Cuando el liderazgo_no_es_suficiente.ppsx
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Este documento discute la importancia de la cultura empresarial y cómo los líderes pueden influir en ella. En tres oraciones: La cultura empresarial debe alinearse con la estrategia de la empresa para lograr los objetivos. Los líderes deben modelar los valores y comportamientos deseados a través de su atención y acciones. El coaching puede ayudar a los líderes a desarrollarse para impulsar un cambio positivo en la cultura de la organización.
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- 1. CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE David Fischman L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 1
- 2. S E O Y E F R E C U E N T E M E N T E Q U E E L L I D E R A Z G O E S U N A D E L A S L L A V E S Q U E A B R E L A P U E R T A H A C I A E L M Á X I M O B E N E F I C I O D E L A E M P R E S A , S I N E M B A R G O V A M A S A L L Á D E E S O … Resulta indispensable la creación de una “CULTURA EMPRESARIAL” en la que todos estén involucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de conducta de alta gerencia. L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 2
- 3. • Hacer dinámicas de trabajo en Equipo. • Entregar diplomas y premios Anuales. • Colocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y Oficinas. El cambio de cultura va mas allá del aspecto económico, es mas profundo. La creación de una cultura empresarial exige ser “CONSECUENTE CON NUESTROS ACTOS”. NO BASTA CON… L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 3
- 4. CAPITULO UNO ENTENDIENDO LA CULTURA EMPRESARIAL L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 4
- 5. LOS NIVELES DE LA CULTURA EMPRESARIAL ARTEFACTOS VALORES PRACTICADOS SUPUESTOS COMPARTIDOS L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 5
- 6. ARTEFACTOS De todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural, debemos ser cuidadosos en sacar conclusiones sobre su significado. a) Arquitectura y diseño. Ej.: Tiendas con gran lujo y sofisticación pero las oficinas administrativas, estrechas, con falta de ventilación, hacinadas de personal, realmente incomodas: “¡para los clientes lo mejor, para los empleados que les parta un rayo!” L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 6
- 7. b. Estilo. Un gerente de finanzas, recién contratado, se reúne con todo su personal y les dice: “a mi me tratan de usted, ni se les ocurra tratarme por mi nombre”, generando supuestos como de distancia, de poder o jerarquías. Un presidente de banco se paseo en camisa, sin saco, con pantalones casuales, va conversando con las personas de forma espontánea, pide le llamen “Carlos y no señor Rodríguez”, hace bromas con la gente, no tiene problema de conversar con los cajeros, asistentes, etc. ¿Qué me transmite? “Las Jerarquías no son importantes” “Todos valemos como personas” “Uno vale mas por lo que aporta de fondo, no por las formas”. ARTEFACTOS L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 7
- 8. Por ejemplo… En Disney a los clientes se les llama “invitados”, a los empleados “miembros del elenco”, a las entrevistas de selección de personal “audición”, a los uniformes “disfraces”, para transmitir a sus miles de empleados una cultura de trabajo en equipo y propósito común. Algunas empresas le llaman a los trabajadores “colaboradores” en lugar de empleados, para transmitir el supuesto cultural: “Aquí todos somos iguales o hay poca importancia a las jerarquías o todos colaboramos para el éxito de la empresa.” Llamar a sus recepcionistas y telefonistas “Directoras de Primeros Contactos” con la Idea de transmitir supuestos positivos, como la importancia de estas personas en las primeras impresiones de los clientes. c. Lenguaje. Modificar el lenguaje para trasmitir supuestos culturales. ARTEFACTOS L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 8
- 9. Pueden tener significado literal, como una placa de reconocimiento; otros metafóricos, como un globo de colores que pretende simbolizar alegría y servicio al cliente. Un símbolo común es el logotipo, por ejemplo. Vivanda, escogió un tomate estilizado para enfatizar calidad de sus productos frescos como principal diferenciador. La Cultura de la empresa debe coincidir con el símbolo sino puede generar critica y cinismo de personal. El error mas frecuente es colgar algún tipo de cartel relacionado con el servicio al cliente como: “el cliente es lo mas importante”, pero si la empresa no valora el servicio, los clientes y empleados se burlaran de estos carteles generando el resultado inverso a lo esperado. d. Símbolos. Objetos que transmiten valores, creencias. ARTEFACTOS L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 9
- 10. Ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y se repiten con frecuencia. Rituales de reconocimiento, de premiación, de transición, de finalización, bien organizados afianzas en la mente de la gente los valores y creencias que desea la organización. e. Rituales. ARTEFACTOS L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 10
- 11. Leyendas urbanas que se repiten en la organización y se cuentan a las personas nuevas que ingresan a trabajar. Historias que transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas. f. Historias, Mitos y Leyendas. ARTEFACTOS L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 11
- 12. Jefes y gerentes toman decisiones consensuadas, y transmiten supuestos: “hay que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la organización” g. Formas de relacionarse con la autoridad. Gerentes que tienen la ultima palabra en todo, los empleados tienen que consultarle hasta el mas mínimo detalle, transmitiendo otros supuestos: “somos dependientes, los empleados están solo para ejecutar no para decidir” ARTEFACTOS L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 12
- 13. Empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero no en las reuniones, sino posteriormente en discusiones en los corredores, en conversaciones informales. Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma publica, que incentivan a que las personas digan lo que piensan sin importar las jerarquías. h. Como se resuelven los conflictos. ARTEFACTOS L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 13
- 14. LOS VALORES L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 14
- 15. VALORES APRENDIDOS Y NO APRENDIDOS Son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que tienen un impacto en nuestros actos. Valores que aparecen mas frecuentemente como aprendidos y compartidos: orientación a resultados y orientación al mercado. Valores que aparecen solo como enunciados y no aprendidos: trabajo en equipo, servicio al cliente y liderazgo. L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 15
- 16. SUPUESTOS DE LA CULTURA L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 16
- 17. QUE SON LOS SUPUESTOS CULTURALES Son creencias que las personas en la organización dan por hechos, asumen que son correctos y validos. Tienen base en la realidad, describen como son las cosas en la empresa, por ejemplo, el supuesto “Nunca le digas lo que realmente pienses al jefe”, puede deberse a que el jefe haya reaccionado mal en mas de una oportunidad cuando alguien dijo lo que pensaba. Puede que ya no sea valido en la realidad y la gente sigue actuando como si lo fuera, por ejemplo, puede que dicho jefe que creo ese supuesto ya no este en la empresa, y que los demás jefes si quieran escuchar los problemas, pero las personas siguen actuando basándose en la creencia que el supuesto sigue vigente. L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 17
- 18. CAPITULO DOS CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 18
- 19. MODELO ESTRATEGICO ENTORNO EMPRESARIAL ¿Con quien compite su empresa? Uno tiende a pensar en la competencia directa, sin embargo se compite con los clientes y proveedores entre otros. Debemos ampliar nuestra perspectiva para entender la industria en la que competimos L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 19
- 20. ¿Con quien compite su empresa? Imagínense que te encuentras en un bosque delimitado por una gran muralla y que compite con terceros para ver quien corta más árboles. Detrás de la muralla están los proveedores de herramientas de poda que lo abastecen a Ud. y a su competencia. Cuando observa del otro lado de la muralla ellos tienen extensos bosques con árboles que cortan sin competencia Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser único Si queremos ser los mejores, no nos diferenciamos de los demás, pues todos quieren ser los mejores. Entonces no tendríamos una ventaja competitiva que nos haga diferentes de los demás. Es por ello que debemos aspirar a ser “únicos”. Estar en la cima de la montaña y ver la industria como un todo nos puede ayudar a generar estrategias para mejorar nuestra posición competitiva. MODELO ESTRATEGICO L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 20
- 21. Estrategia No basta definir las ventajas competitivas que tendremos para que nuestros clientes nos seleccionen. Debemos alinear cada aspecto de la empresa para lograr esa ventaja Nuestras ventajas deben permitirnos ser exitosos en nuestro entorno L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 21
- 22. Cultura Un líder tiene su trencito de empleados, él define su estrategia e intenta llevar a su trencito en esa dirección, pero si las mentes no están coordinadas, el tren termina partiéndose y no se logra la estrategia. La cultura de una empresa debe alinear y coordinar la mente de las personas para lograr la estrategia L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 22
- 23. Creencia Disfuncional. Mejor no cambies nada, es peligroso… ¿Cómo modificar este planteamiento? Primero se debe trabajar a nivel de las conductas. Persuadir a las personas de que la nueva conducta es mejor, que los beneficiará y ayudará a la empresa. Luego, si en realidad es positiva, las personas analizaran la nueva conducta, la valoraran un tiempo, hasta que se convierte en creencia. Cultura L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 23
- 24. creencia conducta éxito Cultura L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 24
- 25. Generando la nueva cultura Imaginando que la Cultura de una empresa es un gran bloque de granito y se requiere moverlo de sitio, hacerlo solo será muy difícil Si le atamos soga a este bloque de granito y cada uno de nosotros jala en una dirección diferente, el bloque no avanzará. Solo si unimos fuerzas el bloque avanzará en la dirección que queremos. L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 25
- 26. CAPITULO TRES PRACTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 26
- 27. Un general chino lo dijo así: Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero debe cambiar. Para que mi nación cambie, mi pueblo debería volverse a hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debería regenerarse. Para que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas. LIDERAZGO Y CULTURA L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 27
- 28. Una vez una foto llamo la atención, fue la del presidente de una cadena de hoteles Hyatt en Chicago vestido de portero del hotel. Resulta que el presidente había decidido pasar un día como portero del hotel modelando las conductas que quería que tuvieran los porteros El Director, junto con el Jefe de Recursos Humanos, deben ser el mas importante ejemplo del cambio que la empresa quiere generar. LIDERAZGO Y CULTURA L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 28
- 29. ¿A qué le presta atención el líder? Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo, observamos como en pocos segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel. Algo similar ocurre con la atención de los lideres. Cuando el líder concentra su atención en algún tema en la empresa, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas LIDERAZGO Y CULTURA L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 29
- 30. La magia de la atención del líder es tan importante como el modelamiento de las conductas. ¿A qué le presta atención el líder? Ej.: Si un líder concentra su atención en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones en torno a resultados, genera la creencia: “Los resultados son importantes” LIDERAZGO Y CULTURA L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 30
- 31. Muchas veces el gerente no modela, ni presta atención, a las conductas que ellos mismos quieren cambiar. Jamás internalizaran una creencia en su cultura… LIDERAZGO Y CULTURA L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 31
- 32. El coaching para desarrollar lideres en la Cultura: Un gerente general contrato un coach porque sentía que su empresa necesitaba ser mas innovadora y pensaba que para eso él debería de cambiar. Él era muy serio, estructurado y formal, con el coaching se flexibilizo. El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la persona. LIDERAZGO Y CULTURA L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 32
- 33. C U A N D O S E I N I C I A U N P R O C E S O D E C A M B I O C U L T U R A L , S E D E B E T E N E R E L C O M P R O M I S O D E L A A L T A D I R E C C I Ó N , P R O P O N I E N D O Q U E T O D O S P A R T I C I P E N . E S M U Y P R O V E C H O S O . No solo ayudara a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren tener… L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 33
- 34. CAPITULO CUATRO Prácticas de Recursos Humanos L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 34
- 35. La práctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares culturales que se quieren introducir en la cultura. Practicas de Recursos Humanos L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 35
- 36. Guía de Mejores Prácticas en la Formación de la Cultura Practicas de Recursos Humanos L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 36
- 37. La práctica de la comunicación “Comunique que comunicar no es suficiente” En comunicación nunca es suficiente. Si sentimos que estamos sobrecomunicando, posiblemente nos falta comunicar aún más. No desaproveche sus reuniones periódicas con su personal, que cuestan tiempo y dinero. Diseñe sus reuniones para reforzar todos sus pilares culturales L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 37
- 38. Sorpresa innovadora de alta dirección Empresa: Sector Comercial. Pilar Cultural: La innovación. Acción: Para una reunión, un año usó el nombre “Plan gladiador”, donde el presidente y el gerente general vinieron disfrazados de gladiadores, y presentaron los resultados de la empresa. Creencias que transmiten: “Es bueno tener sentido del humor”, “Es bueno romper la tensión de las reuniones con un comentario o una acción bien intencionada, que rompa el momento problemático y permita retomar una comunicación asertiva o que permita poner énfasis en lo que se pretende comunicar”. L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 38
- 39. La práctica del reconocimiento “Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento, pero en las empresas hay sequía”. Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importancia y que sea un acto que deje huella en el empleado. Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales motivadores de la gente, además de ser uno de los más fuertes formadores de cultura. No lo desaproveche. L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 39
- 40. Tarjeta de reconocimiento Empresa: Sector – Consultoría. Acción: El GG contaba con un sistema de información donde le pasaban los datos de logros importantes que hacían sus colaboradores. El GG escribía durante 1 hora todas las notas de reconocimiento a sus empleados. Impacto de las Tarjetas: Los empleados lo llevaban a casa para comentarlas con su familia y otros hasta lo enmarcaban. L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 40
- 41. La práctica de la inducción “Evitar la indiferencia hace la diferencia”. Un programa de inducción muestra con hechos que las personas sí son importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la bienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implícito de que las personas son respetadas y valoradas. Pero dentro del modelo de Cultura, el programa de inducción debería formar a las personas en los pilares culturales que la empresa ha decidido tener. L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 41
- 42. Práctica de la selección y desvinculación Cuando traemos a una persona a la organización, debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura de la organización, además de las competencias profesionales que debe tener cada puesto. PODEROSAS ESTRATEGIAS DE FORMACION DE CULTURA L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 42
- 43. Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los candidatos rindan ciertas pruebas psicológicas según la cultura y el perfil del puesto. En cuanto la desvinculación, la forma de hacerse debe estar según el tipo de cultura que se quiere crear. Práctica de la selección y desvinculación L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 43
- 44. La Práctica de la Evaluación del Desempeño “Si la tienes no estas contento; si no la tienes no estas contento” ¿Cómo sabe qué tanto las personas se comportan según las conductas que usted seleccionó para su cultura? Justamente la evaluación de desempeño es el mejor indicador de qué tan arraigada está su cultura. El objetivo de la valuación de desempeño es otorgarles sistemáticamente retroalimentación a los empleados sobre sus logros y brechas. L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 44
- 45. Practicas de actividades de camaradería y celebraciones En Plaza Vea, una empresa de supermercados, celebran el Día de la Bondad, que cae la segunda semana de febrero. Un día de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y regala galletas de la fortuna con un mensaje de bondad adentro. Saben que mientras más bondad exista entre las personas, habrá más felicidad y, por ende, mejor servicio al cliente, que es uno de sus pilares culturales. L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 45
- 46. La Práctica del Chequeo de la Realidad RH debe estar a la búsqueda de experiencias positivas y negativas que retroalimenten a la organización con respecto a su cultura y objetivos estratégicos. Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un testimonio de cómo el banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la cultura del Banco. L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 46
- 47. La práctica de la Capacitación “La enseñanza no garantiza el aprendizaje”. Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la única que se usa para formar cultura termina fracasando L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 47
- 48. La práctica de la organización “Sacando el freno de mano de la empresa” La supervaloración de las estructuras jerárquicas y territorios frena la comunicación, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la información al siguiente, demoramos demasiado. Este tipo de organizaciones son como autos que andan con el freno de mano puesto. L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 48
- 49. La práctica de las compensaciones y ascensos “Dime lo que premias y te diré lo que te importa” Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual representa también una sensación de logro, de realización y de pertenencia al “grupo de los ganadores” Cuando ascendemos a una persona en la oficina para que tome un puesto de más responsabilidad, la subimos en la escalera y se convierte en visible. Se convierte en un ejemplo a seguir para ascender. Se manda un fuerte mensaje en la organización de que la empresa está comprometida con la cultura. L.A Ma. de Lourdes Ramírez Hernández 49