Libro de abstracts del 18 Congreso Nacional de hospitales y gestión sanitaria

LIBRO DE ABSTRACTS

Declarado de interés sanitario por:

ISBN 13 / 978-84-695-7034-0

Declaración de Interés Científico y Profesional

Comunicaciones presentadas en el 18 Congreso de Hospitales, Bilbao, 20-22 Febrero

2013

Objetivos

La Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) y la Asociación Nacional de

Directivos de Enfermería (ANDE) en su empeño de dignificar y mejorar el rol directivo en

nuestras instituciones y organizaciones sanitarias han acordado organizar la presente edición

del Congreso en torno al Lema: CREANDO VALOR SOSTENIBLE. Ambas sociedades

profesionales, conscientes del momento crucial en el que se halla inmersa la sociedad en la

que desarrollamos nuestro esfuerzo, quieren contribuir decididamente a facilitar el diálogo y el

encuentro multidisciplinar', desde un enfoque global de la gestión, para garantizar un futuro

mejor a nuestras organizaciones sanitarias, al servicio que prestan y, en definitiva, a contribuir

a la salud y satisfacción de los usuarios.

A través del lema queremos compartir experiencias e ideas en torno a un triángulo virtuoso de

inversión innovadora, tangible e intangible, para aumentar el valor de la actividad sanitaria,

tanto desde la perspectiva profesional como especialmente desde la personal del usuario, y

con ello asegurar la sostenibilidad del sistema al nivel de calidad y equidad que demanda

nuestra sociedad.

Comunicaciones

Este año los trabajos recibidos ascienden a 772. Para garantizar la calidad ajustándonos al

espacio disponible durante el congreso, en el comité científico siguieron el proceso de

evaluación que se explica a continuación.

El comité científico ha estado formado por un total de 63 miembros que han sido los

encargados de evaluar todos los trabajos. Los evaluadores han tenido la opción de no evaluar

los abstracts con los que hubieran tenido un conflicto de intereses (por ej. En caso de trabajos

relacionados con su mismo centro de trabajo). La media de trabajos evaluados por revisor ha

sido de 25.56 trabajos siendo cada trabajo evaluado al menos por dos miembros del comité

científico.

Proceso de selección

Antecedente, Métodos, Resultado y Conclusión ha sido los criterios evaluados de

acuerdo con la normativa establecida para la elaboración de los trabajo. Los evaluadores han

calificado dichos criterios en base a una escala del 3 al 0 siendo 3=excelente; 2= bueno;

1=regular y 0=malo; de la puntuación de cada evaluador se obtenía una nota resultante de la

media de los criterios anteriormente citados y la media final de cada trabajo ha sido obtenida

gracias a las notas de los diferentes evaluadores que han evaluado un mismo trabajo.

Áreas temáticas

Una vez evaluados los trabajos fueron ordenados por nota obtenida y clasificados en

comunicaciones orales 474 (62,20% de los abstracts aceptados) y 288 posters (37,8%)

restante. Es decir, un total de 762 comunicaciones han sido finalmente aceptadas (98,7% de

los trabajos enviados) siendo tan solo rechazados 10 trabajos (lo que supone un 1.3% de los

trabajos enviados).

Descripción de los trabajos

Los abstracts aceptados provienen de un total de 15 comunidades autónomas, siendo

las comunidades más mayoritarias Comunidad Valenciana (24,15%), Euskadi, (19,55%),

comunidad organizadora seguida de la Comunicad de Madrid (17,32%). La figura 1 muestra

este detalle.

Figura 1: Origen de las comunicaciones aceptadas (%)

Figura 2: Detalle por comunidad de las comunicaciones aceptadas

COMUNIDAD Nº Trabajos %
1 COM. VALENCIANA 184 24,15
2 EUSKADI 149 19,55
3 COM. MADRID 132 17,32
4 CATALUÑA 89 11,68
5 ANDALUCIA 79 10,37
6 GALICIA 42 5,51
7 CASTILLA LA MANCHA 18 2,36
8 CANTABRIA 18 2,36
9 MURCIA 17 2,23
10 CASTILLA Y LEON 16 2,10
11 CANARIAS 6 0,79
12 ISLAS BALEARES 5 0,66
13 NAVARRA 3 0,39
14 ARAGON 3 0,39
15 ASTURIAS 1 0,13
762 100

La figura 3 muestra la tipología de los trabajos aceptados, es decir el área temática al que

corresponden de acuerdo con un total de hasta 9 áreas temáticas entre las que los autores

clasificaban sus trabajos en el momento de envío de los mismos.

Figura 3: Detalle por área temática de las comunicaciones aceptada

Área Total %
REDISEÑANDO LAS ORGANIZACIONES. NUEVAS ESTRUCTURAS Y ESQUEMAS 216 28,59
ORGANIZATIVOS
HACIENDO REALIDAD LA NUEVA ERA TECNOLÓGICA 122 16,18
REUBICANDO AL PACIENTE EN EL FOCO DEL SISTEMA 103 13,81
FOMENTANDO LA SOSTENIBILIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 92 11,99
GESTIONANDO EL CONOCIMIENTO CON UN NUEVO ENFOQUE 81 10,46
INNOVANDO EN SISTEMAS DE FINANCIACION DE LA SALUD Y GESTION ECONOMICA 58 7,53
CONSTRUYENDO LIDERAZGO INNOVADOR CON LOS PROFESIONALES 51 6,28
CAMINANDO HACIA LA MEDICINA PERSONALIZADA 34 4,60
TRASPASANDO FRONTERAS 5 0,56
762 100

Queremos expresar el mayor de los agradecimientos a los miembros del comité

científico que han formado parte del proceso de evaluación sin el cual el trabajo no habría sido

posible.

Carmen Yarritu Inmaculada Sánchez

Presidenta Comité Científico Vicepresidenta Comité Científico

ÍNDICE

01 COMUNICACIONES ORALES
ÁREA TEMATICA 1 Pág 08

02 POSTERS

Área 1: TRASPASANDO FRONTERAS

123: ELABORACIÓN E IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE IGUALDAD: DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN
Autores: Torrano García R; Miranda López C; Martínez Romero C; Soler García R
Hospital Universitario Virgen De La Arrixaca
Antecedentes: Un Plan de Igualdad es un conjunto ordenado de medidas, adoptadas después de realizar un diagnóstico de situación,
tendentes a alcanzar en la empresa la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres y a eliminar la discriminación por
razón de sexo.La U.E. establece una estrategia marco sobre la igualdad entre hombres y mujeres para el período 2010-2015, cuyos
antecedentes se fundamentan en los previos del 2001-2005 y del 2006-2010. En esta última, contribuye a mejorar la situación de las
mujeres en el mercado laboral, la sociedad y los puestos de decisión, tanto en la Unión Europea como en el resto del mundo.En España,
en el artículo 45 de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva entre hombres y mujeres se establece que las
empresas están obligadas a respetar la igualdad de trato y de oportunidades en el ámbito laboral. Con esta finalidad deberán adoptar
medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación laboral entre mujeres y hombres.En las empresas de más de doscientos
cincuenta trabajadores, las medidas de igualdad a que se refiere el apartado anterior deberán dirigirse a la elaboración y aplicación de un
plan de igualdad que deberá ser, asimismo, objeto de negociación en la forma que se determine en la legislación laboral.Nuestro trabajo,
comprobará cual es el grado de cumplimiento legal en materia de:Acceso al empleo, Promoción y Formación en el Área I de Salud Murcia
Oeste
Métodos: El método utilizado es observacional descriptivo
Resultados: Tras estudiar las medidas que se han adoptado en el Área I de Salud en relación a los aspectos fundamentales reflejados en
un Plan de Igualdad observamos que, tanto en los protocolos de actuación relativos a ofertas de Empleo, como de Promoción interna y
Formación para los profesionales, se cumplen todos los requisitos descritos por la Ley de Igualdad, no existiendo ningún tipo de
discriminación por género que favorezca a unos sobre otros, entre otras razones porque las disposiciones que enmarcan la actuación
profesional de los funcionarios y personal estatutario ya anticipan mecanismos para evitar la posibilidad de darse dichas discriminaciones
Conclusiones: El Área I de Salud Murcia Oeste, cumple con todos los requisitos que establece la Ley de Igualdad en los tres aspectos
fundamentales estudiados y está tomando las medidas necesarias para la implantación integral del Plan de Igualdad

214: EXPERIENCIA DE PARTICIPACIÓN EN EL PROGRAMA EUROPEO HOPE
Autores: Gómez Calderón C; Hermoso De Mena C
Departamento De Salud Denia - Marina Salud
Antecedentes: Marina Salud es una organización sanitaria integral que gestiona los recursos asistenciales públicos de la Marina Alta,
según concesión administrativa con la Generalitat Valenciana, asumiendo al personal dependiente de la Consejería de Sanidad, que ya
prestaba servicios en el Área. El Departamento está formado por el Hospital de Denia, 40 centros asistenciales. En el año 2012 prestan
servicio en el Departamento una media de 1.200 trabajadores.Tras el proceso de apertura del nuevo hospital en 2009, presentamos
candidatura para la incorporación al Programa HOPE ofreciendo a los profesionales la posibilidad de incorporarse a las actividades de
intercambio dentro de su oferta formativa anual
Métodos: HOPE, acrónimo de Hospitals for EurOPE, representa asociaciones nacionales de hospitales públicos y privados y
representantes de los sistemas nacionales de salud de los Estados Miembros de la Unión Europea más Suiza. Desde 1981, HOPE tutela
un Programa de Intercambio para profesionales de hospitales. La participación del Departamento en el programa supone la incorporación
a un rotatorio de 4 semanas de duración, durante el que se adquiere el conocimiento básico del Sistema Sanitario del país de destino y se
transmiten el funcionamiento del Sistema Sanitario de origen y de la estructura sanitaria a la que pertenece el profesional. Además, el
participante debe profundizar en los aspectos del tema central de cada año y preparar una presentación conjunta que es expuesta y
publicada en HOPE. Los profesionales, también tienen la posibilidad de profundizar en los temas de interés individual del profesional en el
país de destino.El Departamento presenta además candidatura para participar como Host Hospital, acogiendo en sus instalaciones a
profesionales europeos y ofreciéndoles el rotatorio completo en nuestra área de salud
Resultados: En los 2 años de incorporación al programa, 4 profesionales han desarrollado el programa en lengua inglesa en o desde
nuestro Departamento de Salud obteniendo la visión comparada del los sistemas sanitarios de Finlandia, Estonia y Grecia
Conclusiones: La preparación interna para la acogida de profesionales HOPE y para la participación de los mismos en otros destinos
europeos y el esfuerzo docente que supone, impulsan un proceso de reflexión interna y análisis de nuestra propia organización y
procedimientos de trabajo así como de ampliación del conocimiento profesional de diferentes entornos. En definitiva supone un ejemplo
de benchmarking aplicado

751: USO HOSPITALARIO DE LA POBLACIÓN ATENDIDA POR EL SERVICIO PÚBLICO DE TELEASISTENCIA DE EUSKADI
Autores: Alonso-Morán E; Orueta JF; Alday A; García-Álvarez A; Gutiérrez Gutiérrez; Nuño-Solinis R; Sola E
O+Berri-Instituto Vasco De Innovación Sanitaria, Osatek, S.A.-Departamento De Sanidad Y Consumo. Gobierno Vasco, Dirección De
Servicios Sociales. Departamento De Empleo Y Asuntos Sociales. Gobierno Vasco
Antecedentes: BETION es el Servicio Público de Teleasistencia del Gobierno Vasco que permite la permanencia de las personas
atendidas en su medio habitual de vida. Este sistema proporciona atención las 24 horas del día y todos los días del año, a través de
profesionales específicamente preparados para dar respuesta adecuada a situaciones de emergencia o necesidad social. El servicio está
enfocado a cuatro grupos de personas: mayores de 75 años que vivan solas; con discapacidad; mayores de 65 en situación o riesgo de
dependencia; y las que presentan riesgo de aislamiento social. Los fines de betiON son promover la autonomía personal, aportar
seguridad, prevenir patologías y disminuir la necesidad de atención presencial, mediante una comunicación permanente, consejo y
telemonitorización de la salud. El objetivo de este estudio es describir las características de la población
Métodos: Se extrajo información contenida en la base de datos de estratificación del País Vasco (PREST) de 24.439 personas usuarias
de betiON. PREST fue creada para clasificar a todos los ciudadanos del País Vasco en función de sus necesidades futuras de atención
sanitaria. Contiene variables demográficas, socioeconómicas (índice de privación del área de residencia) y clínicas, a partir de datos
registrados en el CMBD y anotaciones en las historias clínicas informatizadas de atención especializada y primaria. Para detectar las
enfermedades crónicas se utilizó información correspondiente a diagnósticos y prescripciones
Resultados: El promedio de edad de los usuarios es 82 años, el 80% son mujeres y un 61,9% viven solos. Además, una gran parte de
éstos residen en las zonas de mayor privación social. El promedio de enfermedades crónicas por persona es 4,06. El 54% de los usuarios
sufren al menos 4 enfermedades y alrededor del 9% tienen 8 o más enfermedades. Solamente un 3,03% de la población de estudio está
libre de patologías. El promedio del coste anual por persona es 107,7? en urgencias de hospital y 1632,80? en ingresos. En todos los
grupos de edad se comprobó que la población BetiON tiene una utilización de hospitales públicos más elevada que el resto de habitantes
de Euskadi
Conclusiones: Las personas usuarias de betiON presentan una mayor carga de morbilidad y condiciones sociales más desfavorables.
betiON colabora con la prestación de cuidados a las personas que, a causa de graves problemas de salud, limitaciones funcionales o de
riesgo de exclusión social, necesitan atención sanitaria y social, coordinada, estable y ajustada a la continuidad de la atención

Área 2: REDISEÑANDO LAS ORGANIZACIONES. NUEVAS ESTRUCTURAS Y ESQUEMAS
ORGANIZATIVOS

111: EVALUACIÓN INTEGRAL DE LA PATOLOGÍA DEL SUELO PÉLVICO (PSP) EN LA COMUNIDAD DE MADRID, AÑO 2011:
REGISTRO Y DOTACIÓN DE MEDIOS DE 18 SERVICIOS DE UROLOGÍA
Autores: Díez Rodríguez JM; Sánchez Gómez FJ; Martínez-Piñeiro L; García Fernández C; SÁNCHEZ-CELAYA Sánchez-Celaya;
García San José S; Martínez De Pancorbo C
Servicio De Urología, Servicio De Medicina Preventiva, Dirección-Gerencia. Hospital Universitario Infanta Sofía. Madrid
Antecedentes: Una revisión de las guías y recomendaciones de las diferentes sociedades científicas pone de manifiesto una falta de
criterio unificado en el manejo de la patología del suelo pélvico (PSP). El objetivo principal del estudio es conocer la práctica asistencial y
posible variabilidad clínica en el manejo de la PSP de los Servicios de Urología de Madrid. Como objetivo secundario se pretende conocer
la dotación de medios
Métodos: Estudio descriptivo, de corte transversal, realizado mediante un cuestionario de recogida de datos, dirigido a todos los Servicios
de Urología de los hospitales públicos de la Comunidad de Madrid en el año 2011. Se analizan las variables de forma global y
estratificada considerando la población de referencia de cada hospital. Los datos se analizaron mediante el programa PASW Statistics 18
Resultados: De los 18 Servicios de Urología que participan en el estudio, sólo 5 (28%) forman parte de una Unidad de Suelo Pélvico
(USP) estructurada. En la valoración de IUEF emplean diario miccional (DM) 10 Servicios (55%), cuestionarios de calidad 8 (44%),
ecografía 16 (89%), residuo postmiccional 13 (72%), estudio urodinámico (EUD) 12 (66%), cistografías 9 (50%), cistoscopia 8 (44%). La
técnica quirúrgica de primera elección para IUEF es el sling suburetral TOT fuera-dentro en 9 (50%), TOT dentro-fuera 7 (38%), mini-sling
2 (12%). En IU masculina: esfínter artificial 12 (66%), bandas sintéticas 10 (55%), agentes inyectables 4 (22%). En vejiga hiperactiva
refractaria (VHR): toxina botulínica 14 centros (78%), estimulación del tibial posterior 5 (28%) y neuromodulación de raíces sacras 6
(33%). Enterocistoplastia de ampliación 7 (40%). En prolapsos de órganos pélvicos (POP), realizan EUD pre-quirúrgico 6 hospitales
(33%). Las técnicas quirúrgicas más frecuentes para corrección del POP son: vaginal con material sintético 12 (66%), laparoscópica 8
(44%), cirugía vaginal clásica 4 (22%). En caso de IUE enmascarada asocian TOT 11 centros (62%)
Conclusiones: Existe una amplia variabilidad clínica en el manejo de la PSP en los Servicios de Urología de la Comunidad Madrid, que
debería abordarse mediante protocolos consensuados basados en las guías clínicas. Estos protocolos deberían actualizarse
periódicamente y adecuarse a las características de cada hospital. Existe una deficiente dotación de medios en algunos Servicios que
dificulta la formación específica en PSP

116: DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE CIRCUITOS RÁPIDOS DE ACCESO ANTE SÍNTOMAS DE SOSPECHA DE CÁNCER

Autores: Orube Bona A; Suquia Zabaleta E; Dorronsoro Goikoetxea I; Martinez Fernandez O; Sanchez Lopez Sanchez Lopez; Sanchez
Iturri MJ; Michel De La Rosa J; Bujanda Fernandez De Piérola L; Sanz Jaca JP
Hospital Universitario Donostia
Antecedentes: En tumores en los que el diagnóstico depende de la realización de una prueba complementaria solicitada por un médico
especialista, los pacientes sufren una demora desde que el médico de atención primaria detecta los síntmoas de sosechea.
Tradicionalmente la gestión de estas demoras también se ha gestionado de forma fragmentada, ateniéndonos a la gestión de los pasos
intermedios y no al tiempo global entre detección de síntomas de sospecha y diagnóstico. Objetivos acelerar el diagnóstico en pacientes
con síntomas de sospecha cáncer (colon, pulmón y vejiga), desde su detección por parte de atención primaria y detectar tumor en el 10%
de los pacientes remitidos
Métodos: 1)Definición de síntomas de alarma por parte de los componentes de los Comités. Criterios de inclusión de pacientes 2)Diseño
del circuito rápido de diagnóstico: Los componentes del Comité definen el cirucito óptimo(tiempos, pruebas y consultas adecuados) 3)Se
pacta con atención primaria puntos 1y2 4)Se define el papel de la enfermea de enlace de cada comité, se responsabiliza de la gestión de
los pacientes remitidos y cumplimento de los circuitos pactados 5)Se diseña y establece un sistema de comunicación (primaria-
especializada) a través de un canal de acceso rápido utilizando tencología 2.0 (plataforma Web, comunicación automática vía SMS) 6)Se
diseña un sitema de evaluación (adecuación de remisiones, tiempos de respuesta detección de tumores)
Resultados: 1) Se han implantado los circuitos rápidos para los tres tumores. Los pacientes remitidos desde marzo a octubre son: colon
42, pulmón 26 y vejiga 11. El porcentaje de tumores detectados supera el 10% previsto2) Se ha desarrollado el sistema de comunicación
Conclusiones: Los circuitos de acceso rápido están siendo efectivos en la detección de tumores. La plataforma de comunicación
interniveles diseñada es adecuada para objetivos establecidos. El rol de enfermería es clave para el cumplimiento de circuitos

134: MODELO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE JORNADA COMPLEMENTARIA DEL FACULTATIVO

Autores: Escalera Alonso C; Recio Díez F; Galindo Gallego M; Carnicero Bujarrabal M; Rodelgo Bautista Rodelgo Bautista; Rodriguez
Roiloa MA
Hospital Universitario De Móstoles
Antecedentes: Se parte de una situación en la que el Sistema de Registro y Validación de la Jornada Complementaria (JC) no está
completamente automatizado, no existe un Procedimiento para su gestión y el Catálogo de Tipos de JC no está normalizado ni
actualizado. Hay distintas fuentes de información inconexas, lo que dificulta su seguimiento, comprobación y validación por parte de los
Responsables del proceso, con el consiguiente impacto de Incidencias en la Gestión de RRHH y Nóminas. El objetivo es el desarrollo de
un software de uso interno, ajustado a las necesidades del centro, que por medio de un procedimiento normalizado de trabajo permita la
implementación de un Sistema de Gestión de la JC, que integrando las distintas fuentes de Información, posibilite el Registro y validación
de la JC realizada y la Gestión de Incidencias en el período
Métodos: ? Análisis del Circuito de registro de JC, identificación de deficiencias y puntos de mejora. ? Creación de un Grupo de Trabajo
para definir el Procedimiento de la Gestión de JC en el Centro y coordinar su implantación.? Fase de programación en PHP, pruebas y
validación.? Elaboración del Protocolo y del Manual del aplicativo
Resultados: ? Normalización del Catálogo de Actividad definida como JC, Guardias y Módulos de Actividad Complementaria.? Creación
de una herramienta informática que gestione esta actividad, integrando los diferentes tipos de JC y la Jornada Quirúrgica Extraordinaria,
incorporando los controles necesarios, según Normativa Vigente y contemplado las distintas casuísticas según el Tipo de Personal. La
aplicación incorpora funcionalidades que facilitan la gestión de la JC por parte de los Responsables de los Servicios y de la Dirección
(Programación, Validación y Registro de Incidencias), controla el acceso según perfil de usuario y permite el registro informático de datos,
integrando los distintos S. de Información del centro (Directorio Activo, Sistema RRHH y Nóminas, HIS?) para obtener una información
accesible, homogénea, fiable y segura.? Consulta on line individualizada de la actividad del personal facultativo, en la Intranet del Hospital
(accesible desde cualquier punto).? Automatización del Proceso de Registro de JC para el Sistema de RRHH y Nóminas
Conclusiones: Gracias a la revisión de Circuitos y a la elaboración de un Protocolo normalizado de trabajo, se ha diseñado un aplicativo
informático, que optimiza el proceso de Gestión de la Jornada Complementaria por parte de los distintos actores implicados en el proceso

140: NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: HOSPITALIZACIÓN DE DÍA EN EL HOSPITAL DE SUBAGUDOS SANTA MARINA

Autores: Herrería Laherrán R; Cantero González D; García Peña P; Gil Molet A; López de Arancibia López De Arancibia; Navea
Atorrasagasti J; Pereiro Estevan B; Pérez Azcárate G; Urigoitia Ugarte A
Hospital Santa Marina. Servicio De Urgencias. Osakidetza-Servicio Vasco De Salud
Antecedentes: Dentro del desarrollo de la estrategia para la cronicidad en Euskadi del 2010, el Hospital de Santa Marina pasa a definirse
como un Hospital de Subagudos. Uno de los objetivos del plan estratégico del Hospital es la creación de nuevas modalidades
organizativas. Objetivos: Dar a conocer la implementación de una Unidad de Hospitalización de Día como modalidad asistencial novedosa
en el marco de un Hospital de Subagudos
Métodos: Se han seguido las etapas correspondientes a la gestión por proyectos: -Revisión bibliográfica para valorar las necesidades y
los beneficios de la hospitalización de día -Propuesta para su aprobación posterior por la dirección del hospital y por la oficina para la
estrategia de la cronicidad. -Objetivos específicos: integrar diferentes niveles asistenciales, potenciar la derivación programada de
pacientes crónicos, disminuir así la frecuentación de los servicios de urgencias con el consiguiente descenso de la hospitalización
convencional, asegurando una continuidad de cuidados. -Diseño de la cartera de servicios de la Unidad de Día con las rutas de derivación
de los pacientes. -Creación de vías clínicas de actuación integrada de las dos patologías más prevalentes de los pacientes atendidos en
el hospital (EPOC e Insuficiencia Cardiaca) -Planes de comunicación y divulgación con los otros niveles asistenciales (atención primaria y
residencias sociosanitarias) -Seguimiento y control utilizando indicadores de proceso como medidores
Resultados: Sobre 139 pacientes atendidos en la Unidad de Día durante 8 meses que han acudido tanto de Residencias como de
Atención Primaria:-32% han acudido de forma programada-34% han acudido no programados-34% han sido derivados desde la urgencia
para observaciónDe este 100% se han conseguido el 58% de altas a sus domicilios
Conclusiones: -Buena respuesta al plan de divulgación por parte de Atención Primaria y Residencias geriátricas: ha aumentado el
número de derivaciones precoces, lo que conlleva una disminución del número de ingresos. -El porcentaje de altas ha aumentado
considerablemente respecto al de los pacientes atendidos en el Servicio de Urgencias del año anterior.-Esta innovación organizativa
supone beneficios para el paciente por las ventajas de la propia Hospitalización de Día (programación de la atención, menos efectos
adversos que hospitalización convencional?) y por los acuerdos de coordinación interniveles (atención integral al paciente crónico,
reinserción precoz?)-Mejora de la eficiencia y sostenibilidad del sistema sanitario

141: GESTION DE CASOS : RESULTADOS MODELO ALICANTE
Autores: Ruiz Miralles ML; Saavedra Llobregat MD; Garro Egea MF; Prieto Rey MA; Gallud Romero Gallud Romero
Departamento De Salud Alicante Hospital General Salud Alicante Salud De Alicante Hospital General, Universidad De Alicante, Dg
Planificacion Y Ordenación Sanitaria
Antecedentes: La atención a pacientes con complejidad provoca la mayor parte de consultas en los equipos de atención primaria, es el
grupo de personas que genera la mayor proporción de ingresos urgentes. Tienden a ser atendidos por varios proveedores sanitario en
contextos diferentes, esto hace que la coordinación de la atención sea más difícil y compleja .Es necesario satisfacer las necesidades de
una población mejor informada y más autónoma, pero especialmente vulnerable por numerosas razones: medicalización de la vida,
enfermedades crónicas, comorbilidad, envejecimiento , dependencia, tránsitos frecuentes entre atención primaria y hospitalaria, y
agotamiento del entorno sociofamiliar.Nuestro reto es ofrecer atención centrada en el paciente y la familia, proporcionando una atención
adecuada a la persona adecuada en el momento adecuado. Dando sentido a la información de múltiples proveedores, prioridad a las
estrategias de autocuidado, mejorando la comprensión, adherencia y conciliación del tratamiento pautado.Objetivo Conocer la eficacia del
modelo de gestión de casos en el departamento de salud Alicante Hospital General
Métodos: Estudio multicéntrico descriptivo observacional del proceso y resultados del desarrollo del programa de gestión de casos de 4
enfermeras gestoras ubicadas en atención primaria y 1,5 enfermeras gestoras en el hospital en el primer semestre de 2012 .Población
diana: Pacientes complejos paliativos y no paliativos que requieren gestión de caso. Para la recogida de datos se elaboró un excel
incluyendo las variables de seguimiento del programa: pacientes nuevos, ocultos, reingresadores, pacientes enlazados, cuidadores
familiares con intervención individual y/o grupal
Resultados: Enlaces 1.076 pacientes , 591 no paliativos y 485 paliativos. Captacion 268 nuevos pacientes domiciliarios cobertura del
76%; pacientes en gestión de casos en el periodo 110 no paliativos cobertura del 46%, pacientes paliativos 125 con una cobertura de
41%.Se han identificado 102 cuidadores familiares, realizando intervención individual y grupal
Conclusiones: La acción conjunta EGCC-EGCH evitó directamente 235 ingresos hospitalarios, sustituyéndolos por ingresos en hospital a
domicilio. Se han reducido en un 84% el nº de visitas a Urgencias Hospitalarias y en un 82% los ingresos, en relación con los 12 meses
anteriores a la captación de los pacientes y su puesta bajo control de las enfermeras gestoras de casos

147: GESTION DE CUIDADOS EN PACIENTES PLURIPATOLOGICOS CON INSUFICIENCIA CARDIACA

Autores: Domingo C; Aros LF; Torcal J; Lekuona I; Cubo Cubo; Beistegi I; Cordo JC; Martin Martin A; Latorre K
Comarca Interior, Hgu, Hua Txagorritxu, Hua Santiago, Uiapb
Antecedentes: Las personas con pluripatología presentan mayores necesidades de cuidados y experimentan con mayor intensidad los
desajustes del sistema. OBJETIVO Evaluar la efectividad de un programa de gestión de cuidados (PROMIC) en cuanto a la disminución
de fallecimiento/reingreso por causa cardiovascular
Métodos: Estudio cuasi-experimental, prospectivo de seguimiento a un año de pacientes > de 40 años ingresados por Insuficiencia
Cardiaca en estadios funcionales NYHA II a IV. Captación consecutiva. Exclusión: Incapacidad de autocuidado, supervivencia menor de 3
meses, alta a residencias. La intervención consiste en un conjunto de elementos estandarizados basados en las Guías de Práctica Clínica
y una reorganización del sistema según el modelo de gestión de enfermedades crónicas (CCM). El microsistema esta formado por
enfermera de competencias avanzadas, enfermera de enlace hospitalario, medico de familia, cardiólogo, internista, trabajadoras sociales
y farmacéuticas. La comunicación con los pacientes se realiza mediante visitas presénciales y no presénciales. Entre los profesionales se
produce contacto telefónico directo y reuniones semanales de seguimiento de los casos. El grupo control recibe CUIDADOS
HABITUALES, no se plantea un microsistema y los mecanismos de comunicación e intervención clínica son los habituales
Resultados: 194 pacientes, 114 en el grupo PROMIC y 80 en CONTROL, seguidos durante un total de 47.451 días. 38 fallecimientos sin
diferencias significativas en la tasa de mortalidad entre ambos grupos (Razón de tasas: 0.56 IC95%: 0.30-1.07, p=0,1125). 68 reingresos
en el grupo PROMIC vs 88 en el grupo control (Razón de tasas: 0.44 IC95%: 0.32-0.6, p<0,00001). El Hazard Ratio de mortalidad (HR)
asociado al programa es de 0.71 (IC95%: 0.35-1.44) p=n.s. Un 31,58% de los pacientes en PROMIC no ha tenido ningún reingreso VS un
43.75% en el grupo CONTROL. El HR de padecer al menos un ingreso asociado al programa es de 0.52 (IC95%: 0.33-0.83) Razón de
tasa Ingresos: 0.44 (0.32-0.6). La proporción de pacientes ingresados al menos una vez es 2,3 veces menor en el Grupo PROMIC. HR
0.52 (0.33-0.83). Reducción de Riesgo Relativo (%) RRR (1-HR): 48% (17%-67%). Número necesario de tratar considerando el tiempo
(NNT): 4 . Para evitar un evento debemos tratar 4 pacientes (IC 3-10)
Conclusiones: PROMIC 1. Promueve la integración de cuidados entre ámbitos asistenciales y potencia el rol de enfermería. 2. Mejora la
continuidad de la atención al paciente en su entorno. 3. Reduce significativamente el número de reingresos

149: EL ÁREA ECONÓMICA: MODELO TRADICIONAL VS MODELO PFI
Autores: Priso Sañudo I; Álvarez Gómez S
Hospital Universitario De Getafe, Hospital Clínico San Carlos
Antecedentes: La Comunidad de Madrid amparada por el marco legislativo, decide establecer nuevas fórmulas de gestión adscritas a la
Consejería de Sanidad, introduciendo los modelos de colaboración público-privado (PFI) (Hospital I.Cristina, I.Sofía, I.Leonor, I.Elena, del
Suroeste, del Tajo, de Henares, Puerta de Hierro-Majadahonda), con el fin de optimizar el derecho a la protección de la salud y las
necesidades sanitarias de la población. No son los únicos modelos, cada vez adquieren más protagonismo los modelos PPP bajo un
régimen de bases capitativas de financiación (Hospital de Valdemoro, Rey Juan Carlos y Torrejón), trasfiriendo la parte asistencial como
la no asistencial a la gestión privada. Todo ello, coexistiendo con hospitales de gestión tradicional.Objetivos:1.Comparar dos de los
modelos en el ámbito de la gestión económica: modelo tradicional Vs modelo PFI.2.Reflexionar sobre la posibilidad de mejorar la
eficiencia en el área económica
Métodos: Para determinar este estudio se ha realizado prácticas tutorizadas en las distintas unidades que componen el área económica
en dos hospitales: el Hospital Clínico San Carlos, como modelo tradicional, y el Hospital Infanta Cristina, modelo PFI. Una vez estudiada
la organización, estructura y funcionamiento de cada uno de ellos, se plantea un análisis DAFO con la finalidad de poder determinar, la
posibilidad o no de mejora en la gestión de cada modelo
Resultados: Los resultados del análisis muestran que ambos modelos tan diferentes en su origen y constitución (modelo presupuestario
propio del hospital tradicional frente al modelo financiero del PFI) cuentan con mayores similitudes que diferencias, sin que ninguno de los
dos pueda ser considerado el ideal respecto a una gestión eficiente de los recursos. Las mayores similitudes en cuanto a funcionalidad y
seguimiento de la legislación establecida se produce en las unidades de logística, suministros-compras, contratación administrativa e
inventarios. Las mayores diferencias se aprecian en la unidad de costes, unidad de facturación y en tesorería.
Conclusiones: 1. La necesidad de establecer en los modelos PFI de contabilidad analítica, que permita una comparación de los costes
en los modelos de nueva gestión. 2. En los hospitales tradicionales, incrementar los ingresos por actividad y con repercusión en la
organización, potenciando las unidades de facturación. 3. Se hace necesario realizar estudios comparativos entre estos dos modelos de
gestión, con hospitales iguales o semejantes en complejidad y recursos así como con modelos PPP.

160: REDISEÑO DE LA CIRUGÍA AMBULATORIA PEDIÁTRICA: CIRUGÍA DE ALTA RESOLUCIÓN

Autores: Galbarriatu Gutiérrez A; Medrano Méndez L; López Alvarez-Buhilla P; Azpeitia Palomo A; Torres Piedra Torres Piedra; Ruiz Aja
E; Sopelana Rodríguez B; Ferreiro González I; Olaizola Mendibil A
Servicio De Cirugía Pediátrica, Servicio De Anestesia, Servicio De Cirugía Plástica, Servicio De Urgencias
Antecedentes: La cirugía de alta resolución (CAR) pediátrica es un avance más de la cirugía ambulatoria. El esquema organizativo
propuesto simplifica la cirugía ambulatoria consiguiendo una mayor satisfacción por parte del paciente y una optimización de los recursos
sanitarios
Métodos: La CAR ha permitido rediseñar los procesos quirúrgicos pediátricos ambulatorios en un hospital terciario mediante la realización
de la evaluación preoperatoria y la subsiguiente intervención quirúrgica en una única visita hospitalaria. Este nuevo sistema organizativo
permite reducir las 4 visitas habituales de la cirugía ambulatoria convencional, a una sola visita. Dentro del proceso asistencial, el pediatra
de atención primaria (PAP) cobra una importancia relevante ya que realiza el diagnostico, prepara al paciente y controla el postoperatorio,
manteniendo una estrecha relación con la atención especializada formada por cirujanos, anestesistas y enfermeras. Previamente al alta
se invita a las familias a responder una encuesta de satisfacción anónima para realizar una autoevaluación anual pública difundiéndose
los resultados de calidad obtenidos e identificando las áreas de mejora
Resultados: Se presenta la experiencia acumulada a lo largo de 4 años (2008-2011), en los que se han realizado 627 intervenciones
quirúrgicas (IQ) en 615 pacientes. Han participado en este programa 446 varones (72,52%) y 169 mujeres (27,48%) de entre 4 meses y
14 años. Las IQ realizadas se dividen en tres grupos: pared abdominal (189, 30,14%) siendo la herniotomía la IQ más realizada (136,
20,67%), cirugía genital (176, 28,07%) destacando la circuncisión (120, 19,13%) y por último, piel y partes blandas (262, 41,78%) con la
frenectomía sublingual y la exéresis de lesiones cutáneas y subcutáneas (129, 20,57% y 60, 9,56% respectivamente). Se han presentado
17 complicaciones (< 3%), todas ellas menores y resueltas en un corto o medio plazo.La valoración global de la asistencia recibida por
parte de los familiares es satisfactoria en un 99%
Conclusiones: La CAR pediátrica es un rediseño de la cirugía ambulatoria convencional constituyendo un avance de la misma, así como
un esquema organizativo muy consolidado en continuo crecimiento y constante mejora. Este modelo de gestión, que puede ser aplicable
a otras especialidades, permite una mayor interacción entre la atención primaria y la especializada consiguiendo una optimización de los
recursos sanitarios y un aumento de la satisfacción percibida por el niño y sus familiares

177: INDICACIÓN ELECTRÓNICA ENFERMERAAVANCES EN TRATAMIENTO DE HERIDAS
Autores: González González JR; Bellot Bernabé A; Del Barco Morillo J; Maraver Lora C; Freire Ballesta Freire Ballesta; Mateos García
F; Marqués Espí JA
Consellería De Sanidad. Comunidad Valenciana
Antecedentes: Avanzar el rol de Enfermería e innovar con la Indicación electrónica de tratamientos.Fomentar el uso racional de apósitos.
Adecuar producto a duración de tratamiento según práctica clínica.Regular la administración directa del material de cura. Utilizar Sistemas
de Información: Gestor Prestación Farmacéutica y Módulo Dispensación GAIA-MDIS, integrados en Abucasis
Métodos: Aplicación de Resolución sobre utilización y entrega directa de apósitos de compra centralizada con GAIA-MDIS sustituyendo a
las recetas de prescripción médica. Enfermería: responsable del programa SUFAR.Registro en HCE de cuidados integrales en prevención
y tratamiento de heridas.Utilización del módulo electrónico GAIA-MDIS para indicar, pautar y administrar productos. Comisión CATIC:
orientada a la efectividad y eficiencia en Cuidados y Prevención del Deterioro de la Integridad Cutánea; normalización e implantación de
la Guía; análisis y evolución del impacto económico. Sesiones en Centros de Salud: formación en GAIA-MDIS. Audioconferencias con
Dirección General de Farmacia: soporte para su implantación. Comisión Uso Racional Medicamento: coordinación y monitorización
Resultados: Indicación Electrónica Enfermera y dispensación de productos centralizados: 100% implantación en 10 Zonas Básicas.16
sesiones sobre indicación electrónica: 249 Enfermeras formadas. 2 Reuniones de la Comisión de Uso Racional del Medicamento. 4
Reuniones de CATIC: selección apósitos uso departamental y utilidades prácticas. Desaparecen las recetas médicas de apósitos para
cura húmeda
Conclusiones: La indicación electrónica y dispensación directa aumentan la autonomía y responsabilidad enfermera en cuidado,
prevención y tratamiento de heridas. Las mejoras se orientan hacia adecuación de productos y duración de tratamiento según evidencia
clínica, relacionar diagnóstico-tratamiento, unificar procedimientos disminuyendo la variabilidad en la práctica, aumentando la eficacia,
eficiencia y calidad de vida de los pacientes haciendo sostenible la prestación farmacéutica ambulatoria.El registro electrónico permite
feed-back de información para planificar, evaluar y mejorar la calidad de los cuidados enfermeros

216: RECOMENDACIONES PARA EL ABORDAJE DEL PACIENTE CON PATOLOGÍA CRÓNICA

Autores: García JA; Pérez X; Ribera A; Camacho C
Consorcio De Salud Y Social De Cataluña Y Grupo Sagessa, Consorcio De Salud Y Social De Cataluña Y Ssibe, Consorcio De Salud Y
Social De Cataluña, Consorcio De Salud Y Social De Cataluña
Antecedentes: Tres son los factores que acompañan a los pacientes con patología crónica que han hecho replantearnos el modelo
asistencial actual: un gradual incremento de la prevalencia y comorbilidad de las patologías crónicas, un importante consumo de los
recursos sanitarios (especialmente pacientes complejos) y un sistema de atención fragmentado ineficiente a la hora de cubrir sus
necesidades. Fruto de la discusión de un grupo de expertos surgen esta publicación, con el objetivo principal de presentar
recomendaciones sencillas para entidades sanitarias y empezar a implantar un nuevo modelo de atención a pacientes crónicos
Métodos: Publicación elaborada por un grupo de trabajo (2009-2011), formado por expertos de diferentes niveles asistenciales (primaria,
especializada y sociosanitario), con una visión transversal del sistema y la atención integral
Resultados: El cambio que necesita un sistema sanitario es progresivo y multifactorial, por eso el CSC no se plantea crear ningún
método que solucione todos los problemas existentes, pero si unas recomendaciones que permitieran crear los cimientos para implantar
un nuevo modelo de atención a pacientes crónicos:1. Abordaje: Selección de pacientes por número de ingresos hospitalarios no
programados. Si se dispone de TICs integradas: selección por morbilidad y modelos predictivos.2. Actuaciones: a) fase estable:
valoración geriátrica global, plan individualizado de atención, educación paciente/familia y planificación anticipada de cuidados. b)
agudización: primera valoración por AP y en domicilio. c) postalta coordinada por primaria.3. Pacientes: Buscar elementos de participación
activa del paciente.4. Financiación: Disponer de un programa de crónicos con financiación en base poblacional compartido por todos los
niveles asistenciales y con los mismos objetivos entre los proveedores del territorio.5. Profesionales: Los referentes tienen que ser el
médico y la enfermera de primaria. Hay que potenciar el papel del profesional de farmacia y de atención al usuario.6. Paciente crónico
complejo: Selección de pacientes por criterios clínicos. Abordaje por equipos integrados en ámbito comunitario y en el domicilio. Evitar
ingresos convencionales. Atención basada en las necesidades del paciente y en las de la patología
Conclusiones: Este documento pretende dar respuesta a los retos actuales sobre el abordaje del paciente crónico (y complejo) dada la
preocupación generalizada en el mundo occidental dónde no hay respuestas claras y ayudar a las organizaciones a avanzar en
estrategias de salud

226: CIE-10 MC. IMPACTO DE UN CAMBIO DE CLASIFICACIÓN
Autores: Gómez Delgado A; Navalón Cebrían R; Serrano Balazote P; Herranz Gonzalez M; Cobos Jimenez Cobos Jimenez; Pastor
Sanmillán MD; Álvarez Bartolomé M; Gómez Ibañez Y; Rivas Flores FJ
Hospital Universitario De Fuenlabrada, Ministerio De Sanidad, Servicios Sociales E Igualdad
Antecedentes: A principios de la década de los 90 del siglo pasado se extendió la codificación de, al menos, las altas hospitalarias y
CMA en todos los hospitales, incluido privados, tanto por regulación normativa como para aprovechar el análisis económico y asistencial
que se conseguía con la generación de un CMBD de calidad.La consolidación de esta actividad dio lugar, incluso, a la aparición de una
nueva profesión, la de Documentalista Sanitario, que ha ido sustituyendo a los médicos y enfermeras que originalmente se dedicaron a
estas tareas.En estos momentos los recursos materiales y humanos destinados a la codificación están estabilizados y forman parte de los
costes de los centros, independientemente de la forma contractual de los profesionales y de los objetivos que se quieran obtener.Dentro
de 3 años se va proceder al cambio de sistema de clasificación de pacientes, migrando a CIE-10 MCcon PCS para los procedimientos.El
cambio de estructura interna y, sobre todo, el gran aumento en el número de códigos hace sospechar que el rendimiento (altas/jornada)
de los documentalistas se verá mermado, además de la inversión necesaria en formación para acortar la curva de aprendizaje y evitar
perder algunos de los análisis que ahora se tienen
Métodos: Se ha formado a dos codificadores expertos y con experiencia en CIE-10 MC dentro del programa de formación que USA
(AHIMA) tiene previsto para este fin y se han elegido una muestra de 100 altas representativas de la casuística del hospital, midiéndose el
tiempo necesario para su codificación
Resultados: La formación para poder usar con cierta garantía la nueva clasificación es al menos 20 horas presenciales y 100 a distancia,
tras lo cual, según nuestros datos, que parecen similares a otras experiencias, el tiempo de codificación de cada alta se multiplica de
media por tres
Conclusiones: Con los antecedentes de la implantación de la codificación universal vivida hace dos décadas, el nuevo perfil profesional y
los retos que plantea el cambio de sistema de clasificación, los centros sanitarios y los gobiernos autónomos deberían empezar a
preparar el reciclaje de los profesionales y asumir un necesario aumento de recursos en esta área, que bien orientado se ha demostrado
que es una inversión y no un gasto

237: UNIDAD DE HOSPITALIZACIÓN POR COMPLEJIDAD.HOSPITAL DE SEMANA

Autores: Bou Creixell M; Arco Rodriguez S; Marquez Garcia A; Garcia Redondo S
Badalona Serveis Assistencials
Antecedentes: Es necesario apostar por las modalidades alternativas a la hospitalización convencional,debido al encarecimiento de los
recursos y el aumento continuado de la demanda.Acciones como el aumento de la cirugía sin ingreso y la mejora de las estancias medias
facilitan el cierre de camas en fin de semana Objetivos:1/Evaluar la implantación de un hospital de semana 2/Facilitar al paciente un
tratamiento adecuado a su proceso con calidad,eficacia y eficiencia
Métodos: Análisis de la situación actual de las unidades quirúrgicas.Análisis de la dotación del personal de enfermería.Nuevo
modelo:reorganizar las unidades quirúrgicas en función de la complejidad de los cuidados,recursos apropiados,tiempo de estancia y no
por patologías o servicios.El hospital de semana es una unidad de hospitalización que agrupa pacientes con patología quirúrgica,en
nuestro caso,que requieren atención médica y de enfermería similares y que pueden ser dados de alta en el trascurso de 5 días
laborables.Respetando el carácter polivalente de las unidades,éstas se organizan por complejidad,siendo el personal de enfermería
quién,valorando la patología,el nivel de dependencia,las cargas de trabajo y la previsión de alta,ubica al paciente en la cama más idónea
para recibir cuidados enfermeros de calidad y facilitando el cierre de una unidad los fines de semana.Todos los procesos quirúrgicos de
todas las especialidades de esta unidad deberían ser de patología leve y de corta estancia,inferior o igual a 5 días.Realizar sectorización
por patología.Reordenar equipos de enfermería y adecuar la dotación.En beneficio del paciente los equipos se formanen función de la
pericia o expertise de los profesionales
Resultados: Monitorización de:%cierre de la unidad.70%de cierre%número de traslados,reducción del 88%de traslados%cumplimiento
de la estancia de pacientes,estancia media de 5,2 a 4,8Disminución en 40.000? del gasto de personal en 6 meses
Conclusiones: Hemos sido capaces de llevar a cabo el cambio,no sin dificultades.Requiere de seguimiento,sobretodo de los efectos
adversos que los traslados de los pacientes puedan comportar.Iniciamos la experiencia en mayo 2012.La posibilidad de cerrar los fines de
semana durante el plan de invierno es prácticamente nula.Ha habido una disminución muy importante del gasto de personal.Nos
planteamos la realización de una encuesta de satisfacción para los profesionales y para los pacientes y sus familias

241: CUIDADOR FAMILIAR: PARTE ACTIVA EN LA GESTIÓN DE CASOS
Autores: Saavedra Llobregat MD; Martínez Riera JR; Ruiz Miralles ML; Lillo Crespo M; Casabona Martínez Casabona Martínez;
González González JR; Fernández Molina MA; Garro Egea MF; Gallud Romero J
Centro Salud Florida, Dpto Alicante Hospital General, Consellería De Sanitat, Comunitat Valenciana, Facultad Ciencias De La Salud,
Universidad De Alicante
Antecedentes: Este trabajo expone la importancia de considerar al cuidador familiar como agente activo no sólo en lo concerniente a los
cuidados del paciente dependiente sino también en la propia gestión de casos. Para ello se plantean los siguientes objetivos: (1)Mostrar
los datos acumulados acerca del número de cuidadores identificados, valoraciones e intervenciones llevadas a cabo en el período desde
2007-2012. (2)Describir el perfil del Cuidador Familiar, sus necesidades y demandas. (3)Analizar los resultados de las intervenciones
llevadas a cabo con cuidadores en ese período de tiempo
Métodos: (1)Estudio descriptivo cuantitativo de los datos acumulados en indicadores desde 2007-2012. (2)Análisis cualitativo del perfil de
cuidador a través de datos sociodemográficos de los mismos y los distintas técnicas cualitativas (talleres y grupos de discusión...)
empleadas en el período de tiempo descrito. (3)Revisión-análisis de los resultados recopilados de las intervenciones llevadas a cabo.
Resultados: Algunos de los resultados obtenidos han sido: se evidencia el impacto de la gestión de casos tanto en la atención al paciente
dependiente como al cuidador. El perfil del cuidador familiar tras estas intervenciones se puede describir como mujer de 55 años de edad,
con estudios medios, con dedicación de 6 horas al día y un tiempo medio de cuidado de 6 a 10 años. Se demuestra que los talleres
realizados con cuidadores disminuyen la sobrecarga del cuidador, mejoran la percepción de su calidad de vida y aumentan los sistemas
de apoyo.
Conclusiones: Es necesaria la intervención con cuidadores familiares para una buena gestión de casos porque mejora la eficacia en los
mismos y justifica la figura de Enfermería innovador.

245: EL CONSORCIO H.G. UNIVERSITARIO DE VALENCIA Y LA CONFIGURACIÓN DE ÁREAS DE GESTIÓN CLÍNICA

Autores: Blasco S; Iranzo JM; Simarro F; Blasco R; Soler Soler; Garrido A; Micó R; Ferrándis V; Calatayud R
Consorcio Hospital General Universitario De Valencia
Antecedentes: El Consorcio Hospital General Universitario de Valencia (CHGUV) se configura para realizar unas integraciones
funcionales más efectivas.Se apostó por potenciar la Gestión Clínica, con un nuevo modelo organizativo basado creación de Áreas
Clínicas (AC), agrupando recursos de distintos servicios que atienden patologías afines.Se plantea:? Garantizar una respuesta integral?
Descentralizar la gestión ? Fomentar la participación? Maximizar la calidad
Métodos: Configuramos el mapa global de AC estableciendo su desarrollo progresivo Inicio con las áreas mejor posicionadas creando en
2007 el instituto cardiovascular (ICV), con un Reglamento que incluye plan de gestión clínica, cartera de servicios, órganos de dirección,
de participación y régimen de funcionamiento. Las direcciones garantizaron la alineación estratégica. Posteriormente se determinó la
creación del Centro de Diagnóstico Biomédico (CDB en 2010La Continuidad Asistencial fue un criterio clave creando procesos
asistenciales integrales.El desarrollo se sigue con los acuerdos de gestión que reporta al AC incentivos anuales. Es fundamental es la
monitorización periódica
Resultados: Apreciamos mejora en aspectos como el compromiso, la implicación en la eficiencia o la fluidez de la comunicación entre
todo el personal de estas AC.En el ICV se redujo la estancia media, la demora de más de 30 días para consultas es 0 y la demora
quirúrgica inferior a 25 días en cirugía cardiaca. El coste total del ICV se redujo en un 8.20%. La tasa de mortalidad esperada sería del
7.87%, cuando la real es del 3.78%Y en el CDB se implementaron las cadenas automatizadas potenciado los tiempos de respuesta.
Incorporado herramientas de ayuda a los clínicos, realizándose sesiones clínicas conjuntas. Hay contención de costes e implamentación
de certificaciones de calidad.La validez del modelo sus resultados motivó aprobar su extensión a toda la organización con la creación de
12 nuevas AC que ya han comenzado su andadura
Conclusiones: inclusión de factores como los siguientes: Liderazgo, planificación de estrategias, motivación e implicación, gestión de los
procesos integrales, trabajo en grupo, uso adecuado de recursos, satisfacción de expectativas de pacientes y personal, y contar con
adecuados sistemas de información. El desafió de la gestión clínica se basa en la formación de clínicos y gestores con acento en la
eficacia, efectividad y atención al usuario potenciando la rentabilidad social

247: HOSPITALIZACIÓN DOMICILIARIA PEDIÁTRICA: GESTIÓN INTEGRAL DEL NEONATO DE RIESGO
Autores: Mateo Perea G
Hospital Universitario Virgen De La Arrixaca
Antecedentes: La Unidad de Hospitalización Domiciliaria Pediátrica se crea en marzo de 2010 con el objetivo de asistir a pacientes
dependientes de ventilación mecánica y con vocación de ampliar y acoger nuevos pacientes. En junio de 2011 se comienza a prestar
asistencia a pacientes neonatales. El objetivo de este trabajo, es describir la actividad de la unidad en la atención al neonato de riesgo y
sus beneficios
Métodos: Estudio descriptivo, transversal y retrospectivo, desde Junio de 2011 a Abril de 2012, de pacientes neonatales de riesgo
derivados a la Unidad de Hospitalización Domiciliaria Pediátrica. Fuente de datos: Historia clínica informatizada, Informe global de gasto
por Área de hospitalización y encuestas voluntarias al alta
Resultados: 16 pacientes: 9 con oxigenoterapia y monitorización, 4 con monitorización, 2 con sonda nasogástrica y 1 con sonda
nasogástrica, bomba de alimentación y monitorización. Edad gestacional media al nacimiento de 28,14 semanas. El peso medio al
ingreso es de 3385 gramos y al alta de 4018 gramos, ganancia ponderal media de 741.42 gramos. El tiempo medio de ingreso es de
34,75 días. Tiempo medio con oxigenoterapia domiciliaria de 24,33 días. La actividad desarrollada implica: 108 llamadas telefónicas
realizadas y 20 recibidas; 68 visitas domiciliarias de enfermería; 39 visitas conjuntas enfermería y pediatra; 23 consultas de seguimiento
en hospital; 4 visitas a demanda; consultas a trabajo social 11; somatometrias 48; vacunas 10; cambio de SNG 5; gestión de citas 20. Se
consiguen respuesta en el 62,5% de las encuestas, en donde el 100% de los padres indican que los conocimientos previos al alta del
hospital fueron adecuados, no haberse encontrado nunca desatendidos, consideran que la asistencia fue adecuada a la llegada a
domicilio y recomendarían esté tipo de asistencia, el 60% indica que influyo la existencia de la unidad en aceptar el alta y que habrían
consultado más el servicio de urgencias de no existir la unidad
Conclusiones: Los datos obtenidos indican que la Hospitalización Domiciliaria Pediátrica puede funcionar como elemento asistencial e
integrador entre el hospital y el resto de recursos necesarios en el proceso domiciliario de los pacientes neonatales, lo que supone un
beneficio sobre paciente, familia y sistema sanitario, mejora el rendimiento de las unidades neonatales, incrementando la eficacia de las
mismas al proporcionar una mayor disposición de profesionales y espacio hospitalario, a la vez que se reducen los costes económicos de
los procesos tanto en sistema sanitario como familiar

268: UNIDAD DE ALTO RENDIMIENTO. UN ENFOQUE AGIL Y PROACTIVO DEL INGRESO PROGRAMADO

Autores: Martin Rico P; Tomás Garcia MJ; Ivars Tur MR; Guillem Perez RM; Espin Avellan Espin Avellan; Sala Lopez R; Gimenez Sierra
A
Hospital De Denia
Antecedentes: Una parte importante de los ingresos programados de un hospital se realizan para procedimientos médicos o quirúrgicos
con una estancia media <48-72h. Estos ingresos se ubican en los servicios de hospitalización de agudos que han indicado el ingreso y se
incorporan a los procesos habituales de los mismos. La creación de una unidad de enfermería especifica para estos ingresos
programados independientemente de su especialidad y la organización de los procesos de programación, asistenciales médicos y de
enfermería y de los servicios de soporte en torno a la necesidad de cuidados de estos pacientes y con un planteamiento proactivo permite
un manejo más eficiente del recurso cama
Métodos: Para la creación de la Unidad de Alto Rendimiento (UAR)se analizó el CMBD 2009-10 para la selección de los procedimientos
programados con e. media < a 48-72h y se estimo una demanda base determinándose de esa forma el numero de camas necesarias
para la UnidadSe analizan los resultados de la UAR de Enero a Septiembre de 2012, describiendo nº ingresos en esta Unidad, estancia
media, ocupación, % de procedimientos UAR ingresados en UAR totales y por Servicios y comparación de estancia media con el periodo
previo a la apertura de la Unidad
Resultados: El 44% de los ingresos programados del Hospital se ingresaron en la UAR (943 ingresos en el periodo). Estos constituyen
además el 10,5% de los ingresos totales del hospital alojados en esta unidad que constituye el 4% de las camas. La media mensual de
ingresos es de 105, con un índice de rotación de 11,6 vs 4,7 del global del hospital. Su índice de ocupación es del 85%. El 70% de los
procedimientos considerados UAR se ingresaron en la UAR con una e. media adecuada a esta unidad (36h). Los servicios con mayor nº
de ingresos son M. Int, CGD, COT, Urología,Ginecología y C. Vascular. La e. media mas prolongada ha sido en los procedimientos
urológicos y la más corta C. Maxilofacial, Neurocirugía y M. Interna.Todos los procedimientos UAR han disminuido su e. media respecto
del periodo previo a su instauración.Un 30% de las altas se producen antes de las 13h. Esta organización permite el cierre de la Unidad
Sábados y Domingos
Conclusiones: La organización del ingreso programado medico ó quirúrgico en una estructura creada para responder a su programación,
asistencia y cuidados de forma ágil y coordinada permite utilizar mejor los recursos y ser más eficiente. Por sus características de alto
turnover con maximización de la organización y enfoque a resultado y minimización del gasto proponemos su nombre como Unidad de
Alto Rendimiento

270: LA ATENCIÓN INTEGRAL DESDE UN SISTEMA LOCAL INTEGRADO DE SALUD: MICROSISTEMA BILBAO
Autores: Romo Soler MI; Larrañaga Garitano JM; Ruiz Etxebarria MA; Ballestero Zarraga JJ; Esparza Liberal Esparza Liberal; Garcia
Urbaneja M
Comarca Bilbao, Hospital Universitario Basurto, Hospital Santa Marina
Antecedentes: La integración asistencial es un concepto perseguido desde tiempo por todos los sistemas de salud.Algunas pautas
comunes:población de referencia y entorno geográfico común,impulso político.El microsistema Bilbao esta formado por tres
organizaciones:Comarca Bilbao,Hospital Universitario Basurto y Hospital Santa Marina.Todas prestan atención a los 380.000 habitantes
365 días y 24horas.En 2007 se diseña entre BIE y HUB el llamado Diálogo Cooperativo.Recogía aspectos de coordinación a nivel
asistencial, funcional, infraestructuras y formación.El papel del HSM en ese momento era mas auxiliar asumiendo la derivación para
algunos centros de la Comarca comenzando a tomar protagonismo con paliativos.El contexto de la Estrategia de Cronicidad condiciona a
estas organizaciones a buscar una coordinación mas estructurada
Métodos: En 2011 las tres organizaciones y el departamento de sanidad realizan un análisis en relación a los diferentes proyectos que
acompañan a la estrategia de cronicidad llegando a una visión global respecto a los diferentes proyectos:Osabide Global,gestión de la
demanda,nuevos roles de enfermería,telemetria,Santa Marina como Hospital Subagudos,Rehabilitación cardiaca,etc.Se definen objetivos
orientados a mejorar la atención de la población planificando acciones concretas con enfoque piramidal.La principal herramienta de
gestión en 2012 será el Contrato Programa.El3% de la financiación basada en objetivos comunes para proyectos y Planes de
Intervención dirigidos a las patologías predominantes se comparte por los tres.Se han diseñado conjuntamente por profesionales de las
tres organizaciones
Resultados: Desde 2008 se ha avanzado en las rutas clínicas,se ha obtenido la certificación conjunta en atención maternoinfantil y
gestión de muestras biológicas además de protocolos de violencia de genero consensuados con el espacio sociosanitario.En el último
año se han utilizado diferentes instrumentos de evaluación como el IEMAC obteniendo resultados similares a organizaciones integradas
estructuralmente.EL CP 2012 esta pendiente de evaluación
Conclusiones: La integración asistencial es posible.Para ello es necesario que los agentes implicados renuncien a su protagonismo que
recaerá en el paciente.La integración funcional frente a la estructural es mas compleja y requiere mayor tiempo para implantarse aunque
es posible que resulte mas sostenible y mejor entendida por los profesionales.En cualquier caso el contexto es determinante

273: EXPERIENCIA DE UNA ENFERMERA DE PRÁCTICA AVANZADA EN UNA UNIDAD DE HOSPITALIZACIÓN

Autores: Pumar-Méndez MJ; Ambrosio Gutiérrez L
Facultad De Enfermería De La Universidad De Navarra
Antecedentes: El Consejo Internacional de Enfermería (http://www.icn-apnetwork.org,2002) define enfermera de práctica avanzada
(EPA) como ?una enfermera registrada que ha adquirido una base de conocimiento experto, habilidades para la toma de decisiones
complejas y competencias clínicas para una práctica ampliada?. En España la introducción de estos perfiles es incipiente, y promete
mejoras en los resultados de los pacientes, las organizaciones y la profesión enfermera. En este trabajo se expone y analiza la
experiencia de una EPA en una unidad de hospitalización de cardiología
Métodos: La experiencia desarrollada por una enfermera diplomada estudiante de postgrado durante una pasantía clínica fue analizada
empleando la metodología de estudio de caso
Resultados: La EPA a través del desarrollo de competencias avanzadas en investigación, práctica clínica directa, liderazgo, colaboración,
coaching, consulta y toma de decisiones éticas, identificó, diseñó e implementó un proyecto de cambio apoyándose en el modelo PEPPA
(Proceso Participativo, para la Enfermería de práctica avanzada, centrado en el Paciente y basado en la Evidencia) (Bryant-Lukosius et al.
JAN 2004; 48(5): 530-540). Estudió el modelo de cuidado de la unidad para identificar áreas de mejora, que posteriormente priorizó en
base a su importancia para los stakeholders (Pacientes, supervisora, y enfermeras). En concreto, priorizó una reforma de los registros
electrónicos para disminuir la duplicación de tareas y los errores en el registro, y a largo plazo, aumentar la seguridad del paciente y la
eficiencia del trabajo de enfermería. Para diseñar el cambio, la EPA analizó una muestra de los registros, recabó evidencia científica y
consultó e involucró a stakeholders e informáticos. Asimismo, estableció un plan de evaluación que incluía observaciones, entrevistas y la
revisión de historias clínicas y ?chuletas? de enfermería. En respuesta a los resultados obtenidos hasta el momento (disminución en el
tiempo de registro y satisfacción de las enfermeras), el cambio se está extendiendo al resto del hospital
Conclusiones: El caso analizado sugiere que la introducción de perfiles de EPA es factible en nuestro contexto pudiendo contribuir a
mejorar los sistemas organizacionales, la eficiencia en la prestación de cuidados y la práctica basada en la evidencia. La formación de
EPAs debe incluir instrucción en competencias de investigación, práctica clínica directa, liderazgo, colaboración, coaching, consulta y
toma de decisiones éticas

274: LA SIMULACIÓN POR ORDENADOR COMO VÍA PARA REDISEÑAR LOS SERVICIOS DE URGENCIAS HOSPITALARIOS
Autores: Aguado Correa F; Padilla Garrido N; Herrera Carranza M; Rengel Domínguez MI; ORDÓÑEZ SANCHA Ordóñez Sancha
Universidad De Huelva, Hospital Juan Ramón Jiménez
Antecedentes: La enorme presión asistencial de los Servicios de Urgencias Hospitalarios (SUH) genera con asiduidad saturación y
colapso. Nuestro objetivo ha sido desarrollar un modelo general de simulación de eventos discretos para los SUH con el fin de analizar el
flujo de pacientes, identificar los cuellos de botella y proponer mejoras que reduzcan los tiempos de espera
Métodos: Empleando la metodología de simulación, se procedió a: a) diseñar el modelo conceptual, b) recabar y tratar los datos mediante
un estudio descriptivo, observacional y retrospectivo de 343.233 visitas, realizadas al SUH de un hospital de nivel 2 entre enero de 2008 y
diciembre de 2010, c) implementar el modelo en el ordenador empleando el software Arena, d) validarlo comparando resultados
simulados con reales, y e) analizar escenarios para determinar propuestas de mejora. En concreto, se simularon dos escenarios
empleando un período de un año, descartando nuevas contrataciones:1) Utilización de un segundo puesto de clasificación con las
siguientes opciones: A) único clasificador durante 24 horas al día, B) 2 clasificadores a las 12, 13 y 16 horas, C) 2 clasificadores a las 11,
12, 13 y 16 horas, y D) 2 clasificadores a las 10, 11, 12, 13 y 16 horas.2) Especialización de consultas generales por niveles de gravedad
con las siguientes alternativas: A) el nivel I se asigna a la consulta emergencias, los niveles II, III y IV a las consultas 1 a 4, y el nivel V a la
consulta Filtro, B) los niveles I y II se asignan a la consulta emergencias, los III a las consultas 1 y 2, los IV a las consultas 3 y 4, y los V a
la filtro, y C) los niveles I y II se asignan a la consulta emergencias, los III a las consultas 1 y 2, y los IV y V a las consultas 3, 4 y filtro
Resultados: En el primer escenario la incorporación de un segundo clasificador en las horas de mayor demanda reduce enormemente
tanto los tiempos promedio de espera (reducción del 68% comparando D con A) como los tiempos máximos de espera (reducción del
89% comparando D con A), siendo la opción D la mejor. En el segundo escenario la opción C es la que deja un 54% menos de pacientes
por atender en el turno de mañana, respecto a la opción A, por lo que sería la opción a implementar
Conclusiones: La simulación permite estudiar el impacto en los tiempos de espera provocados por diferentes tasas de demanda,
combinación de recursos, etc. en los SUH, sin el riesgo que conlleva el método de prueba y error. Nuestro estudio demuestra que una
capacidad flexible en clasificación y una especialización en consultas reduce considerablemente los tiempos de espera

277: PARA QUE OCURRA LO QUE DEBE OCURRIR

Autores: Trespaderne Beracierto MI
Escuela De Enfermería Donostia-San Sebastián (Upv/Ehu)
Antecedentes: Numerosos estudios confirman que en las organizaciones sanitarias se producen eventos adversos con el concurso del
profesional. Ahora bien, cada vez más se considera que los factores causantes de los errores humanos (de los profesionales sanitarios)
se derivan de fallos de la propia organización. Entre ellas el Modelo de ?Queso Suizo? de Reason del que se concluye que: es el sistema
(organización sanitaria) el que debe poner barreras de defensa y seguridad con la finalidad de evitar el alineamiento de varios ?agujeros
de seguridad?.Los Tribunales disponen que la determinación de la responsabilidad médica (profesional sanitario) ha de efectuarse en
atención a las circunstancias o situaciones concretas y específicas sometidas a enjuiciamiento, huyendo de todo tipo de generalizaciones,
y atendiendo a los elementos que pueden propiciar el error.Describir el estándar general de cuidado de la organización sanitaria como
parte de las condiciones organizacionales en las que los profesionales deben desarrollar su actividad y facilitar elementos de
enjuiciamiento del
Métodos: Mediante el análisis de la legislación sanitaria en lo referido a las condiciones organizacionales y el análisis en diferentes
pronunciamientos de la valoración de las circunstancias organizacionales en el enjuiciamiento de la responsabilidad profesional
Resultados: El estándar general de cuidado establece que una organización sanitaria: adecua su organización y funcionamiento a
principios de eficacia, economía, etc.; persigue una atención integral de la salud, con altos niveles de calidad evaluados y controlados; se
dota de una infraestructura de la calidad; procede a la evaluación externa y periódica de la calidad y seguridad, cuenta con normas de
funcionamiento interno y definición de objetivos y funciones; preserva el derecho de los pacientes a recibir información; revisa cada tres
años que los profesionales de su plantilla cumplen los requisitos necesarios para ejercer la profesión, etc.
Conclusiones: 1. La resultante de una asistencia de calidad y segura: a) depende de manera significativa de los profesionales
(competencia clínica; b) demanda de los profesionales el desarrollo de una nueva manera de estar en la organización: alineada con los
objetivos de la organización (competencia de gestión); y c) precisa de unas determinadas condiciones organizacionales.2. Es exigible
legalmente a las organizaciones sanitarias una determinada organización interna.3. El estándar general de cuidado es una guía en sede
judicial

28: HOSPITAL DE ALTA RESOLUCION. UNA APORTACION AL SISTEMA SANITARIO PÚBLICO
Autores: Huerta Almendro M
Agencia Sanitaria Bajo Guadalquivir
Antecedentes: En la busca de nuevas soluciones asistenciales para mejorar la atención al paciente, la Consejería de Salud de la Junta
de Andalucía comenzó a desarrollar a finales de los noventa un nuevo modelo de atención especializada que denominó ?Hospital de Alta
Resolución? (HAR). Los HAR nacen para responder a un concepto organizativo nuevo, con estructuras funcionales destinadas al trabajo
por procesos; orientado al paciente y al producto, y en este sentido, coincidente con las expectativas que todo usuario pone de manifiesto
al aspirar a que todas las pruebas y exploraciones necesarias se realicen a ser posible, en una sola visita al centro. Estos centros, con
vocación de proximidad y alto poder resolutivo, cuentan con las características necesarias para potenciar el desarrollo de, al menos, los
siguientes aspectos: 1 Accesibilidad simplificada a los diversos dispositivos del centro, tanto diagnósticos como terapéuticos; 2
Disminución máxima de los tiempos de respuesta para pruebas diagnósticas, consultas y cirugía programada; 3 Agilización de los
circuitos administrativos, disminuyendo al máximo los trámites burocráticos y tiempos muertos para el acceso a todo tipo de prestaciones;
4 Prestar atención sanitaria urgente en todo momento, y con la mayor garantía de seguridad asistencial; 5 Potenciar la denominada
?consulta en régimen de acto único? para permitir una respuesta rápida e integral, que contemple tanto las exploraciones, el diagnóstico y
la propuesta terapéutica en un mismo acto asistencial;6 Búsqueda de alternativas a la hospitalización convencional a través de la puesta
en marcha de procedimientos exigentes en la modalidad de atención denominada ?hospital de día?, tanto para procesos quirúrgicos
como de carácter médico; 7 Formulas de cooperación más intensas e imaginativas con el nivel de Atención Primaria; 8 Potenciar la
implantación de las TIC, como ayuda indispensable en trabajo asistencial por procesos
Métodos: La presentación desarrollará 3 elementos esenciales: la dimensión Política, Estratégica y Gerencial del proyecto, el concepto
de HAR, y los datos básicos de referencia para un HAR estándar
Resultados: Han sido aprobados un total de 25 HAR para toda Andalucía (en la actualidad ya se encuentran en funcionamiento 13, el
primero desde 2005). Serán expuestos datos asistenciales, de calidad, económicos, arquitectónicos, y de satisfacción
Conclusiones: Con los datos disponibles, el modelo de HAR es, sin duda, un elemento a tener en cuenta en el futuro inmediato de
desarrollo y transformación de la atención especializada

283: DISEÑO DE UN PLAN DE ORDENACIÓN DEL AREA AMBULATORIA DEL C. HOSPITALARIO UNIVERSITARIO DE OURENSE

Autores: Rodriguez V MH; Iglesias F A; Núñez M E; Carral V; Gayoso B Gayoso B; Castro M J; Penín R
Xerencia Xestión Integrada Ourense
Antecedentes: En Junio de 2010 se comunica la proximidad del inicio de obras del Área de Hospitalización del Hospital, que se van a
llevar a cabo en los terrenos actualmente ocupados por un antiguo edificio que alberga la mayoría de las consultas externas del Hospital.
Desde entonces, el Complexo Hospitalario Universitario de Ourense viene desarrollando un Plan de Reestructuración de espacios que
posibiliten la realización de dichas obras.
Métodos: Se diseña un Plan de traslado y adecuación de espacios teniendo como criterios de ordenación los siguientes: se buscará la
unificación de las consultas de cada servicio médico, se evitará la dispersión de recursos humanos y técnicos, las áreas de referencia
serán las predefinidas evitando las unidades de hospitalización, se desarrollarán dispositivos alternativos a la hospitalización convencional
anexos a las áreas de consulta, se mantendrá la diferenciación del área materno-infantil, se implementará un modelo de ?llamada de
pacientes? automatizado y se extenderá la Historia Clínica electrónica (IANUS)
Resultados: Se trasladaron un total de 89 consultas (11 de ellas situadas en áreas de hospitalización), 4 hospitales de día y 5 salas de
endoscopia, así como áreas administrativas anexas, en el plazo de 30 meses. Se unificaron las consultas de 12 servicios. Se
concentraron y centralizaron un total de 4 salas de endoscopia que estaban en diferentes edificios. Se crearon 3 nuevos Hospitales de
Día y se amplió el Hospital de Día Oncológico. Se implementó un sistema de ? llamada de pacientes? automatizado. El coste de las obras
de consulta fue 165.045 ?. El coste de las reformas de las Salas de Endoscopia y Hospitales de día fue de 73.855 ?
Conclusiones: La amenaza que suponía el derribo del edificio de consultas externas, se transformó en un Plan de reordenación de
espacios posibilitando la organización funcional de los servicios del hospital

284: REORDENACIÓN DE LA ATENCIÓN AL PACIENTE CRÓNICO COMPLEJO EN UN DISTRITO URBANO
Autores: Carrasco I; Nicolás I; Martí B; Martín R; Morera Morera; Pérez-Castejón JM; Inzitari M; Puig T; Pujol D
Hospital Plató, Athenea Solutions, Cap Adrià. Ics, Eap Sant Gervasi Vallcarca, Eap Sarrià, Css Dolors Aleu. Blauclínic, Parc Sanitari Pere
Virgili
Antecedentes: El Plan de Salud de Catalunya 2011-2015 plantea como uno de sus objetivos principales la mejora de la atención al
paciente crónico. En este contexto, el CatSalut encargó a los diferentes proveedores de Atención Primaria, Atención Hospitalaria y
Especializada, Atención Sociosanitaria y al Sistema de Emergencias Médicas un Programa de Reordenación de la Atención al Paciente
Crónico Complejo en el distrito barcelonés de Sarrià i Sant Gervasi. El objetivo principal del programa es mejorar la atención del paciente
crónico complejo potenciando el papel de Atención Primaria y las alternativas a la hospitalización urgente fomentando la proactividad del
sistema sanitario y la gestión de caso. Para el desarrollo del proyecto se contó con la colaboración de una consultoría especializada en
servicios sanitarios
Métodos: Mediante una metodología de reingeniería de procesos se describió la situación actual, el modelo objetivo a alcanzar, el plan
de transición, los indicadores de actividad y calidad y la implantación del programa. Se definieron 4 grupos de trabajo. En el grupo 1 se
discutieron los criterios de selección y evaluación integral. En el grupo 2 los circuitos del paciente y la interacción entre dispositivos. En el
grupo 3 los aspectos de práctica clínica y en el grupo 4 las necesidades de sistemas de información
Resultados: En el grupo 1 se establecieron los criterios de inclusión de los pacientes en el programa teniendo en cuenta aspectos de
comorbilidad, contactos con el sistema, riesgo social y necesidades paliativas. También se consensuó la información que debía
acompañar a cada paciente y periodicidad en la revaloración de la información. En el grupo 2 se analizaron los circuitos que funcionaban
en caso de agudización y se evaluó su idoneidad. Se crearon unos diagramas de flujo que indican que dispositivos se deben activar en
caso de agudización en función de donde se encuentre el paciente. En el grupo 3 se consensuaron las Rutas Asistenciales de los
pacientes con insuficiencia cardiaca y con EPOC. En el grupo 4 se establecieron las necesidades de sistemas de información compartida
Conclusiones: Se ha reordenado la atención al Paciente Crónico Complejo en el distrito de Sarrià i Sant Gervasi de Barcelona mediante
una metodología de reingeniería de procesos, participativa y que ha generado una mejoría sustancial de la relación entre proveedores en
el ámbito de la atención a este grupo de pacientes. La definición de indicadores y su evolución permitirán valorar su influencia en los
pacientes

287: DESARROLLO ORGANIZATIVO DE DIRECCIÓN DE PROCESOS ASISTENCIALES. XERENCIA XESTIÓN INTEGRADA
OURENSE

Autores: Rodriguez Vázquez MH; F Silva MJ; Núñez M E; Carral V; Gómez F Gómez F; Jorge FJ; Iglesias F A; Cabezas C CA
Xerencia Xestión Integrada Ourense
Antecedentes: En Julio de 2011 se crea Estructura Organizativa de Gestión de Área Integrada de Ourense, Verin y Barco de Valdeorras,
al amparo del DECRETO 163/2011, de 28 de julio. Forman parte de la estructura todos los Servicios de Atención Primaria de la provincia
de Ourense, un Hospital General (Complexo Hospitalario Universitario de Ourense), dos Hospitales Comarcales (Hospital de Valdeorras y
Hospital de Verín) y los Servicios dependientes de la antigua Dirección Provincial que fundamentalmente desarrollan los departamentos
de Prestaciones y Conciertos
Métodos: Se analizaron las delegaciones de competencias, la configuración del organigrama desarrollado en el Decreto de creación de la
Gerencia de Gestión Integrada, se realizaron búsquedas bibliográficas de antecedentes en el territorio español y, en base a ello, se
programó la confección de una Propuesta de desarrollo Organizativo de la Dirección de Procesos Asistenciales que cumpliera los
mínimos destacados en el decreto, a la vez que garantizara la formación de equipos de trabajo en torno a los Procesos Asistenciales, y la
seguridad de los profesionales en cuanto a los referentes jerárquicos
Resultados: Se realizó un Mapa Básico de Procesos Asistenciales del Área y, con esa base, se confeccionó un organigrama Jerárquico y
Funcional para la Dirección de Procesos Asistenciales. Se diseñó un Plan de Comunicación que incluía la notificación oral a los
profesionales en reuniones con ese objeto, y escrita, vehiculizada a través de la Intranet de la Xerencia. Se puso en marcha un Plan de
Formación para los profesionales, componentes de la Dirección de Procesos Asistenciales y de las Subdirecciones de Calidad y Sistemas
de Información, que culminó con la confección del Proceso de EPOC, identificado como de alto impacto asistencial en nuestra área
Conclusiones: El desarrollo Organizativo de la Dirección de Procesos Asistenciales perseguía garantizar los referentes jerárquicos a los
profesionales, a la vez que se pretendía trasladar el modelo tradicional de trabajo por estamentos, al modelo de gestión por procesos. La
Gerencia de Gestión Integrada permitió abordarlo en todas los ámbitos de su estructura

29: PLANTEAMIENTO, CONCIENCIACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN UN HOSPITAL
Autores: Villoria D; García Pondal J; Glez-Revaldería J; Freire M; Carrión Carrión; Aldea J; Holguín P; López I
Hospital Universitario De Getafe
Antecedentes: La implantación de la gestión por procesos es fundamental en la mejora de la calidad asistencial. La Dirección tiene el
convencimiento de que esta herramienta permite hacer las cosas adecuadas a las personas adecuadas, en el momento adecuado y a la
primera, ya que elimina el control por la asunción de responsabilidad de cada persona. Para que tenga éxito, precisa de la concienciación
y motivación de las personas del hospital
Métodos: Las autoevaluaciones EFQM junto con las evaluaciones para la obtención de los Sellos de Excelencia 400+ y 500+ detectan la
necesidad de avanzar en el área de procesos. Por ello, se planifican, a partir de 2011, actividades para la implantación del sistema de
gestión por procesos
Resultados: Desde 2003 se impulsan los sistemas de gestión de la calidad según ISO 9001 y se certifica el sistema de gestión ambiental
según ISO 14001. Esto hace que se cree una cultura de procesos. En 2008 se define el mapa de procesos general que se rediseña en
2012. Durante 2012 se implanta la gestión por objetivos y se define el Cuadro de Mando Integral. Estas acciones se comunican y
trasladan de forma práctica a cada unidad mediante el Contrato de Gestión que se firma con cada una de ellas. En junio de 2012, el
Consejo de Dirección aprueba el Plan de Implantación de la Gestión por Procesos en las divisiones médica, de enfermería y gestión
definiendo la sistemática y los procesos a abordar, las acciones formativas y las sesiones de trabajo. En octubre se edita un Manual
Básico de la Calidad que se difunde entre todos los trabajadores, residentes y estudiantes, para que todos sean conocedores del
proyecto. Además, se incluye un programa de formación para todos los miembros de los Equipos de Diseño y Mejora de los Procesos
Conclusiones: La calidad total implica un cambio en las formas de hacer. Los cambios pueden conllevar negación, resistencia,
compromiso y exploración. Una gestión del cambio basada en la planificación de las acciones de implantación resulta completamente
necesaria para la concienciación de los trabajadores en cuanto a la necesidad de cambiar para mejorar. En el Hospital de Getafe se ha
logrado un cambio cultural a lo largo de 10 años. En la Gestión por Procesos, la información institucional y una buena formación logran
que los participantes y resto de compañeros entiendan la utilidad del diseño de los procesos, sientan el cambio como una oportunidad y
se adapten a un nuevo proyecto relacionado con los valores de la organización

290: ENTRE TODOS.UN PLAN ESTRATÉGICO COMPARTIDO

Autores: Llarena MJ; Ballestero JJ; Guajardo J; Regulez MP; Mezkorta Mezkorta; Zuazo I; Allende A
Hopistal Universitario Basurto
Antecedentes: Elaborar un Plan Estratégico flexible con capacidad de adaptarse a la constante situación de cambio del entorno actual,
participado por todas las personas del Hospital y por nuestros aliados del Área Local de Bilbao y compartido con el resto de Grupos de
Interés. Queremos también un Plan Estratégico ágil, que permita un despliegue sencillo
Métodos: Se utiliza metodología participativa que comunica las reflexiones estratégicas desde su inicio y aglutina la reflexión del mayor
número de profesionales, de forma dirigida y estructurada.Se han seleccionado varias metodologías de análisis, combinadas en función
de los Grupos de Interés participantes y de la fase del proceso de reflexión.Talleres de reflexión y talleres de contraste donde se han
combinado técnicas como brainstorming, metaplan y debate.Se ha adaptado la metodología Work Café creando dinámicas a medida de
las necesidades del proceso de reflexión.Cuestionarios abiertos on-line dirigido a los profesionales del Hospital
Resultados: El proceso ha seguido las siguientes fases.1)Fase de reflexión inicial:se han realizado 3 sesiones de reflexión para la
definición de la Misión,Visión, Valores y líneas estratégicas en el que ha participado el ED,miembros del Consejo Técnico y la Unidad de
Calidad.2)Fase de contraste con los líderes.Para cada Reto Estratégico se constituyó un Taller presencial y un Grupo Espejo al que se le
envío un cuestionario on-line con idéntico guión de análisis.Los talleres se formaron con equipos multidisciplinares.Todas las sesiones
fueron lideradas y dinamizadas por los líderes del Equipo Directivo.2)Fase de difusión y contraste con el Grupo Personas.Mediante la
utilización de cuestionarios on-line.3)Fase de contraste con los Grupos Externos:se constituyen dos grupos de contraste; uno formado por
las organizaciones del Área Local de Bilbao y la Dirección Territorial 4)Dinámica Cross Café con Grupos de Interés Externos.5Valoración
y priorización del ED
Conclusiones: El despliegue de la estrategia requiere compromiso y participación de las personas. Incorporar a las personas desde el
inicio del proceso de reflexión estratégica, fortalece el grado de adhesión de los grupos de interés al PE facilitando su puesta en marcha.
La participación activa de los líderes del Equipo Directivo dinamizando los talleres de contraste y aplicando metodologías participativas
potencia la reflexión. Disponer de la reflexión multidisciplinar e interniveles enriquece el proceso aportando numerosas ideas y proyectos
que convergen en la reflexión final

294: PROYECTO DE CONTINUIDAD ASISTENCIAL: EL REUMATÓLOGO CONSULTOR
Autores: Calvo Aranda E; Illera Martín O; Muñoz Fernández S; Monedo Pérez O; Galán Leal Galán Leal; Sánchez-Celaya Del Pozo M
Hospital Universitario Infanta Sofía, Centro Salud Algete, Centro Salud Rosa Luxemburgo
Antecedentes: Evaluar actividad y rentabilidad clínica de proyecto de continuidad asistencial con presencia de reumatólogo consultor en
centros de salud (CS) de área de influencia de Hospital Universitario Infanta Sofía (HUIS). Evaluar satisfacción de profesionales
implicados. Optimizar recursos y eficiencia en resolución de procesos. Aumentar capacitación de MAP en valoración de patología
reumatológica. Aproximar consulta de reumatología a realidad de Primaría y necesidades de usuarios. Proyecto previo similar en revista
de reumatología de alto impacto (Surís X, et al. J Rheumatol. 2007;34(6):1328-31)
Métodos: Ámbito: HUIS, CS Algete y Rosa Luxemburgo; Servicio Madrileño de SaludDefinición: Proyecto de interconsulta con sección
Reumatología HUIS y CS de áreaActuación: 1)Definición de responsabilidades, ámbito de trabajo. 2)Coordinación de tareas.
Presentación a profesionales de CS. Criterios de derivación. Valoración de necesidades, coordinación en prestación de recursos.
3)Diseño de procedimientos. Apertura de agendas de citación, coordinación de accesos en ambos niveles. 4)Proceso asistencial.
Valoración conjunta, comunicación inmediata entre niveles. Coordinación en procedimientos diagnosticoterapéuticos. 5)Reversión del
proceso a profesionales implicados. Diseño conjunto de actividades docentesVariables: indicadores descriptivos relevantesAnálisis datos:
prospectivo, simultáneo en ambos CS, febrero-octubre 2012. Historia clínica, programas Selene, AP Madrid, Excel
Resultados: 6 sesiones; 1 formación continuada acreditada Pacientes citados 197Incomparecientes 16/197 (8%)Pacientes con pruebas
necesarias 126/181 (69%)Principales motivos de consulta: omalgia 39 (22%), gonalgia 30 (17%), lumbalgia 21 (12%)Pacientes con
técnica en consulta 75/181 (41%): 74 infiltraciones, 11 ecografías, 4 artrocentesisAlta resolución 110/181 (61%)Derivados a otro servicio
39 (22%)Derivados a Reumatología 26/181 (14%)
Conclusiones: La mayoría de enfermos llegan con pruebas necesarias solicitadas por MAP. La patología más frecuente fue omalgia.
Menos de un tercio de sujetos requirió derivación a consultas de Reumatología. Más de la mitad de los pacientes tuvieron alta resolución,
con gran número de técnicas realizadas por reumatólogo Implicaciones para práctica: conexión fluida y ágil MAP-reumatólogo, formación
continuada, mejor perfil de derivación, resolución de casos sin desplazamiento de paciente; comunicación continua entre niveles con
modelos de trabajo comunes; alta satisfacción expresada por profesionales implicados y usuarios

295: LA CULTURA COMO PALANCA ESTRATEGICA EN UNA INSTITUCIÓN SANITARIA PÚBLICO-PRIVADA

Autores: Gil Bort FG; Fernandez Guerrero RF; Quilez Pardo MQ; Nathalie David ND
Ágilconsultores, Universidad De Valencia
Antecedentes: En España el sistema sanitario deberá afrontar una profunda transformación en los próximos años derivados
fundamentalmente de la profunda recesión económica en que nos encontramos. En este entorno, modelos de gestión orientados a la
eficiencia y disminución de la complejidad organizativa resultan indispensables. En esta línea, un modelo de Dirección por Valores puede
resultar diferenciador, en la medida que permite utilizar la cultura organizativa para orientar la acción hacia la consecución de los fines
estratégicos. Cultura entendida como un patrón aprendido y estable de la actividad colectiva, que permite a las organizaciones casi de
manera automática modificar sus rutinas operativas para obtener mayor nivel de eficacia y eficiencia, tal y como demuestran Kotter y
Hesker en el libro ?Corporate Culture and Performance?.A través de este estudio pretendemos observar:- Si existen unos valores
compartidos comunes en la organización y por tanto una cultura compartida.- Si existen subculturas que podamos asociar a las distintas
variables introducidas en el estudio (categoría profesional, centro de trabajo, área de trabajo, edad, sexo, etc.)
Métodos: Elaboración de un cuestionario de 21 valoresEscala de Likert de 10 puntosSe reciben 535 encuestas validas de una población
de 1850. Test de WilcoxonPrueba U de Mann-Whitney Prueba Kruskal-Wallis. Análisis de correspondencias múltiple
Resultados: Los valores Resolución, Seguridad, Sostenibilidad, Profesionalidad y Orientación al paciente aparecen tanto como valores
percibidos como deseados, dentro del ranking de las 15 conductas más percibidas y deseadas.El análisis Bivariante realizado, no ofrece
resultados estadísticamente significativos para la existencia de subculturas en la organización
Conclusiones: Los resultados del estudio ofrecen información más que suficiente para entender que existe un perfil cultural caracterizado
fundamentalmente por la Orientación a la acción y la Profesionalidad y que es compartido por la organización en su conjunto, lo que
determina la existencia de una cultura fuerte que resulta compartida por el conjunto de la organización. Estamos seguros de que la
existencia de unos valores compartidos por la organización y el conocimiento de estos, abre la posibilidad de implantar un modelo de
Dirección por Valores que permita el diseño de una cultura perfectamente alineada con la Estrategia Corporativa

296: PERFIL CULTURAL DE UNA ORGANIZACIÓN SANITARIA PUBLICO-PRIVADA
Autores: Gil Bort FG; Fernandez Guerrero RF; Quilez Pardo MQ; Nathalie David ND
Ágilconsultores, Universidad De Valencia
Antecedentes: En un entorno de tanta incertidumbre, modelos de gestión orientados a la activación de aspectos internos de la
organización resultan indispensables. Dentro de las capacidades internas de la organización, la cultura se revela como el elemento
diferenciador de organizaciones tan complejas como las sanitarias. La cultura organizativa de las empresas viene determinada por
distintos aspectos, valores de los líderes, de los profesionales, la cultura del entorno y otros, entre los que se encuentran el modelo de
gestión público o privado de la organización. El modelo de Dirección por valores determina la existencia de tres dimensiones culturales en
las organizaciones representadas por valores Económicos, éticos y emocionales. Pretendemos identificar el peso de cada una de esas
dimensiones con la siguiente hipótesis:H1: En una organización sanitaria con gestión privada el peso de la dimensión económica
prevalecerá sobre las otras dimensiones
Métodos: ? Elaboración de un cuestionario de 21 valores, representados por 40 conductas.? Escala de Likert de 10 puntos? Se reciben
535 encuestas validas de una población de 1850.? Test de Wilcoxon? Prueba U de Mann-Whitney ? Prueba Kruskal-Wallis. ? Análisis de
correspondencias múltiple
Resultados: En el ranking de cultura percibida, se encuentran valores como Resolución, Orientación a resultados, Profesionalidad,
Eficiencia, y otros valores con una dimensión claramente económica, mientras que solo encontramos Seguridad y Orgullo de pertenencia
como valores éticos y emocionales respectivamente.En cuanto al ámbito de lo deseado, también se decantan por la dimensión práctica
pero se incorporan en el ranking de los más deseados valores de la dimensión ética como, Integridad, transparencia además de
Seguridad. Asimismo se incorpora aprendizaje dentro de los valores emocionales más deseados
Conclusiones: Nos encontramos pues ante una organización bastante alineada con valores prácticos o económicos por la necesaria
orientación hacia la rentabilidad en la gestión pero manteniendo la importancia de valores éticos y emocionales en línea con el fin de la
institución.Este perfil cultural, facilita la implantación de mecanismos de gestión orientados a la eficiencia organizativa tan necesarios en
actualidad, mientras se garantizan aspectos críticos del servicio que se presta como la Seguridad sanitaria, manteniendo a su vez el
compromiso de los empleados con la organización

313: SATISFACCIÓN DE PACIENTES CON LOS NUEVOS ROLES DE ENFERMERÍA EN LA ATENCIÓN AL PACIENTE CRÓNICO

Autores: Chueca AM; Cidoncha MA; Sanchez CI; Gonzalez RM; Peña Peña
Osakidetza. Hospital Galdakao-Usansolo, Osakidetza. Organización Central
Antecedentes: Objetivo: Evaluar el grado de satisfacción de los pacientes con los nuevos roles de enfermería en la atención al paciente
crónico
Métodos: -Diseño descriptivo transversal a 530 pacientes en las 8 experiencias pilotadas-Se utiliza el cuestionario de satisfacción que
recoge variables relacionadas con la escucha, comprensión, explicación de problemas de salud y fomento de la intimidad-Análisis a
través de porcentajes
Resultados: El 60,56% de los pacientes entrevistados son hombres. El 63,77% son mayores o iguales a 76 años. El 93,3% refieren que
siempre se sienten escuchados y comprendidos por su enfermera cuando le explica sus problemas de salud y las dificultades que le
causa. El 81,3% siempre entiende a su enfermera cuando le explica las cosas. El 93,5% dice que las enfermeras siempre se preocupan
por contactar con el si no pueden acudir o se van a retrasar. El 87,5% piensa que las enfermeras le enseñan a cuidarse por sí mismo/a. El
94,8% indica que su enfermera siempre le atiende con la suficiente intimidad, de manera reservada. El 98,4% refiere que siempre las
enfermeras se preocupan de su comodidad mientras le están tratando o cuidando
Conclusiones: Los nuevos roles pilotados a través de las encuestas de satisfacción de pacientes indican que prestan una atención
enfermera de calidad. La implantación de las nuevas figuras supondrá un cambio en la organización de los equipos para la asunción de
los nuevos roles enfermeros que incidirán en una mejor calidad y satisfacción con la atención a pacientes crónicos

324: CONTINUIDAD DE LOS CUIDADOS DE ENFERMERIA ENTRE ÁMBITOS ASISTENCIALES COMO INSTRUMENTO DE
MEJORA
Autores: Soldado Matoses MS; Borras Monzó R; Gomis Baldovi S; Huguet Ordaz M; GÓMEZ GUTIERREZ Gómez Gutierrez;
Casamayor Cortés JM; Matoses Climent M; Marin Ferrer M;
Ms.Soldado, R.Borras, M.Huguet, E.Gómez, Jm.Casamayor, M.Matoses, M.Marin
Antecedentes: Los cambios tanto demográficos como sociales están generando nuevas demandas en los servicios sanitarios y con ello
la necesidad de dar respuestas integradas y continuadas a las personas que los requieren.La información que los profesionales de
enfermería pueden aportar en relación a sus pacientes puede ayudar a disminuir la ansiedad del paciente, facilitar la comunicación con la
familia, favorecer la confianza entre profesionales, adecuar una correcta planificación de los cuidados de enfermería en relación con las
necesidades y problemas del paciente.OBJETIVO GENERAL:Asegurar la continuidad de los cuidados de enfermería en la atención
prestada a los usuarios en todos los ámbitos asistenciales, estableciendo un circuito de transmisión de la información relevante que
permite valorar la necesidad de la aplicación de cuidados enfermeros en función de las necesidades del paciente
Métodos: Se establece e implementa un circuito de continuidad de los cuidados de Enfermería, pasa por las siguientes fases:Elaboración
Informe de Continuidad de Cuidados al Alta integrado en la historia del paciente.Transmisión información pacientes dados de Alta al
Coordinador de Enfermería del centro de salud, a través de un Software de reporte de datosAutomatizado.Comunicación al personal de
Enfermería responsable del cuidado tras el alta hospitalaria.Contacto telefónico con el paciente y planificación de cuidados enfermeros
que pudiese requerir el paciente
Resultados: En la actualidad el procedimiento de continuidad de los cuidados enfermeros se encuentra totalmente implantado en el
Departamento de Salud La Ribera.El 85% de los pacientes que son dados de alta hospitalaria tienen realizado un informe de continuidad
de los cuidados enfermeros en la historia clínica. Durante el primer cuatrimestre se ha monitorizado el seguimiento telefónico en una zona
básica de salud obteniendo un 92% de consecución
Conclusiones: El procedimiento de continuidad de los cuidados asegura la transmisión de la información relevante entre Atención
Primaria y Especializada, con el fin de asegurar que el paciente reciba la asistencia necesaria tras el alta.La información que los
profesionales de enfermería pueden aportar en relación a sus pacientes al ingreso y al alta hospitalaria, ayuda a disminuir la ansiedad del
paciente, facilita la comunicación con la familia, favorece la confianza entre profesionales y adecua una correcta planificación de los
cuidados de enfermería en relación con las necesidades y problemas del paciente

329: SISTEMA DE APERTURA DE CAMAS EN FUNCIÓN DE LA NECESIDAD ASISTENCIAL

Autores: Arenas Díaz CA; García Aguilar JF; Sánchez Montagud MT; Crespo Valero C; Rocamora Ruiz Rocamora Ruiz
Departamento De Salud De Orihuela, Hospital Vega Baja De Orihuela
Antecedentes: Conseguir mejorar la eficiencia en el uso de camas disponibles en el centro
Métodos: Análisis de las necesidades estacionales de camas de el Hospital vega Baja de Orihuela y planificación de apertura de la
mismas para conseguir un índice de ocupación óptimo desde el punto de vista de usos de recursos, superior al 80%
Resultados: Se ha establecido un sistema ágil de apertura de camas según la necesidad y cierre de las mismas cando la ocupación baja
para mejorar los resultados de gasto en personal y mantenimiento. Calculamos el ahorro de cobertura de bajas de personal de enfermería
gracias a esté sistema en un 36% y el ahorro en mantenimiento de un 3%
Conclusiones: establecer un mecanismo de apertura y cierre de camas basado en la necesidad asistencial real es una medida de
fieicnecia que no va en detrimento de la calidad asistencial y que permite ahorros importantes en el capítulo de personal y de
mantenimiento

338: ANÁLISIS DE LA VARIABILIDAD DE LA DEMANDA DE UN SERVICIO DE URGENCIAS PARA PLANIFICAR SU CAPACIDAD
Autores: Aguado Correa F; Herrera Carranza M; Padilla Garrido N; Rengel Domínguez MI; CARPIO MUÑOZ Carpio Muñoz; Ordoñez
Sancha R
Antecedentes: La enorme presión asistencial de los Servicios de Urgencias Hospitalarios (SUH) genera con asiduidad saturación y
colapso. A ello se une que la mayoría de los SUH actúan con una capacidad fija, en cada turno, para hacer frente a una demanda
aleatoria. Es básico, por tanto, comprender la demanda y su variabilidad para planificar un SUH con éxito. Nuestro objetivo ha sido
analizar la variabilidad de la demanda de un SUH según gravedad y área asistencial
Métodos: Se realizó un estudio descriptivo, observacional y retrospectivo de las 343.233 urgencias asistidas, entre enero de 2008 y
diciembre de 2010, en un hospital general de nivel 2. Se calcularon los tiempos entre llegadas consecutivas de pacientes y los patrones
horarios de llegadas por gravedad y área asistencial con Microsoft Excel 2007, y sus posibles diferencias trimestrales mediante el test de
Kruskal-Wallis
Resultados: El tiempo entre llegadas, con independencia del trimestre (p < 0,05), fue de 2-4 minutos entre las 10-22 horas y 15-20
minutos hasta las 8 horas. Las Prioridades (P) I llegaron cada 119,05±136,71 minutos, las PII cada 75,96±97,58 minutos, las PIII cada
22,62±33,47 minutos y las PIV cada 6,37±10,53 minutos, mostrando las PI y PII una cadencia homogénea de llegada, fluctuante las PIV e
intermedia las PIII, no presentando diferencias trimestrales (p <0,05). La hora pico fue las 13 horas del lunes para el área Médico-
Quirúrgica, las 22 horas del lunes para Traumatología y las 13 horas del domingo para Pediatría
Conclusiones: El estudio demuestra que el tiempo entre llegadas y el promedio horario por nivel de gravedad y área asistencial de las
urgencias tienen un patrón definido y reproducible para cada nivel de gravedad y área asistencial. Estos resultados son relevantes para

intentar disminuir las demoras excesivas y elevadas colas de espera, ya que organizar un SUH es en gran parte adaptar su capacidad a
la variabilidad de la demanda, es decir, a su perfil cuantitativo (flujo) y cualitativo (complejidad y gravedad) para resolver el proceso agudo
según los estándares de tiempo y calidad establecidos

340: INCREMENTO DE LA EFICIENCIA DEL FLUJO DE PACIENTES A TRAVÉS DE LA ADMISIÓN Y EL ALTA
Autores: Acebes Roldan XA; Ortiga Fontgivell BO; Bartolomé Sarvise CB; Viso Cano MV; Casado García Casado García; García Díaz
AG
Hospital Universitari De Bellvitge
Antecedentes: Tradicionalmente se ha asumido que la principal fuente de variación en la demanda de camas hospitalarias eran los
ingresos urgentes, a pesar de que hay numerosos estudios publicados que los ingresos electivos son más impredecibles que los urgentes
constituyendo la principal causa de variabilidad en la demanda de camas. El objetivo del estudio fue evaluar el impacto sobre la
capacidad hospitalaria de la estandarización del proceso de admisión y de alta
Métodos: El estudio se llevó a cabo en un hospital público terciario de 800 camas en Barcelona. Se realizaron una serie de
intervenciones implementadas gradualmente a lo largo de 6 meses contiguos de 2008, con la finalidad de estandarizar los procesos de
admisión y alta para a su vez mejorar el flujo de pacientes en el hospital. Se analizaron las variables estancia media, porcentaje de altas
planificadas, número de cancelaciones quirúrgicas y media de ingresos urgentes pendientes de asignación de cama a las 8:00 a.m. Para
el análisis bivariante se empleó un modelo Chi-Cuadrado de para las variables cualitativas y de Wilcoxon y Mann-Whitney para las
variables continuas no normales
Resultados: La estancia media global fue de 8.56 días en 2007 y de 7.93 días en 2009 (p<0.051). el porcentaje de pacientes que
ingresaron el mismo día de la intervención quirúrgica aumentó del 64.87% in 2007 al 86.01% en 2009 (p<0.05). El número de
intervenciones canceladas por falta de camas disminuyó de 216 en 2007 a 42 en 2009. El porcentaje medio de altas planificadas aumentó
del 43.05% en 2007 al 86.01% en 2009 (p<0.01). El número medio de pacientes en urgencias pendientes de asignación de cama a las
8:00 pasó de 5 en 2007 a 3 en 2009 (p<0.01)
Conclusiones: Tanto la admisión como el alta son procesos estandarizables que pueden permanecer bajo el control de la dirección del
centro, y son una herramienta para mejorar la capacidad hospitalaria y su volumen de trabajo (throughput)

341: CREACIÓN DEL ÁREA CENTRO DE DIAGNÓSTICO BIOMÉDICO DEL CONSORCIO HOSPITAL GENERAL DE VALENCIA

Autores: De Miguel García A; García Iocchi A; Marcaida Benito G; Guaita Martínez M; Carbonell Ramón Carbonell Ramón; Miguel Sosa
A; Gimeno Cardona C; Grosson García F; Monzó Inglés V
Centro De Diagnóstico Biomédico - Consorcio Hospital General Universitario De Valencia
Antecedentes: El Consorcio Hospital General de Valencia se planteó la integración de los servicios de diagnóstico biomédico
(laboratorio), involucrando a los profesionales en la organización de dicho Centro (CDB). Incluye los laboratorios de los Servicios de
Análisis Clínicos, Hematología y Hemoterapia y Microbiología. El objetivo principal es conseguir la máxima eficiencia en la gestión de los
laboratorios, con la máxima calidad y al menor coste.
Métodos: 1. Análisis de la situación. Estudio del entorno y análisis interno. Identificación de áreas de mejora. Redacción del Plan de
Gestión. 2. Constitución del área clínica y definición de proyectos. Puesta en marcha de los órganos de funcionamiento definidos en el
Plan de Gestión. Seguimiento de la gestión económica.3. Desarrollo de las coordinaciones para planificar y poner en marcha los
proyectos según su área definida. 4. Seguimiento y evaluación de proyectos
Resultados: 1.Creación del área de preanalítica común en todo el Centro, incluyendo una recepción única del 100% de las muestras a
procesar.2.Puesta en marcha de 2 cadenas de automatización (cadena de bioquímica-inmunoquímica y cadena de hematimetría y
hemostasia) para la gestión, transporte y almacenamiento de las muestras de sangre.3.Renovación SIL. Se han implantado nuevas
herramientas informáticas que permiten un control de la actividad diaria y desarrollar algoritmos para la modulación de la
demanda.4.Implantación de la petición electrónica SIA-Lab para la solicitud de analíticas desde el entorno de atención primaria para los
22 centros del Departamento. 5.Inclusión de la petición electrónica en el programa de informatización del Servicio de Urgencias.
6.Implantación de la petición electrónica para consultas externas del Hospital. Se elimina la fase de registro de volantes, proporcionando
cita al paciente tanto para la extracción de sangre como para la siguiente consulta para el especialista.7.Implantación de un sistema de
gestión de stocks. 8.Implantación de sistemas de gestión de la calidad9.Implantación de un Cuadro de Mando Integral para analizar,
controlar y detectar de manera más temprana las posibles desviaciones en los parámetros, infraactividad o valores indeseables de no-
calidad.10.Racionalización del consumo en reactivos gracias a protocolos pactados con los clínicos.
Conclusiones: La creación de la unidad de gestión clínica CDB ha permitido, con las distintas áreas de coordinación, conseguir una
mejora en la calidad y la eficiencia de los servicios sanitarios prestados

343: EFECTIVIDAD DE LA UNIDAD DE CONTINUIDAD ASISTENCIAL EN EL CONTROL DEL PACIENTE PLURIPATOLÓGICO
Autores: Grocin Vidaondo I; Ancisar Ceberio A; Benavente Claveras J; Igarzabal Jorqui A; Serrulla Rech Serrulla Rech; Rodriguez Le
Halper JM; Arranz Lázaro C; Perez Irazusta I; Berraondo Zabalegui I
Osi Bidasoa Osakidetza
Antecedentes: Para mejorar la continuidad asistencial y la efectividad en el control del paciente pluripatológico, nuestra Organización
Sanitaria Integrada (OSI) ha puesto en marcha desde enero 2011 una Unidad de Continuidad Asistencial (UCA). La unidad cuenta con un
internista de referencia para cada centro de salud de la UCA, enfermera de enlace hospitalario y de consulta así como trabajadora social
y enfermeras de casos en AP. Cada paciente tiene un Plan de cuidados programado con el objetivo de mejorar su control al disminuir sus
ingresos en el hospital, disminuir sus visitas a urgencias y exploraciones complementarias, y personalizar su atención centralizando el
control de los especialistas en su internista de referencia en estrecho contacto con su médico de familia
Métodos: Estudio comparativo de las variables a estudio en pacientes con más de 12 meses de permanencia en la UCA (n=80
pacientes). Variables a estudio:número de ingresos; número de visitas a urgencias; consultas con especializada y exploraciones
complementarias en los periodos (12 meses), pre y postcaptación
Resultados: En el periodo postcaptación se observa una disminución del 26,83% en el número de ingresos y del 29,6% en el número de
estancias generadas. Las visitas a urgencias descienden de 253 en el periodo pre a 169 en el periodo post, es decir, un descenso del
33,20% en el número de veces que estos pacientes ingresan de forma no programada. En el periodo pre se realizaron 378 consultas con
las diferentes especialidades del Hospital, frente a 497 consultas (aumento del 31,5%). El 64 % de las consultas especializadas post son
realizadas con el mismo facultativo. Durante su seguimiento se observa una disminución en el número de ecografías y ecocardiogramas
solicitados (casi a la mitad). Sin embargo hay un aumento del 16,7% en el número de TACs solicitados
Conclusiones: La UCA se ha mostrado efectiva para disminuir el número de ingresos y las visitas no programadas a urgencias. El
aumento en el número de consultas se acompaña de un mayor número de visitas a un sólo facultativo (su internista de referencia). Se
observa además una disminución considerable en la realización de pruebas complementarias a pesar del discreto aumento en el número
de TACs (efecto no deseado)

354: REDUCCIÓN DE LOS INGRESOS TRAS IMPLANTAR UN DISPOSITIVO DE APOYO AL INGRESO: RESULTADOS A UN AÑO

Autores: Iglesias Forneiro A; González Araujo A; Alves Perez MT; López Sánchez L; Rguez Vázquez Rguez Vázquez; Núñez Masid E
Complejo Hospitalario Universitario De Ourense
Antecedentes: Los ingresos hospitalarios urgentes en el Área Médica del C. H. Universitario de Ourense (CHUO) eran realizados por la
Guardia Médica, un grupo heterogéneo de 50 facultativos de diferentes especialidades, distribuidos en grupos de 3 por día. Esto
generaba una elevada variabilidad en los criterios de ingreso y en los resultados finales, ingresando el 93 % de los pacientes vistos por
dicha Guardia. En octubre de 2011 se pone en marcha un Equipo de Apoyo al Ingreso (EAI) formado por 5 especialistas de perfil
internista, con el objeto de homogeneizar y optimizar el procedimiento del ingreso en el Área Médica. Objetivo del estudio: valorar la
eficiencia del EAI medido en términos de ingresos totales, porcentaje de ocupación y costes derivados
Métodos: Se recogieron los datos del cuadro de mandos institucional, correspondientes a los años 2009-2011. De ellos se realizó un
análisis descriptivo y la comparación de los siguientes indicadores: ingresos urgentes, ingresos A. Médica, % ocupación, camas
funcionantes.Análisis estadístico: se realizó un análisis descriptivo y una comparación de los periodos de estudio utilizando pruebas Chi
cuadrado y t-Student
Resultados: El porcentaje de ingresos urgentes en el Área Médica de 2009 a 2011 era progresivamente creciente (14,40%; 16,23% y
16,86% respectivamente). En 2012 se redujo significativamente al 15,90% (p<0,001), lo que se tradujo en 1568 ingresos menos. El
aumento en la media de ingresos diarios de 2009 a 2011 fue estadísticamente significativo (p<0,001) pasando de 27,89 (+7,172) a 30,560
(+7,755). Sin embargo en el año 2012 se invierte esa tendencia, reduciéndose a 28,45 (+7.31) (p<0,001).El porcentaje de ocupación
hospitalaria descendió 4,6 puntos en 2012, lo que determinó la reducción de 15 camas funcionantes respecto a 2011 y de 43 respecto a
2010.Si tenemos en cuenta que la tarifa por hospitalización en centros hospitalarios del SERGAS, por día de estancia y cama ocupada,
es de 513,48 euros, y que la estancia media del CHUO es de 9,17 días, la disminución de ingresos en 2012 supone un ahorro teórico de
7.383.102? respecto al mismo período de 2011
Conclusiones: Los ingresos en el Área Médica gestionados por el EAI disminuyeron en 2012 respecto a los años anteriores (carentes de
este dispositivo asistencial), invirtiéndose la tendencia alcista previa.El ahorro teórico de costes, derivado del descenso en el porcentaje
de ocupación y en el número de camas funcionantes supera los 27.000 ? diarios

357: EVALUACIÓN DE LOS PERFILES DE ENFERMERAS DE CASOS PARA LA ATENCIÓN DEL PACIENTE PLURIPATOLÓGICO
Autores: Fernández Olmeda C; Arranz Lázaro C; Carballeira Fernández Z; García Vazquez N; De Juan Irastorza De Juan Irastorza;
Lasa Goñi M; Rodriguez Le Halper JM; Oronoz Lizargarate R; Madariaga Gardeazabal E
Antecedentes: La Unidad de Continuidad Asistencial en nuestra Organización Sanitaria Integrada (OSI) plantea mejorar la continuidad
del paciente complejo. Así, desde enero 2012, cada centro de salud de la OSI despliega un modelo organizativo propio para el
desempeño de la función de la enfermera de casos:Centro Salud 1: una enfermera de casos para todos los pacientes complejos del
CS.Centro Salud 2: una enfermera actúa de enlace y coordinación con la enfermera de enlace hospitalario y Cada enfermera garantiza la
continuidad en su cupo.Centro Salud 3: Cada enfermera garantiza la continuidad de cuidados en su cupo y además una enfermera actúa
como enfermera de casos para algunos pacientes.Se plantea como objetivo la evaluación comparativa de estos modelos organizativos
Métodos: Desarrollo de un grupo focal con enfermeras para análisis cualitativo de cada modelo.Diseño y despliegue de cuestionario de
satisfacción del paciente/cuidador.Análisis de indicadores de proceso: cumplimentación del formulario para Activación del Plan de
Cuidados (PCA). Valoración integral (VI: índices de Barthel y Lobo). Identificación del paciente como complejo (Id).Análisis de indicadores
de resultados (nº de ingresos, de visitas a urgencias), para los pacientes con al menos un año de activación del Plan n=80
Resultados: El análisis preliminar del grupo focal señala fortalezas en cada modelo asistencial:mayor facilidad de contacto y coordinación
del modelo con enfermera de enlace en AP como interlocutora con efecto similar al de la enfermera de casos específica. Indicadores de
proceso: cada CS muestra fortalezas en un indicador (Centro 1: 92% en VI; Centro 2: 95% en Id; Centro 3: 66% en PCA).Se observa una
disminución global del 26,83% en el número de ingresos en el periodo postcaptación y un descenso del 33,20% en las visitas a urgencias.
La disminución es más significativa en los centros 1 y 3, si bien en el centro 2 el número de pacientes es reducido (n=16) y presentan
menor grado de complejidad y dificulta el análisis comparativo
Conclusiones: Aunque el modelo de organización de la continuidad de cuidados de pacientes pluripatológicos en el contexto de una OSI
debe ser flexible y adaptada a las realidades locales, la figura de una enfermera de casos específica para todos o parte de los paciente
pluripatológicos puede aportar ventajas frente a otros modelos organizativos

358: DEMANDA ASISTENCIAL URGENTE DE PACIENTES CRÓNICOS ATENDIDOS POR ENFERMERAS DE GESTIÓN
DOMICILIARIA

Autores: Manresa González E; Delgado De Los Reyes JA; Martínez Rodríguez C; Ibarra Rizo M; Beltrán Martínez Beltrán Martínez;
López Moreno J
Dirección De Atención Primaria Departamento De Salud Elche Hg, Servicio De Medicina Preventiva, Dirección Enfermería, Gerencia
Antecedentes: La enfermera de enlace hospitalario (EEH) y de gestión de casos (EGC), son figuras que se han creado para mejorar la
atención de los pacientes crónicos una vez que se da de alta en el hospital.La actividad conjunta de las enfermeras tiene por objetivo el
apoyo domiciliario al paciente y así, presente menos recaídas.El objetivo es analizar la modificación en el número de visitas a urgencias
hospitalarias antes y después de su inclusión del programa de la EEH y EGC de los pacientes atendidos en el Centro de Salud El Raval
del Departamento de Salud Elche-Hospital General, así como describir el perfil del usuario que se beneficia de dicha atención
Métodos: El diseño es descriptivo, retrospectivo, usando los registros de los pacientes atendidos por la EEH. Se ha comparado el número
de visitas a urgencias un año antes y un año después de que se incluyeran a estos pacientes en el programa (2 al 22 de diciembre 2010).
Se excluyeron los pacientes fallecidos y aquellos que no han cumplido un año en el programa
Resultados: Se estudiaron 54 pacientes, 76% Mujeres y 24% hombres, la media de edad fue de 84 años. Los pacientes presentaron un
total de 90 asistencias al servicio de urgencias antes de su inclusión al programa, y 36 asistencias después de un año de funcionamiento
del programa. También se observó una reducción en el número de consultas (de 0 a 4) por pacientes, p=0.01.Las patologías más
frecuentes diagnosticadas en los pacientes atendidos por la EGC son enfermedades cardiacas (15%), deterioro cognitivo (15%) e
hipertensión arterial sistémica (15%).Los costes por actividad en el servicio de urgencias del Hospital General de Elche, durante el año
anterior a la inclusión de los pacientes al programa de EHH y EGC es de 20.619 ?. En contraste el coste anual posterior a la inclusión es
de 8.247.96, la diferencia entre ambos años es de 12.371,94 ?
Conclusiones: El programa de atención al paciente pluripatológico a través de la EEH y EGC ha tenido efectos positivos en la reducción
asistencial de las Urgencias en el Hospital General Universitario de Elche.Los pacientes de sexo femenino son las más beneficiadas,
siendo las enfermedades cardiovasculares las de mayor causa de morbilidad que afecta a la población mayor de 65 años

367: COMITÉS DE TUMORES COMO GESTORES DE PROCESO
Autores: Dorronsoro Goikoetxea I; Orube Bona A; Suquia Zabaleta E; Sanz Jaca JP; Sanchez Lopez Sanchez Lopez; Izquierdo Elena
JM; Ruiz Montesinos I; La Casta Muñoa A; Recio San Pedro J
A Orube Bona, E Suquia Zabaleta, Jp Sanz Jaca, I Dorronsoro Goikoetxea, Lm Sanchez Lopez, Jm Izquierdo Elena, I Ruiz Montesinos, A
La Casta Muñoa, J Recio San Pedro
Antecedentes: La Estrategia en cáncer dentro del Plan de calidad del Sistema Nacional de salud plantea la necesidad de un modelo de
trabajo multidisciplinar basado en comités de tumores como paradigma de un modelo de asistencia de calidad.Desde la visión estratégica
del Hospital Donostia entendemos que los procesos tumorales deben gestionarse con la metodología de gestión de procesos entendiendo
que el equipo responsable de cada proceso tumoral es el Comité correspondiente.Objetivos: Implantar un sistema de gestión que nos
permita la mejora continua de atención al proceso tumoral
Métodos: Los comités establecerán protocolos en las que se basarán las decisiones sobre los pacientes tumorales.Definirán la hoja de
ruta para los tumores más prevalentes, los indicadores de proceso y resultado.Se desarrollarán de un programa informático que permita
compartir información y registrar decisiones en la historia clínica. Desarrollar las funciones de la enfermería de enlace, como responsable
de la gestión y seguimiento de los circuitos. Recoger aquellos problemas organizativos y gestionarlos
Resultados: 1. Se han establecido los roles que deben asumir: Presidente, secretario, vocales, administrativa, enfermera.2. Se ha
implantado un programa específico que permite compartir información en una plataforma web que enlaza con la historia clínica y permite
transcribir las decisiones 3.Los comités funcionan como equipo de proceso desde enero de 2011 participando 155 facultativos. Todos
tienen definido el circuito óptimo del tumor más prevalente. Se está definiendo el sistema de evaluación y para ello se ha establecido un
enlace con el registro Hospitalario de tumores para poder tener datos de supervivencia
Conclusiones: 1. El apoyo administrativo y logístico ha mejorado el funcionamiento del comité 2. La incorporación de la enfermera de
enlace agilizalos circuitos 3.La toma de decisiones de equipos multidisciplinares facilita la implantación de cambios organizativos 4.-La
plataforma web, ha supuesto una nueva forma de comunicación entre los profesionales

37: LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMO MARCO DE COLABORACIÓN PARA UNA GESTIÓN EFICIENTE
Autores: Calle Rodriguez C; Rodriguez Cala A; Vidal Milla A; Crespo Baquero R; Duran Garcia Duran Garcia; Torras Boatella G
Institut Català D´Oncologia
Antecedentes: Potenciar marcos de colaboración entre instituciones, entidades sociales y empresas, para mejorar la calidad de los
servicios en un contexto de sostenibilidad económica
Métodos: La vinculación del Institut Català d´oncologia(ICO) con otras entidades se realiza desde el nacimiento del Instituto. A propuesta
del Departament de Salut, en el año 1995 se crea el ICO en un centro del ICS, el Hospital Universitario de Bellvitge. A continuación se
establecieron alianzas con el Hospital Universitario Germans Trias i Pujol y el Hospital Universitario Doctor Josep Trueta. En el ámbito
asistencial, se han continuado estableciendo alianzas con centros sanitarios, hasta un total de 18 hospitales comarcales. También
tenemos alianzas con institutos de investigación y centros docentes. El último paso ha sido extender nuestra expertez en el
establecimiento de alianzas hacia la colaboración público-privada, ampliando nuestras alianzas con entidades no lucrativas y empresa,
que permiten realizar diferentes iniciativas de soporte y acompañamiento a enfermos y familiares
Resultados: Como resultado de nuestra política de colaboración, mantenemos alianzas con diferentes entidades: Instituciones de la
administración pública (Plan Director de Oncología, etc.) Hospitales universitarios y comarcales (ICS, etc.) Institutos de Investigación
(IDIBELL, Institut de Recerca Vall d?Hebrón, etc.) Centros docentes (UAB, Universitat de Girona, etc.) Asociaciones de pacientes y
fundaciones (AECC, Oncolliga,) Laboratorios farmacéuticos (Pallium, AstraZeneca, etc.) Entidades sin ánimo de lucro (Fundación
Badalona contra el cáncer, Fundación Roses contra el cáncer, etc) Sociedades científicas (SEOR, SEOM, etc.) Colegios profesionales
(Colegio de Abogados de Barcelona, etc.) Empresas (Cavas Vallformosa, etc.)
Conclusiones: Las alianzas estratégicas son un factor clave para dar respuesta a la coordinación necesaria para garantizar la
continuidad asistencial y desarrollar el conocimiento, con criterios de sostenibilidad. Esto afecta a toda la organización, desde los ámbitos
de gestión hasta las áreas clínicas, áreas de soporte, docencia e investigación. El éxito de los alianzas está en la capacidad de la propia
organización y en la forma en que se coordinan los profesionales, siempre con la finalidad de dar respuesta a necesidades compartidas, y
satisfacer las necesidades de los pacientes y proveedores de los servicios sanitarios

375: CREACIÓN DE UN MÓDULO DE GESTIÓN DEL MEDICAMENTO, CUESTIÓN DE CONFIANZA SERVICIO VS. DIRECCIÓN
Autores: Valero Domínguez MA; Lloreda Castillo GE; Gonzalo Fernandez FE; Noreña Valcárcel IG; Dueñas Puebla Dueñas Puebla
Hospital Universitario Marqués De Valdecilla
Antecedentes: Una línea estratégica prioritaria para la Dirección del Hospital U. Marqués de Valdecilla fue el diseño y puesta en marcha
de un programa propio de prescripción electrónica que contemplara la gestión integral del medicamento en el complejo entramado
asistencial hospitalario. El objetivo principal era y es preservar la seguridad del paciente en la prescripción y dispensación de fármacos.
Pero además, en un concepto que supone un 35% del gasto en Capítulo 2 del Centro, es necesario dotar al programa de un módulo de
gestión que optimice las compras, fidelice información de consumos, asegure el stock de los medicamentos y sea herramienta para la
toma de decisiones.
Métodos: El primer paso suponía romper el tradicional modelo de compartimento estanco que caracterizaba a los Servicios de Farmacia
hospitalaria, en una histórica desconfianza mutua para con los departamentos de Gestión Económica.Derribar este esquema fue posible
gracias a dos agentes principales: la inserción de la figura en el Servicio de una persona de gestión de plena confianza para con las dos
partes, y la buena disposición de la jefatura del Servicio y apoyo total de la Dirección al desarrollo de un Módulo de Gestión que
completara el proyecto del programa de Prescripción Electrónica Asistida (PEA). La herramienta de gestión está concebida y realizada en
un soporte tecnológico hecho a la medida del HUMV. El programa está diseñado para ofrecer total transparencia en la información y
conectividad con los programas de gestión del Centro. Con estos principios se ha desarrollado un apartado de Gestión de compras y
negociación, control de almacenes, información de consumos e indicadores de resultados
Resultados: Conocimiento integral del gasto farmacéutico: el qué, cómo, quién y en qué se gasta. Posibilidad de mejora en eficiencia y
calidad en la gestión del medicamento. Herramienta abierta a evolutivos futuros que contemplen nuevas oportunidades de mejora.
Conectividad con Gestión Económica y Analítica, con un 70% del consumo llevado a paciente. Cuantificación de importes de procesos
facturables a terceros
Conclusiones: Supone un avance en la mejora de la gestión del medicamento y seguridad del paciente. Supone un avance claro en la
implantación de actitudes positivas de comunicación interna. Supone un valor añadido al total de la organización, y sobre todo
TRANSPARENCIA Y CONFIANZA en la gestión de los fármacos

384: EL AGENTE DE APROVISIONAMIENTO: ESLABON ENTRE PROCESO ASISTENCIAL Y CADENA INTEGRAL DE
SUMINISTROS

Autores: Martínez Part S; Sempere L; Fuertes A; Rosales V
Departamento De Salud Valencia La Fe, Univbersidad De Valencia
Antecedentes: El personal sanitario emplea mucho tiempo en la gestión de los aprovisionamientos de sus centros de actividad,
enfocados más a evitar faltas (eficacia) que a optimizar el stock (eficiencia).
Métodos: Liberar al personal sanitario de tareas logísticas.Coordinar y planificar la distribuciónReducir stocks y optimizar los recursos
humanos y materiales empleados Integrar la logística inversa en el retorno de los circuitos de distribución.Externalizar la logística a un
operador especializado.Elaborar e implantar procedimientos operativos y un sistema de calidad certificado.La creación de la figura del
Agente de Aprovisionamiento, conocedor de las necesidades de los centros de actividad de material sanitario y no sanitario, farmacia,
lencería, esterilización y de la retirada de los residuos específicos desde los puntos de almacenamiento intermedio.Inversión en sistemas
doble compartimento junto a un modelo de reaprovisionamiento diario, basado en pactos de stock Implantación de un SGA, Sistema de
Gestión de Almacén (SIGLAS), interoperable con el ERP (ORION) del Hospital.La gestión y planificación de flujos y circuitos de materiales
que incluye la implantación de un sistema de transporte robotizado.
Resultados: La evaluación se realiza a tres niveles: viabilidad, satisfacción y capacidad de mejora. Partiendo de los niveles de coste
histórico se licitó un concurso con valores inferiores al coste en ese momento. La adjudicación se realizó con baja significativa lo que
garantizaba el ahorro. Respecto de la consecución de objetivos se utilizan análisis en dos rangos diferenciados: a nivel cualitativo
encuestas de satisfacción de los clientes internos y a nivel cuantitativo seguimiento analítico de indicadores de proceso, avalando en
ambos casos la consecución de objetivos.
Conclusiones: La contratación de un operador logístico especializado profesionaliza la gestión logística. La integración de circuitos
logísticos, junto con la figura del Agente de Aprovisionamiento, armoniza los procedimientos, simplificando y automatizando tareas,
liberando al personal asistencial y optimizando recursos por la concentración de necesidades.La reposición diaria en base a pactos de
stock modera la inversión en inventario, incrementando el índice de rotación.Comenzamos así un nuevo periodo de consolidación y
ampliación del modelo con incorporación de nuevos circuitos al pool ya gestionado y la vigilancia de KPIs que alerten por adelantado de
las posibles del sistema

400: INICIATIVAS HOSPITALARIAS PARA FAVORECER LA CONTINUIDAD ASISTENCIAL PEDIÁTRICA Y SU INTEGRACIÓN
Autores: Astigarraga I; Sánchez J; Pilar FJ; Cabeza IM; Abad Abad; Villate A; Arana N; Vázquez MA; Labayru MT
Servicio De Pediatría, Biocruces Health Research Institute,, Hospital Universitario Cruces,, Comarcas De Atención Primaria, Bizkaia,
Osakidetza/Svs
Antecedentes: Revisar las iniciativas desarrolladas en el servicio de Pediatría del HU Cruces relacionadas con la coordinación asistencial
entre Atención Especializada y Primaria (AE/AP), atención a los niños enfermos en su entorno y colaboración con los Agentes Sociales y
Educativos
Métodos: Análisis de los programas promovidos por Departamento de Sanidad, Osakidetza/SVS, dirección del hospital y pediatras que
están facilitando el cambio hacia una atención pediátrica más coordinada e integral de aspectos sociales, educativos y sanitarios
desarrollados en 2012
Resultados: La disponibilidad actual de historia electrónica e-Osabide accesible desde AP y AE, ha permitido iniciar actividades para
mejorar flujos de pacientes y organizar consultas no presenciales pediátricas. Se han iniciado tareas de consensuar sistemas de
valoración, priorizar derivaciones de AP y elaborar protocolos de orientación diagnóstico-terapéutica y de seguimiento sobre patologías
prevalentes. Tras la incorporación al Contrato Programa de los proyectos bottom-up, se ha ampliado la atención domiciliaria neonatal,
creando la Unidad de Hospitalización a Domicilio Pediátrica. En los 5 meses de actividad ha atendido 37 niños, con un total de 534
estancias y gran satisfacción familiar. La incorporación de pediatras al equipo previo de enfermería ha aumentado la complejidad,
disminuido estancias de niños con patologías crónicas graves y mejorado los cuidados paliativos pediátricos. El impulso de Etorbizi,
Fundación Vasca para la Innovación SocioSanitaria ha permitido constituir un grupo de investigación e iniciar el proyecto ?Innovación en
la atención pediátrica para favorecer la continuidad asistencial y la integración social y educativa de los niños afectados por patologías
crónicas?, orientado a favorecer la coordinación y difundir iniciativas relacionadas con salud infantil
Conclusiones: El desarrollo de herramientas informáticas de historia clínica electrónica compartidas entre AP y AE ha permitido
organizar en 2012 consultas no presenciales y protocolos consensuados para disminuir las consultas hospitalarias de patologías menos
graves y mejorar la comunicación y trabajo en red de los pediatras. Las nuevas propuestas de gestión ?bottom-up? han facilitado el
desarrollo de la Hospitalización a Domicilio y los Cuidados Paliativos Pediátricos. El impulso a la investigación de Etorbizi ha permitido
iniciar un trabajo dirigido a los niños con patologías crónicas para cubrir mejor sus necesidades sanitarias, sociales y educativas
específicas

403: PROPUESTAS PARA UN CAMBIO SUSTANCIAL EN EL SECTOR SOCIOSANITARIO CATALÁN

Autores: García JA; Camacho C
Consorcio De Salud Y Social De Cataluña Y Grupo Sagessa, Consorcio De Salud Y Social De Cataluña
Antecedentes: El sector sociosanitario contribuye decididamente al funcionamiento global del sistema, da calidad en la atención a
enfermos mayores (frágiles, dependencia, comorbilidad, y al final de la vida). En el territorio, la atención sociosanitaria debe actuar de
forma dinámica en el continuo agudos-primaria, adaptándose proactivamente a la necesidad de los usuarios a fin de disminuir la
dependencia, evitar ingresos innecesarios y la institucionalización permanente. El objetivo principal es proponer 10 ideas para un modelo
sociosanitario más sostenible, reordenar los servicios dónde aparecen las necesidades de los pacientes, facilitar la gestión del sistema, y
hacer un cambio sustancial del sector sociosanitario, priorizando una atención centrada en el paciente i enmarcándolo en el actual
contexto de crisis económica
Métodos: Propuestas de consenso realizadas por los miembros de la Comisión de Atención Intermedia del CSC a lo largo del 2011-2012
Resultados: 1) Agrupar y reordenar los servicios ambulatorios para ofrecer una evaluación integral a enfermos complejos y generalizar la
intervención en situación de crisis. 2) Agrupar y reordenar los servicios domiciliarios. Avanzar en la reconversión de los PADES. 3)
Modificar el modelo de financiación considerando un adecuado case mix, la estructura del centro y el servicio prestado. 4) Profundizar en
el mapa de servicios (evitar duplicidades y potenciar sinergias): diferenciar grupo de centros con servicios de larga duración de otro con
servicios sanitarios intermedios. 5) Reconvertir la convalecencia en modelo de postaguts proactivo. 6) Potenciar la actuación en urgencias
a través de dispositivos actuales: evitar la hospitalización inadecuada especialmente en situación final de vida. 7) Potenciar la
reconversión de camas de agudos en unidades de agudos de geriatría medicoquirúrgicas (planificadas en base a necesidades del
enfermo). 8) Reconvertir los recursos actuales en programas hospitalarios proactivos: actuar transversalmente en detección y prevención
de situaciones de riesgo en enfermos mayores frágiles. 9) Traspasar al ámbito de la dependencia la mayoría de camas de larga estancia
modificando el copago del usuario. 10) Abordar con la AP el servicio en residencias de ancianos: garantizar la adecuada calidad de
atención y evitar hospitalizaciones, visitas a urgencias y especialistas inadecuadas
Conclusiones: Reducción de la dependencia, reducción complicaciones estancia, alternativas asistenciales al enfermo crónico complejo,
modelo de atención a urgencias con respuestas más adecuadas al paciente crónico

404: CONSULTA DE ENFERMERÍA EN HOSPITAL DE DÍA DE ONCOLOGÍA: UNA HERRAMIENTA INDISPENSABLE
Autores: Campello García E; Vazquez Agulló JM; Pérez Aledo FJ; Beltran Martínez T
Servicio De Oncología Hospital General Universitario De Elche, Dirección De Enfermería Del Departamento De Salud Elche - Hospital
General
Antecedentes: El Cáncer se ha convertido en una enfermedad crónica, con un alto porcentaje de curación. La complejidad de los
tratamientos actuales, y la diversidad de los efectos secundarios, han ido aumentando la demanda de información por parte de los
pacientes, y la necesidad de tener un punto de referencia, de fácil acceso, en el que poder consultar o acudir en caso de incidencias.
Métodos: Se ha ubicado un espacio suficiente para poder atender en un ambiente relajado al paciente y dos acompañantes. Se
encuentra situada junto a las consultas de los oncólogos, lo que facilita la interacción.La consulta se ha dotado de: ? Material informativo
(trípticos, libretos de autoayuda, hojas de recomendaciones, etc.) que ayudan a explicar todos los procedimientos, secuencia, duración y
posibles efectos secundarios de la quimioterapia.? Protocolos de actuación.? Valoración inicial e identificación de problemas para realizar
un diagnóstico de enfermería y diseñar un plan individual de cuidado.? Línea telefónica abierta durante el horario de la consulta, para que
los pacientes puedan ponerse en contacto con nosotros y plantear sus dudas o problemas. ? Talleres destinados a la educación grupal:
nutrición, autoimagen y linfedema.
Resultados: Esta consulta inició su actividad en mayo de 2011. Está dirigida a los pacientes con tratamientos de primeras visitas,
cambios de línea de tratamiento, recidivas que comienzan tratamiento y a demanda del paciente y con ella se pretende identificar y
responder a las necesidades individuales de cada paciente para garantizar su autonomía. Informar y adiestrar a paciente y familiares para
manejar los efectos secundarios de los tratamientos y así evitar, en la medida de lo posible, el ingreso del paciente en el centro
hospitalario. También servir como punto de referencia al paciente oncológico en tratamiento y actuar de filtro o enlace entre el paciente y
su oncólogo durante el proceso. También facilita la continuidad de cuidados como nexo de unión entre la atención especializada y la
primaria
Conclusiones: Aunque no disponemos de momento de resultados cualitativos, creemos que se ha mejorado los estándares de calidad
asistencial y se ha aumentado la accesibilidad al paciente oncológico

41: PROCESO DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA PARA GARANTIZAR LA SOSTENIBILIDAD Y LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN

Autores: Calle Rodriguez C; Rodriguez Cala A; Vidal Milla A; Crespo Baquero R; Pujol Ribo Pujol Ribo; Soler Rotllant F; Trelis Navarro
J; Corrales Baz E; Clopes Estela A
Institut Català D´Oncologia
Antecedentes: Analizar el modelo organizativo para ser más eficientes y para promover la participación y el compromiso de los
profesionales
Métodos: 1. Proceso de reflexión estratégica: Comité de Dirección Corporativo, Consejo Asesor(integrado por profesionales expertos de
diferentes áreas), comisiones y grupos de trabajo. 2. Diseño del Plan de acción, orientado a garantizar la sostenibilidad,la mejora
continua,la calidad y la excelencia de la organización. 3. Estrategia de comunicación interna y gestión del cambio. 4. Firmas de contratos
de gestión. 5. Implantación del cuadro de mando como herramienta de evaluación de resultados
Resultados: Refuerzo de los órganos de participación a través de 22 comisiones, propiciando la participación sistemática del
conocimiento profesional en la planificación y evaluación. Equilibrio presupuestario. Introducción de medidas de gestión orientadas a
controlar el gasto y fomentar el compromiso de los profesionales mediante los contratos de gestión (86 contratos firmados). Adecuación
del gasto sanitario a los recursos disponibles con un resultado de equilibrio presupuestario. Revisión y análisis mediante el cuadro de
mando Mantenimiento de la actividad y la satisfacción de los usuarios. Revisión del modelo de atención ?pensando como paciente?,
promoviendo el rediseño de procesos asistenciales y haciendo un hospital más amable. El grado de satisfacción global de nuestros
usuarios es de 8,8 sobre 10, y el grado de fidelización del 99,2% (2011). Refuerzo del sentimiento de pertenencia e implicación con la
institución. Un 83,5% de los profesionales se siente orgulloso de trabajar en el centro y un 82,5% recomendaría el centro como lugar para
trabajar (2011) Hemos realizado 9 sesiones informativas de sostenibilidad y de seguimiento? pasemos cuentas? acuden más de 400
profesionales. Todas las presentaciones se cuelgan en la intranet buscando la corresponsabilización y la transparencia
Conclusiones: Ha habido un gran número de profesionales implicados en gestión, aportando eficacia, eficiencia e innovación. Se han
rediseñado los procesos y los circuitos buscando mayor eficiencia y se ha potenciado la comunicación interna en un ejercicio de
transparencia

416: UNIDAD DE MUSCULOESQUELÉTICO, TENDIENDO PUENTES HACIA LA RESOLUTIVIDAD DE LA ATENCIÓN PRIMARIA
Autores: Martínez Torre A; López Cano M; Martínez Dubois C; Rueda Gotor J; Ortega García Ortega García; Quijano Terán F;
González-Gay Mantecón MA; Gómez Cimiano FJ; Brieva Beltrán P
Hospital Universitario Marqués De Valdecilla, Gerencia Atención Primaria Cantabria
Antecedentes: Las enfermedades musculoesqueléticas representan un reto para la organización de los Sistemas Sanitarios, implicando
a la Atención Primaria (AP) y a los Servicios hospitalarios. En junio de 2010 se creó la unidad de musculoesquelético (UME), formada por
reumatólogos que realizaban consultas conjuntas en los centros de salud. Reevaluado en diciembre de 2011 por las largas demoras y la
no implicación de los equipos de AP, se plantean los siguientes objetivos:-Crear equipos multidisciplinares que favorezcan la resolutividad
en el ámbito de la AP.-Identificar los procesos en los cuales se quiere promover la resolutividad.-Definir las funciones, la actividad a
realizar en cada uno de los procesos y las vías de comunicación interniveles.-Formar en técnicas de diagnóstico y tratamiento.-Intervenir
de forma precoz en pacientes con riesgo de evolución a discapacidad
Métodos: En enero de 2012 se reestructura la UME incorporando a un rehabilitador, dando cobertura a 15 centros de salud con una
población de 273.000 habitantes mayores de 14 años. Se fija un número de agendas óptimo para cada centro de salud en función de la
población asignada y del histórico de derivaciones. Se difunden y aplican los algoritmos de decisión pactados. Se definen las funciones de
la UME. Se establecen indicadores sobre la actividad de la AP, de la UME y globalmente sobre su repercusión en otros Servicios
hospitalarios.
Resultados: Durante los primeros 9 meses del año 2012 la UME tuvo una demora de 7 a 21 días y consiguió una resolutividad del
81%.Las derivaciones realizadas desde los centros de salud (médicos de AP + UME) se redujeron en Ortopedia un 10.7% en el 2010, un
13% en 2011y un 5.5% estimado en 2012. En Reumatología un 11% en 2010, un 21.7% en 2011 y 1% estimado en 2012La demora en
días por capacidad de absorción comparando los obtenidos en diciembre de 2011 y en octubre de 2012 en Ortopedia pasó de 57.1 a 32
(descenso 43.9%); en Reumatología de 17.5 a 17 (descenso 2.8%); en Rehabilitación de 46.1 a 29 (descenso 37%)
Conclusiones: Desde la puesta en marcha de la UME se ha constatado un descenso progresivo de las derivaciones enviadas desde los
centros de salud. Junto a este hecho, la elevada resolutividad de la UME y el mantenimiento de una demora inferior a 21 días, han
contribuido a reducir drásticamente los tiempos de espera en los Servicios hospitalarios del área musculoesquelética

425: PROCESO DE MEJORA DE LA ASISTENCIA A LA SEPSIS: POBLACIÓN DIANA, OPORTUNIDADES Y OBJETIVOS

Autores: Palencia-Herrejón E; Sánchez-Artola B; Bueno-García B; Campelo-Gutiérrez C; Cuevas-Tascón Cuevas-Tascón; Sadia-Pérez
D; Pinagua-Orrasco R; Garrido-Dorronsoro J; De La Hoz-González CA
Hospital Universitario Infanta Leonor, Madrid
Antecedentes: La mejora de la asistencia a la sepsis en los hospitales es un objetivo de calidad que hasta ahora ha obtenido resultados
modestos. En este estudio describimos el inicio de un proceso dirigido a la identificación de una población diana y de sus principales
oportunidades de mejora
Métodos: Se revisaron los hemocultivos positivos obtenidos de pacientes adultos durante los meses de julio a octubre de 2011. Se
recogieron datos relativos al tipo y origen de la bacteriemia, microorganismos aislados y sus resistencias, medidas tomadas en las 12
horas previas o siguientes a la extracción de hemocultivos, y su relación con la mortalidad hospitalaria. Se utilizaron las pruebas de chi
cuadrado y t de Student para las comparaciones entre proporciones y medias, y se realizó regresión logística para evaluar la relación de
las distintas variables con la mortalidad
Resultados: Se analizan 141 hemocultivos positivos obtenidos durante cuatro meses de 132 pacientes adultos en 136 hospitalizaciones.
El 49% fueron de origen comunitario, el 33% asociadas a cuidados de la salud y el 18% nosocomiales. El tratamiento antibiótico inicial se
consideró inadecuado en el 30% de los casos. El 24% de los aislamientos tenía algún patrón predefinido de resistencia a antibióticos. La
antibioterapia fue inadecuada en el 15% de los aislamientos sin patrón de resistencias y en el 79% de los resistentes (P = 0,000).
Fallecieron el 10,3%. No se registraron el nivel de conciencia y la diuresis en el 19% y el 66% de los casos, respectivamente, y no se
determinó el lactato en el 57%. Mediante regresión logística se asociaron a la mortalidad el origen nosocomial de la bacteriemia (OR 8,84;
IC 95% 2,26-34,51; P = 0,002) y el tratamiento antibiótico inicial adecuado (OR 0,24; IC 95% 0,06-0,96; P = 0,044). Presentaron sepsis
crítica el 24% de los pacientes, que tuvieron mayor mortalidad que el resto (18,2% frente a 7,8%; P = 0,09). Los pacientes con sepsis
crítica no fueron manejados de manera adecuada: en el 44% no se determinó lactato, y en el 42% no se midió la diuresis. Solo se
administró una fluidoterapia adecuada en el 18%, se inició un tratamiento antibiótico precoz en el 47% y se avisó a la UCI en el 21%
Conclusiones: Hemos identificado una población diana, la ?sepsis crítica?, relevante, fácil de reconocer, y con claras oportunidades de
mejora. Nuestros hallazgos destacan la importancia de las medidas preventivas de la infección nosocomial, la necesidad de implantar una
política de antibióticos efectiva, y la conveniencia de crear un sistema organizado de respuesta a la sepsis

426: EL PAPEL DE UNA UNIDAD DE RELACIONES INSTITUCIONALES EN UN HOSPITAL TERCIARIO Y UNIVERSITARIO
Autores: Gómez-Leyva S; Izquierdo R; Hoyos M
Hospital Universitari I Politècnic La Fe
Antecedentes: Hospital, empresa cuya misión es la salud de la población. Actualmente también debe asumir funciones económicas,
sociales y políticas, generando una imagen corporativa positiva. Pocos hospitales poseen Unidades de RRII, y las que existen realizan
tareas clásicas. El objetivo del estudio es describir el diseño y desarrollo de una Unidad de RRII de contenido innovador en un Hospital
terciario
Métodos: Se creó en 2009 a iniciativa de la Gerencia, con la misión de desarrollar las funciones clásicas institucionales y de protocolo y
de cubrir necesidades de marketing estratégico, desarrollo de negocio y promoción de actividades docentes. Esta debería prestar
servicios transversales a Dirección y a profesionales sanitarios y asumiría la relación con el ámbito privadoSe identificaron 4 líneas de
desarrollo: a) Creación de alianzas con organizaciones y socios estratégicos; b) Organización y gestión de actos institucionales y
actividades docentes; c) Servicio de protocolo de actividades científicas e institucionales; d) Visitas institucionales. Para ello, la Unidad
estableció una acción coordinada con las Áreas de Comunicación, Docencia y Sistemas Informáticos del Hospital
Resultados: Cuenta con 2 profesionales con dedicación exclusivaSe han establecido alianzas con socios estratégicos: Universidades,
Fundaciones Sanitarias e Instituciones relacionadas con el desarrollo de actividades científicas. Se han realizado 5 actos institucionales
en 2011 y 12 en 2012; y se han gestionado 78 actividades docentes en 2011 y 197 en 2012, en relación con 30 especialidades médicas y
15 asociaciones de pacientes; de ámbito regional, nacional e internacionalRespecto a la gestión tecnológica de eventos, se han utilizado
métodos audiovisuales convencionales; y además se ha innovado con actividades en formatos virtuales y con tecnología avanzada: multi-
videoconferencias, presentaciones virtuales, retransmisiones al exterior en tiempo real, retrasmisiones de cirugías en directo, y utilización
de plataformas multicanalFinalmente, se han atendido 40 visitas institucionales públicas y privadas, de carácter multidisciplinar, de las
cuales 16 eran internacionalesDel conjunto de actividades de la Unidad, se ha generado una rentabilidad económica, que se reinvierte
para mantenimiento y mejora de los recursos docentes y para formación del personal
Conclusiones: Se ha diseñado y desarrollado una Unidad de RRII que cumple con las funciones clásicas de estas Unidades, y realiza
funciones diferenciadas e innovadoras de valor para un Hospital terciario y Universitario

439: REDUCCIÓN DE LA DEMORA GRACIAS A LAS INTERCONSULTAS NO PRESENCIALES ENTRE PRIMARIA Y
ESPECIALIZADA

Autores: Sánchez Bernal R; Ogueta Lana M; Madrid Conde M; Alvarez Guerras O; Burgaleta Sagaseta Burgaleta Sagaseta; Armentia
Fructuoso J; Valero Martinez CA; Barez Hernandez EM; Deza Carrillo JL
Osakidetza, Osakidetza, Osakidetza, Osakidetza, Osakidetza, Osakidetza, Osakidetza, Osakidetza, Osakidetza
Antecedentes: 1. Crear un sistema de petición de interconsultas cuyo peticionario es el médico de primaria y el destinatario es el de
especializada 2. Habilitar consultas no presenciales en la agenda del médico de especializada 3. Evitar el traslado físico de los pacientes
4. Valorar la mejora de los tiempos de demora para la atención de los pacientes con dolor crónico. 5. Valorar la aceptación de los
pacientes. 6. Buscar un perfil de paciente idóneo para consulta no presencial
Métodos: Dentro de la cartera de prestaciones de Osarean: Osakidetza no Presencial, que pretende facilitar a quien lo desee, pacientes,
familiares y profesionales, poder relacionarse con Osakidetza de forma no presencial, existen las interconsultas no presenciales entre la
Atención Primaria y la Especializada.Se ha creado una Agenda no presencial en la sección que va a recibir las consultas. Primaria, hace
interconsulta desde Osabide AP y especializada le responde en Osabide Global, pudiendo ver la respuesta desde Osabide AP. Se
registra la cita con la fecha y hora de la emisión de la Consulta no presencial solicitada por primaria. Lo escrito en la HªCª de
Especializada está disponible de forma instantánea en soporte electrónico
Resultados: 1. El número de citas realizadas desde el mes de Octubre de 2011 ha sido de 1.600. 2. La demora media en la respuesta ha
sido de 2,4 días frente a los 23 días que hubieran tenido que esperar esos pacientes si se les hubiese pedido una primera consulta. 3. Las
causas más frecuentes han sido dolor crónico, patología relacionada con la columna, gonalgias y hombros dolorosos, seguimiento de
pacientes diabéticos, prostatitis crónicas, litiasis renales, psoriasis, dermatitis, estabilizaciones de pacientes con EPOC, ajustes de
medicación, valoración de electrcardiogramas, etc. El % de resolución ha sido del 90%, siendo el 10% restante enviado a consultas
tradicionales. 4. El 92% de los pacientes está satisfecho y el 98% de los profesionales que están implicados también
Conclusiones: Se han conseguido los objetivos propuestos, evitado desplazamiento que hasta ahora eran habituales, siendo de especial
interés en pacientes con domicilio lejano al centro y/o consultorio, pacientes con trabajo activo y pacientes y familiares con dificultad para
el desplazamiento (silla de ruedas, andadores, muletas)., incrementa su satisfacción, se evitan los riesgos, incomodidades y costes
correspondientes a los desplazamientos del paciente y acompañantes, horas laborales perdidas, y ayuda a la sostenibilidad del sistema

442: AUDITAR LOS LIBROS DE ESTUPEFACIENTES: UN ÁREA DE MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Autores: Molina Alén EM; Tafalla Bordonada CT; Fidalgo Hidalgo BF; Galindo Gallego MG; Tarín Vicente Tarín Vicente; Mateos Romero
MM
Hopstial Universitario De Móstoles
Antecedentes: Nuestro hospital tiene 50 servicios certificados en calidad en Normas ISO 9001 y todo el hospital en Normas ISO 14001.
En junio de 2011, la Unidad de Calidad se planteó como acción de mejora del Sistema de Gestión Integrado (SGI) ?auditar los libros de
estupefacientes (LE)? de todas las Unidades. Objs: Alcanzar mejores resultados en el grado de cumplimentación de los libros de
estupefacientes; Demostrar que las auditorías internas (AI) son efectivas para mejorar el SGI
Métodos: Estudio descriptivo observacional y transversal de los LE de las unidades realizado durante los años 2011 y 2012. Revisión
normativa vigente de estupefacientes. Diseño: Se define alcance, frecuencia de AI., diseño de check list, base de datos y criterios de
Buena Práctica; Calidad Buena (CB): > 85% de ítems cumplidos y Calidad Deficiente (CD): > 15% de ítems incumplidos. Ejecución: 2
AI/año; 2011: sept. y dic.; 2012: abr. y ago. Análisis de los datos de las AI y aplicación de acciones correctivas
Resultados: Se revisaron los LE y cajas fuertes. Se analizan los ítems individual, por unidades y globalmente. Los datos se presentan
cronológicamente; LE auditados: 16, 25, 21 y 20, total (T) de 82 LE; Sº auditados = 11, 17, 15 y 14, T=57; se entrevistaron a 28, 38, 28 y
40 profesionales, T=134; No Conformidades detectadas: 15, 33, 6 y 0, T=54; Observaciones detectadas: 2,17, 7 y 8 respectivamente, T=
34; a) AI de sept. 2011: el 69% de los libros obtuvieron el criterio de calidad CB frente al 31% que obtuvieron CD. b) AI de dic. 2011: el
82% de los libros obtuvieron el criterio de CB y 19% CD. c) AI de abr. 2012: el 91% de los libros obtuvieron el criterio de CB y 9% CD y
ago. 2012; el 100% de los libros obtuvieron el criterio de CB
Conclusiones: El chek list facilita y unifica la AI. El propósito de la AI es mejorar la calidad mediante acciones correctivas y/o docentes.
Mide la práctica habitual y la compara con estándares. Hay una tendencia positiva y mantenida en el grado de cumplimentación de LE.
Las AI convierten al enfermero en actor principal, su participación es fundamental para mejorar el registro. El auditor ha de abordar la AI
con talante conciliador, actitud docente y fijando el marco legal. Las AI sistemáticas mejoran el grado de cumplimentación de LE. Las
acciones correctivas puestas en marchas con motivo de las No Conformidades se solucionaron y cumplen perfectamente a fecha actual

445: SEGUIMIENTO DE PACIENTES PLURIPATOLÓGICOS EN COMARCA URIBE

Autores: Valdivielso I; Andrés A; Marqués ML; Arteagoitia M; San Emeterio San Emeterio
Comarca Uribe De Atención Primaria, Osakidetza
Antecedentes: Según el Consenso de Sevilla(Enero 2011)definimos Pluripatologia como la coexistencia de ? 2 enf. crónicas con
reagudizaciones e interrelación con otras patologías condicionando fragilidad clínica en el enfermo,deterioro progresivo,pérdida de
autonomía y capacidad funcional.En el contexto de la ?Estrategia para afrontar el reto de la cronicidad en Euskadi? y de los Planes de
Intervención Poblacional(PIP)se establecen los microsistemas como unidad de atención Integrada.Nuestro microsistema (C Uribe de AP-
HU Cruces-H Górliz) participa en un grupo multidisciplinar para elaborar un proyecto consensuado de abordaje del Paciente
Pluripatológico(PPP)denominado KAIAObjetivo general:mejorar la atención del PPPObjetivos específicos: ?Validar los PPP estratificados
e identificar nuevas incorporaciones ?Elaborar y desplegar un plan de actuación en AP en estos pacientes:Índice de fragilidad.Valoración
integral(valoración clínica, psico-afectiva, sociofamiliar).Plan de cuidados de enfermería.Plan terapeútico ?Conocer el seguimiento
realizado desde el 1-6-2012 en la UAPSopelana
Métodos: POBLACION:Muestra de 69 PPP de los 3 centros de Sopelana remitida por el Dpto de Sanidad con los criterios:?2
enfermedades crónicas + ?1 ingreso+ IP> 5.096.Incorporaciones de los profesionales de AP en base a criterios clinicos sin tener en
cuenta el IP:10 pacientesVARIABLES: Validación: %pacientes que cumplen los criterios de selección. Identificación y Registro en su H.
ClínicaValoración Integral:valoración clínica,psico-afectiva y sociofamiliar.Indice fragilidadPlan de actividades:%pacientes con plan de
cuidados,nº de visitas de medicina y/o enfermeríaEstabilización en AP :%pacientes que no precisan consulta(presencial o no
presencial)con A.Especializada.%pacientes con ingresos hospitalariosTECNICAS DE ANALISIS:Estudio observacional a partir de datos
de HC de Osabide
Resultados: A Noviembre 2012,revisados los criterios de validación,se excluyen 17 pacientes y la muestra es de 56 PPP.En el 100% se
registra en su HC esta condición y se interviene segun el plan de actividades propuesto. Los niveles de fragilidad se distribuyen de forma
homogénea.Los niveles de dependencia predominantes son Leve o Independiente. Han requerido ingreso hospitalario 9 casos y se han
registrado 6 éxitus.Se presentarán datos recientes de las variables descritas
Conclusiones: Conocemos el perfil de PPP seleccionados y hemos estandarizado actividades y rutas asistenciales que facilitan su
seguimiento y la ampliación del proyecto al resto de la Comarca

446: IMPLANTACIÓN DE UN MODELO DE PLATAFORMA LOGÍSTICA SANITARIA EN EL DEPARTAMENTO DE FACTURACIÓN
Autores: Tierno Alonso MJ; García Alijo ML; Pijuan González H
Hospital Universitario Reina Sofía
Antecedentes: El modelo andaluz de Plataformas provinciales de logística integral iniciado en julio de 2008 integra las diferentes fases
del proceso logístico con carácter provincial, desde la detección de las necesidades en los Centros, la contratación administrativa, la
compra, el almacenaje, la distribución y la facturación/contabilidad. El objetivo planteado , es la descripción de la experiencia de la
implantación de este modelo en el departamento de facturación de la Plataforma Provincial Sanitaria de Córdoba con todas sus
implicaciones, requisitos del modelo, cambios de organización, reestructuración del departamento, elaboración de protocolos,
establecimiento de circuitos de comunicación intercentros y potenciación de los procedimientos de control de gestión
Métodos: El nuevo modelo organizativo ha requerido la implantación de un nuevo software corporativo. Se ha realizado la refundición de
unidades presupuestarias, el traspaso de expedientes de gasto de cada uno de los centros de Córdoba al órgano gestor de la plataforma.
Se ha creado un único registro auxiliar de facturas, y se han establecido presupuestos provinciales únicos. Esto ha llevado a una nueva
reordenación interna del departamento para adecuarlo a las dimensiones del trabajo, a los nuevos procedimientos y al nuevo software. Se
han definido subprocesos, detallado protocolos y diseñado cuadros de mando provinciales para el control del gasto
Resultados: En Córdoba de 7 unidades de facturación, situadas en 3 hospitales, 3 distritos y 1 centro regional de transfusión sanguínea
se pasa a una. Se ha creado un solo órgano gestor, y un gestor pagador para toda la provincia . Se ha elaborado el subproceso de
gestión de facturas. Se han confeccionado cuatro procedimientos operativos, unificando criterios y estableciendo circuitos de
comunicación intercentros. Se ha reestructurado el departamento de facturación adaptándolo a una nueva forma de organización. Se ha
implantado y desarrollado el módulo de facturación del nuevo software, abandonando los anteriores aplicativos, llevando a un lenguaje
común en esta área que permite la comparabilidad y la cumplimentación de los mismos trámites para el abono de las obligaciones
contraídas por los centros sanitarios. Mensualmente se edita el cuadro de mando y se han realizado operaciones de gestión de pagos
provinciales
Conclusiones: El nuevo modelo organizativo ha supuesto un cambio cultural, que en su corta vida, algo más de un año, está
demostrando su eficiencia desde la perspectiva de la gestión del presupuesto desde el área de facturación

448: ANÁLISIS Y ACCIONES DE MEJORA DEL RENDIMIENTO QUIRURGICO (TQE) EN EL HUF

Autores: Gómez Ibañez Y; Navalón Cebrian R; Ortiz Otero M; Serrano Balazote P; Rivas Flores Rivas Flores; Soto Del Corral C;
Caballero I; De Miguel P; Gómez Delgado A
Hospital U De Fuenlabrada
Antecedentes: En 2006 se comenzó a gestionar el rendimiento quirúrgico con ayuda de los TQE, medida estándar de duración de las
intervenciones quirúrgicas, con la que se espera conseguir una mayor optimización de los quirófanos. En nuestro hospital se han
estudiado los tiempos reales de las intervenciones por procedimiento, comprobando equivalencias y discrepancias con los tiempos
estándar y en estos casos se ha investigado porqué y buscado soluciones1-Detectar y Analizar discrepancias entre tiempo quirúrgico real
y TQE por servicio y procedimiento. 2-Proponer acciones de mejora en los casos necesarios
Métodos: Se procede al análisis de los datos de las intervenciones quirúrgicas comprendidas en el año 2011, el número total de
intervenciones a estudio asciende en 11488.Mediante el algoritmo que establece la comunidad de Madrid (CM), se ha realizado un
análisis de tiempos quirúrgicos reales por procedimiento y los TQE, para lo cual hemos dispuesto de las herramientas necesarias de
información.Posteriormente se ha filtrado esta información analizado discrepancias por Servicio y Procedimiento.Finalmente con esta
información se han analizado y establecido diferentes acciones de mejora para los diferentes problemas detectados
Resultados: En este análisis comparativo hemos obtenido marcadas diferencias tanto a nivel de Servicios quirúrgicos como por
procedimientos.Estas diferencias son en unos casos positivas para nosotros, ya que el tiempo quirúrgico real en muchos registros es
inferior al TQE establecido por la CM, en otros casos ocurre al contrario, con lo cual nuestro rendimiento no es el adecuado.Al realizar
este estudio hemos comprobado que los problemas comienzan con un registro poco específico del procedimiento a realizar por parte del
facultativo responsable, con la consiguiente codificación, en la mayoría de los casos distinta en la inclusión en lista de espera quirúrgica y
al alta hospitalaria
Conclusiones: Se ha puesto de manifiesto que siguen existiendo marcadas diferencias entre los tiempos quirúrgicos reales y los TQE,
hay discrepancias significativas en Servicios y procedimientos determinados, por lo que es necesario seguir avanzando en la
configuración de esta herramienta.Desde nuestro Área ?Gestión de Pacientes? se están poniendo en marcha las acciones de mejora
propuestas para conseguir la mejor gestión de los quirófanos

449: ¿SE PUEDE OPTIMIZAR EL USO DE ANTIMICROBIANOS SIN AFECTAR LA CALIDAD ASISTENCIAL?
Autores: Ayala Blanco MP; Gatell Artigas JM; Coca Payeras A
Hospital Clínic Barcelona
Antecedentes: En el marco de una situación de crisis económica y de la necesidad de instaurar planes de ajuste del gasto con medidas
de eficiencia, el servicio de infecciones estableció un plan de acción organizativo para racionalizar el uso de antibióticos y antifúngicos y
conseguir una reducción o contención del gasto
Métodos: El servicio de infecciones asignó consultores de referencia con la intención de integrarlos en las especialidades con mayor
consumo de antimicrobianos. Confeccionaron listas de antimicrobianos que por su compleja utilización o coste elevado se identificaron
como de ?categoría especial?(CE). Solicitaron que en la prescripción electrónica de un fármaco CE apareciera el aviso ?se esta
prescribiendo un fármaco CE, la indicación será revisada?. Diariamente los consultores obtenían listados de pacientes con fármacos CE y
con antibiogramas validados. Efectuaban visitas a pacientes con fármacos CE y/o con hemocultivo positivo y discutían la situación con los
responsables, introduciendo cambios si era necesario. Realizaban revisiones periódicas a los 7 y 15 días del tratamiento. Las
prescripciones de fármacos CE cesaban automáticamente a los 7/15 días, a no ser que el facultativo las renovase. Impartieron sesiones
de formación con costes y monitorizaron de la evolución mensual
Resultados: En el 2011 el gasto antimicrobiano disminuyó 1.232.741? (-26%) con respecto al 2010 y 256.168? (-7%) en relación al
presupuesto. Los fármacos que más disminuyeron fueron: meropenem, linezolid, daptomicina , anfotericina, anidulafungina y
caspofungina. El coste medio por alta de antimicrobianos pasó de 91.51? a 71.22?, manteniéndose los indicadores de calidad: PRM
2.18/2.12, EM 6.98/7.12, mortalidad 0.74/0.86, complicaciones 0.93/0.97 y reingresos antes de 31 días 0.92/0.99
Conclusiones: Si bien la responsabilidad del gasto ha sido de los facultativos de los Institutos, la labor de los consultores y su integración
en los equipos ha sido fundamental para lograr la eficiencia económica, sin mermar la calidad asistencial. Las acciones fueron siempre
consensuadas y nunca restrictivas. Los profesionales aceptaron la función de ?soporte técnico? como fórmula de mejora, y nunca como
una fiscalización o intromisión en su autonomía de prescripción. La racionalización del consumo y del gasto se obtuvo sin incentivos
económicos, y sí gracias a la corresponsabilización de los consultores con visión de transversalidad

451: EL MODELO HOSPITALISTA: UNA NUEVA FÓRMULA ORGANIZATIVA BENEFICIOSA PARA EL PACIENTE

Autores: Álvarez De Arcaya Vicente A; Alguacil Pau A; Álvarez Gómez S; López García MP; Fuentes Ferrer Fuentes Ferrer; Mayol
Martínez J; Seara Aguilar G; Martín Benítez JC; Izquierdo Doyagüez P
Hospital Clínico San Carlos. Madrid
Antecedentes: El modelo Hospitalista ha demostrado reducir el coste, estancia media, mortalidad y reingresos. El Médico Internista
Hospitalista realiza un modelo de ?atención compartida?, coordina todos los procesos y los profesionales, y desarrolla esquemas de alta
precoz con Hospitalización a Domicilio (HaD). Objetivo: analizar el perfil del paciente, estancia minorada y nivel de satisfacción de los
pacientes valorados por el hospitalista
Métodos: El grupo de trabajo en Modelos de Gestión de Enfermedad definió el Proceso Hospitalista. Criterios de inclusión: edad > 65
años, comorbilidad o complicaciones médicas. Estudio descriptivo prospectivo de 2010-2012 de pacientes valorados por el Hospitalista.
Variables: edad, sexo, procedencia, diagnósticos, fecha de valoración y alta, destino al alta. Se calculó la estancia minorada (?) de los
GRD más frecuentes trasladados a HaD en 2010-2011. Se entregó una encuesta de satisfacción al alta a los pacientes quirúrgicos
Resultados: 857 pacientes valorados, edad media 68,6±15,7 años, 52,7% varones. La procedencia fue: cirugía digestiva 75,1%, urología
y otras cirugías 16,2%, oncología 5,1% y otras médicas 3,6%. Diagnósticos más frecuentes: patología biliar benigna (13,1%), infecciones
(10,4%), cáncer colorrectal (9,3%) y hernias de pared abdominal (8,4%). Complicaciones y comorbilidad más frecuentes: infecciones
(9.8%), diabetes (6,7%), hipertensión (6,6%), insuficiencia cardiaca (4,9%), arritmias (4,2%), patología pulmonar (3,8%), insuficiencia
renal (3,7%) y cardiopatía isquémica (2,8%). La mediana de días de seguimiento fue 5 (2-12). El 55,5% de altas fueron a domicilio, 22,5%
traslados a HaD, 4,3% a centros de apoyo, 3,4% traslados a UCI y 1,5% exitus.El total de estancias minoradas fue 777 lo que supuso un
ahorro de 760.732 ? en un año.Se encuestaron 109 pacientes, tasa de respuesta 97%, 53% hombres, edad media 66±14 años. El 98%
conocía haber sido atendidos por el hospitalista y el cirujano, 80,7% sabía el nombre del hospitalista. El 97% estaba satisfecho o muy
satisfecho con la atención recibida, nivel de satisfacción 4,7 sobre 5. La cualidad mejor valorada fue la amabilidad y trato recibido. El
aspecto a mejorar, la información sobre el tratamiento
Conclusiones: 1. El Modelo Hospitalista demuestra que reduce la estancia y favorece la integración del paciente en su entorno familiar
gracias a los esquemas de alta precoz.2. La reducción de la estancia mejora la calidad de vida del paciente al disminuir la yatrogenia
derivada de la hospitalización.3. La reducción de la estancia repercute en el coste del GRD sin afectar a la calidad percibida.4. Este
modelo organizativo es más eficiente y más satisfactorio para el paciente

462: REINVENTANDO EL HOSPITAL DE DÍA. NUEVO MODELO DE GESTIÓN Y ATENCIÓN
Autores: Mena Delgado A; Sánchez Pujol X; Vicente García M; Baulenas Parellada D; Nortes Muntadas Nortes Muntadas; Esteban
Martín C; Jerez Verdugo F; Carpio Jimenez M;
Hospital De Mollet
Antecedentes: El Hospital de Mollet forma parte de la ?Xarxa Hospitalària Pública? y realiza su actividad mayoritariamente por cuenta del
Servei Català de la Salut. Su área de influencia es la subcomarca del Baix Vallès y da cobertura a una población de 150.000 habitantes.A
partir del año 2010, con el traslado al nuevo Hospital, convertimos el Hospital de día (HdD) oncológico en un HdD polivalente. En el año
2012, hemos dado un giro de 180 grados en la gestión del HdD orientándolo hacia un Proceso de atención integral e integrado dentro de
la organización apostando por una nueva fórmula de liderazgo.Nuestros objetivos son:1.Orientar el HdD polivalente hacia un proceso de
atención integral e integrado.2.Redefinir la organización de la atención, orientada a la consecución de resultados de excelencia situando
los servicios en el lugar más eficiente
Métodos: Se pretende realizar una prospección del escenario asistencial previo (un HdD oncológico y médico) con la intención de dar
cabida a la Unidad de Atención al Paciente Crónico Complejo y orientarlo hacia una unidad con mayor multidisciplinariedad y polivalencia.
Para ello se plantea un análisis DAFO, que consta de los siguientes pasos: análisis externo (oportunidades y amenazas), análisis interno
(fortalezas y debilidades) y determinación de los objetivos estratégicos
Resultados: El análisis DAFO arroja tres necesidades básicas: un cambio de infraestructura, un cambio del modelo de gestión y
liderazgo, y un cambio del modelo de atención.Para abordar esta polivalencia se realiza:1.Una modificación estructural de la unidad
mediante obras de sectorización. 2.Se definen nuevos perfiles profesionales para un nuevo modelo de gestión compartida, con un
liderazgo enfermero y la incorporación de una nueva figura profesional desde la vertiente administrativa. 3.Del modelo de atención
organicista se pasa a un modelo integral e integrador, basado en la gestión de casos y las necesidades de las personas
Conclusiones: Este proyecto de cambio pretende establecer un marco de actuación para la transformación a medio plazo de la atención
que queremos dar a las personas en el HdD polivalente y dentro del marco del modelo de atención de la Fundació Sanitària de Mollet. El
punto clave del éxito del proyecto se basa en establecer los mecanismos de colaboración adecuados entre todos los implicados, para
poder ser capaces de transformar la atención en un proceso integral e integrador, con buenos resultados en salud que ayuden a fortalecer
aquellas debilidades para convertirlas en oportunidades de mejora

464: EVITAMOS IR AL MÉDICO A 2.353.172 PERSONAS EN AÑO Y MEDIO GRACIAS A LAS CONSULTAS NO PRESENCIALES

Autores: Sánchez Bernal R; Alvarez Guerras O; Gomez Bravo B; Llano Alvarez JX; Hidalgo Arias Hidalgo Arias; Burgaleta Sagaseta S;
Madrid Conde M; Ogueta Lana M; Bárez Hernandez EM
Antecedentes: La estrategia para afrontar el reto de la cronicidad en el País Vasco (2. 2.183.615 habitantes) se basa en 14 Proyectos,
uno de los cuales se llama Osarean: Osakidetza no Presencial, que pretende facilitar a quien lo desee, pacientes, familiares y
profesionales, poder relacionarse con Osakidetza de forma no presencial, a través de varios canales entre los cuales está el teléfono fijo o
móvil.Antecedentes/Objetivos: 1. Crear un sistema de cita previa basado en agendas no presenciales para los ciudadanos que lo deseen
2. Habilitar consultas telefónicas en los médicos de cabecera, pediatras, enfermeras y matronas 3. Evitar el traslado físico de los
pacientes, tanto para ser citados como para ser atendidos en aquellos casos en que no se precise su presencia. 4. Valorar la aceptación
de los pacientes y profesionales para ser atendidos mediante esta modalidad. 5. Buscar un perfil de paciente idóneo para consulta no
presencial.
Métodos: Instauración de un sistema de telefonía automatizada por respuesta interactiva (IVR); extensión de la cita Web en toda la red
de Osakidetza, creación de un Call Center para dar soporte a aquellas llamadas cuya petición de cita no se da respuesta por el IVR,
citación por teléfono en los centros de salud y consultorios rurales, y por último formación de las áreas de atención al cliente para facilitar
las consultas telefónicas.Se habilita en la agenda una modalidad de prestación de Cita no Presencial: Telefónica que se puede solicitar
para que el medico o la enfermera te llame por teléfono a la hora pactada
Resultados: El nº de Consultas Telefónicas que se han realizado a lo largo de 2011 y 2012 ha ascendido a un total de 2.353.172, con
una media mensual de 115.286, y diarias de 6.002, lo que significa un total de 498 a la hora. El 96% de los ciudadanos está satisfecho
con esta nueva modalidad de atención y > del 92% de los médicos de primaria lo valoran positivamente. Disponemos de perfiles de
pacientes con problemas específicos que son susceptibles de esta modalidad de atención
Conclusiones: Se han evitado desplazamiento de forma rutinaria, siendo de especial interés en pacientes con domicilio lejano al centro
y/o consultorio, pacientes con trabajo activo y pacientes y familiares con dificultad para el desplazamiento (silla de ruedas, andadores,
muletas). Facilita la atención a los pacientes crónicos y asegura el registro de toda la información correspondiente al paciente, incrementa
su satisfacción, y ayuda a la sostenibilidad del sistema

47: TAXONOMÍAS ENFERMERAS,¿NECESARIAS PARA EL AVANCE DE LA ENFERMERÍA?
Autores: Martínez López C; Redondo García S; Pereira Torres A; Castro Sampedro A; Martínez de Pinillos Martínez De Pinillos; Olmo
Alonso C; Heras Agudo D; Pérez Y Pérez-Medrano M; Robledo González A
Hospital Universitario Santa Cristina
Antecedentes: Para avanzar en competencias enfermeras es imprescindible la sistematización y planificación de cuidados con
taxonomías legalmente reconocidas,en nuestro hospital se ha iniciado un proyecto de mejora de las competencias enfermeras,el primer
paso ha sido un análisis profundo de la situación inicial.Objetivo principal:ampliar las competencias enfermeras sistematizando y
estandarizando los cuidados.Objetivo específico:analizar las competencias cognitivas y actitudinales de los enfermeros y alumnos de
grado de nuestro hospital
Métodos: Diseño: Descriptivo-transversal. Ámbito de estudio:Hospital Universitario Santa Cristina Población de estudio:Enfermeros y
alumnos.Tamaño muestral: N=191 n=57 para un nivel de seguridad 95% .Recogida de datos: Cuestionario con respuestas según escala
likert remitido a cada enfermero según muestra de conveniencia por parte de los miembros de la comisión de cuidados.Análisis de datos:
SPSS.18 Variables cualitativas (autonomía, lenguaje, resultados, formación, modelo, patrones, NANDA, NIC, NOC, unidad, PCEs) con
frecuencias absolutas y porcentajes Variables cuantitativa (años de experiencia) se transforma en cualitativa,Tablas de contingencia entre
variables cualitativas con cálculo Test de Chi cuadrado para identificar si hay asociación entre ellas
Resultados: 90% de acuerdo en que el enfermero puede planificar y ejecutar cuidados de forma autónoma 91% de acuerdo en usar
taxonomías al planificar el cuidado 90% de acuerdo en medir los resultados enfermeros en el paciente de forma sistemática 76% de
acuerdo en que es necesaria formación específica sobre taxonomias a los enfermeros asistenciales 63% tienen pocos conocimientos del
modelo D. Orem 47% tienen pocos conocimientos de la valoración por necesidades o por patrones 70% tienen pocos conocimientos de
taxonomia NANDA 79% tienen pocos conocimientos de taxonomia NOC 77% tienen pocos conocimientos de taxonomia NIC Existe una
relación estadísticamente significativa (P=0.02)entre la variable años de experiencia y las variables de grado de conocimiento en
taxonomías
Conclusiones: Los enfermeros muestran una actitud muy positiva en relación al uso de taxonomias NANDA, NOC, NIC para avanzar en
sus competencias. Su bajo nivel de conocimientos en taxonomías (más marcado en enfermeros con menos de 5 años de experiencia)
hace imprescindible un plan de formación específico de conocimientos y habilidades para planificar cuidados con un lenguaje enfermero
estandarizado

470: LAS CONSULTAS NO PRESENCIALES EN PACIENTES CON DOLOR CRÓNICO SON EFICIENTES Y REDUCEN DEMORAS

Autores: Sánchez Bernal R; Barez Hernandez EM; Alvarez Guerras O; Valero Martinez CA; Burgaleta Sagaseta Burgaleta Sagaseta;
Madrid Conde M; Armentia Fructuosos J; Ogueta Lana M; Deza Carrillo JL
Antecedentes: 1. Facilitar la atención de los pacientes con dolor crónico, mediante una Historia Clínica Electrónica Única utilizable por
Primaria y Especializada de manera sencilla y rápida. 2. Evitar el traslado físico de los pacientes y/o de sus solicitudes de en formato
papel, tanto para ser citados como para ser atendidos. 3. Valorar la mejora de los tiempos de demora para la atención de los pacientes
con dolor crónico. 4. Buscar un perfil de paciente idóneo para consulta no presencial.
Métodos: Participación de la Unidad del Dolor en el desarrollo de la Historia Electrónica Única de Osakidetza, Osabide Global. Análisis de
los datos de demora y actividad y su evolución en los últimos años. Propuesta de nuevas agendas, con estandarización de los plazos de
seguimiento, primando las consultas no presenciales.Cuestionarios sencillos para los pacientes en los que se les solicita su opinión sobre
su seguimiento mediante consulta no presencial
Resultados: Se dispone la información previa a la visita en la Unidad del Dolor, en formato electrónico. La información resultante está
disponible en el entorno del programa Osabide Global. Las demoras han experimentado una extraordinaria mejoría, siendo de 4 días para
primera consulta preferente, de 15 días para primera consulta ordinaria y de 18 días para procedimientos terapéuticos. Se evita su
desplazamiento a la Unidad de forma rutinaria, siendo de especial interés en pacientes con domicilio lejano al hospital, pacientes con
trabajo activo y pacientes y familiares con dificultad para el desplazamiento (silla de ruedas, andadores, muletas).Las consultas
programadas no presenciales (45% del total de las sucesivas de seguimiento) han reducido drásticamente las consultas telefónicas
inesperadas y las inasistencias.Han descendido un 76% las inasistencias y han descendido un 82% las interrupciones por llamadas
telefónicas de los pacientes y/o familiares.La satisfacción de los pacientes atendidos mediante la modalidad de interconsulta no presencial
ha sido > 96%
Conclusiones: La utilización de consultas no presenciales mediante la Historia Clinica Electrónica Osabide Global, facilita la atención a
los pacientes crónicos y asegura el registro de toda la información correspondiente al paciente, optimiza la atención al paciente, y se
evitan los riesgos, incomodidades y costes correspondientes a los desplazamientos del paciente y acompañantes, y ayuda a la
sostenibilidad del sistema

48: ATENCIÓN MULTIDISPLINAR EN UN HOSPITAL UNIVERSITARIO: LA UNIDAD DE PSICOLOGÍA CLÍNICA DE LA SALUD
Autores: Rodríguez-Marín J; Van-Der Hofstadt CJ; Palazón I; Pérez-Martínez E; Mena Mena; Martínez-Novillo M; Maraver C; Marqués
JA;
Unidad De Psicología Clínica Y De La Salud (Upcys), Hospital General Universitario De Alicante (Hgua), Agencia Valenciana De Salud
Antecedentes: La UPCyS del HGUA responde a la demanda interna de atención a los pacientes de los distintos Servicios del Hospital, y
participa con ellos para dar una atención integral biopsicosocial a los pacientes, integrando recursos profesionales antes dispersos y con
la participación de profesionales en formación. Objetivo: Utilizar recursos multidisplinares para mejorar la calidad asistencial en la atención
integral al paciente, atendiendo a los trastornos psicosociales asociados al padecimiento de una enfermedad
Métodos: Los pacientes son derivados de otros servicios del HGUA. Se trabaja mediante programas protocolizados. Procedimiento:
PROGRAMAS: Cirugía y Endocrinología: Programa de cirugía bariátrica: Valoración de candidatos. Preparación pre-cirugía, con
psicoeducación y apoyo psicológico y seguimiento posterior. Nefrología: Programa de trasplante renal. Valoración de donantes vivos para
trasplante renal. Evaluación de la calidad de vida pre y pos-trasplante. Cardiología: Participación en el Programa rehabilitación cardiaca.
Grupos de autoayuda y apoyo social. Pediatría. Existe una unidad funcional de psicología pediátrica para atención específica a la
población en HGUA, en coordinación otros servicios hospitalarios. Unidad de Dolor: Tratamiento grupal de pacientes de dolor crónico.
Evaluación de candidatos a terapias implantables. Unidad de Reproducción Asistida: Programa de intervención tras diagnóstico de
infertilidad y durante los procedimientos de reproducción asistida, por la problemática psicológica asociada. Medicina Interna (Digestivo) y
Cirugía: Programa de trasplante hepático. Valoración de los candidatos en el protocolo de trasplante. Evaluación de la calidad de vida pre
y pos-trasplante, y del cumplimento de las prescripciones terapéuticas. INTERCONSULTA. Según demanda en colaboración con
Psiquiatra hospital. DOCENCIA. Supervisión individual de residentes en rotación dentro del programa de formación especializada en
psicología clínica (PIR) y prácticas de postgrados de Psicología de la Salud de la Universidad Miguel Hernández. Sesiones Clínicas.
INVESTIGACIÓN: Realización de Proyectos de Investigación
Resultados: Actividad/año: 1ª consultas individuales: 232 Consultas sucesivas: 636 Sesiones grupales: 119 Investigaciones en curso: 5
Publicaciones: 4 Comunicaciones: 13
Conclusiones: La UPCyS contribuye a la optimización de recursos y resultados integrando las funciones asistencial, docente e
investigadora, a la vez que satisface la demanda de intervención psicológica de los servicios del hospital

482: LA ASISTENCIA EN LA ONCOLOGÍA DEL SIGLO XXI
Autores: García-Foncillas J; Paz Ares L; Codes M; López R; Caballero Caballero; Blasco A; Gascón P; Guillem V; Antón A
Miembro Del Patronato De La Fundación Eco, Secretaría Científica De La Fundación Eco
Antecedentes: En la actualidad no se dispone de sistemas de evaluación de calidad que permitan la autovaloración del nivel asistencial
ofrecido en los distintos servicios de oncología médica.Describir el grado de consenso entre los asistentes al primer seminario organizado
por la fundación ECO sobre una amplia propuesta de conclusiones del seminario (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)
relativas a la asistencia en la Oncología del siglo XXI, procedentes de las presentaciones de los ponentes de la jornada, de las propuestas
de los grupos de discusión y de las opiniones individuales recogidas en los cuadernos de campo
Métodos: Se analizó el grado de consenso obtenido por todo el grupo de asistentes, formado por un total de 60 expertos, respecto a una
amplia batería de posibles conclusiones del seminario, que incluyó las opiniones presentadas y las aportaciones individuales generadas
durante el desarrollo del mismo, adecuadamente analizadas y agrupadas. Se empleó un procedimiento semiestructurado de consenso
profesional a distancia (método Delphi modificado), que permite la participación reflexiva a posteriori (por correo electrónico) de todos los
asistentes.Los contenidos se agruparon en los 5 bloques temáticos, con un total de 128 ítems recogidos: Opiniones sobre la especialidad
(28 ítems), sobre recursos asistenciales y aspectos funcionales de los servicios de Oncología Médica (33 ítems), sobre comunicación y
educación sanitaria oncológica en la población española (11 ítems), sobre la formación continuada en Oncología (22 ítems),sobre
investigación en Oncología (11 ítems) y sobre la atención al paciente oncológico (23 ítems)
Resultados: El panel logró un consenso suficiente en el 73,4% de los contenidos propuestos. En 34 ítems (27% del cuestionario) no se
consiguió suficiente unanimidad de criterio en el panel, bien por disparidad de opinión profesional, bien por falta de criterio establecido en
una mayoría de los expertos. Los ítems totales consensuados fueron 94 (90 de ellos en términos de acuerdo con las cuestiones
planteadas y 4 en términos de desacuerdo)
Conclusiones: La valoración externa por expertos en oncología médica constata un elevado nivel de acuerdo en el 73.4% de los
contenidos propuestos. Estas recomendaciones representan un instrumento para mejorar la especialidad y la asistencia para el paciente
así como para conocer las vías de comunicación entre todos los agentes implicados

490: CIRCUITOS DE PACIENTES PRIORITARIOS: NUEVAS ALTERNATIVAS A LAS LISTAS DE ESPERA
Autores: Errasti Gutierrez M; Letona Aramburu J; Garate Guisasola E; Diez Azurmendi LM; Egurbide Arberas Egurbide Arberas;
Marques Gonzalez ML; Gurruchaga Arrillaga N; Daza Asumendi P; Uribe Oyarbide F
Osakidetza
Antecedentes: Un problema clásico y universal de la atención sanitaria pública es la demora en la atención, que puede incidir
negativamente en la evolución y pronóstico de procesos oncológicos y cardíacos.El objetivo del proyecto es crear un nuevo circuito de
atención para aquellas enfermedades en las que el retraso de su atención pueda influir negativamente en el pronóstico de la misma. Para
su elaboración se consideró esencial la determinación de estas enfermedades más críticas, la elaboración de criterios de inclusión, la
creación de un nuevo circuito de comunicación interprofesionales y los plazos de atención
Métodos: Desde la Dirección de Asistencia Sanitaria, se crea un grupo estable, formado por profesionales de At. Primaria y At.
Especializada, que en una 1ª fase y en razón a criterios de gravedad e incidencia se seleccionan 7 procesos oncológicos (pulmón, laringe,
mama, útero y cérvix, colon, laringe y vías urinarias) y 2 cardiológicos (síncope y dolor torácico atípico). En una 2ª fase y con el apoyo de
especialistas de cada área establecen los criterios de inclusión y diagramas de flujo para cada uno de ellos, haciendo hincapié en el
circuito de información necesario en cada punto así como la adecuación de los plazos de atención. Se aseguró un plazo máximo de 1
semana desde la primera sospecha y la primera prueba o consulta y 1 mes máximo desde el inicio del proceso hasta el inicio del
tratamiento.En la 3ª fase se analizan la necesidad de adaptación de nuestros actuales sistemas para la implantación del circuito y que
resumidamente consisten en cambios organizativos (agendas) e informáticos (códigos de prestaciones, lanzaderas e informes) en toda la
red de Osakidetza.Se considera como requisito esencial el establecimiento de un sistema de monitorización continuo que garantice la
protección de esta vía a través de un análisis tanto cuantitativo, de los tiempos de atención, como cualitativos, de adecuación de uso de la
vía
Resultados: Desde su implantación en mayo de 2012 se ha logrado que al menos exista una especialidad en todos los hospitales de
agudos de Osakidetza. Desde el mes de junio a hasta septiembre, han hecho uso en 442 ocasiones. Se han cumplido todos los plazos
excepto en 23 ocasiones, motivadas en su mayor parte por problemas de información
Conclusiones: En los 6 meses de funcionamiento se ha visto que el circuito es eficaz, siendo un firme soporte para el Decreto de
Garantías. Por otra parte, el sistema no está cerrado, ya que puede servir para otras patologías de mayor incidencia, aunque de menor
sensibilidad

502: INICIANDO EL 3º AÑO DE LA INTEGRACIÓN DE LA RED DE SALUD MENTAL DE BIZKAIA. LOGROS Y RETOS
Autores: López Ortiz M; Pereira Rodríguez C; Echebeste Portugal M; Rodríguez Iturrizar A; Arrizabalaga Calzacorta Arrizabalaga
Calzacorta; Suárez Monasterio B; Uriarte Uriarte JJ; Retolaza Balsategui A; Chicharro Lezcano F
Red De Salud Mental De Bizkaia
Antecedentes: La Red de Salud Mental de Bizkaia nace el 22/03/2010. Supuso la integración de los servicios gestionaban de forma
independiente 4 organizaciones: 3 hospitales psiquiátricos y salud mental extrahospitalaria con el propósito de favorecer el desarrollo de
un modelo de atención comunitario equilibrado a través de la plena integración de los recursos asistenciales que conforman la RSMB
Métodos: El progreso de la integración es evaluado periódicamente a través del Marco Evaluativo de las Experiencias de Integración
Asistencial, que mide la madurez de la integración organizativa y de proceso, así como su impacto en resultados intermedios y finales. Se
han realizado 4 evaluaciones, si bien a la realización del presente resumen no se cuenta con los resultados de la última evaluación
Resultados: La integración formal de la organización se ha alcanzado con rapidez gracias a los cambios operados en el organigrama,
bajo una dirección única que se ha dotado de referentes en los ámbitos comunitario y hospitalario y que ha impulsado la creación de
órganos trasversales de participación y consulta (Estructura=2,6). La integración de procesos se está apoyando en las TICs que permiten
compartir la información clínica del paciente a través de la HC digital y estandarizar intervenciones basadas en una perspectiva de
poblaciones de riesgo (Proceso=2). Sin embargo, se precisa de más tiempo para comenzar a ofrecer resultados sobre efectividad clínica
y eficiencia (Resultados=1,5). La opinión de los profesionales es clave para determinar el avance e impacto de la integración: el 52,1% se
siente satisfecho y más del 66% tienen una actitud positiva y confianza en que mejorará en un futuro la calidad asistencial. El nivel de
colaboración interprofesional alcanza un 3,2 sobre 5. Aún no se dispone de datos de percepción de pacientes
Conclusiones: La integración de los servicios de Salud Mental de Bizkaia está permitiendo avanzar en el desarrollo de un modelo de
atención comunitario centrado en el paciente y basado en necesidades de salud poblacional, que coordina e integra la atención en un
continuo. La utilización de marcos de evaluación fomenta la cultura evaluativa de los profesionales asistenciales, lo que redundará en la
mejora de la información sobre los resultados clínicos y el estado de salud de la población de referencia. Serán retos futuros la
construcción conjunta de la estrategia entre los profesionales asistenciales y organizaciones del 3º sector y lograr un progresivo
despliegue de planes de tratamiento individualizado basados en evaluaciones multiprofesionales e intervenciones estandarizadas, cuya
efectividad y eficiencia sea evaluada de forma sistemática

507: ESTUDIO DE LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES INTERNOS CON LA UNIDAD DE CALIDAD DEL HOSPITAL
Autores: Tafalla Bordonada C; Molina Alen E; Fidalgo Hermida B; Galindo Gallego M; Tarin Vicente Tarin Vicente
Hospital Universitario De Mótoles
Antecedentes: Nos planteamos medir la satisfacción con la Unidad de Calidad (UC) a través de dos métodos, la realización de encuestas
de satisfacción y la evaluación de los proveedores internos
Métodos: Se elaboró una encuesta de satisfacción específica, con cuatro preguntas, basada en el método de Likert, en base a sus
respuestas a lo largo de un continuo muy satisfecho/insatisfecho, que posteriormente se reconvertían en una escala numérica (0 a10):
Trato por el personal de la Unidad, Claridad de la información. Valoración en el apoyo en el seguimiento del SGI. Tiempo dedicado a su
servicio/unidad para el seguimiento del SGI. El cuestionario se envió por correo interno en sobre cerrado a los responsables de los
servicios/unidades (facultativos, enfermería y administrativos). Se creó un registro para realizar la evaluación de proveedores internos y
los criterios de evaluación: Concordancia de lo entregado con lo solicitado. Puntualidad en la entrega. Calidad general del servicio, con
una escala de valoración del 1 al 10. Obteniéndose una sola valoración de cada uno de los clientes internos, la media aritmética de las
puntuaciones. Se envió en formato electrónico a todos los responsables. Se diseñó una base de datos en Excel en la que se cruzan las
valoraciones que realizan los servicios/unidades a sus proveedores, el Ranking de proveedores internos
Resultados: La encuesta de satisfacción muestra un incremento de la valoración de la UC. Las puntuaciones obtenidas 2010,2011 y
2012 (medias aritméticas de las puntuaciones de los 4 ítems valorados): 8.24 con % de respuesta del 48%; 8.57 y 48 % de respuestas;
8.90 con el 61% de respuestas. En el Ranking de proveedores internos muestra un incremento de la valoración de la UC. Las
puntuaciones obtenidas en 2010,2011 y 2012 (medias aritméticas de las puntuaciones de los 3 ítems):8.3 con 51 evaluaciones; 8.4 con
64 evaluaciones, y 8.5 con 61 evaluaciones. Estas valoraciones han situado siempre a la UC entre los 4 Servicios mejor valorados de
todo el Hospital
Conclusiones: La UC ha realizado el apoyo para la creación de sistemas de trabajo transversales, que integren a los profesionales de
diferentes áreas, servicios, unidades, para disminuir las barreras interdepartamentales y esto ha sido valorado positivamente por los
demás servicios/unidades

508: IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL LISTADO DE VERIFICACIÓN QUIRÚRGICO EN CIRUGÍA MAYOR AMBULATORIA
Autores: Molina Alén E; Fidalgo Hermida B; Tafalla Bordonada C; Galindo Gallego M; TARÍN VICENTE Tarín Vicente; Mateos Romero
M
Antecedentes: Una estrategia fundamental en la calidad asistencial es la seguridad del paciente y especialmente la seguridad en cirugía
dado que la mayor parte de los efectos adversos relacionados con los procedimientos quirúrgicos son prevenibles. Objetivos: Implantar el
LVQ en la CMA y evaluar la efectividad de la implantación al año
Métodos: Estudio descriptivo transversal de los LVQ utilizados en las intervenciones en CMA. Periodo de estudio: enero a diciembre
2011; Ámbito y orden implantación: DERMA (nov), OFT (ene), URO (feb) y ORL (jul). Se crea grupo de trabajo en 2010 para implantación
del LVQ y se adapta LVQ a CMA (27 ítems). Se imparten sesiones informativas a médicos y DUE. Implantación secuencial en la actividad
programada de mañana. Análisis LVQ: 1) HC, Sº, Fecha Qx, Hora, confir. identidad, confir. procedimiento, marcaje, equipo anestésico,
material, pulsioxímetro, alergias, accesos venosos, plan y puntos críticos; 2) recuento, identif. muestra, recuperación paciente, existe
firmas; 3) observaciones; 4): Firmas: los 3, cir, anest, DUE, No procede, sin firma
Resultados: Se realizaron 4674 intervenciones programadas y 3576 LVQ = 76,5% de implantación. Ítems valorados: 95877; Datos de
entrada (14 ítems): cumplimentación ? a 92% (92.2 - 100), salvo el Sº, fecha, consentimientos informados: ? 77 % (77.2 ? 78.3); equipos
anestésicos: 55.1% y hora Qx: 34.5%. Los 5 ítems postquirúrgicos: ? de 91.8 % (91.8-99.9%). Observaciones: 2,6 %. Análisis firmas por
estamentos: DUE 97%, (resultados similares analizándolos por especialidades); Cirujano 94,5% con desigual participación según
especialidad y anestesista 25.2 %. Los 3 firman el 28.5 % y el 99.9% de LVQ tenían al menos una firma. Por especialidad, DERMA:
97.1% de LVQ (1393); OFT: 76.1% (2049); URO: 26.2% (117) y ORL: 17.2% (17)
Conclusiones: El LVQ es una herramienta de uso fácil, seguro y de escaso coste que no interrumpe la actividad normal del quirófano.
Los resultados de implantación en DERMA y OFT son excelentes mientras que URO y ORL deben mejorar. La participación del personal
de enfermería es mayoritaria y muy alta, liderando la implantación en ORL mientras que los facultativos tienen registros irregulares (mejor
cirujanos que anestesistas). El benchmarking interno es decisivo para que los Sº analicen los resultados y mejoren su estrategia de
implantación

509: GESTIÓN DE RESIDUOS: RESULTADOS Y MEJORA CONTINUA DE UN HOSPITAL
Autores: Fidalgo Hermida B; Molina Alén E; Tafalla Bordonada C; Galindo Gallego M
Antecedentes: Desde el año 2007 nuestro Hospital tiene certificado el Sistema de Gestión Medioambiental según la norma ISO
14001:2004. Como objetivo para la mejora de la segregación de residuos en su punto de producción se planteó: la actualización de la
Guía de Gestión de Residuos (GGR), formación en gestión de residuos y monitorización a través de Auditorias internas (AI)
Métodos: Una vez actualizada la GGR se planificaron 18 cursos. Los cursos fueron evaluados a través de una encuesta al final del
mismo, se utilizó el método Likert con preguntas de respuesta Muy Bien, Bien, Regular y Mal y otras dicotomicas si/no y abiertas. Se
planificaron 4 AI en 2011 y 7 en 2012. En base a la legislación y a los requerimientos de la organización se elaboró un check list en el que
se evalúan 113 ítems. Se valoraron los residuos no peligrosos como: urbanos, asimilables a urbanos, envases o plásticos, papel y cartón,
vidrio y toner. Y residuos peligrosos como: pilas, biosanitarios, citotóxicos, punzantes, aguas de laboratorio, medicamentos caducados,
reactivos, etc. Se evalúan ítems como: tipo de contenedor, segregación del residuo, fechas de apertura y cierre del contenedor, limpieza
del contenedor, identificación residuo, pictograma correspondiente, lugar de gestión del residuos, etc. Cada ítem ha de evaluarse con OK,
KO o no procede. También se auditan los depósitos intermedios y los depósitos finales. Para el análisis de los ítems de las AI se crea una
base de datos en Excel
Resultados: Se actualizó la GGR y se difundió en la intranet y en papel en formato ?libro de bolsillo?. Se realizaron 18 cursos en turnos
de mañana y tarde, se formaron a 560 trabajadores procedentes de 36 servicios/unidades y como nota media de la encuesta se obtuvo
un 7.54 con un 70% de respuesta. Durante las AI se revisaron más de 3680 contenedores y se evaluaron más de 16890 ítems. Se
consiguió que: el 97% de los contenedores fueran homologados, la estandarización de las etiquetas identificativas pasando de un 69% a
>96%, los pictogramas correctos en el 100%, los contenedores de papel estuvieran cerrados pasando de un 76% a >96% y los
contenedores de punzantes tuvieran la fecha de apertura pasando de un 87% a >95%
Conclusiones: Durante las AI se comprobó que el personal de las unidades estaba mucho más concienciado e implicado después de la
formación en gestión de residuos lo que supuso una mejora en la correcta segregación de residuos y un ahorro económico. Con el check
list se consiguió evaluar todos los aspectos de la normativa reglamentarios en la segregación de residuos

516: EL ABSENTISMO EN CONSULTAS EXTERNAS EN UN CENTRO DE SALUD MENTAL
Autores: Carrascosa Bernáldez JM; Del Álamo Jimenez C; Mur De Viú C; González López H; Álvarez del Valle Álvarez Del Valle; De
Anta Tejado L; Martínez Martín C; Sanz Martínez MC; Herraiz Ors FJ
Instituto Psiquiátrico José Germain, Hospìtal Universitario Infanta Cristina
Antecedentes: Ante las quejas de los facultativos y administrativos sobre el número tan elevado de pacientes citados que no acudían a
las consultas externas, desde la Dirección Médica se decide analizar las causas que provocan que el absentismo en nuestro Centro,
duplique a la media de la Comunidad de Madrid, para poder implementar acciones de mejora
Métodos: Periodo de estudio: Junio-Octubre 2011.Pacientes citados: 1307.Pacientes vistos: 848 (64,89 %)Pacientes que no acuden: 459
(35,11 %)Seleccionamos una muestra aleatoria, estadísticamente significativa, de 95 pacientes que no habían acudido a consultas.Desde
informática se realizó una descarga de información a través de SQL, extrayendo de las bases de datos de Selene y exportándola a
Microsoft Excel para su análisis. Mediante llamada telefónica a contactar con los pacientes para que nos explicaran los motivos por los
que no habían acudido a consulta
Resultados: El contacto telefónico con los pacientes fue en todo momento cordial sin que ninguno de ellos mostrara ninguna queja por la
llamada. Se mostraron colaboradores.Los resultados obtenidos fueron los siguientes:?Ilocalizables por no tener los datos actualizados: 40
(42,10 %)?Causa del paciente: 46 (48,42 %)?Causas mayores: 4 (4,21 %)?Errores de cita: 5 (5,27 %)Para actualizar todos los datos
administrativos, se gestionó desde el Servicio de Informática, el alta informática, de la herramienta Gestión Automática de Identidades, al
aplicativo Gestión de citas médicas de Atención EspecializadaPara actuar sobre los pacientes realizamos una llamada personalizada, en
donde no sólo le recordamos la cita sino que intentamos adaptarnos a sus necesidades, incluyendo la apertura de agendas en turno de
tarde y/o modificando la fecha y hora de su citaEstas medidas han hecho que tengamos actualizados casi el 100% de los datos
administrativos de los pacientes que vienen citados desde Atención Primaria, y hemos conseguido disminuir el porcentaje de absentismo
en más de un 40 %, con lo que nuestra actividad en consultas ha aumentado más de un 20%, sin tener que incrementar el número de
pacientes por agenda
Conclusiones: Uno de los papeles fundamentales de las direcciones es saber escuchar las sugerencias y problemas de los trabajadores,
para poder analizarlas conjuntamente y buscar áreas de mejora, que no implican siempre un aumento de recursos humanos y/o
materiales, si no la revisión continúa de los circuitos establecidos para cada proceso, con el fin de lograr optimizar los recursos dentro de
una política de mejora continua

519: VALOR AÑADIDO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA GERENCIA DE ÁREA INTEGRADA DE GUADALAJARA.
Autores: García Blanco A; Serrano Madrid M; Granados Ulecia C; Visedo López JA
Hospital Universitario De Guadalajara Sescam
Antecedentes: La búsqueda de la eficiencia en las organizaciones pasa por distintas fases y episodios, tratando de analizar aquellos
procesos tendentes a obtener la respuesta más adecuada y al coste más óptimo posible. Todo ello revestido con una mínima inversión
que permita llevarlo a cabo en el menor tiempo posible.En el entorno económico actual, se abre la oportunidad a buscar soluciones
sencillas, que huyendo de la complejidad y de las grandes inversiones, permitan obtener resultados eficientes de carácter inmediato, y
que tengan permanencia en el medio y largo plazo.Con este escenario, y en conjunción con la reorganización del Área de Salud de
Guadalajara, se configura un escenario propicio para llevar a cabo una experiencia de gestión dentro del área logística, con resultados
inmediatos en términos económicos y de organización. Partiendo de una duplicada organización logística de características totalmente
diferenciadas entre Atención Primaria y Especializada en lo que a logística se refiere, se pretende con la presente comunicación mostrar
los beneficios que proporciona el tratamiento integrado de dichos flujos logísticos al pasar a ser tratados conjuntamente.Es objetivo del
presente trabajo, mostrar cómo se lleva a cabo el traslado de la idea del pacto de consumo al concepto de reposición en el punto de
consumo, con integración directa de proveedores en el proceso de abastecimiento, eliminando almacenes intermedios, procesos
innecesarios que no aportan valor, orden, y ahorro.
Métodos: Análisis de necesidades, desde un punto de vista del valor de actual stock en cada uno de los actuales puntos de
consumoSupresión de pactos de consumo. Estudio de frecuentaciones de reposición.Valoración del número sistemas de almacenaje tipo
kanban.Integración de proveedores de producto de gran volumen en el proceso logístico.Diseño de sistema de distribución y reposición
en el punto de consumo por la empresa de transporte.
Resultados: El personal sanitario, solo se preocupa única y exclusivamente de consumir el producto que necesita. Se elimina por tanto
un proceso que no aporta valor a dicho colectivoEliminación de espacios innecesarios ocupados por producto de gran
volumen.Disminución del producto estocado en un 25%.Orden en almacenes de plantas y Centros de Salud.Situación actual de sistema
de doble cajón: 3 plantas de hospitalización, 1 Centro de Salud y 1 CEDT.Transporte en red con reposición en el punto de consumo en 6
Centros de salud y 1 CEDT.
Conclusiones: La integración logística, ha supuesto una oportunidad de mejora y aporte de valor, con eliminación de duplicidades y
procesos, permitiendo un ahorro tanto en existencias como en tiempos de reposición y preparación, dotando orden y transparencia dentro
de las operaciones logísticas del área de Guadalajara

520: EFICACIA DE LA GESTION DE CASOS EN UN MODELO DE ATENCIÓN INTEGRADA A PACIENTES PLURIPATOLOGICOS
Autores: Legido Fuente P; Lanzeta Vicente I; Arrospide Elgarresta A; Begiristain Igoa M; Iza Arnaiz Iza Arnaiz
Osi Goierri-Alto Urola
Antecedentes: Se implanta en el hospital y las unidades de Atención Primaria (AP) de su área un modelo de atención a pacientes
pluripatológicos basado en la coordinación entre niveles asistenciales, la valoración integral del paciente, la continuidad asistencial y el
desarrollo de nuevos roles profesionales de gestión de casos: enfermera de enlace hospitalario (EGEH), enfermera de competencias
avanzadas (EGCA) e internista de referencia. El objetivo es determinar si este modelo de atención es una intervención más efectiva que
el sistema actual basado en la atención reactiva y episódica
Métodos: Información a los profesionales, implantación en una muestra de pacientes mediante ensayo clínico. Se aleatorizaron 3 grupos
de 70 pacientes, uno control, uno intervención sin EGCA (grupo 1) y otro intervención con EGCA (grupo 2). Población de estudio:
Pacientes pluripatológicos según la clasificación de Ollero, con al menos un ingreso en el hospital. Duración: 1 año. Variables: Nº de
visitas al punto de atención continuada, visitas de enfermera y médico de AP al domicilio, visitas del paciente al centro de salud,
atenciones en urgencias, ingresos hospitalarios. Se realiza un análisis de homogeneidad de grupos antes-después, un análisis estadístico
descriptivo y una comparación de medias mediante ANOVA
Resultados: Los grupos son homogéneos antes de la intervención y no se han encontrado diferencias estadísticamente significativas en
ninguna de las variables estudiadas, sin embargo son de destacar los siguientes datos: En la diferencia antes-después, las visitas al
punto de atención continuada disminuyen en el grupo 2; las visitas a domicilio del médico disminuyen en el grupo 2 y las de la enfermera
en el 1 y en el 2; las visitas del paciente al centro de salud disminuyen en todos los grupos. En los pacientes con intervención, las
atenciones en urgencias pasaron de 3,31 al año a 2,2. Los ingresos hospitalarios pasaron de 2,25 al año a 1,13
Conclusiones: El nuevo modelo favorece la disminución de la frecuentación de uso de recursos sanitarios hospitalarios, pero no influye
en las consultas de AP, ya que sus patologías avanzan con el tiempo y la comparación antes-después no suele ser favorable. El paciente
se mantiene a cargo del equipo de AP que además visita menos los domicilios, enfermería en los dos grupos y el médico cuando actúa la
EGCA. Los grupos de comparación son homogéneos, aunque el de control ha tenido menor mortalidad. Aportar a estos pacientes figuras
que gestionen cada caso mediante un modelo de atención integral y coordinada y garantizando la continuidad asistencial entre niveles es
claramente eficaz

540: PROGRAMA DE CONCILIACIÓN DE MEDICACIÓN DOMICILIARIA EN EL PACIENTE POLIMEDICADO
Autores: Núñez Ortiz C; Gallego Galisteo M; Fernández López I; Téllez Pérez F; Villa Rubio Villa Rubio; Sánchez López AM
Ugc Farmacia, Ugc Medicina Interna. Hospital Sas La Línea
Antecedentes: Diseño de un programa de conciliación de medicación domiciliaria en el paciente polimedicado al ingreso y alta
hospitalaria
Métodos: Con la realización de un estudio previo se analizaron las deficiencias en el seguimiento de la medicación domiciliaria en el
paciente polimedicado durante su ingreso hospitalario.Se formó un equipo multidisciplinar compuesto por tres farmacéuticos, tres
enfermeros de hospitalización del servicio de Medicina Interna, una enfermera gestora de casos, un médico del Servicio de Medicina
Interna y un médico de Medicina Familiar y Comunitaria.Este equipo multidisciplinar expuso de forma individual en un cuestionario de
evaluación sus propuestas de mejora, a partir de los resultados obtenidos en el estudio previo, y se analizó de forma colectiva los puntos
de intervención para el seguimiento del tratamiento domiciliario durante el ingreso hospitalario del paciente polimedicado. Con todo ello,
se diseñó un circuito de trabajo para la implantación de un programa de conciliación de medicación domiciliaria
Resultados: El cuestionario de evaluación fue realizado por los nueve miembros que formaban el equipo multidisciplinar. Se detectaron
los siguientes puntos de intervención:- Conciliación al ingreso, con una revisión de todas las fuentes de información con registro de
medicación prescrita (historia clínica electrónica, dispensaciones de medicación de uso hospitalario en el Servicio de Farmacia del
hospital e informes de consultas especializadas y/o privadas), seguido de una entrevista clínica con el paciente para confirmación de la
misma.- Conciliación al alta, con una mejora del informe de alta hospitalaria en el que se corrija la omisión de medicamentos que se
detectó en el estudio previo.- Información al paciente al alta hospitalaria con aporte de documentación gráfica (hoja diaria de medicación
completa) y oral sobre la situación de su terapia crónica y tratamiento de nueva prescripción
Conclusiones: En base a los resultados obtenidos en el cuestionario de evaluación, y tras el análisis por el equipo multidisciplinar de
forma colectiva, se detectó la necesidad de una intervención al ingreso hospitalario del paciente polimedicado para el registro y control de
su terapia crónica, una mejora en los informes de alta hospitalaria y una información gráfica y oral aclaratoria de su tratamiento completo
ante la nueva situación clínica

546: IRIS: UNA FORMA DE INTERVENCION EN LA GESTION DE PACIENTES ALTAMENTE DEPENDIENTES
Autores: Hernández Gracia MC; Cueto Serrano M; Gonzalez Ramos MC; Abella Vazquez L; Gonzalez Melian Gonzalez Melian;
Henriquez Escuela E; Cairos Dorta N; Garcia Perez I; Laynez Cerdeña P
Hospital Universitario Ntra Sra De La Candelaria
Antecedentes: El aumento de la esperanza de vida ha producido un incremento de pacientes pluripatologicos con alto grado de
dependencia de recursos sanitarios y sociales.Cuando estos pacientes ingresan en un hospital de agudos, su estancia puede verse
alargada innecesariamente comprometiendo los recursos del hospital.El proyecto Iris ha determinado la puesta en marcha de una unidad
especifica para estos pacientes que a pesar de tener el alta medica, por sus circunstacias familiares y sociales, no pueden abandonar el
centro. El objetivo del proyecto es conseguir la recuperación integral que permita su reincorporacion a su entorno habitual
Métodos: A partir de la puesta en marcha de la unidad se protocolizaron procedimientos especificos de control de la diabetes,
incontinencia urinaria, ulceras por presion, sdr diarreico, alteracion nutricional, demencias, movilidad reducida, abordaje de dificultades
socio familiares, atencion social y emocional y gestion de traslados. Estas funciones son desempeñadas por un equipo multidisciplinar
formado por medicos,enfermeras, fisioterapeutas y trabajadoras sociales. Tras dos años de funcionamiento de la unidad se han analizado
retrospectivamente distintos indicadores asistenciales
Resultados: Durante el periodo de 2011 hasta octubre 2012 han ingresado 313 pacientes en dicha unidad,de los que 261 (83%) han sido
resueltos sin requerir ingreso en centros sociosanitarios publicos. 52 pacientes (17%) fueron trasladados a centros concertados por el
SCS. Estos pacientes generaron en este periodo un total de 14964 estancias, considerando un coste de estancia hospitalaria de 532
euros/dia frente a los 279 euros/dia de la unidad de convalescencia esto ha supuesto un ahorro en la gestion de estos pacientes de
3.785.892 euros
Conclusiones: La adecuacion de los recursos humanos y materiales centrados en las necesidades reales de estos enfermos garantiza
unos cuidados de calidad, mejorando la eficiencia en la gestion de los recursos hospitalarios disponibles

547: UN NUEVO ESPACIO? LA NEUROAULA
Autores: Ruiz Bayo L; Tena Garcia B; Guerrero Vizcaino I
Hospital Universitario Virgen Macarena
Antecedentes: Con este proyecto se ha creado dentro del HUV Macarena un espacio multifuncional, la ?NEUROAULA? que da cabida a
las distintas necesidades que se presentaban en la Unidad de Neurología dando así un valor añadido a nuestro hospital siendo pionero
con respecto a otros hospitales andaluces.Objetivos? Realizar un tratamiento fisioterápico precoz de los pacientes ingresados en un
entorno adecuado, cercano e íntimo.? Reforzar el servicio de educación a familiares de pacientes, con la ayuda de participación
ciudadana y voluntariado (Programa Neurovol)? Proporcionar un espacio de referencia tanto para pacientes como familiares donde poder
ser informados y educados para afrontar la nueva situación, donde recibir asesoramiento e información sobre la salud, autonomía,
adaptaciones y calidad de vida en pacientes neurológicos
Métodos: Se realizó un proyecto presentado a la dirección de Enfermería donde se exponían varias opciones de espacio físico para la
Neuroaula y paralelamente existía un proyecto de remodelación de la unidad para la creación de la Unidad de Ictus. Ambos se fusionaron
y fueron aceptados.La opción seleccionada fue construir este espacio dentro de la propia unidad de hospitalización.Para completar las
actividades a desarrollar en la Neuroaula fue necesaria:? Sesiones formativas al personal de enfermería. ? Formación de voluntarios a
través del área de participación ciudadana.? Formación especifica a los voluntarios en neurología por parte de fisioterapia
Resultados: Están basados en el primer semestre de 2012 partiendo de una muestra significativa de 289 pacientes ingresados ? 100%
pacientes con tratamiento fisioterapéuticos en un entorno adecuado? 100% pacientes atendidos por el voluntariado en un entorno
adecuado ? 100% de información a los pacientes ingresados en la unidad de Neurología ? Se facilitó la evolución de los pacientes en un
lugar cercano a su Unidad de Hospitalización
Conclusiones: ? Mejora de la satisfacción del usuario.? Mejora de la satisfacción de los profesionales para proporcionar cuidados.?
Garantía del respeto a la intimidad? Espacio polivalente de referencia en la Unidad para pacientes, familiares y profesionales

552: REINVENTANDO LA CMA: DISEÑO DE NUEVOS CIRCUITOS
Autores: Panadero Serrano R; Álvarez Ramírez B; Asensio Almazán MA; Balcazar Elvira S; Barez Díaz Barez Díaz; Losada Ruiz Del
Portal C; Gadín López SM; Pelegrina López ML; Alonso Arranz JA
Hospital Universitario Infanta Leonor
Antecedentes: Dentro del Plan Estratégico del HUIL 2010-2014, se prioriza trabajar, desde la Gestión por Procesos, en el Proceso
Quirúrgico y dentro de este grupo prevalece como área de trabajo la mejora en la definición de la CMA y sus circuitos.Objetivos.Identificar
y concretar las posibles oportunidades de mejora.Proponer planes de actuación tendentes a desarrollar nuevos registros en la historia
clínica electrónica.Mejorar los procedimientos y circuitos.Garantizar la seguridad del paciente.Mejorar el rendimiento quirúrgico.Optimizar
los flujos en los ámbitos asistenciales.Mejorar la calidad percibida del paciente de CMA
Métodos: Definición de un grupo multiprofesional para el desarrollo del proyecto: 2 Anestesistas, 1 Responsable de sistemas de
información, el Jefe de Servicio de Admisión, 2 Enfermeras, 1 TCAE y la Supervisora de la Unidad.Establecimiento de un calendario de
reuniones de trabajo y celebración de las mismas con la participación de todo el grupo, determinando líneas de mejora dentro de un
trabajo de consenso.Puesta en marcha de acciones, realizando evaluación continua.Monitorizaciones de las actividades
realizadas.Redistribución de los espacios de recuperación postanestésica
Resultados: Creación de un circuito independiente para los pacientes de CMA con la apertura de una Sala de Readaptación al
Medio.Desarrollo en la Historia Clínica electrónica (Selene) de registros específicos para dicha actividad.Documento consensuado de
enfermería con los Procedimientos a seguir según especialidades quirúrgicas que utilizan la CMA.Mejora del sistema de comunicación
entre los profesionales que intervienen en el proceso.Protocolización de las fases prequirúrgica y postquirúrgica del paciente de
CMA.Provisión de una señalética y logística adecuados para la actividad a desarrollar.Creación de un díptico de información para
pacientes y familiares, que se entrega en la Consulta de Anestesia, con indicaciones de cuidado para el proceso de CMA
Conclusiones: Trabajar en equipos multiprofesionales multiplica oportunidades de mejora y favorece el consenso para soluciones
efectivas.La definición clara del circuito para el paciente de CMA, no sólo incrementa la calidad y seguridad de los procesos, sino que
favorece la fluidez de la actividad quirúrgica, ahorrando tiempos.Está prevista la realización de llamadas telefónicas a los pacientes, a las
24 h. de la intervención quirúrgica.Actuar proactivamente, pasando a la ejecución en corto plazo de los planes de acción, ha resultado
motivador y satisfactorio, según manifiestan los profesionales

553: REESTRUCTURACIÓN DE LA COLABORACIÓN PÚBLICO-PRIVADA EN EL SISTEMA DE ESTERILIZACIÓN
Autores: Álvarez Ramírez B; Monsalve Gomariz MS; Álamo García R; Barragán Iturriaga C; Calero Chacón Calero Chacón; Gutiérrez
Parra MA; Sánchez Pañero MM; Murillo Mendoza T; Allo Pérez C
Antecedentes: Dentro del Plan Estratégico del HUIL 2010-2014, se prioriza trabajar, desde la Gestión por Procesos, en el Proceso
Quirúrgico y dentro de éste, prevalece como área de mejora la Esterilización.El Hospital Universitario Infanta Leonor se rige por un
modelo mixto de colaboración público-privado: los servicios sanitarios dependen de la Administración Pública madrileña, mientras que lo
servicios no clínicos son gestionados por una empresa concesionaria. De mutuo acuerdo, se crea un grupo de trabajo mixto para trabajar
esta temática.Objetivos: Identificar y concretar las posibles oportunidades de mejora y proponer planes de actuación tendentes a
desarrollar nuevos canales de comunicación y relaciones entre los profesionales, mejorar los procedimientos y circuitos y garantizar la
seguridad del paciente
Métodos: Selección de 15 profesionales entre la Empresa Pública y la Sociedad Concesionaria.Realización de 8 reuniones de trabajo.
Determinación de líneas de mejora dentro de un trabajo de consenso. Grupo de apoyo de 23 profesionales de enfermería de
quirófano.Puesta en marcha de acciones, realizando evaluación continua. Monitorizaciones de las actividades realizadas
Resultados: Actualización de listados de cajas de instrumental de quirófano y paritorio. Inventario y clasificación de todo el instrumental
hospitalario.Documento de consenso para el Procedimiento de revisión de cajas en aplicativo informático.Definición de sistemas de
comunicación: ficha de quirófano y albarán de entrega.Mejora de la sistemática de chequeo entre paritorio y esterilización.Revisiones de
stocks de material estéril. Disminución de las incidencias de instrumental con fallos de esterilización en el quirófano.Facilita la
programación quirúrgica conociendo los recursos disponibles.Identificación de la necesidad de seguir avanzando en la extensión e
implantación del aplicativo informático para conseguir una trazabilidad completa del proceso
Conclusiones: Trabajar en equipos integrados multiplica oportunidades de mejora y favorece el consenso para soluciones
efectivas.Mejoras identificadas no implican coste, sino mejora en la comunicación y organización, ahorrando tiempo, incrementando
calidad y seguridad de los procesos.Actuar proactivamente, pasando a la ejecución en corto plazo de los planes de acción, ha resultado
motivador y satisfactorio.Resulta fundamental la continuidad de la dinámica de trabajo generada en estos meses entre Empresa Pública y
Sociedad Concesionaria para avanzar hacia la mejora continua de otros procesos

557: COOPERATIVA PARA PRESTAR ATENCIÓN PEDIÁTRICA, HOSPITALARIA Y PRIMARIA, EN ZONAS AISLADAS
Autores: Fàbrega J; Altimiras J; Parareda A; Del Castillo M; Vega Vega; Ruiz G; Ercoli P; Remon JL; Valencia T
Pediatría Dels Pirineus, Scclp, Fundació Sant Hospital De La Seu D´Urgell, Hospital Sant Joan De Déu, Institut Català De La Salut
Antecedentes: Dada la escasez actual de especialistas en pediatría, en las comarcas más alejadas de los grandes centros hospitalarios
existe un déficit de la cobertura pediátrica por la reticencia de los profesionales a desplazarse a dichas zonas
Métodos: En la Comarca de l?Alt Urgell, zona del Pirineo que cuenta con 3700 niños, un hospital comarcal con atención pediátrica y
partos, y 2 centros de atención pediátrica separados 45 Km se realizó un convenio entre los diferentes proveedores de salud (Hospital y
Institut Català de la Salut) y el Hospital Sant Joan de Déu de Barcelona, bajo la supervisión del Departament de Salut, para prestar la
asistencia pediátrica (primaria y hospitalaria) a toda la comarca. Los profesionales pediatras implicados se constituyeron en una
Cooperativa Profesional, asumiendo todas las decisiones organizativas, económicas y legales
Resultados: La nueva estructura ha permitido doblar el número de pediatras en la comarca (de 3 a 6), permitiendo una reorganización de
las consultas en función de la conciliación de la vida laboral y familiar de los profesionales, con 4 días semanales dedicados a la
asistencia y un quinto a la docencia, con rotaciones periódicas en el hospital de 1er nivel, permitiendo la formación en las
subespecialidades pediátricas, con la consecuente posibilidad de realizar consultas de subespecialidad en el territorio. A nivel asistencial
se ha realizado la cobertura del 100% de los días, tanto en atención primaria como hospitalaria. Se ha logrado un excelente nivel de
accesibilidad de la población, con un 100% de cita previa antes de 48 horas y con 0´46 y 0´66 días de demora para conseguir cita previa
en ambos Centros de Asistencia Primaria (CAPs). Se ha evidenciado un incremento notable en los Estándares de Calidad Asistencial en
los dos CAPs de la comarca (del 81% y el 178% respectivamente). Este hecho ha repercutido en una disminución de las visitas
pediátricas al Servicio de Urgencias del hospital en un 33%, más evidente en las franjas horarias en las que el CAP de La Seu d´Urgell
está abierto (-74%). A nivel hospitalario, a pesar de un incremento de la complejidad (un 8´5%), se obtiene una mayor resolución (sobre
una estancia media esperada del año 2009 de 2´6 días, el hospital presentaba 2´94 días, mientras que sobre una estancia media
esperada en 2011 de 2´79 días, con el nuevo modelo se observa una estancia media real de 2´34 días). Asimismo, se ha evidenciado una
disminución del 33% de las derivaciones a otros centros fuera de la comarca, así como del 41% de los traslados interhospitalarios. A nivel
docente se ha implementado de forma notable la realización de sesiones formativas y cursos (tanto en el territorio, como fuera de él, y
realizando cursos con retransmisión telemática), la realización de actos comunitarios para promoción de la salud, además de iniciarse la
rotación por nuestros servicios de los estudiantes de la Universidad. Para incrementar aún más la accesibilidad, en septiembre de 2011
se puso en funcionamiento una página web con un consultorio virtual innovador con muy buena acogida por los padres y familiares
Conclusiones: El nuevo modelo ha permitido, sin presentar un incremento en los costes, una mejor cobertura pediátrica de toda la
comarca, con visión territorial, continuidad en la atención, integración en el sistema de salud y sostenibilidad. El programa de formación
continuada permite la adhesión al territorio de pediatras con excelente formación, y este hecho repercute en los resultados asistenciales a
medio y largo plazo

560: SUMA100, COMO HACER FRENTE AL RETO DE LA CRONICIDAD DES DE UNA ORGANIZACIÓN SANITARIA INTEGRADA
Autores: Riera I; Comellas M; Pagès N; Paloma J; Roure Roure; Ureña M; Ramirez De Arellano M; Civit C; Vallribera P
Consorci Sanitari Terrassa
Antecedentes: Nuestro objetivo principal es mejorar la accesibilidad i resolución global de la atención, innovando mediante cambios de la
organización asistencial, pasando de la organización por servicios y dispositivos físicos estancos entre los diferentes niveles asistenciales,
a equipos multidisciplinarios que permitan dar respuesta desde el nivel más eficiente a las necesidades de nuestra población
organizándonos en base a complejidad y agrupaciones por tipologías de pacientes, para hacer frente a la cronicidad mediante un
abordaje integral e integrado, sin olvidar la atención a los agudos
Métodos: Constitución de una organización asistencial por Ámbitos de Atención: médico, quirúrgico, salud mental, materno infantil, primer
nivel y dependencias. Estos ámbitos se dividen en áreas i unidades de gestión clínica multiprofesionales, que pueden actuar en más de
un nivel asistencial para una atención efectiva de las curas.Estratificación de la población en base a CRGCreación unidades funcionales
multidisciplinares y multiprofesionales Programas de ambulatorización de procesos tanto médicos como quirúrgicos.Redistribución de
profesionales para aumentar la resolución en el primer nivel de atención.Provisión centrada en la prevención, fomento del autocuidado y
empoderamiento de la población de referencia.Historia clínica electrónica, que permita que viaje el conocimiento en lugar del profesional o
el paciente
Resultados: Pacientes con cirugía de cadera o AVC derivados a un recurso socio-sanitario un 73% i un 44% superior a la media de
CatalunyaReducción un20% la frecuentación en urgencias y un 75% los ingresos hospitalarios de la población frágilTasa de reingresos de
pacientes EPOC i ICC un 3% por debajo de la media de Catalunya.Reducción en 12 meses la lista de espera de demenciasEspacio
interconsulta virtual, reducción un 12% la derivación presencial. Disminución un 9% las Urgencias de adultos
Conclusiones: El reto de la cronicidad no debe afrentarse de forma aislada; ni desde un solo nivel asistencial ni despreciando la
organización de respuesta al resto de tipologías de pacientes. La creación de Unidades de Gestión Clínica multi-disciplinares con
capacidad de actuación en diferentes niveles asistenciales favorece la prestación de servicio en el lugar más coste-eficiente, y con un
mayor componente de pro-actividad.Aunque seguramente no es el único, una OSI es un buen modelo para organizarse en base a las
necesidades de los pacientes y no en base a los modelos de concertación o a la capacidad instalada

570: LISTADO DE VERIFICACION QUIRURGICA EN EL PROCESO DEL BLOQUE QUIRÚRGICO DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO
INFANTA LEONOR
Autores: De Juan Garcia S; Muñoz Sanz V; Monsalve Gomariz S; Calvo Vecino JM; DE LA HOZ De La Hoz; Gimenez Julvez T; Alvarez
B; Pantoja Zarza C;
Antecedentes: El Hospital Universitario Infanta Leonor se inauguró en Febrero de 2008 como hospital de agudos de 269 camas, con un
modelo de gestión mixto, de colaboración público-privado, para atender a la población de pueblo y puente de Vallecas (Madrid). Siendo la
seguridad del paciente una de sus prioridades en lo que a calidad de la atención se refiere, y en consonancia con las iniciativas del
Observatorio regional de Seguridad del Paciente de la Comunidad de Madrid, y de otros organismos nacionales e internacionales, se
establece como objetivo institucional la implantación del listado de verificación quirúrgica en el año 2009, y se mantiene como tal hasta la
actualidad.
Métodos: Circuito PDCA de mejora continua de la calidad. P- Planificación: Grupo de trabajo. Despliegue. Elaboración documento.
Campaña de DifusiónD- Acción: Proyecto piloto de implantación. Implantación universalC- Recogida de datos y análisis de datos:
Semestral. Estudio descriptivo retrospectivo de todas las intervenciones realizadas. Medición de adecuación. Feed-backA- Evaluación e
implantación de medidas de mejora:
Resultados: 2010: 1º:26%. 2º:11%Cada uno de estos cortes genera, en el feed back de los resultados, tal cantidad de medidas de
mejora que desde el Equipo Directivo se decide realizar Proceso de Bloque Quirúrgico. Los primeros resultados resultados del mismo
generan un aumento de la cumplimentación del listado.2011: 1º:32% 2º:55%La continuidad en la evaluación de las medidas del mejora
del proceso y la implantación de otras nuevas mejora aún más la cumplmentación: 2012: 1º 60% 3º 80%
Conclusiones: 1.- La implantación del listado de Verificación Quirúrgca como Herramienta de Seguridad del Paciente, en si misma y de
manera aislada no implica a los profesionales en su cumplimentación.2.- La utilización de esta herramienta como parte de un proceso de
ordenación y mejora de las actividades del bloque Quirúrgico motiva a los profesionales a su adecuada cumplimentación y a la
universalización de la misma

575: ALIANZA ESTRATÉGICA ENTRE DOS SERVICIOS DE CARDIOLOGÍA
Autores: Codesido López M; Pérez-Santamarina Feijoo R; López Sendón JL
Hospital Universitario Infanta Cristina, Hospital Universitario La Paz
Antecedentes: Conseguir maximizar la eficiencia hospitalaria obliga a articular sistemas de cooperación entre hospitales de distinto nivel,
con el objetivo de salvaguardar la homogeneidad de la atención sanitaria como garantía de una prestación del servicio con los más altos
estándares de calidad y reducir el gasto sanitario al integrar a los profesionales sanitarios como si se tratara de una única
entidad.Objetivos generales: Incrementar la eficiencia, mejorar la calidad, optimizar la gestión de recursos y racionalizar costes. Objetivos
específicos: Aumentar la efectividad y eficiencia de las decisiones clínicas y de los procesos, elaborar vías clínicas o protocolos de
actuación basados en la evidencia científica, adecuar la gestión de recursos humanos y tecnológicos a sus necesidades, implicar a todos
los profesionales incrementando su participación en la toma de decisiones, incrementar la capacitación de los profesionales y la eficiencia
organizativa, rediseñar los procesos asistenciales para reducir aquellas actividades que no generan valor y evitar duplicidades en los
recursos empleados
Métodos: Se realizaron reuniones entre profesionales y directivos de ambos hospitales, cardiólogos, cirujanos cardiacos e intensivistas.
Se hizo un estudio descriptivo de evolución de derivación entre hospitales de la CAM. Se analizaron las exploraciones y tratamientos no
incluidos en la cartera de servicios del HUIC y las posibilidades de desarrollo profesional del HUIC para tener acceso a la realización de
pruebas que el hospital no disponía en su cartera de servicio. Se estudio la mejor forma de derivar a los pacientes para que el HULP
pudiera dar una mejor respuesta a esta demanda. La Dirección General de Hospitales, a través de instrucciones, formalizó la integración
de la sección de Cardiología del HUIC y del servicio de cardiología del HULP
Resultados: En el primer cuatrimestre 74 pacientes con indicación de intervención hemodinámica fueron atendidos en distintas Unidades
de la CAM de los cuales 3 pacientes fueron derivados al HULP (4%). Tras la Alianza, fueron derivados 26 de los 87 pacientes con
indicación de intervención hemodinámica (30%). Se produjo una diferencia de 26 puntos en el porcentaje de derivación (p<0,001). Siendo
la derivación del segundo período 7,5 veces superior a la del primero
Conclusiones: La alianza ha supuesto una unificación de protocolos y un aumento significativo de pacientes que son atendidos en el
HULP, mejorando la calidad y eficiencia en la asistencia y fomentando la relación existente entre Facultativos de ambos Hospitales

579: CONTINUIDAD DE CUIDADOS EN EL AREA DE SALUD DE HELLIN
Autores: Lopez Escribano A; Fernandez Gomez J; Sanchez Verdejo L; Aznar Sanchez A; Buendia Lopez Buendia Lopez; Sanchez
Plaza JL; Masia Garcia J; Sanchez Isidro R;
Hospital De Hellin
Antecedentes: La continuidad de cuidados se trata de un proceso crítico o clave para el éxito de la organización recogida en una
abundante y variada legislación entre las que podríamos destacar La ley de Cohesión y calidad del Sistema Nacional de Salud y en la
estrategia del Ministerio de sanidad para la implantación de prácticas seguras Desde la perspectiva asistencial percibimos que existe una
necesidad sentida por parte de los ciudadanos de continuidad de su proceso, así como una necesidad sentida por parte de los
profesionales de trabajar de compartir un proceso que garantice la continuidad asistencial, seguimiento del proceso y de comunicación.En
esta situación el área de gestión integrada se configura como un elemento clave para facilitar la continuidad.ObjetivosDescribir el grado
de implementación del servicio en el área de gestión integrada de Hellin. Identificar las áreas de cuidado predominantes en el informe de
alta.Identificar las áreas de mejora en el servicio
Métodos: Diseño y tipo de estudio. Estudio Observacional DescriptivoPeriodo de estudio: 01/01/2012 ? 31/10/2012Emplazamiento: Área
de Gestión Integrada Hospital de HellínSelección de sujetos: Todo usuario con proceso de hospitalización.Fuentes de información y
registro: Mambrino XXI-Turriano (Historia clinica electronica Sescam)
Resultados: 86.7 % de los pacientes del hospital recibieron alta de enfermería99.17 % de los pacientes que necesitaban cuidados
domiciliarios fueron visitados por su enfermera83.17 % del total de pacientes fueron citados por su enfermera de atención primaria en
consulta.Las áreas de cuidado mas importantes estuvieron relacionadas con técnicas de enfermería (86.7%) eliminación (83.6%)
Aprendizaje ( 52.3%), Educación Sanitaria (47.8%) y Movilización (37.8%),
Conclusiones: La gestión por procesos integrados facilita la continuidad de cuidados en pacientes complejos.Consolidacion del alta de
enfermeria como herramienta eficaz y adecuado para garantizar la continuidad de cuidados.Mayor porcentaje de cumplimentacion en
pacientes de alta complejidad.Necesidad de estandarizar recomendaciones y lenguaje

585: GRUPOS DE ALTO RENDIMIENTO PARA OPTIMIZACION DEL SERVICO DE CENTRALITA EN UN HOSPITAL CON MODELO
DE GESTIÓN MIXTA.
Autores: De Juan S; Allo C; Alonso JA; Lopez Arenas MA; SUQUET Suquet; Pantoja C
Hospital Universitario Infanta Leonor, Hospital De Vallecas,Utc. Sermas
Antecedentes: El Hospital Universitario Infanta Leonor se rige por un modelo mixto de colaboración público-privado: el personal y la
plena titularidad de los servicios sanitarios dependen de la Administración Pública madrileña, mientras que lo servicios no clínicos son
gestionados por una empresa concesionaria. El 0,5% del CMA asignado a los servicios sanitario puede destinarse a realizar auditorias de
los Servicios prestados por la empresa concesionariaEn la auditoría de Administrativos realizada en 2011, destaca el porcentaje de
llamadas no atendidas por la centralita (32%). Esto afecta al nivel de calidad percibida por el usuario y a la propia gestión de citasDe
mutuo acuerdo. la Empresa Pública y la Sociedad Concesionaria, crean un grupo de alto rendimiento mixto para aumentar el porcentaje
de llamadas atendidas a los indicadores establecidos en los pliegos de prescripciones técnicas (>3%)
Métodos: Selección de integrantes de la Empresa Pública y de Sociedad Concesionaria: 4 profesionales. Tiempo para alcanzar el
objetivo: 3 meses. Sesiones de trabajo: quincenales durante dos meses
Resultados: Se detectan áreas de mejora fundamentales y medidas concretas A - Falta de recursos en determinadas franjas horarias:
Derivación de personal administrativos a la centralita en la franja horaria de mayor frecuencia de llamadas (de 9:00 a 13:00) desde otros
Servicios con menos demanda en ese tiempoB - Ocupación de lineas telefónicas por llamadas interiores1. Elaboración de respuestas
estándar ante determinado tipos de llamadas2. Actualización del listado telefónico en fichero abierto para las administrativas de la
centralita3. Elaboración de un directorio resumen de las extensiones mas demandadas, para todos los trabajadores4. Apertura al exterior
de las extensiones que mas llamadas realizan a otros centros/servicos sanitarios5. Unificación de las extensiones de las llamadas
salientes en una sola extensión que pueda ser respondida durante las 24h6. Elaboración de Manual de Procedimientos específicosLa
puesta en marcha progresiva de las mismas ha disminuido el porcentaje de llamadas no atendidas al 20% en el primer mes, al 15% en el
segundo. Queda pendiente evaluar al tercer mes
Conclusiones: Trabajar en equipos integrados multiplica oportunidades de mejora y favorece el consenso para soluciones efectivas que,
en este caso, han generado la reducción del indicador objetivoResulta fundamental la continuidad de la dinámica de trabajo generada en
estos meses entre Empresa Pública y Sociedad Concesionaria para avanzar hacia la mejora continua de otros procesos

590: PROYECTO EUSKADI LIBRE DE HUMO DE TABACO
Autores: Nuin González B; Peña González ML; Viñas Diz MI
Osakidetza,Departamento De Sanidad Y Consumo
Antecedentes: El proyecto ?Euskadi libre de humo de tabaco? está basado en el Plan MPOWER de la OMS diseñado para reducir la
epidemia del tabaquismo. Este proyecto se enmarca dentro de la Estrategia para afrontar el reto de la cronicidad en Euskadi, en el marco
de las actuaciones de Prevención y Promoción de la Salud que están llevando a cabo el Departamento de Sanidad y Consumo y
Osakidetza. El objetivo del proyecto es desarrollar y potenciar en la red asistencial la oferta de ayuda para el abandono del tabaco,
incidiendo en la prevención del tabaquismo y en la ayuda a la persona fumadora
Métodos: El programa contempla seis líneas de actuación simultáneas: Línea 1. Creación de grupos de trabajo para revisión y
actualización del material de apoyo a profesionales y elaboración de panel de indicadores y formularios corporativos. Línea 2. Diseño del
programa de formación en intervención tabáquica dirigida a profesionales de la salud. Línea 3. Despliegue de la intervención en el ámbito
de Atención Primaria. Línea 4. Despliegue de la intervención en Atención Especializada. Línea 5. Coordinación con proyectos estratégicos
de la Estrategia para afrontar el reto de la cronicidad: O-sarean Consejo Sanitario, para seguimiento de pacientes en tratamiento del
tabaquismo y Formación de paciente activo, para intervención en tratamiento grupal del tabaquismo. Línea 6. Monitorización y evaluación
del programa
Resultados: Línea 1. Elaborados 6 folletos y 2 guías y actualizado el material de apoyo en Historia Osabide-AP y en la Web de
Osakidetza. Elaborados formularios corporativos para registro de los tratamientos en Osabide AP. Línea 2. Realizado el diseño e iniciado
la formación mediante vídeo ilustrativo para Consejo Sanitario, formato on-line para tratamiento individual del tabaquismo y talleres
presenciales para grupal. Línea 3. Todos los centros de salud dan cobertura de tratamientos del tabaquismo durante el horario de
apertura de los centros. Línea 4. Elaborado mapa de recursos de AE. Realizados talleres de Consejo Sanitario. Línea 5. Junto con O-
sarean elaborado un procedimiento para seguimiento de pacientes en deshabituación y con paciente activo diseñado un piloto en
deshabituación tabáquica. Línea 6. Según datos recogidos de Osabide AP, los tratamientos de tabaquismo realizados en los centros de
AP durante 2012 comparados con los realizados en el año 2011, se han multiplicado por 4.5 los individuales y por 9.5 los grupales
Conclusiones: El trabajo realizado desde el año 2010 ha permitido ofrecer una formación homogénea a todos los profesionales de la red
de Osakidetza, lo que ha favorecido la extensión de la oferta de tratamientos del tabaquismo a todos los centros de la red de AP y como
consecuencia el aumento de las personas que se acogen a ellos. Queda ahora consolidar la oferta de tratamientos en todos los cupos de
AP además de una mayor implicación de la AE en el consejo sanitario y motivación de pacientes fumadores

599: REDISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ARQUITECTÓNICAS DE ATENCIÓN AL PARTO NORMAL
Autores: Perez A; López C; Vela J; Errasti M; Landaluce Landaluce; Arraiza A; Kortabarria A
Osakidetza
Antecedentes: Las obras de ampliación en los Hospitales Alto Deba y Zumarraga han permitido disponer de espacios nuevos asignados
al área de atención al parto. El Plan Funcional para el rediseño del área de partos de cada uno de estos hospitales se elaboró de forma
consensuada entre profesionales de varios ámbitos. Son tres los objetivos del Plan Funcional del Área de Partos: crear un entorno
favorable para el desarrollo del parto fisiológico, favorecer la implantación de prácticas basadas en las recomendaciones de consenso
clínico y adecuar los espacios a las necesidades de la mujer y a los cuidados centrados en la familia
Métodos: Para asistir un parto de forma más natural o fisiológica es necesario adecuar el entorno para permitir dar respuesta a las
necesidades básicas de la mujer durante el parto. En la organización actual ocurre un elevado número de interferencias externas que
inhiben la actividad o procesos fisiológicos que intervienen en la expresividad, espontaneidad o movilidad de la mujer, así como en la
percepción del tiempo, del espacio y del dolor. Las intervenciones que más pueden desconectar a la mujer de su medio interno son por
ejemplo: luces intensas, falta de intimidad, miedo, inseguridad, falta de acompañante que aporte seguridad, ruidos, visión de materiales
quirúrgicos o comentarios que evocan posibles complicaciones o problemas que no han sucedido aún. El cambio funcional y estructural
más importante, respecto a la forma clásica de atender el proceso del parto está marcado por la creación de un espacio integrado
denominado ?unidad de trabajo de parto, parto y recuperación?, destinado a la asistencia a la parturienta a lo largo de todas las fases del
parto. En caso necesario, estos espacios han de permitir la realización de un parto instrumental
Resultados: En junio de 2012 se inauguró el nuevo edificio del Hospital Alto Deba, y de forma simultánea el Área de Partos dotada con 3
Unidades o Habitaciones de Parto. En septiembre de 2012 se inauguró el nuevo edifico del hospital Zumarraga y su nueva área de parto,
dotada con 4 Habitaciones. En ambos centros, las Unidades de Parto incluyen aseo con ducha y acceso a bañera para uso analgésico,
así como otras áreas complementarias y/o necesarias como los apoyos de enfermería, el box de reanimación del RN, las zonas de
acceso, consulta y observación, etc
Conclusiones: Las recomendaciones basadas en la evidencia científica disponible en la actualidad orientan hacia un cambio de
perspectiva respecto a la fisiología del parto, para permitir a su vez cambios importantes en la práctica y actitudes del personal asistencial.
Si bien es cierto que esta necesidad de cambio no tiene porqué conllevar pareja una reforma estructural, un espacio reformado, funcional
y adecuado es más agradable y favorece la implantación de las nuevas prácticas

603: EL HOSPITAL EFICIENTE: PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA MEDIANTE LA GESTIÓN CENTRALIZADA DE LA LEQ
Autores: Ortiga B; Bartolomé C; Marca G; Viso MF; Acebes Acebes; Casado A; Díaz A
Hospital Universitari De Bellvitge,Universitat De Vic
Antecedentes: La gestión ágil de la lista de espera de procedimientos con riesgo vital es el foco de preocupación de cualquier dirección.
La planificación de la demanda de hospitalización evita cancelaciones de último momento y la pérdida del recurso quirúrgico. El objetivo
de este estudio fue demostrar el coste-efectividad de la gestión centralizada del bloque quirúrgico y de la lista de espera en la
planificación de la demanda y en reducir los tiempos de espera
Métodos: Estudio descriptivo prospectivo. La intervención consistió en la centralización del área administrativa del bloque quirúrgico y la
reformulación de las funciones del comité de quirófanos. Éste inició la asignación priorizada y segmentada del volumen de sesiones
quirúrgicas en función de la información de la lista de espera y de los recursos de hospitalización. Las principales medidas resultado
fueron tiempos de espera por intervención quirúrgica oncológica, número de intervenciones canceladas y de sesiones quirúrgicas
Resultados: El tiempo de espera para patología oncológica disminuyó de 60,3 días a 43,7 días (16,6 días, 27,53%). De entre los
diferentes servicios, es destacable la reducción del servicio de urología, de 100,3 días a 45,7 días (54.6 días, 54.4%). El incremento de la
asignación de sesiones quirúrgicas para oncología fue del 15%, junto con criterios de priorización para el resto de sesiones. Se
condicionó el case mix de los ingresos programados en el 13% de las sesiones de mañana y en el 17% de las sesiones de tarde, para así
mantener cierto nivel de CMA y procedimientos de corta estancia. No hubo diferencias en el porcentaje de cancelaciones quirúrgicas. El
% de la reprogramación del quirófano 24 horas antes del ingreso por falta de cama pasó del 10% al 0%. La ratio de quirófanos
programados por administrativa se incrementó de 2.41 a 3.21 quirófanos/administrativa
Conclusiones: La priorización de la lista de espera ha determinado una reducción en los tiempos de espera en patología oncológica. La
planificación de la demanda del paciente programado quirúrgico ha disminuido las reprogramaciones 24h antes del ingreso hospitalario.
La centralización del área administrativa de programación quirúrgica ha permitido reducir personal y reubicarlo en áreas de mayor
necesidad

604: UNIDAD DE MEDIA ESTANCIA COMO REORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DE UN HOSPITAL DE AGUDOS
Autores: Larraz Garbizu A; Gómez Santos B; Serrulla Rech A; Varea Lahuerta K; melendez Andueza Melendez Andueza; Lasa Goñi
MB; Pérez Irazusta I; Leiaristi Areta A; Berraondo Zabalegui I
Antecedentes: La Unidad de Media Estancia (UME) de nuestro Hospital (cuidados agudos), inicia su desarrollo el 16 abril como
replanteamiento estratégico derivado de la inexistencia de dispositivos de media estancia en la comarca de influencia y el descenso
mantenido en el número de ingresos y de estancias en el Hospital en los últimos 5 años.Objetivos: desplegar una UME en un hospital de
agudos para proporcionar a nuestros pacientes un dispositivo de ME cerca de sus domicilios, manteniendo los estándares asistenciales
propios de la ME, y mejorando los índices de ocupación globales y la eficiencia global del Hospital.
Métodos: Despliegue de la UME en una de las unidades de hospitalización de agudos manteniendo una atención diferenciada.
Monitorización de estancia media en la UME y eficiencia rehabilitadora por perfil de paciente (convalecencia, ortogeriatría y paliativos). La
eficiencia en la recuperación se evalúa mediante la ganancia observada ingreso-alta en el I. de Barthel. Se comparan los resultados en
estancia media y eficiencia con los de los pacientes que por falta de camas en la UME han tenido que ser derivados al dispositivo
tradicional de media estancia. Medida de la satisfacción de pacientes con la atención recibida (encuesta ad-hoc). Análisis de índices de
ocupación del Hospital en sus dos vertientes: en camas de agudos y en camas de ME. Valoración económica de la reorientación del
Hospital.
Resultados: En el periodo evaluado (6 meses) se dan 46 altas de pacientes en la UME (15 convalecencia, 28 ortogeriatría, 3 otros). La
EM observada ha sido de 19,1 días(menor en4,5 días que la observada en hospitalización ME tradicional). La eficiencia en la
recuperación ha sido de una ganancia de 31,4 puntos en el i. de Barthel (similar al obtenido en hospitalización tradicional). El despliegue
de la UME se ha acompañado de un índice de ocupación en Estancia Media del 82,6 % y de una ganancia en 2 puntos en la ocupación
de camas de agudos. Elevados índices de satisfacción en pacientes que en una escala del 1 al 10, puntúan la satisfacción con la
proximidad del recurso con un 10 en el 70% de los casos. El despliegue de la media ha supuesto un encarecimiento de 4,1 ? en el
perdiem de las camas del Hospital. El coste observado por cama de Media Estancia es de 277 ?/día, mientras que la de agudos 2011 es
de 719 ?/d.
Conclusiones: El despliegue de la UME ha sido un acierto en la reorientación del Hospital para aumentar su cartera de servicios,
mejorando las estancias medias esperables y mejorando al mismo tiempo la eficiencia global del mismo

609: ALTERNATIVA ASISTENCIAL SEGURA, EFICAZ Y EFICIENTE: HOSPITALITZACIÓN A DOMICILIO

Autores: Baraldes MA; Navarro MJ; Guirado M; Fons P; TORRENS Torrens; Carbonell M; Martín A; Puig M;
Alternativa Asistencial Segura, Eficaz Y Eficiente: Hospitalitzación A Domicilio
Antecedentes: La necesidad de eficiencia en la gestión de recursos derivada del contexto económico desfavorable obliga al diseño de
fórmulas alternativas a la hospitalización convencional (HC) más transversales y multidisciplinarios. La Fundació Althaia provee atención
sanitaria en un área de 200000 habitantes, con 420 camas de HC, 21000 altas y 127000 urgencias anuales. En 12/2007 creó la UHaD, de
perfil transversal y multidisciplinar: patología médica, quirúrgica y traumatológica aguda o crónica agudizada. Excluye paciente terminal y
crónico dependiente de Atención Primaria. La integran 2 médicos y 2 enfermeras con apoyo parcial de fisioterapeuta y Enfermería (para
festivos). Da cobertura presencial y telefónica 24h todos los días. Tiene implantado un sistema externo de certificación de calidad (ISO).
Objetivo: analizar el impacto de la UHaD sobre la actividad global del hospital
Métodos: Análisis descriptivo de la actividad de la UHaD en 5 años: Perfil de pacientes, estancias previa, media (EM) y hospitalarias
ahorradas, destino final, reingresos intra-UHaD y a 30 días de alta, destino del reingreso, índices de actividad (tasas de intervención
médica-TIM, intervención de Enfermería-TIE, intervención global-TIG) y satisfacción del usuario
Resultados: De 12/2007 a 10/2012 llegaron 3095 peticiones de ingreso en UHaD, aceptadas 2030 y rechazadas 1065(34%),
mayormente por considerarse altas. Perfil: 902 mujeres/1128 varones, edad media 67 años, 55%?71 años. El 42%(844) ingresó por
patología quirúrgica; principales diagnósticos: control post-prótesis de rodilla (24%) e infección de herida (17%). El 58%(1186) ingresó por
patología médica; principales diagnósticos: infección respiratoria (44%) e infecciones urinarias (21%). Infección por multirresistentes:
13%(266). EM previa en HC: 5,8 días, 20%(414) no llegó a consumir ninguna estancia. EM en UHaD: 9 días. Ahorro potencial: 18420
estancias de HC. TIM: 0.48; TIE: 0,95, TIG: 1,43. Destino: alta definitiva 1879(92,5%); reingresos imprevistos 124, de los que 79 tenían
motivo relacionado (3,9% reingresos intra-UHaD); reingresos programados 22; éxitus 5(0,2%). De las altas, 193 reingresaron antes de 30
días, de los que 110 por motivo relacionado con el proceso inicial (6%). Destino final del reingreso: alta definitiva 58%(64), retorno a
UHaD 27%(30), éxitus 1%(10), centro sociosanitario 5%(6). Una encuesta de satisfacción posterior confirmó que el 98% de pacientes
estaba satisfecho
Conclusiones: La Hospitalización a Domicilio es una alternativa eficiente, segura i eficaz a la HC si el proceso de selección es adecuado.
2. En calidad asistencial (reingresos, mortalidad), resultados equiparables a la HC. Beneficios cuantificables: ahorro en estancias, en
costes por yatrogenia o complicaciones. 3. Aporta beneficios para el paciente (no cuantificables): menos riesgos inherentes a la HC,
asistencia personalizada, oportunidad de educación sanitaria e implicación en proceso de cura.

612: UNIDAD FUNICONAL DE ATENDIÓN INTEGRAL A LOS PACIENTES CON FRACTURA DE FÉMUR
Autores: Rosines Mª; Reguant C; Morales C; Castejón M
Althaia, Xarxa Assistencial Universitària De Manresa
Antecedentes: La fractura del tercio superior del fémur es una entidad prevalente en la edad avanzada que afecta mayoritariamente a
personas de más de 65 años y es una de las principales causas de ingreso hospitalario. Esta asociada a una elevada incidencia de
complicaciones perioperatorias y una elevada mortalidad postoperatoria En nuestro Hospital estas fracturas suponen mas del 30% de las
urgencias quirúrgicasPara conocer el impacto real tanto en términos cuantitativos como cualitativos que representaban las fracturas del
tercio proximal del fémur en nuestro hospital, en el 2008 se hizo un estudio retrospectivo y basándonos en los resultados obtenidos y en
la literatura , creímos justificado la creación de una unidad multidisciplinariaObjetivos: ? Generales: La disminución de las complicaciones
y de la mortalidad perioperatoria? Específicos: disminución del tiempo de demora quirúrgica, disminución de la estada media y
disminución del número de reingresos
Métodos: Desde el ingreso del paciente por el departamento de urgencias hasta el alta del hospital todo el proceso esta protocolizado:
pruebas complementarias, una valoración geriátrica integral y se incia el tratamiento médico, con protocolos específicos para la anemia o
para pacientes con antiagregantes o anticoagulantes orales, entre otrosSe realiza la cirugía durante las primeras 24 ? 48h. (si no hay
ninguna contra indicación)En quirófano, también se ha protocolizado toda la actuación asistencial asi como durante el postoperatorio en la
planta , y se realiza la gestión del alta desde el ingreso, escogiendo el recurso más adecuado para la situación de cada paciente
Resultados: Desde el 1 de junio del 2010 a1 de junio del 2012, se han atendido 481 pacientes afectos de una fractura del tercio superior
de fémur, con una mediana de edad de 85 años y con predominio femenino (72%)Comparando la actualidad con la situación previa a la
implantación de la Unidad hemos conseguido: - Mejorar el tiempo de demora quirúrgica: de un 38´3% pasamos a un 79.08% de pacientes
que se operan durante les primeras 48 horas- Mejorar la estancia media: de 19 días a 9,44 días- Disminuir el numero de complicaciones
postoperatorias- Disminuir la mortalidad hospitalaria: de un 7,9% a un 4,90%- Augmentar la satisfacción del paciente y la familia
Conclusiones: La atención multidisciplinaria aporta una visión y un tratamiento global del paciente que ayuda a mejorar su atención y por
lo tanto a prevenir las complicaciones, optimizando los recursos y evitando errores con la finalidad de obtener beneficios para:- El
paciente: Recibe la atención optima, disminuyendo las complicaciones, la mortalidad hospitalaria, obteniendo una estancia media más
corta y una mejora en la satisfacción del paciente y de la familia - El hospital: Mejora la rentabilidad al disminuir los días de ingreso,
disminuir la duplicación de pruebas complementarias, disminuir las complicaciones, disminuir les reintervenciones y los reingresos

62: ASUNCION DE LA SEDACION POR ENDOSCOPISTAS PARA OBTENER MAYOR DINAMISMO Y AUTONOMIA EN LA GESTION

Autores: Bao Pérez F; González Monasterio R; Higuera Alvarez RO; Ruiz Eguiluz P; Basagoiti Uriarte Basagoiti Uriarte; Sánchez
Martínez A; Rocha Escaja A
Sección Digestivo Hospital San Eloy
Antecedentes: Desde hace años la sedación es práctica universal en las colonoscopias y cada vez mayor en las gastroscopias, pruebas
estas habituales en la cartera de servicios de un hospital comarcal. Dicha sedación era administrada mayoritariamente por anestesistas o
en su defecto intensivistas, lo cual implicaba un costo elevado debido tanto al estudio preoperatorio y la consulta de anestesia como a la
presencia de un anestesista o intensivista en el procedimiento. Actualmente se están desarrollando diferentes estrategias para asumir la
sedación profunda en endoscopia digestiva, al menos en procedimientos menos complejos como los referidos y entre ellas la sedación
realizada por endoscopistas. Se planteó como objetivo la asunción de la sedación profunda por endoscopistas en colonoscopias , que
representan más del 50% de las pruebas realizadas en un hospital comarcal y la valoración comparativa de la calidad de las mismas en
términos de satisfacción por el paciente y médico, así como en las complicaciones presentadas
Métodos: Tras un periodo de formación, con la capacitación otorgada por la Sociedad Española de Endoscopia Digestiva en sedación
profunda para endoscopistas y con la formación en reanimación cardiopulmonar para enfermeras y auxiliares del propio hospital de San
Eloy, se establecieron los criterios restringidos de sedación por anestesistas y se comenzaron las exploraciones: desde junio de 2011 a
enero de 2012 con el cribado poblacional del cáncer colorrectal para asentar la curva de aprendizaje y desde febrero de 2012 a
septiembre de 2012 sumando al cribado las colonoscopias de enfermos. Todos estos pacientes se programaron sin preoperatorio ni
consulta previa
Resultados: En el periodo referido se realizaron 1558 colonoscopias con sedación por endoscopistas y 178 por anestesistas (10.2%).
Asumiendo un coste medio de 170? en la sedación por endoscopistas y 375? por anestesistas (incluyendo preoperatorio y consulta) se ha
obtenido un ahorro de 410495?. La satisfacción de los pacientes y el personal sanitario fue muy elevada y el índice de complicaciones
derivadas de la sedación no fue mayor que las referenciadas en la sedación por anestesistas. Este planteamiento posibilita además una
gestión más autónoma, dinámica y personalizada de la actividad endoscópica
Conclusiones: La asunción de habilidades asistenciales tras una formación homologada y avalada por parte de un servicio para
complementar su actividad habitual permite ahorrar costos sin incrementar riesgos y con resultados satisfactorios tanto objetivos como
subjetivos

621: INCIDENCIA DE LESIONES MALIGNAS EN CIRUGÍA MENOR
Autores: De Grado Molinero M; De La Vega Gil P
Servicio Cántabro De Salud
Antecedentes: La práctica de Cirugía Menor, se realiza en centros Hospitalarios por cirujanos o en Centros de Salud debidamente
equipados, por Médicos de Familia. La presente comunicación compara las características de las lesiones malignas aparecidas realizadas
por un grupo de Médicos de Familia, efectuadas tanto en medio hospitalario como en Centros de Salud Rurales
Métodos: Medio Hospitalario Se realizan durante dos semanas al mes en las que el Médico de Familia es sustituido de sus quehaceres
en el Centro de Salud y acude al Hospital para realizar las intervenciones enviadas desde los centros de Salud y sin consulta hospitalaria
previa, aumentando así la eficiencia del procesoCentros de Salud:Las intervenciones se realizan de forma programada (de 8-9 a la
semana) y a demanda las intervenciones de lesiones menores En ambos casos mas del 95% de las lesiones extirpadas son enviadas al
laboratorio de Anat. Patológica para su estudio (se exceptúan lesiones resueltas con electrocirugía, cuerpos extraños, etc)
Resultados: Se realizan un total de 3956 intervenciones: 2956 en centro Hospitalario y 1599 en dos Centros de Salud. Aparecen un total
de 154 lesiones malignas (3,9%) , el 2.3% en el medio Hospitalario y del 6% en los Centros de SaludPatologías aparecidas Ca
Basocelular 61 casos (39%) Ca Espinocelular 53 casos (34%) Queratosis Actínica 28 casos Otras patologías malignas: 17
casosLocalización de las lesiones En los Centros de Salud el 67% de las lesiones malignas aparecieron en la Cabeza frente a 9 casos
(17%) que aparecieron en el tronco. Tambien aparecieron solamente 3 casos en tronco (3%), frente a 34 (63%) que aparecieron en el
Hospital
Conclusiones: Aparecieron diferencias significativas en la incidencia de lesiones malignas (un 2,3% y 6%) y en la localización de las
mismas, lo que se puede explicar por el filtrado de pacientes que se realiza en el acceso al hospital utilizando criterios de localización y de
gravedad de la lesión (muchos volantes remitidos con sospecha de patología maligna son derivados a otros Servicios hospitalarios)
quedándose en la consulta de Cirugía Menor aquellos con indicación clara de intervención sencillaPor el contrario en los centros de Salud
con mayor proximidad y conocimiento de los pacientes, son intervenidos de lesiones generalmente más pequeñas pero situadas en
lugares más comprometidos (cara, orejas, nariz, dedos..etc.) a diferencia de los atendidos en el hospital, que las lesiones aparecían
predominantemente en el tronco

628: OPORTUNIDADES DE ALIANZA EN NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN

Autores: Guinea Esquerdo L; Bermejo Pareja R; Piñeiro Rey R; Alcazar Verde MJ; Garcia Matamoros Garcia Matamoros; Sepulveda
Acero J
Hospital Universitario Infanta Sofia, Acciona. Sociedad Concesionaria Hospital Del Norte
Antecedentes: EL hospital Universitario Infanta Sofía (HUIS) nace en el 2008 con un modelo de gestión público privado, en el que la
Sociedad Concesionaria (SC) provee los servicios estructurales y la Empresa Pública (EP) provee los servicios asistenciales. La relación
formal de toma de decisiones se realiza desde la apertura del hospital, a través de una Comisión Mixta con periodicidad trimestral. Se
detecto la necesidad de disponer de un espacio adicional de tomas de decisiones para aspectos de micro y meso gestión. Bajo la premisa
de que los modelos de trabajo multiprofesionales con implicación de las diferentes partes, permiten abordar incidencias y propuestas de
mejora con traslación ágil a la práctica, se creo un grupo entre EP y SC bajo la visón compartida de mejora en la calidad del trabajo
realizado. Objetivo: Normalizar un procedimiento de trabajo que permita la gestión y resolución de áreas de interés en la gestión de un
hospital bajo el modelo de concesión publico-privado. Gestionar el conocimiento identificando y recopilando en base de datos dinámica,
las propuestas y resultados de la comisión de trabajo EP-SC
Métodos: Constitución en septiembre de 2012 de un grupo de trabajo formado por miembros de la Dirección del HUIS y miembros de la
Dirección de la Sociedad Concesionaria Acciona. Reuniones con periodicidad semanal y contenidos dinámicos en función de la necesidad
de toma de decisiones. Registro de acciones y fase de desarrollo con responsables de tareas. Creación de base de datos centralizada
Resultados: Desde su inicio el grupo ha mantenido 4 reuniones en las que se ha abordado un total de 48 temas (21 abiertos y 27
cerrados) agrupados en cuatro áreas: introducción de mejora, solicitud de servicio, gestión hospitalaria, comunicación. En cada reunión se
revisan aquellos puntos no cerrados monitorizando el estado de los mismos e identificando al responsable de la línea de acción
Conclusiones: La creación de un grupo de trabajo en un modelo de gestión mixto entre la empresa pública y la sociedad concesionaria,
facilita la generación de estrategias conjuntas y consensuadas. La continuidad y agilidad en el intercambio de información y la toma de
decisiones común en determinadas áreas, mejora los procesos hospitalarios

633: PIP, EXPERIENCIA DESDE ATENCIÓN ESPECIALIZADA EN ALABA
Autores: Iturrieta Murguiondo MA; Besga Basterra A; Díez Andrés A; Fernandez Ibañez E; Jimenez Valero B; Fernadez Herrador
Fernadez Herrador; López Barruso C; Insagurbe Ruiz De Azua R; Ramos Rodriguez I; Rodriguez Grandes E
Hospital Universitario De Alava
Antecedentes: OBJETIVO PRINCIPALReducir el impacto de la enfermedad en la vida cotidiana y mejorar la calidad de vida en los
pacientes OBJETIVOS ESPECIFICOS Realizar un uso racional de recursosReducir el número de visitas a urgencias y hospitalización
mediante el manejo coordinado entre Atención Primaria (AP) y Especializada (AE) Elaborar planes de acción conjuntosEstablecer canales
de derivación Mejorar el nivel de auto-cuidadoDeterminar la asociación entre la adherencia del paciente a criterios de buena atención y
mejora de hospitalizaciones potencialmente evitables Conciliar el tratamiento Mejorar la satisfacción de usuarios y profesionales
Aprovechar el uso de nuevas tecnologías
Métodos: Definición de muestra. Criterios de selección de poblaciones diana la Oficina de la Estrategia de la Cronicidad ha establecido
para cada microsistema una población diana: Gestión de Caso(GC): 0,3% de la población Gestión de Enfermedad (GE): 1,7%
Autogestión: 1,7% Prevención y promoción:2,2% Desarrollo del plan de asistencia continuada (PAC) Activación del PAC cuando contacta
con Atención Especializada AE Información de activación a AP y Médico de Referencia Hospitalaria MRH Circuito para informar a AP y
MRH Esquema de actuación Al ingreso Guiado a través de rutas que indican los flujogramas consensuados Al alta Planificación de alta
Se asegurará cumplimiento terapéutico Contacto con equipo responsable de APRegistro de cambios en situación basal tras ingreso Se
asegurará el cumplimiento de Checklist Definición de roles, Enfermera Gestora de Enlace Hospitalario EGEH y MRHDesarrollo de
Protocolos de atención derivación en Urgencias y Hospitalización a DomicilioDesarrollo de Diagramas de Procesos en Urgencias,
Hospitalización a Domicilio y Servicios de MI, Cardiología y NeumologíaCHECKLISTSoporte documental del cumplimiento de indicadores
y protocolos
Resultados: Resultados cuantitativos (Octubre 2012) El 50% de la muestra seleccionada ha contactado con AEIngresa el 39.02% de GC
y 25.28% de GE(23.04% DM, 26.8% EPOC, 28% IC) Elevado nº episodios repetidos en Urgencias (>2) Mayor porcentaje de reingresos
en GC (27.3%) y grupo de DM (31.7%) El 100% de los pacientes diana están actualizados en Osabide El 20% de los pacientes tiene
evaluado su grado de autonomía (Barthel: ingreso y alta).Flujo constante de información sobre los pacientes que contactan con el HUA y
las actualizaciones que se produce en AP
Conclusiones: Se ha avanzado en coordinación e integración clínica entre niveles asistenciales así como en protocolos de actuaciónLa
aplicación de rutas asistenciales y protocolos de derivación deberían reflejar en los próximos meses una reducción en el número de visitas
a urgencias y hospitalizaciones Se han elaborado planes de acción Se han establecido canales de derivación AP/AE. Se ha hecho uso de
nuevas tecnologías como consultas no presenciales como herramienta de comunicación interniveles

634: ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LAS CONSULTAS DE MALIGNIDAD DESDE ATENCIÓN PRIMARIA A UN HOSPITAL GENERAL

Autores: Alvarez Ruiz-Dana C; Refolio Abella C; Gimenez Cabrera A; Pantoja Zarza MC
Antecedentes: Los Servicios de Admisión deben evaluar las derivaciones de los Centros de Atención Primaria (CAP) al Hospital por
sospecha de malignidad (SM). En este estudio analizamos las remitidas al Hospital Universitario Infanta Leonor para conocer la
concordancia entre la sospecha diagnóstica y el resultado del estudio hospitalario
Métodos: Se tomado una muestra aleatoria de los años 2011 y 2012 de las SM realizadas por los CAP. La confirmación de malignidad ha
sido verificada caso a caso. Se ha analizado por separado las especialidades más solicitadas. Se ha calculado la demora entre la solicitud
y la cita. El análisis estadístico se ha realizado con SPSS?. Las variables cualitativas se presentan en porcentajes y las cuantitativas como
mediana y rango intercuartil. Se ha calculado el Chi-cuadrado para las cualitativas y ANOVA para las cuantitativas. Se ha calculado el
grado de acierto mediante odds-ratio. Se ha realizado una regresión logística para evaluar el efecto del CAP y la edad respecto a SM
Resultados: Se han estudiado 640 derivaciones por SM, fueron válidas 509 (80%). La edad era de 61±19 años. Los servicios con más
derivaciones: Ginecología (21%), Medicina de Aparato Digestivo (17%) y Dermatología (15%). El tiempo de espera entre la petición y la
visita al especialista fue de 6 d. (4-9). Hubo diferencias significativas en las peticiones de los CAP, pues uno acaparó más del 15%, y el
que menos 3% (p<0.05). El porcentaje de malignidades confirmadas fue 44%. Existieron diferencias significativas en la SM: El grado de
acierto del peor CAP fue del 30% (OR 0.7; 0.40-1), y el mejor del 59% (OR 3; 1,5-4,8). Hubo diferencias en los aciertos de SM entre
especialidades en Urología y Neumología. Encontramos diferencias significativas en la edad y las especialidades: Ginecología 47 a. (37-
66), Urología 74 a. (62-80). La regresión logística demostró que la edad no era una variable de confusión significativa
Conclusiones: Existe una variabilidad significativa entre CAP en el número de derivaciones y la sensibilidad diagnóstica. Es llamativa la
variación en relación a la SM, pues el riesgo entre el centro mejor y el peor se multiplica por cuatro. Sin embargo la precisión es similar en
las distintas patologías pues sólo en Neumología y Urología es mayor. La edad no interfiere en la fiabilidad. Es preciso mejorar los
protocolos clínicos de SM que usan los CAP para obtener unos resultados homogéneos

636: AUDITORIAS DE COMITÉS DE TUMORES
Autores: Guerra Martinez JA; Ortega Solano MJ; Soria Verdugo A; Ruiz Casado A
Hospital Universitario De Fuenlabrada, Hospital Universitario Puerta De Hierro
Antecedentes: La Estrategia en Cáncer del SNS propone la atención multidisciplinar como parámetro de calidad y eje del modelo
organizativo de la atención oncológica. En este ámbito es donde los Comités de tumores (CT) constituyen el principal instrumento para la
discusión y la toma de decisiones sobre el diagnóstico y el plan terapéutico del paciente.La regularidad en la asistencia y la composición
del CT son aspectos importantes porque denotan si éste es representativo y funcional. La evidencia sostiene que la diversidad de
profesionales en el equipo ejerce una influencia positiva en la toma de decisiones y en la capacidad de realizarlas. Además promueve la
discusión y aprendizaje. A pesar de la evidencia del beneficio para los pacientes y profesionales, los CT no se celebran en todos los
hospitales. La Comisión de Cáncer del Hospital Universitario de Fuenlabrada (HUF) propone una auditoría para evaluar su
funcionamiento y composición en el mismo? Describir objetivamente el funcionamiento de los comités? Verificar que los criterios se
adaptan a la Estrategia en Cáncer? Evaluación de las fortalezas y debilidades a través de investigación cualitativa
Métodos: Se designaron evaluadores externos para documentar funcionamiento real de los comités. Así mismo desde la Comisión de
Cáncer, se revisaron las historias clínicas de los casos registrados con diagnóstico en 2009 para verificar con la información de la historia,
que el procedimiento se adaptaba a la Estrategia en Cáncer. Al finalizar esta auditoría, con un enfoque cualitativo, se evaluaron las
posibles amenazas que podían poner en peligro la continuidad de los CT
Resultados: Se ha establecido que los CT se celebran en el HUF según están previstos, y que son multidisciplinares (se celebran en el
100% de las ocasiones en el lugar y día previstos y la media de especialidades representadas es 6,5).La revisión de historias clínicas
reveló que un 58% de los casos había sido discutido en comité y en un 40,4% la presentación fue prospectiva. El cTNM estaba
documentado en el 25%. En cuanto a la evaluación subjetiva de los CT por parte de los participantes, se detectó una satisfacción patente
por parte del profesional tanto en el valor que aportan al plan terapéutico del paciente como al enriquecimiento personal
Conclusiones: Los CT establecidos y funcionantes son una de las mejores herramientas de las que dispone un hospital para el abordaje
integral del paciente oncológico.El personal reconoce el valor del comité por encima de su reconocimiento institucional y sus
requerimientos de tiempo

640: INNOVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN DEL ÁREA QUIRÚRGICA

Autores: Casanovas N; Roldán J; Vilardaga N; Dominguez P; Cruz Cruz; Martos A; Mate X
Capio Hospital Universitari Sagrat Cor Barcelona
Antecedentes: El área quirúrgica se ha convertido en un foco asistencial prioritario en las instituciones hospitalarias. Se caracteriza por
su elevado coste y complejidad: equipos multidisciplinares, alta tecnología, seguridad del paciente? La organización clásica de la Áreas
Quirúrgicas está basada más en un patrón orientado a satisfacer intereses corporativos de los profesionales implicados que en criterios
técnicos. Desde hace varios años y acelerado por la situación de crisis emergen iniciativas enfocadas a mejorar la eficiencia manteniendo
calidad asistencial y seguridad del paciente
Métodos: En nuestra institución se decide como prioridad estratégica realizar una innovación organizativa integral del Área Quirúrgica y
durante 8 meses se desarrolla en cuatro fases: 1ª definición de los ejes del cambio, 2ª análisis de la información de actividad
correspondiente a un año natural, 3º Diseño del nuevo plan organizativo y 4º implantación. Los ejes del cambio son 6: I: centralizar y
redefinir las funciones del núcleo de programación, II: definir alta y baja complejidad técnica de los procedimientos, III: hospital de
semana, IV módulos de mañana y/o prolongaciones non-stop de tarde, V: asignación fija de 2/3 de los módulos a los servicios y retener
1/3 para libre disposición organizativa en función de la variabilidad de la demanda y VI: evolucionar anestesiología a un modelo flexible e
implicado. A partir de los datos de eficiencia en la gestión de estancias, cirugía mayor ambulatoria y los tiempos quirúrgicos actualmente
utilizados en la programación quirúrgica (tiempo de ocupación que incluye preparación y anestesia y sumando limpieza) se elaboran
informes individualizados por servicio. Cada informe recoge actividad realizada, tiempo necesario, complejidad técnica, indicadores de
ambulatorización, estancia hospitalaria (agrupada por 2 o menos días, más de 2 hasta 5 días y más de 5 días), estancia preoperatoria,
mortalidad, complicaciones y readmisiones. Cada informe se acompaña del impacto en estancias
Resultados: El planing inicial consta de 93 módulos de mañana y tarde: 88 para actividad programada asignados diferentes
especialidades (sin criterios técnicos) más 5 módulos de urgencias (equipo de guardia nocturno aparte). Manteniendo los mismos tiempos
de ocupación de quirófano, pero ordenando ésta en base a la complejidad e introduciendo quirófanos non-stop, el resultado es que la
misma actividad se podría hacer con un nuevo planing de 75 módulos (disminución 18,5%): 70 para actividad programada, 2 para
urgencias diferidas y 5 de urgencias (equipo de urgencias nocturno aparte). De los 70, 46 se asignan a las especialidades en función de
criterios de complejidad y estancia hospitalaria y 24 quedan a disposición de los responsables de la organización para asignar en función
de la variabilidad de la demanda
Conclusiones: Sin repercusión sobre la calidad asistencial y la seguridad del paciente, esta reorganización integral comporta una mejora
importante en la eficiencia tanto del quirófano (por disminución de módulos así como la asignación racional de recursos humanos) como
en la gestión de estancias hospitalarias. Su implantación no queda exenta de obstáculos generados por los conflictos de interés de los
diferentes equipos profesionales

642: MODELO DE ?NUEVA EMPRESA? DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS MÉDICOS BASADA EN LA ?NO LIMITACIÓN
INSTITUCIONAL? Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS
Autores: Roldán J; Mulas D; Haspert R
Institut Hypnos Slp
Antecedentes: El avance de los nuevos paradigmas de la sociedad están dejando obsoleto el modelo empresarial tradicional en pos de
plataformas que actúan de forma más eficiente ofreciendo productos y servicios sin límites geográficos (1). En el caso específico del
sector salud las instituciones se organizan provisionando recursos humanos de forma jerárquica, vertical y con estructuras rígidas (a
pesar que la demanda asistencial es variable) con manifiesta ineficiencia. Se presupone la necesidad de dar paso a nuevos modelos más
transversales y flexibles y capaces de aportar servicios con valor añadido a un coste razonable
Métodos: Institut Hypnos SLP nace en noviembre 2009 como una empresa en manos de profesionales dedicada a la prestación de
servicios anestésicos sin una limitación institucional por exclusividad, con entidad jurídica propia, dotada de recursos tecnológicos en
nube y comunicación on-line y con un perfil profesional proactivo a la innovación que permite prestar servicios especializados con gran
valor añadido (competencia profesional, flexibilidad, desplazamiento) y con costes razonables (la institución sanitaria cliente paga la
prestación que solicita, sin otros costes añadidos)
Resultados: La empresa inicia su actividad en enero 2010 con 2 clientes (11 socios y 4 contratos laborales), en el 2011 con 4 clientes (16
socios y 4 contratos laborales) y en 2012 con 6 clientes (19 socios y 4 contratos laborales). Todas las instituciones/cliente se muestran
satisfechas y se consolida el modelo
Conclusiones: Inmersos en una gran crisis económica que llega a afectar a sectores refugio como el de la salud, y que pone en riesgo el
estado del bienestar, se hacen necesarias nuevas maneras de organización que mantengan la calidad asistencial con disminución de
costes. Las unidades de gestión clínica, las sinergias y las alianzas entre instituciones son fórmulas que se han utilizado hasta el
momento con resultados esperanzadores. La creación de empresas profesionales sin ?limitación institucional? y autogestionadas por los
propios profesionales puede ser otra vía a explorar

653: COMO MEJORAR LA GESTION DEL PACIENTE CON SOSPECHA DE DETERIORO COGNITIVO

Autores: Ureña Tapia M; Riera Paredes I; Roure C; Vargas Vilardosa E; García Gutiérrez García Gutiérrez; Comellas M; Ramírez De
Arellano M
Consorci Sanitari De Terrassa
Antecedentes: La atención primaria de salud tiene un papel clave en la detección y seguimiento de la demencia. En estos pacientes es
muy importante realizar un diagnóstico correcto para iniciar un tratamiento farmacológico y estimulación cognitiva lo mas pronto posible.
La unidad de demencias de referencia, tiene una lista de espera de dos años, para primeras valoraciones. Esto motivó que profesionales
de atención primaria y de la unidad de demencias nos replanteáramos la gestión que se estaba haciendo de los pacientes con sospecha
de deterioro cognitivo y se planteara la necesidad en el consenso de un nuevo protocolo de actuación. Objetivos: Consensuar un
protocolo de derivación desde la atención primaria y servicios hospitalarios ;Revisar los pacientes pendientes de visita a la unidad de
demencias y realizar indicadores de priorización de visites
Métodos: Se ha creado un grupo de trabajo multidisciplinar de primaria y especializada. Se trabaja conjuntamente, psicólogos,
psiquiatras, enfermeras, rehabilitadores, neurólogos,trabajadoras sociales y geriatras. Se ha consensuado un protocolo de derivación Se
consensua el tiempo máximo de visita según los resultados de las pruebas.Para la implementación de este nuevo protocolo de derivación,
se hicieron sesiones en todos los niveles asistenciales.Se facilitó a los profesionales a través de la història electrónica un único protocolo
para todos los servicios y niveles asistenciales. Tambien se decidió, por parte de las diferentes direcciones (atención primària,
hospitalària), poner objetivos comunes en todos los niveles asistenciales, con contraprestación econòmica
Resultados: Se han revisado, 354 derivaciones que estaban en lista de esperaLas visitas se han valorado como preferentes o
ordinarias.Un 48.3 % se han eliminado de la lista de espera por indicación médica.Un 69.5 % son ordinarias y un 30.5% son
preferentes.En todos los servicios implicados se està haciendo uso del protocolo consensuadoHa disminuido la lista de espera en un año,
cosa que se mantiene en la actualidad
Conclusiones: La nueva organización, ha disminuido la lista de espera. Los pacientes con criterios de visita preferente, han sido
valorados antes de dos meses y han iniciado el tratamiento adecuado.La implicación de los profesionales asistenciales en el proyecto, y
el hecho de que el protocolo sea de fácil acceso para todos los profesionales (informáticamente) , ha propiciado una rápida
implementación del proyecto, consiguiendo buenos resultados, de forma temprana

654: UNIDAD DE CONTINUIDAD ASISTENCIAL PRIMARIA INTERNA (UCAPI): ANÁLISIS DE COSTE EFECTIVIDAD
Autores: Machin JM; Rodriguez Zapata M; Atance JC; Pereira A; HERGUETA Hergueta; Martin E; Grupeli B; Vilchez C;
Ucapi, Servicio De Medicina Interna, Hospital Universitario De Guadalajara, Departamento De Medicina, Universidad De Alcalá,Gerencia
Y Direccion Médica, Hospital Universitario De Guadalajara,
Antecedentes: Recientemente se han creado dispositivos basados en la coordinación entre niveles para mejorar la atención a
determinados grupos de pacientes. A través de la UCAPI del Servicio de Medicina Interna, que está dotada con: consulta de alta
resolución, hospital de día y camas de hospitalización convencional y cuyo eje de funcionamiento se basa en la consultoría entre Atención
Primaria y los internistas, se analiza si este modelo asistencial, comparado con el modelo tradicional, mejora la gestión en la atención de
los pacientes del área.
Métodos: Estudio de coste efectividad incremental (CEI) y balance económico en el año 2010 que calcula la diferencia de gasto entre la
atención tradicional en Medicina Interna y el nuevo modelo, a nivel ambulatorio y a nivel de hospitalización. Se utiliza: coste de proceso de
consulta externa y el índice consultas sucesivas/nuevas; en hospitalización se compara coste por proceso y estancia media. Para el
balance económico se realiza la diferencia entre el gasto producido por la UCAPI y el gasto que logra evitar mediante la consultoría y su
estructura de alta resolución.
Resultados: Atención ambulatoria: el coste por proceso de consulta para Medicina Interna es de 896,73 euros con un índice de consultas
sucesivas/nuevas de 6,15; para la UCAPI el coste de proceso de consulta es de 414,91 euros con un índice de consultas
sucesivas/nuevas de 1,95. El CEI es de 114,71 euros: evita un gasto de 114 euros por proceso de consulta si se compara con el gasto de
Medicina Interna.Atención hospitalaria: el coste por proceso de Medicina Interna es de 3091,90 euros con una estancia media de 8,28
días; para la UCAPI el coste por proceso es de 2516,51 euros con una estancia media de 5,69 días. El coste efectividad incremental es
de 222,15 euros: la atención hospitalaria en la UCAPI evita un gasto de 222,15 euros por proceso atendido al tener una estancia media
menor que Medicina Interna.La UCAPI para el año 2010, comparado con Medicina Interna, gasta 98.905,7 euros y evita el gasto de
154.921,59 euros.
Conclusiones: Una asistencia novedosa basada en la coordinación a través de consultoría entre Atención Primaria y Medicina Interna y
dotada de una infraestructura que permita una atención a demanda de los procesos clínicos de los pacientes, resulta ser coste efectiva
comparada con la asistencia tradicional además de evitar un gasto que puede ser empleado en otras parcelas de la sanidad

659: CONSULTA DE ALTA RESOLUCION: ONCOLOGO DE ENLACE

Autores: Iranzo González-Cruz V; Blasco Cordellat A; Caballero Díaz C; Godes Sanz De Bremond MJ; Safont Aguilera Safont Aguilera;
Berrocal Jaime A; Camps Herrero C
Servicio De Oncología Médica. Hospital General Universitario De Valencia
Antecedentes: Ante la escasa maniobrabilidad de las consultas externas convencionales y la demora en el diagnóstico de muchos
pacientes con cáncer, se plantea la necesidad de crear circuitos preferentes entre Atención Primaria, Especializada y Hospitalaria. El
oncólogo de enlace ha proporcionado mecanismos de accesibilidad a los diferentes especialistas médicos para remitir a los pacientes con
signos de alarma y agilizar su diagnóstico
Métodos: Se realiza un análisis retrospectivo de los casos que han sido remitidos a nuestro servicio en los últimos dos años directamente
desde Atención Primaria y otras Especialidades extrahospitalarias, sin realización de maniobras diagnósticas previas, con signos de
alarma de cáncer
Resultados: Entre mayo 2010 y diciembre 2012 se derivaron como primera visita a Oncología un total de 421 pacientes. En el 80% de los
casos el remitente fue el médico de atención primaria. El principal motivo de consulta fue patología mamaria (20%) , elevación de
marcadores tumorales (9.6%), primera visita tras diagnostico de cáncer (8.5%), síndrome constitucional (6.2%), hallazgos radiológicos
(5%) y antecedentes familiares oncológicos (2.4%). El tiempo medio trascurrido entre la derivación del paciente y la atención oncológica
hospitalaria no superaba los 7 días. 145 pacientes (34.9%) fueron diagnosticados de patología maligna. De ellos, el cáncer de mama
supuso la enfermedad más frecuente con un 7.1%, seguido del cáncer colorrectal (4.7%), cáncer de tracto digestivo superior y tumores
genitourinarios (3.6% respectivamente), linfomas (3.3%), cáncer de pulmón (2.4%) y resto de localizaciones (3.8%). En el resto de
pacientes, el diagnostico al alta lo constituyó la patología mamaria benigna (18.5%), la patología benigna digestiva (5.4%), la elevación de
marcadores tumorales inespecífica (4.9%), el cuadro poliadenopático inespecífico (3.4%), y otras patologías benignas (14.1%). El tiempo
trascurrido hasta el diagnóstico definitivo era de 5 días.
Conclusiones: Se trata de una herramienta útil para detectar precozmente los casos de cáncer pero no existe un filtrado correcto de los
signos o síntomas de alarma por parte de los especialistas por lo que serían necesarios programas educativos. Los datos demuestran
que no sólo es necesaria la implantación de fórmulas distintas a la atención clásica y nuevos modelos de asistencia, sino que también es
posible su desarrollo y gestión desde los Servicios de Oncología

660: LARGOS SUPERVIVIENTES: EXPERIENCIA DE UNA CONSULTA ONCOLÓGICA EXTRAHOSPITALARIA
Autores: Iranzo González-Cruz V; Blasco Cordellat A; Caballero Díaz C; Godes Sanz De Bremond MJ; Berrocal Jaime Berrocal Jaime;
Safont Aguilera MJ; Olmo Ortega P; Camps Herrero C
Servicio De Oncología Médica. Hospital General Universitario De Valencia
Antecedentes: Con los tratamientos actuales pueden curarse el 45-50% de todas las neoplasias, es por ello que cada vez contamos en
nuestras consultas con más pacientes en remisión completa simplemente en seguimiento y sin necesidad de tratamiento. Para facilitar el
seguimiento de estos pacientes, se diseñó la figura del Oncólogo de Enlace en los centros de especialidades del Departamento 9 de
Salud de la Comunidad Valenciana - CHGUV y controlar riesgos de recidivas, efectos secundarios a largo plazo y secuelas de los
tratamientos
Métodos: Estudio descriptivo y retrospectivo realizado mediante la revisión de historias clínicas de los pacientes oncológicos en remisión
completa ? supervivientes de cáncer ? derivados al Oncólogo de Enlace desde el Servicio de Oncología del Hospital General Universitario
de Valencia, para seguimiento, y detectar recidivas, efectos secundarios a largo plazo y secuelas del tratamiento
Resultados: Entre 2007-2011, desde el Servicio de Oncología se han remitido al Oncólogo de Enlace un total de 524 pacientes en
remisión completa. 206 pacientes (39.3 %) con cáncer de mama; 133 pacientes (25.4%) tumores digestivos; 73 (13.9%) tumores
ginecológicos, 24 pacientes con doble neoplasia (4.6%), y 33 pacientes con cáncer de pulmón (6.3%)
Conclusiones: Con el Oncólogo de Enlace hemos conseguido integrar y acercar la Oncología Médica a los pacientes y distintos
profesionales sanitarios de Atención Primaria y Especializada ofreciendo un lugar cercano al domicilio donde atender a los largos
supervivientes del cáncer y controlar los riesgos de recidivas tardías, efectos secundarios a largo plazo y secuelas de los tratamientos,
disminuyendo el gran impacto emocional que supone recordarle en cada visita al hospital que ha padecido una enfermedad grave y
podría recaer

665: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA INTEGRACIÓN DE LOS LABORATORIOS DE UN HOSPITAL TERCIARIO CON DOS
LABORATORIOS DE ATENCIÓN PRIMARIA

Autores: Casis E; Roigé Solé J; Romea MS; Ballesta E; Fernández Náger Fernández Náger; Navas JJ
Hospital Universitario Vall D´Hebron
Antecedentes: La decisión de integrar los laboratorios de un Hospital Terciario con dos laboratorios de Atención Primaria representa la
creación de una plataforma de gran importancia, tanto desde el punto de vista tecnológico como de volumen de las muestras, que lo
situará como uno de los primeros laboratorios a nivel europeo.El objetivo del plan estratégico para la integración de los laboratorios es
definir el modelo de acciones y cronogramas para que el proyecto se realice con las máximas garantías
Métodos: Se establecieron diferentes fases: Definición del Modelo de dirección y coordinación. Planificación. Comunicación y
participación.Se diseñó el plan de trabajo haciendo una descripción jerárquica del trabajo (WBS) en etapas que abarcaban desde el 2011
hasta finales del 2013
Resultados: Desde el punto de vista de la dirección y bajo la dependencia de gerencia, se ha creado el Comité de Dirección del Proyecto
de Laboratorios que tiene como misión la comunicación, implementación, seguimiento, evaluación y aprobación del plan estratégico. Se
ha creado también un comité de coordinación, cuya misión es la de integración, armonización y propuesta estratégica. El modelo de
laboratorio integrado se basa en un laboratorio central automatizado bajo la dependencia directa del director. Este está vinculado con los
laboratorios de las especialidades médicas (Anatomía Patológica, Bioquímica, Hematología, Inmunología) mediante una comisión de
coordinación. Éstas se coordinarán en el futuro, con el Área de Genética Clínica y Molecular, muy vinculada al futuro desarrollo del Área
de Enfermedades Minoritarias
Conclusiones: La integración de los tres laboratorios proporcionan una mejora de respuesta en términos de calidad y eficiencia, basado
en la integración territorial, en la coordinación y en la tecnología más avanzada

668: CREACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN HOSPITAL DE DIA PEDIATRICO
Autores: Sanchez Mesias MJ; Amado Aller C; Eiriz Barbeito MD; Estrada Mosquera IC; Souto Pousa l; Perez Villarroya Perez Villarroya;
Blanco Santos A; Pardo Vazquez J
Xerencia De Xestion Integrada De A Coruña
Antecedentes: El hospital materno infantil de nuestro complejo hospitalario no contaba con un hospital de día pediátrico.Ello obliga a
tratar en régimen de hospitalización numerosas patologías que podrían abordarse de forma ambulatoria , tanto quirúrgicas como
médicas.De la misma forma obliga a hospitalizar pacientes para realizar pruebas diagnósticas , que por razones de sedación u otras
precisan un tiempo de observación hospitalaria.Por otra parte, la media de ocupación de las unidades pediátricas está en descenso en
estos últimos años y mantenido desde hace un tiempo. Esta situación está repercutiendo negativamente, en varios aspectos , en estas
unidades y desde el punto de vista de gestión no es sostenible.Como objetivo nos planteamos dar una respuesta a estos pacientes que
podemos estar ingresando innecesariamente, con la repercusión que puede tener tanto a nivel asistencial como a nivel de gestión.La
Hospitalización de Día como modalidad asistencial ha tenido un considerable desarrollo en estos últimos años, incrementando la
eficiencia en la atención a pacientes, por lo cual nos planteamos la creación de una unidad de hospital de día pediátrico.La apertura y
puesta en funcionamiento se hizo siguiendo los estándares y recomendaciones de las guías del Ministerio de Sanidad
Métodos: - Recogida de datos desde el año 2008 al año 2011 de las altas a domicilio de 0 y 1 días , en las especialidades pediátricas:
Cardiología, Cirugía, Traumatología, Onco-hematología, Cirugía Cardíaca y Pediatría.- Al mismo tiempo se hace un seguimiento de la
ocupación y tendencia de la misma en las tres unidades pediátricas de las que disponemos , con un total de 85 camas. El índice de
ocupación , salvo situaciones puntuales no es alto, está en el 60%.- Estos datos de ocupación nos permiten adaptar espacios para poder
dar cabida a la estructura física del hospital de día, al poder prescindir de habitaciones convencionales.- Se solicita , en función de lo que
planteamos, una valoración económica. Se presenta el proyecto a la Comisión de Dirección y lo aprueba.- Teniendo la seguridad de que
es viable, acordamos trabajar por grupos para llevar a cabo el diseño de estructuras físicas definitivo , el plan funcional con los recursos
materiales y humanos necesarios para su puesta en marcha, coordinados por la Dirección Médica y por la Dirección de Enfermería
Resultados: Apertura y puesta en funcionamiento de una unidad de hospitalización de día , con 20 puestos de atención, 8 son camas y
12 son sillones, con horario de 7,30 a 22 horas de lunes a viernes. Reagrupación,en función de la edad, de las tres unidades de
hospitalización pediátrica convencional, en dos , consiguiendo que la oferta de camas sea mas ajustada a la demanda actual
Conclusiones: Desde el punto de vista de gestión consideramos haber contribuido a mejorar la eficiencia en el área
pediátrica,atendiendo a criterios de calidad asistencial y seguridad del paciente. Desde el punto de vista de los profesionales es valorado
como una mejora en todos los aspectos. En estos próximos meses podremos presentar datos de la actividad mas detallada y el grado de
satisfacción percibida por los pacientes. Como toda implantación estará sometida a revisión y seguimiento de los estándares y
recomendaciones

669: REORIENTACIÓN DEL SERVICIO DE MEDICINA INTERNA Y ÁMBITO DE ATENCIÓN AL PACIENTE CRÓNICO COMPLEJO

Autores: Guirado M; Pérez R; Comellas A; Pons M; ALIGUE Aligue; Ramos F
Althaia, Xarxa Assistencial Universitària De Manresa
Antecedentes: La evolución del patrón demográfico muestra un incremento de las personas ancianas derivado de las mejores
condiciones de vida y de los avances científicos, comportando una mayor prevalencia de enfermedades crónicas y problemas sociales.
Asistencialmente se traduce en un aumento de pacientes con perfil de fragilidad en el servicio de medicina interna (edad avanzada,
pluripatología, cronicidad y frecuentes ingresos hospitalarios) lo que obligó, en el año 2005, a un replanteamiento en su forma de prestar
el servicio. Se observó igualmente la necesidad de ofrecer una atención multidisciplinar a los pacientes ancianos con fractura de fémur.El
objetivo de esta comunicación es presentar la reorientación del servicio de medicina interna, así como la implantación en nuestra
institución de otros dispositivos asistenciales dirigidos al paciente crónico complejo coordinados bajo el denominado Ámbito de atención al
paciente crónico complejo (AAPCC).
Métodos: Como resultado de las reflexiones anteriormente citadas se crean las siguientes estructuras de forma escalonada entre los
años 2005 y 2011:Unidad de hospitalización del paciente frágil (2005)Unidad autónoma de Hospitalización a domicilio (UHaD)
(2007)Hospital de día del paciente crónico (2009)Unidad multidisciplinar fractura de fémur (UF3) (2010)Unidad geriátrica de agudos (UGA)
(2011)Coordinación del Ámbito de atención al paciente crónico complejo (AAPCC) (2011).
Resultados: Evolución de los datos asistenciales (2005-2011)Nº altas MI: de 3715 a 3084 (-17%) Estancias: de 32019 a 29833 (-
6,8%)Hospital de día paciente crònico: 1195 (2011) Pacientes MI tratados en UHaD : 119 (2011)UF3: 252 (2011)Se observa una
disminución importante del numero de pacientes ingresados en el conjunto del servició de medicina interna y en menor medida de las
estancias ?invirtiendo la tendencia incremental previa- como resultado de una especialización de parte del servicio de medicina interna
hacia el paciente PCC, de la implant ación del hospital de día del paciente crónico complejo y de la unidad de hospitalización a domicilio
al ofrecer estas una alternativa a la hospitalización convencional
Conclusiones: Los servicios asistenciales han de adaptar sus estructuras y procesos asistenciales a las nuevas necesidades de los
pacientes Estos cambios tienen tanto que ver que ver con su funcionamiento interno como con sus relaciones con otros dispositivos
asistenciales o de soporteEl caso de la atención al paciente crónico complejo es paradigmático de esta necesidad de cambio y de
coordinación entre niveles asistenciales para continuar ofreciendo una asistencia de calidad y eficiente. La implantación de la
coordinación en el Ámbito de atención al paciente crónico surge de esta necesidad

686: SUPERVISIÓN ENFERMERIA SERVICIOS CENTRALES MULTIHOSPITAL
Autores: Almécija Furió D; Santos Salas JC
Hospital Torrevieja
Antecedentes: Los servicios centrales son aquellos que sirven de soporte y colaboran con el resto de servicios asistenciales en el
diagnóstico y tratamiento de los usuarios de la salud. El modelo tradicional, dentro de las organizaciones de la salud, y más
concretamente de las divisiones de enfermería, es presentar diversas supervisiones en cada uno de los servicios que componen el
tándem de centrales o especialesEl objetivo de esta comunicación es presentar la experiencia de 6 años, de la supervisión de enfermería
de servicios centrales multihospital, dentro de un diseño, estructura y esquema organizativo, innovador y científico en el modelo
concesionario con filosofía de servicios compartidos en diferentes centros sanitarios
Métodos: En este estudio descriptivo y prospectivo se han realizado varias técnicas de investigación1.-Revisión bibliográfica, para
establecer el escenario de partida y poder compartir el conocimiento existente2.-Estudio DAFO de la supervisión de enfermería de
servicios centrales del hospital de Torrevieja y del hospital de Vinalopó, para conocer la situación real en la que se encuentran esta
supervisión ambas organizaciones
Resultados: En la disciplina científica enfermera existen escasas y recientes evidencias con esta filosofía y modelos de gestión. Lo más
próximo a este nuevo diseño son las supervisiones por áreas según los criterios de organización/ empleadosEn el estudio DAFO hemos
encontrado que el entorno actual favorece este tipo de modelo de gestión junto el desarrollo de las TICS. Las amenazas aparecen según
afrontamos los cambios en el entorno. Las fortalezas existentes son los recursos disponibles y la gestión del conocimiento. Las
dificultades encontradas han sido fundamentalmente las relacionadas con la gestión del tiempo y la formación en competencias y
habilidades de este perfil profesional
Conclusiones: Esta forma de gestión, se complementa con las actuales necesidades de la sociedad y principios de utilización adecuada
de recursosEs fundamental disponer de unos medios de información y tecnologías de la comunicación para poder llevar a cabo este tipo
de proyectosEl perfil profesional más adecuado en relación a sus competencias y responsabilidades es una enfermera/oLa supervisión de
servicios centrales es una realidad de nuestros días que convive perfectamente en nuestro entorno sanitario y que es clave dentro de las
organizaciones sanitariasSe evidencia la necesidad como elemento formador en este tipo de perfiles, el concepto de Gestión del Tiempo
y Gestión por Procesos

689: PROGRAMA DE POSTHOSPITALIZACIÓN, HERRAMIENTA DE GESTIÓN CLÍNICA EN PSIQUIATRÍA HOSPITALARIA

Autores: Oliver Climent T; De Vicente Muñoz T; Cuenca Torres M; Orquín Segura E; Perpiñán Hernández Perpiñán Hernández; Llopis
Calatayud JE
Hospital Universitario La Ribera
Antecedentes: Las principales herramientas de gestión en el Servicio de Psiquiatría del Hospital Universitario de La Ribera son los
programas de transición como el hospital de día y el programa de posthospitalización, que constituyen alternativas principales a la
hospitalización tradicional. El objetivo es evaluar la eficacia de un programa de posthospitalización ambulatoria en psiquiatría como
alternativa a la hospitalización tradicional
Métodos: Estudio observacional descriptivo comparativo de pacientes que han seguido un programa de posthospitalización, vs pacientes
con programa de hospitalización tradicional del 01/05/2011 al 30/04/2012. Se incluyeron 128 pacientes, de los cuales 82 fueron incluidos
en el programa de posthospitalización y 46 mantuvieron el seguimiento estándar. Criterio de inclusión: mayores de 16 años,
diagnosticados de psicosis, con soporte socio-familiar. Se utilizaron: cuestionario clínico, sociodemográfico, PANSS, YMRS, HDRS y CGI.
Para el análisis de los datos se compararon medias (U Mann Whitney) con el SPSS versión 19.0
Resultados: El 57,8% fueron varones y el 42,2% mujeres, la media de edad fue de 40,13 años (+14,2). Se observaron diferencias
significativas en los pacientes ingresados en función de si habían seguido o no el programa de posthospitalización. Por lo que respecta a
los 46 casos que no siguieron el programa de posthospitalización, 5 reingresaron antes de los 30 días post alta. Sin embargo, de los 82
casos que siguieron el programa de posthospitalización, hubo únicamente 1 reingreso, encontrándose diferencias estadísticas
significativas (p= .013)
Conclusiones: Los programas de posthospitalización en psiquiatría como alternativa a la hospitalización tradicional resultan efectivos,
dado que evidencia un menor número de reingresos en los pacientes, optimizan los recursos hospitalarios y contribuyen a la mejora de la
calidad de vida de los pacientes

708: CREACIÓN DE UNIDAD DE GESTION DE LISTA DE ESPERA QUIRURGICA. UN PASO MAS EN EL MANEJO
Autores: Jordan JC; Espinosa E; Hernandez MC; Hernandez MM; BAÑON Bañon; Cueto M; Gonzalez MC; Hernandez B; Abella L
Hospital Universitario Nuestra Señora De Candelaria
Antecedentes: Para el abordaje de las listas de espera quirúrgicas (LEQ) no hay fórmulas únicas. Las medidas de gestión han de ser
necesariamente diversas, que actúen sobre la demanda, la indicación, la priorización, la oferta y la organización de los recursos de
soporte del hospital, más allá del simple incremento del número de quirófanos disponibles. La creación de una unidad de gestión de lista
de espera (UGLEQ) conformada por personal sanitario con la intención de depuración telefónica tiene un doble fin: por una parte valorar
si se ha modificado la indicación de la intervención por motivos diversos, principalmente clínicos y por otra parte la priorización de los
pacientes por necesidad
Métodos: Depuración de las LEQ periódicamente y sistematicamente por la UGLEQ que está compuesta por una enfermera a tiempo
completo coordinada por la subdirección del área quirúrgica, bajo criterios de antigüedad y necesidad, es decir, se focaliza
fundamentalmete en los pacientes con mayor demora y sobre los pacientes postpuestos por motivos clínicos y por motivos personales.
También se obtiene información para priorizar a los pacientes en lista con el objetivo de utilizarla como instrumento para programar. Se ha
creado un aplicativo informático en la intranet del hospital con el fin de registrar toda la actividad realizada
Resultados: Desde julio de 2011 a octubre de 2012 se han realizado 5267 llamadas telefónicas. Se han retirado de LEQ a 732 pacientes,
mostrando los motivos en la tabla siguiente: ILOCALIZADO TELEFONICAMENTE 82RENUNCIA VOLUNTARIA A LA INTERVENCIÓN
257YA HA SIDO INTERVENIDO 161ACTUALMENTE NO HAY INDICACIONES 75MOTIVOS PERSONALES 25NO ACUDE A
CONSULTA 2ERRONEAMENTE INCLUIDO EN L.E 4EXITUS 9NO FIGURA EN EL MOMENTO ACTUAL 8MOTIVOS CLINICOS
105OTROS 4TOTAL 732Por otra parte se han remitido a los responsables de cada servicio quirúrgico para priorizar a 250 pacientes.
Conclusiones: Para reducir las LEQ, no se trata únicamente de incrementar la actividad quirúrgica a modo de plan de choque, sino de
revisar y mejorar los procedimientos clínico-asistenciales.Los resultados indican lo beneficiosa de la medida instaurada añadiendo a la
depuración administrativa la depuración clínica y los criterios de priorización confirmando que se deben instaurar guías cuyo objetivo sea
mejorar las indicaciones y nuestra eficiencia

719: UNIDAD DE INVESTIGACIÓN DE URGENCIAS GENERALES DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO SEVERO OCHOA

Autores: Barbado Albaladejo JA; Martin Carrasco MP; Galan Zuheros RM; Diaz Caro IM; SOTO MANCEBO Soto Mancebo; Jimenez De
Prada M; Portero Sanchez I
Hospital Universitario Severo Ochoa
Antecedentes: La investigación es uno de los pilares de las ciencias de la salud. Enfermería históricamente a diferencia de otros
profesionales, no ha enfocado su actividad profesional a investigar, en término general. Pese a esto, el cuestionamiento constante de los
protocolos que se aplican en nuestra práctica diaria permiten: 1.promover su mejora; 2.eliminar prácticas inútiles; 3.descubrir alternativas;
4.mejorar la calidad asistencial. Por ello las unidades de investigación con una gestión centralizada, global e interdisciplinar, serán los
encargados mediante un plan de investigación en nuestro centro y en concreto en la unidad de urgencias generales de intentar responder
a esos cuestionamientos que como profesionales nos van surgiendo en nuestra labor asistencial cotidiana. Es la metodologí-a, siendo
esta absolutamente novedosa en ciencias de la salud, lo que se quiere exponer en el presente resumen
Métodos: La manera de llevar a cabo este proyecto ha sido desde una perspectiva interdisciplinar (profesionales médicos y de
enfermería), trabajando de forma conjunta e integrada se han llevado a cabo distintos estudios. Para ello ha sido necesario: 1.Llevar a
cabo la coordinación de equipos multidisciplinares; 2.Encauzar varias líneas de investigación concurrentes; 3.Ofrecer a los investigadores
un entorno con más potencial y más medios; 4.Buscar sinergias entre profesionales que conformen una estrategia global para el
servicios; 5.Rentabilizar inversiones entre varios grupos de trabajo; 6.Trabajar con la bioestadística y una metodologí-a de investigación
clínica regladas; 7.Solicitar de fondos públicos y privados; 8.Procurar una gestión centralizada con el comité de bioética y con los
evaluadores; 9.Realizar acuerdos con otros servicios y centros para estudios multicéntricos
Resultados: Como resultados podemos decir que se han llevado a cabo dos estudios que han sido publicados en distintos foros médicos
y enfermeros, siendo esta la filosofí-a utilizada que podrí-amos catalogar como pionera
Conclusiones: Podemos decir que este modelo pionero de trabajo investigador funciona, puesto que todos los profesionales que integran
esta unidad de investigación aportan desde distintas perspectivas y prismas diferentes cuestiones, cuyo fin es que confluyan estas en un
único receptor, el paciente. Esta iniciativa nació para ofrecer desde una perspectiva holística (bio-psico-social) la mejor atención a
nuestros pacientes. Pudiendo este modelo ser extrapolable a cualquier nivel asistencial del sistema de salud

731: REDISEÑO DEL PROGRAMA DE ATENCIÓN A LA SALUD SEXUAL Y REPRODUCTIVA DE MÚTUATERRASSA
Autores: Moyá Ferrer F; Urquizu Brichs X; Coll Navarro G; Pessarrodona Isern A; Toledano Trinidad Toledano Trinidad; Álvarez Del
Castillo M; Grego Recasens JM; Del Solar Bermejo C; Casagrán Borrell A
Hospital Universitari Mútuaterrassa, Atenció Primària Mútua terrassa
Antecedentes: MútuaTerrassa (MT) es una entidad privada proveedora de servicios sanitarios concertada con el CatSalut. El programa
de Atención a la Salud Sexual y Reproductiva (ASSIR) MT se creó en 1992 con la misión de dar respuesta a las necesidades
asistenciales en dicha materia de 89.000 mujeres. En 2008 se valoró la necesidad de un cambio en el modelo asistencial alineado con el
Plan Estratégico MT 2008-12. El objetivo del proyecto fue rediseñar el ASSIR con la visión de crear un nuevo modelo basado en la
transversalidad y coordinación entre niveles asistenciales, accesibilidad y poder resolutivo en atención primaria, optimización de recursos
y satisfacción de profesionales y clientes
Métodos: 1.- Anàlisis del entorno (DAFO) 2.- Planificación: último semestre 2008 se definieron las líneas de actuación, objetivos
operacionales, acciones, responsables, ejecutores, cronograma e indicadores de evaluación. 3.- Implantación Modelo Asistencial: el 2009
se realizaron cambios organizativos, en sistemas de información y administrativos, en distribución, organización y nivel de competencias
de los recursos humanos, en la cartera de servicios y en otros ámbitos. 4.- Resultados: se analizan los resultados sobre el modelo y
parámetros asistenciales a los 2 y 4 años del inicio del proyecto
Resultados: 1.- Resultados sobre el modelo: se ha conseguido implantar un organigrama funcional transversal con dirección única y
coordinadores; unificar y transversalizar agendas y historia clínica (100%); transversalizar y descentralizar profesionales, redistribuir ratios
de recursos; adecuar la actividad al profesional y nivel asistencial y ampliar la cartera de servicios. Estos cambios han llevado a un nuevo
modelo asistencial con 3 niveles y redistribución de las competencias de los profesionales. 2.- Resultados asistenciales: Aumento global
actividad (4%), especialmente primeras visitas (42%) y visitas urgentes-preferentes (61%), mejora significativa de la eficiencia (ratio 2/1 de
5,57 a 2,28) y accesibilidad del usuario (disminución y homogeneización de la lista de espera)
Conclusiones: Se ha llevado a cabo con éxito el cambio radical de un proceso asistencial muy consolidado. Las claves han sido la
planificación, la gestión de recursos humanos como motor (soporte desde la Dirección, implicación y autonomía a los profesionales) y los
sistemas administrativos como herramientas. - Los resultados del cambio han sido la creación de un nuevo modelo transversalizado y con
resultados asistenciales de mejora de la eficiencia a los 2 años que se mantienen a los 4 años

732: PLAN PARA LA ADAPTACIÓN DE LA JORNADA LABORAL A 37.5H SEMANALES EN EL ÁREA QUIRÚRGICA DEL HUMV

Autores: Valverde Sanjuán G; Rodríguez Aguirre M; Ortiz Gil M; Casanueva De La Cruz JA
Antecedentes: El HUMV cuenta con un Área Quirúrgica dotado con 26 quirófanos que ocupan una superficie de 7000m2 y alberga las
especialidades quirúrgicas de: Otorrino, Maxilofacial, C. Torácica, C, Cardiovascular, Trauma, C. Plastica, Unidad de Columna,
Neurocirugía, Oftalmología, Urología y C. General. El objetivo consiste en aplicar de una forma estructurada y eficiente el aumento de
jornada de dos horas y media semanales, sacando el máximo partido a los recursos humanos atendiendo a las necesidades de la
Institución
Métodos: Se realiza un estudio de las sesiones semanales que tiene cada especialidad asi como de los recursos humanos con los que
contamos, con ello creamos un esquema en el que queda repartido equitativamente quirófanos /sesiones semanales/personal de
enfermería, dicho esquema tiene que ser modificado ya que nos piden tener en cuenta las diferentes necesidades de cada especialidad
(mayor lista de espera, tiene pactado su aumento de jornada de otra manera,..)Atendiendo a los nuevos requerimientos se realizan dos
esquemas definitivos (enfermeras y auxiliares), creando cuatro semanas tipo, en las que se distribuyen las sesiones quirúrgicas
repitiendose ciclicamente
Resultados: Se consigue aplicar el aumento de jornada teniendo en cuenta todas las necesidades, organizando 17 sesiones quirúrgicas
prolonlongadas semanalmente hasta las 17.30h. Consiguiendo así una disminución de las listas de espera, ya que el número de
intervenciones realizadas aumenta notablemente, ahorrando a su vez el dinero que anteriormente se pagaba al personal cuando dicha
actividad se prolongaba mas allá de las 15h
Conclusiones: Creemos que esto ha sido muy baneficioso para todo el personal de enfermeria ya que tienen perfectamente estructurado
su aumento de jornada, lo que da cierta tranquilidad y permite conciliar su vida profesional y laboral. Con este programa y con los tiempos
que corren, conseguir que esas dos horas y media sean tan efectivas como para disminuir las listas de espera y los costes economicas
nos parece una manera sencilla, estructurada y muy organizada de llevar a cabo dicho aumento de jornada

738: IMPACTO DE UN PLAN DE MEJORA EN LA CALIDAD PERCIBIDA
Autores: Lorenzo S; Martínez M; Alonso MT; Checa M; Rodríguez Rodríguez; Garrido M
Hospital Universitario Fundación Alcorcón
Antecedentes: La opinión de los usuarios con los servicios sanitarios constituye un factor crítico de éxito para su mejora. Los resultados
2010 de las encuestas de satisfacción del SERMAS fueron inferiores a la media de nuestro grupo en Consultas, disminuyendo respecto a
2009. Se diseñó un plan de mejora conforme a las áreas identificadas en las encuestas
Métodos: Ámbito: hospital de 448 camas Periodo de estudio: 2011-2012Se analizaron los resultados de las encuestas diseñando un plan
de mejora en 4 fases: I. Análisis de los resultados. II. Identificación y priorización de áreas de mejora. III. Definición de acciones de
mejora: 1.Alimentación de pacientes, 2. Manual de Identidad Corporativa, 3.Trato al paciente, 4.Normalización de gestión de agendas,
5.Revisión y actualización de la señalización, y 6.Reorganización de espacios e implantación de un sistema de orientación de pacientes.
IV. Evaluación de resultados
Resultados: 1. Se modificaron los circuitos de distribución de alimentación a pacientes, adquiriendo carros isotérmicos y revisando la
composición y cantidad de dietas. 2. Se elaboró un manual de identidad corporativa que se ha difundido en la Intranet. 3. Se difundieron
los resultados de las encuestas y el plan de mejora en 36 sesiones con un total de 725 participantes (46% de plantilla estructural), con
una sesión final denominada Día de la Calidad Percibida (5 ediciones) y 2 cursos de formación avanzados. 4. Se ha diseñado e
implantado un sistema de gestión de calidad en Admisión, normalizando la gestión de la Unidad. 5. Se sustituyó y mejoró el sistema de
señalización del hospital. 6. Se reorganizaron los espacios de consultas y se implantó un sistema de orientación de pacientes. Se
diseñaron y difundieron salvapantallas de cada una de las fases, informando a los profesionales. Los resultados de las encuestas de 2011
reflejan mejoras en todos los ámbitos de pacientes, excepto en el referente a la alimentación. Los resultados fueron similares a la media
de nuestro grupo, con mejoras significativas en la comparación anual en todos los ámbitos evaluados
Conclusiones: La percepción de los servicios por parte de la población es un buen orientador de propuestas de mejora. Los resultados
obtenidos con el plan han superado los objetivos y han tenido impacto positivo en la organización y satisfacción de profesionales. El
trabajo en equipo y liderazgo profesional han sido elementos claves de éxito

739: PROYECTO DELTA ASISTENCIAL

Autores: Capdevila Aguilera C; Tapia Martinez J; Monedero Boado J; Bartolome Servise C; Ortiga Fontgivell Ortiga Fontgivell; Garcia
Diaz A
Hospital Universitario De Bellvitge, Sap Delta, Hospital De Viladecans
Antecedentes: El Proyecto Delta Asistencial se define como la integración de servicios asistenciales de los dos hospitales de la Gerencia
Territorial Metropolitana Sur,Hospital Bellvitge,Hospital de Viladecans y de la Atención Primaria de la cual son referencia, manteniendo su
identidad,buscando la máxima eficiencia e incidiendo en la importancia en accesibilidad.Se produce en el marco de la estructura de la
Gerencia Territorial,basada en la transversalidad y aprovechamiento de las diferentes áreas de experiencia,buscando las sinergias
derivanEl objetivo es la coordinación e integración de todos los servicios,así como la atención integral/trasversal de los procesos
asistenciales.Todo esto con simplicidad organizativa,autonomía y trasparencia de gestión,integración territorial,rigor presupuestario y
diálogo
Métodos: Se realizan reuniones con los responsables de los servicios de cada hospital y las Direcciones respectivas con el objetivo de
realizar un análisis de la situación individual de cada servicio,identificar la figura de un líder asistencial y definir las líneas de actuación.A
posteriori,se incorpora al grupo de trabajo el Director de la SAP Delta
Resultados: Destacar como planteamiento principal,el aumento de la actividad asistencial tanto del área ambulatoria como de
hospitalización,buscando líneas de trabajo que nos ayuden a disminuir la estancia media, optimización de quirófanos y unificación de la
lista de espera de patologías poco complejas para poder darles salida dentro del grupo ICS en el menor tiempo
posible,independientemente de cual sea su área de influencia directaA nivel del Área de Gestión de Pacientes se realizan una serie de
acciones destinadas a optimizar recursos identificando las posibles sinergias en materia de gestión de pacientes entre los dos
hospitalesAcciones 20121- Reorganización asistencial- Consulta de neuroftalmologia en HV- Consulta Territorial Cefalea en HV-
Incorporación MIR de Urología y ORL en HV- Intercambio de profesionales:Laboratorio, Anestesia, Neurología,Digestivo2- Gestión de
Pacientes- Gestión centralizada de camas- Estandarización del proceso de ingreso y alta- Sistematización de la gestión de la lista de
espera quirúrgica- Nuevo Comité de Quirófanos en HV- Administrativa en el control de enfermería
Conclusiones: Organización con criterios de gestión clínica, adaptable al cambio, flexible e innovadora;que concentra y orientada al
pacientePretendemos ser referencia creando conexiones con Atención Primaria y otros Hospitales de la Red de Asistencia Pública

743: IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA DE CONTROL DE TRATAMIENTO CON ANTICOAGULANTES ORALES
Autores: Souto Pereira M; Jorge Fernandez FJ; Carral Garcia V; Lamelas Gonzalez A; CASTRO MILLARA Castro Millara; Agulla Budiño
G; Gomez Fernandez I; Rodriguez Vazquez MH; Nuñez Masid E
Xerencia De Xestión Integrada De Ourense, Verín E Barco De Valdeorras
Antecedentes: El progresivo aumento de la esperanza de vida, el incremento de las indicaciones del tratamiento anticoagulante, la
dispersión geográfica de nuestra Gerencia y la aparición del método de punción digital o capilar para control de tratamiento con
anticoagulantes orales (TAO) que disminuye el traumatismo en la extracción y simplifica el circuito utilizado hasta ahora, hacen que sea
posible la descentralización y validación desde Atención Primaria (AP) del control de TAOOBJETIVOS:1. Mejorar la accesibilidad de los
pacientes al control del TAO2. Simplificar y personalizar el proceso3. Educación sanitaria individualizada al paciente sobre TAO
Métodos: Población diana: pacientes con TAO cuyos rangos terapéuticos sean 2-3 (con validación por enfermera cuando el resultado de
INR se encuentre entre 1.4 y 4.1) y 2.5-3.5 (validación exclusivamente médica)Fases de implantación:Formación específica de los
profesionales de AP. Coordinación entre Servicios de Hematología - Centros de AP. Se pasó de realizar controles de INR por
venopunción y validación por hematólogo, a control por punción digital y validación principalmente en AP.Creación de aplicativo Web que
calcula la dosis semanal del anticoagulante y de sistema de registro para seguimiento y evaluación.Primera fase: área del Complexo
Hospitalario Universitario de Ourense, 82 Centros de Salud; Segunda fase: área del Hospital comarcal de Verín, 10 centros de salud.
Pendiente la tercera fase, área del Hospital comarcal del Barco de Valdeorras, 14 centros de salud.
Resultados: Enero - junio 2010: se realizaron 48458 controles (8306 pacientes), todos por el hematólogo. Controles de pacientes de
rango de validación 2-3: el 20,5% el resultado del INR estaban dentro de rango. Controles de pacientes de rango de validación 2,5-3,5: el
38,9% el resultado estaban dentro de rango.Enero - junio 2012: se realizaron 60807 controles (8374 pacientes), de los cuales 12399
(20,4%) fueron realizados por el hematólogo. Controles de pacientes de rango de validación 2-3 validados por el hematólogo: el 38,7% el
resultado estaban dentro de rango frente al 59,4% de los validados en primaria. Controles de los pacientes de rango de validación 2,5-3,5:
el 35,3% de los validados por hematólogo estaban dentro de rango frente a un 50% de los validados en AP.
Conclusiones: La implantación del programa supone una mejora en los controles de INR en ambos niveles asistenciales

746: REDISEÑO DEL PROCESO DE ESTERILIZACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN SANITARIA INTEGRADA

Autores: Altube Gaciño A; Elosegi Mendizabal M; Esparza Muñoz H; Leiaristi Areta A; Lobato Prieto Lobato Prieto; Barco Martin F;
Mendoza Diaz J; Berraondo Zabalegui IJ; Lasa Goñi MB
Osi Bidasoa
Antecedentes: Con el despliegue de la organización sanitaria integrada (OSI) se plantea la oportunidad de mejorar el proceso de
esterilización hasta ahora fragmentado. Se constataron áreas de mejora en seguridad de paciente y profesionales,y en costes. Objetivo:
analizar y rediseñar el proceso de esterilización para mejorar la calidad asistencial la seguridad clínica y optimizar costes
Métodos: La creación de la OSI supuso la revisión de procesos críticos de los dos niveles asistenciales. En la auditoría interna, se
detectaron áreas de mejora en el proceso de esterilización que hicieron necesario su análisis y evaluación.Se formó un grupo de trabajo
que decidió abordar el rediseño del proceso
Resultados: Centralización del proceso de esterilización en el hospital.Implantación de parámetros de seguridad en el único proceso de
esterilización en Odontología que por sus características dificultaban su centralización.Seguridad en manipulación, transporte y
almacenamiento de materiales: envasado adecuado, solicitud controlada, transporte diferenciado de material limpio del esterilizado,
control de caducidades.Controles físicos en las cargas, químicos internos y externos en los envases e inclusión de indicadores
biológicos.Control y comunicación de incidencias.Formación a 30 profesionales en el nuevo proceso, asesoramiento permanente desde la
Unidad de esterilización.Optimización en recursos humanos y en equipos
Conclusiones: La centralización del proceso de esterilización en una organización sanitaria integrada mejora la seguridad del paciente
disponiendo de materiales en condiciones de uso.La centralización permite el apoyo logístico a problemas que surgen en la consulta de
Odontología.Un personal formado permite unificar criterios y trabajar en seguridad.Este modelo de proceso centralizado puede ser
aplicado en otras organizaciones sanitarias integradas

749: IMPLANTACIÓN DEL PROYECTO DE PACIENTES PRIORITARIOS EN COMARCA URIBE
Autores: Marques ML; San Emeterio E; Ozaita N; Alava M
Comarca Uribe, Osakidetza
Antecedentes: Osakidetza crea un grupo de directivos y clínicos de Atención Primaria(AP)y Hospitalaria(AH)que establece criterios
clínicos y circuitos asistenciales ágiles para priorizar pacientes con pat.cardiaca y cáncer.Este proyecto se denomina Pacientes
Prioritarios Se elaboran 2 circuitos de pat.cardiaca y 7 de pat.tumoral.Las organizaciones sanitarias despliegan el circuito
coordinadamente.Es el caso de Comarca Uribe(CU)y Hospital de Cruces.El objetivo principal es la implantación del circuito de pacientes
prioritarios.Ob.específicos:Difundir a los medicosAP las patologías y los criterios de derivación seleccionados-Difundir a los
administrativos el procedimiento de citación específico-Garantizar que este circuito sea de uso exclusivo para las indicaciones acordadas
Métodos: POBLACIONES:Profesionales de CU(180 facultativos,110 administrativos) Usuarios(220.000 ciudadanos susceptibles de
presentar las patol. seleccionadas)PROCESO:-La difusión a los sanitarios se ha realizado en el Consejo de Dirección;en sesiones de los
jefes de unidad;en el correo electrónico y en el Boletín de Comarca que llegan a cada profesional.Además esta disponible en la Intranet-
Difusión a los administrativos por los mismos canales y en una sesión presencial para responsables de cada unidad-Procedimiento inicial
o selección por parte del médicoAP de la patología incluida en el circuito.El diagnóstico de sospecha, asociado a códigos CIE-9 y
apoyado por herramientas de Osabide, lanza un volante de derivación que lleva grabado la denominación acordada para cada patología y
que facilitará su citación inequívoca por el administrativo en los huecos reservados para estos pacientesVARIABLES:-Nº pacientes
incluidos en circuito-Nº casos positivos para cáncer-Días de demora en la citación con la AH-Incidencias
detectadasANALISIS:Observacional con extracción no automatizada de datos
Resultados: En 6 meses desde inicio disponemos de 2 cortes trimestralesHan entrado 87 pacientes en el circuito de ginecología,6 en
ORL,2 en urología y 5 en respiratorioDiagnóstico positivo para cáncer:4 en ginecología,1 en ORL,1 en urología y 1 en respiratorioTodos
los pacientes de orl y urología fueron vistos al día siguiente de su valoración por MAP.En ginecología el 65% fueron citados 1 día más
tarde de la demora máxima acordada(7)
Conclusiones: Los casos de cáncer atendidos por circuito prioritario son significativosLa monitorización del proceso no es automatizada
La citación por los administrativos de AP es heterogéneaLas derivaciones se ajustan a los criterios clínicos acordados

750: PROCESO DE INTEGRACIÓN DE LOS LABORATORIOS DE UN HOSPITAL DE ALTA COMPLEJIDAD

Autores: Diaz F; Goñi A; Berdala C; Morales D; Casalvazquez Casalvazquez; Moreno H; Ruiz J; Enriquez J; Ramos V
H.U. 12 De Octubre
Antecedentes: Previamente a la iniciación de este proyecto, los laboratorios del Hospital universitario 12 de Octubre se encontraban
repartidos en diferentes servicios y centros dependientes del Hospital. Esto dificultaba la gestión de sus recursos materiales y
humanos.La construcción de un nuevo edificio, dio la oportunidad de adoptar medidas de reorganización.El objetivo de esta comunicación
es presentar la reorganización y puesta en funcionamiento de los nuevos laboratorios
Métodos: Se estableció la distribución de la estructura y dotación de espacios para los distintos servicios, así como su equipamiento
básico, instalaciones, mobiliario y necesidades de personal. Etapas: reunión con los servicios, estudio de las necesidades, priorización,
propuesta documentada, presupuestación y dotaciónLa puesta de funcionamiento incluye: informatización integral de los laboratorios con
un sistema común, identificación inequívoca del paciente, gestión de muestras única, integración de la fase analítica en un laboratorio
central dividido en dos áreas que comparten personas y recursos. La complejidad de las pruebas diagnósticas obliga a mantener áreas de
conocimiento específico
Resultados: Los laboratorios están agrupados en seis plantas del bloque D. Existe un solo sistema de información de laboratorio que
coordina todo el proceso.Las tomas de muestras de pacientes ambulantes se realizan en un solo punto y sin cita previa. Existe una
unidad donde se realiza todo el proceso preanalítico, se distribuyen las muestras al laboratorio central y a los laboratorios
especializados.El laboratorio central tiene dos áreas, de pruebas urgentes (funcionando 24h) y de pruebas rutinarias de bioquímica,
hematología y serología.Los laboratorios especializados son: bioquímica, hematología, inmunología, genética, microbiología y biología
molecular. El informe validado se emite automáticamente.Los problemas más importantes que surgieron durante el proceso fueron los
relacionados con la distribución de espacios, equipamiento e instalaciones, se modificaron las estructuras, ampliando mobiliario e
instalaciones adicionales y con paneles móviles
Conclusiones: Buena accesibilidad de los pacientes para la toma de muestras. Se ha establecido un modelo de laboratorio integrado y
de alta complejidad.Se ha conseguido optimizar los recursos tanto humanos como tecnológicos.Se han mejorado y estandarizado los
tiempos de respuesta manteniendo la calidad

755: PSIQUIATRIA EN ATENCION PRIMARIA
Autores: Carrascosa Bernáldez JM; Balbo Ambrosolio E; Vítores Picón MP; Mur De Viú C; del Álamo Jiménez Del Álamo Jiménez;
Gonzalez López H; Martínez Martín C; De Anta Tejado L; Herraiz Ors FJ
Instituto Psiquiátrico José Germain, Área Sur. Atención Primaria.Madrid, Hospital Universitario Infanta Cristina
Antecedentes: Incorporar un F.E.A. de Psiquiatría en los equipos de Atención Primaria, para: 1- Implantación de una agenda en cada
Centro para la evaluación conjunta de pacientes con patología psiquiátrica.2- Asesorar a los médicos de A.P., en aquellas dudas que les
puedan surgir.3- Elaborar y dar cursos de formación en farmacología y patología psiquiatrita.4- Elaborar protocolos de derivación.5-
Detección precoz de casos potencialmente graves para su derivación inmediata a los centros de salud mental.6- Priorización de los
pacientes por la gravedad de sus patologías en las derivaciones a los Centros de Salud Mental
Métodos: Se busca un facultativo que debe creer y estar implicado en el proyecto, respetado por sus compañeros y con una trayectoria
profesional que le permita ver la atención al paciente psiquiátrico como una continuidad de cuidados entre Atención Primaria y todos los
dispositivos sanitarios existentes.Fue presentado a la Dirección Asistencial de A.P. y conjuntamente desarrollamos un programa de
formación y presentación en todos los equipos.Para determinar cuantos días debería acudir a cada centro se analizaron todas las
derivaciones que hubo durante el año 2011.Se habilito un despacho en cada equipo con acceso a la Historia Clínica electrónica donde él
incluiría todas sus anotaciones.La actividad del consultor se realiza tanto en turno de mañana como de tarde a jornada completa.Se
realizaron reuniones individualizadas por equipo de AP, donde tanto el especialista como las direcciones de ambos dispositivos, explicaba
a todo el personal de cada centro el proyecto
Resultados: Total de pacientes vistos: 516 con un absentismo del 18 % y un porcentaje de derivaciones al Centro de Salud Mental del
9,2 %Consultas realizadas vía correo electrónico o teléfono 114.Médicos de A.P. que han derivado pacientes: 63Sesiones formativas:16
realizadas y programadas 8 más hasta fin de añoRepercusión sobre el CSM. Disminución de la demora de 97 a 35 días y los pacientes
en lista de espera han pasado de 697 a 223.La actividad además ha subido en el CSM un 20 % debido a la disminución del
absentismoEn breve comenzaremos con un programa nuevo de ?Detección Precoz en Psicosis?
Conclusiones: Gracias a la implantación de nuevas formas de gestión, la mejora continua de los circuitos existentes, la implicación y
participación de los profesionales junto con la coordinación entre los distintos dispositivos asistenciales es posible mejorar la calidad de
los servicios prestados a los pacientes

759: CIRCUITOS PARA LA CONFORMIDAD Y PAGO DE OBLIGACIONES EN UN MODELO DE PLATAFORMA LOGÍSTICA
SANITARIA

Autores: García Alijo ML; Tierno Alonso MJ; Pijuán González H
Hospital Universitario Reina Sofía
Antecedentes: La constitución de la Plataforma provincial supone, en el departamento de facturación en la provincia de Córdoba, la
integración de las 7 unidades que existían en los distintos centros. Cada uno de ellos contaba con aplicaciones informáticas locales y
protocolos de actuación diferentes a la hora de registrar y conciliar obligaciones. Se plantea como objetivo la normalización de las
actuaciones necesarias para el adecuado funcionamiento del circuito que requiere la conformidad y el pago de los diferentes tipos de
factura derivadas de la compras de la plataforma provincial
Métodos: El modelo de plataforma ha contado con la implantación de una aplicación informática corporativa en todos los centros, que
engloba desde que surge la necesidad de un suministro o un servicio hasta la tramitación contable de las obligaciones contraídas.Se han
definido en los centros las unidades operacionales, como canal de enlace con la plataforma y se han establecido los circuitos para dar
conformidad a cada uno de los diferentes tipos de facturas que tienen cabida en la nueva situación, con la identificación de los
responsables de dar conformidad a los distintos gastos en los casos de facturas directas (obligaciones contraídas sin proceder de un
pedido realizado en el sistema) y facturas sin antecedentes (obligaciones cuyo origen no es un pedido realizado en el sistema pero que, al
objeto de establecer los controles necesarios, se realiza a posteriori). Se define asimismo el modo de proceder a la hora de comunicar las
conformidades de las entradas sin tratamiento logístico
Resultados: Tras un año de andadura, se ha logrado la unificación de criterios y modos de trabajo de los diferentes centros, adecuando
los procedimientos a los requerimientos de la nueva aplicación corporativa. Se ha logrado la agilización en la recepción y registro de las
obligaciones contraídas. Se ha creado un grupo de trabajo con un alto nivel de conocimiento tanto del aplicativo como del procedimiento y
con capacidad de respuesta para hacer frente a las posibles eventualidades que la ejecución presupuestaria puede plantear. Se han
establecido canales de comunicación fluidos con los distintos centros que posibilitan la resolución de incidencias en un breve espacio de
tiempo, proporcionando un alto grado de eficiencia en la labor desarrollada
Conclusiones: El establecimiento de canales de comunicación, de procedimientos operativos y de un lenguaje común entre los
diferentes centros que integran una plataforma provincial ha posibilitado un alto nivel de desempeño y el logro de los objetivos planteados

766: REFORMAS EN CENTROS SANITARIOS: 7 REGLAS DE ORO
Autores: López Mihura JM; García Embudo J; Baz López A; Fraga Parafita J; Martínez Bugallo Martínez Bugallo
Xerencia De Xestión Integrada A Coruña
Antecedentes: En las últimas décadas la fisonomía de los edificios sanitarios y la función asistencial que albergan no han evolucionado
al mismo tiempo. Las prestaciones que se les exigen a las estructuras sanitarias se han hecho más complejas para alojar la nueva
medicina y las nuevas tecnologías. Se han producido cambios, incluso, en el sistema de prestación sanitaria y en los sistemas de
tratamiento y atención, que alteran la distribución y uso de este tipo de centros. Todo ello nos lleva a la necesidad de acometer
remodelaciones en edificios preexistentes, que no siempre cumplen con las expectativas planteadas
Métodos: La ponencia tratará de sintetizar los criterios comunes a tener en cuenta en las constantes obras de reforma que se realizan en
los centros sanitarios, incidiendo en los criteritos que condicionan estas obras y su propio desarrollo.Tomaremos como referencia las
transformaciones experimentadas en los últimos años en los diferentes centros pertenecientes del Complejo Hospitalario Universitario A
Coruña. Analizaremos propuestas innovadoras que se han realizado con éxito o que han fracasado, intentando descubrir el ?porqué?
Resultados: El resultado del estudio será la exposición de 7 reglas de oro que sintetizan el proceso a seguir en las reformas estructurales
que se realice en edificios sanitarios. Estas reglas, que parten de que las cualidades exigibles a la buena arquitectura expuestas por
Vitrubio ?Utilitas, Firmitas y Venustas?, son generalizables y extrapolables para todos los edificios sanitarios:ANÁLISIS DE LO
EXISTENTEPROGRAMA DE NECESIDADESFLEXIBILIDADHUMANIZACIÓN Y CALIDAD ARQUITECTÓNICASEGURIDADECONOMÍA
Y SOSTENIBILIDADTECNOLOGÍASe expondrán ejemplos de como estas variables se han aplicado en distintas reformas de centros
sanitarios, analizando aciertos y errores
Conclusiones: Se pretende así analizar pautas, procesos y modelos metodológicos de reforma parcial e integral en edificios sanitarios,
que respondan a criterios de SOSTENIBILIDAD, HUMANIZACIÓN Y CONFORT. Es posible que los edificios sanitarios sean sostenibles,
económicos y funcionales, sin tener por ello que sacrificar los aspectos de estéticos y de confort ambiental

769: GESTIÓN 2.0:AHORRANDO COSTES EN LOS PROCESOS OPERATIVOS DE LA FORMACIÓN CONTINUADA

Autores: Becerra Bermejo I; Cruz Torres R; Martin Rudilla F; Gamiz Dominguez FM
Hu Virgen Macarena Y Área
Antecedentes: Se pretende obtener la traducción que en términos de ahorro económico a nivel operativo supone para la UFC la gestión
2.0. Se parte del estudio de procesos que han venido siendo ejecutados y que han conllevado una serie de gastos sobre los cuales, en
primer lugar, hemos definido y cuantificado: Consumo de papel para los formularios de inscripción, consumos de toner y papel de
diploma, tiempo requerido para la firma de diploma, encuestas satisfacción, expectativas y tiempo de traslado de los resultados a base de
datos.Estos costes pueden reducidos a partir de la introducción de una gestión virtual
Métodos: Para obtener los datos de consumo de papel en diplomas y toner utilizamos los registrados durante el año 2011 y para calcular
el tiempo de su firma utilizamos una muestra de 107 aplicada a las dos personas responsables de la firma manual de los documentos.
Cronometramos el tiempo, sumamos los resultados puesto que los diplomas necesitan 2 firmas y finalmente calculamos en términos
unitarios las necesidades. Para calcular el ahorro en base al programa EVALUA que nos permitirá ahorrar los costes en papel derivados
de las evaluaciones de satisfacción de alumnos y docentes y de la recogida del cuestionario de expectativas previas, tomamos como
referencia el número de instrumentos de medida administrados durante el último ejercicio. Hemos tenido en cuenta el tiempo empleado
por parte del personal administrativo en trasladar los resultados en formato papel a la base de datos de la UFC que se evaluó mediante el
cronometraje del proceso operativo en dos administrativos diferentes para 2 cursos de 30 alumnos cada uno y un solo docente
Resultados: Tiempo de firma de diplomas 8? 16?? para 107 diplomas suponen 4?54 diplomas por segundo. 23306 diplomas se
expidieron en el último año. Esto supone 29?4 horas de trabajoTiempo de codificación de encuestas asociadas a acciones formativas:
11?28?? de tiempo de trabajo administrativo. 912 actividades presenciales en 2011 suponen un total de 174?3 horas de trabajo.El coste
de los diplomas es de 2030?11 ? El coste de los formularios de inscripción, expectativas previas y encuestas de satisfacción asciende a
180?6 ?
Conclusiones: Podemos prescindir del consumo de papel y una reducción de toner de impresora en los diplomas y solicitudes que
supondrían un ahorro estimado de 2210 ?/año Se consigue la reducción drástica de los tiempos que los responsables designados
emplean para su tratamiento operativo tradicional

772: REORGANIZACIÓN DEL BLOQUE QUIRURGICO DE UN HOSPITAL DE TERCER NIVEL. HACER MAS CON LO MISMO
Autores: Jordan JC; Espinosa E; Hernandez MC; Cueto M; GONZALEZ Gonzalez; Gomez P; Delapresa I; Sanchez M;
Hospital Universitario Nuestra Señora De Candelaria
Antecedentes: El Bloque Quirúrgico (BQ) es el motor del hospital su eficacia y eficiencia es un objetivo imprescindible. Tras iniciar un
proyecto de reorganización del área quirúrgica se culmina con el incremento de la actividad basado la utilización máxima de los recursos
disponibles en modos de actividad ordinaria en contra de los tradicionales planes de choque o actividad extraordinaria
Métodos: La organización busca aumentar la ocupación de los quirófanos, optimizar los recursos técnicos y humanos disponibles y
mejorar la programación quirúrgica.El denominado Comité de Quirófano es el encargado mediante reuniones semanales, de reorganizar
el BQ con utilización en régimen de actividad ordinaria los quirófanos en jornada de tarde. Es un comité multidisciplinar formado por:
Servicio de Anestesia, Servicios Quirúrgicos, Servicio de Admisión, Supervisión de Enfermería y liderado por los Subdirectores médicos
del Área Quirúrgica.
Resultados: 2010 2011 Oct 2012IQ ordinarias mañana 15746 14898 13240IQ ordinarias tarde 2578 2988 4133IQ extraordinarias 2393
1391 0Ocupación qx 74.38% 75.71% 79.37%EM preoperatoria 2.36 días 3.01 días 2.49 días
Conclusiones: Tradicionalmente la actividad quirúrgica se ha incrementado basada en actividad extraordinaria pudiendo tener un efecto
en la indicación quirúrgica. La reorganización del BQ a pesar de la estructura actual de los hospitales supone una mejora en la eficiencia
con un ahorro muy importante

773: IMPLANTACION EN UN CENTRO HOSPITALARIO DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA SEGURIDAD DE LA INFORMACION

Autores: Mur De Viu Bernad C; Carrascosa Bernardez JM; Alvarez Del Valle Lavesque L; Gonzalez Lopez H; Herraiz Ors Herraiz Ors;
De Anta Tejado L; Garcia San Martin S
Instituto Psiquiatrico Jose Germain
Antecedentes: La proteccion de datos personales se abordaba en los diferentes procesos del Instituto de forma heterogénea, sin un nexo
común, abordándose procedimientos similares de formas muy diferentes, dando lugar al tratamiento de datos de una forma poco
eficiente.Se decide desde la Gerencia del Instituto un abordaje integral, por lo que se implanta en el periodo 2011/2012 un Sistema de
Gestion de la Seguridad de la Informacion que garantice el cumplimiento de la LOPD15/1999 a todos los niveles y su mejora continua
Métodos: Para ello, se nombra un Responsable de Seguridad de la Informacion y se crea la Unidad Independiente de Seguridad de la
Informacion, que procede a la normalizacion de todas los actividades relativas a la Gestion de la Informacion existentes, a partir de una
evaluacion inicial y la consiguiente propuesta de acciones de mejora.El trabajo de esta Unidad y sus propuestas se vehiculizan y
respaldan en el seno del Comité de Seguridad de la Información del que son miembros además del Gerente, las tres Direcciones del
Instituto, el Responsable de Seguridad de la Informacion, la Responsable de Calidad y el Responsable de Seguridad y Control del
Instituto, con objeto de implicar a todos los colectivos y poner en común y solucionar necesidades transversales del Instituto.Dicho comité
ha sido el foro en cuyo seno se han discutido, evaluado y aprobado todos los procedimientos propuestos, así como las acciones y
cronogramas
Resultados: El Comité ha aprobado un total de 16 actuaciones que comprenden desde acciones formativas o de divulgación, la
implantacion de nuevos procedimientos de actuacion y las revisiones de la Politica y Documentos de Seguridad y Planes de Contingencia
del Instituto.Se ha conseguido, conforme a las evaluaciones de la Oficina de Seguridad de Sistemas de Informacion Sanitaria pasar de
una evaluacion en el año 2010 de 1.57 Puntos, que nos situaba en un punto medio entre el resto de hospitales madrileños, a una
evaluacion de 2.49 Puntos en el mes de julio de 2012, que alcanzará conforme a nuestra autoevaluacion, los 3 Puntos en el mes de enero
de 2013, lo que nos situa en la cabeza de dichos centros
Conclusiones: En un contexto de crisis economica se ha conseguido implantar un Sistema de Gestión de la Seguridad de la Informacion
sin coste para el centro, consiguiendo elevar sustancialmente la seguridad de la informacion del Centro, gracias a la optimizacion de
recursos y a la formas eficientes de gestion, consiguiendo dar soluciones integrales a problemas transversales al funcionamiento de todos
los procesos del Instituto

776: MÚTUAAMABLE:MODELO DE ATENCIÓN INTEGRAL DE PACIENTES EN UNA ORGANIZACIÓN SANITARIA GLOBAL
Autores: Pavón L; Galindo M; Gil ME
Mutuaterrassa
Antecedentes: MútuaTerrassa es una entidad sin ánimo de lucro de referencia en Cataluña. Desde su origen, tiene como misión proteger
a las personas y mejorar su estado de salud, con voluntad de servicio a la comunidad y con una marcada orientación al cliente. En los
últimos años la red de servicios asistenciales ha evolucionado significativamente en diferentes ámbitos (social, financiación, cartera de
servicios?) y ha requerido un modelo de gestión asistencial transversal que exige nuevos retos en la relación con nuestros clientes. La red
asistencial de MútuaTerrassa tiene como área de influencia poblacional de proximidad a 250.000 personas y de referencia a un 1.000.000
y los siguientes dispositivos: 13 CAPS, Hospital Universitario de referencia, Hospital comarcal y red sociosanitaria) ObjetivoConstruir un
modelo integrado de atención al cliente que responda a las necesidades asistenciales y sociales emergentes, y a los valores de la
organización
Métodos: Hemos desarrollado un plan estratégico de atención al cliente en un escenario temporal de 4 años. Los ejes centrales del
proyecto son: El compromiso e implicación del ciudadano en su salud, la calidad y eficiencia en la atención y la accesibilidad. A partir de
estos tres ejes se han desplegado diferentes iniciativas de actuación de las cuales se destacan:-Modelo de atención integral: procesos
estandarizados y monitorización.-Plan de comunicación: Vinculación de la comunicación y participación de los profesionales al eslogan
?Mútua Amable?-Centro de atención telefónica: Servicio telefónico multicanal
Resultados: Teniendo en cuenta la actividad diaria:10.130 interacciones asistenciales, 251 atenciones presenciales en los puntos de
atención al cliente (no asistenciales), 25.124 atenciones telefónicas (llamadas atendidas). principales resultados: -30 Procedimientos de
gestión de clientes unificados -23 Elementos de comunicación -75.302 llamadas atendidas que suponen el 92% de las llamadas recibidas
y un tiempo medio de conversación de 2:20
Conclusiones: Desarrollar un modelo de atención integral significa trabajar desde diferentes perspectivas en un proyecto con procesos
planificados.Después de medio año de fase piloto podemos ejecutar una implantación ordenada en toda la red de Mútua.Consideramos
que es necesario un abordaje de cambio exigente para poder responder con agilidad en entornos dinámicos

780: PROGRAMA DE INDICACIONES DE COLONOSCOPIA EN ÁREA DE REFERENCIA DEL CHUO

Autores: Gomez Fernandez I; Cubiella Fernandez J; Gonzalez Vazquez A; Salve Bouzo M; VEGA VILLAAMIL Vega Villaamil;
Fernandez Seara J; Souto Pereira M; Sanchez Hernandez E; Nuñez Masid E
Servicio De Digestivo.Complexo Hospitalario Universitario De Ourense, Xerencia De Xestión Integrada De Ourense, Verísn E Barco De
Valdeorras
Antecedentes: La demanda de colonoscopias se ha incrementado en los últimos años.No existen criterios objetivos evaluados de
prioridad y tiempos adecuados al riesgo de detectar patología colónica.En el Área de referencia del Complexo Hospitalario Universitario
de Ourense(CHUO),se realizó el piloto del ?programa de indicaciones de colonoscopia en el Servizo Galego de
Saúde?.OBJETIVOSImplantar el programa para adecuar accesibilidad de la prueba y tiempos de demora según nivel de prioridad
diagnóstica.Evaluar el programa con:demanda,tiempos de demora,solicitudes desde niveles asistenciales, adecuación a protocolo y
hallazgos endoscópicos
Métodos: Creación grupo de trabajo de Dirección,Servicio de Digestivo y Subdirección de Calidad,que diseñaron estrategia para
adaptación del programa a nivel local e implantación.El proyecto se presentó en sesiones clínica a servicios implicados.
Evaluación:Análisis prospectivo de colonoscopias solicitadas y realizadas desde su implantación(período:1julio -11octubre 2012)Se
recogió:nivel asistencial responsable,motivo solicitud, adecuación a nivel de prioridad.Se analizó el rendimiento diagnóstico para cáncer
colorrectal(CCR)y lesiones colónicas significativas(LCS)de los diferentes niveles de prioridad
Resultados: Se consiguió la implantación del programa.En el periodo analizado, se solicitaron y realizaron 231 colonoscopias.La
indicación de colonoscopia fue adecuada al nivel de prioridad solicitada en el 75% de colonoscopias con prioridad I (II 6.3%, III 18.7%)y
en 43.6% con prioridad II (I 29.1%, III 27.3%.Respecto a la prioridad real, se encontraron diferencias estadísticamente significativas entre
prioridades I, II y III en la prevalencia de CCR(I 20.7%, II 32.1%, III 2.7%; p=0.007)ó LCS(I 38.5%, II 39.3%, III 7.4%; p=0.01).Demanda de
colonoscopías :1120 en 2011;817 en 2012.Tiempo desde solicitud: significativamente inferior en colonoscopias solicitadas con prioridad
I(8.4±5.49 días, 57.81±18.21 días; p<0.001),y desde AE(18.1±20.67días, 27.4±30.35 días; p=0.01).Tiempo desde consulta
inicial:significativamente superior en colonoscopias solicitadas con prioridad II(74.22±34.21días,29.47±32.95 días;p<0.001)y desde
AE(44.93±39.87días,27.4±30.35 días;p=0.006)
Conclusiones: La adecuación a indicaciones es subóptima. Los tiempos de demora desde solicitud están en márgenes definidos.El
rendimiento diagnóstico del nivel de prioridad preferente es superior al esperado.Se necesita desarrollar criterios objetivos más precisos
que permitan adecuar el rendimiento diagnóstico al nivel de prioridad

781: ATENCIÓN AL CÁNCER DE MAMA EN GALICIA. ONCOLOGÍA EN RED
Autores: García Comesaña J; Bartolomé Domínguez MJ; García Caeiro AL; Ventosa Rial JJ; Lanza Gándara Lanza Gándara
Dirección De Asistencia Sanitaria., Servicio Gallego De Salud,Coordinación Estrategia Gallega Contra El Cáncer
Antecedentes: En las mujeres gallegas el cáncer de mama es la causa más frecuente de mortalidad neoplásica. En el año 2010 la
Comunidad Autónoma de Galicia regulaba por primera vez la estructura organizativa de gestión integrada en el Servicio Gallego de Salud
en un intento de superar los compartimentos de atención primaria-especializada y con un enfoque integrador de todos los recursos
asistenciales. Objetivo: garantizar el acceso rápido, la continuidad asistencial y una asistencia integral al cáncer de mama, con carácter
multidisciplinar y de atención en red. Manejo uniforme de la enfermedad en todo el Sistema Sanitario Gallego
Métodos: Grupo multidisciplinar de profesionales para la elaboración, conforme a la evidencia científica más actual, del Proceso
Asistencial Integrado y de la Vía Rápida de atención al cáncer de mama. Definición, conforme a estos, del circuito o itinerario asistencial
de las mujeres con sospecha de cáncer de mama, incorporando en el mismo a las mujeres con imagen sospechosa en el Programa
Gallego de Detección Precoz del Cáncer de Mama.Elaboración de un documento de información a pacientes y familiares. Remisión de los
documentos a todos los centros y Sociedades Científicas con implicación en el manejo de la enfermedad. El documento de información a
pacientes fue revisado también en un grupo de trabajo en el que participaron miembros de asociaciones de mujeres con cáncer de
mama.Otras actividades de apoyo: cursos de formación, impulso al desarrollo de los Comités Clínicos de Tumores con enfoque de comité
de área y con las herramientas necesarias para el trabajo en red
Resultados: El proyecto ha permitido disminuir los tiempos de inicio de atención a las mujeres con sospecha de enfermedad, situándolo
por debajo de los 15 días que se marcaba como estándar de referencia (11,8 días, enero-septiembre 2012).El itinerario recoge, en forma
de algoritmos, las diferentes fases diagnóstico-terapéuticas de la paciente con cáncer de mama, desde la sintomatología clínica de
sospecha hasta la recidiva de la enfermedad
Conclusiones: La implantación de los itinerarios asistenciales junto a la organización en red de los recursos garantiza la disponibilidad de
éstos para cualquier paciente asegurando la equidad.El importante desarrollo de la historia clínica electrónica, abarcando a casi la
totalidad de la población, ha sido la herramienta clave para la consolidación del proyecto

783: REHABILITACIÓN AMBULATORIA INTENSIVA Y PRECOZ EN PACIENTES NTERVENIDOS DE PRÓTESIS DE RODILLA

Autores: Herrero Beites AM; Quirós Muñiz M; Betolaza Cenarro JA; Ibinaga Cintas MM; Santa María Blanco Santa María Blanco; Peña
Aguiriano R; Landa Gundin M; Antolín Vivanco PM; Santo Tomás Pajarrón A
Hospital Gorliz
Antecedentes: El destino de los pacientes tras la cirugía protésica de rodilla para tratamiento rehabilitador es dual: ingreso hospitalario
en fase subaguda postquirúrgica o atención ambulatoria en las Unidades de Tratamiento extrahospitalarias. Tenemos la percepción de
que la oferta de atención podría mejorarse en ambos destinos ajustando el tratamiento rehabilitador a las características clínicas y
funcionales diferenciales de cada paciente. De esta forma se limitarían los riesgos asociados a la hospitalización, las demoras en el inicio
de la rehabilitación ambulatoria, mejorando la eficiencia del servicio y la satisfacción del paciente.Diseñar un programa de Rehabilitación
ambulatorizada intensiva y precoz a pacientes intervenidos de prótesis de rodilla
Métodos: En el marco del Equipo multidisciplinar del proceso Rehabilitación Traumatológica se definieron los criterios de
ambulatorización:? intrínsecos del estado de salud del paciente (pertenencia a los dos estratos inferiores de la pirámide de Kaiser,
ausencia de inestabilidad clínica de las comorbilidades del paciente)? criterios propios de la cirugía (primer acto protésico, sin
complicaciones de la herida o neurovasculares locales y en ausencia de prescripción de descarga)? ausencia de complicaciones
sistémicas en postoperatorio inmediato que requieran supervisión médica continua? autonomía personal o soporte social.Así mismo, se
estableció un programa intensivo con una duración de 4,5 horas diarias en siete jornadas de tratamiento. Las prescripciones se
desarrollaron en tres niveles:? Atención médica y de enfermería que incluyen valoración y plan terapéutico de acuerdo a guías de práctica
clínica? Tratamiento fisioterápico tradicional y nuevas tecnologías (Gait Trainner y Wii Fit)? Formación de pacientes activos: consejos para
la realización de actividades de la vida diaria, ejercicios de mantenimiento para realizar en domicilio y asesoramiento en hábitos de vida
saludable.Se construyó una Base de Datos para seguimiento de indicadores clínicos, funcionales, calidad de vida y satisfacción
Resultados: Se ha puesto en marcha el programa descrito, en fase de pilotaje. Incluye pacientes ingresados en nuestro centro con alta
precoz por cumplir los criterios de inclusión y cuyos resultados preliminares muestran una alta eficiencia clínica y satisfacción del paciente
Conclusiones: La existencia de un equipo habituado al trabajo por procesos ha facilitado una respuesta rápida y una reordenación de los
circuitos de pacientes intervenidos de PTR

785: SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA EN ATENCIÓN PRIMARIA DE OFTALMOLOGÍA
Autores: Acebes Roldán X; Sanclemente Anso C; Iglesias Carrasco I; Soldevila Cases R; Arruga Ginebreda Arruga Ginebreda;
Capdevila Aguilera C
Hospital Universitario De Bellvitge
Antecedentes: La demora en el acceso a la atención especializada en oftalmología es un problema acuciante en el área de influencia de
nuestro hospital,así como el reiterado absentismo de primeras visitas, consecuencia de la lista de espera. La necesidad de utillaje
específico para realizar la exploración oftalmológica limita el papel de los especialistas en MFyC en el diagnóstico y tratamiento de este
tipo de patología y de la colaboración del personal auxiliar y de enfermeríaEl objetivo de este análisis y su posterior implantación es el de
segmentar la demanda de primeras visitas de oftalmología, adecuándola a la categoría de los profesionales que le dan respuesta
teniendo en cuenta el impacto en términos de lista de espera y de recursos humanos empleados
Métodos: Se trata de un proyecto intervencionista que implica a MFyC, optometristas,oftalmólogos y la dirección médica del
centro,situando al paciente en el centro y manteniendo siempre los canales de comunicación entre oftalmólogos,MFyC y optometristas
abiertos. Se calcula que son necesarias HORA DE PROFESIONAL PARA absorber la demanda acumulada. Las intervenciones sobre los
referidores fueron destinadas a consensuar protocolos de tratamiento para aquellas patologías más comunes (ojo seco,pterigium y
orzuelo) disminuyendo la variabilidad terapéutica y de derivación para cirugía y a la transmisión de la capacidad diagnóstica de la consulta
de optometría. Se consensuó que optometría atendería los motivos de consulta relacionados con: presbicia/refracción, estudio de
cefaleas y estrabismos infantiles, seguimiento evolutivo de catarata senil,revisiones asintomáticas,pérdidas de agudeza visual de larga
evolución,mientras que el oftalmólogo atendería el resto de peticiones.Cualquier duda diagnóstica que apareció en la consulta de
optometría fue atendida el mismo día por el oftalmólogo. El absentismo se trató mediante llamada recordatoria 48 horas antes de la visita
mediante un sistema de call center ya instaurado
Resultados: Este consenso supuso un aumento de la actividad de optometría de 176 Visitas/semana(40 horas profesional/semana que
se consiguen con la ordenación de la actividad y agendas existentes y la contratación parcial de un optometrista). Se disminuyó la lista de
espera,de 92 a 35,días sin aumentar la carga asistencial ni las horas de facultativo
Conclusiones: La adecuación de la demanda y su segmentación pueden utilizarse como instrumento de optimización de la lista de
espera con un coste de oportunidad bajo

789: SATISFACCIÓN TRAS IMPLANTAR UN SISTEMA INFORMATIVO A ACOMPAÑANTES EN EL BLOQUE QUIRÚRGICO

Autores: Sanchez C; Guerreo R; Goñi MA; De Ines AM; BAJO Bajo; De La Vera E; Contreras M; Gutierrez M; Martin MA
Hospital 12 De Octubre
Antecedentes: La información es uno de los aspectos de la asistencia sanitaria más apreciados por los pacientes y familiares. En el
hospital universitario 12 de Octubre se realizan unas 60 cirugías diarias en los 23 quirófanos de la Residencia General. Detectándose:
Desconocimiento de los familiares sobre la situación del paciente, dificultad en la transmisión de la información a acompañantes por la
distribución arquitectónica del Bloque Quirúrgico. Detectar estas dificultades condujo a establecer un plan de mejora: Creación del grupo
?Humanización en la atención del bloque quirúrgico? orientado a mejorar la información a acompañantes sobre el itinerario del paciente
en la cirugía programada. Se diseñaron trípticos informativos y se implantó un Sistema de Información a Acompañantes con instalación de
pantallas informativas en la sala de esperaPensamos que la implantación del sistema de información en el BQ mejora la satisfacción de
los acompañantes de los pacientes quirúrgicosObjetivo: Evaluar el grado de satisfacción de los acompañantes de pacientes intervenidos
quirúrgicamente tras la Implantación de un Sistema de Gestión de la Información(SGI)
Métodos: Se realiza un estudio cuasiexperimental, pre-postintervenciónÁmbito de estudio: Familiares de pacientes intervenidos de forma
programada 4 meses pre y post implantación SGI. Para una proporción estimada de 60% de insatisfechos, un margen de relevancia
clínica de 30% de disminución de la insatisfacción, un Alfa del 0.5 y un poder estadístico del 80%,se estimó una muestra de 69 pacientes
antes y después de la implantación del SGI. Se excluyeron pacientes con complicaciones postquirúrgicas y cirugía no programadaSe
realizó un muestreo aleatorio sistemático de pacientes operados en los 4 meses previos y posteriores a la implantación SGI. Se recogió
información a través de entrevista telefónica con cuestionario estructuradoEstadística descriptiva para variables cuantitativas y
cualitativas. Estadística analítica en variables cuantitativas t-student y pruebas no paramétricas, para variables cualitativas test Chi
cuadrado, test exacto de Fisher
Resultados: Dado que los 4 meses del periodo postintervención no han finalizado, es imposible aportar en este momento resultado. En el
Congreso se presentaran datos sobre: información recibida en la Unidad de Hospitalización, durante la cirugía y estancia en reanimación,
nivel de tranquilidad tras la información recibida y percepción de la adecuación de dicha información
Conclusiones: Se expondrán en el Congreso

791: CREACIÓN DE UNA UNIDAD DE CORTA ESTANCIA QUIRÚRGICA Y BUTACAS DE PREPARACIÓN
Autores: Escriche L; Tapia J; Reyes C; Mauri C; Ortiga Ortiga; Monedero J; García A
Hospital De Viladecans, Gerencia Territorial Metropolitana Sud, Institut Català De La Salut
Antecedentes: La situación de partida (2011) es de 95 camas de hospitalización ubicadas en 4 unidades: 2 de especialidades médicas y
2 quirúrgicas. La totalidad de las camas estaban abiertas de lunes a domingo. Los ingresos urgentes y programados competían por las
mismas camas. El objetivo de este estudio es demostrar que las unidades de hospitalización diferenciadas por tipo de ingreso reduce la
competencia por las camas entre los ingresos urgentes y programados
Métodos: Comparamos una cohorte de pacientes antes (2011) y después (2012) de la diferenciación de unidades de hospitalización
según ingreso programado de corta estancia, programado de larga estancia o urgente y la incorporación de butacas de preparación
quirúrgica. Nuestras principales medidas resultado fueron, para ambos períodos: los pacientes pendiente de ingreso en urgencias a las 8
horas, las anulaciones de ingresos programados por falta de cama y el número de intervenciones quirúrgicas anuladas per mala
preparación
Resultados: La diferenciación de unidades ha permitido reducir el número de pacientes pendientes de ingreso en urgencias a las 8 horas
en 9,98% y de anulaciones de ingresos programados por falta de cama en 84,21%. La tasa de cancelaciones quirúrgicas se mantuvo
constante en un 1,75%. El cierre de la unidad de corta estancia durante el fin de semana comporta un ahorro en gasto hospitalario
Conclusiones: La especialización de unidades ha permitido reducir la competencia por las camas entre los ingresos urgentes y
programados. La butaca de preparación quirúrgica permite ubicar los ingresos quirúrgicos programados en camas que quedan libres
durante el día del ingreso, por lo que se incrementan las estancias disponibles sin incrementar la dotación de camas. La unidad de corta
estancia quirúrgica garantiza la programación de lista de espera quirúrgica

802: DIMENSIONAMIENTO OBJETIVO DE LA PLANTILLA DE FACULTATIVOS DE UN HOSPITAL

Autores: Cuesta Peredo D; Quirós Morató T; Burdeos Palau E; Arnau Plaza T; Suárez Sanchis Suárez Sanchis; Viedma Pérez N;
Tabernero Alba E; Marín Ferrer M;
Hospital Universitario De La Ribera Alzira (Valencia)
Antecedentes: Uno de los grandes problemas en la gestión de cualquier institución sanitaria es la cuantificación adecuada de su plantilla
de profesionales, de manera que esta sea capaz de responder de una manera ágil, eficaz, eficiente, sin demoras y con la máxima calidad,
a las necesidades asistenciales reales de la población.El objetivo principal del proyecto es establecer una metodología objetiva, equitativa
y global, que nos permita dimensionar la plantilla de un hospital teniendo en cuenta todos los factores que afectan a su composición
definitiva
Métodos: Durante la fase de diseño y elaboración del Proyecto podemos diferenciar varias etapas: 1. Estructura de la población y cálculo
de frecuentaciones2. Cálculo de la actividad Global Prevista: Presupuesto de la actividad3. Cálculo del patrón de distribución de la
actividad4. Distribución de la actividad presupuestada según el patrón definido5. Definición de tiempos estándar para cada tipo de acto
médico,6. Cálculo del tiempo asistencial necesario para cada actividad prevista7. Cálculo de la jornada laboral efectiva y definición del
tiempo asistencial8. Cálculo de la plantilla definitiva y su estructuraPara ello las fuentes de información han sido: censo o padrones
municipales, CMBD y la memoria de la actividad asistencial
Resultados: El Hospital de la Ribera utiliza una herramienta flexible que nos permite cumplir con los objetivos expuestos a lo largo de
este trabajo. Herramienta que ha sido validada en el mismo hospital durante la fase de desarrollo de la misma en diversas ocasiones y
con resultados muy fiables.
Conclusiones: El uso de esta herramienta permite valorar la adecuación de la plantilla a las necesidades asistenciales cambiantes de
una Organización sanitaria.Se trata de un sistema ágil, eficaz y fácilmente reproducible que no requiere de inversión para su desarrollo y
puesta en marcha

803: PROGRAMA DE CONTINUIDAD ASISTENCIAL PARA LOS TRASTORNOS DE LA CONDUCTA ALIMENTARIA
Autores: Rubia Ruiz G; Quintero Gutiérrez Del Álamo FJ; Fernández Rojo S; Ruiz Velasco E; Grande Linares Grande Linares; Vicente
Roldán PV; Belinchón Llases R; Pérez-Templado MJ
Hospital Inafanta Leonor
Antecedentes: Los Trastornos de la Conducta Alimentaria (TCA) han aumentado de manera significativa en la última década, uniendo a
los cuadros clínicos ?clásicos? otras formas de presentación como la Vigorexia o la Ortorexia, pero sobretodo han incluido a la obesidad,
o al menos a un amplio porcentaje de las mismas en este epígrafe. El paradigma más necesario para la correcta y global atención de los
pacientes afectos de un TCA, debe inexorablemente plantearse desde un enfoque multidisplinar y holístico incluyendo a profesionales de
la Medicina (Endocrinología, Psiquiatría y/o pediatría), Psicología, Enfermería y Nutrición al menos. También se ha contemplado la
atención desde los distintos niveles asistenciales tanto: atención primaria, como puerta de entrada en el sistema como atención
especializada
Métodos: El Hospital Universitario Infanta Leonor ha diseñado un programa de atención a estos pacientes, que trata de abarcar una
visión tan amplia como las circunstancias nos permiten y cubriendo las necesidades globales del paciente bajo una visión multidisciplinar.
En este sentido, se trata de acercarnos al diseño de la gestión por procesos, que en sus fases iniciales se enfoca en el diseño del mismo.
Para incluir a la red de Atención Primaria, se diseñaron una serie de talleres de capacitación específica en la detección e intervención
precoz en los TCAs con los equipos de atención primaria. Paralelamente se desarrolló un programa de atención ambulatoria más
intensivo, que ha permitido hacer un seguimiento más estrecho de estos pacientes y evitar en la medida de lo posible el ingreso
hospitalario
Resultados: En el año 2012 se han atendido 21 pacientes con TCA en nuestro programa, de los cuales sólo el 38% han requerido
ingreso en la Unidad de Hospitalización
Conclusiones: La atención sanitaria de los pacientes debe ser transversal e incluir a todos los actores relacionados con la atención del
paciente. En este sentido, programas multidisciplinares como este, que incluyan desde atención Primaria a especialidades, y dentro de
ellos a diferentes disciplinas profesionales, deben marcar el camino a seguir en un futuro

810: PROCESO DE INTEGRACIÓN DE UN CENTRO DE ACTIVIDADES AMBULATORIAS EN UN HOSPITAL DE ALTA
COMPLEJIDAD

Autores: Casalvazquez A; Diaz F; Soy M; Rodriguez R; Craviotto Craviotto; Perez S; Berdala C; Goñi A; Morales D
H.U. 12 De Octubre
Antecedentes: Previamente a la iniciación de este proyecto las consultas del H. U. 12 de Octubre se repartían en varias plantas del
edificio de hospitalización, suponiendo una sobrecarga para esta área. La distribución de las consultas era poco funcional y las salas de
espera eran lugares de paso. Esto dificultaba la gestión de sus recursos materiales y humanosLa construcción de un nuevo edificio, dio la
oportunidad de adoptar medidas de reorganización.El objetivo de esta comunicación es presentar la reorganización y puesta en
funcionamiento del nuevo CAA (Centro de Actividades Ambulatorias)
Métodos: Se estableció la distribución de la estructura y dotación de espacios para los distintos servicios, así como su equipamiento
básico, instalaciones, mobiliario y necesidades de personal. Etapas: reunión con los servicios, estudio de las necesidades, priorización,
propuesta documentada, presupuestación y dotaciónLa puesta en funcionamiento del CAA incluye la asignación de espacios y la dotación
de recursos humanos y tecnológicos con el siguiente esquema funcional: área de salas de espera, área de consultas, exploraciones,
curas, hospitales de día, pruebas diagnósticas y área exclusiva de profesionales
Resultados: Las consultas se encuentran repartidas en las siete plantas del nuevo edificio, entre los bloques A y D. La informatización de
la historia clínica electrónica ha facilitado el acceso a la información, así como la incorporación de nuevos registros.Se ha implantado una
innovadora solución informatizada para: la obtención de cita, recepción, asignación de turnos y acceso de los usuarios a los servicios que
precisan. Se han implementado nuevas consultas de enfermeríaSe instalaron dos tubos neumáticos por planta Se ha implantado un
sistema de gestión de almacenes de doble cajón. Se ha establecido un Programa de RCP que incluye la dotación de dos desfibriladores
externos semiautomáticos, por planta. Los problemas más importantes que surgieron durante el proceso fueron los relacionados con la
distribución de espacios y se pudieron solucionar modificando estructuras, ampliando mobiliario e instalaciones adicionales
Conclusiones: Se ha establecido un modelo de consultas externas integrado, con servicios de diagnóstico y hospitales de día.Se han
optimizado los recursos humanos y se han definido los nuevos circuitos.Se espera conseguir la máxima eficacia y eficiencia en la atención
al enfermo, suponiendo un reto de futuro su cuantificación

812: EXCELEN-TEEG: COSTE-EFECTIVIDAD DE UN MÓDELO DE TELEMEDICINA
Autores: Caudevilla Biota ME
Fundación Hospital Calahorra
Antecedentes: TIC como herramienta para mejorar la eficiencia en los servicios sanitarios, crean un nuevo paradigma de
atención,coordinando recursos,permitiendo el rediseño de determinados servicios entre centros hospitalarios,ajustando
costes/necesidades de una población con alto nº de crónicos.Esimprescindible la evaluación del tele-diagnóstico,contrastar el coste de su
inversión,mantenimiento yamortización, frente a los beneficios en salud que se obtienen. Objetivo:Evaluar el coste-efectividad de Real-
time tele-video-electroencefalografía (rttv-EEG) en un H. Gral Comarcal frente a la prueba convencional (v-EEG) en H. de Referencia
Métodos: Evaluación económica de e-salud y práctica clínica, generando conocimiento sobre resultados relevantes para pacientes y
sistema sanitario. 1º-E.observacional retrospectivo antes de la implementación y 2º-Estudio cuasi-experimental de series de tiempo,entre
Abril 2008-2012, sobre pacientes ambulatorios y hospitalizados pertenecientes al Área de Salud de La Rioja Baja atendidos con rttv-
EEG,con pruebas de Neurofisiología clínica (n=1049).Búsqueda y gestión de referencias bibliográficas RefWorks y posterior análisis
estadístico de bases de datos de pacientes,Epidat 4.0,SPSS 15.0 y Excel 2010
Resultados: Concordancia diagnóstica intra-observador:S y E de la rttv-EEG (frente al gold standard) del 99,9% (IC95% 93,75-
100),VPP(88,3%)y VPN(100%) con prevalencia de enfermedad entre 5-10 x 1000 hab.Pruebas de normalidad,Test de K-S (p>0.05) para
todas las series y pruebas de contraste de tiempos de cita y de resultados,Pearson y Spearman (IC95%), estadísticamente significativas
(p<0.001)(p< 0.05) en las series con telemedicina. A.de Cronbach= 0.853 para el conjunto de variables.Se obtiene variación importante de
tiempos de cita en pacientes atendidos con v-EEG (21,15 y 24,37 días), de los atendidos con rttv-EEG (8,9 y 14,35 días).Tiempos para la
citación de resultados con el facultativo especialista tras la realización de pruebas diagnósticas,mejoran considerablemente de 73,03 y
70,17 días(v-EEG), frente a 51,15 y 48,58 días para las series atendidas mediante rttv-EEG. Diferencia coste por paciente:rttv-EEG=
74.52? frente a v-EEG=88,36?. Amortización de inversión por ahorro anual de costes de desplazamiento de 87.66?/paciente atendido
Conclusiones: La evaluación de la implementación de la tecnología sanitaria emergente, aporta la información para que está pueda ser
adoptada y adaptada, analizando el coste y el beneficio socio-sanitario derivado de ello, fomentando la equidad en salud sin incrementar
el gasto sanitario

816: ÁREA DE SALUD VALLADOLID OESTE, HACIA DONDE VAMOS

Autores: Vegas A; Garcia Vela JM; Gil JM; Montero A
Gerencia Valladolid Oeste
Antecedentes: Recientemente se ha nombrado un gerente único para las dos gerencias (AP y AE) del área de salud. Desde la
Consejería se apuesta por las gerencias únicas como línea estratégica. Vamos a exponer las actuaciones que estamos desarrollando
para conseguir la integración asistencial en este nuevo marco organizativo
Métodos: Desde hace años estamos trabajando en mejorar la continuidad entre AP y AE: a) mejorando la relación entre los profesionales
b) mejorando los Sistemas de Información compartidos c) elaborando procesos clínicos compartidos.Hace unos meses hemos realizado
un trabajo para detectar áreas de mejora. Han participado más de 70 profesionales de ambos niveles asistenciales. Finalmente hemos
elaborado un Proyecto de Integración Asistencial
Resultados: 1- Elaboración de un proyecto de integración asistencial con cuatro líneas verticales que definen en qué debe consistir
específicamente la integración asistencial (integración de los profesionales, de los sistemas de información, de los procesos y rediseño de
la estructura organizativa) y cinco líneas horizontales que definen como debe avanzar la organización (mejora de la asistencia sanitaria,
orientación al paciente, mejora de la gestión, compromiso con el profesional y formación, docencia, investigación e innovación). Estas
líneas se desglosan progresivamente en cerca de trescientas actuaciones concretas con responsable y fecha de realización.2.- Mejora de
los Sistemas de Información compartidos: desarrollo decidido de las TICs y apuesta por la Hª Clínica Electrónica Integrada.3.- Programas
para mejorar la relación entre los profesionales: cursos formativos conjuntos, facultativo docente de referencia, comunicación telefónica,
sesiones conjuntas4.- Elaboración de Procesos Clínicos compartidos: embarazo normal, paciente crónico, cáncer de mama, cuidados
paliativos, etc.5.- Mejora de la gestión farmacéutica: prescripción electrónica informatizada, mejora en la conciliación, etc.6.- Mejora en la
utilización de los recursos: reubicación de espacios compartidos por ambas gerencias, integración de la gestión de pacientes, de la
unidad de calidad, de unidades no asistenciales y próxima integración de unidades clínicas
Conclusiones: Para conseguir una adecuada integración asistencial, creemos necesario: 1.- trabajar como una sola Organización, 2.-
disponer de sistemas de información (HCE) integrados, 3.- disponer de una estructura organizativa que promueva y coordine las
actuaciones, y 4.- motivar y conseguir la implicación de los profesionales

822: MODELO ORGANIZATIVO PARA UN HOSPITAL DIGITAL
Autores: Moncho Mas V; Marzal Sorolla P; Lacalle Martínez JM
Marina Salud
Antecedentes: En un hospital digital, existen condicionantes que provocan que las estructuras clásicas no sean operativas, al menos en
lo referente a gestionar la adopción clínica de los Sistemas de Información y para responder a las necesidades de la gestión del cambio y
evolución de los mismos.Sobre la base de un Sistema de Información unificado como Cerner Millennium (CM), cuya robustez y
modularidad permiten dejar de lado los problemas típicos de los mapas de sistemas de información basados en la integración de
aplicaciones diversas, para poder dar un enfoque orientado a procesos en la gestión del cambio, en el Departamento de Salud de Denia
se apostó por la creación de un grupo multidisciplinar para la gestión de la adopción y transformación clínica del Sistema de información,
un equipo de trabajo cuyo objetivo principal es la adecuación de las capacidades del sistema a la práctica clínica.Este grupo de trabajo es
la Oficina de Transformación Clínica (OTC)
Métodos: Se comenzó por la justificación de la necesidad de la OTC, en este sentido las características de las peticiones de cambio
sobre las funcionalidades del SI, hacían evidente que era necesario garantizar que:1)Había que separar incidencias de cambios (los
cambios pueden esperar, las incidencias no)2)Las peticiones de cambio, porque pueden esperar, es conveniente documentarlas en
detalle, para asegurar que los resultados se adaptan a lo solicitado3)En la gestión del cambio de un sistema de información clínico es
necesario garantizar la comunicación entre iguales 4)En la evaluación de las solicitudes de cambio hay que garantizar una visión de
conjunto, con objeto de minimizar el impacto en los diferentes ámbitosUna vez justificada la necesidad, era necesario definir su
dependencia funcional y orgánica, formalizando un vínculo contractual (acuerdo de gestión propio) y un funcionamiento
Resultados: La OTC es el grupo de trabajo multidisciplinar, formado por personal facultativo, de enfermería y personal no asistencial
perteneciente a la Dirección de Sistemas de Información, responsable de la adopción y transformación clínica de los Sistemas de
Información, para la mejora de los procesos asistenciales del Departamento de Salud de Denia. Este grupo se responsabiliza de la
recepción, valoración, priorización, asistencia a las decisiones de diseño en el desarrollo y validación del paso a producción, incluyendo la
planificación de la formación y estrategia de comunicación, de los cambios solicitados por los usuarios finales
Conclusiones:

823: COLABORACIÓN DE LA ATENCIÓN PRIMARIA PARA REDUCIR LA ESTANCIA MEDIA DE LA UHD

Autores: Maiques Galán A; Mariano Coronado G; Calatayud Alonso A; Casanova Izquierdo J; Oller Arlandis Oller Arlandis; Sanz
Martínez O; Perelló Roig A; Pérez Tarín C; Colomar Martínez JL
Hospital Manises
Antecedentes: Las actividades domiciliarias que realizan la atención primaria (AP)y las Unidades de Hospitalización Domiciliaria (UHD)
tienen numerosas áreas de solapamiento por lo que una mejor coordinación podría aumentar la eficiencia.El objetivo del estudio fue
evaluar el efecto que sobre la estancia media de los ingresos de una UHD ha tenido un programa de cuidados paliativos basado en la
coordinación entre la UHD y AP
Métodos: Se ha diseñado un estudio descriptivo transversal evaluándose todos los ingresos en la UHD desde enero de 2010 hasta
ocutbre de 2012. Los ingresos se clasificaron en los que han sido seguidos únicamente por la UHD y aquellos que han tendio un
seguimiento compartido con AP mediante el programa de cuidados paliativos. Se midió en ambos grupos la estancia media en días. La
procedencia de los ingresos de la UHD fue de la hospitalización de agudos, excluyéndose los procedentes de consultas externas, AP o a
iniciativa de la propia UHD.El programa de cuidados paliativos consistía en el seguimiento proactivo de los pacientes por parte del
personal de enfermería y el médico de AP. El médico de la UHD podía incluir pacientes en este programa mediante una llamada
telefónica al médico de familia y su posterior inclusión en una agenda específica. Los criterios de inclusión en el programa correspondían
a los de una enfermedad crónica avanzada y pronóstico de vida limitado
Resultados: Durante el periodo de estudio hubieron 2.518 ingresos en la UHD de los cuales 643 (26%) procedieron de hospitalización de
agudos. Un total de 124 (19,3%) ingresos tuvieron un seguimiento compartido con AP y 519 (80,7%) un seguimiento exclusivo por la
UHD. La estancia media del total de los ingresos fue de 11,79 días. Los ingresos con seguimiento exclusivo de la UHD tuvieron una
estancia media de 12,45 días y los que tenían un seguimiento compartido con AP de 9,0 días, con una diferencia de medias de 3,45 días
(IC al 95% = 1,96 ? 4,93; p < 0,001 con la prueba de la
Conclusiones: El programa de cuidados paliativos en atención primaria ha permitido reducir la estancia media de los ingresos de la UHD

825: CONSULTA MÉDICA VIRTUAL EN LOS CENTROS DE SALUD DEL SERVICIO MURCIANO DE SALUD
Autores: Rodríguez Martínez MP; Sánchez Nanclares G; Barragán Pérez A; Piñana López A; Luquin Martínez Luquin Martínez;
Cánovas Inglés A
Servicio Murciano De Salud, Área II
Antecedentes: Hay un consenso generalizado sobre el potencial de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) para la
mejora de la calidad en la atención a la salud. La red de los Centros de Salud es consolidada y extensa.La informatización de Centros que
cubre al 98% de la población, una Historia Clínica Electrónica (HCE) que es la columna vertebral de la utilización de las TIC.Por tanto,
existe un entorno favorable para la experiencia.El objetivo es abrir para el paciente una nueva vía de contacto con su médico, ágil,
cómoda y gratuita, que permita la resolución de un grupo importante de demandas, evitando al paciente la penitencia de una cita
presencial
Métodos: Pilotaje en dos EAPs del Área II Cartagena,SMS.Se ha realizado previamente una campaña de difusión mediante pantalla de
video en sala de espera, paneles y folletos informativos,sobre la creación de esta nueva modalidad de atención.Tiempo de estudio: 1-10-
12 a 31-1-2013.Se ofrece un servicio de correo electrónico para consultas que no requieran exploración física.Una nueva atención
asistencial: ?Consulta Correo a través del Portal Web de ?MurciaSalud?,donde se produce la captación del paciente.Se deriva a un
formulario específico que está conectado a la HCE del OMIap asignándole un hueco en la agenda e informando al paciente de que su
médico le responderá en una fecha pactada. La pregunta del usuario queda grabada en OMIap.El médico responde desde la propia hª
clínica del paciente en su aplicativo OMIap de una forma segura y personal.La respuesta le llega al paciente a través de una mensajería
corporativa que le facilita el enlace desde donde consultar el contenido de la respuesta
Resultados: Se ha configurado la Consulta-Correo en las vertientes del profesional (OMI ap) y la del paciente (eSalus Java) con la
seguridad de que toda la información y la autenticación de las respuestas están custodiadas por la Sede Electrónica del SMS.Tras el
pilotaje se extenderá a todos los EAPs del SMS
Conclusiones: El mayor obstáculo para los pacientes es la utilización de las TIC.La creación de una ?consulta-correo? a través del portal
de MurciaSalud que conecte con el OMIap, para la comunicación con los pacientes, representa una oportunidad de mejora, y un valor
añadido para facilitar la comunicación pacientes-profesionales sanitarios

828: UNIDAD DE CONTINUIDAD ASISTENCIAL:GESTIÓN DE CASOS Y LA INTEGRACIÓN ENTRE NIVELES ASISTENCIALES

Autores: Garcia Gutierrez C; Ureña Tapia M; Comellas M; Riera Paredes I; Roure Roure; Llonch M; Gubern S; Ramirez De Arellano M;
Consorci Sanitari De Terrassa
Antecedentes: Los servicios coordinados e integrados orientados a las necesidades de la persona y el entorno, con un abordaje
multidimensional, dan respuesta a situaciones de complejidad de manera eficiente y sostenible. Hay evidencia en los pacientes crónicos
complejos, en la aplicación de estos programas.Es por este motivo, que se ha creado una unidad de continuidad asistencial.OBJETIVOS:
Garantizar la continuidad, facilitando las transiciones entre los diferentes niveles , manteniendo al paciente de manera estable en su
entorno (domicilio, residencia) Coordinar la gestión de casos de estos pacientes. Detección proactiva en los diferentes ámbitos, de los
pacientes crónicos complejos.Planificar desde el ingreso el alta (hospital y sociosanitario) conjuntamente con el equipo asistencial
Aumentar la capacidad de autocuidado del paciente y / o cuidadoresAsegurar la planificación de las decisiones avanzadas del paciente
crónico complejo
Métodos: Se ha creado una unidad de continuidad asistencial, integrada por enfermeras gestoras de casos comunitarias, con
competencias en práctica avanzada, enfermeras gestoras de casos hospitalarias, trabajadoras sociales y geriatras, que aseguran un
abordaje integral del paciente, dando soporte a la atención primaria en la proactividad y la práctica avanzada a domicilio, y asegurando la
fácil accesibilidad a los diferentes dispositivos creados para la atención del paciente crónico complejo (unidad de subagudos, hospital de
dia,unidad pluripatológico...).Se encargan de la búsqueda proactiva de paciente complejos, en todos los niveles,dirigiendo al paciente
,hacia el dispositivo más adecuado para su atención
Resultados: Se ha conseguido reducir un 45% la frecuentación en urgencias del paciente etiquetado de crónico complejo, y se
mantienen los reingresos de pacientes EPOC i ICC un 3% por debajo de la media de Catalunya. Gran satisfacción de profesionales y
pacientes, gran facilidad de acceso a los recursos y servicios de salud
Conclusiones: Esta nueva forma de organización centrada en el paciente, asegura la coordinación entre los diferentes niveles
asistenciales: un buen traspaso de información y un buen soporte tanto en la atención primaria (evitando descompensaciones, ingresos,
visitas a urgencias, ...) cómo hospitalaria (detectando pacientes complejos y dándoles este nuevo enfoque mas integral y interdisciplinar).
La tarea de las enfermeras gestoras de casos es altamente valorada por los profesionales

835: INNOVACIÓN ORGANIZATIVA UNICENTRO EN ANESTESIOLOGÍA: MODELO HÍBRIDO
Autores: Mulas D; Roldán J; Carod C; Martos A; Gras Gras; Mate X
Capio Hospital General Catalunya
Antecedentes: Las instituciones sanitarias suelen dotarse de recursos humanos fijos con contratación laboral. Sin embargo la demanda
asistencial es variable siguiendo con patrón estacional de incremento y descenso de actividad (también pueden asociarse situaciones
puntuales por acuerdos institucionales). Los picos de demanda se solucionan mediante horas extras o pagos por acto médico directo a
profesionales. Los valles de demanda tienen un efecto de sobreaprovisionamiento. El efecto sumatorio de ambas situaciones generan un
coste elevado en recursos humanos. Como medida de contención de costes suele plantearse la externalización completa de la prestación
de servicios, lo cual suele provocar una disminución de la participación de los profesionales en las actividades no asistenciales
Métodos: En mayo 2009 se decide desarrollar una modificación organizativa en el Servicio de Anestesiología creando un modelo híbrido
consistente en una dotación laboral ajustada a la actividad de los periodos valle (y que además se responsabilizase objetivos no
asistenciales de calidad, docencia y participación en comisiones técnicas) y la complementación con un sistema de sociedad limitada
profesional (SLP) para el excedente de la actividad. Con esta modificación se pretende: 1) disminución de costes, 2) aumento de
competencias de autogestión de los profesionales y 3) mantener la calidad asistencial y la implicación en el funcionamiento institucional.
De mayo a noviembre 2009 se realizan reuniones participadas por Gerencia, Dirección Médica, Jefe de Servicio, representante del
sindicato médico. Los acuerdos alcanzados son aprobados por los miembros del servicio. En noviembre 2009 , previo consenso de la
misión, visión se constituye la SLP.?. La SLP diseña su propio plan de formación e inversión y al tener entidad jurídica propia diversifica
clientes externos a la institución. Para monitorizar el coste económico del modelo se crea el indicador ?coste por anestesia?
Resultados: En abril 2010 se pone en marcha el modelo híbrido. Inicialmente la SLP asume el 34 % del total de la demanda asistencial y
este va aumentando progresivamente hasta el 62 % en octubre 2012. El indicador coste por anestesia desciende un 18% en el 2011
respecto al 2010
Conclusiones: El modelo de organización híbrido es una nueva opción que en sus 2 años de experiencia ha conseguido disminuir
costes, mantener la implicación en el funcionamiento institucional, desarrollar las competencias de autogestión (jurídicas, contables y
fiscales) y consolidar valores e implicación de los profesionales

837: INNOVACIÓN ORGANIZATIVA MULTICENTRO EN ANESTESIOLOGÍA: MODELO TRANSVERSAL MATRICIAL

Autores: Roldán J; Haspert R; Pou N; Mulas D; Carod Carod; Martos A; Gras C; Mate X
Capio Hospital General Catalunya, Capio Hospital Universitario Sagrat Cor, Capio Clínica Del Vallès
Antecedentes: Disponer de varios centros bajo una misma titularidad ofrece la opción de introducir modificaciones organizativas que
favorezcan las sinergias intercentro. El espectro de posibilidades es amplio pudiendo compartir conocimientos, concentrar pacientes
según masa crítica, movilidad profesional y unificar estructuras de soporte asistencial y no asistencial
Métodos: En octubre 2010 se inicia un proyecto de transversalidad en anestesiología sobre tres instituciones cada una con un servicio de
anestesiología diferente e independiente. La organización transversal matricial se compone de una dimensión perpendicular local
institucional y un dimensión horizontal transversal. A nivel local institucional se designa un responsable y se definen las funciones
asistenciales (identificación de la demanda asistencial) y no asistenciales (valoración de competencias y plan de formación profesional,
coordinación e integración con el funcionamiento del resto del hospital). A nivel transversal se designa un responsable que forma equipo
con los responsables locales. Se definen funciones asistenciales (gestión global de la demanda con asignación de profesionales
intercentro según perfil profesional y con capacidad de desplazamiento) y funciones no asistenciales que incluyen la gestión clínica,
homogeneización de protocolos, calidad, seguridad del paciente, definición de objetivos y evaluación de resultados). La implantación del
modelo transversal matricial permite introducir una disminución de costes al mejorar la gestión integrada de la demanda variable y de los
profesionales asignables
Resultados: Durante el 2011 el modelo se ha implantado, existiendo un responsable transversal y tres locales. Se comparten protocolos
y se están unificando estructuras referentes a calidad, seguridad del paciente?. Desde agosto 2011 es operativa la gestión integrada de la
demanda con movilidad de profesionales. La evaluación preliminar de la evaluación del impacto en la disminución de costes queda
pendiente de la finalización de los resultados del ejercicio anual
Conclusiones: Las organizaciones mutiinstitucionales tienen la opción de establecer nuevos sistemas transversales sinérgicos en mayor
o menor grado. Los resultados positivos de esta integración están pendientes de ser confirmados así como sus supuestas mejoras en el
coste económico

839: REINGENIERÍA DE PROCESOS EN LA UNIDAD DE PACIENTES EXTERNOS DE UN SERVICIO DE FARMACIA

Autores: Rodríguez González CR; Herranz Alonso AH; Escudero Vilaplana VE; Marquínez Alonso IM; Sanjurjo Sáez Sanjurjo Sáez
Servicio De Farmacia, H.G.U. Gregorio Marañón, Ipharma - Centro De Innovación Del Servicio De Farmacia, Instituto De Investigación
Sanitaria H.G.U. Gregorio Marañón
Antecedentes: La actividad de Seguimiento Farmacoterapéutico y dispensación de medicamentos desarrollada en las Unidades de
Pacientes Externos (UPE) de los Servicios de Farmacia Hospitalaria (SFH) ha ido adquiriendo mayor relevancia debido al creciente
número de tratamientos de alto impacto presupuestario que han pasado a dispensarse en estas UPE y al consiguiente incremento de
pacientes atendidos. Actualmente, más de la mitad del gasto de medicamentos en el Hospital se atribuye a la farmacoterapia de estos
pacientes. El objetivo de este trabajo es describir la reingeniería de procesos desarrollada en una UPE de un hospital terciario para
incrementar la seguridad y la eficiencia de la asistencia farmacoterapéutica que reciben estos pacientes
Métodos: Fase Preliminar:I.Identificación de las patologías que demandan mayor actividad de atención farmacéutica y suponen un
elevado gasto para el SNS: definición de nuevos Programas de Seguimiento Farmacoterapéutico a incorporar(Ene12). II.Identificación de
las necesidades logísticas y de gestión(Feb12): reestructuración del área y asignación de recursos. Fase de Desarrollo:I.Reestructuración
del área: construcción de 3 nuevas consultas y un punto de información administrativa(Sept12).II.Robotización del almacenamiento y
dispensación de medicamentos(Jul12).III.Implantación de un dispensador de turnos automatizado y gestor de citas(Oct12)
Resultados: Actualmente, la UPE dispone de:I.Cuatro consultas monográficas para desarrollar nuevos Programas de Seguimiento
Farmacoterapéutico: Esclerosis Múltiple, Artropatías, Psoriasis, Enf. de Crohn, Hipertensión Pulmonar y Neoplasia en tto. con citostáticos
orales.II.Mayores recursos de personal facultativo para el desarrollo de estos Programas: incorporación a la plantilla (anteriormente
formada por 2 farmacéuticos a tiempo completo) de 4 farmacéuticos del SFH a tiempo parcial. III.Un Sistema Automatizado de
Almacenamiento y Dispensación de Medicamentos (Rowa®) capaz de optimizar el inventario y facilitar el medicamento en el punto de
dispensación, garantizando la seguridad del proceso mediante control por imagen y código de barras. IV.Un Autodispensador de
medicamentos (Pharmaself®) que aporta autonomía al paciente en su acceso al tratamiento.V.Un Sistema Automatizado de Citación
(Qmatic®) para gestionar la actividad de Seguimiento Farmacoterapéutico y dispensación
Conclusiones: Esta reingeniería de procesos ha permitido liberar recursos para desarrollar nuevos Programas de Seguimiento
Farmacoterapéutico y optimizar el proceso de dispensación

841: LA GESTIÓN DE LA FRECUENTACIÓN A TRAVÉS DE LA REDUCCIÓN DE LA DEMORA

Autores: Alonso Salazar MT; Almonacid Bermejo S; Lorenzo Martínez S; Checa Amaro ML; Rodríguez Muñoz Rodríguez Muñoz; Prieto
Alaguero P; Díez Moreno R; Sánchez Sánchez MJ; González Piñeiro B
Hospital Universitario Fundación Alcorcón
Antecedentes: Las consultas externas son un área compleja, principal contacto entre el hospital y Atención Primaria (AP). La
frecuentación y las listas de espera generan tensión en el sistema sanitario y en la relación entre niveles. Accesibilidad y control de la
demanda parecen objetivos enfrentados. Los estudios de demanda suelen explorar variables del paciente y del médico pero
desconocemos el impacto de la demora en la derivación.El Plan de Mejora de las Consultas Externas del Hospital de Alcorcón incluye
como objetivo la reducción del tiempo de espera. Sus resultados y el desarrollo informático para el análisis de la derivación, nos permiten
estudiar la asociación de estas dos variables y aproximarnos al cálculo de la elasticidad espera de la demanda
Métodos: La derivación de los 7 centros de salud (CS) de referencia (161717 habitantes) se obtiene a través de SCAE, aplicación para la
gestión de citas. Seleccionamos de cada derivación: especialidad, edad, facultativo y prioridad.La espera media por especialidad y mes
se obtuvo del Sistema de Información de Consultas y Técnicas. Se utilizan estadísticos descriptivos, análisis de correlación lineal y
múltiple
Resultados: Entre Noviembre 2011-12, para las 20 especialidades accesibles a la derivación, se ha reducido: 80% los días totales de
espera, 58% los pacientes en espera (18.948 a 8.052), 82% los pacientes con espera >40 días (12.394 a 2.191), 52% la espera media (64
a 30 días) y 12 especialidades tienen una espera media < 20 días.En el período de estudio se han producido 65455 derivaciones de
44440 pacientes distintos, con una tasa de 417/1000h/año (rango por CS entre 377 y 557). La derivación mensual media fue de 661 por
médico de familia y 197 por pediatra. La derivación se describe por facultativo, CS, especialidad y mes. La variabilidad es mayor en la
derivación de los médicos de familia. No se encuentra asociación entre la derivación global y la espera media, pero existen diferencias
entre las especialidades y se identifican grupos en función de la elasticidad de su demanda. El médico y la edad del paciente son las
variables que mejor explican la derivación
Conclusiones: La reducción de la lista de espera es un objetivo alcanzable, sin incremento de recursos.La espera puede alterar la
decisión del médico de AP y generar otras vías de acceso.Una relación entre niveles sin mediar la espera puede definirse en términos de
cooperación y compromiso, contribuir a la gestión de la incertidumbre, mejorar la capacidad de resolución y reducir la frecuentación

848: DESARROLLO DEL PROCESO DE ALIMENTACION Y NUTRICION. EN EL COMPLEJO ASISTENCIAL DE SORIA
Autores: Sanz Muñoz ML; Garcia Sanz LA; Buergo Garcia O; Herrero Gomez A; CABRERIZO BARRIOS Cabrerizo Barrios; Ibañez
Gonzalez MC
Complejo Asistencia De Soria
Antecedentes: La prevalencia de la desnutrición en los hospitales españoles oscila entre el 20% y el 50%. Esta situación nutricional
alterada presente en muchos casos, ya desde el ingreso, no siempre es identificada como tal, lo cual conduce a un agravamiento de la
misma con el consiguiente aumento de la duración de la estancia hospitalaria, tiempo de rehabilitación, calidad de vida, costes, etc. La
valoración nutricional es el primer eslabón en el tratamiento de las enfermedades relacionadas con la malnutrición. La identificación de los
pacientes en riesgo nutricional debe realizarse de forma rutinaria. El proceso pretende establecer un sistema de prevención, detección
precoz y control de la malnutrición en amplios grupos de población y establece las características de calidad que imponen las
expectativas de los pacientes y profesionales hospitalarios que disminuyan la variabilidad existente en la actualidad. OBJETIVOSElaborar
e implantar un proceso de nutrición clínica que determine las características de calidad que imponen las expectativas de los
usuarios.Disponer de unas normas generales de actuación que sirvan de guía a los profesionales para conseguir unas pautas de trabajo
normalizadas que disminuyan la variabilidad.Obtener unos resultados de calidad, adecuándolo a las necesidades tanto de los pacientes
como de los profesionales
Métodos: Diseño del proceso asistencial alimentación y nutrición, describiendo la misión, definición, limites, propietario, destinatarios,
objetivos, personas que contribuyen al desarrollo, recursos materiales, actividades e indicadores.De igual manera se ha diseñado el
flujograma, la ficha de proceso y se incluye la documentación que soporta el proceso
Resultados: El proceso de alimentación esta recientemente desarrollado e implantado, contamos con la evaluación de 3 indicadores:
satisfacción con el menú electivo: 85%; adecuación de la elección de menú: 74,6º%; y recomendaciones nutricionales al alta hospitalaria:
100% (incluye solo aquellos casos en que desde las unidades de hospitalización se comunica a la unidad de Nutrición)
Conclusiones: La implantación del proceso y su posterior evaluación nos permite identificar los problemas, conocer sus causas y
plantear acciones de mejora

850: SISTEMA ORGANIZATIVO DE LA DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA HACIA NUEVAS FORMAS DE GESTIÓN

Autores: Saura Escriche M; Camillerí Cuñat A; Contreras Castello M; Delgado Ochando J; Pérez Palacios Pérez Palacios; Herrero
Bernabeu M; Hoyos García M
Departamento De Salud La Fe, Hospital Universitario Y Politecnico La Fe
Antecedentes: El HospitalUniversitarío La Fe,de estructura vertical y pabellonar con un sistema organizativo por pabellón(6)trabajó desde
2002 el cambio a un nuevo edificio, horizontal e integrado y a una nueva estructura organizativa, primero por procesos y finalmente Áreas
de Gestión Clínica.La estructura organizativa de la dirección de enfermería ha evolucionado respondiendo a su misión pretendiendo lograr
una estructura organizativa y de gestión integrada en el sistema Organizativo y de Gestión del Departamento.Asegurar el despliegue de
sus politicas y control a los profesionales de su división
Métodos: Análisis descriptivo:Modelo de calidad EFQM, cambio organizativo integrando la gestión de los procesos asistenciales, de
diagnostico y tratamiento de cada uno de los pabellones, agrupándolos en cuatro bloques, los procesos clínicos se agruparon tambien en
cuatro áreas. La D.E. formo dos áreas estratégicas. Se integro la Atencion Primaria.Tras cuatro años, proceso de traslado y conjugándo el
día a día, protagonismo del área de planificación. En el pre traslado, traslado y pos traslado, se mantuvo la misma estructura, asumiendo
el liderazgo en tareas especificas del traslado.Tras este, el sistema organizativo por áreas de Gestión Clínica. La estructura de la D. de E.
se configura incardinando la coordinación de los procesos clave dependientes de las distintas AGC con los procesos de apoyo, diseñando
las vías de despliegue, información y control, la relación operativa con las Áreas de Planificación, Económica y Docente
Resultados: Estructura organizativaDirección Atención Primaría. Dos subdirecciones Políticas y Estrategia. Dos subdirecciones Gestión
de unidades no integradas, coordinación y relación interprocesos. Dieciséis adjuntas Áreas de Gestión Clínica, Sistema de gestión:Cuatro
Comités, operativo, estratégico, técnico, dirección. Dos comisiones y un grupo tecnico
Conclusiones: Se evidencia que las áreas estratégicas, la de cuidados con el sistema organizativo por procesos favoreció la
sistematización de los cuidados,dentro de la rigidez de la gestión de personal, la centralización para la optimización de los RRHH
favorece la adecuación al puesto, la equidad y el desempeñoEl reto de la D. de E. es asegurar la optima coordinación entre e inter
procesos asistenciales y de apoyo y el despliegue de sus políticas y control

859: GESTION CLINICA EN UN HOSPITAL UNIVERSITARIO DE TERCER NIVEL
Autores: Basterretxea AB; Sáiz CS; Blanco RB; Ibarrola MI; Arbeloa Arbeloa; Elorduy BE; González JG
Hospital Universitario Cruces
Antecedentes: La gestión clínica es un modelo organizativo que pretende la integración por parte de los profesionales sanitarios de la
gestión de su práctica clínica y de los recursos disponibles. En el Hospital Universitario Cruces se plantea la puesta en marcha de este
proyecto con el objeto de fomentar la corresponsabilidad con quien toma la mayor parte de las decisiones en la atención al paciente y en
los costes del sistema sanitario, es decir, con los médicos y el personal de enfermería.
Métodos: El proyecto arranca en noviembre de 2011, contempla varias fases de implantación durante el periodo 2012-2014 y pretende el
desarrollo de la gestión clínica en todos los servicios asistenciales del hospital y las Unidades de Enfermería. Existen 3 ejes principales de
actuación: 1- Los contratos o acuerdos de gestión en los que los objetivos de cumplimiento se orientan en términos de efectividad,
resolutividad, garantizando la seguridad del paciente, asegurando la continuidad de la atención, con un uso eficiente de los recursos y
evaluando también el grado de satisfacción de pacientes y del personal. 2- Se ha diseñado un Cuadro de mando con indicadores elegidos
en función de su relevancia y la disponibilidad de la información. Qlikview? es la herramienta de Business Intelligence elegida para la
integración de los indicadores y análisis de la información. 3- Posteriormente se abordará la definición y desarrollo de los Procesos
asistenciales.Se contempla un proceso de seguimiento trimestral y evalución anual de consecución de objetivos entre los responsables de
cada Servicio-Unidad y la Dirección.Se ha creado una Unidad de apoyo a la Gestión Clínica que se ha encargado del desarrollo del
proyecto
Resultados: A los largo del año 2012 se ha conseguido materializar un acuerdo de gestión con 12 Servicios asistenciales. Está
disponible la herramienta informática para el tratamiento de la información del cuadro de mando del proyecto
Conclusiones: La implicación de los profesionales sanitarios en la gestión de los centros es imprescindible para hacer sostenible el
sistema sanitario. Con la puesta en marcha de este proyecto de Gestión clínica se ha intentado conciliar sencillez y resultados que
mejoren los Servicios-Unidades propiciando una cultura evaluadora y de mejora continua entre los profesionales sanitarios implicados

880: NUEVAS COMPETENCIAS DE LA ENFERMERÍA CLÍNICA AVANZADA

Autores: Ramos Pereiro J; Gómez García PM; Sebastián Viana T; Ortega Martínez JJ; de la Puente Andrés De La Puente Andrés;
García De Villaescusa Collado R
Hospital Universitario De Fuenlabrada
Antecedentes: En los Hospitales del siglo XXI se hace imprescidible el rediseño de las estructuras organizativas que fomenten una
gestión por competencias a través de equipos multiprofesionales.La Ley de Organización de las Profesiones Sanitarias (44/2003, de
21/11/2003)facilita las condiciones necesarias para la delegación de competencias y las capacidades objetivables que podrán alcanzar
los profesionales sanitarios. El Hospital Universitario de Fuenlabrada (Madrid) promueve e impulsa la asunción de nuevas competencias
enfermeras dentro del ámbito hospitalario
Métodos: A través de la creación del Protocolo que establece el Marco General para la delegación de competencias en el Hospital
Universitario de Fuenlabrada se desarrollan los principios,los procedimientos, la formación previa,la implementación y evaluación final de
la actividad delegada
Resultados: El desarrollo competencial de la enfermería se ha desarrollado en cuatro ámbitos a través de una capacidad acreditada para
la realización de nuevas actividades asistenciales.- Enfermería Urológica: Ecografía renal, vesical, prostática abdominal y
testicular.Agenda de Cirugía local: Vasectomía, Fimosis y lisis de adherencias balanoprepuciales- Enfermería Dermatológica:Cirugía
Menor de lesiones dérmicas, Terapia Fotodinámica/PUVA, Pruebas de contacto/Toxina Botulíneca, Seguimiento de Enfermedades de
Transmisión Sexual.- Atención al parto de bajo riesgo:Consulta en la gestación.Atención en Urgencias: Ingresos y Altas.Atención en el
Paritorio: Parto de bajo riesgo.Atención en la hospitalización: Pase de visita y Alta Hospitalaria.- Enfermería Pediátrica:Triaje Pediátrico
Avanzado. Actuación ante heridas,Pronación Dolorosa, Fiebre, Nauseas y Vómitos.Resumen de Resultados Anuales 2012 (Enero a
Noviembre): 24.374 Consultas o Procedimientos realizados por enfermeras de forma autónoma o interdisciplinar.
Conclusiones: La organización de los equipos de trabajo en los Servicios y Unidades Multiprofesionales con delegación de
competencias, actividades y responsabilidades en enfermería es una iniciativa segura y efectiva que permite desplegar la estrategia de
desarrollo profesional y organizacional en el Hospital Universitario de FuenlabradaLos equipos multiprofesionales aseguran una
producción estable y posibilitan la implantación de la alta resolución como estándar asistencial

97: EL TRIAJE EN LOS HOSPITALES ESPAÑOLES
Autores: Sanchez Bermejo R; Cortés Fadrique C; Rincón Fraile B; Fernandez Centeno E; PEÑA CUEVAS Peña Cuevas; De Las Heras
Castro EM
Hospital General Nuestra Señora Del Prado (Sescam)
Antecedentes: Los servicios de urgencias en España han aumentado de forma exponencial la demanda asistencial, pasando de unos 18
millones de urgencias en 1977 a 26,2 millones en 2008. El sistema de triaje garantiza la categorización de los pacientes con el objetivo de
que los pacientes más urgentes son visitados prioritariamente cuando la situación del servicio origina una eventual espera.
Objetivo:Conocer el modelo de triaje utilizado y sus características principales en los hospitales de la red sanitaria nacional pública
Métodos: Estudio descriptivo transversal realizado en los hospitales de la red sanitaria nacional pública, con más de 100 camas para
ingreso
Resultados: Se envió el formulario a 123 hospitales obteniendo respuesta del 54,5%. Los sistemas de triaje empleado son el Modelo
Andorrano de Triaje (MAT) - Sistema Español de Triaje (SET) en el 37,3% de los casos y el Sistema de Triage de Manchester (MTS) en el
23.9%. En los 58 hospitales que tienen implantado algún sistema no se realizó estudio previo de implantación en el 53.4% de los casos.
Los profesionales encargados de realizar el triaje son el Enfermero/a (DUE) en el 77.6% de los casos y el Facultativo (FEA) en el 6.9%.
No existe una comisión/ grupo de triaje en el 53.7% de los casos. El grado de satisfacción (1-5) es: Para el FEA de 3.16; para el Medico
Interno Residente (MIR) de 3.28 y para el DUE de 3.23. Cambiarían el sistema el 49.2% de los centros encuestados, siendo sustituido por
el MAT-SET en el 48.5% por el MTS en el 24.2%
Conclusiones: No se observan diferencias significativas de implantación en cuanto a los modelos de triaje del MAT-SET y el MTS.
Hemos constatado que el profesional que realiza el triaje mayoritariamente es el DUE. En la valoración global del grado de satisfacción de
los profesionales con relación al triaje, podemos considerar que estos se encuentran Satisfechos, hecho que contrasta con que casi la
mitad cambiaría el sistema de triaje

Area 3: REUBICANDO AL PACIENTE EN EL FOCO DEL SISTEMA

108: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN CUIDADOS Y COMUNICACIÓN ENTRE PROFESIONALES Y PACIENTES: CUIDADOS 2.0.
Autores: Fernández Molina MA; Marques Espí JA; Domingo Pozo M; Rodríguez Aguilar GA
Departamento De Salud Alicante. Hospital General
Antecedentes: CUIDADOS 2.0 http://cuidados20.san.gva.es: Desde la Dirección del se está potenciando la introducción de tecnologías
web 2.0 en el trabajo cotidiano de las enfermeras así como la gestión del conocimiento profesional y la comunicación con el paciente.
Dentro del portal se ha integrado otros canales que proporcionan valor añadido al portal y como Twitter, Vimeo, Facebook, SlideShare.
Objetivos: ?Abrir un nuevo canal de comunicación con los ciudadanos haciendo llegar información sanitaria avalada por la División de
Enfermería y permitir la comunicación con las enfermeras referentes en cuidados. ?Crear un espacio para los profesionales sanitarios en
comunidades de cuidados expertos
Métodos: Diseño, elaboración y puesta en marcha de un portal 2.0 con la ayuda técnica de la oficina 2.0. de la Conselleria de Sanitat de
la Comunidad Valenciana
Resultados: el nº de visitas ha aumentado un 349,96% en lo que llevamos de año 2012 comparado con el segundo semestre del 2011.
EN todo su recorrido a CUIDADOS 2.0. ha recibido 47698 visitas de 72 paises diferentes.Todo esto datos sumados a nuestro
posicionamiento en los buscadores al introducir la palabra Cuidados somos la primera referencia en Google. En la página oficial de
Cuidados 2.0. en Facebook tenemos 191 amigos, hemos iniciado el camino muy recientemente en esta red social, en cambio en twitter
nos siguen 714 personas. Tenemos un grupo de Facebook Matronas 2.0. donde las matronas y mujeres o acompañantes interactúan con
115 miembros a pesar que se ha implantado recientemente hace y ya está comenzando a dar sus frutos. Se esta trabajando en estos
momentos creando contenidos de utilidad para nuestros pacientes y trabajar con el paciente crónico y los pacientes expertos para poder
aumentar su calidad de vida. En nuestro Departamento se realiza diversos talleres educativos que queremos agruparlos en la Web por
todos aquellos pacientes y cuidadores que no pueden acudir de forma presencial o que quieren volver a verlos. Se ha creado una
comunidad de pacientes.En la web existen más de 100 vídeos de procedimientos, educativos elaborados por referentes en cuidados del
HGUA
Conclusiones: El objetivo final del portal es fomentar desde el inicio la participación tanto de los ciudadanos como de los profesionales
proporcionando mecanismos y herramientas que permitan la comunicación bidireccional con los ciudadanos y la colaboración con otros
profesionales

110: ESTRATEGIA DE CRONICIDAD EN EL HOSPITAL GALDAKAO-USANSOLO Y COMARCA INTERIOR
Autores: Rabanal Retolaza S; Sarrionandia Azaola S; Rodriguez Gonzalez L; Domingo Rico C; Maiz Olazabalaga Maiz Olazabalaga;
Esparta Echevarria MC; Gallego Camiña I
Hospital Galdakao-Usansolo (Osakidetza), Comarca Interior De Atencion Primaria (Osakidetza)
Antecedentes: El envejecimiento de la población ha traído como consecuencia un aumento de la prevalencia de enfermedades crónicas,
actualmente la mayoría de nuestros pacientes tienen una o más patologías; suponen el 80% de las interacciones y consumen el 70% del
gasto. Este escenario nos obliga a modificar el enfoque de nuestras organizaciones. Con el objetivo de mejorar la salud de nuestra
población de referencia, se propone el desarrollo de un enfoque de intervención y de estrategia de cronicidad a aplicar en la Comarca
Interior de Bizkaia
Métodos: Basándonos en la Pirámide de Kaiser, se establecen los niveles de complejidad e intervención, apoyándonos en los sistemas
de información de Osabide AP y el CMBD hospitalario se estratifica la población de referencia, en base a los ?ACG Groupers? y se
calcula el índice predictivo de cada paciente. Basándonos en el modelo de los nuevos Roles de Enfermería, diseñamos la estrategia y el
plan de Intervención poblacional para nuestro microsistema o área de referencia
Resultados: 1) selección de la muestra para la intervención en base a la Pirámide de kaiser y la estratificación de nuestra población,
aplicándo en pacientes de Diabetes Mellitus (DM), EPOC e Insuficiencia Cardiaca crónica (ICC). 2) Identificación de los pacientes de alta
complejidad: población diana de 0,3%=921 pacientes. Criterios de inclusión: >1 ingreso/año, 2 patologías (DM, EPOC, ICC), IP entre 8,23
y 12,02. 3) Diseño de los circuitos de coordinación en el microsistema entre la AP, AE y ámbito sociosanitario, 4) Definición de las
funciones de la enfermera ?gestora de caso?, la ?gestora de competencias avanzadas? y la ?enfermera de enlace hospitalario?. 5)
Soporte de telemedicina 4) Resultados asistenciales: a) EPOC 102 pacientes, media de ingresos pre-intervención 1,61, post-intervención
0,44; estancia media <4 dias pre-int. 42,53%, post-int. 36,11%; asistencia a urgencias pre-int. 0,38, post-int. 0,14; Valoración positiva
100%. b) ICC- PROMIC 62 pacientes, 62% disminución de reingresos
Conclusiones: 1) Es un proceso complejo que necesita una correcta planificación y la integración de múltiples programas, 2) Debemos
identificar las necesidades de cuidados de cada paciente y adaptar la oferta de servicios sanitarios a sus necesidades 3) Es necesario el
trabajo integrado entre AP y AE, 4) Fundamental el papel de la enfermería sobre la que pivota gran parte de este modelo de atención,
5)Integrar los servicios sociales. 6)Los resultados asistenciales obtenidos avalan esta apuesta estratégica

115: MEJORA DE LA RESTAURACIÓN EN UN NUEVO HOSPITAL CON MODELO DE GESTIÓN MIXTA
Autores: Rodríguez Martínez MA; Fernández Fuentes A; Allo Pérez C; Benito Martínez E; Muñoz Martínez Muñoz Martínez; Mijarro
Álvarez J; Álamo Suárez P; Segura Galindo A; Fernández Alonso AM
Hospital Universitario Infanta Leonor, Hospital De Vallecas Sa
Antecedentes: El Hospital Universitario Infanta Leonor se rige por un modelo mixto de colaboración público-privado: el personal y la
plena titularidad de los servicios sanitarios dependen de la Administración Pública madrileña, mientras que los no clínicos son
gestionados por una empresa concesionaria. Según datos de Encuestas de Satisfacción y análisis de Reclamaciones, se prioriza, como
área de mejora la restauración y gestión de dietas, con los objetivos de mejorar la elaboración, presentación y gestión de dietas y
aumentar la calidad percibida por los pacientes ingresados
Métodos: Selección de integrantes del grupo entre personal de Empresa Pública y de Sociedad Concesionaria: 20 profesionales en 3
subgrupos: Técnico (dietas, aspectos nutricionales y médico-asistenciales), Organizativo (procesos y costes del servicio) y Calidad ( real y
percibida)Sesiones de trabajo quincenales que abordan: valoración de mejoras de impacto accesibles y factibles, objetivo concreto a
conseguir, hitos del proyecto, recursos necesarios y responsables Difusión de resultados al personal implicado
Resultados: 36 oportunidades de mejora identificadas y categorizadas en 4 grupos: Seguridad paciente: 11, Calidad: 16, Comunicación:
3, Organización: 21 51 Planes de acción elaborados y puestos en marcha con actuaciones concretas, indicadores y resultados, entre
ellos: simplificación de las dietas otoño ? invierno y nueva codificación, mejoras en el aplicativo de petición de dietas para detección de
alertas, visitas programadas a cocina y mejoras en la presentación y temperatura de los platosDisminución en un 53% de las Quejas y
Reclamaciones que presentan como factor causal deficiencias en la Restauración, en relación al mismo periodo del año 2011Aumento
significativo de la calidad percibida según encuestas de satisfacción a pacientes en: cantidad de ingredientes, conservación y limpieza y
horario adecuado
Conclusiones: Trabajar en equipos integrados multiplica oportunidades de mejora y favorece el consenso para soluciones
efectivasMejoras identificadas no implican coste, sino mejora en la comunicación y organización, ahorrando tiempo, incrementando
calidad y seguridad de los procesosActuar proactivamente, pasando a la ejecución en corto plazo de los planes de acción, ha resultado
motivador y satisfactorioResulta fundamental la continuidad de la dinámica de trabajo generada en estos meses entre Empresa Pública y
Sociedad Concesionaria para avanzar hacia la mejora continua de otros procesos

135: IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA DE PARTO SEGURO EN UN HOSPITAL DE TERCER NIVEL
Autores: Herraiz Martínez MA; Carrizosa Molina T; García Sánchez E; Heras Herraiz CI; Herranz Carrillo Herranz Carrillo; López
Timoneda F; Mouvet Cañete I; Pérez Pérez N; Seara Aguilar G
Hospital Clinico San Carlos De Madrid,
Antecedentes: La ausencia de evidencia científica sobre intervenciones programadas para asegurar ?partos seguros?, hablan de la
importancia de abordar este problema en países industrializados, en consecuencia, el Hospital Clínico San Carlos (HCSC) se plantea
desarrollar un ?Programa del parto seguro?Objetivos: Crear grupo de trabajo multidisciplinar: Obstetras, Anestesiológos, Neonatólogos y
Matronas.Elaborar e implantar un listado de verificación para el parto y un manual de aplicación.Auditar la implantación, recogiendo los
datos de todos los partos
Métodos: Se constituyó el grupo de trabajo para elaborar el listado de verificación y el manual de aplicación y se presentó públicamente a
todos los profesionales de los servicios participantes.Un mes después de implantado (febrero 2012), se auditó, modificándose con las
sugerencias aportadas por los diversos profesionales
Resultados: Nº de partos 104: 81 partos eutócicos, 18 forceps, 5 espátulasHistorias clínicas de la Unidad de Codificación 100: 78 partos
eutócicos (faltaban 3 informes), 22 partos fórceps + espátulasHistorias auditadas: 87, 8 partos de antes de 1 de febrero y alta en febrero,
4 historias sin episodio de Obstetricia, 1 abortoImplantación del listado: 90,8% (79/87) de las historias auditadas tienen el listado de
verificación.Firmas de profesionales en el listado: En 11 listados falta la firma de la matrona, en 6 del Obstetra, en 3 del Neonatólogo y en
2 del Anestesiólogo; en algunos listados firman dos personas en la misma casilla; si un profesional no interviene, en la casilla de firma no
se puntea ?no Interviene?.Las preguntas que menos se verifican: Hay partos con valoración de anestesiólogo en fase 1 y no en fase
2;Integridad de placenta y membranas en paritorio;Valoración del canal blando del parto en paritorio;Valoración de necesidades
postquirúrgicos de la madre;Hoja de custodia en puerperio inmediato;Valoración de pauta antibiótica (generalmente cuando no interviene
el obstetra);En tres listados falta la verificación completa del puerperio inmediato
Conclusiones: Se ha logrado consensuar un listado de verificación durante el parto con la participación de todos los profesionales
implicados en el proceso.Se ha conseguido la implantación de un listado de verificación durante el parto en el 90,8% de los partos
auditados, que demuestra el grado de compromiso adquirido por los profesionales.La aceptación general del programa de parto seguro
del hcsc se ha consolidado como una herramienta de seguridad en la práctica habitual del centro

150: COORDINACION INTERNIVELES EN LA FORMACION A CUIDADORES DE PACIENTES PLURIPATOLOGICOS
Autores: Esparza Liberal MC; Sarduy Azcoaga I; Dilla Velarde A; Alberdi Ibañez Y; PUERTAS ROTAECHE Puertas Rotaeche;
Olealdecoa Ibarrondo A; Gabiola Kalogreas M; Polo Recalde E; Martin Moreno M
Hospital Anta Marina, Comarca Bilbao
Antecedentes: 1- Proporcionar al cuidador una guía elaborada con contenidos unificados para facilitar de conocimientos básicos para
mejorar el cuidado socio-sanitario.2- Lograr una mayor autonomía e independencia.3- Garantizar una continuidad interniveles en la
información y formación.4- Informar y orientar sobre recursos socio-sanitarios.5- Aportar el apoyo emocional a las personas cuidadoras
para evitar su claudicación
Métodos: Se constituyó un grupo de trabajo con profesionales de cada una de las organizaciones y la dirección de enfermería de las
mismas, consensuando el papel de cada organización, la documentación a elaborar y la continuidad en la formación
Resultados: Elaboración de una guía de cuidados consensuada entre las diferentes organizaciones. Aumento de conocimientos básicos
del cuidador principal proporcionando una mayor seguridad y autonomía. Mayor coordinación interniveles y en consecuencia una
continuidad en la formación y en los cuidados aplicados
Conclusiones: El que los cuidadores tengan un conocimiento y mayor seguridad en los cuidados que aportan a los pacientes
dependientes y el que el mensaje y la información que se les aporte sea el mismo entre las diferentes organizaciones repercute en la
autonomía y proceso del paciente. Consigue una mayor satisfacción y seguridad del cuidador con su trabajo y en consecuencia una
menor claudicación. Todo ello conlleva a una menor demanda de los profesionales sanitarios

155: ALIVIO DEL DOLOR DEL NEONATO CON SACAROSA EN EL HOSPITAL UNIVERSITARIO VIRGEN DE LA ARRIXACA
Autores: Martinez Romero C; Lopez Ibañez M; Ardanaz Joreto S; Guirao Guerrero A; Bosch Jimenez Bosch Jimenez
Hospital Universitario Virgen De La Arrixaca, Area I Murcia Oeste, Servicio Murciano De Salud
Antecedentes: El dolor agudo puede producir inestabilidad clínica El neonato es capaz de percibir el dolor Los neonatos pretérminos son
vulnerables a los estímulos,por lo que el dolor puede tener en ellos consecuencias mayores y por ello el tratamiento del dolor es crucial en
los cuidados del neonato
Métodos: Tras evidenciar por busqueda bibliografica que la administración de sacarosa era la intervención más frecuente no
farmacológica para aliviar el dolor en recién nacidos Se decide protocolizar para RN de gestación superior a 27 semanas estables
hemodinamicamente y con alimentación por via digestiva a los que se les vaya a realizar técnicas invasivas Dar sacarosa al 24% por via
oral con jeringa en la parte anterior de la lengua, 2 minutos antes de la maniobra invasiva Dosis:0,5 ml en pretermino y 1 ml en el termino
Se puede repetir para proximas manipulaciones sin pasar las 10 al día No administrar en sedados con riesgo de aspiración distres
respiratorio y riesgo de enterocolitis necrotizante Si toma lactancia materna se sustituira la sacarosa por esta
Resultados: Mediante estudio analítico experimental no controlado de 74 neonatos Medimos variables fisiológicas y de comportamiento
ANTES DEL PROCEDIMIENTO Y SIN ADMINISTRAR SACAROSA Y DESPUES DEL PROCEDIMIENTO + ADMINISTRACIÓN DE
SACAROSAFC 77% Presenta taquicardia 23% Adecuada DESPUES 100%Desaparece Taquicardia (57 casos)100% Aparece
Taquicardia (17 casos)STO2 100% Dentro de límites 68% Mejora(50 casos)20% Queda igual(15 casos)12% Empeora(9
casos)SUDORACIÓN PALMAR 89% No existe 11%Si existe 100%Sigue sinaparecer(66casos)100%Desaparece(8casos)LLANTO 54%
No estaba llorando 46% Llanto débil 100% Sigue sin llorar(40 casos) 100% Deja de llorar(34 casos)MOVIMIENTO CORPORAL 38%
Agitados 62% Tranquilos 100% Tranquilos(28 casos)100% Siguen tranquilos (46casos)EXPRESIÓN FACIAL 34% Alerta o dolor 66% No
dolor o dormidos 100% Relajada(25 casos) 100% Despiertos Relajados(49 casos)
Conclusiones: Queda demostrado que la administración de sacarosa oral es eficaz en el alivio del dolor en los procedimientos dolorosos
de intensidad leve o moderada Y que en el dolor moderado-intenso puede ser necesario administración de analgesia Nuestra experiencia
puede ser aplicable a cualquier otra unidad de estas mismas características,al igual que como apoyo al tratamiento farmacológico en
niños con terapias coadyuvantes La inclusión del dolor como 5ª cte es fundamental en los cuidados pediátricos así como minimizar los
procedimientos dolorosos y potenciar las medidas ambientales de contención del dolor

156: LA CARPETA DE SALUD DEL CIUDADANO POTENCIA SU PAPEL COMO EJE CENTRAL DEL SISTEMA SANITARIO
Autores: Sánchez Bernal R; Alvarez Guerras O; Llano Hernández J; Hidalgo Arias M; Gomez Bravo Gomez Bravo; Gonzalez Hierro A;
Ogueta Lana M; Madrid Conde M; Barez Hernandez E
Antecedentes: 1. Posibilitar que los ciudadanos que lo deseen, accedan a través de la página Web del portal de Osakidetza, y mediante
el teléfono móvil, a información personalizada de su historia clínica y su salud de una forma segura y confidencial. 2. Favorecer que los
ciudadanos puedan relacionarse de forma no presencial con los profesionales de Osakidetza. 3. Personalizar la información en función de
determinantes de salud, factores de riesgo y estilos de vida saludable que le pueden facilitar su calidad de vida. 4. Potenciar el papel del
ciudadano como responsable de la promoción de su salud, aportando información de medidas biométricas. 5. Ayudar a preparar al
sistema sanitario vasco para las necesidades de futuro, contribuyendo a su sostenibilidad
Métodos: Hemos utilizado el Brainstorming y ?Focus Groups?, selección ponderada, matrices de prioridades y criterios, y técnicas no
grupales como el Delphi en algunas partes de la Carpeta de Salud, y diagramas de Gantt para el cronograma,. El diseño de la Aplicación
Mi Carpeta de Salud, lo hemos hecho un grupo multidisciplinar de profesionales de 9 categorías: 102 personas de Primaria y
Especializada, recibido 2.682 e-mails, pilotándolo en los 30.000 trabajadores de Osakidetza y 1.346 pacientes
Resultados: 1. Se puede acceder y descargarse la documentación relevante firmada digitalmente de los Informes de Alta, Radiología,
Anatomía Patológica, A. Primaria, Laboratorio, Quirúrgicos, y ver Calendario Vacunal e Historial Farmacológico. 2. Se pueden ver las
citas, enlaces de interés y Faqs. 3. Permite el registro de los parámetros de pacientes crónicos, facilitando su autoseguimiento, y el envío
automático a su historia clínica 4. Asimismo permite consultar su historial dosimétrico, incorporar información de otros centros públicos y
privados, centros del SNS, e incorporar información social. 5. Se pueden enviar mensajes entre clínicos y pacientes, y el paciente puede
escribir su propio evolutivo, 6. Se podrá conocer el coste de cada proceso asistencial y cada ciudadano podrá saber quien ha accedido a
su historia clínica. 7. Se puede imprimir la información clínica principal, en un formato código QR, para su posterior lectura automática.
Está disponible de forma gratuita en el Marketplace de iPhone y Google la aplicación para acceder a Carpeta de Salud por móvil
Conclusiones: Mi Carpeta de Salud ha logrado cumplir todos los objetivos que nos habíamos propuesto, y además está facilitando la
implicación y el compromiso de los ciudadanos con el autocuidado de su salud, es innovadora y está consolidada

163: IMPLEMENTACIÓN DE MEDIDAS DE MEJORA EN LA INFORMACIÓN AL PACIENTE EN UNA UNIDAD DE URGENCIAS
Autores: Álvarez Carrillo R; Rubio Gallego J; González Calvo C; Castillejo Perales M; BIBIANO GUILLÉN Bibiano Guillén; Aranda
Higuero C; Rodríguez Moreno J; Garbisu Urdániz I; Rodríguez Martínez MA
Antecedentes: La Unidad de Urgencias del Hospital Universitario Infanta Leonor de Madrid se inauguró el 27 de abril de 2008.Los
resultados de la Encuesta de Satisfacción a Usuarios revelaban un índice de satisfacción bajo en relación con información en esta
unidad.El proyecto es fruto de colaboración del Comité de Calidad Percibida, Servicio de Atención al Paciente y Urgencias.Objetivos:?
Humanizar la asistencia? Mejorar la información no clínica ? Estandarizar criterios de acompañamiento de pacientes? Favorecer flujo
adecuado de pacientes y familiares en distintos ámbitos asistenciales? Mejorar la eficiencia
Métodos: Análisis de información de encuesta de satisfacción.Análisis de sugerencias, quejas y reclamaciones referidas a deficiente
información. Gestión por procesos como línea de trabajo prioritaria.Planificación de medidas de mejora.Procedimiento del horario de
visitas
Resultados: Entrega al paciente/acompañante de un tríptico informativo.Entrega al acompañante de una pegatina que lo identifica como
tal.Establecimiento de criterios de acompañamiento: pacientes mayores de 75 años, menores de 16 años, con deterioro cognitivo,
patología oncológica o psiquiátrica y con problemas para la comunicación oral. Valoración individualizada en situaciones de agresión y/o
violencia de género.Colocación de líneas de colores en el suelo desde el punto de Clasificación hasta los distintos ámbitos
asistenciales.Establecimiento de un horario de visitas normalizado: Admisión (aviso por megafonía), Seguridad (regula la entrada y salida
de familiares), Informadores (acompañamiento hasta el área donde se encuentra el paciente e información a familiares en intervalos no
mayores a tres horas), Enfermería (comunica a Admisión los traslados de pacientes dentro de la unidad)
Conclusiones: Siempre existe el acompañamiento de un familiar en los casos que se precisa según los criterios anteriores.La próxima
encuesta por parte de la Consejería de Sanidad permitirá comparar los resultados y mejora de la calidad percibida en materia de
información.Los profesionales perciben una mejoría en los flujos y movimientos de pacientes y familiares.Gracias a la señáletica del suelo,
se ha mejorado la eficiencia de los recursos, puesto que el paciente no precisa ser acompañado a los distintos ámbitos

165: IMPLANTACIÓN DEL CHECK-LIST EN UN BLOQUE QUIRÚRGICO
Autores: Casanueva De La Cruz J; García R; Capa Fuertes E; Rodríguez M; Valverde Valverde; Blanco MS; Ortíz Gil M; Madrazo C;
Gómez Fleitas M
Hospital Universitaro Marqués De Valdecilla
Antecedentes: Uno de los aspectos fundamentales de la calidad asistencial es la seguridad. En sanidad la vulnerabilidad la representan
los pacientes
Métodos: Estudio que analiza el grado de cumplimentación del Check-list en el Bloque Quirúrgico(BQ) en el año 2011 y su comparación
con el primer semestre del 2012. En el 2011 se realizaron sesiones en los servicios quirúrgicos con el fin de explicar la finalidad de la
implantación del check-list.
Resultados: 8487 pacientes fueron intervenidos en el BQ en el 2011 de ellos en 4.307 se realizó el check-list (50,74%). En el 1º semestre
del 2012 se intervinieron 5537 pacientes y en 4327 se realizó el check-list (78,14%). Por servicios: C General en 2011 se realizaron 2048
cirugías y en 1944 (90,51%) se hizo el Check-list frente a las 1900 del 1º semestre del 2012 de las que en 1820 (95,78%) se hizo el
check-list. En C Máxilofacial se hicieron en 2011, 569 de las que en 60 (10,54%) se realizó check-list. El el 1º semestre de 2012 se
realizaron 339 cirugías y en 311 (91,75%) se aplicó el check-list. C Plástica, en 2011 se realizaron 799 cirugías en 56 (7%) se realizó el
check-list. En el 1º semestre de 2012 se realizaron 408 en 336 (82,35%) se realizó el check list. En C Torácica, en 2011 de las 295
cirugías en 42 (14,23%) se hizo check-list, mientras que en el 1º semestre de 2012 de 182 cirugía en 136 (71,27%) se aplicó el check-list.
Oftalmología en 2011 de 710 pacientes en 565 (79,57%) se aplicó el check-list, mientras que en el 1º semestre de2012 de 349 se aplicó
en 276 (79,08%). ORL en el 2011, realizó 566 cirugías en 256 (45,23%) se hizo check-list, frente a 325 del 1º semestre del 2012 en las
que en 250 (76,92%) se hizo el check-list. Neurocirugía, en 2012 fueron 644 las cirugías realizadas en 496 (77,01%) se hizo check-list. En
el 1º semestre de 2012, 317 fueron las cirugía aplicándose check-list en 248 (78,23%). Traumatología, en 2011 se hicieron 838 cirugías
de las que en 711 (84,72%) se hizo check-list. En el 1º semestre de 2012 de 494 cirugía se realiza check-list en 348 (70,44%). Urología
en 2011 he hicieron 966 cirugías de ellas en 146 (15,11%) se hizo check-list. En el 1º semestre de 2012 de 583 cirugías en 386 (66,20%)
se aplicó el check-list
Conclusiones: La progresiva implantación del check-list es evidente. Como medida simple y de fácil aplicación, nos servirá para reducir
la probabilidad de daño quirúrgico

170: CUIDANDO AL CUIDADOR
Autores: Gomez Royuela L; Igual M; Martinez V; Trenor C
Departamento Valencia La Fe
Antecedentes: el principal objetivo que se ha planteado en la elaboración de este taller es abordar, junto con los cuidadores asistentes,
aquellos conocimientos y estrategias dirigidos a su auto-cuidado y auto-ayuda, que puedan contribuir a que estos cuidadores, a cargo de
una persona en situación de dependencia, puedan mejorar su calidad de vida. Se les brinda la oportunidad de adquirir herramientas para
cuidarse mejor, prestándoles apoyo emocional y psicológico, para poder establecer una relación de ayuda satisfactoria y gratificante para
todos los implicados
Métodos: El taller está dirigido a cuidadores de pacientes dependientes del Departamento Valencia La Fe. El enfoque multidisciplinar
viene definido por la participación en la iniciativa de profesionales de ambos niveles asistenciales: enfermería de hospital y de atención
primaria; trabajo social de hospital y de atención primaria; psicóloga de atención especializada y fisioterapeuta de atención primaria. Todo
ello, con el objetivo de conseguir la máxima continuidad posible en la atención prestada a los cuidadores.En esta primera edición de
pilotaje sólo se abarca la población de una de las zonas básicas del Departamento (Benicalap). El taller está organizado en 7 sesiones
semanales de hora y media, en las que se han distribuido los contenidos que se han considerado más útiles para conseguir que aquellos
cuidadores que tienen a su cargo el cuidado de personas en situación de dependencia, y que por lo tanto se ven en la necesidad de
asumir responsabilidades y exigencias que pueden afectar sus relaciones personales, su tiempo libre, su situación económica y laboral,
así como su estado físico y psicológico, puedan adquirir herramientas para contribuir a su propio cuidado. Al inicio y al final del taller, se
les pasa a los asistentes un cuestionario de calidad de vida, con el objetivo de valorar el resultado del mismo. También se pasará una
encuesta de satisfacción con el objetivo de poder evaluar aquellos puntos a mejorar y reforzar los que han sido correctamente evaluados
Resultados: En estos momentos se está llevando a cabo la experiencia piloto, por lo que se espera contar con los resultados de las
encuestas de satisfacción de los participantes al finalizar la misma
Conclusiones: Pensamos que con estructuras tan grandes y variadas como son en las que trabajamos, es imprescindible iniciar
iniciativas de integración dirigidas a la continuidad del cuidado, tanto de los pacientes como de sus cuidadores, así como intentar
humanizar todas estas iniciativas, acercándonos a la realidad cotidiana de nuestros clientes

172: COMPLICACIONES RELACIONADAS CON LOS CATÉTERES VENOSOS CENTRALES EN PACIENTES HOSPITALIZADOS
Autores: Alguacil Pau AI; Rumayor Zarzuelo M; Fernandez Martinez B; Valverde Sanchez C; BARBERAN RODRIGUEZ Barberan
Rodriguez; Santiago Saez A
Hospital Clinico San Carlos, Hospital Universitario La Paz
Antecedentes: El Hospital Clínico San Carlos puso en marcha un proyecto que daba continuidad al de Bacteriemia Zero con el objetivo
de implementar medidas eficaces para disminuir la bacteriemia relacionada con catéter venoso central (BRC) en pacientes hospitalizados
y extender el uso de ultrasonidos para ayudar a la inserción y prevenir las complicaciones mecánicas
Métodos: El proyecto se ha llevado a cabo desde junio de 2010 hasta enero de 2012. Se ha revisado la técnica de inserción y el material
necesario, se han elaborado instrucciones y material gráfico de ayuda y se ha formado a los profesionales. Se ha adquirido un ecógrafo
portátil para CVC y se ha formado a los médicos y enfermeras en su uso. Se ha evaluado la prevalencia de inserción de CVC, se ha
analizado la calidad de la inserción y de los cuidados conforme a las nuevas instrucciones y se ha analizado la técnica de inserción
mediante los listados de verificación
Resultados: Se elaboró una instrucción de seguridad para la prevención de BRC en pacientes hospitalizados, se organizó un kit de
inserción, se formó 58 médicos y 168 enfermeras. Se revisaron 687 pacientes y se encontró un 7% de portadores de un CVC. En cuanto
a los cuidados falló el registro de fechas de cambios de apósito y de sistemas de infusión. En cuanto a los conocimientos, todas las
enfermeras contestaron que el cambio del apósito se hace con guantes, pero sólo el 40% contestaron que con guantes estériles. Se
registraron 431 listas de verificación en la inserción de CVC, una mediana de 35 por mes. En un 78% de casos se insertó un PICC. Un 8%
de profesionales no usaron el kit de inserción y un 60% no utilizó el ecógrafo. Un 39% de pacientes necesitó más de un intento para
insertar el CVC
Conclusiones: Las complicaciones relacionadas con la inserción de CVC en pacientes ingresados en nuestro hospital son en gran
medida consecuencia de una aplicación inadecuada de los protocolos. Se requiere una revisión profunda de los conocimientos de los
profesionales en los cuidados del CVC y en el manejo de los ultrasonidos para reducir las complicaciones

24: EVOLUCIÓN EN EL CUMPLIMIENTO DEL CHECKLIST QUIRÚRGICO EN EL HOSPITAL DEL VINALOPÓ, RIBERA SALUD
Autores: Andreu Gálvez J; García Guillén M; Torres Figueiras M; Burgueño Jerez A; Navarro Gómez Navarro Gómez; Delgado Izquierdo
S; Zafrilla Martínez JD; Ladios Martin M
Vinalopó Salud, Ribera Salud
Antecedentes: El listado de verificación quirúrgica (checklist) emerge como una herramienta para la seguridad del paciente al ser capaz
de reducir significativamente las complicaciones asociadas al acto quirúrgico (Haynes, 2009). El Hospital del Vinalopó (Elche; Alicante) lo
introduce su apertura en junio de 2010. Desde entonces hasta ahora, éste ha sufrido diferentes modificaciones a fin de adaptarse a las
necesidades del equipo quirúrgico, cambios que se han ido reflejando en el grado de cumplimiento del checklist
Métodos: El listado de verificación quirúrgica dispone de 3 versiones que se han ido sucediendo como resultado de la actualización de la
propia herramienta. La versión 1 en formato papel y vigencia durante el mes de junio de 2010, era cumplimentada por la enfermera
circulante e incluida en la historia clínica mediante escaneo por el Servicio de Documentación. La versión 2 fue el primer checklist en
formato electrónico y su vigencia fue desde julio de 2010 a febrero de 2012. Ésta se caracterizaba por la necesidad de firma electrónica
de cada uno de los profesionales de acuerdo a cada uno de los periodos del listado: 1) antes de anestesia: enfermera/anestesista; 2)
antes de la incisión: enfermera/anestesista; y 3) antes de la salida de quirófano: enfermera/cirujano, un total de 6 firmas con la
peculiaridad de ser secuenciales, de modo que la ausencia de una de ellas invalidaba la posibilidad de firmas posteriores. La versión 3,
con vigencia desde febrero de 2012 hasta la actualidad, modifica la versión 2 eliminando la secuencialidad
Resultados: Los resultados muestran la media porcentual de cumplimentación del checklist (6 firmas) del mes de junio en años y
versiones sucesivas, mostrando diferencias estadísticamente significativas entre ellas. En cirugía mayor ambulatoria (CMA), el
cumplimiento fue: versión 1 (2010) 61%; versión 2 (2011) 44%; versión 3 (2012) 75%. En cirugía con Ingreso (CCI); el cumplimiento fue:
versión 1 (2010) 55%; versión 2(2011) 29%; versión 3(2012) 81%
Conclusiones: Los cambios incorporados en la herramienta, más restrictivos o facilitadores según modificación, parecen reflejarse en el
grado de cumplimiento del checklist. Se observa a priori que una herramienta sencilla favorece la implicación de los profesionales, aunque
no podemos aseverar su relación directa. Esperamos que la próxima versión, en preproducción informática, cuyo número de preguntas y
el número de firmas digitales se ve reducida respecto a la versión anterior, mejore aún más el grado de cumplimiento y por ende los
resultados en salud

249: CONCILIACIÓN DE LA MEDICACIÓN AL INGRESO EN LOS PACIENTES MAYORES DE 75 AÑOS
Autores: Rubio Cebrián B; Corrales Pérez L; Segura Bedmar M; Catalá Pizarro RM; Tarín Vicente N
Antecedentes: Implantar el proceso de conciliación en los pacientes mayores de 75 años, detectar y establecer la gravedad de las
discrepancias encontradas, analizar las prescripciones potencialmente inapropiadas según criterios STOPP, identificar interacciones
farmacológicas y ajustar la posología según función renal
Métodos: El farmacéutico identifica los pacientes mayores de 75 años de nuevo ingreso. Se recopila la medicación crónica del paciente
de las siguientes fuentes: prescripción de Atención Primaria, historia clínica, otros informes y entrevista con el paciente y/o familiares. Se
compara la medicación habitual con la prescrita en el hospital para detectar discrepancias y tipificarlas según el ?Documento de
Consenso en Terminología y Clasificación en Conciliación de la Medicación?. La gravedad de los errores de conciliación se evalúa según
las categorías propuestas por el NCCMERP?s. Se revisan las prescripciones potencialmente inapropiadas según criterios STOPP,
interacciones farmacológicas y se realizan ajustes posológicos según función renal
Resultados: El número de pacientes conciliados de enero a mayo de 2012 fue 434, de los cuales el 61,29% fueron mujeres y con una
media de edad de 83,73 años. Se detectaron un total de 1.137 discrepancias (2,62 por paciente). Dentro de las discrepancias justificadas
destaca con un 34,7% la decisión médica de no prescribir un medicamento en base a la situación clínica. La causa más frecuente de error
de conciliación fue la omisión de un medicamento crónico (71,61%). La gravedad de éstos fue principalmente de categoría C (71,65%).
Las prescripciones potencialmente inadecuadas implicaron a 47 pacientes (10,83% de los pacientes conciliados). El criterio más
prevalente fue la prescripción de ácido acetilsalicílico a dosis superiores a 150 mg/día. El número de interacciones farmacológicas con
repercusión clínica fue 91, afectando al 20,97 % de los pacientes conciliados. La interacción mayoritaria fue Clopidogrel y Omeprazol. La
necesidad de ajuste posológico según aclaramiento renal se consideró en 53 casos (12,21% de los pacientes) y el grupo
farmacoterapéutico con mayor número de ajustes fueron los antiinfecciosos
Conclusiones: La inclusión del proceso de conciliación ha permitido detectar e interceptar errores, interaccionar con el paciente,
familiares y equipo médico. Dada las condiciones del paciente geriátrico, ante cualquier prescripción se deben considerar todos los
aspectos que puedan influir en la eficacia, seguridad y éxito de la farmacoterapia

257: CARTERA DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA EN EL MARCO DEL DEPARTAMENTO DE SALUD VALENCIA HOSPITAL
GENERAL
Autores: Garrido Bartolomé A; Ferrándis Campos V; Blasco Perepérez S; Irazo Miguélez JM; SIMARRO MIR Simarro Mir; Soler Ros JJ;
Micó Pérez R; Ruiz Hontangas A; Cotino Cortés J
Consorcio Hospital Genera Universitario De Valencia, Departamento De Salud Valencia Hospital General
Antecedentes: Las organizaciones sanitarias cumplen un fin social aportando a la sociedad resultados valiosos y diferenciados.La
Enfermería como disciplina tiene, dentro de la organización, su función, misión y procedimientos propios, su propia responsabilidad y
metodología. Es preciso, por tanto, ser capaces de responder a preguntas tales como si lo que hacemos es realmente lo que la sociedad
necesita. ? Definir la Misión y Visión de la enfermería del Departamento de Salud Valencia ?Hospital General.? Normalizar un catálogo de
servicios de enfermería del CHGUV y del Departamento de Salud y hacerlos visibles para garantizar una mejora de la calidad asistencial
prestada a los ciudadanos.? Fomentar el avance y desarrollo profesional y científico ?técnico de la disciplina enfermera en el marco del
Departamento de Salud Valencia ?Hospital General
Métodos: La Comisión de Cuidados, ante la necesidad de identificar en el Consorcio Hospital General así como en su Departamento de
Salud qué servicios estamos prestando a la población para ordenar y normalizar la oferta, con el objeto de mejorar la capacidad de
respuesta y resolver los problemas de salud, para prestar cuidados enfermeros de calidad y excelencia a la sociedad, hace una recogida
de datos en todos y cada uno de los puntos de atención de enfermería con el fin de unificarlos y posteriormente darlos a conocer tanto a
los propios equipos de atención como a los usuarios
Resultados: Clasificación de los servicios enfermeros 1. Servicios de Atención Primaria 2. Centro Integral de Especialidades 3. Centro de
Especialidades 4. Servicios de Procesos Ambulatorio5. Servicios de Hospitalización 6.Enfermera de vigilancia epidemiológica7.
Enfermera de salud laboral
Conclusiones: Con el desarrollo y puesta en marcha de la cartera de servicios garantizamos y normalizamos los cuidados con una
atención integral y personalizada al individuo de tal forma que: Promocionamos y prevenimos, proveemos cuidados que fomenten el
autocuidado en el centro de salud, el domicilio de las personas, la comunidad y el hospital. Ofrecemos una atención humanizada y
segura. Aseguramos la continuidad y coordinación de los cuidados del paciente ayudándole a prepararse para su salida y atendiendo sus
sugerencias

263: EL PACIENTE, EJE DE LAS ACCIONES DE COMUNICACIÓN DEL TRASLADO AL NUEVO HOSPITAL LA FE
Autores: Muñoz Muñoz MP; Tuset Sanchis C; Muñoz Ferrer MP; Marco Carrasco T; Iborra Jiménez Iborra Jiménez; Gómez Leyva S;
Mármol López MI; Roselló Pérez M; De La Cuesta G
Hospital Universitari I Politècnic La Fe, Conselleria De Sanitat Generalitat Valenciana, Décom Media
Antecedentes: El Hospital La Fe, centro terciario de referencia en la C.Valenciana, se traslada entre 2010 y 2011 a unas nuevas
instalaciones. Tiene 1.000 camas y 210.000 pacientes asignados. Se diseña un plan de comunicación centrado en el paciente.Objetivos:
Informar a los pacientes sobre el traslado; Minimizar el impacto en la asistencia; Generar confianza y promover una imagen positiva
Métodos: Plan de comunicación destinado a pacientes en dos fases: área ambulatoria y Hospitalización-Quirófanos ?Urgencias con las
siguientes acciones:-Edición de Folletos y video Informativo; -Puntos de Información móviles distribuidos por las zonas de población de La
Fe; -Línea de atención telefónica gratuita ;- buzón web de dudas; -Información web; -Noticias en prensa; -Carta a los pacientes
informando del traslado; -Visitas con Asociaciones de Vecinos y Pacientes y participación de éstos en la selección de mobiliario; edición
de una guía con planos y transportes.Se trabajó también un protocolo de comunicación para el día más complejo del traslado
(hospitalización- quirófanos-Urgencias): Se eligió un portavoz sanitario para informar al paciente. Se permitió que un acompañante viajara
en la ambulancia - elaboración de material específico y cuatro impresos distintos para Hospitalización - Críticos ? Quemados y Urgencias.
Se habilitaron puntos de información para familiares
Resultados: 210.000 cartas a pacientes sobre el inicio del traslado. Video: 20.000 visitas; 8 puntos de información con reparto de
100.000 folletos y resolución de 100.000 dudas. Teléfono 900 con 12.500 llamadas. Buzón web: 1400 consultas respondidas. Página
web: 150.000 visitas. -Medios de comunicación: 739 noticias positivas (Enero 2010-Marzo 2011) incluidas columnas de opinión sobre la
buena gestión del traslado.- 30 asociaciones de pacientes (AAPP) visitaron el Hospital y recibieron información; 22 participaron en la
selección de mobiliario. Las asociaciones se mostraron muy agradecidas
Conclusiones: El paciente fue el foco del plan de comunicación externa del traslado. El resultado fue muy positivo pues se sintieron
informados y se implicaron. Los días clave no se produjeron incidentes, tanto los pacientes como los familiares colaboraron en el buen
funcionamiento del proceso y confiaron en los profesionales. A través del feedback obtenido por las AAPP y el nº de noticias positivas
generadas en prensa observamos que la sociedad valenciana tuvo una percepción positiva del traslado al nuevo Hospital La Fe

267: ¿TRATO Y TRATAMIENTO? UNA APUESTA ESTRATÉGICA PARA UN GRUPO SANITARIO
Autores: Blázquez Martínez J; Alen Gobernado S; Cruz Oliveras A
Capio Clínica Del Vallés, Capio Hospital General De Cataluña, Capio Hospital Sagrat Cor
Antecedentes: El proyecto Trato y tratamiento implementado entre los profesionales del Grupo Capio Sanidad, permite mejorar la calidad
percibida por los pacientes atendidos en sus centros.Definir unos indicadores que permitan evaluar el resultado de la implementación del
proyecto Trato y tratamiento.Monitorizar, analizar y evaluar los indicadores de calidad percibida delos diferentes centros de Capio
Sanidad.Hacer benchmarking intercentros del Grupo Capio y externo con otras entidades sanitarias.Proponer e identificar acciones de
mejora compartidas que contribuyan a una mejora de los resultados en términos de satisfacción percibida
Métodos: El proyecto Trato y tratamiento se define como una de las líneas estratégicas del Grupo Capio Sanidad. Este proyecto recoge
los valores fundamentales de la compañía orientados a la prestación de la mejor asistencia sanitaria posible al paciente, vehiculizados a
través del trato de sus profesionales.Desde el Comité de Direcciones de Enfermería del Grupo Capio se ha diseñado un Cuadro de
Mando Integral (CMI), el cual clasifica en 4 grandes grupos indicadores de: actividad, económicos, seguridad del paciente y calidad
percibida.Dentro del grupo de indicadores de calidad percibida y alineados con el proyecto Trato y tratamiento desde el Comité de
Direcciones de Enfermería se han seleccionado los siguientes: en cuanto al Trato, la amabilidad en hospitalización, urgencias y consultas
externas; y en cuanto al Tratamiento, el indicador que mide es el dolor. El resultado de estos indicadores proviene de las encuestas de
satisfacción realizadas a los usuarios que acuden a nuestros centros
Resultados: Desde el Comité de Direcciones de Enfermería se evalúa semestralmente los indicadores de calidad percibida en los
diferentes centros del Grupo Capio. El análisis conjunto de los resultados permite proponer acciones de mejora compartidas.Posibilitando
un benchmarking interno y externo con otros centros de ámbito nacional.Los resultados de los indicadores relacionados con la amabilidad
de los profesionales en los diferentes servicios es superior a un 70% en todos los centros del grupo. Mientras que sí que existen
diferencias en los resultados relacionados con el tratamiento del dolor, teniendo resultados inferiores a un 70% en algunos de ellos
Conclusiones: La medición de la calidad percibida es un instrumento valioso para adaptar las características de la atención a las
necesidades y expectativas de éstos, siendo un buen indicador para medir la implantación del proyecto Trato y tratamiento

293: IMPLEMENTACIÓN DE LA PRESCRIPCIÓN ELECTRÓNICA AMBULATORIA ENTRE NIVELES ASISTENCIALES
Autores: Sabaté N; Bosch JA; Oliveras M; Ballesta E
Hospital Vall D´Hebron
Antecedentes: El Hospital Vall d´Hebron (HVH) es el complejo hospitalario más grande de Cataluña, con más de 1100 médicos
especialistas. La calidad y seguridad asistencial son referencia en el HVH, siendo el primero en implementar la prescripción electrónica
ambulatoria (PEA) en todos los servicios del Hospital. Objetivos: 1)Garantizar la seguridad de los pacientes compartidos entre niveles
mediante un modulo de PEA que controle y minimice los riesgos de los tratamientos. 2)Velar por la conciliación terapéutica con los
profesionales de Atención Primaria (AP)
Métodos: Pre-implementación: Consenso entre el Hospital,CatSalut, RegióSanitària de Barcelona y AP de la zona de influencia de los
objetivos, criterios y cronogramas. Áreas participantes: Informática: adaptación de recursos informáticos. Instalación de lectores de tarjeta
de firma electrónica (TFE). Soporte administrativo: Trámite y gestiones de TFE. Formación: Período formativo: Mayo-junio de 2012;
Equipo implementador: 2 médicos de AP y HVH y 1 farmacéutica. Formación a 100 referentes que forman a su vez a los profesionales de
sus respectivos servicios. Potenciación del seguimiento de protocolos y guías consensuadas. Comunicación: espacio para la PEA en la
intranet y elaboración de un plan de comunicación interno y externo
Resultados: A 30 de octubre 2012: 720 médicos utilizan la PEA, se han efectuado 55.646 prescripciones y generado 166.108 recetas.
32535 pacientes disponen de Receta Electrónica mediante la PEA generada en el HVH. Conciliación : > 68% de las prescripciones
podrán ser conciliadas en la AP
Conclusiones: Con el uso del módulo de PEA los especialistas del Hospital han podido consultar toda la información clínica y
farmacoterapéutica de los pacientes y compartir información clínica entre niveles asistenciales. Las herramientas integradas han permitido
mejorar la selección y adecuación de los tratamientos farmacológicos y garantizar una mayor seguridad clínica de los pacientes. La
consulta de la información que se ofrece contribuye a una mayor seguridad en las decisiones clínicas adoptadas por los profesionales. La
aceptación del modelo de colaboración entre niveles, ha sido imprescindible para el éxito de la implementación de la PEA

300: PROMOVIENDO LA TOMA DE DECISIONES COMPARTIDA MEDIANTE ANALYTIC HIERARCHY PROCESS
Autores: Padilla Garrido N; Aguado Correa F; López Camacho F
Antecedentes: La participación de los pacientes en las decisiones sobre su propia salud es una de las asignaturas pendientes del
sistema sanitario español. La toma de decisiones compartida supone un área de gran interés en aquellas situaciones en que la evidencia
científica informa de un balance entre beneficios y riesgos que resulta similar para dos o más opciones terapéuticas. Aunque existen
herramientas de ayuda para favorecer estas decisiones, no todas están correctamente diseñadas para evidenciar los valores y
preferencias del paciente.Nuestro objetivo va a ser ilustrar, en una hoja de cálculo, cómo la metodología Analytic Hierarchy Process (AHP)
puede utilizarse para promover y mejorar la toma de decisiones compartida
Métodos: Se utiliza una guía, publicada por la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía, que considera a una paciente que debe
elegir, conjuntamente con su médico, el tratamiento de un cáncer de mama en estadio inicial a través de dos alternativas igualmente
válidas: cirugía conservadora y mastectomía, considerando cuatro criterios: apariencia física, radioterapia, cirugía reconstructiva y
reaparición local.Se aplica el AHP mediante tres etapas y se implementa en Microsoft Excel: 1. Representar el problema a modo de
jerarquía. 2. Comparar, por pares, los elementos de un nivel de la jerarquía con respecto a cada elemento del nivel superior e introducir
estos juicios en unas matrices. Estimar unos pesos que midan la importancia relativa de cada criterio con respecto al objetivo y de las
alternativas con respecto a su capacidad para satisfacer a cada criterio. Calcular una medida de la consistencia de los juicios emitidos. 3.
Para cada alternativa, considerar los pesos obtenidos en relación a cada criterio y multiplicarlos por el peso asociado a cada criterio,
sumando los resultados. Interpretar la puntuación final de cada alternativa como su grado de deseabilidad y seleccionar la mejor
Resultados: El AHP promueve la toma de decisiones compartida creando un marco en el que definir los elementos del problema, resumir
la información, obtener valores y preferencias, tomar una decisión fiable y fomentar una buena comunicación entre las partes. Su
implementación en hoja de cálculo permite obtener resultados inmediatos
Conclusiones: El AHP mejora la calidad de la toma de decisiones compartida y puede utilizarse en cualquier proceso de decisión
sanitario con independencia de la existencia o no de herramientas de ayuda a la toma de decisiones

315: ESCUCHANDO LA VOZ DE LOS PACIENTES: CINCO AÑOS DE ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN
Autores: Fidalgo Hermida B; Molina Alén E; Tafalla Bordonada C; Galindo Gallego M
Antecedentes: Desde el 2007 el área clínica de nuestro hospital se encuentra certificado según la norma ISO 9001:2008. Como objetivo
nos planteamos conocer la satisfacción del paciente/usuario (P/U) a través de encuestas de satisfacción y la monitorización y el análisis
de los últimos cinco años
Métodos: En el diseño de la encuesta se utiliza la técnica de escala Tipo Likert: La escala de categoría constituye una de las técnicas de
medida más utilizada. Las encuestas son consensuadas con el personal de las unidades. Tienen un formato multidisciplinar en el que se
preguntan temas como la competencia profesional, la confortabilidad, el trato del profesional, cuidados, accesibilidad, etc. Con posibles
respuestas que van desde Muy Bien, Bien, Regular y Mal. Tambien se formulan preguntas dicotómicas con respuesta si/no y preguntas
abiertas en el que el P/U plasma sugerencias, mejoras, gratitudes, etc.El personal de Enfermería entrega la encuesta al P/U al alta o una
vez pasada la experiencia, y la recoge una vez cumplimentada.Para el análisis de las encuestas recibidas se contabilizan las respuestas
cualitativas y se transforman en valores cuantitativos, dando valores de 10, 7.5, 2.5 y 0 según se responsa muy bien, bien, regular o
mal.Las Unidades evaluadas son: Unidad Breve de hospitalización de Psiquiatría, las unidades de hospitalización de: Otorrinolaringología,
Urología, Cardiología, Oncología, Neumología, Neurología, Hematología, Ginecología, Obstetricia, Cirugía General y Digestivo, Medicina
Interna, Pediatría y Traumatología, Neonatología, Medicina Intensiva, Paritorio y Fisioterapia
Resultados: Las encuestas se realizaron los años del 2008 al 2012. El porcentaje de respuesta durante estos años ha superado el 40%
(40, 100, 61, 71 y 79% respectivamente). La medias globales de todos los años han sido: 8.24, 7.92, 8.14, 8.10 y 7.95 respectivamente.
Las unidades mejor valoradas durante estos años han sido: Medicina Intensiva con un 9.1 y 8.9 los años 2008 y 2009, Hospitalización de
Medicina Interna con un 8.8 en el 2010 y Paritorio con un 9.2 en el 2011 y un 9 en el 2012. Las unidades con mejor progresión han sido la
unidad de Obstetricia y Paritorio. El ítem mejor valorados que se repiten a los largo del tiempo es el trato recibido por parte del personal y
como área de mejora las infraestructuras
Conclusiones: Las encuestas de satisfacción es una herramienta de cumplimentación rápida y sencilla de comprender por los P/U. A
través de ellas se puede conocer la opinión y/o expectativas de los P/U, detectar puntos fuertes y áreas de mejora

326: ¿ES POSIBLE IDENTIFICAR PACIENTES CRÓNICOS EN EL ÁMBITO HOSPITALARIO?
Autores: Caballero I; De Miguel P; Rivas FJ; Gomez A
Hospital Universitario De Fuenlabrada
Antecedentes: Si bien los problemas crónicos afectan a todas las edades, no es menos cierto que el envejecimiento de la población y la
aparición de tratamientos que han cronificado enfermedades hasta hace unos años agudas ha supuesto un crecimiento significativo de
los pacientes con este tipo de patologías. El conocimiento del perfil de estos pacientes es necesario tanto para el establecimiento de
planes integrales que aseguren su adecuado tratamiento como para la determinación, en términos económicos, de cómo deben ser
instrumentalizados estos planes. Además de los planes integrales que, son competencia de los distintos Servicios Regionales de Salud,
también desde los Hospitales es posible llevar a cabo distintos tipos de iniciativas para mejorar la atención a esta población. Nuestro
objetivo es identificar tanto el perfil de los pacientes crónicos atendidos en el Hospital Universitario de Fuenlabrada (HUF) como a los
propios pacientes de cara a establecer programas que faciliten su gestión y atención
Métodos: Dado que el mayor consumo de recursos de los pacientes crónicos viene determinado por sus ingresos en unidades de
agudos, para delimitar el perfil de este tipo de pacientes del HUF hemos partido del CMBD Hospitalización de los años 2009 a 2011
agrupado con GRDs y, además, se ha relacionado éste con el coste por alta (obtenido de la Contabilidad Analítica de la que dispone el
Hospital). La base inicial de estudio ha estado compuesta por 45.814 altas totales, de las que se han eliminado (para un adecuado
análisis) todas las altas dadas por los Servicios de Obstetricia y Neonatología. Con el ajuste anterior, la población depurada ha quedado
en 35.631 altas
Resultados: Las 35.631 altas corresponden a 22.691 pacientes únicos. Los pacientes con cinco o más ingresos en el período
representan el 3,15% del total (entre estos 715 hay 77 pacientes con 10 o más altas).Este 3,15% ha dado lugar a 4.862 altas (de éstas el
34% corresponden a enfermedades y trastornos del aparato respiratorio ? CDM 4-) , esto es, al 13,65% de las mismas. El 3,15% de los
pacientes explican el 15,39% del coste total de las altas. El coste de las altas de estos pacientes es un 13% más caro que el coste medio
del total altas analizado
Conclusiones: Los hospitales pueden emprender medidas de mejora sobre la asistencia a los pacientes crónicos sin necesidad de
esperar a los planes de los Servicios de Salud, pues tienen, a partir de herramientas habituales, la capacidad de identificar tanto el perfil
de la cronicidad que atienden como a los propios pacientes

344: HERRAMIENTAS 2.0: MEJORANDO LA ACCESIBILIDAD
Autores: López Casanova FB; Lara Romero R; Veras Cosmo R; Borrero Esteban MP; Carmona Polvillo Carmona Polvillo; Torres Martín
M; Alemany Lasheras FJ
Hospital San Juan De Dios Del Aljarafe
Antecedentes: Objetivo general:Fomentar la educación sanitaria de los pacientes y cuidadores principales.Objetivo específico:Mejorar la
accesibilidad a recomendaciones en autocuidados.Sensibilizar a los ciudadanos en el cuidado de su salud mediante la
captación/educación de los mismos.Desarrollar aplicaciones de autocuidados
Métodos: Desarrollo a través de la página Web corporativa de recomendaciones en autocuidados, estableciendo el acceso a estas por
diferentes circuitos de información a pacientes y familiares:Mediante una versión de estas recomendaciones explicadas durante el ingreso
y proyectadas en formato vídeo a través de un canal interno de televisión. A su vez una versión resumida de estas son adjuntadas al
informe de continuidad de cuidados con el consiguiente enlace a pie de página y código QR donde podrá encontrar información más
detallada.Otro acceso a estas recomendaciones utilizando un soporte audiovisual, es a través del canal de youtube del HSJDA, en el cual
los usuarios disponen de un catálogo amplío de vídeos.
Resultados: A día de hoy nuestros pacientes pueden acceder a más de 60 recomendaciones en materia de autocuidados y sobre el uso
de distintos dispositivos en la página Web de nuestro centro, muchas de estas se encuentran dotadas de soporte audiovisual como fotos
y vídeos.La herramienta que desde el HSJDA más se esta potenciando debido a la gran aceptación que esta teniendo por parte de
pacientes, cuidadores principales e incluso profesionales es el Canal de Youtube, así lo demuestran las más de 288000 reproducciones
que este tiene a día de hoy o los más de 180 suscriptores del último año.En este canal se puede acceder a un total de 36 videos
organizados en diferentes listas de reproducción entre las que destacan pacientes/cuidador, medicina interna, cirugía y profesionales... En
cuanto al perfil de los usuarios que hacen uso de esta herramienta podemos destacar que el 56% son hombre y que las edades medias
se establecen entre los 45-55 años en ambos sexos, lo que corresponde perfectamente con el perfil de cuidador.
Conclusiones: Por nuestra experiencia y tras analizar los datos obtenidos de estos dos últimos años, podemos concluir que disponer de
herramientas 2.0 de apoyo al autocuidado se hacen indispensables en nuestro medio, con las cuales conseguimos reforzar aspectos
destacados y sensibilizar a la población de la corresponsabilidad en los cuidados, sin olvidar nunca que la base de todo es mantener la
relación con los profesionales sanitarios y basar esta en un modelo de toma de decisiones compartidas

356: CONTROL NUTRICIONAL DOMICILIARIO A PACIENTES CRÓNICOS CON DISCAPACIDAD
Autores: Blanco Ramos B; Clar Gimeno S; Lucas Martinez P; Hernandez Ortuño A
Hospital General Universitario De Elda
Antecedentes: El objetivo de este proyecto es implementar en nuestro departamento de Salud un Control Nutricional Domiciliario a
Pacientes Crónicos con gran discapacidad, con el fin de evitar el desplazamiento al Hospital de los mismos y reducir al máximo los
ingresos intrahospitalarios.Este control nutricional supondrá una mejora importante en la calidad de vida de estos pacienteS y sus
cuidadores, reduciendo significativamente el número de asistencias intrahospitalarias, el número de ingresos, el número de
complicaciones como úlceras, neumonias, etc..Además permitira reducir los costes de la alimentación suplementaria del departamento así
como los costes de los tratamientos intrahospitalarios de sus complicaciones
Métodos: Eñ proyecto se realiza en el Servicio de Hospitalización Domiciliaria del Hospital General Universitario de Elda.La población
diana serían los pacientes que ingresan en Hospitalización a Domicilio por cualquier patología.La duración sera de un año.El Proyecto
consta de varias Fases: Fase I:.Se criba a todos los pacientes que ingresan en la Unidad de Hospital a Domicilio mediante el MUST.Se
clasificaría a los pacientes en 2 grupos: bajo riesgo nutricional y alto riesgo nutricional. Los pacientes con alto riesgo nutricional ,pasarían
a la fase II,se realiza en el propio domicilio del paciente una valoración nutricional completa mediante el MNA, así como una analítica
sanguínea.Fase III: en los pacientes que se compruebe la desnutricion, se iniciará la prescripción de la nutrición suplementaria más
adecuada a cada paciente.Fase IV: a los 3 meses se realizará reevaluación de la situación nutricional y nueva analítica. Posteriormente
se realizarán controles similares en el domicilio del paciente cada 3 meses
Resultados: Los resultados obtenidos confirman inicialmente que el control nutricional de estos pacientes mejora significativamente su
calidad de vida. Se han incluido en la Fase II 220 pacientes y se les ha implementado nutricion a 190 de ellos. Los reingresos de estos
pacientes se han reducido a 4. El Gasto en nutrición se ha reducido un 25% desde el inicio del estudio
Conclusiones: El control del estado nutricional de pacientes encamados y con discapacidad en su propio domicilio por un equipo
especializado supone una mejora importante de la calidad de vida de estos pacientes así como una mejora importante en la eficiencia de
los procesos sanitarios en estos mismos, ademas de una reduccion importante en los costes sanitarios generados por las complicaciones
clinicas y los ingresos hospitalarios

361: EVALUACIÓN DE UNA HERRAMIENTA PARA LA MONITORIAZACIÓN DE LA CALIDAD. CARTA DE GARANTÍA
Autores: Carmona Polvillo JM; Borrero Esteban MP; López Casanova FB; Lara Romero R; Veras Cosmo Veras Cosmo; Torres Martín
M; Alemany Lasheras FJ
Hospital San Juan De Dios
Antecedentes: Objetivo general: Garantizar la calidad en los cuidados de enfermería, basándonos en un modelo asistencial
propio.Objetivos especificos: Diseñar una herramienta para la monitorización de la calidad en los cuidadosEvaluar la calidad en los
cuidados de enfermería Identificar áreas de mejora que permitan una mejora continúa
Métodos: Se diseña una herramienta, en la que se establece un decálogo de garantías de cuidados, entre las que destaca la
identificación del enfermero referente, trato correcto, respecto a la intimidad y dignidad o fomento de la autonomía y autocuidados.En la
acogida del paciente el enfermero referente hará entrega de la carta de garantía informandole del objetivo de esta, momento en el cual se
establece un compromiso por parte del profesional.La carta lleva adjunta una encuesta auto cumplimentada a través de la cual el paciente
o cuidador principal expresa el grado de acuerdo o desacuerdo mediante una escala Likert del 1 al 5.
Resultados: Transcurridos dos años después de la implantación de la herramienta objetivamos una buena adhesión por parte de los
profesionales, así lo demuestra el evolutivo de las cartas entregadas: 2010 un total de 738, en 2011 fueron 1521 y en hasta finales de
octubre de 2012 se han recogido ya un total de 1865 cartas de garantía.Entre los aspectos mejor valorados por los usuarios encontramos
la pregunta que hace referencia al trato correcto de los pacientes y familiares y aquella que evalúa el respecto a la intimidad y
dignidad.Entre las preguntas peor valoradas esta las referidas a la cobertura de las necesidades espirituales y la de la participación del
cuidador principal en los cuidados
Conclusiones: La Carta de Garantía significa toda una filosofía de esfuerzo hacía la mejora continua y conlleva un compromiso de
calidad por parte del profesional que a su vez genera unas expectativas en el usuario.Es también una magnifica herramienta de
evaluación que permite la identificación y evaluación de la áreas de mejora implantadas

363: GESTIÓN DE LA ACTIVIDAD DE ASOCIACIONES DE PACIENTES Y VOLUNTARIOS EN UN DEPARTAMENTO DE SALUD
Autores: Mármol López MI; Rosselló Pérez M; Muñoz Muñoz MP; Gómez Leyva S; Mínguez Etevan Mínguez Etevan
Hospital Universitari I Politècnic La Fe Departamento De Salud Valencia La Fe
Antecedentes: Ante el traslado del hospital, se identificaron diferentes áreas de mejora en el Departamento. Entre ellas se encontraba la
mejora de la gestión de la actividad de las asociaciones de pacientes y voluntarios. En este contexto, y para complementar las
necesidades sanitarias de los pacientes con las sociales, se hizo necesario establecer protocolos de actuación y comunicación que
coordinasen las actuaciones de asociaciones, voluntarios y profesionales sanitarios.Con el objetivo de estructurar, formalizar y normalizar
las intervenciones y actividades que se llevan a cabo desde diversas organizaciones y asociaciones de pacientes y voluntarios, de forma
comprometida e integrada en la dinámica organizativa del Departamento se creó la Unidad de Gestión y Coordinación de la Actividad de
Asociaciones de Pacientes y Voluntarios
Métodos: Las líneas de actuación seguidas fueron: identificación de las asociaciones de pacientes que colaboraban de cualquier forma
con el Departamento, elaboración de base de datos de cada asociación y remisión de la misma para su actualización, reuniones y
contacto individualizado con cada entidad, organización de eventos y actividades específicas, constitución de ALAFE (Asociación de
Amigos y Voluntarios del Departamento Valencia la Fe).La evaluación se realizó de forma cualitativa a través de la observación,
encuestas de satisfacción y sugerencias recibidas, y cuantitativa analizando el número de asistentes y número de actividades
organizadas
Resultados: Tras el inicio del proyecto en mayo de 2009, se han identificado más cuarenta asociaciones que colaboran con el
Departamento.Se han realizado: reuniones presenciales e individuales con ellas de forma periódica, y actividades formativas y
divulgativas con asociaciones de pacientes y voluntarios: visitas guiadas al nuevo hospital, a las áreas de interés, jornadas para
pacientes, grupos focales para la señalización del nuevo hospital, valoración del mobiliario para el nuevo hospital, programas
radiofónicos, colaboración con otras entidades, acogida y formación previa al inicio de la actividad de voluntariado
Conclusiones: La iniciativa ha sido valorada de forma positiva por todos los agentes implicados en ella. Además de contar con una
Unidad de Gestión específica disponen de tarjetas identificativas, espacios físicos para dejar batas, material y para reuniones,
coordinación sistemática y periódica, formación, actividades y eventos complementarios y de interés

369: EVALUACION DEL IMPACTO DE UN SERVICIO DE TERAPIA INTRAVENOSA
Autores: Tomás López MA; Armenteros Yeguas V; Moraza Dulanto I; Garate Echenique L
Hospital Universitario Araba
Antecedentes: El cuidado del acceso vascular debe asegurar unos resultados clínicos positivos evidenciados en dispositivos de acceso
vascular (DAV) que llegan hasta fin de tratamiento, ausencia de complicaciones y satisfacción del paciente. Sin embargo aún estamos
lejos si, como la bibliografía señala, el 30% de los catéteres centrales se colocan después del 8º día ingreso para posibilitar el alta
hospitalaria o cuando el capital venoso del paciente ha sido agotado. El objetivo de este proyecto de investigación es evaluar el impacto
de un equipo de terapia intravenosa en los días de estancia, en la incidencia de complicaciones del acceso vascular y la satisfacción en
pacientes que requirieran una terapia endovenosa superior a 7 días de duración
Métodos: Ensayo clínico aleatorio. El grupo intervención recibió el servicio del equipo de terapia intravenosa. Este servicio consiste en: 1.
Realizar una valoración proactiva del acceso vascular para elegir el DAV idóneo de acuerdo a las características clínicas del paciente y
del tratamiento; 2. Canalizar el DAV en caso de que se requiera un dispositivo de larga duración (PICC o línea media); 3. Puesta en
marcha de medidas preventivas para evitar complicaciones de los DAV y educación y formación a pacientes, familiares y profesionales en
el cuidado y mantenimiento. El grupo control recibió los cuidados habituales. Se requerían 41 pacientes por rama. Las variables
principales de resultado fueron los días de estancia, la duración de los catéteres, el nº de catéteres necesarios para finalizar el
tratamiento, la incidencia de complicaciones, la satisfacción del paciente y el % de pacientes que recibieron terapia intravenosa en
domicilio. Cada paciente se siguió hasta el alta. Los datos se analizaron con SPSS 19.0
Resultados: Se incluyeron 83 pacientes, 41 recibieron el servicio de terapia intravenosa. El grupo que recibió el servicio estuvo 1,29 días
menos ingresado (p=0,505). Además el grupo que recibió el servicio de terapia intravenosa recibió más tratamientos en domicilio (24,4%
frente a 11,9%), necesitó menos catéteres para concluir el tratamiento (3,78 frente a 3,14; p=0,154), presentó menos complicaciones
(p=0,001) y estuvo más satisfecho (p=0,05)
Conclusiones: Estos resultados clínicos favorables al grupo que recibió la intervención apoyan la consolidación de este servicio de
terapia intravenosa para los pacientes con terapias endovenosas prolongadas y/o con dificultad de acceso venoso

378: DEPARTAMENTO VALENCIA LA FE: ?INNOVANDO EN LA ATENCIÓN A CRÓNICOS?
Autores: Valdivieso VB; Soriano SE; Bahamontes BA; Pastor PC; Palau Palau; Saura SM; Hoyos HM
Hospital Universitario Y Politécnico La Fe
Antecedentes: El Departamento de Salud Valencia La Fe, en línea con la Agencia Valenciana de Salud, está impulsando en su
estrategia la ?innovación de la atención de los pacientes con condiciones crónicas? implantando un nuevo modelo de atención proactivo
con mayor control de los pacientes mientras están en sus domicilios
Métodos: 1) Identificar y estratificar a la población 2) diseñar un proceso de atención y cuidados en coordinación 3) crear documentación
guías, protocolos y diseño de programas educativos específicos. 4) Impulsar el uso de las Nuevas Tecnologías: se ha desarrollado una
solución tecnológica multiplataforma basada en la Gestión de la Enfermedad Crónica que permite monitorizar regularmente a los
pacientes, a través de diversas plataformas, incluyendo módulos de información clínica, apoyo para la coordinación del proceso
asistencial, gestión logística y recursos humanos, integración con accesorios y dispositivos de monitorización. 5) Alinear recursos e
incentivos del Departamento 6) Incorporar la evaluación continua y la mejora de la calidad en el Programa
Resultados: El modelo predictivo permite identificar los pacientes responsables del 64% del consumo de estancias no planificadas en los
próximos 12 meses. Se han incluido 969 pacientes, 48,1% mujeres, con edad media de 75,7 años (el 63,6% eran mayores de 65 años),
con 6,3 enfermedades de media, polimedicados (9 principios activos de media) y con un CARS promedio de 6,5 (83% CARS > 4). Tras un
seguimiento de 208,7 días se realizó una evaluación de los pacientes antes-después, mostrando mejor control sintomático y mejor calidad
de vida (incremento de 9 puntos en EuroQol-5D). Las estancias no planificadas disminuyeron en un 80% (IC95% 0,19-0,22), los ingresos
hospitalarios no planificados el 24% y las atenciones en urgencias hospitalarias se redujeron un 22%. Ha supuesto 2.449 ingresos
hospitalarios evitados y 22.570 estancias urgentes evitadas
Conclusiones: El impacto de esta intervención se está evaluando en un ensayo clínico aleatorizado con 495 pacientes en tres ramas
paralelas: 1) cuidados tradicionales según la práctica habitual hasta ahora, 2) Gestión de casos sin incorporación de tecnologías ehealth,
3) gestión de casos con tecnologías e-health ?inteligentes?. Se valorará el impacto en resultados en salud, variables clínicas y consumo
de recursos sanitarios en 12 meses de seguimiento. Asimismo, se están diseñando intervenciones de gestión de enfermedad e impulso
del autocuidado sobre los pacientes con condición crónica de complejidad media o baja

422: HIGIENE DE MANOS: EVALUACION DE UN PROGRAMA DE MEJORA DURANTE EL PERIODO 2005-2011
Autores: García Román V; Mendoza García JL; Villanueva Ruiz C; Molina Gómez MJ; Martínez-Novillo González Martínez-Novillo
González; Marques Espi JA; Mena Esquivias L; Sánchez Payá J
Hospital General Universitario De Alicante
Antecedentes: La Higiene de Manos (HM) es la piedra angular de los programas para la prevención y control de las infecciones
asociadas a los cuidados de salud. El objetivo del trabajo es evaluar un programa de mejora de las recomendaciones sobre higiene de
manos (HM) implantado en un hospital de tercer nivel en el periodo 2005-2011
Métodos: Intervenciones: realización de sesiones de actualización de manera continua y reparto de trípticos (con información sobre las
indicaciones y metodología para la realización de la HM e información sobre los grados de cumplimiento de las recomendaciones).
Indicadores: el grado de cumplimiento de las recomendaciones (GCR) sobre la HM, medido por observación directa a lo largo de los siete
años del programa; y la prevalencia de infecciones nosocomiales (PI) a partir de los estudios del EPINE del periodo 2005-2011. Para el
estudio de asociación entre el GCR sobre la HM y la PI, se ha utilizado el coeficiente de correlación de Pearson, el nivel de significación
estadística utilizado ha sido de p<0.05
Resultados: El GCR fue del 31,0% en 2005, del 55,6% en 2006, del 51,9% en 2007, del 54,8% en 2008, del 55,4% en 2009, del 53,5%
en 2010 y del 59,4 en el año 2011 con una p<0.001. La PI fue del 10,6% en 2005, del 9,4% en 2006, del 8,8% en 2007, del 8,5% en 2008,
del 8,1% en 2009, del 7,8% en 2010 y del 7,9% en 2011. La correlación entre el GCR y la PI fue de r=-0.84, p<0.05
Conclusiones: Aunque sigue existiendo un importante margen para la mejora, el programa está consiguiendo sus objetivos, pues el
indicador de proceso (GCR) ha ido mejorado de manera progresiva a lo largo del tiempo, existiendo una alta correlación inversa con el
indicador de resultados (PI) que ha ido disminuyendo de manera progresiva a lo largo del tiempo

424: FACTORES ASOCIADOS A LA INADECUACIÓN DE LA PROFILAXIS ANTIBIÓTICA EN CIRUGÍA
Autores: García Román V; Conesa Peñuela FJ; Tenza Iglesias I; González Hernández M; Marques Espí Marques Espí; Martínez-Novillo
Gónzalez M; Moncho G; Sánchez Payá J;
Hospital General Universitario De Alicante
Antecedentes: Las infecciones de localización quirúrgica (ILQ) son la causa más frecuente de infección asociada a los cuidados de salud
en nuestro centro. Una de las principales medidas de eficacia probada para la prevención de este tipo de infecciones es la realización de
una adecuada profilaxis antibiótica prequirúrgica (PQ). El objetivo del trabajo es determinar los factores asociados a la inadecuación de la
PQ
Métodos: Estudio observacional tipo cohortes prospectivas. Se incluyeron 453 sujetos, intervenidos quirúrgicamente entre los días 16 y
30 de junio de 2011, ingresados durante 24 o más horas y seguidos durante un periodo máximo de 72 horas tras el procedimiento. Para
evaluar la adecuación de la PQ se utilizaron como referencia los protocolos aprobados por la Comisión de Infecciones del centro. Se
calculó el porcentaje de adecuación de la PQ con sus intervalos de confianza (IC) al 95%. Para estudiar el efecto independiente de las
variables explicativas (servicio, cirugía electiva, cirugía endoscópica, grado de contaminación, grupo de edad, cirugía con implantes y
paciente inmunodeprimido) sobre la inadecuación de la PQ, se utilizó un modelo multivariante de regresión logística, calculando la Odds
Ratio ajustada con sus IC al 95%
Resultados: La adecuación global del uso de la PQ (n=453) fue del 57.6% (52.9-62.2). Las variables que mostraron un efecto
independiente sobre la realización de una PQ inadecuada fueron: los procedimientos realizados en el servicio codificado como H,
OR:46,2(3,9-551,2), los del servicio codificado como K, OR:17,0(1,7-167,4); ser cirugía limpia-contaminada, OR:0,1(0,0-0,1); edad mayor
o igual de 65 años, OR:0,2(0,1-0,5); y tratarse de cirugía con implantes, OR:0,1(0,0-0,2)
Conclusiones: Son varios los factores que tienen un efecto independiente a la hora de explicar la utilización inadecuada de la PQ. La
colaboración de los profesionales implicados en la atención a estos pacientes es fundamental para mejorar el grado de adecuación de la
PQ

430: EL DOLOR COMO QUINTA CONSTANTE EN UNA COMUNIDAD AUTÓNOMA ¿RETO SUPERADO?
Autores: Martín-Rodríguez MD; Carreras-Viñas M; García-Cepeda B; Rodríguez-Pérez B; PAIS-IGLESIAS Pais-Iglesias; Graña-Garrido
I; Fiuza-Barreiro B
Subdirección General De Desarrollo Y Seguridad Asistencial Sergas
Antecedentes: Implantar la valoración del dolor como 5ª constante en todos los hospitales de la Comunidad.Mejorar el abordaje del
paciente con dolor,en el marco de una estrategia global,orientado a un manejo óptimo del dolor,uniforme y equitativo para todos los
pacientes,mejorando su calidad de vida y su seguridad
Métodos: Sistematización del procedimiento de valoración del dolor agudo.Incorporación de la escala EVA.Implantación de registro de
dolor en aplicativo de cuidados GACELA en gráfica de constantes y registro cualitativo.Formación de profesionales.Distribución reglas con
EVA y escala de valoración facial a profesionales,póster informativos y dípticos para pacientes.Aprobación por la dirección e implantación
en los hospitales de la Comunidad (14). Inclusión como objetivo en el contrato de gestión. Estándar valoración del 50% de los pacientes
hospitalizados.Auditoría de registros trimestral.Análisis descriptivo de datos con SPSS 15.0.Feedback a dirección de centros trimestral
con datos comparativos de los 14 hospitales.Periodo estudio enero2011-septiembre2012
Resultados: El procedimiento de valoración del dolor y registro en GACELA implantado en 14 hospitales. En 2011 Ingresan 220.706
pacientes y se registra el dolor como 5ª constante en 32.3% (alcanzan objetivo 2 hospitales).En 2012(datos acumulados 30/09/2012)
hubo 146.617 ingresos y se registró el dolor en gráfica en 66,3% (alcanzan objetivo 11 centros).En 2011 un 30% de los pacientes
ingresados sufren dolor(EVA>0)y en 2012 un 44,6%. El dolor es más frecuente en mujeres 58% y edades > 60. Por Intensidad 59,7%
pacientes dolor leve(58,2% mujeres y 41,9% hombres);35,8% dolor moderado(58,9% mujeres y 41,3% varones) y 6,6% dolor severo(53%
mujeresy 47% varones). En 34,4% el dolor está relacionado con patología médica, 24% con cirugía y 14,4% con traumatismos. Es más
frecuente el dolor localizado (79,8%), en abdomen 36,1%; extremidades 26,7% y cabeza/cuello 12%. Los síntomas asociados más
frecuentes: náuseas/vómitos 5,7%; debilidad/parestesias 3,5% y signos infección 3%. Se administra analgesia iv. intermitente en 52,7%
casos y oral en 23,8%.El dolor cede con analgesia en 45,6% pacientes y disminuye en 32,2%.Un 3% necesita rescate
Conclusiones: La sistematización e implantación de un proceso de Benchmarking, ha favorecido la competencia entre centros e
implantación de mejoras, logrando incrementos en el cumplimiento del objetivo,en 2012 incremento>100%.Incluir la valoración del dolor
como objetivo en los contratos de gestión ha sido determinante

432: ATENCION INTEGRADA EN ICC Y EPOC
Autores: Gonzalez Macho R; Tellechea Rodriguez O; Elorriaga Axpe A; Marques Gonzalez ML; PEREZ ASENJO Perez Asenjo; Sagasti
Aboitiz I
Comarca Uribe, Hospital Universitario Cruces
Antecedentes: La Comarca Uribe (CU) y el Hospital Universitario Cruces (HUC) acuerdan un abordaje integrado de los pacientes con I.
Cardiaca Crónica (ICC) y/o E. Pulmonar Obstructiva Crónica (EPOC) más complejosEl proyecto 8 de la Estrategia de la Cronicidad en
Euskadi desplegado en estas 2 organizaciones utiliza esta población para pilotar las figuras de la enfermera gestora de competencias
avanzadas (EGCA) en la CU y la enfermera gestora de enlace hospitalario (EGEH) en el HUCObjetivo general:Asegurar continuidad de
cuidados como vía para la mejora de la atenciónObjetivos específicos:1. Disminuir el nº de reingresos2. Seguimiento de las Altas
Hospitalarias por los distintos niveles asistenciales.3. Asegurar la disponibilidad de información relevante para la asistencia en ambos
niveles 4. Aumentar la cooperación entre profesionales5. Establecer qué nivel asistencial corresponde a cada situación clínica de la ICC
Métodos: POBLACION DE ESTUDIO: Pacientes con ICC y/o EPOC con ? 2 ingr. en el último añoINTERVENCION:1. Atención precoz al
Alta Hospit.: Valor. Integral; Conciliación farmacológica; autocuidado; Coord Serv. Sociosanitario; gestion de citas2. Seguimiento:? En
descompensación: Seguimiento en domicilio. Coordinación entre niveles a través de la Enfermera Gestora? En estabilidad: autocuidado.
coordinación con su enfermera de AP3. Reorganización del seguimiento de pacientes crónicos según complejidad en consulta de AE
VARIABLES. DESCRIPCION: ? Edad? Sexo? Mortalidad? Reingresos? Estancia media ? Frecuentación AH? Frecuentación
APTECNICAS DE ANALISIS:Estadísticos comparación variables
Resultados: Se revisan HHCC de 51 pacientes con un año en programa Excluidos 17 (exitus, residencia?)Pacientes incluidos 34Ingresos
en año previo a la intervencion 93 año posterior 69Media de ingresos año previo 2,73 año posterior 2,02Dias de estancia ingresos año
previo 880 año posterior 622Media de ingresos año previo 25,8 año posterior 18,9Informes al alta completos 24,63 incompletos 75,36Se
han identificado casos control de la propia Comarca y se estan analizando las mismas variables para hacer la comparación
Conclusiones: Esta intervención muestra diferencias en ingresos y en días de ingreso antes y después de la intervención. Se ha
identificado una población similar sin intervención para comprobar si las diferencias se mantienen y son estadísticamente significativas

44: ANÁLISIS DE UTILIZACIÓN Y VARIABILIDAD DE RESONANCIA MAGNÉTICA EN EL PAÍS VASCO
Autores: Cabrera A; Millán E; Muñiz J; Sola C; Zubia Zubia
Osakidetza, Departamento De Sanidad Y Consumo. Gobierno Vasco, Osatek
Antecedentes: Las diferentes organizaciones han desarrollado estrategias para intentar gestionar la demanda: instrumentos para la
priorización clínica de los pacientes, instrumentos para mejorar la indicación y para la evaluación del uso apropiado. El primer paso es el
análisis de la utilización
Métodos: Estudio descriptivo, transversal, en 2011, con el objetivo de determinar las tasas de utilización de RM y variabilidad (Razón de
variación-RV y Coeficiente de variación-CV), por especialidad, localización anatómica y Comarca Sanitaria y según factores
socioeconómicos (Índice de privación). Las tasas se ajustaron por sexo y edad
Resultados: La tasa cruda en la CAPV es de 676 por 10.000 habitantes. De manera global los estadísticos de variabilidad como el CV
ofrecen poca variabilidad entre las Comarcas sanitarias. A nivel de especialidad, aparato digestivo es la que muestra mayor variabilidad
(CV 0,57). En el resto está entre 0.24 y 0,32. Según localización anatómica, la angioRM cerebral y la hepática son las pruebas con mayor
variabilidad (CV de 0,58 y 0,52). En el resto, existe baja variabilidad. Globalmente el CV para RM fue 0,22 y la RV 1,66. Los CV en rodilla,
cervical y craneo fueron 0.31, 0.25 y 0,19. Las tasas de realización de RM aumentan a medida que el índice de privación aumenta
Conclusiones: Las tasas de utilización presentadas son superiores a las que figuran en otros estudios (OCDE 2011 de indicadores de
salud). Cerca de la mitad de las peticiones de RM son realizadas por Traumatología (31,6%) y Neurología (15,4%). Por localización
anatómica, la RM craneal (14,9%), columna (23%) y rodilla (11,5%) son las pruebas más frecuentes (49,5% del total). Estos resultados
evidencian la influencia que las tendencias o preferencias en el manejo clínico tanto de Traumatología como de Neurología pueden
ejercer sobre las tasas totales. Hay baja variabilidad entre las Comarcas Sanitarias, tanto por servicio peticionario (excepto aparato
digestivo) como por localización (excepto angioRM cerebral y RM hepática). Se aprecia cierta discriminación positiva en forma de
mayores tasas de RM en las poblaciones más desfavorecidas. Si bien el estudio ayuda a detectar tendencias y variaciones, su diseño no
permite establecer el grado de sobreutilización o infrautilización, por lo que, se inició un proyecto con un panel de expertos con el objetivo
de establecer un listado de indicaciones en tres de las principales presentaciones clínicas que más RM generan: cefalea, lumbalgia y
gonalgia

443: USO DE URGENCIAS POR PACIENTES CRONICOS AL INICIO DE UN PROGRAMA DE CRONICOS EN UN AREA DE SALUD
Autores: Muñoz Lagos A; Nuñez Martinez MA; Ballester Baixauli J; Orozco Beltran D; SANCHEZ GUTIERREZ Sanchez Gutierrez;
Marqueño Gomez E; Barcelo Torrubia M; Zaragoza Fernandez JL; Limiñana Samper F
Hospital Clinico Universitario De San Juan Alicante
Antecedentes: La Estrategia Nacional del Abordaje de las Enfermedades Crónicas del Ministerio de Sanidad plantea entre sus objetivos
conseguir un paciente activo y autónomo y un equipo proactivo donde el paciente permanezca en su entorno habitual evitando un uso
inadecuado de urgencias u hospitalizaciones evitables
Métodos: Se analiza el uso de urgencias en los 4 meses previos al inicio de un programa de crónicos (PC) de 2 centros de salud San
Juan y Juan XXIII (34382 hab.). Departamento de salud Alicante-San Juan-de-Alicante. Periodo de estudio: Junio-Octubre 2012. Se
analiza el Tipo de Derivación médico de familia (MF) vs iniciativa del paciente (IP), motivo de consulta
Resultados: Un total de 90 pacientes acudieron a urgencias. Solo un 12.2% fueron derivados por el MdF, el 87.8% acudió por iniciativa
propia. La distribución por motivo de consulta fue del 11.1% (p<0.05) de medicina interna, 5.6% (p<0.05) de cardiología, 6.7 % (p<0.05)
de neumología, 5.6% de neurología, 23.3% (p<0.05) de cirugía ortopédica traumatológica, 1.1% de urología, 3.3% de oftalmología, 1.1%
de cirugía, 11.1% (p<0.05) de asistencia social, 2.2% de psiquiatría y 28.9% (p<0.05) de oncología (total 100%). Entre los pacientes
derivados por el MdF, la distribución por motivo de consulta fue del 27.3% de medicina interna, 27.3% de cardiología, 36.4% de
neumología y 9.1% de neurología (total 100%). Por último, entre los pacientes que acudieron por iniciativa propia, la distribución por
motivo de consulta fue del 8.9% de medicina interna, 2.5% de cardiología, 2.5% de neumología, 5.1% de neurología, 26.6% de cirugía
ortopédica traumatológica, 1.3% de urología, 3.8% de oftalmología, 1.3% de cirugía, 12.7% de asistencia social, 2.5% de psiquiatría y
32.9% de oncología (total 100%)
Conclusiones: Más del 80% de pacientes con patologías crónicas acude a urgencias por IP. Los motivos difieren cuando se remite por
MF (Neumo, M Interna, Cardio) que por IP (Onco, COT, Asistencia social). Ello justifica la implantación de programas de crónicos que
faciltien la comunicación con el paciente y la actitud proactiva

456: IMPLEMENTACIÓN DEL LISTADO DE VERIFICACIÓN QUIRÚRGICA (LVQ) EN UN ÁREA DE GESTIÓN INTEGRADA
Autores: Ardid Posada T; Ortigueira Espinosa JA; Cerdá Mota T; Seco Otero J; Soto Herrero Soto Herrero; Esperón Guimil JA; Pérez
García I; García Fernández V; González Álvarez JM
Área De Gestión Integrada Pontevedra-Salnés. Servizo Galego De Saúde
Antecedentes: A través del Sistema de Notificación y Aprendizaje de Eventos Adversos (SiNASP), se recibieron varias incidencias de
seguridad del área quirúrgica. Tras ser analizadas por el Comité Técnico de Seguridad Clínica, se propuso implantar el LVQ como
herramienta para reducir la probabilidad de ocurrencia de eventos adversos en pacientes quirúrgicos
Métodos: En mayo de 2011 se creó un grupo de trabajo para liderar la implementación del LVQ. Se adaptó la lista de la OMS, a la que se
le agregó un ítem y la relación detallada de responsabilidades. Siguiendo el manual de aplicación de la OMS, se elaboró el documento
?Listado de Verificación Quirúrgica. Procedimiento de utilización?. Del 18 de junio al 18 de septiembre de 2012 se desarrolló un estudio
piloto en 4 quirófanos de 3 centros hospitalarios: 2 de cirugía general, 1 de ginecología y 1 de urología.Antes de su inicio, se organizaron
2 reuniones del grupo de trabajo y 2 sesiones técnicas de presentación del proyecto al personal de quirófano directamente implicado. En
todos los centros se realizaron reuniones de seguimiento con el objetivo de analizar los resultados y detectar aspectos de mejora
Resultados: Se cumplimentaron 612 LVQ. El 97% tenían identificado hospital y quirófano. Un 28% tenían anotadas observaciones, lo
que denota la implicación del personal. El 80% estaban firmados por el anestesista, el cirujano y el enfermero circulante.Si bien sólo el 38
% tenían los 20 ítems cumplimentados, al analizarlos uno a uno se observa que la cumplimentación fue del 100% en el ítem de alergias,
99% en confirmación identidad, monitorización, reserva de sangre y presentación. El resto de ítems superó el 93%, salvo revisión de
aspectos claves de la recuperación (91%), problemas con el material (75%) y marca en el lugar del cuerpo (61%).Tras la experiencia, se
modificaron 2 ítems y se introdujeron modificaciones en el manual de procedimiento para mejorar su comprensión. Desde noviembre
todos los quirófanos han incorporado el LVQ en la programación ordinaria de cirugía mayor
Conclusiones: La disposición de poca información fiable de eventos adversos, transmitir que un listado de verificación no es un
cuestionario y los liderazgos desiguales dificultaron el desarrollo del proyecto.La labor del grupo de trabajo, el apoyo de la Unidad de
Calidad, el respaldo de la Dirección y la monitorización y difusión de los resultados por quirófano y centro han permitido que la
implantación se extendiese a todos los quirófanos en breve tiempo

471: GUÍA DE ANTIAGREGACIÓN PARA MEJORAR LA SEGURIDAD CLINICA EN PRIMARIA Y EN HOSPITAL
Autores: Bárez Hernandez EM; Valero Martinez CA; Sánchez Bernal R; Armentia Fructuoso J; Deza Carrillo Deza Carrillo; Burgaleta
Sagaseta S; Alvarez Guerras O; Ogueta Lana M; Madrid Conde M
Osakidetza,
Antecedentes: 1. Homogeneizar la atención de los pacientes con pautas crónicas de antiagregación o anticoagulación, cualquiera que
sea su servicio de origen, para cualquier médico responsable tanto de asistencia Primaria como Especializada, para cualquier
procedimiento, tanto diagnóstico como terapéutico, de ámbito médico o quirúrgico. Se logra mediante una guía de actuación utilizable por
Primaria y Especializada de manera sencilla y rápida, consultable en formato electrónico
Métodos: Participación de todos los servicios médicos Y quirúrgicos del Hospital Universitario Araba. Se realizan reuniones de puesta al
día y consenso, con la implicación de un referente por servicio, contando inicialmente con 22 profesionales médicos y farmacéuticos que
elaboran la guía. Una vez redactada desde el ámbito asistencial, se pone a debate y consenso con Asistencia Primaria que propone
distintas modificaciones, con el objetivo de lograr la mencionada continuidad asistencial. Se realizan sesiones clínicas particulares, por
servicios o centros de salud, y generales en ambas sedes del Hospital Universitario Araba, para su máxima difusión
Resultados: Se ha logrado la máxima sensibilización y colaboración de todo el personal invitado a participar en la elaboración de la guía.
Se ha conseguido un consenso en todas las pautas de retirada, sustitución y reincorporación de pautas antiagregantes y anticoagulantes.
Se ha logrado un grupo de trabajo homogéneo como referentes para toda el área y se ha propuesto la formación de una comisión para
reuniones periódicas. El grado de utilización de la guía es del 100% en los pacientes con pautas crónicas. La guía está consultable en la
intranet del hospital de forma que cualquier reforma, modificación o aportación se traslada automáticamente al documento
Conclusiones: La utilización de guías de actuación y seguimiento basadas en los conocimientos científicos y consensuadas entre
profesionales es la mejor herramienta disponible para la mejora de la seguridad d los pacientes. La implicación de la Atención Primaria y
la Especializada con la guías de actuación en pacientes crónicos debe ser obligada, ya que el centro de salud es donde se tiene un
contacto más frecuente con el paciente crónico, y el hospital es donde este acude para procedimientos invasivos de mayor riesgo. Se
optimiza la atención al paciente, ya que desde el cualquier puesto asistencial se realizan la retirada, sustitución o reincorporación de
fármacos antiagregantes y /o anticoagulantes siguiendo las mismas recomendaciones

472: INTEGRACIÓN DEL PROCESO EMBARAZO, PARTO Y PUERPERIO EN LA HISTORIA CLÍNICA ÚNICA DE OSAKIDETZA
Autores: Madrid M; Ogueta M; Sanchez R; Alvarez O; Aulestia Aulestia; Delgado J; Burgaleta S
Osakidetza
Antecedentes: Integrar la atención al embarazo, parto y puerperio en una aplicación accesible por cualquier profesional que participe en
el proceso, en cualquier nivel asistencial, con sistemas de gestión de riesgos, sistematización y protocolización de procedimientos.
Mejorar la identificación e introducir barreras que mejoren la seguridad y que limiten la posibilidad de error humano en aquellos puntos
vulnerables del proceso
Métodos: Se tuvo en cuenta el proceso de atención a la mujer entre el diagnóstico de gestación y el alta hospitalaria, con un mapa de 5
procesos: P1 gestación, P2 preparto, P3 parto, P4 puerperio inmediato, y P5 puerperio. Un grupo de expertos propusieron un proceso
sistematizado que se inicia en atención primaria con la gestación, y continúa en las diferentes etapas del parto y puerperio dentro del
hospital. El programa propone al profesional las tareas a realizar en cada consulta y apartados de interés a valorar en función del proceso
en el que nos encontremos. Con los datos de la Cartilla Electrónica accedemos al módulo del parto donde pasamos de su activación a la
gestión del recién nacido La aplicación es parte integrante de la Historia Clínica Electrónica y permite el acceso a toda la información
contenida en ella, integra todos los sistemas de información e información obtenida del Programa de Cribado de Cromosomopatías,
metabolopatías o preparación maternal y paternal. Incluye un sistema de identificación por radiofrecuencia RFiD hospitalaria dentro de los
servicios de ginecología, integrado con el software corporativo de OSAKIDETZA, que conecta con la historia clínica del paciente
Resultados: Durante el año 2012 se implanta un piloto en varios centros de salud y hospitales de Osakidetza dentro de la Historia Clínica
Electrónica. Participan matronas y médicos Ginecólogos, colaborando en su desarrollo y adaptándolo a las necesidades. Así se permite a
cualquier profesional clínico, acceder de forma ágil y sencilla a toda la información relativa al proceso de embarazo-parto-puerperio,
desde cualquier ámbito asistencial. La mujer deja de ser en sí misma vehículo de la información clínica de su gestación, asegurándose los
flujos de información entre los profesionales que la atienden, y facilitando la sistematización del proceso de atención al utilizar una única
herramienta de información
Conclusiones: Gracias a la Historia Clínica Electrónica de Osakidetza se ha conseguido integrar toda la información ginecológico-
obstétrica de la paciente, permitiendo la optimización de las aplicaciones médicas y el acceso a cualquier profesional que intervenga en el
proceso asistencial de la mujer gestante, asegurando una atención de calidad al parto y aspectos relacionados con él como la atención
prenatal y puerperal, con un seguimiento de mayor calidad, asegurando una atención sanitaria mas personalizada y centrada en sus
necesidades

50: DERECHOS DEL PACIENTE SOBRE SUS MUESTRAS BIOLOGICAS
Autores: Vigueras Paredes P; Aranda Lorca JJ; Miranda López C; López Martínez J; Bastida Cutillas Bastida Cutillas
Área 1 De Salud (Murcia-Oeste)-Hospital U. Virgen De La Arrixaca
Antecedentes: El derecho de los pacientes a quienes se les practique una biopsia o extracción de tejidos en los centros, servicios o
establecimientos sanitarios tienen derecho a disponer de preparaciones de esos tejidos o muestras biológicas provenientes de
aquéllas,con el fin de posibilitar, en su caso, una segunda opinión profesional o para garantizar la continuidad de la asistencia en un
centro, servicio o establecimiento diferente
Métodos: 1) Se han analizado las legislaciones de las 17 CC.AA. 2) e han analizado cuestiones relativas a la propiedad, protección de
datos, consentimiento informado y finalidad del acceso
Resultados: 1) Se trata de un derecho reconocido en 8 CC.AA. 2) Existen problemas importantes en cuanto a las muestras almacenadas
Conclusiones: 1) La propiedad de las muestras es del paciente 2) Se deben mejorar los documentos de consentimiento informado, de
los que habitualmente se prescinde para la extracción, utilización y conservación de las muestras 3) La muestra biologica forma parte de
la historia clínica del paciente

510: LA LISTA DE ESPERA EN SALUD MENTAL

Autores: Carrascosa Bernáldez JM; Del Álamo Jimenez C; Mur De Viu C; Gonzalez López H; Álvarez del Valle Álvarez Del Valle; De
Anta Tejado L; Martínez Martín C; Herraiz Ors FJ; García San Martín S
Instituto Psiquiátrico José Germain, Hospital Universitario Infanta Cristina
Antecedentes: Gestión adecuada de la lista de espera para pacientes de Salud Mental, sin incrementos de recursos, tanto materiales
como humanos
Métodos: A finales de 2011, la demora para una primera consulta se había duplicado en menos de un año y se decide analizar de la lista
de espera los siguientes apartados:? Actividad? Derivaciones? Absentismo? DuplicidadesDesde Informática se realizó una descarga de
información através de SQL, extrayendo de las bases de datos de Selene la información necesaria y exportándola a Microsoft Excel para
su manipulación y calculo
Resultados: En actividad comparamos los datos de 2010 y 2011 y vimos que habíamos pasado de 2.732 pacientes nuevos a 2.517En
Derivaciones comparamos el mismo periodo y vimos que habíamos tenido un número similar de pacientes derivados desde Atención
Primaria.En Absentismo tuvimos un dato 26,6 % frente al 15,13 % del año anteriorDuplicidades teníamos en nuestra lista de espera 147
pacientes.Analizados todos estos datos nos dimos cuenta que nuestro principal problema venia del Absentismo de los Pacientes por lo
que decidimos averiguar por que no venían a consulta.Cogimos una muestra significativa del total de pacientes que no habían acudido a
consulta, y mediante encuesta telefónica intentamos averiguar los motivos objetivando que más del 40% era por motivos del
paciente.Emprendimos distintas líneas de actuación :?Atención personalizada telefónica a los pacientes, que van ha ser vistos en una
semana, intentando ajustarnos a sus necesidades (o de sus familiares).?Cruces informáticos mensuales para evitar
duplicidades.?Revisión semanal de las agendas para completar citas vacías que hayan podido quedar de última hora.?Apertura de
agendas en turno de tarde para facilitar la asistencia de los pacientes que no podían acudir en turno de mañana.?Mejorar e implicar a
nuestros equipos de Atención Primaria.Los datos a 30 de Octubre de 2012 fueron los siguientes:?Absentismo: disminución de más del 50
%?Actividad: incremento de un 32 %?Demoras : de 139 días de demora máxima durante el año 2011 a 35 días ?Lista de Espera: hemos
pasado de 697 pacientes a 223
Conclusiones: La Atención Personalizada a nuestros pacientes de Salud Mental, ajustándonos a sus necesidades, junto a otras medidas
de seguimiento de la Lista de Espera han hecho que pueda ser controlada sin necesidad de aumentar recursos humanos ni materiales

563: MARCHA NÓRDICA: HERRAMIENTA DE AUTOCUIDADO Y SALUD
Autores: Pérez Segarra AC; Bosch JE; Pasarin A
Hospital San Rafael, Servicio De Rehabilitación
Antecedentes: La marcha nórdica es un ejercicio aeróbico, saludable y practicable a cualquier edad, con efectos beneficiosos
reconocidos en personas con riesgo cardiovascular, con patología del aparato locomotor o con metabolopatías.Nuestro objetivo, con una
experiencia acumulada de 6 años en la enseñanza de esta técnica, es ofrecer a los pacientes una herramienta para el autocuidado de su
salud, disminuir su dependencia de los recursos sanitarios y concienciarlos para que sean ellos los primeros responsables de su salud
Métodos: En el Servicio de Rehabilitación del Hospital San Rafael hemos realizado 5 cursos de marcha nórdica para pacientes por año.
Han participado 360 pacientes afectos de patología degenerativa del aparato locomotor, metabolopatías y pacientes con riesgo
cardiovascular. En todos los casos, su patología de base se encontraba en situación estabilizada.Un especialista en medicina del deporte,
un médico y una enfermera de atención primaria, de donde proceden los pacientes, realizan la valoración previa y los controles
posteriores.Los cursos son impartidos por 2 fisioterapeutas. La duración de los cursos es de 6 semanas con una asistencia de 2 días a la
semana
Resultados: Los parámetros de tensión arterial, frecuencia cardiaca basal, máxima y 6? walking test fueron analizados, al inicio, al final
del curso y al cabo de 1 año, presentando mejoría en todos los casos.A los pacientes con patología del aparato locomotor se les aplicaron
las escalas de Oswestry y Lequesne, no observándose cambios significativos en los valores iniciales y finales al finalizar el curso pero sí
en los controles al año.Se analizó la adherencia al programa por medio de una encuesta. Un 46% de los pacientes practican regularmente
la marcha al cabo de 1 año y todos ellos están inscritos en una Asociación de Marcha Nórdica, creada por los mismos participantes, que
organiza dos salidas semanales
Conclusiones: La marcha nórdica es una excelente herramienta de autocuidado y de mejora de la salud que podemos ofrecer a los
pacientes.La adquisición de hábitos saludables mediante la actividad física es un elemento clave de prevención de la enfermedad y
promoción de la salud.Esta actividad permite ser practicada de forma individual o en grupo. En ese caso, colabora a la socialización y
adhesión de la actividad física en personas de cierta edad que solas no la practicarían

567: ESTRATEGIAS DE ATENCIÓN MULTIDISCIPLINAR A PACIENTES CON PATOLOGÍA MUSCULOESQUELETICA DE ALTA
PREVALENCIA
Autores: Diaz Mengibar MF
Hospital De Jerez.Servicio Andaluz De Salud
Antecedentes: Antecedentes:Se estima que el 30% de los pacientes que acuden a un servicio de urgencias hospitalarias y el 17 % de
pacientes atendidos en las consultas externas de un hospital, son atendidos por dolor de origen musculoesquetico. La alta prevalecía de
esta patología justifica que los diferentes dispositivos asistenciales: Atención Primaria, Urgencias, Traumatología, Reumatología,
Rehabilitación, que tratan a estos pacientes deban de estar coordinados para dar una respuesta efectiva y eficiente a este problema de
salud. La creación de las consultas rápidas de osteoarticular y consultas monográficas de patología musculoesqueletica de alta
prevalencia( cervicalgia, lumbalgia, reumatismo de partes blandas, fibromialgía, osteoartrosis y artropatías macrocristalinas) no sólo nos
han permitido ofrecer diagnósticos y tratamientos adecuados al proceso que presenta el paciente junto a la reorganización y adaptación
de los recursos humanos y materiales disponiblesObjetivos: Reorganización de la actividad urgente y de consultas en las Unidades de
Gestión Clínica de Cuidados Críticos y Urgencias, Reumatología y Traumatología con el fin de mejorar el manejo clínico del paciente,
disminución de los tiempos de respuesta en la atención y aumentar la capacidad de resolución en consultas
Métodos: la metodología utilizada ha sido el ciclo de mejora continua de la calidad: identificación, análisis, mejora y monitorización
periodo Junio 2010-Diciembre 2011.Fase1: Análisis de la situación de partidaDemora en la atención a pacientes derivados a consultas
trauma desde el área de urgencias (fracturas)Demora y tasa de derivación a reumatología y traumatología jerarquizada por Centro de
salud. Análisis específicos sistema de información Hospitalarios Fase 2: Implementación mejora: Reorganización consultas traumatología
ofertadas a Atención primariaCreación de agendas especificas para patología oste articulara rápida y consulta de fracturas de pacientes
procedentes de urgencias.Consensos sobre criterios derivación: panel experto.Creación consultas patología musculoesqueletica con
reumatólogos referentes por cada tres centros salud.Fase 3: evaluación de resultados
Resultados: Demora 0 en consulta monográfica traumatología fracturas y osteoarticular rápida.El 60% de los pacientes de las consultas
de musculoesqueletico se ha visto en menos de 40 días.Porcentaje de altas en consulta de musculoesqueletico 75%.Aumento de las
derivaciones a reumatología desde Atención Primaria en un 35%.Disminución en un 14% las derivaciones a Traumatología desde
Atención Primaria.Disminución en un 16% revisiones en Traumatología.Mantenimiento de la demora media de consultas externas de
traumatología. Disminución en un 36% la solicitud de RMN
Conclusiones: La evaluación e implantación de nuevas medidas organizativas en patología musculoesqueletica de alta prevalencia,
garantiza una adecuada respuesta en tiempo a los pacientes con estos procesos. La organización de flujos realizada con criterios de
eficiencia en la respuesta y en el consumo de métodos diagnósticos (RMN) supone una mejora en la utilización de recursos. El papel del
reumatólogo en dicha respuesta es altamente eficiente

569: GESTION DE LA DEMANDA DE DENSITOMETRIA OSEA
Autores: Martínez Bugallo A; Prieto Cebreiro J; Graña Gil G; De Toro Santos FJ; Ares Martínez Ares Martínez; Reyes Ferreira J
Gerencia Gestión Integrada De La Coruña
Antecedentes: El cribado con densitometría ósea (DXA) de la población postmenopáusica para el diagnóstico de osteoporosis, no ha
demostrado una relación coste-efectividad favorable. Por ello en aras de la eficiencia, la indicación de realizar una DXA, debe basarse en
criterios que nos permitan seleccionar a los pacientes en función de sus factores de riesgo clínico. Existen diversidad de criterios
promovidos por organismos nacionales e internacionales pero no existen recomendaciones unánimes
Métodos: En nuestra área la solicitud de DXA solo estaba accesible para Atención Especializada (AE). A raíz de una instrucción del
servicio de salud de aumento de la capacidad de resolución de atención primaria (AP) y acceso a solicitar DXA, se estableció un grupo de
consenso con participación de todos los servicios peticionarios. Se abordaron las posibles situaciones clínicas y se consensuaron
indicaciones, contraindicaciones y las indicaciones en las que es una técnica prescindible, con el fin de asegurar antes de solicitar una
DXA, que su resultado va a influir en la decisión terapéutica o que el paciente va a querer tomar medidas preventivas o terapéuticas ante
el riesgo de fractura.Tras el acuerdo, se elaboró una hoja de solicitud específica que recoge las indicaciones aprobadas. Las solicitudes
son revisadas previamente a la cita y si no se ajustan a los criterios de solicitud se devuelven al facultativo peticionario que ha de ponerse
en contacto con el paciente
Resultados: El protocolo fue puesto en marcha en enero de 2011 y los resultados son los siguientes: -Peticiones DXA AE año 2010:
4.535 -Peticiones DXA año 2011: 2.095(906 AP, 1.189 AE). Disminución 54%Rechazadas 622 (48% AP, 16% AE, total 30%) Realizadas
1.473 (disminución global DXA 68%).-Peticiones enero ? octubre 2012: 1.115 (616 AP, 494 AE). Disminución sobre 2011:
38%.Rechazadas 278 (38% AP, 9% AE, total 25%). Las indicaciones son más ajustadas a protocolo, disminución rechazos
46%Realizadas: 837. Disminución acumulada del 78%Secundariamente pero más importante, se evitó la derivación a consultas de
Reumatología para realización de DXA, disminuyendo la demanda de primeras consultas procedente de AP un 17%
Conclusiones: La demanda de pruebas, evitando la realización de estudios prescindibles, puede ser controlada con la colaboración de
los peticionarios. El establecimiento de grupos de consenso con la participación de los servicios implicados y el incremento de la
capacidad de resolución de AP, permite conseguir la eficiencia y que se beneficien de la técnica los pacientes que la necesiten

593: EL DESARROLLO DEL FACTOR HUMANO ?ES BUENO PARA LA SALUD?
Autores: Baylin Zaldua E; Hernando Uzkudun A; Doiz Unzue O; Jauregui Garcia ML; AGUIRRE ALBERDI Aguirre Alberdi; Salgado
Larrea MV; Zubizarreta Guereñu J; Narraspe Rojo MD; Paino Ortuzar M
Osi Goierri-Alto Urola, Organización Central Osakidetza
Antecedentes: La comunicación eficaz mejora los resultados, el diagnóstico clínico, la adhesión al tratamiento, el bienestar emocional del
paciente y del profesional y disminuye la demanda de consultas. El objetivo de este proyecto es avanzar en la transición hacia un modelo
sanitario participativo del cuidado de la salud. Objetivos específicos: Fomentar una cultura relacional emocionalmente saludable y
centrada en el paciente en la OSI Goierri Alto Urola; Transmitir los avances de la neurociencia y de la tecnología relacional a los
profesionales y pacientes, a través de un código común de comunicación; Facilitar el proceso de integración e incrementar el nivel de
satisfacción y bienestar de los profesionales y usuarios
Métodos: Análisis de documentación relacionada con la satisfacción de pacientes y familiares. Organización de focus group con usuarios
y pacientes. Creación de la figura Agente de Cambio (AC) para liderar y coordinar distintas actividades del proyecto. Organización de
sesiones de intervención para la actualización de la tecnología relacional y de sesiones clínicas en las Unidades y Servicios. Diseño de
una campaña publicitaria para crear un estado de opinión e involucrar a pacientes y profesionales. Creación e implementación de un
código común relacional en la OSI
Resultados: Se han organizado 2 focus group con pacientes y familiares en los que han participado 20 personas. Selección de
profesionales como (AC), de acuerdo a los siguientes criterios: mandos intermedios, profesionales líderes de procesos o proyectos, o de
reconocido prestigio. Los AC han propuesto personas de su Unidad o Servicio para que participen en sesiones formativas de corta
duración (píldoras). Los AC celebran 2 sesiones de unas 2h de duración en sus Unidades o ServiciosLos 80 AC han recibido 12h de
formación. Profesionales que han recibido 4h de formación: 375, de los cuales 225 son médicos o enfermeras, 75 auxiliares de
enfermería o celadores y 75 auxiliares administrativos. Se han diseñado unos carteles informativos dirigidos a compartir con los usuarios,
pacientes y familiares las nuevas claves de relación y comunicación entre pacientes y profesionales, con el eslogan ?es bueno para la
salud?. Estos carteles, han sido colocados en lugares estratégicos de la OSI, como accesos, salas de espera, Unidades de
Hospitalización y consultas de los Centros de Salud y del Hospital
Conclusiones: Aun sin haber finalizado el proyecto, ya se percibe entre los profesionales y entre profesionales y usuarios una forma
distinta de relación y comunicación, donde prima el respeto, la escucha, el diálogo y las decisiones compartidas

607: COOPERACIÓN PRIMARIA/ESPECIALIZADA EN CUIDADOS PALIATIVOS. ADECUACIÓN RECURSOS AL ESTADO DE
SALUD
Autores: San Sebastián Moreno K; Gómez Cañedo J; Aguilo Pérez M; Oliver Goicolea M; Ruda Montaño Ruda Montaño; Gandiaga
Bereciartua A; Del Pozo García E
Hospital San Juan De Dios De Santurce
Antecedentes: + Identificar los pacientes que cumplen criterios de terminalidad y codificarlos.+ Evaluar la satisfacción de los cuidadores
principales de los pacientes fallecidos en el año 2011.+ Detectar áreas de mejora en la prestación sanitaria a los enfermos en fase
terminal y sus familias
Métodos: Realizado en el Hospital San Juan de Dios (UCP) y Atención Primaria (AP) en Santurce, Portugalete y Barakaldo.Estudio piloto
descriptivo transversal, retrospectivo.Pacientes fallecidos en 2011, agrupados tres poblaciones: UCP + Santurce + Portugalete (grupo
caso); Baracaldo (grupo control); UCP (control de ambas).Las variables miden la actividad asistencial, coordinación (AP-UCP) y
satisfacción de los pacientes/familiares esta última en 14 variables medidas de 0-10
Resultados: En Portugalete y Santurce se codificaron 106 pacientes paliativos (prevalencia 0,11%), en Baracaldo, 71 (0,07%), ambos
inferiores al 1,5% estatal.Satisfacción (datos preliminares): 36 pacientes, (1/3 población). En el grupo caso varían entre 5 y 9,6; grupo
control entre 4,72 y 9,17; UCP entre 6,36 y 10. El grupo caso es superior al control en 10 de 14 variables, el UCP al control en 13 de 14
variables.El control en domicilio hasta el fallecimiento es superior en el grupo caso (53,73%) respecto al control (48,08%)
Conclusiones: + La implementación de un programa de adecuación de los recursos asistenciales para pacientes paliativos favorece la
detección de éstos desde AP. + La sensibilización y formación de los profesionales contribuye a mejorar la tasa de cobertura de estos
pacientes.+ Ambas actuaciones son factibles y beneficiosas para el paciente y la familia, mostrando una sinergia y una mejora importante
en las actuaciones realizadas conjuntamente, encaminadas hacia la adecuación de los recursos asistenciales, y valorando el apoyo
desde la UCP como un nuevo escalón en el tratamiento del paciente paliativo.+ La adecuación de la atención al paciente al nivel
asistencial genera ahorro económico

618: ABORDAJE Y ATENCIÓN DEL PACIENTE CRONICO COMPLEJO
Autores: Mauri C; Reyes C; Martin V; Campano M; Solsona Solsona; Torres M; Closas J; Tapia J; Monedero J
Hospital Viladecans,Sap Baix Llobregat Litoral
Antecedentes: El hospital de Viladecans, es de primer nivel (ICS), pequeño, recursos ajustados, muy productivo, resolutivo e innovador y
históricamente mantiene redes sólidas de integración y colaboración con la AP de su zona. Poner en marcha un programa de atención a
la cronicidad (Plan de Salut 2011-2015) con una visión integral, un enfoque integrador i coordinador ha sido muy gratificante por los
cambios generados y los resultados obtenidosObjetivos-Adaptar intensidad de atención a estado y situación del paciente, en un contexto
eficiente de utilización y prestación de servicios sanitarios y sociales-Potenciar alternativas a la hospitalización, el control del estado y
necesidades de los pacientes para evitar descompensaciones y reingresos-Potenciar la integración y mejorar la coordinación i
comunicación entre niveles asistenciales, para evitar duplicidades y asegurar la continuidad de la atención
Métodos: -Análisis situación en la que estábamos y de posibilidades de mejora que teníamos -Hoja de ruta para priorizar las actuaciones
y tener una visión clara de hacia donde queríamos ir-Acciones: Analizamos recursos (Hospital/AP) de los que ya disponíamos y de los
que necesitaríamos disponer. Definimos población diana, la identificamos mediante criba de listados y el control de reingresadores, les
dimos visibilidad mediante alarmas en SAP y una tarjeta identificativa. Reorganizamos circuitos aprovechando todos los recursos de los
que disponíamos: Rutas asistenciales, programa continuidad asistencial, alternativas hospitalización. Innovamos transformando recursos:
UFISS+Prealt+Trabajo Social+Gestión Casos en Equipo de Coordinación Asistencial, Urgencias+centros de atención continuada en una
unidad que coordina la atención urgente para pacientes crónicos, entre otros-Colaboramos como centro piloto en nuevos programas
(NECPAL) y en la creación de una plataforma informática para la gestión de pacientes crónicos-Mientras, no paramos, haciendo lo que ya
estábamos haciendo y, a la vez, transformando la nueva realidad
Resultados: 31 de octubre 2012 respecto 2011AUMENTA: intervención UFISS 56%, Intervención Prealt 16%, Hospital Día 15%, ingresos
HAD un 11%DISMINUYE: ingresos urgentes18%, reingresos <30 días 20%, altas >30 días 27%, estancia media 7%
Conclusiones: Identificación de los pacientes crónicos avanzados de nuestra áreaMayor integración con AP: mejor comunicación,
coordinación y continuidadDisminución de: ingresos urgentes, estancia media y estancias superiores a 30 días

635: UN SISTEMA ÚNICO DE NOTIFICACIÓN INTEGRA LA SALUD LABORAL EN LA HISTORIA CLINICA DE OSAKIDETZA
Autores: Madrid M; Ogueta M; Sanchez R; Alvarez O; Aulestia Aulestia; Errasti M; Barez E
Osakidetza, Subdirección De Asistencia Sanitaria, Osarean
Antecedentes: Ante el desconocimiento de la verdadera magnitud de la enfermedad profesional, la escasa notificación de sospechas
recibidas en la Inspección Médica y la duplicidad de las notificaciones por falta de conexión entre los diferentes sistemas, Osakidetza,
plantea como objetivo diseñar una solución informática para la implantación de un sistema único de notificación y registro de las
enfermedades profesionales, orientado a la mejora en seguridad clínica
Métodos: Para ello se integra dentro de la historia Clínica Única, Osabide Global, una funcionalidad nueva dentro del módulo de
codificación, para la notificación y registro de enfermedades profesionales. Además se elaboran protocolos de actuación, que permiten
unificar actividades de vigilancia de la salud, práctica clínica o valoración del menoscabo laboral.Cuando el profesional introduce un
código CIE9 que pueda estar ligado a una enfermedad profesional, el sistema le ofrece los posibles códigos CIE10 relacionados,
actividades laborales y grupos de agentes asociados y posible agente causal. El sistema almacena los datos y envía de forma automática
un correo electrónico al inspector correspondiente. Por su parte Osalan-Sanidad devuelve a Osabide Global, vía servicio web, una serie
de datos resultado de la comunicación de sospecha de enfermedad profesional. Posteriormente cualquier profesional clínico de
Osakidetza, en el gadget de Diagnósticos Previos, podrá visualizar las enfermedades profesionales declaradas, mostrándose los datos de
la enfermedad y diagnóstico de sospecha
Resultados: Durante el año 2012 se integra en Osabide Global una nueva funcionalidad para poder registrar la sospecha de
enfermedades profesionales. De este modo se consigue incorporar el historial clínico laboral a la Historia Clínica Única de los pacientes
en Osakidetza.La elaboración de protocolos, proporciona criterios homogéneos con una base científica que garantizan una mejor atención
al paciente, tanto en el campo de la prevención como en el clínico o en el de la valoración clínico-laboral de los trabajadores, puesto que
permite a los médicos inspectores del INSS disponer de la documentación necesaria para la adecuada calificación del menoscabo laboral
de los trabajadores expuestos y la valoración de la incapacidad laboral
Conclusiones: Osabide Global permite la gestión centralizada de la información referente a la patología profesional de los pacientes
dentro de la Historia Clínica Única mediante un sistema de notificación de enfermedades profesionales con conexión a todos los sistemas.
Esto permite a los profesionales sanitarios disponer de una mayor información clínica de sus pacientes, facilitando la notificación y
evitando duplicidades, contribuyendo así a la mejora de la salud de los trabajadores, a la prevención de riesgos laborales y a garantizar el
derecho a las prestaciones de la Seguridad Social

683: INFORME AL ALTA EN FISIOTERAPIA Y TERAPIA OCUPACIONALHERRAMIENTA GESTORA EN EL HOSPITAL
UNIVERSITARIO DE FUENLABRADA
Autores: Perez Redondo JM; Gomez Lopez D; Diaz De Avila JP
Hospital U. Fuenlabrada, Hospital Fuenfria
Antecedentes: Desde el año 2009, en respuesta a la demora que alcanzaron los tratamientos de pacientes con patología crónica y que
no podían asumirse por Atención Primaria, la lista de espera alcanzó, para tratamientos individuales, 5 meses mientras que para el
tratamiento de grupo llegó hasta los 9 meses. Vimos, entonces, la necesidad de la elaboración del Informe de Fisioterapia y Terapia
Ocupacional para mejorar la comunicación entre Atención Especializada y Atención Primaria y, así, poder corregir la derivación excesiva
de pacientes con patología crónica que se atendían en el HospitalOBJETIVOSEvaluar la implantación del Informe de Fisioterapia y de
Terapia Ocupacional, integrado en la Historia Clínica Electrónica, para el seguimiento de los Cuidados de Fisioterapia/Terapia
Ocupacional por parte del Fisioterapeuta de Atención Primaria y como muestra de la atención de los pacientes por un proceso de salud
Métodos: Creación de una Comisión de Continuidad AsistencialTras la elaboración del informe, reunión conjunta de Dirección de
Enfermería, Supervisor de Fisioterapia y Terapia Ocupacional, Coordinador de Área de Atención Primaria y representación de 3
Fisioterapeutas por ámbito sanitario con compromiso de:?Poner en conocimiento los recursos físicos y humanos con los que cuenta cada
ámbito sanitario?Analizar las dificultades para el cumplimento de la Cartera de Servicios para posterior delegación.?Indicación de
sesiones para revisar actuación?Dar a conocer el Informe de Fisioterapia y Terapia Ocupacional para dejar constancia de los actos
terapéuticos de cada paciente por el mismo proceso y, así, evitar la duplicidad de tratamientos en ambos ámbitos sanitarios
Resultados: ?En el 2011, se realiza Informe al 100% de los 1.020 pacientes con tratamiento individual y al 40% de los 12.525 pacientes
en tratamiento de grupo que son dados de alta en la Unidad de Fisioterapia y Terapia Ocupacional?El consumo de recursos materiales
desciende en un 20% respecto al 2010?Disminución del número de pacientes crónicos que reciben tratamiento en Atención Primaria y
Atención Especializada cada 6 meses?Seguimiento de Cuidados de Fisioterapia y Terapia Ocupacional por Fisioterapeutas y/o
Enfermeras de Atención Primaria para seguimiento de recomendaciones al alta y, así, evitar recaídas por un mismo proceso
Conclusiones: Se ha conseguido una menor derivación de pacientes para el tratamiento de dolor crónico y patología crónica, la no
duplicidad de tratamientos en un mismo periodo de tiempo y por un mismo proceso en ambos ámbitos sanitarios y un trabajo más
eficiente en la recuperación de los pacientes en base a la cobertura de sus necesidades y al cumplimiento de sus expectativas

691: LA IDENTIFICACIÓN DE LA MEDICACIÓN COMO MEJORA EN LA SEGURIDAD DEL PACIENTE
Autores: Elías Ucedo C; Goñi Olangua MA; Escudero Moreno ML; Pose Becerra C; Sauca Serrano Sauca Serrano; García Martinez P;
Pérez García S; Sánchez Jiménez C; Guerrero Fernández R
Hospital Universitario 12 De Octubre
Antecedentes: La seguridad del paciente es prioritaria en la atención sanitaria. Algunos problemas son debidos a errores en la
administración de la medicación, que con frecuencia van asociados a una inadecuada identificación del paciente, fármaco, dosis o vía de
administraciónLa identificación de la medicación por parte de los profesionales en nuestro hospital se realizaba de forma heterogénea
(con rotulador sobre el vidrio del suero, con esparadrapo?) donde aparecía casi siempre el número de habitación siendo anecdótica la
presencia del nombre del pacienteObjetivo principal: evaluar la implantación del sistema de identificación de medicación para mejorar la
seguridad del pacienteObjetivos específicos: Identificar el grado de implementación del uso de las etiquetas identificativas y promover la
cultura de responsabilidad en los profesionales en lo relativo a calidad y seguridad del paciente
Métodos: Para identificar la medicación se eligieron etiquetas adhesivas donde aparecen impresos los datos de filiación del paciente. El
personal identifica la medicación, vía de administración y pauta. Con el objetivo de facilitar la implantación de esta medida se solicitó al
servicio de informática del hospital un aplicativo a través de la Intranet del Centro que permitiera imprimir las etiquetas desde las propias
unidadesEn Octubre de 2010 se introduce el uso de las etiquetas identificativas de medicación en todas las unidades de hospitalización.
El grado de implementación se mide mediante un estudio observacional de tipo trasversal revisando los pacientes a los que se les está
administrando medicación y ésta se encuentra correctamente identificada. El primer corte se realiza al mes de su implantación y cada tres
meses hasta junio de 2012
Resultados: Los resultados obtenidos en el primer corte, en noviembre de 2010, distribuidos por áreas, fueron: hospitalización quirúrgica,
92,6%; hospitalización médica, 95%; hospitalización materno infantil, 88,4%. En 2011: marzo, 97,2%; 88,7%; 94,6%. Junio, 98%; 99,8%;
94,8%. Septiembre, 98,9%; 95,1%; 96,3%. Diciembre, 98,5%; 99,8%; 98;8%. En 2012: marzo, 99,2%; 100%; 97,2%. Junio, 97,9%; 100%;
100%
Conclusiones: En el primer corte ya se obtiene un elevado grado de implementación de la medida A los 18 meses de la implantación,
prácticamente el 100% de los pacientes analizados, tienen identificada la medicación con las pegatinas correspondientesDados los
resultados obtenidos se deduce una buena adherencia de los profesionales al método de identificación implantadoSe plantean propuestas
de mejora

705: ESTRATEGIA DE MEJORA EN LA SEGURIDAD DE PACIENTES DE UN HOSPITAL TERCIARIO
Autores: Anglés R; Romea MS; Ballesta E; Hernández J; Llinás Llinás; Roigé J
Antecedentes: La finalidad de las iniciativas en mejora de la seguridad del paciente (SP) es reducir y prevenir los riesgos inherentes a la
atención sanitaria. Presentamos los resultados obtenidos con la implementación del Plan de SP (PSP) del H. Universitario Vall d´Hebron
(HUVH), cuyo objetivo es mejorar la Seguridad de nuestros pacientes
Métodos: Las diferentes iniciativas existentes en el centro se integran al PSP del HUVH, su implementación ha potenciado las siguientes
líneas estratégicas: - Creación y consolidación de un marco común participativo: Comisión de SP que vela por el cumplimiento del PSP-
Fomento de la cultura de SP- Consolidación de un cuaderno de mando (QC) de indicadores de SP- Mejora de los resultados SP- Sistema
de notificación y gestión de incidentes relacionados con la SP: Unidad Funcional(UFSP)
Resultados: - FOMENTO DE LA CULTURA DE SP: Difusión y formación, general o específica vinculada a proyectos concretos.-
CUADERNO DE MANDO DE INDICADORES DE SP. Compuesto de 85 indicadores, permite evaluar la situación en cuanto a SP y definir
ámbitos de mejora. - MEJORA DE LOS RESULTADOS EN SP. El año 2011 se mejoraron las tasas globales de infección nosocomial, de
bacteriemia asociada a catéter en adultos, de bacteriemia asociada a ventilación mecánica, de infección quirúrgica en cirugía protésica de
cirugía electiva de colon o de cirugía electiva de recto.- UFSP: Sistema de notificación y gestión de los incidentes con el fin de analizar los
factores contribuyentes y detectar propuestas de mejora. Del análisis de los incidentes notificados se han derivado 98 acciones de mejora
Conclusiones: La integración de las diferentes iniciativas en SP desarrolladas en el hospital, bajo el eje vertebrador del PSP, ha facilitado
el establecimiento de sinergias entre ellas. Hemos utilizado un enfoque global, multidisciplinar y participativo para poder identificar los
riesgos reales y potenciales en cada ámbito y hacer partícipes a los profesionales asistenciales en la identificación de propuestas de
mejora. La estrategia desplegada ha permitido implicar gran número de profesionales en la mejora de la seguridad de los pacientes y
reducir los incidentes relacionados con la asistencia

717: BASES DEL MODELO DE ATENCIÓN A ENFERMEDADES RARAS EN UN HOSPITAL TERCIARIO
Autores: Romea MS; Roigé J; Pérez J; Del Toro M; Garcia Arumí Garcia Arumí
Antecedentes: Las enfermedades raras (ER) son un grupo numeroso de enfermedades poco prevalentes (<5 casos/10.000 personas),
que en conjunto afectan hasta el 5% de la población. En Cataluña, el Departament de Salut (DS) creó en 2009 la Comisión Asesora de
ER y aprobó en 2010 el Modelo de Atención a las ER. El Hospital Universitario Vall d´Hebron (HUVH) ha iniciado el despliegue de un
Programa de ER, alineado con el modelo del DS.Objetivos:Garantizar una atención integral y de alta calidad a pacientes y familias.
Desplegar el modelo definido por el DS, asegurando una adecuada planificación y gestión de los recursos necesarios. Reconocer y
potenciar los grupos de expertos. Mejorar la capacidad resolutiva diagnóstica del hospital en ER. Reforzar el liderazgo y reconocimiento
del HUVH en ER
Métodos: Análisis de la experiencia en asistencia, docencia e investigación. Análisis de los recursos diagnósticos de laboratorio en ER.
Sesiones de trabajo multidisciplinarias para conceptualizar, planificar y desplegar el Programa de ER
Resultados: Definición y presentación del modelo organizativo del Programa. Constitución de la Comisión de ER del HUVH. Mapa interno
de grupos expertos (57 propuestas de grupos expertos en ER procedentes de 25 servicios). Mapa interno de la capacidad resolutiva de
los Laboratorios. Mapa interno de la investigación en ER. Próximas actuaciones priorizadas: potenciación del Área de Genética Clínica y
Molecular y creación de un equipo gestor de casos de ER
Conclusiones: Las ER son enfermedades crónicas que generan necesidades comunes y requieren una respuesta integral y
multidisciplinar que garantice la continuidad asistencial.Es necesario reforzar el Área de Genética Clínica y Molecular e impulsar nuevas
líneas de investigación.La implementación del Programa de ER en el Hospital permite establecer un marco de referencia vertebrador de
las diferentes iniciativas existentes, alinearlas y potenciarlas, mejorando la calidad de la atención prestada

762: UNIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE SEGURIDAD MATERNO-INFANTIL:IDENTIFICACION INEQUIVOCA DE PACIENTES
Autores: Escalante Ginzález A; Barroso Gutierrez C; Garcia Ramos A; Del Nozal Nalda M; Melcom de Dios Melcom De Dios; Vilaplana
García A
Hospital Universitario Virgen Macarena
Antecedentes: La identificación inequívoca del paciente en el área Materno-infantil requiere una consideración especial, debido a que
tras el paso de la paciente por paritorio, se hace necesario extender la identificación al recién nacido (RN). Actualmente en el centro
existe un protocolo general para la identificación inequívoca de pacientes (basado en el uso de la pulsera identificativa) y otro para el Área
Materno infantil. Este último, tras sucesivas auditorias se ha comprobado que propiciaba ciertas variabilidades en su ejecución. Así mismo
también se utiliza el ?Documento de identificación del RN? (recoge muestras sanguíneas de la madre y RN para la identificación por ADN
en casos extremos). Ante esta situación, se ha establecido una línea de mejora consistente en conciliar los tres tipos de identificación
para ofrecer una identificación inequivoca a la mujer y al RN a lo largo de todo el circuito asistencial en el Área materno infantil. Conocer
en todo momento la identidad de los pacientes del Área materno-infantil (Embarazadas, madres y recién nacidos).
Métodos: Creación de un grupo de trabajo formado por personal de enfermería del Área Materno Infantil y con apoyo de profesionales
expertos en calidad. Actividad:Análisis de la situación actualBúsqueda bibliográficaRealización de la versión 2 del protocolo ?Identificación
inequívoca de pacientes en el Área materno-infantil? y algoritmo.Análisis de los recursos materiales: nº y ubicación de impresoras,
pulseras (características y estimación de uso),cartelería informativa para profesionales.Aprobación de la dotación económica para la
provisión de pulseras.Presentación y aprobación del protocolo en la Comisión Central de Calidad Asistencial (CCCA).Presentación del
protocolo a la Subdirección de Sistema de evaluación e información: para la instalación de las impresoras en las ubicaciones
seleccionadas y formación sobre su uso.Plan de formación y difusión.
Resultados: La creación del Protocolo de identificación en el Área materno infantil, como guía para todos los profesionales del área,
dotada de anexos sobre la aplicación informática, la impresión de brazaletes y algoritmo.Aprobación de:Protocolo por la
CCCAPresupuesto económicoPlan de formación
Conclusiones: Integración de las tres procedimientos de identificación del paciente garantizando así una cobertura a lo largo de todo el
circuito asistencial

763: EL MODELO DE RECUPERACIÓN COMO PRINCIPIO ORGANIZATIVO DE LOS SERVICIOS DE SALUD MENTAL
Autores: Uriarte JJ; Pereira C; De La Rica JA; Martinez O; Moreno Moreno
Red Salud Mental De Bizkaia
Antecedentes: La Red de Salud Mental de Bizkaia (RSMB) es una organización de servicios perteneciente a Osakidetza que integra los
tres Hospitales Psiquiátricos de Bizkaia y los dispositivos comunitarios de atención de salud mental. Tiene como referente la estrategia de
la Cronicidad de Euskadi. El modelo de recuperación, basado en las ideas de autodeterminación y autogestión de las enfermedades
crónicas y la toma de decisiones subyace como principio organizativo en los servicios de Salud Mental de países desarrollados y obliga a
las organizaciones a incluir en su visión al usuario como protagonista de su proceso de recuperaciónImplicar a los usuarios y a sus
cuidadores en la evaluación, planificación y gestión de los servicios.Ofrecer alternativas que promuevan la independencia y la autonomía
personal.Proporcionar una asistencia de alta calidad, efectiva, accesible, disponible cuándo y dónde se necesita y que garantice la
continuidad de cuidados
Métodos: La RSMB desarrolla un proyecto de investigación para obtener información acerca de la percepción subjetiva de la
recuperación de las personas que padecen Trastorno Mental Grave (TMG) y de la propia orientación hacia la recuperación de los
servicios asistenciales. Como herramienta de evaluación se utiliza la escala REE/DREEM (Recovery Enhancing Environments, Ridgway
2004), desarrollada para recoger información acerca del proceso personal de recuperación y del conjunto de programas y servicios que la
favorecen . REE fue diseñado asimismo para ser utilizado en los procesos de planificación estratégica y cambio organizativo,
introduciendo en el proceso la perspectiva de los usuarios
Resultados: Se espera obtener información acerca de variables asociadas al modelo de recuperación incluyendo autonomía, atención
accesible, integral e individualizada, promoción de la participación de usuarios y familiares de las decisiones terapéuticas, promoción de la
integración social, la independencia y la participación social, incorporación de la voz y opinión de pacientes y familiares en la planificación,
gestión y organización de los servicios, protección de derechos y papel del estigma
Conclusiones: Los servicios de salud mental tienen que ir más allá de la atención clínica tradicional y ayudar a los personas afectadas
por TMG a reintegrarse en la sociedad redefiniendo la recuperación para que incorpore calidad de vida (un trabajo, un lugar decente
donde vivir, amistades y vida social), lo que exige una organización flexible y bien conectada con ámbitos sanitarios y sociales de carácter
local

777: IMPLICANDO A LOS PROFESIONALES EN SU PROPIA SEGURIDAD
Autores: Burdeos Palau E; Cuesta Peredo D; Quirós Morató T; Arnau Plaza T; Bou Monterde Bou Monterde; Sivera Gimeno S; Perpiñan
Hernández J; Gómez Brau A; Marín Ferrer M
Hospital Universitario De La Ribera Alzira (Valencia)
Antecedentes: La Seguridad Clínica es uno de los ejes estratégicos fundamentales de las Organizaciones para conseguir una mayor
calidad asistencial centrada en el paciente y disminuir el coste de los eventos adversos.El objetivo de este proyecto es difundir cómo se
han trasladado las políticas de Seguridad Clínica de la OMS, la AHRQ y Ministerio de Sanidad, a la práctica diaria de nuestros
profesionales, consiguiendo una mayor conciencia del coste de la no calidad
Métodos: A través del modelo de carrera profesional se despliegan parte de las líneas de trabajo de calidad y seguridad incluidas dentro
del Plan estratégico de Calidad y Seguridad del Departamento de Salud de La Ribera:La calidad de la atención percibida por el paciente a
través de las encuestas de satisfacción,la participación de cada profesional en foros y actividades de calidad y seguridad del paciente.la
calidad científico-técnica del trabajo desarrollado a través del cumplimiento de unos objetivos.A través del análisis del CMBD y del
agrupador de severidad y mortalidad APR25 se identifican los sucesos adversos evitables. Las auditorías con la consecución final de la
obtención de la certificación ISO, permiten la normalización y estandarización formal de los procesos una vez analizados y mejorados
Resultados: En el Departamento de Salud de La Ribera existen más de 43 Comisiones Clínicas de Calidad y Seguridad con 350
profesionales diferentes. El checklist quirúrgico está implantado en 14 Servicios y la participación es superior al 94% Existe un sistema de
notificación de incidencias de medicación anónimo que difunde las medidas adoptadas en la revista interna, sesiones de formación y
jornadas anuales de Seguridad en las que los grupos de trabajo exponen iniciativas más innovadoras en las que han estado
trabajando,un sistema de identificación de pacientes mediante pulsera El Epidea se despliega a través de 58 profesionales entre
facultativos adjuntos y residentes y personal de Enfermería que revisan las historias clínicas y verifican las incidencias detectadas.
Participación en los estudios Bacteriemia Zero y Neumonía Zero a través del Grupo de Seguridad de UCI
Conclusiones: Es necesario establecer estrategias que permitan mantener la motivación y el compromiso a lo largo del tiempo de los
profesionales, por ello es importante, medir pero lo es aún más difundir un feedback de los resultados obtenidos

790: PROMOCIÓN DE LACTANCIA MATERNA: ALIANZA ENTRE LA POBLACIÓN Y PROFESIONALES SOCIOSANITARIOS
Autores: Benito Martínez E; Herranz Martín V; Álvarez Ramírez B; Refolio Abella C; Rodríguez Martínez Rodríguez Martínez; González
Calvo C; Del Campo González JJ
Antecedentes: Una de las intervenciones más efectivas para mejorar la salud en niños es la buena práctica en alimentación infantil.
Como objetivo del contrato gestión 2012 de CAM, la Dirección del Hospital Universitario Infanta Leonor (HUIL) y centros de salud
asociados, apuestan por promocionar la lactancia materna (LM).Objetivos Mejorar la salud madres-hijos Implicar agentes sociosanitarios
en estrategias que fomenten la LM Implicar a la población en el establecimiento y mantenimiento de LM Promocionar la excelencia de la
práctica clínica basada en la evidencia, protegiendo y apoyando la LM
Métodos: Desde el Comité de Lactancia se aplican las estrategias propuestas por la Iniciativa para la Humanización de Asistencia al
Nacimiento (IHAN), proceso que conlleva la superación de 4 fases, para mantener estándares de calidad en relación con la protección,
fomento y mantenimiento de LM
Resultados: 2009: Constitución Comité de Lactancia compuesto por un equipo multidisciplinar de 15 profesionales pertenecientes al
HUIL y centros de salud del área de influencia Realizada formación acreditada por la Agencia Laín Entralgo y la IHAN, orientada al
personal implicado en el cuidado madre-hijo.? Curso Formador de Formadores en LM: 33 discentes? Cursos Básicos en LM: formado el
81.75% Elaboración de cartelería y folletos informativos sobre LM y Cuidados desde el Nacimiento Aprobación de Normativa de LM en el
HUIL Difusión del Protocolo de Continuidad Asistencial del Recién Nacido Elaboración de Protocolos de LM en el HUIL y Atención
Primaria (AP) Educación sanitaria maternal impartida por AP Visitas guiadas al hospital Apertura del Lactario Autoevaluación de
indicadores de LM Acreditación 1D de la IHAN
Conclusiones: LM es un recurso que mejora los niveles de salud madre-hijo Usuarios convertidos en recurso sanitario excelente para
mantener la salud, sin incremento del gasto sanitario Usuarios participes de la sostenibilidad del sistema sanitario Trabajar en equipos
integrados multiplica oportunidades de mejora y favorece el consenso para soluciones efectivas El trabajo generado desde un Comité
multiprofesional e interniveles asistenciales mejora la continuidad asistencial Nuevos perfiles competenciales del personal de enfermería
genera motivaciones y líneas de desarrollo para nuestra profesión Necesitamos seguir avanzando desde un trabajo en equipo para la
consecución de un fin común, como es la acreditación IHAN

80: EPIDEMIOLOGÍA DE LAS CAÍDAS EN EL HOSPITAL GENERAL UNIVERSITARIO DE ALICANTE (2008-2012)
Autores: Domingo Pozo M; Fernández Molina MA; Abellán García C
Departamento De Salud Alicante. Hospital General
Antecedentes: Objetivos:Conocer la incidencia de caídas notificadas en el hospital y compárala con la encontrada en la declarada por los
pacientes. Analizar los factores intrínsecos y extrínsecos asociados a pacientes que han sufrido caídas y conocer perfil.Identificar la
influencia del género en factores asociados a caídas. Estimar las consecuencias de las caídas en pacientes ingresados
Métodos: Estudio descriptivo epidemiológico prospectivo de caídas notificadas en Hospital General Universitario de Alicante(2008-2012).
Sujetos: pacientes ingresados. Variables:edad, sexo.Unidad. Antecedentes caídas. Identificación de riesgo. Medidas preventivas, fecha,
hora y lugar. Circunstancias, motivo y consecuencias de caída. Medidas de seguridad posteriores. Análisis de datos descriptivo e
inferencial. Media y desviación típica para variables cuantitativas y frecuencias relativas para cualitativas. Relación de variable paciente de
riesgo con las sociodemográficas, dolor, factores del entorno e intrínsecos. En variables cualitativas,la prueba de Ji-cuadrado de Pearson
y T-student para variables cuantitativas (p<0,05). Análisis multivariante. El análisis estadístico con SPSS v.19.0. Al estar los datos
desagregados de los pacientes no se ha solicitado el consentimiento informado
Resultados: N=288 caídas notificadas. La incidencia notificada en el periodo a estudio (julio 2008- julio 2012) es del 0,22% y en 20011
los pacientes declaran un 2,5% y los profesionales en ese periodo notifican un 0,7%. En el CMBD del HGUA, en el primer semestre 2012
la incidencia es del 0,070%. Perfil: hombre, 68,4 años, la caída se produce en las mañanas y noches en el aseo y al levantarse de la
cama por mareo o calzado no adecuado, orientado, polimedicado (50% analgésicos), con dolor (>= 4 EVA), dependencia parcial ABVD,
56,9 % identificado de NO riesgo, lesionado (53,1%) y un 6% con fractura. Se compara la presencia en el paciente de factores de riesgo
intrínsecos con su identificación como paciente de riesgo en el hospital y los resultados muestran no asociación
Conclusiones: Para conocer la incidencia real de caídas en hospitales se precisa triangular los sistemas de información.La magnitud real
de las caídas de los pacientes hospitalizados,factores de riesgo y consecuencias a pesar de los estudios realizados no se conoce.Poca
sensibilidad profesional en identificación del paciente de riesgo.Necesaria implantación de escalas validadas.La edad de riesgo en
hombres como factor de riesgo de caídas habría que reducirla

81: PERCEPCIÓN DE SEGURIDAD DE PACIENTES Y FAMILIARES HOSPITAL GENERAL UNIVERSITARIO ALICANTE 2011-2012
Autores: Abellán García C; Domingo Pozo M; Fernandez Molina MA; Izquierdo Garcia N
Departamento Salud Alicante. Hospital General
Antecedentes: El HGU de Alicante, puso en marcha iniciativas como el Proyecto ATENEA (Atención Enfermería Notificación Eventos
Adversos) de identificación de pacientes de riesgo para medir indicadores de seguridad de los cuidados prestados. Además de la
medición por parte de los profesionales de enfermería se plantea la necesidad de triangular los datos obtenidos con auditorías y con la
opinión del paciente y su familia. Por ello se inicia una encuesta de percepción de seguridad de cuidados dirigida a pacientes y familiares
en el año 2011. Objetivo: Medir fiabilidad del cuestionario.Conocer la percepción de seguridad de los pacientes hospitalizados e identificar
los problemas y soluciones que puedan mejorar los cuidados
Métodos: Estudio transversal descriptivo de los pacientes dados de alta tras su hospitalización. Utilizando encuesta diseñada ad hoc con
17 ítems con respuestas dicotómicas y escalas likert de 7 puntos, las variables a estudio son: sociodemográficas y variables cualitativas
sobre percepción de seguridad de cuidados. Análisis de datos: SPSS aplicando análisis descriptivo e inferencial (frecuencias relativas, t
de student, chi cuadrado). Análisis fiabilidad de los ítems y del global del cuestionario (Alfa Cronbach)
Resultados: La muestra obtenida fue de N=2687 pacientes, 1.760 en 2011 y 927 en 2012 a pacientes de todas las unidades de
hospitalización del HGUA al alta. La tasa de respuesta fue del 57 %. Los pacientes declaran haber sufrido en un 2,5 % una caída, un 6,3
% una infección, un 5,3 % UPP, un 3,6 % algún tipo de alergia, un 3,1 % le han confundido con otro paciente y un 43,3 % con dolor según
la escala de EVA.. Un 93,6 % se sienten seguros con los cuidados recibidos. Alpha > 0,7
Conclusiones: El cuestionario mostró una alta consistencia interna en los resultados del análisis de fiabilidad. Con esta iniciativa se han
conocido por otras fuentes de información (paciente/familia) eventos adversos que no estaban declarados por parte de los profesionales
de enfermería. Consideramos que es muy importante la triangulación de los datos obtenidos en los sistemas de información con el
paciente puesto que nos acerca más a la realidad de la práctica clínica. Además esta iniciativa ha provocado que la notificación de caídas
y otros eventos adversos por parte de los profesionales haya aumentado. Se ha incorporado dentro de la cultura de seguridad del
paciente al propio paciente y familia

840: GESTIÓN ECONÓMICA BASADA EN EL PACIENTE, UN PASO MÁS ALLÁ DE LOS COSTES
GESTIÓN ECONÓMICA BASADA EN EL PACIENTE, UN PASO MÁS ALLÁ DE LOS COSTES
Autores: ACAITURRI AYESTA MT; Gomez Inhiesto E; Garate Perez S; Gomez Rodriguez MA; Arenaza Gonzalez N; SANCHEZ SASTRE
Sanchez Sastre; Leon Araujo C; Guede Fernandez A; Ortega Salazar A; Arriaran Azpiri JA
Hospital Galdakao-Usansolo
Antecedentes: El sistema de información de costes es una herramienta valiosa para tomar decisiones de mejora de la eficiencia,
entendida como mayor valor para el paciente, pero en su actual formulación no es suficiente. Al igual que la asistencia sanitaria, la gestión
económica debe poner al paciente en el eje del sistema, adaptándose a los nuevos perfiles de pacientes y a los nuevos modelos
asistencialesEn el Hospital Galdakao-Usansolo nos planteamos en 2011 el desarrollo de un nuevo modelo de Gestión por Paciente con
los siguientes objetivos:conocer los costes incurridos en la prestación de la asistencia a cada paciente, e identificar coste del paciente
crónico conocer el coste por patología, integrando el coste generado por el paciente en hospitalización, consultas, tratamientos y atención
primariacomparar y evaluar el coste de tratar a los pacientes con los nuevos modelos asistenciales frente a los sistemas convencionales
Métodos: Una vez definido el Proyecto Gestión por Paciente, se diseña el Modelo partiendo del tradicional de costes por Servicio,
utilizando para su validación la información de los pacientes atendidos durante el primer semestre 2012: 11.266 hospitalizados, 222.462
consultas, 39.257 urgencias y tratamientos derivadosSe utilizan como agrupadores de coste por paciente todas las variables del CMBD
así como GRD para las altas, indicador de paciente pluripatológico y de paciente en programas de telemontorización en el HGU
Resultados: El sistema informa sobre el coste de cada paciente atendido incluyendo los episodios de hospitalización, consultas y
urgencias, y del coste de la variabilidad dentro de un mismo diagnóstico ó procedimiento quirúrgicoComparamos el coste real por GRD
con el obtenido como media por el sistema tradicional de coste por ServicioConocemos el coste de los pacientes crónicos,
pluripatológicos y en programas de telemonitorización.Hemos abordado la comparación de costes del paciente en TeleEPOC vs
tradicional
Conclusiones: Este nuevo sistema de información da respuesta a la gestión estratégica de costes, ayuda a identificar costes evitables
sin disminuir la calidad asistencial y es compartido por clínicos y gestoresEl proyecto puede interesar a organizaciones públicas, privadas,
financiadores y ciudadanos, y es transferible. Aporta un nuevo enfoque de gestión en línea con las últimas investigaciones en el sector
sanitario

85: NUEVOS ROLES DE ENFERMERÍA(EGCA/EGEH)UN TRABAJO DE COORDINACION
Autores: Alfambra Vicente SA; Herranz González CH; Rodríguez Rodríguez BR
Comarca Bilbao
Antecedentes: Para afrontar el reto de la cronicidad en Euskadi se han implementado nuevos roles enfermeros mejor adaptados a las
necesidades de los pacientes crónicos complejos. El objetivo es lograr un modelo de cuidados enfermeros continuos y coordinados,
elaborando planes de cuidados individualizados e integrales que tienen en cuenta no solo las necesidades socio-sanitarias del paciente
sino también de sus cuidadores. Entre los objetivos destacan la captación temprana de descompensación de las patologías crónicas de
estos pacientes, en un intento de mantenimiento en el domicilio si la situación clínica lo permite, para conseguir la reducción del número
de ingresos hospitalarios innecesarios y visitas a urgencias
Métodos: Se ha realizado un pilotaje del proyecto desde enero a septiembre del 2011. Recibimos formacion para el desarrollo de las
competencias, se estableció el mapa relacional para la coordinación entre los diferentes equipos que intervienen siendo la enfermera
gestora la encargada de integrar todas las actividades de cuidado. Con el fin de garantizar las rutas asistenciales se consensuaron, entre
diferentes profesionales de AP y AE, criterios clínicos que definían al paciente estable e inestable, así como la actuación de la enfermera
gestora en cada caso. Existe registro de la actividad en historia clínica
Resultados: A lo largo del pilotaje se recogieron datos relacionados con el proyecto que ya han sido analizados y presentados. Debido a
los buenos resultados obtenidos y el ahorro económico que supone la actividad de los nuevos roles al lograr los objetivos, el
departamento ha decidido implantar definitivamente la figura de enfermera gestora, habiendo comenzado ya el periodo de formacion del
personal que va a desarrollar el mismo
Conclusiones: El trabajo en equipo multidisciplinar, liderado por las enfermeras gestoras, compartiendo un mismo objetivo y un único
protagonista, ha conseguido el mantenimiento del paciente en el domicilio y la reducción del numero de ingresos hospitalarios, días de
ingreso y visitas a urgencias Como todo cambio, este implica muchas dificultades. Destacar las relacionadas con las resistencias que los
diferentes equipos profesionales presentan ante el cambio en la forma de trabajar de la enfermera, mas autónoma y con gran
responsabilidad

86: OXICODONA. UN NUEVO FÁRMACO IV PARA TRATAR EL DOLOR AGUDO
Autores: Casanueva De La Cruz J; Fernández Crespo AB; Barredo Cañibano FJ; Capa Fuertes E; Mozo Rocandio Mozo Rocandio;
Monteagudo Cimiano V; Neira Cabezas N; Romero Almaraz C; Blaquez Martín F
Antecedentes: El dolor postoperatorio sigue siendo una asignatura pendiente de los profesionales de la salud. Su incidencia oscila entre
un 46 ? 60%. (Clinical Journal of Pain 2007). La oxicodona es un opioide semisintético potente, cuya peculiaridad es la de poder utilizarse
por vía intravenosa por lo que puede ser una alternativa para los pacientes con intolerancia a morfina. Es un agonista puro de los
receptores mu y kappa. Esto permite plantear la hipótesis de que la administración concomitante de morfina (acción agonista mu) y
oxicodona (acción agonista kappa) podría aumentar los efectos analgésicos, disminuyendo los efectos secundarios.
Métodos: 50 pacientes intervenidos de diferentes patologías de Cirugía General y Urología forman el presente trabajo. La técnica
anestésica fue la misma en todos los pacientes Aleatoriamente se realizan dos grupos: Grupo 1, 25 pacientes en los que para controlar el
dolor postoperatorio se administró Oxicodona, 1 mg/10 Kg iv, antes del final de la anestesia. Grupo 2, 25 pacientes a los que se
administró morfina 1mg/10Kg iv, antes del final de la anestesia. En ambos grupos la pauta a seguir en el postoperatorio inmediato fue
1g/6h iv de paracetamol. En el grupo 1, si lo anterior no fuera suficiente se administró Oxicodona en PCA: 100MG/100 MLD. BOLUS: 1,5
Mg/20´/4H. En el grupo 2, se administró Morfina, PCA: 100MG/100 MLD. BOLUS: 2 Mg/20/4H. Para valorar el grado de analgesia se
utilizó la Escala de Valoración Analógica(EVA) a la 1ª, 24 y 48 h. del postoperatorio. Además, se recogieron los efectos secundarios
derivados del tratamiento analgésico en cada grupo.
Resultados: Tres pacientes del grupo 1 fueron desechados por no ceñirse al protocolo. En el grupo 1: a la 1º , 24 y 48 h: 9, 13 y 20
pacientes tuvieron un EVA < de 3 (dolor leve); 8, 3 y 2 un EVA entre 4-6 (dolor moderado)y 5, 4 y 0 un EVA > 6 ( dolor intenso). En el
grupo 2: 8, 12 y 22 tuvieron EVA < 3; 10, 9 y 3 entre 4-6 EVA y 7, 4 y 0 EVA > 6. En cuento a efectos secundarios: en el grupo 1 sólo 1
paciente presento somnolencia. En el grupo 2: 5 presentaron nauseas/vómitos, 3 mareos y 1 ileo.
Conclusiones: El efecto analgésico de la Oxicodona es similar al de la morfina, pero los efectos secundarios fueron menores a los de la
morfina. Por ello, pensamos que al ser un analgésico intravenoso potente y sinérgico con la morfina, puede ser una alternativa a ésta en
los casos de intolerancia

872: LA VOZ DEL PACIENTE COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN ENCAMINADA A LA MEJORA DE LA CALIDAD ASISTENCIAL
Autores: Ibañez Gallardo DJ; Mira-Marceli Garcia N; Martinez Canovas P; Gil Estevan MD; MARTINEZ BERNABE Martinez Bernabe;
Clar Gimeno S
Hospital Universitario Virgen De La Salud De Elda (Alicante), Departamento De Salud De Elda (Alicante)
Antecedentes: En la actualidad somos conscientes de los grandes cambios sociales que han motivado una nueva corriente filosófica de
entender la sanidad. Desde hace unos años, el ciudadano, el individuo la persona en definitiva, se ha convertido en el eje del sistema
sanitario, siendo el actor fundamental en la mejora de las condiciones de salud.La Conselleria de Sanidad de Valencia a través del plan
de Excelencia de la sanidad Valenciana en su línea 4 de Calidad y Seguridad decide incorporar a la gestión de los centros sanitarios la
información procedente de las encuentras de satisfacción para fijar objetivos y estándares de calidad de cada departamento de salud
traduciéndose la información que nos brinda el paciente en acciones concretas para incrementar la calidad de la atención
sanitaria.OBJETIVO:Conocer la voz de los pacientes de la Agencia Valenciana de Salud en el departamento 18 mediante los resultados
de las encuestas de calidad y ofrecer información para la toma de decisiones a los Equipos Directivos.
Métodos: Estudio Transversal descriptivo de Encuestas de Calidad, para ello se realizaron campañas anuales de encuestas al alta de
pacientes en los años 2008,2009 y 2010 en los Servicios de Cirugía, Pediatría, Medicina Interna, Obstetricia, Cirugía sin Ingreso,
Urgencias y Servicio de Atención al Paciente.La encuesta tiene 5 apartados(28 ítems),en donde se mide el Balance de Satisfacción,
Percepción de mejora, Calidad de la Información, Accesibilidad, Confortabilidad.
Resultados: Total de encuestas contabilizadas fueron de 2594. La puntuación otorgada al nivel de calidad global fue, con un 8.52 al
Servicio de Atención e Información al Paciente, Unidad de Cirugía sin Ingreso fue de 8,60, para Medicina de 8.38; Obstetricia de 8.01,
Pediatría 8.1, Urgencias 6.98 y para Cirugía de 8.23; todos sobre un rango de 0 a 10.La confianza de los pacientes del Hospital
Universitario de Elda se pone de manifiesto con el porcentaje que recomendaría el centro sanitario se eleva a un 92%.Niveles de
satisfacción medios se sitúan entre el 74% y el 94%; los niveles de insatisfacción no llegan al 2% en ningún caso.
Conclusiones: Transformación de la información que nos brinda el paciente en acciones concretas para incrementar la calidad de la
atención sanitaria.Se fijaron objetivos y estándares de calidad.La nueva aplicación informática (PIGAP) utiliza indicadores globales
comparativos (cualitativos y cuantitativos) para acercar la voz del paciente a equipos directivos con la idea de mejorar las ?buenas
prácticas? y la atención al paciente

90: PROGRAMA DE MEJORA EN PACIENTES POLIMEDICADOS EN LA XERENCIA DE XESTION INTEGRADA DE OURENSE
Autores: Souto Pereira M; Fernandez Silva MJ; Carral Garcia MV; Rodriguez Vázquez MH; CASTRO MILLARA Castro Millara; Lamelas
Gonzalez A; Gomez Fernandez I; Jorge Rodriguez FJ; Nuñez Masid E
Xerencia De Xestión Integrada De Ourense, Verin E Barco De Valdeorras
Antecedentes: Debido a la mayor esperanza de vida, aumento de intervenciones preventivas y terapéuticas,encontramos pacientes que
toman más de 6 medicamentos diarios.Además la edad avanzada,riesgo de reacciones adversas,interacciones medicamentosas, falta de
adherencia a tratamientos o mal uso de los mismos, justifican la implantación de un programa que minimice dichas variables. OBJETIVOS
Detectar y resolver problemas relacionados con uso de medicamentos.Mejorar el cumplimiento terapéutico de pacientes crónicos
polimedicados. Mejorar el conocimiento de los pacientes sobre el uso e indicaciones de medicamentos
Métodos: Criterios de inclusión: pacientes que en su Hª clínica tenían prescritos 15 o más medicamentos. En nuestra provincia suponen
1576 pacientes. Profesionales implicados:farmacéuticos,médicos y enfermeros Implantación: durante 2012 en los 106 centros de salud de
la Gerencia.Se realizó un pilotaje previo en un centro urbano y en uno rural. Primera fase:sesiones formativas a los responsables de los
Servicios sobre el funcionamiento del programa.Éstos transmitieron la información al resto de profesionales.Segunda fase:Los
farmacéuticos de Atención Primaria revisaron las Hª de pacientes que cumplían criterios de inclusión, utilizando criterios STOPP-START e
informaron de los resultados al médico responsable el cual actuaba en consecuencia y derivaba a enfermería.Aquí se entrevistaba al
paciente, se valoraba el cumplimiento del tratamiento,se realizaba educación sanitaria individual y un seguimiento posterior . Se
analizaron los datos tras 6 meses para detectar y actuar sobre posibles incidencias
Resultados: Hasta 30 de septiembre de 2012 se han obtenido los siguientes datos: De las 1576 historias,fueron revisadas por los
farmacéuticos el 43%,creando el episodio correspondiente según los códigos CIAP-2 En el 79,20% de las mismas el farmacéutico indicó
una intervención. Intervenciones de enfermería: 25,50% Con la revisión de la implantación se objetivaron diferencias en los criterios de
registro y en la transmisión de la información entre distintos profesionales, por lo que se realizaron nuevas sesiones formativas para
unificar criterios
Conclusiones: Sería deseable, también, poder explotar datos relativos a los pacientes con prescripción inadecuada y al tipo de
intervención realizada, puesto que por el momento sólo se pueden conseguir auditando las Hª clínicas. Con la nueva intervención de
formación se espera la mejora tanto del registro como de la transmisión de la información entre profesionales

98: HEMOCULTIVOS?, ¿QUÉ TE HAN CONTADO Y QUÉ HACES?
Autores: Cortés Fadrique C; Sánchez Bermejo R; Rincón Fraile B; Fernandez Centeno E; PEÑA CUEVAS Peña Cuevas; De Las Heras
Castro EM
Hospital General Nuestra Señora Del Prado (Sescam)
Antecedentes: La probabilidad de que el resultado de los hemocultivos positivos represente una bacteriemia verdadera aumenta cuando
la muestra se obtiene adecuadamente. Por ello en un protocolo correctamente establecido es imprescindible la rigurosa exclusión de
aquellos factores que influyan negativamente en el rendimiento del hemocultivo. Objetivo principal: Conocer la variabilidad práctica de los
enfermeros/as (DUE´s) del Hospital General Nuestra Señora del Prado, sobre la técnica para la extracción de hemocultivo. Objetivos
específicos: Determinar las condiciones de asepsia/ esterilidad de la técnica. Establecer la utilización (desinfección, orden de llenado,
volumen, cambio de aguja) de los frascos de hemocultivos
Métodos: Estudio descriptivo transversal realizado en el Hospital General Nuestra Señora del Prado. Ha consistido en la entrega de un
cuestionario para autocumplimentación a los profesionales de enfermería, donde se han incluido variantes tanto cuantitativas como
cualitativas
Resultados: Se ha recogido 52,9% encuestas de los 363 DUE´s del centro hospitalario, con una experiencia profesional media de 12,9
años [DE±7,9]. El 57,8% cree que no es necesario técnica estéril para el procedimiento. 94,7% utiliza un único antiséptico. 78,6% afirman
que en la extracción de acceso venoso central desecha los primeros 10cc que extrae
Conclusiones: El hemocultivo es la principal herramienta para documentar de forma confiable el diagnóstico de bacteriemia y/o
septicemia en el laboratorio y su resultado se ve afectado por una serie de variables que deben ser tomadas en cuenta en el momento de
la extracción de la muestra, por ello representa un procedimiento sencillo y seguro si se siguen unas normas establecidas

Área 4: HACIENDO REALIDAD LA NUEVA ERA TECNOLÓGICA

10: IMPLANTACIÓN Y RESULTADOS: CAMPUS VIRTUAL DE FORMACIÓN CONTINUADA PARA ENFERMERÍA EN EL SALVADOR
Autores: Pérez Pérez-Medrano MT; Robledo González A; Ceron Serrano A; Cantabrana Lorite C; Vazquez Blanco Vazquez Blanco
Mt. Pérez Pérez-Medrano, A. Robledo González, Hospital Santa Cristina, A. Ceron Serrano, C. Cantabrana Lorite, E. Vazquez Blanco,
Fundación Desarrollo Enfermería
Antecedentes: Antecedentes: Identificada la necesidad de mejorar la capacidad científico técnica de las enfermeras salvadoreñas para la
mejora de los cuidados y seguridad del paciente. Objetivo: Implantar una plataforma de formación continuada para los profesionales de
enfermería reduciendo la brecha digital de El Salvador y fortaleciendo la seguridad de los cuidados mediante la implantación de las TIC´S
Métodos: 1.-Gestión proyectos Cooperación internacional: Pertinencia, Eficacia, Eficiencia, Impacto, Sostenibilidad. 2.-Actuaciones
garantías proyecto: Conocimiento país (expediciones para análisis, contactos: AECID (Agencia Española Cooperación Desarrollo),
Contraparte local, Autoridades Mº Salud Asistencia Social Salvadoreño, Autoridades gubernamentales, Embajada Española, factores
condicionantes. 3.-Programas garantías recepción ayuda. 4.-Desarrollo proyecto: Presentación informe técnico de viabilidad, memoria
contable a Junta Castilla La Mancha, convocatoria 2009. Creación equipo ejecutor local (ANES, Asociación nacional enfermería
Salvadoreña y FUDEN, Fundación para el desarrollo de enfermería, España). Convenio: Mº Salud Asistencia-Social Salvadoreña-ANES-
FUDEN. Expertos a terreno para diagnostico necesidades formativas enfermeras todo el país y viabilidad del Campus virtual. Desarrollo
de indicadores uso TIC´s en el Campus virtual. 5.-Seguimiento-evaluación en terreno de resultados: Fundación de Estudios Europeos
Sanitarios
Resultados: Proyecto financiado por: Junta Castilla La Mancha, Fundación desarrollo enfermería, Asociación Nacional enfermería
Salvadoreña. Resultados:1º-Diagnosticadas necesidades formativas de enfermería cada departamento de El Salvador.2º-Diseñado
CAMPUS- AULA-CURSOS virtual 3º-Presentado Campus autoridades Nacionales, Locales y profesionales. 4º-BENEFICIARIAS: 6000
enfermeras y resto de Profesionales de la salud de El Salvador. 5º-Implantado: Hosting, Software Libre LINUX. 6º-Utilizando: navegador
WEB, formación virtual. 7º-Implantados centros Documentación Hospitales de: S. Salvador, S. Vicente, S. Miguel, Santiago de Mª, S. Ana,
Ahuachapán, Sonsonante, S. Rafael, Chalatenango
Conclusiones: La implantación de un Campus Virtual permite la mejora de la calidad de los cuidados y la capacidad científico técnica de
las enfermeras salvadoreñas

112: ¿CONOCER LO QUE HACEMOS?: PROYECTO DE CODIFICACIÓN EN CONSULTA EXTERNA DE REHABILITACIÓN
Autores: De Dios RM; López JA; Cátedra EV; Mozo AP; Plazas Plazas; Sánchez Rodríguez E; Arriazu M; Sánchez E; Alonso JA
Antecedentes: Conocer aquello que hacemos en nuestro trabajo diario está en la base de la reflexión y el análisis continuo que exige el
trabajo bien hecho y la voluntad de querer mejorarlo. El número de pacientes proporciona un dato de magnitud que no puede
interpretarse y que no aporta valor de calidad en la especialidad de rehabilitación
Métodos: La propuesta del Servicio de Rehabilitación al Servicio de Sistemas de Información del Centro ha culminado en el desarrollo de
un sistema propio de codificación mediante la adaptación de un subconjunto definido con los procesos más frecuentes valorados en la
consulta de la especialidad e integrados en la Clasificación InternacionalLa asignación a cada paciente de un código seleccionado por su
patología e incluido en el acto clínico de su historia electrónica en Selene, permitirá el análisis a través del sistema de explotación de
información, data warehouse.A nivel informático, por un lado, se han definido en la aplicación de gestión de pacientes (Selene), plantillas
con los grupos de códigos de diagnóstico (CIE-9), asociados a las patologías más habituales dentro del Servicio Por otro lado, se han
creado informes en la herramienta de explotación de datos, que permiten el análisis de la actividad codificada, bien a nivel de diagnóstico
CIE-9, por grupos de diagnósticos relacionados o por patologías, pudiendo identificar al usuario que codificó el acto
Resultados: Este sistema de codificación:1- Ofrece al médico rehabilitador una herramienta sencilla dentro del sistema informático en la
práctica diaria2- Aporta al servicio de rehabilitación información ?personalizada? de la especialidad para su análisis en el proceso de
consulta externa 3- Es flexible, admite modificaciones de los códigos propuestos adaptándose a los posibles cambios4- Da la posibilidad
de analizar el tipo de patologías que se remiten al Hospital o al Centro de Especialidades; esto permitirá trabajar de forma más coherente
en la organización del trabajo y de los recursos tanto personales como materiales y adaptar los tiempos asignados de acuerdo a la
complejidad de los procesos
Conclusiones: 1- Es posible dentro de Selene codificar los procesos de consulta externa 2- El tiempo utilizado para seleccionar el código
es breve. La sencillez en su uso lo hace posible y operativo3- Permitirá en el futuro su desarrollo adaptado a otras especialidades. 4- La
uniformidad en su aplicación en los tres centros dependientes de nuestro Servicio nos permitirá reproducir y comparar resultados de
actividad

114: LAS TIC?S EN LA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA : E-PARTICIPACIÓN
Autores: Herrero Heredero R; Guajardo Remacha J; Llarena Cuevas MJ; López Orue K; Juéz Fernández Juéz Fernández
Hospital Universitario Basurto
Antecedentes: Implicar en el proceso de reflexión estratégica a todas las personas del Hospital, mediante un método que sirva para
contrastar la estrategia y completar la reflexión con el máximo numero de aportaciones. Fomentar una visión compartida que facilite el
despliegue y puesta en marcha del Plan Estratégico
Métodos: Para cumplir el objetivo se optó por el diseño de cuestionarios on-line de preguntas abiertas para contrastar la definición de
Misión, Visión, Valores, y Retos Estratégicos. Se han diseñado nueve modelos diferentes: Uno por cada reto estratégico (8) y un
cuestionario con preguntas generales.Todos los cuestionarios mantienen una parte común, cuyo objetivo es contrastar Misión, Visión y
Valores y una segunda parte específica para cada Reto
Resultados: Los cuestionarios se incorporan en la segunda fase del proceso de reflexión estratégica, con el objetivo de completar los
resultados aportados por los Grupos de reflexión presénciales, formados por líderes y expertos en el contenido del Reto analizado.Para
cada Reto Estratégico, se constituyó un Grupo Espejo y al que se le envía un cuestionario con las mismas preguntas que las utilizadas en
la reflexión del grupo presencial. Se les pide que tras la lectura de la Misión, Visión y Valores, y del contenido del RETO sobre el que
tienen que reflexionar contesten una serie de preguntas, relativas a proyectos, indicadores y se focaliza en varios puntos del propio
contenido del Reto.En una fase posterior se envían cuestionarios a las personas que no han participado en los anteriores grupos (grupos
presénciales y grupos espejos) y su objetivo además de informar del contenido de un primer borrador del PE, es dar la opción de
participar en la reflexión a nivel general
Conclusiones: 1) El cuestionario on-line, es una herramienta válida para contrastar la estratégica definida por un grupo de líderes de
Equipo de Dirección, con las personas de la organización, con alcance global. 2) Acerca la estrategia a las personas y dinamiza la
implicación con las ideas estratégicas. 3) El valor de la propia participación en el proceso, esto es, invitar a todas las personas a ser parte
activa en el Plan Estratégico desde su definición 4) Conocer en un análisis segmentado, la información de primer nivel para definir
posteriormente estrategias

120: HGU-ON HEALTH: APPS PARA PACIENTE CON DIABETES I
Autores: Landajo Chamorro I; Camarero Erdoiza M; Cadenas Gonzalez A; Garcia Fernandez Y; ARTEAGA FUENTES Arteaga Fuentes;
Gallego Camiña I; Sanchez Sobrino A; Icobalceta Narbaiza A; Gamiz Abando A
Hospital Galdakao-Usansolo (Osakidetza)
Antecedentes: Desarrollar una aplicación para dispositivos móviles (apps) con el objetivo de facilitar los autocuidados y la adecuada
gestión de la enfermedad, así como normalizar la vida de la persona con diabetes tipo 1. Dicha APPS pretende favorecer el autocontrol,
utilizando para ello el uso de las nuevas tecnologías. La sociedad está constantemente cambiando y uno de los cambios más
significativos experimentados ha sido la entrada de las TICs y concretamente de los smartphones en la vida diaria, por ello nos parece de
gran interés disponer de elementos facilitadores para el correcto control de la enfermedad. El HGU tiene una larga trayectoria ya recorrida
en educación para Diabetes, lo que hace que disponga de un conocimiento y experiencia con un alto valor competitivo
Métodos: Constitución de un equipo multidisciplinar con enfermeras y médicos de endocrinología, pacientes, Unidad de Calidad e
innovación, y la empresa de desarrollo.Proceso de Design Thinking con la participación activa de 2 enfermeras y 6 pacientes, en un taller
de creatividad utilizando la metodología Edward de Bono ?Los 6 sombreros para pensar?. Taller: 76 ideas surgidas, lo cual demuestra un
alto nivel de participación y dinamismo. El 90% de los pacientes valoraron positivamente el participar, y coincidían en que la aplicación es
el futuro, pero que debía ser sencilla y útil
Resultados: Apartados de la APPS: a) Registro de glucemia, raciones de CH, insulina y observaciones. b) Histórico de las variables
anteriores diario y semanal, c) Configuración del usuario/a con rangos y alarmas personalizables (Supervisado por su equipo de salud), d)
Buscador Opendata de alimentos (composición), e) Cálculo de raciones de CH y calorías por alimentos y menús, f) Acceso a menús
saludables para pacientes diabéticos elaborado por Enero Atxa (Cocinero 2 estrellas Michelín), g) Apartado para la guía para personas
con diabetes HGU (validada por OSTEBA), h) Diferentes alarmas con mensaje para solución inmediata (descompensaciones agudas),
con orientación para ampliar información sobre el problema. I) Avisos ante desviaciones de objetivo (sustentado en directrices de ADA e
IFD) Distribución: Aplicación de descarga gratuita para todas las personas usuarias de smartphone (iphone y sistema Android)
Conclusiones: Las personas con diabetes dispondrán de una herramienta de manejo sencillo y usable que permite consultar sobre su
patología, registrar sus datos y recibir asesoramiento para el autocontrol, creada en base tanto a sus necesidades reales como a las de
los profesionales

138: CUANDO LOS PROFESIONALES REQUIEREN TECNOLOGIA Y LA GESTION DEL CAMBIO NO ES UN PROBLEMA
Autores: Bosch IB; Rodenas PR; Pellitero MP; Soler MD; Rubio Rubio; Garcia AG; Esperalba JE
Consorci Sanitari Del Maresme
Antecedentes: Todos disponemos de muchos sistemas tecnológicos implantados, con diferentes grados de desarrollo y integración,
siempre dependiendo de muchos factores, el líder del proyecto, el proveedor, el presupuesto económico.A finales del 2011 y con las
dificultades económicas que se nos presentaban, aún no habíamos llegado a un nivel de informatización óptimo, podríamos afirmar que
los carros de historias clínicas aun subían en los diferentes servicios que realizaban actividad sanitaria. Se redefinió un Plan de Sistemas
a un año para dar solución a muchas deficiencias del sistema, añadiendo y escogiendo funcionalidades y módulos que eran de poco
coste, pero con mucho beneficio y con un gran potencial de escalabilidad posible para avanzar
Métodos: El Plan de Sistemas fue nuestro documento de ruta para todo el año 2012 y los usuarios clave asignados fueron la clave del
éxito de nuestro proyecto. Se movilizaron grupos de trabajo multidisciplinares con el encargo de conducir y materializar la gestión del
cambio como un elemento más de nuestro trabajo diario, no como un problema añadido
Resultados: El día 16 de junio 2012, se puso en producción la nueva estación clínica de trabajo TESIS, para todos los profesionales. En
menos de 6 días habían accedido al sistema un 95% de los usuarios. Las funcionalidades a destacar fueron, informes clínicos, curso
clínico, petición informatizada, receta electrónica, anamnesis, escalas de valoración, constantes, integraciones con laboratorio, imagen
radiológica, triage, aparatos electromédicos (digestivo, neumología, cardiología, etc), recordatorio SMS a los pacientes, Historia Clínica de
Catalunya,. Durante el segundo semestre 2012 ya no se sirven las historias clínicas en papel en los servicios
Conclusiones: La tecnología, el producto comercial, el presupuesto económico, no son los factores que hacen que la implantación de
cualquier sistema sea un éxito. Estamos en un momento muy optimista en esta área, los profesionales sanitarios son los que se implican
en los proyectos, piden y hacen propuestas muy arriesgadas, pero la tecnología no tiene límite. Gracias al gran esfuerzo de todos, en solo
un año hemos hecho un gran avance. En estos momentos estamos posicionados en uno de los mejores centros tecnológicamente
preparados para desplegar proyectos de Telemedicina, visitas virtuales, comunicación entre diferentes centros sanitarios. La tecnología
no es el límite

143: LA CONSULTA NO PRESENCIAL EN HEMATOLOGÍA CLÍNICA: EXPERIENCIA PILOTO
Autores: Márquez Navarro JA; Alonso Castro M; Cairo Rojas MC; Ruiz Echevarría MA; Beltrán de Heredia Oyarzabal Beltrán De Heredia
Oyarzabal
Hospital Universitario Basurto. Bilbao, Atención Primaria. Comarca Bilbao
Antecedentes: Uno de los grandes retos a los que se enfrenta la Atención Especializada (AE) es hacer frente a la demanda creciente de
consultas desde Atención Primaria (AP) o desde otras especialidades. Un análisis retrospectivo de éstas muestra que una parte
importante podrían hacer sido resultas sin la presencia del paciente, idea de donde surge la consulta no presencial (CNP). Para ello se
precisa de un sistema organizado con un circuito consensuado entre AP y AE y una herramienta informática adecuada (historia clínica
informatizada compartida y accesible). Los principales objetivos de la CNP en Hematología son: 1) resolver dudas acerca a alteraciones
analíticas, diagnostico, pronóstico y tratamientos de pacientes hematológicos; 2) mejorar la formación en la especialidad de los MAP; 3)
poder valorar la urgencia o no de cada consulta, 3) poder realizar una consulta presencial de alta resolución disponiendo ya en ésta de
pruebas complementarias; 4) evitar consultas presenciales innecesarias (disminuyendo carga asistencial, costes, desplazamientos
innecesarios, etc)
Métodos: En noviembre de 2011 se pone en marcha un proyecto piloto para CNP de Hematología Clínica entre el Servicio de
Hematología y Hemoterapia (SHH) del HUB de Bilbao y 2 Centros de Atención Primaria de la Comarca Bilbao. Los médicos de AP citaban
a todos los pacientes a través del sistema informático Osabide-AP, consultas que eran visualizadas y respondidas por el SHH en el
sistema Osabide Global, conectado con el anterior. En la petición de CNP debía incluirse la información siguiente: motivo de consulta,
antecedentes, medicación y datos relevantes de analítica y exploraciones complementarias
Resultados: Hasta octubre de 2012 se han valorado 95 CNP correspondientes a 82 pacientes. La edad media de los pacientes fue de 55
años, sin diferencia de sexos. El motivo más frecuente de consulta fue la anemia (31 %), seguido de leucocitosis (17 %, leucopenia (11
%), trombopenia (7 %) y aumento de ferritina (7 %). Tras su valoración inicial el 49 % precisó una nueva analítica o prueba
complementaria para su resolución. En el 7 % de los casos se diagnosticó alguna patología oncohematológica, mientras que en el 25 %
no se identificó ninguna alteración. Solo 19 de los pacientes (23 %) precisó acudir a una consulta presencial
Conclusiones: En esta experiencia piloto la CNP redujo en más de un 75 % las consultas presenciales, con las consiguientes ventajas
para el paciente y el sistema sanitario. Sobre esta base, la CNP se está implantando en todos los centros de Salud de la Comarca

144: ELIMINACIÓN DEL PAPEL EN UN SERVICIO DE URGENCIAS DE UN HOSPITAL COMARCAL
Autores: Noceda Bermejo JJ; Alonso Benavent M; Benlloch Llopis F;
Servicio De Urgencias Hospital De Sagunto,
Antecedentes: La introducción de herramientas informáticas eficaces ha modificado ostensiblemente la atención a los pacientes y la
labor efectuada por los profesionales sanitarios en los Servicios de Urgencia Hospitalarios. El objetivo de este proyecto es eliminar el
registro asistencial en papel,sustituyéndolo por uno electrónico que unifique todas las actuaciones realizadas durante el proceso
asistencial facilitándolas y mejorando secundariamente la calidad en la atención dispensada a nuestros pacientes
Métodos: El eje a través del cual se distribuyen los pacientes dentro del Servicio es la Consulta de Clasificación,gracias al sistema
Manchester MTS. Se procede a la creación de una nueva aplicación informática que consiga integrarlo junto el volcado automático de la
información de todas las actuaciones practicadas sobre el paciente,eliminando el registro en papel y mostrando un informe final de alta de
Urgencias fiel reflejo de la calidad en la atención prestada
Resultados: Automatización de todos los procesos; asignación automática de los pacientes a cada equipo médico-enfermera;
información a acompañantes y profesionales de la ubicación de los pacientes en tiempo real; aplicación de la historia clínica electrónica
de urgencias; integración del sistema de Atención Primaria y el de Atención Especializada; solicitud electrónica de pruebas
complementarias; contestación electrónica de las interconsultas realizadas a otros especialistas de guardia; creación de una hoja
informatizada de enfermería; alarmas visuales desde la planilla general de pacientes del estado de las pruebas
complementarias,interconsultas y actuaciones de enfermería solicitadas; acceso directo al módulo prescriptor para la confección de la
receta electrónica sin necesidad de salir del programa; desarrollo del informe de alta de enfermería
Conclusiones: El desarrollo de nuevas tecnologías ha hecho realidad la consulta inmediata de toda la información sanitaria relacionada
con el paciente. El trabajo en equipo y coordinado,facilitado por los nuevos sistemas de información,nos conducirá a una mayor calidad
asistencial y su percepción por el paciente y su familia,nos ayudará a afrontar demandas cada vez mayores y a gestionar los recursos
adecuadamente,y por último logrará la satisfacción del profesional por el buen trabajo realizado. La superioridad de este nuevo informe
radica en el aumento de la información sanitaria reflejada y en la reducción del esfuerzo del facultativo al confeccionarlo

15: BETION,UN MODELO INTEGRAL DE COORDINACIÓN SOCIO-SANITARIA A DOMICILIO CENTRADO EN LAS PERSONAS
Autores: Gutiérrez Fraile E; Sola Ballojera E; Alday Jurado A;
Osatek,S.A. - Sociedad Pública Del Gobierno Vasco,Dirección De Servicios Sociales Del Gobierno Vasco,
Antecedentes: La Teleasistencia pública en Euskadi fue gestionada por las Diputaciones Forales y el Ayuntamiento de Vitoria hasta el 1
de julio de 2011,cuando el Departamento de Empleo y Asuntos Sociales del Gobierno Vasco asume la gestión de la misma con el nombre
de betiON
Métodos: A través de una encomienda de gestión realizada por el Gobierno Vasco a la sociedad pública Osatek,S.A.,se pone en marcha
un esquema de atención integral a domicilio centrado en la persona,lo que supone un cambio de paradigma en la dispensa de cuidados a
domicilio y,en el contexto de coordinación socio-sanitaria. betiON cuenta con una Central de Coordinación y equipos móviles en cada
territorio. Inicialmente se realizó un importante esfuerzo de depuración de la base de datos,así como una renovación continua de equipos.
Paulatinamente se fueron incorporando prestaciones socio-sanitarias como la cita previa,el consejo sanitario,encuestas sobre hábitos de
vida saludable y colaboración con campañas de salud pública
Resultados: Tras un año de funcionamiento el número de usuarios es de 25.797,un 10% de incremento sobre las cifras iniciales. Se
estima que a finales de 2012 el número ascenderá a 27.500 personas. El 77,75% de ellas son mayores de 80 años,este porcentaje
asciende hasta el 97,7% en el caso de mayores de 65 años. La población de Teleasistencia pública supone el 6,16% de las personas
mayores de 65 años de Euskadi. El Centro de Atención de betiON gestiona una media diaria 3.500 llamadas y el 97% de las llamadas
entrantes son atendidas en menos de 20 segundos. Sólo el 2,94% de las llamadas entrantes acaban con una movilización de recursos
públicos: ambulancias,bomberos,policía y médicos de urgencia. Esto representa,en términos absolutos de la actividad diaria,que sólo 55
llamadas sobre más de 1.800 precisan de movilización de recursos. El resto se resuelven con servicios no presenciales. Las llamadas
atendidas relacionadas con la salud representan el 7,50% del total. Para su atención betiON deriva a los Servicios de Consejo Sanitario y
Call Center de Cita de Osakidetza. El 55% se resuelve de manera no presencial. En una puntuación del 0 al 5,la satisfacción global del
Servicio es de 4,64
Conclusiones: Las soluciones centradas en la persona,rompiendo las barreras de las estructuras departamentales de las
administraciones públicas y,en un marco de la colaboración socio-sanitaria,son la clave para la consecución de un sistema sostenible en
un modelo de estado del bienestar

161: E-CONSULTA EN CARDIOLOGÍA: INTEGRACIÓN Y CONTINUIDAD ASISTENCIAL
Autores: Gómez Fernández JR; Aboal Viñas J; Paseiro Pardal E; Blanco Lobeiras S; Fernández Villaverde Fernández Villaverde; Sueiro
Justel J; Calvo Guerreiro A; González Juantey JR; Souto Alonso A
Gerencia De Gestión Integrada De Santiago,
Antecedentes: La prevalencia de patología cardíaca y la importancia de un diagnóstico y plan terapéutico adecuados,exigen mejorar la
coordinación entre niveles asistenciales. La e-consulta pretende mejorar la calidad,seguridad y eficiencia de la atención y la relación entre
niveles con una asistencia global,resolutiva y sin discontinuidades,que prime el intercambio de opinión entre facultativos sobre la
derivación del paciente. Se pone en marcha en tres centros de salud y es continuación de proyectos previos como el cardiólogo de
referencia,las consultas de acto único y la elaboración de protocolos asistenciales consensuados
Métodos: La e-consulta se sustenta en dos subprocesos. Información clínica común. El médico de familia registra en la historia clínica
electrónica (Ianus) el motivo de la e-consulta,antecedentes,exploración,resultados de pruebas,sospecha diagnóstica y tratamiento actual
e incorpora ECG y placa de tórax. Los cardiólogos revisan la información facilitada y registran en Ianus la respuesta,sugiriendo manejo
del paciente e indicación de derivación al hospital. Citación del paciente. Se realiza desde los centros de salud a través del sistema de
información hospitalario de Galicia (Sihga) mediante cita web a las agendas de cardiología. Se garantiza el registro de la actividad y el
seguimiento del proceso con cuatro indicadores: e-consultas solicitadas y respondidas,porcentaje de derivaciones y tiempo medio de
respuesta
Resultados: La e-consulta de cardiología comienza a funcionar a primeros de noviembre de 2012,cubre 114.000 habitantes del área
sanitaria (24,8%) y se espera una demanda anual de unas 600 e-consultas. El tiempo máximo de respuesta es de 7 días y se prevé una
disminución de la derivación de al menos el 50%. Esta experiencia va a suponer para el paciente la mejora de la accesibilidad,de la
información recibidas y la garantía de la continuidad asistencial; para los cardiólogos mejoras en la información clínica,la derivación
priorizada,la seguridad en la transmisión de datos y la eliminación de repeticiones de pruebas y para Primaria recibir informes sobre la
conducta a seguir,la indicación o no de la derivación al hospital y la formación y aprendizaje continuado
Conclusiones: La e-consulta de cardiología se perfila como un proceso altamente resolutivo que aporta protagonismo a conceptos como
visibilidad,seguridad,ahorro de costes y ahorro de tiempo. Permite trabajar bajo los mismos protocolos de actuación y priorizar la
interconsulta sobre la derivación,mejorando la continuidad de los procesos asistenciales

167: CONJUNTO MÍNIMO BÁSICO DE DATOS DE ENFERMERÍA
Autores: Moreno C; Moreno P; Martí ML; Álvaro P; Rando Rando; Vega J;
Hospital Universitario Infanta Cristina,
Antecedentes: Antecedentes:El Hospital Universitario Infanta Cristina cuenta desde su apertura con la historia clínica informatizada. Este
hecho nos ha facilitado la implantación de los planes de cuidados individualizados en los pacientes ingresados en las unidades de
hospitalización.La normalización de la práctica enfermera,con un catálogo consensuado de diagnósticos de enfermería,objetivos y
actividades (según la taxonomía NANDA-NOC-NIC),nos permite conocer los cuidados que se han realizado a los pacientes en las
unidades de hospitalización (médica,quirúrgica,psiquiátrica,pediátrica y obstétrico-ginecológica).Objetivos:- Conocer los datos de actividad
de enfermería en los pacientes hospitalizados.- Elaboración de cuadro de mando con indicadores de seguridad e indicadores de cuidados
enfermeros
Métodos: Mediante procedimientos informáticos,se extraen todos los datos correspondientes a los planes de cuidados individualizados
de los pacientes ingresados en el periodo de tiempo a estudiar. Estos datos se presentan para analizar la información que contienen
mediante una hoja de cálculo. A partir de ahí se calculan los diferentes indicadores y los datos de actividad de enfermería
Resultados: Se conoce toda la actividad de enfermería según las actividades programadas y realizadas sobre todos los pacientes
ingresados en las distintas unidades de enfermería. Estos datos pueden agruparse por unidades,diagnósticos enfermeros,GRD? para su
posterior análisis y obtención de la información.Este conocimiento de la actividad de enfermería nos permite elaborar un cuadro de mando
que nos dice si nuestros cuidados son seguros para el paciente y si el paciente al alta ha solucionado el déficit de conocimiento sobre sus
cuidados
Conclusiones: Es posible la realización de un CMDB de enfermería que nos sirva como núcleo básico de información de los cuidados de
enfermería. Este CMBD constituye en sí mismo un sistema de información (actividad y cuadro de mandos),además se puede asociar al
actual CMBD médico,dándonos un conocimiento más amplio de la actividad desarrollada sobre cada paciente

171: CONSULTA ON-LINE EN NEUROLOGÍA: CONSULTA NO PRESENCIAL OPCIONAL VS. CONSULTA NO PRESENCAL
EXCLUSIVA
Autores: Ballester Baixauli J; Muñoz Lagos A; Orozco Beltrán D; Barceló Torrubia M; Cano Pascual Cano Pascual; Zaragoza Fernández
J; Núñez Martínez M; Limiñana Samper F;
Hospital Universitario Sant Joan D´Alacant,
Antecedentes: La interconsulta no presencial (CNP) es una alternativa innovadora en la comunicación entre médicos de atención
primaria (MAP) y de hospital que permite resolver la incertidumbre planteada por el MAP con menor tiempo de respuesta,y evitar
desplazamientos innecesarios del paciente. Elegir qué tipo de CNP poner en marcha es una duda frecuente entre gestores. Objetivo:
Describir las características y diferencias entre dos modalidades de CNP en una consulta externa de neurología: la CNP opcional (CNPO)
donde la los MAP tiene opción de usar CNP o la vía presencial tradicional y la CNP exclusiva (CNPE) donde sólo existe esta modalidad.
Se comparan las consultas remitidas vía online en ambas modalidades
Métodos: Se asignan 4 centros de salud (104478 hab.) a la modalidad de CNPO y 5 centros (128507 hab.) a la de CNPE. La CNPE se
remite como propuesta de consulta que el neurólogo contesta,rechaza o cita a consulta presencial. Estudio retrospectivo de 222
solicitudes de CNPO y 160 CNPE resueltas on-line. Departamento de salud Alicante-San Juan-de-Alicante. Variables: características
socio-demográficas de los pacientes,carácter ordinario,preferente o urgente,motivo de consulta,motivo de rechazo,y tiempos de respuesta
Resultados: Mujeres (66,4%),Edad (78,2+12,2 años); 90.3% mayores de 65 años. La tasa de interconsulta varió de 1,4% a 4.8% entre
los 9 centros. El 88.2% fue ordinaria,8.7% preferente y 3.1% urgente. El 83.2% fue motivada por la necesidad de visado,12.9% para
valoración clínica,4.3% otros. Solo se rechazaron un 12,3% de las peticiones. El tiempo medio de respuesta fue 1,96+6,8 días con un
mínimo de 0 días y un máximo de 70 días y una mediana de 0 días (la mitad se respondió en el día). La CNPE presentó menos consultas
urgentes (0% vs 5,4%; p=0,007),y más consultas clínicas (20% vs 7,2%; p=0.000) y menos para motivos visado (76,9 vs 87,8; p=0.000) y
menor tiempo de respuesta (0,91 vs 2,72 días; p=0,01). La CNPE se contestó en un 56% en el día,y en un 93% antes de cuatro días.
Siendo similar en rechazo (11,3 vs 14,4% p=NS),en género (mujeres (71,3 vs 62,9% p=NS) y edad del paciente (77,7 vs 78,6 años;
p=NS)
Conclusiones: La consulta CNP permite tiempos de respuesta muy cortos y sus motivos se consideran adecuados. Implantarla de forma
opcional hace que se utilice fundamentalmente para motivos burocráticos. Implantarla de forma exclusiva incluye tanto motivos
burocráticos como clínicos con un menor tiempo de respuesta (se contestó en un 56% en el día,y en un 93% antes de cuatro días).

180: HACIA UNA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 0,0 PAPEL
Autores: Saiz Rubio C; Lomba Otero S; Nuñez Masid E;
Xerencia De Xestión Integrada De Ourense,Verín E Barco De Valdeorras,
Antecedentes: Dentro de la política de la Consellería de Sanidade de extensión de la administración-e,la Gerencia Integrada en el
Complexo Hospitalario Universitario de Ourense puso en marcha en 2012 una experiencia encaminada a automatizar la solicitud y
autorización de la contratación de personal eventual. Hasta entonces el proceso se basaba en la generación y tramitación de
documentación en soporte papel utilizando el fax como medio de transmisión y con intervención de múltiples agentes (los responsables
de las unidades/servicios; las direcciones de personal de enfermería,de facultativos y de personal no sanitario; la Dirección de RR.HH. y
la Dirección Provincial del Sergas). Con un promedio de 60 solicitudes diarias,esta configuración resultaba ineficiente por cuanto favorecía
la comisión errores por la falta o la inexactitud de datos,ocasionaba demoras en la tramitación y requería de un elevado consumo de
papel. Todo ello se veía agravado por el frecuente colapso en la recepción de los faxes. El objetivo principal de la experiencia era
desarrollar e implantar un sistema automatizado para llevar a cabo dichas tareas de contratación que fuera capaz de asegurar la fiabilidad
de los datos y la reducción de trámites y plazos de tiempo
Métodos: Utilizando ASP.NET con conexión a Informix,se desarrolló una aplicación web que se conectó con la base de datos de personal
y con la intranet del hospital. Una vez identificados los diferentes participantes en cada una de las fases del proceso,fueron dados de alta
en el sistema al cual acceden previa autenticación mediante usuario y contraseña. La aplicación se basa en una plataforma única y
común que recoge de forma estructurada los datos necesarios para las fases de solicitud,tramitación y autorización. El sistema permite a
cada usuario gestionar de forma automatizada la fase que le corresponde hasta la autorización de la contratación por parte de la
Dirección Provincial
Resultados: La aplicación se implantó en marzo de 2012. A lo largo de estos meses se han producido los resultados esperados en
términos de reducción de trámites y de plazos de tramitación,de disminución de los errores en los datos y,por supuesto,la eliminación de
la necesidad de la documentación en papel ( unos 100.000 folios anuales)
Conclusiones: El éxito de la experiencia ha llevado a considerar su extensión al resto de hospitales y centros de salud del Área
Integrada,así como el desarrollo de herramientas similares para otros procesos de tramitación

181: BLOG INSTITUCIONAL DEL SERVICIO NEFROLOGÍA ?CRUCES CONTIGO EN LA INSUFICIENCIA RENAL?
Autores: Ramos Peña F; Benito Ruiz De La Peña R; Aguirremota Corbera R; Esparza Pujana MJ; Menchaca Casin Menchaca Casin;
Parra Barajas B; Rosales Monje MT; Salvadores Cabezas MM; Sanchez Rubio MP
Hospital Universitario Cruces,
Antecedentes: La accesibilidad de la información para pacientes y sus grupos de soporte social,ha aumentado exponencialmente en los
últimos años gracias a las TICs (Tecnologías de la Información y la Comunicación). La realidad de internet como ámbito de interrelación
social está produciendo cambios sustanciales en las relaciones entre pacientes sus cuidadores legos y los profesionales sanitarios. Esta
nueva reelaboración de las relaciones clínicas justifica la creación de un espacio web -un blog- dirigido a pacientes que por su problema
de salud tienen relación con el Servicio de Nefrología del Hospital Universitario Cruces con el fin de brindar información,ayuda,apoyo y
asesoramiento. De esta manera se comparte la información con el paciente y cuidadores de una manera ágil,útil,basada en la evidencia
científica disponible desde cualquier lugar y en el momento que se precise
Métodos: Tras la aprobación del proyecto por parte de la Dirección,creación de un grupo de trabajo transversal y multidisciplinar para
diseño del blog,basado en Wordpress. Se han desarrollado artículos básicos fijos en relación con conceptos
básicos,medicación,tratamientos sustitutivos,hábitos de vida saludables,y preguntas frecuentes. Además cuenta con un buscador,enlaces
que facilitan la navegación por la página,posibilidad suscripción RSS y correo electrónico. Al menos una vez al mes está previsto generar
nuevos contenidos. A pacientes y familiares se les adjuntará el enlace al blog dentro de la información habitual y contarán con la
posibilidad facilitar su mail para gestionar la lista de correo electrónico desde la propia consulta
Resultados: Se acaba de finalizar la fase de diseño. El blog se presentará públicamente en diciembre,en la reunión de la asociación
ALCER (Asociación de Enfermos Renales). Esperamos presentar indicadores como número de visitas,comentarios,suscripciones y la
acogida dada por los pacientes en el congreso
Conclusiones: Estamos convencidos de que esta herramienta va a aportar un valor añadido a la relación entre paciente y
profesional,ayudando a compartir información actualizada y contrastada e integrando esta nuevo canal de comunicación con el resto de
prestaciones. Son los primeros pasos en un largo camino en el que pacientes y profesionales hemos de ir generando,sumando y
compartiendo conocimiento que contribuya a mejorar la calidad de vida de los enfermos con insuficiencia renal crónica

187: HISTORIA CLÍNICA DIGITAL Y GESTIÓN DE CUIDADOS EN UN ENTORNO DE CUIDADOS CRÍTICOS
Autores: Sanchez Rubio MP; Blanco Zapata RM; Zabala Mendiola G; Iscar Fernandez P; Sandonis Ruiz Sandonis Ruiz; Fernandez
Tome R; De Cos Caballero M; Garcia Franco M; Tato Cardeiras M
Hospital Universitario Cruces,Philips,Sa,
Antecedentes: La informatización de la historia clínica en las áreas de cuidados críticos del HU Cruces supone una oportunidad para la
implementación de la metodología enfermera en la gestión del cuidado dentro del proceso asistencial. Partimos de un modelo biomédico
donde los primeros registros de enfermería eran datos,a un modelo humanista de desarollo de planes de cuidados. En la actualidad la
adaptación del método científico a la práctica enfermera hace necesario el uso de una terminología que cualifique lo que las enfermeras
aportan al paciente y familia en el proceso asistencial. Esto nos ha llevado a la incluir la Taxonomía NANDA,NOC,NIC; con el objetivo de
gestionar y utilizar la información para mejorar los resultados de los pacientes,ajustándonos al Real decreto 1093/2010 del 3 de
septiembre,estableciendo la Taxonomía NNN como obligatoria
Métodos: Creación de un grupo de trabajo multidisciplinar de enfermeras expertas en cuidados críticos adultos y pediátricos,adjuntas de
enfermería e ingenieros especialistas en aplicaciones de salud. Revisión bibliográfica y de aplicaciones informáticas que incluyen
Taxonomía NANDA,NOC,NIC en la gestión del cuidado. Se establece un cronograma de reuniones. Se determina por consenso,los
diagnósticos más prevalentes nombrados según NANADA I,resultados NOC esperados e intervenciones NIC para alcanzar dichos
resultados,así mismo la competencia técnica se incluye en formularios asociados al NIC correspondiente. Se sigue el Modelo conceptual
de V. Henderson considerando a la persona de forma integral,el método de trabajo la Metodología Enfermera
(valoración,diagnostico,planificación,implementación y evaluación),el modelo para la práctica centrado en la persona y la valoración por
dominios NANDA
Resultados: Se seleccionan 43 diagnósticos enfermeros de los 206 posibles,al menos un NOC por diagnostico y los NIC de acuerdo a las
competencias de las enfermeras de críticos de nuestro entorno. Se han definido nueve formularios. La aplicación permite planificar
actividades desde la valoración,formularios de enfermería y prescripción médica no medicamentosa
Conclusiones: La incorporación de esta metodología en la gestión de cuidados a través de la aplicación informática diseñada al
efecto,agiliza y simplifica la gestión del cuidado. Facilitará la función asistencial del registro,y la docente,investigadora y gestora,aportando
un plus en seguridad. Animamos a otras organizaciones a la implantación de la Taxonomia NNN y nos ponemos a su disposición para
compartir el conocimiento generado

190: UNA VIDA ORIÓN CLÍNIC
Autores: Correcher Palau MC; Albarracín Álvarez JA; Villanova Tallada PV; Regaña Valero MR;
Hospital Universitari I Politècnic La Fe De Valencia,
Antecedentes: El crecimiento de sistemas de información sanitaria ha sido exponencial en los últimos años. Este crecimiento no siempre
ha sido ordenado y en ocasiones permiten soluciones parciales a problemas puntuales. Con el sistema Orión Clínic se ha buscado una
solución más amplia que permita en el ámbito hospitalario una cobertura total para la asistencia clínico sanitaria. Con la presente
comunicación pretendemos dar a conocer la funcionalidad de este sistema con un símil,de forma cronológica como sería la vida de una
persona desde el episodio del nacimiento hasta la muerte
Métodos: De forma secuencial se ha pensado en qué episodios tiene una persona tipo,relacionados con el ámbito hospitalario y se ha
hecho un símil con aquellas funcionalidades con las que puede estar relacionada en función del motivo del episodio.Para ello se inicia en
un proceso de parto el nacimiento que guiará la comunicación y se presentan una serie de episodios de la vida de esta persona en las
que tiene relación con el sistema hospitalario
Resultados: La aplicación Orión Clinic,permite dar soporte a los episodios relacionados con el ámbito hospitalario a lo largo de toda la
vida del paciente.Cada profesional tiene definidas unas funcionalidades propias y comparte toda la información en todo momento con el
resto de profesionales.El episodio del neonato empieza en el mismo momento del nacimiento recibiendo una identificación y un
tratamiento ya propio,ligado a la madre pero con nº de HC,lista de trabajo para los profesionales,etc. Esto permite sacar a la luz un trabajo
que hasta ahora se mantenía oculto dentro del episodio de la madre.Todos los episodios componen un visor de historia clínica potente
ordenado por parámetros para facilitar la búsqueda de información
Conclusiones: Orión Clinic es un sistema de información completo que da soporte a los profesionales y que permite desde el nacimiento
de una persona crear su propia y completa historia clínica. Además la funcionalidad está claramente definida por los propios usuarios y
esto aporta un valor añadido que optimiza su rendimiento y aceptación profesional.La complejidad de la funcionalidad no permite
visualizarla en el tiempo establecido en este tipo de comunicaciones,pero creemos que al menos podemos ver de una manera rápida la
potencia y la capacidad de un sistema que responda a las necesidades de todos los perfiles y ámbitos de la historia clínica hospitalaria

195: MOVILIDAD: ATENCIÓN A PIE DE CAMA ORIÓN CLINIC
Autores: Correcher Palau MC; Albarracín Álvarez JA; Villanova Tallada PV; Regaña Valero MR;
Hospital Universitari I Politècnic La Fe De Valencia,
Antecedentes: La movilidad es una necesidad clínica que debe ser abordada en los sistemas de información para que los profesionales
puedan atender y tomar decisiones a pie de cama con las mejores garantías de seguridad. Para ello es obligatorio analizar las
necesidades propias de cada uno de los perfiles profesionales así como los requerimientos de la actividad en la atención directa con el
paciente. El exceso de información y la mala organización de la misma puede empeorar o entorpecer la verdadera necesidad en cada una
de las situaciones reales de trabajo
Métodos: Para la definición de la funcionalidad se han tenido en cuenta tanto las necesidades funcionales de cada uno de los perfiles
como las posibilidades físicas de los centros hospitalarios.Se ha limitado la funcionalidad general de la aplicación o se ha adaptado las
pantallas al nuevo diseño táctil para un resultado más ergonómico e intuitivo.El tipo de dispositivo también se ha elegido siguiendo la
actividad propia de cada perfil profesional ya que existen necesidades diferentes y soluciones adaptadas a cada caso
Resultados: Se ha conseguido analizar,diseñar e implantar soluciones para la movilidad de los diferentes profesionales del centro
hospitalario adaptándose a sus necesidades particulares en función del ámbito de trabajo y del perfil profesional. Además se ha adecuado
diferentes dispositivos que permitan un mejor acceso a la información de todos los profesiones en cualquier momento y durante el tiempo
que asisten al paciente directamente
Conclusiones: Este estudio pormenorizado de la necesidad,ha permitido mejorar la información de que dispone el profesional para la
toma de decisiones así como optimizar los registros evitando transcripciones y errores en las acciones posteriores

223: HOSPITAL SIN MUROS
Autores: Barrachina Pérez J; Fernandez Navarro M;
Hospital Asepeyo, Sant Cugat, Barcelona,
Antecedentes: El Hospital ASEPEYO de Sant Cugat,da cobertura a los Centros Asistenciales que dispone en Catalunya y es centro de
referencia para Baleares,Rioja,Navarra y parte de AragónLas demandas de estos centros son:Visitas especializadasTratamientos
quirúrgicosRRealización pruebas complementariasValoraciones BiomecánicasEstas demandas van aumentando y deben ser atendidas
con CELERIDAD,obligándonos a ser más ACCESIBLES y EFICIENTES,reduciendo días de espera y viajes Las solicitudes de los C.A,van
aumentando y las consultas externas que vienen determinadas por la estructura rígida del Hospital no pueden ampliarseCon esta
disyuntiva,derrumbamos los muros rígidos del Hospital y adoptamos la TELEMEDICINA,que es aquel intercambio de información médica
de un sitio a otro a través de comunicaciones electrónicas para mejorar el estado de salud de los pacientes Estas posibilidades se dan por
la existencia de la Historia Clínica informatizada en toda la red asistencial de ASEPEYO. En la actualidad permite a los facultativos
visualizar información clínica de todos y cada uno de los pacientes,almacenada en los diferentes ámbitos (radiología digital,informes
médicos,de rehabilitación y enfermería)Pese las ventajas de evitar saturación del hospital y ahorro de costes,su implantación tiene
resistencias en equipos médicos sobretodo en los de cierta edad,y los pacientes creen perder calidad asistencial
Métodos: Se ha creado un circuito para ofrecer respuestas ágiles y eficaces a las demandas de los Centros y lograr una comunicación
fluida. Esto permite realizar visitas médicas virtuales,?abrir? informaticamente la historia del paciente accediendo a toda la información
pertinente (historia clínica completa y pruebas complementarias) y valorar las posibilidades terapéuticas sin desplazamientos innecesarios
Resultados: 70 visitasDisminución de 7 días de baja en cada visita comportando un ahorro de 19600? Ahorro transportes valorado en
4700? Buena satisfacción entre los médicos y usuarios más jovenes
Conclusiones: Mayor rapidez en las visitasDisminución días baja laboralAhorro en desplazamientos

236: EBOOK DEL PACIENTE.REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA EN LA HISTORIA CLÍNICA ÚNICA DE OSAKIDETZA
Autores: Madrid M; Ogueta M; Sanchez R; Alvarez O; Aulestia Aulestia; Burgaleta S;
Osakidetza, Osarean,
Antecedentes: Osabide Global,Historia Clínica Única de Osakidetza,plantea como objetivo disponer de un evolutivo único,ebook,para
todos los profesionales,en todas las áreas y niveles asistenciales. Un repositorio único de información del paciente,que elimine barreras
organizativas entre los diferentes tipos de profesionales entre diferentes áreas y niveles asistenciales,que permita el acceso y registro de
la información del paciente en tiempo real allí donde se genera,adecuándose a los nuevos modelos de relación de atención no
presencial,garantizando una mejor calidad y seguridad clínicas
Métodos: El desarrollo del ebook de Osabide Global,se ha basado en la aportación multidisciplinar de los profesionales que intervienen
en la atención a los pacientes. Un ?libro electrónico? donde se registra toda la información clínica relevante de un
paciente,independientemente del profesional que lo realice,área asistencial,atención primaria o especializada. La información se ofrece
como visualización cronológica,por especialidades,filtros por tipo profesional o búsqueda por palabras. Optimiza la interacción ?hombre-
maquina? mediante multitouch,reconocimiento de voz y escritura,facilidades semánticas,en modo normal,local y off-line. Acceso ubicuo
desde todos los centros de Osakidetza incluidos centros penitenciarios. Integra toda la información clínica de tipo no
presencial,videoconferencia,Web-cam,e-mail,telefónica y registrada por el paciente a través de la Carpeta de Salud
Resultados: Osabide Global dispone de un ebook único por paciente,para todos los profesionales,en cualquier área o nivel
asistencial,compartiendo toda la información actualizada independientemente de dónde se genere. Facilita la continuidad y coordinación
asistencial y hace uniforme la información. Integra toda la actividad clínica tanto presencial como no presencial y generada por el propio
paciente y mejora la seguridad clínica y calidad asistencial
Conclusiones: El ebook del paciente,supone un salto cualitativo en el ámbito asistencial gracias a las nuevas tecnologías. Facilita la
práctica clínica diaria,favorece la coordinación entre profesionales y la relación entre niveles asistenciales,mejorando la seguridad clínica y
la calidad asistencial. Es único para toda la información registrada a un paciente,tanto presencial como no presencial,aportando una
visión de historia clínica global,centrada en el paciente

250: EL PROBLEMA DE LAS SIGLAS MÉDICAS TIENE TRATAMIENTO: EL DICCIONARIO DE SIGLAS MÉDICAS ELECTRÓNICO
Autores: Yetano Laguna J; Alberola Cuñat V; Montero Lapresa AB; Iturralde Vega ML; Ayuso Escribano Ayuso Escribano; López
Arbeloa G;
Hospital De Galdakao,
Antecedentes: El uso de las siglas es un recurso para ahorrar tiempo y espacio. Su utilización en los documentos clínicos es cada vez es
más frecuente. Las siglas médicas son muy numerosas,no están normalizadas y no tienen un significado unívoco. Esta polisemia,hace
que la sigla HTA signifique Hipertensión arterial para unos médicos e Histerectomía total abdominal para otros. El abuso de las siglas
constituye un problema pues disminuye la comprensión del documento y puede dar lugar a falsas interpretaciones. El objetivo de este
trabajo es crear un Diccionario de siglas médicas electrónico que ayude a la comprensión de las mismas a los profesionales y a los
propios pacientes
Métodos: Durante los años 1990 a 2002 se recogieron más de 2.000 siglas médicas de las historias clínicas de hospitales del País Vasco
y Valencia. Se creó un Diccionario de siglas médicas que se publicó en formato libro en 2003 por el Ministerio de Sanidad. El diccionario
tuvo buena aceptación pero una difusión limitada. Con posterioridad se siguieron recogiendo nuevas siglas y se valoró la conveniencia de
publicar una segunda edición pero en formato electrónico para mejorar la difusión. Se hizo una propuesta a la Sociedad Española de
Documentación Médica (SEDOM) para que se instalase en su web. Aceptó la propuesta en Junio de 2011
Resultados: Se ha conseguido un Diccionario de siglas médicas electrónico que se puso a disposición de los profesionales sanitarios y
ciudadanos en general. Es de acceso libre e inmediato y buscar una sigla es muy fácil. El diccionario contiene más de 4.100 siglas con
cerca de 10.000 acepciones. Tiene un sistema para sugerir una nueva sigla de forma que,una vez evaluada,se da de alta con lo que el
diccionario crece constantemente. El diccionario,además de aclarar el significado de la sigla (ELA,por ejemplo,Esclerosis lateral
amiotrófica),te ofrece un enlace con una web donde te informa sobre dicha enfermedad. El diccionario está en la siguiente dirección:
http://sedom.es/diccionarioEl enlace con el se ha habilitado en numerosas web,algunas de hospitales españoles y Osakidetza-Servicio
vasco de salud lo ha puesto en su historia clínica electrónica de forma que cualquier profesional que la está usando puede consultar
directamente el diccionario. Por todo ello,se están produciendo más de 250 entradas diarias al diccionario desde diversos países
Conclusiones: El Diccionario de siglas médicas electrónico facilita un acceso inmediato al significado de una sigla médica mejorando la
comprensión del usuario de un documento clínico

255: INTEGRACION DE COMUNICACIÓN EN ?LA NUBE? DE UN EQUIPO ENFERMERO
Autores: Monje Alvarez A; Zudaire Arana MT;
Hospital Universitario Marques De Valdecilla,
Antecedentes: La comunicación es el motor de la actividad mundial,las personas se comunican,se comparte información y se hacen
negocios; podemos comunicarnos mejor y de manera más rápida y eficaz.La comunicación en ?la nube? está permitiendo que las
organizaciones potencien sus recursos mejorando la eficiencia;dentro de esta línea quisimos integrar al equipo de Correturnos,unidad
bisagra que asume incidencias de recursos humanos del hospital.Crear un espacio virtual para la comunicación.Acercar la información a
los miembros del Equipo.Mejorar la respuesta y eficacia ante necesidades organizativas.Consolidar la inteligencia colectiva
Métodos: El Equipo del Correturnos está formado por una plantilla variable de 40 efectivos entre enfermeras y auxiliares,la mayoría en
turnos rotatorios y con vinculación contractual diversa lo que supone una rotación de unas 90 personas al año.Para alcanzar los objetivos
planteados se estudiaron diferentes opciones: carpetas compartidas del Hospital,redes sociales,correos corporativos de
equipos,dropbox,google drive,etc.Se aceptó ?Google Drive? como el mejor sistema para implementar ?La Nube?,es fácil,gratuito y no
requiere instalación en los ordenadores. El administrador gestiona y facilita los espacios con diferentes permisos de acceso y solo a los
miembros en activo del grupo.Tras informar al Equipo del proyecto se planifica un ?Taller de la Nube? (Cloud workshop) para controlar el
nuevo sistema
Resultados: Ventajas:La ?Nube? ha supuesto un cambio fundamental para el acceso a la información desde cualquier ordenador o
móvil;no es necesario imprimir evitando llamadas innecesarias.Se comparten documentos y se añaden los datos cuando se incorpora
personal nuevo. Inconvenientes:Resistencia al cambio.Aumento de las cargas de trabajo ante la adecuación del protocolo de Acogida al
nuevo profesional en el equipo,realizado por la supervisora de la Unidad
Conclusiones: Se ha creado un espacio virtual compartido (?La Nube?) que cubre las necesidades del equipo obteniendo una respuesta
muy favorable.La tecnología abre nuevas posibilidades a la gestión sanitaria,mejora sustancialmente la rapidez de acceso y el
intercambio de información.El espíritu con el que nos enfrentamos a los retos ha superado satisfactoriamente las dificultades y se
proponen nuevas mejoras para el futuro.La interacción entre compañer@s en el entorno digital contribuye a consolidar la inteligencia
colectiva.Las tecnologías facilitan pero en esta revolución los verdaderos protagonistas son las personas

269: SERIOUS GAME EN CIRUGIA SEGURA
Autores: Durán MA; Gallego Camiña I; Sanchez Sobrino A; Arteche Ferrero I; Muñecas Izarsugaza A; DURAN DIAZ DEL REAL Duran
Diaz Del Real; Tobalina Aguirrezabal E; Rodriguez Gonzalez L; Renedo Corcostegui P; Rabanal Retolaza S
Hospital Galdakao-Usansolo (Osakidetza),
Antecedentes: Desarrollo de un video juego serio,como herramienta de formación y apoyo,que facilite la implantación del Proyecto de
Cirugía Segura de la OMS y un uso adecuado del mismo. La idea surge ante la dificultad de implantar el Check List de seguridad. Se han
utilizado en el hospital diferentes estrategias de despliegue,pero con un nivel de éxito escaso. No solo respecto al grado de implantación
sino,a una correcta comprensión de la filosofía que recoge (comunicación en el equipo quirúrgico)
Métodos: Constitución de un equipo de proyecto multidisciplinar formado por profesionales del quirófano (enfermería y cirujanos de
diferentes especialidades),Subdirección médica,Unidad de Calidad e innovación,y la empresa de desarrollo con quien se estableció una
alianza clave. Desarrollo de un serious game con simulación inmersiva 3D,es una herramienta que permite el entrenamiento para
cumplimentar de forma correcta el Check-List de cirugía segura
Resultados: Cronograma de implantación: 1) Diseño del proyecto y modelo de comercialización del producto formativo. 2) Identificación
de 4 casos prácticos reales que recogen la casuística más habitual en los quirófanos,se ha seleccionado; Cirugía programada de Hernia
izquierda recidivada,Cirugía de aneurisma de aorta,cirugía urgente de ginecología,y cirugía de Traumatología) 3) Acreditación docente del
programa formativo. 4) Pilotaje y validación en los servicios quirúrgicos del HGU. 5) Diseño del plan de comunicación e implantación en el
HGU. 6) comercialización. Contenido: El jugador se convierte en el coordinador del CHLQ,donde intentará resolver las diferentes
situaciones que se le presentan en cada fase del mismo (Preanestesia,pre-intervención y antes de la salida del paciente). Los diálogos y
respuestas aleatorizadas del resto de personajes harán que el jugador tenga que decidir entre diferentes opciones,teniendo en cuenta
que cada una de las decisiones que tome tendrá sus consecuencias. El juego,a través de avisos y notificaciones de errores,intenta poner
de manifiesto los motivos e importancia de realizar correctamente el checklist y las incidencias que pueden ocurrir por no cumplimentarlo
Conclusiones: 1) Aplicación del juego serio en problemas y necesidades reales; 2) Enmarcar la herramienta dentro de la estrategia de
seguridad del HGU,es una píldora de apoyo al CHLQ,3) Basado en la realidad,en casos reales y diálogos habituales del equipo
quirúrgico,3) Serious game,nuevas formas de educar y formar a los profesionales; 4) Aplicabilidad a nuevos retos de la sanidad

30: PROCESO DE INCORPORACIÓN EN UN HOSPITAL PÚBLICO: UNA IMAGEN VALE MÁS QUE MILL PALABRAS
Autores: Sureda E; Iglesias M; Ripoll T; Villaverde E; Cascales Cascales; Company J; Cirer R; Marcote R; Sanz J
Hospital Universitario Son Espases,
Antecedentes: Un hospital público universitario (820 camas,más de 4000 trabajadores,y referencia balear) ha decidido modernizar el
proceso de incorporación,trabajando en un formato acorde a los tiempos actuales. Se trata de una guía en soporte audiovisual
familiarizando al profesional en las prácticas,políticas,valores y departamentos de interés,convirtiéndose en un proyecto innovador,de
motivación interna,cercano y que a su vez ha supuesto ventajas económica y medioambientales?y todo a coste cero
Métodos: Partiendo del manual de acogida se decidió actualizar su contenido y formato. El traslado a unas nuevas instalaciones
favoreció sustituir el documento tradicional por una guía audiovisual que sirviera para todas las categorías. Se llevó a cabo un grupo de
trabajo (dptos. Desarrollo Organizacional,Personal,Docencia,Calidad,Salud Laboral y Comunicación),para actualizar los contenidos. El
dpto. de Audiovisuales inició las grabaciones con la bienvenida por parte de la Coordinadora de Recursos Humanos,y para el resto de los
links se recurrió a compañeros que prestaron su imagen (actores: compañera del servicio de informática y jefe de servicio de cirugía
torácica,voz: compañera de control de gestión?). Se procedió al montaje integrando las imágenes de video y fotografía,así como la voz en
off y la música
Resultados: Se ha elaborado un DVD que se estructura en 6 links independientes (bienvenida,conoce el hospital,cómo ubicarte,proceso
de incorporación,servicios de interés e información del día a día),lo que facilita modificaciones futuras. Tiene una duración aproximada de
15 minutos
Conclusiones: Podemos innovar sin generar costes en el Hospital. Conseguimos un proceso de incorporación eficiente,próximo,amable y
actual,alejándonos de esa primera impresión burocrática e impersonal de la institución. Se traduce en ventajas económicas (de ahorro:
formato papel 16? vs DVD 0.70?) y medioambientales (formato tradicional tandas de 3000 vs DVD bajo demanda). Permite unificar todas
las categorías,y a su vez adjuntar documentación específica por división. Implicamos a los profesionales del centro en proyectos pioneros
que permiten un paréntesis al mensaje actual de ajustes,convirtiéndose en un soplo de aire fresco para la organización. La fortaleza es
que se ha llevado a cabo con los medios y recursos del Hospital,y ha supuesto un ahorro para el mismo

317: LA HISTORIA DE ENFERMERÍA COMO ELEMENTO RELEVANTE EN LA SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA SANITARIOR
Autores: Borras Monzo R; Huguet Ordaz M; Gomis Baldovi S; Gómez Gutierrez E; CASAMAYOR CORTÉS Casamayor Cortés; Marin
Ferrer M;
R.Borras, M.Huguet, S.Gomis, E.Gómez, Jm.Casamayor, M.Marin,
Antecedentes: La evolución de la Enfermería hacia una gestión de cuidados integrales en materia de salud,se hace imprescindible en
tiempo de crisis,ya que la aportación de la Enfermería a la sostenibilidad del sistema sanitario es esencial. En ese aspecto se hace
necesario poner en práctica nuevos modelos de cuidado,más eficaces pero a la vez más eficientes.La implantación de una nueva historia
de enfermería permite al profesional trabajar con metodología enfermera,asegurar una continuidad de los cuidados
enfermeros,implementar planes estandarizados e individualizados y asociar un coste por proceso enfermero.Como objetivos:implantar
una historia con metodología enfermera,donde se incoporan estándares de cuidados de enfermería.Favorecer la continuidad de los
cuidados enfermeros y establecer estrategias de prevención de eventos adversos.Implantar indicadores de resultados y de proceso de
alta fiabilidad
Métodos: Se implementa en la historia clínica todo el proceso enfermero,basándose en una valoración inicial a través de los patrones de
Marjory Gordon,asociados a diagnósticos NANDA,objetivos NOC,intervenciones NIC. Se incorporan escalas validadas que establecen
estrategias de prevención de eventos adversos.La historia de Enfermería guía al profesional en el proceso enfermero ya que se
incorporan estándares de cuidados que detallan las intervenciones del día a día en la atención del enfermo con un diagnóstico
específico.La incorporación de alarmas que alerta al profesional en el momento que debe de realizar un cambio de dispositivos invasivos
según los procedimientos establecidos,es una herramienta que facilita el control de la infección nosocomial
Resultados: En la actualidad la historia nueva de enfermería está totalmente implementada.Se encuentran incorporados los estándares
de enfermería de mayor impacto y se monitorizan más de 15 indicadores de calidad de los cuidados enfermeros.La incorporación en una
tercera fase de la asociación de coste por intervención/ actividad enfermera facilitará la gestión tanto de los recursos materiales como los
humanos
Conclusiones: La nueva historia de enfermería permite gestionar los cuidados enfermeros,con el fin de que estos sean más eficaces y a
la vez más eficientes. Unifica la práctica enfermera,guia al profesional y facilita la continuidad de los cuidados enfermeros.Además es una
barrera más de prevención de eventos adversos evitando los costes asociados

325: CALL CENTER CORPORATIVO DE OSAKIDETZA. ALGUNOS ASPECTOS MENOS CONOCIDOS DE SU ACTIVIDAD
Autores: Ballaz Amenabar FJ; Garmendia Gomez J;
Comarca Bilbao,Osakidetza,
Antecedentes: Una de las estrategias de Osakidetza es la configuración de un call-center eficaz y eficiente. Desde julio 2011,se creó una
estructura a tal fin,ubicada en BilbaoQuizá el servicio más conocido de un call-center es el de cita previa telefónica. Pero el nuestro ha ido
evolucionado tanto en recursos humanos (24 actualmente) como en su cartera de servicios
Métodos: En esa cartera de servicio menos conocida destacamos:Programa detección precoz de cáncer de mama (PDPCM),a mujeres
de la CAPV 40-49 años . Población diana unas 180.000 mujeres,cribado a través entrevistas telefónicas,8000/mes . Resultados se
registran y valoran por profesionales sanitarios,para realización mamografía ante sospecha de riesgoAgente virtual telefónico: supone
ayudar de forma invisible al usuario que está interactuando con el sistema telefónico automatizadoCita previa para pacientes
dependientes,en coordinación con BETI-ON (servicio público de teleasistencia de Euskadi)Triaje de llamadas dirigidas al consejo sanitario
telefónico de OsakidetzaGestión cuenta e-mail donde los ciudadanos pueden dirigirse para incidencias sobre servicios web
Osakidetza,solicitud información,reclamaciones etcAtención Tel. 902203020 información proyectos Osakidetza: información
generalAtención Tel. 944100001 información e incidencias nueva tarjeta electrónica-proyecto E-rezeta
Resultados: Semanalmente11866 llamadas dirigidas a centros de salud de la CAPV que no pueden ser cogidas por éstos,y de las cuales
8522 son capturadas por el call-center3.427 llamadas para cribar demandas dirigidas a consejo sanitario telefónico840 encuestas
telefónicas para PDPCM.36.893 interacciones como agente virtual con IVR85 quejas/ incidencias / sugerencias gestionadas 23
Incidencias sobre E-rezeta. Además destacamos que hasta 30/09/2012 se han realizado 41.970 entrevistas cribado PDPCM con 9
diagnósticos positivos
Conclusiones: Los profesionales admvos. del call-center corporativo dan valor añadido a la cartera de servicios de
Osakidetza,resolviendo con calidad,homogeneidad de criterios,accesibilidad (365 días/año 7-22 horas) y de forma eficiente necesidades
actuales y futuras de nuestros clientes. Supone una oportunidad de incorporar los avances tecnológicos y TICs.,acercando la e-
administracion a nuestros clientes a través de la reingeniería de servicios. Pudiendo incrementar coyunturalmente su cartera de servicios
en función de las necesidades (encuestas,apoyo nuevos programas,incrementos demanda,nuevos perfiles de citación etc)

330: ROBOTIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA HOSPITALARIA EN EL HOSPITAL SANT JOAN DE REUS
Autores: Herrero Sanz FH;
Oppent España,
Antecedentes: Realizacion de un estudio de movimientos,disponibilidad y rentabilidad de la Implantacion de un sistema de Transporte
Robotizado en el Nuevo Hospital Universitario Sant Joan de Reus
Métodos: Medicion de recorridos,paradas,disponibilidades,movimientos,servicios afectados,comunicacion con los diferentes
implicados,rentabilidad de la inversión,etc.
Resultados: El sistema implantado comprende 7 Automated Guide Vehicles (AGV)ponen en movimiento 142 carros/día y realizan un
recorrido de hasta 90 km diarios. El AGV permite automatizar y planificar los transportes para los Servicios de
Cocina,Lavandería,Residuos,Farmacia y Almacén GeneralDentro de los beneficios generados para la Dirección del Hospital,podemos
reseñar un mayor control de todos y cada uno de los repartos,organización de los envíos y optimización y racionalización de los espacios
y entregas interhospitalarias,además de una reducción drástica del riesgo de lesiones para los operadores (alrededor del 30% en el
personal implicado),a causa del transporte de carros pesados que en algunos casos llegaba a los 400 kg. El personal que se encargaba
anteriormente de estas tareas,les ha supuesto mejorar sus condiciones de trabajo,consiguiendo de este modo la optimización de la
calidad asistencial del Hospital.Desde el comienzo de sus actividades en Junio 2011 el sistema de Transporte Robotizado de Carros ha
trabajado 365 dias,los 7 días de la semana durante 14 horas y media,que hasta hoy hacen 474 dias sin paradas,lo que supone un tiempo
de trabajo de los vehículos de unas 6.873 h,de las cuales solo han tenido 0,0 h de parada a causa del sistema. Ha realizado 23.000 km
de recorrido y unos 130.000 movimientos en el interior del hospital. Con estos datos podemos decir que ha sido el sistema AGV
implantado en España con la mayor fiabilidad y segun el tipo de inversion ha obtenido un ROI en el primer año.
Conclusiones: A día de hoy la logística interna del Hospital funciona como un reloj suizo,permitiendo organizar de un modo
controlado,todos y cada uno de los procesos internos de movimientos de carros,evitando los cuellos de botella,consiguiendo una
coordinación excelente entre los diferentes Servicios del Hospital y los controles de Enfermería,UCIs,Laboratorios,etc. La implantación de
este sistema AGV ha sido pionero en España,puesto que ha sido realizada cuando ya había personal realizando las labores de transporte
de carros. Se podría concluir que se consigue un retorno de la inversion en este caso de menos de un año y con una fiabilidad hasta el
momento del 99,99%

332: SALA DE VIDEOCONFERENCIAS: FORMACION CONTINUADA EN EL BLOQUE QUIRÚRGICO. APOSTAR POR LA
EXCELENCIA
Autores: Rodríguez Aguirre M; Valverde Sanjuan G; Ortíz Gil M; Martínez Arce A; Palazuelos Palazuelos; Del Moral I; Pascual
Fernández C; García R; Casanueva De La Cruz J
Hospital Universitario Marqués De Valdecilla,
Antecedentes: El aprendizaje es el proceso a través del cual se adquieren o modifican habilidades,destrezas,conocimientos,conductas o
valores. El hecho de que se tenga una amplia experiencia en una actividad no implica un alto nivel de competencia pues puede no
haberse actualizado conocimientos o habilidades. Por ello,es importante incorporar a nuestro trabajo la idea de la necesidad de
actualización continua de conocimientos actividad que debe prolongarse a lo largo de la vida profesional. Muchos son los factores que
están determinando la renovación del Hospital Universitario Marqués de Valdecilla,cambios generacionales y estructurales,la pertenencia
al Campus de Excelencia Universitaria y la creación del Hospital Virtual.
Métodos: Razones motivadoras de la creación de una Sala de Videoconferencias:· Apuesta por la Formación continuada,como vehículo
hacia la excelencia· Apuesta por la Seguridad y Calidad Asistencial. En los quirófanos del BQ,además de formación para pregrados,se
organizan cursos para postgraduados. Esto origina situaciones que: a. El elevado número de personas en un quirófano hace que el
número de biopartículas que se generan propicie la aparición de las infecciones tras la cirugíab. Las condiciones de trabajo no sean las
idóneasc. Una merma en la Seguridad y Calidad Asistencial
Resultados: La Sala de Videoconferencias cuenta con:? Pantalla de televisión de 60 pulgadas para ver de forma directa el desarrollo de
las distintas cirugías en los quirófanos? Sistema audiovisual que permite la comunicación con los quirófanos. Así como conexión a
Internet.? 15 Sillas
Conclusiones: El diseño de la Sala de Videoconferencias ha proporcionado: COMODIDAD para los profesionales a los que va dirigido el
curso,COMUNICACIÓN tanto visual como por megafonía con el quirófano donde se realiza el procedimiento quirúrgico consiguiéndose un
FEB-BACK de comunicación enriquecedor para la consecución del objetivo deseado y una mejora en la funcionalidad de los quirófanos
así como una herramienta para la consecución de una mejora en la seguridad y la Calidad Asistencial. En definitiva,un camino sin vuelta
atrás hacia la Excelencia. La Dirección del HUMV conocedor de la importancia que la Formación Continuada tiene para sus profesionales
ha apoyado y propiciado la consecución de dicha Sala

333: LOS CUIDADOS DE ENFERMERÍA EN EL S. XXI: PROYECTO NAIA DE OSAKIDETZA
Autores: Ubis González A; Gutiérrez García De Córtazar A; Abad García R; Sánchez Martin I; PEÑA GONZÁLEZ Peña González;
González Llinares RM; Cidoncha Moreno MA;
Red De Salud Mental De Álava,Hospital Universitario De Álava, Comarca Bilbao,Organización Central De Osakidetza,
Antecedentes: Osakidetza,para mejorar los cuidados de enfermería prestados así como su registro en la Historia clínica electrónica y al
mismo tiempo adaptarse a la normativa vigente,trabaja en la adaptación de una aplicación informática,cuyo objetivo es desarrollar una
estación Clínica Enfermera,que permita:-Implementación de las taxonomias NANDA,NOC,NIC (NNN) a la práctica asistencial-Integración
efectiva de la información manejada en A. Primaria,A. Especializada y Salud Mental.-Medición de los indicadores de calidad directamente
relacionados con los cuidados de enfermería - Realización de investigaciones,análisis comparativos entre unidades de enfermería y
análisis estadísticos que permiten evaluar los beneficios de los tratamientos aplicados
Métodos: El Equipo Técnico Consultor realizó una revisión de la filosofía del cuidado de Osakidetza incluyendo todas las fases del P.A.E
Se crearon grupos de trabajo de los tres ámbitos asistenciales para la elaboración de planes de cuidados estandarizados utilizando
taxonomias NNN.Se realizaron reuniones con la empresa informática creadora de la aplicación para adaptarla a la forma de trabajo de
Osakidetza
Resultados: Se ha realizado una adaptación del modelo de V. Henderson a la práctica asistencial y a las nuevas competencias
enfermeras. Además se ha decidido realizar la valoración de enfermería en base a dominios de la NANDA y abandonar el modelo bifocal
de Carpenito. Se han elaborado planes de cuidados estandarizados tanto para diagnósticos de enfermería como para procesos o
situaciones de salud. Se ha desarrollado una aplicación que permite:-compartir y utilizar información entre los tres ámbitos asistenciales y
con el resto de profesionales -recoger datos en formularios lo que facilita su explotación -medir los criterios de resultados esperados para
las intervenciones de enfermería planificadas -emitir un informe de cuidados de enfermería al alta cumpliendo con el decreto y
garantizando la continuidad de cuidados
Conclusiones: Gracias a la labor desarrollada por los grupos de trabajo se ha conseguido implementar una aplicación adaptada a las
necesidades de la enfermería asistencial,mejorar la comunicación entre los tres ámbitos asistenciales y garantizar el cumplimiento del
decreto. Una vez extendida a toda la Organización se prevé que pueda ser una herramienta que facilite y potencie la investigación
además de permitir la medición de indicadores de calidad de los cuidados de enfermería más allá de las caídas y las UPP

337: TRAZABILIDAD CICLO DISPENSACIÓN EN LA FARMACIA HOSPITALARIA EN EL HOSPITAL DE SANT JOAN DE REUS
Autores: Herrero Sanz FH;
Oppent España,
Antecedentes: Evaluacion del impacto de un sistema de Robotiacion de Dispensacion Unidosis PILLPICK en el Hospital de Sant Joan de
Reus(HUSJR),el sistema con mayor seguridad en la dispensación de Unidosis que existe en España. Con la completa trazabilidad y
control de la logística del fármaco,cierra el Ciclo de la Dispensación,consiguiendo una reducción drástica del número de errores.
Asimismo dispone de un sistema de control de caducidades y devoluciones que le permiten conseguir un retorno de la inversión
Métodos: En su estudio,American Medical Association,sobre una población 36 Hospitales,se determinó que el error en el ciclo de
dispensación fue del 19% de los cuales un 7% fueron errores severos. Además un estudio realizado en España por el GEPEM sobre
población de 22 hospitales,los errores llegaban hasta el 21.8% de los cuales el 6% eran de carácter severo. Se concluyó en este último
estudio realizado en el 2007,cotejando el elenco de posibles errores producidos en el transcurso del proceso de dispensación,que con el
Sistema PILLPICK,mediante la Trazabilidad del Fármaco se conseguía una reducción drástica de los ADE hasta niveles del 0,0057%
Resultados: Para el HUSJR donde se administraban en el entorno de 1 Millon de Unidosis al año,y teniendo en cuenta los valores de los
estudios independientes,los errores del ciclo de dispensación podrían estar en los 436.000 errores al año,de los cuales 15.251 serían
severos. Después de la puesta en funcionamiento del PILL PICK y con los medios tecnológicos adicionales,la reducción de los errores
debería de bajar hasta el entorno de 57 errores al año. De estos errores,los que se considerarían severos llegarían sólo a 4 al año
Conclusiones: El HUSJR consigue,por tanto,una drástica reducción del numero de errores ,disminuyendo los tiempos de recuperación
del paciente,así como un ahorro en el consumo Farmacéutico si tenemos en cuenta el proceso y flujo de los fármacos dentro de la
Farmacia,puesto que consiente el control de caducidades de los fármacos suministrados,del mismo modo que impacta de forma directa
contra los retornos que se generan del medicamento no suministrado. Con los datos teóricos que se manejan del HUSJR,el ahorro
conseguido en este primer año tomando en cuenta todos los factores intervinientes en el proceso,llegaría a niveles del millón de ? y el
segundo año y sucesivos rondarían el millón y medio. Consigue reducir en más de un 50% el tiempo dedicado a la colocación del fármaco
retornado,mediante un sistema de entrega sencillo y rápido

348: CONSOLIDACION GESTION ALMACENES PERIFERICOS POR TECNOLOGIA RFID EN TIEMPO REAL
Autores: Durán Talavera HI;
Antecedentes: Hasta no hace mucho tiempo,los almacenillos de planta/servicio disponían de productos,solicitados mediante un
petitorio,que eran imputados a un Centro de Coste,siendo considerados consumo,no stock. No controlados. Esto supone una tarea
engorrosa para el cliente (desconocimiento de códigos,duplicidades,olvidos,exceso de tiempo...),y no permitía a la Administración el
control.A finales de 2009,y tras 5 años de gestión por Código de Barras,más preciso pero igual de engorroso,y en colaboración
estratégica con la Compañía Grifols,el Hospital Universitario Cruces inicia un proyecto innovador,aplicando tecnología RFID a la gestión
de almacenes periféricos.Objetivos: Obtener un alto nivel de satisfacción de los usuarios,facilitando a nuestro cliente un sistema de
reposición sencillo e intuitivo y Obtener un óptimo nivel de gestión económico/financiera,controlando los stocks de planta en tiempo real
Métodos: Automatización del almacenillo,basado en la metodología del
Resultados: Sistema completo para la gestión de almacenillos. Para Clientes: Sistema intuitivo y fácil,que reduce tiempo de enfermería
(más del 90%),evita errores,olvidos,duplicidades.. Para la Administración: control de stock,rotación,obsolescencia y necesidades en
tiempo real.Para el Proceso: Gestión completa del ciclo de reposición
Conclusiones: La tecnología es tan completa y satisfactoria que se está adoptando como solución para la gestión de almacenes
periféricos,estando ya operativos,por este sistema,15 almacenillos,con más de 5000 productos y controlando más del 40% del consumo
anual del Hospital Universitario Cruces

349: CREACIÓN DE UN SISTEMA COMBINADO DE PETICIÓN ELECTRÓNICA DE PRUEBAS DIAGNÓSTICAS Y DE CITACIÓN
Autores: Guaita Martínez M; De Miguel García A; Marcaida Benito G; García Iocchi A; Miguel Sosa Miguel Sosa; Ramos Martí JL;
Doñate Melchor V; Palomino Felipe JF;
Centro De Diagnóstico Biomédico - Consorcio Hospital General Universitario De Valencia,
Antecedentes: El Centro de Diagnóstico Biomédico del Consorcio Hospital General Universitario de Valencia tiene como uno de sus
objetivos prioritarios la incorporación de las TIC para la mejora de la calidad y la atención al paciente. Por este motivo se diseña e
implanta el sistema combinado de petición electrónica de pruebas diagnósticas y de citación de pacientes para la toma de muestra y
consulta médica con los siguientes objetivos: 1. Facilitar el proceso administrativo de citación. 2.Desarrollar una petición electrónica de
uso sencillo y amigable.3. Simplificar las citaciones al paciente.4.Disponer de una herramienta para la modulación de la
demanda.5.Mejorar la calidad de la toma de muestras. Se dispone de experiencia previa en la implantación de la petición electrónica para
Atención Primaria y para las solicitudes urgentes,con excelentes resultados
Métodos: 1ª Fase: Constitución de grupos de trabajo para el diseño de un formato de petitorio (análisis clínicos,hematología y
microbiología). 2ª Fase: Diseño de la petición y desarrollo de la citación en colaboración con Connect All Systems.3ª Fase: Pilotaje con un
grupo de facultativos interdisciplinar. 4ª Fase: Incorporación progresiva programada por consultas hasta la integración total de todas las
especialidades
Resultados: Los objetivos conseguidos son: *Petición analítica integrada de uso fácil.*Petitorio analítico fácilmente modificable y
actualizable.*Petitorio interactivo que permite requerir de forma dinámica información adicional para determinados parámetros.*Desarrollo
de una herramienta que permite la solicitud simultánea y de forma integrada de varias muestras (multimuestra).*Mejora en la calidad de la
información administrativa y clínica: correcta identificación del paciente,identificación del peticionario y su especialidad y disponibilidad de
orientación clínica en el 100% de los pacientes.*Reducción en el tiempo de trámites administrativos para el paciente.*Mejora en los
circuitos y facilitación de la accesibilidad al derivar al paciente a su centro de atención primaria para la toma de muestra.*Mejora de la fase
preanalítica al aportar al paciente en el momento de la citación,información escrita referente a la preparación requerida para la analítica y
la recogida de las muestras
Conclusiones: Se ha conseguido el desarrollo e implantación de un sistema combinado de e-petición y citación,adaptado a las
necesidades de los clínicos,de forma progresiva y ordenada. Esta novedad ha sido bien aceptada y los clínicos se han sentido partícipes
de todo este proceso

374: INFORME DE CONTINUIDAD DE CUIDADOS INFORMATIZADO COMO HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN
Autores: Boluda Mud C; Espin Abellan C; Bohigues Escrivá C; Tomas García MJ;
Hospital De Dénia,
Antecedentes: El Departamento de Salud de Dénia integra,bajo una misma Dirección de Cuidados,tanto las enfermeras de Atención
Primaria como las de Hospitalizada. El Hospital de Dénia,en el año 2011 tuvo 11728 ingresos hospitalarios. El Área de Hospitalización es
gestionada por cinco supervisoras,y en Atención Primaria la gestión la realizan once Coordinadoras de los diferentes Centros de Salud. El
Hospital cuenta con una historia clínica informatizada,que nos permite a los profesionales de enfermería el desarrollo de nuestra disciplina
a través de la utilización de las taxonomías y las nuevas tecnologías. El objetivo de esta comunicación es dar a conocer los beneficios
para los pacientes y los profesionales,del proyecto de automatización en la elaboración y envío del Informe de Continuidad de Cuidados
Métodos: Se definió que todos los pacientes dados de alta desde el Área de Hospitalización tuvieran un Informe de Continuidad de
Cuidados adaptado al real decreto 1093/2010. Este informe lo realiza la enfermera de hospitalización de forma automatizada a partir de
las taxonomías y los planes de cuidados elaborados durante el ingreso. Cuando el paciente es dado de alta,se produce un mensaje
automático que se recibe en el buzón del Centro de Mensajes de su Centro de Salud. Desde el Centro de Salud,la enfermera se pone en
contacto telefónico con el paciente y/o gestiona una consulta programada para coordinar la continuidad de los cuidados
Resultados: El 91% de los pacientes hospitalizados se benefician del informe de continuidad de cuidados automatizado. El tiempo de
ejecución de los informes es inferior a 2 minutos. Al alta se genera un mensaje automático en el 100% de los pacientes,precisen o no
continuidad de cuidados. La actuación proactiva de las enfermeras de Atención Primaria consigue que el 80 % de los pacientes con
informe,sea visitado o contactado telefónicamente
Conclusiones: Los sistemas de información nos ayudan a aumentar la comunicación entre los profesionales de los diferentes niveles
asistenciales. Esta mejor comunicación nos lleva a proporcionar cuidados de calidad garantizando su continuidad. Todo ello ha
conseguido una mejora de la satisfacción percibida por los pacientes

382: INTEGRACIÓN SOSTENIBLE DE ENDOSCOPIA DIGESTIVA EN LA HISTORIA CLÍNICA ELECTRÓNICA DEL PACIENTE
Autores: Rodriguez R; Sanchis MD; Alonso T; Sillero C; Lopez Lopez;
Unidad De Informática. Departamento De Salud De Elche Hospital General,Dirección De Gestión,Gerencia De Departamento,Servcio De
Medicina Digestiva,
Antecedentes: Realizamos la integración del proceso clínico de endoscopia digestiva en la Historia clínica electrónica del paciente
posibilitando la comunicación digital entre equipos de diagnóstico endoscópico con servidores centrales de imagen utilizando estándares
(DICOM/HL7) para garantizar la sostenibilidad del proyecto
Métodos: Conectamos los equipos de diagnóstico endoscópico a una sala central con 4 monitores para visionar imágenes e informarlas.
La imagen clave junto con el informe asociado se aloja en el servidor central de imagen convertida en estándar y se integrada en la
historia clínica electrónica del paciente. Se emplean estándares DICOM/HL7 con cabeceras normalizadas de meta-datos para posible
análisis y post-procesado
Resultados: En el primer año de utilización (2012) de se ha conseguido: - almacenar cerca de 24.000 imágenes de endoscopia digestiva
anuales para posteriores diagnóstico de evolución en formato estandarizado.- Se ha creado un archivo docente de imágenes claves y
resultados.- Informe en tiempo real a la historia clínica electrónica endoscópica - Posibilidad de telediagnóstico en esta área (diagnóstico
contrastado a distancia).- Integración y visionado desde todos los programas corporativos de la Generalitat Valenciana.Si existe la
necesidad,se pueden realizar estudios completados con radiología simple o con ecografías que emitirán imagen y ésta se integrará como
parte de la técnica realizada sin desplazamiento del paciente.- 3492 pruebas anuales informadas y firmadas digitalmente por los
facultativos especialistas que forman parte de la historia clínica electrónica del paciente y se puede consultar por cualquier
facultativo.Además el sistema permite realizar un análisis de datos de actividad asistencial con control de mandos establecidos.Sólo del
30% al 40% de la actividad asistencial es de diagnóstico evolutivo,por tanto 1396 estudios son revisados posteriormente para diagnóstico
y comparaciones con previas
Conclusiones: Una importante ventaja del sistema utilizado es el formato estándar (DICOM) en el que son guardadas por primera vez
dichas imágenes médicas,garantizando así la sostenibilidad del sistema en el tiempo y la independencia ante cualquier fabricante

423: EXPERIENCIA DEL DISPOSITIVO DE CONSULTA TELEFÓNICA EN 7 CENTROS DE ATENCIÓN PRIMARIA
Autores: Moral Ramirez E; Reverter Garcia E; Planas Sanz E; Villarejo V; Vizcarra Cañete Vizcarra Cañete;
Badalona Serveis Assistencials,
Antecedentes: El equipo de Pediatría percibió un aumento de la demanda ?urgente? por motivos banales. La cultura de la inmediatez
hace consultar sin seguir un curso normal de la patología . Esto plantea la necesidad de una acción eficaz. El punto de partida era la era
un tramo diario en agenda de enfermería reservado para programación. La propuesta era dotar la consulta telefónica con un contenido
asistencial,delegando la parte de programación a administración.Instaurar nuevas formas de atención por parte de la enfermera pediátrica
en la atención de procesos agudos para:Ofrecer una respuesta rápida y de calidad vía telefónica a las demandas de la población incluidas
en el dispositivo y mejorar la accesibilidad a los profesionales de los centros de salud de atención Primaria. Dar más contenido al
dispositivo telefónico.Reforzar la figura de enfermería como profesional referente vía telefónica,en consultas de patología aguda como:
fiebre,vómitos,diarreas,estreñimiento,cólicos,sospecha de varicela,problemas del sueño
Métodos: El equipo de pediatría de atención primaria de ABS-9 diseña el dispositivo en 2009 ( criterios inclusión,exclusión,protocolo de
actuación,registro,?).Prueba piloto en el primer semestre del 2010.Tras la valoración de la prueba se decide expandir la experiencia al
resto de centros de la organización a final del 2010. Se diseñan y se acuerdan unos indicadores cualitativos de seguimiento con
estadística y calidad: para medir la actividad,la resolución enfermera,los motivos de derivación y las re consultas. Y un indicador de
gestión,las perdidas
Resultados: El dispositivo de consulta telefónica de enfermería pediátrica ha atendido durante el 2011,3752 llamadas .La resolución
telefónica por enfermería es de un 83%.Entendiendo por resolución consultas que finalizan sin necesidad de derivar a consulta presencial
,ni pediatría,ni enfermería pediátrica. Los motivos por los que la enfermera decide derivar son diversos: 36% criterio enfermería,25%
seguimiento enfermería,10% a petición del usuario ,4% exclusión clínica,...De estas re consultan antes de 24h con visita presencial un
11% ( 61% con pediatra i 39% con enfermería pediátrica)
Conclusiones: Es un dispositivo resolutivo. Infrautilizado y hará falta estrategias para potenciar el uso. No hay dificultades para la
aplicación de forma generalizada. Se valora buena aceptación de los usuarios : un 10% son derivados a petición del usuario y solo se han
registrado un 10% de re consultas en motivos valorados como resueltos

427: TRIAJE INTEGRADO EN LA HISTORIA DEL PACIENTE. HITO ASISTENCIAL EN LOS SERVICIOS DE URGENCIAS
Autores: Madrid M; Ogueta M; Sanchez R; Alvarez O; Aulestia Aulestia; Gutierrez A; Ubis A; Lopetegi P; Oribe JJ
Subdireccion De Asistencia Sanitaria Osakidetza, Hospital Universitario De Alava,
Antecedentes: El triaje permite la gestión del riesgo clínico de los pacientes en urgencias cuando la demanda y las necesidades clínicas
superan los recursos. El objetivo de Osakidetza es disponer dentro de la Historia Clínica Única,Osabide Global,de un sistema de Triaje
integrado en la propia herramienta informática,con acceso a toda la información del paciente,para gestionar la atención urgente de forma
más segura y eficiente
Métodos: Se diseña un sistema de Triaje de motivos de consulta,multidisciplinar,con una escala de 5 niveles,basado en el sistema
Canadiense de triaje,con suficiente grado de validez para garantizar su fiabilidad,tanto para población adulta como pediátrica,desarrollado
como parte integrante de la aplicación informática de Historia Clínica Única Osabide Global y por tanto compartiendo toda la información
contenida en ella. El sistema de Triaje permite clasificar los pacientes en niveles de gravedad,asignar ubicación y controlar tiempos,salas
y espacios,pero además dispone de toda la información clínica del paciente actualizada. Alergias,alertas,antecedentes personales o
asistencias previas del paciente tanto en el ámbito de atención primaria como hospitalaria,están presentes en la realización del triaje. El
registro de constantes del paciente,avisos o anotaciones necesarias se realizan desde el momento del triaje en Osabide Global
Resultados: En Junio-12 se inicia la implantación del módulo de Urgencias de Osabide Global en los hospitales de Osakidetza. Dentro de
la propia herramienta informática se integra un sistema de triaje estructurado,que permite,no sólo la clasificación del paciente en función
de la prioridad,asignándole un tiempo máximo de espera para ser atendido con los recursos adecuados,sino que además,permite el
acceso y el registro de toda la información contenida en la Historia Clínica del paciente contribuyendo de esta manera al tratamiento y
manejo clínico de los pacientes,aumentando la seguridad y permitiendo una mayor calidad asistencial
Conclusiones: Gracias a Osabide Global,en los servicios de urgencias hospitalarios la asistencia multidisciplinar a los pacientes se inicia
en el momento del triaje,garantizando las condiciones de seguridad,calidad y eficiencia adecuadas para poder gestionar el riesgo clínico y
poder contribuir al tratamiento y manejo clínico de los mismos. Por ello consideramos que este sistema de triaje es el óptimo en cualquier
ámbito de la asistencia urgente y su implantación debe ir de la mano con el de los sistemas de información y la tecnología en Osakidetza

441: NORMA DE ALERTAS EN LA HISTORIA CLÍNICA ELECTRÓNICA PARA LA COMUNIDAD DE MADRID
Autores: Navalón Cebrián R; Gómez Delgado A; Serrano Balazote P; Rivas Flores F; Severiano Peña Severiano Peña; Fuentes Leal C;
Romero Tejada S; Lechuga Suarez L; Gómez Ibañez Y
Hospital U. De Fuenlabrada,D.G Sistemas De Información Sanitaria. Sermas,
Antecedentes: Redactar una Norma de alertas clínicas en la Historia Clínica Electrónica ((HCE) de la Comunidad de Madrid (CM),que
sirva como base de las implementaciones,asegurándose uniformidad de criterio en la definición del concepto de alerta y del modelo de
información en cuanto a la información que debe contener una alerta se refiere,con la finalidad de que permita la interoperabilidad
consensuada con todos los agentes involucrados
Métodos: Se establecen varias categorías de alertas,y se usa la terminología estándar SNOMED CT como terminología de referencia.
Para validar dicha terminología,se consulta a un grupo de expertos del conocimiento de cada área,con la finalidad de que valore los
términos de cada apartado,apoyados por una oficina técnica multiprofesional para lo que se ha creado una aplicación (SETERCAM) que
permite la revisión y la gestión de propuestas. Se revisan cuatro propiedades:Primera propiedad: ¿Es el concepto una Alerta?Segunda
propiedad: ¿Tiene validez clínica? Existen conceptos,que por su ambigüedad (alergia a los analgésicos) no tiene sentido incorporarlos a
la HCE.Tercera propiedad: La descripción: ¿es válida lingüísticamente hablando? Cuarta propiedad: La alerta ¿es un concepto
destacado?El concepto destacado aparecería en una lista de navegación rápida
Resultados: Se ha creado la Norma de Alertas Clínicas utilizando un grupo multidisciplinar de expertos,y se han registrado las siguientes
aportaciones: ? 109 conceptos han pasado a ser considerados como destacados.? 803 conceptos han cambiado de validez clínica.? 251
conceptos han sido modificados lingüísticamente.? 164 conceptos han sido propuestos para ser dados de alta
Conclusiones: ? Una lista de alertas estructurada y normalizada con lenguaje estructurado,es necesaria para garantizar la seguridad de
los pacientes y la interoperabilidad en todos los entornos sanitarios.? SNOMED CT parece ser la terminología internacional más
adecuada.? El grado de implicación de todos los profesionales es fundamental.? El acceso rápido a la información más relevante por
parte de nuestros profesionales es crucial en todas las situaciones (sobre todo en urgencias) con la finalidad de garantizar la seguridad de
los pacientes. ? Cuando un profesional sanitario otorga el atributo de alerta el sistema debe priorizar su visualización y la interoperabilidad

444: VARIABILIDAD EN EL INGRESO HOSPITALARIO DE PACIENTES CRONICOS EN UN AREA DE SALUD
Autores: Muñoz Lagos A; Nuñez Martinez MA; Ballester Baixauli J; Orozco Beltran D; SANCHEZ GUTIERREZ Sanchez Gutierrez;
Marqueño Gomez E; Barcelo Torrubia M; Zaragoza Fernandez JL; Limiñana Samper F
Hospital Clinico Universitario San Juan Alicante,
Antecedentes: La Estrategia Nacional del Abordaje de las Enfermedades Crónicas del Ministerio de Sanidad plantea entre sus objetivos
conseguir un paciente activo y autónomo y un equipo proactivo donde el paciente permanezca en su entorno habitual evitando un uso
inadecuado de urgencias u hospitalizaciones evitables
Métodos: Se analiza la variabilidad entre 4 centros de salud en el ingreso hospitalario en los 4 meses previos al inicio de un programa de
crónicos (PC) de 4 centros de salud Mutxamel,Cabo Huertas,San Juan y Juan XXIII (108511 hab.). Departamento de salud Alicante-San
Juan-de-Alicante. Periodo de estudio: Junio-Octubre 2012. Se analiza el resultado tras la consulta a urgencias: Ingreso,Alta al MF,Alta a
Domicilio,Alta a Consultas Externas,Alta a Unidad Hospitalización Domicilio (UHD)
Resultados: Un total de 144 pacientes acudieron a urgencias. Ingresó el 29.2% (p<0.05) pero con una variabilidad entre centros de
11.8% a 39.3%. La distribución de derivaciones tras la consulta a urgencias del global fue de 29.2% (p<0.05) ingreso,49.3% (p<0.05) alta
al MF,2.8% (p<0.05) alta a domicilio,15.3% (p<0.05) alta a consultas externas,2.8% (p<0.05) alta a UHD.En cuanto a la distribución de
derivaciones por centros de salud fue la siguiente:- CSalud1 (total 100.0%): 11.8% ingreso,55.9% alta al MF,29.4% alta a consultas
externas,2.9% alta a UHD.- CSalud2 (total 100.0%): 33.3% ingreso,53.3% alta al MF,10.0% alta a consultas externas.- CSalud3 (total
100.0%): 39.3% ingreso,35.7% alta al MF,7.1% alta a domicilio,14.3% alta a consultas externas,3.6% alta a UHD.- CSalud4 (total
100.0%): 32.7% ingreso,50.0% alta al MF,3.8% alta a domicilio,9.6% alta a consultas externas,3.8% alta a UHD
Conclusiones: Solo el 29,2% de los pacientes crónicos que acuden a urgencias ingresan con gran variabilidad entre centros de salud.
Existe variabilidad también en el destino del paciente tras la urgencia. Ello justifica la implantación de programas de crónicos que faciliten
la comunicación con el paciente y la actitud proactiva

465: MEJORA DE LA ATENCIÓN A LOS ESCOLARES CON PARÁLISIS CEREBRAL GRACIAS A LA TELEMEDICINA EN DIRECTO
Autores: Sánchez Bernal R; Alvarez Guerras O; Gonzalez Hierro A; Burgaleta Sagaseta S; Hidalgo Arias Hidalgo Arias; Ogueta Lana M;
Madrid Conde M; Llano Hernandez XJ; Gomez Bravo B
Osakidetza,
Antecedentes: Los niños con parálisis cerebral constituyen un grupo de pacientes crónicos que pasan 8 horas al día en su centro
escolar,con importantes minusvalías que en muchos casos supera el 90%,con múltiples enfermedades crónicas y polimedicados,y
necesitando de forma permanente de una atención individualizada,y que presentan con frecuencia complicaciones,que en algunos casos
son muy graves.Objetivos: 1. Prestar una asistencia sanitaria diferenciada por padecer discapacidades físicas asociadas a una deficiencia
motora grave,y hacerlo en el entorno menos restrictivo y más idóneo posible para estos alumnos,que es su centro escolar. 2. Dar
respuesta inmediata por telemedicina a las complicaciones sanitarias que presentan los niños escolarizados con parálisis cerebral 3. Dar
soporte y solucionar dudas que se plantean los profesionales educativos y sanitarios que atienden a estos niños 4. Evitar complicaciones
graves que suelen derivar de las complicaciones de estos niños
Métodos: Población diana: 32 niños con parálisis cerebral en el área de Álava. Cada niño tiene un plan individualizado de cuidados en el
que se detalla la patología que tiene y sus posibles complicaciones vitales (atragantamiento,flemas,convulsiones,etc.),así como aquellas
complicaciones más leves que suelen producirse
Resultados: Se instalan en el centro 3 pantallas de televisión en el comedor,sala multi funcional y habitación habilitada al efecto cerca de
todos los sitios donde habitualmente están los niños y sus cuidadores. Se instalan 2 pantallas de televisión en el Servicio de Urgencias
del hospital de referencia: una en urgencias de adultos y otra en urgencias infantiles,donde de forma instantánea tienen acceso a las 3
aulas del colegio de necesidades educativas especiales. Además se han instalado 3 dispositivos de telemedicina en los Servicios de
Rehabilitación,Traumatología infantil y Traumatología de adultos para hacer consultas no presenciales y facilitar la tarea diaria de los
cuidadores
Conclusiones: Se pretende evitar el desplazamiento que se produce siempre que hay una complicación,siendo de especial interés en
pacientes con mayores dificultades de traslado. Se facilita la atención a los pacientes que son todos crónicos,y se asegura el registro de
toda la información correspondiente al paciente. Además,este sistema de soporte va a suponer una mayor tranquilidad para los
profesionales de educación y para aquellos sanitarios de fisioterapia que les atienden en el centro escolar

477: PROGRAMA PILOTO DE TELEMEDICINA EN PACIENTES CON EPOC USANDO TECNOLOGÍA KINECT FRENTE AL
TELEVISOR
Autores: Segura Barandalla MA; Sobradillo Ecenarro P; Lobo Beristain JL; Ruiz Martinez A; Hernandez García Hernandez García;
Sánchez Bernal R; Faria Rodriguez A; Alvarez Guerras O; Iturrita Murguiondo MA
Hospital Universitario Araba,
Antecedentes: La Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica (EPOC) es una enfermedad prevalente y con importante morbi-mortalidad.
Las agudizaciones de la enfermedad son periodos de empeoramiento clínico que a menudo suponen el ingreso del paciente y que tienen
un importante coste socio-sanitario e impacto en la calidad de vida del paciente.Objetivos: Primario: Definición,desarrollo,instalación en
rutina clínica y evaluación de un servicio de telemedicina que asocie a la atención estándar un seguimiento ?virtual? para el cuidado de
enfermos con EPOC agudizadores frecuentes en fase de estabilidad clínica. Secundario: Valorar el impacto sobre el número de
ingresos,calidad de vida y estado funcional de los pacientes
Métodos: Se trabaja con 30 pacientes EPOC que hayan tenido uno o más ingresos en el año previo,en fase estable,co-liderado por el
Hospital y Centros de Atención Primaria. Se realizará una primera sesión grupal informativa y posteriormente de forma individual se les
instruirá en TEKI. Cada paciente dispondrá en su domicilio de una televisión adaptada a las necesidades de TEKI. A través de ella
enviará la información diaria de saturación de oxígeno,pulso y temperatura y de unas preguntas pre-establecidas sobre síntomas y control
de la adherencia al tratamiento. Igualmente y controlados por el sistema Kinect los pacientes realizarán ejercicios de resistencia en
extremidades superiores y músculos respiratorios. Esta información será remitida a un ordenador situado en el servicio de neumología del
hospital. En función de los datos emitidos se establecerá un sistema de alertas y de respuestas. Se pueden enviar mensajes de texto y
vídeos entre el paciente y enfermería/médico responsables. Seguimiento de los pacientes: mensualmente se determinarán los ingresos
hospitalarios por exacerbación de EPOC de cada paciente y el número de valoraciones en las urgencias hospitalarias
Resultados: Resultados Esperados: Corto plazo: 1. Aceptación y usabilidad de la solución. 2. Mejora de la educación y conocimiento de
la enfermedad por parte de los pacientes. Medio / Largo plazo: 3. Mejora de la condición de salud y calidad de vida de los pacientes 4.
Reducción del número de ingresos hospitalarios y visitas a urgencias 5. Evitar el traslado físico de los pacientes
Conclusiones: La utilización de la televisión como medio de relación no presencial entre pacientes,sus familias y los clínicos que le
atienden,puede ser una herramienta fundamental que permita un mejor control de la enfermedad

480: SISTEMA INTEGRAL DE NFORMACION DE URGENCIAS SISU A COSTE CERO
Autores: Gonzalez Armengol JJ; Ruiz Blanco A; Garcia Lamberetchs J; Mingorance Goizueta C; Gonzalez Romero Gonzalez Romero;
Mayorga Garcia R; Villarroel Gonzalez Elipe P; Guerra J; Soto Bonel J
Hospital Clinico San Carlos,
Antecedentes: En las organizaciones sanitarias,la necesidad de contar con sistemas de información ha venido condicionada la
necesidad de controlar el gasto (evitar costes no productivos),la necesidad de satisfacer a la población (facilitar mejoras),y la necesidad
de evaluar resultados de decisiones (gestionar los cambios).Actualmente se acepta que los sistemas de información tienden a ser un
instrumento esencial para satisfacer las necesidades de soporte continuo al trabajo de los profesionales y los requerimientos de los
pacientes. En general,se acepta que los SI son elementos subordinados del negocio. Este objetivo está en el punto de mira de este
proyecto del Servicio de Urgencias del Hospital Clínico San Carlos (HCSC) .Los siguientes son los objetivos específicos:Situar al
ciudadano en el núcleo de la actividad asistencial del SU del HCSC,Facilitar al ciudadano el acceso a los recursos sanitarios y a la
asistencia sanitaria mediante la identificación unívoca del mismo a través de su tarjeta sanitaria,Incrementar la eficiencia del SU a través
de cambios en sus mecanismos de gestión,Disponer de un SI flexible que permita su adaptación al entorno sanitario madrileño actual y
futuro,Unificar los datos de todo el Sistema de Información del SU a la gestión Uniproceso/Multiproceso orientada a la Calidad,Ayudar a la
toma de decisiones,Implementar la aplicación sin ocasionar trastornos en la atención diaria de los pacientes ni a los profesionales,dentro
de un entornocorrespondiente a un Hospital de gestión tradicionaL,Que el coste del Proyecto sea de CERO euros
Métodos: Grupo de Trabajo:Ingeniera Informática,Ingeniero de Telecomunicaciones,Un médico Adjunto del SU,Dos Diplomados
Universitarios de Enfermería (DUES) del SU.Todos ellos,personal del hospital,simultaneando estas labores con su actividad asistencial
habitual.Requisitos Técnicos/Arquitectura:El sistema será completamente escalable,Los entornos de trabajo o funcionamiento
son:Entorno de producción,Entorno de preproducción,Entorno de desarrollo. Requisitos técnicos generales 1. Arquitectura
técnica.1.1.Arquitectura en 3 capas (presentación,aplicación y BD):Capa de datos,Capa de Aplicación,Capa de Presentación. 1.2.Sistema
completamente escalable. 1.3.Alta disponibilidad del entorno de producción sin existencia de puntos únicos de fallo
(Redundancia).1.4.PlandeContingencia2.Plataforma Central.2.1.Última generación de hardware de mercado.2.2 Sistemas Operativos:
Últimas versiones de sistemas operativos en Unix,Linux y Windows.2.3.SGBDR´s: DB2,Informix,Sybase,SQL
Server,Oracle,Caché.2.4.SGBDR ? Oracle.2.5.Los accesos a la BBDD por parte de la aplicación se garantizarán mediante transacciones
seguras utilizando logs de recuperación.2.6.Replicación de datos a nivel hardware entre cabinas.2.7.Servidores con características para
almacenarlos en RACK de 19.3. Puestos Cliente:3.1. Facilidad de uso de la interfaz de usuario.3.2 Aplicaciones accesibles a través de
portales ? Intranet.3.3 Compatible con suite de Microsoft Office.3.4 Control de impresiones desde el puesto de los usuarios.3.5 Sistema
de acceso seguro,autoconfigurable.4. Comunicaciones LAN:4.1 Redundancia de elementos críticos para una alta disponibilidad.4.2
Comunicaciones mínimas a Gigabit en el CPD.4.3 Segmentación en VLAN.4.4 Red de Backupindependiente de la Red de Datos.4.5
Acceso inalámbrico a la red LAN.Otras características técnicas generales: 1. Disponibilidad de herramientas para generar informes.2. Los
sistemas que lo requieran deberán soportar diferentes drivers de impresoras de códigos de barras y láser.3. Capacidad de configuración
de la interfaz de usuario.4. Facilidades para la personalización del aplicativo.5. Funciones de ayuda (a nivel función,ventana,campo y
detalle de los procesos).6. Sistema flexible,parametrizable en aquellos aspectos susceptibles de variación y en aquellos otros que
condicionen la explotación del software.7. Posibilidad de vistas por perfil de usuario.8. La representación de datos clínicos soporta la
codificación CIE-9 MC,según la normativa de la Comunidad de Madrid.Mecanismos de protección: Políticas de seguridad,Arquitectura de
sistemas y de comunicaciones,Documento de Seguridad
Resultados: 1. LIDERAZGO Y PERSONASEstrategia del liderazgo compartido. Esto tuvo los siguientes beneficios:1.Distribuir las tareas
y las responsabilidades. 2.Dar oportunidades de evolución a todos los integrantes del equipo. 3.Reconocer la valía de las personas.
4.Incrementar la percepción de equipo. 5.Delegar parte de las funciones de liderazgo. 2. PLAN DE ACCIÓN:Inicio: 1 de Febrero de
20111.Metodología de desarrollo de la aplicacióna.Especificación de Requisitos -> Finalizado.b.Diseño -> Finalizado.c.Desarrollo ->
Finalizado.d.Formación -> Realizada.e.Prototipo -> En sucesivos ciclos (7º ciclo). 2 semanas para llegar al último prototipo estable en
condiciones de salida a producción.f.Pruebas -> Éxito en los primeros siete ciclos. 1 semanag.Implantación y distribución-> 1
semanah.Salida a Producción -> 4 semanas para considerar puesta en producción con total fiabilidad. Soporte 24/7.i.Plan de contingencia
-> 2 semanas de convivencia con el soporte papel durante la salida a producción.2.Requisitos de Infraestructuraa.Arquitectura Servidor ->
1 semana.b.Arquitectura Cliente -> 1 semana.c.Distribución -> 1 semana.3.Requisitos sobre los Agentes Implicados.4.Requisitos para el
Mantenimiento del Sistema y su posterior mejora y expansión al resto del Hospital3. PROCESOS3.1. Datawarehouse: Gran repositorio de
datos orientado a temas,integrado,no volátil y variante en el tiempo que tiene el propósito de ayudar a la toma de decisiones. Analiza
fuentes diferentes,heterogéneas y permite conocer y compararcasuística o case-mix del SUH. 3.2. Explotación de datos: El Data
Warehousing basado en Tablas Dinámicas de Excel ha permitido:?Informar de la situación a tiempo real del SUH a la Dirección del
hospital y a los Responsables del Servicio.?Acceso a estadísticas de tiempo medio de estancia por sala.?Ocupación de
salas.?Intervenciones diarias,semanales ,etc.?Volumen de peticiones a proveedores internos,etc.?Indicadores de Calidad
4.COSTESPlanificación,desarrollo,Implementación,Mantenimiento y Nuevos desarrollos: Total: 0 EurosHardware
(Ordenadores,Impresoras):a precio mercado
Conclusiones: El proceso de desarrollo e implementación de SISU ha conseguido:1.Informar del circuito asistencial.2.Incrementar la
eficiencia del sistema sanitario.3.Permitir reorganizar los recursos asistenciales. 4.Ayudar a la toma de decisiones5.Conocer los recursos
empleados. 6.Controlar la seguridad de la administración de fármacos.7. Facilitar la relación entre profesionales y proveedores,tanto
hospitalarios como extrahospitalarios.8.Controlar con mayor eficiencia la administración de tratamientos de usorestringido.9.Motivar la
implicación de distintos profesionales en nuevos entornos de trabajo.10.Potenciar la investigación y desarrollo.11.Demostrar la capacidad
de la Administración Sanitaria de generar ideas originales coste-eficientes y desarrollarlas para su posterior potencial transferencia a la
Industria.12.Registrar la aplicación en la Fundación del Instituto de Investigación del Hospital Clínico San Carlos (IDISSC) para su
posterior comercialización al exterior

49: MODELO DE HOMOLOGACIÓN EN EL SISTEMA SANITARIO CATALÁN. HERRAMIENTA PARA EL GOBIERNO DE LAS TIC
Autores: Amarantinis C; Gallego C; Ayza J; Lizana M;
Fundació Ticsalut,Oficina D´Estàndards I Interoperabilitat, Fundació Tecnocampus Mataró-Maresme, Centre De Competències
D´Integració,
Antecedentes: La aplicación de las TIC tiene por objetivo mejorar la calidad de la función asistencial y la eficiencia de los sistemas de
gestión de la información. El grado de consecución de estos objetivos depende del grado de integración de dispositivos y sistemas de
información del Sistema Sanitario. Debido al gran número de dispositivos y sistemas diferentes que existen,alcanzar una integración
efectiva comporta disponer de un conjunto normativo de estándares de interoperabilidad,y procedimientos de homologación que
garanticen que los productos del mercado se ajustan a la correspondiente norma vigente. Presentamos el modelo de homologación de
interoperabilidad para dispositivos y servicios,desarrollado por la Oficina d?Estàndards i Interoperabilitat
Métodos: Para definir el modelo se ha llevado a cabo una búsqueda exhaustiva de información sobre modelos de homologación de
interoperabilidad existentes en otros países,y su posterior estudio y análisis. Este estudio ha proporcionado pautas para definir un modelo
propio,adaptado al Sistema Sanitario Catalán,y establecer el servicio de homologación por iSalut. Este servicio sirve para asesorar a los
proveedores en los procesos de homologación,y verificar que sus productos se ajustan a los requerimientos establecidos para su
integración con los centros sanitarios,ofreciendo un proceso general que permite reducir costes y riesgos a proveedores y compradores,y
promoviendo el uso de soluciones homogéneas y de confianza para todo el mercado
Resultados: Se dispone de productos homologados con el Certificado de Homologación por iSalut en los dominios: Sistemas de
información de anatomía patológica,Espirómetros y Sistemas de seguimiento de diabetes con la Carpeta Personal de Salud. Como
ejemplo,en este último dominio están homologados productos de Medical Guard,Sanofi y Roche
Conclusiones: Cataluña dispone de un servicio de homologación por iSalut que asesora y acompaña a los proveedores durante el
proceso de homologación y su Certificado de homologación representa un sello de calidad,que garantiza el cumplimiento de los
requerimientos exigidos por el Sistema Sanitario Catalán. Esta certificación también proporciona ventajas a los compradores,ya que
garantiza calidad y ofrece la confianza derivada de la certificación por una Entidad Acreditada. La Entidad Acreditada que realiza el
proceso de homologación tiene la ventaja de seguir un proceso normalizado,consiguiendo homogeneidad,calidad y eficiencia en tiempo y
costes de realización. Queda mucho por hacer pero los primeros resultados nos animan

496: INTEROPERABILIDAD DE LAS PRUEBAS COMPLEMENTARIAS EN EL HOSPITAL DEL HENARES
Autores: Borras Natividad S;
Santiago Borras Natividad, Hospital Universitario Del Henares,
Antecedentes: El Hospital Universitario del Henares,al igual que el resto de los NNHH de la Comunidad de Madrid,cuenta desde su
apertura en 2008,con Historia Clínica Electrónica informatizada. Aunque el problema de almacenamiento y visionado de las imágenes
radiológicas estaba resuelto con un PACS,el resto de resultados de pruebas complementarias que se producen en muchas
especialidades del hospital como pueden ser cardiología,oftalmología,dermatología,neumología,neurología,otorrinolaringología,etc. no
estaba solucionado ya que era imposible guardar,compartir y visionar posteriormente el resultado de dichas pruebas dentro de la Historia
Clínica existente en el hospitalEl objetivo del hospital era diseñar e implementar un sistema de almacenamiento de imágenes y ficheros
que estuviera totalmente integrado con la HCE existente en el hospital para que mediante este sistema se puedan guardar y,consultar
posteriormente,el resultado de todas las pruebas complementarias del hospital. Además tenía que ser un sistema homogéneo,tanto de
almacenamiento como de visionado,para todo el abanico de pruebas complementarias que hay en las distintas especialidades del
hospital
Métodos: La solución adoptada por el hospital fue montar un pacs de almacenamiento digital que solucionara tanto los requisitos técnicos
como los funcionalesEntre los requisitos funcionales que se debían solucionar estaban: posibilidad de trabajar con listas de trabajo
específicas para cada prestación,almacenar los resultados de manera homogénea,posibilidad de diagnosticar las pruebas
complementarias que lo necesitaran y disponibilidad de los resultados en la HCE del hospitalEntre los requisitos técnicos que se debían
soportar tenemos: almacenamiento en formato DICOM,uso de estándar de mensajería HL7,dicomización de imágenes en jpg y de
ficheros en formato pdf,posibilidad de llamadas al PACS con standard WADO,visores de consulta y visores de diagnostico
Resultados: Después de un año de puesta en funcionamiento,se han almacenado y puesto a disposición de la organización más de 5000
resultados de pruebas complementarias. Entre los diferentes tipos de pruebas complementarias que se están guardando actualmente
tenemos: ecocardiogramas,electrocardiogramas,hólter y ergometrías en cardiología; tenemos angiografías,campimetrías,taquimetrías,oct
y topografías en oftalmología; tenemos manophmetrías en digestivo; tenemos espirometrías y polisomnografias en neumología; y por otra
parte,en breve estarán encefalogramas y electromiogramas en neurología; uroflujometrias en urología; ecografías en ginecología;
audiometrías y rinomanometrias en otorrinolaringología
Conclusiones: El proyecto,después de un año en funcionamiento,ha demostrado tanto su viabilidad,como su estabilidad y escalabilidad
en cuanto a funcionamiento,y lo más importante: ha resuelto el eterno problema de los hospitales en cuanto al almacenamiento y
distribución de los resultados de pruebas complementarias,ya que de una manera sencilla,el facultativo sabe que cuando hace una
petición en la HCE,obtendrá en la propia HCE un enlace con el resultado de la prueba complementaria,y lo más importante,todo de
manera homogénea sin importar el formato o resultado de la prueba complementaria

536: SISTEMA DE PROTECCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE NEONATOS
Autores: Bocanegra Morales F; Jimenez Heranz MD; Arranz García MP; Alonso Arranz JA; Pantoja Zarza Pantoja Zarza; Tormos Gorriz
J;
Hospital Universitario Infanta Leonor, Intergraph España S. A,
Antecedentes: Últimamente ha surgido una problemática en la sanitario,que aunque no era desconocida,no había generado hasta este
momento alarma social. Nos referimos a las desapariciones de neonatos en las maternidades,que ocurrieron en los años 70 y
80.Entonces contábamos con infraestructuras sanitarias poco desarrolladas,pero hoy en día estas situaciones siguen produciéndose a
pesar del desarrollo tecnológico actual. Neonatos incorrectamente identificados,incluso que pueda desaparecer,o ser arrebatado a su
madre El objetivo de esta comunicación es describir los métodos más adecuados para impedir la desaparición de recién nacidos de las
maternidades
Métodos: Debemos combinar dos acciones Identificación inequívoca del neonato y control de seguridad física. la aplicación a las pulseras
identificativas de un chip,permite almacenar un informe asistencial/sanitario del bebé y de la madre. La utilización de estas nuevas
tecnologías,evitan los errores de identificación por el personal sanitario y tiene trazabilidad sanitaria del recién nacido y de la
madre,redundando en calidad asistencial. Estas medidas no evitan el robo de neonatos,para ello es necesario implementar medidas de
seguridad activas,como la implantación de sistemas RFID. Se trata de incorporar un chip,con un rango de emisión de varios metros y que
combinados con detectores físicos,permitan un control total de la ubicación física de los bebés Se definirá un perímetro de seguridad,en
cuya frontera se ubicarían sensores los dispositivos RFDI de los recién nacidos tendrían un diseño anti-forzamiento,emiten alarma en
caso de rotura,serán inertes,ligeros y cómodos para el bebé y las labores del personal sanitario En caso que la señal del chip sea
detectada por algún sensor ubicado en un control de acceso o bien la posición del bebé salga de un perímetro virtual de seguridad,saltará
una alarma en el Centro de Control de Seguridad,en el que se mostrará la ubicación del incidente y se gestionará de forma eficaz la
respuesta (bloqueo de accesos,envío de recursos,grabación de imágenes
Resultados: La implantación de este sistema permite la compatibilidad con sistema de historia clínica/asistencial existente e incluye en el
mismo,identificación anti-errores humanos añade un nivel de seguridad ante actuaciones de robo
Conclusiones: Se ha avanzado en los sistemas de identificación univoca de neonatos,minimizando las equivocaciones,pero es necesario
profundizar en los niveles de seguridad para garantizar que no pueda producirse el robo de recién nacidos de las Maternidades

545: GESTION AUTOMATIZADA DE LA COBERTURA QUIRURGICA DESECHABLE EN HUC
Autores: Ibarrola Gutierrez M; Gonzalez Gomez FJ;
Antecedentes: Mejora de la gestión hospitalaria a través del control del gasto en cobertura quirúrgica desechable y personalizada según
las diferentes especialidades,reduciendo gastos,espacios almacenables,tiempo de preparación. Analizando los consumos podremos ser
más eficientes,controlándolos e incluso reduciéndolos
Métodos: El hospital en colaboración con Laboratorios Hartmann ha desarrollado una herramienta informática sencilla que a través de
una PDA recaba información sobre los consumos de cobertura quirúrgica desechable a nivel de paciente,procedimiento
quirúrgico,imputación a centro de coste. Con dicha información analizamos el impacto en gasto del consumo del material referido en cada
quirófano,podemos analizar las duplicidades de uso de un mismo equipo,adecuar las especialidades a los equipos y realizar un control
sobre el uso de material auxiliar.En una segunda fase,a través de la misma lectora podremos recabar información sobre cualquier material
sanitario utilizado en el quirófano lo cual nos llevará a un mayor control del gasto en quirófano
Resultados: Información real de los consumos con la posibilidad de tomar acciones correctoras. Control de los Stock,adecuación de la
cobertura quirúrgica al procedimiento,control del material auxiliar. El personal sanitario valora de forma favorable la simplicidad del
sistema siendo su resistencia al cambio casi nula,en un periodo de seis meses se ha incorporado el sistema a la totalidad de las
especialidades quirúrgicas. Se han adecuado los equipos personalizados a la mayoría de las especialidades
Conclusiones: La herramienta informática nos permite gestionar el gasto en material sanitario utilizado en el quirófano ofreciéndonos
datos reales y fiables para la toma de decisiones ya que relaciona material con paciente,con procedimiento quirúrgico y con quirófano.
Nos proporciona información para el análisis de posibles desviaciones en consumo y sobre la utilización de los equipos. Se dispone de
información para realizar los equipos cada vez más personalizados,en función del procedimiento quirúrgico. Además disponemos de
información del porqué para un mismo procedimiento se utilizan diferentes equipos personalizados.Gestión del stock diario minimizando
los almacenes

550: CIRUGÍA ROBÓTICA EN PROSTATECTOMÍAS RADICALES. ESTUDIO DIFERENTES TÉCNICAS QUIRÚRGICAS
Autores: Capa Fuertes E; Romero Almazán C; Neira Cabezas N; Rodríguez Aguirre M; Valverde Sanjuán Valverde Sanjuán; Gutierrez
Baños JL; Dueñas Puebla JC; García R; Casanueva De La Cruz J
Hospital Universitario Marqués De Valdecilla,
Antecedentes: El Sistema robótica es la plataforma más avanzada para cirugía mínimamente invasiva. La Urología es una de las
especialidades en la que se ha demostrado más los beneficios del empleo de la cirugía robótica. Siendo el cáncer de próstata el primer
tumor en frecuencia en la población masculina y la segunda causa de mortalidad en el varón,es por lo que nuestro hospital ha apostado
claramente por esta técnica quirúrgica en dicha patología
Métodos: Estudio retrospectivo de 139 pacientes diagnosticados de adenocarcinoma de próstata fueron intervenidos para practicarles
prostatectomía radical entre los años 2009-2012. Se hacen tres grupos según la técnica quirúrgica realizada. Grupo 1,se realiza
prostatectomía radical retropúbica por laparotomía; Grupo 2,se realiza prostatectomía radical por laparoscopia y Grupo 3 se realiza
prostatectomía radical por cirugía robótica mediante el robot Da Vinci. Analizamos: duración del procedimiento,pérdidas de
sangre,utilización de hemoderivados,días de estancia en el hospital,y coste de la estancia y realizamos un estudio comparativo entre
grupos
Resultados: En el grupo 1; 52 pacientes ( 37,4% ). Grupo 2,36 pacientes ( 25,9% ) y Grupo 3; 51 pacientes ( 36,7% ) forman los grupos.
El tiempo medio quirúrgico según la técnica: Grupo 1; 170min ±ds 43,Grupo 2; 295min ± ds84 y Grupo 3; 252min ± ds51. En cuanto la
hemorragia secundaria a la técnica quirúrgica empleada fue en el Grupo1; una media de sangrado de 1473ml ± ds 766,1ml con un 57,7%
de transfusión de concentrado de hematíes,en el Grupo 2; la media de sangrado fue de 1329 ± ds 948ml con una necesidad de
transfusión en 27,8% de los casos y en el Grupo 3; la media de sangrado fue de 629,73 + ds 490ml con 9,8% de casos que reciben
transfusión. En el grupo 1; tiempo medio de estancia en la unidad de reanimacion fue de 18horas ± ds 9,en el Grupo 2 fue de 22horas ±
ds 12 horas,y en el Grupo 3 fue de 18horas ± ds 9horas. La estancia media hospitalaria fue en el Grupo 1; de 5,7días ± ds 3 días,en el
Grupo 2 de 4,8días ± ds 3días y en el Grupo 3 de 4,3días ± ds 2dias
Conclusiones: Los pacientes intervenidos con cirugía robótica presentan en nuestro trabajo las siguientes ventajas,menor estancia
hospitalaria y por ello menores costes cuando se compara con los pacientes del Grupo1 y menor utilización de hemoderivados al
compararlos con los grupos 1 y 2. Los tiempos quirúrgicos son mayores pero hay que considerar que la preparación robótica lleva su
tiempo y que todavía nos encontramos en periodo de aprendizaje

555: EL USO DE LOS MEDIOS SOCIALES EN HOSPITALES ESPAÑOLES: ESTUDIO DESCRIPTIVO TRANSVERSAL.
Autores: Marca G; Ortiga B; García A;
Hospital Universitari De Bellvitge, Universitat De Vic,
Antecedentes: En la actualidad podemos afirmar que la sociedad se ha volcado al fenómeno 2.0. El paciente no es una excepción. Los
medios sociales permiten a las personas participar en las redes sociales y convertir la comunicación en un diálogo interactivo. El uso de
aplicaciones para comunicarse es altamente accesible y escalable y los pacientes lo utilizan cada vez mas para compartir sus historias.
Este fenómeno de participación a través de la red puede aportar mejoras en la calidad de la salud del paciente así cómo apoyar la
atención centrada en el y sus familias,acelerando los flujos comunicativos y comunicacionales. Los datos europeos y norteamericanos
muestran que los hospitales utilizan cada vez más las redes sociales. El objetivo del estudio fue identificar en qué medida los hospitales
españoles utilizan las redes sociales
Métodos: En este estudio longitudinal,hemos explorado el uso de los medios sociales en los hospitales españoles a través de una
búsqueda en Internet. Se recogieron los durante el mes de noviembre de 2012
Resultados: Se incluyeron 187 hospitales españoles de alta tecnología y más de 200 camas a partir del catálogo de hospitales 2011 del
MSC. El uso de las redes sociales es para Facebook (n=35,19%),para Twitter (n=20,11%),para Linkdin (n= 4,2%),para YouTube (n
=20,11%). Uno (0,5%) de los hospitales tiene blog y un 17% web blog. No se encontraron diferencias significativas en cuanto al tamaño
de los hospitales
Conclusiones: El uso de los medios sociales oficiales por parte de los hospitales españoles supone una penetración del 21%. Este dato
se sitúa España muy por detrás de la media europea en la que Facebook llega al 67%. Cabe destacar el bajo uso de Linkdin (2%) frente
al 20,5% europeo,siendo la herramienta mas utilizada para el reclutamiento de profesionales de la salud. Como en otros estudios
europeas,se precisan nuevas investigaciones para aclarar si medios sociales contribuyen en una mejor atención médica

586: ¿PORQUÉ INCORPORAR UN GESTOR ENERGÉTICO EN UN HOSPITAL?
Autores: Fernandez Gutierrez M;
Euroconsult Sa,
Antecedentes: El propósito de esta comunicación es analizar y proponer cómo la incorporación de gestores energéticos en los
hospitales,contribuirá a que el sistema sanitario español sea más sostenible en términos de energía y consecuentemente también
económicos.Los hospitales son edificios particularmente intensivos en el consumo de energía,puesto que han de estar operativos las
veinticuatro horas del día y los 365 días del año con una constante necesidad de disponibilidad de suministro,equipamiento
médico,requisitos especiales de climatización,calidad del aire y control de enfermedades. El consumo energético de un hospital supone
uno de sus gastos principales. La abundante maquinaria,la climatización y el tratamiento higiénico del aire,así como la constante
iluminación,son piezas fundamentales del puzzle energético.Para conseguir ahorro energético en un edifico no es suficiente con un buen
diseño arquitectónico,una envolvente óptima,equipos de alto rendimiento e incorporación de renovables. Es necesario hacer un uso
eficiente de la energía,monitorizar,detectar,actuar y prever el comportamiento energético del edificio para una correcta gestión de la
demanda energética del edificio
Métodos: En la pasada edición del Congreso Nacional de Hospitales celebrado en Madrid en 2011 bajo el lema ?Innovar en gestión
sanitaria? ya se puso de manifiesto la necesidad de la figura de un gestor energético experto como clave para conseguir
ahorros.iGreen,es un servicio de gestión energética que ofrece al sector hospitalario una solución innovadora,que actúa sobre la
demanda energética del edificio en tiempo real,monitoriza y controla el consumo energético de luz,agua y gas. iGreen está integrado con
una plataforma de inteligencia artificial,que establece el patrón de consumo del edificio y predice su comportamiento
energético.iGreen,transforma la red eléctrica de un hospital en una red inteligente. Está basado en la tecnología patentada InBuilding
Smart Grid. Es una solución escalable,abierta y estándar,que se instala de manera rápida y sencilla,adaptable a las necesidades
particulares de cada hospital y accesible local o remotamente desde cualquier lugar con internet
Resultados: Según datos oficiales de Euroconsult,se cuantifican en 178,8 los millones de ? que podrían ahorrarse anualmente en los
hospitales españoles gestionando el consumo energético utilizando tecnologías como iGreen inBuilding Smart Grid. Teniendo en
cuenta,que los centros hospitalarios consumen el 2% del gasto total de luz,de agua y de gas que se produce en España. Una buena
gestión incrementaría la eficiencia en el uso de energía del país y por consiguiente incrementaría el ahorro económico
Conclusiones: ¿Porqué incorporar un gestor energético en un hospital?El Real Decreto-ley 16/2012,de 20 de abril,de medidas urgentes
para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud y mejorar la calidad y seguridad de sus prestaciones,insta a las CCAA que
en el 2012 deberían definir planes de actuación de ahorro energético en los hospitales para implementarse en el 2013. El ahorro
energético anual solo por monitorización se estima entre un 5% y 15% según el Cap. 4 del protocolo internacional de medida y
verificación (IPMVP).iGreen es un sistema de gestión energética que además de realizar una auditoría para determinar el potencial de
ahorro del hospital,analiza las pautas del comportamiento energético del mismo y obtiene la información necesaria para proponer e
implantar medidas que pueden suponer ahorros económicos de hasta un 30% de la factura anual

638: INTEGRACIÓN DE LA ICONOGRAFÍA ENDOSCÓPICA EN LA HISTORIA CLÍNICA DIGITAL DE LA AGENCIA HOSPITAL DE
PONIENTE
Autores: Mayor Garcia F; Cardenas Rodriguez JA; Pozuelo Galan FJ; Gallego Rojo FJ; GARZON MIRALLES Garzon Miralles; Villegas
Castro R; Puerta Lopez J; Aguirre Ortega FJ; Calatrava Garcia L
Agencia Publica Empresarial Sanitaria Hospital De Poniente,
Antecedentes: La endoscopia digestiva comprende el conjunto de técnicas diagnósticas y terapéuticas más usadas en la especialidad de
Aparato Digestivo. La relación clínica con otras especialidades como Cirugía,obliga a tener una referencia de imagen de los hallazgos
ante una actitud terapéutica. La integración de las imágenes endoscópicas en la historia clínica digital del paciente es el medio para
conseguir estos objetivos
Métodos: En Mayo de 2012 se valoró la necesidad de integrar tanto las imágenes como los vídeos diagnósticos,tomados por distintos
aparatos de pruebas funcionales de digestivo,en el entorno de la Historia Digital de Salud de desarrollo propio (Ariadna). Un requisito
económico fue el uso de los actuales equipos de pruebas,que difieren tanto en modelos como marcas y que no disponen del módulo
DICONLos equipos,aunque sí montan sistemas de almacenamiento,no están equipados con tarjetas de red o puerto que permita extraer
las mismas,por lo que se opto por la adquisición de capturadores de imágenes externos,que guardan las imágenes en formato jpg,y los
vídeos en formato avi.Asociado al fichero,se almacena también un metadato en formato XML,con información que identifica tanto al
paciente como a la prueba realizada,y que será usado en el proceso de integración. Periódicamente las tarjetas se insertan en un puesto
equipado con un lector de Mini Sd y se ejecuta el proceso de integración que se ha desarrollado ad hoc.Este proceso,escanea la unidad
correspondiente,identificando los metadatos y creando las entradas oportunas en la base de datos de Ariadna; al tiempo copia las
imágenes y vídeos en el servidor de ficheros. Previamente hace comprobaciones de identificación inequívoca. Una vez integradas pueden
ser consultadas y visualizadas,por cualquier facultativo y puesto del Hospital con acceso Ariadna
Resultados: En agosto de 2012 se finalizó el proceso de migración de pruebas e informes históricos y se comenzó a trabajar con la
digitalización completa de la Historia de Salud en la Unidad de Digestivo
Conclusiones: Mediante un coste 66 % inferior a los estándares,combinando el uso de los sistemas de almacenamiento de imágenes
incorporados en los procesadores de endoscopia y la programación de descarga informática en Ariadna,se consigue la integración de las
imágenes. Accediendo,de forma similar que a las imágenes de pruebas radiológicas y analíticas. Las implicaciones clínicas son
evidentes,sobre todo para especialidades como la cirugía digestiva,donde las imágenes son de gran ayuda para las decisiones
terapéuticas. Mejorando la seguridad en la atención al paciente

649: EL ESPACIO INTERCONSULTA: MEJORANDO LA INTEGRACIÓN DE NIVELES
Autores: Ureña Tapia M; Riera Paredes I; Roure C; Vargas Vilardosa E; Ramirez de Arellano Ramirez De Arellano; Boadas J;
Consorci Sanitari De Terrassa,
Antecedentes: El Consorcio Sanitario de Terrassa (CST) es una organización sanitaria integral que incluye en la misma todos los niveles
de atención. Se intenta aprovechar la ventaja de la estructura para favorecer la coordinación entre los distintos niveles.El CST dispone de
una Intranet segura a la que acceden a diario todos los profesionales de los distintos estamentos profesionales y de dos programas de
gestión de la historia clínica interconectados entre ellos.Se ha organizado un dispositivo a través de la Intranet y los dos programas de
gestión citados que permite al médico y a la enfermera de familia hacer consultas ?on-line? a la atención especializada,con posibilidad de
adjuntar ficheros o fotografias,de forma que no es necesario que el paciente se desplace. Toda la información queda integrada en la
història tanto de hospital como de atención primaria.Objetivos- Evitar derivaciones innecesarias a la atención especializada- Mejorar el
nivel de resolución de la atención primaria.- Detectar necesidades formativas de nuestros profesionales.- Unificar nuestros conocimientos
y formas de actuación con la atención especializada
Métodos: Para el desarrollo del proyecto se ha creado un grupo de trabajo interdisciplinar en el que participan médicos y enfermeras de
familia,especialistas,informáticos,personal de l grupo de atención al ciudadano y de gestión- control de datos.Las consultas se efectúan
desde atención primaria por una plantilla predefinida a través de la Intranet. El especialista,tiene acceso a los datos del paciente,tanto de
atención primaria como hospitalaria. La respuesta por parte del especialista se ha consensuado que sea antes de 7 dias,y queda
integrada en la historia del paciente. El médico o enfermera de familia recibe un aviso automático para la consulta de la respuesta recibida
Resultados: El proyecto lleva un año de implantación,con participación del 100% de nuestro personal asistencial de atención primaria y la
integración progresiva de 30 especialidades. Se han registrado más de 1000 interconsultas telemáticas en este periodo,con un grado de
resolución del 82.3%,resultando en derivación sólo un 17,1% de las mismas. Se ha conseguido reducir la lista de espera un 12%. En un
10% de las ocasiones se hizo más de una pregunta/consulta. Se respetaron los tiempos de respuesta en la mayoría de los casos (98%)
Conclusiones: El espacio Interconsulta ha aumentado la resolución de nuestra atención primaria y ha mejorado la relación con la
atención especializada,que recibe las preguntas asistenciales con agrado,manteniendo los plazos acordados de respuesta en la gran
mayoria de los casos. Es percibido como una herramienta de mejora por ambos estamentos.El usuario percibe esa mayor resolubilidad ya
que en pocos dias recibe la respuesta por parte de su equipo de atención primaria sin necesidad de desplazarse y obviando listas de
espera

658: IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE PETICIÓN INFORMATIZADA DE ANALÍTICA. IMPLICACIÓN PARA ENFERMERÍA
Autores: Lema Pedreira S; Recamán Lagos JM; Martínez Armentia I; Cabanelas González B; Otero Alarcón Otero Alarcón; Moreno
Martinez A; Perez García I; Ortigueira Espinosa JA; González Álvarez JM
Área De Xestión Integrada Pontevedra E O Salnés,
Antecedentes: El Área de Xestión Integrada Pontevedra O Salnés (AXIPS) atiende a una población de 302.000 habitantes. Se generan
anualmente un total aproximado de 745.000 solicitudes analíticas,procedentes de los tres hospitales de la AXIPS y de los 45 centros de
salud. En el año 2.011 se puso en marcha un Laboratorio Central Automatizado,y simultáneamente se implanta un sistema informatizado
de solicitud de pruebas analíticas. Para ello se constituye un grupo de trabajo multidisciplinar para la definición,puesta en marcha y
seguimiento del proyecto.Para enfermería,la implantación de la petición electrónica supone disponer de una trazabilidad completa del
proceso,facilitando al mismo tiempo la posibilidad de disminuir los errores en el momento de la extracción,ya que en cada volante
aparecen impresas instrucciones de extracción,recogida y envío de las distintas muestras,en función de las pruebas solicitadas
Métodos: A nivel de la dirección de enfermería,se programaron las siguientes actuaciones:1.Fase de diseño,con la definición de
circuitos,tanto en primaria como en especializada,con la idea base de no modificar en la medida de la posible los ya establecidos.
Además se diseñó un programa de formación y seguimiento para el personal de enfermería,con la elaboración de material de apoyo
(manuales de ayuda,guías de actuación ante incidencias concretas,etc.)2.Fase de implantación: iniciada con un pilotaje inicial en cinco
unidades de hospitalización y tres centros de salud,con formación in situ. Evaluación de los resultados con implementación de mejoras.
Posteriormente se procedió a la implantación en todas las unidades hospitalarias y los centros de atención primaria,en el mes de junio de
2.012. La implantación en el área de consultas externas se finalizó en el mes de septiembre. Simultáneamente se procedió al seguimiento
y análisis posterior de las incidencias surgidas en los puntos de extracción. 3.Retirada de la petición convencional en papel a partir de
septiembre del 2.012
Resultados: Durante el período de implantación se realizaron un total de 48 sesiones formativas y 2 específicas para mandos
intermedios. En la fase de seguimiento se realizaron un total de 86 visitas en primaria y 60 en el caso de especializada
Conclusiones: Una vez puesto en marcha no se han detectado incidencias sistemáticas en el procedimiento establecido,que está siendo
aplicado en todos los puntos de extracción (105) por el 100% del personal de enfermería (830 profesionales)

67: LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN AL SERVICIO DE LA HISTORIA CLINICA ELECTRONICA: SELENE MOBILITY
Autores: Alonso Arranz JA; Pantoja Zarza C; De Juan García S; Rodriguez Martínez MA; Del Cerro Madrigal Del Cerro Madrigal; Mora
Mínguez F;
Hospital Universitario Infanta Leonor,
Antecedentes: Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC),aportan soluciones móviles de acceso a la información en
el ámbito sanitario. Las soluciones de movilidad permiten el acceso a la Historia Clínica Electrónica (HCE) en cualquier momento y lugar.
Objetivo. Facilitar a los profesionales médicos y de enfermería del Hospital Universitario Infanta Leonor (HUIL),un acceso continuo a la
HCE del paciente desde cualquier lugar del centro (red inalámbrica),o fuera de él (tecnologías 3G),permitiendo consultar toda la
información clínica,así como gestionar peticiones,órdenes,prescripciones o cuidados,necesarios para agilizar el tratamiento,y garantizar la
seguridad del paciente
Métodos: Selene Mobility está pensado para dispositivos móviles ligeros,con un diseño sencillo e intuitivo,adecuado a este tipo de
tecnología,pero con toda la potencia del Sistema de información Sanitaria (HIS). La aplicación ha sido diseñada por profesionales
médicos y de enfermería del HUIL,en colaboración con la empresa Siemens,S.A.,identificando los requerimientos necesarios para el pase
de visita médico,como el acceso a la HCE del paciente,incluyendo alertas y alergias,petición de pruebas,prescripción de
medicación,apertura de órdenes médicas; y los trabajos de enfermería,como la consulta de los datos de evolución,registro de constantes
y tomas,suministro de medicación,registro de notas de evolución o ejecución de cuidados
Resultados: Selene Mobility es una solución incluida en un proyecto piloto para el pase de visita médico y la gestión y registro de
cuidados de enfermería. Estas tecnologías permiten disponer de toda la información clínica del paciente en cualquier lugar,ayudan a
gestionar peticiones y prescripciones en el momento,así como a realizar anotaciones en la HCE. Para el personal de enfermería permiten
registrar la medicación y cuidados suministrados,añadir notas,registrar tomas o consultar la evolución del paciente
Conclusiones: Las soluciones de movilidad facilitan a los profesionales médicos y de enfermería el acceso a la información clínica del
paciente en cualquier momento y lugar,mediante dispositivos cómodos,ligeros e intuitivos,que permiten la disponibilidad de la información
clínica en el momento,la realización de peticiones,ordenes y prescripciones,agilizando los tratamientos y garantizando la seguridad del
paciente,al registrarse en el momento la medicación suministrada y los cuidados realizados,así como la disponibilidad de toda la
información clínica

674: LA MOVILIDAD COMO SEGURIDAD Y CERCANÍA EN LA GESTIÓN DE CUIDADOS
Autores: Hurtado Soler C; Franco Bernal A; Garcia Vozmediano MT; Reillo Redón B;
H.U.P.La Fe,
Antecedentes: INTRODUCCIÓN:El uso de las TIC en el desarrollo de nuestra actividad profesional nos permite mejorar la seguridad
clínica y la calidad asistencial,siguiendo las líneas estratégicas del Departamento de SaludLas estaciones de trabajo móviles (E.M.) son
una herramienta que acerca la aplicación informática a pie de cama,evitando olvidos,duplicidades y errores.OBJETIVOS:1.Mejorar la
seguridad clínica y la calidad asistencial2.Agilizar el proceso asistencial3.Potenciar la eficacia y eficiencia en la aplicación de los cuidados
de enfermería4.Favorece el desarrollo sostenible
Métodos: Tras la experiencia de casi dos años pretendemos describir como con la ayuda de la E.M. ofrecemos una atención integral al
paciente,que permite gestionar la información relacionada con el proceso asistencial a pie de cama y facilita la realización de las
intervenciones autónomas y de colaboración del plan de cuidados al integrar en su equipamiento el material necesario para monitorizar
constantes,realizar extracciones y administrar tratamientos. Las E.M. tienen tres partes claramente diferenciadas: Monitor de
constantes,ordenador y torre nodriza (para la medicación)
Resultados: A favor:Mejora de la seguridad clínica (integra 2 sistemas de identificación: radiofrecuencia y lector de código de barras) y la
calidad asistencial,minimizando las posibilidades de errorAgiliza y mejora de la eficacia y la eficiencia en la realización de tareas a pie de
cama (acceso directo a:Hª clínica,plan de cuidados,registro de datos in situ) Optimiza el tiempo empleado en la labor asistencial En
contra:Dificultad en la deambulación del equipo pese a su manejo ergonómico,debido al excesivo pesoEscasa duración del período útil de
las bateríasFallos ocasionales en la conexión Wifi impidiendo la trasferencia de datos y/o enlenteciendo la aplicación
Conclusiones: Gran repercusión tanto profesional como social,que se puede constatar en la gran cantidad de visitas y preguntas de
profesionales ajenos al centro para conocer el sistema,así como el interés de diferentes medios de comunicación por su puesta en
marchaSu incorporación supone una apuesta por las nuevas tecnologías en nuestro trabajo cotidiano,proporcionando datos más seguros
y fiables del paciente y facilitando el trabajo del profesional de enfermeríaEl personal pone de manifiesto que debería tenerse en cuenta
en las futuras E. M. la mejora tanto de las conexiones Wifi,el peso y la duración de las baterías

694: LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS SANITARIAS Y EL GASTO SANITARIO
Autores: Lopez Moreno J;
Gerente Del Departamento De Salud Elche - Hospital General,
Antecedentes: El crecimiento del gasto sanitario es un problema general que afecta a la sostenibilidad de todos los sistemas sanitarios
públicos. En el momento actual hay coincidencia en señalar la innovación tecnológica,la intensidad del uso de las tecnologías y el precio
de las mismas como uno de los factores más importantes de crecimiento del gasto sanitario
Métodos: Describir el uso adecuado de las nuevas tecnologías sanitarias,y los factores que pueden influir en la demanda de las mismas
Resultados: Tener un control en la gestión de la demanda de las nuevas tecnologías es fundamental para poder controlar el gasto
generado por estas. Para ello los tres puntos clave que debemos controlar son: 1) el ciudadano,que genera consumo influenciado por las
campañas publicitarias,2) el médico,que utiliza las nuevas tecnología en su práctica clínica habitual tanto para diagnóstico como para
tratamiento y 3) los organismos reguladores encargados en controlar el uso adecuado de las nuevas tecnologías.Los diferentes sistemas
de compras,concursos y adjudicación pueden derivar en inequidad para la población al no tener la misma distribución de tecnologías
sanitarias,lo que podría comprometer el diagnóstico de algunas patologías
Conclusiones: Es importante valorar en el proceso de toma de decisiones de adquisición de las nuevas tecnologías criterios
económicos,organizativos,estructurales,de calidad,de formación del personal sanitario y de eficiencia,y aceptar las indicaciones y
recomendaciones de las agencias de evaluación sanitarias en este procesos

721: INFLUENCIA DE LA PRESCRIPCIÓN ELECTRÓNICA EN LA ORGANIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD DE LAS ENFERMERAS
Autores: Diez Moreno RM; Acevedo Garcia M; Toro Chico P; Sanchez Sanchez MJ; PRIETO ALAGUERO Prieto Alaguero; Maroto
Olmos AM; Blanco Gonzalez MJ;
Hospital Universitario Fundacion Alcorcon,
Antecedentes: La estrategia de seguridad para el paciente 2010-2012 (SERMAS) establece indicadores para mejorar la seguridad en el
uso del medicamento y la comunicación y transferencia de información en la asistencia sanitaria. En 2011 el hospital incorpora la
prescripción electrónica a través de la historia clínica informatizada (SELENE) realizándose una integración del programa informático de
farmacia (Farmatools) con SELENE .La prescripción electrónica supuso la reorganización del sistema de trabajo en el servicio de
farmacia. La prescripción electrónica ha permitido la desaparición de la transcripción del tratamiento médico por el enfermero evitando
errores,aumentando así la seguridad del paciente y disminuyendo el tiempo de entrega de la dosis unitaria en las unidades de
hospitalizaciónObjetivo: Evaluar si la prescripción electrónica ha influido en el tiempo de entrega de dosis unitaria en las unidades de
hospitalización y como repercute en la organización de la actividad enfermera de farmacia y hospitalización
Métodos: Se realiza un estudio descriptivo y retrospectivo antes-después de la implementación de la prescripción electrónica
comparando una muestra de 6 meses de enero a junio de 2011 y de enero a junio de 2012. Se realizó medición diaria de tiempos de
salida de dosis unitaria desde la farmaciaSe analizaron los datos mediante SPSS 15 para Windows y se presentan las variables
cuantitativas con media y desviación estándar (DE)
Resultados: Se consigue disminuir el tiempo de entrega de dosis unitaria desde la farmacia a la unidad de hospitalización en 30
minutos.La media de la hora de salida de la dosis unitaria en 2011 fue a las 16h 04 minutos,con una DE de 17 minutos. La media de la
hora de salida de la dosis unitaria en 2012 fue a las 15h 34 minutos,con una DE de 14 minutos.Se aumenta en 4 horas la atención al
paciente externo en la consulta de enfermería de Farmacia
Conclusiones: Las enfermeras en hospitalización han podido iniciar la preparación y administración de fármacos mejorando la
organización de su actividad durante su turno de trabajo.La consulta de enfermería de farmacia se ha ampliado a un turno completo de 7
horas lo que ha permitido atender a un mayor número de pacientes

742: ESTRATEGIA PARA LA INCORPORACIÓN DE ?ESTACIÓN DE TRABAJO MÓVIL? EN UNIDADES DE ENFERMERÍA
Autores: Martínez MM; Conde JM; Acevedo M; Guerra JM; Díez Díez; Álvaro E; Noguera C; Prieto P; Díaz AI
Hospital Universitario Fundación Alcorcón,
Antecedentes: Describir la estrategia desarrollada por la DOE para incorporar ETM para enfermeras en un hospital de nivel 2 de la
Comunidad de Madrid
Métodos: Estudio descriptivo retrospectivo tras la realización de una prueba piloto (1 mes) con dos modelos de ETM en una unidad de
hospitalización de medicina interna para 32 pacientes en noviembre de 2011. Se organizaron sesiones formativas sobre aspectos
ergonómicos y utilidades de las ETM. Se diseñó una encuesta con 28 preguntas relacionadas con: ergonomía,utilidades de la
ETM,actividades administrativas de enfermería,ocho indicadores extraídos del Cuestionario de autoevaluación de la seguridad del
sistema de utilización de los medicamentos en los hospitales contrastando los resultados con los criterios de seguridad de paciente. Se
analizaron los datos mediante SPSS 15 para Windows,las variables cuantitativas se presentaron con su media y desviación estándar
(DE). Se entregó la encuesta a 26 enfermeros
Resultados: Se organizaron 4 sesiones,formando a 26 enfermeras. La tasa de respuesta fue de 92,3%. Pueden consultarse los cambios
de prescripción en tiempo real (75%),no ha perdido la información registrada (91,7%),ha tenido en todo momento acceso a la información
básica del paciente (83,3%),permite seleccionar y/o preparar toda la medicación inmediatamente antes de su administración (50%); ha
disminuido el tiempo empleado para el registro de cuidados (54,2%). Ha aumentado el tiempo de atención directa junto al paciente
(91,7%). Con la adquisición de 18 ETM,se ha dotado a 6 controles de enfermería
Conclusiones: En general los enfermeros están satisfechos con las utilidades de la ETM asociada al módulo informático WiFi. La
valoración y propuestas realizadas han sido determinantes para la adquisición de ETM

752: LA PRESCRIPCIÓN ELECTRÓNICA Y LAS ENFERMERAS: INTEGRANDO DOS REALIDADES
Autores: Acevedo M; Morona A; Flores M; Alvaro E; Martínez Martínez; Nogera C; Prieto P;
Hospital Universitario Fundación Alcorcón,
Antecedentes: Los errores de medicación constituyen un grave problema de salud Pública. El 37% de estos pueden evitarse Objetivos:
la prescripción electrónica supone una mejora importante para la seguridad de los pacientes y para la enfermera minimizando la
posibilidad de error,evitando duplicar información y agilizando la ejecuciónEvaluar las utilidades de la prescripción electrónica desde las
necesidades de la enfermera y las mejoras realizadas en la aplicación como resultado de las propuestas
Métodos: Estudio descriptivo y retrospectivo entre mayo 2011-noviembre 2012,en un hospital público de nivel 2 de la Comunidad de
MadridAnálisis de los problemas detectados en las unidades de hospitalización y urgencias en el periodo de implementación y en las
sucesivas actualizaciones informáticas del programa
Resultados: Diseño de la prescripción no farmacológicaMejora en la adecuación de horarios de la administración de tratamientoMejora
en la visualización y confirmación de la dosis única de fármacosMejora en la ?confirmación múltiple? de fármacosInclusión de una alerta
visual en las líneas de prescripción,para indicar si la línea es nueva,modificada o anulada
Conclusiones: Con la utilización de la prescripción electrónica se evitan interpretaciones en el proceso de administración y confirmación
de fármacos y como consecuencia de ello mejora la seguridad tanto del paciente como de la enfermeraEs una herramienta dinámica que
requiere del seguimiento continuo para llegar a obtener el rendimiento que ofrece la aplicaciónÁreas de mejora: Solucionar errores en la
impresión de la agenda de trabajoEstablecer un código de colores para la agenda de trabajo de la enfermera

760: MEJORA DEL TIEMPO PORTA AGUJA EN EL ICTUS
Autores: Capdevila Aguilera C; Martinez Yelamos A; Cardona Portela P; Bardes Robles I; Fernandez Alarza Fernandez Alarza; Rubio
Borrego F;
Hospital Universitario De Bellvitge,
Antecedentes: Patologías isquémicas como el Ictus requieren una atención urgente debido a que su pronóstico depende de la misma y
de conseguir una reperfusión precoz mediante tratamientos como la trombolisis endovenosa o tratamientos endovasculares.Sistemas
como el código Ictus han permitido disminuir el tiempo de llegada del paciente a un hospital con experiencia en patología
cerebrovascular.Por este motivo el tiempo intrahospitalario para la atención,en especial el tiempo porta-aguja,es uno de los parámetros
evaluados por diferentes auditores como métrico de eficacia y buena calidad asistencial
Métodos: A principios de 2012 se estableció un grupo de trabajo multidisciplinar en el Hospital Universitario de Bellvitge encargado de
disminuir los tiempos intrahospitalarios de atención al Ictus agudo(Quickstroke comité HUB)formado por profesionales de los servicios de
Urgencias,Radiología,Neurología y Dirección.Se evalúan los datos en forma de tiempo porta-aguja y porta-TAC por trimestres y la
situación funcional al tercer mes después del tratamientoLos cambios progresivos para mejorar el tiempo son: reactivación del código
ictus por parte del medico clasificador a la llegada al Hospital y aviso inmediato al neurólogo,box exclusivo para la atención y manejo de la
isquemia vascular,activación del personal de neuroradiología/TAC a la llegada de un código ictus,prioridad en análisis en laboratorio ante
código ictus y su publicación en estación de trabajo,disminución de los tiempos de espera para desplazar al paciente entre
neuroradiología y box de tratamiento
Resultados: Los datos de porta-aguja eran de 63 minutos de media y 24 el porta-TAC durante primer semestre de 2012. Estos tiempos
en el último trimestre evaluado del 2012 se redujeron a 51 minutos el porta-aguja i 19 el porta-TAC.Asimismo han mejorado los resultados
de estos tratamientos por lo que se refiere a independencia funcional y menor mortalidad en este periodo después de la administración de
los tratamientos.(Rankin 0-2 al tercer mes 65% y mortalidad del 9%)
Conclusiones: Importancia de la evaluación en grupos de trabajo o comisiones multidisciplinarias de procesos tiempo-dependiente como
es la isquemia cerebral para disminuir los tiempos de atención intrahospitalaria. Puesta en funcionamiento de diferentes estrategias
propuestas por el Quickstroke comité han mejorado los tiempos intrahospitalarios de tratamiento y sus resultados funcionales. Estas
comisiones pueden ser útiles para evaluar otras vías clínicas urgentes en el seno de un centro hospitalario de alta complejidad

768: CONTINUIDAD ASISTENCIAL A TRAVÉS DE LA HISTORIA CLÍNICA DIGITAL EN EL SERVICIO DE URGENCIAS
Autores: Navarro Juanes A; Lacalle Martínez JM; Moncho Mas V; Domenech Marti RM; Fornes Vivas Fornes Vivas;
Servicio De Urgencias,Hospital De Dènia,
Antecedentes: La historia clínica digital integral es una herramienta imprescindible para los servicios de urgencias (SU) y su nivel de
implantación debería constituirse en un indicador de calidad. El concepto de eSalud debe extenderse a todo el proceso asistencial,de
manera que el acceso a la información clínica sirva para reducir la variabilidad de la práctica clínica y preservar la seguridad del
paciente.El objetivo del presente trabajo fue desarrollar sobre la base del Sistema de información unificado,una estructuración global del
proceso clínico y de gestión de pacientes en el SU y su relación con toda la estructura sanitaria departamental desde el punto de vista de
la continuidad asistencial
Métodos: Se adaptó el Sistema de Información Cerner Milennium ® (CM) para darle un enfoque colaborativo que permitiera gestionar la
identificación y trazabilidad de los pacientes a lo largo de la atención urgente(registro,triaje,boxes,radiología,etc.),proporcionando un
marco y guía para los profesionales implicados en la asistencia,permitiendo el acceso a la información clínica necesaria desde los
distintos puntos de la atención
Resultados: Implantación de un sistema a través del cual el médico de urgencias tiene a su disposición toda la información clínica del
paciente (desde AP a especializada) generada previamente a su admisión (Historia Clínica Electrónica Departamental). Al finalizar el
proceso,el informe de alta se envía automáticamente al médico responsable del paciente en Atención Primaria. En el caso de ingreso
hospitalario se sigue trabajando sobre la misma información. Lo anterior se obtuvo a través de la total integración sobre la base de CM de
las distintas aplicaciones que componen el Mapa de Sistemas de información del Departamento de Salud de Denia (Pyxis ®,Oracle
eBusiness Suite,etc) con las requeridas por la Conselleria de Sanitat (SIP - sistema de información
poblacional,Abucasis,Gaia,Sido,Compas,etc)
Conclusiones: El resultado de la evaluación del flujo de trabajo en el servicio de urgencias contribuyó a que el Hospital de Dénia
alcanzara en el año 2012,el nivel 7 de HIMSS (Healthcare Information and Management Systems Society) Analytics Europe (Sociedad de
Sistemas de Información y Gestión en Sanidad),como máxima certificación mundial y referencia objetiva del grado de implantación de la
historia clínica electrónica,siendo el primer hospital en España y el segundo de Europa en alcanzarlo y que por tanto le acredita como cien
por cien digital

771: COMO LAS TICS PUEDEN REDUCIR EL IMPACTO MEDIAMBIENTAL Y ECÓNOMICO: HACIA LA SOSTENIBILIDAD
Autores: Herrero Heredero R; Guajardo Remacha J; Ballestero Zárraga J; Martikorena M; Fernández Fernández;
Hospital Universitario Basurto,
Antecedentes: Evaluar el impacto de la implantación de las TIC?s en el ámbito medioambiental y los costes sanitarios
Métodos: Se han seleccionado varios aplicaciones informáticas de uso general en el HUB y se realizado evaluación de las cantidades y
costes que se han reducido como consecuencia de la implantación de las mismas. Se han seleccionado las aplicaciones de: Digitalización
de la imagen radiológica (PAC?s) Historia Clínica Única Electrónica (OSABIDE-GLOBAL). Consulta no presencial Aplicación parte de
guardia
Resultados: DADA LA LIMITACIÓN DEL TAMAÑO DEL INFORME UNICAMENTE INCLUIMOS EL PRIMERO DE LOS
ESTUDIOSDigitalización de la imagen radiológica (PAC?s).Con el fin de poder comparar periodos completos se ha seleccionado el año
2008,fecha anterior al inicio de la implantación. Los datos disponibles a la fecha del estudio eran al 31-10-2012. Por lo que seleccionamos
este mismo periodo en el 2008.Es la aplicación que mayor impacto tiene tanto en el coste como la protección del medio ambiente. Para
ello hemos comparado los consumos realizados en el año 2008(enero a octubre) de las distintas familias de materiales con el mismo
periodo del año 2012. unidades costefamilia 2008 2012 2008 2012Placas uso general 166.895 0 72.878,83 558,78Placas multiformato
3.300 0 1.002,16 Placas mamográficas 86.500 900 32.584.15 Placas laser seco 343.750 59.901 286.533,95
31.383,603Reveladores,fijadores y otros líquidos(litros) 40.850 0 24.323,13 Sobres RX 124.510 51.001 TOTAL *solo se han sumado las
placas 600.445 60.801 417.322,22 31.942,38El total de consumo de placas se ha reducido un 89,87 % y el coste se ha reducido un
92,35%
Conclusiones: 1) la digitalización tiene un gran impacto en la reducción de materiales de alto nivel contaminante. (Acetatos,haluros de
plata,etc..)2) Los líquidos reveladores y fijadores presentan una problemática ambiental compleja,principalmente por las características
tóxicas de algunos de sus componentes y por la cantidad de oxigeno que se requiere para oxidar la materia orgánica e inorgánica que
contienen. Así como del tratamiento de los mismos.3) El consumo del papel para su transporte y conservación y de agua también se han
visto reducidos. 4) Los m2 de balda para el almacenamiento también se reduce,así como el proceso de gestión de la Historia clínica.5)
Los costes se han reducido tanto de los productos utilizados como de gestión

793: HOSPITAL CASI SIN PAPEL
Autores: Paloma Martí JP; G LG; R SR; H FH; S S; B MB;
Consorci Sanitari De Terrassa,
Antecedentes: Eliminación del soporte papel para la información clínica del hospital,junto con la implantación de la historia clínica
electrónica y la convivencia de ésta con la generación de registros en formato papel
Métodos: Diseño de circuitos junto con un sistema de digitalización automatizado que permita la rapida incorporación de la información
en formato electrónico. Los elementos clave són la reconversión de la función del archivo tradicional,el rediseño de circuitos y un
desarrollo informático que permita la automatizació del sistema de digitalización
Resultados: A pesar de la implantación de sistemas de historia clínica electrónica evolucionados,siempre sigue existiendo un volumen
significativo de información en soporte papel,ya sea de generación interna o externa. El diseño de un método innovador permite la total
eliminación de las historia clínicas tradicionales sin pérdida ni fragmentación de la de la información clínica
Conclusiones: La migración total de la informació clínica a formato electrónico és posible y viable aunque la historia electrónica no
disponga de tosos los sistemes de almacenamiento de registro que precisa la atanción hospitalaria. Esto es posible gracias a cambios
organizativos,reconversión del archivo tradicional y mínima inversión de recursos económicos

796: INTEGRACIÓN DE CONSTANTES VÍA WIFI EN HISTORIA DE SALUD DIGITAL
Autores: Garzon Miralles A; Mayor Garcia F; Pozuelo Galan FJ; Cardenas Rodriguez JA; VILLEGAS CASTRO Villegas Castro; Puerta
Lopez J; Rosales Fandiño FJ; Aguirre Ortega FJ; Calatrava Garcia L
Antecedentes: Entre las actuaciones de enfermería más frecuentes con los pacientes para la valoración y seguimiento de su situación
clínica,está el control de constantes vitales. El objetivo de este proyecto es la integración automática de los registros de constantes vitales
en la Historia de Salud Digital (HSD) del Paciente
Métodos: Se ha adquirido monitores compactos con hardware necesario que permite:1)Introducción de datos de identificación inequívoca
del paciente,bien mediante lector de código de barras para la pulsera de identificación; o tecleando manualmente el número de
Historia.2)Medición de constantes no invasivas con posibilidad de tomas sucesivas al mismo o diferentes pacientes,con dispositivo para
almacenar los valores en el monitor junto al número de historia de cada paciente. Las constantes monitorizadas son: tensión
arterial,saturación de oxigeno,frecuencia cardiaca y temperatura.3)Procedimiento automático de envío de datos en mensaje HL7,vía
wifi.4)El mensaje en formato HL7 lo recibe un servidor de integración que está permanentemente a la escucha,obteniendo las constantes
e insertándolas en base de datos.5)Gracias a un procedimiento almacenado en base de datos,cada vez que el servidor de integración
guarda unas constantes inicia un proceso de normalización para guardar los resultados de forma definitiva e inequívoca en el formato
correcto.Mediante este sistema el profesional asistencial puede visualizar los resultados de las constantes en la HSD del paciente de
forma inmediata desde cualquier puesto del Hospital. La HSD permite la visualización,del histórico de datos de constantes del paciente,en
formato tablas y gráficos.La duración de todo el proceso de integración y transformación de la información,dura uno o dos segundos,y
además de los resultados y del número de historia,también se envía la fecha y hora del registro y la identificación del monitor
Resultados: Mediante la implantación de monitores de control de constantes con envío de información via wifi a la HSD:1)Se ha
eliminado el tiempo que los profesionales de enfermería dedican al registro de constantes.2)Mejora la fiabilidad en el registro al hacerse
éste de forma automática e inequívoca.3)Permite la accesibilidad desde cualquier puesto del hospital
Conclusiones: La integración de los datos de constantes en la Historia Digital se trata de un procedimiento automático sencillo y ágil,que
supone un ahorro en recursos humanos de enfermería,al suprimir el registro de datos de forma manual,y asegura la fiabilidad del registro

797: ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN DE LA Hª CLÍNICA ELECTRÓNICA EN EL HOSPITAL U. LUCUS AUGUSTI
Autores: Camino F E; Vilanova F FJ; Insua JF; Ramiro JM; Roca Roca; Moreno A; Ferreira MJ; Pérez MJ; Fernández F
Hospital U. Lucus Augusti,
Antecedentes: En la apertura del HULA se trabajó en 3 vertientes: 1- renovación de instalaciones 2- tecnológica pero también creíamos
que era una oportunidad única para acometer una 3- renovación organizativa,reflexionando en cómo trabajamos y hacia donde debíamos
ir. Uno de los campos donde este triple objetivo se plasmó con más claridad ,es en el del uso de la Hª C. Electrónica (HCE) en la actividad
asistencial. Se expone cuál fue la estrategia de implantación del IANUS en el nuevo centro y se evalúan sus resultados
Métodos: Se esquematiza el modelo de HCE del SERGAS y su alcance,se analiza la dotación en Sistemas de Información realizada para
la apertura,se analizan los pasos seguidos para su implantación y los resultados de su puesta en marcha
Resultados: IANUS es la plataforma de integración de sistemas y registro de información clínica,que constituye la Hª Clínica Electrónica
(HCE) única. Integra toda la información clínica y administrativa,en un modelo normalizado de HCE,común a todos los pacientes,tanto en
Primaria como EspecializadaLa estrategia giró sobre 2 ejes: ?facilitar el acceso: generalización de equipos a todos los puntos de actividad
asistencial: se incrementaron un 60% el nº de pcs y se instalaron 723 cabeceros multimedia a pie de cama con acceso a
IANUS.?despliegue escalonado: no se planteó un despliegue generalizado a todos los profesionales sino que se seleccionaron servicios
?diana? con tendencia a la innovación buscando buenos resultados que permitiesen ?efecto contagio? ,ampliándolo de forma selectiva La
estrategia fue un éxito. El avance en el uso de los cabeceros fue imparable. En 6 meses estaban dados de alta la totalidad de los
facultativos. De forma paralela el uso de Ianus en otras áreas siguió el mismo exitoso camino. Evolución: acumulado ene/oct2010 vs
ene/oct 2012,el nº de anotaciones en HCE (altas/evolutivos,etc)pasa de 160 a 520 (miles),+ de un 225% de incremento. Esta variación es
consistente en todos los módulos
Conclusiones: La HCE es una herramienta tan potente y con tantas ventajas para la actividad asistencial que una vez implantada no
admite pasos atrás pero hay variables que facilitan su extensión. El éxito exige esfuerzos organizativos,inversión en SI y estrategias de
desarrollo coherentes y adaptadas a la realidad del centro. Una vez alcanzado el punto de madurez en HCE,la minimización del soporte
papel pasa de ser un objetivo deseable a una consecuencia

801: ESTUDIO DE MINIMIZACIÓN DE COSTES: VALORACIÓN PREANESTÉSICA MEDIANTE HISTORIA CLÍNICA COMPARTIDA
Autores: Escriche L; Ortiga B; Faura A; Blanco D; Casasín Casasín; Tapia J; Monedero J; García A;
Hospital De Viladecans,Gerencia Territorial Metropolitana Sud,Institut Català De La Salut,
Antecedentes: El cambio a historia clínica electrónica compartida entre niveles asistenciales ofrece una oportunidad para disminuir
costes asociados a duplicidades y consumo innecesario de recursos asistenciales. El objetivo de este estudio fue demostrar el coste-
efectividad de la implantación de un nuevo modelo de preoperatorio virtual,basado en la revisión del historial clínico del paciente y visitas
no presenciales para intervenciones quirúrgicas
Métodos: Comparamos el manejo preoperatorio de una cohorte de pacientes antes (2008) y después (2010) de la implantación del
preoperatorio virtual,que consiste en la revisión de la historia clínica por parte de personal de enfermería y/o de anestesia,según
procedimiento quirúrgico. Nuestras principales medidas resultado fueron,para ambos períodos: número de visitas (presenciales y
virtuales),pruebas consumidas y número de intervenciones quirúrgicas anuladas por mala evaluación pre-anestésica. Calculamos los
costes directos asociados,según valor monetario 2011
Resultados: La integración de sistemas información clínica entre niveles asistenciales ha permitido reducir el número de actos
asistenciales presenciales en un 21%,12% en analíticas,6% en electrocardiogramas y 1% en radiografías,respecto a 2008. La tasa de
cancelaciones quirúrgicas se mantuvo constante (1,75%),así como el número de caducidades de valoración preoperatoria. Se produjo
una disminución de costes directos de 60.324?. El coste medio por preoperatorio disminuyó en 11,84?,debido especialmente al ahorro en
pruebas complementarias
Conclusiones: La consulta virtual de anestesia ha demostrado ser una intervención que reduce los costes directos y es igualmente
efectiva. Además,mejora el confort para los pacientes,mantiene la calidad y seguridad asistencial

808: DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DE HISTORIA DE SALUD DIGITAL EN HOSPITAL DE PONIENTE
Autores: Cardenas Rodriguez JA; Pozuelo Galan FJ; Mayor Garcia F; Villegas Castro R; GARZON MIRALLES Garzon Miralles; Rosales
Ruiz A; Aguirre Ortega FJ; Puerta Lopez J; Calatrava Garcia L
Antecedentes: Objetivo:Desarrollo e implantación de Historia de Salud Digital (HSD) en el Hospital de Poniente (HP) de Almería
Métodos: Ariadna es una HSD de desarrollo propio por la Unidad de Informática (UI) de la Agencia Pública Empresarial Sanitaria Hospital
de Poniente. Se compone de varios módulos clínicos (Urgencias,Consultas,Hospitalización,Quirófano) y administrativos. Integra todas las
aplicaciones diagnósticas. El profesional accede a la información desde una única interfaz.Fases Plan de Implantación:1 semestre 2010:
Servicio de Atención Ciudadana (Módulo Administrativo).2 semestre 2010: Unidad de Urgencias1 semestre 2011: Consultas Externas2
semestre 2011: Quirófano1 semestre 2012: HospitalizaciónLa metodología de implantación ha sido:oPresentación de Ariadna a
Responsables de cada Unidad.oEstimación de necesidades oDefinición circuitos y desarrollo de nuevas funcionalidades oInstalación de
puestos de trabajo y software oFormación de profesionales.oEntrada en producciónoFormación y desarrollo continuo.oAnálisis de
satisfacción de los usuarios mediante cuestionario basado en Software Usability Measurement Inventory adaptadooSeguimiento y
mejoras
Resultados: Plan de Implantación: 24 mesesEntrada en Producción: apoyo técnico UI presencial.Resolución de incidencias y nuevos
desarrollos con soporte 24/24Ninguna incidencia relevante con repercusión asistencial.Satisfacción de los usuarios (pendiente de
realización de encuesta actualizada) Resultados encuesta 2010 Urgencias: Variables mejor valoradas: información clínica,presentación
de la información,facilitación del trabajo asistencial,apoyo UI,y recomendaría la aplicación. Menos valoradas: documentación de
apoyo,compatibilidad con otras aplicaciones,incorporación de demandas de los usuarios
Conclusiones: Consideramos que el tiempo de implantación de Ariadna ha sido adecuado,por:oPlanificación de Implantación.oApoyo in
situ y continúo de profesionales de la UI.oPredisposición de los profesionales asistenciales.oPosibilidad de incorporar sugerencias de los
profesionales.oCaracterísticas de la propia aplicación (entorno amigable,facilitación del trabajo,..)La aplicación,según la opinión de los
profesionales facilita,mejora y hace más segura la actividad asistencial

817: CODIFICACIÓN DE LAS CAJAS DE PRÉSTAMO
Autores: Delgado A; Ramos I; Ramos C; Giordani V; Sierra Sierra;
Rosy-Lainpack, Agencia Sanitaria Costa Del Sol,
Antecedentes: Las cajas de préstamo o en depósito no se pueden marcar y es difícil mantener una trazabilidad continua desde que llega
al hospital hasta su salida del mismo.Ante la imposibilidad del marcaje de las cajas de préstamo o depósito,se pretenden marcar unas
chapas identificativas exclusivas del HCS y el HAB.
Métodos: Las chapas identificativas serían metálicas que se pueden colocar fácilmente en los huecos de las cajas dispuestos para poner
etiquetas. Cada chapa estaría conformada por:- Codigo de barras- Número de la Caja- Nombre específico de la caja o de la técnica-
Unidad perteneciente del préstamo
Resultados:
Conclusiones: Mediante la trazabilidad informática podemos recoger la información del proceso desde la entrada a la Central de
Esterilización hasta su entrega en sus unidades correspondientes,pudiendo producir informes individuales (de un producto en concreto) o
de informes colectivos.Gracias al posicionamiento de chapas en las cajas evitamos errores de nombres,ya que a una misma caja se le
puede llamar de diferentes formas. Cuando se ha clasificado con un número y una referencia se le puede hacer un seguimiento desde el
comienzo en entrada de funcionamiento.Con la trazabilidad podemos lograr un control integral del producto a lo largo de todas las fases
del proceso de esterilización. Esta trazabilidad nos permite recoger información que se puede ofrecer al Hospital para su estudio,gracias a
nuestro sistema informático.Uno de los parámetros a recoger sería el número de esterilizaciones por las que ha pasado la caja,el tiempo
de uso (o no uso),tipo de esterilización sufrida,la rotación de la caja.Es muy importante incorporar las herramientas de gestión informática
que poseemos para codificar todas aquellas cajas que estén dentro del Hospital para llevar un control máximo sobre éstas

818: EL PROCESO DE MEDICACIÓN EN EL HOSPITAL DE DENIA
Autores: Poquet Jornet J; Collado Witig F; Marzal Sorolla P; Moncho Mas V; ESCRIVA MOSCARDO Escriva Moscardo; Lacalle
Martínez JM;
Marina Salud, Departamento De Salud Denia,
Antecedentes: Un ejemplo de cómo la implantación del SI Cerner Millennium (CM) ha mejorado la colaboración entre profesionales es el
proceso de medicación,en el cual la ayuda que el sistema brinda al profesional desde el momento de la prescripción,hasta el momento de
la administración del producto al paciente,lo convierte en un elemento fundamental para la mejora de la seguridad clínica y la calidad del
proceso asistencial,así como proporciona elementos para la evaluación y control y con ello de la mejora continua de la eficiencia del
proceso.Los objetivos del proceso automatizado en el Hospital de Denia son:1)Prescripción electrónica por principio activo y
asistida2)Validación farmacéutica manual solo en las situaciones definidas por el servicio de Farmacia3)Disponibilidad del producto en la
ubicación del paciente 4)Control de los 5 perfectos en la administración de medicación5)Gestión eficiente de inventario
Métodos: La gestión del formulario es responsabilidad del área de Farmacia,mientras que la compra,almacenamiento y distribución de la
medicación (operación logística) lo es del área logística. El alta de un nuevo producto o principio activo requiere de la coordinación de
distintas áreas,SI y agentes,para garantizar su uso,trazar su disponibilidad,consumo,etc.,combinando objetivos desde distintos puntos de
vista
Resultados: Se ha implantado una cultura de trabajo en sentencias de indicación para normalizar los tratamientos que junto con el
control de interacciones en línea facilita la tarea de prescripción,que al ser menos variable redunda además en un alto porcentaje de
autovalidación farmacéutica,lo cual permite que el área de Farmacia pueda centrarse en tareas de mayor valor.La integración con los
dispensadores automáticos PYXIS proporciona la dispensación asociada a prescripción.El diseño del Registro de administración permite
mejorar el control de los 5 perfectos,dejando traza.El análisis de los históricos de consumo e imputación permiten avanzar en el control
del gasto farmacéutico
Conclusiones:

82: CONTROL DE LA DIABETES MELLITUS A DISTANCIA MEDIANTE SMARTPHONE: PROYECTO PILOTO ISLETIN
Autores: Loizaga Hipolito J; Del Cañizo Gómez FJ; Alonso Arranz JA; Pantoja Zarza C;
Mobilesoft,S.L., Hospital Universitario Infanta Leonor,
Antecedentes: La telemedicina es efectiva,eficiente,con un alto grado de satisfacción para los usuarios,en el control de las personas con
diabetes mellitus (DM),ayudando a disminuir los recursos utilizados y reduciendo los costes. Objetivo. Diseñar y pilotar un sistema de
gestión integral para el control de las personas con DM (ISLETIN),de ayuda a la toma de decisiones y gestión del tratamiento del
paciente,aprovechando la tecnología actual (smartphones,tablets,?)
Métodos: ISLETIN se ha diseñado partiendo de la premisa de que cada paciente es único. Consta de tres tecnologías distintas: el
Algoritmo (AL),basado en el Consenso ADAEASD,que va a permitir a los médicos obtener una recomendación sobre que fármaco/s se
adaptan mejor a cada paciente; el ISLETIN Diabetes Management (IDM),manejada por los médicos y que va a permitir gestionar y recibir
información sobre los tratamientos realizados a cada paciente,y el ISLETIN Mobile (IM),manejada por el paciente,desde un smartphone u
ordenador,y que enviará datos al sistema,que serán visibles por el médico inmediatamente
Resultados: ISLETIN es un prototipo y va a ser incluido en un proyecto piloto para el tratamiento y control de pacientes con DM tipo 2 en
el Hospital Universitario Infanta Leonor (HUIL) de Madrid. En el piloto: 1) se ajustará el AL con datos de pacientes reales para dotar a la
aplicación de gestión y mantenimiento de las herramientas necesarias para ayudar a los médicos del HUIL a gestionar el tratamiento de
los pacientes adheridos al piloto. El AL ha sido diseñado para recomendar tratamientos a pacientes con DM tipo 2 utilizando
antidiabéticos orales e insulinas basales en monoterapia,doble y triple terapia; 2) Con el IDM los médicos del HUIL incluirán todas
aquellas variables que consideren de utilidad para el diagnóstico y seguimiento de sus pacientes; 3) El IM permitirá interactuar al paciente
con su médico en tiempo real a través del envío de glucemias y otros datos (manualmente o por voz),recepción de tratamientos y
recomendaciones del médico,además de la gestión de alarmas
Conclusiones: ISLETIN es un sistema de gestión integral para el control de la DM a distancia que utiliza las tecnologías actuales y que
va a ser pilotado en el HUIL de Madrid. Se pretende que los pacientes puedan acceder de forma más fácil a los facultativos,con menor
lista de espera y sin desplazarse a su Centro de Salud/Hospital,lo que redundará en un mejor control de su DM y en una reducción de
costes. Se presentarán los resultados definitivos una vez realizado el estudio piloto

858: INCLUSIÓN DE LA INFORMACIÓN,PROCEDENTE DE MÚLTIPLES PROVEEDORES,EN LA HISTORIA OSABIDE GLOBAL
Autores: Martínez Ferrer J; Errasti M; Ibarzabal X; Moreno R; Chabarria Chabarria; Alciturri V; Unzaga I;
Osakidetza,
Antecedentes: En la actualidad el seguimiento de pacientes portadores de dispositivos cardiacos implantables se realiza utilizando
procesos específicos para cada uno de los fabricantes (F). Con la aparición de los sistemas de monitorización domiciliaria estos procesos
se han multiplicado,ya que además cada (F) utiliza sus sistemas propietarios que implican la utilización de distintas páginas webs. Todos
los sistemas utilizados,tanto remotos como presenciales,son sistemas ?aislados?,es decir,el traspaso de información desde dichos
sistemas a otros sistemas centrales utilizados en los hospitales se debe hacer con procesos manuales y distintos para cada (F). Además
estos sistemas no disponen de procesos para que la información del seguimiento se integre en la historia clínica electrónica
Métodos: En esta experiencia nos centraremos en la gestión de la información procedente de dispositivos cardiacos implantables y de los
procesos que subyacen de los seguimientos de los pacientes portadores. El sistema utiliza una base de datos normalizada que es
compatible con más de 250 dispositivos cardiacos implantables de distintos (F). Permite al profesional sanitario la importación automática
de todos los datos que se recogen durante una sesión de seguimiento,ya sea presencial o remota. De esta forma,se pueden optimizar
muchos de los procesos que a día de hoy suponen una pérdida de la eficiencia,ya que es necesaria la realización de muchas tareas de
forma manual
Resultados: Aplicado el método a los pacientes revisados en la consulta de seguimiento de Estimulación Cardiaca del Hospital
Universitario de Araba,gracias a los distintos estándares de conectividad,el sistema ha demostrado ser capaz de actuar como
?interlocutor? único para que la información pueda ser exportada al sistema de Historia Clínica Electrónica que se utiliza en cada uno de
los hospitales de la red. Esta conectividad es bidireccional,es decir,el sistema también puede recoger información desde el sistema HIS
para incorporarla a los informes generados por la herramienta
Conclusiones: Ante los resultados obtenidos en la evaluación preliminar,el proyecto global persigue optimizar la gestión de los pacientes
con dispositivos cardíacos implantables (marcapasos,desfibriladores,resincronizadores y holters) a través del empleo de procedimientos
normalizados,eficientes y centralizados,que puedan ser implementados en la red de Hospitales de Osakidetza

876: COMO ACREDITAR UN HOSPITAL GENERAL A UNIVERSITARIO
Autores: Clar Gimeno S; Fernandez Garcia a;
Agencia Valenciana De Salud,
Antecedentes: Ante la necesidad de contar con recursos humanos para cumplir las funciones de Docencia,Investigación y Asistencia
nace la inquietud por parte de la Gerencia de reunir todos los esfuerzos aislados,para poder alcanzar la Acreditación Docente para que
este Hospital sea Universitario. Ya que ha crecido la acreditación Docente e Investigadora de los diferentes Servicios.
Métodos: Elaboración con el fin de recopilar datos de una forma ordenada para la evaluación de los requisitos que se cumplen para
aquellas instituciones sanitarias que aspiramos a suscribir convenios o conciertos con las Universidades.
Resultados: Informe favorable,por parte de la Institución evaluadora,sobre la capacidad docente e investigadora del Hospital,de acuerdo
a criterios objetivos y variedad de Unidades Asistenciales Docentes,adecuadas para formar a los alumnos de pregrado y postgrado para
los que está acreditado este Hospital.
Conclusiones: Dados que hemos superado las pruebas de evaluación,conforme se establece con informe favorable,emitidos por la
Institución Evaluadora,se ha alcanzo el objetivo de haber conseguido la acreditación docente. Lo que nos sitúa a este hospital al mismo
nivel que otros que lograron esta misma acreditación. Ante esta obtención nos coloca en posición de poder ofrecer todos nuestros
recursos e integración,para la colaboración con la Universidad Miguel Hernández.

879: EL MODELADO Y LA SIMULACIÓN COMPUTACIONAL PARA OPTIMIZAR LOS PLANES DE AUTOPROTECCIÓN
Autores: Cuesta J; Hernando J; Gobea S;
Irtech Ingeniería Y Suministros,
Antecedentes: En los últimos diez años se produjeron al menos 47 incendios en Centros Hospitalarios de España,requiriendo algunos de
ellos el traslado de algunos pacientes a otras zonas más seguras o al exterior. Los simulacros de emergencia favorecen el entrenamiento
del personal del Centro,permitiendo sus resultados evaluar las fortalezas y debilidades en la aplicación de un Plan de Autoprotección en
unas condiciones de entorno similares a las que existen para una determinada situación de emergencia.Sin embargo,existen limitaciones
organizativas y éticas en el desarrollo de estos simulacros
Métodos: Según el RD 393/2007 cuando se produce una emergencia se activa el estado de alerta y el Plan de Autoprotección. Dentro del
Plan de Actuación ante Emergencias se definen las acciones a desarrollar para el control inicial de las emergencias,garantizándose la
alarma,la evacuación y el socorro. En función de la emergencia y los factores que la definen (tipo de
emergencia,edificio,pacientes,personal,medios de traslado de pacientes,etc.) se requiere que el personal actúe de una forma determinada
y con la aplicación de una estrategia de evacuación
Resultados: El Modelado y la Simulación Computacional de Evacuación (MSCE) es una herramienta que permite predecir los resultados
de un proceso de evacuación en base a una estrategia definida,obteniendo de forma rápida y económica una estimación sobre la eficacia
y viabilidad de la estrategia adoptada.Todo ello permite diseñar y seleccionar las mejores estrategias y acciones que debe desarrollar el
personal del Centro para que el proceso de evacuación en caso de emergencia sea eficaz y seguro.Éstas podrán ser recogidas en el Plan
de Actuación ante Emergencias y aplicadas en los simulacros de emergnencia para el adiestramiento del personal
Conclusiones: Los Centros Hospitalarios albergan un gran porcentaje de personas ?vulnerables? que requieren ayuda para abandonar
el edificio o sector en condiciones de seguridad ante una situación de emergencia.Este trabajo propone el MSCE como una herramienta
predictiva para aumentar la eficacia operativa real de los Planes de Autoprotección y Emergencia,y de las acciones del personal,con un
cierto ahorro económico

93: EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE TELEMEDICINA: ITHACA
Autores: Sicras A; Ibáñez J; Llopart JR; Garcia A; Vallés Vallés; Frias X; Bultó C;
Antecedentes: Evaluar la efectividad de una estrategia de intervención realizada con el soporte de una plataforma de telemedicina en
pacientes con hipertensión arterial leve/moderada
Métodos: Diseño cuasi-experimental,antes-después con grupo control (1:2; el aparejamiento fue por edad y sexo). Selección de
pacientes: a partir de criterios de inclusión y exclusión definidos. Población de estudio: 6 centros de atención primaria de Badalona
(Barcelona,España). El seguimiento fue durante el año 2011. Grupos de estudio: intervención (programa de telemedicina) y control
(práctica clínica habitual). La intervención consistió en establecer un canal de interacción permanente con el paciente (plataforma de
telemedicina) junto a materiales educativos,seguimiento clínico,envío de SMS,llamadas telefónicas,etc. Principales medidas:
demográficas,comorbilidad,parámetros antropométricos y bioquímicos,cumplimiento terapéutico,control de la presión arterial (PA: 140/90
mmHg),coste sanitario y encuestas de opinión (profesionales y pacientes). Significación estadística: p<0,05
Resultados: Se reclutaron 750 pacientes; (intervención N=250; control N=500). La edad media fue de 64,2 años y el 52,1% mujeres.
Hubo una perfecta comparabilidad demográfica y de morbilidad entre los dos grupos de estudio. El grupo de intervención mostró un mejor
grado de cumplimiento (87,9% vs. 71,4%; p=0,001). El control de la PA inicial fue del 52,5 vs. 53,1% (p=NS) y final del 63,2% vs.
55,6%,(diferencia: 10,7% vs. 2,5%,p<0,001) para el grupo intervención vs. control,respectivamente. El coste medio del seguimiento por
paciente y año fue de 377,9? vs. 442,4?,p<0,001 (reducción en grupo intervención: 66?). La satisfacción fue del 82% para los
profesionales y del 91% para los pacientes
Conclusiones: El programa ha mejorado el cumplimiento y el control de la PA,con una reducción del coste sanitario. Estos
resultados,extrapolados a la población de Badalona,supondrían un potencial ahorro de 1,7 millones de euros anuales

96: DISEÑO DE UNA APLICACIÓN INFORMÁTICA SOSTENIBLE E INTEROPERABLE,PARA ENFERMERÍA: CUIDA2ELDA.
Autores: Bellod Guillén JM; Lozano Durá MS; Martínez Cánovas P; Cobacho JC;
Agencia Valenciana De Salud.,Hospital General Universitario Virgen De La Salud De Elda.,
Antecedentes: La sostenibilidad pasa por reducir costes de licencias de software. Orion Clinic,Florence y otros llevan gastados millones
de ? sin aportar beneficios tangibles en la calidad asistencial. La herramienta esta integrada en la intranet y cumple el Real Decreto
1093/2010,de 3 de sept. Dotada de interoperabilidad semántica por usar terminología clínica basada en NANDA,NIC NOC,la terminología
utilizada es Snomed CT. La herramienta interoperable y utiliza wifi para conectividad mediante HL7 en la transmision de constantes
vitales. La aplicación se financia con los ahorros que genera. Objetivo General. Diseñar una aplicación libre y gratuita e interoperable.
Objetivos Especificos. Accesos restringidos. Utilización (NANDA,NIC,NOC) y mapeo en Snomed CT Individualización de los cuidados.
Adaptable,escalable,interoperable,segura,economica
Métodos: Integrada en las aplicaciones informáticas de la AVS en servidor web con acceso I. Explorer o Firefox. EL desarrollo,validación
y puesta en marcha de la aplicación distingue tres fases. 1-En la fase de Validación se diseñaron de Planes de cuidados estandarizados.
2-Diagnósticos NANDA,NOC,NIC Taxonomía II 2009-2011. 3-Mapeo en Snomed CT,de los estándares. Se ha realizado utilizando
Cliniclue©,versión de Snomed CT de agosto de 2010.
Resultados: Usabilidad (facilidad,rapidez de manejo). Manejabilidad en la utilización estandares de cuidados. Evita la duplicidad de
registros. Escalable. Taxonomía adecuada (Nanda). Terminología por excelencia Snomed CT. Huella digital Auditoria interna Estable
Conclusiones: La implantación de Tecnologías de Información y Computación (TICs ) supone un esfuerzo económico y humano y...
?Liderazgo,Gestión del cambio. ?Formación,Especialización. ?Modificación de hábitos de trabajo. Garantiza una metodología de trabajo
que mejora la practica profesional,ya que reduce costes sanitarios,evita posibles complicaciones y consigue una recuperación más
temprana del paciente. Se ha modificado para satisfacer la usabilidad de la herramienta por parte de un equipo multidisciplinar. La
herramienta es multilenguaje. Nos encontramos con una herramienta diseñada por y para la enfermería,pero adecuada a las necesidades
del futuro

Área 5: CONSTRUYENDO LIDERAZGO INNOVADOR CON LOS PROFESIONALES

113: EJERCITANDO EL MÚSCULO DE LA CREATIVIDAD
Autores: Gallego Camiña I; Castelo Zas S; Chueca Ajuria AM; Villa Valle R; TORO SANCHEZ Toro Sanchez; Gorordo Unzueta MI; Mate
Trasviña MC; Cuevas Balbas A; Maestre Martinez MT
Hospital Galdakao-Usansolo (Osakidetza),
Antecedentes: Difundir una cultura de innovación y creatividad,mediante la implantación de una sistemática que permita replantear los
esquemas establecidos,hacer pensar de forma diferente para buscar nuevas soluciones,nuevos productos,servicios o procesos,que
aporten un valor añadido a nuestros grupos de interés
Métodos: Definición de una estructura de soporte a la creatividad con la creación de un equipo de facilitadores de creatividad
(Txapelurdines) formados en la metodología de los ?6 sombreros para pensar? y el ?Pensamiento Lateral? de Edward de Bono,diseño
del proceso creativo con la definición del flujo de actividades y herramientas para la realización de los talleres de creatividad
Resultados: 1)Desde el 2009,se han realizado un total de 31 talleres,pasando de 2 en 2009 a 15 en 2011. Participando en dichas
dinámicas un total de 186 personas diferentes. Y se ha contado con la participación de Grupos de Interés en 10 de los talleres
realizados,con presencia de pacientes,ONGs,proveedores,etc. 2)Atendiendo al foco: 33% diseño de nuevos productos/campañas,24%
mejora de procesos,30% para el nuevo Plan Estratégico,10% para mejorar el clima laboral,y el 3% en dinámicas de reuniones. 3)Ttalleres
utilizados para el diseño de campañas de comunicación interna como la celebración del Día Mundial del Medioambiente,Prevención de la
SEPSIS,etc. También se ha utilizado para el diseño de aplicación para APPS con pacientes,en el equipo de proceso quirúrgico para
mejorar la implantación del check list quirúrgico de la OMS. 4)Satisfacción de las personas: el 93,25% de los personas que han
participado,realizan una valoración positiva de los talleres realizados hasta la fecha. 5) desde el 2012,contamos con una persona
acreditada como trainer oficial para los ?Seis sombreros para pensar?. 6)Incorporación en el Programa formativo del HGU de actividades
formativas en la técnica de los 6 sombreros
Conclusiones: 1)Ante nuevos retos,es necesario el uso de nuevas herramientas que inviertan el esfuerzo en las ideas y salir del
pensamiento habitual,se trata por tanto de ?salir de la caja? 2)herramienta aprobada por la práctica mayoría de los participantes en los
talleres realizados. 3)Utilidad de las ideas surgidas que se han traducido en mejoras de procesos o diseño de nuevos productos o
campañas,convirtiéndose en buenas prácticas internas. 4)Aumento de la participación en estas dinámicas y creación de una cultura de
creatividad en el HGU. 5)Incorporación de grupos de interés en los talleres aportando un valor añadido al resultado

122: PERCEPCIÓN DE LOS PROFESIONALES ENFERMEROS SOBRE EL ENTORNO DE LA PRÁCTICA
Autores: Ferrer Arnedo C; Serrano Gallardo P; Salazar De La Guerra R; Pascual Bastida L; BUEZO SERRANO Buezo Serrano;
Martinez Marcos M;
Hospital De Guadarrama,Universidad Autonoma De Madrid,Hospital De Guadarrama,Hospital De Fuenfria,Hospital Virgen De La
Torre,Universidad Autonoma De Madrid,
Antecedentes: En la organización de los servicios de salud se ha demostrado la asociación entre factores del entorno de la práctica con
la estabilidad de la plantilla de enfermería,la práctica basada en la evidencia y resultados en los pacientes.Analizar la percepción del
entorno en el que realizan su práctica,de los profesionales enfermeros de hospitales de media estancia
Métodos: Estudio descriptivo transversal en 129 enfermeras de 3 hospitales de media estancia (Comunidad de Madrid,España) en 2012.
Variables: percepción del entorno de la práctica,mediante el cuestionario Practice Environmet Scale of the Nursing Work Index (PES-NWI)
validado en España con 31 items medidos en una escala de 1-4 (4: mejor valoración),agrupados en 5 factores (Participación,Fundamento
del cuidado,Apoyo de los gestores enfermeros; Adecuación de la plantilla; Relación médico/enfermera); edad; sexo; tipo de contrato;
experiencia profesional; formación. Se realizó análisis univariante,bivariante y multivariante (regresión lineal múltiple). Se calcularon
intervalos de confianza (95% de seguridad)
Resultados: La puntuación cruda para el PES-NWI fue: 80,13 [IC95%:76,53-83,73]. El factor mejor valorado fue ?Apoyo de los gestores?
(3,27 [IC95%:3,06-3,47]) y el peor,?Adecuación de la plantilla? (1,97 [IC95%:1,85-2,1]). Se obtuvieron diferencias estadísticamente
significativas (p? 0,05) entre el tipo de contrato,el hospital y la experiencia profesional con los factores ?Participación?,?Fundamento del
cuidado?,?Apoyo de los gestores? y ?Adecuación de la plantilla?. En el modelo de regresión (variable dependiente: puntuación cruda del
PES-NWI),ajustado por sexo,permanecieron con una p? 0,05 el hospital (coeficiente B= 9,87 para el hospital Guadarrama),el tipo de
contrato (coeficiente B= - 18,92 para ?contratada?) y experiencia profesional (coeficiente B= 17,92 para 0-2 años)
Conclusiones: El apoyo de los gestores enfermeros es el factor con mejor valoración del entorno de la práctica,y la adecuación de las
plantillas el peor. Las enfermeras con plaza en propiedad y menos años de experiencia tienen una mejor percepción,así como en el
hospital Guadarrama. Conocer los factores del entorno de la práctica permite mejorar la organización de los servicios de salud,contribuye
a optimizar la provisión de cuidados y a mejorar los resultados en salud

169: EVALUACIÓN DE LA GUÍA DE ACOGIDA A NUEVOS PROFESIONALES DE LOS HOSPITALES DE VALLECAS
Autores: Escudero Batalla F; Agenjo Tena C; Recio De La Camara J; De La Cruz Granda FP; Peces Cerdeño Peces Cerdeño; Higueras
Mi S; De La Casa Torija S; Rodríguez Martínez MA; Garbisu Urdaniz I
Hospital Universitario Infanta Leonor,Hospital Virgen De La Torre,
Antecedentes: En la integración de los Hospitales de Vallecas,Universitario Infanta Leonor y Virgen de la Torre,dentro del Plan
Estratégico para el período 2010/2014,se identifica,en julio 2011,entre las Áreas de Mejora del Proceso de Gestión de Recursos Humanos
la elaboración de una Guía de Acogida. Además,en febrero de 2012,la Viceconsejería de Asistencia Sanitaria de la Comunidad de Madrid
dicta Resolución para la elaboración de Planes de acogida a profesionales,estableciendo criterios para la redacción y evaluación de
Guías de Acogida. En verano de 2012,la Guía de Acogida de los Hospitales de Vallecas es evaluada durante la implantación del plan de
acogida a nuevos profesionales
Métodos: En reuniones del grupo de trabajo del Proceso Gestión de Recursos Humanos,formado por profesionales de Recursos
Humanos de ambos Hospitales,se pusieron en común las particularidades de cada Hospital,para la elaboración de la Guía de Acogida.
Esta fue aprobada por la Comisión de Dirección Conjunta y presentada en reunión del Comité Asesor de ambos Hospitales. El plan de
acogida se implantó,por la Dirección de Enfermería del Hospital Infanta Leonor,a 90 profesionales contratados para las suplencias de
verano,entregando la Guía de Acogida y una encuesta de satisfacción,que fue contestada de forma anónima y valorada mediante una
escala tipo Likert de 1 a 5 (siendo 1 lo peor y 5 lo mejor)
Resultados: Respondieron un total de 67 profesionales,que supone un 74,44 % del total de a quienes se les aplicó el plan de acogida.
Entre los criterios evaluados,el Grado de Utilidad de la Guía,alcanza un 5 para el 44,78%,siendo un 92,54% los que han respondido en
una escala de 4 ó 5. Además,se evaluó el trato y amabilidad del profesional del Departamento de Recursos Humanos,que alcanzó un
83,58% con valor de 5,y del 100% en una escala de 4 ó 5. Y la información que se le facilitó en dicho Departamento fue valorada por un
71,64% con valor 5,y del 98,51% en una escala de 4 ó 5
Conclusiones: La Guía de Acogida es valorada positivamente por parte de los profesionales de nueva incorporación,ya que lo hacen
más del 92%. No obstante,resulta mejor valorado el trato y amabilidad de la persona que atendió al profesional en el Departamento de
Recursos Humanos y la información que éste le facilitó. Se identifica,como área de mejora,determinar qué información en la guía de
acogida no queda clara o no se dispone y que es completada por la información personal. También,se precisa conocer el resultado de la
evaluación en el Hospital Virgen de la Torre

175: LA CORRESPONSABILIZACIÓN,UNA OPORTUNIDAD DE MEJORA
Autores: Cuesta Mieza Y; Estelrich Rossi M; Pujol Busquets F; Mor Fernández JM;
Fundació Hospital Sant Joan De Déu De Martorell,
Antecedentes: El gasto farmacéutico se ha ido incrementando de manera importante en los últimos años. Para conseguir frenarlo,en el
año 2011,el Servicio Catalán de la Salud optó por corresponsabilizar a los hospitales en la gestión de la medicación de dispensación
ambulatoria adjudicando un presupuesto y la asunción de riesgo en el cumplimiento del mismo. Objetivos: -Implicar y motivar a los
servicios en el proyecto -Cumplir el presupuesto asignado al hospital
Métodos: -Gestión de la prescripción: información; revisión de los protocolos según criterio de eficiencia; implicación de la comisión
farmacoterapéutica del hospital; prescripción por principio activo; revisión del criterio clínico (inicio de tratamiento,duración,suspensión...);
pactos interniveles -Gestión de la compra(genéricos,biosimilares...) -Compromiso y liderazgo: actitud proactiva del servicio de farmacia
(servicio experto); asignación de un presupuesto por grupo terapéutico y/o profesional o servicio; cumplimiento del presupuesto como
objetivo remunerado(dirección por objetivos); liderazgo del proyecto por parte del servicio de farmacia y la dirección médica -Control:
elaboración de seguimientos presupuestarios y difusión entre los agentes implicados
Resultados: El gasto en medicación hospitalaria de dispensación ambulatoria del año 2010 en el hospital fue de 3.416.799?. El gasto en
el año 2011,después de la introducción de las medidas descritas,fue de 2.739.090?. El ahorro conseguido anual fue de un
20%(677.709?). El presupuesto asignado al hospital por el Servicio Catalán de la salud para el año 2011 fue de 3.086.586?. Respecto a
éste,el hospital ahorró un 11,26% (347.496?). El beneficio neto para el hospital fue de 34.749? (riesgo del 10%)
Conclusiones: -Las principales dificultades han sido la implicación de algunos prescriptores y la aceptación del servicio de farmacia como
agente activo y corresponsable -Los elementos claves para la consecución del objetivo han sido: información; elevada motivación de los
profesionales del servicio de farmacia; implicación de la mayor parte de los facultativos prescriptores; asignación de un presupuesto y su
seguimiento; asignación de un objetivo cuantificable,evaluable y remunerado; implicación de la comisión farmacoterapéutica del hospital
en la toma de decisiones; apoyo de la dirección médica al servicio de farmacia -El gasto farmacéutico puede redurcirse sin afectar la
calidad asistencial -La corresponsabilización se evidencia como una buena herramienta de gestión

203: LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DE LA SUPERVISIÓN DE ENFERMERÍA. DESARROLLO DE UN INSTRUMENTO.
Autores: Gómez García PM; Sebastián Viana T; Ramos Pereiro J; Ortega Martínez JJ; de la Puente Andres De La Puente Andres;
García De Villaescusa Collado R; Sampedro Blazquez R;
Hospital Universitario De Fuenlabrada,
Antecedentes: Una de las principales dificultades en los hospitales es evaluar a sus mandos intermedios para la selección y para la
evaluación de su quehacer cotidiano. Son escasas las herramientas que existen y es fundamental contar con instrumentos sencillos de
cumplimentar y con capacidad de discriminar competenciasPara ello,se decidió a partir de las competencias que define el libro blanco de
la ANECA para el grado de enfermería,elaborar una herramienta que permitiera evaluar el perfil de competencias de las
supervisoras,identificando las más importantes en el desempeño de su puesto de trabajo. En esta comunicación se detalla la primera
parte de la validación de este cuestionario
Métodos: Se elaboró un cuestionario que incluía las 40 competencias específicas y 30 generales de la enfermera según el libro blanco de
la ANECA,cada una se tenía que evaluar como innecesaria,útil o esencial.Previamente se hizo una validación de expertos,5 supervisores
con experiencia en el puesto de más de 5 años,revisaron todas las preguntas del cuestionario evaluando la adecuación de las
definiciones,la estructura,la comprensión,etc.Posteriormente se realizó una prueba piloto a 21 mandos intermedios para calcular el índice
de validez de contenido según el índice de validez propuesto por Lawshe (1975),A partir de los resultados obtenidos se ha elaborado el
cuestionario,que actualmente esta en la fase de evaluación de la fiabilidad
Resultados: El cuestionario elaborado consta de 55 ítems. De los 40 ítems iniciales para evaluar competencias específicas que venían
definidas en el libro blanco de la ANECA se han considerado solo 31 como esenciales y de los 30 ítems iniciales para evaluar
competencias genéricas solo se han considerado como esenciales 24.El cuestionario definitivo consta de 7 ítems que evalúan
competencias de liderazgo,y gestión; 3 ítems para evaluar las competencias de relaciones interpersonales,4 ítems para evaluar
competencias de la práctica enfermera,4 ítems para evaluar competencias relacionadas con los valores profesionales,7 ítems para
evaluar conocimiento y competencias cognitivas,6 ítems para evaluar habilidades y actividades para proporcionar cuidados óptimos y 24
ítems para evaluar competencias genéricas
Conclusiones: El libro blanco de la ANECA ha sido un buen punto de partida para la construcción de un cuestionario específico que
evalúe las competencias del supervisor de enfermería

217: IMPACTO DE LA ENFERMERA MENTORA EN UNA UNIDAD DE ENFERMERÍA
Autores: Antoñanzas Baztan E; Irigoyen Aristorena I; Vazquez La Fuente I; Aranda Danso M;
Chn,
Antecedentes: La situación actual nos ha llevado a la búsqueda de estrategias estructurales y de liderazgo,para reorientar las
organizaciones y obtener resultados de calidad. El modelo de práctica enfermera,es la vía en que las enfermeras convergen en la
constitución de los objetivos asistenciales,asociando la actividad a sus necesidades,a las de los pacientes y al entorno en el que se
producen tal como se describe en el Modelo Sinergia de la Asociación Americana de Cuidados Críticos de Enfermería (AACN). El análisis
de una Unidad de Enfermería Hospitalaria (UEH),descubre un complejo rol enfermero,que precisa resultados inmediatos. Como
respuesta,y con los recursos existentes,el objetivo es la implantación de la enfermera mentora
Métodos: Análisis y reflexión de los fundamentos teórico-prácticos de la reingeniería de procesos,innovación y liderazgo en su adaptación
a los hospitales. Adaptación del AACN Modelo Sinergia en la organización de la UEH. Definición de la figura de la enfermera mentora y
propuesta de un programa de mentoría
Resultados: Propuesta de implementación del Modelo,a través del desarrollo del programa de mentoría. Desarrollo de los mapas
competenciales (MC) basados en la configuración de la Especialidad de Enfermería en Pediatría,siguiendo los niveles del Modelo.
Aplicación del MC para formar a enfermeras de nueva incorporación. Implementación en mayo de 2012 de una enfermera mentora,con
resultados en la participación en proyectos multidisciplinares,cuidados centrados en el desarrollo,docencia,investigación y práctica basada
en la evidencia
Conclusiones: La visión de una UEH con limitaciones arquitectónicas y funcionales,altamente tecnificada y con recursos humanos
limitados,deja paso a otra centrada en el paciente y su familia,en un entorno facilitador y donde las enfermeras dan respuesta a la sinergia
entre las necesidades y características del paciente,y la organización. El perfil de la enfermera mentora,requiere experted,compromiso
con la Organización y capacidad para promover el desarrollo y la satisfacción profesional. El programa de mentoría permite establecer los
mapas competenciales y la evolución progresiva y dirigida de las enfermeras en niveles,para desarrollarlos según las características del
modelo. Impulsa buenas prácticas enfermeras,el desarrollo profesional,promueve el trabajo interdisciplinar,mejora la actitud hacia la
Organización permitiendo rediseñar la UEH,evidenciando la mejora en la calidad del cuidado

232: LIDERAR PARA CREAR,UN COMPROMISO DE GESTIÓN
Autores: González Calvo C; Rodríguez Martínez MA; Álvarez Ramírez B; Del Cerro Madrigal AM; Jiménez Gutierrez Jiménez Gutierrez;
Ramos Vital C; Martínez Savoini EM; Herranz Martín V; Rubia Ruiz G
Antecedentes: El organigrama de la Dirección de Enfermería del Hospital Universitario Infanta Leonor se configuraba en 4 Áreas,3 con
supervisoras de unidades asistenciales y 1 con supervisoras de contenidos específicos. Tras 4 años de funcionamiento se propone un
cambio organizativo en la supervisión reformulando funciones y estilos de liderazgo. Objetivos: elevar la calidad de los cuidados y acercar
la gestión a profesionales implicándoles en la misión del hospital eligiendo líderes comprometidos y cercanos
Métodos: Diseño de nuevo organigrama Proceso de selección de candidatos: convocatoria pública,valoración de currícula,análisis de
proyectos,entrevistas personalizadasDesignación y nombramiento de nuevas supervisoras,proceso de tutorización,planificación de
nuevas actividades,seguimiento y evaluación de logros
Resultados: Nuevo organigrama: desaparece el Área de contenido transversal,permaneciendo las cuatro Áreas existentes con contenido
asistencialNueva figura de enfermería de apoyo técnico sin función directiva en las áreas de Recursos materiales,Docencia e
InvestigaciónCompromiso explícito con repercusión en productividad variable de los supervisores Mejora en la metodología de medición
de los indicadores de calidad: la medición la lleva a cabo la propia supervisora (efecto Hawtorne)Disminución muy significativa de las
reclamaciones interpuestas por los pacientes con factores causales debidos a enfermería,siendo en 2012 un 44% menos de las recibidas
en 2011 en el mismo periodo de estudio
Conclusiones: El futuro de la gestión enfermera pasa por la obtención de una calidad total en el cuidado de los pacientes,el papel del
supervisor de unidad puede resultar determinante La comunicación como principal herramienta de gestión de los supervisores ha
resultado útil para la implicación y participación de los profesionales en los objetivos y grupos de trabajo de la organizaciónPendiente la
evaluación al final del ejercicio para conocer si en la medición de los indicadores realizada ?in situ? por las supervisoras ha habido una
mejora de los resultados

233: LIDERAZGO EMOCIONAL FACTOR DE CAMBIO EN HOSPITAL +500 EUROPEAN FOUNDATION QUALITY MANAGEMENT
Autores: Pujol Colomer J; Jover Moreno A; Alonso Carrasco T; Martinez Mourin C;
Hospital Plató,
Antecedentes: En el año 2002 se decidio implantar el modelo European Foundation Quality Management para evaluar los resultados y la
gestion social para mejorar la implicacion y participacion profesional muy deteriorada segun la bibliografia . Por tanto se definio una
estrategia para mejorar las actitudes de liderazgo de todos los profesionales considerados claves
Métodos: De acuerdo con la mejora continua,primero se evaluo en 2003 su capacidad de gestion ,donde de 37 solamente uno estaba en
zona de liderazgo positivo.En el 2007 se definio el tipo de liderazgo organicional segun HayMcber de acuerdo con las 45 personas claves
y con 450 encuestas las 6 dimensiones del clima organizativo.Se realiza curso de ello a todas las nuevas incorporaciones.En el 2011 se
realiza una evaluacion sobre actitudes en liderazgo emocinal mediante tecnica de 180 grados desde el director general a 45
mandos,implicando ello la evaluacion de los mandos por 315 profesionales Toda accion que se realiza se valora a posteriori con encuesta
de satisfaccion de los participantes y anualmente con encuesta de clima organizativo
Resultados: Mejora de las encuestas de clima organizativo ,encuestas de satisfaccion a los clientes y grupos de interes,inversion de
quejas y agradecimientos triplicando estos a las quejas desde hace tres años,diferentes reconocimientos externos como el +500
european foundation quality management y los resultados en actividad y economicos
Conclusiones: Las organizaciones del siglo 21 necesitan metodos de gestion que eviten la improvisacion organizativa,cada una debe
elegir el modelo que considere y su propia cultura de gestion.Para ello se deben gestionar los liderazgos de forma que la piramide
organizativa se invierta.Nuestra experiencia desde el año 2002 a la actualidad y los resultados optenidos creemos que son significativos

246: LIDERBIE: MEJORANDO JUNTOS
Autores: Mujika M; Larrañaga J; Ormaetxea M;
Comarca Bilbao De Osakidetza,
Antecedentes: Nuestra organización se encuentra en fase de transformación desde 2003; hasta ese año,la estrategia estaba centrada en
mejorar la accesibilidad de nuestros clientes a los servicios pero la adopción del Modelo EFQM como referencia hace que la estrategia
evolucione hasta la integración de las necesidades y expectativas de todos los Grupos de interés. En épocas de transformación,deben ser
los líderes quienes deben asumir la responsabilidad de guiar a la organización,por lo que el desarrollo y mejora de sus competencias es
esencial,generándose la necesidad de desarrollar un programa estructurado para la definición de sus competencias,su evaluación y la
definición de un plan individualizado para su mejora
Métodos: 1.Identificación de líderes (68 en total)2.Definición en base a los valores de los ámbitos competenciales,competencias
(estratégicas,interpersonales y personales) y comportamientos asociados 3.Evaluación del Liderazgo a través de una herramienta on line
FEEDBACK 360º propia 4.Definición de un plan de mejora para el desarrollo de competencias en base al análisis individualizado de los
resultados de la evaluación,planteando la búsqueda de acciones formativas y de aprendizaje 5. Reevaluación bienal,de forma que permite
ver la eficacia del Plan individualizado de mejora
Resultados: A nivel cuantitativo,si bien los resultados de la organización han mejorado a todos los niveles,se muestran dos de los ítems
más relacionadas con el liderazgo de la Encuesta de Satisfacción de personas (la ultima encuesta se realizó en 2010) y el evolutivo en la
valoración media de los ámbitos competenciales entre las fases 1 y 3 de las evaluaciones Capacitación técnica y de gestión de su
superior directo: 4,70 (2004) 6,99 (2010)Relación profesional con su superior directo 5,05 (2004) 7,54 (2010)Dinamizar personas
5,90?7,52 //Gestión del cambio y proactividad 6,16?7,75 //Capacitación técnica y de gestión 6,48?7,71 //Comunicación 5,86?7,48
//Gestión de si mismo 5,86?7,22 //Gestión de redes 6,29?7,41 //Gestión estratégica 6,87? 8,24 //Gestión ética ND? 8,06 //Orientación al
ciudadano ND? 8,06
Conclusiones: El diseño e implementación de un programa estructurado de definición,evaluación y mejora de las competencias de los
líderes en base a las necesidades estratégicas de la organización impacta positivamente en los resultados a todos los
niveles,evidenciándose como una herramienta esencial para el avance de la organización

248: LA COMUNICACIÓN COMO ELEMENTO DE LIDERAZGO INNOVADOR DURANTE EL TRASLADO AL NUEVO HOSPITAL LA
FE
Autores: Muñoz Muñoz MP; Hoyos García M; Tuset Sanchis C; Muñoz Ferrer MP; Marco Carrasco Marco Carrasco; Chastel Mazarredo
T; De La Cuesta G; Gómez Leyva S; Ramos Pérez J
Hospital Universitari I Politècnic La Fe, Décom Media,
Antecedentes: El Hospital La Fe se traslada entre 2010 y 2011 a unas nuevas instalaciones. Es un hospital terciario,de referencia en la
Comunitat Valenciana con 7.000 empleados y 210.000 pacientes. Existía un excesivo arraigo al antiguo centro y una alta resistencia al
cambio por parte de los empleados. Era necesario ejercer el liderazgo de la Gerencia. Objetivos:Implicar a los profesionales; generar
confianza en el proyecto; Informar de los hitos del traslado y minimizar la incertidumbre y resistencia al cambio
Métodos: Plan de comunicación a los empleados: - Entrevistas/grupos focales con los profesionales para conocer sus necesidades de
información. -Creación de comité de Comunicación Interna: Implicación de los líderes de la organización. Se llevaban a cabo sesiones
Informativas del gerente. Los líderes descendían la información a sus equipos y enviaban un acta con dudas. -Visitas a las nuevas
instalaciones -Boletines informativos -Sección en Intranet con información específica -Guía de Orientación con planos y transporte -
Campaña de comunicación en prensa y elaboración de un documental protagonizado por los profesionales
Resultados: Cuantitativos: - Comité Comunicación Interna: 8 sesiones del gerente con 1200 actas -Visitas al hospital : 4600 profesionales
en dos fases. En la 1ª fase el 70% se sintió más implicad@ con el traslado tras la visita. - Boletines informativos: 10.000 ejemplares -
Intranet: 500.000 entradas. - 6000 guías de Orientación - 739 impactos positivos en medios de comunicaciónCualitativos: En 2012 se
realizó una encuesta entre los profesionales del hospital para valorar las acciones de comunicación del traslado. Se recibieron
485,muestra estadísticamente significativa (escala de ARKIN y COLTON,coeficiente de confianza del 95,5% y error máximo del 10%). El
63% se expresan satisfechos con la información recibida y para el 60% las acciones de comunicación fueron importantes para el éxito del
traslado. Al 65% del personal de enfermería encuestado las acciones le sirvieron para disminuir su resistencia al cambio y un 68% se
sintieron más implicad@s tras el plan de comunicación
Conclusiones: Se evidencia que la comunicación fue un elemento clave en el éxito del traslado a las nuevas instalaciones de La Fe. La
gerencia con el apoyo de la Unidad de Comunicación ejerció un liderazgo innovador,implicó a los profesionales en el proyecto y los
motivó para integrase en él. Este liderazgo sirvió para disminuir la incertidumbre hacia el nuevo hospital,el arraigo hacia las antiguas
instalaciones y generó mayor confianza en el proyecto.

253: EL LIDERAZGO EN LA DIRECCIÓN POR VALORES.EL CASO DEL DEPARTAMENTO DE SALUD LA RIBERA
Autores: Tabernero Alba E; Marín Ferrer M; Pastor Grau P; Ortega Monzó JL; Valenzuela Molina Valenzuela Molina;
Departamento De Salud La Ribera. Alzira. Valencia,
Antecedentes: El Departamento de Salud La Ribera tras trece años de actividad y motivado por factores externos e internos decide en
2012 adoptar la Dirección por Valores como modelo de dirección estratégica.La Dirección por Valores requiere de dos variables dinámicas
para garantizar el éxito de su puesta en marcha: una de ellas es la Comunicación y la segunda (si cabe más importante) el Liderazgo de
sus mandos y personal clave (liderazgo formal e informal)
Métodos: La Dirección por Valores supone compartir una visión y unos valores,y es en el Liderazgo donde encuentra el vehículo esencial
de transmisión,en la medida en la que los líderes recuerdan y ejemplifican en todo momento cuáles son los objetivos a perseguir (plan
estratégico) y cuáles los criterios fundamentales para conseguir estos objetivos (valores).A través de un proceso de Diagnóstico Cultural
realizado en 2012 y como paso inicial a la implantación de la Dirección por Valores,el Departamento de Salud La Ribera ha querido
comprobar hasta qué punto existen unos valores compartidos entre todos los trabajadores (alineación cultural)
Resultados: Los resultados de este proceso han revelado que el liderazgo en La Ribera ha definido un perfil cultural caracterizado por
una clara orientación a la acción apoyada en valores como la profesionalidad,la seguridad,la sostenibilidad,la eficiencia y la orientación al
paciente.Una cultura marcada por unos valores compartidos que han sido transmitidos de manera no sistemática pero altamente efectiva
a través de las políticas desplegadas por los líderes del Departamento de Salud La Ribera. Esta alineación cultural previa ayudará a la
implantación de la Dirección por Valores. Desde este punto de partida y entendiendo la Comunicación y el Liderazgo como elementos
esenciales del modelo se trabajará la primera a través de un plan de comunicación,cuya finalidad será la difusión de valores y su
acercamiento a los profesionales y para el que se ha creado un equipo de comunicación multidisciplinar,y el liderazgo que se trabajará a
través de un proceso formal de entrenamiento directivo a los líderes formales de la organización
Conclusiones: La Dirección por Valores necesita de un enfoque estratégico en el que los líderes desplieguen sus habilidades adaptadas
a la estrategia y cultura propias. El Departamento de Salud La Ribera,consciente de esto,centrará sus esfuerzos en desarrollar un
liderazgo que sea pilar y acompañe a esta implantación

260: EVALUACIÓN DE UN PLAN DE ACOGIDA A PROFESIONALES DE NUEVA INCORPORACIÓN
Autores: Garbisu Urdániz I; Rodríguez Martínez MA; Escudero Batalla F; Cledera Asensio D; ÁLVAREZ RAMÍREZ Álvarez Ramírez;
González Calvo C; Fernández Fuentes A; Muñoz Sanz V; Suquet García-Inés T
Antecedentes: En febrero de 2012 el Servicio Madrileño de Salud dicta instrucciones para la elaboración de Planes de acogida a
profesionales,estableciendo criterios para la redacción de Guías de Acogida y su evaluación.En Mayo de 2012 queda elaborada la Guía
de Acogida de los Hospitales de Vallecas y en junio de 2012 se desarrolla el Plan de Acogida a los profesionales de nueva incorporación
por parte de la Dirección de Enfermería del Hospital Universitario Infanta Leonor así como su posterior evaluación
Métodos: Diseño del Plan de Acogida a profesionales de enfermería.Acto de Bienvenida: presentación del Hospital,equipo directivo de de
enfermería,petitorio de servicios,normas y procedimientos,recomendaciones de estilo,aspectos referidos a seguridad del paciente y
protección de datos,oferta formativa de aplicativos informáticos,provisión logística de uniformidad y tarjeta identificativaVisita guiada con
los supervisores a las unidades de destinoEntrega de Guía de AcogidaEncuesta anónima de satisfacción,con 11 criterios,repartidos en
tres apartados: fase de bienvenida,de adaptación al puesto y valoración globalEvaluación mediante una escala tipo Likert de 1 a 5
Resultados: Asistieron al Acto de Bienvenida 90 profesionales que respondieron un total de 67 encuestas (74,44 % del total)Un total de
612 criterios de un total de 737 (96.61%) han sido respondidos con valor de 4 ó 5.Solo 13 criterios se han respondido con valor de 3 o
menor (1,76%)
Conclusiones: El plan de acogida se valora positivamente por parte de los profesionales de nueva incorporación. Más del 80% de los
profesionales realiza una valoración global del plan de acogida con una Likert de 5Lo mejor valorado es el trato y amabilidad de la
persona que recibió al profesional en la unidad,en este caso la Supervisora,con una valoración de 5 en más del 94% de las
respuestasComo áreas de mejora se identifican que es posible mejorar el grado de respuesta alcanzado (74,44%),aunque se considera
significativoEl establecimiento de Planes de acogida a profesionales de nueva incorporación se muestra útil para conseguir un mayor
conocimiento sobre la institución y generar adherencia y compromisos en los profesionales

262: IDENTIFICACIÓN DEL LIDERAZGO A TRAVÉS DE LOS RESULTADOS DE LOS PACTOS DE GESTIÓN
Autores: Terón Martínez MJ; Sáez Soto AR; González Lázaro E; Cerezo Corbalan JM; Iniesta Sánchez Iniesta Sánchez; Ferrández
Cámara MJ;
Gerencia Área De Salud Vii Murcia-Este,
Antecedentes: El concepto de organización actual destaca como características fundamentales el trabajo en equipo y la necesidad de
innovación. La Dirección de Enfermería del H.G.U. Reina Sofía nos planteamos realizar Pactos de Gestión con los mandos
intermedios,para lo que va a ser clave el liderazgo de equipo,desempeñado por los supervisores. Todo ello enmarcado en el modelo
EFQM adoptado por el SMS. Por ello nos planteamos:Analizar la correlación entre el logro de objetivos y las categorías de liderazgo
trifactorial de los supervisores Identificar debilidades y fortalezas de los líderes de enfermería del centroFavorecer una política de
benchmarking entre las distintas unidades
Métodos: Análisis descriptivo del liderazgo de los mandos intermedios del HGU Reina Sofía,a través de los pactos firmados entre la
Dirección y cada supervisor durante los años 2010 y 2011 y su correlación con cada una de las categorías que conforman el modelo de
liderazgo trifactorial. La información se obtuvo de las memorias de las unidades,actas de reuniones,registro de indicadores de la unidad
de calidad,e intranet. Variables estudiadas: Categorías del liderazgo (tarea,relación y cambio),unidades de enfermería,manual de
organización y funcionamiento (mof),memoria anual,despliegue contrato de gestión,pactos de consumo,revisión de
procedimientos,acciones de mejora,entre otras,recogidas en el pacto de gestión firmado. Las variables se expresan en frecuencias y
porcentajes
Resultados: Se analizaron los Pactos de 23 unidades de enfermería,el nivel de cumplimiento global ha sido de un 66%,siendo el de
mayor consecución el mof con un 90%,y el de menor la exposición de un tema en las reuniones de supervisores con un 25%. Se mejora
en 5 indicadores y se disminuye en 2 en 2011 frente a lo obtenido en 2010. Un 35% de los supervisores alcanza los objetivos
relacionados con la categoría tareas,un 74 % con relación,un 78% con cambio,y un 30 % abordaba todas las categorías del modelo
trifactorial
Conclusiones: 1.Las categorías más implementadas son las de relación y cambio,encontrando un menor cumplimiento en la categoría
tarea.2.La aportación de cada uno de los supervisores logra unos resultados que pone de manifiesto un liderazgo de equipo
consistente,siendo estos la unidad básica de funcionamiento de las organizaciones.3.La gestión por pactos de objetivos refuerza el
liderazgo de los supervisores mediante la implicación,el compromiso y la adhesión de los profesionales

265: MANTENER EL CONTACTO DIRECTO CON LAS PERSONAS UN RETO Y UNA OPORTUNIDAD PARA LA ACCIÓN DIRECTIVA
Autores: Puig Taberner PT; Cruz Oliveras CO; Marcos Rodriguez MR;
Hospital Universitari Sagrat Cor,
Antecedentes: El reto de la Dirección Asistencial de Enfermería en desarrollar vínculos de comunicación y relaciones efectivas con los
profesionales que debería permitir la acción directiva en la toma de decisiones dirigidas a resolver problemas de forma práctica y
proactiva Valorar las experiencia y aportaciones de los profesionales Conocer y comprender los factores claves que inciden positiva o
negativamente en la práctica profesional Generar en los profesionales opinión e implicarlos en generar ideas de mejora continua Tomar
decisiones directivas ajustadas a casuística
Métodos: Creación del Grupo Profesional,los componentes de este grupo se consideran informantes clave,están representadas todas las
categorías profesionales,las áreas asistenciales y los turnos de trabajo Reuniones en jornadas de trabajo dentro de la jornada laboral
como grupo de discusión crítica constructiva que analiza como se está trabajando dentro del equipo de enfermería,identificando
fortalezas,dificultades y barreras,decidiendo y compartiendo conjuntamente con la Dirección el modelo de enfermería que se requiere y
además impulsará los cambios en el trabajo del día a día
Resultados: Fortalezas detectadas: Ser un buen profesional a pesar de las dificultades organizativas. La cohesión,comunicación entre
compañeros. Mostrar empatía y buscar bienestar del paciente Ser ordenado Esfuerzo y entrega personal Facilidad para el dialogo El
Cambio propuesto por Dirección Ubicación del Hospital en el centro de Barcelona Dificultades o barreras detectadas en conceptos
agrupados según análisis cualitativo: De cohesión del equipo,turno,entre turno y entre categorías (33,33%) Déficit en competencias
(27,45%.) Organizativas (21.57%) Personales (17,65) Los miembros del grupo profesional han seleccionado las dificultades consideradas
más relevantes de entre las detectadas y ha realizado propuestas de mejora a la Dirección La Dirección ha asumido las propuestas de
mejora,ha definido intervenciones para su consecución manteniendo una comunicación efectiva con el Grupo Professional para llevar a
cabo la implantación de las mejoras y su seguimiento
Conclusiones: El utilizar vínculos y redes de comunicación efectivas con los profesionales permite conocer,comprender y valorar factor
claves que inciden positiva o negativamente en la práctica profesional,tomar decisiones directivas ajustadas a cada situación resolviendo
problemas de forma proactiva

272: GESTIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS: EFICIENCIA Y SATISFACCION EN UNA UNIDAD DE ENFERMERÍA VIRTUAL
Autores: Cledera Asensio D; Garbisu Urdániz I; Huertas Dorrego M; Arribas Cobo P; RODRÍGUEZ MORENO Rodríguez Moreno;
Álvarez Ramírez B; Oliva Íñiguez A; Martínez Rodríguez MA; Escudero Batalla F
Antecedentes: En 2009,en el Hospital Universitario Infanta Leonor se crea una Unidad Virtual con los objetivos de garantizar la
satisfacción del profesional,proporcionar cobertura de las incidencias de personal,creación de una bolsa de profesionales formados y dar
cobertura inmediata a las necesidades Si bien los profesionales no tienen una ubicación física de referencia,esta Unidad se considera en
todo momento como una unidad hospitalaria: un Supervisor como responsable,firma de objetivos como Unidad,reuniones de
unidad,planificaciones programadas,etc. Es lo que la diferencia de la estructura tradicional del ?correturnos?.Transcurridos 3 años se
desea conocer cuál es la satisfacción de los profesionales que componen esta unidad,así como la eficiencia de su implantación
Métodos: Medición de satisfacción mediante realización de encuesta a los profesionales de la Unidad Virtual,con 12 ítems de Escala tipo
Likert (del 1 al 5) y 6 preguntas abiertas.Medición de la eficacia del sistema de cobertura de incidencias en el año 2011.Comparativa
índices de absentismo hospitalario,correspondientes a los dos últimos años.Análisis DAFO
Resultados: 30 encuestas de satisfacción contestadas.El 90% de los profesionales valoran su satisfacción como elevada (Likert 4 o 5) y
en un proceso de movilidad interna contemplarían la opción de continuar en la unidad.El 100% considera esta unidad imprescindible para
el adecuado funcionamiento del hospital.La implantación de la unidad no ha significado un aumento del índice de absentismo durante el
año 2011Ha supuesto el ahorro de aproximadamente 17 contrataciones (5 Enfermeras y 12 Auxiliares),lo que representa un importe de
unos 477.000 Euros anuales
Conclusiones: Permite cobertura de incidencias de corta duración e imprevisibles.Evita contratos precariosEvita contratación de
profesionales no formadosIncrementa y facilita gestión de permisos de formación,así como tutorizaciones de nuevos profesionalesPermite
dar respuesta a ?picos? de actividad que se puedan dar en diferentes unidades de EnfermeríaPosibilita dar respuesta a incidencias con
profesionales ya formados y no movilizando profesionales de otras unidadesFacilita cobertura de Reducciones de jornada en tramos
horarios de difícil contrataciónQueda pendiente la realización de una encuesta para pulsar la opinión de los profesionales del Hospital

36: FACTORES DETERMINANTES DE LA SATISFACCIÓN Y COMPETENCIAS DE LAS ENFERMERAS: ANÁLISIS PRELIMINAR
Autores: Alonso Pérez L; Landeta Rodríguez J; Beitia Fernández C; Bilbao González A;
Instituto De Economía Aplicada A La Empresa (Ehu-Upv), Osakidetza, Fundación Vasca De Innovación E Investigación Sanitarias,
Antecedentes: INTRODUCCIÓN: En el entorno hospitalario público actual es necesario no sólo gestionar la satisfacción sino también las
competencias de las enfermeras (CE) y,para ello,es preciso que los gestores conozcan cuáles son los factores organizativos (FO) que
influyen en ambas. OBJETIVOS: 1º. Medir la relación entre los FO (comunicación,formación,reconocimiento y participación) y la
satisfacción de las enfermeras. 2º. Analizar la relación entre los FO y la satisfacción de las enfermeras (SE) con el nivel de las CE
Métodos: Método analítico-sintético aplicando técnicas cuantitativas y cualitativas. Ambito de estudio: enfermeras de 5 hospitales
públicos. Fases del estudio: 1- Construcción del modelo de evaluación de las CE ?ENFERCOM? y análisis de la validez y fiabilidad
(N=190 enfermeras). Se emplearon grupos focales y técnicas estadísticas (Análisis factorial con rotación oblicua,Alpha de Cronbach y
test-retest). 2- Evaluación vertical de las CE. Análisis diferencial por hospitales (ANOVA y Kruskal Wallis). 3- Cuestionario de evaluación
de la satisfacción de las personas de los hospitales participantes y análisis de la correlación (Coeficiente de correlación de Spearman)
entre los FO y la SE (N= 376). 4- Comparación de los niveles de SE y CE de los 5 hospitales a través de una matriz de doble entrada
Resultados: El modelo ENFERCOM para evaluar las CE es válido y fiable. El análisis factorial diferencia 4 competencias: juicio
profesional,cuidados enfermeros personalizados,responsabilidad y orientación al cambio e innovación. El coeficiente Alpha de Cronbach
es mayor que 0,7 y el test retest no detecta diferencias estadísticamente significativas en las dos mediciones realizadas. Existen
diferencias estadísticamente significativas en el nivel de las CE entre los hospitales analizados (p < 0,05). La correlación entre FO y la SE
es significativa (p<0,05) y positiva. No hay una relación positiva entre los FO y la SE con el nivel de las CE entre los hospitales analizados
Conclusiones: Los factores organizativos que influyen en la SE parece que no ejercen el mismo efecto sobre su nivel de competencias.
Es necesario gestionar las competencias empleando modelos válidos y fiables e implantar estrategias de Recursos Humanos coherentes
con el modelo de gestión de las competencias destinadas a mejorar éstas. Limitación del estudio: empleo de muestras diferentes pero de
los mismos hospitales

370: SEGURIDAD EN PEDIATRÍA Y ANESTESIOLOGÍA: IMPLICACIÓN DE LÍDERES EN RONDAS DE SEGURIDAD
Autores: García-Fernández C; García-Arenzana N; Cortina De Castro I; Saez-Patiño S; Cañete Díaz Cañete Díaz; Rodríguez De La
Torre R; Alcázar Verde MJ; Guinea Esquerdo L; Bermejo Pareja R
Hospital Universitario Infanta Sofía,
Antecedentes: Las rondas de seguridad de los lideres (Walkrounds) es una herramienta que permite mejorar la cultura de seguridad en
las organizaciones sanitarias. La Comisión de Dirección del Hospital Universitario Infanta Sofía afianzó su compromiso con la seguridad
del paciente,normalizando el uso de esta herramienta en unidades clínicas. El objetivo es describir la implantación de rondas de
seguridad así como detallar los resultados de las mismas en los servicios de Pediatría y Anestesiología
Métodos: Estudio descriptivo retrospectivo sobre las rondas de seguridad realizadas en los Servicios de Pediatría y Anestesiología desde
noviembre de 2011 a noviembre de 2012. Se definió una metodología para cada ronda. Cada ronda de seguridad se dividía en tres fases:
preparación,visita y seguimiento. En la fase de preparación se definía el equipo,se planificaba la ronda y se confirmaban las fechas de la
visita. En la fase de visita se realizaba un recorrido por la unidad y se identificaban problemas y acciones de mejora para corregirlos. En la
fase de seguimiento se realizaba una matriz de priorización de los problemas identificados y se planificaban acciones de mejora con
cronograma y responsables definidos. Se analizó numero de problemas detectados,categoría a la que corresponden y grado de
resolución de los mismos
Resultados: Se creo un equipo de seguridad para cada una de las Unidades en las que participaba la Dirección Médica y de
Enfermería,los jefes y supervisoras así como profesionales implicados en seguridad. La media de participantes en cada ronda fue de 7
personas. Cuatrimestralmente se realizaba una ronda de seguridad en cada servicio. Se detectaron 37 problemas de seguridad,10 en
Pediatría y 27 en Anestesiología. Los problemas de seguridad se clasificaron en: 32,4% relacionados con la seguridad,21,6% con
equipamiento,18,9% con incidencias informáticas,13,5% referentes a gestión organizativa,5,4% infraestructuras y un 8,1% en otros
aspectos. El 67,6% de los problemas se resolvieron,el 21,6% está en curso y el 10,8% en proceso de valoración
Conclusiones: La participación de equipos multidisciplinares ha permitido detectar un número importante de incidentes de seguridad,en
dos unidades clínicas. Destaca la cifra de problemas relacionados con las infraestructuras,incluidos aspectos informáticos. El compromiso
de los líderes en seguridad del paciente,estableciendo líneas de comunicación periódicas con los profesionales,ha permitido detectar y
resolver un número importante de problemas de seguridad

376: ENCUESTA A PROFESIONALES DE ATENCIÓN PRIMARIA SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DEL HOSPITAL
Autores: Ortiz Otero Mm; Serrano Balazote P; Marinero Rojas O; Gómez Ibáñez Y; Navalón Cebrián Navalón Cebrián; Rivas Flores J;
Gómez Delgado A;
Hospital U De Fuenlabrada,
Antecedentes: Promover la coordinación con Atención Primaria (AP)Identificar las Alianzas del Hospital,según el Modelo
EFQM,estableciendo sinergias con APIdentificar como clientes a los profesionales de AP un factor a tener muy presenteSistematizar las
encuestas a Primaria,desde 2006 hasta hoy
Métodos: Realización sistemática de encuestas a profesionales de AP desde 2006.La población a estudiar: Todos los médicos de
AP,desde 2006,07 y 08,y en 2010 se incluye enfermeros,matronas y fisioterapeutasEncuesta auto-administrada y anónimaEn 2006-07-08
el envío de cuestionarios desde el hospital,de forma nominal,remitidos al hospital por AP por valija internaEn 2010 la distribución fue a
través del coordinador centros de salud (CS) y se devolvían al hospital desde el área administrativa de los CSTrabajo de campo: Anual los
años 2006-07-08. Y bianual para 2010-12Las áreas involucradas: a) Atención al Paciente y b) CalidadEl cuestionario:2 pr. clasificación
(profesional y equipo)30 pr. opinión 1 pr. valoración servicios médicos del hospital,2 p. abiertas generales2 pr. específicas enfermería.Las
dimensiones de la encuesta son: 1- Respuesta a sus necesidades; 2- Demoras; 3- Información; 4- Coordinación y 5- Trato.En el
análisis,se valoró el % de respuestas positivas (muy adecuado/adecuado). La suma de puntos (importancia de las dimensiones).
Resultados: En el periodo de 2006 -07-08. Baja participación y desciende del 40% al 20%.Algunos resultados muestran inconsistencias
entre las respuestas.No recoge la opinión de todo el equipo del CSEn 2010,se promueve la participación del personal de enfermería y los
coordinadores de los CS.Desigual grado de satisfacción de unos CS a otros del mismo Área. Los profesionales menos satisfechos son los
médicos de familia con un 29%,enfermería 47%; matronas 50% y pediatras 60%.Dimensiones mejor valoradas por AP son:
INFORMACIÓN con un 67%,COORDINACIÓN con 45%; RESPUESTA 43%; TRATO con 40% y DEMORAS con 27%.Los servicios
médicos del hospital mejor valorados fueron: Dermatología 54%; Cardiología 50%.
Conclusiones: Medida de percepción en criterio cliente. Modelo EFQM (Criterio 6)Comunicación sistemática con AP.Fuente de
información para Áreas de Mejora.Evaluación de la relación con AP,corrigiendo las limitaciones.Herramienta de evaluación de las
acciones de mejora implementadas

407: USO DE HERRAMIENTA SEIS SIGMA PARA MEJORAR PROCESOS ASISTENCIALES EN UN HOSPITAL MÉDICO-
QUIRÚRGICO
Autores: De La Lama JM; Fernández J; Punzano JA; Nicolás M; Nin Nin; Mengual R; Ramírez JA; Raya A; Ramos G
Hospital San Juan De Dios (Córdoba),
Antecedentes: El hospital San Juan de Dios de Córdoba es un centro médico-quirúrgico de Córdoba Capital. Seis Sigma es una
metodología muy robusta y validada de mejora de procesos. Componentes: Definir,Medir,Analizar,Mejorar,Controlar. Objetivos: 1) Reducir
la variabilidad en la programación de preanestesias2) Reducir el absentismo de los pacientes de CCEE y reducir las esperas3)
Incrementar la eficiencia de la planta de Medicina Interna-Rehabilitación
Métodos: 1) Preanestesias: Se diseñó una herramienta que calculaba las Preanestesias programadas vs realizadas y % de cobertura. Se
compararon los periodos 11/15/11 a 01/09/12 vs 01/09/12 a 11/15/12. Se realizaron encuestas a los profesionales2) Absentismo: Se
diseñó otra herramienta que calculaba: % de absentismo y retraso promedio por consulta. Se compararon los periodos 11/15/11 a
01/09/12 vs el periodo 01/09/12 a 11/15/12. Se realizaron encuestas a los profesionaes3) Planta: Se analizaron los datos asistenciales
(estancia media y altas por semana),reuniones con los responsables de la derivación del centro hospitalario de referenciaAcciones1)
Preanestesias: A partir de Sept 2012 se implantó una nueva herramienta informática que otorgaba un número máximo de huecos para
preanestesias,según los datos de ocupación esperada para cada día. La idea era trasladar la demanda de preanestesias a los días en los
que se pudiera atender debidamente2) Absentismo: A partir de Sept 2012 se realizaron acciones informativas tanto al equipo de Cita
previa,como a los facultativos responsables del 50% del absentismo y a los pacientes reincidentes3) Planta: A partir de Junio 2012 se
puso en marcha un Grupo Interdisciplinar,formado por diversos facultativos y otros profesionales del centro. En dichas reuniones se
comentaba la situación clínica de los pacientes,se consensuaba una fecha posible de alta y se compartía dicha información (encriptada)
con el hospital derivador
Resultados: 1) Preanestesias: Periodo 1: media diaria (35,45),desviación típica (9,63). Periodo 2: media diaria (41,35;+17%),desviación
típica (7,55;-22%)2) Absentismo: Periodo 1: absentismo 11,4%,retraso 0,82 minutos / visita. Periodo 2: absentismo 10,6% (-7%),retraso
0,20 minutos / visita3) Planta: Periodo 1: Estancia media 45,37 días; altas por semana 2,04. Periodo 2: Estancia media 34,4 (-24%); altas
por semana 3,00 (+47%)
Conclusiones: La metodología Seis Sigma puede servir para mejorar procesos asistenciales,especialmente cuando implican a varios
departamentos. Se debe contar con los profesionales al introducir dichos cambios

421: LIDERAZGO EN UN PROCESO DE DAÑO CEREBRAL. TRES AÑOS DE ANDADURA
Autores: Pinedo Otaola S; Bereciartua Pérez B; Miranda Artieda ZM; Santo Tomas Pajarron A; Jauregui Amor Jauregui Amor; Puente
Ruiz ML; Seco Rodríguez ML;
Hospital Gorliz,Hospital San Eloy,
Antecedentes: En junio del 2009 se inició la Unidad de Daño Cerebral (DC) según el modelo de gestión por procesos. Se han introducido
cambios en la línea de trabajo interdisciplinar,con mayor participación de los profesionales,los pacientes y familias/cuidadores. El objetivo
es resumir los cambios habidos en la Unidad durante estos tres años
Métodos: El ?grupo madre? del Proceso está formado por 2 médicos rehabilitadores,supervisora de planta,supervisora de la unidad
terapéutica de rehabilitación,trabajadora social y el técnico de calidad. Se toman las guías de práctica clínica como modelos para mejorar
la calidad de la atención al paciente,la efectividad y eficiencia. Se priorizó la mejora de la información y formación al paciente con DC y a
su familias,creando un grupo de 18 profesionales denominado Subproceso de Información. Dado que la dificultad para tragar está
presente al ingreso en más de la mitad de los pacientes,se puso en marcha el Subproceso de Disfagia integrado por 13 profesionales
(dietista,logopeda,enfermeras,auxiliares y médicos)
Resultados: De los cambios implementados destacan las reuniones de equipo
(enfermería,auxiliares,fisioterapeutas,logopedas,terapeutas ocupacionales,médico rehabilitador,trabajadora social y neuropsicóloga)
semanales,donde se emplea el Indice de Barthel para la valoración funcional y se consensúan los objetivos terapéuticos. Se han
implementado reuniones científicas mensuales interprofesionales e imparten talleres prácticos para los profesionales de reciente
incorporación.Frutos del trabajo del Subproceso de Información son un documento informativo que se reparte a todos los pacientes y
familias,realización semanal de la Escuela de DC y la formación en planta de los familiares/cuidadores. El Subproceso de Disfagia ha
elaborado documentos sobre posturas para una ingesta segura,tipos de dietas,cuidados para el paciente con sonda nasogástrica. En los
dos últimos años se han presentado 14 trabajos en congresos y jornadas relacionadas con la Rehabilitación del Ictus destacando el
premio al mejor trabajo sobre Información recibido en el 50 Congreso Nacional de Rehabilitación. Se ha participado en la elaboración y
difusión del Portal del Ictus promovido por el Departamento de Sanidad y Osakidetza
Conclusiones: En los tres años de liderazgo del Proceso de DC,fruto del trabajo multidisciplinar,se percibe una mayor implicación de los
profesionales y una clara mejora en la atención que se ofrece al paciente con DC y a su familia/cuidador

45: INDICACIONES DE LA RESONANCIA MAGNÉTICA EN ALGUNAS LOCALIZACIONES PRIORIZADAS.
Autores: Cabrera A; Millán E; Muñiz J; Sola C; Zubia Zubia; Arenaza JC; Barcena MV; Barandika G; Bollar A
Osakidetza,Departamento De Sanidad Y Consumo. Gobierno Vasco, Osatek,
Antecedentes: En el País Vasco (CAPV) el número de RM se incrementa,con tasas superiores a la media de la OCDE). La RM
craneal,lumbar y de rodilla son las localizaciones más frecuentes. Es de interés detectar el grado de sobreutilización o infrautilización.
Para ello habrá que establecer las principales indicaciones de RM en los casos de cefalea,lumbalgia y dolor de rodilla
Métodos: Se siguió la metodología RAND/UCLA de uso apropiado: (1) Panel de Expertos: de las principales especialidades implicadas;
(2) Revisión bibliográfica: Búsqueda en Medline,Embase,Guidelines.gov,sociedades científicas,literatura gris,CRD database y agencias
de evaluación de tecnologías sanitarias. (3) Cuestionario online: listado con las posibles indicaciones,extraídas de la revisión,para
completar online por los expertos (1ª ronda no presencial) Los participantes debían puntuar del 1 al 9 cada una de las indicaciones. La
puntuación global del grupo es la mediana obtenida. Se emplea el índice IPRAS para valorar grado de acuerdo (4) Reunión presencial:
donde se discutieron los resultados,se valoraron las nuevas indicaciones y se propuso un reajuste del listado. (5) nuevo cuestionario
online (2ª ronda). (6) Análisis de los resultados: con la misma metodología que en la 1ª ronda (7) Elaboración del Borrador y envío al
grupo para revisión. (8) informe final
Resultados: Cefalea: Se considera indicada una RM básicamente en gran parte de las situaciones en las que existen signos de alarma y
se sospecha una cefalea secundaria por tumor,patología vascular o infección. Lumbalgia: indicada una RM cuando el paciente acude con
signos de alarma (sospecha de tumor,infección,enfermedad inflamatoria o malformación vascular). Gonalgia: Para exploración de
afectación de estructuras internas,ligamentos cruzados,menisco,patología condral,ósea y tumoral
Conclusiones: Se obtiene un listado con las principales situaciones en las que una RM puede ser beneficiosa para poder evaluar el
grado de sobreutilización de la RM en cefalea,lumbalgia y rodilla. El listado no es exhaustivo y puede haber situaciones no contempladas
en las que la RM esté indicada. Este estudio no permite saber si la RM es necesaria,para ello habría que comparar esta técnica de
imagen con otras disponibles como TAC o ecografía,además de profundizar en la historia de cada paciente

506: SEGURIDAD DEL PACIENTE MEDIANTE UNA HISTORIA CLÍNICA ELECTRONICA CODIFICADA
Autores: Rivas FJ; Navalon R; Romero S; Cobos MT; HERRANZ Herranz; Delgado A; Ortiz M; Serrano P;
Hospital Universitario De Fuenlabrada,
Antecedentes: La Historia Clínica Electrónica es una realidad ya en muchos centros sanitarios,y es la herramienta básica de trabajo en
los hospitales de nueva creación.La trayectoria histórica nos muestra que la actividad asistencial generada a lo largo de los años puede
colapsar el acceso a la información y dificultad el seguimiento del paciente a lo largo de sus procesos asistenciales. Lo que repercute
negativamente en el acceso generando problemas de seguridad de pacientes con posibles repercusiones sobre su salud y asistencia
sanitaria.Objetivos: 1. Analizar la arquitectura de la historia clínica electrónica del Hospital Universitario de Fuenlabrada.2. Valorar el
acceso a la información asistencial.3. Aplicación de etiquetas en leguaje de referencia que defina los problemas de salud.4. Proponer una
lista de problemas codificada mediante lenguaje SNOMED.CT,que permita un acceso más ágil y seguro a la información del pacienta que
en cada momento se necesita
Métodos: Se solicita a tres Servicios médicos que faciliten la lista de problemas (diagnósticos y procedimientos) en lenguaje
convencional.Se utiliza SNOMED-CT para mapear estos términos y traducirlos a su código correspondiente,junto con la Clasificación
Internacional de Enfermedades (CIE 9-MC). SNOMED-CT es una terminología de interface y de referencia.Una vez codificada la lista de
problemas en SNOMED-CT se introduce en la Historia Clínica Electrónica,de manera que independientemente de cómo se introduzca un
concepto clínico tenga su correspondiente código que devuelva la información,mediante el sistema de mensajería HL-7
Resultados: La arquitectura de la HCE está basada en procesos de los que dependen los actos clínicos. No siempre los procesos se
corresponden con problemas de salud. En los años de funcionamiento del Hospital Universitario de Fuenlabrada,tiene 311295 historias
clínicas,hay abiertos 242520 procesos. Lo que supone que un alto número de pacientes tienen abiertos varios procesos. El análisis de las
historias muestra que un problema de salud tiene asociados varios procesos con la misma denominación,motivo por el que la información
clínica se dispersa y puede dificultar un seguimiento ágil del problema de salud (en algunos casos más de 5)
Conclusiones: Nuestra experiencia con SNOMED-CT nos permite utilizar un lenguaje codificado más amplio que la CIE-9-MC,que
recoge tanto la terminología informal como codificada que tras el mapeo posibilita que los procesos del paciente se adscriban a un
problema de salud. Con esta información se etiquetan los problemas de salud lo que facilita el acceso a la información clínica del paciente
de una manera normalizada y homogénea,independientemente de cómo se introduzca la información

531: ATENCIÓN INTEGRAL DE LOS PACIENTES DE SALUD MENTAL
Autores: Carrascosa Bernáldez JM; Vítores Picón P; Balbo Ambrosolio E; Mur De Viú C; del Álamo Jimenez Del Álamo Jimenez; De
Anta Tejado L; Herraiz Ors FJ; González López H; Martínez Martín C
Instituto Psiquiátrico José Germain,Dirección Asistencial Sur Atención Primaria, Hospital Universitario Infanta Cristina,
Antecedentes: ?Mejorar los circuitos de comunicación entre Atención Primaria (AP) y Atención Especializada (AE),con el fin de conseguir
una atención integral del paciente. ?Mejorar la calidad de las derivaciones.?Reforzar las habilidades de los médicos de A.P.,en el
diagnostico y manejo de trastornos mentales.?Optimizar las agendas de los facultativos del Centro de Salud Mental
Métodos: Análisis de las derivaciones desde AP durante cinco mesesDe un total de 1307 pacientes citados el 35´11% no acudieron a
consultas y casi un 30% de los pacientes vistos fueron dados de alta tras la primera visita. Sistema bastante ineficiente.Acciones
emprendidas:?Reuniones entre los equipos directivos de AP y AE,para acordar las estrategias a seguir.?Presentación ante los jefes de
equipo de AP del análisis realizado y de las líneas de futuras actuaciones a seguir.?Envío semanal de información desde AE,donde se
incluye los pacientes que no acuden o renuncian a la cita,por centro y médico de familia.?Se habilita a los facultativos la herramienta
HORUS,visor que permite el acceso a información clínicas entre los facultativos de AE y AP?Se crea la figura del Especista Consultor ?in
situ?
Resultados: Tras seis meses de implantación de estas líneas de trabajo:?Del total de pacientes citados hasta Octubre de 2012,hemos
pasado de un 35,11 % de absentismo durante el 2011 a menos de un 18 %. ?El Especialista Consultor,tiene una agenda abierta en todos
los equipos de AP,teniendo como media 6 pacientes diarios,de las cuales tan solo deriva de media a uno.?La actividad en el Centro de
Salud Mental ha aumentado más de un 20 % con el mismo número de agendas?Hemos pasado de 824 pacientes en lista de espera en
Diciembre de 2011,a 223 el día 31 de Octubre de 2012
Conclusiones: La coordinación entre AP y AE es fundamental para aumentar la eficacia y eficiencia en ambos dispositivos sanitariosSin
la implicación de ambas direcciones y profesionales no ha sido posible la obtención de tan buenos resultados repercutiendo de una
manera muy directa en la atención que reciben nuestros pacientesLa figura del Especialista consultor ?in situ? abre un camino,que con el
fin de garantizar el mejor cuidado de nuestros pacientes,para la elaboración e implantación de nuevos programas de coordinación

56: EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN UN HOSPITAL PÚBLICO
Autores: Sureda E; Mancho J; Sesé A; Ramis C; Iglesias Iglesias; Ripoll T; Cirer R; Marcote R; Sanz J
Hospital Universitari Son Espases,
Antecedentes: Gestionar la diferencia es un aspecto estratégico en las organizaciones sanitarias. El objetivo ha sido analizar el efecto de
una intervención formativa sobre el desempeño de profesionales del ámbito de la salud en un conjunto de competencias
nucleares,evaluadas mediante la técnica 360º en el contexto real de un hospital público de Baleares (820 camas y 4000 trabajadores)
Métodos: El proceso se desarrolló en 9 fases (3 años). Se escogieron 4 competencias (Trabajar en equipo,Adaptabilidad-
flexibilidad,Compromiso y Orientación a los resultados) y fueron desglosadas en evidencias comportamentales que conformaron los ítems
de la herramienta de medida. La muestra quedó formada por 94 participantes (jefaturas,facultativos/as,personal de enfermería y personal
administrativo),que fueron evaluados en dos tiempos mediante la técnica 360 habiendo recibido un programa formativo. Se valoró el
cambio potencial entre el prestest y el postest,la puntuación final obtenida en la evaluación,las posibles discrepancias entre las tres
fuentes (responsable,autoevaluación y compañeros),y se incluyó el tratamiento relacional de variables sociodemográficas y
organizacionales
Resultados: Mediante el plan de comunicación fueron informados el 100% de los participantes. Se distribuyeron 127 cuestionarios
(porcentaje respuesta: 89.76% pretest y 76.38% postest). Los resultados presentan diferencias estadísticas significativas de cambio pre-
post en la competencia Orientación a los resultados (F=5.941,p=0.017). Se producen discrepancias en las cuatro competencias
especialmente en los aspectos referidos a Adaptabilidad y Compromiso. Encontramos relación entre las variables: a mayor edad,mayor
nivel de satisfacción y menor agotamiento emocional,se produce una mejora en el nivel competencial tras la intervención; si esta mejora
se da,disminuye el número de reclamaciones. Las mujeres con altos niveles de satisfacción laboral así como de despersonalización,son
las que obtienen mayores puntuaciones finales
Conclusiones: La participación ha sido elevada y se ha llevado a cabo con los recursos del hospital (coste cero). Los resultados aportan
evidencia empírica sobre la adecuación de la intervención. Se producen discrepancias entre las fuentes consideradas siendo las
puntuaciones del responsable hacia sus colaboradores las más elevadas y las otorgadas por los compañeros las más exigentes.
Encontramos relación entre las variables sociodemográficas y organizacionales con respecto a la magnitud del cambio y la valoración final

606: PROYECTO DE MEJORA DE LA MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL DE LA UNIDAD DE DIÁLISIS
Autores: Gil Martínez L; Garcia Maset R; Pelegrí De Arce JM;
Especializada Y Primaria L´Horta Manises,
Antecedentes: El proyecto surge de la necesidad,detectada por la Jefatura del Servicio de Nefrología y por la Supervisión de Enfermería
de la Unidad de Diálisis,de introducir una serie de medidas que tengan como objetivo mejorar el grado de satisfacción y de motivación del
personal de enfermería y auxiliares de enfermería,y de este modo,conseguir que el equipo de trabajo recupere los niveles de implicación
y compromiso iniciales
Métodos: En primer lugar,se administró una Encuesta a todo el personal de la unidad,con la finalidad de obtener información exhaustiva
acerca de las razones por las cuales la motivación del equipo se había visto afectada negativamente,así como las áreas de mejora de la
unidad. El Análisis detallado de los resultados de la Encuesta,puso de manifiesto una serie de necesidades de cambio,que posteriormente
se plasmaron en el Programa de Mejora:? Cambios en la Organización de la Sala de Diálisis: o Mejoras en el flujo de trabajoo Creación
de la Figura de la Enfermera de Referencia (seguimiento pacientes y posterior evaluación)o Mejoras equipamiento,infraestructuras? ?
Establecimiento de Normas,Protocolos,Procedimientos y Objetivos en la Unidad: o Perfeccionamiento de protocoloso Divulgación de
normas o Definición y comunicación de objetivos y metas de desempeño.? Apuesta por la Capacitación,la Formación y el Desarrollo
Personal-Profesional:o Fomentar la formación / asistencia congresos / comunicaciones en congresos / estancias de formación
autorizadas. ? Cambios en el Estilo de Dirección:o Comunicación ? Calendario de Reuniones Constructivas o Sistema Evaluación del
Desempeño o Reconocimiento del Esfuerzo o Mayor presencia física en la sala ? Mayor accesibilidad y seguimientoo Implicación en la
selección,formación y evaluación del personal nuevo o Mejora del Trabajo en Equipo
Resultados: De los Resultados de la Encuesta,se desarrolló el Programa de Mejora,que tenía como grandes líneas de actuación:1.- Plan
de Comunicación ? Reuniones Grupales.? Modelo de Gestión,Objetivos Estratégicos,Misión,Valores y Principios Éticos del Hospital.?
Normas de Funcionamiento de la Unidad de Diálisis.? Perfiles de Puesto: Dues y Auxiliares de Enfermería. Competencias necesarias
para el desempeño eficaz del puesto y niveles de desarrollo.2.- Plan de Comunicación ? Reuniones Individuales? Comunicación Motivo
de la Entrevista? Revisión Resultados Encuesta ? Comunicación del Plan de Acción? Comunicación Objetivos de la Unidad y Objetivos
Individuales para el 2013? Identificación de Necesidades de Desarrollo y Compromiso3.- Determinación del Perfil Competencial de
Enfermería y Auxiliares de Enfermería,así como los niveles de desarrollo competencial exigidos.4.- Creación de un Instrumento de
Evaluación Competencial del Desempeño Anual5.- Aplicación de la Evaluación del Desempeño y Establecimiento de Objetivos
individuales6.- Establecimiento de un Sistema de Incentivos No Económicos? Capacitación,formación y desarrollo: ? Asistencia Congreso
de Seden (Sociedad Española de Enfermería Nefrológica).? Estancia formativa en una Unidad de Nefrología con prestigio o interés.?
Puesta en marcha de proyectos de mejora dentro de la unidad (ej: seguimiento pacientes)? Programa de Reconocimientos individuales a
la excelencia (diploma)? Figura de Enfermera Referente7.- Formación dirigida al Supervisor de Enfermería en materia de Ligerazgo y
coordinación del equipo de trabajo
Conclusiones: Tras las reuniones grupales e individuales,se forma inmediata se obtuvo un resultado muy positivo que impactó
directamente en el grado de motivación del personal de la unidad. Con estas reuniones se consiguió:? Crear un canal de comunicación
entre supervisor y colaborador,a través de un calendario estructurado de reuniones individuales y grupales. ? Compartir la
misión,visión,cultura y valores del Hospital,así como las líneas estratégicas a seguir para alcanzar los objetivos de la unidad y del hospital
en su conjunto. ? Clarificar los objetivos y focalizarse en ellos.? Realizar pequeños cambios organizativos en la sala que contribuyeron a
la mejora del flujo de trabajo. ? Crear un instrumento objetivo de evaluación del desempeño,que tiene como finalidad:o Informar a las
personas de cómo lo están haciendo.o Detectar puntos fuertes y áreas de mejora.o Servir de base para la toma de decisiones que
afectan a la Promoción y el Desarrollo.o Involucrar a las personas en los Objetivos del Servicio,consiguiendo su compromiso para
alcanzarlos.o Estimular a los trabajadores para conseguir resultados eficaces.? Reconocer la calidad del desempeño a través del
establecimiento de un sistema de incentivos,que además permitiría mejorar la capacitación y la formación especializada del personal.?
Formación del Supervisión en un estilo de liderazgo participativo:o Dirección por objetivos: metas,plazos y resultados esperados.o
Planificación y organización del trabajo.o Comunicación de objetivos.o Evaluación del desempeño.o Compartir información.o Proporcionar
retroalimentación positiva y negativa.o Capacitación en escucha activa.o Involucrar a otros en la toma de decisiones y en la solución de
problemas.o Estimular la autonomía en la solución de problemas.o Delegación de responsabilidades.o Desafiar a los colaboradores para
crecer y desarrollarse

626: MOTIVAR EN TIEMPOS REVUELTOS
Autores: Piñeiro Albero R; Soler Gomez P; Forja Pajares F; Pereiro Hernández R;
Gerencia, Dirección Médica, Due Hospital, Due Salud Mental,
Antecedentes: La actual coyuntura económica ha condicionado un importante grado de insatisfacción profesional,basado en un
incremento de la presión laboral,con ampliación de la misma,disminución de plantilla fija y sustituta,así como un retroceso en el modelo
retributivo y las condiciones laborales. Objetivo: Pulsar las principales causas de descontento entre los profesionales sanitarios y priorizar
sus posibles abordajes
Métodos: Técnica de grupo nominal,con 20 participantes (facultativos y enfermería) en ámbito hospitalario en dos comunidades
autónomas diferentes (Andalucía y Murcia)
Resultados: Las causas de descontento priorizadas por los profesionales son;1. La carga laboral (presión laboral)2. Falta de credibilidad
en Directivos y Cargos intermedios3. Retroceso en derechos laborales4. Merma retributiva5. Falta de reconocimiento
profesionalPropuestas:1. Mejora en la comunicación. Conocer las circunstancias de las decisiones2. Directivos menos politizados y más
cercanos a la clínica3. Priorización de los recursos económicos hacia la contratación profesional con criterios de coherencia4. Priorizar
motivación intrínseca5. Compromisos de recuperar a medio plazo poder adquisitivo y condiciones laborales
Conclusiones: Hemos observado un alto grado de concordancia entre los participantes siendo la excesiva carga laboral y la falta de
comunicación los aspectos que más preocupan a los profesionales.Es destacable que la pérdida retributiva no es considerada un
elemento de primera línea por parte de aquéllos

641: EQUIPOS DE INNOVACIÓN..MEJORAN LA PARTICIPACIÓN Y EL CONOCIMIENTO COMPARTIDO. ¿Y LA EFICIENCIA?
Autores: Serna Rodríguez F; Ramos Márquez MH; Paino Ortuzar M; Ormaetxea Saenz De Buruaga I; Pujana Uriarte Pujana Uriarte;
Ortiz Ruiz De Loizaga MN; Gómez Calzado MG; Arizti Ugarte A; Blanco Zapata RM
Osakidetza,
Antecedentes: Participación del Servicio Corporativo de Formación (SCF) en un proyecto de investigación universidad-empresa liderado
por Innobasque. Objeto: demostrar que con una intervención estructurada sobre los ?mediadores grupales emergentes? que definen la
viabilidad del equipo (confianza,metodología de trabajo y estructuración cognitiva) puede mejorar la participación de las personas en la
gestión de la organización y en la creación de conocimiento compartido,así como la eficacia del equipo
Métodos: SE emplea en el estudio el modelo de equipo IMOI (Input-Mediador-Output-Input),Ilgen et al (2005),Mathieu et al (2008). El
entrenamiento se ha realizado mediante facilitadores expresamente capacitados para formar equipos y ha constado de 3 partes:
establecer normas y valores,adquirir metodología de trabajo (técnicas:diagrama de afinidad,selección ponderada y negociación creativa
de conflictos de intereses) y conocimiento mutuo para construir la memoria transactiva.Se han creado 3 equipos con encargos
diferenciados: O_Prestakuntaza (definir misión,responsabilidades y organización del SCF),MOPE (enfoque pedagógico de Osakidetza) y
Jakinsarea (metodología de formación online).En el estudio se ha trabajado con 3 variables: de equipo,de organización y externa
(promotor y facilitador). Para ello se han utilizado distintos cuestionarios antes y después de la intervención
Resultados: Miembros del equipo: aprecian mejora significativa de la sinergia,ligada al desarrollo de la inteligencia emocional grupal más
que a la confianza; y mejora de la eficiencia.Facilitadores: relacionan la sinergia con la confianza y la memoria transactiva. Los
promotores del encargo no confirman la percepción de eficiencia del equipo.Se aprecia la mejora de manera significativa de la
participación en la gestión de la organización: en la comunicación,la toma de decisiones,la fijación de objetivos y la construcción del
conocimiento compartido
Conclusiones: El entrenamiento mejora de manera significativa la SINERGIA de los equipos asociada al desarrollo de la inteligencia
emocional. De los tres elementos que configuran la SINERGIA mejoran de manera significativa la CONFIANZA y la MEMORIA
TRANSACTIVA. No mejora nada la metodología de trabajo / Mejora no significativa de la EFICIENCIA del equipo (autoevaluación equipo)
/ Mejora la participación en la gestión de la organización y creación de conocimiento compartido / La mayor participación no comporta una
mejora en el logro de los objetivos

701: UNA NUEVA POLITICA DE PESONAL PARA UN NUEVO HOSPITAL
Autores: Gomez Lopez M; Vilanova Fra F; Camino Fernandez E; Insua Esmoris-Recaman F; MORENO ALEGRE Moreno Alegre; Perez
Taboada M; Ferreira Diaz M;
Hospital Universitario Lucus Augusti,
Antecedentes: La gestión de los recursos humanos en los hospitales públicos es acusada de considerar mínimamente las modernas
técnicas y elementos de ?gestión de las personas? limitándose a una administración del personal,así como de rigidez incompatible con lo
anterior.En el Hospital Universitario Lucus Augusti se pusieron en marcha una serie de programas en materia de política de gestión de
recursos humanos con el objetivo fundamental de mejorar dicha gestión utilizando los principios y modernas técnicas de gestión de
personas
Métodos: Para alcanzar los objetivos anteriores se implantaron los siguientes planes de actuación en tres años de ejecución y que han
sido englobados bajo los lemas que se indican para cada año natural:- Primer año: ?De una administración del personal a una gestión de
personas.?o Pretendía instaurarse y difundirse entre los mandos intermedios el cambio necesario desde la administración de personal
hacia la gestión de personas y se dotaron herramientas para hacer posible esa gestión . Se fomentó un alto grado de participación de los
profesionales en la definición estratégica del hospital. - Segundo año: ?Caminante no hay camino,se hace camino al andar?? Coincidió
este programa con la puesta en funcionamiento del nuevo hospital. Se puso en marcha la Oficina de Atención al Trabajador como
instrumento para la comunicación interna bidireccional. Se desarrolló el programa de formación ?Ensina o que Sabes o que Ensinas? en
el que los profesores son compañeros del propio hospital y no retribuidos. Se realizó un plan de acogida específica en el proceso de
traslado. Se instauró un plan de acogida con el lema ? menos manual más acogida?. - Tercer año: ?Porque 3000 trabajadores son 3000
personas.?Instauración programas de atención personalizada a procesos comunes por parte de la Oficina de Atención al Trabajador:
jubilación,maternidad. Se pusieron en marcha mecanismos de docencia audiovisuales de producción propia
Resultados: - Existe comunicación interna bidireccional: La Oficina de Atención al Trabajador se ha colocado con un referente en la
comunicación interna entre el profesional y la organización: 295.291 correos remitidos en año 2012. Recibe una media de 90 consultas /
sugerencías diarias. Grado de satisfacción de los usuarios en encuesta de satisfacción: 86 % . Satisfacción en proceso de acogida: 90,3
%.- Existe un programa de formación interna,orientado a las necesidades del centro,no retribuído y en el que los docentes y los discentes
son los propios profesionales. Más de 3500 profesionales formados año (plantilla centro 2900) alto grado de satisfacción de
profesionales.- Disminución de litigiosidad y absentismo del personal
Conclusiones: En el ámbito de la gestión pública de personal estatutario existen herramientas de gestión para mejorar la gestión de
personas

706: PROYECTO LIDERA: INNOVANDO EN LIDERAZGO EN MUTUALIA
Autores: Fernández Mujika M; Lujua Murga MA; Lekunberri Hormaetxea I; Etxenagusia Capelastegui V; MEDINA VALBUENA Medina
Valbuena; Huidobro De Diego V; Miranda Montero I; Alcalde Ayerbe I; Sainz De Vicuña Bravo L
Mutualia,
Antecedentes: En 2010,ante los continuos cambios que se estaban produciendo en el sector de mutuas y la situación de crisis
económica global,Mutualia identificó como factor crítico de éxito impulsar el liderazgo y que todas las personas líderes tomaran conciencia
de la importancia de su liderazgo para gestionar el cambio. Nace así el Proyecto Lidera,con los objetivos de extender la participación en la
gestión a más personas en la organización y consensuar con las personas líderes el estilo de liderazgo,sirviendo de foro de comunicación
y de generación de opinión e ideas
Métodos: El Proyecto Lidera es un proyecto innovador,basado en jornadas mensuales,dirigidas a todas las personas líderes de la
organización,en las que se han trabajado temas como el Plan estratégico 2012-2014,la definición de líder y competencias,o el
reconocimiento. Este trabajo se realiza en equipo,utilizando distintas dinámicas de creatividad,vídeos,presentaciones,etc. A raíz de esta
iniciativa,y de forma complementaria,se ha realizado un proceso de evaluación del liderazgo,definiendo de forma consensuada el enfoque
a seguir con las personas líderes. Para poder manejar la cantidad de encuestas resultantes y garantizar la confidencialidad,se diseñó un
sistema de evaluación propio a través de una herramienta de software libre.Además,se ha creado el Blog Lidera,en el que se comparte la
documentación de las jornadas,resultados de las encuestas de satisfacción,temas de autoformación y enlaces a sitios de interés
Resultados: Al finalizar cada jornada,se realiza una encuesta de satisfacción,a través de un sistema de mandos interactivo. Los
resultados demuestran que el Proyecto Lidera es un foro muy valorado: las valoraciones generales de las jornadas oscilan alrededor del
7,5; y más de un 94% de las personas afirma querer seguir participando. En cuanto a la evaluación del liderazgo,su despliegue ha
alcanzado al 100% de las personas líderes de la mutua. El Comité de Dirección cuenta con una valoración media de 7,34 sobre 10,los
miembros del Comité de Seguimiento de Gestión con un 7,59,y el resto de líderes de la organización,con un 6,60.
Conclusiones: Los resultados demuestran la buena aceptación del Proyecto Lidera como un método innovador para extender la
participación en la gestión a otro nivel de liderazgo,y el amplio despliegue de la evaluación del liderazgo,que se consolida como una
sistemática de mejora para potenciar el liderazgo. Se trata,en definitiva,de dos herramientas adicionales para impulsar la excelencia en la
gestión de Mutualia

730: PERCEPCIÓN DE LOS PROFESIONALES ENFERMEROS SOBRE EL ENTORNO ASISTENCIAL
Autores: Limia Sotelo L; Buezo Serrano MJ; Martín Hernández MT; Pérez Contreras ML; Lucas Fernández Lucas Fernández; Del Valle
García ML;
Hospital Virgen De La Torre,
Antecedentes: En junio del año 2011,la Dirección de Enfermería del Hospital Virgen de la Torre decide analizar las características de la
plantilla enfermera del centro y la visión de los profesionales en los aspectos que se detallan,para conocer su percepcion.Se plantean los
siguientes objetivos: analizar las características de la plantilla,evaluar la participación enfermera en los asuntos del centro,indagar en los
fundamentos del modelo de cuidados,descubrir el sentir en cuanto a la capacidad de liderazgo y apoyo que reciben de los
gestores,valorar su opinión en cuanto a la dimensión de la plantilla y la adecuación de recursos,y conocer sus vivencias respecto a las
relación medico enfermera
Métodos: Estudio descriptivo transversal. Población: todos los enfermeros del centro.Método: cuestionario validado,con escala Likert de 1
a 4 (1 minimo acuerdo y 4 maximo acuerdo). Con 31 preguntas distrubuidas en los siguientes items: participación de la enfermera en
asuntos del centro,fundamento enfermero de la calidad de cuidados,capacidad,liderazgo y apoyo a las enfermeras por los gestores del
centro,dimension de la plantilla y adecuacion de los recursos humanos,y relaciones entre médicos y enfermeras.Variables:
edad,sexo,experiencia,tiempo en el centro,tipo de contracto.Muestra: Muestreo no probabilístico en el que se incluirán todos los
cuestionarios que sean devueltos debidamente cumplimentados
Resultados: El 50% de los encuestados tienen menos de 30 años,siendo el 77.3% mujeres.El tiempo de experiencia es inferior a 10 años
en el 56.8%,y en el 63.6% inferior a 5 el tiempo en nuestro centro. Disponen de plaza en propiedad el 27.3%.La participación enfermera
es evaluada con una puntuacion media de 2,04 (escala 1- 4).Los cuidados basados en un modelo enfermero son valorados con una
media 3,07.La buena gestión y liderazgo de sus responsables recibe una media de 2,31.Consideran que hay suficiente número de
enfermeras para promover cuidados de calidad (media 2,40) y que se establece una buena relación de trabajo con los medicos (media
2,76).El grado de participacion es del 72.6%
Conclusiones: El Hospital dispone de una plantilla de enfermeras joven y con baja estabilidad laboral. Que valora positivamente el
modelo de cuidados del centro,asi como las relaciones interdisciplinares y consideran adecuados los recursos humanos y la gestion y
liderazgo de los responsables. Destaca como area de mejora el fomento de la participación en la gestión y asuntos del centro

778: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD COMO INSTRUMENTO DE DESARROLLO DE LOS PROFESIONALES SANITARIOS
Autores: Quirós Morató T; Cuesta Peredo D; Burdeos Palau E; Arnau Plaza T; Tabernero Alba Tabernero Alba; Ortega Monzó J;
Valenzuela Molina B; Suárez Sanchis A; Marín Ferrer M
Departamento De Salud De La Ribera ,Alzira (Valencia),
Antecedentes: El Dpto de La Ribera ha desarrollado un modelo de carrera profesional (CP) en la que el trabajador es evaluado en base
a los méritos adquiridos en tres áreas: Calidad Asistencial (OAC),Investigación y Docencia (OCI) y Compromiso con la Organización
(OCO). Los objetivos del proyecto son: promover la utilización de las herramientas de calidad y seguridad clínica de los pacientes,a través
de un modelo de CP que recompense las mejores prácticas asistenciales. e implantar un modelo de CP motivador que recompense a los
profesionales a través del cumplimiento de los objetivos de calidad propuestos
Métodos: El profesional progresa a lo largo de su vida laboral en cuatro niveles,Adjunto,Experto,Referente y consultor. Para avanzar en
estos grados es necesario un tiempo de permanencia mínimo así como obtener puntos en las tres áreas evaluadas. La carrera
profesional afecta a: médicos,facultativos,enfermeros,fisioterapeutas,logopedas,matronas,optometristas y psicólogos.En cada profesional
se evalúan tres dimensiones de la calidad: La calidad percibida 20% La participación de cada profesional actividades de calidad y
seguridad del paciente 40%La calidad científico-técnica 40%Los objetivos propuestos en las diferentes dimensiones de la carrera están
alineados con el ?plan estratégico de Calidad y Seguridad del Paciente del departamento? que a su vez lo esta con el Plan estratégico del
departamento de Salud
Resultados: En el último año se han evaluado un total de 994 profesionales entre médicos y facultativos,DUEs y técnicos y auxiliares de
Enfermería. Se han desarrollado un total de 143 indicadores de Calidad Científico-Técnica,se han reconocido 72 foros de calidad y
seguridad clínica en los que han participado 382 profesionales diferentes
Conclusiones: El modelo de carrera profesional ha permitido disponer de una herramienta útil para difundir la cultura de la calidad y
seguridad clínica y de potenciar la participación e integración de los profesionales en la colaboración y difusión de las mismas

829: LOS LÍDERES QUE ENTIENDEN Y VIVEN LA FILOSOFIA DE LA MEJORA CONTINUA Y LA TRANSMITEN
Autores: López Gutiérrez S; Casas Martínez D; Caro Cebado B; Leal Córdoba A;
Hospital Sant Joan Despí Moisès Broggi,
Antecedentes: La filosofia Kaizen se basa en la participación de las personas de todas las áreas de la organización. El propósito es
trabajar activamente para conseguir pequeñas mejoras en su área de trabajo.Uno de los elementos más importantes para la
sostenibilidad del Kaizen es involucrar a las personas en la consecución y ejecución de las mejoras. Los líderes tienen que asumir la
mejora continua como algo que les ayuda,integrándola en su trabajo diario y convirtiéndola a la larga en una estrategia de
vida,permitiéndoles así obtener el éxito en sus objetivos.El compromiso de los equipos es imprescindible. Este se consigue,haciéndolos
formar parte de los proyectos de mejora,ganándose la credibilidad por la obtención de éxitos en los resultados que realmente importan y
mejorando la calidad de la vida laboral. ObjetivosCorrecto desempeño de las actividades diarias,logrando así los estándares de
calidadMejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de las personasExtender la aplicación a toda la organización y desarrollar sistemas
de evaluación y auditorías
Métodos: Se realiza el estudio en una unidad de hospitalización del Hospital General del Hospitalet (CSI).La metodología instaurada tiene
una ,parte cualitativa en la que se implanta una manera de actuar del líder,integrándolo en las unidades de hospitalización con los
equipos. Y una parte cuantitativa que es el Kaizen 5S,donde se evalua la organización,orden,limpieza,superación y disciplina.
Resultados: Mediante la realización de las auditorias 5S,que realizo el líder con una persona de su equipo,se propusieron 52 acciones de
mejoras,de julio de 2011 a julio de 2012,de las cuales se realizaron 49 en un periodo de tiempo que oscilo entre 30-90 días. Se
desestimaron 3 por no aportar valor. Se consiguió además incrementar el resultado de las auditorias del 68% hasta el 80%. De las 49
acciones realizadas se mantuvieron en el tiempo el 90%. Dichas acciones acompañadas por la nueva dinámica de trabajo del líder,han
fortalezido las relaciones del equipo y han mejorado su metodología de trabajo.
Conclusiones: Gracias a la ideas de los componentes de los equipos,la mejora continua queda integrada en el trabajo habitual
operativo,de forma que es controlada y desarrollada por los propios equipos operativos con el apoyo de los mandos
intermedios,conformando parte del desarrollo de la actividad.

838: DEFINICIÓN E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE LIDERAZGO EN OSAKIDETZA
Autores: Serna Rodríguez F; Paino Ortuzar M; Ormaetxea Saenz De Buruaga I; Ramos Márquez MH;
Osakidetza,
Antecedentes: El perfil del líder en Osakidetza varía en función del contexto de la organización asistencial y ha ido modificándose en
paralelo a los cambios del entorno. Se ha pasado de un liderazgo propio de modelos jerárquicos a sistemas que precisan de mayor
autonomía y corresponsabilidad en la gestión diaria. Esta evolución no ha sido homogénea en todas las organizaciones,algunas de las
cuales afrontan en la actualidad procesos de reorganización interna.Objetivo: definir un modelo de liderazgo para el conjunto de la
corporación,basado en las competencias de los puestos clave asociados al ejercicio de liderazgo en cada organización.Evaluación y
desarrollo del modelo de liderazgo en una organización de Osakidetza
Métodos: El proyecto se ha estructurado en las siguientes fases: análisis del contexto de liderazgo actual,definición del concepto
corporativo de liderazgo,identificación de los puestos clave asociados al liderazgo,definición de las competencias y evaluación.En el
proyecto han participado todas las organizaciones de servicios distribuidas en dos grupos: de desarrollo (reflexión y aportación de
información para la definición del modelo) y de contraste (validar las conclusiones del equipo de desarrollo). Además se han realizado
entrevistas estructuradas con los equipos directivos de las mayoría de las organizaciones y análisis documental del criterio 1 de las
memorias EFQM de todas las organizaciones. Igualmente se han analizado las experiencias de liderazgo existentes en Osakidetza y
benchmarking con organizaciones externas
Resultados: Se dispone de un informe detallado del ?estado del arte? del liderazgo en Osakidetza en el momento inicial del estudio. A
partir del análisis de las distintas fuentes de información y su validación se ha definido el liderazgo desde la realidad de Osakidetza,se han
determinado las tipologías de líder y las dimensiones competenciales y las competencias asociadas con sus correspondientes escalas de
evaluación.En el mes de diciembre está prevista la implantación del modelo en la OSI Deba Barrena,con la evaluación de líderes
Conclusiones: El modelo responde a la realidad de la corporación adaptándose a las distintas características diferenciadoras de cada
tipología de líder,organización y ámbito de gestión.Disponer de este modelo va a poder definir el itinerario de desarrollo de los líderes y su
evaluación personalizada con distintos escenarios posibles en función de las necesidades de cada organización.Igualmente,va a permitir
el diseño de la formación específica para líderes

842: NORMALIZACION DE PROCEDIMIENTOS AREA VII MURCIA ESTE SEGÚN METODOLOGIA DE LA CALIDAD
Autores: Vicente López Jc; González Lázaro E; Guirao Sastre Jm; Sáez Soto A; Cerezo Corbalán Cerezo Corbalán; Marín Sánchez A;
Fernández Cámara Mj; Tourne M; Santiuste De Pablos Ma
Área De Salud Vii Murcia Este,Hospital General Universitario Reina Sofía De Murcia,
Antecedentes: El año 2008 el HGU Reina Sofía de Murcia se planteo la necesidad de unificar y validar la estructura formal de los
documentos que recogen las normas de práctica clínica,organización y funcionamiento de unidades,circuitos,etc.,con el objetivo de
normalizar procedimientos del ámbito sanitario.Objetivos : Procedimientos ajustados a los criterios del ?Procedimiento de normalización
de documentos?. Potenciar grupos multidisciplinares en la normalización. Accesibilidad a todos los procedimientos implantados a través
de la Intranet del Área
Métodos: El trabajador o equipo de trabajo que inicia la elaboración de un procedimiento,vía clínica,o proceso ,se dirige a la Secretaría
Técnica (ST) quién le informa del modo de acceso a la plantilla informática. La ST notifica al Grupo de Trabajo de Gestión de
Procedimientos (GTGP) el trámite iniciado y un miembro de este Grupo contacta con el consultor para asesorarle sobre los requisitos.
Una vez elaborado el documento la ST lo remite al GTGP para su revisión; se podrá solicitar al responsable la exposición del mismo. El
Subdirector Médico,responsable de la UT de Comunicación y miembro del GTGP,lo presenta en la Comisión de Dirección para su
aprobación. La ST incorpora el documento aprobado al archivo electrónico y registra / custodia el original firmado. Indicadores-% de Uds
clínicas del Área de Salud que participan en la elaboración de nuevos procedimientos ó en su actualización o revisión. -% de
profesionales que participan en la elaboración de nuevos procedimientos ó en su actualización o revisión.-Nº de nuevos procedimientos
aprobados por la Comisión de Dirección.-%de procedimientos caducados que han sido revisados en el año. -% de procedimientos,tanto
nuevos como revisados,en los que han participado profesionales de Atención Primaria y Hospitalaria
Resultados: 2008/2012,elaborados/normalizados 135 procedimientos:Procedimientos generales 39Procedimientos médico/quirúrgicos
23Procedimientos de enfermería 55Procedimientos de farmacia 2Procesos 5Vías clínicas 11
Conclusiones: Los procedimientos normalizados son un marco metodológico para unificar criterios de actuación,e instrumentos de
diseño de la calidad,sirven como guía de evaluación,ayudan a definir el marco de práctica asistencial basándose en evidencias científicas
y favorecen la toma de decisiones fundamentadas en coste/beneficio y en la elección de los recursos; mejorando la calidad asistencial

886: INNOVANDO EN LA ACOGIDA. DEL PAPEL AL ENTORNO DIGITAL
Autores: Parrado Cuesta S; Santos Flórez EM; Burón Llamazares JL;
Complejo Asistencial Universitario De León,
Antecedentes: Desde la implantación en el 2006 del MA,en formato papel,se ha monitorizado la repercusión que esta herramienta tiene
entre los profesionales.Los resultados de la encuesta de satisfacción del 2008 mostraron que casi el 80% de los trabajadores habían leído
el Manual,valorando muy positivamente su información y clasificándolo como una herramienta de gran utilidad.Los resultados de la
encuesta mostraron la necesidad de mantener permanentemente actualizada la información del MA,lo que requería actuar sobre la
publicación existente haciéndola visible,accesible y actual.Objetivos: 1) Revisión y modificación del formato papel 2) Integración del MA en
los entornos digitales 3) Actualización 4) Documento vivo en permanente evolución y 5) Mejorar la imagen corporativa
Métodos: Se actualizó toda la información contenida en la publicación inicial. Se consensuó con los responsables de las unidades
implicadas en el proceso de acogida. Se diseño un ?libro digital? en entorno web. Inserción de un código QR para su descarga desde
dispositivos móviles. Integración en el Plan de Comunicación del CAULE,con relación en los diferentes canales de comunicación.
Monitorización de los indicadores de rendimiento. Diseño y entrega de una encuesta de satisfacción de 7 ítems. Tabulación de datos y
análisis de la encuesta de satisfacción entregada al 50% de los profesionales de nuevo ingreso
Resultados: El MA es una herramienta de comunicación esencial para la producción de mensajes al generar un contacto indirecto entre
la fuente y el receptor a partir de un medio físico. Un 92% valoran el MA como un elemento fundamental de su vida laboral. El 98% opina
que la imagen corporativa se ve reforzada,transmitiendo signos de seriedad,organización,integración y percepción de que se valoran los
recursos humanos. Un 98% consultó el MA en la intranet del CAULE. El 60% lo descargo con el código QR. El 85% prefieren el formato
libro digital
Conclusiones: El MA es un canal eficaz para propiciar cambios culturales y de actitud en los profesionales. La innovación en el
formato,la visibilidad y accesibilidad del MA han contribuido a mejorar la imagen corporativa. Se ha incrementado un 20% el nivel de
satisfacción con el MA. El MA se ha convertido en una ?marca? del CAULE,ampliamente conocido y consultado por los profesionales,que
se convierten en sus mejores embajadores y difusores

91: AUMENTO DE COMPETENCIAS DE ENFERMERIA Y RESULTADOS EN SALUD EN REHABILITACION CARDIACA
Autores: Muguruza Arrese I; Larrea Arce H; Zulueta Aldekoa M; Murga Eizagaecheverri N; Bravo Suarez Bravo Suarez; Sanchez Andres
I;
Comarca Bilbao,Hospital Universitario De Basurto,
Antecedentes: Los programas multidisciplinares de Rehabilitación Cardiaca (RC) han demostrado ser costo/efectivos. La Unidad de RC
del Hospital de Basurto coordinada con Comarca Bilbao,ha incorporado cambios organizativos (enfermera hospitalaria y enfermera de
primaria a jornada completa) intentando alcanzar resultados eficientes.Aquí queremos conocer la evolución de los pacientes en relación a
factores de riesgo y hábitos cardiosaludables,tras aumentar competencias de enfermería
Métodos: Intervención en 3 fases: Fase I: la enfermera hospitalaria capta al paciente ingresado y remite a la de primaria para valoración e
intervención sobre factores de riesgo Fase II: tras estabilización clínica (mínimo 3 semanas tras evento),interviene todo el equipo
(cardiólogo,rehabilitador,psicólogo,enfermera y fisioterapeuta) continua educación sanitaria e introduce el ejercicio físico Fase III: al alta
hospitalaria la enfermera de primaria durante un año mantiene control de factores de riesgo y supervisa cumplimiento del ejercicio
prescrito Analizamos las variables: IMC,perímetro abdominal,hábitos de ejercicio,factores de riesgo
(HTA,tabaco,dislipemia,diabetes),perfil psicológico y riesgo para la realización de ejercicio físico
Resultados: Atendemos mayoritariamente varones de edades entre 40-65 años (en fase III 54% de 55 a 65 años). Con diagnósticos
previos: 40% HTA,25% DM y 48% DLP. Sedentarios,en fase I solo un 29% dice ser deportista. Se observa una reducción ponderal
reflejada en IMC y perímetro abdominal (PA aceptable 58% en fase I 63% en fase III) La deshabituación tabáquica con seguimiento por
enfermera de primaria reduce los fumadores de 40% en fase I a 14% en fase III. Un 28% participa en terapias de apoyo
psicológico,aunque de inicio el 61% relaciona el estrés con lo ocurrido. Estratificando el riesgo para el ejercicio físico un 55% presenta
riesgo moderado,37% riesgo bajo y 8% riesgo alto. Tras establecer acuerdos facilitando la incorporación a los polideportivos municipales
un 22% de pacientes los utiliza para realizar el ejercicio pautado. Un 8% acude a gimnasios particulares y el resto,prefiere hacerlo en su
casa o por caminos y rutas públicos
Conclusiones: A través de la coordinación y continuidad asistencial,aumentando competencias de enfermería y fomentando la educación
y autocuidados estamos consiguiendo mejorar los resultados en salud de los pacientes,medido por un mejor control de los factores de
riesgo y una mayor adherencia al ejercicio

Área 6: INNOVANDO EN SISTEMAS DE FINANCIACION DE LA SALUD Y GESTION ECONOMICA

173: USO DE AGRUPADORES POBLACIONALES EN LA FINANCIACION CAPITATIVA
Autores: De Miguel P; Caballero I; Gómez A; Rivas FJ; Manera Manera; De Vicente M;
Hospital Universitario De Fuenlabrada,Universidad Rey Juan Carlos,
Antecedentes: El modo de financiar la sanidad y más en épocas de escasez es siempre controvertido. Consideramos que los diferentes
métodos de financiación que se están utilizando van contra la equidad que teóricamente promueven. Hoy en día poseemos
herramientas,conocimiento y la información necesaria para revertir esta situación. Proponemos el uso de agrupadores poblacionales para
calcular las necesidades de la población y financiar en función de las mismas
Métodos: La población a estudio comprende las poblaciones de Fuenlabrada,Humanes y Moraleja. Población asignada 225.000
habitantes. Área compuesta por hospital general y 8 centros de salud. Los datos corresponden al año 2010.En primer lugar se
establecieron todas las fuentes de información disponibles. La información clínica está diseminada por diversos ámbitos,cada uno con sus
propios sistemas de información,características y lenguaje de codificación.Se han obtenido datos de atención
primaria,hospitalización,CMA,consultas externas,urgencias,HDM y farmacia de atención especializada con la estructura y lenguaje
necesario (CIE-9) para ser procesada. También se incluye información poblacional. Edad,sexo,centro de salud,médico de primaria.La
información se procesa con el agrupador poblacional 3M? Clinical Risk Grouping Software. Éste devuelve cada paciente asignado a un
CRG único,y una morbilidad vinculada al mismo
Resultados: Obtenemos resultados de dos tipos. Resultados de carácter clínico (El CRG es una entidad clínica basado en la enfermedad
crónica dominante). Resultados de consumo de recursos,pues cada CRG tiene asignado un valor numérico basado en el consumo de
recursos de la patología que representa. Al tener una ?morbilidad numérica? por paciente y sus datos poblacionales,es posible conocer la
distribución de morbilidad por diferentes variables. Usando el centro salud podemos conocer la morbilidad por zonas. Hemos comprobado
que no existe una relación directa entre población y morbilidad atendida por centro de salud. Esto es así,porque el valor promedio de la
morbilidad atendida difiere por centro de salud.
Conclusiones: Es posible realizar una financiación en función de las necesidades de la población (morbilidad) no únicamente de su
número. Poblaciones con mayor tasa de morbilidad recibirán mayor financiación para atenderla. El marco territorial será aquel al cual se
extienda el uso de la herramienta,pero el modo de funcionamiento no difiere de expuesto en este trabajo,pasando por ejemplo de centros
de salud a áreas

186: DISTRIBUCIÓN DE COSTES DE PERSONAL EN UN MODELO CONCESIONAL
Autores: Seguí Devesa C; Gómez Calderón C; Escortell Ivars R; Hermoso De Mena C;
Departamento De Salud Denia - Marina Salud,
Antecedentes: Marina Salud es una organización sanitaria integral que gestiona los recursos asistenciales públicos de la Marina
Alta,según concesión administrativa con la Generalitat Valenciana,asumiendo al personal dependiente de la Consejería de Sanidad,que
ya prestaba servicios en el área. El Departamento está formado por el hospital de Denia,8 centros de salud,4 centros de salud integrados
y más de 30 consultorios. En la actualidad prestan servicio en el Departamento una media de 1.200 trabajadores. Aunque en anteriores
concesiones,se habían integrado profesionales estatutarios de atención primaria,en esta ocasión,por primera vez,se inicia un proyecto de
construcción y arranque de un nuevo hospital en modelo concesional con la integración del personal de un Hospital preexistente y la
gestión integral de todo el Departamento de Salud
Métodos: Se diseña la estructura retributiva para todos los colectivos y se dimensiona la masa salarial del Departamento. Se debe
guardar la adecuada proporción de salarios,categorías,tiempo de trabajo y régimen laboral del conjunto de profesionales.En la actualidad
coexisten en Marina Salud:? Personal estatutario con su propio régimen retributivo y de jornada anual establecido por la Consellería y el
Estatuto Marco.? Personal laboral procedente de selección externa cuyo régimen retributivo y jornada anual establece el Estatuto de los
Trabajadores y es mejorado por condiciones laborales internas de Marina Salud.? Personal que,pese a tener un régimen laboral,proceden
de un proceso de integración del personal temporal que se encontraba prestando servicios en la estructura sanitaria anterior (contratos de
interinidad y contratos temporales de diversa índole)
Resultados: En una organización de este tipo cobra especial relevancia el diseño de la estructura retributiva: para el personal laboral y
para el personal integrado se diseñó un marco retributivo específico,teniendo en cuenta que para el personal integrado se complementa la
retribución básica para aproximarla al nivel salarial del personal estatutario.En el análisis de costes de personal,es imprescindible estudiar
las diferencias de jornadas anuales y otros permisos retribuidos que,según los diferentes tipos de profesionales,tienen un mayor o menor
impacto en la prestación de servicios y en los costes de la masa salarial
Conclusiones: El análisis pormenorizado de la estructura de costes en la masa salarial del Departamento presenta diferencias
sustanciales con respecto a un modelo tradicional de gestión pública

205: ABSENTISMO: ANÁLISIS Y COMPARATIVA DE DOS REGÍMENES LABORALES DIFERENTES EN EL ÁMBITO SANITARIO
Autores: Escortell Ivars R; Seguí Devesa C; Hermoso De Mena C; Gómez Calderón C;
Antecedentes: Marina Salud es una organización sanitaria que gestiona los recursos asistenciales públicos de la Marina Alta,según
concesión administrativa con la Generalitat Valenciana,asumiendo al personal dependiente de la Consejería de Sanidad,que ya prestaba
servicios en el Área. Por primera vez,se inicia un proyecto de construcción y arranque de un nuevo hospital en modelo concesional con la
integración del personal de un hospital preexistente y la gestión integral de todo el Departamento de Salud. El Departamento está
formado por el Hospital de Denia,8 centros de salud,4 centros de salud integrados y más de 30 consultorios. En la actualidad prestan
servicio en el Departamento una media de 1.200 trabajadores de los que un 30% son profesionales estatutarios y un 70% profesionales
contratados en régimen laboral. En un modelo de gestión donde la empresa privada asume el coste de sustituciones por absentismo no
sólo de los profesionales de régimen laboral,sino también de los estatutarios,se hace imprescindible contar con un seguimiento de este
índice que posibilite la toma de decisiones en la gestión de RRHH
Métodos: Desde la puesta en marcha de la nueva organización se establece un sistema de seguimiento de indicadores global para la
gestión de RRHH entre los que se incluyen los correspondientes al absentismo.Se elabora un cuadro de mandos integral que incluye el
análisis de los datos por patologías,por categorías,por nivel asistencial,por edades,por sexos y por servicio o departamento en el que se
encuentran los profesionales
Resultados: El primer análisis arroja las siguientes cifras en términos globales:Porcentaje de ausencias por absentismo: 5?57% en los
profesionales estatutarios (sobre una plantilla media de 335)y 1?54% en los profesionales laborales (sobre una plantilla media de 937.
Días de ausencia durante el año 2011:4.440 días de ausencia de personal laboral y 5.529 días de ausencia de personal estatutario. Se
aprecia el impacto que las bajas tasas de absentismo de los profesionales laborales tienen sobre las tasas de los estatutarios. En este
último colectivo se presentan índices claramente inferiores a los que se dan en otras organizaciones sanitarias donde no conviven ambos
tipos de profesionales
Conclusiones: Las tasas de absentismo en una organización de este tipo donde conviven ambos modelos laborales (público y privado)
tienden a la baja con respecto a los estándares del sector sanitario público no sólo en las tasas relativas a profesionales laborales sino
también a los estatutarios

259: LA CALIDAD DE LAS SOLICITUDES DE RESONANCIAS MAGNÉTICAS COMO MEDIDA INDIRECTA DE AHORRO
Autores: Perez Torregrosa GR; Mocho G; Arencibia M; Banqueri E; Zurriaga Zurriaga; Alonso T; López J;
Subdirección Médica Hospital General Universitario De Elche, Servicio De Medicina Preventiva, Dirección Económica,Gerencia Del
Departamento De Salud Elche Hospital General,
Antecedentes: En un estudio del 2011 sobre adecuación de pruebas diagnósticas,se observó que el 31% de las solicitudes de
Resonancias Magnéticas (RM) tenían una exhaustividad muy baja en información del paciente y su patología. De ellas en el 76% no hay
concordancia entre el resultado de la RM y el diagnóstico de sospecha del facultativo. El objetivo es aumentar la exhaustividad de los
datos clínicos reflejados en las solicitudes y fomentar un uso adecuado de esta técnica diagnóstica
Métodos: Por parte de la Dirección se envía un comunicado a los Jefes de Servicio y a todos los facultativos del departamento sobre las
condiciones indispensables de información que deben tener las solicitudes de RM a partir del 1 de Enero 2012. Se revisan del 01/01 hasta
el 30/06 del 2012 todas las solicitudes de RM,según un protocolo de adecuación de la solicitud. Son devueltas a los facultativos las de
grado1 (solo reflejan una sospecha diagnostica y/o síntomas) con carta de sugerencia de mejorar la cumplimentación. A su vez el servicio
de Radiodiagnóstico valora las solicitudes dudosas donde no estaría indicado realizar una RM y las redirecciona hacia otra prueba
diagnóstica
Resultados: En el primer semestre de 2012,el 10% de las solicitudes son devueltas por mala cumplimentación de información,son de
grado 1. De las de grado 2 y 3,sólo un 3% son re-direccionadas hacía otras pruebas diagnosticas (ecografías,TAC,radiografías,otras) tras
revisión de la petición por el radiólogo.En cuanto a la facturación en RM de Enero a Junio 2011 asciende a 1.426.291 ?,y en el mismo
periodo en 2012 con la revisión de las peticiones,supone 1.052.248 ?. Se ha conseguido un descenso del 26% del gasto en esta prueba
diagnóstica,mejorando la indicación facultativa
Conclusiones: Dos terceras partes de las solicitudes han mejorado la exhaustividad de la información que contienen,con respecto al
mismo periodo del año 2011. Se ha conseguido un ahorro de 374.043 ? en los primeros seis meses del 2012 en la factura de RM

286: HERNIORRAFIA INGUINAL ABIERTA Y LAPAROSCOPICA: ANALISIS DE COSTES,SATISFACCION Y RESULTADOS
Autores: Marzal Felici V; Espert Peris V; Hernandis Villalba J; Maturana Ibañez V; Espinosa Soria Espinosa Soria; Saeta R; Coloma
Lidon J; Clar Gimeno S; Meroño Carbajosa E
Hospital General Universitario De Elda,
Antecedentes: La hernioplastia inguinal abierta es frecuente en jóvenes en edad laboral activa. Su coste no es elevado,pero el periodo
de recuperación es largo con complicaciones que si bien no suelen ser graves,retardan el reinicio de la actividad laboral. La introducción
de técnicas quirúrgicas mínimamente invasivas supone una mejoría en la recuperación de los pacientes,con una incorporación mas
temprana a sus actividades socio-laborales,pero el coste de estas técnicas es mayor debido a la tecnología usadaSe comparan ambas
técnicas quirúrgicas,los costes de quirófano,estancia hospitalaria,complicaciones,tiempo de convalecencia y tiempo de reincorporación a
la actividad laboral,con el objeto de establecer si el incremento de los costes de la vía laparoscópica justifica su aplicación en nuestro
medio
Métodos: Análisis de resultados preliminares del estudio observacional de seguimiento de 50 pacientes sometidos a hernioplastia
unilateral abierta frente a 50 intervenidos por laparoscópica preperitoneal durante un periodo de 6 meses en nuestro Hospital,analizando
edad,situación y categoría laboral,tiempo de estancia hospitalaria,complicaciones,tiempo de convalecencia y baja laboral,costes y
satisfacción según las técnicas usadas
Resultados: Hasta la fecha se han completado 50 pacientes en total,25 de cada grupo. La edad media fue de 52 años en la hernioplastia
abierta y 49 años para la laparoscópica. La estancia media fue la misma en ambos grupos,de 1 día,al ser intervenidos ambulatoriamente.
En el grupo abierto se operaron 17 personas en activo laboralmente,y 8 no activos. En el grupo laparoscópico,14 activos y 11 no activos.
El periodo de convalecencia medio en los pacientes activos laboralmente fue de 40 días en el grupo abierto,frente a 23 días en el grupo
laparoscópico. No existen diferencias estadísticamente significativas respecto a reanudación actividades cotidianas o complicaciones.
Hallamos diferencias significativas a nivel de dolor postoperatorio,días de baja laboral,satisfacción (5.6 en abierta y 8,7 en
laparoscópica),y en coste de material (unos 650 euros superior en laparoscopia)
Conclusiones: Si bien el coste de la técnica laparoscópica inicialmente es mayor,las ventajas de mejor recuperación,y menos dolor y
días de baja laboral (40 euros de coste medio diario según la Base Reguladora de Cotización),podría ser coste-efectivo rentable en los
pacientes activos laboralmente

306: IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA EN LOGÍSTICA DEL DEPARTAMENTO DE SALUD DE DENIA
Autores: De Maria Navarro ER; Barrera Gonzalez PM; Gamón Peris B; Collado Witting F;
Alta,según concesión administrativa con la Generalitat Valenciana.Actualmente el Departamento de Logística,presta sus servicios al
Hospital de Denia,8 Centros de Salud,4 Centros de Salud integrados,30 consultorios Auxiliares y 13 Residencias.En un área geográfica
dispersa,con numerosos centros de trabajo,se hacía necesario emplear una metodología (SEIS SIGMA),que nos permitiera
definir,medir,analizar,mejorar y controlar cada uno de los procesos del departamento de logística. Con la aplicación de esta metodología
durante los dos últimos años se ha logrado una mayor eficacia y eficiencia el desarrollo del trabajo del Departamento de Logística.El
objetivo es la implantación de la metodología SEIS SIGMA en la logística del Departamento de Salud de Denia,reduciendo el stock de los
almacenes generales,planta y centros de salud,incrementado la eficiencia y eficacia del personal de logística,reduciendo las roturas de
stock,reduciendo los consumos,reduciendo las caducidades y mejorando el grado de satisfacción de los usuarios del servicio de logística
Métodos: La implantación de la metodología SEIS SIGMA,se concretó en un plan de trabajo a tres años,en el que se implicaron tanto al
personal asistencial como no asistencial. Se definieron,midieron,analizaron los principales procesos logísticos;
compras,recepciones,almacenamiento,lecturas-preparaciones (material sanitario,medicación y otros materiales),la entrega-distribución en
el hospital y centros de salud y la gestión de caducidades. Tanto para el control del proyecto como la medición y análisis de resultados se
han empleado distintas herramientas para analizar datos (histogramas,diagramas de pez,..),tomar decisiones (comparaciones,votaciones
ponderadas,?) y documentar procesos (diagramas de flujo,Gantt,?)
Resultados: Los resultados conseguidos en los dos últimos años ha sido la reducción de las existencias en 32% (aprox. 1 millón de
euros) y reducción de un 5% en consumos,a pesar del incremento de actividad. Se ha incrementado la actividad del personal de logística
en un 18% la actividad (compras,recepciones,almacenamiento,distribución y entrega en planta y centros de salud)
Conclusiones: La implantación de una metodología como SEIS SIGMA,ha permitido implementar numerosas medidas en todas las
actividades que componen el proceso logístico,consiguiendo importantes resultados; ahorro,eficacia y eficiencia

327: ¿ACUERDOS DE CONSUMO Y PLANES DE COMPRAS EN EL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD?
Autores: Orgado Pérez E; Bardón Rafael I; Marín Jiménez ML; Mora Ortiz JR; Suárez Sanchez Suárez Sanchez;
Servicio Andaluz De Salud,
Antecedentes: Desde el año 2008 la Dirección Corporativa del Servicio Andaluz de Salud ha promovido en los Centros dependientes del
mismo la realización de Acuerdos de Consumo con periodicidad anual entre las diferentes Unidades de Gestión Clínica y la Dirección
Gerencia de cada CentroInicialmente dichos acuerdos eran de carácter voluntario y afectaban solo a una parte del Catálogo de Bienes y
Servicios,especialmente a productos sanitarios
Métodos: Posteriormente tras la implantación de la nueva estructura organizativa basada en Plataformas de Logística Sanitaria de ámbito
provincial y la implementación en toda nuestra red asistencial del sistema de información corporativo de gestión económica SIGLO,los
acuerdos de consumo se realizan a través de dicho aplicativo,abarcan la totalidad del Catálogo de Bienes y Servicios y son de uso
obligado para todas las Unidades tanto asistenciales como de gestión y servicios
Resultados: Este subproceso dentro de la cadena logística se inicia en el punto donde se origina el consumo implicando a los
profesionales en la previsión de sus necesidades e involucrándolos de esta forma en la cultura del consumo/gasto La agregación de los
Acuerdos de Consumo de los diferentes Centros de una provincia da lugar al Plan de Necesidades de la provincia para el ejercicio
siguienteSiendo la contratación administrativa de ámbito provincial,la interacción en el entorno de SIGLO entre el módulo Gestión de
Acuerdos de Consumo y el módulo de Contratación Administrativa,nos permite conocer las necesidades de compra y los expedientes de
contratación administrativa vigentes,facilitando de este modo la elaboración de un Plan Integral de Contratación Administrativa Provincial
para la siguiente anualidad
Conclusiones: A nivel corporativo de todo el servicio de salud disponemos de esta información para el seguimiento de los consumos así
como para el plan corporativo de Contratación Administrativa.En la comunicación se explicará brevemente las características del modelo y
las ventajas que aporta

399: IMPACTO PRESUPUESTARIO DE PAZOPANIB EN EL TRATAMIENTO DEL SARCOMA DE TEJIDOS BLANDOS AVANZADO
Autores: Villa G; Hernández Pastor LJ; Guix M; Lavernia J; Vaz Vaz; Cuesta M;
Glaxosmithkline España,Hospital Del Mar, Instituto Valenciano De Oncología, Hospital Ramón Y Cajal, Oblikue Consulting,
Antecedentes: Estimar el impacto presupuestario de la introducción de pazopanib en el tratamiento de pacientes adultos con sarcoma de
tejidos blandos (STB) avanzado que han recibido tratamiento previo con quimioterapia,desde la perspectiva del Sistema Nacional de
Salud (SNS)
Métodos: Se ha estimado el número total de pacientes con STB avanzado que han recibido quimioterapia previa en España. Esta
estimación se ha realizado a partir de datos demográficos (INE) y de parámetros de la patología: incidencia de STB y prevalencia de
subtipos histológicos (Gatta 2011,Wibmer 2010),diagnóstico de pacientes con STB avanzado y progresión a sucesivas líneas de
quimioterapia (Kantar Health). Se ha calculado el número de pacientes que podrían recibir pazopanib,a partir de la distribución de los
tratamientos actualmente utilizados (escenario pre-introducción) y de su redistribución tras la entrada de pazopanib (escenario post-
introducción). Estos datos provienen de estudios de mercado y de la opinión de expertos,respectivamente. Se han realizado dos tipos de
análisis: análisis básico (se han considerado únicamente los costes farmacológicos,en PVL) y análisis alternativo (se han
considerado,además,los costes de administración y los costes de manejo de eventos adversos (EA)). Se ha estimado el impacto
presupuestario anual hasta un máximo de tres años tras la comercialización de la nueva indicación
Resultados: En el escenario pre-introducción,el coste farmacológico (análisis básico) para el SNS es de 4.824 mil?,5.446 mil? y 5.466
mil?,en el primer,segundo y tercer año,respectivamente. En el escenario post-introducción,el coste es de 4.263 mil?,4.358 mil? y 3.898
mil?. El coste farmacológico correspondiente a pazopanib es de 1.033 mil?,1.559 mil? y 1.993 mil?. La introducción de pazopanib supone
un coste farmacológico evitado en los tres primeros años de 561 mil?,1.088 mil? y 1.568 mil?,respectivamente. En el análisis alternativo,la
cuantía de los costes evitados asciende a 900 mil?,1.609 mil? y 2.261 mil?
Conclusiones: La introducción de pazopanib en el tratamiento de pacientes adultos con STB avanzado tras fallo a quimioterapia previa
resulta en costes farmacológicos evitados para el SNS. Este hecho es consecuencia del menor coste de pazopanib frente a algunos de
los fármacos utilizados actualmente y de la redistribución de las terapias disponibles. Si se consideran otros costes,como los costes de
administración y los costes de manejo de EA,el coste evitado para el SNS con la introducción de pazopanib es aún mayor

406: EVALUACIÓN ECONÓMICA DE PAZOPANIB EN EL TRATAMIENTO DEL SARCOMA DE TEJIDOS BLANDOS AVANZADO
Autores: Hernández Pastor LJ; Villa G; Guix M; Lavernia J; Vaz Vaz; Cuesta M;
Glaxosmithkline España,Hospital Del Mar, Instituto Valenciano De Oncología, Hospital Ramón Y Cajal, Oblikue Consulting,
Antecedentes: Realizar un estudio de coste-efectividad comparando pazopanib frente a trabectedina en el tratamiento de pacientes
adultos con sarcoma de tejidos blandos (STB) avanzado que han recibido quimioterapia previa,desde la perspectiva del Sistema Nacional
de Salud (SNS)
Métodos: La evolución del paciente con STB avanzado tras fallo a quimioterapia se ha representado mediante un modelo de Markov con
tres estados de salud: libre de progresión,post-progresión y muerte. En el caso de pazopanib,las probabilidades de transición entre
estados de salud se han obtenido del estudio en fase III PALETTE. Para trabectedina,se han obtenido a partir de ensayos clínicos
publicados y mediante métodos de comparación indirecta. La efectividad,medida en años de vida ajustados por calidad (AVAC),se ha
estimado a partir de datos de utilidades obtenidos del estudio PALETTE y de la literatura existente (Shingler 2011). Se han incluido costes
directos sanitarios (en ? de 2012): farmacológicos (en PVL),de administración,de manejo de eventos adversos (EA),de seguimiento de la
enfermedad (medicación de soporte,visitas,pruebas y hospitalizaciones) y de quimioterapia tras progresión. Para captar todas las
diferencias en costes y resultados,se ha considerado un horizonte temporal de 10 años. Se ha utilizado una tasa de descuento para
costes y resultados del 3%. Finalmente,se ha evaluado la robustez de los resultados obtenidos realizando un análisis de sensibilidad
probabilístico (ASP) sobre los parámetros del modelo,mediante simulaciones de Monte Carlo
Resultados: Pazopanib se asoció a menores costes directos sanitarios frente a trabectedina (21.259? vs 40.362?). Pazopanib se asoció
a menores costes farmacológicos (13.972? vs 29.436?),de administración (56? vs 2.711?) y de manejo de EA (638? vs 1.623?),siendo
idénticos los costes de seguimiento pre (1.005?) y post-progresión (5.587?). En el modelo,pazopanib proporcionó más AVAC que
trabectedina (0,705 vs 0,687). Pazopanib resultó más efectivo que trabectedina en la mayoría de las simulaciones en el
ASP,proporcionando más AVAC. Además,presentó un coste inferior a trabectedina en todas las simulaciones realizadas
Conclusiones: En el modelo,pazopanib presenta un coste farmacológico inferior a trabectedina,así como menores costes asociados a la
administración y al manejo de EA. Pazopanib también proporciona más AVAC. Desde el punto de vista farmacoeconómico,pazopanib es
la opción de elección frente a trabectedina en el tratamiento de pacientes adultos con STB avanzado tras fallo a quimioterapia

408: ESTIMACION DE LA ACTIVIDAD EN BASE A SERIES TEMPORALES Y APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS A LA GESTION
Autores: Lopez Sundh J; Clemente Collado A; Soldevila Chafer R;
Marina Salud Sa,
Antecedentes: Marina Salud SA,formada por DKV Seguros y Ribera Salud,se constituyó como empresaproveedora de servicios
sanitarios para dar cobertura a una población cercana a los160.000 habitantes en la comarca alicantina de la Marina Alta,mediante
concesión administrativa.Una de las líneas estratégicas del departamento es la eficiencia en el uso de los recursos tanto humanos como
físicos.Mediante el siguiente método se pretende conseguir los siguientes objetivos:1 Dotar a la organización de una herramienta para la
toma de decisiones en función del histórico de actividad.2 Asignar criterios técnicos en la realización del presupuesto tanto de
operaciones como económico de la organización.3 Prevenir desajustes sobre los objetivos propuestos con la suficiente antelación
Métodos: Para la realización de estimaciones de actividad se utilizan métodos basados en series temporales empleando:?Media
móvil?Alisado exponencial?Regresión lineal?Alisado exponencial doblePara medir la precisión de la simulación se emplea el error
cuadrático medio,el error absoluto medio,el error absoluto normalizado y el sesgo.La compañía tiene un histórico homogéneo desde la
apertura de la concesión en 2009,pero los datos que se consideran de mayor homogeneidad a partir del año 2010.Las estimaciones de
actividad se emplean para predecir los resultados en indicadores asistenciales como demoras,lista de espera o tasas de cirugía mayor
ambulatoria.Igualmente se aplican para pronosticar los consumos de medicación y material sanitario
Resultados: Mediante el uso de esta metodología y la información real a fecha de corte,obtenemos un Cuadro de Mandos con una
proyección mensual por área y acumulada respecto al presupuesto en el caso de la producción asistencial. O en el caso de demoras y
listas de espera de desviación respecto a los valores objetivos definidos por la Agencia Valenciana de la Salud.A su vez,realizar y
estacionalizar mediante un criterio objetivo y técnico un presupuesto aproximado de medicación y material sanitario,cubriendo
aproximadamente un 21% del coste total de la organización
Conclusiones: Gracias a esta herramienta podemos anticipar las decisiones a tomar antes del cierre mensual. De la misma manera
conseguimos que las predicciones sean cada vez con un error menor respecto al real,por la introducción de datos fiables en el histórico
todos los meses reduciendo así el sesgo en la información

410: EXPERIENCIA DE APLICACIÓN DEL PRESUPUESTO FLEXIBLE PARA MEDIR LA GESTIÓN LOGÍSTICA SANITARIA
Autores: Hidalgo Serrano D; Pérez Gordo JM; Martín Martín FG; Balsalobre Salvador JB; Molina García Molina García;
Agencia Pública Empresarial Sanitaria Hospital De Poniente,
Antecedentes: La Agencia Pública Empresarial Sanitaria Hospital de Poniente gestiona 4 centros en dos provincias.Entre las muchas
herramientas existentes para medir la gestión logística se eligió el Presupuesto Flexible (PF),para medir la evolución de los precios de
compra,analizar los materiales en los que se produjesen desviaciones y optimizar la gestión logística
Métodos: El PF determina la variación de costes que se producen entre dos períodos,descomponiendo ésta en 2 factores: variación de
precios y variación de materiales consumidos. Se requería: informar sobre la evolución de los precios globales de compra,su desglose por
familias logísticas y con distintos grados de desagregación (Agencia,hospital,unidad asistencial y centro de coste),así como diseñar un
modelo intuitivo de presentación de resultados.Al ser su principal deficiencia el que solo considera los consumos comunes en los períodos
analizados,era necesario cuantificar los consumos no comunes,y realizar análisis alternativos sobre ellos,que mejorasen la gestión
logística.El período de análisis durante el que se ha utilizado la herramienta ha sido de 9 meses,entre enero y septiembre de 2012
Resultados: EL PF ha permitido calcular que los precios de compra globales en la A.P.E.S. a fecha 30/09/2012 se redujeron un 3,47%
respecto a 2011,y ha establecido el % de variación de cada una de las 8 familias logísticas,identificando aquellas en las que se han
producido las variaciones más significativas,lo que en los casos de incrementos de precios nos ha permitido tomar medidas
correctoras.Los consumos no comunes,excluidos del análisis del PF,representan el 16,23%,y para optimizar su gestión se han
desarrollado dos técnicas: el Análisis de material con riesgo de obsolescencia y el Análisis de material sustituto.Cómo complemento al PF
se han desarrollado técnicas adicionales: el Análisis de ABC de materiales y el Análisis de ABC de proveedores
Conclusiones: EL Presupuesto Flexible es una importante herramienta de gestión en la logística de las organizaciones sanitarias,tanto
públicas o privadas.Proporciona un profundo análisis de los precios de compra de los materiales,y permite un gran control sobre éstos al
ser posible tomar medidas correctoras sobre aquellos con desviaciones.Se requiere el diseño de un modelo de informe que permita una
clara representación y análisis de los resultados.Su puede incrementar su utilidad mediante la definición y desarrollo de análisis
adicionales de datos,que permiten optimizar el stock y la función logística

433: GESTION + COLABORACION = OPTIMIZACION
Autores: Quintas Gómez K; González Gómez FJ; Cáceres Zapatero M; Armentia Arsuaga I;
Antecedentes: El Hospital Universitario Cruces al igual que la sanidad Vasca en general se ha encontrado en un escenario de costes
creciente debido a:- Saldo migratorio positivo.- Envejecimiento de la población.- Incorporación de nuevas tecnologías.- Aumento de la
demanda.Los gastos de funcionamiento suponen en HUC para el 2012 un 35,6% del total del gasto del centro,representando dicho gasto
el 20,04% del total de Funcionamiento de Osakidetza.Para llevar a cabo un control de los gastos y dentro de los planes de racionalización
desde el HUC se ha diseñado un sistema de seguimiento y control de los Gastos de Funcionamiento.
Métodos: Los controles los realizamos en tres grandes bloques de gastos:- Gastos de Productos farmacéuticos.- Gastos de Material
sanitario (Incluida la Prótesis).- Gastos de Servicios Exteriores / Empresas Externas.Estos bloques de gastos los detallamos a diferentes
niveles:- Unidades de Gestión Clínica.- Por Centros de Coste.- Cuentas contables.- TOP de materiales.- Benchmarking.Para poder
realizar acciones preventivas sobre estos niveles se ha tenido que realizar un trabajo previo sobre aspectos como:- Identificar
necesidades y demandas para poder priorizarlas.- Nuevos modelos de Gestión: por procesos,gestión clínica,..- Nuevas herramientas
informáticas: BW y Qlikview.- Planificación de almacenes. - Alianzas y negociación con proveedores: cumpliendo condiciones de
pago,compartiendo tecnología y conocimiento,..- Establecimiento de indicadores y registros para el análisis.- Programas conjuntos para
optimización de recursos entre unidades asistenciales.
Resultados: Hemos conseguido contener los gastos de manera importante e incluso reducirlos,cambiando la tendencia alcista del
sistema sanitario de los últimos años.Podemos decir que hemos contribuido a la sostenibilidad de Osakidetza,citando como ejemplo los
siguientes datos,para el periodo del 2010 al 2012:Variación en gasto de Farmacia:HUC: -5,65%Osakidetza: 1,65%Variación en gasto de
Material Sanitario:HUC: -2,63%Osakidetza: 3,78%
Conclusiones: Frutos de la metodología y de las sinergias que proporcionan la interacción entre la parte asistencial,los proveedores y la
parte de Gestión Económica,conseguimos:- Optimizar los recursos existentes con criterios de eficiencia y eficacia.- Realizar una
optimización y racionalización del gasto.- La sostenibilidad del sistema.- Consecución de los objetivos marcados.- Evitar desviaciones
presupuestarias.- Reasignación de recursos.

460: ANÁLISIS DEL CÁLCULO DE UNA TARIFA INTEGRAL PARA REMUNERAR LA ASISTENCIA A PACIENTES EN
HEMODIÁLISIS
Autores: Fernández Vega E; Alsina Tarrida A; Mirapeix Vicens E; Campistol Plana JM;
Hospital Clínic De Barcelona,
Antecedentes: En España se estima que las enfermedades renales crónicas representan el 70% del gasto sanitario (alrededor de 800
millones de euros anuales). Por esta razón hemos analizado la creación de una tarifa integral (TI) para la asistencia de los pacientes en
hemodiálisis (HD) ya que creemos que esta TI nos ayudaría a saber exactamente como se reparten los recursos
disponibles.Adicionalmente,demostrar el beneficio de la unidad funcional de acceso vascular (UFAV) para HD creada en el año 2007 en el
Hospital Clínico de Barcelona (HCB)
Métodos: El análisis fue realizado en el HCB en el periodo de Abril a Diciembre del 2008 y actualizado en el 2011,en el cual se estudiaron
57 pacientes. La TI incluye el coste de las sesiones de HD,medicación intradiálisis y extradiálisis,preparación y mantenimiento del acceso
vascular (AV),hospitalizaciones,análisis de laboratorio,transporte y costes indirectos (CI)
Resultados: El coste de la HD se reparte de la siguiente manera: 52,7% diálisis,13,3% medicación,11,8% transporte,6,9% AV,5,5%
hospitalizaciones,3,6% laboratorio y 6,2% CI. Si comparamos el coste de la HD,en el HCB (43.001?/año/paciente) está por debajo de la
media de Cataluña (45.378?/año/paciente) y en concordancia con la media española (43.234?/paciente/año).La comparación del coste de
la HD en 2008 y en el 2011 en el HCB muestra una reducción de 2.000?/paciente/año. Esta reducción se centra en la partida de estancias
hospitalarias debido al aumento de prestaciones realizadas ambulatoriamente en el hospital de día y al mayor número de pacientes que
utilizan FAVI cómo AV preferente
Conclusiones: La tarifa integral permitiría ejercer un control más eficiente sobre el reparto de los recursos,gracias a la vigilancia más
exhaustiva de los distintos componentes de coste que constituyen la HD. Asimismo sería conveniente crear un comité médico de
seguimiento en cada hospital o centro de diálisis que trabajaría conjuntamente con la industria farmacéutica y el CatSalut para intentar
optimizar el coste-efectividad de las terapias renales sustitutivas. La tarifa integral nos permitiría obtener la excelencia terapéutica al
mínimo coste posible. Este sistema ya ha sido aplicado en Portugal y uno muy similar en EEUU.Respecto a la creación de la UFAV en el
HCB,se pone de manifiesto su importancia por la reducción de coste obtenida y por el alto número de pacientes que empiezan a
dializarse con FAVI,gracias a la cual el 90,1% de estos enfermos no necesitaron ninguna hospitalización,frente al 60% de los enfermos
con catéter según los datos del Registro de enfermos renales de Cataluña

476: IMPACTO EN COSTES DEL MODELO HOSPITALISTA EN UN SERVICIO QUIRÚRGICO
Autores: Álvarez Gómez S; Álvarez De Arcaya Vicente A; López García MP; García Bernat A; Mayol Martínez Mayol Martínez; Alguacil
Pau AI; Seara Aguilar G; Martín Benítez JC; Izquierdo Doyagüez P
Hospital Clínico San Carlos,
Antecedentes: El modelo hospitalista ha demostrado disminuir el coste al reducir la estancia media. Nuestro objetivo ha sido comparar la
estancia media (?) de cada Grupo Relacionado de Diagnóstico proveniente de Cirugía General y Aparato Digestivo,rescatándolo del
Conjunto Mínimo Básico de Datos (2010-2012) y que han sido tratados por el médico hospitalista con aquellos pacientes que no fueron
seguidos por el mismo
Métodos: Se ha comparado la estancia media de los cuatro Grupos Relacionados de Diagnóstico más frecuentes seguidos por el médico
hospitalista y que han sido trasladados a Hospitalización a Domicilio,con los pacientes que no fueron seguidos por el hospitalista. El
período de estudio ha sido de julio de 2010 a junio de 2012. Se han calculado las estancias minoradas resultantes de la comparación para
cada GRD y el ahorro en coste de los mismos
Resultados: Valorados un total de 181 pacientes derivados a Hospitalización a Domicilio,96 varones (53 %),y 85 mujeres (47%),con una
edad media de 67 ± 15,30 años. Los cuatro Grupos Relacionados de Diagnóstico más frecuentes suponen el 37,6% (1.199) de las
estancias,sobre el total de las estancias producidas en Hospitalización a Domicilio,y el 42% (76) del total de los pacientes 585
Procedimiento mayor del estómago,esófago,duodeno ? 34 pacientes-,edad media de 73,2. Las estancias minoradas son de 690,que han
supuesto un menor coste de 641.137 ? 148 Procedimientos mayores de intestino delgado y grueso -16 pacientes-,edad media 72,5. Las
estancias minoradas son de 146,reduciendo el coste en 130.306 ? 553 Procedimiento aparato digestivo excepto hernia y procedimiento
mayor estómago -14 pacientes-,edad media 73,5. Las estancias minoradas son de 219,reduciendo el coste en 217.903 ? 556
Colicestomía y otros procedimientos hepatobiliares -12 pacientes-,edad media 72,5. Las estancias minoradas son de 144,reduciendo el
coste en 163.389 ? El ahorro total en el período de estudio derivado de las 1.199 estancias evitadas,es de 1.153.734 ?
Conclusiones: El médico hospitalista reduce el coste de los GRD´s al minorar los días de estanciaLa minoración de los días de estancia
es consecuencia del desarrollo de los programas de alta precoz Los resultados obtenidos permiten plantear incluir pacientes de otros
Servicios Quirúrgicos

483: ESTIMACIÓN FARMACOECONOMÍA DE LOS NUEVOS MEDICAMENTOS CONTRA EL CÁNCER
Autores: Paz Ares L; Codes M; López R; García-Foncillas J; Caballero Caballero; Blasco A; Gascón P; Guillem V; Antón A
Miembro Del Patronato De La Fundación Eco,Secretaría Científica De La Fundación Eco,
Antecedentes: La situación económica,ha demostrado que los recursos destinados al gasto sanitario son limitados,siendo necesaria una
racionalización de su consumo. Los análisis farmacoeconómicos están cobrando una crucial relevancia. La Fundación ECO,con el
objetivo de promover la calidad de la asistencia Oncológica plantea un análisis del grado de consenso en relación a la incorporación de
las nuevas dianas terapéuticas y la integración de la farmacoeconomía a la hora de evaluar su eficacia
Métodos: Estudio realizado durante el 1ª Seminario ECO en 2010,mediante un Método Delphi Modificado. Un grupo de expertos analizó
cuestiones sobre estimaciones farmacoeconómicas,analizando el grado de consenso obtenido. El proyecto se desarrolló en cuatro fases:
1) constitución del comité coordinador; 2) constitución del panel de expertos; 3) elaboración y envío de una propuesta de conclusiones del
Seminario (encuesta por correo electrónico en dos rondas); y 4) análisis de resultados y elaboración de conclusiones consensuadas
Resultados: Participaron 35 expertos. En relación al coste anual tolerable para la aprobación de nuevos fármacos,el 68.8% consideró
aceptable un coste por año de vida ganado entre 30.000-100.000?. El 9.3% encontró aceptable costes superiores a 150.000?. Con
respecto al beneficio para la aprobación de nuevos fármacos,en neoplasias con una supervivencia media menor de 2 años,el valor
mediano que se considero clínicamente relevante fue un aumento de 3 meses tanto en el tiempo a la progresión (TP),como en la
supervivencia (SG). En las neoplasias con supervivencia media superior a los 2 años,se consideró clínicamente relevante un aumento de
TP de 3-4 meses y de 4-6 meses en SG. De forma consensuada,se consideró que un tratamiento quimioterápico estándar es eficaz si
produce una mejora en la mediana de supervivencia al menos,3 o 4 meses a un mínimo del 20% de los pacientes tratados
Conclusiones: Los costes de los nuevos fármacos,son más elevados que los tratamientos tradicionales,siendo prioritario identificar
subgrupos de pacientes con perfiles moleculares específicos candidatos para tratamientos dirigidos con una mayor eficacia. La
asignación de los recursos disponibles a las intervenciones más eficientes,para obtener mejores resultados clínicos con menores costes y
con mejor perfil subjetivo posible,permite racionalizar los gastos. Los estudios farmacoeconómicos son una herramienta básica para
obtener unos mejores resultados sobre la salud acordes con los recursos disponibles y las demás necesidades de la población

495: EL VALOR ECONÓMICO DE LA CALIDAD ASISTENCIAL
Autores: Gómez Moya JA; Miralles Bueno JJ; Aranaz Andrés JM; Agulló Boix VM;
Hospital General Universitario De Alicante,Universidad Miguel Hernández De Elche, Hospital Universitario De San Juan, Hospital General
Universitario De Elche,
Antecedentes: Los sucesos adversos ligados a la asistencia sanitaria representan un problema importante para la salud pública por su
frecuencia y graves consecuencias. Se producen con una tendencia creciente,teniendo gran impacto sanitario,económico,social y
mediático.En 2002 el FIS,dio soporte a un proyecto de estudio multicéntrico para identificación,definición y análisis de Efectos Adversos
derivados de la asistencia hospitalaria
Métodos: La recogida de información,guiada de manera automática por un aplicativo permite el registro de casos,factores de riesgo y
cribado. A partir de estos últimos se determina,en su caso,la cumplimentación del cuestionario MRF2 que realiza un análisis exhaustivo
de las circunstancias asistenciales,tipología,causa y posibilidad de prevención del suceso adverso.Analizaremos los resultados del
proyecto EPIDEA entre los años 2008 y 2011 y en particular el sobrecoste ocasionado por los sucesos adversos que dan lugar a la
ampliación de estancias,pruebas o tratamientos adicionales.La valoración económica del presente trabajo se basa en el Sistema de
Información Económica desplegado en la Comunidad Valenciana que nos permite conocer el coste de los distintos productos
hospitalarios por grupos de hospitales,atendiendo a criterios de tamaño y complejidad
Resultados: Durante los 4 años a estudio,participaron en el proyecto un promedio de 20 centros de la Comunidad Valenciana
revisándose un total de 16.214 ingresos hospitalarios que desarrollaron 1.141 sucesos adversos,es decir 7 EA por cada 100 ingresos.En
el 70,6% de los casos el EA provocó un incremento de la estancia hospitalaria,con un valor promedio de más de 10 días. Esto supone
que casi el 9% de las estancias están relacionadas en mayor o menor medida con un EA y casi el 2% serán estancias de UCI.En relación
con el incremento de pruebas y tratamientos adicionales como consecuencia de los sucesos detectados,el 70,8% de los EA necesita de
pruebas adicionales y el 79,4% algún tipo de tratamiento,lo que supone que algo más del 5% de la totalidad de los tratamientos y pruebas
se realizan por un EA debido a la asistencia sanitaria
Conclusiones: La inversión en sistemas de mejora de la calidad asistencial es altamente rentable,además de por la optimización en la
resolución de los procesos hospitalarios desde el punto de vista de la atención,por la mejora de la eficiencia económica de estos por
cuanto su despliegue debe suponer una reducción de los sobrecostes originados como consecuencia de los eventos adversos ligados a
dichos procesos asistenciales

517: CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO CON INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA
Autores: Sanchez Alvarez MT; Sanchez Perez F; De Las Casas Camara G; Viudez Jimenez I; Codesido López Codesido López;
Antecedentes: En el centro existía la necesidad de visualizar de forma sintética un conjunto determinado de datos. El documento a
elaborar debía permitir la comparación de los datos entre periodos y la identificación de tendencias. Así,se diseñó y construyó un cuadro
de mando con información suficiente para satisfacer las necesidades planteadas. El objetivo fundamental es dar a conocer la actividad
realizada por las distintas unidades junto a indicadores de eficiencia y eficacia sobre la misma y dar soporte a una interactuación entre los
distintos responsables de unidad y el equipo directivo del centro facilitando la implantación de medidas que repercutan en mejoras en el
valor de los indicadores
Métodos: En una primera etapa se asignó un presupuesto por servicio y unidad y se establecieron los objetivos asistenciales,los de
calidad y los de gasto. En una segunda etapa se definieron los principales indicadores a valorar (actividad,calidad y económicos) y se
determinó el mínimo de variables que evaluaría los aspectos más significativos del indicador con el fin de alcanzar el objetivo planteado
(total tres años anteriores,mes corriente,acumulado año anterior,acumulado año corriente,diferencia acumuladas,objetivo
pactado,proyección,desviación,tendencias,comparativa con el grupo). En una tercera etapa se determinaron las distintas secciones de
datos a facilitar (ámbito y servicio),de este modo cada indicador sería evaluado para la totalidad del centro y para cada uno de los
servicios y unidades. Por último,se adecuó el formato de presentación del cuadro buscando un equilibrio entre la elaboración y la
comprensión del mismo
Resultados: Desde su implantación,en febrero de 2012,el cuadro de mando facilita la identificación y la aplicación de las desviaciones no
deseadas y de las medidas correctoras necesarias. Esto se ha conseguido gracias a la proyección realizada,a fin de año,del resultado de
los indicadores. Además,debido a que muestra la tendencia,ha permitido la orientación de la actividad del centro con los objetivos
estratégicos del mismo
Conclusiones: La experiencia demuestra que el cuadro de mando proporciona a sus usuarios información útil y válida para ayuda a
optimizar las decisiones que permiten el alcance de los objetivos del centro. La división de los indicadores por ámbito y servicio da soporte
a un dialogo constructivo entre responsables de unidad y equipo directivo del centro permitiendo la alineación de todas las unidades con
los objetivos de la organización y colaborando en la implantación de una cultura de trabajo en equipo que mejora el clima laboral e
involucra a los profesionales en la gestión de sus unidades

521: UN MODELO DE COLABORACIÓN PÚBLICO-PRIVADA PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA EN UN BLOQUE QUIRÚRGICO
Autores: Hoyos M; Palau J; Valdivieso B; Escribá I; Juan Juan; Martínez E; Crespo M; Saura MJ; Pobre MA
Hospital Universitari I Politecnic La Fe Valencia,Johnson & Johnson Medical Iberia,
Antecedentes: La actividad quirúrgica genera un importante consumo de recursos y también puede llevar asociado problemas de listas
de espera. El proceso quirúrgico incluye un circuito asistencial complejo,ya que lleva implícito la coordinación entre diferentes
profesionales pertenecientes a diferentes departamentos asistenciales. La evaluación de la gestión clínica y calidad asistencial se torna
un factor más importante en el marco actual de políticas de austeridad debido a la reducción de la financiación disponible. Con el fin de
lograr uno de los objetivos del Plan De Salud de la Comunidad Valenciana,se crea una alianza de colaboración entre el Hospital La Fe de
Valencia y la compañía Johnson & Johnson Medical para evaluar la eficiencia en el bloque quirúrgico de Cirugía Ortopédica y
Traumatológica
Métodos: Mediante la creación de dos equipos de trabajo mixto entre las dos entidades,se diseñan las tres fases del proyecto. En la fase
I,evaluación,se nutre de filosofías y metodologías de Kaizen,Lean y Seis Sigma,de filosofías y metodologías de Blum y Taylor sobre
Psicología del entorno laboral y de Alex Faickney Osborn sobre dinámicas de grupos. En la fase II,implementación,se utilizan también
dinámicas de Taylor (grupos de trabajo) para el diseño e implementación de las estrategias a seguir que producen mejoras en aquellos
indicadores seleccionados para definir la eficiencia de este proceso. Finalizamos con la fase III,monitorizando aquellos indicadores
definidos previamente
Resultados: En la I fase del proyecto se producen la eliminación de algunos de los cuellos de botella simples detectados. Los resultados
de esta primera fase definen las líneas estratégicas sobre las que realizaremos la implementación de cambios en el proceso. Estas son:
Puntualidad de inicio de la incisión en el primer caso,rotación entre cirugías,aumentar la satisfacción,asegurar canal de comunicación y
coordinación entre funciones y roles,optimizar la estructura organizativa y de la disponibilidad y mantenimiento
Conclusiones: Evaluando mediante una metodología de análisis,diagnóstico y reingeniería del proceso quirúrgico en el
hospital,implicando al equipo multidisciplinares que realiza dicho proceso asistencial,no sólo puede alcanzar mejoras importantes de la
eficiencia del uso de los recursos disponibles,sino también un mejor clima psicología/laboral que genera una cultura en el equipo
convergiéndoles en un búsqueda de mejora continuada y sostenible. Las colaboraciones publico-privadas en este ámbito son un abordaje
adecuado que genera oportunidades en el contexto actual

522: INTERVENCIÓN SIMULADA PARA MEJORAR LA SEGURIDAD DEL PACIENTE Y ELIMINAR COSTES EVITABLES EN UNA
INTERVENCIÓN QUIRÚRGICA
Autores: Mayol J; Alguacil A; Santiago A; Espallardo O; Pobre Pobre;
Unidad De Innovación,Hospital Clínico San Carlos Madrid, Unidad Funcional De Riesgos,Hospital Clínico San Carlos Madrid,Johnson &
Johnson Medical,Iberia,
Antecedentes: Los resultados más recientes del estudio nacional sobre los efectos adversos ligados a la hospitalización (ENEAS)
presentado por el Ministerio de Sanidad,en torno a un 9,3% (IC95%: 8,6% - 10,1%) de nuestros pacientes tienen un efecto adverso (EA)
relacionado con el servicio de salud en España. El 17,7% de los pacientes con EA acumuló más de un EA. El 22,2% el EA fue la causa
del ingreso hospitalario (reingreso). El 37,4% de los EAs estaban relacionados con la medicación,el 25,3% con las infecciones
nosocomiales y un 25,0% estaban relacionados con problemas técnicos durante un procedimiento. Todos ellos son evitables,y causan un
incremento sustancial en el gasto sanitario. La tecnología avanzada puede ayudar al reducir estos EA,pero hay que explorar nuevas
perspectivas de innovación tanto en las tecnologías,en su uso y en el propio procedimiento asistencial en donde se usan. En torno a la
mitad de los EA son prevenibles,por ello,se crea una alianza estratégica entre el Hospital Universitario Clínico San Carlos y la compañía
Johnson & Johnson Medical con el fin de innovar y diseñar una herramienta interactiva de simulación que permita concienciar y reducir los
EA
Métodos: A través de la simulación de gestión en un caso real y prototipo producido en el hospital sobre de colecistectomia por
laparoscopia y utilizando un sistema interactivo de relación con el auditorio,se hace posible que los participantes en las mismas puedan
aprender sobre los factores que influyen en las distintas áreas de su toma de decisiones. A través de la evaluación económica se
exponen los riesgos propios que esas decisiones tienen en una situación real,como es el caso simulado,y por tanto del coste total
asociado,ya que el caso se reconvierte por una serie de acontecimientos a una cirugía abierta
Resultados: El coste de estas decisiones erróneas ha producido un coste directo adicional de 70.834,13? que podrían haber sido
evitado. Y contemplado tanto los costes directos sanitarios y los no sanitarios,se ha producido un sobrecoste adicional evitable de
114.844?. No se contempla la pérdida de productividad,los costes de lista de espera,desplazamientos del paciente,y algunos costes
indirectos como tiempo de los familiares y pérdida de tiempo de trabajo
Conclusiones: Un simple fallo en la planificación de la cirugía hace que el equipo quirúrgico no sea eficiente y que produzca una serie de
costes evitables que también impacta en el paciente y profesional. Las organizaciones sanitarias pueden y deben innovar en la gestión de
riesgos para la salud. El primer paso es crear la cultura de seguridad en todas las organizaciones y asegurar que la seguridad del
paciente es un elemento clave del proceso asistencial

574: CONTRATO DE RIESGO COMPARTIDO CON UN PRODUCTO SANITARIO: ACIDO HIALURONICO INTRAARTICULAR
Autores: Selva Otaolaurruchi J; López Navarro E; Marques Peiro JA; Pascual Ramirez L; Martínez Martínez; Campos S;
Hospital General Universitario De Alicante,
Antecedentes: Por contrato de riesgo compartido (CRC) entendemos el acuerdo en materia de financiación entre dos partes,de forma
que ambas comparten beneficios y riesgos.El objetivo principal de este estudio es valorar la eficacia de la administración intraarticular de
ácido hialurónico en el tratamiento de la gonartrosis,con el fin de establecer un acuerdo en materia de financiación y condiciones de uso
con el proveedor
Métodos: Se incluyeron 50 pacientes adultos ambulatorios diagnosticados de gonartrosis por el Servicio de Traumatología de nuestro
hospital previa obtención de consentimiento informado.El tratamiento consistió en una inyección semanal durante cinco
semanas,realizándose la evaluación de los síntomas de los pacientes en la primera visita y a los seis meses de la última inyección. Para
ello se utilizó la escala WOMAC reducida que dispone de 11 items de valoración clínica del paciente y se establecieron dos tipos de
respuesta final: positiva y negativa,según mejoría o no de los síntomas a los seis meses
Resultados: Analizando de forma retrospectiva previa a la implantación del CRC la bibliografía científica se han observado valores de
respuesta positiva aproximadamente de un 70% y,por tanto,un 30% de pacientes no respondedores,esperando en Diciembre poder
ratificar estos valores
Conclusiones: El mayor problema en los CRC consiste en medir y evaluar los resultados de forma cuali-cuantitativa y equitativamente en
relación al beneficio obtenido. Sin embargo este estudio utiliza una herramienta muy extendida en estudios de evaluación de
sintomatología en gonartrosis y con un fácil manejo para valorar la eficacia del tratamiento.La implementación de este tipo de acuerdos
permite un avance hacia el buen uso de los caudales públicos. Así,dado el consumo anual de nuestro Hospital,el laboratorio debería
restituir este producto sanitario por valor de 15.060?

597: EFICIENCIA EN PROCESOS DE CIRUGÍA TORÁCICA EN EL MODELO ALZIRA
Autores: Murcia Soler MM; Garcia-Petit Gisbert JG; Gimenez Botella MG; Quiros Morato TQ; Marin Ferrer Marin Ferrer; Galvis Carvajal
JM;
Departamento De Salud De La Ribera,
Antecedentes: Realizar un análisis de costes del servicio de cirugía torácica,mediante un modelo de costes por actividad y costes por
proceso utilizando la metodología Activity Based Costing (ABC) la cual considera la actividad como generador de costes. Estudiar la
optimización de los recursos de la empresa comparándolo con la facturación obteniendo un margen. Realizar propuestas de acciones
destinadas a una mejora de la eficiencia en los procesos asistenciales analizados
Métodos: Se aplica el método ABC junto con la herramienta de costes. Primero,se obtienen los costes por actos de cirugía torácica,cuya
finalidad es recoger el coste de la contabilidad financiera y trasladarlo en su totalidad a cada acto. Para su obtención se precisa
información del total de actos asistenciales de la organización,centros de costes directos e indirectos,recursos directos asociados a los
actos,recursos indirectos extraídos de la contabilidad financiera y claves de reparto. Segundo,se definen los procesos asistenciales de
cirugía torácica,detallando para cada uno la trayectoria horizontal seguida por los pacientes,desde ingreso en
urgencias,pruebas,diagnóstico,intervención,alta y posterior seguimiento,asignándoles el coste por acto incluido en cada proceso.
Tercero,se obtienen los ingresos por proceso asistencial del servicio,realizando una comparativa entre el coste y los ingresos
Resultados: Costes por actos y procesos de cirugía torácica,junto con los ingresos obtenidos de los mismos,así como el margen del
acto/proceso asistencial
Conclusiones: Se consigue analizar si la prestación del servicio tras el análisis de costes es rentable o no,o si a pesar de no dar un
margen positivo sería más costoso externalizarlo.Se obtendrá información de gran utilidad y ayuda a la toma de decisiones tanto para el
área asistencial como para el área financiera de la organización

611: CONTRATOS DE GESTIÓ ALTHAIA UNA HERRAMIENTA DE LIDERAZGO Y GESTIÓN ECONÒMICA
Autores: Gabarró J; Guirado M; Llorens D; Ferrés A; NONELL Nonell; Pons M;
Lthaia,Xarxa Assistencial Universitària De Manresa,
Antecedentes: El Contrato de Gestión (CG) es una herramienta que potencia la descentralización de la gestión y dota de una mayor
autonomía a los servicios y unidades.El CG nace en un entorno de crisis y recorte de los ingresos,que hace necesaria una herramienta
que permita la corresponsabilización de las diferentes áreas del hospital para poder ajustar los gastos a la nueva realidad presupuestaria
sin reducción de la actividad ni la calidad.Se fundamenta en cuatro dimensiones: Dotación económica,compromiso de Actividad,objetivos
cualitativos y análisis de la productividad. Se presenta la experiencia de implantación y continuidad del CG en el hospital,en los años 2011
(reducción del gasto) y 2012 (contención del gasto). En 2011 participaron 23 servicios/unidades y en 2012 42 servicios/unidades.La
participación en los contratos de gestión supone,en su consecución,un retorno económico para el servició/unidad participante,este retorno
económico en 2011 fue variable y en 2012 se compone de una parte fija en función del tamaño de su presupuesto y otra variable en
función de su capacidad de ahorro.
Métodos: El contrato de gestión se inserta en un proceso de consenso donde participan las diferentes áreas implicada:
Asistencial,Económica y RRHH.La dirección económica propone un presupuesto económico i de actividad en función de lo que contrata el
Servei Català de la Salut por servició,RRHH marca los ratios de productividad a cumplir en base a la actividad y plantilla y la dirección
médica marca los indicadores de calidad a cumplir. Una vez pactados y firmados los Contratos de Gestión se realiza su seguimiento de
forma mensual,para que los diferentes servicios/unidades puedan gestionarlos,y una vez cerrado el ejercicio se procede a la valoración
de las distintas dimensiones así como a los posibles retornos económicos en función del grado de cumplimiento.
Resultados: En el 2011 la entrada en funcionamiento de la herramienta del Contrato de Gestión,supuso un ahorro para la institución de
1.800.000 ?. respecto al presupuesto del 2011 en las partidas de farmacia,fungible,pruebas diagnosticas,prótesis,laboratorio externo y
personal.Este ahorro se tradujo en un retorno económico,a los servicios y unidades participantes,de 300.000 ?.
Conclusiones: La implantación de esta herramienta ha permitido la obtención de los resultados previstos y en especial: la reducción de
costes,mantener la actividad,cumplimiento de la calidad,potenciar el liderazgo,la integración y motivación de los equipos,así como una
mejora tanto cualitativa como cuantitativa de la información y la comunicación como resultado del proceso.

672: IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE ATENCIÓN TEMPRANA A LA INCAPACIDAD TEMPORAL DE CAUSA
MUSCULOESQUELÉTICA
Autores: Martínez Torre A; González-Gay Mantecon MA; Martínez Dubois C; Rueda Gotor J; Ortega García Ortega García; Díez-Labin
Del Valle MA;
Hospital Universitario Marqués Valdecilla, Inspección Médica De Cantabria,
Antecedentes: Las enfermedades musculoesqueléticas (ME) constituyen,en nuestro medio,la principal causa de incapacidad laboral y de
discapacidad permanente.Tomando como base el programa de atención temprana a la incapacidad temporal (IT) de causa ME promovido
por la Estrategia Salud y Trabajo,se incorpora su metodología a nuestra Unidad de Musculoesquelético (UME),equipo multidisciplinar
formado por reumatólogos y rehabilitadores que realizan su actividad en el ámbito de la Atención Primaria.Los objetivos son reducir los
días de baja laboral por incapacidad temporal (IT) y analizar el impacto del programa incorporado a la UME
Métodos: La UME da asistencia a 273.000 personas en 15 cetros de salud. Tras realizar formación específica en el manejo de la
IT,reservar tiempo en sus agendas para la valoración precoz de pacientes en IT por patología ME y promover su derivación temprana por
los médicos de AP,se inició el programa el 1 de marzo de 2012.Se analizaron indicadores aportados por la Inspección Médica tales como
la prevalencia por cada mil trabajadores protegidos (PB),las bajas tramitadas (BT),los asegurados de baja a fin de mes (ABFM) y los días
de baja de las altas (DBA); y se compararon por fechas,por áreas de salud con o sin UME y por IT con códigos del CIE-9-MC asociados a
patología ME respecto del total de IT
Resultados: La PB en la Comunidad Autónoma se redujo en el periodo de marzo a agosto de 2012 en un 25.63% y de agosto 2011 a
agosto 2012 en un 20.37%En el área de influencia del programa y en el periodo de marzo a agosto de 2012 hubo una reducción de las
BT=42.2%,ABFM= 23.9% y DBA=37.38%; y de agosto de 2011 a agosto de 2012 una reducción de las BT=33%,ABFM=31.95% y
DBA=28.65%.En el mismo área para las IT de causa ME y de agosto de 2011 a agosto de 2012 hubo reducciones de las
BT=38.54%,ABFM=30% y DBA=32.72%.En las áreas L y R de la Comunidad Autónoma sin influencia del programa y en el mismo periodo
las reducciones fueron en BT=27% y 51.5% (un 42.7% menor y un 33% mayor) y de los DBA= 13% y 0.59% (251% y 6500% menor)
Conclusiones: La actual coyuntura socioeconómica impide simplificar con un solo dato el impacto del programa de atención temprana a
la IT integrado en la UME,por ello,además de comprobar un marcado descenso en la prevalencia de bajas en nuestra Comunidad tanto
en el periodo de aplicación del programa como si lo comparamos con el mismo mes del año anterior y una reducción aún mayor en los
indicadores del área de influencia del programa,es de destacar la enorme diferencia en los días de baja de las altas cuando se compara
con las áreas sin influencia del programa

682: ESTUDIO ECONÓMICO DEL TRATAMIENTO DE LA INSUFICIENCIA RENAL CRÓNICA: TRASPLANTE RENAL DE DONANTE
VIVO VS HEMODIÁLISIS
Autores: Alsina Tarrida A; Fernández Vega E; Sánchez Escuredo A; Oppenheimer Salinas F;
Hospital Clínic De Barcelona,
Antecedentes: Tradicionalmente se parte de la hipótesis que el primer año de transplante renal de donante vivo compatible (TRDV) es
más costoso que un año en hemodiálisis (HD) y que por tanto la amortización del coste del TRDV se produce en los años posteriores.
Nuestra hipótesis es estimar el coste del TRDV durante el primer año de trasplante en comparación con el coste de la HD y además
estimar el tiempo de funcionamiento del injerto que es necesario para amortizar dicho coste y hacer que el TRDV sea rentable
Métodos: Para los pacientes en Hemodiálisis y/o que se realizaron un TRDV en el Hospital Clínico de Barcelona (HCB) durante el año
2011 se ha realizado un estudio retrospectivo del coste del tratamiento correspondiente durante dicho año. El coste del TRDV incluye el
coste del donante y del receptor,se compone del período previo y posterior al trasplante (1 año) y del propio trasplante,el cual se ha
dividido en tres grupos: ámbito quirúrgico (personal y material quirúrgico),hospitalización (incluye estancias,atención médica
hospitalaria,laboratorio,pruebas médicas,banco de sangre,fármacos y diálisis) y costes indirectos (CI). Respecto a la HD,se ha incluido el
coste anual de las sesiones de HD,visitas,pruebas diagnósticas,ingresos hospitalarios,acceso vascular (AV),fármacos y CI
Resultados: La muestra ha sido de 106 pacientes,57 en HD y 49 de TRDV con una edad media del receptor y del donante de 46 y 52
años respectivamente.El coste del TRDV es de 29.898?/paciente/año,de los cuales 21.769? (73%) pertenecen al receptor y 8.128? (27%)
al donante. El coste del TRDV se compone de un 7,2% del estudio previo,un 36% al seguimiento posterior y un 56,8% al coste del propio
trasplante. Si nos centramos en este último,las principales partidas que lo componen son la hospitalización (57,3% del total de dicho
coste) y el coste quirúrgico (35,7%).El coste de la HD es de 37.917? (no incluye coste del transporte) y se reparte de la siguiente manera:
59,8% diálisis,15% medicación,7,8% AV,6,3% hospitalizaciones,4,1% laboratorio y 7,1% CI
Conclusiones: Contrariamente a lo que se ha pensado tradicionalmente,el coste del trasplante renal de donante vivo compatible (TRDV)
es inferior al coste de la HD ya en el primer año de vida del injerto. Por lo tanto,el tiempo de amortización de este tipo de trasplante es
inferior a un año. Sólo un año de tratamiento en HD implicaría un coste adicional de 8.000? respecto al TRDV,por lo que sería
conveniente promover este tipo de trasplantes

737: TECNICAS PARA LA EVALUACION DE LA PRIORIDAD DE SUSTITUCION DE TECNOLOGIA HOSPITALARIA
Autores: Bagnaresi G; Bermudez Perez CJ;
Hospital U.N.S. De Candelaria, Hospital U.N.S. De Candelaria,
Antecedentes: ANTECEDENTES: La gestión de la tecnología sanitaria está enfocada a la racionalización de las compras,teniendo en
cuenta los criterios de la Ingeniería Hospitalaria y aplicando los mismos en el marco de los procesos de evaluación. En este contexto se
echa de menos una herramienta que permita elaborar con agilidad y con un elevado grado de objetividad una previsión sobre la prioridad
de sustitución de tecnologías sanitarias,estimando al mismo tiempo los medios económicos necesarios para la adquisición de nueva
tecnología.OBJETIVO: Realizar una herramienta que permita obtener el Índice de Prioridad de Sustitución (IPS) de un equipo
electromédico,siendo un valor numérico con rango [0-10] que cuantifique de forma objetiva la necesidad de sustituir el sistema.
Métodos: 1.Se elabora un algoritmo matemático que permite obtener el I.P.S. sobre la base de un conjunto de parámetros que tengan en
cuenta el estado de deterioro y la perdida de prestaciones,el entorno sanitario en el cual se utiliza y los datos económicos de compra.2.Se
realiza una herramienta informática que permite introducir los datos necesarios,y devuelve dos tipos de resultados: a.informe individual de
IPS por equipo b.listado de equipos con columna IPS y coste de sustitución3.Se prueba la herramienta aplicándola a un Servicio
asistencial,comprobando los resultados y contrastando los mismos con el personal mayormente implicado en el uso,aplicando los ajuste
necesarios al algoritmo.4.Se envía el resultado del ensayo a Dirección y solicita su puesta en producción.5.Se aplica la herramienta al
total del conjunto de equipos electromédicos del Hospital.
Resultados: Integrando la nueva herramienta al Sistema de Gestión de Calidad el Hospital,se obtiene una base objetiva que permite
asesorar a la Dirección del Hospital a la hora de elaborar el plan anual de sustitución de tecnología hospitalaria,facilitando la obtención del
presupuesto económico estimado necesario.
Conclusiones: La puesta en producción del sistema IPS en el Hospital ha puesto en clara evidencia los beneficios de la aplicación de los
métodos propios de la ingeniería en la evaluación de tecnología sanitaria en uso,sentando las bases de un enfoque más objetivo y
racional para la toma de decisiones

775: EXPERIENCIA EN LA CENTRALIZACIÓN DEL TRANSPORTE LOGÍSTICO EN LA A.P.E.S HOSPITAL DE PONIENTE
Autores: Martin Martin FG; Perez Gordo JM; Hidalgo Serrano D; Balsalobre Salvador JB; Molina Garcia Molina Garcia;
Agencia Pública Empresarial Sanitaria Hospital De Poniente,
Antecedentes: El transporte de materiales,fármacos,muestras de laboratorio,valija interna y paquetería,entre los Centros dependientes
de la APES Hospital de Poniente,así como con el CTS Almería y otros hospitales,venía siendo realizado por varias empresas y con
servicio específico para cada tipo de transporte.Optimizar y aprovechar las sinergias logísticas para conseguir un mejor servicio diario a
los Centros,con tiempos de llegada más eficientes para la actividad propia de cada uno de ellos y con unas condiciones de transporte
acordes al tipo de material transportado.
Métodos: Se analizan las sinergias de transportes de los diferentes tipos de servicios que se venían realizandoSe rediseñan distintas
rutas conducentes a alcanzar el objetivo establecido fijando variables de restricción; hora de salida/llegada para cada centro,servicios a
centros ajenos a la Agencia y con frecuencia variable,etcLas rutas establecidas son:Ruta Norte: Vehículo nº1; Salida Poniente 08:30
horas con destino a Guadix y retorno a Poniente tras carga y descarga.. Vehículo nº2; Salida Loja a Guadix y retorno a Loja tras carga y
descarga. Ruta Levante: Vehículo nº 3; Salida Poniente con ruta a Toyo ? Torrecárdenas ? CATS Almería y retorno a Poniente. Se
ofrecen vehículos adicionales para prestación de servicios de urgencia y no programados.Mediante Concurso Público se adjudica todo el
Servicio Logístico a una única empresa (3 empresas anteriormente).
Resultados: Se mejoran las horas de entregas a los Centros.Se reduce el coste total logístico aproximadamente en un 25%Coste
controlado y conocido,mediante un canon mensual fijo
Conclusiones: Se consiguen los objetivos planteados,mediante la centralización del servicio en una única empresa de Transporte. Se
centralizan los puntos de recogida y entrega de materiales de todo tipo.Sistema de información detallada de servicios logísticos por
Departamentos y Centros.Se cubre cualquier tipo de necesidad no programada con la implantación de un servicio 24 horas.

78: EFECTIVIDAD DE UNA MEDIDA DE CONTROL DE GASTO FARMACEÚTICO
Autores: Fernández Silva MJ; Núñez Masid E; Rodriguez Vazquez MH; Gomez Fernandez I; JORGE RODRIGUEZ Jorge Rodriguez;
Complexo Hospitalario Universitario De Ourense,
Antecedentes: La necesidad de moderar el gasto en el capítulo de farmacia obligó a la introducción de medidas de control de la
prescripción basadas en el diseño de índices relacionados con determinados grupos farmacológicos además de con el consumo total.
Métodos: Con fecha 1/1/2012 se introdujo en el complemento de productividad variable de los facultativos de Atención Primaria de
Galicia un apartado referido a la prescripción en el que se establecían recomendaciones sobre 6 índices: número de recetas,gasto por
receta,porcentaje de genéricos,porcentaje de novedades,precio por receta de IBP y precio por receta de estatinas. Dado el mayor gasto
del que se partía en la provincia de Ourense respecto al resto de la Comunidad Autónoma,se añadieron otros 4 índices: porcentaje de
IECAs sobre resto de antihipertensivos,porcentaje de antidepresivos clásicos,porcentaje de antidiabéticos clásicos y porcentaje de
corticoides inhalados. Se diseñó además un programa de seguimiento individualizado de los facultativos con reuniones periódicas
individuales y de grupo. Se determinó el consumo a lo largo de los primeros 8 meses del año 2012. Se utilizó la provincia de Lugo como
comparación
Resultados: Reducción bruta de consumo enero-agosto 2012 en Ourense: 9.327.100 ? (10,63%). Reducción bruta de consumo enero-
agosto 2012 en Lugo: 7.870.157 ? (8,41%). Diferencia de reducción Ourense-Lugo: 2,22%. No se aprecian diferencias en los índices
generales considerados (número de recetas,gasto por receta,porcentaje de genéricos,porcentaje de novedades,precio por receta de IBP y
precio por receta de estatinas).
Conclusiones: Dada la ausencia de variaciones entre las dos provincias en los índices generales,se concluye que la introducción de las
medidas adicionales referidas supuso una mejora adicional de más de un 2% de ahorro sobre el gasto total en el capítulo de farmacia de
Atención Primaria

79: ¿CUAL ES EL FUTURO DE LOS INGRESOS DE TERCEROS?
Autores: Bravo Suarez E; Pp L;
Hospital Universitario Cruces, Asesoria Juridica Osakidetza,
Antecedentes: La actual coyuntura económica pone en cuestión el actual sistema sanitario público y su financiación y es por ello,que
antes de situarnos en un escenario en el que el ciudadano deba participar ?directamente? en la financiación de las prestaciones
sanitarias,es imprescindible agotar los mecanismos previstos en la normativa vigente a fin de dotar de mayores ingresos al sistema de
financiación sanitario. La presente comunicación pretende un breve análisis de los supuestos contemplados en la normativa aplicable en
los que cabe repercutir el coste de la asistencia sanitaria a los terceros obligados al pago,y en concreto de aquellos en los que el tercero
responsable (entidad aseguradora privada) se niega al abono de dicha asistencia. Asimismo,se exponen las propuestas de mejora
realizadas a fin de incrementar los ingresos que por dicho concepto corresponden al servicio público de salud. El objetivo es ofrecer una
mirada crítica que obligue a reflexionar sobre las carencias existentes en la reclamación del coste de los servicios sanitarios cuando existe
un tercero obligado al pago,incidiendo en la importancia de mejorar la eficacia en el ejercicio del derecho de reembolso en el marco de
una situación de crisis estructural del sistema.
Métodos: Se analiza normativa,jurisprudencia,casuística y problematica especifica de cada uno de los supuestos contemplados en la
ley,y en particular,aquellos que representan al mayor porcentaje de facturación impagada. Se exponen los mecanismos implantados
nuestra CAV para obtener el reintegro del coste de los servicios prestados cuando existe un tercero obligado al pago,y las mejoras que se
proponen.
Resultados: A tenor de las areas de mejora detectadas,se analizan los resultados de los últimos años,en relación con la facturación
realizada por las distintas organizaciones de servicios de Osakidetza,el volumen de deuda acumulada por los terceros responsables
obligados al pago,efectos de las medidas implantadas etc
Conclusiones: La negativa del tercero obligado al reembolso de los gastos de asistencia sanitaria prestada por la sanidad pública y,a
veces tambien,la falta de identificación de los supuestos en los que procede repercutir el coste a un tercero obligado,conlleva una
disminución de los ingresos que corresponde a los servicios públicos de salud,y un enriquecimiento injusto de las aseguradoras privadas
que ofrecen determinadas prestaciones que luego realizan utilizando recursos propios de la sanidad pública,sin satisfacer
contraprestación alguna.

805: MINIMIZACIÓN DEL COSTE DE LOS FÁRMACOS INMUNOSUPRESORES EN PACIENTES TRASPLANTADOS
Autores: Moreno Fuentes R; Gil Vernet Cebrian S; Castiñeiras Lacambra MJ; Capdevila Aguilera C; Bartolome Sarvise Bartolome
Sarvise; Nin Blasco JL;
Hospital Universitari De Bellvitge,
Antecedentes: El progreso tecnológico es una de las características más importantes de nuestro tiempo y una de las fuentes del
progreso material más decisivos.Se deben utilizar instrumentos que sirvan para elegir aquellas tecnologías que proporcionan un mayor
beneficio social,dada la actual y continua escasez de recursos disponibles,garantizando la máxima eficiencia.El Objetivo del presente
estudio es valorar la minimización del coste del control de los fármacos inmunosupresores en pacientes trasplantados crónicos,utilizando
la técnica de la espectrometría de masas en tandem LC-MS/MS)vs la técnica actual(espectrometría de absorción molecular)
Métodos: El tipo de estudio es un Análisis de minimización de costes(AMC,Cost-minimization Analysis),que permite comparar dos
alternativas diagnósticas,ofreciendo los mismos resultados de eficacia y/o eficiencia.Las variables de coste analizadas son: coste de
personal,inversión en el equipamiento,consumibles y mantenimiento.No se consideró en coste del espacio físico,ya que estaba
disponible. Para la implantación de la nueva técnica ha sido necesaria la incorporación de un cromatógrafo líquido de alta resolución
acoplado a espectrometría de masas en tándem (UPLC-ACQUITY TDQ)vía un contrato de renting
Resultados: La implantación de esta nueva técnica permite reducir los costes,potenciar el terciarismo,dotar al laboratorio de una
tecnología de referencia con un gran potencial de futuro desde el punto de vista asistencial y de investigación,optimizando el flujo de
trabajo.La implantación de la técnica por LC Ms-MS (espectrometría de masas) reduce de media en 4,6 ? el coste de cada
determinación.El coste actual por determinación asciende a 18,40 ? respecto al coste anterior que representaba (en media
ponderada)23,00 ?. En el Hospital Universitario de Bellvitge y para un volumen estimado de 12.000 determinaciones/año este ahorro
representaría un importe de 55.687,66 ?/año.Adicionalmente se hacen consideraciones de tipo productivo y mejora potencial de la
eficiencia derivada de la versatilidad,accesibilidad,garantía adicional,compatibilidad con el actual equipo,calidad del mantenimiento y
aumento de las prestaciones del nuevo equipo
Conclusiones: La incorporación de la cromatografía líquida de alta resolución i de la espectrometría de masas minimiza los costes del
análisis de los fármacos inmunosupresores de los pacientes crónicos trasplantados,además de permitir la internalización de estos
controles de otros Hospitales,aumentando además la eficacia y ofreciendo mayores posibilidades futuras

809: ESTRATEGIA LOGÍSTICA EN EL HOSPITAL GALDAKAO-USANSOLO
Autores: LEON ARAUJO C; Gomez Inhiesto E; Herrero Pastor JA; Acaiturri Ayesta MT; Garate Perez S; ORTEGA SALAZAR Ortega
Salazar;
Hospital Galdakao-Usansolo,
Antecedentes: El sistema de gestión del Hospital Galdakao-Usansolo (HGU) toma como referencia,desde 1996,el modelo EFQM de
Calidad Total y se sustenta en la gestión por procesos desde el año 2000. En este marco,en el año 2005 el Proceso Aprovisionamiento y
Logística obtiene la certificación en la norma ISO 9001:2008Fruto de las revisiones de los ciclos de mejora continua,el objetivo planteado
es incorporar un modelo de gestión logística hospitalaria innovador y que aporte sostenibilidad al sistema
Métodos: El Proceso Aprovisionamiento y logística del HGU tiene como misión suministrar los materiales y servicios
necesarios,garantizando sus requisitos funcionales en los plazos y al menor coste posible,cumpliendo los requisitos legales de
contratación Utilizamos las herramientas que nos proporciona la metodología de gestión por procesosCuadro de mando de indicadores
Revisiones del equipo del procesoPlanes de gestión anualesAuditorías internas y externasEncuestas de satisfacción de clientes y
proveedoresPlan de formaciónA través de estas herramientas,de forma progresiva y permanente,se han implantado diferentes mejoras
Resultados: En 2007 se inicia un Proyecto de gestión integral de almacenes periféricos planificando el estudio e implantación de un
nuevo sistema que permita la gestión de todos almacenes del hospital por el Proceso de Aprovisionamiento y Logística. El sistema
implantado es el denominado ?Doble cajón? En 2011 incorporamos la tecnología basada en Radiofrecuencia y ampliamos a los
materiales en tránsitoEn 2012 ampliamos el alcance del modelo de gestión al Centro de Alta Resolución (CAR) Gernikaldea,dependiente
del HGUIgualmente,se define y desarrolla el proyecto de imputación del coste de materiales a paciente en el área quirúrgicaEntre los
resultados obtenidos destacamosReducción del valor del stock Control de caducidades de materialesEliminación de roturas de
stockReducción de almacenes Reasignación adecuada de competencias del personal de enfermería y logística Información actualizada
de consumos y stocks
Conclusiones: De forma progresiva y permanente hemos implantado proyectos que han permitido alcanzar logros que aportan valor
añadido a la gestiónSe constata que la utilización de una metodología,como la basada en la gestión por procesos,nos permite detectar
áreas de mejoraA través del ciclo de mejora continua se puede redefinir el objetivo inicial del proyecto y ampliar su alcance Alcanzar
buenos resultados no es labor de un día. Es un proceso progresivo

83: LA ENFERMERÍA Y SU CAPACIDAD PARA LA GESTIÓN CLÍNICA
Autores: Gonzalez Garcia A; Perez Gonzalez S;
Caule-Leon,
Antecedentes: En medio del debate sobre las unidades de gestíon clínica que diversos servicios de salud están tratando de implantar,el
presente estudio trata de analizar desde diversos ámbitos la capacidad de liderazgo y gestión de recursos de la enfermera. OBJETIVOS
Analizar la capacidad de liderazgo enfermero Analizar la capacidad de gestión de los recursos humanos en una unidad de enfermería
Analizar el grado de satisfacción del personal Analizar la capacidad de la enfermería en la gestión del gasto
Métodos: Estudio descriptivo,transversal y retrospectivo. Encuesta de satisfacción de actividades formativas Encuesta sobre capacidad
de liderazgo de los mandos intermedios Análisis comparativo sobre el control del gasto en recursos materiales Encuesta de satisfacción
del personal en la unidad Estudio comparativo entre dos unidades Análisis estadístico SPSS V.20
Resultados: El resultado del estudio muestra como más de un 75% de la unidad valora de manera positiva el programa de autoformación
de la unidad,con un alto índice de satisfacción a pesar del esfuerzo que los profesionales expresan hacer. La unanimidad de los
profesionales reconocen la capacidad de liderazgo gestor de la supervisión de enfermería El estudio del control de gasto,demuestra la
capacidad para reducir entorno a un 20% el gasto en recursos materiales de la unidad sin menoscabo de la calidad asistencial. Los
profesionales muestran en un 80% su satisfacción en la integración en la unidad mediante la aplicación del programa de adaptación del
personal La plantilla estable de la unidad muestra su satisfacción con la gestión de la dinámica de grupo existente
Conclusiones: Las direcciones de enfermería y sus mandos intermedios están plenamente capacitados para realizar una gestión integral
de sus unidades

843: EVALUACIÓN DE LA LOGÍSTICA EN EL ÁREA QUIRÚRGICA
Autores: Gomez Inhiesto E; Leon Araujo C; Garate Perez S; Herrero Pastor JA; ORTEGA SALAZAR Ortega Salazar; Sanchez Sastre B;
Altuna Gandarias A; Resines Galaz E;
Hospital Galdakao-Usansolo,
Antecedentes: En 2007 el Hospital Galdakao-Usansolo (HGU) inicia un Proyecto de gestión integral de almacenes,que incorpora un
modelo de gestión innovador que paulatinamente implanta en diferentes áreasEn 2010 se aborda su implantación en al área quirúrgica
ampliando su alcance para imputar materiales a paciente. Tradicionalmente,personal sanitario realizaba la gestión en esta áreaEl HGU
introduce la evaluación económica como herramienta para sistematizar la priorización de incorporaciones tecnológicas y proyectos
innovadores con criterios de coste-efectividad y,dada la complejidad del área a abordar,el objetivo es evaluar la eficiencia del nuevo
modelo de gestión logístico vs modelo tradicional en el área quirúrgica
Métodos: Se atienden 7 especialidades quirúrgicas y se realizan 10.600 intervenciones en 15 quirófanos. El ámbito de estudio excluye
traumatología que ocupa 3 quirófanosSe utilizan 1.300 referencias de material sanitario y 400 de prótesis,en depósito.Para evaluar el
impacto económico del nuevo modelo hemos realizado un estudio descriptivo de la cadena logística de cada modelo,en colaboración con
profesionales de enfermería y del ámbito logísticoRealizamos un análisis económico coste-efectividad en el que se compara el coste y los
beneficios de ambos modelosLos costes se obtienen del sistema de información económica del HGU calculando los gastos directos y
reales (coste de personal,coste de la inversión)La efectividad se midió a través de los indicadores logísticos recogidos en el cuadro de
mando
Resultados: Se observó una diferencia significativa en la variable ?tiempo de dedicación? en la ejecución de las tareas descritas en la
cadena logística (54 horas/mes) suponiendo una reducción del 51% en la variable coste de personal directoEl Índice de Rotación de
Materiales presenta una mejora de 2,5 puntos respecto al modelo tradicionalSe observa una mejora en la variable ?valor de stock? en el
nuevo modelo quedando además integrado en el sistema económico financiero de forma automáticaEl nuevo modelo es más eficiente y
menos costoso
Conclusiones: Invertir en la automatización de procesos significa ahorrar tiempo y dineroSe hace necesario utilizar la evaluación
económica con criterios de coste-efectividad para priorizar proyectos e incorporación de tecnologíasLa implantación de modelos de
gestión logística que permitan incorporar tecnologías,como la imputación de materiales a paciente,garantizan la trazabilidad y favorecen
la seguridad clínica

856: DISEÑO-ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE ESALUD. EFICIENCIA Y RENTABILIDAD
Autores: Caudevilla Biota ME;
Biota,
Antecedentes: La eSalud y las TIC como instrumentos de mejora en la accesibilidad y calidad asistencial,favorecen el diagnóstico precoz
y el apoyo a la toma de decisiones.Los diseños de implementación deben basarse en experiencias coste-efectivas que hayan sido
evaluadas a largo plazo .Objetivo: Evaluar el impacto económico de la Real-time tele-video-EEG (rttv-EEG) entre H. Generales que no
dispongan de servicio de Neurofisiología (NFC) y su H. de referencia,buscando la eficiencia del Sistema Sanitario
Métodos: Búsqueda de información en los datos ofrecidos por el MSC y las diferentes Consejerías de Sanidad:distribución geográfica y
organización sanitaria de los centros públicos de atención especializada,indicadores,datos básicos de niveles asistenciales,nº centros de
cada nivel y cartera de servicios por comunidades autónomas (CC.AA).Variables:coste de pruebas,medios de transporte,horas de
productividad perdidas (pacientes y acompañantes),calculando los costes de implementación que debería asumir el sistema sanitario y el
ahorro potencial,basados en los resultados de un nuevo servicio de e-Salud en el ámbito de la rttv-EEG
Resultados: Se han hallado 102 hospitales públicos sin NFC en su cartera de servicios,con un nº total de camas= 14766 y nº de
pacientes potenciales= 41681 (16% con petición de hospitalizados).El tiempo anual evitable en traslados sería de 9,7 años y la distancia
en Km:5,89 millones,lo que se traduciría en 0.88 toneladas en emisiones de CO2 evitados.La diferencia aprox.de costes anuales evitables
entre ambos sistemas (rttv-EEG vs convencional) a nivel nacional sería de ?4,346 millones,desglosado en ?2,285 millones de Costes
indirectos asumidos por los pacientes y ?2,061 millones de Costes directos asumidos por el sistema sanitario (desplazamientos inter-
hospitalarios).La aproximación Total de costes de implantación sería de ?4,273 millones (adquisición/ mantenimiento del equipo
digital,formación de enfermería,asesoría técnica y ejecución del Plan de Evaluación)
Conclusiones: Investigar la capacidad de poner en marcha sistemas sanitarios que permitan una mejor utilización de recursos humanos
y materiales (TIC),aprovechando el conocimiento y las ideas de estos profesionales,que son,quienes mejor conocen las posibilidades que
existen y las necesidades de la población. Innovar,basándose en la evaluación técnica,clínica y económica de nuevos sistemas de e-
Salud,para generar recursos más eficientes

870: EL MODELO DE SHARED SAVING COMO NUEVO VECTOR DE LA MEJORA DEL SISTEMA SANITARIO
Autores: Fontaine PF;
European Association Of Healthcare It Managers,
Antecedentes: Muchos países están sufriendo una crisis económica dramática,y es más y más difícil de conservar un buen nivel de
cuidado. Una reflexión global empieza a aparecer sobre ¿como financiar el sistema de salud y gestionarlo de otra manera? Los Estados
Unidos van apostando por el ?Shared Savings?,pagando los proveedores de asistencia médica según sus resultados. Como reciben una
parte de los ahorros que alcanzan reduciendo los gastos,dan lo mejor de ellos
Métodos: Sería interesante aplicar este modelo de Shared Savings en Europa. Entre otro,se podría utilizar para la implementación de un
modelo de procesos integrados entre hospitales y atención primaria.Se pretende crear un nuevo modelo de análisis de resultados
centrado sobre el paciente (Patient-Centered Outcomes Research). En fase inicial,para evitar la punción los recursos de los hospitales,el
modelo seria basado en una colaboración con el sector privado. El financiador recuperaría su inversión inicial a través de los ahorros de
gastos generados por el nuevo modelo integrado
Resultados: Seis estudios de aplicación de Shared Savings en Estados Unidos revelan que se pueden aplicar de manera muy diferente
(populación,servicios cubiertos,metodología para determinar los ahorros y desembolsos a proveedores,incorporación de objetivos de
funcionamiento,manera de medir el rendimiento) y dar resultados mas o menos impresionantes. Pero,los elementos comunes
identificados son interesantes: buena voluntad entre la mayoría de pagadores para absorber muchos de los gastos de fundación y
compartición de instrumentos de medida del funcionamiento de asistencia médica y ahorros y convicción que incluso cuando programas
pilotos fallan en alcanzar ahorros,se mueven en la buena dirección
Conclusiones: Todavía no sabemos si este modelo es una estrategia a largo plazo para promover la mejor asistencia médica bajando
gastos,o una estrategia de transición a algún otro modelo,pero los outcomes identificados son muy interesantes.En nuestros entornos
difíciles,tenemos que llegar a una nueva forma de colaboración publico/privada que sea transparente y beneficiosa para todos los actores.
Necesitamos ir a un modelo donde el financiador privado tiene un papel activo: no sólo financia,sino que también participa en el
proyecto,comparte los resultados,obtiene conocimiento nuevo y recupera su inversión inicial

89: BI- APLICADO A LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA
Autores: Martínez De Guereñu Ortuoste E; Ortega Ortega C; Merino Beltrán De Heredia F; Quintas Gómez JL; Martínez Sánchez
Martínez Sánchez;
Osakidetza,
Antecedentes: Osakidetza realiza su actividad a través de una red de 25 organizaciones. Inicialmente,la gestión presupuestaria y su
seguimiento,se llevaba a cabo a través de un flujo de ficheros Excel. Esto suponía importantes pérdidas de tiempo en consolidación de
datos,para obtener la Previsión Total de Gasto. En definitiva,mucho esfuerzo y escaso nivel de información a nivel corporativo. Los
objetivos eran: 1.Integración con Sap,tanto para presupuestar en base a datos históricos,como para analizar las desviaciones entre datos
previstos y reales. 2.Introducción de Criterios de Actividad en la presupuestación. 3.Homogeneidad. 4.Periodificación. 5.Consolidación de
previsiones de cierre en el mismo entorno,evitando flujos de ficheros Excel. 6.Control de cambios,estableciendo fechas de apertura y
cierre
Métodos: Se han utilizado herramientas Sap integradas entre sí: BI como datawarehouse,permite una estrecha integración con el sistema
fuente R/3,desde donde se extrae información real,BI-IP permite planificar introduciendo datos manualmente y aplicando lógicas y
cálculos predefinidos y Bex Analyzer,permite visualizar toda la información anterior en un entorno Excel,con múltiples posibilidades de
navegación
Resultados: Integración con Sap R/3,que posibilita tanto la actualización constante de los datos reales para su comparación con los
presupuestados,como la incorporación a dicho entorno de todas las previsiones. Esto es,se produce un flujo de información en los dos
sentidos. Consolidación automática de las previsiones de las organizaciones. Informes para la gestión mucho más rápidos,fiables y
completos,llegando incluso al análisis en detalle de las causas de las desviaciones. La homogeneidad en los criterios utilizados posibilita
un benchmarking entre organizaciones
Conclusiones: Se ha creado,no solo un sistema de información y reporting flexible,sino también un sistema estable de gestión
presupuestaria corporativo,con criterios homogéneos. Esto permite un análisis y seguimiento exhaustivo de los resultados facilitando la
toma de decisiones en la gestión. Al profundizar en estas herramientas,hemos detectado más beneficios de los que en un principio cabía
esperar. Esto nos ha llevado por un camino de mejora continua,tanto de la propia herramienta de presupuestación como del entramado
de informes desarrollado a la carta. Se han logrado,por tanto,los objetivos que se perseguían y algunos adicionales fruto de las sinergias
del propio sistema

Área 7: GESTIONANDO EL CONOCIMIENTO CON UN NUEVO ENFOQUE

131: HOSPITAL FUTURO: GESTIÓN POR COMPETENCIAS. HOSPITAL VIRGEN DE LA ARRIXACA
Autores: Miranda López C; Martínez Romero C; Aranda Lorca JJ; Soler García R; Vigueras Paredes Vigueras Paredes;
Hospital Universitario Virgen De La Arrixaca,
Antecedentes: Las organizaciones sanitarias desarrollan su actuación en un entorno en continuo cambio,con una alta variabilidad y
complejidad,una creciente demanda ciudadana y un gran cambio demográfico-social,con esto,cada uno de sus componentes debe
moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los
objetivos ; aquí el tratamiento del recurso humano como capital humano,es a este factor al que debe considerarse de real importancia
para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes/actitudes.Mejorar y simplificar la gestión integrada de recursos humanos.Generar
un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos.Alinear gestión de recursos humanos con las líneas
estratégicas de la organización.Vincular al directivo en la gestión de los recursos humanos.Contribuir al desarrollo profesional de las
personas y de la organización en un entorno en constante cambio.Identificar a personas que ya han demostrado por medio de sus
acciones y evaluaciones que poseen las competencias requeridas y que contribuyen en el logro de los objetivos
Métodos: Diseño del modeloConfección de un cuestionario de análisis y descripción de puestos.Entrevistas estructuradas y
personalizadas.Formación Responsables Confección de un diccionario de competencias.Asociación de comportamientos a
competencias.Realización de cuestionarios de competenciasCreación del formato de perfil de puesto para poder asociarle las
competencias oportunas al puesto.Desarrollo de un sistema de evaluación (360º)
Resultados: Realización de 230 entrevistas de descripción de puestos de trabajo.Creación de un diccionario de competencias compuesto
por 34 competencias.Elaboración de 16 perfiles tipo.Creación de un cuestionario de evaluación para valorar el nivel de
competenciasDesarrollo e implantación de un software informático que nos ha permitido tener la información ordenada y estructurada,a
su vez permite consultar cualquier tipo de información
Conclusiones: Con la gestión por competencias se consigue racionalidad,sentido y coherencia en la gestión de RR.HH ya que no se
trata de una herramienta de control sino de dirección. Para que el sistema no presente dificultades y sea fácil su entendimiento es
fundamental que los sistemas de evaluación y de seguimiento sean sencillos. El apoyo e implicación de los mandos intermedios y el
compromiso de la dirección han sido factores clave para el desarrollo de este proyecto

137: MANUAL DE INSTRUMENTACIÓN EN DVD. OTRA FORMA DE APRENDER INSTRUMENTACIÓN EN EL HOSPITAL MALVA-
ROSA
Autores: Gimeno Rocher C; Monge Rubio JV;
Hospital Malva-Rosa,
Antecedentes: Transmitir la información necesaria para la instrumentación de la Colecistectomía por SILS (Single-Incision Laparoscopic
Surgery)Que la información transmitida sea clara y visual,de forma que un instrumentista sin experiencia en esta técnica pueda aprender
a instrumentarla fácil y rápidamente.Incluir información tanto de la instrumentación como del funcionamiento del aparataje a utilizar
Métodos: Realizar un manual en DVD que permita mostrar la instrumentación de la Colecistectomía por SILS (Incisión Laparoscópica de
puerto único) con toda la información relevante para enfermería de dicha técnica.Utilizar estrategias de difusión y aprendizaje con coste
0,a través de la red,o en su defecto con coste inferior a 1 ?,a través de DVD físicos
Resultados: La creación en DVD de un manual de instrumentación que recoge la información necesaria para la enfermería en diversas
técnicas,siendo más corta la curva de aprendizaje por un instrumentista que no conoce dicha técnica,disminuyendo así el coste que
genera el aprendizaje de la instrumentación de una nueva técnica quirúrgica
Conclusiones: Las técnicas quirúrgicas son cada vez más complejas,instrumental más específico,montaje del mismo más
complejo,aparatajes nuevos. Sin embargo los sistemas de aprendizaje también pueden variar y podemos pasar,hoy en día,de manuales
en papel,con las limitaciones que contienen,a manuales en vídeo donde la información es visual y donde nuestra actuación en la
intervención quirúrgica se ve y se comparte incluso aunque no hayas estado nunca en ese quirófano. El hacer un manual en video no es
complejo,precisa de una cámara de video doméstica,un ordenador y un programa de edición de video,herramientas que tenemos a
nuestro alcance

139: HEMOGRAMA AVANZADO Y DETECCIÓN DE DÉFICIT LATENTE DE HIERRO
Autores: Urrechaga EU; Mar CM;
Hospital Galdakao Usansolo,
Antecedentes: El déficit fisiológico de hierro es el más común en población general,en especial en mujeres en edad fértil; un nivel de
hemoglobina normal (Hb > 120 g/L) no excluye sin embargo el déficit de hierro,ya que los depósitos de hierro disminuyen gradualmente
por un largo período antes de que la eritropoyesis sea deficiente y la Hb disminuya; este estado con depósitos disminuidos pero sin
anemia se denomina déficit latente de hierro. Los modernos analizadores hematológicos reportan nuevos tests que aportan información
sin costes añadidos.El test LHD% se puede calcular a partir de la concentración media de Hb (MCHC) que aparece en el hemograma;
representa la disponibilidad de hierro en los 90-120 días precedentes y el contenido en hierro de los eritrocitos; valor superior a 5.5 %
supone una presencia de células hipocromas y por tanto deficiente aporte de hierroEn este estudio analizamos la capacidad de LHD% de
determinar el status férrico en mujeres en edad fértil no anémicas,en términos de concordancia con la ferritina (déficit latente) y sTfR
(eritropoyesis deficiente)
Métodos: Durante el mes de Septiembre de 2012 se analizaron 1141 mujeres (18-40 años) Los hemogramas se realizaron en
analizadores LH 780 BeckmanCoulter y los test bioquímicos a las pacientes no anémicasAnálisis ROC se aplicó para estudiar el
rendimiento de LHD
Resultados: 617 pacientes tenían Hb>120 g/L,de ellas 167 (27 %) ferritina baja <22 µg/L,con este criterio el análisis ROC para LHD% en
detección de depleción de hierro dio un área bajo la curva 0.93,para un punto de corte 5.5% sensibilidad 87.3% y especificidad 86.7%En
el grupo de 167 mujeres con déficit latente de hierro se analizó sTfR para identificar aquellas con eritropoyesis deficiente,definida por sTfR
>2.2 mg/L; 32 pacientes (19%) fueron diagnosticadasUtilizando este criterio el análisis ROC de LHD% para la detección de eritropoyesis
deficiente dio área bajo la curva 0.919 punto de corte 6.6% sensibilidad 80.6% y especificidad 92.9%
Conclusiones: LHD% refleja el progresivo agotamiento de las reservas de hierro que se produce a lo largo del tiempo antes de que la
anemia se establezcaEs un parámetro fiable que ayuda a reconocer pacientes en los estados de latencia y de eritropoyesis deficitaria en
concordancia con los tests bioquímicosLa ventaja es que se calcula sin coste adicional,permite sospechar la alteración del status férrico
de manera precoz

142: RESULTADOS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA FORMATIVO EN INVESTIGACIÓN Y GESTIÓN PARA
RESIDENTES
Autores: Monzó Miralles A; Garrigues Gil V; Aliaga Pérez J; San José Morales N; Gómez-Elegido Gómez-Elegido; Castell Ripoll JV;
Hoyos García M;
Hospital Universitari I Politècnic La Fe, Instituto De Investigación Sanitaria. Fundación Para Investigación Hospital La -Fe,
Antecedentes: El Programa Formativo en Investigación es una iniciativa docente organizada por la Comisión de Docencia y el Instituto de
Investigación Sanitaria del Hospital La Fe,amparada por un acuerdo específico suscrito con la Universidad de Valencia. Es un programa
complementario a la formación especializada,que proporciona conocimientos sobre metodología de investigación,generación y difusión
del conocimiento y gestión sanitaria. Es abierto y flexible,reconocido con 25 créditos ECTS y estructurado en módulos teórico-prácticos en
proporción 2:1.La razón de la iniciativa es responder a los objetivos docentes de los programas formativos y fomentar la vertiente
investigadora de los residentes para formar mejores especialistas. El objetivo último es que cada residente complete los 25 créditos
adquiriendo las competencias necesarias para realizar investigación biomédica de calidad. Se presentan los principales indicadores de los
dos primeros años tras la implantación del programa
Métodos: En la actualidad se desarrollan 11 módulos: Metodología de investigación,estudios clínicos,lectura crítica,recursos
bibliográficos,elaboración de presentaciones y publicaciones,ética,inglés (medio y avanzado),estadística y gestión.La inscripción se
realiza online en la web de IIS y la intranet del hospital (www.iislafe.es/programa_investigacion_biomedica),es voluntaria y tiene un coste
reducido. El curso es evaluado y contraevaluado. Cada módulo está dimensionado para 30 residentes máximo,desarrollándose varias
ediciones. El programa está dirigido por la Jefa de Estudios y cada módulo es coordinado por un profesional designado por su perfil
docente. Existe una comisión de seguimiento formada por representantes de la universidad y del hospital. El programa va dirigido a los
454 residentes de las 46 especialidades acreditadas
Resultados: En 2012 se registraron 476 inscripciones,207 más que en 2011,lo que supone un incremento de 43.5%. Se han realizado 14
ediciones,5 más que en 2011.La valoración global ha sido superior a 6 sobre 10. Inglés médico es el módulo mejor valorado,con 8.5
puntos,seguido por el de recursos bibliográficos que ha registrado el mayor número de inscritos,82 en total. El módulo peor valorado ha
sido ética con 6.2 puntos,que también ha contado con el menor número de residentes
Conclusiones: El Programa Formativo en Investigación Biomédica del Hospital La Fe se consolida como una oferta docente
innovadora,bien valorada y reconocida por sus agentes de interés. La creciente demanda hace necesarias nuevas estrategias

164: EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS EN LECTURA CRÍTICA ANTES Y DESPUES DE UNA EXPERIENCIA DE E-LEARNING
Autores: Cidoncha MA; Reviriego E; Garate L; De Lorenzo E; Gonzalez Gonzalez; Mateos M; Asua J; Gagnon MP;
Osakidetza, Departamento De Sanidad,Universidad De Laval,
Antecedentes: La investigación es una actividad fundamental para contribuir a la mejora de la calidad y la eficiencia de la atención
sanitaria en ciencias de la enfermería.La formación en métodos de investigación es necesaria,no sólo para la realización de estudios de
investigación,sino también para poder evaluar críticamente la literatura científica y trasladar adecuadamente sus resultados a la práctica
clínica diariaObjetivo: Evaluar el grado de conocimiento antes y después de un programa de formación online en lectura crítica (en
revisiones sistemáticas,estudios de pruebas diagnósticas,ensayos clínicos y estudios cualitativos) aplicado a enfermeras de Osakidetza
Métodos: Estudio prospectivo pre-post test en una muestra de profesionales de enfermería de Osakidetza. Se diseñó un cuestionario
para evaluar el nivel de conocimientos antes y después del curso de formación. Una vez transcurridos nueve meses desde la finalización
del programa de e-learning,se volvió a pasar el mismo cuestionario con la intención de conocer el impacto real de este curso.Se realizó el
análisis estadístico a través del programa IBM SPSS Statistics 19
Resultados: De la muestra de 50 profesionales seleccionados/as se contabilizaron 3 pérdidas. De los/as 47 enfermeros/as aprobó el
curso el 100% (había que obtener un 80% de acierto en cada módulo para superar el curso).La nota media del cuestionario de
conocimientos previos es de 70.5 con una DS de 11.96. La nota media del mismo cuestionario al finalizar el curso es de 86.6 con DS de
10. A través de pruebas estadísticas se han hallado diferencias significativas pre-post. Pendiente de análisis de resultados a los 9 meses
(enviados cuestionarios,pendiente de estadística)
Conclusiones: Existe un aumento del nivel conocimientos tras el curso en todos los módulos de formación en lectura critica.El impacto
que este proyecto puede tener para el sistema de salud/profesionales es: proporcionar herramientas para la metodología de la
investigación,promoviendo la cultura de investigación y el pensamiento crítico

168: BSA CONOCIMIENTO,UN PORTAL PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
Autores: Garcia A; Cabezas A; Llopart JR; Jorrin LL; Valles Valles; Galobart A; Piera J; Chamarro C; Morell J
Antecedentes: Siguiendo las directrices del plan estratégico estamos implantando un modelo de gestión del conocimiento. Para
conseguirlo es necesario establecer sinergias entre las personas,los procesos y la tecnología.Las personas son la clave para innovar y
avanzar como organización. Nuestros esfuerzos deben ir dirigidos a conseguir su compromiso con el proyecto,es decir,estar dispuestos a
compartir su conocimiento.Para gestionar la gran cantidad de información que se crea todos los días,es preciso identificar la más
importante,darle un formato adecuado y ponerla a disposición de todos los profesionales,a través de los procesos administrativos creados
para tal efecto.Para ello contamos con una herramienta que nos facilita esta tarea: el portal del conocimiento
Métodos: 1.- Determinar objetivos del portal,2.- Crear un equipo de trabajo con la finalidad de determinar los contenidos,3.- Desarrollar el
documento funcional,4.- Preparar prototipo,5.- Escoger la tecnología adecuada para desarrollar el portal,6.- Desarrollo del portal por
fases,7.- Difusión del portal
Resultados: Los contenidos y funcionalidades se han agrupado en los siguientes apartados: Participa (sesiones
clínicas,comités,comunidades de práctica,forum,blogs,wikis,encuestas,sugerencias),Experiencias (buenas prácticas,casos clínicos
atípicos,registro de actividades científicas,páginas amarillas),Recursos (enlaces de interés,bibliografía recomendada),Enlaces con otros
portales (innovación e investigación,docencia,formación),Votaciones,Agenda,Noticias.Disponemos de un gestor documental que nos
permite organizar la documentación. Los documentos de la organización se clasifican en asistenciales,organizativos y científicos. Los
profesionales disponen en todo momento de un acceso fácil a los documentos oficiales
Conclusiones: Con el nuevo portal logramos incrementar el conocimiento individual de los profesionales y el conocimiento
organizacional.La transferencia de conocimiento,a través del portal,nos permite mejorar y facilitar los procesos de trabajo.El conocimiento
almacenado y puesto a disposición de toda la organización,facilita la creación de un nuevo conocimiento,y da solución a los problemas o
dudas surgidas en el día a día,gracias a la experiencia y recursos utilizados en otras ocasiones en situaciones iguales o parecidas. El
portal del conocimiento nos permite de forma rápida y sencilla acceder a contenidos y servicios relacionados con el conocimiento

199: DISEÑO DE LA RED DE CONOCIMIENTO DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO CRUCES: CRUCES SAREAN
Autores: Benito Ruiz De La Peña R; Blanco Zapata RM; Gonzalez Larragan S; Izarzugaza Iturrizar E; Latorre Guisasola Latorre
Guisasola; Luis Elorduy A; Martinez Galarza A; Sanchez Rubio P; Urizar Perez I
Antecedentes: Las organizaciones no podemos gestionar directamente la producción de conocimiento,sino contenidos (objetos digitales)
y comunidades (relaciones; redes sociales). Es su interacción la que produce conocimiento. Teniendo en cuenta este hecho,se decidió
impulsar un proyecto con el objetivo de diseñar e implantar una plataforma virtual en la que los profesionales puedan acceder al
conocimiento que necesitan para el desarrollo de su trabajo,permitiéndoles agruparse por intereses comunes,compartir información e
ideas,colaborar y ayudarse mutuamente. Se busca la gestión efectiva del conocimiento para mejorar la práctica clínica mediante la
colaboración entre redes naturales de interés
Métodos: Creación de un grupo de trabajo multidisciplinar para el diseño,puesta en marcha y difusión de una plataforma virtual para la
gestión del conocimiento. Se revisó la bibliografía existente sobre Comunidades de Práctica,se realizó un estudio de casos,benchmarking
con otras iniciativas de Osakidetza y se mantuvieron reuniones de equipo y con expertos con el fin de crear una plataforma que diera
respuesta a las necesidades de nuestra organización,que tuviera en cuenta su entorno y características
Resultados: Puesta en marcha de una comunidad de práctica virtual,integrada en la plataforma prOsakidetza. Tecnológicamente es un
blog,pero es también un repositorio de información creado colaborativamente,por lo que tiene elementos de wiki. Además,cuenta con un
foro de dudas,un espacio para el trabajo en grupo y otro para sesiones clínicas interactivas. Cualquier usuario puede generar nuevos
contenidos,seleccionando la categoría a la que pertenecen e indicando las palabras clave o ?etiquetas? que mejor lo identifican. Así,otras
personas pueden encontrar esa información en el momento en que la necesiten. El próximo 19.12.2012 se realizará su presentación
oficial. Aun no habiendo sido difundida oficialmente,a 15.11.2012,contamos con 174 entradas,48 comentarios y 76 usuarios. En el
Congreso se presentarán la campaña de difusión realizada y datos actualizados
Conclusiones: Contamos con una plataforma virtual,el espacio donde mantener una conversación constante,generando así un espacio
de aprendizaje común y compartido. Las experiencias de otras organizaciones avalan los beneficios de este tipo de espacios,para
compartir conocimiento y para el aprendizaje. Tenemos por delante el reto de sumar a más profesionales a la incipiente conversación que
ya se está gestando,afianzando la herramienta y construyendo así,entre todos,la red de conocimiento del HUC

201: EVALUACIÓN DE LA EFICACIA Y EL IMPACTO DE LA FORMACIÓN EN PREVENCIÓN DE LAS UPP
Autores: Blanco Zapata RM; Benito Ruiz De La Peña R; Sanchez Rubio P; San Sebastian Dominguez JA; Arribas Hernandez Arribas
Hernandez; Alonso Torre O; Barrena Sarachaga M; Fernandez Gutierrez MF; Urizar Perez I
Antecedentes: El plan estratégico de Osakidetza apuesta por mejorar la seguridad de los pacientes. Uno de sus puntos es el impulso de
planes para prevención y declaración de eventos adversos,como las úlceras por presión (UPP). Dentro de ese marco se diseña un
proyecto con diferentes estrategias que ayuden a disminuir la variabilidad en la práctica clínica en prevención y cuidado de las
UPP,siendo una de ellas la formación del personal de enfermería. El objetivo es evaluar el plan formativo mediante el modelo de
Kirkpatrick,con la finalidad de conocer en qué medida la formación se aplica en el trabajo diario,identificar áreas de mejora y obtener
orientación para diseñar nuevas acciones en esta línea de trabajo
Métodos: 1. Evaluación transferencia: Estudio descriptivo observacional. Población: Supervisoras,enfermeras y Auxiliares de Enfermería
de unidades de hospitalización y áreas críticas,(n= 525) que han realizado la formación. Muestra: 379 (DUE 209,AE 170),margen error
5%,nivel confianza 95%,nivel heterogeneidad 50%. 100% supervisores (n=22). Periodo: 12 marzo-25 marzo 2012. Dos cuestionarios
autopercepción,cumplimentación mediante aplicación informática accesible en puestos de trabajo. Análisis de datos mediante aplicación
de explotación de encuestas LimeSurvey. 2. Evaluación impacto: resultados corte de prevalencia,mayo 2012. 3. Diseño nuevas
actuaciones para avanzar en prevención de UPP: generación de ideas utilizando metodología de World-café,en reunión con supervisores
Resultados: Evaluación de la transferencia: Tasa respuesta supervisores 100%. 68.18% cree que la formación ha servido para prevenir
la aparición de UPP. Tasa respuesta profesionales 45.65%,92 DUE (53.18%),81 AE (46.82%). 81.50% cree que haber realizado el curso
le ha servido para mejorar la prevención de UPP. Evaluación del impacto de la actividad: 8.1% pacientes con UPP en corte
prevalencia,mayo,descenso del 19% respecto a 2011. Diseño de nuevas actuaciones: se plantearon 11 líneas de trabajo en las que
seguir trabajando
Conclusiones: La evaluación de las acciones formativas más allá de la mera satisfacción de los alumnos puede utilizarse para
determinar nuevas actuaciones que ayuden a alcanzar el objetivo planteado en su diseño,en este caso,la prevención y mejor cuidado de
las UPP. Gestionar el conocimiento desde un nuevo enfoque supone potenciar la formación,desarrollando todo su potencial de
contribución al logro de los objetivos de la organización

207: LA DESCENTRALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL RIESGO SANITARIO: LA SEGURIDAD A PIE DE CAMA
Autores: Alguacil Pau AI; Santiago Saez A; Martin Benitez JC; Dueñas Mato C; SOTO BONEL Soto Bonel;
Hospital Clinico San Carlos,
Antecedentes: El Hospital Clínico San Carlos (HCSC) apuesta por la seguridad del paciente desde su Plan Estratégico de 2006 y tiene
aprobada una política de seguridad no punitiva con el fin de generar confianza en el centro para consolidar una cultura de seguridad.
Reflejo del esfuerzo de estos 7 años es que en 2012 se ha otorgado al HCSC el premio Best in Class al Mejor Hospital en seguridad
clínica. Para consolidar nuestra estrategia,en 2012 hemos decidido descentralizar la gestión del riesgo para llevar la cultura de seguridad
al pie de cama del paciente
Métodos: Se han nombrado responsables de seguridad clínica cuyo nombramiento conlleva unas funciones definidas,la planificación de
un itinerario formativo realizado por la Unidad Funcional de Gestión de Riesgos del Hospital,el diseño de un portal de seguridad del
paciente en la intranet y la redefinición del circuito de gestión de incidentes notificados,para darles relevancia en el análisis de causas y
en la implantación de medidas correctoras
Resultados: Disponemos de 104 responsables de seguridad,46 médicos y 58 enfermeras,en los 44 servicios clínicos y 46 unidades del
hospital. El 90% ha recibido formación en seguridad que se ha dividido en dos áreas: un primer abordaje formativo basado en la
simulación de casos clínicos usando la técnica de debrieffing para sensibilizar sobre el alcance del problema y un segundo itinerario que
se basa en el aprendizaje de herramientas de gestión del riesgo (instrucciones de seguridad,análisis causa-raíz,rondas de seguridad,etc.).
Se han recibido en el primer semestre del año 534 notificaciones de incidentes,el 100% de ellos analizados por los responsables de
seguridad,que han asignado como causa mas frecuente de estos eventos los errores de medicación y han puesto en marcha en todos
ellos al menos 1 acción de mejora. A todos los responsables de seguridad que han recibido formación (n=94) se les ha pasado la
encuesta de cultura de seguridad adaptada de la AHRQ y el 55% opina que el Hospital tiene un nivel aceptable de cultura de
seguridad,aunque de forma general hay que reforzar la política de seguridad no punitiva. El 98% de responsables está satisfecho con la
formación recibida
Conclusiones: Descentralizar la gestión del riesgo acerca la cultura de seguridad a los profesionales que están a pie de cama del
paciente y asegura la implantación de medidas de mejora. Utilizar métodos formativos innovadores mejora la sensibilización del
profesional en cuanto al alcance del problema

213: REDISEÑO DE PROCESOS EN DOCENCIA Y CERTIFICACIÓN DE CALIDAD ISO
Autores: Gómez Calderón C; España Álvarez E; Hermoso De Mena C;
Alta,según concesión administrativa con la Generalitat Valenciana,asumiendo al personal dependiente de la Consejería de Sanidad,que
ya prestaba servicios en el Área. El Departamento está formado por el Hospital de Denia,8 centros de salud,4 centros de Salud
Integrados y más de 30 consultorios auxiliares. En el año 2012 prestan servicio en el Departamento una media de 1.200 trabajadores de
los que un 30% son profesionales estatutarios y un 70% profesionales contratados en régimen laboral. Tras el proceso de apertura del
nuevo hospital e inicio de funcionamiento del Departamento integrado en 2009,el área de docencia se somete a un replanteamiento de
sus procesos y certificación en calidad con el fin de adecuar su dinámica a la realidad de la nueva organización en la que se desarrolla
Métodos: En el momento de apertura del nuevo hospital se obtiene autorización del traslado de la acreditación docente del hospital
Marina Alta al nuevo Hospital de Denia en las especialidades de Anestesiología y Reanimación y Medicina Familiar y Comunitaria.Durante
los dos primeros años de funcionamiento se incrementa la acreditación docente del Departamento en la especialidad de Anestesiología y
en Medicina Interna y se solicita la ampliación de acreditación de otros centros y especialidades.El aumento exponencial de la actividad
docente obliga al rediseño y documentación de los procesos de trabajo: se elabora y aprueba en 2011 el Plan de Gestión de Calidad
Docente adhiriendo también al mismo a la Biblioteca.Se implanta y adapta un sistema de gestión por procesos,que establece programas
transversales para todos los agentes implicados en la docencia y contempla la detección de incidencias o no conformidades con el fin de
establecer las pertinentes acciones de mejora
Resultados: El área de docencia y la biblioteca,como unidad de Gestión de la Información Científica,son acreditadas,a finales de
2011,por AENOR,certificada con el cumplimiento de la norma UNE- EN ISO 9001:2008,que respalda la calidad en los procesos y
servicios de ambas unidades
Conclusiones: El rediseño y certificación en calidad de los procesos del área docente y de la unidad de gestión de la información
científica permite ajustar y rediseñar los procesos con el fin de adecuarlos a un entorno disperso y a una nueva estructura organizativa
con diversidad laboral de profesionales

219: DISEÑO DE PLANES DE FORMACIÓN EN UN ENTORNO DISPERSO E INTEGRADO
Autores: Gómez Calderón C; Hermoso De Mena C; Escortell Ivars R; Segúi Devesa C; Cardó Fernández Cardó Fernández;
Alta,según concesión administrativa con la Generalitat Valenciana. El Departamento está formado por el Hospital de Denia y 40 centros
asistenciales. En el año 2012 prestan servicio en el Departamento una media de 1.200 trabajadores de los que un 30% son profesionales
estatutarios y un 70% profesionales contratados en régimen laboral. El proceso de formación continuada tiene como fin el reciclaje y la
coordinación de las competencias profesionales para posibilitar el cambio organizativo e integrar a todos los profesionales en equipos
capaces de acometer los objetivos planteados conjuntamente
Métodos: Se define y diseña el Plan de Formación Continuada tanto para el proceso de integración del personal estatutario,como para la
incorporación de los profesionales procedentes de selección externa y para el reciclaje continuo y adquisición de nuevos conocimientos
de los equipos de trabajo ya formados.El Plan Formativo se diseña y ejecuta anualmente y tiene en cuenta las premisas de: ? Servir de
elemento integrador de todos los profesionales con independencia de su régimen laboral. ? Facilitar el acceso a la formación mediante
adecuación de horarios y multiplicidad de ediciones primando el formato multi-sede.? Priorizar el uso de tecnologías on-line y los formatos
semi-presenciales? La optimización de recursos se interpreta como una transformación del concepto de gasto formativo en un concepto
de inversión en capital humano que revierta sus beneficios en la organización
Resultados: Los datos de participación de profesionales en los Planes Formativos diseñados presentan una clara correlación entre la
distribución de la plantilla según niveles asistenciales y el grado de participación de la misma como alumnos de las acciones formativas
diseñadas.Esta misma homogeneidad de participación con respecto a la distribución de plantilla se observa también en el análisis por
colectivos profesionales
Conclusiones: El Plan de Formación se revela como cohesionador de la nueva cultura organizativa facilitando la consecución de
objetivos de equipos integrados por profesionales de diferentes regímenes laborales. Esta contribución de la formación a la cohesión de
equipos puede observarse en el hecho de que el Departamento se sitúe entre los 5 primeros puestos del ranking de nivel de cumplimiento
de Contratos de Gestión de la Comunidad Valenciana en los tres primeros años de funcionamiento

229: MEDICIÓN Y GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL EN UN HOSPITAL UNIVERSITARIO DEL SIGLO XXI
Autores: Sampedro Camarena F; Sala Escarrabill R; Salmador Sánchez MP; Sampedro Santaló F; Ruíz Castañé Ruíz Castañé;
Hospital De La Santa Creu I Sant Pau. Uab,Centro De Investigaciones Socioténicas Cisot-Ceimat,Facultad De Económicas. Uam,
Facultad De Medicina . Uab, Fundació Puigvert. Uab,
Antecedentes: El Capital Intelectual (CI) incluye todos los activos intangibles que son parcialo totalmente controlados por el hopital. El CI
es la principal fuente de creación de valor en una economia del crecimiento como la actualy se define,dela forma más simple
posible,como elconocimiento que genera valor. El CI hasido considerado por muchos,definido por algunos,entendido por por pocos y
evaluado por prácticamente por ninguno. Nuestro principal objetivo es poder responder a la pregunta¿ Puede el CI de un hospital
universitario medirse en unidades monetarias como se ha hecho en otras empresas como Microsoft,Apple,Fenosa,etc..? En la economía
del conocimiento e CI intelectual representa ya el 80% del valor del hospital.
Métodos: Se está llevando a cabo una prueba piloto en la Fundació Puigvert qeu está asociada al Hopital de la Santa Creu i Sant Pau de
barcelona para valorar su CI. Se diseñado un cuestionario con 35 preguntas que se ha valorado mediante la escala de Likert con 5
puntuaciones que van desde completamente en desacuerdo a completamente de acurdo. La muestra es de 100 cuestionarios que es
representativa de la plantilla de la Fundació puigvert. Los datos obtenidos se han analizado con el paquete estadístico SPSS 19 aplicando
el análisis factorial con rotación Varimax
Resultados: Se ha obtenido un índice Alpha de Cronbach de 0.90 que indica una buena cosnsistencia interna. El análsis factorial
Varimax muestra un modelo de 4 componentes que explican el 51.6 % de la variablidad de los datos e incluye 30 de los 31 items iniciales.
Los cuatro items restantes corresponden a variables de tipo demográfico que están muy bien compensadas. falta por validar la validez
predictiva para conocer el grado de eficacia que se pùede predecir o pronosticar el CI a partir de las puntuaciones del cuestionario
Conclusiones: El cuestionario cumple con las principales características para poder poder seguir con la valoración del capital intelectual
en un hospital universitario del siglo XXI y poder aplicar modelos de regresión y ecuaciones estructurales

258: FORMACIÓN CONTINUADA: PLANIFICACIÓN BASADA EN LA DETECCIÓN DE NECESIDADES
Autores: Redondo García MS; Martinez Lopez C; Perez Y Pérez-Medrano MT; Robledo González A;
María Sierra Redondo García,Constancio Martinez López, Maria Teresa Pérez Pérez-Medrano, Ascensión Robledo Gonzalez,
Hospital Santa Cristina Madrid,
Antecedentes: Introducción: La formación continuada es un proceso de enseñanza y aprendizaje activo,destinada a actualizar y mejorar
las competencias de los profesionales ante la evolución científica y tecnológica. La formación continuada cuenta con objetivos y es
medible,pero requiere una planificación basada en la detección de necesidades.Justificación:La incorporación de nuevos profesionales y
la implementación de las TIC´s nos plantea la necesidad de realizar una oferta formativa con la participación de los profesionales para
impulsar la calidad y mejorar la excelencia clínicaObjetivo: Analizar las necesidades formativas de los profesionales para la elaboración
del plan de formación continuada 2013
Métodos: 1.Estudio transversal2.Periodo estudio: 15 Septiembre al 15 Octubre 20123.Ámbito estudio: Hospital U. Santa Cristina.
Madrid4.Universo: Todos los profesionales del hospital en activo5.Total población (N): 550 profesionales6.Nivel de confianza o seguridad
(1-?): 95% 7.Precisión (d): 3%8.Proporción esperada de pérdidas (R):13% 9.Muestra ajustada a pérdidas: 84 10.% respuesta
cuestionarios: 42%11.Variable cuantitativa: antigüedad profesional y variables cualitativas: edad,sexo,servicio/unidad,turno
trabajo,categoría profesional,situación laboral,dificultad asistencia cursos,metodología-duración-tipo-horario formación,interés como
formador,áreas de conocimiento comunes y especificas,expectativas/dimensiones de la formación
(accesibilidad,tangibilidad,pertinencia,fiabilidad,relación)12.Planificación,diseño y recogida datos: Búsqueda bibliográfica,diseño
cuestionario,recogida datos y análisis de la relación entre variables para comprobar la existencia de significación estadística,mediante
tablas de contingencia y el estadístico Chi cuadrado con SPSS 19.0
Resultados: Existe significación estadística entre las siguientes variables:oAntigüedad profesional por rango,(de 06 a 15 años de
antigüedad) y ser formador) (Chi-cuadrado ,001)oTurno trabajo/ couching sanitario (Chi-cuadrado ,025)oSituación profesional/ ser
formador (Chi-cuadrado ,015) oSituación profesional/metodología: presencial (Chi-cuadrado ,045)
Conclusiones: El análisis de las necesidades formativas nos permite implementar las actividades requeridas para desarrollar
competencias que mejoren la calidad,la excelencia clínica y motivación de los profesionales

275: RESULTADOS DEL PROYECTO DESPISTAJE PARTICIPATIVO DE LA PREVENCIÓN (DEPARIS),EN 23 UAPS DE COMARCA
Autores: Collazos Dorronsoro A; Galíndez Alberdi I; Bañuelos Diaz I; Saez Larrucea I; Mateos Varas Mateos Varas; Caminero Ibarretxe
M; Cadiñanos García M; Ormaetxea Legarreta M; Larrañaga Garitano J
Comarca Bilbao Osakidetza,
Antecedentes: La Comarca certifica su gestión de prevención el año 2009 con el estándar OHSAS-18001,dispone de una Unidad Básica
de Prevención-UBP- para esta gestión. La certificación conlleva el compromiso de la Dirección con la mejora continua y la exigencia de la
misma.El año 2010 se inicia un nuevo ciclo de mejora con el plan piloto del proyecto DEPARIS (Despistaje Participativo de Riesgos),se
despliega al 40% de las Unidades de Atención Primaria(UAPs) en 2011 y al 95% en 2012. Supone la aplicación práctica de la estrategia
SOBANE en su nivel básico de screening. Los objetivos son:Recoger el conocimiento de los trabajadores,quienes identifican y proponen
acciones correctoras.Mejorar las condiciones de trabajo de las UAPs identificando puntos críticos y acciones de mejora.Fomentar la
participación e integración de los trabajadores en la gestión de la prevención
Métodos: La estrategia SOBANE (Screening-Observación-Analyse-Expertise) fue desarrollada en la UC Lovaina para promover estos
principios de forma estructurada y progresiva.Nuestro trabajo aplica el primer nivel Screening. La UBP acude al centro y con grupos
focales trasversales de trabajadores,repasa todos los aspectos de prevención que les afectan.Los pasos seguidos han sido:Diseño de
guía específica para atención primaria.Formación de las personas de la UBP para el despliegue.Conocimiento de las partes interesadas:
Dirección,Comité de Seguridad y Salud,Jefes de UAPs y trabajadores.Compromiso de la dirección de atender las acciones emanadas del
proyecto.Despliegue progresivo
Resultados: Se ha desplegado el proyecto en 23 UAPs de la Comarca,con resultados muy satisfactorios. Los trabajadores han propuesto
más de 250 acciones correctoras (media de 12 por centro) y tras la inclusión de acciones de mejora,mas de 60 opciones de mejora para
su propia unidad,el conjunto de la Comarca o de ámbito organizacional.Muchas de las acciones propuestas,competencia de la propia
UAP,han sido gestionadas e implementadas por el propio centro y con escaso presupuestoLa percepción de los trabajadores ha sido muy
positiva,mejorando su conocimiento en prevención
Conclusiones: El proyecto consigue que los trabajadores se conviertan en agentes principales de conocimiento y de información para la
mejora de la prevención.El proyecto es de bajo coste,con alta rentabilidad en sus resultados.Es fácilmente reproducible en otras UAPs o
en el ámbito hospitalario.El compromiso de la Dirección con las propuestas remitidas por los trabajadores es imprescindible para el éxito
del mismo

278: DISEÑO DE UN ÁREA DE SIMULACIÓN CLÍNICA EN UN HOSPITAL UNIVERSITARIO
Autores: Dolz JF; Blasco P; Garrigues V; Gómez-Leyva S; Hoyos Hoyos;
Hospital Universitari Y Politécnic La Fe,
Antecedentes: La seguridad del paciente es un objetivo clave de las instituciones sanitarias,precisa de una formación adecuada de los
profesionales y del análisis estructurado de las situaciones clínicas más prevalentes y críticas. La Simulación Clínica (SC) es un método
idóneo para conseguir estos objetivos. El objetivo de este estudio es describir el diseño de la Unidad de SC de nuestro
hospital,universitario y terciario,y la calidad de su actividad docente
Métodos: En 2009 se crea una Unidad de SC en nuestro hospital,considerando que: a)dependería del Área de Docencia y Gerencia;
b)tendría carácter multidisciplinar; c)contaría con espacios diferenciados y multiuso; d)se dotaría de equipamiento específico de SC; e)con
gestión de coste diferenciada; f)contaría con personal con dedicación exclusiva o preferente,promoviendo la participación activa de
personal médico y de enfermería del centro. Se identificaron 3 líneas de desarrollo: simulación quirúrgica,endoscópica e intervencionista;
simulación de pacientes críticos y emergencias; y simulación clínica básica y de cuidados. El programa de capacitación en cirugía
endoscópica consta de formación teórica y práctica (pelvi-trainer,simulador virtual,modelo porcino,quirófano). Su calidad se evaluó
mediante encuestas de calidad percibida en la que se analizaba los objetivos,metodología,recursos,contenido e impacto
Resultados: La Unidad cuenta con 3 profesionales con dedicación preferente o exclusiva; espacios multiusos (625 m2) y
estabulario/quirófano experimental (250 m2). Se han constituido 7 grupos de trabajo en las 3 líneas de desarrollo descritas: cirugía
endoscópica; endoscopia digestiva; endoscopia respiratoria; críticos y emergencias adultos; críticos y emergencias infantil; cuidados de
enfermería; cuidados clínicos básicos. Se han formado 5 instructores de SC y 74 monitores de cirugía endoscópica,endoscopia y robótica
avanzada. Más de 100 profesionales están implicados en el proyecto. Se han realizado 40 actividades docentes,con 1.640 discentesLa
capacitación en cirugía endoscópica se ha realizado durante 4 años,para 90 residentes quirúrgicos,que la han evaluado de forma positiva
en un 95% de los ítems
Conclusiones: Se ha constituido una Unidad de SC de carácter multidisciplinar con amplia participación de los profesionales,con
capacidad para mejorar el proceso formativo e incrementar la seguridad del paciente. El programa de formación en cirugía endoscópica
ha tenido un impacto excelente en los discentes

292: BUSINESS INTELLIGENCE PARA LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN EN UNA UNIDAD DE DOLOR AGUDO
Autores: Carrascosa Fernández AJ; Saldaña Casado R; Ferro Osuna M; Gómez FM; PÉREZ-CERDÁ SILVESTRE Pérez-Cerdá
Silvestre;
Hospital Universitario 12 De Octubre,
Antecedentes: Una estrategia prioritaria en calidad es la mejora del dolor preservando la seguridad de los pacientes postoperados. Para
ello es imprescindible desarrollar sistemas de información sanitaria con capacidad para procesar datos clínicos,comprender las
causas,valorar las consecuencias de uso de los medicamentos la salud individual y distribuir la información de la manera más adecuada.
En este contexto,la creación de una aplicación de apoyo al profesional sanitario acoplada a las bases de datos intrahospitalarias que
recoja información relacionada con el dolor agudo utilizando como plataforma un sistema Business Intelligence(BI nos dota de un sistema
de aprendizaje óptimo al procesar los datos recogidos para la toma de decisiones ante situaciones experimentadas en los pacientes
Métodos: Las etapas metodológicas para el desarrollo de aplicaciones basadas en BI abarcan la comprensión del problema,de los
datos,de su preparación,modelado,búsqueda para acercarse a los objetivos e implementación a través de una aplicación adaptada a la
gestión del dolor
Resultados: La interpretación de la metodología propuesta ha generado: 1)la construcción de una estructura de soporte(framework)
adaptada a los sistemas de información del hospital para la creación y administración de contenidos específicos del área del dolor que
permite la colaboración,intercambio,publicación y recuperación de la información relacionada;2)la adquisición de una herramienta basada
en BI que captura,organiza y almacena el conocimiento aportado por los usuarios,para transformarlo en un activo intelectual que presta
beneficios y se puede compartir. La aplicación de las herramientas BI ha sido esencial para la incorporación y seguimiento de los
estándares propugnados en la gestión del dolor así como para la adaptación de nuestro sistema de gestión de calidad a la norma UNE-
EN-ISO 9001:2008
Conclusiones: La aplicación de herramientas basadas en BI en una Unidad de Dolor Agudo contribuye a:1)la generación del
conocimiento al proveer de un sistema adecuado de información y una infraestructura conveniente para el análisis de la prestación de la
asistencia sanitaria en tiempo real capaz de reportar información a terceros;2)la diseminación del conocimiento;3)la generación de
innovaciones sociales en el sector de la salud

311: MEJORA DEL SERVICIO A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMPARTIDO
Autores: Martín MJ; Mujika M; Larrañaga J; Ormaetxea M; Olalde Olalde;
Comarca Bilbao De Osakidetza,
Antecedentes: La gestión del conocimiento es y ha sido siempre un Objetivo Estratégico en nuestra organización . En 2006,tras lograr la
Q Plata,apostamos por un nuevo enfoque para la gestión del conocimiento basado en las siguientes premisas: 1. Favorecer la transmisión
horizontal,superando la dispersión geográfica de nuestros 26 centros de trabajo y las limitaciones horarias de su funcionamiento diario.2.
Generar una comunidad de práctica profesional estructurada en base a procesos en la que diariamente se generan debates y diálogos,se
exponen experiencias diarias de manera abierta y sin filtro de moderación previa generando nuevo conocimiento a través de esta
socialización
Métodos: 1.Definición de Equipo de Mejora formado por 9 profesionales de todos los estamentos (2008) // 2.Diseño de la Plataforma on
line (EZAGUTZA) basada en la web 2.0 estructurada en distintos ámbitos de conocimiento que a su vez contienen temas relacionados
(2008)//3.Comunicación y despliegue a toda la organización y aliados (2008)//4.Diseño de nuevo apartado ?Sesiones compartidas?
permitiendo optimizar protocolos y procesos con nuestro aliado principal (2009)// 5.Apertura de la plataforma a personas externas a
nuestra organización (2009) //6.Diseño de una herramienta de innovación colaborativa Hobe+)aprovechando la cultura generada por la
plataforma con la participación de otras Organizaciones ( actualmente 5 Comarcas de Atención Primaria y una O.S.I. )(2011)
Resultados: Actualmente EZAGUTZA cuenta con 5695 usuarios que debaten sobre 1251 temas de 19 ámbitos diferentes con 4165
comentarios,32638 visitas y 16695 páginas vistas desde Julio 2011HOBE+ cuenta con 1591 ideas publicadas,1242 comentarios y 3791
votos de 5159 usuarios. Destacar que fuimos galardonados en 2008 con el premio a la Transparencia por el Ministerio de Sanidad; en
2011 EZAGUTZA ganó del Premio Buenas Prácticas en el IV Congreso de Excelencia en la Gestión en las Administraciones Públicas y
en 2012 ha recibido el 2ª premio en la Good Practice Competicion internacional sobre el uso creativo de los social media organizado por
EFQM
Conclusiones: EZAGUTZA ha supuesto un hito ,referente como plataforma colaborativa a nivel autonómico y en el estado y reconocida
internacionalmente . Permite la socialización del conocimiento y la detección natural de líderes,la mejora de procesos,la divulgación de
buenas prácticas y protocolos. Por otra parte,HOBE+ establece un proceso estructurado de innovación y creación de riqueza inter-
organizacional y para la sociedad

339: GESTIÓN DE LA DOCENCIA MEDIANTE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN UN HOSPITAL UNIVERSITARIO
Autores: Garrigues V; Monzó A; Delgado J; San José N; Aliaga Aliaga; Gómez M; Hoyos M;
Hospital Universitari I Politècnic La Fe,
Antecedentes: El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta útil para la definición,despliegue,comunicación,seguimiento y
mejora de la estrategia. El objetivo de este estudio es describir el CMI diseñado y desarrollado para la gestión estratégica de la Docencia
en un Hospital Universitario para el periodo 2005-2011 y analizar los cambios en sus componentes para el periodo 2012-2015
Métodos: En el año 2002 se constituyó un Comité para la Gestión de la Docencia,de carácter multidisciplinar. Se realizó una evaluación
interna y externa tipo DAFO previa a la definición de la Misión y Visión docentes. Se desarrolló un mapa estratégico,que consideraba 5
perspectivas: innovación; recursos; procesos; financiera y clientes. Para cada perspectiva se establecieron objetivos estratégicos,cuyo
cumplimiento se controló mediante indicadores. Se construyó un CMI para cada línea formativa: grado,especializada y continuada. A lo
largo del primer periodo se evaluó la evolución de los indicadores que sirvió para establecer acciones correctoras. Finalmente,se analizó
el funcionamiento del CMI decidiéndose modificaciones para el segundo periodo
Resultados: La Visión docente de nuestro hospital es ser reconocido como un Centro excelente por la calidad de sus métodos y por el
elevado grado de satisfacción de profesionales,estudiantes y entorno social. Para el primer periodo se estableció como resultado a
alcanzar conseguir la excelencia en la formación de grado,especializada y continuada mediante 15 objetivos estratégicos,que se
controlaron con 17,36 y 34 indicadores,respectivamente. Al inicio del periodo se incumplían 28 de estos indicadores,13 de los cuales se
corrigieron mediante las acciones introducidas. Se estimó que el resultado a alcanzar establecido era abstracto,el número de indicadores
excesivo y que la existencia de 3 CMI diferenciados por líneas de formación no era funcional. Para el segundo periodo se estableció como
resultado satisfacer las expectativas de formación de los clientes y asegurar la sostenibilidad económica del sistema. Se definieron 2 CMI:
medicina y enfermería. Se redujo los objetivos estratégicos a 12 para Medicina,controlados mediante 23 indicadores; y a 9 para
Enfermería,controlados mediante 13 indicadores
Conclusiones: La gestión de la actividad docente de un Hospital Universitario mediante CMI permite mejorar la consecución de los
objetivos estratégicos. El análisis de su funcionamiento posibilita su simplificación para facilitar su aplicación e incrementar su utilidad

34: LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS,ASPECTO CLAVE PARA INCORPORAR A LOS MEJORES PROFESIONALES
Autores: Pla Poveda CP; Campos Armengou LC; Luna Sánchez JL; Martín Martín AM;
Hospital General De Granollers,Hospital General De Granollers, Transports Sanitaris De Catalunya,
Antecedentes: -Antecedentes: Tradicionalmente las empresas sanitarias hemos incorporado a profesionales valorando
fundamentalmente su currículum -No obstante,cuando tenemos problemas con un profesional normalmente es por causa de temas
relacionales y/o de inteligencia emocional,no de currículum Objetivo: demostrar que la incorporación de medición de factores emocionales
y/o interrelacionales mejora los índices de éxito en la selección de profesionales
Métodos: -Incorporar una entrevista por competencias y un test psicotécnico en la valoración de la selección -Estandarizar la valoración
de estos aspectos,juntamente con los curriculares,dando una puntuación final y un informe cualitativo por candidato -Con esta
información,el directivo y/o mando funcional elige a un candidato de entre los 4-5 primeros
Resultados: -Aumenta el índice de satisfacción de los mandos y directivos con el sistema -Disminuyen claramente los casos de no éxito
en los procesos selectivos -Mejora la integración de los profesionales medida una vez finalizado el proceso de acogida
Conclusiones: -La integración de los procesos selectivos y la incorporación de la valoración de aspectos relacionados con la inteligencia
emocional de los profesionales aumenta significativamente los porcentajes de éxito en la selección de profesionales

342: RED DE INVESTIGACIÓN DE LA SOCIEDAD EUROPEA DE ANESTESIA: UNA NUEVA FORMA DE MEJORA DE LA CALIDAD
Autores: Fidalgo Hermida B; De La Quintana Gordon FB; Escalera Alonso C; Molina Alén E; Tafalla Bordonada Tafalla Bordonada;
Galindo Gallego M;
Hospital Universitario De Móstoles,
Antecedentes: Desde el año 2008 el Servicio de Anestesiología y Reanimación tiene certificado su Sistema de Gestión de Calidad según
la norma UNE EN ISO 9001:2008 y disponen de un responsable en Calidad. En el 2010 el servicio se planteó como objetivo la mejora de
la asistencia sanitaria utilizando como herramienta la incorporación a la red Europea de ensayos clínicos de la ESA (European Society of
Anesthesia). Dicha Red,desarrolla proyectos multicéntricos sobre temas de probado interés en la especialidad
Métodos: Tras la inclusión y durante el año 2011,se participó activamente en los estudios europeos: EuSOS: Estudio prospectivo
observacional sobre mortalidad post operatoria. Periscope: Estudio prospectivo observacional sobre complicaciones respiratorias post
operatorias. Obtain: Estudio prospectivo observacional sobre incidencia de cardiopatía isquemica y sangrado post operatorio en pacientes
portadores de stent coronarios y antiagregación. ETPOS: Estudio prospectivo observacional sobre prácticas transfusionales
perioperatorias. Se realizaron el análisis comparativo del servicio antes y después de la realización de los ensayos clínicos y estudios de
benchmarking con respecto a otros hospitales nacionales y europeos,basados en estándares europeos
Resultados: Tras un año de participación activa se verificaron los siguientes puntos de mejora: 1. La herramienta permite detectar áreas
de mejora de alto interés asistencial. Esto se ha concretado en el desarrollo de dos protocolos de actuación sobre cuidados respiratorios y
ajuste de medicación antiagregante. 2. Ha facilitado el aprendizaje de la técnica de investigación en estudios multicéntricos. 3. Ha
permitido comparar el Servicio antes y después de su incorporación a la red europea. 4. Implantar procesos de benchmarking nacionales
y europeos mostrando que nuestros resultados son homologables en estos dos niveles y 5. Mejora curricular de los miembros del
Servicio. El estudio EuSOS ha sido publicado en LANCET y el PERISCOPE esta ya pendiente de publicación
Conclusiones: La inclusión en la red europea de ensayos clínicos de la ESA ha sido una herramienta de gran utilidad para promover una
mejora asistencial mediante el desarrollo de una actividad investigadora,que permite la detección de puntos de mejora de elevado interés
clínico,el desarrollo de protocolos actualizados y la mejora curricular de los miembros del Servicio

346: COMISIÓN DE EVALUACIÓN DE PRUEBAS,DERIVACIONES Y TECNOLOGÍAS
Autores: Arenas Díaz CA; Fluixa Sendra J; Sánchez Montagud MT; Diego Coll C;
Departamento De Salud De Orihuela,Hospital Vega Baja De Orihuela,Atención Primaría Orihuela,
Antecedentes: Conseguir mejorar la adecuación de pruebas diagnósticas y trataminetos y las derivaciones a otros centros que se
realizan en el Departamento de salud de Orihuela tanto desde atención primaria como desde atención especializada
Métodos: Se creo una Comisión de Evaluación de pruebas dependiendo directamente de la Dirección Gerencia,asesorada por distintos
profesionales y basándose en la medicina basada en la evidencia,que evalúa las pruebas y derivaciones más relevantes que se hacen
por todos los facultativos del departamentos.
Resultados: Las pruebas/tratamientos más evaluadas han sido,análisis genéticos con
citoarrays,RNM,densitometría,electromiografías,EEGs,arteriografía,logopedia,cirugía maxilofacial e IMRT. Tras la evaluación las dudas o
denegadas se devuelven con la justificación basada en la evidencia al médico prescriptor para que argumente de nuevo la indicación si
procede. Se ha conseguido un ahorro en derivaciones de cerca de 300.000 euros de enero a octubre de 2012 con una reducción de la
indicación entre el 5 y el 955 según la técnica/tratamiento evaluada
Conclusiones: El uso de la evaluación de tecnologías,pruebas y tratamientos de manera individualizada exhaustiva y basándose en la
medicina basada en la evidencia puede producir una disminución de las pruebas y tratamientos que no aportan valor y un ahorro de
costes importante

352: COORDINACIÓN HOSPITAL-ATENCIÓN PRIMARIA: ENCUESTA AL PERSONAL SANITARIO DE LOS CENTROS DE SALUD

Autores: Sánchez Álvarez MT; Torres Macho J; Sánchez Perez F; Codesido López M; Mingo Rodriguez Mingo Rodriguez; García De
Casasola Sánchez G;

Antecedentes: Antecendentes: La coordinación entre los hospitales y los servicios de Atención Primaria es prioritaria. Sin embargo,en la
elaboración de líneas de colaboración entre ambos niveles,pocas veces se tiene en cuenta la opinión de facultativos y enfermeras de
Atención Primaria. Objetivo: Conocer la opinión y establecer líneas de mejora en la coordinación del Hospital Universitario Infanta Cristina
y sus Centros de Salud a través de una encuesta dirigida al personal sanitario de Atención Primaria
Métodos: El Hospital Universitario Infanta Cristina y sus 5 Centros de Salud cubren una población de unos 150.000 habitantes.
Elaboramos una encuesta en la que se incluían aspectos relevantes en la coordinación entre ambos niveles (comunicación,acceso a las
historias clínicas,informes,protocolos de derivación,continuidad asistencial,etc). En la misma había campos libres para añadir sugerencias.
Las encuestas (anónimas) fueron contestadas
Resultados: La encuesta fue cumplimentada por 104 profesionales sanitarios (61.5% médicos y 38,5% enfermería). Los puntos de
mejora más relevantes fueron: 1) Actualización de protocolos conjuntos relacionados con enfermedades crónicas,anticoagulación y uso
racional del medicamento 2) Mejora de la calidad de los informes de alta médicos y de enfermería 3)Prescipción por principios activos 4)
Posibilitar que los médicos de Atención Primaria puedan solicitar pruebas complementarias específicas para evitar derivaciones
innecesarias 5) Mejora de la atención al paciente pluripatológico (consultas específicas,facilitar el contacto directo a pacientes y
cuidadores con personal sanitario,atención domiciliaria) 6) Organización de cursos de formación en ecografía,cirugía menor,dermatología
y patologías prevalentes 7) Comunicación periódica de listas de espera en consultas especializadas 8) Uso de sistema de video-
conferencia para facilitar la comunicación
Conclusiones: La encuesta dirigida a personal sanitario de Atención Primaria facilita la detección de problemas en la coordinación con el
hospital y permite la implantación de líneas de mejora consensuadas

353: EVALUACIÓN DE TECNOLOGÍA SANITARIA BASADA EN LA EVIDENCIA EN EL HOSPITAL UNIVERSITARIO DE ARABA
Autores: Garate Echenique L; Gutiérrez García De Cortazar A; López Salsamendi MA; Moraza Dulanto I; Fernández de Gobeo Estenaga
Fernández De Gobeo Estenaga; Del Val Labaca AE; Diaz Martínez G;
Hospital Universitario Araba,
Antecedentes: Las agencias de evaluación de tecnología sanitaria (ETS) reconocen que pese a la calidad de los informes que emiten y
sus esfuerzos de difusión,la incorporación o retirada de la tecnología sanitaria (TS) en la práctica clínica está insuficientemente basada en
criterios de evidencia. Por este motivo se creó en 2011 un grupo de trabajo de ETS en el Hospital Universitario de Araba. Sus
componentes representan todas las áreas del eje proveedor-consumidor-investigación-difusión y su objetivo es evaluar TS emergente y
obsoleta de uso enfermero en el hospital para contribuir con criterios de evidencia científica a la toma de decisiones sobre
compra,sustitución o desinversión
Métodos: Siguiendo los manuales metodológicos de ETS,se inicia el proceso de seleccionando y priorizando las tecnologías a evaluar.
Se procede a la búsqueda de la evidencia científica sobre la TS seleccionada en las bases de datos:
UptoDate,Cochrane,Embase,Medline,Cinhal,y en de guías de práctica clínica (GPC). Se analizan críticamente con CASP-e y AGREE los
artículos recuperados. El grupo de trabajo acuerda las recomendaciones basadas en la evidencia y establece y desarrolla el plan de
difusión para la modificación del uso de la TS en la práctica
Resultados: Hasta la fecha se han evaluado 5 TS,se presentan los resultados de 2. a) Catéteres centrales de inserción periférica (PICC):
Se recuperaron 130 documentos. La evidencia apoyaba que el PICC era una alternativa al reservorio venoso subcutáneo (RVS) para
pacientes con quimioterapia. Desde su introducción el consumo de RVS,que requiere de inserción quirúrgica y es 2,6 veces más caro,ha
disminuido en un 74%.b) Humidificador de burbujas para la administración de oxigenoterapia: La búsqueda bibliográfica aportó 8
documentos que comparaban humidificar frente a no humidificar. La evidencia confirmó que se trataba de una TS obsoleta para la
oxigenoterapia a bajo flujo. Se cambiaron los protocolos del hospital y los catálogos de compras. Mediante sesiones formativas se
difundieron las nuevas recomendaciones. El consumo de humidificadores descendió de 555 (Oct-2011) a 35 (Oct-2012),tras el plan de
difusión
Conclusiones: Grupos de trabajo o comisiones de ETS asentadas en los hospitales pueden ayudar a que los procesos de incorporación
o retirada de TS en los hospitales estén más basados en criterios de evidencia. Con esta integración y una metodología rigurosa de ETS
es más fácil que la elección de uso de TS sea más relevante y apropiada en,términos científicos y económicos,para profesionales y
pacientes

411: HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN DEL GASTO FARMACÉUTICO DESDE LA DISPENSACIÓN: INFOCLÍNIC
Autores: Rabasseda M;
Consorcio De Salud Y Social De Cataluña,
Antecedentes: Cada mes,el Servicio Catalán de la Salud (CatSalut) comparte información de las recetas dispensadas por orden de los
profesionales de cada entidad. De esta información se extraen unos indicadores de seguimiento de la dispensación,que son difíciles de
calcular,que varían cada año y que implican procesos complicados (mantenimiento del catálogo de productos
farmacéuticos,mantenimiento de los indicadores,?). El CatSalut calcula esta información a nivel macro por entidad y centro. El objetivo
principal de InfoClínic es facilitar que el equipo directivo de cada centro consiga llevar este cálculo hasta el nivel micro (por
profesional,equipo u otras agrupaciones) para gestionar el cumplimiento de estos objetivos
Métodos: InfoClínic se desarrolló como una herramienta basada en la generación de informes y bases de datos,que en 2007 incorporó
tecnología OLAP para ver la información rápidamente desde diferentes puntos de vista,y que el año pasado adaptó un visor OLAP
gratuito (Open Source) que permite analizar mucho más cuidadosamente los datos
Resultados: InfoClínic ofrece actualmente servicio a 31 entidades proveedoras del CatSalut. Se utiliza tanto en entidades
grandes,medianas y pequeñas,como hospitales comarcales sin atención primaria ni atención sociosanitaria. Se acumulan datos des del
2004. Los datos acumulados en el 2012 contienen información de: a) 31 entidades proveedoras. b) 726 unidades proveedoras. c) 13.260
profesionales d) Batería de más de 70 indicadores de consumo farmacéutico cualitativos y cuantitativos,de varios tipos (dosis habitual
diaria,relación entre DHD,coste por DDD?) e) Sobre un catálogo de mas de 40.000 productos farmacéuticos f) Manejando un total de
8.307.850 registros actualmente (el promedio por año ronda los 10.000.000 de registros) g) 111 usuarios finales accediendo a la
aplicación de forma continua. h) Con aproximadamente 70 horas acumuladas de procesamiento de información para generar los datos
anteriores
Conclusiones: Control del gasto farmacéutico; mejora en la uniformidad de criterios de dispensación; mejora en las prácticas de
prescripción (menor prescripción de novedades terapéuticas sin valor añadido,mejor prescripción de genéricos,mayor adherencia de los
tratamientos a las guías de práctica clínica,etc.); optimización de los recursos sobre los profesionales que más necesidad de formación
muestran; benchmarking entre equipos,profesionales y entidades

438: GESTIÓN PARTICIPADA DE CONOCIMIENTO EN UN HOSPITAL
Autores: Alcazar Verde MJ; Garcia-Arenzana Les N; Mendez Morillejo D; Pineda Ginés C; García Fernández García Fernández;
Bermejo Pareja R; Guinea Esquerdo L; Sánchez-Celaya Del Pozo M; Saa Requejo C
Hospital Universitario Infanta Sofia,
Antecedentes: En una organización,como es la Hospitalaria,la mejor manera de generar conocimiento es a través del trabajo
participativo,en el que se integre tanto la evidencia científica como los procesos,normas y prácticas basadas en la propia experiencia. Se
trata de aprender juntos a resolver problemas con una mayor efectividad. La espiral del conocimiento se produce cuando las ideas son
compartidas,articuladas,comprendidas y adaptadas a nuestra realidad,procurando que las cosas que tengan sentido evolucionen hacia la
creación de nuevo conocimiento valioso y útil para mejorar la práctica asistencial. Objetivo: Analizar,normalizar,actualizar y difundir la
producción de procedimientos del hospital. Hacer accesible la información más relevante sobre los procesos,rutas asistenciales,vías
clínicas y protocolos vigentes en el área asistencial. Gestionar el conocimiento tácito,identificando y recopilando en base de datos
dinámica,las propuestas de las Comisiones Clínicas en forma de documentos orientados a las buenas prácticas en relación con las áreas
de conocimiento que abarca cada una de dichas

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