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Estrategia Competitiva:
1. Los Conceptos Centrales

La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las empresas. La competencia
determina la propiedad de las actividades de una empresa que pueden contribuir a su
desempeño, como las innovaciones, una cultura cohesiva o una buena implementación. La
estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector
industrial, la arena fundamental en la que ocurre la competencia. La estrategia competitiva
trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la
competencia en el sector industrial.
DOS cuestiones importantes sostienen la elecci6n de la estrategia competitiva. La primera
es el atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que lo
determinan. No todos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades para una lucro
sostenido, y su ganancia inherente es un ingrediente esencial para determinar la utilidad de
una empresa. La segunda cuestión central en la competitividad estratégica son los
determinantes de una posición competitiva relativa dentro de un sector industrial. En la
mayoría de los sectores industriales, algunas empresas son mucho mas lucrativas que otras,
sin importar cual pueda ser la utilidad promedio dentro del sector.
Ninguna cuestión es suficiente por si misma para guiar la elección de la estrategia
competitiva. Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede sin embargo no ganar
utilidades atractivas si ha elegido una posición de competencia mala. Al revés, una empresa
en una excelente posición competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no
tenga muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posición tendrán pocos
beneficios.l Ambas cuestiones son dinámicas; la atractividad del sector industrial y la
posición competitiva cambian. Los sectores industriales se vuelven más o menos atractivos
con el tiempo, y la posición competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. Aún
largos periodos de estabilidad pueden terminar abruptamente por movimientos competitivos.
Tanto la atractividad del sector industrial como la posición competitiva pueden ser
conformadas por una empresa, y es esto lo que hace la elección de la estrategia competitiva
retadora y excitante. Mientras que lo atractivo del sector industrial es parcialmente el reflejo
de factores sobre los cuales la empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva tiene
un poder considerable para hacer al sector industrial más o menos atractivo. Al mismo tiem-
po, una empresa puede claramente mejorar o erosionar su posición dentro de un sector
industrial a través de su elección de estrategias. La estrategia competitiva, por tanto, no solo
responde al ambiente sino que también trata de conformar el ambiente a favor de una
empresa.

' Muchos conceptos de planeación estrategica han ignorado la atractividad del sector industrial y han
enfatizado la persecution de la participation en el mercado, con frecuencia una receta para victorias pírricas. El
ganador en la lucha por la participaci6n en un sector industrial poco atractivo puede no ser beneficiado, y la
lucha en si puede empeorar la estructura del sector industrial o erosionar las utilidades del ganador. Otros
conceptos de planificaci6n asocian empates o incapacidad de sobrepasar a los competidores, con ganancias poco
atractivas. De hecho, los empates pueden ser muy lucrativos en sectores industriales atractivos.

la posición competitiva cambian. Los sectores industriales se vuelven más o menos atractivos
con el tiempo, y la posición competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. Aún
largos periodos de estabilidad pueden terminar abruptamente por movimientos competitivos.
Tanto la atractividad del sector industrial como la posición competitiva pueden ser
conformadas por una empresa, y es esto lo que hace la elección de la estrategia competitiva
retadora y excitante. Mientras que lo atractivo del sector industrial es parcialmente el reflejo
de factores sobre los cuales la empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva tiene
un poder considerable para hacer al sector industrial más o menos atractivo. Al mismo tiem-
po, una empresa puede claramente mejorar o erosionar su posición dentro de un sector
industrial a través de su elección de estrategias. La estrategia competitiva, por tanto, no solo
responde al ambiente sino que también trata de conformar el ambiente a favor de una
empresa.
Estas dos cuestiones centrales en la estrategia competitiva han estado en el centro de mi
investigación. Mi libro Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia presenta un marco analítico para comprender a los sectores
industriales y a los competidores, y para formular una estrategia competitiva general.
Describe las cinco fuerzas competitivas que determinan lo atractivo de un sector industrial y
sus causas principales, así como, como estas fuerzas cambian en el tiempo y pueden ser
influidas por la estrategia. Identifica tres amplias estrategias genéricas para lograr la ventaja
competitiva. También muestra como analizar a los competidores y a predecir e influenciar sus
comportamientos, y como ubicar a los competidores en grupos estratégicos y lograr las
posiciones más atractivas en un sector industrial. Luego prosigue en la aplicación del marco a
una gama de tipos de ambientes industriales importantes que denomino escenas estructurales,
incluyendo las industrias fragmentadas, industrias emergentes, industrias que están sufriendo
una transición hacia la madurez, industrias que están decayendo y sectores industriales
globales. Finalmente, el libro examina las decisiones estratégicas importantes que ocurren en
el contexto de un sector industrial, incluyendo la integración vertical, capacidad de expansión
y entrada.
Este libro toma el marco de Estrategia Competitiva como un punto de partida. El tema
central de este libro es como una empresa puede realmente crear y mantener una ventaja
competitiva en su sector industrial - como puede implementar las amplias estrategias
genéricas -. Mi intención es construir un puente entre estrategia e implementación, en vez de
tratar estos dos temas independientemente o considerar escasamente la implementación,
como ha sido característico de mucha investigación previa en el campo.
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de
crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo. El valor es lo que
los compradores están dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios más
bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios únicos
que justifiquen un precio mayor. Hay dos tipos básicos de ventaja competitiva: lïderazgo de
costo y diferenciación. Este libro describe como una empresa puede obtener lïderazgo de
costo o como puede diferenciarse. Describe como la elección de un panorama competitivo, o
el rango de las actividades de una empresa, puede jugar un poderoso papel en la
determinación de la ventaja competitiva. Finalmente, traduce estos conceptos, combinados
con aquellos de mi libro anterior, a las implicaciones generales para la estrategia competitiva
ofensiva y defensiva, incluyendo el papel de la incertidumbre en la influencia de las
elecciones estratégicas. Este libro no solo considera la estrategia competitiva en un sector in-
dustrial individual, sino la estrategia empresarial para la firma diversificada. La ventaja
competitiva en un sector industrial puede ser realzada fuertemente por las interrelaciones con
unidades de negocios compitiendo en los sectores industriales relacionados, si estas
interrelaciones pueden realmente lograrse. Las interrelaciones entre las unidades de negocios
son los medios principales por medio de las cuales una empresa diversificada crea valor, y así
proporcionan los cimientos para la estrategia empresarial. Describiré como las interrelaciones
entre las unidades de negocios pueden identificarse y traducirse en una estrategia empresarial,

así como, cómo pueden lograrse las interrelaciones en la práctica a pesar de los impedimentos
organizacionales para hacerlo que están presentes en muchas empresas diversificadas.
Aunque el énfasis de este libro y el de mi libro anterior son diferentes, son fuertemente
complementarios. El énfasis de Estrategia Competitiva está en la estructura del sector
industrial y análisis del competidor en una variedad de ambientes industriales, aunque tiene
muchas implicaciones para la ventaja competitiva. Este libro empieza suponiendo una
comprensión de la estructura del sector industrial y del comportamiento de los competidores,
y se preocupa sobre como traducir este entendimiento a una ventaja competitiva. Las acciones
para crear ventajas competitivas tienen con frecuencia importantes consecuencias para la
estructura del sector industrial y la reacción de la competencia, por este motivo regresaré a
estos temas, con frecuencia.
Este libro puede ser leído independientemente de Estrategia Competitiva, pero su poder
para ayudar a los practicantes a formular estrategias disminuye si el lector no está
familiarizado con los conceptos centrales presentados en el libro anterior. En este capitulo,
describiré y trabajaré sobre algunos de esos conceptos. La discusión de los conceptos
centrales también proporcionará un buen medio para introducir los conceptos y técnicas en
este libro. En este proceso, trataré algunas de las cuestiones mas importantes que surgen al
aplicar en la practica los conceptos centrales. Así, aún los lectores familiarizados con mi libro
anterior pueden encontrar este repaso de interés.

2. El análisis estructural de los
sectores industriales
El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del
sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las
reglas de competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial. La intención ultima
de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de la
empresa. En cualquier sector industrial, ya sea doméstico o internacional o que produzca un
producto o un servicio,21 las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas
competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de
negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad
entre los competidores existentes (ver Fig. 1-1).
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las
empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversión mayores
al costo de capital. El poder de las cinco fuerzas varía de industria a industria, y puede
cambiar con la evolución del sector industrial. El resultado es que no todos los sectores
industriales son iguales desde el punto de vista de utilidad inherente. En los sectores
industriales en los que las cinco fuerzas son favorables, como en el caso de los productos
farmacéuticos, refrescos y edición de bases de datos, muchos competidores ganan márgenes
atractivos. Pero en los sectores industriales en los que la presión de una o más fuerzas es
intensa, como en la industria del corcho, del acero y juegos de video, pocas empresas logran
márgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de la administración. La utilidad en un
sector industrial no es una función de como se ve el producto o si representa una tecnología
alta o baja, sino de la estructura del sector industrial. Algunos sectores industriales muy
mundanos como máquinas franqueadoras y el intercambio de grano son extremadamente
lucrativos, mientras que algunos sectores industriales mas glamorosos, de alta tecnología
como las computadoras personales y la televisión por cable, no son lucrativos para muchos
participantes.

1
Estos conceptos se aplican por igual a productos o servicios. Usaré el termino "producto" en el sentido
genérico a través de este libro para referirme tanto a los sectores industriales de productos como de servicios.

Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los
precios, costos, y la inversión requerida de las empresas en un sector - elementos del retorno
y de la inversión -. El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la
empresa, por ejemplo, cuando lo hace la amenaza de una posible sustitución. El poder de los
compradores también puede influir el costo y la inversión, debido a que los compradores
poderosos demandan servicios costosos. El poder de negociación de los proveedores de-
termina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad de la rivalidad influye
los precios así como los costos de competir en áreas como planta, desarrollo del producto,
publicidad y fuerza de ventas. La amenaza de entrada coloca un límite en los precios y
conforma la inversión requerida para desanimar a entrantes.
El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de
la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial.

COMPETIDORES
POTENCIALES

Competidores en
El sector de
PROVEE- Actividad. COMPRA-
DORES DORES
Rivalidad entre
competidores
existentes

SUSTI-
TUTOS

Fig. 1-1 Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector industrial.

Sus elementos importantes se muestran en la Fig. 1-2.3 La estructura del sector industrial es
bastante estable, pero puede cambiar en el tiempo al evolucionar la industria. El cambio
estructural aumenta la fuerza general y relativa de las fuerzas competitivas, y puede así,
positiva o negativamente, influir la utilidad del sector industrial. Las tendencias de la
industria que son las más importantes para la estrategia son aquellas que afectan la estructura
del sector industrial. ..
Si las cinco fuerzas competitivas y sus determinantes estructurales fueran únicamente una
función de las características intrínsecas del sector industrial, entonces la estrategia
competitiva descansaría fuertemente en la elección del sector industrial correcto y en la
comprensión de las cinco fuerzas mejor que los competidores. Pero mientras que éstas son
indudablemente táreas importantes para cualquier empresa, y son la esencia de la estrategia
competitiva en algunos sectores industriales, una empresa no es usualmente un prisionero de

la estructura de su sector industrial. Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir
en las cinco fuerzas. Si una empresa puede conformar la estructura, puede fundamentalmente
cambiar el atractivo de un sector industrial para bien o para mal. Muchas estrategias exitosas
han cambiado las reglas de la competencia de esta manera.

La estructura del sector industrial se discute en detalle en Estrategia Competitiva, Cap. 1.
La Fig. 1-2 realza todos los elementos de la estructura del sector industrial que pueden guiar
la competencia en dicho sector. En cualquier sector industrial en particular, no todas las
fuerzas serán igualmente importantes y los factores particulares estructurales que son
importantes diferirán. Cada sector industrial es único y tiene su propia estructura única. El
marco de cinco fuerzas permite que una empresa vea a través de la complejidad y señale
aquellos factores que son críticos para la competencia en ese sector industrial, así como para
identificar las innovaciones estratégicas que mejorarían mayormente la utilidad del sector
industrial - y la propia -. El marco de cinco fuerzas no elimina la necesidad de creatividad
para encontrar nuevas maneras de competir en un sector industrial. En su lugar, dirige las
energías creativas de los administradores hacia aquellos aspectos de las estructuras de los
sectores industriales que son más importantes para la utilidad a largo plazo. El marco intenta,
en el proceso, levantar la probabilidad de descubrir una innovación estratégica deseable.
Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden ser un cuchillo de
dos filos, porque una empresa puede tanto destruir la estructura del sector industrial y la
utilidad como puede mejorarla. Un nuevo diseño del producto que socava las barreras de
entrada o que aumenta la volatilidad de la rivalidad, por ejemplo, puede minar la utilidad a
largo plazo de un sector industrial, aunque el iniciador puede disfrutar temporalmente de
mayores utilidades. 0 un periodo sostenido de reducciones de precio puede minar la diferen-
ciación. En el sector industrial del tabaco, por ejemplo, los cigarros genéricos2 son una
amenaza potencialmente seria para la estructura del sector industrial. Los genéricos pueden
aumentar el precio sensiblemente a los compradores, disparar la competencia de precios y
erosionar las barreras de alta publicidad que han alejado a nuevos incursionistas. Las acciones
conjuntas iniciadas por los productores principales de aluminio para diseminar el riesgo y
bajar el costo de capital pueden igualmente haber minado la estructura del sector industrial.
Los principales invitaron a varios competidores nuevos potencialmente peligrosos al sector
industrial y les ayudaron a pasar las importantes barreras de entrada para hacerlo. Las
acciones conjuntas también pueden levantar barreras de salida porque todos los participantes
en una planta deben estar de acuerdo antes de que se cierre.
Con frecuencia las empresas hacen elecciones estratégicas sin considerar las
consecuencias a largo plazo para la estructura del sector industrial. Ven una ganancia en su
posición competitiva si el movimiento tiene éxito, pero fallan al tratar de anticipar las
consecuencias de la reacción competitiva. Si la imitación de un movimiento de los
competidores principales tiene el efecto de acabar con la estructura del sector industrial,
entonces todos quedan en peores circunstancias. Estos "destructores" del sector industrial son
usualmente empresas secundarias que están buscando las maneras de superar desventajas
competitivas importantes, empresas que han encontrado serios problemas y están buscando
desesperadamente soluciones o competidores "bobos" que no conocen sus costos o que tienen
suposiciones irreales sobre el futuro. En el sector industrial del tabaco, por ejemplo, el Liggett
Group (un seguidor a distancia) ha alentado la tendencia hacia los genéricos.

2
Los productos genéricos ponen los mismos riesgos a muchos sectores industriales de bienes de consumo.

La capacidad de las empresas de conformar la estructura del sector industrial coloca una
carga especial en los líderes del sector industrial. Las acciones de los líderes pueden tener
impactos desproporcionados en la estructura, debido a su tamaño e influencia sobre los
compradores, proveedores y otros competidores. Al mismo tiempo, las participaciones de
mercado grandes de los líderes garantizan que cualquier cosa que cambie la estructura general
del sector industrial les afectará también. Un líder, entonces, debe constantemente balancear
su propia posición competitiva contra la salud del sector industrial como un todo. Con
frecuencia los líderes estarán mucho mejor tomando acciones para mejorar o proteger la
estructura del sector industrial, antes que en buscar mayores ventajas competitivas para ellos
mismos. Líderes del sector industrial tales como Coca-Cola o Sopas Campbell parecen haber
seguido este principio.

3. Estructura del sector industrial
y las necesidades de los compradores.
Se ha dicho con frecuencia que satisfacer las necesidades de los compradores es el centro
mismo del éxito en la empresa de negocios. ¿Cómo se relaciona esto al concepto del análisis
estructural del sector industrial? El satisfacer las necesidades del comprador es realmente un
prerrequisito para la viabilidad de un sector industrial y de las empresas dentro de ella. Los
compradores deben estar dispuestos a pagar un precio por un producto que exceda a su costo
de producción, o el sector industrial no sobrevivirá a largo plazo. El Cap. 4 describirá en
detalle como una empresa se puede diferenciar satisfaciendo las necesidades del comprador,
mejor que sus competidores.
El satisfacer las necesidades del comprador puede ser un prerrequisito para la utilidad del
sector industrial, pero en si no es suficiente. La cuestión crucial para determinar la utilidad es
si las empresas pueden capturar el valor que crean para los compradores, o si este valor está
compitiendo con otros. La estructura del sector industrial determina quien captura el valor. La
amenaza de entrada determina la probabilidad de que empresas nuevas entrarán en un sector
industrial y competirán por el valor, ya sea pasándolo a los compradores en la forma de
precios mas bajos o disipándolo aumentando los costos de competencia. El poder de los
compradores determina el grado en el que retienen la mayor parte del valor creado para ellos
mismos, dejando a las empresas de un sector industrial solo retornos modestos. La amenaza
de sustitutos determina el grado en el que algunos otros productos pueden cubrir las mismas
necesidades del comprador, y así coloca un techo sobre la cantidad que un comprador está
dispuesto a pagar por el producto de un sector industrial. El poder de los proveedores
determina el grado al que el valor creado para los compradores será apropiado para los
proveedores antes que para las empresas en un sector industrial. Finalmente, la intensidad de
la rivalidad actúa similarmente a la amenaza de entrada. Determina el grado al que las
empresas que ya están en el sector industrial competiran por el valor que crean para los
compradores entre ellos mismos, pasándolos a los compradores en precios menores o
disipándolos en costos de competencia mas altos.
Luego, la estructura del sector industrial determina quién mantiene qué proporción del
valor que un producto crea para los compradores. Si el producto de un sector industrial no
crea mucho valor para sus compradores, hay poco valor para ser capturado por las empresas
sin importar los otros elementos de la estructura. Si el producto crea mucho valor, la
estructura llega a ser crucial. En algunos sectores industriales como los de automóviles y
camiones pesados, las empresas crean un enorme valor para sus compradores, pero, en
promedio, capturan muy poco del mismo para ellos a través de ganancias. En otros sectores

industriales como los servicios de evaluación, equipo médico y servicios y equipos petroleros,
las empresas también crean un valor alto para sus compradores, pero históricamente han
capturado una buena porción de ello. En el servicio y equipo petrolero, por ejemplo, muchos
productos pueden reducir significativamente el costo de la perforación. Debido a que la
estructura del sector industrial ha sido favorable, muchas empresas en este sector han sido
capaces de retener una participación de estos ahorros en la forma de altos retornos. Sin
embargo, recientemente, la actractividad estructural de muchas industrias en el sector de
equipo y servicio para el campo petrolero se ha erosionado como resultado de una demanda
decreciente, nuevos incursores, menor diferenciación de productos y una mayor sensibilidad
por parte del comprador hacia el precio. A pesar del hecho de que los productos ofrecidos aún
crean un enorme valor para el comprador, tanto las utilidades de la empresa como del sector
industrial han caído significativamente.

4. Estructura del sector industrial y
el balance oferta/demanda.
Otro punto de vista sostenido comunmente sobre la utilidad del sector industrial es que las
utilidades son una función del balance entre la oferta y la demanda. Si la demanda es mayor a
la oferta, se llega a una alta utilidad. Sin embargo, el balance a largo plazo de oferta y
demanda esta fuertemente influido por la estructura del sector industrial, como lo son las
consecuencias de un desbalance entre oferta y demanda para la utilidad. Por tanto, aunque las
fluctuaciones a corto plazo entre oferta y demanda pueden afectar la utilidad a corto plazo, la
estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo.

La oferta y la demanda cambian constantemente, ajustándose entre sí. La estructura del
sector industrial determina que tan rápido los nuevos competidores añaden nueva oferta. La
altura de las barreras de entrada es la base de la probabilidad de que nuevos incursionistas
entren en un sector industrial y bajen los precios. La intensidad de la rivalidad juega un papel
principal en determinar si las empresas existentes expandirán agresivamente su capacidad o si
elegirán el sostener la utilidad. La estructura del sector industrial también determina que tan
rápidamente los competidores retirarán la oferta sobrante. Las barreras de salida previenen
que las empresas dejen el sector industrial cuando hay demasiada capacidad, y prolongan los
periodos de exceso de capacidad. En los buques tanques de petróleo, por ejemplo, las barreras
de salida son muy altas debido a la especialización de activos. Esto se ha traducido en picos
cortos y en largos valles de precios. Así, la estructura del sector industrial conforma el
balance de oferta/demanda y la duración del desbalance.
Las consecuencias de un desbalance entre oferta y demanda para la utilidad del sector
industrial también difieren ampliamente, dependiendo de su estructura. En algunos sectores,
una pequeña cantidad de exceso de capacidad lanza a la guerra de precios y a la baja utilidad.
Estos son sectores industriales en los que hay presiones estructurales debido a rivalidades
intensas o a compradores poderosos. En otros sectores industriales, los períodos de exceso de
capacidad tienen relativamente poco impacto en la utilidad, debido a una estructura favorable.
En las herramientas para petróleo, válvulas de globo y muchos otros productos del equipo
para el campo petrolero, por ejemplo, ha habido una intensa rebaja de los precios durante la
caída reciente. En brocas de taladro, sin embargo, se ha hecho relativamente poco descuento.
Hughes Tool, Smith International y Baker International son buenos competidores (ver Cap. 6)
que operan en una estructura industrial favorable. La estructura del sector industrial también
determina la utilidad del exceso de demanda. En una expansión, por ejemplo, la estructura
favorable permite a las empresas cosechar utilidades extraordinarias, mientras que una mala

estructura restringe la capacidad de capitalizar en ella. La presencia de poderosos proveedores
o la presencia de sustitutos, por ejemplo, pueden significar que los frutos de la expansión
pasen otros. Así, la estructura del sector industrial es fundamental tanto para la velocidad de
ajuste de oferta a demanda y a la relación entre la utilización de la capacidad y la utilidad.

5. Estrategias competitivas genéricas.
La segunda cuestión central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa
dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa está por
arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede
obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la
utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja
competitiva sostenida.3 Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en
comparación con sus competidores, hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede
poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o
debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el costo
relativo o la diferenciación. La ventaja en el costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la
estructura del sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con
las cinco fuerzas mejor que sus rivales.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades
para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres posibles estrategias genéricas
para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: lïderazgo de costos,
diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y
enfoque de diferenciación. Las estrategias genéricas se muestran en la Fig. 1-3.
Cada una de las estrategias genéricas implica una ruta fundamentalmente diferente para la
ventaja competitiva, combinando la elección sobre el tipo de ventaja competitiva buscada con
el panorama del blanco estratégico en el cual se llevará a cabo la ventaja competitiva. Las
estrategias de lïderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja competitiva en un
amplio rango de segmentos industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de
lograr la ventaja de costo (enfoque de costo) o diferenciación (enfoque de diferenciación) en
un segmento estrecho. Las acciones específicas requeridas para implementar cada estrategia
genérica varían ampliamente de sector industrial a sector industrial, como lo hacen las
estrategias genéricas factibles en un sector industrial en particular. Aunque elegir e
implementar una estrategia genérica está lejos de ser sencillo, hay, sin embargo, rutas lógicas
hacia la ventaja competitiva que deben ser probadas en cualquier sector industrial.
La noción que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la ventaja
competitiva está en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas competitivas
requiere que una empresa haga una elección - si una empresa quiere lograr una ventaja
competitiva, debe hacer la elección sobre el tipo de ventaja competitiva que busca lograr y el
panorama dentro del cual la logrará -. Ser "todo para todos" es una receta para la mediocridad
estratégica y para el desempeño por debajo del promedio, porque con frecuencia significa que
una empresa no tiene ninguna ventaja competitiva en lo absoluto.

6. Liderazgo de costo.
El lïderazgo de costo es tal vez la más clara de las tres estrategias genéricas. En sí, una

3
Sin una ventaja competitiva sostenible, el desempeño sobre el promedio es normalmente una señal de
cosecha.

empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene
un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aun puede operar en
sectores industriales relacionados - la amplitud de la empresa es con frecuencia importante
para su ventaja de costo -. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de
la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala,
tecnología propia, acceso preferencial a materias primas y otros factores que describiré en
detalle en el Cap. 3. Por ejemplo, en los aparatos televisores, el lïderazgo de costo requiere
tamaños eficientes en las instalaciones para cinescopio, un diseño de costo bajo, ensamble
automatizado y una escala global sobre la cual amortizar I&D. En los servicios de guardias de
seguridad, la ventaja de costo requiere de costos generales muy bajos, una fuente llena de
mano de obra barata y procedimientos de entrenamiento eficientes debido a la alta rotación.
El estado de productor de costo bajo implica más que bajar la curva de aprendizaje. Un
productor de costo bajo debe encontrar y explotar todas las fuentes de ventajas de costo. Los
productores de costo bajo venden clásicamente un estándar, o un producto sin adornos y
colocan un énfasis considerable en la escala de madurez o en las ventajas de costo absolutas
de todas las fuentes.
Si una empresa puede lograr y sostener el lïderazgo de costo general, será entonces un
ejecutor sobre el promedio en su sector industrial, siempre y cuando pueda mantener sus
precios cerca o en el promedio del sector industrial. A precios equivalentes o menores que sus
rivales, la posición de costo bajo de un líder se traduce en mayores retornos. Sin embargo, un
líder en costo no puede ignorar las bases de la diferenciación. Si su producto no se percibe
como comparable o aceptable para los compradores, un líder en costo se verá obligado a
descontar los precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas. Esto puede
anular los beneficios de su posición favorable en los costos. Texas Instruments (en relojes) y
Northwest Airlines (en transporte aéreo) son dos empresas de costo bajo que cayeron en esta
trampa. Texas Instruments no pudo superar su desventaja en la diferenciación y salió del
sector industrial de los relojes. Northwest Airlines reconoció el problema a tiempo y ha
instituido esfuerzos para mejorar la mercadotecnia, servicio a los pasajeros y servicios a los
agentes de viajes para hacer su producto más comparable al de sus competidores.
Un líder en costo debe lograr la paridad o proximidad en las bases de diferenciación en
relación a sus competidores para ser un ejecutor sobre el promedio, aunque descanse en el
lïderazgo de costo para su ventaja competitiva. La paridad en la base de diferenciación
permite a un líder de costo traducir su ventaja en costos directamente a utilidades mayores
que sus competidores.4 La proximidad en la diferenciación significa que el descuento
necesario en el precio para lograr una participación en el mercado aceptable no sobrepasa la
ventaja en el costo del líder de costo y por tanto el líder de costo gana retornos sobre el
promedio.
La estrategia lógica del lïderazgo de costo normalmente requiere que una empresa sea el
líder en costos, y no una de varias empresas luchando por esta posición. Muchas empresas
han cometido serios errores estratégicos al no reconocer esto. Cuando hay más de un líder de
costo aspirante, la rivalidad entre ellos es normalmente dura porque cada punto de la
participación en el mercado se considera crucial. A menos que una empresa pueda obtener el
lïderazgo en costo y "persuadir" a las otras de que abandonen sus estrategias, las conse-
cuencias en la utilidad (y la estructura industrial a largo plazo) puede ser desastrosa, como ha
sido el caso de varios sectores industriales petroquímicos. Así, el lïderazgo de costo es una
estrategia particularmente dependiente de adquisiciones previas, a menos que un importante
cambio tecnológico permita que una empresa cambie radicalmente su posición de costos.5

4
La paridad implica el ofrecimiento de un producto identico a los competidores o una com-binacion de
atributos diferentes del producto que sea igualmente preferida por los compradores.

5
Mientras que el lïder en costo tendra mas utilidades, no es necesario ser el lïder en costos para mantener

7. Diferenciación.
La segunda estrategia genérica es la diferenciaci6n. En una estrategia de diferenciación, una
empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son
ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona uno o mas atributos que muchos
compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a
satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior.
Los medios para la diferenciación son peculiares para cada sector industrial. La
diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del
cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. En
el equipo de construcción, por ejemplo, la diferenciación de Caterpillar Tractor esta basada en
la durabilidad del producto, su servicio, disponibilidad de refacciones y una excelente red de
mayoristas. En los cosméticos, la diferenciación tiende a basarse más en la imagen del
producto y el puesto de estantes en las tiendas. En el Cap. 4 describiré como una empresa
puede lograr una diferenciación sostenible.
Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciación será un ejecutor por encima
del promedio en su sector industrial, si el precio superior excede los costos extra en lo que se
incurre para ser único. Por tanto, un diferenciador debe siempre buscar las formas de
diferenciar que lleven a un precio superior mayor que el costo de diferenciar. Un
diferenciador no puede ignorar su posición en costos, porque su precio superior sería anulado
por una posición en costos marcadamente inferior. Así, un diferenciador intenta la proxi-
midad en costo, relativa a sus competidores, reduciendo el costo en todas las áreas que no
afectan la diferenciación.
La 1ógica de la estrategia de diferenciación requiere que una empresa elija atributos en los
que se diferencie a si misma, y que sean diferentes a los de sus rivales. Una empresa debe ser
realmente única en algo o ser percibida como única si quiere un precio superior. En contraste
con el liderazgo de costos, sin embargo, puede haber más de una estrategia de diferenciación
exitosa en un sector industrial si hay varios atributos que sean ampliamente valorados por los
compradores.

8. Enfoque.
La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras
porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector
industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos
blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva en sus segmentos blanco aunque no
posea una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos.variantes. En el enfoque de costo una empresa busca
una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación una
empresa busca la diferenciación en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de
enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros
segmentos en el sector industrial. Los segmentos blanco deben tener compradores con
necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva mejor al
segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. El enfoque de costo

retornos sobre el promedio en los sectores industriales de articulos de consume en donde hay oportunidades
limitadas para construir eficiencia en la capacidad. Una empresa que esta en el cuarto mas bajo de costos,
aunque no sea el lïder de costo, normalmente estara sobre el eje-cutante o realizador sobre el promedio. Esta
situaci6n existe en el sector industrial del aluminio, donde la suficiencia de anadir capacidades de bajo costo esta
limitada por el acceso a energia, bauxita e infraestructura de bajo costo.

explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el
enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos
segmentos. Estas diferencias implican que los segmentos están mal servidos por competidores
con objetivos muy amplios, quienes les sirven al mismo tiempo que sirven a los otros. El
enfocador puede así lograr la ventaja competitiva dedicándose exclusivamente a los
segmentos. La amplitud del objetivo es claramente una cuestión de grado, pero la esencia del
enfoque es la explotación de las diferencias de un blanco estrecho del resto del sector
industrial.6 El enfoque estrecho en, y por, si no es suficiente para el desempeño sobre el
promedio. Un buen ejemplo de un enfocador que ha explotado las diferencias en el proceso
de producción que sirve mejor a diferentes segmentos es Hammermill Paper. Hammermill ha
estado avanzando cada vez mas hacia papeles especializados de alta calidad, en volumenes
relativamente bajos, en donde las compañías mayores de papel con máquinas de mayor
volumen encuentran un alto costo de penalización para corridas de producción cortas. El
equipo de Hammermill esta más adecuado para corridas mas cortas con ajustes frecuentes.
Un enfocador toma ventaja de la suboptimización en cualquier dirección de los
competidores de objetivos amplios. Los competidores pueden estar desempeñando por debajo
para cumplir las necesidades de un segmento en particular, lo que abre las posibilidades de un
enfoque de diferenciación. Los competidores con blancos muy amplios pueden también
desempeñar por encima para cumplir con las necesidades de un segmento, lo que significa
que están soportando un costo más alto del necesario para servirlo. Una oportunidad para el
enfoque de costo puede estar presente en solo cubrir las necesidades de un segmento como
este y nada mas.
Si el segmento blanco de un enfocador no es diferente de otros segmentos, entonces la
estrategia de enfoque no tendrá éxito. En refrescos, por ejemplo, Royal Crown se ha enfocado
en los refrescos de cola, mientras que Coca-Cola y Pepsi-Cola tienen amplias líneas de
productos con refrescos de muchos sabores. El segmento de Royal Crown, sin embargo,
puede ser servido muy bien por Coke y Pepsi, al mismo tiempo que están sirviendo a otros
segmentos. Por tanto, Coke y Pepsi disfrutan de ventajas competitivas sobre Royal Crown en
el segmento de cola, debido a las economías de tener una línea mas amplia.7
Si una empresa puede lograr un liderazgo de costos sostenidos (enfoque de costo) o
diferenciación (enfoque de diferenciación) en su segmento y este segmento es
estructuralmente atractivo, entonces el enfocador será un ejecutor sobre el promedio en el
sector industrial. Lo atractivo estructuralmente de los segmentos es una condición necesaria
porque algunos segmentos en un sector industrial son mucho menos lucrativos que otros.
Hay, con frecuencia, espacio para varias estrategias de enfoque sostenibles en el sector
industrial, siempre y cuando los enfocadores elijan diferentes segmentos blanco. La mayoría
de los sectores industriales tienen una variedad de segmentos, y cada uno implica una
necesidad de comprador diferente o un sistema óptimo diferente de producción y entrega
como candidato para la estrategia de enfoque. Cómo definir segmentos y elegir una estrategia
de enfoque sostenible se describe en detalle en el Cap. 7.

9. Atrapados a la mitad.
Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica pero que no logra ninguna está

6
La diferenciaci6n general y los enfoques de diferenciaci6n son tal vez las estrategias mas confusas en la
practica. La diferencia es que el diferenciador general basa su estrategia en atributos ampliamente valorados
(ejemplo, IBM en computadoras), mientras que el enfocador en diferenciación busca segmentos con necesidades
especiales y las cubre mejor (ejemplo, Cray Research en computadoras).

7
Este ejemplo se discute con mayor detalle en el Cap. 7.

"atrapada a la mitad". No posee ventaja competitiva. Esta posición estratégica es
frecuentemente una receta para el desempeño por debajo del promedio. Una empresa que está
atrapada a la mitad competirá con desventaja porque el lider de costo, los diferenciadores o
los enfocadores tendrán mejor posición para competir en cualquier segmento. Si una empresa
que esta atrapada a la mitad tiene la suficiente suerte para descubrir un producto lucrativo o
un comprador, los competidores con una ventaja competitiva sostenida rápidamente lo
eliminarán. La mayoría de los sectores industriales tienen bastantes competidores atrapados a
la mitad.
Una empresa que está atrapada a la mitad ganará utilidades atractivas so1o si la estructura
de su sector industrial es altamente favorable, o si la empresa es lo suficientemente
afortunada para tener competidores que también estén atrapados a la mitad. Sin embargo,
normalmente una empresa como ésta será mucho menos lucrativa que los rivales que logran
una de las estrategias genéricas. La madurez en el sector industrial tiende a ampliar las
diferencias de desempeño entre las empresas con una estrategia genérica y aquellas que están
atrapadas en medio, ya que expone las estrategias mal concebidas que han sido arrastradas
por el rápido crecimiento.
El quedar atrapado a la mitad es con frecuencia la manifestación de la negativa de una
empresa a hacer elecciones sobre como competir. Busca la ventaja competitiva por todos los
medios y no la logra, debido a que el lograr diferentes tipos de ventajas competitivas
normalmente requiere de acciones inconsistentes. El quedar atrapado a la mitad también aflije
a empresas exitosas, quienes comprometen su estrategia genérica por el crecimiento o el
prestigio. Un ejemplo clasico es Laker Airways, que empezó con una clara estrategia de
enfoque de costo basada en una operación sin adornos en el mercado del Atlántico del Norte,
interesado en un segmento particular del público viajero que era extremadamente sensible al
precio. Sin embargo, con el tiempo Laker empezó a añadir adornos, nuevos servicios, nuevas
rutas. Empañó su imagen, y suboptimizó su servicio y sistema de entregas. Las consecuencias
fueron desastrosas, y Laker eventualmente llegó a la bancarrota.
La tentación de empañar una estrategia genérica, y por tanto quedar atrapado a la mitad,
es particularmente grande para un enfocador una vez que ha dominado sus segmentos blanco.
El enfoque implica limitar deliberadamente el volumen de ventas potencial. El éxito puede
llevar a un enfocador a perder de vista las razones de su éxito y comprometer su estrategia de
enfoque por el crecimiento. En vez de comprometer su estrategia genérica, una empresa está
con frecuencia en mejores circunstancias al encontrar nuevos sectores industriales en los
cuales crecer y poder usar nuevamente su estrategia genérica o explotar las interrelaciones.

10. Seguimiento de mas de una estrategia genérica.
Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener
una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y
el panorama de su blanco estratégico. Normalmente una empresa debe elegir entre ellos, o
quedará atrapada en la mitad. Los beneficios de optimizar la estrategia de una empresa para
un segmento objetivo particular (enfoque) no pueden obtenerse si una empresa está sirviendo
simultáneamente a una amplia gama de segmentos (liderazgo de costo o diferenciación).
Algunas veces una empresa puede ser capaz de crear dos unidades de negocio grandemente
separadas dentro de la misma entidad corporativa, cada una con una estrategia genérica
diferente. Un buen ejemplo es el hotel británico Trusthouse Forte, que opera cinco cadenas
separadas de hoteles cada una enfocada a diferentes segmentos. Sin embargo, a menos que
una empresa separe estrictamente las unidades que siguen diferentes estrategias genéricas,
puede comprometer la capacidad de cualquiera de ellas para lograr su ventaja competitiva. Un
enfoque suboptimizado para competir, hecho probablemente por el despliegue entre las
unidades, de políticas y cultura empresariales, llevara a quedar atrapado en la mitad.

Lograr el liderazgo de costo y la diferenciación son también normalmente inconsistentes,
ya que la diferenciación es con frecuencia costosa. Para ser único y lograr un precio superior,
un diferenciador eleva deliberadamente los costos, como ha hecho Caterpillar con el equipo
de construcción. Al revés, el liderazgo de costos con frecuencia requiere que una empresa
olvide alguna diferenciación al estandarizar su producto, reduciendo los costos de mercado, y
parecidos
El reducir los costos no siempre implica un sacrificio en la diferenciación Muchas
empresas han descubierto maneras de reducir el costo no solo sin lastimar su diferenciación
sino realmente subiéndola, usando practicas que son tanto más eficientes como efectivas o
empleando una tecnología diferente. Algunas veces pueden lograrse ahorros dramáticos en
los costos sin impactos sobre la diferenciación si una empresa no se ha concentrado
previamente en la reducción de costos. Sin embargo, la reducción de costos no es lo mismo
que lograr una ventaja en costos. Al enfrentarse a competidores capaces que tambien luchan
por el liderazgo en costo, una empresa puede llegar finalmente al punto en que una mayor
reducción en el costo requiere de un sacrificio en la diferenciación. Es en este punto en el que
las estrategias genéricas se vuelven inconsistentes y la empresa debe elegir.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente, las
recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a precios
superiores a la vez que el lïderazgo en costos implica costos mas bajos. Un ejemplo de una
empresa que ha logrado tanto ventajas en el costo y la diferenciación en sus segmentos es
Crown Cork and Seal en el sector industrial de contenedores de metal. Crown a enfocado los
llamados usos "dificiles de sostener" de las latas de cervezas, refrescos y sector industrial del
aerosol. Fabrica solo latas de acero en lugar de acero y aluminio. En sus segmentos objetivos,
Crown se ha diferenciado en base a servicio, ayuda técnica, y en la oferta de una línea
completa de latas de acero, corcholatas y maquinaria de envasado. La diferenciación de este
tipo seria mucho más difícil de lograr en otros segmentos del sector industrial que tienen
necesidades diferentes. Al mismo tiempo, Crown ha dedicado sus instalaciones a producir
solo los tipos de latas demandadas por sus compradores en los segmentos elegidos y ha
invertido agresivamente en una tecnología moderna de enlatado de acero de dos piezas. Como
resultado, Crown ha logrado también probablemente un estado de productor de bajo costo en
sus segmentos.
Hay tres condiciones bajo las cuales una empresa puede lograr simultaneamente tanto el
liderazgo de costos como la diferenciación.
Los Competidores Están Atrapados en la Mitad. Cuando los competidores están atrapados
en la mitad, ninguno está lo suficientemente bien situado como para obligar a una empresa a
llegar al punto en el que el costo y la diferenciación sean inconsistentes. Este fue el caso de
Crown Cork. Sus principales competidores no estaban invirtiendo en tecnología de
producción de latas de acero de bajo costo, de forma que Crown logró el liderazgo en el costo
sin tener que sacrificar la diferenciación en el proceso. Si sus competidores hubiesen estado
siguiendo una estrategia agresiva del liderazgo en el costo, sin embargo, el intento de Crown
para tener bajos costos y estar diferenciado lo hubiera podido hundir hasta dejarlo atrapado a
la mitad. Las oportunidades de reducción de costo que no sacrificaron la diferenciación ya
hubieran sido adoptadas por los competidores de Crown.
Mientras que los competidores atrapados a la mitad pueden permitir que una empresa
logre tanto la diferenciación como los costos bajos, este estado de las cosas es con frecuencia
temporal. Eventualmente un competidor elegirá una estrategia genérica y empezará a
implementarla bien, exponiendo los intercambios entre costos y diferenciación. Así, una
empresa debe elegir el tipo de ventaja competitiva que intenta preservar a largo plazo. El
peligro de enfrentar a competidores débiles es que una empresa empezará a comprometer su
posición y diferenciación para lograr ambas y quedará vulnerable a la emergencia de un
competidor capaz.
El Costo Está Afectado Fuertemente por la Participación o Interrelaciones. El liderazgo

en el costo y la diferenciación pueden también lograrse simultaneamente en casos donde la
posición del mercado está determinada fuertemente por la participación en lugar del diseño
del producto, nivel de tecnología, servicio proporcionado u otros factores. Si una empresa
puede poner en acción una gran ventaja en la participación en el mercado, las ventajas de
costo de la participación en algunas actividades permiten que la empresa incurra en costos
añadidos en otras partes y mantenga el liderazgo en el costo neto, o la participación reduce el
costo de diferenciar en relación a los competidores (ver Cap. 4). En una situación relacionada,
el liderazgo de costo y la diferenciación pueden lograrse al mismo tiempo cuando hay
interrelaciones importantes entre los sectores industriales que un competidor puede explotar y
los otros no pueden (ver Cap. 9). Las interrelaciones sin igualar pueden bajar el costo de la
diferenciación o sobrepasar el costo más alto de la diferenciación. Sin embargo, el
seguimiento simultaneo del liderazgo de costo y de diferenciación siempre es vulnerable a
competidores capaces, quienes hacen la elección e invierten agresivamente para imple-
mentarla, igualando la participación o interrelación.

Una Empresa Introduce una Innovación Importante. El introducir una innovación
tecnológica importante puede permitir a una empresa bajar el costo y aumentar la
diferenciación al mismo tiempo, y tal vez lograr ambas estrategias. El introducir nuevas
tecnologías manufactureras automatizadas puede tener este efecto, como puede ser la
introducción de una nueva tecnología para el sistema de información para administrar la
logística o diseños de productos en la computadora. Las nuevas prácticas innovadoras sin
relación con la tecnología también pueden tener este efecto. Las relaciones corporativas de
forjado con los proveedores pueden bajar los costos de insumos y mejorar la calidad de los
mismos, por ejemplo, como se describe en el Cap. 3.
Sin embargo, la capacidad de tener tanto precios bajos como estar diferenciado es una
función de ser la única empresa con la nueva innovación. Una vez que los competidores han
introducido la innovación, la empresa está de nuevo en posición de tener que hacer una
elección. Será su sistema de información diseñado para enfatizar el costo o la diferenciación,
por ejemplo, en comparación al sistema de información del competidor? El pionero puede
estar en desventaja si, en el seguimiento tanto de los costos bajos como de la diferenciación,
su innovación no ha reconocido la posibilidad de imitación. Entonces no puede tener bajos
costos ni estar diferenciada una vez que la innovación es igualada por los competidores que
escogen una estrategia genérica.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción
de costos que no sacrifiquen la diferenciación. Una empresa también debe perseguir todas las
oportunidades de diferenciación que no sean costosas. Mas allá de este punto, sin embargo,
una empresa debe estar preparada a elegir lo que será su ventaja competitiva última y resolver
las opciones de acuerdo a ella.

11. Sostenimiento.
Una estrategia genérica no lleva a un desempeño por arriba del promedio a menos que sea
sostenible frente a sus competidores, sin embargo, las acciones duras que mejoran la
estructura del sector industrial pueden mejorar la utilidad en todo el sector, aun si son
imitados. El sostenimiento de las tres estrategias genéricas demanda que la ventaja
competitiva de una empresa resista la erosión por el comportamiento de la competencia o la
evolución de la industria. Cada estrategia genérica implica diferentes riesgos que se muestran
en la Tabia 1-1.

El sostenimiento de una estrategia genérica requiere que una empresa posea algunas barreras

que hagan difícil la imitación de la estrategia. Ya que las barreras para la imitación nunca son
infranqueables, sin embargo, frecuentemente es necesario para una empresa el ofrecer un
blanco móvil a sus competidores, invirtiendo para mejorar continuamente su posición. Cada
estrategia genérica es también una amenaza potencial para otros - como muestra la Tabia 1-1;
por ejemplo, los enfocadores deben preocuparse por los competidores de objetivos amplios y
viceversa.
Los factores que llevan al sostenimiento de cada una de las estrategias genéricas se
discutiran extensamente en los Caps. 3, 4 y 7.
La Tabia 1-1 se puede usar para analizar como atacar a un competidor que emplea
cualquiera de las estrategias genéricas. Una empresa que persigue la diferenciación general,
por ejemplo, puede ser atacada por empresas que abren una gran brecha de costos,
disminuyen el grado de diferenciación, cambian el enfoque o la diferenciación deseada por
los compradores hasta otras dimensiones. Cada estrategia genérica es vulnerable a tipos de
ataques diferentes, como se discute con mas detalle en el Cap. 15.

Tabia 1-1 Riesgos de las estrategias genéricas
RIESGOS DEL LÏDERAZGO RIESGOS DE LA RIESGOS DE ENFOQUE
DE COSTOS DIFERENCIACIÓN
El lïderazgo de costos no es La diferenciación no se La estrategia de enfoque se imita
sostenido sostiene El segmento objetivo se hace
• Los competidores imitan • Los competidores imitan poco atractivo estructuralmente
• La tecnologia cambia • Las bases para la dife- • La estructura se erosiona
• Otras bases para el lïderazgo renciaci6n se hacen menos • La demanda desaparece
de costos se erosionan importantes para los
Se pierde la proximidad en la compradores Los competidores de objetivos
diferenciación amplios agobian al sector

Se pierde la proximidad de
costos • Las diferencias de segmento de
otros segmentos se angostan

• Aumentan las ventajas de una
linea amplia
Los enfocadores en diferencia-
ci6n logran aun mayor
Nuevos enfocadores subseg-
diferenciaci6n en los
mentan al sector industrial
segmentos

Los enfocadores de costos logran
aun costos menores en los
segmentos

En algunos sectores industriales, la estructura del sector o las estrategias de los
competidores eliminan la posibilidad de lograr una o más de las estrategias genéricas.
Ocasionalmente no existe ninguna forma factible para que una empresa obtenga una ventaja
en costos importantes, por ejemplo, porque varias empresas están igualmente colocadas con
respecto a las economías de escala, acceso a materias primas o a otras guías de costo.
Similarmente, un sector industrial con pocos segmentos o solo pocas diferencias entre los
segmentos, como el polietileno de baja densidad, pueden ofrecer pocas oportunidades para el
enfoque. Así, la mezcla de estrategias genéricas variará de sector industrial a sector industrial.
Sin embargo, en muchos sectores industriales las tres estrategias genéricas pueden
coexistir lucrativamente mientras que las empresas persigan o seleccionen bases diferentes
para la diferenciación o enfoque. Los sectores en los que varias empresas fuertes están
siguiendo estrategias de diferenciación basadas en fuentes diferentes del valor del comprador,
son con frecuencia lucrativas. Esto tiende a mejorar la estructura del sector y lleva a una
competencia estable en el mismo sector. Si dos o más empresas eligen el perseguir la misma

estrategia genérica en la misma base, el resultado será, sin embargo, una batalla prolongada y
no lucrativa. La peor situación es cuando varias empresas están luchando por el liderazgo
general de costos. La elección pasada y presente de estrategias genéricas por los com-
petidores, por tanto, tiene un impacto en las oportunidades disponibles para una empresa y
para el costo de cambiar su posición.
El concepto de estrategias genéricas está basado en la premisa de que hay varias formas
de lograr la ventaja competitiva, dependiendo de la estructura del sector industrial. Si todas
las empresas de un sector industrial siguieran los principios de la estrategia competitiva, cada
una eligiría una base diferente para la ventaja competitiva. Aunque no todas tendrían éxito,
las estrategias genéricas proporcionan rutas alternativas para desempeño superior. Algunos
conceptos de planificacion estratégica se han basado estrechamente en solo una ruta de
ventaja competitiva, generalmente el costo. Estos conceptos no solo fracasan al explicar el
éxito de muchas empresas, sino que también llevan a todas las empresas en un sector
industrial a perseguir el mismo tipo de ventaja competitiva de la misma manera - con
resultados predecibles desastrosos.

12. Estrategias genéricas y la evolución
del sector industrial.
Los cambios en la estructura del sector industrial pueden afectar las bases sobre las cuales se
construyen las estrategias genéricas y así alterar el balance entre ellos. Por ejemplo, el
advenimiento de controles electrónicos y los sistemas de desarrollo de nuevas imágenes han
erosionado grandemente la importancia del servicio como una base de diferenciación en las
copiadoras. El cambio estructural crea muchos de los riesgos mostrados en la Tabia 1-1.8
El cambio estructural puede cambiar el balance relativo entre las estrategias genéricas en
un sector industrial, ya que puede alterar la capacidad de sostenimiento de una estrategia
genérica o el tamaño de una ventaja competitiva que es el resultado de ella. La industria
automotriz es un buen ejemplo, Al principio de su historia, las empresas automotrices líderes
seguían las estrategias de diferenciación en la producción de costosos automóviles de
turismo. Los cambios tecnológicos y de mercado crearon el potencial para que Henry Ford
cambiara las reglas de competencia, al adoptar la estrategia clásica de liderazgo de costos
generales, basada en la producción de bajo costo de un modelo estándar que se vendería a
precios bajos. Ford dominó rápidamente la industria en todo el mundo. Al final de los años
1920´s, sin embargo, el crecimiento económico, la familiaridad creciente con el automóvil y
el cambio tecnológico habían creado el potencial para que General Motors cambiara una vez
más las reglas - empleo una estrategia de diferenciación basada en una línea amplia,
características y precios superiores -. A través de toda esta evolución, los competidores
enfocados también tuvieron éxito.
Otra batalla a largo plazo entre las estrategias genéricas ha ocurrido en la mercadería
general. K-Mart y otras tiendas de descuento entraron con estrategias de liderazgo de costos
contra Sears y otras tiendas departamentales convencionales, presentando gastos generales
bajos y mercancía de marcas nacionales. Sin embargo, K-Mart se enfrenta ahora a la
competencia de tiendas de descuento mas diferenciadas que venden mercancía orientada
hacia la moda, como Wal-Mart. Al mismo tiempo, las tiendas de descuento de enfoque han
entrado y están vendiendo productos como deportivos (Herman's), artículos de belleza y para
la salud (CVS) y libros (Barnes and Noble). Salas de exhibición de catálogo también se han
enfocado en eléctricos y joyeria, empleando estrategias de costo bajo en esos segmentos. Así,
las bases para la ventaja competitiva de K-Mart se ven comprometidas y tiene dificultades

8
Estrategia Competitiva. El Cap. 8 describe el proceso que dirige el cambio estructural en el sector
industrial.

para desempeñar el promedio del sector industrial.
Otro ejemplo más reciente de los juegos entre las estrategias genéricas ha ocurrido con el
vodka. Smirnoff ha sido durante mucho tiempo el producto diferenciado en el sector in-
dustrial, con base en una posición temprana como una marca de clase alta y fuerte publicidad
de apoyo. Sin embargo, al hacerse lento el crecimiento y hacerse mas competitivo el sector
industrial, las marcas de vodka privadas y las marcas de precios bajos están minando la
posición de Smirnoff. Al mismo tiempo, el vodka de PepsiCo.: Stolichnaya ha establecido
una posición aún maá diferenciada que Smirnoff, a través de enfoque. Smirnoff está atrapada
en un atolladero que está amenazando su desempeño superior perdurable. Como respuesta ha
introducido varias marcas nuevas, incluyendo una marca superior en oposición a Stolichnaya.

13. Estrategias genéricas y la estructura
orgnizacional.
Cada estrategia genérica implica diferentes habilidades y requisitos para el éxito, que se
traducen comunmente en diferencias de la cultura y la estructura organizacionales. El
liderazgo de costos normalmente implica sistemas de control muy estrechos, minimización de
gastos generales, seguimiento de economías de escala y dedicación a la curva de aprendizaje;
estas podrían haber sido contraproducentes para una empresa que tratara de diferenciarse a
través de un arroyo constante de nuevos productos creativos.9
Las diferencias organizacionales comunmente implicadas por cada estrategia genérica
conllevan varias implicaciones. Igual que como hay frecuentes inconsistencias económicas
para lograr más de una estrategia genérica, una empresa no desea que su estructura
organizacional sea subóptima, debido a que combina prácticas inconsistentes. Se ha puesto de
moda el combinar la selección ejecutiva y la motivación a la "misión" de las unidades de
negocios, normalmente expresado en términos de construir, sostener, o cosechar la
participación en el mercado. Es igualmente - si no más - importante el igualar la selección y
motivación ejecutiva a la estrategia genérica que se sigue.
El concepto de estrategias genéricas también tiene implicaciones para el papel de la
cultura en el éxito competitivo. La cultura, ese conjunto de normas de difícil definición y de
actividades que ayudan a conformar una organización, ha llegado a ser vista como un
elemento importante para el éxito de una empresa. Sin embargo, se implican culturas
diferentes para estrategias genéricas diferentes. La diferenciación puede ser facilitada por una
cultura que alienta la innovación, la individualidad, la toma de riesgos (Hewlett-Packard)
mientras que el liderazgo de costo puede ser facilitado por la frugalidad, disciplina y atención
al detalle (Emerson Electric). La cultura puede reforzar póderosamente la ventaja competitiva
que una estrategia genérica busca lograr, si la cultura es la apropiada. No hay una cultura
buena o mala per se. La cultura es un medio de lograr ventaja competitiva, no un fin por si
misma.
El eslabon entre la estrategia genérica y la organización también tiene implicaciones para
la empresa diversificada. Existe una tendencia en las empresas diversificadas por seguir la
misma estrategia genérica en muchas de sus unidades de negocios, porque se desarrollan
habilidades y confianza al perseguir un enfoque particular para la ventaja competitiva.
Además, la alta administracion con frecuencia obtiene experiencia al volver a ver un tipo
particular de estrategia. Emerson Electric es bien conocido por su seguimiento de liderazgo
de costo en muchas de sus unidades de negocios, por ejemplo, como H. J. Heinz.

9
Un repaso mas detallado de las diferentes habilidades requeridas por cada estrategia genérica se da en
Estrategia Competitive^ Cap. 2, Pags. 40-41.

El competidor con la misma estrategia genérica en muchas unidades de negocios es una
forma en que una empresa diversificada puede añadir valor a esas unidades, un tema que
discutiré en el Cap. 9 cuando examine las interrelaciones entre las unidades de negocios. Sin
embargo, el empleo de una estrategia genérica común lleva algunos riesgos que deben
hacerse notorios. Un riesgo obvio es que una empresa diversificada impondrá una estrategia
genérica particular en una unidad de negocios cuyo sector industrial (o posición inicial) no la
apoyará. Otro, un riesgo más sutil es que una unidad de negocio será mal entendida debido a
las circunstancias en su sector industrial que no son consistentes con la estrategia genérica
prevaleciente. Peor aún, estas unidades de negocios pueden tener sus estrategias minadas por
la alta administración. Ya que cada estrategia genérica implica con frecuencia un patrón
diferente de inversiones y diferentes tipos de ejecutivos y culturas, existe el riesgo de que la
unidad de negocios sea "el tipo raro" obligado a vivir en políticas y objetivos empresariales
inapropiados. Por ejemplo, la meta de reducción de costos en general o las políticas de
personal de toda la empresa pueden ser desventajosos para una unidad de negocios que trata
de diferenciarse en calidad y servicio, igual que las políticas hacia los gastos generales
apropiados para la diferenciación pueden minar a una unidad de negocios que trata de ser el
productor de menor costo.

14. Estrategias genéricas y
el proceso de planificación estratégica.
Dado el papel de pivote de las ventajas competitivas en el desempeño superior, la pieza
central del plan estratégico de una empresa debe ser su estrategia genérica. La estrategia
genérica especifica el enfoque fundamental para la ventaja competitiva que persigue una
empresa, y proporciona el contexto para las acciones a ser tomadas en cada área funcional.
Sin embargo, en la práctica, muchos planes estratégicos son listas de pasos de acciones sin
una clara articulación de la ventaja competitiva que la empresa tiene o busca lograr y como.
Estos planes probablemente serán pasados por alto en cuanto al propósito fundamental de la
estrategia competitiva en el proceso de pasar el mecanismo de la planificación. Similarmente,
muchos planes se construyen en proyecciones de precios y costos a futuro que casi
invariablemente están mal, en lugar de en una comprensión fundamental de la estructura del
sector industrial y la ventaja competitiva que determinará la utilidad sin importar cuales serán
los verdaderos precios y costos.
Como parte de sus procesos de planificación estratégica, muchas empresas diversificadas
categorizan las unidades de negocios, usando un sistema como el de construir, mantener o
cosechar. Estas categorizaciones se usan con frecuencia para describir o resumir la estrategia
de las unidades de negocios. Aunque estas categorizaciones pueden ser útiles al considerar la
asignación de recursos en una empresa diversificada, es muy equívoco confundirlas con
estrategias. La estrategia de una unidad de negocios es la ruta hacia la ventaja competitiva
que determinará su desempeño. Construir, sostener y cosechar son los resultados de una
estrategia genérica, o del reconocimiento de la incapacidad de lograr cualquier estrategia
genérica y de ahí la necesidad de consechar. Similarmente, la adquisición y la integración
vertical no son estrategias, sino los medios de lograrlas.
Otra práctica común en la planificación estratégica es el uso de la participación en el
mercado para describir la posición competitiva de la unidad de negocios. Algunas empresas
van tan lejos como el fijar la meta de todas sus unidades de negocios a ser líderes (numero
uno o numero dos) en sus sectores industriales. Este enfoque para la estrategia es tan
peligroso como decepcionantemente claro. Mientras que la participación en el mercado es
ciertamente relevante para el puesto competitivo (debido a la escala de economías, por
ejemplo), el liderazgo en el sector industrial no es una causa, sino un efecto de la ventaja
competitiva. La participación del mercado en sí, no es importante competitivamente; la

ventaja competitiva sí lo es. El mandato estratégico para las unidades de negocios debería ser
el lograr la ventaja competitiva. El seguimiento del liderazgo por el mismo puede garantizar
que una empresa nunca logre una ventaja competitiva o que pierda la que tiene. Una meta de
liderazgo por sí, también embrolla a los gerentes en debates sin fin sobre como debería
definirse un sector industrial para calcular participaciones, oscureciendo una vez más la bús-
queda de la ventaja competitiva que es el centro de la estrategia.
En algunos sectores industriales, los líderes de mercado no disfrutan del mejor desempeño
porque la estructura del sector no recompensa el liderazgo. Un ejemplo reciente es
Continental Illinois Bank, que adoptó la meta explícita del liderazgo en el mercado en
préstamos al mayoreo. Tuvo éxito en lograr esta meta, pero el liderazgo no se transformó en
ventaja competitiva. En su lugar, la guía para el liderazgo llevó a hacer préstamos que otros
bancos no harían, y a costos escalofriantes. El liderazgo también significo que Continental
Illinois tuvo que tratar con enormes corporaciones que son extremadamente poderosas y
compradores sensibles al precio de los préstamos. Continental Illinois pagará el precio del
liderazgo durante algunos años. En muchas otras empresas, como Burlington Industries, en
telas, y Texas Instruments en electrónica, el seguimiento de liderazgo por el liderazgo mismo
parece haber distraído algunas veces la atención de lograr y mantener la ventaja competitiva.

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