2 c. lean manufacturing eoi

Lean
manufacturing
Conceptos, técnicas
e implantación
medio ambiente
industria y energía

Autores
Juan Carlos Hernández Matías
Investigador Doctor. Grupo Ingeniería de
Fabricación de la Universidad Politécnica
de Madrid
Antonio Vizán Idoipe
Catedrático. Grupo Ingeniería de Fabricación
de la Universidad Politécnica de Madrid
DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Eduardo Lizarralde
Director de Conocimiento EOI
Enrique Ferro
Técnico de Investigación EOI
© Fundación eoi, 2013
www.eoi.es
Madrid, 2013
crÉditos
ISBN
978-84-15061-40-3
depósito legal
M-16246-2013
Libro digital en:
http://www.eoi.es/savia/documento/
eoi-80094/lean-manufacturing-concepto-
tecnicas-e-implantacion
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para imprimir este libro”
Fibras procedentes de bosques sos-
tenibles certificados por el Forest
Stewardship Council (FSC).
Esta publicación ha contado con la cofinan-
ciación del Fondo Social Europeo a través del
Programa Operativo Plurirregional de Adap-
tabilidad y Empleo 2007-2013.

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN................................................................................................................... | 5 |
Capítulo 1
CONCEPTOS GENERALES DEL LEAN MANUFACTURING...................................... | 9 |
1. Definición................................................................................................................................... | 10 |
2. Orígenes y antecedentes.................................................................................................... | 12 |
3. La cultura de la excelencia en fabricación.................................................................. | 15 |
4. Estructura del sistema Lean.............................................................................................. | 16 |
5. Principios del sistema Lean ............................................................................................... | 19 |
6. Concepto de despilfarro vs valor añadido.................................................................. | 20 |
7. Concepto de mejora continua y KAIZEN.................................................................... | 27 |
8. Oportunidades de mejora .................................................................................................. | 29 |
Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN.................................................................................................................. | 33 |
1. Uso de las técnicas................................................................................................................ | 34 |
2. 5S................................................................................................................................................... | 36 |
3. Cambio rápido de herramientas SMED........................................................................ | 42 |
4. Estandarización....................................................................................................................... | 45 |
5. Mantenimiento Productivo Total TPM.......................................................................... | 48 |
6. Control visual ........................................................................................................................... | 52 |
7. Jidoka.......................................................................................................................................... | 55 |
8. Técnicas de calidad............................................................................................................... | 58 |
9. Sistemas de participación del personal........................................................................ | 66 |
10. Heijunka...................................................................................................................................... | 69 |
11. Kanban........................................................................................................................................ | 75 |
Capítulo 3
HOJA DE RUTA PARA LA IMPLANTACIÓN LEAN..................................................... | 79 |
1. Aspectos generales de implantación............................................................................ | 80 |
2. Fases de implantación ......................................................................................................... | 81 |
3. Diagnóstico a través de VSM............................................................................................ | 90 |

| 4 |
ÍNDICE
4. Medida de resultados Lean a través de indicadores.............................................. | 94 |
5. Las tecnologías de información en la implantación Lean.................................... | 97 |
Capítulo 4
EL FACTOR HUMANO EN LA IMPLANTACIÓN LEAN .............................................. | 101 |
1. La dimensión humana del Lean....................................................................................... | 102 |
2. El equipo de proyecto Lean.............................................................................................. | 104 |
3. Planes de formación ............................................................................................................. | 106 |
Capítulo 5
SITUACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING EN ESPAÑA ......................................... | 111 |
1. Metodología del estudio ..................................................................................................... | 112 |
2. Alcance de la encuesta........................................................................................................ | 113 |
3. Beneficios de la aplicación Lean Manufacturing...................................................... | 116 |
4. Factores de éxito en la aplicación Lean....................................................................... | 121 |
5. Aspectos de personal relacionados con el Lean...................................................... | 126 |
6. Ideas generales sobre el Lean Manufacturing en España.................................... | 129 |
7. Opiniones abiertas de profesionales Lean.................................................................. | 130 |
8. Conclusiones del estudio.................................................................................................... | 135 |
Capítulo 6
CASOS DE ÉXITO ................................................................................................................ | 137 |
1. Caso 1: Maheso ........................................................................................................................ | 138 |
2. Caso 2: Bodegas Murviedro............................................................................................... | 142 |
3. Caso 3: Gallina Blanca - Star ............................................................................................. | 146 |
Capítulo 7
CONCLUSIONES .................................................................................................................. | 151 |
ANEXOS ................................................................................................................................. | 155 |
RELACIÓN DE TABLAS Y GRÁFICOS............................................................................ | 171 |

| 6 | Capítulo 1
INTRODUCCIÓN
Actualmente las empresas industriales se enfrentan al reto de buscar e implantar
nuevas técnicas organizativas y de producción que les permitan competir en un mer-
cado global. El modelo de fabricación esbelta, conocido como Lean Manufacturing,
constituye una alternativa consolidada y su aplicación y potencial deben ser tomados
en consideración por toda empresa que pretenda ser competitiva.
El Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de producción Just in Time (JIT)
desarrollado en los años 50 por la empresa automovilística Toyota. Con la extensión
del sistema a otros sectores y países se ha ido configurando un modelo que se ha
convertido en el paradigma de los sistemas de mejora de la productividad asociada
a la excelencia industrial. De forma resumida puede decirse que Lean consiste en la
aplicación sistemática y habitual de un conjunto de técnicas de fabricación que buscan
la mejora de los procesos productivos a través de la reducción de todo tipo de “des-
perdicios”, definidos éstos como los procesos o actividades que usan más recursos de
los estrictamente necesarios. La clave del modelo está en generar una nueva cultura
tendente a encontrar la forma de aplicar mejoras en la planta de fabricación, tanto a
nivel de puesto de trabajo como de línea de fabricación, y todo ello en contacto directo
con los problemas existentes para lo cual se considera fundamental la colaboración y
comunicación plena entre directivos, mandos y operarios.
Lo cierto es que, más allá de las técnicas concretas, existe toda una “filosofía” que
subyace detrás de este método y que lo distingue claramente de otras estrategias “de
moda” encaminadas a mejorar la productividad de las empresas. Seguramente es la
primera vez que una “cultura de analizar, pensar y actuar”, surgida de la experiencia
de aquellas personas que están en contacto directo con la realidad a nivel de la planta
de producción, ha recibido consideración y respuesta por parte de académicos, con-
sultores y directivos de las empresas. Una visión pragmática de que lo que significa
el Lean Manufacturing nos confirma que constituye una puesta al día de los métodos
tradicionales de organización del trabajo, desempeñados habitualmente por las ofici-
nas técnicas de producción, que se estructuran y enriquecen con nuevos principios,
métodos y técnicas aplicables a problemas específicos y dirigidos a conseguir la sim-
plificación de la operaciones y la reducción de costes.
La industria pionera en su aplicación ha sido la del automóvil, arquetipo de la pre-
ocupación constante por mejorar la competitividad. La gran repercusión de cualquier
iniciativa en esta industria tuvo un efecto muy beneficioso en la difusión de estas téc-
nicas, aunque se extendió la idea falsa de que solo se podía aplicar a este sector. En la
última década, industrias de los sectores de la alimentación, farmacéutica o bienes de
equipo han adoptado con éxito el modelo Lean. Actualmente las experiencias señalan
que el Lean es aplicable a cualquier tipo de industria, incluso a los servicios.

| 7 |
Lean manufacturing
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN
En España, el interés por el Lean Manufacturing está creciendo en los últimos años
aunque todavía existe un gran desconocimiento, especialmente entre las pequeñas y
medianas empresas. Los responsables de algunas organizaciones se muestran escép-
ticos y consideran difícil poder generar ventajas duraderas a partir de la implantación
Lean. Sin embargo, los numerosos éxitos de implantaciones Lean en nuestro país
demuestran que cuando las direcciones de las empresas se comprometen con este
modelo se alcanzan siempre resultados muy positivos. En muchas ocasiones los pro-
blemas principales para su aplicación están relacionados con la falta de convicción de
los directivos sobre las ventajas que aporta, la resistencia al cambio de los trabajadores
y la ausencia de liderazgo. En estas condiciones el factor humano toma una especial
relevancia como clave en su implantación y mantenimiento. La implicación de la alta
dirección y sus acciones de motivación y comunicación con todos los niveles de la
empresa resultan fundamentales. Un hecho sobresaliente es que hay muchas empresas
están aplicando técnicas Lean sin ser plenamente conscientes de ello. Acciones rela-
cionadas con mejora de tiempos, optimización de distribución en planta, organización
de puestos de trabajo o aplicación de la calidad total son, en definitiva, acciones Lean.
El problema es que se trata de iniciativas aisladas y no forman parte de una política
consciente y asumida por todos los actores de la empresa dirigida hacia la mejora
continua.
Con el fin de difundir los conceptos y técnicas asociadas al Lean Manufacturing, así
como conocer su grado de implantación en nuestro país, la presente publicación
aborda:
• Definir en qué consiste la metodología y sus técnicas de forma que las empresas dis-
pongan de una aproximación que les sirva para iniciar el camino de su implantación.
• Establecer recomendaciones prácticas para su despliegue a través de la exposición
de una hoja de ruta de implantación.
• Profundizar en los aspectos clave de la implantación relacionados con el factor
humano: comunicación, liderazgo, equipos y formación.
• Realizar un estudio de la situación del Lean Manufacturing en España a partir de
la información directa obtenida de las opiniones de directivos y responsables de
producción de 202 empresas españolas.
• Exponer casos de éxito de empresas españolas.

CONCEPTOS GENERALES
DEL LEAN MANUFACTURING
1

| 10 | Capítulo 1
CONCEPTOS GENERALES DEL LEAN MANUFACTURING
1. Definición
El primer problema con el que nos encontramos a la hora de definir el significado
de Lean Manufacturing es el elevado número de términos en castellano con los que
las empresas se refieren a estas técnicas. Dependiendo de la industria o del autor se
encontrarán traducciones como producción/fabricación delgada, ajustada, ágil, esbel-
ta o incluso, sin grasa. Por otra parte, las empresas han adaptado como universales
palabras en inglés o japonés que han pasado a ser parte del vocabulario técnico de
las empresas que adoptan metodología Lean.
A lo largo de esta publicación se utilizaran los términos más comúnmente aceptados
en la industria. Aun siendo contrarios al uso de anglicismos en la nomenclatura téc-
nica, hemos decidido utilizar la denominación “Lean Manufacturing” en este trabajo
debido, por un lado, a que la variedad de traducciones aplicadas a este término puede
inducir a error y, por otro, por el hecho de ser ésta la expresión más utilizada entre los
profesionales. No obstante, en numerosas ocasiones nos ceñiremos exclusivamente a
la denominación “Lean” dado que puede aplicarse en entornos distintos a fabricación.
Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la
forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en iden-
tificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos
o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Identifica varios
tipos de “desperdicios” que se observan en la producción: sobreproducción, tiempo
de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos. Lean
mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no agrega valor al cliente y tiende
a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación sistemática y habi-
tual de un conjunto extenso de técnicas que cubren la práctica totalidad de las áreas
operativas de fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad,
flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro. Los
beneficios obtenidos en una implantación Lean son evidentes y están demostrados.
El gráfico 1 muestra el resultado de un estudio realizado por Aberdeen Group entre
300 empresas implantadoras estadounidenses que muestra reducciones del 20% al
50% en los aspectos importantes de la fabricación.
Su objetivo final es el de generar una nueva CULTURA de la mejora basada en la
comunicación y en el trabajo en equipo; para ello es indispensable adaptar el método
a cada caso concreto. La filosofía Lean no da nada por sentado y busca continuamente
nuevas formas de hacer las cosas de manera más ágil, flexible y económica.
Lean Manufacturing no es un concepto estático, que se pueda definir de forma directa,
ni tampoco una filosofía radical que rompe con todo lo conocido. Su novedad con-

| 11 |
Lean manufacturing
siste en la combinación de distintos elementos, técnicas y aplicaciones surgidas del
estudio a pie máquina y apoyadas por la dirección en el pleno convencimiento de su
necesidad. El pensamiento Lean evoluciona permanentemente como consecuencia
del aprendizaje, que se va adquiriendo sobre la implementación y adaptación de las
diferentes técnicas a los distintos entornos industriales e, incluso, de servicios.
“La cultura Lean no es algo que empiece y acabe, es algo que debe tratarse como
una transformación cultural si se pretende que sea duradera y sostenible, es un
conjunto de técnicas centradas en el valor añadido y en las personas”.
Una empresa con trayectoria exitosa en métodos de racionalización de la producción
se encuentra en una excelente posición para experimentar con el método Lean adop-
tando nuevos enfoques, seleccionando aquellas técnicas específicas y los principios
que mejor se adapten a su sistema productivo, producto y equipo humano.
GRÁFICO 1
Beneficios de la implantación Lean
100
80
60
40
20
0
%
100% 100% 100% 100% 100% 100%
80%
60%
50%
60% 60%
75%
Costes
de
compras
Costes
de
producción
Área
utilizada
Inventarios
Costes
de
calidad
Lead
Time
Fuente: Estudio 300 empresas Aberdeen Group, 2004

| 12 | Capítulo 1
2. Orígenes y antecedentes
Las técnicas de organización de la producción surgen a principios del siglo XX con
los trabajos realizados por F.W. Taylor y Henry Ford, que formalizan y metodifican los
conceptos de fabricación en serie que habían empezado a ser aplicados a finales del
siglo XIX y que encuentran sus ejemplos más relevantes en la fabricación de fusiles
(EEUU) o turbinas de barco (Europa). Taylor estableció las primeras bases de la orga-
nización de la producción a partir de la aplicación de método científico a procesos,
tiempos, equipos, personas y movimientos. Posteriormente Henry Ford introdujo las
primeras cadenas de fabricación de automóviles en donde hizo un uso intensivo de la
normalización de los productos, la utilización de máquinas para tareas elementales, la
simplificación-secuenciación de tareas y recorridos, la sincronización entre procesos,
la especialización del trabajo y la formación especializada. En ambos casos se trata
conjuntos de acciones y técnicas que buscan una nueva forma de organización y que
surgen y evolucionan en una época en donde era posible la producción rígida en masa
de grandes cantidades de producto.
La ruptura con estas técnicas se produce en Japón, en donde se encuentra el primer
germen recocido con el pensamiento Lean. Ya en 1902, Sakichi Toyoda, el que más
tarde fuera fundador con su hijo Kiichiro de la Corporación Toyota Motor Company,
inventó un dispositivo que detenía el telar cuando se rompía el hilo e indicaba con una
señal visual al operador que la maquina necesitaba atención. Este sistema de “auto-
matización con un toque humano” permitió separar al hombre la máquina. Con esta
simple y efectiva medida un único operario podía controlar varias máquinas, lo que
supuso una tremenda mejora de la productividad que dio paso a una preocupación
permanente por mejorar los métodos de trabajo. Por sus contribuciones al desarrollo
industrial del Japón, Sakiichi Toyoda es conocido como el “Rey de los inventores
Japoneses”. En 1929, Toyoda vende los derechos de sus patentes de telares a la
empresa Británica Platt Brothers y encarga a su hijo Kiichiro que invierta en la industria
automotriz naciendo, de este modo, la compañía Toyota. Esta firma, al igual que el
resto de las empresas japonesas, se enfrentó, después de la segunda guerra mundial,
al reto de reconstruir una industria competitiva en un escenario de post-guerra. Los
japoneses se concienciaron de la precariedad de su posición en el escenario económico
mundial, pues, desprovistos de materias primas, sólo podían contar con ellos mismos
para sobrevivir y desarrollarse.
El reto para los japoneses era lograr beneficios de productividad sin recurrir a econo-
mías de escala. Comenzaron a estudiar los métodos de producción de Estados Unidos,
con especial atención a las prácticas productivas de Ford, a el control estadístico de
procesos desarrollado por W. Shewart, a las técnicas de calidad de Edwards Deming y
Joseph Moses Juran, junto con las desarrolladas en el propio Japón por Kaoru Ishikawa.

| 13 |
Lean manufacturing
Precisamente, en este entorno de “supervivencia”, la compañía Toyota fue la que aplico
más intensivamente la búsqueda de nuevas alternativas “prácticas”. A finales de 1949,
un colapso de las ventas obligó a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de
obra después de una larga huelga. En ese momento, dos jóvenes ingenieros de la
empresa, Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro) y Taiicho Ohno, al que se le considera el
padre del Lean Manufacturing, visitaron las empresas automovilísticas americanas. Por
aquel entonces el sistema americano propugnaba la reducción de costes fabricando
vehículos en grandes cantidades pero limitando el número de modelos. Observaron
que el sistema rígido americano no era aplicable a Japón y que el futuro iba a pedir
construir automóviles pequeños y modelos variados a bajo coste. Concluyeron que
esto solo sería posible suprimiendo los stocks y toda una serie de despilfarros, inclu-
yendo los de aprovechamiento de las capacidades humanas.
A partir de estas reflexiones, Ohno estableció las bases del nuevo sistema de gestión
JIT/Just in Time (Justo a tiempo), también conocido como TPS (Toyota Manufactu-
ring System). El sistema formulaba un principio muy simple: “producir solo lo que se
demanda y cuando el cliente lo solicita”. Las aportaciones de Ohno se complemen-
taron con los trabajos de Shigeo Shingo, también ingeniero industrial de Toyota, que
estudió detalladamente la administración científica de Taylor y teorías de tiempos y
movimientos de Gilbreth. Entendió la necesidad de transformar las operaciones pro-
ductivas en flujos continuos, sin interrupciones, con el fin de proporcionar al cliente
únicamente lo que requería, focalizando su interés en la reducción de los tiempos de
preparación. Sus primeras aplicaciones se centraron en la reducción radical de los
tiempos de cambio de herramientas, creando los fundamentos del sistema SMED. Al
amparo de la filosofía JIT fueron desarrollándose diferentes técnicas como el sistema
Kanban, Jidoka, Poka–Joke que fueron enriqueciendo el sistema Toyota.
El sistema JIT/TPS ganó notoriedad con la crisis del petróleo de 1973 y la entrada en
pérdidas de muchas empresas japonesas. Toyota destacaba por encima de las demás
compañías y el gobierno japonés fomentó la extensión del modelo a otras empresas.
A partir de este momento la industria japonesa empieza a tomar una ventaja compe-
titiva con occidente. En este punto hay que destacar que Taicho Ohno ha reconocido
que el JIT surgió del esfuerzo por la superación, la mejora de la productividad y, en
definitiva, la necesidad de reducir los costes, prueba de que en época de crisis las
ideas surgen con más fuerza.
Sin embargo, pese a todos estos antecedentes, no es hasta principios de la década de
los 90, cuando repentinamente el modelo japonés tiene “un gran eco” en occidente y
lo hace a través de la publicación de “La máquina que cambió el mundo” de Womack,
Jones y Roos. En este libro se sintetiza el “Programa de Vehículos a Motor” que se realizó
en el MIT (Massachusetts Institute of Technology) con el fin de contrastar, de una forma

| 14 | Capítulo 1
sistemática, los sistemas de producción de Japón, Europa y Estados Unidos. En esta
publicación se exponían las características de un nuevo sistema de producción “capaz
de combinar eficiencia, flexibilidad y calidad” utilizable en cualquier lugar del mundo.
En esta obra fue donde por primera vez se utilizó la denominación Lean Manufac-
turing, aunque, en el fondo, no dejó de ser una forma de etiquetar con una nueva
palabra occidentalizada el conjunto de técnicas que ya llevaban utilizándose desde
hacía décadas en Japón.
Teniendo en cuenta todos estos antecedentes es lógico que técnicos, docentes y
expertos en la materia, hagan referencia al sistema de producción Japonés para hablar
de Lean, un sistema nacido en un entorno socio-industrial muy diferente al occidental.
Precisamente, según Suzuki (2004), las técnicas JIT, junto al sistema de organización
del trabajo japonés JWO (Japanese Work Organization) y el Jidoka, son los funda-
mentos que configuran el Lean Manufacturing.
El JWO consiste en idear y establecer una manera de organizar el trabajo orientado
a la exhaustiva aplicación práctica de las habilidades de los trabajadores; esto es, a
la plena utilización de las capacidades de la mano de obra. El sistema se completa
con otras prácticas organizativas, tales como la formación de trabajadores para que
puedan realizar varias tareas, la asignación flexible del trabajo, la asignación de res-
ponsabilidad a los trabajadores con el fin de comprobar parámetros de calidad y para
efectuar mantenimiento básico. El Jidoka consiste en proporcionar a las máquinas la
capacidad de parar el proceso si detecta que no puede fabricar una pieza sin errores.
TABLA 1
Origen y evolución de los principios Lean
JIT JWO Lean
Reducción producto en curso Trabajadores
multidisciplinares
Jidoka
Flujo continuo Calidad en el puesto Calidad Total
Reducción tiempos de entrega Mantenimiento en el puesto Mejora continua
Reducción tiempos de
fabricación
Mejoras del puesto de trabajo Compromiso dirección y
empleados
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 1 muestra un resumen de los principios esenciales que se han ido sumando al
modelo Lean. En un primer grupo se encuadran los principios JIT originales, que afectan

| 15 |
Lean manufacturing
a productividad, costes, plazo de entrega y diversidad de productos. En un segundo
grupo se recogen los principios JWO que usan el potencial de los trabajadores. El
último grupo estaría formado por aquellos principios que se han ido incorporando
finalmente para configurar lo que se entiende por Lean.
Para concluir la descripción del origen del Lean Manufacturing es conveniente sim-
plificar los conceptos y desmitificar las denominaciones, en un primer ejercicio de
pensamiento Lean que evite “despilfarros” en la comunicación de conceptos. El origen
del Lean Manufacturing se encuentra en el momento en que las empresas japonesas
adoptaron una CULTURA, que se mantiene hasta nuestros días, consistente en buscar
obsesivamente la forma de aplicar mejoras en la planta de fabricación a nivel de puesto
de trabajo y línea de fabricación, todo ello en contacto directo con los problemas y
contando con la colaboración, involucración y comunicación plena entre directivos,
mandos y operarios. En esa búsqueda adoptaron plenamente los principios de la cali-
dad total y mejora continua logrando un cambio de mentalidad que no se produciría
hasta décadas después en las fábricas de occidente.
“El secreto no está en el nombre de la filosofía sino en la actitud, persistente en el
tiempo, de perseguir e implementar acciones de mejora y eliminación de actividades
de valor añadido, con pleno apoyo de la dirección y de empleados, adaptadas a las
circunstancias específicas de cada empresa, para el incremento de la productividad,
la reducción de plazos de entrega, el aumento de la calidad y la reducción de costes”
3. La cultura de la excelencia en fabricación
La difusión de las técnicas de gestión Lean ha venido acompañada de los conceptos
de “excelencia en fabricación” o “empresa de clase mundial”. El conocimiento de los
objetivos que implican estos conceptos es muy conveniente de cara a iniciarse en las
nuevas técnicas, clave para la competitividad de las empresas. Desde el punto de vista
de “excelencia” las empresas que desean competir con éxito en el mercado actual
deben plantearse los siguientes objetivos:
• Diseñar para “fabricar”.
• Reducir los tiempos de preparación de máquinas para incrementar la flexibilidad y
disminuir los plazos de ejecución.
• Lograr una distribución de la planta que asegure un bajo inventario, minimice reco-
rridos y facilite el control directo por visibilidad.
• Usar la tecnología para disminuir la variabilidad del proceso.

| 16 | Capítulo 1
• Conseguir que sea fácil fabricar el producto sin errores.
• Organizar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.
• Formar a los trabajadores para facilitar la motivación, polivalencia y multidiscipli-
nariedad.
• Garantizar que el personal de línea sea el primero en intentar solucionar los pro-
blemas.
• Conservar y mejorar el equipo existente antes de pensar en nuevos equipos. Usar
intensivamente el mantenimiento preventivo implicando a todos los empleados.
• Incrementar la frecuencia de entregas de los productos.
• Conseguir que la detección de fallos se realice en la fuente creando mecanismos
sencillos que detecten inmediatamente los problemas.
• Garantizar que todas las personas estén regularmente informadas sobre las nece-
sidades de los clientes, su grado de satisfacción y de los métodos a utilizar para su
satisfacción.
Las técnicas Lean Manufacturing constituyen la hoja de ruta idónea para conseguir
convertir una empresa en competitiva y de excelencia dentro del mercado actual.
4. Estructura del sistema Lean
Lean es un sistema con muchas dimensiones que incide especialmente en la eliminación
del desperdicio mediante la aplicación de las técnicas que se irán describiendo en esta
publicación. Lean supone un cambio cultural en la organización empresarial con un
alto compromiso de la dirección de la compañía que decida implementarlo. En estas
condiciones es complicado hacer un esquema simple que refleje los múltiples pilares,
fundamentos, principios, técnicas y métodos que contempla y que no siempre son
homogéneos teniendo en cuenta que se manejan términos y conceptos que varían
según la fuente consultada. Indicar, en este sentido, que los académicos y consultores
no se ponen de acuerdo a la hora de identificar claramente si una herramienta es o
no lean (tabla 2).

| 17 |
Lean manufacturing
TABLA 2
Lista de técnicas y técnicas asimiladas a acciones de mejora de sistemas
productivos
• Las 5 S
• Control Total de Calidad
• Círculos de Control de Calidad
• Sistemas de sugerencias
• SMED
• Disciplina en el lugar de trabajo
• Mantenimiento Productivo Total
• Kanban
• Nivelación y equilibrado
• Just in Time
• Cero Defectos
• Actividades en grupos pequeños
• Mejoramiento de la Productividad
• Autonomación (Jidoka)
• Técnicas de gestión de calidad
• Detección, Prevención y Eliminación de
Desperdicios
• Orientación al cliente
• Control Estadístico de Procesos
• Benchmarking
• Análisis e ingeniería de valor
• TOC (Teoría de las restricciones)
• Coste Basado en Actividades
• Seis Sigma
• Mejoramiento de la calidad
• Sistema Matricial de Control Interno
• Cuadro de Mando Integral
• Presupuesto Base Cero
• Organización de Rápido Aprendizaje
• Despliegue de la Función de Calidad
• AMFE
• Ciclo de Deming
• Función de Pérdida de Taguchi
De forma tradicional se ha recurrido al esquema de la “Casa del Sistema de Producción
Toyota” para visualizar rápidamente la filosofía que encierra el Lean y las técnicas
disponibles para su aplicación. Se explica utilizando una casa porque ésta constitu-
ye un sistema estructural que es fuerte siempre que los cimientos y las columnas lo
sean; una parte en mal estado debilitaría todo el sistema. El gráfico 2 representa una
adaptación actualizada de esta “Casa”.

| 18 | Capítulo 1
GRÁFICO 2
Adaptación actualizada de la Casa Toyota
5S SMED TPM KPI’s
KANBAN
Gestión
Visual
VSM
Herramientas
de diagnóstico
Herramientas
operativas
Herramientas
de seguimiento
Factor Humano: Compromiso dirección, formación, comunicación, motivación, liderazgo
Procesos estables y estandarizados Producción nivelada Mejora continua (Kaizen)
Justo a Tiempo (JIT)
Pieza correcta, en la cantidad
correcta, cuando se necesita
Tiempo de ciclo de cliente
(Takt Time)
Flujo continuo pieza a pieza
Sistema Pull
JIDOKA
Calidad en la fuente, haciendo
los problemas visibles
Paradas automáticas
Separación hombre-máquina
Poka-Yoke
Excelencia Operaciones
Mayor calidad, menores costes, menor plazo entrega, mayor seguridad, motivación plena
LEAN MANUFACTURING
El techo de la casa está constituido por las metas perseguidas que se identifican con la
mejor calidad, el más bajo costo, el menor tiempo de entrega o tiempo de maduración
(Lead-time). Sujetando este techo se encuentran las dos columnas que sustentan el
sistema: JIT y Jidoka. El JIT, tal vez la herramienta más reconocida del sistema Toyota,
significa producir el articulo indicado en el momento requerido y en la cantidad exac-
ta. Jidoka consiste en dar a las máquinas y operadores la habilidad para determinar

| 19 |
Lean manufacturing
cuando se produce una condición anormal e inmediatamente detener el proceso. Ese
sistema permite detectar las causas de los problemas y eliminarlas de raíz de manera
que los defectos no pasen a las estaciones siguientes.
La base de la casa consiste en la estandarización y estabilidad de los procesos: el
heijunka o nivelación de la producción y la aplicación sistemática de la mejora conti-
nua. A estos cimientos tradicionales se les ha añadido el factor humano como clave
en las implantación del Lean, factor éste que se manifiesta en múltiples facetas como
son el compromiso de la dirección, la formación de equipos dirigidos por un líder, la
formación y capacitación del personal, los mecanismos de motivación y los sistemas
de recompensa.
Todos los elementos de esta casa se construyen través de la aplicación de múltiples
técnicas que han sido divididas según se utilicen para el diagnóstico del sistema, a
nivel operativo, o como técnicas de seguimiento.
Es importante utilizar este esquema de manera flexible en una primera aproximación al
pensamiento Lean. Si bien la Casa Toyota es un buen ejercicio a nivel de presentación
formal, una primera visión puede inducir a un directivo a pensar que es un sistema
difícil de entender, complicado de poner en práctica y largo de implantar. Nada más
lejos de la realidad. El esquema es una forma de trasladar al papel todas las facetas
del sistema. Cada empresa, en función de sus características, experiencias, mercado,
personal y objetivos, tanto a corto como a medio plazo, debe confeccionar un plan
de implantación con objetivos acotados; seleccionando e implantando, paso a paso,
las técnicas más adecuadas.
5. Principios del sistema Lean
Además de la casa Toyota los expertos recurren a explicar el sistema identificando
los principios sobre los que se fundamenta el Lean Manufacturing. Los principios más
frecuentes asociados al sistema, desde el punto de vista del “factor humano” y de la
manera de trabajar y pensar, son:
• Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.
• Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.
• Interiorizar la cultura de “parar la línea”.
• Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante y la mejora
continua.

| 20 | Capítulo 1
• Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la empresa.
• Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudándoles y proponién-
doles retos.
• Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.
• Promover equipos y personas multidisciplinares.
• Descentralizar la toma de decisiones.
• Integrar funciones y sistemas de información.
• Obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean.
A estos principios hay que añadir los relacionados con las medidas operacionales y
técnicas a usar:
• Crear un flujo de proceso continuo que visualice los problemas a la superficie.
• Utilizar sistemas “Pull” para evitar la sobreproducción.
• Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las líneas de producción.
• Estandarizar las tareas para poder implementar la mejora continua.
• Utilizar el control visual para la detección de problemas.
• Eliminar inventarios a través de las diferentes técnicas JIT.
• Reducir los ciclos de fabricación y diseño.
• Conseguir la eliminación de defectos.
6. Concepto de despilfarro vs valor añadido
Muchos de los principios enunciados anteriormente están en consonancia con los
objetivos que persiguen la práctica totalidad de las empresas industriales. En principio
puede parecer una lista de buenas intenciones pero surge inmediatamente la pregunta
de cómo realmente pueden llevarse a la práctica.
Para ello Lean Manufacturing propugna un cambio radical cultural. Este cambio consis-
te en analizar y medir la eficiencia y productividad de todos los procesos en términos
de “valor añadido” y “despilfarro”.

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Lean manufacturing
Un ejemplo de este cambio es la forma en la Lean mide la eficiencia y productividad
de los sistemas de fabricación. Las empresas usan los indicadores de productividad
como medida clave del rendimiento de sus procesos pero si las mediciones se realizan
sobre lo que hacemos, sin plantearnos si está o no bien hecho, si tiene o no “valor”, es
muy probable que las cifras camuflen todo el potencial de mejora de competitividad
y costes de nuestro sistema. El valor se añade cuando todas las actividades tienen el
único objetivo de transformar las materias primas del estado en que se han recibido a
otro de superior acabado que algún cliente esté dispuesto a comprar. Entender esta
definición es muy importante a la hora de juzgar y catalogar nuestros procesos. El valor
añadido es lo que realmente mantiene vivo el negocio y su cuidado y mejora debe ser
la principal ocupación de todo el personal de la cadena productiva. En este punto, en el
entorno Lean se define “despilfarro” como todo aquello que no añade valor al producto
o que no es absolutamente esencial para fabricarlo. No se debe cometer el error de
confundir desperdicio con lo necesario, es decir, cuando identificamos una operación
o proceso como desperdicio, por no añadir valor, asociamos dicho pensamiento a la
necesidad de su inmediata eliminación y eso nos puede crear confusión y rechazo.
Cabe señalar que existen actividades necesarias para el sistema o proceso aunque no
tengan un valor añadido. En este caso estos despilfarros tendrán que ser asumidos.
Si las empresas actúan en la línea de la eliminación de los despilfarros dispondrán de la
herramienta más adecuada para mejorar sus costes. Precisamente Lean surgió cuando
las empresas ya no podían vender productos a partir del cálculo de sus costes, fueran
los fueran, más un porcentaje de incremento por beneficios.
Con el pensamiento Lean, la estructura de precios se fundamenta en la ecuación simple:
Coste = Precio de mercado – Beneficio
En un planteamiento Lean se parte del precio que el mercado está dispuesto a pagar y
del beneficio que se desea obtener para afrontar la minimización de costes combinan-
do, reduciendo o eliminando tantas actividades sin valor añadido como sea posible. Las
organizaciones cuentan con un enorme potencial para reducir costes y ofrecer mejores
productos a los clientes si simplifican o eliminan las actividades de valor reducido.
En el entorno Lean la eliminación sistemática del desperdicio se realiza a través de
tres pasos que tienen como objetivo la eliminación sistemática del despilfarro y todo
aquello que resulte improductivo, inútil o que no aporte valor añadido y que recibe el
nombre de Hoshin (Brújula):
• Reconocer el desperdicio y el valor añadido dentro de nuestros procesos.
• Actuar para eliminar el desperdicio aplicando la técnica Lean más adecuada.

| 22 | Capítulo 1
• Estandarizar el trabajo con mayor carga de valor añadido para, posteriormente,
volver a iniciar el ciclo de mejora.
La idea fundamental del Hoshin es buscar, por parte de todo el personal involucrado,
soluciones de aplicación inmediata tanto en la mejora de la organización del puesto
de trabajo como en las instalaciones o flujos de producción. Uno de los puntos clave
del éxito del sistema se encuentra en la implicación de todo el personal, empezando
por la dirección y terminando en los operarios.
La mejor forma de entender los conceptos descritos y evaluar su magnitud es identi-
ficar algunos de los tipos de despilfarros sobre los que se centra el Lean Manufactu-
ring; almacenamiento, sobreproducción, tiempo de espera, transporte o movimientos
innecesarios, defectos, rechazos y reprocesos. Para cada uno de ellos identificaremos
sus características y las probables causas de fallos, así como las posibles acciones que
propone el sistema Lean para su eliminación y que serán objeto de posterior desarrollo
en el capítulo 2.
El reconocimiento de los desperdicios de cada empresa debe ser el primer paso para
la selección de las técnicas más adecuadas. El firme convencimiento de la existencia
de multitud de desperdicios en la empresa ayudará a la hora de diagnosticar el sistema
y aplicar las medidas más eficientes.
Despilfarro por exceso de almacenamiento
El almacenamiento de productos presenta la forma de despilfarro más clara porque
esconde ineficiencias y problemas crónicos hasta el punto que los expertos han deno-
minado al stock la “raíz de todos los males”.
Desde la perspectiva Lean/JIT, los inventarios se contemplan como los síntomas de
una fábrica ineficiente porque:
• Encubren productos muertos que generalmente se detectan una vez al año cuan-
do se realizan los inventarios físicos. Se trata de productos y materiales obsoletos,
defectuosos, caducados, rotos, etc., pero que no se han dado de baja.
• Necesitan de cuidados, mantenimiento, vigilancia, contabilidad, gestión, etc.
• Desvirtúan las partidas de los activos de los balances. La expresión “inversión en
stock” es un error, porque no ofrecen retribución sobre las inversiones y, por tanto,
no pueden ser considerados como tales en ningún momento.

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Lean manufacturing
• Generan costes difíciles de contabilizar: deterioros en la manipulación, obsolescencia
de materiales, tiempo empleado en la detección de errores, incremento del lead
time con posible insatisfacción para clientes, mayor dependencia de las previsiones
de ventas, etc.
El despilfarro por almacenamiento es el resultado de tener una mayor cantidad de
existencias de las necesarias para satisfacer las necesidades más inmediatas. El hecho
de que se acumule material, antes y después del proceso, indica que el flujo de produc-
ción no es continuo. El mantenimiento de almacenes permite mantener los problemas
ocultos pero nunca los resuelve.
a) Características
– Excesivo espacio del almacén.
– Contenedores o cajas demasiado grandes.
– Rotación baja de existencias.
– Costes de almacén elevados.
– Excesivos medios de manipulación (carretillas elevadoras, etc.).
a) Causas posibles:
– Procesos con poca capacidad.
– Cuellos de botella no identificados o fuera de control.
– Tiempos de cambio de máquina o de preparación de trabajos excesivamente
largos.
– Previsiones de ventas erróneas.
– Sobreproducción.
– Reprocesos por defectos de calidad del producto.
– Problemas e ineficiencias ocultas.
b) Acciones Lean para este tipo de despilfarro
– Nivelación de la producción.
– Distribución del producto en una sección específica. Fabricación en células.
– Sistema JIT de entregas de proveedores.
– Monitorización de tareas intermedias.
– Cambio de mentalidad en la organización y gestión de la producción.
Despilfarro por “sobreproducción”
El desperdicio por sobreproducción es el resultado de fabricar más cantidad de la
requerida o de invertir o diseñar equipos con mayor capacidad de la necesaria. La
sobreproducción es un desperdicio crítico porque no incita a la mejora ya que parece

| 24 | Capítulo 1
que todo funciona correctamente. Además, producir en exceso significa perder tiempo
en fabricar un producto que no se necesita para nada, lo que representa claramente
un consumo inútil de material que a su vez provoca un incremento de los transportes
y del nivel de los almacenes.
El despilfarro de la sobreproducción abre la puerta a otras clases de despilfarro. En
muchas ocasiones la causa de este tipo de despilfarro radica en el exceso de capacidad
de las máquinas. Los operarios, preocupados por no disminuir las tasas de producción,
emplean el exceso de capacidad fabricando materiales en exceso.
a) Características:
– Gran cantidad de stock.
– Ausencia de plan para eliminación sistemática de problemas de calidad.
– Equipos sobredimensionados.
– Tamaño grande de lotes de fabricación.
– Falta de equilibrio en la producción.
– Ausencia de plan para eliminación sistemática de problemas de calidad.
– Equipamiento obsoleto.
– Necesidad de mucho espacio para almacenaje.
b) Causas posibles:
– Procesos no capaces y poco fiables.
– Reducida aplicación de la automatización.
– Tiempos de cambio y de preparación elevados
– Respuesta a las previsiones, no a las demandas.
– Falta de comunicación.
c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro
– Flujo pieza a pieza (lote unitario de producción).
– Implementación del sistema pull mediante kanban.
– Acciones de reducción de tiempos de preparación SMED.
– Nivelación de la producción.
– Estandarización de las operaciones.
Despilfarro por “tiempo de espera”
El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como resultado de una
secuencia de trabajo o un proceso ineficiente. Los procesos mal diseñados pueden
provocar que unos operarios permanezcan parados mientras otros están saturados

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Lean manufacturing
de trabajo. Por ello, es preciso estudiar concienzudamente cómo reducir o eliminar el
tiempo perdido durante el proceso de fabricación.
– El operario espera a que la máquina termine.
– Exceso de colas de material dentro del proceso.
– Paradas no planificadas.
– Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.
– Tiempo para ejecutar reproceso.
– La máquina espera a que el operario acabe una tarea pendiente.
– Un operario espera a otro operario.
b) Causas posibles:
– Métodos de trabajo no estandarizados.
– Layout deficiente por acumulación o dispersión de procesos.
– Desequilibrios de capacidad.
– Falta de maquinaria apropiada.
– Operaciones retrasadas por omisión de materiales o piezas.
– Producción en grandes lotes.
– Baja coordinación entre operarios
– Tiempos de preparación de máquina /cambios de utillaje elevados.
c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro:
– Nivelación de la producción. Equilibrado de la línea.
– Layout específico de producto. Fabricación en células en U.
– Autonomatización con un toque humano (Jidoka).
– Cambio rápido de técnicas y utillaje (SMED).
– Adiestramiento polivalente de operarios.
– Sistema de entregas de proveedores.
– Mejorar en manutención de la línea de acuerdo a secuencia de montaje.
Despilfarro por “transporte” y “movimientos innecesarios”
El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulación de
material innecesario. Las máquinas y las líneas de producción deberían estar lo más
cerca posible y los materiales deberían fluir directamente desde una estación de tra-
bajo a la siguiente sin esperar en colas de inventario. En este sentido, es importante
optimizar la disposición de las máquinas y los trayectos de los suministradores. Ade-
más, cuantas más veces se mueven los artículos de un lado para otro mayores son las
probabilidades de que resulten dañados.

| 26 | Capítulo 1
a) Características
– Los contenedores son demasiado grandes, o pesados, difíciles de manipular.
– Exceso de operaciones de movimiento y manipulación de materiales.
– Los equipos de manutención circulan vacíos por la planta.
b) Causas posibles:
– Layout obsoleto.
– Gran tamaño de los lotes.
– Procesos deficientes y poco flexibles.
– Programas de producción no uniformes.
– Tiempos de preparación elevados.
– Excesivos almacenes intermedios.
– Baja eficiencia de los operarios y las máquinas.
– Reprocesos frecuentes.
– Layout del equipo basado en células de fabricación flexibles.
– Cambio gradual a la producción en flujo según tiempo de ciclo fijado.
– Trabajadores polivalentes o multifuncionales.
– Reordenación y reajuste de las instalaciones para facilitar los movimientos de
los empleados.
Despilfarro por defectos, rechazos y reprocesos
El despilfarro derivado de los errores es uno de los más aceptados en la industria aun-
que significa una gran pérdida de productividad porque incluye el trabajo extra que
debe realizarse como consecuencia de no haber ejecutado correctamente el proceso
productivo la primera vez. Los procesos productivos deberían estar diseñados a prue-
ba de errores, para conseguir productos acabados con la calidad exigida, eliminando
así cualquier necesidad de retrabajo o de inspecciones adicionales. También debería
haber un control de calidad en tiempo real, de modo que los defectos en el proceso
productivo se detecten justo cuando suceden, minimizando así el número de piezas
que requieren inspección adicional y/o repetición de trabajos.
– Pérdida de tiempo, recursos materiales y dinero.
– Planificación inconsistente.
– Calidad cuestionable.
– Flujo de proceso complejo.
– Recursos humanos adicionales necesarios para inspección y reprocesos.

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Lean manufacturing
– Espacio y técnicas extra para el reproceso.
– Maquinaria poco fiable.
– Baja motivación de los operarios.
b) Causas posibles:
– Movimientos innecesarios.
– Proveedores o procesos no capaces.
– Errores de los operarios.
– Formación o experiencia de los operarios inadecuada.
– Técnicas o utillajes inapropiados.
– Proceso productivo deficiente o mal diseñado.
– Autonomatización con toque humano (Jidoka).
– Estandarización de las operaciones.
– Implantación de elementos de aviso o señales de alarma (andon).
– Mecanismos o sistemas anti-error (Poka-Yoke).
– Incremento de la fiabilidad de las máquinas.
– Implantación mantenimiento preventivo.
– Aseguramiento de la calidad en puesto.
– Producción en flujo continuo para eliminar manipulaciones de las piezas de
trabajo.
– Control visual: Kanban, 5S y andon.
– Mejora del entorno de proceso.
7. Concepto de mejora continua y KAIZEN
El concepto de mejora continua ha sido mencionando a lo largo de las páginas anterio-
res como clave dentro de los conceptos del Lean Manufacturing. La mejora continua
se basa en la lucha persistente contra el desperdicio. El pilar fundamental para ganar
esta batalla es el trabajo en equipo bajo lo que se ha venido en denominar espíritu
Kaizen, verdadero impulsor del éxito del sistema Lean en Japón.
Kaizen significa “cambio para mejorar”; deriva de las palabras KAI-cambio y ZEN-
bueno. Kaizen es el cambio en la actitud de las personas. Es la actitud hacia la mejora,
hacia la utilización de las capacidades de todo el personal, la que hace avanzar el
sistema hasta llevarlo al éxito. Lógicamente este espíritu lleva aparejada una manera
de dirigir las empresas que implica una cultura de cambio constante para evolucio-
nar hacia mejores prácticas, que es a lo que se refiere la denominación de “mejora
continua”. La mejora continua y el espíritu Kaizen, son conceptos maduros aunque no

| 28 | Capítulo 1
tienen una aplicación real extendida. Su significado puede parecer muy sencillo y, la
mayoría de las veces, lógico y de sentido común, pero la realidad muestra que en el
entorno empresarial su aplicación es complicada sino hay un cambio de pensamien-
to y organización radical que permanezca a lo largo del tiempo. Las ventajas de su
aplicación son patentes si consideramos que los estudios apuntan a que las empresas
que realizan un constante esfuerzo en la puesta en práctica de proyectos de mejora
continua se mueven con crecimientos sostenidos superiores al 10% anual.
Los antecedentes de la mejora continua se encuentran en las aportaciones de Deming
y Juran en materia de calidad y control estadístico de procesos, que supusieron en
punto de partida para los nuevos planteamientos de Ishikawa, Imai y Ohno, quienes
incidieron en la importancia de la participación de los operarios en grupos o equipos de
trabajo, enfocada a la resolución de problemas y la potenciación de la responsabilidad
personal. A partir de estas iniciativas, Kaizen se ha considerado como un elemento
clave para la competitividad y el éxito de las empresas japonesas.
El espíritu de mejora continua se refleja en la frase “siempre hay un método mejor” y
consiste en un progreso, paso a paso, con pequeñas innovaciones y mejoras, realizado
por todos los empleados, incluyendo a los directivos, que se van acumulando y que
conducen a una garantía de calidad, una reducción de costes y la entrega al cliente
de la cantidad justa en el plazo fijado. El proceso de la mejora continua propugna
que, cuando aparece un problema, el proceso productivo se detiene para analizar las
causas y tomar las medidas correctoras con lo que su resolución aumenta la eficiencia
del sistema.
Llega un momento en que los incrementos derivados de la introducción de mejo-
ras son poco significativos. Entonces debe producirse una inversión o cambio de la
tecnología utilizada. Cuando los cambios son radicales, y se llevan a cabo mediante
técnicas de reingeniería o de importantes mejoras en el diseño del producto, implican
grandes inversiones y, a menudo, están asociados a la modernización de equipos y
automatización.
No obstante, el pensamiento Kaizen presenta inconvenientes y dificultades que, en la
mayoría de los casos, tienen que ver con el cambio de mentalidad de directivos y resto
del personal. En este sentido conviene recordar el pensamiento de Nicolás Maquia-
velo quien concluía que: “No hay nada más difícil que planificar, ni más peligros que
gestionar, ni menos probabilidad de tener éxito que la creación de una nueva manera
de hacer las cosas, ya que el reformador tiene grandes enemigos en todos aquellos
que se beneficiarán de lo antiguo y solamente un tibio apoyo de los que ganarán
con lo nuevo”. Obviamente las personas constituyen el capital más importante de las
empresas; los operarios están en permanente contacto con el medio de trabajo, son

| 29 |
Lean manufacturing
quienes están mejor situados para percibir la existencia de un problema y, en multitud
de ocasiones, son los más capacitados para imaginar las soluciones de mejora.
Ante estas consideraciones es lógico concluir que la mejora continua es el pilar básico
del éxito del modelo creado en Japón y es un factor fundamental a la hora de conse-
guir que los beneficios de implantación de cualquier herramienta Lean Manufacturing
sean persistentes en el tiempo.
TABLA 3
Excelencia en las operaciones: La mejora continua
Los 10 puntos clave del espitu Kaizen
1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.
2. En lugar de explicar los que no se puede hacer, reflexionar sobre cómo hacerlo.
3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.
5. Corregir un error inmediatamente e in situ.
6. Encontrar las ideas en la dificultad.
7. Buscar la causa real, plantearse los 5 porqués y buscar la solución.
8. Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar la idea genial de una sola.
9. Probar y después validar.
10. La mejora es infinita.
Fuente LeanSis.
8. Oportunidades de mejora
Antes de abordar la descripción general de las principales técnicas Lean, es útil inci-
dir en las grandes oportunidades de mejora que presentan los sistemas productivos.
Las oportunidades más comunes corresponden mayoritariamente a despilfarros que
dependen de la propia organización. Para identificar estas oportunidades puede ser útil
la formulación de preguntas como las que aparecen en las listas de chequeo (tablas 4).
La lectura de estas listas pone en evidencia las grandes posibilidades de mejora exis-
tentes en la fábrica y es la mejor presentación para mostrar cómo las técnicas Lean
que se exponen en el siguiente capítulo pueden ayudarnos en el camino de la mejora
de nuestra competitividad.

| 30 | Capítulo 1
TABLA 4
Listas de chequeo para identificar oportunidades de mejora
Factor humano
• ¿Cuál es el grado de polivalencia del personal?
• ¿Se aprovecha la capacidad de proponer mejoras por parte de los operarios?
• ¿Se dispone de un sistema de gestión de reuniones?
• ¿Existen un plan de formación para facilitar la polivalencia del personal?
• ¿Existe una tabla o matriz de polivalencia en donde están incluidos todos sus miembros?
• ¿Participan los operarios en grupos de trabajo para generación/implantación de mejoras?
• ¿Existe un programa formal de recogida de sugerencias de mejora?
• ¿El número de sugerencias por empleado es alto?
• ¿Se muestran las sugerencias públicamente?
• ¿Se publica y justifica la no aceptación de una sugerencia de mejora?
• ¿Reconoce el centro de trabajo las sugerencias de sus empleados?
• ¿Existe un formato estándar que permite la evaluación de propuestas?
Organización de puesto de trabajo
• ¿Qué cosas no son necesarias tener a mano?
• ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros?
• ¿Qué cosas se necesitarían para mantener la línea siempre limpia?
• ¿Cómo se mejoraría si aumentase el grado de limpieza de la línea de producción?
• ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias o procedimientos faltan?
• ¿El lugar de trabajo es motivador y confortable?
• ¿Son necesarios los desplazamientos para acceder a las técnicas?
• ¿Las piezas, componentes o materiales son fáciles de coger?
• ¿Dónde están localizadas las piezas rechazadas y en qué cantidades?
• ¿Todos los productos o materiales están identificados?
• ¿Se puede decir que hay un lugar para cada cosa y cada cosa está en su lugar?
Almacenes
• ¿Dónde está localizado el stock y en qué cantidades?
• ¿Qué podríamos tirar o vender de todo lo que tenemos?
• ¿Los niveles de stock están claramente marcados?

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Lean manufacturing
TABLA 4 (CONTINUACIÓN)
Listas de chequeo para identificar oportunidades de mejora
Gestión de operaciones y flujo de trabajo
• ¿Cómo evitar los paros entre operaciones?
• ¿Qué operaciones pueden ser integradas o reducidas?
• ¿Cuál es el lead time actual y por lo tanto el tiempo de reacción ante el cliente?
• ¿De qué cosas podríamos reducir la cantidad que tenemos?
• ¿Existe un flujo continuo de materiales?
• ¿Qué transportes y/o movimientos son realmente necesarios?
• ¿Pueden los operarios parar la línea de producción, si se detecta un problema?
• ¿Cuánto tiempo se necesita para hacer un cambio en la línea de producción?
• ¿Las máquinas, las instalaciones y los equipos están sucios?
• ¿Se puede considerar que existe una falta de organización en la planta?
• ¿Existe un programa de producción en cada punto o estación de trabajo?
Control de resultados
• ¿Se utilizan indicadores o parámetros para evaluar la calidad y la eficiencia de la gestión?
• ¿Conocen los operarios los indicadores de gestión y su significado?
• ¿El control de proceso es suficiente para garantizar la calidad del producto?
• ¿Se utilizan técnicas de gestión de problemas y están bien implementadas?
• ¿Se puede conocer visualmente el nivel de gestión diaria, semanal y las urgencias?
• ¿Existen fotografías de la evolución de las mejoras?
• ¿Se comenta a diario la situación de las entregas de los clientes principales?
Estandarización de procesos
• ¿Están definidos, son públicos y se modifican los métodos de trabajo?
• ¿Se hacen revisiones del estándar de trabajo? ¿Se sigue un único formato?
• ¿Se utilizan los estándares de trabajo para formar al personal nuevo?
• ¿Están todas las secciones debidamente identificadas?
• ¿Existen indicadores visuales de paro, marcha, alarma, avería, niveles de stock, etc.?
• ¿Existe una gestión visual del mantenimiento preventivo?
• ¿Existen paneles dónde se muestra información según los estándares fijados?

| 34 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
1. Uso de las técnicas
El Lean Manufacturing se materializa en la práctica a través de la aplicación de una
amplia variedad de técnicas, muy diferentes entre sí, que se han ido implementado
con éxito en empresas de muy diferentes sectores y tamaños.
Estas técnicas pueden implantarse de forma independiente o conjunta, atendiendo
a las características específicas de cada caso. Su aplicación debe ser objeto de un
diagnóstico previo que establezca la hoja de ruta idónea, aspecto sobre el que se
profundizará en el capítulo 3.
El número de técnicas es muy elevado y los expertos en la materia no se ponen de
acuerdo a la hora de identificarlas, clasificarlas y proponer su ámbito de aplicación.
En muchos casos hay un falso debate entre si pertenecen al área de la Calidad Total,
al JIT o a las nuevas técnicas organizativas. Lo verdaderamente importante es tener
los conceptos claros y la firme voluntad de cambiar las cosas a mejor.
La mejor forma de obtener una visión simplificada, ordenada y coherente de las téc-
nicas más importantes es agruparlas en tres grupos distintos.
Un primer grupo estaría formado por aquellas cuyas características, claridad y posi-
bilidad real de implantación las hacen aplicables a cualquier casuística de empresa/
producto/sector. Su enfoque práctico y en muchas ocasiones, el sentido común, per-
mite sugerir que deberían ser de “obligado cumplimiento” en cualquier empresa que
pretenda competir en el mercado actual, independientemente de si tiene formalizada
la aplicación sistemática del Lean. Una visión pragmática del contenido de estas téc-
nicas podría llevarnos a pensar que no se entiende que haya tenido que pasar tanto
tiempo para que estas técnicas tan coherentes, nacidas de la observación de la realidad
en las plantas de producción, a pie de máquina, a la vista, no hayan sido tomadas en
consideración por muchos técnicos, directivos y académicos:
• Las 5S. Técnica utilizada para el mejora de las condiciones del trabajo de la empresa
a través de una excelente organización, orden y limpieza en el puesto de trabajo.
• SMED. Sistemas empleados para la disminución de los tiempos de preparación.
• Estandarización. Técnica que persigue la elaboración de instrucciones escritas o
gráficas que muestren el mejor método para hacer las cosas.
• TPM. Conjunto de múltiples acciones de mantenimiento productivo total que per-
sigue eliminar las perdidas por tiempos de parada de las máquinas.

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Lean manufacturing
• Control visual. Conjunto de técnicas de control y comunicación visual que tienen
por objetivo facilitar a todos los empleados el conocimiento del estado del sistema
y del avance de las acciones de mejora.
Un segundo grupo estaría formado por aquellas técnicas que, aunque aplicables a
cualquier situación, exigen un mayor compromiso y cambio cultural de todas las per-
sonas, tanto directivos, mandos intermedios y operarios:
• Jidoka. Técnica basada en la incorporación de sistemas y dispositivos que otorgan
a las máquinas la capacidad de detectar que se están produciendo errores.
• Técnicas de calidad. Conjunto de técnicas proporcionadas por los sistemas de garan-
tía de calidad que persiguen la disminución y eliminación de defectos.
• Sistemas de participación del personal (SPP). Sistemas organizados de grupos
de trabajo de personal que canalizan eficientemente la supervisión y mejora del
sistema Lean.
En un último grupo se encuadrarían técnicas más específicas que cambian la forma
de planificar, programar y controlar los medios de producción y la cadena logística.
Precisamente son aquellas que se han asociado al éxito de las técnicas JIT en la
industria del automóvil y que, poco a poco, dependiendo de la tipología de producto
y sistema productivo, van aplicándose a otros sectores. En comparación con las téc-
nicas anteriores son técnicas más avanzadas, en tanto en cuanto exigen de recursos
especializados para llevarlas a cabo y suponen la máxima aplicación del paradigma JIT:
• Heijunka. Conjunto de técnicas que sirven para planificar y nivelar la demanda de
clientes, en volumen y variedad, durante un periodo de tiempo y que permiten a la
evolución hacia la producción en flujo continuo, pieza a pieza.
• Kanban. Sistema de control y programación sincronizada de la producción basado
en tarjetas.
Más allá del poder de estas técnicas, las acciones para su implementación deben
centrarse en el compromiso de la empresa en invertir en su personal y promover la
cultura de la mejora continua. El pensamiento lean implica una transformación cultural
profunda, de manera que empezar con un planteamiento modesto basado en pocas
técnicas, incluso solo una, para generar un mini-éxito es la manera correcta de afron-
tar inicialmente el conocimiento e implantación de las otras de las técnicas Lean. De
cualquier forma, cualquier plan de acción debe plantearse a largo plazo, persiguiendo
un cambio cultural que pase a formar parte de saber hacer de la empresa.

| 36 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
En este capítulo se realizará una aproximación inicial a cada una de las técnicas aso-
ciadas al Lean Manufacturing ya que entrar en su descripción detallada sería objeto de
varias publicaciones. Por suerte, existe numerosa bibliografía (ver anexo) que aborda
específicamente cada una de estas técnicas, especialmente la publicada por Produc-
tivity Press, TPG Hoshin y Díaz de Santos.
2. 5S
La herramienta 5S se corresponde con la aplicación sistemática de los principios de
orden y limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y meto-
dológica, ya existían dentro de los conceptos clásicos de organización de los medios
de producción. El acrónimo corresponde a las iniciales en japonés de las cinco pala-
bras que definen las herramienta y cuya fonética empieza por “S”: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu y Shitsuke, que significan, respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar,
limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear hábito.
El concepto 5S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa pero, desafor-
tunadamente, si lo es. Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelen-
tes resultados por su sencillez y efectividad por lo que es la primera herramienta a
implantar en toda empresa que aborde el Lean Manufacturing. Produce resultados
tangibles y cuantificables para todos, con gran componente visual y de alto impacto
en un corto tiempo plazo de tiempo. Es una forma indirecta de que el personal perciba
la importancia de las cosas pequeñas, de que su entorno depende de él mismo, que
la calidad empieza por cosas muy inmediatas, de manera que se logra una actitud
positiva ante el puesto de trabajo.
Los principios 5S son fáciles de entender y su puesta en marcha no requiere ni un
conocimiento particular ni grandes inversiones financieras. Sin embargo, detrás de esta
aparente simplicidad, se esconde una herramienta potente y multifuncional a la que
pocas empresas le han conseguido sacar todo el beneficio posible. Su implantación
tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes síntomas disfuncionales en
la empresa y que afectan, decisivamente, a la eficiencia de la misma:
• Aspecto sucio de la planta: máquinas, instalaciones, técnicas, etc.
• Desorden: pasillos ocupados, técnicas sueltas, embalajes, etc.
• Elementos rotos: mobiliario, cristales, señales, topes, indicadores, etc.
• Falta de instrucciones sencillas de operación.
• Número de averías más frecuentes de lo normal.

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Lean manufacturing
• Desinterés de los empleados por su área de trabajo.
• Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y utillajes.
• Falta de espacio en general.
La implantación de las 5S sigue normalmente un proceso de cinco pasos cuyo desa-
rrollo implica la asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y la
consideración de aspectos humanos. La dirección de la empresa ha de estar con-
vencida de que las 5S suponen una inversión de tiempo por parte de los operarios y
la aparición de unas actividades que deberán mantenerse en el tiempo. Además, se
debe preparar un material didáctico para explicar a los operarios la importancia de
las 5S y los conceptos básicos de la metodología. Para empezar la implantación de
las 5S, habrá que escoger un área piloto y concentrase en ella, porque servirá como
aprendizaje y punto de partida para el despliegue al resto de la organización. Esta área
piloto debe ser muy bien conocida, debe representar a priori una probabilidad alta de
éxito de forma que permita obtener resultados significativos y rápidos. Los hábitos de
comportamiento que se consiguen con las 5S logrará que las demás técnicas Lean se
implanten con mayor facilidad. El principio de las 5S puede ser utilizado para romper
con los viejos procedimientos existentes y adoptar una cultura nueva a efectos de
incluir el mantenimiento del orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un factor
esencial dentro del proceso productivo, de la calidad y de los objetivos generales de la
organización. Es por esto que es de suma importancia la aplicación de la estrategia de
las 5S como inicio del camino hacia una cultura Lean. El gráfico 3 resume los principios
básicos y su implantación en cinco pasos o fases:
GRÁFICO 3
Que son las 5S
Autodisciplina
Estandarización
Limpieza
Orden
Selección
Crear hábito
Distinguir entre lo que es necesario y no lo es
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
No limpiar mas, sino evitar que se ensucie
Todo siempre igual

| 38 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
Eliminar (Seiri)
La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los elemen-
tos innecesarios o inútiles para la tarea que se realiza. La pregunta clave es: “¿es esto es
útil o inútil?”. Consiste en separar lo que se necesita de lo que no y controlar el flujo de
cosas para evitar estorbos y elementos prescindibles que originen despilfarros como
el incremento de manipulaciones y transportes, pérdida de tiempo en localizar cosas,
elementos o materiales obsoletos, falta de espacio, etc. En la práctica, el procedimiento
es muy simple ya que consiste en usar unas tarjetas rojas para identificar elementos
susceptibles de ser prescindibles y se decide si hay que considerarlos como un desecho.
GRÁFICO 4
Ejemplo de tarjeta roja para identificación de elementos inútiles
TARJETA ROJA
NOMBRE DEL ARTÍCULO
CATEGORÍA 1. Maquinaria 6. Producto terminado
2. Accesorios y herramientas 7. Equipo de oficina
3. Equipo de medición 8. Limpieza
4. Materia Prima
5. Inventario en proceso
FECHA Localización Cantidad Valor
RAZÓN 1. No se necesita 5. Contaminante
2. Defectuoso 6. Otros
3. Material de desperdicio
4. Uso desconocido
ELABORADA POR Departamento
FORMA DE DESECHO 1. Tirar 5. Otros
2. Vender
3. Mover a otro almacén
4. Devolución proveedor
FECHA DESCHECHO

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Lean manufacturing
Ordenar (Seiton)
Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se
encuentren con facilidad, definir su lugar de ubicación identificándolo para facilitar
su búsqueda y el retorno a su posición inicial. La actitud que más se opone a lo que
representa seiton, es la de “ya lo ordenaré mañana”, que acostumbra a convertirse en
“dejar cualquier cosa en cualquier sitio”. La implantación del seiton comporta:
• Marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.
• Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades; cada cosa en su lugar y un
lugar para cada cosa.
Para su puesta en práctica hay que decidir dónde colocar las cosas y cómo ordenar-
las teniendo en cuenta la frecuencia de uso y bajo criterios de seguridad, calidad y
eficacia. Se trata de alcanzar el nivel de orden preciso para producir con calidad y
eficiencia, dotando a los empleados de un ambiente laboral que favorezca la correcta
ejecución del trabajo.
Limpieza e inspección (Seiso)
Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminar-
los, es decir anticiparse para prevenir defectos. Su aplicación comporta:
• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
• Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.
• Centrarse tanto o más en la eliminación de los focos de suciedad que en sus con-
secuencias.
• Conservar los elementos en condiciones óptimas, lo que supone reponer los ele-
mentos que faltan (tapas de máquinas, técnicas, documentos, etc.), adecuarlos para
su uso más eficiente (empalmes rápidos, reubicaciones, etc.), y recuperar aquellos
que no funcionan (relojes, utillajes, etc.) o que están reparados “provisionalmente”.
Se trata de dejar las cosas como “el primer día”.
La limpieza es el primer tipo de inspección que se hace de los equipos, de ahí su gran
importancia. A través de la limpieza se aprecia si un motor pierde aceite, si existen
fugas de cualquier tipo, si hay tornillos sin apretar, cables sueltos, etc. Se debe limpiar
para inspeccionar, inspeccionar para detectar, detectar para corregir.

| 40 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
Debe insistirse en el hecho de que, si durante el proceso de limpieza se detecta algún
desorden, deben identificarse las causas principales para establecer las acciones
correctoras que se estimen oportunas.
Otro punto clave a la hora de limpiar es identificar los focos de suciedad existentes
(como los lugares donde se producen con frecuencia virutas, caídas de piezas, pérdidas
de aceite, etc.) para poder así eliminarlos y no tener que hacerlo con tanta frecuencia,
ya que se trata de mantener los equipos en buen estado, pero optimizando el tiempo
dedicado a la limpieza.
Estandarizar (Seiketsu)
La fase de seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas las tres primeras
“S”, porque sistematizar lo conseguido asegura unos efectos perdurables. Estandarizar
supone seguir un método para ejecutar un determinado procedimiento de manera
que la organización y el orden sean factores fundamentales. Un estándar es la mejor
manera, la más práctica y fácil de trabajar para todos, ya sea con un documento, un
papel, una fotografía o un dibujo. El principal enemigo del seiketsu es una conducta
errática, cuando se hace “hoy sí y mañana no”, lo más probable es que los días de
incumplimiento se multipliquen. Su aplicación comporta las siguientes ventajas:
• Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras “S”.
• Elaborar y cumplir estándares de limpieza y comprobar que éstos se aplican correc-
tamente.
• Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar los estándares.
• Crear los hábitos de la organización, el orden y la limpieza.
• Evitar errores en la limpieza que a veces pueden provocar accidentes.
Para implantar una limpieza estandarizada, el procediendo puede basarse en tres
pasos:
• Asignar responsabilidades sobre las 3S primeras. Los operarios deben saber qué
hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo.
• Integrar las actividades de las 5S dentro de los trabajos regulares.
• Chequear el nivel de mantenimiento de los tres pilares. Una vez se han aplicado las
3S y se han definido las responsabilidades y las tareas a hacer, hay que evaluar la
eficiencia y el rigor con que se aplican.

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Lean manufacturing
Disciplina (Shitsuke)
Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en hábito la utili-
zación de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Su aplica-
ción está ligado al desarrollo de una cultura de autodisciplina para hacer perdurable
el proyecto de las 5S. Este objetivo la convierte en la fase más fácil y más difícil a la
vez. La más fácil porque consiste en aplicar regularmente las normas establecidas y
mantener el estado de las cosas. La más difícil porque su aplicación depende del gra-
do de asunción del espíritu de las 5S a lo largo del proyecto de implantación. El líder
de la implantación lean establecerá diversos sistemas o mecanismos que permitan el
control visual, como, por ejemplo: flechas de dirección, rótulos de ubicación, luces y
alarmas para detectar fallos, tapas transparentes en las máquinas para ver su interior,
utillajes de colores según el producto o la máquina, etc.
GRÁFICO 5
Resumen de la técnica 5S
SEIRI
Separar y eli-
minar
SEITON
Arreglar e
identificar
SEIDO
Proceso diario
de limpieza
SEIKETSU
Seguimiento de
los primeros 3
pasos, asegurar un
ambiente seguro
SHITSUKI
Construir el
hábito
Separar los
artículos nece-
sarios de los
no necesarios
Identificar los
artículos nece-
sarios
Limpiar cuan-
do se ensucia
Definir métodos
de orden y lim-
pieza
Hacer el orden y
la limpieza con
los trabajadores
de cada puesto
Dejar solo
los artículos
necesarios
en el lugar de
trabajo
Marcar áreas
en el suelo para
elementos y
actividades
Limpiar perió-
dicamente
Aplicar el méto-
do general en
todos los puestos
de trabajo
Formar a los
operarios de
cada puesto para
que hagan orden
y limpieza
Eliminar los
elementos no
necesarios
Poner todos los
artículos en su
lugar definido
Limpiar siste-
máticamente
Desarrollar un
estándar especí-
fico por puesto
de trabajo
Actualizar la
formación de los
operarios cuan-
do hay cambios
Verificar
periódicamen-
te que no haya
elementos no
necesarios
Verificar que
haya “un lugar
para cada cosa
y cada cosa en
su lugar”
Verificar siste-
máticamente
la limpieza de
los puestos de
trabajo
Verificar que
exista un están-
dar actualizado
en cada puesto
de trabajo
Crear un siste-
ma de auditoría
permanente de
planta visual
y 5s
Fuente Kaizen Institute.

| 42 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
3. Cambio rápido de herramientas SMED
SMED por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodología
o conjunto de técnicas que persiguen la reducción de los tiempos de preparación de
máquina. Esta se logra estudiando detalladamente el proceso e incorporando cam-
bios radicales en la máquina, utillaje, herramientas e incluso el propio producto, que
disminuyan tiempos de preparación. Estos cambios implican la eliminación de ajustes
y estandarización de operaciones a través de la instalación de nuevos mecanismos de
alimentación/retirada/ajuste/centrado rápido como plantillas y anclajes funcionales.
Es una metodología clara, fácil de aplicar y que consigue resultados rápidos y positivos,
generalmente con poca inversión aunque requiere método y constancia en el propósito.
La reducción en los tiempos de preparación merece especial consideración y es impor-
tante por varios motivos. Cuando el tiempo de cambio es alto los lotes de producción
son grandes y, por tanto, la inversión en inventario es elevada. Cuando el tiempo de
cambio es insignificante se puede producir diariamente la cantidad necesaria elimi-
nando casi totalmente la necesidad de invertir en inventarios.
Los métodos rápidos y simples de cambio eliminan la posibilidad de errores en los
ajustes de técnicas y útiles. Los nuevos métodos de cambio reducen sustancialmente
los defectos y suprimen la necesidad de inspecciones. Con cambios rápidos se puede
aumentar la capacidad de la máquina. Si las máquinas se encuentran a plena capaci-
dad, una opción para aumentarla, sin comprar máquinas nuevas, es reducir su tiempo
de cambio y preparación.
Cabe destacar que en las empresas japonesas la reducción de tiempos de preparación
no sólo recae en el personal de producción e ingeniería, sino también en los Círculos
de Control de Calidad (CCC). Precisamente, SMED hace uso de las técnicas de calidad
para resolución de problemas como el análisis de Pareto, las seis preguntas clásicas
¿Qué? – ¿Cómo? – ¿Dónde? – ¿Quién? – ¿Cuándo? y los respectivos ¿Por qué? Todas
estas técnicas se usan a los efectos de detectar posibilidades de cambio, simplifica-
ción o eliminación de tareas de preparación a partir de identificar la causa raíz que
determinan tiempos elevados de preparación o cambio de técnicas. En este sentido
conviene tener presente las posibles causas que originan elevados de cambio:
• La terminación de la preparación es incierta.
• No se ha estandarizado el procedimiento de preparación.
• Utilización de equipos inadecuados.

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Lean manufacturing
• No haber aplicado la mejora a las actividades de preparación.
• Los materiales, las técnicas y las plantillas no están dispuestos antes del comienzo
de las operaciones de preparación.
• Las actividades de acoplamiento y separación duran demasiado.
• Número de operaciones de ajuste elevado.
• Las actividades de preparación no han sido adecuadamente evaluadas.
• Variaciones en los tiempos de preparación de las máquinas.
Para llevar a cabo una acción SMED, las empresas deben acometer estudios de tiem-
pos y movimientos relacionados específicamente con las actividades de preparación.
Estos estudios suelen encuadrarse en cuatro fases bien diferenciadas:
Fase 1: Diferenciación de la preparación externa y la interna
Por preparación interna, se entienden todas aquellas actividades que para poder efec-
tuarlas requiere que la máquina se detenga. En tanto que la preparación externa se
refiere a las actividades que pueden llevarse a cabo mientras la máquina funciona.
El principal objetivo de esta fase es separar la preparación interna de la preparación
externa, y convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación exter-
na. Para convertir la preparación interna en preparación externa y reducir el tiempo
de esta última, son esenciales los puntos siguientes:
• Preparar previamente todos los elementos: plantillas, técnicas, troqueles y mate-
riales...
• Realizar el mayor número de reglajes externamente.
• Mantener los elementos en buenas condiciones de funcionamiento.
• Crear tablas de las operaciones para la preparación externa.
• Utilizar tecnologías que ayuden a la puesta a punto de los procesos.
• Mantener el buen orden y limpieza en la zona de almacenamiento de los elementos
principales y auxiliares (5S).

| 44 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
Fase 2: Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora de las operaciones
Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas deben ser objeto de
mejora y control continuo. A tales efectos se consideran clave para la mejora continua
de las mismas los siguientes puntos:
• Estudiar las necesidades de personal para cada operación.
• Estudiar la necesidad de cada operación.
• Reducir los reglajes de la máquina.
• Facilitar la introducción de los parámetros de proceso.
• Establecer un estándar de registro de datos de proceso.
• Reducir la necesidad de comprobar la calidad del producto.
Fase 3: Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora del equipo
Todas las medidas tomadas a los efectos de reducir los tiempos de preparación se han
referido hasta ahora a las operaciones o actividades. La siguiente fase debe enfocarse
a la mejora del equipo:
• Organizar las preparaciones externas y modificar el equipo de forma tal que puedan
seleccionarse distintas preparaciones de forma asistida.
• Modificar la estructura del equipo o diseñar técnicas que permitan una reducción
de la preparación y de la puesta en marcha.
• Incorporar a las máquinas dispositivos que permitan fijar la altura o la posición de
elementos como troqueles o plantillas mediante el uso de sistemas automáticos.
Fase 4: Preparación Cero
El tiempo ideal de preparación es cero por lo que el objetivo final debe ser plantear-
se la utilización de tecnologías adecuadas y el diseño de dispositivos flexibles para
productos pertenecientes a la misma familia. Los beneficios de la aplicación de las
técnicas SMED se traducen en una mayor capacidad de respuesta rápida a los cambios
en la demanda (mayor flexibilidad de la línea), permitiendo la aplicación posterior de
los principios y técnicas Lean como el flujo pieza a pieza, la producción mezclada o
la producción nivelada.

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Lean manufacturing
TABLA 5
Ejemplo de aplicación SMED en Prensas
Técnica Nº 1: Estandarizar las actividades de preparación externa
Las operaciones de preparación de los moldes, herramientas y materiales deben convertirse
en procedimientos habituales y estandarizados. Tales operaciones estandarizadas deben
recogerse por escrito y fijarse en la pared para que los operarios las puedan visualizar.
Después, los trabajadores deben recibir al correspondiente adiestramiento para dominarlas.
Técnica Nº 2: Estandarizar las partes necesarias.
Si el tamaño y la forma de todos los troqueles se estandarizan completamente, el tiempo de
preparación se reducirá considerablemente. Pero dado que ello resulta de un costo elevado, se
aconseja estandarizar solamente la parte de la función necesaria para las preparaciones.
Técnica Nº 3: Utilizar sistemas de fijación rápida
Se tarda mucho en unir un troquel o unas mordazas directamente a una prensa. Por
consiguiente, dispositivos como troqueles o mordazas deben unirse a una herramienta
complementaria en la fase de preparación externa, y luego en la fase de preparación interna
esta herramienta puede fijarse en la máquina casi instantáneamente. Para hacer ello factible
es necesario proceder a la estandarización de las herramientas complementarias como
por ejemplo, mesas móviles giratorias o dispositivos de acoplamiento rápido accionados
neumáticamente.
Técnica Nº 4: Hacer uso de operaciones en paralelo.
Una prensa de troquelar grande o una máquina grande de colada a presión tendrán muchas
posiciones de fijación en sus cuatro costados. Las operaciones de preparación de tales
máquinas ocuparán mucho tiempo al operario. Pero, si se procede a aplicar a tales máquinas
operaciones en paralelo por dos personas, pueden eliminarse movimientos inútiles y
reducirse así el tiempo de preparación.
Técnica Nº 5: Utilización de un sistema de preparación mecánica.
Al poner el troquel, podría hacerse uso de sistemas hidráulicos o neumáticos para la fijación
simultánea de varias posiciones en cuestión de segundos. Por otra parte, las alturas de los
troqueles de una prensa de troquelar podrían ajustarse mediante un mecanismo automático.
4. Estandarización
La “estandarización” junto con las 5S y SMED supone unos de los cimientos prin-
cipales del Lean Manufacturing sobre los que deben fundamentarse el resto de las
técnicas que se describen en este capítulo. Una definición precisa de lo que significa la
estandarización, que contemple todos los aspectos de la filosofía lean, es la siguiente:
“Los estándares son descripciones escritas y gráficas que nos ayudan a comprender
las técnicas y técnicas más eficaces y fiables de una fábrica y nos proveen de los

| 46 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
conocimientos precisos sobre personas máquinas, materiales, métodos, mediciones
e información, con el objeto de hacer productos de calidad de modo fiable, seguro,
barato y rápidamente”.
La estandarización en el entorno de fabricación japonés, se ha convertido en el punto
de partida y la culminación de la mejora continua y, probablemente, en la principal
herramienta del éxito de su sistema. Partiendo de las condiciones corrientes, primero
se define un estándar del modo de hacer las cosas; a continuación se mejora, se veri-
fica el efecto de la mejora y se estandariza de nuevo un método que ha demostrado
su eficacia. La mejora continua es la repetición de este ciclo. En este punto reside una
de las claves del pensamiento Lean: “Un estándar se crea para mejorarlo”.
Este concepto de “estándar” es diametralmente opuesto a los sistemas rígidos de
aquellas empresas en donde la estandarización se traduce en documentos muertos
que reposan en estantes o paneles, desfasados y poco o nada utilizados; incluso
suelen tener errores en las descripciones de los métodos y en otras usan enfoques
inapropiados para el usuario o situación particular.
Los estándares afectan a todos los procesos de la empresa, de manera que donde
exista el uso de personas, materiales, máquinas, métodos, mediciones e información
(5M +1I) debe existir un estándar. Las características que debe tener una correcta
estandarización se pueden resumir en los cuatro principios siguientes:
1. Ser descripciones simples y claras de los mejores métodos para producir cosas.
2. Proceder de mejoras hechas con las mejores técnicas y herramientas disponibles
en cada caso.
3. Garantizar su cumplimiento.
4. Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores.
Con estas características, son muchos los estándares que deberían desarrollarse en
una empresa. La tabla 6 expone una aproximación a los estándares de producción
más importantes.

| 47 |
Lean manufacturing
TABLA 6
Ejemplo de estandarización LEAN
Estandarización para el control de la calidad
• Inspección de proceso.
• Comprobación de herramientas de corte.
• Análisis de problemas.
• Operaciones estándares.
• Estándares de seguimiento y análisis de defectos mediante herramientas de control de
calidad (gráficos, histogramas, diagramas de pareto, diagramas causa-efecto, hojas de
chequeo, estratificación de datos, diagramas de dispersión, cuadros de control).
Estandarización para la gestión de equipos
• Procedimientos de inspección de equipo.
• Análisis de averías.
• Gestión visual de mantenimiento.
• Procedimientos de intervención de mantenimiento.
• Programas de mantenimiento general.
Estandarización para la gestión de operaciones y oficina técnica
• Análisis de operaciones para establecimiento de análisis de tiempos.
• Procedimientos de detección de despilfarros.
• Acciones de mejora continua (Listas de mejora, hojas de planificación de mejoras,
resultados de la mejora, informes temporales de mejoras).
• Procedimientos de definición de operaciones y procesos (hojas, gráficos, diagramas …).
• Especificaciones de equipos con datos de capacidad.
• Preparación de utillaje y herramientas.
• Tiempos estándares.
Estandarización para la gestión de control de la producción
• Seguimiento de trabajo y órdenes de producción (programas diarios de producción).
• Seguimiento de averías e interrupciones de máquina.
• Paneles de información visual de planificación.
• Progreso de los procesos y estado de la planta.

| 48 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
5. Mantenimiento Productivo Total TPM
El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es un conjunto
de técnicas orientadas a eliminar las averías a través de la participación y motivación
de todos los empleados. La idea fundamental es que la mejora y buena conservación
de los activos productivos es una tarea de todos, desde los directivos hasta los ayu-
dantes de los operarios. Para ello, el TPM se propone cuatro objetivos:
• Maximizar la eficacia del equipo.
• Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del equipo
que se inicie en el mismo momento de diseño de la máquina (diseño libre de manteni-
miento) y que incluirá a lo largo de toda su vida acciones de mantenimiento preventivo
sistematizado y mejora de la mantenibilidad mediante reparaciones o modificaciones.
• Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen
los equipos.
• Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los opera-
rios, incluyendo mantenimiento autónomo de empleados y actividades en pequeños
grupos.
La eficacia de los equipos se maximiza por medio del esfuerzo realizado en el con-
junto de la empresa para eliminar las “seis grandes pedidas” que restan eficacia a los
equipos (tabla 7).
TABLA 7
Perdidas en equipos
Las seis grandes pedidas en los equipos productivos
Tipo Perdida
Tiempo Muerto 1. Averías debidas a fallos en equipos.
2. Preparación y ajustes. Ejemplos, cambios de utillajes, moldes,
ajustes herramientas.
Perdidas de velocidad 3. Tiempo en vacío y paradas cortas (operación anormal de sensores,
bloqueo de trabajo en rampas, etc.).
4. Velocidad reducida (diferencia entre la velocidad nominal y la real).
Defectos 5. Defectos en proceso y repetición de trabajos (desperdicios y
defectos de calidad que requieren reparación).
6. Menor rendimiento entre la puesta en marcha de las máquinas y
producción estable.

| 49 |
Lean manufacturing
Una consecuencia importante de la implantación del TPM en la fábrica es que los
operarios toman conciencia de la necesidad de responsabilizarse del mantenimiento
básico de sus equipos con el fin de conservarlos en buen estado de funcionamiento y,
además, realizan un control permanente sobre dichos equipos para detectar anomalías
antes de que causen averías. El TPM incluye como primeras actividades la limpieza, la
lubricación y la inspección visual.
El TPM promueve la concienciación sobre el equipo y el automantenimiento por lo que
es necesario asegurar que los operarios adquieren habilidades para descubrir anoma-
lías, tratarlas y establecer las condiciones óptimas del equipo de forma permanente.
En estas condiciones, la implantación TPM requiere una metodología adecuada a las
características de la empresa y sobre todo, formación de las personas. De una forma
esquemática, el proceso de implantación TPM se puede desplegar en las siguientes
fases:
Fase preliminar
En una fase preliminar es necesario modelizar la información relacionada con mante-
nimiento, identificando y codificando equipos, averías y tareas preventivas.
Fase 1.- Volver a situar la línea en su estado inicial
El objetivo debe ser dejar la línea en las condiciones en las que fue entregada por parte
del proveedor el día de su puesta en marcha: limpia, sin manchas de aceite, grasa,
polvo, libre de residuos, etc.
Paso 2.- Eliminar las fuentes de suciedad y las zonas de difícil acceso
Una fuente de suciedad (fugas de aire o de aceite, caídas de componentes, virutas
de metal, etc.) es aquel lugar en el que, aunque se limpie continuamente, sigue gene-
rando suciedad. Estas fuentes de suciedad hay que considerarlas como causas de
un mal funcionamiento o anormalidades de los equipos, aunque está claro que unas
repercutirán más que otras en el rendimiento de las instalaciones.
Paso 3.- Aprender a inspeccionar el equipo
Para el proceso de implantación del TPM es fundamental que el personal de produc-
ción, poco a poco, se vaya encargando de más tareas propias de mantenimiento, hasta

| 50 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
llegar a trabajar de forma casi autónoma. Para ello es imprescindible formación para
transmitir los conocimientos necesarios a los operarios de la línea sobre el funciona-
miento de las máquinas y los equipos. Esta formación cada vez será más detallada y
abarcará más tareas multidisciplinares.
Paso 4.- Mejora continua
En este paso los operarios de producción realizan las tareas de TPM de forma autó-
noma, se hacen cargo de las técnicas necesarias y proponen mejoras en las máquinas
que afecten a nuevos diseños de línea. Los responsables verifican los esfuerzos para
mejorar los procedimientos de mantenimiento preventivo y supervisan sus actividades
orientadas a elevar la rentabilidad económica de la planta. En esta fase cobra vital
importancia la determinación de las causas de averías para la cual se pueden utilizar
las mismas técnicas de calidad total que se usan en SMED.
Una vez iniciado un programa TPM, la calidad de su proceso de implantación debe
ser auditada por el departamento de mantenimiento de cara a controlar los costes,
comprobar que las actividades planificadas se han realizado y plantear objetivos para
siguientes fases.
En este punto conviene definir un sistema de indicadores accesible y fiable para cap-
turar, medir, analizar y evaluar los resultados y desviaciones respecto al objetivo de
manera metódica y fiable. Indicadores como el rendimiento de la mano de obra, las
horas dedicadas a trabajos urgentes, los costes de reparación o la disponibilidad son
válidos para estos sistemas aunque en el entorno Lean cobra vital importancia el
indicador numérico natural para el TPM, denominado Índice de Eficiencia Global del
Equipo, conocido como OEE (Overall Equipment Efficiency).
OEE es un indicador que se calcula diariamente para un equipo o grupos de máquinas
y establece la comparación entre el número de piezas que podrían haberse producido,
si todo hubiera ido perfectamente, y las unidades sin defectos que realmente se han
producido. Para la utilización de este indicador, se utilizan los índices de Disponibi-
lidad, Eficiencia y Calidad. OEE es el producto de estos tres índices, de manera que:
OEE (Eficiencia Global de Equipos Productivos) = D*E*C
El coeficiente de disponibilidad (D) es la fracción de tiempo que el equipo está operando
realmente reflejando las pérdidas por averías y paradas. Para su cálculo se parte del
tiempo disponible, también llamado tiempo de carga, que es el tiempo total de ope-
ración menos el tiempo muerto, planificado o necesario, tal como la interrupción del
programa de producción, tiempos de descanso y reuniones diarias de taller. El tiempo

| 51 |
Lean manufacturing
operativo es el tiempo de carga menos el tiempo que la máquina está parada debido
a averías, preparaciones, ajustes, cambio de técnicas y otras paradas.
El coeficiente de eficiencia (E) mide el nivel de funcionamiento del equipo contemplan-
do las perdidas por tiempos muertos, paradas menores y perdidas por una velocidad
operativa más baja que la de diseño.
Por último, el coeficiente de calidad (C) mide la fracción de la producción obtenida
que cumple los estándares de calidad reflejando aquella parte del tiempo empleada
en la producción de piezas defectuosas o con errores.
Disponer de un OEE de, por ejemplo, 60% significa que de cada 100 piezas buenas que
la máquina podría haber fabricado, sólo ha producido 60. Este tipo de cálculo hace
que el OEE se convierta en un examen severo. Por ejemplo, si los tres índices son del
90%, el OEE será 72,9%. En general, se considera que un muy buen OEE se situaría
por encima del 85%. En la práctica, se acepta el establecimiento de objetivos distintos
para cada índice, y así, por ejemplo, se podría plantear una disponibilidad del 90%, una
eficiencia del 95% y un índice de calidad del 99,9%, lo que representa un OEE del 85%.
GRÁFICO 6
Esquema de los componentes del OEE
No planificación
para producir
Tiempo disponible
A
Paradas
esperas
Tiempo operativo
B
Producción prevista
C
Microparadas
Velocidad reducia
Producción real
D
OEE = B/A x D/C x F/E
Producción real
E
Scrap
Retrabajos
Piezas buenas
F
Tiempo Total de Operación
Disponibilidad Eficiencia Calidad

| 52 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
El cálculo del OEE es interesante porque en un único indicador se evalúan todos los
parámetros fundamentales de la producción industrial y constituye una de las claves
del Lean. De acuerdo con lo expuesto, la mejora de la eficacia con la que trabajan los
equipos y las instalaciones permite el incremento de la eficiencia de todo el sistema
productivo. El valor numérico de la eficiencia global es un porcentaje que se determina
con anterioridad a la introducción de mejoras para conocer el punto de partida del
equipo cuya eficiencia se quiere incrementar. Este indicador permite valorar la pro-
gresión Lean a medida que se van introduciendo sucesivas mejoras. La importancia
del indicador es tal que muchas consultoras/implantadoras Lean desarrollan toda su
metodología alrededor de la explotación del OEE.
6. Control visual
Las técnicas de control visual son un conjunto de medidas prácticas de comunicación
que persiguen plasmar, de forma sencilla y evidente, la situación del sistema de produc-
tivo con especial hincapié en las anomalías y despilfarros. El control visual se focaliza
exclusivamente en aquella información de alto valor añadido que ponga en evidencia
las pérdidas en el sistema y las posibilidades de mejora. Hay que tener en cuenta que, en
muchos casos, las fábricas usan estadísticas, gráficas y cifras de carácter estático y espe-
cializado que solo sirven a una pequeña parte de los responsables de la toma de decisión.
En este sentido, el control visual se convierte en la herramienta Lean que convierte la
dirección por especialistas en un dirección simple y transparente con la participación
de todos de forma que puede afirmarse que es la forma con la que Lean Manufacturing
“estandariza” la gestión.
Bajo la perspectiva Lean, estas técnicas persiguen mantener informado al personal
sobre cómo sus esfuerzos afectan a los resultados y darles el poder y responsabilidad
de alcanzar sus metas. Estas técnicas tienen relación con la importancia que en la
metodología Lean tiene la motivación de los empleados a través de la información.
El control y comunicación visual tiene muchas ventajas, entre ellas la rápida captación
de sus mensajes y la fácil difusión de información. En las empresas japonesas se consi-
dera el dialogo como una inversión muy importante para las compañías, pues gracias
a los aportes de sus integrantes se establece un proceso de aprendizaje, común y
compartido, a partir de la experiencia y conocimiento de los mismos empleados. La
motivación aumenta cuando el trabajador tiene la oportunidad de contribuir y recibir
reconocimientos. Los tableros de gestión visual, o cualquier otro tipo de técnicas de
comunicación visual, son excelentes espacios que sirven como marco metodológico
para orientar el flujo de ideas y brindar un contexto de la situación a ser analizada.

| 53 |
Lean manufacturing
El control visual incluye muchos métodos de aplicación, cada uno adecuado a dife-
rentes objetivos o problemas de gestión. El siguiente cuadro expone un resumen de
las diferentes técnicas de control visual que pueden darse en la planta de fabricación.
No hay razón para implantar todo lo que aparece en el esquema sino que hay que
aplicar aquellas medidas que mejor se adapten a las particularidades del sistema, de
las personas, y del estado de evolución de la empresa hacia la cultura Lean.
TABLA 8
Ejemplos de Control Visual
Control visual de espacios y equipos
• Identificación de espacios y equipos.
• Identificación de actividades, recursos y productos.
• Marcas sobre el suelo.
• Marcas sobre técnicas y estándares.
• Áreas de comunicación y descanso.
• Información e instrucciones.
• Limpieza.
Documentación visual en el puesto de trabajo
• Métodos de organización: Hojas de instrucciones, estudios de tiempos/movimientos,
planificación del trabajo, autoinspección, recomendaciones de calidad, procedimiento de
seguridad.
• Recursos y tecnología. Instrucciones de operación y mantenimiento, cambios y ajustes,
descripción de procesos y tecnologías.
• Productos y materiales. Especificaciones del producto, listas de piezas, requerimientos de
empaquetado, identificación de defectos comunes en materiales y productos.
Control visual de la producción
• Programa de producción.
• Programa de mantenimiento.
• Identificación de stocks.
• Identificación de reprocesos.
• Identificación de trabajos en proceso (cargas, retrasos…).
• Indicadores de productividad.

| 54 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
Ejemplos de Control Visual
Control visual de la calidad
• Señales de monitorización de máquinas.
• Control estadístico de proceso (SPC).
• Registros de problemas.
Gestión de indicadores
• Objetivos, resultados y diferencias de indicadores de proceso.
• Gestión de la mejora continua.
• Actividades de mejoras.
• Sugerencias.
• Proyecto en marcha.
La implantación de cualquiera de los mecanismos de comunicación visual solo puede
tener éxito con un cambio cultural en la fábrica. No sucede de la noche a la mañana
el poder avanzar a un sistema de participación de la información. El punto de partida
para la dirección y personal de supervisión es apoyar el proceso de participación en la
información a la vez que se comunica a toda la compañía esta nueva perspectiva. En
este sentido, para aumentar el éxito de su implantación se pueden hacer las siguientes
recomendaciones:
• No empezar nunca un proyecto de comunicación visual sin primero verificar el com-
promiso de la compañía con unas pautas bien definidas y siguiendo los principios
citados con anterioridad.
• No se debe nunca hacer una aproximación a la comunicación visual como una mera
técnica. Si la dirección de una compañía no mantiene este concepto, la exposición
pública de información no avanzará más allá del gesto sin contenido y el debate
superfluo.
• Una vez que se han salvado los primeros escollos de relación entre dirección y
posesión de información es posible empezar. Más allá del punto de partida, la comu-
nicación visual llega a ser un verdadero aliado del proyecto cultural por su poder
para estimular el diálogo y superar las barreras jerárquicas.
• La aplicación de un sistema de indicadores no consiste meramente en colocar grá-
ficos de control de gestión en los lugares de trabajo. Más bien, se debe cambiar el

| 55 |
Lean manufacturing
modo de concebir el sistema de mediciones, enfatizando en los indicadores del pro-
ceso y descentralizando la adquisición, medición, presentación y análisis de los datos.
• La colocación de resultados en el dominio público requiere considerar los aspectos
culturales del tipo de medición específica y la cultura del personal. Es necesario
permitir a los usuarios participar en la creación de estándares, incrementar la can-
tidad de trabajo hecho por pequeños grupos y aumentar el contacto informal con
la cadena jerárquica.
• Desarrollar un sistema de responsabilidades compartidas, especialmente entre los
departamentos de producción y los funcionales (mantenimiento, instalaciones, inge-
niería industrial, etc.).
• Reorientar las funciones de control de calidad hacia la observación de los hechos
y la resolución de problemas en lugar de monitorizar a los individuos para buscar
culpables.
• Fomentar la participación del personal de producción en proyectos de mejora en
sus lugares de trabajo.
7. Jidoka
Jidoka es un término japonés, que significa automatización con un toque humano o
autonomación. Esta palabra, que no debe confundirse con automatización, define el
sistema de control autónomo propuesto por el Lean Manufacturing. Bajo la perspec-
tiva Lean, el objetivo radica en que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad,
de forma que, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá, ya sea
automática o manualmente por el operario, impidiendo que las piezas defectuosas
avancen en el proceso. Dado que sólo se producirán piezas con cero defectos, se mini-
miza el número de piezas defectuosas a reparar y la posibilidad de que éstas pasen a
etapas posteriores del proceso.
Con este sistema máquinas y operarios se convierten en un inspector de calidad. No
hay distinción entre empleados de la línea (que fabrican los artículos) e inspectores
de calidad (que comprueban la bondad de la fabricación). Las fases de inspección, si
son necesarias, se realizan dentro de la misma línea y cada operario garantiza la cali-
dad de su trabajo. En esta situación el énfasis se desplaza de la inspección para hallar
defectos a la inspección para prevenir defectos. En otras palabras, se muestra más
interés en controlar el proceso y menos el producto. Todas las unidades producidas
deben ser buenas, no se permite el lujo de tener piezas defectuosas ya que no está
prevista la producción de piezas adicionales.

| 56 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
La técnica Jidoka se puede aplicar de distintas maneras; en casi todos los casos depen-
de de la creatividad aplicada para evitar que una pieza defectuosa siga avanzando en
su proceso. Normalmente se identifican las técnicas Jidoka con sistemas de autono-
mación de las máquinas o con la capacidad (y autoridad) del operario de parar la línea.
Una máquina autonomatizada es aquella que está conectada a un mecanismo de
detención automático para prevenir la fabricación de productos defectuosos; de esta
forma, se incorpora a las máquinas la inteligencia humana o un toque humano. La
autonomatización modifica también el sentido del uso de la máquina. Cuando trabaja
normalmente no es necesario ningún operario; sólo cuando se para como consecuencia
de una situación anormal requerirá de la atención del personal. Como resultado, un solo
trabajador podrá atender varias máquinas reduciéndose así el número de operarios e
incrementando el rendimiento de la producción.
La tabla 9 muestra el esquema de los pasos progresivos y técnicas concretas que
se pueden ir aplicando para alcanzar una autonomación completa en las máquinas.
La capacidad de parar la línea por parte del operario es un aspecto fundamental del
Jidoka. Cada operario puede pulsar un botón para detener la producción cuando detec-
ta defectos o irregularidades. Cuando el operario pulsa el botón, una señal (andon)
indica el problema y alerta a todos los compañeros de la sección de las dificultades de
la operación asignada al operario. Este sistema de luces, permite la comunicación entre
los operarios. En la práctica funciona de la siguiente manera. Una luz verde significa
que no hay problemas, una de color ámbar indica que la producción se está quedando
atrás, como consecuencia de un problema, pero el operario que lo ha detectado se
ve capacitado para resolverlo personalmente. Una luz roja indica la detección de un
problema grave: el proceso se paraliza de manera que los compañeros y el propio
encargado deben contribuir decididamente a encontrar una solución factible.
Un ejemplo que combina ambas técnicas es el utilizado en algunas factorías del sec-
tor del automóvil en donde los operarios caminan junto a una línea de montaje móvil,
disponiendo de un tiempo limitado para ejecutar su trabajo. Si éste camina más allá
de la distancia establecida, pisará una alfombrilla que activará un mecanismo que
parará la línea de montaje. Pisar la alfombrilla significa que ha detectado un proble-
ma, causante del retraso en sus tareas. Cuando el mecanismo se activa y la línea se
detiene, el encargado de sección junto con el operario tendrá un tiempo para resolver
el problema y poner de nuevo la línea en marcha.

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Lean manufacturing
TABLA 9
Las 10 Etapas de la autonomación (Jidoka)
Fase Descripción
Carga
Hombre/máq.
1 Autonomación del proceso
Transferir esfuerzo de operario en esfuerzo de la máquina. Ejemplo:
Atornillado automático.
Operaciones
simultáneas
operario/
máq.
2 Autonomación de sujetar
Sustitución de apriete manual por sistemas accionados
mecánicamente. El operario solo carga el útil.
3 Autonomación de alimentación
Alimentación automática. El operario solo interviene para parar la
alimentación en caso de errores.
4 Autonomación de paradas
El sistema de alimentación para correctamente la máquina al final del
proceso. El operario puede abandonar el proceso o máquina.
Tareas de
operario
Tareas
máquina
5 Autonomación de retornos
Finalizado y parado el proceso correctamente, el sistema retorna a
situación de inicio sin ayuda del operario.
6 Autonomación de retirada de piezas
Finalizado el proceso y retorno, la pieza es retirada automáticamente
de forma que la siguiente pieza puede ser cargada sin necesidad de
manipular la anterior.
7 Mecanismos antierror (Poka-Yoke)
Para prevenir transferencia de piezas defectuosas al proceso siguiente
se instalan dispositivos para detectar errores, parar la producción y
alertar al operario.
8 Autonomación de carga
La pieza es cargada sin necesidad de operario. El proceso debe tener
capacidad de detectar problemas y parar la operación.
9 Autonomación de inicio
Completados los pasos anteriores la máquina debe empezar a procesar
piezas de forma autónoma. Se deben prever problemas de seguridad y
calidad.
10 Autonomación de transferencia
Se enlazan operaciones mediante sistemas de transferencia que eviten
la intervención del operario.
Fuente: Adaptación de “Jidoka: Automatización con un toque humano”. Revista Logicel nº57. Marzo 2007.

| 58 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
Otro punto clave de las técnicas Jidoka es el sistema de autoinspección o inspección
“a prueba de errores”, conocido como poka-yoke en japonés. Se trata de unos meca-
nismos o dispositivos que, una vez instalados, evitan los defectos al cien por cien aun-
que exista un error humano. En otras palabras, se trata de que “los errores no deben
producir defectos y mucho menos aún progresar”. Los poka-yoke se caracterizan por
su simplicidad (pequeños dispositivos de acción inmediata, muchas veces sencillos y
económicos), su eficacia (actúan por sí mismos, en cada acción repetitiva del proceso,
con independencia del operario) y tienen tres funciones contra los defectos: pararlos,
controlarlos y avisar de ellos.
El diseño de un poka-yoke debe partir de la base de que han de ser baratos, durade-
ros, prácticos, de fácil mantenimiento, ingeniosos y, preferiblemente, diseñados por
los operarios.
8. Técnicas de calidad
La garantía de alta calidad constituye un pilar extraordinariamente importante en el
contexto de Lean manufacturing. La calidad se entiende como el compromiso de la
empresa en hacer las cosas “bien a la primera” y en todas sus áreas para alcanzar la
plena satisfacción de los clientes, tanto externos como internos. El esfuerzo continuo
mediante el despliegue de las técnicas de calidad es la única forma de asegurar que
todas las unidades producidas cumplan las especificaciones dadas.
En esta situación cada empleado se convierte en un inspector de calidad, no habiendo
distinción entre los operarios de la línea y el personal del departamento de calidad. De
esta manera la reparación de los defectos no se realiza después de un largo tiempo
de producción defectuosa, sino inmediatamente después de la localización de un
problema.
Sin embargo, la búsqueda de soluciones aplicables en cada caso industrial no es sencilla
y en muchas ocasiones depende de la creatividad de las personas involucradas en los
procesos de diseño, ejecución y control del proceso el evitar que una pieza defectuosa
siga avanzando en su proceso. Para alcanzar estos objetivos, Lean Manufacturing pro-
pugna un uso intensivo de las técnicas de Calidad TQM (Total Quality Management),
destacando entre todas ellas los chequeos de autocontrol, la Matriz de Autocalidad,
6 Sigma, el análisis PDCA y la implantación de planes cero defectos.

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Lean manufacturing
Chequeos de autocontrol
Los autochequeos de calidad persiguen que el mismo operario que ejecuta las ope-
raciones de fabricación se encargue de la inspección. Son un buen complemento en
aquellos casos en que no es posible diseñar mecanismos anti-error que realicen un
cien por cien de la inspección. Es un sistema muy eficiente aunque, a veces, puede
ser difícil que los operarios tengan un espíritu crítico con su trabajo y sea necesario
añadir otros sistemas de inspección.
Los chequeos sucesivos pueden reducir la tasa de defectos a una quinta parte de la
inicial en pocas semanas. Para ello, es indispensable fijar sólo dos o tres puntos de
chequeo. Debe advertirse que, de entrada, la tasa de defectos aumentará ya que se
detectarán defectos que antes pasaban inadvertidos. En el caso de que sea necesario
realizar inspecciones de tipo sensorial (por ejemplo, rayado, calidad de la pintura, etc.),
es conveniente colocar las muestras (aceptables y no válidas) junto a los puntos de
control para hacer evidentes los límites aceptables.
En la inspección sensorial tiene un papel relevante la visual, con la inestimable invo-
lucración de los operarios, lo que requerirá una labor de formación y cuatro fases:
• Mostrar los estándares para facilitar la interpretación del campo visible y permitir
el reconocimiento de anomalías que puedan exigir respuestas.
• Desarrollar un sistema de respuesta que mantenga tres principios: transmisión de
una retroacción rápida, colocar mensajes cerca y asegurar que la información se
comparte dentro del grupo.
• Registrar los problemas.
• Observar más allá del propio entorno, ya que habitualmente se ha de ser consciente
de las circunstancias externas al propio territorio.
La Matriz de Autocalidad (MAQ)
La Matriz de Autocalidad (MAQ) es una herramienta de soporte a la calidad que per-
mite visualizar “dónde” se producen los defectos en un proceso dado y “hasta quién
llegan”. En la práctica se usa registrar los defectos con el objetivo de perseguir que
se detecten allí donde se generan.
En esta matriz se representan cada una de las fases de un proceso productivo en filas y
columnas. En general, se incluyen dos columnas destinadas a proveedores: la primera
para los externos (donde se reflejan las compras) y la segunda para los internos (que

| 60 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
son las distintas secciones que aprovisionan la línea de montaje). Del mismo modo se
incluyen dos filas para clientes finales: una para los de carácter externo y otra para
los de carácter interno.
La utilización de la MAQ se origina a partir de los datos de defectos anotados en
las denominadas “Hojas de Registro de Defectos”. Al final de un turno de trabajo se
recogen dichas hojas y se trasladan las anotaciones que figuran en las mismas y que
representan los defectos detectados a la matriz de Autocalidad. Por ejemplo, en un
proceso de fabricación de un determinado producto, el operario encargado de la
realización de la fase final, en la que se controla el aspecto de la pieza, observa un
exceso de pegamento en la zona interior de una pieza. La cola sobresale por encima
del embellecedor lo que da lugar a que el producto sea defectuoso. Una vez detec-
tado el problema, el operario retira la pieza y la coloca en un contenedor de color
rojo, anotando seguidamente el defecto en la hoja de registro de defectos de la línea.
GRÁFICO 7
Matriz de autocalidad
TOTAL PPM
TOTAL DE PIEZAS PRODUCIDAS EN UN PERIODO
FASE DONDE SE PRODUCE EL DEFECTO
FASE
DONDE
SE
DETECTA
EL
DETECTO
Objetivo: Diagonalizar la matriz aquí. Los
defectos se detectan donde se producen
Fase 1
Fase 2
Fase 3
—
Fase n
Proveedor
Externo
Proveedor
Interno
Total
ppm
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase n
—
Cliente
interno
Cliente
externo
Total
ppm

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Lean manufacturing
Una vez introducidos todos los datos procedentes de las hojas de registro de defectos en
la MAQ, se elabora un plan de acción para cada tipo de defecto. En este momento, las per-
sonas implicadas dejan de ser sólo los operarios, entran en escena el supervisor de la línea
yelresponsabledecalidad.Estosúltimossonlosencargadosdeseleccionarlosproblemas
más importantes empleando para ello un diagrama de Pareto, analizar dichos problemas
y establecer un plan de acciones para paliarlos e incluso, si fuese factible, eliminarlos.
El objetivo final de la matriz de autocalidad es detectar todos los defectos en la fase
donde se generan o lo que es lo mismo, que los defectos aparezcan registrados en la
diagonal principal. Otro de los objetivos perseguidos es el de no tener ningún incidente
con el cliente, esto aparece identificado en la matriz, cuando en la fila de los clientes
no se aparece registrada ninguna marca.
Ciclo PDCA
Dentro de las técnicas de la calidad se considera que el análisis mediante el Ciclo
PDCA, conocido como círculo de Deming, es una de las técnicas fundamentales a la
hora de identificar y corregir los defectos. En el entorno Lean Manufacturing, el ciclo
planificar-ejecutar-verificar-actuar debe guiar todo el proceso de mejora continua,
tanto en las mejoras drásticas o radicales como en las pequeñas mejoras: P (plan),
diagnosticar los problemas, definir los objetivos y la estrategia para abordarlos; D (do),
llevar a cabo el plan, C (control), analizar los resultados; y A (act), ajustar, aprender
de la experiencia, sacar conclusiones y realizar una nueva P o pasar a la S, al estándar,
si se han cubierto los objetivos.
GRÁFICO 8
Ciclo PDCA
Definir acciones de mejora
(Tras un análisis del proceso
actual que haga evidentes sus
debilidades
Comprobar resultados y
sacar conclusiones
P
C
A D
Ejecutar las
acciones o en su
defecto simularías
Asegurar lo
conseguido
mediante
Estandarización y
formación
...y siempre
considerar que todo
es mejorable

| 62 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
La metodología de aplicación del ciclo PDCA puede resumirse en los siguientes pasos:
• Analizar la situación inicial. Las técnicas que se utilizarán para al análisis inicial del
lugar de trabajo dependerán del nivel de implantación de técnicas Lean. La herra-
mienta a aplicar en el análisis inicial puede ser un cuestionario de satisfacción del
operario y una visita al lugar de trabajo, tomando fotografías con la finalidad de
mejorar el control visual.
• Planificar y estudiar la viabilidad. Una vez finalizado el análisis inicial se analizan los
resultados obtenidos, se detectan los puntos susceptibles de mejora y las técnicas
a utilizar. En esta fase, se crean los indicadores, se cuantifican sus valores iniciales
y se definen los objetivos a alcanzar para poder valorar la evolución después de la
implantación.
• Seleccionar línea/área piloto. Se elige una línea o área piloto para la mejora, valoran-
do la viabilidad económica y técnica, así como el cumplimiento de los estándares de
la calidad. En caso de que las mejoras no sean viables se buscarán otras posibilidades.
• Implantación inicial en línea piloto. Después de seleccionar una línea piloto se
implantan todas las mejoras utilizando las técnicas Lean más adecuadas para cada
situación particular.
• Formar al personal. Una vez implantadas las mejoras se realiza la planificación de la
formación de todo el personal con el fin de incrementar su capacitación y motivación.
• Verificar la efectividad de las mejoras. Se vuelven a utilizar las técnicas definidas para
evaluación inicial con el fin de volver a obtener nuevos valores de los indicadores
y, de esa manera, ver si se han logrado los objetivos propuestos. De no ser así se
investigarán las causas y se volverán a realizar nuevas propuestas. Si los resultados
cumplen los objetivos definidos se procederá a una estandarización de las mejoras
y las técnicas para su mantenimiento.
• Planificar el trabajo en el resto de líneas o áreas de producción. Las mejoras estan-
darizadas en la línea piloto se implementarán en el resto de la línea de empresa.
Cero defectos
El objetivo final de aplicar cualquier herramienta de la calidad es la obtención de cero
defectos bajo una perspectiva que englobe los cinco elementos clave de la de las
fabricas: operarios, materiales, máquinas, método e información (5M +1I).

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Lean manufacturing
Un plan global para lograr los cero defectos que utilice las técnicas Lean que han sido
expuestas hasta ahora podría desplegarse a partir de las siguientes acciones:
• Entrenamiento básico (Personas). Las personas son la raíz de muchos errores y
defectos. Se debe asegurar un buen fundamento con entrenamiento básico que
incluya temas tales como el rol global de las personas en las fábricas, la calidad y la
importancia del seguimiento de estándares.
• Entrenamiento en habilidades múltiples (Personas). Muchos defectos son resulta-
dos de la falta de conocimientos. Los operarios intentan voluntariosamente fabricar
productos libres de defectos pero la falta de algunos conocimientos y habilidades
pueden hacer difícil para ellos descubrir los defectos. Cuanto más entrenamiento y
formación, mayores serán las posibilidades de que los operarios puedan sumir con
efectividad el autocontrol.
• Control visual (Información). En muchas ocasiones las empresas recogen gran can-
tidad de información sobre defectos para realizar análisis cuantitativos que quedan
archivados si mayor uso. Este funcionamiento tienen poco sentido si la información
no se examina y comparte con los trabajadores. Los datos analíticos conviene ser
expuestos en forma de representación gráfica que ayude a los trabajadores a explo-
rar el significado de los datos.
• Inspección preventiva (Materiales). La inspección aguas abajo (en procesos poste-
riores) tienen poca capacidad para evitar la producción de artículo defectuosas. La
mejor prevención de defectos es la que detecta y corrige los errores antes de que
se produzcan los defectos. Esta clase de control solo puede obtenerse combinando
las operaciones productivas e inspección en el mismo lugar.
• Mecanismos anti-error (Máquina). La autonomación con toque humano significa
crear máquinas con la característica de detectar fallos y de forma automática y debe
convertirse en pieza clave para lograr cero defectos en la línea.
• Mantenimiento preventivo (Máquina). Es necesario garantizar que los equipos de
fábrica están en perfectas condiciones operativas para lo cual es necesario que los
operarios aprenden las pautas diarias de mantenimiento que necesitan los equipos
basándose en las técnicas TPM.
• Producción en flujo (Método). El mejor modo de descubrir defectos es usar el pro-
ducto tan pronto se ha fabricado. La producción en flujo de una sola pieza permite
a los trabajadores hacer justamente eso.

| 64 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
• Operaciones estándares (Método). Donde quiera que encontremos operarios que
piensan “no sé realmente el mejor modo de hacer esto”, o, “es demasiado para mi
decidir cómo debe hacerse esto”, podemos estar seguros que encontraremos pro-
ductos defectuosos. La estandarización de los procesos y operaciones se convierte
el elemento clave para asegurar que los operarios siempre realizan las operaciones
de la forma más eficaz.
• 5S. Ninguna de las acciones anteriores funcionará a plena efectividad a menos
que se establezca previamente una implantación eficaz de las 5S que, como se ha
comentado, se convierte el primer cimiento sobre el que empezar aplicar principios
y técnicas Lean.
Seis Sigma
Seis Sigma ha ido evolucionando desde su mera aplicación como herramienta de cali-
dad a ser incluida dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su
filosofía de actuación Lean. En realidad no es una herramienta sino una nueva técnica
que adquiere su máxima efectividad cuando se combina con Lean Manufacturing.
Aun partiendo de esta premisa, se ha optado por incluirla dentro de las técnicas Lean
para intentar clarificar sus diferencias ya que es muy frecuente encontrar alusiones
recientes al Lean Seis Sigma (LSS).
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos o productos, centrada en la
reducción de la variabilidad de los mismos, que persigue reducir o eliminar los defectos
o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de Seis Sigma es
llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), entendién-
dose como defecto cualquier fallo que en un producto o servicio no logre cumplir los
requisitos del cliente. Utiliza técnicas estadísticas para la caracterización y el estudio
de la variabilidad de los procesos. El valor Seis Sigma tiene relación con la desviación
típica estándar de la distribución normal por lo que 6 Sigma equivale a una tasa de
eficiencia del 99,99966%. En estas condiciones requiere de método científico y de
expertos, ya que busca actuar sobre las causas raíz de la variabilidad. Para ello utiliza
técnicas estadísticas y no estadísticas en un proceso de cinco etapas: Definir, Medir,
Analizar, Introducir Mejoras y Controlar (DMAIC).
Mientras que Lean Manufacturing actúa sobre los despilfarros de las actividades de
producción de una manera rápida, Seis Sigma afronta el análisis de las causas para
evitar su repetición. Lean Seis Sigma es algo más que un programa de mejora con-
vencional. Los programas Lean Seis Sigma exigen una mayor dedicación (en algunos
casos, y para algunas personas, a tiempo completo), se centran en problemas concre-

| 65 |
Lean manufacturing
tos para cuya elección se realizan estudios de viabilidad económica, utilizan técnicas
potentes de recogida y análisis de datos, y exigen un inequívoco compromiso de la
dirección. Todo ello encaminado a que las acciones de mejora se reflejen finalmente
en beneficios en el balance económico de la empresa.
El conocimiento de los principios Seis Sigma es la mejor forma de conocer el contenido
y alcance de este sistema:
• Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cam-
bio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se
apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización.
• Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una
estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y faci-
litadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para
formar proyectos de mejora.
• Formación y acreditación. Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma
requiere de una formación específica. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento
amplio, conocido como curriculum Black Belt con diferentes niveles de progresión
y capacitación; campeón, maestro cinta negra, cinta negra y cinta verde.
• Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos
los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad
y desempeño cumplan con los estándares de Seis Sigma. Al desarrollar esta meto-
dología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades.
En base a ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.
• Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de
esta metodología. Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad
y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.
• Se apoya en una metodología robusta. Se requiere de una metodología para resolver
los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos.
La metodología Seis Sigma es una iniciativa a realizar a largo plazo, basada en una
política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos con el
fin de crear una nueva cultura en toda la organización.

| 66 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
9. Sistemas de participación del personal
Los sistemas de participación del personal (SPP) se definen como el conjunto de
actividades estructuradas de forma sistemática que permiten canalizar eficientemente
todas las iniciativas que puedan incrementar la competitividad de las empresas. Estos
sistemas tienen como objetivo común la identificación de problemas o de oportu-
nidades de mejora para plantear e implantar acciones que permitan resolverlos, de
aquí que son pieza fundamental en el proceso de mejora continua propugnado por
el Lean Manufacturing.
Sobre el papel, los sistemas de participación le dan al personal la oportunidad de
expresar sus ideas relativas a diferentes aspectos de las actividades desarrolladas en
la organización. Su puesta en marcha no es sencilla ya que la implicación del personal
es uno de los temas más controvertidos en las empresas y su éxito suele ser escaso.
El problema radica en la poca importancia que muchas veces se le ha otorgado al
individuo dentro del sistema. La implicación personal se consigue con trato directo y
el establecimiento de técnicas que se ocupen particularmente del individuo. Para ello,
el sistema Lean de mejora continua establece las prioridades en el lanzamiento de las
mismas en función de su transcendencia:
• Seguridad en el trabajo. La premisa principal es garantizar la seguridad de todos los
trabajadores a partir de buenas normas y mecanismos de control.
• Condiciones de trabajo. La creación de un buen ambiente de trabajo comienza por
establecer unas condiciones de trabajo satisfactorias que inviten a emprender el
camino a la mejora.
• Formación. El crecimiento profesional personal motiva e implica para sentirse par-
tícipe del conjunto y asumir los objetivos de la empresa como propios.
• Comunicación personal. Una comunicación frecuente, clara y directa de los trabaja-
dores con los superiores jerárquicos, de forma personal, elimina dudas y conflictos
que pueden entorpecer el avance de la mejora.
• Participación en la mejora. La experiencia de cada uno de los trabajadores es uno de
los mayores valores de la empresa. Se deben crear mecanismos para incitar ideas
de mejora, tanto a nivel individual como colectivo.
• Implicación de todos. Finalmente la implicación de todo el personal, desde los
directivos hasta los operarios, creará el vinculo necesario para la sostenibilidad
del sistema.

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Lean manufacturing
En estas condiciones, los sistemas de participación pueden suponer evidentes ventajas
para las empresas:
• La mejora de las relaciones y la comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos
de la organización.
• El fomento de la creatividad y de la conciencia de grupo frente a la conciencia indi-
vidual, lo que supone una mejor integración en la estructura organizativa.
• El incremento de la motivación del personal.
Dentro del pensamiento Lean, los sistemas de participación de personal más usados
son los grupos de mejora y los sistemas de sugerencias.
Grupos de mejora
En el entorno Lean, los proyectos de implantación, mejora y mantenimiento del sistema
se organizan a través de diferentes tipologías de grupos cuya solidez se basa en la
implicación gracias a su participación activa y a las técnicas puestas a su disposición:
• Equipos de mejora (equipos Kaizen). Equipos de seis a ocho miembros que abordan la
resolución de problemas específicos o el despliegue de nuevas técnicas. Son equipos
multidisciplinares formados por personas de diferentes niveles de responsabilidad y
departamentos. Están adiestrados en técnicas de análisis y resolución de problemas y
en técnicas específicas para la búsqueda y eliminación de “desperdicios”. La creación
de grupos Kaizen permite gestionar, de forma activa, el conocimiento depositado en
todas las personas de la organización. Bajo la perspectiva “la situación actual nunca
es la mejor de las posibles”, estos grupos trabajan para conseguir mejoras.
• Grupos autónomos de producción (GAP). Grupos de personas que trabajan en un
área determinada, organizando el trabajo orientado a los procesos y que persiguen
en todo momento la mejora continua. Estos grupos son decisivos a la hora de pilo-
tar la implantación inicial de técnicas Lean en un área determinada de la fábrica.
Posteriormente, una vez implantadas y estabilizadas, son decisivos a la hora de
mantener el sistema y perseguir el control y la mejora continua de los resultados
(costes, calidad, entregas y personal).
Las características que diferencian estos grupos Lean de las iniciativas tradicionales
de equipos o reuniones de resolución de problemas, son las siguientes:
• Disponen de estructuras definidas de soporte operativo que están a su disposición
para el desarrollo de sus acciones de mejora.

| 68 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
• Utilizan la gestión visual como soporte al sistema. La gestión visual se refleja en
todas las actividades de los equipos tales como control de indicadores, técnicas
de implicación del personal, seguridad, formación (polivalencia), ideas de mejora,
condiciones de trabajo, estándares de calidad o informaciones de buenas prácticas
de otros equipos Lean.
• Pertenecen a una estructura perfectamente jerarquizada y definida que deja claras
las reglas para la comunicación y gestión que facilitan de forma ágil y eficiente la
toma de decisiones.
• Disponen de un sistema perfectamente definido de reuniones según los diferentes
niveles jerárquicos. Este sistema se traduce en un Mapa de Reuniones de Planta que
establece tipo de reuniones, cadencia, participantes, agenda y objetivos.
• La metodología de las reuniones está también perfectamente definida en todos sus
aspectos: actas, preparación previa, tiempo controlado…
Programas de sugerencias
Los programas de sugerencias están dirigidos a aprovechar todo el potencial indivi-
dual de los empleados mediante la canalización de sus sugerencias. Una sugerencia
es toda idea que suponga una modificación, simplificación, o mejora de los méto-
dos de trabajo, tanto administrativos como productivos, y cuya consecuencia es una
reducción de costes. Una sugerencia debe incluir una situación previa (“el antes”) y
una situación propuesta (“el después”) de modo concreto y claro ya que no pueden
admitirse sugerencias idealistas o genéricas como plantear la “mejora del sistema de
comunicación de la empresa”. En principio, las sugerencias deben enfocarse hacia los
siguientes temas:
• Mejora de la calidad y de los procesos productivos y administrativos.
• Ergonomía y seguridad de los puestos de trabajo.
• Reutilización y aprovechamiento de materiales.
• Eliminación de cualquier tipo de despilfarro.
• Ahorros de energía, horas máquina, gastos generales, etc.
Los sistemas de sugerencias se han considerado tradicionalmente los primeros progra-
mas de mejora, sin embargo, no siempre han alcanzado éxito por las siguientes razones:
• El programa se desarrolla más como una entidad independiente que como parte
de un enfoque global dirigido a la mejora continua.

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Lean manufacturing
• La mayor parte de la organización no comparte la idea de que a mayor número de
sugerencias, mejor moral del personal y mejor rendimiento.
• Las personas que formulan las sugerencias no son las mismas que las aplican.
• El proceso de evaluación es complejo y lento quizás porque, al intentar que sea
justo y exacto, se burocratiza demasiado.
• Los éxitos no se comparten con el personal. Los participantes no reciben estímulo
ni información sobre resultados y se piensa que el sistema no es importante para
la dirección.
• No se ha formado lo suficiente a los operarios ni a los líderes del proceso de mejora
continua, ni se ha verificado que estos líderes sirvan para extender el sistema.
• Existe una falta de voluntad en la organización, especialmente en la dirección, para
mejorar el programa de sugerencias y hacer que funciones de forma efectiva.
• No se ha establecido un procedimiento de presentación de sugerencias y tampoco
se ha previsto un formato estándar de seguimiento de las sugerencias.
En general, los medios más comunes para difundir el programa de sugerencias son: la
información general a los empleados, a través de la Intranet o el boletín interno de la
empresa, los cursos de formación y los anuncios de premios y recompensas.
10. Heijunka
La técnica Heijunka y el Kanban, objeto de explicación en el siguiente apartado, son
las técnicas que suponen el paradigma de la producción Lean. Surgidas de manera
específica en la industria del automóvil suponen el máximo grado de compromiso con
la filosofía JIT y son técnicas que necesitan de entornos específicos para su aplicación,
tanto en lo relativo a los productos, como en los procesos y disponibilidad de medios.
Heijunka es la técnica que sirve para planificar y nivelar la demanda de clientes en
volumen y variedad durante un periodo de tiempo, normalmente un día o turno de
trabajo. Evidentemente, esta herramienta no es aplicable si hay nula o poca variación
de tipos de producto. La gestión práctica del Heijunka requiere un buen conocimiento
de la demanda de clientes y los efectos de esta demanda en los procesos y, a su vez,
exige una estricta atención a los principios de estandarización y estabilización. Los
pedidos de los clientes son relativamente constantes si se consideran en promedio
dentro de un período suficientemente grande de tiempo, pero son impredecibles si
se analizan con un rango de tiempo pequeño y fuera de un programa pactado. En el
primer caso, las variaciones de la producción se deben al propio proceso (planifica-

| 70 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
ción, tamaño de los lotes, incidentes, oportunidades de negocio, etc.). En el segundo
caso, es la aplicación extrema del tamaño unitario del lote lo que lleva a las empresas
a intentar el ajuste instantáneo de la demanda, soportando todas las variaciones de
los pedidos. A través de una producción continua nivelada, suavizada y en pequeños
lotes, se logra producir con el mínimo nivel de despilfarro posible
Para la aplicación del Heijunka existen una serie de técnicas que, integradas en su
conjunto, permiten obtener un sistema avanzado de producción con flujo constante,
ritmo determinado y trabajo estandarizado, lo que proporciona unas ventajas muy
significativas desde el punto de vista de la optimización de mano de obra, minimización
de inventarios y tiempos de respuesta al cliente. Estas técnicas son:
• Usar células de trabajo.
• Flujo continuo pieza a pieza.
• Producir respecto al Takt time (tiempo de ritmo).
• Nivelar el mix y el volumen de producción.
Usar células de trabajo
Uno de los primeros pasos en la puesta en marcha de un sistema Lean es la creación
de flujo en la planta, lo que lleva a un layout orientado al producto. En este tipo de
distribución las estaciones de trabajo se sitúan una al lado de la otra siguiendo las
fases del proceso productivo y el producto avanza a medida que se hacen las opera-
ciones correspondientes. De esta forma se crea una secuencia eficiente que permite
un movimiento continuo y suave de las materias primas para elaborar productos de
principio a fin. El diseño que mejor cumple los requerimientos básicos de la gestión
Lean es la denominada “célula flexible” (o de trabajo), que responde al concepto de
flujo de actividades muy cercanas y que adopta la forma física de “U”. Lo esencial
de la distribución en U es que la entrada y la salida de una línea se encuentran en la
misma posición. El flujo continuo transforma varios procesos que trabajan de forma
independiente en una celda de trabajo conjunta donde todos los procesos van ligados
uno después del otro.
Cada celda se diseña para producir una familia de partes o una cantidad limitada de
familias de partes. Una familia de partes es un grupo de piezas o subconjuntos del
producto principal que poseen similitudes en la forma geométrica y el tamaño, o en
las fases de fabricación. La celda incluye equipo especial de producción y técnicas
y soportes personalizados para optimizar la producción de las familias de partes. En
esta situación, cada celda se convierte en una fábrica dentro de la fábrica.

| 71 |
Lean manufacturing
A la hora de diseñar células de células se hacen necesarios ciertos requerimientos:
• Identificar familias de productos, a menudo utilizando tecnología de grupos.
• Contar con personal capacitado y flexible.
• Disponer de personal de apoyo o empleados imaginativos y flexibles para establecer
las células de trabajo iniciales.
• Diseñar sistemas antierror en cada estación de la célula.
La adopción de células permite obtener unas ventajas muy significativas en la eficien-
cia del sistema:
• Mejor cumplimiento de los requisitos establecidos por el cliente, en calidad y plazos.
• Reducción del inventario en proceso ya que la célula de trabajo se establece para
proporcionar un flujo equilibrado de maquina a máquina.
• Reducción en el espacio de la planta ya que se necesita de menos espacio entre las
máquinas para el inventario en proceso.
• Menor inventario de materias primas y productos terminados, porque con menos
trabajo en proceso se agiliza el movimiento de materiales.
• Mayor uso de equipo y maquinaria debido a una mejor programación y el flujo más
rápido.
Flujo continuo pieza a pieza
El concepto de flujo continuo se resume mediante una frase simple: “mover uno, pro-
ducir uno” (o “mover un pequeño lote, fabricar un pequeño lote”). Es fundamental el
papel del flujo continuo dentro de la filosofía Lean en la que hay que asegurar que una
operación “aguas arriba” nunca hace más de lo que requiere una operación “aguas
abajo”, de manera que nunca se produce más de lo que solicita un cliente.
También se puede definir como trabajar de modo que el producto fluya de forma
continua, desde el proveedor al cliente, con el menor plazo de producción posible y
con una producción de despilfarro mínima.
El flujo continuo supone configurar todo el proceso para que dicho flujo se interrumpa
lo menos posible, de modo que se pueda trabajar a un ritmo fluido y, para hacerlo
posible, se necesitan contemplar tres niveles distintos:

| 72 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
1. Flujo de información normalizado para tomar decisiones aplicando las técnicas
siguientes:
• La nivelación para distribuir la producción de la forma más fluida.
• Las tarjetas kanban para indicar la necesidad de material.
• El seguimiento diario de procesos para localizar las desviaciones y resolver pro-
blemas cuanto antes.
2. Flujo de materiales. Al reducir el despilfarro paso a paso, se crea un flujo de mate-
riales con el menor plazo de producción posible mediante el uso de las técnicas
siguientes:
• Un flujo pull entre todos los procesos para reducir el trabajo en proceso.
• Un equipo necesario para el flujo de proceso.
• Una organización multiproceso.
• Unas entregas frecuentes.
3. Flujo de operarios (trabajo normalizado). Al formar a los operarios y asignarles las
técnicas adecuadas, se crean estaciones de trabajo que ofrecen gran flexibilidad
y eficacia. Para ello es necesario:
• Sincronizar el proceso según el takt time.
• Crear celdas o líneas flexibles.
• Formar a los operarios para trabajar en líneas multiproceso (polivalencia del
personal).
• Normalizar el trabajo para distinto número de operarios en función de la demanda
del mercado.
Producir respecto al Takt time (tiempo de ritmo)
El takt, “compás” en idioma alemán, se emplea para sincronizar el tiempo de producción
con el de ventas, convirtiéndose en un número de referencia que da una sensación del
ritmo al que hay que producir. Se calcula dividiendo el tiempo disponible de produc-
ción por la demanda del cliente, todo ello en un periodo dado. Así pues, el takt time
se puede describir mediante la siguiente fórmula:
Takt time = (tiempo operativo por periodo en segundos.) /
(Demanda cliente por periodo en unidades).

| 73 |
Lean manufacturing
Si el turno de trabajo es de ocho horas diarias (480 minutos), 22 días laborables al mes
y los clientes compran 79.200 unidades por mes, deberían fabricarse 3.600 unidades al
día o una unidad cada 8 segundos. En un proceso de flujo pieza a pieza, cada proceso
debería estar diseñado y preparado para producir una unidad cada 8 segundos. Si
va más rápido, se producirá en exceso y si va más lento, se creará un departamento
cuello de botella. El takt se utiliza para sincronizar el ritmo de la producción con el
de las ventas y además permite alertar a los operarios cuando están adelantados
(sobreproducción) o retrasados.
Dado que el volumen de pedidos fluctúa, el takt time se ajusta para que exista una
sincronización entre la producción y la demanda. Sin embargo, los clientes no piden
un solo artículo cada vez sino una cantidad más o menos estandarizada para ser entre-
gada en un contenedor o palet. Cuando esto pasa, debe reconvertirse el takt time en
una unidad llamada tiempo de paso.
El tiempo de paso es, por tanto, el producto del takt time (definido por la demanda de
los clientes) por la cantidad conjunta (definida por la empresa). Producir al ritmo del
takt suena sencillo, pero requiere esfuerzo para dar rápida respuesta ante los proble-
mas, eliminar causas de ineficiencias y eliminar tiempos de cambio en procesos tipos
de ensamblaje aguas abajo.
Nivelar el mix y el volumen de producción
La programación de grandes series o lotes en los procesos finales de montaje o pro-
cesos reguladores evita realizar muchos cambios pero esto crea serios problemas en
el resto del flujo de valor.
Los grandes lotes hacen difícil el servir a clientes que desean algo diferente a la serie que
se está produciendo en el momento. Esto se traduce en requerimientos de más stock de
producto terminado y mayor periodo de maduración. El inventario en curso de procesos
aguas arriba también se incrementa y amplifica por la necesidad de disponer de los con-
juntos en grandes lotes. De la misma manera, pequeñas fluctuaciones de las órdenes en el
proceso regulador afectan y distorsionan los requerimientos de capacidad aguas arriba.
Muchas empresas encargan lotes grandes de trabajo a los procesos de planta, lo cual
causa los siguientes problemas:
• No hay ni sentido de takt time ni pull con el que responder.
• El volumen de trabajo se encarga de manera aleatoria con picos y valles que causan
caos en máquinas, trabajadores y supermercados.

| 74 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
• La situación se hace difícil de monitorizar.
• Con tal cantidad de trabajo cada proceso tiende a secuenciar las ordenes por su
cuenta, lo cual incrementa el periodo de maduración o lead time y la necesidad de
expedir órdenes.
• Responder a cambios en requerimientos de clientes se vuelve muy complicado.
Una de las formas más efectivas de evitar dicho efecto consiste en realizar un mix
o mezcla lo más nivelada posible en el proceso regulador. Nivelar el mix de produc-
ción significa producir en pequeños lotes, incrementando el número de cambios y
manteniendo las variantes de componentes a disposición en la sección de montaje
(gráfico 9).
GRÁFICO 9
Nivelación del mix de producción
PRODUCT
Model A
plain t-shirt
Model B
t-shirt with pocket
Model C
t-shirt with v-neck
Model C
t-shirt with v-neck
and pocket
PRODUCTION
SEQUENCE
Mass producer
Lean producer
A A B C D D
A A B C A B
A A A A A B B B C C D D
Customer demand per week
Fuente: Marchwinski et al., 2003.
Por otra parte, nivelar el volumen de producción significa desencadenar la producción
encargando y retirando en el proceso regulador unidades de trabajo pequeñas y con-

| 75 |
Lean manufacturing
sistentes. Trata de que la frecuencia de tiempo de gestión, la cantidad de trabajo que
se encarga cada vez y el tiempo dedicado al control de la producción sean mínimos.
Establecer un ritmo de nivel de producción crea un flujo de producción predecible, el
cual da la alarma sobre los problemas y habilita tomar rápidas acciones correctoras.
Una buena forma de comenzar es entregar en el proceso regulador pequeñas unidades
de trabajo valoradas entre 5 y 60 minutos o entre 15 minutos y 2 horas, según de qué
autor se trate, y, simultáneamente, retirar la misma cantidad de producto terminado. A
este proceso también se le denomina paced withdrawal o retirada rítmica. A la unidad
de trabajo valorada en tiempo se le llama pitch (paso), y habitualmente es calculado
basándose en la cantidad de unidades de embalaje o en un múltiplo de dicha cantidad.
En un entorno en el que se trabaja bajo pedido se aconseja que el pitch sea calculado
en base a la capacidad del cuello de botella. Por ejemplo, para un takt time 30 segun-
dos con tamaño de embalaje de 20 unidades, el pitch corresponderá a 10 minutos de
trabajo (30 seg * 20 piezas). Por tanto, cada 10 minutos:
• Se le da una orden al proceso regulador para producir una unidad de embalaje.
• Se retira un pitch de producto terminado.
Así pues, el pitch se convierte en la unidad básica del programa de producción para
la familia de producto. Si se secuencia y se controla cada pitch, se puede responder
a problemas rápidamente y así mantener el takt time.
11. Kanban
Se denomina Kanban a un sistema de control y programación sincronizada de la
producción basado en tarjetas (en japonés, Kanban), aunque pueden ser otro tipo de
señales. Utiliza una idea sencilla basada en un sistema de tirar de la producción (pull)
mediante un flujo sincronizado, continuo y en lotes pequeños, mediante la utilización
de tarjetas. Kanban se ha constituido en la principal herramienta para asegurar una
alta calidad y la producción de la cantidad justa en el momento adecuado.
El sistema consiste en que cada proceso retira los conjuntos que necesita de los pro-
cesos anteriores y éstos comienzan a producir solamente las piezas, subconjuntos y
conjuntos que se han retirado, sincronizándose todo el flujo de materiales de los pro-
veedores con el de los talleres de la fábrica y, a su vez, con la línea de montaje final.
Las tarjetas se adjuntan a contenedores o envases de los correspondientes materiales
o productos, de forma que cada contenedor tendrá su tarjeta y la cantidad que refleja
la misma es la que debe tener el envase o contenedor.

| 76 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
De esta forma, las tarjetas Kanban se convierten en el mecanismo de comunicación
de las órdenes de fabricación entre las diferentes estaciones de trabajo. Estas tarjetas
recogen diferente información, como la denominación y el código de la pieza a fabri-
car, la denominación y el emplazamiento del centro de trabajo de procedencia de las
piezas, el lugar donde se fabricará, la cantidad de piezas a producir, el lugar donde se
almacenarán los artículos elaborados, etc.
GRÁFICO 10
Esquema del sistema Kanban
Buzón de
producción
KANBAN
5
2
3
1
7
6
8
4
Buzón de
transporte
KANBAN
Buzón de
recepción
KANBAN
KANBAN de
producción
KANBAN de
transporte y
unidades físicas
KANBAN de
transporte
Proceso anterior
GRÁFICO 11
Ejemplo de tarjeta Kanban

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Lean manufacturing
Se distinguen dos tipos de kanbans:
• El kanban de producción, que indica qué y cuánto hay que fabricar para el proceso
posterior.
• El kanban de transporte, que indica qué y cuánto material se retirará del proceso
anterior.
La principal aportación del uso de estas tarjetas es conseguir el reaprovisionamiento
único del material vendido, reduciéndose de este modo, los stocks no deseados.
Cuando se explican las cuestiones técnicas de funcionamiento del sistema aparecen
dudas: ¿cómo deben calcularse el número de tarjetas en circulación?, ¿y el núme-
ro de piezas por kanban?, ¿qué pasa si una desaparece?, etc. Aunque es necesario
resolver estas cuestiones, lo realmente importante es formar un equipo de personas
dispuestas a aprender, que busquen y encuentren caminos para minimizar el número
de tarjetas para reducir y, finalmente, eliminar los stocks. Kanban ha tenido una fuerte
implantación en la industria del automóvil, convirtiéndose en uno de los prototipos
del sistema JIT. Precisamente, en el sector del automóvil, la implantación del sistema
pull mediante este tipo de tarjetas se ha acompañado de la aplicación de otros tres
métodos operativos de gestión de la producción y logística:
Nivelación de la producción: contrato logística-producción
Para obtener la nivelación y capacidad tanto de la producción como de los materia-
les y recursos humanos, se establece un acuerdo, denominado “contrato”, entre las
áreas de logística y de producción, referente a la variedad y cantidad a producir en un
periodo mínimo de un mes. Será necesario dimensionar la cadena logística a través de
los pedidos hechos por los clientes y garantizar el suministro de componentes para
montar a tiempo los productos. Por su parte, el área de producción debe fabricar las
cantidades pedidas, gestionando sus recursos tanto humanos como materiales, inde-
pendientemente de las incidencias que se produzcan.
Relación con los proveedores
Trabajando mediante el sistema pull, sólo se fabrican aquellos productos que quiere
el cliente. Pero si se desea obtener un verdadero flujo continuo hay que seguir tirando
de este flujo y esto se traslada al almacén, dónde llega el material necesario para la
producción. Una manera de conseguir este objetivo es mediante el aprovisionamiento
según las necesidades igual que ocurre en las líneas de producción, disponiendo de

| 78 | Capítulo 2
TÉCNICAS LEAN
una política de suministro de entregas frecuentes con los proveedores. En este sistema
se buscan relaciones a largo plazo con los proveedores. Los proveedores entregan
piezas de alta calidad varias veces al día, a menudo en la misma línea de montaje del
cliente, lo que evita la recepción y la inspección. Se trata de un sistema casi sin papeles
basado en un espíritu de confianza mutua.
Polivalencia de los operarios
El sistema pull de producción, por un lado y los requerimientos del mercado, por otro,
obligan a la polivalencia, es decir, exigen que los operarios dominen más de un proceso
de forma que tengan la capacidad de trabajar en varios puestos, máquinas o técnicas
distintas. La polivalencia permite al equipo tener un funcionamiento autónomo ya que
las personas polivalentes no siempre se limitan a un puesto porque pueden ayudarse
mutuamente, reemplazarse o cambiar de tarea.
Para conseguir flexibilidad es preciso que el número de operarios se adapte a las
necesidades reales de la demanda en cada momento. Desde el punto de vista del ope-
rario, esto significa que puede ver alterada su asignación de tareas incrementándose
o disminuyéndose el número de actividades a realizar o, simplemente, modificándose
el orden o el contenido de las mismas. En Japón se utiliza el término shojinka para
referirse a la flexibilidad en el número de trabajadores en cada taller para adaptarse
a los cambios de la demanda mediante la ampliación de la gama de tareas asignadas
a los operarios.
Por otro lado, la organización Lean comporta una revalorización de la figura del encar-
gado de la planta, que tiene una tasa de polivalencia del 100%, y al que compete
garantizar el cumplimiento de los objetivos de producción en cuanto a calidad y ren-
dimiento. El encargado debe estar en un estado permanente de observación crítica
del desarrollo de la producción. Debe supervisar y coordinar a todos sus subordinados
y tomar las decisiones oportunas acorde con el interés de la estrategia de la empresa.
Los encargados, además, tienen una amplia autonomía de decisión con respecto a las
sugerencias de mejora que provengan de los operarios. Los japoneses atribuyen al
encargado el papel de responsable de la eliminación de las tres “M”: Muri-muda-mura,
es decir, operaciones no ergonómicas o sobrecarga del trabajo (muri), despilfarros
(muda) y operaciones irregulares (mura).

HOJA DE RUTA PARA LA
IMPLANTACIÓN LEAN
3

| 80 | Capítulo 3
HOJA DE RUTA PARA LA IMPLANTACIÓN LEAN
1. Aspectos generales de implantación
Las técnicas descritas en el capítulo anterior suscitan enseguida las preguntas rela-
cionas sobre si es posible implantarlas en cualquier empresa, en qué orden y cómo.
Las preguntas no son fáciles de responder si lo que se busca es una solución única
y aplicable a todas las casuísticas y sectores industriales. La propia naturaleza de la
producción moderna aconseja evitar el uso de generalizaciones y no acatar términos,
conceptos, ni métodos en el ámbito industrial como universales.
Los estudios realizados hasta la fecha, y la opinión de los profesionales con larga expe-
riencia en implantaciones Lean, indican que la extensión del modelo es aplicable todas
las empresas y sectores. Aconsejan que la implantación se haga de forma secuencial,
adaptándose a la realidad particular de cada caso, equilibrando los esfuerzos y recursos
con los objetivos de mejora propuestos y la realidad. En general existe un consenso
en que es necesario empezar por aquellas técnicas y métodos que modifican sustan-
cialmente y, sobre todo, rápidamente, las formas de trabajo. En este sentido parece
lógico afrontar primero aquellas que permiten mejorar las condiciones de trabajo (5S)
y la reducción de los tiempos de preparación (SMED). Un ejemplo clásico de implan-
tación puede comenzar con una primera etapa en donde se define un área piloto y
se entrena un equipo de producción en las técnicas Lean, incluyendo funciones de
soporte de personal de ingeniería y mantenimiento, bajo una estructura jerarquizada
y organizada de reuniones/talleres con mandos y directivos. El éxito de esta primera
implantación será fundamental a la hora de extender el “modelo de buenas prácticas”
al resto de la empresa. A continuación, ya se pueden ir estableciendo programas de
mejora en el resto de las unidades operativas que involucren a nuevos equipos Lean
suficientemente formados y motivados en la detección de despilfarros y propuesta
de mejoras. Por su parte, mandos y directivos deben implicarse personalmente en el
proceso de “cambio cultural” y garantizar la sostenibilidad y crecimiento del sistema.
A partir de los éxitos iniciales, ya puede pensarse en técnicas Lean más avanzadas,
teniendo en cuenta que al final del proceso habrá que diseñar un procedimiento de
auditoría permanente que garantice el mantenimiento y la mejora continua del propio
sistema en el tiempo.
En cualquier caso, para implementar en las empresas un sistema tan sencillo en el
procedimiento, pero difícil en su filosofía, es determinante el compromiso de la alta
dirección que, con sentido común y suficientes recursos económicos, debe invertir en
formación para respaldar este tipo de proyectos.

| 81 |
Lean manufacturing
2. Fases de implantación
En este trabajo se ha desarrollado una hoja de ruta que pretende ser una mera aproxi-
mación genérica a la implantación de todas las técnicas descritas hasta ahora (grá-
fico 12).
La hoja de ruta está constituida por una posible secuencia de fases y elementos que
permitan a las empresas diseñar el mejor camino para una implantación Lean Manufac-
turing. Evidentemente, las fases propuestas que aparecen en el gráfico 10 consideran
un escenario de “máximos” por lo que deben ser tomadas exclusivamente como una
referencia de manera que cada empresa diseñe su propia hoja de ruta.
Los objetivos al diseñar esta hoja de ruta han sido:
• Establecer metas intermedias, por medio de una secuencia de bloques (elementos)
buscando resultados en periodos de tiempo pequeños.
• Evolucionar hacia nuevas técnicas conforme se dedica más tiempo a la implantación.
• Adaptar a la situación de las empresas españolas.
• Reducir la curva de aprendizaje para implantar sistemas Lean.
• Permitir a una compañía localizar el grado de avance Lean de su sistema de fabri-
cación.
• Incidir en la importancia del espíritu de mejora continua, factor humano, formación
y en la utilización del control visual y estandarización como pilares básicos en la
hoja de ruta de una implantación Lean.

| 82 | Capítulo 3
GRÁFICO 12
Metodología propuesta
JIT PROVEEDORES
Reducción stocks
HEIJUNKA
Programa mezcla producción diaria
KANBAN
Implantar sistema pull sincronizado
6. FABRICACION EN FLUJO
SHOJINKA
Adaptar mano de obra a la demanda. Nivelación
TAKT TIME
Obtener equilibrado de lineas según demanda
TRABAJO ESTANDARIZADO
Optimización métodos de trabajo
5. ESTANDARIZACIÓN
SPC/Autonomación/Calidad en la fuente
Mejora total de la calidad
TPM
Mejora de mantenimiento
4. ESTABILIZACIÓN MEJORAS
Jidoka
Lograr control calidad fácil y simple
SMED
Reducir tiempos de preparación
5S
Mejorar orden, limpieza, condiciones y lugar de trabajo
Re-Diseño layout
Identificar y eliminar/reducir desperdicios
3. LANZAMIENTO
Selección y definicición de linea/área piloto
Plan de integracion o implantación sistemas ERP/MES/GMAO
Organización y mentalización de equipos Lean
Definición del sistema de indicadores
Planificación del proyecto de Implantacion Lean
2. PLANIFICACIÓN IMPLANTACIÓN LEAN
Trazado de VSM Futuro
Identificación de indicadores clave KPI
Trazado de VSM actual
Recogida y análisis de datos
Formación
1. DIAGNÓSTICO y FORMACIÓN
Control
Visual
Estadarizacion
Mejora
continua
(Kaizen)
Equipos
de
mejora
Lean
/
sistemas
de
sugerencias
Trabajadores
polivalentes
Educación
y
entrenamiento
1
2
3
4
5
6

| 83 |
Lean manufacturing
Fase 1: Diagnóstico y Formación
No se puede comenzar a estudiar el proceso de mejora sin definir por dónde hay que
empezar, de qué manera hay que trabajar, qué recursos se necesitan, etc. La primera
fase debe centrarse en conocer el estado actual del sistema de fabricación en relación
con las áreas abordadas por el Lean y emprender un programa específico de formación
interna. Las etapas recomendadas para esta etapa de diagnóstico son:
Formación en conceptos Lean Manufacturing
Se forman las personas que han de participar en el lanzamiento de la implantación
Lean. Aunque esta formación se explica con más detalle en capítulo 4, los principales
puntos en los que debe incidir la formación inicial son:
• Objetivos y aspectos clave del Lean Manufacturing como los conceptos de valor
y despilfarros.
• Aprender a analizar las operaciones y su flujo, detectando despilfarros, con la ayuda
de paneles de técnicas visuales.
• Tomar conciencia de los diferentes aspectos del factor humano dentro del sistema
Lean.
• Aprender a representar el proceso y su flujo por medio del mapa de cadena de valor
o value stream map (VSM) herramienta visual que representa los flujos de materiales
y de información del proceso desde el aprovisionamiento hasta el cliente.
Recogida y análisis de datos
El éxito de la implantación depende, en gran medida, de la fiabilidad de los datos
de partida. Se precisa información sobre los productos (referencias, componentes,
cantidades...) y los procesos (operaciones, equipos, capacidad, tiempos...). Se debe
analizar, también, la demanda efectiva, producto a producto, para poder evaluar el
ritmo de producción necesario. En esta fase puede ser muy útil realizar un análisis de
la variedad de productos y volúmenes de producción (análisis P-Q). Este análisis orde-
na las cantidades de producto de acuerdo con sus destinos (clientes). El objetivo de
este estudio es organizar y priorizar productos como ayuda a la toma de decisión de
cuál es el modelo de producción más adecuado a cada caso, por ejemplo: producción
tradicional con trabajadores especializados, líneas de fabricación o montaje dotadas
de flexibilidad o líneas de producción JIT multiproducto.

| 84 | Capítulo 3
Trazado del VSM actual
En esta etapa se introduce toda la información recogida y analizada hasta el momen-
to en un VSM denominado “actual” que actúa como fuente de información global de
la situación de partida, visualizada a través de los flujos de producto, materiales e
información.
Trazado del VSM futuro
A partir de toda la información de etapas anteriores se plantean las posibles soluciones
más efectivas y se diseña un nuevo VSM con el nuevo flujo de producto, materiales
e información.
Fase 2: Diseño del plan de mejora
Dependiendo de las situación de cada empresa, sus características y su grado de eficacia
desde una perspectiva Lean, es necesario planificar un proyecto de implantación cohe-
rente con su realidad, y con unos objetivos bien definidos a corto, medio y largo plazo.
Este plan de mejora debería incidir en los siguientes aspectos:
• Planificación detallada del proyecto de implantación Lean, estableciendo objetivos
concretos, tareas, duraciones y proporcionando los medios necesarios para llevarlo
a cabo.
• Definición del sistema de indicadores de seguimiento del proyecto de manera que
se conozcan perfectamente los criterios que se van a utilizar para medir el grado
de mejora según avance el proyecto.
• Organización de los equipos de trabajo Lean, incluyendo su estructura jerarquizada,
funciones y metodología operativa. Se debe abordar la formación específica en técni-
cas Lean, incidiendo tanto en técnicas específicas como todas aquellas acciones que
faciliten la implicación del personal y el cambio de mentalidad (pre-requisito Lean).
• Diseño de un plan de integración o implantación sistemas ERP/MES/GMAO o, en su
defecto, tener claro el papel de los sistemas de información en la implantación Lean.
• Selección de la línea o área piloto. El cambio que provoca el Lean en un sistema
productivo es muy grande y hay que minimizar los riesgos desde el principio. Por
ello, es aconsejable seleccionar un área limitada para iniciar la implantación de las
técnicas. Una vez que se van consiguiendo los éxitos, esta área piloto se convierte
en un modelo de buenas prácticas para el resto de la empresa.

| 85 |
Lean manufacturing
Fase 3: Lanzamiento
En esta fase, comienzan los cambios radicales en los medios materiales y en su ges-
tión operativa. En un primer momento es aconsejable perseguir cambios impactantes,
rápidos y motivadores que faciliten la implantación del resto del sistema.
Se comienza siempre con las técnicas esenciales del Lean como son las 5S, SMED y
técnicas específicas del Jidoka como los mecanismos anti-error.
En muchas ocasiones también puede ser necesario un rediseño previo de la distribución
en planta, sobre todo en casos de sistemas productivos obsoletos con grandes inefi-
ciencias a todos los niveles. Incluso hay situaciones en que el diagnóstico previo debe
plantearse como un estudio completo de racionalización de la producción. El estudio
incluiría un nuevo diseño de flujos de materiales, ubicación de máquinas y lugares
de trabajo, recorridos de materiales y personas, definición de nuevos elementos de
transporte. Incluso podría ser necesario afrontar estudios preliminares de equilibrado
de operaciones y puestos de trabajo, ajustando la capacidad productiva a la demanda
y prestando atención a las operaciones con más despilfarros y a los cuellos de botella.
Desde ese momento se pueden realizar grupos de trabajo (talleres kaizen) en todos los
niveles de la organización que vayan ayudando en el proceso de “revolución de men-
talidades”. Este proceso debe continuar durante toda la implantación Lean mediante
la aplicación sistemática y permanente de las técnicas y principios esenciales del Lean
Manufacturing: control visual, estandarización, mejora continua (Kaizen), equipos de
mejora Lean, trabajadores polivalentes, educación y entrenamiento, programas de
sugerencias.
Fase 4: Estabilización de mejoras
Los objetivos de esta etapa son:
• Reducir desperdicios en actividades relacionadas con mantenimiento y calidad.
• Estabilizar el proceso de producción para incrementar el nivel de confianza con res-
pecto a tiempos de preparación, efectividad global del equipo y niveles de calidad.
• Reducir los lotes de producción al mínimo posible, determinado por el punto de
equilibrio de producción.
Para ello se pueden desplegar acciones TPM y todas aquellas técnicas de calidad dis-
ponibles: SPC, autonomación, chequeos de calidad y MAQ. Según se vayan logrando

| 86 | Capítulo 3
las mejoras y haciendo más confiable y estable el proceso, se conseguirán menores
tamaños de lote, mayor flexibilidad y un aumento de la calidad.
En esta fase se pueden organizar realizar talleres Kaizen relacionados con metodo-
logías de mejora como mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total,
calidad en la fuente o control estadístico de proceso. Los sistemas de información
pueden aportar ayuda en esta fase, especialmente mediante la utilización de sistemas
de gestión de mantenimiento (GMAO), sistemas de control MES y programas de aná-
lisis estadístico de la calidad, siempre recordando, que estos programas son simples
técnicas y que lo importante es la cultura de mejora.
Fase 5: Estandarización
La implantación de las técnicas anteriores permite afrontar el despliegue de aquellas
acciones Lean más específicas relacionadas con la optimización de los métodos de
trabajo y el control de la gestión. Los objetivos de esta etapa son:
• Optimizar métodos de trabajo.
• Diseñar métodos de trabajo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda.
• Adaptar el ritmo de producción a la demanda del cliente.
• Adaptar la mano de obra y capacidad a la demanda requerida.
En esta etapa, los métodos bajo los cuales se han logrado lotes pequeños deben ser
estandarizados y diseñados para ajustarse a las variaciones de demanda que genere el
cliente. Elementos como el tiempo de ciclo demandado (takt time), shojinka y trabajo
estandarizado deben utilizarse en esta etapa; los talleres Kaizen siguen siendo impor-
tantes para encontrar formas de mejorar los métodos estándar. En esta fase cobra aún
más importancia la educación y entrenamiento de todos los trabajadores involucrados
en la implementación y operación de sistema es muy importante. Los trabajadores
multifuncionales deben adaptarse al requerimiento de demanda de los clientes.
Fase 6: Producción en Flujo
Una vez recorridas las fases anteriores es posible plantearse los principios más ambi-
ciosos JIT relacionados con la fabricación en flujo y justo a tiempo, produciendo en la
cantidad, tiempo y lugar requeridos con niveles de desperdicio tendentes a cero. En
este nuevo escenario los objetivos que se persiguen deben ser:

| 87 |
Lean manufacturing
• Mantener la estabilidad y la flexibilidad logradas en las etapas anteriores.
• Garantizar al cliente expediciones con tiempos de entrega reducidos y a tiempo.
• Reducción drástica del inventario en proceso.
• Mejorar el sistema de gestión, control y logística de materiales en toda la planta.
• Introducir las técnicas más avanzadas Lean relacionadas con la producción mez-
clada, equilibrado y sincronización de la producción.
Estos objetivos pueden alcanzarse creando y controlando el flujo de producción con
elementos como kanban, heijunka y sistemas avanzados de logística Lean de mate-
riales. Los talleres Kaizen ahora deben enfocarse en la mejora de las actividades de
creación de flujo y suministro de materiales.
De cualquier forma, el proceso de implantación Lean nunca va a terminar puesto que las
posibilidades de mejora continua, por su propia definición, siempre deben ser posibles.
De aquí que, en esta última fase, debe realizarse una análisis crítico sobre el nivel de
avance de cada una de las técnicas implantadas y como pueden seguir evolucionado.
En este sentido, el modelo de niveles propuesto por Hirano (2002) que aparece en la
tabla 10, se convierte en una excelente guía orientativa sobre el estado de excelencia
de cualquier empresa que haya emprendido el camino Lean.
TABLA 10
Despliegue de técnicas JIT/Lean en cinco niveles
Primer Nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto Nivel Quinto nivel
Revolución
mentalidades
Producción
en masa en
gran escala
para output
máximo
Orientación al
producto
Orientación al
mercado, pero
no implantada
en cada taller
Orientación
al servicio,
con talleres
orientados al
servicio
Orientación
al servicio
implantada en
cada proceso
Las 5s Difícil para
cada uno
saber qué
cosas están,
dónde, y
cuándo
Difícil para
visitantes
saber qué
cosas están,
dónde están,
pero los tra-
bajadores lo
saben
La fábrica
usa dibujos y
clasificación
para control
visual
Buenos indi-
cadores y
fábrica limpia,
bien organi-
zada
Limpieza,
organiza-
ción pulida
con fuertes
medidas de
prevención de
desperdicios

| 88 | Capítulo 3
Producción
en flujo
“Layout
job-shop”,
producción
gestionada en
grandes lotes
“Layout
job-shop”
producción
en pequeños
lotes
“Layout en
línea”, flujo
en pequeños
lotes entre
procesos
“Layout en
línea”, flujo
de una pieza
entre proce-
sos
Plenas opera-
ciones multi-
proceso con
flujo de una
pieza
Operaciones
Multi-proceso
Operación de
un solo pro-
ceso, apoyo a
la especializa-
ción
Operaciones
cooperativas
estilo cara-
vana
Operaciones
cooperativas
basadas en
flujo
A medio
camino del
logro de
operaciones
multi-proceso
regulares
Operaciones
multi-proceso
regulares y
complejas
Reducción
costes per-
sonal
Movimientos
despilfarrado-
res y demasia-
dos trabaja-
dores
Asignaciones
fijas de traba-
jo y balances
pobres
Asignaciones
fijas de traba-
jo pero dife-
rentes para
cada modelo,
balance
ligeramente
mejor
A medio
camino del
logro de
operaciones
multi-proceso
regulares
Asignaciones
flexibles de
trabajo, con
estrechas
variaciones en
volumen de
output
Kanban Producción
“push”, con
stocks reteni-
dos por todas
partes
Producción
“push”, con
puntos de
almacenaje
para stocks en
proceso
Producción
“pull”, con
localizaciones
y volúmenes
fijos
Asignaciones
flexibles de
trabajo, con
amplia varia-
ción de volu-
men output
Kanban y
mejoras
Control visual Ocurren a
menudo ano-
malías y sola-
mente crean
confusión
Ocurren
a menudo
anomalías y
visualmente
se resuelven
de algún
modo
Los supervi-
sores saben
cuándo ocu-
rren anoma-
lías
Cualquiera
puede decir
cuándo ocu-
rre una ano-
malía
Se toma
acción inme-
diata para
remediar ano-
malías
Producción
nivelada
Un programa
de produc-
ción mensual,
procesos a su
propio ritmo
Dos progra-
mas de pro-
ducción por
mes, procesos
a su propio
ritmo
Programa de
producción
semanal, la
línea en su
conjunto
tiene alguna
clase de ritmo
común
Programa dia-
rio de produc-
ción, toda la
línea tiene un
ritmo común
Producción
totalmente
nivelada,
toda la línea
tiene un ritmo
común

| 89 |
Lean manufacturing
Preparación
de equipos
Una prepara-
ción de equi-
pos cada mes,
que requiere
medio día
cada vez
El personal es
consciente de
las necesida-
des de prepa-
ración de los
equipos
Equipos de
preparación
de máquinas,
mejoras en
algunos talle-
res
Cambios
de útiles en
menos de diez
minutos
Preparación
de equipos
dentro del
tiempo de
ciclo
Asegura-
miento de la
calidad
La fábrica
entrega pro-
ductos defec-
tuosos y reci-
be quejas.
Los productos
defectuosos
se separan en
inspección
final y no se
expiden
La fábrica
produce
artículos
defectuosos
pero hay
“feedback” de
información
para reducir
defectos
Los proce-
sos no pasan
defectos a
procesos
siguientes
(inspección
independien-
te)
La planta crea
la calidad en
cada proceso
(inspección
en la fuente)
Operaciones
estándares
Se dejan a
cada operario
los procedi-
mientos de
operación
Procedi-
mientos de
operaciones
vagamente
estandariza-
dos en aproxi-
madamente el
mismo orden
Implantadas
operaciones
estándares en
procesos indi-
viduales
Planificadas
las opera-
ciones pero
no comple-
tamente
implantadas
Plena implan-
tación de
operaciones
estándares y
mejoras
Autonoma-
ción humana
Todos los pro-
cesos requie-
ren asistencia
manual, equi-
po para gran-
des lotes
Alguna auto-
matización,
pero opera-
rios presentes
mientras
máquinas tra-
bajan
Trabajo
humano y
de máquinas
separadas,
las máquinas
producen
defectos a
veces
Personas y
máquinas
trabajan sepa-
rados pero las
máquinas a
veces produ-
cen defectos
Personas y
máquinas
trabajan
separadas, no
se producen
defectos, hay
mecanismos
de automatiza-
ción humana
Mantenimien-
to y seguridad
Numerosas
paradas y
accidentes
La fábrica
emplea espe-
cialistas en
mantenimien-
to pero tiene
accidentes
ocasionales
La fábrica
tiene un man-
tenimiento
sistemático y
sin accidentes
importantes
La fábrica
tiene mante-
nimiento pre-
ventivo y está
casi libre de
accidentes
La fábrica
tiene mante-
nimiento pre-
ventivo total
y no tiene
accidentes
’Fuente: Adaptación de Hirano (2002).

| 90 | Capítulo 3
3. Diagnóstico a través de VSM
Dentro de la hoja de ruta se ha hecho mención a la conveniencia de realizar un Mapa
de Cadena de Valor o Value Stream Mapping (VSM). El mapa de la cadena de valor
es un modelo gráfico que representa la cadena de valor, mostrando tanto el flujo de
materiales como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente. Tiene por
objetivo plasmar en un papel, de una manera sencilla, todas las actividades productivas
para identificar la cadena de valor y detectar, a nivel global, donde se producen los
mayores desperdicios del proceso. El VSM facilita, de forma visual, la identificación
de las actividades que no aportan valor añadido al negocio con el fin de eliminarlas y
ganar en eficiencia. Es una herramienta sencilla que permite una visión panorámica de
toda la cadena de valor. Actualmente ya existen en el mercado diferentes programas
de software que facilitan la labor de elaboración de estos modelos a través bibliotecas
de simbología normalizada. Algunos ejemplos son Smartdraw, eVsm, SigmaFlow o
Microsoft Visio.
GRÁFICO 13
Ejemplos de símbolos VSM
Cliente/Proveedor Proceso Inventario Tabla datos
Kanban
de producción
CT
C/O
NP
%
Segmento
de escala temporal
Información
electrónica
Estallido
Kalzen
Entre los beneficios obtenidos destacan la mayor visualización del proceso, la vincula-
ción del flujo de información y materiales en un esquema mediante un único lenguaje,
la obtención de un sistema estructurado para implantar mejoras y la visión de cómo
tendría que ser el sistema.

| 91 |
Lean manufacturing
El VSM se elabora para cada familia de productos. Los datos se deben recoger sobre
el terreno, reflejando la realidad y desconfiando de los facilitados por el sistema de
información. Al tratar de descubrir cómo cada proceso sabe lo que debe producir
para su cliente (o sea, para el proceso siguiente) y cuándo fabricarlo, se descubre
el flujo real del material. En el VSM se representa también el flujo de la información:
las previsiones, programas y pedidos del cliente, y su frecuencia. Análogamente se
recogen las previsiones y pedidos de la empresa hacia sus proveedores. Finalmente,
se incorpora la manera en que se comunica realmente el programa de producción a
los procesos operativos.
Un aspecto clave es que VSM recoge una línea de tiempos; tiempos “VA”, en los que
se genera valor añadido, y el resto de tiempos “NVA” o de “no valor añadido”. La com-
paración entre los tiempos totales de valor añadido y totales de no valor añadido es
esclarecedora, siempre sorprendente y además un excelente indicador del potencial
de mejora.
Una aproximación al método operativo que se aplica en la confección del mapa VSM
es la siguiente:
1. Dibujar los iconos del clientes, proveedores, y control de producción.
2. Identificar los requisitos de clientes por mes/día.
3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores.
4. Dibujar iconos logísticos con la frecuencia de entrega.
5. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.
6. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo de
las cajas.
7. Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias.
8. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. En el caso
de los tiempos utilizar sistemas de medida como cronometraje o estimación. Los
tiempos que normalmente se plasman son:
• Tiempo del Ciclo (CT). Tiempo que pasa entre la fabricación de una pieza o
producto completo y la siguiente.

| 92 | Capítulo 3
• Tiempo del valor agregado (VA). Tiempo de trabajo dedicado a las tareas de
producción que transforman el producto de tal forma que el cliente esté dispuesto
a pagar por el producto.
• Tiempo de cambio de modelo (C/O). Tiempo que toma para cambiar un tipo de
proceso a otro debido a cambio en las características del producto.
• Número de personas (NP) requeridas para realizar un proceso particular.
• Tiempo Disponible para Trabajar (EN). Tiempo de trabajo disponible del personal
restando descansos o suplementos (comida, wc, … etc).
• Plazo de Entrega - Lead Time (LT). Tiempo que se necesita para que una pieza o
producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin.
• % del Tiempo Funcionando (Uptime). Porcentaje de tiempo de utilización o fun-
cionamiento de las máquinas.
• Cada pieza Cada (CPC): Es una medida del lote de producción, cada cuánto
cambia de modelo, cada día, cada turno, cada hora.
9. Agregar los símbolos y el número de los operadores.
10. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el gráfico o icono
más abajo. Los niveles de inventario se pueden convertir a tiempo en base fórmulas
del tipo:
• Tiempo permanencia=(Cantidad inventario)*(Tiempo Takt) / (Tiempo disponible
diario).
• Tiempo permanencia = (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento diario del
Cliente).
• Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por día) / (Demanda del Cliente por día).
11. Agregar las flechas de flujo y otra información que pueda ser útil.
12. Agregar datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso y tiempo
disponible.
13. Agregar horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la línea de tiempo
ubicada al pie de los procesos.
14. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de procesa-
miento.

| 93 |
Lean manufacturing
GRÁFICO 14
Ejemplo de mapa de flujo valor
2 semamas
Órdenes
OPI
diarias
OPI
diarias
Programación
del envío
Órdenes
semanales
60-Días
Pronóstico
Control de la
Producción
Despacho
5 días
1.000 unidades
4 días
1.400 unidades
3.000 unidades
20 días
15 seg. 45 seg. 190 seg.
5 días 4 días
Proveedor Cliente
• 167.000 unidades mensuales
• Turnos
•Entrega cajas 5.000 unidades
Termoformado
C/T = 15 seg.
C/O = 15-50 min.
Uptime = 88%
Troquelado
C/T = 45 seg.
C/O = 20-70 min.
Uptime = 80%
Estampado
C/T = 190 seg.
C/O = 10 min.
Uptime = 90%
I
20
Días
I I
Fuente: files.udesprocesos.webnode.es
Los mapas de proceso permiten rastrear y cuantificar todo el proceso de valor añadido
de la cadena y suelen realizase para tres estados diferentes:
• Estado actual: Se realiza un estudio a detalle de cada operación dentro del proceso
actual, en donde se cuantifica el % de valor agregado y el % de NO valor agregado,
separando estos de las actividades de NO valor agregado pero que son necesarios
a la operación final.
• Estado futuro: Una vez analizado y mapeado el proceso actual se desglosan las
actividades en donde NO hay valor agregado al “entregable” ya sea un producto,
un proceso administrativo o un servicio. Estas actividades de NO valor agregado
se analizan por medio de diagramas de Pareto, lluvia de ideas u otras técnicas Lean
con la finalidad de detectar áreas de mejora.
• Estado ideal: El estado ideal se plantea como mejora a largo plazo donde se cuan-
tifica la posible mejora si no existieran actividades de NO valor agregado.

| 94 | Capítulo 3
4. Medida de resultados Lean a través de indicadores
El análisis de datos para la evaluación de resultados a través de indicadores es uno de
los puntos clave en la implantación de un sistema Lean. La definición de un sistema
de indicadores es vital para monitorizar el avance y éxito de la implantación. Actual-
mente, se dispone de poderosos instrumentos para determinar paso a paso la eficacia
y la eficiencia de un equipo. Lo importante es no dar por terminado un proceso de
mejora en el área de operaciones sin haber creado antes un indicador que mida su
rendimiento, porque sin medición no hay mejora. Lo que no se mide, no mejora y, en
la fábrica, lo que no mejora, empeora. Los indicadores deben ser fáciles de entender
y facilitadores de medidas concretas. Por otro lado, las mediciones son claves para
establecer recompensas, especialmente en los primeros pasos de la implantación del
pensamiento Lean. Las empresas que utilizan mediciones mensuales, elaboradas a
modo de informes contables y confeccionados según un calendario propio de la legis-
lación contable, acostumbran a llegar demasiado tarde para ser útiles. Sin embargo,
los problemas deben ser detectados cuando nacen; la información debe aparecer
rápidamente.
De manera general, existen una serie de criterios que deberían tenerse en cuenta antes
de implantar un sistema de indicadores:
• Se tiene el apoyo de la dirección superior.
• Se implica a empleados en su desarrollo.
• Se asegura que las medidas usadas sean relevantes a directivos y empleados en la
realización de su trabajo del día a día.
• Se usan técnicas de medición no financieras, a través de valores numéricos cuan-
titativos, cualitativos, ratios y porcentajes con elevado uso de técnicas visuales.
• Se promueve la mejora versus la supervisión.
• Se establecen objetivos realistas como resultado de consenso, de forma que cada
persona involucrada se movilice en la misma dirección. Deben ser accesibles con
los medios a adoptar y los pasos que se están tomando en beneficio del progreso.
Teniendo claros estos criterios, las directrices básicas que se deben utilizar a la hora
de definir los indicadores deben ser:
• Meta o nivel numérico a alcanzar y plazo de tiempo.
• Fórmula de cálculo, frecuencia con la que se debe medir el indicador y fuentes de
datos.

| 95 |
Lean manufacturing
• Quién actúa en caso de desviaciones que requieran acciones correctivas.
• Qué hacer en caso que el indicador no proporcione la información necesaria.
• Representación gráfica del indicador.
• Variables que influyen en su comportamiento y significado.
• Valor del indicador en otras empresas de la competencia o mismo sector.
Los indicadores de rendimiento se materializan en datos numéricos, normalmente
índices de eficiencia, o en respuestas a preguntas concretas que permiten analizar el
estado de una determinada área. Estos últimos son más útiles en tareas de diagnóstico
del sistema aunque no existen datos normalizados que puedan ser utilizados para su
obtención.
Los estudios consultados resaltan que los tres indicadores más usados por las empre-
sas, normalmente de tamaño elevado, para evaluar los resultados derivados del Lean
son: el tiempo necesario para la puesta a punto de maquinaria y cambio de útiles; el
porcentaje de fabricación realizado con procesos documentados y el ratio que rela-
ciona productos defectuosos con ventas. Por el contrario, los menos utilizados son: el
número de decisiones que cada trabajador puede adoptar sin consultar con su super-
visor; el porcentaje de piezas co-diseñadas con el proveedor y el porcentaje de líderes
de equipo que habían sido elegidos por sus propios compañeros. En cuanto al grado
de utilidad, los indicadores mejor valorados son: la rotación de inventarios, el tiempo
de cumplimentación de los pedidos de los clientes y el porcentaje de producción sin
procesos documentados.
Es imposible diseñar un listado definitivo de indicadores a utilizar al inicio de un pro-
yecto, por lo que cada líder o responsable empleará los más adecuados a la situación
particular en la que se encuentre. Además, la selección de indicadores depende de
las políticas de fabricación de las empresas y los sistemas de organización de la pro-
ducción. La tabla 11 muestra una recopilación de indicadores frecuentes usados en
distintas industrias que puede ser utilizada como referencia para diseñar el sistema
de indicadores de seguimiento de la implantación Lean.

| 96 | Capítulo 3
TABLA 11
Ejemplos de indicadores de medición para analizar evolución Lean
Área producción. Evaluación de procesos productivos y controles
• Número de partes/piezas en común entre los productos.
• Rotación del inventario.
• Tiempo de entrega de las ordenes a los clientes.
• Porcentaje de entregas justo a tiempo realizadas por los proveedores de la empresa.
• Capacidad de respuesta a los cambios en la demanda.
• Porcentaje de partes entregadas a tiempo.
• Coste de los desperdicios.
• Flexibilidad en la producción.
• Aplicación de técnicas de balanceo de líneas.
• Estandarización de los procesos productivos de la planta.
• Cambio rápido de herramientas.
• Implementación del mantenimiento productivo total.
• Aplicación del control estadístico de la calidad en productos y procesos productivos.
• Implementación de sistemas Poka Yoke en la empresa.
• Limpieza y orden de las instalaciones.
Área Recursos Humanos. Evaluación de participación del personal
• Número de sugerencias realizadas por empleados al año.
• Número de sugerencias realizadas por empleados que se implementan al año.
• Eventos o talleres Kaizen realizados.
• Grado de polivalencia de los operarios de la planta.
• Cantidad de horas de entrenamiento por empleado/año en Lean.
• Porcentaje de trabajadores que conocen conceptos Lean.
• Capacidad de la parte operativa para detener la planta (polivalencia).
• Planes de reconocimiento sobre ideas de mejoramiento implementadas.
• Indicador para evaluar la ausencia de barreras entre directivos y operarios.

| 97 |
Lean manufacturing
Ejemplos de indicadores de medición para analizar evolución Lean
Área de diseño. Evaluación de utilización de ingeniería concurrente en diseño
• Indicador para evaluar la aplicación de la ingeniería concurrente o simultánea.
• Indicador de establecimiento de parámetros del diseño de productos.
• Indicador de porcentaje interno de defectos.
• Indicador de porcentaje de productos sobrantes.
• Indicador de productos que se fabrican usando tecnologías de grupo.
• Tiempo de entrega (Lead Time) del desarrollo de un producto nuevo.
Área Logística. Evaluación utilización herramientas conjuntas con proveedores
• Indicador de partes diseñadas en conjunto con los proveedores.
• Porcentaje de documentos intercambiados con los proveedores en que se usa EDI.
• Cantidad de proveedores certificados con los que la empresa trabaja.
• Proveedores con acceso al sistema de planeación y control.
5. Las tecnologías de información en la implantación Lean
Los principios y prácticas Lean, conceptualmente, pueden ser llevados a cabo con éxito
de forma sencilla sin utilizar complejos sistemas de información, o por el contrario,
alcanzar un alto nivel de sofisticación apoyándose en ellos. La realidad nos muestra
múltiples ejemplos de ambos casos por lo que no se pueden realizar recomendaciones
sin tener en cuenta las características específicas de cada empresa. En primer lugar,
los sistemas Enterprise Resource Planning (ERP) pueden facilitar la obtención de
información de interés para la gestión visual del Lean Manufacturing sobre los produc-
tos, procesos y recursos. No obstante, estos sistemas suelen adolecer de deficiencias
de datos sobre la realidad de la planta. Si los sistemas ERP no están enlazados con
herramientas que capturen fácilmente los datos sobre tiempos reales, producciones,
paradas y cualquier incidencia a nivel de máquina y/o célula de fabricación, será
imposible que la información almacenada en los ERP tenga la fiabilidad precisa para
soportar las técnicas Lean de control visual.

| 98 | Capítulo 3
GRÁFICO 15
Áreas funcionales en una integración ERP-MES
Sistemas
ERP
Sistemas
M.E.S.
Finanzas
Planificación
Logística
Compras
Distribución
Seguimiento de Producción
Monitorización de Seguimiento
Trazabilidad
Sistema de Información en planta
Captura de Datos
Gestión de almacenes
Calidad
Productividad y Mejora Continua
Gestión del Mantenimiento
Control de Variables de proceso
Nivel gestión
Nivel planta
GRÁFICO 16
Cuadro de indicadores Lean informatizado

| 99 |
Lean manufacturing
El auge de los sistemas MES (Manufacturing Execution Systems) ha supuesto una
ayuda en la explotación de información en entornos Lean (gráfico 16). Estos sistemas
integran la información de planificación y programación con los datos reales de planta
mediante equipos de adquisición de datos como sensores, paneles de operario o dis-
positivos portátiles de captura de información. Su utilización es esencial para posibilitar
el diseño y explotación de potentes cuadros de mando de indicadores (gráfico 17) que
incluyan, por ejemplo, el cálculo automático del OEE.
En otro ámbito funcional también existen empresas que adoptan el sistema Lean y
utilizan los ERP para transmitir información sobre la demanda a través de la cadena de
suministro para facilitar que las entregas se realicen en el momento preciso. Actual-
mente muchos fabricantes utilizan un sistema de tarjetas Kanban sin apoyarse en la
informática. Sin embargo, existen otras más innovadoras que se apoyan en desarrollos
informáticos internos para automatizar y ganar eficiencia en su uso, dotando al pro-
ducto de etiquetas que codifican la información mediante el uso de radiofrecuencia
y que indican, además de otra información adicional, su estado de almacenamiento
intermedio o de consumo. Los sistemas de información son capaces de analizar estos
datos e indicar a cada centro de producción el momento adecuado y la cantidad de
producto preciso a fabricar, evitando el error humano que podría producirse con la
información visual.
En el caso del mantenimiento productivo total TPM, las técnicas de Gestión del Mante-
nimiento (GMAO) suponen un ayuda evidente. Éstas permiten gestionar las acciones
de mantenimiento correctivo y preventivo de forma eficaz, indicando a los trabaja-
dores la forma de realizar las revisiones pertinentes con planificaciones generadas de
forma automática.
La gestión de la calidad total encuentra en las TIC una potente herramienta de apoyo
para el control estadístico de procesos mediante programas que ayudan a la elabo-
ración y explotación de gráficos de control.
En el caso de las técnicas Heijunka, las tecnologías de información pueden tener una
papel decisivo a través de aplicaciones de programación y secuenciación de la pro-
ducción a capacidad finita. En entornos avanzados en donde se utilice la producción
mezclada y la nivelación de la producción estas tecnologías pueden volverse impres-
cindibles.
En este punto es necesario recalcar que de nada sirve tener excelentes herramientas
informáticas de gestión de planificación, niveles de inventario, control estadístico,
gestión del mantenimiento predictivo o análisis de rendimiento si no se aplican correc-
tamente los principios Lean.

| 100 | Capítulo 3
En los últimos años pueden encontrarse iniciativas de implementación de sistemas
informáticos que han sido abandonadas al no ver la utilidad de su explotación y tam-
bién iniciativas Lean que debido a la carga de trabajo administrativo que supone su
desarrollo han sido lentamente olvidadas. Si únicamente disponemos de la información
necesaria para Lean utilizando varias horas de trabajo administrativo con el fin de
recopilar datos recogidos “a mano” para finalizar rellenando las plantillas de infor-
mes, nos encontraremos en una situación en la que la disponibilidad y fiabilidad de la
información no será la adecuada. Si, por el contrario disponemos, por ejemplo, de un
sistema MES que nos da esta información en tiempo real y de una manera fiable, y aun
así nuestra organización no ha adoptado la cultura de la mejora continua, el sistema
se dejará de utilizar y la iniciativa estará abocada al fracaso.
Por lo tanto, aunque las prácticas Lean forman parte de una filosofía que se extiende
por todas las áreas de la empresa y que, a nivel conceptual, pueden llevarse a cabo sin
el apoyo de los sistemas de información, es lógico que las técnicas informáticas, tanto
comerciales como a medida, estén llamadas a convertirse en útiles facilitadores de la
implantación de prácticas Lean. Es por esto por lo que es aconsejable que sistemas
de información y Lean Manufacturing vayan de la mano en áreas específicas y que se
integren atendiendo a las características particulares de cada caso.

EL FACTOR HUMANO
EN LA IMPLANTACIÓN LEAN
4

| 102 | Capítulo 4
EL FACTOR HUMANO EN LA IMPLANTACIÓN LEAN
1. La dimensión humana del Lean
En capítulos anteriores se ha enfatizado el papel de las personas en el despliegue del
Lean. Es evidente la importancia que para este modelo comporta el compromiso de la
empresa y la implicación de todo su capital humano: trabajadores, mandos intermedios,
responsables de área, directivos y sindicatos. La mayoría de los estudios demuestran
una relación muy significativa entre el éxito en la implantación Lean y el compromiso
con este modelo por parte de la dirección y los trabajadores. De aquí que este trabajo
haya querido dedicar específicamente un capítulo a todos aquellos aspectos humanos
que intervienen en el camino hacia el cambio cultural del Lean.
La dimensión humana del Lean parte de la premisa que las personas constituyen el
capital más importante de las empresa siendo, por tanto, un factor clave en el éxito
del sistema. Las empresas que realmente tienen un alto grado de compromiso con
el modelo se caracterizan porque sus directivos apoyan firmemente el liderazgo en
calidad, el establecimiento de grupos de mejora, la formación permanente y la dele-
gación de responsabilidad en los trabajadores.
La introducción de Lean Manufacturing supone un cambio en el enfoque de la concep-
ción del trabajo por parte de los trabajadores pues otorga más responsabilidad a los
niveles inferiores de la organización. Al ser los operarios los que están en permanente
contacto con el medio de trabajo son también los primeros en observar cuáles son
los problemas a resolver. Esto significa que, en muchos casos, están más capacitados
para imaginar las soluciones de mejora.
“Los recursos humanos son algo que se encuentran por encima de toda medida. La
capacidad de esos recursos puede extenderse ilimitadamente cuando toda persona
empieza a pensar”. Taiichi Ohno
En esta situación, la adopción de los principios promulgados por el sistema Lean
implica una necesidad de reconfigurar completamente las formas de comunicación,
colaboración y motivación en el seno de la empresa. Este nuevo escenario se articula
a partir de los siguientes aspectos:
• Descentralización de la toma de decisiones.
• Estrecha colaboración entre ingenieros, técnicos y trabajadores.
• Jerarquías menos verticales en la estructura organizativa.
• Unidad de concepción y ejecución en el trabajo de producción.

| 103 |
Lean manufacturing
• Colaboración entre trabajadores de mantenimiento y producción.
• Interacción entre departamentos de producción y diseño.
Para poder llegar a este nuevo escenario, la empresa debe proporcionar al personal
los recursos necesarios para hacer lo que se le pide. Dichos recursos no son solamente
tecnológicos y materiales, sino que también se trata de darles la posibilidad de que
actualicen conocimientos, habilidades y experiencia. Si se pretende que los trabaja-
dores hagan aquello que no saben o no están preparados para hacer, sencillamente
no podrán hacerlo de manera eficiente y sostenida en el tiempo. Una vez asegurados
estos medios, las personas deben saber que hacer y cómo hacerlo y, además, pueden
y quieren hacerlo y lo harán bien, por lo que los resultados colectivos irán más allá de
la suma de los resultados individuales.
Lean Manufacturing propugna la implicación del personal trabajando en grupos mul-
tidisciplinares cuyos miembros se comprometan con el cambio, aporten sus conoci-
mientos y aprendan a mejorar de forma continua. Solo en estas condiciones puede
llegarse a un cambio de “cultura” caracterizada por un estilo abierto y cooperativo de
comunicación, deliberación y acción.
Estas condiciones ciertamente “ideales” solo pueden alcanzarse con un cambio com-
pleto en el compromiso y motivación de las personas en todos los niveles de la orga-
nización. Las personas deben querer y tener una actitud abierta al cambio, incluyendo
una cierta tolerancia a la frustración ante las dificultades que seguro encontrará en el
camino. Muchos autores señalan que la motivación en las personas se alimenta en el
sistema Lean de forma natural al realizar trabajos más desafiantes, más autónomos
y con mayor variedad, pero también es cierto que otros indican que hay un aumento
de la intensidad en el trabajo y en el estrés además de una pérdida de autonomía y
de libertad para decidir sobre sí adoptar riesgos o no.
En este debate permanente del factor humano asociado al Lean Manufacturing surge
el interrogante sobre las repercusiones en la probabilidad de éxito del sistema ante
los profundos cambios que la crisis económica está produciendo en las relaciones
laborales debido a la disminución de empleos estables y las restricciones salariales.
En Holanda, la implantación de Lean Manufacturing se produjo en los años 80 como
estrategia para luchar contra la recesión económica. Sin embargo, el gobierno holandés
inicio una serie de cambios en su política interior, recortando gastos y prestaciones
finales, lo que supuso el final de una política social orientada hacia la protección de los
trabajadores. Esta política redujo los niveles de inflación, pero deterioró la paz social
y, en consecuencia, impidió la introducción de un nuevo modelo que se fundamenta
en las personas como motor de la mejora.

| 104 | Capítulo 4
La implantación de este modelo es más factible cuando las estrategias que persiguen
empresas, sindicatos y gobierno se dirigen en la misma dirección y cuando los sindica-
tos tienen voz suficiente para trabajar con la dirección para implantar su propia visión
sobre cómo adaptarse a Lean Manufacturing. Evidentemente estas situaciones varían
según los países y constituyen las causas últimas por las que existen porcentajes signi-
ficativos de diferencia en el grado de implantación de estas técnicas entre los mismos.
Por todo ello parece un contrasentido hablar del Lean Manufacturing en términos de
necesidad de involucración, cooperación y responsabilidad si la empresa no apuesta
firmemente por el factor humano como el elemento clave para alcanzar los beneficios
promulgados por el sistema Lean.
2. El equipo de proyecto Lean
Una apuesta firme por la implantación Lean se refleja en la utilización intensiva de equipos
de trabajo para resolver problemas, por la asunción seria de las sugerencias de los emplea-
dos, por la confianza profunda en la mejora de la calidad de las relaciones entre trabaja-
dores y mandos intermedios, por la estandarización y documentación de los procesos de
trabajo de forma precisa y por el enriquecimiento y variedad de las tareas asignadas a los
empleados. Estas características suponen un gran cambio para muchas empresas que se
dirigen hacia una nueva cultura de la cooperación, convirtiéndose los equipos de trabajo
Lean y sus líderes en las claves esenciales para garantizar el éxito del sistema. A la hora
de definir los equipos de trabajo y los lideres es esencial identificar las características y
responsabilidades comunes de los equipos Lean y que se resumen en la tabla 12.
TABLA 12
Equipos Lean
Características Responsabilidades
• Existencia de un responsable con tareas de trabajo
directo.
• Grupo estable y bien definido.
• Formados por 8-15 trabajadores.
• Constituidos sobre temas o aspectos específicos.
• Disponen de soporte operativo.
• Utilizan la gestión visual.
• Estructura jerarquizada superior bien definida.
• Sistema de reuniones bien metodificado.
• Desarrollo del trabajo diario
(inspecciones, recuperaciones,
mantenimiento de máquinas).
• Innovación y mejoras.
• Delegación de responsabilidad en
aspectos tales como, control de
calidad, distribución del trabajo,
gestión de reclamaciones.

| 105 |
Lean manufacturing
En primer lugar, la implantación de un proyecto Lean precisa de responsables de
implantación, que en el argot se denominan líderes Lean. La existencia de “auténticos
líderes” cobra en este tipo de implantaciones una significación clave. Tanto es así, que
diversos analistas creen que la diferencia entre una organización con éxito y otra sin él
encuentra, precisamente, en el liderazgo. Para la definición del papel del Lider puede
recurrirse a la teoría del Path Goal o “caminos de meta”, que describe al líder como el
responsable del incremento del número y tipo de las relaciones interpersonales entre
los miembros del equipo que conducen a alcanzar los objetivos de trabajo y a facilitar
estas relaciones, clarificando los caminos hacia la meta, reduciendo las dificultades e
incrementando las oportunidades de satisfacción para todos.
Los fundamentos del liderazgo están normalmente asociados al carisma de la persona,
característica que se logra a partir de una combinación equilibrada de inteligencia,
entusiasmo, competencia profesional, confianza en sí mismo, voluntad de no dejarse
amilanar por las circunstancias, conocimiento del equipo humano, dotes de comuni-
cador, sicología, ser confiable y tener sentido del humor. En el caso de un proyecto de
implantación Lean, el líder idóneo presentaría, además, las siguientes características:
• Conocimiento de los procesos, materiales, métodos, equipos y tecnologías surgido
de la visita continuada a la planta.
• Conocimiento de las capacidades reales de los recursos productivos de la empresa.
• Actitud de contemplar los problemas como oportunidades para entrenar y apoyar
a los colaboradores, lo que requiere dotes formativas y optimismo para transmitir
las nuevas formas de trabajo y las ventajas de las técnicas lean, de modo que los
operarios puedan ponerlo en práctica por sí mismos.
• Habilidad para promover el trabajo en equipo y la ayuda mutua.
El líder Lean debe contar con equipos reducidos de personas involucradas, formadas
y motivadas, que asegurarán el éxito de la implantación. La acotación de los objeti-
vos iniciales, a lograr en áreas piloto, permite la obtención rápida de resultados y su
extensión al resto de las áreas operativas de la empresa al servir como ejemplo de
buenas prácticas. No obstante, al igual que en cualquiera de las técnicas descritas en
capítulos anteriores, es imposible establecer con éxito fórmulas y métodos estándares
de implantación y gestión de los equipos humanos. La implantación del modelo Lean
no es uniforme, variando entre empresas, sectores y países, debido a que los trabaja-
dores presentan experiencias muy diferentes acerca del esfuerzo en el trabajo y sus
relaciones con los directivos dependen de las relaciones anteriores y de las existentes
en el momento de planificar el futuro.

| 106 | Capítulo 4
3. Planes de formación
Cuando una empresa decide implantar un sistema Lean debe apostar firmemente por
la formación de sus recursos humanos. Esta formación puede realizarse a través de
los siguientes pasos:
• Valoración del capital humano. Evaluación de los niveles de conocimientos y habi-
lidades actuales del equipo de trabajo.
• Determinación de los conocimientos, habilidades y recursos requeridos perseguidos.
• Programación temporal y de contenidos de la formación, fijando una agenda deta-
llada de formación, tanto a nivel individual como en grupo.
• Evaluación de la efectividad de la formación.
Para el primer paso pueden utilizarse sistemas de valoración del capital humano espe-
cíficamente diseñados para entornos Lean. Estos sistemas parten de una base de datos
en la que incluyen las habilidades de cada uno de los trabajadores. Dichas habilidades
las agrupan en tres categorías: técnicas (conocimientos básicos, matemáticas, medidas,
etc.), humanas (cualidades personales, habilidades sociales, etc.) y Lean (conocimien-
tos sobre técnicas, mejoras..). Una vez que se conocen dichas habilidades de la plan-
tilla, se establecen los planes de formación más adecuados, se asigna al trabajador al
puesto más idóneo y se establece un sistema de recompensas y premios. Sin embargo,
estos sistemas solo se aplican en grandes empresas con departamentos de recursos
humanos potentes y estructurados.
Actualmente ya existen empresas especializadas en la formación en técnicas Lean. En
la mayoría de los casos son pequeñas empresas creadas por profesionales provenientes
de departamentos de implantación Lean de grandes empresas o bien empresas de
consultoría que compaginan sus servicios con la formación, lo que les permite trans-
mitir sus experiencias prácticas y casos de éxito. El plan de formación puede instru-
mentalizarse a partir de varias acciones simultáneas entre las que pueden aconsejarse:
• Visitas de fábricas que hayan implantado con éxito métodos Lean en el marco de
una estrategia de benchmarking.
• Organización de seminarios o cursos específicos sobre conceptos y técnicas Lean.
En este caso, es muy conveniente que incluyan la participación de docentes con
experiencias reales en implantación, discutiendo la forma de su posible aplicación
interna en la empresa.

| 107 |
Lean manufacturing
• Apoyarse en la gran cantidad de información escrita y/o audiovisual existente com-
binada con formación a distancia y discusiones en grupo.
En cualquier caso, estas acciones deben ir seguidas de aplicaciones reales prácticas,
preferiblemente a partir de un proyecto piloto en un área acotada y, si tiene éxito,
utilizarlo como demostración. En una primera etapa se deben formar las personas que
han de participar en la implantación lean con el objetivo de motivarlas y que adquieran
una fuerte confianza en el sistema que transmitirán al resto del personal.
Los principales objetivos a tratar en esta formación preliminar deben ser:
• Aprender los aspectos clave y principios del sistema, especialmente la mejora con-
tinua.
• Aprender a analizar las operaciones y su flujo, detectando despilfarros.
• Aprender a representar el proceso y su flujo por medio del mapa de flujo de valor
(VSM).
• Asumir el proceso de mejora continua como herramienta clave para la mejora de
la competitividad.
A partir de esta etapa de inicio ya se pueden establecer planes concretos de formación
en las distintas técnicas. Una lista sintetizada de los aspectos que debería comprender
una formación Lean son:
• La metodología de las 5S y los pasos detallados para su implantación.
• Los fundamentos de la garantía de la calidad total a partir de las técnicas Lean:
jidoka, andon, mecanismos anti-error y la matriz de autocalidad.
• Los principios de las técnicas SMED para la reducción de los tiempos de preparación.
• Los principios del TPM para la implantación de un mantenimiento preventivo que
ara minimice los tiempos de parada por avería.
• La utilidad de los sistemas de indicadores para la medida de la eficiencia del sistema
productivo.
• Las técnicas prácticas par análisis de causas de defectos y errores: los cinco ¿por
qué?, 5W+1H, la clasificación ABC de Pareto, las cuatro M o el diagrama de Ishikawa.
• Las ventajas del sistema pull a partir de un flujo sincronizado, continúo en pequeños
lotes, mediante la utilización del sistema kanban.

| 108 | Capítulo 4
• Los conceptos relativos al nivelado de la producción para su adaptación a la
demanda.
• Los mecanismos del sistema JIT proveedor/cliente.
Al final de este periodo formativo, dependiendo de cada área y función y del plan de
implantación Lean planificado, la empresa debería contar con personal líder capaci-
tado para:
• Diagnosticar el estado de un sistema productivo y establecer indicadores para eva-
luar el proceso de mejora continua.
• Promover, implantar y gestionar con éxito un programa de mejora continua basado
en la eliminación de despilfarros.
• Crear e implantar sistemas de control del proceso para reducir o eliminar comple-
tamente los defectos.
• Concienciar a los operarios de la enorme importancia de su participación activa en
los programas de propuestas para la mejora de los procesos.
• Planificar y organizar la implantación real de las técnicas básicas del Lean: 5S, SMED,
TPM, Jidoka,
Si las características del sistema productivo (productos-procesos) lo aconsejasen, la
formación también debería orientarse a disponer de personal capaz de:
• Organizar e implantar un sistema pull de producción para fabricar sólo lo que se
necesita, en el tiempo en que se necesita, con la calidad especificada y al mínimo
coste.
• Diseñar células “U” para favorecer el hecho de disponer sólo del material necesario
para producir y estudiar el aprovisionamiento de la línea.
• Aplicar sistemas de nivelado de la producción y reducir las pérdidas por falta de
balanceo.
• Desplegar un sistema de gestión JIT de proveedores y clientes.
La tabla 13 muestra una guía orientativa de las necesidades de formación por módulos
para cada uno de los principales perfiles de recursos humanos de las empresas.

| 109 |
Lean manufacturing
TABLA 13
Cuadro orientativo de necesidades de formación
D: Directivos
RA: Responsables de área y jefes de equipo
TM: Técnicos de planificación y métodos
TP: Técnicos de producción
TM: Técnicos de mantenimiento
TC: Técnicos de calidad
D RA TM TP TM TC
Principios sistema Lean
Desperdicios x x x x x x
Mejora Continua x x x x x x
5s x x x x x x
Grupos de mejora x x x x x x
Calidad Lean x x x x x x
Gestión Visual x x x x x x
Estandarización x x x x x x
Distribución en planta x x x
VSM x x x
Planificación y control
Indicadores productividad x x x
Tableros visuales x x x x x x
Medida rendimiento OEE x x x x x x
Alisamiento producción x x
Secuenciación x x
Sistema Pull x x
Equilibrado x x
Kanban x x x
Producción
Cambio de Herramientas SMED x x x x
TPM x x x x
Autocontrol x x x
Herramientas estadisticas x x x
Mejora puesto trabajo x x x x
Logística almacén y proveedores
Sistema JIT x
Relaciones con suministradores x

| 110 | Capítulo 4
Cuadro orientativo de necesidades de formación
D: Directivos
RA: Responsables de área y jefes de equipo
TM: Técnicos de planificación y métodos
TP: Técnicos de producción
TM: Técnicos de mantenimiento
TC: Técnicos de calidad
D RA TM TP TM TC
Ingeniería
Análisis del valor x x x
Simplificación nomenclaturas x x x
Calidad
AMFE x x x
Jidoka x x x
PDCA x x x x x x
Seis sigma x x x
Métodos resolución problemas x x x x x x
Gestión RRHH
Comunicación y trabajo en grupo x x x x x x
Dirección de reiniones x x x
Motivación de equipos x x x

5SITUACIÓN DEL LEAN
MANUFACTURING EN ESPAÑA

| 112 | Capítulo 5
SITUACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING EN ESPAÑA
1. Metodología del estudio
En España, el Lean Manufacturing no es un fenómeno nuevo. En los últimos seis años se
han realizado varios estudios sobre su implantación en España, aunque en la mayoría
de los casos se han circunscrito a sectores productivos específicos como el automóvil
o cerámica. Los resultados obtenidos pueden ser poco representativos debido al bajo
grado de respuesta de las encuestas realizadas.
Con objeto de profundizar en la situación general del Lean Manufacturing en nuestro
país se ha realizado un estudio que permitiera obtener una visión detallada sobre
aquellos aspectos que tienen más interés para las empresas españolas.
El primer objetivo que se planteó en el estudio es conocer el grado de implanta-
ción Lean por sectores, tamaño y grado de internacionalización de las empresas. En
segundo lugar y para empresas con experiencia Lean, profundizar en los aspectos que
pueden resultar clave como los beneficios obtenidos, factores de éxito de la implan-
tación, uso de las técnicas de mejora, resultados en el área de recursos humanos y
principales obstáculos identificados para el éxito de la implantación. En tercer lugar y
para el caso de empresas sin experiencia Lean, conocer las razones por la que no se
ha abordado su implantación y su grado de interés en las distintas técnicas lean. Por
último, recabar la opinión de los profesionales sobre su visión de la situación general
del Lean Manufacturing en España.
El estudio se inició con entrevistas con directivos de empresas industriales y consulto-
ras Lean. A partir de la información obtenida se estableció cual era la información que
sería de interés recoger y posteriormente y de acuerdo con ello, diseñar un cuestionario
web que fue enviado a una selección individualizada de 385 directivos y responsables
de las áreas de producción de empresas industriales. Por lo tanto, el planteamiento
realizado en este estudio, es diferente del que normalmente se realiza, ya que en vez
de dirigirse a empresas sin una identificación específica o sin una personalización del
destinatario de la encuesta, se ha hecho una selección cualificada de las personas
encuestadas, conocedoras en mayor o menor grado de las técnicas lean.
Con ello se consigue respuestas más cualificadas y por lo tanto un mejor diagnóstico
de la situación española. Las personas seleccionadas, actualmente trabajando en la
industria en áreas operacionales, se corresponden con personas con experiencia en
aplicaciones Lean, personas que además de experiencias se consideran expertas en
el tema y personas sin experiencia en técnicas lean pero conocedoras de las mismas.

| 113 |
Lean manufacturing
2. Alcance de la encuesta
La población total está formada por 385 profesionales de diferentes sectores selec-
cionados a las que se envió un cuestionario especifico soportado por una aplicación
web. El número de accesos a la aplicación ha sido de 275 y el número inicial de cues-
tionarios completados de 219. El número final de cuestuarios válidos ha sido de 202, de
los cuales 167 corresponden a empresas con experiencia en implantación de técnicas
Lean y 34 a empresas que todavía no las han implantado, obteniéndose finalmente,
un nivel de respuestas del 53%.
El gráfico 17 representa la distribución por sectores de las empresas a las que pertene-
cen los encuestados. El sector más representativo es el de automoción y en segundo
lugar el de alimentación. La industria de transformación metalmecánica también tiene
una representación importante, aunque en el gráfico se recoge de forma desagregada.
GRÁFICO 17
Distribución sectorial de la encuesta
Automoción
Alimentación y Bebidas
Metal-Mecánica
Farmaceutica y Cosmetica
Electricidad y Electrónica
Metalurgia
Construcción
Artículos de consumo
Aeronautico y Espacial
Ferrocarril
Logística
Naval
Madera, Calzado, Textil
Productos químicos
Papel, plástico, embalaje
Otros
0 10 20 30
5 15 25

| 114 | Capítulo 5
La mayor parte de las empresas son de tamaño grande (>250 empleados) repre-
sentando el 55% de las encuestadas, mientras que las medianas (>50) representan
el 34%. Las pequeñas empresas y las microempresas representan tan solo el 11% del
conjunto. Por lo tanto, las conclusiones obtenidas en este estudio se refieren sobre
todo a empresas grandes y medianas.
GRÁFICO 18
Número aproximado de empleados en España
0-10 (2%)
11-50 (9%)
51-100 (15%)
101-250 (19%)
251-500 (14%)
>500 (41%)
19%
41%
2%
9%
15%
14%
En cuanto a su carácter multinacional española, extranjera o empresa local se distri-
buye en partes muy semejantes aunque predomina la multinacional extranjera como
se puede observar en el gráfico 18. A su vez, este predominio es mayor en el sector
de automoción, aeronáutico y farmacéutico, donde estas multinacionales representan
más de la mitad de las empresas de la encuesta. En el otro extremo se encuentra el
sector textil y de calzado donde la mayoría de ellas tienen un ámbito principalmente
nacional (gráfico 19).

| 115 |
Lean manufacturing
GRÁFICO 19
Grado de internacionalización global. ¿Es empresa con implantación
multinacional?
No, empresa nacional (28%)
Sí, con sede central en España (33%)
Sí, con sede central en extranjero (39%)
39%
28%
33%
GRÁFICO 20
Grado de internacionalización por sectores
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
%
Multinacional con sede en España
Empresa nacional Multinacional con sede extranjera
Automoción
Alimentación
y
Bebidas
Metal-Mecánica
Farmaceutica
y
Cosmetica
Electricidad
y
Electrónica
Metalurgia
Construcción
Artículos
de
consumo
Aeronautico
y
Espacial
Ferrocarril
Logística
Naval
Madera,
Calzado,
Textil
Productos
químicos
Papel,
plástico,
embalaje
Otros

| 116 | Capítulo 5
3. Beneficios de la aplicación Lean Manufacturing
En la literatura técnica y en distintos foros se indica que la aplicación de las técnicas
lean proporcionan numeras mejoras y beneficios en un amplio número de aspectos de la
empresa. En este sentido se ha indagado si los numerosos beneficios que se argumen-
tan son en la práctica tan positivos. De esta manera se ha preguntado sobre aquellos
más nombrados obteniendo como resultado general una confirmación de los mismos.
De la encuesta se deduce que mayoritariamente todos estos beneficios se alcanzan por
igual en un alto grado, dependiendo lógicamente de la situación y de la sensibilidad de
partida de la empresa. Esta opinión muestra que en la mayoría de los casos la utilización
de técnicas Lean han dado lugar a resultados buenos o muy buenos. En el gráfico 21 se
observa que las mayores mejoras relativas, calificadas como mucho-bastante se dan
en relación con el aumento de la productividad (90%), la reducción de costes (90%),
la reducción de plazos de producción (89%) y el incremento de la flexibilidad (86%).
GRÁFICO 21
Resultados obtenidos con la implantación Lean
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
%
Bastante
Poco Mucho
Aumento
calidad
Reducción
costes
Reducción
plazos
Mayor
flexibilidad
Participación
personal
Muy poco
Aprovechamiento
de
los
recursos
Aumento
productividad
Reducción
inventario
Incremento
espíritu
innovador
El aspecto menos valorado de todos los preguntados es el relativo al incremento de
espíritu innovador, aunque el número de respuestas positivas también ha sido impor-
tante. De todo ello se deduce que la experiencia de aplicación de la tecnologías Lean

| 117 |
Lean manufacturing
han sido en casi todos los casos muy positivas, confirmando la utilidad del Lean como
apuesta clave para la competitividad de las empresas.
Aunque la opinión general de la utilización del pensamiento Lean es muy positiva, no
todas las técnicas relacionadas directamente con ella o con la gestión de la producción
gozan del mismo predicamento. En este sentido se ha tratado de indagar cuales son
las técnicas que mayor beneficio aportan en relación con su costes o los esfuerzos
necesarios para su implantación.
Como se puede ver del gráfico 22, la técnica que más beneficio en relación con los
costes aporta es la relacionada con la utilización de un sistema de indicadores, con un
nivel de calificación en las respuestas de más del 80% entre respuestas que afirman
obtener un resultado alto o muy alto. Por encima del 70% se tienen las 5S, SMED, la
estandarización, la fábrica visual y la estandarización, por este orden.
GRÁFICO 22
Beneficio/coste según técnicas Lean implantadas en empresas
Producción mezclada
Mapa de flujo de valor (VSM)
Control de la Calidad Total (TQC)
Seis Sigma
Sistemas MES
Sistemas de indicadores
5S
Autonomación
Técnicas antierror (Poka Yoke)
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Reducción tiempos preparacion SMED
Células en U
Control Kanban
Fabrica Visual
Estandarización
0 50 80 100
20 70 90
60
30 40
10
Medio
Alto Bajo
Muy alto
%

| 118 | Capítulo 5
Otras técnicas muy asociadas con la filosofía Lean como la distribución en planta
según células en U, el ajuste de la producción mediante kanban y la autonomación han
obtenido una menor valoración debido probablemente a que son las técnicas cuya
aplicación depende más del tipo de sistema productivo y empresa. Un análisis más
pormenorizado nos ha indicado que estas técnicas están más asociadas al sector de la
automoción y sugieren que las técnicas Lean relacionadas con la fabricación en flujo,
control de la producción-logistica y jidoka tienen más dificultad de ser asimiladas por
las empresas españolas.
Estos resultados apoyan los planteamientos realizados en el capítulo 3 sobre el orden
adecuado de implantación del Lean que debe comenzar precisamente por aquellas
que muestras unos mayores beneficios frente a sus costes.
Los posibles beneficios de la utilización de las técnicas Lean en empresas que no las
han implantado, se contempla de forma apreciablemente distinta, respecto de las
que si las han implantado (gráfico 23). Para el mismo tipo de beneficio, se obtiene
una gran correlación en las respuestas pero disminuyendo la apreciación positiva
un grado en todas ellas. Así, la mayor diferencia que se da entre los beneficios que
aseguran que se han alcanzado y los que piensan que se pueden alcanzar cuando se
implanten las Técnicas Lean, están en las técnicas de fabricación visual, regulación
del flujo mediante Kanban, en la fabricación visual y en las células en U. Pero lo que
llama más la atención es la gran diferencia existente entre las opiniones relativas a las
técnicas de reducción de las actividades de preparación (SMED). En general y en este
apartado sería recomendable un mayor acercamiento entre los que han implantado
las Técnicas Lean y los que todavía no las están utilizando, lo cual solo se podrá hacer
con una mayor difusión de las técnicas.

| 119 |
Lean manufacturing
GRÁFICO 23
Grado de interés en las técnicas por parte de empresas sin experiencia Lean
Seis Sigma
Sistemas MES
Reducción tamaño de lote
Sistemas de indicadores (KPI´s)
5S’
Autonomación
TPM
SMED
Células Fabricación U
Control Kanban
Fabrica Visual
Estandarización (procesos, documentación)
0 50 80 100
20 70 90
60
30 40
10
%
Medio
Alto Bajo
Muy alto
Por otra parte, otro indicativo del beneficio esperado lo representa el grado de implan-
tación aplicación de las distintas técnicas Lean y de mejora de la producción. El gráfi-
co 24 muestra el resultado de identificar las técnicas que todavía no se han implantado
en las empresas que declaran haber iniciado acciones Lean Manufacturing. En este
sentido se aprecia que las técnicas basadas en sistemas MES no han sido implanta-
das en más del 30% de las empresas. Si bien es cierto que estos sistemas no tienen
una gran relación con la filosofía Lean, no dejan de ser un elemento de interés en la
mejora de la producción. Por otra parte, la distribución en planta del proceso en U, la
producción mezclada y la nivelación de la producción tampoco está siendo utilizada
en las empresas. Esto está correlacionado con la opinión mostrada en relación con
los beneficios esperados de la aplicación Lean. En cambio llama la atención que la
técnicas seis sigma presente un retraso en su aplicación tan apreciable.

| 120 | Capítulo 5
GRÁFICO 24
Grado de implantación de técnicas Lean
Sistemas MES
Sistemas de indicadores
Seis Sigma
Reducción tiempos preparacion SMED
Fábrica Visual
Estandarización
Control Kanban
Células en U
Autonomación
5S
0 15 30 40
25 35
20
5 10
%
Todos los resultados anteriores muestran claramente el beneficio de implantar Lean,
aspecto que incluso reconocen las empresas que todavía no han iniciado su despliegue.
En efecto, el gráfico 25 muestra el grado de interés en el Lean Manufacting e aquellas
empresas que no lo han implantado. El porcentaje que afirma que estas técnicas no se
implantarán es muy reducido, en cambio es ilustrativo que casi la mitad de los encues-
tados que no están usando las técnicas Lean creen que algún día se incorporarán a la
empresa en la que trabajan.

| 121 |
Lean manufacturing
GRÁFICO 25
Interés en Lean por empresas sin experiencia Lean
NS/NC
Se está evaluando su implantación
Algún día habrá que implantarlas
No se implantarán
Técnicas desconocidas
0 30 50
20 40
10
%
4. Factores de éxito en la aplicación Lean
Aunque los beneficios obtenidos en la aplicación de las técnicas Lean se declara alto,
su introducción en la empresa no está exenta de dificultades que en algunos casos ha
dado lugar al fracaso en la implantación de algunas de sus técnicas. Por ello conocer la
experiencia de los implantadores puede ser altamente positivo. En este caso, los fac-
tores analizados están en relación sobre todo con el personal, los recursos disponibles
y el liderazgo. En el gráfico 26 se recogen los resultados obtenidos en este apartado.
El factor más importante, con un amplio acuerdo, es el compromiso de la dirección
con el proyecto de filosofía Lean, afirmación que comparten como muy importante el
85% de los encuestados. Esto concuerda con las dificultades de explicar y de entender
por parte de la dirección de la empresa la problemática de aplicación de las técnicas
Lean, que por otra parte, están bastante alejadas de otras más clásicas de gestión de
la empresa.
El segundo factor de éxito es el relacionado con la motivación del personal conside-
rado como muy importante por el 58% de los encuestados y la disposición de un líder
adecuado para el proyecto por el 52%. Ambos factores reflejan que la introducción
de las técnicas Lean viene acompañada de una fuerte transformación de la cultura
empresarial de la empresa.

| 122 | Capítulo 5
GRÁFICO 26
Factores de éxito en la implantación Lean
100
80
60
40
20
0
%
Bastante importante
Poco importante Muy importante
Plan
de
formación/motivación
empleados
Muy poco importante
Caracter
innovador
del
personal
Compromiso
de
la
dirección
Motivación
e
implicación
personal
Obtención
de
resultados
inmediatos
Colaboración
externa
Disponibilidad
de
recursos
económicos
Selección
de
líderes
de
proyecto
En cambio en contra de lo que con frecuencia se recoge en manuales la obtención de
resultados en un corto periodo de tiempo no es valorado como muy importante nada
más que por el 19% de los encuestados. En cierta manera concuerda con la idea de que
la filosofía Lean es un valor que debe permanecer en el tiempo, si bien unos resultados
inmediatos ayudan en el avance de la consolidación y extensión de las técnicas lean.
La disponibilidad de recursos económicos no es un tema importante para el 50% de
los encuestados, lo que puede entenderse desde la perspectiva de que muchas de las
técnicas Lean no necesitan elevadas inversiones, si no la disponibilidad de recursos
humanos suficientes.
Una menor influencia en el éxito de la implantación Lean es la valoración que se ha
hecho de la colaboración exterior considerando solo el 9% que es muy importante o
bastante importante para el 37%. En este punto como se ve en los resultados mos-
trados en el gráfico 27, el 53% de las empresas han utilizado servicios de consultoría
externa, siendo el grado de utilidad obtenido alta ya que el 83% de las mismas volvería
a utilizarlos.

| 123 |
Lean manufacturing
GRÁFICO 27
Utilización de servicios externos
Sí (52%)
No (48%)
48%
52%
GRÁFICO 28
Satisfacción con los servicios externos
Sí (82%)
No (18%)
18%
82%
Los principales elementos negativos que se pueden convertirse en obstáculos para
obtener los resultados adecuados en una implantación Lean se recogen en el gráfi-
co 29. Estos factores están relacionados con el modo de realizar la implantación Lean
y con el personal de la empresa. De acuerdo con ello el elemento más negativo es el
relacionado con la resistencia al cambio, lo cual es lógico ya que como se ha apunta-
do anteriormente la filosofía Lean es sobre todo un cambio considerado crítico por
el 76%. En este mismo sentido también se encuentran los factores relacionados con

| 124 | Capítulo 5
la formación el personal y su deficiente capacitación para afrontar el cambio cultural
exigido por las nuevas técnicas.
GRÁFICO 29
Obstáculos en las implantaciones Lean
Empleados temporales/ Uso de OTT
Falta de motivación del personal
Intento de cubrir demasiadas áreas
Coordinación entre departamentos
Falta de tiempo y dedicación
No existencia de lider/liderazgo
Duración de la implantación
Complejidad de las herramientas
Deficiente capacitación del personal
Resistencia al cambio
Lentitud de obtención de mejoras
Falta de apoyo económico
Formación escasa
Sistemas de información inadecuados
0 50 80 100
20 70 90
60
30 40
10
%
Poco
Bastante Nada
Mucho
Por encima de estos últimos elementos se encuentra la falta de liderazgo, lo que con-
cuerda con los resultados anteriores que inciden el factor humano con la clave del Lean.
En cuestiones internas de la empresa destacan como bastante significativos la falta
de colaboración entre departamentos siendo apoyada esta idea por el 86% de los
encuestados y el intento de cubrir demasiadas áreas en la fase inicial (75%).
En el otro extremo se aprecia claramente que las técnicas Lean no presentan ninguna
dificultad conceptual o de aplicación, resultando ser técnicas sencillas que necesitan

| 125 |
Lean manufacturing
la colaboración de los empleados y que la duración de la fase de introducción de la
filosofía lean no representa un obstáculo significativo para su éxito.
Si bien como resultado anterior se concluía que la obtención de resultados inmediatos
no era un factor significativo de éxito, en cambio el retraso excesivo puede incidir
apreciablemente en la evolución de la implantación, afirmación que sustenta el 50%
de los encuestados.
Las razones que se han puesto de manifiesto por las cuales no se han aplicado las téc-
nicas Lean en las empresas son muy diversas y múltiples a su vez (gráfico 30). Entre
ellas, las que en mayor medida destacan son las relativas a la falta de conocimiento, a
la falta de apoyo de la dirección y a la falta de tiempo para abordar los estudios para su
implantación. La falta de apoyo de la dirección vuelve a ser un tema recurrente.
GRÁFICO 30
Razones para no implantar Lean
Resistencia al cambio
Tipología de producto
Tamaño de empresa reducido
Sistema complicado
Satisfacción con los métodos actuales
Falta de tiempo
Beneficios poco claros
Las experiencias conocidas no son positivas
No es posible aplicarlo a mi empresa o sector
No está interesado en estos temas
Baja convicción y apoyo de la dirección
Deficiente capacitación personal
Falta de apoyo económico
Desconocimiento técnicas Lean
0 50 80 100
20 70 90
60
30 40
10
%
Poco
Bastante Nada
Mucho

| 126 | Capítulo 5
Otro aspecto llamativo en relación con estas opiniones son las vertidas en relación a
la falta de apoyo económico y la falta de tiempo para planear y ejecutar la implanta-
ción. Los anteriores factores, unidos a una falta de interés por un número importante
de encuestados, hacen evidente el desconocimiento de las técnicas Lean y una cierta
resistencia al cambio por parte de los no implantadores Lean.
5. Aspectos de personal relacionados con el Lean
Un aspecto importante relacionado con el Lean Manufacturing es el relativo a la for-
mación y actitud del personal de la empresa. En cuanto a la formación de los propios
encuestados, que en definitiva son los animadores o los responsables de los proyectos
de implantación, puede representar el modo de cómo se adquieren los conocimientos
en este tema en España. Así de las respuestas obtenidas se puede observar que la
aplicación directa de las técnicas Lean han sido las que han proporcionado el mayor
nivel de conocimientos muy por encima de cualquier otra opción (gráfico 31).
GRÁFICO 31
Formación Lean
Experiencia en implantaciones (73%)
Obtenido de publicaciones, conferencias, etc. (13%)
Formación específica (12%)
13%
12%
73%
El modo de adquirir conocimientos en las empresas que no han implantado las técnicas
Lean son sustancialmente iguales a los casos que corresponden con empresas donde
las utilizan. Así en estos casos la principal fuente de formación es la realizada a través
de publicaciones y conferencias. Una formación estructurada ha sido utilizada por una
parte significativa aunque baja de personas, lo que indica una cierta inquietud en la
industria en relación con estos temas.

| 127 |
Lean manufacturing
En los apartados anteriores se consideraba que la formación de los empleados en
técnicas lean no era adecuada aunque sí lo era su capacitación para el puesto. En el
gráfico 32 se recogen los resultados de cómo la implantación de las técnicas lean
han afectado al personal. En este sentido, se observa como afecta por igual a todos
los aspectos demandados en la encuesta, donde por un lado el nivel de formación y
de motivación se ha elevado y por otro se ha incrementado la autonomía y la poli-
valencia en los puestos de trabajo. Esto supone una confirmación de los postulados
asociados a algunas de las técnicas lean, aunque también a otras de la gestión de
la producción.
GRÁFICO 32
Influencia Lean en los aspectos de personal
60
50
40
30
20
10
0
%
Nivel
de formación
Nivel de
motivación
Polivalencia
en puestos
Autonomia
y responsabilidad
por secciones
Autonomia
en el puesto
Alto
Medio Muy alto
Bajo
La participación del personal en la mejora de los procesos ha sido siempre un objetivo
en la gestión de la empresa (gráfico 33). En este sentido los métodos de participación
que en mayor medida se han implantado son los grupos de mejora con el 93% de los
casos, mientras que la utilización de un sistema de incentivos solo ha sido implantado
en el 66% de las empresas.

| 128 | Capítulo 5
GRÁFICO 33
Sistemas de participación del personal mas usados
Sistema de sugerencias (14%)
Grupos de mejora (8%)
Sistema de incentivos (34%)
Grupos de decisión (23%)
23%
14%
8%
34%
Respecto del grado de éxito de la aplicación de acciones de participación (gráfico 34),
los grupos de mejora son los que han obtenido mayor éxito con un 73% de respuestas
positivas, mientras que el uso de sistemas de incentivos y de sistemas de sugerencias
no ha alcanzado el 50% de las opiniones favorables.
GRÁFICO 34
Éxito de las acciones de participación del personal
60
50
40
30
20
10
0
%
Sistema
de sugerencias
Grupos
de mejora
Sistema
de incentivos
Grupos
de decisión
Alto
Medio Muy alto
Bajo

| 129 |
Lean manufacturing
6. Ideas generales sobre el Lean Manufacturing en España
De cara a extraer consideraciones generales que muestren la situación general del Lean
Manufacturing en España se ha consultado a los encuestados su grado de acuerdo con
un conjunto de afirmaciones relacionadas con las ideas que centran el debate actual
sobre el Lean Manufacturing (gráfico 35).
Los resultados ponen de manifiesto la creencia generalizada de que las direcciones
de las empresas no conocen suficientemente el tema. Esto tiene correlación con la
idea expresada con anterioridad de que el grado de implicación de las direcciones
es bajo y no aprecian en su verdadera magnitud los beneficios que pueden derivarse
de su implantación. A pesar de ello, se piensa que es un camino muy necesario para
mejorar la productividad, además de otros aspectos de la empresa.
GRÁFICO 35
Ideas generales sobre Lean en España
Son suficientemente conocidas por la dirección
Pueden aplicarse a todos los sectores
Pueden aplicarse a PYMES
Están siendo implantadas en mi sector industrial
Necesitan de ayuda externa para su implantación
Necesitan de mayor difusión
Deben incluirse en planes de estudio de Ingenierías y FP
Dependen del factor humano para su éxito
Son necesarias para mejorar nuestra competitividad
Necesitan el apoyo de administraciones y asociaciones
0 80 140 160
120
100
20 60
%
40
Poco
Bastante Nada
Mucho

| 130 | Capítulo 5
Por otra parte, la encuesta corrobora la idea de que el pensamiento lean es de aplicación a
cualquier tipo y tamaño de empresa. Otra cuestión es, la capacidad propia de la empresa
para llevarlas adelante, siendo especialmente dificultosa para la pequeña empresa y las
microempresas. Por motivo, estas empresas valoran en mayor medida la disponibilidad
de personal formado y la inclusión de una formación específica en los estudios reglados.
Este último aspecto también valorado de igual forma por todas las demás empresas.
En cuanto a la extensión de las técnicas lean, la creencia mayoritaria (73%) es que
están siendo utilizadas en el sector industrial al que pertenece el encuestado.
En cambio, en el caso de las empresas que no han implantado estas técnicas se cree que
no están muy extendidas, lo que induce a pensar que todavía hay un largo camino que
recorrer en la difusión de estas técnicas. En este sentido, los encuestados manifiestan
la necesidad de una mayor difusión de las técnicas Lean que deberían acompañarse
de un mayor apoyo por parte de asociaciones y administraciones si bien pueden existir
dificultades a la hora de instrumentalizar estas iniciativas. Un aspecto muy claro es la
conveniencia que estas técnicas se incorporen rápidamente a los planes de estudios
de las titulaciones relacionadas con técnicas de producción.
Por último, recalcar de nuevo que los resultados muestran que el factor humano se
considera como clave en el éxito de las implantaciones Lean.
7. Opiniones abiertas de profesionales Lean
En el cuestionario utilizado en el estudio se dejó una pregunta final abierta para que
los profesionales con experiencia Lean expresaran su opinión sobre aquellos aspectos
que consideraban más relevantes sobre el estado del Lean Manufacturing en España.
El gran valor añadido de las opiniones recibidas ha aconsejado plasmarlas directa-
mente en esta publicación. Para una mayor facilidad de exposición se han agrupado
atendiendo a los aspectos que han sido indicados como más relevantes: necesidad
del Lean, situación en España, claves en la implantación y difusión de las técnicas.
Necesidad del Lean
El Lean no es una elección, aunque este moda. Hay que reducir los derroches para ser
competitivos.
Es la gran arma para la competitividad futura del mundo industrial español. El dominio
Lean del tercer gran flujo, el de industrialización de nuevos productos, es vital a la hora
de defenderse contra amenazas de deslocalización.

| 131 |
Lean manufacturing
El Lean es una herramienta muy útil, pero debemos de ser capaces de adaptarla a
nuestra cultura o se percibirá siempre como algo extraño.
En nuestra empresa las técnicas Lean están implantadas al 100% y los resultados son
excepcionales comparados a otros lugares donde no se trabaja con esta metodología.
Situación en España
Según mi experiencia personal en España, en las empresas del sector automóvil, siem-
pre que sean multinacionales de tamaño mediano-grande, la implantación es alta,
debido al apoyo de la dirección internacional, a la formación continua y al exigir mejoras
constantemente. En estos casos hay personas que animan constantemente el Lean,
lideran equipos de trabajo y forman internamente. En el resto de sectores, incluso en
el automóvil si la empresa es pequeña, la implantación es anecdótica, principalmente
debido al desconocimiento de la dirección, y a la falta de creencia en los métodos Lean.
El Lean es ampliamente desconocido en muchos sectores en España, pudiéndose apli-
car en prácticamente a todos, incluyendo Salud, Educación y Administración Pública,
con lo que se conseguiría un nivel de productividad y eficiencia enorme sin los tan
temidos y recurrentes recortes de plantilla como única idea utilizada.
La gran mayoría de empresas (pymes), ni siquiera saben de la existencia de este cono-
cimiento, hay una excesiva focalización en las teorías clásicas para generar crecimiento
(aumento de ventas, marketing, reducción salarios) y poca atención a los procesos.
La implantación del Lean en España se está realizando en empresas multinacionales con
sede en el extranjero, porque viene impuesta por las sedes centrales. Pienso que muy
pocas empresas españolas están por la labor, por dos circunstancias, primero porque
los directivos lo ven como una pérdida de tiempo (o una moda) y segundo porque aún
no hemos escalado los peldaños suficientes en productividad para dar el salto defi-
nitivo. Por peldaños me refiero a implantación en producción de técnicas de calidad
como PFMEA, EFMEA, DOE, TPM o la puesta en marcha de equipos de trabajos reales.
El estado del Lean Manufacturing en España es complicado; las transiciones hacia modelos
Lean no se realizan al completo, lo cual lleva al fracaso. Luego están las organizaciones que
adoptan un modelo Lean visual...hay muchos ejemplos. Confío que en el futuro la situa-
ción mejore, debido a la especialización de muchos profesionales en esta metodología.
Lean es un gran desconocido, se lleva muchos años entrando y saliendo sin decidirse
las direcciones a apostar decididamente en ellas.

| 132 | Capítulo 5
Fuera del sector de automoción las técnicas Lean son muy poco conocidas.
En general existe en España una ignorancia elevadísima en cuanto al Lean Manufac-
turing; incluso entre responsables de Calidad. En nuestra empresa hemos perdido
Clientes por no tener la ISO (la abandonamos para entrar en Lean) y es lamentable
ver como la calidad que tienes hoy es mucho mayor que con la ISO, pero no hay un
“papel” que así lo certifique.
Por mi experiencia profesional me he dedicado a la implementación de lean y six
sigma en distintos sectores y países a nivel mundial y creo que el nivel en España en
lean es muy bajo y en six sigma inexistente, excepto en grandes compañías que son
5-6 en España.
Desgraciadamente, España todavía no entiende qué es el Lean (y así nos va). Tengo
la gran suerte de que mi empresa sea de origen inglés, por lo que el ambiente y la
cultura son totalmente distintos, habiendo reaccionado a tiempo con su implantación.
Mientras el resto del mundo ya está muy adelantado en este aspecto, España todavía
está con modelos de dirección demasiado arcaicos, preocupados en recortar costes a
precio de despidos e inversión cero en sistemas de mejora o personal. Destacar también,
que las consultorías, pueden tanto ayudar y hacer “ver la luz”, como ser un saca-dineros.
Claves en la implantación
Los pilares para implantar una cultura Lean son: 1-Voluntad por parte de la Dirección,
2-Definir el líder adecuado, 3-Conocimiento de las técnicas.
Es imprescindible el compromiso de la Dirección, tanto en la implementación y su
mantenimiento, así como en que no se pueda echar a nadie por mejoras del Lean.
Es definitivamente básico el compromiso total de la dirección con la implantación
así como el correcto entendimiento del Lean. No se trata de reducción de costes, es
mucho más que esto, es un cambio cultural de la forma de llevar un negocio. Uno de
los problemas principales que me he encontrado en mi etapa previa de consultor son
las empresas familiares y su baja formación o aceptación de otros puntos de vista.
Finalmente, sus hijos o familiares han estudiado pero no terminan de dar el salto
necesario. Por último, debemos de tener mucho cuidado con las empresas consultoras
que se contratan.
Fundamental el apoyo de la alta dirección.

| 133 |
Lean manufacturing
Dentro de la mejora en sistemas Lean, considero que existe excesiva burocracia, pape-
leo y documentación. Es necesario un equipo continuo de apoyo para la consecución de
objetivos y una mentalidad proactiva difícil de alcanzar en la actual sociedad española.
Aún con todo es una herramienta que si bien es compleja seguirla como demanda
en sí misma, genera una correcta mentalidad en la mejora de la productividad, entre
otras cosas.
Independientemente de la organización, creo que la figura “responsable de la implanta-
ción” ayuda al impulso e implementación. Dicha figura debe estar desligada del día a día.
Creo que aún nos falta ver el sistema de una manera más global. Las empresas solemos
centrarnos en nuestro ámbito, llegando incluso a ahogar a los pequeños proveedores,
olvidando que todos formamos parte de una cadena de valor mucho más amplia y que
sí nuestros proveedores mejoran, nosotros también lo haremos.
Por mi experiencia, lo sistemas MES impiden el desarrollo de programas LEAN.
Como país mediterráneo que somos tenemos el reto añadido de ser poco metodoló-
gicos comparado con las empresas anglosajonas, lo que no favorece la aceptación de
cambios apoyados sobre técnicas como Lean.
Lo más costoso en la implantación es el cambio de mentalidad desde la dirección hasta
el nivel operativo de las empresas. Cuando la dirección deja de apoyar a los equipos
de trabajo es cuando los planes de mejora empiezan a decaer.
Para implantar cualquier política (y al final no deja de ser una política) la dirección
debe estar completamente convencida y apoyarla, aunque no se destinen demasia-
dos recursos económicos que siempre son necesarios (gente, disponibilidad, tiempo
y continuidad).
Tengo amplia experiencia en los sectores de automoción, aeronáutico y defensa, y he
podido vivir entornos empresariales muy diferentes donde el grado de conocimiento de
estas técnicas era radicalmente diverso. Creo que el éxito de una buena implantación
radica en el convencimiento y empuje por la dirección de cada empresa, si no existe esto
es imposible llegar al éxito, por mucho que quieran los empleados y líderes del cambio.
Desde mi punto de vista debe ser una implantación progresiva, sin pretender acabar en
dos días pero continua y mantenida a lo largo del tiempo. No es un tema de recursos
económicos, es más determinante la mentalidad y la formación. El apoyo y ejemplo
de la dirección es clave para tener éxito. Sería muy interesante fomentar reuniones de
puesta en común de experiencias de implantación.

| 134 | Capítulo 5
Para la implantación del Lean se requiere mucho liderazgo y talento y poca inversión.
En las empresas españolas donde no hay, en general, cultura industrial sería conveniente
implantar un PRELEEN. Es demasiado fuerte el impacto y puede acabar en fracaso total.
Por desgracia, muchas veces las implantaciones dejan mucho que desear por falta
de sentido común o por las prisas por obtener resultados. El número de externos que
viven de estas cosas sin la implicación necesaria para extraer el máximo es descomunal.
Les propongo que cambien el termino proyecto Lean por Cultura Lean... No es algo
que empiece y acabe, es algo que debe tratarse como una transformación cultural
si se pretende duradera y sostenible, un conjunto de técnicas centradas en el valor
añadido y en las personas.
Difusión de las técnicas
Creo que es muy importante la labor de difusión mediante libros y mejor aún talleres
teórico/prácticos. Es necesario implantar una asignatura en las escuelas de ingeniería
industrial sobre estas técnicas.
En mi cooperación con escuelas de negocios es increíble la inquietud que tienen los
alumnos año tras año hacia este tipo de técnicas. Deberían incluirse en las escuelas
de FP e ingenierías.
Probablemente las palabras Lean y Manufacturing deberían cambiarse por términos en
español y que excluyesen la palabra fabricación para facilitar la extensión corporativa
y mayor acceso desde la alta dirección a conocer e implantar esta metodología.
Necesita una mayor comprensión por parte de todos los agentes relevantes en los
campos de la I+D+i, Empresa y Estado.
Es necesaria la organización a nivel universitario de equipos de proyectos de fin de
carrera para la implantación práctica en empresas de las técnicas Lean Manufacturing
con apoyo del gobierno / universidades.
Lo mejor sería que en las universidades o centros de estudio, la formación sobre estas
cuestiones las realizaran profesionales que hubiesen estado trabajando e implantando
estas técnicas, para transmitir los problemas reales, soluciones adoptadas y adaptación
de los modelos teóricos.

| 135 |
Lean manufacturing
Creo que en el caso de PYMES sería necesaria una mayor colaboración de la adminis-
tración o asociaciones tipo Clúster, ya que en la mayoría de los casos la estructura de
la que disponen es limitada para implantaciones de este tipo.
Es curioso, que incluso cuando te ofrecen jornadas y cursos, y tu comentas que vas a ir
al premio SHINGO, te digan ¿qué es eso?, lo que indica una clara falta de conocimiento.
Sería interesante introducir como elemento susceptible de ayuda-subvención, la
implantación de estos sistemas. Bajo supervisión intermedia (no final) del proceso.
Fuera del sector de automoción las técnicas Lean son muy poco conocidas. Creo que
es muy importante la labor de difusión mediante libros y mejor aún talleres teórico/
prácticos.
8. Conclusiones del estudio
El estudio realizado recoge un número de respuestas de la población encuestada
elevado y significativamente más elevado, que los realizados hasta ahora en España,
por lo que se considera que los resultados obtenidos son bastante representativos de
la situación actual de la industria española. Las conclusiones más sobresalientes de
este estudio se puede concretar en:
1. Actualmente las técnicas Lean empiezan a extenderse y están siendo ya aplicadas
en la mayoría de los sectores industriales, como lo confirman el 73% de los encues-
tados, que indican que en su sector ya están siendo utilizadas.
2. Las empresas estudiadas que no han abordado la implantación se prevén, en un
84%, la aplicación este tipo de técnicas en un futuro próximo.
3. La implantación de las técnicas Lean y sobre todo de la cultura Lean, permite obte-
ner unas mejoras muy significativas en aspectos como la productividad, los costes,
la flexibilidad y la participación del personal. La coincidencia de las respuestas en
este aspecto es muy elevada, ya que más del 80% de los encuestados en cuyas
empresas se han aplicado, encuentra que los beneficios obtenidos han sido altos.
Estas experiencias y la manifestación de los encuestados, muestran claramente
que las técnicas Lean son imprescindible para mejorar la competitividad de las
empresas.
4. Los tres beneficios más importantes que se derivan de la aplicación de las técni-
cas Lean son el aumento de la productividad, el incremento de la flexibilidad y la

| 136 | Capítulo 5
reducción de costes. Esto no excluye que otros beneficios igualmente importantes
se obtengan en un elevado grado.
5. Los encuestados consideran que para alcanzar una adecuada implantación Lean en
la empresa es muy importante contar con la motivación y el apoyo de la dirección.
En general se considera que este apoyo es muy escaso, lo que unido a otros facto-
res negativos como la resistencia al cambio, la falta de liderazgo en los proyectos
Lean y la formación del personal, hacen que el factor humano se convierta en un
aspecto clave para el éxito de las implantaciones.
6. Los recursos económicos necesarios para la implantación de las técnicas Lean y
la complejidad de estas técnicas, representan factores poco significativos para su
introducción en la empresa. Esto sugiere que en empresas donde todavía no se
ha utilizado ninguna técnica Lean, posiblemente adolezcan de una falta de cono-
cimiento de lo que realmente supone la aplicación de las técnicas Lean.
7. Las principales técnicas relacionadas con la producción Lean implantadas son: 5S,
SMED, sistemas de indicadores, estandarización y fábrica visual. Se trata por lo
tanto, de las técnicas más genuinamente lean y de aplicación general a cualquier
sector. Por otra parte son las técnicas que presentan menos dificultades de apli-
cación y los beneficios a obtener son más inmediatos.
• Las técnicas Lean se están utilizando en España en todos los sectores industriales.
• La mayor parte de las empresas que no están aplicando las técnicas Lean esperan
hacerlo en un futuro inmediato.
• La aplicación de las técnicas proporciona un alto nivel de beneficios en muchos
aspectos de la empresa.
• Los beneficios más claramente obtenidos de la utilización de técnicas Lean son
el aumento de la productividad, de la flexibilidad y la reducción de costes.
• El apoyo de la dirección en la introducción de las técnicas Lean es escaso.
• Las direcciones de las empresas desconocen las técnicas Lean.
• El factor humano es clave para la implantación de las técnicas Lean.
• La mitad de las empresas han contado con ayuda externa para la incorporación
de las técnicas Lean.
• La aplicación de la filosofía Lean es necesaria para mejorar la productividad de
las empresas.
• La disponibilidad de recursos económicos no representa un problema significa-
tivo.

| 138 | Capítulo 6
CASOS DE ÉXITO
1. Caso 1: Maheso
Maheso es uno de los mayores productores de alimentos precocinados y platos pre-
parados de España y se caracteriza por su capacidad de innovación, desarrollo de
productos y nuevos conceptos para la restauración o el consumo en el hogar. El grupo
Maheso está formado por tres empresas: la sede principal, Gedesco, en Montcada i
Reixac (Barcelona), y las delegaciones Dimalco y Maheso SUR, encargadas de distri-
buir los productos en en Madrid y Sevilla, respectivamente. La fábrica de Montcada
i Reixac tiene una capacidad productiva anual estimada de más de 26.000.000 kg/
año con una facturación de 80 millones de Euros, en una planta de fabricación de
aproximadamente 20.000 metros cuadrados. Sus principales productos son croquetas,
pasta (canelón y lasagna), frituras (nuggets, pollo empanado, churros, verduras, etc.),
rollitos de primavera, salsas, etc. que vende a una amplia cartera de clientes: cadenas
de hipermercados y supermercados, tiendas especializadas en congelados, mayoristas
distribuidores y el canal Food Service. También alcanza grandes volúmenes de venta
la exportación a Europa y Latinoamérica.
En el mercado actual, con un alto nivel de competitividad, mantener el liderazgo en el
sector conlleva revaluar, optimizar y en algunos casos rediseñar procesos de negocio.
Para muchas compañías esto significa caminar hacia los principios y metodología
Lean Manufacturing.
La relación entre Maheso e ICE Consultants empieza a mediados de 2008, cuando la
dirección de Maheso se plantea una formación en las técnicas y herramientas Lean
durante tres días a personas clave de la organización. Para la formación, además de
abordar cuestiones teóricas, ICE Consultants realiza una toma de datos en planta
exhaustiva que se discute durante las sesiones del curso y que permite, entre todos,
identificar las oportunidades de mejora y definir un plan de acciones orientado a la
mejora de eficiencia de las líneas de producción.
Tras un diagnóstico más detallado, Maheso decide centrar los esfuerzos en las dos
áreas que presentaban un mayor potencial de mejora: Pasta Rellena y Frituras, y decide
apoyarse en ICE Consultants para el análisis y rediseño de las secciones mediante la

| 139 |
Lean manufacturing
implantación de los principios y técnicas Lean. El proyecto arranca en Noviembre de
2008 con el objetivo de optimizar el funcionamiento de dos de las líneas más signifi-
cativas de la fábrica. En cada una de ellas se busca:
• Un incremento de la eficiencia, y por tanto de su capacidad.
• Un incremento de productividad.
• Una reducción de mermas.
El proyecto tenía que servir, además para:
• Estandarizar la producción y crear métodos de trabajo.
• Mejorar la planificación y la programación de las máquinas.
• Conseguir un mayor conocimiento y responsabilidad de los procesos productivos.
• Llevar la filosofía LEAN de la teoría del curso a la práctica.
Para la realización del proyecto se definió un equipo mixto Maheso-ICE trabajando
como un equipo integral de proceso con una dedicación full-time de ingeniería de
proceso, un soporte puntual del resto de departamentos y el apoyo y liderazgo de la
dirección. El proyecto tuvo una duración aproximada de tres meses, dividido en las
siguientes fases:
Análisis y diagnóstico
Según la metodología propia de ICE para los proyectos LEAN, se llevaron a cabo las
siguientes actividades:
• Planificación detallada de hitos del proyecto.
• Identificación del punto de partida, a partir de los datos facilitados por Maheso.
• Observaciones en planta para la identificación de despilfarros, prestando especial
atención a los puntos de generación de mermas.
• Implantación de quick-wins para incrementos de eficiencia de las líneas. Por ejemplo,
el incremento de huellas en una placa formadora.
• Diseño e implantación de un indicador de eficiencia OEE adaptado a las dos líneas
de estudio.

| 140 | Capítulo 6
CASOS DE ÉXITO
Diseño
Tras el análisis de la situación actual, se procede al diseño de soluciones. Se definió,
para cada línea:
• Hoja estándar de operaciones por referencia: documento que refleja el estándar
de producción, incluyendo: la configuración de la línea, tareas de producción y
frecuenciales, tiempos de ciclo, tiempos de operación y equilibrado de operarios.
• Estandarización de los procesos clave: cambios de referencia, de producto, de for-
mato, arranque y fin de producción.
• Lanzamiento de un programa TPM de máquinas clave, con paradas programadas
semanales y mensuales, así como una ruta estándar diaria de mantenimiento pre-
ventivo con máquina en marcha.
• Soluciones técnicas, control visual y poka-yokes para minimizar las mermas.
• Evolución hacia una sistemática Pull, mediante el sincronismo entre máquinas y un
protocolo ágil entre elaboración y envasado.
Implantación
En la fase final, el equipo mixto de Maheso e ICE trabajaron conjuntamente para
implementar las soluciones, evaluarlas y corregir desviaciones, controlando, a su vez,
la evolución del indicador OEE.
Además de los parámetros operativos, el proyecto también tenía como objetivo la
consolidación del pensamiento Lean dentro de la organización. Para ello, un factor
fundamental consistió en realizar una adecuada gestión del cambio, gracias a una
adecuada estrategia de comunicación, seleccionando los mensajes adecuados para
los diferentes niveles de la compañía, motivando al equipo y recabando apoyos para
garantizar el éxito de las iniciativas de mejora.
Gracias a esta labor, el proyecto transcurrió según lo planificado sin desvíos ni impre-
vistos de ningún tipo. Tras la consolidación de las medidas implantadas, las dos líneas
de Maheso experimentaron las siguientes mejoras:
• Incrementos de eficiencia mayores del 10%.
• Incrementos de productividad mayores del 15%.
• Importantes disminuciones de las mermas. Hasta un 60% en la línea de Pasta Rellena.

| 141 |
Lean manufacturing
Todo ello con mínimas inversiones y, por lo tanto, con retornos de la inversión de pocos
meses. El ahorro debido a estos resultados y la disminución de los costes de produc-
ción, vino acompañada, además de los siguientes aspectos cualitativos encaminados
a garantizar mejoras adicionales en un futuro:
• Procesos de fabricación más robustos.
• Mejor control y gestión de la planta.
• Indicadores y organización orientados a la mejora continua.
• Mayor involucración del personal de planta y dirección en los resultados operativos.
• Extensión de la filosofía Lean a toda la organización.
Tras el éxito de este proyecto, la colaboración entre Maheso y ICE Consultants se
prorrogó durante varios meses para generalizar estas técnicas al resto de secciones,
incluso en la propia cocina de la fábrica, con la misma metodología empleada que en
las líneas de producción.
A la mejora en las líneas, siguió un proyecto de reingeniería de los procesos de negocio
en las áreas de producción, calidad, mantenimiento, logística y comercial, tanto en
la central de Montcada como en la delegación de Dimalco en Madrid, con el objetivo
de analizar y rediseñar toda la cadena de valor con mentalidad Lean: reducción de
stocks, lead-times, integración de procesos, etc. Destaca también la definición de las
necesidades de información para la implantación posteriormente en fábrica de un
sistema MES (Manufacturing Execution System) para capturar los datos directamente
de las líneas de producción y obtener la información en tiempo real, ganar en fiabilidad
y reducir casi por completo la carga administrativa en planta. Los buenos resultados
globales obtenidos permitieron a dar Maheso, sólo en el plazo de un año, un salto muy
considerable en sus resultados operativos.

| 142 | Capítulo 6
CASOS DE ÉXITO
2. Caso 2: Bodegas Murviedro
Bodegas Murviedro es una de las bodegas más emblemáticas y de mayor producción
en la denominación de origen UTIEL-REQUENA. Sus instalaciones son modernas y
altamente automatizadas, tal y como exige en estos momentos un mercado basado
en productos de alta calidad con costes competitivos. La bodega dispone de tres
líneas de envasado para vinos en botella y una línea para el envasado en Bag&Box, con
una producción anual equivalente a 17-18 millones de botellas de 75 cl. Las líneas son
operadas en turnos de mañana y tarde y cuentan con un total de 13 personas direc-
tamente empleadas en el manejo de las mismas y 3 personas para atención indirecta
de las mismas (compras, supervisión, administración, etc.). El número de referencias
de envasado ha crecido en gran medida en los últimos años, lo cual ha propiciado
que la eficiencia de las líneas se haya visto afectada fundamentalmente en los aspec-
tos directamente relacionados con el cambio de referencias tales como tiempos de
cambio, ajustes y microparadas.
La bodega cumple con todas las normativas de calidad exigidas en los mercados a
los que dirige sus productos. Estos altos niveles de exigencia, desde el punto de vista
de la seguridad alimentaria, conllevan operaciones de limpieza, automantenimiento,
autocontrol, etc., que pueden reducir los niveles de eficiencia si no se realizan de forma
optimizada y estandarizada.
En esta situación, la empresa se planteó la necesidad de reducir los costes de envasado
para poder acceder a clientes en los que el precio de sus productos bloqueaba las
oportunidades de negocio. Para ello contó con la colaboración de la consultora CDI
LEAN MANUFACTURING que centró su actividad en el aumento de la eficiencia de
las líneas de envasado. Con este aumento se conseguirá una disminución de la mano
de obra directamente asociada al envasado del producto, que finalmente se traducirá
en un aumento de la productividad y una reducción del coste.

| 143 |
Lean manufacturing
El proyecto se planteó en dos líneas principales:
• Implantación del OEE (Overall Equipment Effectiveness), como indicador de efi-
ciencia y chivato de las pérdidas asociadas al proceso.
• Implantación de un proceso de mejora continua, que basado en los datos obtenidos,
permitiera afrontar la eliminación progresiva de las ineficiencias.
Para poder llevar a cabo el proyecto se contó con la participación de una amplia
mayoría del personal de envasado y mantenimiento, que fueron formados previamente
tanto en OEE como en técnicas para la mejora continua y la resolución de problemas.
La secuencia de implantación del proyecto se realizó siguiendo las siguientes etapas:
• Presentación del proyecto al personal de la planta.
• Elaboración de las plantillas para la toma de datos y formación del personal de líneas
en los conceptos básicos del OEE.
• Toma de datos inicial con validación diaria de los mismos.
• Presentación de gráficas y resultados después de la toma de datos inicial.
• Creación de los equipos y formación en metodología y técnicas de mejora continua.
• Realización de varias sesiones prácticas, en las que cada grupo analiza la forma de
reducir algunas de las pérdidas, que se detectan a través del OEE. Elaboración de
un plan de acción, como elemento primordial para conseguir los objetivos.
GRÁFICO 36
Ejemplo de sesión del grupo de trabajo. Tormenta de ideas

| 144 | Capítulo 6
CASOS DE ÉXITO
GRÁFICO 37
Gráfico OEE
80
60
40
20
0
%
OEE acumulado
OEE Mensual
50,32
45,16
52,77
57,64
49,61 53,44
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
GRÁFICO 38
Análisis detallado de pérdidas
OEE (52%)
Preparación de línea (3%)
Cambio de formato (4%)
Cambio de vino (6%)
Avería (2%)
Falta de energía (0%)
Falta de materiales (1%)
Falta de vino (0%)
Limpieza (8%)
Reproceso (0%)
10%
52%
3%
Calidad (1%)
Falta de personal (5%)
Atascos (6%)
Ajustes (2%)
Varios (1%)
Automant. (0%)
Velocidad reducida (1%)
Microparadas (10%)
P. Calidad (0%)
4%
6%
2%
5%
1%
8%
1%
1%
6%
2%
2%
La duración total del proyecto ha sido de cuatro meses con sesiones semanales ini-
cialmente y quincenales en los dos últimos meses.
Se formaron equipos de trabajo que fueron formados inicialmente para posteriormente
acometer las tareas establecidas en el plan de acción. En este punto hay que destacar

| 145 |
Lean manufacturing
el apoyo completo de la dirección de la empresa que, desde el primer momento, puso
todos los medios a su alcance para asegurar el éxito del proyecto.
Los dos grupos de trabajo que se formaron durante el proyecto continúan actualmente
el proceso de mejora, trabajando en la eliminación de los principales causantes de las
ineficiencias del proceso:
• Reducción de los tiempos necesarios para el cambio de referencia. Cambios de
formato y cambios de producto.
• Reducción de los tiempos de limpieza, mediante la estandarización de los procedi-
mientos y las cadencias.
• Reducción de las microparadas, mediante la identificación de los motivos principales
y la eliminación de los problemas que las ocasionan.
Los resultados obtenidos con el proyecto se pueden resumir en los siguientes puntos:
• Incremento de la eficiencia y de la productividad. En este aspecto se ha conseguido
un incremento del 11.3% en los valores de eficiencia y un incremento del 12,85% en
los valores de productividad.
• Implantación de una cultura de mejora continua que supondrá en el futuro nuevas
mejoras de la eficiencia y productividad del proceso de envasado.

| 146 | Capítulo 6
CASOS DE ÉXITO
3. Caso 3: Gallina Blanca - Star
GALLINA BLANCA -STAR, dentro de su plan hacia la excelencia en operaciones indus-
triales decidió afrontar en 2010 la aplicación de técnicas avanzadas LEAN. La estra-
tegia para llevarlo a cabo se basó en plantear una ambiciosa implantación LEAN que
cubrierá el mayor número de técnicas adecuadas a la situación especifica del sistema.
Las fábricas escogidas para las pruebas piloto fueron:
• Pastillas de caldo de Ballobar (Huesca).
• Salsas y sopas de Miajadas (Cáceres).
Los criterios para seleccionar dichas fabricas estaban relacionados con los siguientes
factores:
• Los tiempos de cambio de referencia eran demasiado altos y variables. La reduc-
ción drástica de estos tiempos se consideraba clave para el éxito del LEAN en la
corporación.
• La mejora de las eficiencias (OEE) de las líneas era clave para la competitividad de
esas fábricas.
Como paso para el aseguramiento del éxito de una posterior implantación global de
las técnicas Lean, el proyecto se planteo dos objetivos estratégicos prioritarios. El pri-
mero era conseguir resultados rápidos para que la organización tomara conciencia de
las posibilidades de las técnicas Lean y poder transmitir correctamente el know-how
Lean. El segundo objetivo fundamental era dar participación y protagonismo activos
a los equipos internos de mejora continua.
Para llevar a cabo la implantación rápida se contó con los servicios externos de DIT
Consultoría con la que se estableció el plan detallado de implantación que aparece
en el gráfico 39.

| 147 |
Lean manufacturing
GRÁFICO 39
Plan de implantación Lean
1
Lanzamiento
del proyecto
Análisis de la
situación actual
Diagnóstico
Soporte
puntual
Soporte
intensivo
Coste/Beneficio
+ Plan Implantación
Implantación de “quick wins”
Diseño
2
3 5 7 8
4
6
Análisis/
Diagnóstico
Diseño Implantación
* Al final de cada Fase se procede
a un hito de control / gestión de
avances
Dicho plan estaba constituido por tres fases principales con el siguiente contenido y
metodología:
• Análisis / Diagnóstico: Detección y cuantificación de las operaciones de No Valor.
• Diseño: Definición de las acciones a realizar a través de aquellas técnicas Lean que
permitieran una drástica eliminación del No Valor detectado en la fase de análisis.
• Implantación: Soporte intensivo a los equipos internos de mejora para implantar
rápidamente las herramientas y soporte puntual posterior para consolidar las mejoras
de flexibilidad y productividad detectadas.
Un aspecto muy importante era la duración del proyecto puesto que se consideraba
crítico poder obtener resultados rápidos en una zona concreta de la fabrica. De esta
forma se conseguía demostrar la viabilidad y rentabilidad de las técnicas y contar con
un modelo de buenas practicas que pudiera ser extendido al resto de la compañía.
Con este fin, las tres fases del plan se ejecutarían en un plazo máximo de 4 meses
para posteriormente extenderlo al resto de las lineas. Lógicamente la clave estaba en

| 148 | Capítulo 6
CASOS DE ÉXITO
identificar e implantar ganancias rápidas (quick wins), es decir, acciones que con poco
esfuerzo daban un resultado relativamente grande.
GRÁFICO 40
Programación del plan de implantación LEAN
Meses
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Lean en dos líneas piloto
• Análisis / Diagnóstico
• Diseño
• Soporte a implantación
Extensión al resto de líneas
• Análisis / Diagnóstico
• Diseño
• Soporte a implantación
Se formó un Equipo Integral de Proyecto (EIP) para ambas líneas, formado con perso-
nal de Producción (un líder de equipo por línea), Mantenimiento, Ingeniería y Calidad.
El EIP se reunía de manera periódica, cada dos semanas, se identificaban y definían
las mejoras, se asignaban responsabilidades y se ponían fechas; todo ello se llevaba
a cabo a pie de línea. Al final de la reunión se generaba un resumen que se colgaba
en un panel a pie de línea.

| 149 |
Lean manufacturing
Desde el punto de vista de las técnicas Lean a adoptar, el proyecto no puso limites a
la implantación de técnicas Lean de manera que fueron planteadas diferentes técnicas
que cubrían los aspectos de personal, máquinas y materiales (gráfico 41).
GRÁFICO 41
Herramientas LEAN implantadas
Educación
Formación
Liderezgo
Participación
Programa
5S
Polivalencia
de
Trabajadores
Hoja
estándard de
operaciones
Control
Visual
ANDONES
Gestión
integrada
por
Procesos
L
E
A
N
M
A
N
U
F
A
C
T
U
R
I
N
G
Takt time
Creación
de flujo
Producción
basada en
método pull
Sistemas
kanban
Nivelación de
la producción
HEIJUNKA
Integración
de la
Cadena de
Suministro
Células de
Fabricación/
Líneas de
Montaje
Cambio
rápido
S.M.E.D.
Paroporfalta
decalidad
JIDOKA
POKAYOKES
TPM OEE
Flexibilidad
Fiabilidad
de máquinas
Materiales
Máquinas
Personas
Las técnicas Lean que resultaron mas potentes fueron: SMED, OEE, y POKA-YOKES.
Lo resultados obtenidos con el proyecto han sido muy positivos, de manera que las
técnicas se están implantando en el resto de las factorías del grupo.
Desde el punto de vista operativo, los beneficios finales obtenidos con el proyecto
han sido:
• Reducción del Coste Total Industrial (Directos, Indirectos e Inmovilizado).
• Incrementos porcentuales de OEE superiores al 10%.
• Reducción de tiempos de cambio superiores al 70%.
• Mejora drástica de flexibilidad, como consecuencia del punto anterior.
• Cumplimiento del 100% del nivel de Servicio.

| 152 | Capítulo 7
CONCLUSIONES
Esta publicación muestra aquellos aspectos más significativos del Lean Manufacturing y
que son de interés, tanto para las empresas que no han iniciado su implantación como
para aquellas que ya están explotando todo el potencial de esta filosofía.
La exposición conceptual ha pretendido transmitir que Lean es una filosofía o cultu-
ra de hacer bien las cosas, nacida de la observación directa de los problemas en la
planta de fabricación y basada en las personas. Esta filosofía se despliega a través
de la aplicación sistemática y habitual de un extenso conjunto de técnicas que han
demostrado su efectividad a la hora de desechar aquellas actividades sin valor aña-
dido cuya eliminación es clave para la competitividad de las empresas. Es importante
destacar que el secreto no está en la nomenclatura de la filosofía sino en la actitud,
persistente en el tiempo, de aplicar e implementar acciones de mejora continua, con
el pleno apoyo de la dirección y de los empleados, adaptadas a las circunstancias
específicas de cada empresa.
El Lean Manufacturing ya no es una opción a evaluar sino que se convierte en una
necesidad para toda industria que quiera ser competitiva en el mercado actual. El reto
está en plantearse proyectos estructurados de implantación Lean a largo plazo y no
pequeñas iniciativas aisladas que sirvan para “probar” el sistema. El camino Lean es la
vía que hay que seguir para lograr ese cambio necesario en las empresas de fabricación
occidentales si quieren llegar a ser competitivas. La hoja de ruta propuesta pretende
servir como punto de partida para que cada empresa, según sus peculiaridades, acabe
diseñando su propio camino de implantación Lean.
Los resultados del estudio realizado muestran que Lean Manufacturing es conocido
en España y que la mayoría de los sectores cuentan con referencias de éxito, si bien el
grado de implantación es muy diverso y todavía queda mucho por hacer. Estas técnicas
están más consolidadas en sectores como el de la automoción, alimentación-bebidas
o farmacia pero su implantación puede realizarse en cualquier empresa, independien-
temente de su sector o tamaño. En el caso de las pequeñas empresas, no existe una
mayor implantación porque los propietarios, o sus directivos, no tienen la formación
o instrucciones claras sobre la filosofía y prácticas relacionadas con Lean Manufactu-
ring; en ocasiones siquiera perciben que una buena gestión de los recursos humanos
constituye una parte esencial del éxito.
En este sentido, a lo largo de la exposición, se ha enfatizado en el importante papel que
desempeñan las personas en el despliegue del Lean. Es evidente la importancia que
para este modelo comporta el compromiso de la empresa y la implicación de todo su
capital humano: trabajadores, mandos intermedios, responsables de área y directivos.
La dimensión humana del Lean parte de la premisa de que las personas constituyen el
capital más importante de la empresa siendo, por tanto, un factor clave en el éxito del

| 153 |
Lean manufacturing
sistema. La implicación de la alta dirección y sus acciones de motivación y comunica-
ción resultan fundamentales. Las empresas que han alcanzado grandes éxitos en la
implantación Lean se caracterizan porque sus directivos conocen y apoyan firmemente
el sistema, contando con líderes de proyecto capaces de guiar grupos de mejora y
que apuestan por la inversión en formación y la participación de los trabajadores.
La implantación de las técnicas Lean, y sobre todo de la cultura Lean, permite obtener
unas mejoras claras en muchos aspectos esenciales de las empresas: productividad,
costes, flexibilidad y participación del personal. Los resultados del estudio en este
aspecto son extraordinariamente relevantes ya que más del 80% de las empresas
que han adoptado el Lean manifiestan que los beneficios obtenidos han sido altos.
Las experiencias analizadas muestran claramente que la aplicación de las técnicas Lean
son imprescindibles para la mejora de la tan ansiada y comentada competitividad de
la industria española.

| 156 |
ANEXOS
Bibliografía
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| 157 |
Lean manufacturing
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Womack JP, Jones DT. Roos D. The machine that changed the world. New York.
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Glosario de términos Lean
O Defectos
Principio por el que no se debe aceptar, producir o entregar un defecto, actuando de
forma que todo defecto detectado deba resolverse inmediatamente.
4M
Las cuatro causas que pueden originar un problema o error en un proceso: hombre
(Man), máquina, método o materiales.
5S
Metodología que persigue cambiar los hábitos en el puesto de trabajo para una mejor
seguridad, eficiencia y motivación a partir del orden y la limpieza. Deriva de las cin-
co palabras japonesas Seiri (Clasificar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu
(Estandarizar) y Shitsuke (Autodisciplina).
5-Porqués
Los cinco porqués es una herramienta de análisis que persigue de identificar la causa
raíz de un problema. Se parte del síntoma del problema y nos preguntamos ¿por qué?
sucesivamente hasta que la causa raíz se vuelve evidente. De esta forma se pretende
evitar que aceptemos lo que en principio parece la causa del problema.
A3 report (Informe A3).
El informe A3 de Toyota es una hoja tamaño DIN A3 en la que se refleja la definición
del problema, situación actual, análisis de las causas, situación objetivo, seguimiento,
plan de acción y resultados.
Análisis P-Q
Análisis de la variedad de productos y volúmenes de producción a partir de la ordena-
ción de las cantidades de producto de acuerdo con sus destinos (clientes). El objetivo
de este tipo de análisis es organizar y priorizar productos como ayuda a la toma de

| 158 |
ANEXOS
decisión de cuál es el modelo de producción más adecuado a cada caso, por ejemplo:
producción tradicional con trabajadores especializados, líneas de fabricación o montaje
dotadas de flexibilidad o líneas de producción JIT multiproducto.
Andon
Dispositivo de control visual y/o auditivo que permite conocer el estado actual del
sistema de producción y alerta a los equipos de trabajo sobre el surgimiento de pro-
blemas, desencadenando una reacción inmediata para la corrección de anomalías.
Permite conocer con facilidad si las condiciones de funcionamiento de los equipos
son o no las óptimas, informando sobre el tipo de anomalía.
Autonomación
Característica de la máquina que provoca el efecto “Jidoka”, a través de un mecanismo
que le da “el toque humano” a la máquina. La máquina será quien “esté pendiente”
de la posible aparición de anomalías y provocará la parada cuando se produzca. Una
“anomalía” puede ser tanto un problema de calidad, una avería inminente o una posi-
bilidad de sobreproducción.
Calidad total
Compromiso con la mejora de la empresa en términos de hacer las “cosas bien y a la
primera”, para alcanzar la plena satisfacción del cliente, tanto interno como externo. La
calidad total se logra a través de mediciones constantes y esfuerzo continuo de mejora.
Celda
Disposición y organización de personal, máquinas, materiales a través de la cual las
piezas son procesadas en un flujo continuo. Normalmente tienen forma de “U”, permi-
tiendo el flujo de una sola pieza y la asignación de personal de forma flexible mediante
el concepto de polivalencia.
Círculo de Calidad
Grupo de estudio de mejora de calidad compuesto de un número pequeño de emplea-
dos. El equipo de círculo de calidad efectúa las actividades de mejora de forma volun-
taria dentro de su área de trabajo.
Condiciones operativas
Condiciones que permiten trabajar a plena capacidad.

| 159 |
Lean manufacturing
Control Estadístico de Calidad
Uso de métodos estadísticos para identificar anormalidades en los elementos del
proceso de fabricación y corregir las causas para asegurar que estén dentro de un
nivel aceptado de calidad.
Control visual
Herramienta del Lean Manufacturing que hace evidente las desviaciones del estándar.
A través de información visual como paneles, gráficos, esquemas o instrucciones se
hacen visibles los despilfarros, dando a conocer el estándar vigente en cada momento
y facilitando la supervisión del cumplimiento del estándar.
Defecto
Producto que se desvía de las especificaciones o no satisface las expectativas del
cliente, incluyendo los aspectos relativos a seguridad.
Despliegue de función de calidad (QFD)
Un procedimiento visual de toma de decisiones que desarrolla una forma de entender
las necesidades del cliente para traducirlas en especificaciones de ingeniería del pro-
ducto. La herramienta típica del QFD se acostumbra a denominar la casa de calidad
que utiliza un método gráfico que ayuda a definir la relación existente entre los deseos
del cliente y el producto (o servicio).
Despilfarro
Actividades que consumen tiempo, recursos y espacio, pero no contribuyen a satisfacer
las necesidades del cliente. En japonés, muda.
Diagrama de Espagueti
Un mapa o diagrama de ruta de un producto específico mientras viaja dentro de flujo
de valor de una operación o proceso a otro.
Equilibrado de líneas
Técnica cuyo objetivo es asignar todas las tareas a una serie de estaciones de trabajo,
para minimizar su número y en la que cada actividad se asigna sólo a una estación.
Entrega secuencial (Milk run)
Programación de la ruta de entrega de tal forma que permita la recolección y entrega
de mercancías en múltiples ubicaciones en un solo viaje, opuesta a viajes individuales
y separados para cada ubicación.

| 160 |
ANEXOS
Espera
Es uno de los “Tipos de Desperdicio”. El tiempo que los empleados consumen “espe-
rando”, ya sea por falta de material o máquinas/procesos desequilibrados.
Familia de Productos
Son productos que comparten pasos similares de proceso en equipos comunes y tie-
nen aproximadamente la misma carga de trabajo. No necesariamente son productos
que se vendan a un cliente en específico.
FIFO (First In First Out)
Lo primero que entra es lo primero que sale.
Flujo Continuo
Es el sistema de “mover uno, producir uno”. En su forma ideal las unidades de material
avanzan progresivamente de operación en operación, adquiriendo valor sin esperas
ni defectos.
Flujo de Valor
Las actividades específicas requeridas para diseñar, ordenar y proveer un producto
determinado, desde el concepto hasta el lanzamiento, desde la orden de compra a su
entrega y desde la materia prima hasta su entrega al cliente.
Gemba
Palabra japonesa que significa “lugar real”, el lugar en donde la acción real pasa. Desde
un punto de vista amplio “gemba” es donde se realizan las actividades de desarrollo,
producción o venta del producto.
Genchi genbutsu
Suele traducirse en inglés por “go and see”, es decir, acude al lugar donde ocurren las
cosas y observa por ti mismo para poder comprenderla. El TPS y el Lean Manufacturing
abogan por manejar datos reales.
GMAO
Programa informático de gestión de mantenimiento asistido por ordenador.
Heijunka
Palabra japonesa que quiere decir “nivelación”. Es una metodología que sirve para
planificar y nivelar la demanda de clientes en volumen y variedad durante un día o

| 161 |
Lean manufacturing
turno de trabajo. El sistema Heijunka no varía la producción según la demanda del
cliente, sino que se basa en ella para ajustar los volúmenes y secuencias de productos
a fabricar para conseguir una producción que evite los despilfarros.
Hoshin
En japonés, hoshin significa brújula. Es el conjunto de actividades que tienen como
objetivo la eliminación sistemática del despilfarro y todo aquello que resulte impro-
ductivo, inútil o que no aporte valor añadido al producto.
Hoshin Kanri
Una herramienta para la toma de decisiones para el equipo de ejecutivos de la empre-
sa que enfoca recursos en las iniciativas críticas necesarias para lograr los objetivos
del negocio. Usando una matriz visual, se seleccionan de 3 a 5 objetivos claves y se
traducen en proyectos específicos y son desplegados a niveles inferiores para su
implementación.
Inventario
Es uno de los “Siete Tipos de Desperdicio”. El Inventario ya sea en materia prima,
trabajo en proceso o producto terminado incrementa el capital en circulación, genera
riesgos de obsolescencia y oculta problemas de calidad hasta que ya es muy tarde
para corregirlos.
Ishikawa
Kaoru Ishikawa fue un ingeniero japonés que destacó entre otras cosas por la creación
de los “Círculos de Calidad” y el “Diagrama causa-efecto” que lleva su nombre. Por
tanto nos referimos a lo mismo al hablar de los diagramas de Ishikawa, causa-efecto o
espina de pescado. Las técnicas sirven para obtener una visión global de las posibles
causas de un problema.
Jidoka
Palabra japonesa que en el entorno del TPS (Toyota Manufacturing System) se viene
traduciendo como “automatización con un toque humano”. Es por tanto un automa-
tismo con capacidad para reaccionar, generalmente parando la instalación ante la
aparición de un defecto. También es el nombre del sistema de control autónomo de
defectos, basado en que un operario puede parar la máquina o línea si algo va mal,
lo que implica otorgar la responsabilidad a cada operario para aquello que realiza en
su entorno de trabajo.

| 162 |
ANEXOS
Just in Time
Consiste en producir los artículos necesarios en el momento preciso y en las cantida-
des debidas para satisfacer la demanda, combinando simultáneamente flexibilidad,
calidad y coste.
Kaizen
Significa “cambio para mejorar”, de manera que no se trata solamente de un programa
de reducción de costes, sino que implica una cultura de cambio constante para evolu-
cionar hacia mejores prácticas, lo que se conoce comúnmente como “mejora continua”.
Kaikaku
Kaikaku es una palabra japonesa que significa innovación o reforma radical. La mejora
continua debe llevarse adelante mediante una combinación de pequeños pasos de
mejora (kaizen) e innovaciones (kaikaku).
Kanban
Sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en tarjetas
o señales, que consiste en que cada proceso retira los conjuntos que necesita de los
procesos anteriores y éstos comienzan a producir solamente las piezas, subconjuntos y
conjuntos que se han retirado, sincronizando todo el flujo de materiales de los provee-
dores con el de los talleres de la fábrica y éstos, a su vez, con la línea de montaje final.
Kanban de producción
El kanban de producción se mueve dentro del mismo puesto de trabajo y funciona
como orden de fabricación.
Kanban de transporte
El kanban de transporte es una señal mediante la cual se lanza una orden de transporte.
KPI
Key Performance Indicator (Indicador Clave de Comportamiento). Métricas que per-
miten el seguimiento de los progresos de la mejora continua en las empresas.
Layout
Es la distribución en planta, es decir, la forma en que están dispuestos dentro de la
fábrica los recursos productivos.

| 163 |
Lean manufacturing
Mantenimiento autónomo
Es un sistema de mantenimiento que define las tareas que realizan los operarios de
producción y que, en general, son: limpieza, lubricación y chequeo (apriete tornillos).
Mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo es la reducción del número de paradas como conse-
cuencia de averías imprevistas. En su planteamiento tradicional, el mantenimiento
preventivo se basa en paradas programadas para realizar una inspección detallada
que evite fallos posteriores.
TPM tiene como objetivo la maximización de la efectividad del equipo a través de
formación de pequeños equipos y actividades autónomas al involucrar a todos en
todos los departamentos y de todos los niveles. TPM incluye actividades como sistema
de mantenimiento, educación básica en orden y limpieza, habilidades de solución de
problemas y actividades para lograr cero paros y lugar de trabajo libre de accidente.
Matriz de autocalidad
Indicador gráfico que expone la frecuencia en que se producen los defectos y el lugar
donde se detectan.
MES (Manufacturing Execution System)
Sistema informático que integra los datos de producción a partir de la conexión directa
con dispositivos y maquinas o entrada directa de datos por el operario. Dentro de
la jerarquía de informatización de la fábrica se sitúa por debajo de los sistemas de
planificación ERP permitiendo una gestión avanzada de los resultados de las órdenes
de producción.
MIX
Reparto porcentual de las diferentes familias o modelos de productos para una deman-
da típica en un periodo de tiempo determinado.
Movimiento
Es uno de los “Tipos de Desperdicio”. Los movimientos realizados por la persona al
hacer el trabajo, deben ser analizados para evitar esfuerzos innecesarios, pérdidas de
tiempo y/o condiciones inseguras.

| 164 |
ANEXOS
Muda (Desperdicio)
Palabra japonesa que significa “Desperdicio”. Una actividad que consume recursos
pero no genera valor.
Efectividad Global del Equipo (OEE.)
Indicador de la Eficiencia Global de Equipos (Overall Equipment Efficiency), que eng-
loba todas las pérdidas que puede tener un equipo y permite priorizar las acciones
de mejora. OEE se obtiene multiplicando los coeficientes de disponibilidad, eficiencia
y calidad.
Operaciones externas
En el contexto SMED, representan aquellas operaciones que se realizan con la máquina
en marcha.
Operaciones internas
En el contexto SMED, representan aquellas operaciones que se realizan con la máquina
parada.
Parada menor
Se produce una parada menor cuando la producción se interrumpe como consecuencia
de una anomalía temporal o cuando una máquina está inactiva.
Pérdidas por balanceo
Son las que se producen cuando hay uno o varios procesos que consumen más tiempo
que el resto, generando un tiempo ocioso en todos los demás.
Planeación de requerimiento de materiales (MRP)
Un sistema computarizado para determinar la cantidad y el tiempo requerido para la
entrega y producción de artículos. Usando MRP para la programación y secuenciación
resulta en una producción tipo empuje (push), porque cualquier secuencia prede-
terminada es solamente un estimado de lo que el siguiente proceso puede requerir.
Planeación de recursos de fabricación (MRP II)
Expansión del MRP para incluir planeación de la capacidad, un interfase financiero para
traducir planeación de las operaciones en términos financieros y una herramienta de
simulación para evaluar diferentes escenarios de producción.

| 165 |
Lean manufacturing
Proceso marcapaso
Cualquier proceso en la cadena de valor que establezca el ritmo por todo el flujo. El
proceso marcapaso no debe ser confundido con el proceso de cuello de botella. El
proceso marcapaso es usualmente cerca del extremo final (cliente) de la cadena de
valor- típicamente la celda de ensamble.
Pitch (Intervalo)
Es el tiempo- basado al Takt- requerido para que un proceso subsecuente entregue
un contenedor de cierta cantidad predeterminada al proceso subsecuente. Pitch es
calculado según el tamaño del contenedor que se embarca al cliente. Tiempo Pitch =
Tiempo Takt x tamaño del contenedor
Poka - Yoke
Dispositivos “a prueba de error” diseñados para prevenir la producción de defectos
en la realización de un servicio o fabricación de un producto por medio de la detec-
ción y/o bloqueo de las condiciones de error que posteriormente generan el defecto.
Polivalencia de los operarios
Capacidad que adquieren para trabajar en varios puestos o con varias técnicas dife-
rentes.
Preparación
La preparación de máquinas y equipos comprende las operaciones de cambio y mon-
taje que deben hacerse antes de empezar un trabajo.
Preparación interna
Toda aquella operación de preparación que se realiza con la máquina parada.
Preparación externa
Toda aquella operación de preparación que se realiza con la máquina en marcha.
Producción nivelada
Es una metodología que consiste en fabricar, de forma equilibrada, todas las referencias
en cada una de las estaciones de trabajo de la fábrica nivelando las cargas.
PULL (Tirar)
Concepto en el cual nada es producido por las operaciones iniciales hasta que una señal
(kanban) de requerimiento es enviada desde las operaciones finales en base al consumo.

| 166 |
ANEXOS
Seiketsu
Estandarizar la forma de trabajar.
Seiri
Eliminar o erradicar lo innecesario para el trabajo.
Seiso
Limpiar e inspeccionar el área o entorno de trabajo.
Seiton
Ordenar bajo el lema “cada cosa en su lugar; un lugar para cada cosa”.
Shitsuke
Disciplina, forjar el hábito de comprometerse.
Shojinka
Optimización continua del número de operarios en un centro de trabajo para cubrir el
tipo y volumen de la demanda requerida. Shojinka se basa en operadores entrenados
en múltiples disciplinas, un layout (tipo U o circular) que soporte el número variable
de trabajadores y la capacidad para variar los procesos de fabricación para ajustarse
al perfil de la demanda.
Sistema de Producción Toyota (TPS)
Sistema de Producción nacido en la empresa de automoción japonesa Toyota.
Six Sigma
Es una metodología para la mejora continua en la gestión industrial y de negocios
que facilita métodos y técnicas estadísticas para que esta se produzca. Seis Sigma
significa: seis veces la desviación estándar de un proceso (la sigma). Un proceso
con variabilidad Seis Sigma dentro de límites tendrá 3,4 defectos por millón de
oportunidades.
Sigeo Shingo
Ingeniero Japonés considerado uno de los creadores del sistema de producción Toyo-
ta junto con Taiichi Ohno. Creador de metodologías como SMED o inspección en el
origen.

| 167 |
Lean manufacturing
Sobreproducción
Es uno de los “Tipos de Desperdicio”. Existen dos tipos de sobreproducción: cuanti-
tativa, hacer más producto del que se necesita, y temprana, hacer producto antes de
que se necesita.
SMED
Siglas que corresponden a Single Minute Exchange of Die o cambio rápido de herra-
mienta. Se trata de una metodología de mejora, cuyo objetivo es disminuir el tiempo
de preparación o set up.
Taiichi Ohno
Ingeniero Japonés considerado el padre del Sistema de Producción Toyota o Justo
a Tiempo (Just in Time).
Takt time
Indica el “ritmo” o “paso” al que se debe producir para estar en sincronía con la deman-
da del producto. Es el resultado de dividir el tiempo disponible para producción entre
la demanda del cliente en ese período de tiempo.
Tarjeta roja
Distintivo en forma de tarjeta de color rojo que se utiliza para señalar los objetos sus-
ceptibles de ser eliminados por obsolescencia o desuso.
Tiempo de paso
Es el producto del takt time (definido por la demanda de los clientes) por la cantidad
conjunta (definida por la empresa).
Tiempo de ciclo
Tiempo requerido para completar un ciclo de una operación. En la filosofía Lean, se
busca igualar al “takt time” para poder tener “flujo de una sola pieza”.
Tiempo de proceso
Es el tiempo que un producto está siendo realmente procesado a través de su cadena
de valor.
Tiempo de respuesta
Es el tiempo total que un cliente tiene que esperar para recibir un producto desde el
momento que cursó la orden de compra.

| 168 |
ANEXOS
Tiempo de ciclo
Es el tiempo que transcurre desde el inicio hasta el final de una operación. En otras
palabras, es el tiempo necesario para completar las operaciones sobre un producto
en cada estación de trabajo.
Tiempo de ciclo total
Es la suma de todos los tiempos de ciclo de las operaciones individuales de un proceso.
Tiempo de preparación
Es la suma del tiempo de preparación interno y el tiempo de preparación externo.
TPM
Conjunto de técnicas orientadas a realizar un mantenimiento preventivo de los equipos,
por parte de todos los empleados, para minimizar los tiempos de parada por avería.
Trabajo estándar
Una descripción precisa de cada actividad de trabajo, incluyendo tiempo de ciclo y
takt time, la secuencia de cada actividad y la cantidad mínima de inventario de piezas
a la mano para realizar la operación. Es considerada una actividad fundamental para
el desarrollo de la fabricación esbelta.
Transporte de material
Es uno de los “Tipos de Desperdicio”. El movimiento innecesario de las partes durante
el proceso de producción es un desperdicio y puede incluso llegar a dañar las partes,
con lo que se genera perdida de material.
Valor añadido
Es una actividad que transforma la materia prima o información para satisfacer las
necesidades del cliente.
VSM Value Stream Mapping (Análisis de la Cadena de Valor)
Herramienta gráfica de análisis de los procesos de cualquier organización. El flujo del
valor y el flujo de información se plasman visualmente en un mapa, haciendo evidente la
correlación entre ambos. Los símbolos utilizados son simples y constituyen un lenguaje
común para interpretar con facilidad cuáles son las operaciones, sus características,
los transportes y la transferencia de información.

| 169 |
Lean manufacturing
Empresas de servicios y formación Lean
DIT Consultoria http://www.ditconsultoria.com
CDI Lean Manufacturing http://www.cdiconsultoria.es
ICE Consultores http://www.ice-consultants.com
Systeplant http://www.sisteplant.com
LeanSis http://www.leansisproductividad.com
Zadecon http://www.zadecon.es
Lean Manufacturing Consulting http://www.leanmco.com/equipo
Consultoria Práctica http://www.consultoria-practica.com
BOM Consulting http://www.bomconsulting.net
IMP Consultores http://www.impconsultores.com
Renault Consulting http://www.renault-consulting.es
Improven http://www.improven.com
Prodintec http://www.prodintec.es
Caletec http://www.caletec.com
Harmonysitting http://www.harmonysitting.com
Grupo Galgano http://www.leanmanufacturing.es
Soltec http://www.soltecingenieros.com
Ifedes http://www.grupoifedes.com
Lean-Sigma Consultores http://www.lean-sigma.es
Anbor http://anbor.com
Iniciativas empresariales http://www.iniciativasempresariales.com
Instituto Kaizen http://es.kaizen.com
Lean Institute http://www.leaninstitute.com
Itemsa http://www.grupoitemsa.com

RELACIÓN DE TABLAS
Y GRÁFICOS

| 172 |
RELACIÓN DE TABLAS Y GRÁFICOS
Relación de tablas
Tabla 1. Origen y evolución de los principios Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 14 |
Tabla 2. Lista de técnicas y técnicas asimiladas a acciones de mejora
de sistemas productivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 17 |
Tabla 3. Excelencia en las operaciones: La mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . | 29 |
Tabla 4. Listas de chequeo para identificar oportunidades
de mejora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 30 |
Tabla 5. Ejemplo de aplicación SMED en Prensas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 45 |
Tabla 6. Ejemplo de estandarización LEAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 47 |
Tabla 7. Perdidas en equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 48 |
Tabla 8. Ejemplos de Control Visual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 53 |
Tabla 9. Las 10 Etapas de la autonomación (Jidoka) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 57 |
Tabla 10. Despliegue de técnicas JIT/Lean en cinco niveles . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 87 |
Tabla 11. Ejemplos de indicadores de medición para analizar
evolución Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 96 |
Tabla 12. Equipos Lean. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 104 |
Tabla 13. Cuadro orientativo de necesidades de formación . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 109 |

| 173 |
Lean manufacturing
Relación de gráficos
Gráfico 1. Beneficios de la implantación Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 11 |
Gráfico 2. Adaptación actualizada de la Casa Toyota. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 18 |
Gráfico 3. Que son las 5S. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 37 |
Gráfico 4. Ejemplo de tarjeta roja para identificación de elementos
inútiles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 38 |
Gráfico 5. Resumen de la técnica 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 41 |
Gráfico 6. Esquema de los componentes del OEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 51 |
Gráfico 7. Matriz de autocalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 60 |
Gráfico 8. Ciclo PDCA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 61 |
Gráfico 9. Nivelación del mix de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 74 |
Gráfico 10. Esquema del sistema Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 76 |
Gráfico 11. Ejemplo de tarjeta Kanban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 76 |
Gráfico 12. Metodología propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 82 |
Gráfico 13. Ejemplos de símbolos VSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 90 |
Gráfico 14. Ejemplo de mapa de flujo valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 93 |
Gráfico 15. Áreas funcionales en una integración ERP-MES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 98 |
Gráfico 16. Cuadro de indicadores Lean informatizado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 98 |
Gráfico 17. Distribución sectorial de la encuesta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 113 |
Gráfico 18. Número aproximado de empleados en España. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 114 |
Gráfico 19. Grado de internacionalización global. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 115 |
Gráfico 20. Grado de internacionalización por sectores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 115 |
Gráfico 21. Resultados obtenidos con la implantación Lean. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 116 |
Gráfico 22. Beneficio/coste según técnicas Lean implantadas
en empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 117 |
Gráfico 23. Grado de interés en las técnicas por parte de empresas sin
experiencia Lean. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 119 |
Gráfico 24. Grado de implantación de técnicas Lean. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 120 |

| 174 |
RELACIÓN DE TABLAS Y GRÁFICOS
Gráfico 25. Interés en Lean por empresas sin experiencia Lean. . . . . . . . . . . . . . . . | 121 |
Gráfico 26. Factores de éxito en la implantación Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 122 |
Gráfico 27. Utilización de servicios externos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 123 |
Gráfico 28. Satisfacción con los servicios externos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 123 |
Gráfico 29. Obstáculos en las implantaciones Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 124 |
Gráfico 30. Razones para no implantar Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 125 |
Gráfico 31. Formación Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 126 |
Gráfico 32. Influencia Lean en los aspectos de personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 127 |
Gráfico 33. Sistemas de participación del personal mas usados. . . . . . . . . . . . . . . | 128 |
Gráfico 34. Éxito de las acciones de participación del personal. . . . . . . . . . . . . . . . | 128 |
Gráfico 35. Ideas generales sobre Lean en España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 129 |
Gráfico 36. Ejemplo de sesión del grupo de trabajo. Tormenta de ideas. . . . | 143 |
Gráfico 37. Gráfico OEE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 144 |
Gráfico 38. Análisis detallado de pérdidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 144 |
Gráfico 39. Plan de implantación Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 147 |
Gráfico 40. Programación del plan de implantación LEAN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 148 |
Gráfico 41. Herramientas LEAN implantadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 149 |

con la cofinanciación de
“El FSE invierte en tu futuro”
UNIÓN
EUROPEA
Fondo Social Europeo
Lean
manufacturing
Conceptos, técnicas
e implantación
www.eoi.es
medio ambiente
industria y energía
Esta publicación recopila y analiza los
aspectos más significativos del Lean
Manufacturing, una nueva cultura de
fabricación clave en la mejora de la
productividad y competitividad empre-
sarial.
El libro se dirige tanto a empresas que
desconocen el sistema como a usuarias
del mismo, profundizando en los aspec-
tos esenciales de su implantación. Asi-
mismo se desglosan las conclusiones
de un estudio realizado entre 202 pro-
fesionales de empresas industriales y se
presentan tres casos de éxito empresa-
rial de aplicación de las técnicas Lean.

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