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SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE – SENA- ADMINISTRACIÓN BÁSICA PROFESOR: JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA CELULAR 310 845 43 61

¿ QUÉ ES ADMINISTRACIÓN ? ¿ QUÉ ES ADMINISTRAR ? ES UNA CIENCIA SOCIAL QUE PARTIENDO DEL CONOCIMIENTO DE LA NATURALEZA HUMANA, BUSCA DE MANERA MÁS EFICIENTE Y HÁBIL PREVER O PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR, COORDINAR INTEGRAR Y CONTROLAR CUALQUIER ORGANISMO SOCIAL EN BUSCA DE SUS OBJETIVOS DE BIENESTAR Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA ES LA ACCIÓN DE DIRIGIR O GOBERNAR UN GRUPO SOCIAL TRATANDO DE OBTENER DE ELLOS LA MAYOR PRODUCTIVIDAD POSIBLE QUE LES PERMITA CUMPLIR CON SU MISIÓN CON EL OBJETIVO DE LOGRAR UNA VISIÓN, QUE REDUNDARÁ EN MEJORES NIVELES DE VIDA PARA ESE GRUPO SOCIAL Y POR CONSIGUIENTE EL DE OTROS GRUPOS SOCIALES. ¿ QUÉ ES UN ADMINISTRADOR ? ES LA PERSONA ENCARGADA DE DIRIGIR O GOBERNAR ESE GRUPO SOCIAL, CONOCEDOR DE SU NATURALEZA HUMANA TRATANDO DE OBTENER DE ELLOS LA MAYOR PRODUCTIVIDAD POSIBLE QUE LES PERMITA CUMPLIR CON SU MISIÓN CON EL OBJETIVO DE LOGRAR UNA VISIÓN, QUE REDUNDARÁ EN MEJORES NIVELES DE VIODA DE ESE GRUPO SOCIAL Y POR CONSIGUIENTE EL DE OTROS GRUPOS SOCIALES.

LA ADMINISTRACIÓN COMO PARTE ESENCIAL DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN ACCIONES PERMITE PERSONAS APORTES OBJETIVOS DEL GRUPO HUMANO PARA LOGRAR PODRÁN SER ORGANIZACIONES PEQUEÑAS, MEDIANAS GRANDES LUCRATIVAS NO LUCRATIVAS EMPRESAS, AGENCIAS GUBERNAMENTALES, HOSPITALES, UNIVERSIDADES, LA IGLESIA ETC.

ÉTICO ECOLÓGICO DEBEMOS APUNTAR A ORGANIZACIONES QUE LE DEN IMPORTANCIA A LOS VALORES COMO ESTRUCTURANTES DE SU POLÍTICA DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN HOY LAS ORGANIZACIONES QUE NO TENGAN COMO PREMISA LA PRODUCCIÓN LIMPIA COMO POLÍTICA ESTÁN CONDENADAS A DESAPARECER. ECONÓMICO TECNOLÓGICO SOCIAL TENER ENCUENTA LAS CIRCUNSTANCIAS DE MERCADO EN EL MUNDO PARA PODER ADMINISTRAR EMPRESAS VIABLES SE REFIERE A LA CAPACIDAD DE ASIMILAR LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DE ACUERDO CON LOS AVANCES TECNOLÓGICOS PARA ALCANZAR MAYOR PRODUCTIVIDAD TAL VEZ EL ELEMENTO MÁS IMPORTANTE, SIN EL CUAL LOS OBJETIVOS SERÍAN INALCANZABLES, CON LA SOCIEDAD SE TRABAJA, SE ANALIZA Y SE LE VENDE. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ADMINISTRACIÓN

BREVE RESEÑA HISTÓRICA LOS GRIEGOS Y ROMANOS A.C. CUANDO EN SUS DIRCUSOS HABLABAN DE LA ADMINISTRACIÓN DEL ESTADO POR LOS SABIOS. DEFINIÉNDOLOS COMO LOS MÁS CAPACES PARA DIRIGIR LOS DESTINOS DE LA NACIÓN PUES ELLOS HARÍAN SOCIEDADES MÁS JUSTAS LA IGLESIA D.C LA IGLESIA CATÓLICA HA APORTADO DE TIEMPO ATRÁS LA ESPECIALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES A DIFERENTES NIVELES Y EL USO DEL CUERPO DIRIGENTE. SANTO TOMÁS DE AQUINO SE APOYO, EN SU CIUDAD DE DIOS DE LOS CONCEPTOS GRIEGOS. EDAD MEDIA RENÉ DESCARTES CON SUS TEORÍAS Y ANÁLISIS FILOSÓFICOS APORTÓ TRES ELEMENTOS DE GRAN INTERÉS EN LA ADMINISTRACIÓN QUE FUERON: LA DIVISIÓN DEL TRABAJO, EL ORDEN DE LAS ACTIVIDADES, LA IMPORTANCIA DEL CONTROL

BREVE RESEÑA HISTÓRICA EDAD MEDIA INDISCUTIBLEMENTE EN LA GRAN ÉPOCA DE LAS GUERRAS EL MILITARISMO APORTÓ GRANDES ELEMENTOS COMO EL ESTADO MAYOR, LAS LÍNEAS STAFF, LA ESTRATEGÍA, SE DESARROLLARON CONCEPTOS ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS Y EL AHORRO, LAS TEÓRIAS ECONÓMICAS QUE DEFINEN ÉSTA COMO LA CIENCIA DE LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA INDEPENDENCIA USA Y REVOLUCIÓN FRANCESA Y LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA EL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA MEDIDA QUE ACELERARON EL ESTUDIO DEL CRECIMIENTO ECONÓMICO, APARECIENDO EL CAPITALISMO Y UN DESARROLLO INEFABLE DE LA INDUSTRIA, LAS FÁBRICAS SON GRANDES Y NECESITAN SER ADMINISTRADAS, APARECEN LOS GRANDES INVENTOS

BREVE RESEÑA HISTÓRICA FINALES DEL SIGLO 19 Y COMIENZOS DEL 20 SI BIEN SE HABÍA ADQUIRIDO UN DESARROLLO IMPORTANTE EN LA MATERIA TODAVÍA HABÍA MUCHAS COSAS POR CONOCER Y CREAR, APARECEN MAYO, FAYOL, TAYLOR, GANNT, WEBER, QUE ENTREGARON GRANDES ADELANTOS QUE SE VERÁN CON DETENIMIENTO. PRE - POSTGUERRA INDISCUTIBLE ADELANTO ECONÓMICO. LA ADMINISTRACIÓN ESTÁ LLEGANDO A LA MAYORÍA DE EDAD APARECEN LAS TEORÍAS X, Y, Z QUE APORTAN GRANDES ADELANTOS A LA ADMINISTRACIÓN. DESDE LOS 60’S HASTA HOY REVOLUCIÓN CULTURAL, EN LAS COMUNICACIONES, LA INDUSTRIA ADQUIERE NIVELES DE ECONOMÍAS DE ESCALA, EL DESARROLLO ACELERADO DE LA TECNOLOGÍA DURA, LA INTERNET, LOS JAPONESES Y SU TEORÍA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD , LOS GRINGOS Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, LA CALIDAD TOTAL , LA REINGENIERÍA ETC.

SE PODRÍA DECIR QUE CON BASE EN LOS APORTES HECHOS POR LOS DIFERENTES ACTORES LA ADMINISTRACIÓN ES CONSIDERADA COMO: CIENCIA POR QUE SE OCUPA DEL ESTUDIO DE FENÓMENO ADMINISTRATIVO EN GENERAL UTILIZANDO EL MÉTODO CIENTÍFICO PARA SU DESARROLLO ARTE SE OCUPA DE LAS HABILIDADES Y DESTREZAS DEL ADMINISTRADOR Y DE LA PERFECCIÓN QUE SE ALCANZA EN LA EJECUCIÓN DE LAS DIFERENTES ACTIVIDADES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO TÉCNICA SE OCUPA DE LOS MÉTODOS QUE SE EMPLEAN EN LAS DIVERSAS ACTIVIDADES DE LA ACCIÓN ADMINISTRATIVA

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL ACTITUD APTITUD MOTIVACIÓN PERFIL HABILIDAD TÉCNICA CONOCIMIENTOS Y PERICIAS PARA REALIZAR ACTIVIDADES QUE INCLUYEN MÉTODOS, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS, POR TANTO DEBE TRABAJAR CON HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS. HABILIDAD HUMANA EN LA CAPACIDAD PARA TRABAJAR CON LAS PERSONAS, ES EL ESFUERZO COOPERATIVO, ES TRABAJO EN EQUIPO. ES CREAR UN AMBIENTE EN QUE LAS PERSONAS SE SIENTAN SEGURAS. HABILIDAD CONCEPTUAL ES LA CAPACIDAD DE VER “LA IMAGEN DE CONJUNTO” DE RECONOCER LOS ELEMENTOS IMPORTANTES EN UNA SITUACIÓN Y ENCONTRAR LA RELACIÓN ENTRE ELLOS. HABILIDAD DISEÑO ES LA CAPACIDAD DE SOLUCIONAR PROBLEMAS DE FORMA TAL QUE LA EMPRESA SE BENEFICIE, LOS GERENTES DEBE HACER ALGO MÁS QUE VER EL PROBLEMA, DEBEN ENCONTRAR SOLUCIONES PRÁCTICAS E INGENIOSAS. (CREATIVIDAD)

MATRIZ DE FUNCIONES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS PLANEAR 2. ORGANIZAR 3. DIRIGIR. 4.EJECUTAR 5. EVALUAR Y CONTROLAR HABILIDAD TÉCNICA 7. HABILIDAD HUMANA. 8. HABILIDAD CONCEPTUAL. HABILIDAD DE DISEÑO. MUY ALTA INTENSIDAD ALTA INTENSIDAD MEDIA INTENSIDAD BAJA INTENSIDAD 12 10 11 10 11 13 14 12 13 28 33 27 18 EMPLEADOS NIVEL BAJO SUPERVISORES DIRECTORES MEDIOS GERENTES ALTO NIVEL 9 8 7 6 5 4 3 2 1 HABILIDADES FUNCIONES JERARQUÍA ORGANIZA.

ESCUELAS TEÓRICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Máxima eficiencia Máxima eficiencia Máxima eficiencia RESULTADOS ESPERADOS Prevalecen los objetivos de la organización Identidad de intereses, conflicto es no deseado Identidad de interés, no hay conflicto preceptible RELACIÓN DE OBJETIVOS ORGANIZACIÓN CON RESPECTO AL INDIVIDUO Incentivos materiales y salariales Incentivos sociales y simbólicos Incentivos materiales y salariales SISTEMA DE INCENTIVOS Ser aislado, reacciona como ocupante de un cargo Ser social que reacciona como miembro del grupo Ser aislado que reacciona como individuo COMPORTAMIENTO Y ORGANIZACIÓN DEL INDIVIDUO Hombre organizacional Hombre social. Hombre económico CONCEPCIÓN DEL HOMBRE Sociología de la burocracia Ciencia social aplicada Ingeniería humana, y de la producción CARÁCTERÍSTIC BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Weber, Marton, Goulner Mayo, Follet, Roetlisberger, Dubín, etc. Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt. PRINCIPALES REPRESENTANTES Sistema social como conjunto de funciones Sistema social como conjunto de papeles Estructura formal como órganos, cargos y tareas CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Organización formal Organización informal Organización formal. TIPO DE ORGANIZACIÓN BURÓCRATA HUMANÍSTA CLÁSICA ESCUELA ASPECTO

ESCUELAS TEÓRICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Máxima eficiencia Eficiencia satisfactoria Máxima eficiencia Máxima eficiencia RESULTADOS ESPERADOS Conflicto de papeles Conflictos posible y negociables. Integración de los dos tipos de objetivos Conflicto inevitable y aún deseables. RELACIÓN DE OBJETIVOS ORGANIZACIÓN. CON INDIVIDUO Incentivos mixtos Incentivos mixtos Incentivos mixtos Incentivos mixtos, sociales y materiales SISTEMA DE INCENTIVOS Desempeño de papeles Ser racional. Q’ toma descicion. En cuanto a participar en las organización Ser racional y social que busca objetivos propios y organizacionales Ser social que vive dentro de organizaciones COMPORTAM. ORGANIZACIÓN DEL INDIVIDUO Hombre funcional Hombre administrativo Hombre organizacional y administrativo . Hombre organizacional CONCEPCIÓN DEL HOMBRE Administración de sistemas Ciencia comportamental asociada Técnica social básica Sociedad de organizaciones CARÁCTERÍSTIC BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓ Kats, Kahn, Johnson Simon, Mcgregor, barnard Druker, Koontz, Odonell Etzioni, Thompson, Blay, Scott PRINCIPALES REPRESENTANTES Sistema abierto Sistema cooperativo racional Sistema social con objetivos a alcanzar Sistema social intencionalmente construido y reconstruido CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Organización formal e informal Organización formal e informal Organización formal e informal Organización formal e informal TIPO DE ORGANIZACIÓN SISTEMÁTICO BEHAVIORISTA NEOCLÁSICO ESTRUCTURALISTA ESCUELA ASPECTO

LA TEORÍA X, y Y El consultor Douglas McGregor, describe una manera nueva de explicar cómo los directivos deberían considerar a los empleados según cómo se apliquen al trabajo los diferentes conceptos de la naturaleza humana. Describe dos alternativas, la “teoría X” y la “teoría Y”. LA TEORIA X LA TEORIA Y Supone que el trabajo es inherentemente desagradable. La gente es perezosa y poca ambiciosa. los trabajadores prefieren la supervisión de cerca y evitar responsabilidades. El dinero es el incentivo principal. Los trabajadores tienen que ser coaccionados o sobornados. Supone que la gente disfruta trabajando y el trabajo es algo tan natural como el juego. El reconocimiento y la realización de uno mismo es tan importante como el dinero. Los empleados están comprometidos con su trabajo y saben autodirigirse y asumir responsabilidades. Los trabajadores muestran creatividad e ingenuidad cuando se le da la oportunidad.

EL ESTILO DE LA TEORIA X Consiste en confiar únicamente en uno mismo para hacer las cosas correctamente. En términos de cómo se relaciona con sus empleados podemos hablar de PALO Y ZANAHORIA. Podemos decir que se trata de un enfoque de dirección orientado al CONTROL. El estilo de dirección de la teoría Y demuestra que el directivo confía en sí mismo. Los empleados harán las cosas correctamente. En términos de la relación con los empleados podemos decir que es un enfoque orientado a dar autoridad, EMPOWERMENT No se trata en realidad de cuestionarse si usted es un directivo de la teoría X o de la teoría Y. Lo importante es que cada uno de los directivos sepa cómo tratar con la gente. La clave del éxito están en determinar qué estilo de dirección es el más adecuado para sacar los niveles más altos de motivación en sus empleados. EL ESTILO DE LA TEORIA Y

EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA A TEORIA X Toma decisiones por consenso. Ayuda a que los demás se sientan propietarios. Estimula y fomenta la creatividad y la iniciativa. Dirige y enseña a los demás. Ayuda a realizar el trabajo más eficazmente. Lidera con ejemplo. Reconoce el trabajo bien hecho. Ayuda a la gente a crecer en su trabajo a ganar más responsabilidad. Valora y fomenta el trabajo en equipo. EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA TEORIA Y Toma decisiones sin tener en cuenta las ideas de los demás. Mantiene el control. Confía en la validez de sus opiniones. Se orienta a los objetivos. Es exigente. Utiliza la presión para alcanzar los objetivos. Utiliza la disciplina con quien no logre los objetivos. No soporte pobre rendimiento. No acepta la crítica.

LA TEORÍA Z La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A". Participativa y se basa en las relaciones humanas. Pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal. Invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva. Busca obtener un mayor rendimiento del recurso humano. Conseguir mayor productividad empresarial. Se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente. LA TEORÍA Z ES:

Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que UN EMPLEO ES MÁS QUE ESO, ES LA PARTE ESTRUCTURAL DE LA VIDA DE LOS EMPLEADOS, ES LO QUE LES PERMITE VIVIR DONDE VIVEN, COMER LO QUE COMEN, VESTIR LO QUE VISTEN, DEFINE SUS AÑOS DE VEJEZ..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada .

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z CONFIANZA ATENCIÓN A LAS RELACIONES HUMANAS. RELACIONES SOCIALES ESTRECHAS PASOS PARA DESARROLLAR LA EMPRESA Z Comprender primeramente el tipo Z de la organización y el papel que han de jugar los partícipes en la transformación. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a las directivas de la nueva dirección a tomar. Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos. Desarrollar lazos personales entre los participantes de la nueva organización. Si hay, sindicato participarlo en el proceso. Estabilizar el número y categoría de empleados. Establecer el sistema de evaluación y promoción de los trabajadores. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados, esto incluye todos los aspectos de la vida social

METAS COMUNES Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en Japón las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgará.

LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. QUÉ SON: Crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización. Trabajar en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Estudiar y resolver problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo. Proponer ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua. OBJETIVOS

La participación es voluntaria. Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes. Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe. Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección. ATRIBUTOS: PROPÓSITOS: Contribuir al desarrollo y perfeccionar la empresa. Crecer en calidad, productividad, innovación y servicio al cliente. Los círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y creatividad del trabajador. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. Al ser el factor humano el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa, su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.

Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar. Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. CÓMO SE SOLUCIONAN PROBLEMAS: 5) Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios. 6) Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás. 7) Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida. 8) Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.

LA REINGENIERÍA Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". QUÉ ES: Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo.

Fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso. Reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias. FUNDAMENTOS Y PROPÓSITOS BÁSICOS

QUÉ PASA CUANDO UNA CIA. REDISEÑA SUS PROCESOS Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.

EL COACHING QUÉ ES: Coaching es un proceso, no es una cosa. Cuando pensamos en ello como si de una cosa se tratara, tendemos a equivocarnos y a no comprender muy bien de que se trata. El coaching es un cierto tipo de relación que se establece entre dos (o más) personas en las que una de ellas (la llamaremos coach) facilita el éxito de la otra (la llamaremos coachee). Bien, tenemos pues un coach y uno (o varios) coachee con los que esta persona interactúa en el marco de una relación a la que llamaremos coaching. Sigamos acordando algunos significados: el éxito lo define el coachee. En la relación de coaching es pues el coachee el que define qué es y que no es el éxito; así pues el coach ayuda al coachee a alcanzar algo (el éxito) que el mismo coachee a definido (con o sin la ayuda del coach). Entonces tenemos una relación en la que dos o más personas interactúan, de una forma tal que, una de ellas ayuda a la otra a que consiga sus objetivos.

Bajo este marco, no importa qué utilice el coach para facilitar el éxito del coachee. Los medios están pues supeditados a los fines. Esto permite que el servicio de coaching tome muchas formas distintas: coaching sin transferencia de experiencia, coaching ejecutivo, coaching telefónico, coaching grupal, coaching en marketing estratégico de servicios personales. No importa si el coach transfiere o no su experiencia si con ello su coachee tiene éxito. Y ENTONCES…

No importa si el coach es una persona contratada por una organización o es interna de la empresa; si es formal e institucionalmente un coach o hace de coach sin llevar esta etiqueta. No importa la forma como se da esta relación de coaching; no importa el número de personas que están implicadas ni el área de aplicación del servicio. Lo que importa es que, en el marco de esta relación, el coachee alcance el éxito tal y como él lo define.

EL BENCHMARKING –BMK- Como una de tantas metodologías utilizadas para mejorar la dirección y correcto funcionamiento de una empresa, se encuentra el BMK, que se puede definir como un "proceso PROACTIVO continuo de medir productos y procesos propios con respecto a los competidores que se encuentran más aventajados o en mejor posición y emular lo que ha permitido ese mayor éxito" . Esto con el fin de mejorar la competitividad de la empresa, teniendo como referencia el entorno.

ETAPAS DEL BENCHMARKING –BMK- Preparación : Antes de cualquier cambio, se debe preparar el terreno sobre el cual se implementarán las mejoras, realizando un diagnóstico de todo lo que se tiene, para luego planificar y organizar las actividades que se vayan a realizar, basados en los objetivos y metas propuestas. Por último, la información y capacitación a todo el personal involucrado en el cambio es indispensable. 2. Evaluación interna : en este momento se deben detectar las fallas así como identificar el proceso a seguir para el éxito de la compañía. Debe existir un compromiso expreso de la gerencia y de todos los involucrados. 3. Comparación externa : Es aquí donde se analiza el por qué del éxito de determinado proceso en una empresa y no en la propia, así como la identificación de procesos más avanzados que los existentes. Esta información debe ser recolectada por medio de encuestas o entrevistas a los distintos grupos de trabajo de la empresa competidora. 4. Diseño e implementación : es aquí donde se debe involucrar como primera y principal medida las necesidades del cliente. Posteriormente ya se puede diseñar el nuevo proceso y adaptarlo correctamente en la empresa, si es necesario con un cambio organizativo y cultural al interior de la misma. Finalmente, debe velarse por el correcto funcionamiento del sistema implantado y por la consecución de los objetivos y metas propuestos con antelación

MODELO GLOBAL PARA EL MANEJO DE LA ORGANIZACIÓN DESDE LA ADMINISTRACIÓN CIENCIA ADMINISTRATIVA. Conceptos Principios Teoría Conocimiento aplic. Gral. CIENCIA FUNCIÓN EMPRESA Ingeniería Producción Mercadotecnia Finanzas RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES AMBIENTE EXTERNO Educacional Político/Legal Económico Tecnológico Sociocultural/Ético PRÁCTICAS ADMINISTRAT. Planeación Organización Integración Personal Dirección Control PRÁCTICAS NO ADMINISTR. Ingeniería Producción Mercadotecnia Finanzas AFECTA A AFECTA A AFECTA A EXCELENCIA DE LA EMPRESA AFECTA A AFECTA A EXCELENCIA DEBIDO A FACTORES ADMINISTRATIVOS EXCELENCIA DEBIDO A FACTORES NO ADMINISTRATIVOS DEBIDO A

LOS CAMPOS DE LA ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ENTENDIDA COMO AQUELLA INSTANCIA QUE REGULA, DIRIGE Y CONTROLA LA SOCIEDAD EN GENERAL, IMPONE NORMAS BUSCANDO EQUILIBRIOS DE CONVIVENCIA Y DESARROLLO COMÚN ADMINISTRACIÓN PRIVADA ENTENDIDA COMO AQUELLA INSTANCIA QUE BUSCA, CON BASE EN LAS REGLAS DE LA PÚBLICA, ALCANZAR OBJETIVOS SOCIALES TOMANDO EN CUENTA EL BENEFICIO PARTICULAR A PARTIR DE NIVELES ALTOS DE PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA DIFERENCIAS SUSTANCIALES ADMINISTRACIÓN PRIVADA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA CONFORMACIÓN: Se integra por el conjunto de empresas y negocios de la grande, mediana, pequeña, micro y fami-empresas distribuidas en todos los sectores de la economía CONFORMACIÓN: Integrada por los organismos del estado y que hacen parte de las ramas del poder público: Ejecutiva, legislativa y judicial RÉGIMEN LEGAL: Los actos de la administración privada se rigen por leyes civiles y mercantiles, prima la voluntad de los particulares. RÉGIMEN LEGAL: Los actos de la administración pública se rigen por los leyes de derecho público, prima el interés general sobre el particular MEDICIÓN DE RESULTADOS: Los resultados de ésta se miden en las utilidades que se obtiene las cuales son repartidas entre los dueños y aportantes del capital. MEDICIÓN DE RESULTADOS: Los resultados de esta se miden en los niveles de la rentabilidad social, beneficiar a la mayor cantidad de personas RELACIÓN ENTRE INVERSIÓN Y RESULTADOS: La inversión tiene que generar utilidades sino la empresa desaparece RELACIÓN ENTRE INVERSIÓN Y RESULTADOS: La Inversión refleja la prioridad en el gasto público social y este refleja la rentabilidad. DURACIÓN: Las empresas y negocios pueden suspenderse y terminarse por voluntad de sus dueños DURACIÓN: La administración pública es permanente hasta que la ley no autorice la suspensión de sus servicios RÉGIMEN LABORAL: Regidos por las normas del derecho laboral su vinculación se hace por contrato RÉGIMEN LABORAL: Los empleados públicos regidos por las normas del servicios civil o sea que son nombrados CONTROL: Controlada por los dueños mediante auditores privados CONTROL: Sometida al control público y social MERCADOS Y PRECIOS: El mercado se analiza para sacar de él el mayor provecho y obtener ganancias MERCADOS Y PRECIOS: No toma el mercado como objeto de ganancia inmediata, sólo hay que llegar a él y satisfacerle necesidades

CLASIFICACIÒN DE LAS EMPRESAS SEGÙN EL CRITERIO DE LA ACTIVIDAD SEGÙN EL CRITERIO DE LA PROPIEDAD SEGÙN EL CRITERIO DE LA TECNOLOGÍA SEGÙN EL CRITERIO DE SU TAMAÑO PRODUCCIÒN COMERCIALIZACIÒN MANUFACTURERAS INTERMEDIAS TECNOLOGÍA AVANZADA FAMIEMPRESAS MICROEMPRESAS PEQUEÑAS EMPRE. MEDIANAS EMPRE. GRANDES EMPRES. PÙBLICAS O ESTATALES MIXTAS PRIVADAS CAPITALISTAS NO CAPITALISTAS SIN ÁNIMO LUCRO PARTICULARES SOCIEDADES ANÓNIMAS LIMITADAS COLECTIVAS COMANDITA ACCIONES COMANDITA SIMPLE ASOCIACIONES FUNDACIONES J.A.C. CORPORACIONES SERVICIOS MIXTA COMUNITARIAS ONG’S ASOC. USUAR. CAMPESINOS ASOC. MUJERES GRUPOS JUVENILES GRUPOS ECOLÓGIC. COOPERATIVAS PRECOOPERATIVAS ORG. SOLIDARIAS EMPR. ASOC. TRAB. ASOC.. MUTUALES FONDOS EMPLEADO

Las empresas vistas desde su tamaño CANTIDAD DE EMPLEADOS NIVEL DE DESARROLLLO TECNOLÓGICO ESTRUCTURA ORGÁNICA CAPITAL CONFORMACIÓN CARACTERÍSTICAS Mas de 200 empleados Entre 61 – 200 empleados Entre 21-60 Empleados Entre 6 – 20 empleados Entre 1 – 5 empleados Nivel tecnológico alto, producción masiva, las personas se dedican a la labor de acuerdo con su perfil ocupacional. Sólo funciona con máquinas y equipos. Nivel tecnológico alto, producción masiva, las personas se dedican a la labor de acuerdo con su perfil ocupacional. Sólo funciona con máquinas y equipos. Nivel tecnológico mas alto, cada quien se ocupa de las labores propias del cargo y apoya otras labores, la producción en serie aparece. Existe algún nivel tecnológico pero sigue siendo bajo, acá todavía se identifican labores realizadas comúnmente, su producción es mas alta que en la microempresa Es precario su producción es muy manual, todos los que allí laboran hacen de todo. Producción no masiva. La división del trabajo es notable, se define gerente o presidente que normalmente es contratado por sus dueños, estructura orgánica complicada. La división del trabajo es notable, se define gerente o presidente que normalmente es contratado por sus dueños, estructura orgánica complicada. Se comienza a identificar niveles serios de división del trabajo, hay gerente que en muchos casos es el dueño que se encarga de muchas labores administrativas. Existe una estructura algo formal se comienzan a identificar niveles de jerarquía como el administrador que es el propio dueño Estructura informal no existen niveles de jerarquía, generalmente es el dueño el que la maneja Generalmente inician con capital ofrecidos a través de créditos bancarios en el país y del extranjero Generalmente inician con capital ofrecidos a través de créditos bancarios en el país. Inician con capital de los socios y créditos otorgados por los bancos en el país. Inician con capital de los socios y en algunos casos con capitales semilla facilitados por entidades del Estado y créditos de agiotistas Inician con muy poco capital, básicamente de pequeños ahorros familiares. Y créditos de agiotistas Se establecen por escritura pública, inscritas ante la cámara de comercio, se formalizan y son sujetas a grandes controles Estatales Se establecen por escritura pública, inscritas ante la cámara de comercio, se formalizan y son sujetas a grandes controles Estatales. Se establecen por escritura pública, inscritas ante la cámara de comercio, se formalizan. Se establecen por escritura pública, inscritas ante la cámara de comercio, se formaliza Es de manera muy informal existen casos en que ni se inscribe en cámara de comercio GRAN EMPRESA MEDIANA EMPRESA PEQUEÑA EMPRESA MICROEMPRESA FAMI EMPRESA TIPO DE EMPRESAS

LAS SOCIEDADES Hasta con el aporte de sus socios o sea la cantidad de aaciones La responsabilidad social asciende hasta el total de sus aportes, pudiendo establecer en sus estatutos una mayor responsabilidad para algunos socios. Los socios gestores responden solidaramiente e ilimitadamente por las operaciones de la sociedad mientras que los comanditarios sólo con sus aportes Los socios gestores responden solidaramiente e ilimitadamente por las operaciones de la sociedad mientras que los comanditarios sólo con sus aportes. Todos los asociados responderán solidaria e ilimitadamente por todas y cada una de las operaciones que realicen. RESPONSABILIDAD SOCIAL Tendrá la denominación acordada por los socios pero debe ir seguida de las palabras “Sociedad Anónima” o la sigla “S.A.” Tendrá una denominación seguida de la palabra “Limitada” o la sigla “Ltda.” Se forma con nombre o epellido de uno o varios de los socios y se agrega la palabra “ y Compañía (& Cia.)seguida de la abreviatura “S en C. A” o las palabras “Sociedad en Comandita por acciones” Se forma con nombre o epellido de uno o varios de los socios y se agrega la palabra “ y Compañía (& Cia.)seguida de la abreviatura “S en C.” o las palabras “Sociedad en Comandita” Se puede formar con el nombre completo o el sólo apellido de uno o varios de los asociados seguido de las siguientes expresiones según convenga “ y Compañía” “Hermanos” “Hijos” RAZÓN SOCIAL ANÓNIMA RESPONSABILIDAD LIMITADA EN COMANDITA POR ACCIONES EN COMANDITA COLECTIVA Capital se reduce a menos del 50% del capital suscrit. Vencimiento del término. Declarse en quiebra. Por desición de la autoridad. Por quedar con menos de 5 socios. Está en manos de los socios gestores, o por qiuenes éstos deleguen se debe llevar un libro de socios Debe constituirse con 5 o mas accionistas, el capital respresentado en acciones de igual valor que se pueden vender en cualquier momento. 1.Vencimiento terminos 2.Por la quiebra. 3.Desición socios. 4.Desición autoridad 5.Extinción de la cosa o recurso cuya explotación constituye Cuando las pérdidas reduscan su capital a menos del 50%. Cuando el 95% de las acciones pertenezcan a un solo accionista. 1.Vencimiento terminos 2.Por la quiebra. 3.Desición socios. 4.Desición autoridad 5.Extinción de la cosa o recurso cuya explotación constituye 6. Cuando el # de socios supere 25. 7. Cuando las pérdidas reduscan su capital a menos del 50% 1.Vencimiento terminos 2.Por la quiebra. 3.Desición socios. 4.Desición autoridad 5.Extinción de la cosa o recurso cuya explotación constituye 6. Desap. Cualquier tipo de socios 1.Vencimiento terminos 2.Por la quiebra. 3.Desición socios. 4.Desición autoridad 5.Extinción de la cosa o recurso cuya explotación constituye su objeto. DISOLUCIÓN DE LA SOCIEDAD Está a cargo de la Junta Directiva, aun que en este tipo de sociedades existen la Asambleda General de Accionistas y el Representante Legal quienes particpan de la administración. La representación y administración estará acargo de los socios quienes la pueden delegar en consocios o en terceros Está en manos de los socios gestores, los comanditarios sólo pueden revisar los libros, las utilidades se reparten de acuerdo con el contrato. Corresponde a todos y cada uno de los socios, quienes podrán delegar sus funciones en sus consocios o en extraños, no hay límite de socios. ADMINISTRACIÓN Se forma por un grupo de accionistas que responden hasta por el monto de sus aportes respectivos; no pueden constituirse con menos de 5 accionistas No podrá exceder en número de socios de 25, se crea por ecitura pública y se registra en la cámara de comercio como todas las otras sociedades y empresas en general. Se crean entre uno o más socios clasificad. en dos grupos: Los gestores o colectivos que son quienes comprometen solidaria e ilimitadamente su responsabilidad; los comanditarios que solo responden hasta por sus aportes Se forman con dos o más socios, en términos generales son sociedades familiares FORMACIÓN TIPO DE SOCIEDAD CARÁCTERÍSTICAS

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN HABLAR DE LAS FUNCIONES EN LA ADMINISTRACIÓN IMPLICA RELACIONAR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE DE MANERA INTEGRAL Y SISTEMÁTICA HACEN OPERATIVA, EFICIENTE Y EFICAZ LA ORGANIZACIÓN, PUES COMO SE HA VISTO ESTA SE CONVIERTE EN COMPLEJO HOLÍSTICO Y HOMEOSTÁTICO. LA PLANEACIÓN LA ORGANIZACIÓN LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL LA DIRECCIÓN EL CONTROL

LA PLANEACIÓN, SU NATURALEZA Y PROPÓSITOS ES CONSIDERADA LA FUNCIÓN MÁS IMPORTANTE DENTRO DE LA ADMINISTRACIÓN. ES UNA RACIONALIZACIÓN CON MIRAS A LOGRAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS PARA EL DESARROLLO FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN. QUE PERMITE SALVAR LA BRECHA QUE NOS SEPARA DEL SITIO AL CUAL QUEREMOS IR. HACE POSIBLE QUE OCURRAN COSAS QUE DE LO CONTRARIO NO HUBIERAN SUCEDIDO. ES VERNOS EN EL FUTURO DETERMINANDO LAS COSAS QUE DEBEMOS HACER EN EL PRESENTE. ES SOÑAR, Y SÓLO ESTÁ MUERTO AQUEL QUE RENUNCIA A SUS SUEÑOS QUÉ ES

LA PLANEACIÓN, SU NATURALEZA Y PROPÓSITOS LOS PLANES COMO FUNDAMENTO DE LA ADMINISTRACIÓN LA PLANEACIÓN OBJETIVOS Y CÓMO LOGRARLOS PLANTEA QUÉ TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SE DEBE TENER QUÉ TIPO DE PERSONAS SE NECESITAN Y CUÁNDO CÓMO DIRIGIR CON MÁS EFICACIA A LAS PERSONAS AL PROPORCIONAR ESTÁNDARES DE CONTROL NECESARIOS PARA DECIDIR QUÉ NOS AYUDA A SABER LO CUAL AFECTA EL TIPO DE LIDERAZGO Y LA DIRECCIÓN LO CUAL AFECTA EL TIPO DE LIDERAZGO Y LA DIRECCIÓN

LA PLANEACIÓN, SU NATURALEZA Y PROPÓSITOS PASOS DE LA PLANEACIÓN DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE ACUERDO CON: EL MERCADO LA COMPETENCIA NUESTRAS FUERZAS NUESTRAS DEBILIDADES ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: DÓNDE SE DESEA ESTAR Y QUÉ SE QUIERE LOGRAR CONSIDERACIONES DE LOS PREMISAS DE LA PLANEACIÓN: EN QUÉ AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO OPERAN NUESTROS PLANES IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS: CUÁLES SON LAS ALTERNATIVAS MAS PROMETEDORAS PARA ALCANZAR NUESTROS OBJETIVOS COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LOS OBJETIVOS DESEADOS: QUE REPRESENTE LOS MENORES COSTOS Y PROPORCIONE LAS MAYORES UTLIDADES ELECCIÓN DE UNA LATERNATIVA: SELECCIÓN DEL CURSO A SEGUIR ELABORACIÓN DE PLANES DE APOYO: COMO LOS PLANES PARA: COMPRAR EQUIPO COMPRAR MATERIALES CONTRATAR PERSONAL DESARROLLAR UN NUEVO PRODUCTO EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES MEDIANTE LA ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS: VOLUMEN Y PRECIO DE VENTAS. COSTOS DE OPERACIÓN COSTOS ADMINISTRATIVOS Y DE EQUIPOS

PLANEACIÓN GLOBAL COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE PLANEACIÓN EN LOS PAÍSES PARES: 5. Lentitud para toma de decisiones y lenta implantación, están tratando de mejorar en este aspecto por ser parte de la UE 4. La decisión fluye de arriba hacia abajo 3. Participación de pocas personas en la toma de se comunican por vía jerárquica 2. Toma decisiones individual, 1. A corto plazo, se trata de apagar fuego antes que prevenir. ADMINISTRACIÓN ESPAÑOLA 5. Se toman decisiones rápidamente, pero sin análisis y evaluación, osea que su implantac. Es equivocada 5. Toma lenta de decisiones pero rápida implantación, sólo el presidente conoce la planeación 5. Lentitud para toma de decisiones y lenta implantación, están tratando de mejorar en este aspecto. 5. Toma de decisión rápida, implantación lenta que requiere de compromisos, provoca suboptimización 5. Toma lenta de decisiones pero rápida implantación de la decisión 4. La decisión fluye de arriba hacia abajo 4. La decisión fluye de arriba hacia abajo. 4. De arriba hacia abajo, se inicia en el nivel mas alto 4. La decisión se inicia en la cima y fluye hacia abajo 4. La decisión puede fluir en la cima o debajo 3. Participación de pocas personas en la toma de se comunican por vía jerárquica, poco creativo, se decide lo obvio 3. Participan pocas personas en la decisión, pero están tratando de ser mas participativos 3. De arriba hacia abajo, participación de los niveles inferiores. 3. Participación de pocas personas en la toma de decisiones, la cual se vende a las personas con valores diferentes 3. Participación de muchas personas en la preparación y toma decisiones. 2. Toma decisiones individual, 2. Toma de decisiones individual. 2. Toma decisione por comité, en nivel alto es indivi. 2. Toma individual de decisiones 2. Toma colectiva de decisiones, en consenso 1. A corto plazo, se trata de apagar fuego antes que prevenir 1. A corto plazo, es más reactiva que proactiva 1. Orientación a largo corto plazo, 5 años y anual 1. Principalmente Orientación a corto plazo 1. Orientación a largo plazo ADMINISTRACIÓN COLOMBIANA ADMINISTRACIÓN MEXICANA ADMINISTRACIÓN CHINA ADMINISTRACIÓN ESTADOUNIDENSE ADMINISTRACIÓN JAPONESA

LA ORGANIZACIÓN, SU NATURALEZA Y PROPÓSITOS ES SABER LOS PAPELES QUE SE VAN A DESEMPEÑAR EN CUALQUIER OPERACIÓN EN EQUIPO Y LA FORMA EN QUE ESOS PAPELES SE RELACIONAN ENTRE SÍ. UN PAPEL ORGANIZACIONAL DEBE INCLUIR Objetivos verificables. Clara idea de los deberes o actividades. Área sobresaliente de autoridad. EN ESTE SENTIDO SE PIENSA EN LA ORGANIZACIÓN COMO: Identificación y clasificación de las actividades requeridas. Agrupamiento de las actividades para lograr el objetivo. Asignación de cada agrupamiento a un administrador con autoridad. Las medidas para coordinar horizontal y verticalmente.

PROCESO DE ORGANIZACIÓN ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD Y RETROALIMENTACIÓN 1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA 2. OBJETIVOS POLÍTICAS Y PLANES DE APOYO 3. Identificación y clasificación de las actividades requeridas 4. Agrupamiento actividades de acuerdo con los recursos y las situaciones 5. Delegación de autoridad. 6. Coordinación y vertical de las relaciones de autoridad e información 7. INTEGRACI. PERSONAL 8. DIRECCIÓN 9. CONTROL

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