Wenn Realität von Strategie abweicht, ist Führung und Management gefragt
Ich bin davon überzeugt, dass Unternehmen für ein langfristiges Überleben eine spezifische Unternehmensgröße benötigen. Zur Bestimmung dieser Größe habe ich keine allgemeingültige Formel parat, so dass wir uns mit LAUDA daran systematisch angenähert haben.
Unser kühnes Ziel des Strategieprojekts Drive250: Wachstum von rund 92 Mio. Euro auf 250 Mio. Euro in fünf Jahren bis 2026. Das entspricht einer Verdopplung der Wachstumsrate von rund elf auf 22 Prozent.
Wir entscheiden uns für die Mittelstands-Beratung Wieselhuber & Partner, mit der wir bereits Anfang der neunziger Jahre erfolgreich zusammenarbeiteten. Wir informieren am 20. April 2021 den Führungskreis und am 25. November 2021 die Gesellschafterversammlung, das höchste Entscheidungsgremium unseres Familienunternehmens. Die Umsetzung erfolgt zum 1. März 2022, vor rund zwei Jahren.
Vier Ziele sind uns besonders wichtig:
Letztes Jahr mussten wir nach 30 Prozent Umsatzwachstum im Jahr 2022 einen kleinen Rückgang verkraften. Das stellte unsere selbstbewusste Wachstumsstory vor ein ernsthaftes Glaubwürdigkeitsproblem.
Ich verglich die Situation anlässlich unseres Welttreffens im September 2023 mit einer Spitzensportlerin. Sie gewinnt Wettkämpfe in ihrer Region, auf nationaler Ebene und tritt schließlich bei ihrem Traum, den olympischen Spielen, an. Sie ist in Top-Form, aber am Tag des Wettkampfs regnet es. Sie kommt zwar als Erste ins Ziel, bleibt mit der gelaufenen Zeit von knapp elf Sekunden aber unter ihren Erwartungen. Natürlich ist sie zunächst enttäuscht, ihre bisherige Bestzeit nicht zu unterbieten. Aber war deshalb ihr jahrelanges Training umsonst? Nein. Sie hat das Rennen gewonnen, hat die Medaille und hätte fast den aktuellen Weltrekord von 10,49 Sekunden gebrochen. Durch das harte Training, die Verbesserung ihrer Technik und ihre absolute Top-Form hat sie alle Chancen, das nächste Mal einen neuen Rekord aufzustellen.Trotz anhaltenden Dauerregens nehmen wir uns dieses Jahr wieder ein deutlich zweistelliges Wachstum vor. Wir haben noch eine Chance, unser Wachstumsziel von 250 Mio. Euro Umsatz bis Ende 2026 zu erreichen. Aber es gibt Szenarien, dass wir unter Ziel bleiben oder es ein bis zwei Jahr später schaffen werden.
Werden wir deshalb mit dem Ziel versagen? Sind wir gar Traumtänzer, naive Visionäre? Nein, die kritische Größe ist zwar mit einem Zeitplan verbunden, aber das Erreichen kein Naturgesetz. Es ist von externen Faktoren abhängig. Zugebenermaßen, die wirtschaftliche Situation hat uns nicht gerade in die Karten gespielt.
Wir müssen uns weiterbewegen und die notwendige Veränderung ohne externe Beratung selbst umsetzen. Dabei ist durch die zusätzliche Belastung zum „Alltagsgeschäft“ viel Disziplin notwendig.
Mein wichtiges Fazit unseres Strategieprojekts mit externer Unterstützung lautet: „Der Anfang ist schwer, aber leichter als das Ende“. Wir haben uns aneinander gewöhnt, aber Projekte sind durch ein Ende definiert, sonst wären es Prozesse.
Familienunternehmen sind meine Leidenschaft // Experte für Change, Konfliktklärung & Generationenwechsel in Familienunternehmen // Autor // Business Angel
1 JahrLieber Gunther, vielen Dank für die Anregung zu dieser Diskussion. Als Begleiter von Transformationsprozessen würde ich mich nie als Berater bezeichnen, trotzdem fühle ich mich - als Change Companion - angesprochen. Die spannende Phase beginnt für Euch jetzt. Projekte - wie Du schreibst - haben ein Ende, Change eigentlich nie ("Die einzige Konstante ist Veränderung"). Die Gedanken Deiner Führungskräfte, Deiner Mitarbeiter und Deine eigenen Gedanken drehen sich weiter: Wie geht Ihr mit den erarbeiteten Ergebnissen um? Wie sind die Reaktionen von den Menschen, die "nicht dabei waren"? Für wie sinnvoll werden die Ergebnisse betrachtet? Welche Gespräche in der Kantine gibt es dazu? Wer beantwortet die Fragen der Mitarbeiter? Wie gehen Deine Führungskräfte, Deine Mitarbeiter & Du mit den Ambivalenzen um? ...mit den Kräften, die bestehende Prozesse erhalten wollen und mit der Energie, die neu definierte Prozesse voranbringen will? ...mit den Widerständen, die sich - willkürlich & unwillkürlich - gegen die Veränderungen stemmen? ....wie könnt ihr die Widerstände in wertvolle Rückmeldungen und Lösungsversuche interpretieren? (ich habe die maximale Zeichenzahl erreicht, ich hänge noch einen Kommentar dran)
bewegt Zukunft gestalten
1 JahrGunther Wobser klasse, dass du immer wieder deine Reflexion und euren Weg teilst. Zur Frage: Ich bin der Meinung man braucht eine eigene Unit für Organisations- und Strategieentwicklung, um die dauerhafte Transformation zu begleiten. Und man ist gut beraten immer wieder mit externen Impulsen den Fokus zu schärfen bzw. weitere Perspektiven zu eröffnen. Dabei kommt es mE ganz stark auf die Haltung und den konzeptionellen Ansatz der Beratenden an. Weiterhin viel Erfolg.
Ich finde Führungspersönlichkeiten für Transformation & Wachstum | Executive Search | Mittelstand & Private Equity
1 JahrLieber Gunther Wobser, es war mir eine Freude, deinen tiefgreifenden Einblick in das Strategieprojekt Drive250 zu lesen. Deine Fähigkeit, inmitten von Herausforderungen Führung und Weitsicht zu bewahren, ist beeindruckend und spiegelt die essentielle Rolle von adaptivem Management in unserer schnelllebigen Zeit wider. Besonders beeindruckt mich, wie LAUDA sich den unvorhersehbaren Gegebenheiten stellt und dabei stets das kühne Ziel nicht aus den Augen verliert. Es ist diese Art von Resilienz und zielorientiertem Denken, die den Mittelstand so einzigartig macht. Deine Offenheit in der Diskussion über die Rolle externer Beratungen und die Bedeutung von internem Wachstum und Selbstreflexion ist sehr wertvoll. Es zeigt, dass echter Fortschritt oft eine Mischung aus externer Expertise und der unerschütterlichen Entschlossenheit des internen Teams erfordert. Auch meine Erfahrungen bestätigen, wie wichtig diese Balance für nachhaltiges Wachstum ist. Ich freue mich darauf, mehr über deine Erfahrungen und Einsichten zu erfahren und hoffe, dass wir bald mal wieder die Möglichkeit haben, uns auszutauschen. Herzliche Grüße, Thomas
Raus aus der Komfortzone!
1 JahrWährend meiner aktiven Zeit als CFO bei der UG Melitta haben wir auch mit Strategieberatern von BCG und McKinsey „zusammen gearbeitet“. Wie so oft im Leben gibt es Pros und Cons, mein persönliches Fazit-auch mit Abstand- ist eher durchwachsen! Eindeutige Priorität hat die Auswahl des Beraters, gerade bei einem Familienunternehmen und die Frage, ob sie auch bei der Umsetzung dabei sein sollen oder eher nicht; auch da gibt es natürlich die bekannten 2 Positionen. Und ja, wenn Realität von Strategie abweicht, was bei uns eher der Regelfall war, dann waren wieder die bewährten internen Profis gefragt! Und zum guten Schluss: Strategiearbeit oder Kulturarbeit, dann bin ich, wie auch andere, überzeugt: Culture eats Strategy for Breakfast, Peter Drucker lässt grüßen.
Geschäftsführender Gesellschafter | Managing Partner at Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Familienunternehmen, Industriegüter, Innovation & New Business
1 JahrLieber Gunther Wobser, herzlichen Dank für die freundlichen Worte und Reflektion unserer langjährigen erfolgreichen Zusammenarbeit in unserem Strategieprojekt Drive250. Ihr Fazit „Der Anfang ist schwer, aber leichter als das Ende“ triff es auf den Punkt. Folgendes erlaube ich mir noch zu ergänzen: - Vertrauen aufbauen und permanent rechtfertigen, - Respekt vor der unternehmerischen Leistung und Kritik stets konstruktiv, - Umsetzung ist anspruchsvoll für Unternehmer/Unternehmen und Berater/Beratung - Erfolg gelingt immer nur im Team! Damit bedanke ich mich bei Ihnen und Ihrem genannten LAUDA-Team sowie bei meinem W&P-Team für die tolle Zusammenarbeit und wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg bei der unternehmerischen Gestaltung der Zukunft von LAUDA! Herzliche Grüße Dirk Artelt