Ensayo final control interno

CONTROL INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
DIANA YAZMIN MARTINEZ GARCIA
Ensayo
Por mucho tiempo el alcance del sistema de Control Interno estuvo limitado a las
áreas económicas, se hablaba de Control Interno y se tenía la cultura de que era
inherente a las actividades de contabilidad y finanzas; el resto de las áreas
operacionales y de hecho sus trabajadores no se sentían involucrados. No todos los
directivos de nuestras organizaciones veían en el sistema de Control Interno un
instrumento de gestión capaz de ser utilizado para lograr la eficiencia y eficacia de
las operaciones que se habían propuesto. Otro elemento que atentaba contra la
eficiencia de los sistemas de Control Interno era que las actividades de control ya
venían establecidas de forma global para todas las entidades del país, minimizando
la creatividad de los directivos en el diseño de los objetivos y actividades de control
que fueran más eficaces según las características de su entidad. Además, no se
contaba con elementos generalizadores que le sirvieran de base a la organización
para poder diseñar un sistema de Control Interno a la medida de sus necesidades.
Tal situación materializó un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual
del Control Interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que
venían siendo utilizados sobre este tema, logrando así que, al nivel de las
organizaciones, de la auditoria interna o externa, o de los niveles académicos o
legislativos, se cuente con un marco conceptual común, y una visión integradora
que satisfaga las demandas de todos los entes involucrados
Control Interno Es el proceso integrado a las operaciones efectuado por la dirección
y el resto del personal de una entidad para proporcionar una seguridad
RAZONABLE al logro de los objetivos siguientes:
- Confiabilidad de la información
- Eficiencia y eficacia de las operaciones
- Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas establecidas
- Control de los recursos, de todo tipo, a disposición de la entidad Características
del Control Interno
- Es un proceso; es decir, un medio para lograr un fin y no un fin en sí mismo.

4 - Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles y no se trata
solamente de manuales de organización y procedimientos.
- En cada área de la organización, el funcionario encargado de dirigirla es
responsable por el Control Interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles
de autoridad establecidos; y en su cumplimiento participan todos los trabajadores
de la entidad independientemente de su categoría ocupacional.
- Aporta un grado de seguridad razonable, con relación al logro de los objetivos
fijados; no la total.
- Debe facilitar la consecución de objetivos en una o más de las áreas u operaciones
en la entidad.
- Debe propender al logro del autocontrol, liderazgo y fortalecimiento de la autoridad
y responsabilidad de los colectivos. Es indispensable que los trabajadores se
sientan copartícipes del sistema que se diseñe y cada uno sepa cómo tributa al
Control Interno mediante sus responsabilidades y los medios que posee para
cumplirlas. Este objetivo se puede lograr a través de un eficiente programa de
información y capacitación a todo el personal sobre la Resolución y la nueva forma
de pensamiento a desarrollar; recordemos que excepto el personal de las áreas
económicas el resto de los trabajadores en la entidad cubana promedio no han
tenido mucha cultura sobre el Control Interno. El sistema de Control Interno
proporciona una seguridad razonable. El término “razonable” reconoce que el
Control Interno tiene limitaciones inherentes; esto puede traducirse en que jamás el
directivo y sus trabajadores deben pensar que, una vez creado el sistema, han
erradicado las probabilidades de errores y fraudes en la organización y que todos
sus objetivos serán alcanzados, ya que estarían obviando la posibilidad de que, así
estén establecidos los procedimientos más eficientes, se puedan cometer errores
por descuido, malas interpretaciones, desconocimiento o distracción del personal o
sencillamente que algunas personas decidan cometer un hecho delictivo. Por tanto,
el diseño del sistema debe ir enfocado a los recursos humanos y las vías y métodos
para su mejoramiento continuo. La razonabilidad se basa, además, en la
comprensión de que implementar un sistema de control es costoso, y por ello, cada

actividad de control que se establezca en la entidad debe evaluarse sobre la base
de cuánto cuesta implantarla y cuál es el beneficio que se obtendrá de ella en el
corto plazo. No es posible establecer controles que proporcionen una protección
absoluta del fraude y del desperdicio. Es más aconsejable establecer controles que
garanticen una seguridad razonable por su costo y realizar un monitoreo, evaluando
la eficacia de estos controles para poder identificar, oportunamente, cuando dejan
de ser necesarios. A continuación, exponemos un breve comentario de los objetivos
del Control Interno. Confiabilidad de la información Este propósito hay que lograrlo
no sólo de la información contable financiera como se acostumbraba, sino de toda
la información que se genera a lo largo y ancho de la entidad. Para lograr este
objetivo será necesario hacer un diseño eficiente de los canales para la información
y la comunicación alrededor de ella, y tener definidos cuáles serán los indicadores
5 de calidad (si es oportuna, clara, directa, etc.) para evaluar la misma. Un fin
importante en el diseño de estos canales es eliminar la duplicidad de información
que hoy se genera y que hace engorroso y burocrático el trabajo en algunas áreas.
Con relación a la información contable y financiera y la elaboración de los estados
financieros, se mantienen las regulaciones establecidas en las Normas Contables
vigentes. Eficiencia y eficacia de las operaciones Es indispensable para el logro de
este objetivo tener bien definidos los ciclos de operaciones de la entidad (es decir,
cuáles son las operaciones y en qué área comienzan y en cuál área terminan), y los
procedimientos que se generan en cada ciclo; estos procedimientos quedarán
establecidos en el “Manual de Procedimientos” de la organización que será
elaborado o actualizado si ya se posee, y la responsabilidad que tiene el trabajador
en hacer cumplir un procedimiento o parte de éste quedará explícito en el “diseño
del puesto de trabajo” que él ocupa; por tanto, es necesario establecer cuáles son
los indicadores con los que vamos a evaluar cómo se ha desempeñado cada área
y cada trabajador. Con todo lo anterior se logra, en primer lugar, organizar el trabajo
en la entidad a través de la definición de los ciclos y los procedimientos de trabajo
que hay que cumplir en cada ciclo; y en segundo lugar, tener establecidos niveles
claros de responsabilidad y autoridad así como el contenido de trabajo para cada
puesto. Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas establecidas Se cumplirá

este objetivo en la misma medida que cada trabajador (de nuevo ingreso o no)
conozca su contenido de trabajo, a qué se dedica la entidad (misión), qué objetivos
se propone alcanzar y cómo aspira lograrlos (visión), y cuál es la base legal que la
rige (reglamento disciplinario, convenio colectivo de trabajo, políticas de superación
del personal, código de ética, reglas específicas de la actividad que realiza). Una
vez más se regresa a la idea de que el diseño del sistema de control debe estar
enfocado a los recursos humanos. La organización puede tener un sin número de
manuales, leyes y políticas establecidas y listas para ser mostradas a cualquier
supervisor, pero si no ha informado al hombre y lo ha hecho comprender su
importancia e incidencia para con el Control Interno, sólo está diseñando un sistema
de Control Interno ficticio y en papeles. Control de los recursos, de todo tipo, a
disposición de la entidad Tener en cuenta que el control de los recursos es una de
las bases elementales del Control Interno, y no sólo porque tribute a la toma de
medidas en la ocurrencia de cada hecho, sino porque han de crearse todos los
mecanismos necesarios para garantizar el control preventivo de los mismos. En
consecuencia, la entidad deberá crear en cada uno de sus procedimientos la base
del control de los recursos, estableciendo mecanismos donde tanto el trabajador
como los funcionarios logren interiorizar el nivel de responsabilidad que les
corresponde en cada caso. En tal sentido, el control de los recursos de todo tipo
parte de las bases generales acorde a normas establecidas; no obstante, el control
de los mismos deberá establecerse a partir de las características elementales de
cada entidad. Por tanto, el Control Interno puede ayudar a que una entidad consiga
sus objetivos, a prevenir las pérdidas de recursos y a la obtención de la información
más oportuna y eficaz. También puede reforzar la confianza de que la entidad
cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su
reputación y otras consecuencias. En resumen, 6 puede ayudar a que una entidad
llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino. Bajo este nuevo
concepto, el sistema en la organización cubana se diseña a través de cinco
componentes básicos, que a su vez tienen normas bien definidas para poder
establecerlos y evaluarlos: el ambiente de control, la evaluación de riesgos, las
actividades de control, la información y comunicación, y la supervisión y monitoreo.

Es necesario comprender que los componentes están interrelacionados, lo que
hace que al existir un cambio en el ambiente de control se deriven transformaciones
en el resto de los componentes. Esto es precisamente lo que le da al Control Interno
un carácter de sistema, y su efectividad está en la habilidad que tenga el directivo
para crear en su entidad una cultura de identificación y evaluación periódica de los
riesgos, para que realmente el sistema de Control Interno forme parte del proceso
de gestión.
El ambiente de control es la base para el diseño del sistema de Control Interno; en
él queda reflejada la importancia o no que da la dirección al Control Interno y la
incidencia de esta actitud sobre las actividades y los resultados de la entidad. Es
ilógico pensar que si los directivos de la organización no tienen en primer nivel de
importancia el Control Interno los trabajadores lo asuman.
Es de todos los componentes, la base para el desarrollo del resto y se basa en
elementos claves, tales como:
- La filosofía y estilo de dirección.
- La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de
procedimientos.
- La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de
todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y
objetivos establecidos.
- Las formas de asignación de responsabilidades, de administración y desarrollo del
personal.
- El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de
programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
- En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de Unidades de Auditoría
Interna con suficiente grado de independencia y calificación profesional. La
dirección de la entidad y el auditor interno, pueden crear un ambiente adecuado si:
- Existe una estructura organizativa efectiva

- Sanas políticas de administración
- Aceptación de leyes y políticas que serán aceptadas de mejor forma si se expresan
por escrito.
- Primera norma: Integridad y valores éticos El máximo dirigente de la organización
debe lograr que todos sus trabajadores y directivos conozcan y practiquen, en todo
momento, los valores éticos asumidos por la organización. Es necesario tener
presente que los valores éticos van más allá del cumplimiento de las leyes,
resoluciones, decretos, etc. (ejemplo: valores institucionales, código de ética,
convenio colectivo de trabajo) y constituyen una parte intangible del ambiente de
control. Se puede tener muchos manuales, pero si no existe una cultura de
organización sustentada en el comportamiento y la integridad moral de sus
trabajadores el sistema de Control Interno no será efectivo. Por supuesto, un factor
clave para este logro es el ejemplo que trasmita la máxima dirección de la entidad;
este ejemplo desarrolla o destruye esta Norma en la organización.
La dirección demostrará continuamente, mediante las informaciones y
comunicaciones y principalmente el comportamiento, su compromiso para con la
integridad y los valores éticos. Integridad en las funciones de dirección Es lograr
que precisamente la dirección de la entidad mantenga un ejemplo de comunicación
y desempeño íntegro ante sus cuadros y todos los trabajadores de la entidad. Para
ello sería su fundamental entorno, considerándose entre otros aspectos los
siguientes:
- Llevar al Consejo de Dirección las informaciones recibidas del mando o instancia
superior de una forma oportuna y lograr la interpretación y valoración de las mejores
formas de conformarlas y aplicarlas.
- Elaborar mecanismos que logren que cada tarea orientada posea un monitoreo
constante, logrando con ello una retroalimentación ascendente, descendente y
transversal, lo que lograría de su retorno una conformación integral.
- Que los cuadros se vean con la necesidad de ayuda mutua en el desempeño de
una actividad, lo que evitaría sentirse como imprescindibles; ello quiere decir que

las tareas encomendadas serán realizadas por todos y se busquen soluciones
totalmente participativas, lo que no quiere decir que no tengan un responsable. -
Que se descentralice a los niveles intermedios, hasta el propio trabajador, aquellas
tareas que fueron acometidas o acordadas de manera oportuna, donde
corresponda, pudiendo éstos, elevar sus criterios y recomendaciones, lo que
pudiera igualmente canalizarse por la sección sindical. 9 - La existencia de
mecanismos, donde tanto el dirigente intermedio como el trabajador detecte los
problemas que generan pérdidas por producciones defectuosas, servicios
inadecuados, orientaciones fuera de término y caprichos, etc. pudiendo accionar de
inmediato e informar el problema mediante su jefe al que se subordina o por vía de
la sección sindical. - La información por parte de la dirección del cumplimiento de la
gestión económica a todos los trabajadores, ya sea en reuniones sindicales o en
cualquier actividad, donde éstos puedan exponer sus opiniones y soluciones
presentes o futuras. - La existencia de mecanismos de evaluación de cuadros y
dirigentes a todos los niveles de manera indirecta; o sea, que el trabajador pueda
enviar sus valoraciones sin que medie su firma o apuntes personales, sino aquel
que él elija personalmente, donde pueda descargar sus preocupaciones sin temor
a no ser escuchado y menos aún reprimido; ello evitaría comentarios de pasillos y
anónimos. De igual forma funcionaría cuando por medio de emisoras internas,
revistas de la entidad, reuniones sindicales, etc. se lean las opiniones emitidas y las
medidas habilitadas de proceder las mismas. Sin lugar a dudas el trabajador en
general se sentiría escuchado, consultado, partícipe de las decisiones. - Evitar por
todos los medios las llamadas de atención a trabajadores y dirigentes de forma
acalorada en presencia de colectivos, lo que deberá hacerse en lugar adecuado y
cuando suceda el hecho, evitando faltas de respeto y otras consecuencias.
Generalmente deberá hacerse en presencia de los inculpados y las organizaciones
del centro. 1.2.- Segunda norma: Competencia profesional La dirección de la
organización debe establecer los mecanismos para lograr la competencia
profesional deseada de sus trabajadores. Este deseo de la direccióndebe traducirse
en cuáles son los niveles de conocimiento y habilidades necesarios para el buen
desarrollo de cada puesto de trabajo y cómo lograrlos. La máxima dirección de la

entidad debe asimilar la superación de sus trabajadores como un proceso de
inversión e impedir que los planes de capacitación no respondan a necesidades
reales del trabajador en su puesto de trabajo; además, se deben desarrollar por
cada área de trabajo, indicadores que permitan medir el desempeño del trabajador
en su puesto de trabajo una vez cumplido con sus niveles de capacitación. Un
elemento esencial para el desarrollo de esta norma es el buen diseño de cada
puesto de trabajo, lo que permitirá identificar las necesidades de superación del
trabajador que lo ocupa o del aspirante al mismo. La competencia profesional
comienza a cumplirse desde los métodos de selección del nuevo personal y las
actividades de orientación, capacitación y adiestramiento que le diseñará la
dirección una vez aceptado el trabajador. La Resolución 297/03 en su Anexo
plantea: “Los dirigentes, funcionarios y demás trabajadores se caracterizarán por
poseer un nivel de competencia (aptitud, idoneidad), que les permita comprender la
importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento de controles internos
apropiados. A estos efectos deben, entre otras: a) Contar con un nivel de
competencia profesional en relación con sus responsabilidades. 10 b) Comprender
suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del Control Interno. c)
Asegurar la calificación y competencia de todos los dirigentes y demás trabajadores.
La dirección debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas
tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades. Los métodos
de contratación del personal deben asegurar que el candidato posea el nivel de
preparación y experiencia en correspondencia con los requisitos del cargo. Una vez
incorporado a la entidad, debe recibir la orientación, capacitación y adiestramiento
necesarios en forma práctica y metódica. ” Los trabajos realizados por la dirección
para cumplimentar esta norma quedarán establecidos en la descripción del puesto
de trabajo, el manual de organización, los documentos que pueden haberse
elaborados al efecto, el convenio colectivo de trabajo y el expediente de
perfeccionamiento empresarial. Competencias formales de la entidad - La entidad
debe poseer la resolución de constitución de la misma con el objetivo de conocer
su razón de ser; o sea, para qué fue creada, con el conocimiento de su actividad
fundamental, para con ello cumplir con los aportes que deben hacer al Estado. - La

entidad debe poseer la resolución de constitución de sus órganos de dirección,
donde se defina el período de reuniones, funciones, integrantes, cómo se informará
al colectivo de sus acuerdos y decisiones que competen a sus esfuerzos. -
Conformación y chequeo periódico de los convenios colectivos de trabajo, para
lograr con ello el conocimiento de la integración de funciones administrativas de
todos los trabajadores; realizar periódicamente un análisis de los puntos
concertados evitando la falta de relaciones imprescindibles de trabajo. -
Establecimiento de contratos y obligaciones, lo que se integra en compraventas,
comercializaciones, servicios y producciones temporales u otras plenamente
autorizadas por los organismos competentes. - Establecimiento de estilos y métodos
de dirección lo que conlleva a una organización integrada entre todas las áreas de
trabajo, así como el funcionamiento del Consejo de Dirección y otros niveles
intermedios. - La entidad debe contar con una plantilla de cargos aprobada por la
autoridad correspondiente. Sobre conocimientos y habilidades Se trata de llevar a
cabo las captaciones del personal que se encuentre preparado para la tarea a
desarrollar y no adecuar el puesto de trabajo a la persona captada, así como
establecer mecanismos de capacitación continua de los mismos y los ya existentes;
entre otros: - Cada puesto de trabajo tiene bien conformado los requisitos del cargo,
así como los conocimientos y habilidades que debe poseer un trabajador para
ocuparlo. De no ser así con los trabajadores en plantilla, deberá hacerse un
programa de capacitación a cada uno de ellos. - Se tiene un plan de capacitación y
adiestramiento al puesto, lo que está en correspondencia con las necesidades de
cada trabajador y dirigente acorde al desempeño de sus funciones, periódicamente
evaluado por la dirección. 11 - La existencia de mecanismos de selección, captación
e inducción de trabajadores de nuevo ingreso, llevando un proceso previo de
investigación de la trayectoria laboral, así como la valoración de la comisión de
expertos o idoneidad de la entidad, antes de llevarlo a la aprobación. 1.3.- Tercera
norma: Atmósfera de confianza mutua La dirección debe crear y fomentar, a lo largo
y ancho de la organización, un estado de confianza mutua que ayude a materializar
el flujo de información que las personas necesitan para tomar decisiones. La
confianza debe basarse en la seguridad que se tenga de la integridad y competencia

profesional de la otra persona o departamento. Si no existe una confianza en la
organización es probable que la comunicación no sea abierta. Aunque los canales
de información deben diseñarse apoyándose en el diseño del puesto de trabajo, la
atmósfera de confianza mutua en la organización es otra Norma con un componente
intangible dentro del ambiente de control. Además, esta norma establece los
mecanismos para la toma de decisión colegiada y la participación de los
trabajadores en este proceso. Relación y trato con trabajadores y terceros Se trata
de establecer ante todo un clima de entendimiento y desarrollo de relaciones
capaces de solucionar tanto los problemas laborales como personales en la medida
de las posibilidades que tenga la entidad, así como en correspondencia con los
intereses que tenga el trabajador o el proveedor, inversionista, auditores,
inspectores, etc. Es lograr un grado de comprensión tal que se entienda cuál es el
camino que mutuamente lleva a la prosperidad de las relaciones y con ello de la
entidad, de los trabajadores y de los terceros. Para ello deben seguirse varias
alternativas que pudieran ser, entre otras: - Se requiere no sólo de una atención
formal con los trabajadores y terceros, sino igualmente de una manera peculiar de
trato que va desde el mero saludo hasta el intercambio de palabras afines o no con
la actividad que realiza, lo que conlleva no só- lo al respeto formal, sino al
intercambio de intereses comunes, lo que evita que no se vea sólo al jefe, a los
funcionarios de la entidad y a los trabajadores como fastidiar o buscar alternativas
para su beneficio personal, sino la manera de interactuar lo mejor para la entidad; y
con respecto a terceros (clientes, proveedores, etc.), buscando alternativas que
vayan en beneficio de ambos, lo que incrementa su excelencia en el desempeño. -
Establecer mecanismos donde las entidades se relacionen con los trabajadores en
general, lo que puede interpretarse como visitas a sus casas, visitas a los centros
hospitalarios donde se encuentran hospitalizados ellos y sus familiares, etc. y no
visto únicamente desde el punto de vista sindical, sino empresarial. - Interrelacionar
con clientes y proveedores fijos o mayoritarios, relaciones de compenetración
buscando no dádivas, ni mucho menos benevolencias en las ventas o compras, sino
en la conformación de servicios y producciones cada vez más eficientes y con un
alto nivel de competitividad, lo que pudiera lograrse en intercambios de

experiencias, en consejos, conferencias, proyectos conjuntos de propaganda de las
mercancías y servicios que ambos prestan, e incluso imagen de funcionamiento. 12
- Llevar a los Consejos de Dirección a trabajadores simples con vasta experiencia
en el trabajo, e incluso, con no tanta, pero sí altas consideraciones del colectivo,
para escuchar sus experiencias y recomendaciones, y con ello lograr mejor trato y
familiaridad entre los trabajadores en general y en aras del beneficio de la entidad.
La confianza mutua da como resultado la cooperación permanente, así como la
delegación de autoridad a las personas que corresponda, logrando el desempeño
eficaz de las actividades que tributan al logro de los objetivos propuestos. Para ello
se requiere: - Que el trabajador o directivo esté convencido de que la información
recibida es la que realmente necesita para la realización de sus funciones. - La
existencia de mecanismos de análisis de la información en el área; no sólo la que
posee el trabajador, sino la de toda el área, lo que crea en los trabajadores una
comunicación abierta y un alto nivel de confianza que estimula al desempeño. -
Efectuar análisis y evaluaciones del desempeño de cada trabajador y dirigente, a
los efectos de fortalecer el control. Cada persona a través de las actividades de
rotación de empleados o el análisis por áreas puede conocer qué hacen los demás
y cómo le sirven de contrapartida en su actividad. Conello se reduce la dependencia
del juicio propio, la capacidad y la presencia de una única persona. - La creación de
mecanismos donde los trabajadores puedan exponer no sólo sus discrepancias,
sino sus experiencias y sugerencias sobre el funcionamiento de la dirección en las
distintas áreas. - Igualmente importante es que los trabajadores y directivos puedan
exponer a todo el colectivo las distintas experiencias logradas en las áreas,
utilizando las asambleas de los trabajadores y otros espacios, propiciando en alguna
medida la necesidad de actualización del convenio colectivo de trabajo. 1.4.- Cuarta
norma: Estructura organizativa La dirección de la entidad es responsable de crear
un organigrama funcional donde quede plasmada la estructura organizativa de la
entidad y los niveles de autoridad y responsabilidad de cada área. La Resolución
297/03 en su Anexo plantea: “Toda entidad debe desarrollar una estructura
organizativa que atienda el cumplimiento de la misión y objetivos, la que deberá ser
formalizada en un organigrama.” “Lo importante es que su diseño se ajuste a sus

necesidades, proporcionando el marco de organización adecuado para llevar a cabo
la estrategia diseñada para alcanzar los objetivos fijados. Lo apropiado de la
estructura organizativa podrá depender, por ejemplo, del tamaño de la entidad.
Estructuras altamente formales que se ajustan a las necesidades de una entidad de
gran tamaño, pueden no ser aconsejables en una entidad pequeña.” Para lograr lo
anteriormente expuesto deberán tenerse en cuenta: la estructura y flujo necesario y
la definición de las responsabilidades. Es imprescindible que cada una de las
estructuras se fije en correspondencia al tamaño y necesidad del funcionamiento de
la entidad, por lo que se hace necesario un mecanismo sólido de informaciones que
logre la gestión de las actividades, debiendo considerar los elementos siguientes:
Que la estructura organizativa esté debidamente centralizada o descentralizada
dada la naturaleza de las operaciones que realice la entidad; o sea, que su diseño
cumpla con los niveles de información necesaria, así como los fines que ésta
persigue.
- Que cada estructura esté lo debidamente fundamentada no sólo en la descripción
de las funciones de cada directivo y trabajador, sino con el flujo informativo
necesario ¿qué se hace con la información recibida? ¿de dónde proviene? ¿hacia
dónde va la que emite un puesto de trabajo o área? En el proceso de definir
responsabilidades cada directivo o trabajador debe conocer su verdadera
responsabilidad para con la función que realiza, tanto desde el punto de vista
informativo como de lo que hace, con relación a los medios y recursos en su poder;
poseer un nivel de información constante con relación a los cambios o reingenierías
de procesos internos, a los efectos de ir actualizándose en cuanto a lo que debe
exigir y por lo que se le va a exigir. Además, el trabajador debe conocer mediante
sus experiencias, formación y capacitación continua, las funciones inherentes al
cargo que ocupan, a los efectos de delimitar la responsabilidad del mismo en
cualquier momento. La estructura organizativa debe evaluarse al menos una vez al
año, teniendo en cuenta los cambios y nuevos retos de la entidad. Asimismo,
evaluar anualmente el desempeño de cada directivo y trabajador en su puesto de
trabajo, para dejar evidencias del nivel de eficacia demostrado, y para que sirva esta
evaluación como base para análisis de posibles necesidades: cambios de

estructura, capacitación o superación de los ocupantes, rotación de empleados, etc.
Los trabajos realizados en la organización con relación a la estructura organizativa
quedan plasmados en el organigrama, el manual de organización y expediente de
perfeccionamiento empresarial. Asignación de autoridad y responsabilidad La forma
más eficaz de dejar plasmado explícitamente los niveles de autoridad y
responsabilidad graficados en el organigrama es mediante la creación de un manual
de organización y funciones. En este manual deben quedar claramente establecidas
las responsabilidades, las acciones y los cargos, en la misma medida que se
establecen las diferentes relaciones de jerarquía y de funciones para cada uno de
ellos. Con este manual se logra que cada miembro de la entidad conozca sus
deberes y responsabilidades; cómo su acción se interrelaciona con otras acciones
y otras áreas, y cómo contribuye con su trabajo a alcanzar los objetivos generales
de la organización. En el caso que se decida delegar autoridad es necesario evaluar
el nivel de competencia y de responsabilidad de la persona seleccionada
(delegatorios), y la dirección debe aplicar acciones efectivas de supervisión a la
acción delegada y sus resultados.
El Ambiente de Control se fortalece en la medida que los miembros de una entidad
conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la
iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los
límites de su competencia.” La asignación de responsabilidad, la delegación de
autoridad y el establecimiento de políticas crean las bases para dar seguimiento a
las actividades y el sistema de control, así como establecen las acciones de las
personas dentro del sistema de Control Interno. Hay que tener en cuenta que la
responsabilidad y la autoridad son dos términos extremadamente diferentes, a
pesar de que en ocasiones se confunden, fundamentalmente en el momento de
delimitar cualquier acción. Autoridad, es el hecho de tener carácter o
representación, potestad, facultad, revestimiento de poder. Y responsabilidad es la
obligación de reparar y satisfacer, cuidado y atención en lo que se hace. Por tanto,
la autoridad es un proceso de asignación de funciones acorde al cargo que es
delegable, teniendo en cuenta los movimientos del mismo por distintas causas,
como pueden ser: vacaciones, enfermedad, etc. Es la acción de dirigir y actuar

directamente en la toma de decisiones, por lo que al existir estas situaciones debe
dejarse bien delimitada esa delegación. La responsabilidad de los trabajadores y
ejecutivos está en correspondencia con la actividad que desarrollan y no es
delegable, precisamente por corresponder su acción sólo al momento en que se
encuentra en pleno desempeño. En consecuencia, deben estar definidos en los
documentos necesarios los niveles de autoridad y el propio alcance de la
responsabilidad a cada trabajador o directivo; para evitar la dualidad y divagación
de la responsabilidad. Es imprescindible, además, que en casos donde por causas
muy expresas la responsabilidad sea colectiva, se delimite de manera clara a partir
de dónde y hasta dónde, ya que en correspondencia con ello puede existir una
delimitación personal en cada acción. La idoneidad y la delegación de autoridad son
aspectos que están en correspondencia con el control, ya que precisamente se
encargan de la descripción de las funciones, del número apropiado de personas,
así como de las relaciones con la responsabilidad.
Por lo que:
- Cada puesto de trabajo debe tener una descripción completa y detallada de las
funciones que en él se realizan, así como los conocimientos necesarios para cada
puesto de trabajo.
- Identificar en la plantilla de cargos la cantidad de personas.
- Toda área, sección o departamento de trabajo debe estar regido por un nivel de
autoridad necesario, a los efectos de que se garantice un equilibrio con relación a
las responsabilidades, así como al control de las mismas por un jefe o jefes.
- Cada nivel de dirección debe tener definido su nivel de competencia, a los efectos
de que éste pueda no sólo lograr el desempeño de su actividad, sino llevar a efecto
todo un mecanismo de reingeniería, organización y adecuación acorde a sus
facultades y necesidades.
- Cada uno de los niveles de dirección y los trabajadores, para lograr una
actualización e idoneidad competente, deben insertarse en un plan de capacitación
continua acorde a sus funciones.

–Cada entidad debe poseer el Manual de Normas y Procedimientos, o el Manual
de Organización, como un instrumento para ordenar el trabajo y que permita la
actualización y chequeo del sistema de Control Interno.
Políticas y prácticas en personal La máxima dirección debe comunicar a sus
trabajadores qué espera de ellos en materia de integridad, comportamiento ético y
competencia profesional y cuáles son las vías que le brinda para lograr estos
propósitos; además, debe velar por el interés y desempeño que tiene cada
trabajador en alcanzar estas metas. Esto propicia que el tratamiento y el desarrollo
del personal en la entidad sean justos y equitativos. Todos los procesos por lo que
transita el trabajador (contratación, inducción, capacitación y adiestramiento,
calificación y promoción), deben corresponderse con las estrategias de la
organización. Esta norma está interrelacionada con las normas: integridad y valores
éticos, competencia profesional y atmósfera de confianza mutua. La dirección
asume la responsabilidad de que el trabajador se enriquezca humana y
técnicamente. Para ello es imprescindible que se cumplan los procedimientos de
selección, inducción, capacitación, rotación, promoción y sanción, previstos para
con los recursos humanos, por lo que se hace necesario:
- Tener definido su mecanismo de captación de personal, así como el seguimiento
de éstos después de su entrada en la entidad.
- La selección del personal debe realizarse de manera que nunca quede margen al
favoritismo, manteniendo un proceso claro y utilizando procesos de verificación.
- La selección del personal siempre se hará en correspondencia con la necesidad
del puesto y nunca en la adecuación del puesto a la persona que cubrirá la misma;
ya que lo imprescindible es su aptitud, nivel de capacitación y experiencia.
- Al momento de entrar a la entidad, el trabajador o funcionario debe recibir
adiestramiento o capacitación inmediata de lo que debe hacer, así como lo que se
espera de él, dejando constancia de ello, lo que sirve además de control como base
de futuras evaluaciones al trabajador.

- El área de Recursos Humanos debe darle un tratamiento especial a los
trabajadores de nuevo ingreso, a los efectos de conocer sus inquietudes, así como
evaluar el rendimiento de sus actividades, incluyendo sus aptitudes y disciplina. Es
responsabilidad de la dirección establecer mecanismos correctivos hacia los
incumplimientos de las políticas y procedimientos, ya que es la manera de
establecer medidas rápidas no sólo para sancionar, sino para solucionar las
desviaciones que se ocasionan. La mayoría de las desviaciones que se ocasionan
en el personal es por la falta de normas y procedimientos en cada una de sus
actividades, aún más cuando el personal es de nuevo ingreso.

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