Liderazgo
- 1. Sobre el liderazgo podemos hacer muchos estudios para intentar entenderlo, pero esto es algo más de la personalidad, algo intrínseco del ser humano, por ende hay que verlo como una característica que desarrollan ciertos individuos en pro de su beneficio, en otras ocasiones como algo que lo utilizan para el bien común y como en muchas otras ocasiones, solo sale a flote sin saber que poseen el don. No obstante el liderazgo posee ciertos aspectos que lo señalan como tal, e igualmente cada líder debe lidiar con tres aspectos, sea cual sea su tipo de liderazgo. Estos son las personas a las que va a dirigir, las tareas de cada persona y el ambiente en el que se desarrollarán las personas en conjunto con su labor. Definiendo técnicamente el liderazgo podemos decir que es el proceso de influir en otros para facilitar el logro de objetivos pertinentes para la organización. Ahora bien esta definición no indica que se tiene que ocupar un puesto de líder formalmente para ejercer un comportamiento de liderazgo. Es cualquier ocasión los lideres fluyen sin impedimento alguno. Warren Bennis, indica que los líderes de grupos eficientes comparten características similares. Le dan dirección y significado a la gente que dirigen, esto es, recordarle a las personas qué es lo realmente importante y porque marca la diferencia lo que hacen. Generan confianza en los mismos trabajadores. Favorecen la acción y la valoración de riesgos. Es decir, son proactivos y con el fin de lograr el éxito, están dispuestos a correr riesgos. Proveen esperanzas, en formas tangibles como simbólicas. Refuerzan la convicción que se alcanzará el éxito. El liderazgo es importante porque aunque sea asignado el cargo o surja en la circunstancia, lo cierto es que hay personas que nacieron para ser llevadas y otras para guiar. En un equipo de trabajo grande, confluir diversos pensamientos hasta uno solo es imposible por sí mismo, pero cuando hay alguien que logra llevar todos a un mismo objetivo se permite lograr con mayor facilidad las metas propuestas. Anteriormente el liderazgo solía ser medido y estudiado basándose en características físicas, personales, intelectuales y emocionales de algunos líderes efectivos, pero todas estas aspectos no indicaban que una persona tenía la capacidad de ejercer un liderazgo asertivo, simplemente eran personas que influían desde un puesto de respeto, el cual era aceptado por los demás miembros. Sin embargo algunas características tienen que ser tenidas en cuenta para poder comprender un poco más esta evolución. Según la revisión de 33 estudios, Ralph Stodgill, demostró que los líderes demostraron ser más inteligentes que sus seguidores. Pero pese a esta situación, por ser superiores en su capacidad intelectual, muchas veces podrían tener inconvenientes en entender a sus subalternos que podrían tener un coeficiente promedio, o en transmitir las ideas claramente. Edwin Ghiselli informó de varios rasgos de personalidad asociados con la efectividad del líder. Encontró que la independencia y el aplomo estaba relacionaba con el nivel del sujeto en la organización. Cuanto más ascendía en la organización, más importancia adquirían estos rasgos. Por último, observó que las personas que mostraban individualidad eran los líderes más efectivos. Los estudios de la relación entre el liderazgo eficaz y las características físicas, como edad, estatura, peso y apariencia arrojan resultados contradictorios. Ser más alto y pesado que el promedio del grupo no es una ventaja para lograr una posición de líder, tenemos los ejemplos de personas promedio que fueron grandes líderes, Napoleón o Gandhi son las pruebas. Sin embargo, hay organizaciones que creen que se necesita una persona físicamente grande para obtener la aceptación de los seguidores. Esta idea se apoya marcadamente en el poder coercitivo, y en leyes naturales, a mayor altura, mayor temor infunde. La capacidad de supervisor, es otra de las supuestas características de un verdadero líder; se define como la “utilización eficiente de cualesquiera prácticas supervisoras que resulten indicadas por los requerimientos particulares de la situación”.
- 2. Los anteriores rasgos en líderes que en su mayoría caracterizan a los líderes eficientes, solo contribuyen al triunfo del liderazgo, pero no lo hacen exitoso por el funcionamiento de estos ni de otros rasgos. Los atributos potencialmente importantes para hacer a un líder efectivo son una lista interminable que surgen por el contexto en el que se desarrolle e igualmente por el estilo personal de cada quien. Asimismo, es entendible que aunque el líder posea muchísimos rasgos, estos no trabajan solos sino que se combinan en la interacción con los seguidores. A pesar de sus limitaciones, este método de rasgos no es por completo inválido. Kirkpatrick y Locke demuestran que los líderes eficaces sí son diferentes del promedio. Sus revisiones señalan que el impulso, motivación, ambición, honestidad, integridad y autoconfianza son rasgos claves de liderazgo. Kirkpatrick y Locke creen que los líderes no tienen que ser intelectuales para tener éxito, pero sí necesitan la “materia precisa”, los rasgos debidos, para tener buena oportunidad de ser eficientes. Para los años 40, empezaron a analizar a los líderes en su contexto, a ver cómo se comportaban y como influenciaba en los seguidores. Descubrieron varias cosas importantes sobre los tipos de liderazgos que existían y analizaron el liderazgo desde el punto de vista conductual. EL LÍDER CENTRADO EN EL EMPLEO Y EL CENTRADO EN EL EMPLEADO El líder centrado en el empleo se concentra en llevar a cabo la tarea, aplicando estrecha supervisión con el fin que sus subordinados desempeñen sus labores según procedimientos específicos. El líder centrado en el empleado se concentra en las personas que hacen el trabajo y cree en la descentralización de la toma de decisiones y en ayudar a sus empleados para que satisfagan sus necesidades, en un ambiente que los apoye. Este tipo de líder se interesa por el progreso, crecimiento y logros personales de sus seguidores, fomentando el desarrollo individual y grupal, con la expectativa de que a ello seguirá de manera natural el desempeño laboral eficiente. LA INICIACIÓN DE ESTRUCTURA Y LA CONSIDERACIÓN Edwin Fleishman y sus colaboradores en Ohio State University (OSU), arrojaron una teoría de liderazgo de dos factores. La iniciación de estructura designa un comportamiento con el cual el líder organiza y define las relaciones en el grupo, tiende a establecer patrones y canales de comunicación bien definidos, y enuncia formas de ejecución del trabajo. El líder con una alta tendencia de iniciación de estructura se concentra en metas y resultados. La consideración se refiere al comportamiento que indica amistad, confianza mutua, respeto, calidez y empatía entre líder y seguidores. El líder con un alto panorama de consideración apoya la comunicación abierta y la participación. Estas dimensiones se miden con dos cuestionarios separados. El Cuestionario de Opinión del Liderazgo (COL) evalúa cómo piensan los líderes que se comportan en funciones de liderazgo. El Cuestionario de Descripción del Comportamiento de Liderazgo (CDCL) mide la percepción de los subordinados, los colegas o los superiores. La premisa original de los investigadores de OSU era que un alto grado de consideración y uno de iniciación de estructura (Alto-Alto) era lo más provechoso. Sin embargo se critica la teoría de comportamiento personal de OSU por su simplicidad, sólo posee dos dimensiones del liderazgo; también por la poca posibilidad de generalizarla y porque se basa en respuestas a cuestionarios para medir la efectividad de liderazgo. Ahora bien estos métodos de rasgos y los modelos conductuales son insuficientes en el análisis del liderazgo, porque solo muestras ciertos aspectos que hacen parte del mismo, pero los líderes tienen que interactuar con las personas a quienes dirigen, la tarea que se hace y el ambiente en el que se opera. Los métodos de rasgo y de comportamiento no toman en cuenta estas interacciones entre personas, tarea
- 3. y ambientes, solo se fijan en la parte interna del líder, no de su contexto. Las tres variables son parte importante de la situación de liderazgo, aunque los métodos de rasgo y comportamiento no las consideren. Cuando la búsqueda de la mejor combinación no logró revelar una mezcla y un estilo de liderazgo eficiente para todas las situaciones, se desarrollaron las teorías situacionales de liderazgo, que sostienen que la efectividad del líder es una función de diversos aspectos de la situación de liderazgo. En estos modelos de liderazgos se afirma que los líderes entienden su propio comportamiento. MODELO DE LIDERAZGO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER Fiedler desarrolló este modelo en el que afirma que el desempeño de los grupos depende de la interacción entre el estilo del liderazgo y el carácter favorable de la situación. Este es medido por medio de la escala de colaborador menos preferido (ECMP), que evalúa el grado de sentimientos positivos o negativos de una persona hacia alguien con quien menos le gusta trabajar. Se piensa que las bajas puntuaciones en la ECMP proyectan un estilo de liderazgo estructurante orientado a la tarea o controlador. Una alta puntuación se asocia a un estilo de liderazgo considerado orientado a la relación o pasivo. Existen tres factores que determinan cuán favorable es el ambiente de un líder o el carácter de la situación. Las relaciones entre el líder y los miembros, se refieren al grado de confianza y respeto de los seguidores hacia su líder, siendo este el factor más importante. La estructura de la tarea es el segundo factor importante y se refiere a la medida en que están estructuradas las tareas que llevan a cabo los seguidores, es decir, claridad de la tarea como hacerlo y las opciones de decisión. El poder del puesto es el factor final y se refiere al poder inherente al puesto o posición de liderazgo. En general, mayor autoridad equivale a mayor poder del puesto. Según Fiedler estos tres factores determinan qué tan favorable es la situación para el líder. La buena relación entre el líder y el miembro, la alta estructura de tarea y un fuerte poder de puesto constituyen la situación más favorable. Lo opuesto a estos tres factores, representa la situación menos favorable. MODELO DE LIDERAZGO DE VROOM-JAGO Victor Vroom y Philip Yetton crearon al principio un modelo de toma de decisiones de liderazgo que indicaba las situaciones en las que serían apropiados diversos niveles de toma de decisiones participativa. Vroom y Yetton trataban de proveer un modelo normativo útil para que un líder tomase decisiones. El modelo provee normas o pautas de las que se pueden servir los líderes para tratar situaciones de toma de decisión. Su método suponía que ningún estilo de liderazgo por sí solo era apropiado sino que el líder tiene que ser lo bastante flexible para cambiar de estilos de liderazgo y ajustarse a las situaciones. Al desarrollar el modelo, Vroom y Yetton formularon estos supuestos. El modelo debe servir a los directores para determinar los estilos de liderazgo que deben emplear en diversas situaciones. No hay un estilo único aplicable a todas las situaciones. El centro de atención debe ser el problema y la situación en la que ocurre el problema. El estilo de liderazgo aplicado en una situación no debe limitar los estilos empleados en otras situaciones. Varios son los procesos sociales que influyen en el grado de participación de los subordinados en la solución de problemas. Para entender el modelo de liderazgo de Vroom- Jago es importante considerar tres de sus componentes críticos:
- 4. La especificación de los criterios por los cuales se juzga la efectividad de la decisión. Un marco para describir los comportamientos o estilos específicos de líder. Las variables de diagnóstico claves que describen importantes aspectos de la situación de liderazgo. Efectividad de la decisión La selección del proceso apropiado de toma de decisiones comprende tres criterios de efectividad de decisiones: La calidad de la decisión. Se refiere al grado en que la decisión afecta el desempeño. El compromiso del subordinado se refiere a qué tan importante es que los subordinados se comprometan o acepten la decisión a fin de que se instrumente con éxito. Consideraciones de tiempo. Una decisión no es eficiente, sin importar la calidad y el compromiso, si se requiere demasiado tiempo para tomarla. Incluso una decisión que se toma con relativa rapidez, si es decisión participativa que comprende a varias personas, puede ser costosa en términos del tiempo total invertido. Estilos de decisión El modelo de Vroom-Jago distingue situaciones individuales y de grupo que enfrentan los líderes. Las situaciones de decisión individual son aquellas cuyas soluciones afectan sólo a uno de los seguidores del líder. Las situaciones de decisión que afectan a varios seguidores se clasifican como decisiones de grupo. Se dispone de estilos de liderazgo que encajan con situaciones individuales y de grupo. Estos estilos se clasifican de la siguiente manera: Autocrático (A): el líder toma la decisión sin aportación de sus subordinados; o bien, obtiene aportación de sus subordinados y luego toma la decisión. Consultivo (C): Los subordinados intervienen con alguna aportación, pero el líder toma la decisión. De grupo (G): El grupo toma la decisión; el líder es sólo un miembro más. Delegativo (D): el líder asigna la responsabilidad exclusiva a sus subordinados. Procedimiento de diagnóstico Para determinar el estilo de toma de decisiones más apropiado en una situación determinada, Vroom propone que los líderes hagan un diagnóstico situacional. Para el diagnóstico se formula una serie de preguntas acerca de la situación. Estas preguntas son como sigue: ¿Qué tan importante es la calidad técnica de la decisión? ¿Qué tan importante es el compromiso de los subordinados con la decisión? ¿Tiene usted información suficiente para tomar una decisión de alta calidad? ¿Está bien estructurado el problema? Si usted fuera a tomar la decisión solo, ¿está razonablemente seguro de que sus subordinados se comprometerían con la decisión? ¿Comparten los subordinados las metas organizacionales que se alcanzarán al resolver este problema? ¿Quizás haya conflicto entre los subordinados en torno a las soluciones preferidas? ¿Tienen los subordinados suficiente información para tomar una decisión de alta calidad? La aplicación real de este modelo depende del grado de complejidad, adelanto y carácter específico, según el propósito particular para el cual se emplea y las necesidades de quien toma las decisiones. En su forma más simple, este modelo se expresa como un conjunto de reglas prácticas de toma de decisiones.
- 5. MODELO DE LIDERAZGO CAMINO-META Este modelo de liderazgo trata de predecir la efectividad del liderazgo en diferentes situaciones. Según este modelo, los líderes son eficientes por su efecto positivo en la motivación en los seguidores, su capacidad de ejecutar y la satisfacción. La teoría se denomina camino-meta porque se concentra en la forma en que el líder influye en la percepción que tienen los seguidores de las metas de trabajo y de desarrollo personal, y en las rutas para alcanzarlas. El trabajo teórico inicial planteaba que los líderes eficientes ofrecen recompensas a su personal, y las hacen contingentes del logro de los subordinados. Algunos sostienen que una parte importante del trabajo del líder es aclarar a los subordinados el comportamiento más adecuado para lograr la meta. A esta actividad se la llama aclaración de la ruta. El trabajo del modelo camino-meta al principio desarrolló una teoría que comprendía cuatro estilos específicos de comportamiento de líder y tres tipos de actitudes de subordinados, los cuales son la satisfacción en el empleo, aceptación del líder y expectativa de las relaciones esfuerzo-desempeño- recompensa. Los tipos de comportamientos de los líderes: El líder directivo tiende a hacerles saber a los subordinados lo que se espera de ellos. El líder de apoyo trata a los subordinados como iguales. El líder participativo consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias e ideas antes de llegar a una decisión. El líder orientado al logro pone metas estimulantes, espera que los subordinados se desempeñen al más alto nivel y siempre procura mejorar el desempeño. En cuanto a los subordinados, la teoría considera las características personales de los subordinados y las presiones y demandas ambientales con que tienen que tratar para alcanzar las metas de trabajo y obtener satisfacción. Un importante aspecto personal es la autopercepción de su propia capacidad, cuanto más perciban su capacidad frente a las tareas, menos probable es que los subordinados acepten un estilo de líder directivo. Con respecto a aquellos subordinados que tienen un centro de control interno, es decir que creen que las recompensas dependen de sus esfuerzos, están más satisfechos con un líder con estilo participativo, mientras que los individuos con un centro de control externo, esto es, que creen que las recompensas están más allá de su control personal, están más satisfechos con un estilo directivo. El ambiente es un factor que no controla el subordinado, pero aun así es importante para su satisfacción o capacidad para desempeñarse con efectividad. Entre estos factores están las tareas, el sistema de autoridad formal de la organización y el grupo de trabajo. Cualquiera de estos factores ambientales motiva o limita al subordinado. El modelo camino-meta es una mejora sobre las teorías de rasgo y de comportamiento personal. Intenta indicar qué factores afectan a la motivación para el desempeño. Hay que añadir que combina los factores situacionales y las diferencias individuales cuando examina el comportamiento del líder y resultados tales como la satisfacción y el desempeño. Con el modelo camino-meta se pretende explicar por qué un estilo particular de liderazgo funciona mejor en una situación determinada. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY-BLANCHARD El líder debe juzgar con propiedad o conocer intuitivamente el nivel de madurez de sus seguidores y aplicar entonces un estilo de liderazgo que convenga a ese nivel. La disposición se define como la capacidad y voluntad de los seguidores a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Ahora bien es importante considerar dos tipos de disposición: la del trabajo y la psicológica. Una persona con alta disposición de trabajo tiene el conocimiento y las capacidades para hacer el trabajo sin un
- 6. supervisor que le estructure o dirija la tarea. Una persona con alta disposición psicológica tiene la automotivación y el deseo de hacer un trabajo de alta calidad. De nuevo, esta persona tiene poca necesidad de supervisión directa. Hershey y Blanchard se sirvieron de cuatro estudios de Ohio State University (OSU) para desarrollar cuatro estilos de liderazgo: Indicador: El líder define las funciones necesarias para hacer el trabajo y les indica a los seguidores qué hay que hacer, dónde, cómo y cuándo, para realizar las tareas. Vendedor: El líder les proporciona instrucciones estructuradas a los seguidores, pero asimismo los apoya. Participativo: El líder y los seguidores comparten las decisiones para efectuar mejor un trabajo de alta calidad. Delegativo: El líder proporciona poca dirección específica cercana o apoyo personal a los seguidores. Mediante la determinación de los niveles de disposición de los seguidores el líder puede elegir entre los cuatro estilos de liderazgo. Blanchard le cambió los títulos a diversos términos. El comportamiento de tarea, el comportamiento directivo y el comportamiento de relación se renombraron comportamiento de apoyo. Los cuatro estilos de liderazgo se llaman ahora E1: directivo; E2: instructor; E3: de apoyo y E4: delegativo. La disposición se llama ahora nivel de desarrollo de los seguidores. El nivel de desarrollo se define en términos de aptitud actual de los seguidores y su compromiso para hacer el trabajo. Si bien este modelo les parece atractivo, ni siquiera sus autores, Hersey y Blanchard, han podido aportar pruebas significativas de que se pueden hacer predicciones a partir del modelo o de cuál estilo es mejor. Otra cuestión gira en torno de la idea de que el líder puede cambiar su estilo o adaptarlo para que encaje con un seguidor o un grupo. Los cuatro modelos de liderazgo situacional son similares en que Se concentran en la dinámica del liderazgo. Han estimulado la investigación del liderazgo. Aún generan controversia por los problemas de medición, las pruebas de investigación limitadas o los resultados de investigación contradictorios. Las variables situacionales analizadas en cada modelo difieren un tanto. Hay un punto de vista de criterios de resultados para evaluar el éxito que consigue el comportamiento del líder: Fiedler analiza la efectividad del líder, y el modelo camino-meta se concentra en la satisfacción y el desempeño. En resumidas cuentas podemos decir que aunque muchos estudios sean efectuados para ver cuál conducta es la más apropiada para cada líder, o cuál rasgo es el de mayor importancia y el que más caracteriza a los líderes efectivos, no se puede dar por sentada ninguna conclusión porque los líderes realmente surgen es de acuerdo a las situaciones se vayan enfrentando. De igual forma los seguidores con los que se encuentren también serán un factor de relevancia para determinar cuál es la mejor forma de responder al contexto en el que se enfrenta el líder. Por lo tanto digamos que el liderazgo es una combinación de un 30% de teoría y un 70% de actitud personal, que surge en cada sujeto dependiendo de las variables incontrolables que existan en el ambiente.