Crg 3 implementación gestion de calidad

Notas del editor

• #9: Razones de Oposición al Cambio. El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones: Temor de resultados en que se arriesgue todo - Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido Temor de perder individualidad - Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincracia Temor a perder el control -         Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a todo o a parte del control.  
• #12: Viva La Resistencia.   El problema real fue que la gente que se suponía tenia que cambiar se resistió a hacerlo. Esta resistencia no fue solo a los cambios dañinos sino también a los que favorecían los intereses personales.   La resistencia a cambiar es sin duda la parte más complicada, penosa y desconcertante de todo cambio organizacional. Es tan común y destructiva para los esfuerzos que supone cambiar, que la búsqueda de su comprensión forma la base de los planteamientos para el control de los cambios que han hecho los gurús.   Existen numerosos factores por los que las personas se resisten al cambio, pero los gurús del cambio coinciden en seis.   1° Factor que contribuye a la resistencia al cambio: Percepción de consecuencias negativas   El individuo o grupo que tiene que cambiar será afectado negativamente por el cambio o por lo menos cree que lo será.   2° Factor que contribuye a la resistencia al cambio: Miedo a tener que trabajar más.   Los empleados creen que el cambio ocasionará un aumento de la cantidad de trabajo y menos oportunidades de recompensa. Los empleados se oponen por que los cambios alteran los términos de los convenios que tienen con las organizaciones. Strebel identifica tres dimensiones comunes a estos convenios personales. a)         Dimensión Formal: hace referencia a las tareas básicas y al desempeño de sus funciones descritas en documentos de la compañía. Esta dimensión responde a preguntas como: ¿Qué tengo que hacer para la organización? ; ¿Qué ayudas tendré para desempeñar mi trabajo? ; ¿Cuánto me pagarán y de qué manera se relacionará el pago con la evaluación de mi desempeño?. b)         Dimensión Psicológica: es un convenio personal, hace referencia a aspectos implícitos en las condiciones del contrato. Responde a preguntas como: ¿Qué reconocimiento, recompensa económica u otra satisfacción personal obtendré por mis esfuerzos? ; ¿Las recompensas valen la pena?. c)         Dimensión Social: los empleados se fijan no sólo en lo que sus lideres dicen sobre cuales son los principios y la misión de la compañía, sino que también en lo que hacen en apoyo de estas declaraciones. Responde a preguntas como: ¿son mis principios similares a los de la organización? ; ¿Cuales son las verdaderas normas para determinar quién de la compañía obtiene algo?.   Un cambio organizacional por lo general afecta a una o a todas las dimensiones del convenio personal; En la medida que los cambios se perciban negativamente en los convenios personales se generaran resistencia.   3° Factor que contribuye a la resistencia al cambio. Necesidad de romper hábitos.   Los cambios requieren que los empleados alteren los hábitos que han mantenido durante largo tiempo.   4° Factor que contribuye a la resistencia al cambio. La falta de comunicación.   Por lo general las organizaciones no comunican el “que” y “porque” del cambio, como tampoco explican detalladamente las expectativas de desempeño en el futuro.   Kotter explica que antes de que las personas puedan entender y aceptar un cambio, necesitan responder algunas preguntas referidas a: ¿Qué representa este cambio para mí? ; ¿Que representa el cambio para mis amigos? ; ¿Qué representa el cambio para la organización? ; ¿qué otras alternativas existen? ;, etc. A la vez dice que la mayoría de las compañías dejan de responder a estas preguntas dejando que sus empleados respondan por su propia cuenta el cuándo, donde, como y él porque del cambio.   5° Factor que contribuye a la resistencia al cambio. No considerar que los esfuerzos para el cambio tienen que ser globales e incluir todos los aspectos de la organización.   La estructura de la organización, los programas empresariales, la tecnología, la cultura, los conocimientos y habilidades no están integradas e incluidas en el esfuerzo que supone el cambio.   Para lograr el cambio organizacional hay que considerar los elementos antes mencionados y adecuarlos para que colaboren en la consecución del cambio.   6° Factor que contribuye a la resistencia al cambio. La sublevación de los empleados.   Los que se resisten al cambio lo hacen por que creen que se les está obligando más allá de su capacidad.   Para D. Conner la gente no se resiste al cambio sino que a ser cambiada. Pasmore agrega que “el enfoque actual del cambio combina la enseñanza con la coacción”, los programas de cambio por lo general es creado por una persona que no es miembro de la organización, que no sabe nada sobre la vida y experiencias de las personas que intervendrán en el cambio, sin embargo, a las personas se les pide que “sigan el programa y no pregunten”.
• #13: Resistencia individual   Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades. Podemos apreciar en la siguiente figura cinco razones por las cuales los individuos pueden resistirse al cambio.                  Hábitos. Los individuos manejan sus actividades personales y asociadas con organización de un modo establecido. Estos hábitos no sólo brindan un método programado para tomar decisiones, sino que también sirven como fuente de satisfacción personal. Como consecuencia, cualquier cambio propuesto que afecte el status tiende a encontrar oposición, todos confiamos en hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos vemos enfrentados con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia.   Seguridad.   Los individuos tienden a buscar seguridad en el pasado. El hacer las cosas como se hacían antes, tiene prioridad a intentar nuevos métodos. Temen que sus puestos corran peligros, prefieren seguir haciendo las cosas de igual forma a intentar nuevos métodos.    Factores Económicos   Otra fuente de resistencia individual es la preocupación de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo también pueden despertar temores económicos, si las personas se preocupan de no poder desempeñar las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago esta vinculado muy de cerca con la productividad.   Temor a lo desconocido.   Los cambios sustituyen incertidumbre por lo conocido. Los empleados de las organizaciones sienten el repudio a la incertidumbre. Por ejemplo, si la introducción de métodos de gestión de calidad significa que los obreros de producción tienen que aprender técnicas estadísticas de control de procesos, algunos pueden temer que no sean capaces de aprenderlas. Por tanto, pueden desarrollar una actitud negativa o comportarse de manera disfuncional si se les exige utilizar las técnicas estadísticas.   Procesamiento selectivo de información.   Los individuos modelan su mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten al cambio. De manera que los individuos son culpables de procesar la información selectivamente a fin de mantener intactas sus percepciones. Oyen lo que desean escuchar. Se desentienden de la información que desafía al mundo que han creado. Para regresar a los obreros de producción que se ven enfrentados con la introducción de métodos de gestión de calidad, éstos pueden pasar por alto los argumentos de sus jefes que explican por qué es necesario el conocimiento de las estadísticas o los beneficios potenciales que les puede proporcionar el cambio.
• #14: Por naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Resisten activamente el cambio. Aunque las organizaciones se tienen que adaptar a su ambiente, se observa una tendencia de contrapeso hacia su cierre. Se han formulado reglas, procedimientos y directrices para manejar muchas situaciones, y la organización se encuentra a gusto operando dentro de estos parámetros. Además, con el transcurso del tiempo surgen derechos territoriales y prerrogativas de toma de decisiones, y con frecuencia el cambio se opone a estos intereses creados, lo que alienta también la resistencia. Las organizaciones citan numerosas razones en su intento por justificar la posición lograda.   Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional, las cuales se muestran en la figura.   Inercia Estructural.   Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad. Por ejemplo, el proceso de selección escoge sistemáticamente a determinadas personas para que entren y a determinadas personas para que salgan. Las técnicas de capacitación y socialización refuerzan los requisitos y habilidades para papeles específicos. La formalización proporciona descripciones de puestos, reglas y procedimientos que deben seguir los empleados. Las personas que contrata una organización se eligen por su ajuste; luego se les modela y dirige para que se comporten en determinadas formas. Cuando una organización se ve enfrentada al cambio, esta inercia estructural actúa como contrapeso para mantener la estabilidad.   Enfoque limitado del cambio.   Las organizaciones están constituidas por varios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los demás. Por ejemplo, si la administración cambia los procesos tecnológicos sin modificar simultáneamente la estructura de la organización para que concuerde, es posible que no se acepte el cambio tecnológico. De manera que los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados en el sistema mayor.   Inercia del Grupo.   Aunque los individuos desearan cambiar su comportamiento, las normas del grupo pueden limitarlos. Por ejemplo, un miembro del sindicato puede estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto sugeridos por la administración. Pero si las normas sindicales establecen la resistencia a cualquier cambio unilateral que desee efectuar la administración, es posible que él se oponga.   Amenaza a la habilidad.   El cambio en los patrones organizacionales puede amenazar la habilidad de los grupos especializados. La introducción de computadoras personales descentralizadas que permite a los administradores tener acceso a la información desde fuera de la compañía, es un ejemplo de un cambio al que muchos departamentos de sistemas de información se opusieron fuertemente a principios de los años 80. Porque la computación descentralizada de usuario final era una amenaza a las habilidades especializadas de las personas en los departamentos centralizados de sistemas de información.   Amenaza a las relaciones ya establecidas de poder.   Cualquier redistribución de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organización. La introducción de la toma de decisiones participativas o equipos de trabajo autoadministrados es la clase de cambio que a menudo se ve como una amenaza por los supervisores y administradores de mandos medios.     Amenazas a las reasignaciones de recursos ya establecidas.   Aquellos grupos de la organización que controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma como están las cosas. Por ejemplo, ¿ significará el cambio una reducción en su presupuesto o un recorte en su personal? Aquellos que se benefician más de la asignación actual de recursos, con frecuencia se sienten amenazadas por cambios que puedan afectar las asignaciones futuras.