Gestión de conflictos
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Este documento presenta una introducción a la gestión de conflictos. Define qué es un conflicto y explica que es inherente a la condición humana y las organizaciones. Luego, resume diferentes modelos para interpretar y gestionar conflictos, incluyendo aproximaciones unidimensionales, de tres y cuatro estilos. Finalmente, presenta creencias que favorecen una gestión creativa de conflictos, como considerar que tener interpretaciones diferentes es legítimo y que el conflicto puede ser una oportunidad para el cambio positivo.
Gestión de conflictos
- 1. Gestión de Conflictos Hacia una solución creativa
- 2. “ASÍ COMO SÓCRATES CONSIDERÓ NECESARIO CREAR UNA TENSIÓN EN LA MENTE, DE MODO QUE LOS INDIVIDUOS PUDIERAN LIBERARSE DE LA ESCLAVITUD DE LOS MITOS Y DE LAS MEDIAS VERDADES, ASÍ DEBEMOS (…) CREAR LA TENSIÓN EN LA SOCIEDAD QUE AYUDE A LOS HOMBRES A ELEVARSE DE LAS OSCURAS PROFUNDIDADES DEL PREJUICIO Y EL RACISMO” M.L. King
- 3. ¿Qué es un conflicto? • Cualquier tipo de actividad incompatible. • Hablamos de conflicto social cuando las partes de una relación de interdependencia tienen aspiraciones incompatibles sobre algunos de sus acciones conjuntas.
- 4. ¿Es posible no tener conflictos? • Es inherente a la condición humana inteligente el vivir conflictos. • Ya que no podemos elegir entre tener o no tener conflictos, solo podemos elegir como vivirlos. – De un modo natural, estamos dotados para “atacar” o “huir”. – Más allá de nuestra dotación natural, podemos aprender a gestionarlos.
- 5. ¿Qué pasa con los conflictos en las organizaciones? • El conflicto es consustancial a la vida y dinámica organizativa, pudiendo tener consecuencias tanto funcionales como disfuncionales para las distintas partes de la organización. • A pesar de su potencial positivo, el conflicto es considerado a menudo como una amenaza a la eficiencia y efectividad organizacional, dada nuestra tendencia a considerar las organizaciones bajo el modelo del orden.
- 6. Dos perspectivas para interpretar el conflicto • • • • Los sistemas sociales (por ejemplo, las organizaciones) persiguen el equilibrio y la estabilidad Cada elemento es o debe ser funcional al sistema. Existe un conjunto de valores y creencias incuestionables e inherentes a la organización que constituyen la base de su estabilidad y el progreso. Dichos valores y creencias se han impuesto porque son mejores y más funcionales que otros. • • • • Las organizaciones son sistemas sociales históricos. Por tanto, se desarrollan y cambian. Cada elemento tiene intereses y objetivos propios. Por ello, contribuyen al cambio y desarrollo del sistema. Los elementos discordantes pueden ser una palanca de cambio y crecimiento. Los valores y creencias cambian con el tiempo. Sin embargo, algunas son dominantes en un momento y contexto dados.
- 7. Gestión de Conflictos Una revisión de distintos modelos
- 8. Contar los conflictos • Autores como Brown (1983) proponen que hay un “nivel o número adecuado” de conflictos para las organizaciones. • Cuando hay un alto nivel o una excesiva cantidad de conflictos en una organización se presentan resultados negativos. • Si el nivel de conflictos es excesivamente bajo, se genera una actitud de estancamiento que hace que los resultados alcanzados no sean muy satisfactorios.
- 9. Relación entre cantidad de conflicto y resultados Altos Aceptables Resultados Mediocres Bajo Moderado Cantidad de Conflictos (Brown 1983) Alto
- 10. Aproximación Dimensional Única y de Tres Estilos • La aproximación de dimensión única distingue la cooperación y la competición. • La aproximación de tres estilos distingue tres formas de manejar el conflicto: – la no confrontación, – la orientación hacia la solución y – el control.
- 11. La aproximación bidimensional con cuatro estilos • Esta aproximación distingue: – Solución de problemas: alto interés por los resultados propios y del otro – Rivalizar: alto interés por los resultados propios y bajo interés por los resultados ajenos – Complacer: bajo interés por los resultados propios y alto interés en los resultados ajenos – Inacción: bajo interés por los resultados propios y ajenos).
- 12. Aproximación de dos dimensiones • Blake y Mouton (1964) distinguen entre el interés que manifiestan los individuos sobre la producción o sobre las personas, reduciendo su aportación a los cinco estilos más importantes: – Dominar: alto interés en la producción y bajo en las personas – Retirada: bajo interés en la producción y bajo en las personas – Suavizante: bajo interés en la producción y alto en las personas – Compromiso: mediano interés en la producción y mediano interés en las personas – Solución de problemas: alto interés en la producción y alto en las personas
- 13. Una reinterpretación • Rahim y Bonoma realizaron una nueva reinterpretación en base al interés propio y el interés de los otros y determinaron cinco estilos: – Integración: alto interés propio y alto interés de los otros – Servilismo: bajo interés propio y alto interés de los otros – Dominación: alto interés propio y bajo interés de los otros – Evitación: bajo interés propio y bajo interés de los otros – Tendencia al compromiso: interés intermedio propio y por los demás
- 14. La reinterpretación de Thomas • Thomas reinterpreta la aproximación de Blake y Mouton en dos dimensiones básicas: la asertividad y la cooperatividad. • Los cinco estilos son: – – – – – Colaboración: asertivo y cooperador Competición: asertivo y no cooperador Evitación: no asertivo, no cooperador Acomodación: no asertivo y cooperador Compromiso: medianamente asertivo y medianamente cooperador
- 15. Estilos de Gestión de Conflictos Competir Acomodar
- 16. Estrategias para enfrentar los conflictos Estrategia Creencia sobre la cual se construye la estrategia Negación El conflicto no existe porque... Evitación El conflicto existe, pero prefiero (debo) evitarlo porque... Resignación El conflicto no tiene solución posible porque... Rendición La manera de resolver el conflicto es ceder (no asumir) mis intereses porque... Imposición La única forma de resolver el conflicto es imponer mi solución porque... Compromiso La forma de resolver el conflicto es hacer alguna concesión porque... Creación Se puede construir un nuevo marco donde los diversos intereses tengan cabida porque
- 17. Creencias que favorecen la gestión creativa de conflictos • Es legítimo tener intereses e interpretaciones diferentes – El mapa no es el territorio. • Si lo que haces no produce los resultados que quieres, entonces haz otra cosa. • No hay personas resistentes, solo comunicadores inflexibles. • La responsabilidad de la comunicación es del comunicador. • El significado de la comunicación (contenido) es la respuesta que obtienes.
- 18. Creencias que favorecen la gestión creativa del conflicto • Todo comportamiento tiene una intención positiva para quien lo ejecuta y un contexto en el cual es adecuado. • Una “cantidad moderada” de conflicto mejora los resultados. • El conflicto puede ser una oportunidad de cambio positivo en el futuro. • El conflicto pertenece a quien lo declara • El conflicto puede ser una estrategia efectiva de liderazgo
- 19. Caracterización y Gestión de Conflictos Hacia una solución creativa