FUNDAMENTOS DE SERVICIO AL CLIENTE IENTE.pdf

Lida Murillo Moreno
FUNDAMENTOS DE
SERVICIO AL CLIENTE

Fundamentos de Servicio al Cliente
© Fundación Universitaria del Área Andina. Bogotá, septiembre de 2018
© Lida Murillo Moreno
ISBN (impreso): 978-958-5462-71-7
Fundación Universitaria del Área Andina
Calle 70 No. 12-55, Bogotá, Colombia
Tel: +57 (1) 7424218 Ext. 1231
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y su tratamiento o transmisión por cualquier medio o método sin autorización escrita de la
Fundación Universitaria del Área Andina y sus autores.
Fundamentos de Servicio al Cliente
Lida Murillo Moreno
Bogotá D.C.
Fundación Universitaria del Área Andina. 2018
Catalogación en la fuente Fundación Universitaria del Área Andina (Bogotá).

BANDERA INSTITUCIONAL
Pablo Oliveros Marmolejo †
Gustavo Eastman Vélez
Miembros Fundadores
Diego Molano Vega
Presidente del Consejo Superior y Asamblea General
José Leonardo Valencia Molano
Rector Nacional
Representante Legal
Martha Patricia Castellanos Saavedra
Vicerrectora Nacional Académica
Jorge Andrés Rubio Peña
Vicerrector Nacional de Crecimiento y Desarrollo
Tatiana Guzmán Granados
Vicerrectora Nacional de Experiencia Areandina
Edgar Orlando Cote Rojas
Rector –Seccional Pereira
Gelca Patricia Gutiérrez Barranco
Rectora –Sede Valledupar
María Angélica Pacheco Chica
Secretaria General
Eduardo Mora Bejarano
Director Nacional de Investigación
Camilo Andrés Cuéllar Mejía
Subdirector Nacional de Publicaciones

FUNDAMENTOS DE
SERVICIO AL CLIENTE
Lida Murillo Moreno

ÍNDICE
EJE 1
Introducción 7
Desarrollo Temático 8
Bibliografía 28
EJE 2
Introducción 30
Bibliografía 54
EJE 3
Introducción 56
Bibliografía 83
EJE 4
Introducción 85
Bibliografía 108

6
EJE 1
Conceptualicemos
Fuente: Shutterstock/83335717
FUNDAMENTOS DE
SERVICIO AL CLIENTE
Lida Murillo Moreno

7
INTRODUCCIÓN Introducción
¿Qué elementos fundamentales del servicio al cliente deben conocer los pro-
fesionales en administración de empresas para liderar los procesos tendientes
a crear una cultura del servicio?
Establecer y entender la importancia de la relación entre el usuario final y las
organizaciones, permite mejorar el servicio al cliente como estrategia para com-
petir en la dinámica actual de los mercados en donde la tecnología y la innovación
son cambiantes y generan mayor exigencia en las relaciones de valor . En la bús-
queda de la satisfacción del cliente, no solo en el proceso de compra de productos
y servicios, sino en la prestación misma del servicio pre y posventa ofrecido por las
organizaciones . Para ello se pretende dar a conocer el concepto y la contextualiza-
ción que requiere la compresión del servicio al cliente, fundamentados en teorías
de la temática en referencia y ejemplos de compañías encaminadas a ser líderes
en servicio como herramientas necesarias para responder a las necesidades del
mercado mundial .
Figura 1 .
Fuente: shutterstock/415802920

8
Servicio
al cliente

9
Fundación Universitaria del Área Andina 5
Fundamentos de servicio al cliente - eje 1 conceptualicemos
Lectura recomendada
El público en general no comprende la amplitud del
término servicio al cliente, se sabe y entiende como
un proceso que se encarga de establecer una relación
con el consumidor al poner a su disposición diferentes
herramientas que procuran satisfacer las necesidades o
requerimientos de las personas frente a un producto o
servicio . Pero, por otro lado, vale la pena clarificar que el
servicio al cliente se da a partir de que este se relaciona
con una empresa que le vende un producto o presta un
servicio . En ese orden de ideas cuando se inicia una rela-
ción comercial se supone que la empresa debe atender
las necesidades del cliente puesto que procura que los usuarios regresen a la empresa
con mayor frecuencia y con la intención de compra .
Es de entender que, a partir del resultado de este primer contacto e intercambio, el
cliente se convertirá en un portavoz de la empresa evaluando su experiencia y por ende
el emitirá un juicio de aprobación o rechazo producto de la percepción que este haya
tenido al retirarse de las instalaciones de la organización y por ende la decisión que se
tome de volver, además de la comunicación positiva o negativa que se haga, que influirá
en la búsqueda y captación de nuevos clientes .
Para mayor comprensión de lo descrito anteriormente leer el artículo:
Servicio
Son actividades, beneficios o satisfaccio-
nes que se ofrecen en renta o a la venta,
y que son esencialmente intangibles y no
dan como resultado la propiedad de algo .
Servicio al cliente
No es una decisión optativa, sino un ele-
mento imprescindible para la existencia
de una empresa y además constituye el
centro de interés fundamental y la clave
de su éxito o fracaso (Couso, 2005) .
Servicio al cliente
Alexandra Eduarte Ramírez
http://www .scielo .sa .cr/scielo .
php?script=sci_arttext&pid=S1409-12591999000100006
El servicio, aunque depende primordialmente de la parte comercial o unidad encar-
gada del mismo debe ser una labor desempeñada por cada uno de los trabajadores de
la organización . Es decir, este debe ser transversal a todas las unidades y no concentrarse
en unas pocas personas, sino que por el contrario debe involucrar a cada persona inde-
pendiente del área funcional donde se desempeñe .
Entonces, es claro que el servicio al cliente se entiende como un conjunto de estrategias
que una empresa desarrolla en pos de su objetivo principal y misional que es encaminar
la empresa al mercado . Como se ejemplifica en la figura .

10
Instrucción
Considerando lo anterior se requiere de revisar los fun-
damentos teóricos de la calidad y el servicio al cliente para
dar respuesta a la necesidad de generar procesos tendien-
tes al desarrollo de una cultura del servicio de calidad y que
dé respuesta pronta a los requerimientos y necesidades de
los usuarios finales y la organización misma .
Figura 2 . Proceso para desarrollar servicio al cliente
Fuente: propia
Cultura del servicio de calidad
Acciones encaminadas a concientizar a
los colaboradores de hacer las cosas con
compromiso, respeto, lealtad, actitud en
la que interviene todas las áreas de la
organización .
Es por ello, que para entender la intencionalidad de la epistemología se abarcarán,
conceptualizarán y contextualizarán las definiciones, conceptos e importancia de la
calidad y el servicio entendidas desde la dinámica de los procesos que se desarrollan para
generar un cultura en procura de la excelencia y el entender la importancia del cliente,
las características que lo definen y clasifican, los errores y aciertos que determinan el
éxito o el fracaso de una estrategia implementada para alcanzar los objetivos corpora-
tivos, considerando los diferentes elementos que hacen parte integral del triángulo del
servicio, hoy conocido como la flor del servicio, y que a la postre derivan en los llamados
momentos de verdad que forman la opinión o percepción que el cliente tendrá de la
empresa y de lo que hace . También se considera la realización de procesos interesados
en el análisis resultado de las estrategias implementadas .
En este punto los invitamos a revisar el
recurso videoresumen .
Servir. Servicio. Estrategia. Servicio. Éxito.

11
Para la fundamentación de este cono-
cimiento se puede considerar diferentes
cuestionamientos que parten de la identifi-
cación que se haga del cliente por medio de
la observación, la entrevista, la encuesta y el
contacto directo con el usuario .Y para ello se
precisa de dar respuesta a preguntas como:
das a satisfacer las necesidades y requeri-
mientos de los usuarios y las empresas, que
el servicio es una función o acción practi-
cada por una(s) personas en pos de otras .
La calidad es una palabra que puede tener
variadas interpretaciones dependiendo del
nivel de satisfacción que se haya alcanzado
por parte del consumidor final, siendo el
resultado de un esfuerzo colectivo encami-
nado a compensar el o los deseos de los
consumidores, y dependiendo de la manera
que este servicio sea aceptado o rechazado
por el cliente tendrá una valoración y será
catalogado como bueno o malo . Entonces,
a partir de la caracterización y valoración
con respecto a sus iguales o similares se
debe responder a nuevas preguntas como:
1. ¿Cómo se entiende el servicio, la
calidad y la relación directa entre
los dos?
2. ¿Cómo se identifica y entiende
quién es el cliente de la empresa?
3.¿Cuáles son las características del
cliente?
4.¿Cuáles son los errores más co-
munes que se presentan en la
prestación del servicio al cliente?
5. ¿Qué y quiénes intervienen en el
triángulo del servicio?
6.¿Cuál es la percepción del cliente
sobre la empresa, su producto y/o
servicio?
7. ¿Qué herramientas o variables
se debe analizar para realizar el
diagnóstico y análisis del proceso?
• ¿El servicio al cliente es un
objetivo estratégico de mi
empresa?
• ¿Quién/es lideran el proce-
so de crear cultura de servi-
cio en mi empresa?
• ¿El personal es consciente
que el servicio al cliente no
le corresponde únicamente
a una unidad en específico,
sino que es una responsabi-
lidad de todos?
• ¿Qué acciones se están
realizando para generar la
cultura del servicio al clien-
te en búsqueda de la exce-
lencia?
En la conceptualización del servicio, la
calidad y por ende el servicio al cliente se
debe entender que estos van de la mano y
se expresan a partir de la definición misma
de ser un conjunto de acciones encamina-

12
Entonces la calidad en el servicio debe ser entendida y expresada en términos de la
necesidad y las expectativas de los consumidores medida por las reacciones de estos
en términos de actitudes e intención de compra definiendo el cómo se van a hacer las
cosas . A partir de lo que el usuario quiere o desea . Para mayor información ver la figura
y leer el siguiente texto:
Figura 3 . Elementos necesarios para la calidad en el servicioFuente: propia
El claro entendimiento de las definiciones y conceptos son fundamentales pues orien-
tan el estudio del servicio al cliente y el comportamiento del consumidor, esbozando las
posibles respuestas al porqué de sus percepciones y reacciones ampliando los espectros
del conocimiento .
Lectura recomendada
Excelencia en servicio
Daniel Tigani, específicamente de la página 9 a 23
Mayor satisfacción.
Mayor retención.
Mayor rentabilidad.
Interés por
el servicio
Respuestas
claras
Calidad en
el servicio
Personal
comprometido
y capacitado

13
Cuando se habla de servicio al cliente se habla de calidad bajo tres ejes acorde al
esquema abajo planteado .
Entonces, muchas organizaciones y per-
sonas no saben qué hacer para iniciar el pro-
ceso de crear cultura del servicio y es cuando
surgen inquietudes respecto al que se debe
hacer y cómo se va a hacer, pero aún más
importante es plantearse cuáles serán los
beneficios en el tiempo de las acciones que
se tomen hoy y la repercusión de estas en el
logro de los objetivos y metas corporativas
relacionadas con la introducción a nuevos
mercados, permanencia o posicionamiento
de productos y/o servicios, consecución y
retención de clientes .
Acorde a lo anterior, mencionado a lo
largo de este espacio académico se imparti-
rán los conocimientos necesarios y suficien-
tes que permitan la elaboración de planes y
programas de servicio al cliente en búsqueda
de una cultura que permee toda la organi-
Figura 4 . Los tres ejes de la calidad
Fuente: propia
Instrucción
Acorde a lo anterior, no olvide realizar la
actividad control de lectura .
Efectividad
Calidad
Eficacia
para la
competitividad
Eficiencia
zación con la firme convicción y compromiso
de los empleados y de la alta gerencia . Para
el inicio de este proceso se debe responder
puntualmente a la identificación del cliente
de la organización, pensando en cuáles son
los intereses de estos, que hace que ellos le
compren o busquen el servicio o producto
de la empresa y no el de la competencia .
En el esquema posterior se esbozan algunos
cuestionamientos que se deben considerar a
la hora de lograr saber ¿Quién es mi cliente?
y ¿Por qué es mi cliente?

10
Responder a las preguntas planteadas permite entablar una
discusión relevante para la empresa y los profesionales respecto
del nivel de satisfacción del consumidor y la comprensión de lo
que el cliente requiere, necesita, quiere o desea.
Figura 5 . Razones para determinar quién es mi cliente
Fuente: propia
Por tanto, es importante descubrir las motivaciones para emprender las acciones claves .A partir
de los siguientes pasos:
1. Definir el cliente ideal: entendiendo a este
como el usuario o consumidor que paga lo
que vale el producto o servicio y que a la vez
refiere a la empresa .
2. Como vas a definir el cliente: cuáles son
los valores, qué les gusta y qué no, cuál es
su estilo de vida, qué lee, cuáles son sus
pasatiempos; de tal manera que se pueda
establecer unas características o patrones
comunes que permitan la fijación de estra-
tegias a seguir .
3.Investigar a la competencia y sus clientes:
que diferencia existe entre el producto o ser-
vicio que vendo o presto,y a la vez establecer
las características de los clientes que ellos
tienen para determinar un nuevo plan de
acción que permita la consecución de nue-
vos clientes y la fidelización de los actuales .
4.Revisar la base de datos: dividir los clientes
en ideales, no ideales y potenciales . A par-
tir de esta definición e identificación tomar
la acción tendiente a fidelizar y retener los
ideales y cuál es la campaña que adelan-
tar para generar un referenciación, es decir,
generar un plan o programa .
¿Quién es nuestro cliente?
¿Qué necesita?
¿Cuáles son
sus gustos
y preferencias?
¿Cuándo,
cómo y dónde?
¿Por qué es
mi cliente?
14

15
11
Una vez se ha logrado identificar el cliente de la compañía y segmentarlo se debe establecer las características que
tendrá el servicio al cliente de la organización teniendo en cuenta que, estos tienen particularidades y generalidades que
se adoptan o adaptan según la empresa, el entorno y el tipo de cliente .
Figura 6 . Razones para determinar quién es mi cliente
Fuente: propia
Para mayor
comprensión de lo
expresado se explica
las características
básicas que
constituyen los
rasgos distintivos del
servicio.
Porque este es la manera como una organización responde y resuelve las peticiones,
quejas, reclamos y sugerencias de los clientes (PQRS), En ningún momento se le
puede realizar una prueba. Es decir, no se puede tocar, sentir o desgastar antes de la
adquisición depende de las experiencias previas propias o de otras personas.
Intangibles
La empresa que presta el servicio es también la prestadora del servicio al cliente,
ejemplo un banco te vende producto transferencia bancaria, pero a la vez te
proveer del servicio que se traduce con la rapidez o la oportunidad en el tiempo de
la transferencia.
Continuo
Porque el servicio es transversal a toda la organización. No es exclusiva del área
comercial. La prestación integral del servicio al cliente genera valor agregado que se
traduce en la fidelización del cliente y para la organización en mejores resultados en
todo orden retención y mantenimiento de clientes. Un cliente fidelizado en el tiempo
se convierte en factor de aumento y frecuencia de compra
Integral
El estándar para medir la satisfacción el cliente, tiene relación directa con los
compromisos adquiridos de entrega del producto unido a la promesa de venta
(tiempo de duración). Nunca le prometa al cliente lo que usted no puede cumplir.
Promesa básica
El servicio se produce y se consume instantáneamente. Esto quiere decir que por su
falta de propiedad no se pueden almacenar y son susceptibles de caducar.
Perecedero

16
Errores más comunes en la prestación del servicio al cliente
Teniendo claro lo anterior se debe determinar cuáles son los errores más comunes que
se cometen en la organización a la hora de efectuar la prestación del servicio al cliente,
puesto que es claro que no solo basta con vender productos o prestar un servicio en sí,
sino, que se debe dar un valor agregado que logre superar las expectativas del cliente
traducidos en amabilidad, trato o confianza . Siendo conscientes de lo fundamental que es
que el cliente se sienta no solo atendido, sino muy bien atendido . Para superar las expec-
tativas propias del usuario se debe buscar fidelizar al consumidor . Entonces el recorrido
de este curso de fundamentos de servicio al cliente se enunciará y analizará los pecados
que no se deben cometer cuando se presta el servicio al cliente entendiendo que estos
hacen que la empresa sea exitosa o fracase fijando la supervivencia de la misma en el
mercado y en el tiempo .
¡Datos!
Acorde a lo anteriormente mencionado la empresa debe procurar que sus
empleados tengan en cuenta no realizar las siguientes acciones:
1. En el servicio al cliente nunca se debe prometer lo que no se puede cumplir .
2. Ubicar personal con perfil equivocado y sin vocación de servicio en los pues-
tos claves de la organización por ese primer contacto que estos realizan .
3.Tener personal no capacitado a cargo de realizar el contacto directo con
las personas y sin información para dar una respuesta oportuna .
4.No tener definido la ruta crítica de servicio o flujograma de servicio en los
que se establezca el procedimiento en momentos críticos para cambiar la
percepción de demora en la atención .
5. No dar la información adecuada o correcta al cliente solo por el hecho de
cerrar ventas y cumplir con las ventas . Ejemplo horario de atención .
Una vez aclarado lo anterior es bueno aclarar y tener presente que la literatura sobre
el tema en mención enuncia de manera clara los siete pecados que pueden llevar a la
desvinculación o ruptura de la relación comercial entre cliente y empresa por la forma
en que se presta la atención al cliente; a saber:

17
• Apatía: estado de indiferencia y no responde a las
necesidades del cliente .
• Desaire: la falta de gentileza .
• Frialdad: falta de actitud hacia al cliente sumado a
una predisposición .
• Superioridad: actitud negativa del prestador del cliente expresado en su lenguaje
corporal y verbal .
• Robotismo: trato impersonal y responden a un texto aprendido .
• Reglamentos: utilización de las políticas internas como pretexto o razones para
no prestar el servicio como es debido y requerido por el consumidor .
• Las evasivas: no hay respuesta clara a los cuestionamientos planteados por los
usuarios y no responden a las expectativas de los clientes .
Apatía
Falta de emoción, de entusiasmo y
motivación (Definición ABC, s . f .) .
Instrucción
Para reforzar estos
conceptos invitamos
a ver el recurso info-
grafía interactiva .
Figura 7 . Los 7 pecados del servicio al cliente
Fuente: propia
Indiferencia
Nada gentil
Predisposición
Actitud negativa
Inflexibilidad
Excusa
Respuestas confusas
Apatía
Desaire
Frialdad
Superioridad
Robotismo
Reglamentos
Evasivas

18
Acorde a lo expresado en párrafos ante-
riores cada empleado de las organizaciones
debe saber manejar las diferentes situacio-
nes y hacer todo lo necesario para identifi-
car y satisfacer las necesidades puntuales
de los clientes . Si se evidencia que una de
estas situaciones se está presentado se
deben tomar los correctivos necesarios y
recordarles a los empleados que el único
juez de la calidad es el cliente y que al final
no importa lo que la empresa piense o
exprese sino lo que el cliente perciba; aco-
gerse a las palabras de la Madre Teresa de
Calcuta “el que no sirve para servir no
sirve para vivir” . Aunado al pensamiento
anterior las organizaciones no deben dejar
el servicio al cliente en un segundo plano y
pensar que los mismos son de un momento
sino concebirlos y vivirlos como cliente para
toda la vida, de tal manera que esta con-
cepción en el tiempo se pueda traducir en
términos numéricos como: ampliación de
cobertura, mayor participación en el mer-
cado, aumento de las ventas y por ende la
maximización de las utilidades y rentabili-
dad de la empresa .
Dicho lo anterior, el modelo emergente
de la economía debe contemplar a la orga-
nización como una empresa de servicios en
dos direcciones . La primera desde el punto
de vista propio de negocios de servicio
(banco, transporte) . La segunda de pro-
ducción en la que las estrategias se deter-
minan según la forma en que se preste el
mismo .A saber: como una empresa de ser-
vicio con base en instalaciones (el cliente va
donde la empresa tiene su infraestructura)
y las in situ donde la producción y el servicio
están en el entorno del cliente .
Es de aclarar que, el desarrollo tecnoló-
gico de hoy ha permitido la migración del
primer grupo al segundo a través del comer-
cio electrónico permitiendo la atención y
prestación al cliente externo soportados
en los servicios internos de la organización
(contabilidad, mantenimiento, opera-
ciones), constituyendo al cliente interno .
Teniendo claro que la base de la empresa o
empresas es el cliente como eje central de
toda las decisiones y acciones de la organi-
zación estableciendo el inicio del llamado
triángulo del servicio, que servirá de guía en
el proceso de construir una cultura del servi-
cio; apoyado en la estrategia, los métodos y
las personas para satisfacer las necesidades
del cliente constituyéndose en facilitadores
del proceso del servicio . En la figura que se
muestra a continuación se interrelacionan
los diferentes elementos que hacen parte
del llamado triángulo del servicio .
Una vez determinada las causas de
nuestros errores o la identificación de
las falencias en el servicio se deben fijar,
entender y concientizar a las personas,
el hecho que todos no saben prestar
un servicio, porque lo que es adecuado
para uno no puede serlo para otro. La
calidad del servicio prestado puede ser
igual o diferente a la percepción del
cliente, puesto que la cultura del servicio
a través de la gerencia es una mezcla
de particularidades que conforman un
portafolio, y la función efectiva de esta
presume desplegar actividades en las
esferas de personal, operaciones, marke-
ting y recursos humanos.
Modelo emergente
Se entiende por un constructo que incor-
pora un nuevo significado, valores, ética,
relaciones, tipo de relaciones .
Triángulo del servicio
La filosofía del servicio Karl Albrecht en su
libro “La excelencia del servicio” de 2001 .

19
Karl Albrecht dice:
Figura 8 . El triángulo del servicio
Fuente: Adaptado de Albrecht (citado en Daigo, 2005, p . 47)
A partir de esta definición del triángulo del servicio constituido por las organizaciones,
se deben establecer tres lineamientos básicos:
”
Yo llegue al triángulo del servicio como una manera de describir las operaciones
de los negocios exitosos de servicios, después de observar una gran cantidad de
investigaciones y conocimientos de sentido común sobre la forma en que las or-
ganizaciones más importantes lo están haciendo (Citado en Daigo, 2005, p . 47) .
Figura 9 . Lineamientos básicos del triángulo del servicio
Fuente: propia
Cultura
organizacional
La organización
Liderazgo
Una estrategia para el producto del servicio.
El personal de contacto con el público orientado
hacia el cliente.
Sistemas amables para el cliente.

20
¡Datos!
También es de entender que el triángulo del servicio parte del objetivo misional de la
organización que es orientar a la compañía al mercado teniendo claro que el servicio es
parte fundamental de lo que yo oferto y un respaldo de la compañía para brindar las solu-
ciones cuando el servicio no se está presentando de manera adecuada . El liderazgo que
impriman los directivos a los temas de servicio en la organización se convierte en una cul-
tura organizacional de calidad hacia la prestación del servicio cuyo centro son los clientes .
Una actualización del concepto anteriormente mencionado surge a partir de las exi-
gencias del mercado y lo clientes respecto del nivel de satisfacción del usuario y servicio
que espera recibir por parte de las organizaciones conocido como la flor del servicio .
Para dar claridad al esquema anterior se entiende que las organizaciones deben
hacer lo siguiente:
1. Fijar una estrategia para el producto del servicio . Orientar la atención
de la gente de la organización hacia las prioridades reales del cliente .
2. Ubicar el personal de contacto con el público orientado hacia el cliente
utilizando los medios para que los empleados se estimulen a mantener
fija la atención en el cliente .
3.Diseñar y utilizar sistemas amables para el cliente . El sistema debe estar
diseñado para la satisfacción del consumidor y no de la organización
(planta física, políticas, procedimientos) .
Figura 10 . La flor del servicio
Fuente: propia
La flor del servicio
Es una herramienta que nos permite di-
ferenciarnos de la competencia de ma-
nera efectiva . Por un servicio, producto
o prestación de servicio .
Compras
I
n
f
o
r
m
a
c
i
ó
n
Consulta
S
i
n
g
u
l
a
r
i
d
a
d
Orden de
compra
Amabilidad
A
t
e
n
c
i
ó
n
Cliente

21
Este específicamente plantea que la toma de pedidos se debe saber exactamente lo
que el cliente requiere y evitar suponer que las otras unidades involucradas en el proceso
como es en la facturación se cobre el valor real, que se diseñe un proceso para que el
cliente pueda hacer los pagos de manera sencilla y fácil, sin excepciones se debe dar
respuesta oportuna, concisa y veraz a las inquietudes, quejas, o reclamos por parte del
consumidor final, esto facilitara la planeación que aporte valor a los clientes y genere
mayor competitividad sin excepciones orientados en la hospitalidad y la cortesía .
Momentos de verdad
Desarrollado el triángulo del servicio
o aplicada la flor del servicio la empresa
logra considerar la misma como una herra-
mienta facilitadora de información para
dar a conocer a los clientes que está dis-
ponible, los tiempos de entrega, la claridad
de los procesos sobre la cantidad y costo
permitiéndole emitir informes de manera
particular o general . Este proceso es vital
en la relación comercial que define los
“momentos de verdad” .
Los momentos de verdad surgen cuando
el cliente toma contacto con una parte del
negocio y partir de eso se forma una opi-
nión de él . Desconociendo las estrategias,
problemas, procesos, éxitos u otros aspec-
tos relacionados con el proceso de nuestra
organización solo conoce lo que hacemos
en ese instante y acorde a eso nos valora o
califica la calidad del servicio .
Un momento de verdad puede darse a
partir de la cantidad de productos existen-
tes, el aseo o limpieza del local, la amabi-
lidad o atención de la persona que presta
el servicio, el conocimiento de los produc-
tos o servicios que ofrece, la visibilidad de
los precios, el producto o la variante de
productos, la realización de las filas, la
disponibilidad de cambio para el pago en
efectivo, lo atractivo del empaque del pro-
ducto . Otro momento de verdad es cuando
el cliente usa el producto resulta tal como
lo esperaba, cuando se llama a la empresa
Figura 11 .
Fuente: propia
se resuelve el inconveniente planteado, o
como se le atiende . Este momento de ver-
dad no necesariamente se da por contacto
humano se da cuando el cliente llega al
lugar del servicio y entra en contacto con
cualquier elemento en la organización .
Por otro lado, también existen contactos
impersonales que son masivos que gene-
ran momentos de verdad, es decir lo rela-
cionado con la publicidad e imagen de la
organización .
Estos diferentes contactos o momentos
de verdad y su secuencia requieren de identi-
ficación y control para establecer un ciclo de
servicios y se representa en un esquema grá-
fico,este nos permite identificar el momento
de la verdad y su momento determinando
oportunidades de mejora del servicio .
6
9

22
¡Datos!
La satisfacción total del cliente esta fundamente en dos aspectos:
• La calidad del producto-servicio que se ofrece .
• La calidad de atención que recibe el cliente .
Esto quiere decir que:
Para dar claridad al tema planteado. Se da el presente
ejemplo: cuando compras una póliza de seguros en
donde al momento de requerir de ella, ves que esta no
cumple con las expectativas propias de lo que vendieron
y confrontas todo el manejo de la negociación de
venta que derivó en la adquisición de un producto y se
traducen en momentos de verdad amargos o estelares,
estos dependen que tan insatisfecho o satisfecho quede
el cliente en el momento de utilización del producto o
servicio por el cumplimiento de la promesa de venta.
“Momento de verdad es cuando hay una brecha entre lo que
te venden y lo que realmente obtienes” (Jiménez, 2017) .
Expresado lo anterior se puede
decir que la calidad del servicio
está directamente relacionada
con el servicio que se ofrece,
pero que no es únicamente el
servicio por sí solo el que hace
la calidad, se debe dar un va-
lor agregado como la calidad
en la atención, en el servicio
para tener como resultado un
“servicio de calidad” .
Auditoria del servicio
Terminado el paso anterior se debe proceder a auditar el servicio que se presta a los
clientes, como un mecanismo para contribuir al logro de los objetivos de la organización,
además, de poder tener la información necesaria para el diseño de un programa enca-
minado a poner en práctica proyectos que procuren el aumento de las ventas, el nivel
de satisfacción y la fidelización del consumidor . Para ello la auditoría se debe entender
como un examen de las prácticas de las acciones y políticas que adelanta la empresa
y que es diseñada acorde a las expectativas del cliente, y que esta ejerce más que un
control interno . Hace referencia al uso de un control al talento humano de primera línea
mediante la técnica de la observación, en la que una o varias personas se hacen pasar
por clientes de tal manera que se pueda obtener la información relevante del usuario que
aporte a los fines de la empresa .
Entonces, para llevar a cabo este proceso es necesario comprender que una auditoría
del servicio al cliente no se refiere solo a resultados: no significa que debe decirle si el
servicio es efectivo o exitoso . Eso va más allá de su alcance . Esta busca inspeccionar su
propio trabajo para asegurase que está operando apropiadamente y efectivamente .

23
19
Figura 12 .
Fuente: propia
Dicho lo anterior vale la
pena aclarar el ¿por qué
realizar auditorías de
servicios al cliente es
bueno para la empresa
en la búsqueda de la
creación de cultura de
servicio y calidad?
Las respuestas a este
planteamiento se dan a
partir de conocer que
con la auditoría
respectiva se puede:
Determinar si los servicios prestados son
necesarios y están provistos en los tiempos
establecidos y están siendo suministrados
actualmente o en el momento.
Las respuestas a este planteamiento se dan a partir de conocer que con la auditoría respectiva se puede:
Ser usada como herramienta
en la adquisición de nuevos
servicios que sean
necesarios.
Determinar la
prioridad de los
servicios y la
disponibilidad de
los mismos.
Establecer si los
servicios que reciben
financiamiento están
siendo ofrecidos tal
como se pensó.
Resguardar los
intereses de las
personas a quienes
los servicios están
destinados.
Proteger los intereses
sociales del público,
quienes están pagando
por los servicios o sus
regulaciones.
Mejorar y optimizar
las oportunidades a
partir de un problema
o inconveniente
resuelto.
Provocar cambios en el entorno. Si en el contexto
actual donde tiene actividades la empresa están
presentes los servicios necesarios estos son operados
de manera justa, legal, ética y efectivamente.
Proveer información
para argumentar y
financiar una nueva
campaña o programa.
Dicho lo anterior vale la pena aclarar el
¿por qué realizar auditorías de servicios al
cliente es bueno para la empresa en la
búsqueda de la creación de cultura de
servicio y calidad?
19
Figura 12 .
Fuente: propia
Dicho lo anterior vale la
pena aclarar el ¿por qué
realizar auditorías de
servicios al cliente es
bueno para la empresa
en la búsqueda de la
creación de cultura de
servicio y calidad?
Las respuestas a este
planteamiento se dan a
partir de conocer que
con la auditoría
respectiva se puede:
Determinar si los servicios prestados son
necesarios y están provistos en los tiempos
establecidos y están siendo suministrados
actualmente o en el momento.
Las respuestas a este planteamiento se dan a partir de conocer que con la auditoría respectiva se puede:
Ser usada como herramienta
en la adquisición de nuevos
servicios que sean
necesarios.
Determinar la
prioridad de los
servicios y la
disponibilidad de
los mismos.
Establecer si los
servicios que reciben
financiamiento están
siendo ofrecidos tal
como se pensó.
Resguardar los
intereses de las
personas a quienes
los servicios están
destinados.
Proteger los intereses
sociales del público,
quienes están pagando
por los servicios o sus
regulaciones.
Mejorar y optimizar
las oportunidades a
partir de un problema
o inconveniente
resuelto.
Provocar cambios en el entorno. Si en el contexto
actual donde tiene actividades la empresa están
presentes los servicios necesarios estos son operados
de manera justa, legal, ética y efectivamente.
Proveer información
para argumentar y
financiar una nueva
campaña o programa.
Dicho lo anterior vale la pena aclarar el
¿por qué realizar auditorías de servicios al
cliente es bueno para la empresa en la
búsqueda de la creación de cultura de
servicio y calidad?

24
Para establecer el momento para reali-
zar la auditoría es necesario entender que
el tiempo es cuando la empresa comienza
a hacer un seguimiento a sus procesos y se
plantea diferentes inquietudes buscando
responder a las mismas y entender una
situación específica . Es decir, cuando hay
una pregunta como ¿los servicios presentes
están orientados a resolver una situación
en particular?, ¿y si lo están, son ellos apro-
piados para la labor?
También cuando existe una pregunta
referente a la ecuanimidad en la entrega
de los servicios . Por ejemplo, si los pro-
veedores escogen servir solamente a un
grupo en particular personas de aquellos
del universo para recibir el servicio . Otro
caso puede darse a partir de separar los
usuarios a favor de aquellos en niveles de
educación o formación más altos o con
más habilidades .
Determinado el momento o espacio
de tiempo para la auditoria del servicio al
cliente se debe reunir y asignar los recursos
necesarios para llevarla a cabo, asegurán-
dose de haber asignado una partida presu-
puestal (recurso económico) y destinado el
tiempo necesario y el personal idóneo para
llevar a cabo la misma contemplando posi-
bles demoras por situaciones inesperadas .
Dicho esto, los pasos a seguir son:
a.Contratar una organización o personal
para realizar la auditoría, explicando
los términos en lo que esta debe reali-
zarse y plantear preguntas tendientes
a establecer ¿Cómo se puede hacer
el proceso lo más fácilmente posible
para la organización?
b.Establecer límites o los parámetros de
concesiones y que no comprometan el
propósito de la auditoría .
c. Determine el tipo de información que
requiere para ello es legítimo valerse
de preguntas como: ¿cuál es la inten-
ción de la auditoría y qué se requiere
saber para lograrlo? Buscando ele-
mentos claves y puntuales como:
a.Información financiera .
b.Número de personas atendidas .
c.Número de casos resueltos .
d.La cantidad de tiempo que se em-
pleó en la prestación del servicio .
e.Métodos, herramientas utilizadas
para la prestación del servicio . Este
puede tratarse de un test para saber
cómo los clientes fueron tratados .
¡Impor tante!
La realización de un proceso de auditoría
puede ser idóneo para corregir esta clase
de segregación y a la vez ayuda a esta-
blecer o mejorar las políticas vigentes .
Figura 13 .
Fuente: propia

25
f. Los servicios ofrecidos son lo que
realmente se necesitan .
g.Están establecidos y se utilizan las
rutas de servicio .
d.Reúna información: el acceso a la in-
formación dependerá de las fuentes a
utilizar:
a.Documentación interna: registro de
servicios .
b.Documentos públicos: anuncios/pu-
blicidad, reportes de los medios de
comunicación, datos del censo, etc .
c.Entrevistas: dialogar con clientes
actuales o antiguos del servicio para
conocer sus percepciones e interés .
d.Observación: se puede observar la
entrega o prestación de los servicios,
revisando patrones como las inte-
racciones entre prestador del servi-
cio y cliente .
e.Análisis de datos: comparar lo que el
servicio realmente hace y lo que se
supone que hace y es .
e. Elabore un reporte de auditoría: ana-
lizados los datos hallados es necesa-
rio que el área de talento humano que
hace parte de la organización conozca
los resultados obtenidos (conclusiones),
dejando en claro cuáles fueron los pa-
rámetros sobre las cuales esta fue he-
cha y el propósito al que sirve la misma .
f. Registro de la auditoría: dejar por escri-
to los aspectos del funcionamiento de
la empresa en un momento en parti-
cular . Este detalle dejará soporte de
que los resultados encontrados no
pueden ser negados .
g. Reconoce lo que la organización está
haciendo correctamente y bien .
h.Marca dificultades o inconsistencias
en procedimientos, prácticas, políti-
cas y programas para permitir el me-
joramiento de las mismas .
i. Recomienda acciones a seguir para
los aspectos que necesitan mejora .
j. Resuelva lo que va a hacer con los
descubrimientos hechos .
Terminado los pasos anteriores y llegar
a conclusiones objeto del análisis de
datos, se debe planear qué hacer con lo
que se aprende de ellos partiendo de que
la respuesta, estos es que el producto
o servicio responde en un determinado
nivel a las expectativas del consumidor,
ya sea plantear alternativas de mejoras,
indicadores de control que muestren
cuando se requieren acciones. Pero si el
resultado de la misma expresa que los
servicios no son lo que se pensó o planeo,
o no están acordes a los estándares de
calidad es necesario tener presente y
claro que se debe actuar.
Parte de ello es dejar establecido un plan
para mantener el proceso de auditoría en el
tiempo como una herramienta del personal
de la empresa para revisar la compañía en
sus procesos y procedimientos (el actuar
frente a las necesidades y expectativas del
cliente) . Para mayor comprensión del tema,

26
se debe tener presente que para realizar una auditoría al servicio al cliente se deben con-
siderar diferentes aspectos o elementos que conllevan la toma de decisiones de realizar
tal proceso pues con ello se busca obtener la información necesaria para establecer el
tipo de cliente, producto, servicio y tiempos; a saber:
Mapa de ruta
Esquema gráfico o textual en el que se explica
el paso a paso el proceso de prestación del
servicio al cliente, Identificando los puntos de
fortaleza y oportunidad de mejora .
Instrucción
A este punto, les invitamos a
realizar el recurso crucigrama .
• Pensar en la auditoría como una estra-
tegia a adelantarse a través del tiempo
de forma continua con la finalidad de
lograr el objetivo corporativo de afian-
zamiento en el mercado sustentado en
la fidelidad y lealtad del cliente .
• Realizar un feedback permanente de
los resultados obtenidos en el proceso
de las auditorías de tal manera que se
pueda tomar acciones que permitan
mejorar la prestación del servicio y los
tiempos de respuesta y que además
permita que entre los colaboradores
surja la creatividad e innovación con
la generación de propuestas que agre-
guen valor .
• Lograr un compromiso por parte de
todos los colaboradores de la organi-
zación y en especial de la alta gerencia
para con el proceso, pues es claro que
en sus lineamientos y toma de decisio-
nes se refleja los resultados de las ac-
ciones emprendidas .
• Saber de forma concreta quienes
son los clientes y el mercado .
• Tener claro cuáles son los servicios
que se ofertan y cuáles de ellos serán
objeto de auditoría .
• Realizar un mapa de ruta del ciclo de
vida del servicio .
• Identificar y registrar los momentos
de verdad dentro del ciclo del servi-
cio de la empresa .
• Fijar la referencia de calidad a seguir
en toda la organización para mejo-
rar el servicio y el nivel de satisfac-
ción del cliente .
• Construir indicadores de medición
acorde con las necesidades identi-
ficadas y propias de la empresa te-
niendo en cuenta el mercado objeti-
vo al que se encaminan las diferentes
acciones de la organización .

27
Figura 14 . Evaluación del servicio
Para concluir el tema objeto de estudio se finaliza puntualizando sobre la
importancia de prestar un servicio de excelencia puesto que, este puede hacer la
diferencia de la empresa en relación con las organizaciones que hacen parte del
sector competitivo y la razón por la cual el cliente escoge un servicio u otro . Una
empresa que brinda servicio al cliente empleando factores como la amabilidad,
la rapidez, la atención personalizada, comodidad, personal idóneo, instalaciones
confortables, seguridad, está garantizando la fidelidad del cliente y por ende la
supervivencia de la empresa .

28
BIBLIOGRAFÍA Bibliografía
Albrecht, K ., y Zemke, D . (2007) . La gerencia de servicio . Colombia: Legis .
Albrecht, K . (2001) . La excelencia del servicio . Colombia: Legis .
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Ramírez, A . (1999) . Calidad en el servicio al cliente . Revistas de Ciencias
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Marca ediciones. Recuperado de http://goo .gl/8sMeGX
Velasco, L . (2010) . Módulo gerencia del servicio . Colombia: Universidad de
Santander .

29
FUNDAMENTOS DE SERVICIO
AL CLIENTE
Lida Murillo Moreno
EJE 2
Analicemos la situación

30
Introducción
¿Qué criterios cualitativos debe tener en cuenta el profesional
en administración de empresas para construir planes y programas
relacionados con la obtención de la calidad y liderazgo en el servicio al
cliente?
La construcción de un servicio al cliente de excelencia exige de estrate-
gias que lo lleven a un mejoramiento continuo al identificar y definir aque-
llos momentos de contacto con el cliente que valoran y dan un nivel de
satisfacción, una de ellas es el liderazgo en el servicio al cliente en virtud de
que este a partir de los líderes se constituyen en el pilar que guía y dirige
las organizaciones para que estas pueden tener una planeación, ejecución
y control acorde a las necesidades del usuario .
Aunado a lo anteriormente mencionado, se debe adelantar una gestión
de la calidad de tal forma que el cliente externo e interno sean vincula-
dos en el mejoramiento del servicio, producto o prestación del servicio y
con ello el usuario pueda percibir la calidad del mismo, siendo capaces de
atraer y motivar a las personas para generar una lealtad, confianza y fide-
lidad que a la postre determinan la supervivencia de la empresa .
¡Continuemos!
Figura 1 . Estrategia y liderazgo

31
Liderazgo

32
Fundamentos de servicio al cliente - eje 2 Analicemos la situación
Una vez conceptualizado y contextualizado el servi-
cio al cliente se debe incorporar un eje más a tener en
cuenta en el camino del mejoramiento de la prestación
del servicio como lo es la cultura de servicio en procu-
ra del beneficio del usuario y la organización, teniendo
presente que la finalidad comunicar los principios or-
ganizacionales (visión, objetivos y estrategias), explicar
cuál es el comportamiento que se espera tengan los
empleados, analizar la pertinencia de las sugerencias y
reclamos elevadas por los consumidores y por último formar al equipo de trabajo en los
conceptos e importancia del servicio al cliente . Entendido lo anterior se debe analizar
cómo y qué criterios se deben tener en cuenta para construir un liderazgo efectivo que
permee a todo el personal de la empresa, considerando el contexto o ámbito donde las
empresas y personas desarrollan sus actividades y en la que se ven cada más expuestos
a acelerados y constantes cambios, producto mismo de la exigencia del cliente y el en-
torno que hacen que las directivas o el líder de la organización interactúan de manera
más estrecha con su equipo de colaboradores en la gestión que se realiza para lograr
niveles de satisfacción más altos y que redunden en los resultados obtenidos por la em-
presa derivados del ejercicio de sus actividad constante . Conduciendo a las empresas y
su capital humano a pensar en el concepto que tienen sobre el liderazgo, la competiti-
vidad, la productividad, el servicio y la atención al cliente entre otros .
Es claro que las acciones o planes emprendidos por las personas que hacen parte de la
dirección de la empresa deben estar claramente articulados con los diferentes aspectos
organizacionales como son: planeación, marketing, dirección, entre otros . Sino entender
que estos están estrechamente ligados por factores como: el logro de los resultados en
cada una de sus unidades de negocio, como por el talento humano que adelanta cada
una de las actividades y que se ven reflejados de manera directa o indirecta en el des-
empeño de la organización en el tiempo .
Figura 2 . Factores determinantes del liderazgo
Fuente: propia
La forma de pensar y hacer las
cosas como estrategia útil a la gerencia
de una organización .
Cultura de servicio
Alta
Gerencia
Actividades
Actitud
Compromiso
Interactuacion
Logro de los
resultados
Desempeño

33
En este sentido, la evolución de las organizaciones y su capital humano son el elemen-
to que garantiza el funcionamiento organizacional, considerando el estudio del proceso
administrativo, para ser encaminado en la dirección del capital humano al puntualizar
en el análisis de la inteligencia emocional, el cómo se enfrentan y resuelven situaciones
de adversidad y el liderazgo que ejerce en el cumplimiento de sus actividades en el ám-
bito donde practican .
Figura 3 . Cómo funciona la cultura de servicio
Fuente: propia
01
ORIENTACION AL
CLIENTE
02
ESPIRITU
INNOVADOR
03
COLABORADORES
EQUIPO DE TRABAJO
04
CAMBIO DE
ACTITUDES
05
MEJORA CONTINUA
06
LINEAMIENTO
CORPORATIVO
07
MONITOREO
08
EVALUACIÓN
Expresado el contexto anterior se debe analizar el liderazgo de servicio inicialmente
desde lo planteado por Greenleaf (1970) pues este pensaba que para ser líder primero
debe ser un buen siervo y es un concepto que se concentra en los comportamientos
de las personas, puntualizando en la importancia de que los líderes deben tener clari-
dad respecto de las preocupaciones del talento humano
al servicio de la organización, además de la disposición
de estos para el desarrollo de sus actividades en post de
los objetivos de la empresa, de igual manera se considera
lo expresado por Blanchard (2007), ya que parte, de la
premisa del liderazgo de servicio como instrumento fun-
damental de productividad en las organizaciones .
De allí, que el propósito del módulo en su segundo eje
se concentre en el análisis del liderazgo de servicio como
herramienta primordial en la generación de valor y de
productividad en las organizaciones . En atención a este
planteamiento se abordarán diferentes tópicos que darán
Entendida como la calidad, la efi-
ciencia, la innovación, la tecnología y
los nuevos métodos de trabajo que se
planteen como estrategia para la crea-
ción de cultura del servicio .
Conjunto de actividades que reali-
za la empresa para aumentar el bene-
ficio y satisfacción de las expectativas
del cliente .
Productividad
Generación de valor

34
cuenta de la necesidad de cambiar y entender que la prestación del servicio al cliente
es una función esencial en el logro de una cultura propia y de los objetivos corporativos
a saber: los principios que hacen parte del servicio al cliente, la calidad del mismo, el
enfoque de la organización al servicio al cliente, el diseño mismo de la estructura orga-
nizacional, los enfoques del servicio al cliente y por último el diseño de las estrategias
que se diseñarán e implementarán como parte del compromiso adquirido por todos los
colaboradores de una organización .
Instrucción
Los invitamos a revisar la infografía interactiva
sobre los pasos para impulsar el liderazgo .
En concordancia con lo anterior es claro que los cola-
boradores deben tener claro hacia dónde van, y el rol del
líder debe estar enfocado en un pensamiento al servicio .
Es en esta concepción surge el liderazgo situacional como
un modelo de liderazgo de servicio, en el que el líder o di-
rectivo que tiene cargo el proceso acondiciona su estilo de
liderazgo al de sus colaboradores de tal manera que se
logre generar el cambio de comportamiento y actitud que
se requiere para el mejoramiento del servicio al cliente .
Dicho lo anterior la problemática a analizar es ¿cuáles son los
atributos que constituyen los planes y programas tendientes a la
consecución del liderazgo en el servicio con calidad? Lo expresado
se relaciona de manera directa con lo trazado por Blanchard (2007)
cuando señala que: el liderazgo tiene dos partes, la visión y la ejecu-
ción, y precisamente la responsabilidad de desempeñar este papel
visionario recae en el liderazgo jerárquico y en el líder de servicio .
Ayudar a otras a conseguir las metas
propuestas .
Modelo teórico que destaca la relevan-
cia de las variables situacionales que
operan en el proceso del liderazgo .
Es el resultado que una empresa u
organización planea y espera obtener .
Pensamiento al servicio
Liderazgo situacional
Metas

35
Lectura recomendada
Figura 4 . Partes del liderazgo
Fuente: propia
A este punto les invitamos a consultar la lectura complementaria:
Visión Ejecución
Trazar un rumbo
claro
Asignación de
roles
40 Años de la teoría del liderazgo situacional:
una revisión
Emilio Sánchez Santa-Bárbara y Andrés Rodrí-
guez Fernández

36
Lectura recomendada
Otros autores como Palomo (2007) reseñan la inexistencia de un estilo único de li-
derazgo con resultados óptimos en todos los momentos en que se ha implementado,
puesto que las circunstancias o momentos son variados y diferentes y por ende difieren y
necesitan otros estilos de liderazgo . En todo caso el gerente o directivo que haya tenido
resultados positivos es el único en capacidad de adoptar y adaptar un patrón de con-
ducta al del resto de sus colaboradores y al entorno que esté vigente .
Ver documento estilos de liderazgo:
Un estudio de casos sobre liderazgo transfor-
macional y competencias directivas en el sector
floricultor de Colombia
Iliana Páez, Andrés Rincón, Margarita Astudillo
y Stella Bohórquez
También en referencia al liderazgo de servicio las empresas de mejores resultados
son aquellas que aprovechan la energía y liderazgo de su talento humano, representado
este en competencias que exaltan el querer hacer según Berry (2002), asevera que son
cuatro competencias esenciales que deben desarrollar las personas comprometidas con
el mismo:
1. Visión de servicio: la dirección de la organización considera que el servicio y los
líderes del mismo son convencidos de que la excelencia y la calidad son la mejor
estrategia para competir en el ámbito global . Esta visión de servicio, de acuerdo
con el autor evocado, asume tres columnas fundamentales:
a) El mercado es el público que busca un beneficio del producto y un servicio
que no se encuentra en todos los lugares .
b) La gente gasta su dinero en los sitios en donde se siente a gusto .
c) Crear un lazo estrecho (fidelización y lealtad) con los clientes es una estra-
tegia clave en el negocio .

37
2. Creer en otros: los líderes y las compañías orientadas
al servicio deben creer en las capacidades y competen-
cias que tienen y que poseen sus colaboradores en espe-
cial su líder para el logro de los objetivos de tal manera,
que se logre el desarrollo e implantación de un progra-
ma o plan conducente a la obtención de resultados de
excelencia . Considerando lo anterior se requiere de es-
tablecer un sistema de comunicación que sea multidi-
reccional, con asignación de personal y dotación de las
herramientas necesarias para la creación de una cultura
del servicio además que contenga indicadores que per-
mitan ejercer seguimiento y control en función de los pla-
nes implementados .
3. Querer el trabajo: las personas líderes del proceso de
crear la cultura del servicio hacen lo que quieren, porque
aman lo que hacen, son apasionados del tema y de la
idea de servir a los demás motiva a los otros colaborado-
res a hacer y creer en lo que se hace y se quiere, esto con-
lleva a la fijación de metas de alta complejidad . Desa-
rrollando en ellas habilidad para resolver problemas con
prospectiva y asertividad . El querer lo que se hace, o la
pasión por el trabajo hace que el líder muestre y enseñe
su negocio y su forma de hacer las cosas fundamentado
en la excelencia que requiere el servicio al cliente .
4. Integridad: las personas que encabezan los procesos
de servicio al cliente deben actuar con rectitud, ecuani-
midad, en consecuencia, con sus valores . Así como tam-
bién mostrar la coherencia de los mismos con los usua-
rios finales .
Instrucción
A este punto les invitamos a revisar el recurso or-
ganizador gráfico sobre cómo generar una cultura del
servicio .

38
Figura 5 . Competencias a desarrollar
Fuente: propia
Visionar del
servicio
Querer el
trabajo
Creer en
otros
Ser
integro
Esta es la historia de cuatro personajes de una organización que
se llaman figurativamente:
Cada uno, Alguno, Cualquiera y Ninguno .
En alguna oportunidad, se tenía que realizar un trabajo impor-
tante y Cada uno estaba seguro de que Alguno lo haría .
Cualquiera pudo haberlo hecho, pero Ninguno lo hizo .
Alguno se disgustó por eso, ya que el trabajo era de Cada uno .
Cada uno pensó que Cualquiera podría hacerlo, pero Ninguno se
dio cuenta de que Cada uno no lo haría (Prieto y Herrera,2010, p .13) .

39
Mencionado lo anterior, es claro que es primordial conocer a los clientes y el rol de
cada uno de ellos, es decir con quien tratamos, como lo estamos tratando, identificar su
manera de actuar, de pensar y establecer su comportamiento de compras de tal forma
que a partir de los datos obtenidos se fije una estrategia de servicio que tenga presente
los lineamientos fundamentales que hacen parte del mismo; a saber:
Tabla 1 . Principios del servicio al cliente
Fuente: basado en Blanco, 2007, p . 19-21
Recordar todo el tiempo que el cliente es el que valora el servicio .
El cliente es quien determina la excelencia y por ende lo que necesita .
La empresa debe adquirir el compromiso con la cultura del servicio .
Gestionar la
Conocimiento pleno de la organización, sus productos y servicios
Al cliente se le debe comprender y respetar .
El servicio debe estar permeado por factores de innovación .
La empresa debe contar con una normativa clara para realización de seguimiento .
Establecimiento de incentivo .
Se debe utilizar la tecnología adecuada para el apoyo de la prestación del servicio al cliente .
Entendidos cada uno de los principios que se deben considerar
en el servicio al cliente es bueno cuestionarse respecto a:
1. ¿Qué tan importante es el servicio al cliente para mi empre-
sa y colaboradores? Si la empresa conoce la importancia
de un excelente servicio vale la pena preguntarse ¿Cuántos
clientes tengo con malas o buenas experiencias?
2. ¿Está mi empresa aplicando estos principios? De ser la res-
puesta positiva ¿La aplicación qué estoy haciendo de ellos
me da los resultados que busco?
3.¿El servicio al cliente ayuda a la mejor atención al cliente?

40
titividad dejando claro que no solo basta
con ofrecer un producto o servicio innova-
dor, sino que se requiere de múltiples es-
trategias que deriven en una fidelización
efectiva sustentada en la confianza del
cliente hacia lo que como empresa se ofer-
ta y hace y que a la postre logren la reten-
ción del cliente antiguo y la consecución
de nuevos clientes potenciales .
Estrategia del marketing la cual permi-
te que las empresas consigan clientes
fieles a sus marcas .
Es el valor del conjunto de elementos,
materiales, inmateriales y humanos que
integran o constituyen la empresa .
Fidelización
Valor empresarial
Lo anterior permite a las empresas
crecer dentro de un mercado cada vez
más agresivo y competitivo en el que la
ausencia de servicio es cada vez más la-
tente, también es bueno tener presente
que la estrategia que se implemente en
la búsqueda de la retención del cliente
va en procura de mantener ingresos fi-
jos en la organización que contribuyan
en la sostenibilidad y supervivencia del
negocio, al igual que el hecho de obte-
ner información relevante que conceda
la reorientación de las actividades se-
gún los requerimientos de los clientes
y por ende el direccionamiento empre-
sarial hacia la eficiencia, creando un
vínculo real a partir de la propuesta de
valor en su relación con el consumidor .
Que con el tiempo se traducirá en po-
sicionamiento de producto y/o servicio,
recordación de la marca, rentabilidad y
valor empresarial.
Instrucción
Una vez llegados a este punto,
los invitamos a realizar la actividad
vídeopregunta .
Contestados los interrogantes y una vez
entendido lo anterior se debe hablar de la
calidad como la herramienta fundamen-
tal e inherente a la prestación del servicio
al cliente y que esta no está únicamente
relacionada con el soporte que se presta,
sino que es una cultura que define la for-
ma de trabajar y actuar de la organiza-
ción, que nunca se debe dejar en segundo
plano u olvidar, que el prestar importancia
a las quejas y sugerencias del cliente son
insumo primordial en la determinación del
nivel de exigencia del usuario; lo que impli-
ca siempre tener presente “dar más” .
Las empresas deben gestionar cada
día más el servicio al cliente a partir del
buen trato, la confiabilidad, los tiempos
de respuesta, los precios y por supuesto la
innovación constante que genere el factor
diferenciador o rasgo distintivo que permi-
ta posicionar la empresa en la mente del
usuario final y a la vez su fidelización .
Lo anteriormente mencionado creará
una actitud hacia la prestación de servicio
con calidad y excelencia por parte de los
colaboradores hacia los consumidores, ob-
teniendo como resultado la superación de
las expectativas de este frente a la presta-
ción del servicio .
Por otro lado, es bueno tener presente
que la lealtad del cliente se convierte en
pieza clave para el rendimiento y compe-

41
Ahora preguntémonos ¿Qué buscarán las personas (clientes)
con las que trato? Supone el inicio de un proceso de cultura de
servicio al determinar que motiva la búsqueda de un producto o
servicio, por parte del cliente y su satisfacción .
Entonces la calidad en el servicio supone varios factores simultáneos en busca de la
satisfacción al cliente como lo muestra la figura:
Figura 6 . Percepción de la calidad y satisfacción del cliente
Fuente: Zeithaml y Bitner, 2002, p . 94

42
¡Datos!
Entender y atender a cada uno de los aspectos esbozados en la figura implica que las
organizaciones estén en la constante búsqueda de opciones o alternativas para satisfa-
cer las exigencias expresadas por este . Es por ello que el servicio de calidad debe tener
siempre presente que:
La calidad implica
1 . Que se requiere gestionar las necesidades del cliente .
2 . Que el usuario es el único juez que emite valoración .
3 . Que se debe dar cada día más .
4 . Que no se puede prestar un servicio a medias .
5 . Que se debe tener presente la competencia .
Mencionado lo anterior es fundamental entender que la calidad del
servicio al cliente se entiende como una evaluación del logro de las
metas u objetivos de dicho servicio, en otras palabras, si cumple con el
propósito con el que se fijó e implementó . Por tal razón la calidad del
servicio al cliente la define el consumidor partiendo de la satisfacción
de sus expectativas y no el director o los colaboradores . Es decir, el
cliente o consumidor final será en últimas quien determinen el nivel de
calidad que tiene la prestación del servicio a partir del grado de satis-
facción obtenido y la superación de las expectativas .

43
¡Datos!
Teniendo el contexto anterior se preci-
sa entender lo que significa la satisfacción
del cliente para poder entender mejor el
concepto de calidad en el servicio, la satis-
facción se define por lo que el cliente tuvo
que dejar de hacer tener (dinero o tiempo)
o situación que antecede a la prestación
del servicio, entonces esta se deduce como
una respuesta emocional procedente de la
comparación que el cliente hace del bene-
ficio recibido en un momento determinado
bajo un contexto específico .
Para dar claridad a lo mencionado,
“imagina una entidad bancaria al medio
día, sueles visitar el banco por la calidad
del servicio y satisfacción que da . Tomas
el turno, esperas que una atención a par-
tir de un cordial saludo y en poco tiempo .
La transacción se produce en el tiempo
adecuado, con calidez y compromiso por
parte del colaborador” .
El buen servicio habitual y la percepción
de esta cambian puesto que la situación
que antecede puede derivar en una ausen-
cia de satisfacción por un factor personal
como lo es el estado de ánimo que no te
permitió regocijarse de la experiencia de
servicio .
Entonces, es pertinente y claro el re-
sultado que proviene de la prestación del
servicio, si el usuario queda insatisfecho es
altamente posible que hable mal de uno
y replique de su mala experiencia a otros
consumidores . Pero si el consumidor perci-
be un buen servicio y atención es probable
que vuelva y también realice o refiera el
producto o servicios a clientes potenciales .
Pero ¿qué sucede si al momento
anterior de la operación bancaria en
la oficina el jefe directo realiza un
llamado de atención, que repercute
en la salida tarde de la empresa para
realizar la diligencia personal y de
paso poco tiempo para almorzar? • Debe cumplir sus objetivos .
• Debe servir para lo que se diseñó .
• Debe ser adecuado para el uso .
• Debe solucionar las necesidades .
• Debe proporcionar resultados .
Características del servicio de
calidad al cliente
Acorde con Aniorte (2013), la calidad en
el servicio esta enmarcada por unas ca-
racterísticas particulares que deben ser li-
neamientos a seguir para cumplir con una
correcta prestación del servicio a saber:

44
Por otro lado, Verdú (2013) hace refe-
rencia a las características relacionadas
con la habilidad que deben tener los co-
laboradores y que son necesarias para un
servicio al cliente con calidad .
Figura 7 .
Fuente: propia
En el ámbito de los negocios y el mer-
cadeo de hoy están caracterizados por
las innovaciones tecnológicas y la Inter-
net posibilitando el aparecimiento de nue-
vos esquemas de negocio, asentados en el
entorno virtual, que utilizan las redes so-
ciales como un sistema de comunicación
para acercarse al usuario final planteando
nuevos paradigmas que afectan el accio-
nar de las empresas pues los clientes tie-
ne mayor acceso a los canales de comu-
nicación y por medio de ellos expresan de
manera puntual y rápida la opinión o con-
cepto que le merece un producto o servicio
o la prestación del mismo . Esta situación
particular ha conllevado a que el cliente se
convierta en factor decisivo para la ima-
gen de cualquier tipo de empresa .
pilar fundamental para tener en cuenta si
las organizaciones quieren permanecer en
la mente de los consumidores .
• Formalidad .
• Iniciativa .
• Dominio .
• Disposición al servicio .
• Colaboración .
• La habilidad analítica entre
otros .
La importancia de atender o contar
con estos rasgos distintivos reside en que
la calidad del servicio es hoy un elemento
esencial en la decisión de compra de los
clientes por variadas razones:
1. La competencia: la empresa cada vez
tiene un portafolio de servicios más
diversificado e implementar estrate-
gias de atención con valor agregado .
2. Existe disponibilidad y multiplicidad
de ofertas para un consumidor final
cada vez más selectivo e informado .
3. Por qué el resultado final con que se
valora la calidad depende del conoci-
miento que el cliente tenga sobre el
producto o servicio, variando el nivel
de exigencia .
Expresado lo anterior: se puede concluir
que la calidad en el servicio al cliente es un
.

45
Es por ello, que las organizaciones de
hoy tienen la obligación permanente de
desarrollar una cultura del servicio que
involucra el esfuerzo de todos y cada uno
de los colaboradores y en especial de los
líderes y directivos que deben trabajar ar-
duamente en la construcción y alineación
de los valores que instruirán el servicio al
cliente en toda la empresa .
La organización y los colaboradores de-
ben tener claro, que hacer énfasis en el
cliente, en su necesidad y percepciones es
un reto que exige de todos mantener una
actitud permanente de servir a los demás
y de tiempo para construir una experiencia
para el consumidor .
Implantar una cultura orientada al
cliente involucra la creación de valores or-
ganizacionales que motiven a todos los
empleados,que suscitan conductas y com-
portamientos encaminados en el cliente .
La confianza, la orientación a los resul-
tados, el escuchar y valorar la opinión del
cliente y así como la atención pronta a los
requerimientos, son valores muy solicita-
dos y tenidos en cuenta por el consumidor
final y suponen el reto primordial del líder,
puesto que este debe realizar los esfuerzos
pertinentes para involucrar a los colabora-
dores y a la vez inculcar en ellos los valores
diseñados por el gobierno y corporativos
de la organización .
Figura 8 .

46
La coordinación que se logre entre los
valores de la empresa y los personales, lo
que dará la motivación e incentivo nece-
sario para involucrar al personal de la em-
presa indistinto del cargo que ocupe, el
nivel donde se encuentre o el área a que
pertenezca en la vivencia de la cultura,
permitiéndole crear una sólida posición
frente a la competencia .
• Es fundamental que el personal em-
poderado del tema y directamente
relacionado con el cliente asuma la
responsabilidad de atender y pres-
tar un servicio de excelencia y contar
a la vez con un nivel de autonomía,
competencias de liderazgo, y un gra-
do alto de iniciativa para la toma de
decisiones .
• Crear cultura y valor a la organización
es un compromiso directamente re-
lacionado con la misión empresarial,
las relaciones de esta con el cliente in-
terno y externo, con los proveedores,
con el medio ambiente y una fuerte
preocupación de la organización por
la selección y vinculación de personal
capacitado y dispuesto a prestar un
servicio de calidad, convencidos de los
productos que ofrecen, del trabajo en
equipo, y de su actitud positiva hacia
las personas .
• Una cultura orientada al cliente pro-
vee de innumerables beneficios a las
empresas, que dan como resultado
el aumento de la rentabilidad, el vo-
lumen de ventas, mayores utilidades,
más capacidad de inversión . Pero
también el establecimiento de una
relación cliente–empresa que perdure
en el tiempo facilitando la estabilidad
de la organización a través de la re-
Figura 9 .

20
tención de aquellos usuarios que son
ideales para el negocio .
• Una empresa con cultura del servicio
encauzada en el cliente da específi-
ca atención a los procesos de manera
que estos faciliten y agilicen la pres-
tación del servicio, de contestación
expedita y de garantías para el con-
sumidor . Entender que darle priori-
dad al proceso más que al producto
en sí atraerá más clientes . Una em-
presa conducente al cliente logrará
un grado tal de sensibilidad al igual
que capacidad de escucha que pue-
de anticiparse a los requerimientos de
los usuarios e ir un paso delante de la
competencia .
Pero los procesos, los productos y los
servicios por sí solo no conseguirán la
excelencia en el servicio si estos no van
acompañados de un sistema de retroali-
mentación, apalancado en la tecnología
que facilite el análisis e interpretación de
las diferentes variables que permitirán dar
respuesta pronta a las exigencias del mer-
cado mismo .
Lea artículo El concepto de cliente in-
terno en la organización y por ende vale la
pena afirmar que:
Figura 10 .
Los consumidores asimilan información diariamente y como
resultado se modifican sus gustos, percepciones y nivel de
satisfacción. Entonces si el cliente cambia la organización
debe cambiar.
47

48
Entendido lo anterior, se explica que el
cliente debe interactuar de modo perma-
nente y directo con los procesos sustan-
tivos de la organización, para hacer a la
estructura organizacional flexible, de tal
manera que cada persona que hace parte
de la unidad de negocio se adapte a las
nuevas condiciones planteadas por el con-
sumidor . En otras palabras, cada día se
debe revisar cómo se trata al cliente y por
ende modificar la forma o las estrategias
implementadas diariamente al momento
de atender un requerimiento, sugerencia,
gusto o deseo .
Por lo anterior es de entenderse que, si
el cliente cambió, el trabajo de la empresa
debe cambiar, porque de no hacerlo no se
logrará la retención del mismo y peor aún no
se captará al público potencial, por la obso-
lescencia que se mostrará para atender al
cliente y prestar un servicio de calidad.
Uno de los errores más comunes en el
enfoque de la organización hacia la cultu-
ra del servicio al cliente es pretender que la
planeación estratégica diseñada y pensa-
da solo para la alta gerencia funcione sin
la existencia de la comunicación hacia el
colaborador, puesto que lo que el cliente
realmente valora de la empresa es lo que
hace el colaborar en el momento de la
prestación del servicio .
Otro está planteado desde la estructu-
ra misma . Pues los esquemas funcionales
existentes no fueron concebidos para ser-
vir al cliente sino a los directivos para el
ejercicio del control .
Las falencias esbozadas suponen una
reflexión para el rediseño de los esquemas
organizacionales estáticos hacia la mi-
gración de estructuras dinámicas que le
permitan adaptarse a cualquier variación
o señal del entorno . “Estructura por pro-
cesos” que formule y vislumbre los proce-
sos, las áreas de competencia, los niveles
de responsabilidad y el personal asignado .
Este enfoque contempla según Pérez
(1996) en su libro Gestión por procesos,
reingeniería y mejora de los procesos de la
empresa que este tipo de estructuras debe
tener:
• Procesos de valor añadido .
• Responsables de los procesos .
• Autonomía y autocontrol .
• Flexibilidad, cambio y organización .
• Ser parte del trabajo de todos .
• Información compartida .
• Coordinación de equipo de trabajo .
• Mando por excepción .
• Eficiencia: competitividad .
• Tareas claras .
• Alcance .
Estructura por procesos
Conjunto de actividades para dirigir y
controlar los procesos de la empresa .

49
En conclusión, es preciso pensar en el diseño de organi-
zaciones con este tipo de enfoque y pensada para respon-
der a los movimientos del mercado, “empresa inteligente”
que deje atrás la organización piramidal .
Estructura organizacional como facilitador del servicio al cliente
Las estructuras son el factor clave para
las empresas que quieran competir en el
mercado actual . Es por ello, por lo que es
necesario entender el concepto de orga-
nización como un conjunto de cargos cu-
yas normas y reglas debe ser atendida por
todo el personal, esto en respuesta a que
los mundos de los negocios requieren de
líderes capaces de canalizar los esfuerzos
del talento humano con actitudes que in-
cluyan la responsabilidad, la autoridad y la
delegación con la finalidad de crear con-
fianza y un lenguaje claro y sencillo . Pues-
to que las empresas que manejen estas la-
bores verán reflejados en los aumentos de
la productividad y rentabilidad .
De otro lado, se debe entender la im-
portancia que tiene el diseño de la estruc-
tura para la consecución de la misión de la
empresa, pues esta busca puntualmente
atender a la necesidad de resolver y definir
puntos específicos como son:
• Establecer las áreas funcionales espe-
cializadas de cada organización para
atender a los procesos de control, de-
legación y asignación de responsabi-
lidad .
• Definir la labor a desempeñar por
cada persona, descripción de funcio-
nes y perfiles de puestos .
• Disponer y coordinar los recursos dis-
ponibles .
• Orientar el trabajo al interior de la
empresa para evitar la duplicidad de
labores y lograr la efectividad .
• Estructurar las funciones y activida-
des organizacionales .
Entonces definir la estructura organi-
zacional significa llevar a la empresa a ser
mejor a través de un diseño definido, con
asignaciones de tareas y responsables que
responde a un grupo de actividades esta-
blecidas según el área funcional, pero que
en su conjunto requiere de total coordina-
ción e integración para ser enfocada en la
prestación del servicio y generación de una
cultura que lleve a la empresa a alcanzar
mayores y mejores estándares en todos
los procesos con el fin de fidelizar al clien-
te y por ende tener la posibilidad de rea-
lizar apertura o ampliación de mercados
con nuevos clientes potenciales resultado
de las estrategias puestas en marcha . A
partir de allí se pueden estudiar y analizar
también modelos de prestación del servicio
al cliente como lo es la pirámide invertida .
Al hablar de organizaciones estas se
dibujan y enseñan en forma de pirámide,
pero al especificar sobre empresas de ser-
vicio varios autores proponen invertirla, de
forma tal que los colaboradores que están
en contacto directos con los clientes todos
los días, son los responsables de asegu-
rar la satisfacción del cliente y por ende el
Empresa inteligente
Empresa que cohabitan entre la estruc-
tura funcional y la operativa .

50
regreso de estos a través de las compras
continuas, según esta óptica toda la orga-
nización debería volcar sus esfuerzos hacia
el personal de contacto, brindándole todo
el soporte y apoyo necesario para la mejor
prestación del servicio para generar sufi-
cientes usuarios satisfechos . Dicho esto,
los colaboradores de contacto directo pa-
san a ser las personas más importantes
para la organización y los trabajadores y
demás áreas funcionales estar al servicio
de los primeros .
Existen otras razones que sustentan la
pirámide invertida como un modelo de
servicio al cliente como son:
• La participación del cliente en la pres-
tación (producción del servicio) .
• El comportamiento o la predisposi-
ción del usuario .
• La supeditación del cliente a la satis-
facción experimentada con el servicio
recibido .
Para aclarar lo expuesto se parte del
hecho de que si las cosas salieron bien
para el cliente este colabora y extiende
una conducta de agrado por el servicio
y satisfacción, pero si se da el caso con-
trario, el cliente no suele colaborar, exige
más, adopta una conducta negativa que
dificulta la prestación del servicio que a la
postre trae como consecuencia la insatis-
facción parcial o total que deteriora el ni-
vel o la calidad propia del servicio afectan-
do la imagen de la organización .
Contextualizado lo anterior vale la pena
preguntarse y responder planteamientos
en busca de respuestas puntuales sobre lo
que la organización busca en post de su
cultura de servicio atendiendo a requeri-
mientos de estructuras organizacionales
cambiantes y modelos como:
Desde esta perspectiva vale la pena di-
señar, plantear e implementar modelos de
servicio al cliente para asegurar los resul-
tados exigidos por el consumidor en cual-
quier área de contacto . En donde este últi-
mo no se viera forzado a aguantar muchos
errores que lo lleven a comportamientos
negativos .
Es por ello, que se requiere del diseño de
estrategias para el mejoramiento del ser-
vicio al cliente .
1. ¿Una organización es
capaz de lograr la exce-
lencia con una conducta
repetitiva y viciosa?
2. ¿Cuántos errores soporta
un cliente en la presta-
ción del servicio antes de
cambiar su conducta?
3. ¿Cómo desde la totali-
dad de la organización
perpetuo una conducta
y comportamiento bené-
fico y positivo para la or-
ganización?

51
Diseño de la estrategia servicio al cliente
Como se ha venido planteando desde el inicio del módulo el servicio al clien-
te es una arista muy importante en el buen funcionamiento de todo tipo de
empresa pues su finalidad está obtener fidelidad y estima por parte del cliente
buscando con ello conservar al consumidor en el tiempo, una estrategia que
se implemente debe poder lograr un incremento en la venta de la empresa
derivado de la satisfacción y aumento de las compras . Es por ello, que las
organizaciones procuran generar estrategias que se alinean a los objetivos
corporativos .
Examinada la información respecto al servicio al cliente y lo que simboliza una estra-
tegia desde la concepción de Mitzberg, Quinn y Voger (1997) como el plan que integra
las principales metas y políticas de una organización y a la vez establece la secuencia
lógica de las acciones a desarrollar para obtener un resultado .
Una estrategia bien pensada asiste a poner orden y asignar los recursos acordes a los
hallazgos encontrados con el objetivo de volver favorable una situación planteada . Así
como, prever circunstancias futuras causadas por los cambios en el entorno .
Acorde a lo anterior es la empresa quien decide qué estrategias aplicar según los
resultados que deseen obtener, es decir, retención de clientes, si es ampliación o mayor
cobertura de mercados, fidelización, captación de nuevos clientes, incremento de la sa-
tisfacción del consumidor entre otros .
Entre las estrategias de mayor uso se encuentra los programas de fidelización del
cliente entendido como acción que se adelanta por parte de la empresa con la finalidad
de mantener al comprador por voluntad propia, satisfecho y sus expectativas atendidas .
Para la implementación de esta estrategia se pueden utilizar programas relacionados
con acumulación de puntos conocidos como programa de lealtad . Tal es el caso de las
tarjetas emitidas por empresas como Avianca y su Lifemile, o simplemente acumulación
de estos por medio de compras realizadas en los diferentes establecimientos y se cargan
con el número de cédula . Ejemplo: Éxito, Jumbo y Juan Valdez .

52
Otra estrategia válida para la obtención de la lealtad del cliente, se plantea a partir
del seguimiento del intercambio por medio un sistema de retroalimentación que busca
saber cuál fue el nivel de satisfacción obtenido por el consumidor en la experiencia de
compra de una producto o servicio o por la prestación del mismo .
Cuando se habla de estrategias de fidelización se debe tener claro que existen dife-
rentes tipos de programas puesto que como tal buscan la personalización del servicio
atendiendo a los hábitos del consumidor y por ende se deben fundamentar en los si-
guientes aspectos:
• Marca .
• Producto .
• Precio y acciones promocionales .
• Venta cruzada .
• Responsabilidad social corporativa .
Figura 11 .
Fuente: propia
También se encuentra la estrategia de e-mail
marketing, que utiliza como canal de comunicación
en Internet y como herramienta para transmitir la
información, el correo electrónico, dando a conocer
estos datos a través del mensaje electrónico logra
captar o retener clientes al realizar personalización
del servicio . Bajo este mismo esquema se encuen-
tra la conocida como social media o redes sociales
que ofrecen a las empresas la oportunidad de hacer
un marketing relacional directo con el cliente que
está catalogado como fiel, esta estrategia se apoya
o soporta en las redes sociales para dar a conocer
la marca y las características de producto o servicio
logrando que las personas que lo lean o vean, ha-
blen de él e interactúen compartiendo la informa-
ción adquirida .
Marketing relacional
Concepto que busca la satisfacción total
a largo plazo de los clientes fomentan-
do las buenas relaciones entre empre-
sa-cliente .
Venta cruzada
Táctica para vender productos que com-
plementen el producto inicial comprado .

53
Dentro del mismo esquema se encuen-
tran las estrategias adelantadas por las
organizaciones para realizar nueva capta-
ción de clientes . Para su puesta en marcha
utilizan programas como: Inbound/out-
bound marketing. La primera hace refe-
rencia aquellas interacciones con el cliente
que dan como resultado iniciativas valio-
sas por parte de ellos hacia las empresas
(buzón de sugerencias), las segundas son
acciones de marketing encaminadas a lla-
mar la atención de los usuarios a través de
obsequiar muestras de productos o probar
un servicio . El objetivo básico es poder ce-
rrar la venta haciendo que el consumidor
compre lo que probó .
También la empresa puede hacer uso de
descuentos que consisten en la creación de
ofertas especiales para los primeros usua-
rios . Ejemplo de ello es la emisión de cu-
pones o bonos de descuento . Otra técnica
sumada a la anterior es la estrategia de
retoma de productos o comprar los pro-
ductos viejos recibidos en parte de pago
para adquisición de un nuevo producto .
En la misma línea se encuentra la es-
trategia de capacitación que consiste en
ofrecer a las grandes empresas o poten-
ciales usuarios servicios de formación gra-
tuitos para mostrar un producto creando
la necesidad de compra del mismo; ejem-
plo: software de contabilidad .
Por último, pero no menos importante
se encuentra el programa de dar más por
el mismo precio . Esta estrategia busca
ofrecer al consumidor final un servicio o
producto adicional por el precio inicial-
mente pagado . Como resultado de estas
campañas de captación y fidelización las
empresas pueden no cobrar por el trans-
porte de la persona o por la realización
de la compra, también se puede ampliar
el gramaje del producto, obsequiar una
unidad extra del mismo o un producto
complementario .
En conclusión,las empresas en la actualidad cuentan con múltiples herramien-
tas para adelantar las estrategias fijadas, de acuerdo con los objetivos plantea-
dos dando como resultado la captación, retención, mantenimiento y fidelización
del cliente en procura de crear sustentabilidad para la empresa en el tiempo y
que estas se traduzcan en el aumento de la rentabilidad, utilidad, productividad
y competitividad de la empresa en el mercado global .
Instrucción
Para finalizar invitamos a realizar la ac-
tividad de aprendizaje prueba objetiva .

54
Bibliografía
Albarrán, M ., Pelekais, C ., y Aguirre, R . (2004) . Telos. Revista de Estudios
Interdisciplinarios en Ciencias Sociales,16(2), 315 – 326 .
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Zeithaml,V . Bitner, M . (2002) . Marketing de servicios. México: Edición . Mc Graw Hill .

EJE 3
Pongamos en práctica
FUNDAMENTOS DE
SERVICIO AL CLIENTE
Lida Murillo Moreno

56
INTRODUCCIÓN Introducción
¿Cuáles son las herramientas básicas
necesarias para la identificación, análisis
y evaluación de la cultura de servicio al
cliente?
La puesta en marcha del mejoramiento
del servicio al cliente busca orientar la
organización hacia una cultura de la
prestación del servicio, y con ello poner en
práctica diferentes estrategias en búsqueda
de una mayor satisfacción del comprador y
una positiva valoración por parte de este .
Es por ello, que las directivas de las organizaciones deben tener presente que
el talento humano y el perfil de este son importantes para cambiar o afianzar la
imagen de la empresa y su servicio . Pues son estos los que identifican los factores a
tener en cuenta en las actividades y planes de acción a adelantar en la búsqueda
del objetivo corporativo .

57
Praxiología

58
Fundamentos de servicio al cliente - eje 3 pongamos en práctica
Para continuar con la intencionalidad
praxiológica, se abordan los conceptos,
métodos y herramientas existentes que den
coherencia al diseño e implementación de
un programa de servicio al cliente, pues la
validez de este va a depender de la reco-
lección de información que tenga la orga-
nización respecto de las necesidades, pers-
pectivas y nivel de satisfacción del cliente
frente al producto, servicio o prestación del
servicio .
Esta se divide en diferentes fases a saber:
1. Pregúntale al cliente: generar una
retroalimentación del usuario que derive
en obtención de información valiosa sobre
lo que él piensa del servicio ofrecido por la
adquisición realizada .
2. Selecciona el personal idóneo: a ellos
se les debe comunicar porque es impor-
tante prestar un buen servicio al cliente y
que estas no tienen únicamente que ver
con que el cliente retorne y compre sino
con el éxito financiero de la empresa . Ade-
más de considerar el hecho que se debe
tener personas con un perfil específico que
atiende a:
a . El gusto por el servicio .
a . Saber escuchar y ser comprensivo .
a . Comunicación asertiva .
Cuando se habla de la praxis se hace referencia al proceso de pasar de la teoría a
la práctica y que es necesario en la construcción de conocimiento, en otras palabras,
es el paso a paso que lleva una teoría a ser parte de la experiencia vivida, entonces la
praxiología, se entiende como el poner en práctica la teoría frente a una situación que
le permite al profesional comprender la dinámica de la prestación del servicio al cliente
en procura de generar una cultura organizacional en la que el cliente sea la prioridad y
eje central de las actividades .
a . Discernimiento rápido y eficaz .
a . Alta tolerancia, entre otros .
3. Genera procesos pensados en el
cliente: no solo basta con tener personas
carismáticas y agradables, cerciórese que la
prestación del servicio esté acompañada de
procesos flexibles que sirvan a los propósi-
tos de la organización .
4. Personaliza los clientes: individualiza
a los consumidores identificando las nece-
sidades y requerimientos que estos tienen .
5.Autonomía a los empleados: otorgar-
les a los colaboradores poder para tomar
decisiones según la normatividad, esto
permite un proceso flexible que da mayor
satisfacción al cliente . Dar autonomía a los
colaboradores es empoderarlos para que
puedan tomar decisiones a partir de ana-
lizar, preguntar, gusto por una actividad
particular, elogiando la labor realizada, evi-
tando al máximo las críticas y fomentando
el apoyo y soporte, por último, ofreciendo
alternativas de formación y capacitación
que le permitan al colaborador satisfacer
sus propias expectativas, motivar y tomar
decisiones .
6.Incentivos: generar un programa de
incentivos para colaboradores y clientes
para crear pertinencia y fidelidad; como:

59
a . Realizar un desayuno o almuerzo para los colaboradores que mejor desempeño ten-
gan en la prestación del servicio .
b . Programa de sugerencias .
c . Bono de regalo .
d . Días libres remunerados .
7. Capacitación permanente: es bueno para los clientes internos estar formados en
el uso de técnicas y herramientas respecto de cómo alcanzas una prestación de servicio
de excelencia fundamentado en la calidad y el compromiso de todos .
8. Sinergia en el equipo de trabajo: todo el personal de la empresa debe comprender y
entender que el prestar un servicio de calidad y excelencia los involucra a todos y no a una
persona o unidad en específico y que la información la deben tener todos en referencia
a procesos y procedimientos .
El gusto por el servicio.
Pregúntale al cliente.
Selecciona el personal
idóneo.
.
Genera procesos pensados
en el cliente.
Personaliza los clientes.
Autonomía a los
empleados.
PROGRAMA
DE
SERVICIO
AL
CLIENTE
Incentivos.
Capacitación permanente.
Sinergia en el equipo
de trabajo.
Saber escuchar
y ser comprensivo.
Comunicación asertiva.
Discernimiento rápido
y eficaz.
Realizar un desayuno
o almuerzo para los
colaboradores que mejor
desempeño tengan
en la prestación del servicio.
Alta tolerancia,
entre otros.
Programa de
sugerencias.
Bono de
regalo.
Días libres remunerados.
Figura 2.
Fuente: propia

60
Para dar continuidad a la intencionalidad de la praxis es bueno tener conocimiento
de cómo lograr la cultura del servicio a través de qué medios, métodos o herramien-
tas para llevarlo a cabo. La primera herramienta para utilizar es conocida como el
Marco de las 5 I.
Marco de las 5 I
Es un modelo que presenta diferentes elementos a tener en cuenta para el diseño
y evaluación del servicio en una organización . Este modelo se estructura a partir de lo
enunciado por DEC de la siguiente forma:
Identidad única:
Consiste en tener presente que la organiza-
ción frente a cada producto o servicio debe:
• Hacer visible los valores corporativos y
los tributos propios de la marca para una
mejor interacción .
• Otorgar al producto o servicio una pro-
puesta de valor que lo haga único .
• Fijar líneas de acción claves que prioricen
momentos, segmentos de mercado y es-
quemas de colaboración .
• Entender, comprender y prever el impacto
de los resultados en el retorno de la inver-
sión .
¡Lectura recomendada !
Para entender con más claridad el tema invitamos a realizar la lectu-
ra al caso de Disney relacionado como el claro ejemplo de una cultu-
ra organizacional orientada al cliente, además revisen y resuelvan la
actividad de aprendizaje caso modelo .
La calidad de servicio en un reflejo de su cultura corporativa Disney
Lillan Zapata
También llamado ROI, es un
ratio financiero que calcula la
relación porcentual que existe
entre la inversión hecha en
contraste con la utilidad ob-
tenida .
Retorno de la inversión

61
Impulso organizativo:
Radica en ubicar al cliente como centro de todos los lineamientos de la empresa y del
accionar de la misma para desde allí liderar y establecer el direccionamiento estratégico
para gestionar la experiencia del cliente . Acorde a esto, para llevar a cabo el impulso
organizativo se debe atender a las siguientes pautas:
• La organización y la dirección de la misma deben orientar los procesos hacia el
cliente .
• Tener presente que los resultados obtenidos de la experiencia del cliente deben
considerarse y elevarse a nivel estratégico dentro de la estructura empresarial y
dirección de marca .
• Asignar los recursos humanos, económicos y financieros suficientes para asegurar
el cumplimiento de las acciones planteadas e imple-
mentadas .
• Generar espacios de toma de decisiones a nivel opera-
tivo y estratégico .
• Facilitar la operatividad de los planes de acción .
Ejemplo
Para dar claridad al tema en mención se enuncia el presente ejemplo: la empresa Za-
ppos vende ropa, zapatos y bolsos online su política está orientada al servicio al cliente
que forja en sus colaboradores y estos a sus clientes de manera natural . Una única
“forma de ser” de la empresa .
Es decir, si un consumidor no encuentra lo que busca (blusa-talla),y este realiza contac-
to con la compañía vía chat para preguntar respecto al tema, el colaborador encarga-
do de la situación debe hacer lo que esté en sus manos para lograr obtener el producto
solicitado y esto implica contactarse con el cliente e informarle la no disponibilidad del
mismo y que le avisará cuando lo tengan en inventario . Es claro que para el colaborador
el objetivo no es la venta sino la solución al inconveniente y eso significa buscar en otras
tiendas de la competencia hasta ubicar lo que el cliente requiere .
Figura 4.
Fuente: https://en.wikipedia.org/wiki/File:Zappos_logo.png
Una agenda que prioriza las
actividades a realizar, por
quienes deben hacerse, en qué
plazo y los recursos con que
cuenta .
Planes de acción

62
Implicación de las personas:
Los colaboradores de las organizacio-
nes son los que representan la imagen
corporativa y los que en su momento
llegan o no a conocer al consumidor y si
no están articulados y alineados con las
estrategias empresariales dejarán de ser
o no se convertirán en los embajadores
de la marca (producto o servicio) . Dicho
lo anterior hay que informar y comunicar
al cliente interno los objetivos que busca
la organización y que estos están adap-
tados con la política de talento humano
y con la experiencia que se quiere que el
usuario perciba . En resumen, incluir a los
colaboradores implica:
• Alinear la experiencia del colaborador con la que se quiere que el cliente tenga por
la adquisición de un producto, servicio o prestación de servicio .
• Incluir en el bosquejo de la experiencia a los empleados . Que los colaboradores
hagan parte del proceso para que se apropien de él .
• Comunicar y capacitar a todas las personas de la organización .
• Las políticas con respecto al talento humano deben es-
tar acordes con los objetivos corporativos de tal manera
que se pueda transmitir al usuario una experiencia de
alto valor agregado caso de ello es, una llamada tele-
fónica de agradecimiento, la envoltura de la compra
como obsequio, entre otras .
• El compromiso que se adquiere con un cliente o clientes debe extenderse a todos
los actores que hacen parte del proceso de crear valor de la marca . Para ello es
necesario que cada colaborador sepa que:
- Los procesos son enfocados a la innovación para aprovechar las oportunidades
del mercado .
- Generar soluciones globales .
- Gestión de servicio al cliente de manera personalizada .
Valor adicional que se le incor-
pora al producto o servicio que
busca fidelizar al cliente .
Valor agregado

63
Interacciones:
La organización por completo debe tener una clara y única visión del cliente . Por ello,
hay que encaminar los esfuerzos para identificar y conocer los momentos de verdad que
le permitan anticiparse a lo que el cliente quiere definiendo puntualmente lo siguiente:
• Definir al cliente por segmentos: a través de instrumentos o herramientas como
una encuesta identifique datos comunes de los consumidores o patrones que pue-
dan ser utilizados .
• Afirmar la estabilidad de la experiencia en los canales de información y comunica-
ción empleados por la organización .
• Delinear una propuesta de servicio al cliente enmarcado en la calidad y por ende
de excelencia para ser validada por el consumidor final al adquirir un producto o
servicio .
• Asegurar una visión única de cliente (sistemas y bases
de datos) .
• Empoderar a los colaboradores: que los empleados
sientan la confianza suficiente en ellos mismos para
dar respuesta a las situaciones particulares que puedan
presentarse .
• Simplificar los estándares asegurando el foco en la experiencia .
Interpretación y acción:
Es importante entender que los clientes son nuestra mejor fuente de información para
generar las propuestas de valor en busca de la diferenciación . Pero, los usuarios muchas
veces no saben lo que quieren, o no lo expresan o no lo saben comunicar, es allí donde
la labor de los colaboradores comienza a partir de efectuar una observación detenida y
detallada, igualmente realizar las preguntas correctas permitirá aprender lo suficiente del
usuario como para transformar la organización por medio de las políticas . En resumen,
se necesita de:
• Tener presente que se debe medir los resultados para tomar acciones a seguir .
• Acopiar la opinión y experiencia para ser integrados en la organización son el fac-
tor clave para la valoración que esta haga .
• Concebir claramente lo que el cliente quiere expresar, sentir o decir es importante
por la información que ello se pueda sintetizar en pos de ofrecer un mejor servicio .
Otorgar a la persona la con-
fianza suficiente en su cono-
cimiento y capacidades para
afrontar situaciones y tomar
decisiones basado en la infor-
mación y la experiencia .
Empoderar

64
• Innovar es fundamental para el mejoramiento de los
procesos y que solo a partir de observar y escuchar al
usuario se logrará .
• Prever el accionar del cliente nos permite tomar medi-
das anticipadas en favor de la empresa y la valoración
que el cliente haga de su experiencia .
Para revisar el tema, ver el esquema que se relaciona abajo:
Utilizar el conocimiento para
crear nuevos productos, servi-
cios o procesos .
Innovar
Figura 6. Marco de las 5 I
Fuente: propia

65
Excelencia en el servicio
La excelencia en el servicio hace referencia a la parte en la
cual las empresas deben responder a la creación de valor real
para sus clientes . Lo importante es conocer qué compra la
gente al adquirir un producto . Es por ello, que la excelencia en
el servicio le otorga a una empresa una ventaja competitiva
frente a la competencia . Entender que un producto por muy
bueno que sea o por más que la marca hable por sí misma,
sin un excelente servicio puede quedar rezagado o perder mercado, si otros productos o
marcas tienen como respaldo un óptimo servicio . Pues lo importante no es obtener un
cliente sino mantenerlo de por vida, porque es claro que no solo compra un producto,
lo que las personas o empresas adquieren es satisfacción a sus necesidades, deseos y
expectativas .
Acorde a lo anterior se debe tener presente que el objetivo de las empresas no solo
se centra en la satisfacción de las necesidades del usuario mediante la creación de
productos o servicios de alta calidad, sino también en entregar beneficios y servicios
adicionales posteriores a la venta que le den ventaja sobre los competidores y es que
cada vez las diferencias competitivas se establecen en términos de valores agregados
y no del producto básico. “Una estrategia que no haga referencia explícita a los clien-
tes y su entorno competitivo dejará, con toda seguridad, de generar y mantener un
nivel satisfactorio de clientes y de conciencia competitiva de su empresa, en especial
en los importantes rincones en los que se lleva a cabo el trabajo real” (Leviit, 1991,
p. 45).
Por otro lado, se debe entender, comprender y precisar que el personal es decisivo en el éxito
de cualquier estrategia que busque la excelencia en el servicio, pues son ellos en últimas quienes
harán realidad la ejecución del servicio y este será percibido por el cliente como bueno, regular o
malo . Por eso, parte importante es el diseño del perfil de los posibles colaboradores especialmente
en el área de servicio y/o en la parte comercial de la empresa . Pensar en personas con actitud
positiva, optimistas, pacientes, tolerantes, empáticos, conocedores expertos de los productos,
servicios y procesos internos de la empresa .
No se puede encargar a una persona que no le gusta “servir” una tarea tan sensible para la
organización . Tiene que sentirlo y debe estar dispuesta a pelear por el cliente si él está molesto
por alguna anomalía o mal servicio .
De lo anterior se desprende que, si una empresa no trabaja en la
motivación, lealtad y fidelidad de los colaboradores, estos son tam-
bién clientes internos que cuestionarán a la empresa y sus directivos
cuando no se les cumpla con compromisos adquiridos anteriormente
Característica que hace dife-
rente a una empresa de otra .
Ventaja competitica
Razón que provoca la realiza-
ción o no de una acción .
Motivación

66
y peor aún si las fallas son reiteradas pues pueden llegar a exteriorizar estas deficiencias ante los
clientes o ser indiferentes ante sus reclamos .
Leer reflexiones en torno a la gestión de empresas, específicamente
de las páginas 3 a 15 .
Reflexiones en torno a la gestión de empresas
Theodore Levitt
Instrucción
En este punto invitamos a que realicen la actividad de aprendizaje
Caso simulado 1 .
Pasos del servicio de excelencia
La calidad en las organizaciones alcanza diferentes niveles en función de cómo y que
tanto satisfacen las necesidades del cliente y de la percepción que obtengan . En otras
palabras, lograr la excelencia en el servicio significa conseguir que los usuarios posean
una percepción preferente de las expectativas previas . En otras palabras: consumidor
final sin queja ha obtenido excelencia en el servicio que adquirió .
En el camino a la excelencia se debe realizar los siguientes pasos:
• Diseñar y cumplir la propuesta de valor . Para realizar este paso lo primero que
se debe establecer es:
- Identificar el cliente objetivo utilizando el Canvas de
propuesta de valor o el Early Adopters; que permite el
análisis del comportamiento actual del usuario con-
siderando los problemas actuales del entorno y la or-
ganización permitiendo evidenciar que propuesta de
valor es la que más se ajusta a la demanda . Para ello
se debe inicialmente imprimir el lienzo Early Adopters,
en él describe los datos demográficos (sexo y edad
del cliente), psicográficos (relacionados con el esti-
lo de vida) y dale un nombre (para personalizarlo),
Mostrar al cliente por que le
debe comprar a uno y no a
otro . Mi empresa–competencia .
Análisis del comportamiento de
los primeros clientes
Propuesta de valor
Early Adopters

67
posteriormente prioriza lo que quiere el cliente de la empresa y que le motiva .
Más adelante haz una lista de las actividades que normalmente hace el cliente
para conseguir las metas, una vez hecho esto enlista los inconvenientes que ha
tenido en la consecución de los objetivos, recolectada
la información se realiza una brainstorming identifi-
cando las alternativas de solución, tras planteadas
las diversas opciones se debe relacionar los beneficios
que aporta cada una de las disyuntivas expresadas,
esto ayudará a seleccionar la mejor . Hecho el análisis
escribe el nombre de las personas que encajan en el
perfil y plantea unas preguntas para aplicar un ins-
trumento (lean startup) de tal manera que se pueda
validar la propuesta de valor .
Lluvia de ideas .
Situación de elección entre dos
opciones o soluciones actuales .
Proceso de entrevista a poten-
ciales clientes .
Brainstorning
Disyuntivas
Lean startup
Lectura sugerida sobre modelo Canvas de valor:
Propuesta de valor utilizando el modelo Canvas de negocios para ge-
nerar presencia institucional de la fundación BASFO en la ciudad de
Chiclayo, 2013
Pamela Lisseth Herrera y Juan Carlos Matta
• Capacidad de respuesta: la mejora que los tiempos de respuesta minimiza los
riesgos o daños, razón por la cual se hace necesario fortalecerla y esto se logra a
partir de tomar medidas para las épocas fuertes o temporadas de mayor volumen
de ventas, estar listos para dar respuestas a quejas, sugerencias y reclamos con
soluciones efectivas, procurar que el usuario no espere por la prestación del servi-
cio, el personal indistinto del área debe tener la suficiente información para dar la
asesoría adecuada, considerar siempre la posibilidad de consecución de un pro-
ducto al cliente si no está dentro del inventario actual y si se presenta una demora
sustancial ofrecer un producto o alternativa adicional .
• Intangible: el servicio supone que no puede ser visto por el usuario una vez haya
pagado por él . Es decir, que no lo puede hacer físico puesto que, lo que recibió fue
una atención o un bienestar . Construyéndose en un componente psicológico de
alta complejidad e importancia, en el que la empresa debe esmerarse aún más
para lograr la satisfacción del cliente y del cual su valoración supere las expecta-
tivas .
• Empatía: para las organizaciones se convierte en un guía para los colaboradores
que están al frente del proceso de prestar el servicio a los usuarios, por que procura
entender al cliente y en ese comprender busca la mejora del servicio . Para efectos
de lograr la empatía se debe emplear dos fases a saber:

68
- Reconocer el estado de ánimo actual del cliente al momento de la compra
(tranquilidad, felicidad, tristeza) para obtener esta información el colaborador
debe preguntarse por qué el cliente se comporta de una manera u otra . En una
segunda fase contempla .
- Utilización de tácticas específicas entre las que se cuentan:
- Conexión visual .
- Adaptar el nivel de atención acorde a la aptitud del cliente .
- Enviar al cliente frases específicas significativas (le comprendo, estoy de acuerdo
con su percepción, entiendo su enojo, mi compromiso es colaborarle) .
- Lenguaje corporal: el colaborador debe tener cuidado con su expresión corporal
y leer la del usuario, (cambio en el rostro de sonrisa a seriedad, posición del cuer-
po en la silla, el movimiento de las manos y brazos) .
• Garantía: la promesa adicional ofrecida por la empresa debe ser simple tanto
para el cliente interno como externo, no postulados que no se puedan cumplir
ejemplo de ello: “si no cumplimos lo que decimos usted decide cómo le podemos
satisfacer”, esto más que un acierto se convierte en un error, el cual el cliente va a
valorar bajo el esquema de poca satisfacción frente a lo ofrecido .
Si trabajamos bajo el esquema del cliente interno es sencillo ofertar una garantía
para los colaboradores que los incentive a capturar y retener clientes para esque-
matizar, ejemplo de ello se puede asignar un valor x por cada día que un empleado
no cometa errores en la prestación del servicio, con este esquema fortalecemos los
tiempos de respuesta antes mencionado, generamos cultura de servicio y compro-
metemos al personal en la carrera por fidelizar al cliente. También es necesario
entender que no hay una solo forma de garantizar un servicio, este se puede dar
a partir de detalles pequeños pero significativos considerando el tipo de empresa,
servicio o producto como: un postre gratis en caso un restaurante, para el caso de
un hotel dar una noche gratis por determinado número de días pagados, entre otros.
Una regla de hora para alcanzar la satisfacción del cliente considerando la garantía
es “prometa menos y de más”.

69
16
A los pasos y metodologías anteriormente mencionados para alcanzar un servicio de excelencia se le suma el
llamado ciclo del servicio como enclave para hallar los momentos de verdad que afronta el cliente y la empresa.
Camino a la
excelencia
Diseñar y cumplir la
propuesta de valor.
Identificar el cliente
objetivo.
La mejora que los
tiempos de respuesta.
Adaptar el nivel de
atención acorde a la
aptitud del cliente.
Lenguaje corporal.
Conexión visual.
El servicio supone que
no puede ser visto por
el usuario una vez haya
pagado por él.
Reconocer el estado de
ánimo actual del
cliente al momento de
la compra.
Utilización de tácticas
específicas entre las
que se cuentan.
La promesa adicional
ofrecida por la empresa
debe ser simple tanto
para el cliente interno
como externo.
Capacidad de
respuesta. Intangible. Empatía. Garantía.
Camino a la
excelencia
Figura 7.
Fuente: propia

70
Ciclo de servicio
El ciclo de servicio es el conjunto de acciones o momentos de verdad que el cliente
realiza para la consecución de los productos o servicios que ofrece la organización, vea-
mos la siguiente la figura:
Instrucción
A este punto, se recomienda realizar actividad Caso simulado 2 .
Publicación.
Cierre.
Memorias.
Conferencia.
Pago.
Comunicación.
Selección de
ponencias.
Postulación de
ponencias.
Figura 8. Ciclo de servicio
Fuente: propia

71
Para entender mejor cada una de estas actividades o acciones que lleva a cabo el
cliente, a continuación, se explica los tipos de momento de verdad que puede experi-
mentar el usuario del servicio:
• Momento de la verdad: considerado como la fracción de tiempo en la que el
usuario está en contacto con el servicio y a raíz de la percepción de este momento
se hace a una opinión respecto de la calidad del mismo . Este no solamente hace
referencia al contacto entre las personas, sino que considera también el entrar en
contacto con un elemento de la empresa . (correos electrónicos, cartas, catálogos,
el portal web, las oficinas) . Entonces para poder ofrecer un excelente servicio se
debe controlar los momentos de verdad . Para realizar el paso anterior existen téc-
nicas que están al alcance de los trabajadores como son:
• Sonreírle al cliente: la prestación del servicio debe estar acompañada de una
sonrisa del colaborador, pues con ella genera confianza y tranquilidad al cliente .
• Utilizar la comunicación no verbal: utilizar el lenguaje corporal transmite mu-
chos significados por ello, es necesario que cuando exista interlocución con un
cliente el cuerpo debe estar lo más relajado posible respetando el espacio personal
de tal manera que el consumidor sienta que se le respeta y escucha .
• Contacto visual acertado: al cliente durante el tiempo que se dé la prestación del
servicio debe vérsele a los ojos y mostrar interés permanente para poder interpre-
tar lo que él espera y las expectativas que tiene .
• Realizar preguntas asertivas para recibir información más precisa: es una téc-
nica que responde al lineamiento de solicitar más información a través de pre-
guntas sin poner en tela de juicio lo que se ha planteado por parte del cliente con
la finalidad de dar espacio al diálogo . Ejemplo: si hay una queja o crítica frente
al servicio, una pregunta puntual podría ser ¿Cómo le puedo colaborar?, ¿qué le
molesto del servicio?
• Escuchando al usuario sin interrupciones: el colaborador debe esforzarse
y mostrar interés en las singularidades del consumidor y prestar atención para
determinar lo que el cliente busca realmente y poder satisfacer las necesidades .
¡Lectura recomendada!
Antes de continuar, les sugerimos realizar la lectura complementaria,
específicamente de las páginas 91 a 100 .
Marketing y gestión de servicios: la gestión de los momentos de la verdad
y la competencia en los servicios
Christian Grönroos

72
b. Momentos críticos de verdad: para la organización debe ser claro y tener presente
que los momentos de verdad son diferentes y surgen de manera distinta, pueden darse
momento con el carácter de críticos y que en su tiempo definen la aplicabilidad de las
acciones adelantadas . Es decir, el programa implementado orientado al servicio por el
error de una persona o la percepción que se haga de un elemento . Un claro ejemplo de
esta situación definida como crucial puede darse por una reclamación o el extravío de un
elemento por parte del usuario y poner en conocimiento de esta situación a la oficina o
personal respectivo y que estos no conozcan el protocolo a seguir o no den una solución
efectiva por un proceso no flexible que le permita al colaborador dar respuesta rápida
a la reclamación . Ante esto se puede expresar que el momento crítico se define por la
situación particular en la que este se dé o que vive o antecede a la adquisición por parte
del cliente .
C. Momentos especiales de verdad: este tipo de momentos de verdad se construyen
a partir del compromiso de los colaboradores con la organización y por ende con los
clientes, porque hacen de la prestación del servicio una filosofía de vida, comprenden que
el comprador del producto o servicio desconoce las estrategias, planes y programas que
adelanta la organización para alcanzar los objetivos . Solo sabe que el usuario valora o no
lo que la empresa hace por él, en una fracción de tiempo . Es por ello, que la oferta que
haga la empresa debe contemplar como estrategia la orientación misma a la satisfacción
práctica y personal del cliente .
Acorde a lo anterior para orientar la empresa al cliente en búsqueda de la exce-
lencia en la prestación del servicio la organización debe realizar un recorrido puntual
por el ciclo del servicio, en ese quehacer deben identificarse los momentos de verdad,
describirlos y de esta manera hacer un análisis de la calidad con que este se presenta,
la pertinencia o relevancia de cada uno de estos momentos en la actividad y vida de
la organización.
Proceso de diseño del ciclo de servicios
La puesta en marcha del ciclo de servicios parte de la información obtenida de los
clientes y proporciona aspectos puntuales y la realización de la
herramienta matriz de servicios y los pasos a contemplar son:
1 . Tipificación de los momentos de verdad a partir de la
información suministrada por los colaboradores .
2 . Requerimientos: se trabaja con un grupo más amplio de
personas donde se incluye los mandos medios para caracterizar las necesidades
específicas .
Herramienta que permite de-
terminar habilidades básicas
para construcción de perfiles
Matriz de servicios

73
3 . Establecer los planes de acción: determinar las acciones a seguir para mejorar
la prestación del servicio, en esta etapa se debe involucrar a los directivos de las
organizaciones .
4 . Prevalecer: una vez definidos los planes y las actividades el equipo de tra-
bajo debe identificar cuales realizar primero y la secuencia del pro-
ceso para encaminar los esfuerzos a las de importancia inmediata .
A continuación, se presenta un ejemplo de matriz de servicio:
Servicio: publicación de información.
Especificaciones del servicio: estrategia del servicio.
Medios de
contacto
Requerimientos Plan de acción Prevalencia
Pauta radial y
volanteo
Identificación
del cliente con la
empresa .
Reconocimiento
del producto y la
marca por parte
del usuario .
Protocolo de co-
municación insti-
tucional .
2
Realizar contacto
telefónico
Actitud amable y
respetuosa .
Capacitación a
los colaborado-
res en cultura del
servicio .
3
Sugerencias, que-
jas y reclamos
Tiempos de res-
puesta .
Empoderamiento
de los colabo-
radores para la
toma de decisio-
nes .
1
Tabla 1. Matriz de servicio
Fuente: propia

74
Una vez realizada la matriz de servicio por parte del equipo delegado por las directivas
de la organización se prepara una encuesta de satisfacción, cuyas preguntas debe estar
esbozadas acorde a la información y priorización establecida en la matriz . Los elementos
básicos para la estructuración de las encuestas son:
• ¿Con qué frecuencia utiliza los servicios o productos?
Información general
Satisfacción general
Intención de uso y recomendación (lealtad)
Satisfacción con ciclo de servicio
Recomendaciones y sugerencias
• ¿Cuan satisfecho está con su servicio o productos?
• ¿Ha recomendado usted los servicios o productos a otras personas?
¿Se siente satisfecho con los siguientes momentos en la relación con la organización? Se
describen los momentos de verdad del ciclo de servicio.
¿Hay algo más que le gustaría decirle a la organización sobre sus servicios que no le hayamos
preguntado en esta encuesta?
Figura 9. Preguntas de encuesta
Fuente: Pérez, (2017)
Gestión de la Experiencia del Cliente (CEM)
La estructuración de la organización entorno al cliente y la marca es universalmente
aceptada y hace parte primordial de los objetivos de la empresa, el mayor desafío que
se afronta es como inventar nuevas formas de crear y captar valor para el cliente en
un ambiente donde cada vez es más fuerte la competencia
y donde los rasgos o características de los productos pueden
ser imitados casi que de inmediato . Bajo este escenario las
organizaciones deben cambiar la visión estratégica pasando
en enfoques rígidos a flexibles, concentrados en dar respuesta
a las experiencias de los consumidores .
Capacidad de percibir la reali-
dad futura .
Visión estratégica

75
La gestión de las experiencias de los consumidores busca conocer lo más hondamente
al cliente para hacer entrega de experiencias personalizadas y con mayor significado .
Buscando experiencias que fidelicen al cliente en el tiempo . Entonces para llegar a ges-
tionar la experiencia se requiere que la organización goce de una cultura de servicio, una
estructura administrativa y de dirección clara con delimitación de responsabilidades,
trazabilidad, paquete de compensaciones y modelo de recompensas . La siguiente figura
esquematiza la jerarquía de las distintas dimensiones de colaboración para gestionar la
experiencia del servicio .
A este punto, les recomendamos realizar las siguientes lecturas complementarias:
Comprendiendo la experiencia del cliente
Christopher Meyer y Andre Schwager
Cómo construir un gran negocio enfocándose en la experiencia total del cliente
John Jantsch
Figura 10. Dimensiones de la gestión de la experiencia
Fuente: https://goo.gl/xka5yP

76
Para gestionar la experiencia del consumidor no solo se requiere de establecer las
dimensiones de la gestión sino de aplicar herramientas o metodologías que permitan la
sistematización de las mismas, acorde a ellos las organizaciones tienen a su disposición
técnicas como:
• Programa Voice of Customer online (VOC): programa para medir la experiencia
del consumidor, a partir de allí se fijan las estrategias para reaccionar ante los
cambios del mercado brindando un valor agregado que haga la diferencia con la
competencia . Para el diseño de este programa se requiere de:
- Obtener información sobre los clientes:
▪ ¿Qué compra el consumidor?
▪ ¿Buscan algo qué no se tiene?
▪ ¿Por qué compran o no?
▪ ¿Se tienen cliente insatisfechos?
▪ ¿Cuál es el hábito de consumo?
▪ ¿Cuál es la percepción o expectativa del cliente?
- Seleccionar el software apropiado para alcanzar los objetivos .
- Decidir cómo y dónde contactar a los clientes:
▪ En la casa .
▪ Recolección de información por buscadores (datos) .
▪ Recolección de información de por qué abandonan el sitio (encues-
tas o formularios) .
▪ Envío de correo electrónico posterior a la compra .
▪ En la tienda .
• Determinar si se requiere de uno o más cuestionarios dependiendo de los perfiles
de consumidores .
• Brindar a cada perfil de cliente de la organización la información solicitada .
• Piensa en grande, actúa en pequeño: realizar esquemas sencillos pero eficientes
que permita a la organización moverse rápidamente para adaptarse a los cam-
bios del entorno .

77
Para esta actividad en el mundo de los negocios existen empresas especializadas en
desarrollar software con la finalidad de determinar qué necesita el cliente a través de
entrevistas, encuestas de satisfacción y mesas de trabajo con los usuarios del servicio .
• Mapa de experiencia del cliente: esquema gráfico que representa el proceso de
la experiencia del cliente que permite comprender las necesidad, intenciones y
deseos de los mismos, con la finalidad de alinear estratégicamente los diferentes
canales y puntos de contacto que estén relacionados con la marca, en otras pa-
labras, ilustra la experiencia completa del consumidor . Para que el mapa sea de
utilidad se deben tener presente cinco criterios:
- Identificar al cliente .
- Comprender las fases de la relación .
- Identificar sus motivaciones y dudas .
- Mapear los puntos de contacto (touchpoints) .
- Evaluar los momentos clave y sus métricas .
- Añadir los procesos internos de nuestra empresa .
- Entender sus “dolores” e identificar las oportunidades .
Video
A este punto, les invitamos a ver una videocápsula .
How to Map the Customer Journey in 7 Steps | Astute Solutions
https://www .youtube .com/watch?v=3bdjeBDHdrM
• Experiencia guiada: determina lo que el consumidor puede esperar de la expe-
riencia con la marca .
• Service Blueprint: método que describe las experiencias del cliente a lo largo del
proceso de prestación del servicio . Su utilidad radica en que permite el análisis, vi-
sualización y optimización del mismo . Ver figura para realizar el mismo se requiere

78
considerar aspectos tales como:
- Usuario .
- Puntos de interacción .
- Puntos críticos .
- Marcos temporales .
- Rentabilidad .
- Posibilidad de réplica .
Figura 11. Blueprint
Fuente. https://goo.gl/n3GSTb

79
El branding como metodología para gestionar la experiencia del
cliente
La creación de una cultura de servicio orientada al cliente en
búsqueda de la excelencia de la prestación del servicio requiere
que las direcciones de las organizaciones consideran una visión
holística de la marca que necesita la articulación de todos
los colaboradores, procesos, productos 7 servicios con la pro-
puesta de valor que se quiere plantear, con el único objetivo
de cumplir al cliente la promesa de satisfacer las necesidades
y expectativas .
Es de tener en cuenta que el proceso de gestionar la experiencia del cliente no solo
se requiere lo anteriormente mencionado, sino que se establezca y comunique que el
proceso puede sufrir variaciones según sea la naturaleza y necesidad de cada una de las
marcas . Para entendimiento del lector se presenta un modelo simple que permite cerrar
Touchpoint matrix: esta relaciona los puntos de contacto entre empresa–cliente en
otras palabras realiza un monitoreo de los canales y puntos de contacto para encontrar
las tendencias entre los usuarios . Para crear puntos de contacto efectivos, la organización
debe considerar aspectos como:
- Marketing de contenidos: ofrecer seminarios gratuitos
en el sitio web, regalar ebooks .
- Testimonios de tu producto: video de un consumidor
hablando sobre las bondades del producto o la marca .
- Un e-mail marketing .
- Eventos presenciales .
A este punto, les invitamos a realizar la lectura complementaria:
El diagrama o Blueprint del servicio: herramienta de diseño y control en la presta-
ción de los intangibles
María Pérez Savelli y Víctor Quiñones
Específicamente de las páginas de la 1 a 10 .
Creación de contenidos con
valor agregado .
Marketing de contenidos
Proceso de crear y erigir una
marca .
Ver a la organización y los pro-
cesos como un todo
Branding
Visión holística

80
la brecha entre la experiencia y la expectativa del cliente respecto a la marca a través
de diferentes actividades .
• Fase 1: auditoría de la experiencia de cliente . Se debe medir cual es nivel de la
calidad que se le está ofreciendo al cliente . Es decir ¿Cuál es la experiencia que el
cliente ha teniendo en el proceso de compra? Considerando los siguientes elemen-
tos:
- Propuesta de valor .
- Personas .
- Procesos .
- Producto y/o servicios .
• Fase 2: creación de la plataforma de marca . La plataforma es la herramienta que
compilará todas las características que harán única la marca convirtiéndose en el
fundamento de la construcción de la identidad visual y verbal a utilizar a partir de
realizar un perfil de lo que se busca .
Propuesta de valor
Idea de la marca
Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4
Características comunes (valores, gustos)
Identidad de la marca
Misión y visión de la organización
• Fase 3: diseño de la experiencia de cliente . Hechos los pasos anteriores se procede
a plantear el esquema del tipo de experiencia que va generar la marca para el con-
sumidor . Por lo cual se debe considerar los siguientes puntos en su construcción .
- Propuesta de valor .
- Personas .
- Procesos .
- Productos y/o servicios .
Tabla 2.
Fuente: propia

81
• Fase 4: comunicación interna . Habiendo realizado el esquema de trabajo tendien-
te a la búsqueda de la experiencia de cliente, la organización debe comunicar la
misma a todos los colaboradores y sin excederse en las promesas de valor . Para ello
se debe tener presente:
- Asegurar que todos los trabajadores en especial los del área comercial y mar-
keting tengan conocimiento pleno del objetivo que se persigue, y cuáles son las
expectativas que representa la marca (que promete y que entrega) .
- Liderazgo: la organización debe estar comprometida y mostrar ese compromiso .
- Entrenamiento: se requiere de capacitación constante para que la estrategia
diseñada sea conocida, entendida y aplicada por todos los miembros de la orga-
nización, de tal forma que se logre un equilibrio en relación a los conocimientos
sobre la marca .
- Medición: se deben tener indicadores que midan el grado de satisfacción de los
consumidores en referencia a la propuesta de valor esbozada para la marca, y
tener claro cuál es el resultado de ella .
• Fase 5: comunicación externa . Concluidas las fases anteriores se procede a la
realizar la comunicación al cliente externo y clarificar cuál es la promesa y valor
agregado ofrecido por la organización para el cliente . El éxito de esta comunica-
ción parte de considerar o focalizar los esfuerzos de los colabores en:
▪ Comunicación de marca .
• Fase 6: gestión, auditoría y redefinición . Finalmente, la marca debe ser resguarda-
da y renovada constantemente para que responda a la fuerte competencia del día
a día, en referencia a la satisfacción de las necesidades de los clientes y el público
objetivo de la organización . Para esto, es necesario hacer lo siguiente:
- Gestión .
- Auditoria .
- Redefiniciones .
El esquema descrito permite a la organización articular todas las áreas y personas
con la propuesta de valor y la estrategia dirigida al consumidor o cliente objetivo-final
de la empresa .

82
El ROI de la experiencia de cliente
“La única fuente de ventaja competitiva es aquella que puede
sobrevivir a las disrupciones provocadas por la tecnología: la
obsesión con la experiencia de cliente”.
Harley Manning, Fast Company.
Instrucción
Para finalizar, les invitamos a ver el recurso de
demostración de roles .
ROI
Es el valor económico resultado
de la implementación de las
estrategias de marketing .
La experiencia del consumidor considera todos los aspectos de la empresa desde las per-
sonas, los correos, la infraestructura y la publicidad, lo que es puntual aquí es comprender
que son pocas las empresas que han identificado este aspecto y que no es responsabilidad
de la unidad de marketing el obtener la satisfacción del cliente y es por ello que no confi-
guran sus procesos, productos/servicios en torno a esta orientación .
Cabe resaltar que la prestación del servicio de calidad es un tema que aborda los objeti-
vos del marketing al identificar los instantes, los puntos de contacto, grado de satisfacción
y expectativas de los usuarios según la influencia del medio y en la manera que se puede
influenciar una marca sobre la decisión de consumo .
Si las empresas logran entender que la experiencia del cliente repercute en las poste-
riores decisiones de compra comprenderá la importancia de diseñar estrategias y tener
estructuras pensadas para el cliente . La decisión de compra se traducirá en más puntos
de contacto, más satisfacción del cliente, mayor eficiencia del uso de los recursos de la
empresa y aumento de la fidelización . De manera clara y concreta se correlaciona con la
intención de una nueva compra y de una recomendación .
Para el caso, las organizaciones con más bajos índices de valoración de experiencia
por parte de los clientes erosionan el valor del negocio, al crear falsas expectativas, que
alientan la insatisfacción, derivando en multiplicidad de comentarios negativos que a la
postre conlleva mayor gasto operativo .

83
BIBLIOGRAFÍA Bibliografía
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https://maricuevas .files .wordpress .com/2011/02/caso-walt-disney .pdf
Grönroos, C . (1994) . Marketing y gestión de servicios: la gestión de los momentos
de la verdad y la competencia en los servicios. Madrid, España: Ediciones Díaz
de Santos .
Jantsch . J . (s . f .) . Cómo construir un gran negocio enfocándose en la experiencia
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Creando-la-experiencia-total-del-cliente .pdf
Keller, K . (2008) . Administración estratégica de marca branding. México: Pearson
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Levitt, T . (1991) . Reflexiones en torno a la gestión de empresas . Madrid, España:
Ediciones Díaz de Santos .
Matta, J ., y Herrera, L . (2013) . Propuesta de valor utilizando el modelo Canvas
de negocios para generar presencia institucional de la fundación BASFO en la
ciudad de Chiclayo, 2013. (Trabajo de grado), Universidad Señor de Sipán, Perú .
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Patrick,Y .,y KChauKaiLung, H . (1998) . Identifying early adopters of new IT products:
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Deusto S .A . Ediciones
Zapata, L . (2011) . La calidad de servicio en Disney . Un reflejo de su cultura
corporativa . Revista Oficial del Dricom. Imagen y comunicación . (22) pp . 16-22 .

84
EJE 4
Propongamos
FUNDAMENTOS DE
SERVICIO AL CLIENTE
Lida Murillo Moreno

85
INTRODUCCIÓN
¿De qué manera se pueden organizar las herramientas para el mejoramiento
del proceso de servicio al cliente en el marco de la creación de un programa
de sobre el tema?
Toda empresa que implemente un plan de acción tendiente a mejorar y orientar
la misma hacia los clientes debe generar una estrategia de comunicación que le
permita dar a conocer a todos los colaboradores los resultados, las actividades a
realizar, los objetivos perseguidos, además de hacer una constante retroalimenta-
ción derivada del sistema de control y seguimiento, a través de indicadores que se
implementen .
Sumado a lo anterior, a su vez lograr que los usuarios finales perciban los cambios
al ofrecerles un valor agregado y diferenciados para la consecución de la fidelización
y lealtad del mismo en el contexto actual .

86
Intencionalidad
comunicativa

87
Fundamentos de servicio al cliente - eje 4 propongamos
Las organizaciones como las personas requieren de estar en constante comunica-
ción, como forma específica para poder relacionarse e interactuar con los demás seres
humanos, de tal manera que se pueda dar a conocer los conceptos, pensamientos,
sentimientos, planes, programas, estrategia y las decisiones tomadas para su mejor
comprensión y aplicabilidad . Por ello es necesario determinar el papel de la comunicación
en la prestación del servicio al cliente, pues esta como eje articulador entre la empresa
y los clientes tiene por objetivo transmitir las decisiones de la dirección estratégica de la
empresa en referencia a los lineamientos, por los cuales se deben regir los colaboradores
y la prestación del servicio que se debe hacer para lograr superar las expectativas del
cliente en pos de la satisfacción de las necesidades .
Acorde con lo anterior es claro que la intencionalidad que se persigue a través de este
espacio académico es dar a conocer cómo se puede generar una cultura del servicio al
cliente a través de las diferentes técnicas, herramientas y modelos existentes, exponiendo
los resultados de la aplicación de estas .
Figura 1 .
Fuente: goo .gl/PDUJsu

88
Es de aclarar que el curso requiere de un entregable por parte de los estudiantes (un
plan estratégico) que permita crear o mejorar el proceso de la prestación del servicio al
cliente . Por lo tanto, a través del texto se especificará la guía en forma resumida, pala-
bras claves, introducción, los objetivos, la metodología, análisis de resultados y las con-
clusiones . Para que cada estudiante puede obtener los conocimientos necesarios para la
aplicación o implementación de programas tendientes al servicio al cliente .
Al momento se han desarrollado diferentes fases en las que se han abordado la temá-
tica que se requiere para esta etapa a saber: epistemología que concibió los conceptos
y definiciones relevantes que hacen parte del servicio al cliente, la calidad y la excelencia
en la prestación del servicio, un segundo eje sociocrítico que planteó la evolución de los
diferentes paradigmas, dogmas o teorías respecto a cómo lograr un servicio al cliente
excelente y la evolución o actualización que han padecido las diferentes técnicas y herra-
mientas para adaptarse a la dinámica actual de los mercados y la mayor exigencia del
consumidor, una praxeológica que plasmó como construir servicio al cliente, identificando
los pasos a seguir según la técnica adoptada por la empresa para el logro del objetivo
corporativo; y por último la fase cuya intencionalidad es la comunicación, entendida en
el cómo vamos a dar a conocer, presentar, expresar y verificar lo aprendido y aplicado .
Dicho lo anterior para finalizar el espacio académico de fundamentos de servicio al
cliente el estudiante deberá realizar un plan de comunicación de mejora de servicio al
cliente fijando las estrategias para su implementación, los resultados esperados y las
medidas, indicadores o formas de control .
Instrucción
Expresado lo anterior, inicialmente el estudiante
tendrá que diseñar un plan de mejoramiento
del servicio al cliente, para posteriormente
darlo a conocer a todos los colaboradores de
la organización objeto de análisis .

89
A este instante el participante debe entender y conocer:
¿qué es un plan de acción, un plan estratégico y un
modelo de servicio al cliente?
¿qué es un plan de comunicaciones?
¿cómo se lleva a cabo?
Se puede plantear que un plan de acción es un resumen de las
tareas o actividades que deben hacerse por parte de los colabora-
dores, en un tiempo adjudicado y con asignación de recursos . De
igual manera un plan estratégico se concibe como un instrumento
útil que acopia la información de la organización y busca cumplir
la misión organizacional y alcanzar la visión (construcción de una
imagen futura) . En la misma línea se debe tener claro que un modelo
de servicio al cliente procura estandarizar y mejorar las prácticas
de la prestación del servicio en todas las unidades de negocio de la
empresa, acorde a lo visionado y direccionado por la gerencia estra-
tégica . Por último, concebir que todo lo expresado y realizado debe
ser socializado a través de un plan de comunicaciones que para efec-
tos se conceptualiza como el documento que resume las políticas,
estrategias, recursos, objetivos y acciones de comunicación internas
y externas, que se propone ejecutar por parte de la organización para
el conocimiento, comprensión y aplicación de los colaboradores .
Figura 2 .
Dicho lo anterior se explica en el apartado siguiente cómo hacer lo descrito .

90
¿Cómo se hace?
El estudiante para realizar la primera parte del resultado a entregar para este espacio
académico debe haber hecho una ruta, programa para determinar el proceso de servicio al
cliente al interior de la organización . Un flujograma de la atención al cliente, (ver la figura) .
Figura 3 . Flujograma de proceso de la atención
Fuente: propia
Flujograma de proceso
Es un esquema gráfico que
evidencia las relaciones exis-
tentes entre los procesos de
las diferentes unidades de
negocio .
Recepción.
Detección de.
Clasificación.
Respuesta. Despedida.
Feed back.
Consulta.
Búsqueda de.
Para ello, el participante debió haber realizado los
pasos que a continuación se mencionan:
• Formular la estrategia de servicio y promesa de
valor: que requirió de haber analizado y evaluado
los inconvenientes encontrados en la prestación
del servicio, las posibles soluciones y elaboración de
planesdeacción .Paradarmásclaridadelestudiante
puede valerse de las siguientes herramientas:
- Cuadro de jerarquización de prioridades: (ver ta-
bla) cuya prelación es conocer cuáles son los pro-
blemas más importantes que atender en el proce-
so de prestación del servicio y las tareas a desplegar
para la fijación de una estrategia son:
» Organizar la información recolectada del
diagnóstico .
Jerarquización
Forma de establecer la prio-
ridad de las actividades a
realizar .

91
» Establecer objetivos .
» Identificar el grupo de personas a quienes se orientará la estrategia .
» Establecer propuestas o acciones a implementar .
» Asignar los recursos .
» Asignar funciones a los colaboradores designados .
» Determinar quiénes serán los interlocutores .
Criterio
Impacto
(cuántos usuarios
están afectados)
Dificultad
(que tanto
perjuicio causa)
Capacidad
(alternativas
de solución)
Beneficio
(usuarios
impactados)
Tabla 1 . Matriz de priorización
Fuente: propia
Posterior al haber diligenciado la matriz de priorización el estudiante realizará un
mapeo de causas y efectos para comprender las percepciones de las personas sobre sus
problemas, ver la figura .
Figura 4 . Diagrama causa y efecto
Fuente: propia
Servicio al cliente Problema
Tareas
Sistema de
comunicación
Formación
capacitación
Forma de
Recursos Personas

92
Instrucción
A este punto, les invitamos a ver el recurso de
aprendizaje zonas activas 1 y 2 .
• Definir o identificar la política institucional: la política determinará y enfocará
las acciones o actividades a realizar . Para ello se deberá responder a diferentes
preguntas de tal manera que se identifique lo que se busca .
¿A qué se dedica la
empresa?
¿Qué se quiere
lograr?
¿Cuál es la forma de
trabajo?
Tabla 2 . Identificación de política instruccional
Fuente: propia
• Identificar las falencias en la prestación del servicio: el participante realizará una
auditoría a la prestación del servicio de tal forma que se pueda realizar una medición
de las variables que hacen parte del proceso encaminado a la satisfacción del cliente
y la superación de las expectativas . Para de esta forma identificar las brechas exis-
tentes . Para dar cumplimiento a este paso se debe realizar las siguientes actividades:
- Planear el procedimiento de auditoría:
Auditoría
Revisión de las acciones plan-
teadas por la empresa para la
realización de procesos .
Brechas
Diferencia entre lo que se
ofrece y lo que se espera por
parte del cliente en el proce-
so de adquisición de un bien
o servicio y la prestación del
mismo .
¡Lectura complementaria!
Para ampliar la información al respecto les invitamos a rea-
lizar las siguientes lecturas complementarias)
Calidad en el servicio: el cliente incógnito
María Mercedes Botero
La auditoría del servicio al cliente a través de la observación
participante: “El cliente incógnito”
Ricardo Hoyos Ballesteros

93
- Fijar los objetivos de la auditoría .
- Definir el alcance .
- Las técnicas o herramientas de apoyo entre las que están la observación, inspec-
ción, confirmación, análisis, cálculo, muestreo estadístico, flujogramas .
- Identificar las fuentes de información .
- Diseñar o seleccionar los formatos a utilizar .
- Seleccionar las personas o equipo de trabajo que realizará la actividad .
- Fijar un cronograma .
Proceso para
mejorar
Objetivo
Alcance
Actividades por
auditar
Técnicas a
utilizar
Equipo de
trabajo
Fecha Inicio y
fin
Observaciones
Tabla 3 . Ejemplo formato planeación de auditoria
Fuente: propia
Proceso Objetivo Alcance Técnica Equipo Recursos Observaciones
Servicio al
cliente
Mejorar la
prestación
del servicio
Observación
Nombres de
las personas
Materiales
financieros
Tabla 4 . Ejemplo de formato de auditoría
Fuente: propia
Acorde con lo anterior es posible la aplicación de diferentes indicadores que miden el nivel
de una actividad del servicio al cliente y que nos permita generar tareas y procedimientos en
procura de la mejora del mismo . Entendiendo claramente que es la empresa quien toma la
decisión de cuáles indicadores usar de acuerdo con lo que quiera medir, ejemplo:

94
Figura 5 .
Fuente: propia
• Identificar las barreras en el servicio: una vez realizado y entendido cuales son
las áreas críticas e importantes a tener en cuenta para el mejoramiento del ser-
vicio el estudiante debe identificar las barreras que existen en la prestación del
servicio siendo autocríticos a la hora de emitir un juicio y preguntarse ¿Qué se está
haciendo mal? Para dar respuesta a este planteamiento los participantes realizan
una matriz DOFA para identificar las posibles barreras considerando el entorno
externo como interno .
Instrucción
En este punto los invitamos a revisar el recurso
de aprendizaje animación .
Indicador de
calidad
Indicador de
satisfacción
Indicador de
retención de clientes
% Interacciones con solución a primer contacto.
Cantidad total de interacciones.
Número de clientes que se contactó por una queja.
Número de clientes atendidos.
Número de clientes retenidos por solicitud de cancelación.
Número de total de clientes que solicitan cancelación.

95
Entorno externo
Oportunidades Amenazas
Experiencia del cliente (resolver) . Aumento de la competencia (resolver) .
Servicios electrónicos (resolver) . Valor agregado (resolver) .
Capacitación y/o formación del talento
humano (resolver) .
Herramientas para solucionar problemas
(resolver) .
Programa de fidelización (resolver) . Estrategias de fidelización .
Tabla 5 . Matriz DOFA
Fuente: propia
• Identificar los momentos de verdad: como se ha mencionado a lo largo del mó-
dulo los momentos de verdad y su identificación permite a la empresa y colabo-
radores anticiparse a lo que el cliente espera . Siendo conscientes de esto se debe
puntualizar en qué herramientas utiliza la empresa para ese contacto inicial que
pueden dar una valoración positiva o negativa ante la prestación del servicio al
cliente; para saber:
- Tarjetas de presentación para entregar al cliente .
- Material promocional para dar al cliente (folletos, volantes, catálogo, etc .) .
- Imagen y redacción de los correos electrónicos .
- Portafolio de productos y/o servicios .
- El trato que se da a los clientes ya sea personal, telefónico o electrónico .
- La disposición de la página web (si tiene la información pertinente y suficiente) .
- La infraestructura física .
- Tiempo de respuesta a quejas y reclamos .
• Implementar estrategias: es de saber el participante que la ejecución de las es-
trategias diseñadas son las que en su momento determinarán el éxito o fracaso
de la decisión tomada, la forma más simple de realización es “hacer que las cosas
pasen” y tener claro que cuando estas comienzan dependen de dos factores que
son claves en el logro de las mismas la autonomía de las personas y la incertidum-
bre . Es por ello que el estudiante debe contemplar en la fijación e implementación
varios elementos puntuales:

96
- Los encajes funcionales: definir políticas funcionales, ejemplo: si se requiere
internacionalizar la empresa se debe adoptar estrategias de marketing internacional .
- La estructura: pensar la organización para afrontar los nuevos retos .
- Liderazgo: factor fundamental en puesta en marcha de las estrategias porque es el
eje motivador para todos los colaboradores .
- Presupuesto: asignación de recursos acorde a lo que se pensó .
- Ajuste de los procesos a las estrategias: alinear los procesos a los nuevos lineamientos
y orientarlos al servicio al cliente de tal manera que estos respondan a las expectativas
de los consumidores .
- Monitoreo: definir e implementar indicadores de medición para hacer seguimiento a
los objetivos propuestos por medio de indicadores que van a dar cuenta del avance o
dificultades sostenidas durante el proceso de cara al logro de los objetivos propuestos .
• Retroalimentar: la retroalimentación por parte del cliente es importante para la orga-
nización, pues informa sobre cuáles son los aspectos que presentan fallas y requieren de
atención . Para esto el estudiante implementara técnicas de telemarketing como:
- Llamadas de encuesta de calidad: herramienta utilizada por la organización para re-
copilar opinión de las personas frente a la valoración dada a un servicio, producto o
prestación del mismo .
- Valoraciones del servicio vía página web: en las aplicaciones de compra como Linio y
eBay, en la sección de compras al final de la transacción solicitan califiques el servicio .
Esto permite a la organización recolectar la información pertinente en cuanto tiem-
po, calidad y entrega .
- Foros y chats: su finalidad es recabar las opiniones directas de los usuarios .
Figura 6 .

97
Una vez el estudiante ha puesto en práctica lo definido en el proceso para mejorar la
prestación del servicio al cliente, nuevamente se debe plantear otros interrogantes ¿Por
qué dar a conocer la política y las estrategias?, ¿qué proceso realizar para mejorar la
prestación del servicio?, ¿cómo hacer una comunicación efectiva? y ¿qué medios son los
más adecuados para dicha socialización?
¿Por qué dar a conocer la política y las estrategias?, es una
interesante pregunta para el estudiante que busca aplicar los
conocimientos adquiridos, si se piensa en realizar acciones
efectivas que redunden en beneficios para las organizaciones
no solo a nivel de volumen de compras sino de rentabilidad
y utilidad, es claro, que el proceso que se haga de la comu-
nicación o socialización se encontrará el éxito o fracaso de
las decisiones que se tomaron o pensaron desde la dirección
estratégica de las empresas y más aún es vital para el área
de servicio al cliente, pues el sistema de comunicaciones per-
mite a los clientes internos y externos conocer los aspectos
relevantes de la organización, entender y comprender cómo
se hace y por qué se hace, para qué sirve y dónde adquirirlo .
Desarrollar un plan de comunicaciones que requiere de tener muy claro por parte de
la gerencia los objetivos del programa, para este caso el mejoramiento de la prestación
del servicio al cliente puntualizando en el segmento del mismo, el mensaje que se quiere
dar a conocer, la intensidad que la socialización debe tener, el impacto, los medios a
utilizar y el presupuesto destinado a la implementación y aplicación del programa de
comunicaciones .
Es importante que se tenga en cuenta que cualquier tipo de acción o programa requiere
de un plan estratégico en los que se requiere de manera sistemática y concisa atender o
responder a los siguientes aspectos:
• Participantes: el estudiante para mejorar la calidad del servicio al cliente y modi-
ficar la cultura del mismo debe contar con personas altamente comprometidas,
que crean en lo que están haciendo, que conozcan profundamente la empresa, lo
que hace y lo que ofrece . Asignar los recursos necesarios para operar el programa
que para este caso debe estar liderado por la unidad de talento humano . Pues
es necesario tener profesional capacitados en el tema y que se conviertan en los
líderes del proceso .

98
• Procedimiento: definir que el paso a paso es necesario en la construcción de servicio al
cliente . En líneas generales se considera oportuno procurar que las personas:
- Modifiquen los valores y creencias, de tal manera que se logre un crecimiento y desa-
rrollo en los colaboradores .
- Se Forje la orientación al logro (servicio al cliente) .
- Se concienticen que se requiere de una evaluación del desempeño que ayude a la di-
rección de la empresa a planear y revisar los planes de cada una de las unidades de
negocio .
- Se fomente la comunicación de directivos y empleados con la finalidad que el colabo-
rador conozca lo que se espera de él y que debe hacer para lograr sus resultados .
- Modificación de la cultura del servicio al cliente, valorizando procesos que susciten la
calidad y excelencia en el servicio y desvalorizando aquellos que no permitan el avance .
• Productos y beneficios: las organizaciones son conscientes de los cambios actuales y
que ello requiere que sus estructuras y políticas se redefinan a sí mismas para adaptarse
a los nuevos estándares . Entonces los participantes deben conocer y promover un siste-
ma por competencias que evidencia en el tiempo un patrón de comportamientos que
condicionarán las modificaciones necesarias en la cultura organizacional relacionada
con la prestación del servicio al cliente y que confluirán en actividad empresarial . Acorde
a lo anteriormente mencionado las competencias a tener en cuenta para la realización
del plan de mejoramiento del servicio y su posterior comunicación son:
- Innovación y creatividad: se busca que los colaboradores sean personas autocríticas
y propositivas con la finalidad de obtener mejores resultados en el mejoramiento de la
calidad y el servicio .
- Trabajo en equipo: colaboradores, sensibles a las necesidades de las personas, capaz
de compartir sus conocimientos y experiencias para contribuir con el equipo y el logro
de los resultados, valorando las opiniones dadas por los demás .
- La orientación de servicio al cliente: plantea soluciones a los problemas del cliente a
pesar de los inconvenientes que se tengan, procuran anticiparse a las expectativas que
estén buscando la fidelidad y lealtad del consumidor .
- La orientación a los resultados: personas con altos estándares de calidad y promul-
guen el mejor desempeño y resultados en los tiempos estipulados .
- Liderazgo: se debe fomentar en los colaboradores con capacidad de comunicación y
escucha efectiva, una constante retroalimentación y orientación al trabajo en equipo
de tal manera que se pueda transmitir y motivar a todas las personas de la organiza-
ción y así poder generar cultura del servicio .

99
• Procedimiento (plan de trabajo): realizar una descripción del plan de actividades
que permitan el mejoramiento del servicio soportado en la comunicación del mis-
mo y este se puede plantear considerando realizar tareas puntuales como:
- Realizar una encuesta a los directivos de la empresa para identificar las compe-
tencias esperadas en cada uno de los colaboradores que harán parte del proce-
so de transformación o modificación de la prestación del servicio al cliente .
- Acorde al tipo de empresas determinar las competencias del equipo de trabajo,
pero aún más importante es fijar el nivel de compromiso de la dirección estraté-
gica para obtener un beneficio para toda la organización .
- Financiación para el plan de competencias teniendo en cuenta, los talleres, el
material, la tecnología, entre otros .
- Definir los medios de comunicación que harán posible que todos los empleados
y usuarios del servicio estén informados del proceso y lo que se busca con esta .
Participantes Procedimiento Productos Beneficios
Tabla 6 . Método plan estratégico
Fuente: propia
¿Qué proceso realizar para mejorar la prestación del servicio?
Como paso siguiente el estudiante debe considerar el hecho que la empresa tiene
que plantear una metodología de trabajo para lograr mejorar el servicio al cliente en
la que exista evidencia en papel de cada uno de los actores involucrados en el proceso,
ver figura . Para ejemplificar la metodología se hará un ejercicio para que los estudiantes
entiendan, comprendan y apliquen lo que puntualmente se debe realizar para llegar al
paso final que es la comunicación de los nuevos lineamientos .

100
Figura 7 . Ejemplo de metodología de trabajo
Fuente: propia
Instrucción
Les invitamos a realizar la actividad “control de lectura” .
Lo primero a realizar por parte de las directivas es una investigación que involucre las
diferentes empresas que tengan igual o similar producto o servicio para determinar qué
hacen ellos y que la compañía no haga . Determinando las fortaleza y debilidad de cada
uno, de tal manera que se logre evidenciar las diferencias y que a partir de allí se pueda
replantear la propuesta de valor . Posterior a esta fase lo correcto es que los directivos
de la empresa se reúnan con los jefes de las divisiones de marketing o ventas y talento
humano para que conjuntamente efectúen las sucesivas actividades:
Servicio al cliente.
Análisis de consumidor.
Plan táctico.
Indicadores.
Medidas de control.
Estrategia de
comunicación.
Estrategias de medios.
Segmento de clientes.
Objetivo de servicio al cliente.

101
• Objetivos del servicio al cliente: en este apartado se le entregará al consumidor
un formato básico un Brief de producto o marca . Para realizar esta actividad deben
plasmar los siguiente:
Brief de producto o
marca
Considerado como la pre-
sentación que se hace del
entorno frente al producto o
la marca .
• Análisis del mercado del consumidor: en esta fase se determina el grupo de
clientes internos y externos a los que va a ir dirigida la estrategia de comunicación .
• Estrategia de comunicación: se esboza un plan de acción a seguir donde se plas-
me la información correspondiente al nuevo lineamiento relacionado con la orien-
tación al servicio al cliente y el rol que juega cada uno de los colaboradores en la
consecución de la cultura del servicio .
• Planeación táctica detallada: la ruta que seguir para la comunicación que se
debe hacer para que esta circule a lo largo y ancho de toda la organización, la
definición de los medios a utilizar, las personas responsables, los horarios, el texto
o cuerpo del mensaje .
• Implementación de compra: en este apartado el estudiante debe tener presente
que desde la dirección de las organizaciones se plantee una política que defina un
catálogo de valores agregados para el producto y servicio . De tal manera que con
ellos se logre generar un impacto positivo que redunde en el aumento de la lealtad
del usuario frente a la empresa y una valoración positiva de la prestación del ser-
vicio . Acorde a ello se puede variar o considerar aspectos como:
- Tipos de descuentos .
- Paquetes promocionales .
- Paquete de garantías .
- Tarjetas de fidelización .
- Acumulación de puntos .
- Incentivos .
- Descripción del proyecto .
- Objetivo .
- Público Objetivo .
- Mensaje clave .
- Estado de la marca, producto y/o prestación del servicio .

102
Top of mind: entendido como el posi-
cionamiento de una marca en la mente del
consumidor . Cuantas veces se escucha a
las personas utilizar frase como “véndame
un Kleneex” o “regálame un poco de Pepsi” .
Estas expresiones se plantean para contex-
tualizar el top of mind, palabra inglesa que
denota la marca o producto y que pro-
duce un posicionamiento que genera una
sustitución en el nombre real u originario
del producto . El objetivo principal que se
persigue con el posicionamiento no es for-
jar algo nuevo sino, darle manejo a lo que
tiene el consumidor en la mente .
Figura 8 .
Top of mind
Manera de reconocer lo que el
usuario recuerda primero .
Recordación
Es el grado en que el usuario
identifica, relaciona y recuerda
los aspectos de una marca .
Bransd awareness
Tener conciencia plena de lo
que pasa en referencia a un
bien o servicio .
Recordación: frente a este punto es
bueno tener presente que las medianas y
pequeñas organizaciones fallan mucho,pues
a diferencia de las grandes, estas se concen-
tran en las situaciones de índole económico–
financiero más que en los de percepción es
decir, que no se ocupan y preocupan por ser
recordados por los usuarios y mucho menos
encaminan esfuerzos en implementar estra-
tegias enfocadas al cómo se quiere ser visto;
limitándose únicamente a cumplir con el
objeto de su razón social y dan por sentado
que los clientes no requieren de nada más
que lo que implica la venta de un bien o ser-
vicio y la prestación del mismo .
Bransd awareness: traducido al español es reconocimiento de marca, entendiéndose el
mismo como el nivel de recordación que tiene un consumidor final respecto a una marca en
términos generales . En otras palabras, si las organizaciones quieren tener un mejor servicio
al cliente deben preocuparse por generar estrategias en busca de que el cliente recuerde
en primer lugar mi marca en vez de la de la competencia y que debido a ello la seleccionen
por encima de las demás . En términos más sencillos los estudiantes deben procurar que el
personal de la organización y los clientes entiendan que este concepto se enfoca en medir
la popularidad de una marca en el mercado o segmento de clientes . Para lograr lo anterior
existen dos técnicas:
• Mediciones: es necesario que una vez implementada la campaña informativa a
través de los diferentes medios que tiene al alcance la organización tanto para el
cliente interno como para el usuario, estos expresen desde la concepción misma
unos indicadores que muestren el nivel o grado de impacto del plan y estrategias
llevadas a cabo . Para lo cual el área o unidad de negocio encargada de esta fun-
ción puede utilizar herramientas puntuales como:

103
• Brand recall: Nos da información respecto a la posición que tiene una marca fren-
te a sus referentes de producto o servicio al que pertenecen . Ejemplo si se le pide
a un consumidor o un estudiante que mencione cuatro marcas de restaurantes de
comida rápida, los cuatro nombres que llegan a su mente y menciona son los de
más alto ranking en la mente del usuario .
• Brand recognition: se entiende por la capacidad de recordación o recuerdo que crea
la marca por sí misma . En otros términos, por sus propiedades y particularidades .
• Dentro de esta categoría de reconocimiento de marca también existen diferentes
medios que se pueden utilizar para lograr un mayor grado de reconocimiento por
parte de los clientes y que derivan en una mayor conciencia de la marca de un
producto o servicio . Para conocimiento estas son:
• Los anuncios de búsquedas: en la actualidad para los usuarios es muy frecuente
hacer uso de los motores de búsqueda cuando se desea comprar algo, la frecuen-
cia con la que busquen un bien aumenta la conciencia que se pueda hacer en la
mente de las personas respecto de la marca .
• Aumente la conciencia de marca y sus ventas: el surgimiento de diferentes aplica-
ciones en la Internet como las redes sociales han posibilitado y potenciado las oportu-
nidades de las empresas para crear conciencia y recordación de marca, la mayor ven-
taja que estás ofrecen a las empresas es la cobertura de mercado; es decir, se puede
llegar a todo tipo de usuario con publicidad y promociones llamativas que permitan
captar nuevos clientes y retener a otros .Lo más importante a destacar es que son gra-
tuitas y esto contribuye con la minimización de costos y maximización de beneficios
que tan anhelan las empresas y sus directivos, ejemplo de ello son:
• Uso de página web con un blog rico en contenidos: en la
búsqueda constante de herramientas para mejorar el servicio
al cliente en pos de la retención y captación de clientes ha
surgido una nueva técnica conocida como blogging y para
conocimiento del lector esta es una plataforma que permite
expresar sus experiencias y conocimiento en el campo propio,
pudiendo consignar allí temas relacionados con estrategias
de marketing, excelencia en el servicio, modelos de gestión
entre muchas más que existan . Por otro lado, permite com-
partir material de apoyo para diferentes públicos objetivos .
- Facebook .
- Instagram .
- LinkedIn .
- Twitter .
Figura 9 .
Fuente:goo .gl/zCZ6Ru

104
• Vídeos online: con la popularidad que han alcanzado sitios
web como YouTube se han convertido en un medio para llevar
a cabo estrategias de marketing orientadas para proporcionar
a los usuarios información de una manera creativa que le per-
mita llevar a todo tipo de público y dar a conocer lo que quere-
mos que el cliente sepa del producto y de la empresa .
Para la aplicación de las técnicas o herramientas anteriores primero se debe socia-
lizar a los colaboradores que son y cuál es su utilidad dentro de la estrategia para que
posteriormente el análisis de resultados esté al alcance de la compresión de los clientes
y colaboradores .
Una vez realizados los pasos anteriores y para cerciorarse que estos fueron efectivos
se requiere de capacitaciones constantes, talleres, charlas cada cierto tiempo . Con el
esquema a realizar se aumentará la capacidad de los colaboradores para responder a las
exigencias del ámbito de los negocios y más los relacionados con el área del marketing y
sus microentornos; permitiendo la modificación paulatina de la cultura actual a una de
la orientación al servicio, caracterizado por la calidad y la excelencia; que se traduce en
aumento de beneficios para toda la organización en los ámbitos productivos, de com-
petitividad, financiero, logístico y de recurso humano; al responder de manera acorde
y a la mayor brevedad a las quejas, reclamos y sugerencias emitidos por los clientes
provenientes del proceso de adquisición de bienes y servicios .
¿Cómo hacer una comunicación efectiva?
Expresado lo anterior cabe nuevamente otro planteamiento interesante para responder
por los líderes de los proyectos y/o programas de mejora del servicio al cliente, relacionado
con la estrategia planteada sobre la comunicación y cómo hacer que esta llegue a todos
de la manera apropiada y con el mayor impacto posible . Revisando los referentes teóri-
cos de fundamentos de servicio al cliente vale la pena mencionar un par de actividades
que pueden dar respuesta al cuestionamiento planteado y que responde de una forma
u otra al término de ser asertivos en lo que se busca (dar a conocer a todos y toda la
organización lo que se hace, a dónde vamos y que esperamos) . Entonces es claro que los
participantes pueden proponer o diseñar:
• Capacitaciones enfocadas al servicio al cliente: estas charlas se realizan por
personal externo o interno experto en la temática propuesta tanto a nivel de for-
mación como de experiencia . Una vez adelantada la temática correspondiente se
debe evaluar y ser repetida con una frecuencia que determinará la empresa según
la necesidad o urgencia que tenga de la apropiación de los diferentes elementos
del servicio al cliente por parte de los colaboradores .

105
Figura 10 .
Para dar claridad a lo abordado en el ítem de capacitación, el estudiante puede pro-
pender por plantear a las directivas un cronograma específico con temáticas precisas que
se requieren para la apropiación e implementación de las mejoras en el servicio al cliente .
Tema Objetivo Mes
Rol de los clientes internos en la
prestación del servicio al cliente .
Dar a conocer la importancia
de la excelencia y la calidad
en la prestación del servicio .
1 mes .
Técnicas y herramientas que uti-
lizar para fidelizar clientes .
Dar a conocer técnicas para
construir relación a largo
plazo con los clientes .
3 mes .
Cómo retener un cliente .
Analizar las respuestas dadas
a los clientes para establecer
su asertividad .
5 mes .
Innovación .
Crear e implementar estrate-
gias de servicio al cliente .
7 mes .
Tabla 7 . Propuesta de capacitación
Fuente: propia

106
Lo anterior es para que se dé a entender de manera contundente que el cliente es el centro de
la actividad de la empresa y que los procesos,procedimiento y estrategias deben estar orientados
a él, como elemento fundamental del desarrollo y crecimiento de la organización . Por ser estos el
eje alrededor del cual debe girar la gestión organizacional y que entender y aplicar la cultura del
servicio es vital a la hora de capturar y retener clientes .
En esta misma línea las directivas de una organización pueden generar programas para
motivar el trabajo de los colaboradores como:
• Programa de incentivos: este tipo
de programas puede ser estableci-
do por la empresa con la finalidad
de mantener o elevar los niveles de
competitividad de los colaborado-
res de la organización y por ende
de la compañía, a través de estos
programas puede incentivar al per-
sonal a cometer los menos errores
posibles, a mejorar los tiempos de
respuesta a las solicitudes elevadas
por los consumidores y de esta ma-
nera influir en el nivel de satisfacción
del consumidor final . El objetivo pri-
mordial que persiguen es fortalecer
el manejo de los diferentes proce-
sos, recompensar el desempeño de
los equipos de trabajo, propiciar el
desarrollo personal y profesional y
por último fomentar la cultura or-
ganizacional de prestación de servi-
cio al cliente . Para fijar un tipo de
programa de estos se debe tener
presente la tipología de los mismos .
Figura 11 .

107
Pecuniarios No pecuniarios
Reconocimientos de carácter económica
que se le realiza a los colaboradores de la
organización .
Reconocimientos en especie que se le
realiza al personal de la empresa por la
labor desempeñada .
Ejemplo: Ejemplo:
Por colaborador que haga captación de un
cliente nuevo tendrá un reconocimiento del
1 % del valor del contrato .
Tiempo libre .
Entradas a espectáculos .
Reconocimiento a la innovación .
Tabla 8 . Tipos de incentivos
Fuente: propia
¡Datos!
Para finalizar es claro que la divulgación interna que se haga en la organización
debe utilizar estrictamente los canales oficiales como:
- Correo electrónico .
- Intranet .
- Carteleras .
- Boletín de circulación mensual o semestral .
- Reuniones puntuales .
- Revistas internas .
- Sensibilizaciones (capacitación) .
Instrucción
Con el fin de cerrar los contenidos del módulo
los invitamos a revisar y resolver la actividad de
simulación .

108
BIBLIOGRAFÍA
Amaya,J . (2005) . Gerencia: planeación y estrategia. Colombia:Amaya Amaya,Jairo
Ballesteros, R . (2009) La auditoría del servicio al cliente a través de la observación
participante: “El cliente incógnito” . Recuperado de: http://www .redalyc .org/
html/109/10926778002/
Botero, M . (2006) . Calidad en el servicio: el cliente incógnito . Suma Psicológica,
13(2), 217-228 .
Larrea, P . (1991) Calidad de servicio: del marketing a la estrategia . Madrid, España:
Editorial Díaz Santos .
Zeithaml, V ., y Bitner, M . (2002) Marketing de servicios: un enfoque de integración
del cliente a la empresa . México: Mcgraw-Hill

Esta obra se terminó de editar en el mes de Septiembre 2018
Tipografá BrownStd Light, 12 puntos
Bogotá D.C,-Colombia.

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