Coaching Grupal y su impacto en el negocio, por César Fernández, Director Asociado del Área de Consultoría
- 1. MOTIVACIÓN / ¿ERES VIBRANTE O PLANO? COACHING / EL COACHING GRUPAL Y SU IMPACTO EN EL NEGOCIO 04 /13 Nº 05 EDICIÓN ESPAÑA UNA PUBLICACIÓN DE OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS Y RR.LL. LIDERAZGO / EL ALMA DEL LÍDER PORTADA
- 3. En la Vieja Europa y especialmente en España estamos tan centrados en nuestro ciclo económico bajista que achacamos todos nuestros problemas a la crisis. ¡Claro que la situación condiciona, y mucho, buena parte de los males que tan maltrechos nos tienen! Eso nadie lo niega, pero tampoco es menos cierto que si no salimos de nuestra autocom- placencia no podremos las analizar nuevas alertas que desde ya mismo están determinando lo que viviremos en breve. No olvidemos que el futuro es la realidad de hoy construida ayer. Entre esas alertas me llama la atención la que trata Sergio Neveu en su artículo sobre liderazgo: la desconexión emocional de los empleados respecto a sus empresas. Los trabajadores que desean cambiar de tra- bajo son multitud y ya se habla de un talento “a la espera de la fuga” en cuanto la situación escampe. Evidentemente la crisis tiene mucho que ver: los despidos, la presión, la carga de trabajo, la inseguridad… todo ello genera un desgaste psicológico que canalizamos hacia un deseadí- simo “cambio de aires” que, mientras llega, derivamos hacia una apatía si no de brazos caídos, sí de compromiso en “stand by”. ¿Realmente hay algo de esta reacción natural que se pueda minimizar o es una fatalidad insalvable? Y aún más: ¿Cómo va a condicionarnos en el futuro y cómo estamos preparándonos para responder desde nuestras organizaciones? La reflexión se me complica cuando, en la lectura de Neveu, me en- cuentro con que en países en pleno crecimiento económico las tasas de descontentos son igualmente elevadas. México, Argentina, Brasil, Colombia… entre 1/3 y la mitad de sus empleados está pensando en buscar nuevos horizontes profesionales. Allí no hay crisis a la que achacar el descontento. Quitémosle las dosis de exigencia que todo momento de bonanza eleva por el principio de “cuanto más tengo, más quiero” y todavía nos quedarán cifras preocupantes. De siempre hemos sabido que las personas no abandonan las empresas sino que huyen de sus jefes y esta es una realidad que, a diferencia de la vorágine de cambios en la que vivimos, se mantiene inamovible. De hecho, va in crescendo porque la inteligencia colectiva está tomando consciencia de su poder y del valor de la colaboración por encima del de la dirección jerárquica. Los estilos de dirección tienen el atributo de traducir en ac- ciones las estrategias y políticas corporativas, y añadiríamos también que la responsabilidad de saber adaptarse a los cambios del entorno para responder a su misión con eficacia. A este lado del Atlántico lo estamos haciendo forzados por las circunstancias. Confiemos que al otro lado sepan leer las “señales del futuro” con suficiente antelación. EDITORIAL LA DESCONEXIÓN, UN MAL GLOBALIZADO STAFF ORH FOCUS Directora María Teresa Sáenz msaenz@observatoriorh.com Correo-e redacción redaccion@observatoriorh.com Coordinadora editorial Verónica del Río vdelrio@observatoriorh.com Administración, suscripciones y Att. al Cliente Nieves Molina administración@observatoriorh.com suscripciones@observatoriorh.com Responsable de publicidad Serafín Cañas serafin@observatoriorh.com Desarrollo de negocio Ana González desarrollo@observatoriorh.com Diseño y maquetación José Manuel Tirado Domínguez Edita ORH Grupo Editorial de Conocimiento y Gestión, S.L. C/ Hierro, nº 6-B, 3ºE. 28045 MADRID Tel.: 91 758 64 82 / Fax: 91 542 43 31 Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones Laborales no comparte, necesariamente, las opino- nes de los colaboradores. EDITORIAL 03
- 5. 06 NOTICIAS FOCUS 08 LIDERAZGO El alma del líder Segio Neveu 12 PRL El bienestar como inversión Inmaculada Cerejido 14 COACHING Coaching grupal y su impacto en el negocio César Fernández 18 INTERNACIONALIZACIÓN La globalización del talento Ignacio Barriendos 21 REDES ¿Están preparadas las empresas para incorporar las redes sociales? Álex lópez 22 MOTIVACIÓN ¿Eres vibrante o plano? María Graciani 24 FORMACIÓN La formación en inglés en la estrategia de internacionalización de EADS Xavier Ballesteros 26 RSC Comunicar acciones de RSC: Entre la discreción y la notoriedad. Montserrat Arias 28 LABORAL Movilidad geográfica transnacional: 12 aspectos laborales y de Seguridad Social Aurora Sanz 30 RELATOS Streaptease Jordi López Daltell 32 ESTIMULANDO Vídeos para aprender, emprender y compartir Estimulando.com 33 ALTERNATIVAS Te necesito como agua de mayo (II) Pedro Gómez-Acebo 08 18 22 26 12 ABRIL 2013 SUMARIO FO CUS 05 Sumario 5
- 6. NOTICIAS FOCUS ESCASA GESTIÓN DE LA CARRERA INTERNACIONAL PARA ACOMPAÑAR LOS PROCESOS DE EXPANSIÓN DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS A pesar de que las empresas españo- las con negocio internacional recono- cen que la principal causa de fracaso de los movimientos de expatriación es la falta de adaptación cultural al país de destino, la gestión de la carrera internacional no forma parte de sus prioridades, pues sólo un 24% tiene un diseño consolidado y sólo un 9% valora la experiencia internacional previa de los candidatos. La radiografía que realiza el informe “Gestión Internacional del Capital Humano en las Empresas Españolas, de Peoplematters y EMS, sitúa a las empresas españolas en un modelo tradicional que decide las asigna- ciones en base a la confianza de la Dirección y al conocimiento de la compañía. Los criterios más relacio- nados con la gestión global, como la experiencia internacional, el idioma, las habilidades personales o la movi- lidad de la unidad familiar se quedan en un segundo plano. Tampoco en el capítulo de incentivos las prácticas son más innovadoras: la movilidad internacional se fomenta con des- plazamientos (49%) y compensación económica (42%). Noticias Focus Formación Definición de una cultura corporativa Gestión de las asignaciones internacionales Comunicación interna Diseño de estructura organizativa Compensación y beneficios Gestión del talento Gestión del conocimiento Gestión del desempeño Modelo corporativo de liderazgo Administración y relaciones laborales Gestión de la carrera profesional Employer Branding (Posicionamiento como empleador) 58% 55% 49% 45% 42% 42% 40% 36% 33% 33% 29% 24% 15% 80% 78% 40% 33% 24% 13% 9% Conocimiento de la compañía y confianza de la Dirección Conocimientos técnicos y/o especializados del negocio Características/habilidades personales Conocimiento del mercado de destino Conocimiento del idioma del mercado de destino Disposición de grupo familiar a movilizarse Experiencia internacional previa Aspectos “internos” relacionados con la compañía y negocio ¿EN QUÉ PROCESOS DE GESTIÓN DE PERSONAS INVIERTE SU EMPRESA PARA APOYAR LA INTERNACIONALIZACIÓN? ¿QUÉ ELEMENTOS DEL PERFIL DEL PROFESIONAL SON MÁS VALORADOS PARA SU COMPAÑÍA? Aspectos “externos” relacionados con el entorno internacional 6 ABRIL 2013ORH FOCUS
- 7. PILAR TÉLLEZ, DRH DE CARGLASS, EN LAS CENAS-DEBATE DE PRISMASTYP La Asociación PRISMASTyP ha celebra- do una nueva cena-debate en la que Pilar Téllez, Directora de Recursos Humanos en Carglass, ha explicado los tres ejes de acción sobre los que se desarrolla la estrategia de gestión de personas de su compañía: los Winning Behaviours, la Formación y la Responsabilidad Social. Los Winning Behaviours o comporta- mientos ganadores se han identificado con un estudio realizado en nueve países mediante más de 200 entrevistas perso- nales y test-psicotécnicos. Ello ha servido para elaborar una guía de competencias y unas mediciones objetivables que se aplican a diversos niveles: la contratación, el plan de acogida, la evaluación del rendimiento, la formación y el desarrollo. En los procesos de selección internos, el énfasis en estos comportamientos se pone de forma prioritaria en la actitud, en la motivación y en las competencias, más que en los conocimientos, que pueden ser aprendidos. La formación da conti- nuidad interna al fortalecimiento de estas competencias, razón por la cual su partida presupuestaria se mantiene a pesar del contexto económico actual. NACE “RANDSTAD TECHNOLOGIES” Randstad ha aunado en una misma unidad de ne- gocio todas las solucio- nes que tenía disponibles para los profesionales especializados en nuevas tecnologías, de tal manera que integra la unidad de Professionals IT en Randstad Technologies. NUEVA JUNTA DIRECTIVA DE FACTOR HUMÀ La Fundació Factor Humà ha nombrado a nombrado a su nueva Junta, en la que la Presidencia está ocupada por la Universi- tat Pompeu Fabra, representada por Pau Juste, Vicegerente de RH y Organización, y la Vicepresidencia recae en manos del Port de Barcelona, representado por Pedro Arellano, Subdirector General de Organización y de Recursos Internos. ADECCO CREA UN BLOG PARA LOS DESEMPLEADOS CON RIESGO DE EXCLUSIÓN La Fundación Adecco ha puesto en marcha una nueva herramienta con el objetivo de aportar información y consejos de utilidad a los desempleados con más dificultades: personas con discapacidad, mayores de 45 años, mujeres con responsabilidades familiares no compartidas y/o víctimas de la violencia de género y otros grupos en riesgo de exclusión social. EEC LANZA UN PROGRAMA DE MENTORING PARA EL COACH DE EQUIPOS Con el programa Coaching y Mentoring al coach de equipos EEC amplía su oferta formativa, en esta ocasión con el objetivo de desarrollar y practicar las competen- cias de un coach de equipos. El programa, al que podrán acceder hasta cuatro participantes en cada convocato- ria, tiene una duración total de 16 horas o de 32 horas, dependiendo de los retos declarados por el equipo participante. Cada sesión, de cuatro horas, se distribu- ye de la siguiente forma: 50% horas de prácticas con el equipo y 50% horas de sesiones didácticas /supervisión en gru- po. Para acceder al mismo, los participan- tes han de ser coach certificado y estar formados en coaching de equipos. MANPOWER GROUP LANZA FUTURSKILL Esta nueva compañía aporta soluciones de formación y desarrollo para las organiza- ciones, buscando alinear las habilidades y competencias de los profesionales con la estrategia de negocio de cada empresa. La propuesta abarca desde la evaluación del talento, el e-learning, la formación personalizada, on-job training y la consulto- ría de formación. Cuenta con un Centro de Excelencia Internacional que garantiza un proceso y unos resultados homogéneos, y que le permite compartir los casos de éxito. UN NUEVO ALIADO EN EL TÁNDEM RSC & ONG: EL DEPARTAMENTO DE RR.HH. Cuando las ofertas de trabajo escasean el talento compite por encontrar su lugar. Este reto afecta tanto a puestos cualifica- dos de respon- sabilidad como a aquellos de menor cualificación. Pero, ¿son las empresas realmente conscientes de la importancia de éstos últimos? No olvidemos que la punta de la pirámide se asienta sobre una enorme base que permite construir los niveles superiores. Hoy en día las empresas deben considerar su política de integración laboral de todas las personas y en especial de las más vulnerables. Es aquí donde las áreas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) dan un paso al frente de la mano de su socio natural: el sector social. El sector social, realiza un excelente trabajo en las áreas de empleo basado en la ejecución de un diag- nóstico de la empleabilidad y diseño de itinerarios personalizados de personas con mayor dificultad para acceder a un puesto de trabajo. La principal dificultad que encuentran las organiza- ciones a la hora de cubrir un puesto ‘de la base de la pirámide’ no reside en la falta de capacitación técnica de los candidatos, sino más bien en la actitud y en la capacidad de adaptación de dicho candidato. Con una formación técnica adecuada a las necesidades del puesto y con el desarrollo de las habilidades y los comportamientos deseados, estos profesionales son un excelente activo para las organizaciones. Accenture, en colaboración con Cruz Roja, Cáritas, F. Tomillo, F. Éxit, F. Secretariado Gitano, F. Once y FSC-Inserta, ha desarrollado una metodología para la gestión de la empleabilidad de colectivos vulnerables que fortalece los procesos que realizan las ONGs: ›Metodología de empleabilidad para evaluar y desarrollar la adecuación de una persona a un puesto de trabajo. ›Diseño de perfiles competenciales. ›Herramientas de auto-evaluación de competencias. ›Formación a los orientadores laborales en el trata- miento de competencias. ›Diseño de formación en competencias. ›Diseño de formación técnica. ›Una estrecha colaboración en materia de empleo entre los departamentos de RR.HH., RSC y el tercer sector, permite dar respuesta a este reto. PROTAGONISTAS 7
- 8. EL ALMA DEL LÍDER Una parte representativa de los trabajadores aguardan con ansias la llegada del viernes de cada semana porque les auspicia un fin de semana sin tener que frecuentar el lugar de trabajo donde depositan sus energías, tiempo y poca esperanza. LIDERAZGO AUTOR / Sergio Neveu, Consutor de METAHUMANA CONSULTORÍA. Esa misma parte representativa, y tal vez un número may- or, espera con ansiedad la llegada del último día antes de salir de vacaciones porque la promesa de pasar algunas semanas alejados de la dinámica agitada del ambiente laboral les proporciona el coraje para enfrentar los otros once meses, año tras año. Esta parte representativa de personas, y otras que se van acoplando en el camino, sueñan con el último año de trabajo para disfrutar de la jubilación distante que ofrece vivir plenamente la vida a partir de dicha fecha. Y mientras esperamos el fin de semana, las vacaciones o la jubilación, ¿dónde dejamos la satisfacción, la realización personal, nuestra vida? ¿Y por qué tenemos certeza de que disfrutar la vida, encontrar la felicidad y Liderazgo MÁS INFORMACIÓN / HISTÓRICAMENTE PRIVILEGIAMOS LA TECNICIDAD, LA CENTRALIZACIÓN, EL PODER Y LA UNIFORMIDAD AL ENVÉS DE INCENTIVAR O RESCATAR LA INTEGRALIDAD DE LAS PERSONAS, SU DIVERSIDAD, SU AUTONOMÍA Y SU ESTADO INHERENTE DE CREATIVIDAD. 8 ABRIL 2013ORH FOCUS
- 9. realizarnos sólo puede ocurrir cuando estamos ausentes de nuestras rutinas? ¿Por qué tenemos esa sensación de estar viendo la vida pasar como meros agentes pasivos sin ser protagonistas de la misma? ¿Por qué tantas personas encuentran la realización de sus vocaciones en la ejecución de pasatiempos fuera del horario de trabajo y del ambiente correspondiente? (figura 1). Una de las principales causas de esta tragicomedia, si no la principal, tiene relación con la forma cómo estruc- turamos, entendemos y practicamos el trabajo. Para tal, precisamos comprender el origen de la palabra trabajo y cómo esta definición se incorporó a nuestra cultura; cultu- ra que es la fuente de la que se nutren las organizaciones para absorber sus conceptos y replicar su contenido. “La palabra ‘trabajo’ viene del latín ‘tripaliare’ que, a su vez, proviene de ‘tripalium’ (tres palos). El ‘tripalium’ era un yugo hecho con tres (tri) palos (paulus) en los cuales amarraban a los esclavos para azotarlos. La relación en- tre trabajo y ‘tripalium’ no era de “pegar” sino de “sufrir”, y se aplicaba a cualquier actividad que producía dolor en el cuerpo. El advenimiento de esta palabra coincide con la mayoría de la población trabajando en el campo haciendo esfuerzo físico. La relación de trabajo y dolor también se refleja en la palabra ‘labor’ que en inglés significa trabajo. En Euskera (idioma vasco) la palabra que define al trabajo es ‘nekezale’ (nek – zale) y significa aficionado al dolor y al cansancio. En estos casos, considerar el trabajo como una tortura encaja bien en nuestra cultura judeoc- ristiana para la cual el trabajo es un castigo divino”1 . Algunos sinónimos de trabajo constantes en wordrefer- ence.com son: “esfuerzo, carga, tormento, pena, penali- dad, martirio, padecimiento y batalla”, entre otros. En economía se considera trabajo toda actividad humana que busca producir en conjunto con el capital y la tierra. El trabajo no es más que un factor de la produc- ción y fuente de progreso y riqueza. El iluminismo, con su teoría cartesiana, viene a reforzar la idea mecanicista donde la persona es segregada de forma que cuerpo y alma son divididos. La racionalidad impera soberana en toda acción humana. Emociones y sentimientos se subyugan a la razón. El hombre adquiere el “poder” de controlar a la naturaleza. Surge la revolución industrial y elimina despóticamente la autonomía del trabajo que poseían las personas hasta ese entonces. El hombre ya nos es más propietario de sus habilidades, sino que éstas son consecuencia de las necesidades emanadas de las líneas de producción orientadas a satisfacer necesidades específicas del mercado y están sujetas a una cuantía predeterminada en términos de valores pecuniarios. Por fin, la administración científica le da el golpe de miseri- cordia a lo que restaba de creatividad e iniciativa en la forma de ejecutar las actividades. El trabajo es sinónimo de productividad cuantificable. Ahora las personas realizan tareas segmentadas y son parte de un proceso mayor que desconocen. La tarea es fruto de la división del trabajo y sus principios incuestionables. El ser hu- mano es reducido a su expresión mínima en términos de amplitud, relevancia, contribución y significado. En resumen, históricamente privilegiamos la tecnicidad, la centralización, el poder y la uniformidad al envés de incentivar o rescatar la integralidad de las personas, su diversidad, su autonomía y su estado inherente de creatividad. La mente piensa, el cuerpo actúa como si la posibilidad de separar uno del otro fuese factible. Sin embargo, este principio permea el consciente colectivo del mundo empresarial, que culturalmente contiene los preceptos de las definiciones iniciales, para formar un cuadro sombrío en la relaciones de trabajo. Parte de la insatisfacción actual aún se deriva de estas circunstan- cias ya que, con el pasar del tiempo, primoreamos los principios emanados de estos movimientos sin modificar- los sustancialmente en su contenido. Solo que los tiem- pos y condiciones cambiaron y continuarán cambiando. Como muestra la figura 2, para cada uno de estos movimientos modernos se requerían ciertos tipos de per- sonas para hacer cumplir las órdenes, alcanzar las metas establecidas o conseguir superar objetivos predetermina- dos. Todos ajustados a sus contextos históricos en que la realidad se definía de acuerdo con las directrices pre- dominantes. Y estas personas se encuadraban en per- files específicos con los cuales se creía que la relación de las especificaciones de un cargo con las habilidades técnicas de las personas se mezclaban a la perfección y producían efectos milagrosos en el ambiente de trabajo tan solo por el hecho de poseer ciertas características EL CONCEPTO DE GERENCIAR VALORES TRASCIENDE LA IDEA COMÚN DE ENCONTRAR UN PERFIL ADECUADO A LAS CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA. AL CONTRARIO, ABRE EL ABANICO PARA EL APARECIMIENTO DE LA FIGURA DEL LÍDER CON ALMA. 1 Diccionario etimologías.dechile.net FOOTNOTES Fuente: Mercer Consulting, Outsourcing, Investiments Inside Employee´s Minds 2011. Figura 1 Empleados que consideran CAMBIAR DE EMPRESA COLOMBIA ARGENTINA BRASIL MEXICO 27 40 56 56 9
- 10. que poco tenían de conductuales y mucho de tecnicidad. Por ejemplo, la figura del capataz se hizo necesaria para poder cumplir con los principios de la administración científica y sus elementos de productividad. Era parte integrante del perfil de ese cargo alguien que impusiera la autoridad a base de amenazas y de la observación de la disciplina. El respeto, el buen trato, las preferencias individuales, el reconocimiento de los aspectos volitivos no existían o eran sacrificados en función de la produc- tividad. En este ambiente, los índices de satisfacción personales eran mínimos o nulos porque el ámbito de actuación de la gestión se centraba en la satisfacción de necesidades básicas de sobrevivencia. La administración por objetivos trae la figura del admin- istrador dotado de cualidades especiales a través de las cuales consigue despertar el deseo de las personas para alcanzar metas estipuladas previamente con casi ninguna participación de las mismas. Agrega componentes de trabajo en equipo, de cooperación, de eficiencia, de evaluación de resultados. Se agregan conceptos de planeamiento estratégico que poco dicen en relación con la filosofía empresarial y su declaración de principios. La optimización de resultados y aplicación de recursos se hace presente de forma extraordinaria. Orientarse a re- sultados es un requisito básico para los administradores, independiente de la manera en cómo irán a conseguirlos. El lado humano de la empresa no es apreciado plena- mente, visto que la energía individual aún es entendida como un recurso al cual deben aplicarse los conceptos y metodologías existentes en términos de gestión. La insatisfacción personal disminuye en este ambiente, aunque no sea reconocida como diferencial competitivo. Este perfil de gestor centra su actuación en los niveles inferiores de la escala de necesidades humanas. Transita entre la supervivencia, las relaciones y la autoestima. LO QUE ES ESENCIAL ES DESMITIFICAR LA IDEA DE QUE EXISTE UN PERFIL ÚNICO DE LIDERAZGO PARA TODO TIPO DE EMPRESA, ORGANIZACIÓN O INSTITUCIÓN. SI HA DE HABER UN PERFIL, ÉSTE DEBE ATENDER A LA CULTURA ORGANIZACIONAL, QUE ES DIFERENTE Y EXCLUSIVA DE CADA EMPRESA. El concepto de gerenciar valores trasciende la idea común de encontrar un perfil adecuado a las carac- terísticas del sistema. Al contrario, abre el abanico para el aparecimiento de la figura del líder con alma. Abre y expande el contexto de las relaciones para atender las necesidades más altas del individuo y, para tal, debe ser mensajero y actor de su propio mensaje, a fin de crear credibilidad con su ejemplo y facilitar los procesos de transformaciones que se producen con el advenimiento de nuevos sistemas de gestión. Este líder crea com- promiso por su integridad entre discurso y acción, por su capacidad de influenciar comportamientos, por la comprensión amplia que tiene del otro como ser humano. Entiende y aplica el concepto de interdependencia ya que su propio trabajo es fruto de esta relación. Como dice Richard Barret “(los líderes) desarrollan confianza. Se preocupan con el bien común. Son concentrados en valores de autenticidad, democracia y entusiasmo, así como apoyan la intuición y la creatividad. Están dispues- tos a ser vulnerables. Son honestos y confrontan cuando deben hacerlo. Establecen prioridades y planean a largo plazo. Muestran inteligencia emocional e intelectual”2 . Este líder busca la realización de las personas y, conse- cuentemente, su propia realización y de la comunidad donde actúa. “Moldear, desarrollar y recompensar de forma adecuada el alcance de los valores compartidos es una de las tareas más importantes de un líder. Si no la más importante”3 . Lo que es esencial es desmitificar la idea de que existe un perfil único de liderazgo para todo tipo de empresa, organización o institución. Si ha de haber un perfil, éste debe atender a la cultura organizacional, que es diferente y exclusiva de cada empresa. Por lo tanto, cada empresa precisa de líderes diferenciados que sepan transformar la cultura en algo gestionable a fin de potenciar los resulta- dos organizacionales a través y con las personas que la componen y, principalmente, para devolverle al ser humano su condición de plenitud en todos los ambientes que fre- cuente, utilizando cada vez menos la definición de trabajo descrita anteriormente o cualquiera de sus sinónimos. 2 Richard Barret. Liberando el alma de la empresa. 3 Dolan y Garcia. Gestión por Valores. FOOTNOTES Fuente: Simon L. Dolan/Salvador García Gestión por Valores 2006. Figura 2 ROLL DEL LIDERAZGO LÍDERES utilizan valores INSTRUCCIONES son las herramientas de gestión de los jefes OBJETIVOS son las herramientas de los administradores 10 ABRIL 2013ORH FOCUS
- 12. 12 ABRIL 2013ORH FOCUS La Agencia Europea de la Salud en el Trabajo (OSHA) afirma que el 22% de los empleados que trabaja en alguno de los países de la UE padece de inquietud y nerviosismo por culpa del empleo que desempeña en niveles que afecta a su salud física. El estrés está en origen del 30% de las enfer- medades degenerativas, problemas digestivos, circulatorios… y por tanto, además de enfer- mar a los trabajadores, implica un gasto muy elevando para cubrir las bajas laborales y los tratamientos médicos que precisan. Respecto al otro gran problema derivado del malestar laboral, la depresión. La asociación Europea de la Depresión (EDA) advierte que las situaciones derivadas de la crisis agravarán el malestar y, por tanto, se prevé que 30 millo- nes de asalariados puedan sufrir depresión. Ante estos datos cabe preguntarse: ¿Debemos atender los riesgos psicosociales a los que se ven sometidos los profesionales? ¿Están las organizaciones olvidando un aspecto tan relevante como la salud de sus trabajadores? ¿Invertir en salud es un gasto prescindible? Hemos recogido la opinión de Raúl Cerejido Barba, Director de RR.HH. de la Fundación Juan XXIII, quien desde la función de recursos humanos nos ofrece una opinión muy ajustada de los riesgos psicosociales. ¿Qué son para usted los riesgos psicosociales? Son aquellos elementos que pueden provocar malestar y que derivan de las interacciones que entre el contenido, la organización y los proce- dimientos y métodos de trabajo, por un lado, y las relaciones, necesidades y circunstancias EL BIENESTAR COMO INVERSIÓN AUTOR/ Inmaculada Cerejido, Directora de Departamento Clínico y de Formación de PSYA y autora del libro Desmotivados=improductivos LAS ACCIONES A LLEVAR A CABO PARA EVITAR O COMBATIR LOS RIESGOS PSICOSOCIALES VAN MUCHO MÁS ALLÁ DE LA MERA REALIZACIÓN DE ACTUACIONES DE TIPO TÉCNICO- OPERATIVO. PRL personales de los trabajadores, por otro. Pue- den afectar negativamente tanto al bienestar y a la salud del trabajador como al desarrollo de su trabajo. ¿Suele ser éste un campo de interés para Recursos Humanos? Desde mi punto de vista, la información que facilita una evaluación de riesgos psicosociales es fundamental para una adecuada gestión de los RR.HH. Hace posible el diseño e implanta- ción de una organización y unas condiciones de trabajo favorecedoras de un buen clima laboral y contribuye de manera decisiva a la mejora de la productividad, a la reducción del absentismo y a la implicación y participación de los trabajadores en el logro de los objetivos empresariales. No obstante, y a pesar de los beneficios de toda índole que se derivan de una adecua- da detección, prevención y/o corrección de los factores de riesgo psicosocial, hay que señalar que es frecuente la existencia de cierta reticencia en las empresas para abordar estos procesos debido, fundamentalmente, al nexo existente entre este tipo de riesgos y la orga- nización del trabajo y al recelo que produce cualquier posible intromisión en la facultad de dirección y organización empresarial. Las acciones a llevar a cabo para evitar o combatir los riesgos psicosociales van mucho más allá de la mera realización de actuaciones de tipo técnico-operativo, afectando a aspectos mucho más sensibles y complejos de abordar. Aspectos que tienen que ver con las relaciones sociales, el ambiente de trabajo, las relaciones de jerarquía, los procedimientos y, en general, con cuestiones que van dirigidas al corazón mismo de las organizaciones. MÁS INFORMACIÓN /
- 13. 13 EN LA “GENERACIÓN DE LAS CONDUCTAS SALUDABLES”, LA EXCELENCIA Y EL LIDERAZGO EN MATERIA DE RR.HH. VENDRÁN DETERMINADOS CADA VEZ MÁS POR EL TRATAMIENTO QUE DEMOS A LOS RIESGOS PSICOSOCIALES. neuroendocrinas), más complejos y difíciles de abordar. Pero, a pesar de las dificultades, no me cabe duda de que, en la que podíamos denominar “generación de las conductas saludables”, la excelencia y el liderazgo en materia de RR.HH. vendrán determinados cada vez más por el tratamiento que demos a estas cuestiones. ¿Es lo mismo felicidad que bienestar? No soy yo desde luego un experto en esta materia pero tengo un amigo que dice que la felicidad consiste en no pedirle a la vida más de lo que la vida te puede dar. Desde esta perspectiva uno puede ser feliz realmente con muy poco y puede ser infeliz aun teniéndolo todo o casi todo. Creo que ambos conceptos actúan en distintas facetas del ser humano. La Felicidad está más vinculada al alma a los as- pectos que tienen que ver con la espiritualidad del ser humano y el bienestar está más vincu- lado al cuerpo, a todo lo que tiene que ver con lo material. Por lo que aquí interesa, yo ya me conformaría con que desde los departamentos de RR.HH. fuéramos capaces de conseguir el bienestar de nuestros trabajadores, es decir, su satisfacción con el trabajo que realizan, con las compensaciones que reciben a cambio y con las posibilidades que se le ofrecen para con- ciliar su actividad laboral con su vida personal y familiar. Si además conseguimos que sean felices, miel sobre hojuelas. ¿Qué aporta un plan de prevención de riesgos psicosociales en la cuenta de resultados? En una situación de crisis económica como la actual, intervenir en materia de prevención de riesgos psicosociales a través de una adecua- da evaluación, prevención y corrección de los factores que pueden dar lugar a su aparición es, sin duda, una de las herramientas más po- tentes que tienen las empresas para aumentar su productividad y su rentabilidad. Los factores psicosociales afectan a la calidad y a la pro- ductividad de las empresas. Ante situaciones de estrés aumenta el absentismo y disminuye el ritmo de producción. Si los trabajadores no están cómodos con sus condiciones de trabajo; si su bienestar laboral no es adecuado difícilmente mostraran compromiso, motivación o implicación en el proyecto. Por el contrario, todo lo que suponga mejorar el bienestar de los trabajadores es una inyección de compromiso y de motivación que repercute directamente en la productividad y por ende en los resultados empresariales. Los factores de riesgo psicosocial van general- mente asociados a conductas, formas de actuar o modos de hacer las cosas que es necesario cam- biar y esto es siempre mucho más complicado que proteger una zona de trabajo, poner un andamio o proporcionar un casco. Además, la influencia de este tipo de riesgos no es tan evidente como la que existe con relación a otros factores, mani- festándose, como señala el INSHT, a través de diversos mecanismos emocionales (sentimientos de ansiedad, depresión, alienación, apatía, etc.), cognitivos (restricción de la percepción, de la habilidad para la concentración, la creatividad o la toma de decisiones, etc.), conductuales (abuso de alcohol, tabaco, drogas, violencia, asunción de ries- gos innecesarios, etc.), y fisiológicos (reacciones
- 14. COACHING GRUPAL Y SU IMPACTO EN EL NEGOCIO Durante el año pasado he tenido ocasión de trabajar con varios equipos comerciales, de empresas aseguradoras y de entidades financieras. La situación inicial era de fuerte presión hacia la consecución de resultados, gran incertidumbre respecto a las posibilidades por la dificultad del entorno y además por cambios frecuentes e imprevistos en variables económicas con impacto en todos los sectores de actividad. Por supuesto, estaban haciendo todo lo que estaba en su mano, dedicando gran número de horas, pero con poco impacto real a la hora de cambiar la tendencia y con una sensación de agobio y frustración notable. COACHING AUTOR / Cesar Fernández, Director asociado del Área de Consultoría de NORMAN BROADBENT. Las peticiones de sus respectivos superiores se formu- laron en un “lenguaje duro”: “o mejoran la rentabilidad de sus delegaciones o habrá que tomar otras medidas”; “quiero que cambien su modelo de influencia con los equipos para mejorar las ventas”. En un escenario así y con expectativas relativamente rápidas y elevadas de obtener resultados, ¿es aconse- jable un proceso de coaching grupal? En caso afirmativo, ¿qué condiciones deberían darse para garantizar cierto éxito? Adelantando que nuestra respu- esta es sí, vamos a compartir nuestra experiencia al respecto: Coaching MÁS INFORMACIÓN / ● PONER ATENCIÓN EN LOS CÓMO E IDENTIFICAR DIFERENCIAS A VECES SUTILES, SIMPLEMENTE EN EL GRADO DE PROACTIVIDAD, DE SISTEMÁTICA O DE RIGOR, PERMITE DETECTAR FUENTES DE MEJORES PRÁCTICAS Y COMPARTIR MÁS RÁPIDAMENTE EL CAMINO DEL ÉXITO CON EL RESTO DEL EQUIPO. 14 ABRIL 2013ORH FOCUS
- 15. LAS CONDICIONES DE PARTIDA DEL COACHING GRUPAL Implicación clara de la Dirección en cuanto a: ›Traslación clara del mensaje y del resultado es-Traslación clara del mensaje y del resultado es- perado, apoyado en indicadores objetivos. ›Presencia inicial en el arranque del programa. ›Seguimiento activo de la evolución del mismo. ›Presencia en el cierre para la presentación de resultados y conclusiones. ›Accesibilidad para el coach, ante dudas, posibles incidencias o casos particulares, así como respecto a datos necesarios de evolución. Predisposición adecuada de los participantes: ›Respeto a las reglas (participación, confidenciali-Respeto a las reglas (participación, confidenciali- dad,..) ›Rigor en el cumplimiento de compromisos (Plan de Acción entre sesiones) En momentos de incertidumbre, donde hay presión por obtener resultados, donde lo que antes funcionaba ahora no, donde además se suman dificultades objetivas de mercado y donde se añade además el cansancio y frus- tración por las horas invertidas y sin resultado, lo primero que se hace es ayudar a entender la curva de tensión/rendimiento y cómo podemos gestionarla para poder mantenernos en el mejor estado posible de recursos. Se tra- baja con metodologías experienciales y recursos corporales (respiración, visualización, anclajes…) que permiten obtener una “tensión relajada”, mayor conciencia y menor desgaste. También son poderosos porque introducen muy rápidamente la evidencia de que todos dispone- mos de recursos más allá de lo que consideramos y que existen posibilidades más eficaces y que no hemos explorado normalmente. LOS PLANES DE ACCIÓN Una vez “disminuyen las revoluciones” es más fácil escuchar y pensar con perspectiva y es, por tanto, el momento de introducir una visión esperanzada y en posi- tivo de qué es lo que realmente nos gustaría conseguir, más allá de los resultados del mes: ¿De qué queremos sentirnos realmente orgullosos dentro de unos meses? ¿Qué nos gustaría estar compartiendo con nuestros mejores amigos? Esa invitación a elevar la mirada, apoyándonos en nuestras fortalezas, identificando también las posibles oportunidades y concretando los resultados en los que “aterrizar” esa visión, es una fuente de estímulo muy po- derosa que sobrepasa de manera muy amplia el tipo de objetivos que antes nos llenaba de ansiedad y que ahora están incluidos en algo mucho más grande y atractivo. Además, esta formulación permite involucrar al equipo y sumar sus mejores recursos. Justamente ese suele ser el plan de acción que se genera al finalizar la primera sesión. NORMALMENTE SE PONE MÁS EL ACENTO EN LA PURA EXIGENCIA Y MENOS EN EL RECONOCIMIENTO PERO, EN REALIDAD, SON LAS DOS CARAS DE LA MISMA MONEDA: PORQUE TU CONTRIBUCIÓN ES IMPORTANTE, TE LA EXIGIRÉ Y TAMBIÉN TE LA AGRADECERÉ. 15
- 16. Las creencias respecto a lo que es posible o no, las “creencias limitantes” de los propios comerciales respecto a producto, clientes, posibilidades, el “esto no dará resultado”… es algo que hay que gestionar y desac- tivar en sus inicios ya que, de lo contrario, “curiosamente” no podremos tener éxito. Por otro lado, a veces se pide reacción o cambios cuando los equipos de base no son realmente conocedores o conscientes de determinada información de gestión ni de su trascendencia. Verificar sobre el terreno y no dar nada por supuesto permite reorientar tendencias de comportamiento. Para ello hay que ser capaz de afrontar emociones complejas de manera adecuada y reconvertirlas en energía positiva que permita avanzar. Eso suele formar parte también de los planes de acción que se abordan al finalizar la segunda sesión. Frente a la realidad propuesta, si no se realiza ningún trabajo o desarrollo específico de los re- sponsables de equipos comerciales, lo más habitual, por desgracia, suele ser lo opuesto: ignorarlas, permitiendo así que minen el avance de los equipos. En cuanto a los hábitos de gestión, lo que encontramos más frecuentemente es la necesidad de que los equipos comerciales comprendan la importancia o necesidad de determinadas acciones o sistemas de trabajo. Si se tra- bajan desde el compartir información con transparencia e involucrando, realmente pueden producirse cambios en la asignación particularizada de objetivos, la planificación PONER ATENCIÓN EN LOS CÓMO E IDENTIFICAR DIFERENCIAS A VECES SUTILES, SIMPLEMENTE EN EL GRADO DE PROACTIVIDAD, DE SISTEMÁTICA O DE RIGOR, PERMITE DETECTAR FUENTES DE MEJORES PRÁCTICAS Y COMPARTIR MÁS RÁPIDAMENTE EL CAMINO DEL ÉXITO CON EL RESTO DEL EQUIPO. CÓMO CONDUCIR UN PROCESO DE COACHING GRUPAL Graduar la tensión Trabajar la esperanza y la visión compartida Revisar y cuestionar creencias Reforzar asertividad Modificar y reforzar la sistemática de trabajo y de seguimiento Fomentar la práctica del refuerzo positivo y la generalización de buenas prácticas y la utilización de agendas comerciales, CRM o similar, lo cual redunda en mayor eficiencia y eficacia. Lo anterior debe reforzarse con una mayor asertividad, que se consigue afianzando nuevos recursos y logros de los participantes, efecto que se multiplica por el efecto de los logros individuales de sus compañeros y de los avances colectivos. Esa asertividad es necesaria para un adecuado seguimiento de los resultados, exigiendo, pero también reconociendo el esfuerzo y los cambios en sentido posi- tivo. Normalmente se pone más el acento en la pura exi- gencia y menos en el reconocimiento. Para nosotros son las dos caras de la misma moneda: porque tu contribución es importante, te la exigiré y también te la agradeceré. Las dos cosas demuestran por igual esa importancia. Otro hecho relacionado con el reconocimiento suele ser el reservarlo sólo para el resultado final: la venta. Esta- mos de acuerdo con que se produzca en ese momento, pero no tiene por qué ser exclusivo: también puede serlo cuando alguien perfecciona su argumentario comercial, cuando planifica con más anticipación y más rigor sus visitas comerciales, cuando genera mayor número de contactos proactivos o mayor número de propuestas…, esos también pueden ser momentos de reconocimiento porque todos ellos son indicadores adelantados de éxito puesto que son previos y necesarios a la mejora de resultados. Precisamente poner atención en los cómo e identificar diferencias a veces sutiles, simplemente en el grado de proactividad, de sistemática o de rigor, permite detectar fuentes de mejores prácticas y compartir más rápida- mente el camino del éxito con el resto del equipo. Todo lo anterior supone un proceso de crecimiento pro- fesional por parte de quienes participan en el proyecto, porque significa reinventarse, hacer aflorar nuevos recursos, ser capaces de gestionar los propios miedos e incertidumbres y hacer también lo propio con el equipo. En definitiva, no supone otra cosa que ser capaces de generar una visión compartida e ilusionante en medio de las dificultades y fomentar los logros posi- tivos, por pequeños que puedan parecer al inicio, en la confianza de que son simplemente la antesala de un éxito mayor. 16 ABRIL 2013ORH FOCUS
- 18. LA GLOBALIZACIÓN DEL TALENTO Existe una extensa bibliografía sobre el tema talento pero quisiera destacar en este artículo la que se aprende día a día a través de la experiencia. La que, por mi profesión, estoy obligado a conocer, la que describe el mercado por sí mismo, la que preocupa a las empresas, la que ilusiona a personas a las que se les ofrece la posibilidad de tener una carrera de nivel internacional y la que me introdujo un día en este apasionante sector. Por este motivo me he permitido la libertad de abordarlo así, con un punto de vista formado por vivencias, por retos y dificultades que suceden y se comentan en el mundo del recruitment. El fenómeno de la globalización impacta en todos los ámbitos de la vida pero vamos a centrarnos en particular en el apartado empresarial que nos ocupa: el talento. Al igual que en el comercio, donde ya podemos ac- ceder a productos de todo el mundo sin importarnos su procedencia, observamos en el mercado de talento una tendencia similar. Los profesionales consideran irse a trabajar al extranjero como algo más “natural” que antes (actualmente puede incluso ser la única opción), y las empresas emprenden acciones para reclutar el talento que no encuentran en sus mercados locales. ANTECEDENTES Un aspecto clave a tener en cuenta, que probablemente ha permitido que podamos hablar de esto, es la mentali- INTERNACIONALIZACIÓN AUTOR / Ignacio Barriendos Hoppichler, External Relations Manager en BINTERNATIONAL. EL TALENTO ES DIFERENCIA, VALOR AÑADIDO, CUALIDAD ESPECIAL. EL TALENTO ES PECULIAR, SINGULAR Y VARIOPINTO. EL TALENTO ES CAPACIDAD INNATA, COMPETENCIA Y RESULTADO. EL TALENTO ES CALIDAD, ÉXITO, Y POR TANTO, FUTURO. dad global de las nuevas generaciones de trabajadores. Si bien hasta épocas recientes (generalizando por supuesto), las personas estudiaban para vivir y trabajar a nivel local, ahora es menos común encontrar profe- sionales que descarten el mercado laboral extranjero. De hecho, a mediados de 2012 la situación ha cambiado radicalmente. Un 64% de los profesionales estaban dispuestos a salir a trabajar al extranjero. Además, un 45% de ellos tenía en mente establecerse en su nuevo destino, lo que indica que la razón no es “aventurera”, sino racional y consecuente. El motivo del 41% de esos profesionales con miras internacionales para abrir su horizonte a países de fuera era fundamentalmente “tener una exitosa carrera internacional”, lo que connota una serie de aspectos, entre ellos, mejores expectativas salariales o de nivel de vida. Estos profesionales saben que limitarse al mercado local atentaría considerable- mente contra las posibilidades de alcanzar sus objetivos. Son conscientes de las posibilidades fuera de nuestras fronteras (datos del Estudio BInternational y del informe anual de Infoempleo). En España, por desgracia, debemos achacar la impor- tancia de este fenómeno también en buena parte a la crisis que atravesamos, que está obligando a muchos perfiles de naturaleza nacional a transformarse en Internacionalización 18 ABRIL 2013ORH FOCUS
- 19. internacionales en tiempo récord, lo que ha desembocado en necesidades urgentes de aprendizaje de idiomas en academias de lenguas extran- jeras que aparecen colapsadas por todo el país. También debemos hablar por supuesto de la formación en idiomas, pues son her- ramienta fundamental para tener opciones de optar a una vacante en el extranjero. En BInternational, por ejemplo, los procesos de selección emp- iezan por cumplir este requisito, y las carencias de idioma son por desgracia nuestro mayor motivo de descarte. A pesar de que se está mejorando en este aspecto, sigue siendo una asignatura pendiente en España. Confío, espero, y recomiendo, que dentro de poco, al contrario que ahora, podamos hablar de minorías que NO dominan, como mínimo el inglés (otros idiomas), pues son, queramos o no, la llave de buena parte de nuestro éxito internacional. Puede que hayamos llegado un poco tarde a la creación y desarrollo de perfiles globales competitivos, pero es una realidad que las nuevas generaciones gozan desde jóvenes de buenas oportunidades e interés para moldear sus perfiles y con el paso del tiempo estoy seguro de que se acentuará todavía más esta tendencia. Evidencia: “Recientemente entrevistaba a un informático que a la hora de realizar la prueba de inglés, me contaba orgulloso y catalogándose como afortunado, que formó parte de la primera generación de estudiantes de la Universidad Politécnica de Valencia que gozaron de una experiencia equivalente a la Erasmus. Hoy, la beca Eras- mus es algo habitual entre nuestros estudiantes”. Por medio de la eliminación de muchas fronteras y bar- reras, hoy en día, si reunimos los requisitos necesarios, incluyendo el idioma, tenemos más oportunidades para conseguir ese ansiado trabajo en otro país. EMPRESAS La demanda en las empresas se perfila en función a sus necesidades. Una vez decidimos intentar cubrirlas, es ob- ligación de todos los encargados de RR.HH. encontrar al candidato más idóneo. Las limitaciones que toda nación tiene en cuanto a fuerza laboral obligan a las empresas a buscar más allá de las fronteras, aumentando al mismo tiempo el número de candidatos objetivos, y a la vez creando oportunidades globales para todos. A la hora de reclutar fuerza laboral, no se busca generalmente una nacionalidad sino unas competencias. Sabiendo esto, no reclutaremos al “español” sino al mejor de los candidatos. Indudablemente, esto plantea nuevos retos y dificultades que deben considerarse. Recruiters de empresas extranjeras de todo el mundo se han dado cuenta de este cambio de mentalidad y circunstancias y están reclutando profe- sionales también en otros países, incluyendo España, donde hay un nivel académico considerable y muy apreciado. Y es que como en otros ámbitos, ¡el talento, tampoco tiene fronteras! RECLUTAR TALENTO Y SUS RETOS CULTURALES El talento y la innovación son valores clave para el éxito de la empresa que quiere tener un futuro a largo plazo. El talento es el combustible de la compañía y por ello es la “Globalización en la búsqueda de talento” un fenómeno evidenciado a todos los niveles, desde perfiles “juniors” hasta “top managers”. Incluso internamente numerosas multinacionales mueven a sus empleados a otras sedes donde consideran que pueden aportar más. Esta movilidad abre nuevos retos de adaptación del talen- to en otros países con otras culturas, y por supuesto, con otros idiomas. Cuando la movilidad implica el cambio de empresa, entonces se añade el reto de la cultura de em- presa. Las organizaciones tienen ya detallados programas desarrollados que contemplan estos aspectos y ofrecen al candidato un paquete de ayudas para facilitar, desde el traslado, hasta, por ejemplo, la matriculación de los hijos en el colegio. Es obvio que para que el talento siga siendo talento, debe sentirse cómodo, acogido y seguro en su nuevo entorno. Todos los detalles son importantes y su coste se considera inversión, inversión en talento. 19
- 20. Después del aterrizaje en el nuevo destino es absoluta- mente necesario orientar a los nuevos talentos a través de cursos de inducción, que consideran la cultura empre- sarial y procesos internos, para que se adapten al nuevo entorno de trabajo. No se deben descuidar aspectos de entorno social e incluso cultural del nuevo destino, puesto que forman parte fundamental de la nueva vida de nuestro profesional. Una vez introducido el talento en el nuevo entorno es obligación de sus superiores encaminarlo, motivarlo y hacerlo crecer, así como de incluirlo en programas de sucesión cuando las circunstancias lo requieran y organizar un flujo de la responsabilidad gradual que permita un mejor desarrollo personal, y por tanto, de valor añadido para la empresa y sus procesos de negocios. LA FUGA DE TALENTO En la actualidad estamos asistiendo a un debate muy popular sobre la fuga de talento de nuestro país, que efectivamente tiene un coste incalculable pues podría limitar la capacidad de desarrollo de nuestras em- presas en un futuro. Esta fuga se origina por la falta de alicientes, por la carencia de atractivos, retos, no digamos pues si no hay siquiera un empleo a nivel local. Es importante considerar que el talento descontento, o simplemente en el sofá de casa (estado en el que está parte del nuestro) se atrofia, deja de ser talento, deja de ser puntero. ¿O no buscamos los profesionales de los recursos humanos “gaps” en los currículums durante los cuales hayan podido perder los candidatos capacidades? Por ello, personalmente, y a pesar de que pueda haber gran diversidad de opiniones, veo muy bien que nuestros profesionales salgan de España con buenas posibilidades de forjarse una carrera profesional exitosa en el extranjero ante la alternativa que plantea el mercado laboral local. Perderemos a muchos, pero otros volverán con un talento multiplicado, y posiblemente sean capaces de generar más valor del que hubiesen generado de no haberse ido. El mundo profesional es furtivo, y hasta que España no sea capaz de regenerarse y plantee una alter- nativa empresarial atractiva, solida y creíble, seguiremos viviendo la fuga de talento. CONCLUSIÓN La tendencia a la globalización del talento es definitiva- mente creciente. El presupuesto de empresas destinado a reclutar overseas ha incrementado notablemente. Estos hechos auguran un futuro mercado laboral global donde empresas de todo el mundo tengan en cuenta a candidatos de todo el mundo. Prueba de ello tenemos en los numerosos proyectos de recruitment que ha habido en España en los últimos meses por parte de empresas extranjeras. Hemos tenido contactos con especialistas de otros mer- cados que, como nosotros, se dedican a interrelacionar a sus profesionales locales con la demanda exterior, con los que hemos compartido experiencias y en algún caso negocio. Puedo con ello decir que el nicho de mercado es ya grande y por lo que está dictando el devenir de la sociedad, continuará creciendo. PARA REFLEXIONAR… ¿Cuánto tiempo podrá subsistir España viendo salir su talento en busca de otros horizontes? ¿Podremos invertir un día esta dinámica y pasar a ser un país importador de talento y no exportador? En BInternational, pensamos en el futuro y ya hemos planeado un proyecto de rescate de talento para aquellas empresas que quieran acoger a nuestros expatriados a su vuelta. EL TALENTO ES EL COMBUSTIBLE DE LA COMPAÑÍA Y POR ELLO ES LA “GLOBALIZACIÓN EN LA BÚSQUEDA DE TALENTO” UN FENÓMENO EVIDENCIADO A TODOS LOS NIVELES, DESDE PERFILES “JUNIORS” HASTA “TOP MANAGERS”. EL MIX DEL TALENTO Debemos, y no es siempre evidente, ser capaces de distinguir entre candidato, buen candidato y talento. Los tres pueden ser apropiados dependiendo de la posición que queramos cubrir, pero el tercero es escaso, y como todo lo escaso, se convierte en especialmente valioso. Una empresa rentable y competitiva necesita combinar el correcto equilibrio de las tres “especies” (incluso hay “algunas” otras no clasificadas en estas categorías). Es fundamental tener un mix apropiado para que el ambiente y el trabajo sean propicios, nos aseguren un futuro exitoso, y se maximice el valor del talento. EL MIX DEL TALENTO 20 ABRIL 2013ORH FOCUS
- 21. 21 LAS REDES SOCIALES TRAZAN CONEXIONES SIN BARRERAS Y EN TIEMPO REAL, PERMITIENDO NUEVAS FORMAS DE ACTUACIÓN A PROFESIONALES Y EMPRESAS. UN MEDIO QUE ENTRE OTRAS POSIBILIDADES PERMITE A MUCHOS PEQUEÑOS INTENTAR SITUARSE MÁS RÁPIDO QUE ALGUNOS GRANDES, PORQUE LA RED NO ES DE “GRANDES O PEQUEÑOS” SINO DE “RÁPIDOS O LENTOS”. Alex Lopez, Owner en SARTIA y formador Linkedin en INESDI. Estamos siendo testigos de un cambio fundamental en nuestro entorno debido a la incorporación de las redes sociales. Una revolución en nuestras comunica- ciones que empezó con el chat del Messenger para pasar a después Facebook y acabar traspasando el ámbito personal, dando lugar a redes verticales como LinkedIn que es un entorno 100% profesional y que incorpora ya a más de 200 millones de usuarios y que aloja información de las principales empresas mundiales. En poco tiempo hemos pasado de buscar y ser encontrados en las páginas amarillas a comprobar cómo, si no todos, sí que muchos de los empleados de nuestras empresas contactan y debaten en social media sobre cómo evoluciona el sector. Un cambio en el que lo interesante no es sólo ser testigo sino convertirse en protagonista, interactuar, compartir, aprovechar al máximo las posibilidades de este canal de comunicación que ha demostrado ya con creces ser, más que una moda, un auténtico estilo de vida. Las redes sociales trazan conexiones sin barreras y en tiempo real, permitiendo nuevas formas de actuación a profesionales y empresas. Un medio que entre otras posibilidades nos permite a mu- chos pequeños intentar situarnos más rápido que a algunos grandes, porque la red no es de “grandes o pequeños” sino de “rápidos o lentos”. Echando la vista atrás podemos ahora empezar a valorar nuestro trabajo y conocimiento del social media tras cinco años de dedicación diaria en estos nuevos canales de comunicación. Este tiempo nos ha permitido colaborar con muchas empresas en la puesta en marcha de sus canales social media, y siempre sugerimos que a la primera sesión sea el propio Comité de Dirección quien asista. En aquel- las ocasiones en las que finalmente no pueden par- ticipar, lamentablemente, su ausencia puede suponer un retraso en la puesta en marcha de las acciones a realizar, y consecuentemente la pérdida de visibilidad en estos medios, cada vez más usados también por la competencia. Sin su conocimiento, colaboración y supervisión de las acciones a realizar difícilmente se podrán poner en marcha. También es importante la elección del perfil que gestionará las redes. Cada vez son más las em- presas que ya han asignado esta competencia a una persona y otras tantas están en proceso de definirlo. Para las que puedan encontrase en este caso, y basándome en el comentario frecuente de “yo tengo un chico/a que es muy espabilado y que creo que controla el tema”, nuestra modesta opinión al respecto es como dejar la contabilidad en manos de alguien que simplemente controla el Excel. Como en todo, es vital una formación adecuada y también mucho entusiasmo. Pero sobre todo, tengamos presente que se trata de gestionar la comunicación corporativa de la compañía, por lo que hablamos de una posición clave cuyo desempeño exige de unas competencias y un nivel de responsabilidad que no se pueden cubrir con soluciones ligeras. La utilización de smartphones, tablets y conexión a internet crece de manera exponencial, y con ella, la penetración de una nueva forma de comunicar, inmediata y directa. ¿Por qué no aprovechar todas las herramientas para posicionar nuestras empresas en social media? Las redes aportan una ventaja competitiva en la que el tamaño de la empresa no es el elemento diferenciador sino, como decíamos antes, la agilidad con la que sepamos posicionarnos en ellas. ¿ESTÁN PREPARADAS LAS EMPRESAS PARA INCORPORAR LAS REDES SOCIALES? MÁS INFORMACIÓN / ● REDES SOCIALES Redes Sociales
- 22. y harás disfrutar de una vida plena; si logras que vibren unas pocas, sobrevivirás; pero…¡ay, amigo, como no con- sigas hacer vibrar ninguna! Estarás ante “la línea plana”. ¿Te has fijado en las modernas grabadoras digitales de voz? Cuando hablas, la línea que puedes visualizar en la pantalla de tu ordenador comienza a ondularse arriba y abajo, como si intentase dibujar con tu voz; pero, de re- pente, si te callas ¿qué ocurre? De nuevo, la línea plana. Tú puedes hacer que tu vida tenga voz o, por el con- trario, puedes elegir silenciarla. Puedes decidir ir hacia adelante, puedes alzar aún más tu voz hasta conseguir que las líneas dibujen una auténtica montaña –desde la que podrás disfrutar de unas increíbles vistas o desde la que te podrás pegar un tremendo batacazo- pero ¿sabes qué? ¡Estarás vivo y lo agradecerás, y quienes te quieren MOTIVACIÓN Y COMPROMISO SI OPTAS POR “HABLAR” (LÍNEA ONDULADA, CAMBIANTE) FIRMAS POR APRENDER, PORQUE NO SIEMPRE VAS A ACERTAR NI TAMPOCO ESTARÁS CONSTANTEMENTE EQUIVOCADO PERO, AL MENOS, HABRÁS AVANZADO. Motivación y Compromiso AUTOR / María Graciani, autora de “Motivulario”, conferenciante y periodista. ¿ERES VIBRANTE... Ayer vi una película, “Al filo de la muerte”, protagonizada por Steven Seagal. En una de las primeras escenas, podemos ver al experto de las artes marciales tumbado en el suelo, herido de gravedad a causa de un tiroteo. Los servicios de emergencia le aplicaron el electroshock en repetidas ocasiones, resultado: línea plana, estuvo clínicamente muerto durante unos minutos. Gracias a la insistencia del equipo médico, de repente empezamos a percibir variaciones en la línea, ¡lo habían salvado! Esta sencilla escena comenzó a dibujar una reflexión en mi mente a partir de una asociación igual de nimia: línea ondulada = vivo, línea plana = muerto. El genial Charles Dickens solía decir “El corazón humano es un instru- mento de muchas cuerdas; el perfecto conocedor de los hombres las sabe hacer vibrar todas, como un buen músico.” De modo que si “haces vibrar” todas las cuerdas de tu corazón te sentirás más vivo que nunca, disfrutarás MÁS INFORMACIÓN / 22 ABRIL 2013ORH FOCUS
- 23. lo agradecerán también! Si optas por “hablar” (línea ondu- lada, cambiante) firmas por aprender, porque no siempre vas a acertar ni tampoco estarás constantemente equivocado pero, al menos, habrás avanzado. No te quepa la menor duda de que cada paso dado es un aprendizaje, tal vez no puedas ponerlo en práctica al minuto siguiente, pero con toda seguridad te servirá para “la próxima”. Optar por “callar” (línea plana)-no vaya a ser que metas la pata…- es apostar por el peor error que puedas cometer: una muerte prematura, la de tu ingenio, la de tus capaci- dades, la de tu creatividad, la de tu aprendizaje… ¡Para surfear hacen falta olas! ¿Qué harían los surfistas si el mar estuviera constantemente en calma? Este dilema (¿línea plana u ondulada?) hace siglos que existe. Ya en el S VI a.C los filósofos Heráclito y Parmé- nides discutían sobre esta cuestión. El primero, afirmaba que “no te puedes bañar dos veces en el mismo río”, que el mundo es dinámico, cambiante… mientras que para el segundo la vida era estática y pasiva. Siempre hemos tenido en mente que “la línea recta es el camino más corto entre dos puntos”, efectivamente, cuanto más aplanemos nuestra vida más rápido llegaremos a su fin. Mira atentamente estas dos fotos, ¿qué sensaciones te despiertan, cual escogerías? Ciertamente, el camino sinuoso es más largo pero es el que te permite disfrutar del paisaje (incluso podrás ver más de uno, ya que el camino es largo…); te da la oportunidad de saborear cada kilómetro; vivir primaveras, veranos, otoños e inviernos; poner en práctica lo que aprendiste de la anterior estación en la nueva; tendrás el privilegio de sentir calor, frío, alegría por lo ya descubier- to, curiosidad por lo que queda por descubrir… y podrás compartir todas esas experiencias con las distintas personas que vas a encontrar durante el camino. Por otra parte, tienes el camino directo, apenas unos poc- os metros y habrás llegado a tu destino. ¡Esto está genial cuando estás buscando aparcamiento!, pero, piénsalo, si esa “línea plana” fuese tu vida ¿cómo estarías? Probablemente no leyendo estas líneas porque tu camino directo habría cumplido de modo efectivo con su función: te habría llevado directamente al final. ¿Recuerdas a los caballos con orejeras? Según la RAE, las orejeras son “en las guarniciones de las caballerías de tiro, cada una de las piezas de vaqueta que se ponen al caballo para impedir que vea por los lados”, de ese modo, el animal no se distraerá ni se asustará, lo que facilitará que vaya di- rectamente a su destino; cuando escoges como modo de vida la “línea plana” es como si consintieses convertirte en uno de esos caballos con orejeras: no te distraerás pero tampoco disfrutarás, no te asustarás pero tam- poco vivirás, no podrás aprender nada de nada porque no conocerás ni éxitos ni fracasos y desde luego, no tendrás a nadie para contárselo porque las personas que te quieren suelen estar a tu lado pero, paradójicamente, elegiste las orejeras que te impiden ver a los lados… ¿Has jugado alguna vez a tirar piedrecitas a un lago? En caso afirmativo, habrás visto que, al hacerlo se dibujan una serie de ondas en el agua al tiempo que escuchas el sonido característico de una piedra al caer en el líquido el- emento (una especie de “¡ploff!”). ¿Te imaginas que al tirar la piedra, no sólo no escuchases nada, sino que no vieses ni una pequeña onda porque el agua resulta estar rígida como la madera? Te parecería estar dentro de una peli de ciencia ficción. La naturaleza es sabia y opta por vibrar, por hacer el “camino largo y sinuoso”, por estar viva… Cada vez que escucho mi canción favorita ¡se me van los pies!, me entran unas ganas de bailar… en caso de estar sentada y en un sitio “poco apto” para bailes, me conformo con llevar el ritmo con el pie. No me gustaría imaginarme la misma escena pero quedándome imper- térrita, sin sentir emoción alguna ni frío ni calor, como un robot (muy eficiente pero poco humano). Afortunada- mente, ¡sigo siendo persona! Y, como tal, estoy compues- ta por un 90% de agua, agua que se erige en “portavoz” de las vibraciones que provoca la música, por lo que tengo garantizado seguir “vibrando” cada vez que suene mi canción favorita. ¡Por cierto!, si mientras la escucho me llaman al móvil y lo tengo en silencio (ya sabes, el icono con el timbre “dormido” –“zzz…”-) no me enteraré de nada hasta que mire el teléfono pero si lo tengo en vibración… ¡podré verlo sobre la marcha! Y tú, ¿eres vibrante o plano? Para ganar, apuesta por “VIBRAR”: VIda BRillante: Avanza Radiante. O PLANO? 23
- 24. Más conocida por su producto estrella, el Airbus, la joya de la aviación europea, EADS, cuenta con una plantilla total de 133.115 empleados repartidos en Francia (36,35%), Alemania (35,35%), España (8,04%), Reino Unido (10,12%), EE.UU (2,12%) y el resto del mundo (8,02%). Su proyección internacional le ha llevado a abrir una red de oficinas global, con presencia en América Latina, Oriente Medio y África y Asia. Una verdadera torre de Babel si no fuera por la conciencia de que la formación de idiomas es fundamental para elevar el nivel de competencia de la plantilla en su conjunto. En esta tarea, el inglés se presenta como la columna vertebral de la comunicación en y desde EADS. “En términos de mercado, EADS debe consolidar su posición internacional y eso significa que la habilidad para trabajar con eficacia en inglés es crucial para el futuro de la compañía”, afirma, Nicolás Barraso, experto en enseñanza de idiomas en ELS España (EADS Learning Service). FORMACIÓN AUTOR / Xavier Ballesteros, Director de desarrollo para España de CAMBRIDGE ENGLISH LANGUAGE ASSESSMENT (Universidad de Cambridge). Formación LA FORMACIÓN EN INGLÉS EN LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE EADS RESPONDIENDO A UNA NECESIDAD DEL MERCADO, LA COMPAÑÍA CONSIDERA QUE ES “ES NECESARIO QUE NUESTRA GENTE INCREMENTE SU HABILIDAD PARA COMUNICARSE EN EFECTIVIDAD EN INGLÉS CON NATIVOS Y NO NATIVOS. 24 ABRIL 2013ORH FOCUS
- 25. SITUACIÓN Y RETOS DE LA EMPRESA En un marco de trabajo internacional y con unos claros objetivos de expansión, el idioma de trabajo de EADS es el inglés internacional. A pesar de ello, los equipos locales pueden operar mayoritariamente en sus idiomas maternos, básicamente, alemán, español y francés; además, para proyectos concretos, puede ser requerido el dominio de otras lenguas como el chino, ruso, coreano y portugués. En todo caso, respondiendo a una necesidad del mer- cado, la compañía considera que es “es necesario que nuestra gente incremente su habilidad para comunicarse en efectividad en inglés con nativos y no nativos”. Para ello, ha implementado un plan de formación para llegar a miles de empleados en función de sus necesidades. EL PLAN “BULATS” El primer paso ha sido dividir la plantilla en “población objetivo I, II y III” en función de las demandas idiomáticas de sus puesto de trabajo: Población objetivo I: Directores de equipos integra- dos, miembros de equipos integrados (personas que trabajan para clientes extranjeros y/o proveedores) y miembros de equipos integrados (expertos, expertos en operaciones internacionales, equipos administrativos, operarios de fabricación y montajes, secretarias…). Población objetivo II: Dividida entre profesional (desarrollo de conocimientos transversales como negociación, reuniones, presentaciones, etc.) y técnica (desarrollo de conocimientos específicos para el trabajo como compras, redacción de documentos técnicos, supervisores de calidad, etc.). Población objetivo III: Empleados en condiciones de movilidad, para los cuales se estima un uso del inglés hablado en el 80 por ciento de su tiempo y escrito en un 75 por ciento. Entre las habilidades que se les requiere destacan la capacidad de comunicarse por teléfono sobre temas complejos sin ninguna limitación, hacer presenta- ciones de temas técnicos o generales, estar y participar en reuniones técnicas o generales, debatir sobre temas LA COMPAÑÍA UTILIZA EL TEST DESDE EL DEPARTAMENTO DE FORMACIÓN (ELS) PARA DOTAR DE UNA HERRAMIENTA FIABLE A LOS TRABAJADORES EN MOVILIDAD NACIONAL E INTERNACIONAL Y EN LA FORMACIÓN CONTINUA DE LOS EMPLEADOS, ASÍ COMO TAMBIÉN PARA AQUÉLLOS CON FUNCIONES RELATIVAS A RECURSOS HUMANOS técnicos o generales y escribir correos electrónicos, cartas o informes con algún grado de complejidad. Especialmente en este último grupo, las competencias necesarias en inglés están muy claras, y lo que se ha buscado para reforzar el aprendizaje es un método (test Bulats), que determina el nivel de dominio de un idioma dentro de una estructura de niveles lingüísticos recono- cida internacionalmente, como es el Marco Común Europeo de Referencia para las Lenguas (MCER). En EADS, este test de nivel se utiliza con un doble sentido: ›Obtener información sobre el nivel real de dominio del idioma inglés del candidato. ›Medir la eficiencia de la formación en cuanto a los progresos que hace el alumno. La compañía utiliza el test desde el departamento de formación (ELS) para dotar de una herramienta fiable a los trabajadores en movilidad nacional e internacional y en la formación continua de los empleados, así como también para aquéllos con funciones relativas a Recursos Humanos, como contratación de personal, promociones y desarrollo de carreras a nivel interno. TRABAJADORES FORMADOS EN ESPAÑA Nº HORAS IMPARTIDAS A NIVEL GLOBAL LOS RESULTADOS 2010 2010 2011 2011 2012 2012 1.112 227.000 316.000 400.000 1.500 2.667 25
- 26. COMUNICAR ACCIONES DE RSC: ENTRE LA DISCRECIÓN Y LA NOTORIEDAD En los últimos años las empresas han incrementado las acciones de responsabilidad corporativa, de tal manera que en muchos casos pasan a formar parte inseparable de la propia compañía y de una manera de entender el funcionamiento de las empresas. Devolver a la sociedad parte del beneficio que se obtiene es una práctica en la totalidad de las empresas de prestigio de nuestro país. Así, vemos cómo las empresas incorporan códigos éticos, buenas prácticas… empresarios y trabajadores “donan” horas para acción social, colaboran en campañas de donación, contribuyen con alimentos y trabajo a apoyar a aquellas personas que se encuentran en dificultades… Ahora bien, es conveniente que estas acciones formen parte tanto de la estrategia empresarial de la compañía como de su cultura, así como que sean adecuadamente difundidas por los departamentos de comunicación. Desde las agencias nos encontramos a menudo con cierto reparo en el momento de comunicar, un temor a que el hecho de difundir la acción pudiese hacerla menos creíble o más interesada. Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa es fundamental transmitirla a los diferentes públicos por distintos motivos: RSC PARA MUCHAS MARCAS RESULTA DIFÍCIL HABLAR DE SUS PRODUCTOS DIRECTAMENTE EN LAS REDES SOCIALES PERO LAS ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL PERMITEN ACERCARSE A SU CONSUMIDOR E INCLUSO TAMBIÉN IMPLICARLO. ›Incrementa la satisfacción de los empleados o personas que han participado en ella y aumenta su com- promiso con la empresa. Al verse reflejadas en los me- dios de comunicación, las personas que han participado en estas acciones ven reforzada su actitud y “premiado” su esfuerzo. Por este motivo también es bueno difundirlo no sólo internamente sino externamente. Borges Medi- terranean Group, por ejemplo viene participando en la donación de sangre por parte de sus trabajadores desde hace varios años. Esta fue una idea que surgió de los trabajadores a través del buzón del empleado. Reconocer su esfuerzo y su mérito es una manera de incentivar que se siga haciendo. ›Acerca las marcas a los consumidores, diferen- ciándolas. En momentos de crisis el consumidor tiende a comprar por precio, pero también tiene su corazoncito y está dispuesto a contribuir con aquellas marcas que además de calidad, son percibidas positivamente por su contribución a la sociedad. El éxito de La Fageda se ex- plicaría, entre otros factores, por representar un modelo diferente de empresa. ›Humaniza las corporaciones. Las entidades ban- carias tienen clara esta necesidad creando fundaciones y acciones de apoyo a la cultura, la sociedad o el medio ambiente. De esta manera se perciben como más hu- manas y menos interesadas en la búsqueda del máximo beneficio a toda costa. RSC AUTOR / Montserrat Arias, Directora de One to One RR.PP. 26 ABRIL 2013ORH FOCUS
- 27. ›Transmite una imagen de líder. El consumidor o cliente ya percibe que las corporaciones más hu- manas, flexibles y que tienen capacidad de contribuir a la sociedad son las líderes y las más competitivas. Las empresas más avanzadas suelen ser también las que más contribuyen. ›Facilita la interacción con tus consumidores en las redes sociales. Para muchas marcas resulta difícil hablar de sus productos directamente en las redes sociales pero las acciones de responsabilidad social permiten acercarse a su consumidor e incluso también implicarlo. Además, las redes sociales facilitan el interac- tuar con tus consumidores en el proceso de escuchar y responder. Hay empresas que incluso han reaccionado a las peticiones hechas por sus consumidores y, de hecho, algunas plataformas están promoviendo la movilización. Por ejemplo, es muy interesante la iniciativa http://www. change.org. ›La notoriedad facilita la continuidad del proyecto. Si las campañas de responsabilidad social corporativa se difunden y alcanzan una adecuada notoriedad, es fácil que se siga apostando por ellas en un futuro. Los departamentos de marketing tendrán razones para mantenerlas. Las empresas suelen apostar por acciones de RSC por el bien que suponen para la sociedad como motivo principal, pero está claro que la principal responsabilidad corporativa de una empresa es su continuidad y crecimiento, por lo que un retorno en términos de imagen corporativa es fundamental para garantizar la continuidad de algunas acciones. Esta notoriedad debe apoyarse también desde las instituciones que se benefician de la acción social. Por ejemplo, Banco de Alimentos lanzó una campaña en Facebook con grandes marcas como Borges Mediterranean Group, Danone, Nutrexpa, Laboratorios Ordesa, La Fageda, Llet Nostra, Unilever, Nestlé y Mondel z International, en las que se reforzaba la presencia de todas ellas. De lo contrario, es frecuente que los medios no citen marcas y expliquen únicamente el proyecto. Desde los gabinetes de comunicación y desde las propias instituciones benéficas se debería hacer una llamada a los medios para que sean menos reticentes a citar marcas ya que pueden estar apoyando a la investigación, a la cultura o a la ayuda a los más necesitados. arias@1to1.es www.1to1rrpp.es MÁS INFORMACIÓN ›Ha de estar alineada con el objeto empresarial de las compañías. Lógicamente las acciones de responsabilidad corpora- tiva deben “comunicar” la filosofía de la empresa. Kern Pharma, por ejemplo, ha sido el primer laboratorio de genéricos que ha apostado por fomentar los hábitos de vida saludables, apoyando la práctica de ejercicio físico y el bienestar. ›También puede surgir de la propia experiencia de sus profesionales. Este aspecto sirve para que la acción esté más vinculada al equipo humano y se mantenga. A menudo, grandes ideas de RSC han surgido de las propias experiencias personales de sus directivos o empleados. La farmacéutica ya citada fomenta la práctica de deporte y de hábitos de vida saludables con diferentes acciones como el Meeting Internacional ISS – Gran Premio Kern Pharma para Atletas con discapacidad. Algunos de sus principales directivos están implicados personalmente en esta apuesta por el deporte como vía de integración para unos y de prevención para todos. ›Han de creer en ella. Ninguna experiencia de RSC funcionará si las personas que la han de poner en marcha no creen en ella y la razón principal para hacerlo es el bien que aporta. ›Mejor a largo plazo, con continuidad. En comunicación los resultados suelen ser mejores en el largo plazo ya que la acción se afianza en la mente del consumidor. Un ejemplo de gran éxito ha sido la Carrera de la Mujer, que bate récords de participación y cuenta con diferentes patrocinadores. Es mejor construir proyectos duraderos, apostando por pocos pero en los que realmente se invierta y que puedan tener visibilidad. ›Proyectos innovadores, con identidad propia. Una nueva tendencia es no sólo patrocinar, dar dinero u horas en un determi- nado proyecto. La tendencia es liderarlo, construirlo desde sus inicios. Un ejemplo interesante que se acaba de poner en marcha es la Fundación Unir, nacida desde UNIR, la Universidad en Internet de la Rioja, que promueve el enriquecimiento cultural de sus alumnos y de la sociedad a través de las artes escénicas y, especialmente, del teatro. En esta clara apuesta cultural, UNIR apoya y financia todo el proceso de creación teatral: desde la formación artística hasta la producción y puesta en escena. Transmite una forma de entender la educación que va más allá de los programas y renueva el concepto tradicional de mecenazgo, apostando por la cultura como elemento enriquecedor de la persona. ›Criterio nacional / versus local. Aunque es fundamental para rentabilizar la comunicación plantear proyectos globales en ámbitos nacionales e incluso internacionales, no hay que olvidar a la comuni- dad local. Siempre hay que contar con algún proyecto que tenga en cuenta a nuestros vecinos. Es fundamental manifestar una sensibili- dad especial hacia la comunidad que nos acoge. Además, estas acciones serán bien acogidas entre los medios locales. ¿Qué hay que tener en cuenta CUANDO SELECCIONAMOS UN TIPO DE ACCIÓN? 27
- 28. ASPECTOS LABORALES Y DE SEGURIDAD SOCIAL Actualmente, en nuestro entorno global, son cada vez más frecuentes los movimientos transnacionales de trabajadores. Las conocidas “expatriaciones”/“desplazamientos” plantean diversos interrogantes, sin que muchas veces se pueda dar una respuesta generalizada contundente, habiendo de analizar caso por caso. A ello, tampoco ayuda nuestro marco normativo laboral básico, el Estatuto de los Trabajadores. Éste, a pesar de haber sido recientemente modificado, parece continuar circunscrito al territorio nacional cuando regula en su artículo 40 la movilidad geográfica. Pese a ello, intentamos, a continuación, dar una respuesta a los interrogantes más frecuentes en los casos de expatriación. LABORAL AUTOR / Aurora Sanz, Socia del departamento laboral de BAKER & McKENZIE. Laboral 12 MOVILIDAD GEOGRÁFICA TRANSNACIONAL: ¿Cuál es el concepto de trabajador desplazado? Es aquel que se desplaza, temporalmente, a un Estado donde no tiene su residencia habitual para prestar un servicio concreto. ¿Qué notas esenciales hay en dicho desplazamiento? La pervivencia del contrato laboral de origen y la no superación de un plazo máximo del desplazamiento. ¿Cuál es la duración máxima de un desplazamiento? En general, se suele considerar la de cinco años, por equiparación con la normativa de Seguridad Social. EL SALARIO REGULADOR A EFECTOS INDEMNIZATORIOS SERÁ EL PERCIBIDO EN LOS DOCE MESES ANTES DEL DESPIDO, A PESAR DE QUE ELLO PUEDA CONLLEVAR UN SALARIO REGULADOR MÁS ELEVADO SI HAY UN SOLAPAMIENTO CON EL PERÍODO DE EXPATRIACIÓN. ¿Qué contenido básico sería aconsejable que tuviera la carta o el acuerdo de expatriación? Las partes firmantes, el objeto de la expatriación, su duración, el eventual impacto en el contrato laboral de origen, el reconocimiento de la antigüedad a todos los efectos, el “paquete” de remuneración con motivo de la expatriación, los beneficios sociales, el impacto fiscal, el período vacacional, los supuestos de terminación de la expatriación y preaviso exigible, las condiciones de re- patriación, el régimen y cobertura en Seguridad Social, la jurisdicción competente (el foro) y la normativa aplicable. En caso de despido, ¿cuál es el salario regulador a efectos indemnizatorios? El percibido en los doce meses antes del despido, a pesar de que ello pueda conllevar un salario regulador más elevado si hay un solapamiento con el período de expatriación. 28 ABRIL 2013ORH FOCUS
- 29. LA DURACIÓN MÁXIMA DE UN DESPLAZAMIENTO SE SUELE CONSIDERAR EN LOS CINCO AÑOS, POR EQUIPARACIÓN CON LA NORMATIVA DE SEGURIDAD SOCIAL. ¿Cuál es el marco legal básico para la determinación de la jurisdicción (foro) competente en caso de conflicto durante la expatriación? El Reglamento de Bruselas (CE) núm. 44/2001, sobre competencia judicial, reconocimiento y ejecución de resoluciones judiciales en materia civil y mercantil y, además, nuestros Tribunales atenderán al art. 25.1 de la Ley Orgánica del Poder Judicial cuando el Reglamento 44/2001 no resulte de aplicación al caso. En base al Reglamento de Bruselas (CE) núm. 44/2001, ¿cómo se determina la competencia del foro? Con carácter general, el foro competente es el del domicilio del demandado. Además, existen los siguientes foros alternativos, a elección del trabajador: el del Tribu- nal donde el trabajador desempeña habitualmente su trabajo, o ante el Tribunal del último lugar donde lo hubi- era desempeñado. Y, si el trabajador no desempeña o no hubiera desempeñado su trabajo en un único Estado, ante el Tribunal del lugar en que estuviese o hubiere estado situado el establecimiento que hubiese empleado al trabajador. ¿Cuál es el marco legal básico para la determinación de la normativa aplicable? El Reglamento de Roma (CE) núm. 593/2008 y la Di- rectiva 96/71/CE sobre desplazamiento de trabajadores efectuado en el marco de una prestación de servicios y, en el caso español, la Ley 45/1999 que traspone la referida Directiva. ¿Cuáles son, además, las normas internas españolas de conflicto? El art. 1.4 del Estatuto de los Trabajadores y el art. 10.6 del Código Civil, sin que existan reglas uniformes para la determinación de los aspectos colectivos de las relaciones laborales (con la salvedad de lo referente al Comité de Empresa Europeo). En todo caso, hay que tener en cuenta que estas reglas han sido desplazadas por las previstas en el Reglamento de Roma (CE) núm. 593/2008, que se aplican con preferencia. De acuerdo con el Reglamento de Roma, ¿cómo se determina la normativa aplicable para solventar los conflictos durante la expatriación? En primer lugar, atendiendo a la ley elegida por las partes, sin que ello pueda obviar la aplicación de las normas imperativas de la ley objetivamente aplicable en defecto de elección. A falta de elección, la ley objetiva- mente aplicable es la ley del país donde el trabajador realice habitualmente su trabajo. Y, cuando no sea posible determinarla según lo anterior, por la ley del país donde esté situado el establecimiento a través del cual se contrató al trabajador. ¿Qué aspectos de la normativa del país de destino resultan de preceptiva aplicación, salvo regulación más beneficiosa en el país de origen, en base a la Directiva 96/71/CE? Los períodos máximos de trabajo y mínimos de des- canso, la duración mínima de las vacaciones anuales, la cuantía del salario mínimo, las condiciones de suministro de mano de obra, la salud, seguridad e higiene en el trabajo, las medidas de protección de embarazadas, niños y jóvenes, y la igualdad de trato entre hombres y mujeres y no discriminación. El objetivo de ello es evitar el denominado “dumping social”. ¿Cuál es la regulación existente en materia de Seguridad Social? Ello depende del supuesto de hecho. Así: ›Dentro del ámbito comunitario (UE, EEE y Suiza), se aplica el Reglamento Europeo de Seguridad Social, que supone la posibilidad de seguir cotizando en el país de origen y la totalización de los períodos cotizados. ›En el ámbito extra comunitario, cuando exista Convenio Bilateral entre España y el país de destino, se puede seguir cotizando en el país de origen y se totalizarán los períodos cotizados. ›En el ámbito extra comunitario, cuando no exista Convenio Bilateral, será preceptivo cotizar en el país de destino y, en todo caso, convendrá analizar la convenien- cia de suscribir Convenio especial en España. En suma, la expatriación es una experiencia única y segu- ramente provechosa, pero que conviene abordar con cau- tela y con tiempo. Su transversalidad no sólo engloba los aspectos laborales y de Seguridad Social mencionados con anterioridad, sino también aspectos de Inmigración y fiscales. El objetivo es hallar siempre un justo equilibrio y que el trabajador ni se enriquezca injustamente ni sufra merma en sus derechos y prestaciones futuras. 29
- 30. 30 ABRIL 2013ORH FOCUS Allí estaba ella, a mi lado. Se volvió hacia mí y me miró desde sus enormes ojos azules. Sin dejar de mirarme, alzó sus manos de largas uñas perfectamente pintadas de rojo intenso, lentamente hasta tocarse la nuca, donde una especie de pequeño cilindro metálico también rojo le recogía por completo su larga melena. ¿Qué edad debía tener la rubia alta de piel clara y ojos azules? De cualquier modo, lejos de llegar a la treintena. Su pelo, una vez liberado de la diminuta prisión cilíndrica metálica roja, tapaba generosamente sus hombros. Era el turno ahora de quitarse sus zapatos negros de aguja. Reconocí la marca: diseñador italiano de marca francesa. Caros, muy, muy caros. Sin ningún género de duda se ganaba holgadamente bien la vida. Se quitó con sumo cuidado el zapato izquierdo de tacón de aguja sin perder ni su dignidad, ni su sonrisa, ni su equilibrio. Sin duda no era la primera vez que lo hacía. Ni la tercera, ni la quinta. Para mí, tampo- co iba a serlo. Y tras el izquierdo, el derecho no tardó en acompañarlo en su mano izquierda de largas y perfectamente pintadas uñas. Tras los zapatos, lo siguiente fue el cinturón. Se lo quitó con la mano derecha, lentamente, sin prisas ni tirones súbitos. Mientras, no dejaba de soste- ner en la otra mano sus zapatos de marca. STRIPTEASE AUTOR/ Jordi López Datell, Consultor y autor de “Creo, luego Creo” y “Hacer Pîña”. jordilopez@teamtowers.com RELATOS CORTOS Somos lo que somos, porque podemos elegir. Matrix Revolutions, dirigida por Larry y Andi Wachovski. “¿QUIERES PASAR TÚ PRIMERO?”. IGNORO EL CÓDIGO DE “BUENOS MODALES” QUE DEBE SEGUIRSE EN UNA SITUACIÓN COMO ÉSTA, SI ES QUE EXISTEN “BUENOS MODALES” Y “CÓDIGO ALGUNO” PARA ESTE TIPO DE SITUACIONES, ASÍ QUE SIN MEDIAR PALABRA LE SEÑALÉ CON LA MANO QUE PREFERÍA QUE ELLA PASARA PRIMERO.
- 31. 31 Y CUANDO LA RUBIA ALTA DE OJOS AZULES Y PIEL CLARA HUBO DESAPARECIDO DEFINITIVAMENTE DE SU VISTA, UNO DE ELLOS SE GIRÓ Y, DIRIGIÉNDOSE A MÍ, ME SEÑALÓ CON UN GESTO QUE PASARA POR EL ARCO DE SEGURIDAD MIENTRAS PRONUNCIABA LAS PALABRAS MÁGICAS: “¿RELÓ-MONEDA-SINTURÓN- COMPUTADORA-LÍQUIDO-PULSERA?” . Extrañamente sincronizado, yo también me había desprovisto de zapatos, gemelos, reloj y cinturón casi al mismo ritmo que ella; como ejecutando una extraña danza. Y así estába- mos, ya a medio desvestir cuando ella, con toda naturalidad alteró el curso de mis pensamien- tos, al preguntarme en un español de acento bastante extraño: “¿Quieres pasar tú primero?”. Ignoro el código de “buenos modales” que debe seguirse en una situación como ésta, si es que existen “buenos modales” y “código alguno” para este tipo de situaciones, así que sin mediar palabra le señalé con la mano que prefería que ella pasara primero. Fue entonces cuando el guardia de seguridad le preguntó: “¿Reló-moneda-sinturón-computa- dora-líquido-pulsera?” con un tono y velocidad que sólo los viajeros habituales, los de “tarjeta platinísimo” del programa de fidelización de las aerolíneas, y bregados, muy bregados en controles de seguridad aeroportuarios, somos capaces de comprender. Y pasó por el arco de seguridad sin mayores complicaciones. Y volvió a ponerse sus zapatos medio italianos, medio franceses, y el cinturón. Y sólo cuando hubo acabado de recoger sus pertenencias volvió a alzar sus manos a la altura de la nuca para volver a atrapar su larga melena rubia ondulada con el pequeño cilindro metálico rojo. Y sin mediar palabra alguna tomó su bolso, el maletín de su portátil y su maleta de mano y se alejó del control de seguridad con el ruido rítmico de sus tacones. Algunos guardias de seguridad miraban absor- tos y en silencio los monitores por los que des- filaban las extrañas radiografías del contenido de las bandejas conteniendo “mis líquidos”, mi portátil, mi chaqueta y mi pequeña maleta de mano, “cuya suma de largo, alto y ancho no debe exceder de 115 centímetros”, la increíble suma -hoy menor que ayer pero mayor que mañana-, de las dimensiones del “equipaje de cabina”, mientras otros la observaban recorrer decidida y veloz los pocos metros que la sepa- raban de las escaleras automáticas. Y cuando la rubia alta de ojos azules y piel clara hubo desaparecido definitivamente de su vista, uno de ellos se giró y, dirigiéndose a mí, me señaló con un gesto que pasara por el arco de seguridad mientras pronunciaba las palabras mágicas: “¿Reló-moneda-sinturón- computadora-líquido-pulsera?” . MORALEJA / A MENUDO LAS COSAS NO “SON LO QUE PARECEN” Y “SON LO QUE NOS PARECE” ¿Ha experimentado una sorpresa a medio capítulo cuando se ha dado cuenta que los hechos que se describían no pertenecía a un striptease “estándar” sino que correspondían a un control rutinario de seguridad aeroportuario?¿O quizás no? En cualquiera de ambos casos nuestras expectativas previas (el enunciado “striptease” en un caso y la experiencia previa de leer a autores con tendencia a los giros “inesperados”) condicionan la interpretación que podemos hacer de los hechos. En la realidad de nuestras vidas cotidianas la situación no es diferente. Filtramos la información que recibimos del exterior en función de nuestra manera de ser, experiencia, expectativas, valores e intereses. Ello genera que, ante una misma situación, personas diferentes puedan hacer lecturas diferentes, llegar a conclusiones diferentes y plantear acciones diferentes. Ya que disponer de toda la información no es posible como tampoco lo es analizarla “objetivamente”, asegúrese de escuchar todas las voces, opiniones e interpretaciones posibles ante los hechos antes de tomar una decisión de especial relevancia.
- 32. 32 MARZO 2013ORH FOCUS MÁS INFORMACIÓN / ETIQUETAS DE TRASTORNOS INVENTADOS DEADLINES EN CREATIVIDAD DISFRUTA EL MOMENTO Para qué te sirve Para reflexionar sobre la facilidad que tenemos los seres humanos para colocar etiquetas a las personas y condicionar nuestro comportamiento en base a las mismas. ¿Por qué lo hacemos? ¿En qué nos limita? ¿Y en qué lim- ita a las personas etiquetadas? Etiquetar supone elegir un camino cognitivo más fácil pero enormemente tramposo y no certero. Al etiquetar podemos estar limitando mucho a la persona y también nos puede cerrar puertas a nosotros. ¿Nos podemos etiquetar a nosotros mismos? (Ej: Roles) Reflexiona y actúa ¿Crees que ponemos etiquetas fácilmente a otras personas? ¿Cómo crees que estas etiquetas condicionan nuestra forma de actuar? ¿En alguna ocasión algo o alguien te hizo cambiar la etiqueta que tenías de alguna persona? ¿Te has sentido alguna vez limitado por una etiqueta? ¿Cómo hi- ciste para desprenderte de ella? ¿Cuáles son las etiquetas más frecuentes? Piensa en ocasiones en las que te hayas equivocado al etiquetar a alguien, ¿qué repercusiones tuvo? Amplía información Pista: Efecto pigmalion. (Rosenthal y Jacobson): Ir › Pista: Estereotipos. Juicios. Profecía autocumplida. (Robert K. Merton): Ir › Para qué te sirve Reflexiona y actúa Amplía información Para qué te sirve Reflexiona y actúa Amplía información Estimulando VÍDEOS PARA APRENDER, EMPRENDER Y COMPARTIR CATEGORÍA: CREATIVIDAD CATEGORÍA: MOTIVACIÓN
- 33. 33 TE NECESITO COMO AGUA DE MAYO (Parte 2) AUTOR/ Pedro Gómez-Acebo, Director de Producción de CINCO RAZONES. ALTERNATIVAS ANTE SITUACIONES IMPOSIBLES UNA VEZ TRANSMITIDAS LAS EVIDENCIAS DEBES HACER ALUSIÓN A QUE ESAS EVIDENCIAS SON LAS QUE JUSTIFICAN EL OBJETIVO DE LA REUNIÓN. CUÉNTAME QUÉ OCURRIÓ Acaba de incorporarse un profesional en el equipo que, si bien era esperado “cómo agua de Mayo”, tras un par de meses de actividad está ocasionando más problemas que beneficios en la oficina. Gran parte de su actividad, por no decir toda, la realiza de cara al público, atendiendo a los clientes, y aunque está haciendo bien su trabajo, el trato con ellos deja bas- tante que desear, llegando incluso a recibir quejas de alguno sobre la manera en la que les trata. ¿Qué esperas de este profesional? “No tengo claro qué debo hacer y cómo debo actuar para que mis palabras e indicaciones no hagan que se desmotive o que piense que no estoy contento con su trabajo. Tus indicaciones sí que serán acogidas como el agua en Mayo” –contesta la Dirección–. PONGAMOS UN POCO DE ORDEN En la primera parte tuvimos ocasión de hacer referen- cia a los elementos que se debieran tener en cuenta para identificar las causas-hechos que pueden estar condicionando la situación, así cómo la necesidad de establecer el plan de actuación y seguimiento específico para normalizar la situación. Toca, por tanto, adentrarnos en el momento en el que debemos comu- nicar al profesional nuestra percepción de lo que está ocurriendo, ¿cómo debemos afrontar ese escenario de comunicación?. Para entender cómo actuar, debemos aclarar la finalidad de esta reunión. No sólo debemos comunicar nuestra visión al profesio- nal, debemos ser capaces de influir sobre él de forma que comparta y quiera asumir el plan de actuación como un reto y una oportunidad. Hay quién a esta capacidad la define como la de “manipular” de forma que el profesional además de entender quiera asumir y provocar que el reto sea una realidad. Para poder influir debemos garantizar: ›Obtener INFORMACIÓN clave de los interlocutores. ›Actuar generando CONFIANZA en los demás. ›Apoyarse en TERCERAS PERSONAS de referencia. ›Actuar con el PERFIL profesional más adecuado a la situación. APORTEMOS INICIATIVAS Una vez tomada la decisión de comunicar e influir sobre el profesional para que acepte el plan de actuación pre- visto, llega el momento de ver cómo plantearse dicho escenario de comunicación e influencia: ›Inicia la conversación haciendo referencia, a través de argumentos, a las evidencias que hayas podido contrastar sobre las consecuencias de lo que ocurre. Sólo argumenta evidencias contrastadas. ›Una vez transmitidas las evidencias debes hacer alusión a que esas evidencias son las que justifican el objetivo de la reunión, plantearte qué hacer para provo- car cambios y mejoras en nuestra forma de actuar. ›Anticipa que conseguir el objetivo no va a ser fácil ya que existen dificultades y resistencias que lo hacen complicado. Debes enumerar las que sepas que son reales. ›Termina tu intervención con un mensaje positivo, aludiendo a los beneficios que obtiene si es capaz de lograr los objetivos. Una vez argumentado, presentado el objetivo, anticipa- do las dificultades y trasladados los beneficios, llega el momento de pedirle al colaborador que nos traslade su percepción del planteamiento, de forma que podamos analizar el grado de implicación real del mismo. QUÉ HEMOS APRENDIDO No nos comportamos de la misma manera a la hora de gestionar a los colaboradores, actuamos en función de la situación pero también en función de la persona ya que no todo el mundo es igualmente influenciable.
- 34. y