Implementacion de iso

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REVISTAUniversidadEAFITNo.126|abril.mayo.junio|2002
RAFAEL DAVID RINCÓN BERMÚDEZ. Profesor del depar-
tamento de Informática y Sistemas, Universidad EAFIT.
Matemático, Universidad de Antioquia. Magister en Matemáticas
Aplicadas, Universidad EAFIT. Maestría en Sistemas de Calidad,
ITESM, Campus Monterrey, México.
E-mail: rrincon@eafit.edu.co.
Rafael David Rincón
la Norma ISO 9001
RESUMEN
Cada día, las organizaciones se enfrentan a grandes retos en
aras de ser más competitivas, y una de las estrategias consiste
en establecer Sistemas de Gestión de la Calidad con base en la
normativa internacional ISO 9000. Como aporte a este proceso,
se presenta una guía para que las organizaciones, independiente
del tamaño o sector al que pertenezcan, dispongan de una
metodología que les permita implementar un sistema de gestión
de la calidad tomando como referencia el estándar ISO 9000:
2000. Esta metodología que ha sido utilizada y validada en
algunas empresas del sector informático particularmente,
propone unas etapas con sus respectivos objetivos y actividades
para su exitosa implementación.
ABSTRACT
Each day, every company faces great challenges seeking to be
more competitive. One of the strategies used to fullfill these
challenges consists on establishing a Quality Management
System based on the International ISO-9000 Standards. This
process, which does not discriminate the type or size of the
enterprise, has become an authentic exercise in order to re-think
and re-organize a company. As part of this process, a guide for
enterprises is presented, independent of the organization´size
and area it deals with. This guide permits a clear, concise, and
structured methodology which allows the company to implement
a Quality Management System based on the ISO 9000:2000
Standards.
Modelo para la implementación de un sistema de
gestión de la calidad basado en
PALABRAS CLAVES
Gestión de calidad. Norma ISO 9001.
INTRODUCCIÓN
El conjunto de requisitos de la norma ISO 9001 para la gestión
de la calidad reflejan una manera responsable, sensible y
práctica de administrar una empresa, y para muchas de ellas se
requerirá de varios meses de trabajo en su implementación,
antes de que se produzcan beneficios internos importantes. Un
proceso de implementación de esta magnitud requerirá las
mismas actividades básicas de cualquier otro proyecto de gran
dimensión.
En general, las empresas se involucran con los sistemas de
gestión de la calidad ISO 9000 por tres motivadores principales:
Por la exigencia del cliente, por ventaja competitiva, y por
mejorar la operación interna. Sin embargo, la mayoría de ellas
toman la decisión más por la presión (requisito de los clientes,
ventaja competitiva), que por convicción (aumento en la
efectividad y eficiencia de las operaciones internas). Para
muchas empresas interesadas en la implementación de esta
norma internacional, no sólo buscan conocer el “qué” requerido

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por este estándar, sino que además
desean conocer el “cómo” llevarlo a cabo,
de tal manera que los costos y el tiempo
del proyecto no se desborden, y que
finalmente alcancen la certificación en un
tiempo y cantidad de trabajo prudentes.
Por ello, este modelo pretende ser un
pequeño aporte en tal sentido para que
dicho proyecto pueda ser controlado
desde su inicio. Aunque se toma como
base la versión 2000 de la norma ISO
9000, puede ser también utilizada y
adecuada para aquellas organizaciones
interesadas en migrar a ella desde la
versión anterior, la de 1994.
El conjunto de requisitos de
la norma ISO 9001 para la
gestión de la calidad reflejan
una manera responsable, sen-
sible y práctica de administrar
una empresa, y para muchas
de ellas se requerirá de varios
meses de trabajo en su imple-
mentación, antes de que se
produzcan beneficios internos
importantes. Un proceso de
implementación de esta mag-
nitud requerirá las mismas
actividades básicas de cual-
quier otro proyecto de gran
dimensión.
1. DIRECTRICES PARA UNA
IMPLEMENTACIÓN EXITOSA
Un proceso de implementación de un
sistema de gestión de la calidad con base
en ISO 9000 requiere de unas condi-
ciones iniciales que garanticen el éxito del
mismo, generando un entorno apropiado
de confianza, trabajo en equipo, com-
promiso, y sobre todo, sentido común. Se
recomiendan las siguientes directrices,
producto de la experiencia de organiza-
ciones de distintos sectores, como
estrategia de implementación:
• Compromiso visible y continuo por
parte de la alta dirección. Corresponde
al elemento más importante por sí
mismo.
• Realizar lo lógico a largo plazo para el
negocio. ISO 9000 se creó para apoyar
las operaciones de manera efectiva y
eficaz y no para generar papeleo y
burocracia.
• Planificar bien y con tiempo. La
planeación y la organización del
proyecto representan un gran esfuerzo,
por lo que ello influye en gran medida
sobre el uso de recursos, lo expedito
del proceso y el nivel de satisfacción
de los empleados.
• Utilizar, en lo posible, lo que ya se
tiene. Determinar lo que se necesita
permite evaluar lo que se tiene para
usar al máximo lo que funciona en
forma adecuada.
• Utilizar recursos externos adecuados,
como la experiencia, el conocimiento
y las lecciones aprendidas de las
organizaciones que han realizado el
proceso, particularmente en lo que
respecta a bibliografía, software,
consultores confiables.
• Documentar lo que se haga. Propor-
ciona visibilidad del proyecto, una guía
para el trabajo, una base de referencia
para revisar el avance y un registro de
lo realizado como referencia futura,
aunque se debe evitar documentar lo
innecesario.
• Flexibilidad para ajustar los planes a
medida que se avanza. Realizar
evaluaciones rutinarias del avance y
hacer los cambios necesarios: una
buena planeación del proyecto
reducirá significativamente los ajustes
en las etapas posteriores del mismo.
• Involucrar a los empleados. Su expe-
riencia y saber aportan al proyecto; su
participación en el análisis, redefini-
ción y documentación de sus labores
es esencial.
2. MODELO DE
IMPLEMENTACIÓN
Este modelo (Rincón: 2000) presenta
las distintas etapas de un proceso de
intervención para la implementación de
un sistema de calidad con base en ISO
9000. Dichas etapas se encuentran
inmersas dentro del ciclo de mejora
continua PHVA (Planear, Hacer,
Verificar y Actuar), y puede ajustarse
y acomodarse al tipo de empresa a la
cual se quiera aplicar. La etapa 1 es tal
vez la más importante, pues habrá
mayores posibilidades de éxito en la
implementación cuando se tiene el apoyo
decidido y el compromiso de todos los
niveles de la compañía. En la etapa 2 se
reúne el equipo del proyecto, se le
capacita en los requisitos de la norma, se
evalúa el estado del sistema de calidad
actual y se elabora un plan detallado
acerca de la organización del proyecto,
se le proporciona los recursos y se
administra.
Las etapas 3 a la 7 se desarrollan de
manera secuencial. Para una planeación
efectiva se requiere conocer a fondo los
procesos claves de la organización (etapa
3), que en muchos casos quedan
consignados en los planes de calidad
(etapa 4). Los resultados de estos planes
son fundamentales para el diseño o
perfeccionamiento de la mayoría de los
elementos del sistema de calidad (etapa
5). Estos elementos se estandarizan con
su documentación formal (etapa 6) para
su posterior implementación (etapa 7).
Los cambios finales a la documentación
y el cierre de cualquier no conformidad en
la implementación se traslapan con la

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validación del sistema de calidad (etapa 8), la cual se debe
asegurar (etapa 9).
Muchas actividades de las distintas etapas se realizan en
forma paralela, lo que reduce el tiempo de implementación, y
algunas actividades de las etapas de diseño, documentación e
implementación pueden iniciar con anticipación en el proyecto
y son paralelas a las etapas 2 a la 4. Los elementos del
sistema de calidad que se plantean con anticipación, son:
• La responsabilidad de la dirección (requisito 5 de la norma).
Al inicio de la etapa 2 la alta dirección elabora (o perfecciona)
y comunica la política y los objetivos de calidad de la compa-
ñía, que se convierten en información inicial para las
actividades posteriores. Asimismo, las actividades de
revisión por la dirección (requisito 5.6) facilitan el proceso de
implementación porque permiten reorientar el trabajo,
reasignar los recursos y emprender acciones correctivas y
preventivas (requisitos 8.5.2 y 8.5.3). La dirección debe
realizar una revisión formal y completa del sistema de
calidad, con una frecuencia definida, desde el inicio de la
etapa 2 y continuar hasta el final de las etapas 8 y 9.
• Las auditorías internas de calidad (requisito 8.2.2 de la
norma) pueden utilizarse para evaluar la integralidad y la
efectividad de los elementos del sistema de gestión de la
calidad a medida que se implementan.
• El control de los documentos (requisito 4.2.3 de la norma)
ayuda a administrar la documentación que se genera y se
perfecciona durante todo el proyecto.
• Los procedimientos de acción correctiva (requisito 8.5.2) y
acción preventiva (requisito 8.5.3), facilitan el proceso de
perfeccionar, diseñar, documentar e implementar los
elementos del sistema de calidad, así como para solucionar
las no conformidades identificadas durante la evaluación del
mismo.
FIGURA 1
Modelo para la Implementación de ISO 9000

50
• El control de los registros (requisito
4.2.4) permite establecer un historial
de la operación del sistema de calidad
y ser la base para evaluar el avance
del proyecto, confirmar el efecto de
las acciones correctivas, propor-
cionar evidencia e información para
las auditorías de calidad y para el
proceso formal de certificación.
3. ASPECTOS BÁSICOS PARA
LA IMPLEMENTACIÓN
Existen algunas actividades y
consideraciones que resultan importante
tener en cuenta durante el proceso de
implementación del sistema de calidad
ISO 9000 (Tabla, 1998), tales como:
• Capacitación y educación. Se
requiere que los empleados adquieran
y desarrollen nuevos conocimientos y
habilidades. También, la alta dirección
necesitará comprender los requisitos
de la norma, su papel en el sistema de
calidad, el trabajo necesario en la
empresa y el proceso de certificación.
• Equilibrar la documentación y las
habilidades. Adecuar el equilibrio
entre conocimientos, experiencias y
habilidades de los empleados con la
documentación.
• Estrategia de comunicación. Se
debe elaborar y establecer a todo nivel
un programa de comunicación acerca
del proceso de implementación.
• Reevaluación de la estrategia de
implementación. La implementación
de un sistema de calidad casi nunca
permite predecir lo que resultará
después de alguna actividad, por lo que
a veces pueden aparecer oportunida-
des para realizar cambios y mejorar.
4. DESCRIPCIÓN DEL MODELO
DE IMPLEMENTACIÓN
ETAPA 1: Lograr el compromiso
El compromiso de la alta dirección es el
factor más importante, por sí mismo, en
la implementación de la norma ISO 9000.
Esta fase genera el ambiente y la
declaración de las guías básicas para todo
el proyecto de implementación. Los
objetivos de la Etapa 1 son:
• Lograr un nivel adecuado de confianza
para que los directivos, y sobre todo la
alta dirección de la compañía,
consideren que el sistema de calidad
ISO 9000 es lo suficientemente
importante como para garantizar la
asignación de los recursos necesarios
durante todas las fases del proyecto.
• Establecer y comunicar la política de
calidad; esto es, una descripción
escrita del compromiso adquirido, de
lo que se espera, de la participación
del personal, del alcance del sistema
de calidad y de la prioridad del
proyecto.
“El tiempo y el dinero invertidos en el
proyecto exigen que la decisión de
implementar el sistema de calidad ISO
9000 sea parte de la estrategia a largo
plazo de la compañía, lo que se traduce en
la necesidad de lograr un compromiso
demostrado por parte de los directivos y
funcionarios en general” (Peach, 1999).
Las principales actividades de la etapa
1, son:
1.1 Identificar y establecer priorida-
des. El éxito de la implementación
dependerá mucho de la prioridad
dada por la dirección y de su articu-
lación con las demás prioridades.
1.2 Reconocer al líder del proyecto.
Las compañías certificadas recono-
cen a un líder en la implementación
de la norma, el cual inicia el pro-
yecto y lo mantiene en operación.
1.3 Definir el proyecto. Una organi-
zación puede implementar un
sistema de calidad ISO 9000 en
algunas de sus áreas, para iniciar,
generar confianza y aprendizaje a
las demás.
1.4 Informar y capacitar a la direc-
ción. Presentar información relacio-
nada con los beneficios del mismo
(mejora continua, de procesos y
de la eficiencia, eliminar desperdi-
cios, ingreso a nuevos mercados,
demostrar compromiso con la
calidad) y datos de empresas en
relación con su experiencia (costos,
tiempo, recursos y demás).
ETAPA 2: Planeación y organización
La efectividad de un sistema de calidad
reflejará el nivel y tipo del esfuerzo
realizado en la planeación y organización
durante la implementación. Por tanto, el
objetivo de esta etapa es: Establecer una
estructura, directrices y procesos que
guíen el proyecto hacia un sistema de
calidad efectivo. Las principales activi-
dades a realizar en esta etapa son:
2.1 Evaluación del estado actual. Se
requiere contar con un flujo continuo
de información en dos aspectos
principales: dónde se quiere llegar
(definido en la política de calidad o
declaración del propósito) y dónde se
encuentra en el momento actual.
2.2 Establecer la estructura del
proyecto. Es importante identificar
los estilos de operación y de admi-
nistración de la compañía. En
empresas grandes y medianas es
muy común organizar un equipo de

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tres niveles: i) Un comité ejecutivo conformado por
miembros de la alta dirección, encargado de realizar
revisiones completas y frecuentes al avance y los
resultados del proyecto; ii) Un equipo del proyecto
transdepartamental o transfuncional para preparar y
administrar el mismo, creado por el comité ejecutivo; iii)
Equipos por elementos de la norma, conformados por
funcionarios que tengan conocimientos sobre los métodos
de la compañía, relacionados con su requisito.
2.3 Elaborar un plan del proyecto. Incluyendo definición del
proyecto, su estructura, responsabilidades de los parti-
cipantes, los recursos necesarios previstos, entre otros.
2.4 Elaborar directrices del sistema de calidad. Elaborar
y documentar directrices para aquellos aspectos que
impacten el diseño y la documentación del sistema de
calidad, por lo que se requiere un sistema de control de
documentos que cumpla con la subcláusula 4.2.3 de la
norma, para que se disponga de las versiones más
recientes y precisas de todos los documentos
necesarios para realizar los trabajos.
2.5 Elaborar directrices para la preparación de los
documentos. Se debe elaborar una estructura general para
la documentación del sistema de calidad, la cual deberá ser
un todo coherente; se puede optar por una estructura como
la descrita en la figura 2.
• Un manual de calidad que defina los lineamientos del
sistema de calidad, incluyendo la estructura y ubicación de
otros documentos relacionados como los procesos, los
planes y los procedimientos.
• Procedimientos que comprendan los elementos más
comunes del sistema de calidad y que abarquen todas las
operaciones de la compañía, y los elementos del sistema
de calidad que sean específicos de un departamento o de
funciones.
• Instrucciones de trabajo en lugares donde deben seguirse
pasos específicos y detallados a fin de asegurar la calidad
de la producción.
• Planes de calidad para capturar los resultados de la
planeación de la calidad
2.6 Seleccionar el organismo certificador. Permite mante-
ner la inercia durante el proceso de certificación y
compartir experiencias de métodos observados en otras
FIGURA 2
Estructura Documental del Sistema de Calidad
Manual de Calidad
Procedimientos
Instructivos de trabajo
Formatos y documentos
relacionados
Conceptos fundamentales
y políticas (por qué)
Principios y estrategias
(qué, cuándo, dónde y quién)
Métodos actuales (cómo)
Pruebas (registros)

52
nan métodos, recursos y secuencias de
actividades para cumplir los requisitos de
calidad. El objetivo de la etapa 4 es, por
lo tanto: Crear y documentar un pano-
rama integrado en todas las áreas sobre
la forma específica en que las prácticas,
los recursos y las actividades se combi-
nan para cumplir los requisitos del
cliente; y las actividades a desarrollar,
son:
4.1 Determinar el trabajo necesario.
Contar con un sistema de medición
y control que funcione, que asegure
una calidad consistente del produc-
to, con los registros adecuados para
verificarlo, quizás sólo requiera
documentar lo que se hace para
completar la etapa 4.
4.2 Determinar los requisitos de
calidad. En la etapa 3 se identifica-
ron las mediciones para determinar
la capacidad de los procesos. Acá
se complementan (modifican) con
mediciones más detalladas basadas
en requisitos específicos de calidad
de los clientes.
4.3 Traducir los requisitos en facto-
res por controlar. Cada requisito
de calidad documentado se traduce
en uno o más factores del producto
o del proceso que deben ser
controlados a fin de cumplir los
requisitos del cliente.
4.4 Seleccionar los límites de con-
trol. Puede definirse el desempeño
deseado para cada factor, para lo
cual resulta necesario definir los
límites de control o rangos acep-
tables.
4.5 Establecer mediciones y méto-
dos de control. Los tipos de
mediciones a realizar casi siempre
se pueden determinar a partir de la
naturaleza del factor a controlar o
monitorear.
4.6 Documentar los planes de
calidad. Esta actividad debe ser
continua durante la mayor parte de la
etapa 4, y después, a medida que
maduren dichos planes.
4.7 Modificar los procesos. Los planes
de calidad promueven el repensar los
procesos de la empresa y métodos
alternativos de operación antes no
realizados.
ETAPA 5: Diseño de los elementos
del sistema de calidad
Esta etapa tiene dos objetivos principales:
Elaborar planes de acción para el
diseño, documentación e implementación
de cada elemento del sistema de calidad,
y diseñar/afinar y validar los procedi-
mientos que apoyan a cada elemento. Las
principales actividades relacionadas con
esta etapa, son:
5.1 Establecer equipos por elemen-
tos. El conocimiento especializado,
la experiencia o posición, son la
clave para trabajar en elementos
específicos del sistema de calidad.
5.2 Realizar un análisis a fondo de
las discrepancias. El análisis de
discrepancias realizado en la etapa 2
como parte de la evaluación inicial,
ofrece un estado del sistema de
calidad.
5.3 Afinar las prioridades. Las priori-
dades y los marcos de tiempo
relativos para cada elemento del
sistema de calidad, se precisan,
utilizando los siguientes criterios:
Extensión a todo el sistema de cali-
dad, cantidad de trabajo involucrado,
y recursos disponibles.
5.4 Elaboración del plan de acción.
Los planes de acción detallan el
compañías.
ETAPA 3: Definición y análisis de
los procesos
Para que sea efectivo, el sistema de
calidad debe ser diseñado para que apoye
los procesos de negocios de la compañía.
De hecho, no puede hacerse la planea-
ción de la calidad para el sistema de
calidad sin comprender los procesos más
importantes. Por lo tanto, el objetivo
principal de la etapa 3 es: Comprender
los procesos que se emplean para crear
y desarrollar productos, como preparación
para la planeación de la calidad, y las
principales actividades relacionadas con
esta etapa son:
3.1 Definir los procesos del negocio.
Se requiere elaborar diagramas de
los mismos, a fin de tener una visión
lo más amplia posible del negocio.
3.2 Identificar las interfaces del
proceso. Identificar las entradas y
las salidas del bloque de proceso
que tenga relación con la calidad de
los productos; identificar los clientes
para las salidas y los proveedores
para las entradas; y certificar sus
entradas y salidas respectivas.
3.3 Medir el desempeño del proce-
so. Las mediciones del desempeño
de los procesos son la piedra angular
en un sistema de calidad efectivo.
3.4 Modificar los procesos. Realizar
los cambios evidentes y localiza-
dos durante la implementación y
avanzar con firmeza y direccción en
su administración y mejora.
ETAPA 4: Elaboración de los planes
de calidad
La planeación de la calidad requiere
identificar la forma en que se combi-

53
método para el diseño y para la documentación e
implementación de cada elemento del sistema de calidad.
5.5 Diseñar la documentación. El diseño o la afinación de
nuevos métodos y procedimientos inicia con las habilidades
propuestas y conocimientos necesarios para ejecutar cada
actividad del sistema de calidad.
5.6 Validar el diseño global del elemento. Se necesitará
decidir la forma de validación del diseño total de cada
elemento a fin de minimizar el tiempo y el esfuerzo de
preparación con la restricción de recursos limitados.
ETAPA 6: Documentación de los elementos del sistema
de calidad
El objetivo de esta etapa es: Garantizar que la documentación de
cada elemento del sistema de calidad se elabore, revise y
apruebe de manera apropiada.
FIGURA 3
Las Diez Reglas de Oro del Sistema Documental
1. Simplicidad-Brevedad: Lo bueno, si es breve, dos
veces bueno.
2. Documentación propia de la empresa.
3. Reflejo de la realidad de su empresa. Adaptarla a sus
procesos, a sus productos o servicios, a sus mercados
y clientes.
4. Uso de lenguaje gráfico.
5. Descentralizar la documentación.
6. Facilidad de distribución.
7. Disponibilidad por los usuarios.
8. Documentación revisada y aprobada.
9. Revisiones periódicas para evitar la obsolecencia.
10. Trazabilidad: No deben existir documentos aislados.
Es importante tener en cuenta las llamadas Reglas de Oro
(Hoyle: 1999), asociadas con el Sistema Documental, de la
figura 3, al momento de definir su estructura. Las principales
actividades relacionadas con la etapa 6 son las siguientes:
6.1 Revisión de las directrices del sistema de calidad.
Para darle congruencia y solidez a la documentación.
6.2 Elaboración o afinación de la documentación. Los
miembros del equipo por elemento u otros empleados
designados, deben preparar los borradores completos de
todos los procedimientos nuevos que se han revisado.
6.3 Prueba de la documentación. Con los siguientes dos
niveles de prueba: Revisión por parte de una muestra de
usuarios, y uso bajo condiciones reales de operación.
6.4 Realizar auditorías de adecuación. A los procedimien-
tos, para verificar su consistencia y compatibilidad con el
resto de la documentación; a los procedimientos e
instrucciones de trabajo, para verificar su utilidad y la
facilidad de comprensión; y a los procesos y a las
instrucciones de trabajo con el fin de verificar su adecuación
con los requisitos de la norma.
6.5 Aprobación de la documentación. Después de reali-
zadas todas las auditorías de adecuación y de haber
realizado las revisiones respectivas, el borrador final debe
someterse a la autoridad designada para su aprobación.
6.6 Elaboración del manual de calidad. La subcláusula
4.2.2 de la norma requiere un manual de la calidad, el cual
no puede completarse hasta cuando todos los proce-
dimientos y documentos de apoyo estén elaborados, es
decir, hasta el final de la etapa 6, cuando menos.
ETAPA 7: Implementación de los elementos del
sistema de calidad
La etapa 7 tiene los siguientes tres objetivos: Desplegar por
completo todos los elementos del sistema de calidad, tal como
se diseñaron y documentaron, en todas las áreas pertinentes de
la empresa; Garantizar un apego consistente a las políticas del
sistema de calidad, a los procedimientos y a las instrucciones
de trabajo; Demostrar la efectividad de todo el sistema de
calidad. Las actividades a desarrollar en esta etapa son las
siguientes:
7.1 Afinar la estrategia de implementación. Los mejores
resultados se logran cuando cada uno se implementa una
vez que se tiene la respectiva documentación.
7.2 Asegurar que se tienen las destrezas. El nivel de
detalle de los procedimientos especificados en la etapa 5
y realizados durante la etapa 6 se equilibra con las
destrezas convenidas que los empleados necesitarán.

54
7.3 Poner en práctica los procedi-
mientos. Con capacitación y uso de
los mismos.
7.4 Realizar auditorías de cumpli-
miento. Para determinar si el
método se ajusta a los proce-
dimientos e instrucciones de trabajo.
7.5 Dar seguimiento al desempeño.
Usar procedimientos en condiciones
reales de operación para validar
diseño, documentación e implemen-
tación del sistema de calidad.
ETAPA 8: Validación de la
implementación
La validación implica una evaluación
formal del sistema de calidad por parte
de expertos externos. A esta etapa suelen
llamarla preevaluación o preauditoría. El
objetivo de la etapa 8 es: Generar la
confianza necesaria de que el sistema de
calidad cumple de manera adecuada el
alcance definido para el mismo y, si se
busca la certificación, establecer las
condiciones para que el sistema cumpla
los requisitos durante la evaluación
formal del proceso de certificación. Entre
las actividades a desarrollar durante esta
etapa, se tienen:
8.1Planificar la evaluación de todo
el sistema. La evaluación debe ser
realizada por expertos externos
calificados, relacionándola con los
requisitos de la norma y con el
alcance definido para el sistema de
calidad.
8.2Realizar la evaluación. Durante el
proceso de evaluación el auditor se
hará tres preguntas generales: ¿Es el
sistema de calidad documentado
adecuado para satisfacer los requi-
sitos de la norma? ¿Existe evidencia
de que los empleados siguen de
manera consistente los procedi-
mientos documentados? ¿Es efectivo
el sistema de calidad, tal como se
diseñó, documentó e implementó,
para cumplir los requisitos del cliente
con la prevención de no conformi-
dades?
8.3Resolver las no conformidades.
Una buena evaluación identificará no
conformidades de importancia en el
diseño, documentación o implementa-
ción del sistema de calidad. Las más
comunes quedan comprendidas en
las siguientes categorías: Insuficiente
evidencia de la efectividad del
sistema de calidad; Implementación
inadecuada; Cobertura insuficiente de
un elemento del sistema de calidad
en los procedimientos.
ETAPA 9: Aseguramiento del
sistema de calidad
El objetivo de esta etapa es: Demostrar la
adecuación sistemática del sistema de
calidad con los objetivos del negocio y
con la satisfacción del cliente, mediante
la incorporación de un ciclo de mejora
continuo.
Después de obtener con éxito la
certificación, el organismo certificador
realiza auditorías periódicas de vigilancia,
por lo general cada año. Además, el
documento de certificación tiene una
validez limitada, usualmente por un
período de tres años, al final del cual, el
sistema de calidad debe ser recalificado.
La norma ISO 9001 amplía y refuerza los
requisitos de cuatro cláusulas que se
vinculan para lograr el mejoramiento
continuo. Estas son: las auditorías inter-
nas de calidad (cláusula 8.2.2), las
acciones correctivas (cláusula 8.5.2) y
preventivas (cláusula 4.14), el represen-
tante de la dirección (cláusula 5.5.2) y la
revisión por parte de la dirección (cláusula
5.6). La interacción entre las actividades
exigidas por estas cinco cláusulas
proporciona un mecanismo para institu-
cionalizar la búsqueda del mejoramiento
continuo y el aseguramiento de la calidad
en una organización.
CONCLUSIONES
Indudablemente, la competitividad de las
empresas es el principal argumento de
garantía de su permanencia en el merca-
do, y ésta será mayor en la medida que
las estrategias aplicadas apunten a forta-
lecer la efectividad en el logro de resul-
tados. La metodología propuesta para la
implementación de sistemas de gestión
de calidad garantiza una opción válida
para aplicar la estrategia basada en
calidad, con el objeto de alcanzar el nivel
de competitividad que un mercado globa-
lizado le impone a las organizaciones.
Teniendo en cuenta que dicho modelo se
construye sobre el principio de prevención
de no conformidad en todas las etapas de
la cadena de producción, se espera
entonces que las actividades se realicen
de manera adecuada desde la primera
vez, por lo cual los costos serán mínimos
y el beneficio máximo.
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