Prospectiva Estratégica

UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
Agosto 2014

UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
Horacio Alfonso Osorio
Gustavo Alonzo Carillo
Liliana Lilibeth Molleja
Mauricio Villabona
Miguel Antonio Melgarejo

“La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para
esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la
estrategia son generalmente indisociables. De ahí viene la expresión de
prospectiva estratégica. Sin embargo, la complejidad de los
problemas y la necesidad de plantearlos colectivamente imponen el
recurso a métodos que sean tan rigurosos y participativos como sea
posible, al objeto de que las soluciones sean reconocidas y aceptadas
por todos. Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone la
formalización de los problemas ya que los hombres también se guían por
la intuición y la pasión.” Michel Godet

Entre intuición y razón no debería
existir oposición sino, por el
contrario, complementariedad.
Para que sea una “indisciplina”
intelectual fecunda y creíble, la
prospectiva necesita rigor.

Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificación están en la práctica
íntimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan: de
hecho se habla de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva
estratégica. Cada uno de estos conceptos representa un referente de
definiciones, de problemas y métodos donde la especificidad de cada uno de
ellos es tan evidente. ¿Cómo reencontrarlos? ¿existen grandes aproximaciones
entre ellos?
Existe una caja de herramientas y los gestores bien
informados hacen buen uso de la misma para así crear un
lenguaje común y multiplicar la fuerza del pensamiento
colectivo, reduciendo en lo posible los inevitables conflictos.
El binomio entre la prospectiva y
la estrategia debe encarnarse dentro de la realidad cotidiana
y dar lugar a una verdadera movilización de la inteligencia
colectiva a través de la apropiación.

Los análisis estratégicos compartidos permiten producir la síntesis
del compromiso colectivo. Lo más difícil no es realizar una buena
elección, sino la de estar seguro que se ha acertado en la
formulación de las preguntas adecuadas.
Los métodos de dirección empresarial que se
suceden los unos a los otros tienen siempre un
punto en común. Se trata de motivar a los
hombres lanzándonos a nuevos desafíos, y se
sobreentiende que el objetivo buscado es el de su
implicación, se haya obtenido o no el resultado.
Un problema que está bien planteado,
y colectivamente compartido por
aquellos a los que tal problema les
concierne, puede afirmarse que se
trata de un problema casi resuelto.

Las múltiples
incertidumbres, que
sobre todo pesan a
largo plazo en el
contexto general, nos
muestran el interés de
la construcción de
escenarios globales
para esclarecer la
elección de las opciones
estratégicas y asegurar
la perennidad del
desarrollo.
La conclusión es
clara y se impone: la
estrategia habla
de clarividencia y de
innovación y la
prospectiva de
preactividad y de
proactividad, pero
está claro que se
trata de lo mismo.

"Una organización puede planificar (tomar el
futuro en consideración) sin comprometerse
con una planificación (un proceso formal)
incluso aunque se produzcan planes
(intenciones explícitas)".
En realidad, más que la propia planificación lo
que se pone en cuestión es la manera cómo
ésta se aplica. El injerto de la planificación
estratégica no podría prender si es no es
capaz de integrar la cultura y la identidad de
las organizaciones afectadas.

El uso abusivo del término Estratégico
La noción de estrategia refleja la acción de una
organización sobre su entorno y la reflexión sobre esta
acción. En cualquier organización se podrán desarrollar
reflexiones prospectivas que no revistan ningún carácter
estratégico. Estas definiciones rigurosas tienen la
ventaja de limitar el uso de la palabra estratégico para
calificar lo que de verdad se considera importante. Para
una organización, la prospectiva no es un acto
filantrópico sino una reflexión que pretende iluminar la
acción y todo aquello que particularmente reviste un
carácter estratégico.

De la prospectiva a la realidad de la estrategia.
Todos los escenarios posibles no son igualmente probables o deseables y por tanto es
necesario distinguir los escenarios del entorno general, de las estrategias y de los
actores. Así, el éxito de la palabra escenario ha conducido a cierto abuso y confusión con
la estrategia que es conveniente aclarar.
Confundir los escenarios de la prospectiva con la elección de las opciones
estratégicas equivaldría a que tampoco serían los mismos actores internos los
que estarían en primera línea.
Es conveniente distinguir entre una fase exploratoria: persige la
identificación de los retos del futuro y una fase normativa: busca la
definición de las opciones estratégicas posibles y deseables para que la
empresa, frente a estas apuestas, pueda mantener bien su rumbo. La
distinción entre estas dos fases está más que justificada si entendemos
que la elección de las estrategias está condicionada por la incertidumbre,
más o menos grande, que pesa sobre los escenarios y por la naturaleza, más
o menos contrastada, de los que, entre dichos escenarios, son los más
probables.

No existen estadísticas sobre el futuro. Con
frecuencia, frente al porvenir, el único
elemento de información disponible que tenemos
es el propio juicio personal. En consecuencia, es
necesario recoger otras opiniones para
forjarnos la
nuestra y realizar las apuestas en forma de
probabilidades subjetivas.
LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

• El tiempo de la
anticipación, es decir de la
prospectiva de los cambios
posibles y deseables.
1°
• El tiempo de la preparación de la acción:
es decir, la elaboración y la evaluación de
las opciones estratégicas posibles para
prepararse a los cambios esperados
(preactividad) y provocar los cambios
deseables (proactividad).
2°
LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

Objetivo:
Proponer las orientaciones y acciones estratégicas apoyándose en las
competencias de la empresa en función de los escenarios de su entorno general
y competencial
Finalidad:
El método de escenarios tiende a construir representaciones de los futuros
posibles, así como el camino que conduce a su consecución.
Concepto de Escenarios:
Es un conjunto formado por la descripción de una acción futura y de la
trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una
situación futura.
Descripción del método:
Los métodos de escenarios son varios y diversos, siendo los más empleados el
SEMA y el SRI

Tipos:
• Exploratorios: parten de tendencias pasadas y
presentes que conducen a futuros verosímiles.
Futuro
Verosímil
Tendencias
Pasadas

Tipos:
• De anticipación o normativos: construidos a partir
de imágenes alternativas del futuro, pueden ser
deseables o rechazables. Se conciben de un modo
retrospectivo.
Imágenes
alternativas

Tipos:
• A su vez pueden ser tendenciales cuando se toman en
cuenta las evoluciones más probables o contrastables
cuando se toman en cuanta las evoluciones más extremas

Çonstrucción del Escenario:
Fase 1: Construir la base:
Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actual
del sistema constituido por la empresa y su entorno.
Se debe delimitar el sistema y su entorno, determinar las variables
esenciales y analizar las estrategias de sus actores.
Del análisis estructural se debe hacer un estudio retrospectivo de las
variables y se debe definir cada actor según sus objetivos, problemas
y medios de acción.

Fase 2: Balizar el campo de lo posible y reducir la incertidumbre:
Con la variables claves identificadas y los juegos de actores
analizados se pueden preparar los futuros posibles a través de una
lista de hipótesis a favor de la tendencia o su ruptura.
Se puede emplear el análisis morfológico para vislumbrar otras
imágenes de futuro basadas en las dimensiones esenciales, también
se puede reducir la incertidumbre estimado las probabilidades
subjetivas

PROBLEMA
EXPUESTO,
SISTEMA
ESTUDIADO
BUSQUEDA
DE
VARIABLES
CLAVE
JUEGOS Y
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
BALIZAR EL
CAMPO DE
LAS
POSICIONES
CUESTIONES
CLAVES PARA
EL FUTURO
ESCENARIOS:
1-CAMINOS
2-IMAGENES
3-
PREVISIONES
TALLERES DE
PROSPECTIVA
ANALISIS
ESTRUCTURAL
METODO
MICMAC
ANALISIS DE
ESTRATEGIA
DE ACTORES
METODO
MACTOR
ANALISIS
MORFOLOGICO
METODO
MORPHOL
METODOS DE
EXPERTOS
ENCUESTA
SMIC PROB-
EXPERT
PERTINENCIA
COHERENCIA
PROBAIBILIDAD
IMPORTANCIA
TRANSPARENCIA

• Fase 3. Fase Diacrónica. Elaborar los escenarios:
Hasta los momentos los escenarios estan en su fase embrionaria ,
ahora se trata de describir el camino que conduce desde su
situación actual hasta las imágenes finales

EL SUEÑO DEL CLAVO Y EL RIESGO DEL MARTILLO
Permitir la apropiación
Las herramientas de la prospectiva estratégica
se utilizan para:
Estimular su imaginación.
Reducir las incoherencias.
Crear un lenguaje común.
Estructurar la reflexión colectiva

El sueño del clavo
No deben sustituir a la
reflexión.
Las herramientas de la prospectiva estratégica
cuenta con ciertas limitaciones:
Ni frenar la libertad de
elección
Se debe luchar para eliminar 2 errores sistemáticos
El riesgo del martillo
Ignorar que el martillo existe cuando
encontramos un clavo suelto .
Por conocer el uso del martillo
terminar por creernos que todos los
problemas se asemejan a un clavo.

Iniciar y simular el conjunto del proceso de la prospectiva estratégica
Para facilitar una selección metodológica se crea una caja de
herramientas de la prospectiva estratégica en función de la tipología
de problemas:
Proponer las buenas preguntas e identificar las variables clave
Analizar el juego de actores
Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre
Identificar y evaluar las elecciones y opciones estratégicas
Establecer el diagnóstico completo de la empresa frente a su entorno

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA POR ESCENARIOS
Proponer las orientaciones y las acciones estratégicas
apoyándonos en las competencias de la empresa en función de los
escenarios de su entorno general y concurrencial.
Es un conjunto formado por la
descripción de una situación futura y un
camino de acontecimientos que permiten
pasar de una situación original a otra
futura.
Su objetivo es:
Escenario
Tipos de
Escenario
Exploratorios
Anticipación o
normativos

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA POR ESCENARIOS
Etapas de los Escenarios
Reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y despejar los
escenarios del entorno más probables gracias a los métodos de
expertos.
Identificar las variables clave, este es el objetivo del análisis
estructural
Analizar el juego de actores con el fin de plantear las
preguntas clave para el futuro.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA POR ESCENARIOS: Metodología integrada
El problema expuesto,
el sistema a estudiar
Taller de prospectiva estratégica
1
Diagnóstico de la
empresa
Árbol de competencias
Análisis estratégico
Variables clave
internas - externas
Retrospectiva
Análisis estructural
Dinámica de la empresa en su
entorno
Retrospectiva, Juego de actores.
Campos de batalla
Retos estratégicos
Escenarios de entorno
Tendencias de peso. Rupturas
Amenazas y oportunidades
Evaluación de riesgos
De la identidad al proyecto
Opciones estratégicas.
Acciones posibles
(valoración, innovación)
Evaluación de opciones
estratégicas
(Análisis multicriterio
en un futuro incierto)
Del proyecto a la
elección estratégica por
el comité de dirección
Jerarquización de los objetivos
Plan de acción y de puesta en
marcha
Contratos de objetivos
Coordinación y seguimiento Vigía
estratégica
Acción
Apropiación
Decisión
(Comité
Limitado)
4
5
6
7
8
9
3
2

EJEMPLOS DE APLICACIONES CONTINGENTES
La pertinencia, la verosimilitud y la coherencia de los escenarios por
el análisis Morfológico
Un sistema global
puede
descomponerse en
dimensiones y
cuestiones clave:
demográficas,
económicas,
técnicas, sociales u
organizacionales, y
cada una de ellas
puede configurar un
número de
respuestas
verosímiles
(hipótesis).

EJEMPLOS DE APLICACIONES CONTINGENTES

Recientemente sobresale lo global, lo sistemático y lo de largo plazo.
La prospectiva adopta la reflexión colectiva, frente a los
cambios del entorno, aspecto que sobresale
Pero hay debilidades metodológicas: retroceso de la racionalidad
y la formalización por darle mucha importancia a la intuición
La prospectiva debe conservar un método heurístico por oposición al
algorítmico y “pifométrico”
La construcción de escenarios se presenta como “El arte de la visión al
largo plazo”
No se pueden confundir útiles simples por simplistas
El método de escenarios debe imponer un rigor intelectual: análisis cualitativo y
cuantitativo de las tendencias, retrospectiva, juego de actores, evidenciando los
gérmenes de cambio de las tensiones, los conflictos y construye escenarios coherentes
y completos.

A menudo, el análisis estructural se aplica de manera mecánica, sin utilidad y en
detrimento de una reflexión verdadera
La palabra escenario corre peligro para la reflexión prospectiva. Tiene el riesgo de ser
arrastrada por el éxito mediático hacia fundamentos metodológicos frágiles.
Un escenario no es una realidad futura, es un medio de representarla con el objetivo de
esclarecer la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables
Para que un escenario tenga credibilidad y utilidad, debe tener cinco condiciones de
rigor: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia
La probabilización no debe conducir a descartar de la reflexión los escenarios
que resulten menos probables
El método de escenarios, supone su desarrollo a lo largo de unos cuantos meses (12-18),
es preciso contar con unos cuantos para poder formar un equipo y que este sea operativo.

Es importante limitar los escenarios a algunas de las hipótesis clave, cuatro, cinco o
seis, más allá, la combinatoria es tal que el espíritu humano se pierde
Reducir los escenarios a cuatro elementos solamente combinado con dos hipótesis
como propone el método SRI, es demasiado escaso
La prospectiva necesita rigor para abordar la complejidad, son necesarios útiles
suficientemente simples para que resulten apropiables
Un problema bien expuesto está medio resuelto
Es útil simular el conjunto del proceso que se va a seguir, teniendo en cuenta los
objetivos y los posibles cambios intermedios
Los métodos y su elección están subordinados a la naturaleza del problema identificado y
a las obligaciones de tiempo y los medios disponibles del grupo de reflexión.

Es útil iniciar el proceso con una reflexión colectiva por medio de un seminario de
dos días de acción-formación sobre prospectiva estratégica
Este seminario permite descubrir e iniciarse en los principales conceptos
y útiles de la prospectiva estratégica colectiva
El objetivo involucrando a varias decenas de personas es operar una inmersión completa
en el espíritu del pensamiento de la prospectiva en función de la acción estratégica.
Se dirigen hacia el planteamiento del problema, a rechazar las ideas
preconcebidas que pueden disimular e incluso obstaculizar el problema.
Permiten identificar y jerarquizar en común los principales retos de futuro para
la organizació frente a su entorno, nacional e internacional
Al finalizar el seminario, los participantes están en condiciones de precisar las
prioridades, los objetivos, el cronograma y el método a seguir para organizar su reflexión
prospectiva estratégica.-

Objetivo:
Método Mactor, método de análisis de juego de actores.
Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre los
actores y estudiar sus convergencias y divergencias con
respecto a un cierto número de posturas y de objetivos
asociados.

Descripción del método:
Este método consta de 7 fases:
Fase 1. Construir el cuadro estrategia de los
actores
La construcción de este cuadro se refiere a los
actores que controlan las variables clave
surgidas del análisis estructural: el juego de
estos actores "motores" es lo que explica la
evolución de las variables controladas.
Se define una carta de identidad para cada
actor con sus preferencias, coherencias y
actitudes, además de los medios de acción que
dispone sobre otros
PREFERENCIAS:
Iche 0qc qeic nq ec
iep cienc apica ncpi
COHERENCIAS:
cpijc npicj npdi cnpdc
ACTITUDES:
api jnde icvne dic
jned cadijc[oec
cepm.
CARTA DE IDENTIDAD
Gustavo Carrillo

Fase 2: Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados
El choque de los actores, en función de sus finalidades, proyectos y
medios de acción a ellos asociados, permite revelar un cierto número
de retos estratégicos sobre los que los actores tienen objetivos
convergentes o divergentes.
Actor 1
Actor 2
OBJETIVO
OBJETIVO

Fase 3: Situar cada actor en relación a los objetivos estratégicos (matriz de
posiciones)
Se elabora una representación matricial Actores x Objetivos la
actitud actual de cada actor en relación a cada objetivo
indicando su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1) o bien su
neutralidad (0).
clientes
proveedore
s
trabajadore
s
accionistas
sindicato
gobierno ambiente
+2
+2
+2
+3
+1
+1
0
0
0

Fase 4: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos
(matriz de posiciones evaluadas)
El gráfico construido anteriormente es bastante elemental porque no
tienen en cuenta más que el número de convergencias y divergencias
de los objetivos entre actores. Para comparar el modelo de la
realidad, conviene tener en cuenta igualmente la jerarquización de los
objetivos para cada actor. Evaluamos así la intensidad del
posicionamiento de cada actor con la ayuda de una escala específica.
OBJETIVO
1
OBJETIVO
2
OBJETIVO 3 OBJETIVO 4
ACTOR 1 4 1 2 3
ACTOR 2 4 2 3 1
ACTOR 3 3 4 2 1
ACTOR 4 2 3 4 1
Muy importante: 4
Importante : 3
Poco importante: 2
Sin importancia para
este actor: 1

Fase 5: Evaluar la relación de fuerza de los actores
Se construye una matriz de influencias directas entre actores a
partir de un cuadro estratégico de actores valorando los medios de
acción de cada actor. Las relaciones de fuerza son calculadas por el
programa Mactor teniendo en cuenta la fidelidad de los medios de
acción directos e indirectos (un actor puede actuar sobre otro por
mediación de un tercero).
Influencia
Dependencia
Actores
dominantes
Actores de enlace
Actores autónomos
Actores dominados
Actor
1
Actor
2
Actor
3
Actor
4

Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el análisis
de convergencia y de divergencia de los actores
El objeto de esta etapa consiste justamente en integrar la relación de
fuerza de cada actor con la intensidad de su posicionamiento en relación a
los objetivos.
Obtenemos nuevos gráficos de convergencias y divergencias posibles entre
todos los actores. La comparación entre las series de gráficos permiten
observar la deformación de alianzas y conflictos potenciales teniendo en
cuenta la jerarquización de objetivos y las relaciones de fuerza entre los
actores.
Integrar Relaciones de Fuerza
Objetivo 1
Objetivo 2
Relación de Fuerza
Actor 1
Actor 2
Actor 3
Intensidad de Posicionamiento
Actor 1 Actor 2 Actor 3

Fase 7: Formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas claves del
futuro
Por el juego de alianzas y de
conflictos potenciales entre
actores que ponen de
manifiesto, el método Mactor
contribuye a la formulación de
preguntas clave de la
prospectiva y de
recomendaciones estratégicas.
Ayuda por ejemplo, a
interrogarse sobre las
posibilidades de evolución de
relaciones entre actores, la
emergencia y la desaparición de
actores, los cambios de
funciones, etc.

6. EXPLORAR EL CAMPO
DE LOS
POSIBLES Y REDUCIR
LA
INCERTIDUMBRE

Análisis Morfológico
El análisis morfológico tiende a explorar de manera sistemática los
futuros posibles a partir del estudio de todas las combinaciones
resultantes de la descomposición de un sistema.
El objetivo del análisis morfológico evidencia la conducta de los
nuevos productos en previsión tecnológica pero también la
construcción de escenarios.

La técnica más
antigua
presentada en
esta caja de
Herramientas
formalizada por el
investigador
americano F.
Zwicky, en el
trascurso de la
segunda guerra
mundial
Fases
La
construcción
del espacio
morfológico
La
reducción
del espacio
morfológico
Análisis Morfológico

MÉTODO DELPHI
El método Delphi tiene como finalidad poner de manifiesto
convergencias de opinión y hacer emerger ciertos consensos
en torno a temas precisos, mediante preguntas a expertos
por medio de cuestionarios sucesivos.
El objetivo más frecuente de los estudios delphi es el de
aportar iluminación a los expertos sobre zonas de
incertidumbre a fin de ayudar a la decisión.

Formulación del
problema
Elección de expertos
Desarrollo practico y
explotación de resultados
Fases
MÉTODO DELPHI

Ventajas
La quasi-certeza de
obtener un consenso
en el
desarrollo de los
cuestionarios
sucesivos
Limitantes
No se toman en
consideración las posibles
interacciones entre las
hipótesis consideradas y son
incluso evitados en la propia
construcción de la encuesta

EL ÁBACO DE REGNIER
Es un método original de consulta a expertos, concebido
por el Doctor François Régnier, con el fin de interrogar a
los expertos y tratar sus respuestas en tiempo real o por
vía postal a partir de una escala de colores.
Como todos los métodos de expertos, está destinado a
reducir la incertidumbre, confrontar el punto de vista de
un grupo con el de otros grupos y a la vez, tomar conciencia
de la mayor o menor variedad de opiniones.

La lógica utilizada por el
ábaco es de los tres
colores del semáforo
verde, naranja y rojo.
completados con el verde
claro, el rojo claro.
El blanco permite el voto
en blanco y el negro la
abstención.
Se trata, por tanto, de una
escala de decisión
coloreada.
Fases
Recoger la opinión
de los expertos
Tratamiento de
los datos
Discusión de los
resultados

El ábaco de Régnier, es una marca registrada y difundida por
la empresa Scoop. Primeramente existió (y existe todavía) una
versión manual (tablero de amianto y plaquetas magnéticas
coloreadas). El ábaco automatizado permite, hoy, el tratamiento
instantáneo de la imagen. La utilización de la trama coloreada
permite leer sobre pantalla.
Es muy práctico que permite animar en directo en poco
tiempo grupos de reflexión prospectiva tanto numerosos como más
reducidos (coloquios, seminarios), utilizando el voto a distancia. El
ábaco puede ser utilizado como técnica de votación en combinación
con otras técnicas, como lo muestra su aplicación pareja con el
método Delphi.

IMPACTOS CRUZADOS PROBABILIZADOS
SMIC--PROB--EXPERT
Los métodos de impactos cruzados probabilistas vienen a
determinar las probabilidades simples y condicionadas de hipótesis
o eventos, así como las probabilidades de combinaciones de estos
últimos, teniendo en cuenta las interacciones entre los eventos y/o
hipótesis.
El objetivo de estos métodos no es solamente el de hacer destacar
los escenarios más probables, sino también el de examinar las
combinaciones de hipótesis que serán excluidas a priori.

"Método de
impactos cruzados“
Familia de técnicas
que intentan
evaluar los cambios
en las
probabilidades.
SMIC
Sistemas y Matrices
de Impactos
Cruzados
IMPACTOS CRUZADOS
PROBABILIZADOS
SMIC--PROB--EXPERT

Fases
Formulación de hipótesis y elección de expertos
Una encuesta SMIC tiene como base de partida cinco o seis
hipótesis fundamentales y algunas hipótesis complementarias
Probabilización de escenarios
Corrigiendo las opiniones de los expertos de forma que se
obtengan resultados netos coherentes.
Afectando una probabilidad a cada una de las 2N combinaciones
posibles de las N hipótesis.
Los métodos denominados interacciones probabilistas,
constituyen un progreso en relación al Delphi ya que tienen como
ventaja el tener en cuenta las interacciones entre eventos
IMPACTOS CRUZADOS
PROBABILIZADOS
SMIC--PROB--EXPERT

7. EVALUAR LAS ELECCIONES
Y LAS
OPCIONES ESTRATÉGICAS

LOS ÁRBOLES DE PERTINENCIA
El objetivo principal, en el marco de una metodología integrada,
es identificar proyectos coherentes, es decir, opciones
estratégicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa
y los escenarios más probables del entorno.
Este método aplicado en su origen sobre todo en el área de la
investigación tecnológica y militar, tiene como objetivo ayudar a
la selección de acciones elementales u operaciones en vistas a
satisfacer objetivos generales.

Fases
Construcción del árbol de pertinencia
Las finalidades que son niveles superiores que engloban la política, las
misiones, los objetivos y niveles inferiores, que reagrupan a los
medios, a los subsistemas y a los subconjuntos de acciones, así como
las acciones elementales.
La notación del gráfico y la evaluación de las acciones
La finalidad de esta fase es mediar la aportación de cada acción a los
objetivos del sistema. Para ello, se da una nota (llamada pertinencia) a
cada arista del gráfico.

OBJETIVO
GENERAL AUTONOMIA
SUB
OBJETIVOS
DESARROLLAR
AUTOFINANCIACION
CONDICIONES REBAJAR
MEJORAR LA
MEDIOS COSTOS GENERALES
CALIDAD
DE ACCION
ACCIONES RESPETAR LAS
ANALIZAR LA NO
ELEMENTALES NORMAS
CALIDAD

En la práctica, la utilización de un tablero mural y de post-it
permite una construcción dinámica y no fija del árbol de
pertinencia por parte de un grupo de personas.
Este método es utilizado especialmente en los talleres de
estrategia, en la fase de iniciación del estudio, ya que la
construcción del árbol de pertinencia incide sobre el principio
fundamental: "la buena anticipación es la que conduce a la acción".

Como todo método multicriterio, el método Multipol pretende
comparar diferentes acciones o soluciones a un problema en
función de criterios y de políticas múltiples.
El objetivo del Multipol es también aportar ayuda a la decisión
construyendo un tablero de análisis simple y evolutivo de las
diferentes acciones o soluciones que se le ofrecen al que debe
tomar la decisión.
El método MULTIPOL (Multicriterio y Política) es realmente el
más simple de los métodos multicriterios, pero no el menos útil.
MULTIPOL

Multipol es un método simple y pertinente, este
método toma en consideración la incertidumbre y
permite testar la consistencia de los resultados en las
diferentes políticas. Gracias a su simplicidad, es
también evolutivo. Permite incorporar fácilmente, no
solamente durante el estudio, sino incluso a su
conclusión, nuevos criterios, nuevas ponderaciones o
nuevas acciones para enriquecer el análisis. La
simplicidad del criterio de agregación (media
ponderada) soslaya por otra parte cualquier
comparabilidad entre las acciones.
Mutipol

En la segunda década del siglo XXI, caracterizada por la
globalización, escenarios con una alta incertidumbre, con
tendencia a lo caótico, el gerente con orientación al desarrollo
sustentable, debe disponer de herramientas de planificación con
múltiples posibilidades, apoyado en la prospectiva estratégica.
No podemos seguir utilizando técnicas de planificación del siglo
pasado, como único método, debemos buscar la
complementariedad con la prospectiva y la transdisciplinariedad
con la potencialización de equipos de alto desempeño y el uso de
computadores y software especializados para estar más
ajustados a las nuevas realidades.

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