¿Es posible una Reserva Africana para el Sahel?

DICIEMBRE DE 2014
AÑO LXXV
NÚMERO 884
ARTÍCULOS:
• El balance estrátegico europeo en la segunda Guerra Fría
• «Lean Logistics»: La revolución necesaria en la Logística de
Material
• Mitos y realidades del liderazgo militar
Mapa Itinerario de Ciudad
Rodrigo a Benavente (1848)

Imposición de la Faja de General a S.M. el Rey Felipe VI,
como Capitán General del Ejército de Tierra, de la Armada
y del Ejército del Aire, por su padre
S.M. el Rey Juan Carlos I
JULIO/AGOSTO DE 2014
AÑO LXXV
NÚMERO 880
Sumario
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Imposición de la Faja de General a S.M. el Rey Felipe VI,
como Capitán General del Ejército de Tierra, de la Armada
y del Ejército del Aire, por su padre
S.M. el Rey Juan Carlos I
JULIO/AGOSTO DE 2014
AÑO LXXV
NÚMERO 880
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Información al Lector 101
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Publicaciones de Defensa 141
Boletín de Suscripción 130
PUBLICIDAD: GRM, 82; Nueva App Revista de Defensa, 83; Fundación Museo del
Ejército, 136; Tercio de Extranjeros, 144;
El balance estratégico europeo en la segunda Guerra Fría
GUILLEM COLOM PIELLA.
Doctor en Seguridad Internacional. 6
Anuncios Premios Revista Ejército 35
¿Es posible una reserva africana para el Sahel?
CESAR PINTADO RODRIGUEZ.
Teniente del ET. Reservista Voluntario. 20
Empresas militares y de seguridad privada. Un
nuevo modelo operativo
DANIEL MARÍN MOHINO.
Comandante. Ejército del Aire. 28
En busca de la tierra prometida.Análisis e intuición
en De la guerra
JOSÉ LUIS GÓMEZ BLANES.
Teniente Coronel. Infantería. 36
Operación TORMENTA: Croacia, Agosto 1995
CARLOS CALVO GONZÁLEZ-REGUERAL.
Comandante. Infantería. DEM. 44
Detención de terroristas: Acciones tácticas-
Repercusiones estratégicas
JOSÉ LUIS CANO CAMARERO.
Comandante. Guardia Civil. DEM. 14
Un analista militar español en el Pentágono. El
Pentagon Inteligence Center (PIFC)
JOSÉ MARÍA CRESPO GÓMEZ.
Presentación 4
ARTÍCULOS

ARTÍCULOS SECCIONES
DICIEMBRE 2014 • AÑO LXXV. NÚM. 884
Sumario Internacional 145
El Rincón de la Historia
La legión infernal de Boves «El urogallo»
JOSÉ ENRIQUE LÓPEZ JIMÉNEZ.
Teniente Coronel. Ingenieros. 116
Observatorio Internacional de Conflictos
Yemen: Otro foco de tensión en Oriente Medio
ALBERTO PÉREZ MORENO.
Coronel. Infantería. DEM.
Consecuencias de seguridad de la elecciones
en Túnez
CARLOS ECHEVERRÍA JESÚS.
Doctor en Ciencias Politicas. 124
Grandes Autores del Arte Militar
Francisco Javier Fernández Trapiella.
PEDRO RAMÍREZ VERDÚN.
Coronel. Infantería. DEM. 131
Información Bibliográfica
Antes que nadie
El arte de la guerra alemán 137
Cine Bélico
El único superviviente
Esto es la Marina
FLÓPEZ. 134
La Revista Ejército es la publicación profesional militar del Ejército de Tierra. Tiene como finalidad facilitar el intercambio de ideas sobre temas
militares y contribuir a la actualización de conocimientos y a la cultura de su personal. Está abierta a cuantos compañeros sientan inquietud
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Archivo Gráfico 142
Hemos leído
Malas noticias para los malos
Defensa robotizada del helicóptero
RIR. 132
Publicaciones Militares 139
Algunos condicionantes operativos
en el Sahel
CARLOS JAVIER FRÍAS SÁNCHEZ.
Teniente Coronel. Artillería. DEM. 60
«Lean logistics»: La revolución
necesaria en la Logística de Material
MANFREDO MONFORTE MORENO.
General de Brigada. Doctor Ingeniero.
Cuerpo de Ingenieros Politécnico del ET. 68
La formación en Prevención de Riesgos
Laborales y su repercusión en la
Enseñanza Militar
MANUEL BLANCO PEREIRA.
Comandante. Infantería. 76
Los Valores en la Enseñanza Militar de
Formación
PILAR GALLARDO RODRÍGUEZ.
Capitán Psicólogo. Cuerpo Militar de Sanidad.
EMILIO SÁNCHEZ SANTA-BÁRBARA.
Profesor Titular. Universidad de Granada.
JOSÉ A. MONTERO MUÑOZ DE MORALES.
Mitos y realidades del liderazgo militar
CARLOS SÁNCHEZ BARIEGO.
General de División. Ejército del Aire. 92
La felicidad en el Ejército
FRANCISCO JOSÉ TRUJILLO PACHECO.
Comandante. Artillería. 102
Cartografía itineraria del Cuerpo de
Estado Mayor del Ejército en España
LUIS ANTONIO MAGALLANES PERNAS.
Licenciado en Filosofía y Letras (Geografía e
Historia). 108

Presentación
Como viene siendo habitual en nuestra
Revista, el número correspondiente al
mes de diciembre no tiene Documento. Esto
nos ha permitido incrementar el número de
trabajos de opinión elaborados por nuestros
colaboradores, sobre todo los relacionados
con seguridad y defensa, así como
operaciones. Además de las Secciones Fijas
habituales, la Revista de diciembre contiene
cuatro artículos de seguridad y defensa,
cuatro de operaciones, uno de logística, dos
de enseñanza y dos de recursos humanos.
Completa el número un trabajo sobre la
Historia de la Cartografía Militar, elaborado
por el Centro Geográfico del Ejército con
motivo de su 75 Aniversario.
Al final de los años setenta del siglo pasado,
el equilibrio estratégico europeo se había
inclinado a favor del Pacto de Varsovia. El
fracaso estadounidense en Vietnam, el
incremento de la brecha militar con la Unión
Soviética o la creencia de que la Alianza
Atlántica sería incapaz de detener una agresión soviética hacían presagiar una guerra en Europa. Sin
embargo, en cinco años esta situación se transformó y la correlación de fuerzas se desplazó hacia el
bando aliado. El artículo El balance estratégico europeo en la segunda Guerra Fría analiza este tema.
En mayo del presente año el Presidente estadounidense, Barack Obama, dio carta de naturaleza
a las operaciones de acción directa para la detención de terroristas fuera del territorio
norteamericano. El trabajo Detención de terroristas: Acciones tácticas-repercusiones estratégicas,
a partir de ejemplos reales, analiza la legitimidad y la repercusión de este tipo de operaciones en
el ámbito de la gestión de la amenaza que representa el terrorismo de origen yihadista.
El autor del artículo ¿Es posible una reserva africana en el Sahel? considera que uno de los
problemas más evidentes en esta zona es la imposibilidad, para los gobiernos de la región,
de ejercer una defensa eficaz o incluso controlar su propio territorio. Sostiene que, más allá del
refuerzo cuantitativo para hacer frente a la amenaza actual, la creación de sistemas eficaces de
reserva en Mauritania, Mali y Níger tiene una serie de potencialidades que justifican por sí mismas
el proyecto, a pesar de conllevar ciertos riesgos.
El último artículo de seguridad y defensa, Empresas militares y de seguridad privada. Un nuevo
modelo operativo, analiza las ventajas, inconvenientes y peligros de su uso, tanto para las
Fuerzas Armadas como para el propio Estado.

El primer artículo dedicado a operaciones, En busca de la tierra prometida. Análisis e intuición
en De la guerra, resume las ideas principales de la obra Intuición Estratégica, de William
Duggan, poniéndolas en relación con la interpretación de Jon Sumida del concepto de intuición
de Clausewitz. Resalta el autor la complementariedad de ambos autores para comprender mejor el
método pedagógico del tratadista prusiano, según el historiador T.G. Otte, expuesto en el artículo
del mismo autor ¿Inducción o deducción?: Aproximación de Clausewitz a la educación (Revista
Ejército Nº 877).
Operación TORMENTA. Croacia, agosto 1995 estudia, desde un punto de vista estratégico y
operacional, el éxito de las operaciones realizadas por el Ejército croata en el verano de ese
año, que desencadenaron en una serie de acontecimientos que marcaron el principio del fin de
la guerra civil en la antigua Yugoslavia y sentaron las bases políticas para los Acuerdos de Dayton
y la transferencia de autoridad de la ONU a la OTAN.
El siguiente artículo dedicado a operaciones narra las vivencias de un oficial español destinado
en el Pentágono como analista de inteligencia, formando parte de un equipo multinacional
integrado en la Afghanistan-Pakistan Task Force (APTF).
La parte dedicada a operaciones finaliza con el artículo Algunos condicionantes operativos en el
Sahel. El autor sostiene que las especiales condiciones en esta zona geográfica requieren una
adaptación de la doctrina, organización y medios de las fuerzas allí desplegadas. Aprovecha la
experiencia de EUFOR Tchad/RCA para analizar el ambiente particular de la zona, caracterizado
por la escasez de recursos, la inmensidad de las distancias y por una población muy particular,
en que los conflictos se enmarcan en la lucha milenaria entre pastores y agricultores, acentuada
por la aparición de nuevos recursos.
El autor del artículo Lean Logistics. La revolución necesaria en la Logística de Material expone
su visión, con el horizonte en el año 2030, sobre las acciones que llevar a cabo para que los
responsables del sistema de apoyo logístico alcancen objetivos de excelencia tanto dentro de la
organización militar como en la integración con el entorno.
Los cuatro últimos artículos de opinión están dedicados a enseñanza y recursos humanos. Tratan
temas tan dispares como la prevención de riesgos laborales, los valores en la enseñanza militar,
el liderazgo militar o la felicidad en el Ejército.
El Rincón de la Historia recuerda la figura, controvertida y poco conocida, del mariscal José Tomás
Boves. Tras el comienzo del levantamiento independentista en Venezuela, este defensor de la
causa realista venció a todos los generales rebeldes a los que se enfrentó. Tildado de monstruo,
sanguinario y otros muchos calificativos que han tratado de denostar su figura, Boves, según
sostiene el autor del artículo, fue el líder indiscutible de los llaneros, en su mayoría negros, mulatos
e indios que lo adoraban y lo habrían seguido hasta el infierno. Tras derrotar en la Segunda Batalla
de la Puerta a Simón Bolívar, perdió la vida en la batalla de Urica el cinco de diciembre de 1814;
consiguió, a título póstumo, el empleo de mariscal.

En los años setenta, el equilibrio estratégico
europeo parecía inclinarse a favor del Pacto de
Varsovia. La debacle estadounidense enVietnam,
el incremento de la brecha militar con la URSS o
el temor de que Moscú iniciara un conflicto nu-
clear, la Revolución Ogarkov o el despliegue de
los euromisiles y la creencia de que la OTAN sería
incapaz de detener una agresión soviética pare-
cían presagiar una guerra en Europa. Sin embar-
go, en un lustro esta situación se transformó y la
correlación de fuerzas se desplazó hacia el bando
aliado. Este artículo repasará estos cambios que
se produjeron entre la década de 1970 y 1980 y
que transformaron el balance estratégico europeo.
En 1977, el mariscal Nicolai Ogarkov —Jefe
de Estado Mayor de la Defensa entre 1977 y
1984— revolucionó el arte operacional ruso al
fomentar el estudio de los tratadistas militares
de entreguerras. Estrategas como Tukhachevsky,
Varfolomeev o Triandafillov popularizaron el arte
operacional y plantearon la batalla profunda,
basada en la conducción de operaciones ofensi-
vas más allá de las líneas de frente mediante el
empleo combinado de fuerzas terrestres y aéreas.
Aunque esas ideas revolucionaron el pensamien-
to militar ruso, influyeron en el desarrollo de la
Blizkrieg y sentaron las bases de la guerra de
maniobra, estos tratadistas fueron repudiados por
Stalin y sus reflexiones borradas de la teoría so-
viética. No obstante, la relectura de estas tesis es-
tableció las bases de la Revolución Ogarkov, que
entrañó una transformación del arte operacional
ruso, condicionó la evolución doctrinal estadou-
nidense y sentó los pilares de la Revolución en
los Asuntos Militares (RMA)1
.
Esta revolución se plasmó en el diseño de pla-
nes de operaciones supuestamente capaces de
permitir que el Pacto de Varsovia invadiera rá-
pidamente Europa Occidental sin que la OTAN
pudiera responder con armamento atómico. Esto
iba a ser posible mediante la conducción de ope-
raciones convencionales a gran escala que, lide-
radas por los grupos de maniobra mecanizados
desplegados en el saliente de Fulda con el apoyo
de la aviación táctica, llevarían el peso de la ofen-
siva2
. Apoyados por unidades aerotransportadas y
Guillem Colom Piella. Doctor en Seguridad Internacional.
6 REVISTA EJÉRCITO • N. 884 DICIEMBRE • 2014

Seguridad y Defensa
fuerzas de Operaciones Especiales que operarían
tras las líneas enemigas y ataques con misiles
convencionales, se esperaba que esta vanguardia
penetrara rápida y profundamente en territorio
aliado, barriera sus líneas de defensa y conquistara
posiciones estratégicas en Alemania.
Este movimiento impediría que tanto las fuerzas
terrestres (superadas en número, separadas de sus
apoyos y aisladas de sus cuarteles generales) como
la aviación táctica aliada (situada en aeródromos
cercanos a la línea de frente) pudieran emplear ar-
mamento nuclear táctico para repeler la agresión
sin arriesgar la vida de civiles, ya que el ataque
sorprendería a las defensas aliadas y en pocas ho-
ras el Ejército Rojo habría alcanzado sus objetivos.
Además, esta acción tampoco debería motivar
una escalada nuclear, puesto que ni Washington
ni Londres estarían dispuestos a iniciar un in-
tercambio atómico por una crisis limitada en
Europa. Finalmente, al no contemplar ni la inva-
sión de Francia ni la destrucción de las fuerzas
galas desplegadas en territorio alemán, París se
mantendría al margen y no utilizaría su Force de
Frappe contra Moscú.
Al obtener una victoria rápida y decisiva pero
limitada, desactivar la opción atómica y explotar
el temor estadounidense de verse envuelto en
una guerra nuclear debido a una crisis limitada
en Europa, Ogarkov consideraba que la URSS
podría conseguir un indiscutible triunfo estraté-
gico en el Continente sin que ello entrañara una
escalada de consecuencias imprevisibles para
ambos bloques.
Una de las fotos reveladoras de la intención soviética de desplegar misiles nucleares
en Cuba en la Crisis de los Misiles de 1962
La etapa de distensión
que había culminado con
el Acta Final de Helsinki se
truncó poco después con la
Revolución Ogarkov, dirigida
a facilitar la invasión de
Alemania y el despliegue de
los euromisiles para erosionar la
cohesión de la OTAN
REVISTA EJÉRCITO • N. 884 DICIEMBRE • 2014 7

Precisamente, uno de los elementos relaciona-
dos con esta reformulación del arte operacional
soviético alcanzó una gran popularidad a prin-
cipios de la década de los ochenta con la crisis
de los euromisiles. Esta arrancó en 1979, cuan-
do Moscú comenzó a desplegar en su frontera
occidental misiles RT-21M (los famosos SS-20
según designación OTAN) para reemplazar a los
obsoletos R-12 y R-14. Con un alcance de 5.500
Km y un error de 500 metros, equipados con
ojivas múltiples y lanzados desde vehículos au-
topropulsados, estos misiles balísticos de alcance
intermedio no solo podían lanzar más carga bé-
lica a mayor distancia y con mejor precisión que
sus antecesores, sino que también sus lanzaderas
móviles los hacían más rápidos de disparar, más
difíciles de detectar y virtualmente imposibles de
destruir en tierra. Para la inteligencia occidental,
estas características parecían demostrar que los
RT-21M eran armas de primer golpe en caso de
conflicto nuclear y su despliegue en la frontera
soviética, la antesala de la guerra.
Al otro lado del Telón de Acero, el despliegue
de los RT-21M no solo respondía a la necesidad
de reemplazar unos misiles obsoletos por nuevos
sistemas más modernos, poderosos y susceptibles
de apoyar la aplicación de los nuevos planes ope-
rativos, sino también a la voluntad de expandir la
influencia soviética sobre Europa. De hecho, esta
maniobra pretendía explotar las contradicciones
de la estrategia aliada, utilizar el vacío existente
en la OTAN de misiles de alcance intermedio,
aprovechar el temor de Washington de verse
envuelto en una guerra nuclear mediante la des-
vinculación de la defensa estadounidense de la
europea y valerse de los movimientos pacifistas
para impedir cualquier respuesta occidental.
Estos movimientos paralizaron a la OTAN,
puesto que parecían desmentir tanto el prin-
cipio de escalada como la disuasión nuclear,
pilares de la estrategia aliada para mantener el
statu quo en Europa. En consecuencia aunque
la postura oficial era que las fuerzas convencio-
nales y nucleares a disposición de la OTAN eran
suficientes para repeler un ataque del Pacto de
Varsovia, Washington y Bruselas —que habían
descuidado los planes convencionales a favor
de la disuasión nuclear, algo inevitable dada la
enorme desproporción en medios convencio-
nales y el prohibitivo coste de dotarse de un
volumen de fuerzas similar al soviético— se
vieron forzados a preparar una respuesta que
les permitiera mantener la disuasión, repeler
una invasión soviética y evitar una escalada
innecesaria e imprevisible. Implementadas en la
primera mitad de los ochenta, estas respuestas
alteraron definitivamente el balance estratégico
en Europa.
Misil soviético RT-21M

Seguridad y Defensa
La primera de ellas comenzó a gestarse en
1979, cuando para resolver la crisis de los eu-
romisiles, la OTAN propuso una doble decisión
por la que instaba a Moscú a reducir o cancelar
el despliegue de los RT-21M a cambio de no des-
plegar 108 misiles balísticos de alcance medio
Pershing II y 464 misiles de crucero Tomahawk.
No obstante, factores como la negativa del
Kremlin a aceptar estas condiciones, la inva-
sión soviética de Afganistán, la no ratificación
estadounidense del acuerdo SALT II, la elección
de Ronald Reagan como presidente de Estados
Unidos y la consolidación de la segunda Guerra
Fría impidieron cualquier posible acuerdo para
relajar la tensión.
A medida que se acercaba la fecha elegida
por la OTAN para emplazar sus misiles y los
movimientos pacifistas incrementaban su acti-
vidad para impedir su despliegue, el presidente
Reagan propuso la «opción cero», consistente
en la retirada de los R-12, R-14 y RT-21M so-
viéticos a cambio de la cancelación del des-
pliegue aliado. Temiendo que los
misiles de crucero posibilitaran
una guerra nuclear limitada y los
Pershing II permitieran realizar un
ataque de decapitación contra el
Kremlin3
, Moscú acabó aceptan-
do este acuerdo que culminó en
1987 con la firma del Tratado de
Fuerzas Nucleares de Alcance
Intermedio.
La réplica aliada al despliegue
de los RT-21M se realizó en para-
lelo a la definición de la estrategia
de compensación (Countervailing
Strategy) que orientó la doctrina
nuclear estadounidense hasta el fi-
nal de la Guerra Fría. Oficializada
en la Directiva Presidencial 59
de junio de 1980, esta estrategia
codificó las opciones selectivas.
Estas contemplaban la posibilidad
de mantener una guerra nuclear
limitada que no derivara en un
conflicto total mediante la con-
ducción de ataques limitados
contra los centros de poder y las
fuerzas enemigas. Encaminada a
recuperar la dialéctica atómica,
esta doctrina pretendía aumentar la credibilidad
de la disuasión estadounidense y conseguir, en
caso de desatarse un conflicto nuclear, la rendi-
ción soviética para evitar su posible destrucción.
En otras palabras, las opciones selectivas eran la
clave para triunfar en una guerra nuclear limitada
manteniendo, en última instancia, la destrucción
mutua asegurada.
Para garantizar la viabilidad de esta doctrina era
necesario confeccionar un catálogo de opciones
de respuesta limitada y adquirir vectores capaces
de realizar ataques contra-fuerza de precisión para
destruir los medios militares soviéticos. Esta estra-
tegia se materializó durante los primeros años del
mandato de Ronald Reagan con el establecimien-
to de la Selección de Objetivos para el Empleo
de Armas Nucleares para fijar los blancos que
batir, la entrada en servicio de nuevos sistemas de
armas capaces de conducir ataques nucleares de
precisión (entre los que se hallarían los misiles ba-
lísticos de lanzamiento terrestre MX Peacekeeper,
los de lanzamiento submarino Trident II-D5 o
Misil estadounidense Pershing II

los bombarderos B-1
Lancer) y el desarro-
llo de la «guerra de
las galaxias» para re-
peler un ataque con
misiles, lo que alte-
raba el equilibrio del
terror y reforzaba las
opciones selectivas.
Precisamente,
la decisión de des-
plegar los euromi-
siles junto con la
codificación de las
opciones selectivas
incrementaron los
miedos de Moscú
hasta considerar
que la OTAN se
estaba preparando para iniciar un ataque nu-
clear. De hecho, este temor estaba tan extendido
que el Kremlin no solo emprendió la operación
RYAN (Raketno-Yadernoye Napadenie o ataque
con misiles nucleares) para determinar cuándo
Washington pulsaría el botón atómico4
, puso en
alerta sus fuerzas estratégicas y redujo el umbral
nuclear para anticiparse a un ataque de decapi-
tación, sino que en 1983 también estuvo a punto
de iniciar una guerra atómica por un error de
cálculo de su inteligencia5
.
Junto con estas
acciones enfocadas a neu-
tralizar la amenaza de los
misiles soviéticos y posi-
bilitar un conflicto nu-
clear limitado en Europa
se programaron otras
iniciativas orientadas a
resolver la ecuación con-
vencional planteada por
la Revolución Ogarkov.
En primer lugar, para in-
crementar su capacidad
disuasoria, la OTAN ade-
lantó el umbral nuclear
con la sustitución del
principio de no ser la
primera en cruzarlo (No
First Use) por no ser la
primera en traspasarlo precipitadamente (No
Early First Use). Para complementar esta inicia-
tiva, Bruselas instó nuevamente a sus miembros
a incrementar el volumen de sus ejércitos para
facilitar la implementación de la respuesta flexi-
ble y así dificultar cualquier escalada.
Aunque Bruselas era consciente de la imposi-
bilidad de lograr la paridad en medios conven-
cionales con el Pacto de Varsovia, en aquella
coyuntura marcada por los efectos de la cri-
sis económica de 1973, la debacle del modelo
Carros de combate T-64 y T-62, con los que fueron dotadas masivamente
las fuerzas soviéticas durante la Guerra Fría

Seguridad y Defensa
productivo industrial y la consolidación de una
nueva era de la información que transformó las
sociedades avanzadas, varios estrategas con-
sideraron la posibilidad de combinar este au-
mento de efectivos con la mejora —mediante
la integración de las tecnologías emergentes en
el campo de la informática, la electrónica o las
comunicaciones— de las capacidades militares
y el diseño de nuevos planes de de contingencia
La combinación de estos debates tecnológi-
cos con los nuevos desarrollos doctrinales sentó
las bases de la respuesta estadounidense y alia-
da a la Revolución
Ogarkov. No obs-
tante, el Secretario
de Defensa esta-
dounidense Harold
Brown (1977-81)
se interesó por
las aportaciones
de aquellos que
mantenían que las
tecnologías de la
información podían
emplearse para
compensar la infe-
rioridad numérica
de las fuerzas alia-
das. Teniendo en
cuenta estas ideas y basándose en el concepto
de Ataque en Profundidad que el Subsecretario
de Defensa William Perry había definido para
explicar la capacidad que tendría el armamento
guiado para destruir las concentraciones de fuer-
zas enemigas, Brown sintetizó estas ideas en una
estrategia de compensación u Offset Strategy.
Esta se fundamentaba en el aprovechamiento
del potencial tecnológico occidental
—especialmente en armas de precisión, medios
de supresión de defensas aéreas y sistemas
C3
I— para multiplicar el poder de las fuerzas
aliadas, equilibrando
la superioridad cuan-
titativa del Pacto de
Varsovia sin recurrir
al arma nuclear. En
palabras de Brown:
«Si nuestro país tie-
ne que enfrentarse
a un adversario que
disponga de un ma-
yor volumen de fuer-
zas, la solución más
evidente es aprove-
char nuestra ventaja
tecnológica e incor-
porarla en el equipa-
miento militar»6
.
Carros de combate M-60 y MA1 Abrams, uno de los elementos en que los EEUU basaban su potencia
de combate convencional en la Guerra Fría

A pesar de que Brown consideraba que esta
estrategia de compensación debía realizarse en
la OTAN para que sus miembros incrementaran y
modernizaran sus medios militares, fue el Ejército
de Tierra estadounidense el que llevó más lejos
esta voluntad de cambio, desechando definitiva-
mente la defensa activa por una nueva doctrina
ofensiva, basada en la maniobra y caracterizada
por la integración de las capacidades terrestres
y aéreas: la batalla aeroterrestre.
No obstante, estas ideas también fueron
adaptadas y aplicadas —aunque con muchas
salvedades— en la Alianza con la formulación
del Plan Rogers, un proyecto que pretendía incre-
mentar y modernizar los medios convencionales
aliados para reforzar la disuasión y permitir la
implementación de la Follow-On Forces Attack
(FOFA) o ataque a las fuerzas de segundo esca-
lón. Al igual que su contraparte estadounidense,
esta doctrina se fundamentaba en el empleo de
las fuerzas mecanizadas y la aviación táctica a
disposición de la OTAN para destruir los objetivos
enemigos situados en la segunda línea de frente
mientras se repelían las fuerzas de vanguardia,
que eran las que llevarían el peso de la ofensiva y
cuya destrucción minimizaría el impacto de una
guerra de maniobra en suelo alemán.
Como puede observarse, la estrategia que pro-
puso Estados Unidos para compensar la superio-
ridad numérica del Pacto de Varsovia en Europa,
materializada tanto en la batalla aeroterrestre
estadounidense como en la FOFA aliada, se fun-
damentaba en la calidad tecnológica, táctica,
operativa, organizativa o en instrucción y adies-
tramiento de mandos y tropa. Sin embargo, la
tecnología adquirió un papel fundamental cuan-
do los teóricos militares soviéticos forjaron el
concepto Revolución Técnico-Militar para definir
el impacto de estos nuevos planes de operacio-
nes más ofensivos y basados en la superioridad
cualitativa aliada en hombres y material7
. Como
marxistas ortodoxos defensores del materialismo
histórico, los tratadistas soviéticos no podían
aceptar cualquier superioridad occidental basada
en elementos ajenos a la tecnología como la ini-
ciativa, la flexibilidad o la calidad del personal.
Así, concluyeron que los nuevos complejos de
ataque automatizados (nombre que emplearon
para definir la integración de los sistemas C3
I
con las armas de precisión) desarrollados en
Occidente eran revolucionarios, pues permitirían
que cualquier fuerza que los integrara pudiera
enfrentarse a una formación mayor que ella y
derrotarla con suma facilidad8
.
El mariscal Ogarkov fue el primero en alertar
sobre las consecuencias que podría tener esta re-
volución al constatar que «los proyectiles guiados
y de precisión, los aviones no-tripulados y los sis-
temas de control electrónicos permiten incremen-
tar de manera exponencial el poder destructivo
del armamento convencional, asimilándolo en
términos de efectividad y eficiencia a los inge-
nios de destrucción masiva». Esta declaración
tenía una lectura muy clara: en caso de desatarse
una guerra en Europa, la OTAN podría derrotar
al Pacto de Varsovia sin recurrir al empleo del
arma nuclear. Esta posibilidad no solo minaba la
estrategia del Kremlin de poseer más fuerzas que
la Alianza y desaparecía el precario equilibrio
existente entre Washington y Moscú en el con-
tinente, sino que aumentaba la vulnerabilidad
del Pacto de Varsovia y el riesgo de que Estados
Unidos atacara a la URSS9
. Además, Ogarkov
alertó de que su país carecía de la preparación,
la organización o la infraestructura industriales
necesarias para desarrollar estas tecnologías, por
lo que no podría competir con Occidente en
una nueva carrera de armamentos basada en las
tecnologías de la información10
.
Aunque la Guerra Fría acabó abruptamente y
sin la necesidad de poner a prueba estos plantea-
mientos, estas ideas acerca del impacto estratégi-
co de las tecnologías de la información acabaron
Una ambiciosa estrategia de
compensación convencional
basada en la modernización
doctrinal y tecnológica para
repeler cualquier agresión del
Pacto de Varsovia alteraron
definitivamente el balance
de fuerzas europeo
a favor de la OTAN

Seguridad y Defensa
sentando las bases de la RMA, un concepto que
articuló el debate mundial en asuntos de defensa
durante la década de los noventa. No obstante,
esto ya es otra historia…
CONCLUSIONES
En cinco años, el balance de fuerzas en
Europa y la estrategia militar de ambos blo-
ques se transformó por completo. La etapa de
distensión que había culminado con el Acta
Final de Helsinki se truncó poco después con
la Revolución Ogarkov, dirigida a facilitar la
invasión de Alemania y el despliegue de los
euromisiles para erosionar la cohesión de la
OTAN. Estos movimientos no solo incrementa-
ron el ancestral temor acerca de la incapacidad
aliada para defender el continente y pusieron a
prueba el compromiso americano con la seguri-
dad europea, sino que parecían constituir la an-
tesala de la guerra. No obstante, esta situación
pronto cambió: la determinación aliada por
desplegar unos misiles susceptibles de decapi-
tar el liderazgo soviético, la redefinición de la
doctrina nuclear estadounidense para posibilitar
un conflicto atómico limitado y su voluntad
de dotarse de un escudo antimisiles impene-
trable o el diseño de una ambiciosa estrategia
de compensación convencional basada en la
modernización doctrinal y tecnológica para re-
peler cualquier agresión del Pacto de Varsovia
alteraron definitivamente el balance de fuerzas
europeo a favor de la OTAN y sentaron las bases
de una revolución militar que guiaría el debate
estratégico años después.
Posiblemente, este desequilibrio militar que
alteró el balance defensivo en Europa acabó
definitivamente con la estrategia soviética en la
región e incrementó la sensación de amenaza
que se cernía sobre el país y provocó que en
1984 Moscú aceptara el ofrecimiento estadou-
nidense de iniciar un nuevo marco de relaciones
internacionales fundamentado en una disuasión
creíble y una competición pacífica. Ambos blo-
ques comenzaron a desarrollar medidas para
fomentar la confianza mutua e incrementar la
estabilidad regional. Afortunadamente, el fin del
mundo bipolar alejó el fantasma de una gran
guerra en Europa y evitó que los planteamientos
militares expuestos en este artículo se pusieran
a prueba.
NOTAS
1
FITZGERALD, Mary. «Marshal Ogarkov on the Mo-
dern Theater Operation». The Journal of Conflict Stu-
dies, 6-3. 1986. pp. 39-58.
2
Situado entre los Länder de Hesse y Turingia, el
saliente de Fulda era considerado como la princi-
pal ruta de ataque soviética, seguida por las tierras
bajas del norte de Alemania, los corredores de Hof
y Gotinga o el valle del Danubio en Austria. Su geo-
grafía permitía el empleo masivo de fuerzas mecani-
zadas que podían tomar Frankfurt en un breve lapso
de tiempo a la vez que bloqueaban la retirada de las
fuerzas estadounidenses en el Rin.
3
Desplegado en territorio alemán, un Pershing II alcan-
zaría Moscú en seis minutos, lo que proporcionaría
una capacidad de primer golpe nunca vista hasta
entonces. Además, un ataque de estas característi-
cas no solo estaría encaminado a decapitar el poder
político soviético, sino también a destruir las líneas
de comunicación entre los cuarteles generales y las
fuerzas nucleares para degradar la capacidad de con-
tragolpe soviética.
4
RYAN fue una de las operaciones de inteligencia
más ambiciosas de la historia soviética al movilizar
el grueso de los agentes de la KGB que operaban en
el exterior. Estos vigilaron a todos los individuos que
podían ordenar un ataque nuclear, al personal técnico
y de servicio que podría estar involucrado en ello y las
instalaciones donde podría iniciar se para alertar a las
fuerzas estratégicas soviéticas para que lanzaran un
primer golpe atómico (MANCHANDA, Arnav. «When
the truth is stranger than fiction». Cold War History,
9-1. 2009. pp. 111-133).
5
Este hecho se produjo en noviembre de 1983, coin-
cidiendo con el Able Archer 83, un ejercicio aliado
que simulaba una escalada que culminaría con el
lanzamiento de un ataque nuclear. El Able Archer 83
era tan realista que la inteligencia soviética asumió
que la Alianza iba a ejecutar un primer golpe en
una semana, por lo que el Kremlin puso en alerta
máxima sus fuerzas en Europa y se preparó para un
contraataque nuclear. No obstante, esta situación ter-
minó abruptamente con la finalización del ejercicio.
(FISCHER, Benjamin. A Cold War Conundrum: the
1983 Soviet War Scare. CIA Center for the Study of
Intelligence. Langley, 1997).
6
BROWN, Harold. Thinking about National Security:
Defense and Foreign Policy in a Dangerous World,
Westview Press. Boulder, 1983, pp. 229-30.
7
HERSPRING, Dale. «Nicolay Ogarkov and the
scientific-technical revolution in soviet military
affairs», Comparative Strategy, 6-1. 1987. pp. 29-59.
8
FITZGERALD, Mary. Impact of the RMA on Russian
Military Affairs, Hudson Institute, Washington
DC,1988.
9
CIA: Implications of Recent Soviet Military-Political
Activities, SNIE 11-10-84/JX, 18 de mayo de 1984.
10
BEACH, Hugh. «Emerging technology and the So-
viet dilemma». Defense Analysis, 1-2 (1985), pp.
131-33.n

El progresivo repliegue de Afganistán y la po-
tenciación de la cooperación internacional y la
transparencia como claves para la gestión de la
amenaza terrorista contribuirán en los próximos
años, sin duda, a una mejora en la percepción
que la umma1
tiene de los Estados Unidos en
particular (y de la comunidad occidental en
general).
Sin embargo, este cambio en los medios em-
pleados en la lucha contra el terrorismo, lejos
de postergar la implicación de las capacidades
militares, simplemente representa una evolu-
ción. Corolario de este contexto de transición
es el creciente empleo de la acción directa para
la detención de terroristas fuera del territorio
nacional con la finalidad de ponerlos a disposi-
ción de la justicia. Recientemente, el Presidente
de los Estados Unidos ha fijado esta actividad
como opción de respuesta en el nivel político de
decisión2
. No obstante, las operaciones de este
tipo llevadas a cabo por el Ejército estadouni-
dense en Libia y Somalia en octubre de 2013 ya
evidenciaban el recurso a esta forma de acción.
Tanto en el caso de Libia como en el de
Somalia, el comunicado del Departamento de
Defensa norteamericano destacaba que el objeti-
vo de las operaciones era la puesta a disposición
de la justicia de terroristas internacionales. En
Libia, el éxito de la operación permitió la de-
tención de Anas Al-Liby, miembro de Al Qaeda
y presunto colaborador en los atentados de las
embajadas americanas en Kenia y Tanzania en
19983
. Respecto a Somalia, la operación fina-
lizó sin alcanzar su objetivo, la detención de
Abdikadir Mohamed Abdikadir, líder de Al-
Shabab acusado de haber participado en el
atentado de la embajada americana en Kenia
en 20024
.
Centrados en la detención de Al-Lybi, la rele-
vancia del terrorista detenido y el creciente pro-
tagonismo de esta forma de acción ofrecen una
oportunidad para, a partir de las circunstancias
conocidas, reflexionar sobre sus posibles moti-
vaciones y efectos en un conflicto, protagonista
de la seguridad internacional durante más de un
decenio: el terrorismo yihadista.
José Luis Cano Camarero. Comandante. Guardia Civil. DEM.

Seguridad y Defensa
Atendiendo estrictamente a los hechos, la ac-
ción directa tendría como objetivo realizar el
trámite procesal consistente en la detención y
puesta a disposición de la autoridad judicial.
Desde esta perspectiva, llama la atención el con-
cepto de empleo de la fuerza por parte de las au-
toridades estadounidenses en territorio extranjero
y dentro de países con jurisdicción propia.
Considerando este caso concreto, en primer
lugar conviene recordar que Anas Al-Libi se en-
contraba formalmente acusado, desde noviembre
de 2000, de participación en los atentados de las
embajadas americanas de Kenia y Tanzania5
. Por
otro lado, el ordenamiento jurídico americano
ha experimentado una evolución respecto al
ejercicio de la autoridad fuera del territorio ame-
ricano. En efecto, los epígrafes 1021 a) y b) del
National Defense Authorization Act for Fiscal Year
2012 (NDAA-2012) atribuyen al Presidente de los
Estados Unidos autoridad para comisionar a sus
Fuerzas Armadas a fin de detener, en cualquier
territorio, a miembros de Al Qaeda y asociados.
En consecuencia, la acusación formal que
desde el año 2000 pesaba sobre Al-Liby lo con-
virtió en un fugitivo de la justicia estadounidense.
Desde 2012, la ley federal autoriza al poder eje-
cutivo americano a ejercer, en casos como este,
la jurisdicción en materia de persecución penal
sin importar el territorio.
Resulta, por tanto, posible afirmar que la de-
tención de Al-Liby es un ejemplo de acción de
operaciones es-
peciales (de ac-
ción directa) con
cobertura legal
en el ordena-
miento jurídico
americano6
.
En la di-
mensión de las
relaciones in-
ternacionales es
factible conside-
rar que existan
discrepancias
sobre la legali-
dad internacio-
nal de la acción:
empleo de la
coerción de un
Estado dentro de otro Estado soberano. Además,
las autoridades de los estados afectados pueden
emplear estos argumentos para articular alguna
queja o reprobación ante la comunidad interna-
cional. Con toda probabilidad, el marco jurídico
internacional y la respuesta institucional de los
países afectados ya se encontraba incorporada
como uno de los factores del planeamiento.
En el ámbito del Derecho Internacional, la
regla general es la imposibilidad de que un
Estado (en este caso los Estados Unidos) realice
unilateralmente detenciones y extracciones de
individuos en otros estados soberanos (en este
caso Libia). Las únicas excepciones que con-
siderar en este ámbito son bien contar con el
consentimiento del estado anfitrión, bien alegar
legítima defensa.
En concreto, la Carta de Naciones Unidas pro-
híbe, en general, el empleo del uso de la fuerza
de manera que atente contra la independencia
política de otro Estado (según recoge su artículo
2.4). En consecuencia, la detención de Al Lybi
por fuerzas americanas en territorio de Libia no
estaría permitido. En este contexto, la única posi-
bilidad habría sido el consentimiento del Estado
donde la detención tuvo lugar. Sin embargo, las
protestas de las autoridades libias en los momen-
tos posteriores a la detención y su difusión en
medios de comunicación hacen considerar que,
al menos de cara a la opinión pública, no existía
ese consentimiento.
Anas Al-Lybi (sobre los destrozos de uno de sus atentados)

Descartada la primera de las excepciones a
la regla, la otra posibilidad de intervención en
otro Estado se encuentra amparada por la legí-
tima defensa en el caso de actos de agresión,
recogida en el famoso capítulo VII de la Carta
de Naciones Unidas (que trata de las excepcio-
nes a la prohibición del uso de la fuerza en las
relaciones internacionales), concretamente en
la redacción del artículo 51. Además, a partir de
2001 la Resolución número 1373 del Consejo
de Seguridad de Naciones Unidas (CSNU) ha
incorporado explícitamente a las posibilidades
coercitivas que ofrece el capítuloVII las acciones
encaminadas al enjuiciamiento de terroristas y
la denegación de territorio y protección de estos
por los estados soberanos.
En el caso de Al Lybi, acusado de participar
en los atentados de Kenia y Tanzania en 1998
resulta, en principio, evidente que formaba parte
de los casos cubiertos por la aplicación de este
precepto de la legítima defensa. Sin embargo, es
posible que el tiempo transcurrido entre el mo-
mento del atentado y el de la detención permita
cuestionar la oportunidad del argumento de la le-
gítima defensa. No obstante, desde una perspec-
tiva jurídica conviene recordar que la Resolución
número 1373 del CSNU sigue vigente en la ac-
tualidad y que tuvo su origen inmediato en los
atentados del 11-S, pero también se refiere a los
atentados de Kenia y Tanzania7
. Por otro lado,
el conocimiento y la convivencia con la ame-
naza yihadista permiten conservar el vínculo de
la legítima defensa afirmando la atemporalidad
de los objetivos del yihadismo y su vigencia
entre las prioridades en materia de seguridad
internacional8
.
Por lo tanto, desde la perspectiva de las rela-
ciones internacionales resulta posible estable-
cer la legalidad de la acción, amparada en la
Resolución 1373 que habilita los recursos del
Capítulo VII de Naciones Unidas (como el de
la legítima defensa). Por otro lado, el tiempo ha
evidenciado que la respuesta diplomática libia
se basaba más en la forma que en el fondo:
con un débil eco mediático en los momentos
inmediatos posteriores al hecho, dirigido a pedir
explicaciones al Gobierno de EEUU más que a
cuestionar la legalidad internacional de la acción
y, probablemente, con la influencia del balance
diplomático y económico bilateral9
.
Una vez analizado el escenario legal, los ar-
gumentos que fijan la legitimidad jurídica de la
acción estimulan a profundizar, desde una pers-
pectiva más estratégica, identificando posibles re-
percusiones de esta acción en la amenaza latente
del terrorismo global de naturaleza yihadista.
Al-Lybi en su comparecencia

Seguridad y Defensa
En este sentido, una aproximación empática
permite intuir cierta evolución en el aspecto del
territorio. En efecto, heredando las ideas de la
guerra revolucionaria, desde mediados de los
años noventa los líderes yihadistas planearon
atentados de proporciones globales mientras
mantenían sus bases bien en estados que forman
parte de la nación del islam sunnita (general-
mente protegidos en la semiclandestinidad), bien
directamente en estados-santuario (como Sudán
y Afganistán en diferentes épocas recientes).
Por otro lado, a partir del 11-S se generalizó el
empleo de UAV para la neutralización de líderes
de Al Qaeda, y Osama Bin Laden no superó el
cambio de década: muestra de que la opera-
ción en Libia (y de manera análoga la fallida
operación en Somalia) certifica la voluntad y la
capacidad de los Estados Unidos de perseguir a
los terroristas en todo el planeta.
El resultado es simple: los líderes yihadistas
han perdido la capacidad de emplear el terreno
a su favor.
En estas circunstancias las operaciones de
acción directa tienen una trascendencia que
incide en los mismos cimientos de la ideolo-
gía terrorista. Durante años uno de los pilares
ideológicos del yihadismo se ha basado en con-
sagrar vidas y en
glorificar muertes
provocando te-
rror. Sin embargo,
si la prisión de
Guantánamo ya
daba testimonio
de que los deseos
no siempre se
cumplen, la ope-
ración de Libia so-
cava esta perversa
ideología estable-
ciendo, con clari-
dad, el camino de
la responsabilidad
por los crímenes
cometidos, y el
respeto a los de-
rechos humanos.
Los términos
«yihadista» y
«mártir», de los
que se apropiaron ideólogos del terrorismo global,
deberán convivir los de «detenido» y «cárcel». De
esta forma los Estados Unidos trasladan el conflic-
to al plano judicial. Teniendo en cuenta la teoría
del eslabón más débil de la cadena10
, el futuro dirá
cómo evoluciona el liderazgo yihadista cuando
los tribunales y la prisión ya se han convertido
en algo más que una posibilidad para los líderes
yihadistas. El mensaje es claro: ante un concepto
manipulado de «justicia divina», una justicia te-
rrenal transparente.
Sin proponérselo, el terrorismo yihadista ha
acercado al islam y a Occidente. Quizá, el único
elemento positivo de esta amenaza ha sido la
conciencia sobre lo que nos une, y la conside-
ración y el respeto sobre lo que nos diferencia.
Operaciones como la de Libia dan testimonio
de una, cada vez mayor, pulcritud procesal en
el empleo de la fuerza contra los terroristas,
ponderando efectos colaterales irreversibles con
respecto al cumplimiento de la misión.
Estas autolimitaciones, junto a la señalada
voluntad de justicia legal, es posible que con-
tribuyan a desmontar los fundamentos de una
ideología basada en el choque de civilizaciones,
centrando la atención sobre los valores más uni-
versales. En este sentido, es de esperar que los
Atentados en Kenia y Tanzania en 1998

efectos de este modo de actuar favorezcan la
disolución del movimiento social conformado en
torno a la ideología yihadista global y permitan
al mundo musulmán recuperar su liderazgo en
la comunidad internacional.
En general, este tipo de detenciones parece
consolidar una evolución en el escenario del te-
rrorismo yihadista. El esfuerzo del Departamento
de Defensa de EEUU contribuye a trasladar el
centro de gravedad de la amenaza, desde el ám-
bito de la protección hacia el de la persecución:
a corto plazo, a través del fin de la libertad de
acción y el impulso de la justicia material; de
una manera más global, socavando la construc-
ción ideológica del yihadismo y su influencia
populista.
En definitiva, la detención de Al Lybi, y la
inclusión formal de este tipo de operaciones
como modo de combatir el terrorismo antici-
pan el futuro de la estrategia norteamericana
en la lucha contra el terrorismo, alineada con
el respeto al ordenamiento jurídico propio y al
derecho internacional, sin por ello renunciar
a la determinación como forma de aplacar la
amenaza terrorista.
Más allá del contexto concreto de las deten-
ciones de terroristas, la decisión del Gobierno
estadounidense de promover el aspecto judicial
en la lucha contra el terrorismo aporta un con-
tenido de legitimidad moral que, sin duda, a
medio plazo debilitará el ideario del salafismo
yihadista. La iniciativa estadounidense de detener
terroristas fuera del territorio nacional configura
una línea de adaptación de los medios de acción
militares en armonía con la evolución de las
opciones de respuesta estratégica.
NOTAS
1
Término empleado entre quienes practican la
religión musulmana para referirse a ellos mis-
mos como comunidad de creyentes del islam,
que comprende, en general, a todos aquellos
que profesan la religión islámica, indepen-
dientemente de su nacionalidad, origen, sexo
o condición social.
2
Discurso del presidente de los Estados Unidos
a los cadetes de West Point durante la ceremo-
nia de graduación de 2014. OBAMA, Barack.
Remarks by the President at the United States
Military Academy Commencement Ceremony.
Oficina de Prensa de la Casa Blanca.
3
Department of Defense of the USA. «Statement
by Pentagon Press Secretary George Little on
the Capture of Abu Anas al Libi». News Release.
Cartel del FBI con los «más buscados»

Seguridad y Defensa
4
Department of Defense of the USA. Op. Cit.
5
El escrito de acusación del Tribunal del Distrito
Sur de Nueva York concreta la responsabilidad
de Al-Liby en «asesinato de ciudadanos ameri-
canos y destrucción de edificios gubernamen-
tales fuera de territorio nacional»; todos estos
cargos en grado de conspiración. United Sta-
tes of America v. Usama bin Laden and allies.
Extraido del archivo del Monterey Institute of
International Studies, Center for Nonprolifera-
tion Studies.
6
La comunidad internacional, a través de la
Resolución Nº 1373 del Consejo de Seguri-
dad de Naciones Unidas (de 28 de septiembre
de 2001), ha vinculado el enjuiciamiento de
terroristas y la denegación de territorio y pro-
tección, al marco de posibilidades coercitivas
del Capítulo VII de la Carta de las Naciones
Unidas (uso de la fuerza militar).
7
La Resolución número 1373 del CSNU (de
28 de septiembre de 2001) reafirma explíci-
tamente en su preámbulo el contenido de la
Resolución del CSNU número 1189 (de 13 de
agosto de 1998) que condena enérgicamente
los ataques terroristas cometidos con bombas
en Nairobi (Kenya) y Dares-Salaam (Tanzania)
el 7 de agosto de 1998, en los que perdieron la
vida cientos de personas inocentes y resultaron
heridas otras miles, y que ocasionaron una
enorme destrucción de bienes
8
En 2014 los Estados Unidos siguen mantenien-
do como primera prioridad de la seguridad
nacional «la prevención del terrorismo y la
búsqueda de la seguridad». Department of the
Homeland Security. Strategic Plan Fiscal Years
2012-2016 (febrero de 2012).
9
En la relación bilateral entre ambos países
se encuentra presente, sin duda, el ataque a
la misión diplomática americana en Bengasi
(septiembre de 2012) así como un importante
gasto en ayuda exterior americana desde la
caída del régimen de Gadafi. Para el año 2014
el Gobierno norteamericano tiene comprome-
tidos 18 millones de dólares (según datos de
la web oficial de la ayuda exterior del gobier-
no americano FOREIGNASSISTANCE.GOV):
http://www.foreignassistance.gov/web/OU.as
px?OUID=304&FY=2014&AgencyID=0&bud
Tab=tab_Bud_Obligated
10
El dicho popular afirma que «una cadena es
tan fuerte como su eslabón más débil». La cita
original procede de un escrito del siglo XVIII,
de Thomas Reid, con el título Ensayos en los
Poderes Intelectuales del Hombre.n
Graduación en la Academia de West Point (2014). El presidente Obama se dirige a los oficiales graduados

INTRODUCCIÓN AL PROBLEMA Y
PANORAMA GEOESTRATÉGICO
El Problema
A estas alturas es ocioso decir que Europa y
África se enfrentan en el Sahel a un desafío de
extraordinaria magnitud con la peligrosa com-
binación de yihadismo, pobreza extrema, tráfi-
co ilícito, tensiones territoriales e inestabilidad
política que sacude una región peligrosamente
cercana. La UE decidió tomar cartas en el asunto
y colaborar con los gobiernos locales en su nece-
saria reforma del sector de seguridad. La acción
más significativa es la misión de entrenamiento
militar conocida como EUTM Mali (European
Union Training Mission-Mali), en la que partici-
pan veinticinco de los veintiocho estados miem-
bros de la UE.
Uno de los problemas más evidentes es la ac-
tual imposibilidad para los gobiernos de la región
de ejercer una defensa eficaz o incluso contro-
lar su propio territorio. El Sahel es un enorme
cinturón de unos cuatro millones de kilómetros
cuadrados que se extiende desde Mauritania
hasta Eritrea, aunque a efectos de este trabajo
nos centraremos en la zona del actual conflicto
y que incluye Mauritania, Mali y Níger. Veamos
algunos datos:
●● Mauritania presenta el caso menos grave.
Tiene una extensión de 1.040.900 Km2
y una
población de 3,5 millones de habitantes.
Posee un ejército de unos 15.000 efectivos,
más unos 3.000 gendarmes y 2.000 policías
de la Guardia Nacional. Su renta es de unos
905 euros anuales. La población del Norte es
de cultura árabe y bereber (llamados bidani)
y la del Sur predominantemente de cultura
negro-africana, como los wolof, los halpulaar
o los soninké.
●● Mali es hoy el centro del problema. Tiene
una extensión de un 1.240.000 Km2
y una
población de 16 millones de habitantes. Posee
un ejército de 7.350 efectivos, desbaratado
en buena medida tras la derrota de marzo de
2012 y el subsiguiente intento de golpe de
Estado. Actualmente se encuentra en fase de
regeneración gracias a la asistencia de la UE,
Francia y Estados Unidos. Dispone además
César Pintado Rodríguez. Teniente del ET. Reservista Voluntario.

Seguridad y Defensa
de 1.800 gendarmes y 3.000 efectivos en la
Guardia Republicana y la Guardia Nacional.
A ello hay que añadir los aproximadamente
3.000 miembros de las milicias. Su renta anual
era de unos 556 euros en 2011. Al norte hay
una importante población árabe y tuareg que
en su momento respaldó la ofensiva yihadista,
aunque se ha distanciado de AQMI (Al Qaeda
en el Magreb Islámico). En el centro la mayoría
es songhai y fulani. En el Sur y en la capital la
mayoría es bambara.
●● Níger es el caso potencialmente más difícil.
Con una extensión de 1.267.000 Km2
y una
población de 16 millones, es el de menor
densidad demográfica. También es el menos
protegido, con un ejército de solo 5.300
efectivos, una gendarmería de 1.400, una
Guardia Republicana de 2.500 y una Policía
Nacional de 1.500. Su renta anual es casi la
más baja del mundo, unos 281 euros. Las
etnias mayoritarias son hausas y fulanis, pero
también hay tuaregs, baggaras, tubus y zarmas
(songhais).
Tenemos, pues, una extensión superior a tres
millones y medio de kilómetros cuadrados que
defender con menos de 29.000 efectivos mili-
tares y alrededor de 15.000 policías, una renta
anual media de 580 euros y grupos étnicos muy
alienados, algunos transnacionales como los tua-
regs. En el aspecto religioso no hay en principio
grandes tensiones. La fe mayoritaria es sunní, de
orientación sufí en Mali y Níger, y de rito maleki-
ta en Mauritania. Se trata en general de un islam
moderado con algunas reminiscencias animistas,
muy alejado del salafismo preconizado por los
yihadistas y sin una base histórica reciente para
el odio religioso.
Una Solución
Más allá del refuerzo cuantitativo para hacer
frente a la amenaza actual, la creación de siste-
mas eficaces de reserva en Mauritania, Mali y
Níger puede proporcionar un amplio potencial
que justificaría por sí mismo el proyecto.
Políticamente, los reservistas pueden contri-
buir a desarrollar y mantener una cooperación
cívico-militar estable. Es significativo constatar
que de los golpes militares ocurridos el pasado
siglo muy pocos fueron los protagonizados por
ejércitos con grandes componentes de reserva.
La integración de reservistas tiende a rebajar el
corporativismo militar y hace a los mandos más
abiertos a las inquietudes civiles, por no mencio-
nar que les priva del elemento de sorpresa que se
precisa para la ejecución de un golpe de Estado.
Bien gestionada y formada, una reserva militar
puede cimentar una relación duradera entre las
fuerzas armadas y los grupos tribales cuyo apoyo
se necesita. Una manera de reforzar ese vínculo
cívico-militar, y que resulta esencial en el esce-
nario actual, es implicar a los reservistas en el
control de fronteras, lucha contra el crimen (en el
marco de una gendarmería), asistencia en catás-
trofes y acción humanitaria de amplio espectro.
Las fuerzas de reserva, sea organizadas territorial
o convencionalmente, pueden, gracias a sus la-
zos con las comunidades locales, proporcionar
una utilísima herramienta y al mismo tiempo un
rostro más cercano que el de un ejército confi-
nado en sus bases y geográficamente distante.
En el aspecto económico, unas reservas bien
instruidas pueden proporcionar a su gobierno
un instrumento flexible y de interesante rela-
ción coste-eficacia, que paliaría la necesidad
de mantener costosas fuerzas permanentes. Las
reservas pueden incluso proporcionar un benefi-
cio económico a nivel estratégico, toda vez que
la capacidad del gobierno de ofrecer un entor-
no seguro en determinadas zonas es una de las
principales preocupaciones de muchos inverso-
res. Bien instruida, equipada y disciplinada, una
Sudáfrica es hoy el ejemplo de más éxito de
integración de reservistas en la policía y el ejército

fuerza de protección de reservistas para explota-
ciones mineras puede ser una opción económica
y políticamente más viable que el empleo de
contratistas.
En el aspecto militar, las tareas tradicionales
encomendadas a los reservistas han sido:
●● Defensa territorial. La necesidad de proteger las
fronteras en el Sahel Occidental es evidente,
como el riesgo potencial de proliferación de
milicias surgidas de esas unidades.
●● Seguridad interna. Los reservistas pueden
emplearse como complemento de la acción
policial, sea desde el ejército o encuadrados
en una gendarmería.
●● Apoyo a unidades expedicionarias,
principalmente en especialidades críticas como
logística, sanidad o comunicaciones.
●● Asistencia humanitaria. Los reservistas pueden
ser especialmente útiles dado su conocimiento
del terreno y de su comunidad, y sus
habilidades civiles.
●● Misiones exteriores. Los reservistas,
especialmente los del tipo especialista, suelen
poseer la madurez y los conocimientos que
demandan especialmente las misiones de
estabilización y reconstrucción.
Reconocido su valor potencial, pasemos a ver
quién puede asumir ese proyecto.
OPCIONES A LA VISTA: LA SOLUCIÓN
AFRICANA Y LA SOLUCIÓN EUROPEA
Lo primero que debemos tener en cuenta es
que pocos ejércitos africanos tienen un verdade-
ro sistema de reserva. Observemos en el Norte a
Argelia, Marruecos y Libia: el dispositivo militar
libio desapareció en 2011 y aún le queda mucho
para su total recuperación; los militares argelinos
tienen prohibido prestar servicio en el extranjero,
y Marruecos es aún reacio a implicarse, al no
pertenecer aún a la UA. En África Subsahariana
solo Sudáfrica y Tanzania tienen una reserva mi-
litar de cierta entidad.
Si además excluimos a Estados Unidos, que
prefiere mantener un perfil bajo, la opción ob-
via es ampliar el mandato de la EUTM Mali a
la formación de los componentes de reserva en
Mauritania, Mali y Níger. Es más, aunque los
países participantes en la misión atesoran una
gran experiencia y variedad en el empleo de
reservistas, puede que sea la nación líder la que
El empleo de reservistas en misiones de formación en África no es ninguna novedad. El coronel Craig
Meinkins de la Guardia Nacional de EEUU explica un procedimiento médico al general Roy Andersen, Jefe
de las Fuerzas de Reserva de las Fuerzas de Defensa Nacional de Sudáfrica

Seguridad y Defensa
esté en mejor posición de realizar esa tarea. En
realidad, Francia proporciona un buen ejemplo
de integración de reservistas en sus ejércitos y en
la Gendarmerie National de creación de peque-
ñas unidades propias y de fomento de la cultura
de defensa a través de la Réserve Citoyenne1
.
No obstante, la experiencia reservista que
puede ofrecer Europa en el Sahel se puede cla-
sificar a grandes rasgos en tres escuelas:
●● La escuela anglosajona: Asume la política
de One Army y es la que implica más
profundamente el componente de reserva. Se
nutre tanto de civiles como de militares que
abandonan el servicio activo. Los reservistas se
integran en unidades propias, principalmente
de defensa territorial, y en unidades regulares.
Suelen instruirse en fines de semana y en
maniobras de verano. Sus puestos de trabajo
están protegidos por ley y sus empleadores
reciben importantes beneficios.
●● La escuela tradicional: Se trata de reservas
masivas generadas automáticamente por el
servicio militar (profesional o de conscripción).
Suele estar ligada a la defensa territorial y al
servicio militar obligatorio. Dependiendo del
país, los reservistas reciben o no actualización
de conocimientos.
●● La escuela continental. Cada vez más
extendida, se trata de una reserva de carácter
voluntario a la que pueden unirse tanto civiles
como militares. En numerosos países cuenta
con una modalidad de reserva de especialistas
(como la Reserva Voluntaria en España) y
otra de refuerzo. Dependiendo de la entidad
del componente de reserva, pueden llegar a
crearse unidades propias. Suelen establecerse
categorías de reservistas con arreglo a su
disponibilidad y su empleo está protegido con
arreglo a la legislación de cada país.
LÍNEAS DE ACTUACIÓN
¿Es Aconsejable la Política de One Army?
Se basa en que las unidades de reserva deben
ser instruidas y equipadas al mismo nivel que las
regulares, y que por tanto pueden ser usadas casi
indistintamente. Hoy es la filosofía con la que
trabajan las reservas de escuela anglosajona y,
aunque sus ventajas son obvias, aún es pronto
para plantear su adopción en los ejércitos del
Sahel Occidental.
Sin embargo, el masivo empleo de reservis-
tas en operaciones por parte de Israel, Gran
Bretaña y Estados Unidos en los últimos años ha
La EUTM Mali parece el instrumento más adecuado para iniciar la
organización e instrucción de los reservistas

enseñado una valiosa lección: pueden emplearse
reservistas en combate junto a unidades del com-
ponente activo, pero no sin haberse adiestrado
antes de forma conjunta.
Una Propuesta
Contempladas las opciones, la dirección téc-
nica del proyecto de creación de reservas mili-
tares y policiales en Mali, y eventualmente en
Mauritania y Níger, podría ser asumido por la
EUTM Mali tras una reforma de su mandato. La
nación líder podría ser Francia e implementar
el siguiente modelo, no muy distinto al propio:
●● Una Reserva Operativa que se nutra
principalmente de ex militares para reducir
costes de adiestramiento. Sus miembros
podrían quedar integrados en sus antiguas
unidades o bien pasar a formar unidades
propias cuando ello sea factible.
●● Una Reserva Especializada para incorporar
especialidades difíciles de encontrar en
las fuerzas armadas según el modelo de
reservas europeas de especialistas. Para que
su contribución sea significativa, su tamaño
debería representar al menos el 10% de la
entidad del componente activo. Para obtener
su máximo rendimiento, tales reservistas
quedarían adscritos a una unidad, pero podrían
ser activados voluntariamente en otras según
necesidad.
●● Una Reserva Ciudadana donde puedan
integrarse voluntarios sin necesidad de prestar
servicios de armas. Ese personal podría
colaborar en funciones esenciales como
cultura de defensa, reclutamiento, CIMIC
o prevención del crimen. Esta modalidad
puede ser interesante en comunidades que no
desean integrarse en los ejércitos nacionales,
pero que están dispuestas a colaborar contra
determinadas amenazas comunes. También
daría cierto horizonte profesional a los militares
que hayan perdido la aptitud psicofísica.
Al mismo tiempo, todo reservista podría ser
clasificado de la siguiente manera:
Instrucción impartida por un miembro español de la UETM Mali en Koulikoro. Para optimizar su rendimiento,
los reservistas tendrían que ser organizados en diferentes modalidades de servicio y con distintos niveles de
disponibilidad

Seguridad y Defensa
●● Alta Disponibilidad: reservistas
que pueden ser llamados con un
preaviso inferior a un mes, que
podrían ser activados por largos
períodos (incluso para servicio
en el extranjero o en otras
unidades) y que disfrutarían
de más compensaciones
y más oportunidades de
adiestramiento.
●● Disponibilidad General:
reservistas que podrían ser
activados por períodos limitados
hasta el límite que se determine,
bien de forma continua o
fraccionada. Se les activaría con
al menos un mes de preaviso y
deberían definir su grado de
disponibilidad geográfica y
orgánica.
●● Disponibilidad Reducida:
reservistas que no desean ser activados durante
determinado período. Tal modalidad debería
tener una duración limitada, durante la cual no
solicitarían cursos, no acumularían antigüedad
y no ascenderían.
Para maximizar el aprovechamiento de los
recursos humanos, el personal podría pasar de
una modalidad a otra en función de sus cir-
cunstancias y de las necesidades del servicio, e
incluso de un componente a otro. Asimismo sería
conveniente la creación de un órgano parecido
al Consejo Superior de la Reserva Militar francés
para establecer objetivos, elaborar una política
de reserva, negociar con agentes sociales como
empresarios y otras administraciones, desarrollar
doctrina y legislación, y en definitiva velar por la
buena utilización de este recurso.
Reservas Aéreas y Navales
En principio la reserva sería eminentemente
terrestre, toda vez que Mali y Níger no tienen
salida al mar y sus fuerzas aéreas son casi
inexistentes. No obstante, la experiencia esta-
dounidense puede ofrecer algunas ideas. Una
de ellas sería establecer una reserva aérea civil
a la que podrían adherirse aerolíneas, e incluso
pilotos individuales con aeronaves propias,
que podrían prestar determinados servicios.
Siguiendo el modelo de la CRAF (Civil Reserve
Air Fleet) de Estados Unidos, el Ministerio de
Defensa podría establecer un baremo de com-
pensaciones por peso y distancia y así disponer
de una reforzada capacidad de proyección a
un coste mínimo.
Otro enfoque, compatible con el anterior, se-
ría el de la CAP (Civil Air Patrol). Se trataría de
aviones privados que colaborarían en determina-
dos servicios como alerta temprana, búsqueda y
rescate o asistencia humanitaria.
Estas propuestas son trasladables a una reserva
naval en Mauritania, o incluso en Nigeria, que
ya ha mostrado su inquietud por el avance del
yihadismo y del narcotráfico en la región.
Opciones de Financiación y Dependencia
Orgánica
En principio está claro que las reservas depen-
den directamente del mando militar o policial co-
rrespondiente, pero puede que cierto uso conjunto
sea posible. La cooperación entre Mali, Níger y
Mauritania se ha reforzado notablemente el último
año. Habida cuenta de la escasez de medios y la
lengua común, no sería descabellado establecer un
uso compartido de esas reservas una vez entrasen
en eficacia. Por ejemplo, la vigilancia de fronteras
con patrullas conjuntas es una fórmula que ha
funcionado bien en otros teatros, y que sería el
complemento perfecto para las diez bases que
Su conocimiento del terreno y sus lazos con la comunidad pueden
hacer de los reservistas un valioso instrumento de estabilización de
las zonas más conflictivas

Argelia va a construir a
lo largo de su frontera
con Mali y Níger.
La idea de un ejér-
cito africano no es
nueva, y aunque la
Unión Africana no
tiene aún una política
común de seguridad y
defensa, los ejércitos
subsaharianos están
acumulando una no-
table experiencia en
operaciones multina-
cionales2
. Durante su
mandato los costes
de formación podrían
imputarse a la EUTM
Mali, pero a más largo
plazo es necesario en-
contrar otras fuentes de financiación hasta que
los propios gobiernos puedan hacerlo en soli-
tario. Una opción sería integrar esos reservistas
en la Africa Standby Force3
. A pesar de la ex-
periencia de la AMISOM4
, la UE sigue teniendo
dudas sobre la capacidad de liderazgo militar
de la UA, pero puede que el African Peace Fund
(Fondo Africano de Paz) sea el órgano adecuado
para financiar al menos el uso comunitario de
esos reservistas.
Un medio de abaratar costes, y a la vez de
incentivar el servicio, podría ser vincular el
cumplimiento de sus obligaciones a determi-
nadas ventajas como rebajas fiscales, becas de
estudio o un seguro médico familiar. Por ejem-
plo, un pastor tuareg integrado en la Reserva
Ciudadana con un móvil de números pregra-
bados y un sistema de localización puede ser
una valiosa herramienta de vigilancia de zonas
remotas con un coste muy reducido.
POTENCIALIDADES: UN RÁPIDO ANÁLISIS
Sin profundizar demasiado, haremos un so-
mero análisis DAFO.
Debilidades
●● Financiación de las reservas cuando termine el
mandato de la UE.
●● Falta de experiencia de los gobiernos de la región.
●● Escasez de armamento y material.
●● Alta tasa de analfabetismo.
●● Existencia de grupos étnicos alienados.
Amenazas
●● Infiltración yihadista.
●● Deserción.
●● Constitución de grupos armados con relativa
autonomía.
●● Incidentes entre comunidades rivales.
Fortalezas
●● Capacidad para cubrir áreas hasta ahora sin
vigilar.
●● Bajo coste.
●● Sencillez de regulación de efectivos.
●● Integración de especialidades escasas y caras
de mantener.
●● Refuerzo de CIMIC.
●● Aportación de conocimientos y experiencia.
●● Fomento de la conciencia nacional.
●● Reducción de la necesidad de externalizar
servicios.
Oportunidades
●● Integración de diversas comunidades en un
esfuerzo común.
●● Refuerzo de personal con modalidades de
servicio flexibles.
●● Constitución de una fuerza aérea y una armada
auxiliares.
Una reserva de especialistas puede abrir las fuerzas armadas a una mayor
variedad de perfiles profesionales y aportar nuevas habilidades

Seguridad y Defensa
●● Proyección de una imagen de unidad y
seguridad.
●● Apoyo de las familias a través de incentivos
como becas de estudio o seguros médicos.
CONCLUSIONES
El establecimiento de un sistema de reser-
vas en África Subsahariana, sin ser totalmen-
te nuevo, constituye todo un reto. Dados los
condicionantes en la crisis del Sahel, la Unión
Europea a través de la EUTM Mali parece el
actor más adecuado para iniciarlo. Francia está
en posición de dirigir ese proyecto gracias a su
experiencia y a sus lazos con los gobiernos de
la región, aunque el resto de miembros de la
EUTM Mali tiene asimismo un notable capital
en la materia. En ese empeño cabría incluir a
los reservistas europeos, que aportarían una
perspectiva privilegiada y la experiencia de sus
propios sistemas. El sistema de reserva francés
proporciona una buena base para ser adaptado
a las peculiaridades de la región, de hecho su
Reserva Ciudadana ofrece interesantes posibili-
dades de integrar comunidades distanciadas del
Estado como los tuaregs en este caso.
Una reserva bien instruida y disciplinada pue-
de ser una pieza clave para cubrir algunas de las
lagunas estratégicas que han propiciado la actual
crisis: protección de fronteras, alerta temprana,
defensa territorial, inteligencia, CIMIC, logística
y comunicación, por citar algunas. Pero la ven-
taja más importante puede ser vertebrar unas
sociedades divididas alrededor de un proyecto
común, como es la lucha contra tráficos ilícitos
y contra un yihadismo que ha mostrado su ver-
dadera cara.
Ya sea como complemento del componente
activo o como nexo entre los ejércitos y su so-
ciedad, la reserva no solo puede ayudar a ganar
la guerra. Puede ser incluso más necesaria para
ganar la paz.
NOTAS
1
Reserva Ciudadana: modalidad de reserva
dedicada principalmente al fomento de la
conciencia de defensa.
2
De los quince mayores contribuyentes en
personal a las operaciones de la ONU, seis
son países del África Subsahariana. Ello se
debe en parte al baremo de compensación
que aplica la ONU de 1.028 dólares al mes
por soldado desplegado.
3
Fuerza de Reserva Africana: fuerza militar
conjunta dependiente de la Unión Africana.
4
Misión Militar de la Unión Africana en
Somalia. Actualmente integra a unos 15.000
militares.
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UN NUEVO ACTOR EN LOS CONFLICTOS
ARMADOS ACTUALES
Frente a la concepción tradicional del Estado
respecto a la provisión de bienes y servicios,
hay una corriente que defiende que debe ser el
mercado el que satisfaga todas las necesidades,
incluyendo las de defensa. Estaríamos ante el
tránsito desde un modelo en el que el Estado
actúa como un proveedor de seguridad de forma
monopolista, a otro en el que es únicamente el
gestor del contexto legal en el que los distintos
actores públicos y privados pueden utilizar legí-
timamente la fuerza armada.
En la actualidad, es posible comprobar los
importantes cambios en la tipología de sujetos
que participan en los conflictos armados. En el
escenario configurado desde el fin de la Guerra
Fría, se ha producido una proliferación del uso
de los soldados de fortuna y una evolución de
la figura del mercenario tradicional, entendido
como alguien que combate por dinero en con-
flictos armados ajenos a su nacionalidad.
Lo más destacable de la situación actual es
que ha habido una evolución en la prestación
de servicios militares y de seguridad privada,
que ha adoptado formas nuevas y complejas con
estructura empresarial, como consecuencia de la
aparición de empresas que ofrecen en el merca-
do internacional servicios militares y de seguri-
dad a gobiernos, organizaciones internacionales,
empresas y organizaciones no gubernamentales.
Estas entidades muestran características propias
del «mercenarismo», pero también importan-
tes diferencias, lo cual significa que es preciso
analizarlas y abordarlas de manera diferente e
innovadora.
La acción de estas empresas está supeditada
a la búsqueda de beneficios, aun cuando, en
ocasiones, estén ligadas a ciertos intereses na-
cionales. Esta lógica de beneficios es ajena a una
fuerza militar. La ética militar refuerza la noción
de que los miembros de las Fuerzas Armadas
sirven a su país desinteresadamente. Las empre-
sas militares y de seguridad privada hacen de la
EMPRESAS MILITARES Y
DE SEGURIDAD PRIVADA.
UN NUEVO MODELO OPERATIVO
Daniel Marín Mohino. Comandante. Ejército del Aire.

Seguridad y Defensa
guerra un negocio al ser su motivación finan-
ciera en lugar de ideológica. Esto contradice la
medida fundamental e inherente de legitimidad
de las acciones militares de una nación.
Se afirma que esta mercantilización de la
mayoría de los bienes públicos, incluyendo la
seguridad, es la evolución lógica del capitalis-
mo, pero más bien parece un neomercantilismo
en el que el conflicto armado y los negocios
son interdependientes entre sí. La seguridad
como negocio no afronta las causas de la vio-
lencia, sino que se vende como un producto o
un servicio.
La naturaleza global de la economía de hoy
es evidente en la estructura de estas compañías.
Comenzaron con operaciones de bajo perfil a
mediados del siglo XX y hoy están integradas
dentro de la estructura empresarial contem-
poránea, caracterizada por las tendencias ac-
tuales de privatización y globalización. Están
legalmente constituidas, poseen personalidad
jurídica y disponen de recursos humanos im-
portantes, material eficaz y mandos experi-
mentados que provienen de la elite de las más
prestigiosas instituciones militares. Al igual que
las empresas transnacionales, tienen gran facili-
dad para desplazarse de un Estado a otro cuando
consideran que las normas que un gobierno les
impone son demasiado estrictas. Pueden estable-
cer holdings o sucursales en otros países u operar
a través de compañías subsidiarias. Asimismo,
para evitar pagar impuestos o que les congelen
los bienes, se instalan a menudo en paraísos
fiscales. Obviamente, su objetivo primordial es
la maximización de beneficios en las actividades
para las que son contratadas.
POSIBLE DEFINICIÓN Y TIPOLOGÍA
DE SUS SERVICIOS
El término empresas militares y de seguridad
privada no existe en las normas internacionales
actuales, salvo en un Proyecto de Convención re-
dactado por el Grupo de Trabajo de las Naciones
Unidas sobre el tema de los mercenarios1
, y han
sido a veces etiquetadas como nuevos merce-
narios. No hay una definición estándar de lo
que actualmente constituye la industria militar y
de seguridad privada, hablándose de empresas
mercenarias, ejércitos privados, corporaciones
militares privadas, compañías o firmas privadas
de seguridad, contratistas militares privados, pro-
veedores corporativos militares… La problemáti-
ca en cuanto a su definición y caracterización no
solo está influida por el Derecho sino también y
de forma más significativa, por consideraciones
políticas. En realidad, las distinciones dentro
de la industria carecen de un trazado claro del
conjunto de servicios ofrecidos, lo que hace muy
difícil su definición y clasificación.
El Grupo de Trabajo sobre el tema de los mer-
cenarios, aun reconociendo los problemas de de-
finición e incluyendo tanto las empresas militares
como las de seguridad privadas, las define como
«las empresas privadas que prestan todo tipo
de servicios de asistencia, formación, provisión
y consulta sobre temas de seguridad, es decir,
servicios que van desde el apoyo logístico no
armado hasta los guardias de seguridad armados,
así como los servicios propios de las actividades
defensivas u ofensivas de carácter militar y/o
relacionadas con la seguridad, particularmente
en zonas de conflicto armado y en situaciones
posteriores a los conflictos»2
.
El administrador civil estadounidense en Iraq,
Paul Bremer, escoltado por miembros de la compañía
militar y de seguridad privada Blackwater

Estas entidades em-
presariales ofrecen un
amplio abanico de ser-
vicios remunerados en
escenarios de conflicto
que, en la mayoría de
los casos, previamen-
te estaban asumidos en
exclusiva por fuerzas
militares nacionales. Su
propósito es aumentar la
capacidad de las fuerzas
militares del cliente para
operar mejor en un con-
flicto armado o impedir
el conflicto tanto como
sea posible. Los clientes
son predominantemente
gobiernos, aunque en un
número creciente de casos
tales servicios son contratados por organizacio-
nes internacionales, empresas multinacionales y
organizaciones no gubernamentales, incluso las
Naciones Unidas.
En función de los servicios prestados, cabe
distinguir cuatro tipos diferentes de estas enti-
dades corporativas o empresas militares y de
seguridad privadas.
El primer tipo son, básicamente, fuerzas con
avanzada tecnología propia de la era industrial.
Están integradas casi siempre por veteranos cua-
lificados de las Fuerzas Armadas de grandes
potencias y raramente por simples soldados de
Infantería. Pueden entrenar a soldados propor-
cionados por el cliente e incluso liderarlos en
combate. La extinta Executive Outcomes es el
ejemplo más claro del primer tipo de proveedor
de estos servicios.
El segundo tipo, lo constituyen las grandes
empresas comerciales aparecidas a finales del
siglo XX que proporcionan los servicios propios
de un estado mayor en los ejércitos nacionales
más avanzados tales como consejo táctico, ope-
rativo y estratégico de alto nivel para la organi-
zación, entrenamiento, equipamiento y empleo
de Fuerzas Armadas. Estas organizaciones están
especializadas en la ayuda a ejércitos de la era
pre-industrial en su tránsito hacia el siglo XXI
a través de la incorporación de técnicas para
la dirección de la guerra tecnológica. Military
Professional Resources Incorporated (MPRI) es
el ejemplo paradigmático de este tipo.
El tercer tipo lo constituyen las compañías
de apoyo militar (transporte, mantenimiento de
instalaciones militares, servicios de intenden-
cia…). No participan ni en la planificación ni
en la ejecución de las actividades militares. Estas
Emblema de la compañía Executive Outcome
Las compañías militares de seguridad son utilizadas profusamente por
compañías navieras para hacer frente a la piratería contra sus buques

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compañías son las que menos se diferencian de
las compañías puramente civiles ya que, en un
momento dado, cualquier compañía de trans-
porte, por ejemplo, puede atender demandas
militares. Son compañías menos especializadas
que las anteriores y, por ello, también tienen
salida comercial hacia el sector civil, siendo
la estadounidense KBR, filial de Halliburton, el
ejemplo de este tercer tipo.
El cuarto tipo de proveedor proporciona ser-
vicios altamente especializados con aplicación
militar, pero estas entidades no son en sí mismas
esencialmente militares o paramilitares en or-
ganización o métodos. Los miembros de estas
empresas pueden tener o no experiencia o en-
trenamiento militar, pero tienen conocimientos
y habilidades con una aplicación tanto militar
como civil. Estas empresas suelen ser mucho
más pequeñas que las de los tipos anteriores, y
llevan a cabo funciones como protección per-
sonal, interceptación de
señales, seguridad de las
comunicaciones o vigilan-
cia electrónica. Un claro
ejemplo lo constituye Titan
que forma parte del Grupo
L-3, proveedor, tal como
afirma en su página web,
de servicios, soluciones
y productos de informa-
ción y comunicación para
la seguridad nacional
estadounidense.
EL MITO DE LA EFECTIVIDAD OPERATIVA
El modelo autárquico de Fuerzas Armadas
consolidado a mediados del pasado siglo pro-
porcionaba una enorme independencia, aunque
nunca total, ante los avatares externos. En mo-
mentos de crisis militar, convertía a la logística
militar en una estructura potente, eficaz, aunque
algo ineficiente en su utilización. Las fuerzas mi-
litares se hacían cargo de multitud de funciones
administrativas que tenían que ver con la segu-
ridad interior y exterior del Estado. Este modelo
se ha transformado profundamente en las dos
últimas décadas con la privatización o externa-
lización de muchas funciones militares3
. En la
actualidad, sería impensable que una fuerza mi-
litar participara en una operación expedicionaria
sin el apoyo de las compañías privadas, que se
han convertido para algunos países de gran peso
internacional en un elemento imprescindible de
su política exterior.
Se ha destacado la presunta efectividad de
las empresas militares y de seguridad privada,
argumentándose que ofrecen ventajas operati-
vas sobre las fuerzas militares regulares como
despliegue rápido, disminución de la reticencia
pública al uso de la fuerza y actuación como
contrapeso al ejército local en un Estado con
instituciones políticas débiles. Se afirma también
que al relevar a los militares de estas funciones
secundarias, se permite que se concentren en su
«misión esencial», esto es, el combate.
Ciertamente, la privatización bien gestiona-
da puede incrementar la cantidad y calidad de
la base humana de la que un gobierno puede
disponer, incrementando por tanto la calidad de
los servicios a través de la diversidad intelectual
y la especialización4
. Pero la efectividad tiene
Logo de la compañía Military Professional Resources Incorporated (MPRI)
El uso de soluciones privadas
para fines militares no es
necesariamente negativo,
pero lo que está en juego en
la guerra sobrepasa el ámbito
corporativo, pues en esta
esfera pública esencial están
constantemente en peligro la
seguridad nacional y las vidas
de las personas

dos dimensiones: el efecto de estas empresas en
el campo de batalla y el efecto en el Ejército del
Estado cliente. El primero se refiere al impacto
estratégico y táctico de estas empresas sobre una
situación dada. Pero no hay que olvidar que se
da una perversa estructura de incentivos, pues
las empresas militares y de seguridad privada
que intervengan eficientemente en los conflictos
pueden ganar reputación pero al mismo tiempo
están eliminando una futura fuente de ingresos.
En cuanto al segundo, los estados clientes
pueden contratar estas empresas para llevar a
cabo tareas que sus propias Fuerzas Armadas
no son capaces o no desean ejecutar y confían
en que se efectuará un trabajo profesional, con
ningún coste en términos de capacidad para su
propio Ejército ni desgaste político. Sin embar-
go, en este punto existe el peligro de que su uso
erosione capacidades y habilidades esenciales de
las Fuerzas Armadas (pérdida del know how) y
genere problemas de operatividad, coordinación,
confianza y seguridad entre los miembros de las
mismas y los contratistas que operen a su lado,
pero no bajo su mando.
Estas empresas ponen en peligro el carácter
único de las Fuerzas Armadas, su identidad pro-
fesional y el monopolio sobre ciertas actividades
que se están colocando en el mercado. La moral
militar, cultura organizativa, relaciones cívico-
militares, y el reclutamiento y retención se pue-
den ver reducidos por el uso generalizado de
contratistas bien pagados. Suponen a su vez un
serio competidor a la hora de reclutar personal
pues, precisamente, los profesionales que más
tiempo y dinero cuesta formar son los que se
sienten más tentados por los altos salarios del
sector privado.
La mayoría de los analistas mantienen que estas
empresas tienen una serie de desventajas operati-
vas en relación con las fuerzas militares regulares
pues, motivadas por el beneficio en lugar de por el
sentido del deber, su compromiso es generalmente
considerado más limitado que el del personal mili-
tar regular. Incluso cuando llevan a cabo activida-
des militares, siguen siendo negocios privados al
margen de la cadena militar de mando y justicia5
y, a diferencia de las unidades militares, siguen
teniendo la posibilidad de abandonar o suspender
las operaciones por cualquier motivo, incluyendo
el hecho de que hayan llegado a ser demasiado
peligrosas o no rentables. La gran ventaja de los
ejércitos regulares reside en que son capaces de
combatir en condiciones en las que una empresa
privada se declararía en ruina.

Seguridad y Defensa
Por otra parte, resulta muy difícil integrar a
empleados civiles de una compañía privada en
una cadena de mando militar y la unidad de ac-
ción se resiente considerablemente. El personal
que opera por cuenta de estas empresas no forma
parte integrante de las operaciones desarrolladas
por las unidades militares regulares, sino que se
encuentra única y exclusivamente vinculado a la
empresa para la que trabaja, tanto en términos de
directrices para la ejecución del servicio como
en términos de rendición de cuentas en caso de
infracción de dichas directrices.
Los mandos militares carecen de capacidad
para supervisar, controlar y en su caso alterar
las acciones que llevan a cabo los contratistas
civiles en entornos de hostilidades abiertas en
los que se mezclan con sus propias unidades6
.
La ambivalencia de los objetivos perseguidos por
estos dos actores —ejércitos y empresas militares
y de seguridad privada— puede ocasionar ten-
siones e incluso conflictos de intereses, pues la
presencia de estas empresas «incontrolables» en
el teatro de operaciones puede ser nociva para
la apreciación correcta de la situación por parte
del jefe militar y hacer aún más espesa la «niebla
de la guerra»7
.
A todo lo dicho hay que añadir otro factor
estratégico fundamental desde el punto de vista
de la seguridad nacional y es su acceso a infor-
mación altamente sensible. Este acceso puede
referirse a posiciones estratégicas de tropas re-
gulares, sistemas de intendencia, de comunica-
ción, dotación de armamento… de las unidades
militares con las que previsiblemente van a entrar
en contacto en uno u otro momento. Teniendo
en cuenta el carácter puramente comercial de
estas entidades, el peligro potencial es evidente.
CONCLUSIONES
El proceso ilustrado que llevó a los estados
soberanos a convencerse de la necesidad de es-
tablecer ejércitos permanentes y autosuficientes,
leales y disuasorios, está revirtiendo hacia una
privatización de servicios ligados a la defensa
que, en casos extremos, llega al mismo uso de
la fuerza armada.
La empresa militar y de seguridad privada es
la consecuencia de la aparición de un tipo nuevo
de conflictos y de la naturaleza de las nuevas
misiones de los ejércitos, menos ligadas a la
defensa nacional y más al ejercicio de funcio-
nes de seguridad en conflictos internacionales,
ajenos a los intereses nacionales stricto sensu
(operaciones de mantenimiento de la paz y simi-
lares)8
. Pero también, y no en menor medida, es
consecuencia del debilitamiento de los estados
en la escena internacional.
Este tipo de empresa ofrece servicios comple-
tos de seguridad en el mercado libre y globali-
zado que han sido hasta ahora responsabilidad
exclusiva del sistema de seguridad interno de
cada Estado. La práctica de los estados e incluso
de las organizaciones internacionales reconoce
que estas empresas son actores que desempeñan
un papel relevante en la seguridad internacio-
nal. La comunidad internacional ha asumido
que lo civil y lo militar deben cooperar, pero
siempre teniendo en cuenta que la seguridad
como negocio no afronta las causas de la vio-
lencia sino que se vende como un producto o
servicio y no como el resultado de un consenso
social.
El uso de soluciones privadas para fines mili-
tares no es necesariamente negativo, pero lo que
está en juego en la guerra sobrepasa el ámbito
corporativo, pues en esta esfera pública esencial
están constantemente en peligro la seguridad
nacional y las vidas de las personas.
La ética militar refuerza la
noción de que los miembros
de las Fuerzas Armadas sirven
a su país desinteresadamente.
Las empresas militares y de
seguridad privada hacen
de la guerra un negocio al
ser su motivación financiera
en lugar de ideológica, lo
que contradice la medida
fundamental e inherente de
legitimidad de las acciones
militares de una nación

NOTAS
1
Presentado de conformidad con la Resolución
10/11, de 26 de marzo de 2009, en la que se
pide al Grupo de Trabajo que informe sobre
los avances logrados en la elaboración de
un proyecto de instrumento jurídico, para su
debido examen y actuación por el Consejo de
Derechos Humanos.
2
Cf. Doc. A/HRC/7/7, de 9 de enero de 2008,
Informe del Grupo de Trabajo sobre la uti-
lización de mercenarios como medio para
violar los derechos humanos y obstaculizar el
ejercicio del derecho de los pueblos a la libre
determinación, párrafo 3.
3
CAMPBELL, G.L., U.S. Army Combined Arms
Support Command, Paper Presented at the Joint
Services Conference on Professional Ethics
2000: Contractors on the Battlefield: The ethics
of paying civilians to enter harm´s way and
requiring soldiers to depend upon them, 27
y 28 de enero de 2000. www.usafa.edu/isme/
JSCOPE00/Campbell00.html
4
ALABARDA, Yusuf y LISOWIEC, Rafal. The
private military firms: Historical evolution and
industry analysis, disponible en www.dtic.mi/
cgi-bin/getTRDoc?AD=ADA473255&Location_
U2&doc=getTRDoc.pdf
5
Hay dos excepciones parciales, la Military
Extraterritorial Jurisdiction Act (MEJA) de los
Estados Unidos y la incorporación de
«reservas patrocinadas» en la Reserve
Forces Act británica de 1996. Isenberg, D.
A fistful of contractors: The case for a prag-
matic assessment of private military compa-
nies in Iraq. BASIC Research Report 2004.
4. London and Washington, D.C.: British-
American Security Information Council.
6
Pocos ejércitos estatales han desarrollado
una doctrina que contemple cómo afrontar
la presencia de empleados de estas compa-
ñías y cómo integrarlos de manera eficaz
en la misión.
7
ARIENZA FERNÁNDEZ, César. Privatiza-
ción y transnacionalización de la defensa,
los nuevos ejércitos mercenarios. Monogra-
fía CESEDEN. Madrid.
8
LAGUNA SANQUIRICO, Francisco.
«Delimitación conceptual relativa a la
presencia privada en el marco estatal de
la defensa», en La privatización del uso
de la fuerza armada. Política y derecho ante
el fenómeno de las empresas militares y de
seguridad privadas, Bosch Editor, 2009. Pp
42-43.
−− ALABARDA, Yusuf y LISOWIEC, Rafal. Op. Cit
−− ANING, E K. «Africa´s security in the new
millennium: State or mercenary induced
stability?». Conflict Trends.
−− ARIENZA FERNÁNDEZ, César. Op. Cit.
−− CAMPBELL, G L. Op. Cit.
−− CREVELD Van, Martin L. «Transformation of
War, 1991» Department of the Army Field
Manual Nº 3-100.21, Contractors on the
Battlefield, 3 de enero de 2003.
−− DOUGLAS, Karen L. «ContractorsAccompanying
the Force: Empowering Commanders with Emer-
gency Change Authority» en 55 A.F. L. Rev. 127,
2004. Pp 127,135-136.
−− HOWE, Herbert. «Private security forces
and African stability: the case of Executive
Outcomes» en Journal of Modern African
Studies, vol. 36, nº 2, 1998, págs. 307-31.
−− LAGUNA SANQUIRICO. Op. Cit. Pp. 42-43.
−− MICHAELS, John D. «Beyond accountability:
The constitutional, democratic, and strategic
problems with privatizing war», en 82 Wash
U. L. Q. 1001, 2004. Pág. 1023.n

PREjercito
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que otorgará el General de Ejército Jefe de Estado Mayor del Ejército,
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entre los artículos publicados en la Revista en el año 2014. (1)
Con estos galardones se pretende
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(1) No podrán optar los autores premiados en los dos años anteriores.

INTRODUCCIÓN
Lo más asombroso de la actual interpretación
de la teoría de Clausewitz es que el meollo
de sus ideas está siendo confirmado por la
ciencia moderna, las filosofías tradicionales y
las prácticas eficaces en todos los campos de la
actividad humana. Con el nombre de «intuición
estratégica», la teoría de la práctica propuesta
por William Duggan, profesor de la Escuela de
Negocios de la Universidad de Columbia, sitúa la
intuición en el centro de la filosofía de la acción.
Según este profesor, «las buenas ideas nos
llegan como destellos de lucidez, casi siempre
José Luis Gómez Blanes. Teniente Coronel. Infantería.
«El análisis crítico [de un acontecimiento histórico] no es solo una evaluación de los
medios empleados, sino de todos los medios posibles (que antes deben formularse,
es decir, idearse). Por reducida que en la mayor parte de los casos sea la gama de
combinaciones posibles, es innegable que enumerar las que no se han utilizado
no es un mero análisis de cosas ya dadas, sino una hazaña que exige creatividad
intelectual»1
.
cuando no las esperamos. De repente se junta
todo en la mente. Conectan los puntos. Una serie
de pequeños asentimientos nos van mostrando
el camino a seguir. Se disipa la niebla y vemos
lo que tenemos que hacer»2
. Ahora todo parece
evidente.
Coincide plenamente con la interpretación
de Sumida. Este autor afirma que «Clausewitz
está convencido de que la intuición es el agen-
te principal de la decisión frente al dilema del
mando en la guerra»; y proporciona el motivo
que llevó al prusiano a extraer esta conclusión:
«El razonamiento deliberado es, según su visión,
EN BUSCA DE LA TIERRA
PROMETIDA.
Analisis e Intuición en
De La Guerra

Operaciones
insuficiente frente a la complejidad y falta de
información existentes bajo unas condiciones
de contingencia y peligro».
Sumida denuncia que intérpretes anteriores
como «Aron y Gallie han reconocido que De
la Guerra ofrece una teoría de la práctica, pero
no han explorado o desarrollado esta visión».
Se equivoca, sin embargo, cuando afirma que
«ninguna crítica importante ha reconocido que
el factor crucial del concepto de la práctica de
Clausewitz es la intuición»3
. El historiador Otte
ya había tratado de forma implícita esta cuestión
haciendo hincapié en la metodología inductiva
del famoso tratadista4
, y aunque Sumida no
menciona este trabajo, lo incluye en su biblio-
grafía. En cualquier caso, el profesor Duggan
terminó de corregir esta posible laguna un año
más tarde con su teoría de la intuición estraté-
gica, basada en el pensamiento de Clausewitz
y confirmada por la ciencia moderna. Veamos
en qué consiste esta teoría para comprobar si
encaja con las ideas de Sumida y Otte —y las
complementa—.
INTUICIÓN EXPERTA E INTUICIÓN
ESTRATÉGICA
El concepto de intuición estratégica de
Duggan tiene poco que ver con presentir una
verdad. A diferencia del concepto común de
intuición, la intuición estratégica no es un mero
presentimiento, sino un destello de lucidez que
ilumina la oscuridad con una idea clara. Con
independencia de los sentimientos, esa idea
permanece nítida en la mente y la estimula
porque proporciona claridad sobre lo que hay
que hacer, capacidad para descubrir todas sus
implicaciones prácticas y resolución para sortear
los obstáculos.
También es diferente de la intuición experta,
que define como «un juicio instantáneo por el
que se obtiene una conclusión al reconocer algo
conocido». Aclara que esta clase de intuición
solo funciona en situaciones comunes y previstas,
mientras que la intuición estratégica es más lenta
y funciona mejor en situaciones novedosas.
Resulta clave comprender que la in-
tuición experta y la intuición estratégica

pueden ser incompati-
bles. Mediante la expe-
riencia y la práctica en
un determinado cam-
po de actividad se
empiezan a reconocer
pautas que permiten re-
solver problemas análo-
gos de forma cada vez
más rápida, obteniendo
así intuición experta
en ese campo. Para
afrontar situaciones
novedosas la mente
debe relajarse y tomarse
más tiempo, con ob-
jeto de hacer nuevas
conexiones y encontrar
así una solución
original. Además, es la
intuición estratégica la que permite reconocer
cuándo una situación es nueva. En ese caso,
exige descartar la intuición experta: desconectar
los viejos puntos para permitir que nuevos puntos
se conecten a su manera.
La estrategia se ha ido propagando de las
Fuerzas Armadas a todas las profesiones, pero en
este proceso se han ido perdiendo los destellos
de lucidez. Actualmente la estrategia se centra
en cómo analizar una línea de acción y en
cómo comparar varias entre sí, pero omite lo
más importante: cómo elaborar una línea de
acción, el verdadero paso creativo, que deja
a merced del talento. Esta es la cuestión que
aborda precisamente la intuición estratégica,
el paso decisivo para enfrentarse a situaciones
inéditas que, por definición, carecen de una
solución preestablecida.
BASE CIENTÍFICA DE LA INTUICIÓN
ESTRATÉGICA
La estrategia es un campo interdisciplinar,
pues su finalidad no es elaborar una teoría abs-
tracta, sino resolver problemas de la vida real.
Las distintas disciplinas tienen su origen en la
necesidad de organizar el conocimiento sobre
la realidad de forma comprensible y sistemática.
El fraccionamiento del saber tiene sentido para
organizar el conocimiento, pero el mundo real
carece de esta división artificial. La intuición
estratégica se basa en disciplinas muy dispares:
la historia de la ciencia, la neurociencia, la psi-
cología cognitiva, las filosofías orientales y la
estrategia militar.
La historia muestra que la ciencia se apoya en
dos pilares complementarios: el conocimiento
de descubrimientos anteriores y los destellos
de lucidez. Utiliza para ello el llamado méto-
do científico, que la mayoría de las profesiones
tratan de emular en sus respectivos campos. El
problema es que suele confundirse el método
científico completo con una de sus etapas: el
método experimental. Este consiste en una serie
de pasos sucesivos: establecer una hipótesis, di-
señar el experimento para probarla, observar los
resultados para aceptar o rechazar la hipótesis; si
se rechaza, se empieza de nuevo con otra.
Pero los científicos tienen primero que elabo-
rar la hipótesis que quieren demostrar, normal-
mente la parte más importante. El primer paso
del método científico es observar el laboratorio
de otros científicos; segundo, realizar sus propios
experimentos; y tercero, elaborar una teoría que
explique sus resultados. En el verdadero método
científico el descubrimiento se produce al final,
como consecuencia del estudio y del razona-
miento, no al principio, fruto de una idea feliz. Es
lo que expresa la afirmación atribuida a Picasso:
«La inspiración existe, pero debe encontrarte
trabajando».

Operaciones
Según la vieja neurociencia, la mente utiliza
diferentes formas de trabajar en cada mitad del
cerebro: una creativa e intuitiva, pero irracional;
y otra racional y analítica, pero sin imaginación.
Cada pensamiento procede de una mitad o de
otra, toda persona desarrolla más una u otra.
Según este modelo, la intuición estratégica sería
imposible.
La moderna neurociencia ha descubierto que
toda persona combina análisis e intuición en
cualquier modo de pensar. Con el nombre de
memoria inteligente, los grandes y pequeños des-
tellos de lucidez toman elementos del pasado de
cualquier parte del cerebro y los combinan de
forma novedosa. Según este nuevo modelo, la in-
tuición estratégica es una forma de pensamiento
racional que utiliza todo el cerebro.
La moderna psicología estudia la toma de
decisiones en situaciones estresantes de la vida
real y ha llegado a lo que denomina intuición
experta: juicios instantáneos de expertos en ac-
ción. La mente del experto combina de forma
inconsciente, debido a la práctica, elementos del
pasado para emitir un juicio. Sin embargo, solo
funciona en situaciones conocidas.
La intuición estratégica utiliza los mismos
mecanismos mentales que la intuición experta
pero más despacio, de forma más consciente y
en nuevas situaciones para las que, debido a su
novedad, la experiencia específica del pasado
resulta insuficiente.
Las distintas versiones de la filosofía orien-
tal comparten algunos elementos que muestran
asombrosa semejanza con el pensamiento de

Clausewitz, haciendo especial hincapié en lo
que este denomina «presencia de ánimo: la dis-
ciplina mental de liberar los pensamientos para
permitir que sobrevenga el destello de lucidez»5
.
Las artes marciales orientales aplican esta dis-
ciplina de forma muy parecida a la intuición
estratégica.
CLAUSEWITZ: PRECURSOR DE LA
INTUICIÓN ESTRATÉGICA
Clausewitz coloca el destello de lucidez en
primer plano para explicar el pensamiento de los
generales victoriosos, al que denomina «golpe
de vista». Proporciona los pasos esenciales
que producen un destello de lucidez: ejemplos
de la historia, que ya debe tener en la mente;
presencia de ánimo, por la que espera lo ines-
perado y no prejuzga de qué ejemplos se servirá;
golpe de vista, que selecciona y combina los
ejemplos apropiados; y resolución, por la que
se empeña en hacerlo realidad a pesar de los
posibles obstáculos e incertidumbres. Esto es lo
que en realidad propugna el método científico.
«Estos cuatro pasos resuelven el problema de
cómo funciona la memoria inteligente en situa-
ciones desconocidas: los elementos utilizados
provienen del pasado, pero su combinación
es algo nuevo»6
. En esto consiste la intuición
estratégica7
:
−− Ejemplos históricos: La intuición experta
depende exclusivamente de la experiencia
propia, mientras que la intuición estratégica
aprovecha también la experiencia ajena. No
se limita a la experiencia directa, sino que
aprovecha también los ejemplos históricos
de toda época y lugar.
−− Presencia de ánimo: Despeja la mente de
toda expectativa e idea preconcebida sobre
lo que podría hacer, incluso es capaz de
desprenderse de sus propósitos iniciales
específicos.
−− Golpe de vista: Una mente libre de
prejuicios puede juntar ciertos elementos
de diversos ejemplos del pasado en una nue-
va combinación. Gracias a su estudio de
la historia militar, Napoleón tenía muchos
posibles elementos que aprovechar, pero
no sabía de antemano qué elementos espe-
cíficos se juntarían en su mente en un caso
particular. No tenía nada preconcebido al
respecto. Liberaba su mente y la estrategia
adecuada se asociaba en ella.
−− Resolución: No basta con ver lo que hay que
hacer, sino que también es necesario estar
resuelto a vencer los obstáculos, peligros e
incertidumbres. El golpe de vista incluye la
fuerza que impulsa a convertir el destello de
lucidez en realidad, a pesar de la fricción.
Estos cuatro pasos encajan perfectamente en
la comprensión moderna de la memoria inteli-
gente. Muestran cómo funciona la mente ante
situaciones novedosas. La intuición experta apro-
vecha lo que se tiene en la cabeza en relación
con situaciones similares, mientras que la intui-
ción estratégica junta en una nueva combinación
elementos seleccionados de diferentes situacio-
nes, a veces muy alejadas entre sí en tiempo,
lugar e, incluso, campos de actividad.
CAMBIO DE PARADIGMA
La práctica de la intuición estratégica se puede
observar en los negocios, en los programas socia-
les, en todas las profesiones y en la educación. La
intuición estratégica da un vuelco a la sabiduría
convencional en todos estos campos de activi-
dad, cuya base conceptual surgió antes de que
la neurociencia pudiera mostrar cómo se forman
realmente las ideas en la mente. La preparación
convencional distingue, en todos los campos, dos
clases de actividad mental: pensamiento racional
e imaginación creativa. Según este viejo mode-
lo, lo único que unía las dos actividades era el
trabajo en equipo, mediante el cual una persona
podía ser racional y otra creativa, de forma que
juntos podían ser ambas cosas a la vez. La intui-
ción estratégica combina ambas capacidades en
la misma persona.
En el fondo de los grandes logros de la hu-
manidad se encuentran los destellos de lucidez,
aunque no se detectan a primera vista porque
los relatos de lo que sucedió los omiten. Las
explicaciones se centran en las fuerzas externas
y en el temperamento, lo cual proporciona poca
orientación porque ambas cosas escapan a nues-
tro control. La intuición estratégica muestra cómo
los destellos de lucidez aparecen al margen de
las condiciones externas y del temperamento. El
destello de lucidez se adapta tanto a las circuns-
tancias que nos rodean como a nuestra perso-
nalidad. Sin embargo, no se puede predecir el

Operaciones
resultado del destello de lucidez. La gran virtud
de esta teoría es que hace accesibles todos los
grandes éxitos que consideramos reservados a
unos pocos genios.
Jomini y Clausewitz proporcionan los dos
paradigmas extremos que determinan la forma
de ver al hombre y al mundo y, por tanto, de
luchar por el éxito. Estamos muy acostumbra-
dos al paradigma jominiano: «Uno puede lograr
cualquier cosa que quiera si cree en sí mismo, se
fija metas claras y trabaja duro». Por el contrario,
la intuición estratégica parte del paradigma clau-
sewitziano: «Uno puede lograr muchas cosas, si
se prepara para una oportunidad, la descubre y
acepta sus implicaciones»8
.
La primera idea es muy atractiva, pese a la
trampa que supone. La ventaja de ese senti-
miento es que proporciona optimismo sobre uno
mismo y sus posibilidades. El problema
surge al pasar de las sensaciones a las
decisiones: los sueños deben ajustarse
a la realidad.
Desde el punto de vista de la estrate-
gia, la forma popular de contar la histo-
ria produce una idea equivocada. Esos
relatos enseñan que podemos hacer lo
que queramos y que, en caso de éxito,
todo se deberá a nosotros. Cuando todo
marcha bien no tenemos que agrade-
cérselo a nadie, pero si no conseguimos
lo que soñamos nos metemos en un
callejón sin salida; solo queda acudir a
otra dosis de optimismo y probar suerte.
Si no queremos quedarnos sin recur-
sos, debemos pasar del lema «una tierra
donde los sueños se realizan» a este
otro: «una tierra llena de oportunida-
des». En la vida real las oportunidades
son limitadas y específicas. Una época
de crisis no permite lograr «lo que se
quiera», ni siquiera «muchas cosas».
En esos tiempos uno puede conseguir
pocas cosas. Incluso entonces algunos
pueden lograr grandes éxitos, pero no
por seguir sus sueños, sino porque des-
cubren oportunidades específicas.
Una persona sensata se abre camino
buscando oportunidades específicas,
sin dejarse seducir por sueños ambi-
ciosos. Progresa por donde los éxitos
lo van llevando, no por donde uno quiere ir. El
progreso procede de las oportunidades: cuando
alguien descubre una oportunidad, la aprovecha
y la convierte en realidad. No podemos anticipar
las futuras oportunidades ni si alguien las descu-
brirá, de modo que tampoco podemos predecir
el rumbo del progreso. Pero más importante es
saber cómo funciona el progreso. Los destellos
de lucidez muestran la historia latente del éxito.
Cada oportunidad aparece siempre como una
combinación de elementos del pasado que pue-
de resolver un problema. Sin esos elementos, la
oportunidad no existe.
INTERPRETACIÓN DE SUMIDA
Clausewitz observó, según Sumida, que la
comprensión práctica era, en gran medida, pro-
ducto de la experiencia, y que lo que ampliaba

su alcance era la intuición: una forma de pensa-
miento inconsciente que combinaba inteligencia
(los ejemplos del pasado y el golpe de vista de
Duggan) y emociones racionales (presencia de
ánimo y resolución, para Duggan). Otte, por su
parte, llama intelecto y carácter a esta combi-
nación. Lo que hace la intuición, el mecanismo
que aprovecha y junta los ejemplos del pasado,
consiste en combinar razonamiento subconscien-
te y ecuanimidad emocional.
El componente emocional de la intuición y
su combinación con la racionalidad no podría,
de acuerdo con la interpretación de Sumida, ser
descrito con palabras, sino que tenía que ser
re-experimentado por el aprendiz. De la Guerra
enseña cómo mejorar la capacidad de intuición
antes de que se presente la oportunidad de la
experiencia directa.
La mayoría de las interpretaciones de este
tratado parten de la premisa de que una buena
teoría debe ajustarse a una «intuición lineal».
De esta forma perciben sus
afirmaciones en términos
simplificados y lineales.
Por eso, una comprensión
completa del pensamiento
de Clausewitz exige un re-
adiestramiento de nuestra
intuición. El propio tratado
explica cómo lograrlo.
Solo cuando el producto
del subconsciente pasa a un
plano consciente se convier-
te en verdadera intuición. A
partir de entonces se puede
someter a un análisis (a dife-
rencia de un presentimiento).
El producto de la intuición
no es infalible, pero puede
aumentar, y en ocasiones
superar, el valor de las con-
clusiones producidas por
el pensamiento consciente.
Clausewitz relaciona el mie-
do con la inacción, lo que
implica que el miedo es el
obstáculo principal para la in-
tuición, porque deteriora la
fluidez de ese proceso mixto
de análisis e intuición.
La intuición como base para la toma de de-
cisiones se ve favorecida cuando la falta de in-
formación o la escasez de tiempo impiden una
reflexión deliberada. Por el contrario, queda
anulada cuando la persona se siente amena-
zada, presionada, juzgada o estresada. Esto se
debe a que cuando está en juego la autoestima
parecen desarmarse o perderse sutiles formas
inconscientes de información, y nuestra forma
de actuar se vuelve torpe y áspera. Cuánto más
conscientes de nuestra vulnerabilidad somos,
más frágil se vuelve nuestra identidad personal
lo que nos lleva a silenciar el subconsciente. Por
tanto, la intuición no depende solo de la actitud
y la preparación. Las personas capaces de actuar
mediante impulsos intuitivos son también las
que se mueven con más soltura en medio de la
incertidumbre.
La intuición proporciona sabiduría, entendida
como capacidad para emitir juicios acertados
sobre la base de datos insuficientes: cuando no

Operaciones
es fácil distinguir la información relevante de
la irrelevante; cuando la interpretación de las
acciones y los propósitos es confusa; cuando los
pequeños detalles pueden revelar asuntos impor-
tantes; cuando resulta difícil percibir las ventajas
y los inconvenientes, discernir los costes y los
beneficios o captar las consecuencias a largo
plazo de las decisiones a corto plazo; cuando
muchas variables interactúan de forma compleja.
Clausewitz está convencido de que esta
clase de intuición solo se logra cuando
la determinación supera el temor. La re-
experimentación de un acontecimiento victo-
rioso del pasado ayuda a superarlo. La finalidad
de este sustituto de la experiencia real es mejorar
la capacidad de intuición, lo cual constituye el
principal antídoto contra los efectos negativos de
la fricción natural de la guerra.
Las interpretaciones tradicionales han
considerado las críticas de Clausewitz a
Jomini una corrección a la rigidez de su
determinismo, más que un rechazo total de su
teoría determinista. De esta forma, ha pasado
inadvertida la naturaleza de la solución de
Clausewitz al problema del carácter no lineal de
la guerra: una teoría de la práctica no prescriptiva
que fomente el desarrollo de una intuición acer-
tada y que corrija la defectuosa.
CONCLUSIÓN
Se puede apreciar un estrecho paralelismo
entre las afirmaciones de Sumida sobre la
intuición y la teoría de Duggan, pese a diferen-
cias de nombres y propósito. El primero tiene
una intención claramente exegética, aunque este
carácter queda enmascarado por el hecho de
realizar la exégesis de una obra pedagógica.
El segundo elabora una teoría específica sobre
la intuición a partir de una interpretación muy
parecida del tratadista prusiano, aunque también
se sirve de otras fuentes.
La intuición lineal de uno se parece mucho a
la intuición experta del otro, de lo que se infiere
que la intuición a secas, de la que habla Sumida,
es precisamente la intuición estratégica de
Duggan. Lo mismo podría decirse de los efectos
del miedo de uno y de la presencia de ánimo del
otro, etc. El primero considera de modo direc-
to cómo prepararse para la acción (observando
cómo diseñaron otros sus acciones) y el segundo
cómo diseñar la acción (utilizando ejemplos del
pasado). Sin embargo, estas diferencias son solo
cuestión de énfasis.
Algo más difícil resulta percibir la correlación
entre Duggan y Otte. Aunque análisis no equivale
a deducción, ni intuición a inducción, el binomio
análisis-intuición del primero se corresponde
con el binomio deducción-inducción del
segundo. Lo que ambos proponen es que todo
pensamiento tiene dos partes: una deductiva,
fruto de la posibilidad de dividirlo en partes que
mantienen una relación lógica; y otra inductiva,
inferida de la observación directa de la realidad,
que se sintetiza en la mente de forma natural.
Esta combinación no resuelve los problemas de
incertidumbre y complejidad, como hace notar
Sumida, pero hace más explícito el pensamien-
to, proporcionando convicción, capacidad para
percibir las implicaciones prácticas y la posibili-
dad de comunicarlo a otras personas.
Sumida, investigador, proporciona una visión
general del pensamiento de Clausewitz; mien-
tras que Duggan, profesor de una escuela de
negocios, se centra en su aplicación práctica.
Otte, un historiador que dirige su trabajo a pro-
fesionales de la enseñanza militar, pone más
énfasis en los aspectos pedagógicos. Entre los
tres proporcionan las claves para obtener muy
buenos líderes militares sin necesidad de expe-
riencia directa, sin la esclavitud de una teoría
positiva y sin renunciar a ningún «ingrediente
activo del talento»9
.
NOTAS
1
CLAUSEWITZ, Karl Von. De la guerra, pág.
283.
2
DUGGAN, William. Intuición Estratégica. Gra-
nica, 2009. Pág. 15.
3
SUMIDA Jon T. Decoding Clausewitz. Univer-
sity Press of Kansas, 2008. Pág. 183.
4
OTTE, T. G. «Educating Bellona: Carl von
Clausewitz and Military Education», en KEN-
NEDY, Gregory C. y NEILSON, Keith. Military
Education: Past, Present and Future. Praeger,
2002.
5
DUGGAN. Op. Cit. Pág. 25.
6
DUGGAN: Op. Cit. Pág. 24.
7
8
9
CLAUSEWITZ Op. Cit. Pág. 258.n

Desde el final de la guerra de 1991, los ser-
bios de Croacia retenían el control sobre apro-
ximadamente un tercio del territorio croata,
concretamente sobre las regiones de la Krajina y
Eslavonia. En esas regiones las Naciones Unidas
establecieron las llamadas UNPA (United Nations
Protected Areas): las Norte y Sur en la Krajina y
las Este y Oeste en Eslavonia.
El fracaso de la ONU para restablecer el con-
trol de las autoridades croatas sobre las UNPA,
la necesidad de reintegrar a unos 300.000 refu-
giados a sus hogares y las nefastas consecuencias
económicas sobre la economía croata, especial-
mente sobre el turismo, provocados por el con-
trol serbio en la denominada República Serbia
de Krajina (RSK), fueron las razones principales
que llevaron al presidente Franjo Tudjman a optar
por una solución militar que permitiera restituir
el control político sobre el conjunto del territorio.
Tras la firma de los acuerdos de Washington1
,
el Ejército Croata (HV-Hrvatska Vojska) se había
reforzado y reestructurado con ayuda económica
y técnica de Estados Unidos y material proce-
dente de Alemania, principalmente vehículos
acorazados y mecanizados procedentes de la
antigua RDA. Los croatas igualmente recibieron
ayuda para instrucción y adiestramiento a través
de empresas como MPRI (Military Professional
Resources Inc), dirigida en ese momento por el
teniente general Soyster, antiguo segundo jefe
de la Defence Intelligence Agency (DIA) esta-
dounidense, y en la que también participaban
generales retirados como Carl E Vuono (jefe de
EM del US Army durante la Guerra del Golfo) y
Crosbie E Saint (jefe del Mando en Europa del US
Army entre 1988 y 1992).
A principios de enero de 1995 Tudjman ame-
nazó con dar por concluido definitivamente el
mandato de la ONU en Croacia. Tras un ar-
duo periodo de negociaciones, fue finalmente
prorrogado por un plazo de seis meses. Con
la prórroga, Tudjman se aseguraba importan-
tes concesiones. La nueva fuerza de paz, deno-
minada UNCRO (United Nations Confidence
Restoration Operation) se redujo de 14.000 a
5.000 efectivos y su mandato incluyó el com-
promiso de controlar la frontera entre Croacia y
Bosnia-Herzegovina.
A principios de mayo de 1995 los croatas
dieron un primer paso importante hacia la unifi-
cación de su territorio con el ataque a la antigua
UNPA Oeste (operación Relámpago) por una
Carlos Calvo González-Regueral. Coronel. Infantería. DEM.
OPERACIÓN TORMENTA:
CROACIA, AGOSTO 1995

Operaciones
fuerza de 7.000 efectivos que rápidamente ocupó
la Eslavonia Occidental. Esta operación sirvió
para confirmar que el HV estaba bien preparado
y que las reformas realizadas bajo la dirección
del ministro de Defensa Gojko Susak habían
sido eficaces.
Pero no solo la situación militar era favorable
para Zagreb. Políticamente se debía aprovechar
la ventaja que producía el progresivo distancia-
miento entre Slobodan Milosevic y su antiguo
aliado, Milan Martic, líder de la República Serbia
de Krajina (RSK). Milosevic había llegado a con-
denar el bombardeo de Zagreb con cohetes que
Martic había ordenado como respuesta al ataque
croata. Por parte internacional, aunque el ataque
había violado las resoluciones de la ONU, los
Estados Unidos y Alemania bloquearon cualquier
tipo de resolución del Consejo de Seguridad de
la ONU que condenase a los croatas.
Durante el mes de julio se produjeron nuevos
acontecimientos que los croatas supieron aprove-
char. Tras una acción conjunta entre los serbios
de la RSK y de la República Srpska de Bosnia,
contra los musulmanes disidentes de Fikret
Abdic (V Cuerpo de Ejército del Armija BiH) en
el enclave de Bihac, los presidentes Tudjman e
Izetbegovic firmaron en Split, el 22 de junio, un
acuerdo de cooperación militar. Bajo el amparo
de dicho acuerdo fuerzas del HV y del HVO2
,
estimadas en unos 10.000 efectivos, atacaron
desde territorio bosnio a las fuerzas serbias que
cercaban Bihac y ocuparon las localidades de
Bosansko Grahovo y Glamoc, lo que alivió la
presión que se ejercía sobre el enclave de Bihac.
Operación Relámpago

En ese clima tan favorable para sus propósitos,
el 4 de agosto de 1995 el Ejército croata inició la
operación Tormenta para recuperar la totalidad
de la Krajina controlada por los serbios. En me-
nos de una semana los territorios de las antiguas
UNPA Norte y Sur volvieron a estar bajo control
de las autoridades de Zagreb y la RSK había
dejado de existir.
OPERACIÓN RELÁMPAGO (BLJESAK)
El 2 de mayo de 1995 las fuerzas del HV
iniciaron la operación Relámpago (Bljesak) para
recuperar la Eslavonia Occidental. Desde un
punto de vista político el momento elegido era
propicio puesto que toda la atención internacio-
nal estaba centrada en las continuas violacio-
nes de los acuerdos de paz de la ONU que se
estaban produciendo en torno a Sarajevo y que
centraban las discusiones sobre la conveniencia
de desencadenar ataques aéreos contra los ser-
bios de Bosnia.
El objetivo que el mando político perseguía
con Bljesak era doble. Por un lado, contribuir
al propósito general de retomar el control sobre
todos los territorios controlados por los serbios
de la RSK. Por otro, verificar el nivel de adies-
tramiento que las unidades del HV habían al-
canzado tras el proceso de reformas que habían
iniciado meses atrás.
El mando de la operación se encargó al jefe
de la región militar de Bjelovar que contó con
tres brigadas de Infantería, dos batallones inde-
pendientes y dos grupos de Fuerzas Especiales
de la Policía.
La operación se completó en tres días y cons-
tituyó un rotundo éxito para los croatas. En el
plano militar se comprobó la eficacia del progra-
ma de modernización y la calidad de las nuevas
unidades del HV y la relativa debilidad de las
fuerzas de las RSK.
Desde el punto de vista político la pasividad
internacional y la falta de interés que mostra-
ron los serbios de Bosnia y de la Federación
Yugoslava hacia la situación en la RSK animaron
a los croatas a continuar con su política de reu-
nificación territorial.
La posterior ocupación de Bosansko Grahovo
y Glamoc, en junio de 1996, planteó una ame-
naza a Knin desde el Este e inmovilizó al primer
Cuerpo del Ejército serbio de Bosnia desplegado
en la zona de Jajce, que veía amenazado el eje
de comunicaciones Jajce-Banja Luka.
OPERACIÓN TORMENTA (OLUJA)
Animados por el éxito, los croatas empezaron
el planeamiento de una operación de mayor
envergadura. A finales de julio habían moviliza-
do a unos 100.000 efectivos con otros 100.000
como reserva. Para la operación se contemplaba
la participación de unidades de cinco regio-
nes militares: Bjelovar (general Luka Dzanko),
Zagreb (general Ivan Basarac), Karlovac (general
Miljenko Crnjac), Gospic (general Mirko Norac)
y Zadar (general Ante Gotovina).
El plan de ataque croata preveía tres fases:
ruptura, penetración en el interior de la RSK y
ocupación de las posiciones en la frontera con
Bosnia. La duración estimada era de siete días.
El enemigo al que debían enfrentarse estaba
compuesto por los Cuerpos XVIII y XXXIX en el
Norte con un total de 32.500 efectivos, 90 carros,
80 piezas de artillería, 6 lanzacohetes Orkan
de 262 mm y 6 FROG-7. En la zona de la base
aérea de Ubdina desplegaba el XV CE serbio con
15.000 efectivos, 70 carros y 140 piezas. En la
zona de Knin desplegaba el VII CE con 10.000
efectivos, 90 carros y 110 piezas. La reserva es-
taba constituida por el XXI CE, desplegado entre
Slunj y Velika Kladusa.
Los serbios, dirigidos por el antiguo coronel
del JNA (Jugoslavenska Narodna Armija) Mile
Mrksic, pensaban que los croatas no estaban
capacitados para realizar una ofensiva a gran
escala y que continuarían con una estrategia de
acciones limitadas. Este error de valoración sobre
las posibilidades de su enemigo sería fatal puesto
que pensaron que el esfuerzo principal croata
procedería de la zona de Zagreb para alejar a la
capital de represalias serbias, y en consecuen-
cia mantuvieron su despliegue con el centro de
gravedad en la zona norte y debilitaron la zona
clave de su capital Knin.
El ataque croata se inició a las 05:00 horas
del 4 de agosto a la vez que el V CE del Armija
BiH, al mando del general Atif Dudakovic, ata-
caba desde la zona de Bihac en dirección Velika
Kladusa. En el Norte los serbios opusieron una
fuerte resistencia en torno a Petrinja y Slunj,
pero las unidades de vanguardia croatas en lugar
de empeñarse en combate en estas localidades

Operaciones
las desbordaron para concentrar el esfuerzo en
objetivos en profundidad, dejando su limpieza a
escalones posteriores.
En esa zona los objetivos del HV eran el área
de Glina-Topusko donde debían enlazar con el
V CE BiH. En la tarde del día 4, Glina había sido
ocupada.
En el Sur esa tarde los croatas consiguieron al-
canzar Drnis y Obrovac, posiciones intermedias
en el camino a Knin, la capital de la RSK.
En Eslavonia Oriental el XI CE de la RSK
intentó aliviar la presión sobre sus compañeros
bombardeando Osijek y Vinkovici donde
desplegaban las Brigadas de Guardias croatas III
y V, al mando del general Duro Decak, jefe de la
región militar de Osijek. La misión de esas briga-
das era prevenir posibles acciones desde el Este
por parte del Ejército serbio de la RFY. Aunque
inicialmente el plan Olusja contemplaba un
ataque en esta zona, finalmente fue descartado
para no provocar reacciones de Belgrado que
podrían desbaratar toda la operación.
A las 04:00 del
día 5 de agosto, el
125 regimiento del
HV atacó siguien-
do la dirección
Jasenovac-Dubica-
Kostanjnica para
proteger el flanco de
la acción en la zona
norte de posibles
reacciones por par-
te del Ejército ser-
bio de Bosnia. Seis
horas después las
unidades del XV CE
de la RSK iniciaron
su retirada hacia el
interior del territorio
bosnio y a mediodía
el HV alcanzaba
Knin tras la huida
del Gobierno de la
RSK a Banja Luka.
En su ataque los
croatas mantuvieron
deliberadamente
abierta una salida
al NE de Knin para
evitar que los serbios se vieran cercados y en-
carnizasen su resistencia.
La caída de Knin anuló la voluntad de
resistencia de los serbios y a partir de ese día los
croatas se limitaron a completar la ocupación y a
la limpieza de las unidades que habían quedado
aisladas. El último combate importante tuvo lu-
gar a primeras horas de la mañana del día 8 en
Dvor entre unidades del V CE del Armija BiH y
del RSK.
Los combates finalizaron a las 07:00 del día
8, unas 100 horas después de haberse iniciado
la acción. En la operación los croatas tuvieron
alrededor de 174 muertos y 1.430 heridos, de
los que aproximadamente un 60% lo fueron por
minas.
ENSEÑANZAS
La estrategia desarrollada por los croatas
para restaurar la soberanía sobre los territorios
de la RSK se planteó de manera inteligente,
aprovechando todas las bazas que se le
Despliegue serbio

Operación Tormenta

Operaciones
presentaban. Mientras militarmente fueron
débiles sus líneas de acción estratégicas se
centraron en lo siguiente:
−− En el plano político, consolidar la estructura
del recién creado Estado y afianzar el Gobier-
no para asegurar la autoridad del presidente
Tudjman y del HDZ (Unión Democrática
Croata, Hrvatska Demokratska Zajednica) y
no presentar fisuras políticas internas.
−− En el plano diplomático, presentar una bue-
na imagen ante la opinión pública mundial
que favoreciese sus intereses para conse-
guir el respaldo de las principales poten-
cias occidentales y de las organizaciones
internacionales. En este esfuerzo hay que
destacar la ayuda de los gobiernos alemán y
estadounidense3
.
−− En el ámbito militar, los esfuerzos se
centraron en organizar el HV y conseguir un
nivel de adiestramiento de las unidades que
permitiera recurrir a medios militares para
conseguir la unidad territorial cuando fuera
necesario.
−− Conseguido un nivel de eficacia militar
adecuado y ante la incapacidad de resolver
la situación por otros medios, el Gobierno
croata decidió el empleo de la fuerza, con
asesoramiento favorable previo del mando
militar. Las enseñanzas más destacables de la
preparación y ejecución de las operaciones
fueron las siguientes:
−− Acierto en la estrategia inicial de carácter
limitado, con el planeamiento y ejecución
de una operación previa en Eslavonia Occi-
dental para evaluar las capacidades militares
propias y la reacción tanto de la República
Federal Yugoslava como del conjunto de la
comunidad internacional.
−− Creación de condiciones políticas favorables
con la firma de los acuerdos de Washington
que permitió la actuación del HV en el inte-
rior de Bosnia en colaboración con el Armija.
Esta alianza llevó en el plano operacional a
la ocupación de la zona Glamoc-Bosansko
Grahovo que planteaba una doble amenaza
sobre la RSK hacia Knin, y sobre la República
Srpska de BiH hacia la vital línea de comuni-
caciones Jajce-Banja Luka.
−− Acierto en la elección del momento de la
operación, durante el verano, cuando las
eventuales reacciones de la comunidad
internacional son lentas y el foco de aten-
ción estaba centrado en torno a los aconte-
cimientos en Sarajevo, Gorazde, Srebrenica
y Zepa4
. Este factor condicionó el planea-
miento de la operación que desde el ini-
cio contempló una rápida ejecución para
aprovecharlo.
−− Aprovechamiento de las debilidades del
enemigo. Conscientes de que los serbios
habían desplazado su centro de gravedad
a la zona próxima a la UNPA Norte,
amenazando Zagreb, y de que esperaban un
ataque limitado tras valorar erróneamente
las capacidades del HV y de sus intenciones
reales, los croatas supieron aprovechar esa
circunstancia lanzando un ataque genera-
lizado con su esfuerzo principal dirigido
hacia la capital Knin, verdadero centro de
gravedad político y estratégico de la RSK,
cuya caída provocó el derrumbe de todo el
dispositivo serbio.
−− Acertada valoración de las posibilidades
del enemigo. El planteamiento defensivo
en la zona de Osijek, con la finalidad de no
provocar reacciones indeseadas por parte
de la RFY en una zona tan delicada como la
Eslavonia Oriental, lindante con Vojvodina,
fue resultado de un detallado análisis de
la situación estratégica general. El mando
croata fue consciente en todo momento de
que Belgrado no ayudaría a la RSK y que los
serbios de bosnia centrarían su atención en
la amenaza planteada por el Armija sobre
Banja Luka, mientras no se sintieran ame-
nazados directamente.
−− El planteamiento de objetivos en profundi-
dad constituyó un acierto así como el olvido
de otros secundarios de valor limitado en los
que se había centrado la acción militar hasta
ese momento.
−− Acertada ejecución táctica, mediante la que
los mandos croatas mostraron hasta qué
punto había influido en ellos la mentalidad
ofensiva tras la puesta en práctica del
programa de adiestramiento. En cuanto a
su ejecución, las unidades del HV mostraron
una acometividad desconocida hasta ese
momento. En este aspecto merece la pena
destacar el esfuerzo en el adiestramiento

de pequeñas unidades y en la formación de
oficiales subalternos y suboficiales.
CONSECUENCIAS
El éxito de las operaciones del verano, junto
con una mayor determinación de la comunidad
internacional, especialmente de los miembros
de la OTAN y la alianza croata-musulmana
desencadenaron una serie de acontecimientos
(colapso del Ejército Serbio en Bosnia occidental,
bombardeos OTAN y aprobación de un plan de
intervención respaldado por Estados Unidos), que
marcaron el desenlace de la guerra y sentaron las
bases políticas que llevaron finalmente a la firma
de los acuerdos de Dayton en noviembre de
1995 y a la transferencia de autoridad de la ONU
a la OTAN, que se realizó el 20 de diciembre de
ese mismo año.
NOTAS
1
Acuerdos firmados en marzo de 1994 por el
Primer Ministro bosnio, Haris Silajdzic, el
Ministro de Exteriores croata, Mate Granic y
el Presidente de los croatas de Herzeg-Bosna,
Kresimir Zubak, en los que se decidió
integrar los territorios de Bosnia-Herzegovina
controlados por croatas y bosniacos en una
única entidad que se denominaría Federación
de Bosnia y Herzegovina.
2
HrvatskoVijece Obrane, Consejo Croata de De-
fensa, fuerza militar de la República Croata de
Herzeg-Bosna creada para controlar las zonas
de mayoría croata en Bosnia-Herzegovina.
3
Sobre el papel que Alemania y Estados Unidos
desempeñaron a lo largo de la crisis de la ex
Yugoslavia en esos años ver: Maull, Hans W.
«Germany in the Yugoslav Crisis». Survival.
Vol 37, Nº4. Winter 1995-96; y Glitmand,
Maynard. «US Policy in Bosnia: Rethinking
a Flawed Approach». Survival. Vol 38, Nº4.
Winter 1996-97.
4
Las tristemente célebres matanzas de
Srebrenica se produjeron entre los días 7 y 11
de julio de 1995. n
1
República Serbia de Krajina
2
Áreas Protegidas de las Naciones Unidas

Operaciones
La banda del Army y sus cheerleaders hacen
su aparición por los pasillos del Pentágono y se
concentran en el patio central del edificio. ¡Qué
estruendo! ¿Qué pasa?
Ya en el patio, situado muy cerca de mi lugar
de trabajo, por encima de todo el gentío, puedo
ver a un hombre disfrazado con una capa negra
con una gran A bordada, montado un caballo
UN ANALISTA MILITAR
ESPAÑOL EN EL PENTÁGONO.
EL PENTAGON INTELLIGENCE
FUSION CENTER (PIFC)
Vista del Pentágono (a orillas del río Potomac) con Washington DC al fondo
José María Crespo Gómez. Teniente Coronel. Infantería.

negro. ¡Me dicen que
es como Supermán,
pero en versión
Army!
Grandes rótu-
los con las pala-
bras Army y Navy
cuelgan de las fa-
chadas que dan al
patio y el general
Raymond Odierno,
Jefe del Estado Mayor
del Ejército, está
hablando desde el
escenario situado en
uno de los laterales
del patio.
Los militares del
Ejército de Tierra y de
la Armada destinados
en el edificio acuden
en masa para animar a sus equipos, pues este
sábado se disputa el partido entre los equipos de
fútbol americano de las academias de West Point
(Army) y Annapolis (Navy), partido de máxima
rivalidad y que mueve casi tantas pasiones como
un duelo de primera división en España.
Al final, como no podía ser de otra manera,
acabo uniéndome a los gritos de: «¡Go Army,
beat Navy!»
Este edificio está lleno de sorpresas…
EL PENTÁGONO: SEDE DEL DEPARTAMENTO
DE DEFENSA DE LOS ESTADOS UNIDOS
El Pentágono es sin duda un edificio singular.
Es el edificio de oficinas más grande del
mundo en superficie, con cerca de 6.500.000
metros cuadrados, de los cuales 3.700.000 son
oficinas. Consta de cinco plantas sobre rasante,
dos sótanos y cinco corredores del anillo por
planta con un total de 28 Km de pasillos. El
edificio cuenta con una plaza central, de forma
pentagonal, conocida informalmente como
«zona cero», un apodo que tiene su origen en
la Guerra Fría y se basa en la presunción de que
la Unión Soviética tendría como objetivo de sus
misiles nucleares esta ubicación central en el
caso del estallido de un conflicto nuclear.
En el Pentágono trabajan diariamente más de
25.000 empleados militares y civiles. Sus pasillos
y despachos están designados por un código al-
fanumérico para evitar que el personal se pierda
continuamente dentro de él (lo que no siempre
se consigue…).
La emblemática sede del Departamento de
Defensa de Estados Unidos es una ciudad en
sí misma pues, aparte del área de oficinas, dis-
pone de un hospital, un gimnasio imponente,
una biblioteca que cuenta con más de 300.000
publicaciones y una zona comercial con diferen-
tes sucursales bancarias, tiendas, restaurantes y
todos los servicios necesarios para dar apoyo al
personal que trabaja en él.
Dispone de una parada de metro frente a una
de las entradas del edificio y alrededor de 9.000
automóviles se estacionan diariamente en sus
diferentes áreas de aparcamiento. Como dicen
los soldados del regimiento Old Guard, encar-
gados de acompañar a las visitas guiadas que
discurren por sus pasillos diariamente: «Lo único
que se puede echar de menos en este edificio es
un campo de golf».
El edificio no solo alberga el Departamento de
Defensa, sino también el Estado Mayor Conjunto
y los cuarteles generales de los Services, es decir,
Army, Navy, Air Force y Marine Corps. Desde el
Pentágono, el presidente de los EEUU y su secre-
tario de Defensa ejercen el mando y control de
sus Fuerzas Armadas desplegadas en el mundo.
El APTF (Afghanistan-Pakistan Task Force) con su director al frente

Operaciones
Este colosal edificio fue construido durante la
Segunda Guerra Mundial en un tiempo récord
en la llanura de inundación del río Potomac,
lo que en su momento supuso un reto para los
ingenieros. Fue construido casi en su totalidad en
hormigón armado, al ser requerido el acero para
atender las necesidades de guerra. Dieciséis me-
ses bastaron para tener a punto al gigante que se
convertiría, nada más nacer, en una institución y
un símbolo a la vez. Estuvo completamente listo
el día 15 de enero de 1943 y paradójicamente, su
construcción comenzó un 11 de septiembre de
1941, una fecha que marcaría la Historia sesenta
años más tarde.
Los pasillos principales del edificio están
dedicados a los distintos ejércitos, a la OTAN,
a personajes ilustres, entre otros los generales
Eisenhower y MacArthur o los firmantes de la
Constitución de los EEUU. También hay corredo-
res dedicados a misiones de ayuda humanitaria,
al 11-S o a los americanos prisioneros de guerra
y desaparecidos en combate (POW-MIA). En el
edificio no falta un Hall of Heroes, dedicado a
los más de 3.000 receptores de la «medalla de
honor», la más alta condecoración militar de los
EEUU. En este país es constante el reconocimien-
to a aquellos que han servido o están sirviendo
en ese momento a la nación. Es común yendo de
uniforme por la calle o en el metro camino del
trabajo, el verse sorprendido por alguien que se
acerca para decirte: «Thanks for serving!».
Todos los días y sin solución de continuidad,
recorren los pasillos de este edificio un sinfín
de visitantes guiados por soldados del Tercer
Regimiento de Infantería, el Old Guard, el más
antiguo de los EEUU con sede en el cercano
acuartelamiento de Fort Mayer y que da servi-
cio tanto al Pentágono como al cementerio de
Arlington.
En determinados días, desfilan por sus pasillos
bandas de música o cheerleaders y un viernes
al mes hay visitas especiales al servicio de «los
héroes», que son aquellos soldados heridos o
mutilados en combate (que siguen rehabilitación
en el cercano hospital militar de Bethesda) que
acuden hasta allí en sus sillas de ruedas y reciben
el agradecimiento por su servicio a la nación
del personal del edificio reunido en los pasillos.
También, por qué no, uno puede encontrarse a
un doble de Elvis Presley, con su traje de amplias
Aparcamiento del Pentágono durante el acontecimiento
motociclista Rolling Thunder

solapas, grandes patillas y tupé, en uno de los
recorridos turísticos diarios.
En mayo, durante el Memorial week end en
que toda la nación recuerda a los caídos en
combate, en las diferentes áreas de aparcamiento
del edificio se concentran miles y miles Harley
Davidson que, llegadas de todos los rincones del
país, honran a los POW-MIA, desfilando poste-
riormente por las calles de Washington DC, en
el mayor acontecimiento motociclista mundial,
el Rolling Thunder. Es un espectáculo continuo.
En el ground zero, periódicamente se puede
atender los discursos de distintas personalidades
políticas y militares de los EEUU o visitar los
puestos que montan las empresas de defensa
para presentar sus nuevos productos. Eso sí, cada
pocos minutos aviones sobrevuelan el edificio a
muy poca altura, camino del cercano aeropuerto
Ronald Reagan cuyo ruido hace que los confe-
renciantes tengan que interrumpir sus discursos
durante breves instantes.
EL PENTAGON INTELLIGENCE FUSION
CENTER
Desde enero de 2010, España ha contado con
un analista militar destinado en la Agencia de
Inteligencia de la Defensa (DIA) de los Estados
Unidos, en Washington DC, ubicado precisa-
mente en el edificio del Pentágono.
El origen de esto se remonta al mes de ju-
lio de 2009 cuando se gestó la creación del
Afghanistan-Pakistan Task Force (APTF) dentro
de la DIA, por solicitud del teniente general
(TG) Stanley McChrystal, entonces COMISAF
(Commander International Security Assistance
Force para Afganistán), para disponer de acceso
directo desde el teatro de operaciones (TO) a
una célula de inteligencia de nivel estratégico,
dependiente de la DIA.
La misión del APTF ha consistido en dirigir
y sincronizar las capacidades de inteligencia
militar en Afganistán y Pakistán para proporcio-
nar una inteligencia resolutiva y fiable tanto a
los mandos del TO como a los mandos comba-
tientes y especialmente a los líderes nacionales
estadounidenses con capacidad de decisión.
El TG McChrystal, dentro de su nueva
estrategia para Afganistán, insistió en la necesidad
de que los principales países que forman ISAF
compartieran información de una manera ágil.
Así pues, se ofreció a una serie de países aliados
con importante presencia en ISAF, la posibilidad
de integrar un oficial analista de inteligencia,
embedded analyst, en un equipo multinacional
de nueva creación, encuadrado dentro del APTF.
El primer país en enviar dicho analista lo hizo el
mismo mes de julio de 2009 y el último, en junio
de 2010. El representante español se integró en
el mes de enero de 2010.
El entonces director de la DIA, TG Burgess,
en su carta de petición oficial a las naciones,
había insistido en la necesidad de disponer de
«analistas experimentados de los distintos países
invitados, que estuvieran enlazados con sus servi-
cios respectivos a través de herramientas seguras
y recalcaba que en ningún caso quería meros
oficiales de enlace», resaltando así la importancia
de disponer de un oficial con perfil de inteligen-
cia. EEUU, por su parte, participó con un buen
número de expertos de la DIA integrados en
este nuevo equipo, compuesto finalmente por
analistas de inteligencia de nueve de los mayores
países contribuyentes en ISAF, que desde enton-
ces se conoció como el Pentagon Intelligence
Fusion Centre (PIFC).
Cartel inaugural del PIFC (Pentagon
Intelligence Fusion Center)

Operaciones
La instalación de este equipo multinacional
en el seno del Pentágono fue una novedad y
para ello se necesitó contar con la aprobación
política. Además supuso en su momento tener
que vencer una inercia de muchos años, en que
la información de este nivel solo se compartía
con un reducido grupo de países. Nunca antes
había existido dentro del Pentágono un equipo
multinacional de este tipo con el que se tenía
que compartir información.
Una vez terminada la tarea de habilitar un
espacio para el PIFC y acomodar a todos los
analistas y equipos en su lugar de trabajo, un
área denominada Sensitive Compartmented
Information Facility (SCIF) donde hubo que ins-
talar todo (mobiliario, ordenadores, impresoras,
conexiones, etc), comenzó la tarea de
organizar el equipo multinacional para
trabajar bajo los estándares de la DIA.
El 30 de marzo de 2010 se llevó a cabo
la inauguración del PIFC, presidida por
el sr James Clapper, en aquel momento
Vicesecretario de Defensa para Asuntos
de Inteligencia y actualmente Director
Nacional de Inteligencia (DNI) de los
EEUU y por el TG Ronald Burgess, en-
tonces jefe de la DIA. En un acto so-
lemne, al que acudieron los agregados
de Defensa de los países presentes, el
TG Burgess resaltó que el PIFC era un
Ceremonia de inauguración PIFC (Pentagon Intelligence Fusion Center)
Transcurridos ya más de cuatro años
desde la creación del PIFC, el valor y la
oportunidad que ha tenido participar en
este centro para la inteligencia militar
española es innegable, sirviendo para
mostrar en un selecto foro de analistas de
inteligencia multinacional, la capacidad y
preparación de los analistas españoles

«experimento» en el que se habían depositado
grandes expectativas.
La base para la creación de este equipo
fue la experiencia del modelo de intercam-
bio de analistas entre la DIA y los centros de
inteligencia militar de un reducido número de
países, así como la experiencia obtenida de los
centros multinacionales de fusión de inteligen-
cia como el establecido en Kandahar en el RC-S
(Mando Regional Sur) de ISAF. Si bien la sede
principal de la DIA no se encuentra situada en
el Pentágono, tanto el APTF como el PIFC se
instalaron allí por la ventaja que proporcionaba
la cercanía de los decision makers.
La finalidad principal de contar con analistas
de países aliados no era otra que poder compartir
información y facilitar el flujo de inteligencia en-
tre la DIA y los servicios nacionales. Se pretendía
conseguir, además, unos informes de inteligencia
más elaborados, al contar con analistas que apor-
tarían la visión de sus respectivos países. Se crea-
ba un equipo multinacional con una capacidad
de análisis estratégico basado en la experiencia
y capacidades de estos analistas internacionales
y en la inteligencia generada en sus países. Los
productos del APTF han llegado a los despachos
de personal del más alto nivel del departamento
de Defensa de los EEUU y han servido de base
en la toma de decisiones.
La participación en el PIFC presenta de entra-
da un buen número de ventajas para las naciones
participantes y sus analistas, ya que representa
para las primeras una oportunidad sin preceden-
tes de compartir información con otros países
aliados; y los analistas, por su parte, pueden
poner en práctica los procedimientos y técnicas
de análisis de inteligencia de un
país puntero en esta área. Estas téc-
nicas han alcanzado un desarrollo
sin precedentes durante la última
década y su conocimiento permite
estar al mejor nivel en el campo de
análisis de inteligencia.
Al «hacer equipo» con el res-
to de analistas, coincidiendo con
ellos durante un periodo de tiempo
prolongado, se facilita en gran ma-
nera el intercambio de información
entre países y compartirla de una
manera más sencilla, sin necesi-
dad de fijar reuniones bilaterales
periódicas o de hacer peticiones
de inteligencia.
El analista del PIFC tiene acceso
a un mayor número de fuentes de
muy variado tipo, para desarrollar
su trabajo y puede acudir a las con-
ferencias y mesas redondas sobre
Afganistán y Pakistán que se lle-
van a cabo en innumerables think
tanks del área de Washington, im-
partidas por expertos y personas de
renombre.
Así mismo, permite conocer
desde dentro a la comunidad de
inteligencia más grande del mun-
do, realizar visitas a distintos com-
ponentes de dicha comunidad,Ceremonia del aniversario del 11-S en el patio del Pentágono

Operaciones
así como participar en sus actividades de
entrenamiento en el área de inteligencia.
Por otra parte, el participar en un equipo
como este, ha supuesto unas exigencias
importantes para el país participante como tener
que presentar analistas cuyo inglés había de
estar al nivel del resto de los componentes del
PIFC, requisito imprescindible para alcanzar
la plena integración en el equipo desde el
primer momento. Al mismo tiempo debía ser
un profesional del área de inteligencia, con
conocimientos que hoy en día se pueden alcan-
zar en nuestras FAS a través del curso Superior
de Inteligencia de las FAS o en su caso del
curso avanzado de Intel del ET. Otro aspecto
requerido para el analista enviado por los dis-
tintos países era disponer de experiencia de
inteligencia en operaciones (preferentemente
en ISAF). Esta experiencia la tienen muchos
de nuestros oficiales de inteligencia al haber
podido ocupar diversos destinos de inteligencia
en cuarteles generales multinacionales y
comisiones en puestos de inteligencia en áreas
de operaciones.
En los EEUU se da una importancia creciente
a la figura del analista de inteligencia, tanto en el
ámbito militar como en el civil. El producto de un
analista antes de salir a la luz, especialmente en
el nivel estratégico, es continuamente examinado
y pulido a través de una compleja cadena de
supervisión. Ello se debe a la influencia que este
producto puede tener en la toma de decisiones al
más alto nivel. Para este profesional, la DIA desa-
rrolla un proceso de instrucción complejo a través
de cursos de formación, de trabajo en equipos de
nivel táctico y estratégico en puestos de distinta
responsabilidad cerca de los decisores, y del des-
pliegue de los mismos tanto en áreas de operacio-
nes como en los mandos combatientes, así como
mediante el intercambio de analistas de otras
agencias. Sin olvidar la existencia de la National
Intelligence University dentro de las instalaciones
de la DIA en Washington DC, donde se imparten
distintas titulaciones en inteligencia.
CONCLUSIONES
Tanto en el ámbito militar como en el civil,
la figura del analista y el uso de las técnicas de
análisis de inteligencia están adquiriendo una
importancia creciente.
Transcurridos ya más de cuatro años desde
la creación del PIFC, el valor y la oportunidad
que este ha tenido para la inteligencia militar
española es innegable. Ha servido al mismo
tiempo para mostrar en un selecto foro de
analistas de inteligencia multinacional, la
capacidad y preparación de los analistas
españoles. Estos componen una comunidad
que aumenta su capacidad y prestigio, gracias
a los cursos de especialización, impulsados por
el CIFAS como escalón superior del SIFAS, y a
la experiencia adquirida en los distintos teatros
de operaciones. La presencia de un analista
español ha enriquecido sin duda este PIFC,
compuesto por representantes de la mejor inte-
ligencia militar del mundo occidental.
El valor de un centro de fusión de
inteligencia multinacional como el PIFC no
reside únicamente en el número y calidad de
los productos realizados por cada uno de sus
miembros, sino en la suma de los distintos
bagajes y capacidades de sus analistas, que
convierte este equipo en una herramienta de
análisis única al servicio de los decisores. Como
a menudo decían los anfitriones: «Exchanging
and talking, not only producing is our value and
work here»1
.
Finalmente, en el caso particular del
analista español, este destino ha presentado
una oportunidad de oro a la hora de rescatar
aspectos casi olvidados de la herencia española
en América, como rememorar el papel clave
que desempeñó el militar y político español
don Bernardo de Gálvez en apoyo de la guerra
de independencia de los EEUU, que ha caído
en el olvido; defender el «factor español» de
Cristóbal Colón, allí conocido como Columbus,
en el descubrimiento de América, cuando uno
se da cuenta que en este país este nombre esta
matemáticamente ligado a Italia. O, por qué
no, compartir una tortilla de patata casera en
los tradicionales pot-lucks prenavideños de la
oficina, de las que los anfitriones no dejaban ni
las migas. Es decir, una oportunidad única para
«hacer España».
NOTA
1
«Intercambiar, conversar y no solo producir es
nuestro verdadero valor aquí».n

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tribuye a fomentar y mejorar la vinculación entre Ejército y Sociedad para una mayor participación en la cultura de Defensa.
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gran unidad, organización, función organizativa, de combate o logística, operación, etc, que se trata de forma unitaria, pero
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EL SAHEL
El Sahel es la zona de transición entre las
durísimas condiciones del desierto del Sahara
y las más benignas de la sabana, antes de al-
canzar otro ambiente hostil al hombre: la selva
subtropical. Se extiende desde Senegal, en la
costa atlántica de África, hasta Eritrea, alcan-
zando el Mar Rojo. El Sahel se está desplazando
hacia el Sur, empujado por el avance del desierto
del Sahara. Gran parte de la presión migratoria
ALGUNOS CONDICIONANTES
OPERATIVOS EN EL
SAHEL
Carlos Javier Frías Sánchez. Teniente Coronel. Artillería. DEM.
La franja del Sahel

Operaciones
sobre España procede de países afectados por
este desplazamiento.
El Sahel siempre ha sido una zona de con-
flictos. Desde hace miles de años, la parte norte
del Sahel está poblada por tribus nómadas o
seminómadas, ganaderas, que se desplazan re-
unidas sobre caballos o camellos en función de
la temporada de pastos. En cambio, la parte sur,
es el asentamiento de agricultores sedentarios,
que viven en pequeños poblados cercanos a sus
cultivos.
Desde siempre, las tribus ganaderas han efec-
tuado incursiones de pillaje sobre estos pequeños
poblados o han invadido con sus rebaños los
cultivos en épocas de escasez de pastos. La mo-
vilidad de los pastores sobre sus caballos o came-
llos les proporciona superioridad numérica sobre
las dispersas poblaciones sedentarias (pese a ser
inferiores numéricamente en el cómputo total) y
hace que los encuentros armados entre ellos se
hayan decantado casi invariablemente a favor de
los primeros. Esto ha creado una jerarquía tribal,
en la que los nómadas ocupan la parte superior
de la pirámide social.
Hay que añadir a esta diferenciación la sur-
gida de la expansión del islam que afecta prin-
cipalmente a los pueblos en contacto con los
árabes, es decir, a los pastores del Norte. Así,
se produce una doble división entre nómadas y
sedentarios, y entre musulmanes y animistas (o
cristianos), en la que los primeros ocupan la posi-
ción dominante. En general, la identidad se basa
en la pertenencia tribal, con sentimientos hacia
los miembros de otras tribus que varían desde
la indiferencia al odio, siendo muy habitual el
desprecio más o menos abierto. Las tribus están
divididas en clanes o castas, de las que unas son
«superiores» a otras, existiendo una jerarquía
interna muy marcada.
La colonización europea del siglo XIX altera
esta situación: los europeos crean una admi-
nistración local en la que los miembros de las
tribus sedentarias son seleccionados preferente-
mente para el funcionariado, fuerzas armadas,
profesorado… La razón es sencilla: las tribus
sedentarias son más colaboradoras, al ser las que
más tienen que ganar con la colonización (al
reducirse su subordinación a las tribus nómadas),
Kacha en Ouaddai, Chad. Como puede verse, no hay caminos, aceras o edificios dignos de ese nombre, a
excepción de la mezquita (construida y mantenida por Arabia Saudí)

mientras que las tribus nómadas, que tenían el
poder hasta la llegada de los europeos, pierden
su situación privilegiada, por lo que son hostiles
a los colonizadores. Por su parte, los europeos,
numéricamente inferiores, se apoyan sobre la
parte descontenta de la población (las tribus se-
dentarias) para afianzar su dominio frente a los
dominadores tradicionales (las tribus nómadas).
Además, la paz impuesta por las potencias colo-
nizadoras impide el pillaje, lo que permite a los
agricultores mejorar sus condiciones de vida, al
tiempo que dificulta el que las tribus nómadas
compensen los años de escasez de pastos con
el recurso al saqueo de sus vecinos agricultores.
Así mismo, la introducción de la medicina
por los colonizadores (que se hace, por razones
prácticas, preferentemente sobre las poblaciones
estables) crea un desequilibrio demográfico en
el que las tribus sedentarias incrementan mucho
su población, mientras que la población de las
tribus nómadas permanece más o menos estable.
El final de la colonización deja a estos países
con una administración dominada por miembros
de las tribus tradicionalmente oprimidas (que
apoyaron a los colonizadores), frente a los do-
minadores tradicionales que, en muchos casos,
lideraban los movimientos independentistas, y
que en ese momento intentan recuperar el poder.
Gran parte de la inestabilidad política en estos
estados es consecuencia de estas luchas de raíces
ancestrales.
El Sahel es una zona dotada de recursos muy
limitados. En consecuencia, la vida de su pobla-
ción es muy corta y muy dura, y las considera-
ciones morales y los valores vigentes en nuestras
opulentas sociedades occidentales allí carecen
de valor. En general, el fuerte explota al débil sin
ningún rubor: las tribus fuertes saquean y roban
a las débiles, los jóvenes pegan y roban a los ni-
ños, y los niños mayores hacen lo propio con los
pequeños… Y nadie (ni fuertes, ni débiles) con-
sidera que ese comportamiento sea «inmoral».
Esto se traduce además en una impresionante
corrupción administrativa: los funcionarios (los
«fuertes») acaparan todos los recursos a los que
tienen acceso, sin ningún
tipo de freno moral y sin re-
probación social alguna.
Esta escasez de recursos
se traduce también en la
inexistencia de infraestruc-
turas: no hay caminos (ni
asfaltados, ni sin asfaltar),
apenas hay transporte, el
agua es un recurso crítico…
En consecuencia, las posi-
bilidades de explotación
local son escasas y generan
muchos problemas como se
comentará posteriormente.
Cuando pensamos en el
Sahel, tendemos a imaginar
sabanas abrasadas por el sol.
Esto es una verdad a medias:
hay una temporada seca, el invierno (de no-
viembre a mayo, aproximadamente), en la que,
efectivamente, no hay lluvias y la temperatura
alcanza los 55-60º, con una humedad ambiente
del 3-4%. Sin embargo, en verano (de junio a
octubre), el calor se mantiene, pero llueve. Tanto
más cuanto más al Sur, llegando a medias anua-
les superiores a las de Galicia, pero concentradas
en solo medio año. En años lluviosos el terreno
puede llegar a cubrirse con una capa de agua
que puede alcanzar varios metros, y la llanura
se convierte en un lago salpicado de pequeñas
islas, sobre las que se encuentran los poblados
o los cercados para el ganado.
Durante ese periodo, el movimiento por tierra
es casi imposible, por lo que es una estación
muy pacífica… y muy poco productiva. Esto
Periodo de lluvias en el Sahel. Las precipitaciones en la parte sur pueden llegar a
los 1.200 mm/año (más que en Galicia), pero concentradas en solo seis meses

Operaciones
condiciona enormemente las posibilidades de
despliegue o de construcción de infraestructuras:
hay pocos espacios aptos para edificar que no
estén excesivamente lejos de los pozos (que, ob-
viamente, desaparecen bajo las aguas en verano),
y la vialidad se reduce muchísimo. El impacto
sobre el apoyo logístico es fácil de imaginar.
Las distancias, en general, son inmensas:
Abeché se encuentra a 800 Km de D’jamena (ca-
pital de Chad), y las tres bases de Operaciones
Avanzadas (FOB) en las que se concentraba el
grueso de los efectivos de EUFOR estaban a dis-
tancias comprendidas entre 600 Km (Farchana,
con un batallón francés), 1.000 Km de Goz
Beida (batallón irlandés, con
una compañía holandesa) e
Iriba (un batallón polaco). El
aeropuerto de Abeché era la
única franja asfaltada en 800
Km a la redonda.
El tipo de combate «local»
es muy específico, denomi-
nado periodísticamente «la
guerra de los Toyota». Tanto
las fuerzas armadas locales
como los rebeldes de cual-
quier tipo (pese a sus deno-
minaciones más o menos
políticas, al final son las
rivalidades tribales las que
delimitan los bandos) se
mueven en docenas de pick-
up Toyota, de gasolina, arma-
dos casi siempre con algún
tipo de ametralladora pesa-
da (las 14,5 mm soviéticas
son las más típicas). En estos
Toyota, cargados con varios
bidones de gasolina, se des-
plazan tantos combatientes
como quepan, armados con
fusiles AK-47 y racimos de
RPG-7.
En general, su instrucción
táctica y de tiro es casi nula.
Cada bando acumula tantos
Toyota como puede y reali-
za razzias sobre territorio
enemigo, aprovechando la
inmensidad del desierto y su
conocimiento de la situación de los pozos y de
la vialidad del terreno. Suelen combatir en movi-
miento, en encuentros muy fugaces. En realidad,
no es más que una actualización de las tácticas
milenarias de las tribus de pastores (que son las
tribus rebeldes frente al gobierno central o los
«mercenarios» que el gobierno central utiliza
para combatir a las tribus hostiles, como es el
caso de los Janjawid en Darfur).
CONDICIONANTES OPERATIVOS: LA
EXPERIENCIA DE EUFOR TCHAD/RCA
Los dos condicionantes operativos fundamen-
tales son la escasez de recursos locales y las
De mayo a noviembre la vialidad en el Sahel es muy compleja, tanto
más cuanto más al Sur

grandes distancias, con un enorme impacto en
todas las facetas de las operaciones.
El primer punto importante es la dificultad
para la explotación local. En el caso de EUFOR
Tchad/RCA Tchad/República Centroafricana,
la fuerza desplegó en el puerto de Yaundé
(Camerún) y se desplazó por tierra hasta sus
bases finales en Chad (2.500 Km, de los que
más de la mitad carecen de
carreteras). Para abaratar cos-
tes, se intentó aprovechar los
recursos locales, especial-
mente en transporte…, pero
en el Chad en 2008 había
unos cien camiones pesa-
dos en todo el país —tres
veces España— que debían
cubrir todas las necesidades
de transporte, civiles y mili-
tares. Debido al incremento
de demanda derivado de la
contratación de medios civi-
les por EUFOR, el coste del
transporte aumentó enorme-
mente, lo que se tradujo en la
escasez de productos importa-
dos (el Chad importa trigo, leche, azúcar…y no
había medios para llevarlos a los mercados) y se
produjo una subida generalizada de precios que
afectó especialmente a los más pobres.
Las enormes distancias, la falta de carreteras
y la precariedad de los medios locales de trans-
porte hacían que cada convoy tardase hasta dos
semanas en completar el viaje de ida y vuelta,
por lo que la situa-
ción de desabaste-
cimiento y carestía
se prolongó durante
meses, y el desplie-
gue fue inesperada-
mente lento.
Por esas mismas
razones, los pre-
supuestos iniciales
para el despliegue se
desbordaron amplia-
mente: la construc-
ción de cualquier
infraestructura que
requiriese algo más
que adobe implicaba
importar los materia-
les y transportarlos
empleando esa esca-
sa flota de vehículos.
De la misma forma,
la falta de prepara-
ción del personal
Toyota del Ejército del Chad, montando un Cñ bitubo Su-23-2 chino
El despliegue de EUFOR requirió de casi toda la capacidad de carga del Chad y
Camerún

Operaciones
local obligaba a «importar» también cualquier
tipo de mano de obra mínimamente especiali-
zada (desde fontaneros a albañiles).
El segundo recurso crítico es el agua. La con-
centración en bases de tipo batallón hacía que
las necesidades de agua fuesen relativamente
importantes (un mínimo de 100 litros por persona
y día, en bases de unos 1.000 efectivos). La falta
de fuentes naturales de agua obligó a desplegar
un equipo de perforación para buscar agua en
el subsuelo que, en ocasiones, se encontraba a
varios cientos de metros de profundidad. El agua
era de mala calidad, pero, además, su extracción
afectaba a los pozos de los que se abastecía la
población local, lo que provocaba conflictos de
muy difícil solución. La imposibilidad de des-
plegar sin agua hizo que el ritmo de trabajo (y
el éxito en las prospecciones) del equipo de
perforación condicionase el ritmo del despliegue.
Además, algunos contingentes exigían que toda
el agua empleada en la base fuese apta para el
consumo humano.
La falta de vías de comunicación y las condi-
ciones climáticas hacían que el apoyo logístico
fuese muy complejo: los convoyes que partían
de Abeché para abastecer las FOB tardaban de
tres a cinco días en llegar a ellas, navegando con
GPS en zonas de las que no existe cartografía, sin
caminos, surcadas de uadis (ríos de arena) que
cambian con cada estación de lluvias o con cada
tormenta de arena. Al llegar la noche, buscaban
un punto favorable del terreno, desplegaban sus
vehículos en círculo con los faros hacia el exte-
rior, se emplazaban las armas pesadas y se cons-
tituía una fuerte guardia (como en una película
del Oeste). Las distancias impedían el empleo
de radio VHF/FM, por lo que el único contacto
de estos convoyes (o de cualquier patrulla) con
el resto de la fuerza era mediante satélite, y las
únicas posibilidades de darles apoyo en caso
de ataque era mediante el empleo de helicóp-
teros de ataque (cuatro Gazelle franceses). No
obstante, las distancias a las que se movían los
convoyes (y las patrullas) solían exceder holga-
damente el radio de acción de estos helicópteros,
lo que obligaba a complementar a cada pareja de
Gazelle con un Puma cargado con una estación
de repostaje de combustible.
En caso de tener que intervenir, cuando se
alcanzaba el límite del radio de acción, los
helicópteros aterrizaban, repostaban y continua-
ban su misión. Si el punto obligado de repostaje
quedaba en una zona peligrosa, era necesario
complementar la formación con un cuarto heli-
cóptero que transportaba un pelotón de protec-
ción… Claro que esto reducía el alcance de la
misión en su conjunto, aumentaba los tiempos
de repostaje, e incrementaba el tiempo empleado
para prestar el apoyo a la unidad que lo necesi-
taba… Un problema similar se producía en caso
de evacuación sanitaria aérea (AIRMEDEVAC).
Además, las elevadas temperaturas reducen con-
siderablemente las prestaciones de los helicópte-
ros, lo que condiciona el empleo de estos medios
en el ambiente específico del Sahel.
CONCLUSIONES
Una fuerza que deba operar en el Sahel ha de
adaptarse a las peculiares condiciones del com-
bate en esta zona, y esta adaptación excede la
mera habituación al clima. Implica importantes
cambios doctrinales, organizativos o de dotación
de vehículos, armamento o transmisiones que ex-
ceden sobradamente lo que las unidades pueden
acometer por sí solas.
Como consecuencia de las enormes distan-
cias, las unidades a pie tienen una utilidad muy
limitada. Los problemas logísticos condicionan
también el tipo de vehículos que emplear: los ve-
hículos acorazados tienen un consumo de com-
bustible que reduce mucho su radio de acción,
por lo que es aconsejable el empleo de vehículos
ligeros. Los amplios campos de tiro limitan la
utilidad de los fusiles de asalto (especialmente
los de calibre 5,56), siendo preferible el uso de
ametralladoras pesadas con grandes alcances.
Las dificultades logísticas obligan a dotar a
todos los medios que operan en este tipo de tea-
tros de una importante autonomía logística. La
acumulación, las reservas de posición, la inclu-
sión de vehículos cargados de abastecimientos
de todo tipo en cada columna en movimiento
son imprescindibles en el Sahel.
En sentido contrario, es necesario volver a
despliegues «austeros»: las bases de tipo «nortea-
mericano», o incluso la ducha diaria o los menús
para elegir en el comedor suponen un esfuerzo
difícilmente asumible. Incluso Afganistán tiene
unas infraestructuras infinitamente superiores a
lo que existe en el Sahel.

Los ejércitos occidentales apenas podemos
explotar los pozos de agua locales (en muchos
casos de dudosa potabilidad), incluso si cono-
ciésemos su situación (que no es el caso), y será
poco probable que podamos desplegar depósi-
tos de combustible fuera de nuestras bases. En
consecuencia, es necesario operar en unidades
pequeñas (para reducir el consumo de combus-
tible y de agua), con gran autonomía logística (lo
que implica capacidad de carga), pero, al mismo
tiempo, dotadas de gran potencia de fuego. Esto
no es fácil de conseguir. En principio, es posible
alcanzar este objetivo empleando tres medidas
complementarias: abundancia de armas pesadas,
despliegue de bases de Apoyo de Fuegos (BAF)
y apoyo aéreo.
La fuerza que opera fuera de las bases debe
articularse en unidades tipo sección, rara vez
compañía, limitando al máximo el personal, pero
dotándolas con generosidad de armas automáti-
cas pesadas (mejor 12,70 que 7,62), misiles C/C
(mejor TOW o Spike que Milan) y lanzagranadas,
dejando los fusiles de asalto en funciones de
autoprotección.
Una gran movilidad es fundamental para la
propia seguridad de estas pequeñas unidades. La
distancia a la que operarán, obliga a dotarlas de
medios de transmisiones adecuados (HF o saté-
lite). La pequeña entidad de estas fuerzas obliga
a disponer de medios que permitan proporcio-
narles potencia de combate adicional en caso
de un encuentro con fuerzas superiores. Esto
implica bien disponer de una (o varias) reservas
aerotransportadas (con los problemas expresa-
dos para el empleo de helicópteros), bien estar
en condiciones de proporcionarles un potente
apoyo de fuegos.
El despliegue de BAF persigue limitar la movi-
lidad enemiga. El mejor ejemplo de esta medida
lo constituyen los «muros del Sahara» median-
te los cuales Marruecos consiguió minimizar
las actividades del Frente Polisario. Las Fuerzas
Poblado de Karcha (Ouaddai, Chad). Las infraestructuras locales son prácticamente inexistentes

Operaciones
Armadas Reales marroquíes han puesto «puertas
al campo» creando muros fortificados de cientos
de kilómetros de longitud, guarnecidos por uni-
dades apoyadas con medios artilleros.
Obviamente, el volumen de fuerzas necesario
para esto es enorme. Una solución alternati-
va es la empleada por los estadounidenses en
Vietnam: las BAF. Estas bases tienen como ob-
jeto proporcionar apoyos de fuegos a todas las
unidades que se muevan dentro del alcance de
sus armas. De esta forma, los muros se sustituyen
por puntos fuertes (las BAF), mientras que los
intervalos entre estos puntos se cubren mediante
patrullas y medios ISTAR. La disponibilidad de
apoyo artillero permite patrullar con unidades
relativamente reducidas, que complementan su
limitada capacidad de combate con un potente
apoyo artillero. Incluso en este caso, el número
de bases que desplegar en las distancias africanas
requiere gran cantidad de medios, por lo que, en
general, será necesario ponderar dónde situarlas.
El apoyo aéreo es otra herramienta muy apta
para proporcionar apoyo de fuegos a las peque-
ñas unidades descritas. Sin embargo, la escasez
de pistas y las limitaciones en las prestaciones de
los helicópteros obligan a desplegar un número
importante de medios
y a construir una se-
rie de infraestructuras
complejas y caras. De
la misma forma, la
arena y el agua (y en
Sahel hay abundancia
de ambas) son enemi-
gas de la electrónica,
lo que hace complejo
su mantenimiento.
Resulta evidente
que, en la situación
descrita, los medios
ISTAR tienen una
importancia funda-
mental, con un papel
destacado para los sis-
temas aéreos no tripu-
lados (UAS).
Otro factor que te-
ner en cuenta es que
los estados de la zona
son conscientes de la
importancia de los medios aéreos. De hecho,
una de las principales amenazas en el caso de
EUFOR era la Fuerza Aérea sudanesa, con 24
MiG-29 que superaban ampliamente a la media
docena de añosos Mirage F-1 que desplegaba
Francia en N’djamena. De la misma forma, el
Gobierno chadiano —cuya actitud hacia la mi-
sión era muy variable, reflejo de las diferentes
posiciones de los gobiernos de la UE: desde
considerarlos «amigos» como a Francia, a «dic-
tadores cuasigenocidas» como a Holanda o
Suecia— adquirió aviones de ataque Su-25 y
helicópteros de ataque Mi-35, frente a los que los
medios de EUFOR poco o nada podían hacer. De
hecho, periódicamente nos sobrevolaban a baja
altura (especialmente en periodos de tensión)
para recordarnos «quién mandaba allí».
La reciente experiencia de nuestros compañe-
ros en Mali, Etiopía o Somalia, en la República
Centroafricana o el Congo debe permitir extraer
lecciones específicas para cada una de estas
zonas, que complementen y mejoren los bre-
ves apuntes expuestos aquí. En consecuencia,
la adaptación a la «Frontera Avanzada» tiene un
largo camino por delante, que habrá que em-
prender con la ilusión y el esfuerzo de todos.n
Mercedes UNIMOG austríaco, adaptado a las condiciones de combate en el
desierto: gran potencia de fuego, capacidad de carga (autonomía logística) y
dotación reducida

Manfredo Monforte Moreno. General de Brigada. Doctor Ingeniero.
Cuerpo de Ingenieros Politécnicos del ET.
En logística, como en otras muchas discipli-
nas, la diferencia entre un buen y un mal resul-
tado está en las personas y su capacidad para
aplicar de manera adecuada una delicada receta
de tecnologías, metodologías y recursos. Son
las personas, con su voluntad, competencia y
experiencia, quienes proporcionan los sólidos
cimientos necesarios para explotar un sistema
logístico capaz de multiplicar la eficacia de los
recursos.
En logística, el enfoque sistémico constituye
una excelente aproximación para optimizar el
resultado, al incorporar las llamadas «propieda-
des emergentes»1
del propio sistema de apoyo
logístico, algo imposible si se tratan los elemen-
tos componentes aisladamente, es decir, si no se
consideran las interacciones entre las partes y no
se exploran capacidades imprevistas. Negar que
la logística militar constituye un sistema, sería
como observar un bello paisaje a través de una
lente miope, que permite apreciar los detalles
cercanos pero desenfoca el resto de la escena;
en logística, la visión global no puede perderse
en el detalle del dato o del incidente puntual.
En pleno siglo XXI, algunas organizaciones
siguen abordando sus tareas a base de esfuerzo
y dedicación, algo encomiable, desde luego,
pero por mucha presión que se ejerza sobre
las personas, una buena organización sólo será
excelente si se apoya en modernas herramientas
adaptadas a sus necesidades. No se trata de vigi-
lar y controlar para evitar el error, sino de arbitrar
procedimientos que lo impidan. La conclusión es
inmediata: además de trabajo y rigor, de lideraz-
go e inspección, hace falta método, tecnología
y formación.
«LEAN LOGISTICS»:
LA REVOLUCIÓN
NECESARIA EN
LA LOGÍSTICA DE
MATERIAL
«Cuando la actividad humana trabaja sobre una base sólida,podemos esperar
pirámides. Con cimientos débiles, las obras serán de escasa altura».
T. Browne

Logística
Las doctrinas que tratan de generalizar el uso
de las mejores prácticas en logística tienen un
claro origen militar: la logística moderna nació
a partir de la experiencia bélica y del hecho
contrastado de que las guerras se ganan desde
territorio nacional gracias a que la primera línea
de combate dispone de los recursos —humanos,
materiales, financieros— de manera oportuna y
en la cantidad precisa.
Hace mucho que pasó el tiempo de contem-
plar las nuevas tecnologías como una palanca
potenciadora de las capacidades humanas. Hoy,
las tecnologías constituyen en sí mismas la base
de la pirámide logística; solo quien comprenda
el valor estratégico de la tecnología, será ca-
paz de alinear necesidades y capacidades para
obtener un resultado óptimo. El problema es
que las tecnologías, en especial las de infor-
mación, evolucionan a tal velocidad, que las
soluciones concretas deben progresar al rit-
mo adecuado para evitar obsolescencias, pues
como decía Lammennais, «El tiempo puede te-
ner partos laboriosos, pero no aborta nunca»;
dicho de otra manera, las tecnologías deberían
evolucionar sobre periodos evolutivos (¿5 años?)
que permitan aprovechar en toda su extensión
las posibles propiedades emergentes. Por citar
algunos ejemplos, casi todos nosotros usamos
whatsapp® de manera privada y valoramos su
inmediatez; aunque hay aplicaciones similares
que podrían explotarse en el ámbito corporativo,
no las implantamos; lo mismo ocurre con los
buscadores en la Intranet; también podríamos
pensar que la mensajería instantánea debería
emplearse en las comunicaciones oficiales, pero
por una razón u otra, o no se usan o tardan mu-
cho en incorporarse.
Metodologías internacionalmente reconocidas
como la Ingeniería de Sistemas (IS) o la Dirección
y Gestión de Programas y Proyectos (DGPP) han
demostrado su validez para mejorar el rendi-
miento de las organizaciones, algo que vienen
aprovechando los países más avanzados desde
hace años. Si al retraso español en su aplicación
unimos la existencia de arquitecturas inapro-
piadas y tecnologías obsoletas, obtendremos un
cóctel de recursos heterogéneos y difíciles de
aprovechar, donde la organización trabaja para
Estructura temporal (creando un producto/generando un cambio)

alimentar las herramientas en lugar de que éstas
sean parte de la estrategia y proporcionen un
auténtico efecto catalizador.
Parafraseando a L. Joubert, cuando decía que
«el fin de las disputas y polémicas no debe ser la
victoria, sino el perfeccionamiento», mi intención
al escribir este artículo es exponer algunas ideas
sin otro afán que concienciar acerca de necesi-
dades reales que percibo desde mi privilegiada
atalaya de la Jefatura de Ingeniería del Mando
de Apoyo Logístico, necesidades que hay que
atender y que normalmente se obvian. Lo diré
de otra manera: la situación actual puede y debe
mejorar a partir de una función logística altamen-
te especializada en sus actores, con una profunda
revisión de métodos y plataformas tecnológicas
y, sobre todo, con una sólida formación para
organizar, dirigir y explotar un sistema logístico
eficiente. Afortunadamente, existen herramientas
probadas; sólo falta el compromiso de incorpo-
rarlas y de abordar así la revolución necesaria y
aún pendiente. Y no es que las cosas funcionen
mal, sino que el sistema rinde gracias al enorme
esfuerzo de profesionales entusiastas que, dota-
dos de los recursos adecuados, nos asombrarían
con sus logros.
METODOLOGÍAS
Se habla de la ingeniería de sistemas, de la
gestión de programas o de la filosofía productiva
lean, sin conocer en profundidad su alcance y
los beneficios que proporcionan. Son conceptos
que parecen estar «en la nube», como tienden
a estar ahora los datos que manejamos. Si pre-
guntásemos por términos un poco más especia-
lizados, como left shift, lean 6σ manufacturing o
ingeniería concurrente, obtendríamos un sonoro
silencio por respuesta.
Pues bien, partiendo de que la logística mi-
litar desarrolla procesos propios y capacidades
clave que se mantienen inteligentemente den-
tro del ámbito castrense, pero que requieren

Logística
el complemento de servicios y suministros ex-
ternos gracias a que hay otras organizaciones
públicas o privadas dispuestas a —y encantadas
de— proporcionárselas, cualquier metodología
«universal» debe adaptarse antes de su aplica-
ción en el ámbito militar, algo que deben asumir
también los apoyos externos. Y es aquí donde
aparecen los problemas de entendimiento que
conllevan retrasos, expectativas insatisfechas y
dolorosos sobrecostes.
Muchos de los conflictos en los contratos del
Ministerio de Defensa tienen su origen en que
cliente y proveedor no hablan el mismo idioma
ni se comportan como socios estratégicos. Para
cambiar esto, es necesario que el personal clave
a ambos lados del contrato tenga una formación
alineada con los nuevos enfoques. Esto, en teo-
ría sencillo, constituye el nudo gordiano de las
relaciones cliente-proveedor de las que tanto se
ha escrito. Convencido de ello, hace unos tres
años, cuando comenzábamos el desarrollo de un
nuevo sistema de información para el mando y
control de unidades de maniobra, hice la prueba
de llevar al equipo de desarrollo —analistas,
programadores…— a la unidad que usaría el
sistema, e integré a los usuarios finales en el
equipo de proyecto; el resultado fue excelente,
pues ambas partes comprendieron las razones
del otro, generando la deseada empatía.
En tiempos de crisis, el flujo monetario no
permite mantener sumergidos los problemas de
gestión y lo que antes se solucionaba con di-
nero, requiere ahora de soluciones creativas y,
en muchos casos, revolucionarias. Sí, he dicho
revolucionarias, entendiendo por tales el profun-
do replanteamiento de —o ruptura con— algunas
de las prácticas habituales.
Escribía antes que la solución es más o menos
sencilla, pues se trata de sistemas, ingeniería y
personas; sistemas tal y como se entienden en
ingeniería de sistemas, es decir, a lo largo de todo
su ciclo de vida; ingeniería en el sentido amplio
del término; y personas altamente especializadas
y cualificadas para realizar su trabajo, algo que
se deberá acreditar con títulos y certificaciones
expedidos por instituciones acreditadas para ello.
Los programas y proyectos discurren transversalmente a las funciones y en diversos niveles

Basta recordar las exigencias recogidas en la
nueva normativa militar sobre mantenimiento
de aeronaves (la normativa PERAM) o las que a
buen seguro se requerirán para ocupar puestos
relevantes o especializados en la futura Agencia
de Adquisiciones cuya creación anunció recien-
temente el Secretario de Estado de Defensa.
La gobernanza de los programas y el correcto
sostenimiento de los complejos sistemas
actuales obligan a comprender los procesos y
procedimientos involucrados, manteniendo el
contacto con un entorno político, económico e
industrial cambiante a nivel internacional. Un
ejemplo del cambio necesario es lo que OTAN
denomina Accelerated Fielding Capabilities,
es decir, desplegar en tiempo útil aquello que
necesitan nuestras unidades combatientes;
así, durante los últimos años hemos desplega-
do sistemas como RG31, Husky, LMV, Roller,
PASI, RAVEN, o hemos organizado la Unidad
Militar de Emergencias en plazos extremada-
mente cortos y con resultados satisfactorios. De
nuevo, la aplicación de las metodologías dis-
ponibles hubiese facilitado el enorme esfuerzo
desplegado.
Llamo la atención sobre el hecho de que,
a diferencia de otras disciplinas de ingeniería
tradicionales, la IS no construye productos
tangibles. Mientras que los ingenieros diseñan
misiles o puentes, los ingenieros de sistemas
tratan con entes abstractos con ayuda de las me-
todologías de la ciencia de sistemas, y confían
además en otras dis-
ciplinas para diseñar
y entregar los pro-
ductos tangibles que
materializan dichos
sistemas. Además, la
IS se cimenta en el
ámbito multidiscipli-
nario; en ocasiones,
se asocia con la in-
geniería informática,
cuando en realidad es
mucho más cercana a
la electrónica y la me-
cánica al aplicarse en
el entorno militar.
Una de las venta-
jas importantes de las
nuevas metodologías es tratar los asuntos de
manera independiente de cuál sea el sistema
mismo. Da igual lo que se adquiere, mantiene,
reconstruye o desecha; los procedimientos, mé-
todos y procesos son los mismos una vez adap-
tados a cada fase del ciclo de vida en particular.
Otra oportunidad que brindan es contemplar
simultáneamente las numerosas alternativas que
hay que abordar en un poliedro —los sistemas y
los programas— de múltiples caras.
La Ingeniería de Sistemas y la Dirección de
Programas y Proyectos tienen tanto en común,
que deben aplicarse de manera integral. La pri-
mera es una capacidad presente en la organiza-
ción, la segunda un proceso de gestión temporal,
pero ambas juegan con unos objetivos definidos,
unos elementos de control y un entorno con
el que hay que comunicarse. Ambas, además,
conviven con la incertidumbre y el riesgo, vec-
tores que, bien tratados, son fuente inagotable de
oportunidades y un escudo que protege de sor-
presas y de los efectos negativos del tratamiento
inadecuado de los cambios y desviaciones con-
tractuales. Y ambas cuentan con cuerpos de doc-
trina universalmente aceptados y normalizados
por ISO, como la ISO 21500-2013, Guía para la
Dirección y Gestión de Proyectos y la ISO-15288
sobre Ingeniería de Sistemas.
A las metodologías descritas, debemos
añadir lo que he llamado lean logistics (logística
«ajustada»), concepto acuñado por el mundo
productivo, pero cuyas ideas básicas considero

Logística
plenamente aplicables a la logística militar; se
trata de entregar el máximo valor a las unidades
usuarias utilizando la mínima cantidad de
recursos y eliminando del flujo de materiales los
desperdicios más habituales: sobreproducción,
tiempo de espera, transporte, exceso de
procesado, inventario, movimientos, defectos y
potencial humano infrautilizado. Los principios
clave de la revolución lean logistics serían, por
tanto: disponer los sistemas, repuestos, consumi-
bles y personal técnico en el lugar correcto, en el
momento correcto, en la cantidad correcta, mi-
nimizando el despilfarro (¡ojo a la repatriación!),
manteniendo suficiente flexibilidad y estando
abierto al cambio. Algo que ya hacemos, pero
que podemos mejorar.
Para evitar el despilfarro, un aspecto crucial
es el hecho de que la mayoría de los costos de
obtención y sostenimiento quedan fijados en la
etapa de diseño de un producto, y más aún, en el
documento de requisitos de usuario. A menudo
un ingeniero especificará materiales y procesos
conocidos y seguros a expensas de otros baratos
y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto,
o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero,
pero a base de aumentar los riesgos financieros y
disminuir la sostenibilidad posterior. Las buenas
organizaciones desarrollan y repasan listas de
verificación para validar el diseño del producto,
de ahí que el precio de compra sólo sea un pará-
metro frente al costo total del sistema a lo largo
de su ciclo de vida.
TECNOLOGÍAS
El empleo de herramientas informáticas es
intrínseco a la logística militar. Hay que pregun-
tarse si se está usando todo el potencial que ofre-
cen los sistemas más modernos y, lo que es más
importante, si ciertas aplicaciones en uso han
quedado obsoletas y su explotación está impi-
diendo el progreso de algunas líneas de trabajo.
Si bien el hardware ya no tiene la importancia
de hace décadas, ciertas arquitecturas siguen
siendo demasiado cerradas para abordar la inte-
roperabilidad entre bases de datos, aplicaciones
y, en definitiva, para la correcta explotación de
Áreas de solape entre la Dirección General de Proyectos (DGPP) y la Ingeniería de Sistemas (IS)

los sistemas de apoyo, dificultando la integra-
ción de la información de proveedores, clientes
y usuarios.
La información que se maneja en logística
es crítica o puede llegar a serlo y merece una
atención especial. Lamentablemente, los depar-
tamentos de sistemas de información que tratan
los datos carecen a menudo de los recursos y
capacidades que les permitan establecer planes
a medio y largo plazo o abordar la evolución
tecnológica que se precisa. Con los medios dis-
ponibles, bastante hacen con atender el día a día.
Si desde un taller, cualquier individuo puede
consultar con su teléfono móvil información so-
bre un personaje histórico, el estado de su cuenta
corriente o un resultado deportivo, no ocurre
lo mismo con la información necesaria para su
labor profesional: debe sentarse ante un ordena-
dor de sobremesa y navegar por páginas poco
«amigables» sin capacidad de compartir o usar
la información de diferentes bases de datos en
modo multitarea; tal es el caso de herramientas
de control de configuración, documentación
electrónica, listas de productos catalogados, etc.
De nuevo las tecnologías, sin un sólido
conocimiento de IS & DGPP, pueden quedarse
cortas en los beneficios aportados. De todos es
sabido que un problema que se informatiza, pasa
a ser un problema au-
tomático e informa-
tizado, pero seguirá
siendo un problema
al fin y al cabo.
FORMACIÓN
Convencido y mi-
litante de la idea de
que los buenos pro-
ductos y servicios
los proporcionan las
personas y de que
éstas reaccionan en
el sentido positivo si
el impulso llega des-
de arriba, acepto que
hay numerosos profe-
sionales preocupados
por su formación y
que dedican todo su
esfuerzo a hacer las
cosas bien, pero si la organización no considera
y transmite los valores necesarios —desde arriba,
repito—, obtendremos logros encomiables pero
tan atomizados, que una organización gigan-
tesca, como son las Fuerzas Armadas, apenas
percibirá progreso alguno.
Hacer las cosas bien —cliente y proveedor—
implica que ese objetivo esté contemplado en la
estrategia de cada uno, y que esa estrategia se
comunique y materialice en acciones concretas,
no sólo en palabras de buena voluntad. Como
auditor ISO 9000 he participado en numerosos
equipos auditores de calidad y en no pocas oca-
siones tuve que suspender el proceso porque en
la primera entrevista comprobé que no existía
compromiso de la dirección. Al comparar la si-
tuación española con la de otras naciones de
nuestro entorno, constato que la organización de
la ingeniería militar no se percibe en los niveles
más elevados como capacidad clave —lo es en
el argumentario, no en la práctica—; si fuera
así, la externalización de parte de la ingeniería
—francamente profesional y eficaz en muchos
casos—, respondería a necesidades puntuales y
carencias de la ingeniería militar y no a insufi-
ciencias estructurales detectadas desde el mismo
momento en que se creó el Departamento en el
77 del pasado siglo.

Logística
La cuestión es que las personas requieren una
cierta experiencia de acuerdo con su edad y nivel
responsabilidad. En eso consiste el conocimien-
to. ¿Pondrían ustedes su vida en manos de un
médico recién titulado tardíamente a los 40 años,
habiendo ejercido desde los 20 como auxiliar de
enfermería y nunca como médico? Yo, sincera-
mente, prefería que la experiencia del cirujano
fuese más dilatada. Se podría argumentar que el
título recién obtenido le confiere competencia y
facultad, pero yo buscaría una segunda opinión
basada en la experiencia. De igual modo, llegar
a ser un buen profesional de la IS y la DGPP
requiere una buena base formativa y toda una
vida dedicada al oficio, partiendo del ejercicio
de la ingeniería especializada durante al menos
5 años, para crecer profesionalmente en la inge-
niería de integración y llegar finalmente a ser un
ingeniero cuajado en la profesión, que es lo que
requiere la logística militar. Al menos desde mi
punto de vista.
Sin personas con este perfil «senior» es imposi-
ble emprender la revolución de la logística militar.
Sin experiencia y profundos conocimientos de los
problemas reales, poco hay que hacer. Sin los re-
cursos formativos bien empleados y muy especia-
lizados en IS, DGPP y dirección de Operaciones
(producción), nos veremos incapaces de catalizar
el cambio que necesitamos. Sin mensajes claros
desde los mandos superiores, estamos abocados al
fracaso. Nuestras instituciones se merecen más de
todos nosotros. Trabajemos juntos para lograrlos.
Recuperemos, bajo el lema de «la ciencia ven-
ce» que inspiró la creación del Real Colegio de
Artillería hace más de 250 años, la vocación por
el conocimiento. Seamos proactivos y lideremos
el reto que tenemos por delante. Imitemos lo que
hacen nuestros aliados; sabemos que podemos.
Por cierto, que cuando hablo de perfil adecua-
do, me refiero a personas que cuentan con bue-
nas competencias técnicas y de comportamiento,
que saben percibir el entorno y se relacionan con
él, y que por ello adquieren el derecho a dirigir,
planear y organizar. Para asesorar hace falta un
perfil mucho más bajo.
CONCLUSIONES
La autocrítica y las buenas intenciones de
mejora aportan poco al sistema logístico si las
decisiones no se basan en los tres pilares citados:
tecnología, metodología y formación. A lo cual
hay que añadir el compromiso de la dirección
para impulsar la revolución lean logistics que
propongo. No se trata de trabajar más, sino de
hacerlo mejor, y para ello hay que diseñar pro-
cedimientos operativos y modos de trabajo que
aprovechen el enorme potencial de las nuevas
herramientas y de los numerosos profesionales
enamorados de su labor. Abramos la mente al
cambio e intentemos ver el modelo de sistema
logístico que deseamos alcanzar en 2030… y
empecemos —¡ya!— a trabajar para aproximar-
nos a esa visión.
NOTA
1
En Ingeniería de Sistemas, propiedades emer-
gentes son aquellas capacidades, prestaciones
o resultados que, sin haber sido especificadas
inicialmente, aparecen al operar el sistema,
proporcionando alguna mejora o ventaja.n

INTRODUCCIÓN
Unos de los aspectos más importantes en la
seguridad y salud en el trabajo es la formación.
Contribuye a fomentar y mejorar la cultura
preventiva de todo el personal en sus distintos
ámbitos profesionales; alcanzar la especiali-
zación de aquel necesario para realizar las
actividades preventivas, a fin de garantizar la
adecuada protección de la seguridad y la sa-
lud de los profesionales y gestionar los Planes
Ordinarios de Prevención Riesgos Laborales
(POPRL) desarrollados en todas las bases,
acuartelamientos y establecimientos (BAE) del
ET; capacitar a los profesionales que asesoran,
planifican, organizan y coordinan la actividad
preventiva, integrados en la organización de
la Prevención de Riesgos Laborales (PRL) del
Ejército. La formación posibilita, con carácter
general, la adquisición de una imprescindible
concienciación que favorece la actividad pre-
ventiva en la práctica.
El punto de partida es el Real Decreto (RD)
1755/2007, en el que se señala que la formación
en materia de riesgos laborales en las Fuerzas
Manuel Blanco Pereira. Comandante. Infantería.
Armadas quedará garantizada mediante su in-
clusión en los diferentes niveles de la enseñanza
militar y los cursos que se impartan en relación
con el puesto de trabajo y el uso de los diferentes
materiales y equipos.
Así pues, conviene recordar que la enseñan-
za en las Fuerzas Armadas está integrada en el
sistema educativo general, con las adaptacio-
nes debidas a la condición militar, y comprende
la enseñanza de formación, la enseñanza de
perfeccionamiento y la de altos estudios de la
Defensa Nacional, según lo establecido por la
Ley 39/2007, de la Carrera Militar. De los tres
niveles de la enseñanza definidos, este artículo
aborda cómo afecta la formación en PRL a la
enseñanza de perfeccionamiento y los cursos o
acciones formativas que se imparten al personal
perteneciente al ET.
No profundizaremos en la enseñanza de for-
mación ya que la PRL está incluida en los planes
para el acceso a las distintas escalas y cuerpos,
tan solo queremos recalcar su importancia, dado
que se trata de una inversión inicial que pro-
ducirá efectos a lo largo de la vida profesional,
LA FORMACIÓN EN
PREVENCIÓN DE
RIESGOS LABORALES
Y SU REPERCUSIÓN
EN LA ENSEÑANZA
MILITAR.

Enseñanza
ayudando a aumentar la concienciación pre-
ventiva y contribuyendo a la disminución de la
siniestralidad profesional. Tampoco lo haremos
en la enseñanza de altos estudios de la Defensa
Nacional, en la cual, por ahora, no se establece
relación alguna.
FORMACIÓN PRL EN LA ENSEÑANZA
DE PERFECCIONAMIENTO
La finalidad de la enseñanza de perfecciona-
miento es preparar al militar profesional para la
obtención de especialidades, tanto las que com-
plementan la formación inicial como las que per-
mitan adaptar o reorientar su carrera, así como
actualizar o ampliar los conocimientos para el
desempeño de sus cometidos. Incluirá títulos del
sistema educativo general y específicos militares.
Por lo tanto y en relación al tema abordado, los
niveles de la formación en materia PRL quedan
dentro de esta enseñanza.
¿Y a qué niveles nos referimos? El RD 39/1997,
por el que se aprueba el Reglamento de los
Servicios de Prevención, establece las funcio-
nes y niveles de cualificación necesarios para
la determinación de las capacidades y aptitudes
necesarias para la evaluación de los riesgos y el
desarrollo de la actividad preventiva, definiéndo-
se los siguientes niveles:
●● Funciones de nivel básico, Técnico Básico
PRL.
●● Funciones de nivel intermedio, Técnico
Intermedio PRL.
●● Funciones de nivel superior, Técnico Superior
PRL, correspondientes a las especialidades
y disciplinas preventivas de medicina del
trabajo, seguridad en el trabajo, higiene
industrial, ergonomía y psicosociología
aplicada.
Pero la relación no queda ahí, y hemos de
establecer las siguientes premisas:
−− Quién, cómo y dónde puede impartir los dis-
tintos niveles de formación en materia PRL.
−− A quién se dirige la formación en materia PRL
y cómo se integra en la estructura de PRL del
Ejército de Tierra.
−− Qué otra formación en materia de PRL no
está incluida en los niveles citados.
Estas preguntas nos llevan a postular la necesi-
dad de esta formación en este nivel de enseñan-
za, adaptándola a las necesidades y vicisitudes
del ET, sin olvidar la legislación vigente a la que
se hace referencia.
Figura 1 Niveles de formación en Prevención de Riesgos Laborales (PRL) en el ET

Nivel Básico (Técnico Básico PRL)
Según la Instrucción Técnica 20/11, la forma-
ción de nivel básico de los componentes de la
estructura PRL del Ejército de Tierra se obtendrá
mediante los siguientes procedimientos:
−− Certificación por parte de un técnico superior
que forme parte de la estructura de PRL del
ET, a través de la realización de cursos orga-
nizados por dicha estructura.
−− Cursos ofertados por organismos oficiales de
las distintas Comunidades Autónomas.
−− Cursos convocados por la Dirección de En-
señanza del ET en el BOD.
El programa de formación tiene una carga
lectiva de cincuenta horas y se ajusta a los con-
tenidos establecidos en los apartados 1 y 2 del
Anexo IV del RD 39/97.
Esta formación es impartida actualmente por
los negociados de PRL (NGPRL) y servicios de
PRL (SVPRL) de las distintas Subinspecciones
Generales del Ejército de Tierra (SUIGE).Va prefe-
rentemente dirigida a todo el personal que cum-
ple sus cometidos en los Elementos de Apoyo
PRL (oficinas y equipos PRL) de las BAE y de las
unidades, centros y organismos (UCO), en el
nivel batallón, grupo y compañía, no descartán-
dose a aquellos que aunque no tengan que ver
directamente o indirectamente con la estructura
de PRL, se encuentren relacionados con la pre-
vención en materia de riesgos laborales.
Nivel Intermedio (Técnico Intermedio PRL)
Para el nivel intermedio, será preciso po-
seer la formación correspondiente al Ciclo de
Grado Superior de Técnico Superior en Riesgos
Profesionales, ciclo que, desde su instaura-
ción, se requiere para poder desempeñar estas
funciones. Se trata de un título de Formación
Profesional de Grado Superior al que solo se
podrá acceder a través del bachiller o titulación
académica equivalente o superior, y cuyo pro-
grama ha de incluir 2.000 horas lectivas como
mínimo, incluyendo 350 horas prácticas.
Por otra parte, de acuerdo con lo dispues-
to en el RD 67/2010, el Instituto Nacional de
Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) podrá
impartir y certificar la formación de los emplea-
dos públicos de la Administración General del
Estado que vayan a desempeñar las funciones
preventivas de nivel intermedio. De esta forma la
Dirección General de Reclutamiento y Enseñanza
Militar (DIGEREM) convoca el Curso de Técnico
Intermedio de PRL, dirigido a aquellos subofi-
ciales que se integren en la estructura de PRL de
su respectivo Ejército, impartido por el INSHT y
acreditado como curso militar por la DIGEREM.
En el Ejército de Tierra, va dirigido a los subofi-
ciales que estén encuadrados en los Elementos
de Apoyo PRL (oficinas y equipos PRL) de las
BAE/UCO al nivel regimiento o agrupación.
Nivel Superior (Técnico Superior PRL)
Para el nivel superior, actualmente, es preciso
contar con una titulación universitaria oficial y
poseer una formación mínima acreditada por
una universidad. Para evitar interpretaciones,
sobre las distintas titulaciones que se ofertan,
se cree necesario consultar lo establecido en
la Ley Orgánica 6/2001, en la que se recoge la
expedición por parte de las universidades de los
títulos de carácter oficial y su validez en todo el
territorio nacional, además de sus diplomas y
títulos propios. Y para ello se realiza la siguiente
clasificación:
●● Títulos oficiales: son aquellos títulos
universitarios de carácter oficial que tienen
validez en todo el territorio nacional, son
establecidos por el Gobierno y adaptados
al Espacio Europeo de Educación Superior
(EEES). Corresponde a las titulaciones de
Grado Oficial, Máster Oficial Universitario y
Doctorado.
●● Títulos propios universitarios: son aquellos
títulos no oficiales o propios creados por las
universidades, sin validez oficial dentro del
EEES. Solamente están avalados por la propia
universidad pública o privada que los imparte.
Estos títulos son los llamados Magister/Máster,
Especialista y Experto universitario,
Por lo tanto para obtener el nivel superior en
PRL, es necesario cursar la formación universi-
taria oficial mencionada, que en nuestro caso
correspondería al Máster Oficial Universitario,
cuyo programa conste como mínimo de 60
ECTS (Sistema Europeo de Transferencia y
Acumulación de Créditos), el cual permita acre-
ditar la titulación en las especialidades y disci-
plinas preventivas de seguridad en el trabajo,
higiene industrial, ergonomía y psicosociología
aplicada, ya que para la disciplina de medicina

Enseñanza
preventiva, además de lo indicado anteriormente,
es obligatorio ser titulado universitario proce-
dente del ámbito de las Ciencias de la Salud.
Quedan excluidas titulaciones propias universi-
tarias, por no cumplir el requisito exigido en el
RD 39/1997.
Al no poder ser impartida internamente esta
formación por la DIGEREM, o por las respecti-
vas Direcciones de Enseñanza de los Ejércitos,
se limita únicamente a la convalidación por el
Curso Militar de Técnico Superior en PRL. Su
aportación, actualmente, se realiza por dos vías:
●● Mediante becas y ayudas publicadas en el BOD
para la realización de máster universitarios
oficiales, en las distintas universidades españolas.
●● Por aquellos oficiales que habiendo realizado
dicha formación universitaria oficial, o
disponiendo de la titulación de Técnico
Superior en PRL, de forma particular, sin haber
recibido ningún tipo de ayuda o beca, deseen
de forma voluntaria su convalidación.
Va dirigida a oficiales que se integren en la
estructura de PRL de su respectivo Ejército. En
el de Tierra, la Directiva 02/11 contempla que
las vacantes en la Sección de PRL del Ejército de
Tierra, los Negociados y los Servicios de PRL de
las SUIGE sean cubiertas por oficiales con la titu-
lación de Técnico Superior en PRL con al menos
dos de las especialidades. Asimismo el Inspector
General del Ejército, como Director del Sistema
de Acuartelamientos, contará en su Jefatura con
personal titulado, en al menos dos especialida-
des, teniendo como cometido el asesoramiento
como apoyo a la decisión.
COMETIDOS Y FUNCIONES DE
LOS DIFERENTES NIVELES
Superar la formación en los diferentes niveles
capacitará al personal acreditado para realizar
los cometidos y funciones adecuados, tomándose
como referencia general lo expuesto en el RD
39/97 y como referencia específica de adapta-
ción a las necesidades del ET lo señalado en la
Instrucción Técnica 20/11. A continuación se
realiza un breve extracto:
Técnicos Básicos
●● Promover los comportamientos seguros y la
correcta utilización de los equipos de trabajo
y protección, así como fomentar el interés y
cooperación de los trabajadores en una acción
preventiva integrada.
●● Promover, en particular, las actuaciones
preventivas básicas como el orden, la limpieza,
la señalización y el mantenimiento general, y
efectuar su seguimiento y control.
Técnicos Intermedios
●● Realizar evaluaciones de riesgos, salvo las
específicamente reservadas al nivel superior.
Figura 2: Relación de las titulaciones PRL con el sistema educativo y órganos en que ejercen su función

●● Realizar actividades de información y
formación básica de trabajadores.
●● Vigilar el cumplimiento del programa de
control y reducción de riesgos y efectuar
personalmente las actividades de control
de las condiciones de trabajo que tenga
asignadas.
Técnicos Superiores
●● La realización de aquellas evaluaciones de
riesgos cuyo desarrollo exija, el establecimiento
de una estrategia de medición para asegurar
que los resultados obtenidos caracterizan
efectivamente la situación que se valora, o
una interpretación o aplicación no mecánica
de los criterios de evaluación.
●● La planificación de la acción preventiva que
desarrollar en las situaciones en que el control
o reducción de los riesgos supone la realización
de actividades diferentes, que implican la
intervención de distintos especialistas.
●● La formación e información de carácter
Figura 3 Carga lectiva de las titulaciones PRL
general, a todos los niveles, y en las materias
propias de su área de especialización.
●● La vigilancia y control de la salud de los
trabajadores.
OTRA FORMACIÓN EN PRL
Después de las citadas anteriormente, exis-
ten otros tipos de formación en materia de
PRL, que aunque no están reglados y algu-
nos no incluidos en la enseñanza militar, se
pueden considerar necesarios, ya sea para
completar la formación en relación con el
puesto de trabajo o por el uso de los diferen-
tes materiales y equipos o por desempeñar
otros cometidos relacionados con la PRL. Se
destacan los siguientes:
●● Auditor de Sistemas de Gestión de Riesgos
Laborales: Curso convalidado como curso
militar por la DIGEREM.
●● Perito Judicial en Investigaciones de Accidentes
Laborales: Aunque no está contemplado, se
considera interesante su mención, por su

Enseñanza
• Vigilancia de la salud.
• Coordinación de actividades
empresariales.
• Trabajos en altura.
• Normas básicas de seguridad en el trabajo
e higiene industrial.
CONCLUSIONES
Podemos afirmar con rotundidad que la forma-
ción en materia de riesgos laborales en las Fuerzas
Armadas queda garantizada mediante su inclusión
en los niveles de la enseñanza militar de formación y
de perfeccionamiento, y por las acciones formativas
que se imparten en relación con el puesto de trabajo
y el uso de los diferentes materiales y equipos.
Es muy importante que el personal acredi-
tado en cada uno de los tres niveles de for-
mación en PRL expuestos, pertenecientes a la
estructura implantada en el ET, mantengan su
conexión, actuando de forma conjunta como
elementos motivadores y dinamizadores de la
acción preventiva.
La pretensión que se persigue con esta for-
mación no es más que mentalizar a todos los
miembros del ET de que la responsabilidad en
materia de prevención va ligada a la que cada
profesional tiene en el desarrollo de su actividad,
individual y colectiva.
Sin embargo no debemos olvidar que el cami-
no para alcanzar este objetivo, se logra mediante
relación con la investigación desde el punto de
vista preventivo de los accidentes e incidentes,
competencia de los SVPRL.
●● En función del RD 1215/97, impartidos por los
NGPRL/SVPRL:
• Formación de usuarios de equipos de tra-
bajo de elevación y transporte: Carretillas
elevadoras; carretillas telescópicas; carre-
tillas elevadoras 20 T; plataformas eleva-
doras móviles de personal; puentes grúa;
minicargadoras; grúa móvil.
• Formación de usuarios de equipos de
trabajo de maquinaria de construcción:
retroexcavadoras; apisonadoras; autovol-
quete; montaje de andamios.
• Jornadas de concienciación en materia
preventiva sobre información de riesgos
de equipos de trabajo.
●● Jornadas de concienciación e información en
materia preventiva, impartida por los NGPRL/
SVPRL, sobre:
• Estructura, competencias y funciones de
la PRL en el ET.
• Funcionamiento de los Elementos de
Apoyo (oficinas/equipos PRL).
• Investigación, desde el punto de vista pre-
ventivo de los accidentes e incidentes.
• Información sobre los riesgos durante el
embarazo y periodo de lactancia del per-
sonal militar.
Limpieza de minas en el Líbano por personal de la BRILIB española

un proceso continuo que permita un aumento
progresivo de la calidad de dicha formación que
redunde en una mejora de la seguridad y salud
de todos los miembros.
−− Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de
Universidades.
−− Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención
de Riesgos Laborales.
−− Ley 39/2007, de 19 de noviembre, de la Carrera
Militar.
−− RD 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprue-
ba el Reglamento de los Servicios de Prevención.
−− RD 1215/1997, de 18 de julio por el que se esta-
blecen las disposiciones mínimas de seguridad y
salud para la utilización por los trabajadores de
los equipos de trabajo.
−− RD 2177/2004, de 12 de noviembre, por el que
se modifica el Real Decreto 1215/1997, de 18 de
julio, por el que se establecen las disposiciones
mínimas de seguridad y salud para la utilización
por los trabajadores de los equipos de trabajo, en
materia de trabajos temporales en altura.
−− RD 1755/2007, de 28 de diciembre, de preven-
ción de riesgos laborales del personal militar
de las fuerzas armadas y de la organización de
los servicios de prevención del Ministerio de
Defensa.
−− RD 67/2010, de 29 de enero, de adaptación
de la legislación de Prevención de Riesgos
Laborales a la Administración General del
Estado.
−− RD 337/2010, de 19 de marzo, por el que se
modifican el Real Decreto 39/1997, de 17 de
enero, por el que se aprueba el Reglamento de
los Servicios de Prevención; el Real Decreto
1109/2007, de 24 de agosto, por el que se de-
sarrolla la Ley 32/2006, de 18 de octubre, re-
guladora de la subcontratación en el sector de
la construcción y el Real Decreto 1627/1997,
de 24 de octubre, por el que se establecen
disposiciones mínimas de seguridad y salud
en obras de construcción.
−− Directiva del Jefe de Estado Mayor del Ejército
02/11, PRL del ET.
−− Instrucción Técnica IGE 20/11 Plan General de
Prevención de PRL del ET.n

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Pilar Gallardo Rodríguez. Capitán Psicólogo. Cuerpo Militar de Sanidad.
Emilio Sánchez Santa-Bárbara. Profesor Titular. Universidad de Granada.
Jose Antonio Montero Muñoz de Morales. Teniente Coronel. Infantería.
El estudio del liderazgo
en una organización debe
necesariamente
complementarse con el
estudio de los
valores de sus líderes
En el marco del Programa de Investigación (PI)
110/11 Desarrollo del Liderazgo en el Ejército
de Tierra, que se lleva a cabo en el Mando de
Adiestramiento y Doctrina (MADOC), se han
analizado, descrito y ordenado los valores in-
dividuales de los futuros mandos del Ejército.
El objetivo principal del PI es identificar, con-
cretar y definir un modelo de liderazgo que facilite
a los jefes de las unidades un eficiente ejercicio
del mando. Esta eficiencia se define como la capa-
cidad de hacer frente a situaciones diversas, com-
plejas e imprevisibles, con el apoyo consciente y
la cooperación activa de todos sus subordinados.
El estudio del liderazgo en una organización
debe necesariamente complementarse con el
análisis de los valores individuales de sus líderes.
En la institución militar, el conocimiento de los
valores de sus mandos aporta información rele-
vante sobre sus comportamientos, intereses y ac-
titudes. Estas características del líder van a influir
en el rendimiento, la satisfacción y compromiso
de sus subordinados con la organización.
Los valores también forman parte de la cul-
tura de las organizaciones en las que cumplen
una doble función: atraer y retener a aquellas
personas que comparten los mismos intereses; y
facilitar a los nuevos miembros, la adquisición de
esos valores organizacionales. Como pilares de la
organización, estos valores deben ser definidos,
mantenidos, promovidos y divulgados.
Dentro del PI 110/11, el estudio de los valores
militares se está abordando desde tres frentes:
1º Análisis de los valores predominantes en la
legislación, doctrina y textos fundamentales de
las FAS y del ET, del que ya se ha publicado el
documento Los valores militares en el Ejército
de Tierra1
.
2º Evaluación de los valores individuales de
una muestra representativa de efectivos de la
Fuerza del ET2
.
3º Análisis y descripción de los valores de los
alumnos de la enseñanza de formación del ET.
En este artículo se presenta un resumen de
los resultados obtenidos tras la aplicación
del cuestionario Perfil de Valores Personales
(PVQ)3
, a una muestra de 476 alumnos de la
enseñanza militar de formación de oficiales y
suboficiales del ET.
LOS VALORES
EN LA ENSEÑANZA
MILITAR DE FORMACIÓN

Enseñanza

LOS VALORES HUMANOS
El término valor/valores puede expresar dis-
tintos significados o acepciones según la pers-
pectiva desde la que se analice. En el campo de
la economía, por ejemplo, el valor es el precio
o la suma de dinero en que se valora o aprecia
algo. Desde el punto de vista técnico militar, el
valor es el «miedo controlado» (De la Lastra,
2008) o cualidad de valiente. Los valores éticos
son un conjunto de normas establecidas en la
mente de las personas, que guían sus conductas
para actuar de una manera responsable. Desde
la psicología social, los valores son un conjunto
de ideales-metas que sirven a las personas para
juzgar a los demás e incluso a ellas mismas,
orientar sus conductas y justificar o desapro-
bar sus acciones y las de los otros. Los valores
humanos residen en la base de la identidad del
individuo y subyacen en la estructura de normas
culturales implicadas en los comportamientos
individuales y grupales.
Si individualmente los valores representan las
metas motivacionales que guían las vidas de las
personas, sus conductas y actitudes (Sosik, 2005),
socialmente los valores simbolizan las ideas abs-
tractas que comparte una sociedad particular,
una organización o una institución, sobre lo que
es bueno, correcto y deseable en ella.
Las personas afrontamos cotidianamente si-
tuaciones en las que debemos elegir entre metas
contradictorias o maneras opuestas de alcanzar-
las. Para resolver estos conflictos, los individuos
nos apoyamos en nuestros valores personales,
es decir, en aquellas preferencias relativamente
abstractas y estables que son importantes para
nosotros en nuestra vida, como por ejemplo la
seguridad, la independencia, la sabiduría, la bon-
dad o el placer.
Un valor puede ser muy importante para una
persona y poco importante para otra. Los valores
se ocultan detrás de nuestras actitudes, trascien-
den a las situaciones específicas y poseen un
carácter ordinal (Rokeach, 1973), que influye en
nuestra jerarquía de conductas. El conocimiento
del sistema de valores de un individuo es el me-
jor indicador de cómo se comportará a lo largo
de su vida.
Aunque el estudio de los valores se inició
desde una perspectiva filosófica y especulativa
sin una base empírica firme, a mediados del siglo
XX se inició su abordaje desde un enfoque cien-
tífico y con él la consideración de la importancia
de los valores personales y sociales en muchos
ámbitos de la vida del ser humano.
Pero el análisis de los valores individuales ha
cobrado especial importancia a partir de la teoría
de Schwartz, quien formuló un esquema teórico
transculturalmente estable de diez valores o tipos
motivacionales (poder, logro, hedonismo, estimu-
lación, autodirección, universalismo, benevolencia,
tradición, conformidad y seguridad) los cuales se
organizan en dos dimensiones bipolares (apertura
al cambio, que contrasta con conservación y auto-
trascendencia, que se opone a autopromoción), en
un continuo de motivaciones relacionadas, según
las metas generales4
que persiguen.
LOS VALORES MILITARES
Las Fuerzas Armadas son consideradas como
depositarias de valores permanentes (Baqués,
2004). Dentro del Ejército, los valores generan
una verdadera uniformidad psíquica, que favore-
ce la cohesión dentro de la organización (García
Moretón, 1990).
Los textos militares están plagados de valores
que conforman el código de conducta y las ca-
racterísticas del comportamiento del militar. La
DIDOM (2012) identificó 82 valores militares,
tras un análisis del contenido de documentos de
amplio uso en el Ejército, a partir del modelo de
Schwartz y Bilsky (198, 1990).
Los principales resultados de la investigación,
que aquí se resumen5
, confirman la creencia de
que los militares son personas con valores. Los
diez tipos motivacionales de la taxonomía de
Schwartz han sido considerados importantes para
los alumnos, quienes han ordenado sus prefe-
rencias de valores por encima de la puntuación
media teórica de la escala6
.
La estructura de valores
de un líder militar va a definir
en gran medida, su estilo
de mando dentro de la
Organización

Enseñanza
Igualmente se ha encontrado uniformidad en
el patrón de respuesta de todos los grupos estu-
diados (hombres, mujeres, alumnos de 2º y 5º
curso de la enseñanza de oficiales y alumnos de
1º curso de la enseñanza de suboficiales), que
ordenan sus preferencias de valores del modo
siguiente7
:
1 Autodirección. Este valor fomenta la crea-
tividad, impulsa la innovación y promue-
ve el afrontar nuevos retos. Comprende los
valores militares de: iniciativa, flexibilidad,
capacidad de adaptación, capacidad de de-
cisión, innovación o confianza en sí mismo,
entre otros. Las Reales Ordenanzas (RROO)
para las Fuerzas Armadas los citan en va-
rios artículos, de los que son ejemplos: el
Art 47 Responsabilidad en la obediencia, y
el Art 60 Capacidad de decisión, iniciativa
y creatividad. La Memoria justificativa del
plan de estudios de formación militar, para
el acceso a la escala de oficiales del cuerpo
general del Ejército de Tierra (MADOC-DIEN,
2011) también considera necesarios estos
valores en los oficiales del Ejército, desde
su primer empleo (competencias generales
3ª, 4ª y 15ª)8
.
2 Benevolencia. Integra, entre otros, los valores
militares de lealtad, compañerismo, cohesión,
fidelidad, unidad, generosidad y honestidad.
3 Universalismo. A este grupo pertenecen los
valores militares de: ejemplaridad, abnegación,
espíritu de sacrificio, equidad, tolerancia, pa-
triotismo o humildad.
Los valores de benevolencia y universalis-
mo favorecen el mantenimiento de relaciones
sociales positivas, tanto en el «endogrupo»
(benevolencia) como en la sociedad en general
(universalismo). Estos valores se interiorizan en
los pequeños grupos de pertenencia con los
que los individuos conviven frecuentemente
(como puede ser la familia o las pequeñas
unidades militares) y se refuerzan y modelan
temprana y repetidamente.
Los valores de lealtad y compañerismo fa-
vorecen la unidad de los miembros de las FAS,
característica indispensable, de estas, para con-
seguir la máxima eficacia en su acción. Los
artículos 7, 10, 72 y 73 de las RROO reflejan
en su contenido este tipo de valores.
4 Hedonismo. No se conoce ningún valor mi-
litar asociado a esta variable. Por lo tanto,
podemos afirmar que no forma parte de la

cultura del Ejército y, en consecuencia, no se
promueven o impulsan desde la Organización.
Sin embargo, es un valor individualista que po-
seen y aprecian los alumnos de la enseñanza
militar de formación, quienes lo han situado en
cuarto lugar de su escala de valores. A priori,
la búsqueda de gratificación sensual para uno
mismo, asociada a estos valores, puede parecer
una cualidad negativa e incluso contradictoria
con otros valores exigidos y esperados de un
militar (austeridad, constancia, humildad, sa-
crificio o dominio de sí mismo).
Sin embargo, los valores de hedonismo y
en menor medida los de estimulación (variable
situada en octavo lugar) cumplen una función
protectora del organismo, asociada a momen-
tos de expansión que compensen la elevada
exigencia física y psicológica derivadas del
entorno académico, y de la adaptación a la
vida militar sacrificada y austera. Así como a
la búsqueda activa de otros valores como logro
(éxito), poder (reconocimiento social) o confor-
midad (obediencia, autodisciplina).
5 Seguridad. Valores militares relacionados con
seguridad son el servicio a la patria o la de-
fensa nacional. Estos valores, junto con los de
conformidad, favorecen la convivencia social,
el cumplimiento de las normas del grupo, y
reducen los conflictos.
Estos valores no solo son buscados por las
personas que han elegido la profesión de las
armas, sino que además se socializan y apren-
den dentro de la Institución. Esta afirmación
explicaría que solo el subgrupo integrado por
los caballeros y damas alféreces de quinto cur-
so de la Academia General Militar (AGM) haya
situado el valor seguridad en 3º lugar.
6 Conformidad. Refleja las virtudes fundamen-
tales que se presuponen, asumen y tienen inte-
riorizadas como base de su personalidad todos
los miembros de las FAS y que son percibidas
por la sociedad civil como valores militares.
Ejemplos de ellas son: la subordinación, el
espíritu de servicio/dedicación, o el espíritu
de sacrificio.
Si se pasa por alto el hecho de que las cir-
cunstancias de la vida influyen en las priori-
dades de los valores de las personas, podría
esperarse que la conformidad hubiera alcanza-
do una posición más adelantada en la escala.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que la
mayoría de los individuos organizan su escala

Enseñanza
En la cultura militar, la promoción de va-
lores tales como el espíritu de superación o
el amor a la gloria, evidencian los matices
positivos del logro. Pero a la vez se ponen los
medios para que las aspiraciones individuales
no generen efectos negativos en la cohesión de
la pequeña unidad o de la Institución.
8 Estimulación. Esta categoría está representada
por valores como atrevimiento, vida variada y
excitante, que responden a las necesidades de
diversión, recreo y vida variada. Aunque son
valoradas por los alumnos, ocupan un lugar
rezagado en la ordenación que han realiza-
do. Esto indica la interiorización de valores
exigidos en los miembros de las FAS como el
autocontrol y la restricción.
9 Poder. Una de las características que diferen-
cia a unas organizaciones de otras es el uso
del poder, y el estatus que se asigna a los dife-
rentes miembros. En la mayoría de los análisis
empíricos de las relaciones interpersonales
tanto dentro como entre culturas, aparece una
dimensión de dominancia/sumisión (Lonner,
1980) que lleva aparejado el poder en su base.
Un ejemplo de esta idea se refleja en el Artí-
culo 8 de las RROO: «La autoridad implica el
derecho y el deber de tomar decisiones, dar
de valores en función de las circunstancias que
la vida les depara. De este modo, potencian los
valores que se han de alcanzar y moderan rápi-
damente la importancia que se da a la búsqueda
de aquellos que ya se han conseguido, en un
proceso de acomodación/aclimatación.
Los participantes en el estudio tenían entre
dos y siete años de antigüedad en las FAS en
el momento de administración del cuestiona-
rio. Es de esperar que se hayan acomodado al
ambiente académico militar, a su disciplina y
subordinación, y que además, se estén aclima-
tando a las cualidades exigidas en el ejercicio
del mando: capacidad de decisión, iniciativa
y creatividad (Art 60 de las RROO).
7 Logro. Estos valores tienen un aspecto positivo
en el sentido de que pueden ser beneficiosos
para los intereses del grupo, en la medida en
que se legitiman las aspiraciones individuales,
al contribuir al bienestar colectivo (prestigio de
las FAS). Sin embargo poseen una connotación
negativa, especialmente en las organizaciones
militares, que se pone de manifiesto cuando
la búsqueda de la aprobación social puede
interferir con la armonía de las relaciones in-
dividuales y, por tanto, con la consecución de
las metas grupales (Schwartz y Bardi, 1997).

órdenes y hacerlas cumplir, fortalecer la moral,
motivar a los subordinados, mantener la disci-
plina y administrar los medios asignados». Los
que ocupan diversos niveles en la jerarquía
militar deberán ejercer la autoridad (poder)
con responsabilidad.
Puede entenderse que el poder está asocia-
do en determinadas ocasiones a aspectos poco
positivos de las personas como la búsqueda de
la riqueza, la prepotencia o el dominio de los
demás, que en cierto modo pueden oponerse
a los principios que las RROO exigen a todo
militar, como servidor público. No obstante, ha
de entenderse como un valor beneficioso para
la Institución en cuanto a mando, subordina-
ción y responsabilidad.
Valores como la autoridad, el reconoci-
miento social y la preservación de la imagen
pública, asociados a la importancia del poder
(DIDOM 2012) y que aparecen mencionados
como elementos del código de conducta del
militar en las RROO, son fundamentales para
el buen funcionamiento de las organizaciones
y deben entenderse como valores positivos que
promover en la Institución militar.
10 Tradición. Este valor representa el respeto, la
aceptación y el compromiso con las costum-
bres e ideas que la cultura o la religión impo-
nen a la persona. Este valor ocupa la última
posición de la escala de valores de los alumnos
de la enseñanza de formación, lo cual no signi-
fica que en las academias militares se conceda
poca importancia a las tradiciones, sino que
consideran prioritarios los valores anteriores.
Además, los valores de tradición medidos en el
estudio hacen referencia al historial, símbolos
y tradiciones militares en los ejércitos.
Como conclusión general se puede afirmar
que los valores humanos, que guían los com-
portamientos, actitudes y toma de decisiones, de
los futuros mandos del Ejército, son aquellos que
se orientan hacia el buen funcionamiento de su
grupo o unidad; a la protección de los derechos
fundamentales y las libertades de todas las perso-
na, así como del medio ambiente. Y además, los
alumnos de la enseñanza de formación también
valoran la iniciativa, la creatividad y la capacidad
de decisión, competencias que necesitará el líder
militar para reafirmar su liderazgo y conseguir el
apoyo y cooperación de sus subordinados.
Con este trabajo y el estudio DIDOM (2012)
se han respondido al ser y deber ser de los valo-
res militares. El análisis de los valores individua-
les de la muestra correspondiente a unos 8.000
efectivos de la Fuerza del ET (en revisión), entre
los empleos de soldado a teniente coronel, arro-
jará información relevante de cómo se produce la
socialización de valores en el Ejército, a lo largo
de la permanencia en él.
NOTAS
1
Documento DIDOM (2012a). Los valores mili-
tares en el Ejército de Tierra. Un análisis desde
el Modelo de Valores Humanos de Schwartz y
Bilsky (1987,1990). SUBDIVA-IV-075.
2
Se dispone de datos procedentes de unas 8.000
perronas. Actualmente se están analizando los
resultados.
3
Versión en castellano, validada con pobla-
ción civil y militar por Castro Solano y Nader
(2006), del Portrait Values Questionnaire, de-
sarrollado por Schwartz et al (2001).
4
Los valores representan en forma de metas cons-
cientes, las respuestas que las personas y los
grupos dan a: 1º Las necesidades de los indi-
viduos como seres biológicos, 2º El deber de
armonizar las acciones sociales, y 3º el funcio-
namiento correcto y la supervivencia del grupo.
5
El documento DIDOM (2013). Los valores mili-
tares en la enseñanza militar de formación (en
La preparación para la acción del mando, la cohesión y el buen
funcionamiento de su unidad, y la protección de los derechos
fundamentales y las libertades de todas las personas, son los
principales motivos que orientan la elección de las conductas
de los futuros mandos del Ejército

Enseñanza
revisión) detalla la metodología, resultados,
conclusiones y discusión del estudio, así como
el marco teórico de referencia del que han
partido los investigadores.
6
Se empleó una escala tipo Likert de cinco pun-
tos en la que el valor medio teórico corres-
pondía al 3.
7
La categorización de los valores militares en la
taxonomía del Schwartz procede del estudio
DIDOM (2012).
8
No se incluye el contenido de estas y otras
competencias, que el lector puede encontrar
en la página 4 del documento.
−− Baqués, J. «La profesión y los valores militares en
España». Revista Internacional de Sociología, 38.
2009. Pp127-146.
−− Castro Solano, A. y Nader, M. «La evaluación de
los valores humanos mediante el Portrait Values
Questionnare de Schwartz». Interdisciplinaria, 23
(2). 2006. Pp 155-174.
−− De la Lastra Díaz, J. (2008). La formación en valo-
res en la profesión militar. Ministerio de Defensa.
Madrid, 2008.
−− DIDOM. Los valores militares en el Ejército de Tie-
rra. SUBDIVA-IV-075. 2012.
−− García Moretón, F.. «El concepto de institución: su
origen y usos». Revista General de Marina, 218.
1990. Pp 171-181.
−− MADOC-DIEN. Memoria justificativa del plan de
estudios de formación militar, para el acceso a la
escala de oficiales del Cuerpo General del Ejército
de Tierra. Ministerio de Defensa. Madrid, 2011.
−− MADOC-DIDOM. Los valores en la Enseñanza mi-
litar de formación. 2013. (en revisión).
−− Schwartz, S.H. & Bilsky, W. «Toward a universal
psychological structure of human values». Journal
of Personality and Social Psychology,Vol 53 (3). Sep
1987. Pp 550-562.
−− Schwartz, S.H. & Bilsky, W. «Toward a theory of the
universal content and structure of values: Exten-
sions and cross-cultural replications». Journal of
Personality and Social Psychology, Vol 58 (5), May
1990. Pp 878-891.
−− Schwartz, S.H. «¿Existen aspectos universales en
la estructura y contenido de los valores? » En M.
Ros y V. Gouveia (Eds), Psicología social de los va-
lores humanos. Biblioteca Nueva. Madrid, 2001.
Pp 53-76.n
Alfereces Cadetes desfilando con su uniforme de gala

Creo que muchos nos preguntamos la razón
por la que hoy se habla y se escribe tanto de
liderazgo ¿Es un concepto nuevo? ¿Es solo la
denominación en boga de una actividad que se
desarrolla desde hace tiempo?
El fenómeno de la globalización, una socie-
dad cada vez más competitiva, el protagonismo
que han adquirido determinados valores como
consecuencia de sociedades democráticas que
exigen mayor participación, transparencia, soli-
daridad, comunicación… han originado un cam-
bio en las estructuras y forma de hacer de las
distintas organizaciones. Todo esto ha impuesto
un nuevo estilo de dirección que ha venido acu-
ñándose como «liderazgo».
En esta corriente de cambio en la dirección de
las estructuras sociales, quisiera subrayar algunas
concepciones que creo que no se adaptan a los
nuevos requerimientos, no sin antes recordar lo
que ya subrayé en otro artículo: «Cualquier tema
que tenga relación con la conducta humana es a
la vez de apasionante, discutible, pues estaremos
intentando comprender su raciocinio, y más
aún, sus sentimientos y creo que nunca llega-
remos a entenderlos por muchas explicaciones
pseudocientíficas que apliquemos. Determinar
la conducta humana es despojar a la persona
de su fuerza de voluntad ¡Ojalá que la fuerza de
voluntad del hombre nos siga sorprendiendo!
Es por esto que la cuestión del liderazgo como
se ha dicho repetidamente es uno de los temas
más estudiados y a la vez menos comprendidos».
CONCEPTO DE LIDERAZGO
«El misterio del hombre es el misterio de su
responsabilidad». (Havel)
La formación para el liderazgo ha sido ob-
jeto de infinidad de trabajos, investigaciones y
fórmulas más o menos brillantes en las últimas
décadas. Uno de sus puntos más polémicos
es el que se refiere a la definición de las cua-
lidades que debe poseer un líder, y específi-
camente un líder militar. En realidad se trata
de un problema difícil, pues la Historia nos
ha mostrado líderes militares de muy diversa
personalidad y cualidades, y muchos de ellos
MITOS Y REALIDADES
DEL
LIDERAZGO MILITAR
MITOS Y REALIDADES
DEL
LIDERAZGO MILITAR
Carlos Sánchez Bariego. General de División. Ejército del Aire.

Recursos Humanos
no coinciden en absoluto con el estereotipo
que se maneja habitualmente.
Y es que en el liderazgo militar, como en to-
das las actividades humanas, resulta aventurado
establecer modelos y patrones. La experiencia
nos ha enseñado que la calidad de un líder tiene
poco que ver con los rasgos de su personalidad
o el cumplimiento de determinadas normas y
procedimientos; y mucho más, con aspectos más
profundos como su capacidad para comprender
la realidad y movilizar los recursos necesarios
para modificarla.
La tentación de definir y enumerar una lista
de cualidades que todo líder debería poseer se
convierte por tanto en una tarea estéril y des-
alentadora.Es imposible reducir el liderazgo a
un conjunto de aptitudes o destrezas. Debemos
superar el llamado concepto del «líder heroico».
El liderazgo del pasado no es el idóneo para
afrontar los complejos problemas actuales. Aquel
estaba apoyado en individuos capaces de inspirar
e influir a los demás para poder gestionar pro-
blemas y alcanzar metas, se basaba en un tipo
de héroes que suplían las carencias del resto,
individuos tocados de una especie de gracia
divina. Los héroes carismáticos y universales de
antaño no son viables por inaccesibles; están
demasiado lejos.
Hoy no es asumible un concepto de líder, de-
finido simplemente en función de su influencia
en el grupo para que este acepte su visión y le
siga, o según sus atributos personales, compor-
tamiento o temperamento.
Sin querer parecer alarmista en este sentido,
es posible que haya llegado el momento de ha-
cer una puesta a punto, y actualizar o revisar el
modelo actual, así como la forma de enseñar a
liderar, precisamente para enriquecerlo aún más.
Más que líderes que realicen grandes hazañas
o con grandes cualidades lo que se necesita son
líderes comprometidos con su trabajo y con la
ilusión de llevarlo a cabo, convencidos de que
merece la pena trabajar por el bien de la socie-
dad a la que servimos.
La concentración de poderes en una sola per-
sona es cada vez menor. Especialmente en las
sociedades democráticas, los grados de liber-
tad otorgados por el sistema a sus líderes son
muy limitados en comparación con los de otros
tiempos no muy lejanos. Al mismo tiempo, los
mecanismos de control son cada vez mayores,
particularmente dentro del sector público. Esta
realidad ha ido poco a poco calando en todo el
tejido social que ve en sus jefes a unos respon-
sables legítimos, no ya a unos «dioses».
A ello contribuye, igualmente, el desarrollo
de una sociedad mucho más igualitaria que, de
alguna manera, hace que se desvanezca parcial-
mente aquel halo de misterio y poder que en
otras épocas rodeaba a los elegidos para mandar,
reforzando su autoridad.
Aunque los caminos del liderazgo son múl-
tiples, cada líder está enmarcado en una época
y una cultura. Y el desempeño de sus funciones
está limitado por aquello que en su época y su
cultura se considera aceptable. Hoy en día la
imposición de la disciplina prusiana o la centrali-
zación absoluta en las decisiones serían métodos
sencillamente inaplicables, pese a que en algu-
nos momentos de la Historia se utilizaron con
éxito. Así pues, necesitamos un modelo de líder
militar adaptado a las peculiaridades de nuestro
tiempo, que son muchas y complejas.
Parece evidente la necesidad de un liderazgo
diferente, centrado en el colectivo, no en «salva-
dores» sino en hombres comunes que nos ayuden
a cambiar nuestras actitudes, hábitos, costumbres
y conducta y, llegado el caso, la forma de aplicar
nuestros valores. Actualmente la superación de
muchos problemas no tiene soluciones simples y
exige que aprendamos nuevos métodos. El lide-
razgo bajo esta nueva concepción no se amolda
a la tradicional noción común de líder como
héroe. Se cimenta en facilitar el desarrollo del
grupo, valorando su diversidad y explorando los
conflictos de manera constructiva.
El liderazgo actual no tiene que ver nada con
la concentración de poderes ni con la manipula-
ción de voluntades individuales sino con el arte
de persuadirlas para colaborar en la construcción
de un objetivo común. El verdadero líder no
manipula sino que inspira, sugiere el camino, fa-
cilita y estimula a su equipo. Impulsa a sus subor-
dinados a desarrollar todas las capacidades que
cada uno tiene, a que afloren en la superficie.
En lugar de buscar salvadores, deberíamos pe-
dir un liderazgo que nos desafíe a enfrentar los
problemas que no tienen soluciones simples e
indoloras, los problemas que exigen que apren-
damos nuevos métodos. La tarea principal del

líder es facilitar las condiciones necesarias para
capacitar a su gente a que se enfrente a las nuevas
realidades. Impulsarla a liberarse de las limita-
ciones de sus propias circunstancias. Ayudarla
a tener el valor de tomar sus propias decisiones.
Se necesitan personas con el valor de tomar
decisiones y asumir sus responsabilidades, sin
temor a la incertidumbre de una sociedad en
constante transformación, producto de la velo-
cidad de los cambios del mundo que nos ha to-
cado vivir. En el Salón de la Fama de Washington
hay una frase que dice: «Cumple con tu deber
en todo. No puedes hacer más. Jamás deberías
conformarte con menos».
En lugar de definir el liderazgo como una
posición de autoridad en una estructura social,
o como un conjunto personal de características,
quizá nos resulte mucho más útil definirlo como
una actividad; como la actividad de un ciuda-
dano de cualquier condición que moviliza a
personas para que hagan algo, que motiva a un
grupo para que afronte una realidad incierta y
desarrolle nuevas capacidades que les permitan
asegurar su progreso y bienestar. Y en este sen-
tido, una cuestión clave para el liderazgo será
la forma de ayudar a la gente a que se enfrente
al conflicto a pesar de su resistencia es decir,
estamos hablando, primero, de una actividad, de
un proceso. Liderazgo no es una cuestión de ser
líder, es una cuestión de ejercer liderazgo. En se-
gundo lugar, se trata de movilizar al grupo. No de
darle respuestas, sino de hacer que el grupo sea
consciente de que hay una realidad incierta que
requiere el desarrollo de nuevas capacidades.
Necesitamos líderes en las escalas más bajas.
En el Ejército hemos pasado de líderes carismá-
ticos como Rommel o Patton, que concebían
y dirigían operaciones, a misiones mucho más
complicadas, con efecto mediático y un alto
grado de incertidumbre, que han de ser resueltas
muchas veces in situ por los propios soldados,
dado que se ha pasado de un enemigo conocido
a otro que carece de territorio y se mimetiza con
la población.
Todos debemos ser líderes de nosotros mis-
mos, por lo que deben darse en todos los niveles
de una organización.
El modelo de liderazgo militar será aquel con
el que logremos contar, en todos los niveles y
categorías, con profesionales deseosos de ser

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líderes, orgullosos de pertenecer a una institu-
ción que aporta seguridad y bienestar a la socie-
dad española en cualquier parte del mundo, y
que creen en lo que hacen. El militar unas veces
actuará de líder: cuando le toque dirigir a los
componentes de un grupo o gestionar el desa-
rrollo de una orden; y otras, de seguidor: cuando
le corresponda colaborar con su jefe. Pero en
ambos casos, no hay que buscar grandes defi-
niciones de líder porque en esencia el liderazgo
es responsabilidad, es «valor» para afrontar los
cometidos que a cada uno corresponden.
LA VISIÓN DEL LÍDER
«No podemos predecir el futuro, pero sí
facilitarlo».
Sabemos que una característica de nuestra
sociedad es el continuo cambio en el que vivi-
mos. Así, el objetivo más inmediato de cualquier
grupo será gestionar ese cambio y, por ello, los
conflictos que se generan en cualquier transfor-
mación. Cualquier cambio siempre es percibido
como inseguridad, porque aporta incertidumbre
por el futuro. Tenemos que asumir la incertidum-
bre, la ambigüedad y la complejidad. Lo que
no tenemos que asumir en medida alguna es la
desorientación
Nunca como hasta ahora se ha dispuesto de tan-
ta información sobre cualquier materia, para hacer
estimaciones se cuenta con poderosos medios y
métodos de cálculo. Sin embargo, a pesar de contar
con tantos recursos, no se puede predecir el futuro
porque en realidad se sabe poco del presente.
En la era de la información en que vivimos, el
torrente de datos que nos llega puede ser tal que
no tengamos tiempo para ordenar y jerarquizar lo
que constantemente se nos viene encima y me-
nos, para extraer de ahí el conocimiento. Esta es
la realidad en que nos desenvolvemos. No nos
encontramos en la era del conocimiento, sino en
la de la información.
Los militares se enfrentan a un mundo com-
plejo, con un elevado número de incertidumbres
y un ritmo acelerado de cambios. Se dice que
«El precio de la grandeza es la
responsabilidad». (Winston Churchill)

vivimos bajo la tiranía de la urgencia que nos
hace descuidar lo importante. Después de déca-
das de inventos y nuevas tecnologías para ahorrar
tiempo, muchas veces sentimos que este nos falta
para lo importante, cuando en realidad no es
una cuestión de la cantidad disponible sino de
la calidad de ese tiempo, que sepamos librarnos
de esa tiranía de lo urgente y nos centremos en
aquello que debe ser lo importante.
La ambigüedad es el único aspecto constante
de la guerra. El autor Leonard Wong cita los
comentarios de un oficial durante la operación
Iraqi Freedom: «No sabemos si nos van a lanzar
piedras, o morteros, ni tampoco si van a apretar
nuestras manos o convidarnos a una taza de
té. No importa a cuál barrio vamos ni lo que
hacemos, el nivel de hostilidad es algo que no
podemos pronosticar».
En este ambiente: ¿Quién puede tener visión
de futuro? ¿Quién puede atreverse a ver más allá,
definir objetivos claros y señalar el camino para
alcanzarlos? Creo que difícilmente podremos
predecir el futuro. Como se ha dicho, tan solo
podemos preparar las condiciones para facili-
tarlo y tener siempre presente la capacidad de
adaptación y la flexibilidad. Muchos son los que
mantienen que la inteligencia consiste básica-
mente en la capacidad de adaptación a cada
nueva situación.
LA FUERZA DE LAS PALABRAS
«Las palabras son ráfagas de viento, pero al
propagarse lo mismo pueden producir frutos que
daños y ruinas». (Chuang Tzú)
El lenguaje no es un simple medio para
expresar o comunicar la realidad. El lengua-
je muchas veces crea la realidad. Por esto, la
«Adáptate al mundo, porque tu
cabeza es demasiado pequeña para
que el mundo entero se adapte a
ella». (Georg Ch. Lichtenberg)

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famosa expresión «una imagen vale más que
mil palabras» no puede aplicarse a todas las
circunstancias. La palabra es el vehículo donde
viajan los conceptos que queremos transmitir y
como algunos autores han considerado, el pro-
greso en la comunicación mide el progreso de
la humanidad.
Casi siempre el término líder no se reserva
para designar a cualquier jefe, sino al «buen
jefe», es decir, a ese que se hace seguir más allá o
con mayor facilidad que lo que la autoridad pro-
pia de su empleo le permitiría razonablemente.Y,
en cuanto al liderazgo, tampoco sería el mando
sin más, sino el buen ejercicio del mando.
Si pensamos en aquellos que consideramos
líderes, posiblemente, en mayor o en menor gra-
do han destacado por su responsabilidad, por la
confianza que han generado, su competencia,
creatividad, capacidad de decisión…, cualidades
todas ellas que encontramos en algunos precep-
tos de nuestras Reales Ordenanzas. Creo que
las características que se exigen al jefe militar
coinciden con el concepto de líder y la forma
de ejercer su autoridad, con la de liderazgo.
Se utilizan los términos «líder» y «liderazgo»
con un significado que se correspondería con
lo que tradicionalmente, en nuestro Ejército,
se ha denominado siempre «jefe» y «mando»
respectivamente.
En este sentido cabe afirmar que el concepto
de «líder militar» debe ser entendido desde la au-
toridad que la organización concede al jefe que
debe tener las características contenidas en las
Reales Ordenanzas para las Fuerzas Armadas, en
cuyo artículo 54, en lo referente a quien ejerce
el mando, establece: «Reafirmará su liderazgo
procurando conseguir el apoyo y cooperación de
sus subordinados por el prestigio adquirido con
su ejemplo, preocupación y capacidad de deci-
sión». Esta autoridad se reforzará con la que le
confieren sus subordinados, producto del citado
prestigio que debe ganarse.
¿Por qué nos empeñamos en acuñar expresio-
nes que no añaden nada nuevo a nuestra tradi-
cional terminología de jefe y de mando?
Los atributos que indicamos como necesarios
en un líder de nuestro tiempo ya se encuentran
contenidos en nuestras Reales Ordenanzas desde
hace mucho tiempo al hablar del jefe. Se puede
concluir que no existe «un nuevo estilo de man-
do» sino que se trata de aplicar nuestro código de
conducta en toda su extensión y espíritu.
Nuestras Reales Ordenanzas, algunas ve-
ces de forma explícita y otras en su espíritu,

recogen puntualmente todos los aspectos que
un líder militar debe potenciar para «enfrentar-
se» a los nuevos retos que en cada momento
se plantean a nuestras Fuerzas Armadas en el
nuevo entorno de continua incertidumbre en
que nos encontramos. Por tanto no hay nada de
«nuevo estilo de mando», y sí mucho de prac-
ticar lo que ya está escrito con independencia
de su denominación.
LA INMUTABILIDAD DE LOS VALORES
«Las opiniones son como las olas: superficia-
les, fáciles de cambiar, las actitudes, como las ma-
reas y los valores como las corrientes, fenómenos
que se encuentran muy profundos y que cambian
muy poco». (Robert Worcester)
¿Por qué tienen tanta relevancia en la milicia
determinados valores? Podríamos contestar a esta
pregunta recordando lo que establece el Artículo
15 de las Reales Ordenanzas al hablar del mi-
litar en general: «Dará primacía a los principios
éticos que responden a una exigencia de la que
hará norma de vida…». Pero también debemos
tener presente que muchas veces estaremos en-
tre dos fuegos, sin instrucciones claras a las que
atenernos. En estas situaciones el liderazgo ba-
sado en valores ayudará a tomar la decisión co-
rrecta. La única forma de ser capaces de discernir
en todo momento lo que está bien o mal es tener
unos profundas convicciones que sirvan de apo-
yo para no elegir el camino fácil pero erróneo,
en lugar del más duro pero correcto.
Realizar «lo correcto» en entornos cambian-
tes y en ocasiones caóticos es uno de los gran-
des retos a los que debe enfrentarse el militar.
El dilema ético se plantea cuando la toma de
decisiones debe realizarse ante diferentes líneas
de acción. Acciones y conductas que se deben
ejecutar y han de ser siempre correctas, a pesar
de no disponer en ocasiones de toda la informa-
ción deseable, con la posible presión del tiempo
y frente al estrés acumulado.
Podemos decir que los valores son como las
muletas para caminar cuando fallan las pier-
nas, las alas para volar cuando necesitamos
descubrir nuevos horizontes y la brújula para
orientarnos cuando nos encontramos perdidos.
En las sociedades humanas, el trabajo adap-
tativo consiste en esforzarse por cerrar la bre-
cha entre la realidad y nuestra idea de cómo

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deben ser las cosas cuando estas no concuer-
dan con aquella. De modo que este trabajo
adaptativo no solo involucra la evaluación de
la realidad, sino también la clarificación de
los valores.
¿Son inmutables los valores característicos de
nuestra profesión? Según Ghandi, los valores se
basan en una verdad relativa. Por tanto, la verdad
es una percepción experimental de cada individuo
en vez de un inalterable e inherente estándar uni-
versal. Por el contrario los principios involucran la
verdad fundamental como base del razonamiento
o acción en lugar de lo que puede considerarse
conveniente o útil en una situación específica.
Vemos que aparece cierta diferenciación entre
principios y valores, los primeros parecen que
tienen un carácter trascendente e inmutable,
mientras que los segundos tienen un sentido más
relativo y cambiante. Lo esencial permanece, hay
pocas cosas nuevas bajo el sol. La novedad es que
en cada momento esos valores se presentan como
formas distintas, pero debe quedar lo que interesa,
el fondo, no la forma. Deben quedar los cimientos
cuando el viento de los tiempos nos arrastre hacia
lo desconocido.
El resultado no es la desaparición de valores,
sino la adopción como buenos de otros nuevos o
una nueva forma de aplicación que nos permita
empeñarnos en el éxito. Posiblemente lo que se
nos requiera, más que un cambio sea una adap-
tación a los nuevos escenarios de nuestra forma
de ser y actuar. Por esto los valores en los que
se fundamenta nuestra institución deben estar
escritos en un idioma que la sociedad entienda.
No podemos sostener que la forma de aplicar el
concepto de disciplina de hace años, basada en
el acatamiento «ciego» de las órdenes recibidas,
«obedecer sin pensar», es similar al que requiere
el complejo escenario actual de actuación en
que al menos es aconsejable «pensar para obe-
decer», o que el ideal de caballerosidad tenga
la misma relevancia para el caballero de la Edad
Media que para el soldado de nuestro siglo.
Por otra parte, no debemos olvidar que una
organización no es simplemente una entidad
solitaria que interactúa con pares, sino que se

encuentra dentro de una sociedad, dentro de un
contexto del que es parte.
Como un factor que tener en cuenta, está la
imposición de ciertos cambios sociales civiles a la
estructura o conducta militar. Por otra parte, como
la sociedad militar debe reflejar la sociedad civil
de la que se nutre y a la que ha jurado proteger,
no puede ni debe estar aislada de ella. El objetivo
fundamental en la formación de líderes debe ser
el fortalecimiento de los valores propios de cada
cultura, ya que el líder es también el producto de
la cultura en la cual se desenvuelve.
La Historia nos enseña que todas las socieda-
des desarrollan un modelo militar que se adapta
a sus especiales necesidades. Ya nos recordaba
Clausewitz que «las guerras son enfrentamientos
entre sociedades y los ejércitos no tienen más se-
ñas de identidad que aquellas que les proporcio-
nan sus sociedades respectivas, ni mayor misión
que mantener alejadas las amenazas».
Como es sabido, cada sociedad ha tenido su
modelo de militar. No creemos que el de la Roma
imperial sea similar al de la Inglaterra colonial o al
de las Fuerzas Armadas del siglo XXI. La Historia
nos ha enseñado que los modelos más sólidos han
sido los que han sintonizado en cada momento con
los objetivos y valores de sus sociedades. Por esto,
el espíritu de servicio que anima a los militares ha
sido lo que principalmente ha caracterizado a todos
los ejércitos a lo largo de los tiempos.
El liderazgo, al igual que la sociedad y la
tecnología, evoluciona convergiendo sobre los
valores de las naciones y los derechos humanos
vigentes. Los valores no es que dejen de exis-
tir: pueden adaptarse a cada momento para ser
mejor comprendidos, deben estar escritos en
un idioma que la sociedad entienda. La escala
de valores, en parte, depende de la relevancia
que cada uno tenga para marcar el rumbo a
seguir cuando estamos perdidos en un mundo
de incertidumbre.
En efecto, no es el memorístico culto al
pasado ni una educación agostadora con el
acento en lo adaptativo la que nos permitirá
estar a la altura de los retos. Necesitamos ser
capaces de rescatar lo que de valioso hay en
la tradición, actualizando los valores subya-
centes, al tiempo que generamos valores, con-
ceptos y patrones de comportamiento nuevos
para hacer frente a los desafíos que vengan y
cuyos contornos nadie está en condiciones de
perfilar con precisión.n

¿Es posible una Reserva Africana para el Sahel?

LA FELICIDAD EN
EL EJÉRCITO
LA FELICIDAD EN
EL EJÉRCITO
Francisco José Trujillo Pacheco. Comandante. Artillería
El Ministerio de Defensa y la Universidad San
Jorge han firmado un convenio de colaboración
basándose en el artículo 55 de la Ley 39/2007,
de 19 de noviembre, de la Carrera Militar, cuyo
apartado primero dice: «El Ministerio de Defensa
promoverá la colaboración con universidades,
centros de formación profesional e institucio-
nes educativas…». El objeto del convenio es
mantener y acrecentar la relación existente
entre la Academia General Militar (AGM) y la
Universidad San Jorge (USJ), estrechando sus
lazos de vecindad, y profundizar en su mutuo
conocimiento, pudiendo colaborar en activida-
des comunes, especialmente en el ámbito de la
investigación, docencia y estudio.
Dentro de este marco de colaboración la
AGM trabaja con la USJ en el grupo de inves-
tigación Felicicom Lab, que tiene como misión
principal medir el grado de la felicidad, bienestar
y desarrollo personal de los individuos en las
organizaciones.
Felicicom Lab ha diseñado la aplicación móvil
HappyUp que mide la felicidad y que sirve para
aumentar el bienestar personal. Esta aplicación
permite conocer el grado de felicidad de la per-
sona mediante un sencillo cuestionario y a su
finalización facilita al individuo participar en
un entrenamiento para mejorar los niveles de
felicidad que hayan obtenido valores más bajos.
La aplicación se ha diseñado bajo un marco
teórico que tiene en cuenta la felicidad desde un
punto de vista integral. La felicidad se compone
de siete dimensiones: supervivencia física, rela-
ciones personales, valoración, autoconocimien-
to, sentido vital, contribución y espiritualidad.
Estas dimensiones se cubren de forma piramidal,
donde el nivel de supervivencia es el más básico
y el factor de espiritualidad es el más alto de la
pirámide.
Cada factor tiene dos componentes. La super-
vivencia física se compone de condiciones mate-
riales y seguridad; las relaciones personales son

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en el ambiente laboral y las relaciones afectivas;
la valoración estudia el reconocimiento o valo-
ración interna de la propia persona y su autoes-
tima; el sentido vital trata en sentido general y en
el ámbito laboral; la contribución, que se pueda
hacer personalmente y en ambiente laboral; y
la espiritualidad, en el sentimiento y la práctica.
Para ser feliz una persona debe tener cubierto el
80% de cada necesidad. En caso contrario, la
aplicación le facilitará un entrenamiento espe-
cífico para ese factor. Al grupo de investigación
FELICICOM LABA le interesa esta aplicación para
realizar un proyecto de investigación donde se
compare la felicidad de los alumnos de la AGM
y la USJ.
EVOLUCIÓN DE LA FELICIDAD
El interés por la felicidad no es reciente, filóso-
fos como Platón o Aristóteles ya se preguntaban
qué era ser feliz, en nuestros días la cuestión
fue popularizada por Martin Seligman que,
siendo presidente en 1996 de la Asociación de
Psicología Americana, en su libro La auténtica
Felicidad, acuñó el término psicología positiva:
campo dentro de la psicología que estudia las
emociones placenteras, el desarrollo de las vir-
tudes y la búsqueda de la felicidad.
Veenhoven (2005) define la felicidad «como
el grado en el cual un individuo evalúa positiva-
mente la calidad global de su vida presente como
un todo. En otras palabras, cuanto le agrada la
vida que tiene». Esto implica que la felicidad es
una valoración individual del momento actual,
aunque tiene en cuenta el pasado, presente y
las expectativas del futuro. Actualmente hay una
opinión compartida entre los investigadores que
clasifica la f-elicidad bajo dos perspectivas: he-
dónica y eudaimónica.
La felicidad hedónica está constituida por las
experiencias subjetivas de la felicidad obtenidas
de la gratificación de necesidades básicas basada
en el placer. En lo que no se ponen de acuerdo
los investigadores es en cuáles son esas nece-
sidades, ya que están influidas culturalmente.
La teoría popular sugiere que hay necesidades
orgánicas (comer, beber, protección, sexo), ne-
cesidades sociales (pertenencia, estima), y las
más amplias necesidades de autorrealización
(maestría, control, variedad); pero cada persona
las cubrirá de diferentes formas. Para unos será
comer en un buen restaurante o jugar al golf, y
para otros será comprar ropa o estar en compañía
de amigos.
El profesor y filósofo croata Mihaly
Csikszentmihalyi realizó
un estudio para compro-
bar qué nos proporciona
felicidad. Según su in-
vestigación, tendemos a
sentirnos mejor en com-
pañía que solos, somos
más felices realizando
actividades de ocio que
trabajando, las activida-
des de ocio estructuradas
como un partido de te-
nis son más placenteras
que las no estructuradas
como, por ejemplo, ver
la televisión. Y para que
una persona considere
que está realizando una
actividad placentera que
le procure felicidad, in-
fluye la personalidad del
individuo, la situación
y la interacción entre laMartín Seligman, psicólogo y escritor estadounidense

propia personalidad y la situación. Con la fe-
licidad hedónica somos felices durante breves
momentos y, una vez satisfecha la necesidad,
aparecerá otra que deberemos cubrir.
Aristóteles en su Ética a Nicómaco ya relacio-
naba la felicidad eudaimónica con el bienestar,
propugnaba alcanzarla cultivando las virtudes
y exhortaba a los hombres a vivir de acuerdo
con su daimon, que era el ideal o criterio de la
perfección hacia el que uno aspira y que dota
de sentido a la vida. La felicidad eudaimónica
persigue llegar al bienestar psicológico óptimo a
través del desarrollo de las propias capacidades
y del crecimiento personal; tener un propósito
en la vida y un sentido de la autonomía personal
proporciona un bienestar estable y duradero sin
comparación con el obtenido por la felicidad he-
dónica. Las acciones que se pueden citar como
causantes de este tipo de felicidad son: el amor
que una madre profesa a su hijo, la contribución
que pueda hacer una persona para mejorar la
sociedad en su ámbito laboral o la ayuda desin-
teresada a los demás.
Las investigaciones recientes proporcionan
argumentos sólidos para mejorar de forma eficaz
el bienestar psicológico, aunque haya personas
que se sientan felices simplemente con cubrir sus
necesidades hedónicas, no lo serán plenamente
hasta que se dediquen a las eudaimónicas. Alan
Waterman señaló que las experiencias eudai-
mónicas, siempre acompañadas de hedónicas,
producirán felicidad, pero no a la inversa.
¿PERO, SE PUEDE SER FELIZ EN EL TRABAJO?
Las primeras definiciones de trabajo se cen-
traban en el aspecto instrumental del trabajo
en sí mismo, destacando las labores realizadas
a cambio de un salario o resaltando la con-
tribución del trabajador a la sociedad. Peiró
(1989) lo define como el «conjunto de activi-
dades humanas, retribuidas o no, de carácter
productivo y creativo, que mediante el uso de
Ayuda a los demás

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técnicas, instrumentos, materias o informaciones
disponibles, permite obtener, producir o prestar
ciertos bienes, productos o servicios. En dicha
actividad la persona aporta energías, habilida-
des, conocimientos y otros diversos recursos, y
obtiene algún tipo de compensación material,
psicológica y/o social».
El trabajo es el lugar ideal para desarrollar las
posibles habilidades del individuo y los medios
materiales para llevarlas a cabo. Permite la reali-
zación del trabajador al realizar una función para
mejorar la sociedad, da prestigio, otorga inde-
pendencia económica, proporciona oportunida-
des de establecer relaciones sociales, estructura
el tiempo de actividad y de ocio y, sobre todo,
es una fuente de oportunidades para desarrollar
habilidades y destrezas. Como se puede compro-
bar, en el trabajo se puede encontrar la felicidad.
Hay múltiples estudios que relacionan felici-
dad con motivación en el ámbito laboral. Una
de las teorías más estudiadas es la de Frederick
Herberg, autor de la teoría bifactorial de mo-
tivación, que determina que lo contrario a la
satisfacción no es la insatisfacción como se creía
anteriormente, ya que eliminar los factores que
provocaban insatisfacción en los puestos de tra-
bajo no producía satisfacción. Según Herberg
existen dos tipos de factores motivacionales:
higiénicos e intrínsecos al puesto de trabajo.
Los factores higiénicos son los factores
asociados a las condiciones de
trabajo como la seguridad en
el puesto de trabajo, las
relaciones personales,
las condiciones fí-
sicas del trabajo
o el salario. Si
tenemos cu-
biertos estos
factores el
trabajador no
tiende a la in-
satisfacción, es
decir, si se tie-
ne buen horario
y buen sueldo no
se quejará de sus
condiciones labora-
les, pero no se encon-
trará satisfecho. Los factores
intrínsecos están relacionados con el trabajo en
sí mismo, sirva como ejemplo el logro, el recono-
cimiento o la posibilidad de desarrollo personal
y profesional, entre otros.
Si un trabajador tiene cubiertos los factores
intrínsecos tenderá a sentirse satisfecho con el
puesto de trabajo, pero para conseguir la verda-
dera motivación la organización deberá proveer
ambos tipos de factores, de forma que el trabaja-
dor que tenga cubiertos los factores higiénicos e
intrínsecos, no tenga quejas de su organización,
se encontrará satisfecho con su puesto de tra-
bajo. Sería una manera efectiva de aumentar la
felicidad por parte de la organización. Se pueden
relacionar los factores higiénicos con la felicidad
hedónica donde, cubriendo necesidades básicas,
nos sentiríamos felices de forma momentánea.
Pero si el trabajo nos llena y colma nuestras
expectativas se podría decir que nos sentimos
felices desde el punto de vista eudaimónico.
RECOMENDACIONES
Las unidades deben tener presentes los fac-
tores motivacionales de sus miembros para me-
jorar su grado de felicidad y así aumentar el
rendimiento de la unidad. Se pueden ayudar
de las RROO, verdadero tratado de motivación
que, aunque se han ido cambiando a lo largo
de los años, solo han variado las palabras, los
conceptos se mantienen en el tiempo.
Así, los artículos dedicados a
las normas de actuación
pretenden cubrir las
necesidades higié-
nicas, tratando
la relación del
militar con la
sociedad ci-
vil, la con-
ciliación
de la vida
familiar,
personal y
familiar...,
pero, sobre
todo, preten-
den cubrir nece-
sidades intrínsecas
propias de la profe-
sión. Así, el Artículo 3

cita como primer deber del militar: «La disposi-
ción permanente para defender a España, incluso
con la entrega de la vida…». Y el capítulo de
principios básicos trata el espíritu del militar,
el cumplimento del deber o el prestigio de las
Fuerzas Armadas; si se vive con estos principios,
el individuo se encontrará satisfecho de pertene-
cer a las FAS.
Pero debemos buscar nuestra propia mo-
tivación, no depender de las circunstancias,
sino solo de nosotros mismos. Nuestra auto-
motivación va a depender de la autoestima:
una persona con alta autoestima, aumentará
su rendimiento y sobre todo será más feliz, se
sentirá mejor consigo mismo y conseguirá las
metas que se proponga.
El objetivo de la psicología ha sido reducir
el sufrimiento humano mediante técnicas para
afrontar situaciones difíciles, situaciones de
estrés o posibles problemas personales. Pero
la psicología positiva ofrece la posibilidad de
aumentar el bienestar de la persona, por eso
recomendamos que para conseguir ser feliz en
el trabajo hay que:
1.Tener un propósito en la vida: Marquémonos
un objetivo y establezcamos nuestras pro-
pias metas a largo plazo, que guíen nuestro
comportamiento.
2. Saborear cada momento del día. Nos
pasamos el día recordando el pasado o anhe-
lando el futuro. El único momento que existe
es el presente. Hemos de aprender a valorar
y disfrutar cada momento que la vida ofrece.
3. Emocionarse con el trabajo que se realiza.
Teniendo en cuenta que pasamos cien mil horas
en el trabajo a lo largo de nuestra vida, debemos
dar lo mejor de nosotros mismos, recordando
el Artículo 14 de las RROO. Además, cualquier
actividad que se realice tiene importancia y
debe hacerse con la máxima diligencia.
4. Disfrutar de la compañía de amigos y fami-
liares. Una de las mayores fuentes de satisfacción
de la persona son las buenas relaciones sociales.
Es donde acudimos si tenemos serios problemas y
hay que cuidarlos contantemente.
5.Tener tiempo para reflexionar sobre lo impor-
tante. Hay que dejar cada día un momento para
dedicarnos a la reflexión y meditación. Aprender
La Felicidad

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cuáles son nuestras fortalezas personales y poner-
las en práctica.
6. Se debe ser consciente que ser feliz no
es una suerte, es una opción y cada persona
elige si quiere serlo. Rojas Marcos en su libro
La Autoestima describe cómo hay días en que
uno se levanta con «buen pie» y se encuentra
muy feliz. Él opina que no es azar, que hay que
poner los medios para que estos días se produz-
can. Recomienda un ejercicio oriental milenario
que solo dura dos minutos al día. Cada mañana,
cuando nos levantemos, hay que pensar en tres
cosas que agradezcamos haber conseguido en
la vida, y meditemos lo afortunados que somos
por tenerlas. Con este ejercicio conseguiremos
mejorar el nivel de bienestar durante el resto
del día.
7. Por último, el líder debe conocer el poder
del contagio emocional, que se define como el
proceso mediante el cual sentimos e interiori-
zamos emociones similares a las personas con
las que nos relacionamos. Los verdaderos im-
pulsores de las emociones en las unidades son
los líderes. Si transmitimos emociones positivas
como la felicidad, se propagarán rápidamente
al resto de los miembros del grupo, mejorará su
rendimiento laboral, y facilitará la adquisición
y desarrollo de habilidades que prepararán a
los subordinados para afrontar los retos del
futuro.
−− Seligman, M. La auténtica felicidad. Ediciones B.
Barcelona, 2001.
−− Veenhoven, R. «Lo que sabemos de la felicidad»
En Garduno, L., Salinas, B., y Rojas M. Calidad
de vida y bienestar subjetivo en México. Plaza y
Valdés. 2005.
−− Csikszentmihalyi, M. Fluir. Una psicología de la
felicidad. Kairós. Barcelona , 1997.
−− Aristóteles. Ética a Nicómaco. Alianza Editorial.
Madrid, 2004.
−− Waterman, A. «Two conceptions of happiness:
Contrasts of personal expressiveness (eudaimonia)
and hedonic enjoyment». Journal of Personality
and Social Psychology Nº64. 1993
−− Peiró, J.M. Psicología de la organización. UNED.
Madrid, 1989.
−− Herberg, F. Una vez más: ¿cómo motivar a los
empleados? Harvard. Deusto, 1980.n
Es posible ser felíz en el trabajo ...

Artículo confeccionado con motivo del 75º
Aniversario de la creación del Centro Geográfico
del Ejército de Tierra
ANTECEDENTES: LA INVASIÓN
NAPOLEÓNICA
Decía el geógrafo y geopolítico francés Yves
Lacoste (1929) en su libro La Geografía: un arma
para la guerra: «La geografía es un saber indispen-
sable para quienes dirigen las operaciones mili-
tares. No se trata solo de desplazar las tropas y
sus armamentos; se trata, asimismo de prepararlo,
de elegir el emplazamiento de las plazas fuertes,
de construir líneas de defensa y de organizar vías
de circulación. El territorio, con su espacio y su
población, no es únicamente la fuente de toda
fuerza militar, sino que también forma parte de
los factores que actúan sobre la guerra».
Napoleón, como ningún otro general de su
tiempo había comprendido los fundamentos
geográficos de la política militar. Las secciones
topográficas integradas en su Estado Mayor fue-
ron las encargadas de satisfacer las necesidades
cartográficas de sus campañas, tanto en los mo-
mentos previos a las mismas, como durante su
desarrollo.
En 1807 el Dépôt de la Guerre, encargado
de proveer de documentación cartográfica a los
ejércitos, reunió todas las piezas existentes en
Francia sobre España. El resultado no pudo ser
más desalentador, algunos mapas generales de
escala muy pequeña y los mapas regionales de
Tomás López que contenían errores notables y
una representación del relieve de nulo valor.
Ante esta situación los ingenieros del Bureau
Topographique de l’Armée d’Espagne constituido
en Bayona en febrero de 1808 se dispusieron con
urgencia a realizar reconocimientos de nuestro
país.
Sorprende la producción cartográfica de ape-
nas diez ingenieros dispersos por España. En el
Service Historique de la Défense se conservan
más de 600 documentos, gran parte de ellos
reconocimientos de itinerarios, sobre nuestro
territorio.
Estos trabajos eran imprescindibles para el
modelo de guerra impuesto por Napoleón: una
guerra de movimiento que ampliaba considera-
blemente el campo de la táctica y la estrategia.
Ser el más fuerte en el momento y punto de-
cisivos requería el conocimiento más perfecto
posible del terreno, no solo del campo de batalla
sino de la gran zona en que se movían los ejér-
citos en la que era preciso explorar y conocer
todos los caminos y su viabilidad, los pueblos y
recursos de todas clases, pasos de ríos y montes,
y cuantos accidentes pudieran facilitar o retrasar
los movimientos de las tropas. Un choque de
fuerzas militares «tiene lugar», es decir, hay un
escenario que desempeña un papel, un terreno
que es forzoso dominar, mirar y someter, si se
pretende derrotar al enemigo.
Para que estos reconocimientos fueran militar-
mente útiles era necesario que su representación
CARTOGRAFÍA ITINERARIA DEL
CUERPO DE ESTADO MAYOR DEL
EJÉRCITO EN ESPAÑA
Luis Antonio Magallanes Pernas. Licenciado en Filosofía y Letras (Geografía e Historia- Sección
Geografía). Cuerpo Facultativo de Archiveros, Bibliotecarios y Arqueólogos (Sección Archivos).

Historia
REVISTA EJÉRCITO • N.884 DICIEMBRE • 2014 109
evocase suficientemente la realidad. Es esa ca-
pacidad evocadora, esa proximidad a la pintura
paisajista, que veremos más adelante, la que
hace que esas representaciones resulten militar-
mente útiles.
Finalmente, las operaciones de levantamiento
de los mapas eran acompañadas por la redacción
de memorias descriptivas que suministran en
detalle: nociones sobre la naturaleza del suelo,
el estado de las carreteras, pasos de ríos, puentes,
población, recursos del país; en una palabra,
sobre todo lo que el dibujo no puede expresar.
En resumen, mientras Napoleón disponía de
instituciones cartográficas adecuadas y con ex-
periencia, nuestra Corona, sorprendida por el
conflicto y con un alarmante déficit cartográfico,
no podía improvisarlas y nuestros ingenieros
tuvieron que limitarse a trabajos más o menos
de urgencia para responder a las necesidades
del momento.
Se imponía situar en el escenario de la con-
frontación una estrategia de dirección similar,
un órgano superior que imprimiera unidad en
las maniobras y operaciones de nuestras fuerzas.
CREACIÓN DEL CUERPO DE ESTADO
MAYOR Y DEPÓSITO DE LA GUERRA
El 25 de mayo de 1810 el general Blake, en-
cabezando a un selecto grupo de políticos y
militares ilustrados y convencido de la urgente
necesidad de documentar geográfica y cartográfi-
camente las decisiones del mando militar, redac-
ta unas Apuntaciones sobre el Establecimiento de
un Estado Mayor.
Comienzan con la justificación de su necesi-
dad: «Los Estados Mayores de los Ejércitos deben
tener un centro, al cual remitan sus jefes princi-
pales todos los trabajos y noticias, no sólo para
que se reúnan y conserven, sino para que con
presencia y examen de ellas, pueda el Gobierno
Detalle de una mapa francés de la provincia de Madrid

dictar las operaciones de los Ejércitos. Así pues,
convendría crear un Estado Mayor General».
Una Real Orden del Consejo de Regencia de
9 de junio de 1810 daba vida legal al Cuerpo de
EM y nombraba como Jefe del mismo al general
Blake. Sus funciones se organizaban en cuatro
negociados, dos de ellos relacionados con la
geografía y la cartografía.
El 2º - Geografía y Topografía, con come-
tidos relacionados con el acopio de material car-
tográfico, descripciones topográficas e itinerarios.
El 4º - Archivo que a partir de 1838 pasó
a denominarse Depósito de la Guerra, concebido
como un centro de documentación y estudio.
Su objetivo preciso era garantizar al Ejército
español un adecuado nivel de información geo-
gráfica y cartográfica.
Definido por su capacidad geográfica riguro-
samente científica, el recién creado Cuerpo de
Estado Mayor, tras una sucesión de disolucio-
nes y nuevas creaciones, no vio consolidada su
existencia hasta el Real Decreto de la Regencia
de 9 de enero de 1838 que reorganizaba
definitivamente aquel Cuerpo y disponía se cons-
tituyese en la Dirección General del mismo el
Depósito de la Guerra.
Unos años más tarde, en 1842, la creación de
la Escuela Especial de Estado Mayor reforzaría de
manera notable la capacidad científica del Cuerpo.
La normativa cartográfica de este Cuerpo fue
conformándose a lo largo de la segunda mitad
del siglo XIX: en 1847, orientada al principio a la
formación de itinerarios gráficos y descriptivos;
después, en 1859, al reconocimiento militar,
descriptivo y topográfico de los principales ca-
minos, así como al levantamiento de planos de
población y sus alrededores; en 1863, a la forma-
ción del Mapa Itinerario Militar; y finalmente, en
1865, al reconocimiento de ferrocarriles.
La breve síntesis de la evolución histórica y
de los cometidos asignados al Cuerpo de Estado
Mayor y al Depósito de la Guerra nos sitúa en
un nuevo escenario de la cartografía española.
La necesidad de una cartografía científicamente
válida tanto para atender a las necesidades inhe-
rentes a la dirección de las operaciones militares
que impone la guerra moderna, como para el
control del territorio y sus recursos, y para el
funcionamiento del Estado, se instala, no sin titu-
beos, entre los objetivos de nuestros gobernantes.
La Guerra de la Independencia marca el salto
de la cartografía concreta de plazas fuertes a una
cartografía que necesita representar las grandes
zonas del terreno en que maniobran los ejércitos.
El Depósito de la Guerra fue disuelto por
Decreto de 28 de julio de 1931. El mismo decre-
to crea la Sección Cartográfica del Estado Mayor
Central que asume las competencias de aquel.
Terminada la Guerra Civil en España, por ley
de 22 de septiembre de 1939, que organizaba
el Ministerio del Ejército, se creó la Jefatura del
Servicio Geográfico y Cartográfico del Ejército
(que este año celebra su 75 aniversario), que he-
redaba las misiones de la Sección de Geografía y
Topografía del Depósito de la Guerra, entre ellas
la de Archivo.
CARTOGRAFÍA ITINERARIA EN ESPAÑA
La cartografía itineraria, propiamente dicha,
se inicia en España en 1847 con tres Reales
Órdenes. La última, de 3 de diciembre, tra-
taba de los asuntos que habían de ser objeto
del servicio de los oficiales de Estado Mayor

Historia
destinados en las Capitanías Generales y que,
en lo referente a topografía eran: «Levantar pla-
nos y croquis de los puntos y posiciones impor-
tantes, de los itinerarios de todas
las vías del distrito, de los cursos
de los ríos, de las fronteras del dis-
trito, redactar las memorias des-
criptivas que han de acompañar
a los expresados planos y croquis,
las tablas itinerarias y, en fin, toda
clase de trabajos topográficos».
No obstante lo anterior, y a pesar de que no
tuvieron una traducción gráfica, no podemos
olvidar la destacada labor de reconocimiento
territorial realizada por los oficiales del Cuerpo
desde el momento mismo de su creación hasta
ese decisivo año de 1847. Obtener un previo y
mejor conocimiento del terreno y sus recursos
fue uno de los cometidos al que se prestó una
mayor importancia.
En la elaboración de los itinerarios en España,
podemos establecer dos períodos:
−− 1810-1814: Itinerarios en tiempos de guerra.
−− 1838-1931: Reorganización definitiva del
Cuerpo de Estado Mayor y disolución del
Depósito de la Guerra.
PRIMER PERÍODO: 1810-1814.
ITINERARIOS EN TIEMPOS DE GUERRA
En plena confrontación militar y para respon-
der a las apremiantes necesidades del momento
comenzaron los miembros del Cuerpo de Estado
Mayor la formación de los primeros itinerarios de
que tenemos noticia, hechos de forma ordenada
y sistemática. Eran de dos tipos: en círculo y de
longitud. Los primeros comprenden todos los ca-
minos que parten de una población y los que la
circundan, hasta una cierta distancia. Aunque no
se ajustan a un modelo tipo, casi todos propor-
cionan datos sobre: situación de la villa, pobla-
ción, edificios notables, recursos, capacidad de
alojamiento, clase de camino, puntos de tránsito,
distancias en leguas, caminos que se apartan y
una breve descripción topográfica de la ruta con
referencia a su calidad, si atraviesan algún río, di-
ficultades que presentan y parajes que atraviesan
(cerros, barrancos, tierras de labor, etc).
Los itinerarios de longitud son mucho más
minuciosos y detallados que los anteriores. Están
dentro de una carpetilla impresa en la que se
indica la región y el lugar de origen y destino.
Información que se repite en el itinerario ma-
nuscrito. A continuación en un cuadro reflejan:
Finaliza el itinerario con un detallada des-
cripción de la topografía del camino: tipo,
estado según las estaciones, alturas que lo
dominan, vegetación, recursos de todas cla-
ses, ríos, puentes, capacidad de alojamiento,
características de los contornos, calidad de
las posiciones para las distintas armas y de-
más consideraciones militares. Su valor para
cualquier empresa militar es indiscutible.
Reproducimos un curioso fragmento del itine-
rario de Betanzos a Villafranca del Bierzo de 25
de abril de 1811: «Se encuentran varias caña-
das muy a propósito para enterrar cajones de
bombas pero hay el inconveniente de que como
las alturas son elevadas y el barranco grande y
profundo, el comisionado para el efecto que se pro-
pone no puede salvarse sino por casualidad».
Los autores no solo fueron los miembros del
Cuerpo, hubo una importante participación de
miembros de la Compañía de Guías, grandes
conocedores de las zonas en que trabajaban.
En algunos casos muy excepcionales, se
completaban con simples perfiles que manifes-
taban las subidas y bajadas, así como los ríos
y pueblos que atravesaban o con el dibujo de
algún paraje notable del camino.
En este breve período de cuatro años, se
realizaron 751 itinerarios de las dos clases ci-
tadas. Sin duda, las necesidades inherentes al
enfrentamiento militar en cuanto a información
geográfica, empezaban a atenderse de forma
adecuada. Dos regiones destacan por encima
del resto: Extremadura y la RegiónVasco-Navarra.
Tras este brillante y prometedor comienzo,
hasta el año 1838 en que se reorganiza definiti-
vamente el Cuerpo de Estado Mayor, no volve-
mos a tener noticia de itinerarios realizados por
dicho Cuerpo. En este dilatado período de tiempo
son los miembros del Real Cuerpo de Ingenieros
destinados en las Capitanías Generales los que

entre 1820 y 1823 realizan 140 itinerarios muy
normalizados y estructurados en cuadros, con
información de: poblaciones, tránsitos y des-
cansos, número de vecinos, edificios notables
y circunstancias de las poblaciones, horas de
camino, pasos de ríos y arroyos, naturaleza del
camino y poblaciones, caseríos o cortijos en el
intermedio para hacer alto la tropa.
SEGUNDO PERÍODO: 1838-1931.
REORGANIZACIÓN DEFINITIVA DEL
CUERPO DE ESTADO MAYOR Y
DISOLUCIÓN DEL DEPÓSITO DE
LA GUERRA
La reorganización definitiva del Cuerpo
de Estado Mayor marca el inicio de la etapa
más prolífica de nuestra cartografía itineraria.
Habiéndose reconocido la utilidad e importan-
cia de los itinerarios militares, se estableció por
Orden del Regente de 2 de julio de 1841, que
los Estados Mayores de las Capitanías Generales
dieran principio a la formación de itinerarios
descriptivos en los que se indicaran las distan-
cias entre los pueblos, número de vecinos, edi-
ficios para alojamiento de tropas, naturaleza y
accidentes del camino, producciones, víveres y
transportes.
Aunque eran muy completos, les faltaba un
complemento imprescindible, la representación
gráfica, que en algún caso aislado se había rea-
lizado por iniciativa de alguna Capitanía. En
consecuencia una Real Orden de 25 de mayo
Perfil del intinerario de La Coruña a la Puebla (1811)
Monte de Pico Sagro en el intinerario de Chantada a Santiago (1812)

Historia
de 1847 determinó que, al tiempo de estudiar el
itinerario, se levantara simultáneamente el plano
topográfico de la ruta, lo que se hizo, en general,
a escala 1:20.000.
El instrumental empleado en los levantamien-
tos era la brújula de caja, para trazar los rumbos;
la cadena, para la medición de distancias; y el
barómetro aneroide, para la determinación de
las alturas.
Están hechos en hojas de formato alargado
con un tamaño medio de 70 x 50 cm. Cada hoja
abarca un tramo de unos 11 Km y una zona de
entre 2 y 4 Km a ambos lados del eje. Contienen
una portada con título, autores y fecha. Las dis-
tancias se indican en leguas o kilómetros, en los
núcleos de población, una cifra entre paréntesis
indica el número de habitantes, se representan
todos los caminos que salen del principal con in-
dicación del lugar a que se dirigen y la distancia
en Km. El relieve se representa por curvas de
configuración horizontal del terreno, y la vegeta-
ción y cultivos con abreviaturas. Están orientados
con doble flecha al norte magnético y verdadero,
siendo la escala 1:20.000. Están compuestos por
varias hojas.
Normalmente existe un original en papel, una
copia en tela para planos y, en algunos casos,
otra copia en papel canson de gran riqueza cro-
mática. Los dos primeros son idénticos.
En la última copia citada, para lograr una ma-
yor capacidad evocadora de la realidad, cambian
los recursos expresivos, el relieve se representa
por trazos más o menos próximos en función de
la pendiente del terreno, mientras las abreviatu-
ras que señalaban la vegetación y los cultivos,
son sustituidas por dibujos más o menos figu-
rativos y vivos colores que evocan el tipo de
vegetación.
Hoja del intinerario de Madrid a Irún (1849) Hoja del intinerario de Madrid a Irún (1849), versión
sobre papel canson

Mención especial merece la representación
de los núcleos de población, con un nivel de
detalle del viario interno, los sectores cons-
truidos, las vías de entrada y salida y el em-
plazamiento en relación con los alrededores
muy aceptable. Los núcleos alejados de la ruta
principal se señalan con un punto rojo. Para un
gran número de poblaciones españolas esta fue
su primera representación cartográfica.
Cada itinerario gráfico iba acompañado de
su itinerario descriptivo correspondiente, que
constaba de una memoria general con informa-
ción del terreno desde el punto de vista topo-
gráfico y militar y una memoria descriptiva que
reflejaba: pueblos, distancias, puntos notables
del tránsito, horas de marcha, y observaciones
de interés militar, de las entidades de población
y de la topografía del camino. Se completa
con un cuadro estadístico con información de:
pueblos, número de vecinos, clasificación por
oficios, capacidad de alojamiento, producción
agropecuaria, recursos en transportes, molinos,
hornos y aguas, combustibles, industria y
comercio.
Con los reconocimientos practicados desde
1847 el Depósito de la Guerra publicó en ocho
tomos entre 1866 y 1867 el Itinerario Descriptivo
Militar de España. En esta monumental obra se
describen 1.503 itinerarios que comprenden
70.300 Km. Gran parte de ellos fueron realiza-
dos entre 1863 y 1865, en la serie organizada por
las Capitanías y conocida como Mapa y Manual
Itinerario Militar.
La guinda a los primeros años de este perio-
do la puso el Mapa Itinerario Militar de España
a escala 1:500.000, que podemos considerar
como el primer mapa oficial de España, y que
fue diseñado tomando como base los itinera-
rios gráficos realizados a escala 1:20.000. El
mapa compuesto por 20 hojas es puramente
logístico atendiendo a cuanto interesaba para
la marcha de las tropas. Las Instrucciones dic-
tadas para su levantamiento en 1863, dicen:
«El mapa constará de los pueblos de tránsito
Detalle de intinerario de Benavente a Ciudad-Rodrigo (1848)

Historia
e inmediatos de más interés, con las particula-
ridades representables de la población, de los
caminos que los unen y las distancias a que se
encuentren; ríos, puertos, faros y comunicacio-
nes marítimas, nombres de la región orográfica
y división militar y política del territorio…».
Así pues, en 1865 disponíamos de un mapa
que satisfacía, en parte, las necesidades militares
y se habían reconocido la práctica totalidad de
los principales caminos de España.
Estas dos circunstancias, unidas al desplaza-
miento del interés de los cartógrafos del Cuerpo
de Estado Mayor hacia la cartografía urbana, a
partir de 1869, provocaron un notable descenso
en la formación de itinerarios. Los pocos que se
realizaron, se ajustaban al modelo establecido
en 1847, si bien en los descriptivos que los
acompañan se observa, en general, un menor
detalle.
A partir de 1865, la única novedad fue la
aparición de los itinerarios de ferrocarril, cuya
formación se había dispuesto ese mismo año.
Como los de caminos, también van acompa-
ñados de los correspondientes descriptivos
estructurados en: memoria general con las
características topográficas, geográficas y de
interés militar de la vía férrea, y una memo-
ria descriptiva que informaba de: estaciones y
pueblos, distancias, puntos notables de tránsito
y observaciones de los pueblos, caminos y es-
taciones. Se completan con un cuadro de las
estaciones que refleja: clasificación, personal y
agua potable, y otro estadístico de igual conte-
nido que el del segundo período.
Su representación gráfica mantiene las mis-
mas características que la de los de caminos, los
únicos cambios son: la representación del relieve
por curvas de nivel y la inclusión de planos de
las estaciones del recorrido. Con estos trabajos
completaba el Cuerpo de Estado Mayor el reco-
nocimiento de nuestra red de comunicaciones.
El presente artículo está basado en el fondo
de itinerarios (2.982 descriptivos y 867 gráfi-
cos) conservado en el Archivo Cartográfico y
de Estudios Geográficos del Centro Geográfico
del Ejército. Un fondo poco conocido, pero de
extraordinario valor geocartográfico, que merece
ser divulgado. n

Jose Enrique López Jiménez. Teniente coronel.Ingenieros.
R
H
EEl
Rincón
de la
Historia
Guerrillero al azar en Venezuela.
Grande y viril y, como grande odiado.
El hombre y el León: garra y espuela.
Más que jinete, el huracán montado.
Alfonso Camín. La Mariscala.
Boves1
, un personaje de leyenda prácticamente olvidado
en España. Menos aún se recordará que este mes se cumple
el bicentenario de su heroica muerte en la batalla de Urica
acaecida el 5 de diciembre de 1814, una victoria españo-
la sobre los republicanos en la Guerra de Independencia
Hispanoamericana. Boves, el León de los Llanos, el Taita
(padre), el nuevo Atila, el monstruo a caballo, la ira de
Dios o como el doctor Francisco Herrera Luque le llamó en
su famosa novela, Boves el Urogallo. A la vez también, el
mariscal Boves fue el mejor general de caballería ligera de
toda la guerra, comandante del Ejército Real de Barlovento
(conocido por los insurrectos como la Legión Infernal) y líder
indiscutible de los llaneros, en su mayoría negros, mulatos e
indios que le adoraban y le habrían seguido hasta el infierno.
José Tomás Rodríguez «Boves» nació en Oviedo (Astu-
rias) el 18 de septiembre de 1782 en el seno de una familia
humilde aunque por sus venas corría sangre hidalga. Cuan-
LA LEGIÓN
INFERNAL DE BOVES,
EL UROGALLO

SECCIONESFIJAS
do solo contaba cinco años quedó huérfano de
padre y la familia tuvo que trasladarse a Gijón
donde su madre, doña Manuela de la Iglesia,
con mucho esfuerzo y penurias consiguió que
estudiara para piloto naval. Es más que probable
que sirviera un tiempo en la Armada y que tras
licenciarse lo hiciera en la marina mercante.
Como otros muchos españoles, pasó a América
en busca de fortuna y quizás se entregara al con-
trabando. Ávido de ganancias para poder enviar
dinero a su madre y hermanas y sacarlas de la
precaria situación en que vivían, abandonó la
mar y se dedicó al comercio de cuero vacuno.
Sus negocios le llevaron a moverse por la pampa
venezolana, conociendo la idiosincrasia de sus
gentes y adquiriendo cierto renombre entre las
mismas.
Cuando comenzaron las revueltas fue encar-
celado en Calabozo, el municipio donde residía,
al ser sospechoso
de contrarrevo-
lucionario por su
condición de es-
pañol peninsular.
Las torturas a que
fue sometido en
prisión le convir-
tieron en un fu-
ribundo realista
y en lo que para
sus enemigos se-
ría una criatura
surgida de las
profundidades del
averno.
La recupera-
ción de la ciudad
por tropas leales
a la corona su-
puso para Boves
la liberación, el
nombramiento de
capitán de mili-
cias y el mando
de un puñado de
llaneros leales. Su
ascendiente sobre
estos y unas cua-
lidades innatas
para la dirección
de hombres, le permitieron en pocos meses en-
cabezar varios miles de incondicionales. Un ver-
dadero ejército del que Boves se autoproclamó
comandante y jefe indiscutible.
Se le ha acusado de toda clase de tropelías
(fusilamiento de prisioneros, de heridos captu-
rados y de tropas que se habían rendido, de
ejecuciones de civiles y de saqueos entre otras
muchas). Abusos exagerados por sus detractores
y en alguna ocasión negados, como explica el
catedrático de Historia de América de la Univer-
sidad de Barcelona, Miguel Izard, al semanario
venezolano Todos Adentro:
«Dado que Boves derrota a Bolívar, a partir
de ese momento y a lo largo del siglo XIX, la
historia sagrada venezolana empieza a inventar
unas historias que satanizan al realista, mientras
sacralizan al Libertador. Esa satanización pasó
por inventar las más grandes atrocidades que
jamás cometieron
los llaneros. A mí
se me ocurrió
en 1978, apro-
vechando las
vacaciones en la
universidad, con-
sultar los manua-
les de historia de
1870 para consta-
tar desde cuándo
se incluyen las
atrocidades que
se le atributen
a Boves, resulta
que desde 1860
se asumen como
incuestionables,
mientras que años
anteriores no apa-
recen en los libros
porque no las ha-
bían inventado»2
.
Pero aceptan-
do no obstante,
algunas de las
crueles acciones
que se le atribu-
yen, las llevadas
a cabo por los
independentistasJosé Tomás Rodríguez Boves
REVISTA EJÉRCITO • N. 884 • DICIEMBRE • 2014 117

superan con creces las que pudiera haber co-
metido Boves que pagó con la misma moneda
a quienes las habían iniciado tras el decreto de
Guerra a Muerte de Bolívar del que extraemos las
siguientes líneas: «Españoles y canarios, contad
con la muerte aun siendo inocentes si no obráis
activamente en obsequio de la libertad de Ve-
nezuela, americanos contad con la vida aunque
seáis culpables»3
.
Decreto que conllevó el asesinato de miles de
españoles, incluidos ancianos, mujeres y niños,
como ocurrió en La Guaira por orden expresa
del propio Bolívar.
Pero no sólo este decreto marcó el inicio de
la reacción de Boves, otros muchos bandos y
proclamas le precedieron, del que alguno, como
el del jefe rebelde Briceño, todavía hoy en día
estremece su lectura: «Será mérito suficiente para
recibir premio o grado en el ejército presentar
un número de cabezas de españoles europeos o
isleños (canarios). El soldado que presentare 20
cabezas será ascendido a alférez, 30 valdrán el
grado de teniente, 50 el de capitán…4
».
Boves impuso a sus tropas una férrea disci-
plina y una obediencia ciega. Aunque la orden
supusiera una acción suicida o dejar atrás a he-
ridos o rezagados a los que solo les esperaba
el degüello. Pero las reglas también eran para
él. Si soy abatido, «no me recojáis. Vengadme,
era su mandato. Boves comía con sus hombres,
dormía como todos en el suelo y salvo por una
vieja casaca, vestía como ellos. Tras la lucha
recorría el campamento para dar ánimo, tra-
taba de aprenderse sus nombres, consolaba a
los heridos, rezaba junto a los que sufrían y les
besaba en la frente. Extraño comportamiento
Guerra de independencia en Colombia 1986
118 REVISTA EJÉRCITO • N. 884 • DICIEMBRE • 2014

SECCIONESFIJAS
para «un monstruo sanguinario» al que todos
idolatraban. No aceptaba nada en el reparto del
botín, todo era para sus pardos. Batalló pobre
y murió pobre. Era un blanco que vivía con los
negros. Boves era rubio, de un rubio llameante
casi pelirrojo. Sus ojos eran azules, como el azul
de su Cantábrico natal bañado por el sol de vera-
no. La barba espesa y poco arreglada le llegaba
casi hasta el pecho y el pelo desaliñado bajo un
sombreo llanero de ala corta le daban ese aspec-
to fiero que todos temían. Boves aprendía sobre
la marcha el arte de la guerra. Entre sus alforjas
llevaba varios manuales de táctica que devoraba
continuamente.
Pero si la disciplina era rígida y el comporta-
miento militar sobresaliente, el aspecto de sus
soldados era de lo más variopinto. Al sombrero
negro de ala corta añadían un «calzón hasta
la rodilla y de color indefinible, hecho tiras en
muchas de sus partes; descalzo el pie los más,
y sobre el hueso del tobillo, sujetas con correas,
las espuelas enormes, de ruedas descomunales
y crueles; una camisa abierta por el pecho y los
faldones fuera del calzón y hasta medio muslo;
el color de la prenda indescifrable bajo la capa
de polvo y de sudor; arremangado el brazo, y
del derecho, pendiente de una correa, larga
lanza, cuya afilada punta es lo único que brilla-
ba en los arreos»5
. Lanza hecha con materiales
de circunstancias, se arrancaban las rejas de
las ventanas de las casas de las ciudades que
tomaban para forjar la hoja afilada del extremo.
«Rejones de muerte» que muchas veces lucían
los colores rojo y amarillo de la marina espa-
ñola. Porque Boves peleaba bajo tres banderas,
una completamente roja, otra negra con una
calavera y dos tibias cruzadas para recordar a
sus oponentes que la guerra era sin cuartel, y
la tercera, la actual bandera roja y gualda, que
aunque en aquel tiempo era sólo la bandera de
la Armada Real, servía para reafirmar los oríge-
nes marineros del mariscal asturiano.
Llaneros de Boves

No es posible en este trabajo hacer la rela-
ción pormenorizada de todos los encuentros,
batallas, nombres, fechas y gestos en los que
intervino Boves durante los dos años en que
mantuvo en jaque a las tropas republicanas.
Boves fue liberado a principios de 1812. Y
en pocos meses empieza a labrar su leyenda.
Golpea como el rayo y retrocede, pero no
rehúye la batalla campal, a veces le sonríe
la victoria y otras es vencido. En la batalla
de los Mosquiteros (14 de octubre de 1813),
el español peninsular renegado Campo Elías,
que había afirmado que quería exterminar a
la raza maldita de los españoles y que cuando
solo quedara él, se cortaría el cuello para que
no quedara ninguno, derrota a Boves de forma
contundente. El general español consigue esca-
par con un pequeño grupo de fieles y Campo
Elías, haciendo honor a su fama de «carnicero»
entra en Calabozo, ciudad eminentemente re-
alista, y pasa a cuchillo a más de 2.000 perso-
nas. Elías saquea, viola y asesina sin piedad.
Las familias de muchos llaneros son masacra-
das y ello contribuirá a que en pocas semanas,
Boves vuelva a tener a sus órdenes a miles de
hombres dispuestos a seguirle. Unas pocas
nociones de movimientos tácticos y empleo
de la lanza, serán suficientes para enfrentarse
nuevamente a los rebeldes.
Bolívar envió contra él a sus mejores gene-
rales, Bermúdez de Castro y José Félix Rivas.
En pocas semanas destroza los batallones de
Bermúdez y deshace la división de Rivas. Bo-
lívar vence a los españoles en varios enfrenta-
mientos. Consigue así elevar las moral de sus
tropas y ordena al coronel Padrón la captura
de Boves y envía emisarios a Ustáriz y Campo
Elías para que apoyen a Padrón. Antes de que
puedan reunirse, Boves destruye las huestes de
Lugar donde fue enterrado Boves12

SECCIONESFIJAS
lado, y el coronel Freytes, que se niega a caer
prisionero, se pega un tiro en la cabeza y se
levanta la tapa de los sesos. Boves decreta re-
coger su cuerpo y que se le entierre con todos
los honores. El español coronel Jalón, que con
sus cañones ha ocasionado tantos muertos a
la caballería e infantería llanera es apresado.
Boves manda que lo traigan a su presencia y le
trata cortésmente. Cena y departe con él como
un buen anfitrión. De pronto, cuando terminan
de cenar, se levanta repentinamente, se dirige
a uno de sus tenientes y le dice: «Que fusilen
a este traidor».
Las exitosas campañas de Boves siguen sin
descanso. El 5 de diciembre de 1815 se enfrenta
nuevamente a los insurrectos esta vez capitanea-
dos por otro general levantisco sin escrúpulos,
José Félix Rivas. La victoria española es comple-
ta pero el precio pagado es muy alto. Boves al
frente siempre de su caballería alcanza gloriosa
muerte cuando su caballo, atascadas las patas
entre unas rocas, le impide moverse. Una lanza
enemiga le atraviesa el corazón y lo mata en el
acto.
«Completas, rotundas fueron la victoria y la
destrucción; mas el titán de la causa española
cayó muerto también en lo más rudo de la pelea:
los insurgentes han perdido la última batalla; Ve-
nezuela queda libre de ellos, pero con la muerte
de Boves han ganado la independencia de su
país»7
.
José Ambrosio Llamozas, capellán de las
huestes del mariscal caído, certifica su defun-
ción: «Como Vicario y Capellán primero que fui
del Ejército de S. M. en Barlovento, certifico en
debida forma que el Señor José Tomás Boves,
coronel de los Reales Ejércitos y Comandante
general de aquella División, falleció en la acción
que dimos en las inmediaciones de Urica, a
primeros de diciembre de 1814, cuyo cadáver
conduje yo mismo del campo de batalla, en
compañía de Andrés Tomé, Juan Esteban Beláz-
quez y Don José Sánchez Correa; y le di sepul-
tura en el primer tramo de la iglesia parroquial
del pueblo de Urica. Y para que conste, lo firmo
en esta ciudad de Caracas, a 4 de diciembre de
1816»8
.
Las noticias de las hazañas de Boves
asombraron a Fernando VII quien le concedió
el grado de coronel. Empleo comunicado al
Padrón y se revuelve contra Campo Elías al que
le hace 2.500 muertos evitando que se encuen-
tre con Ustáriz. A continuación se enfrentará
al general Aldas que perderá 1500 soldados
«masacrados» por las milicias de Boves.
Hay dos enfrentamientos que merecen ser
narrados con más detalle. La conocida como Se-
gunda Batalla de La Puerta y la Batalla de Urica
de las que este año se conmemoran 200 años.
Dos brillantes victorias españolas conseguidas
por el «Huracán asturiano».
El 15 de junio de 1814, Bolívar comanda per-
sonalmente las tropas en La Puerta, entre infante-
ría y caballería cuenta con unos 4.000 efectivos.
Boves lidera algo más de 5.000 y aunque supera
en jinetes a aquél, la artillería insurrecta, gober-
nada por otro español peninsular renegado, el
coronel Jalón, gana en número a la de nuestro
héroe. Boves se adelanta en solitario, y cuan
nuevo Aquiles retando a Héctor a las puertas de
Troya, llama a Bolívar a combate singular para
dirimir el resultado de la batalla.
«Bolívar, si quieres dar prueba de valiente y
evitar la efusión de sangre humana, ven a lidiar
mano a mano conmigo, y el ejército cuyo jefe
fuere vencido será entregado al vencedor»6
. Bo-
lívar, refugiado tras su ejército, contesta con una
descarga de fusiles y cañones.
Boves ordena avanzar a la infantería y a unos
pocos escuadrones que muestra al enemigo, la
metralla de los cañones de Jalón causa estragos
en las filas realistas, el Libertador ve cerca la
victoria ante la inutilidad de aquel sacrificio y
manda cargar a la caballería seguida por los
batallones de infantes.
Las tropas españolas, siguiendo el plan de su
jefe, retroceden. Los jinetes rebeldes les siguen
hasta una loma que oculta la trampa del cau-
dillo astur. Cuando alcanzan la cima se topan
de bruces con lo que hasta ese momento había
permanecido oculto, varios miles de llaneros
rabiosos cargando contra ellos. Los jinetes y
batallones independentistas comienzan la re-
tirada y la huida se convierte en una verdadera
matanza. Cuerpos atravesados, degollinas de
quienes corren espantados, sólo el batallón de
Cumaná salvará el honor enemigo. El coronel
Freytes que lo dirige ordena hincar rodilla en
tierra y hacer frente a los realistas; poco dura
su resistencia, el batallón es totalmente aniqui-

capitán general de Venezuela en documento
escrito de 6 de diciembre de 1814, un día
después de la muerte de José Tomás y que por
lo tanto nunca llegó a conocer.
«…atendiendo a que usted ha concedido
ya a Boves el empleo de Teniente Coronel, he
resuelto que este jefe continúe como hasta
aquí en el mando de las tropas con el empleo
de Coronel del Ejército, que el Rey le concede
en consideración a su acendrado valor, a sus
gloriosos triunfos, y a sus grandes servicios»9
.
Cuando la pérdida del caudillo español es
conocida en España, Fernando VII expide la
siguiente Real Cédula a favor de la madre de
Boves:
«Por cuanto atendiendo a los méritos y
servicios del difunto Don José Tomas Boves,
comandante general que fue del Ejército de
Barlovento, en la provincia de Venezuela, tuve
a bien concederle en 6 de octubre de 1814,
el empleo efectivo de coronel del Ejército; y
no habiendo expedido a su tiempo oportuno
el real despacho, a consecuencia de instancia
de Doña Manuela de la Iglesia, en solicitud de
pensión en el Montepío militar, he mandado
librar a su favor el presente con la antigüedad
y abono de sueldo desde la indicada fecha.
Por tanto, mando al capitán general o co-
mandante general a quien tocare dé la orden
conveniente para que se le considere como
tal coronel efectivo que ha sido, guardando
y haciendo guardar a la expresada Doña Ma-
nuela de la Iglesia las honras, gracias, preemi-
nencias y exenciones que por dicho empleo
le tocan, bien y cumplidamente, que así es mi
voluntad»10
.
Sin embargo, el Consejo Supremo, se atuvo
a la ley que concedía a los caídos en combate
el ascenso superior y concedió a la madre de
Boves la pensión de Mariscal. Fernando VII
aceptó la decisión del Consejo y otorgó a la
madre de Boves la pensión de 8.250 reales de
vellón al año, cantidad más que suficiente para
vivir holgadamente el resto de sus días. Por fin
Boves, después de muerto, había librado a su
madre de la pobreza.
La obra titulada La Mariscala, que el insigne
poeta asturiano Alfonso Camín dedicó a Boves
y a su madre, hace referencia a la posición en
que quedó Doña Manuela, tras el fallecimiento
de su hijo.
Las palabras de Bolívar cuando supo
de la muerte de Boves, no pueden ser más
esclarecedoras de lo que significaba el
Mariscal para la causa de España en América:
Estatua de Simón Bolivar en Sevilla

SECCIONESFIJAS
«La muerte de Boves es un gran mal para los
españoles, porque difícilmente encontrarán
reunidas en otro las cualidades de aquel»11
.
En nuestro país, algunas calles y plazas
llevan el nombre de Simón Bolívar. Incluso
una enorme estatua ecuestre le rinde
homenaje en Madrid. A Boves sólo una mísera
calle le recuerda en Oviedo, la ciudad que le
vio nacer.
Así se escribe la historia de un verdadero
patriota que sacrificó su vida por España.
NOTAS
1
En algunos textos escrito Bobes.
2
Izard, Miguel. Semanario venezolano Todos
Adentro. Número 246 de 3 de Enero de 2009.
3,4
Semprún, José. La División Infernal. Páginas
270, 280. Ediciones Falcata Ibérica. España.
2002.
5,7,8,10
Bermúdez de Castro, Luis. Bobes o el
León de los Llanos. Páginas 72, 177, 101, 143.
Editorial Espasa-Calpe. España. 1934.
6
Blanco y Azpurúa. Citado en Fernández
Domingo, Jesús Ignacio. Boves. Primer
Caudillo de América. Pág. 200. Real Instituto
de estudios Asturianos. España. 2008.
9,11
Fernández Avello. Manuel. Bobes. Mariscal
Asturiano para la Historia. Páginas 88, 98. VV.
EE. España. 1974.
12
La placa colocada en el lugar donde Boves
fue abatido, reza lo siguiente: «Aquí cayó el
terrible caudillo español José Tomás Boves el
5 de diciembre de 1814, gloria para las lanzas
llaneras. Urica recuerda y honra así los gran-
des hechos de la historia patria».
BIBLIOGRAFÍA
−− Bermúdez de Castro, Luis. Bobes o el León de
los Llanos. Editorial Espasa - Calpe. España. 1934.
−− Semprún, José. La división Infernal. Boves
vencedor de Bolívar. Ediciones Falcata Ibérica.
España. 2002.
−− Fernández Domingo, Jesús Ignacio. Boves. Pri-
mer Caudillo de América. Real Instituto de estu-
dios Asturianos. España. 2008.
−− Fernández Avello. Manuel. Bobes. Mariscal
Asturiano para la Historia. VV. EE. España. 1974.
−− Valdivieso Montaño, Acisclo. Tomás Boves.
Grupo Editorial Asturiano. España. 1990n

Los acontecimientos en Iraq, Siria, y Libia
siguen acaparando la atención mundial hasta
el punto de hacer pasar desapercibida la grave
situación que atraviesaYemen desde hace meses.
Sin embargo, las pugnas sectarias que tienen
lugar en el «patio trasero de Arabia Saudí» por
la rebelión de los hutis zaidíes, el movimiento
secesionista del Sur, y las intrigas del ex presi-
dente Saleh son un síntoma de la confusión que
reina en Oriente Medio. Además, el temor es
que Al Qaeda en la Península Arábiga (AQPA),
«la filial más activa y peligrosa» según Obama,
saque provecho del vacío de poder en Yemen1
.
CAMBIO DEL PANORAMA POLÍTICO YEMENÍ
El Consejo de Seguridad de NNUU mostra-
ba, a finales de agosto, su preocupación por el
deterioro de la situación en Yemen y condenaba
los ataques de los hutis, que complicaban la
transición política2
.
La situación en Yemen es confusa. Los hutis
pertenecen a los clanes hashemitas de ascen-
dencia chií y han sobrevivido a cinco guerras
lanzadas por el anterior presidente Ali Saleh, que
cometió el error de combatirlos en una cruzada
de carácter religioso en lugar de tratar de inte-
grarlos. Pero no fue hasta el pasado año, cuando
los hutis consiguieron alterar el panorama políti-
co yemení al eliminar la autoridad de la poderosa
familia Ahmar en la federación tribal Hashid, y
hacerse fuertes en su bastión de Sada.
Posteriores acciones de Ansar Alla, su brazo
armado, y la alianza con la mayoría de las tribus
del Norte, les ha permitido dominar la zona de
Jawf y avanzar
hacia Saná com-
batiendo contra
las milicias Islah
—rama yemení
de los Hermanos
Musulmanes— y
vencer la esca-
sa resistencia
opuesta por al-
gunas faccio-
nes del Ejército
leales al gene-
ral Ali Muhsin
al-Ahmar, que
ha pasado a la
clandestinidad.
El 21 de sep-
tiembre, tras el
rápido avance
de los hutis y un
mes de manifes-
YEMEN: OTRO FOCO DE TENSIÓN
EN ORIENTE MEDIO
Alberto Pérez Moreno.
Rebeldes hutis

taciones y protestas en Saná, dimitía el primer
ministro Mohamen Basindawa —próximo a los
suníes de Al Islah—, y el Gobierno yemení fir-
maba un Acuerdo de Paz y Asociación Nacio-
nal con los hutis, negociado por el enviado de
NNUU, Jamal Benomar. Según los términos de
este acuerdo, que ponía fin a días de ocupación
de edificios oficiales en la capital, el presidente
Hadi, además de eliminar la subida de los carbu-
rantes —una de las reivindicaciones populares—
se comprometía a nombrar un nuevo primer
ministro y formar un gobierno tecnocrático de
consenso en el que estuviesen representadas
todas las fuerzas políticas, incluidos los hutis y
los sureños de Al-Hirak3
.
El acuerdo fue bien recibido por EEUU y todos
los países del CCG, aunque la negativa de los hu-
tis a firmar el anexo que les obligaba a retirar sus
fuerzas, así como su continua expansión hacia el
centro y el Sur han tenido dos efectos de signo
contrario: enfrentamientos con AQPA, y avivar un
sentimiento relativamente dormido, pero nunca
olvidado, como es el separatismo del Sur.
AQPA Y EL SEPARATISMO DEL SUR
A pesar de la oposición presentada por las
milicias suníes Ansar al Sharia, los hutis han
extendido su influencia a buena parte de Yemen
en octubre, enfrentándose, además, a AQPA y sus
tribus aliadas. Así, los hutis controlaron fácilmen-
te el puerto de Hodeida en el Mar Rojo, Marib
en el Este, y las ciudades de Yarim y Radmah en
la provincia de Ibb, aunque encontraron fuerte
resistencia en Radda —uno de los bastiones de
AQPA— en la provincia de Baida4
.
La lucha contra AQPA puede ser positiva,
pero la rebeldía huti también ha alentado el
separatismo del Sur que complica la estabilidad
de Yemen. El Sur no tiene una fuerza organizada
ni capacidad militar, pero sí puede crear
confusión con actos como el campamento
protesta en Adén —¿reminiscencia del Tarhir
cairota?— organizado conjuntamente por
el Consejo Supremo por la Independencia y
el Movimiento al–Hirak, liderado por el ex
presidente de Yemen del Sur, Ali Salem al-Baid.
En este caso, el pretexto fue conmemorar la
independencia perdida por la unión con el Norte
en 1990, a la vez que pedían a los sureños que
abandonaran sus empleos oficiales antes del 30
noviembre5
.
LA SOMBRA DE SALEH
El ex presidente Saleh, que sigue al frente del
partido Congreso General Popular (CGP) y ahora
apoya a los hutis, sigue siendo clave en Yemen
Zonas de influencia
SECCIONESFIJAS

a pesar de haber sido sancionado por NNUU
junto con el dirigente huti, Abd al Khalid6
. La
formación de un gobierno con representación
de los hutis y sureños a instancias del nuevo
primer ministro, Khaled Balah7
, no ha llevado la
calma a Saná, e incluso ha puesto en peligro la
continuidad de Hadi tras su expulsión del CGP,
a la vez que hace temer a Arabia Saudí que los
hutis, apoyados por Irán, borren sus esfuerzos y
dinero —3.000 millones de dólares en subsidios
petroleros — empleados para estabilizar Yemen
y mantenerlo en su órbita.
CONFRONTACIÓN ENTRE RIAD Y TEHERÁN
Es indudable que la competencia por la in-
fluencia de Irán y Arabia Saudí, y en menor me-
dida de Rusia y EEUU, complica aún más la
situación en Yemen. Para muchos, entre los que
se cuenta Ibrahim Sharqieh del Centro Broo-
kings de Doha, la rebelión de los chiíes hutis
ha dado a Irán una ventaja en su rivalidad con
Arabia Saudí. Hechos como la interceptación de
un alijo de armas iraníes en un barco cerca de la
costa yemení en enero 2013 y la detención de
dos miembros de la Guardia Revolucionaria pa-
recen confirmar el apoyo iraní a los hutis. Por el
contrario, otros, como Jon B. Alterman del CSIS,
creen que el problema yemení es la corrupción y
la incompetencia del Gobierno más que el secta-
rismo, puesto que la mayoría de los chiíes de Ye-
men son zaidíes, un grupo con una doctrina más
próxima a los
suníes que a
otros chiíes.
De todas
formas, aun-
que Arabia
Saudí ha da-
do muestras
de mejorar
sus relacio-
nes con Irán,
tampoco baja
la guardia. El
mantenimien-
to del nivel de
producción
de petróleo
saudí, y la
consecuente
bajada del precio del barril al entorno de los
20$ perjudica a Irán y a Rusia. EEUU también
se ve afectado debido al mayor coste del petróleo
procedente del fracking, pero en compensación
cuentan con el apoyo de Riad a la coalición en
Iraq.
En resumen, la lucha de poder entre el pre-
sidente Hadi, su predecesor Saleh y los hutis
complica el futuro de Yemen y hace temer por la
seguridad en el estrecho de Bab el Mandel y el
Cuerno de África. Pero, sobre todo, es un índice
del escaso éxito que han tenido los esfuerzos de
mediación y apoyo internacional en Yemen.
NOTAS
1
Adaki, Oren. «Who benefits from Yemen’s Houthi
crisis?» 25/9/2014 Al Arabiya News.
2
«Security Council condemns actions of Houthi mi-
litants to derail Yemen ´s transition». 29/8/2014 UN
News Centre.
3
Schmitz, Charles. Yemen’s Uncharted Political Lands-
cape. 31/10/2014 Middle East Institute.
4
. «Al Qaeda militants push back Shi´ite rebel’s advan-
ce on central Yemen stronghold advance». Reuters
25/10/2014.
5
Salisbury, Peter. «Yemen’s Southerners see hope in
Houthis rise». 20/1072014. Al Jazeera.
6
«UN imposes sanctions on Yemen’s ex-president».
7/11/2014. Al Jazeera.
7
«Yemen Houthi Shia rebels join new cabinet».
7/11/2014. BBC News
Partidarios hutis se manifiestan

CONSECUENCIAS DE SEGURIDAD DE LAS
ELECCIONES EN TÚNEZ
Carlos Echeverría Jesús.
Profesor de Relaciones Internacionales de la UNED.
Las elecciones generales celebradas en Túnez
el 26 de octubre sirvieron de antesala a las presi-
denciales del 23 de noviembre y ambas deberían
de coadyuvar a sacar definitivamente al país de la
incertidumbre política, económica y de seguridad
en la que está inmerso desde el pionero estallido
de las revueltas árabes en este Estado magrebí.
Lamentablemente varios años de desidia
gubernamental —mientras estuvieron en
el Gobierno los islamistas de Ennahda
(Renacimiento)— y una semilla yihadista que
había germinado desde antiguo en el país hacen
del yihadismo salafista un enemigo poderoso de
tan necesario proceso de normalización1
.
EL NUEVO MAPA POLÍTICO
La victoria de Nidaa Tunis (Llamamiento
por Túnez) —con 85 escaños de los 217 de la
Asamblea Nacional y el 39,71% de los votos—,
seguido de Ennahda con el 31,79% de los votos
y 69 escaños, marca la futura polarización de la
vida política. Ennahda ha perdido escaños con
respecto a las anteriores elecciones generales —
las de noviembre de 2011, en las que obtuvo 89
escaños—, pero sigue mostrando su influencia,
frente a un vencedor Nidaa Tunis que es más
un movimiento aglutinador de opositores al
islamismo que un verdadero partido político con
programa y proyecto de país.
Si fragmentada se ha mostrado la oferta políti-
ca —con más de 60 formaciones presentándose
a las elecciones— también lo estará la Asam-
blea resultante. Nidaa Tunis se forjó como he-
rramienta antiislamista en junio de 2012, y para
formar Gobierno en estas circunstancias tendrá
que apoyarse en varios de los partidos que han
obtenido escaños, pero evitando a Ennahda, si
quiere ser fiel a su electorado. Deberá hacerlo
con la Unión Patriótica Libre del millonario Slim
Riahi, dueño del Futbol Club Africain con 16
escaños, con el izquierdista Frente Popular con
15, o con Afak Tunis que tiene 8. Si se alía con el
Frente Popular, al que pertenecían los dos líderes
asesinados por yihadistas en 2013, Chokri Belaïd
SECCIONESFIJAS
Mehdi Jomaa, primer ministro de Túnez, antes de las elecciones

y Mohamed Brahmi, el frente antiislamista será
aún más acusado2
.
También podría acercarse para alcanzar los
109 escaños que le darían la mayoría absoluta y
poder gobernar con comodidad en la legislatura
de cinco años que comienza, a los que fueran
los dos socios de Gobierno con Ennahda y que
han pagado por ello en las elecciones: el Con-
greso de la República del aún presidente Moncef
Marzouki, que solo ha logrado cuatro escaños,
y los socialdemócratas de Ettakatol que a duras
penas han obtenido un escaño, muy lejos ambos
de los 49 que sumaran en 2011, aunque esto
conllevaría sus riesgos.
Beji Caid Essebsi, cofundador y líder de Nidaa
Tunis, tiene que calcular bien los pasos inmedia-
tos que va a dar, porque además se presenta a
unas elecciones presidenciales en las que con-
curre junto con otros 26 contrincantes entre los
que no hay ninguno de Ennahda. Podría ganar
en primera y única vuelta si obtuviera el 50%
de los votos, y si no fuera así deberá celebrarse
una segunda vuelta el 28 de diciembre. Es un
veterano por edad (87 años), pero lo es más de
la Administración que de la política, pues fue
Ministro de Interior, de Defensa y de Asuntos
Exteriores con Habib Burguiba y Presidente de
la Asamblea Nacional con Zine Ben Abidine Ben
Alí, regímenes de partido único ambos. Además
cuenta en sus filas con abundantes figuras que,
como él, pertenecen al pasado, lo que puede
ser un lastre3
.
Resultados anunciados por Instancia Superior Independiente
para las Elecciones (ISIE) el 30-octubre-2014

SECCIONESFIJAS
LA PERDURACIÓN DE LA VIOLENCIA
El terrorismo yihadista perdura en Túnez, y el
momento político y de seguridad de las eleccio-
nes no ha hecho sino confirmarlo. Dos días antes
de su celebración, el 24 de octubre, caían aba-
tidos en Wed Ellil seis terroristas, cinco de ellos
mujeres, y al día siguiente morían ametrallados
cuatro militares en el noroeste del país, al ser
atacado el autobús que los trasladaba4
.
Que en Túnez existe una importante cantera
de yihadistas salafistas se sabe desde antiguo,
habiendo combatido estos en escenarios como
el Afganistán de los ochenta y noventa o en el
Irak de la pasada década; pero es aún más im-
portante hoy.
Saif Allah Bin Husein (alias Abu Iyadh), el jefe
del terrorista Ansar Al Sharía, es un veterano de
Afganistán, la amnistía general forzada por Ennahda
ya desde el poder a fines de 2011 puso en libertad
a centenares de radicales. Muchos de los miembros
iniciales de Ansar Al Sharía fueron reos liberados
en aquella amnistía, y el grupo no fue declarado
terrorista en Túnez hasta agosto de 2013. Según el
Ministro del Interior, Lotfi Ben Jeddou, entre 2.500
y 3.000 tunecinos han ido a combatir en Siria y en
Irak —más que saudíes, iraquíes o libios— a pesar
de que las autoridades han conseguido evitar que
otros 9.000 también lo hicieran.
En un país que cuenta con un 15,7% de paro
oficial, que afecta al 33,2% de los jóvenes, y donde
el crecimiento en 2013 fue de tan solo el 2,7%,
menos de la mitad del que había en la pasada
década, la insatisfacción crece y
con ella la posibilidad de que sea
cada vez más aprovechada por
los yihadistas; la mayoría de los
tunecinos que combaten en Siria
o Irak tienen menos de 30 años
de edad.
Además, y frente al triunfa-
lismo de muchos analistas que
insisten en la participación del
60% del electorado en los comi-
cios analizados, las elecciones
han transmitido datos preocu-
pantes: de los 11 millones de
tunecinos habrían podido votar
8,4 millones, pero solo se inscri-
bieron para hacerlo 5,2 millones
y votaron algo más de 3, un mi-
llón menos que en las elecciones de 2011. El
desapego hacia la política es preocupante, más
en un país que sigue siendo el principal abaste-
cedor de combatientes yihadistas para el frente
sirio-iraquí según los datos del Gobierno antes
indicados. Los tunecinos que combaten en Siria
o Irak engrosan sobre todo las filas del Estado
Islámico y del Frente Al Nusra.
Aunque la ayuda de los EEUU o de Francia en
materia antiterrorista es destacable, y los esfuer-
zos del Gobierno actual, sobre todo conforme las
elecciones se aproximaban, han dado algunos
frutos, la amenaza perdura4
. Casi tres años de
permisividad de Ennahda —hasta que a fines de
2013 aceptó abandonar el poder lo cual posibi-
litó aprobar una nueva Constitución y conformar
el Gobierno de tecnócratas dirigido por el primer
ministro Mehdi Jomaa— han permitido la prolife-
ración de grupos salafistas, la implantación de un
sanguinario terrorismo en el país y la exportación
de este hacia campos de batalla foráneos.
NOTAS
1
Meneses, Rosa. «Droga, armas y yihad». El Mundo,
28 de octubre de 2014, Pág. 24.
2
«África del Norte. Entre el antiguo y el nuevo régi-
men». Informe Semanal de Política Exterior (ISPE) Nº
913, 10 de noviembre de 2014. Pág. 6.
3
«La lesson tunisienne». El Watan (Argelia), 31 de
octubre de 2014, en www.elwatan.com.
4
«Les brévès». El Watan (Argelia), 27 de octubre de
2014, en www.elwatan.com.n
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REVISTA EJÉRCITO • N.º 850 ENERO/FEBRERO • 2012 131REVISTA EJÉRCITO • N. 884 DICIEMBRE • 2014 131
SECCIONESFIJAS
El coronel Trapiella, como le llamábamos
los oficiales de Montaña, fue una de las figuras
militares que sentaron las bases del pensamien-
to militar sobre la manera de combatir de las
unidades de Montaña.
Nacido el 12 de diciembre de 1904, fue
uno de los defensores del Alcázar de Toledo.
Terminada la Guerra Civil, como capitán pro-
fesor de la Escuela de Educación Física, junto
con el capitán Agulla, participó en la creación
y desarrollo de sus cursos. Destinado de co-
mandante en la Escuela de Montaña, su afán
de superación y su dominio del arte militar le
permitieron desarrollar una actividad intelec-
tual notable, que contribuyó a la creación de
la normativa del combate en montaña, espe-
cialmente en lo tocante al movimiento y vida
de sus unidades en ese ambiente. Permaneció
al mando de tropas de Montaña en los empleos
de comandante y teniente coronel.
Fue una autoridad en el campo de la educa-
ción física y sus libros han servido de texto pa-
ra varias generaciones de estudiantes. Asiduo
colaborador de esta Revista, publicó en ella el
resultado de sus trabajos y en ella han quedado
reflejados, en especial en los años cuarenta y
Francisco Javier Fernandez Trapiella
Coronel de Infantería
cincuenta, su conocimiento y experiencia.
Era diplomado en Educación Física y en
el Mando de Tropas de Montaña. Su último
destino en activo fue el mando del Regimiento
Galicia con sede en Jaca donde falleció el 30
de octubre de 1989.n
De su obra destacamos:
−− La defensa del Alcázar de Toledo
−− Lecciones de gimnasia Educativa
−− Audacia en la montaña
−− Deportes y tropas de montaña
−− Ciencia y arte de la Educación física
−− Memoria del viaje de estudios sobre cen-
tros de educación física y tropas alpinas
−− Tropas de montaña, construcciones de
circunstancias en estacionamientos
Pedro Ramírez Verdún.

132 REVISTA EJÉRCITO • N.884 DICIEMBRE • 2014
MALAS NOTICIAS PARA LOS MALOS
Así es el título del artículo que hemos leído
en la revista digital de la Oficina Naval de Inves-
tigación (ONR) norteamericana. Y según dicho
artículo, mientras que la Armada norteamericana
instalaba su primer arma láser a bordo, también
se preparaba para la concesión de un contrato
que desarrolle un sistema similar para ser em-
pleado en vehículos de tierra.
El programa de desarrollo, denominado
GBAD (Groun-Based Air Defense Directed
Energy On-the-Move), tiene por objeto el pro-
porcionar una alternativa asequible a la ca-
pacidad de fuego tradicional y neutralizar los
vehículos aéreos no tripulados (UAV) enemigos
enfrascados en la localización y ataque contra
los Marines en tierra.
Los órganos de investigación y desarrollo de la
Armada están trabajando con las compañías priva-
das en el desarrollo de componentes y sistemas del
GBAD, incluyendo el propio láser, el lanzador del
rayo, baterías, radares, y comunicaciones, mando
y control. Los directamente involucrados en el pro-
grama se muestran optimistas de poder aglutinar
todas esas piezas del puzle en un paquete lo sufi-
cientemente pequeño para poder ser transportado
en vehículos tácticos y lo suficientemente potente
como para contrarrestar las amenazas.
El sistema GBAD se está diseñando para ser em-
pleado a bordo de vehículos tácticos tales como el
Humvee y otros de su género. Con la proliferación
de la tecnología de los UAV, los mandos del Cuerpo
de Marines esperan que sus unidades tendrán, cada
vez más, que defenderse contra adversarios que
traten de llevar a cabo misiones de reconocimiento
y vigilancia desde el aire. El GBAD proporciona-
ría a los Marines la capacidad de contrarrestar la
amenaza de los UAV de forma eficiente, sostenida
y orgánicamente con una fuerza expedicionaria
cuyos recursos serán siempre limitados. El GBAD
empleado en la lucha contra los UAV está al inicio
de su recorrido ya que se piensa que abrirá otras
posibilidades en un futuro próximo y así servir
mejor a las fuerzas expedicionarias.
Algunos de los componentes que integra el
sistema han sido ya utilizados en pruebas de
detección y seguimiento de UAV de todo tipo y
tamaño. A finales del 2014 estaba previsto que
se probara el sistema completo contra objetivos
utilizando un láser de 10 kw como punto de
partida para llegar a un láser de 30 kw. Se espera
que el sistema de 30 kw esté listo ya para prue-
bas de campo en el 2016, cuando el programa
comience ensayos más complejos para asegurar
un proceso único que englobe la detección, el
seguimiento y el disparo, y todo realizándose
desde un vehículo táctico.

SECCIONESFIJAS
El programa se ha beneficiado de inversiones
previas, estudios y desarrollo tecnológico de di-
versos centros y laboratorios. Todas las piezas del
sistema han sido desarrolladas bajo el progra-
ma ONR’s Future Naval Capabilities que brinda
tecnología ya probada para la adquisición de
programas militares de una forma rápida, yendo
de la investigación al desarrollo y de éste a la
entrega en poco más de cinco años.
(“Ground-based Lasers = Bad News
for Bad Guys” por Eric Beidel
en www.onr.navy.mil)
DEFENSA ROBOTIZADA DEL HELICÓPTERO
Hace no mucho tiempo que se ha presentado
un sistema, llamado Duke RWS, para proteger a
los helicópteros en las situaciones más vulnera-
bles. Una compañía israelí ha desarrollado este
sistema de armamento «robótico» diseñado para
proteger al helicóptero cuando se encuentra ope-
rando en las situaciones más vulnerables, como
puede ser aquellas en las que sobrevuela zonas
hostiles y en las que, además, tiene que llevar a
cabo misiones de búsqueda y rescate; muchas
de las veces para recuperar heridos en el campo
de batalla.
Este sistema es un sistema de artillería que
ha sido adaptado para los helicópteros sin ne-
cesidad de hacer ningún cambio estructural
en los mismos. Está fabricado con materiales
usados en la industria aeroespacial y diseñado
para instalarse en un helicóptero tipo. El vo-
lumen que ocupa, una vez acoplado a bordo,
es sólo de un tercio del espacio destinado a la
carga en el lado de la puerta, dejando, en los
helicópteros estándar, espacio para 12 soldados
completamente armados.
El centro del sistema es una ametralladora
de 25 mm con capacidad para 2.000 disparos
que pueden ser de diferentes tipos (explosivos,
perforantes, etc). Cuando no está en uso se re-
trae completamente dentro del helicóptero por
lo que, además de no ser un obstáculo, impide
que el enemigo pueda adivinar la verdadera ca-
pacidad de fuego del helicóptero. El arma va
montada en un sistema que compensa el movi-
miento y la vibración del helicóptero además de
proporcionar 360 grados de capacidad de fuego.
El sistema de fuego incluye un sistema de visión
multi-espectral para operaciones día/noche y
seguimiento automático del objetivo. Además, el
RWS tiene sensores de localización que pueden
detectar el origen de fuego y rápidamente dirigir
el propio fuego para la neutralización de aquel.
El RWS está diseñado para no interferir con
las operaciones normales del helicóptero; se ex-
pande automáticamente usando un equipo de
brazos robóticos que sacan el arma de su lugar
de transporte a la plataforma de armado. La fuen-
te de energía, las comunicaciones y la munición
permanecen dentro del helicóptero y alimentan
el arma. El sistema no necesita de un sirviente
que lo dispare, de ahí que se puede decir que
el RWS es robótico y automático. Su control lo
ejerce el piloto que para ello utiliza un interface
instalado en un ordenador tipo tablet. En caso
de emergencia, el sistema puede ser fácilmente
desactivado por el piloto.
Según miembros del equipo de desarrollo,
el sistema se ha basado en una concienzuda y
profunda investigación, así como en una larga
experiencia en el área de la integración del ar-
mamento en las aeronaves.
(“Robotic Weapon System gives helicopters
hidden firepower” by David Szondy
en www.gizmag.com)

En junio de 2005 los Estados Unidos llevaron
a cabo, en Afganistán, la operación Red Wings,
considerada una de las más trágicas de la histo-
ria reciente de sus Fuerzas Armadas. Un grupo
de elite de sus Fuerzas Especiales, al mando de
Marcus Luttrell (interpretado por el actor Mark
Wahlberg) e integrado por cuatro combatientes,
se interna en los bosques de la región de Hindu
Kush. Su misión es capturar o eliminar a un líder
terrorista talibán, Admad Shad, escondido en esta
zona boscosa.
La llegada al punto donde localizan el objeti-
vo se realiza sin inconvenientes, pero pronto la
situación se complica de manera dramática. Tres
de ellos así como el equipo de rescate que acude
en su ayuda, fallecen.
FICHA TÉCNICA
Título original: Lone Survivor.
Director: Peter Berg.
Intérpretes: Mark Wahlberg, Taylor
Kitsch, Emile Hirsch, Ben Foster,
Alexander Ludwig, Eric Bana, Jerry Fe-
rrara, Scott Elrod, Yousuf Azami y
Ali Suliman.
Música: . Steve Jablonsky
Guión: Peter Berg basado en el libro
de Marcus Luttrell “Lone Survivor”.
Fotografía: Tobias A. Schliessler.
Nacionalidad: EE.UU, 2013.
120 minutos, Color..
¿Dónde se puede encontrar esta
película?
NOTA: Sobre esta película pueden dirigir
comentarios a:
garycooper.flopez@gmail.com
EL UNICO SUPERVIVIENTE Tan solo Marcus Luttrell pudo salvarse gracias
a los cuidados de un campesino afgano, Gulab.
Este lo ocultó en su casa con riesgo de su propia
vida, siguiendo el código preislámico de los Pas-
htunwali que exige socorrer al prójimo, aunque
este sea enemigo.
Este único superviviente recibió la Cruz de la
Armada y al regresar a su país publicó el libro Lo-
ne Survivor, que rápidamente se convirtió en un
éxito de ventas y en el que se basa esta película.

SECCIONESFIJAS
ESTO ES LA MARINA
.
Título original: You´re in the Navy now.
Director: Henry Hathaway.
Intérpretes: Gary Cooper, Jane Greer,
Millard Mitchell, Eddie Albert, John
McIntire, Ray Collins, Harry von Zell,
Jack Webb y Ed Begley.
Música: Cyril J. Mockridge.
Guión: Richard Murphy.
Fotografía: Joseph MacDonald.
Nacionalidad: EEUU, 1951. 93 minutos,
color y blanco/negro.
¿Dónde se puede encontrar esta película?
Editada en DVD.
NOTA: Sobre esta película pueden dirigir
comentarios a:
garycooper.flopez@gmail.com
FICHA TÉCNICA
FLÓPEZ
La acción se sitúa en 1950. El teniente de
navío John Harkness (interpretado por el actor
Gary Cooper) es destinado a un buque de la Ar-
mada de los Estados Unidos. Además de ostentar
el mando del mismo, su misión es probar una
serie de dispositivos de ingeniería de carácter
innovador. Harkness no tiene gran capacidad de
mando, ha sido elegido por su brillante histo-
rial como ingeniero. Al llegar a la embarcación
descubre que la tripulación está compuesta por
marinos aun más inexpertos que él. Empiezan
a surgir problemas desde la sala de máquinas
hasta el puente de mando, y todos ellos deben
de resolverse mediante la improvisación y la
camaradería.
Estos hechos se basan en el artículo de John
W. Hazard, publicado en el New Yorker el 21 de
enero de 1950. En él describía su experiencia
como oficial de la Armada en 1943 al probar un
buque con nuevas medidas de apoyo electró-
nico. Inicialmente el film fue estrenado con el
título U.S.S. Teaktettle aunque posteriormente,
buscando un mayor efecto comercial, se cambió
por el de You are in the Navy now.
Una película diferente respecto a los proto-
colos del cine bélico de los años cuarenta, ya
que describe la preparación para un nuevo tipo
de guerra, la de Corea, declarada cuatro meses
antes del inicio del rodaje.

AYÚDANOS A CONSERVAR
EL PATRIMONIO HISTÓRICO MILITAR
PARTICIPANDO EN LA FUNDACIÓN
PARA APOYAR AL MUSEO DEL EJÉRCITO
COLABORA CON NOSOTROS CON
UNA APORTACIÓN A TU MEDIDA
TENDRÁS ENTRE OTROS BENEFICIOS:
• Entrada gratuita
• Invitaciones para acompañantes
• Descuentos en publicaciones del Museo
• Desgravaciones
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C/ Unión s/n
45001 Toledo
925 23 88 44
fundacionmuseoejercito@et.mde.es

SECCIONESFIJAS
Bibliográfica
INFORMACIÓN
EL ARTE DE LA GUERRA ALEMÁN
Freihert Von Hammerstein- Equord.
La Esfera de los Libros. Madrid, 2009.
Truppenfuhrung, el equivalente en el siglo XX
de El arte de la guerra de Sun Tzu, cumplió la fun-
ción de manual básico del Ejército alemán desde
1934 hasta el final de la Segunda Guerra Mundial.
Este documento proporcionó el marco doctrinal
para la Guerra Relámpago y, por consiguiente,
para las victorias de los ejércitos de Hitler.
En lugar de ofrecer a los jefes militares alema-
nes un «libro de recetas» sobre cómo ganar bata-
llas, Truppenfuhrung proporcionaba un conjunto
de herramientas intelectuales para su aplicación
a las condiciones complejas y constantemente
cambiantes de la batalla. Aquí pueden encontrar-
se las claves para comprender la psicología, la
filosofía y los valores morales del Ejército alemán
que combatió en la Segunda Guerra Mundial.
Esta primera traducción completa al castellano
está muy documentada para ayudar al lector con-
temporáneo a compren-
der el contexto militar y
social.
El manual doctrinario
consta de 1.064 precep-
tos, de lo que citamos el
primero y el último:
1: «La guerra es un ar-
te, una actividad libre y
creativa basada en princi-
pios científicos. La guerra
impone las más altas exigencias a la personalidad
humana».
1.064: «A excepción de los oficiales de la
cadena de mando de la policía militar y de los
comandantes superiores a los que pueda estar
agregada la policía militar, solo los oficiales con
graduación en campaña y superiores están auto-
rizados a amonestar a los policías militares que
hayan cometidos irregularidades».
EDITORIAL
negros que huían de las
plantaciones inglesas? ¿O
que hubo un día en que
un puñado de españoles
asentados al otro lado
del mundo consideraron
muy seriamente empren-
der la conquista de Chi-
na? ¿Cuántos saben que
el primer hombre que
alcanzó la Antártida fue
un marino español?
Nos cuesta entender que hubo un día en el
que los españoles dominaban los mares y las
tierras. El Océano Pacífico, la mayor masa de
agua del planeta, era conocido como el “lago
español”».
Dieciocho capítulos recrean un mundo de
aventuras llevadas a cabo por españoles: desde
Pedro Páez, el hombre que descubrió las fuentes
del Nilo, hasta la Contraarmada, primera gran
derrota inglesa.
«Pues no solo hicimos lo que a continuación
se relata, sino que lo hicimos antes que nadie. De
eso se trata este libro».
EDITORIAL
ANTES QUE NADIE
Fernando Paz. Libros Libres. 2012.
Un apasionante relato sobre españoles que
llevaron a cabo gestas aun hoy en día descono-
cidas. De los españoles, alguien como Nietzsche
dijo que eran un pueblo que quiso ser demasia-
do. En este libro se dan razones para considerar
que quizá el filósofo alemán no anduviese muy
errado.
Fernando Paz, su autor, es historiador, profesor
de Historia y escritor. Ha publicado con la Edito-
rial Altera Europa bajo los bombardeos acerca de
la política internacional y los bombardeos aéreos
durante la Segunda Guerra Mundial.
En palabras del propio autor: «Este libro no
debería ser necesario. Y no debería serlo porque
los pueblos tienen la necesidad, al menos de
cuando en cuando, de recordar sus gestas y de
sentirse orgullosos de su pasado. Muchos espa-
ñoles jamás han oído hablar de casi ninguno de
los episodios que aquí se relatan.
¿Cuántos españoles saben que fue un com-
patriota nuestro el descubridor de las fuentes
del Nilo? ¿Cuántos han oído hablar de que las
colonias hispanas de América del Norte se con-
virtieron en tierra de promisión para los esclavos

PVP: 6 euros
ISBN: 978-84-9781-972-5
PVP: 30 euros
ISBN: 978-84-9781-895-7
PVP: 15 euros
ISBN: 978-84-9781-958-9
PVP: 25 euros
ISBN: 978-84-9781-921-3
PODERAEROESPACIALY
CIBERESPACIO
Centro de GuerraAérea
226 páginas
STRATEGIKON
358 páginas
LAACADEMIADECABALLERÍA:
HISTORIAY PATRIMONIO
AA.VV.
296 páginas
SECRETARÍA
GENERAL
TÉCNICA
SUBDIRECCIÓN GENERAL
DE PUBLICACIONES
Y PATRIMONIO CULTURAL
CONTRIBUCIÓNA LA HISTORIA DE LA GUERRA DE LA
INDEPENDENCIA DE LA PENÍNSULA IBÉRICA CONTRA NAPOLEÓN
Jean Sarramon • 424 páginas

Publicaciones Militares
del Ejército de Tierra
VEHÍCULO ESPECÍFICO DE TRACCIÓN (VET).
MANUAL DE MANTENIMIENTO
DE SEGUNDO ESCALÓN.
MT-306
Resolución 513/13405/14 de 08/10/2014
BOD 196
Fecha de entrada en vigor: 08/10/2014
El contenido de este Manual de mantenimien-
to de 2º Escalón puede resumirse en los puntos
siguientes:
- Localización, descripción, funcionamiento y carac-
terísticas de los equipos del vehículo que requieren
una definición superior a la que ofrece el Manual del
Operador y Mantenimiento de 1er Escalón.
- Procedimientos para:
- La localización de averías.
- El mantenimiento preventivo de 2º Escalón.
- Referencias de manuales, reglamentos y normas
de aplicación.
- Lista de herramientas, repuesta y accesoria que
forman parte de la unidad de apoyo.
- Lista de elementos consumibles que son de
aplicación para el mantenimiento o servicio del
material.
CATÁLOGO ILUSTRADO DE ARTÍCULOS DE
ABASTECIMIENTO.
MT-307
Resolución 513/13406/14 de 08/10/2014
BOD 196
Este Catálogo ilustrado tiene por objeto proporcio-
nar al personal técnico la información necesaria para
la identificación y pedido de las piezas y unidades
recambiables del Sistema.
SECCIONESFIJAS

PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS CIS. PD4-500
Resolución 552/10171/13 de 19/07/2013
BOD 141
DEROGA: OR5-501. Tomos I y II 2ª Edición
Los desarrollos de los nuevos sistemas de armas
que proporciona el estado del arte requieren de
unos procedimientos que puedan evolucionar prác-
ticamente al mismo ritmo que aquellos, que faciliten
la obtención de la sorpresa sobre el adversario, y en
su caso, favorezcan a mantener la superioridad en
el área concreta que desarrollan el máximo tiempo
posible.
El detallado estudio de las posibilidades y limita-
ciones del sistema, de sus necesidades de operación
y otros factores relacionados, permitirá desarrollar,
con antelación suficiente a su empleo efectivo, unos
procedimientos de empleo que obtengan el máximo
aprovechamiento de sus capacidades.
Los sistemas de información permiten actualmente conocer de forma rápida la eficacia
y eficiencia de los procedimientos utilizados por otros ejércitos de nuestro entorno, espe-
cialmente los de nuestros aliados, que a la vez son los primeros interesados en que todos
empleemos procedimientos similares que faciliten la gestión de las redes comunes y la
integración e interoperabilidad de todos los CIS y los sistemas de Mando y Control aliados.
OBÚS 155/52 SIAC.
CATÁLOGO ILUSTRADO DE
ARTÍCULOS DE ABASTECIMIENTO.
MT-304
Resolución 513/13403/14
BOD 196
Este Catálogo ilustrado tiene por objeto proporcio-
nar al personal técnico la información necesaria para
la identificación y pedido de las piezas y unidades
recambiables del Sistema.

MANUAL DE OPERADOR Y MANTENIMIENTO DE
PRIMER ESCALÓN.
MT-305
Resolución 513/13404/14 de 08/10/2014
BOD 196
El contenido de este Manual del Operador puede resu-
mirse en los puntos siguientes:
- Localización, descripción, funcionamiento y caracte-
rísticas de los componentes básicos del VET, así como
de los equipos que monta.
- Lista de herramientas, repuesta y accesoria que forman
parte del equipo del vehículo y su ubicación.
- Referencias de manuales, reglamentos y normas de
aplicación.
- Procedimientos de conexión, enganche y desengan-
che con la Pieza.
- Plan de carga.
OBÚS 155/52 SIAC
MANUAL DE MANTENIMIENTO
DE CUARTO ESCALÓN.
MT-303
Resolución 513/13402/14 de 08/10/2014
BOD 196
Fecha de entrada en vigor: 08/10/2014.
El contenido de este Manual de mantenimiento
de 3º y 4º Escalón puede resumirse en los puntos
siguientes:
- Funcionamiento y características de los equipos
del Obús que requieren una definición superior a
la que ofrece el Manual Técnico de mantenimiento
de 2º Escalón.
- Procedimientos para:
- La localización de averías.
- El mantenimiento correctivo de 3º y 4º Escalón.
- Referencias de manuales, reglamentos y normas
de aplicación.
- Lista de herramientas y accesorios necesarios en la unidad.
- Lista de elementos consumibles que son de aplicación para el mantenimiento o servicio
del material.
SECCIONESFIJAS

rchivo GráficoA
Puente de barcas ▼
Los diferentes métodos de obtener y preparar el material gráfico para
su publicación a lo largo de la dilatada historia de , hacen que
sea muy dispar la información que se posee sobre fondos gráficos de
la Revista. Sencillamente, en la que disponemos se basan los «pies de
foto» que iluminan cada ilustración. Las aportaciones que nuestros
lectores hagan para la ampliación de la referida información siempre
será más que bienvenidas.
▲ Las «tablas de gimnasia» eran práctica
habitual en la instrucción de las unidades
en los años cincuenta y sesenta

▼ Para la defensa antiaérea se
utilizaban cometas cuando el
viento impedía emplear globos
cautivos (IIGM)
▲ Villa Cisneros, Sahara (1960)
NOTA: Una selección de este material gráfico puede descargarse de «Flickr»
(https://www.flickr.com en el álbum «Revista Ejército»: Ejército de Tierra).
▲ Recibiendo a los nuevos reclutas.
Publicada en octubre de 1958

SECCIONESFIJAS
SOMMAIRE
LE BILAN STRATÉGIQUE EUROPÉEN DE LA
DEUXIÈME GUERRE FROIDE...................................... 6
Guillem Colom Piella.
Licence en Sociologie et Sciences Politiques
À la fin des années soixante-dix, l’équilibre stratégique
européen s’était incliné du côté du Pacte de Varsovie.
Le fiasco américain au Vietnam, l’accroissement de la
fracture militaire avec l’Union Soviétique ou la croyance
que l’Alliance Atlantique serait incapable de stopper
une agression soviétique faisaient présager une guerre
en Europe. Cependant, en cinq ans, cette situation s’est
transformée et la corrélation des forces s’est penchée du
côté allié. L’article revoit et analyse la transformation du
bilan stratégique européen.
«LEAN LOGISTICS». LA RÉVOLUTION NÉCESSAIRE
DE LA LOGISTIQUE DES MATÉRIELS........................68
Manfredo Monforte Moreno. Général de Brigade.
Corps des Ingénieurs de l’armement et d’infrastructure
Depuis des années, les pays les plus avancés sont en
train de profiter des méthodologies reconnues interna-
tionalement telles que l’Ingénierie des Systèmes (IS) ou
la Direction et Gestion de Programmes et Projets (DGPP)
qui ont démontré leur validité dans l’amélioration du
rendement des organisations.
Dans ce cadre, l’auteur, en tant que chef d’Ingénierie
du Commandement du Soutien Logistique de l’armée de
Terre, expose quelques idées afin de conscientiser sur les
besoins d’amélioration d’une fonction logistique haute-
ment spécialisée de ses acteurs, grâce à une profonde
révision des méthodes et des plateformes technologiques.
Dans ce sens, c’est surtout par la solide formation de ces
acteurs qu’il sera possible d’organiser, diriger et exploiter
un système logistique efficace.
MYTHES ET RÉALITÉS DU LEADERSHIP MILITAIRE..92
Carlos Sánchez Bariego.
Général de Division. Armée de l’Air
Les sociétés démocratiques qui requièrent une
plus grande participation, transparence, solidarité,
communication, etc., ont provoqué un changement dans
les structures et la façon d’agir des différentes organisa-
tions. Cette réalité nous oblige à réfléchir sur le nouveau
style de leadership. En effet, l’histoire nous a montré des
dirigeants militaires avec des personnalités et des aptitu-
des différentes et beaucoup d’entre eux ne coïncident ab-
solument pas avec le stéréotype demandé actuellement.
L’article fait une analyse incisive sur le leadership
idéal dans nos organisations militaires actuelles. Il sou-
ligne l’importance de compter sur des dirigeants engagés
avec leur travail et désireux de le réaliser, convaincus du
mérite de travailler pour le bien de la société à laquelle
nous servons, au lieu d’être soucieux de remporter de
grands exploits ou de se caractériser par leurs vertus. Il
remarque la validité et l’utilité des Ordonnances Royales
pour renforcer le leadership dans l’armée et considère
que l’utilisation d’expressions telles que leader et lea-
dership sont à éviter car elles n’ajoutent rien de neuf aux
concepts traditionnels de « chef » et de « commande-
ment » dans l’armée.
SUMMARY
THE EUROPEAN STRATEGIC BALANCE IN THE
SECOND COLD WAR..................................................6
Guillem Colom Piella. Sociology and Political Science
graduate.
In the late seventies, the European strategic balance
of power had shifted in favor of the Warsaw Pact. The
American fiasco in Vietnam, the increasing military gap
with the Soviet Union or the belief that NATO would be
unable to stop a Soviet aggression made presage a war
in Europe. However, in a period of five years this situa-
tion changed and the balance of power shifted toward
the Allies. The article goes over and analyzes how they
changed the European strategic balance.
«LEAN LOGISTICS». THE NECESSARY REVOLUTION
IN THE LOGISTICS OF MATERIEL.............................68
Manfredo Monforte Moreno. Brigadier General.
Corps of Engineers of Armaments and Construction.
Internationally recognized methodologies such as
Systems Engineering (IS) or Programs and Projects Ma-
nagement and Direction (DGPP) have proved their wor-
th in improving the performance of the organizations,
something that the most advanced countries have been
taking advantage of for years.
Under this framework, the author, who holds the post
of Chief Engineer of the Army Logistics Support Com-
mand, presents some ideas in order to increase awareness
of the needs to improve a logistic function that requires
high level of specialization in those who run it through a
deep review of methods and technology platforms and,
especially, counting on the sound training of these to
organize, manage and exploit an efficient logistic system.
MYTHS AND REALITIES OF
MILITARY LEADERSHIP.............................................92
Carlos Sanchez Bariego. Major General. Air Force.
The democratic societies demanding greater parti-
cipation, transparency, solidarity, communication etc.,
have caused a change in the structure and way of doing
of the different organizations. This reality requires us to
think about the new style of leadership, since history has
shown us military leaders of very different personalities
and qualities, and many of them do not match at all with
the stereotype that seems to be necessary today.
The article makes an incisive analysis of how lea-
dership should be in our current military organizations.
It emphasizes that more than leaders who perform
great deeds or have great qualities, what is needed are
leaders committed to their work and with the hope of
carrying it out convinced that it is worth working for the
good of the society they serve.
It stresses the validity and usefulness of the Royal Ordi-
nances for the purpose of cementing leadership in the Army
and considers we should not strive to coin expressions -lea-
der and leadership- which do not add anything new to what
“chief” and “command” has traditionally meant within it.

TraducciónefectuadaporelGABINETEdeTRADUCTORESeINTÉRPRETESDELEME,registradaconelnº11-0569
INHALT
SOMMARIO
Die europäische strategische Bilanz
im zweiten Kalten Krieg.................................................... 6
Guillem Colom Piella. Soziologe und Politikwissenschaftler.
Am Ende der siebziger Jahre hatte sich das europäische
strategische Gleichgewicht zugunsten des Warschauer
Pakts gebeugt. Das US-amerikanische Fiasko in Vietnam,
die Erhöhung der militärischen Bresche zwischen den US
und der Sowjetunion oder der Glaube, dass das Atlan-
tische Bündnis nicht in der Lage war, eine sowjetische
Aggression anzuhalten, könnten einen Krieg in Europa
voraussehen. Aber in fünf Jahren änderte sich diese Lage
und das Gleichgewicht der Kräfte wurde auf die Seite der
Alliierten verschoben. Der Artikel überprüft und analysiert,
wie diese Faktoren die europäische strategische Bilanz
verwandelten.
«Lean Logistics». Die erforderliche
Revolution in der Materiallogistik...................................68
Manfredo Monforte Moreno. Brigadegeneral.
Waffen- und Bauingenieur.
International anerkannte Methoden wie Systems Enginee-
ring oder Leitung und Programm- und Projektmanagement
haben sich bewährt, um die Leistung von Organisationen
zu verbessern, was seit Jahren von modernsten Ländern
ausgenutzt worden ist.
In diesem Rahmen legt der Autor, der den Posten vom
Leiter der Ingenieurtechnik im logistischen Unterstützungs-
kommando des Heeres hält, ein paar Ideen dar, um sich der
Notwendigkeit der Verbesserung einer logistischen Funktion
mit hoch spezialisierten Akteuren bewusst zu sein, durch
eine gründliche Überprüfung von Methoden und technolo-
gischen Plattformen und vor allem unter Berufung auf ihre
feste Ausbildung, um ein effizientes logistisches System zu
organisieren, zu verwalten und zu betreiben.
Mythos und Realitäten der militärischen Führerschaft....92
Generalmajor der Luftwaffe.
Demokratische Gesellschaften, die eine stärkere Be-
teiligung, Transparenz, Solidarität, Kommunikation usw.
verlangen, haben eine Veränderung in den Strukturen und
Verfahren der verschiedenen Organisationen verursacht.
Diese Realität fordert uns auf, über einen neuen Führungsstil
nachzudenken, denn die Geschichte hat uns militärische
Führer mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Qualitä-
ten gezeigt, und viele davon übereinstimmen überhaupt nicht
mit dem Stereotyp, das derzeit notwendig zu sein scheint.
Der Artikel macht eine scharfsinnige Analyse, wie die
Führerschaft in unseren aktuellen militärischen Organisatio-
nen sein sollte. Es wird betont, dass anstelle von Führern mit
großen Taten oder großen Fähigkeiten engagierte Führungs-
kräfte bei ihrer Arbeit notwendig sind; mit Illusion auf ihre
Durchführung und mit der Überzeugung, dass es sich lohnt,
für das Wohl der Gesellschaft, die wir dienen, zu arbeiten.
Der Autor hebt die Gültigkeit und Nützlichkeit der Königli-
chen Verordnungen zugunsten der Führungszementierung in
der Armee hervor, und er bedenkt, dass wir Ausdrücke wie
Führer und Führerschaft, die nichts Neues zur Bedeutung
von „Chef“ und „Kommandeur“ in der Armee hinzufügen,
nicht prägen sollten.
IL BILANCIO STRATEGICO EUROPEO NELLA SECONDA
GUERRA FREDDA............................................................ 6
Guillem Colom Piella.
Laureato in Sociologia e Scienze Politiche
Alla fine degli anni settanta, l’equilibrio strategico eu-
ropeo si è inchinato a favore del Patto di Varsavia. Il fiasco
statunitense in Vietnam, l’incremento della breccia militare
con l’Unione Sovietica o la credenza che l’Alleanza Atlan-
tica sarebbe incapace di frenare un’aggressione sovietica
facevano presagire una guerra in Europa. Tuttavia, in cinque
anni, questa situazione si è trasformata e la correlazione di
forze si è spostata verso il bando alleato. L’articolo ripassa ed
analizza come si è trasformato il bilancio strategico europeo.
«LEAN LOGISTICS». LA NECESSARIA RIVOLUZIONE
NELLA LOGISTICA DI MATERIALE.................................68
Manfredo Monforte Moreno. Generale di Brigata.
Corpo di Ingegneri di Armamento e Infrastruttura
Metodologie internazionalmente riconosciute come
l’Ingegneria di Sistemi (IS) o la Direzione e Gestione di Pro-
grammi e Progetti (DGPP) hanno dimostrato la loro validità
per migliorare la resa delle organizzazioni, tendenza seguita
per i paesi più avanzati anni fa.
In questa facenda, l’autore, Capo di Ingegneria del Co-
mando di Appoggio Logistico dell’Esercito, espone alcune
idee al fine di consapevolizzare i bisogni di miglioramento
di una funzione logistica altamente specializzata dei suoi
attori. Questo si realiza mediante una profonda revisione di
metodi e piattaforme tecnologiche e, sopratutto, contando
sulla formazione solida di questi attori per organizzare, diri-
gere e sfruttare un sistema logistico ed efficiente.
MITI E REALTÀ DELLA LEADERSHIP MILITARE..............92
Generale di divisione. Aeronautica militare
Le società democratiche che esigono maggiore parteci-
pazione, trasparenza, solidarietà, comunicazione ecc, hanno
originato un cambio nelle strutture e la forma di fare delle
diverse organizzazioni. Questa realtà, ci esige riflettere sul
nuovo stile di leadership perché la storia ci ha mostrati leader
militari di diverse personalità e caratteristiche, e molti di loro
non coincidano in affatto con lo stereotipo che attualmente
sembra essere necessario.
L’articolo realizza un’attenta analisi su come deve essere
il leadership nelle nostre organizzazioni militari attuali. En-
fatizza che, più che leader che realizzano grandi prodezze
o con grandi caratteristiche, quello che si è bisogno sono
leader impegnati con il loro lavoro, con illusione e convinti
di lavorare per la società alla quale servono. Distacca il
vigore e la utilità delle ordinanze reali per fomentare le
basi del leadership nell’esercito. Considera, inoltre, che non
dobbiamo coniare espressioni come leader e leadership che
non aggiungano niente di nuovo al senso tradizionale nel
esercito di “ capo “ e “ comando”.

Personal
Ordenanzas de S.M.
Para el Régimen, Disciplina,
Subordinación y Servicio
de sus Ejércitos
Del Soldado
Reales Ordenanzas de Carlos III
Edición año 1815
Conservando en buen estado su arma para el total servicio de
ella, debe el Soldado tener mucha confianza en su disciplina, y
por ella seguridad de la victoria, persuadido de que la logrará
infaliblemente guardando su formación, estando atento y
obediente al mando, haciendo sus fuegos con prontitud y
buena dirección, y embistiendo intrépidamente con la arma
blanca al enemigo quando su Comandante se lo ordene

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