Abstracts Revista Psicología Organizacional Humana Nº 2, Diciembre 2008
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Este documento presenta varios artículos sobre liderazgo positivo y gestión del talento en las organizaciones. Incluye un modelo de seis pasos para el cambio organizacional a través del liderazgo apreciativo, un modelo para definir el talento organizacional basado en distinciones clave, y cómo el liderazgo centrado en la misión puede generar compromiso con una visión compartida en toda la organización.
Abstracts Revista Psicología Organizacional Humana Nº 2, Diciembre 2008
- 2. Psicología Organizacional Humana Volumen 1, Número 2, Diciembre 2008 artículos Liderazgo apreciativo: seis pasos para el cambio Fernanda Astudillo, Lorna Cortés, Jorge Santibáñez 7 Un modelo para la definición organizacional del talento José María Saracho 27 Actividad, contexto organizacional y competencias Carlos Díaz Cánepa 53 La conversación del Sí Mismo como centro del proyecto de formación de personas Roberto Arístegui 69 Liderazgo centrado en la misión: cómo lograr liderazgo en toda la organización Pablo Cardona, Carlos Rey 95 Satisfacción total en el trabajo Ignacio Fernández 107 comunicaciones breves Si quieres florecer Marcial Losada 121 Reseña de los Autores 126 Normas de Publicación 128
- 3. Editorial La mirada positiva y el enfoque basado en fortalezas se han instalado con fuerza en los ámbitos organizacionales, con aplicaciones como la indagación apreciativa. En la primera revista, Dora Fried nos compartió la técnica de diálogos generativos desde la mirada construccionista social y sus notables efectos en la productividad, innovación y expansión personal, organizacional y social. El enfoque apreciativo ha generado una revolución en la psicología y el management pues invita a mirar el vaso medio lleno, a cargarse de los recursos y fortalezas de lo que da vida y de lo que uno y los equipos en los que participa ya han hecho bien, para, desde ese propio poder, seguridad y positividad, desplegar las posibilidades futuras y construir en las alturas que se sueña. Desde ahí se puede enfrentar los problemas y las brechas con mayor probabilidad de efectividad y cambio. Este número 2 tiene el privilegio de contar con una comunicación breve de Marcial Losada, a mi juicio el psicólogo chileno vivo de mayor envergadura e impacto mundial por sus investigaciones organizacionales y por su genial fusión entre las condiciones para el alto desempeño desde la ciencia dura y el desarrollo personal y grupal en una mirada intimista y más cercana al despliegue existencial y espiritual de las personas. La poderosa síntesis de sus hallazgos que presenta Losada opera como luminoso telón de fondo para explorar las reflexiones de Astudillo, Cortés y Santibáñez sobre liderazgo apreciativo y una notable mirada al talento que entrega José María Saracho. Los españoles Cardona y Rey comparten el rol que está jugando el liderazgo centrado en la misión, nuevamente en perspectiva apreciativa. Fernández amplía la noción de compensaciones monetarias a una mirada de búsqueda de la satisfacción total en el trabajo, desarrollando un modelo de compensaciones no monetarias. En una vertiente de profunda reflexión académica, Roberto Arístegui nos comparte los fundamentos filosóficos para comprender la conversación del sí mismo y cómo desde ahí se construyen conversaciones organizacionales, y Carlos Díaz profundiza en torno al concepto de actividad y cómo se relaciona con las competencias y su aplicación contextual. Este ejemplar de la revista Psicología Organizacional Humana tiene esta tonalidad apreciativa y expansiva, revelando dos fenómenos. Primero, que nuestra focalización editorial está en expandir aquello que genera efectividad desde un cómo positivo, declarando que los resultados sustentables derivan de procesos, contextos y personas positivas, emergentes y abiertas al aprendizaje humilde. En segundo lugar, constatamos que los artículos recibidos resuenan en esa vibración de energía expansiva, mostrando sincronía entre nuestra invitación, la contribución de los autores y el aporte percibido por los suscriptores, evidenciado en los numerosos comentarios sobre el primer número de Psicología Organizacional Humana. Reiteramos nuestra invitación a autores de cualquier profesión y nacionalidad a enviarnos sus artículos. A partir de este número se inaugura la sección de Comunicaciones Breves, orientada a transmitir reflexiones y prácticas innovadoras y efectivas en organizaciones, por lo que el espectro de potenciales autores se amplía al mundo consultor y ejecutivo, sosteniendo nuestros estándares de alta profundidad conceptual y efectividad pragmática. Ignacio Fernández Director Psicología Organizacional Humana
- 4. Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio Fernanda Astudillo, Universidad Adolfo Ibáñez Lorna Cortés, Universidad Adolfo Ibáñez Jorge Santibáñez, Universidad Adolfo Ibáñez Resumen Actualmente existen múltiples teorías de liderazgo, sin embargo pocas se centran en lo positivo y ofrecen, desde esta perspectiva, un modelo práctico y de fácil implementación. En esta investigación proponemos un modelo positivo, creado a partir de una revisión teórica exhaustiva y la metodología en primera persona Thinking at the Edge (TAE). Este modelo permite generar cambio organizacional mediante el ejercicio del liderazgo en seis pasos, los que impactan tres niveles: individual, relacional y organizacional, en los cuales se requiere de competencias específicas para potenciarlos y alcanzar resultados que agreguen valor a la organización. Así también posibilita el mejoramiento organizacional continuo, ya que permite recomenzar el proceso desde los avances alcanzados en la organización y/o personas potenciando sus ventajas competitivas. Palabras claves: Liderazgo Apreciativo, Competencias, Conciencia Apreciativa, Potenciación de Recursos, Compromiso y Sentido, Organización Mejorada. Abstract Currently there are multiple leadership theories, however, few of them focus on the positive core, or offer a practical and easy to implement model from this perspective. In this investigation we propose a positive model, created from an exhaustive theory revision and the first person methodology, Thinking at the Edge (TAE). This model allows organizational change throughout a leadership exercise in six steps, which impact the individual, relational and organizational level, where it’s required to have specific competencies to promote and reach results that add organizational value. It allows as well, a continuous organizational improvement, where the process may begin once again from the advances reached in the organization and/or the people, promoting their competitive advantages. Key words: Appreciative Leadership, competencies, Appreciative Consciousness, Empowerment Resources, Commitment and Sense, Improved Organization. 8
- 5. Un modelo para la definición organizacional del talento José María Saracho, Más Consultores Resumen Este artículo presenta una revisión de las dificultades actuales que enfrentan las grandes organizaciones para implementar estrategias de gestión del talento. De acuerdo al análisis realizado, la mayor parte de estas dificultades se generan por la falta de una definición clara y operativa acerca de qué es lo que debe gestionar la gestión del talento. El presente trabajo propone un modelo para la definición organizacional del talento basado en una serie de distinciones acerca de las variables que debe incluir el concepto. Planteamos que el talento no es un atributo de las personas, sino un constructo teórico que realiza cada organización de acuerdo a sus objetivos estratégicos, por lo que el éxito de la gestión de dicho constructo depende, única y exclusivamente, de la claridad con que sea definido. Para gestionar el talento primero hay que definirlo. Palabras clave: talento, desempeño, potencial, conocimiento experto, Posición Clave. Abstract This article presents a review about the current difficulties that large organizations face when implementing talent management strategies. According to the analysis, most of these difficulties are generated by the lack of a clear and operational definition of talent, and what should be managed when managing it. This paper proposes a model for defining organizational talent based on a number of distinctions about the variables that must be included in the concept. We suggest that talent is not an attribute of individuals, but a theoretical construct made by each organization according to its strategic objectives. This way, successful management of talent depends solely and exclusively on the clarity with which it is defined. To manage talent you must first define it. Key words: talent, performance, potential, expert knowledge, key job. 28
- 6. Actividad, Contexto Organizacional y Competencias Carlos Díaz Cánepa, Universidad de Santiago Resumen La actividad de las personas en las organizaciones supone el despliegue de particulares competencias para el logro de sus objetivos y metas. Tal actividad se desarrolla en contextos específicos que no sólo constituyen un trasfondo significativo, sino que forman parte de la articulación de la actividad, por lo que su consideración y gestión son parte constitutiva de la comprensión y desarrollo de las competencias requeridas. Se examina el concepto de actividad, apoyándose en la Teoría Histórico-Cultural de la Actividad (TA) desarrollada en base a la perspectiva elaborada por Vygotsky y sus colaboradores y los aportes de la ergonomía cognitiva francófona, puntualizando su relación con los conceptos de contexto y competencias. Palabras clave: actividad, contexto, competencias Abstract Individual’s activity in organizations supposes the unfolding of particular competenties to obtain its goals. Such activity is developed in specific contexts that not only constitute a meaningful background, but joint the activity. Their consideration and management are constituent part of the understanding of development of the required competenties. The concept of activity is examined leaning on the Historical-Cultural Activity Theory (AT) approach developed by Vygotsky and its collaborators, and on French-speaking cognitive ergonomics contributions, emphasizing its relations with context and competenties concepts. Key words: activity, context, competenties 54
- 7. La Conversación del Sí-Mismo como centro del proyecto de formación de personas Roberto Arístegui L. Resumen Presentamos una reflexión acerca de las concepciones del sí mismo o de la concepción del sí mismo, subyacente en la propuesta del modelo de competencias para el alto desempeño en la organización, y que inspira el modelo del currículo centrado en competencias de la Escuela de Psicología de la Universidad Adolfo Ibáñez. Para ello distinguiremos los paradigmas de comprensión del sí mismo que reconocemos en la psicología, específicamente en la línea de ontología existencial y de la enacción, en confluencia con la dimensión de diálogos y auto-diálogos del enfoque experiencial, constituidos por actos de habla como marco para la articulación del foco experiencial, es decir, los diálogos entendidos como juegos de lenguaje de acción conjunta. Desde nuestro encuadre distinguimos el paradigma sujeto-objeto, donde lo central es la representación que el sujeto se hace del objeto. Otro es el paradigma del giro lingüístico, donde las distinciones centrales son el sentido y la referencia, las cuales vienen a reformular el tradicional espacio de representación y objeto. Distinguimos también un tercer momento o nuevo paradigma, al que denominaremos corporal o de cuerpo presente, el cual está más allá de los patrones o formas desencarnadas. Palabras clave: sí mismo, enacción, giro lingüístico, yo-mi, conversación, diálogo-auto-diálogo. Abstract We display a reflexive account about underlying self conceptions in the proposed model for high performance competencies in organizations that inspires the curricular model, centered on competencies, of the school of psychology of the Adolfo Ibañez University. For this we shall distinguish between the paradigms of self comprehension that we recognize in psychology. Specifically in the existential ontology and enactive lines in confluence with the dialogue and self dialogue dimension from the experiential perspective, constituted by speech acts as frame for the articulation of experiential focus. Dialogues understood as conjoint action language games. In our frame we distinguish the subject-object paradigm, where representation of the object by the subject is the core point. Linguistic turn is another paradigm where the main distinctions are Sense-Reference, which reframes the traditional object representation space. We also identify a third moment or new paradigm that we will name corporal or embodied presence, which is beyond patterns or disembodied forms. Key words: Self, enaction, linguistic turn, I-me, conversation, dialogue - self-dialogue. 70
- 8. El Liderazgo Centrado en la Misión: cómo lograr el liderazgo en toda la organización Pablo Cardona, IESE Barcelona Carlos Rey, DpM Consulting Resumen A lo largo de la historia han existido casos de directivos que pueden considerarse un ejemplo de liderazgo trascendente: un liderazgo que genera liderazgo. Son líderes con unos principios y valores personales fuertemente arraigados que les permiten lograr lo que hoy en día tantas empresas persiguen: el compromiso de sus empleados con una misión rica en contenido, credibilidad y urgencia. Muchos de ellos han sido objeto de estudio y admiración, pasando a la historia como un modelo a seguir. Pero ¿cuál es la clave de su éxito?, ¿se puede llegar a ser un líder trascendente o es algo reservado sólo a unos pocos?, ¿es posible promover el liderazgo trascendente en las organizaciones? El Liderazgo Centrado en la Misión (LCM) es una forma de lograr este liderazgo con éxito en toda la organización. Su desarrollo se basa en tres palancas fundamentales: el compromiso con la misión y los valores de la empresa, crear una cultura de cooperación al servicio de la misión y detectar oportunidades de cambio para realizar la misión con excelencia. Palabras clave: Misión, valores, Dirección por Misiones, liderazgo, cambio cultural. Abstract Throughout history there have been cases of managers who can be regarded as a example of transcendent leadership: leadership that creates leadership. They are leaders with principles and personal values strongly entrenched that allow them to achieve what so many companies today seek the commitment of its employees with a mission rich in content, credibility and urgency. Many of them have been the subject of study and admiration, going down in history as a model to follow. But what is the key to their success?, Is it possible to become a transcendent leader or is it something reserved only to a few?, Is it possible to promote the transcendent leadership in organizations? Leadership Centered in the Mission (LCM) is a way to achieve this successful leadership throughout the organization. Its development is based on three key levers: the commitment to the mission and values of the company, creating a culture of cooperation in service of the mission and identify opportunities for change to carry out the mission with excellence. Key words: mission, values, Mission oriented management, leadership, cultural change. 96
- 9. Satisfacción Total en el Trabajo Ignacio Fernández, Universidad Adolfo Ibáñez Resumen El presente artículo propone un modelo que sintetiza las fuentes de motivación de las personas en el trabajo y las herramientas no monetarias que las organizaciones pueden usar para movilizar el desempeño de los trabajadores hacia el desempeño alto y alineado con las metas organizacionales. De este modo se busca aunar los resultados organizacionales y la satisfacción que las personas pueden obtener de sus trabajos, buscando un equilibrio poco frecuente y que emerge de un nuevo modo de ver las relaciones empresa – trabajador, donde es la organización la responsable de generar las condiciones organizacionales para desplegar el talento humano expresado en desempeño sobresaliente. Desafía a la psicología para ampliar la conceptualización sobre la motivación humana y su aplicación al trabajo. Palabras claves: Satisfacción, motivación, compensación no monetaria, incentivo no monetario. Abstract A descriptive model of sources of motivation at work is proposed, specifying non-monetary tools that could be used by organizations to drive workers behaviour to high performance aligned with organizational goals. Thus, the model pursues joint organizational results with work satisfaction, searching for a low frequent balance that emerges of a new perspective in workers-company relationships, where organization is responsible for create organizational conditions to unfold human talent expressed in high performance. Psychology is challenged to extend conceptualization about human motivation and its work application. Key words: Satisfaction, motivation, non-monetary compensation, non-monetary incentive. 108
- 10. Si Quieres Florecer Marcial Losada, Metalearning (Extractos del libro Meta Learning: The Nonlinear Path from Languishing to Flourishing, a ser publicado en 2009) Yo creo que florecer es un estado que todos podemos alcanzar en el curso de nuestras vidas, no importa cuánto, cómo o dónde hayamos caminado hasta ahora. Si tuviera que resumir lo que he aprendido sobre cómo llegar a florecer en mis investigaciones y trabajos de consultoría en diversos países y culturas, diría lo siguiente: • Trata de conectarte con personas positivas. Evita las negativas, pero no las desprecies ni las excluyas de tu aprendizaje, pues a veces son los mejores maestros. • Equilibra el abogar (argumentar por el propio punto de vista) con el indagar (enterarse y disfrutar del punto de vista de los demás). • Equilibra el sí-mismo con el otro. Cuídate a ti mismo, pero pon el mismo cuidado en cuidar de los demás. • Trata de mantenerte en la Losada Zone: por lo menos tres pensamientos, actos y palabras positivos al día por cada negativo y no más de once positivos por un negativo. El negativo sirve como feedback correctivo. Todo no puede ser feedback positivo en la vida ya que somos seres humanos que estamos aprendiendo y no lo sabemos todo. • Tienes que ser como un buen director de orquesta contigo mismo: aplaudir tus buenas interpretaciones y corregir las malas. Pero siempre los aplausos deben superar a las críticas por lo menos como lo indica la Losada Line: o sea, aproximadamente tres aplausos por cada pifia. Los que han intentado vivir así y que previamente estaban sumidos en la tristeza, la depresión o el languidecer me han confirmado que su vida cambió radicalmente y que llegaron a florecer. Si seguimos lo que he planteado hasta aquí, vamos a lograr caminar por la senda del florecer, y esto significa que hemos dado dos pasos fundamentales que yo llamo meta aprender. El primero es disolver dinámicas que atrapan y no dejan ir más allá. Estas dinámicas son patrones malsanos de interacción con los demás, especialmente con seres queridos, que se repiten una y otra vez. Es muy difícil salir de ese círculo vicioso. Por eso las llamamos dinámicas de ciclos límites y puntos fijos en dinámica no lineal, que es el lenguaje científico mas apropiado para hablar de la complejidad de la interacción humana, especialmente de dinámicas que atrapan y dinámicas que liberan. El segundo paso, una vez que hemos dado el primero, es reemplazar las dinámicas que atrapan por dinámicas liberadoras, las que se representan por lo que he llamado un complexor, que es una palabra compuesta de dos palabras en inglés: complex order. O sea, pasamos del orden rígido y atrapador de los puntos fijos y ciclos límites al orden complejo y liberador de los complexores. 122
- 11. Reseña de los Autores Roberto Arístegui Lagos Doctor en Filosofía Universidad de Chile. Magíster en Filosofía Universidad de Valparaíso. Psicólogo Universidad Católica de Chile. Post-Título en Terapia Sistémica Estratégica Breve Capsis. Terapeuta en Vegeto-Terapia Caractero -Analítica Escuela Española de Terapia Reichiana. Trainer Certificado en Respiración Holotrópica, Grof Transpersonal Training, USA. Trainer Certificado en PNL por la International Association of NLP, USA. Supervisor Clínico Acreditado Sociedad Chilena de Psicología Clínica. Profesor Escuela de Psicología Universidad Adolfo Ibáñez. roberto.aristegui@uai.cl Fernanda Astudillo Blanche Magíster en Psicología de las Organizaciones, Universidad Adolfo Ibáñez. Ingeniero Comercial, Universidad Adolfo Ibáñez. Human Resources Trainee, Maersk Central America and Caribbean Limited, S.A. fernanda.astudillob@gmail.com Pablo Cardona Ph.D. en Management, Universidad de California en Los Angeles (UCLA). Profesor del IESE en Dirección de Personas. Director Research Network of Cross-cultural Management. Consultor en gestión del cambio cultural, desarrollo de talento y creación de equipos de alto rendimiento. Autor de publicaciones como “Paradigmas del Liderazgo”, “Las Claves del Talento” y “Cómo desarrollar las Competencias del Liderazgo”. PCardona@iese.edu Lorna Cortés Urrutia Magíster en Psicología de las Organizaciones, Psicóloga, Universidad de La Frontera. Coordinadora Académica, Magíster en Psicología de las Organizaciones, Universidad Adolfo Ibáñez. Profesor Escuela de Psicología, Universidad Adolfo Ibáñez. lorna.cortes@uai.cl Carlos Díaz Canepa Doctor en Psicología, Universidad de Chile. DEA, Universidad de París. Psicólogo, Universidad de París. Docente del Departamento de Psicología de la Universidad de Chile. Docente de la Escuela de Psicología de la Universidad de Santiago. Consultor de Empresas. carldiaz@uchile.cl Ignacio Fernández Reyes Magíster en Dirección de Recursos Humanos, Universidad Adolfo Ibáñez. Psicólogo, Universidad Católica de Chile. Diplomado en Gestión de Recursos Humanos, Universidad de Chile. Certificado en Coaching Ontológico, Newfield Consulting. Director de los Magíster en Psicología de las Organizaciones, Universidad Adolfo Ibáñez. Director de la Revista Psicología Organizacional Humana, Universidad Adolfo Ibáñez. Socio de Trust & Placement. ignacio.fernandez@uai.cl
- 12. Marcial Losada Doctor en Psicología Social y Organizacional de la Universidad de Michigan y Psicólogo de la Universidad Católica de Chile. Durante 12 años fue Director del EDS Center for Advanced Research in Ann Arbor, Michigan, donde dirigió investigaciones sobre equipos de alto desempeño. El Dr. Losada es co-fundador y Director Ejecutivo de Meta Learning, consultora internacional especializada en productividad de equipos. marcial.losada@gmail.com Carlos Rey Licenciado en Ciencias Económicas y empresariales, Universidad Internacional de Cataluña (UIC). Consultor estratégico y de gestión del cambio. Socio Director de DpM Consulting. c.rey@dpmc.es Jorge Santibáñez Fernández Psicólogo, Universidad de La Frontera. Magíster en Psicología de las Organizaciones, Universidad Adolfo Ibáñez. Diplomado en Dramaterapia, Universidad de Chile. Docente Escuela de Ingeniería y Ciencias, Universidad Adolfo Ibáñez. jorgesantiba@gmail.com José María Saracho Psicólogo, Universidad de Buenos Aires. Post Grado en Teoría y Técnica Sistémica, Fundación IGB, Buenos Aires. Autor del libro “Un Modelo General de Gestión por Competencias”, Ril Editores, Chile, 2005. Director del área de Talento de Más Consultores jsaracho@masconsultores.cl
- 13. Normas de Publicación 1. Psicología Organizacional Humana valora la diversidad de enfoques y aproximaciones, ya sean estudios empíricos, conceptualizaciones novedosas, reportes de aplicaciones organizacionales efectivas, estudios de casos o propuestas de herramientas y metodologías. Esta revista es una posibilidad académica abierta a personas de cualquier profesión, universidad y nacionalidad que quieran realizar un aporte relevante a la innovación organizacional. La integración interdisciplinaria es un objetivo de la revista. 2. Los artículos deben ser originales e inéditos, estar escritos en castellano o inglés, tener un máximo de 8.000 palabras (incluyendo resumen, palabras clave, nota del autor, texto, referencias, tablas y figuras) y estar elaborados en formato word. 3. Los artículos deben incluir: - Una Página Titular con el nombre de los autores y su organización (universidad, institución o empresa), y el título corrido (título abreviado que irá en el encabezado de cada página). - Una la segunda página con resumen bilingüe (castellano e inglés), de 75 a 120 palabras y hasta 5 Palabras Clave, ubicadas a continuación del Resumen. - En la página siguiente a las Referencias, se debe incluir una Reseña del Autor que debe incluir su nombre, institución, dirección y E-mail. - Las figuras y tablas se incluirán al final del manuscrito, una en cada página. Deberán ser compuestas por los autores del modo definitivo como deseen que aparezcan, y estar numeradas correlativamente, indicándose su ubicación en el texto. 4. Los artículos deben ser enviados en versión electrónica y en formato word. 5. Los artículos serán enviados a expertos para su evaluación. En este proceso serán confidenciales los nombres de autores y evaluadores. El Consejo Editorial tomará la decisión de aceptar, revisar o rechazar los artículos en base a las evaluaciones, y será comunicada a los autores por las Asistentes de Edición. 6. La preparación de los manuscritos ha de atenerse a las normas de publicación de la APA (Publication Manual of the American Psychological Association, 2005, 6ª edición). 7. Las opiniones expresadas en los artículos son de responsabilidad exclusiva de los autores y no comprometen la opinión y política científica de la revista. Igualmente, las actividades descritas en los trabajos publicados estarán de acuerdo con los criterios generalmente aceptados de ética en lo que se refiere a los trabajos con personas. 8. Los trabajos serán enviados en versión electrónica al Director de la revista al mail ignacio. fernandez@uai.cl. Será informada la recepción del artículo y en un plazo de 4 meses se contestará acerca de su aceptación. El autor recibirá su artículo en formato PDF y un ejemplar de la revista en la que aparecerá su trabajo.