Lean managment aes 2015

Carlos Alberto Díaz
Gerente Medico del Sanatorio
Sagrado Corazón
Lean managment

Lean management sistema gestión hospitalaria
• En un sistema de gestión hospitalaria, tiene
unos pocos años, una poco más de una
década y consiste en introducir una filosofía
en la producción de la salud que disminuya
el desperdicio en los procesos, oriente el
flujo de valor hacia el paciente, mejora los
resultados, disminuye el esfuerzo, reduce la
variabilidad, siendo los procesos más ágiles,
ordenados, con todos los elementos que son
útiles, desarrollando una logística de flujo
tenso y just in time, que permite el
intercambio de información e insumos en la
atención de los pacientes en la medida que
lo necesita.

Lean principios.
• Principio 1. Lean es una actitud hacia la
mejora continua. Enfocar la gestión al
proceso no por operaciones
independientes.
• Principio 2. Lean es creación de valor.
• Principio 3 Lean es unidad de propósito.
• Principio 4. Lean es respeto por las
personas que trabajan y los pacientes.
Orientación al usuario. Calidad de vida.
• Principio 5. Lean es control visual.
• Principio 6. Lean es un régimen flexible.

Procesos Lean 2011.
• Control Visual. Producción Flexible. Presencia decisores
clínicos. Ordenamiento de la supervisión de los procesos
asistenciales médicos.
• Incremento del tiempo de actividad de los decisores de los
procesos clínicos para la disminución de la latencia de las
decisiones. Desarrollo de un plantel de staff que cubre doce
horas por día todo el día, en función de comandar la gestión
clínica, la administración de los recursos de diagnóstico y
tratamiento. La fortaleza de este proceso es la iniciativa de los
decisores. Es la esencia del modelo asistencial, que expresa
los valores, los decisores más tiempo con los pacientes.
• Drivers: Cumplimiento de las horas.
• Claves de éxito: Planes de diagnóstico en el momento del
ingreso.
• Disminución latencia clínico quirúrgico: apendicectomía. De
12 a 6 hs. Cirugia traumatológica en agudo. De 48 hs a 24 hs o
menos. Inicio tratamiento empírico antibiótico. Menos de una
hora.

Procesos Lean 2011.
• Disponibilidad de la habitación luego del alta.
Preparación para la reocupación de las habitaciones:
Siguiendo con los principios Lean, reducir los
desperdicios, la muda o waste, y que significa mejorar
reduciendo gasto, la ineficiencia en el gasto, los
tamaños de inventario, utilización de los espacio,
reduciendo tamaño de los equipos, tiempos de
espera, sobreproducción, y escuchar las iniciativas
innovadoras de los trabajadores, abordamos la
reocupación luego del alta de un paciente de las
habitaciones de cuidados moderados
• Drivers: equipo de respuesta rápida de limpieza.
• Claves de éxito: Tiempo de reocupación menor de
una hora.
• Reducción a 53 minutos de 1 hora con 55 minutos.
• Lo que significó el ahorro de dos días camas por día.

Procesos Lean 2011.
Optimización de la cirugía para reducir las listas de espera y aumentar la
productividad. Corredor quirúrgico flexible: Luego de este proceso de mejora hacia
fines del 2010 y todo el 2011 se decidió explorar, y desarrollar una innovación de
gestión, cuya misión generar un “corredor quirúrgico” flexible dentro de un hospital de
alta complejidad, organizando la actividad quirúrgica en función de dividir el proceso
cirugía programada o mayor de corta estancia en cuatro bloques. Horario Ingreso
alineado con la lista o plan quirúrgico, tiempo de cirugía, tiempo de postoperatorio, y
seguimiento postoperatorio. En un proceso autoorganizativo y recursivo. La innovación
surgía de considerar el ciclo uniforme de orientación de valor, estabilizando un flujo de
valor y extendiendo las fronteras hacia el servicio de postventa. Aumentar la
productividad sin disminuir la calidad asistencial, ni despersonalizar la atención, alinear
intereses entre la institución, la obra social, los pacientes y los familiares. Este proceso
condicionó también cambios de funcionamiento en el quirófano, que permiten operar
en dos fases, que cuando el paciente traspone la puerta en otro quirófano está iniciando
la operación consiguiente de modo tal que ese equipo no espera los 20 de limpieza del
quirófano entre cada operación, sino que sigue trabajando. Los traslados dentro del
quirófano se fueron reglando y ordenando.
Drivers: organizar 65 intervenciones quirúrgica.
Clave de Éxito: Que por este corredor de 28 camas pasen 35-40 cirugías diarias.
Aumento de las intervenciones en 21%

Procesos Lean 2011.
Abastecimiento de los insumos de uso habitual para la
producción asistencial: Ese mismo año se abordó el tema de la
generación de un sistema de abastecimiento para la producción
asistencial, de todos los insumos descartables de uso habitual y
de los veinte medicamentos más utilizados. Se creó para ello
mediante un proceso 5 S, organización, orden, limpieza,
estandarización y disciplina, en todos los pisos, áreas donde en
cajones uniformes, con tarjetas KAN BAN, y un ciclo de reposición
en góndola, logística de flux tendu, o sea de la central de
abastecimientos reponen en función a lo que se requiere para
producir 36 días camas, o sea cada piso, tanto de cuidados
moderados, especiales, intermedios, críticos, críticos pediátricos o
cardiológicos, requerían.
Drivers: organizar reposición en góndola diaria.
Clave de Éxito: que no se tengan que pedir estos insumos a la
farmacia. Disminución del 30 % de las transacciones enfermería y
farmacia.

Procesos Lean 2011.
Enfermería de vinculación para disminuir las reinternaciones en
terapia intensiva. Mejorar el Gemba operativo luego de estancia
en uti.
El rol de Enfermería de Vinculación con la UCI fue desarrollado en
Australia y en el Reino Unido para proporcionar apoyo a
pacientes y familiares durante la transición de la Unidad de
Cuidados Intensivos (UCI) a Internación General (IG).
El rol se resume en dos marcos de actuación, el cuidado directo y
la educación al personal. El enfermero de vinculación realiza el
seguimiento de pacientes dados de alta de terapia intensiva,
asiste y educa a los enfermeros de internación general que cuidan
a estos pacientes y a otros pacientes con necesidad de cuidado
complejo. El cuidado directo comprende intervenciones a
pacientes complejos de internación general y a pacientes dados
de alta de terapia intensiva vulnerables al deterioro clínico.
Drivers: organizar el rol del vinculante.
Clave de Éxito: reducción de los reingresos no programados a
terapia intensiva por debajo del 5%. Ahorrar unos 34 días camas
mes de terapia intensiva.

Procesos Lean 2012.
Disminución espera de la demanda espontánea del pronto
socorro: En el año subsiguiente en el 2012, debido a que el
proceso de atención ambulatoria de adulto tenía esperas
muy prolongadas en tiempo se implementó un proceso
Lean de ordenamiento de atención, en función de los
motivos de consulta, carriles de atención de consulta
ambulatoria, en cinco categorías verde, amarillo, rojo,
azules o shock room, de esa forma desarrollaron dos
carriles de atención inmediata rojo y shock room, azules
febriles en instancias epidémicas y amarillo veinte minutos y
verde cuarenta y cinco minutos. Llega el paciente se inscribe
pasa de acuerdo al motivo de consulta pasan al triage de
enfermería donde se los encauza a los carriles de atención
con lo cual se bajó la espera media de más de dos horas, a
una hora y diez minutos.
Drivers: organizar el rol del triage
Clave de Éxito: reducción de la espera de los pacientes que
requieren estudios diagnósticos. En un 40 % del tiempo
inicial

Procesos Lean 2012.
• Secuencia del plan de mejora para disminuir las esperas.
• Mejora del Proceso de demanda espontánea del paciente en
emergencia. Consulta con estudios complementarios. Objetivo
acortamiento de los tiempos de ejecución.
• Consolidar Jefaturas medias de responsables de área. Son los que
deben poseer más visión sistémica de la red de OSECAC, de la
tangibilidad en el proceso servuctivo de la guardia.
• Desarrollar Guías Clínicas de consultas de Alta resolución.
• Consolidar los planteles. Referentes. Capacitar recurso humano.
Estabilizar personas, colocando responsables de procesos.
• Mejora en el funcionamiento del pronto socorro y Hospital de Día.
• Triage de enfermería. Todos los días. Incrementar el rol de la
enfermería.
• Triage médico. Establecer clientes prioritarios. A cargo de los
coordinadores.
• Dejar constancia de pacientes que quedan con tratamiento
ambulatorio y seguimiento por parte del servicio de atención de
urgencias y emergencias.
• Comunicación con pacientes a los que se suspende su internación o
su cirugía.
• Ateneo de pacientes hiperfrecuentadores-complejos.

Procesos Lean 2012.
• Proceso organizado de Preadmisión. Se desarrolló un proceso como
listado ordenado, de tareas y actividades corroboradas por los
pacientes que programan su fecha de cirugía, tengan el prequirúrgico,
los estudios cardiológicos, la cobertura antitetánica, documentación,
recibo de sueño, este proceso Lean generador de un flujo de valor a
que se cumpla la intervención quirúrgica en la fecha y horario que se
pacte, y que no se suspendan las cirugías por inconvenientes de
programación y que no exista causas no médica para interferir en el
proceso de atención quirúrgica del paciente. Algunos aspectos de la
preadmisión no se pudieron implementar como la consulta por el
anestesista. Es un proyecto exitoso que redujo a cifras muy baja las
suspensiones porque los pacientes no completan trámites. Se le
entrega además un tríptico, que se diseñó entre la atención
ambulatoria de OSECAC y el sanatorio Sagrado corazón. Teléfono de
contacto con su médico, el horario de la operación, y las demás
coordenadas del Sanatorio. Se le dice como se debe prevenir una
infección de dólares. La preadmisión debería certificar la cobertura
antitetánica, más allá de la pregunta. También mejorar el envió de
pacientes, más informados, mejor escuchados, con menos
incertidumbres, mejor prevenidos, con menos esperas, con más
confianza. Este proceso se organiza en función de disminuir la
coproducción del usuario, las latencias, las esperas. El paciente
concurre y se encuentra con el sobre que contiene toda la
documentación, las fotocopias, los estudios, los recibos de sueldo y el
consentimiento informado.

Procesos Lean 2012.
• Desarrollo de un área de banco de implantes, e insumos costosos de
uso repetido, para las intervenciones quirúrgicas o intervencionismo.
Se utiliza para evitar esperas que no agreguen valor, que el paciente
tenga que re-internarse más de una vez, para desarrollar el proceso
en un solo paso, disminuir las estancias, tener asegurada la provisión
(especialmente en tiempos difíciles sin divisas que implica estar
dentro de la discrecionalidad del racionamiento actual. Esto involucra
unos 565 ítems diferentes entre los que se encuentran: marcapasos
definitivos, suturas mecánicas, endoaplicadores, matriz hemostática,
grapadora universal, malla de polipropileno y de vicryl, parches
cardíacos endopatch, catéter multipropósito, catéter ureteral doble
Jota, prótesis de córnea, aguja de hígado. Alambres guía, inyector
descartable colónico, clip de hemostasia, papilótomo, prótesis
vascular, rectas y bifurcadas, filtro de vena cava, harmonic
laparoscopic, set de nefrostomía, botón de gastrostomía, catéteres de
drenajes biliares, stent traqueales, adhesivo de fibrina, canastilla de
dormia, catéteres ureterales doble J. equipos de medición de presión
intracaneana.
• Drivers. Mantenimiento del stock
• Clave de éxito Angioplastia en un solo paso.
• Doble J. Drenajes biliares gastrostomías. Dentro de las 12 horas de
ingreso.

Procesos Lean 2012.
 Recepción del paciente enviado por el médico del consultorio.
 Registrar en Excel las prácticas y/o demás prescripciones indicadas
por el médico, a modo de checklist para llevar un seguimiento.
 Llevar un registro se uso personal que sirva para tomar notas durante
una recorrida.
 Guiar al paciente en donde realizar los estudios y seguimiento
durante todo el proceso.
 Tomar su turno con la información del día necesaria: disponibilidad de
estudios, tiempo de demora en los mismos, médicos que están
atendiendo, disponibilidad de interconsultores (internos y externos)
profesionales que están de guardia pasiva.
 Preparar al paciente si requiere algún estudio.
 Captación del paciente con los estudios terminados y una vez
chequeado estén los preinformes comunicar al médico a cargo,
llegado el caso que no se pueda comunicar avisar al coordinador
médico.

Procesos Lean 2012.
 Si el paciente requiere:
• - Laboratorio: indicar lugar de extracción y pedirle que le
avise una vez que le realizaron la práctica.
• - Rayos: avisar al área de rayos que hay un paciente
esperando para pasar e indicarle al paciente.
• - ECO/TAC/RNM: comunicar al paciente que debe esperar en
el subsuelo hasta que ella le indique que suba a TCBA.
• - Prácticas de enfermería: comunicarse por nextel con el
enfermero de consultorios para solicitar la práctica y aguardar
a que el mismo le confirme que está realizada.
• - Interconsultas: realizar la interconsulta y controlar el médico
la haya puesto en sistema.
• - Turnos consultorios externos: conseguir el turno y si es
necesario sea un sobre turno, comunicarse con el
coordinador médico.
• Una vez completados todos los estudios y/o prácticas informar
al médico a cargo del paciente. Si este no responde, comunicar
al coordinador médico

Procesos Lean 2013.
• Ordenamiento de la actividad quirúrgica
por banda negativa. Evitando la excesiva
ociosidad de los fines de semana y los
feriados, mediante la asignación
preferencial en esos días de actividad
colocando como incentivo la cantidad de
casos que se puede intervenir.
Disminución de desperdicios y perdidas
por sobre stock de horas instrumentación
en quirófano.
• Drivers 55-60 cirugías programadas
sábado domingo y feriados.
• Clave de éxito. Aumento de la producción
quirúrgico 13% más.

Procesos Lean 2014.
Ordenamiento de la tarea de enfermería en guardia. Se realizó un trabajo
multidisciplinario, liderado por el departamento de enfermería, La
ampliación de las camas de pronto socorro al doble llevó a que una sola
estación de enfermería del diseño original del establecimiento, la hacía
insuficiente y disfuncional. Entonces se analizó alternativas y se diseñaron
dos estaciones de enfermería, nuevas, y con estructuras móviles, con
ordenadores conectados a la red, como posiciones fijas, para abreviar los
desplazamientos de los trabajadores que le dan atención a los pacientes en
esos sectores.
Objetivos: mejorar la respuesta a los pacientes y familiares.
Aumentar el control y observación de los pacientes en actuaciones más
rápidas.
Aumentar el control y visualización directa por parte de los enfermeros.
Mejorar control de los procesos.
Con todo ello mejorar la calidad de la atención.
Mejorar la asignación de tareas.
Aceptación del personal de la nueva modalidad de atención
Esto motivó mejora en la atención con respuesta del personal para iniciar
tratamientos y la vigilancia de los pacientes.
Disminuyó por día el desplazamiento del personal en casi cinco
kilómetros.

Procesos Lean 2014.
Servicio de posventa en todas las internaciones. Se dispuso un sistema de
seguimiento reglado a las 48 hs del alta del paciente y evaluar si tienen hipertermia,
dolor, falta de turno de consultas programadas. Se llama a todos los egresos desde el
sector donde egresa el paciente, intentando darle continuidad en el cuidado luego
del alta, confianza, evaluar tratamiento del dolor, si se le dio bien el kit de alta, si está
concurriendo a las consultas determinadas y si tiene algún problema contactarlo con
su relación de agencia. El mayor de los inconvenientes para tener los llamados
fueron los números telefónicos.
Pacientes que manifestaron complicaciones posteriores al alta:
En dos meses se contactaron con 2549 pacientes, con los resultados que podrán
mejorar el seguimiento de los pacientes.
-18 pacientes (1.7%) manifestaron tener fiebre. De éstos, sólo el 16% de los casos
no realizaron ninguna acción. El resto de las acciones se detallan en la tabla.
-117 pacientes (11%) manifestaron tener dolor, en su mayoría lo describió como
leve. De éstos, 18 pacientes fueron contactados directamente con el médico de piso
o cirujano.
-52 pacientes (5%) refirieron tener otro problema, por ejemplo vómitos, sangrado
de puntos, hematomas, problemas con la sonda. De ellos, 29 pacientes (55%) se
fueron contactados con el médico responsable.

Conclusiones.
Se podría afirmar que estos procesos determinaron un incremento
de la productividad en la gestión de camas, que le significan a la
obra social una reducción de 600 – 700 días camas menos
consumidas mensualmente. Que todos los días se reciben veinte
ambulancias con pacientes con órdenes de internación, los cuales
son trasladados al pronto socorro, donde en procesos de rápido
diagnóstico se internan históricamente el 40% de los pacientes, lo
cual genera un ahorro de 10-12 internaciones diarias, con el
consecuente beneficio y eficiencia social. Se aumentó la
producción quirúrgica programada en un 33% desde el inicio
llegando a 1740 cirugías promedio mensuales.
Estabilizar los procesos de cirugía mayor ambulatoria mediante
metodología Lean disminuye la variabilidad e impacta sobre la
seguridad del paciente, especialmente cuando se introduce la
metodología Lean en la cirugía mayor ambulatoria, mediante todos
los mecanismos a prueba de errores.
Se mejoró la logística de pacientes, de insumos, con su modalidad
just in time y de flux tendu, que lleva al acortamiento de las

Lean managment aes 2015

Más contenido relacionado

La actualidad más candente (20)

Similar a Lean managment aes 2015 (20)

Último (20)

Lean managment aes 2015