Introducción al CRM - Juan Carrión
0 recomendaciones313 vistas
El documento define CRM como una estrategia de negocio para seleccionar y gestionar clientes con el fin de optimizar su valor a largo plazo. Explica que la estrategia CRM impacta las estrategias de marketing, ventas y servicio postventa, y busca la ventaja competitiva mediante el conocimiento del cliente. También señala que aunque se promueve como novedosa, la estrategia CRM no difiere conceptualmente de la estrategia de marketing relacional tradicional.
Introducción al CRM - Juan Carrión
- 1. Autor: Juan Carrión Cargo: Socio Director de EvaluaRH y profesor de ESIC Artículo: Introducción al CRM Existen infinidad de definiciones de CRM, pero la desarrollada por el panel de expertos de CRMGuru.com es especialmente clara: “La gestión de relaciones con los clientes (CRM) es una estrategia de negocio para seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a largo plazo. CRM necesita que exista una filosofía de negocio centrada en el cliente y una cultura que dé soporte efectivo a los procesos de marketing, ventas y servicio. Las aplicaciones de CRM pueden permitir la puesta en marcha de un sistema CRM efectivo, con tal de que la empresa tenga la cultura, la estrategia y el liderazgo adecuados”. Como señala la definición anterior, es importante incidir que la estrategia CRM es una estrategia competitiva (o de negocio), que impacta fundamentalmente en tres estrategias funcionales: marketing, comercial y servicio postventa. Desde el punto de vista de Treacy y Wiersema la estrategia CRM busca la ventaja competitiva mediante el conocimiento íntimo del consumidor. Para Porter, la estrategia CRM sería un tipo de estrategia de diferenciación (enfocada o segmentada). Pero aunque actualmente, se nos vende este tipo de estrategia como algo muy novedoso, lo cierto es que no lo es tanto. En el fondo no existen diferencias conceptuales significativas, entre la estrategia CRM y lo que tradicionalmente se ha denominado “Estrategia de Marketing Relacional”. Por otro lado, es curioso constatar como muchos directivos relacionan la estrategia CRM con la implantación de un paquete de software. Esta confusión ha llevado a numerosos fracasos. Tenemos que tener presente que la tecnología siempre es un medio, no un fin en sí misma. Como dice Greenberg: “lo que CRM no es: CRM no es tecnología”. Sin planteamientos estratégicos profundos, las simples implantaciones de tecnología CRM están condenadas al fracaso (como ha ocurrido en numerosas ocasiones). Es importante diferenciar claramente el fin de los medios. Bueno, ¿y por qué este interés por la estrategia CRM? Sin duda, las modas en “management” son importantes, y el efecto imitación lleva a veces a un interés desmedido por ciertas opciones estratégicas, que pueden no tener sentido para algunas empresa. En cualquier caso, existe una razón sociológica para el interés despertado por el CRM: los clientes disponen de un poder sin precedentes, debido a www.globalmarketingcompetition.com Síguenos en:
- 2. que tienen cada vez más experiencia, están mejor educados, y encima son cada vez más exigentes. En muchos casos, el cliente pasa a dominar la relación, decidiendo con quién quiere realizar transacciones, y con quién no. Pero además podemos diferenciar varios tipos de sectores en los que las estrategias CRM pueden tener mayor interés: Sectores en los que lo importante es el valor que el cliente obtiene de la empresa (calidad y servicio), y no tanto el precio. Es evidente que si una empresa compite en este tipo de entorno, las relaciones aportan el valor diferencial, y pueden ser fuente de ventaja competitiva. Sectores en los que es difícil diferenciarse, que ofrecen productos y servicios “commodity”. En este tipo de sectores una posible opción estratégica es diferenciarse mediante las relaciones e intentar fidelizar a unos clientes, que pueden comprar básicamente lo mismo a otro competidor. Sectores maduros (con tasas insignificantes de crecimiento), en los que normalmente el precio es una variable competitiva importante. En estos casos, si las empresas quieren crecer, no les queda más remedio que “robar” clientes a los competidores y que no les “roben”. En estos casos la fidelidad es la clave. ¿Por qué en este tipo de sectores y no en otros? La razón es que en los sectores que presentan alguna (o varias) de las problemáticas anteriores, el poder negociador del cliente final se dispara. En estos casos, aspectos como la cuota de mercado o el volumen de ventas, siguen siendo muy importantes, pero dejan paso a la tasa de retención de clientes, al coste de captación de nuevos clientes, al margen medio por cliente, a la vida media del cliente... En definitiva, actualmente el objetivo estratégico fundamental de muchas empresas no es sólo captar clientes, sino mantenerlos (fidelizarlos). ¿Cómo se consigue esa fidelidad? Mediante una relación personal continuada, relevante y fructífera para ambas partes. La estrategia CRM permite diferenciar la propuesta de valor de la empresa, mejorando su capacidad para satisfacer las necesidades individuales de los clientes y consiguiendo altas tasas de retención. Para conseguirlo, hay que proporcionar un producto y/o servicio excelente, una personalización absoluta y una atención exquisita. Pero además, la estrategia CRM puede facilitar la innovación (diferenciación) y la mejora de calidad de los procesos internos (reducción de costes). Cuando una empresa cultiva las relaciones con los clientes, es más fácil que pueda obtener información valiosa sobre sus preferencias, necesidades, hábitos,… lo que puede facilitar los procesos de www.globalmarketingcompetition.com Síguenos en:
- 3. innovación. Por otro lado, la orientación al cliente de los procesos internos, permite que el trabajo se realice de forma más eficiente. www.globalmarketingcompetition.com Síguenos en: