Philipscase

CASO: PHILIPS GROUP
Este grupo intenta un cambio fundamental en su
estrategia, organización y cultura, en respuesta a
un cambio rápido en el mercado y en el ambiente
competitivo.
Hilario Benal
Klaus Bertok
Rafael Martínez
José Chacón
Funciones de la Empresa II
Facilitador: Rubén Tirado, Msc.
Julio, 2005

TEMAS
Reseña histórica del Grupo Philips.
Organización
Estructura
Fuerzas de Cambio
Wisse Decker
Cor Van Der Klught
Identificación de tres (3) elementos
críticos, que enfrenta C.V.D.K., en 1.987
Acciones específicas recomendadas.

RESEÑA HISTÓRICA
Fundada en 1891 por Gerard Philips, ingeniero Holandés.
En 1987:
Cuarta compañía industrial más grande fuera de los
Estados Unidos de América.
Reputación de ser la compañía fabricante más
ampliamente conocida de electrodomésticos, radio, tv,
equipo profesional electrónico, iluminación y productos
relacionados.
Tenía varios cientos de subsidiarias en 60 países.
Operaba 380 plantas en más de 40 países.
Tenía aproximadamente 344.000 empleados al final de 1.986.

ORGANIZACIÓN
Hasta 1940 era gerenciada desde Eindhoven, donde
I & D y control financiero estaban centralizados.
Durante la II guerra mundial, las subsidiarias fuera de
Holanda, comienzan a operar independientemente.
Después de la guerra, la gerencia decide reconstruir la
compañía a través de sus organizaciones nacionales.

ESTRUCTURA
The Philips Group
Organigrama Parcial, 1972
Divisiones de
Producto
(14)
Junta de
Administración
(10)
Servicios
Comerciales
Organizaciones
Nacionales
(60)
Servicios
Tecnicos
Servicios
Generales

ESTRUCTURA
TOMA DE DECISIONES:
Gerencia a principios de los años 70, basada
en la coordinación y consulta entre las
unidades mayores.
Negociaciones entre los grupos de producto y
organizaciones nacionales.
Actuación de la Junta Administradora como
referí y arbitro final.

FUERZAS DE CAMBIO
AÑOS 60
CUESTIONAMIENTO DE LAS
ORGANIZACIONES NACIONALES.
• Creación del Mercado Común Europeo.
• Advenimiento del transistor y circuitos
integrados.
• Una cantidad creciente de equipo
electrónico estaba siendo producido por los
competidores de E.E.U.U., y luego
por los Japoneses.

Estructura Primeros Cambios
A principios de los 70, el Presidente H. Van Reinsdijk:
• Creó un Comité de Organización para examinar y
re-difinir:
• Relaciones gerenciales entre las divisiones de
producto y las organizaciones nacionales.
• Los Centros de Producción Internacionales fueron
organizados para suministrar productos a más
de una organización nacional, y ganar economías de
escala.

A pesar de los cambios, el desempeño
financiero de Philips, fue decepcionante
durante los años 70.
Este resultado podría ser atribuido a:
•Crisis económica en Europa.
•Estructura alta de salarios.
•Infraestructura de producción anticuada.
Estructura Primeros Cambios

Tendencias del negocio de la
Electrónica
A inicios de los años 80, la Gerencia de Philips
había llegado a una comprensión general de:
Papel de la Electrónica & de la Tecnología de la
Información.
Naturaleza de la Electrónica.
Situación competitiva envolvente.

OPORTUNIDADES
Expansión a otros mercados
con su ya establecida
organización mundial.
Aprovechar la evolución
tecnológica para innovar.
Establecer acuerdos
cooperativos
con otras firmas.
Abandonar negocios no
relacionados con la electrónica.
DEBILIDADES
Infraestructura de producción
anticuada.
Crecimiento lento y
baja rentabilidad.
Estructura gerencial pesada.
Carencia de agresividad y de
orientación de mercado.
Operaciones fragmentadas.
No competitiva en costos.

FORTALEZAS
Presencia mundial.
Solvencia financiera.
Importante legado
tecnológico.
Personal habituado al
ambiente de trabajo
internacional.
Idioma común de
trabajo.
AMENAZAS
Agresiva competencia de las
firmas japonesas.
Avances muy rápidos en el
sector electrónico por la
naturaleza de la tecnología.
Incremento en los costos de
I & D.
Presencia de nuevos
competidores.

WISSE DECKER
Para Enero de 1982, Wisse Decker, al ser
nombrado Presidente de Philips, estaba
convencido de la necesidad de acelerar y
extender los cambios iniciados por sus
predecesores Vam Reimsdijk (1971-1979) y
Dr. Rodenburg (1979-1982) habían
empezado, para luego lanzar un programa
de cambio.

Lanzamiento del programa de cambio
Inicio de una campaña de comunicación.
Mensaje: Los recursos de la compañía son
limitados y por ende debe incrementar su
rentabilidad.
Anunció los objetivos para 1984:
Ventas: 50 millardos de guilders
Ganancia neta: 1 millardo de guilders
Declinación del índice de inventario del 10%

CulturaGente Estrategia
Procesos de Trabajo
Estructura
Liderazgo

ESTRATEGIA
CAMBIO DE UNA ESTRATEGIA DE ORIENTACIÓN
NACIONAL A UNA GLOBAL.
ACCIONES:
Racionalización en la manufactura:
Creando más Centros de Producción Internacional.
Cerrando muchas plantas pequeñas ineficientes.
Desprendimiento de negocios fuera de las áreas de
interés primario.
Adquisición de participación en negocios acorde con la
nueva dirección.
Alianzas estratégicas.

ESTRUCTURA
Continúa con la iniciativa del Dr. Rodenburg, para reemplazar el
acuerdo de liderazgo dual (co-directores, comercial y técnico)
por un Gerente General.
•Reduce el número de miembros de la Junta de Administración.
•Crea sub-comités para tratar asuntos difíciles.
•Crea un Concilio Corporativo.
•Divisiones de Producto, incrementan su papel en el diseño,
manufactura e investigación.

PROCESOS
Para facilitar el cambio, se estableció un
sistema de gerencia por objetivos.
GENTE
Se incrementó el énfasis sobre los
incentivos compensatorios.

COR VAN DER KLUGT
Es un constructor de organización y luchador.
Le gusta convencer a la gente y tiene la fuerza
emocional para llevar a cabo los cambios
necesarios.
Cambio en liderazgo:
Continuidad envolvente con cambio.

Objetivo principal:
G A N A N C I A
Fuerzas Impulsoras:
Compañía orientada a..
a la globalización..
a la innovación.. más rápida
y adaptación por sí misma.. las Divisiones
de Producto
son las últimas responsables por el
producto y la ganancia.

REFINACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Consumer Electronics (fuerte posición)
 Professional Electronics ( technological
push)
Componentes (continua presencia) U.S.
Enfoque sobre sectores selectos de
electrónica, junto con su negocio de
Iluminación.

ACCIONES
Se recobra el control de la North
American Philips.
Se fortalece la estructura de Capital,
mediante la emisión de 20,75 MM de
acciones comunes en abril de 1.987,
recabando USD 480,6 MM

ESTRUCTURA
Mayo de 1987
Divisiones:
Unidades inter-vinculadas esenciales:
Consumer Electronics, Componentes,
Telecomunicaciones y Sistemas de
Datos.
División de Iluminación, esencial y
autónoma.
Otras unidades operativas designadas
como no esenciales.

ALTA GERENCIA
Reducción del tamaño de la Junta
Administradora.
Se crea el comité de gerencia, formado por
los miembros de la J.A., los responsables de
las tres unidades inter-vinculadas y staffs
funcionales claves, para el diseño de
políticas.
ESTRUCTURA

CULTURA
Cambiar del enfoque sobre el volumen de ventas
hacia el enfoque sobre la rentabilidad.
Ir del enfoque sobre las organizaciones
nacionales, hacia lo global.
Reducción en gastos generales tales como:
aviación corporativa, cigarrillos y alcohol, con
tremendo valor simbólico.

GENTE
MEJORAR:
La identificación y guía del talento joven.
La educación gerencial.
Rotación de trabajo.
Intercambio Internacional.
CREAR:
Prospectos de carrera desafiantes.
Clima organizacional atractivo.

1.- Desempeño deficiente: lento crecimiento y
baja rentabilidad.
2.- Cultura Corporativa.
3.- Re-estructuración: dilema: enfoque global
de las Divisiones de Producto y las todavía
importantes las Organizaciones Nacionales.
IDENTIFICACIÓN DE TRES (3) ELEMENTOS
CRÍTICOS, QUE ENFRENTA C.V.D.K., EN 1.987

Acciones Específicas Recomendadas
TRASLADAR LA MANUFACTURA A
ZONAS DE BAJOS SALARIOS.
GESTIONAR EL CAMBIO.
¡LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN
SON PERSONAS Y NO MÁQUINAS!

Con la finalidad de que Philips,
sea costo competitiva, es
recomendable que la compañía
siga la tendencia de otras firmas,
de trasladar sus plantas a zonas
de salarios bajos.
TRASLADO DE PLANTAS

RESTRICTIVASIMPULSORAS
Diagrama de campo-fuerza de Kurt Lewin
FUERZAS PARA EL CAMBIO
Necesidad sentida por
la Organización.
Lento Crecimiento.
Baja Rentabilidad.
FUERZAS PARA MANTENER
EL STATUS QUO
Inercia Organizacional.
No sienten necesidad
del cambio.
Temor al cambio.

Productividad
Tiempo
Con Gestión de Cambio
Sin Gestión de Cambio
Iniciativa de Cambio
Reducir la profundidad y duración de la caída natural de la
productividad, ocurrida en implantaciones de iniciativas de
cambio significativas.

PROGRAMA DE GESTIÓN DEL CAMBIO.
DESARROLLAR UN PROGRAMA PARA GESTIONAR EL
CAMBIO.
COMUNICAR EL PGC.
CONSEGUIR LA PARTICIPACIÓN E IDENTIFICACIÓN DE
LA GENTE CON EL PGC.
IDENTIFICAR Y FORMAR A LOS LÍDERES.
REDISEÑAR LOS PROCESOS.
ADMINISTRAR LA RESISTENCIA
AL CAMBIO

M I S I Ó N
O B J E T I V O S
INDICADORES
METAS
RESPONSABLES
ACTIVIDADES
ESTRATEGIAS

Philipscase

Más contenido relacionado

La actualidad más candente (20)

Destacado (20)

Similar a Philipscase (20)

Más de José Chacón (20)

Último (13)

Philipscase