Manual de produccion

EDICIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad
Valenciana (CEEI CV)
DIRECCIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad
Valenciana (CEEI CV)

En la elaboración de este documento ha participado la empresa
FORINTEC, Servicios Generales de Formación y Consultoría, S.L.
© 2008 DE ESTA EDICIÓN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia)
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Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IMPIVA
(Instituto de la Mediana y Pequeña Industria de la Generalitat Valenciana)
a través del Convenio singular de colaboración para el desarrollo del
Programa de Asistencia al Emprendedor.

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Organización de la producción
Manual

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www.emprenemjunts.es

I n d i c e
I n d i c e
1 INTRODUCCIÓN 7
1.1 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 7
1.1.1 LISTA DE MATERIALES: LA ESTRUCTURA DEL PRODUCTO 10
1.1.2 MODELOS DE GESTIÓN DE ALMACENES DE PRODUCTO
TERMINADO 13
1.1.3 EL TAMAÑO DE LOTE 14
1.1.4 CÁLCULO DE LA CARGA DE TRABAJO 14
1.2 PLANIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) 15
1.3 GESTIÓN DE LOS RRHH 21
1.3.1 MATRIZ DE CAPACIDADES POR PUESTOS 21
1.3.2 SATURACIÓN 22
1.3.3 RENDIMIENTO 22
1.3.4 UTILIZACIÓN 22
1.4 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: INDICADORES 23
1.4.1 PRODUCTIVIDAD 23
1.4.2 CALIDAD 24
1.4.3 CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS 25
1.4.4 OEE: EFICIENCIA GLOBAL DEL EQUIPAMIENTO 25
1.5 OTRAS TÉCNICAS AVANZADAS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN 26
1.5.1 INTRODUCCIÓN AL LEAN MANUFACTURING 26
1.5.2 JUST IN TIME 29
1.5.3 SISTEMAS DE MONITORIZACIÓN DE DATOS EN PLANTA 30

productividad productividad produc
tividad productividad productividad
ORGANIZACIÓN DE tividad productividad productividad
LA PRODUCCIÓN productividad productividad produc

ción producciónproductividad productividad productividad productividad pro-
productividad producción producción producción producción producción pro-
producciónproductividad productividad productividad productividad produc-
ductividad producción producción producción producción producción produc-
ducciónproductividad productividad productividad productividad productivi-
tividad producción producción producción producción producción producción
ción producción producción producción producción producción producción pro-
dad productividad productividad productividad productividad productividad
ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
productividad productividad productividad productividad productividad pro-
ductividad productividad productividad productividad productividad produc-
tividad productividad productividad productividad productividad productivi-
productividad productividad productividad productividad productividad pro-
ductividad productividad productividad productividad productividad produc-
tividad productividad productividad productividad productividad productivi-
INTRODUCCIÓN
01

1.1 Planificación de la Producción
El objetivo de la planificación de la producción es tener un
procedimiento de trabajo que permita determinar la canti-
dad, el momento y la secuencia en la que se va a fabricar los
productos en función de la capacidad productiva y las previ-
siones de la demanda (o la propia demanda en si) transmiti-
das por el departamento comercial.

Dentro de este procedimiento se pueden distinguir dos fas-
es: una primera fase de planificación realizada en función de
las previsiones de venta, y que puede resumirse según el
siguiente diagrama de flujo:

7

producción producción producción producción producción producción producc
ducción producción producción producción producción producción producción
ción producción producción producción producción producción producción prod

ilustración 1: Proceso de Planificación de la Producción

organización de la
producción

Se realiza durante el
diseño si es producto
estándar o después del Departamento Técnico Documento:
pedido si es a medida redacta Lista de Materiales Lista de Materiales

Dirección comercial realiza Documento:
Previsión de Ventas Previsión de Ventas

Dirección de operaciones
Documento:
realiza Plan Maestro de
Plan Maestro de Producción
Producción

Dirección de producción
comprueba carga de
instalaciones

8

producción producción producción producción producción producción produc-

En esta fase se requiere la intervención de los departa- estimaciones correspondientes a su departamento.
mentos (o funciones en el caso de empresas pequeñas)
técnicos, comercial, operaciones y producción. La siguiente fase consiste en la ejecución de la produc-
ción. La operativa en esta etapa sería la siguiente:
Cada uno de ellos se debe responsabilizar de facilitar las

ilustración 2: Proceso de ejecución de Pedidos

Documento: Lista de
Cliente emite Pedidos Documento: Pedido
Materiales

Departamento
Faltas de Departamento de
planificación Documento: Solicitud
comprueba existencias material compras gestiona
de Materiales
de materiales pedidos

Materiales disponibles

Departamento de
Documento: Plan de Documento: Órdenes
planificación realiza
Producción de Fabricación
Plan de Producción

Departamento de
Control de la
producción ejecuta
producción
fabricación

Fin

9


Se ha ilustrado el proceso en el caso de que se inicie El flujo tipo “Push” tiene las siguientes características:
la producción a partir de un pedido de cliente (sistema
“Pull”). En caso de utilizar un sistema “Push”, el diagra- • Mayores stocks (implica mayor coste financiero y
ma sería similar pero el pedido arrancaría del almacén más riesgo de obsoletos).
en vez de llegar desde el cliente.
• Simplifica la gestión de información
definición 1: flujo de materiales “Pull”
• Su mayor peligro son las “roturas de stock”:
quedarse sin inventario para atender los pedidos.
Flujo tipo “Pull” o de arrastre: aquella orga-
nización de la producción en la que los clientes Ejemplos de flujo de producción “Push”. Este tipo de
desencadenan la compra y la fabricación. gestión es típica de sectores como los siguientes:

• Sectores del juguete, del calzado, turrones y helados
y en general los sectores de fuerte estacionalidad,
El flujo tipo “Pull” tiene las siguientes características: que deben realizar la fabricación antes de conocer
la demanda.
• Menores stocks (implica menor coste financiero y
menos riesgo de obsoletos). • Almacenes hortofrutícolas cuya producción
depende de la campaña agrícola, por tanto no la
• Necesidad de rapidez de respuesta de proveedores pueden controlar.
y de producción.
• Sector del azulejo, que por limitaciones técnicas
• Complica la gestión de los materiales, pero se como la optimización de los tamaños de lote y la
adapta mejor a los cambios en la demanda. dificultad de parar los hornos, no puede trabajar
bajo pedido salvo excepciones.
Ejemplos de flujo de producción “Pull”. Este tipo de
gestión es típica de sectores como los siguientes: • En general cualquier sector cuyo plazo de
fabricación sea más largo del plazo de servicio que
• Sector auxiliar de automoción, y en general todos el mercado admite.
aquellos que trabajan dentro de los sistemas “just-
in-time”. A continuación se describen las etapas de la planificación
de la producción.
• Fabricantes de carpintería metálica y otros
materiales fabricados bajo pedido. 1.1.1 lista de materiales: la estructura
del Producto
• Fabricantes de maquinaria y otros bienes de
equipo. El trabajo previo a la planificación de la producción se
inicia con la definición de los productos que se pueden
definición 2: flujo de materiales “Push” fabricar, incluyendo los materiales que se utilizan para
ellos.
Flujo tipo “Push” o de empuje: aquella orga-
nización de la producción en la que la compra y la Esta definición la suele realizar el Departamento Técnico
fabricación se realiza antes de recibir pedidos de o la/s persona/s que realicen la función técnica de la em-
clientes, basándose en previsiones y trabajando presa.
contra stocks.
En el caso de ser un producto estándar la estructura

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se conoce a priori, pero en el caso se ser productos a La estructura del producto se puede representar
medida, esta estructura aparece cuando se consigue el esquemáticamente como un diagrama jerarquizado
pedido. donde se indica qué componentes forman parte del nivel
anterior. Por ejemplo:
definición 3: estructura de Producto

La estructura del producto consiste en la descrip-
ción de todos y cada uno de los productos interme-
dios y materias primas que componen el producto
final.

ilustración 3: estructura de materiales

Nivel 0
Producto terminado

Nivel 1
submontaje a submontaje B
2 unidades 1 unidad

Lista componentes: Lista componentes:
Nivel 2 • Comp. 1: 3 uds submontaje c • Comp. 2: 2 uds
• Comp. 2: 2 uds 2 unidades • Comp. 4: 1 ud
• Comp. 3: 1 ud • Comp. 5: 3 uds

Lista componentes:
Nivel 3
• Comp. 2: 2 uds
• Comp. 4: 1 ud
• Comp. 5: 3 uds

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Se muestra como la relación es de arriba abajo, y se so el pequeño material (remaches, tornillos, adhesivos,
indica que el Producto Terminado consta de 2 Submon- etc.) que pese a tener bajo coste sobre el total, puede
tajes A y 1 Submontaje B. llegar a ser necesario incluirlos para su control.
A su vez el Submontaje B se compone de 2 Submon- Este documento puede servir también como origen del
tajes C y una lista de componentes de compra (2 uds de control de costes, pero desde el punto de vista de la Or-
componente 2, 1 ud de componente 4, etc.). ganización de la Producción, tiene el objetivo de cono-
cer los inventarios de cada material, planificar su compra
Dependiendo de la complicación del sistema de produc- y fabricación y organizar los procesos productivos.
ción, de la disponibilidad de herramientas informáticas y
otras consideraciones, se tendrá mayor o menor grado Una adecuada gestión va a necesitar de una herramien-
de detalle en la definición de la estructura, pudiendo ta informática especializada.
reducirse a una simple lista de materiales.
Se presenta un ejemplo de estructura de producto de
Según los casos, puede ser recomendable incluir inclu- una ventana corredera de aluminio:

ilustración 4: ejemPlo de estructura de Producto de Venta de aluminio

Nivel 0
Ventana corredera
120x80 cm

Nivel 1
marco 120x80 semiventana d 60x80 semiventana i 60x80
1 unidad 1 unidad 1 unidad

Lista componentes: Lista componentes: Lista componentes:
Nivel 2 • Guía Inferior: 1200 mm marco sV-d 60x80 • 1 vidrio 500x600 mm marco sV-i 60x80 • 1 vidrio 500x700 mm
• Guía Superior: 1200 mm • 1 cerradura • 1 cerradura
1 unidad 1 unidad
• Guía Lateral: 2 uds de 8 mm • 2 patines • 2 patines
• Garras de obra: 4 uds • 2 junquillos 750 mm • 2 junquillos 500 mm
• Remaches: 8 uds • 8 remaches • 2 junquillos 750 mm
• 4 remaches • 8 remaches
Nivel 3 • 4 tornillos
Lista componentes: Lista componentes:
• 1 marco inferior corredera 550 mm • 1 marco inferior corredera 550 mm
• 1 marco superior corredera 550 mm • 1 marco superior corredera 550 mm
• 2 marcos leterales corredera de 750 mm • 2 marcos leterales corredera de 750 mm
• 8 remaches • 8 remaches

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Como puede verse en el ejemplo, los componentes Para realizar esta gestión es necesario tener un control
pueden expresarse como unidades o como medidas continuo de los stocks de los productos así como el
(mm, kg, litros, etc.) cálculo del punto de pedido basándose en:

1.1.2 modelos de gestión de almacenes de • La previsión del consumo.
Producto terminado
• Los plazos de entrega previstos.
La gestión de los inventarios de producto terminado tiene
la peculiaridad de que la demanda de los productos no • El stock de seguridad que se decide que debe haber
es conocida con exactitud hasta que no se dispone de en el momento de la llegada del siguiente envío.
un pedido en firme.
Se recomienda que una vez estimado el consumo,
Existe la posibilidad de utilizar un funcionamiento de pro- se expresen los tamaños de los stocks y los lote en
ducción bajo pedido o “pull”, que como se ha explicado unidades temporales (días, semanas, etc.) para tener
en la Definición 1: Flujo de materiales “pull”, tiene una la visión del alcance de los stocks y el impacto del
menor complejidad en el tratamiento de la información plazo de entrega.
(se mueve a partir de un pedido en firme), pero mayor
Considerando el consumo previsto en uds/día, el
complejidad de gestión de los materiales (necesita de
stock de seguridad en días y el plazo de entrega en
gran agilidad de acopio y producción).
días hábiles, la fórmula para el punto de pedido en
En este epígrafe se estudia la reposición de existencias unidades será la siguiente:
en los almacenes en el caso de utilizar flujo “push”, en
fórmula 1: cálculo del Punto de Pedido
el que los pedidos tiran del stock de la empresa. (Ver
Definición 2: Flujo de materiales “push”).
Punto pedido = (Días stock seguridad + Plazo
a) Inventarios permanentes y punto de pedido entrega) x Consumo diario
Cuando se alcanza cierta complejidad en las
referencias de una empresa, resulta muy rentable
utilizar sistemas informáticos de gestión que faciliten
el inventario. Por ejemplo para el caso siguiente, la primera línea
quiere decir que se deberá hacer un pedido cuando
definición 4: inVentario Permanente se llegue a 480 unidades:

tabla 1: ejemPlo del Punto de Pedido
Un inventario permanente es aquel que mantiene
informáticamente el nivel de stocks contabilizando días stock seg. (días) consumo diario (uds)
todas las entradas y salidas de materiales. 3 120
5 60
definición 5: Punto de Pedido 7 300

Punto de pedido: Es el nivel de stock en el que se Plazo entrega (días) Punto pedido (uds)
realiza un nuevo pedido en previsión de que cuando 1 480
se termine, las existencias estén por encima del 5 600
stock de seguridad.
15 6.600

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El stock de seguridad se utiliza para absorber puede corresponder al pedido mínimo, al transporte
las posibles variaciones del plazo de entrega y las más económico u otra limitación.
diferencias entre consumo previsto y real.
b) Reposición por cantidades variables
En el primer caso corresponde a 3 días x 120 uds/día En el caso de utilizar gestión por punto de pedido, se
= 360 unidades. puede cursar una orden por la diferencia de cantidad
entre el stock y el nivel máximo fijado (que puede ser
También hay que contabilizar dentro del plazo de en- una limitación física del almacén o una decisión de
trega el tiempo administrativo que va desde que se mantener los stocks dentro de un límite).
realiza el inventario que genera el pedido hasta que el
pedido llega efectivamente al proveedor. En determi- Se llama también sistema máximo-mínimo porque al
nadas ocasiones este tiempo puede ser mayor que el llegar al mínimo se repone hasta el total.
plazo de entrega del proveedor.
1.1.4 cálculo de la carga de traBajo
b) Reposición periódica de stock
En este sistema se expide el material que se encuentra El primer paso para poder planificar la producción de
en los almacenes de la empresa y periódicamente una empresa es tener una previsión de la demanda.
se realizan nuevas producciones o solicitudes de
Es recomendable que se tome como punto de partida
acopio.
las previsiones de comercial. En caso contrario se puede
En estos pedidos lo que se hace es reponer las hacer una extrapolación de las ventas de años/meses
cantidades que se han expedido desde la última anteriores.
reposición.
Después de tener una hipótesis de la demanda, es pre-
Este sistema tiene respecto a los inventarios ciso hacer una hipótesis de producción para cubrir la
permanentes la ventaja de que no se contabilizan las demanda, para ello se debe hacer un cálculo de los mo-
existencias, lo que es un importante ahorro de tiempo vimientos de stock del almacén de material terminado:
si no se dispone de herramientas informáticas.
Stock final = Stock inicial – demanda + producción
Por el contrario tiene la desventaja de que si se so-
brepasan las previsiones de venta, se produzca una
rotura de stock y desabastecer la demanda. También es preciso comprobar que la carga de trabajo
que se ha previsto es inferior o igual al 100% de la ca-
Como consecuencia tiene la desventaja de que los pacidad productiva.
stocks de seguridad son de mayor tamaño, lo que
arrastra mayores gastos financieros. En el caso de que se supere la capacidad de producción,
se pueden tomar varias acciones:
1.1.3 el tamaño de lote
• La primera opción es “linealizar” la demanda: convertir
Existen varias políticas de compra/fabricación de lotes, y una demanda con altibajos en una producción estable
su aplicación dependerá de la complejidad de la gestión que cubre la demanda mediante el stock de material
y de su coste: terminado.

a) Reposición por cantidades fijas • Si la demanda supera a la capacidad de producción
La cantidad solicitada a los proveedores (o al depar- durante un plazo suficientemente largo, es recomen-
tamento de producción) es siempre la misma, que dable preparar turnos extras de trabajo, si son posibles.

14


• Si la sobrecarga de trabajo es puntual se puede recurrir 1.2 Planificación de los requeri-
a un plan de horas extras para elevar la capacidad
durante un corto espacio de tiempo. mientos de materiales (mrP)
• Si no es recomendable actuar utilizando horas extras Todo lo explicado en el punto 1.1. Planificación de la
por la duración del pico de trabajo, se puede tomar producción puede ser realizado de forma informática a
la decisión de incrementar la plantilla con contratos través de los llamados sistemas MRP:
temporales o mediante el uso de ETT. Esta solución definición 6: mrP
tiene el inconveniente de que probablemente el nuevo
personal no esté formado en los procesos de la empresa Un MRP (Material Requirements Planning) o
y se tenga que limitar a tareas poco cualificadas o Planificación de los Requerimientos de Fabricación
muy estándares (conductor de carretillas, electricista, es un sistema informático de planificación de la
etc.). producción y control de los inventarios utilizado
• Otra opción que en algunos casos se puede utilizar es para gestionar los procesos de fabricación.
buscar la subcontratación de parte del trabajo a otra
empresa. Los objetivos de un sistema MRP son lo siguientes:

Una vez tomadas las acciones necesarias para • Asegurarse de que los materiales de compra y
incrementar la capacidad de producción, es recomendable productos manufacturados están listos para la
volver a calcular que se cubre la demanda, haciendo una producción y el envío a clientes en el momento
previsión del stock. adecuado.

Es recomendable repetir este proceso de cálculo de la • Mantener los niveles de inventario lo más bajos
capacidad de producción con una periodicidad fija, que posibles.
puede ser semanal o mensual. • Planificar las fabricaciones, los envíos y los acopios.
En estas revisiones se incluirán los datos reales de Todo ello a través de una única base de datos común a
producción pasada y de stocks disponibles así como los departamentos comercial, de producción/planificación
la información de los nuevos pedidos, puesto que al y de compras.
hacer previsiones de demanda para el futuro no es
posible conocer los pedidos reales hasta más allá El sistema de trabajo de un MRP es la gestión
de un cierto periodo y se corre el riesgo de provocar informatizada de lo expuesto en la Ilustración 1: Proceso
desabastecimiento. de planificación de la producción y la Ilustración 2:
Proceso de ejecución de pedidos. El sistema de trabajo
es el siguiente:

1. Definición y codificación de los productos fabricados,
con la definición de las Listas de Materiales.

15


ilustración 5: creación de la lista de materiales en un mrP

referencia y descripción

listado de componentes cantidades y unidades

2. Con las previsiones de comercial, se realiza un Plan 3. Conforme se reciben Pedidos de Clientes se
Maestro de Producción. actualiza el Plan Maestro de Producción con los datos
reales. Se obtiene el Plan de Producción.

tabla 2: ejemPlo de Plan de Producción

semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Plan maestro 35 35 35 35 40 40 20 40 35 35 35 35 35 35
Pedidos reales 30 33 41 34 34 33 10 35 - - - - - -
Plan de producción 30 33 41 34 34 33 10 35 35 35 35 35 35 35

16


4. Periódicamente se ejecuta el MRP para un periodo de Órdenes de Compra para cubrir las necesidades de
tiempo, realizando la Explosión de Necesidades que materia prima.
consiste en hacer que el sistema informático utilice la
información del Plan de Producción hasta cierta fecha En esta fase tiene en cuenta los plazos de fabricación
(utilizando el Plan Maestro de Producción si necesita y los de entrega de los proveedores, de forma que se
más información), los Stocks de materiales y las Listas sincronizan las recepciones con la fabricación.
de Materiales.
Posteriormente a la creación automática de sugeren-
Lo que hace el sistema es generar Órdenes de cias de fabricación y compras, es habitual que sean
Fabricación de los pedidos realizados por los clientes, validadas manualmente. En caso de necesidad se
y con la información de la Lista de Materiales genera pueden introducir modificaciones como las siguientes:

ilustración 6: modificación de órdenes de faBricación en mrP (Pantalla 1)

lista de órdenes de fabricación

detalle de la primera orden de lista

almacén de destino, cantidad y proceso (ruta) fechas de fabricación previstas y reales

17



cantidades fabricadas
previstas y reales

fechas de fabricación
previstas y reales


consumo de materiales
previsto y real

descuento de material en almacenes y
contabilización de horas de trabajo

18


5. Se ejecutan las Órdenes de Fabricación y las Órdenes para mantener al día la información de consumos,
de Compra, utilizando un Inventario Continuo recepciones y envíos.

ilustración 9: PreParación mrP

1
Departamento Documento:
Técnico redacta Lista de Materiales
Lista de Materiales

Dirección comercial Documento:
realiza Previsión de Previsión de Ventas
Ventas

2 Dirección de
Documento:
producción realiza
Plan Maestro de
Plan Maestro de
Producción
Producción

19


Posteriormente se realiza la explosión de necesidades, con los pasos siguientes:

ilustración 10: exPlosión de necesidades de un mrP

3
Documento: Cliente emite Documento:
Lista de Materiales Pedidos Plan de Producción

4
Realización de
la Explosión de
Necesidades

Documento: Documento:
Órdenes de Órdenes de
Fabricación Compras

Proceso de Proceso de
Fabricación compras
5

Control de
inventarios

20


Por último, toda la información recogida por el MRP se al tamaño de la empresa y que permita un desarrollo
comparte con el resto de módulos del sistema informáti- posterior: utilizar un sistema de gran empresa para
co de la empresa como por ejemplo la contabilidad, una PYME va a necesitar de un coste de implantación
ahorrando gran esfuerzo de gestión. elevado (propio de una gran empresa) que no se va a
rentabilizar con el volumen de negocio de una PYME.
Existe una versión ampliada del MRP llamada MRP-II,
que además realiza el control de la capacidad de pro- 1.3 gestión de los rrhh
ducción, comprobando que las Órdenes de Fabricación
se pueden realizar en las fechas previstas y realizando una La organización de la producción no puede reducirse a
propuesta de carga de trabajo de líneas de producción. la gestión de los medios de fabricación de una empresa,
sino que además debe realizar una gestión adecuada
Las necesidades de implantación de un MRP dependen del personal implicado.
de la complejidad que tenga el sistema de producción
de la empresa, puesto que su implantación es costosa. 1.3.1 matriz de caPacidades Por Puestos
Se deberá evaluar si las ventajas en la planificación,
la gestión de acopios y el control de los inventarios lo Una de las principales dificultades para la gestión de los
hacen rentable. recursos humanos es la necesidad de mantener contro-
ladas las habilidades del personal. O dicho de otro modo:
Para la elección del sistema adecuado es recomendable conocer qué puestos puede desarrollar una persona.
utilizar sistemas estándares que garanticen la existen-
cia de servicios técnicos y desarrolladores de modifica- Una forma efectiva de realizarlo es la matriz de capaci-
ciones a precios asequibles. dades por puesto, en la que se representan los puestos
o funciones que existen en la sección y los trabajadores.
También es recomendable utilizar un sistema adecuado Se adjunta un ejemplo:

tabla 3: matriz de caPacidades Por Puesto

jefe de carga operar operar uso de
inspección embalaje Programación
equipo línea máq. 1 máq. 2 carretilla
trabajador 1 3 3 3 3 3 3 3 3
trabajador 2 1 3 3 1 3 3 2
trabajador 3 3 1 3 2 2
trabajador 4 3 2 1 1
trabajador 5 3 3 3

El significado de los códigos es el siguiente:
3: Domina el puesto. Capacitado para formar y supervisar.
2: Domina el puesto. Puede trabajar sin supervisión.
1: Puede trabajar en el puesto con supervisión.

21


Con este sistema resulta ágil el seguimiento de las 1.3.3 rendimiento
capacidades de los trabajadores, y resulta relativamente
sencillo replanificar turnos o formar nuevos equipos. Mientras que la saturación depende de la organización
de la producción y de la asignación de tareas (aparece
1.3.2 saturación en la fase de planificación), el rendimiento aparece
durante la fase de ejecución.
Cuando se gestionan sistemas de producción en los que
la velocidad de trabajo de un puesto influye en los poste- definición 8: rendimiento
riores, resulta necesario poner atención a la saturación
de cada uno de los puestos:
El rendimiento se obtiene comparando la produc-
definición 7: saturación de un Puesto de traBajo ción obtenida con la que se hubiese obtenido si se
hubiese respetado el tiempo de ciclo teórico.
Se llama saturación de un puesto de trabajo al
porcentaje de su tiempo disponible que el sistema
Las razones de que el rendimiento baje pueden ser
productivo le exige que trabaje. Está ligado a los
múltiples:
tiempos de ciclo.
• Uso de materiales, herramientas o métodos de tra-
Evidentemente, el objetivo de la organización de la pro- bajo diferentes a los planificados.
ducción será que la saturación de todos los puestos sea
• Falta de habilidad o formación de algún trabajador.
del 100%, pero no siempre podrá ser así debido a ciclos
de máquina o a diferentes tiempos de ciclo de trabajo: en • Ciclos de máquina mayores de los previstos.
un trabajo en cadena nunca va a ser posible que todos
los trabajadores tengan el mismo tiempo de ciclo. • Mala calidad que obliga a reinspeccionar los mon-
tajes o materiales, con la consecuente pérdida de
Para igualar los tiempos de ciclo de los puestos existen tiempo.
varias estrategias, que se deben evaluar según la
rentabilidad de implantarlas: • Previsiones excesivamente optimistas o erróneas.

• Asignar tareas de un puesto más saturado a otro Si se realiza un seguimiento continuo del rendimiento
con menor saturación. y se eliminan las causas de su reducción, se puede
entrar en un ciclo de mejora de gran rentabilidad para
• Eliminar alguno de los puestos de trabajo asignán- la empresa.
doles sus tareas a varios puestos que tengan baja
saturación. 1.3.4 utilización
• Cualquier reorganización que haga que se reduzca definición 9: utilización de una instalación
el ciclo de trabajo más largo del grupo, como poner
dos puestos en paralelo. Se denomina utilización al rendimiento de una
• Cualquier estrategia que asigne tareas a un puesto instalación automática.
con saturación inferior al 100% de forma que se
aproveche este tiempo disponible.

22


1.4 control de la Producción: fórmula 2: ProductiVidad
indicadores
unidades producidas
La etapa del control de la producción resulta impres- Productividad = = uds/operario
cindible tanto para poder hacer futuras planificaciones turnos x operarios
de trabajo como para implantar medidas correctoras de
las desviaciones.
En el caso de que se estén fabricando productos que
Como norma generar, se recomienda que los indicado- supongan diferente carga de trabajo, no es posible uti-
res sean: lizar una fórmula tan sencilla, y resulta más recomenda-
ble que se realicen medidas del rendimiento, donde se
• Sencillos: El tiempo disponible para hacer medi- consideran también los tiempos de fabricación están-
ciones está limitado, por lo que incrementar la pre- dares o previstos de cada unidad:
cisión más de lo necesario va a consumir recursos
necesarios para tareas de análisis. fórmula 3: rendimiento

• Oportunos: Para que describan la situación actual.
Σ unidadesi x tiempo estantari
• Objetivos: Siempre basados en datos numéricos, Rendimiento = =%
turnos x operarios
no opiniones. Incluso cuando miden percepciones
se deben expresar numéricamente.
Por ejemplo, si se han fabricado las siguientes
• Comprensibles: Fáciles de interpretar. referencias utilizando 2 turnos de 8 horas con 3 operarios
• Adecuados: Deben medir lo que se pretende. cada turno:

• Precisos: Dentro de las limitaciones de economía
de la medida. referencia unidades tiempo estándar

Los principales parámetros de producción son la produc- Ventana corredera
5 100 min
tividad, la calidad y el cumplimiento de las entregas. 1.200x800 mm
Ventana
1.4.1 ProductiVidad
practicable 6 180 min
definición 10: ProductiVidad 1.400x800 mm
Puerta sencilla
3 90 min
La productividad es la relación entre lo producido 800x2000 mm
y los medios empleados. En este apartado está Puerta doble
referido en concreto a la mano de obra. 4 220 min
1.600x2100 mm

En el caso de trabajar en la producción de elementos
que tienen la misma carga de trabajo en horas-hombre,
resulta útil utilizar simplemente la productividad como
indicador:

23


Con estos datos, el cálculo del rendimiento sería el Otro ejemplo sería el caso de la pintura de herrajes me-
siguiente: tálicos, donde el coste de los productos desechados es
bajo porque se recupera toda la materia prima mediante
el decapado, pero se pueden perder porcentajes altos
5 x 100 + 6 x 180 + 3 x 90 + 4 x 220
Rendimiento = = 94,8% de producción (en ocasiones el 10% o el 15%).
2 x (8 x 60) x 3
Existen varios medios para crear un indicador de cali-
dad, uno de los más sencillos es el índice de calidad:
1.4.2 calidad
definición 11: Índice de calidad
Otra de las magnitudes de la producción que es inte-
resante controlar es la calidad, que debe ser enfocada Índice de calidad: porcentaje de unidades fab-
desde dos puntos de vista: ricadas acorde con las especificaciones con re-
specto a la totalidad de unidades producidas.
• Coste: Desechar materiales o retrabajarlos tiene un
coste que según el valor de las materias primas que
En otras ocasiones, será útil realizar el cálculo de las
se utilicen será más o menos importante.
unidades realizadas bien a la primera, que consiste en
• Producción: Toda la producción que no cumple los expresar el porcentaje de unidades producidas con-
estándares de calidad debe ser retrabajada o vuelta forme a las especificaciones sin necesidad de realizarles
a fabricar, por lo que se pierde una capacidad de ningún tipo de retrabajo o que son vendidas como se-
producción. Esta parte será más o menos importante gunda calidad (como ocurre por ejemplo en el sector de
según el porcentaje de materiales desechados. la cerámica).

Por ejemplo: el caso de estar utilizando centros de Si se quiere realizar un control más exhaustivo de la
mecanizado con acero inoxidable, el coste del desperdi- calidad, se puede llevar un registro de las causas u
cio será alto mientras que la producción perdida no tendrá operaciones que producen los defectos, y así tener
importancia, pues en general quedará por debajo del 1%. información para tomar acciones. Sería un control de
defectología:

tabla 4: ejemPlo de defectologÍa en la faBricación tuBos de escaPe

defecto l m x j V s
Montaje 1 1
Soldadura unión 1 4 2
Soldadura brida 1 1
Estanqueidad 1 2 1
Dimensional 2 2 1
Defectos TOTAL 3 4 7 2 2 2
Producción 215 220 195 203 210 105
Defectos % 1,4% 1,8% 3,5% 1,0% 0,9% 1,9%

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Obsérvese que para el cálculo de Defectos % se divide ideal y el tiempo programado de producción:
Defectos total entre toda la producción no solo entre
las piezas OK, es decir Producción + Defectos total. Es fórmula 4: cálculo Básico del oee
decir, para los datos del lunes:
unidades buenas producidas x tiempo de ciclo
OEE =
tiempo programado de producción
3
Defecto % = = 1,4%
215 + 3
Pero la utilidad del OEE se obtiene calculándolo a través
de sus tres componentes: Ratio de Disponibilidad (A),
1.4.3 cumPlimiento de entregas Ratio de Calidad (Q) y Ratio de Rendimiento (E):

En un departamento de producción, además de la efi- fórmula 5: cálculo oee según sus comPonentes
ciencia de los costes (controlada con la productividad)
y la calidad, es importante cumplir con los compromisos OEE = Disponibilidad x Calidad x Rendimiento = A x Q x E
de entrega.

Para controlar el cumplimiento de entregas se pueden Siendo las fórmulas de cada uno de ellos las siguientes:
utilizar indicadores más elaborados como puede ser
fórmula 6: comPonentes del oee
el coste de transportes urgentes necesitados para
cumplir objetivos, coste de horas extra realizadas para
corregir atrasos o días medios de retraso de entrega. Tiempo de funcionamiento efectivo
A=
1.4.4 oee: eficiencia gloBal del Tiempo programado de producción
equiPamiento
Unidades buenas producidas
Existe un indicador de la producción universalmente uti- Q=
lizado que es el OEE (Overall Equipment Effectiveness Unidades producidas
o Efectividad Global del Equipamiento). El OEE mide las
pérdidas que ocurren en las máquinas para permitir su
Unidades producidas x tiempo de ciclo
análisis posterior. E=
Tiempo de funcionamiento efectivo
definición 12: oee (eficiencia gloBal del equiPamiento)

OEE indica el porcentaje de efectividad de una Si se realiza el cálculo del OEE según sus componen-
instalación con respecto a su rendimiento ideal. tes se tiene la ventaja de conocer de dónde vienen las
La diferencia la constituyen las pérdidas de ineficiencias para poder después tomar acciones correc-
tiempo, las pérdidas de velocidad y las pérdidas tivas, puesto que cada uno de los elementos tiene un
de calidad. significado:

Al tratarse de un indicador ampliamente utilizado en la • Disponibilidad (A): Refleja el % de tiempo pro-
industria tiene la ventaja de que es aplicable a todo tipo gramado durante el que la instalación estará en
de sectores y resulta comparable entre instalaciones. condiciones de trabajar, es decir sin averías ni res-
tricciones de la instalación. Este ratio se mejora
Para calcular el OEE en un periodo de tiempo basta mediante el mantenimiento.
con conocer las cantidades fabricadas, el tiempo de ciclo

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• Calidad (Q): Refleja el % de piezas buenas, pero Cuando se habla de Lean Manufacturing se considera
no se implica en los cálculos de los costes de no- valor añadido a todas aquellas operaciones y materiales
calidad, sino que lo analiza desde el punto de vista que hacen que la materia prima se convierta en el pro-
de pérdida de capacidad de producción. ducto demandado por el cliente
• Rendimiento (E): En este componente se agrupan En resumen, el Lean Manufacturing se centra en la
todas las ineficiencias que hacen que no se cum- eliminación o reducción de las tareas no productivas en
plan los tiempos de ciclo: método de trabajo inco- vez de incrementar la productividad de las que sí que
rrecto, operarios no formados, pequeños proble- lo son.
mas de calidad que implican retrabajos, microparos
no registrados como averías, etc. De este modo, es una herramienta de gestión perfecta-
mente compatible con los instrumentos clásicos de me-
Se puede ver de forma explicativa en el ejemplo de cál- jora de la productividad.
culo del OEE incluido en el capítulo de casos prácticos.
¿Cuáles son las tareas sin valor añadido?
1.5 otras técnicas aVanzadas de En el argot de “Lean Production”, se denomina desper-
gestión de la Producción dicio a toda aquella operación que no añade valor al
producto.
1.5.1 introducción al lean manufacturing
Según los casos estudiados, las tareas consideradas
Históricamente los medios de mejora de la productividad
desperdicio pueden suponer mayor consumo de recur-
se han centrado en el control y redistribución de los
sos que las que añaden valor al producto, aunque en
tiempos de trabajo, la realización de inversiones en
algunos casos las tareas sean necesarias
nuevo equipamiento más productivo y el control de
costes de las compras. Es la forma habitual de realizarlo, Los desperdicios se pueden clasificar en siete grandes
pero no la única: existen otros enfoques y el “Lean grupos:
Manufacturing” es uno de ellos.
1. Sobreproducción: Producir cualquier cosa que no
¿Qué es el “Lean Manufacturing”? vaya a venderse o utilizarse inmediatamente.
Existen múltiples traducciones al castellano, como 2. Transportes internos: entre procesos u opera-
“manufactura esbelta” o “producción ajustada”, pero ciones.
quizás la más acertada – y la más simple – sea la definición
de “lean” como “caracterizado por su economía”. 3. Esperas: máquinas, personal o materiales espe-
rando a la siguiente operación productiva.
Bajo esta denominación se recogen las técnicas
de gestión desarrolladas en Japón tras la segunda 4. Inventarios: de materia prima, material en proceso
guerra mundial que fueron utilizadas en su desarrollo o productos terminados.
económico posterior adaptadas a la empresa y sociedad
occidental. 5. Movimientos de personal o maquinaria para ir a otro
proceso.
El principio básico de estas técnicas es la eliminación de
todos aquellos recursos (sean materiales, mano de obra 6. Reprocesados: por calidad o planificación
o simplemente tiempo de espera) que no añaden valor al 7. Material defectuoso.
producto manufacturado pese a tener un coste.

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Ninguno de los desperdicios mencionados forma parte Las principales herramientas del Lean Manufacturing son:
de la fabricación de los productos demandados por
los clientes, sino que se originan por desviaciones del • Empowerment: Consiste en bajar el poder de de-
proceso habitual o por una falta de planificación de los cisión sobre los asuntos hasta el nivel más bajo po-
medios productivos. sible. Se basa en el principio de que “quien está más
cerca del problema está más cerca de la solución”.
Debe trabajarse en eliminar todos los desperdicios
y en reducir los recursos empleados en actividades No consiste solamente en delegar, sino también
necesarias aunque sin valor añadido. en dotar de elementos de decisión a las personas
implicadas.
¿Cómo se logran estos avances?
Se trata más de un cambio en la cultura empresarial
En definitiva, lo que se pretende es que se mejore la que en una herramienta propiamente dicha, pero es
productividad de la empresa, y para ello la gestión debe una de las bases de los sistemas “Lean”.
basarse en el control y mejora de:
• Indicadores: Dentro de la política de empower-
• Calidad
ment, es importante facilitar a los operarios y jefes
• Costes
de equipo indicadores válidos y sencillos del funcio-
• Plazos de entrega desde el encargo
namiento de la fábrica, típicamente el OEE, la dis-
Herramientas de mejora del Lean Manufacturing ponibilidad de las máquinas y el índice de calidad.

Todas las herramientas del Lean Manufacturing tienen • Value Stream Map: o mapa de la cadena de
en común buscar la mejora sin el uso de fuertes inver- valor. Se trata de una técnica analítica utilizada
siones: se trata de cambios organizativos. También es para discernir entre las operaciones y tiem-
importante destacar que es un sistema que se basa en pos de proceso que añaden valor y los que no.
la confianza en los trabajadores desde los niveles más
básicos. El objetivo del Lean Manufacturing es la eliminación
de todos aquellos procesos que no añaden valor al
ilustración 11: Value stream maP producto mediante el resto de herramientas.

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• SMED: También conocido como “cambio rápido” o conecte el periférico equivocado (impresora, ratón,
Quick Changeover. Su objetivo es conseguir que teclado, etc.) o se coloque el conector del revés.
el 80% de los cambios de moldes y troqueles se
realicen en menos de 10 minutos. ilustración 12: Poka-Yoke de detección óPtica

Para ello se realizan estudios de estandarización y
procedimentación de los cambios, principalmente
trabajados por los propios operarios que hacen los
cambios (ver empowerment).

• One piece flow: Flujo (de materiales en proceso)
de una sola pieza. Consiste en buscar la orga-
nización de la producción reduciendo el tamaño de
lote de producción hasta el mínimo posible (= una
sola pieza).

Los beneficios de los lotes pequeños son la mayor
calidad (estropear todo un lote representa menos
costes), la respuesta más ágil a los pedidos de los
clientes y el menor stock de material terminado, • 5S: Es una técnica de orden y limpieza que con-
material en proceso y materia prima. siste en cinco pasos: limpiar el área, clasificar los
elementos (herramientas, útiles de transporte, etc.)
Las desventajas de los lotes pequeños se combaten eliminando todo aquello superfluo para el trabajo,
reduciendo el coste de cambiar de lote con, por definir una ubicación para cada material, estanda-
ejemplo, las técnicas SMED o el Just-in-Time. rizar el sistema y mantener el orden y la limpieza
• Células de fabricación: Organización de la dis- obtenidos.
tribución en planta de forma que se consigue la ilustración 13: área de traBajo tras aPlicar la
máxima productividad mediante la saturación de la técnica 5s
mano de obra. Necesita del one piece flow y otras
herramientas.

• Poka-Yoke: Son dispositivos seguros al fallo,
consiste en realizar intervenciones para evitar que
se produzcan piezas no conformes, incluso parando
la línea automáticamente en caso de detectar un
solo defecto. Son una de las bases de las políticas
de cero defectos.

Se intenta que sean los propios operarios de la línea
los que aporten las soluciones, puesto que son los
que mejor conocen los pequeños detalles.

Un típico ejemplo de poka-yokes son los conectores
de ordenador, que impiden por su diseño que se

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• Control visual: La filosofía de trabajo del lean • Otras como TPM, kaizen, etc.: El objetivo del total
manufacturing busca que resulte fácil el control de productive maintenance (mantenimiento productivo
los procesos y del orden y limpieza. La herramienta total) es mantener todas las instalaciones en buen
utilizada para ello consiste en hacer que de un solo estado, penalizando lo menos posible la producción,
vistazo se identifiquen los procesos fuera de control mediante la implicación del departamento de
o los materiales desordenados. producción.

ilustración 14: control Visual de reguladores El kaizen es el concepto de mejora continúa impli-
cando a todo el personal (ver empowerment). Es
un avance gradual y lento sin grandes medios de la
calidad y productividad de la empresa.

1.5.2 just in time
Tal como se ha expuesto, el just in time es una herra-
mienta del lean manufacturing cuyo objetivo es la orga-
nización de la producción de forma que se reduzcan los
stocks y los plazos de entrega. Está basado en la orga-
nización de la producción tipo pull (aquella en la que los
pedidos tiran de la producción).
ilustración 15: caja de herramientas desPués de aPli-
car 5s Y control Visual Para lograr los objetivos son necesarias ciertas condi-
ciones:

• Alta flexibilidad de producción: si el objetivo es la
producción bajo pedido sin perjudicar los plazos de
entrega, es necesario poder realizar lotes peque-
ños sin lastrar la productividad. El tiempo y coste de
cambiar de modelo de producción debe reducirse al
mínimo.

• Alta calidad: La producción bajo pedido no permite
hacer retrabajos que retrasen los envíos ni repetir
producciones, puesto que no se dispone de materia
prima en exceso para realizarlo.
• Just in time, kanban y flujo de materiales Pull:
El Just in time es un conjunto de técnicas enfocadas • Proveedores de alta confianza: en plazos de entrega
a reducir los stocks y plazos de entrega mediante la y en calidad, puesto que si fallan a la empresa no
fabricación bajo pedido. hay alternativa posible.

El flujo de materiales Pull consiste en organizar la • Los almacenes de materia prima y producto termi-
fabricación haciendo que sean los pedidos los que nado deben trabajar como bufferes (pulmones): la
tiren de la producción. cantidad de material que pueden almacenar está
limitada a priori según los consumos previstos y su
Los kanban son las tarjetas de pedido utilizadas movimiento es FIFO (first in-first out: la salida de ma-
para gestionar el sistema pull. teriales se realiza en el mismo orden que entran).

29


Para reducir el tamaño del inventario, los almacenes de Las ventajas de estos sistemas son múltiples, y deben
materia prima se rellenan asiduamente. El plazo típico evaluarse para decidir la rentabilidad de su instalación:
es recibir materiales dos veces por semana.
• Control instantáneo de las cantidades producidas,
• No acumulación de material en proceso: los pro- el rendimiento y el cumplimiento del plan de trabajo.
ductos semielaborados deben circular rápidamente De este modo se pueden tomar acciones inmedia-
por la fábrica, sin detenerse y siguiendo el orden tas en caso de desviación sobre el programa.
FIFO. El límite típico de material en un puesto de
trabajo es el necesario para dos horas. • Eliminación del trabajo administrativo de relleno de
los partes de trabajo.
• Es recomendable que tanto clientes como provee-
dores trabajen también con el sistema just in time. • Control continuo de los inventarios, de forma que
se conocen con gran agilidad las necesidades de
1.5.3 sistemas de monitorización de datos fábrica. Esta ventaja consigue reducir los stocks de
en Planta seguridad.
Son parte del software industrial. Consisten en sistemas • Conocimiento detallado de los paros de máquina
de recogida de información de fábrica en tiempo real. y de sus tiempos reales de ciclo, de forma que se
pueden realizar acciones de mejora sobre su ren-
En el caso de las máquinas automáticas, es posible rea- dimiento.
lizar la captura de datos de sus sistemas electrónicos,
que facilitan cantidades producidas, tiempos de paro, • La utilización de sistemas para recoger la
tiempos muertos, etc. información de trabajo de los operarios conforme
adelantan las tareas impide la manipulación de los
En el caso de los puestos manuales puede realizarse resultados para cuadrar tiempos, lo que da gran
la captura de forma automática (uso de detectores de fiabilidad al análisis.
presencia de piezas y contadores) o de forma manual
(mediante la implantación de pantallas de recogida de • Se informa inmediatamente del cierre de órdenes
datos en fábrica). de fabricación, con la consiguiente agilidad de
respuesta a los clientes sin necesidad de incremen-
Resulta necesario que se integren con los sistemas tar los stocks.
de gestión de la producción con el objetivo de que
el consumo de materiales y cierre de órdenes de • Cálculo inmediato, sin esfuerzo y con alta fiabilidad
fabricación sea conocido en el acto y sin necesitar de de los indicadores de fábrica implantados
trabajo administrativo.
ilustración 16: sistema de monitorización de Planta

Estado de funcionamiento Estadísticas de utilización Módulo de cálculo del OEE Lector para puestos
de los puestos de trabajo diaria por puestos manuales
en tiempo real

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