Matriz BCG

ADMINISTRACIÓN GENERAL II
Docente
Norma Margarita Zea Villacis
Grupo
2241
Integrantes
Kevin Alcívar
Nayla Llanos
Sugegny Llanos
Gilda Vera

MATRIZ BCG
La Matriz de Boston Consulting Group, Matriz BCG o Matriz Crecimiento-
Participación, es un método gráfico para analizar la cartera de negocios de una empresa,
desarrollado por The Boston Consulting Group en 1970, publicada por el presidente de
dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el año de 1973.
Consiste en realizar un análisis estratégico del portafolio de la compañía en base a dos
factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado. Debido a la
cercana relación que tiene con el mundo del marketing, tiende a considerarse que está
exclusivamente relacionada con el marketing estratégico.
Su propósito es ayudar en la toma de decisiones sobre los distintos enfoques para distintos
negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas,
aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
BOSTON CONSULTING GROUP
The Boston Consulting Group (BCG) es una compañía de asesoría estratégica de carácter
global que tiene sedes, 46 países con 82 oficinas en total. La firma se encarga de aconsejar
a su clientela en los diferentes sectores existentes, siendo estos: públicos, sin ánimos de
lucro y privado alrededor del planeta.
La Boston Consulting Group es de carácter privado, su sede principal se encuentra fijada
en Boston Massachussets (Estados Unidos), su presidente actual es Rich Lesser, quien se
desempeña como presidente y director ejecutivo. En 2014 sus ingresos anuales fueron de
4.55 millardos de dólares, posee 6.200 consultores por todo el mundo, con un total de
9700 empleados en total, se apoya en la Teoría del Ciclo de la Vida del Producto, trata de
colocar a los productos de una empresa, en un plano o matriz en cual está determinado
por un eje con coordenadas y abscisas.

DESARROLLO, IMPORTANCIA Y ESTRUCTURA
La matriz Boston Consulting Group (BCG) fue introducida en el año 1968 por la
organización con el mismo nombre: The Boston Consulting Group (BCG, 2013), en un
artículo titulado “The Product Portafolio”, para asesorar el manejo del portafolio de una
organización en base a sus flujos de caja y crecimiento, categorizando los productos
dentro del portafolio de una compañía clasificándolos como estrellas, vacas, perros o
interrogantes según la tasa de crecimiento y la participación del mercado.
Entre 1966 y 1967 los consultores de BCG Alan Zakon y Sandra Moose, concluyeron que
si una compañía deseaba crecer debía diversificar negocios con alto crecimiento con
recursos provenientes del negocio principal, establecieron cuatro puntos guía para la
obtención de dichos recursos que las denominaron como cuentas de tipo ahorro, cuentas
bonos, cuentas hipotecas y cuentas incógnita.
El desarrollo de la matriz BCG se dio en un entorno social y económico distinto del actual,
en ese sentido, la matriz recayó no solo en los conceptos empleados para su origen sino
en la elegancia con la que se combinaron. Su desarrollo en el campo de la estrategia varió
partiendo desde la forma como BCG la utilizó en un principio, hasta posteriormente
análisis más complejos realizados por otras organizaciones, resalta las bondades de la
matriz en dos objetivos principales: (a) Optimizar el comportamiento de una empresa en
las áreas donde compite y (b) equilibrar el flujo de efectivo al considerar a productos
como generadores de caja y otros como receptores de recursos.
Concluyeron que la matriz es una poderosa herramienta de diagnóstico más que una guía
para la estrategia a seguir, a su juicio estas matrices deben: (a) utilizarse para comprender
el portafolio, (b) considerar que las recomendaciones que imponen no son determinantes
sino orientadoras, (c) pueden llevar a conclusiones simplistas por sus pocas dimensiones
de análisis y (d) tienen un carácter concreto basado en el análisis estático.

DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método
gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting
Group en la década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas
áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir, en qué negocios
se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar.
La Matriz de Boston Consulting Group utiliza un método de una matriz de 2×2, cada uno
de los cuales propone una estrategia diferente para las unidades de negocio. El eje vertical
de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así
las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor
estratégico, cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura.
¿EN QUÉ CONSISTE?
En la década de los 70 The Boston Consulting Group desarrolló y publicó un método
gráfico para analizar el crecimiento y participación de los productos en el mercado. Este
método de clasificación de los productos o unidades de negocio es uno de los más
populares en el mundo empresarial, tiene como fin analizar los diferentes productos para
ayudar a las empresas a posicionarlos en el mercado.
Gracias a la elaboración de esta matriz, las empresas están en condiciones de tomar
decisiones respaldadas sobre la necesidad de invertir o no en el producto, elegir cuál es la
mejor estrategia por seguir, si de diferenciación, de marca o si alargar la vida del producto,
y de diseñar la estrategia de marketing más efectiva para cada producto.
A través de la Matriz BCG, las empresas disponen de la información necesaria para tomar
decisiones acertadas acerca de las estrategias a llevar a cabo y se puede observar el ciclo
de vida de un producto o unidad de negocio y determinar en qué fase se encuentra, si en
la de introducción, crecimiento, madurez o declive.
Está compuesta de dos ejes:
 Un eje vertical que corresponde al ritmo de crecimiento del mercado;
 Un eje horizontal que ilustra la cuota de participación en el mercado.
Este concepto nos permite colocar nuestros productos o unidades de negocio
según cuatro zonas posibles:

ESTRELLA.
 Los productos situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado
alta reciben el nombre de estrellas.
 Éstos se caracterizan por tener un cash Flow equilibrado, los beneficios obtenidos
se compensan con el financiamiento de su crecimiento y mantener su cuota de
mercado, presentan mejores posibilidades para invertir como y obtener beneficios.
 En el modelo tradicional se solían orientar en las inversiones de capital de la
organización. En la nueva matriz estos productos están situados en un nivel alto
de riesgo, resulta de alta rentabilidad, debe estudiarse con mucho detenimiento,
ya que puede ser una estrella marchitante y entrar en fase de decrépito; si se tratase
de una estrella brillante se debe seguir aprovechar esta ventaja y optar por la
reinversión.
INCÓGNITA.
 Los productos interrogantes o niños son aquellos situados en el mercado de gran
crecimiento con cuotas reducidas, lo que implica beneficios reducidos, y la
necesidad de invertir, mantener y, por supuesto, aumentar sus cuotas de mercado.
 Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella, que
luego se convertiría en fuente de ingresos. Los signos de interrogación no siempre
tienen éxito e incluso después de gran cantidad de inversiones pueden llegar a
ser perros.
 En el modelo tradicional esto productos tenían una mala posición en el mercado
con altas expectativas de crecimiento. En el nuevo modelo, estos productos se
circunscriben en un nivel de alto riesgo, tras un estudio, se debe decidir si retirarse,
u optar por una estrategia de supervivencia para tratar de hacerlo rentable.

VACA.
 Los productos situados en el mercado de crecimiento bajo y cuota alta reciben el
nombre de vacas lecheras, son generadores de liquidez, ya que al no necesitar
grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades.
 Las expectativas de crecimiento de estas «vacas lecheras» son nulas, que no
precisan fondos adicionales y llegan a su etapa de declive, las inversiones deben
estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se
consigue la sustitución por «productos estrella».
 En el modelo tradicional estos productos se encontraban en mercados maduros,
por lo que era improductivo e innecesario reinvertir en ellos. En el nuevo modelo
estas “vacas” se encuentran en un nivel bajo de riesgo, orientando un nivel alto de
inversión tratando de generar terneros en una reinvención de mercado.
PERRO.
 Son productos con cuotas reducidas y bajo crecimiento reciben el nombre de
«perros». Son verdaderas trampas de liquidez, debido a su baja cuota de, su
rentabilidad es muy pequeña.
 En el modelo tradicional era la peor posición posible con bajas expectativas y una
posición secundaria, la mejor decisión era eliminar esta carga de la organización.
En la nueva matriz, este tipo de negocios al verse en un sector con un nivel bajo
de riesgo, pueden acabar derivando en dos posibilidades:
o Perro de raza: Puede apostar por la supervivencia de este tipo de
productos, por motivos de imagen, estabilidad o representatividad.
o Perro callejero: Si no es capaz de revertir su situación no queda más
remedio que “sacrificarlo”, es decir, retirar poco a poco la inversión hasta
que desaparezca y deje de generar pérdidas a la empresa.

OBJETIVOS
 Este modelo tiene como objetivo ayudar a las empresas a posicionar sus productos
o unidades de negocio en el mercado (UEN: Unidades Estratégicas de Negocio).
 La idea es ayudar a tomar las mejores decisiones a nivel de enfoque de negocios y,
sobre todo, de inversiones.
 Gracias a esta herramienta, la empresa elige si es mejor invertir o retirarse del
mercado.
BENEFICIOS
 Fácil de realizar
 Ayuda a comprender las posiciones estratégicas de la cartera de negocios
 Es un buen punto de partida para un análisis posterior más exhaustivo
CRÍTICAS
A pesar de ser uno de los métodos más populares en el mundo empresarial, también es
uno de los más criticado, debido a sus limitaciones a la hora de aplicarlo en el mundo
real. Entre las principales críticas que se alzan frente a este método gráfico se encuentran;
 Limitan el análisis a sólo dos factores, otros factores que pueden influir en el
crecimiento y posicionamiento de un producto.
 No sirve para todos los mercados. Algunos mercados no se rigen por estas normas,
por lo que la matriz BCG no puede aplicarse a ellos.
 El ciclo de vida de un producto no siempre evoluciona de la misma forma.
ESTRATEGIAS
 La empresa entra con productos dilema en mercados en que hay un líder,
adoptando un plan por el que transforma estos dilemas en productos estrella, que
después se convertirán en vacas lecheras, volviendo al inicio del ciclo.
 Existen también procesos negativos a evitar sobre la matriz BCG, por ejemplo:
productos estrella en que no se mantiene una adecuada financiación pasan a
transformarse en dilemas al perder cuota de mercado.
 La regla de BCG recomienda invertir de forma sostenida y potenciar los productos
estrella. Con las vacas lecheras se adoptará una estrategia de mantenimiento que
permita cosechar los beneficios que aportan, clave para financiar los productos
estrella existentes y la creación de nuevos.

LIMITACIONES
 Los negocios sólo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes.
 No define lo que es “mercado”. Las empresas pueden clasificarse como vacas,
mientras que en realidad son perros, o viceversa.
 Los perros pueden ser tan importantes como las vacas, logran una ventaja
competitiva para la compañía.
MATRIZ BCG Y OTRAS HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN
Hoy en día existe una gran confusión en lo referente a los Entornos Genéricos de Boston
Consulting Group o la Matriz de la Ventaja y la Matriz de Crecimiento-Participación.
Ambas son matrices han sido creadas por la gente de Boston Consulting Group. Sin
embargo, solo se identifica a la segunda como Matriz BCG.
Existen opiniones que tienden a considerar la evolución que ha presentado la Matriz del
Consulting Group ha sido la Matriz McKinsey y que pese a tratarse de un modelo más
complicado, 3×3 cuadrantes, y la realización de un análisis de variantes adicionales, es
una excelente herramienta estratégica que se utiliza para carteras de negocios mucho más
variadas o para efectuar análisis más amplios. Cabe destacar que la Matriz BCG o Matriz
de Crecimiento-Participación hace referencia a un tipo de análisis interno, es decir realiza
un análisis de la cartera de negocios al igual que la Matriz McKinsey.

HISTORIA DE LA MATRIZ MCKINSEY
Es igualmente conocida como la pantalla de negocios de la General Electric. En 1970,
General Electric tenía una cartera enorme y compleja de productos no relacionados y no
estaban satisfechos con los rendimientos de sus inversiones en los productos. En ese
momento, las empresas por lo general se basaban en proyecciones de flujos de efectivo
futuros, el crecimiento del mercado o algunas otras proyecciones futuras para tomar
decisiones de inversión, lo cual fue un método poco fiable para asignar los recursos. Por
lo tanto, GE consultó al McKinsey & Company y como resultado se diseñó esta nueva
matriz. La matriz de nueve cuadrantes indica en cada una de sus casillas si las unidades
de negocio deben invertir en un producto, liquidar/vender o hacer una investigación
adicional sobre el producto e invertir en él, en el caso de que existan recursos disponib les.
En este análisis se evalúan en dos ejes: el atractivo de la industria y la capacidad
competitiva de cada unidad.
DIFERENCIAS ENTRE LA MATRIZ MCKINSEY Y LA MATRIZ DE BCG
 Inicialmente se puede partir diciendo que la Matriz BCG cuenta apenas con 2×2
cuadrantes mientras que la Matriz de McKinsey posee 3×3 cuadrantes (diferencia
visual).
 La razón por la cual se desarrolló la matriz McKinsey es que la herramienta de
análisis de la cartera de negocios (matriz BCG) no era lo suficientemente sofisticada
para los ejecutivos de General Electric.
 En la matriz BCG, la fuerza competitiva de una unidad de negocios es igual a la
cuota de mercado relativa, que asume que cuanto mayor sea la cuota de mercado de
una empresa, esta estará en mejores condiciones de competir en el mercado, la
industria de la matriz Boston Consulting Group mide sólo como la tasa de
crecimiento del mercado, la matriz McKinsey es mucho más completa.
 En cuanto a los costos de ejecución, el análisis estratégico con la matriz BCG es
mucho más económico que con la matriz McKinsey.
SIMILITUDES ENTRE LA MATRIZ MCKINSEY Y LA MATRIZ BCG
 La Matriz de Boston Consulting y la Matriz McKinsey analizan la cartera de
negocios.
 Ambas fueron creadas por la Boston Consulting Group.
 Se crearon en la década de los 70.

TIPOS DE ESTRATEGIAS DE LA BCG
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en términos de
cuota de mercado. Determinar cuál es la más apropiada depende, entre otros motivos,
del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y
de las posibles reacciones de la competencia. Estas actuaciones estratégicas, que
transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:
AUMENTAR LA CUOTA DE MERCADO
Puede ser una acción ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de
la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtención de la cuota
de mercado crítica que le permita sobrevivir en el mercado.
CONSERVAR LA CUOTA DE MERCADO
Que es la adecuada para productos que están en la etapa de madurez y que tienen
grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hábitos de
compra suelen ser más estables y difíciles de cambiar, y un intento de incrementar la
cuota sería a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia más adoptada,
siempre planteándose cuál es la manera más rentable de mantener la cuota del
mercado.
COSECHAR
Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash Flow, dejando que la
cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir
los costes al máximo. Es la estrategia más apropiada para la gama de productos que
tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.
RETIRARSE
Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser utilizados mejor en
otra parte. Se deberá aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de
mercado inferior a la crítica.

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