Marco logico-proyecto
- 1. NATALY MARGOTH VELASQUEZ GODOY 212070274 JOSÉ IGNACIO VALLEJOS CHOQUE 211034551 EDITH CERVANTES CUELLAR 212004999 WILBER VERDUGUEZ VARGAS 212086871 SILVIA CEREZO ROSADO
- 2. Es un instrumento de planificación que permite estructurar los principales elementos de un proyecto, subrayando los lazos lógicos entre los insumos previstos, las actividades planeadas y los resultados esperados. Permite mejorar la planificación del proyecto al resaltar los lazos que existen entre los elementos del proyecto y los factores externos. Es un conjunto de conceptos ínter independientes que describen de modo operativo y en forma de matriz los aspectos más importantes de un proyecto. Permite verificar si el proyecto ha sido elaborado en forma correcta y facilita el seguimiento, proporcionando una evaluación más satisfactoria.
- 3. O Es una herramienta que nos permite diseñar, administrar o ejecutar y por último evaluar un proyecto de inversión. Marco Lógico Diseño Ejecución/Adm . Evaluación
- 4. No había una idea clara respecto de cómo determinar si un proyecto había sido exitoso y los evaluadores carecían de una base “objetiva” para comparar lo planeado con lo ejecutado. Los proyectos carecían de la precisión requerida, incorporando múltiples objetivos que no estaban directamente relacionados con los objetivos de los proyectos. Los proyectos no estaban siendo ejecutados exitosamente y no quedaba claro cuál era el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto (o de la agencia ejecutora).
- 5. •En 1979, USAID introdujo esta técnica, por los factores señalados anteriormente, en relación a la formulación, monitoreo y ejecución de proyectos. • En 1982 la GTZ introdujo una serie de cambios, con elementos participativos; tales como: análisis de involucrados, árbol de problemas y objetivos; nominando a su técnica como ZOPP. •En los años 90`s el BID la adopta y empieza a desarrollar un softwoard.
- 7. O Los proyectos se diseñan porque existe un problema de desarrollo, un obstáculo al desarrollo. O Ese obstáculo se genera porque existe un servicio público deficiente o inexistente. Muchas veces hay consenso de que la situación actual es insatisfactoria, que se requiere un cambio.
- 8. O A esa situación insatisfactoria la llamamos Situación Actual. O Si existe una situación actual insatisfactoria, podemos decir que existe también una Situación Futura Deseada que sería el resultado de una intervención diseñada para mejorar algunos o todos los elementos de la situación actual. O Esa intervención es un proyecto o un programa, que se ejecuta en el corto y mediano plazo para lograr en el mediano y largo plazo la situación deseada.
- 9. Las dos herramientas para diagnosticar de la manera más objetiva posible la Situación Actual son: O El análisis de involucrados, y O El análisis de problemas. O Mediante estos dos pasos alcanzamos la identificación del problema. Las dos herramientas para especificar la Situación Deseada son: O El análisis de objetivos y O El análisis de alternativas. El resultado de estos pasos es la identificación de un proyecto.
- 10. Resume todo lo discutido en los cuatro pasos anteriores y se agrega información sobre lo que se va a monitorear, lo que se va a evaluar y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto.
- 12. Este análisis se hace para identificar y esclarecer qué grupos y organizaciones están directa o indirectamente involucrados en el problema de desarrollo específico que intentamos resolver, para tomar en consideración sus intereses, su potencial y sus limitaciones.
- 13. O Cómo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema. O Cuáles apoyarían una determinada estrategia que se propone para superar un problema de desarrollo y qué grupos se opondrían. O El poder (mandato legal o estatutario) y los recursos que tienen las organizaciones para apoyar, obstaculizar o impedir la solución del problema mediante la estrategia que proponemos. Esto es de vital importancia. O Cómo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto se empiece a ejecutar.
- 14. GRUPOS INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
- 15. • Es muy importante que este cuadro esté permanentemente actualizado durante el diseño y la ejecución del proyecto, pues puede variar. • El Análisis de Involucrados no se hace sólo al comienzo del diseño del proyecto sino que se revisa y actualiza permanentemente. • No es sólo un insumo para el siguiente paso (el Análisis de los Problemas). El Análisis de Involucrados es uno de los elementos más dinámicos (cambia permanentemente) del SML.
- 16. O En primer lugar, porque los involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un proyecto está en la etapa de diseño, no es posible identificar a todos los involucrados que pueden ir apareciendo. O En segundo lugar, porque, al elaborar los siguientes pasos del SML, volveremos a menudo a revisar el análisis de involucrados sobre todo al revisar las diferentes alternativas o estrategias para el proyecto, pues cada una de ellas puede afectar de manera diferente a cada grupo de involucrados.
- 18. O Analizar la situación actual relacionada con el problema de desarrollo seleccionado. O Identificar los problemas principales en torno al problema de desarrollo y las relaciones causa- efecto entre ellos. O Visualizar las relaciones de causalidad y sus interrelaciones en un diagrama (árbol de problemas).
- 19. 1. Escribir el problema de desarrollo (también llamado problema principal, central o focal) en una tarjeta y pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay acuerdo respecto de cuál es el problema principal, se deberá seguir discutiendo hasta lograr el consenso. 2. Identificar otros problemas que son causa directa del problema de desarrollo (el cual ahora se convierte en efecto de esas causas) y colocarlos debajo del problema de desarrollo.
- 20. 3. Seguir colocando otros problemas con el mismo principio: que sean causas de los problemas anteriormente encontrados. Proseguir hasta llegar a las causas que son raíces. 4. Identificar si algunos de los problemas colocados son efectos del problema de desarrollo y colocarlo por encima de éste. Completar los efectos del problema central. Revisar el árbol, comprobar que es válido y completo, haciendo los ajustes necesarios. 5. Trazar líneas con flechas que apunten de cada problema- causa al problema-efecto que producen y asegurarnos si el diagrama tiene sentido.
- 21. Efecto 1 Efecto 2 Efecto 3 Problema Principal Causa 1 Causa 2 Causa 3
- 23. 2. Identificar las relaciones medio-fin entre objetivos. 3. Visualizarlo en un diagrama El análisis de objetivos lo usamos para: 1. Describir una situación que podría existir después de resolver los problemas.
- 24. O Seleccionamos el problema que está en el nivel más alto del árbol de problemas y lo convertimos en un objetivo o manera de abordar el problema. O Luego trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada causa en un medio de abordar el problema de desarrollo, formulando cada condición negativa del árbol de problemas como una condición positiva, es decir, objetivos que son deseados y factibles en la realidad. O Hecho esto, se revisan todas las relaciones medio-fin y tenemos el árbol de objetivos.
- 25. Fin 1 Fin 2 Fin 3 Objetivo Principal Medio 1 Medio 2 Medio 3
- 27. El análisis de alternativas consiste en identificar estrategias alternativas a partir del árbol de objetivos, que si son ejecutadas, podrían promover el cambio de la situación actual a la situación deseada. Después de identificadas las distintas estrategias se debe evaluar cada una con varias herramientas de análisis que en realidad son filtros para ir seleccionando.
- 28. 1. Los intereses de los beneficiarios del proyecto 2. Los recursos financieros disponibles. 3. Los resultados de estudios económicos (costos totales, beneficios), financieros, sociales, institucionales y ambientales, impacto social, sostenibilidad, experiencias previas. 4. Los intereses y mandatos de las entidades ejecutoras potenciales.
- 29. 1. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones medios-fin) que pudieran ser estrategias potenciales de un proyecto. 2. Eliminar los objetivos que no son éticamente deseables o políticamente factibles, o aquellos que ya están siendo perseguidos por otros proyectos de la institución o el área. 3. Evaluar las alternativas respecto de los recursos disponibles, la viabilidad política, los intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista y de las fuentes de financiamiento.
- 30. 4. Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operación considerado: económico (TIR, Costo-beneficio, costo efectividad para cada alternativa), financiero (si el ente ejecutor tiene fondos nacionales de contrapartida para el proyecto), social (implicancias para los grupos afectados), ambiental, etc. 5. Decidir cuál es la estrategia o combinación de estrategias (alternativas) más apropiada para ser la del proyecto
- 31. Resumen Narrativo de Objetivos Indicadores Verificables Objetivamente (IVO) Medios de Verificación Supuestos Fin Propósito Componentes Actividades
- 32. La MML es una herramienta para: la concepción el diseño la ejecución el seguimiento de desempeño; y, la evaluación de un proyecto. Debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el proceso de diseño y ejecución.
- 34. Todo proyecto responde a un problema u obstáculo al desarrollo, que ha sido detectado. El Fin expresa la solución del problema de desarrollo que ha sido diagnosticado. Es muy importante delimitar el grado en que el proyecto contribuye a dicho fin.
- 35. El logro del propósito contribuirá a alcanzar el Fin. Es el efecto directo que se espera a partir del período de ejecución. Es el cambio que fomentará el proyecto. Es un efecto de nuestros productos o componentes y puede y debe ser medido. Se expresa como un resultado, p.e.”Mejora la calidad de la enseñanza”, “Mejora el desempeño del docente” (y no, mejorará). Es lo que esperamos que ocurra cuando los beneficiarios del proyecto utilicen los productos que les entregamos.
- 36. Son los resultados específicos del proyecto: obras, estudios, servicios, capacitación, etc., que debe producir el ejecutor con el presupuesto asignado. Cada componente debe ser necesario para lograr el propósito y debe ser razonable suponer que si todos los componentes son producidos de la manera planeada se cumplirá el propósito. La gerencia o administración del proyecto tienen la responsabilidad de producir los componentes. Deben ser redactados claramente y como resultados o productos finales: escuelas terminadas, estudios realizados, capacitación realizada, etc.
- 37. Son aquellas que la gerencia o conducción del proyecto debe asegurar que se lleven a cabo para producir cada uno de los componentes. Es necesario tener una lista detallada de las actividades, pues será la base para la elaboración de Plan de Ejecución, calendario o Plan Operativo del proyecto. Se coloca cada actividad requerida para un componente en orden cronológico y se estima el tiempo y recursos requeridos para realizarla. En la MML la ejecución está directamente relacionada con el diseño.
- 38. Fin Propósito Componentes Actividades Involucrados Problemas Marco Lógico Objetivos Opción 1 Opción 2 Alternativas Herramientas
- 39. Fin Propósito Componentes Actividades Conceptos Importantes: - Separar la causa del efecto - Usar frases sencillas y breves - Eliminar múltiples objetivos ¿Cuál es la finalidad del proyecto? los beneficios, el impacto a nivel sectorial ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto? impacto directo, resultado de utilizar los componentes ¿Qué debe ser producido por el proyecto? ¿Cómo se producirán los Componentes?
- 40. Es la especificación cuantitativa o cualitativa utilizada para medir el logro de un objetivo. Debe ser aceptada colectivamente por los involucrados como adecuada para medir los logros del proyecto.
- 41. 1. Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de componentes (productos), a nivel de propósito y a nivel de fin. 2. A nivel de actividad, contiene los costos de cada actividad y en conjunto, el costo de cada componente, lo cual constituye el presupuesto del proyecto. Además, a nivel de propósito miden el efecto directo después de completada la ejecución del proyecto. 3. Cada indicador incluye la meta específica que permite medir si el objetivo ha sido alcanzado.
- 42. 4. Debe especificar: la cantidad (cuánto), la calidad (de qué tipo), el tiempo (para cuándo o entre cuándo y cuándo), grupo social (o grupo objetivo de la población), el lugar (la localización). 5. Dan las bases para el seguimiento del desempeño y la evaluación. 6. Muestran cómo puede ser medido el éxito de un proyecto
- 43. 1.Práctico, es decir: a. Medir lo que es importante. b. Con el número mínimo de indicadores necesarios para medir cada objetivo c. La meta debe ser realizable. d. Los medios para medir cada objetivo son eficientes en cuanto a costo. e. El indicador no se refiere a algo que no ocurrirá.
- 44. 2. Independiente, es decir: No puede haber relación de causa-efecto entre el indicador y el objetivo correspondiente, por ejemplo: consultores contratados para completar un componente, no es el indicador para ese componente. Un indicador independiente es aquel que refleja el resultado especificado en el objetivo, no los medios utilizados para alcanzar ese resultado.
- 45. 3. Focalizado (específico, medible), es decir: Debe especificar el grupo objetivo, la cantidad, calidad, tiempo y lugar.
- 46. 4.Verificable objetivamente, • En relación con la columna de medios de verificación en donde se indican las fuentes acordadas de información que pueden ser examinadas objetivamente para verificar si se ha alcanzado un objetivo determinado. Los indicadores deben ser verificables objetivamente para que tanto el que propone el proyecto como el escéptico o el que se opone estén de acuerdo en lo que implica la evidencia. El valor que toma el indicador debe estar disponible para todos.
- 47. 4. Verificable objetivamente (Cont.) No basta con identificar el valor de un indicador para el principio y el final del proyecto, también hay que tener indicadores intermedios que son indispensables para el seguimiento del proyecto. Esto se aplica especialmente a los indicadores de componentes. Puede ser importante incluir al menos un indicador cualitativo en un proyecto, especialmente la opinión de los beneficiarios sobre el desempeño del proyecto. Esto fomenta el sentido de pertenencia del beneficiario hacia el proyecto y acerca al cliente con el ejecutor. Por eso, no debemos evitar la utilización de fuentes primarias de información.
- 48. La columna de Medios de Verificación contiene datos de dónde puede la entidad ejecutora o el evaluador obtener información sobre la situación, el desempeño o comportamiento de cada indicador durante la ejecución del proyecto. Ello requiere que los diseñadores del proyecto identifiquen fuentes de información o dispongan que se recoja información, posiblemente como actividad del proyecto, con su costo correspondiente.
- 49. Podemos utilizar: 1. Fuentes secundarias, es decir, datos que son recogidos regularmente y con frecuencia son publicados. Debiera hacerse un inventario de estas fuentes. Esta es la fuente de información menos costosa aunque los datos pueden requerir tabulaciones o procesamiento especial para que pueda aplicarse a la población objetivo. 2. Fuentes primarias, si no hay información de fuentes secundarias para el indicador debe considerarse recolectar o generar los datos.
- 50. Existen situaciones que están fuera del control de la gerencia o entidad ejecutora del proyecto y que suponen riesgos para éste , es decir, es posible que aún cumpliendo nuestras actividades, por ejemplo, no podamos cumplir con producir resultados (productos) si estos riesgos ocurren. La columna de supuestos se refiere a la pregunta, cómo podemos manejar los riesgos?
- 51. Los riesgos existen: financieros, sociales, políticos, ambientales, institucionales, climatológicos, etc y pueden llevar a que el proyecto fracase. El equipo de diseño del proyecto debe identificar los riesgos en cada fase, actividades, componentes, propósito y fin. El riesgo se expresa, convencionalmente, como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como un riesgo negado u objetivo, para poder continuar con el nivel siguiente en la jerarquía de objetivos.
- 53. 1. La primera, vertical, que nos muestra las relaciones causa- efecto entre nuestros objetivos de distinto nivel. Para cumplir el Fin, es necesario que se cumpla el Propósito; para cumplir el Propósito, es necesario que se produzcan los resultados (componentes o productos). Para cumplir con los productos, es necesario realizar las actividades (para realizar las actividades es necesario contar con los insumos). Si empezamos desde abajo, leemos: es necesario realizar las actividades para producir resultados, y así sucesivamente.
- 54. 2. La segunda, horizontal, que nos muestra que no es suficiente cumplir con las actividades para obtener los productos sino que además deben ocurrir los supuestos de nivel de actividad para contar entonces con las condiciones necesarias y suficientes.
- 55. La lógica de la Matriz de Marco Lógico Resumen Narrativo de Objetivos Indicadores Verificables Objetivamente (IVO) Medios de Verificación Supuestos Fin Propósito Componentes Actividades