Mejora de la eficiencia y de la competitividad

16

casos sobre
eficiencia y competitividad

PRESENTACIÓN

5

PREMIO CEX. Edición 2012

7

GANADOR y finalistas

8

FINALISTAS 2012
FERSA Innova

14

ABENER

18

Cooperativa Ganadera de Caspe

24

CASOS- BUENAS PRÁCTICAS
Altadis

30

CETAEX

34

DHL

40

Discalsa

46

Fundación Hospital de Manacor

52

FUNDACIÓN PRODINTEC

58

Grupo Antolín

64

Ikastola Begokazpi

70

Instituto Jesús Obrero

76

GRUPO MAGTEL

80

Proconsi

84

TENNECO Automotive

88

UNIVERSIDAD CAMILO JOSÉ CELA. UCJL

92

Esta publicación desea ser vehículo y ejemplo de organizaciones y
empresas que han tomado el camino de la excelencia. Un camino poblado
de ilusión y también esfuerzo.
Aquí podrás ver multitud de soluciones a numerosos problemas, pero
todos ellos resueltos con imaginación , gracias al liderazgo de las
personas, que con estrategia, recursos y procesos han sido capaces de
crecer y mejorar.
Desde la Asociación de Centros Promotores de la Excelencia CEX
constituida en 2006, que está compuesta por entidades de diferentes
comunidades autónomas,queremos compartir contigo ,a través de esta
publicación, parte de los esfuerzos y acciones que se están realizando
para potenciar, de forma conjunta y coordinada , la cultura de la calidad y
la excelencia en la gestión de todo tipo de organizaciones.
La asociación está integrada por la Agencia de Desarrollo Económico de
La Rioja ADER, la Agencia de Inversiones y Servicios de Castilla y León,
el Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión de IAT , el Centro
Tecnológico Industrial de Extremadura CETIEX, el Club Asturiano de
Calidad, el Club de Marketing de La Rioja, la Fundación Madrid por la
Excelencia - Madrid Excelente, la Fundación Navarra para la Excelencia,
la Fundación Vasca para la Excelencia EUSKALIT, el Instituto Aragonés
de Fomento, el Instituto de Innovación Empresarial de las Islas Baleares
IDI, y la Sociedad para el Desarrollo Regional de Cantabria SODERCAN.
www.centrosdeexcelencia.com

El Premio CEX
Creado en 2010 por la Asociación de Centros Promotores de la Excelencia CEX, este premio a las
buenas prácticas en gestión, busca reconocer el esfuerzo ordenado de organizaciones y empresas
a la hora de mejorar sus capacidades, recursos y sistemas.
Una de las virtudes de este reconocimiento es su carácter nacional, dónde se recoge la diversidad
y riqueza de propuestas que dicho ámbito proporciona.
Otro aspecto que pretende la Asociación de Centros Promotores de la Excelencia CEX es contribuir
al intercambio de buenas prácticas de gestión entre las empresas y otras organizaciones.
Para el buen desarrollo del Premio CEX, a partir de la edición de 2012 la Asociación planteó que
cada año las buenas prácticas candidatas abordaran diferentes áreas o conceptos de gestión
definidos en cada una de las convocatorias.
En la edición 2012 el tema sobre el que versaron las buenas prácticas presentadas fué EFICIENCIA
Y COMPETITIVIDAD.
Así, los casos presentados en este libro reflejan aspectos relativos a:
• Simplificación de procesos, tanto productivos como administrativos.
• Mejoras de la Calidad de Productos y Servicios que hayan impulsado la eficiencia o competitividad.
• Ahorro de costes a través de Lean Management.
• Desarrollo de productos o servicios con ventajas competitivas.
• Procesos de implicación de las Personas en el ahorro de costos.
Tras esta propuesta se recibieron 16 ejemplos de todas las comunidades autónomas, con
numerosas claves de eficiencia, mejora y ahorros en los procesos. Candidaturas siempre
pertenecientes a organizaciones con sólidos sistemas de gestión.
Esta publicación refleja los 16 casos a través de una serie de puntos que reflexionan sobre los
aspectos críticos de una buena gestión.
Creemos que su lectura aportará a profesionales, empresas y organizaciones nuevas ideas,
reflexiones y apuestas que seguro son de aplicación y por último, un repertorio de propuestas
muy válidas para encarar mejor estos tiempos difíciles.
Además, tendremos la oportunidad de leer las opiniones sobre gestión de los tres finalistas;
Abener, Cooperativa Ganadera de Caspe y FERSA Innova, de los cuales se destaca el ganador
2012, que es Fersa Innova.

Sergio Santo Domingo
Ingeniero industrial por la Universidad de Zaragoza. Responsable desde
hace 4 años del dpto. de I+D+i de Fersa Bearings. Anteriormente, ha
desempeñado diversas funciones, siempre en el ámbito de la I+D, bien
en desarrollo de producto, bien en gestión de proyectos en empresas
multinacionales del sector telecomunicaciones y automoción.

La empresa
FERSA BEARINGS, empresa dedicada a la fabricación ý comercialización
de rodamientos, fundamentalmente para el sector de la automoción
(turismo. camión, trailer, autobús y agrícola). Empresa con más de
40 años de experiencia en el sector, hoy vende en más de 60 países,
exporta el 95% de las ventas y suministra a algunos de los fabricantes de
componentes más exigentes del mundo.

El proyecto

GANADOR PREMIO CEX 2012

Ante el reto estratégico de vender a clientes más exigentes, surge la
necesidad de construir un área de I+D lo suficientemente sólida para dar
completa respuesta a los departamentos técnicos de nuestro clientes.
Nos enfrentamos además a una competencia formada por grandes
multinacionales, y a una reducida oportunidad temporal para conseguir
nuestro objetivo. Además de incorporar más personal al departamento
de I+D de FERSA, se crea una Red de socios donde se integran Centros
Tecnológicos de reconocido prestigio y sólido desempeño que aportan
conocimiento y experiencia al personal de FERSA, conformando un
equipo flexible y altamente capacitado. Esta red se denomina Red de
Excelencia del Rodamiento y actúa como una verdadera extensión del
área de I+D de FERSA.

Objetivos de la empresa en materia de excelencia. ¿En qué momento están y que objetivos pretenden alcanzar?
El compromiso de FERSA con la excelencia es total, como medio de diferenciación con nuestro competidores, más grandes,
y de sostenibilidad. Somos una PYME española suministrando a todo el mundo en un mercado maduro y con una enorme
competencia asiática. En este sentido, FERSA ha apostado por el camino de la excelencia, no como fin en sí mismo, sino por
los beneficios que se obtienen durante dicho proceso. Fruto de este empeño, hemos obtenido recientemente el sello EFQM
400+, siendo la primera empresa industrial aragonesa en hacerlo y una de las primeras a nivel nacional.
¿Se puede hablar de una relación directa entre la calidad en la gestión y la mejora de resultados a medio plazo?
Sin duda. El nivel de resultados obtenidos en los últimos años, tanto a nivel de ventas como de EBITDA así lo confirman. Por
ejemplo, en el último ejercicio, FERSA ha incrementado su facturación en un 70% con respecto al año anterior. También
estamos alcanzando una notoriedad y visibilidad en la región que nos permite atraer más talento a nuestra organización.
¿Qué resultados se han obtenido, que lecciones se han aprendido?
EL camino a la excelencia supone cambios de cultura, cambios en la forma de comunicarnos, de dirigirnos a nuestros
clientes, son sin duda esfuerzos importantes que ponen a prueba a la organización. Sin embargo, los resultados que se
obtienen justifican la decisión, nos permiten progresar tanto personal como profesionalmente, nos permiten competir, y
lo que es más importante, nos aportan sostenibilidad a largo plazo. En un entorno como en el que estamos, tan global, las
pequeñas y medianas empresas no tenemos otra alternativa que hacer de manera excelente todas aquellas actividades
que conforman nuestro negocio.
¿Qué normas o referentes de gestión te parecen claves para la competitividad en el futuro?
El manual EFQM me parece muy completo, dado que alinea muy bien los agentes facilitadores de la excelencia, los
resultados obtenidos, medidos en función de los clientes, las personas y la sociedad, y la necesidad de fomentar la
creatividad e innovación en cada una de las cosas que hacemos.
¿Cuáles pueden ser los retos de las organizaciones españolas de cara a los próximos años en materia de gestión
empresarial?
La sostenibilidad y competitividad, la supervivencia en definitiva. Suena a tópico, pero fuera de nuestro país, las cosas
cambian muy rápidamente. El acceso a la información, la tecnología y el conocimiento son inmediatos. El legado de la
vieja Europa no es suficiente para asegurar nuestro futuro, si no hacemos cosas diferentes. Por ejemplo, impulsar la
innovación abierta, permitir la entrada de terceros a nuestro conocimiento, huir de estructuras organizativas muy rígidas y
jerarquizadas, fomentando la creación de equipos de trabajo multidisciplinar de manera espontánea, que una vez acabado
un proyecto, vuelven a su ocupación habitual, desarrollar políticas reales de atracción y retención del talento,...
Un consejo al resto de empresas para motivarse en el camino hacia la excelencia.
El camino es arduo y largo, pero los resultados son posibles, y lo más importante, están al alcance de cualquier empresa
sea cual sea su tamaño. Y también es posible divertirse en el proceso.

9

Tomás Fillola
Nací en el año 1.965 en Caspe (Zaragoza). Mi vida personal y profesional
ha girado siempre en el entorno de la empresa familiar, sector ganadero
y en el medio rural. Soy Licenciado en Veterinaria, formación que he
complementado con programas en dirección de empresas. Desde el año
1.990 trabajo en Cooperativa Ganadera de Caspe, asumiendo desde los
inicios la responsabilidad de su desarrollo.

La empresa
Cooperativa Ganadera de Caspe nace en el año 1.985 debido a la
necesidad de fabricar piensos compuestos para las explotaciones
ganaderas asociadas, propiedad de empresas familiares. Hoy es una
empresa de servicios, que facilita todos los medios necesarios para
aquellas primeras asociadas, a las que se han ido sumando al proyecto y a
las empresas que se han ido creando como respuesta a las necesidades,
base de RED GANADERA CASPE.

El proyecto

FINALISTA PREMIO CEX 2012

Consideramos que los avances técnicos y tecnológicos han tenido ya su
revolución. Ahora debemos acometer la de la gestión organizacional,
sobre todo teniendo en cuenta el modelo empresarial español basado
en PYMES mayoritariamente familiares. Una RED PARTICIPADA como
RED GANADERA CASPE, aglutina en una sola empresa competitiva
y eficiente a un conjunto de éstas, incapaces de resistir en un entorno
tan complicado como el actual. Una Red Participada es una empresa de
empresas que unifican la gestión y la inversión a través de una empresa
líder con un equipo directivo de éxito contrastado, que se potencia con la
economía de escala, dotando de ventajas competitivas clave a la pyme
familiar.

Objetivos de la empresa en materia de excelencia. ¿En qué momento están y que objetivos pretenden alcanzar?
En el año 2011 realizamos una autoevaluación tutorizada por un licenciatario del Club de Excelencia en Gestión, que nos
adjudicó una puntuación cercana a los 450 puntos, dando lugar a una serie de mejoras que pretenden auparnos a más de
500 puntos en el año 2013.
En concreto se formalizaron tres grupos de alto rendimiento que asumieron los siguientes principios fundamentales de la
excelencia: Liderazgo funcional, Orientación a resultados, Gestión efectiva de procesos, Gestión de personas y Desarrollo
de alianzas estratégicas.
Nosotros no hablamos de la calidad de la gestión, sino de la excelencia de la gestión, y entendemos que una empresa para
ser considerada excelente requiere de dos condiciones: a) resultados positivos y perdurables en las cuatro perspectivas del
CMI: financiera, cliente, interna y crecimiento y b) que esos resultados positivos sean debidos a la gestión eficaz y no tengan
como causa única el incremento de la demanda en el sector.
¿Qué resultados se han obtenido, que lecciones se han aprendido?
Hemos mejorado sensiblemente en las cuatro perspectivas del CMI. Nuestro motor es la gestión del conocimiento de
las personas que componen la organización; ese conocimiento debe ser causa de un incremento de la productividad. La
productividad, a su vez, permite encarar con eficiencia las operaciones internas que tienen que dar lugar a clientes fieles y
satisfechos. Finalmente no conseguiríamos nuestro fin último organizacional si no se mejoraran las ventas y los beneficios.
Nos aseguramos de que ese incremento de ventas y de beneficios es perdurable en el tiempo gracias a la estabilidad que
nos proporciona el aumento de los Fondos Propios.
La claves de nuestro éxito son: Pensamiento estratégico, austeridad incluso en tiempos de bonanza, considerar a los
“humanos” como personas y no como recursos, honestidad en las transacciones, ponerse en el lugar del otro a la hora de
conformar alianzas y liderazgo funcional.
¿Qué normas o referentes de gestión te parecen claves para la competitividad en el futuro?
El modelo EFQM, cuando es bien entendido, es el más apropiado para ayudar a una empresa en su camino hacia la mejora
continua de la competitividad. Pero lo importante es que los directivos tengan una concienciación, más que formación, de
que si se crece únicamente como consecuencia de la demanda, cuando esta baje, la empresa bajará con mayor rapidez. Si
el crecimiento es por la buena gestión, la empresa resistirá y sobrevivirá a las dificultades.
empresarial?
La gran mayoría de las organizaciones españolas adolecen de un mal endémico: la estructura de pequeño tamaño que la
hace poco competitiva. La empresa es el único agente social con capacidad para transformar la sociedad en el presente
y a corto plazo. Los retos de las organizaciones españolas se centran en sus directivos, ellos deben ser capaces de
incrementar el tamaño de sus organizaciones empresariales con el fin de hacerlas más eficientes. El emprendedor eficaz
que aporta valor se tiene que manifestar dentro de las empresas ya establecidas. La solución está dentro de la empresa,
RED GANADERA CASPE (como Red Participada) es un ejemplo de cómo se puede crecer sumando y no restando.
Un consejo al resto de empresas para motivarse en el camino de la excelencia
Como he dicho antes, la meta de toda empresa es obtener resultados positivos y de forma perdurable, contribuyendo
al desarrollo de su entorno. Ser excelente es conseguirlo como consecuencia de la gestión. Por tanto mi consejo es
el siguiente: céntrate en el pensamiento estratégico orientado a resultados a través de líderes y personas, procesos y
productos, toma decisiones “ya” (velocidad por precisión) y deja de pensar que la solución vendrá del exterior.

11

Manuel Pozo
Director Técnico de Abener y filiales, lleva 11 años en la compañía en los
que ha trabajado como ingeniero de procesos y responsable en el EPC de
plantas de bioetanol en Galicia, Salamanca y Huelva; y director técnico
de puesta en marcha del EPC de la central termosolar PS-10 (primera
planta a nivel mundial de tecnología de torre), y de tres centrales
termosolares, Solnova 1, 3 y 4.

La empresa
Abener es una compañía perteneciente a Abengoa líder en el diseño,
construcción, puesta en marcha y operación de plantas industriales y de
energía mediante la aplicación de soluciones tecnológicas innovadoras, la
entrada en nuevos mercados emergentes y su contribución al desarrollo
sostenible.
Es especialista en el desarrollo de proyectos llave en mano y explota tres
áreas de negocio, dedicadas a plantas de generación de energía: solar,
biocombustible y generación convencional.

El proyecto

FINALISTA PREMIO CEX 2012

La estandarización y optimización de proyectos termosolares de
tecnología CCP de 50 MW se ha basado en la réplica de la ingeniería
básica y de detalle, modificando en las plantas sucesivas los aspectos que
podían suponer mejoras significativas del coste, plazo o las prestaciones,
y en la modularización del campo solar de las plantas. Para ello, Abener
ha establecido las siguientes iniciativas:

• Creación de un grupo de trabajo paralelo a los equipos de ingeniería
de los proyectos

• Compartir equipos de trabajo dada la similitud entre proyectos
• Creación de los Centros de Competencia
• Implantación de la metodología “ Lecciones Aprendidas”

Objetivos de la empresa en materia de excelencia. En qué momento están y que objetivos pretenden alcanzar
No es la primera vez que se reconoce la excelencia en la gestión de Abener. En 2010, recibió el Premio Andaluz a la
Excelencia, convocada por la Junta de Andalucía y, en enero del 2011, obtuvo el sello de excelencia europea 300+. Como
empresa comprometida con la excelencia en la gestión, Abener sigue con el proceso de mejora continua con el objetivo de
presentarse en el año 2012 a la obtención del sello de excelencia europea 400+
Indudablemente. En nuestra evolución hemos comprobado que ambos aspectos están íntimamente relacionados, y que la
mejora continua de los sistemas de gestión se traduce en mejora de resultados relativos a disminución de costes, menores
plazos de ejecución y mejores prestaciones. En el punto siguiente se reflejan algunos datos concretos para la mejora
concreta presentada.
Qué resultados se han obtenido, que lecciones se han aprendido.
Con la aplicación de esta buena práctica se han conseguido lograr resultados de mejora de la eficiencia de los procesos
aplicados a las plantas termosolares de 50 MWe de tecnología de colectores cilindro parabólicos con el consecuente ahorro
económico. Entre otros, se ha conseguido:

• Reducción del plazo de ingeniería básica de 5 a 0 meses
• Compra de los equipos principales en el instante t=0
• Reducción de los plazos globales de los proyectos de 32 hasta 16 meses
• Optimización en implantación de equipos
• Optimización en rediseño de estructuras sobredimensionadas a cargas reales
• Reducción en los tiempos de arranque que se traducen en mayores producciones diarias
• Rediseño de trazados de tuberías minimizando longitudes
• Ahorros proporcionales crecientes según las medidas implantadas.

Qué normas o referentes de gestión te parecen claves para la competitividad en el futuro?
Desde el año 2008 Abener apuesta por adaptar el Modelo de Excelencia a su modelo de gestión, mejorando el rendimiento
de la organización y garantizando que las prácticas de gestión utilizadas formen un sistema coherente que mejore de
manera continua y haga realidad la estrategia de la organización.
Uno de los pilares fundamentales para la competitividad futura viene marcado por el desarrollo de sistemas de gestión
para evaluar y cuantificar las inversiones realizadas en tecnología e innovación, de manera que permitan sistematizar la
evaluación de las diferentes alternativas, concentrando los recursos humanos y económicos disponibles en medidas de
mayor rentabilidad y competitividad.
empresarial?
El principal reto de Abener es establecer un balance equilibrado entre la inversión realizada por la organización en
innovación y tecnología, y la productividad de la empresa. Para la compañía es fundamental dedicar esfuerzos y recursos
en esta área, ya que eso le permitirá seguir siendo un fuerte competidor en el mercado actual.
Un consejo al resto de empresas para motivarse en el camino hacia la excelencia.
Abener ha obtenido excelentes resultados en la buena práctica y en su gestión gracias a un valioso grupo de personas cuya
motivación común va en aras de la mejora de la organización. Además, hace una clara apuesta por los emprendedores, la
innovación, la constancia y la persistencia, al mismo tiempo que va aprendiendo de las debilidades y mejorando de forma
continua. La inversión en el camino a la excelencia no es estéril, y cualquier empresa que lo siga comprobará que genera
beneficios en sus resultados (incluyendo los económicos).

13

Fersa INNOVA
RED DE EXCELENCIA DEL RODAMIENTO

www.fersa.com

14

PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Nombre de la empresa. Fersa INNOVA
Descripción de la empresa. Fersa INNOVA pertenece a
Fersa Bearings, empresa aragonesa ubicada en Zaragoza
especializada en la comercialización y fabricación de rodamientos, y cuyo origen se remonta a 1968. Hoy, Fersa
Bearings es un destacado suministrador de rodamientos
para la industria de primeros equipos del automóvil en
Europa y en el mundo. Como consecuencia de una ambiciosa y creciente política de I+D+i, Fersa Bearings decide
crear en diciembre de 2010 la empresa Fersa INNOVA,
con objeto de consolidar y potenciar toda la actividad de
innovación de la empresa.
Actividad de la empresa. Concepción, diseño, desarrollo y
validación de rodamientos.
Productos. La empresa ofrece un catálogo con más de
1800 referencias de rodamientos, agrupados en diversas
familias como: rodamientos de rodillos cónicos, rodamientos de bolas, rodamientos cilíndricos, rodamientos
de doble hilera de rodillos cónicos, rodamientos de contacto angular, rodamientos de embrague y kit’s de rueda.
Clientes y Mercados. Sus productos van dirigidos fundamentalmente al sector de la automoción y de la maquinaria pesada agrícola e industrial. El 95% de la fabricación
se destina a la exportación, elevándose a 65 el número de
países que reciben alguno de los productos desarrollados
por Fersa INNOVA. Esta actividad de internacionalización
se sustenta con dos centros productivos, uno en España y
otro en China, y cuatro centros de ventas, España, China,
Brasil y Estados Unidos.

TÍTULO DE LA BUENA PRÁCTICA
RED DE EXCELENCIA DEL RODAMIENTO

DESARROLLO DE LA NUEVA PRÁCTICA
En los años 90, Fersa Bearings es una empresa que sustenta sus ventas en algunos fabricantes de primeros equipos nacionales y en el sector del recambio europeo. La
crisis del 93 hace casi desaparecer la empresa, que finalmente consigue sobrevivir como Sociedad Cooperativa
laboral. En los inicios de la década del 2000, con el apoyo
de nuevos socios, la cartera de clientes de Fersa Bearings
comienza a diversificarse, aunque sigue compuesta fundamentalmente por especialistas del mercado de recambio y distribuidores internacionales (segmento AFTM).
Solo un pequeño porcentaje se destina a primeros equipos y fabricantes de primer nivel (segmento OEM/T1).
Esta tendencia de segmentación se mantiene de manera constante hasta el año 2008, donde se produce una
profunda reflexión interna que da lugar a un nuevo plan
estratégico y modelo de negocio, orientado a ocupar una
posición de privilegio en los fabricantes líderes mundiales de primeros equipos de powertrain y transmisiones.
De alguna manera, FERSA ha conseguido reinventarse en

apenas 10 años. El gráfico muestra la segmentación de
clientes y su evolución.

OEM: Fabricantes de coches
T1: Fabricantes de sistemas (caja de cambios, diferencial,...)
AFTM: Distribuidores y talleres independientes

En el año 2008, el departamento de I+D+i es en realidad
tan sólo una oficina técnica compuesta por dos personas
y dedicada a actividades de ingeniería de producto: generación de planos, documentación y especificaciones
técnicas para proveedores y clientes. La actividad de investigación se reduce a colaboraciones esporádicas con
el Instituto Tecnológico de Aragón.
En coherencia con las líneas de trabajo marcadas por el
nuevo Plan Estratégico, la organización se enfrenta al
enorme reto de pelear por negocios con las multinacionales del sector, empresas con un tamaño 1000 veces
superior al nuestro, y por tanto con unos recursos humanos y tecnológicos infinitamente superiores a la pequeña oficina técnica de Fersa Bearings. Debido a todo ello,
también la futura área de I+D debe “reinventarse” y definir
una nueva hoja de ruta.
La nueva hoja de ruta se construye a partir de la formulación siguiente:
¿En qué áreas de conocimiento del rodamiento debe Fersa Bearings convertirse en un experto? o dicho de otro
modo, ¿Qué hay que saber sobre el rodamiento para ser
capaces de responder con solvencia y celeridad a cualquier pregunta de un cliente?
En respuesta a estas preguntas, se definen cuatro áreas
de conocimiento que deben ser desplegadas y desarrolladas de manera sostenible y robusta:
1) Desarrollo de producto, para aplicar las mejores herramientas de diseño, simulación y validación.
2) Ingeniería de superficies, que engloba todo lo relativo
a tribología y desgaste asociado a las superficies de
contacto del rodamiento.
3) Materiales, en este caso acero de rodamientos, con
el conocimiento asociado entorno a la su composición
química, estructura metalográfica, comportamiento
metalúrgico,...
4) Lubricación, de vital importancia en el rodamiento,
como elemento de disipación de calor y de soporte a

15

la rodadura
Estas áreas de expertise se constituyen en el gráfico siguiente

La relación de FERSA con cada socio de la red se gestiona
mediante la firma de contratos anuales, o el empleo de
bolsas de horas, fórmula que ofrece una gran flexibilidad
al cargar de manera automática los servicios prestados,
reduciendo los habituales trámites burocráticos de la típica relación cliente-proveedor.

RESULTADOS

Para llenar cada uno de estas áreas, Fersa Bearings se
lanza a la búsqueda y selección de un “campeón” nacional
de reconocido prestigio por su conocimiento y experiencia
en alguna de las citadas áreas, no necesariamente relacionadas con el mundo del rodamiento. De esta forma,
en el año 2009 queda constituida la Red de Excelencia del
Rodamiento, con Fersa Bearings como coordinador de dicha red a través del Centro de Excelencia del Rodamiento
(CER), ubicado en las propias instalaciones de la compañía. El CER constituye por otra parte la caja de herramientas de la Innovación de Fersa Bearings, y posteriormente
el corazón de Fersa INNOVA.

La Red genera un Beneficio mutuo a todos los socios:
Fersa dispone de expertise y conocimiento, los socios disponen de un usuario industrial para ensayar y validar su
actividad de I+D e incrementan su visibilidad internacional
gracias a la vocación exportadora de FERSA y a su presencia, en mayor o menor medida, en más de 65 países.
FERSA tiene disponibilidad inmediata de recursos de alto
valor añadido y acceso preferencial a equipos e instalaciones de última generación.
La Red genera conocimiento aplicado, es decir Innovaciones de producto, lo que ha permitido:
1) El desarrollo de dos nuevas líneas de producto desde
Fersa INNOVA, la gama de rodamientos bicónicos para
aplicaciones de rueda de camión y la gama de rodamientos de altas prestaciones HiPro, que representan en 2012
más del 50% de las ventas de Fersa Bearings.
2) El desarrollo de productos de mayor valor añadido, de
forma que pasamos de rodamientos sencillos con un valor de 5 euros a rodamientos con mayor nivel de integración y un valor de 60 euros, e incluso productos de mayores prestaciones y un valor de 100 euros.
Además de los ya mencionados, se presentan otros dos
indicadores (personas involucradas en la Red y gasto I+D
vinculado a la Red) que miden la eficacia y eficiencia de la
RESULTADOS INNOVACIÓN
Red de Excelencia del Rodamiento.

10% d
perte

Evolución personal I+D
35
30
25
20
15
10
5
0

El lema y base de esta Red es la “cross-fertilisation”, trabajando a la manera de una “red neuronal” ya que cada
centro actúa como un nodo que puede recibir/enviar información de otros proyectos, sectores de interés, actividades de I+D,... ajenas a la Red.
Por otro lado, la red permite variabilizar el coste de I+D,
adaptando su carga de trabajo a las necesidades del
departamento o la coyuntura económica, y funcionando como una verdadera extensión del departamento de
I+D de FERSA. Esta situación es tan real, que muchos de
los clientes de Fersa ya han visitado los socios de la red,
viendo por sí mismos la bondad y solidez del sistema. Del
mismo modo, técnicos de los centros acompañan a los
ingenieros de FERSA en sus visitas a los clientes más exigentes.

16

2008

2009

Personal I+D

2010

2011

2012

Personal NBE

2000000
1500000
1000000
500000

5% de las ventas de FERSA
se invierten en I+D

0

10% del personal de FERSA
pertenece al área de I+D

TRANSVERSALIDAD

Gastos I+D
2012

BE

2000000
1500000
1000000
500000

FERSA

0
2008

2009

2010

2011

2012

1

Las opciones de replicar esta fórmula son numerosas. De
hecho, Fersa INNOVA ha creado una segunda red, en este
caso, para realizar todos los ensayos (mecánicos, estanqueidad, aplicación,...) solicitados por los clientes. La red
agrupa actualmente a cinco centros: dos nacionales, dos
alemanes y un centro técnico chino.
Otra posible aplicación de la red es el área de recursos
humanos, de modo que una red de este tipo con centros
formativos como Centros de formación profesional, Escuelas Técnicas o la propia Universidad permite la identificación temprana del talento y su atracción hacia la
empresa.
Como ya se ha citado, cualquier PYME del sector industrial con inquietud innovadora y de expansión puede crear
su propia Red de Excelencia con uno, dos o varios centros
tecnológicos.
Por último, en cualquier sector, otro que el industrial,
también se puede generar una Red de Excelencia para
actividades de marketing, comerciales, compras y operaciones.

LECCIONES APRENDIDAS
Una fuerte voluntad de cambio, un equipo apasionado y
profesional permiten afrontar la reflexión interna necesaria para regenerar y reinventar el modelo de negocio. Este
modelo implica cambiar otras áreas de la empresa, como
en este caso, el área de I+D.
Cualquier empresa, no importa su tamaño, puede potenciar cualquiera de sus áreas o suplir sus carencias, con la
ayuda de los socios oportunos. En el área de I+D o Ingeniería, el proceso implica determinar cuáles son las áreas
claves de conocimiento, y buscar los aliados oportunos de
entre la amplia gama de Centros Técnicos y Universidades nacionales.

17

Abener
Estandarización y Optimización
de Proyectos Termosolares
de 50 MW de Tecnología CCP en España
www.abener.com

18

Abener es una compañía perteneciente a Abengoa líder
en el diseño, construcción, puesta en marcha y operación
de plantas industriales y de energía mediante la aplicación de soluciones tecnológicas innovadoras, la entrada
en nuevos mercados emergentes y su contribución al desarrollo sostenible.
Es especialista en el desarrollo de proyectos llave en
mano y explota tres áreas de negocio, dedicadas al diseño, ingeniería, construcción, operación y mantenimiento
de plantas de generación de energía:
- Solar: Plantas termosolares de tecnología de torre,
cilindro-parabólica, e híbrida de ciclo combinado-solar,
acumulando más de 430 MW en operación.
- Biocombustibles: Plantas de producción de bioetanol y
de biodiesel a partir de distintos tipos de biomasa, acumulando la construcción de una capacidad de producción
de más de 2.500.000 m3/año.
- Generación convencional: A partir de biomasa y gas natural, contando con más de 5.000 MW construidos.

Vista panorámica de las plantas Solnova 1, 3 y 4.

Desarrolla sus actividades en cuatro continentes con más
de 1.600 trabajadores, con presencia estable a través de
filiales en países como España, India, Polonia, México y
USA y con una red de ingenierías propia: AG Ingeniería
(España, USA y México), EPG (Polonia) y SDI (Chile).

La estandarización y optimización de proyectos termosolares de tecnología CCP de 50 MW se ha basado en la
réplica de la ingeniería básica y de detalle, modificando
solamente en las plantas sucesivas aquellos aspectos
que podían suponer mejoras significativas del coste, plazo o las prestaciones y en la modularización del campo
solar de las plantas. Para ello, Abener ha establecido las
siguientes iniciativas:
• Creación de un grupo de trabajo paralelo a los equipos
de ingeniería de los proyectos
• Compartir equipos de trabajo dada la similitud entre
proyectos
• Creación de los centros de competencia
• Implantación de la metodología “ lecciones aprendidas”
Introducción a las plantas termosolares
Las centrales termosolares de tecnología de colectores
cilindro parabólicos (CCP) transforman la energía térmica procedente de la radiación solar en energía eléctrica.
Este tipo de centrales se compone básicamente por:
• El campo de colectores solares cilindro-parabólicos:
esta tecnología basa su funcionamiento en el seguimiento del movimiento solar para que los rayos incidan
sobre una serie de espejos, y se concentren en unos tubos receptores. En estos tubos, un fluido caloportador
orgánico sintético (HTF) es calentado hasta unos 400ºC,
dirigiéndose a una serie de intercambiadores de calor
para producir vapor.
• La isla de potencia: se define como el conjunto de equipos y de sistemas que convierten la energía presente
en el vapor en energía eléctrica, utilizando una turbina
de vapor convencional y un generador acoplado a ella.
La tecnología cilindro-parabólica es la tecnología CSP
más desarrollada.

Campo Solar

Isla de Potencia

Esquema de principio de una planta CCP
Entre 2009 y 2013 Abener acomete el diseño y la construcción de trece plantas termosolares de una potencia
de 50 MW eléctricos cada una, estando actualmente siete
de ellas en operación y las seis restantes en fase de construcción.
Plantas en operación
Solnova 1, 3 y 4

Potencia/Planta 50 MWe
Localización Sanlúcar la Mayor, Sevilla
Inicio de operación: marzo, junio y septiembre de 2010, respectivamente

Helioenergy 1 y 2

Localización Écija, Sevilla
Inicio de operación: junio y septiembre de 2011, respectivamente

Solacor 1 y 2

Localización El Carpio, Córdoba
Inicio de operación: enero y marzo de 2012, respectivamente

Plantas en construcción avanzada
Solaben 1, 2, 3 y 6
Localización Logrosán, Cáceres
Helios 1 y 2
Localización Arenas de San Juan, Ciudad Real

19

En las primeras plantas termosolares de Abener de CCP
de 50 MW (Solnova 1, 3 y 4), se desarrolló toda la ingeniería
básica y de detalle de la isla de potencia y del campo solar. En las sucesivas plantas, con objeto de reducir plazos
y tiempo de reingeniería, se procedió a la implementación
de mejoras orientadas a estandarizar y optimizar el diseño
de dichas plantas termosolares. A continuación se describen las acciones tomadas para conseguir el desarrollo de
la buena práctica.
Estandarización
La estandarización tiene como objetivo replicar la Ingeniería
básica y de detalle de un proyecto a otro a partir de la generación de un único paquete de documentación común para
todos los proyectos.
- Se replica el 90 % de la ingeniería desarrollada para la
isla de potencia (ciclo agua-vapor). Para ello, se crean documentos tipo para uso común de todos los proyectos, tales como: planos, especificaciones técnicas, hojas de datos,
procedimientos de montaje, etc. y sujetos sólo a pequeños
cambios que hayan supuesto errores, o pequeñas modificaciones en el diseño de detalle de cara a la optimización
que implican ahorros, reducción de plazos o aumento de las
prestaciones. Esto ha permitido la reducción del plazo de
ingeniería básica a cero meses comprando los equipos desde el instante del inicio del proyecto.
- El campo solar está modularizado según un diseño constituido por lazos que se replican en función de la potencia,
estando cada lazo formado por 600 metros de tubo absorbedor y 1.344 espejos. Esa unidad modular, que es el lazo,
se replica en función de la disponibilidad de espacio de cada
parcela, lo que ha permitido que la creación de planos, cálculo de análisis de estrés, diseño de cimentaciones, etc.,
para que un único lazo se haga extensible para el resto de
lazos (90 en el caso de una planta de 50 MW) del campo
solar.
Optimización
Con el objetivo de reducir costes, minimizar plazos de ejecución y maximizar prestaciones, Abener ha desarrollado
las siguientes líneas de actuación:
- Compartir un mismo equipo de proyecto, formado por un
total de unas 30 personas que, divididas por disciplinas (mecánica, tuberías, proceso, eléctrica, I&C, obra civil y estructuras) acometen conjuntamente los trabajos de ingeniería
de diferentes plantas dada la similitud y proximidad entre
proyectos. Este personal se incorpora y forma durante una
etapa inicial a través de los centros de competencias que se
explican posteriormente.
- Creación de un grupo de trabajo independiente de los
equipos de cada proyecto que ha desarrollado modificaciones paralelas a la ingeniería original durante las fases
de ejecución del mismo. Este grupo constituye la directriz
fundamental para optimizar costes y plazos modificando

20

errores que hayan supuesto costes elevados y buscando soluciones de alto ahorro o menor tiempo de ejecución. Sus
objetivos principales han sido:

• Elaboración

de una documentación de planta estándar
CCP 50 MW que constituye el grueso de la documentación
para los distintos proyectos, así como procedimentación
de su actualización mediante flujo periódico de información entre los proyectos.

•
• Optimización del

diseño de las distintas zonas de la planta e implementación de las mejoras identificadas en los
proyectos. Se ha analizado cada mejora desde el punto
de vista de viabilidad económica y se ha procedido a su
implantación si no tiene impacto en el camino crítico del
proyecto ni en el plazo final de entrega del mismo.

- Creación de los centros de competencias, cuyo objetivo
es el de gestionar el conocimiento adquirido por Abener a
lo largo de su experiencia en el diseño, construcción y operación de las plantas termosolares, y de almacenarlo para
permitir el intercambio fluido de dicha información entre los
distintos proyectos. De esta manera, queda recogido el conocimiento técnico, metodología, documentación, base de
datos, biblioteca y “mejores prácticas” y son referencia para
el resto de la organización. Estas unidades funcionales son
la referencia para la empresa en vanguardia tecnológica en
materia termosolar.
Los centros de competencias están constituidos en base a
la misma filosofía de todas las disciplinas que componen
cualquiera de las plantas que Abener diseña y construye:
- Proceso ciclo.
- Obra civil.
- Equipos y mecánica Bioetanol
- Equipos y mecánica Solar.
- Piping.
- Electricidad.
- Instrumentación y control.
- Tecnología termosolar.
- Tecnología bioetanol.
La documentación de cada centro de competencias se almacena tanto en soporte electrónico (base de datos documental desarrollada en software comercial), como en soporte
papel (manuales de documentación y biblioteca), siendo el
responsable de cada uno de los centro de competencias o
áreas de conocimiento, el encargado de mantenerla completamente actualizada y disponible para la comunidad de
interés, que se define como el grupo de personas de la organización que puedan verse afectadas como proveedores,
partícipes o usuarios de la materia del conocimiento para la
que se ha constituido el centro. La gestión y funcionamiento de los centros de competencia se articula y fundamenta
mediante un procedimiento interno.
Las personas que se van incorporando en la empresa,
previamente a su incorporación a los proyectos pasan por
una etapa inicial en cada uno de los respectivos centro de
competencias correspondiente a su especialidad (eléctrica,
instrumentación, mecánico, civil, procesos, etc.), de manera
que durante varios meses contribuyen a generar más docu-

mentación, mejorar la existente, recopilar experiencias de
proyectos para su publicación, colaborar en la resolución de
problemas puntuales que surjan en algún proyecto durante la etapa de garantías o construcción, y simultáneamente
les supone un período de formación en la empresa tanto
en la parte técnica relativa a documentación, como en la
metodología de trabajo existente, en el establecimiento de
contactos con los proyectos conociendo a las personas de
su misma especialidad, visitando plantas, y aprendiendo a
manejar las aplicaciones que se utilizan en la empresa. Este
período de tiempo no está predeterminado, ya que depende
de las necesidades de personal que vayan surgiendo según
el éxito de contratación que se logre en las ofertas presentadas. Puede oscilar entre 3 meses y 1 año de duración.
- Metodología de lecciones aprendidas: se crea con objeto
de recoger explícitamente toda experiencia positiva o negativa que se aprende en el desarrollo de un proyecto. Las lecciones son obtenidas en la salida de los procesos realizados
y se deben utilizar como entrada en los procesos a realizar. Se lleva a cabo una recopilación periódica de lecciones
aprendidas, según un procedimiento interno establecido,
tanto por parte del centro de competencias, como por parte
del proyecto que se almacenan en una base de datos de uso
general.

RESULTADOS
Reducción de plazos
El proceso de elaboración de la Ingeniería básica de un proyecto tipo implica una duración de 4 a 6 meses, y la Ingeniería de detalle de 9 a 12 meses. La eliminación de esta
etapa ha permitido reducir progresivamente los plazos de
los proyectos, ya que se han podido lanzar las compras desde la fase inicial del proyecto. La reducción de plazos obtenida en los distintos proyectos de 50 MW de tecnología CCP
desarrollados en España, ha sido la siguiente: Solnova 1 en
32 meses, Solnova 3 en 28 meses, Solnova 4 en 20 meses,
Helioenergy 1 en 18 meses, Helioenergy 2 en 16 meses, Solacor 1 en 16 meses y Solacor 2 en 16 meses. Y la misma
duración se prevé para Helios 1 y 2, y Solaben 1, 2, 3 y 6
(construcción avanzada).
A continuación se observa dicha reducción de plazo en las
distintas plantas de 50 MW que se han ido construyendo en
orden cronológico.

Reducción de costes
y aumento de prestaciones
El presupuesto de un proyecto de tecnología CCP de 50 MW
es de 200.000.000 euros aproximadamente. Con objeto de
disminuir los costes de ejecución y aumentar la generación
anual de la planta, se han adoptado las siguientes medidas:
- Como resultado de la aplicación de la estandarización
se han reducido considerablemente los plazos de entrega
y con ello el coste de la planta. El ahorro aproximado en
el coste de la infraestructura de obra es de 100.000 euros/
mes, y el del personal de 290.000 euros/mes, lo que arroja
un total de 390.000 euros/mes. Considerando una reducción de 16 meses en los plazos de entrega de los últimos
proyectos respecto al plazo de la primera planta, el ahorro
por proyecto relativo a este concepto asciende a 6.240.000
euros, aproximadamente.
- Optimización de la implantación de equipos. A través del
estudio de la implantación de equipos principales se ha
conseguido reducir la distancia entre ellos, minimizando la
longitud del conducto de barras entre turbina de vapor y cabinas de media tensión.
- Estructuras de CCP. El diseño de las siete primeras plantas ha sido modificado en las restantes, llegando a obtener
una reducción considerable en peso de la estructura.
- Rediseño de la estructura principal de soportación de las
tuberías (rack de tuberías). En las primeras plantas se ha
dimensionado el rack con cargas estimadas sobredimensionadas en algunas de las zonas para poder cumplir con
los plazos. En las últimas seis plantas se ha recalculado el
rack de tuberías con las cargas exactas que introducen en
cada punto una vez finalizados los trazados y ha permitido
aligerar la estructura del rack ahorrando 40.000 euros por
planta aproximadamente.
- Modificación en la situación de las derivaciones y ubicación de instrumentos de la línea de vapor a la turbina de alta
presión, para disminuir el período de calentamiento durante
todas las mañanas unos 10 minutos.
- Torre de refrigeración. Se ha minimizado la longitud de las
líneas de agua enterradas desde el condensador a la torre
de refrigeración en las últimas 6 plantas, suponiendo una
reducción de 120.000 euros por proyecto.
- Entre otros de los resultados, cabe destacar:
• Instalación independiente de caldera de vapor de sellos
para mantenimiento nocturno de la turbina con alta temperatura minimizando tiempos de arranques diarios.
• Sustitución de juntas rotativas por mangueras flexibles.
Se ha disminuido el riesgo de fuga y los costes de mantenimiento, y por tanto se ha aumentado la fiabilidad de
las plantas.
• Cimentaciones de CCP. Cambio del diseño original a base
de zapatas a optimización mediante micropilotes, que han
implicado reducciones de coste y de tiempo de ejecución.

21

A continuación se muestra, de igual modo, por orden
cronológico, el ahorro obtenido en los distintos proyectos incluyendo la suma de los conceptos anteriormente
descritos:

TRANSVERSALIDAD

La buena práctica expuesta es perfectamente aplicable
y transferible a cualquier negocio, pudiendo este beneficiarse de las bondades de la metodología practicada:
- Reducción de plazo por estandarización de la documentación. A través de la estandarización de la documentación que se debe generar en cada uno de los procesos, se
han logrado disminuciones en los plazos de entrega, con
la consiguiente disminución de los costes.

A partir de esta buena práctica Abener obtiene un mejor
posicionamiento en el mercado; basado en nuestra posición a la vanguardia tecnológica, en investigación de soluciones innovadoras para el sector y en la transmisión de
la información actualizada a los proyectos y al resto de la
empresa, permitiendo el desarrollo de nuevos proyectos
con menores costes, plazos de ejecución más ajustados y
mayores prestaciones técnicas.
Dada las características del negocio, el conocimiento que
Abener genera y atesora sobre sus productos se convierte
en ventaja competitiva para mantener el liderazgo y alcanzar la visión de la compañía.

22

- Trabajo en paralelo al desarrollo de los procesos de un
grupo independiente para optimización de los mismos.
Esta práctica es extrapolable a otro tipo de negocio ya que
a través del ahorro que se consigue en las diferentes optimizaciones de los procesos que se establecen, normalmente rentabiliza el coste de las horas de dedicación del
grupo independiente que se asigna al estudio de dichas
optimizaciones. Por otro lado, la asignación de este grupo
de trabajo paralelo no ralentiza la actividad habitual que
genera los ingresos necesarios de la empresa.
- Mejora de la adaptación y del proceso de formación de
las nuevas incorporaciones. La disposición de una gran
base de documentación completamente estandarizada
permite una mayor autonomía y rapidez en la integración
de nuevos recursos humanos en los proyectos y en la sociedad. Se minimiza el período de adaptación dando lugar
a una mayor eficiencia del trabajador.
- Aumento de la confianza y satisfacción del cliente. La
disponibilidad de un grupo técnico complementario al
grupo de ingeniería de proyectos solventando problemas
que puedan surgir, en todas las fases de desarrollo de la
actividad, y asistiendo técnicamente al cliente, aumenta
la confianza de éste.

Sociedad Cooperativa Ganadera de Caspe
RED GANADERA CASPE:
Integración de empresas cooperativas y mercantiles
en una RED centralizada de gestión, para potenciar
el desarrollo de la empresa familiar.
www.ganaderacaspe.com

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PRESENTACIÓN
ORGANIZACIÓN
Nombre: Sociedad Cooperativa Ganadera de Caspe
Principales productos y servicios: Productos de alimentación animal y cerdos de cebo
Actividad: Fabricación de piensos y servicios ganaderos
Nº de personas empleadas: 25
Clientes y mercados: Mataderos y explotaciones ganaderas. Aragón, Cataluña y Comunidad Valenciana
Otros datos relevantes: Club Empresa 400 - Premios Excelencia Aragón 2009 – Finalista premio Pilot 2011 – Autoevaluación oficial tutorizada EFQM 400+ en el año 2011
– Certificado de trazabilidad – Certificado de producto –
Alimentación animal certificada – Carta de servicio validada.

RED GANADERA CASPE: Integración de empresas cooperativas y mercantiles en una RED centralizada de gestión,
para potenciar el desarrollo de la empresa familiar.

DESARROLLO DE LA BUENA PRÁCTICA
Análisis situación de partida: La empresa familiar del sector primario ha creado mercantiles y cooperativas dando
lugar a un modelo de gestión, el cual no es óptimo desde
la perspectiva de la Eficiencia y Competitividad. Se crea el
concepto RED PARTICIPADA desde la experiencia de RED
GANADERA CASPE.

Constitución:
RED GANADERA CASPE, se constituye en una sociedad
participada proporcionalmente por las empresas componentes de la red y liderada por Cooperativa Ganadera de
Caspe. La sociedad se constituye mediante la aprobación
por parte de los órganos de gobierno de los estatutos fundacionales.

Cronología:
AÑO

DESCRIPCIÓN HITO RELEVANTE

1985

Se funda Cooperativa Ganadera de Caspe, futura líder del proyecto RED GANADERA CASPE.

2000

Coop. Ganadera con Pecuarias Bajo Aragón y
Ganar S. Coop. forma una agrupación de empresas.

2005

Con Bajo Aragón Porcino SL, Trasegar SL y Agr.
Albalatillo SL se potencia la agrupación de empresas y se empieza a gestionar de forma experimental como RED de empresas.

2010

La idea de RED GANADERA CASPE se materializa y se empieza a gestionar como RED. El
proyecto se ha convertido en una realidad después de 10 años de experiencias en alianzas
empresariales.

2011

Ingresa Inporba en la RED, consolidando el
proyecto RED GANADERA CASPE que queda
avalado por los resultados, a pesar de la crisis
económica en la que está inmerso el país. Plan
operativo.

2012? Ingreso de dos nuevas empresas que darán un
nuevo impulso a la RED. Plan estratégico de
RED.

Enfoque:

El ámbito de trabajo de RED GANADERA CASPE es el medio rural y su misión es el de dotar a las empresas familiares de herramientas de gestión, participación, reinversión y economía de escala, sin que por ello renuncien a su
idiosincrasia natural. Todo ello en una clara orientación a
resultados, para facilitar la viabilidad en el futuro de estas
explotaciones de carácter familiar, mediante la identificación y captación de talento (trabajadores), recursos (herramientas), oportunidades (nuevas empresas) partiendo
desde los valores de éstas empresas que han hecho que
pervivan a día de hoy e incrementando la responsabilidad
y acción social que ya se realiza en la comarca del Bajo
Aragón Caspe.

Objetivos estratégicos:

• Liderazgo con voluntad de adhesión para incremento de
la eficiencia y la competitividad.
• Inversión y mejoras estructurales continuas.
• Entender las Cooperativas como unidades de servicio.
• Búsqueda de sinergias en la comercialización y en la
innovación.
• Modernización de la gestión.
• Apoyo a la creación, participación o ampliación de las
sociedades existentes, familiares o participadas.

Misión:

En qué centrarnos. Responsabilidad del GOBIERNO EJECUTIVO.
• En la viabilidad económica de las empresas componentes de la Red.
• Método: mediante estrategias coordinadas de incremento de rentabilidad y de crecimiento sostenido, horizontal y vertical, en su caso.
• En la sostenibilidad económica de la empresa familiar
arraigada y desarrollada en el medio rural.
• Método: mediante la adaptación de modelos y herramientas avanzadas de gestión empresarial.
• En la reducción de costes.
• Método: mediante el incremento del poder de negociación que implican las economías de escala y el aprovechamiento de sinergias.
• En el incremento de la innovación.
• Método: invirtiendo de forma continua en líneas eficientes de investigación y desarrollo, que de forma individual no sería posible.
• En el mantenimiento de una óptima imagen corporativa.

25

• Método: estableciendo planes de comunicación con

el cliente y la sociedad.
• En la conciliación familiar y laboral de los empleados.
• Método: estableciendo políticas de igualdad y manteniendo una actitud abierta y comprensible a las necesidades individuales de cada empleado.
• En el desarrollo económico y social de la comarca de
Caspe y el sector rural aragonés.
• Método: estableciendo políticas de gasto social que
reviertan en los sectores más desfavorecidos de la
sociedad caspolina y aragonesa.
• En el respeto al medio ambiente.
• Método: cumpliendo los requisitos legales ambientales
y estableciendo objetivos y metas ambientales que minimicen nuestro impacto sobre el medioambiente.

Visión:

– Para conseguir:
Ser una prestigiosa red empresarial, formada por cooperativas y empresas mercantiles y que presenten una gestión eficiente y competitiva, contrastable y contrastada,
asumiendo los valores de la Red.

Valores:

Cómo conseguirlo.
Responsabilidad del GOBIERNO CORPORATIVO.
CON LAS EMPRESAS COMPONENTES DE LA RED

• Asignando los recursos de forma justa y equilibrada.
• Con honradez en las transacciones económicas.
• Asumiendo el principio de orientación a resultados,
tanto a corto como a largo plazo.

• Con reinversión máxima del beneficio.
• Manteniendo el principio de austeridad en el gasto.
CON LOS CLIENTES DE LAS EMPRESAS

• Suministrando productos y servicios seguros y con la
calidad comprometida.

• Cumpliendo la legislación alimentaria, laboral, industrial, ambiental y fiscal.

CON LAS PERSONAS EMPLEADAS EN LAS EMPRESAS

• Fomentando la creatividad y la innovación.
• Asumiendo un profundo respeto por las personas y
entidades, públicas y privadas.

• Apoyando el aprendizaje y la mejora continua.
• Reconociendo el esfuerzo personal.
CON LA SOCIEDAD

• Siendo transparentes con las cuentas de resultados y

con los balances.
la acción social hacia los sectores más
desfavorecidos.

• Dirigiendo

Factores críticos de éxito

Vinculado al Cuadro de Mando Integral:
1. El crecimiento económico de sus empresas componentes, con solidez patrimonial.
2. La fidelidad de nuestros clientes y el volumen de productos clave suministrados.
3. El crecimiento en número de empresas y personas,
como consecuencia del prestigio y estándares de gestión
y organización alcanzados.
4. La elevada productividad de las personas empleadas

26

debido a su alto grado de desarrollo profesional.

Despliegue:

RED GANADERA CASPE se compone de las siguientes
empresas,
EMPRESA

ACTIVIDAD PRINCIPAL / año ingreso

Coop.
Ganadera de
Caspe

Productos y Servicios ganaderos /
Empresa fundadora y líder de la RED

Pecuarias Bajo
Aragón, A.I.E.

Producción de cerdos de cebo / 1996

Ganar Sociedad Comercialización combustibles,
Cooperativa
cerdos cebo y productos ganaderos
/ 2000
Bajo Aragón
Porcino, S.L.

Producción animales para la
reproducción / 2004

Trasegar 2005,
S.L.

Transporte de ganado, combustible,
piensos y materias primas / 2005

Agr. Albalatillo, Producción de cerdos de cebo / 2005
S.L
Inporba 2009,
Producción de cerdos de cebo / 2011
S.L.

• Innovación Organizativa: En RED GANADERA CASPE
se aplican herramientas avanzadas de gestión modificadas para hacerlas compatibles con la idiosincrasia de la
cultura rural del territorio. Posibilitando, de esta forma,
el éxito donde fracasan otros proyectos similares que
aplican técnicas modernas de gestión tal y como fueron
concebidas en su sitio de origen, es decir, mentalidades
urbanas del mundo del negocio anglosajón. Se utilizan
las siguientes herramientas adaptadas: DAFO, gestión
estratégica, planes de ventas/marketing, gestión por procesos, CMI, lean manufacturing en la fabricación, Gestión
personas, etc.
• Alianza Interempresarial: Un mal que adolece la empresa española y aragonesa es su pequeño tamaño que
impide aprovechar las ventajas que reporta la economía
de escala, la cual hace que los costes sean más reducidos e incrementa la eficiencia y la competitividad tanto
interna como externa. Su efecto generador de riqueza repercute rápidamente y en grado elevado en el crecimiento real y estable de empleo. El proyecto RED GANADERA
CASPE aglutina a varias empresas del sector ganadero e
industrial y servicios asociados en una sola con gestión
única, sin abandonar la propiedad que obstente cada una
de ellas, pero eso sí, uniéndose en un proyecto en el que
el compromiso y la fidelidad a la RED deben ser valores
en alza y protagonistas de la gestión diaria, favoreciendo
la fusión voluntaria de empresas componentes de la RED.
• Infraestructura: En breve, Cooperativa Ganadera va a
inagurar en Caspe un moderno edificio de 1.000 m2 útiles
que va a ser dedicado a la prestación de servicios especializados en gestión y especialmente dirigidos a las empresas componentes de la RED. Prestándose los siguientes
servicios de asesoría: económico financiera, planes de
negocio y viabilidad, planes estratégicos, planes de ventas

y marketing, comunicación, sistemas de gestión, desarrollo de la innovación, productividad y competitividad.
• Valor añadido a la industrialización, desarrollo económico y social y la competitividad: RED GANADERA CASPE
proporciona al tejido industrial y productivo de la comarca de Caspe y comarcas de influencia un fuerte impacto
y valor añadido, por la creación de un núcleo de gestión
modernizada y eficiente que rompe las barreras localistas
del medio rural, anima a nuevos emprendedores a unirse
a un proyecto de futuro, unido a la tierra y que no depende de multinacionales extranjeras ni en el capital, ni en
la materia prima, ni en el personal. La comercialización,
asignatura pendiente de la industria y de las empresas
locales, se ve potenciada por el aprovechamiento de las
sinergias que supone la integración en una RED eficiente
de gestión modernizada.
• Sistemas de gestión: El proyecto RED GANADERA CASPE se va a implantar teniendo en cuenta y considerando el Modelo EFQM de Excelencia, con especial énfasis
en la gestión de la calidad (ISO9001) y de la innovación
(UNE 166001). Cooperativa Ganadera de Caspe fue ganadora del premio Excelencia en Aragón en el año 2009,
ingresando en el Club Empresa 400, habiendo revalidado
recientemente su puntuación de 400+ en un proceso de
autoevaluación tutorizado y reconocido por el Club Excelencia en Gestión. Por tanto el trasvase de conocimientos
e información al resto de empresas está garantizado.
• Financiación: RED GANADERA CASPE contempla para
las empresas componentes tres fuentes de financiación
alternativas a la bancaria:
• Préstamos participativos: tanto de titularidad pública
como privada.
• Ampliación temporal de capital: para financiar empresas componentes de la RED.
• Fusión voluntaria de empresas: previo estudio, reestructuración y valoración de empresas implicadas.

Plan Estratégico 2012 vinculado al Cuadro de
Mando Integral – Seguimiento mensual - Revisión
cuatrimestral:
1. Constituir una Sociedad Limitada formada con las empresas componentes de la RED.
2. Definir unos estatutos fundacionales y contractuales.
3. Entablar contactos con, al menos, dos empresas potencialmente propicias para ingresar en la RED.
4. Financiar a las empresas componentes de la RED con
fuentes alternativas a la bancaria (ver financiación).
5. Unificar la gestión, elaborar proyectos y estructurar la
RED en seis dobles áreas de gestión:

RESULTADOS
Resultados Clave del Cuadro de Mando Integral de RED
GANADERA CASPE

FINANCIERA

CLIENTES

INTERNA

2010

2011

Previsión
2012

EBITDA (Miles de euros)
VENTAS (Miles de euros)

2.423
78.663

2.998
104.870

3.946
115.000

FONDOS PROPIOS
(Miles de euros)

9.673

12.380

14.090

TM. CERDO CEBO
VENDIDAS

14.179

18.539

22.000

TM. PIENSO VENDIDAS

PERSPECTIVA

105.000

123.000

143.000

44.9

61.9

69.4

6

7

9

48.433 (*)

56.859

12

13

INDICADOR

Nº EMPLEADOS
DIRECTOS (8 h.)
Nº EMPRESAS
COMPONENTES RED

PERSONAS

Productividad: EBITDA /
Empleado (euros)
Nº EMPLEADOS Titulación Superior

53.964
10

(*) Debido a la incorporación de una empresa que aporta mucho personal en relación al EBITDA

Como consecuencia del desarrollo de la buena práctica
se han extraído las siguientes conclusiones:
Qué NO hacer:
Permitir ambigüedades y caer en riesgos acomodadizos.
• Admitir dentro de la RED empresas que no deleguen
totalmente la gestión.
• Admitir dentro de la RED a empresas o instituciones
públicas.
• Admitir como líder gestor de la RED a una institución o
empresa pública.
• Formar una asociación o federación de empresas.
• Limitarse a convertirse en una empresa que aporte servicios a las empresas componentes de la RED.
• Basar el proyecto, de forma exclusiva, en la financiación
bancaria.
Qué SI hacer:
Sentar las bases de la eficiencia y la competitividad.
• La RED debe ser liderada por una empresa con equipo
directivo de éxito en escenarios competitivos.
• Constituir a la RED como una Sociedad Limitada, formada por las empresas componentes de la RED.
• Contemplar como posibilidad de futuro la figura de Cooperativa Mixta cuando la legislación lo permita.

Dirección y
Estrategia

Economía y
Finanzas

Inversiones y
Recursos

• Diseñar un proceso de selección y admisión de nuevas
empresas, que abarque un periodo de adaptación comprendido entre uno y tres años.

Operaciones e
Innovación

Liderazgo y
Personas

Marketing y
Comercialización

• Ejecutar la gestión íntegra de las empresas componentes de la RED como fin constitucional.

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• Mantener la marca de las empresas participantes en
la RED.
• Asegurar la titularidad y propiedad de las empresas
componentes de la RED.
• Financiarse con métodos alternativos a la financiación
bancaria: préstamos participativos, ampliaciones temporales de capital y fusión voluntaria de empresas.

TRANSVERSALIDAD
En cualquier sector y a todo tipo de empresa pequeña,
básicamente familiar, por ser la más necesitada de gestión eficiente y competitiva y muy representativa del tejido
empresarial español.
• Transversalidad básica.
• En el sector primario: empresas mercantiles y cooperativas agrarias y ganaderas.
• En el sector secundario: empresas industriales de
pequeño tamaño y cooperativas de trabajo asociado.
• En el sector terciario: pequeño comercio, profesionales de todo tipo y cooperativas de servicio.
• Transversalidad avanzada
• Internacionalización: Redes de empresas que aglutinen esfuerzos para comercializar con mayor eficiencia en el mercado internacional y poder competir con
potencias extranjeras.
• Innovación: Redes de empresas que promuevan proyectos de investigación práctica, con orientación a
resultados de patentes, incremento de productividad,
incremento de ventas, etc.

28

ALTADIS
Excelencia Operacional
‘Mejora de procesos: nuestro gran reto’

www.altadis.com

30

ALTADIS, SAU. Grupo IMPERIAL TOBACCO. Fábrica de
Logroño.
La fábrica de Logroño está destinada a la elaboración
de cigarrillos, tabaco en hebra y vena expandida. Tanto
en la versión rubio como negro. Las principales marcas
realizadas son: Fortuna, Ducados, Nobel, Gauloises, JPS,
todas en diferentes variantes y formatos. En el pasado
ejercicio fiscal, la producción ascendió a más de 27.000
millones de cigarrillos.
El principal cliente es Logista. El 70% de la producción
de la fábrica se destina al mercado doméstico español
y el 30% al de exportación. Dentro de los países donde
se exportan nuestros productos, Iraq, Portugal, Italia y
Austria son los más importantes por volumen.
En la actualidad se cuenta con 547 empleados fijos.

Excelencia Operacional.
‘Mejora de procesos: nuestro gran reto’

En primer lugar, y por primera vez en la fábrica, se hizo
un análisis de la realidad a través del método VSM Value
Stream Mapping. Se elige este proceso porque permite
establecer prioridades para la implantación Lean, a corto
y medio plazo.
Tras esta evaluación se detectó que los dos principales
aspectos a mejorar eran el cambio de referencia y la
disponibilidad de los equipos.
Se decidió utilizar, por primera vez, 2 herramientas
básicas de Lean: SMED (Single Minute Exchange of Die) y
OEE (Overall Equipment Effectiveness).
SMED PARA LA MEJORA DEL CAMBIO DE REFENCIA

IMPERIAL TOBACCO es una empresa multinacional que
cuenta con más de 50 fábricas en más de 40 países,
con diferentes idiomas, culturas y filosofías, pero con un
objetivo común, conseguir la excelencia operacional.
Dentro de este contexto, la fábrica de Logroño decide
emprender un cambio sustancial y pionero, para mejorar
la eficiencia de las líneas, a través de un proyecto Lean.
El sistema Lean es elegido por ser no sólo un conjunto
de herramientas, sino una manera de actuar, de pensar,
con una filosofía profunda a largo plazo que soporta todo
el sistema.

El objetivo: Reducir el tiempo medio de cambio de
referencia a un máximo de una hora, definiendo Tiempo
de cambio: de último cajón “A” bueno a primer cajón
bueno “B” a velocidad nominal.
Se elige un grupo del taller de elaboración como célula
piloto. Grupo 53.
Las fases del proyecto SMED pueden ser vistas en el
siguiente gráfico.
Para la primera fase, Identificar operaciones, se
instalaron 3 videocámaras (una por cada miembro
de la célula) y se grabaron 2 cambios de referencia
completamente.

El objetivo final perseguido es posicionarnos como una de
las fábricas de referencia dentro de nuestro grupo.
Este proyecto pasará a englobarse dentro de las “Best
Practices” del grupo, y será compartido por otros centros
de trabajo.
Para el desarrollo del proyecto Lean, se crea un equipo
multidisciplinar, formado por personal de producción
tanto operarios como mandos intermedios, Control de
Calidad, Logística, Mantenimiento y Mejora operacional,
involucrando y siendo impulsados por al dirección de la
fábrica.

Para la fase 2, Separar: Se clasificaron las operaciones
identificadas en operaciones internas (con máquina

31

parada) y externas (con máquina en marcha, antes y
después de la parada).
En la fase 3, Convertir, se convirtió el mayor número de
operaciones internas en externas.
En la fase 4, Reducir, se eliminaron o redujeron tantas
operaciones internas como fue posible.
Finalmente en la fase 5, Seguimiento y mejora, se
optimizó el método estableciendo indicadores e históricos
que nos permitieran el seguimiento y mejora del mismo.
OEE PARA LA MEJORA Y GESTIÓN DE LA EFICIENCIA DE
LOS EQUIPOS
La herramienta OEE permite aumentar la disponibilidad
de máquinas disminuyendo las paradas programadas
y aumentar el rendimiento, disminuyendo las paradas
no programadas, lo que redunda en una mejora de los
costes, interesante para cualquier sector.
Las reuniones se llevan a cabo con una frecuencia
quincenal, y en ellas intervienen personal de producción,
mantenimiento, calidad y dirección

Evolución de los tiempos de cambio
160

140

135
126

120

100

107

95
84

80

Tiempo de cambio
(De ultimo cajón viejo a 1º nuevo)
Tiempo de cambio ampliado
(Desde paro liado hasta 1º cajón nuevo)

60
54
40

Se comenzó con un grupo productivo piloto y, tras haber
comprobado el éxito, se extendió a otros grupos de fábrica.
El método consistió en:

20

0
Antes del proyecto

Versión 1 del proyecto

Versión 2 y actual

• Captación

de datos de paradas justificadas y no
justificadas, micro-paradas, tiempo de máquina
a velocidad reducida, y desperdicio. Para ello, el
departamento de IT desarrolló una herramienta
informática capaz de captar datos directamente de
cada máquina y presentarlos en red de modo ordenado.

• Se

realizó un análisis de las paradas justificadas,
creando un catálogo de las mismas que ayuda a los
operarios a decidir la causa. Para realizar este análisis
se crearon talleres específicos utilizando los diagramas
de Ikishawa.

• También

se realizaron talleres de Diseño de
Experimentos para encontrar las causas del
desperdicio generado.

• Con los resultados de los estudios anteriores se llevó

a cabo un plan de acción y estandarización con las
acciones que funcionaban.

Resultados
Los resultados del proyecto SMED para cambio de labor
se traducen en:
• Tiempo de cambio reducido a 54 min (más de un 50%).
• Eliminación de las esperas para recibir/retirar materiales.
• Mejora organizativa: Cada uno sabe exactamente lo que
debe hacer, cuándo hacerlo y cómo.
• La auto-inspección de materiales previa al paro de
máquina otorga tiempo de reacción ante imprevistos.

32

• Se reduce la dependencia de departamentos externos
(Calidad, Mantenimiento…) gracias a la formación del
personal de la célula.
• Los resultados del proyecto de mejora de eficiencia se
traducen en un aumento del indicador OEE del más del
5%.
• El porcentaje de paradas por mantenimiento correctivo
bajó del 41% al 14%.

Lecciones aprendidas
Las dificultades encontradas pueden dividirse entre las
técnicas, de comunicación y el factor humano. Respecto a
las dificultadas técnicas cabe destacar la heterogeneidad
y variabilidad de los tipos de cambios de referencia, que
provoca: Dificultad en la planificación de los cambios,
Dificultad en la estandarización de operaciones,
Cargas de trabajo descompensadas y Problemas en
la medición de resultados para su comparación. Estas
dificultadas fueron superadas siguiendo la metodología,
aprovechando la experiencia acumulada, analizando,
definiendo procedimientos, haciendo pruebas, valorando,
depurando y estableciendo un equilibrado flexible de
tareas entre operarios.
Los problemas de comunicación fueron la falta de
sincronización en las tareas entre diferentes actores
en diferentes departamentos. Estos problemas fueron
superados realizando un Dossier de fabricación con toda
la información relevante y estableciendo un procedimiento
especifico de comunicación (Qué, Quién, A Quién, Cuándo,
Cómo).

Se podría resumir diciendo que para que un proyecto de
este tipo tenga garantía de éxito se debe Invertir tiempo
en explicar el alcance del proyecto, haciendo partícipes
a todos de él, fomentando las acciones formativas
específicas, la participación activa en sesiones de trabajo
la comunicación de resultados después de las pruebas,
saber escuchar y anotar todas las ideas relevantes,
registrar las acciones programadas en un “diario Kaizen”
con responsables, fechas e indicadores que cuantifiquen
la mejora alcanzada y, finalmente, representar los
procedimientos generados de una manera visual e
intuitiva. La mejor manera de que la solución alcanzada
perdure en el tiempo es implicar a los equipos: si dichos
equipos “hacen suya” la solución, el mantenimiento del
procedimiento y su mejora serán mucho más sencillos.

Transversalidad
La estandarización y formación son dos de nuestros
procesos más importantes.
Se pretende extender el proyecto a otros tipos de
máquinas y otros procesos situados en la Fábrica de
Logroño: máquinas encajonadoras, cambio de tipo de
envolvente, mejora del transporte de materiales en los
cambios de labor, etc.
El valor de OEE ha pasado a formar parte de los KPI (Key
process indicators) no sólo en fábrica sino a nivel de la
compañía. Se pretende implantar en el futuro el sistema
TPM (Total Productive Maintenance) y utilizar OEE como
herramienta clave.
El proyecto ha sido presentado en otras fábricas del
grupo IMPERIAL TOBACCO: Tarnowo (Polonia), Nantes
(Francia) y Langhenhagen (Alemania), donde ha sido
adoptado igualmente con éxito.

33

Centro Tecnológico Nacional
Agroalimentario “Extremadura” (CTAEX)
METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE LA I+D+i:
DE LA IDEA AL MERCADO

www.ctaex.com

34


Otros datos de interés

Nombre: Centro Tecnológico Nacional Agroalimentario
“Extremadura” (CTAEX)

Centro de Innovación y Tecnología nº 80 (CICYT)

Sitio Web: www.ctaex.com

Oficina de Transferencia de resultados de investigación
O.T.R.I Registro: 189 (CICYT)

Estructura: Asociación empresarial

Declarado de Utilidad Pública el 21 de Diciembre de 2011

Plantilla: 57
Actividad: Proyectos de I+D+i, servicios analíticos,
formación y transferencia tecnológica.

Laboratorio registrado por la Junta de Extremadura.
Registro: 06-014
Sistemas de Gestión de CTAEX certificados por AENOR
AÑO

Línea 4:
Alimentos Funcionales. Mejora de las características
saludables de los alimentos tradicionales
Línea 5:
Valorización de residuos, subproductos y extractos de
plantas aromáticas y medicinales.

UNE 166002:2006

Sistema de Gestión de la
I+D+i

UNE 166006:2011

Sistema de Vigilancia
tecnológica/inteligencia
competitiva

En proceso

Línea 3:
Técnicas de conservación de alimentos mínimamente
procesados

RD 278/2007
68.02

2009

• INVESTIGACIÓN ALIMENTARIA
Línea 2:
Desarrollo de productos alimentarios

Sistema de Gestión de
Calidad

2009

• INVESTIGACIÓN AGRARIA
Línea 1:
Optimización de sistemas agrícolas

SISTEMA

UNE EN-ISO
9001:2008

2007

CTAEX es un Centro Tecnológico, experto en Investigación
Agraria y Alimentaria, que tiene como objetivo la mejora en
la competitividad a través de la investigación e innovación.
Las líneas estratégicas son:

NORMA

2006

UNE EN-ISO
14001:04

Sistema de Gestión
Medioambiental

En proceso

RS10

Sistema de gestión de la
Responsabilidad Social

RP

Actividad de I+D+i del
Personal Investigador

Premio a la Excelencia Empresarial en Extremadura 2011
en la categoría de asociaciones empresariales otorgado
por la Junta de Extremadura.

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE LA I+D+i:
DE LA IDEA AL MERCADO

Objetivo: Gestionar las actividades de I+D+i de CTAEX
coordinando conocimientos técnicos con las necesidades
del mercado.

Situación de partida: Desde el año 2006 CTAEX apuesta
por la gestión de todos los procesos del Centro. Conforme

35

se iba consolidando el sistema de gestión de calidad, se
hacía más evidente la necesidad de un control eficaz de
los proyectos de I+D+i así como de la vigilancia tecnológica
para detectar tendencias y oportunidades. A su vez, el
control de los proyectos debía estar fundamentado en otros
pilares de la I+D+i como son la creatividad, la generación
de ideas, la motivación, etc. A la par, se deben integrar
todas las actividades que de forma paralela se llevan a
cabo en el Centro: premios a la innovación, formación,
prospectivas, etc. Para ello se ha desarrollado durante
2010 y 2011 una metodología de gestión de la I+D+i global
que incluye todo el proceso desde la generación de la idea
hasta el proyecto final, ampliándose con la transferencia
tecnológica final al mercado.
Despliegue: El proceso de I+D+i de CTAEX surge del
mercado potencial. Mediante la Vigilancia Tecnológica
y otras herramientas de I+D+i (creatividad, motivación,
análisis del entorno, etc.) se identifican una seria de
ideas, se estudian, se analizan y aquellas que son viables
se seleccionan y pasan a formar parte de una cartera
de ideas. De esta cartera de ideas se elaboran los
proyectos de I+D+i que son planificados y se les realiza
seguimiento para controlar los cambios. Una vez que
finaliza el proyecto, se ponen en marcha los mecanismos
de transferencia tecnológica para estudiar su posible
patentabilidad o creación de start ups, así como la difusión
de resultados de investigación en caso de ser el objeto del
proyecto.
Vigilancia tecnológica: Es una herramienta fundamental
en CTAEX puesto que a través de ella se generan ideas
utilizables en los proyectos, que concluirán en un nuevo
producto o servicio. Permite:

• Realizar

de manera sistemática la observación y
búsqueda de señales de cambio y novedades enfocadas
a la captura de información, la selección, el análisis,
la difusión y comunicación, que permita la toma de
decisiones y el seguimiento de la explotación de sus
resultados.

• Alertar

sobre las innovaciones científicas o técnicas
susceptibles de crear oportunidades y amenazas.

• Investigar los hallazgos realizados para el desarrollo de
nuevos productos, servicios y procesos.

• Buscar soluciones tecnológicas a los problemas de la
organización

CTAEX gestiona su propio proceso de vigilancia tecnológica
así como el servicio prestado a otras entidades. Para ello,
tras haber identificado las necesidades de información,
selecciona las fuentes de interés, analiza, valida y difunde
la información relevante. Gracias a este sistema, CTAEX
pone en valor la información mediante “Productos
de la vigilancia tecnológica”: Alertas puntuales y/o
periódicas, boletines, informes, estados del arte, estudios
bibliográficos, estudios de patentabilidad, etc.
A su vez, la Vigilancia tecnológica aporta a CTAEX
información suficiente como para detectar nuevos
entornos de interés o bien el abandono de otros entornos

36

actualmente considerados, anticipación a los cambios
o expectativas de cambios del entorno analizado,
aprovechamiento de oportunidades, reducción de riesgos
de accesos a tecnologías o mercados, aumento de la
generación de propuestas de nuevas ideas y/o proyectos
de I+D+i, identificación de potenciales colaboradores, etc.
Previsión tecnológica: Anualmente se realiza un
ejercicio de previsión tecnológica, promoviendo la
reflexión para detectar nuevas ideas que den lugar a
nuevas líneas de investigación. Para ello se analiza la
información proveniente del resultado de la vigilancia
tecnológica, retroalimentación de los clientes, estudios
de prospectiva tecnológica, análisis externo, cartera de
ideas y un roadmap tecnológico que permite identificar
las tendencias clave de un sector a corto, medio y largo
plazo. Una vez captadas se trata de generar ideas de
productos/soluciones/aplicaciones para contestar a esas
tendencias o necesidades del mercado y aprovecharse de
las oportunidades detectadas, facilitando la planificación
estratégica del Centro.
Creatividad: CTAEX fomenta la creatividad como proceso
generador de nuevas ideas que permitan establecer
soluciones alternativas a un determinado problema.
El mecanismo escogido se basa en la celebración de
reuniones cuya frecuencia se establece en base a las
necesidades detectadas en las actividades de I+D+i de
la organización, especialmente en la realización de
proyectos. En cualquier caso se establece un mínimo de
una reunión enfocada a la creatividad por cada uno de los
proyectos I+D+i iniciados en la organización. También se
convocan reuniones periódicas de brainstorming de todos
los investigadores en las que se proponen ideas conjuntas
de proyectos.
Análisis externo/interno y DAFO: CTAEX valora la
importancia de las ideas innovadoras generadas en la
organización y su comparación con la realidad exterior.
Para ello se recopila toda la información necesaria
para el análisis del entorno, que puede generar alguna
nueva línea estratégica o alianza. A través de un análisis
interno se analiza la estructura del Centro y la integración
entre sus elementos para asegurar su capacidad en
la generación de ideas innovadoras El análisis DAFO
garantiza el estudio de los problemas y oportunidades
que se presentan.
Cartera de ideas: CTAEX ha establecido unos criterios
para seleccionar las ideas que puedan pasar a proyectos
de I+D+i a desarrollar en el centro. Estos criterios se
aplican a las propuestas de idea en las reuniones. Además
existe un “comité de selección” que periódicamente
recopila las ideas presentadas por los técnicos de CTAEX
y las selecciona para su posterior puesta en marcha.
Todas ellas van acompañadas de una ficha que contiene
como mínimo la descripción, los posibles colaboradores
o empresas, la novedad y otra información de interés.
Todas ellas quedan plasmadas en un registro de ideas

con un seguimiento para comprobar su fructificación en
proyectos.
Premios CTAEX: Se convocan anualmente los Premios
a la Innovación Tecnológica Agroalimentaria, que
fomenta la innovación en nuevos productos y procesos
agroalimentarios entre los estudiantes, trabajadores y
empresarios. Los premios se dividen en la modalidad de
productos y en la de procesos, premiando en cada una
de ellas las categorías de estudiantes, empresarios y
trabajadores innovadores, conformando un total de seis
galardones.

proyectos (herramientas informáticas): Las ideas una vez
seleccionadas dan lugar a una planificación y definición de
actividades de I+D+i. En aquellos casos en los que el grado
de complejidad de las actividades de I+D+i sea considerable,
estas quedarán definidas como Proyectos de I+D+i. Se
lleva a cabo una planificación, seguimiento y control de los
proyectos y/o actividades de I+D+i, considerándose una serie
de aspectos:
1 Tras la selección de las ideas, se define el proyecto de
I+D+i para su previa aprobación por Dirección.
2. La aprobación de los diferentes proyectos irá supeditada a
una propuesta de prioridades, dependiente de proyectos
anteriores, estudios de mercado, vigilancia tecnológica,
relación de propuesta, grado de riesgo que implica la
consecución de resultados y probabilidad de acoger el
proyecto a subvención, entre otros.
3. A través del responsable de gestión, se garantiza un
seguimiento del estado y progreso de cada uno de los
proyectos y/o actividades de I+D+i
4. En proyectos que precisen de financiación externa
(subvención o crédito), la revisión y aprobación se ajustará
a la solicitud de la misma. Así mismo, se tendrá en cuenta
las posibles colaboraciones externas con otros centros
tecnológicos, universidades, etc, que se precisen para el
desarrollo de actividades de I+D+i.

El Premio a los recién titulados de la universidad es el
desarrollo gratuito de las ideas innovadoras mediante la
concesión de una beca para trabajar en las áreas tecnológicas
de CTAEX. A los empresarios y trabajadores de las industrias
alimentarias se les concede como premio el apoyo técnico
de CTAEX para materializar las ideas innovadoras.
Se valora la originalidad de la idea, la viabilidad para ponerla
en práctica, el uso productos extremeños, la solución de
problemas existentes en actividades o subsectores de la
agroalimentación extremeña, el impacto medioambiental,
la generación o minimización de residuos y la repercusión
general en la actividad económica de la región.
Estos premios sirven anualmente para la generación de
futuros proyectos o el desarrollo de productos destinados a
un mercado innovador.
Planificación, seguimiento y control de la cartera de

Para el correcto seguimiento de costes, gastos y unidad
de I+D+i de proyectos CTAEX cuenta con la aplicación
informática CONTROL DE PROYECTOS. Los proyectos son
dados de alta en la aplicación y a partir de ese momento,
el responsable del proyecto comienza a imputar las horas,
actividades y personal implicado. Todos los técnicos
cumplimentan las horas dedicadas a cada proyecto
semanalmente. El coste/hora de cada trabajador es
actualizado anualmente en la aplicación informática para
el cálculo del coste de los recursos humanos del proyecto.
Para la imputación de gastos la aplicación informática
está integrada con el programa de compras del centro, de
manera que automáticamente al realizar una compra se
asigna a un proyecto y aparece directamente ese gasto en la
aplicación informática de gestión de proyectos. Exactamente
igual ocurre con las analíticas realizadas en el laboratorio
de CTAEX, ya que el programa informático de las muestras
recoge el número de proyecto al que están asignadas y
aparecerá automáticamente dicho concepto y gasto en la
aplicación informática de proyectos. Los gastos derivados
de kilometraje y dietas serán incluidos por el responsable
del proyecto.
Con respecto a la planificación de actividades y el control de
cambios, el responsable del proyecto incluirá las fases y sus
fechas previstas en la memoria inicial. En caso de fases de
duración igual o mayor que un año, se dividirán en subfases
para poder realizar un seguimiento cuatrimestral. En caso
de no coincidencia de las fechas previstas con las fechas
reales, aparece una alerta en color rojo en la aplicación,
y se anotarán las causas de los cambios en el apartado
“observaciones”.
También se controlan otros aspectos de cada proyecto:
requisitos del cliente, comunicaciones con las partes,
reuniones, estado del arte, confidencialidad, resultado de
encuestas de satisfacción y resultados del proyecto.

37

De esta forma garantizamos un cumplimiento estricto
de los plazos y de la satisfacción del cliente así como un
control total sobre los gastos, los recursos humanos y las
actividades realizadas en cada proyecto.

Las actividades de formación y transferencia de resultados
de investigación también se han incrementado un 80%
así como la satisfacción de los asistentes llegando a 4.35
sobre 5. Las empresas clientes de los proyectos de CTAEX
también han valorado satisfactoriamente el servicio
prestado evolucionando año a año hasta un 4.42 sobre 5.

Transferencia tecnológica: CTAEX, dentro de su plan
estratégico de transferencia, ha desarrollado un método
de trabajo interno para la identificación de resultados
susceptibles de valorizar, protocolizando desde los tipos
de contratos hasta los estudios de patentabilidad de los
resultados de proyectos, siempre fomentando la creación
de empresas de base tecnológica. Para ello ha creado
también una unidad de asesoramiento en propiedad
industrial y una estrategia de sensibilización dentro del
sector agroalimentario. En cuanto a la transferencia de
resultados de investigación se está desarrollando una
estrategia de comunicación 2.0 y un plan de difusión
tecnológica para comunicar los avances tecnológicos al
sector empresarial.
CTAEX fomenta esta práctica viéndose beneficiada
por la generación de conocimiento, nuevas ideas y
la consecución de numerosos proyectos de I+D+i
estrictamente controlados culminando en el proceso de
transferencia tecnológica como aportación al mercado.
Además, fomenta la motivación y creatividad del personal
del Centro.

El número de ideas generadas ha evolucionado
increíblemente desde su puesta en marcha en 2009 (48
ideas), su consolidación en 2010 y su expansión en 2011
(122 ideas). Un 15 % de las ideas son materializadas
en proyectos anualmente. También han aumentado
considerablemente los productos derivados de la
Vigilancia Tecnológica, consiguiendo 15 productos en
2011 entre boletines, alertas, actualizaciones de patentes,
etc. que fomentan la creatividad y el conocimiento del
personal del Centro.
VOLUMEN DE ACTIVIDAD (Nº PROYECTOS)

RESULTADOS
Los resultados de esta iniciativa han sido muy positivos
como demuestra su continuidad y mejora de la misma
a lo largo del tiempo así como los datos de satisfacción
favorables. Toda la actividad del Centro se ha visto
beneficiada por la gestión de la I+D+i como se puede
observar en el aumento de proyectos, así como en la
generación de ideas y ampliación continua de la plantilla.
En el siguiente cuadro se aprecia el constante aumento
de los ingresos derivados de proyectos bajo contrato con
empresas, e incluso podemos observar la comparación
con el dato de FEDIT (Federación de Centros Tecnológicos
de España, que publica el dato medio de los Centros)
en el que el porcentaje es mucho menor por dedicarse
mayormente a I+D propia. También podemos comprobar
la evolución del número de proyectos generados, sobre
todo los dos últimos años que es cuando estaban en
marcha todas las herramientas de la práctica descrita
anteriormente.
2008

2009

2010

2011

%2011 Ctaex

%2011 Fedit

70,92%

27.73%

INGRESOS POR ACTIVIDAD
Ingresos
Totales

2.475.911,90

2.894.465,30

3.228.286,00

3.146.193,33

Proyectos
bajo contrato

38

2010

2011

PROYECTOS I+D+i PROPIA/ESTRATÉGICA

1.144.580,60

1.695.988,16

2.150.208,04

2.231.196,53

6

9

PROYECTOS DE I+D+i BAJO CONTRATO

47

49

PROYECTOS DE TRANSFERENCIA

1

2

Nº DE PROYECTOS I+D+i

53

58

La plantilla también se ha incrementado notablemente
haciendo mucho más eficiente el equipo de trabajo
enfocado a proyectos de I+D+i, sobre todo desde 2008 con
35 empleados hasta los 57 del 2011.
Se han realizado acciones de transferencia de esta
práctica a otras organizaciones, como se evidencia en la
convocatoria anual de Formación de Gestores Tecnológicos
donde se explica esta metodología y se intenta trasladar
a las empresas del sector agroalimentario adaptándose a
sus requisitos.

De la implantación de esta buena práctica se desprenden
los siguientes puntos esenciales para gestionar la I+D+i
en cualquier organización, aumentando la eficacia de los
equipos de trabajo:
• Vigilar constantemente el entorno como método de
generación de ideas y conocimiento.
• Fomentar la motivación del personal mediante la
creación de una cartera de ideas
• Definir unos criterios mínimos para la selección de
ideas que pasarán a proyectos
• Apoyar la creatividad mediante la convocatoria de un
Premio a la Innovación
• No comenzar jamás un proyecto sin un estudio del
estado de la técnica en cuestión.
• Control total sobre costes, plazos, resultados y
satisfacción de los proyectos en ejecución
• Puesta en el mercado de las innovaciones mediante
propiedad industrial, o difusión de la información.
Es recomendable su implantación progresiva, sin
modificar bruscamente el método de trabajo que se esté
empleando actualmente. La motivación y la generación
de ideas se conseguirán poco a poco conforme se vayan
consolidando otros aspectos como es la vigilancia
tecnológica. En cuanto al control de proyectos, es
necesario tener controlados por separado otros aspectos
como son las compras, las analíticas o cualquier otro
aspecto en función del tipo de organización de la que se
trate.

TRANSVERSALIDAD
El elemento más exportable de esta práctica es la
metodología y la estructura, que se ha ido modificando y
mejorando hasta el momento actual, siempre y cuando se
adapte a las características de cada tipo de organización,
sus requerimientos y la disponibilidad de recursos. Los
pasos descritos en el apartado anterior serán clave
para conseguir un resultado óptimo de los proyectos
a emprender por cualquier organización, mejorando
la motivación del personal y a su vez incrementando
los beneficios de la organización mediante una mayor
generación de proyectos innovadores y un estricto control
y seguimiento de los mismos.

39

DHL
PROYECTO CONTROL SORTER

www.dhl.es

40



En 1969,DHL comenzó a dar sus primeros pasos
enviando personalmente documentación por avión de San
Francisco a Honolulu. Pasaron los años y la red de DHL
creció llegando gradualmente a nuevos clientes por todos
los rincones del mundo.

CONTROL SORTER. Plazo 2011.

Hoy en día, la red internacional de DHL enlaza a más de
220 países y territorios en todo el mundo. Desde 1969
hasta la actualidad el enfoque y la dedicación siguen
siendo los mismos.
La clave de su éxito está en sus empleados, quienes
SIEMPRE se centran en las necesidades de los clientes
ofreciendo soluciones En el año 2010, el Grupo generó
una facturación de más de 51 mil millones de euros.
DHLcrea un grupo sólido en el sector internacional de
servicio Express y de Logística con cuatro divisiones, una
sola marca, un único proveedor y servicios diversos.
1. EXPRESS Negocios de paquetes. Transp. Aéreo y
Terrestre (Nacional e Internacional)
2. FREIGHTCargas terrestres completas y transportes
especiales a Europa.
3. GLOBAL FORWARDING Flote aéreo y marítimo así
como transportes especiales.
4. EXEL SUPPLY CHAIN Logística contractual, gestión de
almacenaje y distribución.
Así , DHL Express Logroño es la compañía líder en el sector
del transporte y logística en la región de La Rioja. En el
año 2011 se realizan 259.599 expediciones, clasificando y
entregando un total de 627.279 paquetes. Transportando
anualmente 8.269.000 Kg de Carga y 8.896.000 Kg en
Volumen y se reciben anualmente 21.319 llamadas de
clientes siendo la media diaria de 87 llamadas.
Para ello, es importante que los conocimientos sobre el
negocio circulen internamente entre los empleados , con
las mejores condiciones de calidad, rapidez y coste. En
este momento, DHL Logroño cuenta con una plantilla de
43 empleados repartidos en distintas áreas de trabajo:
Gerencia

Administración

Comercial

Almacenaje

Courier

Choferes
ruta

DHL ha certificado con AENOR su sistema integrado
según los estándares internacionales ISO 9001, para
Calidad e ISO 14001, para Medio Ambiente.
Así , nuestra organización tiene en cuenta alcanzar unos
objetivos clave a través de una serie de procesos que
desembocan en los indicadores de calidad del servicio
siguientes:

• Mejora continua de proceso.
• Plazos de entrega
• Seguimiento de envíos
• Resolución de incidencia

¿Por qué los paquetes leídos y
automáticamente no estaban en su sitio?

clasificados

Durante la distribución matutina de paquetes, en la cual
quedaba cargado cada camión se producía la pérdida
de numerosos bultos que acababan sin destino o
equivocados.
Precisábamos atajar el problema , en relación a los
objetivos e indicadores referenciados, el enfoque
metodológico llevado a cabo durante el proyecto estuvo
basado en la filosofía “DO IT”(¡Hazlo!).
Todo ello a través de la filosofía LEAN junto a las
herramientas que esta proporciona.
Lo primero que hicimos fué elegir la zona de trabajo a
intervenir, que resultó ser el área de clasificación de
paquetes, donde ya teníamos algunos problemas.
Tras la elección se realiza un mapa de Valor( ValueStream
Mapping) que identificó las fases del proceso donde se
añadía valor para determinar las posibles oportunidades
de mejora.
Al cabo de dos semanas de trabajo los problemas
identificados fueron los siguientes:
• Excesivo Lead Time
• Rotura de paquetes
• Mercancía que no debe ir por cinta
• Porcentaje elevado de Missort (Paquete clasificado
para un destino equivocado)
• Caída excesiva por sobrante(paquetes que no son leídos)
• Elevado nº de PE. (Paquetes pendientes de encontrar)
• Falta de albaranes
Se realiza una valoración de las prioridades y los
problemas seleccionados a mejorar, que fueron: El
porcentaje elevado de Missort y el elevado nº de PE.
Para acometerlos, se decidió crear un equipo de trabajo
formado por personal de la empresa. Ya que eran las
que mejor conocían el problema, se involucran en sus
responsabilidades y tienen una amplia experiencia dentro
de la empresa. Y así fue como nació:
El equipo de CONTROL SORTER
• Responsable Operaciones- Carmelo
• Responsable de Calidad –Mª Jesús
• Encargado de llegadas- Dardin
• Operario Clasificación - Alejandro
• Carretillero– Oscar

41

CONTROL SORTER recibió formación necesaria para
poder llevar a cabo el proyecto.
Formación en conceptos del Lean Management
Antes de comenzar el proyecto se impartió formación
en los conceptos del Lean Management, ya que todo el
proyecto tenía un enfoque centrado en los principios del
LEAN.

Pero antes de iniciar los proyectos fue necesario
estabilizar los procesos de la planta a través de
un proyecto 5”S”, para que las mejoras realizadas se
pudiesen mantener en el tiempo. Para ello
tuvieron que clasificar y valorar cuales eran las causas
que más perjudicaban a la buena práctica
que necesitaban conseguir. ( El equipo de CONTROL
SORTER estaba tan involucrado que ya era un reto).

Formación en la metodología 5”S”

ACCIONES REALIZADAS METODO 5”S”

Esta formación fue recibida por todo el personal de
la planta, para poder facilitar el proceso de cambio
en todas las áreas. El contenido estaba orientado de
manera práctica para poder facilitar la asimilación de los
conceptos.

1. Carteles obsoletos no corporativos-Actualizar-Mª
Jesús

Formación básica en el método KAIZEN
Se impartió una breve formación en resolución de
problemas a través del ciclo PDCA al equipo de
pilotaje y mejora, para poder así estar más capacitados
para afrontar los problemas encontrados.
El equipo de CONTROL SORTER se reunió con frecuencia
germana y decidieron que durante una semana estarían
rotando por las distintas áreas para poder comprobar los
procesos y trascurrida está se pondrían manos a la obra.
Reunidos tras este periodo todos tenían sus propuestas
y fue Carmelo quien tomo la voz de mando. Decidió
aprovechar la pizarra de la sala para poder analizar las
causas.
CAUSAS (Tormenta de ideas)

2. Ubicaciones no identificadas-Pintar, poner cartelesCarmelo
3. Consumibles desordenados
ubicaciones-Dardin

en

aéreo-Identificar

4. No existe panel de información-Comprar y colocarCarmelo
5. Se invierte mucho tiempo en apilar y desapilar palletsBuscar carros para sustituir pallets y pedir presupuestosCarmelo
6. Problemas con la pistola (paradas, lectura incorrecta...)Hablar con central/otras delegaciones para conocer cómo
lo solucionan- Carmelo
7. Bultos bien ubicados que el repartidor desordena al
buscar los suyos-Ralentizar la descarga de camiones /
Ritmo de echar paquetes a cinta/seleccionar-Alejo

RESULTADOS
Los resultados obtenidos a través del proyecto 5 “S”
fueron los siguientes
• Incremento del indicador 5”S” del 49% a 65%.
• Aumento del grado de complicación del personal directo
de la línea, incremento del número de sugerencias de
mejora en la línea.
• Reducción de los tiempos de búsqueda de paquetes en
un 10% de media.
• Mejoras ergonómicas de los puestos de trabajo.
Asimismo , se plantean una serie de acciones de mejora
vía Kaizen.

Para acometer las causas de la desviación, se decidió
llevar a cabo Proyectos Kaizen de resolución de
problemas.

42

ACCIONES REALIZADAS METODO KAIZEN
Coste

Rapidez
implantación

Rapidez
resultados

Propuesta de mejora / Peso

9

5

5

Revisar diariamente

9

9

9

1

171

Llamar la atención a quien no respete ubicaciones

9

5

5

1

131

Mejorar relación personas de almacén con repartidores

9

5

5

1

131

Concienciar repartidores de que pueden venir más tarde/salir antes si echan una mano

9

5

5

1

131

Redistribuir bajantes

9

5

9

1

151

Hacer un estudio de la carga por bajante para equilibrar los volúmenes de cada una

9

5

9

1

151

Ralentizar la descarga de camiones / Ritmo de echar paquetes a cinta

9

9

9

1

171

Modificar maestro de Códigos Postales/Clientes del AS400

9

5

9

1

151

Descargar camiones en el orden adecuado por comodidad de reparto (Zgz, Bcn, Mad)

9

9

9

1

171

Preguntar a los repartidores la causa por la que desordenan los paquetes

9

9

9

1

171

Viabilidad
Total

RESULTADOS
Los resultados obtenidos a través de los proyectos Kaizen fueron los siguientes:
• Reducción de un 60% del número de paquetes de encontrar (PE)
• Reducción en un 50% del número de paquetes que el Courier no encontraba antes de partir.
Comprobación de resultados
Se realizo por medio de la Evolución de indicadores.
Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Número de bultos llegados
x mes

35832

42600

49417

42887

43239

41794

46539

35525

46213

46211

45309

37331

Número de paquetes
leídos que el repartidor no
encuentra

36

45

25

27

12

16

13

21

11

17

15

14

Número de paquetes
Pendientes de Encontrar (PE)

21

25

20

19

9

8

9

11

8

5

7

6

Número de paquetes Pendientes de Enconrar(PE)

Número de paquetes leidos que el repartidor no encuentra

43

El equipo de CONTROL SORTER consiguió su objetivo:
Los problemas se pueden superar. Todos los paquetes
bien ubicados. Todos los paquetes leídos.
Hay que invertir en mejora-Se hizo inversión para mejorar
: rótulos, pintar ubicaciones, lectores de código de barras,
jaulas de transporte, etc.
Si nos planificamos; podemos- Se marco un calendario
para realizar las mejoras:
Reconocimos que el trabajo en equipo es la esencia de
una organización-Se trabajo conjuntamente, hubo ayuda
y solidaridad permanente entre los miembros del equipo
, sin lucimiento personal o competencia interna que
atentara contra el objetivo de la organización.
La gerencia reconoció los méritos del equipo y también de
los individuos, ERA LA PRIMERA VEZ QUE SE TRABAJABA
CON ESTE METODO
La empresa, por lo tanto, se benefició de esos esfuerzos
individuales y el objetivo común se cumplió con mayor
facilidad.
Las relaciones personales son la clave de un equipo de
trabajo, aún más allá de la capacidad profesional. Los
empleados aprendieron de sus compañeros y mejoraron
sus habilidades profesionales.

44

Distribuciones Calceatenses Salas

Mejora de los procesos Clave:
Implantación de Herramientas LEAN
5S-SMED-CELULAS DE TRABAJO
www.discalsa.com

46

Nombre: Distribuciones
(DISCALSA)

Calceatenses

Salas,

S.L.

Actividad: Fabricación y comercialización de mobiliario
auxiliar de cocina.
Productos: Mesas fijas y extensibles de diseños
vanguardistas, con chasis metálicos o de madera, y
encimeras de diferentes tipos de materiales (cristal,
cerámica, cuarzo, estratificado y laminado).

Para poder acometer con éxito el proyecto se determinó
un alcance, basado en un conjunto de referencias que se
englobaban en una misma familia debido a los siguientes
criterios:
- La dedicación del 24% del tiempo disponible de los
recursos de fabricación a la familia escogida era para
todos los procesos y todos los días laborables.
- Los tiempos de ciclo, tiempos de cambio, eficiencias
eran aproximadamente iguales para todas las
referencias de la familia.

Sillas con armazones en acero de diferentes colores, y
asientos en diferentes materiales (madera, skay, cuero)
Número de trabajadores: 17

Mejora de los procesos Clave:
Implantación de Herramientas LEAN
5S-SMED-CELULAS DE TRABAJO

Los productos que actualmente se producen en Discalsa
son los siguientes

Se determinó el Takt Time de la familia de la siguiente
manera:
TT = [Tiempo disponible diario] / [Demanda media diaria]
= [6.696 s/día] / [7 mesas/día] = 957 [s/mesa] = 16 [min/
mesa]
Para poder orientar de manera adecuada el proyecto se
realizo un mapa de los procesos de la familia a través de
la técnica VSM (Value Stream Mapping). A continuación se
muestran los mapas de procesos inicial, y el ideal en el
que se debe enfocar DISCALSA.

• MESAS:

Suponen aproximadamente el 50% de la
producción. Entre 4.000 y 9.000 referencias dependiendo
de la configuración final

• SILLAS:

La producción consiste en personalizar
asientos (tapizado ó barnizado) y posterior ensamblaje
sobre armazones ya mecanizados (m.prima) y embalaje
en el almacén de expedición.

En base a las rutas de fabricación se establecen unas
11/12 familias de productos diferentes
Se decide que al ser un producto de muy alta variedad con
series muy cortas de demanda sería necesario establecer
un fabricación contra pedido con stocks intermedios
controlados para compensar:

Mapa de procesos INICIAL

• Los tiempos de ciclo + tiempos de cambio + ineficiencias
actualmente existentes superiores al Takt Time

• La imposibilidad del Lead Time actual para responder
al plazo de entrega ofertado.

• Una

fabricación contra stock de producto terminado
que supone la necesidad de un gran volumen de
producto de alto valor añadido para cumplir la gran
diversidad de familias y referencias.

Finalmente y tras el análisis inicial se decide implantar
las mejoras en las áreas de:
• Montaje y expedición.
• Fabricación de componentes (PANTÓGRAFO).

Mapa de procesos IDEAL

47

1. Para poder acometer otros tipos de proyectos de mejora
se estableció la necesidad de comenzar con un proyecto
de mejora relacionado con el orden y la limpieza del área
de montaje y expedición a través de la metodología 5 S.

discalsa

2. El área de fabricación y componentes (Pantógrafo) era
difícil de disponer en flujo continuo con otros recursos al
ser un recurso compartido que contaba con unos tiempos
de proceso y tiempos de cambio superiores al Takt Time.
Debido a ello se determinó la necesidad de realizar un
proyecto de reducción de tiempos de cambio (SMED), en
el área del pantógrafo.

Nº

3. Por último se llevó a cabo la integración de varios
procesos del área de montaje y expedición en una única
célula de producción, para poder así mejorar los tiempos
de ciclo, y poder suministrar al ritmo marcado por el Takt
Time. A futuro sería interesante integrar en este proceso
continuo la limpieza y control de calidad tras el secado,
siendo realizado dicho trabajo realizando por el personal
de preparación y soporte de montaje

OPERACIONES DE ORDEN Y LIMPIEZA
Operación
Limpieza de mesas de montaje mediante
soplado con pistola de aire comprimido
Barrer Sección

2
3

El proyecto de mejora relacionado con el Orden y Limpieza
de la planta, fue llevado a cabo a través de la metodología
de las 5 S. Ésta metodología consiste en un conjunto
organizado de principios y de métodos enfocados a obtener
al menor coste, la mejora de la productividad, derivada
del descubrimiento de desperdicios (ineficiencias por
falta de organización, orden, desplazamientos, pérdidas
de tiempo y espacio, etc.) y la mejora de la prevención y
seguridad, tanto del personal como de los espacios, la
maquinaria e instalaciones, mostrándose así como una
poderosa herramienta para la Mejora Continua. Los pasos
que se dan en la metodología son los siguientes:

Responsabilidad
Equipo Montaje Mesas

Retirar basura

1



Recoger materiales sobrantes del proceso, y
Jefe de Fábrica
redistribuir en el almacén
Equipo
5 Recoger la herramienta
Ejecución de las
NO NECESARIO REGISTRAR
Operaciones:
4

Residuo Generado:

•

Diaria

Contenedor plástico (para prensar)
Contenedor cartón (para prensar)
Contenedor Basura Ayto.

Limpieza Pasillos Almacén

7

8

ENE:
JUL:

Semanal

9

6
33

6
33

7
8
9
10 11
34 35 36 37 38
•
Balas de cartón
•
Balas de plástico

12
39

FEB:
AGO:

•

13
40

14 15 16
41 42 43
Destino:

17
44

18 19 20 21 22 23 24 25
45 46 47 48 49 50 51 52
•
Patio / Contenedor Gestor Residuos

Ejecución de la Operación

7
8
9
10 11 12
34 35 36 37 38 39
•
Polvo, papeles, plástico

Limpieza completa 3ª planta almacén

Residuo Generado:

MAR:
SEP:


Auditoría 5S

13
40

14 15 16
41 42 43
Destino:

17
44

18 19 20 21 22 23 24 25
45 46 47 48 49 50 51 52
•
•
•

ABR:
OCT:

Destino:

•
•
•

MAY:
NOV:

MAR:
SEP:

ABR:
OCT:

26
53

27
54

JUN:
DIC:

Anual

JUN:
DIC:

Observaciones

•

Residuo de Poliexpán

Destino:

•

Revisión de Marcas Visuales, reparando si
Equipo LEAN
procede

Fecha revisión

27
54

Mensual
MAY:
NOV:

Cambiar corchos de protección Estanterías
para Cristales

Fecha cambio

Mensual

26
53


Equipo LEAN

FEB:
AGO:

Residuo Generado:

10

•
•
•

Periodicidad

Diaria (10 min. Antes de
finalizar la jornada)
Diaria (10 min. Antes de
finalizar la jornada)
Diaria

Semanal

1
2
3
4
5
28 29 30 31 32
Residuo Generado:

9

Destino:


Diaria

Prensar residuo de plástico y cartón

6

1
2
3
4
5
28 29 30 31 32
Residuo Generado:

ENE:
JUL:

1. MEJORA EN ORDEN Y LIMPIEZA – IMPLANTACIÓN 5S

FIPC4-03/02

2010

Año:
MONTAJE DE MESAS
NAVE FABRICACIÓN – SECCIÓN MONTAJE

Sección:
Localización:

Almacén de Residuos

Anual

Observaciones
Rev./1

1ªS - Organización:
Eliminar todo aquello que no es necesario en el área.
2ªS - Orden:
Definir la ubicación de todos los elementos que son
necesarios.
3ªS - Limpieza:
Identificar y contrarrestar las fuentes de suciedad.
4ªS - Estandarización y control visual:
Definición de estándares y controles visuales de manera
que se puedan detectar fácilmente las anomalías y
agilizar el trabajo..
5ªS - Disciplina y hábito:
Definir acciones para sostener y mejorar los resultados
obtenidos.

2. REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE CAMBIO - SMED
El proyecto de reducción de los tiempos de cambio, fue
llevado a cabo a través de la metodología SMED, que
define 4 fases para alcanzar el objetivo planteado:
Fase 1.
IDENTIFICAR, que operaciones se realizan durante el
cambio de formato.
Fase 2.
SEPARAR, las operaciones identificadas según su
naturaleza, externa o interna (con máquina parada o con
maquina en funcionamiento).
Fase 3.
CONVERTIR, el máximo número de operaciones
internas en externas, mediante mejoras organizativas,
tecnológicas, etc.
Fase 4.
REDUCIR, el tiempo de las operaciones internas que no
hayan podido convertirse en externas.

48

Durante el desarrollo de la célula fueron necesarias las
siguientes acciones:
- Recogida de tiempos de operaciones.
- Análisis de operaciones.
- Simplificación de operaciones.
- Rediseño de la distribución en planta (Lay Out).
- Ensayos prueba-error.
- Etc.
Para la identificación inicial de las diferentes se realizó
una grabación del cambio, para posteriormente separar
las operaciones externas e internas. Este trabajo, así
como los siguientes, se fue registrando en un cuaderno
SMED como el mostrado en el gráfico.
3. DESARROLLO DE CELULA DE MONTAJE
El objetivo fundamental de este proyecto era poder
conseguir un flujo de producción lo más parecido al flujo
continuo de una sola pieza (One Piece Flow), de manera
que el producto pase de un proceso al siguiente sin
interrupciones. Esto se consiguió a través de una célula de
producción, que podría definirse como un compartimento
dinámico que se adapta fácilmente a los cambios del
mercado de manera que se alcanza una:
• Producción de alta calidad.
• Reducción del volumen de inventario y trabajo en curso.
• Alta eficiencia y productividad.
• Capacidad de respuesta a los cambios del mercado.

RESULTADOS
Los resultados obtenidos a través del proyecto 5 S fueron
los siguientes:
• Incremento del indicador 5S establecido en el área de
28% al 46%. Incremento en más de un 40%.
• Concienciación del personal directo de la importancia
de mantener un cierto orden en el puesto de trabajo
para facilitar sus labores diarias.
• Reducción de los tiempos de búsqueda de utillajes y
herramientas.
• Mejoras ergonómicas de los puestos de trabajo.

49

ANTES

ANTES

DESPUÉS

DESPUÉS

Las mejoras obtenidas a través del proyecto SMED fueron
las siguientes:
- Agrupación de referencias por producto. Paso de 5
cambios a 3, eliminación de 2 cambios
- Reducción del tiempo de cambio en un 51%, de 27 minutos a 13.

Cambio = 155 minutos
DESPUÉS : 3 procesos x 4 minutos/proceso + 39 minutos/
Cambio = 51 minutos

Estas mejoras, han provocado los siguientes resultados:
REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE NO VALOR AÑADIDO
ANTES: Tiempo de No Valor Añadido (NVA): 27 min x 5
cambio = 135 minutos.
DESPUÉS: Tiempo de No Valor Añadido (NVA): 13 min x 3
cambio = 39 minutos.

50

DISMINUCIÓN DEL TIEMPO DE PROCESO:
ANTES : 5 procesos x 4 minutos/proceso + 135 minutos/

Los resultados obtenidos a través de desarrollo de una
CELULA DE MONTAJE fueron los siguientes:
- Consecución del TAKT-TIME = 16 MIN/MESA
- INCREMENTO DEL BENEFICIO EN LA FAMILIA DE PRODUCTOS:
ANTES:
4 personas à 2 mesas cada 19’ (1 mesa cada 9,5’) è 0,11
mesas / min è 0,03 mesas / min y operario
DESPUÉS:
3 personas à 2 mesas cada 24’ (1 mesa cada 12’) è 0,08
mesas / min è 0,03 mesas / min y operario
(Misma productividad con un operario menos à 25% de
reducción de MOD)


TRANSVERSALIDAD

La conclusión final tras esta experiencia “piloto” ha sido
altamente positiva. Los resultados obtenidos demuestran
la mejora conseguida en términos de productividad y flexibilidad, como consecuencia de eliminación de ineficiencias.
Este proyecto ha conseguido romper los esquemas de
funcionamiento tradicionales, en los que la rapidez de
servicio a los clientes se garantizaba a consta de mantener costosísimos almacenes de producto terminado. Muy
destacable también la reducción de stocks conseguida de
materias primas y productos semielaborados.

Las herramientas implantadas en Discalsa se han mostrado muy eficaces, sencillas de implantación y extrapolables a la práctica totalidad de los departamentos y
procesos de la empresa. Se trata de herramientas independientes y a la vez complementarias, que permiten mejorar progresivamente los resultados de la organización.

51

FUNDACIÓN HOSPITAL MANACOR (FHM)
Implicación de las personas en la Mejora de la
Gestión Residuos y el ahorro de costos asociados
a la gestión de residuos sanitarios

www.hmanacor.org

52

FUNDACIÓN HOSPITAL MANACOR (FHM)
Nº de trabajadores en plantilla: 955
Principales productos y servicios:
La FHM es un centro Público del Ib-Salut que presta Atención Especializada, como Hospital General de Agudos, a
la población de su área de influencia. Todo ello en coordinación y colaboración con Atención Primaria de dicha
área. La FHM toma como eje fundamental de su actividad
al paciente proporcionándole una asistencia basada en
las premisas de la Calidad Total; desarrollo de la mejora
continua en todos sus procesos en aras a ofrecerle una
maximización de valor añadido.
Clientes y mercados:
En el Área de Salud de Levante la población de derecho
desde 2007 es de 128.454 habitantes. Se debe hacer mención especial al incremento poblacional que se produce
en los meses estivales. Incremento que no sólo se debe a
la población turística, nacional y extranjera, que visita las
islas, sino a la importante población emigrante, especialmente de temporada.

Actividad:
HOSPITALIZACIÓN

ACT 2011

CAMAS

232

ALTAS

11625

ESTANCIAS

61451

EST MEDIA

5,29

INDICE DE OCUPACIÓN

72,6%

TOTAL CONSULTAS EXTERNAS

175.063

PRIMERAS VISITAS

59.126

VISITAS SUCESIVAS

115.937

QUIRÓFANOS

8

INTERV.PROG. CON INGRESO

2.439

CIRUGÍA AMBULATORIA

7.043

INTERV. URG. CON INGRESO

1.558

TOTAL INTERVENCIONES

11.040

URGENCIAS TOTALES

66.447

URG. AMBULAT.

57.670

URG. INGRESADAS

8.777

% URG.INGRES.

13,2%

MATERNIDAD - TOTAL PARTOS

1.087

% CESÁREAS

13,15%

Evolución de mejora continua en el hospital de Manacor
Tras trece años manteniendo un sistema de gestión de
calidad total basado en el modelo EFQM y la implantación de las normas ISO9001, ISO14001 y OHSAS18001, el
Hospital de Manacor es el primer centro sanitario público
de Baleares que dispone de un Sistema Integrado de Gestión. Hoy en día el SIG y las herramientas creadas para el
control de la documentación, seguimiento, análisis y comunicación son la base de la mejora continua en el hospital. Así como la implicación de todos los profesionales
de la organización en el cumplimiento de las normas y
el seguimiento y análisis de la información. En las 3 últimas convocatorias bienales del Premio Balear Excel•lent
basado en la evaluación externa según el modelo EFQM
hemos obtenido 3 Premios Plata con la siguientes resultados: 2006= 423 puntos; 2008= 438 puntos y 2010= 485.6
puntos.
El plan de calidad total funciona de forma continuada desde el año 1999 y la buena práctica presentada desde 2003
que fue cuando se implantó el Plan de Gestión Interna de

53

Residuos y desde 2007 se realiza el seguimiento medición
de lo anterior, obteniendo resultados de ahorro cuantificados desde 2008.
Todo nuestro Manual del Sistema Integrado de Gestión
(antiguo Plan de Calidad Total) está publicado en la Web
del hospital: http://fundacion.hospitalmanacor.org/

¿Cuáles fueron los objetivos?
Implicar a los profesionales en el cumplimiento de la legislación, mejorar de forma continua la gestión interna de
residuos sanitarios (cumpliendo a su vez con la normativa
interna de higiene hospitalaria, infecciosas y prevención
de riesgos laborales) y en consecuencia mayor conciencia
en la necesidad de reducción en el consumo de recursos.

Implicación de las personas en la Mejora de la
Gestión Residuos y el ahorro de costos asociados a la gestión de residuos sanitarios

Desde 2004 la FHM tiene implantado un Sistema de Gestión Medioambiental (ISO 14001), que fue certificado por
AENOR en 2005. A partir de esa fecha aplicamos la sistemática de mejora continua que exige dicha norma. De
inicio realizamos un Control, seguimiento y mejora de los
aspectos ambientales del hospital, aplicando una matriz
con criterios de evaluación de los aspectos del hospital.
Saliendo significativa la generación de residuos sanitarios.

Principales acciones para alcanzar los objetivos:
Elaborar, revisar y actualizar el PLAN DE GESTIÓN INTERNA DE RESIDUOS (PGIR) para asegurar la sistemática a seguir en materia de gestión de residuos y dar cumplimiento al marco legislativo: Decret 136/1996 (gestión
residuos sanitarios) y Decret 21/2000 (recogida selectiva
residuos urbanos).

Por lo que decidimos monitorizar después de implicar
a todo el personal del hospital en la mejora del cumplimiento de la correcta gestión de residuos a través de la
formación. En 2007 implantamos el sistema de evaluación de segregación de residuos, gracias a la implicación
del equipo de trabajo de la Comisión Medioambiental del
hospital y en concreto del personal de Higiene Hospitalaria, Infecciosas y Hostelería. Quienes recogen de forma
sistemática los datos de los nuevos INDICADORES=>
seguimiento de la mejora continua de la gestión de residuos. (Ese mismo año 2007 nos adherimos al Reglamento
EMAS y nos validaron nuestra primera Declaración ambiental)

54

Para asegurar la implementación de PGIR desarrollamos
un calendario de sesiones formativas para los profesionales que trabajan en las instalaciones del hospital. Para
dicha formación e información se elaboró múltiple material docente: presentaciones con ejemplos prácticos,
trípticos ilustrativos e imágenes de todos los dispositivos
de recogida de residuos (con imágenes del contenido adecuado para los mismos). Para comprobar objetivamente
el grado de cumplimiento de dicho PGIR definimos 4 indicadores que valoran en grado de cumplimiento sobre 10
del contenido de los contenedores de las áreas evaluadas.
A través de una herramienta en nuestra intranet definimos, actualizamos, analizamos y documentamos el
seguimiento de los 4 INDICADORES, destacando la documentación de acciones asociadas a los resultados.
Demostrándose que la acción más efectiva es el refuerzo
del conocimiento con sesiones formativas e informativas
y recordatorios del PGIR, para concienciar e implicar a los
profesionales en su cumplimiento.

Principales acciones:

• Difusión interna: Sesiones teórico prácticas, guardan-

¿Cuáles fueron las principales dificultades y cómo las
afrontaron?

do constancia de de la asistencia del personal (Certificados formación a través de la Dirección General de
Acreditación y Evaluación de la Conselleria de Salud y
Consumo de Baleares). Total asistentes 2008-2010: 232
profesionales del hospital.

Al tratarse de un objetivo transversal a todo el hospital
de conciencia de equipo e implicación individual que se
va enfrentando a la falta de tiempo e interés por parte de
algunos profesionales que tienen menos control y seguimiento de los residuos sanitarios.

• Material docente Entrega de trípticos, carteles, difusión

La estrategia para promover la motivación e implicación
de los profesionales se realiza mediante la entrega de un
premio al personal del servicio que haya obtenido un mayor grado de mejora continua en el cumplimiento de la
correcta segregación de residuos.

a través de la Web e intranet. Ejemplo: ver pág. 54.

Evaluación residuos
Se evalúan 23 unidades cuatrimestralmente, cuyo resultados se agrupan en 4 indicadores que miden la mejora
continua de las 4 grandes áreas del hospital: área quirúrgica, área ambulatoria, área de urgencias y críticos y área
de hospitalización, partos y psiquiatría.
Criterios de evaluación
y Ejemplo de registros de evaluación:

En los tres últimos años dicho premio ha sido un bono
de SPA. Este año está por definirse que tipo de reconocimiento se entregará.
Otra de las dificultades fue la cantidad y variabilidad de
profesionales externos que pueden circular en un mismo
servicio / unidad. En este caso optamos por formar y comunicar nuestro PGIR a los profesionales externos por
ejemplo: Servicio de ambulancia, proveedores y contratas
que trabajan en nuestras instalaciones.

RESULTADOS
• Optimización de recursos
• Mejora en actividades formativas
• Aumento del conocimiento del sistema de gestión de
residuos

• El personal ha asimilado la importancia de la segregación de los residuos

• Aumento de la implicación del personal
• Disminución del impacto ambiental por la generación
de residuos propios de nuestra actividad

Desde 2007 se guardan los REGISTRO DE EVALUACIÓN
en formato Excel, presentándose los resultados de cada
punto de recogida de residuos de cada unidad o servicio
(contenedores) en las reuniones de la Comisión Medioambiental.
Cuando definimos los indicadores y fijamos un valor de
referencia (objetivo) a alcanzar: Superar una nota de media de 8. De inicio una mejora notable ante la ausencia de
información histórica.

55


Gráfico 1

¿Qué cosas han aprendido de esta experiencia?
Para alcanzar la implicación de los profesionales de la organización es preciso informar y formar de los propósitos
a alcanzar y de los medios de que se dispone. También
es necesario informar periódicamente a los profesionales
de los resultados obtenidos y agradecer que su colaboración esté favoreciendo al paciente y a la sociedad. Está
demostrado que, económicamente, sale a cuenta dar un
pequeño reconocimiento como por ejemplo un bono SPA
para los profesionales de la unidad que más ha mejorado. Los 540 euros invertidos en dicho SPA nos han sido
recompensados con la implicación de los profesionales
de la organización y el ahorro de 6870 euros en gestión de
residuos. Es decir, hemos ahorrado un 2,32% respecto al
año anterior asegurando que la segregación de residuos
es correcta y mejora continuamente (en 2007: teníamos
una nota media de evaluación de 7,61 y actualmente la
media en 2011 es de 8,37 sobre 10- Ver gráfico 2)

Gráfico 2

TRANSVERSALIDAD

¿Cuáles fueron los logros más importantes?
Mejora en la correcta segregación de residuos sanitarios
y disminución de gasto en gestión de residuos.
¿Cómo los cuantificaron?
Ahorro 2009

Ahorro en
gestión de
residuos

56

Ahorro 2010

Ahorro 2011

Total Ahorro

20098,83

6848,67

26756,62

53704,12

La sistemática que se sigue para asegurar el cumplimiento de nuestro PGIRS es sencilla. Se basa en el uso
de herramientas de evaluación como: una matriz de
puntuación, unas revisiones periódicas, indicadores y un
seguimiento de los resultados para dar reconocimiento
a aquellos profesionales que se implican más. La transversalidad se encuentra en los principios de nuestro
Sistema Integrado de Gestión como: el compromiso de
cumplimiento de la legislación, reglamentación aplicable,
el compromiso de prevenir o reducir los efectos ambientales negativos y prevenir los riesgos laborales basándonos en el principio de la mejora continua. Todo lo anterior
puede generalizarse en otras organizaciones sanitarias o
de otros sectores, adaptando el proceso y la documentación a sus necesidades.

Fundación PRODINTEC
100% PROYECTOS-100% EFICIENTES

www.prodintec.com

58

PRODINTEC es un Centro Tecnológico especializado en el
diseño y la producción industrial que tiene como misión
potenciar la competitividad de las empresas industriales
mediante la aplicación de tecnologías y metodologías
innovadoras tanto a sus productos como a sus procesos
de fabricación y de gestión. Nuestro lema: Fábrica de
Futuro.
PRODINTEC se constituyó en 2004 como entidad privada
sin ánimo de lucro por iniciativa de un grupo de empresas
de la región y del Gobierno del Principado de Asturias,
estando inscrita en el Registro de Centros Tecnológicos
del actual Ministerio de Economía y Competitividad desde
marzo de 2007.
Nuestra organización se encuentra estructurada en
seis Unidades de Conocimiento/Negocio: Diseño de
Producto, Ingeniería de Producto, Ingeniería de Procesos,
Tecnologías de Fabricación, Procesos de Inspección
y Gestión de Proyectos e Innovación. A día de hoy,
nuestra plantilla está compuesta por 63 personas, con
un amplio abanico de perfiles y competencias que nos
permiten abordar con garantías proyectos y servicios de
cualquier temática relacionada con el diseño de producto,
producción industrial o gestión de la innovación.
Por otro lado, PRODINTEC cuenta con una cartera de
más de 400 clientes, nacionales e internacionales, siendo
mayoritariamente PYMES (con un 64%), autónomos
y particulares (11%), otros Centros Tecnológicos (8%)
y Grandes Empresas (8%). Desde nuestra creación
hemos movilizado un total de 270 proyectos y 2.370
servicios, siendo nuestra cifra de negocios en 2011 de
aproximadamente 4,5 millones de euros.
En cuanto a nuestras instalaciones, contamos desde
agosto de 2011 con una nueva sede ubicada en un edificio
singular de casi 5.000 m2 (antiguo secadero de tabacos
del conjunto histórico de la Universidad Laboral de Gijón),
en la nueva zona de expansión del Parque Científico y
Tecnológico de Gijón. El edificio cuenta con zonas de
oficinas de trabajo, laboratorios y talleres en los que se
desarrollan los proyectos de I+D y servicios innovadores
para nuestros clientes.
Respecto a nuestro Sistema de Gestión, PRODINTEC
ha sido el primer Centro Tecnológico español en recibir
la certificación integrada conforme a las normas UNE
166002 y UNE EN-ISO 9001. Nuestro Sistema descansa
además sobre la herramienta IDiNet®, que hemos
desarrollado en colaboración con la empresa FUTUVER
Consulting y que se ha convertido a día de hoy para muchas
otras entidades en una solución de gestión informatizada
del I+D+i y Calidad, permitiendo una mejor optimización
de los recursos de la organización y una mejora de la
eficacia de los procesos.

“100% PROYECTOS-100% EFICIENTES”.- Estructuración
y gestión de las actividades internas de la organización a
través de proyectos anuales alineados con los objetivos
estratégicos del Centro.

Ya desde nuestro origen en 2004, en PRODINTEC hemos
aplicado la metodología Lean a nuestro Sistema de
Gestión, lo que se ha traducido en una organización sin
papeles y con sistemáticas de trabajo ágiles, basadas
en procesos, y con una organización del trabajo basada
fundamentalmente en proyectos.
En torno a un proyecto, y de forma similar a otras
organizaciones, desde PRODINTEC articulamos el
conjunto de actividades y recursos que se dirigen a la
consecución de unos objetivos medibles y cuantificables
en un horizonte temporal pre-establecido. Los
proyectos definen nuestra relación con los clientes,
entendiendo como tales no sólo a un tercero que decide
subcontratarnos para el desempeño de una determinada
labor técnica, sino también a cualquier organismo público
que nos aporte financiación para la realización de una
iniciativa de I+D+i.
La organización en proyectos nos ha permitido gestionar
nuestra labor técnica de una forma altamente eficaz,
con una elevada satisfacción de nuestros clientes tanto
públicos como privados (la media de los últimos cuatro
años es de 8,8 sobre 10), así como una alta satisfacción
por parte del personal que forma parte de los equipos de
proyecto.
Dado que esta metodología de gestión de proyectos nos
da buenos resultados cuando trabajamos con clientes,
¿por qué no aplicar esa misma metodología cuando
trabajamos para nosotros mismos? ¿Por qué no pensar
en PRODINTEC como un cliente más?
Y así lo hicimos. Estructuramos las actividades realizadas
por nuestro Centro en proyectos de carácter interno (a los
que denominamos Proyectos de Dimensión), con todas
las actividades necesarias para nuestro funcionamiento y
encaminadas al cumplimiento de los objetivos de mejora
que establecemos cada año y que obedecen a nuestro
Plan Estratégico. Es decir, hemos estructurado también
como proyectos todas aquellas actividades internas
comunes en mayor o menor medida a la mayoría de las
organizaciones.
NOS GESTIONAMOS 100% POR PROYECTOS y esto es una
novedad en sí mismo ya que es habitual en Organizaciones

59

que trabajan por proyectos que esta sistemática de
trabajo esté limitada a trabajos para cliente, quedando
fuera de esa metodología de trabajo las tareas y trabajos
de carácter interno o de estructura.

¿Qué queríamos conseguir?
Básicamente queríamos conseguir el mismo grado de
eficiencia en nuestras tareas internas que en nuestros
trabajos para clientes. La gestión por proyectos no sólo
nos permite aplicar una metodología de gestión más ágil
sino que además define objetivos y recursos concretos
para acometer los trabajos internos e implica a todos
y cada uno de nuestros trabajadores no sólo con sus
proyectos para cliente sino también con el proyecto
más importante cada año, el propio Centro Tecnológico.
Cada persona de PRODINTEC forma parte del equipo de
uno (o varios) de los proyectos internos que definimos,
actuando sobre los procesos y actividades específicos
que le aplican, compartiendo la documentación común
con el resto de personas implicadas, revisando los
objetivos específicos anuales, controlando los gastos, etc.
Queríamos mejorar la comunicación interna y el nivel de
compromiso, fomentando el SENTIMIENTO DE EQUIPO.

¿Cómo lo hemos articulado?
En PRODINTEC nos organizamos en cuatro Departamentos,
que denominamos Dimensiones:
Dimensión Operativa: es la dimensión más “técnica” en
la que se estructuran las 6 Unidades de Conocimiento/
Negocio del Centro Tecnológico, que son las encargadas
de la ejecución de los trabajos para clientes. Desde esta
dimensión se desarrollan técnicamente los proyectos,
generando resultados y aplicando las herramientas de
I+D+i que apliquen en cada caso, como, por ejemplo, la
vigilancia tecnológica.
Dimensión Organizativa: gestiona los recursos de
estructura necesarios para la realización de las
actividades del centro, tanto humanos como de
equipamiento e infraestructura. El mantenimiento de
instalaciones, la ejecución de órdenes de trabajo en
talleres y laboratorios, la gestión de RRHH, y la gestión
de los sistemas de información del Centro son algunas de
las competencias en esta Dimensión.
Dimensión Relacional: es la encargada de la realización
de tareas de prospección de oportunidades para el Centro
y de llevar a cabo la transferencia de tecnología. También
es la Dimensión responsable de la comunicación externa
de PRODINTEC.
Dimensión Financiera: es la que lleva el control financiero
del centro (compras, facturaciones, contabilidad, aspectos
jurídicos).
Cada una de estas Dimensiones cuenta con un proyecto
propio (Proyecto de Dimensión), para la gestión de los
recursos asignados y el cumplimiento de los objetivos
establecidos. Este proyecto es de carácter anual y se
lanza a principios de cada año, una vez establecidos
los objetivos generales del centro según nuestro Plan
Estratégico.

60

La gestión de los Proyectos de Dimensión la realizamos
de la misma manera que gestionamos el resto de
proyectos del centro, empleando para ello IDiNet®, la
herramienta que hemos desarrollado específicamente
para la gestión por procesos y proyectos. Con esta
herramienta, cada persona sabe en cada momento qué
tareas tiene encomendadas, las horas disponibles para
ello y qué procesos tiene pendientes por su parte (por
ejemplo, si tiene que aprobar una compra, recepcionar
una mercancía, organizar un viaje, realizar una oferta
para un cliente, etc.).

¿Cómo se estructuran los Proyectos de
Dimensión?
Cada Proyecto de Dimensión se estructura de la siguiente
manera:
Jefe de proyecto: El Jefe de Proyecto, máximo responsable
del cumplimiento de los objetivos, es el Director de cada
una de las dimensiones.
Equipo de proyecto: cada persona de PRODINTEC,
además de formar parte de los equipos de los proyectos
de cliente en función de sus competencias, está asignada
a una (o varias) Dimensiones en función de su rol dentro
de la organización:

• Técnicos y Jefes de Proyecto > Dimensión Operativa
• Laboratorio, sistemas informáticos y recursos humanos
> Dimensión Organizativa

• Administración > Dimensión Financiera
• Técnicos comerciales y relaciones con
>Dimensión Relacional

instituciones

Cada persona tiene asignadas de forma unívoca
determinadas tareas dentro de cada Proyecto de
Dimensión, de manera que puede saber de forma clara
cómo su trabajo contribuye a la consecución de los
objetivos del centro. Adicionalmente, el rol de cada
persona dentro de los distintos procesos está claramente
definido y controlado a través de la herramienta
informática que sirve de soporte a nuestro Sistema de
Gestión. Cada persona sabe en cada momento qué tareas
tiene asignadas y sobre qué procesos tiene que actuar,
tanto en nuestras actividades internas como en las
actuaciones realizadas para nuestros clientes.
Objetivos y Planificación: cada Proyecto de Dimensión
cuenta con sus propios objetivos desplegados a partir

de los objetivos generales del centro fijados al inicio de
cada anualidad. Evidentemente, algunos objetivos son
compartidos por las diferentes Dimensiones. No tenemos
compartimentos estancos.

tienen sus respectivas tareas de coordinación, formación
o reuniones.

¿Qué tipos de OBJETIVOS se plantean?
DIMENSIÓN OPERATIVA
• % máximos de horas internas
• Apertura de proyectos de clientes
• Ingresos globales del centro
• Participación en eventos regionales, nacionales e
internacionales
• Aparición del centro en medios de comunicación
• Consecución de indicadores de eficiencia (ingresos y
gastos por empleado)
DIMENSION ORGANIZATIVA
• Operatividad soporte informático
• Operatividad soporte laboratorios y mantenimiento
• Operatividad sistema de gestión calidad e I+D+i
• Orden y limpieza
• Implantación de mejoras en productividad, ahorro de
costes, etc.
• Control de indicadores de eficiencia (ingresos y gastos por
empleado)
• Clima laboral
DIMENSIÓN RELACIONAL
• Incremento de la cartera de clientes
• Participación en eventos regionales, nacionales e
internacionales
• Fomento de la aparición del centro en los medios de
comunicación
• Elaboración de la memoria anual de actividades
DIMENSION FINANCIERA
• Control de ingresos globales del centro
empleado)
• Control de ingresos y gastos globales del centro
empleado)
• Control de requisitos legales aplicables a la gestión
económica del centro

Los proyectos son planificados por cuatrimestres,
creándose para cada uno de ellos grupos de tareas que
recogen las actividades generales del centro. Por ejemplo,
en el Proyecto de la Dimensión Operativa planificamos
tareas como vigilancia tecnológica, comunicación o
actividades comerciales, En el proyecto de la Dimensión
Organizativa incluimos tareas de mantenimiento
(informático, de instalaciones y equipamiento, áreas de
soporte), gestión de recursos humanos, seguimiento del
sistema de gestión, implantación de mejoras, etc. En el
proyecto de la Dimensión Financiera planteamos tareas
de administración y contabilidad, gestión de incidencias
o control de requisitos legales y administrativos. Por
último, en el proyecto de Dimensión Relacional incluimos
tareas de relaciones externas, análisis del entorno,
gestión de viajes o de la centralita. Y todos los proyectos

Cuentas de resultados. Cada proyecto tiene su propia
cuenta de resultados que permite controlar los gastos
(habitualmente los proyectos internos no generan
ingreso), tanto en lo relativo a las horas dedicadas al
proyecto como al resto de gastos que se generan (viajes,
compras generales, etc.). Con respecto a las horas, cada
uno de nosotros imputamos cada día las horas dedicadas
a cada tarea en la que estamos participando. Así, al
considerar las actividades internas como proyectos,
podemos establecer indicadores específicos de horas
dedicadas a los proyectos internos: mejoramos el control
del gasto.

RESULTADOS
Elevada implicación del personal
A través de la encuesta de satisfacción que cumplimentan
los empleados dos veces al año, medimos, entre otros,
parámetros que nos ayudan a determinar la eficacia de
la buena práctica planteada. Los Proyectos de Dimensión
nos sirven para motivar al personal, haciéndole partícipe
de los logros del Centro y de cómo su trabajo diario
contribuye a ello. A modo de incentivo, se ha implantado
un porcentaje de retribución variable anual para cada
empleado ligado al cumplimiento de los objetivos del
Centro.
Prueba de la exitosa implantación de esta buena práctica
es que, a pesar de que el personal de PRODINTEC se ha
incrementado de manera considerable en los últimos
cuatro años, mantenemos un elevado nivel de motivación
del equipo. En la siguiente figura mostramos los valores
de personas equivalentes frente a la media anual de la
encuesta de satisfacción.
Además, los Proyectos de Dimensión sirven también
para comunicar la estrategia del Centro. Como se puede
observar, las preguntas de la encuesta de satisfacción
directamente relacionadas con el conocimiento por parte
de los empleados de los objetivos y orientación del Centro

61

son valoradas por encima de la media.

Porcentaje de cumplimiento de objetivos
del centro
Los Proyectos de Dimensión son el medio para aunar los
esfuerzos de todos los empleados de PRODINTEC en una
misma dirección y con la meta común de los objetivos del
Centro.
En los últimos cuatro años, los ratios de cumplimiento de
los objetivos anuales de mejora siempre han estado por
encima del 90%, siendo del 100% en las anualidades 2009
y 2010.

Como lecciones aprendidas tras la implantación de la buena práctica descrita, quisiéramos destacar los siguientes
aspectos:

• Nuestros empleados se sienten más motivados e impli-

cados cuando no sólo conocen los objetivos del Centro,
sino cuando a través de los proyectos internos (Proyectos
de Dimensión) se ven implicados directamente en la consecución de los mismos.

• El sentimiento de equipo se afianza cuando todos somos
conscientes de que trabajamos en la misma dirección y
con un objetivo común.

• Contra lo que pueda parece, tener Proyectos de Dimensión no divide a la organización sino que nos estructura
de forma que cada Dimensión (y las personas que la integran) es un eslabón en una cadena que es PRODINTEC,
trabajando todos de forma coordinada para alcanzar los
objetivos anuales del Centro.

• Hemos conseguido que una metodología de trabajo por
Eficiencia
Los Proyectos de Dimensión nos permiten controlar el
gasto. Así, a pesar del notable incremento de personal
que hemos tenido en los últimos cuatro años, hemos
conseguido incrementar el nivel de eficiencia en lo relativo
al gasto ejecutado.

gestión de proyectos, que permite mejor control y seguimiento del trabajo, sea además una herramienta de motivación y comunicación del personal de nuestro Centro
Tecnológico, manteniendo nuestros indicadores de eficacia y de motivación del personal en valores muy altos.

• En PRODINTEC todos hablamos el mismo idioma: el idioma del trabajo por proyectos y procesos, tanto cuando
nos dirigimos a clientes (proyectos externos) como cuando lo hacemos en nuestro propio Centro. Esto nos permite además la rápida implicación del nuevo personal que
se integra a nuestro equipo. Hablar este idioma común es
posible gracias a una estructura 100% proyectos apoyada
en nuestra herramienta de gestión IDiNet®.

TRANSVERSALIDAD
Cualquier organización, ya sea un Centro Tecnológico
o una empresa, que se gestione por proyectos, tiene la
posibilidad de implementar esta buena práctica.
Igualmente, los datos de ingresos competitivos por
empleado se han mantenido en valores muy altos en los
últimos cuatro años:

62

Nosotros la hemos llevado a cabo apoyándonos en nuestra
herramienta de gestión IDiNet®, pero puede ser aplicada
con cualquier herramienta o metodología de gestión por
proyectos con la que funcione la organización. Destacar no
obstante que, a día de hoy, muchas de las organizaciones
que tienen implantada IDiNet® (2000 licencias en más
de 30 organizaciones) han adoptado ya nuestra misma
filosofía de trabajo basada en una gestión 100% proyectos,
habiendo incrementado sus niveles de eficiencia en tareas
internas.

GRUPO ANTOLIN RYA, S.A
LA PRODUCTIVIDAD COMO OBJETIVO

www.grupoantolin.com

64


Con esta organización también se pretende conseguir
alcanzar la Visión de la Compañía.

GRUPO ANTOLIN RYA, S.A
Origen:
Fundada en 1987
Actividad principal:
Fabricación de fundas de asiento para automóvil
Dirección:
Polígono Industrial Cerro San Cristóbal, 13 - Valladolid
Año 1987:
Integrada en el holding Grupo Antolín
Año 1996:
Introducción de nuevas tecnologías para la fabricaión
de paneles de puerta y bandejas. Especialización en
fabricación de guamecidos interior (Prod. auxiliares
automoción)
Año 1999:
Cambia la razón social y pasa a denominarse Grupo
Amtolín RyA, S.A.
Capital Social:
100% Grupo Antolín (2.067.481’64 euros)

PRODUCTIVIDAD COMO OBJETIVO

En G.A.RyA contamos con una organización que se
despliega a través de las unidades elementales de
trabajo (UET), siendo el objetivo de la UET, canalizar la
participación a través de una forma organizativa para
trasladar la gestión al lugar donde ocurren los hechos y
de esta forma la responsabilidad sobre sus resultados.
Se pretende potenciar la mejora de la actividad diaria y
conseguir de esta manera estructuras más ágiles en la
toma de decisiones (alisamiento de la organización a tres
niveles). Esta participación en la mejora continua de la
empresa se canaliza a través de las propuestas de mejora
o sugerencias que hacen los trabajadores, teniendo para
ello un sistema de Gestión de Propuestas llamado IDEA.

En 1994 Grupo Antolin, comienza la implantación de un
Sistema Integral de Gestión de Calidad Total que afecta
a todas las unidades organizativas, como consecuencia
de un análisis profundo de la situación de la organización
ante un mercado internacional abierto que se presentaba
como una nueva perspectiva muy peligrosa para la
supervivencia, ya que se tendría que competir con las
empresas más avanzadas del mundo en el sector de los
componentes auxiliares del automóvil. Se analizó este
sector de mercado en que se desarrollaba la actividad
en los países que estaban mejor situados y se pudo
comprobar que las diferencias más importantes se
centraban en los sistemas para la gestión general de la
empresa.
Se empezó entonces a conocer la calidad total como
forma de gestión, definiéndolo de la siguiente manera:
“El Sistema Integral de Gestión en Calidad Total de Grupo
Antolin” para lograr aunar y encauzar el potencial de
todos los empleados en un esfuerzo común para el logro
de los OBJETIVOS DE EMPRESA.”
Para lograr el propósito que se deduce de la definición se
requieren cauces o vías para la aportación de las ideas
e iniciativas de cada uno y que al mismo tiempo creen
el clima adecuado para que esto se produzca de forma
voluntaria y natural. Para ello Grupo Antolin elaboró un
documento que se denomina “LOS PRINCIPIOS DE LA
CALIDAD TOTAL”, que servirán de orientación a las
empresas del Grupo, para sus acciones de adaptación
de sus sistemas de gestión a la filosofía de la CALIDAD
TOTAL cumpliendo con los criterios de evaluación del
MODELO EUROPEO.

65

Estos principios, adaptados a Grupo Antolin y a sus
circunstancias, son los que a continuación se indican:
• Las prioridades generales:
• SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
• EFICIENCIA ECONÓMICA
• Sistemas Básicos:
• GOBIERNO DE LOS PROCESOS
• LA MEJORA CONTINUA
• Factores clave
• EL COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
• LA ADHESIÓN DE LAS PERSONAS

El Sistema de Producción de Grupo Antolín (SP), es la
última iniciativa estratégica de gestión que Grupo Antolin
decide desplegar mediante un Plan Director (2007 -2010)
a todas sus unidades productivas en el año 2007.

G.A.RyA es una de las empresas del G.A. implicada en
el despliegue del SP-GA, que además coincide con la
llegada del proyecto de los paneles de puerta del Renault
Megane III en el año 2008, aprovechando dicha sinergia
para conseguir los objetivos de rentabilidad del mismo,
ya que la fabricación de este nuevo producto suponía para
G.A.RyA la introducción de nuevas tecnologías, productos
y procesos, que hacían de su arranque un reto para
conseguir el mejor producto, al mejor coste, sin olvidar
nunca nuestro principal objetivo “La Satisfacción del
Cliente”.
El proceso de fabricación de paneles de puerta, está
dividido en tres subprocesos: fabricación de medallones
y apoyacodos, bandeaux (cintura) y soldadura panel.
Actualmente existe una cadencia de fabricación de 940
coches/día, para un total de 209.000 coches año, 836.000
paneles/año.
Dentro de este entorno y utilizando como base el SP – GA
se crea un Grupo de Trabajo en el año 2011:
EQUIPO MEJORA: Nuevos Lay-outs Paneles X95
MISIÓN: Optimización de flujos y procesos de
paneles B95.

OBJETIVO:
1.

Reducción de stock intermedio: 1,5 días

2.

Reducción chatarras/retoque: 20%

3.

Mejora de Métodos: 6%

4.

Mejora de flujos : liberar espacio proceso 15%

SISTEMÁTICA DE TRABAJO:

SP es la aplicación de Grupo Antolin de la Filosofía y los
Sistemas de Lean Manufacturing, que desde 2005 se está
difundiendo en las empresas G.A. el Plan Director de
Despliegue SP-GA, tiene dos fases complementarias:
1ª Fase:
• Implantación de las 5S
• Lanzar Estandarización en el Puesto de Trabajo.
• Capitalización TPM
• Revisión del proceso de despliegue de indicadores y
objetivos.
• Adecuación de Roles y Responsabilidades en la
organización.
2ª Fase:
• Flujo de Sincronizado de material.
• Resto de herramientas
“Objetivo de las empresas conseguir Nivel Lean 3.”

El equipo se reúne todos los lunes para identificar este
tipo mejoras y elaborar los planes de acción a realizar, con
plazos y responsables.
A esta reunión asisten los Responsables de Departamento
y el Gerente, para mejorar los plazos en la toma de
decisiones.
Asimismo, los áreas de Mantenimiento, Seguridad y Salud
Laboral y el Coordinador Informático participan
activamente, para la ejecución de las acciones aprobadas
y reflejadas en los planes de acción.
PLANIFICACIÓN: Reunión lunes de 9:30 – 10:30

Constituido el equipo de trabajo, se procede a realizar el
análisis de la situación detectando las siguientes
oportunidades de mejora:
MEJORAS POTENCIALES DEL PROCESO MEDALLONES/
APOYACODOS:
a. Reducción de stock intermedio: trabajar en
secuenciado según orden de fabricación de cliente.
b. Reducción de Chatarra/Retoque: Reingeniería de
producto/proceso.

66

c. Mejora de Métodos: Reequilibrado de operaciones
teniendo en cuenta los puntos anteriores.
d. Mejora de flujos: Optimización de Lay-out sección
medallones-apoyacodos, teniendo en cuenta los
puntos anteriores.

RESULTADOS
La puesta en práctica de las mejoras que se han
detectado, sumado a la implantación del SP con todas
sus herramientas, han logrado que la fábrica obtenga los
mejores resultados de los últimos años en sus indicadores
de productividad:

MEJORAS POTENCIALES DEL PROCESO DE BANDEAUX
a. Reducción chatarras/retoque: Eliminación corte láser,
reducción tiempos de espera entre fases del proceso y
eliminación del almacenado en cajas.
b. Mejora método.
c. Mejora de flujos y cambio de lay-out. Sustitución del
almacenamiento en cajas, paletizado y transporte a
estantería en altura por embalado en suelo en carros
birreferencia.
MEJORAS POTENCIALES DEL PROCESO DE SOLDADURA.
a. Reducción de stock intermedio: Reducir el borde de
línea, suministrando los Medallones y Apoyacodos
en kits secuenciados. Suministrar los Bandeaux en
contenedores multirreferencia.
b. Reducción de chatarra/retoques: Mejora de la calidad
obtenida en máquina, eliminación de movimientos
superfluos de componentes y paneles que provocan
agresiones.
c. Mejora de Métodos: Aprovechar la eliminación de
movimientos y frecuenciales para realizar un balanceo
de operaciones y optimizar el método en la Línea de
ensamblaje. Reducir el tiempo ciclo de máquina.
d. Mejora de flujos: Redistribución de operaciones para
conseguir un flujo único, eliminar tiempos de espera
y stocks entre puestos. Reducción de espacio y
aproximación de componentes a puesto de trabajo.
Se valora entonces la aplicación de estas mejoras
(habiéndose asignado responsables y plazos) a lo largo
del año 2011, dotando una partida presupuestaria para las
inversiones a realizar:
• Aplicación informática para secuenciado: 7.220,00 euros
• Carros para nuevo embalaje: 7.545,00 euros
• Reacondicionamiento estantería Picking: 3.125,00 euros
• Varios: 2.500,00 euros
Asimismo, tienen a su disposición para realizar aquellas
tareas de carácter interno nuestros servicios de apoyo:
Mantenimiento, Producción,
Ingeniería, Calidad,
Recursos Humanos y Seguridad y Salud Laboral. Todas
estas acciones están encaminadas para poder conseguir
la mayor productividad posible, ya que son la única
manera de permanecer en el futuro en este sector.
Desviaciones- Ineficiencias: recoge todas las horas
no productivas relativas a los tiempos de paradas
por recuperaciones de piezas, averías y defectos de
proveedor, en los tres últimos años se ha mejorado la

67

tendencia debido a todas las mejoras introducidas en
los subprocesos de medallones-apoyacodos, cinturas y
soldadura paneles:

• Compromiso: Desde el Comité de Dirección, hasta la
última incorporación en la empresa, participan en el
desarrollo e implantación de las acciones de mejora.

• Cambios en lay-out que han permitido compactar el
proceso y eliminar chatarras y retoques al eliminar el
stock intermedio (se ha mejorado en el último año los
días de stock de productos intermedios en 1 día), ya que
la fabricación mantiene un flujo continuo, sin esperas y
sin ciclos de enfriamiento y calentamiento.

• Comunicación: Se han creado canales específicos
de comunicación “Sala de RyA”, panel informativo,
campañas, para que todas las personas de la
organización conozcan los objetivos y los planes a
ejecutar en la empresa.

• Sustitución del embalaje de stock. Se ha pasado de
utilizar cajas sobre palets (9 cajas por palet, 9 piezas
por caja) a carros con alvéolos con capacidad para 144
piezas. Se elimina una estantería en altura y ahora el
stock se almacena en el suelo
• Flujos de materiales, en la fabricación de apoyacodos
y medallones el stock se generaba contra estantería
“make to stock”, que conlleva consumo de recursos,
consumo de embalajes y manutención que no aportan
valor. Con las modificaciones la fabricación se liga al
orden de consumo según el programa diario, lo que
libera recursos y favorece la reducción del stock.
• Se han eliminado referencias unitarias, así dos
contenedores son suficientes para la fabricación por
turno.
PPM en Cliente: Indicador que recoge los incidentes con
cliente debido a problemas de calidad en los últimos años
hemos estado siempre dentro del objetivo puesto por el
cliente principal.
Índices de Siniestralidad: Las mejoras introducidas han
afectado directamente a la ergonomía de los puestos
de trabajo, evitando desplazamiento innecesarios y con
la aplicación de la estandarización, la identificación de
la “mejor forma de hacer”, con lo que se ha reducido la
siniestralidad:

Las claves del éxito en el logro de estos resultados las
hemos identificado en:
• Cultura: adquirida en la forma de hacer a través de
los sistemas y herramientas de gestión presentes en
el día a día, como por ejemplo la Mesa Roja, donde se
tratan los problemas de cliente con todas las partes
implicadas y participan activamente de forma regular
(dos y tres veces por semana) los ingenieros de proceso,
los técnicos de calidad, responsables de las UET’s,
responsables de Producción, Ingeniería y Calidad y
sobre todo la Dirección de la fabrica.
• Liderazgo: El Gerente participa activamente en el
desarrollo de las reuniones, esto hace que la toma de
decisiones sea más rápida y los planes de acción se
implanten con mayor agilidad.

68

• Interacción con el Cliente: se ha participado en
actuaciones conjuntas con el objetivo de identificar
mejoras que permitan reducir costes en la fabricación
de vehículos, haciendo procesos más eficientes.
El futuro sigue siendo la filosofía de mejora continua,
se pretende seguir identificando operaciones que no
aporten valor e introducir formas de hacer, estandarizar,
con el objetivo de conseguir que toda la inversión, tenga
un retorno en la productividad de la empresa, que nos
permita seguir siendo competitivos.

Begoñazpi
Cómo ser más eficientes
aprovechando las capacidades internas

www.begonazpi.org

70

Begoñazpi inicia su actividad en 1957 y tiene por misión
• Ser un Centro de educación euskaldun, que utiliza el
euskera vizcaíno como lengua vehicular.
• Promovido por la Diócesis de Bilbao para transmitir
el mensaje de Jesús de Nazaret, ofrece una educación
integral, de calidad, innovadora y plurilingüe al servicio
del alumnado y sus familias.
• Abierto al mundo, que fomenta conductas integradoras
y de respeto a otros pueblos y culturas, partiendo del
conocimiento y aprecio de la cultura de Euskal Herria.
A lo largo de estos últimos años, los hitos más significativos
de la organización son los siguientes:
AÑO

HITOS

2002

Q DE PLATA A LA CALIDAD (EUSKALIT)

2003

FINALIST DEL EUROPEAN QUALITY AWARD

2006

SOCIO FUNDADOR BANCA ÉTICA (FIARE)

2007

SOCIO Y MIEMBRO DEL CONSEJO EJECUTIVO
DE INNOBASQUE (Agencia Vasca para la
Innovación del País Vasco)

2008

MIEMBRO DE FEAE ( Forum Europeo de
Administradores de la Educación)


2010

RECONOCIMIENTO DEL AYTO. DE BILBAO POR
PROYECTO DE INNOVACION

“Cómo ser más eficientes aprovechando las capacidades
internas”

MIEMBRO GRUPO “Q”- ORO (EUSKALIT)
2011

MIEMBRO ASOCIADO ESCUELAS DALTON

El logro de estos hitos conlleva la consecución de los
siguientes resultados:

La neurociencia nos enseña la manera en la que el ser
humano aprende. Por lo tanto, el mundo educativo tiene
la opción de conocer la mente humana y de desarrollar
métodos y proyectos de aprendizaje adecuados a ello.
Esto, en el mundo educativo, está suponiendo un cambio
de paradigma, puesto que, junto a los avances de la
neurociencia, hemos de tener en cuenta nuevos modelos
sociales y familiares, así como nuevas maneras de
relacionarse con uno mismo, con el otro y con la sociedad
en general.
Estamos ante una nueva generación de personas, de
alumnado. Una generación para la cual la escuela ya no
es el centro y el eje del conocimiento; una generación
nativa digital, mientras que el resto de la sociedad somos
inmigrantes digitales.
Por todo ello, la escuela debe redefinir su lugar, su
función y su aportación a la sociedad.
Si la escuela no es necesaria para adquirir conocimientos,
¿qué función debe cumplir?
Begoñazpi Ikastola ha asumido que no puede enseñarle
todo al alumnado. Así, se ha centrado en intentar ayudarle
a encontrarlo. Esta búsqueda se basa en dos ejes:
1. Adquisición de habilidades y destrezas. Según
Harvard Bussiness School, toda persona en proceso de
desarrollo debe adquirir las siguientes destrezas para ser
competente en un futuro laboral y personal:

71

• Resolver problemas de la vida cotidiana de manera
autónoma.
• Trabajar cooperativamente sin tener un guía.
• Desarrollar trabajos de forma individual.
• Ser crítico con la realidad.
• Saber defender las ideas de manera convincente.
• Tomar una decisión.
• Llegar a una conclusión propia a partir de distintas
fuentes de información.
• Seleccionar la información relevante adecuada a cada
contexto.
• Pensar de manera inductiva y deductiva.
2. Adquisición y desarrollo de unos sólidos valores.
Begoñazpi ikastola trabaja para lograr un alumnado:
• Moral e inteligentemente autónomo.
• Empático.
• Trabajo cooperativo.
• Esfuerzo prolongado en el tiempo.
• Riguroso.
• Responsable
El desarrollo de estos dos ejes busca optimizar el
acercamiento, la adquisición y la puesta en práctica del
conocimiento. Para el desarrollo de estos dos ejes se
trabaja en la Mejora curricular, basada en la adquisición
de competencias a través de un proyecto cimentado en
estos principios:
• Teoría de las inteligencias múltiples.
• Marco de la enseñanza para la comprensión.
• Trabajo cooperativo.
• Estimulación temprana.
• Educación emocional.
• Programa de aprendizaje y servicio.
El proyecto que presentamos está fundamentado en el
programa de aprendizaje y servicio.
¿QUE ES APRENDIZAJE Y SERVICIO?
La adquisición de una competencia supone ir más allá
del conocimiento teórico, supone saber hacer. Por lo
tanto, las organizaciones educativas deben ser lugares
donde el conocimiento de cada persona esté al servicio
de los demás (tanto profesorado como alumnado). Para
ello es necesario que las organizaciones se doten de
herramientas que posibiliten dichos cambios.
Aprendizaje y servicio es una herramienta que, a través del
desarrollo del curriculum, hace visible en la organización
los valores que atesora cada persona, intentando
evidenciar en cada uno las normas, la ética y la pasión
que mueve a cada persona.

72

CARACTERISTICAS DE UN PROGRAMA DE APRENDIZAJE
Y SERVICIO

DESARROLLO DE LOS PROYECTOS

PROYECTO GIDARI
Alumnos-as ayudan a reforzar determinadas asignaturas a sus
compañeros-as.
Fomenta el aprendizaje, compañerismo, solidaridad y empatía.

PROYECTO ZIRIKIÑA
NECESIDAD REAL

Profesores-as de Educación Infantil y Primaria
precisan de una persona de apoyo que les
ayude a desarrollar su labor. Alumnos-as
con necesidades especiales y momento
de desarrollo críticos (lectura y escritura)
agradecerían atención más individualizada.
En secretaría a primera hora de la mañana
se satura el servicio (llamadas, ticket del
comedor…)

DISPONEMOS DE

87 alumnos-as de las asignaturas de religión y
ética de 4º de la ESO.

PROYECTO
ARTICULADO

Los alumnos-as del último curso de ESO han
de desempeñar antes de que terminen la
enseñanza obligatoria las competencias básicas:
social y ciudadana, autonomía personal e
iniciativa…Han de demostrar que son capaces de
responsabilizarse de una tarea al servicio de la
comunidad y de desarrollarla competentemente.

INTERCAMBIO DE
ROLES

Estos alumnos-as no reciben conocimientos
pasivamente, ya que ofrecen su saber adoptando
un rol mucho más activo, responsable, dejando
el anonimato del grupo, convirtiéndose en
protagonistas de la tarea a realizar.

PROYECTO IKARASLE
NECESIDAD REAL

PROYECTOS ENTRE ALUMNOS-AS

Determinados profesores no dominan ciertos
programas informáticos. Reconocen que les
gustaría recibir formación, fundamentalmente
en EXCEL y BLOG, percibidas como
herramientas cada día más necesarias para
desempeñar su trabajo.

DISPONEMOS DE

46 alumnos/as de 1º de Bachillerato que
estudian TIC, asignatura optativa, en la que se
aprenden diferentes programas informáticos.

PROYECTO
ARTICULADO

Se adecuan los programas informáticos que
han de impartirse a las necesidades de los
profesores-as.

INTERCAMBIO DE
ROLES

Es su característica principal: el alumno-a se
convierte en profesor-a y viceversa

Fomenta la participación, el protagonismo, autogestión, cooperación y
responsabilidad
REVISTA DIGITAL

Blog con noticias actualizadas, desde el punto
de vista del alumno-a

GRUPO SOLIDARIO

-Campaña de recogida de ropa
-Campaña de recogida de alimentos
-Recogida tapones
-Venta de calendarios
-Fiesta Pro-Palenque (Ecuador)
-Santa Ageda
-Mercadillo Solidario
-Sorteo de apoyo a Palenque

AGENDA 21

-Semana del agua
-Día de la tierra
-Gestión de residuos
-Sensibilización
-Coordinación con el aula de gestión medio
ambiental

PROYECTO
IKARASLE

-Día del Euskera
-Teatro en Educación Infantil
-Santa Agueda
-Carnavales
-Fiesta día de la Ikastola
-Fiesta fin de curso

73

RESULTADOS
PROYECTOS ENTRE ALUMNOS-AS

74

PROYECTO GIDARI

TRANSVERSALIDAD
PROYECTO ZIRIKIÑA

Implantado en 2011-2012
Nº DE ALUMNOS-AS PARTICIPANTES

87

Nº DE PROFESORADO PARTICIPANTE

32

HORAS DE SERVICIO SOLIDARIO SEMANAL

87

SATISFACCIÓN DEL ALUMNADO PARTICIPANTE
% DE PROFESORADO PARTICIPANTE

9,22
47

PROYECTO IKARASLE

Implantado en 2011-2012
Nº DE ALUMNOS-AS PARTICIPANTES

46

% DE PROFESORADO PARTICIPANTE

81

HERRAMIENTAS DIGITALES CREADAS

15

MEJORA EN PUNTOS SOBRE 10 DE LOS
RESULTADOS DEL ALUMNADO EN LA
ASIGNATURA

En un centro educativo, el alumnado que históricamente
ha sido sujeto pasivo en el proceso de aprendizaje,
se convierte en sujeto formador y transmisor de
conocimiento. Esto podría aplicarse tanto en educación
primaria y secundaria, como en estudios superiores.
De esta manera al innovar en el diseño de los planes
de formación, optimizamos nuestras capacidades
convirtiendo al alumnado en recurso de conocimiento.
Asimismo, en cualquier organización las personas
disponen de un amplio abanico de competencias que
a menudo no son conocidas y aprovechadas por la
organización, en la cual se limitan a desarrollar el rol
que se les ha sido asignado. El conocimiento de estas
competencias y su aprovechamiento, transgrediendo
el estatus establecido, puede reforzar de manera
significativa la eficiencia y competitividad de cualquier
organización.

1,8

La asunción de responsabilidades por parte del alumnado
está directamente relacionado con la interiorización y
apropiación que hace cada alumno/a con su proceso de
aprendizaje. (ver mejora en resultados)
Incluir el conocimiento del alumnado en el desarrollo de
la organización enriquece al resto de la organización. (ver
resultados con el proyecto ikarasle)
Incluir el conocimiento del alumnado en la organización
optimiza los recursos de formación (ver en resultados el
ahorro en formación)
El aprendizaje activo mejora los resultados académicos
del alumnado (ver la pirámide del aprendizaje)
Dando cauce a las iniciativas del alumnado se mejora la
satisfacción del mismo (ver resultados de satisfacción)
Desarrollar proyectos que impliquen la asunción de
responsabilidades en el alumnado ayuda a hacer visibles
los valores que subyacen en ellos. Valores como la
empatía y cooperación

75

FUNDACION JESÚS OBRERO
DESARROLLO E IMPLANTACION DE LA EFICIENCIA
ENERGETICA EN JESUS OBRERO

www.jesusobrero.org

76

Jesús Obrero es una Fundación Benéfico Docente dirigida
por la Compañía de Jesús. Nos comprometemos con las
necesidades sociales del entorno y en esa línea impulsamos
la formación integral , la excelencia académica, humana,
técnica y cristiana. De la misma forma es sensible y da
respuesta a las demandas de instituciones, empresas,
trabajadores y sociedad en genera, con una gestión
apoyada en un modelo de calidad integral y sostenible.
ALCANCE DE NUESTRA FORMACIÓN
ALUMNOS
ESO
BACHILLER
FORMACION PROFESIONAL
FORMACION OCUPACIONAL
Nº DE EMPLEADOS

516
346
837
1291
220

FORMACIÓN PROFESIONAL
Electricidad-Electrónica
Fabricación Mecánica / Edificación y Obra civil¡
Mantenimiento y servicio a la producción
Sanidad/Química y Medio ambiente/Administración
RECONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN:

• Q de Plata (400 puntos modelo EFQM) en el año 2.002.
• Q de Oro (500 puntos modelo EFQM) en el año 2.006.
• ISO 14001: 2004.
• Diploma de Reconocimiento por el Proyecto Europeo

Q*FOR-CEDEO en cuanto a su Calidad en la
Formación Continua a través de la satisfacción de sus
clientes y de la transparencia de su información.
• Certificado europeo de Ecogestión y Ecoauditorias
EMAS.III
• Finalista Europeo EMAS (2008) Modalidad empresa
(50-250) Por reducción de emisiones de efecto
invernadero.
• Bandera Verde ADEAC, Ecoparlemento Europeo.
Ecoescuela.
• Premios a la Innovación y medio ambiente (2001, 2006
y 2007).
• 1º Premio en el VIII Encuentro de buenas prácticas del
club 400 de Euskalit (2011).

A21E, el cual nos proporciona un proceso estructurado
para la consecución de mejoras continuas y para el
control sistemático del comportamiento ambiental de la
organización y de su efecto educador sobre las personas
que la componen
Tratamos de tener un sistema integrado, basado en la
participación libre, activa y voluntaria de los miembros
de la organización, la prevención de la contaminación,
la transparencia en la comunicación de sus resultados a
las partes interesadas y la colaboración con las distintas
Administraciones, empresas y organizaciones de nuestro
entorno.
“AL GESTIONAR, EDUCAMOS Y EDUCANDO,
GESTIONAMOS”
El cuadro siguiente nos dará una idea de la articulación
del proyecto, y el segundo nos muestra su recorrido
Desde donde

A/quién/para quién

Como

Educar, formar y/o
sensibilizar a las
personas para que
tanto en su vida
privada como en su
actividad profesional
apliquen criterios
de sostenibilidad
ambiental.

Personal

Agenda 21
(residuoso04,
energia05,
movilidad06,
residuos07,
agua 08, cambio
climatico y
energía09,
movilidad y
energia10,
consumo11

Alumnos.

Mas de 7000
alumos y 150
profesores)
Familias.

Red Escuelas
Sostenibles Pais
Vasco
Red Mundial de
Escoescuelas

Sociedad

Asociación de
centros de FP
Talleres
medioambientales
Programa Ibaialde
Gobierno vasco

Instituciones:


Gobierno vasco

DESARROLLO E IMPLANTACION DE LA EFICIENCIA
ENERGETICA EN JESUS OBRERO

The Climate
Project Spain
CONAMA

F Caja Vital

Ayuntamiento Vitoria
Dpto Industria y MA
Ingurugela-CEIDA
IHOBE


URA (Agencia de Agua)

Desde 1996 contamos con una Comisión Ambiental
donde participan alumnas y alumnos, profesorado y
personal no docente, apoyados por la Asociación de
Madres y Padres que mediante el desarrollo de nuestro
proyecto transversal de Agenda 21 Escolar (A21E) pone en
marcha una serie de proyectos. La reflexión estratégica
nos ha llevado a desarrollar un SGA 140001-EMAS-

IDAE

EVE

77

HITOS DE NUESTRO PROYECTO
1988

Instalaciones
fotovoltaicas

Instalaciones
eólicas

Estudio de consumos

2000

Reforma del
tejado

Previsión de
instalación 30Kw

Instalaciones singulares

2003

Instalaciones
térmicas

Ampliación
instalación eólica

Ampliación fotovoltaica

2005

Pila de Hidrógeno

Cocina solar

Primeros LED

2007

Proyecto
Ekospinning

Mini hidraúlica

Estudio de rendimientos

2008

Proyectos de
iluminación

Diferentes
tecnologías LED

Estudio de niveles de
luminosidad

2010

Nuevos proyectos
de iluminación

Nuevas
generaciones LED

Nuevo estudio de niveles
con LED

2011

Aerogenerador de
eje vertical

Reducción de
consumos final

A continuación se muestran los gráficos con la evolución
del consumo de energía eléctrica con respecto al número
de usuarios equivalentes y horas de apertura, destacando
así la reducción del mismo aún teniendo cada año mayor
número de equipos electrónicos. (Gráfico y texto extraido
de la declaración ambiental 2012 validad por AENOR).

Autoconsumo mediante
fuentes

El verdadero motor de todo el proyecto nació en el 2005
con la puesta en marcha de proyecto “EKO-SPINNING”.
En el 2006 y 2007 obtuvimos el Premio Nacional
de Medio Ambiente e Innovación Ecoschools con el
proyecto “EKO-SPINNING”, habiéndose fabricado en
Jesús Obrero una bicicleta estática que transforma la
energía mecánica generada por el usuario, en energía
eléctrica utilizable por ella misma (hasta 200 W con un
ejercicio moderado durante unos minutos de pedaleo),
acumulable y exportable. La continuidad del mismo
durante los siguientes años ha sido posible gracias a
la labor entusiasta de algunos profesores del Dpto. de
Electricidad-Electrónica y de parte del alumnado de los
Ciclos Formativos pertenecientes a dicho Departamento,
así como a la colaboración del Dpto. de Medio Ambiente
del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz, el Dpto. de Industria
del Gobierno Vasco, el EVE, el IDAE y la empresa Zigor.

RESULTADOS
En 2008, Jesús Obrero fue reconocida como la mejor
organización de tamaño medio (50-250 empleados) a
nivel nacional por el Sistema Europeo de Ecogestión y
Ecoauditoria (EMAS). La Comisión Europea, a través de
su Dirección General de Medio Ambiente, valoró nuestra
contribución ejemplar para la reducción de emisiones
de gases de efecto invernadero, así como su eficiencia
energética: En el curso 2007-08, ahorramos 19.944Kwh
respecto al anterior y generamos 4.950Kwh en nuestras
instalaciones de renovables, habiendo dejado de emitir
10,95 toneladas de CO2/año, esto es, 6,8 Kg de CO2/
alumno equivalente, lo que significa que hemos evitado
la tala de 811 árboles. En el curso 08-09, ha conseguido
un ahorro de 57.664 Kwh y una producción renovable de
8.256 Kwh, habiendo evitado la emisión de 29 toneladas
de CO2/año, esto es, de 17 Kg de CO2/alumno, lo que
equivale a no talar 1450 árboles.
Hemos sido reconocidos por la Comisión Europea, en
2008, y por EUSKALIT, en 2011, por nuestro compromiso
con las energías renovables y la eficiencia energética. En
los 3 últimos cursos, hemos evitado la emisión de más de
40 Tm. de CO2. Durante el año 2010, entre otras acciones,
destacamos el estudio y desarrollo de la instalación
lumínica de la parte reformada del edificio en su planta
baja diseñando el control y las aplicaciones.

78

El consumo de energía durante el curso 2010-2011 se ha
mantenido en la misma línea que el curso anterior, por lo
que seguiremos trabajando en la mejora de la iluminación
del centro (bombillas LED, iterruptores de presencia y
campañas de sensibilización).
Horas de apertura: (nº de días lectivos x 13 h. diarias) +
(nº de días lectivos mes de Julio x 7 h. diarias)
Resultado Horas de apertura curso 2010-2011: (179 x 13)
+ (20 x 7) = 2.467 h.
En el presente gráfico detallamos el consumo energético
total en el centro compuesto por electricidad y gas
natural, recogidos de los datos reales de consumo de las
empresas suministradoras.


TRANSVERSALIDAD

Como desarrollo de esta práctica hemos llegado a la
conclusión de que todo debe empezar por un consumo
responsable, sostenible y eficiente. A priori todos
pensamos que la mayor importancia la tiene el buscar
fuentes de energía renovables y sostenibles, lo cúal es
muy importante, pero si no conseguimos cambiar hábitos
de consumo las fuentes de energía no serán suficientes
para abastecer nuestra demanda.

Todo el proyecto, como las sucesivas aplicaciones ha
girado entorno al siguiente esquema, bajo los ciclos
PDCA, de nuestro paradigma educativo y de dicho ciclo.

En nuestro centro la eficiencia en la iluminación se
realizó en una primera fase cambiando las reactancias
convencionales de las luminarias con fluorescentes
por balastros electrónicos consiguiendo una reducción
notable de consumo y una disminución del mantenimiento
de las mismas. En una segunda fase se sustituyeron parte
de los tubos fluorescentes por tubos de LED en zonas de
paso viendo con el tiempo que la fiabilidad no era la que
daba el fabricante. Con el paso del tiempo y gracias al
desarrollo de la tecnología LED, esos tubos iniciales se
han ido sustituyendo por otros nuevos, los cuales son más
eficientes y tienen mayor durabilidad.
Con todo esto hemos visto que es imprescindible en
toda adecuación de una instalación para conseguir una
reducción sustancial del consumo analizar primero la
instalación existente, seguidamente los equipos que se
van a colocar en la misma y finalmente las condiciones
externas que van a influir en todo el conjunto ( temperatura,
luminosidad y demanda eléctrica).
Una vez conseguido el primer objetivo, optimizar el
consumo, ya podemos buscar diferentes sistemas de
producción energética buscando nuevas tecnologías
y siempre teniendo en cuenta el ratio reducción de
consumo, tiempo de amortización.
Del mismo modo, es imprescindible una vez asegurado
dicho consumo responsable y encontradas fuentes de
energía adecuadas para lo que queremos conseguir,
poder almacenar toda aquella energía sobrante generada
para poder aprovecharla en otro momento. En esta
línea el estudio de los sistemas de almacenamiento es
fundamental para no perder lo que tanto esfuerzo ha
costado generar.

Esto implica una continua observación de las nuevas
tecnologías que van apareciendo en el mercado, así
como un estudio de los consumos en diversas áreas
para conseguir una reducción energética con una rápida
amortización.
Con esta implantación de la eficiencia energética en
el centro hemos podido trasladar y difundir nuestra
experiencia no sólo a otros centros educativos (primaria,
secundaria, universidad,…), sino a gran cantidad de
empresas y organizaciones del ámbito público y privado.
Por ejemplo, estamentos públicos como el Ayuntamiento
de Vitoria-Gasteiz, Diputación Foral de Alava y Osakidetza
Comarca Araba, han podido comprobar gracias a nuestro
asesoramiento que la modificación de los sistemas de
iluminación convencionales por otros basados en las
últimas tecnologías LED contribuye a una reducción
notable del consumo, con una inversión aceptable y con
una amortización bastante rápida. De la misma forma, la
alianza con empresas como UNITE eficiencia energética,
ZIGOR Corporation, GRUPO CEGASA o ALMACENES
ELECTRÍCOS RAMIREZ ha permitido el poder colaborar
por ámbas partes en el conocimiento y la difusión de
nuevas tecnologías existentes en el mercado, así como
la experimentación con productos punteros para una
posterior implantación en las empresas.
Con todo ello queremos animar a todo tipo de empresas
y organizaciones para que analizen sus elementos de
consumo y puedan implantar las medidas necesarias para
conseguir una reducción notable del mismo.

79

GRUPO MAGTEL
ESTABLECIMIENTO DE ACTIVIDADES
DE INNOVACIÓN PARA EL AUMENTO DE LA EFICACIA Y
COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA.
CASO PRÁCTICO:
FIJACIÓN DE FIBRA ÓPTICA EN INTERIORES DE
SANEAMIENTOS MEDIANTE SISTEMA PACKER

www.magtel.es

80



MAGTEL es un grupo empresarial andaluz de base
tecnológica que aplica soluciones innovadoras en los
sectores en los que opera: telecomunicaciones, energías,
ferrocarriles, industrial, sistemas, aguas, renovables e
I+D+i.

Dentro del GRUPO MAGTEL, se plantea la INNOVACIÓN
como punto de partida para el CRECIMIENTO y
COMPETITIVIDAD de la organización.

El Grupo Empresarial está presente a través de sus 13
delegaciones en Andalucía y Madrid, cuenta con 650
trabajadores y su cifra de negocio supera los 100 millones
de euros.
Desde su creación en 1990, MAGTEL apuesta por el
desarrollo sostenible, la formación permanente de sus
trabajadores y la constante innovación tecnológica, desde
una gestión caracterizada por la responsabilidad social, la
transparencia y el rigor.
MAGTEL es un Grupo empresarial consciente de la
importancia de preservar los recursos naturales y el
medio ambiente mediante la I+D+i, que constituye un eje
estratégico de su actividad.

De esta manera, el equipo creado para la Investigación,
el Desarrollo y la innovación, basa su actividad en el
conocimiento científico y tecnológico, y su finalidad es
contribuir a mejorar la competitividad al resto de las
empresas del holding empresarial a partir de la actividad
investigadora.
La actividad investigadora se realiza siguiendo una
secuencia de trabajo establecida y procedimentada
dentro del Sistema de Gestión de la I+D+i implantado
en la empresa en base a la Norma UNE 166.002:2006,
(pendiente de certificación a través de AENOR para el
próximo mes de mayo de 2012).

Dentro del GRUPO MAGTEL, Magtel I+D+i tiene como
objetivo que el grupo al que pertenece sea un referente
científico-tecnológico internacional en su sector,
apostando por líneas de investigación de futuro y
colaborando con grupos de investigación de distintas
Universidades del país.

“Establecimiento de actividades de innovación para el
aumento de la eficacia y competitividad de la empresa.
Caso práctico: fijación de fibra óptica en interiores de
saneamientos mediante sistema packer”

Detección de necesidades tecnológicas y elaboración
de propuestas preliminares de nuevos proyectos: las
demandas tecnológicas pueden surgir tanto a partir de
necesidades tecnológicas detectadas por la empresas del
holding empresarial o por el personal científico de Magtel
I+D+i.
El fomento de
organización es
Es por ello, que
promueven una
tales como:

ideas, desde cualquier nivel de la
esencial en el desarrollo tecnológico.
desde el Consejo de Administración se
serie de actividades y procedimientos,

• Para

la estimulación de planteamientos innovadores,
la empresa promueve la información interna entre
distintas áreas del grupo. El conocimiento y la cercanía
entre los profesionales de distintas líneas de actividad
provoca el intercambio de conocimientos y sugerencias
para aplicar innovadoras soluciones a situaciones muy
diversas.

• La

celebración mensual de comités de dirección y
gerencia con los integrantes de varias áreas, que
permite la puesta en común de problemas y obstáculos
encontrados en el desarrollo de los trabajos, por lo que
se abre un nueva puerta al intercambio de experiencias
y resultados originales.

• En
Equipo de instalación de fibra óptica

el diseño, la construcción e instalación de
infraestructuras, la empresa fomenta la participación
y la creación de equipos multidisciplinares, facilitando
así el trabajo en equipo y por tanto la implementación
de soluciones novedosas.

81

• La

motivación de los equipos genera espacios de
participación propicios para abarcar retos profesionales.
La empresa ofrece los recursos necesarios para
acometer obras y proyectos de alta complejidad, y para
ello es necesario un clima laboral distendido y afable
del que surgen propuestas individuales o colectivas con
un alto componente de creatividad.

• La

estructura plana del
permite una comunicación
creando con ello contacto
de vista en la resolución
procedimentales.

organigrama corporativo
fluida y multidireccional,
entre numerosos puntos
de conflictos técnicos o

• La

formación permanente y la preparación de los
equipos es fundamental para optimizar su capacidad
innovadora.

• La

colaboración con centros de investigación y
desarrollo tecnológico pioneros ayuda a la empresa a
ser más competitiva y estar preparada para demandas
futuras de nuevos desarrollos tecnológicos.

Cribado y selección de propuestas de proyectos a partir
de estudios de viabilidad técnica y económica. Desde
un punto de vista empresarial, es muy importante que
la idea de proyecto seleccionada sea viable técnica y
económicamente. La utilización de modelos de simulación
de los comportamientos físico y económico es muy
interesante para tener una primera estimación de ambos
tipos de viabilidad.
Estudio de estado de la técnica y vigilancia tecnológica.
Esta fase es necesaria para definir adecuadamente los
objetivos y el alcance de cada uno de los nuevos proyectos,
asegurando su novedad tanto científica como tecnológica.
Búsqueda de líneas de financiación en el sistema CienciaTecnología-Empreas, tanto pública como privadas.
Esta fase incluiría la elaboración de las solicitudes de
financiación de la idea de proyecto de I+D+i seleccionada,
y su presentación a los organismos competentes.
Búsqueda de grupos de investigación adscritos a
universidades y centros tecnológicos. La colaboración
con grupos de investigación especializados en algunas de
las materias relacionadas con los proyectos de I+D+i es
fundamental para la resolución de aspectos tecnológicos
complejos.
Búsqueda de socios. La realización de proyectos
en cooperación es fundamental en proyectos de de
cierta complejidad con el fin de minimizar los riesgos
tecnológicos y económicos inherentes a la actividad de
I+D+i.
Gestión de los proyectos de I+D+i. Este apartado
comprende la gestión técnica y administrativa durante la
fase de ejecución, la gestión de la propiedad intelectual
mediante su protección y la gestión de las actividades de
transferencia tecnológica.
En este caso en particular, se ha planteado como reto
tecnológico obtener una tecnología de instalación de
cable de fibra óptica novedosa que permita que Magtel
Comunicaciones Avanzadas realizar el despliegue de

82

cable de fibra óptica de forma más sostenible que las
empresas de la competencia. En este contexto, se
entiende por competitividad como la capacidad de realizar
dicho despliegue de una forma más eficiente, con un
precio por metro instalado más bajo y con menor impacto
medioambiental que las empresas de la competencia.

RESULTADOS
A través del seguimiento del método de trabajo de
innovación explicado, se plantea investigar en una variante
del sistema Packer (que utiliza la tecnología CIPP “Cured
in Place Pipes”) empleado por las empresas destinadas a
la reparación y limpieza de las redes de saneamiento para
el despliegue urbano de fibra óptica a través las mismas,
que permita a Magtel Comunicaciones Avanzadas adquirir
una ventaja competitiva frente a las empresas del sector.
La tecnología CIPP permite sellar la sección de un
conducto dañado recubriendo su interior mediante un
anillo de material compuesto consistente en una resina
sintética y fibra de vidrio. Dicho recubrimiento se logra
mediante un packer o sistema inflable, que se recubre
con la resina y, tras su inflado, permite adherir dicho
material compuesto en las paredes del conducto. La
localización del punto a reparar se realiza mediante un
robot de inspección. Tanto el control del robot como el
inflado del sistema packer se realiza de forma remota
desde la superficie exterior.
Magtel I+D+i modifica dicho proceso CIPP para utilizarlo
como sistema de anclaje de cable de fibra óptica, sin
requerir apertura de zanjas, ni tratarse de un sistema
invasivo para la tubería en cuanto que no requiere
perforarla y en consecuencia tampoco es necesaria su
posterior reparación.
Empleando este método, se introduce primero la tubería
seleccionada donde vaya a discurrir la fibra óptica, la
cual es tensada desde el exterior hasta colocarla en la
parte superior de la tubería. Posteriormente se introduce
el robot cámara conjuntamente con el robot del sistema
Packer para iniciar la fijación del tubo al techo del
conducto de saneamiento, lo que se produce rápidamente
cada 5 metros.
Las ventajas del despliegue de cable de fibra óptica por
conductos frente al despliegue en superficie son las
siguientes:
1. Una mayor sostenibilidad medioambiental, ya que no
se produce contaminación ambiental, ni acústica ni
disturbios en núcleos urbanos al no haber ninguna
necesidad de realizar una obra civil para la instalación
de los cables. De esta manera, además, MAGTEL
incorpora la variable ambiental y social en sus
actividades, encuadrándolas dentro de la política de
RSC desarrolla e implantada en la organización.
2. Una mayor flexibilidad en el despliegue, ya que existe
sistema de alcantarillado en todos los cascos urbanos,
así como en las zonas aledañas.
3. Una mayor rapidez en su instalación, ya que sólo es

necesario adosar los tubos a las paredes del conducto
para luego introducir el cable de fibra y cubrirlo para
que quede protegido. La combinación de este método
con la instalación manual a través de saneamiento
(para conducciones de diámetro superior a 1 metro),
supone una reducción de tiempo que puede alcanzar
el 40%, y de hasta un 60% en coste, con respecto al
tradicional (zanja tradicional).
4. Un sistema de redes de saneamiento más limpio, ya
que la fibra de vidrio no es contaminante y no produce
atascos en la red de saneamiento. Además supone
un refuerzo de la conducción, puesto que no efectúa
ningún tipo de taladro o mella en la tubería, más lo
contrario, se refuerza interiormente mediante una
manga que reviste zonas interiores de la misma.

La potenciación de la INNOVACIÓN como seña de identidad
dentro de la organización, como un valor corporativo
intrínseco, nos permite desarrollar tecnologías que
supongan posicionar nuestros métodos e instalaciones
en el mercado por su competitividad y eficiencia.

TRANSVERSALIDAD
Con la utilización de una metodología de actividad
innovadora como la definida anteriormente, cualquier
organización de cualquier sector puede reforzar la
competitividad, eficacia y eficiencia de su actividad.
MAGTEL, ha conseguido afianzar otros ámbitos de
actividad del holding empresarial. Otros ejemplos que
podemos mencionar para demostrar el éxito en la gestión
empresarial en la innovación son:

• Seguidor solar
• Integración de soluciones en eficiencia energética
• Aprovechamiento y reciclaje de tuberías de polietileno.
• Sectorización de red de saneamiento de Córdoba
• Termosolares con sales.
• Desarrollo de Sistemas de Información multimedia.
Disposición de los elementos en campo

Tuberías con la instalación realizada.

Magtel Comunicaciones Avanzadas tiene solicitada la
patente del método de fijación de fibra óptica en el interior
de tuberías de saneamiento desarrollado.

83

Proconsi
RONDAS DE LA INNOVACIÓN

www.proconsi.com

84

Proconsi es una compañía perteneciente al sector de las
tecnologías de la información y las comunicaciones. Desde
hace más de 22 años, somos especialistas en el desarrollo
de soluciones dirigidas a mejorar la productividad y la
competitividad de todas las empresas que implantan
nuestros sistemas informáticos y de telecomunicaciones.
Ofrecemos una amplia gama de productos en el mundo de
los ERP para las Pymes, proporcionando además servicios
de consultoría e ingeniería informática. Investigamos
y desarrollamos nuevos procesos y herramientas de
software y hardware, enfocados a la optimización de los
procesos productivos y organizativos de nuestros clientes
y de diversos grupos sociales y/o sectoriales.
Nuestra empresa ha crecido una media de un 15% anual
en los últimos 15 años, llegando a alcanzar los 5 millones
de euros de facturación; y habiendo aumentando los
puestos de trabajo anualmente con una media de un 12%,
hasta formar un equipo actual de más de 70 profesionales.

Nuestra denominadas “RONDAS DE LA INNOVACIÓN”,
cuyo objetivo está claramente enfocado a la mejora de
la eficiencia y competitividad, consisten en fomentar las
actividades y acciones que permitan a los trabajadores
de nuestra empresa participar activamente en la mejora
continua de nuestra organización y en la propuesta de
nuevos modelos de negocio, servicios y productos. Las
rondas de la innovación suman a los objetivos puramente
de negocio, la mejora de la relación trabajador-empresa
aumentando la motivación, la implicación y la percepción
del trabajador hacia la empresa.

Como primeras acciones pusimos a disposición de los
empleados un buzón de sugerencias y un foro en la
intranet donde pudieran aportar sus propuestas. Estas
primeras acciones no tuvieron mucha aceptación inicial,
quizás originado por el escepticismo o la falta de trato
personal.
Visto el resultado inicial pusimos en marcha lo que
realmente hoy conocemos como rondas de innovación. Las
rondas consisten en reuniones en un ambiente distendido,
donde participan voluntariamente los empleados, mandos
intermedios y directivos, que previamente han presentado
un borrador de sus propuestas y que utilizan esta
jornada para presentar en público a los compañeros. Las
propuestas se discuten, se enriquecen y si finalmente son
interesantes se aprueban y se implantan posteriormente
ya de una manera formal por el área de la empresa a
quien compete.
Los costes asociados a las rondas de la innovación son
mínimos puesto que hemos optado por hacerlas fuera
de horario laboral con el objetivo de buscar un entorno
de más confianza y huir de la seriedad que transmite
la oficina. No obstante los trabajadores pueden dedicar
horas del horario laboral en redactar sus propuestas y
borradores.
Vistos los buenos resultados, que la práctica de las rondas
de innovación ha tenido en nuestra empresa, hemos
habilitado un premio anual que se entrega en la cena de
navidad, a los trabajadores que hayan presentado las tres
ideas que hayan destacado en su categoría:
• Mejor propuesta de cambio en organización interna o de
procedimiento.
• Mejor propuesta de modelo de negocio, producto o
servicio.

RESULTADOS
Uno de los principales problemas en las empresas con
una vida media en torno a los 15 años es el inmovilismo,
la falta de ideas, el enfrentamiento o el rechazo al cambio
que hacen que una empresa se estanque y no evolucione
hacia nuevos modelos de negocio y organización interna
que permitan aumentar la eficiencia de la misma,
haciéndola por tanto más competitiva. Del mismo modo
cuando existen trabajadores de larga duración, es
habitual que se produzca una relajación y una percepción
de monotonía y estancamiento en el puesto de trabajo, y
en determinadas ocasiones se manifiesta una separación
de la percepción de empresa entre los directivos y los
trabajadores en general.
Con el objetivo claro de evitar la anterior situación en la
empresa, desde Proconsi quisimos involucrar a toda la
compañía en la mejora continua de la empresa, dando voz
a todos los empleados para proponer cualquier idea que
fuera susceptible de mejorar el funcionamiento interno,
un producto, un servicio o generar nuevos.

Una vez puesta en marcha la práctica, la hemos venido
utilizando estos años y seguiremos haciéndolo por los
resultados tan positivos que para nuestra organización
han tenido.
Para poder evaluar la práctica y ver si era realmente
interesante establecimos los siguientes indicadores:

• Evolución
empresa

de la percepción del trabajador hacia la

• Número de trabajadores que participan activamente en
las rondas.

• Nº de proyectos propuestos.
• Nº de proyectos propuestos que hayan sido llevados a
cabo.

• Nº de cambios en organización o procedimiento
• Nº de cambios de organización implantados.
• Para conseguir medir la evolución de la percepción del

trabajador hacia la empresa, pusimos en marcha una
encuesta de satisfacción al empleado que llevamos a
cabo antes y una vez cada año tras poner en marcha las
rondas de innovación.

85

• El

90% de los empleados mejoró la puntación en la
percepción de la involucración del trabajador en las
decisiones de la empresa en un ámbito general.

• La media de la puntuación a la pregunta de si la empresa

tenía en cuenta las opiniones de los empleados, subió
de una media de 5 a una media de 8 tras la puesta en
marcha de las rondas de la innovación, manteniéndose
alrededor del 8 en los últimos años.

• La media de la satisfacción general subió de 7 puntos

de media a un 8,5 puntos de media, manteniéndose
alrededor del 8 en los últimos años.

Respecto al número de trabajadores que partían
activamente en las rondas ha evolucionado según se
muestra en la siguiente tabla, a través de los valores
medios anuales:

2008

2009

2010

2011

Directivos

4

6

6

5

Empleados

8

15

13

20

A continuación mostramos el número de proyectos
propuestos y de los cuales hemos materializado como
proyecto, producto o servicio.

2008

2009

2010

2011

Propuestos

10

8

12

20

Implantados

1

3

2

5

En la siguiente tabla mostramos el número de cambios
organizacionales o de procedimiento propuesto y los
implantados.

2008

2009

2010

2011

Propuestos

5

6

4

8

Implantados

4

4

4

6

Tras los resultados obtenidos, podemos concluir que
gracias a las mejoras e ideas que han surgido en las
rondas de innovación, hemos conseguido mejorar nuestra
eficiencia interna gracias a:
• Mayor implicación del trabajador en la estructura
organizativa y de negocio.
• Mayor eficiencia en nuestros productos y servicios,
mejorando los existentes y creando nuevos,
Por último hemos aumento la competitividad interna y
externa gracias a un aumento de la productividad de los
trabajadores y a la implantación de mejoras continuas en
nuestros productos y servicios.

A continuación resaltamos las lecciones aprendidas
durante la puesta en marcha de la práctica:

• Se

consigue mayor implicación y motivación del
personal para proponer mejoras y propuestas a través
en el trato humano, hay que huir de herramientas tipo
buzón, correo electrónico, foro etc.

86

• Es

muy importante que las propuestas se implanten
y hacer protagonista a la persona que la propuso,
informándole y dándole a conocer los resultados
positivos de su propuesta. Si las propuestas caen en el
olvido, no conseguiremos rescatar la creatividad de sus
autores y perderemos el interés del la plantilla.

• Las mejores ideas de mejora no siempre surgen desde

la dirección o del personal con más responsabilidad,
todo el mundo tiene que aportar desde su ámbito de
actuación.

• Las

verdaderas mejoras sobre los procesos surgen
desde la gente que los ejecuta, no a través del
responsable que inicialmente los define.

TRANSVERSALIDAD
Si en algo destaca la práctica de las “rondas de la
innovación” es por su sencillez, tanto en su definición, su
puesta en marcha y su posterior medición.
La creatividad existe en todos los escalones de las
organizaciones, hay que descubrirla, potenciarla y
aprovecharla.

TENNECO AUTOMOTIVE IBERICA, S.A.
Modificación de área de ensamblaje
y control de componentes en la cabecera
de la línea de montaje de amortiguadores

www.tennco.com

88

Fabricación de amortiguadores de equipo original y de
recambios para las principales marcas del mercado
(Citröen, Peugeot, Ford, Volkswagen, BMW, etc...).

posibles opciones que llevasen consigo electroimanes
como era costumbre hasta la fecha en el sector.

Modificación de área de ensamblaje y control de
componentes en la cabecera de la línea de montaje de
amortiguadores.

La línea de ensamblaje final de amortiguadores de la
planta de Tenneco Automotive en Gijón denominada IIIB
(a partir de ahora línea IIIB) se trata de la última parte de
la fabricación siendo esta totalmente robotizada excepto
las zonas de carga y descarga así como el montaje de los
componentes que generan las válvulas que son las que
van a dar el comportamiento de la pieza en el vehículo.
La línea consta de 2 zonas claramente diferenciadas,
la primera es donde se posicionan todas las piezas
que van a formar parte del interior del amortiguador
(vástago, cilindros, subconjunto guía, valvulería, …) y otra
segunda que es sonde se realiza la introducción de esos
componentes interiores dentro del tubo de reserva con
la introducción del aceite, la verificación, el cerrado y por
último el presurizado.
En lo relativo al área de montaje manual de las válvulas
mencionado antes, el ensamblaje generaba posibles
confusiones al tratarse de utilizar piezas de muy pequeño
espesor y muy similares entre sí . Además la nueva
tecnología que se iba a utilizar en los nuevos productos
(de válvula normal a MTV) exigía duplicar el número de
piezas con lo cual las posibilidades de error aumentaban
teniendo que mantener el tiempo de ciclo y no disponiendo
de espacio físico donde integrar más estaciones de
ensamblaje manual. Por último las exigencias del
sector de acudir al “0 defectos” obligaba a integrar una
serie de controles 100% de presencia y posicionamiento
de componentes que garantizaran que ninguna pieza
susceptible de tener un error pasara por el proceso.
Debido a los problemas anteriormente descritos, la
dirección de la planta decidió tomar una serie de acciones
que erradicasen los problemas y que además mejorasen
la productividad de la línea IIIB. Estas acciones pasaban
por:

b) Incluir un sistema de verificación por visión artificial
que garantizase la presencia y posicionamiento de
piezas como subconjuntos guías y retenes esenciales
para el correcto cierre de los amortiguadores.

c) Mejorar el posicionamiento de las piezas ensambladas
en el punto a) dentro de la espiga del vástago del
amortiguador mediante un movimiento rotacional
(hasta la fecha no existía ningún tipo de movimiento)
que de forma que éstos llegaran en condiciones de ser
apretados sin que se generasen desperdicio o rechazos
que afectaran a la producción.

a) Integrar una máquina de ensamble automático similar
a la disponible en la otra línea de ensamblaje, pero ésta
debería ser mejorada y desdoblada ya que el número
de piezas a ensamblar iba a duplicarse. Se optó por
esta solución ya que era conocida y había dado buenos
resultados dentro de la planta y era la forma más
versátil y flexible de posicionar las piezas y garantizar
la correcta aplicación de las mismas frente a otras

89

Un punto muy importante para la ejecución de este
proyecto fue la necesidad de minimizar las inversiones
y además los plazos de ejecución. Para lo primero
Tenneco hubo de desarrollar toda la ingeniería, incluida
la de detalle, desde su departamento de PED (Ingeniería
de Procesos) no subcontratando esta parte (sólo se
externalizó la fabricación de la máquina) y además la
integración en la línea fue realizada por el departamento
de Mantenimiento de forma conjunta con PED. Para todas
estas acciones en el desarrollo de la máquina el tiempo
empleado fue de 8 meses divididos en dos de Ingeniería,
dos de fabricación de máquina y otros dos meses de
integración y validación. El proyecto fue llevado a cabo
de forma que no se interrumpiera la producción ya que
la integración en época vacacional no era posible por los
días necesitados para ello.

En cuanto a los rechazos de regulación (problemas
que son relación directa con el montaje manual del
amortiguador) éstos se encuentran ahora en niveles de
un 0,80% teniendo antes de tomar las acciones valores
superiores al 1,5% también en más de 1,5 millones de
piezas.
Comentar que este proyecto estuvo integrado dentro
de otro mayor que fue presentado y subvencionado en
parte por el programa Innova del Instituto de Desarrollo
Económico del Principado de Asturias (Idepa) en el año
2010.

En lo referente a la acción del sistema de verificación
y posicionamiento la metodología seguida fue similar
aunque no se hizo de forma paralela a la de la máquina
por indisponibilidad de recursos.

RESULTADOS
La organización ha conseguido ser capaz de adaptarse a la
nueva tecnología y a los requerimientos de cliente sin ver
penalizada su productividad medida en amortiguadores
hora/hombre, siendo esta en cualquier caso aumentada
manteniendo el tiempo ciclo en 6 segundos sin
incrementar la mano de obra.

• La implicación de la ingeniería

propia en todo el
desarrollo así como en la integración ha facilitado
el minimizar los costes y los plazos, así como la
generación de una aplicación “ad hoc”.

• La inclusión de unos requerimientos más estrictos por
parte de los clientes no inciden negativamente en la
productividad sino que pueden ser un acicate de mejora.

• Modificaciones

en el proceso pueden mejorar otros
aguas abajo como es el caso que al mejorar el apriete y
el montaje se reducen los rechazos en otros áreas de la
cadena productiva.

TRANSVERSALIDAD

Por otro lado los niveles de rechazo han disminuido en
el apriete desde un 2,75% (y picos de casi el 4%) a un
1,20% después de más de un millón y medio millones de
amortiguadores fabricados no habiendo recibido ninguna
queja ni interna ni externa a la falta de componentes
o bien fuera de posición en los últimos 5 meses
(aproximadamente medio millón de amortiguadores).

90

Al tratarse de una aplicación muy específica para el sector
y en concreto para la fabricación de amortiguadores, la
transversalización podría hacerse a otras fábricas del
grupo Tenneco y de hecho ya ha sido mostrada como
buena práctica de forma interna.
No obstante cabe destacar que frente a la tendencia actual
de externalizar muchos procesos, la planta de Tenneco
Gijón ha decido el llevar a cabo internamente actividades
que normalmente se hacían fuera, de forma que el propio
conocimiento del las necesidades y requerimientos del
sector del automóvil sirvieran de punta de lanzar para
llevar con éxito un proyecto. Esta acción podría llevarse
a cabo en otras empresas de otros sectores ya que a lo
mejor lo más sencillo es externalizar, pero con esto se
puede perder parte del know-how de la propia empresa
pudiendo aplicarlo también en otros procesos de la
empresa.

UNIVERSIDAD CAMILO JOSÉ CELA
Reinventarse y crecer:
Nuevas formaciones para nuevos tiempos
Grado Europeo en Ciencias del Transporte y la Logística

www.ucjc.edu

92

La Universidad Camilo José Cela (UCJC) nace en 1999
como nuevo proyecto educativo, con un compromiso de
calidad educativa superior y con la clara aspiración de
formar jóvenes capacitados para afrontar con éxito los
retos futuros.

Clientes y mercados: La evolución del nº de alumnos matriculados a lo largo de los cursos académicos, junto con
la variabilidad de modalidades de acciones formativas,
nos muestran que el haber optado por una oferta dinámica capaz de adaptarse a las necesidades de cada momento ha sido clave para la consolidación de la UCJC (Fig. 3).
Fig. 3 Total alumnos matriculados

Actividad: La Universidad Camilo José Cela (UCJC) nace
en 1999 como nuevo proyecto educativo, con un compromiso de calidad educativa superior y con la clara aspiración de formar jóvenes capacitados para afrontar con
éxito los retos futuros.
Principales productos y servicios: La UCJC cuenta con
una amplia oferta de títulos adaptados a las nuevas necesidades de la sociedad actual. La evolución de su oferta
formativa global (Fig. 1) sitúa a la UCJC como una universidad consolidada en las ramas de Ciencias Jurídicas
y Económicas, Ciencias de la Comunicación, Ciencias de
la Salud, Ciencias Sociales y de la Educación y Arquitectura, Diseño y Tecnología. Además, y en respuesta a las
nuevas demandas profesionales, es la Universidad que
ofrece mayor número de Títulos Oficiales Innovadores,
adaptados a las nuevas exigencias del mercado laboral,
siendo pionera en su implantación. Así mismo, la UCJC
ha ido adaptando sus Postgrados al Espacio Europeo de
Educación Superior (EEES). En el presente curso, se ha
alcanzado un total de 27 Másteres Oficiales verificados y
en funcionamiento (Fig. 2). También se realizan 6 Cursos
de Adaptación al Grado.
Fig. 1 Nº de Grados / Licenciaturas / Diplomaturas

Personas empleadas: El número de personas empleadas
por la UCJC es en la actualidad de 660.
Otros datos relevantes: La calidad docente es una realidad y una responsabilidad continua para los que forman
parte de la UCJC. Este enfoque ha facilitado el enriquecimiento de la metodología en las aulas fundamentada
en la aplicación de principios clave de la gestión de la
calidad. Este esfuerzo se ha visto recompensado con la
certificación de calidad ISO 9001-2008, a lo que añadimos
el Premio Madrid Excelente 2009 de la Comunidad de Madrid a la Confianza de los Clientes, en reconocimiento a
la excelencia en su gestión y en su sistema de calidad, la
obtención de la Marca Madrid Excelente el mismo año y
la Certificación efr por la Fundación Másfamilia en el 2011
a la gestión de la conciliación e igualdad de sus trabajadores.


Fig. 2 Nº de Másteres Oficiales

Reinventarse y crecer:
Nuevas formaciones para nuevos tiempos. Grado Europeo en Ciencias del Transporte y la Logística.

Visión estratégica. Contexto
La UCJC desea caracterizarse por su dinamismo y capacidad de adaptación para asumir el liderazgo de formación en los valores que la sociedad actual necesita, en un
mundo tan cambiante, y por asumir el compromiso de
contribuir a mejorar y dirigir su progreso. Pretendemos
que nuestros estudiantes no tengan como único objetivo adquirir conocimientos, sino que se desarrollen como
personas capaces de afrontar su vida profesional y personal.

93

Responder con éxito a las necesidades actuales y futuras
requiere necesariamente plantearse una estrategia que
propone como punto de partida la asunción de una serie
de pilares básicos:

Diseño de Moda, Diseño Multimedia y Gráfico, Protocolo
y Organización de Eventos, Cine, Desarrollo, Gestión Comercial y Estrategias de Mercado, Dirección Financiera y
Contabilidad y Paisajismo (Fig. 4).

• Ser una de las universidades europeas de excelencia

Fig. 4 Número de Grados Innovadores

en el ámbito del aprendizaje y la calidad docente.

• Mantenerse en la primera fila del avance de la investi-

gación educativa, la ciencia y la innovación, fomentando las alianzas con empresas y otras organizaciones.

• Ser

consciente de la importancia de formar no sólo
buenos profesionales sino también de desarrollar su
talento y competencias a través de una gestión de calidad para incorporarlos a un mercado laboral global.

Nuestras señas de identidad, misión, visión y valores, son
las más valiosas referencias sobre las que fundamentamos nuestra actuación. En línea con nuestra visión, deseamos ser una universidad enfocada al alumno, a sus
necesidades e intereses, emprendedora, creativa y con
capacidad de adaptación, que impulse la formación y el
aprendizaje práctico, orientada al mercado laboral, con
una investigación de calidad transferible a la sociedad y
líder en innovación de metodologías docentes y en titulaciones diferenciadoras e innovadoras.
Partiendo de estos objetivos, la UCJC acomete en cada
ciclo cuatrienal el desarrollo de su Plan Estratégico en
el que se formulan las áreas estratégicas, como grandes
líneas de desarrollo en ese periodo, y se identifican los
retos estratégicos a los que se enfrenta. Esto constituye
la base de dicho Plan y la conexión entre los VALORES de
la Institución, y sirve de punto de referencia para ordenar
las actuaciones de las distintas unidades de la UCJC. Las
áreas estratégicas se desarrollan a través de ejes estratégicos, transversales y que pueden impactar en una o
varias áreas, objetivos operativos y acciones específicas
que se toman en cada uno de los ejes.
Fue en el contexto del Plan Estratégico 2008-2011, a través de un amplio análisis de las tendencias y condicionamientos del entorno educativo, laboral y social, con
una perspectiva globalizadora, y contando con una amplia participación de los distintos grupos de interés de
la Universidad, donde se decidió diseñar nuevos títulos
universitarios que respondieran a las necesidades futuras de los alumnos, las empresas y la sociedad. Se trató
de una iniciativa que se anticipó a los requerimientos del
EEES (Plan Bolonia). Para ello, se realizaron reuniones
con empresas, alumnos, personal de la Universidad, tanto docente e investigador (PDI) como de administración y
servicios (PAS), para recabar información sobre necesidades y tendencias y así diseñar la mejor respuesta posible a éstas. También se preguntó a alumnos egresados
sobre las competencias que habían adquirido y qué otras
necesitaban. Toda esta información se complementó con
experiencias y opiniones fruto de la organización y la participación regular en los foros de intercambio.
Como consecuencia, hoy podemos afirmar que la UCJC
ha sido pionera en el desarrollo de Títulos Oficiales Innovadores que responden a las nuevas exigencias del mercado laboral. Es la Universidad que ofrece mayor número
de dichos títulos: Ciencias del Transporte y la Logística,
Diseño y Desarrollo de Videojuegos, Diseño de Interiores,

94

El año académico 2009-10 fue el más productivo, con la
incorporación de cinco nuevos títulos, entre los que se
encuentra el Grado Europeo en Ciencias del Transporte
y la Logística.
Antecedentes. Análisis de la demanda
La Comisión Europea (CE) habla de la importancia que “los
expedidores, usuarios y operadores atribuyen a los conocimientos, cualificaciones y competencias del personal
que participa en las decisiones en materia de transporte
y logística”. La formación académica reglada de grado superior en este sector era, a la vez, un deseo y una carencia
en España, contrastando con la existencia de oferta en la
mayoría de los países desarrollados. Resultó complicado
realizar una previsión sobre la viabilidad de una nueva titulación, siendo de nuevo cuño y no existiendo referencias
universitarias nacionales, aunque sí multitud de cursos, seminarios, máster y especialidades relacionadas con alguna
de las materias, y la formación en Gestión Aeronáutica, por
parte de universidades españolas, como títulos propios. En
cualquier caso, existía demanda de profesionales universitarios en el sector del transporte, lo que nos llevó a investigar el interés social, profesional y académico de un título
de grado que, tomando como referencia el éxito de Gestión
Aeronáutica, abarcara todos los modos de transporte e incluyera el concepto de Gestión de la Cadena de Suministro
(SCM) en un mundo globalizado en el que la intermodalidad
es una necesidad. En el entorno europeo y en el continente
americano existía una oferta no sólo de cursos, seminarios,
máster y especialidades, sino, también, de “grados” con un
enfoque similar al que presentamos, especialmente en el
mundo anglosajón (Reino Unido, Estados Unidos) y en muchos Países Sudamericanos.
Interés social, análisis sectorial. El sector del transporte
es un sector económico que representa en la UE más de
un billón de euros, en torno al 10% del PIB, y proporciona
trabajo a más de 10 millones de personas.
Contaba en 2006 con más de 200.000 empresas (un 10,3%
del total del sector servicios de mercado no financieros),
ocupaba a más de 900.000 personas en España (cerca de
un 6% del empleo total), generando un volumen de negocio
de 95.000 millones de euros. Otras cifras relevantes analizadas:

- El transporte de mercancías por carretera es donde
operaba un mayor número de empresas (un 61,1% del
total) generando el mayor volumen de negocio (39,5%
del total) y el que ocupaba la mayor parte de personal
(42,3%).
- El transporte de viajeros empleaba a más de 240.000
personas, con un 68,6% correspondiente al transporte por carretera (autobús y taxi). El mayor volumen de
pasajeros correspondía al tráfico aéreo con más del
46,5%.
- Existían más de 200 operadores logísticos, con más de
25.000 empleados y un volumen de negocio de 3.500
mill.de euros. y más de 600 empresas transitarias, con
más de 15.000 empleados y un volumen de negocio de
4.500 millones de euros.
La evolución del sector en los últimos años ha venido
guiada por las corrientes de liberalización y la globalización
de la economía, que ha provocado la apertura de mercados,
el aumento de intercambios y el consiguiente aumento
de demanda de transporte. El sector se encuentra en
una constante evolución y en busca de mejoras en su
competitividad, necesarias por la concurrencia de nuevas
empresas, nacionales y extranjeras, lo que se ha traducido
en iniciativas para mejorar la gestión, la eficiencia y el
incremento del valor añadido. Dos muestras de lo anterior
son la integración transporte/logística haciendo nacer el
concepto Gestión de la Cadena de Suministro (SCM), y el
surgimiento de compañías aéreas de bajo coste. Al hilo de
estas transformaciones, el sector público ha desarrollado
políticas con el objetivo de mejora de la eficiencia. La CE, en
su libro blanco “La política europea de transportes de cara
al 2010: la hora de la verdad”, plantea una reestructuración
de los modos de transporte, fomentando y desarrollando
las capacidades necesarias para la intermodalidad y
promoviendo la mejora de la eficiencia, con foco en la
gestión en entornos complejos. El interés académico y de
investigación en este campo ha sido creciente, lo que se
manifiesta en el aumento de publicaciones en los últimos
años sobre “Transport Management”, “Supply Chain
Management” y “logistics”.
En resumen y como principal conclusión, destacamos
la tendencia a generar entornos más complejos y
globales, que plantea una necesidad de personal
altamente cualificado en la operación de los sistemas de
transporte y logísticos y con una formación enfocada a
las particularidades del sector, lo que nos demuestra el
interés social de la titulación propuesta. Este interés lo
refuerza la comunicación de la CE “Agenda de la Unión
relativa al transporte de mercancías: reforzar su eficiencia,
su integración y su sostenibilidad en Europa, (Bruselas,
18/10/2007)”.
Demanda Potencial y Oferta Sustitutiva. Según datos
del Ministerio de Educación y Ciencia, existían en 2010
en España 604.000 alumnos de Bachillerato (primero y
segundo), de los cuales había más de 350.000 en las ramas
de Humanidades y Ciencias Sociales y Tecnológico, lo que
suponía un amplio universo en los siguientes años para
nuestro grado. Considerando que el 6% de la población
activa es absorbida por el sector del transporte y logística, y
extrapolando la necesidad de que un 9% de los empleados
tengan una formación de grado, el sector establecería

una demanda potencial cercana a los 120.000 titulados de
grado universitario lo que supone, para una vida laboral
media de 43 años, una necesidad de reemplazo de unas
2.800 personas/año.
En cuanto a la oferta de titulaciones sustitutivas,
actualmente, no existe en España un titulo de grado
similar; la formación específica en el sector viene dada
por másteres y especializaciones en algunas ramas de
Ingeniería y Económicas. En este sentido conviene significar
que el grado pretende, de un lado, eliminar la necesaria
polarización a especialidades concretas del transporte que
provee la formación actual (orientada desde las titulaciones
basadas en formación técnica) y, de otro, rellenar el vacío
existente de formación integral en la actividad logística y
de la Cadena de Suministro en los estudios actuales de las
áreas de economía y gestión.
Enfoque e implantación de la práctica
La UCJC presentó este proyecto formativo en el año 2008 y
obtuvo su aprobación en ese mismo año, convirtiéndose en
el primer título de grado europeo en transporte y logística
del Estado español. Al desarrollarse íntegramente en el
EEES (Plan Bolonia) es enseñanza oficial reconocida en
la UE. Hoy la Universidad oferta la formación de hasta
60 alumnos/año, lo que supone alrededor de un 2% de la
demanda total estimada.
Referentes Externos a la UCJC que avalan la adecuación
de la propuesta. Como se ha explicado, en España la
formación relativa al transporte y la logística hasta 2008
era muy limitada, e inexistente en cuanto a formación de
grado (o similar) con duración de 3 a 4 años, sin embargo,
las referencias a nivel mundial eran numerosísimas. El
grado cuenta con el respaldo y participación activa del
Consejo Asesor del Grado formado por personas clave que
representan las siguientes Empresas y Organismos (orden
alfabético):
ACCIONA Transmediterránea, ACTE (Asociación de
Centros de Transporte de España), AECA (Asociación
Española de Compañías. Aéreas), AECAF (Asociación
Española de Carga Fraccionada), AEM (Asociación
Española de Mantenimiento), AIRBUS España, ASINTRA
(Federación Española Empresarial de Transporte
de Viajeros), Ayuntamiento de Madrid, AZKAR, CEL
(Centro Español de Logística), CETM (Confederación
Española de Transportes de Mercancías), DAMCO,
DHL Express Iberia, S.L., El Corte Inglés, FETEIA-OLT,
Grupo EULEN, Grupo SOS, INECO-TIFSA, ID-LOGISTICS,
KUEHNE + NAGEL, Leroy Merlin, LÓGICA (Organización
Empresarial de Operadores Logísticos), LOGISTA, MPL
(Madrid Plataforma Logística), SEUR, UPS, UTI España y
Portugal, WURTH, ZLC (Zaragoza Logistic Center).
Referentes Internos a la UCJC. La formulación del perfil
de competencias, que deriva en un nuevo planteamiento y
un nuevo plan de estudios, fue fruto de la convergencia de
voluntades y de un trabajo coordinado que incorpora:
a) La experiencia de la UCJC en contacto directo y cercano
con el alumnado, la casuística de inserción laboral, los
resultados de las encuestas del Servicio de Bolsa de
Trabajo y los informes del Tutor de las prácticas.

95

b) Las opiniones de los docentes académicos y profesionales en contacto con la UCJC.
c) La Red de empresas colaboradoras que recurren al
Servicio de Bolsa de Trabajo, a cursos in-company y a
otros servicios que proporciona la UCJC, que se convierten en una fuente imprescindible de información.
Los estudios realizados recogen numerosos aspectos
fundamentales en el diseño de un modelo de título de
grado: análisis de los estudios correspondientes o afines
en Europa, características de la titulación europea seleccionada, estudios de inserción laboral de los titulados
durante el último quinquenio, y perfiles y competencias
profesionales, entre otros aspectos. En su desarrollo, los
departamentos participantes llevaron a cabo un trabajo
exhaustivo, debatiendo y valorando distintas opciones,
con el objetivo de alcanzar un modelo final consensuado que recogiera todos los aspectos relevantes del título objeto de estudio. Para el análisis y diseño curricular,
se constituyó un Comité de expertos con representación
tanto del sector del transporte y la logística, como del
académico y universitario que, tras un exhaustivo análisis
de las necesidades, estableció las competencias que deberían poseer los egresados, diseñando a partir de éstas
los contenidos y materias de la titulación.
Cada miembro del comité contrastó esta definición con su
red de relaciones compuesta por representación empresarial, sector público y académico.
La UCJC aportó toda su experiencia de los dos títulos propios en el sector del transporte aéreo. Posteriormente se
hizo un seguimiento, para realizar los ajustes necesarios
en un entorno de mejora continua y de contraste del conocimiento, competencias y habilidades de los futuros
profesionales con la realidad del mercado, mediante consultas con la red de empresas y representantes del sector
público, además de varios sondeos de la percepción de
los alumnos ya matriculados, en sus diversos aspectos y
variables, incluido el profesorado.

“Empresa Madrid Emprende” y la realización del I Encuentro Universidad Empresa en Transporte y Logística,
promovido por la UCJC. El segundo es apostar por titulaciones innovadoras, incrementando el número de alumnos matriculados en estos años.
Fig.5 Comparativa del % de Crecimiento de matriculados respecto al curso
anterior de la UCJC con el total de Univ. Públicas y Univ. Privadas. Datos
facilitados por el Instituto Nacional de Estadística en Nota de prensa del
31-05-2011.

La UCJC creció un 954% entre los años 2000 y 2008
mientras que el crecimiento de las Universidades
Públicas y Privadas en el mismo periodo fue de
-12,97%, según el Instituto Nacional de Estadística.
La respuesta a estas estrategias de innovación y anticipación de la UCJC ha sido significativamente alta, como
lo demuestra el crecimiento sostenido del número de
alumnos matriculados en Títulos de Grado Oficiales Innovadores, y en particular en el específico en Ciencias del
Transporte y la Logística (Fig. 6 y 7).
Fig.6 Nº total de alumnos matriculados en Grados Innovadores

El plan de estudios, como el resto de grados europeos,
consta de 240 créditos ECTS, estructurados en materias
básicas, obligatorias, optativas, prácticas externas en los
dos últimos cursos y Proyecto Fin de Carrera.

RESULTADOS
Son varios los resultados derivados de la decisión de desarrollar esta iniciativa.
El primero es disponer de una formación de calidad con
carácter eminentemente práctico en colaboración con
empresas y entidades del sector, que posibilitará la fácil
inserción de los egresados en un mundo laboral en expansión. Es el primer título de grado europeo en transporte y logística del Estado español, y mereció una mención especial otorgada por el Centro Español de Logística
(CEL) en la convocatoria a los Premios CEL Empresas
2010. Además, esta colaboración ha dado lugar a otras
iniciativas comunes como el “Barómetro de la Logística”,
el ingreso de la UCJC en el cluster “Madrid Plataforma
Logística”, un convenio con el Ayuntamiento de Madrid

96

Fig.7 Nº total de matriculados en CC. del Transporte y la Logística

Así mismo, se obtiene un alto grado de satisfacción con
la docencia en este grado en sus dos años de impartición,
3.81 en 2009-10 y 3.91 en 2010-11 en una escala de 1 a 5, y
unos excelentes valores en la tasa de éxito (créditos aprobados/créditos presentados a examen) de 91% en 200910 y 93% en 2010-11 y en la tasa de rendimiento (créditos
aprobados/créditos matriculados) de 78% en 2009-10 y
85% en 2010-11.

- La participación activa de los distintos grupos de interés,
tanto en el mencionado análisis como en la decisión y el
desarrollo, validación e implantación del producto, proporcionó valiosas sinergias.


- El profundo análisis del interés social, de la demanda
potencial, de la verdadera necesidad y la evidente carencia de formación académica reglada en este sector,
así como el conocimiento de la posible oferta sustitutiva,
nos proporcionaron una seguridad muy significativa a la
hora de predecir el éxito.

Lo que hemos aprendido es de mayor trascendencia que
los beneficios y resultados de la práctica en sí misma. La
hemos presentado en el contexto de nuestra visión estratégica y como un buen ejemplo del resultado de una
apuesta de la UCJC por el desarrollo de Títulos de Grado
Innovadores, en respuesta a la demanda laboral y social,
y como consecuencia de un riguroso proceso de análisis
y decisión que caracteriza nuestro modelo de liderazgo
orientado al cambio. Hemos explicado que dicho proceso
comenzó por escuchar activamente, comprender y sacar
conclusiones válidas de la voz de los grupos de interés,
atendiendo al valor de sus experiencias, de sus puntos
de vista y de sus propuestas, y propugnando el consenso;
que culminó respondiendo a esta necesidad y oportunidad
con el desarrollo e implantación de un producto que no
solamente es innovador, sino que se ajusta a este deseo
y carencia, para proporcionar los profesionales más adecuados a la demanda del sector.
Todo lo que este proceso nos ha enseñado es lo que consideramos perfectamente aplicable y adaptable a cualquier empresa, institución pública o privada, docente o de
otro sector, y de cualquier tamaño y condición.
Lecciones básicas aprendidas y aplicables:
- Asumir y propugnar la calidad como una responsabilidad
continua para los que forman parte de la organización.
- Aplicar efectivamente los principios clave y modelos
para la gestión de la calidad.
- Instaurar un Modelo de Liderazgo orientado al cambio, y
ágil en su respuesta a las nuevas necesidades.

- El aprovechamiento de las experiencias existentes, aunque limitadas en el ámbito del Estado español, unido al
intercambio en los foros del sector, y a las referencias
europeas y mundiales, nos proporcionaron conocimientos y la confianza necesaria en la toma de decisiones.

- El alineamiento del desarrollo de este producto con
nuestra misión y muy particularmente con nuestra visión y estrategias, integrado en la línea de Títulos Oficiales Innovadores, refuerza la coherencia de los productos
y servicios ofrecidos por la UCJC con la imagen de Universidad pionera e innovadora que deseamos.
- La aplicación de la metodología de diseño de un modelo
de título de grado: análisis de los estudios afines en Europa, características de la titulación europea, estudios
de inserción laboral de los titulados durante el último
quinquenio, perfiles y competencias profesionales, etc.,
como trabajo conjunto de los departamentos participantes debatiendo y valorando distintas opciones, y el consenso del modelo final, son ejemplos de valor de esta
práctica.
- El desarrollo del producto en línea con el EEES (Plan
Bolonia) lo avala como enseñanza oficial reconocida en
la UE. La anticipación en España proporciona un claro
liderazgo.
- Contar con la participación activa de una Red de 29 Empresas y Organismos vinculados al sector, con el trabajo
de un Comité de Expertos y con el respaldo del Consejo
Asesor, hace posible ofrecer una formación muy cercana a las necesidades de los alumnos y de la empresa,
que facilitará a estos futuros profesionales su integración rápida y efectiva en el mercado laboral.

- Asumir unas señas de identidad, misión, visión y valores,
como las más valiosas referencias y ser consecuente
con ellas en los procesos de decisión.
- Reconocer el valor y aprovechar al máximo la voz y aportaciones de los grupos de interés.
- Establecer y mantener observatorios de tendencias y
cambios en el sector de que se trate, que nos proporcionen una visión clara de las necesidades y las oportunidades.
Lecciones específicas aprendidas y aplicables:
- El amplio análisis de las tendencias y condicionamientos del entorno educativo, laboral y social, con una perspectiva globalizadora, nos dio las claves del producto a
diseñar.

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Mejora de la eficiencia y de la competitividad

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