Planificación Estratégica

Ensayo
La planificación es la previsión de las actividades y los recursos, para el logro de los
objetivos que se desean alcanzar; Por lo tanto planificar es la elaboración de un plan
general, debidamente organizado para obtener un fin determinado.
Específicamente, la planificación estratégica es el proceso de desarrollo e
implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos, cuyos postulados son los
siguientes: Parte del principio de que todo poder es compartido, es decir supone la
participación de una multiplicidad de actores; al dar participación a los diversos actores
sociales del territorio en la fijación de los objetivos a corto, mediano y largo plazo, reduce
los riesgos de los cambios de criterios producidos por los cambios de liderazgos políticos.
Por su parte, la planificación situacional, tiene como postulado principal la existencia
de una categoría denominada situación, entendida como la apreciación de conjunto que
hace un actor a las acciones que intenta producir para mantener o cambiar la realidad en
que vive. En este sentido, la definición de situación está asociada al concepto de totalidad y
permite al planificador enfocarse en aquellos problemas que obstaculizan su acción en su
propia especificidad y relacionarlos con los otros ámbitos y dimensiones de la realidad con
toda su complejidad.
Por ello, la planificación estratégica habla de momento, concepto que indica
instancia, ocasión, circunstancia o coyuntura por la que atraviesa un proceso continuo o “en
cadena” que no tiene comienzo ni término definido. En el caso del proceso de planificación,
los momentos se encadenan y cierran circuitos repetitivos para ayudarse mutuamente y
culminar cada vez en uno distinto de ellos. Ningún momento es necesariamente primero
que otros. Ningún momento cierra o termina el proceso encadenado; comienza y termina en
un tiempo preciso. De tal manera, que este concepto de momento es propio de un proceso
continuo y encadenado sistemáticamente, en oposición al concepto de etapa de la
planificación normativa, que es más pertinente a una secuencia lineal y direccionada que
comienza con el diagnóstico, pasa por el diseño y la aprobación en el plan - libro y culmina
en las instancias de ejecución, evaluación y control.
Ahora bien, la planificación estratégica participativa es un recurso conceptual
metodológico que permite definir los principales objetivos de mediano y largo plazo y por

otro lado diseñar las mejores estrategias generales posibles para lograrlos en un proceso
continuo, una espiral, donde se van dando los momentos de problematización, diagnóstico,
diseño de una propuesta de cambio, aplicación de la propuesta y evaluación, para luego
reiniciar un nuevo circuito partiendo de una nueva problematización.
En este contexto, para caracterizar un problema complejo es necesario identificar con
claridad los problemas que afectan al colectivo. De tal modo, que para intentar una
participación apropiada es necesario identificar el problema en términos de causas,
consecuencias e involucrados; es decir, responder a las siguientes interrogantes: ¿Quiénes
son los interesados y grupos de interés en ese proyecto o en ese cambio? ¿Cuántos de ellos
involucrarán ustedes? ¿Qué tan profunda será su intervención? ¿Cuáles procesos usarán
ustedes para generar acuerdos? ¿Qué tan consensuales (dialogantes), o adversativos
(Rivalizantes) serán esos procesos?
De tal manera, que la planificación estratégica parte del principio de que el futuro es
múltiple. Son varios los futuros posibles. Por tanto, el escenario futuro puede ser la
descripción de lo deseable o de lo posible… y que se contrasta con el escenario tendencial
de la explicación de adonde se llegaría si no hace ningún cambio en las tendencias actuales.
Al escenario deseable pero poco posible -a la luz de lo que se sabe en el momento- se lo
llama “utopía”. Conviene considerar también el escenario “peor” posible. La planificación
estratégica supone la descripción de un camino entre dos cabeceras o como pasar de la
situación actual o inicial (una cabecera) a la situación deseada u objetivo (otra cabecera).
Es así como se explica el origen del problema, sus causas. Para ello conviene
responder a la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los hechos, situaciones o factores que
producen los resultados insatisfactorios que denominamos manifestaciones? El número de
causas varía de un problema a otro, lo importante es que las causas sean las suficientes y
necesarias para explicar el problema.
Una vez explicado el problema, es necesario seleccionar las causas sobre las cuales se
debe actuar para resolverlo a atenuarlo. Por la escasez de recursos, es necesario detectar las
que son realmente importantes. Estas causas son denominadas causas claves.
En este orden de ideas, una causa es clave cuando su modificación origina cambios
positivos a nivel de indicadores o manifestaciones del problema. Por otra parte, las posibles
causas claves serán aquellas que tengan un número significativo de relaciones con otras

causas y, además sea posible actuar sobre ellas. Asimismo, la prueba definitiva para
seleccionar una causa clave consiste en simular el cambio que la disolución o la
modificación de cada causa genera en las manifestaciones del problema, si los cambios son
significativos se está en presencia de una causa clave.
En este contexto, es recomendable elaborar un flujograma situacional, el cual consiste
en elaborar una red causal del problema, cuyos diferentes nudos explicativos, se ubican en
distintos planos de la realidad, en términos de sus principales indicadores. Asimismo, es de
suma utilidad elaborar un árbol del problema, que ayude a visualizar y describir la red
causal que explica las principales relaciones de causa – efecto en la situación problemática
que se está analizando. El propósito de esta fase es categorizar el problema mediante la
identificación de las causas del mismo, sus consecuencias y los mecanismos disponibles
para solucionarlo, señalados en forma de acciones; esto es, objetivos a alcanzar.
De este modo, el árbol de problemas se transforma en un árbol de objetivos,
seleccionados de acuerdo a su capacidad para generar la eliminación de las causas o mitigar
el efecto de sus consecuencias. Desde arriba hacia abajo, se vuelven a formular todos los
problemas transformándolos en objetivos (afirmaciones positivas). De igual manera se
transforma el problema focal en objetivo. Si las afirmaciones no tienen sentido o no están
suficientemente claras después de haber sido reformuladas a partir de los problemas, se
debe escribir un nuevo objetivo que muestre claramente la relación medio-fin. Finalmente,
hay que averiguar si los objetivos corregidos en un nivel son suficientes para lograr el
objetivo del siguiente nivel (relación medio-fin). Desde abajo hacia arriba hay que
asegurarse de que las relaciones causa-efecto se hayan convertido en relaciones medio-fin.
Dicho plano comprende las operaciones; es decir, el manejo de los recursos físicos,
institucionales, así como los requisitos; esto es, valores, creencias, costumbres, normas y
otras estructuras que condicionan el devenir de los hechos y que tienen mayor estabilidad
que éstos en la sociedad.
Finalmente, se debe seleccionar la alternativa más viable, considerando las opciones
alternativas con relación a los siguientes criterios: Costo total; beneficios para los grupos
prioritarios, probabilidad para lograr los objetivos y riesgo social en caso de no
implementarse. Se trata de establecer con claridad si el proyecto reúne características,
condiciones técnicas y operativas que aseguran el cumplimiento de sus metas y objetivos.

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