Twowayys Agile Sourcing
- 1. Umsetzung agiler Sourcingstrategien Christoph Schmidt Jörg Petters Sabine Forner 11. Mai 2020 Version: Konzept zur ersten Vermarktung
- 2. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 2 Grundsätzlich nutzen wir ein gesamtheitliches Modell, um mittels Handlungsräumen die Zukunft von Unternehmen zu gestalten. Sourcingstrategie ist dabei ein Instrument. Langfristigkeit Fragestellung Kurzfristigkeit Handlungsbedarf Operative Aspekte Grundsatz Taktisch Operativ Dringend Sehr dringend Existenziell Mittel Hoch Essentiell Essentiell Hoch Mittel „New Work & Leadership“ Governance Sicherstellung BCM Sicherstellung Lieferfähigkeit Liquiditäts- management Personalstrategie/ Org. Fähigkeiten Performance- management Resilienz Lieferketten Bindung „Key Skills“ / Schutz Mitarbeiter Kostenreduktion / Zero-based Budget „Target Operating Model“ Prozess- management Automatisierung Restrukturierung Bestandskundenbin- dung/ -optimierung Unternehmens- strategie Qualitäts-/Life Cycle- management Provider Konsolidierung Restrukturierungs- konzept Neukunden- gewinnung Unternehmenskultur Produkt-/ Portfolio- management Resilienz Geschäftsmodell Preisstrategie Unternehmens- zweck (Purpose) Innovations- management IT-Strategie Digitalstrategie Vertriebsstrategie Strukturelle Aspekte Social Media/ virales Marketing Marketing- kommunikation Public Relationship Marketingstrategie Wettbewerbs- verständnis Marktpositionierung Unternehmensneuausrichtung Unternehmensoptimierung Unternehmensrettung Unternehmensstärkung Sourcing Strategie
- 3. © twowayys Die Überprüfung der Sourcingstrategie und die Anpassung der Umsetzung sind aus verschiedensten Gründen ein dringendes Gebot der aktuellen Situation. Gründe für Überprüfung der Sourcingstrategie Gründe für Anpassung des Umsetzungsvorgehens Sicherstellung Lieferfähigkeit und Resilienz Lieferketten1 Kostenreduktion und Automatisierung2 Sicherstellung BCM3 Anforderungen aus (geänderten) Kundenbedürfnissen4 Anforderungen aus (geändertem) Produktportfolio5 Geschwindigkeit als (erneuerter) Erfolgsfaktor1 Iteration als Steuerungselement für Chancen und Risiken2 Modularität als Instrument zur Komplexitätsreduzierung3 Zeitbedarf für „inhouse“ Kompetenzaufbau4 Geringere Sicherheit und Genauigkeit von Prognosen5 Interessenkonflikte bedürfen einer Balancierung ▪ Notwendigkeit kurzfristiger Reaktionen ▪ Sicherstellung von langfristig vorteilhaften Ergebnissen Unvermeidbare Ungenauigkeiten bedürfen steile Lernkurven ▪ Verfügbare Zeit für Planung und Spezifikation bei dynamischer Veränderung der Rahmenbedingungen ▪ Negative Auswirkungen von Fehlentscheidungen IT hat wegen Digitalisierungsnotwendigkeit und disruptiven Technologie-Entwicklungen eine besondere Bedeutung. Die folgende Vertiefung bezieht sich speziell auf IT, es gelten aber die gleichen Prinzipien in anderen Bereichen. Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 3
- 4. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 4 In der IT sollten am Anfang von „per se“ langfristigen Sourcingstrategien, Klarheit bzgl. Erwartungen an die IT („Purpose“) und analysierte Kundenbedürfnisse bestehen. Langfristigkeit Fragestellung Kurzfristigkeit Handlungsbedarf Operative Aspekte Strategisch Taktisch Operativ Dringend Sehr dringend Existenziell Mittel Hoch Essentiell Essentiell Hoch Mittel Sicherstellung BCM Performance- management Security Resilienz Lieferketten Bindung „Key Skills“ / Schutz Mitarbeiter Betriebsstabilität IT Risk Management & Compliance Resilienz Liefermodell Skalierungsfähigkeit Liefermodell Prozessmanagement (ITIL, ISO, …) Provider- konsolidierung Vendor- management Umgang Schatten IT Cloud Sourcing Exzellenz Personal- und Wissensstrategie Innovations- management „New Work & Change Leadership“ Strukturelle AspekteIT-Neuausrichtung (Kunde) IT-Optimierung (Effizienz) IT-Betrieb (Service) IT-Stärkung (Fähigkeiten) Agile Arbeitsweisen / „Life long learning“ Produkt- / Portfolio- management Operationale Exzellenz Qualitäts-/ Life Cycle -management (Data) Governance IT-Architektur / Frameworks Kosteneffizienz Verrechnungs- und Investitionslogiken Self Services / Portal Services / RPA „Sun Setting“ / „Back-to-Standard“ Sourcing- / Daten- strategie Kunden- bedürfnisse Digitalstrategie Kundenverständnis IT-Erwartungen (Purpose) Kundenbetreuung Markt- und Technologietrends IT-Strategie „Target Operating Model“
- 5. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 5 Deshalb gewinnen in diesem Zusammenhang auch strukturelle Fähigkeiten wie Vendormanagement und Cloud Sourcing Exzellenz an Bedeutung. Langfristigkeit Fragestellung Kurzfristigkeit Handlungsbedarf Operative Aspekte Strategisch Taktisch Operativ Dringend Sehr dringend Existenziell Mittel Hoch Essentiell Essentiell Hoch Mittel Sicherstellung BCM Performance- management Security Resilienz Lieferketten Bindung „Key Skills“ / Schutz Mitarbeiter Betriebsstabilität IT Risk Management & Compliance Resilienz Liefermodell Skalierungsfähigkeit Liefermodell Prozessmanagement (ITIL, ISO, …) Provider- konsolidierung Vendor- management Umgang Schatten IT Cloud Sourcing Exzellenz Personal- und Wissensstrategie Innovations- management „New Work & Change Leadership“ Strukturelle AspekteIT-Neuausrichtung (Kunde) IT-Optimierung (Effizienz) IT-Betrieb (Service) IT-Stärkung (Fähigkeiten) Agile Arbeitsweisen / „Life long learning“ Produkt- / Portfolio- management Operationale Exzellenz Qualitäts-/ Life Cycle -management (Data) Governance IT-Architektur / Frameworks Kosteneffizienz Verrechnungs- und Investitionslogiken Self Services / Portal Services / RPA „Sun Setting“ / „Back-to-Standard“ Sourcing- / Daten- strategie Kundenbedürfnisse Digitalstrategie Kundenverständnis IT-Erwartungen (Purpose) Kundenbetreuung Markt- und Technologietrends IT-Strategie „Target Operating Model“
- 6. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 6 Services nach unserem Verständnis bewegen sich zwischen zwei möglichen „Extremen“ und bestehen aus vier Wertschöpfungskomponenten. Individuelle, eigengefertigte Lösung Public Cloud, standardisierte Lösung ▪ Unternehmensspezifisch ▪ Nutzung von „Standard-Software“, jedoch sehr hoher Anteil an Anpassungen und Erweiterungen ▪ Die Lösung folgt primär den Unternehmensprozessen ▪ Anbieterspezifisch und konform zu etablierten Marktstandards ▪ Kaum und nur sehr geringer Anteil an funktionalen Erweiterung ▪ Die Lösung folgt den Möglichkeiten und Vorschlägen des Anbieters Prozesse Tools Technologie Personal Anpassung Performance Architektur Partner Service Wesentliche Parameter /KPI Wert- schöpfungs- komponente
- 7. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 7 Aus dem „Purpose“ der IT leitet sich nicht nur der strategische Bebauungsplan, sondern auch dann die erste zwingende Kernfrage für das agile Sourcing ab. 1) Siehe zur Definition vorherige Seite Welche Services1 der IT zahlen auf meinen „Purpose“ ein? Um welche konkreten Erwartungen an die IT geht es? Wie reflektieren sich diese in analysierten Kundenbedürfnissen? Kann ich dies quantitativ zählen und / oder auch qualitativ messen? Ist dieser Service wirklich „unique“ im Sinne unserer Kunden? Skaliert er im positiven / negativen Falle ohne SLA Auswirkungen? Trifft der Service auch die Erwartungen hinsichtlich Kosten? Trifft der Service auch die Erwartungen hinsichtlich Agilität? Wie lange bzw. für welchen Zeitraum gilt dies?
- 8. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 8 Nach Identifikation der „Services im Scope“ werden diese im Anschluss auf Basis der ersten Kernfrage in zwei Klassen nach A- oder B-Services kategorisiert. Anmerkungen: Durch Veränderungen des „Purpose“ über die Zeit können A-Services zu B-Services werden und umgekehrt. Eine regelmäßige Überprüfung ist also notwendig und damit auch eine entsprechende Reflektion in vertraglichen Regelungen und Abnahmeverpflichtungen bzw. „Consumption models“ A-Services B-Services … sind wesentlich für oder zahlen sehr stark auf den „Purpose“ ein ▪ Hohe Übereinstimmung mit Kernfragen ▪ „Offensichtlich“ ▪ i. d. R. limitierte Anzahl … leisten einen indirekten Beitrag für den „Purpose“ oder stellen IT-Grundversorgung sicher ▪ Geringe Übereinstimmung mit Kernfragen nach Diskussion ▪ „Überraschend“ mit organisatorischen „Opfern“ ▪ i. d. R. höhere Anzahl Welche Services der IT zahlen auf meinen „Purpose“ ein?
- 9. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 9 Für alle A-Services und die notwendigen Kernfähigkeiten stellen sich damit folgende Fragen. Die organisatorische Zuständigkeit bzw. die operative Verantwortung kann, aber muss nicht zwingend in der IT liegen. Im Kontext Agilität kann die (Teil)Verantwortung auch beim Product Owner platziert werden. Details hierzu regelt üblicherweise das „Target Operating Model“. Key Message inserted here Für alle identifizierten A-Services: • Sind wir heute so stark, wie wir wirklich sein müssten? • Was fehlt uns auf welcher Ebene und gefährdet damit unsere Wettbewerbsfähigkeit? • Wann ist dieser Service für mind. drei Jahre zukunftsfähig? • Wie können wir Innovation zu unserem Vorteil nutzen? • Wer ist unser Product Owner? • Ist unser Service schon PDCA-fähig? • Entspricht der Service unseren Vorstellungen von Agilität bzw. schneller Anpassungsfähigkeit? Für die weiteren Kernfähigkeiten1 Service Exzellenz, Vendormanagement und Architektur: • Haben wir klare Zielvorstellungen? • Können wir den notwendigen Soll- Zustand definieren? • Haben wir ausreichend kritische Masse an Wissen und Erfahrung? • Wie hoch ist unser Investitions- und Zeitbedarf, um Lücken zu schließen? • Was / wer aus den B-Services kann uns dabei helfen? Sind wir zukunftsfähig aufgestellt?
- 10. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 10 Für alle B-Services unterscheiden sich je nach Perspektive „Kunde“ oder „Dienstleister“ jedoch die aufkommenden Fragen. Kunde Dienst- leister Beispiele für wesentliche Fragen B-Services … leisten einen indi- rekten Beitrag für den „Purpose“ oder stellen IT-Grundversorgung sicher ▪ Sind diese Services möglicherweise ein politisches Minenfeld? ▪ Können diese Services in Zukunft oder in gewissen „Szenarien“ eine A-Service Bedeutung gewinnen? ▪ … Beispiele für wesentliche Fragen ▪ Personal: Habe ich eine alternative interne Verwendung oder sonstige Option oder ist Personalübergang die einzige Option? ▪ Prozesse: DSGVO- relevante Aspekte, die Handlungsspielraum einschränken? ▪ Technologie: Trägt dieser Service wesentliche Gemeinkosten, die sich bei Verlagerung nicht wesentlich reduzieren? ▪ … ▪ Service: Kann ich bestehenden Service „einfach“ nutzen? ▪ Service: Kann der Kunde bestehende Investitionen besser auslasten? ▪ Service: Sehe ich langfristiges Wachstum bzw. Abnahme? ▪ Service: Ist der Scope sinnvoll erweiterbar? ▪ Kultur: Gibt es ein agieren auf Augenhöhe? ▪ Service: Preislich attraktiv? ▪ …
- 11. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 11 B-Services können aus Sicht des Kunden sowohl Sourcingpotential als auch Kostenpotential darstellen. Primärer Aspekt Sourcing- potential Kosten- potential Indifferent Definiert sich zum Beispiel durch … ▪ Nah am Dienstleister-Standard ▪ Hohe Investitionen in neue Anforderungen absehbar ▪ Keine weiteren interne Skaleneffekte ▪ Verbessert Sourcing meine Wettbewerbsfähigkeit? ▪ Signifikantes Digitalisierungspotential ▪ Disruptive, vorteilhafte Marktentwicklungen gegeben ▪ Hohe Planbarkeit in Anforderung und Nachfrage ▪ Steigert dies (zeitnah) meine Wettbewerbsfähigkeit? ▪ Skalierungsmasse für einen potentiellen Dienstleister ▪ Unklare Anforderungen und Volumen ▪ Kein Product Owner identifizierbar ▪ Wie wirkt sich dies auf die Wettbewerbsfähigkeit aus? Abklärung gegen „blaue“ Aspekte, insb. Kernkompetenz-Aspekte Abklärung gegen „braune“ Aspekte, insb. Blockierungseffekte Abklärung gegen „grüne“ und „gelbe“ Aspekte, insb. Differenzierungselemente Implikation
- 12. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 12 B-Services sind attraktiv für die Outsourcing-Dienstleister soweit sie zumindest einige der wesentlichen Voraussetzungen erfüllen. (Beiderseitige) Grundvoraussetzungen Kann man ignorieren, aber nicht lange ▪ Profitabilität der Leistungen ▪ Realistischer Transition- / Transformationsplan ▪ Realistische Servicelevel Vereinbarungen ▪ Überschaubare juristische Konsequenzen ▪ Balanciertes Bonus / Malus Modell 1 2 3 4 5 6 7 8 Visible Ergänzung Kundenportfolio Technische Fähigkeit gegeben Skalierungseffekte wahrscheinlich Limitierte Abhängigkeit von „key skills“ Weitere Innovations- und Effizienzpotentiale vorstellbar, aber nicht zwingend notwendig Kein Aufbau strategischer Abhängigkeit Überschaubare Investitionen Operative Erfahrung gegeben
- 13. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 13 Nach erfolgter Kategorisierung gilt es für die Unternehmen in einem nächsten Schritt, die richtigen Dienstleister für den potentiellen Scope zu finden. Gemeinsame Festlegung der Indices zwischen den Stakeholdern ist essentiell für eine spätere Entscheidung! Anmerkungen zu den referenzierten Indices Capability Index ▪ Aktuelle Services „vs.“ künftige Anforderungen ▪ Welche Rolle spielt die aktuelle Leistungsfähigkeit bzgl. Services, die ich heute brauche bzw. wie stark glaube ich an die „inhaltliche“ Weiterentwicklung der Services des Dienstleisters und wie deckungsgleich ist dies mit meinen künftigen Anforderungen? Culture & Competitiveness Index ▪ Kulturelle „Harmonie“ „vs.“ preisliche Aggressivität ▪ Gibt das vereinbarte Preismodell dem Dienstleister genug Luft zum Atmen oder ist jede kleine Änderung bereits ein „change request“? ▪ Verbindung uns gleiche Werte und Probleme können partnerschaftlich auf Augenhöhe gelöst werden oder ist der Vertrag das Maß aller Dinge? „Personal investment case, if time and passion“ „No way, even if cheap“ Culture&CompetitivenessIndex HochGering Capability Index Gering Hoch „Ideal partner“ „Solid start, if we can sync“
- 14. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 14 Im kommenden Auswahlprozess gilt es die Stärken der Dienstleister konsequent zu nutzen, d.h. sich Standards des Dienstleisters anzupassen. https://www.onpulson.de/lexikon/kernkompetenz/ Anmerkung Kernkompetenz1 Kernkompetenz ist die Schlüsselfähigkeit oder Stärke einer Organisation, die sie von anderen unterscheidet, ihr einen Wettbewerbsvorteil verschafft und zum langfristigen Erfolg beiträgt • Kernkompetenzen als Bündel von Fertigkeiten und Technologien, die sich aus dem Lernen der Organisation ergeben, den Marktzugang gewährleisten, den Wert für den Kunden steigern und nur mit großer Mühe von Wettbewerbern imitiert werden können. Implikation auf Sourcing Wir wollen die Kernkompetenz unserer Dienstleister nutzen, d.h. wir sollten sie nicht verbiegen, damit die angebotenen skalierbaren „Standardleistungen“ unseren „Nicht-Kernkompetenz“ Services entsprechen. Stärke Standard Skaleneffekte Innovation
- 15. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 15 Ob „Culture“ oder „Competitiveness“ das nächste Auswahlkriterium ist, oder beide zu einander gewichtet werden, bestimmt letztendlich der „Purpose“. „Competitiveness“ Bestes Verhältnis Preis / Leistung ▪ Kurzfristige Sicherheit eines messbaren Kostenvorteils, jedoch: ▪ Wird die Partnerschaft durch Preisdruck im täglichen Geschäft „anstrengend“? ▪ Behindert permanenter Kostendruck die Weiterentwicklung des Dienstleisters? ▪ Behindert eine „aggressive“ Partnerschaft Innovation? ▪ Wird der Dienstleister stabil bleiben? „Culture“ Höchste gemeinsame Wertewelt ▪ Langfristig höhere Wahrscheinlichkeit einer stabilen Partnerschaft, jedoch: ▪ Wird eine langfristige Partnerschaft benötigt? ▪ Kompensiert „ease of life“ mögliche Kostennachteile? ▪ Behindert eine „gemütliche“ Partnerschaft Innovation? ▪ Wird mein Umfeld planbar bleiben?
- 16. © twowayys 2 3 4 5 6 7, 8 1 Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 16 Der Engagementprozess skaliert sehr stark mit Umfang, Status und Komplexität der Services, eine sukzessive Vergabe einzelner Services kann daher sinnvoll sein. 1 Kundenbedürfnisse analysieren, IT- Purpose festlegen, Ziele abstimmen, Stakeholder identifizieren, zeitliche Horizonte und genereller Scope des Outsourcings definieren 3 Operative Maßnahmen und Voraussetzungen für A-Services und Kernfähigkeiten festlegen, Dienstleister- Capability-Pitch und „mutual value“ Scope-Diskussion für B-Services 5 Q&A durchführen, RFP beantworten, Dienstleister-Angebote auswerten, Stakeholder briefen, Angebotspräsen- tationen durchführen, finalen Business Case erstellen, Grundsatz entscheiden 7 Transition vorbereiten, Vendor- management und Service Exzellenz Prozesse etablieren, Change Management und Kommunikation sicherstellen, BCM aktualisieren 2 Kernteam zusammenstellen, Services definieren, A/B Klassifizierung vornehmen, Dienstleister für B-Services identifizieren und ansprechen 4 RFP für B-Services produzieren, Entscheidungsmatrix finalisieren, RFP- Zeitleiste und „Service-Wellen“ definieren, Datenraum etablieren, RFP Versand 6 Referenzbesuche und Vertrags- verhandlung durchführen, Due diligence ermöglichen, Transitionplan und –team etablieren, ggf. finale §613a Aktivitäten sicherstellen, final entscheiden 8 Transition starten, Organisation adaptieren, KVP / PDCA etablieren, SLA Reporting starten, aus Fehlern lernen, die nächste Iteration planen
- 17. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 17 Fazit Klarheit in „Purpose“ und Kundenbedürfnissen sind Voraussetzungen für ein erfolgreiches agiles Sourcing 1 A-Services sind der Kern in Verbindung mit den Kompetenzen um Sourcing zu steuern und den Gesamtüberblick zu behalten2 B-Services bieten Einspar- und Sourcingpotentiale, müssen aber auch für den Partner attraktiv sein 3 „Capability“ ist primäres Auswahlkriterium für finalen Dienstleister, die langfristigen partnerschaftlichen Aspekte von „Culture“ sollten ggü. kurzfristigen „Competitiveness“ Vorteilen abgewogen werden4 Der Engagementprozess kann zeitlich beschleunigt werden und Scope in mehreren Stufen vergeben werden5 Der richtige Partner stellt nicht nur die stringente Durchführung des Prozesses, sondern auch die Erreichung der gesteckten Ziele sicher6 S.7 S.9 S.11 S.13 S.16
- 18. © twowayys „Wenn wir wollen, dass alles so bleibt, wie es ist, dann ist es nötig, dass sich alles verändert.“ Giuseppe Tomasi di Lampedusa Italienischer Schriftsteller