Pat 06-004

HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESAS
PRODUCTORAS DE LA CIUDAD DE CARTAGENA DE INDIAS D.T Y C.
CASO ESPECIAL INDUFRIAL S.A.

ANA BERMEJO LLERENA

HAROLD DAVID MESTRE QUINTERO

ADLAY JOSE RAMOS TORRES

RAFAEL RICARDO VARELA CASTRO

CORPORACION UNIVERSITARIA RAFAEL NUÑEZ

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CARTAGENA

2010
1

HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESAS
PRODUCTORAS DE LA CIUDAD DE CARTAGENA DE INDIAS D.T Y C.
CASO ESPECIAL INDUFRIAL S.A.

ANA BERMEJO LLERENA

HAROLD DAVID MESTRE QUINTERO

ADLAY JOSE RAMOS TORRES

RAFAEL RICARDO VARELA CASTRO

ALBERTO GONZALEZ MANJARREZ

ASESOR

CORPORACION UNIVERSITARIA RAFAEL NUÑEZ

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CARTAGENA

2010
2

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 5

1. NUCLEO PROBLEMICO 6

2. MATERIAS QUE PARTICIPAN EN EL PROYECTO 7

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 8

4. OBJETIVOS 9

4.1. OBJETIVO GENERAL 9

4.1.1. Objetivos específicos 9

5. JUSTIFICACIÓN 10

6. MARCO REFERENCIAL 11

6.1. MARCO TEORICO 11

6.1.1 Concepto de competitividad 11

6.1.2 Concepto de Estrategias 11

6.1.3 Diseño de la estrategia competitiva 11

6.1.4 estrategia de rivalidad 12

6.1.5 Estrategia comercial 13

6.1.6 El modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter 14

6.1.7 Estrategia competitiva genérica. 19

6.2 MARCO CONCEPTUAL 21

3

7. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 22

7.1 TIPO DE INVESTIGACION 22

7.2 POBLACION 22

7.3 MUESTRA 22

7.4 VARIABLES 22

7.5 FUENTES DE RECOLECCION DE DATOS 23

8. DESARROLLO 25

8.1 CAPITULO 1. HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS 26

8.2 CAPITULO 2. IMPORTANCIA DE LAS H. Y EC PARA INDUFRIAL 27
S.A
8.3 CAPITULO 3. HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS 28
IMPLEMENTADAS POR INDUFRIAL.
10. ANALISIS Y RECOMENDACIONES 29

11. CONCLUSIONES. 30

BIBLIOGRAFIA 31

4

INTRODUCCION

El desarrollo de ventajas competitivas es una respuesta a los crecientes
desafíos que se acentúan en la sociedad. Este, es un tema de gran importancia
para todas las organizaciones que buscan romper los esquemas y dar
solución a la falta de estabilidad económica y social que exige un mercado tan
cambiante como al que se enfrentan diariamente.

La Corporación Universitaria Rafael Núñez y específicamente el área de
administración de empresas a través del PAT, lanza como objeto de
investigación la aplicación de herramientas y estrategias competitivas en las
empresas del sector productivo de la ciudad de Cartagena; es por eso que este
trabajo tiene el propósito de presentar a INDUFRIAL S.A como muestra
primordial en el estudio de este tema.

Por lo anterior se establece como objetivo central de investigación, el análisis
de las herramientas y estrategias competitivas que aplica esta empresa en el
logro de los objetivos propuestos.

5

NUCLEO PROBLEMICO

¿Como las empresas del sector productivo de la ciudad de Cartagena aplican
las nuevas herramientas administrativas para el logro de ventajas
competitivas?

6

2. MATERIAS QUE PARTICIPAN EN EL PROYECTO

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA: Esta asignatura es de gran importancia
porque se relaciona de manera directa con todos los departamentos que
comprenden una empresa, ayudando a la planificación, distribución y control de
sus finanzas para llevar a cabo cualquier proyecto.

COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES: A través de
esta asignatura, se pueden identificar los diferentes patrones de
comportamiento entre los individuos de una empresa y su compromiso con la
implementación de ideas y estrategias para el desarrollo de los objetivos
organizacionales.

GERENCIA DE NUEVOS PRODUCTOS: Esta área proporciona bases
teóricas fundamentales encaminadas al desarrollo de estrategias y
herramientas competitivas a través de la creatividad y la innovación.

MERCADOS II: Esta asignatura nos permite conocer como interviene el
mercadeo de servicios en la empresa, dependiendo de los factores externos e
internos dentro de una economía que obliga diariamente a ser más
competitivos e innovadores.

TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS MODERNAS: Brinda herramientas de
competitividad a través de los modelos administrativos, que permiten conocer
diferentes campos de innovación en un mercado globalizado.

7

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En este mundo globalizado en el que se desenvuelve la contienda entre la
variedad de ofertantes y los pocos demandantes que existen para los
productos, es claro que todas las empresas partiendo desde las que presentan
estructuras clásicas, básicas o modernas son consientes de que se enfrentan
ante un mercado cambiante y exigente, en el que lo que prima son las
competencias que se desarrollen como organización para ganar al cliente.

Este fenómeno competitivo se genera debido a la necesidad que existe por
tener un mercado objetivo y el desarrollo empresarial en una sociedad que
crece a mil por hora.

Debido a esto las empresas aplican diferentes tipos de modelos administrativos
en los cuales incluyen estrategias que tienen por objetivo potencializar el
desarrollo y el crecimiento de esta, las cuales deben de ir de la mano con el
cambio y el desarrollo de la sociedad, es de allí que se ve la necesidad de
adquirir ventajas competitivas, ya que esto hace más rentable su desempeño e
incrementa la participación en el mercado.

Es por esta razón que surge la pregunta objeto de esta investigación formativa.
¿Funcionan de manera efectiva las herramientas y estrategias competitivas
implementadas por Indufrial S.A de la ciudad de Cartagena de Indias D. T y C.
en el logro de las metas organizacionales?

8

4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL

Analizar el impacto de las herramientas y estrategias competitivas aplicadas
por Indufrial S.A. de la ciudad de Cartagena de indias D.T. y C. en el logro de
las metas organizacionales.

4.1.1 Objetivos específicos

 Implementar entrevistas, conversaciones y visitas a la empresa Indufrial
S.A.

 Determinar las herramientas y estrategias competitivas implementadas
por Indufrial S.A. en la Ciudad de Cartagena D. T y C.

 Describir las herramientas y estrategias competitivas implementadas por
Indufrial S.A. en la Ciudad de Cartagena D. T y C.

9

5. JUSTIFICACION.

Los términos como herramientas y estrategias competitivas han venido
evolucionando a través de la historia como respuesta a las diferentes
necesidades que demanda la sociedad; hoy en día, estas son las grandes
armas que buscan desarrollar al máximo la efectividad de cada empresa,
acrecentando la capacidad de generar cambios en su entorno, que no solo
conciernan a temas económico, sino también a un desarrollo dentro de una
cultura con valores y principios que influyen en sus decisiones.

Este trabajo entonces se realiza con la intención de conocer los procesos y
actividades que realiza la empresa INDUFRIAL S.A, en el logro de sus
objetivos, desarrollando charlas que permitan la interacción empresa-
estudiante fortaleciendo la idea de retroalimentación de conocimiento y
practica.

10

6. MARCO REFERENCIAL

6.1 MARCO TEORICO

6.1.1 Concepto de competitividad1

Se define como la capacidad de una organización para obtener y mantener
sistemáticamente unas ventajas comparativas que le permiten alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico en
que actúa.

6.1.2 Concepto de Estrategias

Representan conceptos globales del funcionamiento de una empresa.
Comprenden un programa general de acción y un despliegue implícito de
tareas y recursos para obtener objetivos amplios.

6.1.3 Diseño de la estrategia competitiva2

El diseño de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes
clave, que son la industria, el mercado y el perfil del producto, para definir con
qué capacidad competitiva se cuenta, cuáles son las necesidades del mercado
y qué características debe reunir el producto.

Si bien esta tres partes son importantes y tienen un carácter complementario.

1
José Luis Caballano Alcántara. Http: www.caballano.com
2
http://www.capacinet.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/temaIV.html

11

6.1.4. Estrategia de rivalidad: Cómo enfrentar a los oponentes para ganar o
defender una posición. Hasta se ha visto a la estrategia competitiva como una
lucha contra una sobra anónima, cuando en muchos casos tiene nombre y
apellidos, lo que lleva a las empresas a una lucha frente a frente para ganar o
defender una posición en el mercado.

Estrategias de ataque: La intención es ganar una mejor posición a costa de un
rival, entre las formas de ataque se distinguen los siguientes casos:

a) Reto directo: Incluye las típicas batallas en el mercado, las tácticas
deprecatorias o, simplemente, tratar de superar al rival con mejores productos,
para lo cual hay que valorar si tiene la fuerza necesaria para salir adelante y
resistir las posibles represalias, ya que en caso contrario se trataría de un
suicidio.

b) Reto lateral: Consiste en dirigir el ataque a clientes insatisfechos, así como
zonas y segmentos descuidados o difíciles de atender por el rival.

c) Reto oportunista: Se aprovecha situaciones en las que el rival es
vulnerable, como cuando comete errores, cuando tiene restricciones de
portafolio, ante cambios tecnológicos o ante cambios de la demanda.

d) Estrategias de defensa: La intención es conservar una posición ante
nuevos o viejos rivales, las posibles acciones son:

Mantenerse a la ofensiva: El partir de que la mejor defensa es el ataque,
lleva a la mejora continua e innovación del producto, con respuestas
para todo reto y complicando la vida a los rivales.
Atrincheramiento: Llena brechas o bloquear el acceso a quienes
amenazan con un reto lateral.
Contraataque: Ofrecer una respuesta rápida y agresiva a los rivales
oportunistas, seguido de fuertes represalias.
Retirada: Ante la imposibilidad de defender todo, renunciar a aquello en
que se está más débil y concentrarse en lo de mayor interés.
12

6.1.5. Estrategia comercial: La estrategia comercial está representada por las
clásicas 4´p de la mercadotecnia (producto, precio, promoción y plaza), cada
una de las cuales integra una gran variedad de herramientas para atraer al
cliente y facilitar el intercambio del producto, integrando un todo en el que la
falta en una parte afecta al conjunto (ej. Un excelente producto con una mala
distribución está condenado al fracaso).

Producto: Constituye el corazón de la estrategia comercial, tal que a
través del manejo de los atributos de calidad, servicio e imagen se
construye un perfil de producto de particular interés para un espacio del
mercado.
Precio: Esta variable tiene una estrecha correspondencia por ejemplo,
puede ser alto, medio o bajo.
Promoción: Su papel es informar, persuadir y reafirmar la preferencia
del cliente, con las herramientas de la publicidad, promociones (regalos,
descuentos, rifas, etc.) relaciones públicas y fuerzas de ventas.
Plaza: Se plantea el modo en que se mueve el producto desde la fábrica
hasta el consumidor (canales y puntos de venta), lo cual es de primordial
importancia ya que gran parte de la batalla se libra en estos lugares.

Teniendo en cuenta lo anterior, se deben considerar ciertos aspectos
promotores de iniciativa que las empresas implementan para enfrentarse en el
mercado, en este caso se trabajará con un punto específico, el impulso
competitivo.

6.1.5.1 Impulso competitivo3: De qué lado nace la estrategia competitiva o,
en otros términos, cuál es el eje sobre el que debe girar su diseño, respecto a
lo cual hay tres versiones:

Buena parte de la literatura de los últimos años estaría del lado del mercado, al
marcar que la base del éxito está dada por el conocimiento y satisfacción de los
requerimientos del cliente.
3
http://www.capacinet.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/temaIV.html

13

Por otro lado, al seguir la historia de muchas de las empresas triunfantes se
detecta que deben gran parte de su avance al aprovechamiento y cuidado de
su capacidad competitiva, lo que les ha permitido estar por encima de sus
rivales y que marcarían la primacía del análisis de la industria.

Así mismo, en otros casos, los buenos resultados se derivan de la ideación
afortunada de un producto que atrae la atención de los compradores.

Esto quiere decir que en la formulación de la estrategia competitiva no hay una
palanca o punto de partida único, sino que es algo variable que depende de la
naturaleza de la empresa y el medio en el que se desenvuelve, con tres
posibles caminos:

a) Impulso de la demanda: Partiría de definir un mercado de interés y de
estudiar sus necesidades, para sobre esa base diseñar un producto apropiado
y alinear las capacidades de la empresa.

b) Impulso de la oferta: Se analizará primero cuáles son los recursos y
capacidades distintivos de la empresa, para de ahí establecer qué productos se
pueden manejar con ventaja y a qué mercado conviene dirigir la oferta.

c) Impulso del producto: todo el interés y toda la creatividad se orientarían a
idear un producto atractivo, para luego valorar su viabilidad comercial y hacer
su desarrollo productivo.

6.1.6 El modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter4

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha
sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún

4
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm

14

segmento de éste. La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no
son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

La rivalidad entre los competidores: Para una empresa será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le
conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y
por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
15

Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no
es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa
y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras
de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le
permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva,
obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para
financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la
corporación una ventaja competitiva:

Economías de Escala: Supone al que las posea, debido a que sus altos
volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo
competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las
barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos,
nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en
mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a

16

competidores más ágiles que operan globalmente.

Diferenciación del Producto: Asume que si la corporación diferencia y
posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer
cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de
copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto
existente buscando crear la percepción de una calidad más alta,
erosionan ésta barrera.

Inversiones de Capital: Considera que si la corporación tiene fuertes
recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a
competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que
éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras
compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o
regiones donde operan.
Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sería el
caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en
costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala.
Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de
materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno,
su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía
dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas
promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de
sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un
nicho.
Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales
de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los
distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios
y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de

17

promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades
de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de
distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su
propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de
distribución y apropiarse de parte del mercado.
Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar
o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes,
normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el
control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad
de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de
sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías
existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la
eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los
influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en
general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados
financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas
tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras
tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores
hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por
el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las
maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las
demandas de los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar
los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el
cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la
desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los
flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le están
18

permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores
mucho más rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar
por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El
nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier
eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una
rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

6.1.7 Estrategia competitiva genérica5

Es el conjunto de acciones ofensivas o defensivas que permiten mantener la
posición competitiva de la empresa en el sector industrial, mejorarla según
determinada política de desarrollo o buscar una nueva posición dentro o fuera
del sector de la actividad, para obtener un mejor rendimiento del capital
invertido.

6.1.7.1 Liderazgo total en costos6: Consiste en lograr el liderazgo total en
costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a
este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción
agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma
eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la
experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las
cuentas marginales, y la minimización de los costos tales como Investigación y
desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una
fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El
bajo costo con calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.
Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa obtenga
rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la
presencia de una intensa competencia.

5
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/estrategiascompetitivas/
6
http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml

19

6.1.7.2 Diferenciación7: Consiste en crear algo que sea percibido en el
mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar
muchas formas: diseño de imagen o marca; en tecnología, características muy
particulares, en servicio al cliente, cadena de distribución o en otras
dimensiones.
Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa
ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial.
La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos
mayores al promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a
las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en
costos. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad
competitiva. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una
posición de costo bajo.

La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar con el poder del
proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores
carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al
precio.

6.1.7.3 Enfoque o alta segmentación8: Consiste en enfocarse sobre un grupo
de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto o en un
mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias
formas.
Está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada política
funcional está formulada teniendo esto en mente.
Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación,
desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de
estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.
7
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/estrategiascompetitivas/
8
http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml

20

6.2 MARCO CONCEPTUAL

CLIENTE: Aquel que contrata servicios o adquiere bienes a un proveedor.

COMPETENCIA: Es una situación en la cual los agentes económicos tienen la
libertad de ofrecer bienes y servicios en el mercado, y de elegir a quién
compran o adquieren estos bienes y servicios.

DEMANDA: Cantidad de bienes y servicios que los agentes económicos
desean y pueden comprar a un precio dado en un periodo determinado.

MERCADEO: Conjunto de operaciones para llevar una mercancía del
proveedor al consumidor, que incluyen investigación del mercado, promoción,
venta y distribución.

MERCADO: Conjunto de compradores reales y potenciales de un producto.

OFERTA: se define como la cantidad de productos y servicios disponibles para
ser consumidos..

PRODUCCIÒN: Proceso por medio del cual se crean los bienes y servicios
económicos. Es la actividad principal de cualquier sistema económico.

PRODUCTIVIDAD: La productividad es la razón entre la producción obtenida
por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
producción.

PROVEEDORES: Organización o persona que proporciona un producto.

22

7. METODOLOGÍA PROPUESTA

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Esta investigación es de tipo descriptiva ya que en ella se muestran
características propias de las herramientas y estrategias competetitivas de la
empresa Indufrial S.A que le permiten alcanzar resultados óptimos frente a un
mercado exigente.

7.2 POBLACIÓN

La población de este trabajo está comprendida por el sector productor de la
ciudad de Cartagena.

7.3 MUESTRA

Por motivos de presupuesto y tiempo no se podrá trabajar con toda la
población, por tal motivo la muestra estará compuesta por la empresa Indufrial
S.A de la ciudad de Cartagena de indias DTY C.

7.4 VARIABLES

Esta investigación de tipo formativa maneja como variables los siguientes
aspectos:

 Impacto interno de las herramientas y estrategias

 Impacto externo de las herramientas y estrategias

23

 Nivel de productividad

7.5 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE DATOS

7.5.1 Fuentes primarias: conversaciones y entrevistas con personal
administrativo de la empresa Indufrial S.A

7.5.2 Fuentes secundarias: información consultada de Internet, libros y
boletines de prensa relacionados con las herramientas y estrategias
competitivas.

24

8. DESARROLLO

8.1 CAPITULO I IMPORTANCIA DE LAS HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS EN INDUFRIAL S.A.

A través de las entrevistas hechas al contador de Indufrial S.A. Víctor Silva y
las visitas realizadas a esta empresa. (Productora y comercializadora de
equipos de refrigeración).

Las herramientas y estrategias competitivas en Indufrial S.A son una base
potencial de desarrollo que les ha servido para sacar provecho, debido a que
esto es el boom de los últimos tiempos y que a través de la historia se ha
notado que cuándo se llega a un determinado momento en que no hay
aparente salidas a cierta situación o necesidad a alguien se le ocurre una idea,
que viene a ser la gran solución.

Estas herramientas y estrategias son producto Se de ideas que se van
formando y que luego con el tiempo se convierten en herramientas que
garantizan ventajas competitivas, las cuales le dan consolidación a los planes
de negocios y a su vez a la creación de nuevas políticas en la empresas.

Para que una idea se pueda convertir una estrategia en Indufrial S.A Se
necesita de un conjunto de acciones dentro de un plan de negocio bien
argumentada hacia la viabilidad y aceptación para formar un tejido empresarial
fuerte con altos niveles de competitividad y productividad.

25

8.2 CAPITULO II. HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE
LA EMPRESA INDUFRIAL S.A.

Indufrial es una organización que maneja una serie de herramientas y
estrategias competitivas enfocadas a los procesos internos de la organización
tales como el de producción o a los proceso de ventas, que influyen mucho en
el logro de los objetivos propuestos mes a mes.

CUARTO DE PRUEBA: Una de las estrategias para ser mas competitivo en el
mercado es la calidad por eso en indufrial S.A se utiliza el cuarto de prueba, el
cual consiste en un espacio físico lleno de maquinas que revisan y prueban
elementos claves de los productos, para ver si están en optima calidad y no se
van a deteriorar tan rápido con el uso.

GARANTÍA /POSVENTA: consiste en garantizar el producto para que el cliente
tenga la plena confianza a la hora de comprar y se arriesgue a probar un
producto sin temor a que este se dañe y pierda su dinero, debido a que nadie
se lo pueda arreglar.

FIDELIDAD EN SUS PROCESOS DE DISTRIBUCIÓN: consiste en establecer
unos parámetros de ventas y distribución de los productos tales como vender a
mayoristas para que estos distribuyan por unidades a precios cómodos y no
vender por unidades ellos en la fábrica de producción, ni tener un almacén
propio que distribuya sus productos. Lo cual genera en los clientes
(mayoritarios) una confinaza de que solo ellos pueden distribuir los productos y
se sientan importantes y exclusivos en el momento de segmentar el mercado.

ESCUCHAR AL EMPLEADO COMO MEDIO CRECIMIENTO: En la
actualidad, el hecho de generar importancia en el tema de recurso humano,
puede ser implementado como un modelo administrativo integral que fomenta

26

el desarrollo de la empresa de una forma equilibrada. Esto es algo que utiliza
INDUFRIAL en el momento de tomar como fuente de ideas las opiniones y/o
recomendaciones que brindan las personas de producción y del área de
ventas, ya que estos son los directamente relacionados con el producto y su
respectiva comercialización.

Las estrategias antes mencionadas no son todas las que se aplican en la
empresa, si no algunas de las relevantes, ya que algunas se crean en el dia a
dia para cualquier operación.

27

8.3 CAPITULO III. IMPACTO DE LAS HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS

En Indufrial S.A las herramientas y estrategias competitivas representan a
nivel interno y externo un gran impacto el desarrollo de la misión
organizacional.

A nivel interno se ve la influencia en los procesos de calidad y de distribución al
momento de revisar y repartir la mercancía a los clientes, lo cual a través de los
años ha permitido que Indufrial sea una empresa de calidad y que sus
productos sean competitivos frente a otras industrias del país.

A nivel externo los clientes reconocen que los productos de esta empresa son
confiables y se trabajan bajo buenos estándares de producción y que a la hora
de elegir muebles en refrigeración estos son una buena opción debido al
nombre que han ganado gracias a las estrategias internas implementadas lo
que quiere decir que lo interno ha pulsionado al cliente que se encuentra a
fuera de la organización, pero estrechamente relacionada a esta.

28

9. ANÁLISIS Y RECOMENDACIONES

Al estudiar detalladamente cada uno de los capítulos establecidos en este
trabajo, se pudo analizar el impacto que tienen las herramientas y estrategias
competitivas de INDUFRIAL, los cuales son un gran respaldo a la hora de
competir y garantizan de manera muy notoria su éxito dentro del mercado de
refrigeración.

Indufrial es considerado por ellos mismos y por sus canales de distribución líder
en la comercialización y producción de sus equipos, orientando dentro de sus
procesos internos la mejora de los productos como garantía de conformidad
con sus clientes directos.

A simple vista INDUFRIAL es un fuerte competidor en su campo, pero como
recomendación personal de parte de los implicados en esta investigación, se
aconseja estar atentos a los cambios que ejecuta diariamente el mercado
globalizado y estar consientes que el éxito y la calidad son relativos en un
mundo tan cambiante.

29

10. CONCLUSIONES

Terminada la investigación se llega a las siguientes conclusiones:

El tema de herramientas y estrategias competitivas comprenden un
auge muy importante en la economía y desarrollo de los países.

La muestra tomada para esta investigación, es un índice de la
importancia del tema de ventajas competitivas, al ser una empresa líder
y muy competente al utilizar herramientas y estrategias competitivas
como base para su desarrollo.

Las empresas son consientes de que la globalización les exige crecer
diariamente y por esta razón optan por implementar modelos
administrativos que estén a la vanguardia de los cambios.

La administración es una herramienta muy importante para cualquier
empresa al proporcionar sus directrices de funcionamiento y control.

30

BIBLIOGRAFIA

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Colombianas para la presentación de trabajos de investigación. Quinta
Actualización. Bogotá D.C. ICONTEC, 2002-04-11. NTC 1486.

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