Liderazgo

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DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCION
PUBLICA
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO
MAURICIO ZULUAGA RUIZ
SUBDIRECTORA
MARIA PATRICIA BARAYA DIAZ
DIRECTOR DE POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN
PUBLICA
LUZ AMPARO GONZALEZ AGUDELO
DIRECTOR DE POLITICAS DE ASISTENCIA
SECTORIAL
HERNANDO HENAO MORENO
DIRECTORA DE POLITICAS DE CONTROL INTERNO Y
RACIONALIZACION DE TRAMITES
MARIA DEL CONSUELO ARIAS PRIETO
DIRECTOR DE POLITICAS DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
W ILSON ORDOÑEZ ROMERO
JEFE DE OFICINA JURIDICA
CLAUDIA PATRICIA HERNANDEZ LEÓN
JEFE DE OFICINA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
JORGE ARANGO ARREDONDO
JEFE DE OFICINA DE CONTROL INTERNO
GABRIEL HERNAN ROJO FERNÁNDEZ
JEFE DE OFICINA DE PLANEACION
FREDDY ALBERTO SUAREZ CASTAÑEDA

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Nota de entrada
Como parte de una serie de publicaciones el presente texto, preparado por
funcionarios del Departamento Administrativo de la Función Pública, ha sido
cedido por esa institución para ser utilizado como material de apoyo a las
actividades del Proyecto Sistema Nacional de Capacitación Municipal,
PSNCM.
Para enriquecer el debate académico sobre aspectos polémicos de la
Administración Pública, la serie de publicaciones contiene no pocas veces la
opinión de sus autores. Con todo, el contenido de los documentos los
compromete sólo a ellos y no representan posición alguna del Proyecto.
Se hace la edición en hipertexto para facilitar su consulta y mejorar la utilidad
a las administraciones municipales. Con la versión en hipertexto, el PSNCM
asume el desafío de adaptarse a las tecnologías modernas y acercarlas a los
servidores públicos municipales, quienes, dicho sea de paso, son los
principales destinatarios de esta serie de publicaciones.
La misión del Proyecto está descrita en su nombre: construir un sistema de
capacitación municipal. La labor de capacitación demanda apoyos
didácticos y pedagógicos. Justo a ello quiere obedecer la serie de
publicaciones del Proyecto. Por tanto sus pretensiones no son las de un
“tratado” sino mas bien las de una guía, un manual o una cartilla.
El Proyecto Sistema Nacional de Capacitación Municipal es adelantado por
el Gobierno Colombiano con el apoyo de la Cooperación Técnica de la Unión
Europea. Sus operadores son la Escuela Superior de Administración Pública
-ESAP- y la Federación Colombiana de Municipios -FCM- en coordinación y
concurrencia con entidades de los ordenes nacional, departamental y
municipal.
ROBERTO PRIETO LADINO THEODOR WERNERUS
Codirector Nacional Codirector Europeo

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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
1. GERENCIAR Y LIDERAR
2. GRUPOS Y LIDERAZGO
2.1 Del grupo al equipo de trabajo
3. CONCEPTO DE LIDERAZGO
4. ESTILOS DE LIDERAZGO
4.1 Autocrático
4.2 Democrático
4.3 Permisivo
5. EL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL
5.1 Tipos de poder
5.2 Campos de acción
6 UN MODELO DE LIDERAZGO
7. LIDERES COMPETENTES
BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCION
En la Administración Pública Colombiana pueden encontrarse
entidades tradicionales cuyas prácticas y procedimientos
administrativos se orientan por principios mecanicistas, se
comportan como sistemas cerrados, son altamente
jerarquizadas y hacen énfasis en los controles
administrativos y el trabajo individual.
Sin embargo, frente a la necesidad de que el Estado
Colombiano responda a las exigencias propias del desarrollo
político, social y económico de la sociedad moderna, se
tiende a reorientar las prácticas administrativas de las
entidades hacia el trabajo por proyectos y al logro de
resultados, de forma que se garantice la flexibilidad, la
eficacia, las relaciones de colaboración, participación y
sustitución del trabajo individual por el de equipos, como
base primaria del desarrollo de las entidades, características
propias de la modernización del Estado.
La realidad nacional, la modernización del Estado y los
desafíos planteados por las reformas institucionales exigen
igualmente un replanteamiento de la dinámica organizacional
que conllevan a un nuevo reto para quienes asumen la
responsabilidad de guiar el trabajo y comportamiento laboral
de otros, de manera que se transformen las relaciones entre
los directivos y los ejecutores, al igual que las prácticas
cotidianas.
Para ello es necesario generar una cultura organizacional que
se caracterice por el sostenimiento de una calidad de vida
laboral en la que predominen valores colectivos, procesos de
comunicación adecuados, definición clara de la misión, la
visión y objetivos de la entidad, participación en la toma de
decisiones y confianza, además del apoyo mutuo entre los
empleados, con el fin de fomentar un clima organizacional
que propicie los niveles de productividad esperados.

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En este contexto, toma cardinal importancia en la dinámica de
las organizaciones laborales el liderazgo que se debe ejercer
al interior de éstas, ya que de la forma como se lidere, se
ejerce influencia en la productividad y sostenibilidad de la
entidad, el fortalecimiento del Estado y el mejoramiento de
las relaciones de la sociedad civil con el mismo.
Teniendo en cuenta lo anterior, este Departamento hace
entrega de la presente guía a las entidades de la
Administración Pública con el fin de proporcionar a los
responsables de la gestión del talento humano, elementos
básicos que les permita un acercamiento a los fundamentos
esenciales del liderazgo, sus características, condiciones e
identificación de líderes potenciales y su fortalecimiento.
De la misma manera, el Departamento Administrativo de la
Función Pública espera que esta guía junto con otras
publicaciones como "Equipos de Trabajo" y "Clima
Organizacional" sirvan de orientación para el desarrollo de
las líneas de política y la gestión propias del talento humano
dentro del proceso de cambio por el cual transitan las
entidades públicas hoy.
MAURICIO ZULUAGA RUIZ

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1. GERENCIAR Y LIDERAR
En principio, al hablar de liderazgo en la Administración
Pública, se hace referencia a una fortaleza deseable tanto en
los empleados que están ubicados en los niveles jerárquicos
más altos, como en aquellos que están en los niveles medios
o bajos, pues independientemente del nivel jerárquicos el
liderazgo debe estar presente.
No obstante, si bien se trata de buscar el mejor
aprovechamiento que se puede lograr de la capacidad de
influencia positiva de los líderes sobre los grupos o equipos
en todos los niveles, es de tener presente que el liderazgo
debe ser un atributo a construir o a fortalecer en quienes
tienen la responsabilidad de gerenciar.
Debemos observar que dentro de la Administración Pública la
denominación explícita "gerencia" no se contempla en la
estructura jerárquica de muchas de las entidades.
Adicionalmente, la desjerarquización impulsada en la
reestructuración de las entidades ha reducido al mínimo las
instancias formales de dirección; sin embargo,
independientemente de la denominación empleada, la
gerencia pública se refiere a una condición básica para
conducir a la eficacia de su misión. Ello implica lograr los
resultados esperados y la efectividad de su desempeño lo
cual significa atender las demandas y expectativas sociales.
Y para que esto sea posible, es necesario que el liderazgo
opere desde la alta dirección hasta los coordinadores de los
proyectos que generen los productos claves en las entidades
estatales.
En el lenguaje cotidiano se usan los términos gerencia y
gerente, administración y administrador, dirección y director
para denominar una función de direccionamiento. Como no
interesa aquí entrar a establecer disquisiciones conceptuales,
precisamos un uso práctico del concepto gerencia que es útil
a nuestros fines.

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En este contexto, gerenciar consiste en conducir a la
organización hacia su objetivo tratando de aprovechar al
máximo todos los recursos de que dispone, además de
facilitar el crecimiento y desarrollo de su talento humano;
gerenciar es promover y mantener la eficacia y eficiencia de
los niveles de desempeño en las áreas sobre las cuales el
gerente ejerce su liderazgo. La misión de la gerencia es
orientar, dirigir, o conducir el trabajo de otros de un modo
proactivo que potencie las capacidades de su grupo; por eso
es un proceso de carácter eminentemente social.
Este proceso, debe ser planeado y regulado para lograr los
resultados propuestos, cuyo alcance y calidad son
responsabilidad del gerente siendo esta noción de
responsabilidad, la esencia del proceso de gerenciar.
Se advierte, entonces, que la acción de gerenciar lleva
implícita la práctica del liderazgo y dentro de la organización
éste siempre es el resultado de la función integrada de
factores sociales, de la estructura organizacional y las
características particulares de las personas que la integran.

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2. GRUPOS Y LIDERAZGO
No tendría sentido la existencia del líder si no hay personas a
las cuales liderar; por lo tanto, no es posible hablar de
liderazgo sin revisar un elemento importante como lo es el
grupo; el liderazgo es una de las condiciones estructurales
más significativas de un grupo.
En situaciones de tensión, la gente unida al grupo está en
mejores condiciones de favorecerse que los individuos
aislados, siendo éste una fuente de ayuda y seguridad para
sus miembros. Otra de las razones fundamentales de
asociación se origina en la necesidad que tienen sus
miembros de expresar sus ideas ante los demás y obtener su
confirmación; para algunos de ellos se convierte en una
opción para satisfacer sus necesidades de poder y/o de
liderazgo.
El grupo es de primordial importancia en la conducta social.
En las organizaciones, varios son los determinantes en la
conformación de grupos aunque en general, se forman como
consecuencia de la interacción permanente entre las
personas que comparten un entorno laboral; la frecuencia de
esta interacción constituye la base de los hábitos, actitudes y
valores que se aprenden. En dicho contexto, se satisfacen
necesidades sociales tales como las de afiliación, solidaridad,
aprobación, reconocimiento, apoyo mutuo y pertenencia.
Ahora bien, las metas, interacciones, y desempeño del grupo
están determinados en alta proporción por las diferencias
individuales de sus integrantes, es decir, su aprendizaje
previo, competencias, habilidades, inteligencia, actitudes, y
personalidad, características que inciden sobre los aportes
que cada persona puede hacer al grupo y la manera como lo
desea hacer, además de la forma como interactúa con los
otros miembros para la consecución de las metas grupales.
De otro lado, los individuos conforman grupos para el
cumplimiento de diversos propósitos: los grupos formales que

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se constituyen en una entidad para alcanzar sus objetivos,
con funciones específicas tanto organizacionales como
individuales; en este caso el líder, a quien se le confiere
autoridad, es designado por la administración. Diferentes a
estos grupos formales son los llamados grupos informales, los
cuales se conforman con otros fines, tal como son los de
intereses o amistad; su líder es elegido por los mismos
miembros del grupo y son ellos quienes le confieren la
autoridad.
Para analizar el comportamiento de los grupos formales es
importante conocer e interpretar las características reales de
la interacción de sus miembros. Al examinar la dinámica intra
grupo se debe dar prioridad a los procesos de comunicación y
a la toma de decisiones.
Las tendencias de los procesos de comunicación están
determinadas por las preferencias que demuestran las
personas en su interacción con los demás; dichos procesos
se caracterizan por diferir en su grado de descentralización,
el posible número de canales de comunicación, los grados de
satisfacción de cada uno de sus miembros y las probables
características del liderazgo.
Finalmente, cabe señalar que la toma de decisiones dentro
del grupo constituye un elemento importante en su dinámica.
En algunas circunstancias, cuando se trata de tomar
decisiones, los grupos tienden a ser más efectivos que los
individuos; en otras, el individuo resulta superior al grupo.
Pero de todas formas, cualquiera que sean las
circunstancias, parece que las personas están dispuestas a
aceptar mayores riesgos cuando la decisión se toma en grupo
que cuando se hace individualmente. El líder del grupo es un
elemento clave en el proceso de la toma de decisiones
cuando éste es participativo.

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2.1. Del grupo al equipo de trabajo
Los grupos crecen a partir de un proceso de maduración el
cual implica el desarrollo de tres etapas. Una de ellas es la
etapa de dependencia caracterizada porque la confianza
mutua entre los miembros del grupo es mínima, se tienden a
generar expectativas e incertidumbre y a demandar
instrucciones precisas de qué hacer y cómo realizarlo.
Una segunda etapa es la de contradependencia en la que los
integrantes del grupo se cuestionan acerca de las posibles
alternativas para solucionar problemas, y la posición misma
del líder; igualmente, tratan de determinar cuál es su rol
como miembros dentro de la estructura de poder del grupo.
Los asuntos relativos a la autoridad y al poder se resuelven a
través de discusiones objetivas y positivas dentro del mismo.
Se genera confianza y seguridad mutua y los integrantes
vivencian que desempeñan los roles que les corresponde.
Resueltos los conflictos relativos a la autoridad y al poder,
los miembros del grupo experimentan una sensación de
bienestar permitiendo que la participación sea muy activa. Sin
embargo, la armonía es variable pues se altera cuando
algunos de sus miembros manifiestan que el grupo no es
congruente con su potencial. Esto puede manifestarse a
través del ausentismo, la falta de compromiso y la crítica.
En la tercera etapa de este proceso llamada
interdependencia, como los miembros del grupo ya poseen un
conocimiento de las capacidades de los otros, de sus
habilidades y de sus diferencias individuales, asumen una
actitud de aceptación mutua y reconocimiento en los demás
de todas sus posibilidades y limitaciones. En consecuencia,
los integrantes están en capacidad de evaluar su propio
progreso, regular su funcionamiento y las tensiones que
surgen así como intervenir activamente para modificar la
situación cuando ésta no es satisfactoria o productiva.

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Dada su interdependencia, el grupo se hace autónomo y se
construye una estructura flexible de tal forma que puede
adaptarse a las condiciones situacionales sin ocasionar
problemas a sus miembros. La combinación de estas
características indica que el grupo ha alcanzado el nivel de
madurez necesario para ser reconocido como equipo de
trabajo.
Vistas estas etapas desde la perspectiva del liderazgo,
inicialmente el líder formal es quien debe asumir un papel
orientador siendo necesario que, de una parte, posea
habilidades para reconocer las consecuencias de la
dependencia entre los miembros del grupo y, de otra,
comunique en forma clara los lineamientos y reglas del juego.
En el evento de que el líder formal no sea competente para
asumir la dirección del grupo, espontáneamente puede surgir
otro líder que transitoriamente llenará la necesidad de
liderazgo y orientación de dicho grupo. En algunos casos,
este líder natural puede interpretar tal circunstancia como
una asignación permanente, sin embargo, los problemas que
irán apareciendo más adelante pueden obligar a un cambio
del liderazgo formal.
Muchos grupos no superan las dos anteriores etapas porque
sus políticas de poder generan insatisfacción e
inconformismo. Es entonces cuando el líder deberá emplear
sus capacidades para escuchar, conciliar y negociar. No
obstante, si son superadas, el liderazgo es asumido de
acuerdo con las competencias específicas que se requieren
para el desarrollo de las actividades del equipo sin que por
ello se vea amenazada la autoridad o la cohesión del resto
del equipo.

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3. CONCEPTO DE LIDERAZGO
En psicología social se han empleado diferentes enfoques
para estudiar el liderazgo. Mencionaremos aquí dos de los
mas referenciados: uno de ellos, el de "rasgos", sostiene que
es básicamente una condición de la persona. Se centra en la
identificación de los rasgos o características del individuo y
prescinde de las circunstancias o de la situación que se
lidera.
De acuerdo con este enfoque, el líder exitoso se define como
aquel que posee atributos de personalidad, tales como
inteligencia, sociabilidad, confiabilidad, responsabilidad,
creatividad y confianza en sí mismo, llegando a popularizarse
la idea de que un líder nace, no se hace.
Pero aun así, no se ha determinado el conjunto de cualidades
universales que diferencien a los líderes exitosos de los no
exitosos, debido a que el liderazgo eficaz depende no
solamente de las cualidades de la persona, sino de la
situación en la que ha de ejercer dicha cualidad.
El enfoque “situacional”, sostiene que el liderazgo está en
función de las necesidades de una circunstancia en
particular. Las características del líder se ajustan, incidiendo
en su comportamiento de acuerdo con las tareas, propósito y
necesidades del grupo que lidera.
De esta manera, un liderazgo eficaz es consecuencia de la
conjunción sistémica de las condiciones mencionadas, pues
por sí solo cada uno de los enfoques, de rasgos y situacional,
no explicaría la relación dinámica propia de un liderazgo
exitoso.

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4. ESTILOS DE LIDERAZGO FAVORABLES A LA
MODERNIZACIÓN DEL ESTADO
Se entiende por estilo de liderazgo la percepción que tienen
los miembros de un grupo acerca de las acciones,
habilidades, filosofía y actitudes de sus líderes. En el campo
de lo psicosocial los estilos de liderazgo han sido abordados
desde diferentes perspectivas, según la motivación, poder u
orientación hacia las tareas y las personas.
En el líder predomina un estilo de liderazgo, sin embargo, de
acuerdo con las circunstancias puede asumir más de uno; un
estilo puede resultar más eficaz que otro dependiendo de los
factores de una situación, bien sea propios, del empleado o
del ambiente.
Los del empleado, entre otros, se refieren a la experiencia
previa, la necesidad de logro y las capacidades; los
ambientales al grupo de trabajo, al sistema de autoridad y a
las actividades mismas, variables que pueden favorecer o
entorpecer el logro de objetivos del grupo.
A continuación se hará referencia a los estilos de liderazgo
que tradicionalmente han sido abordados desde la
perspectiva de las personas.
Estos son:
4.1 Autocrático
Los lideres autocráticos centralizan la autoridad, la toma de
decisiones, el poder y la organización de las condiciones de
trabajo; asumen totalmente la responsabilidad. Este estilo de
liderazgo, por lo regular no favorece el desarrollo de las
actividades del grupo ni el logro de sus objetivos, crea un
clima de temor, frustración y conformismo.

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No obstante, revela aspectos positivos en la medida en que
permite tomar decisiones rápidamente y, dependiendo de las
características del grupo, le ofrece estructura y seguridad, y
generalmente no requiere un gran número de miembros
competentes.
4.2 Democrático
En este estilo de liderazgo la autoridad es descentralizada, la
toma de decisiones es el resultado del consenso y opinión de
todos los integrantes del grupo. La comunicación se
caracteriza por ser multidireccional y se promueve la
participación de las personas en el desarrollo de las
actividades del grupo, estimulando su contribución al logro de
las metas. Si bien, el líder asume la responsabilidad última de
las actividades, comparte con los miembros del grupo la
responsabilidad operativa de las situaciones de trabajo
En este caso, puede darse un aspecto negativo referido al
temor del líder por la pérdida de su posición si percibe la
participación como una amenaza.
4.3 Permisivo
Este estilo de liderazgo se caracteriza por otorgar altos
grados de libertad a los miembros del grupo. Casi podría
decirse que hay ausencia de liderazgo. El líder no asume la
responsabilidad, no direcciona y se muestra indiferente ante
las actividades del grupo.
Lo anterior conlleva a que el grupo requiera de habilidades y
capacidades que le permitan tomar decisiones y alcanzar las
metas, al igual que de disciplina y autocontrol para el
cumplimiento de los compromisos adquiridos. Si el grupo no
cuenta con el nivel de madurez suficiente para asumir su
responsabilidad, tiene muy poca probabilidad de lograr sus
objetivos, ya que el líder depende en gran medida de las
acciones mismas del grupo.

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De los estilos de liderazgo mencionados quizás los menos
indicados, dentro del proceso de modernización del
Estado, son el autocrático y el permisivo pues estos no
armonizan con principios de la administración pública,
tales como la democracia, la participación, la
descentralización, la delegación y la desconcentración.
La dinámica interna de una entidad y el cambio de las
condiciones de su entorno, demandan del ejercicio de estilos
de liderazgo que propicien el reconocimiento de
oportunidades, la identificación de problemas y la toma de
decisiones conjuntas, así como la participación de quienes,
de acuerdo con su cargo y competencias, apoyen la gestión y
dirección de grupos o equipos de trabajo para obtener
mejores resultados a través del talento humano con que
cuenta.

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5. EL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL
En términos generales, el análisis del liderazgo debe
abordarse desde la perspectiva de la interacción con otros,
como un proceso de grupo al que todos sus miembros pueden
contribuir. Este proceso es el mecanismo que hace que el
grupo pase de un estado de realización a otro. La esencia
para el desarrollo de ese proceso, es la influencia, la cual
hace que una persona tome un curso de acción o asuma un
comportamiento determinado. Es así como en un momento
dado cualquier integrante del grupo puede influir en alguno o
en todos los demás.
Dentro de la compleja gama de factores que intervienen en el
funcionamiento y desarrollo de la actividad productiva y de la
competitividad organizacional, en la teoría administrativa se
ha venido hablando del liderazgo como un componente clave
en el contexto institucional u organizacional para la
consecución de logros y posicionamiento.
De esta manera, el liderazgo en su acepción más amplia se
concibe como el proceso de ejercer influencia sobre otros. En
el contexto organizacional, el liderazgo se entiende como el
papel que asume el miembro de un grupo o equipo de trabajo,
quien en razón de su competencia técnica, humana y
cognoscitiva está en condiciones de ayudar, motivar y dirigir
las acciones de los demás para alcanzar unos objetivos,
independientemente del rol que en función del empleo se
ejerza en la entidad.
De otra parte, el liderazgo se ha relacionado con el poder,
siendo éste la capacidad que se tiene para cambiar una
circunstancia o situación. Igualmente, es usual que cuando se
alude al poder dado por la posición de un cargo se asocia con
la jefatura o mando. Cualquier empleo en una entidad genera
poder.

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En la organización formal, el poder se transforma en
autoridad, entendida ésta como la posibilidad para tomar
decisiones que afectan la conducta de otras personas,
ejerciendo mando o control sobre las mismas. El poder en
estos casos está unido a las posiciones relativas, no a las
personas y completamente institucionalizado como autoridad.
Desde este punto de vista, el poder se encuentra íntimamente
ligado al sistema de sanciones y recompensas en un grupo o
en una organización, pues quien lo detenta puede poner en
juego ese sistema.
El poder implícito en el ejercicio de la autoridad no
necesariamente lleva a una connotación de superioridad
personal.
5.1 Tipos de poder
En el ámbito organizacional el poder se desarrolla de
diferentes maneras. Algunas de ellas son:
El poder personal, referido a la capacidad que el líder tiene
para que los demás lo sigan dadas sus características de
personalidad; el líder hace que tengan confianza en él,
identifica e interpreta las necesidades de sus seguidores o
grupo y halla alternativas para satisfacerlas. El grupo, a su
vez, vivencia estados emocionales que lo llevan a seguir a su
líder.
El poder legítimo, hace referencia al poder que otorga la
posición de un cargo dentro de la jerarquía propia de la
estructura de una entidad, poder que permite sancionar o
premiar, proveer o no los recursos necesarios para el
desempeño de una función o tarea, o el manejo de un
presupuesto y decidir la vinculación o desvinculación de un
empleado. Las personas aceptan este poder por provenir de
normas y se considera necesario para mantener el orden.

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El poder experto proviene del conocimiento, información y
habilidades que tiene una persona sobre un área necesaria
para el alcance de las metas propuestas en un grupo u
organización. El reconocimiento de los seguidores de esas
condiciones los predispone para colaborar y brindar apoyo.
El poder político, que puede desarrollarse en toda
organización, se origina en la habilidad que posee el líder de
laborar con las personas y sistemas sociales pretendiendo
lograr apoyo y apego, determinantes en esta categoría de
poder, al igual que las alianzas de diversa índole y los
intercambios entre los seguidores.
Con base en lo anterior, el desarrollo de las organizaciones
del Estado, como sistemas sociales requieren de líderes
flexibles y competentes, de la conjunción de cualidades,
habilidades y valores que les permitan identificar, reconocer,
adoptar y ejercer aquel poder que se adecue a las
condiciones específicas de una entidad en su proceso de
cambio y desarrollo, interpretando asertivamente los fines del
Estado, el actual proceso de modernización y sus
responsabilidades como servidor público.
5.2 Campos de acción
En las entidades, las prácticas del liderazgo, básicamente se
agrupan en tres categorías: la formulación de política que
conlleva a introducir cambios en la estructura de la entidad,
el desarrollo de la política que implica un mejoramiento
continuo de la estructura definida y el uso de la estructura
formalmente establecida o sea el ejercicio del proceso
administrativo como tal. En cada uno de estos procesos
resulta determinante el ejercicio del liderazgo.
En relación con este planteamiento, quienes ocupan empleos
de niveles superiores tienen realmente el poder o posibilidad
de formular política o introducir cambios en la estructura. Los
empleos de niveles medios de la organización, comúnmente
cuentan con la opción de desarrollar la política o
complementar los procesos de ajuste. En los niveles
inferiores, generalmente es menor el grado de libertad que se
tiene para participar de manera activa en la dinámica del
ajuste de la organización.

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Es claro que los niveles superiores pueden ejercer las tres
pautas de liderazgo, de manera tal que según se ascienda por
la jerarquía, los directivos disponen de más formas de acción.
La tarea más difícil dentro de una entidad, debido a las
diversas demandas que le plantea su entorno, es la de iniciar
o implementar cambios en su estructura, tales como las de
suprimir o crear unidades administrativas o dependencias;
menos traumático resulta fusionar tales unidades propias de
la estructura formal existente. Esto surge como consecuencia
de una problemática que a veces puede ser única y que
obliga a formular una política organizacional general.
De igual manera, el ejercicio de un liderazgo efectivo por
quienes participan en aquellas instancias como son los
Comités Sectoriales de Desarrollo Administrativo, los Comités
Técnicos Sectoriales, los Equipos Técnicos de Trabajo y
demás equipos conformados para adelantar los procesos
administrativos y de cambio, es determinante no sólo en lo
que se refiere a la identificación y análisis de la problemática
que afecta y conlleva a la transformación y reorientación de
la gestión institucional, sino también en los aspectos propios
del entorno organizacional.
En todo caso y siguiendo los lineamientos definidos en la
política organizacional, procesos como la preparación para el
cambio, la adopción de nuevas funciones y roles como
consecuencia de la reestructuración de las entidades, el
fortalecimiento institucional y la readaptación laboral exigen
una permanente formación y capacitación de líderes que
respondan a estas demandas.
Dentro de estos procesos de cambio el líder juega un papel
definitivo en la preparación de la organización para el
cambio como agente constructor de valores, conocimiento,
hábitos, actitudes, o sea de una nueva cultura organizacional,
de forma que la entidad esté en capacidad de generar
permanentemente procesos de autoaprendizaje como un valor
clave de la competitividad.

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Como producto de este aprendizaje, el conocimiento que
genera la organización debe fundamentarse en la dinámica de
su entorno y el trabajo colectivo. De este modo, dicho
aprendizaje trasciende del plano del saber individual al saber
colectivo u organizacional, determinando los procesos de
asimilación y acomodación de los esquemas de pensamiento
que desarrollen los servidores, necesarios para adaptarse a
los nuevos patrones culturales de la entidad.
Es así como, desde las estrategias y patrones de
comportamiento adoptados por los líderes de la entidad y a
partir del aprendizaje social de los servidores del Estado, se
posibilita la adaptación al cambio.

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6. UN MODELO DE LIDERAZGO
Un punto de partida significativo dentro del paradigma del
desarrollo del liderazgo hace referencia a que los líderes
pueden ser entrenados para que mejoren sus destrezas
directivas, entre ellas la de flexibilidad. Es decir, que
desarrollen capacidad para el procesamiento de información
desde diferentes ópticas, que les facilite la estructuración de
nuevas ideas, sin estar atados a ideologías o constructos
anteriores, de tal manera que las equivocaciones propias y
ajenas las acepten como fuentes de aprendizaje y
conocimiento.
En este sentido, el factor flexibilidad posibilita la definición
de un conjunto de caracteres que permitan prever el éxito del
líder, puesto que en una misma situación las exigencias del
liderazgo varían en el tiempo y se requieren nuevos valores y
perspectivas.
No obstante, el liderazgo en su complejidad admite un
enfoque integral, que comprende las características del líder,
la situación y la naturaleza del grupo. Estas tres dimensiones
abarcan, entre otros, los siguientes aspectos:
La necesidad de logro y poder del líder, además de sus
capacidades en cuanto a:
Conocimiento técnico.
Interacción con otros.
Valores.
Obtención de resultados con sus colaboradores.
Conceptualización y generación de nuevas ideas.
Toma de decisiones y solución de problemas.
Conformación y orientación de grupos y/o equipos de trabajo.
Las características de la situación:
Naturaleza del trabajo y tecnología

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Estructura organizacional
Cultura y clima organizacional
Flexibilidad de la entidad
Misión, visión y objetivos de la entidad
Ubicación jerárquica del líder
Las características del grupo y/o equipo:
Resultados finales esperados
Motivación de los integrantes
Principios y valores
Percepción del liderazgo
Claridad en el rol de cada cual
Estructura del grupo y/o equipo
En cualquier caso, la efectividad del liderazgo debe evaluarse
de acuerdo con algún criterio específico definido previamente
y relacionado con el funcionamiento organizacional dentro de
un rango de tiempo determinado.
Al respecto, si bien las acciones del líder producen efectos
esperados e inesperados, deben ser evaluadas a partir del
criterio de funcionamiento organizacional elegido para que
tengan un significado real. Igualmente, es necesario
considerar que un criterio puede ser válido en una
circunstancia particular pero puede no serlo en otra.
De otra parte, es de resaltar que la percepción que tiene el
grupo del estilo de liderazgo y de sus competencias, se
reflejan e inciden en la calidad del clima organizacional; un
criterio para evaluar la eficacia del liderazgo es la calidad
misma del clima, que si bien es una medida parcial de la
productividad y competitividad de los líderes, es cierta.
En este sentido, resultados de las investigaciones
desarrolladas en nuestro medio han permitido establecer que
"en la medida en que el clima organizacional está
ampliamente determinado por los comportamientos de las
personas de mando de todos los niveles, debemos asumir que
las actuaciones de los jefes modulan el clima, de sus equipos
de trabajo y también de la empresa por consecuencia si el
jefe da un trato despectivo, agresivo, poco participativo a sus

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colaboradores deberán esperarse en su equipo respuestas
poco comprometidas, defensivas, tal vez agresivas. Si el jefe
miente delante de sus colaboradores, promete cosas que no
cumple, oculta o roba sus méritos, no podrán esperarse
respuestas de cooperación, disposición al esfuerzo y, mucho
menos, lealtad hacia él y hacia el trabajo y a la empresa. Es
frecuente observar directores de equipos de trabajo
preocupados permanentemente por el control, delegan poco
porque no confían, dan instrucciones precisas sobre todo lo
que se debe hacer, centralizan las decisiones. Estas
personas no pueden esperar de sus colaboradores
imaginación, creatividad o iniciativa y menos entusiasmo y
compromiso con el trabajo"
1
.
1
TORO ALVAREZ, F., El Clima Organizacional - Perfil de empresas colombianas. Medellín. Cincel,
2001, p. 43.

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7. LIDERES COMPETENTES
Los líderes, fuera del conocimiento de su dependencia y de
cómo ésta y las demás unidades administrativas contribuyen
a la organización, necesitan conocer la tecnología propia de
las tareas, poseer la habilidad para establecer relaciones
interpersonales, conocer y manejar los grados de libertad
necesarios para interactuar con el entorno de la entidad sin
generar conflictos.
De esta manera, la visión que tenga el líder para identificar
las condiciones que propicien la conformación de equipos de
trabajo, el fomento de la calidad de las relaciones
interpersonales e informales fundamentadas en el respeto y
afecto, son factores que contribuyen al mejoramiento del
clima organizacional.
Si bien es cierto que la formación académica ha sido soporte
principal del gerente colombiano quien se ha preocupado por
adquirir nuevos conocimientos, tanto tecnológicos como
científicos, hace falta un proceso de transición que permita
convertir esos conocimientos en efectivas herramientas para
su gestión.
Mecanismos como la formación y la capacitación son una
alternativa; igualmente, lo es el aprendizaje organizacional,
consecuencia de su experiencia y el contacto directo con las
personas de su entorno laboral; ambos son la clave esencial
para la consecución de las metas cuantitativas y cualitativas
que trace cada organización.
Dentro de las áreas temáticas de formación y capacitación, el
Plan Nacional de Formación y Capacitación adoptado
mediante Decreto Nº 682 de abril 16 de 2001 establece que el
servidor público debe ser formado para ejercer el liderazgo.
El liderazgo es una necesidad para aquellos empleados que
asumen la responsabilidad de guiar grupos o equipos de
trabajo. Los líderes deben ser competentes para implementar

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nuevas estrategias que dinamicen las prácticas, procesos y
relaciones organizacionales, como una forma de incidir en la
productividad y competitividad de la entidad.
Es necesario, entonces, formar y capacitar líderes en
competencias laborales, a través del fortalecimiento de sus
conocimientos, habilidades y valores que les permitan
identificar deficiencias y opciones de mejoramiento,
propender por la construcción de metas colectivas y definir
criterios que conlleven a la creación de alternativas de
ganancia mutua.
Fortalecimiento de conocimientos
El conocimiento, visto como aquel proceso que facilita al líder
entender cómo su comportamiento impacta a los demás, es el
centro del desarrollo de la formación y la capacitación para el
liderazgo. Este proceso incluye el conocimiento de sí mismo,
de otros y de los ambientes, tanto externo como interno a la
entidad, dentro de los cuales actúa el líder, quien además,
necesita saber el efecto que su comportamiento tiene sobre
otras personas y por qué.
Fortalecimiento de habilidades
Igualmente se debe propender por que el líder fortalezca sus
habilidades para el manejo de técnicas administrativas
apropiadas, tales como:
Ø Fijar metas y objetivos realistas, acordes con los recursos
y condiciones de la entidad.
Ø Comunicar de manera efectiva lo que se espera de cada
uno de los integrantes del grupo o equipo de trabajo.
Ø Administrar de manera equitativa el sistema de estímulos
adoptado por la entidad.
Ø Favorecer la participación mediante la delegación
adecuada de la autoridad.
Ø Adelantar el proceso de evaluación del desempeño bajo los
principios de objetividad, participación, permanencia y
productividad, inherentes al mismo.

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Ø Solucionar problemas, negociar y tomar decisiones,
democráticamente, conducentes al resultado final
esperado.
Ø Identificar las condiciones organizacionales que permitan
la conformación y gestión de equipos de trabajo.
Ø Motivar o provocar fuerza emocional en sus seguidores,
traducida en la preferencia, persistencia y empeño por la
consecución de un objetivo propuesto.
Fortalecimiento de valores
Se busca especialmente que el líder esté al servicio de un
propósito y refleje las creencias, los valores básicos de la
entidad y logre que los empleados se comprometan con ellos.
Debe poseer la capacidad para identificar tanto los valores
organizacionales como los individuales y propiciar las
condiciones que permitan la autorrealización de sus
miembros.
La tarea principal del líder es la de impulsar el logro de
propósitos corporativos, con los cuales los servidores se
identifiquen; crear un ambiente de estímulo al personal para
que afronte los problemas con creatividad y dedicación
personal, que el servidor se reconozca a si mismo y al otro
como persona.
Cuando se incorporan los valores y las creencias al trabajo se
estimula el compromiso personal que lleva a una mayor
creatividad y productividad..
Así mismo, si se aceptan amplia y genuinamente en una
entidad valores como la confianza, la justicia y el respeto por
la persona, se mejora la calidad de las comunicaciones, la
integridad del proceso de toma de decisiones y la capacidad
de la administración para evaluar el personal y los proyectos.
Cuando los empleados están al servicio de un propósito
creativo y digno de esfuerzo se dedican intensamente a
satisfacer las necesidades de los usuarios.

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