Manual agentes de empleo y desarrollo local

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1
Manual Práctico para
Agentes de Empleo y
Desarrollo Local

Manual Práctico para Agentes de Empleo y Desarrollo Local
2
BLOQUEII-ÍNDICE
Introducción 5
1. Difusión de la cultura emprendedora 9
1.1 Introducción 9
1.2 Dar a conocer la figura del AEDL 11
1.3 Detectar y difundir oportunidades de negocio 12
1.4 Organizar encuentros entre emprendedores y nuevos empresarios 13
1.5 Difusión de experiencias y buenas prácticas 14
1.6 Formación para apoyar la creación de empresas 15
1.7 Difundir la cultura emprendedora en centros educativos 18
1.8 Difundir la cultura emprendedora en la universidad 19
1.9 Difusión y uso de recursos para la creación de empresas 20
1.10 Jornadas técnicas sobre creación y consolidación de empresas 21
1.11 Crear un boletín para emprendedores y empresarios 22
1.12 Convenios de colaboración con los medios de comunicación 23
1.13 Concursos de ideas y proyectos empresariales 24
1.14 Otras acciones para fomentar el espíritu emprendedor 26
1.14.1 Web para emprendedores 26
1.14.2 Difundir las ayudas y subvenciones para emprendedores 26
1.14.3 Difundir los servicios de apoyo al registro y explotación 26
de la propiedad intelectual e industrial
1.15 Día del emprendedor en Galicia 28
2. El asesoramiento a emprendedores 31
2.1 Introducción 31
2.2 Fases de creación de una empresa 33
2.3 Cómo asesorar a emprendedores 35
2.4 El proceso de asesoramiento a emprendedores 41
2.4.1 Toma de contacto 41
2.4.2 Información complementaria 44
2.4.3 Análisis del emprendedor 44
2.4.4 Análisis de la idea 47
2.4.5 Análisis del riesgo 52
2.4.6 El proceso de tutorización 54
2.4.7 Elaboración del plan de empresa 57
2.4.8 El análisis de viabilidad 60
2.4.9 Errores más habituales en la elaboración del plan de negocio 63

Índice

3
BLOQUEII-ÍNDICE
3. El asesoramiento a empresarios y autónomos 69
3.2 Sistemática de trabajo 71
3.3 El proceso de planificación estratégica 72
3.4 Apoyo a la dirección y gerencia. Conceptos básicos 74
3.5 Apoyo a la actividad comercial. Marketing y ventas. Conceptos básicos 77
3.6 Apoyo en el ámbito laboral. Conceptos básicos 81
3.7 Apoyo a la organización general de la producción de la empresa. 84
Conceptos básicos
3.8 Apoyo a la función financiera. Conceptos básicos 86
3.9 Los errores más frecuentes 91
4. El asesoramiento a demandantes de empleo 95
4.2 El proceso de orientación laboral 96
4.3 Diagnóstico 97
4.4 Recogida de datos 98
4.5.1 Técnicas de recogida de datos 98
4.5 Itinerario de orientación 99
4.5.1 Motivación 100
4.5.2 Hábitos sociales y laborales 101
4.5.3 Orientación 102
4.5.4 Formación 103
4.5.5 Técnicas de búsqueda de empleo 105
4.5.6 La búsqueda de empleo 105
4.5.7 Programas para colectivos específicos 106
4.5.8 Programas experienciales 107
4.6 Actitudes del técnico en la labor de orientación 110
4.7 El entorno en el proceso de orientación 112
4.7.1 El mercado de trabajo 112
4.7.2 Las políticas activas de empleo 113
4.7.3 Las políticas de recursos humanos 113
4.7.4 La oferta formativa 113
4.8 Detección de las necesidades formativas 114
5. La creación y fomento de redes de trabajo 117
5.2 Características básicas de las redes 118
5.3 Beneficios de las redes 120
5.4 Fomentar redes para la creación y consolidación de empresas 121
5.5 Cómo gestionar redes 123
5.5.1 Elementos que facilitan el éxito de la red 123
5.5.2 Dificultades en la gestión de redes 124
5.6 La red de técnicos de la Consellería de Traballo e Benestar 125

4
BLOQUEII-INTRODUCCIÓN

5
BLOQUEII-INTRODUCCIÓN
Introducción
Este Manual trata sobre los aspectos prácticos del trabajo como Agente de empleo y
desarrollo local (AEDL), centrándose en las distintas acciones que se deben de reali-
zar para fijar objetivos, alcanzar esos objetivos previstos, los métodos para conseguir-
lo y el proceso de asesoramiento específico a los tres colectivos que son potenciales
usuarios de una agencia de promoción económica: emprendedores, empresarios y
demandantes de empleo.
El primer destinatario de este documento son los nuevos Agentes de empleo y de-
sarrollo local que se incorporan a su puesto de trabajo, que encontrarán un marco y
unas pautas a partir de las cuales comenzar a desarrollar su actividad profesional a
medida que van adquiriendo experiencia. Sin embargo hemos intentado que también
aporte ideas, reflexiones y procedimientos de asesoramiento que sean de interés para
los técnicos que lleven más años trabajando en ayuntamientos, asociaciones empre-
sariales, fundaciones...etc.
El manual se ha estructurado entorno a los siguientes epígrafes:
• Difusión de la cultura emprendedora.
• El asesoramiento a emprendedores.
• El asesoramiento a empresarios y autónomos.
• El asesoramiento a demandantes de empleo.
• La creación y fomento de redes de trabajo.
Además de los capítulos donde se dan pautas para asesorar a emprendedores, em-
presarios y demandantes de empleo, hemos considerado de interés incluir dos capí-
tulos con una temática más genérica y abierta.
El primero de ellos trata el proceso de difusión de la cultura emprendedora que es
la base para generar proyectos empresariales en el territorio, el segundo capítulo se
refiere a las redes de trabajo y colaboración, fundamentales para alcanzar muchos
de los objetivos y actividades indicadas en el manual.
A diferencia del Manual de Acogida que explica el origen, las funciones y requisitos
que debe poseer un AEDL con un enfoque más teórico, este segundo manual posee
una orientación más práctica, sugiriéndose acciones concretas, herramientas y recur-
sos para ejecutarlas e ideas aplicables al trabajo diario de un técnico.

6

1
ManualPráctico
paraAgentesdeEmpleo
yDesarrolloLocal
Difusión de la cultura
emprendedora

8

BLOQUEII-CAPÍTULO1
9
Difusióndelaculturaemprendedora
Difusión de la cultura
emprendedora
1.1 Introducción
El informe Global Entrepreneurship Monitor muestra en sus informes anuales la exis-
tencia de una correlación entre el crecimiento económico de un país y la tendencia a
emprender1
por parte de sus habitantes.
En particular, existe una alta correlación entre el crecimiento del PIB y el indicador de
espíritu empresarial (porcentaje de población adulta involucrada en la creación de una
empresa o en la gestión de una empresa con una antigüedad inferior a 42 meses).
El estudio muestra que la inclinación a crear empresas (o, lo que es lo mismo, la cul-
tura emprendedora) es un aspecto clave en las tasas de crecimiento económico.
Se puede consultar el informe Gem nacional en la Web: www.ie.edu/gem y el informe
gallego en: www.gemgalicia.org.
El espíritu emprendedor en España está ligeramente menos desarrollado que en los
países de su entorno; únicamente el 7% de la población adulta tiene intención de crear
una empresa en de los próximos 3 años2
.
Respecto a Galicia, la tasa de actividad emprendedora es ligeramente superior a la
media estatal, alcanzando en el 2008 un 7,4% de personas dispuestas a iniciar su
proyecto. Un porcentaje solo superado por las comunidades de Madrid, Aragón y
Cantabria.
La importancia del espíritu emprendedor en una sociedad afecta al número y calidad
de futuras empresas que se constituirán, así como al nivel de innovación y consolida-
ción de las que ya están en funcionamiento.
Esta importancia se ha traducido en la puesta en marcha por parte de las diferentes
administraciones públicas, de múltiples acciones de sensibilización y difusión de la
cultura emprendedora.
Este tipo de acciones tienen como objetivo principal incrementar el nivel de personas
con motivación para la creación de empresas y la sensibilización en materias relevan-
tes para el establecimiento de una auténtica cultura de excelencia empresarial.
Las actividades que puede planificar y realizar un Agente de empleo y desarrollo local
están condicionadas por los medios económicos y humanos de los que se dispone, el
tamaño y perfil de la población del territorio en el que actúa e incluso por los objetivos
específicos de la entidad en la cual trabaja.
1
1 Fuente: GEM 2008
2 Íbid

BLOQUEII-CAPÍTULO1
10
Sin embargo queremos destacar que las posibles líneas de acción son muy variadas
y en muchas casos tiene más importancia en el éxito de las mismas, la creatividad, el
esfuerzo personal, y la colaboración con otros AEDL, que una gran disponibilidad de
recursos económicos o materiales para su organización.
En este capítulo se comentan varios ejemplos de acciones para fomentar la cultura
emprendedora, los cuales a veces podrán estar organizadas por un único AEDL, pero
que en la mayoría de los casos necesitarán de la colaboración y trabajo en red con
otros agentes –por ejemplo para realizar un encuentro de emprendedores de la co-
marca–, de la colaboración directa con entidades de ámbito autonómico como
por ejemplo Bic Galicia, –para impartir un curso de planificación empresarial–, y otras
veces simplemente se informará a los emprendedores de la zona de la existencia de
un acto de su interés y en el cual podrán participar, como el Día del Emprendedor.

BLOQUEII-CAPÍTULO1
11
1.2 Dar a conocer la figura y funciones del AEDL
En ocasiones, y especialmente si la figura del Agente de empleo y desarrollo local es
nueva en la zona, los potenciales usuarios del servicio desconocen los servicios de
apoyo que se les pueden facilitar. Por ello es necesario que los nuevos técnicos reali-
cen un esfuerzo de difusión de su puesto de trabajo y de sus funciones, una puesta en
valor tanto entre sus usuarios potenciales –emprendedores, empresarios y demandan-
tes de empleo– como ante los responsables de la propia entidad en la que trabaja.
Esta primera medida facilitará que en futuras actividades se cuente con la masa críti-
ca de personas necesarias para su organización, además de mejorar el acceso a los
recursos y medios del organismo para el cual se trabaja (uso de locales, apoyo en la
difusión de los actos...) y de cobertura de los medios de comunicación locales.
Estas jornadas de presentación de los servicios del AEDL buscarán el mayor número
de asistentes, por lo que si se considera necesario se realizarán varias sesiones, en
locales próximos al lugar de residencia y/o trabajo y en horarios accesibles para los
usuarios potenciales.
Para contar con asistencia en estas primeras presentaciones, cuando no se conoce
al AEDL en el territorio, será de utilidad contactar con “líderes locales” como represen-
tantes de asociaciones, empresarios con poder de convocatoria y otras figuras que
ayuden a difundir las jornadas. Éstas serán breves y muy orientadas a los servicios
y beneficios que podrán obtener los potenciales usuarios de la figura del AEDL, si es
posible y se dispone de él, se podrá presentar ya un calendario con las próximas acti-
vidades y/o acciones a realizar.

BLOQUEII-CAPÍTULO1
12
1.3 Detectar y difundir oportunidades de negocio
Una de las acciones fundamentales que se deben de realizar para apoyar el del espíritu
emprendedor es poner en valor y difundir las oportunidades de negocio que existen en
un territorio haciéndolas accesibles a los potenciales emprendedores.
Este proceso pasa por poner en valor los recursos locales tangibles e intangibles que
existen, para ello es necesario analizar el territorio3
y estudiar los sectores emergentes
insuficientemente explotados.
Esta actividad tiene una gran complejidad además de requerir importantes recursos
humanos y materiales para realizarse, por ello consideramos de utilidad el conocimien-
to y la difusión por parte de los AEDL de la colección de Guías de oportunidades de
negocio de Bic Galicia.
Estas guías son completos trabajos de análisis cualitativo y estadístico sobre diferentes
sectores y actividades económicas vinculados con los nuevos yacimientos de empleo.
Se han estudiado 17 áreas de actividad y analizado 143 oportunidades de nego-
cio en Galicia.
Estos estudios se complementan con un análisis pormenorizado de 86 de estas opor-
tunidades adaptados al contexto socioeconómico de 11 áreas geográficas que agru-
pan a 26 comarcas.
Los Agentes de empleo y desarrollo local podrán asesorar a los emprendedores sobre
estas oportunidades, facilitándoles el acceso a la información y divulgando aquellas
que más se adecuen a su territorio de actuación.
Recursos de apoyo de Bic Galicia:
> Guías de oportunidades de negocio
> Guías de oportunidades de negocio adaptadas a entornos
locales
3 Recomendamos leer el capítulo “Análisis del territorio” del Manual de Acogida

BLOQUEII-CAPÍTULO1
13
1.4 Organizar encuentros entre emprendedores
y nuevos empresarios
Los técnicos pueden organizar encuentros entre emprendedores y nuevos empresa-
rios, creando un espacio donde conocer distintos proyectos e historias personales,
compartir ideas, valores y también dificultades y formas de superarlas.
El coste de organización es muy bajo y los resultados muy positivos a corto y medio
plazo. Por lo general, y para alcanzar el número mínimo de asistentes, es necesario
colaborar con AEDL de zonas limítrofes o de territorios con intereses económicos simi-
lares (zona turística, zona ganadera...) esto provocará un segundo efecto beneficioso,
al iniciarse las colaboraciones profesionales con otros agentes.
Los encuentros permiten a los participantes adquirir conocimientos sobre la puesta en
marcha y gestión de un proyecto empresarial, expuestos directamente por personas
con experiencia, al mismo tiempo que favorecen el contacto entre personas empren-
dedoras, el intercambio de ideas y experiencias y establecer las relaciones de colabo-
ración más estables.
Los encuentros pueden organizarse de forma “abierta”, en torno a un desayuno por
ejemplo, o estructurada organizando entrevistas personales entre emprendedores y
empresarios que tengan proyectos similares o complementarios.

BLOQUEII-CAPÍTULO1
14
1.5 Difusión de experiencias y buenas prácticas
Recopilar y/o difundir experiencias y buenas prácticas relativas al proceso de gene-
ración, estudio e implantación de ideas empresariales permitirá a los nuevos empren-
dedores detectar errores en su proyecto, tomar conciencia de posibles retos y dificul-
tades, evaluar sus propios logros y especialmente descubrir que personas como él o
ella, han logrado desarrollar su idea de negocio trasformándola en una empresa.
Recopilar información de los proyectos que se gestionan desde la agencia mediante
una metodología común a todos ello nos permitirá crear nuestro propio “Banco de ex-
periencias empresariales” que servirá de ejemplo y referencia a futuros empresarios.
Los datos básicos que se recogerán harán referencia a:
• Perfil del emprendedor/es: Quienes son, sus actitudes, aptitudes, su forma-
ción, sus conocimientos en gestión empresarial, su motivación...
• La idea de negocio: Su origen, cómo se fue perfilando, el estudio de su viabili-
dad.
• Proceso de creación de la empresa: Dificultades, apoyos, financiación, con-
tactos con proveedores, y primeros clientes, claves del proceso...
• Datos básicos de la empresa: Sector de actividad, dimensión, facturación
media...
• Consejos y experiencias: Se recogerán aportaciones que por su posible inte-
rés sean de utilidad para nuevos emprendedores.
El proceso de crear un Banco de experiencias empresariales requiere de tiempo y de
un número relativamente alto de empresas creadas o que hayan recibido apoyo desde
la agencia de desarrollo local. Por ello Bic Galicia a través de su portal Web, pone a
disposición de los AEDL un Banco de proyectos que servirá como referencia para los
técnicos y como recurso para los emprendedores del territorio.
> Banco de proyectos

BLOQUEII-CAPÍTULO1
15
1.6 Formación para apoyar la creación de empresas
La capacitación de los emprendedores es una de las más poderosas herramientas en
el fomento de la motivación empresarial ya que permite que las personas se transfor-
men en emprendedores, adquiriendo los conocimientos necesarios para generar, eva-
luar e implantar su idea de negocio; y en segundo lugar facilita que las empresas que
creen sobrevivan a los primeros años de actividad, creciendo y consolidándose.
Para un Agente de empleo y desarrollo local es muy complejo diseñar, organizar e
impartir estas acciones, particularmente si no forma parte de una gran agencia con
importantes medios económicos y materiales.
Es por ello que deben buscarse colaboraciones con organismos de ámbito autonómi-
co que oferten este tipo de seminarios. Un ejemplo son los distintos seminarios que
AEDL de toda Galicia organizan en su territorio en coordinación con Bic Galicia.
Esta oferta supone un itinerario formativo integral para emprendedores que cubre
desde la motivación emprendedora hasta la gestión empresarial. A través de estos cur-
sos los asistentes descubrirán qué necesitan para crear una empresa, cómo generar
y evaluar sus propias ideas empresariales, redactarán su plan de negocio y conocerán
cuales son los aspectos básicos de la gestión de una empresa.
Presentamos en primer lugar los distintos seminarios para posteriormente explicar la
forma en la cual se pueden organizar en el territorio del técnico.
Seminarios de motivación emprendedora
Su objetivo es, en sus tres horas de duración, animar y motivar a las personas, con
inquietudes emprendedoras latentes, a que transformen sus ideas de negocio en pro-
yectos empresariales.
Se abordan los tres elementos necesarios para la creación de una empresa, el em-
prendedor y su perfil, la idea de negocio y los recursos necesarios para la puesta en
marcha.
Están diseñados para contar con la participación de un emprendedor local que expli-
que a los asistentes su propia experiencia como empresario a partir de la cual abrir un
debate sobre todos los temas abordados en la jornada.
El perfil de público destinatario son personas que tienen curiosidad por emprender o
quieren acercarse a esta posibilidad.
Seminarios de generación y maduración de ideas
Este tipo de seminario posee un carácter modular ya que está dividio en tres sesiones
autónomas de 5 horas de duración cada una, en las cuales se realiza una aproxima-
ción a las posibles fuentes para generar ideas empresariales, en la segunda sesión se
generan ideas empresariales y por último se realiza una aproximación a la viabilidad de
las mismas.

BLOQUEII-CAPÍTULO1
16
El perfil de público destinatario son personas que ya poseen cierto espíritu emprende-
dor y quieren plasmarlo en una idea y/o realizar una primera evaluación de la viabilidad
de su proyecto.
Seminarios de creación de empresas
Ese seminario es el de mayor duración, consta de 7 sesiones que suman 35 horas
de formación en la que los asistentes desarrollarán un plan de empresa y analizan la
viabilidad técnica, comercial, económica y financiera de su proyecto.
Durante el curso reciben tutorías personalizadas además de estar apoyados por el
profesor en todo momento.
El perfil de público destinatario son personas que ya poseen una idea de negocio ma-
durada y quieren realizar el plan de negocio.
Seminarios de gestión empresarial
Este tipo de seminarios de carácter modular permite a los asistentes adquirir conoci-
mientos sobre marketing, gestión financiara, recursos humanos...etc. necesarios para
la gestión de la empresa.
El perfil de público destinatario son personas que están en la fase de implantación y
puesta en marcha de su proyecto empresarial.
Organización de los seminarios
El proceso para organizar los seminarios en el territorio de actuación del AEDL, co-
mienza por contactar con Bic Galicia para informarse y/o responder a alguna de las
convocatorias que durante el año realiza con su oferta de cursos.
El seminario o seminarios puede solicitarlo una única entidad, por ejemplo el ayunta-
miento, pero también puede organizarse en colaboración con otros organismos como
un obradoiro de empleo, la cámara de comercio, una asociación empresarial...etc.
Los seminarios requieren de un número mínimo de asistentes, por lo que es recomen-
dable disponer de una base de datos con posibles alumnos-emprendedores interesa-
dos en asistir a alguna de las jornadas, independientemente de que se realice, simultá-
neamente una difusión abierta para todas las personas interesadas de la/s jornada/s.
También es una opción muy recomendable colaborar con AEDL de otros ayuntamien-
tos para alcanzar el mínimo de personas o proyectos empresariales necesarios.
Otro aspecto de interés es la posibilidad de organizar el itinerario completo con un gru-
po “cerrado” de participantes, desde el seminario de motivación emprendedora hasta
el de planificación o gestión empresarial.
Bic Galicia facilitará la metodología, el material para los alumnos y el profesorado nece-
sario para impartir los cursos, mientras que el AEDL se encargará de conseguir el local,
realizará la convocatoria y gestionar las incripciones.

BLOQUEII-CAPÍTULO1
17
> Seminarios de motivación emprendedora
> Seminarios de generación y maduración de ideas
> Seminarios de creación de empresas
> Seminarios de gestión empresarial

BLOQUEII-CAPÍTULO1
18
1.7 Difundir la cultura emprendedora en centros educativos
Las acciones de motivación emprendedora en colegios, centros de enseñanza se-
cundaria y formación profesional deben de realizarse siempre en coordinación con los
responsables educativos, director, o jefe de estudios.
El Agente de empleo y desarrollo local podrá sugerir ideas para organizar en colabo-
ración con el centro, como charlas de empresarios locales, visitas a parques tecnoló-
gicos y viveros empresariales, formación en gestión empresarial básica a profesores o
simplemente ofrecer su colaboración a los responsables del centro y que sean éstos
quienes sugieran cómo se puede materializar.
Cuando se trabaja con personas jóvenes es recomendable adaptar los materiales y
contenidos que se usan generalmente tanto a la edad como, si es posible, a la es-
pecialización que están estudiando, por ejemplo a las distintas familias de formación
profesional.
A modo de ejemplo, Bic Galicia colabora con los centros educativos directamente y/o
a través de los AEDL que difunden las convocatorias, organizando una media de 50
seminarios de motivación emprendedora en centros educativos al año.
En este seminario de unas 3 horas duración de duración, se busca romper los mitos
sobre la figura del emprendedor, mostrando a través de experiencias personales que
cualquier persona con ilusión y esfuerzo puede estudiar su idea de negocio y desarro-
llar un proyecto empresarial, superando las diversas dificultades que encontrará en el
proceso.
En la parte final del seminario por lo general interviene un emprendedor local que expo-
ne su experiencia personal y tiene un lugar un coloquio abierto con los alumnos.
> Seminarios de motivación emprendedora en centros educativos

BLOQUEII-CAPÍTULO1
19
1.8 Difundir la cultura emprendedora en la universidad
Las propias universidades realizan acciones de motivación emprendedora y prestan
servicios de apoyo a sus estudiantes mediante personal propio y en ocasiones con
la colaboración de Agentes de empleo y desarrollo local que trabajan para la propia
universidad.
El trabajo de un AEDL con este colectivo se centrará en la difusión de los servicios
de apoyo a la creación de empresas que prestan las propias entidades, informando y
derivando a los usuarios con este perfil.
Recordamos las principales líneas de apoyo de las universidades gallegas a la creación
de empresas, indicadas en el capítulo de Recursos de información para el AEDL del
Manual de acogida:
• Universidad de A Coruña
> Servicio de asesoramiento y promoción al estudiante (SAPE)
> Oficina de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI)
• Universidad de Santiago de Compostela
> Uniemprende y las diferentes entidades que la configuran
> Centro de Innovación y Transferencia Tecnológica (CITT)
• Universidad de Vigo
> Oficina de I+D (OTRI)
> Oficina de orientación al empleo (OFOE)
> Oficina de iniciativas empresariales (OFIE)

BLOQUEII-CAPÍTULO1
20
1.9 Difusión y uso de recursos de apoyo a la creación de empresas
El Agente de empleo y desarrollo local puede crear sus propios documentos y recur-
sos de apoyo a la creación de empresa, solo, o en colaboración con otros agentes, si
bien, y dado que ya existen numerosas herramientas de estas características, es más
práctico conocer las ya disponibles y utilizarlas en el proceso de asesoramiento a em-
prendedores, que elaborar nuevos recursos partiendo de cero.
Esto no quiere decir, que si la entidad dispone de personal y medios técnicos y eco-
nómicos no sea de interés el desarrollo de sus propias publicaciones adaptadas a las
especificidades de su territorio.
El objetivo de este tipo recursos para emprendedores (manuales para la elaboración
de un plan de empresa, herramientas informáticas para el estudio del plan económico-
financiero, guías trámites de constitución...etc.) es tanto facilitar al emprendedor el
análisis y puesta en marcha de su proyecto, como servir de instrumentos de trabajo a
los AEDL en su trabajo de asesoramiento.
Como ya se ha dicho, existen distintas herramientas que permiten a emprendedores
y técnicos el estudio e implantación de un proyecto empresarial. El agente de empleo
y desarrollo local debe conocerlos y utilizarlos en función de las necesidades de cada
usuario.
Por otra parte es imprescindible la labor de los agentes, como profesionales más cer-
canos a los emprendedores, para lograr la mayor difusión de estos recursos entre sus
destinatarios y transformar su espíritu emprendedor en proyectos reales.
> Manual: Cómo elaborar un plan de negocio
> Manual: Cómo presentar un proyecto
> Modelos de plan de negocio. Colección con 22 ejemplos
de plan de empresa
> Memofichas: Información sobre formas jurídicas y trámites
de constitución
> Herramientas informáticas
• Emprendiendo: Permita la elaboración de un
Plan de Empresa
• Bic Proyecta y Simula: Facilita el análisis de la
viabilidad económica y financiera

BLOQUEII-CAPÍTULO1
21
1.10 Jornadas técnicas sobre creación y consolidación de empresas
La organización de este tipo de jornadas permite más allá de profundizar sobre el
tema central de las mismas, por ejemplo “generación de cultura emprendedora en el
territorio”, “mujer y creación de empresa”, “empresas tecnológicas”...etc, permiten,
como decimos, dar a conocer las tareas que realizan los organismos que en el territorio
apoyan la creación y consolidación de empresas
La organización de una jornada de estas características es compleja, se necesita co-
nocer las distintas entidades públicas y privadas que trabajan fomentando el desarrollo
local, contactar con ellas y solicitar su colaboración en la organización de la jornada,
como ponentes, enviando técnicos, patrocinándola... también se deben encontrar te-
mas que interesen a los emprendedores y empresarios de la zona.
Es recomendable comenzar con una jornada de un único día de duración y en suce-
sivas convocatorias ir ampliando la duración, si la respuesta del público es positiva.
Obviamente es necesario el trabajo en red con otros AEDL para obtener las ventajas
de una mayor dimensión del evento.
Otro elemento clave es la correcta gestión de la agenda de contactos que facilitará la
organización en próximos años.
Un ejemplo de este tipo de jornadas son los encuentros organizados por el área de pro-
moción económica del ayuntamiento de Santiago denominados “Máis Compostela”.

BLOQUEII-CAPÍTULO1
22
1.11 Crear un boletín para emprendedores y empresarios
La realización y/o difusión de boletines con información es un método asequible y eco-
nómico para fomentar la cultura emprendedora. Los costes son muy bajos y el alcance
potencial muy grande gracias a Internet, el correo electrónico y/o el sistema RSS.
El contenido del boletín se centrará en temas de interés para emprendedores y em-
presarios, artículos, estudios, legislación, ayudas y subvenciones, oportunidades de
negocio, experiencias innovadoras...etc. y por supuesto las convocatorias y acciones
que se realicen desde la propia agencia de promoción económica.
La difusión del boletín puede realizarse a través de la Web de la entidad en la que tra-
baja el técnico o a través de las bases de datos de usuarios que hayan autorizado el
envío de correos electrónicos.
El boletín se confeccionará a partir de noticias de interés filtradas a su vez de otros
servicios boletines, blogs, diarios oficiales, prensa escrita, noticias de la propia entidad
etc.
Una alternativa es difundir entre los usuarios de la agencia los boletines que se con-
sideren de interés y que elaboran otras entidades a los que previamente deberemos
suscribirnos.
Como ejemplo de esta práctica, Bic Galicia lleva desde el año 2001 elaborando un bo-
letín de noticias que cuenta con más de 2.500 suscriptores, su publicación es semanal
y está dirigido a emprendedores, empresarios y técnicos de apoyo a la creación de
empresas, su consulta puede servir como orientación en la elaboración de un boletín
propio, o directamente como herramienta del técnico para informar a sus usuarios.
> Boletín de noticias on-line

BLOQUEII-CAPÍTULO1
23
1.12 Convenios de colaboración con los medios de comunicación
La colaboración con los medios de comunicación locales o medios generalistas en
sus ediciones locales, es una medida que facilitará una gran difusión de las acciones
de promoción de la cultura emprendedora, además de ser en sí misma una medida
orientada en este sentido.
Los acuerdos se podrán firmar con una emisora de radio, una televisión local, un perió-
dico, permitiendo difundir ejemplos de emprendedores con éxito o ideas y conceptos
relacionados con la realidad empresarial.
La forma que adopten las colaboraciones son muy variadas, pueden consistir en la pu-
blicación de artículos, realización de entrevistas a nuevos emprendedores y/o al AEDL
en la radio y televisión local, ofrecer cobertura a cualquiera de las otras actividades que
se realicen desde la agencia etc.
Como en muchas de otras actuaciones, ésta requiere más de la iniciativa personal,
encontrar temas de interés para los medios y en ocasiones buscar la colaboración en
red con otros agentes para tener éxito, que disponer de un gran volumen de recursos
económicos en la agencia.
Como ejemplo de esta práctica, Bic Galicia firmó un acuerdo con el periódico La Voz
de Galicia mediante en el cual ha presentado en sus páginas de economía, sus estu-
dios sobre oportunidades de negocio, además de difundir las convocatorias de cursos
para emprendedores.

BLOQUEII-CAPÍTULO1
24
1.13 Concursos de ideas y proyectos empresariales
Este tipo de concursos para proyectos e ideas empresariales es una práctica muy ha-
bitual que realizan muchos organismos públicos y privados. Pese a esto sigue siendo
útil para fomentar que las personas de un territorio “piensen en empresa” durante un
tiempo.
Con la finalidad de lograr este objetivo se deben difundir las convocatorias de concur-
sos realizados por otras entidades (Bancos, fundaciones, Xunta de Galicia, Ministe-
rios...etc.) entre los usuarios de la agencia de desarrollo local.
Para disponer de información sobre los principales concursos nacionales y autonómi-
cos basta con suscribirse a unos cuantos boletines electrónicos destinados a empren-
dedores y empresarios, ya que en sus apartados de agenda suelen hacer referencia a
este tipo de convocatorias.
Una segunda vía, complementaria con la difusión de concursos, es organizar nuestro
propio concurso a partir de las bases de otras convocatorias y con las adaptaciones
específicas que busquemos para nuestro territorio (fomentar la innovación, el empren-
dedurismo femenino, las empresas de base tecnológico...). Si optamos por esta alter-
nativa se debe de tener en cuenta que el éxito de este tipo de iniciativas dependerá de
dos aspectos fundamentales:
a. El grado de difusión de la convocatoria.
b. El atractivo y número de premios a los que optan los participantes.
Respecto a la difusión el primer requisito es contar con un número potencial de parti-
cipantes suficientemente elevado, esto implicará en la mayoría de los casos la colabo-
ración con AEDLs de otros territorios. Como en muchas otros acciones, el trabajo en
red es un elemento imprescindible.
La difusión se hará a través de distintos medios, mail, banners en Internet, Web de las
entidades para las que se trabaja, difusión en la prensa, radio y a través de las asocia-
ciones locales.
En las bases se recogerá un plazo de tiempo suficiente para que los interesados pue-
dan madurar y elaborar su proyecto desde que se realiza la difusión del concurso.
Siempre que sea posible es conveniente que los premios tengan continuidad en suce-
sivas ediciones, lo que facilitará su asentamiento y multiplicará su efecto dinamizador
sobre la cultura emprendedora en el territorio.
Respecto a los premios, exponemos una serie de sugerencias que faciliten la obten-
ción de los resultados deseados en la organización del concurso:
• Deben de ser suficientemente interesantes para motivar a los posibles partici-
pantes a realizar el esfuerzo de pensar un proyecto empresarial o a plasmarlo en
un papel si ya tienen la idea. Además deben de estar claramente indicados en
las bases.

BLOQUEII-CAPÍTULO1
25
• Es más útil convocar “muchas” categorías de premios de menor cuantía que
muy pocos de una cuantía muy elevada. La percepción de poder ganar un 5º
premio es más factible que la de ser el único ganador.
• Adaptar los premios al tipo de concurso que realicemos, si está orientado a jó-
venes estudiantes tal vez sea de más interés un portátil o consola que un premio
en metálico.
• Si se entregan premios económicos importantes es recomendable dividir en
las bases que una parte se dará por el proyecto y una segunda parte cuando
se ponga en marcha la empresa. Así se apoyará la creación de empresas en el
territorio y se evitará la participación de “profesionales” de este tipo de convoca-
torias.
• Dar visibilidad a la entrega de premios. Si se realiza un acto público con co-
bertura mediática se lograrán varios objetivos como dar a conocer la figura del
propio AEDL como organizador, aumentar la repercusión del concurso –lo que
incrementará la participación en futuras ediciones– y se pondrá en valor so-
cialmente la figura del emprendedor a través del reconocimiento público de los
premiados.
• Se debe de buscar un colaborador-patrocinador privado siempre que sea po-
sible, no sólo por obtener fondos para los premios, sino para conseguir una
imagen más “empresaria ” del concurso.
• Es conveniente que entre el jurado que evaluará los proyectos existan figuras de
la esfera empresarial además de responsables políticos.
Mostramos a continuación ejemplos de diferentes temas para la convocatoria de un
concurso de proyectos empresariales:
• Proyectos de servicios en el marco de los nuevos yacimientos de empleo.
• Proyectos iniciativa impulsada por mujeres.
• Proyectos innovadores.
• Proyectos desarrollados por menores de 30 años.

BLOQUEII-CAPÍTULO1
26
1.14 Otras acciones para fomentar el espíritu emprendedor
Presentamos de forma más breve otras posibles actuaciones orientadas a lograr un
mayor espíritu emprendedor en el territorio.
1.14.1 Web para emprendedores
El portal Web de la entidad para la que trabajemos deberá de contar con un apartado
donde se recojan los servicios que se prestan a emprendedores y empresarios, así
como la agenda de actividades.
En esta página se centralizará toda la información requerida para la puesta en marcha
de una empresa, los conocimientos y trámites requeridos, preguntas más frecuentes
etc., facilitando de esta forma el contacto entre usuarios y el Agente de empleo y de-
sarrollo local.
1.14.2 Difundir las ayudas y subvenciones para emprendedores
El AEDL debe de poner a disposición de los emprendedores las ayudas y subvenciones
a las que pueden optar para la implantación de su proyecto. Bien directamente, bien
facilitándole asesoramiento sobre las mismas y la fuente donde ampliar información.
Recomendamos la consulta de la Web de la base de ayudas y subvenciones del Igape,
que ofrece un completo listado de ayudas y subvenciones clasificadas por organismo
convocante y objetivo de la misma.
Cada una de las líneas de ayuda cuenta con una ficha resumen en la que se recogen
los elementos fundamentales de la misma, como el plazo, el objeto de la convocatoria,
el perfil de beneficiarios, la cuantía de la ayuda, la legislación que la regula...etc.
El técnico puede configurar su propia base a partir de esta, tomando aquellas líneas
que considere de interés o puede consultarla directamente para informar y asesorar a
un usuario.
Más información: http://app.igape.es/.axudas
1.14.3 Difundir los servicios de apoyo al registro y explotación de la propiedad inte-
lectual e industrial
Dar a conocer los servicios que prestan estas entidades y otros organismos vinculados
con la propiedad y explotación de la propiedad intelectual e industrial, facilitará que
personas con ideas innovadoras desarrollen y rentabilicen sus proyectos, bien direc-
tamente, bien comercializándolos para que sean otros los que los incorporen a sus
empresas o generando nuevas iniciativas empresariales.
Destacamos la función del Servicio Gallego de Propiedad Industrial e Innovación Em-
presarial (SEGAPI) que tiene como misión actuar como oficina de recepción de las
solicitudes de títulos de propiedad industrial, prestar servicios de información regis-
tral y tecnológica y desarrollar actuaciones de sensibilización sobre la necesidad de

BLOQUEII-CAPÍTULO1
27
involucrar la vigilancia tecnológica y la propiedad industrial como etapas clave en los
procesos de innovación.
Más información: www.segapi.org
> Portal Web de Bic Galicia para emprendedores y empresarios
> Base de ayudas y subvenciones del Igape

BLOQUEII-CAPÍTULO1
28
1.15 Día del emprendedor en Galicia
Desde el año 2006 el Instituto Galego de Promoción Económica (IGAPE) en colabora-
ción con la DGPYME y otros organismos, organiza en Galicia el Día del Emprendedor.
Esta jornada tiene como objetivo dotar de un máximo protagonismo a la figura del
emprendedor, apoyar la creación de empresas, preferentemente innovadoras, y trans-
mitir a los jóvenes la idea de que llevar a término una iniciativa propia, a través de una
empresa, es un reto personal estimulante y una oportunidad de empleo.
El día del emprendedor tiene lugar en distintas comunidades autónomas bajo un lema
e imagen común para todas ellas. Se concibe como un encuentro territorial en el que
las personas emprendedoras y empresarias puedan compartir conocimientos, expe-
riencias, tanto de éxito como de fracaso, escuchar testimonios de empresarios y parti-
cipar en actividades encaminadas a potenciar la creación de empresas, su consolida-
ción e internacionalización, a mejorar el nivel de competitividad y el uso de las nuevas
tecnologías, a estimular el desarrollo de redes de trabajo conjunto entre los ámbitos
académico y empresarial y a favorecer la colaboración empresarial.
El AEDL debe de asistir a esta jornada, participando de las actividades que considere
de más interés o necesarias para su trabajo, pero además puede dar a conocer entre
los emprendedores y empresarios de su zona el Día del emprendedor, ya que sin duda
será de utilidad para ellos, pudiendo organizar una salida conjunta con ellos y/o en
coordinación con otros AEDL de la zona.
Más información: www.diaemprendedor.com

2
El asesoramiento
a emprendedores
ManualPráctico
paraAgentesdeEmpleo
yDesarrolloLocal

30

31
BLOQUEII-CAPÍTULO2Elasesoramientoaemprendedores
El asesoramiento
a emprendedores
2.1 Introducción
Este capítulo presenta el itinerario completo para llevar a cabo el proceso de asesora-
miento a emprendedores, desde la toma de contacto inicial, hasta la determinación de
la viabilidad del proyecto.
En cada una de las distintas fases se han incluido documentos de trabajo que facili-
tarán al Agente de empleo y desarrollo local, recursos para obtener y poder validar la
calidad de la información que está buscando en ese momento (grado de maduración
de la idea, perfil del emprendedor, elaboración del plan de empresa... etc.).
La información que aquí se expone servirá de guía para el trabajo de los AEDL con
sus propios emprendedores, sin embargo será una orientación y puede, e incluso es
recomendable, que a medida que el técnico adquiera experiencia adapte el proceso
a la realidad y contexto de cada nuevo proyecto respecto a cuestiones importantes
como la formación del emprendedor/es, su disponibilidad de tiempo, lo que demanda
del servicio –información, asesoramiento, ideas...– etc.
El siguiente esquema recoge las fases que se van alcanzando a medida que avanzan
–AEDL y emprendedor– en el proceso de asesoramiento y evaluación del proyecto;
finalmente se llegará a un punto en que se determinará la viabilidad del mismo, y en
base a esta decisión el promotor creará la empresa, reformulará la idea y el plan de
negocio, abandonará o simplemente no hará nada, a la espera de que ocurra algún
“elemento disparador” que provoque un cambio en la situación.
2

32
BLOQUEII-CAPÍTULO2
PROCESO DE ASESORAMIENTO
a emprendedores
Posible emprendedor
DOCUMENTO
DE TRABAJO
• Guión de
entrevista
• Análisis previo
de la idea
DOCUMENTO
DE TRABAJO
• Obtener
información
complementaria
DOCUMENTO
DE TRABAJO
• Test del
emprendedor
¿Puede estar
dentro del perfil?
Análisis del
emprendedor
Orientar para
la mejora de
habilidades y
capacidades
NO
SI
Toma de
contacto
DOCUMENTO
DE TRABAJO
• Test de la
idea
¿Tiene perfil
de emprendedor?
Análisis
de la idea
Orientar para
la mejora de
conocimientos,
habilidades
y capacidades
NO
SI
DOCUMENTO
DE TRABAJO
• Test del
riesgo
¿Tiene posibilidades
la idea?
Análisis
del riesgo
Orientar para
capacitar en
generación
y maduración
de ideas
NO
SI
DOCUMENTO
DE TRABAJO
• Recursos Bic
Galicia para
elaborar el plan
de empresa
DOCUMENTO
DE TRABAJO
• Check de
viabilidad
DOCUMENTO
DE TRABAJO
• Cronograma
plan de
empresa
NO ES VIABLE
• Reformular
• Abandonar
¿Es la mejor
opción?
Tutoría
de acogida
Plan de
empresa
¿Es viable?
Orientar para
capacitar en
generación y
maduración de
ideas, formar en
planificación
empresarial
NO
NO
SI ES VIABLE
• No hacer nada
• Crear empresa SI
SI
Información
complementaria

33
2.2 Fases de creación de una empresa
El proceso de creación de una empresa citando la publicación “La creación de em-
presas. Un enfoque gerencial”, implica cuatro fases en las que las necesidades a
cubrir y las actividades a realizar son diferentes:
a. Fase de gestación. Emprendedor por necesidad o emprendedor por
oportunidad
Esta fase tiene lugar en el momento en que una o más personas, identifican en el
entorno diferentes elementos que pueden dar lugar a una posibilidad empresarial y
comienzan a especular con la posibilidad de crear una empresa. Este tipo de empren-
dedor es el emprendedor por oportunidad.
Otra posibilidad es que este mismo emprendedor/es se encuentren con una situación
personal y/o laboral que les fuerce a crear una empresa como forma de generar su
propio puesto de trabajo, tras el cierre de la empresa para la que trabajaba, la fina-
lización de los estudios, un despido... etc. Este tipo de emprendedor se denomina
emprendedor por necesidad.
Obviamente en la realidad los emprendedores combinan estas dos características en
mayor o menor medida, siendo la labor del AEDL en cualquier caso, orientar siempre a
los emprendedores hacia actividades que impliquen una oportunidad real de negocio
en función de su perfil personal y profesional, sus recursos, y la realidad socioeconó-
mica.
Los estudios sobre emprendedurismo y creación de empresas han puesto de mani-
fiesto la gran importancia de que ocurra un elemento disparador, algún suceso en la
vida del emprendedor/es, que por lo general es negativo, que desencadena y/o preci-
pita el proceso de creación de la empresa.
Este acontecimiento puede darse en la fase de gestación, precipitando que se realice
el análisis y estudio de la idea y posteriormente su puesta en marcha o puede suceder
tras haber estudiado el proyecto, convirtiendo en realidad el plan de negocio.
b. Fase de análisis o creación:
Durante esta fase el emprendedor analiza de forma intuitiva o formal la viabilidad de su
idea empresarial. Finalmente, decide si quiere continuar o abandonar.
La mejor forma de analizar la viabilidad de la idea empresarial es a través de la elabo-
ración del plan de empresa, en el que, de una forma coherente se debe de reflexionar
en torno a las grandes áreas funcionales que articulan una empresa: la de producción
o prestación del servicio, la comercial y la económica - financiera.
Aunque no todos los emprendedores realizan el plan de empresa tal como lo enten-
demos, sí lo desarrollan a su manera, por ejemplo estructurando las ideas y cifras
necesarias en su cabeza y comentando la idea con conocidos y profesionales para irla
perfilando y madurando.

34
BLOQUEII-CAPÍTULO2
c. Fase de puesta en marcha
Si la decisión que se toma es continuar el proceso de creación de la empresa, el
emprendedor moviliza los medios necesarios para el inicio de la actividad: ubicación
física de la empresa, gestiones administrativas, búsqueda de financiación, contactos y
acuerdos con proveedores, contratación de personal, etc.
En esta fase hay que intentar cerrar los primeros acuerdos comerciales, o asegurarse
un determinado volumen de clientela antes de iniciar crear la empresa, siempre cuando
el tipo de actividad que se vaya a desarrollar lo permita.
d. Fase de consolidación
Esta fase no forma parte del proceso de creación de una empresa en sentido estricto,
pero es imprescindible para la supervivencia de la misma.
La correcta gestión de la empresa permite ir superando los problemas iniciales de te-
sorería, financiación de circulante, afianzar los primeros clientes... hasta consolidar el
proyecto al cabo de los primeros tres o cuatro años.
ANÁLISIS
GESTACIÓN
PUESTA EN MARCHA
CONSOLIDACIÓN
FASES DE CREACIÓN
de una empresa

35
2.3 Cómo asesorar a emprendedores
El asesoramiento a emprendedores requiere aplicar de forma práctica muchas de las
actitudes, aptitudes, habilidades y conocimientos indicados en el Manual de Acogida,
con el objetivo principal de lograr la satisfacción de las expectativas del cliente/
usuario y apoyar la creación de empresas viables y sólidas.
Estas expectativas no partirán únicamente de las necesidades iniciales del emprende-
dor, sino que se generarán nuevas demandas de información y apoyo, a partir de la
comunicación y relaciones entre técnico y promotor.
La relación y comunicación AEDL- Emprendedor es la parte fundamental del proceso
de asesoramiento, por ello es tan importante escuchar antes de hablar y escuchar
de forma activa.
El técnico conocerá las inquietudes, dudas y el proyecto del emprendedor antes de
ofrecer su visión u opinión al respecto. Es probable que a medida que se adquiera ex-
periencia se constate que las problemáticas de los emprendedores son comunes y se
repiten, sin embargo para cada promotor son únicas y se enfrenta a ellas por primera
vez.
La relación con el emprendedor debe de estar marcada por la educación y la claridad
en los planteamientos. En ocasiones solicitarán asesoramiento personas con ideas
muy vagas o difusas que no tienen nada claro lo que quieren ni lo que demandan del
servicio, es necesaria la paciencia y mostrar cortesía y empatía. Por otra parte los plan-
teamientos y explicaciones del AEDL deberán de ser concretos y precisos, evitando
mal entendidos como por ejemplo en el alcance de sus servicios.
Presentamos a continuación dos documentos de trabajo, Diez claves para asesorar
a emprendedores relativo a la relación AEDL-Emprendedor, y un segundo documento
denominado: Diez ideas para la organización del trabajo, con pautas y sugerencias
para estructurar el trabajo en relación al proceso de asesoramiento.
:

36
BLOQUEII-CAPÍTULO2
DOCUMENTO DE TRABAJO
1. Diez claves para asesorar a emprendedores
a. Las decisiones las toma el emprendedor. Diferenciar ayudar de hacer
Se debe comprender que el objetivo del AEDL es ayudar al emprendedor a desarrollar
su proyecto, y no sustituirlo en su realización ni en la toma de decisiones.
En ocasiones resulta más sencillo dar resueltos los problemas que indicar a la persona
cómo debe encontrar la solución y analizar las diferentes posibilidades aportadas por
ésta, pero debe evitarse esta tentación y “forzar” al emprendedor a decidir contando
con el apoyo y asesoramiento del técnico.
b. Discreción
Los emprendedores, generalmente, tienen temor a exponer su idea empresarial, y en
ocasiones no querrán dar mucha información sobre los detalles de su proyecto. Para
romper ese secretismo debe ofrecerse una actitud profesional, manifestando clara-
mente el compromiso y la discreción respecto a la información que se proporcione.
c. Trabajar y tratar cada emprendedor de forma única
El proyecto y las personas promotoras tendrán unas necesidades particulares desde
un punto de vista empresarial y funcional. La forma de trabajar tiene que ser específica
con cada nuevo emprendedor, ya que las fortalezcas y debilidades serán distintas, por
eso es fundamental estudiar en la primera sesión cuáles son las necesidades detecta-
das para focalizar el asesoramiento en esos aspectos.
d. El emprendedor debe reflexionar y analizar su proyecto
Una de las razones principales de plasmar las ideas en un papel es que permite valorar
en mejor medida la idea que se tiene inicialmente.
Esto se consigue ya que se debe desarrollar la idea de una manera estructurada, re-
flexionada y coherente.
La labor del técnico es conseguir que el emprendedor no dé ninguna idea por buena ni
ninguna por mala sin hacer previamente un análisis pausado de la misma y sin olvidar
que el proceso de implantación y la gestión empresarial suelen tener más importancia
que la propia idea de negocio en el éxito de la futura empresa.
e. Facilitar fuentes de información
El emprendedor tiene que tener a su alcance las fuentes de información precisas para la
elaboración de su proyecto. Es conveniente conocer donde se puede encontrar la infor-
mación necesaria para los diferentes apartados del plan de empresa ya que esto permiti-
rá centrar el esfuerzo y el tiempo en la selección y estudio de la información obtenida1
.
En este ámbito uno de los peligros habituales es la sobreinformación que puede dar
lugar la que los promotores se vean desbordados por la documentación que tienen.
También resulta necesario incidir en el empleo de fuentes de información fidedignas
como entidades o personas reconocidas en su ámbito de trabajo, evitando recoger
opiniones o datos no verificados.
1 Consultar el capítulo “Recursos de información para el Agente de empleo y desarrollo local” del Manual de Aco-
gida, donde se presentan diversas fuentes de información de ámbito europeo, nacional, autonómico y provincial.

37
f. El emprendedor debe de comprender los comentarios del AEDL
Cuando se analiza la idea de negocio y se hace una crítica esta tiene que ser concisa
para permitir un replanteamiento correcto del proyecto. El emprendedor necesita un ase-
soramiento crítico, pero siempre formulado en positivo para evitar desánimos y confron-
taciones, que le permita mejorar aquellos aspectos de la idea más débiles, escapando
de una supervisión superficial que no entre a valorar los aspectos más importantes.
Para eso es necesario hacer indicaciones y correcciones sobre cuestiones concretas
y no en términos generales. La explicación de los contenidos tiene que ser sencilla y
comprensible por los promotores.
g. Tener empatía con el emprendedor
El Agente de empleo y desarrollo local debe comprender y actuar en función del esta-
do anímico del emprendedor/es, poniendo el punto realista cuando exista demasiado
optimismo (emprendedores “enamorados” de su idea) y animando en los momentos de
pesimismo. A lo largo del proceso de desarrollo de una idea de negocio se pasar por dife-
rentes estado de ánimo, e incluso pueden ser contradictorios entre los diferentes socios.
El técnico tiene que funcionar como contrapeso intentando mantener siempre una
visión neutral y realista del proyecto que permita al emprendedor/es tener un referente
claro a lo largo del proceso de elaboración estudio e implantación de su empresa.
h. Analizar en primer lugar la viabilidad comercial y después valorar los elemen-
tos económicos y financieros
Al desarrollar los proyectos empresariales es recomendable trabajar, en primer lugar,
los aspectos relacionados con la parte estratégica y comercial de la empresa y una vez
que esta ya esta resuelta, analizar la viabilidad financiera y económica de la empresa.
Con esta formulación se evitará que una elevada necesidad de financiación o la falta de
la misma interfiera negativamente en el desarrollo de la idea de negocio, además si la
idea se considera viable estratégicamente, siempre se podrá adaptar a los parámetros
económicos y financieros que marque la realidad.
i. Establecer compromisos sobre los trabajos a realizar
En la relación entre el técnico y los emprendedores se fijarán acuerdos y compromisos
entre ambas partes, sobre fechas de trabajo, informaciones que se facilitarán... se
debe de ser muy escrupuloso con el cumplimiento de los compromisos adquiridos por
el técnico, ya que reforzarán el carácter profesional del agente y de sus servicios.
j. Complementar la formación teórica de los emprendedores
El Agente de empleo y desarrollo local, tras establecer contacto con los emprendedores
podrá recomendarles que asistan a jornadas de formación en las que madurar su idea de
negocio, o en las que profundicen en los aspectos que se analizan en un plan de empre-
sa. También podrá sugerir la realización de cursos sobre gestión empresarial básica.
La oferta de este tipo de seminarios es amplia, Bic Galicia los organiza en colaboración
con ayuntamientos de toda Galicia, a los que se podrá remitir a los emprendedores, o
incluso, el propio AEDL podrá organizar en su territorio una jornada de este tipo2
.
La formación es quizás el elemento más importante para garantizar la creación de
empresas viables que superen con éxito los primeros años de vida.
2 Ver el capítulo “Recursos de Bic Galicia para los Agentes de empleo y desarrollo local” del Manual de Acogida.

38
BLOQUEII-CAPÍTULO2
2. Diez ideas para la organización del trabajo
a. Poner el valor el plan de negocio y su utilidad
El plan de empresa se convierte en una herramienta fundamental para desarrollar el
proyecto siempre que se comprenda la utilidad del mismo.
Es importante transmitir al promotor/es su ventajas comentándole sus beneficios, pero
si éste no quiere redactarlo no se debe “obligar”. Si se realiza de manera forzada pierde
su eficacia como herramienta de análisis.
La estructura del plan de empresa permitirá al técnico y al emprendedor, reflexionar
sobre las partes de la futura empresa, ayudando a transformar la idea de negocio en
una realidad.
En este sentido, la información reflejada en los diferentes apartados tiene que ser co-
herente en cantidad y calidad, evitando centrarse únicamente en aquellos aspectos
donde el emprendedor tenga más conocimientos.
b. Adaptarse a las especificidades de cada proyecto empresarial
El plan de empresa no es un guión con una estructura rígida sin posibilidad de cambio
que deban seguir literalmente los emprendedores.
Cada proyecto es distinto y puede ser necesario que se adapte el plan de empresa a
determinadas características del mismo, –siempre sin dejar de tocar todos las áreas–
destacando aspectos clave para esa idea de negocio en concreto como por ejemplo la
importancia de la innovación en la misma o el posicionamiento de la empresa.
Debe recordarse que el plan de empresa es un medio para estudiar el proyecto y su
viabilidad, y no un fin en si mismo.
c. Seguir un guión de trabajo
Realizar el asesoramiento mediante un guión de trabajo permite tanto al técnico, como
especialmente al emprendedor, saber en todo momento en qué fase se encuentra y
cuales serán los siguientes pasos en el estudio de su proyecto.
Esta herramienta se puede configurar a partir del plan de empresa, dividiendo en tareas
pequeñas las diferentes partes que lo forman, de manera que el trabajo sea más senci-
llo y permita al promotor ir consiguiendo pequeños avances al ir finalizando las tareas3
.
d. Planificar el trabajo
Vinculado con el punto anterior también es necesario fijar con cada grupo un calenda-
rio de trabajo para ir realizando las tareas marcadas en el guión de trabajo.
Esta planificación tiene que ser real y lógica de acuerdo con las capacidades y co-
nocimientos de cada grupo y permitiendo su realización en el plazo marcado, pero
evitando una relajación excesiva en su elaboración.
Las fechas se deben fijar para cada una de las tareas indicadas en el guión de trabajo,
permitiendo una realización gradual del plan de empresa, evitando urgencias, aunque
en muchas ocasiones los propios emprendedores sean los que pidan rapidez al AEDL
por temas relacionados con plazos de ayudas o alquileres de locales o precontratos ya
establecidos con clientes, por ejemplo.
3 Ver documento de trabajo: “Cronograma del plan de empresa” del punto 2.4.6 de este mismo manual.

39
e. Documentar las visitas
En lo posible se documentarán todas las relaciones con los emprendedores y se utili-
zarán registros de información estandarizados para almacenar la información generada
a lo largo del proceso de asesoramiento.
Conservar la información de forma estructurada facilitará su consulta, durante el pro-
ceso de asesoramiento, reabrir un proyecto con un emprendedor que lo abandonó
temporalmente o incluso servir de garantía para el técnico en caso de surgir diferencias
o discrepancias sobre algún aspecto con el promotor.
Esta documentación facilitará además la elaboración de la memoria que se debe pre-
sentar ante la Consellería de Traballo al tener muchos de los aspectos ya contabiliza-
dos y analizados.
f. Unicidad en el asesoramiento
En el caso de que la agencia de promoción económica cuente con varios profesionales
que asesoran a emprendedores, se deberá procurar la unificación de criterios y pautas
de actuación entre ellos para que el servicio prestado sea homogéneo en calidad y
metodología.
En lo posible también será el mismo AEDL el que tutorice todo el proyecto, desde la
entrevista inicial con los promotores hasta la puesta en marcha, ya que durante este
proceso se irá generando una relación de confianza entre técnico y emprendedor que
reforzará la calidad del asesoramiento.
g. Incentivar la creatividad y la innovación
En el desarrollo de la idea de negocio y en la resolución de los problemas que surjan
tiene que estar presente en todo momento la creatividad y la innovación.
Cuando se habla de creatividad e innovación no se debe relacionar únicamente con
proyectos tecnológicos sino también con la aplicación de nuevos enfoques en nego-
cios tradicionales o en adaptar metodologías de otros sectores o de otros lugares o
simplemente intentar satisfacer aquellas demandas no satisfechas.
h. Promover sinergias
Fomentar la cooperación y el trabajo en equipo entre los diferentes proyectos y perso-
nas con las que se trabaje mediante intercambios de información o experiencias y tra-
bajar sobre aquellos puntos que pueden ser beneficiosos para las diferentes partes.
El Agente de empleo y desarrollo local tiene o tendrá conocimiento de numerosos
proyectos, por lo que detectará fácilmente cuáles son los aspectos donde pueden co-
laborar tanto en la maduración de la idea como una vez estén en marcha las empresas
apoyadas desde la agencia.
Cuando se trabaje con un grupo de promotores dentro de un mismo proyecto se debe
buscar el trabajo colectivo e integral de todos ellos, evitando que trabajen por sepa-
rado y sin que se ponga en común aspectos importantes de la futura empresa. Este
hecho evitará muchos conflictos entre socios una vez el proyecto esté en marcha.
i. Retroalimentarse de los proyectos anteriores
El Agente de empleo y desarrollo local debe aprovechar los conocimientos y las expe-
riencias que va adquiriendo con los distintos proyecto. Las dudas de los emprende-

40
BLOQUEII-CAPÍTULO2
dores serán en muchos casos semejante, por lo que el técnico puede ir elaborando
un listado de preguntas más comunes, lo que le facilitará ir mejorando las respuestas
además de permitirle el ahorro de tiempo.
Cuando sea posible se debería intentar un “seguimiento” de las soluciones formuladas
para así conocer la eficacia de las mismas y mejorar aquellas que no funcionen.
j. Objetivo: Crear empresas sólidas y viables
El técnico deberá de ser consciente de que su función es fomentar y apoyar la creación
de empresas viables, por ello, en lo posible, se debe evitar tomar el número total de
empresas creadas como criterio de evaluación de la agencia, ya que esto podría alterar
la calidad de la prestación del servicio, más condicionado a la obtención de un dato
cuantitativo –proyectos asesorados y creados– que cualitativo –empresas sólidas que
logren consolidarse–.

41
2.4 El proceso de asesoramiento a emprendedores
2.4.1 Toma de contacto
Cuando un emprendedor/es se pone en contacto por primera vez con el Agente de
empleo y desarrollo local, es probable que sea el resultado de la difusión previa en el
territorio de la figura del AEDL y de los servicios que presta.
El agente habrá dado a conocer entre la población los apoyos que presta a empren-
dedores mediante jornadas de presentación, trípticos, la Web de la entidad para la
que trabaja... etc, y por ello personas con inquietudes emprendedoras o con ideas de
negocio en mente, se pondrán en contacto con él.
En esta primer encuentro personal se deberán de realizar las siguientes actividades:
• Conocer el caso y las necesidades del emprendedor.
Escuchar sus motivaciones e intenciones, identificar sus necesidades, tanto las
expresadas por el emprendedor como las detectas por el técnico.
• Explicar el servicio que presta el técnico.
Se debe explicar con cierto detalle el contenido y alcance de los servicios que
se prestan desde la agencia.
• Registrar el proyecto.
Se cubrirá esta parte administrativa de control e identificación del emprendedor/
es y su proyecto.
• Entrevista para identificar el perfil del promotor.
A través de una breve entrevista el AEDL podrá obtener información sobre el pro-
motor, identificando los rasgos principales de su personalidad y de su proyecto.
Esto permitirá realizar la primera entrevista correctamente, en la que se deberá recoger
toda la información posible sobre el promotor y su idea, antes de entrar en un estudio
más exhaustivo, como es el test del emprendedor.4
Si se percibe, desde este primer contacto, que las aptitudes y conocimientos de cier-
tos emprendedores/as son válidas y adecuadas para desarrollar un proyecto empresa-
rial, se puede realizar un análisis previo de la idea de negocio, concretándola así, antes
de proseguir a la siguiente fase.
En el caso contrario se informará al promotor de cómo adquirir los conocimientos o
habilidades que se considere necesarias, orientándole principalmente hacia la oferta
formativa que realizan entidades de ámbito autonómico –como Bic Galicia– o la que se
desarrolle desde la propia entidad en la que trabaja el AEDL.
4 Ver documento de trabajo del punto 2.4.3 Análisis del emprendedor de este mismo manual.

42
BLOQUEII-CAPÍTULO2
1. Pautas para la primera entrevista
La toma de contacto con el emprendedor debería permitir obtener información sobre
cuestiones como:
• Medios tecnológicos de los que dispone el emprendedor (correo electrónico,
ascceso a Internet desde su domicilio, teléfono móvil...).
• Cómo surgió la idea de negocio (si la tiene) o porqué está interesado en buscar
una idea para desarrollar.
• Sus principales cualidades y sus defectos en el aspecto laboral.
• El ambiente de trabajo que prefiere, si competitivo o colaborador.
• Si prefiere trabajos innovadores, rutinarios, creativos, ...
• Si prefiere tomar decisiones rápidas o madurarlas.
• Si tiene capacidad para asumir riesgos y situaciones de incertidumbre.
• Si a la hora de tomar decisiones se guía por su criterio o toma en consideración
otras opiniones.
• Si es una persona informada y actualizada respecto a las novedades que se
producen a su alrededor.
• Qué tipo de actividades le gusta realizar en su tiempo libre.
• Cómo valora sus relaciones profesionales.
• Qué expectativas tiene respecto a la ayuda que puede recibir del servicio del
Agente de empleo y desarrollo local y qué importancia cree que le dará.
• Qué haría si ganase el mismo dinero trabajando por cuenta ajena que siendo
empresario.
• ....
Este listado puede adaptarse, ampliarse, reducirse en función de la realidad de cada
entrevista, pero es una pauta y referencia para aquellos AEDL que nunca se hayan en-
frentado a una reunión con un emprendedor o lo hayan hecho sin tener muy claro que
deben de buscar en ese primer encuentro.

43
2. Guión para el análisis previo de la idea
Este guión permite obtener un conjunto de datos e información relacionada con la idea
o ideas que pretenden desarrollar los emprendedores.
Este preanálisis permitirá al emprendedor y al AEDL enfrentarse a un estudio más
detallado partiendo de una información concreta y estructurada o, por el contrario,
permitirá que el propio emprendedor redefina y madure más su idea antes de con-
tinuar su estudio, tras tomar conciencia de que ésta se encuentra aún en un estado
embrionario.
Estructura del guión
a. Qué producto o servicio vas a ofrecer
• Existe un hueco de mercado claro para introducir el producto/servicio o existen
productos/servicios similares.
• Qué ofrece el producto/servicio a los clientes que no encuentren en productos
de la competencia. Cuál será el elemento diferenciador.
• Es sencillo para nuevas empresas lanzar un producto/servicio similar.
• Qué tiene de innovador el producto/servicio.
• ....
b. Quienes serán los clientes
• Qué gustos y necesidades tienen ese segmento al que se dirigirá el producto/
servicio. ¿Son estables?
• Por qué estarán interesados en el producto/servicio que les vas a ofrecer.
• Crees que la demanda de tu producto/servicio aumentará o se reducirá en los
próximos dos años.
• ....
c. Cómo lo vas a producir/ofertar
• Conoces la tecnología que necesitas para elaborar tu producto/servicio. ¿Cono-
ces el proceso de producción?.
• Qué equipos y aprovisionamientos te van a hacer falta.
• Qué perfil de trabajadores se necesitarán y cómo los encontrarás y selecciona-
rás.
• ....
d. Cómo lo vas a vender
• Cómo vas a dar a conocer tu producto/servicio.
• Cómo harás la distribución del producto/servicio.
• A qué precio podrás vender/ofrecer tu producto/servicio.
• ....
e. Calendario de puesta en marcha
• ¿Tienes elaborado un cronograma para el estudio e implantación del proyecto?
• ¿Existen determinados elementos que impongan plazos como alquiler de local,
obtención de licencias o permisos, plazos de proveedores...?
• ¿Has seleccionado ya la localidad y lugar para la ubicación de la empresa?
• ....

44
BLOQUEII-CAPÍTULO2
2.4.2 Información complementaria
Este paso implica la recogida de información sobre la persona emprendedora a través
de entrevistas con personas de su entorno, amigos, familiares, compañeros de traba-
jo... con la finalidad de disponer de información complementaria y más objetiva sobre
las aptitudes y características personales del emprendedor.
Este proceso probablemente se realizará en pocas ocasiones, dada su complejidad
organizativa, ya que implica a terceras personas, es necesario una gran disponibilidad
de tiempo y el visto bueno del emprendedor para hablar sobre él y su personalidad con
sus conocidos y familiares sin estar presente.
1. Pautas para obtener información complementaria
Posibles ideas sobre las que reflexionar:
• Cualidades y defectos del emprendedor.
• Considera que tiene espíritu emprendedor.
• Los problemas los solventa en solitario o busca la colaboración de otras perso-
nas.
• Tiene capacidad para tomar decisiones.
• Es una persona organizada y disciplinada.
• Tiene capacidad de trabajo y sacrificio.
• Tiene capacidad de organización.
• Es capaz de conseguir sus objetivos aunque impliquen un esfuerzo sostenido
en el tiempo.
• ...
2.4.3 Análisis del emprendedor
El análisis del emprendedor permitirá a éste realizar una autoevaluación de sus actitu-
des, aptitudes y habilidades como futuro empresario.
Este análisis facilitará también información de utilidad para el agente de empleo y de-
sarrollo local, sobre la capacidad emprendedora del usuario y la forma de proceder en
función de los resultados, orientándole hacia la formación necesaria en el caso de que
el resultado sea negativo, o continuar con el proceso si éste es positivo.
En el caso de estar ante un grupo de emprendedores que quieren desarrollar un pro-
yecto en común se puede optar por evaluar al grupo como un todo o por realizar los
tests de forma individual.

45
1. Test del emprendedor
Este test permite obtener mucha información sobre el perfil del emprendedor, en él se
responderán a las cuestiones planteadas valorando la respuesta entre 1-6 siendo la
equivalencia:
1= Nunca 3= A veces 5= Casi siempre
2= En pocas ocaciones 4= Muchas veces 6= Siempre
Lo más recomendable es trasladar la plantilla a una hoja de cálculo que automatice la
suma de los resultados.
Algunas preguntas son muy similares ya que buscan detectar contradicciones en las
respuestas del emprendedor, detectando así las respuestas “falsas”.
Ref. Item
1 Me gusta hacer las cosas según mi criterio
2 Me gusta realizar los trabajos de forma autónoma
3 Tengo reputación de ser constante
4 Me gusta tomar la iniciativa
5 Frecuentemente me gusta estar solo
6 Acostumbro a adoptar el rol de líder
7 Me gusta la responsabilidad
8 Soy reticente a pedir ayuda en el trabajo
9 Me gusta mantener el control
10 La libertad personal es para mi muy importante
11 Soy persistente
12 Finalizo mis proyectos aunque supongan mucho esfuerzo
13 Trabajo todo lo necesario para finalizar mis proyectos
14 Cuando un proyecto me interesa no me importa dormir menos
15 Si debo hacer un trabajo lo hago aunque no sea agradable
16 Tengo capacidad para concentrarme en un trabajo
17 Cuando quiero lograr algo, tengo claros los objetivos
en mi cabeza
18 Acabo realizando las actividades que planifico
19 Analizo mis errores para aprender de ellos
20 Tengo necesidad de realizar cosas nuevas
21 Encuentro varias soluciones para un mismo problema
22 Veo los problemas como retos personales
23 Tengo ideas innovadoras
24 Me adapto a las circunstancias
25 Soy curioso
26 Soy intuitivo
27 Percibo nuevos usos para los objetos comunes
28 Soy receptivo a las nuevas ideas
29 Tengo mucha imaginación
30 Experimento con nuevas formas de hacer las cosas
31 Una vez que decido hacer algo nada me frena
32 Si algo no se puede hacer, yo encontraré la forma de hacerlo
33 Estoy dispuesto a asumir sacrificios temporalmente para
lograr beneficios a largo plazo
34 Me atrevo ante cualquier situación nueva
35 Soy una persona con determinación
36 Generalmente, estoy motivado
0 1 2 3 4 5 6 Control
TEST
del emprendedor

46
BLOQUEII-CAPÍTULO2
Ref. Item
37 Me considero una persona persistente
38 Me considero una persona positiva
39 Mantengo mis compromisos
40 Me considero una persona ambiciosa
41 Considero que no asumir riesgos es quedarse estancado
42 Me gusta descubrir formas de hacer algo de manera
más original
43 Me gustan las novedades y riesgos
44 Me excita vivir en situaciones de tensión
45 Las personas que asumen riesgos tienen más posibilidades
de triunfar que las que no
46 Asumo riesgos
47 Me entrego respecto aquello en lo que creo
48 Me gustaría apostar por una buena idea, aún sin ser
del todo segura
49 Estoy dispuesto a asumir el fracaso con tal de ampliar
horizontes personales
50 Por aprender cosas nuevas me meto en campos y ámbitos
que desconozco
51 Mi autoestima es alta
52 Tengo una buena resistencia y control emocional
53 Estoy seguro de mi mismo
54 Me veo capacitado para afrontar situaciones difíciles
55 Siento que voy por delante de otras personas
56 Creo en mis posibilidades
57 En cualquier situación, logro que las circunstancias no
me dominen
58 Cumplo con los compromisos que he adquirido
59 Me gusta aceptar riesgos
60 Poseo un gran potencial para superar retos
0 1 2 3 4 5 6 Control
Interpretación de los resultados
En función de la puntuación podremos describir el perfil como emprendedor de la per-
sona que ha realizado el test:
• Entre 320-360 puntos. Es una persona con características de independencia, iniciativa
y autodisciplina. Cuando decide realizar una cosa mantiene su esfuerzo hasta finalizarla.
Si opta por iniciar algún proyecto empresarial reúne las características de la personalidad
que facilitarán el éxito del mismo.
• Entre 280-319 puntos. Responde a un buen perfil emprendedor sin embargo debe utilizar
sus actitudes para reflexionar sobre las características de su personalidad. Es decir, incre-
mentar su autoconocimiento, ya que le ayudará a la hora de afrontar nuevos proyectos y
superar las dificultades de su implantación y gestión.
• Entre 210-279. Tiene potencial pero debe desarrollar su proyecto con calma, documen-
tándose, estudiando la idea y analizando sus propias características personales, para
reforzar aquellas más débiles.
• Entre 120-209. Debe actuar con precaución, ya que una empresa requiere de mucho
empuje y esfuerzo, autodisciplina y confianza en uno mismo para poder desarrollarse.
Estos resultados deben de considerarse como un desafío, no como una barrera infran-
queable, para reforzar aquellos elementos de la personalidad que se necesitarán para
poner en marcha la empresa.
• Entre 60-119. Este resultado define a una persona con un perfil emprendedor bajo, si
se quiere desarrollar igualmente un proyecto empresarial será necesario trabajar para
mejorar los rasgos de personalidad necesarios como la capacidad para asumir riesgos,
la fortaleza, la perseverancia y la autodisciplina.

47
ElasesoramientoaemprendedoresBLOQUEII-CAPÍTULO2
2.4.4 Análisis de la idea
Esta fase consiste en el estudio, en profundidad, de la idea de negocio del emprende-
dor para detectar si es viable su puesta en práctica y para disponer de una orientación
y pautas claras antes de afrontar el plan de negocio.
En primer lugar se facilitará al emprendedor la posibilidad de concretar su idea de
negocio a través del test indicado en el punto 2.3.1 “guión para el análisis previo de
la idea” respondiendo a las cuestiones básicas de qué se va a ofrecer, a quién se le
ofrecerá y porqué lo van a comprar, cómo realizarlo, cuando y dónde ofrecerlo...
Es posible que en algunos casos ya se haya realizado este primer estudio en la entre-
vista inicial, por lo que se podrá pasar directamente a esta fase.
El siguiente documento de trabajo, el test de la idea permitirá al AEDL:
• Disponer de una metodología de análisis de la idea y de la posible estrategia que
deberá seguir la empresa.
• Comprobar el conocimiento que el emprendedor dispone de su idea, su merca-
do, la competencia, el marco legal...
• Observar las capacidades del emprendedor para desarrollar e implantar su
idea.
• Evaluar la idea conjuntamente con el promotor para determinar sus posibilida-
des de implantación y viabilidad.

48
BLOQUEII-CAPÍTULO2
1. Test de la idea
La baremación de las respuestas en función de cómo influyen en la idea del proyecto
es la siguiente:
–3= Muy débil 1= Algo fuerte
–2= Débil 2= Fuerte
–1= Algo débil 3= Muy fuerte
TEST
de la idea
Ref. Item
Interés del mercado
01 Tamaño del mercado en su conjunto
02 Tasa de crecimiento del mercado
03 Coste de la entrada en el mercado
04 Riesgo de dependencia de proveedores
05 Riesgo de dependencia de clientes
06 Riesgos de sustitución del producto/servicio
07 Márgenes del sector
08 Atractivo del mercado en su conjunto
09 Capacidad de respuesta al mercado
10 Estabilidad del mercado
Grado de innovación
11 Innovación técnica del producto
12 Innovación del proceso productivo
13 Innovación comercial
14 Innovación financiera
15 Innovación de gestión
Factores empresariales
16 Conocimiento y experiencia técnica
17 Conocimiento y experiencia empresarial
18 Capacidad empresarial
Grado de desarrollo de la idea
19 Grado de desarrollo de la idea
Coste de desarrollo
20 Coste de desarrollo del producto o servicio
21 Coste de desarrollo del proyecto
22 Inversión necesaria para iniciar la producción
23 Coste de introducción en el mercado
24 Coste de inversión en el circulante
Competencia
25 Grado de competencia
26 Concentración de la competencia
27 Riesgo de imitación del producto
28 Riesgo de entrada de nuevos competidores
29 Ventajas de los competidores
–3 –2 –1 1 2 3

49
Con el fin de ajustar el contenido y alcance de los conceptos sobre los que se quiere
reflexionar con este ejercicio, se incluye información complementaria sobre los ítems
analizados que puedan dar lugar a interpretaciones dudosas:
Ref.01 > Se evalúa el tamaño del mercado que se pretende atender, teniendo en cuenta que lo
importante es el tamaño en términos monetarios, y no tanto en número absoluto de clientes.
Ref.02 > Tasa de crecimiento del mercado, la velocidad a la que se espera que crezca el merca-
do al que se dirige, en términos relativos al período anterior, y no en números absolutos.
Ref.03 > Coste de entrada en el mercado, la fuerza de las barreras a la entrada en el mercado.
Estas pueden proceder de:
• Ventajas de coste de las empresas instaladas.
• Diferenciación de productos.
• Economías de escala.
• Necesidades de capital.
• Legislación en el sector.
• Costes ambientales.
• Dificultades en el acceso a los canales de distribución.
Ref.04 > Este riesgo será mayor si:
• Sus compras se concentran en un número pequeño de proveedores.
• Las adquisiciones a un proveedor determinado representan una parte importante de sus
costes de producción.
Ref.05 > Estos riesgos serán mayores si:
• Sus ventas se concentran en un número muy pequeño de clientes.
Ref. Item
Protección industrial
30 Conocimientos (know-how) disponibles
31 Protección legal del producto
32 Protección legal del proceso productivo
33 Protección legal de la marca
34 Barreras tecnológica propias
Factores de influencia del entorno
35 Sensibilidad a los factores políticos
36 Sensibilidad a los factores económicos
37 Sensibilidad a los factores técnicos
38 Sensibilidad a los cambios normativos y legales
39 Sensibilidad a los cambios en los gustos
40 Sensibilidad a los cambios demográficos
41 Sensibilidad a los cambios religiosos
42 Sensibilidad a los cambios culturales
Disponibilidad de recursos
43 Disponibilidad de materias primas locales
44 Disponibilidad de aprovisionamiento
45 Disponibilidad de localización y accesibilidad
46 Disponibilidad de bienes de equipo
47 Disponibilidad de mano de obra cualificada
48 Disponibilidad de mano de obra no cualificada
49 Disponibilidad de financiación
50 Disponibilidad de incentivos locales y regionales
51 Disponibilidad de facilidades administrativas y de tramitación
–3 –2 –1 1 2 3

50
BLOQUEII-CAPÍTULO2
• Su producto representa una parte muy importante de los costes de sus clientes (en el
caso de clientes industriales).
Ref.11 > Se trata de evaluar las aportaciones del producto en su composición, forma, funciona-
miento, etc., según la siguiente escala:
• Muy débil. No aporta ninguna novedad. Es una imitación de productos ya existentes.
• Débil. Aporta novedades marginales o de detalle.
• Algo débil. Es una nueva utilización de un producto ya existente.
• Algo fuerte. Se incorporan nuevas tecnologías y nuevos usos al producto.
• Fuerte. El producto es nuevo, con algunas tecnologías ya existentes.
• Muy fuerte. El producto es radicalmente nuevo, con una nueva tecnología.
Ref.12 > Se trata de evaluar la novedad tecnológica de su proceso productivo, según la siguien-
te escala:
• Muy débil. Procesos anticuados.
• Débil. Procesos que están siendo abandonados en el sector.
• Algo débil. Es la tecnología habitual en el sector.
• Algo fuerte. Tecnologías probadas, pero nuevas en el sector.
• Fuerte. Es la tecnología utilizada por las empresas más avanzadas del sector.
• Muy fuerte. Es tecnología de punta, no disponible para otras empresas.
Ref.13 > Se pretende evaluar la innovación de su comercialización, según suponga introducirse
en nuevos mercados, utilizar nuevos canales, nuevas formas promocionales y de comunicación,
etc. Si se utiliza lo habitual en el sector, se puede dar una puntuación de tres.
Ref.14 > Se trata de evaluar la innovación en su forma de gestionar cobros y pagos. Será tanto
más fuerte cuanto mayores sean las novedades financieras que se introduzcan. Si se utilizan las
habituales en el sector, se daría una puntuación de tres.
Ref.15 > Es decir, la innovación administrativa y de gestión de su proyecto. Si su gestión va a
ser similar a la de otras empresas del sector, se marcará un tres.
Ref.20 > Los costes en que deber incurrir para situar el producto o servicio en las condiciones
necesarias para su producción y comercialización (diseño y construcción de prototipos, prue-
bas, homologaciones, etc).
Ref.21 > Costes que aún debe asumir antes de que el proyecto se ponga en marcha (conside-
rando la recogida de información, estudios de mercado, asesoramiento, búsqueda de financia-
ción, proyectos técnicos, etc).
Ref.22 > El volumen de inversión necesario para iniciar la producción continua del bien o la pres-
tación continuada del servicio. Considere las inversiones en maquinaria, planta, terrenos, equipo
para el almacenamiento, transporte y administración, etc.
Ref.23 > Costes de abrir un hueco en el mercado: creación de una red de distribución, forma-
ción del equipo de ventas, publicidad inicial, promoción de ventas de introducción, incentivos a
la prueba, etc.
Ref.24 > El volumen de inversión en activos que no son fijos que será necesaria. Especialmente,
stocks de materias primas y de productos terminados, tesorería, financiación de las primeras
ventas hasta que comiencen los cobros, pagos iniciales al personal, etc. En términos generales,
se puede considerar que hay que financiar todos los pagos a realizar durante los primeros seis
meses de funcionamiento.
Ref.25 > Evaluar la rivalidad entre las empresas competidoras en el mercado. Si está estancado
o en declive, con un número elevado de competidores, hay costes fijos elevados, no hay diferen-
ciación del producto, existen excesos de capacidad instalada, barreras para abandonar el sector
y presencia de empresas extranjeras, la competencia suele ser muy fuerte. En caso contrario, la
competencia suele ser muy débil.

51
Ref.26 > La proporción de las ventas totales en el sector que son realizadas por las primeras
empresas. El caso extremo sería que una única empresa acumulara el 100% de las ventas (el
grado de concentración sería muy fuerte; puntuaría un seis. El caso opuesto sería que las ventas
se repartieran homogéneamente entre un número elevado de empresas (concentración muy
débil; puntuaría un uno).
Ref.31 > Comentario:
• Muy débil. El producto es de dominio público.
• Débil. Tiene una marca registrada.
• Algo débil. Dispone de licencia de fabricación.
• Algo fuerte. Dispone de una licencia de fabricación exclusiva.
• Fuerte. Posee patentes sobre componentes del producto.
• Muy fuerte. El producto está patentado y las marcas registradas en los epígrafes posibles.
Ref.32 > Comentario:
• Muy débil. El proceso productivo es del dominio público.
• Débil. Partes del proceso se utilizan bajo licencia.
• Algo débil. Se utiliza el proceso completo bajo licencia.
• Algo fuerte. Se dispone de una licencia exclusiva sobre el proceso.
• Fuerte. Partes del proceso productivo están patentadas.
• Muy fuerte. El proceso productivo está totalmente patentado.
Ref.33 > Si dispone de una marca con que tiene un valor de mercado debido a su prestigio,
notoriedad, imagen, etc) evalúe su protección de acuerdo con la siguiente escala:
• Muy débil. La marca no está protegida.
• Débil. Se utiliza una marca con licencia.
• Algo débil. Se tiene una licencia exclusiva sobre la marca.
• Algo fuerte. La marca está registrada sólo en España.
• Fuerte. La marca está registrada en todos los países en que actúa.
• Muy fuerte. La marca está registrada en todos los epígrafes posibles en todos
los mercados.
Ref.37 > ¿Hay cambios previsibles de tipo técnico que puedan afectar de manera importante
las condiciones de su sector? Considerando la aparición de nuevos materiales, procesos pro-
ductivos basados en nuevas tecnologías, miniaturización, tecnologías de información y comu-
nicación, etc.

52
BLOQUEII-CAPÍTULO2
2.4.5 Análisis del riesgo
Al llegar a esta fase del asesoramiento el Agente de empleo y desarrollo local ya co-
nocerá el perfil del emprendedor o del equipo de promotores y su idea y el grado de
maduración y desarrollo de la misma.
A partir de estos elementos podrá, conjuntamente con el emprendedor/es analizar los
riesgos de su proyecto para que determinen su capacidad para asumirlos y superar-
los.
Este análisis tratará de evitar que buenos proyectos no se pongan en marcha por los
obstáculos que aparecerán, detectándolos previamente y haciendo posible el diseño
de estrategias para evitarlos y que malos proyectos se pongan en marcha arrastrando
a sus promotores a dificultades económicas y/o personales.
El análisis del riesgo es una evaluación conjunta del emprendedor y de su proyecto
previa a la fase de elaboración del plan de negocio. Para ello se debe:
• Recopilar los factores de riesgo de la valoración del promotor/es y su impacto
en la viabilidad de la empresa.
• Recopilar los factores de riesgo de la valoración de la ideas y su impacto en la
viabilidad de la empresa.
• Recoger otros factores de riesgo no contemplados en su impacto.
• Realizar una valoración del emprendedor y su proyecto.

53
1. Test de riesgo
Presentamos simplemente un ejemplo de tabla recopilatoria de los ítems observados en
el análisis del emprendedor y de la idea, añadiendo nuevos elementos a considerar.
Factores de riesgo identificados en el test del emprendedor

Factores de riesgo identificados en el test de la idea

Otros factores de riesgo
Bajo grado de compromiso de alguno de los promotores
con el proyecto
Diferencia de objetivos entre los promotores
Falta de complementariedad entre el equipo promotor
Falta de apoyo del entorno familiar
Bajo grado de desarrollo de la idea
Escasa o nula experiencia en el sector
......
Observaciones

54
BLOQUEII-CAPÍTULO2
2.4.6 El proceso de tutorización
En esta fase comienza lo que se denomina proceso de tutorización, en la que el AEDL
asesora y orienta a los promotores en la elaboración de las distintas partes que forman
un plan de negocio.
La metodología de trabajo habitual consiste en realizar una serie de tutorías o reunio-
nes individuales donde se comentan las cuestiones relativas los temas que se han tra-
bajado. Independientemente de estas reuniones se debe mantener una comunicación
fluida con el emprendedor mediante el teléfono o el correo electrónico.
El proceso de divide en varias fases, que se corresponden con las partes que configu-
ran el plan de empresa:
• Proyecto y equipo emprendedor.
• Actividad de la empresa.
• El mercado.
• Comercialización.
• Proceso de producción y/o prestación del servicio.
• Recursos humanos.
• Localización de la empresa.
• Plan económico-financiero.
• Aspectos formales y legales del proyecto.
• Innovación.
• Planificación temporal (cronograma) de la puesta en marcha.
Esta estructura representa una situación ideal que en ocasiones no se dará, ya que
existirá urgencia por parte del emprendedor para iniciar el proyecto, el promotor no
dispondrá de tiempo para asistir a las reuniones, no mostrará interés por alguna de
las partes, o la propia carga de trabajo del técnico le impedirá realizar un estudio muy
pormenorizado del proyecto.
En cualquier caso este esquema y los documentos de trabajo que acompañan a este
capítulo servirán como referencia para el trabajo de tutorización del AEDL a los em-
prendedores, independientemente de que se sigan en su totalidad o únicamente en
determinadas partes.

55
1. Cronograma para elaborar el plan de empresa
Presentamos un cronograma a partir del cual estructurar y organizar las tareas, objetivos,
actividades, indicadores de logros y plazos de la elaboración del plan de empresa.
Proyecto empresarial y equipo emprendedor
Proyecto empresarial y equipo emprendedor
Actividad de la empresa
Actividad de la empresa
El mercado
Características diferenciadoras respecto
a los productos/servicios de la competencia
Definición del mercado
Previsión de la evolución del mercado
La competencia
Análisis DAFO
La comercialización
Estrategia de segmentación
Estrategia de posicionamiento
Producto
Precio
Distribución
Promoción
Servicio postventa
Proceso de producción o prestación del servicio
Definición de productos/servicios
Aprovisionamientos y gestión de existencias
Flujo operacional
Control de calidad
Recursos humanos
Organización funcional
Estructura y contratación
Política salarial
Localización de la empresa
Criterios para la localización
Instalaciones necesarias
Plan económico financiero
Plan de inversiones
Política de amortizaciones
Plan económico (ingresos, costes variables,
costes fijos..)
Plan financiero (financiación, balances
provisionales...)
Plan de tesorería
Análisis económico
Análisis financiero
ObservacionesFecha 1 Fecha 2 Fecha nFase del plan de empresa

56
BLOQUEII-CAPÍTULO2
Aspectos formales y legales
Elección de la forma jurídica
Autorizaciones y permisos
Trámites de puesta en marcha
Normas que regulan la actividad
La innovación
Aspectos innovadores
Grado de protección de la innovación
Planificación de la puesta en marcha
Cronograma de tareas
ObservacionesFecha 1 Fecha 2 Fecha nFase del plan de empresa

57
2.4.7 Elaboración del plan de empresa
La elaboración del plan de empresa es una tarea que corresponde al emprendedor,
el Agente de empleo y desarrollo local le asesorará en la forma de hacerlo, la dará
una metodología de trabajo, fuentes de información para ir completando los distintos
apartados, orientación en la toma de decisiones, pero no redactará el plan de empresa
por el promotor.
Funciones del plan de empresa
El plan de empresa o posee las siguientes utilidades:
• Es un recurso fundamental en la planificación del desarrollo futuro de la em-
presa. La elaboración ordenada de cada uno de los epígrafes permite clasificar
todos los procesos para la puesta en marcha.
• Permite definir la línea de actividad o en su caso, la reorientación de la idea
inicial. Esto puede hacer emerger diferencias entre los socios que se podrán
solventar en esta fase inicial sin coste para la futura empresa.
• Desde el punto de vista financiero es una herramienta fundamental para la pre-
sentación de los objetivos.
• Es la carta de presentación del emprendedor a terceras personas (públicas o
privadas).
• Es una herramienta interna de valoración de la puesta en marcha.
• Cuando la empresa esté en marcha el plan de empresa será un referente de
donde se encuentra situada la empresa, independientemente de que las previ-
siones de plan y la realidad no coincidan, disponiendo de éste sabremos dónde
y en cuánto nos hemos desviado y así tomar las medidas necesarias para co-
rregir esta desviación –si es negativa- o explotarla –si es positiva–.
El diseño y ejecución del plan de empresa debe seguir unas exigencias, algunas de
tipo formal que mejorarán la calidad final del mismo.
• La información aportada debe de ser adecuada, seleccionada a partir de fuen-
tes fiables, actualizada y verificable.
• Esta información debe de abarcar a todas las áreas que se analizan en el plan,
éste debe de ser completo y equilibrado entre todas las partes.
• Accesible y homogéneo, el plan de empresa como herramienta de presentación
de la misma, va a tener varios destinatarios (administración, entidades financie-
ras, proveedores, clientes, inversores...) lo cual hace necesario que facilite la
comprensión del mismo por parte cada uno de ellos.
• Aspecto formal cuidado. Debe poseer un índice, estar redactado con párrafos
cortos y sencillos, incorporar elementos gráficos cuando sea posible, la ortogra-
fía y la gramática deben de ser correctas... etc.

58
BLOQUEII-CAPÍTULO2
1. Recursos Bic Galicia para la elaboración del plan de empresa
Bic Galicia facilita a los AEDL y emprendedores herramientas que les permitirán la
redacción y análisis del plan de empresa, estos recursos se citan en el capítulo “Re-
cursos de Bic Galicia para los Agentes de empleo y desarrollo local” del Manual de
Acogida. Destacamos los siguientes:
Guías de oportunidades de negocio
Las Guías son una colección de trabajos de análisis cualitativo y estadístico sobre di-
ferentes sectores y actividades económicas relacionados con los nuevos yacimientos
de empleo en Galicia.
Se han estudiado 17 áreas de actividad y analizado 143 oportunidades de negocio
para toda la comunidad, además se han adaptado al contexto socioeconómico espe-
cífico de 11 comarcas, un total de 86 oportunidades de negocio.
Las guías se estructuran de la siguiente manera:
• Descripción de la actividad: Presentación de la actividad y de la empresa tipo
seleccionada para el estudio.
• Conclusiones: Presentación de las conclusiones más importantes del estudio.
• Contexto sectorial: Análisis de la situación del sector y de las previsiones y ten-
dencias del mismo.
• Análisis del mercado: Análisis de la oferta, cálculo del mercado, estrategia co-
mercial.
• Análisis económico- financiero: Análisis de la estructura económica-financiera
del proyecto.
• Recursos humanos: Análisis de los recursos humanos.
• Anexos informativos: información sobre la oferta formativa en el sector, datos
estadísticos, ferias sectoriales...etc.
Modelos de plan de negocio
Bic Galicia pone a disposición de los Agentes de empleo y desarrollo local 22 modelos
de plan de negocio, en cada uno de los cuales se desarrolla un proyecto empresarial
de forma íntegra, mostrando un análisis de la viabilidad técnica, comercial, financiera y
económica de la futura empresa.
> Guías de oportunidades de negocio
> Modelos de plan de negocio
> Guía para la elaboración de un plan de negocio
> Programas informáticos para realizar el plan de empresa
a. Emprendimiento
b. Bic Proyecta y simula

59
Guía para elaborar un plan de negocio
La guía describe los contenidos básicos que debe de recoger un plan de empresa.
La lectura completa de esta guía antes o durante la realización del proyecto aportará
al usuario un conocimiento práctico sobre cómo se estructura y cómo se elabora un
plan de negocio.
Programas informáticos para elaborar el plan de empresa
• Emprendiendo
Herramienta informática que permita la elaboración de un plan de empresa en
base a una estructura predeterminada.
• Elaborar el plan económico. Bic Proyecta y simula
Herramienta informática para realizar el plan económico y financiero del proyec-
to empresarial para sus primeros cinco años de actividad.

60
BLOQUEII-CAPÍTULO2
2.4.8 El análisis de la viabilidad
El objetivo en esta fase final del proceso de asesoramiento a emprendedores es ayu-
darle a determinar si su proyecto es viable desde los puntos de vista técnico, comer-
cial, económico y financiero.
Destacamos la idea de que se determina la viabilidad del proyecto a partir de los datos
que se han incorporado al plan de empresa y del análisis que se ha hecho del propio
promotor y sus capacidades. Por esto tiene tanta importancia la calidad de los datos
e información reflejada en el plan, y el método y proceso con el cual se han obtenido
estos datos e información.
El Agente de empleo y desarrollo local apoyará al emprendedor en la toma de decisión
sobre la viabilidad del proyecto, pero la decisión final es del propio emprendedor.
El AEDL le explicará los criterios sobre los cuales tomarla, las fortalezas y debilidades
encontradas en el proyecto, así como los principales riesgos y oportunidades que
considera en base a su experiencia y a la información obtenida durante el proceso de
asesoramiento, pero no lo sustituirá.
Es importante comunicar y trasmitir al emprendedor que la viabilidad del proyecto no
garantiza su éxito, sino que la fase de implantación y la gestión de la empresa serán
tan, o más importantes, que lo determinado en el plan de negocio.
El siguiente documento de trabajo es una sugerencia de ítems que permitirán a técnico
y promotor disponer de una orientación sobre la cual determinar la viabilidad del pro-
yecto a través de unos parámetros baremables.

61
1. Chek-list de viabilidad
0= No 1= Muy poco 2= Poco 3= Bien 4= Muy bien
Ref. Factor de análisis
Viabilidad técnica
01 Está definida la estructura organizativa
02 Está definido la forma de realización del producto/servicio
03 El plan de empresa es coherente y equilibrado
04 Se citan las fuentes de origen de los datos
05 Se ha realizado un dafo en profundidad del proyecto
06 Asigna fechas y plazos para los objetivos
07 Se han determinado los requisitos legales de la empresa
08 Se ha determinado los aspectos formales de la empresa
Viabilidad comercial
09 Los objetivos son realistas
10 El interés asignado al producto/servicio es realista
11 La utilidad del producto/servicio para el cliente es clara
12 La empresa ofrece una ventaja competitiva clara
13 El perfil del cliente está segmentado
14 Posee un plan de marketing
15 Posee un plan de ventas
16 La información sobre la competencia es abundante y realista
17 La estrategia competitiva está bien definida
18 Se ha evitado basar la estrategia comercial en los precios bajos
Viabilidad económica
19 El plan económico es a más de 1 año
20 Se usan datos fiables
21 El mercado potencial sobre el que se hacen las estimaciones
de ventas es realista
22 La estructura de costes está bien definida
23 Se han estimado de forma coherente y completa los costes
24 Se ha definido el punto de equilibrio
25 Se han establecido los periodos de amortización
26 Se ha determinado el margen bruto correctamente
27 La cuenta de resultados es positiva
28 Las previsiones de tesorería son positivas
29 Se han determinado las posibles tensiones de tesorería
30 Los ratios de liquidez son positivos
31 Los ratios de solvencia son positivos
32 Se han incluido impagados
Viabilidad financiera
33 Se citan las fuentes de financiación y sus condiciones
34 Está contempladas las necesidades de circulante
35 Contempla la posibilidad de no obtener ingresos en los
primeros meses
36 El fondo de maniobra inicial es el adecuado
37 Se planifican las inversiones para los próximos años
38 Se han evitado las subvenciones como fuente de financiación
0 1 2 3 4

62
BLOQUEII-CAPÍTULO2
La valoración final para cada una de las áreas oscilará entre los siguientes parámetros,
lo recomendable es estar por encima del 75%.
• Viabilidad técnica (mínimo 0 - máximo 32 puntos). El 75% son 24 puntos.
• Viabilidad comercial (mínimo 0 - máximo 40 puntos). El 75% son 30 puntos.
• Viabilidad económica (mínimo 0 - máximo 56 puntos). El 75% son 42 puntos.
• Viabilidad financiera (mínimo 0 - máximo 24 puntos). El 75% son 18 puntos.
Se debe de hacer una valoración por separado de cada una de las viabilidades y no
una conjunta, puesto que una muy buena viabilidad comercial no servirá si la empresa
no puede sostenerse financieramente, por ello se bareman por separado y se determi-
na la idoneidad de forma autónoma para cada grupo.
Una vez se ha determinado que la empresa es viable, es decisión del emprendedor
dar el siguiente paso, poner su proyecto en marcha o “no hacer nada” entrando en
una situación en la que el proyecto podría hacerse realidad si se produce el “elemento
disparador”.
Si por el contrario la empresa no es viable existen dos alternativas, replantearse el
proyecto, realizando los cambios necesarios en aquellos aspectos que provocaban
flaquezas –formación del emprendedor por ejemplo, búsqueda de promotores, mejora
del plan comercial, reducir la inversión necesaria para que la financiación disponible
sea suficiente..etc. o abandonar el proyecto, por considerar que no es interesante o
porque alguno de estos cambios necesarios para transformarlo en viable, están fuera
de las posibilidades reales de los promotores.
En ambos casos el AEDL facilitará al promotor la posibilidad de continuar con los
apoyos que se prestan desde la agencia, bien con la consolidación de la puesta en
marcha y consolidación empresa –ver el epígrafe 3. Asesoramiento a empresarios y
autónomos– o bien apoyándole en el estudio de un nuevo proyecto.

63
2.4.9 Errores más habituales en la elaboración del plan de negocio
Para finalizar exponemos ocho errores muy habituales que cometen los emprende-
dores en la redacción de su plan de empresa, son una muestra de aspectos a evitar,
comentándolos con los promotores antes y durante la elaboración de su proyecto.
• El emprendedor realiza el proyecto por obligación
Se elabora el plan porque por ejemplo nos lo solicita la administración (para
obtener una subvención) o una entidad de garantía recíproca para facilitarnos
un aval y se hace pensando en estos destinatarios finales y no en nosotros y
nuestra futura empresa.
Redactar el plan “para otros “ y no para uno mismo elimina la mayoría de los
beneficios de su elaboración.
• Realizar el plan de empresa sin tener en consideración a su destinatario
Este error parece entrar directamente en contradicción con el anterior, sin em-
bargo ambos son válidos. El plan de negocio tiene muchas funciones, entre
ellas evaluar la viabilidad del proyecto (en este caso el primer consejo tiene vali-
dez) pero también sirve para obtener una subvención, lograr la participación de
un inversor, conseguir financiación de un proveedor o atraer a un trabajador en
el que se está interesado. En este caso la segunda sugerencia tiene validez.
El plan de negocio debe de tener, obviamente, un gran bloque común, pero
cuando se presente ante alguien (entidad financiera, administración, posible in-
versor...) que es necesario para la implantación del proyecto, debemos destacar
aquellos aspectos que más interesarán a nuestro interlocutor.
Si vamos a solicitar una ayuda a la innovación priorizaremos este aspecto en el
proyecto, si la subvención está orientada al desarrollo local se destacarán los
aspectos dinamizadores del proyecto sobre el territorio (creación de empleo,
proveedores...etc). Si por el contrario se necesita el l apoyo de un inversor se
dará relevancia a aspectos como la estructura financiera, las formas de entrar y
salir del capital en la empresa los retornos previstos para este capital etc.
• Un único emprendedor redacta todo el plan de negocio
Cuando hay varios socios es habitual dejar que el que redacta mejor, el que tiene
conocimientos sobre economía o simplemente que se desenvuelve mejor con el
ordenador redacte solo todo el plan de empresa.
Esto es un error habitual y grave ya que el plan de negocio permitirá poner en
común las ideas sobre el negocio de los distintos socios. Lo que en un principio
puede parecer que no tiene importancia en un plazo corto de tiempo puede
suponer la ruptura de la empresa.
La elaboración del plan de negocio debe de ser un trabajo en común, aunque
sea una única persona la que redacte todo el documento, las ideas sobre qué se
producirá o los servicios que se realizarán, la imagen de la empresa, los criterios
de selección de proveedores...etc. deben de emerger del acuerdo entre todos
los socios.

64
BLOQUEII-CAPÍTULO2
• No contrastar el plan con terceras personas
El promotor elabora el proyecto y no lo comparte. Lo guarda como un docu-
mento “interno” de la empresa. El plan debe enseñarse y contrastar el con el
mayor número de personas que se pueda, tanto profesionales del sector en el
que se desenvolverá la empresa como también a familiares y amigos.
Al escuchar las opiniones de especialistas en sector tendremos información que
se podrá incorporar al proyecto (recordemos que el plan es un elemento diná-
mico) y en el caso de personas no expertas, se obtendrá información sobre la
forma en que está redactado el proyecto, cómo se explica y si el lector com-
prende lo que se quiere trasmitir.
• No presentar el resumen ejecutivo del proyecto en las primeras páginas
Un lector debe de saber tras leer las cinco primeras páginas del plan a qué se
dedicará la empresa, quién es su promotor, porqué le comprarán los clientes y
cuanto dinero necesita para ponerse en marcha... es decir debe de haber leído
un plan de empresa en miniatura.
El resumen ejecutivo no es una introducción, no es un índice de lo que poste-
riormente veremos, es un documento autónomo dentro del plan y es quien va a
“vender” al resto del plan de negocio.
Esta es la función del resumen ejecutivo, que debe de estar al principio y con-
densar en muy pocas páginas todo el proyecto. Se debe despertar el interés
de quien lee el plan en el momento inicial y posteriormente, si quiere, ampliará
información en el resto del documento.
• No hay equilibrio entre los apartados del análisis técnico, comercial, eco-
nómico y financiero
La mayoría de los emprendedores se centran en la descripción y explicación de
las tareas y servicios que realizará la empresa ya que es lo que conocen mejor.
Sin embargo al apartado de cómo se va a vender y sobre todo por qué van a
comprar los clientes determinado producto o servicio, se comenta brevemente.
El plan debe de estar equilibrado entre sus distintas áreas técnica, organizacio-
nal, comercial, legal, financiera y económica.
• Minusvalorar la competencia. El concepto de producto sustitutivo
Numerosos emprendedores consideran competencia únicamente a aquellas
empresas que prestan exactamente el mismo servicio o fabrican el mismo pro-
ducto que ellos y así lo plasman en su proyecto, indicando un número muy
reducido de empresas competidoras o en ocasiones incluso indicando que “no
existe competencia”.
Este error se debe a que no se conoce el concepto de producto sustitutivo
aquello que sin ser idéntico a lo que nosotros realizamos cubre la misma nece-
sidad, esta idea debe de ser explicada y trasmitida por el AEDL para evitar este
error.

65
• No prever correctamente las necesidades de circulante
A veces los emprendedores o directamente no prevén las necesidades de dine-
ro hasta obtener los primeros ingresos por las ventas o lo hacen para un periodo
de tiempo más corto del que sería conveniente.
Debe de insistirse mucho en la idea de las necesidades de circulante, explicar a
los promotores las diferencias entre ventas y cobros, hacerle ver la posibilidad
de retrasos en los cobros, o directamente los riesgos de impagados y cómo
todo esto se traduce en la necesidad de prever la financiación para circulante
con fondos propios o los instrumentos financieros apropiados.

66

3
El asesoramiento
a empresarios
y autónomos
ManualPráctico
paraAgentesdeEmpleo
yDesarrolloLocal

68

69
BLOQUEII-CAPÍTULO3Elasesoramientoaempresariosyautónomos
El asesoramiento a empresarios
y autónomos
3.1 Introducción
El servicio de apoyo a empresas, no solo presta asesoramiento a la creación, sino
que también atiende a empresas ya constituidas, que desean ampliar o diversificar su
actividad, o que atraviesan por dificultades y necesitan reconducir su trayectoria. El ob-
jetivo de este documento es dar a conocer los conceptos básicos y los aspectos clave
en la prestación de servicios de asesoramiento para la consolidación y el crecimiento
de las empresas.
Al igual que ocurre con el asesoramiento a emprendedores, el técnico debe tener claro
cual es el alcance de la prestación del servicio de asesoramiento para la consolida-
ción, de manera que se evite la percepción por parte del usuario de estar recibiendo
un servicio incompleto. Los responsables de servicio de promoción de empleo del
ayuntamiento o institución en el que el técnico preste sus servicios, serán quienes
deban definir claramente la carta de servicios, y así debe de comunicarse al público
en general.
La labor del Técnico de Empleo, salvo en centros de instituciones con importantes
dotaciones en medios materiales y humanos, en la mayoría de los casos se limitará a
reconducir al usuario hacia la mejor fuente para resolver su problema, pero es evidente
que excederá a la capacidad de un agente el conocer en profundidad todas y cada
una de las materias relacionadas con la gestión empresarial. Se tratará, por tanto, de
adquirir habilidades de búsqueda eficiente de información, que permitan ofrecer una
respuesta útil al usuario.
Se considera esencial que el personal técnico conozca, como mínimo, los conceptos
básicos relacionados con el funcionamiento de la empresa, en relación con distintas
áreas:
• Area de planificación estratégica.
• Area de dirección y gerencia.
• Area comercial y de marketing.
• Area de gestión de recursos humanos.
• Area de producción.
• Area de gestión económico-financiera.
A continuación se presentan estos conceptos y la sistemática de trabajo para prestar
asesoramiento a la consolidación y crecimiento de las empresas.
3

70
BLOQUEII-CAPÍTULO3
La estructura del documento se resume en el gráfico siguiente:
SISTEMÁTICA
de trabajo
Sistemática de trabajo
• Análisis de viabilidad
• Fuentes de financiación
• Ayudas y subvenciones
• Diagnóstico financiero
• Negociación bancaria
• Control de tesorería
• Calculo de costes
Económico-financiera
• Sistemas just in time
• Planificación de recursos
de la empresa
• Gestión de la cadena
de suministros
• Sistemas de calidad
Producción
• Reclutamiento de personal
• Contratación
• Prevención de riesgos
laborales
Recursos humanos
• Producto, precio, distribución
y comunicación
• Posicionamiento
• Ventaja competitiva
Comercial y Marketing
• Planificar, organizar, dirigir
y controlar
• Internacionalización
• Consolidación
Dirección y gestión
Entrevista
de acogida
Plan de acción /
itinerario
Diagnóstico del
asesoramiento
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CONTENIDOS DE APOYO

71
3.2 Sistemática de trabajo
La sistemática de trabajo para el asesoramiento a la consolidación y crecimiento de
empresas, parte de la respuesta a una demanda concreta del tejido empresarial del
territorio. Así, en primer lugar, el personal técnico atenderá a los empresarios y empre-
sarias realizando una entrevista inicial o de acogida.
A través de esta entrevista, el empresario formula unas necesidades y unas deman-
das de atención que el personal técnico ha de utilizar como base del diagnóstico de
asesoramiento. Es decir, más allá de la información que aporta la persona usuaria: el
personal técnico ha de identificar y valorar sus necesidades reales y elaborar el diseño
de un plan de acción o itinerario de asesoramiento.
El asesoramiento habitualmente se centrará en una o varias de las 4 áreas funcionales
básicas de una empresa: el área Comercial y de Marketing, el área de los Recursos
Humanos, el área de Producción y el área de la Gestión Económica y Financiera. El
asesoramiento también puede estar relacionado la Gestión y Dirección de la empresa
o con la Planificación Estratégica con lo que nos encontraremos con componentes
transversales en relación con las cuatro áreas anteriores. Son los aspectos que se
verán en los apartados siguientes.
Para la prestación efectiva del asesoramiento se puede optar por una de las dos fór-
mulas siguientes:
• Opción 1: el propio personal técnico presta el asesoramiento a través del esta-
blecimiento de un plan de trabajo, en el cual el empresario lleva a cabo tareas
de recopilación, elaboración y análisis de información, y el personal técnico le
orienta y le ayuda a llegar a conclusiones útiles para la consolidación y el creci-
miento de su empresa.
• Opción 2: la prestación del asesoramiento se realiza a través de personal técni-
co externo, especializado en una o varias de las áreas funcionales anteriormente
indicadas.
A continuación se explican los conceptos básicos del asesoramiento en los diferentes
ámbitos que integran las áreas funcionales descritas.

72
BLOQUEII-CAPÍTULO3
3.3 El proceso de planificación estratégica
Una vez superados con éxito los primeros momentos de implantación de un proyecto
de empresa teóricamente viable, el empresario debe centrar sus esfuerzos planificar no
solo la supervivencia de su negocio, si no también su crecimiento.
La planificación estratégica en una empresa implica el establecimiento de objetivos
en un horizonte temporal de 1-5 años. Se trata de definir los retos que hay que lograr
en los diferentes ámbitos de la actividad empresarial: en la vertiente comercial y de
marketing, en la gestión de los RRHH, en la producción y en la gestión económica y
financiera.
Estos objetivos deben concretarse en dos sentidos: numérica y temporalmente. Es
decir, habrá que establecer indicadores numéricos (cifra de ventas, beneficios, número
de sucursales, producción...) a alcanzar, y habrá que establecer una fecha para su
consecución. Habrá también que establecer quienes serán las personas responsables
de la consecución de cada uno de ellos.
Una vez establecidos los objetivos –que siempre han de definirse en función de un
análisis, y de un diagnóstico previo de la situación– se determinarán las principales
líneas de actuación o estratégias corporativas. Es decir, las áreas y los ámbitos en
los que hay que emprender actuaciones concretas, definiendo además políticas de
actuación.
A partir de las líneas de actuación, se tendrán que definir acciones concretas. Éstas se
integrarán en un Plan de Acción o plan operativo, que deberá prever mecanismos de
seguimiento, control y evaluación de los resultados conseguidos. Así, si se observan
desviaciones con relación a los resultados deseados o si cambian los condicionantes
del contexto, etc., habrá que reformular el Plan de Acción, revisando y corrigiendo las
acciones previstas.
ESQUEMA DE LA
planificación estratégica en las empresas
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
DISEÑO DE PLAN OPERATIVO
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS
SEGUIMIENTO Y CONTROL
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
DIAGNÓSTICO
APLICACIÓN
DE MEDIDAS CORRECTORAS

73
Este proceso tendrá su reflejo documental en el plan estratégico de la empresa. Este
plan estratégico incluirá como elementos previos a todo análisis y determinantes del
mismo, la definición de la misión, la visión y los valores de la empresa, conceptos que
se definen como sigue:
• Misión: define el negocio al que se dedica la empresa, su razón de existir.
• Visión: describe la situación futura que se desea para la empresa.
• Valores: conjunto de principios, costumbres, reglas que existen en una organi-
zación.
> Manual práctico de gestion: Dirección estratégica empresarial
> Manual práctico de gestión: Cómo elaborar el cuadro de mando
> Formación para empresarios y autónomos

74
3.4 Apoyo a la dirección y gerencia.
Conceptos básicos
Las funciones de dirección y gerencia corresponden a una persona con responsabili-
dad de gestión, al nivel que sea del organigrama. Las funciones directivas y gerenciales
básicas son planificar, organizar, dirigir y controlar.
En este marco, el ciclo directivo es el siguiente:
Planificar
En general, esta función se desglosa en las actividades siguientes:
• Estudio del entorno de la empresa para identificar las tendencias de evolución.
• Estudio de los propios recursos para evaluar las posibilidades de cambio.
• Establecimiento de pronósticos para orientar el cambio de los recursos propios
según la evolución previsible del entorno.
• Definición de políticas coherentes en las que se concreta el sentido de este
cambio, en cada área o actividad.
• Fijación de objetivos para cuantificar en tiempo, en magnitud, y a ser posible en
euros, las políticas anteriores.
El proceso planificador acaba, pues, con la definición de objetivos reales y realizables y
no tanto en voluntades, intenciones, finalidades, etc., que son difícilmente mensurables.
Organizar
En general, la función de organizar supone:
• La identificación de las diferentes funciones a desarrollar, teniendo en cuenta los
objetivos a conseguir.
• La asignación de las funciones entre las diferentes personas o unidades.
• La asignación de recursos para desarrollar las funciones y los objetivos estable-
cidos.
BLOQUEII-CAPÍTULO3
Dirigir
Planificar
Organizar
Controlar

75
Dirigir
La función “decidir” no se agota en sí misma, puesto que la elección de la mejor alter-
nativa posible no garantiza que su realización llegue a buen término. Además, se han
de programar correctamente todas las acciones necesarias y, en general, seguir toda
la secuencia detallada en la función “organizar”. Pero, aun así, el éxito no está asegu-
rado, ya que una organización perfecta no es condición suficiente para el cumplimiento
de las decisiones.
Por esta razón aparece la necesidad de la función “dirigir”, que es posiblemente la más
difícil y la más característica de la persona que ocupa un cargo directivo o gerencial.
Se pueden identificar los siguientes componentes:
• Informar, para que se entiendan bien los objetivos asignados a las personas, la
relación de éstas con los objetivos de la empresa, etc.
• Ordenar la ejecución de tareas y actividades.
• Formar y dar apoyo al desarrollo profesional.
• Motivar, que supone contagiar el entusiasmo, crear un clima agradable, favore-
cer las iniciativas y proporcionar estímulos.
El proceso planificador acaba, pues, con la definición de objetivos reales y realizables y
no tanto en voluntades, intenciones, finalidades, etc., que son difícilmente mensurables.
Controlar
Controlar quiere decir seguir y valorar el logro de los objetivos establecidos. Los re-
sultados de esta función, pues, permiten “realimentar” las funciones anteriores, es-
pecialmente la de planificar y la de toma de decisiones. Se puede desglosar en las
actividades siguientes:
• Definición precisa de responsabilidades.
• Establecimiento de estándares para evaluar los resultados.
• Determinación de los instrumentos de medida.
• Seguimiento de los resultados.
• Toma de decisiones correctoras.
Es obvio que la persona que ocupa un cargo directivo o gerencial ha de llevar a cabo
esta función ya que garantiza que la organización mantenga un grado de coherencia
suficiente. Será también el responsable de la adopción en la empresa de políticas de
innovación, de manera que le permita seguir siendo competitiva de manera sostenible
en el tiempo.
Existen diferentes acepciones del término innovación:
> Lanzamiento de un nuevo producto o servicio.
> Introducción de un cambio sustancial en un producto o servicio ya existente.
> Introducción de un nuevo proceso o cambio significativo en los procesos
actuales.
> Apertura de un nuevo mercado.
> Introducción de cambios en la organización y la gestión de la empresa.

76
BLOQUEII-CAPÍTULO3
La innovación puede nacer de diversas fuentes:
• Por demandas del mercado o del canal de distribución.
• Por necesidad (para cumplir una normativa vigente...).
• Fruto del trabajo del departamento de Investigación y desarrollo.
Es labor de la gerencia el desarrollar una labor permanente de vigilancia de las innova-
ciones susceptibles de ser introducidas en su empresa.
Se incluirán normalmente en esta área la gestión de la internacionalización de la
empresa.
El asesoramiento que se requerirá de un técnico de empleo para el desempeño de la
función de dirección, estará normalmente relacionada con cuestiones tales como:
• Información sobre programas de ámbito territorial o sectorial que puedan be-
neficiar a la empresa en cuestión (Ejemplo: planes específicos para empresas
turísticas, programas de desarrollo local, etc).
• Información de carácter jurídico-legal sobre cuestiones básicas laborales, fisca-
les o mercantiles.
• Información para la apertura de nuevos mercados.
• Ferias o eventos de carácter nacional o internacional en los que poder participar.
• Información para la internacionalización de la empresa.
• Formación en gestión y dirección de empresas, tanto de carácter genérico como
específico (gestión eficaz del tiempo, habilidades directivas, nuevas tecnologías
aplicadas a la gestión, etc.).
En el apartado 4 del Manual de Acogida –Recursos de Información para el agente de
Desarrollo Local– se incluyen referencias a organismos e instituciones que pueden
ofrecer estas y otras informaciones.
> Manual práctico de gestión: Innovación empresarial
> Manual práctico de gestión: Cómo convertir mi empresa
en exportadora
> Manual práctico de gestión: Cómo gestionar las ventas
> Manual práctico de gestión: Cómo utilizar internet para mi negocio
> Manual práctico de gestión: El autónomo
> Cuadernos de financiación: Instrumentos financieros para la
internacionalización
> Cuadernos del autónomo: Fiscalidad
> Memofichas: Formas Jurídicas, Obligaciones del Empresario
en el Ámbito Laboral, Protección De Ideas, Contratos...
> Programas de mentoring, internacionalización,
consolidación, etc.

77
ElasesoramientoaempresariosyautónomosBLOQUEII-CAPÍTULO3
3.5 Apoyo a la actividad comercial. Marketing y ventas.
Conceptos básicos
La función comercial de las empresas es un factor crítico para su funcionamiento,
puesto que permite marcar las estrategias para que los consumidores puedan identifi-
car el producto o servicio, distinguiéndolo así de la competencia. No obstante, en esta
función es en la que más se utiliza la intuición del empresario o empresaria, sobretodo
en empresas pequeñas. Aunque esto no sea estrictamente malo, es preciso actuar de
la manera más estructurada posible para reducir el riesgo de error. Aquí es donde pue-
de intervenir la figura del personal técnico del servicio de apoyo al tejido empresarial.
Desde el punto de vista de una empresa existen dos maneras de entender un negocio
(o una relación de intercambio):
• Desde la óptica de la oferta, es decir, partiendo de lo que la empresa sabe hacer.
• Desde la óptica de la demanda, que parte de lo que la gente necesita y adopta
las medidas necesarias para satisfacer estas necesidades.
Ambas ópticas coexisten, pese a que se puede afirmar que la primera óptica presenta
más riesgo para la empresa de quedarse desfasada que la segunda porque los consu-
midores y consumidoras evolucionan muy rápidamente.
El Marketing es el conjunto de acciones encaminadas a cubrir las necesidades de
los consumidores y las consumidoras y, al mismo tiempo, lograr los objetivos de la
organización. Desde un punto de vista más conceptual, el Marketing es una manera
de concebir una iniciativa empresarial basada en la satisfacción de las necesidades de
la demanda.
Otra manera de entender el Marketing es definirlo como lo que no es. El Marketing no
es una forma de organización comercial, no son ventas, no se trata de una investiga-
ción de mercados, no es publicidad, no es un lanzamiento de productos y no significa
crear necesidades.
Alguna de las definiciones anteriores forma parte del Marketing, pero no lo define. El
Marketing siempre está relacionado con el concepto “satisfacción de necesidades”.
Por lo tanto, se puede entender que una empresa no vende productos o servicios, sino
“satisfactores” de necesidades.
La orientación hacia el cliente, cada vez más imprescindible en entornos competitivos,
no es inherente a la propia empresa. Esta filosofía empresarial, que parece tan obvia,
es practicada por un número de empresas todavía reducido, y su implantación pasa
por una serie de etapas. Son las siguientes:
• Etapa 1: orientación hacia la producción. La demanda es mucho mayor que
la oferta, y se parte de la idea que los consumidores adquirirán los productos
disponibles y que puedan pagar, sin tener en cuenta la calidad.
• Etapa 2: orientación hacia el producto. La demanda todavía es mayor que la
oferta, pero la entrada de la competencia obliga a empezar a tener en cuenta la
calidad intrínseca o técnica del producto.

78
• Etapa 3: orientación hacia las ventas. La demanda empieza a nivelarse con la
oferta, ya que los beneficios de la etapa anterior han atraído a muchas empresas
competidoras. Se produce un primer acercamiento a los consumidores porque
se parte de la idea que comprarán productos en la medida en que la empresa
lleve a cabo un esfuerzo de ventas y distribución.
• Etapa 4: orientación hacia el cliente (hacia el Marketing). La demanda y la ofer-
ta se igualan. Por lo tanto, esta etapa se caracteriza por el hecho de intentar
satisfacer las necesidades de los/las consumidores/as (detectadas gracias a
una buena investigación comercial) y por el objetivo de obtener un beneficio a
cambio. La expresión “satisfactor de necesidades” empieza a sustituir al pro-
ducto y es necesario conocer siempre para qué sirve el “satisfactor” y cuál es la
propuesta de beneficio.
• Etapa 5: orientación hacia la sociedad. Parte de la idea que la tarea de la or-
ganización es determinar las necesidades, los intereses y las demandas de los
individuos para, así, ofrecer la satisfacción de estos elementos de una manera
más eficaz y eficiente que los competidores, preservando o potenciando el bien-
estar del consumidor y de la sociedad.
En la orientación hacia el cliente es esencial el diseño de una estrategia comercial, es
decir, la forma mediante la cual la empresa pretende conseguir sus objetivos comercia-
les. Para ello, la empresa ha de definir:
• Una ventaja competitiva que es el resultado de aquellos atributos de un pro-
ducto o de un servicio que le dan superioridad sobre los de la competencia.
• El posicionamiento que es la imagen que tiene la clientela de la empresa cuan-
do la compara con la competencia.
En el momento de desarrollar esta ventaja competitiva y conseguir este posicionamien-
to, la empresa ha de tomar cuatro decisiones fundamentales:
• 1ª Cómo se definirá el producto o servicio.
• 2ª Cómo se establecerán los precios.
• 3ª Cómo se comunicará con el mercado.
• 4ª Cómo se distribuirá el producto o el servicio.
La mezcla y la combinación coherente de estas cuatro decisiones o políticas es lo que
se conoce como Marketing-mix. De todos modos, dentro de cada una de estas deci-
siones siempre se puede identificar un nivel más estratégico y un nivel más operativo.
La política de producto
Los objetivos de la política de producto o de servicio son:
• Conseguir que el producto o el servicio satisfaga una necesidad específica de la
clientela mejor que los productos o los servicios de la competencia.
• Conseguir atraer y generar preferencia por parte de los clientes/as.
Para ello, en el momento de definir una política de producto, la empresa ha de tener
en cuenta qué opina la clientela de su producto o del servicio y a qué atributo da más
importancia. Y eso, con el objetivo de saber, por ejemplo, hasta qué punto merece la
BLOQUEII-CAPÍTULO3

79
ElasesoramientoaempresariosyautónomosBLOQUEII-CAPÍTULO3
pena modificar un determinado atributo o explotarlo en su comunicación al comercia-
lizar el producto o servicio.
Por lo tanto, la política de producto consiste en definir los atributos del producto o del
servicio que permitan satisfacer las necesidades de la clientela mejor que los produc-
tos o servicios de la competencia.
La política de precio
La política de precio consiste en fijar un precio para el producto o el servicio. Pero tam-
bién tiene que ver con descuentos, rebajas, condiciones de pago o de crédito. Al fijar
el precio más adecuado para conseguir los objetivos comerciales de la empresa, ésta
ha de prestar especial atención al precio que el clienteestá dispuesto a pagar. Es decir,
el precio correcto, relacionado con el valor que se da al producto.
La empresa ha de tener en cuenta, además: los costes que hay que cubrir y los precios
de la competencia. A pesar de todo, la fijación del precio puede estar condicionada por
factores como: limitaciones legales, precios marcados por los fabricantes o la relación
que hay con otros productos u otros servicios.
La política de comunicación
Uno de los pilares del éxito de una estrategia comercial es que la empresa sepa dise-
ñar y ejecutar su estrategia de comunicación. La política de comunicación comprende
aquellas acciones que realizan las empresas con el objetivo de dar a conocer sus
productos o sus servicios, informar de sus características y persuadir para que sean
adquiridos.
La comunicación cuenta con 5 instrumentos para que la empresa logre sus objetivos:
la publicidad, el marketing directo, la promoción de ventas, las relaciones públicas y
la venta personal. Es importante escoger los instrumentos que más convengan y los
medios de comunicación adecuados para transmitir los mensajes.
La política de distribución
Esta política abarca las actividades que permiten poner el producto o el servicio a
disposición del cliente, en la cantidad solicitada, en el momento que lo necesite y en el
lugar que desee adquirirlo.
Para ello, la empresa necesita escoger un canal de distribución. Es decir, un medio
para que el producto o el servicio llegue al cliente, ya sea directamente, o a través de
intermediarios. Por otra parte, el canal escogido debería proporcionar información re-
lacionada con los clientes, que permita la adaptación a los cambios del mercado. Por
último, la empresa ha de evaluar el coste del canal escogido.
En definitiva, la base para el éxito de una estrategia comercial es asegurarse de que
sus cuatro políticas estén adecuadamente diseñadas y que encajen entre sí.
Los empresarios pueden demandar del agente de empleo apoyo en la definición y
aplicación de cualquiera de estas cuatro estrategias. Lejos de ofrecer un servicio de
consultoría especializado, el técnico deberá ser capaz de proporcionar las herramien-
tas necesarias para que el empresario pueda abordar su problema en mejores condi-
ciones.

80
BLOQUEII-CAPÍTULO3
> Manual práctico de gestión: Cómo elaborar mi plan de marketing
> Manual práctico de gestión: Cómo realizar un estudio de mercado
> Manual práctico de gestión: Cómo aplicar merchandising
a mi establecimiento
> Manual práctico de gestión: Cómo elaborar el plan
de comunicación
> Manual práctico de gestión: Cómo crear una marca
> Cuadernos del autónomo: Merchandising visual
> Cuadernos del autónomo: Comunicación y técnicas de venta

81
3.6 Apoyo en el ámbito laboral.
Conceptos básicos
El área de recursos humanos será probablemente la que menor número de consultas
reporte a un técnico de empleo, puesto que la mayoría de cuestiones relacionadas con
el personal se derivarán a su asesoría al tratarse de cuestiones de naturaleza legal que
suponen la realización de trámites diversos ante la Seguridad Social o el Servicio de
Empleo correspondiente.
Existen otras cuestiones relacionadas con el personal, como pueden ser políticas de
motivación o fidelización de trabajadores, que tampoco suelen ser motivo de consulta
a un técnico de empleo.
Ofrecemos sin embargo algunas informaciones que consideramos que pueden resul-
tar útiles conocer, en relación con los siguientes temas:
• Reclutamiento de personal.
• Contratación.
• Prevención de riesgos laborales.
Reclutamiento de personal
Muchas veces los empresarios, ante necesidades de personal, desconocen a dónde
pueden acudir. Existen multitud de posibilidades para la reclutar candidatos para un
proceso de selección. Cada empresa deberá acudir a aquellas fuentes de búsqueda
de candidatos que considere más oportunas de acuerdo con sus prioridades, necesi-
dades y recursos.
• Inserción de anuncios en prensa general y especializada.
• Páginas especializadas en Internet (www.infojobs.net , www.trabajar.com ...).
• Empresas de selección de personal.
• Empresas de Trabajo Temporal (ETT’s).
• Servicios de Colocación dependientes de la Xunta de Galicia.
• Contactos personales (amigos, familiares, trabajadores de la empresa, provee-
dores, clientes...).
• Gremios, asociaciones y colegios profesionales.
• Servicios de empleo de las Universidades.
• Otros centros de formación (Escuelas de formación profesional, escuelas de
negocios, entidades que imparten formación continuada y/o ocupacional, aca-
demias, etc.).
• Patronales y sindicatos.
• Servicios de orientación laboral de los Ayuntamientos.
• Cámaras de comercio.
En el momento de dirigirse a una u otra fuente, el empresario deberá de establecer los
perfiles de los trabajadores que necesita, y acordar con la entidad intermediaria, si es
posible, el número de candidatos a remitir a la empresa.

82
BLOQUEII-CAPÍTULO3
Contratación
Un contrato de trabajo es un acuerdo entre una empresa y un trabajador/a por el cual
el trabajador se obliga a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y
bajo su dirección y, a cambio, recibe una retribución o salario.
Los contratos de trabajo se pueden formalizar por escrito o de palabra. Es obligatorio
formalizarlos por escrito en el caso de las siguientes modalidades de contratación:
prácticas; formación; para la realización de una obra o servicio determinado; a tiempo
parcial; fijo/discontinuo; de relevo; a domicilio; para trabajadores contratados en Es-
paña al servicio de empresas españolas en el extranjero; y finalmente, para todos los
contratos a tiempo determinado, cuya duración sea superior a las cuatro semanas.
Los contratos de trabajo pueden ser por tiempo indefinido (es el que se conoce como
contratos fijos) o de duración determinada (es el que se conoce como contratos tem-
porales). El establecimiento de un período de prueba en el contrato es optativo y siem-
pre ha de quedar reflejado, por escrito, en el contrato.
Las principales modalidades de contratación, actualmente vigentes, son las siguien-
tes: contratos indefinidos, contratos indefinidos bonificados, contratos temporales de
duración determinada, contratos temporales o de duración determinada bonificados,
contratos formativos, contrato de relevo, contrato para trabajadores minusválidos,
contratos para la investigación y contratos de sustitución para la jubilación anticipada.
A través de los servicios público de empleo, dependientes de la Xunta de Galicia o del
gobierno central, se puede obtener información sobre las características de los dife-
rentes tipos de contrato.
Prevención de riesgos laborales
Desde el momento en que hay trabajadores o trabajadoras por cuenta ajena a la em-
presa, el empresario o empresaria tiene la obligación de cumplir con las obligaciones
generales respecto a la Prevención de Riesgos Laborales que, de acuerdo con la Ley
31/1995, son las siguientes.
• Realizar una evaluación inicial de los riesgos como punto de partida para el de-
sarrollo de la actividad preventiva.
• Analizar las posibles situaciones de emergencia y adoptar las medidas necesarias.
• Organizar la prevención y el trabajo, integrando la prevención a todas las activi-
dades de la empresa y teniendo presente la capacidad de los trabajadores.
• Facilitar equipos de trabajo y equipos de protección individual adecuados.
• Garantizar la consulta y participación de los/las trabajadores/as mediante los/las
Delegados de Prevención y/o el Comité de Seguridad y Salud.
• Garantizar la formación teórica y práctica suficiente y adecuada a todos/as los/
las trabajadores/as, en función de su puesto de trabajo o de la actividad que
desarrollen.
• Garantizar la vigilancia periódica de la salud de las personas trabajadoras, en
función de los riesgos inherentes al puesto de trabajo.
• Elaborar y conservar la documentación relativa a las obligaciones en materia de
prevención de riesgos laborales.

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• Definir un sistema de gestión de la prevención y organizar la actividad preventiva
de acuerdo con las modalidades previstas en el Reglamento.
> Manual práctico de gestión: recursos humanos
> Guía básica del autónomo
> MEMOfichas: Contratos Laborales, Obligaciones laborales,
Prevención de Riesgos Laborales

84
BLOQUEII-CAPÍTULO3
3.7 Apoyo a la organización general de producción de la empresa.
Conceptos básicos
La gestión de la producción comprende la definición y ejecución de acciones orienta-
das a conseguir la mayor eficacia y eficiencia del sistema productivo de una empresa.
Supone el uso de unos recursos o medios productivos, que pueden ser materiales
(máquinas, instalaciones...) o humanos.
Los principales conceptos habitualmente manejados en relación con la actividad pro-
ductiva de una empresa, son los siguientes:
• Capacidad de producción: se expresará en unidades de producto, horas-má-
quina, horas-persona, etc. Habrá que buscar un equilibrio entre los beneficios
que supone el aumentar la producción ante una expectativa de aumento de las
ventas, con los costes de tener excedentes y con el aumento de la inversión
financiera que queda inmovilizada en la empresa.
• Plan de Operaciones: refleja las tareas que se deben llevar a cabo para produ-
cir una unidad de producto o prestar un servicio.
• Tecnología: el conocimiento y dominio de una determinada tecnología puede
ser la diferencia entre estar en el mercado o quedar fuera de él.
• Inventarios: materias primas y otros productos que se necesitan para la ela-
boración del producto acabado. Una correcta gestión de inventarios implica
reducir al mínimo la inversión, pero sin poner en peligro el ritmo de producción
por una eventual falta de material.
Existen distintas técnicas de gestión de la producción:
Sistemas just in time (JIT): es una técnica de gestión de inventarios que busca redu-
cir al máximo el nivel de inventarios, reduciendo consecuentemente los costes de la
empresa. Implica hacer coincidir la capacidad de producción con la demanda existen-
te, eliminando las actividades que no aumentan el valor.
Planificación de recursos de la empresa (ERP): son las siglas en inglés de Enterpri-
se Resource Planning. Una ERP es un software para gestión de: producción, clientes,
compras, cuentas a pagar, cuentas a cobrar, contabilidad general, facturación, gestión
de inventario, recursos humanos, nominas o cualquier otra función que se tenga que
desarrollar dentro de la empresa.
Gestión de la cadena de suministro (SCM): analiza el impacto que cada eslabón de
la cadena de suministro, que se inicia en la recepción de materias primas y finaliza en el
cliente, tiene sobre los costos y el valor que se le entrega al consumidor o cliente final.
Su objetivo es alcanzar ventajas competitivas sostenibles.
Sistemas de Control de la Calidad: entendida tanto en su sentido genérico, como en
sentido más estricto, con la aplicación de sistemas homologados de control de calidad
de la producción.
No es habitual que se utilicen los servicios de asesoramiento de un técnico de empleo
en relación con la producción, y las consultas se orientarán hacia dónde encontrar

85
información sobre implantación de cualquiera de las técnicas de gestión anteriormente
citadas. En todo caso, siempre existirán organismos o entidades públicas o privadas
–normalmente dependientes de la Consejería que asuma las competencias en materia
de industria e innovación– que serán referencia en las cuestiones mencionadas.
> Procedimientos de calidad para la mejora de la gestión
de las micropymes

86
BLOQUEII-CAPÍTULO3
3.8 Apoyo a la función financiera.
Conceptos básicos
Seguramente sea en relación con la función financiera con la que se reciban un mayor
número de consultas de consolidación, ya sea debido a que las empresas van bien y
quieren acometer nuevos proyectos, o bien sea porque se encuentran con problemas
que afectan a su estabilidad financiera, y buscan cómo solventarlos. Cabe también la
posibilidad de que los empresarios, sin encontrarse ante procesos de expansión o con
problemas financieros, busquen mejorar su capacidad de gestión en este ámbito.
Por tanto, las áreas en las que principalmente actuará un técnico estarán relacionadas
con:
• Análisis de viabilidad de la ampliación del negocio.
• Fuentes de financiación.
• Ayudas y subvenciones.
• Diagnóstico financiero de la empresa.
• Estrategias de negociación bancaria.
• Control de tesorería.
• Calculo de costes.
Algunas de las cuestiones indicadas, son objeto de análisis en el capitulo 2 - Aseso-
ramiento a emprendedores - de este mismo manual, por lo que en este apartado nos
centraremos más en cuestiones específicas de empresas en funcionamiento.
El diagnóstico financiero
La realización de un correcto diagnóstico financiero permitirá a la empresa atender
correctamente sus compromisos financieros, financiar adecuadamente las inversiones,
así como mejorar ventas y beneficios, aumentando el valor de la empresa.
En una primera aproximación al análisis financiero de una empresa, debe hacerse re-
ferencia al balance y a la cuenta de resultados, cuya correcta interpretación deberá
dar respuestas a cuestiones como:
¿Cuales son las inversiones de la empresa? ¿Cómo se financian
estas inversiones?
¿Es adecuada la relación entre la exigibilidad de la financiación y el grado de
liquidez de las inversiones?
¿Es una empresa rentable a lo largo del tiempo?
¿La empresa es capaz de hacer frente a sus pagos?
¿Existen saldos ociosos de tesorería?
¿Existe capacidad de endeudamiento?
En este contexto, el balance se ordenará atendiendo a un criterio de liquidez, para el
caso del activo, y un criterio de exigibilidad en el caso del pasivo, quedando configu-
rado según sigue:

87
La comparación de las masas del balance nos dará una idea del equilibrio financiero de
la empresa en un momento determinado:
Por lo que respecta a la cuenta de pérdidas y ganancias, su análisis radica en sope-
sar la participación de cada uno de los niveles de resultado en el resultado neto final.
Aporta información sobre la rentabilidad de la empresa.
ESTRUCTURA
de un balance
Existencias
Activocirculante
ocorriente
Liquidez
Recursos
permanentes
Exigibilidad
Pasivo
circulante
ocorriente
Clientes
Tesorería
Exigible
a largo plazo
(L/P)
Exigible
a corto plazo
(C/P)
Recursos
propios
Activo fijo
o no corriente
– –
+ +
Capitales permanentes > Activo no corriente
Activo circulante > Pasivo circulante
Equilibrio financiero a
LARGO PLAZO
Equilibrio financiero a
CORTO PLAZO
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Importe neto de la cifra de negocio
– Costes variables
MARGEN BRUTO DE EXPLOTACIÓN
– Costes fijos
MARGEN NETO DE EXPLOTACIÓN
– Amortizaciones
RESULTADO DE EXPLOTACIÓN (BAII)
+ Ingresos financieros
– Gastos financieros
BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS (BAI)
Impuestos sobre beneficios
BENEFICIO DESPUÉS DE IMPUESTOS (BDT)
– Dividendos
CAPACIDAD DE AUTOFINANCIAMIENTO

88
BLOQUEII-CAPÍTULO3
Las ratios económico-financieras
Constituyen uno de los principales instrumentos de análisis financiero. Existe un gran
número ratios y, a su vez, estas se clasifican en función de diferentes criterios:
• Ratios de liquidez.
• Ratios de endeudamiento.
• Ratios de rotación de activos.
• Ratios de gestión de cobros y pagos.
• Ratios de rentabilidad.
Los más comúnmente utilizados son:
• Ratio de liquidez: referido a la posibilidad de hacer frente a los pagos a corto
plazo.
• Ratio de endeudamiento: mide el grado de dependencia que tiene la empresa
de financiación ajena respecto de los recursos propios.
• Apalancamiento financiero: es el efecto que se produce en la rentabilidad
de la empresa, como consecuencia del empleo de deuda en su estructura de
financiación.
Siendo:
RE.- rentabilidad económica (ver apartado 3.5.2.)
e.- nivel de endeudamiento de la empresa
k.- coste de la deuda o tipo de interés
• Ratio de capacidad de devolución de la deuda: mide las posibilidades que
tiene la empresa de hacer frente al pago de sus préstamos.
• Ratios de rotación de activos: hace referencia al número de euros que es
necesario invertir para obtener un euro de ingresos en una empresa.
Control de tesorería
Muchas empresas rentables tienen problemas para hacer frente a sus pagos corrien-
tes por una simple cuestión de falta de planificación de su tesorería. Conocer en qué
momento se tendrá que hacer frente a los pagos, y en qué momento entrarán flujos
Ratio de liquidez =
Activo circulante
Exigible a c/p
Devolución de la deuda =
Beneficio total (BDT) + Amortizaciones
Préstamos recibidos
e =
Recursos exigibles
Fondos propios
R =
Ventas
Activo total
Apalancamiento financiero = e x (RE – K)

89
monetarios en las cuentas de una empresa, permitirá saber si entramos en descubier-
tos, que generarán gastos e intereses.
Es importante conocer los siguientes conceptos:
• Fondo de maniobra (o fondo de rotación o captila circulante propio): es el con-
junto de capitales a largo plazo, que superan a los activos no corriente de una
empresa (las inversiones).
• Necesidades de fondo de maniobra: son específicas de cada sector, y se refie-
ren a las cantidades de dinero de que debe disponer una empresa, de manera
que le permita hacer frente a todos sus pagos. Dependerán principalmente de:
> Stocks medios.
> Ventas a crédito.
> Forma de pago de las compras.
Cálculo de costes
Analizar el sistema de costes de una empresa permitirá:
• Conocer los costes en los que incurre.
• Diferenciar los costes fijos de los variables.
• Calcular el coste unitario de cada producto o servicio.
• Determinar márgenes de precio sobre los costes.
Los costes pueden clasificarse en función de su naturaleza como sigue:
• Costes de materias primas.
• Costes de servicios exteriores.
• Costes de personal.
• Costes financieros.
• Costes de amortización.
En función de su relación con el nivel de actividad, nos encontraremos con:
• Costes fijos.
• Costes variables.
• Costes semi fijos.
Los métodos más habitualmente utilizados para el cálculo de costes son:
• Direct costing o sistema de costes variables: asigna a cada producto los
costes variables, de manera que la diferencia entre ingresos por ventas y costes
variables, consitituyen el margen de contribución. Este margen constituye un
elemento importante a la hora de determinar la rentabilidad de un producto.
• Full costing o sistema de costes completos: permite determinar el margen
bruto, restando a los ingresos por venta sus costes de fabricación.

90
BLOQUEII-CAPÍTULO3
> Manual práctico de gestión: Cómo valorar un proyecto
de inversión
> Manual práctico de gestión: Cómo gestionar la tesorería
> Manual práctico de gestión: Cómo calcular costes y elaborar
presupuestos
> Manual práctico de gestión: Financiación; colección que incluye:
_ Guía básica de financiación
_ Cuaderno de financiación: El diagnóstico financiero de la empresa
_ Cuaderno de financiación: La negociación bancaria
_ Cuaderno de financiación: Instrumentos financieros para
la internacionalización
_ Cuaderno de financiación: Ayudas y subvenciones para pymes
> Cuadernos del autónomo: Gestión de tesorería
> Cuadernos del autónomo: Instrumentos básicos de financiación
> Herramienta de análisis económico-financiero:
BIC Proyecta y Simula
> Herramienta para la elaboración de un plan de empresa:
Emprendiendo

91
3.9 Los errores más frecuentes
Los errores más frecuentes que cometen los empresarios y empresarias durante los
primeros años de vida de su empresa suelen estar relacionados con errores de plan-
teamiento inicial, o por el hecho de haber desatendido durante el proceso de elabora-
ción del Plan de Empresa, alguna cuestión verdaderamente fundamental. Así pues, los
errores más frecuentes son:
• Tener un escaso conocimiento del funcionamiento del sector en el que se
desarrolla el negocio, y descubrir, una vez la empresa está en marcha, que las
cosas no son como se pensaba inicialmente.
Frente a este problema, el personal técnico ha de ayudar al empresario/a a
descubrir los elementos clave del funcionamiento del sector, y a replantear la
estrategia comercial en consecuencia.
En este sentido, es muy importante que en el asesoramiento para la elaboración
del Plan de Empresa el personal técnico conceda mucha importancia a los ele-
mentos relacionados con el estudio de mercado y análisis del sector.
• Tener una reducida orientación al cliente y dificultades para ejecutar la función
ventas.
En este ámbito, la mejor estrategia de apoyo consiste en reconducir al empre-
sario hacia acciones de formación que fortalezcan esta función. Otra estrategia
puede consistir en recomendar la contratación de una persona que realice ta-
reas de comercial.
Esta es una estrategia plausible cuando la empresa tiene cierta dimensión y
cuando son claramente separables las funciones comerciales de otras funcio-
nes en el seno la empresa. Cuando no es así, difícilmente se logrará con empre-
sarios poco orientados al cliente.
• Fijar precios muy bajos y tener márgenes de beneficio muy pequeños.
Las empresas con márgenes muy pequeños sólo pueden sobrevivir en un en-
torno de alta rotación. En este sentido, los empresarios y las empresarias nove-
les cometen, con frecuencia, el error de fijar precios muy bajos para poder entrar
en el mercado. Esta estrategia tiene el inconveniente de que es poco sostenible
con el tiempo.
• Estructura financiera deficiente
Es resultado normalmente de un planteamiento inicial demasiado optimista o
voluntarista. Frente a esta situación, la estrategia de apoyo más conveniente es
realizar un análisis financiero global y plantear una nueva estructura financiera,
que supondrá habitualmente, incrementar el endeudamiento a largo plazo (o los
recursos propios) y disminuir la dependencia financiera a corto plazo.

92
• Problemas entre los socios/as
En este ámbito no existe otra estrategia que recomendar a las personas que
hablen entre ellas, ya que pretender intermediar en este tipo de situaciones,
puede ser arriesgado y poco fructífero. De todos modos, en el asesoramiento
al Plan de Empresa es importante aconsejar a los emprendedores que elaboren
algunos protocolos de relación entre ellos, que fijen de forma clara las reglas
de funcionamiento y que, sobre todo, hablen mucho entre ellos. Por último, es
recomendable que los emprendedores se planteen cómo conducir la situación
en escenarios negativos.
BLOQUEII-CAPÍTULO3

4
El asesoramiento
a demandantes
de empleo
ManualPráctico
paraAgentesdeEmpleo
yDesarrolloLocal

94

95
BLOQUEII-CAPÍTULO4Elasesoramientoademandantesdeempleo
El asesoramiento
a demandantes de empleo
4.1 Introducción
En el presente documento se dan algunas pautas orientativas para el desempeño de
las tareas relacionadas con la orientación laboral, con la voluntad de servir como guía
del proceso para el personal técnico responsable de este ámbito.
La labor de orientación laboral es una de las funciones propias de un Agente de Em-
pleo, recogida expresamente en la orden que regula su actividad:
“Facilitar la inserción laboral de las personas demandantes de empleo, en especial
de las participantes en políticas activas de empleo, identificando las necesidades
de personal de las empresas a corto y medio plazo y proponiendo acciones de
mejora de la empleabilidad de la población desempleada”.
Sin embargo, dependiendo del ayuntamiento o entidad en el que este desarrolle su
trabajo, puede que existan otros profesionales dedicados expresamente a esta tarea,
como son los Orientadores Laborales, dependientes así mismo de la Consellería de
Traballo. La actuación coordinada de ambos profesionales, redundará sin duda en
la consecución de mayores éxitos, tanto en la reducción de las cifras de desempleo,
como en una mayor y mejor adecuación entre oferta y demanda de empleo del área
concreta.
Así, este documento será util para el técnico que asuma las funciones de orientación
para el empleo, bien sea un AEDLs o un Orientador Laboral.
Persigue los siguientes objetivos:
• Conocer el proceso de orientación, analizando con detalle cada una de sus
fases.
• Saber cuáles son los elementos de entorno que inciden en el proceso de orien-
tación y en la ocupabilidad.
• Conocer las claves de éxito en la interrelación orientador – orientado/a.
4

96
4.2 El proceso de orientación laboral
La orientación laboral es un proceso que parte de una situación concreta (el desem-
pleo, la finalización de un ciclo formativo o el deseo de cambio de trabajo), que se es-
tructura en tres fases (diagnóstico de la ocupabilidad, diseño del itinerario y búsqueda
activa de empleo), que tiene un objetivo (el empleo) y que se produce en un entorno
determinado (mercado de trabajo y políticas de empleo).
El proceso de orientación puede concretarse, esencialmente, en el siguiente esque-
ma:
En el esquema básico del proceso de orientación se visualiza que la orientación es una
acción posible dentro del itinerario hacia el empleo. Tiene un objetivo muy concreto:
ayudar a definir el objetivo profesional.
BLOQUEII-CAPÍTULO4
Diagnóstico de la ocupabilidad
• Implica la determinación del grado de
ocupabilidad
• Permite el diseño del itinerario hacia el empleo
• Índices de desempleo, nivel de movilidad
laboral
• Número y tipo de programas de empleo
• Características del mercado de trabajo
(oferta y demanda de empleo)
Diseño del itinerario hacia el empleo
• Implica el establecimiento de un plan de acción
que se compone de uno o varios programas a
realizar por la persona que busca empleo
• Permite la mejora de la ocupabilidad
• DESEMPLEO
• Finalización de ciclo formativo
• Voluntad de cambio
Situación de partida
Entorno
Fases del proceso
de orientación
Objetivo EL EMPLEO
Búsqueda activa de empleo
• Implica el asesoramiento a la persona
que busca empleo
• Permite la inserción laboral

97
4.3 Diagnóstico
El diagnóstico de la ocupabilidad es la primera fase del proceso hacia el empleo. Es
muy importante que, desde el principio, el orientador interactúe positivamente con la
persona que busca empleo. Así obtendrá su confianza y su cooperación. Para facilitar
esa interacción, todo orientador debe:
• Empatizar con la persona orientada. Para conseguirlo debe hacerle saber a la
persona que entiende cómo se siente y cuáles son sus preocupaciones.
• Asegurarse de que entiende lo que la persona quiere explicarle. Un modo
de hacerlo es resumir la información transmitida. Por ejemplo, diciendo: “si he
comprendido bien en esta empresa trabajaste durante dos años como comer-
cial y un año como...”.
• Saber reconducir las situaciones y canalizar la información. En determina-
das ocasiones, las personas proporcionan explicaciones excesivas y superfluas
que no tienen valor para conocer su ocupabilidad.
• Crear un ambiente de privacidad. El ambiente de privacidad se puede conse-
guir con un espacio físico agradable, que garantice que no hay otras personas
pendientes de la conversación que se mantiene.
• Evitar que el estado de ánimo o la actitud de la persona le afecte. El orienta-
dor debe tener en cuenta que el desempleo puede provocar actitudes negativas
o incluso agresivas. Respecto a las actitudes negativas, un motivo habitual de
esta actitud es que hay personas que van a los servicios de empleo de manera
más o menos forzada.
En el caso de perceptores de prestaciones, porque, a veces, la continuidad de
la prestación depende de que participen en algún programa de políticas activas
de empleo. Otras personas van a los servicios forzadas por la familia. Esto pue-
de ser habitual en los jóvenes.
• No precipitarse en las valoraciones. Estas siempre deben basarse en el aná-
lisis de los hechos. Por ejemplo, un/a orientador no puede pensar de antemano
que una persona joven que no ha finalizado los estudios y que lleva un par de
años sin saber muy bien qué hacer, tiene necesariamente una actitud de des-
interés. En este caso, debería preguntarse y preguntarle los motivos de su falta
de objetivos y analizar cómo modificar esta situación.
Para ser objetivo/a en las valoraciones, además de haber seguido las recomendacio-
nes anteriores, se necesita haber obtenido la información adecuada. Veamos a conti-
nuación que hay que tener en cuenta para conseguirlo.

98
BLOQUEII-CAPÍTULO4
4.4 Recogida de datos
Es fundamental saber distinguir la información que es relevante para el proceso de
orientación de la que no lo es.
La esta información es importante para poder valorar dos factores básicos de la ocu-
pabilidad: la formación y la experiencia.
Recoger bien los datos es fundamental para poder continuar adecuadamente el pro-
ceso. Si la recogida de datos es incorrecta o incompleta o ambas cosas a la vez el
proceso de orientación fallará por la base.
A continuación se presenta cómo se puede obtener la información relevante y necesaria.
4.4.1 Técnicas de recogida de datos
La información necesaria para llevar a cabo el diagnóstico de ocupabilidad se obtiene a
través de la entrevista ocupacional. En general se trata de una entrevista semiestructu-
rada centrada en la obtención de información de tipo ocupacional, de ahí su nombre.
Las características básicas de este tipo de entrevista, así como también las de otras
técnicas habituales para la recogida de datos, son las siguientes:
• Entrevista semiestructurada. En ella se definen previamente los apartados que
se quieren explorar, pero no las preguntas concretas. Si el orientador tiene expe-
riencia es la mejor técnica ya que permite la adaptación a la persona entrevista-
da. Esto facilita la empatía y favorece la aportación de información por parte de
esa persona.
• Entrevista cerrada. Se trata de la aplicación verbal de un cuestionario. Es una
buena técnica para un orientador inexperto porque pauta la recogida de toda
la información necesaria. Pero resta mucha espontaneidad y puede hacer la
entrevista mecánica y aburrid.
• Cuestionario. En esta técnica se definen todos los apartados y preguntas que
se quieren formular. Se trata de una técnica de recogida de datos cerrada. Se
contesta por escrito. Es aconsejable reservar un campo abierto para anotar co-
mentarios y observaciones. Este campo permite la recogida de información no
prevista en las preguntas del cuestionario.
Si se ha recogido la información necesaria y se ha propiciado una actitud cooperante
en la persona que busca empleo, seguro que se puede hacer un buen diagnóstico de
su ocupabilidad. Después del diagnóstico se estará en condiciones de establecer el
diseño del itinerario.

99
4.5 Itinerario de orientación
El itinerario hacia el empleo es el conjunto de acciones que tienen como objetivo mejo-
rar la ocupabilidad del desempleado, es decir, lograr el máximo grado de ajuste entre
el perfil personal y profesional de la persona que busca empleo y los requerimientos
del mercado de trabajo.
Para definir un itinerario, hay qué cubrir tres etapas. En primer lugar, el orientador
debe asegurarse de que la persona está motivada para realizar el itinerario. En se-
gundo lugar, la persona tiene que estar preparada para el empleo.
Para ello, el orientador debe asegurarse de que la persona tiene un proyecto profesio-
nal definido y que tiene las capacidades para lograrlo. Si la persona está motivada y
preparada podrá cubrir la tercera etapa: buscar empleo. En esta etapa, el orientador
debe asegurarse que la persona posee las herramientas para buscar empleo.
No todas las personas están motivadas para realizar el itinerario hacia el empleo. Por
tanto, en la primera etapa del itinerario el orientador ha de contemplar la necesidad
de realizar acciones de motivación. Respecto a la preparación para el empleo, el
orientador deberá realizar acciones de orientación para ayudar a definir el proyecto
profesional de una persona.
Para asegurarse que tiene las capacidades para lograrlo, el orientador puede llevar
a cabo acciones de preformación y de formación, programas para colectivos con
necesidades específicas o programas experienciales. Por último, es necesario que
el orientador establezca unas acciones que permitan proporcionar las técnicas de
búsqueda de empleo a la persona que busca trabajo.
Hay tener en cuenta que no existen itinerarios completamente estandarizados y, por
tanto, que deben personalizarse y adaptarse en función de las necesidades detecta-
das en el diagnóstico de cada persona.
Aun así, existen una serie de elementos que son presentes, en mayor o menor grado,
en todos los itinerarios:
• Motivación.
• Hábitos sociales y laborales (pre-formación).
• Orientación.
• Formación.
• Técnicas de búsqueda de empleo.
• Programas para colectivos específicos.
• Programas experienciales.

100
BLOQUEII-CAPÍTULO4
A continuación, se analizan por separado y con detalle:
4.5.1 Motivación
El orientador debe asegurarse de que la persona que busca empleo realmente quiere
hacerlo. Por este motivo, si no existe suficiente motivación, la primera acción del iti-
nerario hacia el empleo debe ser la motivación del desempleado/a. De lo contrario, el
riesgo de fracaso del proceso aumenta considerablemente.
Las acciones de motivación son aquellas que persiguen la mejora de los aspectos
actitudinales que afectan a la ocupabilidad del usuario.
Objetivos:
Los objetivos de las acciones de motivación son:
• Aumentar el grado de implicación de la persona en cada una de las fases del
proceso de búsqueda de empleo, fomentando las actitudes preactivas.
• Mejorar la autopercepción de las cualidades y posibilidades del usuario respecto
a sus posibilidades de conseguir empleo.
Contenidos:
Las acciones de motivación abordan los siguientes aspectos:
• La motivación hacia el trabajo.
• La opinión sobre uno/a mismo/a, tanto personal como profesional.
• La disponibilidad a aceptar un empleo.
• Las causas de la situación de desempleo.
• La implicación del/de la participante en el proceso de búsqueda de empleo.
Tipo de colectivo:
Este tipo de acción es recomendable para personas que presentan problemas rela-
cionados con una escasa estimulación hacia la búsqueda de empleo o bien con una
percepción negativa de sí mismas.
Entre los grupos objetivo de las acciones de motivación destacan los siguientes:
• Desempleados de larga duración.
• Colectivos con especiales dificultades de inserción, como por ejemplo personas
en riesgo de exclusión social.
Tipo de intervención:
Para este tipo de acciones se puede optar por la combinación de una atención grupal
(por ejemplo, reunir a 9 ó 10 personas y dirigir la reunión con técnicas de dinámicas de
grupo) e individual. También cabe plantear una atención exclusivamente individualizada
aunque es importante no olvidar el papel del grupo como elemento motivador.
La elección entre un tipo de intervención u otro dependerá del diagnóstico de la ocu-
pabilidad y de la experiencia previa del usuario como participante en otras acciones
de motivación.

101
4.5.2 Hábitos sociales y laborales
Si en el diagnóstico de la ocupabilidad se detectan carencias importantes en los há-
bitos sociales y laborales de una persona, básicos para el desempaño de cualquier
trabajo, es necesario establecer las llamadas acciones de preformación en su itinerario
hacia el empleo.
Las acciones de preformación son aquellas que permiten adquirir las competencias
personales necesarias para incorporarse y mantenerse en un puesto de trabajo, como,
por ejemplo, normas de higiene personal, de puntualidad o de trato social.
Objetivos:
Los objetivos de este tipo de acciones son:
• Adquirir hábitos sociales y laborales.
• Modificar hábitos sociales y laborales sustituyéndolos por los que se consideran
socialmente correctos.
Contenidos:
En estas acciones se tratan los siguientes elementos:
• El trabajo en equipo, el reparto de tareas, la negociación, la participación, la
transmisión de instrucciones.
• El aprendizaje de un procedimiento para la resolución de problemas con los
siguientes pasos: identificación del problema, obtención de información, bús-
queda de alternativas, elección de una solución y evaluación de la solución ele-
gida.
• La toma de decisiones.
• La planificación de tareas.
• La gestión del tiempo.
Tipo de colectivo:
Los colectivos a los que prioritariamente van dirigidas las acciones de preformación
son:
• Personas que no han trabajado nunca como, por ejemplo, jóvenes que inician
su vida laboral, y, especialmente, a aquellos cuyos entornos familiares y/o socia-
les no les han posibilitado este tipo de aprendizajes.
• Colectivos en situación o en riesgo de exclusión.
• Personas que se reincorporan al mercado de trabajo después de largos perio-
dos de ausencia.
Se recomienda una intervención combinada individual-grupal. La realización de accio-
nes para la adquisición de hábitos laborales debe plantearse en grupo, puesto que este
tiene un efecto de refuerzo y de apoyo para los/as participantes. Por ejemplo, integrar
a la persona en una actividad productiva que hay que realizar en equipo y posibilitar
que sea el propio grupo, como principal implicado, el que controle el incumplimiento
horario y las ausencias injustificadas de los compañeros/as.

102
BLOQUEII-CAPÍTULO4
La atención individualizada puede plantearse al final de la acción para canalizar o insis-
tir en determinados aspectos y sólo en aquellos usuarios que lo requieran.
4.5.3 Orientación
A veces, la persona que acude al servicio de orientación no sólo carece de los hábitos
sociales y laborales adecuados, sino que también manifiesta una evidente falta de
claridad de lo que quiere ser y hacer en un futuro. En definitiva, no tiene un proyecto
profesional definido.
Cuando esto ocurre, es necesario que el orientador lleve a cabo acciones de orienta-
ción para conseguir que la persona defina su proyecto profesional (objetivo profesional
y itinerario hacia el empleo) a partir de la identificación de sus propias características
e intereses profesionales y de la exploración de las oportunidades y exigencias de su
entorno laboral. Con este proyecto definido, será posible establecer con precisión las
acciones que conformarán el itinerario y la eficacia del proceso para encontrar empleo
aumentará considerablemente.
Ahora bien, no se debe olvidar que debe ser el propio interesado quien defina el pro-
yecto profesional.
Objetivos:
Los objetivos de estas acciones son que el usuario pueda identificar sus puntos fuertes
y sus puntos débiles respecto a:
• Los rasgos de personalidad de relevancia profesional.
• Las aptitudes y habilidades.
• Los ámbitos de interés profesional.
• El análisis de la trayectoria formativa y profesional.
• Las características del entorno laboral próximo.
• La concreción de un proyecto profesional propio.
Contenidos:
Los contenidos que se trabajan en las acciones de orientación son:
• Los rasgos de personalidad. Consiste en analizar las características de perso-
nalidad más relevantes del usuario y establecer su relación con las ocupaciones.
Por ejemplo, una notable extraversión facilita las profesiones de relación social
como las comerciales.
• Aptitudes y habilidades. Consiste en identificar las aptitudes y habilidades más
destacadas de la persona, y aplicarlas al entorno ocupacional. Por ejemplo, un
sólido razonamiento mecánico es necesario en ocupaciones de tipo técnico.
• Los intereses profesionales. Consiste en descubrir o reafirmar los ámbitos
profesionales dónde se concentran los intereses del sujeto. Por ejemplo, si las
preferencias de una persona están en el ámbito asistencial, en el artístico, en el
técnico, etcétera.
• El currículum oculto. Consiste en valorar la posible profesionalización de afi-
ciones del usuario. Por ejemplo, si la afición a la escalada puede posibilitar la
inserción en mantenimiento de fachadas.

103
• Los factores de ocupabilidad. Consiste en revisar la situación del usuario res-
pecto a los factores de ocupabilidad y elaborar propuestas de mejora de los
aspectos menos favorables. Por ejemplo, aconsejar un seminario de técnicas
de búsqueda de empleo.
• La oferta formativa. Consiste en facilitar al usuario información sobre la oferta
formativa que tiene a su disposición. Por ejemplo, proporcionar la oferta de for-
mación ocupacional de su entorno.
• El entorno laboral. Consiste en facilitar a la persona información sobre las ca-
racterísticas del mercado laboral, las actividades empresariales que se desarro-
llan en el territorio y los perfiles profesionales demandados.
• El proyecto profesional. En función de las conclusiones de los contenidos
anteriores, el orientador y el desempleado/a definen el proyecto profesional, pre-
cisando el objetivo profesional y las acciones a realizar para alcanzarlo.
Tipo de colectivo:
Este tipo de acción está dirigida a personas que:
• No tienen un objetivo profesional.
• Tienen un objetivo profesional poco realista.
• Quieren revisar su objetivo profesional.
Se recomiendan actuaciones individuales al inicio para contrastar la información reco-
gida en el diagnóstico de ocupabilidad del desempleado/a y explicarle la dinámica que
se va a seguir. Los contenidos referidos a rasgos de personalidad, aptitudes y habili-
dades e intereses profesionales pueden trabajarse a partir de los resultados de tests
específicos o de dinámicas de grupo que faciliten el autodiagnóstico.
El grupo como agente educador puede ser muy interesante para abordar el currículum
oculto y los factores de ocupabilidad. La información formativa-profesional puede en-
marcarse en las sesiones grupales si es de tipo genérico o en las individuales si es más
específica. Es conveniente finalizar la intervención con una atención individualizada
para perfilar los aspectos más personales del proyecto profesional.
4.5.4 Formación
La formación consiste en la aportación de conocimientos teóricos y prácticos, y en la
promoción de aptitudes y actitudes con relación a unos objetivos formativos. Dentro
de la formación podemos distinguir dos sistemas:
• La formación reglada cuyo objetivo es dotar a los alumnos de unas competen-
cias comunes.
• Y la formación no reglada cuyo objetivo es la calificación profesional de trabaja-
dores/as en activo y de desempleados, para el desempeño de un empleo.
La formación reglada constituye el eje central del sistema educativo. Su principal fina-
lidad es dotar a todos los alumnos de unas competencias comunes, como son, entre
otros, el desarrollo de hábitos de autonomía, la adquisición de aprendizajes básicos y
la preparación para incorporarse a la vida activa o para seguir estudiando.

104
BLOQUEII-CAPÍTULO4
La formación no reglada dirigida a desempleados es la formación ocupacional y la que
se dirige a los trabajadores en activo es la formación continua.
a. La formación ocupacional
La formación ocupacional consiste en la capacitación de personas desempleadas para
ejercer un empleo. Este tipo de acciones formativas permiten el aprendizaje de cono-
cimientos y técnicas que facilitan la incorporación o la reincorporación al mercado de
trabajo, ya sea para desempeñar el oficio habitual pero con técnicas actualizadas o
bien en un empleo distinta a la realizada habitualmente que tiene mejores perspectivas
de inserción.
Las acciones de formación ocupacional son gratuitas para personas desempleadas y
se financian a través del Plan Nacional de Formación e Inserción Profesional (Plan FIP)
y del Fondo Social Europeo (FSE).
Asimismo, es habitual en los contenidos la inclusión de una parte práctica que debe
realizarse en aulas-taller o en empresas con las que se hayan establecido convenios
de colaboración.
Los objetivos de las acciones incluidas en este tipo de formación son:
• Proporcionar a los/as trabajadores/as desempleados las cualificaciones reque-
ridas por el sistema productivo.
• Facilitar la inserción laboral de los desempleados.
El colectivo al que se dirige son trabajadores desempleados que deben mejorar su
calificación profesional para aumentar su ocupabilidad y conseguir la inserción laboral.
Hay cursos programados para colectivos concretos: mayores de 25 años, menores de
25 años, mujeres, personas con disminución, etcétera. En algunos casos se exige al/a
la participante un nivel formativo y/o experiencial concreto.
b. La formación continua
La formación continua mejora las competencias y las cualificaciones para conseguir
la adaptación y el reciclaje de los trabajadores en activo. Por ejemplo, la formación en
diseño asistido por ordenador para los trabajadores/as de una empresa que implanta
este programa informático.
La formación continua pretende:
• Promover la adaptación de los trabajadores/as a la evolución a la que están
sujetas las profesiones y al contenido de los puestos de trabajo.
• Mejorar las competencias y cualificaciones de los recursos humanos de las em-
presas para mantener la competitividad de las mismas.
• Facilitar la promoción profesional evitando el estancamiento laboral.
• Contribuir a la superación de las dificultades que afrontan los sectores y las em-
presas en proceso de reestructuración por motivos organizativos, tecnológicos,
etcétera.
La formación continua va dirigida a trabajadores en activo, independientemente de su
categoría profesional y del Régimen de Seguridad Social al que estén afiliados/as. Por
tanto, y entre otros, pueden participar en este tipo de acciones tanto los trabajadores/
as que están en nómina como los afiliados/as al régimen de autónomos.

105
ElasesoramientoademandantesdeempleoBLOQUEII-CAPÍTULO4
4.5.5 Técnicas de búsqueda de empleo
Son acciones dirigidas a la adquisición de los conocimientos, habilidades y actitudes
necesarias para efectuar una búsqueda activa y sistemática de empleo. Por ejemplo,
cómo afrontar las entrevistas de empleo o cómo realizar una carta de presentación
(también llamada de autocandidatura).
Objetivos:
Las técnicas de búsqueda de empleo pretenden que las personas desempleadas lo-
gren los siguientes objetivos:
• Conocer y saber utilizar los canales de captación de ofertas de trabajo. Por
ejemplo, y entre otros, la red de contactos personales, las bolsas de trabajo, la
auto candidatura y las ofertas en prensa.
• Poder elaborar los documentos necesarios para presentar su candidatura de
empleo ante las empresas. Estos documentos, entre otros, son el currículum,
la carta de presentación, la carta de seguimiento de una oferta de empleo y la
carta de autocandidatura.
• Conocer las técnicas de selección utilizados por las empresas como, por ejem-
plo, los tests psicotécnicos, las entrevistas de selección o las dinámicas de
grupo.
Contenidos:
Las técnicas de búsqueda de empleo abordan los siguientes bloques de contenidos:
• Los canales de captación de ofertas.
• Las herramientas de comunicación para establecer contacto con las ofertas
identificadas: currículum, carta de presentación...
• Las técnicas de evaluación de los candidatos: entrevistas y tests psicotécnicos.
Tipo de colectivo:
Las técnicas de búsqueda de empleo están dirigidas a todas aquellas personas que
buscan empleo, ya sea porque estén desempleados o porque quieran cambiar de
empleo.
Estas técnicas suelen impartirse en grupo, aunque suelen combinarse estas sesiones
grupales con seguimientos individuales, que permiten tutorizar el proceso de búsque-
da de empleo de cada persona.
4.5.6 La búsqueda de empleo
El orientador está presente a lo largo de todo el proceso de orientación pero no con la
misma intensidad. A medida que avanza el proceso hacia el empleo, la presencia del/
de la orientador debe disminuir progresivamente. El motivo es que la persona conocerá
qué acciones componen su itinerario hacia el empleo y dispondrá de los recursos para
llevarlas a cabo. Por tanto, saldrá a hacer entrevistas, pruebas, etcétera.

106
BLOQUEII-CAPÍTULO4
Llegada la fase de búsqueda de empleo, el orientador debe asegurarse que la persona
asuma completamente su realización. Para ello, es fundamental que el orientador sea
capaz de propiciar en la persona que se está atendiendo:
• Una actitud proactiva, tanto para la realización de las acciones del itinerario
como para la búsqueda de empleo. Esto implica promover la toma de iniciativas
y de decisiones por parte del usuario.
Una forma de favorecer una actitud proactiva en las personas que se atiendan
es fijarles actividades concretas para periodos de tiempo cortos y establecer un
seguimiento sistemático de esas actividades. La manera de sistematizar esto es
estableciendo una agenda de búsqueda de empleo.
• El aprendizaje de recursos. Hay que propiciar la capacidad de conocer y de-
sarrollar los recursos necesarios para buscar empleo tantas veces como sea
necesario a lo largo de la vida activa laboral.
Para ello, es necesario, por ejemplo, enseñar dónde obtener una relación de
empresas a las que poner mandar el currículum (en lugar de fotocopiar esa rela-
ción) o dónde informarse de los centros que hacen cursos de Internet (en lugar
de dar la dirección de algunos centros).
• La autoresponsabilización en la búsqueda de empleo. Esto pasa por traba-
jar la atribución de la causalidad del desempleo, convencerse que los otros no
son responsables de la situación que se vive es el primer paso para ponerse en
marcha en la búsqueda de empleo.
4.5.7 Programas para colectivos específicos
Los programas específicos para colectivos consisten en una combinación de dife-
rentes acciones de las explicadas anteriormente. Se diferencian de cualquiera de las
otras acciones por dirigirse a un colectivo concreto y pretender resolver desde una
perspectiva integral su problemática. Por ejemplo jóvenes, parados de larga duración,
inmigrantes, discapacitados emigrantes retornados, mayores de 45 años...
En este sentido su diseño corresponde a las necesidades detectadas al analizar las
características de dicho colectivo. Por ejemplo, personas con experiencia profesional
pero que son desempleados de larga duración; evidentemente forman un colectivo
con unas necesidades específicas (motivación, necesidad de reciclaje, etc.) que el
programa debe contemplar.
Los objetivos pueden variar en función del colectivo al que se destinen. Normalmente
e independientemente del colectivo al que se dirijan, los programas específicos pre-
tenden:
• Formar en competencias específicas requeridas por el colectivo. Por ejemplo
puede haberse detectado que una persona perteneciente al colectivo de mayo-
res de cuarenta y cinco años tiene mayores posibilidades de ocuparse si apren-
de ofimática.
• Aumentar el grado de motivación para formarse y buscar empleo.
• Aprender técnicas específicas de búsqueda de empleo.

107
ElasesoramientoademandantesdeempleoBLOQUEII-CAPÍTULO4
4.5.8 Programas experienciales
Los programas experienciales son acciones que combinan formación y empleo. Por
tanto, su principal característica es que permiten, de manera simultánea, la adquisición
de conocimientos y de experiencia profesional:
Los programas experienciales más conocidos son:
• Las Escuelas Taller.
• Las Casas de Oficios.
a. Las Escuelas Taller
Las escuelas taller son programas públicos de empleo y formación que capacitan a
jóvenes menores de 25 años, sin cualificación profesional, para acceder al mercado de
trabajo en oficios u ocupaciones con perspectivas de inserción.
Las escuelas taller contribuyen también al desarrollo local mediante la activación de
obras o servicios de utilidad pública en los que los usuarios desarrollan este programa;
de este modo mientras los y las jóvenes se forman trabajando, su trabajo revierte al
servicio de la comunidad. Un ejemplo de escuela taller podría ser un proyecto de reha-
bilitación de una vieja fábrica como centro de ocio y cultura local.
Las escuelas taller son promovidas por la Consellería de Traballo e Benestar con la
colaboración de instituciones públicas o privadas sin ánimo de lucro.
Las escuelas taller constan de dos fases:
• La primera fase es formativa: los alumnos reciben formación ocupacional teó-
rico-práctica y tienen derecho a percibir una beca si no son perceptores de
ninguna prestación por desempleo.
• La segunda fase es de contratación: los y las participantes son contratados por
la entidad que promueve la escuela taller. Los alumnos trabajadores comple-
mentan la formación recibida con el trabajo y la práctica profesional.
La duración de ambas fases no puede ser inferior a 1 año ni superior a 2. La primera
fase tiene obligatoriamente una duración de 6 meses.
Objetivos:
Las Escuelas-Taller tienen como objetivo:
• Favorecer la inserción de desempleados menores de 25 años.
• Facilitar el aprendizaje de una profesión a jóvenes, procedentes en muchos ca-
sos del fracaso escolar, mediante una metodología predominantemente prácti-
ca basada en el principio de “aprender trabajando, trabajar aprendiendo”.
• Contribuir a la mejora de servicios y obras públicas.
Contenidos:
En general, para todos los y las participantes en el programa de escuelas taller, los
contenidos son:
• Formación profesional en una especialidad, práctica y experiencia profesional,
orientación laboral, asesoramiento personalizado, información profesional, ries-

108
BLOQUEII-CAPÍTULO4
gos laborales, asistencia técnica en la búsqueda de empleo y sensibilización
hacia el autoempleo.
Para los alumnos que no han alcanzado los objetivos de la educación secundaria obli-
gatoria hay contenidos específicos, que son los siguientes:
• Educación compensatoria, con la que se pretende motivar a los/as que no con-
siguieron acabar el graduado ESO para que lo retomen, ya que esta titulación
es importante para la búsqueda de empleo.
• Formación general y básica para conseguir los niveles mínimos establecidos
por la educación obligatoria. Por ejemplo, se puedan dar refuerzos escolares
en materias concretas para preparar la obtención del graduado de educación
secundaria.
Tipo de colectivo:
Las escuelas taller son acciones que van dirigidas a jóvenes desempleados mayores
de 16 años y menores de 25.
b. Las Casas de Oficios
Son programas públicos de empleo y formación dirigidos a jóvenes menores de 25
años, sin cualificación profesional previa y con implantación en los núcleos urbanos en
los que se registra una mayor tasa de desempleo juvenil. Son promovidas por la Con-
sellería de Traballo e Benestar con la colaboración de instituciones públicas o privadas
sin ánimo de lucro.
Este tipo de programas constan de dos etapas obligatorias de 6 meses cada una:
• La primera etapa es formativa: los alumnos y las alumnas reciben formación
ocupacional teórico-práctica, y aquellos que no son perceptores de ninguna
prestación por desempleo tienen derecho a una beca.
• Durante la segunda etapa, los alumnos trabajadores compaginan su formación
con el trabajo y la práctica profesional. En esta fase los y las participantes son
contratados laboralmente por la entidad que promueve la casa de oficios.
Objetivos:
Los objetivos de las casas de oficios son:
• Facilitar la inserción laboral de desempleados menores de 25 años, a través del
aprendizaje de un oficio.
• Promover la recuperación de oficios artesanales o tradicionales, preferentemen-
te mediante la utilización de nuevas tecnologías.
• Contribuir al aprendizaje de una profesión por parte de jóvenes, procedentes en
muchos casos del fracaso escolar, a través de una metodología práctica basada
en el principio de “aprender trabajando, trabajar aprendiendo”.
Contenidos:
En general, para todos los participantes en el programa de escuelas taller, los conte-
nidos son:
• Formación profesional en una especialidad, práctica y experiencia profesional,
orientación laboral, asesoramiento personalizado, información profesional, ries-

109
gos laborales, asistencia técnica en la búsqueda de empleo y sensibilización
hacia el autoempleo.
Para los alumnos que no han alcanzado los objetivos de la educación secundaria obli-
gatoria hay contenidos específicos, que son los siguientes:
• Educación compensatoria, con la que se pretende motivar a los/as que no con-
siguieron acabar el graduado ESO para que lo retomen, ya que esta titulación
es importante para la búsqueda de empleo.
• Formación general y básica para conseguir los niveles mínimos establecidos
por la educación obligatoria. Por ejemplo, se puedan dar refuerzos escolares
en materias concretas para preparar la obtención del graduado de educación
secundaria.
Tipo de colectivo:
Las casas de oficios se dirigen a un público de edades y características muy concretas
ya que está formado por jóvenes desempleados mayores de dieciséis años y menores
de veinticinco años.

110
BLOQUEII-CAPÍTULO4
4.6 Actitudes del técnico en la labor de orientación
El proceso de orientación debe de estar marcado por unas actitudes del técnico que
facilitarán el logro de objetivos, alguna de las más importantes son:
• Ser empático pero no implicarse emocionalmente con el caso de la persona que
está orientando.
• Conservar la objetividad.
• Mantenerse informado.
• Comprender pero no compadecer.
• Acompañar pero no llevar de la mano.
• Intervenir pero no resolver.
• Intermediar pero no colocar.
• Acompañar a pesar de no tener soluciones a todos los problemas.
A continuación, se describe cada uno de los elementos con un poco más de profun-
didad.
• Ser empático pero no implicarse
Hay que ser empático, pero el orientador no debe implicarse emocionalmente.
Esto no le ayudará a obtener mejores resultados sino todo lo contrario: produci-
rá una pérdida inútil de energía. Si a alguien le cuesta mucho redactar el currícu-
lum deberemos entenderlo, ser pacientes, comprender lo difícil que se le hace a
esa persona elaborar algo que para nosotros puede ser muy simple y ayudarle
a que vaya aprendiendo. Pero lo que no debemos hacer nunca es redactarle el
currículum.
• Conservar la objetividad
Los problemas se aprecian con mayor claridad desde fuera. Es fácil perder la
objetividad cuando se intenta resolver problemas en los que los factores perso-
nales y sociales están en juego.
• Mantenerse informado
El orientador debe proporcionar información sobre lo que sucede en un entorno
social y económico muy dinámico. Además, la misma orientación está en conti-
nua evolución.
• Comprender pero no compadecer
Para ayudar a una persona que busca empleo a encontrar alternativas es fun-
damental entender la situación por la que está pasando. Pero esto no significa
compadecerla ni tener una actitud asistencialista, ya que esta actitud no la ayu-
dará a salir adelante.
• Acompañar pero no llevar de la mano
El orientador debe favorecer que la iniciativa en la búsqueda de empleo la lleve
la persona que debe encontrarlo. Por ejemplo, no se puede arrastrar a nadie a
una prueba de selección si no quiere hacerla.
• Intervenir pero no resolver
Son las personas que necesitan encontrar empleo las que deben tomar sus
decisiones. Los orientadores están para asesorar pero no pueden tomar deci-
siones que no les conciernan directamente.

111
• Intermediar pero no colocar
Hay que procurar que las personas que buscan empleo puedan participar en el
mayor número posible de procesos de selección. Pero el orientador no puede
dar trabajo directamente a nadie.
• Acompañar a pesar de no tener soluciones a todos los problemas
La orientación laboral se mueve en un ámbito complejo donde las característi-
cas personales y los aspectos de entorno resultan críticos en el desarrollo del
proceso y sobre los que el orientador tiene un escaso control. Si, por ejemplo,
el entorno económico es muy desfavorable y las tasas de paro se disparan, es
evidente que muchos procesos de orientación no conseguirán su objetivo por
muy bien que se lleven a cabo.

112
BLOQUEII-CAPÍTULO4
4.7 El entorno en el proceso de orientación
El proceso de orientación se produce en un entorno que incide en:
• El número de personas que deben iniciarlo (índices de desempleo, movilidad del
trabajo).
• El tipo de itinerario que se puede realizar (número y tipo de programas de apoyo
al empleo).
• Las posibilidades de inserción laboral (situación del mercado de trabajo, estruc-
tura de la oferta y la demanda de empleo).
El proceso de orientación se desarrolla en un contexto social, económico, etc., no es
un trabajo de laboratorio, y ese entorno incide en el proceso. Las variables más impor-
tantes que hay que considerar son el mercado de trabajo, las políticas de fomento del
empleo o políticas activas de empleo, las políticas de recursos humanos que siguen las
empresas y la oferta formativa disponible.
4.7.1 El mercado de trabajo
Puede considerarse desde muchos puntos de vista. Aquí lo abordaremos desde tres
ángulos distintos: la demanda de empleo, la oferta de empleo y la normativa laboral:
• La demanda de empleo
Está constituida por el conjunto de personas que están en desempleo. De ma-
nera más amplia está constituida por todas aquellas personas que buscan em-
pleo, que demandan empleo.
Una parte fundamental del trabajo del orientador se centra en la atención a las
personas que forman la demanda. Sobre ella, como mínimo, hay que conocer
sus características básicas: edades, niveles formativos, tipos de experiencia,
etcétera. En definitiva, hay que conocer cuáles son los grados de ocupabilidad
de la demanda de empleo de la zona en la que trabajamos.
Esto permite saber, por ejemplo, qué competencia se va a encontrar una per-
sona que busca empleo de transportista en una zona determinada. Esto es,
cuántas personas con sus mismas características buscan también ese trabajo
en el mismo ámbito territorial. Este elemento incidirá claramente en las posi-
bilidades de empleo de esa persona. Por tanto, incidirá directamente en su
ocupabilidad.
• La oferta de empleo
Está compuesta por el conjunto de vacantes de empleo que los empleadores
–públicos y privados– lanzan al mercado de trabajo.
Para el orientador es importante conocer, por ejemplo, cuáles son las ocupa-
ciones más demandadas actualmente o qué sectores están creciendo, como el
de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. O qué cambios
se producen en los perfiles profesionales y qué nuevas ocupaciones aparecen.
Así mismo hay que saber, por ejemplo, que hoy las empresas valoran más la
polivalencia que la especialización.
• La normativa laboral
Es frecuente que al orientador se le planteen consultas en este ámbito. Por

113
BLOQUEII-CAPÍTULO4
ejemplo, respecto a los diferentes tipos de contrataciones y sus características,
las prestaciones y subsidios a que puede acceder un desempleado e incluso el
acceso a las pensiones de jubilación.
Los orientadores no tienen porqué ser especialistas en estos temas, pero han
de tener la información suficiente para poder canalizar adecuadamente la con-
sulta.
4.7.2 Las políticas activas de empleo
Marcan las directrices de la actividad del orientador y de la orientadora. Este tipo de
políticas persigue el ajuste de los perfiles de la demanda de empleo a las característi-
cas de la oferta de empleo.
Se concretan en los programas y las acciones que se han analizado, en parte, en este
mismo documento. Estos programas y acciones son los que conforman el itinerario
hacia el empleo. Una gran parte de ellos recibe financiación europea. El resto de la
financiación corre a cargo de la administración estatal, autonómica o local.
4.7.3 Las políticas de recursos humanos
Los departamentos de recursos humanos son los clientes de lo usuarios del servicio,
consecuentemente, es necesario conocer las novedades que se producen en este
ámbito. Los rasgos que se valoran en los candidatos van cambiando y se deben co-
nocer cuáles se valoran en este momento.
En la actualidad, como se ha mencionado anteriormente, tiende a valorarse más la
polivalencia que la especialización. Hay que conocer qué técnicas utilizan los depar-
tamentos de recursos humanos para evaluar a los candidatos, así como qué tipo de
psicotécnicos se emplean, y averiguar los canales que utilizan para captar a sus can-
didatos.
4.7.4 La oferta formativa
La oferta formativa tanto reglada como no reglada se adapta a los cambios en el mer-
cado de trabajo. Desde los servicios de orientación hay que mantener actualizado el
repertorio de oferta formativa existente.
Hay que conocer las nuevas titulaciones que ofrecen las Universidades y los Institutos
de formación profesional. Es conveniente disponer de los programas para poder acon-
sejar a cada usuario la opción más adecuada para su caso.
Elasesoramientoademandantesdeempleo

114
4.8 Detección de las necesidades formativas
Por último, no se puede acabar este repaso al ámbito de la orientación laboral sin una
breve referencia a la detección de las necesidades formativas, elemento fundamental
para el desarrollo socioeconómico de un territorio.
Una vez se ha definido el objetivo profesional, a partir del diagnóstico y el diseño del
itinerario, hay que analizar si el usuario tiene o no los conocimientos actualizados, si
estos están adaptados a los cambios que hayan sucedido en el mercado. En concreto,
como hemos visto, hay que considerar tres factores:
• La experiencia.
• La formación (inicial, + continua, + ocupacional).
• Tiempo que lleva en paro (si es el caso), ya que, si se lleva mucho tiempo, algu-
na acción de formación puede servir para volver a “ponerse el chip” del trabajo
por parte del usuario.
Teniendo en cuenta estos factores, en la fase siguiente se deben considerar las ne-
cesidades formativas que se han detectado en las empresas del territorio, a partir de
encuestas o cuestionarios. Es decir, se tiene que conseguir información sobre qué tipo
de gente se contrata, con qué perfil, cuáles son sus perspectivas para el futuro, etcé-
tera. Para un correcto desempeño de la tarea de orientación laboral, es imprescindible
contar con la información referida a las necesidades empresariales, ya sean presentes
o futuras.
Cuando se conozcan estas necesidades, es momento de analizar si los datos de los
que se dispone de las personas atendidas sirven para cumplir con aquello que requie-
ren las empresas. Si no es así, habrá que llevar a cabo las acciones de formación que
sean necesarias para poder dar respuesta a los requerimientos que se desprenden de
los cuestionarios recibidos de las empresas, de acuerdo con el análisis de aptitudes,
problemas y necesidades realizado en la fase inicial del proceso de orientación de la
persona usuaria.
Por otro lado, si no se dispone de la información necesaria para decidirse por una ac-
ción u otra, se tendrá que ampliar la base de datos y el nivel de información para poder
detectar las necesidades formativas de los usuarios.
BLOQUEII-CAPÍTULO4

5
La creación y fomento de
redes de trabajo

116

117
BLOQUEII-CAPÍTULO5Lacreaciónyfomentoderedesdetrabajo
La creación y fomento de
redes de trabajo
5.1 Introducción
El trabajo conjunto y la colaboración es uno de los principios básicos de las teorías del
desarrollo local desde sus orígenes, por ello, el desarrollo y fortalecimiento de redes
de cooperación entre distintos agentes socioeconómicos, es uno de los objetivos que
debe buscar un Agente de empleo y desarrollo local.
Las redes como soporte de una “estructura” organizativa, favorecen las relaciones de
cooperación eficaces y eficientes en términos de competitividad y desarrollo, facilitan-
do las iniciativas conjuntas de tipo privado, público y mixto, la creación de asociacio-
nes empresariales, la compra conjunta de materia prima la distribución conjunta de
productos abaratando costes, la creación de una imagen del territorio, la participación
en programas europeos...etc.
Una red puede definirse como el sistema de relaciones y/o contactos que vincula a los
agentes que forman parte de la misma entre sí.
El núcleo de la red está en las comunicaciones entre los actores, las personas que se
interrelacionan, colocando a disposición de otras sus recursos, sus contactos, sus
conocimientos, sus dudas, sus problemas y sus soluciones.
Estas relaciones y comunicaciones entre los miembros de la red se caracterizan por:
• Interdependencia entre los actores. No existen partes autónomas o depen-
dientes.
• Reciprocidad. Los actores son emisores de mensajes y también receptores.
• Pluralidad. Las comunicaciones no son entre dos actores sino que todos los
miembros participan o pueden participar del proceso.
Los Agentes de empleo y desarrollo local pueden fomentar diferentes tipos de redes,
que se pueden agrupar en función de diferentes criterios.
• Naturaleza de sus miembros. La red puede estar formada por agentes pri-
vados o públicos, puede ser mixta, estar formada únicamente por colectivos o
integrar a individuos...etc.
• Naturaleza de sus intereses. La red puede tener objetivos genéricos –el de-
sarrollo del territorio– o específicos, fortalecer el comercio minorista local, por
ejemplo.
• Naturaleza del origen de la red. Existen redes formales, con relaciones es-
tablecidadas de carácter formal y que han sido creadas con unos objetivos
concretos por los agentes y organizaciones que forman parte de ellas, y redes
informales que surgen de forma espontánea.
5

118
BLOQUEII-CAPÍTULO5
1 Adaptación a partir de “Algunas razones que se me ocurren para trabajar en red”,
http://comunidad.telecentre.org/profiles/blogs/2240435:BlogPost:2351
5.2 Características básicas de las redes
Las redes presentan una serie de características que permiten comprender el porqué
de sus beneficios y sus dificultades1
:
• Sinergias y optimización de resultados
Al trabajar en red se generan sinergias, es decir, se integran elementos que dan
como resultado algo mayor que su simple adición. Se aprovechan y maximizan
las cualidades de cada uno de los elementos de la red, sus fortalezas se replican
en los otros miembros; sus debilidades se disminuyen gracias a las fortalezas
del resto.
• Importancia de las acciones
Las iniciativas generadas por la red siempre tendrán un peso específico mayor
que las generadas en solitario por cualquiera de sus miembros, ya que están
revestidas por la “legitimidad” y el respaldo de todos los actores.
• Cooperación entre los miembros de la red
Las necesidades, problemas y dudas son muy numerosas, pero también suelen
ser comunes para los miembros de un mismo colectivo profesional. Por ello,
cuestiones que suponen una dificultad para un miembro de la red, pueden estar
ya solucionadas en otro punto de la misma red.
La mayor parte de los AEDL se enfrentan a preguntas similares: ¿Cómo estable-
cer buenas relaciones con la comunidad empresarial y social de mi ámbito de
actuación? ¿Dónde conseguir materiales interesantes para los usuarios/as de
mi servicio? ¿Qué nuevas iniciativas puedo emprender? , ¿cómo organizar un
encuentro de emprendedores?, ¿cómo lograr mayor participación en las convo-
catorias?.....
La experiencia de otros técnicos será de mucha utilidad para responderlas o
mejorar y enriquecer las soluciones de forma conjunta, difundiendo y compar-
tiendo las denominadas “buenas prácticas”.
• Oportunidades
Al participar en una red donde se encuentran más personas u organizaciones
trabajando juntas, mayor y mejor información es posible conseguir, y por lo tan-
to, a mayores y mejores oportunidades es posible acceder.
• Diversidad
En una red no todos los actores son iguales. Una red es justamente un grupo de
agentes diversos. Al trabajar en red, los servicios pueden vincularse con otras
organizaciones que hacen un trabajo complementario: entidades sociales, em-
presas, centros de investigación, etc.
Esa diversidad es una plataforma para crecer y para enriquecer la oferta de
nuestros servicios, además de hacer posible la aparición de enfoques y solucio-
nes más originales al desarrollarse desde una perspectiva novedosa.

119
• Motivación
Trabajar solo y aislado muchas veces dificulta obtener los resultados esperados.
Al trabajar en red, se generan espacios donde compartir logros, ideas e inquie-
tudes, con lo que se consigue una mayor motivación por parte del personal
técnico.
• Tecnología
Sin disponer de las herramientas informáticas trabajar en red requeriría un es-
fuerzo y unos recursos mucho mayores.
Las aplicaciones y herramientas derivdadas de las nuevas tecnologías facilitan
enormemente la colaboración entre los miembros de la red. (Blogs, wikis, intra-
nets, boletines on-line...).

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BLOQUEII-CAPÍTULO5
5.3 Beneficios de las redes
La existencia de una red y el trabajo resultante de una interacción continua, deriva en
numerosos beneficios para los miembros de la red y tiene como resultado final la
promoción de un desarrollo local integrado y sostenible.
Alguno de los beneficios más importantes son:
• Optimizar recursos
Las redes permiten rentabilizar los recursos humanos, técnicos y materiales,
evitando duplicar esfuerzos para solucionar cuestiones que ya están superadas
en otra parte o por otros agentes de la red.
Por ejemplo compartir la metodología de cómo crear una asociación de empre-
sarios en la comarca o cómo organizar una feria sectorial en el ayuntamiento.
Empezar desde cero es un proceso mucho más largo y costoso que cono-
ciendo experiencias similares y hablando con quienes las llevaron a cabo para
aprender de ellos.
• Difundir e intercambiar experiencias
Las redes multiplican el el efecto demostrativo y la difusión de buenas prácticas
entre sus miembros. Su estructura facilita la visibilidad de los proyectos o accio-
nes exitosos, que servirán de referencia a otros miembros de la red. Por ejemplo
un programa formativo para emprendedores que haya derivado en la creación
de numerosas empresas podrá exportarse a otros ayuntamientos de Galicia, la
metodología, formas de captación de alumnos, motivación...etc.
• Elaborar y ejecutar proyectos conjuntamente
Las redes y sus soportes tecnológicos, Internet, básicamente, facilitan el desa-
rrollo de trabajos conjuntos entre AEDL u otros actores, permitiendo realizar pro-
yectos que sin estar en red simplemente no podrían ser abordados y/o requeri-
rían de muchos más esfuerzos. Por ejemplo la elaboración de una propuesta de
solicitud de un programa Leader para el territorio.
• Fomentar la cooperación entre territorios, empresas, agencias
El trabajo en rede es un instrumento eficaz para el fortalecimiento de la coopera-
ción territorial y la obtención de los beneficios que ello conlleva a corto y medio
plazo entre sus miembros.
• Facilitar el aprendizaje de sus miembros
La redes ofrecen la posibilidad de intercambiar experiencias y lecciones que se
han aprendido, así como la oportunidad de discutir los temas de interés común.
• Permitir economías a escala
Las redes facilitan obtener los beneficios de la economía a escala a sus miem-
bros, que por separado no podrían alcanzar el tamaño necesario. Por ejemplo
realizar una promoción conjunta del territorio como punto turístico, como ima-
gen de calidad para determinados productos, firmar acuerdos de colaboración
con los medios de comunicación de la zona para informar de las actividades,
financieras, lograr que se imparta un programa formativo en el territorio...etc.

121
5.4 Fomentar redes para la creación y consolidación de empresas
Se presentan a continuación un conjunto de acciones destinadas a generar y fomentar
el trabajo en red en materia de creación y consolidación de empresas. No se preten-
de explicar el proceso técnico de cómo dar soporte informático a la red, sino que se
sugieren acciones que permitirán el surgimiento y, especialmente, el mantenimiento y
operatividad de la red.
Estas acciones están enfocadas a los actores que forman o formarán la red, a mejorar
sus relaciones, su grado de confianza y a que obtengan beneficios conjuntos de su
colaboración.
Varias están directamente relacionadas con las actividades que se sugieren en el capí-
tulo de Difusión de la cultura emprendedora y que como se indicó, requieren de la
colaboración entre varios técnicos para poder llevarse a cabo con éxito.
• Promover encuentros entre los agentes de empleo y desarrollo local
La organización periódica de encuentros para promover un contacto continuo
entre los técnicos, con el objetivo de aumentar el conocimiento mutuo y aumen-
tar las posibilidades (y las probabilidades de éxito) de una colaboración futura.
• Crear una base de datos común de emprendedores
Los técnicos podrán configurar una base común de emprendedores atendidos
y los pasos que se han seguido durante este proceso y la situación actual del
proyecto.
Esto generaría una extensa base de datos, con información muy útil para el
personal técnico, que favorecería un servicio de mayor calidad a la persona em-
prendedora y que promovería el fortalecimiento del trabajo en red entre varios
servicios, dado que un mismo emprendedor puede acudir, durante su carrera
profesional, a distintos servicios de apoyo a la creación de empresas.
• Realizar la promoción conjunta de las nuevas empresas creadas con el
apoyo de los AEDL
Es conveniente la realización de promociones que muestren conjuntamente to-
dos los servicios presentes en el territorio de actuación, así como los resultados
conseguidos por estos.
La utilización de emprendedores y emprendedoras de éxito que hayan utilizado
estos servicios podría ser de gran ayuda para propiciar que la sociedad visualice
el valor que aporta el personal técnico de los distintos servicios.
• Realizar jornadas de presentación de productos y servicios de apoyo a
los emprendedores y empresarios
Estas jornadas son un buen ejemplo de acontecimientos donde el personal téc-
nico interrelaciona y comparte su experiencia y conocimientos, sentando las
bases para un trabajo en común que englobe todas las competencias que ate-
soran los componentes de los distintos servicios de apoyo al tejido productivo.
• Organizar/participar en talleres de intercambio de experiencias y buenas
prácticas
Con el mismo objetivo que la acción anterior, estos talleres se organizan con el

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BLOQUEII-CAPÍTULO5
objetivo de que el personal técnico comparta entre sí sus experiencias y pueda
ofrecer soluciones a problemáticas que pueden ser comunes.
• Organizar/participar en sesiones formativas
El tema de estos seminarios estará relaccionado con las tareas de apoyo y ase-
soramiento a emprendedores, empresarios y demandantes de empleo.
Entre otros, se pueden tratar temas como los hábitos y comportamientos pro-
pios de la persona emprendedora, actividades para el estímulo de la creatividad
o juegos para la incitación de la actitud empresarial entre los más jóvenes.
Estas jornadas sirven para establecer vínculos entre el personal, así como para
que compartan sus experiencias. Además, es un buen método de relación con
el resto del personal para los nuevos técnicos.
• Crear un espacio virtual para la red
Las nuevas tecnologías facilitan la creación de un espacio virtual que permita
disponer de una plataforma común para todos los miembros de la red. Se puede
crear una página Web que agrupe, por ejemplo, toda la información actualizada
relativa a los temas relacionadas con la creación de empresas: convocatorias,
ayudas, subvenciones, noticias, artículos de opinión en la prensa, etc. y que la
misma Web disponga de espacios comunes para los AEDL como foros, blogs...
etc.
• Crear un elemento de comunicación para la red
La red deberá disponer de un medio de comunicación que difunda su existen-
cia entre posibles nuevos medios, a la vez que trasmite información, servicios,
objetivos, éxitos a los actores que la forman.
Este informativo podría adoptar la forma de un blog, un boletín on-line o un sis-
tema de suscripción RSS.
Además, se podría incluir algún apartado donde el propio personal técnico tu-
viese su espacio de reflexión y opinión, con la voluntad de fomentar su partici-
pación y colaboración en la redacción del informativo, así como para propiciar
mayores espacios de conexión e interrelación entre los técnicos de creación de
empresas.

123
5.5 Cómo gestionar redes
La gestión de las redes presenta una característica muy específica y es que conseguir
su creación y puesta en marcha es en ocasiones mucho más sencillo que lograr su
consolidación y su mantenimiento en el tiempo.
Es habitual que tras unos inicios basados en la ilusión y el esfuerzo común, la partici-
pación de los miembros en la red decaiga progresivamente y pierda sus beneficios y
utilidades para los miembros.
La clave para lograr la supervivencia y el éxito de una red se encuentra en que
los beneficios de pertenecer a la misma superen a los costes de pertenecer y
participar en ella.
Los miembros de la red participarán y con ello reforzarán la red y sus efectos benefi-
ciosos si a su vez obtienen beneficios, con lo cual su participación continuará incre-
mentándose.
Esta espiral funciona obviamente, en ambos sentidos, fortaleciendo o debilitando la
red en el caso de que la participación sea baja.
5.5.1 Elementos que facilitan el éxito de la red
• Existencia de un actor/es que sea motor de la red en sus inicios
Especialmente en los inicios es necesario que un o varios actores asuman la
mayor parte del trabajo de la red, creando un espacio virtual para la misma y
dotándola de sus primeros contenidos, así se logrará que ésta comience a ser
atractiva para los otros participantes y potenciales nuevos miembros.
• Existencia de un número mínimo de miembros
Los beneficios de las redes se dan cuando éstas están formadas por un número
de miembros relativamente alto.
• Intereses comunes entre los miembros
La red debe de tener una serie de objetivos que sean comunes a los miembros
de la misma ya que estos serán los elementos de atracción y retención de los
miembros.
• Frecuencia y continuidad de las participaciones
Los miembros deben de participar activamente en la red con relativa frecuencia,
esto enriquece los contenidos de la red, la actualiza y trasmite una sensación de
dinamismo y operatividad a todos los miembros.
• Disponibilidad de recursos
La red deberá de contar con algún tipo de soporte, actualmente con Internet
este proceso es sencillo y se puede contar con una Web, un boletín electrónico,
un blog...etc.

124
BLOQUEII-CAPÍTULO5
5.5.2 Dificultades en la gestión de redes
Las dificultades con las que se encuentran las redes una vez ésta se ha creado son
numerosas y en muchas ocasiones hacen fracasar el proyecto, conocer algunas de las
más habituales permitirá tomar medidas para evitarlas o reducir sus efectos.
• Escasa participación de los miembros
Los miembros de la red no participan de la misma o cuando lo hacen es para
obtener beneficios sin aportar nada a la misma, esta es la principal dificultad
para el éxito de un proyecto de estas características.
Esta situación desmotiva a los demás miembros además de provocar una espi-
ral en la falta de información de interés, reduce la participación de los miembros,
lo que a su vez reduce la disponibilidad de información y recursos de interés.
• Mayor tamaño mayor complejidad
Cuanto mayor es el tamaño –en número y tipología de miembros– mayor es
su potencial pero también las complejidades y dificultades de gestionar la red
(organizar la información, estructurarla, establecer contactos directos entre los
miembros...).
• Dificultades de coordinación
La propia estructura desjerarquizada de la red dificulta la coordinación de la
misma.
• Pérdida de autonomía de los miembros
Formar parte de una red reduce en cierta medida la autonomía de los actores de
la misma que deben de supeditar parte de sus intereses y objetivos específicos
por los objetivos e intereses de la red.
• Intereses contrarios entre miembros
Los actores que forman parte de la red pueden tener intereses comunes –lo que
les vincula a la misma– pero también pueden tener en otros campos intereses
opuestos entre alguno de los miembros.
• Competitividad entre los miembros
Los actores que forman la red colaboran en la obtención de determinados ob-
jetivos dentro de la misma, pero pueden competir en un momento determinado
por la obtención de recursos económicos, ámbito de competencias..etc o in-
cluso en el reparto de los beneficios de los objetivos logrados gracias a la propia
red. Por ejemplo se puede colaborar para lograr financiación para un territorio
de un programa europeo, y posteriormente competir para decidir como se dis-
tribuyen esos recursos.

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5.6 La red de técnicos de la Consellería de Traballo e Benestar
La red de técnicos de la Consellería de Traballo e Benestar está formada por más de
500 técnicos trabajando en diferentes entidades, si bien la gran mayoría lo hace dentro
de la administración local. El soporte virtual de la red se encuentra en el portal Web:
www.tecnicosempregogalicia.xunta.es
Un número tan elevado de miembros implica inevitablemente la existencia de diferen-
cias entre sus miembros, en su formación, capacitación y recursos para desarrollar su
trabajo, además de ser una dificultad añadida para construir una imagen corporativa
homogénea, que los presente como colectivo que pertenece a una red común.
La red de técnicos comprende cuatro tipologías de profesinales en función de la enti-
dad que los contrate y/o de su especialización:
• Agentes de empleo y desarrollo local
Técnicos vinculados a ayuntamientos, mancomunidades o diputaciones.
• Agentes de empleo
Vinculados a universidades, asociaciones empresariales, cámaras de comercio,
fundaciones...etc.
• Agentes de empleo especializados en iniciativas de empleo de base tec-
nológica
Dentro de la rede de AEDL y Agentes de empleo, determintados técnicos forman
esta red especializada en al puesta en marcha de proyectos de base tecnológi-
ca, y emitiendo informes de valoración para la calificación de los proyectos.
• Agentes de las Unidades de Promoción y Desarrollo (UPD)
Las UPD son módulos de intervención en ámbitos territoriales de carácter su-
pramunicipal, que tienen como finalidad actuar sobre las potencialidades de
desarrollo del territorio, trabajando en coordinación con los demás miembros
de la red.

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