LINK Metodo Español

METODOLOGÍA LINK
Una guía participativa para modelos empresariales incluyentes para pequeños
agricultores

Mark Lundy, CIAT
m.lundy@cgiar.org

La META DE ESTA GUÍA
ES LA CONSTRUCCIÓN DE
RELACIONES COMERCIALES
SOSTENIBLES E INCLUYENTES
vinculando pequeños agricultores con mercados
modernos.

La metodología LINK le ayudará a comprender el funcionamiento actual de la cadena de valor y las
innovaciones de diseño que empoderan a los grupos de productores para que participen más eficazmente,
y a los compradores para que actúen de manera más favorable para los pequeños agricultores.
Esta metodología busca construir puentes entre los mundos dispares de la agricultura, a menudo los
pequeños propietarios en el mundo en desarrollo y las emergentes oportunidades de mercado tanto en el
sur global, como en las economías desarrolladas.

Nuestra meta NO es vincular los productores más pobres con los mercados más
exigentes, sino de invertir para que familias productoras pobres pueden
acceder a mercados y los compradores pueden comprar más de ellos
1-2% son productores comerciales
(2% de productores representan 50% de la
venta de maíz)

3-15% venden
a mercados
regularmente

20-30% están conectados con
compradores y mercados
ocasionalmente

40-50% son subsistencia (por ejemplo maíz),
compran alimentos adicionales, y reciben la
mayoría de sus ingresos de actividades a fuera
de la finca.

Por qué ESTA GUÍA?
Porque puede brindar apoyo para facilitar procesos de
aprendizajes sistemáticos entre diferentes actores dentro
una cadena de mercado determinada.
Puede ser una ayuda para explorar nuevas oportunidades
para la innovación.
Puede ayudar a los actores involucrados a aumentar su
competitividad a través de soluciones efectivas.
Su enfoque a mercados genera resultados
que son
económicamente factibles y comercialmente
sostenibles.
Presenta herramientas para diseñar, probar, validar y
documentar procesos de intervención de innovación.

Puede mejorar la inclusión y la calidad de vida
de pequeños agricultores

EL CAMINO DE LAS
INNOVACIONES INCLUYENTES
Incertidumbre Claridad

Insumos análisis enfoque plan/prueba diseño

Esta guía te va a acompañar en un proceso de innovación basado en un juego de herramientas
participativas como el análisis de la cadena de valor, la evaluación del modelo empresarial y la
construcción de un prototipo de innovación complementado por otras actividades.
La metodología está orientada a seis principios, los cuáles han demostrado ser efectivos en la
construcción de relaciones comerciales duraderas entre pequeños agricultores y mercados formales.
Finalizando el proceso, llegarás a entender mejor la relación entre modelos empresariales específicos y el
funcionamiento de la cadena de valor en general. Habrás identificado áreas criticas para escalar
procesos y habrás diseñado, implementado, evaluado y mejorado tu prototipo de innovación.

3 PERSPECTIVAS
Tengo la misión de
apoyar a pequeños Quiero extender mi
agricultores a través cadena de suministro
de la provisión de Estoy buscando incluyendo a
servicios y la pequeños agricultores
nuevos clientes
coordinación de
ventas con para mis
compradores. productos

ONG COMPRADOR
AGRICULTOR

¿CUÁLES SON LA MEJORES AREAS DE INNOVACIÓN?

FUENTES PARA INNOVACIONES INCLUYENTES
OF THE VALUE CHAIN
COORDINACIÓN
RED DE SOCIOS EFECTIVA DE LA
CADENA

Sistema de Cadena de valor
mercado
ESTRATEGIA DE
MEJORAMIENTO Agricultores Procesamiento Mercados

ENTORNO
Retroalimentación/ Ajustes

MODELO DE MODELO DE LA
INTERMEDIACIÓN EMPRESA LÍDER

¿Cuáles HERRAMIENTAS PODEMOS USAR
para determinar las áreas de innovación dentro de la cadena de
valor?

Plantilla del
Mapeo 2 modelo
de la 1
empresarial
cadena
de valor

3 Principios para
Ciclo de nuevos
prototipo 4 modelos
empresariales
incluyentes

FUENTES DE INNOVACIÓN: PREGUNTAS DE ORIENTACIÓN

MAPEO DE MODELO PRINCIPIOS CICLO PROTOTIPO
LA CADENA EPRESARIAL

1 2 3 4

RELACIONES COMERCIALES
ESTRATEGIA DE
MEJORAMIENTO ¿ Las relaciones comerciales son incluyentes, duraderas y
justas? ¿ Hay necesidades de mejorar la colaboración entre los
¿ Se requieren inversiones para EMPRESA actores, la estructura organizativa para acceso a mercados, la
cumplir con requisitos de LIDER gobernabilidad de una manera transparente y consistente, el
productos, mejorar la acceso a servicios, o la medición de impactos?
¿ Qué productos
productividad, o incluir
estratégicos y prácticas de
agricultores de escasos recursos?
compra pueden promover la
inclusión de pequeños
PRODUCTOR 3
agricultores? ¿ Qué cambios se requieren
RED DE para servir mejor al cliente?
SOCIOS INTERMEDIARIOS ¿ Quienes obstaculizan el
proceso de cambio?
¿ Quiénes son aliados El modelo empresarial incluye la
estratégicos? ¿ Quien provisión de servicios y prácticas que
puede obstaculizar el apoyen la inclusión de pequeños
proceso de cambio? agricultores. ¿ Existen esquemas de
mitigación de riesgo?

TEORÍA DE CAMBIO

Los PRINCIPIOS para
modelos empresariales
incluyentes y sostenibles
brindan orientación para
la selección de
mecanismos y políticas. Es aquí donde
nace la
Note que las Innovación!
relaciones comerciales
siempre serán un punto
de tensión, aunque
haya colaboración.

Esta herramienta ayuda a
visualizar relaciones
y a interconectar actores.
Herramienta 1 Entiende el
funcionamiento de la
CADENA DE cadena e identifica el flujo

VALOR de productos,
servicios, información y
pago.

Mapear 3 NIVELES
DE LA CADENA DE VALOR
A. PROCESOS
CENTRALES

B. RED DE
SOCIOS
C. INFLUENCIAS DEL ENTORNO

A. PROCESOS CENTRALES
OF THE VALUE CHAIN

PREGUNTAS CLAVES
¿Cuáles son procesos claves de la cadena de valor?
¿Quién esta involucrado en los procesos y qué hace?
¿Cuáles son los flujos de productos, información y conocimiento dentro de la cadena?
¿Cuáles son los volúmenes de los productos, el numero de actores y tareas?
¿De dónde procede el producto o servicio y a dónde está destinado?
¿Qué tipo de relaciones y vínculos existen?
¿De qué manera pasan los productos, la información y el conocimiento a través de la
cadena?

B. RED DE SOCIOS

PREGUNATAS CLAVES
¿Quién en cada eslabón de la cadena está apoyando el negocio?
¿Cómo está apoyando a la cadena? Qué servicios presta?
¿Qué servicios hace falta prestar?

C. INFLUENCIAS DEL ENTORNO
Y FACTORES DEL CONTEXTO

Estudio de caso
Cadena de valor de la fresa, México
Export-
Productores Fresco Mercado de
ación Internacional
grandes exportación
30% 25%

Producción 70,000 ton. en 2005
20% EE.UU

Formal
40%
“El Crucero”
Productores MERCADO Cadena
medianos 50% INFORMAL Informal nacional en
35% frío y Nacional
distribución
Industria de 20%
30% Industrial dieta &
Productores
70% industria
pequeños dinámica
mediana 80%
Agentes
EE.UU
Internacional
Industria
tradicional 100%
mediana

Los sistemas agrícolas están
influenciados por la situación
macroeconómica, las fuerzas
impulsoras de la industria y las
tendencias claves. ¿Qué factores
promueven cambios? ¿Cómo se
Adicional 1A
articulan estos factores en
FUERZAS tendencias de adquisición,
IMPULSORAS, normas de precios, o
TENDENCIAS & ganancias para diferentes
actores? ¿Cómo generan estas
implicaciones claves
tendencias problemas y
oportunidades para los diferentes
actores?

Adapted from: Chain-Wide Learning for Inclusive Agrifood Market Development, Regoverning Markets , WUR, IIED, 2008

IDENTIFICA ASUNTOS CLAVES E
IMPLICACIONES

Adaptado de: Chain-Wide Learning for Inclusive Agrifood Market Development, Regoverning Markets , WUR, IIED, 2008

Esta herramienta, tiene como
objetivo identificar estructuras e
implicaciones de relaciones
comerciales típicas entre pequeños
agricultores y otros actores a través
de la evaluaciones de la red de
socios, de las fortalezas, de las
Adicional 1B influencias y motivaciones.
TYPOLOGIA Conocer la estructura de poder
de modelos subyacente y los puntos de
empresariales apalancamiento dentro de
diferentes modelos, ayuda a diseñar
mejoramientos en la coordinación,
la comunicación, el
fortalecimiento de capacidades,
las negociaciones, las
innovaciones y el inicio del
proceso de aprendizaje

TYPOLOGIAS DE MODELOS EMPRESARIALES

EMPUJADO POR LA EMPRESA LÍDER
EMPUJADO POR LOS PRODUCTORES
EMPUJADO POR INTERMEDIARIOS

¿Cómo la estructura de poder de diferentes
modelos empresariales está afectando los procesos
de innovación?

• Toma de decisiones
• Negociación
• Implementación
• Gobernabilidad
• Manejo de información
• Manejo de precios

DESDE LA CADENA DE VALOR HASTA LOS MODELOS
EMPRESARIALES
1. Evaluación de Actores y
Tendencias
socios Cuellos de botella y
actores principales oportunidades

2. Selección de
puntos críticos
en la cadena

3. Análisis del
funcionamiento del
4. Identificación
modelo empresarial
del área de
innovación

El propósito de esta
herramienta
diagnóstica es el análisis
HERAMIENTA 2 del funcionamiento de un
eslabón especifico de la
PLANTILLA DE
cadena de valor.
MODELO
Un modelo empresarial
EMPRESARIAL describe la forma en que
una organización
genera, entrega y
captura valor

9 BLOQUES
DE CONSTRUCCIÓN
1. Clientes
2. Propuesta de valor
3. Relaciones con los clientes
4. Canales
5. Ingresos
6. Recursos claves
7. Actividades claves
8. Socios claves
9. Costos

9 BLOQUES DE CONSTRUCCION
1. CLIENTES 4. RELACIONES 7.ACTIVIDADES
¿Para quiénes estamos CON CLIENTES CLAVES
generado valor? ¿Qué tipo de relación es Cuáles actividades
¿Quiénes son nuestros esperado de nosotros por claves son requeridos
clientes más parte de cada segmento de para nuestra
importantes? clientes? proposición de valor?

2. PROPUESTA DE 5. INGRESOS 8. SOCIOS
VALOR ¿Para qué proposición de CLAVES
¿Qué valor entregamos valor están dispuestos a ¿Quiénes son
al cliente? pagar nuestros clientes? nuestros socios
¿Cuál de las necesidades ¿Para qué proposición de claves? ¿Quiénes son
de nuestro cliente valor pagan nuestros proveedores
estamos satisfaciendo? actualmente? claves?

3. CANALES 6. RECURSOS CLAVES 9. COSTOS
¿Mediante cuáles ¿Cuáles recursos claves son ¿Cuáles son los costos
canales accedemos a los necesarios para nuestra más importantes en
diferentes segmentos de proposición de valor? nuestro modelo?
clientes?

Adapted from: Business Model Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith. 2010.

Plantilla de modelo de negocio

7. 4.
8. 2. 1.

6. 3.

9. 5.

Business Model Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, and 470 practitioners from 45 countries, 2010.

Actividades Propuesta de Relaciones con
claves valor clientes

Socios Segmentos
claves de clientes

Estructura de Flujos de
costos Recursos Canales ingresos
claves de venta

Osterwalder, 2010

Socios Claves Actividades Claves Propuesta de valor Relaciones con clientes Segmentos de clientes
• ¿Quiénes son nuestros • Qué actividades claves son • ¿Qué valor entregamos al • ¿Qué tipo de relación espera de ¿Para quiénes estamos
socios claves? requeridas para nuestra cliente? nosotros cada segmento de clientes? generado valor?
• ¿Quiénes son nuestros propuesta de valor? • ¿Cuáles de las necesidades de • ¿Qué relaciones con clientes existen? ¿Quiénes son nuestros clientes
proveedores claves? • ¿Para nuestros canales de nuestro cliente estamos • ¿Cómo están integradas en el modelo más importantes?
• ¿Qué recursos claves distribución? satisfaciendo? empresarial?
conseguimos a través de los • ¿Para las relaciones con • ¿Qué canasta de productos y • ¿Cuánto nos cuestan? Categorías:
socios? nuestros clientes? servicios estamos ofreciendo a Mercado masivo
• ¿Qué actividades claves son • ¿Para nuestras fuentes de cada segmento de clientes? Ejemplos: Mercado nicho
hechas por socios? ingresos? • ¿Cuáles de los problemas de Asistencia personalizada Mercado segmentado
los clientes estamos Asistencia personalizada dedicada Mercado diversificado
Motivaciones para asociarse: Categorías: resolviendo? Autoservicio
Optimización y economía Producción Servicios automáticos
Reducción de riesgos e Resolución de problemas Características: Comunidades
incertidumbre Plataformas/Redes Novedad Co-desarrollo
Adquisición de recursos o Rendimiento
actividades específicos Recursos Claves Adaptabilidad Canales de venta
• ¿Qué recursos claves son “Haciendo del trabajo” • ¿Mediante qué canales accedemos a
necesarios para nuestra Diseño los diferentes segmentos de clientes?
propuesta de valor, nuestros Marca / estatus • ¿Cómo estamos llegando a ellos
canales de distribución, nuestras Precio ahora?
relaciones con clientes y Reducción en costos • ¿Cuáles funcionan mejor?
nuestras fuentes de ingresos? Reducción en riesgos • ¿Cuáles son más eficiente en términos
Accesibilidad de costos?
Tipos de recursos: Conveniencia / utilidad
Físicos
Intelectuales (saber hacer,
patentes, derechos de autor, datos,
etc.)
Humanos
Financieros

Estructura de Costos Fuentes de ingresos
• ¿Cuáles son los costos más importantes en nuestro modelo? • ¿Por qué propuesta de valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
• ¿Qué recursos claves son más caros? • ¿Por qué propuesta de valor pagan actualmente?
• ¿Qué actividades claves son más caras? • ¿Cómo pagan actualmente?
• ¿Cómo quisieran pagar?
Su modelo empresarial es más: • ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingreso a los ingresos totales?
Basado en costos (estructura de costos bajos, proposición de bajos precios)
Tipos: Precios fijos: Precios dinámicos:
Basado en valor (enfocado en la creación de valor, proposición de valor Premium)
Venta de activos Precio de listado Negociación
Pago por uso Precio según características Administración de
Categorías:
Suscripciones del producto rendimientos
Producción
Préstamo/alquiler/leasing Precio por segmento de Mercado en tiempo real
Resolución de problemas
Licencia cliente
Plataformas/Redes
Cobros por transacción Precio según volumen
Venta de propaganda
Osterwalder, 2010
Adaptado de: www.businessmodelgeneracion.com

LA DOBLE PROPUESTA DE VALOR
PARA MODELOS EMPRESARIALES INCLUYENTES

HACIA AL CLIENTE HACIA EL PROOVEDOR

Los principios para modelos
empresariales incluyentes, son
mecanismos estructurales
dentro de la cadena de valor
HERAMIENTA 3
que promueven, de manera
LOS PRINCIPIOS la inclusión,
continua,

PARA MODELOS durabilidad, y
EMPRESARIALES estabilidad de la cadena.
INCLUYENTES Como lentes, los principios
ayudan al enfoque de los procesos
de selección
de áreas de
mejoramiento de
coordinación y efectividad.

QUÉ SIGNIFICAN LOS PRINCIPIOS
PARA MODELOS EMPRESARIALES INCLUYENTES

Colaboración entre
actores

Medición de Modelos
resultados organizacionales
para acceso a
mercados

Innovación
incluyente
Gobernabilidad
transparente y
consistente
Acceso a
servicios

REVISAR PRINCIPIOS DE NEGOCIOS INCLUYENTES

1. 2. 3. 4. 5. 6.
Colaboración Modelos gobernabilidad Acceso a Innovación Medición de
entre actores organizativos transparente y servicios incluyente resultados
para acceso a consistente
mercados
_______________ ____________ _______________ _______________ _______________ _______________

Campeones Agregar valor a Transparencia Servicios de Mecanismos Mecanismos
identificados a productos para (grados, apoyo a la para escuchar formales /
lo largo de la mercados / estándares, producción productores y informales de
cadena clientes estructuras de disponibles y analizar retroalimentación
precios, adecuados información en la cadena
Procesos Proveer incentivos) estratégica
para
regulares de mercados productores Procesos regulares
flujo de duraderos / Trazabilidad Renovación de
pobres y explícitos de
información estables para hasta la finca productos/mer evaluación
productores Modelos de cados,
Alineación de Mecanismos evolución
provisión de Decisiones
metas/visión Capacidad de para reconocer continua y
insumos basadas en
(comercial y de desarrollar y compartir diversificación evaluaciones
desarrollo nuevas riesgos Apoyo técnico
(incluyendo Reconoci-
oportunidades Provisión de Evaluación de
esquemas de miento de
seguros) crédito resultados
Capacidad de .
interdependen ambientales
funcionar sin Facilitar acceso cia positiva
subsidios a servicios
permanentes adicionales

DISCUTA Y PRIORICE RESULTADOS
Colaboración entre
actores
Medición de
resultados

Modelos
organizacionales para
acceso a mercados

Innovación
incluyente

Gobernabilidad
transparente y
Acceso a consistente
servicios

Maneras de priorizar opciones…

Difícil de implementar
(+tiempo & inversiones)

C: Cambios transformativos

-- nivel de + nivel de
cambio cambio

B: Cambios estratégicos

Fácil de implementar
(-tiempo & inversiones
A: “low hanging fruits” frutos bajos

Estudio de caso: Intelligentsia Coffee, EE.UU

Dos grupos de “Un modelo de Intelligentsia
proveedores comercio directo
40% son familias que
Coffee
Empresa tostadora de
producen a pequeña escala
café con tiendas de café
Café en verde propias en tres ciudades
Asociaciones
con capacidad • Inició en1995
de Contrato de transparencia y primas de • Venta: 30 m US$/año
primera calidad
procesamiento
colectivo La filosofía de la compra
está orientada a la
calidad intrínseca.
Evaluacion de calidad en la finca
Creen que para
Fincas con conseguir café de
capacidad de primera calidad es
procesamiento necesario trabajar en
individual estrecha colaboración
con los productores.

Principio # 1: Colaboración entre actores
A través de visitas directas del personal de Intelligentsia, se realiza, dos o tres meses antes de la cosecha, reuniones
estratégicas cara a cara para discutir los objetivos de negocio con todos los socios. Además de las reuniones de pre-cosecha , el
personal de Intelligentsia visita la finca durante la cosecha para controlar la calidad y después de la cosecha para revisar, evaluar
y celebrar el éxito.
Un nuevo mecanismo que se está implementando es el evento anual "Taller de café extraordinario“, evento en el que
0 1 2 3 Intelligentsia reúne a diferentes agricultores de café para tratar temas relacionados con las tendencias de calidad del mercado, y
otros temas pertinentes.

Principio # 2: Modelos organizacionales para acceso a mercados
Intelligentsia ofrece relaciónes directas con el cliente final y directamente identifica los productores de alta calidad. El
modelo de negocio basado en la calidad, requiere intelectualidad para hacer una considerable inversión inicial con fines de
identificar productos con capacidad comercial.
El modelo empresarial de Intelligentsia esta basado en la calidad, lo cual requiere la integración de los consumidores para
el éxito. La educación del consumidor sobre la producción de café y los procesos de abastecimiento, y sobre la calidad del
0 1 2 3 café, tiene una alta prioridad para la empresa.

Principio # 3: Gobernabilidad transparente y consistente
Los contratos de transparencia que definen y documentan los precios, responsabilidades, costos y beneficios a través de la
cadena de custodia.
Contratos a largo plazo: Los contratos en el primer y segundo año de la relación comercial, duran un año. En el tercer año,
(dado el éxito medible y la confianza creada), los contratos duran varios años (hasta 3).
Prima de precios y estructura de precios claros: El precio que se paga al productor o a la cooperativa local (y no sólo el
exportador) en el modelo de comercio directo, debe ser al menos un 25% por encima del precio de Comercio Justo. El sistema
0 1 2 3 de fijación de precios diferenciados de Intelligentsia, establece un precio base sostenible y garantiza la existencia de un vínculo
claro y tangible entre la calidad de taza y de valor del café.
Los pagos se realizan en el momento de la exportación.

La calidad se mide a través de la catación. Estos resultados son comunicados y discutidos con los agricultores durante las
visitas post-cosecha. A menudo, los productores son capaces de duplicar sus ingresos en unas pocas cosechas. Una serie de
ejemplos concretos muestran que los precios base se han triplicado.

Gestión de la información: Intelligentsia ha creado un sistema que permite que los productores accedan a la misma
información que los molineros y los exportadores (ver www.cropster.org)

Principio # 4: Acceso a servicios
chain wide
Colaboración
Acceso a pruebas de expertos de collaboration
entre actores
catación y a la base de datos de
resultados.
measurement of
Medición de new market
Modelos
Apoyo en la obtención de financiación outcomes
resultados linkages
organizacionales
en la pre-cosecha (a través de capital para acceso a
de la raíz). mercados
0 1 2 3

Fair and
Innovación
inclusive Gobernabilidad
incluyente transparent y
transparente
innovation
goverance
consistente

equitable access
Acceso a
Principio # 5: Innovación incluyente to services
servicios

Intelligentsia observa que la estructura de incentivos provoca innovaciones, principalmente debido a la comprensión por
parte de los productores de que ellos mismos puedan influir en la calidad para obtener mejores precios. La mayoría de las
innovaciones surgen de fincas de café medianas.

La empresa involucra activamente a los agricultores en discusiones sobre cómo se podrían mejorar la calidad de
taza. En algunos casos, los experimentos en fermentación o secado se llevan a cabo con los productores para evaluar sus
efectos sobre la calidad de taza.
0 1 2 3

Principio # 6: Medición de resultados
Intelectuales han puesto en marcha una interesante manera de garantizar que las primas pagadas en realidad pueden
llegar a los productores. Productores individuales manejan un sistema de control mutuo: durante las reuniones antes de la
cosecha, se aclara lo que los agricultores recibirán y se establecen canales de comunicación entre Intelligentsia y los
agricultores. Los productores utilizan estos canales en caso de que la cooperativa o el intermediario no haga el desembolso
de las primas según lo acordado en el contrato.

En algunos casos en los que las asociaciones son muy grandes, Intelligentsia hace uso de sistemas de certificación, tales como
0 1 2 3
Rainforest Alliance y UTZ para rastrear los pagos. Lo interesante es que estas certificaciones no son comunicadas a los
clientes finales.

Estudio de Caso: Cuatro Pinos, Guatemala

Dos tipos de Cuatro Pinos LA SALAD
Mayorista
organizaciones de Cooperativa
productores Exportador de vegetales en
fresco
Productos en fresco Productos
• Inició en 1979
• En co-propiedad con 562
familias
Apoyo agroeconómico • Volumen de venta en Inversiones
2008: 14 mio. US$
Miembros • 1200 mujeres trabajando
de la en clasificación y c
organización Asistencia técnica embalaje Asistencia técnica
562 familias
Misión:
• Aumentar los ingresos
Contratos de precios familiares Desarrollo de productos
fijos • Organizar a los pequeños
productores en el modelo
Productores cooperativo
externos • Ofrecer programas de Fondo de riesgo
Servicios de salud y servicio social a las familias
> 5000 de educación compartido
familias rurales

Principio # 1: Colaboración entre actores
Coordinación de la cadena de suministro está basada principalmente en proyecciones de venta y datos de ventas reales,
estas se pasan de los compradores de vuelta a la Cooperativa y de allí a diferentes organizaciones de agricultores. Con base
en las ventas proyectadas, Cuatro Pinos desarrolla planes de producción con las organizaciones asociadas
Este sistema funciona de una manera relativamente informal: se transmite la información a través del correo electrónico,
fax o llamadas telefónicas. Cuatro Pinos formaliza el proceso con el desarrollo de los planes de producción y los contratos con
0 1 2 3 los productores asociados y asociaciones de productores.

Principio # 2: Modelos organizacionales para acceso a mercados
Cuatro Pinos es el agente responsable de agregar y contratar compradores para ofrecer los principales servicios tanto
a los compradores (garantías de calidad y consistencia), como a las organizaciones de agricultores.
Cuentan con mecanismos eficaces para contratar productores adicionales (propuesta de valor clara) y tienen la voluntad
de trabajar con una amplia gama de organizaciones de agricultores, esto les ha permitido facilitar el acceso de
mercado para un gran número de agricultores.
0 1 2 3

Principio # 3: Gobernabilidad transparente y consistente
La gobernabilidad de la cadena de Cuatro Pinos hacia las organizaciones de productores y productores individuales es clara
y se basa en los planes de producción y respaldado con contratos formales

Las discusiones sobre la calidad del producto son todavía relativamente comunes. La transición completa a GlobalGAP es
impulsada a través de la provisión de incentivos de precios a los agricultores para ganar y mantener la certificación

Un fondo de riesgo compartido (entre Cuatro Pinos y Ensalada de LA) permite a la Cooperativa garantizar el pago a los
0 1 2 3
agricultores, incluso cuando el producto no se vende debido a problemas de logística o del puerto de entrada.

Principio # 4: Acceso a servicios
Acceso a insumos financieros: La cooperativa asegura préstamos de bancos comerciales. Una vez que haya recibido el
préstamo, la cooperativa ofrece crédito a productores con base en el cronograma de producción (tiempos de siembra y
cosecha) y los volúmenes proyectados. El crédito se descontará del producto recibido y el productor recibe el saldo

Prestamo de asistencia técnica a través de la oferta de capacitación y el apoyo de los agentes de extensión y / o
0 1 2 3 agricultores líderes vinculados a las asociaciones de productores

Un seguro agrícola cubre los riesgos climáticos que enfrentan los agricultores (se compra en paquetes y son invisibles para
el agricultor)
Socios en el desarrollo: Durante la temporada de producción 2005-2006, la Cooperativa ha logrado acceder a 1,5 millones
de los EE.UU. en fondos del sector público para inversiones en las organizaciones de proveedores, incluyendo galpones de
empaque, instalaciones de riego y viviendas rurales
Actualmente la cooperativa está desarrollando un programa de seguridad alimentaria y de nutrición
El préstamo de amplios servicios sociales para los miembros (salud, educación, etc)
Creación de una nueva fundación para apoyar el préstamo de servicios sociales para productores externos. Este fondo es
financiado por los miembros de la cadena de suministro de frijol francés, quiénes aportan un pequeño porcentaje de sus
beneficios. La cadena ha generado 60.000 US $ durante su primer año de funcionamiento.

Principio # 5: Innovación incluyente
El punto central de la innovación en este caso es el nexo entre Cuatro Pinos, LA SALAD y Wegman en los EE.UU.. Wegman y LA
SALAD identifican nichos potenciales para nuevos productos y presentaciones de productos ya existentes y transmiten esta
información a Cuatro Pinos. Luego, Cuatro Pinos emplea a personal de campo para colaborar con pequeños agricultores en la
prueba y adaptación de los sistemas de producción a las necesidades del mercado. Una vez que los sistemas de producción son
capaces de satisfacer las necesidades del mercado en términos de calidad, se extienden a un mayor número de agricultores
sobre la base de las proyecciones de ventas recibidas por parte del cliente final.
0 1 2 3
Colaboración
chain wide
Principio # 6: Medición de resultados entre actores
collaboration
La medición de resultados se realiza dentro de Cuatro
Pinos, siguiendo el modelo cooperativo (reuniones
anuales, contabilidad interna y toma de decisiones Medición de
measurement of Modelos
new market
colectivas). El sistema funciona bien para los miembros resultados organizacionales
outcomes linkages
de la cooperativa y se complementa con actividades de para acceso a
retroalimentación informales - básicamente visitas mercados
0 1 2 3 continuas y llamadas telefónicas - con las
organizaciones que no son miembros de la
cooperativa.
Gobernabilidad
Fair and
inclusive
Encuestas de nutrición recientes muestran tasas Innovación transparent y
transparente
preocupantes de desnutrición en el 20% de las familias innovation
incluyente consistente
goverance
de los miembros de la cooperativa, aunque estas
familias ganan más que los productores externos. Así,
que sólo los vínculos a mercados (incluido el crédito) equitable access
Acceso a
no son suficientes para resolver la pobreza. to services
servicios

El ciclo de prototipo
es un proceso de
HERAMIENTA 4 aprendizaje
cíclico que se
CICLO mejora
PROTOTIPO continuamente y
se aprueba en el
camino

¿AHORA QUE?
¿CÓMO PODEMOS NAVEGAR POR TERRITORIOS Y
OBSTÁCULOS DESCONOCIDOS?

EL CICLO DEL PROTOTIPO
DEL ANALISIS Y EL DISEÑO A LA IMPLEMENTACIÓN

1. PLAN 2. DISEÑO

Ciclo de 3-6
meses

4. EVALUACIÓN 3. IMPLEMENTACIÓN

DE LA ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO: RETOS

Misión y propuesta de valor
¿Por qué estamos aquí? ¿Qué hacemos
bien, dónde tenemos que mejorar?
Estrategia y meta
¿A dónde vamos? Qué con los
objetivos?
Modos
¿Cómo vamos a logar
el cambio?
Medición
¿Cómo sabemos que
vamos bien?
Corrección
¿Como ajustar y corregir?

EL PLAN DE LA ESTRATEGIA DE
CAMBIO

A. DIAGNÓSTICO B. LA VISIÓN DEL
C. EL CAMINO LÓGICO MODELO EMPRESARIAL

LA CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE
CAMBIO

PRIORIZAR CICLOS DE PROTOTIPO
PARA CADA ÁREA DE INNOVACIÓN

¿ Qué acciones necesitamos?
¿Dónde innovar? ¿ Cuáles son las características esperadas
del proceso y los méritos?

¿Cómo van a impactar
las innovaciones el
modelo de negocio?

¿ Cómo se van a cambiar los elementos
¿ Cómo están conectados los elementos? clave? ¿Cómo sabremos que hemos
¿ Hay unos que son fundamental para alcanzar alcanzado nuestras metas?
otros? ¿ Cuáles pueden funcionar de manera
paralela?

DISEÑO DEL CAMINO LÓGICO DE LA
INNOVACIÓN

EL PLAN DE ACCIÓN DEL CICLO DE
PROTOTIPO

EL PLAN de M&E
HOJA DE TRABAJO

Fuente: Cramb, R. and Purcell, T. “How to Monitor and Evaluate Impacts of Participatory Research Projects: A case study of the Forages for
Smallholders Project.”. CIAT Working Document. Oct 2001. And Sartorius, Rolf. “Participatory Monitoring and Evaluation Systems.”

AHORA, DÉ UN PASO!
IMPLEMENTE, PRUEBE,
MIDA y AJUSTE

MEJORAMIENTO
CONTINUO
El éxito no se define por la
innovación de la noche a la
mañana o los planes
excesivamente estructurados,
sino por la capacidad para
ejecutar con mayor eficacia a
pesar de los obstáculos y
dificultades imprevisibles ".
- Toyota Kata

Fuente: Rother, Mike. Toyota KATA: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results.

PLANEA
DISEÑA
PRUEBA
AVERIGUA
AJUSTA
IMPLEMENTA
MIDA RESULTADOS
EVALÚA
DOCUMENTA
REFLEXIONA
¿EXPANDIR?
¿PROBAR NUEVO
CICLO DE
PROTOTIPO?

Qué hemos APRENDIDO?

Qué Qué Somos más Qué podemos
cambió? funcionó? inclusivos? mejorar?

?
Área de El modelo de Las relaciones
innovación negocio es mas comerciales son más
probada rentable, factible, equitativas y
atractivo para duraderas?
nuestros clientes?
Mejora áreas de
innovación
existentes o explorar
nuevas áreas.

¿Qué impactos resultan de los
cambios del MODELO DE
NEGOCIO, de la CALIDAD DE
VIDA de pequeños agricultores y
del contexto amplio de la
CADENA DE VALOR?

Este enfoque, sin embargo,
NO ES UNA BALA MAGICA
• Facilita un dialogo más aterrizado entre
procesos de desarrollo y procesos
empresariales y, por ende, la claridad de lo
que se busca tanto desde lo social como
desde lo empresarial.
• COMPLEMENTA, pero no reemplaza,
trabajos de cadenas de valor,
competitividad o desarrollo del sector.
• Constituya un juego adicional de métodos
y herramientas que puede apoyar el
proceso de desarrollo agro-empresarial
rural. Igual como con otros herramientas, es
posible manejar mal este concepto o
aplicarlo de manera superficial.

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