Manual tecnico meci 2014

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MANUAL TÉCNICO DEL MODELO ESTÁNDAR DE
CONTROL INTERNO PARA EL ESTADO COLOMBIANO
MECI 2014

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MECI 2014
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA
ELIZABETH RODRÍGUEZ TAYLOR
Directora
MARÍA TERESA RUSSELL GARCÍA
Subdirectora
SYLVIA PUENTE ÁLVAREZ-CORREA
Secretaria General
CLAUDIA PATRICIA HERNÁNDEZ LEÓN
Directora Jurídica
MARÍA DEL PILAR GARCÍA GONZÁLEZ
Directora de Control Interno y Racionalización de Trámites
MARÍA TERESA RUSSELL GARCÍA
Directora de Empleo Público (e)
JOSÉ FERNANDO BERRÍO BERRÍO
Director de Desarrollo Organizacional
DAVID ALEJANDRO GIRALDO MOLINA
Jefe Oficina Asesora de Planeación
LUZ STELLA PATIÑO JURADO
Jefe Oficina de Control Interno
VICTORIA EUGENIA DÍAZ ACOSTA
Jefe Oficina de Sistemas

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MECI 2014
Andrés Méndez Jiménez
Juan Felipe Rueda García
Santiago Núñez Ramírez
EQUIPO TÉCNICO DE TRABAJO
María del Pilar García González
DIRECTORA DE CONTROL INTERNO Y RACIONALIZACIÓN DE TRÁMITES
Bogotá, D.C., Mayo de 2014

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MECI 2014
TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIÓN 5
INTRODUCCIÓN 7
MARCO CONCEPTUAL DEL CONTROL INTERNO 9
ESTRUCTURA DE CONTROL 16
INSTANCIAS DE PARTICIPACIÓN DENTRO DEL MECI 19
ROLES Y RESPONSABILIDADES 20
TRANSICIÓN PARA LA ACTUALIZACIÓN DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL
INTERNO 25
ESTRUCTURA DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO 28
1. Módulo de Control de Planeación y Gestión 28
1.1 Componente Talento Humano 28
1.2 Componente Direccionamiento Estratégico 37
1.3 Componente Administración del Riesgo 58
2. Módulo Control de Evaluación y Seguimiento. 72
2.1 Componente Autoevaluación Institucional 72
2.2 Componente de Auditoría Interna 78
2.3 Componente Planes de Mejoramiento 87
3. Eje Transversal Información y Comunicación 90
TÉRMINOS Y DEFINICIONES 95
ANEXO 1 99
Roles y Responsabilidades dentro del MECI
ANEXO 2 104
Cuadro comparativo entre la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública
y el Modelo Estándar de Control Interno Actualizado
ANEXO 3 109
Cuadro de Cambios Generales
ANEXO 4 118
Formato - Fase de Diagnóstico
ANEXO 5 127
Formato - Fase de planeación de la actualización
BIBLIOGRAFÍA 130

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MECI 2014
PRESENTACIÓN
Desde la entrada en vigencia del Decreto 1599 de 2005, por medio del cual se
dispone la implementación del Modelo Estándar de Control Interno MECI en
todas las entidades que hacen parte del ámbito de aplicación de la Ley 87 de
1993, las organizaciones del Estado han involucrado en su cultura organizacional
los aspectos básicos para operacionalizar de manera práctica el Sistema de
Control Interno.
Los esfuerzos de las entidades públicas del orden Nacional y Territorial para
lograr la implementación del MECI han sido evidentes, y se puede considerar de
manera general que el Modelo ha permitido realizar un control razonable a la
gestión de las entidades.
Sin embargo, los Sistemas de Control Interno evolucionan con el tiempo y
pasados ocho años del inicio de su implementación, cinco de su fecha límite en
el orden Nacional, y dos años y medio en el orden Territorial, se han recogido
inquietudes y se ha logrado establecer la necesidad de actualizar el Modelo, no
desde su concepción filosófica y conceptual propiamente dicha, sino en su forma
y aclarando ciertos conceptos, facilitando su comprensión, introduciendo
estrategias de simplificación que permitan su efectiva operación.
En tal virtud, el Departamento Administrativo de la Función Pública pone a
disposición de las entidades esta actualización del Modelo Estándar de Control
Interno, Modelo que tiene como propósito fundamental servir como una
herramienta gerencial para el control a la gestión pública, y que se fundamenta
en la cultura del control, y la responsabilidad y compromiso de la Alta Dirección
para su implementación, y fortalecimiento continuo. A partir de su correcto
funcionamiento, se pueden identificar posibles actos de corrupción, no obstante,
no es éste su principal objetivo.
La herramienta puesta a consideración fue construida de una forma participativa
con un numero considerable de Jefes de Control Interno tanto del orden nacional
como territorial, la academia, el Comité Interinstitucional de Control Interno
Nacional-CICINAL, organismos de control, el Instituto de Auditores Internos IIA,
entre otros, a quienes expresamos nuestro sincero agradecimiento por el apoyo y
colaboración en la validación y revisión del mismo, cuyos aportes desde las
diferentes ópticas o roles contribuyeron a culminación de la presente
actualización, aprobada por el Consejo Asesor del Gobierno Nacional en
materia de Control Interno.

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MECI 2014
Esta herramienta brinda elementos de control estándar para todas las entidades
permitiendo su adaptación para cada una de ellas y el desarrollo de actividades
para su implementación y fortalecimiento continuo de manera particular según
sus características, complejidad y dimensiones.
Esperamos que esta herramienta permita un ejercicio del control más eficiente, y
que como resultado las entidades del Estado puedan cumplir con los objetivos y
fines por los cuales han sido creadas, asegurando razonablemente la realización
de los fines esenciales del Estado, a través de una Administración Pública que
cumpla con las expectativas de los ciudadanos y partes interesadas.
ELIZABETH RODRÍGUEZ TAYLOR
Directora

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MECI 2014
INTRODUCCIÓN
El Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI
proporciona la estructura básica para evaluar la estrategia, la gestión y los propios
mecanismos de evaluación del proceso administrativo, y aunque promueve una
estructura uniforme, puede ser adaptada a las necesidades específicas de cada
entidad, a sus objetivos, estructura, tamaño, procesos y servicios que suministran.
El MECI concibe el Control Interno como un conjunto de elementos
interrelacionados, donde intervienen todos los servidores de la entidad, como
responsables del control en el ejercicio de sus actividades; busca garantizar
razonablemente el cumplimiento de los objetivos institucionales y la
contribución de éstos a los fines esenciales del Estado; a su vez, persigue la
coordinación de las acciones, la fluidez de la información y comunicación,
anticipando y corrigiendo, de manera oportuna, las debilidades que se presentan
en el quehacer institucional.
Con el propósito de seguir afianzando este objetivo en la administración pública
se presenta la actualización del MECI que continua sustentándose en los tres
aspectos filosóficos esenciales en los que se ha venido fundamentando el
Modelo, a saber: Autocontrol, Autogestión y Autorregulación; pilares que siguen
siendo la base para un control efectivo en la administración pública (Ver anexo
3).
Entre las principales novedades que trae la actualización del modelo, se
encuentra que los tres subsistemas de control a los que se refería la versión
anterior se convierten en dos Módulos de Control, que sirven como unidad
básica para realizar el control a la planeación y la gestión institucional, y a la
evaluación y seguimiento. A partir de esta modificación, la información y
comunicación se convierten en un eje transversales al Modelo, teniendo en
cuenta que hacen parte de todas las actividades de control de las entidades de
esta manera se tiene:
Control de la Planeación y Gestión: Este módulo busca agrupar los parámetros de
control que orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visión, misión,
objetivos, principios, metas y políticas al igual que los aspectos que permiten el
desarrollo de la gestión dentro de los que se encuentran: Talento Humano,
planes, programas, procesos, indicadores, procedimientos, recursos, y
administración de los riesgos.

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MECI 2014
Control de Evaluación y Seguimiento: Agrupa los parámetros que garantizan la
valoración permanente de los resultados de la entidad, a través de sus diferentes
mecanismos de verificación, evaluación y seguimiento.
Eje transversal: Información y Comunicación
En este orden de ideas, los 29 elementos de control que hacían parte de la
versión anterior del Modelo se redefinen en 13 elementos que se desarrollan
desde seis Componentes, y como ya se hizo alusión en dos grandes módulos de
control. A través de todo el documento se hará referencia a los cambios de
manera puntual, dejando claro cuál fue el objetivo de su introducción en esta
actualización.
De igual manera, otra de las novedades que trae el presente documento, es la
inclusión de los productos mínimos con los que deberían contar las entidades
para la implementación y fortalecimiento del Modelo; estos son una guía y
deberán ser tenidos en cuenta de acuerdo a la particularidad y complejidad de
cada una de las entidades. Las entidades podrán contar con productos
adicionales según la madurez y dinámica de sus sistemas.
Así mismo, se han incluido consejos para la práctica, que buscan servir como
referentes para tomar acciones en pro del fortalecimiento del Modelo al interior
de las entidades; estos se encuentran en cada uno de los elementos y son
universales en su aplicación.
Otro de los aspectos a destacar es el desarrollo de la Auditoría Interna con base
en las normas internacionales, fortaleciendo la labor de las Oficinas de Control
Interno como evaluadoras del Sistema; de igual manera, se complementa el
componente Administración del Riesgo teniendo en cuenta los cambios surtidos
en la actualización de la metodología propuesta por el DAFP.
Por otro lado, se delimitan de manera más clara los roles y responsabilidades
frente a las actividades de implementación y fortalecimiento del Modelo;
igualmente, se incluye un capítulo de Términos y Definiciones.
El presente Manual tiene como propósito orientar a las entidades en la
implementación y fortalecimiento continuo de cada uno de los Módulos de
Control, Componentes y Elementos que conforman el Modelo Estándar de
Control Interno.

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MECI 2014
MARCO CONCEPTUAL DEL CONTROL INTERNO
1. Consideraciones Generales
La Ley 87 de 19931
, señala que se entiende
l sistema integrado por
el esquema de organización y el conjunto de
los planes, métodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificación
y evaluación adoptados por una
organización, con el fin de procurar que todas
las actividades, operaciones y actuaciones, así
como la administración de la información y
los recursos, se realicen de acuerdo con las
normas constitucionales y legales vigentes
dentro de las políticas trazadas por la
dirección y en atención a las metas u
De conformidad con lo dispuesto en dicha
norma, el control interno se expresará a través
de las políticas aprobadas por los niveles de
dirección y administración de las respectivas
organizaciones y se cumplirá en toda la
escala de la estructura administrativa,
mediante la elaboración y aplicación de
técnicas de dirección, verificación y
evaluación de regulaciones administrativas,
de manuales de funciones y procedimientos,
de sistemas de información y de programas de
selección, inducción y capacitación de
personal acorde con la normatividad vigente.
Dicha disposición fue reglamentada por el
Gobierno Nacional a través del Decreto
1599 de 2005 mediante el cual se adopta el
Modelo Estándar de Control Interno MECI,
con el fin de facilitar el desarrollo e
1
s para el ejercicio del
control interno en las organizaciones y organismos del
implementación del Sistema de Control
Interno en las organizaciones del Estado
obligadas a cumplirlo.
Este Modelo creó una estructura para el
control a la estrategia, la gestión y la
evaluación en las organizaciones del Estado,
cuyo propósito era orientarlas al
cumplimiento de sus objetivos institucionales
y a la contribución de estos a los fines
esenciales del Estado.
El Presidente de la República como autoridad
encargada de fijar las Políticas de Control
Interno, según lo dispuesto en las Leyes 87 de
1993 y 489 de 1998, en coordinación con el
Consejo Asesor del Gobierno Nacional en
materia de Control Interno, ha decidido
actualizar el Modelo Estándar de Control
Interno establecido mediante Decreto 1599
de 2005 con el fin de fortalecerlo acorde a las
normas y tendencias internacionales.
Este Modelo actualizado brinda a las
organizaciones una estructura de control cuyo
fin último es garantizar razonablemente el
cumplimiento de los objetivos institucionales,
que sirva a las organizaciones para facilitar la
implementación y fortalecimiento continuo
de sus Sistemas de Control Interno.
Este Modelo se formuló desde el año 2005,
con el propósito de que las organizaciones
del Estado obligadas a contar con Sistemas de
Control Interno según lo dispuesto en la Ley
87 de 1993, pudieran mejorar su desempeño
institucional mediante el fortalecimiento
continuo de los controles al interior de la
organización y de los procesos de evaluación
que deben llevar a cabo las Oficinas de
Control Interno, Unidades de Auditoría

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MECI 2014
Interna o quien haga sus veces. Así mismo,
para las organizaciones pertenecientes a la
Rama Ejecutiva del Orden Nacional, el
Modelo Estándar de Control Interno MECI en
su actualización, será el medio a través del
cual se realizará seguimiento y evaluación a
lo dispuesto en el Decreto 2482 de 2012 en
cuanto al Modelo Integrado de Planeación y
Gestión.
Se debe tener en cuenta que la concepción
filosófica de los Modelos de Control en
general, y de este Modelo en particular, lo
circunscribe al ámbito de los Sistemas de
Control, y si bien tiene una relación directa
con la gestión de las organizaciones, no
puede ser visto como un Sistema de Gestión,
aunque su aplicación como se verá más
adelante pueda ser desarrollada de manera
compatible con este tipo de Sistemas.
2. Ámbito de Aplicación
De acuerdo con el artículo 5 de la Ley 87 de
1993, El Modelo Estándar de Control Interno
debe ser aplicado por todos los organismos y
organizaciones de las Ramas del Poder
Público en sus diferentes órdenes y niveles,
por la organización electoral, los organismos
de control, los establecimientos públicos, las
empresas industriales y comerciales del
Estado, las sociedades de economía mixta en
las cuales el Estado posea el 90% o más de
capital social, el Banco de la República y los
fondos de origen presupuestal. En
consecuencia, dichas organizaciones deberán
adaptar este modelo acorde con el tamaño y
la naturaleza de las actividades según su
objeto legal.
3. Principios del Modelo Estándar de Control
Interno
Los siguientes principios del MECI se
constituyen en el fundamento y pilar básico
que garantizan la efectividad del Sistema de
Control Interno y deben ser aplicados en cada
uno de los aspectos que enmarcan el modelo.
En consecuencia, las organizaciones en la
implementación o revisión o fortalecimiento
continuo del Sistema de Control Interno
deben incluir estos principios de manera
permanente en su actuar:
3.1 Autocontrol
Capacidad que deben desarrollar todos y
cada uno de los servidores públicos de la
organización, independientemente de su nivel
jerárquico, para evaluar y controlar su
trabajo, detectar desviaciones y efectuar
correctivos de manera oportuna para el
adecuado cumplimiento de los resultados que
se esperan en el ejercicio de su función, de tal
manera que la ejecución de los procesos,
actividades y/o tareas bajo su responsabilidad,
se desarrollen con fundamento en los
principios establecidos en la Constitución
Política.
3.2 Autorregulación
Capacidad de cada una de las organizaciones
para desarrollar y aplicar en su interior
métodos, normas y procedimientos que
permitan el desarrollo, implementación y
fortalecimiento continuo del Sistema de
Control Interno, en concordancia con la
normatividad vigente.
3.3 Autogestión
Capacidad de toda organización pública para
interpretar, coordinar, aplicar y evaluar de
manera efectiva, eficiente y eficaz la función

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MECI 2014
administrativa que le ha sido asignada por la
Constitución, la ley y sus reglamentos.
La organización deberá establecer políticas,
acciones, métodos, procedimientos y
mecanismos de prevención, control,
evaluación y mejoramiento continuo que
permitan dar cumplimiento a cada uno de
estos principios, con el propósito de
estructurar su Sistema de Control Interno que
permita tener una seguridad razonable en el
cumplimiento de sus objetivos.
Por otro lado, es importante que se
contemplen los principios establecidos en el
COSO en su versión 2013, teniendo en
cuenta que es uno de los referentes
internacionales para la estructuración del
presente Modelo, estos son:
 Demostrar compromiso con la
integridad y valores éticos.
 Ejercer la responsabilidad de
supervisión.
 Establecer estructura, autoridad y
responsabilidad.
 Demostrar compromiso con la
competencia.
 Cumplir con la rendición de cuentas.
 Objetivos específicos adecuados.
 Identificar y analizar riesgos.
 Evaluar riesgos de fraude
significativos.
 Seleccionar y desarrollar actividades
de control.
 Seleccionar y desarrollar controles
generales de TI.
 Desplegar a través de políticas y
procedimientos.
 Usar información relevante.
 Comunicar internamente.
 Comunicar externamente.
 Realizar evaluación continua.
 Evaluar y comunicar las deficiencias.
4. Compatibilidad con Sistemas de Gestión
En la Administración Pública Colombiana se
encuentran principalmente, dos herramientas
gerenciales que orientan el buen desarrollo de
la gestión pública de las entidades estatales:
El Sistema de Desarrollo Administrativo y el
Sistema de Gestión de la Calidad.
Estos sistemas de gestión, al igual que el de
control interno son herramientas que tienen
como propósito central contribuir al
fortalecimiento continuo de la acción de las
diversas organizaciones que las implementan,
los cuales cuentan con elementos comunes o
complementarios. La identificación de estos
elementos permite a la administración pública
facilitar su gestión y evitar la duplicidad de
esfuerzos. Una correcta articulación de estas
herramientas fortalece la capacidad
administrativa, el desempeño institucional y

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MECI 2014
la gestión de los recursos humanos, materiales
y financieros de la entidad.
En este orden de ideas, el Sistema de
Desarrollo Administrativo centra su propósito
en el mejoramiento permanente y planeado
para la buena gestión y uso de los recursos y
del talento humano en las entidades de la
Administración Pública; el Sistema de Gestión
de la Calidad se enfoca a dirigir y evaluar el
desempeño institucional, en términos de
satisfacción social con el suministro de
productos y/o con la prestación de servicios a
cargo de las entidades, a la administración y
definición de acciones para la satisfacción del
cliente y otras partes interesadas, y el
mejoramiento de las entidades, y el Sistema
de Control Interno se orienta a la
configuración de estructuras de control de la
planeación, de la gestión, de la evaluación y
seguimiento para lograr que las entidades
cumplan los objetivos institucionales
propuestos y que se contribuya a la
consecución de los fines esenciales del
Estado.
De esta manera, el sistema de control interno
debe entenderse como una herramienta que
comparte algunos elementos con estos
sistemas y por lo tanto, es posible que su
implementación permita el cumplimiento
total o parcial de requisitos exigidos en dichos
sistemas.
Es necesario resaltar que la articulación entre
estos tres sistemas está caracterizada por la
adopción de un modelo basado en la gestión
por procesos y la mejora continua de los
mismos mediante la aplicación del ciclo
PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar)2
lo que facilita la identificación de esos
elementos comunes.
De otra parte, es importante señalar que a
partir de la expedición del Decreto 2482 de
2012, que regula entre otros, el capítulo IV de
la Ley 489 de 1998, se estableció que el
Sistema de Desarrollo Administrativo fuera
implementado a través del Modelo Integrado
de Planeación y Gestión, el cual establece las
bases para la planeación sectorial e
institucional de las entidades de la Rama
Ejecutiva del Orden Nacional, convirtiéndose
en el esquema de planeación articulado que
facilita la implementación de las políticas de
desarrollo administrativo e iniciativas
gubernamentales que estén orientadas a
fortalecer el desempeño institucional, en
procura del cumplimiento de las metas
institucionales y de Gobierno para la
prestación de un mejor servicio al ciudadano.
De otra parte, este Modelo concibe el MECI
como su herramienta de seguimiento y
evaluación, aprovechando que éste
proporciona la estructura básica para evaluar
la estrategia, la gestión y los propios
mecanismos de evaluación del proceso
administrativo.
Así, el papel del MECI frente a este Modelo se
debe centrar en la revisión de cada uno de los
requerimientos, determinando que la
planeación y gestión de los mismos se
encuentren alineados a lo que las políticas y
metodología hayan establecido para cada uno
de ellos. Esto se deberá realizar a través de la
comparación y recopilación de evidencias,
por medio de los procesos y/o procedimientos
2
Norma Técnica de Calidad para la Gestión Pública NTGP
1000:2009 Numeral 1.3

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MECI 2014
de evaluación que en la entidad se
desarrollen (Auditoría Interna, Seguimiento a
los planes, programas y/o proyectos y demás
con que la entidad cuente).
El esquema de planeación del Modelo
Integrado de Planeación y Gestión parte de
los planes estratégicos sectoriales e
institucionales cuatrienales, que responden al
Plan Nacional de Desarrollo, y se
implementan a través de planes de acción
anuales, los cuales son objeto de seguimiento
y evaluación a partir de los elementos de
control que hacen parte del MECI, para
asegurar que allí se encuentren incluidos
todos los requerimientos que las políticas de
desarrollo administrativo hayan definido y en
los términos y condiciones establecidos por
éstas.
Para tal fin, a través del MECI, - aplicando el
ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar-, se
establecerán los correctivos que se presenten
en el ejercicio de formulación e
implementación de los planes de acción, de
manera tal que sirva de sustento para las
decisiones de los directivos y promueva el
fortalecimiento continuo del Control Interno,
como elemento transversal para que las
entidades puedan cumplir sus objetivos y
lograr sus resultados, aplicando los tres
pilares: el Autocontrol, la Autogestión y la
Autorregulación.
5. Objetivo General del MECI
Proporcionar una estructura que especifique
los elementos necesarios para construir y
fortalecer el Sistema de Control Interno en las
organizaciones obligadas por la Ley 87 de
1993, a través de un modelo que determine
los parámetros de control necesarios para que
al interior de las entidades se establezcan
acciones, políticas, métodos, procedimientos,
mecanismos de prevención, verificación y
evaluación en procura del mejoramiento
continuo de la administración pública.
5.1 Objetivos específicos
Objetivos de control de cumplimiento:
a) Identificar, el marco legal que le es
aplicable a la organización, con base en el
principio de autorregulación.
b) Establecer las acciones que permitan a la
organización garantizar razonablemente el
cumplimiento de las funciones a su cargo,
con base en el marco legal que le es aplicable
(principio de autogestión).
c) Diseñar los procedimientos de verificación
y evaluación que garanticen razonablemente
el cumplimiento del marco legal aplicable
(principio de autogestión).
Objetivos de Control de Planeación y
Gestión
Velar porque la entidad disponga de:
a) Objetivos, metas y planes de acción de
acuerdo con la normatividad vigente.
b) Procesos y procedimientos necesarios para
el cumplimiento de los objetivos
institucionales, de acuerdo con su naturaleza,
características y propósitos, procurando su
simplificación y actualización de manera
permanente.

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MECI 2014
c) Políticas operacionales y delimitación
precisa de la autoridad y niveles de
responsabilidad.
d) Mecanismos que protejan los recursos de la
organización, buscando su adecuada
administración ante posibles riesgos que lo
afecten.
e) Estrategias que busquen crear conciencia
en todos los servidores públicos sobre la
importancia del control, mediante la
generación, mantenimiento y mejora continua
de un entorno favorable que permita la
aplicación de los principios del Modelo
Estándar de Control Interno.
Objetivos de Control de Evaluación y
Seguimiento
a) Garantizar que el Sistema de Control
Interno disponga de sus propios mecanismos
de verificación y evaluación, que faciliten en
tiempo real, realizar seguimiento a la gestión
de la organización por parte de los diferentes
niveles de autoridad, permitiendo acciones
oportunas de prevención, corrección y de
mejoramiento.
b) Garantizar la existencia de la función de
evaluación independiente de las Oficinas de
Control Interno, Auditoría Interna o quien
haga sus veces sobre la organización pública,
como mecanismo de verificación de la
efectividad del Control Interno.
c) Propiciar el mejoramiento continuo del
control y de la gestión de la organización, así
como de su capacidad para responder
efectivamente a los diferentes grupos de
interés.
d) Velar porque la entidad cuente con los
procedimientos que permitan integrar las
observaciones de los órganos de control, a los
planes de mejoramiento establecidos por la
organización.
e) Garantizar razonablemente la correcta
evaluación y seguimiento de la gestión
organizacional.
Objetivos de Control de Información y Comunicación
Velar porque la entidad cuente con procedimientos necesarios para la generación
de información y comunicación veraz y oportuna con el fin de:
a) Establecer los procedimientos que permitan la generación de la información y
comunicación que por mandato legal, le corresponde suministrar a la
organización a los órganos de control.
b) Garantizar la publicidad de la información que se genere al interior de la
organización, y que se cuente con los medios de comunicación para su adecuada
difusión.

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MECI 2014
c) Garantizar el suministro de información veraz y oportuna para el proceso de
rendición de cuentas públicas, y que ésta sea comunicada de manera efectiva a
través de los canales correspondientes.
d) Establecer los procedimientos, que garanticen la generación y registro de
información oportuna y confiable necesaria para la toma de decisiones, el
cumplimiento de la misión y la rendición de cuentas a la comunidad; y los
mecanismos apropiados para su adecuada comunicación.
e) Diseñar los procedimientos que permitan llevar a cabo una efectiva
comunicación interna y externa, a fin de dar a conocer la información que genera
la organización pública de manera transparente, oportuna y veraz, garantizando
que su operación se ejecute adecuada y convenientemente.

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MECI 2014
ESTRUCTURA DE CONTROL
El propósito del Modelo Estándar de Control Interno MECI es proporcionar una serie de pautas o
directrices dirigidas a controlar la planeación, gestión, evaluación y seguimiento en las entidades
de la administración pública, facilitando el desarrollo del Sistema de Control Interno. Estructura,
que permite ser adaptada de acuerdo con la naturaleza de las mismas, organización, tamaño y
particularidades, con el fin de identificar claramente los roles y responsabilidades de quienes
liderarán y participarán activamente en el proceso.
El gráfico que a continuación se muestra permite observar la estructura del MECI:
Ilustración 1. Estructura del Modelo Estándar de Control Interno
Elaboración: Equipo DAFP
La estructura del modelo es la siguiente:
MÓDULO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
MÓD
ULODEEVALUACIÓNYSEGUIMIENTO
MÓDULODEEVALUACIÓNYSEGUIM
IENTO
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
CUM
PLIMIENTO DE OBJETIVOS INSTITUCION
ALES
MÓDULODEPLANEACIÓN
Y GESTIÓN MÓDULO D
EPLANEACIÓNYGESTIÓN
MÓDULO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
AUDITORÍA
INTERNA
AUTO
EVALUACIÓN
INSTITUCIONAL
PLANES DE
MEJORAMIENTO
TALENTO
HUMANO
ADMINISTRACIÓN
DEL RIESGO
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
M E
C I

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MECI 2014
Dos (2) módulos:
Módulo de Control de Planeación y Gestión
Módulo de Control de Evaluación y Seguimiento
Seis (6) componentes:
Talento Humano
Direccionamiento Estratégico
Administración del Riesgo
Autoevaluación Institucional
Auditoría Interna
Planes de Mejoramiento
Trece (13) elementos:
Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos
Desarrollo del Talento Humano
Planes, Programas y Proyectos
Modelo de Operación por Procesos
Estructura Organizacional
Indicadores de Gestión
Políticas de Operación
Políticas de Administración del Riesgo
Identificación del Riesgo
Análisis y Valoración del Riesgo
Autoevaluación del Control y Gestión
Auditoría Interna
Plan de Mejoramiento
Un eje transversal enfocado a la información y comunicación.
Distribuidos de la siguiente forma:
1. MÓDULO DE CONTROL DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
1.1 COMPONENTE TALENTO HUMANO
1.1.1 Acuerdos, Compromisos y Protocolos éticos.
1.1.2 Desarrollo del Talento Humano
1.2 COMPONENTE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
1.2.1 Planes, Programas y Proyectos.
1.2.2 Modelo de Operación por Procesos

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MECI 2014
1.2.3 Estructura Organizacional
1.2.4 Indicadores de Gestión
1.2.5 Políticas de Operación
1.3 COMPONENTE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
1.3.1 Políticas de Administración del Riesgo
1.3.2 Identificación del Riesgo
1.3.3 Análisis y Valoración del Riesgo
2. MÓDULO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
2.1 COMPONENTE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
2.1.1 Autoevaluación del Control y Gestión
2.2 COMPONENTE AUDITORÍA INTERNA
2.2.1 Auditoría Interna
2.3 COMPONENTE PLANES DE MEJORAMIENTO
2.3.1 Plan de Mejoramiento

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MECI 2014
3. EJE TRANSVERSAL: INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
INSTANCIAS DE PARTICIPACIÓN DENTRO DEL MECI
1. COMITÉ DE COORDINACIÓN DE CONTROL
INTERNO: Conforme al artículo 13 de la ley
COMITÉ DE COORDINACIÓN
DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO. Los
organismos y entidades a que se refiere el
artículo 5o. de la presente Ley, deberán
establecer al más alto nivel jerárquico un
Comité de Coordinación del Sistema de
Control Interno, de acuerdo con la naturaleza
el cual se encuentra reglamentado por el
Decreto 1826 de 1994 en su artículo 5.
2. REPRESENTANTE DE LA ALTA DIRECCION:
Es importante mencionar que es conveniente
que exista en las entidades un representante
de la alta dirección para el MECI, para que
lidere su implementación, mantenimiento y
mejora.
De acuerdo a lo dispuesto desde al año 2005
por el Decreto 1599 en su anexo técnico, el
representante legal podrá delegar dicha
función en el directivo de primer nivel de la
respectiva entidad.
3. EQUIPO MECI: Como una instancia
intermedia dentro del Sistema de Control
Interno de las entidades, se debe conformar
de acuerdo a las características de la entidad
un equipo MECI, los miembros que
conforman dicho equipo, deben dentro de lo
posible ser representantes de las diferentes
áreas y disciplinas académicas con las que
cuenta la entidad, con el objetivo de que los
mismos puedan replicar en sus grupos de
trabajo los aspectos del Sistema de Control
Interno.

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MECI 2014
ROLES Y RESPONSABILIDADES
Compromiso de la Alta Dirección
Consiste en la capacidad y entrega del nivel
directivo con el fin de visualizar, adoptar,
implementar y fortalecer esta herramienta
gerencial como un mecanismo de
autoprotección que le permite dar
cumplimiento a los planes, métodos
principios, normas, procedimientos y
mecanismos de verificación y evaluación, con
el fin de procurar que todas las actividades,
operaciones y actuaciones, se realicen acorde
con las normas constitucionales y legales
vigentes.
Por lo tanto, la decisión de implementar y
fortalecer el Sistema de Control Interno- SCI a
través del Modelo Estándar de Control Interno
-MECI, debe ser consecuencia del pleno
convencimiento de la primera autoridad de la
entidad, del nivel directivo y de todos los
servidores. En este sentido, el representante
legal de la entidad y/o comité directivo y/o
junta directiva en donde aplique, deberán
disponer los recursos físicos, económicos,
tecnológicos, de infraestructura y de talento
humano requeridos para su implementación y
fortalecimiento continuo.
Una vez implementado el modelo,
corresponderá a la alta dirección disponer de
políticas de operación y comunicación que
garanticen el funcionamiento y
fortalecimiento continuo del mismo, así como
de un seguimiento periódico que consolide su
compromiso con el Sistema de Control
Interno institucional.
En tal sentido, la Ley 87 de 1993 plantea en
su artícu en cada
área de la organización, el funcionario
encargado de dirigirla es responsable por el
control interno ante su jefe inmediato de
acuerdo con los niveles de autoridad
establecidos en cada entidad; y corresponde
a la máxima autoridad del organismo o
entidad, la responsabilidad de establecer,
fortalecer y perfeccionar el Sistema de Control
Interno, el cual debe ser adecuado a la
naturaleza, estructura y misión de la
responsabilidad directa por parte de la Alta
Dirección de las entidades.
De esta manera la Alta Dirección debe
involucrar, la participación activa de los
líderes y sus equipos de trabajo para la
identificación, diseño, estandarización y
actualización permanente de los procesos a
su cargo, la gestión de los riesgos y la
verificación constante sobre la aplicación de
los mecanismos de verificación y evaluación
de su gestión, de la cual hará parte la
realizada por los diferentes Organismos de
Control.
Así mismo, es necesaria su participación y
responsabilidad en los procesos de
Autoevaluación y Auditoría Interna que se
realicen, con el fin de facilitar la puesta en
marcha de los planes de mejoramiento,
conforme a los objetivos específicos de los
procesos y su aporte a los objetivos
institucionales.
Por otra parte, para efectos de garantizar la
operacionalización de las acciones necesarias
al desarrollo, implementación y mejoramiento

21
MECI 2014
continuo del Sistema de Control Interno
basado en el MECI, el Representante Legal
deberá delegar a un directivo de primer nivel
quien se denominará representante de la Alta
Dirección , con respecto a dicha delegación,
se debe tener en cuenta que esta no implica ir
en contravía de lo dispuesto en la Ley 87 de
1993 y mencionado en párrafos anteriores, en
tanto la máxima autoridad de cada una de las
entidades, seguirá siendo la responsable de la
del Modelo
Roles y responsabilidades del Comité de
Coordinación de Control Interno
Además de los señalados en el Decreto 1826
de 1994 o aquel que lo modifique o sustituya
el Comité de Coordinación de Control Interno
cumplirá los siguientes roles y
responsabilidades:
Recomendar pautas para la determinación,
implantación, adaptación, complementación
y mejoramiento permanente del Sistema de
Control Interno, de conformidad con las
normas vigentes y las características propias
3
.
Estudiar y revisar la evaluación del Sistema
de Control Interno.
Aprobar el plan de acción propuesto por el
Equipo MECI para la implementación y
fortalecimiento del Modelo.
Aprobar el Programa Anual de Auditoría
presentado por la Oficina de Control Interno.
3
Decreto 1826 de 1994, artículo 5 - literal a.
Recomendar acciones de mejora para la
eficiencia, eficacia y efectividad del Sistema.
Propender por una adecuada
implementación de procedimientos de
control interno para todos los riesgos
significativos, independientemente de su
naturaleza (operativa, de cumplimiento,
financieros, fiscales).
En las entidades descentralizadas que posean
junta directiva o consejo directivo o en
aquellas que por facultades legales se haya
previsto o los estatutos contemplen la
constitución o creación de comités de
auditoría, éste será el que realice las
actividades propias del Comité de
Coordinación de Control Interno.
Roles y responsabilidades del Representante
de la Dirección
El directivo designado para la
del Modelo Estándar de Control Interno debe
cumplir con los siguientes roles y
responsabilidades:
Orientar, dirigir y coordinar el proyecto de
implementación y/o fortalecimiento continuo
del Modelo de acuerdo a lo dispuesto por el
Comité de Coordinación de Control Interno o
quien haga sus veces y el Representante
Legal.
Asegurar que se desarrollen a cabalidad cada
una de las etapas previstas para el
fortalecimiento continuo del Modelo en la
entidad.
Informar a la alta dirección sobre la
planificación y avances de la etapa

22
MECI 2014
del Modelo.
Dirigir y coordinar las actividades del Equipo
MECI.
Coordinar con los directivos o responsables
de cada área o proceso las actividades que
requiere realizar el Equipo MECI, en armonía
y colaboración con los servidores de dichas
áreas.
Someter a consideración del Comité de
Coordinación de Control Interno o quien
haga sus veces, la aprobación y seguimiento
de las actividades planeadas para el
fortalecimiento continuo del MECI, sugiriendo
correctivos donde se requiera.
Su función principal es la de administrar y
dirigir el proceso de diseño, implementación,
fortalecimiento continuo y actualización
permanente del Modelo Estándar de Control
Interno de la respectiva entidad, y actuará
bajo las directrices establecidas por el Comité
de Coordinación de Control Interno o quien
haga sus veces y el representante legal.
Se debe aclarar, que en aquellas entidades
que no cuentan con suficientes servidores
públicos en su planta de personal, esta labor
debe ser asumida directamente por el
Representante Legal, como responsable del
Sistema de Control Interno según la Ley 87 de
1993.
Finalmente, es importante señalar que el Jefe
de Control Interno, Auditoría Interna o quien
haga sus veces, NO podrá ser designado
como representante de la dirección para la
implementación del MECI, ya que esta sería
una violación a su independencia, en tanto su
función es la de evaluar el estado del Sistema
de Control Interno.
Roles y responsabilidades del Equipo MECI
El equipo MECI cumplirá los siguientes roles y
responsabilidades:
Apoyar el proceso de implementación y
fortalecimiento continuo del Modelo bajo las
orientaciones del representante de la
dirección.
Capacitar a los servidores de la entidad en el
Modelo e informar los avances en la
del mismo.
Asesorar a las áreas de la entidad en la
del Modelo.
Trabajar en coordinación con los servidores
designados por las otras áreas en aquellas
actividades requeridas para la
del Modelo.
Revisar, analizar y consolidar la información
para presentar propuestas para la
del Modelo al representante de la dirección,
para su aplicación.
Realizar seguimiento a las acciones de
implementación y fortalecimiento continuo e
informar los resultados al representante de la
dirección, para la toma de decisiones.
En las entidades que no cuentan con
servidores públicos suficientes en su planta de
personal, no se debe crear el equipo MECI, la

23
MECI 2014
coordinación de estas actividades debe ser
asumida directamente por el Representante
Legal, como responsable del Sistema de
Control Interno según la Ley 87 de 1993, y
deben participar todos los servidores
disponibles y/o contratistas y/o particulares
que ejerzan funciones públicas.
Rol de la Oficina de Control Interno, Auditoría
Interna o quien haga sus veces
La función de la Oficina de Control Interno,
Auditoría Interna o quien haga sus veces debe
ser considerada como un proceso
retroalimentador a través de la actividad
independiente y objetiva de evaluación y
asesoría que contribuya de manera efectiva al
mejoramiento continuo de los procesos de
Administración del riesgo, Control y Gestión
de la entidad4
.
De acuerdo con el artículo 3 del Decreto
1537 de 2001 o aquel que lo sustituya o
modifique, los principales roles que deben
desempeñar las Oficinas de Control Interno,
dentro de las organizaciones públicas, se
enmarca en los cinco tópicos a saber:
valoración de riesgos, asesoría y
acompañamiento, evaluación y seguimiento,
fomento de la cultura del control, y relación
con entes externos.
Evaluación y Seguimiento a la Gestión
Institucional: su propósito es emitir un juicio
profesional acerca del grado de eficiencia y
eficacia de la gestión de la entidad, para
asegurar el adecuado cumplimiento de los
fines institucionales.
4
Guía Rol de la Oficina de Control Interno, pág. 27
Asesoría y acompañamiento: promover el
mejoramiento continuo de los procesos de la
entidad asesorando a la Alta Dirección, en la
búsqueda del cumplimiento de los objetivos y
los propósitos institucionales.
Valoración del riesgo: Asesorar y capacitar a
la alta dirección y a los líderes de los
procesos en la metodología para su gestión, y
verificará que los controles existentes sean
efectivos para minimizar la probabilidad e
impacto de la ocurrencia de los mismos.
Relación con entes externos: Su propósito es
facilitar el cumplimiento de las exigencias de
Ley o las solicitudes formales realizadas por
los entes externos.
Fomento de la Cultura del Control: Tiene
como objetivo elaborar y construir
herramientas e instrumentos orientados a
sensibilizar e interiorizar el ejercicio del
autocontrol y la autoevaluación, como un
hábito de mejoramiento personal y
organizacional.
Los diferentes roles de la gestión de las
Oficinas de Control Interno deben guardar la
debida independencia para garantizar la
objetividad de sus evaluaciones y
seguimientos, por lo tanto no deben hacer
parte en los procesos administrativos de la
entidad, ni intervenir en el desarrollo de
procesos internos.
Rol de Servidores públicos y/o particulares
que ejercen funciones públicas
Los servidores públicos y/o particulares que
ejercen funciones públicas, son responsables
por la operatividad eficiente de los procesos,

24
MECI 2014
actividades y tareas a su cargo, y por la
supervisión continua a la eficacia de los
controles integrados.
Así mismo, de desarrollar la autoevaluación
permanente a los resultados de su labor,
como parte del cumplimiento de las metas
previstas por la dependencia o unidad
administrativa a la cual pertenecen.
Igualmente, deben tomar acciones que
permitan realizar el ejercicio del autocontrol
en sus puestos de trabajo, con el fin de
detectar las desviaciones que puedan
entorpecer el desarrollo de sus funciones,
como parte fundamental y eje principal de la
correcta implementación y fortalecimiento
continuo y permanente del Sistema de
Control Interno.

25
MECI 2014
Transición para la Actualización del Modelo Estándar de Control Interno
Las entidades que han realizado un correcto
proceso de implementación del Modelo
Estándar de Control Interno, no deberán
realizar mayores cambios para actualizar el
Modelo al interior de la organización;
teniendo en cuenta que los cambios
propuestos no afectan la labor realizada en la
implementación y desarrollo del sistema.
Por otro lado, aquellas entidades que no han
terminado su proceso de implementación o
han detectado falencias en el mismo, podrán
tener la oportunidad a través de la
actualización, de realizar acciones que
permitan dar cumplimiento a cada uno de los
aspectos que enmarcan el control interno
institucional.
De esta manera, y para tener mayor claridad
sobre la transición hacia la actualización del
Modelo, se plantean las siguientes fases de
fortalecimiento que contienen las acciones
mínimas a adelantar y que deberán ser
realizadas con el fin de evidenciar la
transición de la versión anterior del Modelo, a
esta versión actualizada. Estas fases no son
necesariamente secuenciales, y podrán ser
realizadas según la priorización que efectúen
las entidades, de esta manera se podrán llevar
a cabo diferentes actividades de distintas fases
al mismo tiempo, con el fin de optimizar los
recursos de los que disponen las entidades.
Frente a lo anterior, las mismas entidades son
las llamadas a identificar y determinar las
brechas que se presentan al comparar la
implementación inicial del MECI frente a la
actualización del mismo.
1. Fase de Conocimiento: en esta fase, las
entidades deberán realizar una lectura a
fondo del presente documento, con el fin de
comprender la dimensión de los cambios que
se realizan, y efectuar las sensibilizaciones
necesarias al interior de las entidades, para
que los servidores públicos conozcan de
manera general la actualización del Modelo
2. Fase de Diagnóstico: en esta fase, las
entidades deberán identificar los principales
cambios surtidos en el proceso de
actualización (ver anexo 4) y realizar una
autoevaluación con respecto al estado del
Sistema en la actualidad, esto con el fin de
establecer lo que se ha adelantado en la
implementación, y lo que debe ser creado,
modificado o eliminado según sea el caso.
Para tal efecto, se propone el formato de
autoevaluación anexo a este documento, en
el que se identifican los productos mínimos
de cada uno de los elementos de control que
resultan de la actualización del Modelo, y se
podrá valorar el estado en que se encuentra.
Las entidades podrán adaptar el formato a sus
necesidades y a las particularidades de las
organizaciones. Esta actividad deberá ser
ejecutada por el responsable del proceso
involucrado con cada uno de los aspectos
referenciados en el modelo. La evaluación y
revisión al cumplimiento de esta fase, le
corresponde a las Oficinas de control
interno o quien haga sus veces.
3. Fase de planeación de la actualización: en
esta fase las entidades deberán realizar un
listado de actividades, producto del
diagnóstico realizado. Para tal efecto, se
propone un formato de plan de trabajo que se

26
MECI 2014
encuentra en el anexo 5 a este documento, en
el que se incluyen las actividades mínimas
que deben realizarse; las entidades podrán
desagregarlas según los resultados obtenidos y
priorizar las acciones según el estado en que
se encuentre el Modelo. Se debe tener en
cuenta que la responsabilidad de la ejecución
de las actividades debe recaer en los cargos y
no en las personas, esto con el fin de que se
garantice la continuidad del proceso de
actualización sin que incidan los cambios
organizacionales. Se podrán utilizar tableros
de control, cronogramas, o similares para
tener un mayor seguimiento al cumplimiento
de esta fase.
4. Fase de ejecución y Seguimiento: mediante
esta fase se llevarán a cabo las acciones
definidas en el plan de actualización, y se
realizarán los seguimientos necesarios para
tomar los correctivos que permitan llevar a
cabo la actualización. Estos seguimientos se
realizarán con la periodicidad que las
entidades determinen según el resultado del
diagnóstico y la priorización de las acciones,
de tal manera que se tengan los controles
necesarios para culminar este proceso.
5. Fase de Cierre: en esta fase se darán a
conocer los resultados finales de la
actualización, se mostrarán los productos
realizados, y se realizará un nuevo balance
con el fin de efectuar una comparación con el
diagnóstico inicial, que permitirá evidenciar
los cambios que se surtieron para la
actualización del MECI. Así mismo, deberán
realizarse jornadas de actualización para
garantizar que los servidores públicos
conozcan los cambios y comiencen su
aplicación.
Finalmente, se debe tener en cuenta que el
Modelo ha sido diseñado desde su
concepción inicial dentro del ciclo de mejora
continua (Planear, Hacer, Verificar y Actuar)
lo cual indica, que se deben hacer revisiones
periódicas de su funcionamiento y realizar los
ajustes pertinentes según la madurez
alcanzada, mediante su fortalecimiento
continuo.
Es también importante aclarar, que esta
actualización no requiere de la contratación
de personal externo a la entidad para su
realización, sino que el Departamento
Administrativo de la Función Pública
recomienda que sean los servidores públicos
de las entidades quienes se empoderen del
proceso bajo las diferentes instancias y roles
señalados en el presente manual técnico, y de
esta manera se realicen cambios y se
implementen y fortalezcan Modelos de
Control Interno que vayan más allá de la
documentación, y que se conviertan en parte
de la cultura de las organizaciones,
asegurando su permanencia en el tiempo.
Fortalecimiento Continuo del Modelo
Es necesario que la entidad establezca
políticas operativas y metodologías que
propendan por el fortalecimiento continuo del
Sistema, acompañadas de la interiorización
de una cultura orientada hacia el control,
materializada en el compromiso y disciplina
por parte del nivel directivo y servidores de la
entidad que contribuyan a su permanente
mejoramiento, de tal forma que
comparativamente, de año en año, se pueda
apreciar la madurez en el mismo.

27
MECI 2014
La sensibilización a todos los servidores
públicos debe ser una actividad previa y
permanente al proceso de fortalecimiento,
así como la capacitación al equipo MECI en
la estructura, funcionalidad y beneficios de
las mejoras implementadas dentro del
Modelo en las entidades.

28
MECI 2014
ESTRUCTURA DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO
A continuación se realizará una descripción
de cada uno de los módulos, componentes,
elementos y eje transversal que conforman la
estructura del Modelo Estándar de Control
Interno, mostrando sus aspectos relevantes,
productos mínimos para cada uno de los
elementos5
(Comunicado del Consejo Asesor
del Gobierno Nacional en materia de Control
Interno del 20 de octubre de 2008) y consejos
para su práctica basada en la metodología
dispuesta por el Marco Internacional para la
Práctica Profesional de la Auditoría Interna.
1. Módulo de Control de Planeación y Gestión
Dentro de este Módulo de Control, se
encuentran los componentes y elementos que
permiten asegurar de una manera razonable,
que la planeación y ejecución de la misma en
la entidad tendrán los controles necesarios
para su realización.
Uno de sus objetivos principales de este
módulo es introducir en la cultura
organizacional el control a la gestión en los
procesos de direccionamiento estratégico,
misionales, de apoyo y de evaluación.
Este Módulo se estructura en tres
Componentes: Talento Humano,
Direccionamiento Estratégico y
Administración del Riesgo, orientados a
5
Los productos citados en la mencionada circular son
aquellos considerados por el Consejo Asesor como los
mínimos necesarios para que el Sistema de control interno
se encuentre en un nivel satisfactorio, no obstante cabe
señalar que estos no son los únicos, sino que las entidades
tendrán que tener presente los lineamientos dados por las
diferentes políticas que se encuentran enmarcados en cada
uno de los elementos.
generar los estándares que permiten el
desarrollo y afianzamiento de una cultura del
control al interior de la entidad.
Así mismo, este Módulo le permite a la
entidad ejecutar la planeación bajo
condiciones de control que logran evidenciar
las posibles desviaciones en el cumplimiento
de los objetivos, permitiendo contar con los
elementos necesarios para asegurar
razonablemente el cumplimiento de la misión
que le ha sido asignada.
Igualmente, a través de su implementación y
fortalecimiento continuo se permite el diseño
de los lineamientos estratégicos que
contribuyen a crear un ambiente favorable al
control, la forma de operación con base en
una gestión orientada a procesos, y el manejo
del riesgo del no cumplimiento de sus
objetivos y fines constitucionales y legales.
Los componentes y elementos de este Módulo
brindan los controles necesarios para que la
planeación y ejecución de la misma se
realicen de manera eficiente, eficaz, efectiva
y transparente, logrando una adecuada
prestación de los servicios o producción de
bienes que le son inherentes.
1.1 Componente Talento Humano
Este componente tiene como propósito
establecer los elementos que le permiten a la
entidad crear una conciencia de control y un
adecuado control a los lineamientos y
actividades tendientes al desarrollo del talento
humano, influyendo de manera profunda en
su planificación, gestión de operaciones y en

29
MECI 2014
los procesos de mejoramiento institucional,
con base en el marco legal que le es aplicable
a la entidad.
Su implementación parte del conocimiento de
los fines del Estado, su función y objetivos; de
las políticas de Desarrollo Administrativo en
materia de talento humano; de los parámetros
de la ética y la moral que deben primar en el
ejercicio de la función pública; de los
principios y valores de la máxima autoridad o
representante legal, de su nivel directivo y de
todos los servidores en general; de su cultura
organizacional; de las expectativas de la
ciudadanía o de alguna de las partes
interesadas a las cuales sirve, y de las
relaciones con otras entidades públicas.
Con base en estos factores, la entidad realiza
una revisión interna que le permite generar
una regulación propia para vivenciar la ética,
contar con unas prácticas efectivas de
Desarrollo del Talento Humano, de acuerdo
con su naturaleza, que favorezcan el control y
se oriente claramente hacia la prestación de
un servicio público con transparencia,
eficacia, eficiencia y un uso responsable de
los recursos públicos.
1.1.1 Acuerdos, compromisos y protocolos
éticos
Elemento que busca establecer un estándar de
conducta de los servidores al interior de la
entidad pública. A través de él se plantean las
declaraciones explícitas que, en relación con
las conductas de los servidores públicos, son
acordadas en forma participativa para la
consecución de los propósitos de la entidad,
manteniendo la coherencia de la gestión con
los principios consagrados en la Constitución
Política, la ley y la finalidad social del Estado.
Se requiere que su formulación sea un
parámetro del comportamiento que oriente la
actuación de todos los servidores, genere
transparencia en la toma de decisiones y
propicie un clima de confianza para el logro
de los objetivos de la entidad y de los fines
del Estado.
Los principios y valores éticos deben estar en
concordancia con la misión, la visión y los
objetivos institucionales planteados; con el fin
de dar íntegro cumplimiento a los propósitos
constitucionales, dando consideraciones
éticas que constituyan lo fundamental del
servicio.
Dado que el control interno se sustenta en los
valores éticos, la entidad debe procurar
promover, difundir y monitorear el
cumplimiento de los mismos.
Estos valores éticos deben enmarcar el
comportamiento de todos los funcionarios de
la entidad, orientando su integridad y
compromiso profesional.
La entidad debe buscar instancias de
participación que permita crear una cultura
organizacional frente a los aspectos éticos,
garantizando razonablemente que:
 Los funcionarios conocen la
normatividad vigente que regula su
conducta en el ejercicio de sus
funciones.
 Se enfatiza en la importancia de la
integridad y el comportamiento ético,
respetando ciertos códigos de
conducta aun cuando no estén
escritos.

30
MECI 2014
 Que exista algún documento que
recoja los valores y principios éticos
que promueve la Organización
 Se ha dado a conocer de manera
permanente a todos los funcionarios
involucrados y se ha verificado su
comprensión.
 Los funcionarios se comportan de
acuerdo a las reglas de conducta
definidas por la entidad.
 Que se revise periódicamente la
pertinencia de los valores
previamente establecidos y se
actualice o modifiquen según sus
resultados.
Es importante mencionar que las políticas de
Desarrollo Administrativo, en especial las de
Gestión del Talento Humano y Transparencia,
Atención y Servicio al Ciudadano orientan a
las entidades hacia la formación de valores de
responsabilidad y vocación de servicio, de tal
manera que se promueva el interés general en
la administración de lo público y la
publicidad de las actuaciones de los
servidores; así mismo, orienta hacia la
prevención de conductas corruptas y la
identificación de áreas susceptibles de
corrupción.
Para mayor información sobre la
implementación de este elemento, o la
evaluación de prácticas éticas o el
fortalecimiento en la consolidación una
cultura de gestión ética, las entidades pueden
6
.
6
Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional USAID. Programa Eficiencia y
Rendición de Cuentas en Colombia. Bogotá. Abril de
2006

31
MECI 2014
ELEMENTO
PRODUCTOS MÍNIMOS OBSERVACIONES
Acuerdos Compromisos y
Protocolos Éticos
Documento con los principios y
valores de la entidad.
Carta de valores y políticas éticas de la
entidad, decálogo de ética, código de
ética, etc.
Acta de elección de valores por
concertación entre las diferentes
dependencias.
Acto administrativo que adopta
el documento con los principios
y valores de la entidad.
Decreto, Resolución, Acta u otro Acto
Administrativo que permita evidenciar la
adopción de los principios y valores de
la entidad
Estrategias de socialización
permanente de los principios y
valores de la entidad
Instrumentos, herramientas, eventos de
difusión y/o demás actividades que
demuestren la socialización y difusión de
los principios y/o valores adoptados por
la entidad. (Cartillas, Correos
electrónicos, Cartelera de la entidad,
Concursos, Actividades entre otros.)

32
MECI 2014
CONSEJOS PARA LA PRÁCTICA
Contar con Acuerdos, compromisos y protocolos éticos en la entidad permite
determinar y establecer parámetros de conducta de los servidores públicos.
1. Para la construcción y mejora del documento que contenga los principios éticos
de la entidad, se pueden realizar actividades que involucren la creatividad y
compromiso de los servidores públicos, de tal manera que todos los integrantes de
la organización se sientan parte de la identificación y definición de los lineamientos
de carácter ético.
2. El encargado de Talento Humano debe asegurar que en los ejercicios de
inducción y reinducción se socialice y comprenda el documento que contiene los
principios y valores de la Entidad, de tal manera que éste sea conocido por todos
los funcionarios, y que éstos lo entiendan y apliquen de manera correcta.
3. Se recomienda que el Jefe de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga
sus veces dentro de su programa de auditoría evalúe que la entidad haya tomado
acciones para que el documento de ética se mantenga vigente y que se socialicen
los cambios o mejoras oportunamente.
4. La entidad deberá revisar de manera periódica, si el documento ético adoptado
se ajusta a los principios y valores dispuestos por la entidad, para ello podrá
valerse de la medición del clima laboral o de otros instrumentos que permitan
conocer la realidad de la entidad y el comportamiento de los servidores públicos.
5. Es conveniente que los servidores públicos, contratistas, pasantes y en general
todos aquellos que tengan algún vínculo con la administración pública, tengan la
posibilidad de expresar sus expectativas y sugerencias con respecto a la
identificación de los principios éticos que la entidad haya definido.

33
MECI 2014
1.1.2 Desarrollo del Talento Humano
Elemento que permite controlar el
compromiso de la entidad pública con el
desarrollo de las competencias, habilidades,
aptitudes e idoneidad del servidor público, a
través de las políticas y prácticas de gestión
humana que debe aplicar, las cuales deben
incorporar los principios de justicia, equidad
y transparencia al realizar los procesos de
selección, inducción, formación, capacitación
y evaluación del desempeño de los servidores
públicos del Estado.
Los procesos y prácticas de talento humano se
deben adelantar de manera articulada a los
demás procesos de gestión de la entidad, de
tal forma que haya coherencia entre el
desempeño de las personas y las estrategias
de la entidad, al tiempo que se fomente el
desarrollo permanente de los servidores
públicos durante su vida laboral en la
entidad.
La gestión del talento humano parte del
proceso de planeación de recursos humanos,
a través del cual se identifican y cubren las
necesidades cualitativas y cuantitativas de
personal; se organiza (y en lo posible
sistematiza) la información en la materia; y se
definen las acciones a realizar para el
desarrollo de los tres procesos que configuran
dicha gestión:
(i) Ingreso, el cual comprende los procesos
de vinculación e inducción; (ii) permanencia,
en el que se inscriben los procesos de
capacitación, evaluación del desempeño y
estímulos; (iii) retiro, situación generada por
necesidades del servicio o por pensión de los
servidores públicos.
De igual manera, la gestión del talento
humano incluye el desarrollo de prácticas
orientadas a hacer viable el Sistema de
Gerencia Pública, establecido en la Ley 909
de 2004 y configurado por esquemas de
selección meritocrática, capacitación y
evaluación de los servidores públicos
calificados como Gerentes Públicos.
Así mismo, dentro de las Políticas de
Desarrollo Administrativo se incluyen las de
Talento Humano, y a través de ellas se
brindan los lineamientos necesarios para su
implementación y evaluación.

34
MECI 2014
ELEMENTO PRODUCTOS MÍNIMOS OBSERVACIONES
Desarrollo del Talento
Humano
Manual de Funciones y competencias
laborales
Manual de funciones adoptado y
socializado para cada uno de los cargos
de la entidad.
Plan Institucional de Formación y
Capacitación (Anual)
Plan de Formación y Capacitación
formulado de acuerdo a las necesidades
de los Servidores Públicos.
Programa de Inducción y reinducción
Programa de Inducción o reinducción
establecido, en el cual se especifica los
temas y el procedimiento de inducción
para empleados nuevos o reinducción en
el caso de cambios organizacionales,
técnicos y/o normativos.
Programa de Bienestar (Anual)
Establecer un Programa de bienestar social
de conformidad con los artículos 70 y 75
del Decreto 1227 de 2005
Plan de Incentivos (Anual)
Plan de incentivos adoptado por medio de
un acto administrativo.
Sistema de evaluación del
desempeño
Formatos de Evaluación del desempeño de
acuerdo a la normatividad que aplique a
la entidad.

35
MECI 2014
CONSEJO PARA LA PRÁCTICA
Los productos mínimos establecidos y adoptados de acuerdo a la normatividad y las
políticas que se han formulado, permite a la entidad gestionar de manera eficaz y
eficiente el Talento Humano, toda vez que los objetivos y metas propuestos se
alcanzarán en la medida que los funcionarios sean competentes y estén capacitados
para el cumplimiento de sus actividades.
1. Se recomienda que el encargado de Talento Humano tome acciones para que se
evidencie la existencia de los elementos que permiten gestionar de manera eficaz y
eficiente el talento humano en la Entidad. A su cargo deberían estar el diseño,
ejecución, evaluación y seguimiento a los mismos, lo anterior sin perjuicio de las
responsabilidades que tienen otros servidores en la entidad como el Representante
Legal y los líderes de los procesos.
2. Es necesario realizar seguimientos periódicos a los cambios en la normatividad
sobre la materia, con el fin de asegurar que se siguen y cumplen las disposiciones
legales.
3. Al interior de los procesos y áreas, se podrán llevar acabo ejercicios de
autoevaluación, en las que se involucren las disposiciones sobre talento humano con
el fin de tener información que permita tomar decisiones que sirvan para proponer
cambios o ajustes en las políticas de talento humano adoptadas por la entidad.
4. La entidad debería contar con mecanismos que le permitan a los servidores
públicos pronunciarse sobre sus necesidades, de esta manera se podrá conocer de
primera mano las expectativas de los mismos, con el fin de evaluarlas y priorizarlas
según los recursos y proyecciones que tenga la entidad.

36
MECI 2014
5. En las jornadas de inducción y reinducción es recomendable que se socialicen las
políticas de talento humano de la entidad, esto logrará que los servidores conozcan
sus derechos, y la forma en la que la entidad está potenciando el recurso humano.
6. El Jefe de Control interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces podrá
realizar acciones de evaluación y seguimiento, que le permitan tener una visión
sobre:
a. La idoneidad de los servidores nombrados, frente a lo establecido en el manual de
funciones y competencias.
b. Si el Plan Institucional de Capacitación PIC responde a las necesidades de los
servidores públicos, y que el desarrollo del mismo satisfaga dichas necesidades.
c. Si los programas de inducción y reinducción fortalecen el conocimiento de los
servidores públicos tanto de la entidad como de la dependencia a la cual pertenecen.
d. Si los programas de bienestar social e incentivos, mejoran la calidad de vida
laboral y la protección y servicios sociales, además de establecer si reconocen el
desempeño de los servidores públicos y los equipos de trabajo.
e. La idoneidad del sistema de Evaluación del Desempeño para estimar la eficacia y
eficiencia de los funcionarios en el cumplimiento de las funciones que les han sido
asignadas, a fin de mejorar la ejecución de las mismas.

37
MECI 2014
1.2 Componente Direccionamiento Estratégico
Conjunto de Elementos de Control que al
interrelacionarse establecen el marco de
referencia que orienta la entidad pública
hacia el cumplimiento de su misión y
objetivos institucionales, en procura de
alcanzar su visión.
El Direccionamiento Estratégico define la ruta
organizacional que debe seguir una entidad
para lograr sus objetivos institucionales;
requiere de revisiones periódicas para
ajustarla a los cambios del entorno y al
desarrollo de las funciones de la entidad;
encauza su operación bajo los parámetros de
calidad, eficiencia y eficacia requeridos por la
ciudadanía y las partes interesadas de la
entidad, así como los parámetros de control y
evaluación a regir, haciéndose necesario, por
lo tanto, establecer su composición a través
de cinco elementos: Planes, Programas y
Proyectos; Modelo de Operación por
Procesos; Estructura Organizacional,
Indicadores de Gestión; y Políticas de
Operación.
1.2.1 Planes, Programas y Proyectos
Este elemento considera la planeación como
un proceso dinámico y sistemático que le
permite a las entidades públicas proyectarse a
largo, mediano y corto plazo, de modo tal
que se planteen una serie de programas,
proyectos y actividades con la respectiva
asignación de responsabilidades para su
ejecución, que le sirvan para cumplir con su
misión, visión y objetivos institucionales.
Se debe tener en cuenta, que al momento de
realizar el proceso de planeación las
entidades deben contar con la existencia de
recursos suficientes dentro de su presupuesto,
buscando que se asegure la disponibilidad de
éstos para el cumplimiento de los Planes,
Programas y Proyectos establecidos. Así
mismo, se debe controlar que la información
de carácter financiero esté disponible y que
ésta sea válida, pertinente, y brindada en el
momento que sea necesaria para conservar su
integridad.
Este proceso plantea la necesidad de analizar
desafíos y oportunidades que entrega un
entorno cambiante, al tiempo que requiere
estar atento a la realidad interna y
circunstancias particulares de las entidades,
con el fin de alcanzar procesos de planeación
eficaces y que puedan materializarse de la
mejor manera, permitiendo alcanzar las metas
y resultados previstos.
Es importante así mismo, mencionar que los
procesos de planeación requieren para su
construcción reconocer y entender las
necesidades y expectativas de los clientes y
las partes interesadas, como elemento
esencial para la sostenibilidad e innovación
constante en la gestión de las entidades, por
desarrollo de elementos que garanticen el
derecho a la información, que haya una
mayor transparencia en el manejo de los
recursos, que se rindan cuentas como
mecanismos de evaluación y que se
7
, todas
7
Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración.
Modelo Integral de Gerencia Pública Estratégico con
Calidad. Consultado en noviembre 14 de 2012. Disponible
en: www.cladea.org/home/index

38
MECI 2014
MISIÓN
VISIÓN
Ejes y objetivos estratégicos para el
periodo de Gobierno
Objetivos específicos o Sectoriales
(Estrategias)
Programas (Metas de Resultado)
Subprogramas (Metas de Producto)
Recursos proyectados por fuentes de
financiamiento para cada una de las
vigencias del periodo de gobierno.
Diagnóstico
Indicadores
Estudios
Evaluación Plan de Desarrollo anterior
Autoevaluación
Evaluación por otras entidades y órganos de
control de la gestión
Trabajo con la comunidad
Programa de Gobierno
Planes nacionales, territoriales generales y
sectoriales.
Plan de ordenamiento territorial
Proyectos de inversión (Banco Proyectos)
Insumos locales
Marco Fiscal de
Mediano plazo
estas actividades e instancias de contacto con
los ciudadanos permiten mejorar la confianza
en las instituciones y encontrar los puntos de
mejora para la gestión y la planeación en
general.
En este sentido el Departamento Nacional de
Planeación DNP, establece que
procesos más transversales y que por su
carácter estratégico en la gestión pública
atañe a todos los niveles de gobierno, es el
8
, y plantea el
siguiente esquema para una mayor
comprensión de las etapas e insumos que al
proceso de planificación es necesario
incorporar:
8
Departamento Nacional de Planeación DNP/ USAID.
Instrumentos para la ejecución, seguimiento y evaluación
del Plan de Desarrollo Municipal. Bogotá. 2007. p. 8
Ilustración 2. Estructura del Proceso de Planeación

39
MECI 2014
Este esquema determina para las entidades la
interrelación que debe existir entre todos los
procesos y la necesidad constante de contar
con información confiable para la toma de
decisiones.
Las entidades pertenecientes a la Rama
Ejecutiva del Orden Nacional, deben tener en
cuenta al momento de realizar su planeación
lo dispuesto en el Decreto 2482 de 2012, por
el cual se establecen los lineamientos
generales para la integración de la planeación
y la gestión, adoptando el Modelo Integrado
de Planeación y Gestión como instrumento de
articulación y reporte de la planeación, el
cual comprende:
Referentes: Punto de partida para la
construcción de la planeación, incluyen las
metas de Gobierno establecidas en el Plan
Nacional de Desarrollo, las competencias
normativas asignadas a cada entidad y el
marco fiscal.
Políticas de Desarrollo Administrativo:
Conjunto de lineamientos que orientan a las
entidades en el mejoramiento de su gestión
para el cumplimiento de las metas
institucionales y de Gobierno, a través de la
simplificación de procesos y procedimientos
internos, el aprovechamiento del talento
humano y el uso eficiente de los recursos
administrativos, financieros y tecnológicos.
Metodología: Esquema de planeación
articulado que facilita la implementación de
las políticas e iniciativas gubernamentales que
estén orientadas a fortalecer el desempeño
institucional, en procura del cumplimiento de
las metas institucionales y de Gobierno para
la prestación de un mejor servicio al
ciudadano.
Instancias: Responsables de liderar, coordinar
y facilitar la implementación del modelo a
nivel sectorial e institucional.

40
MECI 2014
Planes y Programas y
Proyectos
Planeación
Planes de la entidad alineados con las
Políticas de Desarrollo Administrativo
La misión y visión institucionales
adoptados y divulgados
Acto administrativo a través del cual se
adoptan la misión y visión y demás
documentos o elementos de carácter
institucional.
demuestren la socialización y difusión de la
misión, visión y demás documentos y/o
elementos de carácter institucional. (Cartillas,
Correos electrónicos, Cartelera de la entidad,
Concursos, Actividades entre otros.)
Objetivos institucionales
Los objetivos son parte integral de la
planeación de la entidad, dado que los
Programas y proyectos deben estar orientados
a su cumplimiento
Planes, programas y proyectos
Planes de acción anuales que definen las
metas a cumplir con respeto al Plan de
desarrollo.
Planes Anuales mensualizados de caja (PAC),
que permiten conocer las metas planificadas
por año para cumplir con los ingresos y
gastos de la entidad.
Acuerdos de gestión donde se definen las
responsabilidades y metas frecuentes por
parte de los gerentes públicos.
Cronogramas de los diferentes comités de
trabajo.

41
MECI 2014
Frente a la planeación institucional es importante que la entidad tenga en cuenta a
través de sus responsables, las siguientes consideraciones:
1. Las normas constitucionales y legales que le son aplicables, al igual que las
políticas a nivel gobierno que están estipuladas en el Plan Nacional de Desarrollo o
en las políticas a nivel departamental o municipal, o aquellas que hacen responsable
a la entidad en su cumplimiento. Se tendrán en cuenta las Políticas de Desarrollo
Administrativo definidas por el Gobierno Nacional cuya aplicación es de resorte de
todas las entidades de la Administración Pública.
2. La entidad debe asegurar que los servidores públicos conozcan su Misión, Visión
y objetivos institucionales, de tal manera que se conozca adecuadamente hacia
donde se dirige la entidad, esto se pude realizar mediante los programas de
inducción y reinducción, o cualquier otro mecanismo con el que cuente la entidad.
3. La planeación de la entidad se debería dar a conocer a todos los servidores
públicos, sin importar el área, dependencia o proceso al que pertenezcan, con el fin
de lograr que todos tengan claridad sobre las metas, proyectos y programas que
desarrolla la entidad, y cómo se aporta a su cumplimiento de manera individual.
4. Para la realización de la planeación se recomienda que las entidades tengan en
cuenta las peticiones, necesidades y expectativas de aquellos a quienes se dirige su
accionar. Para ello podrá realizar mesas de trabajo, convocatorias u otros
mecanismos que permitan la interacción con los interesados.
5. Al momento de examinar las necesidades, expectativas y peticiones de los
interesados, se debe tener en cuenta la razón de ser de la entidad, su misión, visión
y objetivos estratégicos, con el fin de priorizar aquellas sugerencias que tengan un
mayor impacto.

42
MECI 2014
6. Se recomienda que para realizar el ejercicio de planeación, la entidad dedique
el tiempo suficiente para ello, asegurando que se dispongan los recursos humanos y
físicos que permitan que se desarrolle con la seriedad y el tiempo suficiente, y que el
resultado del mismo sea una planeación acorde las necesidades de la organización.
7. El Jefe de Control interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces podrá
determinar a través de la evaluación y seguimiento:
a. Que los planes de la Entidad estén alineados con las Políticas de Desarrollo
Administrativo.
b. Que el Direccionamiento Estratégico de la entidad este acorde con la razón de
ser de la entidad, al igual que con la normatividad que le es aplicable.
c. Que la Misión, Visión y Objetivos Institucionales sean de conocimiento de los
funcionarios.
d. Que exista una programación detallada de las actividades acorde con la Misión,
Visión y objetivos definidos por la entidad.
e. Que se hayan cumplido los planes, programas y proyectos de acuerdo a lo
inicialmente establecido.
f. Que a través del seguimiento se hayan efectuado los correctivos necesarios
para la ejecución correcta de lo planeado.

43
MECI 2014
1.2.2 Modelo de Operación por Procesos
Mediante el control ejercido a través de la
puesta en marcha de este elemento, las
entidades podrán contar con una
estandarización de las actividades necesarias
para dar cumplimiento a su misión y
objetivos, lo cual permite, que su operación
se realice de manera continua, garantizando
la generación de productos o servicios.
De esta manera se conforma el soporte de la
operación de la entidad pública,
armonizando con un enfoque sistémico su
misión y visión institucional, orientada hacia
una organización por procesos, los cuales en
su interacción, interdependencia y relación
causa-efecto garantizan razonablemente una
ejecución eficiente, y el cumplimiento de sus
objetivos.
La Ley 872 de 20039
promueve la adopción
de un enfoque basado en los procesos, esto es
la identificación y gestión de la manera más
eficaz, de todas aquellas actividades que
tengan una clara relación entre sí y las cuales
constituyen la red de procesos de una
organización. La gestión por procesos define
las interacciones o acciones secuenciales,
mediante las cuales se logra la transformación
de unos insumos hasta obtener un producto o
servicio con las características previamente
especificadas, de acuerdo con los
requerimientos de la ciudadanía o partes
interesadas.
Un Modelo de Operación se establece a partir
de la identificación de los procesos y sus
9
la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades
interacciones, y dependiendo de la
complejidad de las organizaciones, es posible
agrupar procesos afines en macro procesos.
Así mismo, dependiendo del tamaño y
complejidad de los procesos de la entidad,
éstos podrán desagregarse a nivel de
actividades y tareas.
La importancia del Modelo de Operación por
Procesos se puede identificar en normas
como el Decreto 1537 del 2001, en el que se
establece la obligatoriedad para las entidades
de elaborar, adoptar y aplicar manuales a
través de los cuales se documenten y
formalicen los procesos y procedimientos.
Estos instrumentos, a su vez, facilitan el
cumplimiento del Control Interno en las
organizaciones públicas. Así mismo, la
Norma Técnica de Calidad para la Gestión
Pública NTCGP1000 contempla como uno de
los principios de la Gestión de la Calidad que
eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un
Gestionar un proceso tiene como punto de
partida la caracterización del mismo, que
consiste en la determinación de sus rasgos
distintivos; esto es, cuando se identifican sus
interrelaciones frente a los demás procesos de
la entidad determinando sus proveedores
(procesos internos o instancias externas) que
entregan insumos y clientes que reciben un
producto o servicio. La caracterización de los
procesos es entonces, el esquema que permite
ver en contexto de manera integral y
secuencial aplicando el ciclo PHVA, la
esencia del proceso frente al aporte que hace
al logro de los objetivos institucionales.

44
MECI 2014
Estos procesos de acuerdo con la NTCGP
1000 se clasifican en:
Procesos Estratégicos: incluyen los relativos
al establecimiento de políticas y estrategias,
fijación de objetivos, comunicación,
disposición de recursos necesarios y
revisiones por la Dirección.
Procesos Misionales: incluyen todos aquellos
que proporcionan el resultado previsto por la
entidad en el cumplimiento del objeto social
o razón de ser.
Procesos de Apoyo: incluyen aquellos que
proveen los recursos necesarios para el
desarrollo de los procesos estratégicos,
misionales y de evaluación.
Procesos de Evaluación: incluyen aquellos
necesarios para medir y recopilar datos para
el análisis del desempeño y la mejora de la
eficacia y la eficiencia, y son una parte
integral de los procesos estratégicos, de apoyo
y los misionales.
La representación gráfica de los procesos
Estratégicos, Misionales, de Apoyo y de
Evaluación y sus interacciones conforman el
Mapa de Procesos. A su vez, la interrelación
de los procesos misionales dirigidos a
satisfacer las necesidades y requisitos de los
usuarios se denomina Cadena de Valor.
La forma en la que se realizan los procesos se
puede evidenciar a través de procedimientos,
entendidos estos como el conjunto de
especificaciones, relaciones y ordenamiento
de las tareas requeridas para cumplir con las
actividades de un proceso, controlando las
acciones que requiere la operación de la
entidad pública. Establece los métodos para
realizar las tareas, la asignación de
responsabilidad y autoridad en la ejecución
de las actividades.
Esto convierte a los procedimientos en un
control de la entidad encaminado a lograr
que las actividades se desarrollen siguiendo
una secuencia lógica, que permita que quien
los realice pueda llevarlas a cabo de la misma
manera en la que lo efectuaría cualquier otro
servidor que siga lo descrito en el mismo.
La Norma Técnica de Calidad en la Gestión
Pública, NTCGP 1000 define procedimiento
como la forma especificada para llevar a cabo
una actividad o un proceso (numeral 3.42).
Este elemento se constituye en un estándar de
control que establece los métodos o formas
más eficientes y eficaces de operativizar las
actividades de los procesos, permitiendo
describir y comprender las relaciones entre
áreas y flujos de información que se suceden
en el proceso y la coordinación de las
actividades. Los procedimientos establecidos
a partir de las actividades definidas para cada
proceso, regulan la forma de operación de los
servidores de la entidad y permiten entender
la dinámica requerida para el logro de los
objetivos y la obtención efectiva de los
productos o servicios.
Para visualizar en forma gráfica la secuencia
de actividades que conforman un
procedimiento se elaboran los diagramas de
flujo, los cuales permiten identificar las
actividades y áreas que participan en su
ejecución, amplía la capacidad de análisis y
comprensión sobre el proceso, valida el flujo
de información y la coordinación de acciones
entre servidores para garantizar la dinámica
organizacional esperada, y es un medio ágil
para detectar dificultades de operación y

45
MECI 2014
establecer posibles soluciones en forma proactiva.
Modelo de Operación
por Procesos
Mapa de Procesos
La entidad debe establecer un mapa de procesos
donde se evidencia la interrelación de estos,
articulados entre estratégicos, misionales, de
apoyo, y de evaluación y seguimiento.
Divulgación de los
procedimientos
Instrumentos, herramientas, eventos de difusión
y/o demás actividades que demuestren la
socialización y difusión del Mapa de procesos y
los procedimientos de la entidad. (Cartillas,
Correos electrónicos, Cartelera de la Entidad,
Concursos, Actividades entre otros.
Proceso de seguimiento y
evaluación que incluya la
evaluación de la satisfacción del
cliente y partes interesadas
La entidad debe establecer procedimientos que
le permitan evaluar permanentemente la
satisfacción de los clientes con respecto a los
servicios ofrecidos en la organización, y el
seguimiento respectivo.

46
MECI 2014
Los productos mínimos establecidos y adoptados de acuerdo a la normatividad y al
direccionamiento estratégico hacen que se establezca un estándar de la operación
de la entidad a través de los procesos y sus respectivos procedimientos:
1. Es conveniente que para la caracterización de los procesos y procedimientos se
involucre a los servidores públicos que hacen parte del mismo, ya que son ellos
quienes conocen como se realizan las actividades y cuál es su secuencia.
2. Los procesos deben acomodarse a la realidad de las instituciones y no lo
contrario, es decir, estos deben ser un espejo de las actividades que se llevan a cabo
en la entidad.
3. El representante de la Alta Dirección se asegurará de la existencia de procesos
(Estratégicos, Misionales, de Apoyo y de Evaluación), que permitan gestionar de
manera eficaz y eficiente la razón de ser de la entidad. A su cargo estará facilitar los
parámetros para la construcción, ejecución y seguimiento a los mismos. Sin
embargo, la responsabilidad de su mantenimiento y mejora, es de cada uno de los
líderes de los procesos y sus grupos de trabajo.
4. Una vez caracterizados los procesos es necesario darlos a conocer a todos los
servidores públicos de la entidad, esto con el fin de que se conozca la forma en la
que la entidad funciona.
5. En las actividades de inducción y reinducción se debe hacer referencia a los
procesos de la entidad, socializando su caracterización, los procedimientos que los
componen y los indicadores que se han definido para cada uno de ellos.

47
MECI 2014
6. Para el mayor entendimiento de la interrelación que tienen los procesos es
recomendable que se haga una representación gráfica de los mismos, en la que se
deje claro la forma en la que se relacionan unos con otros.
7. Es necesario que los procesos y procedimientos sean revisados periódicamente
por parte de sus responsables, y que los ajustes que se realicen sean dados a
conocer de manera oportuna a los servidores públicos. Es importante que se verifique
que los medios por los cuales se comunican los cambios garanticen el conocimiento
de los mismos.
8. Los servidores públicos deberían contar con mecanismos que les permitan
realizar sugerencias de mejora a los procesos y procedimientos. La alta dirección
tomará en cuenta las sugerencias y de considerarlo pertinente realizará los ajustes
necesarios.
9. El Jefe de Control interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces podrá incluir
dentro de su programa de auditoría la evaluación a los aspectos que sean relevantes
en los procesos establecidos por la entidad; para ellos deberá verificar:
a. El correcto desarrollo de los mismos, acorde con las normas que le son aplicables
a la entidad en cada una de las actividades (Ej.: Cumplimiento de las actividades
financieras acorde a las normas contables vigentes).
b. Que las actividades cumplan con el objetivo propuesto para el proceso.
c. Los resultados de los mecanismos de seguimiento establecidos.
d. Que exista una interrelación de los procesos misionales dirigidos a satisfacer las

48
MECI 2014
1.2.3 Estructura Organizacional
Se considera como aquel aspecto de control que
configura integral y articuladamente los cargos,
las funciones, las relaciones y los niveles de
responsabilidad y autoridad en la entidad
pública, para dirigir y ejecutar los procesos y
actividades de conformidad con su misión y su
función constitucional y legal.
Se compone por la estructura u organización
interna de la entidad, por su planta de personal y
por el manual específico de funciones y
competencias laborales; se define a partir de los
procesos y procedimientos que conforman el
Modelo de Operación y que permiten cumplir
los objetivos institucionales. La parte que la
dinamiza es el recurso humano, por lo tanto, el
diseño de los perfiles de los cargos o empleos
debe estar acorde con dicho Modelo.
La Estructura Organizacional debe permitirle a la
entidad darle cumplimiento a su
direccionamiento estratégico, a los planes,
programas, proyectos y procesos, y responder a
los cambios del entorno político, económico y
social que le es propio, haciendo más flexible su
organización y estableciendo niveles de
responsabilidad, a fin de permitir un flujo de
decisiones y comunicación más directo entre los
ciudadanos y los servidores públicos.
El Departamento Administrativo de la Función
Pública es la entidad responsable de orientar la
política en materia de rediseño organizacional;
las metodologías que para el efecto se han
diseñado toman como base un enfoque por
procesos, que resulta coherente con la
orientación del MECI en ese mismo sentido.
Para garantizar la existencia de este elemento las
entidades del orden nacional deberán observar
los lineamientos y conceptos formulados en la
Guía Modernización de Entidades Públicas del
Departamento Administrativo de la Función
Pública, instrumento vigente orientador de
dichos procesos.
Este documento también es una Guía práctica
para que las entidades territoriales desarrollen
sus procesos de reestructuración.

49
MECI 2014
Estructura
Organizacional
Estructura organizacional de la
entidad que facilite la gestión
por procesos
La entidad debe tener una estructura flexible que
le permita trabajar por procesos, donde se
identifiquen niveles de responsabilidad y
autoridad.
Manual de Funciones y
Competencias laborales
Manual de funciones adoptado y socializado para
cada uno de los cargos de la entidad.

50
MECI 2014
Teniendo en cuenta que la Estructura Organizacional configura de manera integral y
articuladamente los cargos, sus relaciones, los niveles de responsabilidad y autoridad
en la entidad pública, permitiendo dirigir y ejecutar los procesos y actividades de
conformidad con su función administrativa, la entidad debe tener en cuenta dentro
de este elemento:
1. Los niveles jerárquicos deben permitir que la toma de decisiones se encuentre
debidamente establecida a partir de las responsabilidades que tienen cada uno de
ellos, y que los niveles de autoridad se identifiquen para evitar colisión de
competencias y responsabilidades.
2. La comunicación entre los niveles jerárquicos debe ser fluida y contar con
canales directos entre todos los funcionarios conservando siempre el conducto
regular y respetando los niveles de autoridad y responsabilidad.
3. Es aconsejable que exista un documento que describa la estructura de la
organización, en la cual se especifican las líneas de autoridad y toda aquella
comunicación formal en la organización. Así mismo, de ser posible contar con una
representación gráfica que muestre la jerarquía e interrelación de las distintas áreas
que la componen.
4. En los programas de inducción y reinducción se debe hacer énfasis en la
estructura de la organización, así como en los niveles de autoridad y
responsabilidad, con el fin de asegurarse que se han socializado a los servidores de
la entidad.
5. El Jefe de Control interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces dentro de su
seguimiento y evaluación, puede determinar, si la entidad tiene una estructura
flexible que le permita trabajar por procesos, donde se identifiquen niveles de
responsabilidad y autoridad.

51
MECI 2014
1.2.4 Indicadores de Gestión
Son el conjunto de mecanismos necesarios para
la evaluación de la gestión de toda entidad
pública. Se definen como un conjunto de
variables cuantitativas y/o cualitativas sujetas a
la medición, que permiten observar la situación
y las tendencias de cambio generadas en la
entidad, en relación con el logro de los objetivos
y metas previstos.
Los Indicadores son mecanismos que permiten
controlar el comportamiento de factores críticos
en la ejecución de los planes, programas,
proyectos y de los procesos de la entidad.
A partir del Direccionamiento Estratégico y de
los objetivos y resultados (productos/servicios)
de los procesos y con la ayuda de la
caracterización de los mismos, se diseñan los
Indicadores, cuya medición periódica permite
establecer el grado de avance o logro de los
objetivos trazados y de los resultados esperados
del proceso, en relación con los productos y
servicios que éste genera para la ciudadanía o
para las partes interesadas de la entidad.
Todas las actividades relacionadas con los
planes, programas y proyectos pueden medirse
con parámetros que enfocados a la toma de
decisiones son señales para monitorear la
gestión, así se asegura que las actividades vayan
en el sentido correcto y permiten evaluar los
resultados de una gestión frente a sus objetivos,
metas y responsabilidades. Estas señales son
conocidas como indicadores de gestión.
Un indicador de gestión es la expresión
cuantitativa del comportamiento y desempeño
de una entidad, cuya magnitud, al ser
comparada con algún nivel de referencia, puede
estar señalando una desviación sobre la cual se
toman acciones correctivas o preventivas según
el caso.
Para trabajar con los indicadores debe
establecerse todo un sistema que vaya desde la
correcta comprensión del hecho o de las
características hasta la toma de decisiones
acertadas para fortalecer, mejorar e innovar los
planes, programas, proyectos y procesos de los
cuales dan cuenta.
Empleándolos en forma oportuna y actualizada,
los indicadores permiten tener control adecuado
sobre una situación dada; la principal razón de
su importancia radica en que es posible predecir
y actuar con base en las tendencias positivas o
negativas observadas en su desempeño global.
Los indicadores son una forma clave de
realimentar un proceso, de monitorear el avance
o la ejecución de un proyecto y de los planes
estratégicos, entre otros. Y son más importantes
todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o
muy corto, ya que de esta manera las acciones
correctivas son realizadas sin demora y en forma
oportuna.
Los indicadores que engloben fácilmente el
desempeño total de la entidad deben recibir la
máxima prioridad. El número de indicadores
depende del tipo de entidad, de sus necesidades
y características específicas de control, de tal
manera que no es necesario establecer un gran
número de indicadores, lo importante es
construirlos de tal manera que generen
información suficiente para la toma de
decisiones.
Para su aplicación deben definirse las variables,
las unidades de medida y los parámetros o metas

52
MECI 2014
frente a los cuales se medirá la gestión de los
procesos, el desempeño de los servidores, los
riesgos que afectan las operaciones, la gestión de
la entidad y el impacto de los resultados
entregados a la ciudadanía y a las partes
interesadas. Igualmente, se sugiere establecer
rangos de gestión, donde se definan los valores
máximos o mínimos que permitan mantener al
indicador en condiciones de control y faciliten el
uso de alertas.
Cualquier metodología que permita implementar
un sistema de indicadores de gestión debe tener
en cuenta los elementos asociados con un
indicador, para permitir una adecuada
retroalimentación, y además presentar
información clara y complementarse con otras
herramientas de gestión que ayuden a analizar
causas y a establecer puntos de mejora para
sustentar así la decisión a tomar. Si es posible,
debe mostrarse la relación que presenta con
otros indicadores.
El Departamento Administrativo de la Función
Pública DAFP, pone a disposición de las
entidades una metodología para la
puede ser examinada con el fin de
complementar la información respecto a este
elemento.

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MECI 2014
Definición de indicadores de
eficiencia y efectividad, que
permiten medir y evaluar el
avance en la ejecución de los
planes, programas y proyectos
Dentro de los planes, programas y proyectos
de la entidad, se debe construir indicadores de
eficiencia, eficacia y efectividad que permitan
tomar decisiones para evitar desviaciones.
Debe haber indicadores por procesos que
aportan a la medición de la gestión.
Deben existir fichas de los indicadores que
permitan consultarlos de manera fácil.
Seguimiento de los indicadores
Los responsables y sus equipos de trabajo,
deberán hacer seguimiento según la
periodicidad definida en la política de
operación de cada entidad, la cual no podrá
ser superior a seis (6) meses
Revisión de la pertinencia y
utilidad de los indicadores
Se debe revisar la batería de indicadores con
el fin de establecer que los indicadores
cumplan con su propósito.

54
MECI 2014
Teniendo en cuenta que los indicadores institucionales deben contener los aspectos
que son susceptibles de evaluar por la importancia que radica en la gestión
institucional, es relevante contemplar en este elemento:
1. Al momento de definir los indicadores de los procesos, es importante recordar
que el objetivo básico de los mismos es que permitan generar información oportuna
y confiable para la toma de decisiones; así mismo, debe tenerse en cuenta que no es
deseable que se tengan indicadores para todas las actividades de la entidad, sino
para aquellas que realmente generen un valor.
2. Deben establecerse indicadores que brinden a través de su medición información
que permita conocer el estado real de la entidad, para la toma de correctivos:
cuando son muy laxos no habrá oportunidad de conocer la situación de la entidad y
no generarán información que sea base para la toma de decisiones.
3. Se constituyen como elementos centrales de evaluación de los diferentes sistemas
que implementan y desarrollan las entidades, ya que permiten, dada su naturaleza,
la comparación al interior de la organización o al exterior de la misma.
4. Es recomendable que los líderes de los procesos y sus equipos de trabajo revisen
periódicamente la pertinencia de los indicadores, teniendo en cuenta que la entidad
y su entorno sufren cambios constantes, que pueden afectar la forma en la que
fueron concebidos inicialmente.
5. Los líderes de los procesos podrán definir al interior de los mismos, los servidores
públicos responsables de hacer seguimiento a los indicadores, y verificarán que se
cumpla con la periodicidad establecida para la medición de cada uno de ellos.
6. El Jefe de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces determinará
en su ejercicio de auditoría, si los indicadores planteados son eficientes y efectivos
para la toma de decisiones.

55
MECI 2014
1.2.5 Políticas de Operación
Este elemento es fundamental para el
direccionamiento dado que facilita la ejecución
de las operaciones internas a través de guías de
acción para la implementación de las estrategias
de ejecución de la entidad pública; define los
límites y parámetros necesarios para ejecutar los
procesos y actividades en cumplimiento de la
función, los planes, los programas, proyectos y
políticas de administración del riesgo y de otros
procesos previamente establecidos por la
entidad.
A través de este elemento se espera tener unos
marcos de acción con miras a mejorar el
quehacer de la Administración Pública.
Las Políticas de Operación constituyen los
marcos de acción necesarios para hacer eficiente
la operación de los componentes
Direccionamiento Estratégico, Administración
del Riesgo y lo relacionado con la información y
comunicación.
Para su desarrollo se requiere de un análisis del
contexto en el que se lleva a cabo un proceso,
sus objetivos, los productos o servicios que
genera, los riesgos que pueden afectar el
cumplimiento de sus objetivos, de tal manera
que permitirá a la entidad fijar guías de acción
orientadas a la ejecución eficaz y eficiente de las
operaciones, contribuyendo a su cumplimiento.
A través de estas políticas se establecen las
acciones y mecanismos asociados a los
procesos; definiendo parámetros de medición
del desempeño de los procesos y de los
servidores que tienen bajo su responsabilidad su
ejecución. Así mismo, facilitan el control
administrativo y reducen la cantidad de tiempo
que los administradores ocupan en tomar
decisiones sobre asuntos rutinarios. Estas guías
de acción son de carácter operativo, de
aplicación cotidiana y dan seguridad y confianza
a quien debe responder por la ejecución de
procedimientos y actividades muy específicas y
se encuentran inmersas en los procedimientos
previamente definidos.

56
MECI 2014
ELEMENTO
PRODUCTOS
MÍNIMOS
OBSERVACIONES
Establecimiento y
divulgación de las políticas
de operación
Instrumentos, herramientas, eventos de difusión y/o
demás actividades que demuestren la socialización y
difusión de las Políticas de Operación de la entidad.
(Cartillas, Correos electrónicos, Cartelera de la
entidad, Concursos, Actividades entre otros.)
Manual de operaciones o su
equivalente adoptado y
divulgado
Acto administrativo a través del cual se adopta el
Manual de Operaciones de la entidad (Manual de
procedimientos.- Manual de Calidad) como
documento de consulta.

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MECI 2014
Contar con Políticas de Operación en la Entidad constituye marcos de acción
necesarios para hacer eficiente la operación, es por ello que es importante:
1. La alta dirección debe considerar que estas Políticas se establezcan a nivel del
Direccionamiento Estratégico, la Administración del Riesgo y lo relacionado con la
Información y Comunicación como mínimo; sin embargo, según la particularidad de
cada entidad podrán adoptar las que sean necesarias para el desarrollo de los
procesos.
2. Durante el proceso de inducción y reinducción se deben mencionar las políticas
de operación vigentes en la entidad, y especificar a qué procesos responde cada una
de ellas, o si son de carácter general.
3. Es recomendable que cuando la entidad sufra cambios significativos, se revise la
pertinencia de las políticas de operación vigentes y si su aplicación debe continuar
realizándose.
4. El Jefe de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces puede
evaluar periódicamente que los funcionarios hayan conocido y estén aplicando en su
quehacer institucional, dichas políticas.

58
MECI 2014
1.3. Componente Administración del Riesgo
Conjunto de elementos que le permiten a la
entidad identificar, evaluar y gestionar aquellos
eventos negativos, tanto internos como externos,
que puedan afectar o impedir el logro de sus
objetivos institucionales.
Al ser un componente del Módulo Control de
Planeación y Gestión, la Administración del
Riesgo se sirve de la planeación (misión, visión,
establecimiento de objetivos, metas, factores
críticos de éxito), del campo de aplicación
(procesos, proyectos, sistemas de información),
del Componente Direccionamiento Estratégico y
todos sus elementos. Su mirada sistémica
contribuye a que la entidad no sólo garantice la
gestión institucional y el logro de los objetivos
sino que fortalece el ejercicio del Control Interno
en las entidades de la Administración Pública.
Este componente faculta a la entidad para
emprender las acciones de control necesarias
que le permitan el manejo de los eventos que
puedan afectar negativamente el logro de los
objetivos institucionales. Es importante
considerar que un evento puede representar una
oportunidad de mejora para la organización,
pero si no se maneja adecuadamente y a tiempo,
puede generar consecuencias negativas.
Según el Estándar Australiano AS/NZS
4360:199910
la Administración de Riesgos es el
término aplicado a un método lógico y
sistemático de establecer el contexto, identificar,
analizar, evaluar, tratar, monitorear y comunicar
los riesgos asociados con los procesos de una
forma que permita a las entidades minimizar
pérdidas y maximizar oportunidades.
10
AS/NZS 4360:1999
De esta manera, se debe entender que la
Administración del Riesgo, se convierte en una
herramienta fundamental para las entidades, en
el entendido de que su correcta aplicación tiene
como resultado latente, el evitar la ocurrencia de
hechos o situaciones que afecten o entorpezcan
la gestión de las entidades. Igualmente, desde el
punto de vista del control se debe entender
como estratégica para la consecución de los
propósitos trazados a través de los planes,
programas, proyectos y procesos; por lo tanto
todas las entidades deben no sólo identificar los
riesgos, sino que deben realizar el seguimiento
periódico a los mismos, con el fin de que la
gestión del riesgo sea efectiva, evitando así las
consecuencias negativas de su materialización.
Es importante señalar que los responsables de
realizar la administración de los riesgos, son los
líderes de los procesos, proyectos y/o programas
con sus respectivos equipos de trabajo; la oficina
de control interno podrá brindar apoyo en la
metodología de administración del riesgo para
su identificación a través de su rol de asesoría y
acompañamiento y realizar la evaluación y
seguimiento de los mapas de riesgos
establecidos por la entidad.
Este componente se estructura a través de los
siguientes Elementos de Control:
Políticas de Administración del Riesgo.
Identificación del Riesgo.
Análisis y Valoración del Riesgo.

59
MECI 2014
Las entidades para dar cumplimiento a este
componente cuentan con algunas herramientas,
entre ellas se pueden destacar las siguientes:
1. La Cartilla "Guía para la Administración del
Riesgo" propuesta por el DAFP11
2. La norma NTC ISO 31000, la cual establece
un número de principios que es necesario
satisfacer para hacer que la gestión del riesgo sea
eficaz. Esta norma recomienda que las
organizaciones desarrollen, implementen y
mejoren continuamente un marco de referencia
cuyo propósito sea integrar el proceso para la
gestión del riesgo en los procesos globales del
gobierno, estrategia y planificación, gestión,
proceso de presentación de informes, políticas,
valores y cultura de la organización12
.
Por otro lado, es importante tener en cuenta
dentro de la administración del riesgo el
cumplimiento del artículo 73 de la Ley 1474 de
2011. En este sentido, la Secretaría de
Transparencia de la Presidencia de la República,
diseñó una metodología para elaborar la
estrategia de Lucha contra la Corrupción y de
Atención al Ciudadano, que debe ser
implementada por todas las entidades del orden
nacional, departamental y municipal. Dentro de
los temas que contiene esta estrategia, se
encuentra el mapa de riesgos de corrupción.
Este componente debe establecer los criterios
generales para la identificación y prevención de
11
Departamento Administrativo de la Función Pública
DAFP- Guía para la Administración del Riesgo. Bogotá.
2011.
12
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y
Certificación ICONTEC-. Norma Técnica Colombiana
NTC-ISO31000. Abril 2011.
los riesgos de corrupción de las entidades,
permitiendo a su vez la generación de alarmas y
la elaboración de mecanismos orientados a
evitarlos; previniéndolos o mitigándolos. La base
metodológica para la construcción de esta guía,
0la constituye la Guía del Departamento
Administrativo de la Función Pública, por lo que
no se desconoce para su construcción los
elementos básicos iniciales.
Nota: Los Mapas de Riesgos de las entidades
deben contener los Riesgos de Corrupción que
se trabajan a través de esta metodología. Por tal
razón, en todas las etapas de la Administración
del Riesgo (Política de Administración del
Riesgo, Contexto Estratégico, Identificación del
Riesgos, Análisis del Riesgo y Valoración del
Riesgo) debe tenerse los parámetros y
lineamientos establecidos por la Secretaría de
Transparencia de la Presidencia de la República.
Finalmente, es recomendable que la
administración de riesgos sea vista con un
enfoque de gestión de riesgos, entendido como
administración de una entidad, su dirección, y
restante personal, aplicado en la definición de la
estrategia y en toda la entidad y diseñado para
identificar eventos potenciales que puedan
afectar a la organización y gestionar sus riesgos
dentro del riesgo aceptado, proporcionando una
seguridad razonable sobre el logro de los
13
.
Este concepto permite establecer que la
administración del riesgo se convierte en un
proceso transversal a todas las acciones de la
entidad, que inicia desde la planeación
13
COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS
OF THE TRADEMAY COMISSION (COSO) Gestión de
Riesgos Corporativos. Marco Integrado. 2009

60
MECI 2014
institucional incluyendo a todas las personas que
hacen parte de la organización, proporcionando
una seguridad razonable de la consecución de
los objetivos de los procesos e institucionales.
1.3.1 Políticas de Administración del Riesgo
Las políticas identifican las opciones para tratar y
manejar los riesgos basadas en la valoración de
los mismos, permiten tomar decisiones
adecuadas y fijar los lineamientos, que van a
transmitir la posición de la dirección y
establecen las guías de acción necesarias a todos
los servidores de la entidad.
Es importante que las Políticas de
Administración del Riesgo se fijen desde el inicio
del proceso, dado que estos, deberán someterse
a los lineamientos y directrices que en esta etapa
se determinen.
La formulación de políticas está a cargo del
Representante Legal de la entidad y el Comité de
Coordinación de Control Interno o quien haga
sus veces y se basan en lo que la entidad espera
de la administración de los riesgos; la política
señala qué debe hacerse para efectuar el control
y su seguimiento, basándose en los planes y los
objetivos institucionales o por procesos.
Debe contener los siguientes aspectos:
Los objetivos que se esperan lograr.
Las estrategias para establecer cómo se van a
desarrollar a largo, mediano y corto plazo.
Los riesgos que se van a controlar.
Las acciones a desarrollar contemplando el
tiempo, los recursos, los responsables y el talento
humano requerido.
El seguimiento y evaluación a su implementación
y efectividad.

61
MECI 2014
ELEMENTO
PRODUCTOS
MÍNIMOS
OBSERVACIONES
Política de
Administración de
Riesgos
Definición por parte de la
alta Dirección de políticas
para el manejo de los
riesgos
Acto administrativo o documento a través del cual se
definen y adoptan las Políticas de Administración del
Riesgo
Divulgación del mapa de
riesgos institucional y sus
políticas
Instrumentos, herramientas, eventos de difusión y/o
demás actividades que demuestren la socialización y
difusión de los Mapas de Riesgos de la entidad.
(Cartillas, Correos electrónicos, Cartelera de la
entidad, Concursos, Actividades entre otros.)

62
MECI 2014
Contar con Políticas de Administración del Riesgo en la Entidad constituye el marco
de acción necesario para dar cumplimiento a los objetivos institucionales, para lo
cual es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
1. Las políticas deben contener los lineamientos de la dirección con respecto al
tratamiento que se le debe dar a los distintos riesgos según su evaluación y
valoración, por tal razón es recomendable que el nivel directivo de la entidad reciba
en general capacitación sobre la metodología para administrar los riesgos, y en
particular sobre las medidas de respuesta a los riesgos.
2. La forma en la que se expresan los lineamientos de la alta dirección con respecto
al tratamiento de los riesgos, deben estar redactados en forma clara y comprensible,
de tal manera que se asegure que los servidores públicos entiendan cuáles son las
medidas que se deben tomar para evitar la ocurrencia de los riesgos.
3. La entidad debe asegurar que los servidores públicos conozcan las políticas de
administración del riesgo, para tal efecto puede valerse de la inducción y reinducción
o cualquier mecanismo de comunicación por medio del cual se logre presentar lo que
la dirección espera que se realice para mitigar los riesgos.
4. Es recomendable que, dentro de los lineamientos dados por la dirección, se
incluya una periodicidad mínima para revisar los riesgos identificados, lo anterior
teniendo en cuenta los cambios que se presentan al interior de las organizaciones y
en su entorno. Se sugiere que esta revisión se realice como mínimo una vez al año;
sin embargo, debe dejarse claro que ésta debe realizarse cada vez que las
circunstancias lo ameriten (ejemplo: cambios en la normatividad, que la entidad
asuma nuevas funciones, cambios de gobierno, etc.).

63
MECI 2014
5. Así como los riesgos cambian con las situaciones que ocurren al interior de las
entidades y en su entorno, las políticas de administración de riesgos también varían
según estas condiciones, en este orden de ideas, se sugiere que las entidades revisen
por lo menos una vez al año las políticas, para que se actualicen con respecto a los
cambios surtidos.
6. Se debe tener en cuenta que no toda revisión a la política de administración del
riesgo implica cambios en la misma, ya que se puede llegar a la conclusión de que
ésta se encuentra actualizada, y que las variaciones en el interior de la entidad y en
su entorno no afectan las directrices dadas por la entidad para el manejo del riesgo;
sin embargo, es importe que se realice una revisión tal y como se aclaró en el
numeral anterior, con el fin de asegurar su oportuna actualización.
7. Se recomienda que la Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga
sus veces dentro de la evaluación y seguimiento verifique que la entidad cuente con
políticas de administración de riesgos actualizadas, que se estén ejecutando y que se
realicen revisiones periódicas a las mismas.

64
MECI 2014
1.3.2 Identificación del Riesgo
1.3.2.1 Contexto Estratégico
Son las condiciones internas y del entorno, que
pueden generar eventos que originan
oportunidades o afectan negativamente el
cumplimiento de la misión y objetivos de una
institución. Las situaciones del entorno o
externas pueden ser de carácter social, cultural,
económico, tecnológico, político, ambiental y
legal, bien sea internacional, nacional o regional
según sea el caso de análisis. Las situaciones
internas están relacionadas con la estructura,
cultura organizacional, el modelo de operación,
el cumplimiento de los Planes, Programas y
Proyectos, los sistemas de información, los
procesos y procedimientos y los recursos
humanos y económicos con los que cuenta una
entidad, entre otros.
Definir el contexto estratégico contribuye al
control de la entidad frente a la exposición al
riesgo, ya que permite conocer las situaciones
generadoras de riesgos, impidiendo con ello que
la entidad actúe en dirección contraria a sus
propósitos institucionales.
1.3.2.2 Identificación de Riesgos
La identificación de los riesgos se realiza a nivel
del Componente de Direccionamiento
Estratégico, identificando las causas con base en
los factores internos o externos a la entidad, que
pueden ocasionar riesgos que afecten el logro de
los objetivos.
La identificación implica hacer un inventario de
los riesgos, definiendo en primera instancia sus
causas con base en los factores de riesgo
internos y externos (contexto estratégico),
presentando una descripción de cada uno de
estos y finalmente definiendo los posibles efectos
(consecuencias).
Es importante centrarse en los riesgos más
significativos para la entidad relacionados con
los objetivos de los procesos, programas y/o
proyectos, y los objetivos institucionales. Es allí
donde, al igual que todos los servidores, la
gerencia pública adopta un papel proactivo en el
sentido de visualizar en sus contextos
estratégicos y misionales los factores o causas
que pueden afectar el curso institucional, dada
la especialidad temática que manejan en cada
sector o contexto socioeconómico.
Entender la importancia del manejo del riesgo
implica conocer con más detalle los siguientes
conceptos:
Proceso: Nombre del proceso.
Objetivo del proceso: Se debe transcribir el
objetivo que se ha definido para el proceso al
cual se le están identificando los riesgos.
Riesgo: Representa la posibilidad de ocurrencia
de un evento que pueda entorpecer el normal
desarrollo de las funciones de la entidad y
afectar el logro de sus objetivos.
Causas (factores internos o externos): Son los
medios, las circunstancias y agentes generadores
de riesgo, entendidos todos los sujetos u objetos
que tienen la capacidad de originar un riesgo.
Descripción: Se refiere a las características
generales o las formas en que se observa o
manifiesta el riesgo identificado.
Efectos: Constituyen las consecuencias de la
ocurrencia del riesgo sobre los objetivos de la

65
MECI 2014
entidad; generalmente se dan sobre las personas
o los bienes materiales o inmateriales con
incidencias importantes tales como: daños
físicos y fallecimiento, sanciones, pérdidas
económicas, de información, de bienes, de
imagen, de credibilidad y de confianza,
interrupción del servicio y daño ambiental, entre
otros.
Identificación de Riesgos
Identificación de los factores internos y
externos de riesgo
Identificación de condiciones internas o
externas que puedan generar eventos de
riesgo para la entidad
Riesgos identificados por procesos que
puedan afectar el cumplimiento de
objetivos de la entidad
Documento de identificación los riesgos
de cada proceso, programas y/o
proyectos que contengan las causas,
descripción y las posibles consecuencias
de los mismos.

66
MECI 2014
Es importante que la entidad a través del proceso de identificación de los Riesgos
tenga en cuenta:
1. El contexto estratégico de las entidades es cambiante, por lo tanto se recomienda
realizar por lo menos una vez al año revisiones al entorno con el fin de identificar
posibles factores de riesgo, que permitan conocer la exposición de la entidad a
nuevos riesgos.
2. Es también relevante que los riesgos identificados se revisen periódicamente, con
el fin de establecer si los existentes siguen siendo riesgos para la entidad, o si existen
nuevos riesgos no identificados producto de cambios en el interior de la entidad o su
entorno.
3. Con el fin de involucrar a los servidores públicos en la administración de los
riesgos, los líderes de proceso pueden realizar reuniones con los miembros de su
equipo de trabajo cuyo propósito sea identificar riesgos y factores de riesgo para el
proceso o la entidad en general.
4. No existe un número mínimo o máximo de riesgos a identificar, cada entidad
según su particularidad identificará cuantos riesgos amenazan el cumplimiento de los
objetivos trazados; lo realmente importante, es que el ejercicio de identificación se
realice de la manera más objetiva posible, teniendo en cuenta que lo que se busca es
asegurar razonablemente el cumplimiento de los objetivos de la entidad y que estos
sean administrables.
5. La entidad debe realizar actividades para concientizar a los servidores públicos
de la importancia de mantener actualizados los riesgos de los procesos, programas
y/o proyectos institucionales, ya que si bien el responsable de la identificación y
actualización de los riesgos es el líder del proceso, los miembros del equipo de
trabajo son quienes en la práctica conocen que actividades están mayormente
expuestas al mismo.

67
MECI 2014
6. Es pertinente que los servidores públicos de la entidad conozcan los riesgos a los
que están expuestos los procesos de la entidad, así no participen en algunos de ellos;
esto con el fin de que desde su punto de vista puedan realizar aportes para la
identificación de riesgos no previstos por los líderes de los procesos.
7. Las Oficinas de Control Interno podrán verificar desde la evaluación y
seguimiento, que los líderes de los proceso adelanten acciones para identificar los
riesgos, y se revisen periódicamente los riesgos identificados.

68
MECI 2014
1.3.3 Análisis y Valoración del Riesgo
1.3.3.1 Análisis del Riesgo
El análisis del riesgo busca establecer la
probabilidad de ocurrencia del mismo y sus
consecuencias; éste último aspecto puede
orientar la clasificación del riesgo con el fin de
obtener información para establecer el nivel de
riesgo y las acciones que se van a implementar.
El análisis del riesgo depende de la información
obtenida en la fase de identificación de riesgos.
Se han establecido dos aspectos a tener en
cuenta en el análisis de los riesgos identificados:
Probabilidad e Impacto.
Por Probabilidad se entiende la posibilidad de
ocurrencia del riesgo; esta puede ser medida con
criterios de Frecuencia, si se ha materializado
(por ejemplo: número de veces en un tiempo
determinado), o de Factibilidad teniendo en
cuenta la presencia de factores internos y
externos que pueden propiciar el riesgo, aunque
éste no se haya materializado.
Por Impacto se entienden las consecuencias que
puede ocasionar a la organización la
materialización del riesgo.
Para adelantar el análisis del riesgo se deben
considerar los siguientes aspectos: Calificación
del riesgo y Evaluación del riesgo:
Calificación del riesgo: se logra a través de la
estimación de la probabilidad de su ocurrencia y
el impacto que puede causar la materialización
del riesgo.
Evaluación del Riesgo: permite comparar los
resultados de la calificación del riesgo, con los
criterios definidos para establecer el grado de
exposición de la entidad al mismo; de esta forma
es posible distinguir entre los riesgos aceptables,
tolerables, moderados, importantes o
inaceptables y fijar las prioridades de las
acciones requeridas para su tratamiento.
1.3.3.2 Valoración del Riesgo
La valoración del riesgo es el producto de
confrontar los resultados de la evaluación del
riesgo con los controles identificados, esto se
hace con el objetivo de establecer prioridades
para su manejo y para la fijación de políticas.
Para adelantar esta etapa se hace necesario tener
claridad sobre los puntos de control existentes
en los diferentes procesos, los cuales permiten
obtener información para efectos de tomar
decisiones.
El procedimiento para la valoración del riesgo
parte de la evaluación de los controles
existentes, lo cual implica:
a. Describirlos (estableciendo si son preventivos
o correctivos).
b. Revisarlos para determinar si los controles
están documentados, si se están aplicando en la
actualidad y si han sido efectivos para minimizar
el riesgo.
c. Es importante que la valoración de los
controles incluya un análisis de tipo cuantitativo,
que permita saber con exactitud cuántas
posiciones dentro de la Matriz de Calificación,
Evaluación y Respuesta a los Riesgos es posible
desplazarse, a fin de bajar el nivel de riesgo al
que está expuesto el proceso analizado.

69
MECI 2014
Análisis y Valoración del
Riesgo
Análisis del riesgo
Documento de análisis del riesgo
teniendo en cuenta su probabilidad y
factibilidad de ocurrencia y el posible
impacto en caso de materialización
Evaluación de controles existentes
Documento dónde se evalúe si los
controles para valorar los riesgos son
adecuados o no.
Valoración del riesgo
Documento en el cual se analizan los
riesgos frente a los controles existentes
para mitigar su impacto o su
probabilidad de ocurrencia.
Controles
Se deben identificar controles correctivos
y preventivos definidos para cada
proceso o actividad para mitigar la
probabilidad e impacto de los Riesgos
Mapa de riesgos de proceso
La entidad debe establecer un mapa de
Riesgos que contendrá toda la
información establecida anteriormente
Mapa de riesgos institucional
La entidad construirá un Mapa de
Riesgos Institucional, en el cual se elevan
todos los Riesgos que afecten a la
entidad en su conjunto y los riesgos
identificados de los procesos Misionales
y se incluirán los Riesgos de Corrupción
de los que trata la Ley 1474 de 2011

70
MECI 2014
Para realizar un análisis y
valoración del riesgo que
permita mitigar
efectivamente los riesgos
identificados, la entidad
debería tener en cuenta:
1. Los líderes de los
procesos deben ser
objetivos al momento de
determinar la
probabilidad y el impacto
de los riesgos
identificados; este
ejercicio es determinante
para establecer controles
que mitiguen el riesgo.
Una evaluación subjetiva
será el inicio de una
inadecuada
administración del riesgo.
2. Al momento de
evaluar los controles se
debe mantener la
objetividad que se
requiere para el proceso,
en tanto son éstos los que
mitigan el riesgo
identificado. Es posible
que en el ejercicio de
evaluación de los
controles se encuentre que
algunos de los
establecidos no mitigan el
riesgo, o que lo hacen de
manera parcial; esto se
convierte en
oportunidades de mejora
para la entidad y es
normal su ocurrencia. Lo
importante es que se
tomen medidas para que
los controles funcionen de
manera correcta.
3. Se recomienda que los
líderes de los procesos
involucren a sus equipos
de trabajo en esta etapa
de la administración del
riesgo, ya que son ellos
quienes aplican los
controles y pueden dar
cuenta de su efectividad.
Así mismo, el líder debe
socializar a su equipo los
controles identificados con
el fin de asegurar su
comprensión y oportuna
aplicación.
4. La revisión periódica
de los controles permite
realizar una valoración
del riesgo más acertada;
por lo tanto, se
recomienda que se
realicen evaluaciones a
los mismos según lo
disponga la realidad de
cada entidad, pero
teniendo en cuenta que
como máximo debería
realizarse de manera
trimestral.

71
MECI 2014
5. Dentro de los Roles de la Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o
quien hagas sus veces, se encuentra la asesoría en la valoración del riesgo.
Este proceso deberá consistir en la orientación técnica frente a la
identificación de los riesgos, capacitación en la metodología a la Alta
dirección y brindar recomendaciones para la implementación de controles.
Es importante destacar que a estas oficinas no les es permitido participar en
labores administrativas y, en tal virtud, no podrán recomendar cambios
precisos o la adopción de controles específicos, dado que se estaría
perdiendo la independencia necesaria para la realización de evaluaciones
posteriores. Sin embargo, dentro de su rol de evaluación y seguimiento
debe brindar una evaluación objetiva sobre la administración de los
riesgos, valorar si los controles son efectivos, realizar seguimiento a las
acciones establecidas en los planes de manejo y emitir informes periódicos
a la Dirección o Comité de Control Interno.

72
MECI 2014
2. Módulo Control de
Evaluación y Seguimiento
Dentro del proceso de mejoramiento
continuo en la entidad, este módulo
considera aquellos aspectos que permiten
valorar en forma permanente la efectividad
del Control Interno de la entidad pública;
la eficiencia, eficacia y efectividad de los
procesos; el nivel de ejecución de los
Planes, Programas y Proyectos, los
resultados de la gestión, con el propósito
de detectar desviaciones, establecer
tendencias y generar recomendaciones
para orientar las acciones de
mejoramiento de la Organización Pública.
Los instrumentos y herramientas de gestión
y de control de la entidad requieren
evaluación y seguimiento, es decir, un
proceso que verifique el nivel de
desarrollo del Sistema de Control Interno y
de la gestión de la entidad. Esto se
consigue mediante actividades de
supervisión continua, evaluaciones
periódicas o una combinación de ambas
cosas.
Este módulo busca que la entidad
desarrolle mecanismos de medición,
evaluación y verificación, necesarios para
determinar la eficiencia y eficacia del
Sistema de Control Interno en la
realización de su propósito de contribuir al
cumplimiento de los objetivos de la
entidad; si todas las operaciones se
realizan de conformidad con los principios
de la función pública establecidos en la
Constitución Política, la ley y las políticas
trazadas por la dirección en atención a las
metas u objetivos previstos.
A partir de los resultados de la evaluación
a la efectividad del Sistema de Control
Interno, al conjunto de planes, programas,
proyectos, objetivos y metas previstas por
la entidad, se deben incorporar, acciones
de mejoramiento continuo de la
organización, así como las
recomendaciones producto de la
vigilancia que realiza el órgano de control
fiscal.
Las deficiencias encontradas producto de
esa evaluación y seguimiento y las
recomendaciones sugeridas en las
diferentes instancias de evaluación,
incluyendo las emitidas por los órganos de
control del Estado, deben ser acogidas por
el servidor responsable y/o por el nivel de
administración o dirección
correspondiente.
Este Módulo se estructura bajo tres
Componentes:
Autoevaluación Institucional.
Auditoría Interna.
Planes de Mejoramiento.
2.1 Componente Autoevaluación
Institucional
Es aquel componente que le permite a
cada responsable del proceso, programas
y/o proyectos y sus funcionarios medir la
efectividad de sus controles y los
resultados de la gestión en tiempo real,
verificando su capacidad para cumplir las
metas y los resultados a su cargo y tomar
las medidas correctivas que sean
necesarias para el cumplimiento de los
objetivos previstos por la entidad.
La autoevaluación se convierte en un
proceso periódico, en el cual participarán
los servidores que dirigen y ejecutan los
procesos, programas y/o proyectos, según
el grado de responsabilidad y autoridad
para su operación y toma como base los
criterios de evaluación incluidos en la
definición de cada uno de los elementos
del control interno, así como la existencia

73
MECI 2014
de controles que se dan en forma
espontánea en la ejecución de las
operaciones y en la toma de decisiones.
Una vez efectuado el diseño e
implementación de los elementos
orientados a controlar los procesos de la
entidad, deberá emprenderse en forma
paralela el diseño e implementación de los
mecanismos de verificación que permitan
determinar la eficiencia y eficacia de los
controles, el logro de los resultados de
cada proceso y el buen desempeño de los
servidores que llevan a cabo la ejecución
de las operaciones.
2.1.1 Autoevaluación del Control y
Gestión14
La Autoevaluación, comprende el
monitoreo que se le debe realizar a la
operación de la entidad a través de la
medición de los resultados generados en
cada proceso, procedimiento, proyecto,
plan y/o programa, teniendo en cuenta los
indicadores de gestión, el manejo de los
riesgos, los planes de mejoramiento, entre
otros. De esta manera, se evalúa su diseño
y operación en un período de tiempo
determinado, por medio de la medición y
el análisis de los indicadores, cuyo
propósito fundamental será la de tomar las
decisiones relacionadas con la corrección
o el mejoramiento del desempeño.
En ese orden de ideas, lo que se busca es
que cada líder de proceso con su equipo
de trabajo verifique el desarrollo y
cumplimiento de sus acciones, que
contribuirán al cumplimiento de los
objetivos institucionales.
14
Para la implementación de este elemento se
recomienda consultar la Guía de Autovaloración
del Control del Departamento Administrativo de
la Función Pública
Se convierte entonces la autoevaluación
en el o los mecanismos de verificación y
evaluación, que le permiten a la entidad
medirse a sí misma, al proveer la
información necesaria para establecer si
ésta funciona efectivamente o si existen
desviaciones en su operación, que afecten
el objetivo para el cual fue creada.
Por otra parte, busca determinar la eficacia
de los controles internos permitiendo
emprender las acciones de mejoramiento
requeridas.
La autoevaluación del control o CSA por
sus siglas en inglés (Control Self
Assessment), se constituye en un elemento
activo y básico para la mejora continua
dentro del Modelo Estándar de Control
Interno, ya que dinamiza la forma como es
desarrollado el control interno en las
entidades públicas. La autoevaluación del
organización a incrementar su habilidad
15
, esto se logra
a través de las evaluaciones que se
realizan a los procesos, con la intención
de verificar la efectividad de las acciones
que desarrollan y su aporte a los objetivos
institucionales, es realizada con la
participación de los líderes y sus equipos
de trabajo, lo que permite la intervención
de todas las personas que intervienen en el
desarrollo de los mismos, dinamizando de
esta forma el control interno. Desde esta
perspectiva el control interno se convierte
en un asunto de todos.
Esta metodología ha evolucionado y viene
tomando gran importancia en la medida
15
FRETT, NAHUN. Autoevaluación de control
(CSA), nueva herramienta que agrega valor.
Instituto de Auditores Internos de República
Dominicana.

74
MECI 2014
que facilita la efectividad del control
interno, proporcionando parámetros para
realizar los ajustes necesarios a los
procesos antes de llegar a una auditoría
formal, bien sea interna o realizada por
entes externos.
Este enfoque en su evolución incluye el
tema de riesgos asociados a los procesos y
es denominado internacionalmente
Control Risk Self Assessment CRSA, es
decir que en los procesos de
Autoevaluación se puede incluir el análisis
de Riesgos y Controles, elementos vitales
para un eficaz desarrollo de los procesos.
El Instituto de Auditores Internos, IIA,
establece que la Autoevaluación del
control es un proceso a través del cual se
examina y evalúa la efectividad del control
interno. El objetivo principal es entregar
una garantía razonable de que se
cumplirán los objetivos de la
organización.
Su estructuración y desarrollo permite a
los funcionarios en todos los niveles:
 Participar en la evaluación del
control interno.
 Evaluar los riesgos.
 Desarrollar planes de acción para
abordar debilidades identificadas.
 Evaluar la probabilidad de lograr
los objetivos de la entidad16
.
De manera más específica trae una serie
de beneficios para la organización como:
16
FRETT, NAHUN. Agregando valor a la auditoría
interna. XII Congreso Regional de Auditoría
Interna y Control de Gestión. Junio de 2011.
1. Mejora y estimula el trabajo en equipo
y la confianza entre los miembros del
equipo.
2. Promueve y ayuda a compartir el
conocimiento y logra un compromiso
frente mejoramiento continuo. Una
característica clave de este enfoque es la
habilidad para comprender los riesgos y
sus controles asociados.
3. Mejora la calidad en la información
sobre el estado del control y los riesgos
existentes.
4. Minimiza la desconfianza y prevención
sobre las auditorías internas requeridas por
el Sistema de Control Interno.
5. Mejora la capacidad de la Alta
Dirección para evaluar el grado en que
identifica, mide, supervisa y controla los
riesgos clave.
A continuación se presentan algunas
herramientas opcionales para desarrollar la
Autoevaluación del Control17
Enfoque de Taller:
Un taller es una reunión facilitada por un
auditor interno y diseñada para evaluar los
riesgos y controles de un proceso u
objetivo dado. Como regla básica, el taller
envuelve 6 ó 15 participantes y dos
auditores (uno como facilitador y el otro
como escribiente) y dura de dos a cuatro
horas aproximadamente.
Enfoque de encuesta:
Este enfoque utiliza cuestionarios que
pueden emplear la forma de encuesta, la
cual ofrece la oportunidad de una simple
Los dueños del proceso emplean los
17
Ibíd. p.13

75
MECI 2014
resultados para evaluar su propia
estructura. Una diferencia de los
cuestionarios de auditoría es que los
cuestionarios para realizar la
Autoevaluación del control deben ser
escritos en el lenguaje del receptor, no en
el del auditor. Nadie estará disponible
para interpretar o aclarar preguntas
demasiado técnicas, por lo que éstos la
contestarán en la forma que la entiendan,
o la saltarán sino la comprenden.
Los cuestionarios son usados, cuando la
cultura de la organización no acepta
efectivamente las respuestas directas de los
participantes en los talleres (cuando los
participantes no discuten los asuntos,
honesta y abiertamente). Esto puede ser
por temor a represalias por parte de los
líderes de proceso, miedo de perder el
apoyo del grupo u otros factores.
Análisis de Producción Gerencial:
Este incluye cualquier documento emitido
por parte de la Alta Dirección, que permita
realimentar a los demás procesos de la
organización, incluyen informes de
gestión, resultados de encuestas sobre
percepción del cliente interno y externo,
revisiones por la dirección, entre otros.
Como análisis final sobre las herramientas
que desarrollan la Autoevaluación del
control y su utilidad para un control
interno efectivo cabe mencionar:
Cuando le pregunten ¿Qué es el Control?,
recuerde que es: Todo aquello que apoya
a las personas en sus esfuerzos para
alcanzar los objetivos de la organización:
habilidades, procesos, información,
sistemas, políticas, trabajo en equipo,
liderazgo, recursos, estructura,
comunicación y procedimientos.
La autoevaluación de control es
importante porque fomenta el trabajo en
equipo y nos permite preguntarnos: ¿Con
mi trabajo aporto valor agregado al logro
de los objetivos de mi área, de mi
departamento o de mi empresa? ¿Qué será
necesario cambiar? 18
18
FRETT, NAHUN. Autoevaluación de control
(CSA), nueva herramienta que agrega valor.
Instituto de Auditores Internos de República
Dominicana. p.6.

76
MECI 2014
ELEMENTO
PRODUCTOS
MÍNIMOS
OBERVACIONES
Autoevaluación del
control y gestión
Actividades de
sensibilización a los
servidores sobre la
cultura de la
autoevaluación
demuestren la sensibilización sobre la
autoevaluación en la entidad. (Cartillas,
Correos electrónicos, Cartelera de la
entidad, Concursos, Actividades entre
otros.)
Herramientas de
autoevaluación
La entidad debe determinar cómo a partir
de los Riesgos, indicadores, Controles
establecidos y demás elementos que le
permitan tomar información, puede
realizar la autoevaluación de la gestión,
tomando los correctivos necesarios
La entidad debe estar en capacidad de
alimentar el proceso de autoevaluación a
partir de otros sistemas que le permitan
ejercer el proceso de manera correcta. El
Aplicativo MECI (Informe Ejecutivo Anual
de Control Interno), el Formulario Único
de Reporte de Avance a la Gestión puede
ser, entre otros, parte de esos sistemas.

77
MECI 2014
Es conveniente que la entidad tenga en cuenta para este elemento:
1. Uno de los pilares del Modelo es el autocontrol, entendido como la
capacidad que tiene cada servidor público para detectar las desviaciones en
su trabajo y realizar los correctivos necesarios; en tal virtud, la autoevaluación,
como herramienta complementaria al autocontrol se convierte en un
instrumento básico para la mejora continua de las entidades.
2. El fomento de la cultura del Control es uno de los roles de las Oficinas de
Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces, por lo tanto éstas
deberían realizar acciones para concientizar a los servidores públicos de la
necesidad de realizar periódicamente ejercicios de autoevaluación.
3. Es recomendable que los líderes de proceso en conjunto con los miembros
de su equipo de trabajo, programen reuniones mensuales como máximo, en
los que se realicen ejercicios de autoevaluación, y que a través de estas se
genere una disciplina al interior de los procesos para que la autoevaluación se
convierta en parte del día a día de la entidad.
4. La entidad debería asegurarse de contar con herramientas que permitan la
autoevaluación y a su vez, que éstas sean socializadas y entendidas por los
servidores públicos.
5. Las Oficinas de Control Interno, Auditoría Interna o quienes hagan sus
veces, podrán realizar evaluación y seguimiento para verificar que en la
entidad se realizan autoevaluaciones y que se cuenta con herramientas para su
adecuada realización.

78
MECI 2014
2.2 Componente de Auditoría Interna19
Este componente busca verificar la existencia,
nivel de desarrollo y el grado de efectividad del
Control Interno en el cumplimiento de los
objetivos de la entidad pública.
La Oficina de Control Interno, Auditoría Interna
o quien haga sus veces es la responsable de
realizar la Evaluación del Sistema de Control
Interno a través de su rol de evaluador
independiente (Decreto 1537 de 2001),
observando siempre un criterio de
independencia frente a la operación y la
autonomía de los actos de la administración.
Igualmente, los responsables de las oficinas de
control interno o quienes hagan sus veces,
deberán presentar informes a la Dirección y al
quien haga sus veces en la entidad, haciendo
énfasis en la existencia, funcionamiento y
coherencia de los componentes y elementos
que lo conforman, con el propósito de que allí
se evalúen, decidan y adopten oportunamente
las propuestas de mejoramiento del Sistema.
Está evaluación al Sistema de Control Interno
en forma independiente debe tomar como base
el cumplimiento de los objetivos, principios y
fundamentos del Sistema de Control Interno, la
existencia del MECI en lo referente a sus
módulos, componentes y elementos
comprobando la efectividad de cada uno de
ellos y su interacción para apoyar el
cumplimiento de los objetivos de la entidad.
2.2.1 Auditoría Interna
19
Guía de Auditoría para Entidades Públicas del
Departamento Administrativo de la Función Pública-
DAFP
20
20
Definición de Auditoría Interna Instituto de
Auditores Internos.

79
MECI 2014
Dentro de la programación del ejercicio de auditoría interna, es
importante partir del conocimiento de la entidad y su entorno, lo cual
implica comprender las características de la operación que realiza para
tener claridad sobre la formulación estratégica, las fuentes de ingresos y
recursos, los riesgos que la afectan, los costos de sus actividades, los
sistemas de información, entre otros aspectos.
Igualmente, la auditoría por parte de las Oficinas de Control Interno o
quien haga sus veces en las entidades, debe estar acorde con la
planeación estratégica de la entidad, estableciendo prioridades frente a la
programación de auditorías, y su alcance, en consideración de los planes
de acción de cada vigencia y la disponibilidad de recursos para el
ejercicio auditor.
Para ello, los aspectos que se deben entrar a conocer por parte del auditor
interno como insumo para planear sus auditorías (programa de auditoría)
son los siguientes:

80
MECI 2014
El conocimiento de la entidad, de sus planes,
programas, proyectos, procesos, sistemas de
información y gestión; así como la gestión del
riesgo, deben conformar el universo general
de auditoría; con fundamento en este
universo, se debe plantear la priorización de
las auditorías, acorde con la disponibilidad de
recursos (humanos, técnicos y financieros) y
ajustarlo de acuerdo con las prioridades del
de Auditoria en aquellas entidades donde este
último exista o por solicitud del nominador.
Tal como se ha mencionado, la Auditoría
Interna se constituye en una herramienta de
realimentación del Sistema de Control
Interno, que analiza las debilidades y
fortalezas del control, así como el desvío de
los avances de las metas y objetivos trazados,
influyentes en los resultados y operaciones
propuestas en la entidad. Su objetivo es
hacer recomendaciones imparciales a partir
de evidencias sobre el grado de cumplimiento
de los objetivos, los planes, los programas,
proyectos y procesos, así como sobre
irregularidades y errores presentados en la
operación de la entidad, apoyando a la
Dirección en la toma de decisiones
necesarias para corregir las desviaciones,
sugiriendo la realización de las acciones de
mejoramiento correspondientes.
El cumplimiento de las Normas
Internacionales para el Ejercicio Profesional
de la Auditoría Interna es esencial para el
ejercicio de las responsabilidades de los
auditores internos. Estas normas de carácter
internacional se basan en principios de

81
MECI 2014
obligatorio cumplimiento y tienen como
propósitos esenciales:
Definir los principios básicos que determinen
cómo debe practicarse la auditoría interna.
Proveer un marco para la realización y
promoción de una amplia gama de
actividades de auditoría interna con valor
agregado.
Establecer las bases para evaluar el
desempeño de la auditoría interna.
Fomentar la mejora de los procesos y
operaciones de la organización.
Estos aspectos internacionales21
buscan que el
proceso auditor tenga un valor agregado para
las entidades, y que realmente la auditoría
interna aporte al logro de los objetivos
institucionales, al entregar elementos de
juicio frente a la mejora continua de los
sistemas. Al respecto existen tres (3) tipos de
normas:
1. Normas sobre Atributos: Describen las
características fundamentales que deben
poseer los individuos, equipos y
organizaciones para brindar servicios eficaces
de auditoría interna.
2. Normas sobre Desempeño: Describen la
naturaleza de los servicios de auditoría
interna y los criterios de calidad para la
evaluación de desempeño de los servicios.
3. Normas de Implementación: Incluyen una
guía más específica para la aplicación de las
normas sobre atributos y desempeño a cada
tipo principal de trabajo de auditoría interna.
La Auditoría Interna debe tener alcance en
tres aspectos básicos de evaluación:
21
INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE
COLOMBIA. Marco Internacional para la práctica
profesional de la auditoría Interna.
Cumplimiento: verifica la adherencia de la
entidad a las normas constitucionales, legales,
reglamentarias y de autorregulación que le
son aplicables.
Estratégico: hace referencia al proceso
mediante el cual se evalúa y monitorea el
desempeño de los sistemas gerenciales de la
entidad. Evalúa el logro de los objetivos
misionales.
Gestión y Resultados: verifica las actividades
relativas al proceso de gestión de la entidad,
con el fin de determinar el grado de
economía, eficiencia y eficacia en el manejo
de los recursos y los controles; de los
métodos de medición e información sobre el
impacto o efecto que producen los bienes y
servicios entregados a la ciudadanía o partes
interesadas.
Teniendo en cuenta lo expresado
inicialmente acerca del proceso de auditoría
interna y de su ejercicio profesional como
elemento esencial para un óptimo desarrollo
de la actividad en sí misma, se puede
establecer que la auditoría interna requiere:







82
MECI 2014
 22
23
Las Auditorías deben realizarse con base en
un programa anual de auditoría interna
aprobado por el Comité de Coordinación de
Control Interno o quien haga sus veces, y se
entiende como el conjunto de auditorías a
realizarse en un periodo determinado,
documento de trabajo que se constituye en la
guía para la ejecución del plan de las mismas
en el que se detallan las actividades para su
realización por parte de la Oficina de Control
Interno, Auditoría Interna o quien haga sus
veces.
Por otra parte la planeación consiste en el
trabajo que el equipo auditor realiza para
determinar; cuáles, cómo, por quién, con qué
extensión y cuándo se ejecutarán los
22
BERBIA, Patricia. Evaluación Eficaz del Sistema de
Control Interno. Fundación de Investigaciones del
Instituto de Auditores Internos. Bogotá. 2008. p.213
23
BERBIA , Op. Cit. p.214
procedimientos de trabajo definidos y que
permitan satisfacer los objetivos de auditoría
propuestos, con base en el conocimiento del
proceso a auditar.
Una adecuada planeación de la auditoría
permite al equipo auditor:
 Organizar las actividades a ejecutar.
 Concentrar la atención en la
identificación y evaluación de los
aspectos importantes del proceso
objeto de la auditoría.
 Facilitar la distribución y
organización de los recursos
humanos, técnicos y financieros.
 Guiar la obtención de evidencia de
auditoría adecuada y suficiente para
respaldar la ejecución de la auditoría
y la emisión del informe.
Ya para la fase de ejecución se desarrollan los
programas y ejecutan los procedimientos
definidos en la fase de planeación obtener y
analizar toda la información del proceso que
se audita y contar con evidencia suficiente,
competente y relevante para emitir
conclusiones.
Las Normas Internacionales para el Ejercicio
Profesional de la Auditoría Interna establecen
que los auditores internos, al ejecutar el
trabajo, deben tener en cuenta los siguientes
aspectos: 24
Identificar, analizar, evaluar y documentar
suficiente información de manera tal que les
permita cumplir con los objetivos del trabajo.
Basar sus conclusiones y los resultados del
trabajo en análisis y evaluaciones adecuados.
Los trabajos deben ser adecuadamente
supervisados para asegurar el logro de sus
24

83
MECI 2014
objetivos, la calidad del trabajo y el
desarrollo del personal.
En la etapa de comunicación se presentan los
resultados de la auditoría por parte del Jefe de
Control Interno, Auditoría Interna o quien
haga sus veces y se suscriben los planes de
acción o mejoramiento por parte de los líderes
de procesos o encargados según establece el
componente de planes de mejoramiento.
que los auditores internos al comunicar los
resultados del trabajo, deben tener en cuenta
que:25
Las comunicaciones deben incluir los
objetivos y alcance de los trabajos así como
las conclusiones correspondientes, las
recomendaciones y los planes de acción.
Cuando se emita una opinión o conclusión se
deben considerar las expectativas del
consejo, la alta dirección y otras partes
interesadas y debe esta soportada por
información suficiente, fiable, relevante y
útil.
Se alienta a los auditores internos a
reconocer en las comunicaciones del trabajo
cuando se observa un desempeño
satisfactorio.
Cuando se envíen resultados de un trabajo a
partes ajenas a la organización, la
comunicación debe incluir las limitaciones a
la distribución y uso de los resultados.
Las comunicaciones deben ser precisas,
objetivas, claras, concisas, constructivas,
completas y oportunas.
Por último, el ejercicio de auditoría se cierra
en la validación de la implementación de las
acciones propuestas por parte de los
responsables en los planes de acción en las
fechas establecidas y valorar su efectividad.
25
que los auditores internos, al realizar
seguimiento del trabajo, deben tener en
cuenta los siguientes aspectos:
26
El Jefe de Control Interno, Auditoría Interna
o quien haga sus veces debe establecer un
proceso de seguimiento para vigilar y asegurar
que las acciones de la dirección hayan sido
implementadas eficazmente o que la alta
dirección haya aceptado el riesgo de no tomar
medidas.
La actividad de auditoría interna debe vigilar
la disposición de los resultados de los
trabajos de consultoría, hasta el grado de
alcance acordado con el cliente.
Cuando el Jefe de Control Interno, Auditoría
Interna o quien haga sus veces concluya que
la dirección ha aceptado un nivel de riesgo
que pueda ser inaceptable para la
organización, debe tratar este asunto con la
alta dirección. Si el Jefe de Control Interno,
Auditoría Interna o quien haga sus veces
considera que el asunto no ha sido resuelto
debe comunicar esta situación a la Alta
Dirección o al consejo cuando aplique.
Así mismo, la Oficina de Control Interno,
Auditoría Interna o quien haga sus veces
puede realizar Auditorías internas a procesos,
actividades u operaciones no contempladas
en el Programa Anual de Auditoría, cuando lo
determine el representante legal o las
condiciones así lo ameriten.
26

84
MECI 2014
Auditoría Interna
Procedimiento de auditoría
Interna
Se debe definir un procedimiento de auditorías
internas basado en evidencia documental que
permita ejercer control permanente a la gestión
administrativa.
Programa de auditorías Plan de
Auditoría
El programa de Auditorías debe incluir las
Auditorías de Gestión y las de Calidad (En caso de
que la entidad cuente con el sistema de Gestión de
Calidad), este debe ser aprobado por el Comité de
Coordinación de Control interno.
Por otra parte el plan de auditoría que entraría a
planear las auditorias que se incluyen dentro del
Informe Ejecutivo Anual de
Control Interno
El Informe debe ser realizado de acuerdo a los
lineamientos del Departamento Administrativo de la
Función Pública. Sirve como insumo para el
fortalecimiento continuo y mejora del Sistema de
Control Interno en la entidad.

85
MECI 2014
Contar con un ejercicio de auditoría estructurado en la entidad permite
determinar y establecer parámetros de seguimiento a la gestión en lo que
respecta al cumplimiento de las normas constitucionales y legales vigentes, es
por ello que se recomienda:
1. El apoyo de la alta dirección para fortalecer la actividad de auditoría
interna, a través de la asignación de recursos humanos, físicos y tecnológicos.
2. La independencia y objetividad del auditor interno podría verse afectada
cuando el Jefe de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces y/o
su equipo de trabajo son responsables de una actividad que posteriormente
podría ser auditada,
3. El auditor o auditores internos no deben aceptar responsabilidades por
funciones o tareas distintas de auditoría que estén sujetas a evaluaciones
periódicas de auditoría interna. Si alguno de los anteriores asumen este tipo de
responsabilidades, se entenderá que se presenta un impedimento para realizar
la auditoria.
4. Es conveniente que el Jefe de Control interno, Auditoría Interna o quien
haga sus veces a través de las áreas de recursos humanos, se asegure que las
personas asignadas a cada trabajo posean o desarrollen a través de
capacitación, los conocimientos, técnicas y otras competencias para realizar el
trabajo adecuadamente.
5. El Jefe de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces y sus
grupos de trabajo, son responsables de continuar su formación a fin de mejorar
y mantener su competencia profesional. Los auditores internos deben
mantenerse informados de las mejoras y de la evolución de las normas,
procedimientos y técnicas de auditoría interna (Ej. Marco Internacional para la
práctica profesional).
6. El Jefe de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces, será el
responsable de establecer una actividad de auditoría interna cuyo alcance de
trabajo incluya todas las actividades establecidas en las normas, el
cumplimiento de los proyectos relevantes en la gestión institucional.

86
MECI 2014
2.3 Componente Planes de Mejoramiento
Se caracterizan como aquellas acciones
necesarias para corregir las desviaciones
encontradas en el Sistema de Control Interno y
en la gestión de los procesos, como resultado
de la Autoevaluación realizada por cada líder
de proceso, de la Auditoría Interna de la
Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o
quien haga sus veces y de las observaciones
formales provenientes de los Órganos de
Control.
El Plan de Mejoramiento, es el instrumento que
recoge y articula todas las acciones prioritarias
que se emprenderán para mejorar aquellas
características que tendrán mayor impacto con
los resultados, con el logro de los objetivos de
la entidad y con el plan de acción
institucional, mediante el proceso de
evaluación.
El objetivo primordial del Plan de
Mejoramiento es promover que los procesos
internos de las entidades se desarrollen en
forma eficiente y transparente a través de la
adopción y cumplimiento de las acciones
correctivas o de la implementación de
metodologías orientadas al mejoramiento
continuo.
Los Planes de Mejoramiento producto de la
vigilancia de la gestión fiscal del Estado
ejercida por la Contraloría General de la
República, y las Contralorías territoriales se
regirán por los métodos y procedimientos que
éstas prescriban. El Plan de Mejoramiento
acordado con la Contraloría General de la
República o las Contralorías Departamentales o
Municipales, se entiende como el conjunto de
acciones que ha decidido adelantar un sujeto
de control fiscal tendientes a subsanar o
corregir hallazgos negativos de orden
administrativo que hayan sido identificados en
ejercicio de la Auditoría Gubernamental o
Auditorías Especiales con el fin de adecuar la
gestión fiscal a los principios de economía,
eficiencia, eficacia, equidad o a mitigar el
impacto ambiental.
A la Contraloría General de la República y las
Contralorías territoriales les corresponde dictar
normas sobre planes de mejoramiento de las
entidades sujetas de control y vigilancia
respectivas.
En el orden Territorial, las entidades deberán
adoptar los lineamientos que para tal efecto
establezcan las Contralorías Territoriales.
Los Planes de Mejoramiento generados por la
auditoría realizada por las Contralorías operan
de manera independiente respecto de los
obtenidos como producto de la Auditoría
Interna.
Este Componente se estructura a través del
elemento Plan de Mejoramiento.
Este tipo de plan integra las acciones de
mejoramiento que buscan fortalecer el
desempeño, misión y objetivos institucionales,
teniendo en cuenta, entre otros aspectos, los
compromisos adquiridos con los organismos de
control fiscal, de control político y con las
partes interesadas, así como la evaluación de la
Oficina de control Interno y las
autoevaluaciones realizadas.
El Plan de Mejoramiento Institucional recoge
las recomendaciones y análisis generados en el
desarrollo del Componente de Auditoría
Interna y las observaciones del órgano de
Control Fiscal.
En él se deben integrar las acciones de
mejoramiento que tienden a fortalecer tanto a
los procesos como a los servidores públicos y a
la institución misma, abordando de esta
manera planes de mejoramiento según sea el
resultado de las evaluaciones o auditorías.
Su contenido debe contemplar las
observaciones y el resultado del análisis de las
variaciones presentadas entre las metas
esperadas y los resultados obtenidos a nivel
entidad, por proceso o individual; así como la
definición de su objetivo, alcance, acciones a
implementar, metas, la asignación de los

87
MECI 2014
responsables y de los recursos requeridos, el
tiempo de ejecución y las acciones de
seguimiento necesarias para verificar su
cumplimiento.
Plan de
mejoramiento
Herramientas de evaluación
definidas para la elaboración del
plan de mejoramiento
Debe existir un proceso, procedimiento o
mecanismo a través del cual se trabajen
recomendaciones y análisis generados en el
desarrollo del Componente de Auditoría Interna y
las observaciones del Órgano de Control Fiscal.
Debe ser un Proceso, procedimiento o mecanismo
documentado que permite realizar seguimiento a
las acciones emprendidas por los responsables y
la verificación de estas.
Seguimiento al cumplimiento de
las acciones definidas en el plan
de mejoramiento
Se debe establecer un mecanismo para el
seguimiento y evaluación de las acciones
establecidas en los planes de mejoramiento.

88
MECI 2014
Los Planes de Mejoramiento son los aspectos que integran el conjunto de
acciones requeridas para corregir las desviaciones encontradas en el Sistema
de Control Interno, en el direccionamiento estratégico, en la gestión y
resultados de la entidad, Al ser un aspecto importante dentro del mejoramiento
continuo, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
1. Dichos planes deben consolidar las acciones de mejoramiento derivadas de
la autoevaluación, de las recomendaciones generadas por la evaluación
independiente y de los hallazgos del control fiscal y partes interesadas.
2. Los planes que se formulen, deben ser aprobados por la autoridad
competente, incluir la asignación de los recursos necesarios para la realización
de las acciones propuestas, definir responsables, incluir medidas para su
seguimiento, fechas límites de implementación y de ser posible la
determinación de los indicadores de logro y seguimiento de las mejoras, con lo
cual se establecen las especificaciones de satisfacción y confiabilidad.
3. Al momento de realizar planes de mejoramiento se debe tener en cuenta
que estas acciones deben ser no sólo cumplibles sino que se soporten en un
análisis de costo-beneficio; además deben atacar directamente las causas de la
situación detectada, y deben ser realizados con objetividad con el fin de
asegurar el mejoramiento continuo.
4. Se recomienda que los responsables de las acciones contenidas en los
planes de mejoramiento, hagan seguimiento permanente al cumplimiento de
las mismas.
5. Las Oficinas de Control Interno realizarán seguimiento al cumplimiento de
las acciones contenidas es estos planes.

89
MECI 2014
3. Eje Transversal Información y Comunicación
Este eje es transversal a los Módulos de Control
del Modelo, dado que en la práctica las
organizaciones y entidades lo utilizan durante
toda la ejecución del ciclo PHVA; de tal
manera, que complementa y hace parte
esencial de la implementación y
fortalecimiento de los Módulos en su
integridad.
La Información y Comunicación tiene una
dimensión estratégica fundamental por cuanto
vincula a la entidad con su entorno y facilita la
ejecución de sus operaciones internas, dándole
al usuario una participación directa en el logro
de los objetivos. Es un factor determinante,
siempre y cuando se involucre a todos los
niveles y procesos de la organización.
Para su desarrollo se deben diseñar políticas,
directrices y mecanismos de consecución,
captura, procesamiento y generación de datos
al interior y en el entorno de cada entidad,
que satisfagan la necesidad de divulgar los
resultados, de mostrar mejoras en la gestión
administrativa y procurar que la información y
la comunicación de la entidad y de cada
proceso, sea adecuada a las necesidades
específicas de la ciudadanía y de las partes
interesadas.
A través de este eje se espera mejorar la
transparencia frente a la ciudadanía por medio
de la rendición de cuentas a la comunidad y el
cumplimiento de las obligaciones frente a las
necesidades de los usuarios.
Para obtener los beneficios proporcionados por
la Información y la Comunicación, es
necesario conocer las necesidades de la
ciudadanía, de las partes interesadas y las de la
entidad, identificar sus fuentes y definir una
estructura para su procesamiento y
socialización. Para lo cual es necesario
identificar:
Información y Comunicación Externa
La información y Comunicación Externa hace
referencia a todos los datos que provienen o
son generados por el cliente y/o usuario
externo. Es a través de la cual la organización
está en contacto directo con la ciudadanía, los
proveedores, los contratistas, las entidades
reguladoras, las fuentes de financiación y otros
organismos; o en contacto indirecto pero que
afecta su desempeño, como el ambiente
político, las tendencias sociales, las variables
económicas, el avance tecnológico, entre
otros.
Es a través de este mecanismo que se garantiza
la difusión de información de la entidad
pública sobre su funcionamiento, gestión y
resultados en forma amplia y transparente
hacia los diferentes grupos de interés.
Éste elemento debe garantizar que
efectivamente la interacción de la entidad con
las partes interesadas y la ciudadanía estén
enfocadas a la construcción de lo público y a
la generación de confianza, mediante la
definición de políticas de comunicación,
participación ciudadana, de comunicación de
gestión y resultados y la formulación de
parámetros que orienten el manejo de la
información.
La principal fuente de Información Externa es
la ciudadanía y las partes interesadas, por
consiguiente, debe ser observada de manera
permanente con el fin de reducir los riesgos y
optimizar la efectividad de las operaciones.
Para ello se recurre al análisis de las
comunidades desde todo aspecto relevante
para cada entidad.
Frente a este último aspecto es necesario
resaltar que la administración de las quejas y
reclamos constituye un medio de información
directo de la entidad con la ciudadanía y las
partes interesadas, permitiendo registrar,
clasificar y realizar seguimiento al grado de
cumplimiento de los intereses de los
beneficiarios; estas son fuente de información
sobre los incumplimientos institucionales y a
través de éstos se puede conocer su origen,
alcance, gravedad, impacto y frecuencia.
Otras fuentes de Información externa la
constituyen los estudios sociológicos y
socioeconómicos realizados por instituciones
diferentes a la entidad, las bases de datos de
otros organismos, los sistemas de información
nacionales, entre otros.

90
MECI 2014
Por su lado, la Comunicación externa debe
trabajarse como un eje estratégico transversal a
la estructura organizacional con el fin de darle
cumplimiento al principio constitucional de
publicidad y transparencia.
En este sentido, se hace necesario construir el
concepto como algo inherente a la cultura
organizacional y no solamente como una
práctica focalizada de manera exclusiva en la
difusión de mensajes informativos;
entendiendo, que la comunicación es la forma
concreta de como se expresa la cotidianidad
de la cultura de la entidad.
Información y Comunicación Interna
Es el conjunto de datos que se originan del
ejercicio de la función de la entidad y se
difunden en su interior, para una clara
identificación de los objetivos, las estrategias,
los planes, los programas, los proyectos y la
gestión de operaciones hacia los cuales se
enfoca el accionar de la entidad.
Para el óptimo funcionamiento de este eje,
debe garantizarse su registro y/o divulgación
oportuna, exacta y confiable, en procura de la
realización efectiva y eficiente de las
operaciones, soportar la toma de decisiones y
permitir a los funcionarios un conocimiento
más preciso y exacto de la entidad.
Es importante fomentar en los servidores un
sentido de pertenencia, una cultura
organizacional en torno a una gestión ética,
eficiente y eficaz que proyecte su compromiso
con la rectitud y la transparencia, como
gestores y ejecutores de lo público,
contribuyendo al fortalecimiento continuo del
clima laboral.
En una entidad eficaz la información y la
comunicación fluyen en varias direcciones lo
que conduce a la necesidad de establecer
estrategias comunicativas concretas, que
incidan en los flujos de comunicación
descendente, ascendente y transversal.
Sistemas de información y Comunicación
Está conformado por el conjunto de
procedimientos, métodos, recursos (humanos y
tecnológicos) e instrumentos utilizados por la
entidad pública, para garantizar tanto la
generación y recopilación de información;
como la divulgación y circulación de la misma,
hacia los diferentes grupos de interés, con el fin
de hacer más eficiente la gestión de
operaciones en la entidad pública.
A partir de las políticas fijadas en materia de
Información y Comunicación, la entidad debe
establecer mecanismos internos y externos para
recopilar y/o socializar la información
generada.
Para que la ejecución de estos Sistemas se
desarrolle de manera eficaz, eficiente y
efectiva, deben nutrirse de un componente
físico (hardware), de programas, información y
conocimiento (software), de recurso humano, y
de datos a procesar o difundir.
El Componente Físico (hardware) es el medio
utilizado para realizar la captura,
procesamiento, almacenamiento, difusión y
divulgación de la información, es deseable que
se utilicen las tecnologías de punta para lograr
una gestión oportuna y eficiente en almacenaje
y procesamiento de datos y en la ampliación
de la cobertura de información a difundir.
Los Programas, información y conocimiento
(software) son el conjunto ordenado de
instrucciones, información y base de
conocimientos dadas al computador y que son
requeridas para el trabajo de estos sistemas.
El Recurso Humano administra, opera,
alimenta y utiliza los Sistemas de Información.
Los Datos se constituyen como insumos
primarios de los Sistemas de Información; para
ello se deben identificar las fuentes para su
obtención, los objetivos de difusión, los medios
de captura y resulta de gran importancia su
validación antes, durante y después de la
captura y/o divulgación, para cumplir con los
requisitos mínimos de calidad, cantidad,
oportunidad y forma de presentación.
Es realmente importante que la entidad cuente
con un Plan de Comunicaciones, dicho plan
define los medios de comunicación de carácter
permanente para que la ciudadanía y partes

91
MECI 2014
interesadas conozcan lo que se planea y se
ejecuta, y puedan realizar el seguimiento
correspondiente.
Además, en este plan se establecen los
responsables, tiempos, manejo de los sistemas
y los medios que se utilizarán para comunicar
tanto a los usuarios internos como a los
externos, la información que la entidad desee
publicar.

92
MECI 2014
Información y
Comunicación
interna y externa
Identificación de las fuentes de
información externa
Se deben establecer mecanismos para identificar la
información externa. (Recepción de Peticiones, Quejas,
Reclamos y/o Denuncias, Buzón de sugerencias,
Encuestas de satisfacción, entre otras)
Fuentes internas de información
(manuales, informes, actas, actos
administrativos) sistematizada y de
fácil acceso
Debe existir un documento (electrónico, físico o como
determine la entidad) que permita consultar toda la
documentación y/o archivos de importancia para el
funcionamiento y gestión de la entidad
Rendición anual de cuentas con la
intervención de los distintos grupos
de interés, veedurías y
ciudadanía.
La entidad debe tener establecido un mecanismo donde
se comunique información sobre programas, proyectos,
obras, contratos y administración de los recursos.
Tablas de retención documental de
acuerdo con lo previsto en la
normatividad
La entidad debe establecer su proceso y/o actividades
de Gestión documental de acuerdo con la Ley 594 de
2000 o la norma que la modifique o sustituya
Política de Comunicaciones
La entidad debe establecer un mecanismo de
comunicación con los usuarios internos y externos.
Dicha política, proceso o procedimiento debe contener
entre otros, los siguientes elementos: matriz de
comunicaciones, guía de comunicaciones, proceso de
comunicación organizacional, proceso de
comunicación y convocatoria, etc.
Sistemas de
Información y
comunicación
Manejo organizado o
sistematizado de la
correspondencia
La entidad debe establecer directrices claras para el
manejo documental de tal manera que no haya
contratiempos entre la correspondencia recibida y la
respuesta que se genera al usuario y/o grupo de
interés.
Manejo organizado o
sistematizado de los recursos
físicos, humanos, financieros y
tecnológicos
Los recursos físicos y humanos de la organización
deben tener asociados procesos, procedimientos y
guías donde se establece el manejo de éstos y su
adecuada utilización.
Mecanismos de consulta con
distintos grupos de interés parar
obtener información sobre
necesidades y prioridades en la
prestación del servicio.
La entidad debe identificar los usuarios y/o grupos de
interés a quienes van dirigidas sus productos y/o
servicios
Medios de acceso a la información
con que cuenta la entidad
La entidad debe poner a disposición de sus usuarios y/o
grupos de interés diferentes medios de acceso a la
información como página Web, carteleras comunitarias,
periódico oficial, buzón de sugerencias, entre otros que
crea conveniente.

93
MECI 2014
Al ser aspectos transversales, la información y la comunicación se constituyen
en dos ejes que enmarcan el insumo para el cumplimiento de la gestión
institucional, es por ello que las entidades determinarán controles para su
manejo y aprovechamiento de la siguiente manera:
Es responsabilidad de la Alta Dirección, generar estructuras y procesos
organizacionales que garanticen que la información y comunicación en la
entidad, se sostiene y extiende para el cumplimiento de las estrategias y
objetivos organizacionales.
La entidad debe aprovechar al máximo su información, maximizando así
los beneficios, capitalizando las oportunidades y ganando ventajas
competitivas.
Las entidades deben satisfacer la calidad y seguridad de su información,
optimizando el uso de los recursos disponibles, incluyendo aplicaciones,
información, infraestructura y personas.
Las entidades mantendrán información oportuna e integrada, para tomar
decisiones respecto a riesgos y controles.
Las entidades requieren una medición objetiva de su información y
comunicación.
Es importante estructurar mecanismos para el tratamiento de la información
y comunicación.
El Jefe de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces podrá
realizar evaluaciones y seguimientos que le permitan evaluar la existencia de
canales de comunicación efectivos, y que existan mecanismos de
procesamiento de información en la entidad.

94
MECI 2014
TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Alta dirección. Persona o grupo de personas del máximo nivel jerárquico que
dirigen y controlan una entidad.
Ambiente de control. El entorno de control comprende la actitud, la conciencia y
acciones de los directores y administración respecto del Sistema de Control Interno
y su importancia en la entidad.
Auditoría interna. Es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y
consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una entidad.
Ayuda a una entidad a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y
disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos,
control y gobierno.
Añadir / Agregar Valor. El valor se genera mediante la mejora de oportunidades
para alcanzar los objetivos de la organización, la identificación de mejoras
operativas, y/o la reducción de la exposición al riesgo, tanto con servicios de
aseguramiento como de consultoría.
Calidad. El grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con
los requisitos.
Cliente. Organización, entidad o persona que recibe un producto y/o servicio.
Control. Cualquier medida que tome la dirección y otras partes para gestionar los
riesgos y aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos y metas establecidos.
La dirección planifica, organiza y dirige la realización de las acciones suficientes
para proporcionar una seguridad razonable de que se alcanzarán los objetivos y
metas.
Control Adecuado. Es el que está presente si la dirección ha planificado y
organizado (diseñado) las operaciones de manera tal que proporcionen un
aseguramiento razonable de que los objetivos y metas de la organización serán
alcanzados de forma eficiente y económica.
Control interno. Un proceso efectuado por la dirección y el resto del personal de
una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes
categorías:
- Eficacia y eficiencia de las operaciones.
- Confiabilidad de la información.
- Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables.
Control interno eficaz. El control interno puede considerarse eficaz en cada una de
las tres categorías, respectivamente, si la dirección tiene seguridad razonable de
que:

95
MECI 2014
- Conocen en qué medida se están alcanzando los objetivos operacionales de la
entidad.
- Los estados financieros públicos se han preparado en forma fiable y se está
siendo transparente a la hora de rendir cuentas.
- Se están cumpliendo las leyes y normas que le son aplicables a la unidad.
Efectividad. Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados
planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.
Eficacia. Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
Eficiencia. Capacidad de producir el máximo de resultado con el mínimo de
recursos, energía y tiempo.
Estructura de la entidad. Distribución de las diferentes unidades o dependencias
con sus correspondientes funciones generales, requeridas para cumplir la función de
la entidad dentro del marco de la Constitución y la Ley.
NOTA: La estructura organizacional implica establecer responsabilidades,
autoridades y relaciones entre el personal de manera coherente con los procesos y
las estrategias de la entidad.
Evaluación del Sistema de Control Interno. Actividad desarrollada cuyo objetivo es
verificar la existencia, nivel de desarrollo y el grado de efectividad del Control
Interno en el cumplimiento de los objetivos de la entidad pública.
Función de una entidad. Se entiende como el objeto social o la razón de ser de la
entidad.
Gestión. Actividades coordinadas para planificar, controlar, asegurar y mejorar una
entidad.
Gestión de Riesgos. Un proceso para identificar, evaluar, manejar y controlar
acontecimientos o situaciones potenciales, con el fin de proporcionar un
aseguramiento razonable respecto al alcance de los objetivos de la organización.
Indicadores. Conjunto de mecanismos necesarios para la evaluación de la gestión
de toda entidad pública. Se presentan como un conjunto de variables cuantitativas
y/o cualitativas sujetas a la medición, que permiten observar la situación y las
tendencias de cambio generadas en la entidad, en relación con el logro de los
objetivos y metas previstos.
Módulo de Control. Es la base para dimensionar el Sistema de Control Interno al
interior de una entidad, a través del conjunto de controles que le permite generar
acciones dirigidas a dar cumplimiento a su función, misión y objetivos en los
términos establecidos en la Constitución y la ley.

96
MECI 2014
Parte Interesada. Organización, persona o grupo que tiene un interés en el
desempeño o éxito de una entidad.
Política. Directriz emitida por la dirección sobre lo que hay que hacer para efectuar
el control. Constituye la base de los procedimientos que se requieren para la
implantación del control.
Plan de Mejoramiento. Es aquel aspecto que permite el mejoramiento continuo y el
cumplimiento de los objetivos institucionales de orden corporativo de la entidad
pública. Integra las acciones de mejoramiento que a nivel de su misión, objetivos,
procesos, etc., deben operar la entidad pública para fortalecer integralmente su
desempeño institucional, cumplir con su función, en los términos establecidos en la
Constitución, la ley, teniendo en cuenta los compromisos adquiridos con los
organismos de control fiscal, de control político y con los diferentes grupos de
interés.
Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
NOTA: Es recomendable que los procedimientos definan, como mínimo: quién
hace qué, dónde, cuándo, por qué y cómo.
Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan para
generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
NOTA 1: Los elementos de entrada para un proceso son, generalmente, salidas de
otros procesos.
NOTA 2: Los procesos de una entidad son, generalmente, planificados y puestos en
práctica bajo condiciones controladas, para generar valor.
NOTA 3: Un proceso en el cual la conformidad del producto o servicio resultante
no pueda ser fácil o económicamente verificada, se denomina habitualmente
"proceso especial".
NOTA 4: Cada entidad define los tipos de procesos con los que cuenta, típicamente
pueden existir, según sea aplicable, los siguientes:
Procesos estratégicos. Incluyen procesos relativos al establecimiento de políticas y
estrategias, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la
disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección.
Procesos misionales (o de realización del producto o de la prestación del servicio):
incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la entidad
en el cumplimiento de su objeto social o razón de ser.
Procesos de apoyo: incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los
recursos que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales y de medición,
análisis y mejora.
Procesos de evaluación: incluyen aquellos procesos necesarios para medir y
recopilar datos destinados a realizar el análisis del desempeño y la mejora de la
eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría
interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos
estratégicos, de apoyo y los misionales.

97
MECI 2014
Producto: Resultado de un proceso.
Riesgo. La posibilidad de que ocurra un acontecimiento que tenga un impacto en el
alcance de los objetivos. El riesgo se mide en términos de impacto y probabilidad.
Riesgos Residuales. El riesgo que permanece después de que la dirección haya
realizado sus acciones para reducir el impacto y la probabilidad de un
acontecimiento adverso, incluyendo las actividades de control en respuesta a un
riesgo.
Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan con el
fin de lograr un propósito.
Sistema de Control Interno. Se entiende como el sistema integrado por el esquema
de la organización, y es el conjunto de planes, métodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una
entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones,
así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo
con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de la políticas trazadas por
la Dirección y en atención a las metas y objetivos previstos.
Seguridad Razonable. Concepto según el cual el control interno, por muy bien
diseñado y ejecutado que esté, no puede garantizar que los objetivos de una
entidad se consigan, debido a las limitaciones inherentes de todo Sistema de
Control Interno.

98
ANEXO 1
Roles y Responsabilidades dentro del MECI
MÓDULO COMPONENTE ELEMENTO RESPONSABLE NORMATIVIDAD
Control de Planeación y
Gestión
Talento Humano
Acuerdos, compromisos o
protocolos éticos
Comité de Coordinación de
Control Interno
Equipo MECI
Representante de la Dirección
Ley 190 de 1995
Decreto Ley 1567 de 1998,
artículo 24
Ley 734 de 2002
Decreto 1227 de 2005, artículo
75, numeral 4
Actos administrativos expedidos
en la entidad
Desarrollo del Talento Humano
Control Interno
Equipo MECI
Servidores asignados al proceso
de acuerdo con el Modelo de
Operación
Decreto 1567 de 1998
Resolución 415 de 2003
Ley 909 de 2004
Decreto 770 de 2005
Decreto 785 de 2005
DECRETO 2489 DE 2006
DECRETO 4567 DE 2011

99
Direccionamiento
Estratégico
Planes, Programas y Proyectos
Control Interno
Equipo MECI
Constitución Política de
Colombia, artículo 339
Decreto 841 de 1990
(Reglamentario de la Ley 38 de
1989), art
2,5,7,22,26,28,32,34.
Ley 87 de 1993, artículo 4
Ley 152 de 1994, artículos
3,4,5,6,27,31 y 49
Ley 190 de 1995, art 48
Decreto 111 de 1996, art 8,9 y
68
Ley 489 de 1998
Decreto 2145 de 1999, art 12
Plan Nacional y Planes
Territoriales de Desarrollo
Modelo Operación por procesos
Equipo MECI y servidores
asignados al proceso de
acuerdo con el Modelo de
Operación
Equipo MECI y servidores
involucrados en el desarrollo de
cada proceso
Ley 872 de 2003
Norma Técnica de Calidad
NTCGP 1000:2009
Estructura Organizacional
Control Interno
Equipo MECI
Ley 87 de 1993
Ley 489 de 1998. Capítulo XI
Ley 909 de 2004
Decreto 770 de 2005
Decreto 785 de 2005
Actos administrativos expedidos
en la entidad

100
Control Interno
Equipo MECI y Servidores
asignados al proceso de
acuerdo con el Modelo de
Operación
Directivo responsable del
proceso
Equipo MECI
Operación
Control Interno
Ley 87 de 1993, artículo 4.
Normas de Control Interno
Contable
Administración del
Riesgo
Políticas de Administración del
Riesgo
Representantes de la Dirección y
Equipo MECI
Equipo MECI
Servidores asignados al
proceso de acuerdo con el
Control Interno
Ley 87 de 1993
Ley 489 de 1998
Decreto 1537 de 2001, artículo
4
Contexto Estratégico
Identificación del Riesgo
Análisis y Valoración del Riesgo

101
Control de Evaluación y
Seguimiento
Autoevaluación
Institucional
Autoevaluación de control y
Gestión
Equipo MECI
Control Interno
Ley 87 de 1993
Ley 489 de 1998
Auditoría Interna
Auditoría de Gestión
Oficina de Control Interno,
Auditoría Interna o quien haga
sus veces
Ley 87 de 1993
Normas de Auditoría
generalmente aceptadas
Institucional (Procesos)
Representante Legal
Servidores Responsables de los
procesos
Equipo MECI
Ley 909 de 2005

102
Eje transversal de
información y comunicación
Información
Comunicación
Ingreso (Recepción de
información) Comité de Coordinación de
Control Interno
Equipo MECI
Operación
Ley 87 de 1993, art 1 y 2
Ley 134 de 1994
Ley 190 de 1995
Ley 594 de 2000
Ley 489 de 1998
Ley 850 de 2003
Actos Administrativos expedidos
en la entidad
Salida (Emisión de
información)

103
ANEXO 2
NTCGP 1000:2009 MECI
Título Numeral
Módulo de Control o
Aspecto Transversal
Componente Elemento(s)
Sistema de Gestión de la
Calidad
4
Requisitos generales 4.1
Gestión
Direccionamiento
Estratégico
-Modelo de
operación por
procesos.
-Indicadores de
Gestión
-Políticas de
Administración del
riesgo.
- Identificación del
riesgo.
- Análisis y
Valoración del
riesgo.
Seguimiento
Información y Comunicación
Gestión documental 4.2
Generalidades 4.2.1
Manual de la calidad 4.2.2
Control de documentos 4.2.3
Control de los registros 4.2.4
Responsabilidad de la
dirección
5 Responsabilidad de la dirección
Compromiso de la
dirección
5.1
Gestión
Direccionamiento
Estratégico
-Estructura
Organizacional.
-Políticas de
Operación
Enfoque al cliente 5.2
Gestión
Direccionamiento
Estratégico
- Planes, Programas
y proyectos.
-Modelo de
Operación por
procesos.
- Políticas de
Operación

104
Título Numeral
Aspecto Transversal
Política de la calidad 5.3
Gestión
Direccionamiento
Estratégico
- Planes, programas
y proyectos.
-Modelo de
Operación por
procesos.
- Políticas de
Operación
Gestión
Talento Humano
Acuerdo, compromisos o
Protocolos Éticos
Planificación 5.4
Gestión
Direccionamiento
Estratégico
Planes, programas y
proyectos
Objetivos de la calidad 5.4.1
Planificación del Sistema
de Gestión de la Calidad
5.4.2
Responsabilidad,
autoridad y comunicación
5.5
Gestión
Direccionamiento
Estratégico
Estructura
organizacionalResponsabilidad y
autoridad
5.5.1
Representante de la
dirección
5.5.2
Comunicación interna 5.5.3 Información y Comunicación
Revisión por la dirección 5.6
Gestión
Direccionamiento
Estratégico
- Planes, programas
y proyectos.
-Modelo de
Operación por
procesos.
- Políticas de
Operación
Seguimiento.
Generalidades 5.6.1
Información de entrada
para la revisión
5.6.2
Seguimiento.
-Auditoría Interna.
- Planes de Mejoramiento
Resultados de la revisión 5.6.3
Seguimiento
Planes de mejoramiento
Gestión de los recursos 6 Control de Planeación y
Gestión
Direccionamiento
Estratégico
Planes, programas y
proyectosProvisión de recursos 6.1
Talento humano 6.2
Gestión
Talento Humano
Desarrollo del Talento
humano
Generalidades 6.2.1
Competencia, toma de
conciencia y formación
6.2.2
Infraestructura 6.3 Información y Comunicación

105
Título Numeral
Aspecto Transversal
Ambiente de trabajo 6.4
Gestión
Direccionamiento
Estratégico
Planes, programas y
proyectos
Realización del producto
y/o prestación del servicio
7
Gestión
Direccionamiento
Estratégico
Planificación de la
realización del producto
y/o prestación del servicio
7.1
Procesos relacionados con
el cliente
7.2
Gestión
Direccionamiento
Estratégico
Modelo de Operación por
Procesos (Misionales)
Determinación de los
requisitos relacionados con
el producto y/o servicio
7.2.1 Información y Comunicación
Revisión de los requisitos
relacionados con el
producto y/o servicio
7.2.2
Gestión
Direccionamiento
Estratégico
Políticas de operación
Comunicación con el
cliente
7.2.3 Información y Comunicación
Diseño y desarrollo 7.3
Gestión
Direccionamiento
Estratégico
Planificación del diseño y
desarrollo
7.3.1
Elementos de entrada para
el diseño y desarrollo
7.3.2
Resultados del diseño y
desarrollo
7.3.3
Revisión del diseño y
desarrollo
7.3.4
Verificación del diseño y
desarrollo
7.3.5
Validación del diseño y
desarrollo
7.3.6
Control de los cambios del
diseño y desarrollo
7.3.7
Adquisición de bienes y
servicios
7.4
Gestión
Direccionamiento
Estratégico
-Planes, programas y
proyectos
Proceso de adquisición de
bienes y servicios
7.4.1
- Modelo de Operación por
Procesos
Proceso de adquisición de
bienes y servicios
7.4.1
Información de la
adquisición de bienes y
servicios
7.4.2
Verificación de los
productos y/o servicios
contratados
7.4.3

106
Título Numeral
Aspecto Transversal
Producción y prestación
del servicio
7.5
Gestión
- Direccionamiento
Estratégico
- Administración de
riesgos de los procesos
Control de evaluación y
seguimiento
-Autoevaluación institucional.
- Auditoría Interna
Control de la producción y
de la prestación del
servicio
7.5.1
Validación de los procesos
de producción y de la
prestación del servicio
7.5.2
Identificación y
trazabilidad
7.5.3
Propiedad del cliente 7.5.4
Preservación del producto 7.5.5
Control de los equipos de
seguimiento y de medición
7.6 Controles
Medición, análisis y
mejora
8 Control de evaluación y
seguimiento
Generalidades 8.1
Seguimiento y medición 8.2
Satisfacción del cliente 8.2.1
seguimiento
Autoevaluación
institucional
Auditoría interna 8.2.2
seguimiento
Auditoría interna
Seguimiento y medición de
los procesos
8.2.3
Gestión
Direccionamiento
Estratégico
Indicadores de
Gestión
seguimiento
Autoevaluación
Institucional
Seguimiento y medición
del producto y/o servicio
8.2.4
seguimiento
Autoevaluación
Institucional
Control del producto y/o
servicio no conforme
8.3 Controles
Análisis de datos 8.4
Control de evaluación Planes de mejoramiento
Mejora 8.5
Mejora continua 8.5.1
Acción correctiva 8.5.2
Acción preventiva 8.5.3

107
Estructura Anterior Adición (A)
y Supresión
(S)
Estructura Actual Observaciones frente
a la actualización
DIRECTRICES GENERALES A DIRECTRICES GENERALES Se modifica la redacción
de su texto.
Estructura del Modelo Estándar
de Control Interno
S Estructura del Modelo Estándar
de Control Interno
Se suprime la forma
gráfica anterior (De los
tres (3) Subsistemas, los
nueve (9) Componentes y
los veintinueve (29)
elementos) a un modelo
más sensible a la gestión
institucional de dos (2)
módulos de control
(módulo de control de
planeación y gestión y
módulo de Control de
evaluación y seguimiento)
seis (6) componentes y
trece (13) elementos. Por
otra parte se crea dentro
de esta nueva estructura
un eje transversal al
modelo como es el de
"información y
comunicación".
Compromiso de la Alta Dirección A Compromiso de la Alta Dirección Se introduce al texto
mejoras a la
responsabilidad que tiene
la alta dirección frente a
la implementación,
fortalecimiento continuo e
impacto del MECI al
interior de las entidades.
Conocimiento del Modelo
Estándar de Control Interno
A Difusión del Modelo Estándar de
Control Interno
Se modifica la redacción
de su texto.

108
y Supresión
(S)
a la actualización
Roles y responsabilidades del
A Roles y responsabilidades del
Se introduce al texto
aclaraciones sobre a la
el representante de la
dirección frente a la
implementación,
impacto del MECI al
Roles y responsabilidades del
Equipo MECI
A Roles y responsabilidades del
Equipo MECI
Se introduce al texto
aclaraciones sobre la
el equipo MECI frente a
la implementación,
impacto del MECI al
A Rol de la Oficinas de Control
Interno o quien haga sus veces
Se incluye en el
documento de
actualización el Rol de la
Oficinas de Control
Interno o quien haga sus
veces por la importancia
que radica en la
implementación,
impacto del MECI al
Mantenimiento y mejora del
Modelo
A Implementación y fortalecimiento
continuo del Modelo
de su texto
Estructura del Manual S Se elimina su contenido
ETAPA 1: Planeación al Diseño e
Implementación del Modelo
Estándar de Control Interno -
MECI 1000:2005
S Se elimina su contenido
ETAPA 2: Implementación del
Modelo Estándar de Control
Interno -MECI 1000:2005, por
Subsistemas, Componentes y
S Se elimina su contenido

109
y Supresión
(S)
a la actualización
Elementos de control
1. Subsistema de Control
Estratégico
S Módulo de Planeación y Gestión Se cambia estructura del
modelo. Lo anterior hace
que ya no se hable de
Subsistemas sino de
Módulos de Control.
Específicamente se
sustituye el Subsistema de
Control estratégico por el
Modulo de Planeación y
Gestión.
1.1 Componente Ambiente de
control
S 1.1 Componente Talento
Humano
Por la importancia que
radica el control al
Talento Humano, y para
dar claridad a los
aspectos que implican su
control, se cambia el
nombre del componente.
1.1.1 Acuerdos, Compromisos o
Protocolos Éticos
A 1.1.1 Acuerdos, Compromisos o
Protocolos Éticos
de su texto
1.1.2 Desarrollo del Talento
Humano
A 1.1.2 Desarrollo del Talento
Humano
de su texto
1.1.3 Estilo de Dirección A Por cambio en la
estructura del modelo este
pasa de ser un elemento
a convertirse en un
aspecto transversal al
mismo, a través de la
la administración de las
entidades en impulsar la
implementación y
fortalecimiento continuo
del Sistema de Control
Interno a través del MECI.

110
y Supresión
(S)
a la actualización
1.2 Componente
A 1.2 Componente
de su texto, además se
fortalece este componente
al incluir como control el
tema de los indicadores y
las políticas de operación
institucional.
1.2.1 Planes Y Programas A 1.2.1 Planes, Programas y
Proyectos
de su texto.
1.2.2 Modelo de Operación por
Procesos
A 1.2.2 Modelo de Operación por
Procesos
de su texto.
1.2.3 Estructura Organizacional A 1.2.3 Estructura Organizacional Se modifica la redacción
de su texto.
1.3. Componente Administración
de Riesgos
A 1.3. Componente
La nueva estructura del
modelo indica a través
de su nombre la
importancia de identificar
riesgos para los procesos,
con el ánimo de que las
entidades establezcan
controles para su
tratamiento. Al ser un
componente del Módulo
Gestión, la
se sirve de la planeación
estratégica (misión,
visión, establecimiento de
objetivos, metas, factores
críticos de éxito)
1.3.1 Contexto Estratégico A 1.3.2 Identificación del Riesgo El contexto estratégico se
incluye dentro la nueva
estructura del modelo
como parte activa a la
hora de que las entidades
vayan a identificar los
riesgos, es por eso que se
incluye dentro del
elemento de identificación

111
y Supresión
(S)
a la actualización
del riesgo
1.3.2 Identificación del Riesgo A 1.3.2 Identificación del Riesgo Se modifica la redacción
de su texto y se fortalece
este elemento
incluyéndole el contexto
estratégico.
1.3.3 Análisis del Riesgo A 1.3.3 Análisis y Valoración del
Riesgo
Se fusiona tanto el
análisis como la
valoración del riesgo en
un solo elemento con el
propósito de fortalecer el
esquema de
administración del riesgo.
1.3.4 Valoración del Riesgo A
1.3.5 Políticas de Administración
de Riesgos
A 1.3.1 Políticas de
Administración de Riesgos
Este aspecto pasa a ser el
primer elemento de la
administración de
riesgos, por considerarse
que ellas se deben fijar
desde el inicio del
proceso, dado que los
procesos, deberán
someterse a los
lineamientos y directrices
que en esta etapa se
determinen.
2. Subsistema de Control de
Gestión
S 2. Módulo de Control de
Evaluación y Seguimiento
Se cambia estructura del
Subsistemas sino de
Específicamente se
incluyen parte de los
elementos del Subsistema
de Control de Gestión al
nuevo Módulo de
Planeación y Gestión.

112
y Supresión
(S)
a la actualización
2.1 Actividades de Control S Se elimina el nombre de
este componente,
aclarando que los
elementos que lo
conformaban como son:
Políticas de Operación,
procedimientos, controles,
indicadores y manual de
procedimientos, algunos
entraron a conformar un
componente como lo es el
Direccionamiento
Estratégico
(Procedimientos, políticas
de operación e
Indicadores) y los demás
se convirtieron como
aspectos transversales al
Modelo.
2.1.1 Políticas de Operación A 1.2.5 Políticas de Operación Se convierte en un
elemento que hace parte
del componente
Direccionamiento
Estratégico
2.1.2 Procedimientos A 1.2.2 Modelo de Operación por
Procesos
Los procedimientos se
fusionan con el elemento
por Procesos del
componente
Direccionamiento
Estratégico, por tener una
relación directa en el
control a la operación de
la entidad.
2.1.3 Controles A Este aspecto entra a ser
un tema transversal
dentro de la actualización
del modelo.
2.1.4 Indicadores A 1.2.4 Indicadores de Gestión Se convierte en un
elemento que hace parte
del componente
Direccionamiento

113
y Supresión
(S)
a la actualización
Estratégico
2.1.5 Manual de Procedimientos S Este aspecto entra a ser
un tema transversal
dentro de la actualización
del modelo.
2.2 Información A 3. Información y Comunicación Los elementos
información y
comunicación pública se
convierten en la
actualización del modelo
en un eje transversal a
los Módulos de Control
del Modelo, dado que en
la práctica las
organizaciones y
entidades lo utilizan
durante toda la ejecución
del ciclo PHVA; de tal
manera, que
complementa la
implementación, y
fortalecimiento continuo
del Modelo en su
integridad.
La Información y
2.2.1 Información Primaria A
2.2.2 Información Secundaria A
2.3 Comunicación Pública A
2.3.1 Comunicación
Organizacional
A
2.3.2 Comunicación Informativa A

114
y Supresión
(S)
a la actualización
2.3.3 Medios de Comunicación A Comunicación tiene una
dimensión estratégica
fundamental dado que
vincula a la entidad con
su entorno y facilita la
ejecución de sus
operaciones internas,
dándole al usuario una
participación directa en
el logro de los objetivos.
Será un factor
determinante en tanto
para su ejecución, se
involucre a todos los
niveles y procesos de la
organización.
3. Subsistema de Control de
Evaluación
A 2. Módulo Control de Evaluación
y Seguimiento
Se cambia estructura del
Subsistemas sino de
Específicamente se
sustituye el Subsistema de
Control de Evaluación
por el Modulo de Control
de Evaluación.
3.1 Autoevaluación A 2.1 Componente
Autoevaluación Institucional
de su texto, además se
fortalece este componente
al incluir herramientas
para su implementación y
fortalecimiento continuo.
Los elementos de
autoevaluación del
control y autoevaluación
de gestión se fusionan.
3.1.1 Autoevaluación del
Control
S 2.1.1 Autoevaluación del control
y gestión
Se convierte como parte
del Componente
Autoevaluación
Institucional y se integra
los elementos de
autoevaluación del
control y la

115
y Supresión
(S)
a la actualización
autoevaluación de la
gestión en uno solo. Lo
que permite un mayor
entendimiento del mismo.
3.1.2 Autoevaluación de Gestión S 2.1.1 Autoevaluación del control
y gestión
Se convierte como parte
del Componente
Autoevaluación
Institucional y se integra
los elementos de
autoevaluación del
control y la
autoevaluación de la
gestión en uno solo. Lo
que permite un mayor
entendimiento del mismo.
3.2 Evaluación Independiente A 2.2 Auditoría Interna De acuerdo a la
importancia que radica el
papel de las oficinas de
control interno o quien
haga sus veces dentro del
modelo como la
responsable de realizar
la Evaluación del Sistema
de Control Interno a
través de su rol de
evaluador independiente
(Decreto 1537 de 2001),
se cambia el nombre del
componente de
Evaluación Independiente
al de auditoría interna.
Por otra parte se fortalece
en su texto la redacción,
generando herramientas
generales para su
implementación y
fortalecimiento.
3.2.1 Evaluación independiente
al Sistema de Control Interno
S 2.2 Auditoría Interna Estos dos aspectos
desaparecen como

116
y Supresión
(S)
a la actualización
3.2.2 Auditoría Interna S 2.2.1 Auditoría Interna elementos y hacen parte
del componente Auditoría
Interna y de su respectivo
elemento.
3.3 Planes de Mejoramiento A 2.3 Componente Planes de
Mejoramiento
de su texto.
3.3.1 Institucional S
Se fusionan los planes de
mejoramiento
Institucionales, por
procesos e individuales
en un único elemento
denominado Plan de
Mejoramiento.
3.3.2 Procesos S
3.3.3 Individuales S

117
ANEXO 4
Formato - Fase de Diagnóstico
Elemento de
Control
Productos
Mínimos
ESTADO
No
existe
Se
encuentra
en
proceso
Está
Documentado
Evaluado/
Revisado
Evidencia
encontrada
Acuerdos,
Compromisos y
Protocolos
Éticos
Documento con los
principios y
valores de la
entidad,
construido
participativamente.
Acto
administrativo que
adopta el
documento con los
principios y
valores de la
entidad.
Socialización de
los principios y
valores de la
organización a
todos los
servidores.
Otro
Desarrollo del
Talento
Humano
Manual de
funciones y
competencias
laborales
Plan Institucional
de Formación y
Capacitación

118
Elemento de
Control
Productos
Mínimos
ESTADO
No
existe
Se
encuentra
en
proceso
Está
Documentado
Evaluado/
Revisado
Evidencia
encontrada
Programa de
Inducción y re-
inducción
realizado a los
servidores
vinculados a la
entidad.
Programa de re-
inducción en
respuesta a
cambios
organizacionales,
técnicos o
normativos.
Programa de
Bienestar
Plan de incentivos
Procesos
meritocráticos de
cargos directivos
(en las entidades
donde aplique)
Mecanismos de
evaluación del
desempeño acorde
a la normatividad
que aplique a la
entidad.
Otro
Planes,
Programas y
Proyectos
Misión, Visión y
Objetivos
Institucionales
adoptados y
divulgados.

119
Elemento de
Control
Productos
Mínimos
ESTADO
No
existe
Se
encuentra
en
proceso
Está
Documentado
Evaluado/
Revisado
Evidencia
encontrada
Documentos que
soporten la
revisión sobre
necesidades de los
usuarios, legales y
de presupuesto.
Planes operativos
con cronogramas
y responsables.
Fichas de
indicadores para
medir el avance en
la planeación.
Procesos de
seguimiento y
evaluación que
incluya la
satisfacción del
cliente y partes
interesadas.
Otro
Modelo de
Operación por
Procesos
Caracterizaciones
de proceso
elaboradas y
divulgadas a todos
los funcionarios de
la entidad.
Mapa de
procesos.
Indicadores por
proceso para
realizar la
medición
correspondiente.

120
Elemento de
Control
Productos
Mínimos
ESTADO
No
existe
Se
encuentra
en
proceso
Está
Documentado
Evaluado/
Revisado
Evidencia
encontrada
Actas de reuniones
u otro soporte
para revisiones o
ajustes a los
procesos.
Procedimientos
diseñados de
acuerdo a las
actividades que
desarrollan los
procesos.
Actas u otro
documento que
soporte la
divulgación de los
procedimientos a
todos los
funcionarios.
Documentos u
otros soportes que
evidencian el
seguimiento a los
controles
Otro
Estructura
Organizacional
Evidencias que
soporten la
comunicación a
todo el personal
para sensibilizar
la relación entre la
estructura y los
procesos de la
entidad.
Otro

121
Elemento de
Control
Productos
Mínimos
ESTADO
No
existe
Se
encuentra
en
proceso
Está
Documentado
Evaluado/
Revisado
Evidencia
encontrada
Indicadores de
Gestión
Fichas de
indicadores donde
se registra y hace
seguimiento a la
gestión.
Cuadros de control
para seguimiento
a los indicadores
clave de los
procesos.
Otro
Políticas de
Operación
Documento que
contiene las
políticas de
operación
Actas u otro
documento que
soporte la
divulgación de las
políticas de
operación a todos
los funcionarios.
Otro
Administración
de Riesgos
Definición desde la
Alta Dirección de
la política de
Administración del
Riesgo, donde se
incluya la
metodología a
utilizar para su
desarrollo.
Mapas de riesgos
por proceso

122
Elemento de
Control
Productos
Mínimos
ESTADO
No
existe
Se
encuentra
en
proceso
Está
Documentado
Evaluado/
Revisado
Evidencia
encontrada
Mapa Institucional
de Riesgos
Actas u otro
documento que
soporte la
divulgación de los
mapas de riesgos
a todos los
funcionarios de la
entidad.
Documentos u
otros soportes que
evidencian el
seguimiento a los
controles
establecidos para
los riesgos.
Otro
Autoevaluación
Institucional
Documentos
soporte sobre
aplicación de
encuestas de
autoevaluación de
los procesos.
Documentos
soporte sobre
realización de
talleres de
autoevaluación.
Informes u otros
soportes de
informes de
autoevaluación
realizados.

123
Elemento de
Control
Productos
Mínimos
ESTADO
No
existe
Se
encuentra
en
proceso
Está
Documentado
Evaluado/
Revisado
Evidencia
encontrada
Informes sobre
análisis de los
indicadores por
proceso
Informes de
gestión por
procesos.
Otro
Auditoría
Interna
Informes
pormenorizados
de la vigencia
Resultados Informe
Ejecutivo Anual
realizado ante el
DAFP.
Procedimiento
para auditoría
interna.
Programa Anual
de Auditorías
aprobado.
Informes de
auditorías
realizadas
Otro
Plan de
Mejoramiento
Herramienta
definida para la
construcción del
plan de
mejoramiento.

124
Elemento de
Control
Productos
Mínimos
ESTADO
No
existe
Se
encuentra
en
proceso
Está
Documentado
Evaluado/
Revisado
Evidencia
encontrada
Documentos que
evidencien el
seguimiento a los
planes de
mejoramiento
Otro
Información y
Comunicación
Externa
Mecanismos para
recepción, registro
y atención de
sugerencias,
recomendaciones,
peticiones, quejas
o reclamos por
parte de la
ciudadanía.
Mecanismos de
consulta para la
obtención de
información
requerida para la
gestión de la
entidad.
Publicación en
página web de la
información
relacionada con la
planeación
institucional.
Publicación en
página web de los
formularios
oficiales
relacionados con
trámites de los
ciudadanos.

125
Elemento de
Control
Productos
Mínimos
ESTADO
No
existe
Se
encuentra
en
proceso
Está
Documentado
Evaluado/
Revisado
Evidencia
encontrada
Mecanismos para
recepción, registro
y atención de
sugerencias,
recomendaciones,
peticiones, quejas
o reclamos por
parte de la
ciudadanía.
Lineamientos de
planeación
establecidos para
llevar a cabo el
proceso de
rendición de
cuentas.
Actas u otros
documentos que
soporten la
realización de
procesos de
rendición de
cuentas.
Publicación en
página web de los
resultados de la
última rendición
de cuentas
realizada.

126
Elemento de
Control
Productos
Mínimos
ESTADO
No
existe
Se
encuentra
en
proceso
Está
Documentado
Evaluado/
Revisado
Evidencia
encontrada
Actas u otros
documentos que
evidencien la
realización de otro
tipo de contacto
con la ciudadanía
(diferente a la
rendición de
cuentas).
Otro
Información y
Comunicación
Interna
Mecanismo para
recibir sugerencias
o solicitudes de los
funcionarios.
Tablas de
Retención
Documental
Fuentes internas de
información:
Manuales, actas,
actos
administrativos u
otros documentos
necesarios para la
gestión de los
procesos, de fácil
acceso y
sistematizados.
Política y Plan de
Comunicaciones
establecido y
divulgado a todos
los funcionarios.
Matriz de
responsabilidades.

127
Elemento de
Control
Productos
Mínimos
ESTADO
No
existe
Se
encuentra
en
proceso
Está
Documentado
Evaluado/
Revisado
Evidencia
encontrada
Otro
Sistemas de
Información y
Comunicación
Sistema de
información para
el proceso
documental
institucional.
Sistema de
información para
la atención de las
peticiones, quejas,
reclamaciones o
recursos de los
ciudadanos.
Sistemas de
información para
el manejo de los
recursos humanos,
físicos,
tecnológicos y
financieros.
Página web
Punto de atención
al usuario.
Otros medios de
comunicación
virtual (chat, foro,
redes sociales).
Otro

128
ANEXO 5
Formato - Fase de planeación de la actualización
Plan de Actualización del Modelo Estándar de Control Interno
Fecha de inicio:
Fecha final prevista:
Responsables:
Representante Legal
Alta Dirección (Lideres de proceso):
Representante de la Dirección:
Equipo MECI:

129
FASE ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA INICIO FECHA FIN
Conocimiento
Lectura del
documento
Apropiación de
los conocimientos
Sensibilización a
los servidores
públicos
Diagnóstico
Identificación de
los cambios en el
Modelo
Diseño del
Diagnóstico27
Aplicación del
Diagnóstico
Análisis del
Diagnóstico
Identificación de
puntos críticos
Identificación de
victorias
tempranas
Planeación de la
actualización
Identificación de
actividades a
realizar
Identificación de
los responsables
de ejecución de
las actividades
Definición de
fechas de inicio y
finales de las
actividades
27
El DAFP propone un formato de diagnóstico, que podrá ser estudiado por las entidades y reformado según las
necesidades de cada una de ellas.

130
FASE ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA INICIO FECHA FIN
Ejecución y
Seguimiento
Seguimiento de las
actividades
Realización de
correcciones
Cierre Compilación de
los resultados
Presentación de
los resultados
finales
Realización de
jornadas de
actualización
Realización del
nuevo Diagnóstico
Análisis de los
resultados del
Diagnóstico

131
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Serie Documentos de Consulta:
Plan Nacional de Control Social. Bogotá, D.C., 2003.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Formación y capacitación: guías
sobre inducción y reinducción y diagnóstico y formulación de programas. Bogotá, D.C., 2003.
AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL - USAID- Marco
Conceptual. Programa Fortalecimiento Continuo de la Transparencia y la Rendición de Cuentas
en Colombia. 1 Ed. Febrero de 2004.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía de Rendición de Cuentas de
la Administración Pública a la Ciudadanía. Bogotá, D.C., 2005.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía de Intervención: Calidad de
vida laboral. Bogotá, D.C., 2005
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía Metodológica para la
elaboración de los Acuerdos de Gestión. Bogotá, D.C., 2005.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Metodología para evaluación de
la capacitación. Bogotá, D.C., 2008
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía para la la Formulación del
Plan Nacional de Capacitación PIC 2008
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía Rol de las Oficinas de
Control Interno, o quien haga sus veces. Bogotá, D.C. Septiembre 2009.

132
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Audiencias Públicas en la Ruta de
la Rendición de Cuentas a la Ciudadanía de la Administración Pública Nacional Bogotá, D.C.,
Septiembre 2009.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía Administración del Riesgo.
Bogotá, D.C., 2011.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía Modernización de entidades
públicas. Bogotá, D.C., Junio de 2012.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía para la racionalización de
trámites, procesos y procedimientos. Bogotá, D.C. Junio de 2012.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Lineamientos para la elaboración
del Plan Anual de Vacantes. Bogotá, D.C., marzo de 2012
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía de Auditoria para Entidades
Públicas, Bogotá, D.C, Septiembre 2013
NTCGP 1000:2009, Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública - ICONTEC
NTC ISO 31000, Gestión del Riesgo dentro del proceso de Auditoría Interna
NTC ISO 31010, Gestión de Riesgos. Técnicas de valoración del riesgo.

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