Mac cusker 3
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El documento habla sobre el manejo de conflictos en el trabajo. Explica que existen diferentes estilos para manejar conflictos como la competición, acomodación, evasión o colaboración. También describe habilidades importantes como analizar la situación de manera holística, comunicar sentimientos de forma constructiva, escuchar activamente y presentar puntos de vista a través de la indagación en lugar del apoyo. El objetivo final es encontrar soluciones creativas que satisfagan los intereses de todas las partes involucradas.
Mac cusker 3
- 1. Manejo de conflictos Dr. Chris McCusker
- 2. AGENDA MANEJO DE CONFLICTOS: Qué significa “manejar” conflictos? Revista de desempeño Habilidades para manejo de conflictos El manejo de conflictos como una competencia organizacional
- 3. Manejando Conflictos Niveles de análisis Dirigiéndose a usted mismo Dirigiendo a otros Manejando la situación Manejando la organización Esfuerzo intencional para encontrar valor desde la diferencia Efectividad
- 4. QUÉ ES CONFLICTO? Cuáles palabras llegan a su mente cuando usted oye “CONFLICTO” ... “La apariencia de la diferencia”... Niveles de conflicto Tipos de conflicto
- 5. PALABRAS PRINCIPALMENTE ASOCIADAS CON CONFLICTO Colisión Fricción Arresto Rivalidad Problema Lucha Barullo Barullo Combate Lucha Duelo Competencia riña Guerra Batalla
- 6. CONFLICTO Conflicto y diferencia de opinión existen en cualquier organización saludable
- 7. EXPERIENCIA DE CONFLICTO Piense en una ocasión en la cual usted experimentó conflicto en el trabajo. Sobre qué fue el conflicto? Cómo se resolvió? Cuáles fueron las consecuencias de este conflicto? Para usted personalmente Para sus compañeros de trabajo Para su equipo, organización
- 8. El conflicto se desarrolla porque a la gente le importa, no porque ellos quieren causar problemas
- 9. EL CONFLICTO SE CONVIERTE EN UN PROBLEMA CUANDO: Cuando falla en producir soluciones mutualmente satisfactorias Cuando se vuelve personal
- 10. BIEN SEA APRENDER A NEGOCIAR CON EL CONFLICTO CONSTRUCTIVAMENTE O… “ Bárralas” debajo de la alfombra Deje que se quiebren en una guerra abierta Ba
- 11. LAS ALTERNATIVAS Trabajando efectivamente a través de conflictos Aprendiendo para crecimiento y desarrollo Sinergia Construye relaciones de trabajo mas fuertes Estimula soluciones creativas Trabajando sin efectividad a través de conflictos Aprendizaje inadaptado Perdida de proceso Daños en las relaciones Inhibe diálogos constructivos
- 12. EL EPISODIO DEL CONFLICTO El evento disparador Pensamientos y sentimientos Intenciones Comportamiento Producción: Efectos en las relaciones y cumplimiento de tarea Próximo evento disparador Reacción de otros
- 13. REVISTA DEL DESEMPEÑO Cómo resolvió usted este conflicto? Cuales son las consecuencias de su solución? Chris? Lee? La Compañía?
- 14. ESTILOS DE CONFLICTO DE THOMAS KILMAN No cooperativo Cooperativo Asertivo No asertivo Comprometiéndose Compitiendo (Dominación) Colaborando (Integración) Acomodando (Apaciguamiento) Evitando (Abandono)
- 15. ESTILO COMPETITIVO Asertivo y poco cooperativo El ganador se lleva todo El individuo persigue su propio beneficio a expensas de la otra persona Estilo orientado hacia el poder: usted empleara todo el poder que sea necesario para ganar (su habilidad para argumentar, su rango, sanciones económicas) Competir puede significar Erguirse por sus derechos Defender una posición que usted cree que es correcta Simplemente tratar de ganar
- 16. ACOMODANDO EL ESTILO Carente de energía y cooperativo Matar al enemigo con bondad Opuesto de competir El individuo descuida sus propias intereses para satisfacer los de otra persona Estilo de auto-sacrificio Podría ser: Generosidad desinteresada Caridad Obedecer las ordenes de otra persona cuando uno preferiría no hacerlo Flexible ante el punto de vista de otra persona
- 17. ESTILO DE ELUDIR No agresivo y no cooperativo Marcha muy bien solo El individuo no persigue inmediatamente sus propios intereses o aquellos de la otra persona Ellos simplemente no abordan el conflicto Podría significar: Diplomáticamente eludir un asunto Posponer un asunto para una mejor ocasión Simplemente retirarse de una situación amenazante
- 18. ESTILO DE COLABORACION Ambos, enérgico y cooperativo Dos cabezas son mejor que una Opuesto a evitar Dispuesto a trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución la cual satisface completamente los intereses de ambos Significa escarbar dentro de un asunto para identificar los intereses subyacentes de los dos individuos y encontrar una alternativa que encuentre ambos conjuntos de intereses Puede involucrar: Explorar mutuamente sus desacuerdos para aprender de los instintos de cada uno Concluyendo su necesidad para encontrar un camino para resolver alguna condición la cual de otra forma podría llevarlo a competir por recursos Confrontando y tratando de encontrar una solución creativa a un problema interpersonal
- 19. ESTILO DE ADQUIRIR UN COMPROMISO intermedia en ambos cooperatividad y energia Divide la diferencia Objetivo = encontrar algun expediente, una solucion mutualmente aceptable la cual satisface a ambas partes Medio campo entre competir y acomodar Significa rendir mas que competir pero menos que acomodar Aborda un asunto mas directamente que evitar pero no lo explora en tanta profundidad como colaborar Pude significar: Partir la diferencia Intercambiar consesiones Buscar una posicion intermedia rapida
- 20. HABILIDADES DE MANEJO DE CONFLICTO Cómo analizamos la situación Cómo hablamos de nuestros sentimientos Cómo nos escuchamos uno a otro Cómo presentar nuestros puntos de vista Cómo intervenimos y ayudamos uno a otro
- 21. CÓMO ANALIZAMOS LA SITUACION: B = F (P, E) Atribución fundamental de error Prejuicio Auto-servicio Realismo de Naive ” Usted es un estúpido e inmoral”
- 22. CÓMO ANALIZAMOS LA SITUACION: DESARROLLE UN ENTENDIMIENTO HOLISTICO Contexto- Piense sobre la situación en general Problemas- Piense sobre la tarea Proceso- Piense y forme los pasos para resolver los problemas Desempeño- Recuerde lo que realmente cuenta es la efectividad
- 23. CÓMO HABLAMOS SOBRE NUESTROS SENTIMIENTOS Describa la conducta de otro en una situacion especifica Describa el impacto de la conducta de otros sobre usted Describa las consecuencias para usted, su relación, su equipo, su compañía
- 24. EJEMPLO … Cuando usted me interrumpe durante nuestra reunión de direccion … Me siento frustrado y furioso … y menos ideas son tomadas en consideracion...
- 26. LA TENDENCIA A EVALUAR Una urgencia natural a juzgar, evaluar y aprobar (o desaprobar) la que es emocionalmente significativa y para hacerlo así desde nuestro punto de vista
- 28. CÓMO NOS ESCUCHAMOS UNO A OTRO Escuchando para entender Escuchando para evaluar
- 29. CÓMO NOS ESCUCHAMOS UNO A OTRO Fabricar hechos Qué esta diciendo la otra persona? Trate de refrasear el mensaje en sus propias palabras “ Permitame estar seguro de lo que usted acaba de decir, Esta usted diciendo....? ” Usted esta demostrando que usted escuchó lo que la otra persona dijo
- 30. CÓMO NOS ESCUCHAMOS UNO A OTRO Hacer sentido Tiene el mensaje sentido para usted? Usted esta tratando de entender el mensaje desde el marco de referencia de el otro No solo lo escucho, sino que lo que usted esta diciendo es sensible “ Lo que usted esta diciendo tiene sentido” …” Por favor cuenteme mas sobre eso...” Esto no es la misma cosa como acuerdo!!!
- 31. CÓMO NOS ESCUCHAMOS UNO A OTRO Fabricación de confianza Muestre interes genuino Valide los sentimientos del otro Muestre empatia No diga “yo entiendo como se siente usted” En su lugar-”Usted esta disgustado” . “Yo entiendo lo que causo que usted se pusiera asi”
- 32. CÓMO PRESENTAR NUESTROS PUNTOS DE VISTA Apoyo- presentando su solucion preferida a un problema Indague- haciendo preguntas para salir con una definicion coordinada del problema
- 33. APOYO VERSUS INDAGACIÓN El apoyo nos puede alejar de aprender El apoyo sin indagacion se vuelve mas apoyo: se convierte en bola de nieve lLa mayoria de los gerentes son entrenados para ser defensores Cuando la indagación y el apoyo se combinan, la meta ya no es mas ganar el argumento sino encontrar la mejor combinacon Escenario 1: averiguar sobre los puntos de vista de otros, cuando no estamos de acuerdo Escenario 2: Presentar puntos de vista propios asi como invitar a otros a indagar dentro de ellos
- 34. CONSEJOS PARA AYUDAR A LAS PARTES A ENCONTRAR ACUERDO Encuentrese en territorio neutral Pídale a cada individuo preparar Metas, solicitudes arranque/pare/continue, revise resultados de test de personalidad y 360 realimentacion, negociacion de problemas en el pasado, estilo de conflictos Empiece la discucion con discucion sobre lo que ambos presentan para perder si el asunto no es resuelto Enfoque en el intereses subyacente Ayude con escuchar para entender Conduzca inadagacion activa Guarde los asuntos mas dificiles para el final Frecuente intermedios y permitase tiempo para pensar las cosas a fondo Intente desarollarr objetivos sandard de resultados Escriba todos los acuerdos antes de dejar la habitacion