La alta dirección a examen

INVESTIGACIÓN OW 2010

La alta
dirección
a examen
El 38% han sido
suspendidos
por sus equipos

Edición especial para los asociados de APD Zona Norte

Octubre 2010
Líderes en lograr que en tu empresa se Dirija y se Venda mejor

iNTRODUCCIÓN

Introducción
Dos de cada tres direcciones de empresas suspendidas por sus
mandos en capacidad de gestionar correctamente los años
de abundancia.

Actualmente, casi un 40% de las altas direcciones no están
dirigiendo correctamente la crisis a juicio de sus equipos.
El departamento de investigaciones de Otto Walter, líderes en transformación
de comportamientos profesionales en dirección de personas y venta a nivel
Executive, ha realizado este nuevo estudio en el que se examina con detalle
la calidad de actuación de la alta dirección de las empresas, considerando
este momento idóneo para realizar esta evaluación ya que los tiempos de cri-
sis que vivimos ahora permiten juzgar con mayor visión del pasado y el presente
su calidad directiva.
El estudio está presentado y comentado por Paco Muro, presidente de OW, ex-
perto de referencia en el management español, diseñador y director de esta
investigación.

2 www.ottowalter.com

iNVESTIGACIÓN
OW 2010

Investigación
OW 2010
«Gestionar la abundancia y dirigir viento a favor, cuando los buenos resultados
llegan aunque se hagan las cosas mal, es muy fácil. Pero la nueva situación
actual da contexto a todo lo realizado y estamos en pleno “examen” a la alta
dirección de las empresas en estos momentos en los que sí se marcan diferen-
cias entre hacer lo que hay que hacer o no estar a la altura. Además la nue-
va situación también permite visualizar los errores que se cometieron y ubicar
mejor la buena o mala gestión, ya que antes quedaba enmascarada por los
opulentos beneficios.»
Comenta Paco Muro, director de la investigación. Y añade:
«En la Investigación OW 2010 hemos querido hacer algo poco habitual, po-
ner “a examen” a la alta dirección, poco acostumbrada a mediciones di-
rectas, para lograr una evaluación de su nivel y recopilar aciertos y errores
para que nos sirvan a todos de reflexión y de impagable aprendizaje para el
futuro.»
¿Cuál ha sido el resultado?
La evaluación la han realizado de forma anónima casi 600 mandos y profe-
sionales cualificados de multitud de empresas medianas y grandes de toda
España, exactamente 581 personas. Se ha considerado que la opinión de téc-
nicos y mandos daría un mayor rigor a la muestra ya que constituye un grupo
de profesionales con criterio suficiente y mayor proximidad a la alta dirección
para poder interpretar la calidad de su gestión tanto actual como antes de
la crisis.
Se han obtenido un total de 11.847 respuestas que aportan valiosa información
tanto sobre diversos aspectos relacionados con la gestión de la crisis por par-
te de la alta dirección, como una amplia recopilación de los principales fallos
y aciertos cometidos.
A continuación se presentan los resultados de las respuestas de evaluación
para pasar más tarde a comentar las valoraciones más cualitativas. La prime-
ra pregunta que se realizó es:

Investigación OW 2010 3

1. ¿Piensas que la dirección de la empresa, en general, hizo las cosas
bien en la época de vacas gordas (2005-2007)?

13,7%
35,5% Sí
Regular
50,8%
Deficiente

El 35,5%, «sí, supieron estar a la altura y han demostrado ser buenos ges-
tores».
«¡Tan sólo un 35,5% han sido considerados como excelentes en este aspec-
to! ¿Tan alejados estábamos del buen camino? ¿Tal ceguera provoca la ri-
queza que incapacita para detectar la pérdida de rumbo?» –Se pregunta
el experto.
Eso parece desprenderse de los resultados de la investigación, ya que juzgan-
do ahora desde la distancia y pudiendo interpretar adecuadamente las con-
secuencias de las acciones tanto realizadas como no realizadas, la mayoría
de la alta dirección alcanza un escaso «Regular» como nota media. «Pero en
Alta Dirección el nivel “regular” no procede, no es admisible, es sinónimo de
no haber estado a la altura». (Apunta el presidente de Otto Walter.)
El resultado sigue así:
Un 50,8%, «con viento a favor parecía que lo hacían bien, pero al llegar
los momentos actuales están decepcionando. Se hicieron las cosas re-
gular, muchas bien, pero muchas mal».
Un 13,8%, «deficientes, se desaprovechó el buen momento y se actuó con
excesos y falta de visión».
La «prueba del algodón» siempre acaba llegando, y el tiempo permite valorar
con objetividad la calidad de dirección, libre ya de la distorsión de los resulta-
dos a corto plazo.
«Debemos aprender de esta lección para que esta crisis nos sirva para madu-
rar como empresarios y altos directivos. Este es el gran reto a abordar. Lo hecho,
hecho está, pero saquemos sabiduría de estos momentos para salir fortalecidos
y poder gestionar mucho mejor el futuro, con más cabeza, con más talento y
con más acierto.»


iNVESTIGACIÓN
OW 2010

Reflexiona Paco Muro que continua con la siguiente valoración:
«El resultado es un auténtico varapalo para la alta dirección en España. Si algu-
nos sospechaban que en los años de exceso nos hemos comportado como “nue-
vos ricos” y hemos pecado de pardillos por desconocer cómo se vive y se ges-
tiona la abundancia y la solvencia, algo totalmente nuevo para la economía
española, el tiempo les ha dado la razón. Pero ahora ya hemos conocido las mie-
les de lo que se denominó la Primera División. Hemos pagado la novatada, pero
ese es el paso obligado para ganarse entrar en el club de los buenos gestores.»
¿Cómo han valorado la gestión actual de la crisis? Para ello se realizó la si-
guiente pregunta.

2. ¿Piensas que la dirección, en general, está hoy a la altura de la
situación actual?

14%
Sí
24% 62% Regular
Deficiente

Un 62%, «sí, aun con lo difícil que debe ser gestionar ahora me trasmiten
confianza. En general están a la altura, con algunos errores, pero es di-
fícil y por tanto se comprenden».
Parece que la gestión de lo difícil va mejor y quizá la «limpieza» de falsos bue-
nos directivos que la mayoría de las empresas ha tenido que acometer, está ayu-
dando a que mejore el nivel. Con este resultado el director de la investigación
reflexiona: «Aún así decepciona, por no decir escandaliza, comprobar que en
estos tiempos en los que está la supervivencia en juego casi un 40% de las al-
tas direcciones no están al nivel que requiere la situación. Y no es porque sea
complicado, porque este 62% demuestra que sí es posible hacerlo bien, recti-
ficar y mejorar».
Un 24%, «regular, están trabajando duro pero no con buen criterio».
Un 14%, «deficiente, su actuación está alejada de lo que la empresa y
el equipo necesita».
Por tanto, ¡un 38% de las empresas están actualmente dirigidas de forma in-
adecuada por sus principales gestores!


«Uno se pregunta ¿Qué crisis les hará más daño, la que hay fuera, en el merca-
do, o la que tienen dentro de la empresa? ¿Cómo es posible que los accionistas
de las empresas no hayan promovido, e incluso impuesto, mecanismos para eva-
luar la calidad de dirección de las empresas en las que invierten? Tanto control
de diversos organismos, tanto test de estrés a entidades financieras, tanta nor-
mativa y tantas ISO y resulta que nadie se ocupa de verificar la calidad y el nivel
de los que rigen los destinos estratégicos de las empresas» (Comenta Paco Muro).
Veremos más adelante que éste es uno de los grandes males que han azota-
do a las empresas y más las ha debilitado.
Se presentan a continuación los resultados de cuestiones más específicas so-
bre la gestión actual investigadas en este estudio.

Visión estratégica y orientación al futuro
3. ¿Se nota que hay plan de acción con sentido y rumbo claro?

14%
Sí
26,7% 59,3% Regular
Deficiente

El 59,3%, «sí, todos sabemos a dónde vamos y lo entendemos. Hay ob-
jetivos claros y una cierta visión de por dónde ir».
El 26,7%, «regular, hay objetivos pero con sensación de búscate la vida».
El 14%, «deficiente, no tenemos claro a dónde vamos y mucho menos el
camino a seguir, no hay visión estratégica».
En consonancia con la pregunta anterior sólo cerca del 60% de los profesio-
nales se sienten bien capitaneados, quedando mal dirigidos un 40% de las em-
presas.
El experto se pregunta: «¿Cuándo se demuestra la calidad del alto mando?
¿No es en estos momentos cuando más falta hace orientación clara, y visión
compartida? Parece ser que la presión por el corto plazo está pudiendo con
la mayoría, y mermando sus capacidades de liderazgo».
Al menos eso se desprende de la siguiente cuestión analizada.


iNVESTIGACIÓN
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4. ¿Tienen orientación a futuro y no sólo al cortísimo plazo?
El 27,5%, «sí, todas las acciones a corto plazo van encaminadas a un fu-
turo mejor, no son pasos aislados y se siente que tienen un porqué».
El 56,4%, «regular, el corto plazo pesa demasiado y aunque hay orien-
tación a futuro a menudo se actúa en contra. Se avanza algo, pero pa-
rece que se trata de salvar la cara de algunos de arriba».
El 16%, «deficiente, las decisiones que priman son sólo las cortoplacis-
tas aún a sabiendas de que en muchos casos suponen alejarnos del ca-
mino. No hay paciencia y todo es presión por el resultado inmediato».

16%
27,5%
Sí
Regular
56,4%
Deficiente

El lado bueno es que la mayoría siente que están en marcha, avanzando, pero
apenas un cuarto de las direcciones logran transmitir verdaderamente que hay
coherencia y sentido en el esfuerzo diario. Esta situación es enormemente pe-
ligrosa porque una vez superada la amenaza común que supone la crisis externa
podrían salir a la superficie estas incongruencias y minarían la credibilidad del
equipo directivo.
¿Porqué hay tanta distancia entre la percepción de que hay estrategia y la re-
alidad del día a día? La respuesta puede estar en los siguientes ámbitos inves-
tigados, que quizá no se han cuidado con la importancia que merecen en es-
tos momentos.

Cercanía de la alta dirección y comunicación
5. ¿Se siente a la alta dirección cercana a la base, que sabe lo que
pasa y como estáis?
Un 51,4%, «sí, son cordiales y sentimos que saben cómo estamos y cuál
es nuestra realidad externa e interna, aunque se les ve menos de lo que
gustaría».
Un 22%, «regular, apenas hay contacto y no tenemos ni idea de si saben
cómo están las cosas en la trinchera».


Un 26,5%, «deficiente, la sensación es que están en la nube, lejos de la
realidad cotidiana. No hay contacto y no nos sentimos comprendidos
por ellos».

26,6%
Sí
51,4%
Regular
22%
Deficiente

Paco Muro manifiesta: «Si no se ve al capitán en cubierta es difícil transmitir cre-
dibilidad, serenidad y cercanía, cuestiones esenciales para ganarse los cora-
zones y el ánimo de la mayoría. Llevamos años oyendo discursos de “la clave
de las empresas son las personas” y parece que a la hora de la verdad son de-
masiados los que se olvidan de gestionar las emociones y se limitan a las deci-
siones y los números, quizá más dóciles de manejar, más cómodos e insensibles.
¿Cuánta energía se desaprovecha por no tomarse en serio, como una labor es-
tratégica más de la alta dirección, el aproximarse a la base en estos momen-
tos difíciles?»
Afortunadamente la gestión de la comunicación interna formal va algo mejor
que la emocional, aunque sea vía mandos, aunque conviene recordar que la
una no sustituye a la otra, tan solo la complementa. Veamos los resultados de
la siguiente pregunta.

6. ¿La alta dirección se ocupa de cuidar la comunicación interna para
que todos tengan claro como está la empresa y el camino trazado
para salir adelante?

33% Sí
42%
Regular
25%
Deficiente

El 42%, «sí, claramente se lo han tomado en serio y se han organizado en-
cuentros y acciones en las que nos trasladan en persona los mensajes
importantes».


iNVESTIGACIÓN
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El 25%, «llega vía mandos intermedios, pero la alta dirección no baja al
ruedo».
El 33%, «deficiente, llegan diversos mensajes cruzados y no está claro cuá-
les son los auténticos, falta comunicación clara y los rumores se multiplican».
Como se desprende, sólo un 42% de la alta dirección parece haberse impli-
cado personalmente con la comunicación interna. Un 25% la han delegado
en sus mandos, lo que parece una opción lógica en grandes organizaciones
siempre y cuando haya un buen nivel de calidad directiva en estos mandos,
cosa que no está tan clara como veremos después.
«Sin embargo, un 33% de incomunicación, o aún peor, de mala comunicación
es imperdonable. Es un error personal inexcusable ya que no hay factores ex-
ternos que puedan limitar esta capacidad de la dirección, es cuestión de pro-
ponérselo y ponerse a ello.» (Añade el presidente de Otto Walter.)

Valentía y toma de decisiones
Veamos ahora cómo está el nivel de coraje, de valentía, para hacer y ejecu-
tar lo que hay que acometer en estos tiempos de decisiones difíciles, arriesga-
das e impopulares. Igualmente hemos querido investigar la coherencia y fir-
meza en las decisiones tomadas.

7. ¿Se les ve decididos y se siente que hay el coraje necesario para
hacer cuanto haya que hacer?

18,2% 21,9%
Sí
Regular
59,9%
Deficiente

Un 21,9%, «sí, valor y coraje les sobra y se nota».
Un 59,9%, «regular, son decididos pero sólo cuando lo ven muy claro,
pecan de dar demasiadas vueltas a las cosas y la mayoría de las veces
ya se ha perdido un tiempo valioso».
Un 18,2%, «deficiente, son lentos actuando, hay indecisión y cuando se
decide algo no se acomete con rigor».


Los empleados demandan a la alta dirección más atrevimiento y más deci-
sión. 4 de cada 5 direcciones pecan de blandos o de lentos de forma inne-
cesaria. Parece que está mejor admitido el error del que decide que la inde-
cisión, y aún así un 18,2% no parecen haber demostrado ser lo suficientemente
osados para manejar estos momentos.
Otra cosa es la coherencia en las decisiones tomadas, y ahí casi la mitad de
las direcciones no demuestra el nivel requerido.

8. ¿La alta dirección toma decisiones consecuentes y se ejecutan con
rapidez, sin sensación de titubeo o de dar bandazos con poco
criterio?
El 53,7%, «sí, hay una trayectoria continuada de coherencia que hace
que se confíe en lo que decide la empresa, aunque ya se podría ha-
ber hecho mucho antes lo que se está planteando como lo decíamos
todos».
El 32,7%, «regular, hay criterios coherentes, pero muchas veces son con-
trarios a los que se pusieron el año anterior y seguramente volverán a
cambiar pronto».
El 13,6%, «deficiente, se transmite incoherencia, parece que se dan pa-
los de ciego, ahora hacia aquí, ahora hacia allá».

13,6%
Sí
32,7% 53,7%
Regular
Deficiente

«Mantener una línea de actuación clara no es fácil en estos momentos en los
que hay que actuar en función de los acontecimientos, pero llegar al extremo
de transmitir inconsecuencia no ayuda al equipo y merma el liderazgo a largo
plazo. Posiblemente pueda ser un efecto de la deficiente comunicación que
comentábamos antes, pero en todo caso la dirección ha salido muy penali-
zada en este aspecto.» (Afirma el director de la investigación.)
Veamos los resultados de un aspecto de esta cuestión aplicado a una de las
decisiones más duras que se han tenido que tomar: el ajuste de plantillas. ¿Se
ha realizado correctamente, se ha transmitido justicia y coherencia?


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Ajustes de plantilla
9. ¿Han sido recortes inteligentes buscando dejar a los mejores, en
vez de sólo criterios económicos (como prejubilar o despedir a los
últimos en llegar)?
Comprobamos aquí que las cifras son muy semejantes a la pregunta anterior,
y fuera de lo que cabría pensar los profesionales cualificados entienden bien
que haya que hacer ajustes en la estructura si ya no hay sitio para todos, pero
demandan que se haga con inteligencia y justicia, porque según como ven
hacerlo los que se quedan reciben un mensaje muy potente respecto a la le-
altad que hay hacia ellos y lo que cabe esperar de esta empresa. ¡Ojo, que
esto se suele descuidar mucho! Y cuando se hacen recortes a menudo se pien-
sa sólo en «liquidar» a los que salen, descuidando el ser coherente con los que
permanecen.
El resultado ha sido el siguiente.

41,3% Sí
58,7%
Deficiente

El 58,7%, «sí, en general se ha hecho bien y se han hecho sólo los ajus-
tes necesarios con clara orientación a mantener el máximo de la gen-
te valiosa».
El 41,2%, «deficiente, los criterios han sido de tabla rasa tipo los mayo-
res de 56 fuera o todos los temporales fuera con un criterio sólo econó-
mico, cometiéndose injusticias y dejando salir a buenos y menos bue-
nos, quedando la empresa más débil en capacidad».
Como dato relevante cabe destacar que en esta última cifra tan sólo un 4,8%
manifiestan que «se ha aprovechado la crisis como excusa para adelgazar la
estructura sin más.»
«Todos parecen no sólo entender, sino incluso exigir a la dirección que cree una
estructura sostenible para poder seguir con la solvencia suficiente, pero más
del 40% de las altas direcciones no lo han acometido de forma eficiente y no
han logrado la aprobación de los profesionales cualificados en la estrategia y
forma empleada. La visión limitada al corto plazo ha impedido a demasiadas


direcciones no haber gestionado bien este importante apartado, debilitando
a las empresas por tomar criterios más simples en detrimento de los más efica-
ces para el futuro.» (Reflexiona Paco Muro.)
También hemos investigado los aspectos relacionados con la calidad de di-
rección de personas demostrada y la unidad y alineación del equipo directi-
vo. Estos han sido los resultados.

Calidad de dirección de personas
10. ¿Se apuesta por la calidad de dirección y se actúa claramente
contra cualquier jefe que dirija de forma inadecuada?
Anticipamos que el resultado es muy decepcionante. Más del 50% de los man-
dos y técnicos afirman que cunde el mal ejemplo y hay falta de rigor en este
campo.
Un 48,9%, «sí, se promueve un buen estilo de dirección, se forma a los
mandos, aunque luego hay de todo».
Un 51,1%, «deficiente, en teoría es así, pero la realidad es que todos ve-
mos jefes que dirigen mal a sus equipos y no pasa nada. Parece que
mientras salga el resultado nadie se ocupa de si el jefe dirige bien o mal.
De hecho hay gente en altos niveles directivos que son los primeros en
tener un mal estilo de trato y dirección y les da igual».

51,1% 48,9% Sí
Deficiente

El experto en management valora: «Un verdadero desastre. ¿Cómo vamos
a dirigir estos momentos si el nivel de calidad directiva es tan mejorable y
encima parece que se consiente? Incluso entre las empresas en las que se pro-
mueve un buen estilo de dirección, tan sólo en un 9,8% existe algún sistema de
medición y control de calidad directiva en el que los empleados evalúan a sus
jefes. Parece que muchos equipos directivos quieren exigir calidad y control
del buen rendimiento en todo… menos en ellos mismos. ¿Miedo o necedad?
¿Cobardía, soberbia o ignorancia? ¿Un poco de todo?


iNVESTIGACIÓN
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»Si en los buenos tiempos no se trabajó de forma intensa y contundente en ga-
rantizar un buen cuadro de mandos y directivos con todas las garantías de ha-
cerlo bien y de representar los valores de la empresa, no cabe ahora achacar
a la crisis que falte estructura directiva para manejar la complicada situación
actual. Esa crisis ha sido provocada desde dentro por descuido de la alta di-
rección.»
Paco Muro añade a esta reflexión lo siguiente: «Cabe destacar por tanto a
ese 10% de empresas que sí se lo toman con la seriedad y el rigor que el tema
requiere, y que sirvan de referencia para todas las demás, pues este es un as-
pecto que debemos mejorar drásticamente en la sociedad empresarial espa-
ñola. Si tienes gente a tu cargo y no sabes dirigir bien ¡aprendes!
»Antes el jefe hacía las cosas como le daba la gana que para eso era jefe,
pero el liderazgo actual exige y obliga, y ahora el jefe tienen que hacer las co-
sas como debe hacerlas y estando a la altura del equipo y de la empresa que
representa, por tanto tienen la obligación de formarse para dirigir correcta-
mente, que para eso cobra más y aceptó el cargo».
Veamos varios aspectos concretos investigados en los que se manifiestan estas
deficiencias.

Unidad del equipo directivo
11. ¿Se siente que es un equipo unido, sin divisiones y con una
implicación sólida y común?
El 56%, «sí, están todos a una, pero cada uno con fuerte tendencia a ti-
rar hacia lo suyo, a sus áreas».
El 44%, «deficiente, hay claramente reinos de taifas y cada uno quiere
guardar su territorio. Cuando se tuercen las cosas se siente el conflicto
por toda la empresa. No trabajan en equipo».

44% Sí
56%
Deficiente

Poco más de la mitad de los equipos directivos son equipo.


«¿El enemigo en casa?» –se pregunta el experto, y añade– «En muchos casos
es consecuencia de falta de liderazgo, en otros de exceso de permisibilidad
con los que no se comportan como equipo. Hoy la alta dirección no puede
ofrecer fisuras hacia el equipo. Por supuesto que habrá discrepancias y cada
decisión tendrá adeptos y detractores, y sus consecuencias afectarán de for-
ma más directa a unas áreas que a otras, pero una vez que el equipo directi-
vo decide algo esa decisión debe ser asumida y defendida por todo el grupo.
Lo que cada directivo transmite luego a su equipo directo en un 44% de las
empresas es disconformidad, egoísmo o conflicto. ¿Cómo creer en una direc-
ción así? ¿Qué ejemplo es ese para todos los demás? ¿Cómo fomentar así la
implicación?»
Este aspecto habla de lo que ocurre dentro del equipo de alta dirección. ¿Y res-
pecto al conjunto de mandos intermedios? Veamos los resultados en este apar-
tado.

Alineación de mandos intermedios
12. ¿Se nota que los mandos intermedios creen en lo que se decide
y lo asumen como criterios propios, sin críticas hacia arriba y con
poder de decisión delegado?
Un 63%, «sí, hay una clara alineación de los mandos con la dirección. Para
estar en medio lo hacen correctamente, son un poco mensajeros más
que jefes pero se ve que hay respeto y tienen sus parcelas de actua-
ción».
Un 37%, «regular, mandan poco abajo, influyen arriba menos y depen-
de del jefe que te ha tocado. No hay mucha alineación y son unos su-
fridores más de lo que llega desde arriba».

37%
Sí
63%
Deficiente

«Casi en 2 de cada 3 casos los mandos mantienen el tipo, sin embargo aún
hay un largo 37% de no ejercen su papel y en muchos casos parecen más


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OW 2010

representantes de los trabajadores que de la dirección. La falta de atención en
la calidad de los mandos nombrados en los últimos años provoca que los di-
rectivos a menudo no tengan en sus mandos intermedios unos socios alineados,
lo que dificulta enormemente la labor de gestión del equipo.» (Sentencia Paco
Muro.)

Escucha
Como último apartado de este aspecto hemos analizado un elemento con-
creto asociado a la calidad de dirección: la escucha y la capacidad de dar
participación al equipo. La pregunta realizada ha sido.

13. ¿Se tienen en cuenta las ideas de todos y se busca la participación
de la plantilla en ideas para ahorrar, para vender más, para
mejorar, etc?
El 45,3%, «sí, se piden propuestas, se pregunta por el clima interno y se
ven cambios tras ello, se tienen en cuenta las opiniones del equipo aun-
que pocas veces se valora de donde partió la idea».
El 54,7%, «deficiente, se piden ideas y se pasan encuestas internas, pero
pocas veces se ve que hayan servido para algo y al final se suele ha-
cer lo que ya estaba dispuesto o lo que querían arriba».

54,7% 45,3% Sí
Deficiente

La escucha, mal, y aún entre el 45,3% que sí promueven la participación, más
de la mitad (el 26,2%) añaden el matiz de la falta de valoración al equipo por
sus aportaciones. La dirección muchas veces manifiesta que se siente sola, por-
que una cierta soledad del alto mando va asociada al cargo, pero como ve-
mos en más de la mitad de las empresas lo que parece es que se aíslan ellos
mismos.
Del 54,7% que sienten que no se cuenta con ellos, un 6,4% afirmaron que «Casi
es mejor callarse para no complicarse la vida».


Ante estos resultados Paco Muro comenta:
«Tanto hablar del talento, del conocimiento, de las personas y de manage-
ment, y cuando toca sacar el mejor liderazgo, la mejor capacidad de direc-
ción y contar con la energía de todos para sacar esto adelante, comprobamos
que la mitad de las empresas medianas y grandes en España hacen aguas por
varias brechas en la calidad de dirección de personas de su alta dirección.
»A la crisis de fuera hay que sumar en un porcentaje preocupante de crisis in-
terna que tenían muchas empresas, enmascarada por los buenos resultados
de los años de abundancia, en los que ahora comprobamos que en cerca de
la mitad de las empresas se lograron a pesar de cómo se dirigía, lo que cabe
plantearse dos reflexiones:
»Probablemente esos boyantes resultados los hubiera podido lograr cualquier
otro equipo y los méritos que se apuntaron por haber conseguido crecimien-
tos espectaculares no eran tan merecidos.
»La segunda reflexión es más dura. Por un lado hay que aplaudir y valorar a
ese 35,5% de equipos directivos que supieron estar a la altura entonces y lo si-
gue estando ahora. Los empleados que tienen la fortuna de estar bajo su di-
rección deben saber apreciar el enorme tesoro que supone ser bien dirigido.
También merecen especial aprecio el 27% de altas direcciones que han sabi-
do rectificar o recomponerse y sumarse al grupo anterior para alcanzar el 62%
de los que están afrontando los momentos actuales con suficiente calidad.
Pero ¿Qué pasa con el 38% restante, a los que se les “ha visto el plumero” de
su mediocridad en cuanto ha llegado la crisis y no reaccionan? Cómo accio-
nistas o empleados que ahora sufren las pérdidas por la mala gestión de la ri-
queza que se logró en su momento y la peor gestión de la crisis actual, ¿no ha-
bría que plantearse algo más que exigir un cambio de rumbo o incluso de
sustituir a más de un alto directivo? Sinceramente, a más de uno de esos equi-
pos directivos que cobraron suculentos bonus extra por su aparente triunfo ha-
bría que decirles ¡devuelvan ustedes el dinero!»


pREGUNTAS
aBIERTAS

Preguntas abiertas
¿Cuáles han sido los errores más relevantes y comunes cometidos? ¿Y
qué es lo que se ha hecho bien y ahora permite estar mejor?
«Hemos aprovechado esta investigación para hacer una valiosa recopilación
de conocimiento sobre lo que los casi 600 profesionales encuestados han apre-
ciado como aciertos y errores acumulados. En total hemos obtenido 1.436 res-
puestas clasificadas en tres apartados, lo que constituye un verdadero tesoro
de conocimiento, un manual a conservar y consultar sobre lo que habrá que
tener en cuenta la próxima vez para hacer las cosas mejor.» (Explica el crea-
dor y director de esta investigación.) La primera cuestión analizada es:

¿Cuáles dirías que fueron los principales errores
de la Alta Dirección en la época de vacas gordas?
Entre los errores clave parece lógico pensar que en su mayoría han sido de tipo
financiero, sin embargo el veredicto es mucho más realista y directo. Los erro-
res más comunes y graves cometidos son del ámbito de la dirección de las per-
sonas y las decisiones entorno a ello, junto con la falta de visión de la realidad
y del futuro que se avecinaba.
«Una labor de la Alta Dirección es tomar hoy las decisiones que marcarán el
mañana de la empresa, por tanto la falta de conciencia de donde están o no
saber visualizar los escenarios que vienen a tiempo de actuar, es un error im-
perdonable a este nivel. Es tan inaceptable como si a un soldador “se le pasa-
ra hacer las soldaduras” y originara que una estructura se desmorone. ¿Verdad
que en ese caso no habría ninguna duda de las sanciones que habría que eje-
cutar ante el comportamiento incompetente? ¿Entonces por qué no hay el mis-
mo rigor cuando se descubre que la alta dirección había perdido la cabeza y
origina el colapso de la organización?.» (Se cuestiona Paco Muro.)
Veamos un resumen de los fallos más repetidos y denunciados por los profe-
sionales.

Falta de vision, de prevision y de consciencia de la situación
El gran protagonista entre los errores generales, mencionado por la mayoría de
los encuestados. Veamos algunos comentarios literales, hemos dejado sólo una
muestra ya que se repetían una y otra vez:


«No ver lo que venía pese a que los indicadores ya daban la información. Es-
taban en una nube y no veían la realidad de la calle (continúan igual). Ca-
rencia de un norte concreto. No cumplir planes estratégicos más allá de los re-
sultados económicos. No corregir el organigrama con cambios ya decididos
entonces, y seguir hoy aún con el cambio a medias. Perder el camino, no te-
ner claro internamente el posicionamiento de la empresa: dónde estábamos
y donde queríamos ir. Objetivos contrapuestos entre las distintas áreas. Faltó
definir una estrategia, ejecutarla y perseverar en ella. Se perdieron en el día a
día. Autocomplacencia y esto no me pasa a mí. Se hacía primero y luego se
pensaba. Irresponsabilidad en la previsión. No haber pensado en que podían
llegar las vacas flacas. Haber sido muy pasivos. El pensamiento a corto plazo y
el crecimiento desmedido y desordenado e irracional con el lucro como úni-
co fin era la única estrategia. Falta de previsión.»

El siguiente gran grupo de errores son más concretos y apuntan directamente
a las decisiones sobre el equipo tomadas por la alta dirección. Mejor leer pri-
mero una muestra de los cientos de comentarios al respecto recibidos antes
de reflexionar sobre ellos.

Errores de estructura RRHH y contratacion
«Estructura inadecuada, ineficaz e ineficiente. Política de recursos humanos
equivocada en elección perfiles. Sólo premiando actitudes no relacionadas
con la profesionalidad, ni penalizando a los merecedores a ello. Contratación
de ejecutivos externos a lo grande pagando sueldos excesivos. Sobredimen-
sionar la estructura por excesivo aumento de plantilla que no hacía falta. Des-
cuidar la organización interna. Desaprovechar el buen tiempo para mejorar los
RRHH y mejorar las reglas de juego. No formar mejor a los mandos, seleccio-
narlos con mejor criterio. No haber sabido mantener a gente con gran posibi-
lidad de proyección. No formar a la gente. No formar a sus directivos/mandos
intermedios para poder dirigir mejor ahora en épocas de crisis. Aumentos des-
proporcionados de la plantilla de Directivos y Mandos intermedios. Poner per-
sonal en puestos para los que no estaban cualificados. Invertir más en fiestas que
en formación. Abusar de las externalizaciones. Más jefes que indios. Promocio-
nar y peor aún, mantener a personas no válidas para asumir altos cargos. No
se tomaron decisiones de prescindir de quien no tenía buen rendimiento: se
ganaba dinero y todo el mundo era bueno. Buscar directivos agresivos en lu-
gar de responsables. Despreocupación total por la calidad de plantilla (princi-
pal activo). Exceso de confianza en un equipo directivo sin competencia ni for-
mación para serlo. Contratar a empleados de prestigio con elevados salarios
que no han aportado nada. Eliminar mandos intermedios con buena formación


pREGUNTAS
aBIERTAS

y sustituirlo por gente nueva y poco preparada. No tener los mandos interme-
dios adecuados, que les reportaran una información fiable, más allá de man-
tenerse e intentar cobrar su bonus. No tomar decisiones drásticas con emple-
ados que eran y son un lastre para la organización. No hacer contrataciones
con sentido: dejar dentro a gente que no está comprometida y no es válida por-
que «no había más» y pagar barbaridades a gente que luego no ha cumplido
con las expectativas. Engordar demasiado las plantillas y ahora se quitan a los
mejores que son los más baratos dejando a los peores pero más caros de des-
pedir. La rotación de buenos profesionales se vio como un medio de aumen-
tar los beneficios en lugar de como un aviso para la empresa.»
Paco Muro reflexiona ante esta avalancha de manifestaciones: «¡Pero cómo se
nos pudo ir la cabeza a tantos altos directivos! Cuando uno lee ahora todas
estas afirmaciones no puede por menos que asombrarse ante el cúmulo de
errores que la abundancia, y quizá la codicia, o el conocido síndrome de “rey
Midas”, provocó en tantas empresas. ¿Qué parte de la crisis actual de sol-
vencia de las empresas es achacable al exceso cometido entonces en estas
cuestiones? Y lo más increíble es que son actuaciones reconocibles fácilmen-
te, que muchos mandos manifiestan que trasladaron a sus directivos sin que
éstos atendieran a razones».
Pero quizá la explicación venga del siguiente gran grupo de errores detecta-
dos y manifestados por la mayoría.

Errores de management
«Estilo de gestión autocrático y poco profesional. Despreocupación por la ca-
lidad de la dirección, con managers poco brillantes. Falta de un equipo direc-
tivo. Permitir creación de muchos mandos intermedios más preocupados de
justificar que de ejecutar, además sin atribuciones ni objetivos algunos. No re-
conocer a las personas que habían trabajado bien. No escuchar a los mandos
intermedios. No fomentar el trabajo en equipo, si se hubiese perseguido un es-
píritu de “team work”, se hubieran evitado muchas decisiones erróneas. Hubo
falta de formación para preparar a los mandos en dirección de los colabora-
dores. Poca reflexión sobre los compromisos tomados. Negarse a escuchar ide-
as de abajo sin flujo de comunicación de ningún tipo; la política del “ordeno
y mando” y tú a callar y obedecer que para eso yo soy el jefe. Mantener en sus
puestos a una serie de mandos intermedios que eran y son una clara lacra para
la Entidad. Retrasar decisiones estratégicas. Mantener directivos poco com-
petentes. Dar mucho valor (incluso económico) a las “estrellas” del éxito pun-
tual, cuando luego esa misma gente o han dejado la empresa o ya no son tan
brillantes. No acelerar las acciones correctivas. Valoraron más la presencia


horaria de sus empleados que su competencia. Soberbia y estar por encima del
bien y del mal. El crecimiento continuo les impedía verse el ombligo. Las gue-
rras internas de los equipos directivos, mandos intermedios y amiguismo, han
primado sobre la profesionalidad y resultados obtenidos. Cortoplacismo. No
cuestionarse si el Negocio estaba bien gestionado y dirigido (los buenos resul-
tados producían mucha “sombra”).»
Aquí va otro grupo de aspectos relacionados con la calidad del management,
los errores de falta de control debidos a la relajación por los buenos resultados:
«No se profundizó en los problemas. Poco control de la mejora de productivi-
dad. La falta de control en algunas secciones de los gastos. No tratar de iden-
tificar las ineficacias del sistema y corregirlas cuando había dinero. No optimi-
zar lo suficiente los procesos. Valorar mucho lo que se decía y no lo que se
hacía. Limitarse a mirar las cifras sin ver la calidad de las mismas. Desentendi-
miento del día a día. No llevar un control de lo que se hacía, cuando los con-
troles de ahora dejan ver que antes varios hacían las cosas de manera irres-
ponsable. Poco control en la inversión y el gasto.Etc.»
Paco Muro, reconocido especialista en desarrollo de directivos comenta: «Mu-
chos altos directivos preguntan sobre el “retorno” de la formación de alto nivel de
mandos y directivos en temas de liderazgo y management, hasta el punto que
en un número increíble de empresas es fácil ver cómo al área de recursos hu-
manos le han limitado a contratar sólo cursillos de bajo perfil y mucho e-laerning,
esto es, baratijas para hacer como que se hace algo gastando lo mínimo aun-
que no valga nada. A menudo escuchamos con cierto estupor cómo responsa-
bles de RRHH nos dicen casi avergonzados “es que aquí sacar a un mando de su
trabajo algunos días no se puede, no dejan sus jefes” ó “planificar y mantener
unos días de formación es imposible porque tienen que estar dedicados al ne-
gocio que es la prioridad”. ¿Es que prepararse de verdad para poder dirigir ade-
cuadamente no es dedicarse al negocio, no es una de sus prioridades? ¿Es me-
jor que sigan dejándose la piel día a día sin saber dirigir? ¿Es que no ven que al
final cuando las cosas se tuercen es cuando de verdad es esencial tener una es-
tructura de mandos buena, con buen estilo de dirección, con liderazgo ganado,
con visión de equipo hacia arriba, a los lados y hacia abajo?
»¿Aprendemos ya que asegurarse de que todos los que dirigen en la empresa
deben alcanzar un nivel aceptable es algo estratégico, tanto como que haya
tesorería? Tener un equipo de mandos y directivos con garantías ¡sí es tener recursos
humanos! Esto es, un valor que tiene la empresa para gestionar mejor que los de-
más y ser más competitivo.»
Veamos ahora los errores recogidos del ámbito financiero.


pREGUNTAS
aBIERTAS

Errores de inversiones y exceso de gasto
«Inversiones equivocadas y no invertir en lo adecuado. Se hicieron inversiones
locas. Se pagaron precios muy altos en compras de oficinas e instalaciones y
servicios informáticos y de telecomunicaciones. No invertir en nuevos proyec-
tos y políticas de futuro, innovación, etc. Entrar en todo tipo de negocio sin un
estudio serio y realista del mercado y las consecuencias. No invertir en la tec-
nología/personal adecuado que ahora vendría muy bien para ahorrar costes.
Asumir operaciones con excesivo riesgo de cobro buscando volumen. Dejarse
llevar por la especulación y entrar en negocios desconocidos en vez de inver-
tir en áreas del propio negocio. Gastos excesivos sin demasiado control. No ha-
ber fomentado acciones concretas de reducción de coste. Opulencia hacia
el exterior y menosprecio en el interior a la mayoría de los colaboradores. De-
rroche. Lujo y malgasto. Falta de austeridad en gastos/costes. Poco volumen
de provisión de dinero en caja que pudiera cubrir una posible crisis. No hacer
acopio de reservas. Se gastó lo que se tenía pensando que las vacas gordas
iban a existir siempre.»
Por último, ha habido otro grupo numeroso de errores asignados a cuestiones
relacionadas con fallos comerciales provocados en su mayoría por la falta de
atención comercial a la que incitaba la situación de que se vendiera sin ir siem-
pre acompañada la gestión de verdadero esfuerzo o calidad.

Fallos comerciales
«Poca dedicación al mercado. Mientras el resultado iba no hubo movimientos
serios pese a que no se hacían las cosas bien. Nunca han confiado en el área
comercial. Se invirtió poco en los clientes. No mejoraron la plantilla de igual for-
ma en las áreas de servicios que es donde se mantiene a los clientes. No se
apostó por ganar cuota. Captar clientes sin ver la rentabilidad y el riesgo que
se corría por impagados. Aceptar operaciones demasiado arriesgadas. No tra-
bajar la vinculación de la clientela.No establecer sistemas de tutorización de
clientes (el negocio entraba solo). No establecer roles comerciales (sólo había
que administrar lo que entraba). Prestar solo atención al número y no al clien-
te. Olvidar cual era la base de clientes. Descuidar al cliente. Menospreciar al
principal competidor. No escuchar a los clientes. No mimar a los clientes me-
dianos y los clientes clave que tanto tiempo llevaban con nosotros.»
«El que en la época buena descuida su clientela y no aprovecha parte de los
beneficios para aumentar cuota de mercado se merece el revolcón cuando
la demanda se pone cuesta abajo. La calidad comercial es algo que, como
ocurre con el management, en los buenos tiempos se ignora e incluso se llega


a pensar que no es relevante porque el dinero llega a espuertas, y luego cuan-
do vienen los tiempos duros se acuerda uno de todo lo que se podía haber he-
cho.» (Matiza Paco Muro.)
Para acabar este apartado mencionamos los escasísimos comentarios respecto
a la ausencia de errores. En este caso no es un resumen, es literalmente las 4 úni-
cas frases aprobatorias recibidas, lo que indica que incluso las empresas que
han sido valoradas como buenas gestoras cometieron varios de los errores men-
cionados, aunque parece que supieron rectificar a tiempo:
«No hubo grandes errores. Se hicieron las cosas bien. Creo que se tomaron las
decisiones oportunas en cada momento. Se gestionó bien.»
Veremos que no ocurre lo mismo en la siguiente pregunta explorada, que a pe-
sar de solicitar información sobre las buenas actuaciones se recibieron un buen
número de «críticas».

¿Qué crees que están haciendo realmente
bien ahora?
Decisión y rigor
«Actuar con realismo y decisión. Mantener un rumbo fijo sin dar bandazos.
Toma de decisiones coherente. Dar la cara y toma de decisiones sin miedo.
Orden en los temas y rigor en el plan a medio plazo. Planificar y definir estra-
tegia. Apostar por un proyecto de futuro. No hay precipitación. Prevalece la
apuesta de futuro frente al corto plazo. Tener los objetivos claros de todas las
secciones, tanto de perdidas como de gastos. Mirar al futuro con al menos 5
años vista. Seguimiento más detallado del trabajo de cada departamento.
Mayor implicación y compromiso de la alta dirección en la gestión del día a
día. Valorar más lo que se hace y no tanto lo que se dice. Potenciar la calidad
en el trabajo.»

Adaptación a la situación
«Cohesionar el equipo directivo. Alinearse con el mismo objetivo. Han creado
un buen equipo para que cada uno se ocupe de su parcela. Hay determina-
das áreas como verdaderos equipos y con espíritu de batalla. Ajustar el traba-
jo real al personal actual dando posibilidades de ajuste de jornadas. Ajustarse
a la realidad de la situación y motivar con mucha ilusión al equipo. Se está
cambiando la Empresa para adecuarla a los nuevos tiempos. Tratar de refundar


pREGUNTAS
aBIERTAS

la organización, sus pilares y políticas fundamentales. Buscar un cambio. Reor-
ganización.»

Escucha y consejo
«Dejarse aconsejar. Reflexión con una consultora externa experta en nuestro
sector. Escuchar lo que nos puede venir bien hacer. Profundizar en los proble-
mas. Pedir a cada departamento que realice su plan de acción detallado y ¡¡se-
guirlo!! Pedir opinión a las personas que están en el segundo nivel para que
puedan participar en el establecimiento de objetivos y acciones. Hacer partí-
cipe a la línea de mandos intermedios. Escuchan a la gente, quieren saber lo
que ocurre y en base a ello se toman decisiones coherentes.»

Comunicación e influencia
«Comunicar y mantener la calma. Dar confianza. No hacer que cunda el pá-
nico a pesar de los malos resultados. Mantienen el ánimo y la energía. Realizar
reuniones periódicas con los colaboradores para informar en qué situación se
encuentra la empresa y lo que se va a hacer. Comunican la realidad de la em-
presa. Han mejorado las vías de comunicación entre la alta dirección y la plan-
tilla vía mandos intermedios competentes y cercanos.»

Ajustes inteligentes
«Se ha apartado a gerentes que desmotivaban. Se ha empezado a prescindir
de directivos poco competentes o poco comprometidos con la compañía. No
se han despedido a buenos empleados. Reducir plantilla con cabeza. Poten-
ciar sobre todo la formación en enriquecer la motivación, aportación y lide-
razgo en mandos intermedios y desde ahí hasta resto de colaboradores.Ajuste
de costes inteligente. Reducción de costes sin recortes en formaciones previs-
tas. Invertir en mejoras de proceso y control. Optimizar los costes, cobrar deu-
das y todo el mundo a vender. Recorte de costes empezando por arriba. Man-
tener la austeridad como valor y predicar por el ejemplo.»

Mejoras comerciales
«Apoyar al equipo de ventas. Poner al cliente como centro de la actividad.
Ayudar a clientes con problemas, y pedir compensaciones de los clientes a los
que ayudamos (ejemplo nosotros ayudamos a su empresa pero queremos que
nos facilite la entrada en otros clientes). Apostar por la calidad en el servicio
(más revisiones, controles, respuesta a reclamaciones, etc.). Dar mayor prota-
gonismo a las áreas cercanas al cliente: más atribuciones, mejores equipos,
personas. Todos a vender.»


Críticas recogidas
A pesar de que la pregunta era comentar lo que se hacía bien, se han reco-
gido numerosos testimonios de críticas a la actuación. Estas son: Críticas glo-
bales y Reducción de costes sí, pero errónea.

Críticas globales
«No se está haciendo nada bien. Fatal. No hay reacción con la necesidad y si-
tuación actual. Lamentablemente se me hace muy difícil encontrar algo. Se
dan bandazos sin sentido. Personalmente no sabemos dónde vamos, estamos
dando palos de ciego. Al no haber ningún tipo de información y con la des-
confianza hacia los mandos intermedios y fuerza de venta, me es difícil afirmar
que se está haciendo algo bien. Los objetivos no están acordes a la realidad
del mercado. Se limitan a aguantar sus poltronas. La primera y segunda línea
de dirección está «salvando el culo» literalmente, trasladando su responsabili-
dad a la base. Tratan de sacar todo el máximo jugo posible a los subordinados
dándoles lo menos posible.»

Reducción de costes sí, pero errónea
«La idea del control de costes y gastos se ha desvirtuado, ya que el cliente ha
dejado de existir, y solo se toman decisiones internas sin valorar las consecuencias
en los que realmente son el soporte de una empresa, los clientes. Solo nos cen-
tramos en reducir costes, pero sin visión de futuro, el estrés por el presente bo-
rra todas las posibilidades del futuro. Antes por defecto de acciones y ahora ex-
ceso. Hemos pasado de los excesos en gastos a la ridiculez en los recortes. El
recorte llega a extremos que rozan el ridículo.»
Por último planteamos la siguiente pregunta.

¿Qué errores ves que están cometiendo ahora?
Si se critica de esta forma preguntando sobre lo que se hace bien se puede
uno imaginar la cantidad de información que se obtendrá con esta última cues-
tión. Son tantos lo recogidos que se evidencia que aún los equipos directivos
que son apoyados y aprobados a nivel global por su gente son cuestionados
en errores concretos que se están cometiendo.
Si bien los fallos en la época de bonanza quedaban enmascarados por los
buenos resultados y era más fácil no tomar consciencia de ellos, en este caso


pREGUNTAS
aBIERTAS

hablamos de errores que se están cometiendo ahora, en plena vorágine de
reducción de resultados.
El experto comenta: «En este caso no hay excusas, se trata de torpezas manifies-
tas. Una cosa es equivocarse, que es algo asociado a la labor de dirigir y decidir,
y otra es hacerlo mal, que pertenece a la actuación incompetente e ineficaz».
Veamos por tanto este impresionante regalo de sabiduría que supone el com-
pendio recogido sobre lo que tenemos que evitar o corregir para salir cuanto
antes de esta situación y de la forma más airosa posible.
No haré comentarios puntuales sobre cada aspecto para que cada uno saque
sus propias conclusiones, e identifique y reflexione sobre los errores que vea más
próximos a su entorno.

Errores de estructura
«Nuevo organigrama en varios casos completamente inútil. Tras una primera
reestructuración de la empresa, la estructura resultante está coja en algunas áre-
as y que se va a sufrir hasta que se decida acometer una segunda reestructu-
ración que corrija la situación. Siguen sin realizar los cambios necesarios tanto
en el equipo directivo como en los jefes de departamento y unidad. Señoras y
señores que no han demostrados nada, y lo más grave, que no están apor-
tando nada, permanecen en sus cargos y por contra otros jefes que si que tie-
nen energía y aportan, están apartados. Dirigentes que son parte responsable
del desastre permanecen todavía. Se está echando a buenos remeros y de-
jando a muchos malos capitanes. Mantienen en el poder a los mismos que han
creado el problema y eso parece ser lo prioritario.»

Fallos de estilo de dirección
«Siguen alejados de las bases. Con un estilo de dirección amenazador y exi-
gente han perdido mucha confianza y credibilidad. Falta de implicación de
los mandos intermedios en los problemas de la base, estando más pendientes
de mantener sus puestos que de solucionar las deficiencias. No se da ejemplo.
Las personas no les importan lo más mínimo, son números y sólo pretenden que
apretemos y apretemos. Falta liderazgo para tomar decisiones importantes. Ex-
cesiva preocupación por la junta, muchas acciones de maquillaje.»

Mantener a personas no implicadas
«Desmotivación por plantillas con porcentajes elevados de personas que no
les gusta el trabajo, que sólo están pendientes de que les prejubilen, o que vi-
ven con poca tarea. Hay gente sin ilusión, ni sacrificio, ni implicación y rompen


el rendimiento del resto. El plan de prejubilaciones lanzado ha permitido dejar
escapar a mucha gente buena y con experiencia y permite mantener a tra-
bajadores de bajo rendimiento. Siguen sin diferenciar trato al personal que es
merecedor de «premio» al que lo es de «penalización». Se sigue sin valorar su-
ficientemente a la gente. Permiten que el pasotismo se instaure en más de un de-
partamento.»

Falta de participación y mala comunicación
«Se necesita más comunicación hacia abajo y tener la sensación de que tus
propuestas son escuchadas y atendidas. Continúan pensando que los de aba-
jo no pueden aportar ideas. No escuchan al equipo, hay muchas cosas que los
demás podemos aportar. Falta de interés de la alta dirección acerca de las
opiniones/ideas del equipo. No promueven una participación real del colecti-
vo. No implican a todo el equipo. No hacen participes a subordinados y cola-
boradores en los objetivos de forma clara. No informan. No delegan, ni apoyan
a los colaboradores. Se sigue solicitando aportación de ideas, pero se sigue sin
ver que éstas se llevan a efecto.Al haber opacidad se desatan los rumores en
el sentido de ventas, compras, fusiones, etc. Ocultismo de decisiones y / o po-
siciones que afectan a todos. Aunque siempre te enteras por ahí. Poca trans-
parencia, amiguismo y conflictos internos entre la alta dirección. Mensajes con-
fusos hacia abajo, personal de oficinas y mandos intermedios desmotivados.
Falta de información a la base de la estructura en las decisiones a adoptar y
sus reales consecuencias. Descoordinación en la comunicación. Falta de co-
municación. Sigue la descoordinación entre departamentos. Mala comunica-
ción de los planes de acción lanzados por la crisis.»

Falta de decisión e incoherencia
«Ausencia de proactividad. Toma de decisiones lenta. Lentitud a la hora de
aplicar las acciones que se deciden y aprueban. Falta rigor en la ejecución de
las decisiones. Se echa de menos alguna decisión arriesgada. No hay firmeza
en la toma de decisiones para ir hacia el proyecto de lo que se dice que se quie-
re ser. Pesa el miedo a equivocarse. Está clarísimo el rumbo pero en algunos
aspectos les cuesta tomar decisiones drásticas para que se cumpla. Mucha
cobardía.
Falta de definición de una visión clara del camino a seguir. Demasiados cam-
bios en la dirección sin explicación. No se ve un plan de futuro distinto del de
supervivencia y en base a la reducción de costes por plantillas. No transmitir
un objetivo común. Falta de visión estratégica. En política de precios se va dan-
do bandazos. Alejamiento con respecto a la plantilla con cambios de rumbo


pREGUNTAS
aBIERTAS

cortoplacistas sin explicación de su fin. Reinos de taifas sin rumbo ni dirección.
Incapacidad total.
Las directrices que nos marcan no son compatibles con la estructura de medios
y de personal que tiene actualmente la empresa. Reducción de gastos inco-
herente. Pérdida de la confianza de la plantilla, con la exigencia de sacrificios
para la misma sin aplicar las mismas medidas a la dirección. No se motiva pues
se planifica sin coherencia ni participación. Falta coherencia. La gente está
muy cabreada con la compañía. Bandazos, a la vuelta de un mes lo del mes
pasado ya no vale, esto crea una inseguridad tremenda y una sensación de
que el barco no está pilotado.
No puede suceder como en el discurso de Navidad en el que se dijo que ob-
teníamos grandes beneficios, pero que no se daban cestas de navidad para
ser coherentes.»

Errores comerciales
«Admitir cualquier tipo de cliente. Falta de labor comercial. Bajar demasiado
la calidad. La presión se hace sentir sobre los clientes, que comienzan a tener
miedo de nosotros. No escuchar al mercado.»

Desmotivacion y nerviosismo
«Escasa dedicación a motivar al personal. Desmotivación (detalles, gestos, etc.).
Falta la transmisión de mayor motivación, se traslada pesimismo. Se tiende más
a presión negativa y destrucción que a presión positiva y creación. No transmiten
entusiasmo sobre el futuro. Con las dificultades que nos encontramos hay de-
masiada presión y los altos mandos han perdido el factor humano. Exceso de
presión negativa. Siguen valorando más la presencia horaria de sus emplea-
dos que su competencia. No se reconocen los méritos. Creo que a los de aba-
jo nos han quitado toda la autoridad por lo que nos sentimos menos útiles. No
intentan retener a las personas con talento. Demasiado nerviosismo. Sigue la
desconfianza y por tanto no existe el trabajo de equipo. Minusvaloran al per-
sonal. Desprecio al colectivo de mandos intermedios y puestos técnicos. Trans-
miten inseguridad. Transmiten ansiedad. Hablan a todo el equipo de los resul-
tados negativos como si fuera su culpa, cuando antes no lo hacían con los
resultados positivos. No gestionan bien el liderazgo de las personas, la motiva-
ción. Confunden austeridad con la cicatería o mezquindad.»


cONCLUSIONES
dE lA
iNVESTIGACIÓN

Conclusiones
de la investigación
de Paco Muro
Quisiera empezar reiterando mi felicitación a to-
dos los equipos de alta dirección que lo están ha-
ciendo bien ahora. Aunque pudiera considerarse
exigible el hecho de que se dirija bien no dejan de
ser merecedores de aplauso, apoyo y respecto
ese 62% de equipos directivos que han sido apro-
bados por los mandos y técnicos de sus empresas.
Lo que indica además que se puede, a pesar de
los momentos difíciles, y que la calidad directiva
es algo tangible, que se percibe en la compañía
y se transforma en resultados.
Bravo por esa mayoría de directivos que supieron estar a la altura antes y aho-
ra, y bravo por los que han sabido rectificar a tiempo y gestionar mejor estos mo-
mentos. Todos ellos se merecen cada euro cobrado de sus altos sueldos porque
gracias a su buena dirección se están salvando miles de puestos de trabajo y
la calidad de vida profesional en las empresas que dirigen es satisfactoria.
Pero los resultados arrojan un 38% de directivos suspendidos, probablemente,
los más de ellos por afrontar de forma equivocada la gestión, y los menos por
incompetencia. Pero en ambos casos las consecuencias las pagan todos. Qui-
zá un aprendizaje de esta crisis sería replantearse la remuneración de los altos
directivos de las empresas, al menos la variable. La idea sería disponer de un
sistema en el que el bonus anual que aparentemente logran por buenos resul-
tados se cobrara siempre 3 años después, esto es, condicionado a verificar en
ese plazo que los efectos de las decisiones que tomaron han creado una em-
presa mejor, más estable y más solvente. Si todo está conforme se les abona-
ría el correspondiente bonus pendiente, que estaría año tras año debidamen-
te provisionado. Pero en caso de comprobar que la gestión estratégica a medio
plazo ha sido inadecuada y los objetivos cualitativos o cuantitativos no se han
alcanzado, no se cobraría el bonus, e incluso la partida serviría de «fondo de
reserva» para pagar la búsqueda o preparación del sustituto o la posible in-
demnización para el despido del directivo cortoplacista que ha demostrado no
entender la buena gestión a nivel de alta dirección.


cONCLUSIONES
dE lA
iNVESTIGACIÓN

¿Qué pasaría si al contratar a un alto directivo no quisiera aceptar estas condi-
ciones? Pues que está claro que no nos sirve, porque si no es capaz de creer y
demostrar fe en su propia capacidad de llevar con buen rumbo a la empresa
y ayudar a que esté mejor en unos años ¡que se quede en su casa! Que para
limitarse a administrar la abundancia y recoger sus frutos ha quedado claro
que no hace falta tanto talento. Para lo que sí hacen falta verdaderos altos di-
rectivos es para gestionar los buenos tiempos con acierto y visión a largo pla-
zo, y así ser capaces de aguantar con mayor fuerza los temporales que siempre
llegan, e incluso poder aprovechar esos momentos de debilidad generaliza-
da para ganar cuota de mercado gracias a la mejor posición que habrán lo-
grado.
Los errores cometidos ya están ahí y no se pueden borrar. Pero si en algo hay
que rentabilizar esta crisis es en aprendizaje, que al menos sirva para no volver
a cometer los mismos errores la próxima vez, para salir de ella más sabios, más
capaces y más prudentes.
Esta crisis tiene para España algo diferente a las anteriores, ya que es la prime-
ra que hemos vivido cuando ya estábamos moviéndonos en niveles de eco-
nomía de primera división. En las anteriores éramos un estado «segundón» en
términos macroeconómicos y empresariales, éramos fabricantes baratos para
las multinacionales extranjeras, con una estructura más propia de los países
emergentes que de los líderes económicos. Estoy convencido de que volvere-
mos a estar ahí, porque ya nos hemos demostrado que somos capaces, por-
que ya hemos «catado el bienestar pata negra», nos ha gustado y queremos vol-
ver a disfrutarlo. Como le oí decir al genial Manuel Pizarro, en el próximo futuro
se trata de conseguir «vivir como vivíamos, pero pudiendo».
Y para ello debemos afrontar un reto que está en nuestras manos, que no de-
pende de la crisis externa. Se trata del reto de trabajar y dejarse ayudar para
garantizar un buen nivel de calidad de dirección de los directivos y mandos
de la empresa. No limitarse a dar una «oferta formativa», sino acometer este
tema como una cuestión estratégica de primera magnitud.
En Otto Walter hemos trabajado con muchas empresas que realmente se plan-
tearon hace unos años este reto, y todas ellas hoy están en mejor posición en
sus sectores, y están actuando con más proactividad y energía que sus com-
petidores. Incluso los ajustes de plantilla y reorganización se están acometien-
do con mayor fluidez y comprensión. Esto demuestra que tomarse en serio este
aspecto sí cuenta, sí marca diferencias. Pero la diferencia que notamos en-
tonces es que todas estas empresas acometieron este proyecto con mucho ri-
gor, liderado desde la alta dirección, sin fisuras ni medias tintas, midiendo a los
directivos y mandos y actuando decididamente con los que no estaban al nivel.


Primero ayudando a cambiar, y después apartando a los que no daban la ta-
lla y demostraban incapacidad para evolucionar.
Hoy vemos con satisfacción que justo esas empresas «tienen más suerte» que
las demás, son más fuertes y sus equipos directivos cuentan con una energía in-
terna extra: la credibilidad y el prestigio ganados de todos los empleados que
hacen que en medio de la incertidumbre se confíe y se apoye a la dirección
y a las decisiones y cambios que proponen.
Por tanto, este estudio debe servirnos para detectar y corregir fallos que ahora
estemos cometiendo, así como para crecer y madurar como altos directivos
aprendiendo de los aciertos y errores propios y ajenos, de forma que salgamos
cuanto antes de los malos momentos, pero no sólo eso, sino que salgamos me-
jor, más preparados y concienciados para gestionar con excelencia y alto nivel
de calidad el buen futuro que viene, el que crearemos entre todos si hacemos
lo que hay que hacer y con la calidad y el rigor que hay que hacerlo. Nuestros
equipos nos observan, nuestros clientes, colaboradores y proveedores también,
¡demos una lección de buen hacer! Y demostremos pronto al mundo que en Es-
paña también hemos sido capaces de superarnos como profesionales y como
empresarios tanto como en el ámbito deportivo.


dATOS
tÉCNICOS

Datos tecnicos
Investigación diseñada y dirigida por Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto
Walter y uno de los mayores expertos españoles en management. Autor de los
best sellers de narrativa empresarial «El pez que no quiso evolucionar», «Ir o no
ir», «El GSM» y su reciente «El Arte de la Prudencia Profesional».
Universo: Profesionales de Empresas privadas medianas y grandes de España.
Población: 9.720 mandos intermedios, técnicos y directivos de empresas me-
dianas y grandes en España.
Muestra válida: 581 válidas recogidas.
Error: ±3,9% para p = q = 50

Diseño y maquetación:
MonoComp, S. A.


Líderes en lograr que en tu empresa se dirija y se venda mejor

Últimos estudios OW
¿Qué nota le ponen los empleados a sus jefes?
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¡Los clientes suspenden a los vendedores!

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Falta de respeto y prepotencia: las conductas negativas más ex-
tendidas entre los jefes

¿Qué esperan los jefes de sus colaboradores?
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y honestidad

¿Qué esperas de tu jefe?
Se buscan jefes que escuchen

Pueden verlos en:

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