El Modelo SCOR
1 recomendación1,919 vistas
El documento describe el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) como una metodología para mejorar los procesos de la cadena de suministro. SCOR fue desarrollado en 1996 y actualmente es utilizado por empresas líderes a nivel mundial. El modelo proporciona un lenguaje común para los procesos clave de la cadena de suministro, indicadores de rendimiento y una metodología para identificar oportunidades de mejora. Varias empresas españolas han utilizado con éxito SCOR para optimizar costos, mejorar la eficiencia y aumentar
El Modelo SCOR
- 1. 32 LOGÍSTICAICILPrimerTrimestre2010 PRODUCCIÓN Modelo SCORSupply-Chain Operations Reference Model JAVIER SESTELO, MANAGER DEL ÁREA DE CONSULTORÍA DE SUPPLY CHAIN EN TELVENT GLOBAL SERVICES Y CERTIFICADO EN SCOR V.8. La crisis económica en la que nos encontramos inmersos, ha propiciado en las organiza- ciones la pretensión de búsqueda de metodologías que nos puedan ofrecer las “recetas mágicas” que nos permitan obtener ventajas competitivas y mejoras en nues- tros procesos logísticos y, como consecuencia, en las cuentas de resultados de nuestras compañías. Nada mas lejos de la realidad, lo que debemos es buscar un modelo seguro que se adapte a nuestras ne- cesidades y no aplique soluciones preconcebidas o “las mismas aspi- rinas” a todas las enfermedades. SCOR: cumple estos requisitos. Aunque todavía en España está poco extendido, cada vez son más los profesionales de la logística que se están interesando en cono- cer y en aplicar en sus compañías las bondades del Modelo SCOR (Supply-Chain Operations Refe- rence Model).SCOR se desarrolla en 1996 por Supply Chain Council (SCC www.supply-chain.org), a partir del empuje e inquietud de 69 empresas que voluntariamente acuerdan desarrollar un estándar aplicable a los procesos operativos de negocio y les permitiera obte- ner una mejora en la eficiencia y productividad. En la actualidad SCC es una corporación indepen- diente, sin ánimo de lucro, com- puesta por cerca de 1000 socios en todo el mundo, profesionales de todo tipo de sectores, empre- sas fabricantes, distribuidores, transportistas, desarrolladores y proveedores de soluciones de SW y HW, empresas de consultoría, escuelas de negocios y asociacio- nes gubernamentales. diente, sin ánimo de lucro, com-diente, sin ánimo de lucro, com- puesta por cerca de 1000 socios en todo el mundo, profesionales de todo tipo de sectores, empre- sas fabricantes, distribuidores, transportistas, desarrolladores y proveedores de soluciones de SW y HW, empresas de consultoría, puesta por cerca de 1000 socios en todo el mundo, profesionalesen todo el mundo, profesionales de todo tipo de sectores, empre- sas fabricantes, distribuidores, proveedores de soluciones de SW puesta por cerca de 1000 sociospuesta por cerca de 1000 socios en todo el mundo, profesionales sas fabricantes, distribuidores,sas fabricantes, distribuidores, transportistas, desarrolladores ytransportistas, desarrolladores y proveedores de soluciones de SW diente, sin ánimo de lucro, com- puesta por cerca de 1000 socios en todo el mundo, profesionalesen todo el mundo, profesionales de todo tipo de sectores, empre- sas fabricantes, distribuidores, proveedores de soluciones de SWproveedores de soluciones de SW y HW, empresas de consultoría, Desde hace más de un año Fundación ICIL a través del ALE (Apoyo Logístico a Empresas) y Telvent Global Services hemos unido, con excelentes resultados, nuestro conocimiento y experien- cia en la aplicación de la metodo- logía SCOR como herramienta de diagnóstico y mejora de procesos de Cadena de Suministro, empre- sas como CLECE: servicios Logís- ticos, Tekniker, Radisa, S.G.D. La Granja, Cobre las Cruces, Louis Vuitton, etc, se han visto benefi- ciadas en: Optimizar y reducir rápidamente los costes en la Cadena. Implantar la gestión por pro- cesos, trabajando en equipo integrando distintas áreas de la empresa, así como integrando el resto de socios (proveedores y clientes). Aumentar la competitividad. Mejorar la calidad, la eficiencia y el nivel de servicio ofrecido. Controlar, normalizar y estanda- rizar los procesos. Orientación en el cliente. Implantar un modelo para la mejora continúa, que permita mejorar con acciones cortas y específicas la ef iciencia en los procesos. Los principales beneficios que ofrece SCOR como Modelo de Excelencia en la mejora de los pro- cesos de la Supply Chain son: Está demostrada su valía en el mercado por ser el modelo de referencia que emplean e impulsan las empresas líderes a nivel mundial, Modelo SCORSupply-Chain Operations Reference Model en cada uno de los sectores, para generar mejoras rápi- das en sus operaciones. Es un Modelo ya definido que integra los proce- sos, los indicadores o KPI’s por proce- so, una herramienta para realizar ben- chmarking compa- rativo, así como la metodología para detectar oportu- nidades de mejo- ra y las mejores
- 2. 33 LOGÍSTICAICILPrimerTrimestre2010 prácticas que emplear para corregirlas (Cuadro 1). Permite realimentar, corre- gir y redefinir los objetivos estratégicos definidos para las áreas operativas, en base al análisis cuantitativo, alineando las iniciativas estratégicas con los proyectos de mejora a im- plantar en estas áreas. Ayuda a ejecutar la estrategia y a conse- guir las metas que se proponen (Cuadro 2). Proporciona un lenguaje co- mún a adoptar por las organi- zaciones, abarcando todos los procesos clave: Planificación, Aprovisionamiento/Compras, Producción, Distribución y Logística Inversa, incluyendo también a Proveedores y a Clientes (Supply Chain Exten- dida) (Cuadro 3). Permite obtener la visibilidad interna y externa sobre el comportamiento del negocio y el establecimiento de los ob- jetivos de mejora. La toma de decisiones está basada en el análisis cuanti- tativo proporcionado por los indicadores de rendimiento (KPI’s o Cuadros de Mando) establecidos sobre los proce- sos. Su facilidad de uso y rapidez de implementación. Su Flexibilidad. Se adapta perfectamente a cualquier sec- tor y complejidad de la Cadena (simples o complejas). No es necesario certificarse ni auditarse para usarlo. Se integra con las áreas de Di- seño de Producto y Comercial a través de otros modelos de SCC (DCOR y CCOR). Es convergente con otras me- todologías para la mejora de los procesos: Lean y Six Sigma. No duden en implementar solu- ciones que ayuden a vuestras em- presas: a medir, identificar, mejorar e implantar oportunidades competi- tivas en los procesos. Estas son las empresas llamadas al éxito. Análisis de Procesos Análisis de KPl-s y Benchmarking Detección de Oportunidades Nuevo Modelo Se parte de la situa- ción “As-Is” de los Procesos de las áreas de la Supply Chain Analíza y cuantifica el comportamiento operativo de esos pro- cesos y los compara con el de otras compañías (Benchmarking) o con SLA´s definidos o con valores objetivos, para detectar los puntos de mejora prioritarios. En base a la detección de esas Oportunidades de Mejora detectadas se recomienda las prác- ticas de gestión y las soluciones que ofrecen un comportamiento superior. A partir de la si- tuación inicial se define el modelo futuro `TO-BE´ adap- tado a la realidad de cada emprersa. Se definen las oportu- nidades a acometer y las mejorares prác- ticas a aplicar. Se establecen los ob- jetivos internos a lograr en base a los resultados del análisis operativo. Se implantan y se com- paran los resultados obtenidos con la situación anterior. Cuadro 1 Cuadro 2 Planificación Planificación Planificación PlanificaciónPlanificación Proveedores de sus proveedores Clientes de sus Clientes Proveedores Su empresa Clientes Proveedores Clientes P-Planificación P-Planificación RS-Log. Inversa Aprovisionamiento RD-Leg. Inversa Distribución M-Producción D-Distribución P1-Planificación de la Cadena de Suministros P2-Planificación Aprovisionamiento P3-Planificación Producción P4-Planificación de la distribución P5-Planificación Logística Inversa S1-Aprovisionamiento contra Stock S2-Aprovisionamiento contra Pedido S3-Aprovisionamiento contra Proyecto M1-Producción contra Stock M2-Producción contra Pedido M3-Producción contra Proyecto D1-Distribución contra Stock D2-Distribución contra Pedido D3-Distribución contra Proyecto RS1-Devol. Productos Defectuosos RS2-Devol. Productos NRO2 RS3-Devol. Excesos RD1-Devol. Productos Defectuosos RD2-Devol. Productos NRO2 RD3-Devol. Excesos Cuadro 3