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C U R S O D E
L E A N M A N U F A C T U R I N G
MANUAL COMPLETO

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Tabla de Contenido
Cuestionario ......................................................................................................................................3
Bases de Lean Manufacturing ...........................................................................................................4
Introducción al TPS............................................................................................................................6
Las siete mudas .................................................................................................................................7
Las 5’S ................................................................................................................................................7
Los 7 desperdicios..............................................................................................................................9
Estabilidad .......................................................................................................................................15
Fabrica Visual...................................................................................................................................17
Nivelación de la Producción ............................................................................................................18
Trabajo Estándar..............................................................................................................................23
Poka Yoke ........................................................................................................................................27
VSM..................................................................................................................................................28
TPM..................................................................................................................................................29
5 Whys’ ............................................................................................................................................31
Mejora Continua..............................................................................................................................33
JIT.....................................................................................................................................................36
Tiempo de Ciclo ...............................................................................................................................38
Takt Time.........................................................................................................................................38
Sistema Pull y Push..........................................................................................................................39
Kanban.............................................................................................................................................40
Smed................................................................................................................................................42
Andon ..............................................................................................................................................45
Jidoka...............................................................................................................................................54
Cuestionario ....................................................................................................................................56
Ejercicio............................................................................................................................................58
Referencias ......................................................................................................................................59
NOTAS..............................................................................................................................................60

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Cuestionario
1.- ¿Sabes cuál es el objetivo principal de Lean Manufacturing?
________________________________________________________________________________
2.- ¿Sabes dónde se originó el Lean Manufacturing?
________________________________________________________________________________
3.- ¿Conoces el objetivo de las herramientas 5’S?
________________________________________________________________________________
4.- ¿Sabes cuál es el Seiso en las 5’S?
________________________________________________________________________________
5.- ¿Sabes el orden correcto de las fases de las 5’s?
________________________________________________________________________________
6.- ¿Conoces en qué país se originan las 5 palabras de las 5’S?
________________________________________________________________________________
7.- ¿Crees que existan problemas por solo implementar 4 de las 5’S?
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8.- ¿Conoces las herramientas de la calidad?
________________________________________________________________________________
9.- ¿Existe alguna herramienta de la calidad que ordene los problemas según la frecuencia?
________________________________________________________________________________
10.- ¿Se puede emplear una herramienta para aplicar el Control Estadístico del Procesos?
________________________________________________________________________________
¿Fue difícil? No te preocupes, en este manual te ayudaremos a resolver todas tus dudas.

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Bases de Lean Manufacturing
Actualmente las empresas industriales se enfrentan al reto de buscar e implantar nuevas técnicas
organizativas y de producción que les permitan competir en un mercado global. El modelo de
fabricación esbelta, conocido como Lean Manufacturing, constituye una alternativa consolidada y
su aplicación y potencial deben ser tomados en consideración por toda empresa que pretenda ser
competitiva.
El Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de producción Just in Time (JIT) desarrollado en
los años 50 por la empresa automovilística Toyota. Con la extensión del sistema a otros sectores y
países se ha ido configurando un modelo que se ha convertido en el paradigma de los sistemas de
mejora de la productividad asociada a la excelencia industrial.
De forma resumida puede decirse que Lean consiste en la aplicación sistemática y habitual de un
conjunto de técnicas de fabricación que buscan la mejora de los procesos productivos a través de la
reducción de todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como los procesos o actividades que usan
más recursos de los estrictamente necesarios.
La clave del modelo está en generar una nueva cultura tendente a encontrar la forma de aplicar
mejoras en la planta de fabricación, tanto a nivel de puesto de trabajo como de línea de fabricación,
y todo ello en contacto directo con los problemas existentes para lo cual se considera fundamental
la colaboración y comunicación plena entre directivos, mandos y operarios.
La gran repercusión de cualquier iniciativa en esta industria tuvo un efecto muy beneficioso en la
difusión de estas técnicas, aunque se extendió la idea falsa de que solo se podía aplicar a este sector.
En la última década, industrias de los sectores de la alimentación, farmacéutica o bienes de equipo
han adoptado con éxito el modelo Lean. Actualmente las experiencias señalan que el Lean es
aplicable a cualquier tipo de industria, incluso a los servicios.

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1. Definición: El primer problema con el que nos encontramos a la hora de definir el significado de
Lean Manufacturing es el elevado número de términos en castellano con los que las empresas
se refieren a estas técnicas. Dependiendo de la industria o del autor se encontrarán
traducciones como producción/fabricación delgada, ajustada, ágil, esbelta o incluso, sin grasa.
2. Orígenes: Las técnicas de organización de la producción surgen a principios del siglo XX con los
trabajos realizados por F.W. Taylor y Henry Ford, que formalizan los conceptos de fabricación
en serie que fueron aplicados a finales del siglo XIX y que encuentran sus ejemplos más
relevantes en la fabricación de fusiles o turbinas de barco. Taylor estableció las primeras bases
de la organización de la producción a partir de la aplicación de método científico a procesos,
tiempos, equipos, personas y movimientos. Posteriormente Henry Ford introdujo las primeras
cadenas de fabricación de automóviles en donde hizo un uso intensivo de la normalización de
los productos, la utilización de máquinas para tareas elementales, la simplificación-
secuenciación de tareas y recorridos, la especialización del trabajo y la formación especializada.
3. Precisamente, en este entorno de “supervivencia”, la compañía Toyota fue la que aplico más
intensivamente la búsqueda de nuevas alternativas “prácticas”. A finales de 1949, un colapso
de las ventas obligó a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra después de una
larga huelga. En ese momento, dos jóvenes ingenieros de la empresa, Eiji Toyoda (sobrino de
Kiichiro) y Taiicho Ohno, al que se le considera el padre del Lean Manufacturing, visitaron las
empresas automovilísticas americanas. Por aquel entonces el sistema americano propugnaba la
reducción de costes fabricando vehículos en grandes cantidades, pero limitando el número de
modelos. Observaron que el sistema rígido americano no era aplicable a Japón y que el futuro
iba a pedir construir automóviles pequeños y modelos variados a bajo coste. Concluyeron que
esto solo sería posible suprimiendo los stocks y toda una serie de despilfarros, incluyendo los
de aprovechamiento de las capacidades humanas. A partir de estas reflexiones, Ohno estableció
las bases del nuevo sistema de gestión JIT/Just in Time (Justo a tiempo), también conocido como
TPS (Toyota Manufacturing System).
Principios del sistema Lean:
Los principios más frecuentes asociados al sistema, desde el punto de vista del “factor humano” y
de la manera de trabajar y pensar, son:
 Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.
 Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.
 Interiorizar la cultura de “parar la línea”.
 Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante y la mejora continua.
Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la empresa.
 Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudándoles y proponiéndoles retos.
Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.
 Promover equipos y personas multidisciplinares.
 Descentralizar la toma de decisiones.

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 Integrar funciones y sistemas de información.
 Obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean.
Introducción al TPS
El Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System -TPS), es evocado mundialmente por
sus aportes en el mejoramiento continuo del proceso productivo manufacturero. Si bien, las
técnicas y herramientas utilizadas en el TPS son los elementos para perfeccionar el rendimiento y
los niveles de producción, también es importante conocer los principios que promueven el TPS2 que
aparte de ser aplicables en las industrias, coadyuvan en el desarrollo de una cultura organizacional
donde las personas y sus desempeños son muy importantes.
Creadores del TPS
Toyoda Sakichi, Toyoda Kiichiro (hijo) y Ohno Taiichi fueron los que implantaron los dos pilares
fundamentales que sostienen la metodología del TPS.
• Toyoda Sakichi, es considerado el padre de la revolución industrial Japonesa. Patentó el
primer telar automático equipado con un mecanismo automático de interrupción para la
máquina hiladora, en caso de que se rompiera o acabara uno de los hilos del telar. El
principio de funcionamiento del telar automático mencionado, posteriormente impulsó el
desarrollo de los fundamentos de Jidoka en el TPS4.
• Toyoda Kiichiro, promovió el cambio de actividad de su empresa pasando de la industria
textil a la industria manufacturera automotriz, se propuso alcanzar a la industria americana
del automóvil en tres años, por lo que de dedicó a conocer más sobre América y aprender
de sus costumbres.
• Ohno Taiichi, desarrolló el JIT (Just InTime), basándose en la forma de vender productos
dentro de los supermercados americanos, donde las estanterías nunca estaban vacías
debido a que los productos ofrecidos una vez tomados por los clientes eran repuestos sin
pérdida de tiempo ofreciendo a los clientes los productos deseados, en la
cantidad requerida y en el momento preciso.
Características del TPS
En el Japón de la década de los 40 siglo XX, se consideraba que un trabajador alemán podía producir
tres veces más que un trabajador japonés, y la proporción entre un trabajador alemán y americano
era de 1 a 3. Analizando esta limitante, identificaron que desperdiciaban sus recursos, incurriendo
así, en costos improductivos y producción menor. En consecuencia, la condición más importante
para el TPS fue y es la eliminación total de: la improductividad, los procesos inútiles, las pérdidas de
tiempo, la inconsistencia y generación de excedentes.

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Las siete mudas
El primer paso en el desarrollo del TPS consistió en identificar y establecer procedimientos para
reducir mudas, originadas por trabajar mecánicamente ó por costumbre y se mantenían ocultas
durante el proceso de producción, restando eficiencia al trabajo.
 Sobreproducción, producir más de lo pedido, teniendo productos terminados sin un
destinatario definido (cliente).
 Esperas, tiempos desperdiciados de máquinas, personas y productos que no incorporan
valor al producto final.
 Transporte, periodo de tiempo en el cual se mueve un producto sin adición de valor,
(manipulación innecesaria).
 Inventarios, almacenamiento excesivo de materia prima que implica costos extras en el
manejo y mantención.
 Exceso de movimiento, personal que se desplaza dentro de las áreas de trabajo sin añadir
valor al producto final.
 Sobre procesamiento, más operaciones de las necesarias, excesivo número de pasos en el
proceso productivo, debido a errores en la planificación operacional.
 Defectos, fallas y errores en el proceso de producción, para su corrección se debe efectuar
trabajo adicional.
Las 5’S
La herramienta 5S se corresponde con la aplicación sistemática de los principios de orden y limpieza
en el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y metodológica, ya existían dentro de los
conceptos clásicos de organización de los medios de producción.

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Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y
efectividad por lo que es la primera herramienta a implantar en toda empresa que aborde el Lean
Manufacturing. Produce resultados tangibles y cuantificables para todos, con gran componente
visual y de alto impacto en un corto tiempo plazo de tiempo.
Es una forma indirecta de que el personal perciba la importancia de las cosas pequeñas, de que su
entorno depende de él mismo, que la calidad empieza por cosas muy inmediatas.
Su implantación tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes síntomas disfuncionales
en la empresa y que afectan, decisivamente, a la eficiencia de la misma:
 Aspecto sucio de la planta: máquinas, instalaciones, técnicas, etc.
 Desorden: pasillos ocupados, técnicas sueltas, embalajes, etc.
 Elementos rotos: mobiliario, cristales, señales, topes, indicadores, etc.
 Falta de instrucciones sencillas de operación.
 Número de averías más frecuentes de lo normal.
 Desinterés de los empleados por su área de trabajo.
 Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y utillajes.
 Falta de espacio en general.
La implantación de las 5S sigue normalmente un proceso de cinco pasos cuyo desarrollo implica la
asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y la consideración de aspectos
humanos.
La dirección de la empresa ha de estar convencida de que las 5S suponen una inversión de tiempo
por parte de los operarios y la aparición de unas actividades que deberán mantenerse en el tiempo.
Además, se debe preparar un material didáctico para explicar a los operarios la importancia de las
5S y los conceptos básicos de la metodología.
Para empezar la implantación de las 5S, habrá que escoger un área piloto y concentrase en ella,
porque servirá como aprendizaje y punto de partida para el despliegue al resto de la organización.
Esta área piloto debe ser muy bien conocida, debe representar a priori una probabilidad alta de
éxito de forma que permita obtener resultados significativos y rápidos.
 Eliminar (Seiri) La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos
los elementos innecesarios o inútiles para la tarea que se realiza.
La pregunta clave es: “¿es esto es útil o inútil?”.
Consiste en separar lo que se necesita de lo que no y controlar el flujo de cosas para evitar
estorbos y elementos prescindibles que originen despilfarros como el incremento de
manipulaciones y transportes, pérdida de tiempo en localizar cosas, elementos o materiales
obsoletos, falta de espacio, etc.
 Ordenar (Seiton) Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de
manera que se encuentren con facilidad, definir su lugar de ubicación identificándolo para
facilitar su búsqueda y el retorno a su posición inicial.
La actitud que más se opone a lo que representa seiton, es la de “ya lo ordenaré mañana”,
que acostumbra a convertirse en “dejar cualquier cosa en cualquier sitio”.

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 Limpieza e inspección (Seiso) Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar
los defectos y eliminarlos, es decir anticiparse para prevenir defectos. Su aplicación
comporta:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.
Centrarse tanto o más en la eliminación de los focos de suciedad que en sus consecuencias.
Conservar los elementos en condiciones óptimas, lo que supone reponer los elementos que
faltan (tapas de máquinas, técnicas, documentos, etc.),
 Estandarizar (Seiketsu) La fase de seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas
las tres primeras “S”, porque sistematizar lo conseguido asegura unos efectos perdurables.
Estandarizar supone seguir un método para ejecutar un determinado procedimiento de
manera que la organización y el orden sean factores fundamentales.
 Disciplina (Shitsuke) Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en
hábito la utilización de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Su
aplicación está ligado al desarrollo de una cultura de autodisciplina para hacer perdurable
el proyecto de las 5S.
Los 7 desperdicios
Desperdicios Lean Manufacturing
Los tipos de desperdicios definidos por el sistema lean manufacturing son:
 Sobreproducción
 Transporte
 Tiempo de espera
 Exceso de procesos
 Inventario
 Movimientos
 Defectos en el producto
 Personal subutilizado
Concepto de desperdicio vs valor añadido
Lean Manufacturing implica un cambio esencial cultural. El cual consiste en medir y analizar la
eficiencia y productividad de los procesos con respecto a los conceptos “desperdicios” y “valor
añadido”.
Se añade valor cuando el único objetivo de las actividades es transformar las materias primas en
otro equipo con las características que algún cliente esté dispuesto a comprar.

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El despilfarro y el valor añadido debe ser los aspectos principales para catalogar los procesos de la
empresa. Lo realmente importante para un negocio debe ser el valor añadido. La mejora continua
debe ser la actividad primordial del personal de una empresa.
Podemos definir desperdicio a todo lo que no aporta valor al producto o que no es absolutamente
imprescindible para fabricarlo.
Es habitual pensar que algunos desperdicios son indispensables, es decir, cuando se identifica una
operación o un proceso como desperdicio, porque no aporta valor, normalmente pensar en su
eliminación genera rechazo e incluso confusión.
Cómo eliminar los desperdicios en lean manufacturing
Es importante saber identificar aquellas actividades necesarias para el sistema o proceso, aunque
no tengan un valor añadido. En estas circunstancias, dichos despilfarros tendrán que ser asumidos.
Existe una fórmula simple para explicar la estructura de precios:
Coste = Precio de mercado – Beneficio
Iniciamos con el precio que el mercado está dispuesto a pagar y del beneficio que se quiere
conseguir para conseguir la minimización de costes reduciendo o eliminando tantas actividades sin
valor añadido como sea posible.
A través de tres pasos se realiza la eliminación de todo aquello que resulte improductivo, inútil o
que no aporte valor añadido y que recibe el nombre de Hoshin (Brújula):
Identificar el desperdicio y el valor añadido dentro de cada proceso.
Tomar acciones para eliminar el desperdicio aplicando la técnica Lean más adecuada.
Estandarizar el trabajo con mayor carga de valor añadido para, posteriormente, volver a iniciar el
ciclo de mejora.
La idea fundamental del Hoshin es buscar, por parte de todo el personal involucrado, soluciones de
aplicación inmediata tanto en la mejora de la organización del puesto de trabajo como en las
instalaciones o flujos de producción.

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Vamos a ir analizando cada uno de los desperdicios.
Desperdicios por exceso en almacenamiento
Permiten la existencia de productos muertos que sólo se detecta al realizar inventarios físicos.
Pueden ser materiales o productos obsoletos.
Todos los productos necesitan de cuidados, mantenimiento, vigilancia, contabilidad, gestión, entre
otros, y entre más producto almacenado se tenga, más costo implica.
No permiten tener una idea clara de los activos de los balances, puesto que si son productos
obsoletos no deberían estar considerados como activos ni como una inversión en stock.
El desperdicio por almacenamiento es la consecuencia de tener una mayor cantidad de existencias
de las necesarias. El hecho de que se acumule material, antes y después del proceso, indica que el
flujo de producción no es continuo.
A) Detectar el problema
 Almacén excesivo.
 Contenedores o espacios individuales demasiado grandes.
 Poca rotación de stocks o existencias.
 Altos costes de almacenaje.
 Abundantes medios de manipulación (patines, carretillas elevadoras).
B) Probables causas
 Procesos con pequeña capacidad.
 Cuellos de botella ocultos o descontrolados.
 Altos tiempos muertos en cambio o de preparación de máquina.
 Perspectivas de ventas erróneas.
 Sobreproducción.
 Re-trabajos por defectos de calidad del producto.

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 Problemas ocultos. Ineficiencias secretas.
C) Acciones Lean Manufacturing:
 Estandarización de la producción.
 Distribución del producto en una sección específica.
 Establecer un sistema Just In Time en las entregas de los aprovisionamientos externos.
Negociación con los proveedores.
 Monitorización de tareas intermedias.
 Cambio de mentalidad en la empresa a todos los niveles, desde la gerencia al personal del
departamento de producción.
Desperdicio por sobreproducción
Ocurre por fabricar más cantidad de la necesaria. También por diseñar o comprar equipos con
demasiada capacidad. Implica perder tiempo en fabricar una parte de un producto que no es
necesario, lo que implica claramente un consumo inútil de componentes, aumento de transportes
y del nivel de stock.
A) Detectar el problema:
 Gran cantidad de stock.
 No contar con un plan para eliminación de problemas de calidad.
 Equipos sobredimensionados.
 Lotes de fabricación más grandes de lo necesario
 Poco equilibrio en la producción.
 Insuficiencia de mucho espacio para almacenaje.
B) Probables causas:
 Procesos poco fiables.
 No aplicar la automatización.
 Tiempos perdidos en cambio de máquina y de preparación
 Respuesta a las previsiones, no a las demandas.
 Falta de comunicación.
C) Acciones Lean Manufacturing
 Lote unitario de producción
 Implementar sistema pull
 Reducir tiempos de preparación SMED.
 Nivelar la producción.
 Estandarizar las operaciones

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Desperdicio por tiempo de espera
Son los tiempos perdidos o muertos que resultan de una secuencia de trabajo deficiente.
Provocando asó con estos malos diseños de operación que unos operarios permanezcan parados
mientras otros están saturados de trabajo.
 Esperas de operarios por el fin de trabajo de máquina.
 El caso contrario, esperas de máquinas a actividades del operario.
 Aumento de stock de material en fases intermedias del proceso.
 Esperas de personal a finalización de actividades de otro personal.
 Paradas que no están planificadas.
 Tareas indirectas que provocan pérdida de tiempo.
 Pérdidas de tiempo por re-working.
B) Probables causas
 Falta de procedimientos en los procesos.
 Altos tiempos de preparación de máquina o de cambios de utillaje.
 Planta no equilibrada desde el punto de vista de la capacidad de las máquinas.
 Maquinaria no adecuada.
 Retrasos generados por faltas de componentes.
 Lotes de producción elevados.
 Mala organización de los procesos o de recursos.
C) Acciones en Lean Manufacturing
 Equilibrado de las líneas de producción.
 Fabricación en células en U.
 Automatización con presencia y gestión humana (Jidoka).
 Cambio de utillaje.
 Operarios multifunción, polivalentes.

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 Mejoras de los tiempos de aprovisionamientos de componentes ajustados a las necesidades
de producción.
Desperdicio en transportes o movimientos innecesarios
Se deben reducir las distancias entre las máquinas en las líneas de producción, el objetivo es que los
materiales no deben esperar entre puestos, por lo que deben fluir sin esperas o stocks intermedios.
Optimización de la disposición de las máquinas y de los movimientos de stocks en planta. El
movimiento de stock aumenta la posibilidad de daños.
 Contenedores difíciles de gestionar.
 Exceso de movimientos de materiales.
 Los equipos de transporte que se ven vacíos moviéndose por la planta.
B) Probables causas
 Lotes excesivamente grandes.
 Procesos deficientes e inflexibles.
 Tiempos muertos altos de productos antes de entrar en máquina.
 Stocks intermedios.
 Re-workings habituales.
C) Acciones en Lean Manufacturing
 Gestión de producción en células de fabricación flexibles.
 Cambio gradual a la producción en flujo según tiempo de ciclo fijado.
 Trabajadores multifuncionales.
 Cambios de la distribución de la maquinaria e incluso rediseño de la planta para facilitar los
movimientos de los empleados.
Desperdicio por defectos, rechazos y re-trabajos
Cada error en la ejecución de un proceso genera un reworking o un trabajo extra. Los procesos
productivos deben ser diseñados teniendo en cuenta los posibles errores. Hay que conseguir en la
medida de lo posible no tener que hacer reprocesos, y eso implica necesariamente hacerlo bien a la
primera. Y si no es posible hacerlo bien en todos los casos, los errores o las no conformidades deben
detectarse lo antes posible. Prácticamente en el momento de la generación.
 Tiempos perdidos, recursos materiales y dinero.
 No estandarizar el proceso.
 Planificar al detalle.
 No ser estrictos en el nivel de Calidad.
 Recursos humanos adicionales necesarios para inspecciones y re-workings.

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 Maquinaria poco confiable.
 Desmotivación en la fuerza de trabajo.
B) Probables causas
 Movimientos innecesarios.
 Fallos humanos.
 Poca formación o baja experiencia en los operarios.
 Técnicas erróneas.
 Maquinaria no adecuada.
 Proceso productivo mal diseñado.
C) Acciones en herramientas Lean Manufacturing
 Jidoka (Automatización con control de personas).
 Estandarizar el proceso.
 Andon (Señales de alarma).
 Poka-Yoke (Sistemas anti-error).
 Aumento de la fiabilidad de las máquinas.
 TPM. Realizar planes de mantenimientos preventivos globales.
 Producción en flujo constante.
 Control visual: Kanban, 5S y andon.
 Mejora del entorno de trabajo.
Estabilidad
¿Qué es la estabilidad básica?
En el sentido más simple, implica predictibilidad general y una consistente disponibilidad en
términos de mano de obra, máquinas, materiales y métodos.
Bajo cada uno de estos bloques básicos de producción, Toyota intenta a establecer 3 un proceso
consistente y predecible antes de ir más lejos con los últimos elementos del flujo y takt time. La
razón es simple. Sin los elementos fundamentales, como la disponibilidad de la maquinaria o de los
recursos humanos adecuados, no se puede llevar una línea de producción y conseguir un flujo
perfecto o ajustar el paso al takt time.
Por ejemplo, el hecho de producir de acuerdo con el takt time y conseguir un flujo perfecto, asume
la existencia de un nivel suficiente de disponibilidad de la maquinaria, pocas averías.
Lo mismo es cierto para el resto de las Ms. ¿Cómo saber si se tiene suficiente estabilidad en las
operaciones para continuar con el flujo? La respuesta depende de la capacidad de cumplir con unos
cuantos requisitos clave:
 ¿Tiene suficiente tiempo de disponibilidad de la maquinaria (pocas averías)?

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 ¿Dispone de suficiente material cada día para satisfacer las necesidades productivas?
 ¿Dispone de suficientes personas formadas para llevar los procesos actuales?
 ¿Dispone de unos métodos de trabajo definidos, tales como las instrucciones básicas de
trabajo o estándares de trabajo?
Si la respuesta es decididamente “no” a cualquiera de estas preguntas, deténgase y resuelva los
problemas antes de seguir. Intentar hacer fluir el producto ajustándose exactamente a la demanda
del cliente con personal no formado, poca supervisión o poco inventario disponible, es un billete
hacia el desastre. Y al revés, no caiga en la trampa de usar estas preguntas como excusas para no
avanzar.
Por fortuna, los trabajadores suelen conocer bien su trabajo, si no tendríamos serios problemas. Sin
embargo, en los años 50 Toyota aprendió unas técnicas básicas sobre la supervisión en la producción
y cómo 4 seguir mejorando las habilidades y las capacidades de los equipos.
Específicamente, adoptaron el programa de formación industrial que los Estados Unidos usaron
durante la Segunda Guerra Mundial llamado Training Within Industry (TWI). El programa tenía tres
cursos específicos de trabajo para los supervisores de producción, Job Instruction (Instrucción del
Trabajo), Job Methods (Métodos de Trabajo) y Job Relations (Relaciones de Trabajo).
Cada uno era un curso de 10 horas que enseñaba habilidades prácticas de supervisión.
Instrucción del Trabajo (JI) enseñó a los supervisores cómo planificar, para disponer de los recursos
humanos correctos que necesitaban para la producción, cómo desglosar trabajos para formar y
cómo enseñar a la gente a actuar con seguridad, correctamente y conscientemente.
Métodos de Trabajo (JM) enseñó a los supervisores cómo analizar trabajos y cómo hacer mejoras
sencillas dentro de su área de control. Cada actividad se analizaba para ser mejorada. Los
supervisores aprendieron a cuestionar porqué una actividad se hacía de una forma determinada y
si esta actividad se podía eliminar, combinar con otra, reorganizar o simplificar.
Relaciones de Trabajo (JR) enseñó a los supervisores a tratar la gente como individuos y a resolver
los problemas humanos en la producción en vez de ignorarlos.
Los 3 cursos juntos ayudaron a los supervisores a crear una rutina básica, disciplina y un sentido de
justicia en los equipos. 50 años después, estos mismos cursos TWI y sus ideas centrales constituyen
la base para formar a los supervisores y a los equipos de trabajo en Toyota.

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Fabrica Visual
¿Qué es una Fábrica Visual?
Fábrica Visual es un concepto de manufactura esbelta que hace énfasis en la necesidad de colocar
información crítica justo donde se necesita.
El concepto de fábrica visual, que también se conoce como lugar de trabajo visual o gestión visual
tiene como propósito colocar información crítica en las áreas físicas de trabajo mediante el uso de
señalamientos, etiquetas, carteles, vitrinas y otros medios.
Estos visuales ayudan a crear un entorno de trabajo más seguro y eficiente al eliminar la necesidad
de capacitación repetitiva y supervisión constante. Los sistemas y dispositivos visuales desempeñan
un papel fundamental en muchas de las más populares herramientas de manufactura esbelta, como
5S, Trabajo Estándar, Mantenimiento Productivo Total, Cambios Rápidos y Kanban.
De hecho, Fábrica Visual sirve como un elemento clave para estas iniciativas, ya que asegura que las
mejoras queden claramente visibles, que se comprendan con facilidad y que sean seguidas de
manera consistente mucho después de que el evento kaizen o de mejoras rápidas haya terminado.
¿Cuáles son los beneficios de una Fábrica Visual? Las herramientas de comunicación visual ofrecen
una variedad de beneficios sustanciales para la productividad y seguridad en el área de trabajo.
Uno de los causantes principales de desperdicios son los déficits de información; los empleados
simplemente carecen del conocimiento necesario para realizar sus actividades de manera eficiente
y efectiva.
Para encontrar la información que necesitan, los empleados con frecuencia pierden valioso tiempo
buscando, esperando, recuperando, re trabajando. En una fábrica visual, la información que es
crítica para el proceso de manufactura se coloca en el entorno físico.
Los recursos visuales se colocan justo donde se necesitan y se pueden comprender con facilidad con
sólo un vistazo.

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Un buen visual le dirá a los empleados exactamente lo que necesitan saber y cuándo tienen que
hacerlo. En el léxico de manufactura esbelta, el recibir las partes y suministros exactamente cuándo
se necesitan, es un concepto que se conoce como manejo de inventario "Justo a tiempo".
De manera similar, usted puede ver los visuales que se usan en piso de producción como un sistema
justo a tiempo que proporciona información crítica exactamente donde y cuando se necesita. Los
visuales eliminan desperdicios que no agregan valor y aseguran que los estándares de fábrica visual
se sigan al pie de la letra.
El impacto que los visuales pueden tener en la productividad, costo, calidad, entrega a tiempo,
inventario y confiabilidad del equipo es verdaderamente enorme. Estas mejoras no sólo impulsan
mejores ganancias, sino que además ayudan a construir una ventaja competitiva en el mercado.
Nivelación de la Producción
Heijunka es una de las técnicas más importantes en la implementación de Lean Manufacturing,
dado que supone el máximo grado de compromiso con la filosofía JIT, ¿La razón? La búsqueda por
nivelar el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la demanda.
¿Qué es Heijunka?
Heijunka significa nivelación de la producción, y consiste en el medio utilizado para adaptar el flujo
de producción al comportamiento de la demanda.
Así entonces, se mitigará el impacto causado por las fluctuaciones de la demanda y sus efectos en
los inventarios del sistema.
Ahora bien, vale la pena considerar y aclarar que la nivelación deberá buscarse en el flujo de
producción, es decir, el ritmo, NO en la capacidad de producción, ya que operando al máximo de la
capacidad y sin órdenes de pedido en pie (no de previsión), se incurre en sobreproducción con sus
consecuentes efectos: excesos de inventario de producto en proceso, excesos de inventario de
producto terminado, y costos de oportunidad o lucro cesante, es decir capital de trabajo, mientras
no se está facturando a la misma tasa.
Otra consideración sumamente importante consiste en el hecho de que Heijunka es aplicable en
entornos específicos, es decir, requiere de particularidades de proceso, producto y medios. Por
ejemplo: la apuesta por conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena para responder
a sus necesidades es una apuesta compleja. Sin embargo, al igual que la mayoría de las prácticas
logísticas de vanguardia, gran número de casos de éxito se fundamentan en la aplicación de un
sistema de flujo basado en el jalonamiento; pero esto requiere de disponibilidad de medios ágiles
de información y logística.

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Respecto a las particularidades del producto, Heijunka es aplicable a procesos con referencias
variadas, es decir, que exista flexibilidad de unidades.
En cuanto al proceso, requiere de un cumplimiento estricto de los principios de estandarización y
balance de la producción.
Implementación de Heijunka
Para implementar Heijunka es preciso utilizar una serie de herramientas que integradas permiten
obtener un sistema de producción de flujo constante y nivelado a partir de la demanda real.
 Utilización de células de trabajo
 Flujo continuo pieza por pieza
 Producción ajustada al takt time (tiempo de ritmo)
 Nivelación de la cantidad de producción.
 Nivelación de la producción por Sku (referencia).
Utilización de células de trabajo
Uno de los primeros pasos en la puesta en marcha de un sistema Lean es la creación de flujo en la
planta, es decir, un enfoque de manufactura esbelta, esta consiste en que las máquinas e
instalaciones deben disponerse en función al flujo de producto, lo cual mejorará el tiempo takt,
independiente de que exista más de una secuencia de producción, tal como observaremos a
continuación.
El diseño que mejor cumple los requerimientos básicos de la gestión JIT, es la denominada “célula
de trabajo", que responde al concepto de flujo de actividades muy cercanas y que adopta la forma
física de “U”. El flujo continuo transforma varios procesos que trabajan de forma independiente en
una celda de trabajo conjunta y flexible, donde todos los procesos van ligados uno después del
otro. La distribución en forma de U da más flexibilidad a la línea y exige una mayor polivalencia del
operario.

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Es muy importante considerar que la implementación de las celdas de trabajo busca pasar de
fabricar grandes lotes, a lotes mucho más pequeños, y en consecuencia, se generan más momentos
de cambio de referencia, de manera que se hace imperativo la aplicación de SMED, con el propósito
de reducir tiempos de alistamiento.
Manufactura celular
Flujo continuo pieza por pieza
La estrategia de producción basada en un sistema de flujo pull, pieza por pieza, consiste en optimizar
los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la demanda. Flujo
continuo pieza por pieza significa básicamente que una operación “aguas arriba” nunca hace más
de lo que requiere una operación “aguas abajo”, de manera que nunca se produce más de lo que
solicita un cliente.

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Lo anterior es más complejo de lo que se puede llegar a imaginar, ya que supone una configuración
de toda la cadena logística, y esto puede trascender el alcance de la organización, requiriendo de la
implementación de estrategias colaborativas con proveedores y eslabones de la red de valor, sobre
todo en lo relacionado al flujo de información.
Respecto a los procesos internos, y su relación al tratamiento de la información que afecta el ritmo
de producción, la implementación de Kanban es imperativa, ya que es una herramienta
complementaria, sin la cual, no puede implementarse Heijunka.
Con relación al flujo de materiales, los principios de la manufactura celular, el uso de celdas de
trabajo y su integración con Kanban, contribuirán a la optimización del mismo.
Produción ajustada al Takt time
El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente medida en segundos.
Para Heijunka, se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de producción debe adaptarse para
satisfacer las expectativas del cliente, y por ende, marcar el ritmo de producción. Se calcula de la
siguiente manera:
Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda
Por ejemplo:
 Jornada laboral: 8 horas por turno
 Tiempo de almuerzo: 0,5 horas por turno
 Número de turnos: 1 turno diario
 Días hábiles por mes: 22 días al mes
 Demanda mensual: 7.510 piezas al mes
 Tiempo disponible = (8 horas/turno) - (0,5 horas/turno) = 7,5 horas/turno
 Tiempo disponible = (7,5 horas/turno) * (60 min/hora) = 450 min/turno
 Tiempo disponible = (450 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 27.000 seg/día
 Demanda diaria = (7.510 piezas/mes) / (22 días/mes) = 341 piezas/día
 Tiempo Takt = (27.000 seg/día) / (341 piezas/día) = 79 seg/pieza
Es decir, que un cliente compra una pieza cada 79 segundos, de tal manera que el tiempo estándar
por pieza debe ser igual o inferior a 79 segundos.
Vale la pena considerar que no todos los clientes piden un solo artículo cada vez, de hecho, a escala
industrial, esta situación es atípica; por el contrario, solicitan una cantidad más o menos
estandarizada para ser entregada en una unidad logística que agrupa unidades de producción
(contenedores o pallets). Cuando esto pasa, debe reconvertirse el takt time en una unidad
llamada pitch. Pitch representa el tiempo de producción y empaque de una unidad de producción
en su correspondiente unidad logística ((takt * piezas por empaque) / 60 s).

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Producir al ritmo del takt time suena sencillo, pero requiere de un esfuerzo considerable para dar
rápida respuesta ante las variaciones, eliminar causas de ineficiencias y eliminar tiempos de cambio
en procesos logísticos aguas abajo.
Nivelación de la cantidad de producción
El objetivo de nivelar la cantidad de producción consiste en minimizar la diferencia entre la
producción de un periodo y la del periodo siguiente. Lo ideal es producir una misma cantidad de
productos en cada periodo (por lo general, cada día). Aunque la demanda puede cambiar
considerablemente dependiendo de factores de variación estacional, por ejemplo, la nivelación de
la cantidad de producción permite que el volumen de producción diaria permanezca constante. Es
decir, en este paso desagregamos el plan mensual en una cantidad constante de producción diaria.
Nivelación de la producción por SKU
Una vez nivelamos la cantidad total de producción, podemos nivelar la producción de cada
referencia, para ello es necesario haber aplicado correctamente los principios de manufactura
celular, SMED y Kanban; de manera que la nivelación de la producción por SKU o referencias es un
paso lógico que permite establecer la secuencia de producción según vayan llegando las tarjetas
Kanban a la matriz de nivelación Heijunka. Este paso asegurará definitivamente que se produzca
según el orden de los requerimientos del cliente.

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Ventajas de implementar Heijunka
Implementar correctamente Heijunka es una labor que, si bien es ardua, puede brindar muchas
utilidades, por ejemplo:
 Minimiza la sobreproducción.
 Implementa completamente el sistema pull.
 Minimiza los inventarios de producto en proceso y terminado.
 Minimiza los costos de oportunidad.
 Sincroniza el uso de capital de trabajo y la tasa de facturación.
¿Cuándo utilizar Heijunka?
Tal como se ha precitado, la utilización de Heijunka está supeditada a la implementación de otras
técnicas complementarias, como por ejemplo Kanban, sistema que debe estar robusto y maduro.
La implementación de Heijunka puede durar entre 4 y 6 meses y forma parte de un ciclo de
mejoramiento continuo.
Trabajo Estándar
La estandarización de trabajos es una de las herramientas lean más poderosas, pero de las menos
utilizadas en el mundo de la industria. Cada empresa lo debería utilizar para mejorar continuamente
su proceso de producción, pero desgraciadamente, en la realidad no es así.
Muchas empresas todavía son reacias a implementar el trabajo estándar en sus procesos, y hay
algunas razones comunes por las que esto sucede:
Hay confusión acerca de lo que significa el trabajo estándar: La mayoría de la gente asume que esto
significa simplemente documentar el trabajo. Eso es sólo una pequeña etapa de la estandarización
de trabajos, pero es mucho más que eso.
Un proceso documentado parece demasiado rígido: Cuando escogemos las mejores prácticas del
trabajo, se debe realizar lo mejor posible, basándonos en lo que sabemos hoy en día. Si alguien tiene
una idea mejor, siempre podemos cambiarla y mejorarla. Pero si no tenemos constancia en cómo
se hace el trabajo hoy en día, ¿cómo podemos averiguar qué salió mal cuando surjan problemas?
¿Qué se está haciendo bien? ¿Qué se está haciendo mal y necesita ser cambiado?
El trabajo estándar sólo se aplica a los trabajadores, no a los gerentes: Todo el mundo tiene un
trabajo estándar, desde el CEO hasta cada operario. La diferencia está en el porcentaje de su tiempo
que es «estándar», el CEO tendrá mucho menos de su estándar de trabajo (quizás el 10%),
comparado con un operario que estaría más cerca del 95%.

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La implementación es un esfuerzo que sólo se realiza una vez: Una vez que la estandarización de
trabajo está configurada, no se puede ejecutar en el piloto automático. Es un proceso continuo que
nunca termina y está estrechamente relacionado con la idea general de la mejora continua, que está
tan profundamente arraigada en lean.
¿En qué consiste la estandarización de trabajos?
La más común, es que cada trabajador realice el mismo trabajo a su manera y, por tanto, que cada
uno trabaje con una metodología distinta para obtener el mismo resultado. Algo normal en el fondo,
ya que las personas somos distintas.
La estandarización de trabajos consiste en seleccionar las mejores prácticas, lo que cada operario
hace bien o lo que se comprueba que obtiene los mejores resultados para definir una metodología
de trabajo, que todos los trabajadores deben seguir.
Lo que se busca es que todos y cada uno de los operarios trabajen de la misma manera, para un
mismo proceso de producción.
Esta metodología a seguir con los trabajos estandarizados, al mismo tiempo sirve de base para
encontrar nuevas mejoras. Cada mejora se incorpora a la metodología, por lo que se va mejorando
continuamente y así sucesivamente. Mejorar la estandarización de trabajos es un proceso que
nunca termina, por lo que es una referencia para el kaizen.
Conceptos clave en la estandarización de trabajos
La estandarización de trabajos se realiza en base a tres conceptos clave:
 Takt time, que es el ritmo a la cual los productos deben entregarse de acuerdo a la demanda
del cliente.
 La secuencia de tareas que un operador debe realizar para llevar a cabo un proceso, dentro
de un tiempo de ciclo.
 El inventario estándar, incluyendo las unidades en las máquinas, que se necesitan para no
tener problemas de paradas en la producción.
Bajo estos tres conceptos, se crea la mejor metodología a seguir en ese momento, con el fin de
aprovechar al máximo todos los recursos disponibles.
Se recopilan y se registran todos los datos necesarios, que se supervisan por ingenieros y jefes de
equipo, para diseñar el proceso ideal. Los operarios también colaboran para proponer mejoras en
sus puestos trabajos, que serán tenidas en cuenta para incluirlas en la metodología estándar.
Cómo implementar la estandarización de trabajos
El trabajo estándar gira en torno a tres herramientas principales, y es importante entender cada una
de ellas lo máximo posible.
 Hoja de capacidad del proceso de trabajo estándar
 Hoja de trabajo estandarizada de la combinación de trabajo

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 Cuadro de trabajo estandarizado
 Vamos a analizar detenidamente cada una de ellas.
 Hoja de capacidad del proceso de trabajo estándar
La hoja de capacidad de proceso (también conocida como hoja de capacidad de producción) indica
la capacidad de salida de cada elemento implicado en el proceso. En otras palabras, describe el ritmo
máximo de producción para cada máquina y correlaciona esos valores con el ritmo de producción
real medido para cada máquina.
Esto permite a la organización identificar fácilmente los cuellos de botella en su operación,
especialmente cuando se relacionan con un balanceo inadecuado de la entrada/salida de diferentes
nodos en la cadena.
Varios factores intervienen en el cálculo de la capacidad de producción de una máquina, incluyendo
el tiempo de producción, el tiempo de finalización y el tiempo de cambio de herramienta. Éstos
pueden dividirse en etapas concretas, dependiendo de la estructura de la cadena de producción.
Hoja de trabajo estandarizada de la combinación de trabajo
Esta hoja se utiliza para calcular la combinación de varios factores de tiempo en la producción, a
saber, el tiempo de trabajo manual, el tiempo de marcha, así como el tiempo de procesamiento real
requerido por cada máquina involucrada en el proceso.
La Hoja de Combinación es una herramienta comúnmente utilizada en las etapas intermedias de la
estandarización del proceso de una empresa, ya que puede mostrar si la organización se está
moviendo o no en la dirección correcta, qué variables necesitan ser ajustadas y si cada parte
específica del proceso es adecuada para el enfoque actual de la estandarización.
Idealmente, la información contenida en esta hoja servirá como base para todos los desarrollos
futuros de la empresa y las mejoras adicionales que se implementarán.
Cuadro de trabajo estandarizado
Algunos confunden esto con la hoja anterior, pero es bastante diferente, y muestra un subconjunto
de información completamente único, que sigue siendo igual de crítico en el proceso general.
Muestra la secuencia en la que se realiza el trabajo, así como la forma en que los diferentes
operadores cambian de posición y estado con respecto a las máquinas con las que trabajan.
El takt time y el tiempo de ciclo también deben ser medidos aquí, y la compañía necesita tener una
relación más profunda con todos sus operadores para llenar esta tabla correctamente.
Hay muchos factores diferentes que se pueden tener en cuenta a la hora de rellenar un cuadro de
trabajo estándar, y es una herramienta altamente individual que debe estar alineada con la
operación específica de la empresa.
Sin embargo, entenderlo correctamente es uno de los puntos más importantes para asegurar que
el proceso de implementación del trabajo estándar se lleve a cabo correctamente.

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Beneficios de la estandarización de trabajos
Una vez que se implementa y se entiende cómo funciona el trabajo estándar, se pueden obtener
enormes beneficios como éstos:
 Asegura que el trabajo se realiza de la mejor manera posible
 Ahorro en formación (tiempo y dinero)
 Aumenta la satisfacción del cliente
 Hace que responder al cambio externo sea más fácil y rápido.
 Hace que las mejoras se implementen de una manera más sencilla y rápida
 Aumenta la previsión de los resultados, ya que hace que el trabajo sea medible
 Mejora la calidad y reduce errores y desperdicios
 Mejora la capacidad de calcular costes de producción de establecer precios
 Favorece el compromiso de los empleados y aumenta su confianza
 Hace que la gerencia responda a las necesidades de los empleados
 Impulsa una cultura de liderazgo y mejora continua
 Consigue que todas las partes interesadas trabajen en conseguir los mismos objetivos
 Los empleados se sienten más valorados al implicarse en las mejoras
 En caso de error, no se culpará al trabajador, sino al sistema
Facilita la resolución de problemas.
Menos problemas permite un enfoque empresarial más proactivo. Especialmente las personas de
más alto nivel pueden centrarse en cosas realmente importantes como la generación de nuevos
negocios y el crecimiento de la empresa.
Una manera fácil de hacer que la gente acepte el lean manufacturing como filosofía de trabajo
porque rápidamente entienden que es bueno para ellos
Aumento de la eficiencia de producción
El trabajo estándar muestra a las personas cómo la estructura que promueve la flexibilidad, la
creatividad y facilita el cambio

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La estandarización de trabajos es un proceso crítico que debe ser entendido profundamente por
todos los líderes de la empresa, y cuanto antes se decida comenzar a implementar el trabajo
estándar en los procesos de producción, mayores serán los beneficios que al final se verán.
Poka Yoke
Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años
1960´s, que significa "a prueba de errores".
La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad
del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores
que se presenten lo antes posible.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que
sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo.
El concepto es simple: si no se permite que se presenten los errores en la línea de producción,
entonces la calidad será alta y el re trabajo poco.
Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de
alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas
y/o dispositivos son también simples. Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de
inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho
tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke
en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en
el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
TIPOS DE INSPECCION
Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de producción, debemos
entender que los defectos son generados por el trabajo, y que toda inspección puede descubrir los
defectos.
Los tipos de inspección son:
 Inspección de criterio: Es usada principalmente para descubrir defectos.
 Inspección para separar lo bueno de lo malo.
 Comparado con el estándar.
 Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.

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Este tipo de inspección está basada en el descubrimiento de errores y condiciones que aumentan
los defectos. Se toma acción en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan en
defectos, no como resultado de la retroalimentación en la etapa de defecto. Si no es posible prevenir
el error, entonces al menos se debe querer detéctalo.
Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones.
 Olvidar. El olvido del individuo.
 Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado. Identificación. Falta
identificación o es inadecuada la que existe.
 Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.
 Errores a propósito por ignorar reglas o políticas. A propósito, por ignorancia de reglas o
políticas.
 Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación.
 Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema.
 Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándar operación(es)
o sistema.
 Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se dé
la sorpresa.
 Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con la
operación o sistema se dan causas intencionales.
Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas, 3stos tipos de métodos tienen una
función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de
sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos. No en todos los
casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina completamente, por
ejemplo, cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir después, no es necesario
apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la
pieza defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla, evitando así tener que detener por
completo la máquina y continuar con el proceso.
VSM
Diagnóstico a través de VSM.
El mapa de la cadena de valor es un modelo gráfico que representa la cadena de valor, mostrando
tanto el flujo de materiales como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente. Tiene
por objetivo plasmar en un papel, de una manera sencilla, todas las actividades productivas para
identificar la cadena de valor y detectar, a nivel global, donde se producen los mayores desperdicios
del proceso.

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El VSM facilita, de forma visual, la identificación de las actividades que no aportan valor añadido al
negocio con el fin de eliminarlas y ganar en eficiencia. Es una herramienta sencilla que permite una
visión panorámica de toda la cadena de valor.
Actualmente ya existen en el mercado diferentes programas de software que facilitan la labor de
elaboración de estos modelos a través bibliotecas de simbología normalizada. Algunos ejemplos son
Smartdraw, eVsm, SigmaFlow o Microsoft Visio.
Entre los beneficios obtenidos destacan la mayor visualización del proceso, la vinculación del flujo
de información y materiales en un esquema mediante un único lenguaje, la obtención de un sistema
estructurado para implantar mejoras y la visión de cómo tendría que ser el sistema.
Al tratar de descubrir cómo cada proceso sabe lo que debe producir para su cliente (o sea, para el
proceso siguiente) y cuándo fabricarlo, se descubre el flujo real del material. En el VSM se representa
también el flujo de la información: las previsiones, programas y pedidos del cliente, y su frecuencia.
Análogamente se recogen las previsiones y pedidos de la empresa hacia sus proveedores.
Finalmente, se incorpora la manera en que se comunica realmente el programa de producción a los
procesos operativos.
Un aspecto clave es que VSM recoge una línea de tiempos; tiempos “VA”, en los que se genera valor
añadido, y el resto de tiempos “NVA” o de “no valor añadido”. La comparación entre los tiempos
totales de valor añadido y totales de no valor añadido es esclarecedora, siempre sorprendente y
además un excelente indicador del potencial de mejora.
Una aproximación al método operativo que se aplica en la confección del mapa VSM es la siguiente:
 Dibujar los iconos del cliente, proveedores, y control de producción.
 Identificar los requisitos de clientes por mes/día.
 Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores.
 Dibujar iconos logísticos con la frecuencia de entrega.
 Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.
 Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo de las cajas.
 Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias.
 Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos.
TPM
Mantenimiento Productivo Total TPM
El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es un conjunto de técnicas
orientadas a eliminar las averías a través de la participación y motivación de todos los empleados.
La idea fundamental es que la mejora y buena conservación de los activos productivos es una tarea
de todos, desde los directivos hasta los ayudantes de los operarios.

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Para ello, el TPM se propone cuatro objetivos:
 Maximizar la eficacia del equipo.
 Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del equipo que se
inicie en el mismo momento de diseño de la máquina (diseño libre de mantenimiento) y que
incluirá a lo largo de toda su vida acciones de mantenimiento preventivo sistematizado y mejora
de la mantenibilidad mediante reparaciones o modificaciones.
 Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los equipos.
 Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los operarios,
incluyendo mantenimiento autónomo de empleados y actividades en pequeños grupos.
La eficacia de los equipos se maximiza por medio del esfuerzo realizado en el conjunto de la empresa
para eliminar las “seis grandes pedidas” que restan eficacia a los equipos.
Las seis grandes pedidas en los equipos productivos:
Tipo Perdida Tiempo Muerto
 Averías debidas a fallos en equipos.
 Preparación y ajustes. Ejemplos, cambios de utillajes, moldes, ajustes herramientas.
Perdidas de velocidad
 Tiempo en vacío y paradas cortas (operación anormal de sensores, bloqueo de trabajo en
rampas, etc.).
 Velocidad reducida (diferencia entre la velocidad nominal y la real).
 Defectos en proceso y repetición de trabajos (desperdicios y defectos de calidad que
requieren reparación).
 Menor rendimiento entre la puesta en marcha de las máquinas y producción estable.
Una consecuencia importante de la implantación del TPM en la fábrica es que los operarios toman
conciencia de la necesidad de responsabilizarse del mantenimiento básico de sus equipos con el fin
de conservarlos en buen estado de funcionamiento y, además, realizan un control permanente
sobre dichos equipos para detectar anomalías antes de que causen averías.
El TPM incluye como primeras actividades la limpieza, la lubricación y la inspección visual. El TPM
promueve la concienciación sobre el equipo y el auto mantenimiento por lo que es necesario
asegurar que los operarios adquieren habilidades para descubrir anomalías, tratarlas y establecer
las condiciones óptimas del equipo de forma permanente.
En estas condiciones, la implantación TPM requiere una metodología adecuada a las características
de la empresa y, sobre todo, formación de las personas.

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5 Whys’
La técnica de los 5 Porqués es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones
de causa-efecto que generan un problema en particular.
Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de
fabricación.
La estrategia de los 5 porqués consiste en examinar cualquier problema y realizar la pregunta: “¿Por
qué?” La respuesta al primer “porqué” va a generar otro “porqué”, la respuesta al segundo “porqué”
te pedirá otro y así sucesivamente, de ahí el nombre de la estrategia 5 porqués.
La técnica es sencilla, no tiene gran dificultad de aplicación, es una herramienta fácil y muchas veces
eficaz para descubrir la raíz de un problema. Ya que es simple, se puede adaptar de forma rápida
para que puedas resolver casi cualquier problema, por lo que debemos hacerla nuestra y aplicarla
siempre que sea necesario
Cuando se busca resolver un problema, comienza con el resultado final de la situación que quieres
analizar y trabaja hacia atrás (hacia la raíz), pregunta de manera continua: “¿Por qué?”. Repite una
y otra vez la pregunta hasta que la causa raíz del problema se hace evidente.
No obstante, debes tener en cuenta que, si no obtienes una respuesta correcta de manera rápida,
es posible que tengas que aplicar otras técnicas de resolución de problemas.
El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema.
Vamos a ver mediante el siguiente sencillo ejemplo el desarrollo de esta técnica, así como el
desenlace final que se obtiene:

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Conviene indicar que el número de “cinco” porqués atribuido a esta técnica no es fijo puesto que el
proceso iterativo de pregunta-respuesta se puede repetir tantas veces como sea necesario para
encontrar la causa raíz del problema.
La experiencia dice que a partir del 5 porqué resulta suficiente para sacar a la luz las causas
principales del problema.
En resumen, la técnica de los 5 porqués es una interesante herramienta de gestión y análisis
aplicable a cualquier área de su organización, y que desde Progressa Lean aplicamos junto con otras
herramientas mediante la implantación de un Sistema de Mejora Continua y Lean Manufacturing o
con formación especializada para diseñar y construir un modelo de Gestión.

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Mejora Continua
Concepto de mejora continua y KAIZEN.
El concepto de mejora continua ha sido mencionando a lo largo de las páginas anteriores como clave
dentro de los conceptos del Lean Manufacturing.
La mejora continua se basa en la lucha persistente contra el desperdicio. El pilar fundamental para
ganar esta batalla es el trabajo en equipo bajo lo que se ha venido en denominar espíritu Kaizen,
verdadero impulsor del éxito del sistema Lean en Japón.
Kaizen significa “cambio para mejorar”; deriva de las palabras KAI-cambio y ZENbueno.
Kaizen es el cambio en la actitud de las personas. Es la actitud hacia la mejora, hacia la utilización de
las capacidades de todo el personal, la que hace avanzar el sistema hasta llevarlo al éxito.
Lógicamente este espíritu lleva aparejada una manera de dirigir las empresas que implica una
cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, que es a lo que se refiere la
denominación de “mejora continua”.
La mejora continua y el espíritu Kaizen, son conceptos maduros, aunque no tienen una aplicación
real extendida. Su significado puede parecer muy sencillo y, la mayoría de las veces, lógico y de
sentido común, pero la realidad muestra que en el entorno empresarial su aplicación es complicada
sino hay un cambio de pensamiento y organización radical que permanezca a lo largo del tiempo.
Las ventajas de su aplicación son patentes si consideramos que los estudios apuntan a que las
empresas que realizan un constante esfuerzo en la puesta en práctica de proyectos de mejora
continua se mueven con crecimientos sostenidos superiores al 10% anual.
Los antecedentes de la mejora continua se encuentran en las aportaciones de Deming y Juran en
materia de calidad y control estadístico de procesos, que supusieron en punto de partida para los
nuevos planteamientos de Ishikawa, Imai y Ohno, quienes incidieron en la importancia de la
participación de los operarios en grupos o equipos de trabajo, enfocada a la resolución de problemas
y la potenciación de la responsabilidad personal.
A partir de estas iniciativas, Kaizen se ha considerado como un elemento clave para la
competitividad y el éxito de las empresas japonesas. El espíritu de mejora continua se refleja en la
frase “siempre hay un método mejor” y consiste en un progreso, paso a paso, con pequeñas
innovaciones y mejoras, realizado por todos los empleados, incluyendo a los directivos, que se van
acumulando y que conducen a una garantía de calidad, una reducción de costes y la entrega al
cliente de la cantidad justa en el plazo fijado.
El proceso de la mejora continua propugna que, cuando aparece un problema, el proceso productivo
se detiene para analizar las causas y tomar las medidas correctoras con lo que su resolución
aumenta la eficiencia del sistema.

34
Llega un momento en que los incrementos derivados de la introducción de mejoras son poco
significativos. Entonces debe producirse una inversión o cambio de la tecnología utilizada. Cuando
los cambios son radicales, y se llevan a cabo mediante técnicas de reingeniería o de importantes
mejoras en el diseño del producto, implican grandes inversiones y, a menudo, están asociados a la
modernización de equipos y automatización.
No obstante, el pensamiento Kaizen presenta inconvenientes y dificultades que, en la mayoría de
los casos, tienen que ver con el cambio de mentalidad de directivos y resto del personal. En este
sentido conviene recordar el pensamiento de Nicolás Maquiavelo quien concluía que: “No hay nada
más difícil que planificar, ni más peligros que gestionar, ni menos probabilidad de tener éxito que la
creación de una nueva manera de hacer las cosas, ya que el reformador tiene grandes enemigos en
todos aquellos que se beneficiarán de lo antiguo y solamente un tibio apoyo de los que ganarán con
lo nuevo”.
Obviamente las personas constituyen el capital más importante de las empresas; los operarios están
en permanente contacto con el medio de trabajo, son quienes están mejor situados para percibir la
existencia de un problema y, en multitud de ocasiones, son los más capacitados para imaginar las
soluciones de mejora.
Ante estas consideraciones es lógico concluir que la mejora continua es el pilar básico del éxito del
modelo creado en Japón y es un factor fundamental a la hora de conseguir que los beneficios de
implantación de cualquier herramienta Lean Manufacturing sean persistentes en el tiempo.
Los 10 puntos clave del espitu Kaizen
 Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.
 En lugar de explicar los que no se puede hacer, reflexionar sobre cómo hacerlo.
 Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
 No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.
 Corregir un error inmediatamente e in situ.
 Encontrar las ideas en la dificultad.
 Buscar la causa real, plantearse los 5 porqués y buscar la solución.
 Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar la idea genial de una sola.
 Probar y después validar.
Oportunidades de mejora:
Antes de abordar la descripción general de las principales técnicas Lean, es útil incidir en las grandes
oportunidades de mejora que presentan los sistemas productivos.
Las oportunidades más comunes corresponden mayoritariamente a despilfarros que dependen de
la propia organización.
La lectura de estas listas pone en evidencia las grandes posibilidades de mejora existentes en la
fábrica y es la mejor presentación para mostrar cómo las técnicas Lean que se exponen en el
siguiente capítulo pueden ayudarnos en el camino de la mejora de nuestra competitividad.

35
Listas de chequeo para identificar oportunidades de mejora Factor humano:
 ¿Cuál es el grado de polivalencia del personal?
 ¿Se aprovecha la capacidad de proponer mejoras por parte de los operarios?
 ¿Se dispone de un sistema de gestión de reuniones?
 ¿Existen un plan de formación para facilitar la polivalencia del personal?
 ¿Existe una tabla o matriz de polivalencia en donde están incluidos todos sus miembros?
 ¿Participan los operarios en grupos de trabajo para generación/implantación de mejoras?
 ¿Existe un programa formal de recogida de sugerencias de mejora?
 ¿El número de sugerencias por empleado es alto?
 ¿Se muestran las sugerencias públicamente?
 ¿Se publica y justifica la no aceptación de una sugerencia de mejora?
 ¿Reconoce el centro de trabajo las sugerencias de sus empleados?
 ¿Existe un formato estándar que permite la evaluación de propuestas?
Organización de puesto de trabajo
 ¿Qué cosas no son necesarias tener a mano?
 ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros?
 ¿Qué cosas se necesitarían para mantener la línea siempre limpia?
 ¿Cómo se mejoraría si aumentase el grado de limpieza de la línea de producción?
 ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias o procedimientos faltan?
 ¿El lugar de trabajo es motivador y confortable?
 ¿Son necesarios los desplazamientos para acceder a las técnicas?
 ¿Las piezas, componentes o materiales son fáciles de coger?
 ¿Dónde están localizadas las piezas rechazadas y en qué cantidades?
 ¿Todos los productos o materiales están identificados?
 ¿Se puede decir que hay un lugar para cada cosa y cada cosa está en su lugar?
Almacenes
 ¿Dónde está localizado el stock y en qué cantidades?
 ¿Qué podríamos tirar o vender de todo lo que tenemos?
 ¿Los niveles de stock están claramente marcados?
Listas de chequeo para identificar oportunidades de mejora Gestión de operaciones y flujo de
trabajo.
 ¿Cómo evitar los paros entre operaciones?
 ¿Qué operaciones pueden ser integradas o reducidas?
 ¿Cuál es el lead time actual y por lo tanto el tiempo de reacción ante el cliente?
 ¿De qué cosas podríamos reducir la cantidad que tenemos?
 ¿Existe un flujo continuo de materiales?
 ¿Qué transportes y/o movimientos son realmente necesarios?

36
 ¿Pueden los operarios parar la línea de producción, si se detecta un problema?
 ¿Cuánto tiempo se necesita para hacer un cambio en la línea de producción?
 ¿Las máquinas, las instalaciones y los equipos están sucios?
 ¿Se puede considerar que existe una falta de organización en la planta?
 ¿Existe un programa de producción en cada punto o estación de trabajo?
Control de resultados
 ¿Se utilizan indicadores o parámetros para evaluar la calidad y la eficiencia de la gestión?
 ¿Conocen los operarios los indicadores de gestión y su significado?
 ¿El control de proceso es suficiente para garantizar la calidad del producto?
 ¿Se utilizan técnicas de gestión de problemas y están bien implementadas?
 ¿Se puede conocer visualmente el nivel de gestión diaria, semanal y las urgencias?
 ¿Existen fotografías de la evolución de las mejoras?
 ¿Se comenta a diario la situación de las entregas de los clientes principales?
Estandarización de procesos
 ¿Están definidos, son públicos y se modifican los métodos de trabajo?
 ¿Se hacen revisiones del estándar de trabajo? ¿Se sigue un único formato?
 ¿Se utilizan los estándares de trabajo para formar al personal nuevo?
 ¿Están todas las secciones debidamente identificadas?
 ¿Existen indicadores visuales de paro, marcha, alarma, avería, niveles de stock, etc.?
 ¿Existe una gestión visual del mantenimiento preventivo?
 ¿Existen paneles dónde se muestra información según los estándares fijados?
JIT
¿Qué es la filosofía just in time o justo a tiempo?
Pues se entiende como just in time a la filosofía que busca la eliminación de todo lo que implique
desperdició en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución.
Se basa en que tanto el material intermedio como los productos acabados deben estar en su sitio
justo cuando sea necesario y no antes. Además, la cantidad de material intermedio, como de
producto terminado, debe ser la justa para satisfacer las necesidades del cliente.
Producir bajo stock se considera un aumento en los costes de producción.
Por tanto, es un modelo productivo que se basa principalmente en la gestión o aprovisionamiento
de los materiales del sistema productivo a través de un sistema Pull, es decir, el material debe
aportarse en el momento y la cantidad que son requeridos para su consumo.
Orígenes del just in time. Antecedentes.

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En la década de los 80, en occidente se empezaba a escuchar sobre las buenas prácticas que se
implementan en las empresas japonesas. Se hablaba de su excelente calidad, su alta productividad
y sus métodos de fabricación.
Las empresas occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniendo las principales
empresas japonesas, encontrando puntos clave relacionados con el respeto por las personas y
aspectos técnicos orientados a la eliminación del desperdicio.
Hasta esa época, este método se conocía como el método japonés, pero que, al ser estudiado para
una propia implementación en los países de occidente, principalmente de Estados Unidos, pasó a
recibir el nombre de just in time o justo a tiempo.
Antes de encontrarse con el just in time, las empresas norteamericanas se habían dedicado a
planificar la fabricación, a incrementar la automatización y producir en masa, restándole
importancia a la calidad de sus productos.
Lo único que buscaban era reducir el precio/hora de los productos en cada máquina, pero
produciendo de esta forma, acumulaban mucho stock y aumentaban los plazos de entrega, por lo
que cada vez eran menos competitivas en un mercado cada vez más exigente y frente a la fuerte
competencia japonesa.
La filosofía justo a tiempo propone un punto de vista diferente:
 Identificar y evidenciar el problema
 Eliminar desperdicios
 Simplificar la producción
 Centrarse en la demanda
Anteriormente, las empresas producían un inventario de seguridad para aguantar los picos de
demanda y poder cumplir con los plazos de entrega de los clientes, pero muchas veces, esta
supuesta solución

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Tiempo de Ciclo
Tiempo de Ciclo (Cycle Time)
El Tiempo de Ciclo describe cuánto tiempo toma completar una tarea específica desde el comienzo
hasta el final. Esta tarea puede ser desde ensamblar un programa o contestar una llamada de un
cliente. Y se puede profundizar aún más y segregarlo en Tiempo de Ciclo con Valor Agregado y
Tiempo de Ciclo sin Valor Agregado.
El Tiempo de Ciclo puede ser medido con cronómetro.
Takt Time
Producir respecto al Takt time (tiempo de ritmo)
El takt, “compás” en idioma alemán, se emplea para sincronizar el tiempo de producción con el de
ventas, convirtiéndose en un número de referencia que da una sensación del ritmo al que hay que
producir.
Se calcula dividiendo el tiempo disponible de producción por la demanda del cliente, todo ello en
un periodo dado.
Así pues, el takt time se puede describir mediante la siguiente fórmula: Takt time = (tiempo
operativo por periodo en segundos.) / (Demanda cliente por periodo en unidades). Si el turno de
trabajo es de ocho horas diarias (480 minutos), 22 días laborables al mes y los clientes compran
79.200 unidades por mes, deberían fabricarse 3.600 unidades al día o una unidad cada 8 segundos.
En un proceso de flujo pieza a pieza, cada proceso debería estar diseñado y preparado para producir
una unidad cada 8 segundos. Si va más rápido, se producirá en exceso y si va más lento, se creará
un departamento cuello de botella.
El takt se utiliza para sincronizar el ritmo de la producción con el de las ventas y además permite
alertar a los operarios cuando están adelantados (sobreproducción) o retrasados. Dado que el
volumen de pedidos fluctúa, el takt time se ajusta para que exista una sincronización entre la
producción y la demanda.
Sin embargo, los clientes no piden un solo artículo cada vez sino una cantidad más o menos
estandarizada para ser entregada en un contenedor o palet. Cuando esto pasa, debe reconvertirse
el takt time en una unidad llamada tiempo de paso. El tiempo de paso es, por tanto, el producto del
takt time (definido por la demanda de los clientes) por la cantidad conjunta (definida por la
empresa).

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Producir al ritmo del takt suena sencillo, pero requiere esfuerzo para dar rápida respuesta ante los
problemas, eliminar causas de ineficiencias y eliminar tiempos de cambio en procesos tipos de
ensamblaje aguas abajo.
Sistema Pull y Push
El inventario en el sistema pull y push
Uno de los grandes hándicaps a los que se enfrentan desde el almacén es la gestión de inventarios.
Conocer qué cantidad de inventario se debe tener y ordenarlo correctamente son tareas que
marcan la línea que la empresa va a seguir. Siguiendo con los dos sistemas que se han estado
comentando, hay que tener en cuenta que ambos son muy diferentes, por lo que esto afecta a la
forma de gestionar los inventarios.
En los sistemas push, el inventario se debe pronosticar, tanto qué productos comprarán los clientes
como la cantidad. Esto hace que tenga que entrar en juego el sistema de predicción, un sistema que
se basa en previsiones de años anteriores y en la tendencia del mercado. Éstas, a menudo, suelen
ser imprevistas y no se saben con exactitud, pudiendo hacer que el inventario sea insuficiente o, por
el contrario, se tenga demasiado stock.
Por su parte, en el sistema pull el inventario se mantiene, por regla general, bajo mínimos. No se
suele almacenar muchos productos o materia prima ya que, como se ha comentado, se fabrica casi
bajo demanda.
Frente a esta dicotomía, son muchas las empresas que están apostando por implementar sistemas
push-pull, como es el caso de la empresa Dell. En este caso en concreto, las materias primas se pre-
encargan con anterioridad y se almacenan, mientras que, el montaje del equipo no se realiza hasta
que se recibe la orden de pedido de un cliente.
Sistema pull y push: ¿por cuál decantarse?
Estas dos opciones son contrapuestas por lo que lo lógico sería preguntarse por cuál se debe
decantar la empresa. Como siempre, tanto el sistema push como el sistema pull tiene ventajas e
inconvenientes.
Sistema push
Los costes de producción son más bajos ya que se puede producir a mayor escala.
Suelen tener un sistema de producción más rápido y flexible, adaptándose así a posibles picos en la
demanda del producto.

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Su mayor punto negativo es que las previsiones realizadas para comprar la demanda no sean
correctas. Esto puede acarrear que se tenga una gran cantidad de stock con el coste implícito que
esto lleva.
Sistema pull
Los costes de almacén son bajos, ya que prácticamente no se trabaja con stock.
No hay que hacer previsiones ni cálculos sobre qué comprar, ya que este paso se realiza cuando la
demanda del producto es una realidad.
El problema de contar con este tipo de sistema es que, ante un crecimiento fuerte de la demanda,
no se pueda conseguir llevar a cabo toda la producción, apareciendo así una rotura de stock que
puede causar una pérdida económica inmediata.
Kanban
Se denomina Kanban a un sistema de control y programación sincronizada de la producción basado
en tarjetas (en japonés, Kanban), aunque pueden ser otro tipo de señales.
Utiliza una idea sencilla basada en un sistema de tirar de la producción (pull) mediante un flujo
sincronizado, continuo y en lotes pequeños, mediante la utilización de tarjetas.
Kanban se ha constituido en la principal herramienta para asegurar una alta calidad y la producción
de la cantidad justa en el momento adecuado. El sistema consiste en que cada proceso retira los
conjuntos que necesita de los procesos anteriores y éstos comienzan a producir solamente las
piezas, subconjuntos y conjuntos que se han retirado, sincronizándose todo el flujo de materiales
de los proveedores con el de los talleres de la fábrica y, a su vez, con la línea de montaje final.
Las tarjetas se adjuntan a contenedores o envases de los correspondientes materiales o productos,
de forma que cada contenedor tendrá su tarjeta y la cantidad que refleja la misma es la que debe
tener el envase o contenedor. De esta forma, las tarjetas Kanban se convierten en el mecanismo de
comunicación de las órdenes de fabricación entre las diferentes estaciones de trabajo. Estas tarjetas
recogen diferente información, como la denominación y el código de la pieza a fabricar, la
denominación y el emplazamiento del centro de trabajo de procedencia de las piezas, el lugar donde
se fabricará, la cantidad de piezas a producir, el lugar donde se almacenarán los artículos
elaborados, etc.
Se distinguen dos tipos de kanbans:
 El kanban de producción, que indica qué y cuánto hay que fabricar para el proceso posterior.
 El kanban de transporte, que indica qué y cuánto material se retirará del proceso anterior.

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La principal aportación del uso de estas tarjetas es conseguir el reaprovisionamiento único del
material vendido, reduciéndose de este modo, los stocks no deseados.
Cuando se explican las cuestiones técnicas de funcionamiento del sistema aparecen dudas: ¿cómo
deben calcularse el número de tarjetas en circulación?, ¿y el número de piezas por kanban?, ¿qué
pasa si una desaparece?, etc.
Aunque es necesario resolver estas cuestiones, lo realmente importante es formar un equipo de
personas dispuestas a aprender, que busquen y encuentren caminos para minimizar el número de
tarjetas para reducir y, finalmente, eliminar los stocks.
Kanban ha tenido una fuerte implantación en la industria del automóvil, convirtiéndose en uno de
los prototipos del sistema JIT. Precisamente, en el sector del automóvil, la implantación del sistema
pull mediante este tipo de tarjetas se ha acompañado de la aplicación de otros tres métodos
operativos de gestión de la producción y logística:
Nivelación de la producción: contrato logística-producción.
Para obtener la nivelación y capacidad tanto de la producción como de los materiales y recursos
humanos, se establece un acuerdo, denominado “contrato”, entre las áreas de logística y de
producción, referente a la variedad y cantidad a producir en un periodo mínimo de un mes.
Será necesario dimensionar la cadena logística a través de los pedidos hechos por los clientes y
garantizar el suministro de componentes para montar a tiempo los productos.
Trabajando mediante el sistema pull, sólo se fabrican aquellos productos que quiere el cliente. Pero
si se desea obtener un verdadero flujo continuo hay que seguir tirando de este flujo y esto se
traslada al almacén, dónde llega el material necesario para la producción.
Una manera de conseguir este objetivo es mediante el aprovisionamiento según las necesidades
igual que ocurre en las líneas de producción, disponiendo de una política de suministro de entregas
frecuentes con los proveedores.
En este sistema se buscan relaciones a largo plazo con los proveedores. Los proveedores entregan
piezas de alta calidad varias veces al día, a menudo en la misma línea de montaje del cliente, lo que
evita la recepción y la inspección.
Polivalencia de los operarios El sistema pull de producción, por un lado y los requerimientos del
mercado, por otro, obligan a la polivalencia, es decir, exigen que los operarios dominen más de un
proceso de forma que tengan la capacidad de trabajar en varios puestos, máquinas o técnicas
distintas. La polivalencia permite al equipo tener un funcionamiento autónomo ya que las personas
polivalentes no siempre se limitan a un puesto porque pueden ayudarse mutuamente, reemplazarse
o cambiar de tarea.

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Smed
SMED es el acrónimo en lengua inglesa de Single Minute Exchange of Die, que en español significa
“cambio de matriz en menos de 10 minutos”.
El SMED nació de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que pasaban por las prensas de
estampación, optimizando para ello el tiempo de cambio empleado en pasar de una matriz a otra.
Hoy en día el SMED se aplica a las preparaciones de toda clase de máquinas.
Para hablar sobre el SMED conviene tener claros una serie de conceptos:
Tiempo de cambio: es el tiempo desde que se fabrica la última pieza del producto saliente hasta la
primera pieza OK del producto entrante. Por tanto, durante el tiempo de cambio la máquina está
parada.
Preparación: operaciones necesarias para el cambio de referencia. Toda preparación es desperdicio
(MUDA), ya que no aporta valor para el cliente.
Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden realizarse con máquina parada.
Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden realizarse con la máquina en
marcha.
¿Para qué sirve el SMED?
El SMED sirve para reducir el tiempo de cambio y para aumentar la fiabilidad del proceso de cambio,
lo que reduce el riesgo de defectos y averías.
La reducción del tiempo de cambio de referencia puede aprovecharse de dos maneras:
Para incrementar el OEE y la Productividad. Manteniendo tanto la frecuencia de cambio de las
referencias como el tamaño de los lotes.

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¿Cómo funciona el SMED?
En 1969 el padre del SMED, el Dr.Shigeo Shingo, definió sus fundamentos al conseguir reducir el
tiempo de cambio de una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos, de ahí surgió lo de
“menos de 10 minutos”.
Aunque en la definición de SMED se hable de reducir los tiempos de preparación en menos de 10
minutos, esto no siempre será posible.
La realización del SMED sigue 7 pasos:
• Preparación Previa
• Analizar la actividad sobre la que se va a centrar el taller SMED.
• Separar lo interno de lo externo.
• Organizar actividades externas.
• Convertir lo interno en externo.
• Reducir los tiempos de actividades internas.
• Realizar el seguimiento.
Veamos las con más detalle:
1) Preparación Previa:
Esta etapa consta de dos partes:
1-1) INVESTIGAR:
Conocer el producto, la operación, la máquina, la distribución en planta (layout), las instrucciones
de la preparación existentes…
Obtener datos históricos de los tiempos de preparación (estos datos serán sólo útiles si la situación
en la que se tomaron es comparable a la de partida).
Observar la preparación insitu.

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1-2) CREAR UN EQUIPO:
Se trata de constituir un equipo, darle la formación necesaria sobre los fundamentos del SMED y
darle a su vez los medios necesarios para poder realizarlo.
• Sobre el equipo deberá estar constituido por:
• Persona/s con experiencia en la preparación.
• Persona/s con capacidad para hacer modificaciones técnicas
• Persona/s con capacidad para hacer modificaciones organizativas.
Sobre los medios:
• Videocámara con baterías y tarjetas de memoria suficientes.
• Plano de la distribución en planta con un tamaño que permita ser manejado.
• Papel y lápiz.
• Calculadora.
Un lugar de reunión para analizar en equipo todos los datos y que permita poder visualizar las
grabaciones.
2) Analizar la actividad sobre la que va a centrar el taller SMED:
Se trata de filmar en detalle todas y cada una de las actividades que se realizan durante el proceso
de cambio de referencia. En el caso de que intervengan en él varias personas todas deberán ser
grabadas.
El inicio de la grabación se dará tras el fin de fabricación de la última pieza de la referencia saliente
y el final de grabación se dará con el inicio de fabricación de la primera pieza OK de la referencia
entrante.
Si la máquina no extrae una pieza OK se considera que seguimos dentro de la preparación y en estos
casos, la comprobación de la calidad de la primera pieza fabricada puede ser considerada como la
última operación de la preparación.
Una vez realizadas las grabaciones y ya en una sala, el equipo del taller SMED usará las grabaciones
para detallar todas las actividades de las que consta el proceso de cambio de referencia, indicando
a su vez su duración. De esta forma se obtiene el tiempo de ciclo estándar del proceso.
3) Separar lo interno de lo externo
En esta fase todos los miembros del equipo van repasando todas y cada una de las anteriores
actividades para identificar aquellas que pueden ser externas.
En este punto conviene recordar lo indicado al inicio de este post. Una actividad externa es aquella
que se puede realizar con la máquina en marcha y por tanto su tiempo de ejecución no afecta al
tiempo de ciclo total del proceso.

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De ahí la importancia de convertir cuantas más actividades se puedan del proceso de cambio de
referencia en externas.
4) Organizar las actividades externas
Como las actividades externas se pueden hacer con la máquina en marcha, en esta etapa el equipo
debe de hacer un ejercicio de planificación con el objeto de que todas las actividades externas estén
preparadas en el momento vaya a comenzar el proceso de cambio de referencia.
El resultado de esta etapa suele ser una CHECK-LIST a realizar en la zona donde se está haciendo el
taller SMED.
5) Convertir lo interno en externo
Para cada una de las actividades que se han decidido convertir en externas el equipo debe definir el
PLAN DE ACCIÓN a seguir para lograr esa conversión.
De esta forma para cada actividad se debe indicar que se va hacer, quien lo va hacer y cuando debe
tenerlo terminado.
6) Reducir los tiempos de las actividades internas
En esta fase el equipo debe de plantear ideas de mejora para reducir los tiempos de ejecución de
las actividades internas.
De nuevo: que se va hacer, quien lo va hacer y cuando debe tenerlo terminado.
7) Realizar el Seguimiento
Una vez terminado el taller SMED por primera vez es vital realizar el seguimiento para ver si el nuevo
estándar definido sufre desviaciones y en caso de que así sea, poder tomar acciones correctoras.
De esta forma el seguimiento que se suele hacer se apoya en 2 soportes:
Registrar todas las incidencias que se han dado durante la semana. Sobre la Check-list se puede
hacer.
Andon
La mayor parte de la información que captan las personas proviene de las señales y los signos.
Convivimos diariamente con múltiples señales a nuestro alrededor y de forma consciente, o no, las
utilizamos para aumentar la comprensión que tenemos de nuestro entorno, facilitando una toma
de decisiones constante con alto grado de independencia.

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¿Qué es Andon?
Andon es una expresión de origen japonés que significa "lámpara" y que se relaciona con el control
visual. A su vez es considerado como un elemento de la filosofía Lean Manufacturing, el cual agrupa
un conjunto de medidas prácticas de comunicación utilizadas con el propósito de plasmar, de forma
evidente y sencilla, el estado de algún sistema productivo.
La anterior es una definición, por así decirlo, general. En realidad, el control visual como técnica de
comunicación tiene múltiples aplicaciones, quizá las más importantes se relacionan con la
identificación de anomalías y despilfarros; y sus principales propósitos consisten en facilitar tanto la
toma de decisiones, como la participación del personal, proporcionando al mismo, información
acerca de cómo su desempeño influye en los resultados, logrando así que pueda tener un mayor
control sobre sus metas. Puede afirmarse entonces que el control visual empodera y motiva al
personal a través de la información.

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Es muy importante resaltar que el control visual es una herramienta que debe apoyar la medición
de los procesos, y no de las personas. De manera que si la medición permite identificar el
desempeño de los individuos deben generarse actitudes hacia las responsabilidades, y no
consecuencias personales.
¿Cuándo debe implementarse Control Visual?
Como herramienta de comunicación, el control visual se debe focalizar en aquella información que
representa valor agregado en un proceso. De tal manera que es usual que su implementación sea
siempre bienvenida, y es un complemento ideal de metodologías como las 5's, la eliminación de
desperdicios, SMED y muchos otros. Es aconsejable priorizar aquellos procesos en los cuales
identificamos oportunidades de mejora a través de la señalización, como indicador de acciones y
toma de decisiones.
Su implementación puede llevarse a cabo, entre muchas otras, en las áreas de:
 Proceso o manufactura.
 Almacenamiento.
 Equipos.
 Aseguramiento de la calidad.
 Mantenimiento.
 Seguridad.
 Gestión organizacional.
 Oficinas.
Vale la pena resaltar que la implementación del control visual debe seguir un proceso sistemático,
para lo cual es importante plantearse, entre otras, las siguientes cuestiones:
 ¿El proceso que queremos controlar agrega valor?
 ¿Qué indicadores queremos monitorear?
 Según el cálculo del indicador, ¿Dónde se debe monitorear?
 ¿Cómo se identifican las no conformidades o situaciones anómalas?
 ¿Quién o cómo se registra la información?
 ¿Cómo se pueden revisar los indicadores?
 ¿Qué acción se debe efectuar de acuerdo a la información del indicador?
 ¿Qué decisiones se deben tomar de acuerdo a la información del indicador?

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¿Qué beneficios trae el control visual?
El principal beneficio del control visual radica en el mejoramiento del flujo de información relevante,
y en la estandarización de la comunicación. Además, la implementación de Andon o el control visual
puede contribuir a:
 Eliminar desperdicios o Mudas.
 Mejorar la calidad.
 Mejorar el tiempo de respuesta.
 Mejorar la seguridad.
 Estandarizar procedimientos.
 Mejorar la planificación del trabajo.
 Contribuir al orden y a la organización.
 Estimular la participación.
 Motivar al personal.
 Reducir costos.
Tipos de control visual (Andon)
Tal como se mencionó anteriormente, el control visual tiene múltiples métodos de aplicación, estos
se adecuan a diferentes objetivos y pueden clasificarse a grandes rasgos en:
 Control visual de equipos y espacios.
 Control visual de la producción.
 Control visual en el puesto de trabajo.
 Control visual de la calidad.
 Control visual de la seguridad.
 Gestión de indicadores.
A continuación, se mencionarán algunas de las prácticas de control visual más utilizadas.
ALARMAS
Las alarmas son un tipo básico de control audio-visual, usualmente utilizadas para comunicar
situaciones urgentes. Es normal que en las organizaciones se le asignen diferentes relaciones de
aviso de acuerdo a la cantidad o tipo de sonidos. Por ejemplo:

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1 Sonido: Situación de seguridad que implica alerta al departamento de seguridad de la compañía.
2 Sonidos: Situación de seguridad que implica alerta y convocatoria a toda la brigada de seguridad
de la compañía. El resto de los colaboradores deben permanecer atentos, pero pueden continuar
con sus labores.
3 Sonidos: Situación grave de seguridad que implica alerta y convocatoria a toda la brigada de
seguridad de la compañía. El resto de los colaboradores deben evacuar con calma y dirigirse a los
sitios de refugio establecidos.
Además, es común que las alarmas sean probadas una vez a la semana, el mismo día y a la misma
hora.
LÁMPARAS DE COLORES (TORRETAS)
Las lámparas de colores, también conocidas como torretas, son instaladas en las líneas de
producción, equipos o celdas de manufactura; con el propósito de comunicar el estado de los
mismos. Usualmente se utilizan en líneas muy numerosas y eventualmente se reemplazan por
banderas de colores. Cada color representa un estado, y la relación estado - colores varía de una
empresa a otra, sin embargo, es común encontrar que:
Blanco / Azul: Problemas relacionados con la materia prima (por ejemplo: desabastecimiento).
Verde: Equipo o celda operando con normalidad.
Amarillo: Equipo o celda inactivo por alguna falla de mantenimiento. Si la luz es intermitente puede
representar un cambio de referencia.
Rojo: Equipo o celda con problemas de calidad, o en el cual ocurre un accidente.
La instalación de estos elementos implica establecer un protocolo de acción, de manera que el
estado que represente la torreta busca llamar la atención de un responsable de: abastecimiento,
mantenimiento, seguridad, producción, o un supervisor.

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LECCIONES DE UN PUNTO
Una Lección de Un Punto, también conocida como LUP, es una herramienta de comunicación,
utilizada para la transferencia de conocimientos y habilidades simples o breves. Vale la pena aclarar
que, aunque los conocimientos transmitidos por medio de una LUP son poco complejos, deben ser
revisados y aprobados, y no reemplazan un Plan de Operación Estándar (POE), de hecho, se pueden
utilizar como complemento de un POE, o para transmitir información que no requiere del mismo.
Una buena LUP debe en esencia permitir un aprendizaje fácil, claro y preciso.
Por ejemplo, es normal que la manipulación de un equipo de impresión o fotocopiado se encuentre
a cargo de una persona, y que algunos trabajadores no conozcan la operación del equipo; de manera
que una LUP que detalle los pasos de operación del equipo puede resultar muy útil en un momento
dado.
Incluso, las lecciones de un punto pueden complementar diferentes métodos de control visual, así,
por ejemplo, puede un colaborador crear una LUP en la que especifique el significado de los colores
de las "torretas" instaladas en las líneas de producción, o el significado de la "pirámide de
seguridad".
Le puede interesar: Lecciones de un punto
TABLEROS DE INFORMACIÓN
Los tableros de información son herramientas de control visual utilizados para dar una trazabilidad
o un seguimiento automático y continuo al plan de producción. En la práctica normalmente se
programa el tablero con un contador cuyo ritmo va en función del tiempo takt (tasa de compra del
cliente).
Además, se programa con otro contador que se actualiza con los registros de unidades terminadas
enviados directamente desde la línea. De manera que puede considerarse el contador takt como la
meta, y puede evidenciarse la diferencia respecto a la productividad real del proceso.
"Productividad significa hacer las cosas de tal manera que, en el caso de la empresa, ésta se
aproxime lo más posible a su meta. Todo aquello que lleve a una compañía más cerca de su meta es
productivo; todo aquello que no la lleve es improductivo." La Meta (Eliyahu Goldratt).

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LISTAS DE VERIFICACIÓN
Las listas de verificación o checklists son herramientas de control visual que permiten que las
actividades sean realizadas conforme a un procedimiento previamente establecido. Estas listas
tienen infinidad de aplicaciones, y son frecuentemente utilizadas para seguir al pie procedimientos
de seguridad y mantenimiento.
MARCAS EN EL PISO
Una de las principales herramientas de control visual para implementar orden, organización y
estandarización, son las marcas en el piso. Estas marcas suelen realizarse por medio de cintas de
vinilo con el propósito de identificar estaciones puntuales de trabajo, producto, materia prima, para
identificar áreas de tránsito, precaución y zonas seguras. Es común encontrar que la relación de
colores se realice de la siguiente manera:
Área verde: Indica producto bueno.
Área azul: Indica materia prima y producto en proceso.
Área roja: Indica producto no conforme.
Marcación amarilla / blanca: Delimita pasillos, áreas de tránsito seguro.
Marcación negra y blanca: Delimita áreas de mantenimiento.
Marcación negra y amarilla: Delimita áreas de precaución.
Marcación roja y blanca: Delimita áreas de seguridad.

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Sin duda son una herramienta de control visual imprescindible, que denota organización y previene
el caos.
MARCACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
Al igual que la marcación del piso, la marcación de los puestos de trabajo es una herramienta
importante para implementar orden, organización y estandarización. Sin duda contribuyen al
mejoramiento de la eficiencia de las estaciones de trabajo.
TABLERO DE RESULTADOS
Los tableros de resultados, también denominados tableros de rendimiento, son una herramienta de
control visual utilizada para la inclusión de indicadores de desempeño. Su principal función es la de
evidenciar la forma en la que el rendimiento de los colaboradores influye en los resultados de los
procesos, de las líneas y de los objetivos organizacionales.

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Estas herramientas son muy ricas en información relevante y de valor agregado, según esto, un
colaborador luego de analizar un tablero de resultados tendrá una amplia idea del estado de los
procesos, por lo tanto, contribuye, entre otras cosas, a los cambios de línea, a la velocidad de
respuesta, a las presentaciones de planta, a la motivación del personal, etc.
PIRÁMIDE DE SEGURIDAD
La pirámide de seguridad es una herramienta de control visual que sirve para representar los
indicadores establecidos en la teoría de causalidad de Bird. Nos muestra la proporcionalidad
existente entre los accidentes con pérdida de días laborales, los accidentes sin pérdida de días
laborales, los accidentes con daños materiales y los incidentes. Además, puede complementarse
con indicadores de días seguros y prácticas seguras.
Como se ha evidenciado, pueden existir tantos métodos de control visual como sea posible; lo
importante es que exista un alto grado de compromiso de la dirección de la organización en la
implementación de las herramientas de control, de esto depende el interés que le den los
colaboradores a estas metodologías.
De igual manera, es importante considerar que la capacitación del personal en el entendimiento de
las herramientas de control visual es un paso imprescindible.

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Jidoka
Jidoka es un término japonés, que significa automatización con un toque humano o autonomación.
Esta palabra, que no debe confundirse con automatización, define el sistema de control autónomo
propuesto por el Lean Manufacturing.
Bajo la perspectiva Lean, el objetivo radica en que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad,
de forma que, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá, ya sea automática o
manualmente por el operario, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.
Dado que sólo se producirán piezas con cero defectos, se minimiza el número de piezas defectuosas
a reparar y la posibilidad de que éstas pasen a etapas posteriores del proceso. Con este sistema
máquinas y operarios se convierten en un inspector de calidad. No hay distinción entre empleados
de la línea (que fabrican los artículos) e inspectores de calidad (que comprueban la bondad de la
fabricación).
Las fases de inspección, si son necesarias, se realizan dentro de la misma línea y cada operario
garantiza la calidad de su trabajo. En esta situación el énfasis se desplaza de la inspección para hallar
defectos a la inspección para prevenir defectos.
En otras palabras, se muestra más interés en controlar el proceso y menos el producto. Todas las
unidades producidas deben ser buenas, no se permite el lujo de tener piezas defectuosas ya que no
está prevista la producción de piezas adicionales.
Normalmente se identifican las técnicas Jidoka con sistemas de autonomación de las máquinas o
con la capacidad (y autoridad) del operario de parar la línea. Una máquina autonomatizada es
aquella que está conectada a un mecanismo de detención automático para prevenir la fabricación
de productos defectuosos; de esta forma, se incorpora a las máquinas la inteligencia humana o un
toque humano.
La autonomatización modifica también el sentido del uso de la máquina. Cuando trabaja
normalmente no es necesario ningún operario; sólo cuando se para como consecuencia de una
situación anormal requerirá de la atención del personal.

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Como resultado, un solo trabajador podrá atender varias máquinas reduciéndose así el número de
operarios e incrementando el rendimiento de la producción.
La capacidad de parar la línea por parte del operario es un aspecto fundamental del Jidoka. Cada
operario puede pulsar un botón para detener la producción cuando detecta defectos o
irregularidades. Cuando el operario pulsa el botón, una señal (andon) indica el problema y alerta a
todos los compañeros de la sección de las dificultades de la operación asignada al operario.
Este sistema de luces, permite la comunicación entre los operarios. En la práctica funciona de la
siguiente manera. Una luz verde significa que no hay problemas, una de color ámbar indica que la
producción se está quedando atrás, como consecuencia de un problema, pero el operario que lo ha
detectado se ve capacitado para resolverlo personalmente. Una luz roja indica la detección de un
problema grave: el proceso se paraliza de manera que los compañeros y el propio encargado deben
contribuir decididamente a encontrar una solución factible.
Un ejemplo que combina ambas técnicas es el utilizado en algunas factorías del sector del automóvil
en donde los operarios caminan junto a una línea de montaje móvil, disponiendo de un tiempo
limitado para ejecutar su trabajo.
Si éste camina más allá de la distancia establecida, pisará una alfombrilla que activará un mecanismo
que parará la línea de montaje. Pisar la alfombrilla significa que ha detectado un problema, causante
del retraso en sus tareas. Cuando el mecanismo se activa y la línea se detiene, el encargado de
sección junto con el operario tendrá un tiempo para resolver el problema y poner de nuevo la línea
en marcha.

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Cuestionario
1.- ¿Cuál es el objetivo principal de Lean Manufacturing?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
2.- ¿Dónde se originó el Lean Manufacturing?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
3.- ¿Cuál es el objetivo de implementar las 5’S?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
4.- ¿Cuál es la función de Seiso en las 5’S?
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5.- ¿De qué manera se ordenan las 5’S?
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6.- ¿Dónde se originaron las 5’S?
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7.- ¿Cuántas y cuáles son las herramientas de la calidad?
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8.- ¿Cuál es la herramienta de la calidad que puede ordenar los problemas según la frecuencia?
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9.- ¿Cuál herramienta de la calidad empleamos en el Control Estadístico del Proceso?
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57
10.- Menciona 1 beneficio de Lean Manufacturing, 2 de las 5’S y 1 de las 7 Herramientas de la
Calidad:
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58
Ejercicio
Identifica cual o cuales de las 5’S corresponden a las siguientes actividades descritas
 Seiri
 Seiton
 Seiso
 Seiketsu
 Shitsuke

59
Referencias
No hay ninguna-. MONDEN, YASUHIRO. (1988). El Sistema de Producción Toyota. Madrid: CDN
Ciencias de la Dirección 3.
-. MEHRI, DARIUS. (2005). Notes from Toyota-land. Ithaca: ILR Press
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Wealth, reimpresión de la edición original de 1875, Applewood Books, Massachusetes, USA.
-. Las 5’S Orden y Limpieza en el Puesto de Trabajo Francisco Rey Sacristán FC Editorial 2005
-. Structure in 5’S: A Synthesis of the Research on Organization Design March 01, 1980, Henry
Mintzberg, Management Science
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Miguel Angel 2000 Fondo Editorial UNED
-.Arrieta Posada, J. G., Muñoz Dominguez, J. D., Salcedo Echeverri, A., & Sossa Gutiérrez,
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-."LEAN MANUFACTURING" O "MANUFACTURA ESBELTA", Memorias de EXPPROCOSTURA 2008,
MEDELLIN-COLOMBIA.

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NOTAS
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¿Que el pez grande se los quiere comer?
¡Pues a organizarse!

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