PRINCE2 Edition 2009

Trademarks

Die
in
diesem
Dokument
verwendeten
Markennamen
und
Produktbezeichnungen
unterliegen
im
Allgemeinen

den
gesetzlichen
Bes;mmungen,
insbesondere
dem
warenzeichen-‐,
marken-‐
oder
patentrechtlichen
Schutz.

Alle
Inhalte
basieren
auf
der
oﬃziellen
deutschen
Übersetzung
der
fünFen
englischen
Ausgabe
2009

„Erfolgreiche
Projekte
managen
mit
PRINCE2“
des
Oﬃce
of
Government
Commerce
(OGC)
und
werden

sinngemäß
oder
als
Zitat
wiedergegeben
(Seitenverweise
in
eckigen
Klammern
oder
farbigen
Rahmen).

Es
wir
keine
Gewähr
für
die
Rich;gkeit
der
Inhalte
übernommen.

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
2

Einführung
(I)

Projekt
[3]

Ein
Projekt
ist
eine
für
einen
befristeten
Zeitraum
geschaﬀene

Organisa;on,
die
mit
dem
Zweck
eingerichtet
wurde,
ein
oder

mehrere
Produkte
in
Übereins;mmung
mit
einem

vereinbarten
Business
Case
zu
liefern.

Programm
[244]

Ein
Programm
ist
eine
für
einen
befristeten
Zeitraum

geschaﬀene
Organisa;on
zur
Koordina;on,
Lenkung
und

Kontrolle
mehrerer
zusammengehöriger
Projekte,
die
die

strategischen
Ziele
des
Unternehmens
unterstützen.

PorEolio

Alle
von
einer
Organisa;on
durchgeführten
Programme
und

Projekte.

Merkmale
eines
Projekts
[4]

•  Veränderung

•  Befristet
(eindeu;ger
Start,
eindeu;ges
Ende)

•  Bereichsübergreifend

•  Einzigar;g

•  Unsicherheit

6
Dimensionen
(Variablen)
eines
Projekts
[5]

•  Kosten

•  Zeit

•  Qualität

•  Umfang

•  Risiken

•  Nutzen

Projektmanagement
[4]

...
ist
die
Planung,
Delegierung,
Überwachung
und
Steuerung

aller
Aspekte
eines
Projekts.
Dazu
gehören
die
Mo;va;on
der

Beteiligten
und
die
Projektziele
innerhalb
der
erwarteten

Dimensionen
(6)
eines
Projekts
zu
erreichen.

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
3

Einführung
(II)

Nutzen
von
PRINCE2
[8]

•  Bewährte
Best
Prac;ces
und
Governance

•  Bei
jeder
Art
von
Projekt
einsetzbar

•  Weithin
anerkannt
und
verstanden,
einheitliche

Terminologie

•  Klare
Rollen
und
Verantwortlichkeiten

•  Produktorien;ert

•  Auf
die
jeweilige
Managementebene
abges;mmte
Pläne

•  „Steuern
nach
dem
Ausnahmeprinzip“
(Management
by

Excep;on)
erhöht
Effizienz
und
WirtschaFlichkeit

•  Im
Fokus
steht
die
Erreichung
der
Ziele
des
Business

Case

•  Umfassende
und
ra;onelle
Berichtsstruktur

•  Gewährleistet,
das
alle
Stakeholder
bei
der
Planung
und

Entscheidungsfindung
angemessen
vertreten
sind

•  Fördert
den
Erfahrungsaustausch
und
kon;nuierliche

Verbesserung
in
Organisa;onen

•  Verstärkt
die
Kon;nuität
in
der
Projektarbeit
und

Wiederverwendbarkeit
der
Bestände
eines
Projekts

•  Wertvolles
Diagnosewerkzeug

•  Weltweite
Verbreitung
und
Verfügbarkeit
von

Spezialisten

Kunden-‐/Lieferanten
Beziehung
[35]

•  Der
Kunde
spezifiziert
das
angestrebte
Ergebnis
und

trägt
die
Kosten
des
Projekts

•  Der
Lieferant
stellt
die
benö;gten
personellen

Ressourcen
und
das
Können
(Kenntnisse)
zur
Erbringung

der
Lösung
bereit

•  Die
Beziehung
ist
geprägt
durch
unterschiedliche

Gründe
für
die
Durchführung
des
Projekts,

Managementsysteme,
Governance-‐Strukturen
und

Unternehmenskulturen
-‐>
Auswirkung
auf
Themen,

Prozesse
&
Managementprodukte
[-‐>
251]

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
4

4
Elemente
der
Methode
[6]

•  7
Prinzipien

•  7
Themen
(-‐>
Verfahren)

•  7
Prozesse
(-‐>
Ablauf)

•  Anpassung
an
die
Projektumgebung

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
5

7
Prinzipien
[11]

Ø  Fortlaufende
geschä[liche
RechEergung
(Connued
Business
Jusficaon)

Das
Projekt
muss
einen
berech;gten
Grund
für
seinen
Start
haben
und
es
muss
fortwährend
gewährleistet
sein,
dass
(die

Gül;gkeit
der
Rechmer;gung)
der
Nutzen
beibehalten
wird
sowie
dokumen;ert
(Business
Case)
und
genehmigt
ist.

Ø  Lernen
aus
Erfahrungen
(Learn
from
Experience)

Erfahrungen
aus
anderen
Projekten
oder
anderen
Quellen
werden
gezielt
mit
aufgenommen
und
die
gesammelten

Erfahrungen
im
laufenden
Projekt
festgehalten.

Ø  Definierte
Rollen
und
(Defined
Roles
and
Responsibilies)

In
einem
Projekt
benö;gt
es
definierte
Rollen
und
innerhalb
einer
Organisa;onsstruktur,
in
der
die

Interessen
des
Unternehmens,
der
Benutzer
und
der
Lieferanten
vertreten
sind.

Ø  Steuern
über
Managementphasen
(Manage
by
Stage)

Die
Planung,
Überwachung
und
Steuerung
ist
nach
Phasen
gegliedert.

Ø  Steuern
nach
dem
Ausnahmeprinzip
(Manage
by
Excepon)

Toleranzen
(je
Projektdimension)
regeln
die
Handlungsvollmachten
jeder
Managementebene
des

Projektmanagemenoeams.

Ø  Produktorienerung
(Focus
on
Products)

Das
Projekt
konzentriert
sich
auf
die
Festlegung
und
Lieferung
von
Produkten,
insbesondere
auf
deren
Qualitätskriterien.

Ø  Anpassen
an
die
Projektumgebung
(Tailor
to
Suit
the
Project
Environment)

PRINCE2
wird

auf
die
Größe
(Umfang),
Umgebung,
Komplexität,
Bedeutung,
Fähigkeit
und
Risiken
eines
Projekts

angepasst.

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
6

7
Themen
[19]

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
7

Business
Case

Business
Case

Dokumen;ert,
wie
und
wo
die
geschäFliche
Rechmer;gung
des
Projekts
erarbeitet,
überprüF
und
angepasst

wird.
Außerdem
klärt
es
die
Zuständigkeiten
für
die
geschäFliche
Rechmer;gung.
-‐>
Sicherstellung,
dass
das

Projekt
während
der
gesamten
Laufzeit
auf
die
Ziele
der
Organisa;on
ausgerichtet
bleibt.

Organisaon

Organiza;on

Definiert
Rollen
und
des
Projektmanagemenoeams,
klärt
Delega;onswege
und
beschreibt

wer
in
einem
Projekt
was
zu
tun
hat.
Außerdem
iden;fiziert
das
Thema
die
Notwendigkeit
einer

Kommunika;onsmanagementstrategie
und
wann
und
wie
diese
erarbeitet
wird.

Qualität

Quality

Umfasst
die
Erläuterung
der
Elemente
einer
Qualitätsmanagementstrategie
und
beschreibt
wie,
in
welchen

Prozessen
und
in
welchem
Detaillierungsgrad
und
auf
welcher
Ebene
(Projekt,
Produkt,
Teilprodukt)
Qualität

definiert
und
überprüF
wird
-‐>
Produktbeschreibung.

Pläne

Plans

Beschreibt,
welche
Pläne
in
einem
Projekt
vorhanden
sein
können
und
müssen,
wie
und
durch
wen
diese

erarbeitet
werden
und
welche
Elemente
sie
umfassen.

Risiken

Risk

Umfasst
die
Erläuterung
der
Elemente
einer
Risikomanagementstrategie
und
der
Verfahren
zur
Analyse
von

Risiken,
Planung
der
Gegenmaßnahmen
und
der
laufenden
Überprüfung
des
Risikostatus.
Es
regelt
die

Zuständigkeiten
für
die
Strategie
und
die
Umsetzung
der
Maßnahmen.

Änderung

Change

Beschreibt,
wie
offene
Punkte
(Änderungsanträge,
Spezifika;onsabweichungen,
Probleme/Anliegen),
die

mögliche
Auswirkungen
auf
ein
Projekt
haben
können,
bewertet
und
behandelt
werden
und
die
Erarbeitung

einer
Konfigura;onsmanagementstrategie
zur
sicheren
Dokumenta;on
und
Ablage
der
Lieferergebnisse.

Fortschrif

Progress

Umfasst
die
Mechanismen
für
die
Beobachtung
und
den
Vergleich
der
tatsächlich
erbrachten
Leistungen
mit
den

Planzielen,
die
Erstellung
einer
Prognose
für
die
Projektziele
und
die
Kontrolle
und
Steuerung
inakzeptabler

Abweichungen.

Ø  Aspekte
des
Projektmanagements,
die
kon;nuierlich
behandelt
werden
müssen

Ø  Spiegeln
den
chronologischen
Ablauf
eines
Projekts
wider
-‐>
Verfahren

Themen

Business
Case
[23]

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
8

Roles
&
Responsibili;es

Errichtung
geeigneter
Mechanismen
für

die
Beurteilung,
ob
ein
Projekt

wünschenswert,
lohnend
und

realisierbar
ist
(bleibt),
um
auf
dieser

Grundlage
über
die
(weitere)
Inves;;on

entscheiden
zu
können.

Wünschenswert,
lohnend,
realisierbar
[23]

WÜNSCHENSWERT:
ausgewogenes
Verhältnis
zwischen
Kosten
/
Nutzen
/
Risiken

LOHNEND:
die
Produkte
bieten
den
erwarteten
Nutzen

REALISIERBAR:
die
angestrebten
Produkte
können
geliefert
werden

Output,
Ergebnis,
Nutzen
[24]

OUTPUT:
Spezialistenprodukte
eines
Projekts
(materiell
oder
immateriell)

ERGEBNIS:
die
aus
der
Anwendung
des
Outputs
resul;erende
Veränderung

NUTZEN:
messbare
Verbesserung,
die
aus
einem
Ergebnis
resul;ert

Neg.
Nebeneffekt
[29]

Nega;ves
Ergebnis;
tatsächliche
Konsequenzen
einer
Ak;vität

Inhalte
Business
Case
[267]

•  Zusammenfassung

•  Gründe

•  Op;onen
(Null
Op;on
/
do
nothing,
Min
Op;on,
Min+
Op;on)

•  Erwarteter
Nutzen

•  Erwartete
nega;ve
Nebeneffekte

•  Zeit

•  Kosten

•  Inves;;onsrechnung

•  Hauptrisiken

Ø  Entwurf
in
SU
(Bestandteil
der
Projektbeschreibung),
Detailierung
in
IP
und
Aktualisierung

in
allen
weiteren
Phasen

Managementprodukte

Nutzenrevisionsplan
(Benefits
Review
Plan)
[-‐>
275]

Purpose
Notes

Themen

Organisaon
[35]

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
9

Lenkungsausschuss
(Project
Board)

Erfolg
des
Projekts

Projektleiter
(Project
Manager)

TagesgeschäF
des
Projekts

Projektsicherung
(Project
Assurance)

Überwachung
der
Leistung
des
Projekts
und

der
Produkte
unabhängig
vom
PL/TL

Änderungsausschuss
(Change
Authority)

Prüfung
und
Genehmigung
von

Änderungsanträgen

Teamleiter
(Team
Manager)

Lieferung
der
Produkte
des
Projekts

Projektunterstützung
(Project
Support)

Administra;v,
beratend,
planend,
etc.

Roles
&
Responsibili;es

Defini;on
und
Festlegung
der

Organisa;onsstruktur
des
Projekts
und

die
Zuordnung
der
Zuständigkeiten
und

Verantwortlichkeiten.

Stakeholder
[47]

Personen
oder
Gruppen,
die
am
Ergebnis
des
Projekts
interessiert
sind
oder
Einfluss

darauf
nehmen

Interessenvertreter
(Stakeholder)
eines
Projekts
[36]

•  Unternehmen
(Company),
Sicherstellung,
dass
die
Zielsetzung
des
Projekts
Sinn

macht
und
sich
die
Inves;;on
rechnet

•  Benutzer
(User),
Festlegung
der
Anforderung
zur
Realisierung
eines
Produkts

•  Lieferant
(Supplier),
Durchführung
des
Projekts
nach
den
Wünschen
des
Kunden

Managementprodukte

(Communica;on
Management
Strategy)
[48,
-‐
>
271]

•  Gibt
die
Art
und
Weise
und
Häufigkeit
der
Kommunika;on
mit
den
internen
und

externen
Parteien
eines
Projekts
vor.

•  Im
Rahmen
des
Programmmanagements
Defini;on
der
Informa;onen
für
das

Programm
und
wie
diese
verbreitet
werden

Purpose
Notes

38

Kunde
(Client)

Projektmanagemenoeam

Themen

Organisaon
[38]
–
4
Managementebenen

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
10

Unternehmens-‐
/
Programmmanagement

Benutzer
(User)

AuFraggeber
–
Vorsitzender
des
LA
(Execu;ve)

Benutzervertreter
(Senior
User)

Lieferant
(Supplier)

KundenvertriebsbeauFragter
(Customer
Account
Manager)

Lieferantenvertreter
(Senior
Supplier)

Entwicklungsabteilung
(Supplier
Skill
Management)

Lenkungsausschuss
(Project
Board)

AuFraggeber
–
Vorsitzender
des
LA
(Execu;ve)

Benutzervertreter
(Senior
User)

(Senior
Supplier)

Projektleiter
(Project
Manager)

Teamleiter
(Team
Manager)

Lenken

Managen

Liefern

Änderungsausschuss

(Change
Authority)


(Project
Support)

Projektsicherung

(Project
Assurance)

Themen

Qualität
[53]

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
11

Unternehmens-‐
/

Programmorganisaon

Qualitätssicherung
(projekt-‐extern)

Lenkungsausschuss
(Project
Board)

Projektsicherung
(projekt-‐intern)

Rollen
des
Prüfungsteams
[62]

VORSITZENDER:
Moderator

PRÜFER:
Durchführender

PRODUKTPRÄSENTATOR
/
ERSTELLER:

Vertreter
aus
dem
betreffenden
Bereich

PRÜFUNGSADMINISTRATOR:
Protokollierung

Roles
&
Responsibili;es

Defini;on
und
Umsetzung
der
Mioel,
mit

denen
das
Projekt
Produkte
für
einen

bes;mmten
Zweck
erstellt
und
ihre

Eignung
für
diesen
Zweck
überprüF.

Qualitätsplanung
[54]

Defini;on
der
vom
Projekt
geforderten
Produkte
sowie
der
jeweiligen
Qualitätskriterien
(inkl.

Toleranzen),
die
Qualitätsprüfmethoden
und
die
Qualitätsverantwortlichkeiten
(inkl.
Know-‐how
des

Erstellers
und
Prüfers)
-‐>
vgl.
Qualitätskontrollpfad
[56,
Abb.
6.1]

Qualitätssteuerung
[61]

Implemen;erung,
Überwachung
und
Dokumenta;on
der
Qualitätsprüfmethoden
und

Verantwortlichkeiten,
die
in
der
und
den
Produktbeschreibungen
bzw.

Arbeitspaketen
vereinbart
wurden.

Qualitätssicherung
[54]

Gibt
der
Unternehmens-‐/Programmorganisa;on
die
Sicherheit,
dass
das
Projekt
angemessen
und

ordnungsgemäß
durchgeführt
wird
und
die
Standards
und
Richtlinien
des
Unternehmens-‐/
Programmmanagements
einhält.

Projektsicherung
[55]

Gibt
den
Stakeholdern
des
Projekts
die
Sicherheit,
dass
das
Projekt
angemessen
und
ordnungsgemäß

durchgeführt
wird.

Ziele
der
Qualitätsprüfungstechnik
[62]
-‐>
Prozess
MP

•  Überprüfung
eines
Produkts
auf
Einhaltung
vordefinierter
Qualitätskriterien

•  Schaffung
einer
breiten
Akzeptanz

•  Bestä;gung
der
Fer;gstellung
und
AbnahmebereitschaF
des
Produkts

•  Einfrieren
des
Produkts
für
die
Zwecke
der
Änderungssteuerung

Kundenqualitätserwartungen
vs.
Projektabnahmekriterien
[57]

Aus
allgemein
formulierten
Kundenqualitätserwartungen
werden
detaillierte
Abnahmekriterien

entwickelt,
d.h.
eine
priorisierte
Liste
messbarer
Defini;onen
der
Aoribute,
die
die
Produktgruppe

aufweisen
muss
-‐>
Entwicklung
Produktbeschreibungen.

Managementprodukte

Projektbeschreibung
(Project
Brief)
[-‐>285]

Projektendproduktbeschreibung
(Project
Product
Descrip;on)
[-‐>
282]

Produktbeschreibung
(Product
Descrip;on)
[-‐>
280]

Qualitätsregister
(Quality
Log)
[-‐>
291]

(Quality
Management
Strategy)
[-‐>
290]

Purpose
Notes

54

Themen

Pläne
[71]

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
12

Roles
&
Responsibili;es

Defini;on
wie
die
Produkte
geliefert

werden,
was,
wo
und
wie,
von
wem
und

voraussichtlich
wann
und
mit
welchen

Kosten
erreicht
werden
soll.

Planungsebenen
[72]

(1)
Plan
erstellen

•  PROJEKTPLAN:
(2)
Produkte
definieren
und
analysieren*,
(3)
Ak;vitäten
&

Abhängigkeiten
iden;fizieren,
(4)
Schätzungen
durchführen
(Ressourcen
und

Aufwand
für
Ak;vitäten),
(5)
Zeitplan
aufstellen,
(6)
Risiken
analysieren,
(7)
Plan

dokumen;eren

•  PHASENPLÄNE:
Ebene
Managementphase,
jedoch
detaillierter
als
Projektplan

•  TEAMPLÄNE:
Ebene
Arbeitspaket,
jedoch
detaillierter
als
Phasenplan

•  AUSNAHMEPLÄNE:
Maßnahmen
als
Folge
einer
Toleranzabweichung

Aufgaben
der
produktbasierten
Planung
[73]

•  (2.1)
(Project
Product
Descrip;on)
[-‐>
282]

•  (2.2)
Produktstrukturplan;
Produktzerlegung
bis
zur
gewünschten

Detaillierungs;efe

•  (2.3)
Produktbeschreibung
(Product
Descrip;on)
[-‐>
280]

•  (2.4)
Produkmlussdiagramm;
Reihenfolge
und
Abhängigkeiten
der
Produkte

Darstellung

•  Interne
Produkte
=
Rechtecke

•  Externe
Produkte
=
Kreise
/
Ellipsen

Purpose
Notes

Themen

Risiken
(I)
[89]

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
13

(Project
Support)

Risikoregister

Risikoeigentümer
(Risk
Owner)

verantwortlich
für
das
Management,
die

Überwachung
und
die
Kontrolle
eines

bes;mmten
Risikos

Risikobearbeiter
(Risk
Aconee)

verantwortlich
für
die
Ergreifung
einer
/

mehrerer
Maßnahmen
zur
Behandlung

eines
bes;mmten
Risikos

Roles
&
Responsibili;es

Unsicherheiten
iden;fizieren,
bewerten

und
steuern,
um
dadurch
die

Erfolgschancen
des
Projekts
zu
erhöhen.

Risiko
[89]

Ereignis(se),
deren
Eintreten
ungewiss
ist,
aber
deren
Eintreten
Auswirkungen
auf
die

Erreichung
der
Projektziele
haben
wird.

•  BEDROHUNG:
unsicheres
Ereignis,
das
nega;ve
Auswirkungen
haben
könnte

•  CHANCE:
unsicheres
Ereignis,
das
posi;ve
Auswirkungen
haben
könnte

Risikobereitscha[
vs.
Risikotoleranzen
[91]

•  RISIKOBEREITSCHAFT:
BereitschaF
einer
Organisa;on
Risiken
einzugehen

•  RISIKOTOLERANZEN:
Grenzwerte
der
Risikobelastung,
welche
als
akzeptabel
eingestuF

werden
und
die
bei
Überschreitung
die
Erstellung
des
Ausnahmeberichts
auslösen

Risikomanagementprozess
[92]

•  IDENTIFIZIEREN:
(KONTEXT)
Beschaffung
von
Informa;onen
über
das
Projekt,
um
die

gefährdeten
Ziele
des
Projekts
zu
verstehen
und
die
aufstellen

zu
können;
(RISIKEN)
Erkennung
von
Bedrohungen
und
Chancen,
die
Auswirkungen
auf
die

Projektziele
haben
können

•  BEWERTEN:
(EINSCHÄTZEN)
Eintrioswahrscheinlichkeit,
Auswirkung
und
Eintriosnähe

iden;fizierter
Bedrohungen
und
Chancen;
(BEURTEILEN)
genereller
Schweregrad
der
das

Projekt
gefährdenden
Risiken

•  PLANEN:
Ergreifung
geeigneter
Maßnahmen
zur
Behandlung
der
iden;fizierten

Bedrohungen
und
Chancen,
um
im
Idealfall
Bedrohungen
zu
besei;gen
oder
zu
verringern

und
Chancen
zu
maximieren
-‐>
Kategorien
der
Risikobehandlung
[98]

•  IMPLEMENTIEREN:
Gewährleistung,
dass
geplante
Maßnahmen
zur
Behandlung
von
Risiken

durchgeführt
werden,
ihre
Effek;vität
kontrolliert
wird
und
Korrekturmaßnahmen

ergriffen
werden,
wenn
die
Behandlung
nicht
den
gewünschten
Erfolg
zeigt;
eindeu;ge

Zuordnung
von
Rollen
&
-‐>
Risikoeigentümer,
-‐bearbeiter

•  KOMMUNIZIEREN:
Sicherstellung,
dass
Informa;onen
über
die
Bedrohungen
und
Chancen

des
Projekts
sowohl
innerhalb
des
Projekts
als
auch
extern
an
die
Steakholder

weitergegeben
werden

Purpose
Notes

Kategorien
der
Risikobehandlung
[98]

Risikobudget
[101]

Eine
im
Projektbudget
für
die
Finanzierung
bes;mmter

Maßnahmen
zur
Behandlung
der
Bedrohungen
und
Chancen

des
Projekts
reservierte
Summe.
Das
Risikobudget
sollte
so

bemessen
werden,
dass
die
bekannten
Risiken
abgedeckt
und

Reserven
für
unbekannte
Risiken
vorhanden
sind.

Managementprodukte

(Risk
Managements
Strategy)
[-‐>

293]

Risikoregister
(Risk
Log)
[-‐>
295]

Risikobeschreibung
[94]

URSACHE:
Risikoquelle,
Risikotreiber,
d.h.
poten;elle
Auslöser

EREIGNIS:
Erläuterung
der
Unsicherheit
bezogen
auf
die

Bedrohung
/
Chance

AUSWIRKUNG:
Konsequenzen,
die
sich
für
die
Ziele
des
Projekts

ergeben
würden,
wenn
dieses
Risiko
eintreten
würde

Risikowahrscheinlichkeit,
-‐auswirkungen
und
–umgebung
[96]

Darstellung
in
einem
graﬁschen
Risikoproﬁl
zeigt
die
Situa;on

zu
einem
bes;mmten
Zeitpunkt

-‐>
Momentaufnahme
der
Risikoumgebung

Inhärente
und
sekundäre
Risiken
sowie
Restrisiko
[97]

INHÄRENTE
RISIKEN:
innewohnendes
Risiko

SEKUNDÄRE
RISIKEN:
Risiken,
die
erst
nach
Behandlung
des

primären
/
eigentlichen
Risikos
auFreten
können

RESTRISIKO:
verbleibendes
Risiko
nach
der
Durchführung
von

Maßnahmen
zur
Behandlung
des
Risikos

Themen

Risiken
(II)
[89]

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
14

Notes

Bedrohungen
Chancen

Vermeiden
Ergreifen

Reduzieren

(Wahrscheinlichkeit
und/oder
Auswirkung)

Steigern

Eventualplan

(reduziert
nur
Auswirkung)

Übertragen

(reduziert
nur
Auswirkung)

Teilen
Teilen

Akzep;eren
Ablehnen

Themen

Änderungen
(I)
[105]

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
15

Roles
&
Responsibili;es

Iden;fika;on,
Bewertung
und
Steuerung

potenzieller
und
genehmigter

Änderungen
der
Baseline.

Offener
Punkt
[106]

Ungeplantes
Ereignis
das
eingetreten
ist
und
behandelt
werden
muss

Arten
offener
Punkte
[106]

ÄNDERUNGSANTRAG:
Vorschlag
zur
Änderung
einer
Baseline

SPEZIFIKATIONSABWEICHUNG:
zu
erfüllende
Anforderung,
die
derzeit
nicht
gegeben
ist

(Beachte:
Konzession
=
genehmigte
Spezifika;onsabweichung)

PROBLEM/ANLIEGEN:
sons;ge
Punkte,
dessen
Lösung
/
Eskala;on
Aufgabe
des
PM
sind

Änderungsbudget
[108]

Summe,
auf
die
sich
Kunde
und
Lieferant
zur
Finanzierung
der
Kosten
von

Änderungsanträgen
und
evtl.
Analysen
einigen

Managementprodukte

Konfigura;onsmanagementstrategie
(Configura;on
Management
Strategy)
[-‐>
273]

Konfigura;onsdatensatz
(Configura;on
Item
Record)
[-‐>272]

Offener-‐Punkt-‐Bericht
(Issue
Report)
[-‐>276]

Register
offener
Punkte
(Issue
Register)
[-‐>292]

ProduktstatusauskunF
(Product
Status
Account)
[-‐>284]

Projekoagebuch
(Daily
Log)
[-‐>289]

Purpose
Notes

Themen

Änderungen
(II)
[105]

Akvitäten
des
Konfiguraonsmanagements
[108]

Planen
Festlegung
der
für
das
Projekt
notwendigen

Erfassungs;efe
des
Konfigura;onsmanagements

und
überlegen,
wie
dieses
Niveau
erreicht

werden
kann

Iden;fizieren
Festlegung
des
Systems
zur
Spezifika;on
und

Iden;fika;on
von
Produktversionen

(Konfigura;onselemente)
auf
der
benö;gten

Erfassungs;efe

Steuern
Abnahme
und
Einfrieren
(Baseline
/
Bezugswert)

von
Produkten
sowie
Ausführung
von

Änderungen
nur
mit
Zus;mmung
der

zuständigen
Stellen

Status

protokollieren

Weitermeldung
aller
aktuellen
und
historischen

Daten
zu
jedem
einzelnen
Produkt
in
Form
einer

ProduktstatusauskunF

Verifizieren
und

Audit

Überprüfen
/
Kontrollieren,
ob
der
aktuelle

Status
aller
Produkte
mit
dem
genehmigten
und

in
den
Konfigura;onsdatensätzen
vermerkten

Produktstatus
übereins;mmt

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
16

Verfahren
zur
Steuerung
offener
Punkte
/
Änderungen
[109]

Erfassen
•  Art
des
offenen
Punkts
festlegen

•  Schweregrad
/
Priorität
festlegen

•  Protokollieren
/
registrieren

Untersuchen
•  Auswirkungen
auf
Ziele,
Business
Case
und

Risikoprofil
des
Projekts
bewerten

•  Schweregrad
/
Priorität
prüfen

Vorschlagen
•  Op;onen
iden;fizieren

•  Op;onen
beurteilen

•  Op;onen
empfehlen

Entscheiden
•  Eskalieren,
wenn
delegierte
Befugnisse

überschrioen
werden
oder

•  Empfohlene
Op;on
genehmigen,
ablehnen

oder
aufschieben

Implemen;eren
•  Korrekturmaßnahme
einleiten

•  Aufzeichnungen
und
Pläne
aktualisieren

Themen

Fortschrif
(I)
[117]

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
17

Lenkungsausschuss
(Project
Board)

Freigabe
von
Managementphasen

Roles
&
Responsibili;es

Einrichtung
von
Mechanismen
für
die

Beobachtung
und
den
Vergleich
der

tatsächlich
erbrachten
Leistungen
mit

den
Planzielen,
die
Erstellung
einer

Prognose
für
die
Projektziele
sowie
die

Kontrolle
und
Steuerung
inakzeptabler

Abweichungen.

Managementphasen
[120]

Abschnioe,
in
denen
das
Projekt
gesteuert
wird.
Am
Ende
der
Managementphasen
ist
der
Zeitpunkt,
an
dem
der

LA
den
Projekmortschrio
prüF
und
entscheidet,
die
nächste
Phase
freizugeben
(Grundlage
u.a.:
Business
Case,

Projektplan,
Phasenplan,
Risikoregister)

•  Zusammenstellung
von
Ak;vitäten
/
Produkten,
deren
Lieferung
als
Einheit
erfolgt

•  Anzahl
und
Länge
ergibt
sich
aus
Planungshorizont,
Entscheidungspunkte,
Art
&
Laufzeit
des
Projekts,

technischen
Phasen,
Programmak;vitäten,
Risiken
-‐>
größere
Risiken
trennen,
Meilensteine
berücksich;gen

•  LA
gibt
immer
nur
eine
Managementphase
frei!

Managementphasen
vs.
technische
Phasen
[122]

MANAGEMENTPHASEN:
stehen
für
die
Zusage
von
Ressourcen
und
die
Freigabe
von
Mioeln

-‐>
keine
Überschneidungen

TECHNISCHE
PHASEN:
sind
durch
den
Einsatz
spezieller
Fachkenntnisse
charakterisiert
(Produkterstellung)

-‐>
häufige
Überschneidungen

Ø  Das
Ende
von
Management-‐
und
technischen
Phasen
nach
Möglichkeit
zusammenlegen

Ereignisgesteuerte
vs.
zeitgesteuerte
Steuerungsmifel
[123]

Planen,
delegieren,
überwachen,
steuern

EREIGNISGESTEUERT:
kommen
bei
AuFreten
eines
bes;mmten
Ereignisses
zum
Einsatz

-‐>
Steuerung
/
Entscheidungsfindung*

ZEITGESTEUERT:
kommen
in
bes;mmten
zeitlichen
Abständen
zum
Einsatz

-‐>
Überwachung
/
Berichterstaoung**

Managementprodukte

Projekoagebuch
(Daily
Log)
[-‐>289]

Erfahrungsprotokoll
(Lessons
Log)
[-‐>270]

Arbeitspaket
(Work
Package)
[-‐>264]

Phasenabschlussbericht
(End
Stage
Report)
[-‐>277]*

Projektabschlussbericht
(End
Project
Report)
[-‐>284]*

Erfahrungsbericht
(Lessons
Report)
[-‐>269]

Teamstatusbericht
(Checkpoint
Report)
[-‐>296]**

Projektstatusbericht
(Highlight
Report)
[-‐>288]**

Ausnahmebericht
(Excep;on
Report)
[-‐>266]*

Offener
Punkt
Bericht
(Issue
Report)
[-‐>276]*

Purpose
Notes

Themen

Fortschrif
(II)
[117]

Toleranzbereiche

[118]

Toleranzen
auf

Projektebene

Toleranzen
auf

Phasenebene

Toleranzen
auf

Arbeitspaket-‐
ebene

Toleranzen
auf

Produktebene

Zeit
Projektplan
Phasenplan
Arbeitspaket

Kosten
Projektplan
Phasenplan
Arbeitspaket

Umfang
Projektplan
Phasenplan
Arbeitspaket

Risiko
Risiko-‐
management-‐
strategie

Phasenplan
Arbeitspaket

Qualität
Projekt-‐
endprodukt-‐
beschreibung

Produkt-‐
beschreibung

Nutzen
Business
Case

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
18

4
Managementebenen

Delega;on
von
Toleranzen
und
Berichterstaoung

über
erzielte
und
prognos;zierte
Fortschrioe

Ausnahme
[117]

Eine
Situa;on,
in
der
eine
Abweichung
über
die
vereinbarten
Toleranzgrenzen

hinaus
vorhersehbar
ist

Toleranzen
[117]

Zulässige
Abweichungen
von
den
Planvorgaben,
die
ohne
sofor;ge
Eskala;on
an

die
nächsthöhere
Managementebene
akzep;ert
werden
können

Notes

Unternehmens-‐
/
Programmmanagement

(Enterprise
/
Program
Management)

Lenkungsausschuss

(Project
Board)

Projektleiter

(Project
Manager)

Teamleiter

(Team
Manager)

Projekooleranzen

Phasentoleranzen

Toleranzen
auf

Arbeitspaketebene

Projekmortschrio/

Ausnahmen

Fortschrio/Ausnahmen

In
der
Phase

Fortschrioe/Offene
Punkte

bei
Arbeitspaketen

•  Offener
Punkt
Bericht

•  Ausnahmebericht

•  Ausnahmeplan

•  Register
OP‘e

•  Änderungsantrag

Spezifika;ons-‐
abweichung

Prozesse

Überblick

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
19

Ø  Vorbereiten
eines
Projekts
Star;ng
up
a
Project
(SU)

Ø  Lenken
eines
Projekts
Direc;ng
a
Project
(DP)

Ø  Ini;ierung
eines
Projekts
Ini;a;ng
a
Project
(IP)

Ø  Steuern
einer
Phase
Controlling
a
Stage
(CS)

Ø  Managen
der
Produktlieferung
Managing
Product
Delivery
(MP)

Ø  Managen
eines
Phasenübergangs
Managing
a
Stage
Boundary
(SB)

Ø  Abschließen
eines
Projekts
Closing
a
Project
(CP)

Prozess

•  Strukturierte
Abfolge
von
Ak;vitäten
die
aus
(empfohlenen)
Maßnahmen
bestehen
und
auf
die
Erreichung
eines
bes;mmten

Ziels
gerichtet
ist

•  Umwandlung
eines
deﬁnierten
Input
in
einen
deﬁnierten
Output

Notes

Prozesse

Managementphasen
&
-‐ebenen

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
20

Vor
dem
Projekt

Ini;ierungs-‐
phase

Nachfolgende

Phase(n)

Letzte
Phase

Lenken

Managen

Liefern

Lenkungsausschuss

Projektleiter

Teamleiter

Lenken
eines
Projekts
(DP)

Managen
der

Produktlieferung

(MP)

Managen
der

Produktlieferung

(MP)

Steuern
einer
Phase

(CS)

Managen

des
Phasen-‐
übergangs

(SB)

Ini;ieren
des

Projekts
(IP)

Steuern
einer
Phase

(CS)

Managen

des
Phasen-‐
übergangs

(SB)

Abschließen

eines

Projekts
(CP)

Vorbereiten

eines
Projekts

(SU)

Management-‐

phasen

Management-‐

ebenen

Accountable

Responsible

Prozesse

Vorbereiten
eines
Projekts
-‐
Starng
up
a
Project
(SU)
[139]

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
21

•  WirtschaFliche
Rechmer;gung
der

Ini;ierung
des
Projekts
(Business
Case
E.)

•  Vorhandensein
aller
notwendigen

und
Befugnisse
für

die
Ini;ierung
des
Projekts

•  Vorhandensein
ausreichender

Informa;onen
für
die
Defini;on
und

Bestä;gung
des
Projektumfangs

(Projektbeschreibung)

•  Bewertung
von
Alterna;ven
zur

Durchführung
des
Projekts
und

Projektlösungsansatz
auswählen

•  Geeignete
Personalbesetzung
für
die

Durchführung
der
Ini;ierungsphase
und/
oder
Projektmanagementrollen

•  Planung
der
Ini;ierungsphase

•  Effiziente
Zeitnutzung

Objec;ves

In
diesem
Prozess
wird
aus
einer
Idee

des
Unternehmens
eine

Projektbeschreibung
erstellt,
um
zu

entscheiden,
ob
das
Projekt
durchgeführt

werden
soll.

Projektmandat

(Project
Mandate)
[140]

•  Alle
Informa;onen
die
ein
Projekt
auslösen
können,
z.B.
Machbarkeitsstudie

•  Geeigneter
AuFraggeber
sollte
aus
Infos
iden;fiziert
werden
können

•  Ableitung
/
Entwicklung
der
Projektbeschreibung

Business
Case
[267]

Dokumenta;on
der
Rechmer;gung
für
ein
Projekt,
basierend
auf
geschätzten
Kosten

im
Vergleich
zu
erwartetem
Nutzen
und
den
dagegenstehenden
Risiken

Projektbeschreibung

(Project
Brief)
[285]

•  Ausgangsbasis
für
die
durch
den
Lenkungsausschuss
bzgl.

der
Ini;ierungsphase

•  Business
Case
Entwurf
ist
Bestandteil
der
Projektbeschreibung!

Ø  Business
Case
und
Projektbeschreibung
erfordern
regelmäßige
und
häufige

Abs;mmungen
zwischen
Projektmanager,
Lenkungsausschuss
und
anderen

Interessengruppen

Ø  Kundenqualitätserwartungen
>
Projektabnahmekriterien
>

-‐>
vgl.
Thema:
Qualität

Purpose
Context

Prozesse

Vorbereiten
eines
Projekts
-‐
Starng
up
a
Project
(SU)
[139]
Unternehmens-‐
/

Programmorganisaon

Projektmandat

Lenkungsausschuss
(Project
Board)

Freigabe
Ini;ierungsphase,

Projektbeschreibung,
Phasenplan,

Befugnisse
PM

Managementprodukte

•  Projektbeschreibung
(Project
Brief)

•  Projektendproduktbeschreibung
(Project
Product
Descrip;on)

•  Business
Case
Entwurf
(Business
Case
DraF)

•  Phasenplan
(Stage
Plan)
für
Ini;ierungsphase

•  Erfahrungsprotokoll
(Lessons
Log)

•  Projekoagebuch
(Daily
Log)

Roles
&
Responsibili;es
Notes

•  Projektmandat
(Project
Mandate)
1.  AuFraggeber
und
Projektmanager

ernennen

2.  Vorhandene
Erfahrungen
erfassen

3.  Projektmanagemenoeam
entwerfen

und
ernennen

4.  Business-‐Case-‐Entwurf
erstellen

5.  Projektlösungsansatz
auswählen
und

Projektbeschreibung

zusammenstellen

6.  Ini;ierungsphase
planen

•  Antrag
auf
Projek;ni;ierung

•  Rollenbeschreibungen

•  Projektlösungsansatz

•  Managementprodukte

Input
Output
Ac;vi;es

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
22

Prozesse

Lenken
eines
Projekts
-‐
Direcng
a
Project
(DP)
[153]

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
23

Sicherstellung,
dass

•  Die
Befugnis
für
die
Ini;ierung
des

Projekts
vorhanden
ist

•  Die
Befugnis
für
die
Lieferung
der

Projektprodukte
vorhanden
ist

•  Die
Steuerung
und
Überwachung
des

Projekts
gegeben
ist
und
die

WirtschaFlichkeit
gewährleistet
bleibt

•  Schniostelle
zum
Unternehmens-‐
/

Programmmanagement
unterhalten

wird

•  Die
Befugnis
für
einen
Abschluss
des

Projekts
vorhanden
ist

•  Pläne
für
die
Realisierung
des

angestrebten
Nutzens
über
den

Projektabschluss
hinaus
gesteuert
und

geprüF
werden

Objec;ves

Der
Lenkungsausschuss
tri•
die

wesentlichen
Entscheidungen
für
das

Projekt
und
entscheidet
bei
Ausnahmen

über
den
Fortgang
des
Projekts.

Lenkungsausschuss
(Project
Board)

•  Steuern
nach
dem
Ausnahmeprinzip

•  Überwacht
das
Projekt
durch
vorgelegte
Berichte

•  Steuert
das
Projekt
mithilfe
einer
kleinen
Anzahl
von
Entscheidungspunkten

Projektleiter
(Project
Manager)

•  Informiert
den
Lenkungsausschuss
bei
Ausnahmesitua;onen

Ø  Während
des
Projekts
ist
ein
kon;nuierlicher
Informa;onsaustausch
zwischen

Lenkungsausschuss
und
Unternehmens-‐/Programmmanagement
notwendig

Ø  Der
Kommunika;onsbedarf
und
die
Art
des
Informa;onsaustauschs
werden
in
der

festgelegt

Purpose
Context

Prozesse

Lenken
eines
Projekts
-‐
Direcng
a
Project
(DP)
[153]
Roles
&
Responsibili;es
Notes

•  Antrag
auf
Projek;ni;ierung

•  Antrag
auf
Ausführung
des
Projekts

•  Antrag
auf
Ausführung
des
nächsten

Phasen-‐
oder
Ausnahmeplans

•  Ausnahme
melden

•  Weisungsanfragen

•  Empfehlung
des
Projektabschlusses


1.  Ini;ierung
freigeben

2.  Projekt
freigeben

3.  Phasen-‐
oder
Ausnahmeplan

freigeben

4.  Ad-‐hoc-‐Anweisungen
geben

5.  Projektabschluss
freigeben

•  Freigabe
der
Projek;ni;ierung

•  Freigabe
des
Projekts

•  Freigabe
Phasen-‐
oder
Ausnahmeplan

•  Anforderung
Ausnahmeplan

•  Ratschläge
/
Entscheidungen
des
LA

•  Freigabe
Projektabschluss


Input
Output
Ac;vi;es

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
24

Prozesse

Iniieren
eines
Projekts
-‐
Iniang
a
Project
(IP)
[167]

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
25

Verständnis
schaffen

•  Gründe
für
das
Projekt,
den
erwarteten

Nutzen
und
damit
verbundenen
Risiken

•  Umfang
der
durchzuführenden
Arbeiten
und

welche
Produkte
geliefert
werden
sollen

•  Wie
und
wann
die
Projektprodukte
geliefert

werden
und
welche
Kosten
entstehen

•  Wer
an
der
im
Projekt

beteiligt
ist

•  Wie
die
geforderte
Qualität
erreicht
wird

•  Wie
Baselines
festgelegt
und
gesteuert

werden

•  Wie
Risiken,
offene
Punkte
und
Änderungen

iden;fiziert,
bewertet
und
gesteuert
werden

•  Wie
der
Projekmortschrio
überwacht
und

gesteuert
wird

•  Wer
wann
welche
Informa;onen
in
welchem

Format
benö;gt

•  Wie
die
Projektmanagementmethode
an
die

Anforderungen
des
Projekts
angepasst
wird

Objec;ves

Es
wird
aufgezeigt,
wie
das
Projekt

ablaufen
soll
und
seine
Ziele
erreicht.

Schaffung
einer
soliden
Grundlage,
die

der
Organisa;on
ein
klares
Bild
davon

vermioelt,
was
mit
den
geplanten

Arbeiten
verbunden
ist,
bevor
größere

finanzielle
Mioel
zugesagt
werden.

Grundstein
für
die
erfolgreiche
Durchführung
eines
Projekts
[168]

Um
das
Engagement
aller
Beteiligten
zu
gewinnen,
muss
jedem
Einzelnen
klar
sein,

•  Warum
das
Projekt
notwendig
ist,

•  Welches
Ziel
damit
verfolgt
wird,

•  Wie
das
Ergebnis
zu
erreichen
ist
und

•  Welche
er
selbst
hat.

Ø  Lenkungsausschuss
entscheidet,
ob
das
Projekt
ausreichend
auf
die

Unternehmens-‐
oder
Programmziele
abges;mmt
ist
und
seine
Fortsetzung

genehmigt
werden
kann

Ø  Projektmanager
erstellt
Managementprodukte,
die
für
die
vom
Lenkungsausschuss

vorgegebenen
Steuerungsmechanismen
benö;gt
werden

Projektleitdokumentaon
(Project
Iniaon
Document)
[287]

Defini;on
des
Projekts,
d.h.
Lieferung
der
Grundlagen
für

•  Die
Steuerung
des
Projekts
und

•  Die
Beurteilung
der
insgesamt
erzielten
Erfolge.

Ø  Gibt
die
Richtung
und
den
Umfang
des
Projekts
vor

Ø  Bildet
zusammen
mit
dem
Phasenplan
den
„Vertrag“
zwischen
Projektmanager

und
Lenkungsausschuss

Purpose
Context

Prozesse

Iniieren
eines
Projekts
-‐
Iniang
a
Project
(IP)
[167]
Lenkungsausschuss
(Project
Board)

•  Freigabe
Projekt,

Projektleitdokumenta;on,

Nutzenrevisionsplan

•  Review
Erfahrungsprotokoll

•  4
Managementstrategien
(Risiko-‐,
Qualitäts-‐,
Konfigura;ons-‐,
Kommunika;ons-‐)

•  Stakeholderanalyse

•  Produktbasierte
Planungstechnik

Managementprodukte

•  Projektleitdokumenta;on
(Process
Ini;a;on
Document
–
PID)

•  Produktbeschreibung
(Product
Descrip;on)

•  Nutzenrevisionsplan
(Benefits
Review
Plan)

•  Konfigura;onsdatensatz
(Configura;on
Item
Record)

•  Qualitätsregister
(Quality
Log)

•  Register
offener
Punkte
(Issue
Register)

•  Risikoregister
(Risk
Log)

Roles
&
Responsibili;es
Notes

•  Freigabe
der
Projek;ni;ierung
1.  Risikomanagementstrategie
erstellen

2.  Qualitätsmanagementstrategie
erstellen

3.  Konfigura;onsmanagementstrategie

erstellen

4.  Kommunika;onsmanagementstrategie

erstellen

5.  Projektsteuerungsmioel
(Berichtswesen

und
PhasenauFeilung)
einrichten

6.  Projektplan
erstellen

7.  Business
Case
verfeinern
(ab
IP

eigenständiges
Dokument)

8.  Projektleitdokumenta;on

zusammenstellen

•  Antrag
auf
Ausführung
des
Projekts


Input
Output
Ac;vi;es

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
26

Prozesse

Steuern
einer
Phase
-‐
Controlling
a
Stage
(CS)
[187]

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
27

•  Konzentra;on
der
Arbeiten
auf
die

Lieferung
der
für
die
Phase
geplanten

Produkte
unter
Einhaltung
der

Zielvorgaben
und
Toleranzen

•  Sicherstellung,
dass
Risiken
und
oﬀene

Punkte
unter
Kontrolle
sind

•  Wiederholte
Prüfung
Business
Case

Objec;ves

Diese
Phase
beschreibt
das
tagtägliche

Management
durch
den
PL,
d.h.
anfallende

Arbeiten
zuzuweisen
und
zu
verfolgen,

oﬀene
Punkte
zu
bearbeiten,
erzielte

Fortschrioe
an
den
LA
zu
berichten
und
ggfs.

Korrekturmaßnahmen
einzuleiten,
damit
die

Phase
innerhalb
der
Toleranzen
bleibt.

Ø  Dieser
Prozess
wird
in
jeder
Managementphase
angewendet,
in
der

Spezialistenprodukte
hergestellt
werden

Ø  Laufende
Kontrolle
der
durchgeführten
Arbeiten
ist
für
den
letztendlichen
Erfolg

eines
Projekts
unverzichtbar

Purpose
Context

Prozesse

Steuern
einer
Phase
-‐
Controlling
a
Stage
(CS)
[187]
Lenkungsausschuss
(Project
Board)

•  Ad-‐hoc
Anweisungen
geben

•  Reak;on
auf
Ausnahmebericht

•  Überprüfung

Managementprodukte

•  Arbeitspakete
(Work
Packages)

(Excep;on
Reports)

•  Offener-‐Punkt-‐Bericht
(Issue
Report)

•  Projektstatusbericht
(Highlight
Reports)

•  Teamstatusbericht
(Checkpoint
Report)

(Quality
Log)

•  Register
offener
Punkte
(Issue
Register)

(Risk
Log)

Roles
&
Responsibili;es
Notes

•  Freigabe
Phasen-‐
oder
Ausnahmeplan

•  Anforderung
Ausnahmeplan

•  Ratschläge
/
Entscheidungen
des
LA

•  Abgeschlossenes
Arbeitspaket

•  Neuer
offener
Punkt

•  Neues
Risiko


1.  Arbeitspaket
freigeben

2.  Status
eines
Arbeitspakets
prüfen

3.  Abgeschlossene
Arbeitspakete

entgegennehmen

4.  Phasenstatus
prüfen

5.  Über
Projektstatus
berichten

6.  Offene
Punkte
und
Risiken
erfassen

und
untersuchen

7.  Offene
Punkte
und
Risiken
eskalieren

8.  Korrekturmaßnahme
einleiten

•  Freigabe
der
Lieferung
eines

Arbeitspakets

•  Ausnahme
melden

•  Weisungsanfragen


Input
Output
Ac;vi;es

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
28

Prozesse

Managen
der
Produktlief.
-‐
Managing
Product
Delivery
(MP)
[207]

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
29

Sicherstellung,
dass

•  Arbeiten
an
Produkten,
die
dem
Team

zugeteilt
wurden,
ordnungsgemäß

genehmigt
und
vereinbart
werden

•  TL,
Teammitglieder
und
Lieferanten

sich
darüber
im
Klaren
sind,
was

hergestellt
werden
soll
und
welcher

Arbeits-‐,
Kosten-‐
bzw.
Zeitaufwand

dafür
veranschlagt
wurde

•  Die
Lieferung
der
geplanten
Produkte

den
Erwartungen
entspricht
und

innerhalb
der
Toleranzgrenzen
erfolgt

•  Der
PL
in
einem
vereinbarten
Turnus

präzise
Informa;onen
über
den

erzielten
Fortschrio
erhält,
damit
die

Erwartungen
gesteuert
werden

Objec;ves

Steuerung
und
Kontrolle
der
Beziehung

zwischen
PL
und
TL,
indem
formelle

Anforderungen
an
die
Annahme,

Ausführung
und
Lieferung
der

Projektarbeiten
gestellt
werden.

Perspekve
/
Prozess

•  Teamleiter
-‐>
Sicherstellung
der
Produktlieferung

•  Projektleiter
-‐>
Managen
einer
Phase

Ø  TL
stellt
sicher,
das
Produkte
vom
Team
erstellt
und
an
das
Projekt
geliefert

werden

Ø  Bei
externen
Lieferanten,
die
nicht
mit
PRINCE2
arbeiten,
deﬁniert
der
Prozess
die

notwendige
Schniostelle
zwischen
TL
und
dem
PRINCE2
Projektmanagement

Arbeitspaket


•  6
Dimensionen
+
Toleranzen

•  Risiken

•  Anforderungen
an
Berichterstaoung

Purpose
Context

Prozesse

Managen
der
Produktlief.
-‐
Managing
Product
Delivery
(MP)
[207]
Managementprodukte

•  Arbeitspakete
(Work
Packages)

•  Teamplan
(Team
Plan)

(Checkpoint
Report)

(Quality
Log)

(Conﬁgura;on
Item
Record)

Roles
&
Responsibili;es
Notes

•  Freigabe
der
Lieferung
eines

Arbeitspakets


1.  Arbeitspaket
annehmen

2.  Arbeitspaket
ausführen

3.  Arbeitspaket
abliefern

•  Abgeschlossenes
Arbeitspaket

•  Neuer
oﬀener
Punkt

•  Neues
Risiko


Input
Output
Ac;vi;es

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
30

Prozesse

Managen
eines
Phasenüber.
-‐
Managing
a
Stage
Boundary
(SB)
[215]

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
31

•  Bestä;gung
gegenüber
dem
LA,
dass

die
im
Phasenplan
genannten

Produkte
fer;ggestellt
sind
und

abgenommen
wurden

•  Phasenplan
für
nächste
Phase

erstellen

•  PID
prüfen
und
ggfs.
aktualisieren

•  LA
alle
Infos
bereitstellen,
so
dass
die

Erfolgsaussichten
des
Projekts

bewertet
werden
können
und
die

Risikositua;on
dargestellt
werden

kann

•  Erfahrungen
zusammenfassen

•  Freigabe
nächster
Phase
beantragen

Objec;ves

Zusammenstellung
der
Ergebnisse
durch

den
PL,
so
dass
LA
den
Erfolg
der

aktuellen
Phase
beurteilen,
die
nächste

Phase
freigeben,
den
aktualisierten

Projektplan
prüfen,
die
geschäFliche

Rechmer;gung
veriﬁzieren
und
die

Risiken
abschätzen
kann.

Bedeutung
von
„nächste
Phase“

Ø  Phasenplan
aufgrund
des
Phasenabschlussberichts
ODER

Ø  Ausnahmeplan
aufgrund
des
Ausnahmeberichts,
d.h.
Toleranzgrenzen
wurden

überschrioen

Ende
einer
Phase

Ø  Prüfung,
ob
das
Projekt
weiterhin
auf
das
rich;ge
Ziel
ausgerichtet
ist

Ø  Entscheidung,
ob
das
Projekt
im
Verlauf
korrigiert
oder
abgebrochen
werden
muss

Ø  Deﬁni;on
von
Mechanismen
zur
Einleitung
von
Korrekturmaßnahmen,
die
das

Projekt
wieder
auf
Kurs
bringen

Ø  Produktabnahmen
erfolgen
während
einer
Phase

Ø  Freigabe
von
Phasen
erfolgen
am
Ende
einer
Phase

Purpose
Context

Prozesse

Managen
eines
Phasenüber.
-‐
Managing
a
Stage
Boundary
(SB)
[215]
Lenkungsausschuss
(Project
Board)

•  Freigabe
Phasen-‐
oder

Ausnahmeplan,


Nutzenrevisionsplan,


•  Verteilung
Erfahrungsbericht

Managementprodukte

•  Projektleitdokumenta;on
(Process
Ini;a;on
Document
–
PID)

(Beneﬁts
Review
Plan)

•  Phasenplan
(Next
Stage
Plan)

•  Ausnahmeplan
(Excep;on
Report)

•  Erfahrungsbericht
(Lessons
Log)

•  Phasenabschlussbericht
(End
Stage
Report)

(Quality
Log)

•  Register
oﬀener
Punkte
(Issue
Register)

(Risk
Log)

Roles
&
Responsibili;es
Notes

•  Erreichung
des
Phasenübergangs
(IP

oder
CS)

•  Anforderung
Ausnahmeplan


1.  Nächste
Phase
planen

2.  Projektplan
aktualisieren

3.  Business
Case
aktualisieren

4.  Über
Phasenabschluss
berichten

5.  Ausnahmeplan
erstellen

•  Antrag
auf
Ausführung
des
nächsten

Phasen-‐
oder
Ausnahmeplans


Input
Output
Ac;vi;es

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
32

Prozesse

Abschließen
eines
Projekts
-‐
Closing
a
Project
(CP)
[229]

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
33

•  Verifizierung,
ob
die
Projektprodukte

von
den
Benutzern
abgenommen

wurden

dass
nach
Auflösung

des
Projekts
die
Produkte
durch
das

Unternehmen
übernommen
werden

können

•  Vergleich
der
Leistung
des
Projekts
mit

der
Baseline

•  Bewertung
des
realisierten
/

verbleibenden
Nutzens

dass
für
alle
offenen

Punkte
und
Risiken
Empfehlungen
für

Folgeak;onen
vorliegen

Objec;ves

Dieser
Prozess
bestä;gt
die
Abnahme

des
Projektendprodukts
und
bewertet
ob

die
in
der
ursprünglichen
PID
definierten

Ziele
(oder
auch
genehmigte
Änderungen

dieser
Ziele)
erreicht
worden
sind
oder

mit
dem
Projekt
keine
weiteren

Ergebnisse
erzielt
werden
können.

Projektabschluss

•  Ende
des
Projekts
wird
durch
alle
Projektbeteiligten
bestä;gt

•  Iden;fizierung
und
Dokumenta;on
aller
nicht
erreichten
Ziele,
so
dass
diese
zu

einem
späteren
Zeitpunkt
erneut
angegangen
werden
können

•  Übergabe
der
Verantwortung
/
EigentümerschaF
an
den
Kunden
und
Beendigung

der
Aufgaben
des
Projektmanagemenoeams

•  Dokumenta;on
von
Empfehlungen
für
Folgeak;vitäten

Ø  Planmäßiger
Abschluss
ODER

Ø  Vorzei;ger
Abschluss

Purpose
Context

Prozesse

Abschließen
eines
Projekts
-‐
Closing
a
Project
(CP)
[229]
Lenkungsausschuss
(Project
Board)

•  Freigabe
Projektabschluss,

Nutzenrevisionsplan,


•  Bestä;gung
Business
Case

•  Verteilung
Erfahrungsbericht

Managementprodukte

•  Projektplan
(Project
Plan)

(Benefits
Review
Plan)

(Lessons
Learned
Report)

•  ProduktstatusauskunF
(Product
Status
Account)

•  Projektabschlussbericht
(End
Project
Report)

(Quality
Log)

•  Register
offener
Punkte
(Issue
Register)

(Risk
Log)

(Configura;on
Item
Record)

(Daily
Log)

Roles
&
Responsibili;es
Notes

•  Vorzei;ger
Abschluss
oder
sich

näherndes
Projektende


1.  Planmäßigen
Abschluss
vorbereiten

2.  Vorzei;gen
Abschluss
vorbereiten

3.  Produkte
übergeben

4.  Projekt
bewerten

5.  Projektabschluss
empfehlen

•  Empfehlung
des
Projektabschlusses

•  Empfehlungen
für
Nachfolgeak;onen


Input
Output
Ac;vi;es

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
34

Anpassung
an
die
Projektumgebung
(I)

•  PRINCE2
ist
eine
generische
Methode
und
kann
in
allen
Projekten
angewendet
werden

•  Sinnvolle
Anpassung
an
die
jeweilige
Projektumgebung,
jedoch
dürfen
die
Grundprinzipien
nicht

angepasst
werden,
diese
müssen
immer
angewendet
werden

•  Abgrenzung
zwischen
Integra;on
in
Unternehmen
und
Anpassung
der
Methode

Ø  Integraon
ist
Aufgabe
der
Organisa;on
bei
Einführung
von
PRINCE2

Ø  Anpassung
ist
Aufgabe
des
zur
Abs;mmung
der
Methode
auf
den

Kontext
eines
konkreten
Projekts

Integraon
Anpassung

Prozessverantwortlichkeiten
Themen

Berücksich;gung
der
Projektgröße
Terminologie

Standards
(Vorlagen,
Defini;onen)
Managementprodukte

Training
und
Entwicklung
Rollenbeschreibungen

Einbindung
in
GeschäFsprozesse
Prozesse

Werkzeuge
Dokumenta;on
-‐>
PID

Prozesssicherung

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
35

Extern
Intern

Organisa;onsübergreifend
Größenordnung

Externer
Kunde/Lieferant
Komplexität
der
Lösung

Unternehmensstandards
Reife
des
Teams

Innerhalb
eines
Programms
Projektart
&
Lebenszyklusmodell

Reife
der
Organisa;on

Terminologie

Geografie

Unternehmenskultur

Projektpriorität

Kernpunkte
Einflussfaktoren
für
Anpassung

35

241
242

241

Anpassung
an
die
Projektumgebung
(II)

Ø  Anpassen
der
Themen

Sämtliche
Themen
können
in
ihrem
Umfang
und
in
der
Ausprägung
der
Anwendung
angepasst
werden.
Dies
geschieht
durch
gezielte

Deﬁni;on
in
den
jeweiligen
Managementstrategien
oder
den
Projektsteuerungsmioeln.

Ø  Anpassen
der
Terminologie

Begriﬄichkeiten
für
Elemente,
Prozesse,
Ak;vitäten
und
Managementprodukte
können
angepasst
werden,
sofern
diese
in
Funk;on
und

Umfang
entsprechend
sind.

Ø  Anpassen
der
für
die
Managementprodukte

Anpassung
der
Inhalte
von
Managementprodukten
zur
Steigerung
der
Akzeptanz
der
Anwender
und
/
oder
Zusammenfassung
bei
kleineren

Projekten.

Ø  Anpassen
der
Rollenbeschreibungen

Wahrnehmung
mehrerer
Rollen
durch
eine
Person
bei
kleineren
Projekten.
Minimum
sind
drei
Personen:
ein
Kunde
(Benutzervertreter
&

AuFraggeber),
ein
und
ein
Projektmanager
(übernimmt
die
Rolle
des
Teammanagers
und
der
Projektunterstützung),

andernfalls
Prüfung
ob
es
sich
um
ein
Projekt
oder
vielleicht
nur
um
eine
Aufgabe
in
der
Linie
handelt.

Ø  Anpassen
der
Prozesse

Entsprechend
der
Projektumgebung
müssen
auch
die
Prozesse
angepasst
werden,
z.B.
Zusammenfassung
der
Prozesse
„Vorbereiten
eines

Projektes“
und
„Ini;ieren
eines
Projektes“.

Ø  Anpassungen
für
besonders
kleine
Projekte

z.B.
Projekte
mit
geringen
Risiken,
geringen
Kosten,
geringer
Bedeutung
und
kaum
Gefährdung
der
Organisa;on
bei
einem
Fehlschlag

–  Mind.
zwei
Managementphasen,
z.B.
Ini;ierungsphase
und
Lieferphase

–  Projektmanager
übernimmt
die
Rolle
des
Teammanagers
und
der

–  Lenkungsausschuss
besteht
aus
zwei
Personen
und
übernimmt
die
Rolle
der
Projektsicherung

–  Nutzung
von
4
Managementprodukten:
Projekoagebuch,
und
26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
36

26
Managementprodukte
[263]

Übersicht

Referenz
(Baseline)
–
12

Ø  Definieren
bes;mmte
Aspekte
des
Projekts
als

Ausgangsbasis
und
unterliegen
nach
der
Freigabe
der

Änderungssteuerung

•  Projektbeschreibung
(Project
Brief)

•  Projektendproduktbeschreibung
(Project
Product
Descri

•  PROJEKTLEITDOKUMENTATION
(PROJECT
INITIATION
DOCUMENT)*

•  Business
Case
(Business
Case)

•  Risikomanagementstrategie
(Risk
Management
Strategy

•  Konfigura;onsmanagementstrategie
(Configura;on
Man

•  Qualitätsmanagementstrategie
(Quality
Management
St

•  Kommunika;onsmanagementstrategie
(Communica;on

•  Plan
/
Projekt-‐,
Phasen-‐,
Team-‐,
Ausnahmeplan
(Excep;

(Product
Descrip;on)

•  Arbeitspaket
(Work
Package)

(Benefits
Review
Plan)

Aufzeichnungen
(Records)
-‐
6

Ø  Sind
dynamische
Managementprodukte,
die

Informa;onen
über
den
Projekmortschrio
enthalten

•  Erfahrungsprotokoll
(Lessons
Log)

(Configura;on
Item
Record)

(Daily
Log)

(Quality
Log)

•  Register
offener
Punkte
(Issue
Register)

(Risk
Log)

Berichte
(Reports)
-‐
8

Ø  Sind
Managementprodukte,
die
eine
Momentaufnahme

des
Status
bes;mmter
Aspekte
des
Projekts
liefern

(Excep;on
Report)

(Lessons
Report)

•  Offener-‐Punkt-‐Bericht
(Issue
Report)

•  Phasenabschlussbericht
(End
Stage
Report)

•  ProduktstatusauskunF
(Product
Status
Account)

•  Projektabschlussbericht
(End
Project
Report)

•  Projektstatusbericht
(Highlight
Report)

(Checkpoint
Report)

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
37

*
Weitere
Inhalte
des
PID:

-  Projektdefini;on

-  Projektlösungsansatz

-  Struktur
des

-  Rollenbeschreibungen

-  Projektsteuerungsmioel

-  PRINCE2-‐Anpassung

26
Managementprodukte
[263]

Baseline

Projektbeschreibung
(Project
Brief):
stellt
eine
gute
und
solide

Ausgangsbasis
für
die
Ini;ierung
des
Projekts
bereit

(Project
Product

Descripon):
Sonderform
der
Produktbeschreibung
in
der

definiert
ist,
was
das
Projekt
letztendlich
liefern
muss

Projektleitdokumentaon
(Project
Iniaon
Document):

Defini;on
des
Projekts,
d.h.
Lieferung
der
Grundlagen
für
die

Steuerung
des
Projekts
und
die
Beurteilung
der
insgesamt

erzielten
Erfolge.
Gibt
die
Richtung
und
den
Umfang
des

Projekts
vor
und
Bildet
zusammen
mit
dem
Phasenplan
den

„Vertrag“
zwischen
Projektmanager
und
Lenkungsausschuss.

Business
Case
(Business
Case):
Dokumenta;on
der

Rechmer;gung
für
ein
Produkt,
basierend
auf
den
geschätzten

Kosten
im
Vergleich
zu
dem
erwarteten
Nutzen
und
den

dagegenstehenden
Risiken

(Risk
Management
Strategy):

beschreibt
die
zu
verwendenden
Risikomanagemenoechniken

und
–standards
und
legt
Zuständigkeiten
fest

Konfiguraonsmanagementstrategie
(Configuraon

Management
Strategy):
legt
fest,
wie
und
von
wem
die

Produkte
eines
Projekts
kontrolliert
und
geschützt
werden

(Quality
Management

Strategy):
definiert
die
zu
verwendenden
Qualitätstechniken

und
–standards
und
legt
Zuständigkeiten
fest

Kommunikaonsmanagementstrategie
(Communicaon

Management
Strategy):
beschreibt
die
Kommunika;onswege

und
die
Häufigkeit
der
Kommunika;on
mit
den
Parteien

innerhalb
und
außerhalb
des
Projekts.
Ermöglicht
Einbindung

von
Stakeholdern
in
den
Kommunika;onsfluss.

Plan
/
Projekt-‐,
Phasen-‐,
Team-‐,
Ausnahmeplan
(Project,

Stage,
Team,
Excepon
Plan):
ein
Plan
beschreibt
wie
und

wann
die
Ziele
eines
Projekts
realisiert
werden
sollen,
indem

die
wich;gsten
dem
Umfang
des
Plans
entsprechenden

Produkte,
Ak;vitäten
und
Ressourcen
aufgezeigt
werden

Produktbeschreibung
(Product
Descripon):
Beschreibung
des

Produkts
in
Bezug
auf
Art,
Zweck,
Funk;on
und
Umfang

Arbeitspaket
(Work
Package):
Summe
der
Informa;onen
zu

einem
oder
mehreren
Produkten,
damit
die
Verantwortung
für

die
Lieferung
übergeben
werden
kann

Nutzenrevisionsplan
(Benefits
Review
Plan):
zeigt
wie
und

wann
festgestellt
werden
kann,
ob
ein
Projekt
den
vom

Benutzervertreter
erwarteten
Nutzen
erzielt
hat

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
38

26
Managementprodukte
[263]

Aufzeichnungen
/
Berichte

Erfahrungsprotokoll
(Lessons
Log):
sammelt
gute
und
schlechte

Erfahrungen,
die
für
dieses
oder
zukünFige
Projekt(e)
von
Nutzen

sein
können

Konfiguraonsdatensatz
(Configuraon
Item
Record):

Bereitstellung
von
Datensätzen,
in
denen
Status,
Version
und

Variante
der
einzelnen
Konfigura;onselemente
sowie
die

Beziehungen
zwischen
diesen
beschrieben
sind

Projekfagebuch
(Daily
Log):
dient
der
Aufzeichnung
von
formlos

gehandhabten
offenen
Punkten,
erforderlichen
Maßnahmen
oder

wich;gen
Ereignissen,
die
in
keinem
anderen
Register
/
Protokoll

erfasst
werden

Qualitätsregister
(Quality
Log):
Zusammenfassung
aller
geplanten
/

durchgeführten
Qualitätsmanagementak;vitäten
und

Informa;onen
für
Phasenabschlussberichte
und
den


Register
offener
Punkte
(Issue
Register):
Erfassung
und
Pflege
aller

formell
zu
bearbeitenden
offenen
Punkte

Risikoregister
(Risk
Log):
Erfassung
und
Pflege
aller
Risiken
/

Chancen
mit
Angabe
des
Status
und
der
bisherigen
Entwicklung

Ausnahmebericht
(Excepon
Report):
Erstellung,
wenn
ein
Phasen-‐

oder
Projektplan
voraussichtlich
die
Toleranzgrenzen
überschreitet

Erfahrungsbericht
(Lessons
Report):
Weitergabe
von
Erfahrungen,

die
auch
anderen
Projekten
zugute
kommen
können

Offener-‐Punkt-‐Bericht
(Issue
Report):
umfasst
die
Beschreibung,

Auswirkungsanalyse
und
Empfehlungen
zur
Behandlung
eines

Änderungsantrags,
einer
Spezifika;onsabweichung
oder
eines

Problems
/
Anliegens

(End
Stage
Report):
liefert
eine

Zusammenfassung
der
bis
zu
dem
betreffenden
Zeitpunkt
erzielten

Fortschrioe,
einen
Überblick
über
den
Projektstatus
und
eine

ausreichende
Informa;onsgrundlage
für
den
LA,
damit
dieser
über

die
nächsten
Projektschrioe
entscheiden
kann

Produktstatusauskun[
(Product
Status
Account):
informiert

innerhalb
bes;mmter
Parameter
über
den
Status
von
Produkten

(End
Project
Report):
Vergleich
und

Dokumenta;on
der
effek;v
erzielten
Ergebnisse
mit
den
Vorgaben

in
der
zu
Anfang
des
Projekts
freigegebenen
Version
der
PID

(Highlight
Report):
informiert
den
LA
/
die

Steakholder
in
den
vom
LA
gewünschten
Intervallen
über
den
Stand

des
Projekts
und
die
erzielten
Fortschrioe

Teamstatusbericht
(Checkpoint
Report):
wird
in
bes;mmten,
im

Arbeitspaket
festgelegten
Abständen
erstellt,
um
über
den
Status

des
Arbeitspakets
zu
berichten

26.06.13
PRINCE2
Edi;on
2009
39

Vielen
Dank
T:
+49
(0)
341
3502606

F:
+49
(0)
341
3502630

M:
+49
(0)
170
3277551

info@itbc2.de

www.itbc2.de

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