Apuntes administracion ii

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
APUNTES
PARA LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN II
2005

Coordinación general
L. A. y Mtra. Gabriela Montero Montiel
Coordinación académica
L.A. y Mtra. Gabriela Montero Montiel
Elaboradores
L.A.C. y L.C. Francisco Hernández Mendoza
L. A.C. y Mtra. Gabriela Montero Montiel
L.A. Patricia García Chavero
Coordinación operativa
L.A.C. y L.C. Francisco Hernández Mendoza
L.C. Gilberto Manzano Peñaloza
Asesoría pedagógica
Sandra Rocha Arias
Corrección de estilo
Alfredo
Edición
L.A. Mario Hernández Juárez
Captura
Colaboradores

Como una labor editorial más de la Facultad de Contaduría y Administración, los
materiales educativos que conforman el Paquete de Estudio Autodirigido del
Sistema Universidad Abierta representan un esfuerzo encauzado a apoyar el
aprendizaje de los estudiantes de este sistema.
Esperamos que estos materiales sirvan de punto de referencia tanto a los asesores
como a los alumnos. A los primeros para que tengan medios que les permitan
orientar de mejor manera y con mayor sencillez a sus estudiantes. Y a los segundos
para que cuenten con elementos para organizar su programa de trabajo, se les
facilite comprender los objetivos de cada asignatura y se sirvan de los apoyos
educativos que contienen, como los esbozos de las materias y sus unidades,
cuestionarios de autoevaluación, lecturas básicas de estudio, actividades de
aprendizaje y apuntes elaborados por los asesores.
Así, ponemos estos materiales a disposición de nuestra comunidad, esperando que
alcancen sus propósitos.
ATENTAMENTE
Ciudad Universitaria, D. F., septiembre de 2005
C.P.C. Y MAESTRO ARTURO DÍAZ ALONSO
DIRECTOR
Prólogo

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin
autorización escrita del editor.
APUNTES PARA LA ASIGNATURA ADMINISTRACIÓN II
Primera edición, septiembre, 2005
Derechos reservados conforme a la ley.
Prohibida la reproducción parcial o total de la presente obra
por cualquier medio, sin permiso escrito del editor.
DR © 2005 Universidad Nacional Autónoma de México
Facultad de Contaduría y Administración
Fondo Editorial FCA
Circuito Exterior de Ciudad Universitaria,
Deleg. Coyoacán, 04510-México, D.F.
Impreso y hecho en México

Introducción................................................................................................................. 7
Objetivos generales de la asignatura .......................................................................... 9
Unidad 1. Marco cenceptual de la administración en México, la práctica administrativa,
las organizaciones y las áreas funcionales ............................................................... 11
Objetivos particulares de la unidad............................................................................ 12
Unidad 2. El proceso administrativo y su vinculación en las organizaciones ............ 39
Unidad 3. La planeación............................................................................................ 55
Unidad 4. La organización......................................................................................... 83
Unidad 5. La dirección............................................................................................. 101
Objetivos particulares de la unidad.......................................................................... 102
Unidad 6. El control y su aplicación en las áreas funcionales ................................. 133
Unidad 7. El proceso administrativo bajo los enfoques proactivo y virtual .............. 133
Contenido

7
Los apuntes que a continuación te presentamos han sido realizados con la
finalidad de facilitarte el último repaso sobre la asignatura de
Administración II, importante para todos los estudiantes, pero sobre todo
para los que cursan la carrera de Administración. Su contenido sigue los
temas del programa de estudio, por lo que es importante que al llegar
aquí, hayas comprendido en general los objetivos de este curso, pues es
importante que desde el principio tengas una idea clara de hacia donde
vas, así veras que tus esfuerzos son más productivos.
A lo largo de este curso te habrás percatado de la importancia de la
asignatura para tu carrera, ya que en él, se hace una revisión de lo que es
el proceso administrativo y cada una de las etapas (planeación,
organización, dirección y control) que lo componen en su conjunto
(sepradas así, sólo para su estudio, pues en la práctica todas se ejecutan
de forma simultánea en mayor o menor grado y no se pueden aplicar o
aislarse una de la otra). Es aquí, donde podemos observar más el
fenómeno administrativo y su aplicación en las organizaciones.
Así entonces, nuestra primera recomendación es que antes de que leas
los apuntes revisa minuciosamente tu guía de estudio, pues uno de sus
propósitos es que tengas un primer acercamiento con los contenidos de
estudio. Posteriormente te recomendamos revisar las lecturas sugeridas,
el cuaderno de actividades y finalmente los apuntes. Es importante que
Introducción

8
también consideres las recomendaciones que te haga tu asesor sobre el
manejo de todo el material.
Como puedes darte cuenta, al hacerlo, tu aprendizaje será más completo e
integral.
Finalmente, no nos queda más que exhortarte a que te adentres en el estudio
de esta asignatura, manteniendo siempre una actitud crítica y reflexiva,
incorporando un conocimiento nuevo a lo ya aprendido, el cual te proveerá de
un mayor conocimiento sobre la administración y su aplicación dentro de los
organismos sociales.
¡Mucha suerte en tu aprendizaje¡

9
El alumno distinguirá el marco conceptual de la Administración en México;
examinará el concepto de organización, relacionando el proceso
administrativo con las áreas funcionales, como base de evaluación e
innovación de una práctica administrativa acorde con la realidad nacional.
Objetivos generales de la
asignatura

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1.1. La teoría organizacional
1.1.1. Concepto de organización
1.1.2. Importancia de las organizaciones
1.1.3. Clasificación de las organizaciones
1.1.4. La organización como sistema
1.1.5. Clasificación de los sistemas
1.1.6. Comportamiento organizacional
1.1.7. Cultura y ambiente organizacional
1.1.8. Responsabilidad social y ética de las organizaciones
1.1.9. Áreas funcionales en las organizaciones
1.1.9.1. Producción. Generalidades
1.1.9.2. Finanzas. Generalidades
1.1.9.3. Mercadotecnia. Generalidades
1.1.9.4. Recursos Humanos. Generalidades
Unidad 1. Marco conceptual de la
Administración en México, la
práctica administrativa, las
organizaciones y las áreas
funcionales

12
Al finalizar esta unidad tendrás un conocimiento integral de la importancia de
las organizaciones en el entorno social y profesional, así como su
responsabilidad social y ética en la práctica administrativa.
Objetivos particulares de la
unidad

13
1.1. La teoría organizacional
La teoría organizacional estudia las estructuras organizacionales y su diseño. Comprende el
análisis comparativo entre la teoría clásica, la escuela estructuralista, el enfoque de sistemas y el
de contingencias.
En otras palabras, se encarga del estudio comparativo de todas las corrientes que
se relacionan con la administración: es la descripción y explicación de la
naturaleza, tipología, estructura, procesos y funciones de las entidades.
1.1.1. Concepto de organización
Sabemos que la administración es aplicable a todo tipo de organizaciones. Pero
¿qué es una organización? Puede ser entendida como el desarrollo de una
estructura intencional y formalizada de funciones o puestos; o como una entidad
económico-social (empresa), integrada por individuos y recursos (monetarios,
tecnológicos, materiales, etcétera), que genera beneficios para la sociedad, y en la
cual se basa el desarrollo de una nación.
Entonces, una organización es una colectividad de personas, trabajadores y empleados, ligados
por determinadas relaciones socioeconómicas condicionadas por el modo de producción
imperante en una sociedad concreta.
Además, la organización puede identificarse como un grupo de individuos que
poseen objetivos comunes (por ejemplo, Iglesia, familia, gobierno, escuelas,
ejército). Asimismo, es un sistema incluido en otro más amplio: la sociedad con la
que interactúa. También es un sistema social integrado por personas y grupos de
trabajo que responden a una determinada estructura –dentro de un contexto al
que controlan parcialmente–, desarrollan actividades y aplican recursos
encaminados a ciertos valores comunes.
1.1.2. Importancia de las organizaciones
Actualmente, los individuos tienen un concepto diferente de la forma como operan
las organizaciones (actividad administrativa), que no siempre ha sido igual. El

14
momento histórico que vivimos nos obliga a aplicar procesos más dinámicos y
complejos que los utilizados en otros tiempos.
El hombre aprendió que para subsistir debería trabajar, buscando en sus
actividades mayor efectividad. Pero también entendió que no podía hacerlo solo:
se organizó en grupos para alcanzar sus objetivos. Esto significó una incipiente
aplicación de la administración, cuyos procesos fueron evolucionando. Poco a
poco, la humanidad fue comprendiendo cómo debía organizarse para satisfacer
mejor sus necesidades. En este proceso, aprendió de sus éxitos y también de sus
fracasos. Estas experiencias fueron pasando de generación en generación; se
requirió mayor organización. Entonces, surgieron los líderes, quienes se
encargaban de guiar las acciones de la comunidad.
En este marco, ya podemos percibir actos administrativos (planeación y
organización), que trajeron como resultado la satisfacción más eficiente de las
necesidades básicas. El paso de la vida primitiva a las civilizaciones condujo
también al desarrollo de estructuras que originaron organizaciones más formales;
el hombre tuvo que trabajar y formar grupos para alcanzar propósitos que de
manera individual hubiera sido imposible. De esta manera, se fueron gestando
valores, ideologías y bienes materiales, que evolucionaron hasta llegar a los
niveles actuales.
Hoy día, la administración es muy importante para el surgimiento, desarrollo y
consolidación de cualquier organización dedicada a la producción,
comercialización o prestación de algún servicio. Se aplica a todo tipo de entidad
organizacional (ya sea pública o privada, micro o macro, de servicios o industrial) y
es dirigida por profesionales. El propósito de esta disciplina es obtener el esperado
superávit organizacional, que se manifiesta en un incremento de las ganancias
para los accionistas, diversos beneficios para las personas que integran la
empresa (operarios, supervisores, vendedores, gerentes, etcétera) y el mismo
desarrollo organizacional.

15
Como se puede observar, la administración tiene una extensa gama de aplicaciones y
beneficios, que influyen directamente en las organizaciones y en su relación con el entorno. Por
eso, es un medio extraordinario que incide positivamente en el desarrollo de la sociedad, en la
organización misma y en cada individuo que la conforma.
En resumen, la importancia de las organizaciones radica en que éstas:
 Ayudan al progreso humano.
 Permiten la realización profesional de sus integrantes.
 Son parte fundamental de la economía de un país.
 Permiten conciliar los diversos intereses de sus miembros (empleados,
accionistas, consumidores, etcétera).
 Son de carácter continuo, dado que la empresa y sus recursos están
sujetos a cambios constantes (expansión, nuevos productos...).
 Son el medio idóneo a través del cual pueden alcanzarse los objetivos de
un grupo social.
 Diseñan y establecen los métodos para que puedan efectuarse las
actividades eficientemente y con el menor esfuerzo.
 Buscan reducir la ineficiencia en las actividades, al disminuir los costos e
incrementar la productividad.
 Permiten descender o eliminar la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las
funciones y responsabilidades de quienes las llevan a cabo.
1.1.3. Clasificación de las organizaciones
En la actualidad, los avances tecnológicos, sociales y económicos han originado el
nacimiento de un sinnúmero de empresas. Por eso, es indispensable precisar sus
características y clasificarlas de acuerdo con el rubro que les corresponde.
Pero antes de mencionar la clasificación de las organizaciones, es necesario
precisar el término empresa. Ésta es la unidad económico-social en donde se
integran y coordinan capital, trabajo, producción, recursos humanos y materiales,
encaminados a lograr un fin común y beneficiar a la sociedad.

16
Los requerimientos indispensables para la creación y desarrollo de una empresa
son humanos, materiales y tecnológicos. A partir de éstos, las empresas
pretenden satisfacer las necesidades de los consumidores, a través de las ventas
de sus productos o servicios, pero también obtener un beneficio, representado por
las utilidades. (Se recomienda consultar en línea, en la sección Otros documentos,
artículos de interés de la asignatura de Administración II; por ejemplo, “Cómo se
puede dar de alta una empresa”).
De acuerdo con Lourdes Münch Galindo, las empresas se clasifican de la forma siguiente:
Actividad o giro Régimen Origen del capital Magnitud
Industriales
- Extractivas
- Manufactureras
Comerciales
- Mayoristas
- Minoristas
- Comisionistas
- Multinivel
De servicio
- Transporte
- Turismo
- Educación
- Salud
- Financieras
-Outsourcing
Jurídico
-Sociedad
anónima
-Sociedad
cooperativa
-Sociedad de
responsabilidad
limitada
-Sociedad de
capital variable
Privadas y públicas
- Nacionales
- Extranjeras
- Trasnacionales
- Multinacionales
- Globalizadoras
- Controladoras
Pequeñas, medianas y
grandes
Para determinar su
clasificación, se
consideran:
- Volumen de ventas
- Personal
- Utilidades
Actividad o giro
 Industriales. Se encargan de la transformación y extracción de materias
primas, renovables o no renovables (pesqueras, petroleras y mineras).
 Comerciales. Trabajan como intermediarias entre el productor y el consumidor,
y se dedican a la compra-venta de diferentes artículos o productos terminados.
 De servicio. Su función primordial es brindar un servicio a la sociedad en
general, con carácter lucrativo o no lucrativo (transporte, turismo, restaurantes,
etcétera).
Régimen
 Jurídico: http://www.lafacu.com/apuntes/derecho/dere_merc/

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Origen del capital
 Privadas. Buscan obtener un beneficio económico mediante la satisfacción de
alguna necesidad de orden general o social. Su capital proviene de
inversionistas privados cuyo propósito es obtener una ganancia.
 Públicas. Su objetivo es cubrir un requerimiento general o social,
independientemente de los beneficios lucrativos. Su capital no proviene de
particulares, sino del Estado.
 Globales. Su capital es de origen extranjero, pero las utilidades se distribuyen
en los países de origen.
Magnitud
 Pequeñas, medianas y grandes. Como es complicado definir qué es una
empresa pequeña, cuándo dejó de serlo y se convirtió en mediana, etcétera, es
necesario analizar las finanzas, personal ocupado, producción, ventas y
criterios que aplica Nacional Financiera para determinar la magnitud de una
empresa.
También debemos mencionar que todas las empresas requieren un acta constitutiva, donde deben
aparecer el nombre de la entidad, fecha de inicio de operaciones, cantidad de socios y capital
aportado, producto a fabricar o vender, ubicación, giro y número de empleados.
1.1.4. La organización como sistema
La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado
cambios sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las
ciencias de la administración y la conducta han enriquecido la teoría tradicional.
Estos esfuerzos de investigación y conceptuación a veces han llevado a
descubrimientos divergentes. Sin embargo, hay un enfoque que puede servir
como base para lograr la convergencia, el de sistemas o escuela de sistemas, que
facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido
usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales como marco de referencia
para la integración de la teoría organizacional moderna, que surge como

18
consecuencia de la crisis de las corrientes clásica y de las relaciones humanas, y
cuyo principio básico dice: “Todos los fenómenos que ocurren en lo amplio del
universo o en las organizaciones están relacionados en alguna forma, por lo que
cualquier examen del estado actual y la dirección futura que siga la teoría de la
administración debería tomar necesariamente en cuenta el concepto de sistema”1
.
El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas es Ludwing von
Bertalanffy, quien intenta diseñar una metodología integradora para el tratamiento
de problemas científicos. Bertalanffy señala que no hay elemento físico o químico
independiente: todos están integrados en unidades interdependientes.
Sistema
Es un conjunto de reglas o principios ordenadamente relacionados: concurren a un
mismo fin o constituyen un cierto modo de unidad. Las partes que componen al
sistema no se refieren al campo físico (objetos), sino al funcional; por eso, son
funciones básicas realizadas por el sistema: entradas, procesos y salidas.
Entradas. Ingresos del sistema, que pueden ser recursos materiales, humanos o
información. Constituyen la fuerza de arranque que suministra los requerimientos
operativos al sistema.
Proceso. Transforma una entrada en salida. Puede ser una máquina, un individuo,
una computadora, un producto químico, una tarea realizada por un miembro de la
organización, etcétera.
Salidas. Son los resultados que se obtienen de procesar las entradas, y al igual
que éstas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información. Las
salidas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el
propósito para el cual existe el sistema.
Ejemplo:
1
Joaquín Rodríguez y Valencia, Introducción a la administración con enfoque de sistemas, p. 290.

19
Subsistemas
En la definición de sistema citada se hace referencia a los subsistemas que lo
componen, cuando se indica que éste se forma de partes que integran un todo.
Tales partes pueden ser a la vez sistemas (en este caso serían subsistemas del
sistema de definición), ya que conforman un todo en sí mismos, pero en un rango
inferior al del sistema que integran. Los subsistemas constituyen un sistema de
rango mayor, denominado macrosistema.
Por lo anterior, a las organizaciones se les considera sistemas. Una organización es un sistema
socio-técnico incluido en otro más amplio, la sociedad, con la que interactúa. También puede ser
definida como un sistema social integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una
determinada estructura dentro de un contexto al que controlan parcialmente, y desarrollan
actividades aplicando recursos en la consecución de ciertos valores comunes.
Además, una organización es un sistema abierto debido a que está en interacción
y equilibrio constantes con el medio ambiente que la rodea. Pero para sobrevivir,
es necesario que siga un proceso continuo de flujo de entrada, transformación y
salida.
Los componentes o subsistemas que conforman a la organización se definen a
continuación.
Subsistema, objetivos y valores. Conjunto de metas y misión que persigue la
organización para satisfacer las demandas que le impone el medio ambiente
externo. También incluye metas y valores de los miembros de la organización.
ELEMENTOS DEL SISTEMA
INSUMOS
ENTRADAS
PROCESO
CONVERSIÓN
SALIDA
PRODUCTOS O
SERVICIOS
PERSONAS, DINERO
TECNOLOGÍA, EDIFICIOS

20
Subsistema técnico. Conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas
(técnicas para la transformación de insumos en productos, instalaciones y
tecnología). Este subsistema va cambiando de acuerdo con la especialización de
conocimientos y habilidades requeridos.
Subsistema estructural. Es la forma como se organizan y estructuran las tareas.
Está relacionado con la autoridad y la comunicación. La estructura de la
organización está determinada por su constitución, puestos jerárquicos y
procedimientos; y el subsistema funciona como un puente –que a veces rebasa la
estructura formal– entre lo técnico y lo psicosocial, en constante interacción.
Subsistema personal. Está compuesto por individuos y grupos en interacción.
Implica la conducta individual, motivación, relaciones del estatus y dinámica de los
grupos. Incluye recursos humanos, actitudes, liderazgo, comunicación y relaciones
interpersonales.
Subsistema administrativo. Relaciona la organización con su medio y establece
objetivos. Desarrolla planes de integración, estrategias y operación, mediante el
diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
Comprende la fijación de objetivos, planeación, integración, organización,
instrumentación y control.
Para que la organización opere de forma eficiente, es necesario que los
subsistemas interactúen entre sí, como se muestra en la figura siguiente:

21
1.1.5. Clasificación de los sistemas
Hay variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de
acuerdo con ciertas características básicas.
En cuanto a su constitución
Físicos o concretos. Cuando están compuestos por equipos, maquinaria, objetos y
cosas reales. Pueden ser descritos en términos cuantitativos de desempeño, es
decir, cuando por lo menos dos de sus elementos son objetos (por ejemplo, una
silla).
Abstractos. Cuando están constituidos por conceptos, planes, hipótesis e ideas.
Aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces existen sólo
en el pensamiento de las personas. Es el caso de una escuela con sus salones de
clase, pupitres, tableros, iluminación, etcétera, (sistema físico), para desarrollar un
programa de educación (sistema abstracto); o un centro de procesamiento de
datos, en donde el equipo y los circuitos procesan programas de instrucciones a la
computadora (por ejemplo, un idioma o un sistema numérico).
Medio
ambiente
Subsistema de
Objetivos y valores
Subsistema
Administrativo Subsistema técnico
Subsistema personal
Subsistema estructural
Figura 1.1. El Sistema Organizacional

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En cuanto a su naturaleza
Cerrados. No presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea: son
herméticos a cualquier influencia ambiental. Además, algunos autores han dado el
nombre de cerrados a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente
programado y que operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con
el medio ambiente. El término también es utilizado para distinguir sistemas
completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de
manera peculiar y rígida, produciendo una salida invariable, como los sistemas
mecánicos o las máquinas (es el caso de una estufa, que sólo recibe gas para
funcionar).
Abiertos. Presentan relaciones de intercambio de materia y energía con el
ambiente, a través de entradas y salidas. Son eminentemente adaptativos: para
sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio.
Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente, y la calidad de su
estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza. El
concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: del
individuo, grupo, organización y sociedad.
Según Sergio Hernández y Rodríguez, los sistemas se clasifican de acuerdo con:
a. Interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados.
b. Composición material y objetiva: abstractos y concretos.
c. Capacidad de respuesta: pasivos, activos y reactivos.
d. Movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos.
e. Predeterminación de su funcionamiento: determinísticos y dependientes.
f. Grado de dependencia: independientes y dependientes
2
.
2
Administración pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia, p. 99.

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Jerarquía de los sistemas
Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo, Kenneth Boulding –quien
escribió un artículo sobre la teoría general de sistemas– contribuye al avance del
pensamiento científico, pues proporciona una clasificación útil de los sistemas,
donde establece los siguientes niveles jerárquicos:
Primero Estructura estática. Se le puede llamar nivel de los marcos de
referencia.
Segundo Sistema dinámico simple. Considera movimientos necesarios y
predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo.
Tercero Mecanismo de control o sistema cibernético. El sistema se
autorregula para mantener su equilibrio.
Cuarto Sistema abierto o autoestructurado. En este nivel se comienza
a diferenciar la vida, por lo que puede considerarse nivel de
célula.
Quinto Genético-social. Está caracterizado por las plantas.
Sexto Sistema animal. Se distingue por su creciente movilidad,
comportamiento teleológico y autoconciencia.
Séptimo Sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado
como un sistema con conciencia y habilidad para utilizar el
lenguaje y los símbolos.
Octavo Sistema social o de organizaciones humanas. Constituye el
siguiente nivel y comprende el contenido y significado de
mensajes, naturaleza y dimensiones del sistema de valores,
trascripción de imágenes en registros históricos, sutiles
simbolizaciones artísticas, música, poesía, y una compleja
gama de emociones humanas.
Noveno Sistemas trascendentales. Completan los niveles de
clasificación; son los últimos y absolutos, ineludibles y
desconocidos, que también presentan estructuras sistemáticas
e interrelaciones.

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1.1.6. Comportamiento organizacional
La relación entre personas y organizaciones siempre se ha considerado
problemática en cuanto a integración se refiere: no siempre es cooperativa; puede
ser tensa y conflictiva. Esta realidad fue analizada por diferentes estudiosos,
quienes advirtieron que las organizaciones pueden acabar con la personalidad del
individuo. Elton Mayo, por ejemplo, realizó extensos estudios sobre el impacto que
causan las organizaciones (en su caso industriales) sobre la persona. Poco a
poco, el enfoque aplicado por Taylor fue cambiando y dio paso a una perspectiva
más humana, que centraba su atención en el hombre y el grupo social.
Los individuos no siempre comparten los mismos objetivos de las organizaciones;
sin embargo, para que éstas puedan funcionar adecuadamente se requiere un
equilibrio en la relación de ambas partes. Para entender esta problemática, Kast y
Rosenzweig destacaron los siguientes aspectos sobre las organizaciones:
a. El comportamiento de las organizaciones debe ser orientado hacia objetivos
más o menos comprendidos por sus miembros.
b. La organización está formada por sistemas psicosociales: personas que
trabajan en grupo.
c. La organización está integrada por sistemas tecnológicos: personas que
usan conocimientos y técnicas para cumplir sus tareas.
d. Una organización es una integración de actividades estructuradas:
personas que trabajan juntas; e implica estructuración e integración de
actividades: personas que trabajan juntas con relaciones interdependientes.
e. Como una organización implica integración y coordinación de actividades
individuales o grupales, es inevitable el surgimiento de algún conflicto
abierto o disimulado, funcional o disfuncional
3
.
Así como la organización tiene expectativas respecto de las aptitudes y
habilidades de sus empleados (que trabajen y realicen sus funciones), también
3
Idalberto Chiavenato, Administración de recursos humanos, p. 94.

25
éstos esperan algo de la organización. Las personas buscan una organización
esperando que satisfaga algunas de sus necesidades, y se esfuerzan para
lograrlo. Aquí, surge la relación entre empleados y organización (proceso de
reciprocidad): la organización espera que las personas realicen las tareas
asignadas, y a cambio les concede incentivos y recompensas.
Según algunos autores, la vida es una serie de acuerdos y pactos que las
personas mantienen consigo mismas y los demás. El contrato es un medio de
creación e intercambio de valores entre las personas. En el fondo, cada ser
humano representa sus propios contratos, que rigen sus relaciones
interpersonales.
Con base en las anotaciones anteriores, el comportamiento organizacional estudia, precisamente,
cómo se comportan las personas dentro de las organizaciones. También se ha definido como un
campo de estudio del funcionamiento y dinámica de las organizaciones, que busca establecer en
qué medida influyen los individuos, grupos y ambiente en el comportamiento de las personas dentro
de las organizaciones, con el propósito de emplear los conocimientos adquiridos y aplicarlos para
mejorar la eficacia de la organización.
Freemont Kast dice que el comportamiento organizacional es un campo de estudio
que se basa en la teoría, la investigación y las observaciones: “Se preocupa por
analizar y comprender las actitudes, los sentimientos, las percepciones, los
motivos y el comportamiento de las personas dentro de un medio de organización.
Sus objetivos principales son mejorar el desempeño de los individuos y la
organización y aumentar la satisfacción de los participantes”
4
. Asimismo, esta
disciplina conjunta aportaciones de diversas áreas: psicología, antropología,
sociología y ciencia política, entre otras.
El estudio del comportamiento de las personas dentro de una empresa, como ya
se dijo, es un aspecto que antes no se había tomado en consideración por los
gerentes, y hoy constituye una de las asignaturas más importantes, que
comprende las variables siguientes:
4
Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de contingencia, p. 91.

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Productividad. La empresa es productiva si es eficaz y eficiente: alcanza sus
objetivos a bajo costo.
Ausentismo. La empresa no puede alcanzar sus metas si las personas no se
presentan a trabajar. Toda entidad debe considerar este aspecto, pues modifica
sobremanera los costos.
Satisfacción en el trabajo. La recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo
debe ser equilibrada para que esté conforme y convencido de que merece eso.
Variables a nivel individual. Son los valores, actitudes, personalidad y habilidades
de cada trabajador, que influirán en su comportamiento laboral y pueden ser
modificables por la empresa.
Variables a nivel de grupo. Es el comportamiento de los trabajadores en grupo.
Edad. La edad siempre ha sido importante dentro de las organizaciones. Se
piensa que las personas mayores producen menos; sin embargo, ellas tienen un
punto a favor: poseen experiencia y difícilmente son remplazadas, además, tratan
de conservar su empleo. Pero también es cierto que una persona mayor puede
incurrir más en ausentismo, debido a que es más proclive a enfermarse.
Género. A pesar que las diferencias entre hombres y mujeres en la realización del
trabajo son más reducidas que en otros tiempos, la mujer prefiere una labor que le
permita combinar sus actividades. Además, según estudios, las mujeres tienen
mayores índices de ausentismo debido a que están ligadas a responsabilidades
de hogar y familia.

27
Estado civil. Se cree que el hombre casado es más responsable, falta poco y está
más satisfecho con su trabajo, debido a que tiene una familia cuyos intereses
debe proteger.
Antigüedad. La antigüedad dentro del trabajo marca la productividad de forma
positiva: entre más tiempo tiene el individuo en la empresa más se perfecciona su
actividad y está más satisfecho con lo que hace. No obstante, las empresas
suelen evitar la antigüedad de sus trabajadores.
Habilidades. Son las capacidades para realizar diversas actividades. Varían de
una a otra persona, por lo que se debe identificar y encontrar la mejor manera de
canalizarlas y aplicarlas.
Habilidades intelectuales. Están referidas a las actividades mentales y pueden
medirse a través de pruebas psicológicas.
Habilidades físicas. Son requerimientos necesarios para hacer tareas que
demandan fuerza, vigor y destreza.
Personalidad. Es la forma como la persona se comporta con su entorno. Se va
forjando a lo largo de la vida con base en varios factores: herencia, ambiente,
primeros aprendizajes, crecimiento, cultura, grupos sociales que rodean al
individuo, etcétera.
Como las organizaciones son sistemas que requieren cooperación, es importante
conocer los motivos que conducen a los individuos a cooperar. Varios autores
consideran que la persona coopera cuando las actividades que realiza contribuyen
directamente a alcanzar sus objetivos individuales. Pero ante todo, es necesario
un equilibrio entre el individuo y la organización. El trabajador debe ser
remunerado y motivado correctamente para que se sienta incluido en la empresa y

28
permanezca en el empleo. Así, la organización tendrá de él cooperación necesaria
para alcanzar sus propósitos.
En resumen, podemos decir que:
a. El comportamiento organizacional estudia tres factores fundamentales: las
personas como individuos, los grupos y las estructuras.
b. El comportamiento organizacional analiza la actuación de las personas
dentro de la empresa.
c. Las organizaciones son sistemas sociales donde se combinan ciencia,
personas y tecnología.
d. El comportamiento humano dentro de las organizaciones es muy importante
porque integra necesidades y valores arraigados en las personas.
e. Es importante aumentar nuestro conocimiento y comprensión sobre el
comportamiento de las personas en las organizaciones e incrementar
nuestra capacidad para elevar la calidad laboral y las relaciones humanas
en el trabajo.
f. Los elementos clave para el estudio del comportamiento organizacional son
las personas, la estructura, la tecnología y el medio ambiente.
g. Para comprender mejor la actuación de las personas en las organizaciones
e incrementar la calidad y eficiencia de éstas, el comportamiento
organizacional se apoya en los conocimientos científicos aportados por
distintas ciencias de la conducta.
1.1.7. Cultura y ambiente organizacional
http://www.felafacs.org/dialogos/pdf39/4Carmen.pdf
La visión sobre las personas siempre afectará el enfoque que tengan las
organizaciones cuando éstas se diseñan y, sobre todo, se administran. Se dice
que las organizaciones dirigidas de manera positiva suelen ser, para quienes
participan en ellas, más eficientes y satisfactorias. Sin embargo, para que esto sea
real, es necesario conocer las costumbres, creencias y valores de sus integrantes;

29
la estructura, filosofía y misión de la organización; los procesos de toma de
decisiones y sistemas de control que, al interactuar entre sí, producen normas de
comportamiento que afectan a la organización (cultura organizacional).
Antes de referirnos a cultura organizacional, debemos precisar el término cultura
en sentido general. Ésta es el conjunto de creencias, valores, patrones de
conducta y conocimientos de un individuo, sociedad, país, etcétera, aceptado por
todos los miembros del grupo. Además, la cultura permite adecuar las conductas
de los individuos enfocados hacia un fin común, con lenguaje, tecnología,
conocimientos, reglas, recompensas y sanciones comunes. Todo lo que puede
conformar la naturaleza del individuo en su comportamiento diario y con su medio
ambiente que le rodea es cultura.
En una organización hay personas que trabajan de forma coordinada para
elaborar un producto o prestar un servicio, y poseen una serie de valores y
costumbres que podríamos denominar cultura organizacional:
Las personas y las organizaciones tienen una serie de valores, vicios, principios, actitudes, costumbres, formas de
comunicarse, etcétera, que se han ido conformando a lo largo de su historia y en los que además han influido factores
como la ubicación geográfica, estilo de liderazgos pasados y presentes, edad, promedio prevaleciente y antigüedad de la
empresa. En resumen, al conjunto de todos estos elementos positivos y negativos lo podemos denominar cultura
organizacional5.
Por su parte, Freemont E. Kast y James E. Rosenzweig definen así la cultura
organizacional: “La cultura es un sistema de valores compartidos (lo que es
importante) y creencias (como funcionan las cosas) que interactúan con la gente,
las estructuras de organización y los sistemas de control de una compañía para
producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aquí)”6
.
El concepto cultura organizacional se refiere a un sistema de valores compartidos
por una gran parte de los miembros de una organización que la distinguen de
otras:
5
Alfredo Acle Tomasini, Retos y riesgos de la calidad total, p. 57.
6
F. Kast, op. cit., p. 703.

30
a. Identidad de sus miembros. Grado en que los empleados se identifican con
la organización.
b. Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno de
grupos y no de personas.
c. Enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administración siempre
tendrán repercusiones en los miembros de la organización.
d. Integración de unidades. Está ligada con la coordinación adecuada de las
subunidades tanto de forma general como independiente.
e. Control. Uso de reglamentos, procesos y supervisión directa para controlar
la conducta de los individuos.
f. Criterios para recompensar. Forma como se distribuyen las recompensas,
ya sea económicas o a través de ascensos, de acuerdo con el rendimiento
del empleado y su antigüedad.
g. Enfoque hacia un sistema abierto. Rango en que la organización controla y
responde a los cambios externos.
La mayoría de las organizaciones grandes tiene una cultura dominante y diversas
subculturas. La primera expresa los valores centrales compartidos por el grueso
de sus miembros (cultura dominante); y las subculturas, sus problemas,
situaciones y experiencias (departamentos y división geográfica).
Si las organizaciones no contaran con una cultura dominante y sólo estuvieran
compuestas de numerosas subculturas, la cultura organizacional disminuiría
mucho, pues no habría una interpretación uniforme de la conducta considerada
como aceptable o inaceptable.
La cultura organizacional que comparte el conocimiento permite a todos sus
miembros fomentar una cultura dominante que valora lo que sabe cada uno de
ellos, y genera un sentido de identidad. Una cultura así puede ayudar al éxito de
las organizaciones, ya que guía el comportamiento y da significado a las
actividades; genera un compromiso que supera el interés personal y beneficia a

31
toda la entidad; produce gran estabilidad social y conformidad del individuo con su
trabajo, ya que recibe recompensas y reconocimientos por sus aportaciones, y
produce más.
Si se sabe utilizar, la cultura organizacional puede ser una ventaja, ya que al haber
valores comunes, se facilita la comunicación, la cooperación y, sobre todo, el
compromiso. Pero siempre debe haber equilibrio y congruencia entre cultura,
estrategias y tipo de administración.
Con todo, el reto es convertir la cultura organizacional hacia nuevos valores
(calidad, trabajo en equipo, responsabilidad personal, análisis de problemas y
búsqueda de soluciones) y a la eficiencia.
1.1.8. Responsabilidad social y ética de las organizaciones
http://www.mural.com/negocios/articulo/351290/
http://www.tij.uia.mx/ethos/ethos_art04.html
La sociedad exige de los administradores (en particular de los más altos) que den
razón de su responsabilidad social. Este requerimiento no es nuevo, surge durante
la primera mitad del siglo XX, e “implica la capacidad de establecer una relación
de sus operaciones y políticas con las condiciones sociales del entorno, buscando
un beneficio para ellas misma y la sociedad”7
.
La responsabilidad social de un profesional de la administración conlleva un compromiso en la
dirección de organizaciones, trabajar por el desarrollo económico del país, promover acciones que
eleven el bienestar de la sociedad, buscar equilibrio entre los objetivos económicos de la empresa y
distribuir parte de sus beneficios en la comunidad.
La participación de las empresas en problemas sociales es una muestra de la
sensibilidad que tienen y el compromiso con el entorno en donde se desarrollan.
Un ejemplo de esto es la participación comprometida de muchas empresas en
proyectos sociales que pretenden mejorar la calidad de vida de las personas.
7
Harold Koontz y Heinz Weihrich, Administración, una perspectiva global, p. 62.

32
El ejercicio profesional de un administrador debe ajustarse a una serie de valores
y actitudes necesarios para enfrentar, de manera real y fortalecida, los embates
del medio ambiente y del propio desarrollo de la organización.
Los valores son las cualidades por las que un individuo, objeto o acontecimiento,
despierta mayor o menor estima. Es decir, nos indican la importancia o
significación de algo. No son absolutos ni abstractos, están interrelacionados con
diversos aspectos de la sociedad: cultura, historia, grupos de individuos
(organización) y circunstancias que enfrentan. En este contexto, el profesional en
administración debe desarrollarse como un individuo con valores éticos y morales,
para realizar un trabajo más eficiente y acorde con el verdadero desarrollo socio-
empresarial, que mucha falta hace en nuestro país.
Los valores que un profesional en administración debe poseer están
condicionados por la ética y la moral de la sociedad en donde el administrador y la
organización se encuentren inmersos. De acuerdo con los estudios del
comportamiento humano, los valores se aprenden a lo largo de la vida, su
asimilación no es sólo receptiva o teórica, sino que se van generando en relación
con el ambiente donde el individuo se desarrolla, se practican. Por ello, el
administrador debe observar una serie de valores y no limitarse a predicarlos
como meros enunciados y principios. Así, con su ejemplo, otros miembros de la
organización también actuarán con base ética.
Asimismo, el profesional en administración debe procurar formular los objetivos
organizacionales de índole productivo, económico y de desarrollo, buscando un
equilibrio entre las necesidades y expectativas de la empresa y la sociedad: “La
responsabilidad social del administrador implica considerar el impacto de sus
acciones en la sociedad. Las normas de conducta ética de los profesionales

33
pueden estar o no codificadas en leyes, pero de cualquier forma poseen
prácticamente la misma fuerza de ley para el grupo en el que se aplica”8
.
La ética profesional en administración
La ética debe valorarse como una actitud de respeto y promoción de la vida, como
fruto de un compromiso con la construcción de un mundo mejor. Por eso, la ética
profesional es imprescindible, independientemente del rol que se realice en una
organización y de la modalidad de ésta (privada, gubernamental, educativa,
religiosa, etcétera).
La ética es la disciplina relativa a lo bueno y al deber y obligación moral
9
. Según
Hernández y Rodríguez “es la ciencia filosófica de la moral; disciplina práctica que
trata de erigir o justificar normas de conducta. Estudia la conducta humana, sus
normas, derechos y deberes con respecto a la sociedad en que se da, señala lo
que ‘debe’ o no ‘debe’ hacerse en una agrupación social determinada”10
.
De acuerdo con Joaquín Rodríguez Valencia
11
, hay cinco premisas básicas en la
ética del trabajo, que van de la mano del comportamiento adecuado de un
profesional en administración:
1. Todos los miembros capaces de la sociedad deben trabajar para que la
sociedad sobreviva y prospere.
2. El comportamiento en el trabajo se adquiere por la experiencia en el hogar,
la escuela y la comunidad, más la evaluación del individuo de estas
experiencias.
3. El trabajo capacita a una persona a sostener su estilo de vida y satisfacer
con éxito sus necesidades psicológicas.
8
Ibídem, p. 63.
9
Ídem.
10
S. Hernández y Rodríguez, op. cit., p. 26.
11
J. Rodríguez y Valencia, op. cit., p. 36.

34
4. Los valores adecuados y propios del trabajo nos ayudan a ajustarnos a los
cambios rápidos en nuestras instituciones.
5. El papel del trabajo en nuestras vidas es tan importante y válido como lo ha
sido durante el pasado.
Código de ética profesional
El sistema ético que rige el comportamiento de los administradores se encuentra
en el Código de ética de los administradores. Un código es una declaración de
políticas, principios o reglas que guían el comportamiento12
, pero es importante
considerar que:
La ética trata acerca de lo bueno y lo malo, y de los deberes y obligaciones morales. Existen tres teorías morales
en la ética normativa: la teoría utilitaria, la teoría basada en los derechos y la teoría de la justicia. Algunos autores
han sugerido que las empresas deben institucionalizar la ética y elaborar un código de ética. Existen también
otros factores que contribuyen a la promoción de normas éticas. Los administradores deben tomar difíciles
decisiones frente al hecho de que en cada sociedad privan normas éticas diferentes. La confianza es el
fundamento de las relaciones humanas y de los enfoques modernos de la Administración13.
El código de ética no es aplicable únicamente a las empresas privadas, sino que
debe regir a las organizaciones en general y a los individuos en su vida diaria. Por
eso, es importante darlo a conocer y difundirlo ampliamente; acción que se ve
12
H. Koontz, op. cit., p. 70.
13
Ibídem, p. 74.
Valores del
gerente
Valores de
los
empleados
Planes y acciones
administrativas Objetivos
organizacionales
Valores de la
organización
A través
de
Para integrarlos
con los
Y así alcanzar
Figura 1.2. Valores para administrar

35
favorecida por una opinión pública cada vez más informada. Además, se deben
tomar en cuenta reglamentaciones de tipo gubernamental, sobre todo educativas:
es importante que en las escuelas se impartan asignaturas donde los alumnos
puedan aprender ética y valores. Pero eso no es todo, para que un código de ética
en administración sea eficiente, se debe poner en práctica y sancionar a quienes
lo pasen por alto, por ejemplo, quitándoles privilegios.
En México, el profesional en administración está regido por un código de ética,
emitido por el Colegio Nacional de Licenciados en Administración y constituido
desde 1963. Este código –donde aparecen lineamientos, normas y sanciones que
rigen el proceder del administrador– tiene, entre otros objetivos: “Vigilar el buen
comportamiento de sus integrantes y el cumplimiento de las normas que rigen la
profesión y de esta manera cuidar y mejorar su prestigio ante la sociedad”
14
.
1.1.9. Áreas funcionales en las organizaciones
Las áreas funcionales son las actividades en las cuales se subdivide el trabajo propio de una
empresa con el propósito de alcanzar sus objetivos.
Las funciones básicas de la empresa son:
a. Técnicas. Atienden la producción de bienes o servicios de la empresa.
b. Comerciales. Se vinculan con la compra, venta e intercambio.
c. Financieras. Se relacionan con la búsqueda y gerencia de capitales.
d. De seguridad. Se enfocan a la protección y preservación de los bienes.
e. Contables. Se ocupan de los inventarios, registros, balances, costos y
estadísticas.
f. Administrativas. Están vinculadas con la integración de las cinco funciones
anteriores, a las que coordinan y sincronizan.
1.1.9.1. Producción. Generalidades
14
Colegio Nacional de licenciados en Administración, A. C., Código de ética.

36
Se encarga de elaborar productos, mediante la coordinación de materiales,
equipo, instalaciones y mano de obra. Abarca desde la llegada de la materia prima
hasta la culminación del bien o producto: capta necesidades y selecciona
proveedores, dirige compras y abastecimiento, y controla inventarios.
Funciones:
a. Ingeniería del producto.
b. Ingeniería de la planta.
c. Ingeniería industrial.
d. Planeación y control de la producción.
e. Abastecimientos.
f. Fabricación.
g. Control de calidad.
1.1.9.2. Finanzas. Generalidades
Obtiene y distribuye los recursos monetarios. Maneja todo el dinero de la
organización y busca conseguir mejores rendimientos (inversión, disponibilidad de
efectivo, etcétera).
Funciones:
a. Financiamiento.
b. Contraloría.
c. Pago de obligaciones.
1.1.9.3. Mercadotecnia. Generalidades
Reúne información necesaria (nivel socioeconómico de las personas, gustos y
preferencias del consumidor, competencia...) respecto del mercado donde se
pretende introducir el producto. También se encarga de todo el ciclo de ventas y
distribución de los productos; su planeación, investigación de mercados, almacén,
publicidad, distribuidores y colocación.
Funciones:

37
a. Investigación del mercado.
b. Planeación y desarrollo del producto.
c. Precio.
d. Distribución.
e. Logística.
f. Administración de ventas.
g. Comunicación y estrategia.
1.1.9.4. Personal. Generalidades
Concentra y selecciona a quienes poseen las habilidades, conocimientos y
experiencias necesarios para trabajar en la empresa. Lograr una buena planta,
estable y motivada es el objetivo principal de esta área.
Funciones:
a. Contratación.
b. Capacitación y desarrollo.
c. Sueldos y salarios.
d. Relaciones laborables.
e. Servicios y prestaciones.
f. Higiene y seguridad.
En las direcciones siguientes encontrarás ejemplos de áreas funcionales:
http://www.sinacofi.cl/edisfina/areaus.htm#top
http://www.ver.ucc.mx/espanol/extension/html/deportes.htm

39
2.1. El proceso administrativo
2.1.1. Concepto y característica
2.1.2. Naturaleza y principios
2.2. El proceso administrativo con diferentes enfoques
2.2.1. Henry Fayol
2.2.2. Harol Koontz
2.2.3. George R. Terry
2.2.4. Agustín Reyes Ponce
2.2.5. José Antonio Fernández Arena
2.2.6. Francisco Laris Casillas
2.2.7. David R. Hampton
2.2.8. Hames A. F. Stoner
2.2.9. Stephen P. Robbins
2.2.10. Sergio Hernández y Rodríguez
2.2.11. Jorge Barajas Medina
2.3. Toma de decisiones en el proceso administrativo
2.4. Concepto e importancia
2.4.1 Etapas y proceso
Unidad 2. El proceso
administrativo y su vinculación
en las organizaciones

40
Al finalizar la unidad, analizarás el proceso administrativo, su
fundamentación científica, naturaleza, principios y ventajas.
Objetivo particular de la unidad

41
2.1. El proceso administrativo
En 1916, en Francia, surge la Teoría clásica de la administración, que concibe la
organización como una estructura. Al igual que la administración científica, su
objetivo es la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Para Fayol –
iniciador de esta teoría–, los aspectos principales de este enfoque son tratados en
la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de
dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.
La Teoría clásica surge de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas. Así, abrió con claridad el camino de toda
una escuela sobre la naturaleza de la alta gerencia. Fue la primera en sistematizar
el comportamiento gerencial, y precisar que todas las tareas deben estar
planificadas, organizadas, dirigidas y controladas desde los altos cargos
administrativos. Para ello, establece catorce principios de la administración y
divide las operaciones industriales y comerciales en seis grupos denominados
funciones básicas de la empresa, que son:
1. Técnicas. Relacionadas con la producción de bienes o servicios de la
empresa.
2. Comerciales. Referidas a la compra, venta e intercambio.
3. Financieras. Se enfocan a la búsqueda y gerencia de capitales.
4. De seguridad. Relacionadas con la protección y preservación de los bienes
de las personas.
5. Contables. Se refieren a los inventarios, registros balances, costos y
estadísticas.
6. Administrativas. Relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones.
Por tanto, la administración de una empresa requiere el ejercicio constante de
ciertas responsabilidades directivas, llamadas funciones de la administración:

42
planear, organizar, dirigir y controlar (asimismo son denominadas etapas del
proceso administrativo). Éstas constituyen la parte medular de la administración.
2.1.1. Concepto y característica
Primero, debemos decir que un proceso es un conjunto de fases relacionadas con
el propósito de producir un fenómeno.
Luego entonces, el proceso administrativo es el conjunto de pasos o etapas necesarias que llevan a
cabo los administradores o gerentes para realizar una actividad o alcanzar un objetivo (el proceso de
la administración).
El proceso administrativo está constituido por dos fases: mecánica o estructural
y dinámica u operativa. En la primera se incluyen la planeación y la organización;
y en la segunda, la dirección y control.
Figura 2.1. Fases del proceso administrativo
Fase mecánica. Abarca la parte teórica de la administración, establece lo que
debe hacerse. Comprende la planeación de lo que se va a realizar: propósitos,
planes, objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos y
procedimientos; y la organización de las actividades: organigramas, recursos,
funciones, división del trabajo, jerarquización, departamentalización, descripción
de funciones y coordinación.
Fase dinámica. Comprende la parte operativa de la administración, es decir, se
refiere al hecho en sí de manejar al organismo social, o bien, poner en marcha lo
planeado. En esta etapa, la dirección se encarga de verificar que se realicen las
tareas; para ello se auxilia de la supervisión, liderazgo, comunicación, motivación,
toma de decisiones e integración. Por su parte, el control –a través de

43
establecimiento de estándares, medición, retroalimentación y corrección– dirá qué
y cómo se realizó, y permitirá hacer comparaciones y correcciones.
Todas las funciones de la administración coinciden y son ejercidas en forma
continua cuando se trata de administrar una empresa, ya que el proceso
administrativo se basa en el enlace y retroalimentación de las cuatro etapas. Es
decir, estos pasos deben vincularse de manera directa y secuenciada.
Cabe destacar que las cuatro funciones se estudian por separado para facilitar su
comprensión, pero en la práctica están relacionadas y dependen una de la otra.
Figura 2.2. Etapas del proceso administrativo
1.
Planeación
2. Organización
3.
Dirección
4. Control
RETROALIMENTACIÓN

44
2.1.2. Naturaleza y principios
El proceso administrativo tiene validez universal y los gerentes lo pueden aplicar sin importar el tipo
de empresa de que se trate. Lo mismo puede emplearlo el gerente de una empresa constructora que
el de una tienda departamental. Asimismo, puede ser usado en cualquier nivel de la organización,
directivo o de supervisión.
Según Sergio Hernández y Rodríguez, “al reconocer a la empresa como un
sistema universal, se puede prever su funcionamiento; al preverlo, es posible
planificarlo y organizarlo. Una vez planeada y organizada una empresa, es factible
dirigir y controlar; además cualquier empresa en el mundo, al aplicar el proceso
administrativo, mejorará continuamente su eficiencia, eficacia y efectividad”
15
. La
eficiencia se refiere al hecho de realizar determinada actividad y además hacerla
bien y con el menor costo posible. La eficacia consiste en hacer las cosas como
consecuencia de los objetivos. Y la efectividad se refiere al conjunto de los dos
términos anteriores.
Además, la naturaleza del proceso administrativo se basa en el orden, flexibilidad,
efectividad y disciplina.
Planeación. Consiste en establecer metas y objetivos. Responde a las preguntas
¿qué se quiere hacer?, ¿cómo y con qué? Comprende:
 Constitución de objetivos.
 Formas de alcanzar los objetivos.
 Eficacia de los planes.
Organización. Es ordenar y distribuir el trabajo de manera estructurada y
sistematizada para alcanzar los objetivos. Responde a la pregunta ¿cómo se va
hacer? Comprende:
 Objetivos cuantificables.
 Concepto claro de actividades.
 Área concisa de la autoridad o la decisión.
15
Op. cit., p. 192

45
Dirección. Su objetivo es que los miembros de la organización realicen
determinada tarea, y así contribuyan al logro de los objetivos. Responde a la
pregunta ¿cómo se está haciendo? Comprende:
 Propósito de la empresa.
 Factores productivos.
 Naturaleza del factor humano.
Control. Consiste en comparar los resultados con lo planeado, a fin de asegurarse
que las actividades se llevaron a cabo de acuerdo con el plan establecido.
Responde a la pregunta ¿cómo se ha realizado? Comprende:
 Estándares.
 Medición.
 Corrección.
 Retroalimentación.
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol
prefiere la denominación principio, y se aparta de cualquier idea de rigidez, pues no hay nada de
rígido o absoluto en materia administrativa. Por consiguiente, los principios son flexibles y se
adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
Vemos a continuación cada uno de ellos.
1. División del trabajo. Consiste en la especialización de las tareas; cuanto más
se especialicen las personas, más eficientemente desempeñarán su oficio.
Este principio es bien aplicado en la moderna línea de montaje.
2. Autoridad y responsabilidad. No se puede concebir la responsabilidad sin que
se otorgue una autoridad. Los gerentes deben dar órdenes para que se hagan
las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, no siempre
serán obedecidos, a menos que además tengan liderazgo.
3. Disciplina. Los miembros de una organización deben respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles, acuerdos equitativos (disposiciones para

46
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones
(aplicadas con justicia).
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona: “un solo jefe para un solo
subordinado”.
5. Unidad de dirección. Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. Un solo jefe y un solo
programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin.
6. Subordinación de interés individual al bien común o general. En cualquier
empresa el interés de los empleados no debe estar por encima de los fines de
la organización. Debe prevalecer el interés del grupo ante el individual.
7. Justa remuneración. En lo posible, la compensación por el trabajo debe ser
equitativa tanto para los empleados como para los patrones. Según Fayol, los
salarios deben ser por jornada de tiempo, tarifas por tarea, trabajo o destajo, y
según el puesto; liquidados con bonos, participación de utilidades, en especie,
etcétera.
8. Centralización contra descentralización. Fayol dice que los gerentes deben
conservar la responsabilidad final, pero también necesitan dar a sus
subalternos autoridad suficiente para que realicen adecuadamente su oficio.
Pero el reto está en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
9. Jerarquía. La línea de autoridad en una organización, representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama, pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
Aquí, Fayol destaca los niveles de comunicación y autoridad que deben
respetarse para evitar conflictos.
10.Orden. Los materiales y personas deben estar en el lugar y en el momento
adecuados. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición
óptimos para él.
11.Equidad. Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos, es decir, justos.

47
12.Estabilidad del personal. Una tasa considerable de rotación del personal no
conviene para el funcionamiento eficiente de una organización. A cada
trabajador se le debe dar su justo tiempo para que desarrolle y asimile el
aprendizaje y el dominio de su trabajo.
13.Iniciativa. Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo
sus planes, aun cuando se comentan errores.
14.Creatividad. Si las organizaciones aprovechan las iniciativas de sus
colaboradores, se volverán dinámicas y tendrán larga vida. De lo contrario, se
volverán estáticas y subsistirán poco.
15.Espíritu de equipo o unión del personal. Promover el espíritu de equipo dará a
la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba, por ejemplo, el
empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por
escrito, siempre que fuera posible. “La unión hace la fuerza”: la armonía y la
unión del personal constituyen su fortaleza.
Ventajas del proceso administrativo
 Se visualiza un panorama general y fácil de entender. Es decir, las actividades
pueden ser identificadas, enseñadas y practicadas.
 Proporciona un avance significativo para el estudio de la administración.
 No se contrapone con las contribuciones de otras escuelas; puede adoptarlas,
usarlas y proporcionar mejoras.
 Es flexible, es decir, depende de la situación de que se trate.
 Ayuda a los gerentes o responsables a poner en práctica sus conocimientos y
habilidades, y así, determinar los objetivos y la mejor manera de alcanzarlos.
 Su proceso es tan sencillo, que ocasiona que los gerentes entiendan
fácilmente el problema y cómo podrían resolverlo.
 Los principios proporcionan directrices claras que ayudan a la aplicación
correcta de la administración.
 El proceso no es mecánico, cada una de sus fases requiere o se sirve de los
valores, convicciones, objetivos, recursos con los que se cuenta y el medio en
el que se opera.

49
2.2. El proceso administrativo con diferentes enfoques
http://www.bibliodgsca.unam.mx/tesis/tes4enal/sec_3.htm
Los inventos que dieron origen a la Revolución industrial, así como las condiciones
sociales que se establecieron, ocasionaron que quienes, a partir del lucro, habían
incrementado su capital quisieran optimizarlo. Asimismo, los avances de la
ingeniería crecían a pasos agigantados creando innovaciones y mejoras. Esto
originó una mano de obra mejor utilizada y más racional.
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos
respecto de la administración. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, quien
fundó la llamada Escuela de administración científica, preocupada por aumentar la
eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo
operario. El otro era europeo, Henri Fayol. Él creó la Teoría clásica, preocupada
por aumentar la eficiencia de la empresa con base en su organización y de la
aplicación de principios generales de la administración con fundamentos
científicos.
A pesar de que ambos autores no se hayan comunicado entre sí y hayan partido
de puntos de vista diferentes, sus ideas constituyen las bases del enfoque clásico
tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron, aproximadamente,
durante las cuatro primeras décadas el panorama administrativo de las
organizaciones.
A Taylor y Fayol se sumaron otros autores, quienes también –a través de sus
estudios– lograron realizar grandes aportaciones a la administración.
2.2.1. Henri Fayol
Fayol dice que el acto de administrar implica planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Estas funciones, a su vez, engloban los elementos de la administración:
planificación, organización, dirección, coordinación y control.

50
1. Previsión-planeación. Consiste en visualizar el futuro y trazar el programa
de acción.
2. Organización. Es construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
3. Dirección-coordinación. En primera instancia, hay que guiar y orientar al
personal; luego, ligar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos
colectivos.
4. Control. Consiste en verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas.
2.2.2. Harol Koontz
Este autor define el proceso administrativo como “un enfoque operacional
generado para desarrollar la ciencia y la teoría con aplicación práctica en la
administración.”
Según Koontz, los elementos del proceso administrativo son:
2.2.3. George R. Terry
Este pensador dice que el proceso administrativo es “el núcleo esencial de la
administración”. Según él, los elementos del proceso administrativo son:
Estas cuatro funciones fundamentales forman el proceso de administrar, “son los
medios por los cuales administra un gerente”.
1. Planeación
2. Organización
3. Integración
4. Dirección
5. Control
1. Planeación
2. Organización
3. Ejecución
4. Control

51
2.2.4. Agustín Reyes Ponce
Su modelo contiene seis elementos, cada uno de los cuales responde a una
pregunta concreta: ¿qué puede hacerse?, ¿qué se va a hacer?, ¿cómo se va
hacer?, ¿con qué se va hacer?, ¿se ha hecho?, ¿cómo se ha realizado?
Según este autor, los elementos del proceso administrativo son:
2.2.5. José Antonio Fernández Arena
Fernández Arena considera al proceso administrativo como un proceso racional de
trabajo en donde se debe tomar en cuenta tres aspectos fundamentales: pensar
en lo que se va hacer, llevarlo a la práctica, medir y comparar los resultados.
De acuerdo con este autor, los elementos del proceso administrativo son:
2.2.6. Francisco Laris Casillas
Este pensador entiende el proceso administrativo como “la administración en
marcha”. Considera que todas las etapas son dinámicas: la administración
siempre está en constante movimiento.
Según Laris Casillas, los elementos del proceso administrativo son:
1. Previsión
2. Planeación
3. Organización
4. Integración
5. Dirección
6. Control
1. Planeación
2. Implementación
3. Control

52
2.2.7. David R. Hampton
R. Hampton considera al proceso administrativo como un proceso gerencial que,
cuando se ejecuta debidamente, favorece la eficacia y eficiencia de la
organización.
De acuerdo con R. Hampton, los elementos del proceso administrativo son:
2.2.8. Hames A. F. Stoner
Según este autor, los elementos del proceso administrativo son:
2.2.9. Stephen P. Robbins
P. Robbins considera la administración como un proceso (método sistemático para
manejar actividades) en el cual todos los gerentes o administradores deben
realizar diversas actividades interrelacionadas para alcanzar los objetivos
deseados. Estas actividades son:
1. Planeación
2. Organización
3. Dirección
4. Control
1. Planeación
2. Organización
3. Integración
4. Dirección
5. Control
1. Planeación
2. Organización
3. Dirección
4. Control
1. Planeación
2. Organización
3. Dirección
4. Control

53
2.2.10. Sergio Hernández y Rodríguez
Considera los siguientes elementos del proceso administrativo:
2.2.11. Jorge Barajas Medina
Dice que el proceso administrativo se compone de los elementos siguientes:
Con base en los criterios anteriores, podemos concluir que el estudio del proceso
administrativo tiene cuatro etapas básicas, y está conformado por dos fases
principales: mecánica –compuesta por la planeación y la organización–, en donde
se da respuesta a las interrogantes de qué y cómo se va a realizar; y dinámica –
cuya implantación dentro de la organización nos permite ver con mayor claridad lo
que se está haciendo y poder evaluarlo–.
2.3. Toma de decisiones en el proceso administrativo
La administración se aplica en todos los niveles de la organización, desde las
actividades más comunes como el reporte de asistencia de los empleados hasta la
toma de decisiones directivas. Cuando hablamos de la toma de decisiones, nos
damos cuenta que ésta se encuentra en todas las etapas del proceso
administrativo y en toda la administración; la lleva a cabo todo administrador y es
considerada una tarea central de la administración.
1. Previsión
2. Planeación
3. Organización
4. Integración
5. Dirección
6. Control
1. Planeación
2. Organización
3. Integración
4. Dirección
5. Control

54
2.4. Concepto e importancia
La toma de decisiones es la selección, basada en cierto criterio de la conducta, entre dos o más
caminos para resolver un problema en concreto.
En toda empresa hay dos tipos de decisiones:
1. Programadas. Los datos son adecuados y repetitivos, hay certeza y las
condiciones –en muchas ocasiones– son estáticas.
2. No programadas. Los datos son inadecuados, hay incertidumbre y las
condiciones son dinámicas y se utilizan técnicas de planteamiento y control.
Cuando en una organización las cosas se salen de control, se dice que se
está ante un problema que debe analizarse: es el primer paso de la toma de
decisiones.
2.4.1. Etapas y proceso
Los matemáticos han propuesto una serie de pasos para solucionar un problema:
Figura 2.3. Proceso para la toma de decisiones
Diagnóstico
del problema
Obtención de
la
información
Analizar el
problema
Desarrollo de
alternativas
Experimentación
Análisis de
restricciones
Selección de
una
alternativa
Toma de
decisiones
Ejecución y
control
Evaluación de
alternativas
Formulación
del plan

55
Diagnóstico del problema. Consiste en hacer un análisis de la situación, para
determinar la causa que ocasionó la desviación entre lo planeado y lo realizado.
Obtención de información. La información es parte importante del proceso para
resolver un problema; si no se cuenta con la información necesaria, difícilmente se
podrá llevar a cabo un buen diagnóstico.
Analizar el problema. Desglosar sus componentes para buscar alternativas.
Desarrollo de alternativas. En esta etapa, se generan diferentes alternativas de
solución. Hay diferentes técnicas para el desarrollo de las alternativas.
Experimentación. Los encargados de tomar las decisiones deben tratar de que los
problemas se resuelvan tratando de acercarse al ideal científico. A veces, se
pueden llevar a cabo pequeñas pruebas, que permitan monitorear sin poner en
riesgo la totalidad.
Análisis de restricciones. Las decisiones administrativas deben estar siempre
subordinadas a los objetivos de la organización, políticas, tiempo, oportunidades
etcétera. (Los encargados de tomar las decisiones deben hacerlo siempre
considerando este tipo de restricciones).
Evaluación de alternativas. Sin duda, ésta es una de las etapas más importantes:
los administradores deben evaluar cada una de las alternativas generadas, y
determinar sus alcances y limitaciones, con el objetivo de escoger la mejor, la más
viable y acorde con la realidad. Este paso es conocido también como valoración
de factores cualitativos y cuantitativos; los primeros se basan en la calidad y los
segundos, en términos numéricos. En la mayoría de los casos, se utilizan técnicas
como el análisis marginal, costo-beneficio y árboles de decisiones.
Selección de una alternativa. En este momento, los administradores o dirigentes
deben apoyarse en tres criterios:
 Experiencia. Es un parámetro de acontecimientos pasados que ayudan a
analizar errores y aciertos en la toma de decisiones.
 Experimentación. Técnica no muy demandada, por el alto costo que
representa.

56
 Investigación y análisis. Este método no es tan costoso y da excelentes
resultados, gracias a la utilización de simuladores mediante programas de
cómputo.
Toma de decisiones. Hecho el análisis correspondiente, hay que determinar la
mejor alternativa para resolver el problema. Lo importante es tomar la decisión.
Siempre que se decide hay que considerar los factores tiempo, costo, cualitativo y
cuantitativo, y objetividad de la decisión.
Formulación del plan. Según el problema y la decisión tomada, se debe de
determinar el plan a llevar a cabo: un procedimiento, estrategia o programa.
Ejecución y control. Consiste en realizar la ejecución del plan y observar su

57
3.1. Concepto
3.2. Naturaleza y propósito de la planeación
3.3. Principios de la planeación y su importancia en las
organizaciones
3.4. Previsión
3.4.1 Concepto e importancia
3.5. Misión y Visión
3.5.1. Concepto e importancia
3.5.2. Formulación
3.6. Tipos de planes
3.7. Objetivos
3.7.1. Tipos y clasificación
3.7.2. Medición, jerarquía e integración
3.7.3. Formulación
3.7.4. Metas: concepto, características y diferencia con los
objetivos
3.8. Políticas
3.8.2. Características
3.9. Programas
3.9.2. Características
3.9.3. Clasificación
Unidad 3. La planeación

58
3.10. Procedimientos
3.11. Presupuestos
3.12. Proyectos
3.13. Tipos de planeación
3.13.1. Planeación estratégica
3.13.1.1. Concepto e importancia
3.13.1.2. Características
3.13.1.3. Proceso
3.13.1.4. Metodología
3.13.1.5. Ventajas y limitaciones
3.13.2. Planeación táctica
3.13.2.2. Características
3.13.2.3. Proceso
3.13.2.4. Metodología
3.13.2.5. Ventajas y limitaciones
3.14. Herramientas y técnicas de planeación
3.14.1. Generalidades
3.14.1.1. Gráfica de Gantt
3.14.1.2. Ruta crítica
3.14.1.3. FODA
3.14.1.4. Otras
3.15. Aplicación de la planeación en las áreas funcionales

59
Al finalizar la unidad, identificarás a la planeación como etapa inicial del
proceso administrativo, explicarás su importancia para las organizaciones así
como analizarás su naturaleza, propósito, interrelación y trascendencia en
relación con las demás etapas. Conocerás sus elementos que la componen
así como el uso de las herramientas y técnicas básicas de la planeación.
unidad

60
3.1. Concepto
La planeación es una función administrativa básica que suministra los medios con
que los recursos humanos manejan los problemas de un ambiente complejo,
dinámico y siempre constante16
. Es decir, es un conjunto de estrategias (acciones
que se consideran más adecuadas para que una empresa enfrente la competencia
–muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr
los objetivos de la organización en las condiciones más ventajosas ante el medio
ambiente–, programas (planes donde se establece la secuencia de actividades
para alcanzar los objetivos), procedimientos (cronología y orden de actividades
para llevar a cabo un trabajo que se repite), metas (fines alcanzables en un tiempo
determinado), políticas (guías para orientar la acción:) y objetivos (dirección de
esfuerzos para alcanzar una meta:) de una organización.
En otras palabras, planear es determinar en el presente que acciones futuras se van a realizar, a partir
de un objetivo fijado de antemano. Puntualizar qué se va hacer. La planeación fija con precisión lo que va
a hacerse.
Dentro de ésta definición también podemos considerar a los propósitos y las
premisas, los propósitos se definen como lo fundamental de cualquier grupo
social, es decir, los propósitos es a donde aspira llegar un grupo social. Estas
aspiraciones son de carácter cualitativo. Los propósitos tienen como principal
característica que son básicos, permanentes, genéricos y cualitativos. Las
premisas son suposiciones que se deben considerar ante circunstancias o
16
J. Rodríguez, Op. Cit , p. 315.
Figura 3.1 Esquema general de la planeación con sus elementos

61
condiciones futuras que afectarán el curso de un plan. Las premisas se clasifican
en Internas y externas.
3.2. Naturaleza y propósito de la planeación
Lo fundamental de la planeación es conducir a la empresa hacia mejoras
continuas, mediante el establecimiento de planes estructurados y delimitados que
puedan ser medidos para determinar el éxito o fracaso de los mismos. Haciendo
una buena planeación se disminuyen los factores de riesgo, así como las
contingencias que puedan presentarse en las funciones administrativas que
completan el proceso administrativo.
La importancia que tiene la planeación, es que es básica para cualquier
organismo social, es pieza fundamental para las subsecuentes etapas, pues de no
llevarse a cabo, no habrá nada que organizar, nada que dirigir y nada que
controlar.
La planeación se caracteriza por tener su propia naturaleza, esta naturaleza la
podemos observar de acuerdo a Agustín Reyes Ponce a través de su
universalidad, de su carácter general, y de su razón común de ser
Universalidad. La planeación es de uso general, la cual se aplica en cualquier
parte del mundo, y en cualquier tipo de empresa.
Carácter general. Aunque la planeación es de carácter general, al realizarla,
siempre lleva implícito los valores de quien la desarrolla.
Razón común de ser. La planeación encuentra su razón de ser cuando comienza
a vislumbrar las necesidades que existen, y las relaciona con los recursos que
cuenta la organización, así de éste modo, al realizar la planeación, se debe buscar
optimizar los recursos considerando las necesidades a cubrir.
Por otro lado, la planeación tiene como propósito, establecer una serie de
acciones tales como: decidir donde se van a aplicar los recursos (técnicos,
financieros y los humanos), qué estrategias se van a llevar a cabo para adaptar a
las organizaciones a los cambios del medio para su sobrevivencia, como se van a
coordinar las funciones a realizar de al forma que se optimicen los recursos.

62
Así, entonces, el propósito y la naturaleza de la planeación pueden resumirse en
los principios siguientes17
:
 De contribución al objetivo. El propósito de cualquier plan, y de todos los
planes de apoyo, es promover el cumplimiento de los objetivos empresariales.
 De objetivos. Para que los objetivos sean significativos, deben ser claros,
alcanzables y verificables.
 De primacía de la planeación. La planeación precede, lógicamente, a todas las
demás funciones administrativas.
 De eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide según sus
contribuciones a los propósitos y objetivos de la empresa.
Así entonces en esta etapa es donde a partir de la realidad de la institución (un diagnóstico), se generará
una serie de planes, proyectos y programas de trabajo (éste programa incluye los objetivos, las metas,
las prioridades, las actividades y tareas), los cuales nos permitirán organizar esas actividades, tareas así,
como, los recursos humanos, técnicos y financieros que se requerirán para llegar al logro de los objetivos
trazados con anterioridad. Asimismo, la planeación también se auxilia de una serie de procedimientos
que le permiten organizar las actividades y tareas relacionadas entre sí, con el propósito de eficientar
todos los recursos con qué cuenta la institución.
3.3 Principios de la planeación y su importancia en las organizaciones
Los principios, pueden definirse como verdades de aplicación y guías generales.
Deben tomarse en cuenta y realizarse en todas las situaciones de carácter
administrativo.
Factibilidad
Los planes que se establezcan deben ser acordes con la realidad y medio donde
se van a realizar. No es válido manejar planes inoperables e inalcanzables.
Cuando se diseñen los planes, debe hacerse con la plena conciencia de que
pueden ser factibles, es decir, realizables.
Objetividad y cuantificación
Ambas características implican tomar como referencia datos estadísticos reales
(porcentajes, volúmenes, etcétera) que permitan planear resultados verdaderos y
cuantificables. No es correcto que se tomen datos subjetivos o especulaciones.
17
H. Koontz-, Op. Cit, p. 219.

63
Flexibilidad.
Cuando se elabore un plan, lo más conveniente es tener o establecer de
antemano un margen de holgura, con la finalidad de que se puedan atender
situaciones imprevistas, y corregir o formular nuevamente un plan.
Unidad
Todo programa que se establezca dentro de la organización debe estar sujeto al
plan general de la misma. En otras palabras, todos los planes deben estar en
equilibrio para poder alcanzar satisfactoriamente el objetivo general de la
organización.
Del cambio de estrategias
Este principio está en función de los tiempos establecidos para el cumplimiento de
los objetivos y propósitos de la organización. Cuando se ha excedido este lapso
sin obtener los resultados esperados, será necesario replantear las estrategias,
procedimientos, programas y presupuestos que permitan alcanzar el objetivo
planteado.
3.4 Previsión
Henry Fayol, vislumbró a la organización como un ente dirigido por reglas y una
autoridad, y que la misma justificaba su existencia a través de lograr o conseguir
los objetivos propuestos. Asimismo para llegar al logro de los objetivos, se hace
necesario una correcta coordinación de los recursos con que cuenta, esta
coordinación consiste en que un responsable (normalmente el administrador)
deberá prever, organizar, mandar coordinar y controlar.
Fayol, incluyó a la planeación como parte de la previsión, pues relacionó a la
misma como el calcular el porvenir y prepararlo.

64
Fayol define a la previsión así: “El mejor de los planes no puede anticipar todas las
eventualidades posibles; pero prevé un lugar para las mismas y preparar las
armas que serán necesarias en las circunstancias inesperadas”
18
Según Sergio Hernández y Rodríguez la previsión “Es auscultar o explorar el
futuro a través de datos relevantes del presente y su tendencia, de tal manera que
podamos hacer escenarios económicos, político-sociales, tecnológicos y
ecológicos probables a mediano y largo plazos, en los que se desenvolverá la
empresa”
19
Según Sergio Hernández, Agustín Reyes Ponce la define así: “Previsión: es el
elemento de la Administración en el que con base en las condiciones futuras en
que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica,
se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los
objetivos de la empresa.”20
Asimismo Reyes Ponce considera dentro de la etapa de previsión a los objetivos,
a la investigación de los medios con que se puede contar y adaptarlos en función
de los objetivos trazados, pero estableciendo diferentes formas de aplicarlos.
Así entonces, se dice que la previsión consiste en establecer lo que puede
hacerse, es decir determina como deberán desarrollarse en un futuro las acciones
administrativas, tomando en cuenta esa anticipación a las cosas (con base en las
previsiones).
La previsión debe realizarse considerando que siempre existirá un riesgo, que no se tiene completamente la
certeza de que lo que se previó, se cumpla tal cual, pues siempre intervendrán factores de diversos índoles y
decisiones humanas que tomarse en cuenta.
18
Uiversidad Nacional Autónoma de México, Facultad de Contaduría y Administración, Henry Fayol pág. 5
19
S. Hernández y Rodríguez Op. Cit. Pág. 207
20
Ibidem pág. 208

65
3.5 Misión y Visión.
Misión: Es un enunciado por medio del cual la empresa comunica tanto a los
agentes internos como a los externos sus objetivos y filosofía. La misión es lo que
distingue a una entidad ante las demás empresas y ante la sociedad. El enunciado
de la misión debe ser corto, claro y conciso, para evitar ambigüedades e
imprecisiones. Asimismo, la misión genera compromisos, valores, etcétera.
Por lo tanto podemos decir que la misión es la razón de ser de la empresa u organización de que se trate
dentro de la sociedad.
3.5.2 Formulación
Elementos bajo los cuales se constituye la misión:
 Historia. Logros, fracasos, políticas, etcétera, de la empresa.
 Preferencias de los propietarios.
 Entorno. Siempre va a influir en el desempeño de la organización.
 Recursos de la empresa. Son fundamentales para definir la misión de la
empresa.
 Competencias. Principales campos de acción y de competencia en que opera
la organización (industrial, tipos de producto, segmento de mercados…).
 Visión del futuro
La misión debe cumplir estos requerimientos:
 Motivar al personal para que se sienta parte de la empresa.
 Identificar y delimitar el campo de acción.
 Establecer formas y normas para que el personal pueda cumplir con sus
actividades.
 Contribuir a la unificación de la organización.
 Permitir conocer objetivos y valores con que cuenta la organización.

66
Visión.
El concepto de misión a veces se utiliza como sinónimo de visión o filosofía de la
empresa. Sin embargo, entenderemos por visión la meta que a largo plazo
pretende alcanzar la empresa; y por filosofía, el conjunto de valores humanos
sobre los cuales funciona (comunicación, espíritu de grupo, participación...).
Por lo tanto podemos decir que la visión es la forma como la organización se visualiza en un período
determinado y la filosofía es el conjunto de valores que la empresa inculca a su personal.
3.6 Tipos de planes
“Un plan es cualquier método detallado, formulado con anticipación, para hacer o
realizar algo”21
Ahora bien,. la eficiencia de un plan esta relacionada con los objetivos que se
persiguen. Se mide por su contribución al propósito y los objetivos, menos los
costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo. Así, un plan puede
facilitar la consecución de los objetivos, pero el costo puede ser alto. Los planes
son eficientes si logran su propósito a un costo razonable. También un plan no
sólo debe medirse en términos de tiempo, dinero o producción sino también por el
grado de satisfacción grupal o individual.
Tipos de planes.
Cuando hablamos de los planes, decimos que un plan abarca un curso de acción
futura, y que además son variados, así, entonces los diferentes tipos de planes
pueden ser:
Por propósito o misión Por procedimientos
Objetivo o meta Por reglas
Estratégicos Por presupuesto
Tácticos Por programas
Por políticas o normas Por proyectos
21
J. Rodríguez Op. Cit. 358

67
Asimismo, los planes en cuanto a su tiempo son a menos de un año (corto plazo),
de uno a tres años (mediano plazo) y mayores a tres años (largo plazo). Y se
dividen en:
 Estratégicos. Se establecen en el nivel más alto de la empresa y
determinan la asignación de recursos en toda la organización (por ejemplo,
el presupuesto de resultado).
 Tácticos o departamentales. Son formulados para cada una de las áreas de
actividad de la empresa (el presupuesto de ventas, por ejemplo).
 Operativos. Son presupuestos para cada departamento.
Según Koontz22
, hay dos principios básicos referidos a la estructura de los planes:
 De premisas de planeación. Cuanto mejor comprendan los individuos
encargados de la planeación las premisas de planeación y cuanto mayor
acuerdo alcancen sobre el empleo de las mismas, habrá más coordinación al
realizar este proceso.
De la estructura de estrategias y políticas. A mayor comprensión y aplicación
adecuada de estrategias y políticas, más consistente y eficaz será la estructura de
los planes empresariales.
3.7 Los objetivos
Pueden definirse como los resultados que la empresa espera obtener. Son fines
por alcanzar, que la organización establece y que se elaboran para realizarse en
un momento determinado.
Así, entonces los objetivos son declaraciones generales que describen la
dirección, el tamaño, el campo de acción y el estilo deseado para la
organización en el largo plazo en ellos se ve reflejado los valores y aspiraciones
de los directivos, basados en su evaluación del ambiente así como en la
22
H. Koontz Op. Cit. Pág. 219.

68
capacidad de la organización. Los objetivos son similares al alcance, en el sentido
de que son finalidades de largo plazo, no alcanzables en un solo brinco, sino
obtenibles a través de una serie de pasos planificados y medidos.
Características principales:
 Son alcanzables o reales.
 Se establecen a un tiempo específico (determinado en días, meses, años...).
 Representan un reto.
Los objetivos deben ser apropiados y adecuados; deben ser planteados de tal
forma que permitan conocer exactamente a dónde se quiere llegar, de lo contrario,
pueden frenar el éxito de la administración. Son importantes guías de acción para
la toma de decisiones, eficiencia organizacional y evaluación del desempeño; y
fundamentales en todos los niveles de la organización. Además, mantienen unidos
los planes y determinan la eficacia de la actividad, al compararla con la finalidad o
meta a la que se pretende llegar.
3.7.1 Tipos y clasificación
Tipos
Los objetivos pueden ser externos e internos. Los primeros se limitan a los
servicios. Si quieren mantenerse en el mercado, las empresas comerciales deben
presentar un producto o servicio adecuado a los clientes y sancionado por la
sociedad. En cambio, los objetivos internos definen la posición de una firma
respecto de sus competidores y señalan metas especificas para distintos
empleados, individual o colectivamente. También existen objetivos internos,
dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro –
nervio vital de una organización comercial– actúa como objetivo y motivación, pero
no es alcanzable o realizable, al menos que las necesidades de los consumidores
y usuarios sean satisfechas adecuadamente y sus objetivos, sancionados por la
sociedad.
Tomando en cuenta que las empresas tienen varios objetivos
simultáneamente, es necesario clasificarlos para su mejor funcionamiento. En esta

69
unidad, consideramos la nomenclatura que presenta Joaquín Rodríguez Valencia
en su libro Introducción a la Administración con enfoque de sistemas23
:
Por su nivel
jerárquico
Por su aplicación Por su tiempo Por su
intermediación
Por su
naturaleza
Por ámbito
Generales Colectivos A corto plazo Mediatos Económicos Organizacio
nales
Funcionales Individuales A mediano plazo Inmediatos De servicio Particulares
Departamentales A largo plazo Sociales
Asimismo los objetivos pueden a su vez jerarquizarse de la forma siguiente:
Por su:
 Propósito socioeconómico.
 Misión.
 Objetivos generales de la organización.
 Objetivos generales más específicos.
 Objetivos de división.
 Objetivos de departamento y unidad.
 Objetivos individuales.
3.7.2 Medición, jerarquía e integración
Considerando que los objetivos son una gran red de propósitos a alcanzar y
constituyen un conjunto integral de actividades dependientes unas de otras, deben
ordenarse con relación a la estructura y prioridades de la organización. Razón por
la cual se clasifican en generales, divisionales, departamentales e individuales.
Sin duda, la jerarquía de objetivos genera problemas dentro de la organización en
el momento de determinar cuál es el más importante. En este sentido, el criterio a
seguir es hacer la elección con base en el mayor aporte que pueda ser brindado a
la organización para el cumplimiento de su objetivo general.
23
J. Rodríguez , op. cit., p. 332.

70
Además, no hay una medida o patrón para jerarquizar los objetivos en las
organizaciones. Este proceso depende del giro, situación actual y necesidades
que deba cubrir la empresa. La jerarquía de objetivos de una organización puede
sufrir innumerables cambios, ya sea en la colocación relativa de los objetivos, o en
la sustitución de ciertos objetivos diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el
alcance de otros, o facilitarlos, provocando un efecto sinérgico
24
.
La eficiencia de la jerarquía de objetivos está en función de los aspectos
siguientes:
 Participación de toda la empresa.
 Compatibilidad con los logros esperados.
 Planteamiento correcto de alternativas.
 El conocimiento que tenga de ellos el personal involucrado.
 Revisiones periódicas.
 Cuando es necesario, su reestructuración.
La medición del alcance de los objetivos debe ser periódica, principalmente en los
objetivos departamentales y funcionales. Ésta es la suma de todos los resultados
obtenidos. La medición nos permite medir la eficacia de la labor ya realizada, la
cual debe ser verificable y cuantificable. Al final, se verifica si se cumplió o no con
el objetivo.
3.7.3 Formulación
Para que los objetivos se cumplan lo más satisfactoriamente posible, deben
plantearse considerando estos criterios:
 No confundirse con las estrategias
 Realismo. Deben tomar en cuenta los recursos y tiempos que existen.
 Estabilidad. Deben ser firmes, para evitar conflictos y confusiones.
 Precisión. Deben singularizarse para que no sean confundidos con algún
programa, estrategia o procedimiento.
24
Koontz, op. cit., p. 274.

71
 Claridad. Su redacción debe ser transparente, de tal modo que sus
destinatarios entiendan lo mismo.
 Flexibilidad. Están sujetos a cambios; sin embargo, deben manejarse sólo en
casos extremos.
Asimismo, los objetivos deben:
 Empezar con un verbo en infinitivo. Expresar lo que se tiene que hacer
mediante verbos operativos y no ambiguos.
 Especificar claramente el resultado a conseguir. La acción que se exprese,
debe ser observable de forma directa, para que pueda ser evaluada
 Cada objetivo debe contener una sola manifestación o un solo tipo de
resultados, si el objetivo es muy grande, tal vez un objetivo puede quedar más
explicito si se redacta en varios objetivos específicos
 Establecer la fecha de su cumplimiento.
 Precisar los costos máximos para alcanzarlos.
 Señalar el qué y el cuándo (hay que evitar el cómo y el por qué).
 Estar relacionados con las funciones del responsable de su cumplimiento.
 Ser comprensibles para quienes los van a llevar a cabo (destinatarios).
 Proporcionar la máxima utilidad sobre la inversión que se está requiriendo.
 Minimizar la responsabilidad para su ejecución.
 Ser congruentes con las políticas y prácticas de la organización.
 Ser acordados voluntariamente entre el superior y el subordinado.
 Consignarse por escrito.
Por lo tanto podemos decir que los objetivos son enunciados, descripciones o delimitaciones de los alcances que
la empresa espera obtener en un período determinado. Su logro no es inmediato, sino son parte de un proceso más
amplio. Ejemplos de objetivos
3.7.4. Metas: concepto, características y diferencia con los objetivos
Por lo regular, siempre ha existido controversia en establecer si los objetivos son
lo mismo que las metas, e inclusive hay autores que así lo establecen al comentar
que para efectos de la lectura, meta se tomará como sinónimo de objetivo, pero

72
existen otros autores para quienes no es lo mismo. Por ello, intentaremos dar una
definición del significado de meta y después compararla con los objetivos.
Meta: Son fines que pueden ser alcanzables en un tiempo determinado o dentro
de un período específico de un plan. Es decir, representan finalidades o desafíos
de corto plazo. Son posiciones específicas que la
organización desea conseguir en un determinado
momento. Para el caso de una empresa, las
metas normalmente incluyen volúmenes de
ventas y de utilidades.
Para Sergio Hernández y Rodríguez, las metas son “resultados parciales
cuantificables del logro de los objetivos que espera alcanzar una organización en
el corto o mediano plazo. En caso de existir desviaciones en las metas, deberán
corregirse en razón del objetivo”
25
Diferencia con los objetivos.
Las metas están relacionadas con números en cantidad y tiempo operado en
tanto que los objetivos son las guías a nivel general. El objetivo general debe
de abarcar en su contexto las metas a corto y largo plazo. Las metas se
interelacionan entre sí, para conseguir el objetivo general, coexisten en armonía
donde la obtención de una es compatible con la consecución de la otra.
Así, entonces las metas son la traducción y precisión de los objetivos, referidas a un espacio y tiempo
determinado. También podríamos considerarlas como los propósitos que se desean alcanzar dentro de
un período determinado, a través de la realización de determinadas acciones. Los cuestionamientos que
debemos hacernos para definir una meta son: ¿cuánto? En qué cantidad? ¿cuándo?¿en qué plazo?
¿dónde?, todas estas interrogantes orientadas al logro del(los)objetivo (s) que se trazaron con
anterioridad. (ejemplo de metas)
25
S. Hernández y Rodríguez Op. Cit. Pág. 227
Figura 3.2. Figura que representa que
las metas por lo regular son
cuantificables y miden por ejemplo
volúmenes de ventas y utilidades

73
3.8 Políticas
Las políticas “son lineamientos generales que se siguen para tomar decisiones y
emprender la acción”
26
. La toma de decisiones se hace sobre problemas que se
repiten constantemente y ayudan a lograr el objetivo. No debemos confundir las
políticas con las reglas, ya que éstas son rígidas y se deben cumplir al pie de
la letra (generalmente, su violación se sanciona, por ejemplo el pago de
impuestos a través de hacienda); en cambio, las políticas son flexibles, esta
flexibilidad la podemos observar en cuanto que las políticas pueden darse incluso
por un período, y después cambiar, de acuerdo a la Dirección que se encuentre en
ese momento administrando.
Además, las políticas pueden ser externas, consultadas o expresas, formuladas e
implícitas. A diferencia de las otras, las primeras se generan fuera de la
organización. Las segundas tienen su origen en la decisión de los altos mandos.
Las terceras se originan y aplican en todos los niveles. Y las últimas tienen su
génesis en la costumbre y se realizan, aunque no estén determinadas en algún
documento. Pueden clasificarse como:
 Estratégicas
 Tácticas o departamentales
 Operativas o específicas
Importancia de las políticas.
¿Qué pasaría si una organización no tuviera políticas?
Pasaría que los empleados estarían todo el tiempo preguntando cómo hacer las
cosas, o si esto o aquello es permitido. Asimismo ayudan a que los planes se
puedan llevar a cabo y facilitan la delegación de autoridad y permiten saber hasta
donde se tiene la libertad de tomar alguna decisión. Es imprescindible por ejemplo,
26
Andrew J. Dubrin, Administración, p. 398.

74
que los nuevos empleados las conozcan para un mejor desempeño de sus
funciones.
3.8.2 Características
 Son guías de acción.
 Son flexibles.
 Son amplias y dinámicas.
 Ayudan a coordinar y controlar las actividades de la planeación.
 Pueden ser externas, internas u originadas, expresas o implícitas.
 Deben definirse en forma precisa y entendible.
 Deben revisarse periódicamente.
 Por lo regular, deben establecerse por escrito.
Las políticas son guías generales que delimitan la dirección bajo la cual se conducirá la acción
administrativa y que por lo regular nos muestran las intenciones de los directivos, por lo tanto se requiere
de hacer una interpretación para su uso. Sin embargo recordemos que éstas a diferencia de las reglas
(las cuales no dan trecho para su interpretación) son flexibles, por lo tanto pueden modificarse. (ejemplo
de políticas) (Ejemplo de reglas)
3.9 Programas
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción; habitualmente se apoyan en
presupuestos
27
.
Sergio Hernández y Rodríguez lo define como “calendarización de operaciones
con cronogramas que señalan la secuencia de las actividades en fechas de inicio
y terminación, así como el tiempo que requiere cada operación, con estimación de
costos en gastos e inversiones, calculados en términos económicos-
presupuestales.”
28
27
H. Koontz, Op. Cit. Pág. 132.
28
S. Hernández, Op. Cit.pág. 234

75
Para establecer un programa deben respetarse los objetivos definidos, así como
los recursos con los que se cuenta y la forma como operará; es decir, qué y cómo
se hará, y cuánto costará a la empresa.
La importancia de los programas radica en que a través de ellos, se obtiene
información y se lleva un orden y un control de las actividades a realizar, además
nos indican el tiempo, conocemos a los responsables de los mismos, los
recursos a utilizar (financieros, técnicos y humanos), esta a disposición de los
involucrados para que pueda servir de guía u orientación a la hora de realizar las
actividades. A su vez los programas pueden contener a otros llamados
subprogramas.
3.9.2 Características
 Proporcionan un plan a seguir.
 Disminuyen la duplicidad de funciones.
 Permiten ejercer un mejor control.
 Coordinan varias actividades del organismo.
 Pueden ser a corto y largo plazos.
 Permiten establecer una cronología.
 Ayudan a identificar las alternativas.
 Están integrados por muchas etapas.
3.9.3 Clasificación
 Integrales, conjunto de normas y procedimientos generales.
 Departamentales. Normas y procedimientos que se enfocan a función
específica.
 A largo plazo. Abarcan cinco o más años.
 A corto plazo. Comprenden lapsos de dos o menos años.
También se pueden clasificar como
 Tácticos.
 Operativos

76
Para la elaboración de un programa, se deben de tomar en cuenta algunos
lineamientos:
1. Destacar que para la elaboración de un programa, se requiere informar e
involucrar a todos los responsables del mismo
2. Debe realizarse por escrito y de forma gráfica
3. Ser flexible
4. Determinar cuales son las acciones que se van a establecer.
5. Establecer un orden cronológico de las mismas (se puede utilizar algunos
métodos tales como gráficas de Gantt, ruta crítica etcétera)
6. El tiempo para la realización de cada una
7. Los recursos que se destinaran a cada una. Para llevar a cabo la
asignación de recursos, deben considerarse los objetivos que persigue la
organización, así como las posibilidades de la misma.
La planeación entonces se enfoca a un programa (plan que implica un período determinado para la
realización de una serie de actividades) que básicamente responde al qué, el cómo y el cuándo referidos
y relacionados a los objetivos, metas, prioridades, actividades y tareas, considerando o apoyados por los
recursos con los que cuenta la organización (humanos, técnicos y financieros) es decir con qué y
quiénes, ya que en un programa no sólo se determinan la distribución de responsabilidades, medios y
cantidades de dinero, sino además se debe incluir la forma y las normas de relación que observarán
todos los elementos contemplados, sobre todos los recursos humanos que intervendrán al asignar las
actividades y tareas a desempeñar (se puede auxiliar por ejemplo de una gráfica de Gantt, del Pert,
etcétera). Todos éstos elementos integrados y debidamente coordinados permitirán alcanzar los
objetivos planteados. (Elementos de un programa). (ejemplo de un programa)
Una vez elaborado el programa, se debe llevar un seguimiento de las actividades,
esto lo veremos más adelante en la etapa de organización.
3.10 Procedimientos
De acuerdo con Lourdes Munch Galindo, los procedimientos establecen el orden
cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de
un trabajo repetitivo. Para que los procedimientos cumplan con su finalidad, deben
desarrollarse siguiendo los objetivos y políticas de la organización; y después de
su implantación, deberán actualizarse mediante controles.

77
Asimismo, los procedimientos son un conjunto de pasos o métodos para la
realización de las actividades, que cuando son generales de la empresa, deben
ser trazados desde la dirección, para que las actividades a realizar puedan ser
desempeñadas de una forma más eficiente.
¿Cuál es la importancia de los procedimientos?
 Son un medio para alcanzar los objetivos
 Evitan duplicidad de funciones
 Ayudan al personal, ya en la mayoría de los casos se aplican en actividades
que son de carácter repetitivo
 Determinan responsabilidad
 Nos permiten seguir paso a paso la realización de cada actividad
 Promueven la especialización y la eficiencia en las funciones
Características
 Son instrucciones a seguir.
 Son específicos y detallados.
 Indican qué proceso utilizar.
 Son documentos formales (escritos).
 Guardan equilibrio entre su estabilidad y flexibilidad.
 Eliminan cuellos de botella.
 Reducen el tiempo que se invierte en la realización de tareas.
 Disminuyen la duplicidad de esfuerzos.
Para que la implantación de los procedimientos sea favorable, además éstos
deben ser:
 Acordes con la realidad.
 De fácil interpretación.
 Estables, para evitar confusiones al personal.
 Representados gráficamente.
 Revisarse periódicamente y actualizarse

78
 Adecuarse a las necesidades y funciones de cada departamento
De acuerdo a Joaquín Rodríguez y Valencia, los pasos a seguir para el estudio de
los procedimientos son:
29
 Selección de la actividad a realizar
 Registro de todos los datos relevantes y relativos al procedimiento a través de
diagramas
 Análisis de los datos, teniendo siempre presente las preguntas: ¿qué?,
¿cómo?, ¿quién?, ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿por qué?.
 Desarrollo del procedimiento en función del objetivo de la organización
 Implantación del mismo y revisión y actualización
Si es necesario, el personal que los va a aplicar debe someterse a capacitación.
De acuerdo a Joaquín Rodríguez y Valencia, las clases de procedimientos son:
PROCEDIMIENTOS
ACTIVIDAD RELACIONES POLÍTICAS
Métodos De coordinación De control
Secuencia Ámbitos de
competencia
De decisión
Comportamiento organizacional Clases de procedimientos
Materiales y ubicación
Formas
Asimismo Gómez Ceja nos dice que los procedimientos pueden ser para producir
un artículo, para vender ese u otro artículo, o simplemente para realizar un trámite
o prestar un servicio
29
J. Rodríguez , op. cit., p. 354

79
Los procedimientos establecen un método para la realización de actividades que se piensan
llevar a cabo en un futuro. Son guías de acción a través de las cuales se debe detallar con
detenimiento las actividades a realizar.
3.11 Presupuesto
Todas las organizaciones requieren de llevar a cabo la elaboración de
presupuestos, donde se refleje las inversiones que se requerirán para atender las
necesidades de la organización en su conjunto.
Son los planes de una organización expresados en números por un periodo
determinado, de la obtención y aplicación de los recursos de la organización. Su
utilización es imprescindible para las empresas, ya que permiten cuantificar
anticipadamente los objetivos a alcanzar.
Para la realización de un sistema
presupuestal (conjunto de varios
presupuestos), conviene cumplir con una serie
de pasos:
En la planeación, se determina el comportamiento que se espera de la empresa.
En la formulación, se integra toda la información obtenida para elaborar los
anteproyectos presupuestales y analizar los resultados que se obtendrán. La
ejecución y coordinación consisten en llevar a la práctica el presupuesto. Y
mediante el control, evaluaremos los resultados obtenidos y los cotejaremos con
los esperados.
¿Cuál es la importancia de los presupuestos?
 Permite la asignación de recursos a las áreas de acuerdos a los objetivos
organizacionales
Figura 3.3. Serie de pasos para
elaborar un presupuesto

80
 Es un medio de control
 Reduce costos innecesarios y ayudan a corregir desviaciones
 Nos muestra anticipadamente los gastos a realizar, y los límites de los mismos
 Se establece por área lo cual permite
 Establece quienes son los responsables
Características
 Es un plan en términos cuantitativos: Maneja tiempo y dinero
 Pueden ser generales o específicos. Puede referirse a cada una de las áreas
en que está dividida la organización, porque indica el orden que se lleva
 Es para un tiempo determinado
 Ayudan al control de los gastos.
 Son guías cuantitativas.
 Muestran gráficamente la asignación de recursos.
 Controlan los avances de una organización en términos financieros.
Por su ámbito de
aplicación
Por su nivel jerárquico Por su cálculo
Públicos. Se emplean en el
gobierno
Estratégicos. Parten del nivel
más alto de la organización
Fijos. Se determinan sobre
objetivos definidos en su
operación
Privados. Se aplican en las
empresas particulares
Tácticos. Se identifican con
las diferentes áreas de la
organización
Flexibles. Se estiman
considerando diferentes
circunstancias para analizar
su comportamiento
Operativos. Se desarrollan
para los diferentes
departamentos
Se utilizan cuando las empresas definen programas de trabajo por áreas.
Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refiriéndose al flujo de
dinero dentro de la organización, Implica una estimación del capital, de los costos y de los ingresos. Los
presupuestos son un elemento indispensable al planear, su fin es el determinar la mejor forma de utilización y
asignación de los recursos a la vez que controla las actividades de la organización en términos financieros.
(ejemplo de un presupuesto)

81
3.12 Proyectos
De acuerdo a Sergio Hernández y Rodríguez los proyectos se pueden definir
como “Estudios sobre la viabilidad y rentabilidad de una inversión nueva...de
acuerdo con ISO 9000, un proyecto es Proceso único que consiste en una serie de
actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y terminación, que se
llevan a cabo para alcanzar un objetivo, de acuerdo con ciertos requisitos
específicos, incluyendo limitaciones en tiempo, costo y recursos”30
Actualmente, el empleo de los sistemas computarizados permite analizar gran
variedad de alternativas antes de tomar cualquier decisión.
¿Cuál es la importancia de los proyectos?
La importancia de los proyectos radica en que nos permiten vislumbrar la
posibilidad de éxito o fracaso del mismo, es decir, nos permiten determinar que
oportunidades se tiene, pero al mismo tiempo cuales son los riesgos que se
pueden correr. Sin la realización de un proyecto, no podríamos evaluar las
oportunidades o riesgos del mismo, la viabilidad, los recursos a utilizar así, como
las implicaciones legales que se puedan generar y los responsables del mismo.
Otro aspecto importante a considerar es que al tener una fecha de inicio y término,
permiten una vez concluidos, la elaboración de nuevos proyectos que permitan a
la organización incursionar en un mundo tan dinámico y en constante cambio, en
donde los productos, servicios etcétera, tienen una vida útil más corta.
Características
 Utilizan modelos matemáticos.
 Evitan riesgos.
 Permiten establecer diversos cursos de acción.
 Utilizan tecnología de punta.
30
S. Hernández, Op. Cit. Pág. 237

82
 Son herramientas indispensables para la optimización de recursos financieros
en las empresas.
Así, entonces podríamos decir que los proyectos son el conjunto de documentos que se
elaboran con el propósito de plantear situaciones a futuro, con ciertos requisitos y con una fecha
de inicio y termino. Su utilización permite disminuir riesgos en la elección de la alternativa a
aplicar. (ejemplo de un proyecto)
3.13 Tipos de planeación
3.13.1 Planeación estratégica
La esencia y existencia de las empresas a lo largo de los últimos doscientos años,
fue modificada por la División del trabajo (Adam Smith), a partir de aquí, se
desarrollaron las técnicas de organización y dirección. Las innovaciones
tecnológicas, sobre todo en el campo de la informática, y las comunicaciones,
influye de manera muy significativa en el entorno dinámico de las organizaciones,
que adquieren un carácter nuevo totalmente distinto en función de globalización.
Hacer frente a estos nuevos requerimientos en un ambiente cambiante, altamente
competitivo da paso a nuevos enfoques, que drásticamente proponen para las
empresas un nuevo juego de valores traducido en centrar su atención en hacer las
cosas bien (eficiencia), y dirigir sus esfuerzos a hacer las cosas buenas
(efectividad), analizando las tareas desarrolladas administrativas de todos los
sectores; agrupar tareas, asignar responsabilidades a niveles operativos y prestar
así el mejor servicio técnicamente factible a clientes, mediante el uso eficaz de la
tecnología de la información y los métodos modernos de comunicación.
De entre estos nuevos conceptos surge la Planeación Estratégica, corriente que
obligó a las organizaciones a plantearse interrogantes tales como ¿Por qué
algunos negocios son exitosos, y otros con muchos trabajos logran resultados
modestos , y otros de plano fracasan?. La respuesta es que a la larga solo
sobreviven aquellas organizaciones que sirven a las necesidades de la sociedad
de manera efectiva y eficientemente, esto es, que suministran los beneficios que la
sociedad exige, a precios suficientes para cubrir los costos de producción. Los

83
negocios sobreviven si producen bienes o servicios que dejan ganancias en
exceso, por arriba de los costos.
Por ello, en 1970 Robert Mockler, identificó y revisó más de 30 estudios
principales sobre los diferentes aspectos de la planeación que consideró más
útiles para los directivos. Mockler pronosticó varias tendencias de la planeación
en la década de 1970, y su intención fue solucionar ese problema que hacia que
las organizaciones fracasaran. Pronosticó que un número creciente de ejecutivos
de planeación profesional surgirían en la década y usarían sistemas de
computadoras para propósitos de Planeación. Pero hay que recordar que desde
1960 ya se hablaba de lo que posteriormente se denominaría Planeación
Estratégica. Este fue uno de los más grandes fenómenos administrativos de esta
década. El concepto se difundió ampliamente y de forma muy rápido en sólo en
empresas privadas, sino también en gubernamentales. A fines de los años
setentas, se realizaron estudios de 450 empresas, concluyendo que las
compañías que hacían Planeación Estratégica, sobrepasaban a las que no lo
hacían en el mismo sector industrial, en todas las medidas financieras y de ventas
En 1976, se estableció un proceso cronológico para establecer un sistema de
Planeación Estratégica en una compañía grande y en una pequeña. Identificaron
seis factores que tenía que tratar la alta Administración en el proceso de
Planeación a largo plazo:
 Comunicación de los objetivos de la organización
 Desarrollo del proceso de establecimiento de objetivos
 Exploración del ambiente
 Desarrollo del papel del planificador empresarial
 Desarrollo de un enlace entre la Planeación y formulación de presupuestos.

84
Finalmente la corriente de la Planeación Estratégica, creció hasta alcanzar
inclusive las instituciones educativas, otros estudiosos, se convirtieron en
promotores de esta corriente.
3.13.1.1 Concepto e importancia
La planeación estratégica es el plan general o global estratégico a largo plazo que
marca el camino de toda la organización. Es el establecimiento de los lineamientos
generales de la planeación que sirve como base a los demás planes (tácticos y
operativos). Está diseñada por los miembros de mayor jerarquía. Y su función
consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para
alcanzar los objetivos generales de la empresa a largo plazo. Asimismo,
comprende a toda la empresa31
.
Para Joaquín Rodríguez y Valencia, la Planeación Estratégica es todo un proceso
que comienza con la determinación de fijar objetivos mayores, es decir objetivos
generales de toda la organización, seguido de fijar políticas, estrategias, las cuales
nos servirán de guía para la adquisición, uso y la disposición de los recursos para
la realización de los objetivos generales que se plantearon.
Según Sergio Hernández y Rodríguez, La corriente de la planeación estratégica
cubre la fase de la administración clásica . Se basa con más detalle en el análisis
de las tendencias económicas y sociales en que se desenvuelve y desenvolverá la
empresa a mediano y largo plazos; evalúa los factores internos y los factores
externos (FODA) por medio de herramientas, y fija objetivos estratégicos
competitivos para afrontar la dura competencia. Asimismo, el análisis FODA
permite determinar riesgos y planes contingentes para actuar en el momento en
que se requiera.
32
31
Lourdes Münch Galindo, Fundamentos de Administración, p. 70.
32
Ibidem pág. 239

85
¿Cuál es la importancia de la Planeación Estratégica?
Hace algunos años, se le prestaba mayor atención a la Planeación Operacional,
es decir se ponía especial énfasis a la forma en que debían usarse de una manera
eficiente los recursos, sobre todo cuando éstos eran escasos. En la actualidad, la
tendencia, es darle mayor énfasis a la Planeación Estratégica considerando que lo
importante para que una organización pueda desarrollarse sanamente en un
medio como el actual tan dinámico, es el poder contar con posibilidades de acción
que le permitan adaptarse al medio de una manera inmediata, es decir, establecer
estrategias que puedan implantarse y además de una manera eficiente. Así,
entonces podemos decir que la Planeación Estratégica permite a los directivos
tener una visión a largo plazo, y buscar cuál es la mejor estrategia para llevar a la
empresa por un camino adecuado que permita adaptarla de la mejor manera al
medio que la rodea (impactos sociales, tecnológicos económicos etcétera) y
responder de manera eficiente.
3.13.1.2 Características
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
 Es original, en el sentido de que constituye la fuente u origen para los planes
específicos subsecuentes.
 Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
 Establece un marco de referencia general para toda la empresa.
 Se maneja información fundamental externa.
 Afrontar mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de
planeación.
 Normalmente cubre amplios periodos.
3.13.1.3 Proceso
Los elementos de dicho proceso varían, por ejemplo, Harol Koontz, en su libro
Administración, una perspectiva global, los define así:

86
Insumos de la organización. Consiste en realizar un inventario de todos los
recursos que tiene la organización.
Análisis de la industria. Mediante este análisis se conocerán las condiciones
externas a la organización que permitirán establecer el tipo de competencia a
superar así como las demandas y ofertas a enfrentar.
Perfil empresarial. Es el conocimiento de la situación que guarda una organización
para definir hacia dónde se quiere ir. Además, aquí se establecen los objetivos y
estrategias a seguir.
Desarrollo de estrategias alternativas. Para poder establecer las estrategias, se
debe hacer primeramente un análisis detallado de los ambientes externo e interno.
Evaluación y decisión estratégica. Para poder tomar la decisión sobre qué
estrategia se va a aplicar, primeramente se realiza una evaluación de impactos
externos.
Instrumentación. Es la integración de técnicas –como la reingeniería de la
organización– a las estrategias ya definidas.
Dirección y control. Parte final del proceso que permitirá la retroalimentación.
Otra propuesta del proceso es:
1. Formación del grupo de planeación 8. Diagnóstico de la organización. Análisis de los
ambientes interno y externo.
2. Búsqueda de valores 9. Establecimiento de objetivos
3. Perfil de la empresa 10. Proposición y discusión de estrategias
(alternativas)
4. Orientación de la dirección 11. Evaluación y selección de estrategias
5. Insumos 12. Generar un plan de acción (plan estratégico)
6. Filosofía organizacional
7. Misión
3.13.1.4 Metodología
paso 1. Formación del grupo de Planeación
 Se requiere del concurso de opiniones, puntos de vista, aspiraciones e
inquietudes, por lo general son los integrantes del cuerpo directivo de una
organización, quienes tienen por un lado claridad sobre estos asuntos, y por otro
responsabilidades sobre ello

87
Paso 2. Insumos
Consiste en verificar los insumos de la organización: Personas, capital,
habilidades administrativas, habilidades técnicas y metas de los demandantes.
Paso 3. Perfil de la empresa
Es el punto de partida para determinar dónde se encuentra la organización y
hacia donde debe ir. La alta dirección determina el propósito básico de la
empresa y clarifica la orientación geográfica de la misma. Además, los
administradores evalúan la situación competitiva de la empresa.
Paso 4. Orientación de la dirección
 El personal, en general los gerentes de alto nivel, configuran el perfil
de una empresa, por lo que su orientación es importante para formular la
estrategia. Ellos establecen el clima organizacional y determinan la dirección de la
empresa. Por consiguiente, sus valores, sus preferencias y sus actitudes hacia los
riesgos deben examinarse con cuidado debido a que repercuten sobre la
estrategia.
Paso 5. Filosofía organizacional
 Otro punto a tratar en el grupo será el de definir la filosofía organizacional, es
decir preguntar al grupo ¿cómo iniciarían ustedes la misión de la organización?,
de esto se desprenderán varias opiniones y seguramente varias discusiones hasta
que se llegue a una opinión generalizada. Y es que la planeación tiene su esencia
en el elemento filosófico, que se concibe con conceptos tales como el fin último y
la razón de la existencia organizacional (misión); los lineamientos y directrices a
seguir, las normas a observar y los logros que habrán de planearse (objetivos,
políticas y metas), para el diseño e implantación del plan.
Paso 6. Misión
Es el propósito a largo plazo de la organización, describe la visión del
cuerpo directivo de la organización. En consecuencia, la declaración de la misión
direcciona los esfuerzos de la organización, define sus líneas de operación y
ayuda a determinar sus alcances.

88
No existe un tipo único de declaración de la misión. Las declaraciones de la misión
son tan variadas como las organizaciones a las cuales representan.
Paso 7. Diagnóstico de la organización (análisis del ambiente)
Las decisiones y cambios que se generan en el ambiente externo a una
organización tendrán alguna repercusión sobre ella, así como los cambios y
decisiones al interior de la organización influirán sobre el medio en el cual está
inmersa. Esta correlación deberá entonces ser estudiada con todo cuidado a
efecto de diseñar para la organización los mecanismos que le permitan obtener el
mejor provecho de las condiciones tanto internas como externas.
Paso 7.1. Análisis interno
Cuando se lleva a cabo un proceso de planeación estratégica es indispensable
ver hacia el interior de la organización con el propósito de hacer un diagnóstico de
cómo se encuentra la misma. Los resultados del análisis interno y el diagnóstico
darán cuenta de las fortalezas y debilidades. Es decir, las áreas sólidas o en las
que estamos bien y las vulnerables o las que estamos mal con las que cuenta la
organización. Esto permitirá dar un mejor panorama y direccionar recursos y
prioridades para mantener o aún mejorar las áreas en las que la organización se
encuentra fuerte. También permitirá dar prioridades de atención a las debilidades
pudiéndose entonces atender lo importante y no lo urgente. Para realizar el
análisis interno es necesario allegarse de información referente a la organización,
El reto es identificar la información que es realmente importante para disponer de
ella, de tal suerte que sea de rápido acceso y confiable. De esta manera se
tendrán elementos suficientes para poder emitir un juicio acerca del estado de la
organización. Es deseable que existan indicadores sean de tipo cuantitativo, pero
en ocasiones habrá que realizar diagnósticos basados sobre cuestiones
cualitativas.
Finalmente en este medio interno se realiza una evaluación de producción,
operaciones, compras, mercadotecnia, productos y servicios. También se deben
evaluar los recursos humanos y financieros, así como una imagen de la compañía,

89
la estructura y el clima de la organización, el sistema de planeación y control de
las relaciones con los clientes.
Paso 7.2. Análisis externo
 El análisis del medio en el que se desenvuelve la organización y del que
también se hará un diagnóstico conduce a la identificación de las fuerzas y
tendencias que, teniendo su origen en el exterior de la organización, pueden
afectarla ya sea de manera positiva (oportunidades) o negativas (riesgos o
amenazas). De manera muy esquemática se puede decir que el procedimiento
general de este tipo de análisis consiste en partir de las tendencias pasadas y
tomar en cuenta el panorama de las posibilidades futuras. Dentro de las fuerzas
que derivan del medio externo, se tienen como las más importantes las siguientes
categorías: Tecnológicas, económicas, política, social, demográficos, legales y
geográficos etcétera. Asimismo debe explorarse el ambiente externo en busca de
avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado, así como otros
factores necesarios para determinar la situación competitiva de la empresa.
A manera de ejemplo citaremos algunas categorías.
TECNOLÓGICO:
Las telecomunicaciones
El desarrollo de la informática y en general
El impacto que, dependiendo del ámbito de acción particular de la organización tengan las
tecnologías
ECONÓMICO: POLÍTICO SOCIAL
Empleo Legislación Nuevos estilos de vida
Patrones de consumo, Grupos de presión Modificaciones de valores
Inflación Relaciones socio políticas Fertilidad
Tasas de interés, Clima político Mortalidad
Globalización de mercados Población por distribución de edades,
Crecimiento demográfico
Cada factor citado, tiene enorme impacto en los cambios que habrán de sufrir las
organizaciones. En la actualidad existen muchas técnicas que pueden utilizarse

90
para proyectar e identificar, con mayor claridad una parte del medio ambiente
externo
Paso 8. Precisión de las fortalezas y debilidades, riesgos y oportunidades de
la organización.
  A partir del diagnóstico y mediante una discusión profunda, el grupo de
planeación deberá llegar a un consenso sobre las fortalezas, debilidades, riesgos
y oportunidades que se le presente a la organización. Para ello, previamente tuvo
que haber realizado en el análisis del ambiente, un análisis de recursos y un
análisis de brecha, El primero, consiste en realizar el análisis de las principales
destrezas y recursos disponibles para cerrar las brechas estratégicas. El segundo
consiste en realizar una comparación de los objetivos, estratégicas y recursos de
la organización, con las oportunidades y amenazas del ambiente a fin de
determinar el grado de cambio que se requiera en la estrategia corriente.
Entonces una vez que se tenga el consenso, este punto deberá someterse a
votación, tanto los factores críticos como la prioridad que se le habrá de asignar a
unos en relación con el resto. Dicho de otra manera, el grupo de planeación
deberá llegar al consenso de cual es su mayor fortaleza, cual su mayor debilidad,
cual la segunda y así sucesivamente. Lo mismo se debe realizar con los riesgos y
oportunidades.
Para llegar determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos, y así
de ellos derivar la estrategia a seguir, el grupo de planeación, puede auxiliarse de
la matriz FODA
Paso 9. Proposición y discusión de metas y estrategias (alternativas
estratégicas. proposición de acciones concretas)
 Ha llegado el momento de responder a las preguntas ¿a dónde queremos
llegar?, ¿cómo lo podríamos hacer?. Ahora mediante la proposición de acciones
concretas, habrá que detallar los pasos a seguir para dar respuestas satisfactorias
a las preguntas anteriores. Generar alternativas estratégicas, consiste en la

91
identificación de las opciones sobre las cuales se pueda construir una nueva
estrategia.
Las alternativas estratégicas, se desarrollan con base en un análisis de los
ambientes externo e interno. Una organización puede utilizar muchas clases de
estrategias diferentes. En forma alternativa una empresa se puede diversificar
ampliando la operación a mercados nuevos y más rentables. Otra estrategia es
internacionalizarse y ampliar la operación a otros países.
La estrategia en el contexto de la planeación, se basa en la hipótesis de que es
posible prever algunos cambios en el entorno. En este supuesto las estrategias
nos tienen que esperar a ver qué pasa, sino que pueden tomar decisiones
concretas y actuar anticipándose a los cambios que se avecinan. Para decidir si se
sigue o no una estrategia de planeamiento hay que considerar varios factores
relacionados con la exactitud del pronóstico, la capacidad de actuar, así como la
estrategia de los competidores. El éxito de la estrategia de planeamiento exige no
sólo un pronóstico acertado, sino también la capacidad de actuar eficazmente con
arreglo a él, para lo cual habrán de considerarse las siguientes interrogantes:
¿cuenta la organización con los recursos humanos y materiales que hacen falta?
¿hay tiempo suficiente para planificar adecuadamente?.
Actualmente existen numerosas técnicas que ayudan a los directores a definir
estrategias. Algunas de estas técnicas son de carácter cualitativo, mientras que
otras son cuantitativas y en algunas ocasiones bastante sofisticadas (tormenta de
ideas, árboles de decisión, análisis de sensibilidad, métodos simples. Asimismo en
la actualidad, los diseñadores de estrategias cuentan con la ayuda de varias
matrices que muestran la relación entre las variables decisivas. Por ejemplo, el
Boston Consulting Group desarrolló la matriz de portafolio de negocios.
La formulación de estrategias es una parte del ejercicio de planeación que puede
realizarse a varios niveles y demanda la participación de verdaderos expertos en

92
alguna o algunas técnicas analíticas, ya que el manejo de éstas no es una cosa
que por lo general forme parte del acervo de conocimientos de todos los
integrantes del cuerpo de una organización.
Paso 10. Evaluación y selección de estrategia
Es la evaluación de las opciones en términos de los valores y objetivos de los
accionistas, es decir la evaluación de la administración; los recursos disponibles; y
las oportunidades ambientales y las amenazas que existen, con el fin de identificar
las que mejor satisfagan todas estas demandas.
Antes de elegir se deben evaluar con cuidado las diversas estrategias. Las
selecciones estratégicas se deben considerar de acuerdo con los riesgos
existentes en una decisión particular. Quizá no se puedan aprovechar algunas
oportunidades rentables debido a que un fracaso en una operación riesgosa
podría provocar la quiebra de la empresa. Otro elemento crítico en la selección de
una estrategia es la habilidad para escoger el momento oportuno. Incluso el mejor
producto pude fracasar si se introduce al mercado en un momento inadecuado.
Además, se debe tomar en consideración la reacción de los competidores.
Punto 11. Generar un plan de acción (plan estratégico)
Después de haber diseñado las estrategias y evaluado los factores de la
organización, tales como los recursos humanos, tecnológicos, financieros, la
estructura organizacional, etcétera, se está en posibilidad de elaborar el plan
estratégico (.Definir y priorizar problemas a resolver, plantear soluciones,
determinar las responsabilidades, asignar recursos y establecer la forma y
periocidad para medir los avances). Finalmente, una vez que se diseño el plan,
debemos dar respuesta a las siguientes interrogantes:
¿Quién lo va a implantar?, ¿Cómo lo va a implantar?, ¿Cuándo estará
implantado?,¿Cuanto va a costar?
Punto 12. Coherencia y contingencia

93
El último aspecto fundamental del proceso de planeación estratégica es
comprobar la coherencia y preparar planes de contingencia.
3.13.1.5 Ventajas y limitaciones
Ventajas:
 Toma de decisiones con fundamentos.
 Mejor conocimiento de la empresa.
 Estudio continuo de los factores que afectan a la entidad.
Limitaciones:
 Saturación de información respecto de la empresa.
 Confusión en la ubicación de la información de acuerdo con los elementos que
maneja la matriz.
 Predisposición al entorno para la toma de decisiones.
La Planeación Estratégica proporciona una guía y establece límites de acción y responsabilidad para la
dirección operacional. Importante es el análisis del medio, tanto interno como externo, ya que el identificar las
tendencias, fuerzas y fenómenos claves que pudieran tener impacto sobre la organización, permitirá hacer el
diseño e implantación de las estrategias adecuadas.
3.13.2 Planeación táctica u operativa
Desde el punto de vista la función directiva se puede dividir en dos tipos: uno el
que se lleva a cabo en los niveles más altos de una estructura organizacional, al
cual se le denomina dirección estratégica, y otro que se enfoca a toda actividad
que se realiza en los niveles de ejecución llamada dirección operacional. Es
importante hacer notar que, dada una estructura organizacional, ambos tipos de
dirección pueden recaer en las mismas personas. La dirección estratégica
proporciona una guía y establece límites de acción y responsabilidad para la
dirección operacional. En la actualidad la tendencia más socorrida es la de dar
mayor atención a la dirección estratégica con el argumento de que lo importante
para que una organización pueda desarrollarse sanamente en un medio dinámico
es el contar con posibilidades de acción que le permitan lo más rápidamente la

94
adaptación a dicho medio, es decir tener estrategias que puedan implantarse de
manera eficiente
3.13.2.1 Concepto e importancia
Es la transformación de los planes estratégicos en planes más detallados y
específicos para cada departamento o sección organizacional. Éstos deben ser
llevados a cabo por gerentes medios y se subordinan a los planes estratégicos (se
pone en práctica los recursos de la empresa). Entre más corta o detallada sea, la
planeación será más táctica.
3.13.2.2 Características
 Es a corto plazo (el tiempo se refleja a través de los programas).
 Su enfoque principal es a nivel departamental.
 Implica un mejor desarrollo y aprovechamiento de recursos (presupuestos).
 Utiliza información interna y externa de la empresa.
 Esta encaminada hacia la forma de trabajo (procedimientos)
3.13.2.3 Proceso
Parte de la labor de la planeación táctica es traducir las estrategias de alto nivel
que se trazaron en programas y (valga la redundancia) tácticas. Esta traducción
consiste en diseñar y establecer y fijar los medios y las medidas necesarias desde
la operación, para alcanzar los objetivos que se trazaron. Cada una de la áreas
debe comenzar a trabajar en función de la estrategia, pero al mismo tiempo debe
diseñar una propia y específica para su área. Lo anterior nos lleva a que todos los
planes de las diferentes áreas (producción, ingeniería, mercadotecnia etcétera),
deben coordinarse de forma integral.
El proceso de planeación táctica comienza con la programación y secuencia
(procedimientos) de las actividades o tareas que deben realizarse para un
proyecto en particular, ya sea introducir un nuevo producto, diseñar un sistema de
información etcétera. En éste proceso, es necesario detallar bien los planes y
para ello se requiere del apoyo de diversas herramientas tales como una gráfica

95
de Gantt o diagrama de red, una ruta crítica y así, mediante la coordinación de los
esfuerzos de los grupos de trabajo, tener una panorámica completa del programa
que se emprenderá y de la forma en que el mismo se va a operar.
En el siguiente diagrama se especifica más claramente el proceso de la
}planeación táctica.
3.13.2.4 Metodología
 Definición operativa del programa. Se entenderá por programa a un conjunto
de elementos que considera metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignación de tareas, secuencia de acciones requeridas y programadas
cronológicamente, recursos que deben emplear y otros elementos necesarios
para seguir un curso de acción determinado, con el fin de alcanzar los objetivos
estipulados.
 Acciones. Las acciones agrupan a un número de actividades específicas que
habrán de emprenderse para el cumplimiento de las metas. Para la
organización de estas actividades es recomendable apoyarse en métodos de
planeación gráficas tales como PERT, CPM, o Gantt, entre otros. De éstos,
posiblemente el método de Gantt sea el más intuitivo y por consiguiente de
más fácil comprensión para los miembros de una organización.
 Método gráfico de planeación y programación. Se basa en la identificación,
ordenamiento y determinación de los tiempos de realización de las distintas
actividades que comprende un programa, estos datos quedan plasmados en
forma gráfica mediante un diagrama de barras. Para construirlo conviene
proceder de la siguiente manera:
1. Definir el conjunto de actividades que comprenderá el programa,
2. Hacer una estimación de la duración real o efectiva de cada actividad,
3. Determinar la dependencia temporal entre las distintas acciones. Ya
que se cuenta con estos datos, se vaciarán hacia un arreglo matricial
construido de la manera siguiente:

96
4. En los renglones de la matriz, se colocarán las actividades,
preferiblemente pero no necesariamente, en el orden cronológico en
relación a su inicio,
5. Las columnas corresponderán a una escala de tiempo cuyos intervalos
deberán escogerse de acuerdo con la duración que en el punto 2 se
estimó para cada actividad. Entonces, las columnas representarán días,
semanas, meses o años, según convenga,
6. Entonces, cada actividad quedará representada mediante una barra
horizontal, cuya longitud a escala determinada será representativa de
cada duración. El extremo izquierdo de la barra corresponderá con la
fecha de inicio de la actividad, mientras que el extremo derecho
corresponde al final de la actividad. Esta representación gráfica permite
entonces ver muy claramente cómo se concatenan las actividades,
cuáles de ellas se deberán realizar simultáneamente, y para un
momento determinado estimar qué tanto se ha avanzado en una
actividad en relación con la inicialmente programado.
 Presupuestos. En términos generales, se entiende por presupuesto un plan
de ingresos, de egresos, o de ambos, ya sea que trate de dinero, personal,
artículos de consumo o inventariables, ventas etcétera. Es importante que
los presupuestos se formulen en forma cuidadosa y realista, pues de ello
depende su utilidad dentro del plan. Como ocurre con todos los elementos
de un ejercicio de planeación los presupuestos no son fáciles de formular la
primera vez. En las primeras versiones pueden intervenir muchos cálculos
imaginarios, pero las subsecuentes serán más fáciles ya que los anteriores
proporcionan una base de experiencia y de aquí que los ejercicios de
seguimiento y evaluación sean tan necesarios e importantes.
 Indicadores. Un indicador es una variable que permite valuar el desempeño
del elemento al cual está asociado. Dentro del proceso de planeación es
de suma importancia asociar indicadores con el fin de medir desempeños
de los distintos elementos del plan estratégico en su fase de operación.
Asociados a los indicadores se encuentran las normas, cuyo objetivo es

97
proporcionar un punto de referencia que permita comparar los valores
arrojados por los indicadores y estar en la posibilidad de emitir un juicio
sobre el desempeño del plan.
 Seguimiento y evaluación. El seguimiento es el elemento que permite medir
el grado y ritmo de avance en el desarrollo de las distintas actividades y del
plan estratégico como un todo. La evaluación esta enfocada a medir el
desempeño y efectividad del plan, siendo ésta una interpretación de los
resultados de los indicadores y las normas correspondientes.
3.13.2.5 Ventajas y limitaciones
Ventajas:
 Es específica a una actividad.
 Utiliza periodos cortos en su aplicación.
 Implica una retroalimentación continua.
 Limitaciones:
 Se dificulta la integración del personal.
 Su campo de actuación depende de la planeación estratégica.
La planeación táctica tiene sus fundamentos en la planeación estratégica; considerada también como
planeación a corto plazo, la primera es la aplicación de los planes más específicos y detallados para el logro
de la segunda.
3.14 Herramientas y técnicas de planeación
3.14.1 Generalidades
De acuerdo con Munch Galindo, los métodos de planeación se dividen en tres
rubros:
 Cuantitativos. En esta clasificación, encontramos la investigación de
operaciones, que se apoya en los árboles de decisión, teoría de colas, redes,
teoría de juegos, entre otros. Pueden ser manuales o computarizados.
 De ingeniería económica. Utilizan técnicas financieras como valor presente,
análisis de recuperación, punto de equilibrio y tasa interna de retorno.

98
 Cualitativos (o métodos de investigación). Los mas conocidos de éstos son los
grupos T, tormenta de ideas, técnicas de juegos, puntos fuertes y puntos
débiles. En su mayoría, se estudian a través de casos y dramatizaciones.
Otras técnicas y herramientas:
 Manuales de objetivos y políticas
 Diagramas de flujo
 Gráficas de Gantt
 Ruta crítica o Método de camino crítico (CPM)
 Técnica de Revisión y Evaluación de programas (PERT)
Todas las técnicas de la planeación sirven asimismo para el control.
3.14.1.1 Gráfica de Gantt
Henry Lawrence Gantt (1861-1919). Originario del sur de Maryland, Estados
Unidos. Gantt Consideró que adiestrar a los empleados era fundamental para que
la empresa marchara bien, y afirmó que la labor industrial tenía que estar más
enfocada a crear fuentes de trabajo, para obtener utilidades elaborando productos
de gran utilidad. Asimismo, desarrolló métodos de adiestramiento de obreros para
formarlos profesionalmente; su aportación más relevante fue el desarrollo de
técnicas gráficas para planear y controlar, las cuales aún llevan su nombre. Estas
gráficas tienen mucha aplicación en la actualidad, sobre todo en la planeación.
Están traducidas en ocho idiomas y se usan en todo el mundo. La gráfica de Gantt
consiste en una serie de barras horizontales para mostrar, de manera gráfica, la
planeación y el control de una serie de actividades. En éste diagrama de barras el
tiempo esta representado en el eje horizontal, asimismo las actividades a realizar
se colocan en el eje vertical Además, sentó las bases para desarrollar dos
instrumentos para graficar, con la finalidad de ayudar a planificar, administrar y
controlar organizaciones complejas. Éstos fueron la Ruta crítica (CPM) y la técnica
para la Revisión y evaluación de programas (PERT), desarrollada por la Armada
de los Estados Unidos.

99
Los pasos para elaborarla son:
1. Detallar una lista de las actividades a realizar
2. Ponerlas en orden
3. En el eje horizontal colocar las unidades de tiempo (días meses, años,
etcétera)
4. En el eje vertical colocar las actividades en forma ordenada
5. Determinar el tiempo de cada actividad (inicio y término de la misma)
6. Representar ese tiempo con barras horizontales
Ejemplo de una gráfica de Gantt:
Si se observa la anterior gráfica, a esta también se le conoce como la gráfica de balanceo diario, ya que es
muy utilizada en la planeación diaria de trabajo. Consta de una serie de barras horizontales que ilustran
gráficamente la planeación y control de las actividades a desarrollarse. La gráfica representa la elaboración
de un producto X, el cual pasa por diferentes etapas las cuales se encuentran calendarizadas en un período
determinado.
3.14.1.2 Ruta Crítica (CPM)
Las gráficas de Gantt son recomendables cuando los proyectos contengan
actividades cortas o sean secuenciales, pero cuando se tienen proyectos con una
gran cantidad de actividades con la necesidad de establecer una relación entre
ellas, entonces se hace necesario recurrir a otro tipo de herramientas. Una de
ellas es la Ruta Crítica (CPM). De acuerdo a Jorge Barajas Medina, la ruta crítica
o camino crítico es “el conjunto de actividades consecutivas que consume el
tiempo más largo y que sirve para controlar la duración del proyecto; cualquier

100
retraso en su inicio o duración, retrasará el proyecto total en la misma cantidad de
tiempo”33
Esta técnica se utiliza para la planear y llevar a cabo el control del tiempo en un
proyecto donde nos encontramos con diversas actividades. Asimismo se
determinan los costos que se esperan para cada una de las actividades. En la
ruta crítica, sólo se hace una sola estimación probable del tiempo para una
actividad
ELEMENTOS PARA DISEÑAR UNA RUTA CRÍTICA
Lista de las actividades, duración Actividad Tiempo
A 3 días
B 2 días
C 1 día
Nodos
Flechas (actividades)
Letras (actividades) A, B, C
Números (en los nodos) 1, 2, 3
Duración
Ejemplo de una ruta crítica
33
Jorge Barajas Medina, Curso introductorio a la Administración, p. 110.

101
En el anterior ejemplo de ruta crítica, no deben dejarse eventos sueltos, por ello, se pone una liga entre la terminal de la 11
y el evento final del proyecto, quedando toda la red de la forma en que se presenta y en la que se ejemplifican a grandes
rasgos las siguientes observaciones:
a) Las actividades que tienen duración cero se indican en forma vertical, bien sea ascendente o descendente, como
las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.
b) La actividad 14 con duración cero no aparece dibujada en la red por razones de construcción y sólo se indica junto
con la actividad 20 que tiene las mismas características.
c) Las actividades que son subsecuentes a dos o más actividades anteriores aparecen dibujadas a continuación de la
antecedente que tenga en su evento final la fecha más alta. Como la actividad 5 que es subsecuente de las
actividades 4 y 21. La 4 termina al día 6 y la 21 termina el día 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6
y 22 y está colocada enfrente de la que tiene la fecha más alta al terminar, o sea la actividad 6. Esta misma
actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y está colocada a continuación de la 5 por la razón ya dada.
d) Las ligas que aparecen en la gráfica significan lo siguiente: la actividad 5 es continuación de la 4; la 6 es
continuación de la 17; la 7 continúa de la 22 y la 11 acabará al concluir el proyecto.
e) El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del proyecto y terminan en el evento j del
mismo, sin sufrir interrupción por lo que señalan el tamaño o duración del proyecto, y está representado por las
actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas con línea doble.
3.14.1.3 FODA
La Estrategia se definió como un patrón de objetivos que se cumplen con las
políticas y procedimientos en todos los niveles de tal manera que la empresa
conozca en que tipo de negocio está y de que forma debe operar para satisfacerlo.
La estrategia tiene dos fases o tareas importantes:
 La formulación de la misma
 Su implantación
Asimismo, los tipos de estrategias que pueden establecerse son:
 De mercado (distribución, precio, promoción, etcétera)
 De productos y servicios
 Académicas
 Financieras
Pero, como sabemos, para llegar a determinar la estrategia más ventajosa, es
necesario para su logro, que se establezca una coordinación con los siguientes
factores:
 Oportunidades de mercado
 Amenaza y fortalezas de la empresa sí como la competencia
 La cultura de la empresa
 Las expectativas de la empresa a corto, mediano y largo plazo etcétera

102
En fin todo un análisis que se puede realizar a través de la matriz TOWS (FODA).
La matriz TOWS (por sus siglas en inglés: threats, “amenazas”; opportunities,
“oportunidades”; weaknesses, “debilidades” y strengths, “fortalezas”). Delimitemos
los conceptos que la integran: precisión de las fortalezas (todos aquellos aspectos
que hacen superior a la empresa con relación a la competencia); debilidades
(representan los rubros en los que la empresa es inferior a la competencia, tienen
su origen dentro de la organización y su control es interno); oportunidades (son
originadas, generalmente, por el mercado, es una situación favorable a la
empresa); y amenazas (diferencias entre una situación real y una ideal; son todos
aquellos problemas que tienen su fuente dentro y fuera de la organización y no
son fáciles de controlar). (En español esta matriz es conocida como FODA).
La matriz FODA, como ya se dijo parte del estudio de las amenazas, dando origen
a los siguientes tipos de estrategias:
WT. Persigue la reducción al mínimo de las debilidades y amenazas.
WO. Su propósito es la reducción al mínimo de las debilidades y la
optimización de oportunidades.
ST. Su fundamento es optimizar las fortalezas y reducir las amenazas.
SO. Conocida como estrategia ideal, utiliza las fortalezas para aprovechar
las oportunidades.
CONCEPTO DE MATRIZ ESTRATEGICA
Consideremos que una matriz estratégica es un cuadro compuesto con líneas y
columnas que contienen factores o indicadores relevantes de una organización
donde se conjugan dichos elementos para obtener la mejor alternativa estratégica.

103
CONSTRUCCION DE LA MATRIZ ESTRATEGICA (FODA)
Factores Internos
Dejar siempre en
blanco
Factores externos
FORTALEZAS INTERNAS (F)
Hacer una lista de fortalezas.
Por ejemplo fortalezas en
administración, operación finanzas,
mercadotecnia, investigación y
desarrollo, ingeniería.
DEBILIDADES INTERNAS (D)
Hacer una lista de debilidades.
Por ejemplo debilidades en áreas que
aparecen en el cuadro de fortalezas
OPORTUNIDADES EXTERNAS (O)
Hacer una lista de oportunidades
(considérese también los riesgos)
Por ejemplo condiciones económicas
actuales y futuras, cambios políticos y
sociales, nuevos productos, servicios y
tecnología
ESTRATEGIAS (FO)
Uso de fortalezas para aprovechar
oportunidades
Probablemente la estrategia más
exitosa, que utiliza los puntos fuertes
de la organización para aprovechar
las oportunidades (punto optimo)
ESTRATEGIAS (DO)
Vencer debilidades,
aprovechando oportunidades
Por ejemplo estrategias de desarrollo
para superar las debilidades con el fin
de aprovechar las oportunidades
AMENAZAS EXTERNAS (A)
Hacer lista de amenazas
Por ejemplo carencia de energía,
competencia y áreas similares a las
que aparecen en el cuadro de
oportunidades
ESTRATEGIAS (FA)
Usar fortalezas para evitar
amenazas
Por ejemplo uso de los puntos
fuertes para hacer frente a las
amenazas o evitarlas
ESTRATEGIAS (DA)
Intenta reducir a un mínimo tanto las
debilidades y evitar las amenazas
Por ejemplo, liquidación o coinversión.
(punto crítico)
3.14.1.4 Otras
Técnica de Revisión y Evaluación de programas (PERT). La técnica del
PERT es muy parecida a la ruta crítica, la diferencia radica en que en esta
técnica se determinan además de las actividades, los costos esperados para
cada una de las actividades, además en lo que se refiere al tiempo, se realiza
en base a tres estimaciones (tiempo optimo, tiempo probable y tiempo
pesimista), para obtener un solo tiempo de estimación. (El PERT se utiliza,
cuando no se tiene experiencia previa en realizar programas, o cuando existe
una diferencia de opiniones con respecto a los tiempos).

104
To + 4Tn + Tp
Te=---------------
6
En donde:
Te: Tiempo estimado
To: Tiempo optimo (se le da un valor de 1)
4: Al tiempo probable o normal se le da éste valor
Tn: Tiempo normal o probable
Tp:Tiempo pesimista (se le da un valor de 1)
6: Se divide entre 6 debido a que 6 es la suma de los valores representativos
(4+1+1)
Ejemplo
Matriz de portafolio de negocios.

105
PARTICIPACION DEL
MERCADO
FUERTE DEBIL
ESTRELLA INTERROGACION
NIÑO PROBLEMA
VACA
LECHERA O
VACA DE
EFECTIVO
PERRO
CRECIMIENTO
DEL
MERCADO
ALTO
BAJO
1 2
34
Matríz de portafolio de negocios
Boston Consulting Group

106
Esta matriz muestra los vínculos entre la tasa de crecimiento del negocio y la relativa posición competitiva de la
empresa, identificada por su participación en el mercado. Por lo general, los negocios ubicados en el cuadrante con
signo de interrogación, con una débil participación en el mercado y una elevada tasa de crecimiento, requiere
inversiones de efectivo para que puedan convertirse en estrellas, tal como se denomina a los negocios que se
encuentran en la posición de gran crecimiento y que son fuertemente competitivos. Estas clases de empresas
tienen oportunidades de crecimiento y de utilidades. Las vacas de efectivo, con una posición competitiva fuerte y
una tasa de crecimiento baja, por lo general están bien establecidas en el mercado y se encuentran en
posibilidades de fabricar sus productos a un bajo costo. Por consiguiente los productos de estas empresas
proporcionan el efectivo necesario para su operación. Los perros son negocios con una baja tasa de crecimiento y
una escasa participación en el mercado. Normalmente estos negocios no son muy rentables y por lo general deben
liquidarse.
La utilización de las técnicas dependerá del tamaño de la organización, factores internos y externos, el
administrador que tome las decisiones, giro de la empresa, posición en el mercado, recursos y proyección de
resultados esperados.
3.15 Aplicación de la planeación en las áreas funcionales
La planeación es una actividad inherente a todo ser humano y, por consiguiente, al
desarrollo de toda función. Su intervención en las áreas funcionales es imprescindible,
ya que todas se establecen objetivos a alcanzar. Las áreas funcionales son
Producción, Mercadotecnia, Finanzas, Recursos humanos
La planeación para las áreas funcionales varía según el giro de la empresa. Por
ejemplo, mientras para una comercializadora de productos las áreas de producción y
mercadotecnia tienen mayor peso, en una de servicios lo tiene recursos humanos.
Sin embargo, todas las áreas guardan equilibrio entre sus objetivos y el fin general de
la empresa. Por ejemplo, en el área de producción se programa la cantidad de
productos a elaborar con base en la planeación de ventas estimadas, cuyo resultado
se obtiene del estudio de mercados que realizó el área de mercadotecnia. Lo anterior
se lleva a la planeación financiera para presupuestar costos y gastos y estimar las
utilidades.

107
Diversos términos y ejemplos
DIAGNOSTICO. Es la base de todo proceso. Es la descripción de la situación en que se encuentra la
organización ya que parte de las necesidades y problemas a resolver, es decir de su realidad, lo que
permite comprender la forma en la cual se va a intervenir. La recopilación de información de una
manera adecuada, permitirá establecer lo que se va a hacer, cómo, dónde, para que o para quién y con
qué. La información para elaborar un diagnóstico se puede obtener a partir de las siguientes variables.
 Necesidades a resolver o satisfacer
 Antecedentes principales, tendencias o modelos utilizados hasta ese momento
 Contextualización de la situación de la organización (políticas, forma de organización, comités,
recursos etcétera)
Toda esta información se encuentra en las fuentes de información directas (proporcionan datos sobre el
desarrollo que ha tenido la empresa, información que se obtiene de documentos, observaciones,
entrevistas, cuestionarios y encuestas) y primarias (proporcionan información u opiniones de
especialistas que no intervienen en el proceso, pero que de alguna manera están vinculados al mismo).
Con la información recopilada, se define entonces el problema o necesidades, así mismo se sistematizan
los datos más importantes, y se realiza una descripción del panorama general y se compara con los
lineamientos u objetivos establecidos por la institución, lo que permite ubicarnos en dónde se está y
hacia dónde se quiere llegar. El resultado de un diagnóstico permite dar respuestas a interrogantes
tales como ¿qué se propone lograr con las estrategias que se van a establecer? ¿cuáles son los
objetivos a alcanzar? ¿qué actividades se van a llevar a cabo? ¿cuánto tiempo se requerirá?

108
EL PROGRAMA DE TRABAJO PUEDE RESUMIRSE DE LA SIGUIENTE MANERA:
ELEMENTOS DEL PROGRAMA DE TRABAJO
ELEMENTOS
PRIORIDAD. Una vez elaborados los objetivos y metas, se establecen las prioridades para el logro de
los objetivos y la realización de actividades. La selección de prioridades se refiere a la selección de los
problemas o necesidades que serán atendidos en primer lugar, se establece un orden de prioridades, las
cuales serán aquellas que se requiere dar rápida respuesta para no entorpecer el desarrollo.
ACTIVIDAD. Es la realización secuencial e integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar las
metas y objetivos específicos de un proyecto.
 Problema o situación
inicial
 Objetivo general
 Metas
 Productos
 Actividades
 Tareas
 Tiempo (cuándo)
 Recurso (con qué)
 Funciones (Quién)
 Resultados
 Por actividad
 Por persona
 Técnicos
 Humanos
 Financieros
 Planifica
 Organiza
 Dirige
 Coordina
 Ejecuta
 Evalua
 Situación objeto

109
TAREA. Una tarea, es la acción más concreta y específica, ya que un conjunto de tareas configuran una
actividad.
RECURSOS HUMANOS. Son las personas que se consideran las más adecuadas y capacitadas para
ejecutar o realizar determinada tarea, o actividad la cual ya ha sido prevista. Siempre hay que
especificar la cantidad de personal, las habilidades y cualidades requeridas y las funciones a realizar,
indicando quien es el responsable y de qué y cómo esta distribuido el trabajo.
RECURSOS TÉCNICOS. Se refiere a los equipos, instrumentos y la infraestructura que se requerirá
para la realización de las actividades para el logro de los objetivos
RECURSOS FINANCIEROS. Es la relación que hay entre la actividad y los requerimientos de la
planeación como son pagos de servicios, compra de materiales, sueldos, etcétera. El costo de cada uno
de los rubros que se contemplen se establecen en función de los rubros o factores contemplados y el
valor monetario de cada cosa.
EJEMPLO DE MISIÓN. Conformar una empresa en el ámbito internacional que, mediante la
manufactura, mercadotecnia y distribución participe exitosamente en el mercado de alimentos y
artículos empacados para el consumidor a través de distribuidores detallistas34
.
EJEMPLO DE LA MISIÓN DEL EJECUTIVO FEDERAL. La administración pública federal establece
una misión que define lo que este gobierno se compromete a realizar para avanzar en el logro del
México que se desea en el 2025. La misión establece los objetivos por los que todos los miembros de la
administración pública, encabezados por el Presidente de la República, se comprometen a trabajar con
absoluta fuerza y dedicación.
La misión del Poder Ejecutivo Federal 2000-2006 es conducir responsablemente, de manera
democrática y participativa, el proceso de transición del país hacia una sociedad más justa y humana y
una economía más competitiva e incluyente, consolidando el cambio en un nuevo marco institucional y
estableciendo la plena vigencia del Estado de derecho.
EJEMPLO DE VISIÓN. Que una empresa se convierta en una de las industrias más importantes y
reconocidas en América, buscando la presencia de sus marcas en un ambiente global35
EJEMPLO DE VISIÓN DEL EJECUTIVO FEDERAL. La visión de futuro de México en el año 2025 que
la sociedad mexicana desea tener es la guía de todos los esfuerzos de este gobierno. Esta visión señala
las principales características del país que queremos construir, características en las que la mayoría de
los mexicanos está de acuerdo y que deben trascender el esfuerzo de este gobierno para afirmar un
compromiso de largo plazo con la sociedad mexicana. Se ha definido un periodo de 25 años como un
lapso en el que este ideal pueda ser logrado; 25 años de esfuerzo para cristalizar un desarrollo nacional
34
Ricardo Fernández Valiñas, Manual para elaborar un plan de mercadotecnia en la empresa
mexicana, p. 41.
35
Íd.

110
del que todos nos sintamos orgullosos. Para ello es necesario articular a toda la sociedad mexicana en
la búsqueda y logro de un nuevo país.
EJEMPLO DE FILOSOFÍA. Trabajar bajo el concepto de calidad total, con una vocación de servicio
hacia los clientes, buscando que ellos decidan el consumo de los productos que la empresa ofrece,
mediante factores de calidad y competencia leal
36
.
EJEMPLO DE OBJETIVOS
1. Elaborar softwares educativos que apoyen el proceso enseñanza-aprendizaje de las asignaturas de
los tres primeros semestres de la licenciatura en Administración.
2. Capacitar a estudiantes y profesores en el manejo y aprovechamiento de las herramientas multimedia
de las asignaturas de los tres primeros semestres de la licenciatura en Administración.
EJEMPLOS DE OBJETIVOS QUE CORRESPONDE AL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO EN EL
RUBRO DE DESARROLLO SOCIAL Y HUMANO.
2. Objetivo rector 1: mejorar los niveles de educación y bienestar de los mexicanos
Mejorar los niveles de educación y bienestar implica erradicar las causas de la pobreza, atender la
satisfacción de las necesidades básicas, crear oportunidades de desarrollo humano y proporcionar la
infraestructura necesaria para lograr que todos los mexicanos estén por encima de ciertos umbrales
mínimos de educación y bienestar.
3. Objetivo rector 3: impulsar la educación para el desarrollo de las capacidades personales y de
iniciativa individual y colectiva
Impulsar la consolidación de un sistema educativo nacional que se apoye en la ciencia y la tecnología
para ofrecer una educación de calidad y diversificada que fortalezca la capacidad individual al proveer a
los estudiantes de conocimientos sólidos, pertinentes y de avanzada y asegurar que posean las
destrezas y habilidades que se requieren en el mundo contemporáneo.
http://pnd.presidencia.gob.mx/index.php?idseccion=42
EJEMPLO DE META
Esta relacionada con el objetivo 1 y 2
En un periodo de tres años, se pretende lograr las siguientes metas.
Primer año
1.Producción de un software educativo para cada una de las seis asignaturas del primer semestre de la
licenciatura en Administración. Cada software contendrá las siguientes herramientas multimedia:
temática general de la asignatura y de cada unidad, introducción a la asignatura y a cada unidad,
tutorial, casos prácticos, lecturas complementarias, autoevaluaciones, videos, sitios web y otros
documentos.
36
Íd.

111
2. Dos cursos de capacitación sobre el manejo y aprovechamiento de las herramientas multimedia: uno
para docentes (20 profesores) que asesoran las asignaturas del primer semestre y otro para los
estudiantes que las cursan (100 estudiantes).
Segundo año
1. Producción de seis softwares educativos, correspondientes a las seis asignaturas del segundo
semestre de la licenciatura en Administración.
2. Dos cursos de capacitación sobre el manejo y aprovechamiento de herramientas multimedia uno para
docentes (20 profesores) que asesoran las asignaturas del segundo semestre y otro para los
estudiantes que las cursan (100 estudiantes).
EJEMPLO DE REGLA. Para ingresar a la carrera de Informática, se requiere haber aprobado el examen
correspondiente y tener un promedio de 8
EJEMPLO DE REGLA. Por ningún motivo habrá cambios del Sistema SUA al Sistema escolarizado o
presencial
EJEMPLO DE REGLA El cambio del Sistema Escolarizado o presencial al Sistema Abierto es irreversible
EJEMPLO DE REGLA. Ningún aspirante podrá presentar el examen de admisión, sino tiene un
promedio mínimo de 7.0
EJEMPLO DE POLÍTICA
Departamento de adquisiciones: Políticas para realizar compras directas (Nacionales)
Objetivo: Adquirir de forma directa con el proveedor los bienes o insumos cuyo monto este autorizado y
dentro del límite que ha establecido el departamento de adquisiciones
Políticas:
1. Los departamento podrán realizar compras directas (aquellas que se realizan directamente con el
proveedor), siempre y cuando el monto no rebase la cantidad de $8,000 (ocho mil pesos 00/100 M.N.),
según lo dispuesto por el departamento de adquisiciones
2. Se efectuaran compras directas con el proveedor, siempre y cuando, el artículo solicitado no este
incluido en el catálogo de adquisición de bienes y que el almacén pueda surtir
3. Para la adquisición de los bienes que el almacén pueda proporcionar, se deberá requisitar la solicitud
correspondiente (vale), la cual deberá estar autorizada por el administrativo
EJEMPLO DE PROGRAMA
http://www.finanzas.df.gob.mx/egresos/presup4/bi/decreto.pdf
En éste ejemplo, encontrarás lo referente al presupuesto de egresos del Distrito Federal, en el cual se
contemplan a su vez los diferentes programas con sus especificaciones en donde se indica las
actividades a realizar para los diferentes programas, los objetivos a alcanzar, las acciones a realizar,
procedimientos, políticas recursos por emplear etcétera.

112
EJEMPLO DE UN PROCEDIMIENTO
4.2.2. Requisición al departamento de adquisiciones y abastecimientos.
4.2.2.1. Descripción del procedimiento.
Este procedimiento se lleva a cabo con el fin de comprar ciertos artículos o muebles que requiera el
departamento para el desarrollo de sus actividades, como los señalados al final del la descripción del
procedimiento.
1. Llenar el formato de requisición de compra, de acuerdo a lo requerido.
2. Enviar a firma (Jefe del departamento) para que se autorice la compra
3. Enviar el formato al departamento de Adquisiciones y Abastecimientos de la empresa y
recibir la hoja rosa (del formato) sellada y firmada de recibido.
4. Archivar la hoja rosa en el expediente de “Compras.”
5. Sellar la hoja rosa con la fecha en que se realiza la entrega, en el momento en que se
confirme que la requisición ha sido abastecida y que se reciban los bienes.
6. Pagar al proveedor (procedimiento 4.2.3.).
Procedimiento

114
EJEMPLO DE UN PRESUPUESTO
En éste ejemplo, encontrarás lo referente al presupuesto de egresos del Distrito Federal, en el cual se
contemplan a su vez los diferentes programas con sus especificaciones en donde se indica las
actividades a realizar para los diferentes programas, los objetivos a alcanzar, las acciones a realizar,
procedimientos, políticas recursos por emplear etcétera.
http://www.finanzas.df.gob.mx/egresos/presup4/bi/decreto.pdf
EJEMPLO DE ESTRATEGIA
EJEMPLO DE ESTRATEGIAS QUE CORRESPONDE AL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO EN EL RUBRO
DE DESARROLLO SOCIAL Y HUMANO.
a]. Proporcionar una educación de calidad, adecuada a las necesidades de todos los
mexicanos.
Lograr que la educación responda a las necesidades de los individuos y a los requerimientos del
desarrollo regional y nacional. Tanto los contenidos como la gestión de la educación deben adecuarse
de manera continua para satisfacer las exigencias de la vida diaria de las personas, en los ámbitos
social, cultural y laboral. La política educativa debe lograr que los mexicanos adquieran los
conocimientos, competencias y destrezas, así como las actitudes y valores necesarios para su pleno
desarrollo y para el mejoramiento de la nación. Se pondrá énfasis no sólo en la cobertura y la
ampliación de los servicios educativos, sino también en la equidad y calidad de los mismos, a fin de
corregir desigualdades entre grupos sociales y regiones.
Ello requerirá la ampliación de la atención educativa, en aspectos formales y no formales, hacia grupos
de población infantil, joven y adulta que han quedado excluidos de las actuales estrategias y cuya
educación es condición necesaria para mejorar la calidad y equidad en los aprendizajes a lo largo de la
vida. El sistema educativo debe ofrecer oportunidades de aprendizaje a los ciudadanos de cualquier
edad, cultivando la diversidad de capacidades, vocaciones, estilos y necesidades educativas especiales.
....c]. Diseñar y aplicar programas para disminuir la pobreza y eliminar los factores que
provocan su transmisión generacional, que amplíen el acceso a la infraestructura básica y
brinden a los miembros más desprotegidos de la sociedad oportunidades para tener acceso
al desarrollo y la prosperidad.
http://pnd.presidencia.gob.mx/index.php?idseccion=42

115
4.1.Concepto
4.2.Naturaleza y propósito de la organización
4.3.Principios generales
4.3.1. División del trabajo
4.3.2. Departamentalización
4.3.3. Jerarquización
4.3.4. Línea de mando o autoridad
4.3.5. Autoridad funcional
4.3.6. Unidad de mando
4.3.7. Autoridad
4.3.8. Responsabilidad
4.3.9. Tramo de control
4.3.10. Coordinación
4.3.11. Comunicación
4.3.12. Delegación
4.3.13. Centralización, descentralización, desconcentración
4.4. Organigramas
4.4.1. Concepto
4.5.Departamentalización. Generalidades
4.6.Reorganización. Generalidades
4.7.Reingeniería. Generalidades
4.8.Manuales administrativos. Generalidades
Unidad 4. La organización

116
Al finalizar la unidad, el alumno identificará y analizará a la organización como
una etapa del proceso administrativo, explicará lo que son las organizaciones a
través de un examen de los conceptos organizacionales tradicionales y
describirá cómo se determina el diseño de las estructuras formales de las
organizaciones.
unidad

117
4. La organización
4.1 Conceptos
Organización es un término que se utiliza en diferentes sentidos y campos, por
ejemplo, para referirnos a las actividades que va a realizar un grupo de personas.
Pero a nosotros nos interesa el significado de esta palabra en términos
administrativos. Así, organización, según la mayoría de los estudiosos de la
Administración, es una estructura formalizada de funciones y puestos diseñados de
antemano.
Según Agustín Reyes Ponce –en Munch Galindo- organización es la estructuración de
las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados37
. Y para Munch Galindo
es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los
recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y
agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del
grupo social
38
.
37
L. Munch, Op. Cit. Pág. 107
38
Ib., p. 108.
Figura 4.1 Esquema general de la organización con sus elementos

118
En otras palabras, la organización es el diseño de una estructura formal, en donde se establecen las
funciones a desempeñar y sus relaciones, la jerarquía y los niveles de autoridad, de acuerdo con
las actividades y objetivos de la empresa (identificar y clasificar las actividades requeridas, agrupar
todas las acciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos, asignar a cada grupo, de acuerdo
con sus tareas, un administrador dotado de autoridad [delegación] necesaria para supervisarlo,
establecer las coordinaciones horizontal [en un nivel organizacional igual o similar] y vertical [entre las
oficinas generales de una división y un departamento] en la estructura de la empresa).
Entonces, de acuerdo a lo anterior, hay una serie de factores fuertemente ligados a la
estructura organizacional. Por eso, conviene analizarlos para conocer en qué medida
impactan a la organización. Primero, comenzaremos por definir el término estructura
organizacional.
Estructura organizacional es la distribución de las personas en diferentes líneas, entre
las posiciones sociales que influencian el papel de ellas en sus relaciones39
. En este
término, hay otros conceptos implícitos: los de división del trabajo, rangos o
jerarquías, autoridad, reglas y normas, que especifican cómo deben comportarse los
individuos en cada posición.
Según Joaquín Rodríguez y Valencia, las estructuras organizacionales “son las
diversas combinaciones de la división de funciones y la autoridad, a través de las
cuales se realiza la organización. Se expresan en gráficas de relaciones de personal u
organigramas, complementándose con los análisis de puestos. Las estructuras
organizacionales son elementos de autoridad formal, pues se fijan en el derecho que
tiene un funcionario, por su nivel jerárquico, de exigir el cumplimiento responsable de
los deberes a un colaborador directo, o de aceptar el colaborador las decisiones que
por función o especialización haya tomado su superior”
40
.
39
Richard Hall, Organización, estructura y proceso, p. 52.
40
J. Rodríguez, Op. Cit. p. 387.

119
En resumen, la estructura
organizacional es la serie de actividades que
deben desempeñarse en un puesto
determinado por un individuo que cubre un
perfil específico para llevarlas a cabo con
profesionalismo. Además, en la estructura se
establecen niveles jerárquicos de autoridad y
comunicación –necesarios para el buen
desempeño de las tareas–, con base en las
técnicas correspondientes al diseño de la
organización. Las personas que tienen actividades en común deben desempeñar y
cumplir actividades comunes. Éstas deben diseñarse lo mejor posible para que su
ejecución sea adecuada. De este modo, cada empleado cumplirá con sus funciones,
pero sin perder de vista el objetivo del grupo. Por lo tanto la estructura
organizacional cumple con tres funciones básicas: 1. Producir resultados y objetivos,
2. Superar las diferencias individuales; es decir, hacer que las personas se adapten a
las exigencias que les impone la organización, 3. Ser medio para ejercer el poder.
Tipos de estructuras organizacionales
1. Organización lineal o militar. La autoridad y responsabilidad se
concentra en una sola persona, es decir cada persona tiene un
solo jefe (unidad de mando). Las decisiones son tomados por un
solo gerente, y las comunica a un subordinado, quien a su vez
también toma decisiones y las comunica al siguiente nivel, y así
sucesivamente hasta llegar al último nivel en una sola línea.
Asimismo éste gerente es el encargado de distribuir las
funciones a realizar. Sin embargo éste tipo de estructuras sólo se recomienda
para empresas pequeñas, sería muy difícil concentrar toda la autoridad en un
Figura 4.3. Organización
lineal o militar
Figura 4.2. Elementos que forman parte de una
estructura organizacional

120
solo gerente de una empresa grande. De igual forma se carece de la
especialización.
2. Organización funcional o de Taylor. La organización funcional o también
llamada de Taylor (pues fue Taylor quien al darse cuenta que la organización
lineal impedía la especialización, buscó otra forma de organización), como su
nombre lo indica lo que busca es reducir el mínimo de actividades o funciones a
realizar ya sea por un gerente, un supervisor o un trabajador, con el fin de
hacer una división del trabajo y así conseguir la especialización. Normalmente
encontramos a un gerente general, del cual dependen un grupo de gerentes
medios, cada uno
tiene asignada
una función en
particular. Éste
tipo de
organización es
recomendable
para organizaciones medianas o grandes.
3. Organización lineo-funcional. En éste tipo de organización se combinan los
tipos de organización
de línea y funcional,
con la intención de
aprovechar las
ventajas que ofrece
tanto una como la otra,
por ejemplo en la
lineal, se ve muy claro
la línea de mando
(principio de unidad de
mando), pero de la funcional podemos rescatar precisamente esa división del
trabajo que nos lleva justamente a la especialización.
funcional o de Taylor
lineo-funcional

121
4. Organización staff. A medida que las actividades dentro de las organizaciones
se van haciendo más complejas, y que en la actualidad ya la tecnología nos
rebasa, se requiere contar con expertos o especialistas que sin tener una
autoridad directa dentro de la organización, sobre los subordinados,
“aconsejen” de acuerdo a sus conocimientos, habilidades y experiencias a los
gerentes o encargados de los departamentos para que estos tomen las
decisiones que se considere son as más adecuadas. Por lo regular éste tipo de
expertos esta
muy cerca de
los directivos
generales.
Dentro de una
estructura
organizacional,
al staff se le representa con líneas punteadas, mientras que la autoridad directa
se presenta con líneas continuas.
5. Organización por
comité. La
organización por
comités de da
cuando se decide
asignar los
asuntos de
carácter administrativo a un grupo de personas, quienes a su vez se
encargarán de resolver diversos asuntos o problemas que se presenten dentro
de la organización, formando así grupos de comités. Éstos comités pueden ser
a nivel directivo, ejecutivo, consultivo, de vigilancia o deliberativo.
4.2 La naturaleza y propósito de la organización
Los empleados capaces y dispuestos a trabajar hacen que las entidades donde
laboran cumplan sus objetivos. Pero eso no es todo, trabajarán en conjunto de
manera más adecuada si conocen puntualmente sus funciones.
Staff
Figura 4.7. Organización por comités

122
Precisamente, la naturaleza de la organización está definida por las funciones que sus integrantes llevan a
cabo. Es decir, toda empresa debe sujetarse a las funciones administrativas (planear, organizar, dirigir y
controlar) que le diseña y proporciona una estructura adecuada, en donde el personal conoce y cumple sus
responsabilidades. De este modo, cada empleado realizará sus actividades sin interferir en las de los demás;
cosa que no implica desconocer las funciones de los otros, pues las acciones se interrelacionan y encaminan
al objetivo común que se ha trazado la entidad en la planeación
Precisamente, la naturaleza de la organización está definida por las funciones que sus
integrantes llevan a cabo. Es decir, toda empresa debe sujetarse a las funciones
administrativas (planear, organizar, dirigir y controlar) que le diseña y proporciona una
estructura adecuada, en donde el personal conoce y cumple sus responsabilidades.
De este modo, cada empleado realizará sus actividades sin interferir en las de los
demás; cosa que no implica desconocer las funciones de los otros, pues las acciones
se interrelacionan y encaminan al objetivo común que se ha trazado la entidad en la
planeación.
4.3 Principios Generales
Los principios generales de la organización, según Munch Galindo, son nueve, los
cuales a su vez más adelante vemos inmersos o resumidos en la División del trabajo,
en la departamentalización y en la jerarquización.
1. “Del objetivo. Todos y cada una de las actividades establecidas en las
organizaciones deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la
empresa.”
2. “Especialización. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea
posible a la ejecución de una sola actividad.”
3. “Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de la que emane la
comunicación necesaria para lograr los planes en los cuales la autoridad y
responsabilidad fluyan en una línea clara ininterrumpida.”
4. “Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad.”

123
5. Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada
función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán
reportar a más de un supervisor.”
6. “Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las organizaciones
de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y
ponerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa
que tengan relación con las mismas.”
7. “Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda
realizar todas las funciones eficientemente.”
8. “Coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse
en equilibrio.”
9. Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructura organizacional
requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente.”
4.3.1 División del trabajo
Munch Galindo dice que la división del trabajo es “la separación y delimitación de las
actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el
mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo”
41
.
La división del trabajo requiere que
las diferentes actividades se
organicen considerando, en primer
lugar, que sea posible asignarlas al
personal con el que se cuenta, y
estableciendo normas de actuación
con el propósito de mantener
uniformidad en las decisiones.
41
Münch Galindo, op. cit., p. 114.
Figura 4.8. Figura que representa la división de las diferentes actividades
que se llevan a cabo en una organización, pudiendo llegar a la
especialización

124
Al dividir el trabajo, las personas se vuelven especialistas en las funciones que realizan. Y la especialización
es necesaria porque mediante ésta hay mayor rendimiento del personal; pero llevada al extremo, el trabajo se
vuelve demasiado mecanizado. Por eso, es importante que el personal conozca un poco de las funciones que
realizan sus compañeros; de lo contrario, se corre el riesgo de no visualizar la importancia que tiene su trabajo
dentro del objetivo general.
4.3.2 Departamentalización
Es el agrupamiento de las actividades
similares en unidades más pequeñas y
específicas. Se logra mediante una división
orgánica que permita a la unidad desempeñar
eficientemente sus funciones.
El proceso de departamentalizar sigue una serie de acciones
42
:
1. Listar todas las funciones del organismo social.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas según su orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre
funciones y puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7. El tamaño, la exigencia y el tipo de organización de un departamento
deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas del
organismo y de las funciones involucradas.
Como parte del proceso de departamentalización, también deben fijarse la autoridad, responsabilidad y
obligación. Cuando a un individuo se le asignan responsabilidades, también debe dársele cierto grado de
autoridad para que pueda cumplirlas.
42
Ib., p. 119.
Figura 4.9. Figura que representa la división del
trabajo, a través de agrupar actividades similares para
un solo departamento

125
4.3.3. Jerarquización
Consiste en una cadena de mando. Es la disposición de las funciones de una
organización por orden de rango, grado o importancia
43
. Los niveles jerárquicos están
determinados por el grado de autoridad y responsabilidad que poseen,
independientemente de la tarea que realicen.
La jerarquía se refleja en el organigrama: la persona o personas que se encuentran en la parte superior del
mismo poseen mayor autoridad; a medida que se desciende, la autoridad se reduce
Por ejemplo, el Sistema de Universidad Abierta está constituido por un primer nivel
donde ubicamos al Jefe de la División; el segundo está formado por cuatro
coordinaciones o departamentos: Operación
Académica, Administración Escolar,
Proyectos educativos y Material Didáctico; el
tercero está ocupado por los asistentes que
pertenecen a cada coordinación; y así
sucesivamente hasta llegar al último nivel.
Las jerarquizaciones deben establecerse de acuerdo con las reglas siguientes:
 No se debe abusar, pues los niveles jerárquicos establecidos dentro de
cualquier organismo social deben ser los mínimos o más indispensables.
 El tipo de autoridad –lineal, funcional o staff– de cada nivel debe definirse
perfectamente sin que haya confusiones.
4.3.4 Línea de mando o autoridad
Se da cuando un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado. Aquí,
autoridad y actividad están en manos de una sola persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando.
43
Ib., p. 117.
Figura 4.10. Figura que representa los grados de
autoridad y responsabilidad que poseen los
individuos, dependiendo del nivel jerárquico que
ocupen

126
4.3.5 Autoridad funcional
Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos,
prácticas o políticas específicas u otros asuntos relativos a las actividades que
emprenden miembros de otros departamentos. Se concibe como una pequeña parte
de la autoridad de un superior de línea44. Pero en ocasiones, los administradores de
línea se ven privados de cierta autoridad, ya que ésta es delegada por el superior
común a un especialista de staff o al administrador de otro departamento.
Por ejemplo, en una situación puramente de staff, los asesores en cuestiones de
personal, contabilidad, compras o relaciones públicas carecen de esta autoridad de
línea, ya que su deber se reduce a prestar asesoría. Pero cuando el presidente delega
a estos asesores el derecho a proponer alternativas de decisión directamente a los
órganos de línea, hablamos de autoridad funcional.
En conclusión, este tipo de autoridad se da cuando a un ejecutivo o administrador se
le confiere poder para supervisar alguna actividad de un departamento ajeno al suyo.
4.3.6 Unidad de mando
Un solo jefe para un solo subordinado. Para evitar confusiones, es indispensable que
todo subordinado esté obligado hacia un solo superior. La autoridad sobre ciertas
actividades sólo es ejercida por los superiores de línea, es decir, por un centro de
autoridad y decisión.
4.3.7 Autoridad
Es el derecho de hacerse obedecer, es dar instrucciones que otros deben acatar. La
autoridad es un derecho conferido para tomar decisiones que produzcan efectos y
resultados en las organizaciones. Asimismo, los tipos de autoridad son:
1. lineal o militar.
2. funcional o de Taylor.
3. lineo-funcional.
4. staff
44
Harold Koontz y Heinz Weihrich, Administración, una perspectiva global, p. 308.

127
4.3.8 Responsabilidad
Es el compromiso que tiene un subordinado para ejecutar tareas que le han sido
asignadas o delegadas por un superior. Toda persona que ocupa un puesto en una
organización contrae obligaciones: se compromete a realizar un trabajo poniendo lo
mejor de su parte.
En una organización, cada nivel jerárquico debe tener perfectamente señalado el
grado de responsabilidad que, en la función de la línea respectiva, corresponde a
cada jefe.
4.3.9 Tramo de control
El tramo de control se refiere al número de subordinados que debe supervisar un
superior. Es decir, hay un límite en cuanto a la cantidad de subordinados que deben
reportar a un ejecutivo, para que éste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente. Éste principio sugiere que el máximo número de subordinados debe
ser seis.
4.3.10 Coordinación
Rodríguez y Valencia dice que la coordinación consiste en integrar los objetivos y
actividades de las diversas unidades funcionales, a fin de alcanzar eficientemente las
metas de la organización
45
. Y Munch Galindo afirma que coordinar es lograr la unidad
de esfuerzos; es decir, que las funciones y los resultados se interrelacionen y
sincronicen con facilidad.
Precisamente, la coordinación nace de la necesidad de sincronizar y armonizar esfuerzos para realizar
eficientemente una tarea. Por otro lado, la división del trabajo debe complementarse con la coordinación.
La importancia de la coordinación se fundamenta en el principio de la organización.
Pongamos como caso un equipo de fútbol; cada jugador tiene una posición y una
función que cumplir; si no hay sincronización, armonía, comunicación y coordinación
entre los integrantes, por muy hábiles que sean, sus esfuerzos son infructuosos.
45
Rodríguez y Valencia, op. cit,. p. 386.

128
4.3.11 Comunicación
Comunicación. Es el proceso a través del cual se trasmite y recibe información en un
grupo social, o bien es un proceso mediante el cual se introducen e intercambian
ideas. Abarca desde una simple conversación hasta sistemas de información más
complejos, la comunicación esta condicionada y definida por la autoridad. Y su
importancia radica en la vinculación que establece entre organizaciones y personas.
4.3.12 Delegación
Se refiere a la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar Es la asignación
de responsabilidad o autoridad para cumplir con un trabajo que se da a un
subordinado. Pero debemos advertir que se debe delegar la autoridad teniendo
siempre control sobre ella.
El proceso de delegar no es fácil. Para que éste sea efectivo, debe cumplir tres
condiciones:
1. Paridad de autoridad y responsabilidad. Si se le asigna responsabilidad a un
individuo, en esa misma medida debe concedérsele autoridad.
2. Absolutismo de obligación. La obligación que se tiene hacia un superior no
puede ser delegada; pero sí es posible delegar la responsabilidad y la autoridad
a los subordinados.
3. Unidad de mando. Cada subordinado debe reportarle a un solo jefe.
Para Koontz, el proceso de delegar consiste en:
1. Establecer los resultados que se esperan de determinado puesto.
2. Asignar deberes.
3. Delegar autoridad.
4. Dar responsabilidades.
5. Propiciar confiabilidad.

129
Ventajas de la delegación.
 Permite a los directivos dedicarse a las actividades de más importancia en cuanto
a funciones detalladas y rutinarias.
 Contribuye al desarrollo de los subordinados.
 Cuando los gerentes tienen que ausentarse por alguna razón (viajes,
enfermedades, promociones etcétera), hay quien sepa como hacer las cosas.
 La responsabilidad se comparte.
Requisitos para delegar.
1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada preferentemente
por escrito a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones y fugas de
autoridad.
2. Especificar claramente las metas y objetivos de la función delegada.
4.3.13 Centralización, descentralización, desconcentración
Centralización. Sistema de organización en el que las decisiones más importantes las
toman los niveles más altos. Cuando la administración es centralizada, se delega
poco.
Figura 4.11. Estructura que representa como las
decisiones de producción, se centralizan
totalmente en la Gerencia de producción

130
Descentralización. Sistema organizacional en el que parte de la autoridad direccional
descansa en los niveles bajos de la jerarquía. Se delega más.
Desconcentración. Benjamín Franklin la define así “Se considera como un recurso
intermedio de descentralización, una forma limitada de la misma, ya que es una forma
de organización administrativa por la cual se transfieren funciones de ejecución y
operación, a la vez que se delegan facultades de decisión en una unidad-técnico-
administrativa, con ámbito territorial determinado, mientras los órganos centrales se
reservan las funciones normativas de planeación, coordinación y control genérico,
manteniéndose la relación jerárquica”
46
Es por ello que en el gobierno se utiliza mucho éste término, desde esa perspectiva se
define así:
“Proceso jurídico-administrativo que permite al titular de una institución, por una parte,
delegar en sus funcionarios u órganos subalternos las responsabilidades del ejercicio
de una o varias funciones que le son legalmente encomendadas, excepto las que por
disposición legal debe ejercer personalmente, y por otra, transferir los recursos
presupuestarios y apoyos administrativos necesarios para el desempeño de tales
responsabilidades, sin que el órgano desconcentrado pierda la relación de autoridad
que lo supedita a un órgano central. La desconcentración administrativa es una
46
E.Benjamín Franklin, Organización de empresas. Análisis, diseño y estructura pág. 248
Figura 4.12. Estructura que representa como cada planta opera
de manera independiente, produciéndose así, la
descentralización.

131
solución a los problemas generados por el congestionamiento en el despacho de los
asuntos de una dependencia de gobierno”47
.
4.4 Organigramas
4.4.1 Concepto
Son sistemas de organización que se representa con objetividad la estructura interna
de una organización . También son llamados cartas o gráficas de organización. En un
organigramas se representan los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad, la
responsabilidad, la comunicación etcétera. Consisten en un diagrama en el que cada
cuadro representa un nombre de un puesto superior y que en algunos, también se
acostumbra poner el nombre de quien lo representa a través, de la unión de los
cuadros mediante líneas.
Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos tanto de forma horizontal
como vertical a lo largo de las líneas de autoridad principales. Los organigramas pueden ser generales cuando
se plasma la estructura general de la organización, o también pueden representar un sector, es decir un
departamento o área de la misma.
¿Para qué sirven los organigramas?
Sirven para:
 Representar la división que existe entre las funciones.
 Representar los niveles jerárquicos.
 Representar las líneas de autoridad y responsabilidad.
 Representar los canales formales de comunicación.
 Representar la naturaleza ya sea lineal o staff del departamento.
 Representar los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
 Representar las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa a
lo largo y ancho y en cada departamento o sección.
 Son una fuente oficial de consulta
Cuando se trata de representar la autoridad de línea o de staff, esta se indica a través
de distintos colores, y distintos gruesos de línea que establecen la comunicación,
47
http://www.shcp.gob.mx/docs/glosario/d.html

132
aunque los la más usual es utilizar líneas continuas para marcar la autoridad lineal, y
la staff con línea punteada.
¿Cuáles son los requisitos para elaborar un organigrama?
Deben ser claros. Evitar confusiones, para ello se recomienda que tengan el
menor número de cuadros y puestos, Cada cuadro debe estar separado del
otro.
Deben contemplar los niveles jerárquicos. Los organigramas normalmente
deben comenzar con los niveles más altos y terminar con los jefes o
supervisores de los últimos niveles.
Deben contener los nombres de funciones a desempeñar y no así, los de las
personas. Si se desea que éstos aparezcan, entonces deben colocarse dentro
del mismo cuadro. El nombre del puesto va con una tamaño de letra mayor,
mientras que el nombre de la persona se coloca con una de menor tamaño.
Se debe usar sólo un tipo de figura para cada elemento (se recomienda
rectángulos, que a su vez sean del mismo tamaño)
Se emplean líneas(estas líneas no deben terminar en flecha) para conectar a
las unidades, y establecer las dependencias
Se debe mantener el mismo grosor de las líneas de conexión en todo el
organigrama
Las relaciones de staff, se representan con líneas punteadas cuando es
externa, cuando es interna se utilizan líneas continuas pero de un trazo fino
Los organigramas únicamente muestran las relaciones formales de autoridad (líneas
de autoridad) para tomar decisiones, y le muestra a los gerentes y en general al
personal cuál es la posición y puesto que ocupan dentro de la estructura
organizacional, pero no muestran las relaciones informales que se dan en toda
empresa u organización, ni el grado de autoridad de cada puesto.

133
Asimismo todos los organigramas deben llevar títulos, fecha de formulación,
actualización, nombre de quien lo elaboró, aprobación, y la explicación de algunos
símbolos o líneas que se consideren especiales.
De acuerdo a Munch Galindo se clasifican por su objeto (estructurales, funcionales,
especiales), por su área (generales y departamentales) y por su contenido
(esquemáticos y analíticos).
Las formas en que se pueden representar son:
Verticales. Son la forma más común de presentar un organigrama de un organismo
social, se comienza con los niveles de mayor jerarquía hasta descender a los niveles
inferiores. cada
puesto se
representa por un
cuadro, añadido a
éste, se
representa los
cuadros de un
nivel inferior, a
través de líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De
cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de
autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente.
Éstos tipos de organigramas son fáciles de comprender, indican claramente los
niveles jerárquicos, aunque también tienen una desventaja, que después de dos
niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse
organigramas muy alargados.
Figura 4.13. Organigrama representado de
forma vertical

134
Horizontales. Los niveles jerárquicos
comienzan representándose de
izquierda a derecha, representan los
mismos elementos del organigrama
vertical sólo que como ya dijimos
comenzando el nivel máximo
jerárquico a la izquierda y
haciéndose los demás niveles
sucesivamente hacia la derecha. El
representar los organigramas de
esta forma, facilitan su lectura, se reduce el tamaño del mismo, se aprecian mejor las
líneas de autoridad formal por las que pasan los niveles jerárquicos, aunque no son
muy usados en la práctica.
Circulares. En éste tipo de organigrama, los niveles jerárquicos quedan representados
desde el centro hacia fuera. El nivel jerárquico mayor queda en el centro, de ahí hacia
la periferia se representan los demás niveles. En cada uno de esos círculos se coloca
a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de
autoridad y responsabilidad,
en ellos, se puede resaltar
muy bien los niveles
jerárquicos, disminuye la idea
de los status más altos o más
bajos, se puede colocar un
número considerable de
puestos en un mismo nivel, sin
embargo no son muy
utilizados, además de
resultar confusos u
difíciles de leer.
Figura 4.14. Organigrama representado de forma
horizontal
Figura 4.15. Organigrama representado de forma circular

135
Mixto. Se presenta una combinación de
un organigrama vertical con uno
horizontal en uno sólo. Normalmente se
hace así, por cuestiones de espacio., es
decir se busca la optimización del
espacio en el que se encuentran
trabajando
Bloque. También pueden establecerse organigramas por bloques, los cuales se
representan así:
4.5 Departamentalización. Generalidades
Retomando uno de los puntos anteriores sobre la departamentalización, es importante
comentar que el proceso de diseño -también es conocido como departamentalización-
sigue, según Munch Galindo, este orden de acciones:
1. Establecer las funciones del ente social.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas de acuerdo con su nivel jerárquico.
4. Asignar las actividades a cada área agrupada.
Figura 4.16. Organigrama representado de forma mixta
Figura 4.17. Organigrama representado de forma de
bloque

136
5. Determinar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre
funciones y puestos.
6. Puntualizar las líneas de comunicación e interrelación entre cada
departamento.
7. Diseñar el tamaño de un departamento según el tipo de organización, sus
necesidades y funciones.
Tipos de departamentalización
A) Por función
Consiste en agrupar las actividades similares según su función primordial, para lograr
la especialización y mayor eficiencia del personal. Este diseño es común en las
empresas industriales (por ejemplo, de producción, comercialización, finanzas y
personal).
B) Por producto
En este caso, la departamentalización se realiza tomando como criterio un producto o
grupos de productos que se relacionan entre sí. Consiste en hacer la división del
trabajo según lo que se va a producir (por ejemplo, aislantes, antibióticos o perfumes).
Figura 4.18. Tipo de departamentalización por función

137
C) Por área geográfica o territorial
En este caso, se agrupan las unidades de una empresa según lugares geográficos.
Se aplica cuando la entidad
realiza actividades en sectores
alejados físicamente, o cuando el
tramo de operaciones y de
personal supervisado es muy
extenso y está disperso en áreas
muy grandes. Se utiliza sobre
todo para el sector de ventas (por
ejemplo, zona sur, zona oeste…).
Figura 4.19. Tipo de departamentalización por
producto
Figura 4.20. Tipo de departamentalización por zona
geográfica

138
D) Por clientes
En este diseño se crean unidades
cuyo interés primordial es servir a
los distintos compradores o
clientes. El trabajo se dispone en
torno de clientes o mercados
precisos. Por lo general se aplica
en empresas comerciales,
principalmente almacenes (bebés,
niños, caballeros y damas, por
ejemplo).
E) Por proceso de fabricación
Consiste en determinar unidades de
acuerdo con las etapas del proceso. Al
fabricar un producto, el proceso o equipo
que se haya utilizado puede servir como
base para crear unidades
departamentales. Es el caso de una
planta automotriz, que tiene
departamentos de tornos, troqueladores,
taladros y fresadoras.
Figura 4.21. Tipo de departamentalización por clientes
Figura 4.2.2. Tipo de departamentalización por
proceso de fabricación

139
F) Matricial
Este modo de diseñar mezcla dos tipos diferentes de departamentalización: funcional
y por grupos especiales o proyectos. El objetivo de esta combinación es obtener
mejoras al realizar una
sola actividad y dar
resultados más
adecuados a la empresa y
al cliente. Aquí, todos los
gerentes se involucran
con las reglas del juego;
sus decisiones no son
únicas; y los subordinados
trabajan con más de un
jefe.
4.6 Reorganización. Generalidades
Hoy en día se están suscitando cambios trascendentales en el mundo, por lo tanto en
las organizaciones surge la necesidad de realizar un análisis profundo de donde están
y hacia donde quieren ir. Por esta razón es que las organizaciones para adaptarse a
los cambios que van surgiendo, y así sobrevivir, deciden entrar en un proceso de
reestructuración, es decir un proceso de reorganizar (adecuar y modernizar su
estructura organizacional), el cual repercuta en su funcionamiento para un mejor
desempeño de las funciones.
La reorganización tiene como objetivo fundamental responder a todos esos cambios
que se dan y que afectan a la organización, es decir, dar una nueva estructura
orgánica a una empresa o área que ya este trabajando, pero siempre en función de un
objetivo organizacional, hacia el cual estarán orientados los esfuerzos.
Figura 4.23. Tipo de departamentalización matricial

140
La reorganización puede llevarse a cabo, por múltiples razones: una nueva dirección,
otras políticas, porque la estructura ha crecido, o por deficiencias en la estructura
actual, por aprovechar mejor los recursos, que exista una mayor coordinación, mayor
control, mayor y mejor comunicación etcétera.
A diferencia de la Reingeniería, quien tiene como objetivo comenzar de cero, es decir borrar la página
anterior y dar vuelta a una nueva sin considerar nada de los sistemas actuales, la reorganización busca
mejorar el sistema actual.
Según Rodríguez y Valencia existen factores o síntomas de carácter interno y externo
que ponen en alerta a la organización sobre posibles fallas, las cuales pueden
subsanarse a través de la reorganización
SÍNTOMAS INTERNOS SÍNTOMAS EXTERNOS
Objetivos mal definidos
Inadecuada división del trabajo
Deficientes comunicaciones
Lenta toma de decisiones
Excesivo tramo de control
Insuficiencia funcional
Deficientes controles
Baja productividad
Crecimiento no programado
Deficientes relaciones humanas
Deficiente carga de trabajo
Avance científico y tecnológico
Situación de mercado
Sistema económico, político, social y
cultural
¿Quiénes son los encargados de realizar una reorganización?
Por lo regular son llevados a cabo por consultores externos a la organización con
conocimientos especializados y con experiencia, y que al ser externos, presentarán un
punto de vista externo a los problemas. Al ser el consultor externo, y para que su
trabajo tenga éxito, necesitará del apoyo y tiempo de los miembros de la organización
involucrados (alta dirección y los funcionarios en general). Así, el consultor someterá a

141
la consideración de los involucrados un proyecto que una vez aceptado se pondrá en
marcha.
¿Cuál es la metodología que se debe seguir en un proceso de reorganización y que
documentos o información se deben considerar?
Metodología
1. Visión del estudio
2. Planeación del estudio
3. Recopilación de datos
4. Análisis de los datos
5. Recomendaciones
6. Implantación
7. Evaluación
Documentos
Organigramas
Estadísticas
Diagramas de distribución de espacios
Análisis y valuación de puestos
Informes de ventas, de mercado
Sistemas de información
Manuales
Estudios del entorno
Otros
4.7 Reingeniería. Generalidades
Reingeniería significa en una sola palabra “comenzar de nuevo”, es decir partir de
cero, no se trata de mejorar el sistema actual, sino de realizar un cambio drástico, un
proceso de cambio. Significa volver al origen borrando todo pasado, y comenzar
desde el principio, es decir, en la reingeniería comienza primero por definir lo que se
va hacer y cómo se hará. Se tienen muchas reservas, ya que no se da nada por
hecho, se olvida del presente y se concentra en lo que debe ser, el futuro.

142
La reingeniería esta orientada a el rediseño fundamentalmente de los procesos
principales del negocio, de principio a fin, para ello, se vale de todo como por ejemplo
la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades
y especificaciones del cliente, con el objeto de alcanzar mejoras muy espectaculares
en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez. Si esto no fuera así, entonces no sería un caso para la reingeniería,
ya que como hemos dicho éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza
y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones,
divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.
¿Cómo se logra lo anterior?
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus
principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una
revolución en la forma de administrar la empresas, su éxito se basa en olvidar como
se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. La reingeniería se olvida de las tareas,
divisiones, áreas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo
observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta
una salida que, por principio básico, debe tener un valor para el cliente.
Según “HAMMER Y CHAMPY definen a la Reingeniería así:
“ Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos de negocios para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. En la presente definición
se observan cuatro palabras que según los autores son claves: Fundamentalmente,
radical, espectacular y procesos.
1. Fundamental
Se refiere a que la Reingeniería comienza en cero, no parte de ningún concepto
anterior. Comienza por decir que se va hacer y cómo.

143
2 Radical
Se trata de ir a la raíz de los procesos. Es decir, rediseñar, de acuerdo con una
metodología establecida para reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo con
cambios superficiales.
3 Espectacular
No se trata de obtener beneficios más o menos buenos, sino de ir más allá y
cambiarlo por algo nuevo y mejor, es decir si los beneficios no representan una buena
ganancia, entonces no hablamos de aplicar la Reingeniería.
4.Procesos
Los procesos, son la esencia de la reingeniería y a su estudio y reinvención están
dirigidos los mayores esfuerzos, ya que al aplicar la división de trabajo, y al asignar a
cada uno un especialista, las empresas se concentraron en labores individuales,
perdiendo de vista el verdadero objetivo que es el servicio al cliente.
Por lo tanto, la Reingeniería se basa en los factores siguientes:
Varios oficios se combinan en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen múltiples versiones.
Se reducen las verificaciones y los controles.
¿Quién se va a encargar de rediseñar?
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
Un líder.
El dueño o responsable del proceso.
El equipo de reingeniería.
El Comité directivo.
El experto de reingeniería.
Los impulsores de la Reingeniería son:

144
Calidad;
Costos,
Tiempo de ciclo; y
Servicio.
Los factores que inducen a los empresarios a optar por la Reingeniería son:
El cliente
La competencia
Los costos
La tecnología
Por todo lo anterior podríamos llegar a la conclusión de que la Reingeniería de
Procesos:
 Tiene como objetivo, producir cambios radicales en las organizaciones
 Aprovechar todos los avances que la tecnología actual ofrece
 Va de la mano con la calidad total
 Esta orientada totalmente hacia los procesos
4.8 Manuales Administrativos. Generalidades
¿Qué es un manual?
Es un documento, carpeta o folleto de fácil manejo, en los que se encuentran en forma
detallada y sistemática información necesaria, para auxiliar, guiar, orientar y uniformar
la conducta y el trabajo a ejecutar por los miembros de una organización o empresa.
¿Para qué sirven los manuales?
Ayudan a mantener una sólida organización de las actividades
Ayudan a que todos los miembros de la organización estén enterados de las
funciones a desempeñar
Ayudan a delimitar funciones, actividades y responsabilidades
Ayudan a evitar duplicidad de funciones

145
Ayudan a sistematizan las actividades
Ayudan a la evaluación de puestos
Ayudan a adiestrar a los nuevos integrantes
Todo manual debe de estar detallado con una redacción clara y sencilla, así mismo
deben contener por lo menos:
Índice
Objetivos
Antecedentes
Fecha de elaboración o de modificación o de actualización
Nombre de las personas que lo elaboraron
Instrucciones de uso
¿Qué tipos de manuales se utilizan en una organización?
De objetivos y políticas
Departamentales
Del empleado o bienvenida
De organización
De procedimientos
De contenido múltiple
De técnicas
De personal
De puestos
Otros
De igual forma los manuales pueden clasificarse de la siguiente forma:
Por su alcance Por su contenido Por función específica o área de
actividad
Generales De historia de la empresa De personal
Departamentales De organización De ventas
De puestos De políticas de la empresa De producción
De procedimientos De finanzas
De contenido múltiple o de técnicas Generales (de dos o más funciones
específicas)
Otros

146
Tipos:
Manual de objetivos y políticas. Es un conjunto de objetivos propios de la empresa
expresados políticamente y algunas veces acompañados de reglas muy generales
que ayudan a aplicar las políticas generales de la empresa. El establecer estos
tipos de manuales, puede ayudar a que las personas realicen menos consultas y
así, conozcan cuál es la actitud de la dirección.
Manuales departamentales. Aquellos en los que se recogen todas las políticas,
reglas o detalles más sobresalientes de la estructura de la empresa y los
correspondientes a cada departamento como políticas, análisis de puestos,
gráficas de procesos etcétera.
Manuales del empleado o de bienvenida. Son aquellos que sirven para orientar y
dar a conocer al nuevo empleado un panorama general de lo que es la empresa en
su conjunto, el cual le sirve a éste como una especie de guía. Por lo regular
recogen la información más importante y sobre todo lo que debe conocer y le
interesa a los empleados en general cuando ingresan a la empresa.
Manuales de organización. Son como una explicación, ampliación y comentario de
las cartas de organización. es decir, en ellos se señalan las políticas generales, los
puestos, las jerarquias, las líneas de autoridad, las responsabilidades, las
funciones, el organigrama, etcétera.
Manuales de procedimientos. Son documentos en donde se establecen de una
forma sistemática y cronológica los pasos para la realización de las actividades
que se llevan a cabo. Contemplan los puestos, su responsabilidad y hasta donde.
Por lo general se presentan a través de diagramas de procedimientos de flujo que
son representaciones gráficas para representar, analizar, mejorar y/o explicar un
procedimiento. Se consideran como instrumentos de simplificación de los pasos
que consta un procedimiento.
La simbología que normalmente se utilizan para la elaboración de éstos diagramas de
acuerdo a las normas de ISO-9000 para elaborar diagramas son:

147
Operaciones: crear, cambiar o añadir documentos, hacer cálculos,
sellar, registrar
Transportes: llevar una carta a un departamento, pasar un
reporte, movimiento de personas, etc
Inspecciones o mediciones: Revisar cuentas, analizar informes
etc, sin ser alterado
Demoras: Indica un retraso en el proceso. Cartas dejadas en
charola de salida, documentos en espera de su trámite. También
llamados archivos temporales.
Almacenamientos: Documentos en el archivo, resguardos etc.
La simbología utilizada de la norma ANSI para elaborar diagramas de flujo
administrativos es:
Inicio o término: Indica ya sea el principio o el fin del
diagrama de flujo.
Actividad: En el se describen las actividades o funciones que
desempeñan las personas
Documento: Ya sea uno que entre o que salga.
Decisión: Indica un punto en donde se debe tomar una
decisión (si o no).
Archivo: Documentos en el archivo, resguardos etc.
Conector de página: Representa un enlace del final de una
página con otra de inicio en donde continua el diagrama
Conector: Representa un enlace o conexión de una parte del
diagrama con otra parte del mismo
Los diagramas de procedimientos o de flujo, también sirven para hacen ver un
proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus
casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos. Los pasos a seguir en un
diagrama de procesos son:

148
1. Elegir el procedimiento a realizar
2. Hacer la hoja respectiva, cuyo encabezado tendrá datos de identificación
del proceso.
3. El cuerpo consta de 5 columnas para los símbolos anteriores, 1 para la
descripción breve del trámite, 2 para las distancias de los transportes y
minutos de demora y 1 para observaciones.
4. Se anota la descripción de los pasos del proceso y se marcan puntos en
las columnas de los símbolos correspondientes, uniéndolos con una
línea.
5. Se obtienen los totales, una vez terminada la descripción del proceso las
operaciones, transportes, inspecciones, demoras, así como el tiempo
perdido en el almacenamiento.
6. Los totales nos indican el tipo de acción que conviene tomar para un
análisis más profundo y cambiar aquellos aspectos que nos pueden
afectar en un tiempo determinado
Manuales de contenido múltiple. Como su nombre lo indica, pueden contener
información de diversos índoles.
Manuales de técnicas. Es un manual de contenido múltiple que contiene los
principios y técnicas de una actividad en especial.
Manuales de personal. También llamados manuales del empleado. Se elaboran
para el personal en general, para los supervisores, para el personal de un
departamento en general, en ellos se establecen por ejemplo prestaciones,
servicios, reglamento, etcétera.
Manuales de puestos. Se establecen la descripción de las funciones,
procedimientos de un puesto en particular.

149
5.1. Concepto
5.2. Naturaleza y propósito de la dirección
5.3. Principios de la dirección su importancia en el organismo social
5.3.1. Autoridad. Generalidades
5.3.1.2. Delegación
5.3.2. Liderazgo
5.3.3.1. Zanahoria-Vara
5.3.3.2. Teoría de rasgos
5.3.3.3. Modelo de Blake y Mouton
5.3.3.4. Modelo de contingencias
5.3.3.5. Modelo situacional
5.3.3.6. Modelo camino-meta
5.3.4. Motivación
5.3.4.1. Concepto
5.3.4.2. Generalidades
5.3.4.3. Abraham Maslow
5.3.4.4. David McClelland
5.3.4.5. Frederick Herzberg
5.3.4.6. Chris Argyris
5.3.4.7. Victor H. Vroom
Unidad 5. La dirección

150
5.3.5.2. Proceso
5.3.5.3. Barreas
5.3.5.4. Clasificación
5.3.5.5. Asertividad
5.3.5.6. Comunicación organizacional
5.3.5.7. La comunicación en la supervisión
5.3.6. Aplicación de la dirección en las áreas funcionales

151
Al finalizar la unidad, el alumno definirá y analizará a la dirección como una
etapa del proceso administrativo, explicará la importancia de dictar las
órdenes y que éstas sean cumplidas para alcanzar los objetivos precisados en
la planeación. Enunciará y analizará los elementos y principios de la dirección,
así como las teorías motivacionales y estilos de liderazgo que permitan inducir
al personal a que desarrolle determinadas conductas que satisfagan
necesidades personales y de las organizaciones.
unidad

152
5.1. Concepto
Con el fin de entender mejor qué es la dirección, damos a continuación algunas
definiciones de ese término.
“Para Joel Lerner y Baker, la dirección consiste en dirigir las operaciones, mediante la
cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener productividad mediante la
motivación y supervisión”
48
.
“El autor Roberto B. Buchele dice que la dirección comprende la influencia
interpersonal del administrador, a través de la cual logra que los subordinados
obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión, la comunicación y
la motivación”
49
.
Para Lourdes Munch, es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la
motivación, la comunicación y la supervisión
50
. Y según Joaquín Rodríguez y
Valencia, es el proceso que realiza una persona o líder para motivar a los demás a
realizar un trabajo unido y de manera eficaz
51
.
Como podemos observar, en las definiciones anteriores hay algunos aspectos en los
que coinciden los autores:
 Coordinación de esfuerzos.
 Relación armoniosa entre jefes y subordinados.
 Comunicación.
 Motivación.
 Supervisión.
Etapas de la Dirección:
 Supervisión. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente, es decir, es el arte de trabajar con un
grupo de personas, sobre las que se ejerce autoridad, encaminada a obtener
48 Lourdes Münch Galindo, Fundamentos de Administración, p. 147.
49
Íd.
50 Ib., p. 148.
51 Joaquín Rodríguez y Valencia, Introducción a la Administración con enfoque de sistemas, p. 467.

153
de ellos su máxima eficiencia. Es un esfuerzo combinado para llevar a un buen
cumplimiento de su trabajo. La supervisión, cobra gran importancia para la
organización, pues es a través de ella que se imprime cierta dinámica sobre los
subordinados, para que logren los objetivos.
 Comunicación. Es el proceso a través del cual se trasmite y recibe información
en un grupo social, o bien es un proceso mediante el cual se introducen e
intercambian ideas.
 Motivación. Mover, conducir o impulsar la acción. Es la labor que realiza un
superior para animar e impulsar a sus subordinados a realizar determinada
acción encaminada al logro de los objetivos.
 Integración. Comprende la función de la cual el administrador elige y se allega
de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidos para ejecutar los planes. Las etapas que abarca la integración
son las siguientes:
1. Reclutamiento. Allegarse de los candidatos idóneos para ocupar
determinado puesto.
2. Selección. Consiste en medir los conocimientos del puesto, la aptitud, el
interés y la personalidad para escoger al candidato que mejor llena los
requisitos que exige el puesto.
3. Introducción o inducción. Consiste en orientar de forma general al
empleado sobre las actividades que se realizan en la organización, a fin
de que este se pueda integrar a sus labores de una manera rápida.
4. Capacitación y desarrollo. Consiste en el establecimiento de programas,
que permitan el mejoramiento de conocimientos y habilidades por parte
de los empleados, a fin de realizar mejor una tarea.
 Toma de decisiones. Consiste en seleccionar la alternativa que resulte más
idónea de entre varias. La responsabilidad más importante para un
administrador es, sin duda, la toma de decisiones. Esta función se encuentra
íntimamente ligada con los gerentes o la dirección.
La toma de decisiones es el proceso por el cual se selecciona la alternativa
más idónea entre varias para la solución de un problema:

154
Explicación del proceso:
 Definir el problema. Establecer claramente la problemática.
 Analizar el problema. Desglosar sus componentes para buscar
alternativas.
 Búsqueda de alternativas. Se da cuando ya han sido definidos los
objetivos y metas.
 Evaluación de alternativas. Este paso del proceso es conocido también
como valoración de factores cualitativos y cuantitativos; los primeros se
basan en la calidad y los segundos, en términos numéricos. En la
mayoría de los casos, se utilizan técnicas como el análisis marginal o el
de costo-beneficio.
 Selección de una alternativa. En este momento, los administradores o
dirigentes se apoyan en tres criterios:
o Experiencia. Es un parámetro de acontecimientos pasados que
ayudan a analizar errores y aciertos en la toma de decisiones.
o Experimentación. Técnica no muy demandada, por el alto costo
que representa.
o Investigación y análisis. Este método no es tan costoso y da
excelentes resultados, gracias a la utilización de simuladores
mediante programas de cómputo.
Ahora bien, las decisiones se clasifican en dos grupos:
 Programadas. Se toman cuando el problema es rutinario y estructurado;
son aplicadas en niveles intermedios y, en general, en todos los
empleados.
 No programadas. Son para problemas no rutinarios y no estructurados
que están a cargo de los niveles directivos.
Siempre que se tome una decisión se debe tomar en cuenta el factor tiempo,
el factor costo, factor cualitativo y cuantitativo, objetividad de la decisión.
Proceso de dirección:

155
Implica la ejecución de ciertas actividades administrativas, necesarias por medio de
las cuales se lleva a cabo la acción de dirigir y son:
Elementos
También podemos llamarlos componentes.
 Ejecución de los planes de acuerdo a la estructura organizacional.
 Motivación.
 Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
 Comunicación.
 Supervisión.
 Alcanzar las metas de la organización.
5.2. Naturaleza y propósito de la dirección
Como función administrativa, la dirección es vital para la ejecución de las estrategias
de una organización. Pueden establecerse planes excelentes y tenerse todos los
recursos necesarios para lograrlos, pero si no se aplica una buena decisión y
ejecución de los mismos, no se obtendrán resultados tangibles.
La dirección tiene como propósitos:
 Establecer un buen sistema de comunicación entre el personal.
 Alcanzar un nivel eficiente en la productividad.
 Lograr cambios de conducta en el personal.
 Determinar resultados favorables en la implementación de programas y métodos.
 Ejecutar correctamente la planeación y la organización.
No podemos hablar de administración sin pensar en la dirección, es un factor fundamental para que
exista una buena administración. A través de ella, se ponen en marcha los lineamientos que se
establecieron en la etapa de planeación y organización, se logran las normas de conducta más
deseables en los integrantes de una entidad y se alcanza buena comunicación.
5.3. Principios de la dirección su importancia en el organismo social
5.3.1. Autoridad. Generalidades

156
La autoridad es la facultad formal que se le confiere a un individuo en una organización, para poder
emitir órdenes y que estas sean cumplidas por sus subordinados, encaminadas al logro de los objetivos.
Como elementos de la autoridad encontramos al mando y la delegación. Pueden
existir diferentes tipos de autoridad en una organización, los más comunes se
exponen a continuación:
 Formal. Cuando es conferida por la organización, emana de un superior para ser
ejercida por otros individuos.
 Lineal. Es ejercida por un solo jefe sobre una persona o grupo.
 Funcional. Es ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones indistintas.
 Técnica o staff. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.
 Personal. Se origina de la personalidad del individuo.
Por su parte el mando de define como el ejercicio de la autoridad. Consiste en poner
en acción las políticas de la organización. Como elementos del mando encontramos
a las órdenes (Orden es el ejercicio de la autoridad, a través de la cual, un superior le
trasmite una indicación a un subordinado de que cierta actividad debe llevarse a
cabo.) e instrucciones (Instrucción se define como las normas o procedimientos que
habrán de observarse o aplicarse en situaciones que sean de carácter repetitivo.)
5.3.1.2. Delegación
La delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior a un subordinado.
(remitirse al punto 4.3.12)
Los principios de la dirección se resumen a continuación de acuerdo a Lourdes Munch
Galindo:
De la armonía del objetivo o coordinación de intereses
Para que el logro de los objetivos sea exitoso, es necesario que el personal se
involucre y comprometa como equipo de trabajo y establezca relaciones armoniosas
que, de algún modo, también satisfagan intereses personales. Además, cabe señalar

157
que los propósitos de cada departamento deben estar encaminados al objetivo
general.
Impersonalidad del mando
Todo el personal debe estar en el entendido de que la autoridad y el mando son
resultado de una necesidad. En este sentido, las órdenes no deben verse como
arbitrarias o resultado de la voluntad de algunos jefes; todas responden al
cumplimiento de los objetivos.
Supervisión directa
Los jefes y subordinados deberán estar en constante comunicación para poder
trabajar correctamente en la consecución de los objetivos, estar coordinados para la
ejecución de planes y brindar apoyo para quien lo requiera.
De la vía jerárquica
Este principio es fundamental para evitar, en lo posible, los conflictos: respetar los
niveles jerárquicos en la transmisión de órdenes mantiene a la organización en
armonía.
Resolución del conflicto
Los conflictos deben resolverse cuando aparecen; de lo contrario, pueden llegar a ser
incontrolables y desequilibrar toda la organización. Por esto, la resolución de conflictos
debe ser considerada como una necesidad de cualquier organización.
Aprovechamiento del conflicto
Hablar de existencia de conflictos nos debe remitir a las alternativas para
solucionarlos. Es decir, es importante hacer un análisis de nuevas soluciones y/o
estrategias que nos permitan mejorar situaciones ya existentes.
5.3.2. Liderazgo
A través de la historia, el hombre se ha agrupado en comunidades y, para subsistir y
llevar a cabo acciones enfocadas hacia el progreso y el bienestar común, tuvo que
tomar decisiones y coordinar esfuerzos. En este contexto, siempre han surgido
individuos que se destacan por ejercer en todo momento la función de tomar

158
decisiones y coordinar los esfuerzos en pro de un grupo social. A estos individuos se
les ha calificado como líderes. El liderazgo juega un papel de gran importancia para la
dirección, pues lo que se espera de un líder es que otros lo sigan, que persuada a los
demás para que adopten objetivos definidos. Del papel que pueda desempeñar un
líder dependerán muchas cosas. ¿Qué los hace destacar? ¿Qué explica esa química
que los identifica con las personas, con los pueblos?, ¿Qué es entonces el liderazgo?
Es el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo
para el logro de las metas del grupo52.
Asimismo, es la cualidad, relacionada con la personalidad y capacidad que posee un
individuo para favorecer la guía y el control de otros individuos, a través del proceso
de comunicación, para llegar al logro de una o varias metas. El liderazgo es una
función necesaria para toda sociedad, llámese empresa, familia, escuela o grupo de
amigos. En todas las funciones administrativas se requiere liderazgo para poder
entender mejor las relaciones interpersonales del grupo.
El término de liderazgo debe estudiarse desde dos enfoques:
1. Como cualidad personal. Por sus características, el individuo es considerado
líder.
2. Como función. Es una actividad administrativa que le designa a un empleado la
autoridad de una organización.
Las características esenciales del liderazgo son:
 Es un fenómeno que se da en los grupos.
 Ayuda a entender el comportamiento de los individuos.
 Facilita la comunicación dentro del grupo.
 Contribuye a la reducción de la incertidumbre de los grupos.
 Es un proceso que facilita la consecución de objetivos.
52 Harold Koontz, Administración, una perspectiva global, p. 716.

159
5.3.3.1. Zanahoria-Vara
5.3.3.2. Teoría de rasgos
Esta teoría está basada en aspectos y características de la personalidad de los individuos.
Según sus autores, determinados individuos poseen una combinación de elementos
(características) que los identifican y orientan a ser en líderes potenciales.
De acuerdo con esta perspectiva, los líderes deben poseer las características
siguientes:
 Inteligencia.
 Decisión.
 Sentido de percepción.
 Autoconfianza.
 Proyectar confianza.
Idalberto Chiavenato, en su libro Introducción a la teoría general de la administración,
menciona como rasgos más comunes de los líderes los siguientes:
 Físicos: peso, apariencia y energía.
 Intelectuales: agresividad, entusiasmo, autoconfianza y adaptabilidad.
 Sociales: habilidades administrativas e interpersonales y cooperación.
 Relacionados con la tarea: persistencia, iniciativa e impulso de realización.
5.3.3.3. Modelo de Blake y Mouton
Este modelo, conocido también como la rejilla administrativa, consta de dos
dimensiones:
 Preocupación por las personas.
 Preocupación por la producción.

160
De acuerdo con el estilo de liderazgo que se trate, variará el grado de eficiencia y
productividad dentro de la organización. Además, los creadores de este modelo,
determinaron que hay 81 estilos de liderazgo. No obstante, cinco son los básicos:
1. Administración empobrecida. En este estilo no se pone atención ni a las
personas ni a la producción; es decir, el personal no se hace partícipe ni
responsable por sus funciones o tareas (1,1).
2. Administración en equipo. Es un estilo que da igual importancia a las personas
que a la producción; equilibra las necesidades de producción de la empresa y
las necesidades de los individuos (9,9).
3. Administración del club campestre. Se preocupa exclusivamente por las
personas, la producción no está en sus necesidades. Fomenta un ambiente de
tranquilidad y amabilidad para los individuos (1,9).
4. Administración autocrática de tarea. Sólo hay preocupación por sacar la
producción; las personas no cuentan como tales: son operadores que producen
(9,1).
5. Administración media. Este modelo representa el equilibrio entre la producción
y las personas, quienes se sienten valoradas y moralmente estables, lo que
permite que trabajen a gusto y en armonía, consiguiendo niveles de producción
favorables para la empresa (5,5).
Veamos esta gráfica:
5.1. Modelo de Blake y Mouton

161
La matriz tiene dos dimensiones: preocupación por la gente y preocupación por la
producción. La primera está encaminada a explicar y transmitir cómo la empresa
considera a la gente como factor primordial a la producción. La segunda, se refiere a
los procedimientos y procesos, la calidad de los servicios, staff, la eficiencia en el
trabajo y el volumen de producción. Asimismo, esta matriz se interpreta en una forma
amplia: incluye elementos como el nivel de compromiso personal hacia el logro de las
metas y el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores; fundamenta la
responsabilidad en la confianza más que en la obediencia, las buenas relaciones de
trabajo y la obtención de relaciones interpersonales satisfactorias.
5.3.3.4. Modelo de contingencias
Fred E. Fiedler y sus colaboradores expusieron la teoría de contingencia de liderazgo.
Ellos sostienen que los individuos se convierten en líderes no sólo por su personalidad, sino también por
factores de carácter situacional y por su interacción con otros líderes y miembros del grupo.
Fiedler elaboró la llamada escala del compañero menos apreciado (CMA) para
identificar los estilos del liderazgo. Sostuvo que la escala CMA indica si un líder tiene
un estilo centrado en la tarea o en las relaciones. Los describimos a continuación:
 Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA (es decir, los que describen al
compañero de trabajo menos apreciado en términos negativos), se preocupan
primordialmente por el éxito de su tarea.
 Las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en
términos relativamente positivos (personas con CMA alta) se les considera como
centradas en las relaciones, es decir, preocupadas especialmente en conseguir y
mantener relaciones interpersonales satisfactorias.

162
5.2. Modelo de contingencia
El eje horizontal está dividido en las ocho situaciones de control. Cada una representa
una combinación única de relaciones líder-miembro, estructura de tarea y poder de
posición. El eje vertical indica el nivel de eficacia del líder. En el cuadrante enmarcado
entre ambos ejes, aparecen las líneas que señalan las situaciones en las que se
predice que los líderes con baja CMA (línea de puntos) y los de alta CMA (línea de
trazo sólido) serán eficientes. En situaciones en las que el líder tiene alto grado de
control (situaciones I, II, III), se plantea la hipótesis de que los líderes concentrados en
la tarea (baja CMA) serán más eficaces que los que ponen atención en las relaciones
(alta CMA). Bajo condiciones de control moderado (situaciones IV, V y VI), se predice
un mayor desempeño de los líderes centrados en las relaciones interpersonales.
Finalmente, se establece que los líderes de baja CMA centrados en la tarea serán
más eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones VII y VIII).
5.3.3.5. Modelo situacional
Este modelo, al igual que el de camino-meta, propone que los líderes modifiquen su conducta de acuerdo
con la situación.

163
Hersey y Blanchard, creadores de esta perspectiva, basan su teoría en la madurez de
conducta que demuestren los individuos o grupos al asumir su responsabilidad.
Este modelo puede ser comparado con la rejilla administrativa, en cuanto al modo de
establecer los tipos de liderazgo. Veamos:
 Ordenar. Es un estilo que muestra bajos niveles de madurez en los subordinados:
la autoridad debe darles órdenes e instrucciones precisas. En este caso, los
empleados casi no fomentan las relaciones intergrupales y el compañerismo; la
atención se acentúa en las tareas a realizar.
 La venta. En este enfoque, se incluyen los empleados que no pueden pero quieren
tomar conciencia de su responsabilidad de hacer algo: requieren sentir apoyo de
los demás.
 La participación. Es para los empleados que muestran poco interés tanto en la
tarea como en las relaciones, “pueden pero no quieren”; requieren sentir empatía
por parte de los jefes.
 La delegación. Se aplica en conductas poco orientadas a las relaciones y a la
tarea; es decir, en las personas que pueden y quieren asumir su responsabilidad;
no requieren mucha dirección ni apoyo: se encuentran autocomprometidos.
Estilos de liderazgo Tipos de subordinados en términos de madurez
Ordenar No tienen disposición ni son capaces.
Venta No pueden pero quieren.
Participación Pueden pero no quieren.
Delegación Pueden y quieren.
5.3.3.6. Camino-meta
La teoría de camino-meta fue propuesta en la década de los 70 por Evans y House. Estos autores
proponen que los líderes serán eficaces siempre y cuando brinden apoyo a los subordinados, de tal
manera que les sea claro el proceso que deben realizar; esto constituye una fuente importante de
motivación.
Los cuatro líderes que House y Evans identifican son:
1. Directivo. Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y cómo,
programando el trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento.

164
2. De apoyo. Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados,
mostrándose amigable y asequible a todos y tratándolos como iguales.
3. Participativo. Consulta con los empleados y, al decidir, toma en consideración
sus ideas.
4. Centrado en el logro. Motiva al personal a lograr el máximo rendimiento,
estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando
confianza en las capacidades de los empleados.
5.3.4. Motivación
5.3.4.2. Generalidades
El término motivación puede abordarse desde diferentes perspectivas, dependiendo
de las necesidades del individuo.
“Motivación es un término genérico que se aplica a una serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares”53
.
“Motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción. La motivación es la labor más importante de la
dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a
la obtención de los objetivos de acuerdo con los estándares o patrones esperados”54.
Otros términos asociados con este concepto son: motivación para realizarse
(realización personal por sí mismo) y motivación por el poder (satisfacción de controlar
a los demás, es decir, persuadirlos de tal manera que hagan las cosas como lo pide la
dirección).
La motivación del personal es un aspecto primordial en toda organización. Su
bienestar y satisfacción son condicionantes para que trabaje mejor y alcance
resultados óptimos. Es decir, la aplicación de la motivación permite alcanzar buenos
resultados organizacionales y contribuye a la satisfacción de intereses personales.
5.3.4.3. Abraham Maslow
53
Ib., p. 502.
54 Münch Galindo, op. cit., p. 156.

165
Su teoría presenta una clasificación ordenada en una escala de necesidades humanas, donde, a medida
que se satisface un grupo de necesidades, el siguiente se vuelve dominante.
Los dos primeros niveles se consideran primarios o de orden inferior, y los tres
siguientes, secundarios o de orden superior, ya que no adquieren relevancia para el
individuo hasta que puede aspirar a satisfactores internos de naturaleza psicológica.
Asimismo, la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow establece que todo
ser humano tiene necesidades básicas:
 Fisiológicas (alimentos, vestido, refugio, satisfacción sexual, etcétera). Guardan
relación estrecha con la supervivencia del hombre.
 De seguridad (protección contra daños y amenazas). Una vez cubiertas las
necesidades fisiológicas, el ser humano empieza a protegerse en su grupo de
trabajo, incluso a buscar seguridad en su fuente de empleo.
 Sociales (amistad, aceptación, afecto, sensación de pertenecer…).
 Estima (reconocimientos, autoestima, autonomía y logros).
 Autorrealización (impulso para lograr objetivos, crecimiento, etcétera).
5.3. Pirámide de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow

166
5.3.4.4. David McClelland
Este autor investigó a gerentes y ejecutivos exitosos en empresas de primer mundo y
los comparó con los de entidades tercermundistas. Realizó sus estudios apoyándose
en técnicas proyectivas, y así formuló su teoría de necesidades, enfocada
fundamentalmente a tres aspectos: logro o realización, poder y afiliación (asociación).
Estos requerimientos también son considerados como impulsores para los individuos, ya que se ha
demostrado que si están presentes y son satisfechos, las empresas se organizan y funcionan mejor.
Necesidad de logro o
realización.
Es el deseo de alcanzar la meta, el impulso de
sobresalir y tener logros en relación con un
conjunto de normas: luchar por tener éxito.
Necesidad de poder. Consiste en sentir que las demás personas
hacen lo que uno desea.
Necesidad de afiliación. Consiste en el deseo de tener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas.
Impulsores de motivación
McClelland investigó ampliamente la necesidad de logro o realización, sustentando
que las personas que tienen éxito desarrollan una fuerza que los impulsa a sobresalir,
a realizar bien las propias tareas y a llegar a ser los mejores en lo que emprenden; no
los mueve la recompensa, sino la satisfacción por alcanzar lo propuesto.
Según los resultados de las investigaciones de McClelland, a los ejecutivos eficientes
les gustan las condiciones laborales en las cuales puedan asumir grandes
responsabilidades, correr riesgos y fijarse metas de mediana dificultad. Asimismo,
este tipo de ejecutivos tiene gran necesidad de logro; mucho más que los ineficientes,
- LOGRO
- PODER
- ASOCIACION

167
quienes tienden a desarrollar más su requerimiento de afiliación (por eso, les interesa
más sociabilizar que realizar bien sus tareas).
5.3.4.5. Federick Herzberg
Este autor propone la llamada teoría de los dos factores de la motivación. Como todas las teorías con
este enfoque, tiene como objetivo encontrar los factores que favorecen e incrementan la motivación para
el mejor desempeño de las personas en la empresa.
Para Herzberg el comportamiento de las personas está orientado por dos factores:
5.4. Teoría de los dos factores de la motivación de Herzberg
 Factores higiénicos (o extrínsecos). Cuando éstos no son buenos provocan
insatisfacción; sin embargo, si están presentes de manera favorable, tampoco
producen satisfacción.
 Factores motivacionales (o intrínsecos). Están ligados directamente con el
individuo, sus funciones, tareas y cargos. Cuando son óptimos, ocasionan
satisfacción plena en el individuo; a diferencia de los higiénicos, si no están
presentes, causan insatisfacción.
Si se desea mantener y motivar a la gente en su puesto, según Herzberg, hay que
poner énfasis en los logros, el reconocimiento, el trabajo, la responsabilidad y el
crecimiento. Éstos son los factores que verdaderamente motivan y satisfacen.
5.3.4.6. Chris Argyris
Higiénicos:
 Condiciones físicas
 Ambiente de trabajo
 Supervisión aplicada
 El salario
 Compañeros de área
Motivacionales:
 Crecimiento personal
 Reconocimiento
 Profesional
 Autorrealización
 Responsabilidad
 El trabajo

168
5.3.4.7. Victor H. Vroom
Este pensador propone la teoría de las expectativas de la motivación o de la
modificación de la conducta.
En ésta, se reconoce la importancia de ciertas necesidades y motivaciones de carácter personal e
individual. Este enfoque propone que para poder desempeñar satisfactoriamente una tarea el personal
debe conocer el valor de la misma y la aportación de su trabajo en la consecución de la meta.
Para explicar su teoría, Vroom propuso esta fórmula:
En donde:
Fuerza es el grado de motivación que tenga la persona.
Valencia es la preferencia que da la persona al resultado.
Expectativa es el grado de probabilidad que tiene la acción en su participación para
alcanzar la meta.
La comunicación es un proceso mediante el cual se trasmite e intercambia información –verbal, escrita,
gráfica o conductual– con un grupo. Abarca desde una simple conversación hasta sistemas de
información más complejos. Y su importancia radica en la vinculación que establece entre organizaciones
y personas.
La comunicación se clasifica de la manera siguiente:
 Formal. Fluye a través de los canales o estructuras formales de la organización
(oficios, manuales, etcétera).
 Informal. Se da a través de los grupos informales (comentarios, opiniones…).
A su vez, estos tipos de comunicación pueden ser:
 Verticales. De arriba hacia abajo (superior-subordinado).
 Horizontales. Entre jerárquicos del mismo rango (subjefe-subjefe).
 Verbales. El mensaje se trasmite de forma oral.
Fuerza= valencia x expectativa

169
 Escritos. Mediante el auxilio de un material escrito (memo, oficio, etcétera).
Para que pueda establecerse una adecuada comunicación, ésta debe ser clara e
integral. Además, debe utilizar y aprovecharse la comunicación informal, equilibrada,
moderada, difundida y evaluable.
Asimismo, la comunicación puede ser ascendente, descendente, horizontal, formal e
informal.
5.3.5.2. Proceso
Dentro de la comunicación, hay diferentes procesos; pero todos los modelos coinciden
en tres elementos:
5.5. Proceso de la comunicación
 Emisor. Es quien envía los símbolos, ideas, palabras o gestos a un receptor. (El
empleo adecuado del lenguaje favorece a que el receptor entienda mejor el
mensaje).
 Medio (canal de transmisión). Enlaza al emisor y al receptor. Los medios más
utilizados son la voz (reuniones, juntas…), gestos, teléfono, carta, correo
electrónico, fax, etcétera.
 Receptor. Es quien decodifica la información; es decir, traduce e interpreta el
mensaje. (La decodificación marca el éxito o el fracaso de la comunicación).
 Retroinformación. Son los mensajes que el receptor envía al emisor para valorar si
la información fue recibida y comprendida en la forma esperada.
La comunicación debe fluir de forma ascendente y descendente.
5.3.5.3. Barreras
EMISOR RECEPTORMEDIO
RETROINFORMACION

170
Son obstáculos que limitan el entendimiento de los mensajes:
 Percepciones diferentes. Como los individuos tienen diferentes conocimientos y
experiencias, reaccionan de maneras distintas al recibir la información.
 Lenguaje diferente. Esta barrera es muy común; tanto el emisor como el receptor
deben tener el mismo lenguaje, si no, es imposible la comunicación.
 Ruido. Puede ser físico (por ejemplo, distorsiones en los aparatos transmisores).
 Emociones. Los sentimientos influyen de tal manera que pueden distorsionar el
mensaje original.
 Incongruencia entre la comunicación verbal y la corporal. Regularmente, no hay
correspondencia entre nuestras palabras y gestos.
 Desconfianza de parte del receptor. En este caso, dependerá del grado jerárquico
que emita la información para que sea aceptada.
 Relación personal emisor-receptor (rapport).
 Barrera transcultural. Por ejemplo, las empresas transnacionales, suelen utilizar
idiomas diferentes.
5.3.5.4. Clasificación
Las formas más comunes de la comunicación empresarial son:
 Descedente-formal. Se da desde cualquier nivel jerárquico, siempre hacia abajo.
 Ascedente-formal. Se da siempre hacia arriba, desde cualquier puesto de la
organización.
 Horizontal-formal. Opera principalmente en el mismo nivel, es departamental.
 Informal. No sigue las líneas de un organigrama y se establece en grupos que
comparten los mismos intereses personales.
5.3.5.5. Asertividad
5.3.5.6. Comunicación organizacional

171
La comunicación dentro de las organizaciones es un proceso difícil y complejo. Se da
en pequeños grupos; puede ser interpersonal, verbal, no verbal, colectiva, o presentar
otras formas que se autoricen en la organización. Independientemente del método de
comunicación que se utilice, el objetivo es que todos los empleados reciban la
información como se planea en los niveles directivos.
Asimismo, la comunicación es un medio para identificar objetivos, colaborar en la
capacitación de los empleados, influir en los demás, satisfacer intereses personales y
contribuir en el logro de los propósitos organizacionales.
5.3.5.7. La comunicación en la supervisión
Si los jefes emplean instrumentos de estimación objetiva para realizar las
evaluaciones y aplicar las correcciones necesarias, no están garantizando la
conformidad de sus subordinados. Lo más conveniente es establecer un sistema de
comunicación entre jefes y subordinados que permita crear una atmósfera de interés
bilateral. Asimismo, en todas las etapas del proceso administrativo, debe existir un
buen sistema de comunicación que permita que todos se sientan parte de la
organización.
5.3.6. Aplicación de la dirección en las áreas funcionales
Como función de ejecución, la dirección está presente en todas las áreas funcionales
(producción, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos). Por eso, es vital para el
buen funcionamiento de la organización: constituye un subsistema de ejecución de las
acciones a seguir.
Como parte de todo el ambiente organizacional, la dirección tiene como objetivo
integrar los recursos humanos, manteniendo un equilibrio y guardando los límites
establecidos. Además, como en todas las áreas funcionales la vinculación de la
autoridad y el poder está en función de las posibles variables, éstas requieren de la
dirección para poder elegir la manera más óptima de llevar a cabo los planes de
acción.

173
6.1 Concepto
6.2 Naturaleza y propósito
6.3 Proceso de control
6.3.1 Establecimiento de estándares
6.3.2 Medición
6.3.3 Comparación de los resultados con los estándares
6.3.4 Corrección del rendimiento real
6.3.5 Revisión del estándar
6.4 Tipos de control
6.4.1 Control preventivo
6.4.2 Control concurrente
6.4.3 Control correctivo
6.5 Sistema de Información administrativa
6.6 Características de un sistema de control eficaz
6.7 Herramientas de control
6.8 Aplicación del control en las áreas funcionales
Unidad 6. El control y su
aplicación en las áreas
funcionales

174
Al finalizar la unidad, el alumno definirá y analizará el control como una etapa
que concluye el proceso administrativo, explicará su trascendencia al verificar
que la organización cumpla con lo planeado y poder corregir a tiempo las
desviaciones.
unidad

175
Las medidas de control nos permitan verificar que el desarrollo de lo planeado se ha
cumplido. Éstas pueden establecerse en diferentes etapas del trabajo: antes, durante
y después de realizar las actividades. Asimismo, el control es parte importante de la
administración, ya que evidencia si tenemos la estructura organizacional, el personal y
la dirección adecuados; sin control no podemos verificar la situación real ni determinar
si estamos haciendo lo correcto.
6.1. Concepto
El control es considerado como la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes; esto implica
medir el desempeño con metas y planes, mostrar dónde existen desviaciones de los estándares y ayudar
a corregirlas55.
según Lourdes Münch Galindo, es la evaluación y medición de la ejecución de los
planes, con el fin de detectar y prever situaciones para establecer las medidas
correctivas necesarias56
.
Con base en las definiciones anteriores, podemos establecer los siguientes propósitos
del control:
 Medir resultados.
 Establecer medidas correctivas.
 Identificar desviaciones.
 Limitar las acciones.
 Generar información para la toma de decisiones.
El control tiene las características siguientes:
 Debe ser oportuno. Si hablamos de que lo ideal es detectar las desviaciones antes
de que ocurran, la función del control consiste en informar inmediatamente
cualquier irregularidad.
 Debe ser accesible. Las medidas que se establezcan para el control deben ser de
fácil entendimiento.
 Deben ubicarse. No pueden establecerse en toda la empresa, por lo que deben
ubicarse estratégicamente las áreas donde se aplicarán.
55 Harold Koontz-Heinz Weihrich, Administración, una perspectiva global, p. 796.
56 Lourdes Münch Galindo, Fundamentos de administración, p. 172.

176
 Deben reflejar a la organización. Estarán acordes con el tamaño y necesidades de
la organización.
Dentro del control, la norma (unidad de medida cuya finalidad es evaluar los
resultados obtenidos) es fundamental. Ésta puede ser cuantitativa o cualitativa.
Asimismo, el control es importante porque:
 Se aplica a todas las áreas de la organización.
 Permite introducir medidas correctivas.
 Proporciona información sobre la forma como se están llevando a cabo los planes.
 Reduce tiempo y costos.
 Aumenta la productividad de todos los recursos.
Objetivos del control.
 Comparar los resultados de la actividad.
 Suministrar información.
 Proporcionar políticas y reglas.
 Suministrar a los responsables.
 Conocer las causas que producen las desviaciones.
Principios del control de acuerdo a Lourdes Munch Galindo
Equilibrio
El ejercicio de la autoridad debe ser proporcional al grado de control aplicado. Es
decir, al delegar la autoridad, debemos contar con las herramientas necesarias para
verificar su buen funcionamiento.
De los objetivos
Los objetivos son el eje de toda organización; sin ellos, el control no existiría. No hay
forma de controlar algo que no se ha determinado mediante el establecimiento de
objetivos: el control está en función de los objetivos.
De la oportunidad

177
El control debe aplicarse antes de que ocurran los errores, con la finalidad de aplicar
medidas correctivas oportunamente.
De las desviaciones
Todas las variaciones que se presenten deben ser analizadas y estudiadas de tal
modo que se encuentre la situación que las originó, para evitar más errores en el
futuro.
Costeabilidad
Para lograr una reducción de costo dentro del control, es necesario identificar
actividades y procedimientos específicos; es decir, aquellas actividades que realmente
contribuyan al logro de objetivos.
De la preferencia
Este principio nos indica que el control debe ser aplicado preferentemente sobre las
funciones y/o actividades representativas o estratégicas que colaboren al alcance de
los objetivos, con la finalidad de reducir tiempos y costos.
De la función controlada
La persona que ejerce el control de una actividad no debe ser juez y parte. Es decir,
no debe tener relación directa ni estar involucrado con las tareas que revisa.
De acuerdo con Harold Koontz, los principios de control pueden agruparse en tres
categorías: según su propósito y naturaleza, estructura y proceso
57
:
Según propósito y naturaleza
 Principio de propósito de control. El objetivo del control es garantizar el
cumplimiento de los planes, a través de detectar desviaciones y emprender
acciones correctivas.
57
Koontz, op. cit., p. 758.

178
 Principio de controles dirigidos al futuro. En la medida en que se anticipen posibles
desviaciones, mayor oportunidad se tendrá para emprender a tiempo acciones
destinadas a prevenirlas.
 Principio de responsabilidad del control. La responsabilidad de ejercer el control
recae directamente en el profesional encargado de verificar que los planes se
realicen.
 Principio de eficiencia de los controles. Los métodos que se emplean en el control
son eficientes si a través de ellos se logra detectar desviaciones con respecto de
los planes, al menor costo posible.
 Principio de control preventivo. Cuanto mayor sea la calidad del profesional dentro
del sistema administrativo, menor control habrá por parte de la dirección.
Según la estructura
 Principio de reflejo de planes. Mientras más claros sean los planes, se contará con
mejores diseños de control que responderán adecuadamente a las necesidades de
los administradores.
 Principio de adecuación organizacional. En la medida en que una estructura
organizacional sea más completa e integrada, y el diseño de control mejor –a fin
de reflejar el punto de la estructura organizacional en la que recae la
responsabilidad sobre las acciones–, se facilitarán más los controles y la
corrección de desviaciones respecto de los planes.
 Principio de individualización de los controles. Entre más comprensible sea la
información que reciben los administradores sobre las técnicas de control, más las
utilizarán y se obtendrán mejores resultados.
Según el proceso
 Principio de normas. El control requiere de normas objetivas, precisas y
adecuadas.
 Principio de control de puntos críticos. El control que es eficaz necesita poner
atención especial en los puntos críticos para la evaluación del desempeño, con
base en los planes trazados.

179
 Principio de excepción. En la medida en que los administradores concentren más
sus esfuerzos de control en excepciones administrativas, más eficientes serán los
resultados.
 Principio de flexibilidad de los controles. Los controles deben ser flexibles, ya que
si hay fallas o imprevistos, no perderán su eficacia.
 Principio de acción. El control sólo se justifica si hay desviaciones respecto de los
planes, que son corregidas mediante la planeación, organización, integración y una
dirección adecuada.
6.2. Naturaleza y propósito del control
Como función del proceso administrativo, la naturaleza del control consiste en su inclusión en todas las
áreas, para evaluar el trabajo realizado por la planeación, organización y dirección. El control debe
aplicarse sobre todas las actividades y personas encargadas de ejecutar planes dentro de una
organización.
Como herramienta para medir y corregir el desempeño de las funciones de una
organización, el control tiene como propósito ayudar a los administradores al mejor
logro de los objetivos y planes.
6.3. Proceso del control
El control, considerado como parte final del proceso administrativo, ayuda a verificar el
cumplimiento de objetivos y resultados. Al aplicarse, deben considerarse los factores
siguientes:
Cuantitativos
 Cantidad. Se aplica en actividades donde el volumen es lo principal.
 Tiempo. Ayuda en la programación de fechas estimadas para el desarrollo de las
actividades.
 Costo. Con este factor, se conocen las erogaciones realizadas como indicadores
de la eficacia administrativa.
Cualitativos

180
 Calidad. Es la combinación de esfuerzos para la realización de una actividad, con
el objetivo de cubrir eficientemente la mayoría o todas sus especificaciones.
El proceso de control podría establecerse de acuerdo a los siguientes pasos:
 Control.
 Establecimiento de estándares
 Medición de resultados.
 Corrección.
 Retroalimentación. Es básica en el control, ya que a través de ella, la
información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
El proceso de control propuesto en el libro Introducción a la administración con
enfoque de
sistemas, de
Joaquín
Rodríguez y
Valencia,
consta de
cuatro etapas:
6.3.1. Establecimiento de estándares
Estándar es una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en el cual se efectúa
el control.
Establecimiento de normas
1a. etapa
Medición del funcionamiento
2a. etapa
control
Comparación del funcionamiento
Con la norma 3a. etapa
Acción correctiva
4a. etapa
Retroalimentación
6.1. Proceso del control

181
Los tipos de estándares que se deben utilizar son:
1. Estadísticos.
2. Fijados por apreciación.
3. Técnicamente elaborados.
6.3.2. Medición
Primero, tenemos el establecimiento de normas. Éstas son la base para tasar el
desempeño real contra el esperado, y reflejan la planeación de toda una empresa.
Hay diversas clasificaciones de normas, por ejemplo:
o Materiales
o De costos
o De productividad
o De publicidad
o De tiempo
o De ingresos
o De información
En este contexto, la medición como etapa del proceso de control permite valorar el desempeño real de
los objetivos establecidos. Pero no todas las actividades pueden ser medidas en términos estadísticos;
hay diferentes alternativas:
A través de:
--OObbsseerrvvaacciióónn ppeerrssoonnaall
--IInnffoorrmmeess eessccrriittooss
--IInnffoorrmmeess oorraalleess
-Datos estadísticos

182
 Observación personal. Es la forma más simple y sencilla de medir, ya que sólo nos
limitamos a observar si las actividades son realizadas de acuerdo con los
lineamientos y normas preestablecidos.
 Informes escritos. Deben ser claros, oportunos, exactos y poco excesivos.
 Informes orales. Generalmente, se utilizan cuando el control va a medir actividades
intangibles.
 Datos estadísticos. Este método permite tomar muestras de las actividades a
evaluar –reduciendo así tiempo y costo para la empresa–, a sabiendas que ni los
datos estadísticos son perfectos y exactos; de esta manera, se logra una mejor
objetividad en la medición.
6.3.3. Comparación de los resultados con los estándares
La comparación se efectúa con la norma o base que se estableció y el funcionamiento aplicado. Luego,
se debe distinguir un criterio para valorar qué tan relevantes son las diferencias encontradas y tomar las
acciones necesarias. Este proceso debe llevarse a cabo lo más cerca posible de la zona de trabajo.
Mediante esta inspección logramos saber en dónde y qué hay que corregir,
contribuyendo a que las pérdidas sean menores.
Cuando se comparan los resultados con la norma establecida y no tienen diferencia
alguna, o su diferencia es mínima, no se requieren de inmediato las acciones de
control; en caso contrario, es necesario aplicar una acción controladora y/o una
valoración de los resultados que se están obteniendo para tomar decisiones en la
aplicación de medidas de control.
6.3.4. Corrección del rendimiento real
Es la última fase del proceso de control, en donde se observarán los alcances obtenidos para determinar
qué tipo de acción se aplicará.
 Acción remediadora. Implica encontrar la causa de la variación para eliminarla de
la mejor forma posible, evitando cambios de procesos, métodos y procedimientos.
 Acción correctiva. Deben aplicarla quienes tienen autoridad sobre los
procedimientos.
Al establecer medidas correctivas se da inicio a la retroalimentación, ya que
vinculamos planeación y control.

183
Finalmente, podemos afirmar que para establecer un sistema de control es
necesario58
:
1. Contar con objetivos y estándares estables.
2. Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles.
3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los
objetivos. (Se debe tomar en cuenta que un sistema de control por sí solo no
contribuye a la eficiencia).
4. Evaluar la efectividad de los controles:
 Eliminando los que no sirven.
 Simplificándolos.
 Combinándolos para perfeccionarlos.
6.1.1. Revisión del estándar
6.4. Tipos de de control
En toda organización, pueden establecerse controles para el seguimiento de las
actividades. La autoridad determinará si desea ejercer el control durante la actividad,
antes de llevarla a cabo o al finalizarla.
6.4.1. Control previo
Para que este tipo de control funcione, requiere que el controlador tenga información precisa y oportuna,
debido a que su objetivo es adelantarse a los hechos (es decir, se lleva a cabo antes de la actividad).
Este tipo de control tiene la ventaja de prever antes de la corrección.
Su utilización por las organizaciones no es tan frecuente como debiera y a veces no
es tan aplicable para ciertas situaciones (las de mercado, por ejemplo).
6.4.2. Control concurrente
58
Münch Galindo, op. cit., p. 181.
Controlar AAnntteess
DDuurraannttee
DDeessppuuééss

184
Permite corregir problemas antes de que crezcan y no puedan ser controlables, o se eleven los costos de
corrección, ya que se aplica durante el cumplimiento de la actividad. Este tipo de control es más común
que el previo.
6.4.3. Control posterior a la retroalimentación
Este tipo de control es el más común en toda organización; pero no es óptimo, puesto que las
correcciones se llevan a cabo después de ocurridos los hechos.
Su mayor desventaja se presenta cuando el responsable que recibe la información no
puede hacer mucho para solucionar el problema; no obstante, el resultado final puede
retroalimentar una futura planeación.
6.5. Sistemas de información administrativa
El sistema de información administrativa (MIS), de carácter formal, tiene como finalidad apoyar a la
gerencia con información necesaria para la correcta toma de decisiones.
Además, ofrece todos los referentes que serán empleados en los procesos de
decisión; trata con el soporte de situaciones bien estructuradas (que los
administradores conozcan anticipadamente los factores a considerar para la correcta
toma de decisiones, así como aquellas variables más significativas que pueden influir
sobre un resultado); y permite anticipar requerimientos de información.
Para establecer un sistema de información administrativa, se requiere:
 Analizar las necesidades de la empresa.
 Desarrollar bases de información que faciliten el funcionamiento de la empresa.
 Diseñar estrategias adecuadas para su procesamiento.
 Crear un archivo idóneo para el almacenamiento de la información.
Los analistas de sistemas preparan reportes que contienen información bien
organizada y suficiente para los encargados de tomar las decisiones. Además, es muy
frecuente que la información que arrojan los MIS se combine con la obtenida del
exterior (tendencias económicas, oferta y demanda, etcétera). Así, se podrá tomar una
decisión general global.

185
Si se cuenta con un buen sistema de información, todos los departamentos podrán
tener diferentes reportes, entre otros:
 De las tasas de rotación de personal.
 Del personal, según edad, sexo, ocupación e ingresos.
 De los niveles que guardan los inventarios.
 De ventas.
 De asistencia.
 De ingresos y egresos.
6.6. Características de un sistema de control eficaz
6.7. Herramientas de control
Para efectos de este trabajo, sólo explicaremos los más utilizados en las
organizaciones:
1. Sistemas de información. Son los medios que proporcionan información a los
administradores para conocer el funcionamiento de todas las actividades y
cargos de la organización.
Métodos cuantitativos
Modelos matemáticos
Investigación de operaciones
Estadística
Cálculos probabilísticos
Programación dinámica
Redes
Sistemas de información
Reportes
Archivos (computarizados,
mecánicos, expedientes
etcétra.)
Procesos
Procedimientos
Gráficas de Gannt
Estudio de métodosGráficas y diagramas
Tiempos y movimientos
Estándares
6.2. Herramientas de control

186
2. Reportes e informes. Varían de una organización a otra; pero los más comunes
son:
 Reportes de información.
 Informes de control (son utilizados en forma continua para el control de
operaciones diarias).
3. Formas. Son documentos impresos utilizados para el registro de actividades
relativas a cada departamento. Su importancia radica en que facilitan la
transmisión de información.
4. Redes. Son una de las herramientas más importantes en la administración, ya
que pueden aplicarse a todo tipo de empresa, sin importar su tamaño ni
actividad. Los métodos más comunes utilizados por las redes son:
 Pert. Se basa en la utilización de tres tiempos para el desarrollo de una
actividad: pesimista, optimista y muy probable.
 Cpm. Sólo emplea una estimación de tiempo.
5. Investigación de operaciones. Este modelo refleja variables y restricciones en
diferentes situaciones y en las repercusiones sobre los objetivos y metas. Su
objetivo principal es optimizar todos los recursos a través de la utilización del
método científico.
6. Gráficas de Gantt. Este método se basa en el uso de gráficas de barras para
indicar los tiempos estimados y reales para llevar a cabo una o varias tareas.
6.8. Aplicación del control en las áreas funcionales
En recursos humanos
El control de esta área se basa, fundamentalmente, en la auditoria y la elaboración del
inventario, para cuantificar y registrar experiencias y características de todo el
personal de la empresa. Como apoyo para este proceso, se hacen evaluaciones de
actuación, reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo, sueldos, salarios, higiene
y seguridad. Además, en este campo, puede ser “evaluada” la motivación.
En finanzas

187
El objetivo del control en esta área es conocer la situación de la empresa en términos
financieros: se determinan los parámetros para evitar pérdidas y gastos innecesarios.
Tiene, además, como controles de apoyo el presupuestal, contable y de costos.
En producción
En este campo, el control se aplica para ejecutar medidas que optimicen los
rendimientos en la producción de unidades. Recordemos que un buen sistema de
control de producción elimina tiempos ociosos, evita retrasos, hace que se cumplan
las actividades en los lapsos establecidos e incrementa los niveles de producción.
En mercadotecnia
Aquí, el control se basa en la evaluación de todas las técnicas, procesos y programas
para hacer llegar de manera eficaz los productos al consumidor. En esta área, los
controles que más se aplican son a departamento de ventas, desarrollo, distribución,
publicidad y promoción de productos.

188
7.1. Concepto y características.
7.2. Aplicaciones prácticas en el proceso administrativo.
Unidad 7. El proceso
administrativo bajo los enfoques
proactivo y virtual

189
Al finalizar la unidad, analizarás el proceso administrativo bajo los enfoques
proactivo y virtual. Distinguirás las habilidades que debe poseer el nuevo
ejecutivo (proactivo) para aplicar la lógica, el juicio y sobre todo el análisis de
datos e información para resolver problemas bajo incertidumbre.
unidad

190
7.1. Concepto y características
Actualmente, varios factores económicos, demográficos, sociales y culturales están
causando gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los
cambios dinámicos hacen que las organizaciones y sus directivos se orienten hacia
nuevos rumbos.
La globalización, la apertura económica y, sobre todo, la competitividad son
situaciones novedosas a las que se enfrentan las organizaciones. Hoy, ser buen
competidor es fundamental para el éxito de toda organización. Asimismo, los gerentes
o líderes se esfuerzan más para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Los nuevos enfoques gerenciales son reflejo de cómo una organización piensa y
actúa. Las empresas competitivas requieren trabajadores con el conocimiento
necesario para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible
ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil y
reducida a la mínima expresión que propicie un ambiente de trabajo que satisfaga a
quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de
recompensa basado en la efectividad del proceso, donde se compartan el éxito y el
riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
El directivo del nuevo siglo deberá destacar por su capacidad para establecer y
desarrollar relaciones con otras personas, fijar una red amplia y efectiva de
comunicación y adaptar las empresas a la tecnología.
Los directivos, ejecutivos y administradores deberán ser responsables y capaces de
solucionar problemas, poniendo en práctica sus habilidades directivas: manejar el
tiempo, jerarquizar, establecer metas, planear, programar, escuchar, organizar,
proporcionar información clara y específica, delegar, evaluar, corregir, identificar y
solucionar problemas. Sobre todo, explotar sus cualidades personales: resistencia,
pericia, creatividad, conocimientos, tenacidad y voluntad.

191
Concepto
Habitualmente, los gerentes recurren a ciertos procesos –sobre todo mentales– para
resolver contratiempos, con miras a la correcta toma de decisiones y una buena
planeación. Desafortunadamente, los libros que hablan al respecto, tratan cada uno
de estos temas separadamente. Por eso, el enfoque de administración proactiva –
herramienta reciente de la administración moderna– busca ampliar e integrar cada
uno de esos procesos.
Pero, ¿qué es la administración proactiva?
Es el conjunto de técnicas analíticas adecuadas (casual, toma de decisiones, de la planeación y de la
situación) para resolver la incertidumbre a que se orientan los administradores59.
Asimismo, el enfoque administrativo proactivo es una técnica que permite al
administrador no tener una actitud reactiva ante las circunstancias; resolver el
problema una vez que se presentó. Así, constituye una herramienta de fácil manejo
para enfrentarse a la incertidumbre
60
(conjunto de circunstancias donde ningún
elemento le indica al gerente una respuesta obvia para resolver el problema
61
).
Dadas las circunstancias actuales, los gerentes deben acostumbrarse a trabajar con la
incertidumbre, aprender a manejarla inteligentemente. Es aquí donde las habilidades
del nuevo ejecutivo (proactivo) juegan un papel preponderante.
Objetivo y funcionamiento
La administración proactiva tiene como objetivo principal propiciar el cambio de un pensamiento reactivo
a uno sistemático de la información; es decir, reducir la incertidumbre relativa a hechos concretos en las
habilidades de los administradores.
Además, este enfoque se basa en un análisis que tiene como referencia el tiempo, y
se concretiza en cuatro formas:
59
José Luis Aramburu Porras, Curso de administración proactiva. Guía de estudio, p. 26.
60 Ib., p. 21.
61
Lorne C. Plunkett y Guy, Administración proactiva. Técnicas y modelos para desarrollo ejecutivo, p. 13.

192
1. Eventos pasados (estamos ante un análisis causal). En este caso, los gerentes
deben hacerse las preguntas siguientes: ¿por qué sucedió esto?, ¿qué originó
que la situación llegara hasta aquí?, etcétera.
2. El presente. Debido a que los gerentes necesitan controlar los procesos
actuales, deben tomar decisiones para alcanzar los objetivos. En este caso, la
pregunta obligada es ¿a dónde queremos ir a partir de aquí?
3. El futuro. Todo gerente debe prever el futuro. Para ello, realizará, mediante el
análisis, una serie de planes que le permitirán asegurar los objetivos trazados.
Las preguntas clave en este momento son: ¿qué puede suceder conforme se
va avanzando?, ¿cómo podemos asegurar el éxito de un plan determinado?
4. El clasificador de los análisis de la situación (conjunto de los aspectos
anteriores). En ocasiones, los gerentes se enfrentan a situaciones que caen en
los tres puntos especificados. Entonces, deben estudiar el caso para saber
cómo resolverlo (análisis de la situación). Luego de este análisis, deben
establecerse las prioridades.
Ahora bien, las etapas de la administración proactiva forman un ciclo secuencial que
bien podríamos llamar proceso de la administración proactiva. Pero antes de
continuar, estudiemos qué es un proceso.
Proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí y de forma secuencial
para alcanzar un objetivo determinado. Desde el punto de vista de la administración
proactiva, además, un proceso implica la aplicación de la lógica, el juicio y, sobre todo,
el análisis de datos e información.
El proceso de la administración proactiva se establece así:
1. Análisis casual. “El gerente se desenvuelve en un mar de eventos que son
producto del pasado. La posición en que se encuentra ahora está determinada
por el efecto acumulativo de eventos previos. Al trazar el camino para el

193
presente y el futuro, el gerente debe de entender por qué sucedieron ciertas
cosas. Al proceso que utiliza en esta situación se llama análisis casual”62
.
2. Toma de decisiones. “Los gerentes viven en el presente y necesitan controlar
los sucesos, a medida que ocurran en sus áreas de responsabilidad. Están
conscientes de la necesidad de reaccionar de manera apropiada, tomar
decisiones y evaluar los eventos para asegurar que se alcancen los resultados
deseados. Este proceso necesariamente incluye varios pasos, ya que la
entrada debe dar un resultado final diferente. El proceso que satisface estas
condiciones se llama toma de decisiones”63
.
3. Análisis de la planeación. “Los gerentes se interesan cada vez más por dirigir
los eventos y actividades futuras. En la mayoría de las grandes organizaciones,
se hace más énfasis en las habilidades proactivas que en las reactivas. La
habilidad para implantar exitosamente un plan es tan importante como la
habilidad para desarrollar el plan. Las actividades relacionadas con la
implantación de un plan se contemplan en el proceso de análisis de
planificación”
64
.
¿Qué ventajas plantea la administración proactiva y por qué ahora los gerentes deben
administrar proactivamente?
 Facilita y hace más efectivas la solución de problemas, la toma de decisiones y
la planeación.
 La novedad de este enfoque no sólo abarca el punto de vista lógico, sino
también las dimensiones creativa, innovadora e inventiva.
 Constituye una ayuda valiosa para el ejecutivo, maestro, supervisor, operador o
estudiante de administración. Con esta herramienta, pueden encontrar la
verdadera causa de los problemas, elegir el curso de acción más viable y
asegurarse que la decisión tomada dará buen resultado.
 Desarrolla la capacidad para desempeñar actividades administrativas.
 Permite que los subordinados entiendan cómo deben resolver los problemas.
62 Ib., p. 15.
63 Íd.
64
Íd.

194
 Fomenta habilidades para saber vender una determinada idea, sin que ésta
parezca una simple corazonada que no convence a nadie.
 Facilita manejar adecuadamente el tiempo para resolver situaciones
determinadas.
 Permite establecer un análisis lógico y perfectamente estructurado, basado en
el sentido común.
Por todo lo anterior, podemos concluir que el administrador proactivo debe:
 Planificar con miras al futuro: es proactivo y no reactivo.
 Hacerse preponderante para entender el ambiente en el que se mueve la
organización.Establecer posturas firmes e integradas hacia una
reestructuración eficiente con base en la administración proactiva.
 Fijar procesos de trabajo, definidos y estructurados, que respondan a las
necesidades propias de la gente, su cultura y entorno donde se desenvuelve.
Así, contribuirá a los resultados del negocio.Formar recursos humanos
identificados con los principios de la organización y no sólo con el puesto. La
eficiencia con que cumplan sus responsabilidades, dará continuidad a la
organización, que se reflejará en buenos resultados.Crear culturas que ayuden
a elevar la calidad de la gente, quien forma parte no sólo de una entidad, sino
de la unidad socio-económica a la que pertenece.Enfoque virtual
El término virtual se refiere a extensión.
La organización virtual no se considera un enfoque que pueda aplicarse en cualquier
entidad; es un tipo de organización conformada por un grupo de empresas
(proveedores, clientes, o personas independientes). Éstas se conectan entre sí y
reciben información a través de los medios tecnológicos que el mundo actual impone y
ofrece. Su característica principal es proporcionar acceso a los recursos de otras
empresas, agilizando y flexibilizando los procesos; es decir, reduciendo riesgos y
respondiendo rápidamente a las conveniencias del mercado.
Las empresas virtuales pueden carecer de organigrama e instalaciones físicas (por
ejemplo, una biblioteca virtual, o tantas empresas que negocian por Internet). La

195
administración virtual puede ejemplificarse como un individuo o subordinado que esta
desarrollando labores normalmente en su domicilio.
Como podemos ver, esta forma de comerciar puede parecer muy atrayente; no
obstante, también presenta desventajas y muchos desafíos. Por ejemplo, la imitación:
algunas empresas se benefician rápidamente con ideas ajenas y modelos existentes;
además, es difícil administrar a un personal que nunca se ve físicamente. Otro
problema podría ser que al implementar la administración virtual en el campo de la
capacitación y educación de los trabajadores se corre el peligro de anular cada vez
más las relaciones interperesonales, lo cual afectaría drásticamente el liderazgo.
7.2. Aplicaciones prácticas en el proceso administrativo
El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las
cuales se efectúa la administración, y que se relacionan y forman un proceso integral.
Está compuesto por las fases mecánica y dinámica. La parte mecánica comprende la
planeación (determinar qué se quiere hacer, a través de propósitos, objetivos,
estrategias, políticas, programas, presupuestos y procedimientos) y la organización
(puntualizar cómo van a realizarse las actividades, por medio de la división del trabajo,
coordinación; jerarquización, departamentalización y descripción de funciones). La
fase dinámica considera la dirección (encargada de ver que las tareas se realicen –
para ello, cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación y motivación–) y el
control (su papel es verificar cómo se han realizado las tareas –para lo cual compara
los estudios, a través del establecimiento de estándares, medición, retroalimentación y
corrección–).
Con base en lo anterior, podemos observar que la administración proactiva está
involucrada en todo momento con cada una de las etapas. El administrador proactivo
debe valerse de todos los elementos que cada etapa del proceso le proporciona,
como la toma de decisiones –fundamental para la dirección–; conocer a fondo los
recursos técnicos, materiales y humanos con los que cuenta y las formas en que la
empresa se encuentra organizada; elaborar planes basados en el análisis de la
situación tanto de la empresa como del entorno; y prever situaciones, aun aquellas
que tengan alto grado de incertidumbre.

196
Además de las características anteriores, un administrador proactivo debe aprovechar
toda la información que tenga a su alcance, resultado del estudio de las dos grandes
fases que plantea el proceso administrativo.

Apuntes administracion ii

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