Mejoramiento En las I. E de Colombia

Guíapara el
mejoramiento
institucional
DE LA AUTOEVALUACIÓN
AL PLAN DE MEJORAMIENTO

Ministerio de Educación Nacional
Ministra de Educación
Cecilia María Vélez White
Viceministra de Educación Preescolar, Básica y Media
Isabel Segovia Ospina
Directora de Calidad de Educación Preescolar, Básica y Media
Mónica López Castro
Subdirectora de Mejoramiento
Adriana González Rivera
Investigación, elaboración y contenidos
James Valderrama Rengifo
Revisión y actualización
Isabel Fernandes Cristovao
Coordinación editorial
Henry González Vargas (Q.E.P.D)
Martha Patricia Rodríguez Collazos
Diseño
Sanmartín Obregón & Cia.
Impresión
Cargraphics S.A.
Ministerio de Educación Nacional
ISBN: 978-958-691-306-5
Copy Right
2008 primera edición

A Henry González Vargas (Q.E.P.D)
como muestra de su anhelo,
dedicación y amor por la educación.
Su huella es la ruta que hoy se plasma
en cada acción de mejoramiento, para
dar paso a un nuevo horizonte institucional.

Carta de la Ministra
Estamos convencidos de que la educación es uno de los caminos que conducirá a nuestro país hacia
el desarrollo social y económico en condiciones sostenibles de equidad.
Y también estamos seguros de que, a través de la educación, podremos formar a los miles de millo-
nes de personas que piden la paz, basada en principios como la libertad, la tolerancia, el respeto a la
diferencia y la solidaridad entre los colombianos.
En este contexto, nuestro mayor desafío no sólo es garantizar el acceso de todos los niños y jóvenes
a la educación primaria y secundaria, sino también abrir los espacios para que puedan continuar sus
estudios superiores y generar en ellos la convicción de un ciclo de aprendizaje para toda la vida.
Nuestro trabajo, al igual que el de los maestros y maestras en todas las instituciones, está centrado
en los alumnos y en brindarles a cada uno de ellos la capacidad para responder como seres humanos
y como ciudadanos a las nuevas demandas laborales, técnicas, tecnológicas y profesionales en los
sectores político, social, científico, económico, entre muchos otros.
Nuestro punto de acción está orientado a fortalecer las instituciones educativas, espacios naturales
de cualquier proceso de transformación educativa, y a articular los niveles de preescolar, básica,
media y superior, en torno al objetivo de mejorar la calidad de la educación, bajo el liderazgo de
rectores, investigadores, maestros y maestras.
Este círculo de la calidad incluye, por supuesto, a las 80 Secretarías de Educación departamentales,
municipales y distritales certificadas, puntas de lanza de la descentralización. Con ellas hemos venido
trabajando en el fortalecimiento de su gestión, a través del acompañamiento en la formulación,
ejecución, seguimiento y evaluación de sus planes de apoyo al mejoramiento.
Nuestra intención es que sean las mismas secretarías de educación, quienes a su vez acompañen sus
instituciones educativas en el desarrollo de sus planes de mejoramiento institucional.

La publicación que hoy se presenta, acompañada de videos y un CD de instrumentos para la recolec-
ción y sistematización de información, es el producto de cinco años de trabajo en las regiones con
profesionales de las secretarias de educación, docentes y directivos docentes.
La guía está organizada en tres etapas que conducen al mejoramiento progresivo de las instituciones:
La autoevaluación institucional, la elaboración de planes de mejoramiento y el seguimiento perma-
nente al desarrollo de los planes de mejoramiento institucional.
Los videos contienen los testimonios y percepciones de los protagonistas de procesos de mejora-
miento en diferentes lugares del país, gestores y promotores de ciclos de calidad, que han podido
hacer de sus instituciones lugares amables de trabajo y espacios donde han visto crecer conceptual y
personalmente a sus estudiantes.
Una de las cartillas está dedicada especialmente a la comprensión y uso del índice de inclusión, como
una herramienta poderosa para garantizar atención en términos de equidad a todos nuestros estu-
diantes.
El CD de instrumentos se presenta como una alternativa de organización de la información que se
produce en las etapas del ciclo de calidad. De esta manera las instituciones cuentan con una herra-
mienta útil para sistematizar y ordenar de manera coherente y efectiva los procesos, y así facilitar la
labor de seguimiento a los objetivos y metas propuestos.
Invito a todos los docentes y directivos docentes, así como a los gestores de calidad a formar parte
de los equipos de gestión en los establecimientos educativos de manera activa y a las secretarias
de educación para que en un esfuerzo conjunto logremos el objetivo que nos convoca: más y mejor
educación para todos.
Cecilia María Vélez White
Ministra de Educación Nacional

Contenido
PRIMERA PARTE
El mejoramiento del marco institucional........ 11
1.1 La descentralización: base para la
consolidación de establecimientos
educativos autónomos...........................13
1.2 El establecimiento educativo
integrado........................................ 14
1.3 La autonomía escolar.............................14
1.4 Las nuevas formas de trabajo en los
establecimientos educativos...................15
1.5 Más y mejores instancias de participación
responsable en la vida institucional.........16
1.6 Relaciones más dinámicas con otras
entidades y organizaciones.....................18
1.7 Uso de referentes nacionales para
mejorar..................................................18
1.8 Características de un establecimiento
educativo en proceso de mejoramiento....20
Cuadro No. 1. Características de los
establecimientos educativos que mejoran
continuamente.......................................21
1.9 Características del rector o director de un
establecimiento educativo en proceso de
mejoramiento continuo......................... 25
Cuadro No. 2. Características del rector o
director.................................................26
1.10 La gestión del establecimiento educativo
abarca varias áreas, procesos y
componentes........................................ 27
Cuadro No. 3. Procesos y
componentes de las áreas de gestión
institucional.................................28
1.11 Ruta para el mejoramiento continuo...... 32
Cuadro No. 4. Pasos para el
mejoramiento....................................... 33
SEGUNDA PARTE
La ruta para el mejoramiento institucional... 35
2.1 Primera etapa: autoevaluación
institucional.......................................... 37
Paso 1. Revisión de la identidad
institucional..........................................38
Paso 2. Evaluación de cada una de las
áreas de gestión teniendo en cuenta los
criterios de inclusión.............................. 43
Paso 3. Elaboración del perfil
institucional.......................................... 47
Paso 4. Establecimiento de las fortalezas
y oportunidades de mejoramiento.........49
2.2 Segunda etapa: la elaboración del plan de
mejoramiento........................................51
Paso 1. Formulación de los objetivos teniendo
en cuenta criterios de inclusión................. 52
Paso 2. Formulación de las metas que
parten de la equidad como principio...... 55
Paso 3. Definición de los indicadores de
resultados.............................................58
Paso 4. Definición de las actividades y de
sus responsables....................................61
Paso 5. Elaboración del cronograma de
actividades............................................64
Paso 6. Definición de los recursos
necesarios para la ejecución del plan de
mejoramiento.......................................65
Paso 7. Divulgación del plan de mejoramiento
a la comunidad educativa.........................68
2.3 Tercera etapa: seguimiento y
evaluación de los resultados del plan de
mejoramiento....................................... 70
Paso 1. Montaje del sistema de
seguimiento...........................................71

Paso 2. Revisión del cumplimiento
de los objetivos y metas del plan de
mejoramiento....................................... 74
Paso 3. Evaluación del plan de
mejoramiento....................................... 76
Paso 4. Comunicación de los
resultados de la evaluación del plan de
mejoramiento......................................78
ANEXOS, GLOSARIO Y BIBLIOGRAFÍA.............83
Anexo No. 1: Guía para la realización de la
autoevaluación institucional en cada una de las
áreas de la gestión........................................85
Área: Gestión directiva..................................86
Proceso: Direccionamiento estratégico y
horizonte institucional............................86
Proceso: Gestión estratégica..................88
Proceso: Gobierno escolar......................90
Proceso: Cultura institucional.................94
Proceso: Clima escolar...........................96
Proceso: Relaciones con el entorno...... 100
Área: Gestión académica..............................102
Proceso: Diseño pedagógico
(curricular)...........................................102
Proceso: Prácticas pedagógicas.............104
Proceso: Gestión de aula.......................106
Proceso: Seguimiento académico..........108
Área: Gestión administrativa y financiera...... 110
Proceso: Apoyo a la gestión académica 110
Proceso: Administración de la planta física
y de los recursos.................................... 112
Proceso: Administración de servicios
complementarios.................................. 114
Proceso: Talento humano..................... 116
Proceso: Apoyo financiero y contable.....120
Área: Gestión de la comunidad.....................122
Proceso: Accesibilidad...........................122
Proceso: Proyección a la comunidad......124
Proceso: Participación y convivencia......126
Proceso: Prevención de riesgos..............128
Anexo No. 2: Matriz para el registro de los
resultados de la autoevaluación institucional....130
Área: Gestión de la comunidad..............130
Área: Gestión académica......................132
Área: Gestión administrativa y
Financiera............................................133
Anexo No. 3: Ejemplo de matriz de registro de
los resultados de la autoevaluación institucional
diligenciada.................................................136
Área: Gestión directiva..........................136
Área: Gestión académica......................139
Área: Gestión administrativa y
financiera............................................. 141
Anexo No. 4: Ejemplo de un cuadro síntesis de
un plan de mejoramiento (fragmento)..........146
Glosario.......................................................148
Bibliografía.................................................150

El marco del
mejoramiento
institucional
PRIMERA PARTE

13PRIMERA PARTE: EL MARCO DEL MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL
1.1 La descentralización:
base para la consolidación de
establecimientos educativos
autónomos
Nuestro sistema educativo fue bastante cen-
tralizado hasta mediados de la década de los
ochenta. Hasta entonces, prácticamente todas
las decisiones eran tomadas por el Ministerio de
Educación Nacional, entidad que diseñaba los
currículos, adquiría y distribuía los libros de tex-
to, construía, dotaba y administraba directamen-
te a un número importante de establecimientos
educativos en todo el país; y definía los temas y
programas de capacitación de los docentes.
Para realizar muchas de estas tareas el Ministerio
contaba con dos instancias en los departamentos:
los Fondos Educativos Regionales – FER que admi-
nistraban lo relativo a las plantas de personal; y los
Centros Experimentales Piloto – CEP, encargados
de los temas pedagógicos y la formación docente.
En ese ámbito, el papel de las secretarías de
educación era secundario y los establecimientos
educativos eran apenas receptores pasivos de es-
tas acciones, las cuales no siempre llegaban de
manera oportuna, ni coordinada. Además, los
docentes tenían escasas posibilidades de realizar
innovaciones o divulgarlas a sus colegas, y los
rectores tenían poco liderazgo entre la comuni-
dad educativa. Por lo tanto, no había condicio-
nes para desarrollar un proyecto pedagógico au-
tónomo y pertinente a los contextos locales.
A finales de la década de los años ochenta nuestro
país empezó su tránsito hacia la descentralización.
Este proceso se materializó, entre otros hechos,
en la elección popular de alcaldes y gobernado-
res. Con ello se buscaba ampliar los espacios de
participación ciudadana, dar mayor legitimidad
a los gobernantes y promover un mayor acer-
camiento entre éstos y la población, de manera
que las respuestas a las necesidades y requeri-
mientos locales fueran más pertinentes, eficien-
tes y oportunas.
La entrada en vigencia de la Constitución Política
de 1991 permitió, bajo los principios de la demo-
cracia y del estado social de derecho, afianzar el
proceso de descentralización. Así, se dieron las
bases para el desarrollo regional y local y para
que los servicios sociales (educación y salud,
principalmente) fueran ejecutados localmente,
garantizando mayor cobertura, calidad y eficien-
cia, menores costos y la participación activa de
los ciudadanos.
Bajo este mismo espíritu, la ley de Competencias y
Recursos de 1993 y la ley General de Educación de
1994, establecieron el nuevo marco institucional
del sector, el cual fue refrendado por la Ley 715 de
2001. De esa manera, el Ministerio de Educación
Nacional pasó a definir los grandes lineamientos
de política del sector, así como a ejercer la vigi-
lancia del mismo. A su vez, los departamentos,
distritos y municipios certificados comenzaron a
ser responsables de prestar directamente el servi-
cio educativo en su respectiva área de jurisdicción
atendiendo las necesidades de la población. Para
ello tienen una serie de funciones asignadas por la
normatividad vigente.
Por su parte, los establecimientos educativos ad-
quirieron autonomía para elaborar su Proyecto
Educativo Institucional – PEI, así como para defi-
nir el plan de estudios, los métodos pedagógicos
y la manera de organizar su trabajo. También se
constituyó el gobierno escolar, que funciona a

14 LA RUTA DEL MEJORAMIENTO
través de diferentes organismos en los que están
representados todos los integrantes de la comu-
nidad educativa, lo que garantiza la participación
democrática en las decisiones institucionales.
Asimismo, se ha avanzado en la formulación e
implementación de Proyectos Etnoeducativos
Comunitarios – PEC, y en general, en la atención
a la diversidad, los cuales se basan en los planes
de vida de las comunidades y buscan garantizar
la pertinencia de la educación y la permanencia
cultural de los grupos étnicos en el contexto di-
verso de nuestro país.
Esta breve síntesis muestra que la descentraliza-
ción política y administrativa colombiana ha sido
fundamental para permitir el posicionamiento
de los establecimientos educativos como espa-
cios donde se materializa la educación pertinen-
te y de calidad para todos, a través de proyectos
concretos, definidos y concertados por toda la
comunidad educativa.
1.2 El establecimiento
educativo integrado
La descentralización propició la integración de los
establecimientoseducativos,lacualsematerializó
apartirdelDecreto688de2002.Supropósitofue
garantizar el ciclo completo de educación básica a
todos los niños, niñas y jóvenes de nuestro país. A
finales de ese año, el 48% de las instituciones sólo
ofrecía la básica primaria, otro 35% tenía este ni-
vel y preescolar, y apenas el 5% contaba con la
oferta completa – preescolar, básica y media.
Muchos niños que terminaban la básica primaria
tenían grandes restricciones para continuar sus
estudios. En el mejor de los casos debían salir a
buscar un cupo en otra institución, muchas veces
alejada de su casa, lo que incrementaba los cos-
tos de educarse y aumentaba sus probabilidades
de abandonar el sistema sin culminar la educa-
ción obligatoria.
La integración se realizó a partir de mapas educa-
tivos municipales, en los cuales se visualizó toda
la oferta y se estableció la cercanía geográfica de
las instituciones. Con ello se determinó cuáles
debían articularse, de manera que un estudiante
pudiera cursar desde el preescolar hasta la me-
dia sin cambiar de establecimiento.
A este proceso de integración física, de jornadas
y de recursos se sumó otro aún más complejo:
la unificación de los Proyectos Educativos Institu-
cionales. No ha sido sencillo conciliar los diversos
énfasis de los PEI, los enfoques pedagógicos y las
formas de trabajar que tenían las instituciones
que fueron integradas. También ha sido ardua
la reorganización de los equipos de trabajo y los
recursos disponibles en cada sede alrededor de
un proyecto común construido a partir de un
nuevo horizonte institucional que contemple la
atención a la diversidad de la población.
Por lo tanto, este es un punto crucial que debe
ser abordado en el proceso de mejoramiento. El
liderazgo de los rectores o directores y sus equi-
pos, además de la construcción de canales de
comunicación apropiados, son esenciales para
consolidar la identidad institucional, de manera
que todos los integrantes de la comunidad edu-
cativa puedan trabajar en un proyecto común,
fruto de la concertación y el consenso alrededor
del propósito de garantizar la mejor educación
para todos los estudiantes, sin importar sus orí-
genes, ni sus condiciones sociales, económicas y
culturales.

1.3 La autonomía escolar
InstituidaporlaLeyGeneraldeEducación,laautono-
míaescolarbrindóacadaestablecimientoeducativo
la facultad para definir su identidad y plasmarla en
su Proyecto Educativo Institucional. Igualmente, les
permitió organizar su plan de estudios alrededor de
lasáreasfundamentalesdeterminadasparacadani-
vel, de las asignaturas optativas en función del énfa-
sis de su PEI, de los lineamientos curriculares y de los
estándares básicos de competencias, además de las
características y necesidades derivadas de la diversi-
dad y la vulnerabilidad de las poblaciones según las
especificidades propias de cada región.
Asimismo, les permitió adoptar los enfoques y mé-
todos de enseñanza más apropiados para cumplir
los objetivos de su proyecto pedagógico; introducir
actividades deportivas, culturales y artísticas; y defi-
nirlasbasesparalograrunasanaconvivenciaentre
sus miembros. Además, los insta a prepararse para
enfrentar los desafíos crecientes que imponen la in-
clusión, la modernización y la globalización.
Elusoresponsabledelaautonomíapermitealosesta-
blecimientosbrindarunaeducacióndecalidadatravés
deprocesosformativospertinentesydiferenciados,que
logrenquetodossusestudiantesaprendan,comobase
de la equidad y la justicia social. Este ejercicio de auto-
nomía debe ser complementado con una apropiada
rendicióndecuentasacercadeloslogrosobtenidos.
1.4 Las nuevas formas de
trabajo en los establecimientos
educativos
La autonomía escolar y la integración institucio-
nal traen consigo la necesidad de organizar muy
bien las actividades, de manera que se cumplan
todos los objetivos y las metas establecidas. Por
ello, la planeación, el seguimiento y la evalua-
ción se convierten en herramientas básicas para
garantizar que lo que haga cada integrante de la
institución tenga sentido y pertenencia dentro de
un proyecto común. En otras palabras, es funda-
mental lograr que todos “remen hacia el mismo
lado”, bajo el liderazgo del rector o director y su
equipo.
Para ello, la comunicación es indispensable. Este
concepto no se limita al hablar; es un proceso fun-
damentado en el reconocimiento y el respeto por
la diferencia y en el interés real hacia los demás.
Implica escuchar de manera genuina a los compa-
ñeros y a las personas a las que sirve el estableci-
miento educativo – estudiantes, padres de familia
y comunidad educativa en general –. También re-
quiere transmitir ideas, percepciones y conceptos
de manera comprensible y oportuna a diferentes
interlocutores. Una buena comunicación facilita
la construcción de estrategias comunes para en-
frentar los problemas que afectan a la institución.
Además, fortalece el aprendizaje individual y co-
lectivo, y está en la base del trabajo en equipo.
Cuando se trabaja conjuntamente con otras
personas se aumentan las posibilidades de te-
ner resultados y productos más sólidos, pues
todos los integrantes del equipo se vinculan
para aportar sus ideas, experiencias y conoci-
mientos, de forma que unos aprenden de otros.
Igualmente, se desarrollan las capacidades de
argumentación y negociación, lo que contribuye
a la consecución de acuerdos sobre diferentes
temas. Estos consensos, a su vez, darán mayor
legitimidad a las decisiones y permitirán un alto
nivel de compromiso con las tareas que cada
persona desarrollará.

La comunicación y el trabajo en equipo se faci-
litan cuando se utilizan sistemáticamente datos
e información pertinente como “brújulas” que
guían las acciones y orientan la toma de decisio-
nes. Conocer la dinámica escolar, los estudiantes
y sus familias, los problemas y los desafíos del
entorno permite seleccionar las estrategias más
apropiadas.
Además, contar con información actualizada y
precisa da elementos para determinar si se al-
canzaron los resultados esperados y rendir cuen-
tas a todos los integrantes de la comunidad edu-
cativa sobre los avances obtenidos.
1.5 Más y mejores instancias
de participación responsable
en la vida institucional
En concordancia con el espíritu democrático y los
principios de descentralización y participación de
la Constitución, la Ley General de Educación y sus
reglamentaciones dispusieron la creación del go-
bierno escolar en cada establecimiento educati-
vo para asegurar la participación organizada y
responsable de los integrantes de la comunidad
educativa en los diferentes ámbitos de decisión
de la institución.
Con lo anterior se busca que el PEI sea concertado
por directivos, docentes, padres de familia, estu-
diantes, egresados y representantes del sector
productivo local. Asimismo, que las pautas que
orientan los procesos curriculares, de evaluación
y promoción, así como de convivencia, sean co-
nocidas y compartidas. Esto fortalece la identidad
institucional y brinda las condiciones esenciales
para que todos trabajen en una misma dirección:
la definida en el Proyecto Educativo Institucional.
Las principales instancias de gobierno y partici-
pación institucional son:
El Consejo Directivo, encargado de tomar
las decisiones relacionadas con el funciona-
miento institucional: planear y evaluar el PEI,
el currículo y el plan de estudios; adoptar el
manual de convivencia; resolver conflictos
entre docentes y administrativos con los es-
tudiantes; definir el uso de las instalaciones
para la realización de actividades educativas,
culturales, recreativas, deportivas y sociales;
aprobar el presupuesto de ingresos y gastos,
entre otras.
El Consejo Académico, responsable de la
organización, orientación pedagógica, eje-
cución y mejoramiento continuo del plan de
estudios; así como de revisar y hacer ajustes
al currículo, y participar en la evaluación ins-
titucional anual.
El Rector o Director, encargado de dirigir la
resignificación del PEI con la participación de
los distintos actores de la comunidad educa-
tiva, responder por la calidad de la prestación
del servicio, presidir los consejos directivo y
académico, coordinar los demás órganos
del gobierno escolar, además de formular y
dirigir la ejecución de los planes anuales de
acción y de mejoramiento de la calidad.
También debe representar al establecimien-
to ante las autoridades y la comunidad
educativa, dirigir el trabajo de los equipos
de docentes, proponer a los profesores que
recibirán capacitación, administrar los recur-
sos humanos de la institución, distribuir las
asignaciones académicas y demás funciones
del personal, realizar la evaluación anual del
»
»
»

desempeño y rendir informes semestrales al
consejo directivo.
El Comité de Convivencia es un órgano con-
sultor del consejo directivo y del rector o direc-
tor, encargado de asesorar a estas instancias
en la resolución de situaciones relacionadas
con la convivencia y la disciplina. Está confor-
mado por representantes de todos los esta-
mentos de la comunidad educativa.
Entre las atribuciones de este comité están:
realizar actividades y talleres para fomentar la
convivencia y los valores; divulgar los derechos
fundamentales, así como los de los niños, ni-
ñas y adolescentes; instalar mesas de concilia-
ción para la resolución pacífica de conflictos; y
hacer seguimiento al cumplimiento de lo esta-
blecido en el manual de convivencia.
La Asamblea General de Padres de Familia,
conformada por todos los padres del estable-
cimiento, quienes son los responsables del
ejercicio de sus derechos y deberes en rela-
ción con el proceso educativo de sus hijos.
El Consejo de Padres de Familia, cuyas
principales funciones son: involucrarse en la
elaboración de los planes de mejoramiento;
contribuir con el rector o director en el aná-
lisis, difusión y uso de los resultados de las
pruebas SABER y el examen de Estado; pre-
sentar propuestas para actualizar el manual
de convivencia; apoyar actividades artísticas,
científicas, técnicas y deportivas orientadas a
mejorar las competencias de los estudiantes
en distintas áreas.
La Asociación de Padres de Familia, respon-
sable de apoyar la ejecución del PEI y del plan
»
»
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»
de mejoramiento; promover la formación
de los padres para que cumplan adecuada-
mente la tarea educativa que les correspon-
de; apoyar a las familias y a los estudiantes
en el desarrollo de acciones para mejorar su
formación integral y sus resultados de apren-
dizaje; además de contribuir a la solución de
los problemas individuales y colectivos de los
alumnos.
El Consejo Estudiantil es la instancia de par-
ticipación de los alumnos en la vida institu-
cional. Está conformado por un estudiante de
cada grado entre los que se elige el represen-
tante al Consejo Directivo.
El Personero Estudiantil, alumno de 11º gra-
do seleccionado para promover el ejercicio
de los derechos y deberes de los estudiantes
establecidos en la Constitución, las leyes, los
reglamentos y el manual de convivencia.
Las Comisiones de Evaluación y Promoción,
constituidas por el rector o director, tres do-
centes de cada grado y un representante
de los padres de familia, cuyas responsabili-
dades son definir la promoción de los estu-
diantes y recomendar actividades de refuerzo
para aquellos que tengan dificultades.
Los diferentes grupos étnicos de todas las regio-
nes de Colombia también cuentan con mecanis-
mos e instancias de participación y concertación
en la educación. Esto parte del reconocimiento
de que nuestro país es pluriétnico y multicultural
y, por tanto, la atención educativa para estas po-
blaciones debe darse mediante estrategias pe-
dagógicas acordes con su cultura, lengua y tradi-
ciones, basadas en los principios de integralidad,
diversidad lingüística, autonomía, participación
»
»
»

comunitaria, interculturalidad, flexibilidad, pro-
gresividad y solidaridad.
De igual manera, las creencias, tradiciones y cos-
tumbres de los grupos étnicos deben tenerse en
cuenta en la organización y funcionamiento de
las diferentes instancias del gobierno escolar, así
como en la definición del manual de convivencia
de los establecimientos educativos. En este senti-
do, es necesario asegurarse de que los estudian-
tes desarrollen las capacidades para conocer y di-
fundir los saberes, prácticas, valores y formas de
comprender el mundo de los diferentes grupos
étnicos – indígenas, afrocolombianos, raizales y
rom –. Lo anterior contribuye al afianzamiento
de los principios de interculturalidad.
1.6 Relaciones más dinámicas
con otras entidades y
organizaciones
Los establecimientos educativos no están so-
los; se encuentran ubicados en entornos socia-
les, productivos y culturales particulares con los
cuales deben interactuar permanentemente.
Además, muchos tienen el desafío de atender a
grupos poblacionales pobres y vulnerables, en-
tre los que hay más casos de violencia, maltrato,
consumo de sustancias psicoactivas, trabajo in-
fantil, etc.
Todas estas condiciones exigen nuevas maneras
de gestionar el servicio, las cuales deben conducir
a disminuir las barreras para el aprendizaje y la
participación, de manera que todos los estudian-
tes asistan a la escuela, permanezcan en el siste-
ma educativo, aprendan a convivir con los demás
y desarrollen las competencias básicas necesarias
para seguir aprendiendo a lo largo de su vida.
Así, el rector o director y su equipo directivo de-
ben establecer relaciones con diversas autorida-
des y entidades que prestan servicios comple-
mentarios, ya sea para obtenerlos, mantenerlos
o hacerles seguimiento. Entre éstos se encuen-
tran el apoyo nutricional y a estudiantes con ne-
cesidades educativas especiales, la prevención y
atención en salud, el transporte y la asistencia
psicológica, entre otros.
Además, para la formulación e implementación
de estrategias pedagógicas más efectivas y per-
tinentes se deben gestionar acciones que permi-
tan, por parte de los alumnos, el uso de bibliote-
cas, centros de recursos, y ayudas informáticas y
de Internet; la realización de salidas pedagógicas
y actividades artísticas, culturales y deportivas; y
el desarrollo de prácticas laborales en empresas
y en otras entidades del sector productivo.
Estas relaciones de colaboración permiten en-
frentaryresolverproblemasqueelestablecimien-
to educativo no puede solucionar por sí mismo.
Además, abren nuevos espacios para compartir
y complementar saberes y experiencias, lo que
contribuye al fortalecimiento institucional y de la
legitimidad del proyecto educativo.
1.7 Uso de referentes
nacionales para mejorar
El PEI refleja la identidad institucional y señala
los objetivos que todos los estudiantes deben
alcanzar en función de sus características, nece-
sidades y requerimientos. Estos propósitos y las
acciones implementadas para lograrlos también
deben tener en cuenta los referentes nacionales,
pues una educación de calidad es aquella que
permite que todos los alumnos alcancen niveles

satisfactorios de competencias para desarrollar
sus potencialidades, participar en la sociedad
en igualdad de condiciones y desempeñarse sa-
tisfactoriamente en el ámbito productivo, inde-
pendientemente de sus condiciones o del lugar
donde viven. Se trata de un principio básico de
equidad y justicia social.
El Ministerio de Educación Nacional ha centrado
sus acciones en la consolidación de un sistema
de aseguramiento de la calidad que propiciará
más y mejores oportunidades educativas para la
población; favorecerá el desarrollo de competen-
cias básicas, ciudadanas y laborales; mejorará los
resultados de la educación; y fortalecerá la des-
centralización y la autonomía escolar. Se busca así
que los establecimientos educativos sean abiertos
e incluyentes, además de que en ellos todos los
estudiantes puedan aprender, desarrollar sus
competencias básicas y convivir pacíficamente.
El sistema de aseguramiento está constituido
por tres elementos: definición y socialización de
estándares básicos de competencias para las
áreas fundamentales, así como orientaciones
para las demás áreas y para que las estrategias
pedagógicas ofrecidas a los diversos grupos po-
blacionales sean pertinentes; evaluación de es-
tudiantes, docentes, directivos e instituciones; y
mejoramiento.
Los estándares básicos de competencias son cri-
terios claros y públicos que orientan el diseño de
los currículos y planes de estudio, las estrategias
pedagógicas y las evaluaciones de los aprendi-
zajes. Son referentes que permiten establecer si
un estudiante, una institución o el sistema edu-
cativo en su conjunto cumplen unas expectativas
comunes de calidad. Además, expresan una si-
tuación deseada en cuanto a lo que se espera
que todos los alumnos aprendan en su paso por
la educación básica y media.
Con los estándares y los demás referentes para
la calidad y pertinencia de la educación se busca
transformar la visión tradicional que privilegiaba
la simple transmisión y memorización de conte-
nidos, por la de una pedagogía que permita que
los estudiantes utilicen los conocimientos ad-
quiridos en situaciones diversas para solucionar
creativamente diferentes tipos de problemas.
De otra parte, evaluar permite saber cómo se
está frente a los objetivos y metas propuestas
y, con base en los resultados obtenidos, definir
acciones concretas para mejorar. Las evaluacio-
nes realizadas a los estudiantes por los docentes
en desarrollo de las actividades pedagógicas, así
como las que se llevan a cabo periódicamente
(pruebas SABER y examen de Estado), dan infor-
mación valiosa sobre qué tanto saben y saben
hacer en las áreas fundamentales.
A su vez, la valoración periódica del desempeño
de los docentes y directivos da elementos para
identificar sus fortalezas y necesidades de forma-
ción para superar las dificultades. De igual ma-
nera, la autoevaluación permite conocer cuáles
son los aspectos que contribuyen al logro de los
objetivos institucionales y en los que es necesario
centrar la atención para seguir avanzando.
El tercer elemento del ciclo de la calidad es el me-
joramiento. Éste se logra mediante el fortaleci-
miento de la capacidad de los establecimientos y
centros educativos para formular, ejecutar y ha-
cer seguimiento a los resultados de sus planes de
mejoramiento. El propósito de esta guía es apo-
yar este proceso, de manera que éstos puedan
alcanzar las metas que se han propuesto.

1.8 Características de un
establecimiento educativo en
proceso de mejoramiento
Una institución educativa no es sólo un edificio
donde se trabaja o se estudia; es un conjunto de
personasybienespromovidoporautoridadespú-
blicas o por particulares, cuya finalidad es prestar
el servicio de la educación preescolar, básica y
media. Asimismo, es un espacio donde ocurren
los procesos de enseñanza–aprendizaje orienta-
dos por principios de equidad de oportunidades y
convivencia de la comunidad multicultural.
Para las niñas, niños y jóvenes, el establecimien-
to educativo es también un espacio lúdico don-
de, además de aprender y desarrollar sus com-
petencias, construyen relaciones de amistad y
afecto tanto con sus iguales como con personas
mayores. En él también viven sus temores y con-
flictos. Estas relaciones contribuirán, de manera
significativa, a la construcción de sus estructuras
éticas, emocionales y cognitivas, así como a sus
formas de comportamiento.
De igual manera, en el establecimiento educati-
vo se materializan el PEI, el plan de estudios y el
plan de mejoramiento. Asimismo, se concretan
la planeación curricular, las actividades pedagó-
gicas, las evaluaciones, la gestión de diferentes
procesos y componentes; además de las relacio-
nes con diversas entidades, autoridades e instan-
cias de la comunidad educativa.
El PEI, el plan de mejoramiento y el plan de es-
tudios son herramientas para orientar las accio-
nes escolares hacia el logro de los propósitos
y las metas definidas por el equipo directivo y
la comunidad educativa. De esta forma, la ins-
titución tiene una “carta de navegación”, la
cual debe ser conocida por todos para lograr su
compromiso, bajo el liderazgo del rector y de
su equipo directivo. Este compromiso incluye la
movilización y canalización del trabajo hacia el
alcance de los objetivos en los plazos estable-
cidos, además del seguimiento y la evaluación
permanentes de los planes y acciones para sa-
ber si lo que se ha hecho permite alcanzar las
metas y los resultados propuestos, y qué ajustes
se deben introducir.
Para saber si se está contribuyendo al logro de
los resultados esperados, es aconsejable te-
ner en mente las características esenciales de
un establecimiento educativo que mejora per-
manentemente. Estos aspectos pueden identi-
ficarse a partir de estudios nacionales e inter-
nacionales, especialmente aquellos que se han
centrado en el análisis de los factores asociados
al rendimiento académico y a la convivencia,
así como en los resultados de asesorías directas
para apoyar el fortalecimiento institucional. En
el Cuadro No. 1 presentamos los principales.

Cuadro No. 1. Características de los establecimientos educativos que mejoran continuamente
Características
institucionales
Un establecimiento educativo con buenos resultados
y que mejora continuamente
Tiene altas
expectativas sobre
las capacidades y el
éxito de todos los
estudiantes
Está seguro que todos sus estudiantes pueden aprender, independiente-
mente de sus condiciones personales, sociales, culturales y económicas.
Organiza las actividades pedagógicas para estimular a los estudiantes
y fomentar su gusto por aprender.
Identifica fortalezas y debilidades a partir de evaluaciones, lo que per-
mite el diseño de estrategias para la recuperación de los estudiantes
que no han alcanzado los aprendizajes esperados.
Define estrategias pedagógicas teniendo en cuenta las disparidades
relacionadas con las condiciones personales, sociales y culturales de
los estudiantes.
Trabaja para que todos los estudiantes obtengan buenos resultados,
por lo que establece estrategias para disminuir las diferencias entre
quienes tienen altos y bajos desempeños.
•
•
•
•
•
Sabe hacia
dónde va
Cuenta con un PEI conocido y consensuado en el que se plantean clara-
mente los principios y fundamentos que orientan su quehacer.
Concreta los principios del PEI en la misión, la visión y los valores insti-
tucionales.
Define los objetivos, las estrategias pedagógicas y las formas de eva-
luar sus avances con base en la misión y la visión institucionales.
•
•
•
Tiene un plan de
estudios concreto y
articulado
Refleja en el plan de estudios los principios y objetivos del PEI, así como
los lineamientos nacionales sobre lo que todos los estudiantes deben
saber y saber hacer en su paso por el sistema educativo.
Define y articula los contenidos de las áreas para que todos los estu-
diantes desarrollen sus competencias.
Divulga el plan de estudios para que todos sepan qué se va a trabajar.
•
•
•
Ofrece muchas
oportunidades para
aprender
Busca nuevas maneras de hacer las cosas para que sus estudiantes
aprendan con interés y motivación. Esto lo hace porque sabe que ellos
construyen nuevos conocimientos de manera activa.
Tiene claro que no debe limitar su trabajo a la simple adquisición de co-
nocimientos básicos, sino asegurar que los estudiantes aprendan per-
manente y autónomamente, y puedan transferir lo que aprendieron a
otras situaciones y contextos.
Estructura los contenidos de cada área y grado, los proyectos transver-
sales, las actividades didácticas, los recursos que se emplearán y las
estrategias de evaluación, con base en el punto anterior.
Utiliza enfoques metodológicos y didácticas flexibles que permiten que
cada estudiante aprenda colaborativamente teniendo en cuenta sus
características, estilos y ritmos de aprendizaje.
•
•
•
•

Características
institucionales
Apoya y aprovecha
el talento de su
equipo de docentes
Incentiva la conformación de comunidades de docentes, así como su
trabajo profesional y creativo.
Abre espacios para que los docentes trabajen colaborativamente en el
diseño de sus clases, los proyectos transversales, las actividades extra-
curriculares y las evaluaciones de los aprendizajes.
Propicia el intercambio sistemático de experiencias y la búsqueda con-
junta de soluciones a los problemas encontrados.
Fomenta la investigación y la identificación de las prácticas más apro-
piadas para lograr más y mejores aprendizajes.
•
•
•
•
Tiene ambientes
de aprendizaje
apropiados
Cuenta con espacios físicos y dotaciones – salones, laboratorios, biblio-
tecas, aulas múltiples, canchas, zonas verdes, cafetería, áreas específi-
cas para la dirección y la administración del plantel, mobiliario y equi-
pos adecuados y en buen estado, los cuales facilitan la accesibilidad a
los procesos de enseñanza, aprendizaje y participación.
•
Hace un uso
apropiado y
articulado de los
recursos para la
enseñanza y el
aprendizaje
Gestiona la disponibilidad oportuna de diferentes recursos pedagógi-
cos: libros de texto, bibliotecas, laboratorios, materiales audiovisuales,
aulas de informática, software educativo, materiales artísticos y depor-
tivos, entre otros.
Busca que estos materiales sean accesibles y suficientes para que todos
los estudiantes realicen las actividades, en concordancia con las estra-
tegias pedagógicas definidas en el PEI.
•
•
Tiene mecanismos
de evaluación claros
y conocidos por
todos, y utiliza los
resultados para
mejorar
Las prácticas de evaluación son flexibles y responden a las diferentes
características y condiciones de los estudiantes.
Reconoce que la evaluación permite conocer sus avances y dificultades,
además de los elementos que contribuyen a identificar las estrategias
para superar estas últimas.
Cuenta con una estrategia de evaluación articulada al PEI y al plan de
estudios en la que se establecen las formas, los procedimientos y los
momentos para evaluar.
Difunde la estrategia de evaluación para que todos sepan qué y cuán-
do se evaluará, así como cuáles son los criterios para determinar si un
resultado es bueno o deficiente.
Usa los resultados de las evaluaciones internas y externas (pruebas SA-
BER y examen de Estado) para identificar sus fortalezas y debilidades.
A partir de ellas ajusta el plan de estudios y las actividades didácticas,
diseña acciones de recuperación, complementa la formación de los do-
centes y revisa sus propios mecanismos de evaluación.
•
•
•
•
•

Características
institucionales
Usa el tiempo
adecuadamente
Hace una rigurosa programación de todas las actividades que realizará
durante el año lectivo, pues sabe que el tiempo debe ser aprovechado
de la mejor manera posible para lograr todos los objetivos previstos en
el PEI.
Prevé el uso del tiempo en cada jornada y se encarga de que éste sea
respetado.
•
•
Ofrece un ambiente
favorable para la
convivencia
Posibilita el establecimiento o el fortalecimiento de buenas relacio-
nes entre sus integrantes en los diferentes espacios: aulas, sitios de
recreo, actividades culturales y deportivas, salón de profesores, entre
otros.
Acepta que hay un vínculo muy estrecho entre las emociones y el
aprendizaje. Las buenas relaciones permiten la construcción de
espacios de convivencia basados en el respeto por sí mismos y por
los otros, lo que posibilita el desarrollo de capacidades para reco-
nocer y respetar las diferencias, comprender los puntos de vista
de los demás, manejar los conflictos pacíficamente, conocer las
reglas y mecanismos para ejercer los derechos y participar en la
vida ciudadana.
Aprovecha las instancias del gobierno escolar para materializar diver-
sas formas de participación.
Tiene un manual de convivencia en el que están claramente presen-
tadas las reglas básicas de interacción, los derechos y deberes de
cada integrante de la comunidad educativa, así como los mecanis-
mos para lograr su cumplimiento.
•
•
•
•
Promueve el
desarrollo personal
y social
Genera acciones que mejoran el bienestar de estudiantes y docentes,
en concordancia con sus características individuales y su contexto fami-
liar y sociocultural.
Conoce las necesidades y requerimientos específicos de sus estudian-
tes, lo que le permite definir las acciones más apropiadas de orienta-
ción, prevención y apoyo; así como identificar las instituciones especia-
lizadas más adecuadas para prestar este tipo de servicios.
•
•
Articula acciones
con los padres
de familia y otras
organizaciones
comunitarias
Establece vínculos con las organizaciones de la comunidad y los padres
de familia, con el fin de potenciar su acción para enfrentar problemas
que no podría resolver si lo hiciera de manera aislada.
Genera redes de apoyo que fortalecen el trabajo institucional.
•
•

Características
institucionales
Prepara a sus
estudiantes
para continuar
sus estudios
postsecundarios o
para tener buenas
oportunidades
laborales
Garantiza a todos sus estudiantes que la educación que brinda es per-
tinente para que puedan seguir estudiando o, si así lo desean o ne-
cesitan, para ingresar al mercado laboral con buenas oportunidades.
Para ello, está pendiente de los cambios que ocurren en su entorno
inmediato y en contextos más amplios.
Conoce las exigencias del sector productivo en cuanto al perfil de tra-
bajadores que solicitan las empresas. En la actualidad, los empleados
deben tener capacidad para manejar diferentes clases de información,
comunicarse adecuadamente, solucionar problemas, gestionar pro-
yectos individuales y colectivos, negociar, tomar decisiones, aplicar las
tecnologías de información y comunicación, y manejar un segundo
idioma.
Evalúa y reflexiona acerca de las prácticas tradicionales de enseñanza
para dar paso a nuevas formas de aprendizaje. Para ello tiene en cuen-
ta el uso de las tecnologías de la información y comunicación.
•
•
•
Tiene un modelo
organizativo basado
en el liderazgo claro
del rector y en el
trabajo en equipo
Cuenta con un rector o director responsable del desarrollo del esta-
blecimiento educativo, que lidera y orienta todos los procesos que allí
ocurren.
Tiene un equipo directivo, docente y administrativo encargado de ges-
tionar diferentes actividades.
Promueve el trabajo en equipo para que los docentes y directivos se
involucren en proyectos y tareas comunes, reflexionen críticamente
sobre sus prácticas y desarrollen sus capacidades para comunicarse,
negociar y llegar a acuerdos básicos sobre los temas fundamentales de
la vida institucional.
•
•
•
Dispone de
mecanismos de
apoyo
Reconoce que no es el único responsable del éxito o fracaso de sus
estudiantes, pues se encuentra dentro de una comunidad y de una so-
ciedad más amplia.
Busca apoyos externos a través de programas complementarios para
aliviar las situaciones de pobreza y vulnerabilidad de los estudiantes y
sus hogares: complemento nutricional, transporte escolar, subsidios a
las familias, servicios de salud, etc.
Cuenta con apoyos internos que responden a las necesidades de los
estudiantes y son oportunos.
Participa en redes para compartir ideas y buenas prácticas, además de
discutir y resolver problemas. En éstas cuenta con instituciones exter-
nas que acompañan los procesos y ayudan a organizar, comprender e
interpretar ideas para contribuir a una mejor toma de decisiones.
•
•
•
•

Características
institucionales
Utiliza información
para tomar
decisiones
Usa datos e información para que las decisiones sean consistentes
con los problemas que pretende resolver.
Dispone de registros actualizados sobre aspectos como la asistencia
y las causas de ausentismo de los estudiantes, los resultados aca-
démicos de los alumnos, el uso efectivo del tiempo escolar y de los
recursos para la enseñanza y el aprendizaje, el manejo de los pro-
blemas de convivencia, las actividades que realizan los egresados,
entre otros.
•
•
Sabe que los
cambios sostenibles
requieren tiempo
Reconoce que los procesos de mejoramiento pueden necesitar, por lo
menos, dos o tres años para evidenciar resultados.
Detecta las necesidades de cambios individuales, colectivos y organiza-
cionales que pueden implicar modificaciones en su estructura.
Crea capacidad en todos sus colaboradores para afrontar las dificulta-
des. Esta es una tarea fundamental desarrollada por el rector o director
como líder institucional.
Hace un seguimiento sistemático para detectar el estado de las cosas:
en qué no se ha avanzado de la manera esperada y qué se debe hacer
para ajustar las metas y acciones.
•
•
•
•
1.9 Características del rector o
director de un establecimiento
educativo en proceso de
mejoramiento continuo
Los elementos señalados en el apartado an-
terior como características de las instituciones
educativas efectivas muestran que los retos
para gestionarlas son muy grandes. Por tanto,
se requiere un rector o director con un alto nivel
de liderazgo y con un conjunto de habilidades
y competencias que le permitan desempeñar
todas sus funciones. En el Cuadro No. 2 se reco-
gen el perfil y los requisitos profesionales bási-
cos de un buen rector.

Cuadro No. 2. Características del rector o director
Cree en la educación inclusiva como estra-
tegia fundamental para acceder al conoci-
miento y al desarrollo.
Confía en la capacidad de todos los estu-
diantes para aprender y lidera la búsqueda y
puesta en marcha de estrategias pedagógi-
cas innovadoras y pertinentes.
Es proactivo y flexible (se permite cambiar,
innovar y afrontar la complejidad).
Tiene un elevado grado de compromiso y
motivación.
Estimula y reconoce el buen desempeño de
estudiantes y docentes.
Dirige sus esfuerzos a los aspectos en los que
puede incidir. No se siente impotente ante
los problemas que no puede solucionar.
Usa datos e información para tomar decisio-
nes de manera responsable.
Planea su trabajo y lidera la formulación, eje-
cución y seguimiento de planes y proyectos.
Sabe que debe aprender continuamente
para tener más y mejores herramientas teó-
ricas y metodológicas para ejercer su labor.
Promueve el sentido de pertenencia al esta-
blecimiento educativo.
Moviliza conocimientos y esquemas de ac-
ción para solucionar los problemas.
Construye el sentido y la razón de ser del esta-
blecimiento o centro educativo que dirige.
Fomenta el trabajo en equipo.
•
•
•
•
•
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•
•
•
•
•
Lidera sus equipos directivo, docente y ad-
ministrativo para que se involucren en la
construcción y desarrollo de la identidad
institucional, el PEI y los planes de estudio
y de mejoramiento.
Logra que cada persona que trabaja en
el establecimiento o centro educativo se
sienta parte del equipo y comparta sus
principios y formas de actuar.
Verificaelcumplimientodelasfuncionesyta-
reas de cada una de las personas a su cargo.
Evalúa periódicamente el desempeño de
docentes, directivos y personal adminis-
trativo, y les da retroalimentación perti-
nente y oportuna para que puedan supe-
rar sus dificultades.
Conoce las características de los estudiantes,
susfamiliasyelentornodelainstituciónedu-
cativa, así como su evolución en el tiempo.
Sabe cuáles son los aprendizajes y compe-
tencias básicas que todos los estudiantes
deben desarrollar en cada momento de
su proceso educativo.
Facilita la apertura y permanencia de es-
pacios de participación y concertación de
la comunidad educativa.
Establece canales de comunicación apro-
piados que permiten informar, escuchar,
dialogar, debatir y concertar.
Fomenta el intercambio de experiencias.
Busca apoyos externos para fortalecer la
institución y ayudar a estudiantes, docen-
tes y personal administrativo.
•
•
•
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•
•

1.10 La gestión del
establecimiento educativo
abarca varias áreas, procesos y
componentes
Los establecimientos educativos han evoluciona-
do: han pasado de ser instituciones cerradas y
aisladas a funcionar como organizaciones abier-
tas, autónomas y complejas. Esto significa que
requieren nuevas formas de gestión para cum-
plir sus propósitos, desarrollar sus capacidades
para articular sus procesos internos y consolidar
su PEI.
La gestión institucional debe dar cuenta de cua-
tro áreas de gestión, las cuales son:
Gestión directiva: se refiere a la manera
como el establecimiento educativo es orien-
tado. Esta área se centra en el direcciona-
miento estratégico, la cultura institucional,
el clima y el gobierno escolar, además de las
relaciones con el entorno. De esta forma es
posible que el rector o director y su equipo de
gestión organicen, desarrollen y evalúen el
funcionamiento general de la institución.
Gestión académica: ésta es la esencia del
trabajo de un establecimiento educativo,
pues señala cómo se enfocan sus acciones
»
»
para lograr que los estudiantes aprendan y
desarrollen las competencias necesarias para
su desempeño personal, social y profesional.
Esta área de la gestión se encarga de los pro-
cesos de diseño curricular, prácticas peda-
gógicas institucionales, gestión de clases y
seguimiento académico.
Gestión administrativa y financiera: esta
área da soporte al trabajo institucional. Tie-
ne a su cargo todos los procesos de apoyo a
la gestión académica, la administración de
la planta física, los recursos y los servicios,
el manejo del talento humano, y el apoyo fi-
nanciero y contable.
Gestión de la comunidad: como su nombre
lo indica, se encarga de las relaciones de la
institución con la comunidad; así como de
la participación y la convivencia, la atención
educativa a grupos poblacionales con nece-
sidades especiales bajo una perspectiva de
inclusión, y la prevención de riesgos.
En el interior de estas áreas hay un conjunto de
procesos y componentes (Cuadro No. 3) que
deben ser evaluados periódicamente, a fin de
identificar los avances y las dificultades, y de esta
forma establecer las acciones que permitan su-
perar los problemas. Tanto los procesos como los
componentes son los referentes para emprender
la ruta del mejoramiento que se describe en la
segunda parte de esta guía.
»
»

Área de gestión Proceso Definición Componentes
Directiva Direccionamiento
estratégico
y horizonte
institucional
Establecer los linea-
mientos que orientan la
acción institucional en
todos y cada uno de sus
ámbitos de trabajo
Planteamiento estratégico:
misión,visión,valoresinstitu-
cionales (principios), metas,
conocimiento y apropiación
del direccionamiento, políti-
ca de inclusión de personas
con capacidades disímiles y
diversidad cultural.
Gestión
estratégica
Tener las herramientas
esenciales para liderar,
articular y coordinar to-
das las acciones institu-
cionales.
Liderazgo, articulación de
planes, proyectos y accio-
nes, estrategia pedagógica,
uso de información (interna
y externa) para la toma de
decisiones, seguimiento y
autoevaluación.
Gobierno escolar Favorecer la participa-
ción y la toma de deci-
siones en la institución
a través de diversas ins-
tancias y dentro de sus
competencias y ámbitos
de acción.
Consejos directivo, académi-
co, estudiantil y de padres
de familia, comisión de eva-
luación y promoción, comité
de convivencia, personero
estudiantil, y asamblea de
padres de familia.
Cultura
institucional
Dar sentido, reconoci-
miento y legitimidad a
las acciones instituciona-
les.
Mecanismos de comuni-
cación, trabajo en equipo,
reconocimiento de logros,
identificación y divulgación
de buenas prácticas.
Clima escolar Generar un ambiente
sano y agradable que pro-
picie el desarrollo de los
estudiantes, así como los
aprendizajes y la conviven-
cia entre todos los inte-
grantes de la institución.
Pertenencia y participación,
ambiente físico, inducción a
los nuevos estudiantes, mo-
tivación hacia el aprendizaje,
manual de convivencia, acti-
vidades extracurriculares, bie-
nestardelosalumnos,manejo
de conflictos y casos difíciles.
Cuadro No. 3. Procesos y componentes de las áreas de gestión institucional

Directiva Relaciones con el
entorno
Aunar y coordinar es-
fuerzos entre el esta-
blecimiento y otros es-
tamentos para cumplir
su misión y lograr los
objetivos específicos de
su PEI y su plan de mejo-
ramiento.
Padres de familia, autorida-
des educativas, otras institu-
ciones, sector productivo.
Académica Diseño
pedagógico
(curricular)
Definir lo que los estu-
diantes van a aprender
encadaárea,asignatura,
grado y proyecto trans-
versal, el momento en
el que lo van a aprender,
los recursos a emplear, y
la forma de evaluar los
aprendizajes.
Plan de estudios, enfoque
metodológico, recursos
para el aprendizaje, jornada
escolar, evaluación.
Prácticas
pedagógicas
Organizar las actividades
de la institución educa-
tiva para lograr que los
estudiantes aprendan y
desarrollen sus compe-
tencias.
Opciones didácticas para
las áreas, asignaturas y pro-
yectos transversales, estra-
tegias para las tareas esco-
lares, uso articulado de los
recursos y los tiempos para
el aprendizaje.
Gestión de aula Concretar los actos de
enseñanza y aprendizaje
en el aula de clase.
Relación y estilo pedagógi-
co, planeación de clases y
evaluación en el aula.
Seguimiento
académico
Definir los resultados de
las actividades en térmi-
nos de asistencia de los
estudiantes, calificacio-
nes, pertinencia de la
formación recibida, pro-
moción y recuperación
de problemas de apren-
dizaje.
Seguimiento a los resultados
académicos, a la asistencia
delosestudiantesyalosegre-
sados, uso pedagógico de las
evaluaciones externas, activi-
dades de recuperación y apo-
yos pedagógicos adicionales
para estudiantes con necesi-
dades educativas especiales.

Administrativa
y financiera
Apoyo a la gestión
académica
Dar el apoyo necesario a
los procesos de matrícu-
la, boletines y carpetas
de los estudiantes para
lograr un buen funciona-
miento de la institución.
Proceso de matrícula, archi-
vo académico y boletines de
calificaciones.
Administración de
la planta física y
de los recursos
Garantizar buenas condi-
ciones de infraestructura
y dotación para una ade-
cuada prestación de los
servicios.
Mantenimiento, adecua-
ción y embellecimiento de la
planta física, seguimiento al
uso de los espacios, adquisi-
ción y mantenimiento de los
recursos para el aprendiza-
je, suministros, dotación y
mantenimiento de equipos,
seguridad y protección.
Administración
de servicios
complementarios
Asegurar la adecuada
prestación de los servicios
complementarios dispo-
nibles en la institución
educativa para facilitar la
asistenciadelosestudian-
tes, mejorar sus procesos
de aprendizaje y desarro-
llar sus competencias.
Servicios de transporte, res-
taurante, cafetería y salud
(enfermería, odontología,
psicología), apoyo a estu-
diantes con necesidades
educativas especiales.
Talento humano Garantizar buenas con-
diciones de trabajo y
desarrollo profesional a
las personas vinculadas
al establecimiento edu-
cativo.
Perfiles, inducción, formación
y capacitación, asignación
académica, pertenencia a la
institución, evaluación del
desempeño,estímulos,apoyo
alainvestigación,convivencia
y manejo de conflictos, bie-
nestar del talento humano.
Apoyo financiero y
contable
Dar soporte financiero
y contable para el ade-
cuado desarrollo de las
actividades del estableci-
miento educativo.
Presupuesto anual del Fondo
de Servicios Educativos, con-
tabilidad, ingresos y gastos,
control fiscal.

De la
comunidad
Inclusión Buscar que todos los es-
tudiantes independien-
temente de su situación
personal, social y cultu-
ral reciban una atención
apropiada y pertinente
que responda a sus ex-
pectativas.
Atención educativa a grupos
poblacionales con necesida-
des especiales y a personas
pertenecientes a grupos ét-
nicos, necesidades y expec-
tativas de los estudiantes,
proyectos de vida.
Proyección a la
comunidad
Poner a disposición de la
comunidad educativa un
conjuntodeserviciospara
apoyar su bienestar.
Escuela de padres, oferta de
servicios a la comunidad, uso
delaplantafísicaydemedios,
servicio social estudiantil.
Participación y
convivencia
Contar con instancias de
apoyo a la institución edu-
cativa que favorezcan una
sana convivencia basada
en el respeto por los de-
más,latoleranciaylavalo-
ración de las diferencias.
Participación de estudiantes
y padres de familia, asam-
blea y consejo de padres.
Prevención de
riesgos
Disponer de estrategias
para prevenir posibles ries-
gos que podrían afectar el
buenfuncionamientodela
instituciónyelbienestarde
Prevención de riesgos físicos
y psicosociales, programas
de seguridad.
Descentralización
Integración
Autonomía
Gestión responsable
Inclusión
Planeación
Comunicación
Trabajo en equipo
Seguimiento y evaluación
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Relaciones más dinámicas con el entorno, el sector
productivo y las autoridades
Participación a través de las diferentes instancias del
gobierno escolar
Nuevas responsabilidades del rector o director y de su
equipo directivo
Cultura del mejoramiento continuo
Rendición de cuentas a la comunidad y a las autori-
dades
•
•
•
•
•
Elementos que caracterizan la cotidianidad de los establecimientos educativos

1.11 Ruta para el mejoramiento
continuo
La puesta en marcha de procesos de mejora-
miento escolar requiere que el equipo de ges-
tión – conformado por diversos integrantes de la
comunidad educativa y liderado por el rector o
director – se organice para realizar cada una de
las actividades previstas. Esta tarea tiene que ver
tanto con la conformación de grupos de trabajo
y la definición de responsables, como con el or-
denamiento de las tareas y el establecimiento de
tiempos y plazos para realizarlas.
Para apoyar este trabajo en los establecimien-
tos educativos, de manera que sea muy efi-
ciente y productivo, se propone una ruta de
tres etapas que se repetirán periódicamente,
puesto que son parte del ciclo del mejoramien-
to continuo. Éstas contienen, a su vez, pasos y
actividades, cuya realización debe conducir a
resultados precisos que permitirán avanzar a la
etapa siguiente.
La primera etapa de la ruta del mejoramiento
continuo es la autoevaluación institucional. Este
es el momento en el que el establecimiento edu-
cativo recopila, sistematiza, analiza y valora in-
formación relativa al desarrollo de sus acciones
y los resultados de sus procesos en cada una de
las cuatro áreas de gestión. Con ello es posible
elaborar un balance de las fortalezas y oportuni-
dades de mejoramiento, las cuales serán la base
para la formulación y ejecución del plan de me-
joramiento.
La segunda etapa consiste en la elaboración del
plan de mejoramiento. Se recomienda que éste
tenga un horizonte de tres años para los cuales
se definirán objetivos, actividades, tiempos y
responsables de cada tarea, de manera que se
logren los propósitos acordados para cada una
de las áreas de gestión.
Finalmente, la tercera etapa consiste en el segui-
miento periódico al desarrollo del plan de mejo-
ramiento, con el propósito de establecer cuáles
fueron los resultados obtenidos, las dificultades y
retrasos en la ejecución, los recursos utilizados y
las razones por las cuales no se realizaron ciertas
actividades. Esto permitirá revisar el logro de las
metas y de los objetivos, así como efectuar los
ajustes pertinentes.
Además, el seguimiento permite recopilar in-
formación para llevar a cabo un nuevo proceso
de autoevaluación, que a su vez dará las bases
para la elaboración de un nuevo plan de mejo-
ramiento, al cual también será necesario hacerle
seguimiento.
Los pasos de cada una de las etapas de la ruta de
mejoramiento pueden verse en el Cuadro No. 4.
En la segunda parte se describen con sus respec-
tivas actividades y resultados esperados.

Cuadro No. 4. Pasos para el mejoramiento
Etapa Pasos
Autoevaluación Revisión de la identidad institucional
Evaluación de cada una de las áreas de gestión
Elaboración del perfil institucional
Establecimiento de las fortalezas y oportunidades de mejoramiento
Elaboración
del plan de
mejoramiento
Formulación de objetivos
Formulación de metas
Definición de indicadores
Definición de actividades y de sus responsables
Elaboración del cronograma de actividades
Definición de los recursos necesarios para la ejecución del plan de mejoramiento
Divulgación del plan de mejoramiento a la comunidad educativa
Seguimiento y
evaluación
Montaje del sistema de seguimiento
Revisión del cumplimiento de los objetivos y metas del plan de mejoramiento
Evaluación del plan de mejoramiento
Comunicación de los resultados de la evaluación del plan de mejoramiento

La ruta para el
mejoramiento
institucional
SEGUNDA PARTE

37SEGUNDA PARTE: LA RUTA PARA EL MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL
2.1 Primera etapa:
autoevaluación institucional
Esteeselmomentoenelqueelestablecimientoedu-
cativo recoge, recopila, sistematiza, analiza y valora
toda la información relacionada con el desarrollo de
sus acciones y sus resultados en cada una de las cua-
tro áreas de gestión. La autoevaluación permite a la
institución identificar sus fortalezas y oportunidades,
con lo que podrá definir y poner en marcha un plan
de mejoramiento en la siguiente etapa.
Asimismo, la autoevaluación cumple una fun-
ción esencial durante la aplicación del plan de
mejoramiento, ya que a través de ésta se podrá
establecer qué tanto se ha avanzado, cuáles son
los resultados y qué ajustes se requieren.
Para que el proceso de autoevaluación sea fruc-
tífero y sus resultados sean realmente útiles para
la toma de decisiones, es fundamental que los
participantes en el mismo compartan algunos
principios básicos, a saber:
Veracidad: la honestidad, la coherencia y la
responsabilidad en la recopilación, manejo y
análisis de la información son fundamentales
para garantizar la calidad de los resultados de
la autoevaluación. Por ello, es necesario con-
tar con evidencias – documentos, informes,
actas, resultados de encuestas y entrevistas,
datos estadísticos e indicadores – que permi-
tan examinar y sustentar los juicios relativos
al estado en que se encuentra el estableci-
miento y las decisiones que determinarán su
rumbo en los años siguientes.
Corresponsabilidad: dado que la autoeva-
luación no es un fin en sí mismo, es necesario
»
»
que los participantes comprendan que ésta
y el mejoramiento institucional exigen el es-
fuerzo conjunto y organizado de todos en el
ámbito de acción que les corresponde.
Participación: un buen proceso de autoeva-
luación debe sustentarse en el conocimien-
to y análisis de la situación institucional por
parte de toda la comunidad educativa. Esto
permite que todos hagan una contribución
significativa y propositiva a las metas y accio-
nes de mejoramiento.
Continuidad: la autoevaluación es un pro-
ceso que permite identificar las fortalezas y
oportunidades, así como los avances en las
acciones de mejoramiento; por lo tanto, es
un ejercicio que debe adelantarse periódica-
mente (preferiblemente al comienzo del año
escolar), siempre sobre la base de la mejor
información disponible.
Coherencia:paraquesepuedanestablecerlos
cambios generados a partir de los resultados
de la autoevaluación y de la implementación
de los planes de mejoramiento, es fundamen-
tal que se utilicen metodologías, referentes e
instrumentos comparables que deben ser co-
nocidos por todos los participantes.
Legitimidad: los resultados de la autoeva-
luación deben ser conocidos y compartidos
por todos los estamentos de la comunidad
educativa para que cada integrante se com-
prometa con la realización de las acciones de
mejoramiento.
La autoevaluación debe ser liderada por el rector
o director, quien dirige el proceso, coordina los
recursos y los equipos, asigna funciones y tareas,
»
»
»
»

y responde por la calidad de los resultados. Para
esto debe contar con el apoyo del equipo de ges-
tión institucional y del consejo directivo, así como
con la activa participación de representantes de
todos los estamentos de la comunidad educativa.
A continuación se describen los cuatro pasos de
la autoevaluación, con el propósito de orientar
la realización de este proceso en cada uno de
sus momentos. Para facilitar su comprensión, se
describe el por qué y el para qué de cada paso,
sus actividades, las posibles herramientas a utili-
zar, los resultados esperados y algunas recomen-
daciones específicas.
Es importante tener en cuenta que cada esta-
blecimiento educativo podrá emplear los instru-
mentos que considere más pertinentes para su
situación específica o introducir en el proceso
otros que estime convenientes.
PRIMERA: AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
PASO 1 Revisión de la identidad institucional
¿Por qué? Todas los establecimientos educativos tienen una identidad, aunque esté
implícita o presente solamente en la mente del rector o director y algunos
miembros de su equipo. Sin embargo, es necesario que todos los integrantes
del establecimiento se involucren en su definición, pues ello permitirá generar
consensos alrededor de sus fines y propósitos. Así, será mucho más fácil for-
talecer el sentido de pertenencia a la institución de sus miembros, además de
alinear y poner en marcha estrategias, planes y proyectos.
La identidad es el conjunto de rasgos propios que caracterizan a un estableci-
miento educativo y que lo diferencian de los demás. De ésta hacen parte los
principios, las creencias, los imaginarios, así como los fundamentos concep-
tuales y metodológicos a partir de los cuales se realiza el trabajo cotidiano. Lo
anterior conforma la cultura institucional.
La integración institucional ha llevado a los establecimientos, centros o sedes
que se fusionaron a definir una nueva identidad que dé cuenta de su nueva
realidad. Este es un proceso que todavía está en consolidación y, por lo tanto,
es necesario seguir trabajando para afianzarla a la luz de los nuevos requeri-
mientos de la comunidad y del entorno.
¿Para qué? Para establecer qué tan explícitos, conocidos y consensuados son los
principios, creencias, imaginarios y conceptos que caracterizan la identidad
del establecimiento; y qué tanto éstos responden a las necesidades de la
comunidad y a los nuevos requerimientos del entorno.

Actividades Para el cumplimiento de este paso se sugiere la realización de cuatro activida-
des que se describen a continuación:
1. Comparación entre los planteamientos del PEI y el funcionamiento del
TenerunPEIenelqueseconsignanlamisión,lavisiónyelhorizonteinstitucio-
nal no asegura que estos elementos estén presentes en la vida cotidiana del
establecimiento educativo. Por lo tanto, es muy importante determinar qué
tanto sus integrantes y la comunidad educativa conocen y ponen en práctica
estos principios. Algunas preguntas que pueden ayudar en este proceso son:
¿Hacia dónde queremos llegar en los próximos años?
¿Qué estamos haciendo para cumplir nuestra misión?
¿Cuáles son los valores fundamentales de nuestra institución?
¿Lo que hacemos contribuye al logro de nuestros propósitos institu-
cionales?
2. Análisis de la pertinencia del PEI con relación al contexto
El establecimiento educativo no está aislado, sino que se enmarca en
un contexto que se transforma continuamente. Por ello es necesario
conocer muy bien las características de los estudiantes y sus familias, así
como sus necesidades.
También es esencial actualizar y articular al PEI los nuevos referentes
educativos: los estándares básicos de competencias, los resultados de
las pruebas SABER y del examen de Estado, las competencias laborales,
el bilingüismo (en caso que la institución atienda a estudiantes
pertenecientes a grupos étnicos), el manejo de un idioma extranjero, el
uso de medios y nuevas tecnologías, entre otros.
Asimismo, es importante estar al tanto de lo que sucede en los contextos
locales, regionales, nacional e internacional, pues los cambios que
ocurren allí afectan la vida institucional de alguna manera. Algunas
preguntas que pueden apoyar esta labor son:
¿Cuáles son las principales características sociales, económicas y cul-
turales de nuestros estudiantes y sus familias, y cómo éstas han evolu-
cionado en el tiempo?
¿Las características sociales, económicas y culturales de los estudian-
tes y sus familias son consideradas en nuestro PEI?
•
•
•
•
•
•

Actividades ¿ElPEIdenuestroestablecimientoestáactualizadoconrespectoalosestán-
dares básicos de competencias y a otros referentes nacionales?
¿Los estudiantes que egresan de nuestra institución tienen buenas opor-
tunidades laborales o de continuar sus estudios superiores?
3. Análisis de la pertinencia del PEI con respecto al proceso de integración
institucional
La integración de las instituciones educativas tuvo como propósito
fundamental asegurar a todos los estudiantes la continuidad de su proceso
educativodesdeelpreescolarhastalamedia.Además,generólanecesidad
de articular los proyectos de cada uno de los establecimientos educativos
en un único PEI que reflejara la identidad de la nueva institución.
Este proceso no ha sido fácil y es esencial seguir trabajando en él para
lograr que el PEI responda a esta nueva identidad y se convierta en la
“carta de navegación” del establecimiento integrado. Los miembros del
equipo de gestión pueden ayudarse con las siguientes preguntas:
¿Nuestro PEI logró unificar las visiones, misiones y horizontes institu-
cionales de los centros o sedes que se integraron?
¿Qué se requiere para que nuestro PEI sea apropiado por los integran-
tes de todas las sedes y se convierta en la “carta de navegación” del
establecimiento educativo?
4. Definición de acuerdos sobre la visión, la misión y los principios
A partir de las actividades descritas anteriormente, el equipo directivo y
docentedeberáexplicitarlosnuevosacuerdosfrentealavisión,lamisión,
los principios y valores que regirán el desarrollo institucional en el marco
de un horizonte conocido y compartido por todos sus integrantes.
•
•
•
•
Herramientas En concordancia con las actividades descritas anteriormente, a continuación
se formulan sugerencias de herramientas que podrán ser utilizadas para reco-
ger la información necesaria para revisar la identidad institucional.
1. Para comparar los planteamientos del PEI y el funcionamiento del
Encuestas o entrevistas para establecer cómo hacen su trabajo los inte-
grantes de la institución educativa. Éstas deberán sistematizarse en cua-
dros o gráficos para facilitar el análisis y la presentación de los resultados.
•

Herramientas Reunión para realizar una “lluvia de ideas” y compartir perspectivas
diversas. Los resultados pueden consignarse en una tabla en la que
se presenten los puntos de vista de cada integrante con respecto a los
aspectos que fueron objeto de indagación.
2. Para analizar la pertinencia del PEI con relación al contexto
Formularios o cuestionarios para recolectar información sobre las ca-
racterísticas sociales, económicas y culturales de los estudiantes, sus
familias y demás miembros de la comunidad educativa. Algunas varia-
bles pueden ser: edad; género; nivel de escolaridad y ocupación de los
padres, hermanos y otros familiares; ubicación de la casa de los padres
o acudientes; tiempo de residencia de la familia en el barrio, vereda o
corregimiento; situación de desplazamiento; pertenencia a algún gru-
po étnico; existencia de niños y jóvenes con necesidades educativas
especiales; distancia entre el hogar y el establecimiento educativo, etc.
Esta información debe ser procesada y presentada en tablas o gráficos,
para facilitar su análisis.
Formularios o cuestionarios para recolectar información sobre las prin-
cipales características del contexto en el que está ubicada la institu-
ción. Se sugieren variables como: actividades socioeconómicas desa-
rrolladas en la localidad, porcentaje de ocupación de la población en
estas actividades, servicios (salud, atención psicológica, cuidado, pro-
tección, nutrición, transporte) disponibles y tipos de instituciones que
los prestan. Para facilitar su lectura y análisis, esta información debe
ser procesada y presentada en tablas o gráficos.
Reuniones con docentes, estudiantes, egresados y padres de familia
para conocer sus puntos de vista acerca de la pertinencia del PEI. Las
recomendaciones pueden consignarse en una tabla.
Reuniones para revisar el PEI a la luz de los referentes nacionales: están-
dares básicos de competencias, resultados de la institución en las evalua-
ciones externas (pruebas SABER y examen de Estado), y políticas para la
educación de grupos étnicos, así como para la atención de grupos pobla-
cionales vulnerables (desplazados, afectados por la violencia, residentes
en zonas de frontera, desvinculados del conflicto armado) y con necesi-
dades educativas especiales. Se pueden elaborar cuadros comparativos
para contrastar lo que plantea el PEI con estos referentes.
Entrevistas a los egresados de la institución para conocer las activi-
dades que desarrollan actualmente: si estudian y qué carrera cursan
(técnica, tecnológica, universitaria, de formación para el trabajo y el
desarrollo humano), si trabajan y a qué tipo de actividad laboral están
vinculados (rama de actividad, tiempo y tipo de vinculación, etc.).
•
•
•
•
•
•

Herramientas Los resultados pueden ser consignados en tablas o gráficos para facilitar el
análisis comparado entre los énfasis del PEI y el “destino” de los egresados.
3. Para analizar la pertinencia del PEI con respecto al proceso de
integración institucional
Reuniones con los equipos directivos y de docentes de todas las sedes
para analizar si el PEI refleja la identidad institucional del estableci-
miento educativo integrado. Los resultados pueden registrarse en ta-
blas que permitan comparar los puntos de vista de los miembros de
cada sede acerca de los aspectos analizados.
Encuestas o entrevistas a los integrantes de la comunidad educativa de las
diferentessedesparaestablecerquétantoconocenyhanapropiadoelnue-
voPEI.Losresultadospuedenregistrarseentablasográficosparafacilitarla
identificación de las sedes y temas en los que es necesario trabajar.
4. Para establecer los acuerdos sobre la visión, la misión, los principios y
los valores institucionales
Reuniones de trabajo de los equipos directivo y docente para elaborar
los planteamientos acordados sobre la visión, la misión, los principios
y los valores institucionales. El resultado será la redacción de cada uno
de estos puntos.
Reuniones con docentes, estudiantes, padres de familia y demás
miembros de la comunidad educativa para presentar los acuerdos
sobre la visión, la misión, los principios y valores institucionales, y lo-
grar consensos alrededor de los mismos. El resultado será la redacción
ajustada de cada uno de estos puntos.
•
•
•
•
Resultados
esperados
Al finalizar este paso, el establecimiento educativo contará con una visión, una
misión y unos principios y valores institucionales conocidos y consensuados por
los integrantes de la comunidad educativa. Estos elementos deberán registrarse
y difundirse ampliamente, a través de los medios disponibles para ese efecto:
carteleras, folletos, publicación en la página web institucional, etc.
Recomenda-
ciones
Para facilitar la realización y culminación de este paso es fundamental:
Garantizar la participación de todas las instancias de la comunidad educa-
tiva en los diferentes momentos del proceso. De esta manera los resulta-
dos serán legitimados y adoptados más fácilmente, lo que contribuirá a la
consolidación de la identidad y la cultura institucional.
•

PASO 2 Evaluación de cada una de las áreas de gestión
teniendo en cuenta los criterios de inclusión
¿Por qué? Después de haber llegado a los acuerdos básicos acerca de la visión, la mi-
sión, los principios y los valores orientadores del trabajo institucional, es ne-
cesario realizar una evaluación sistemática de todas las áreas de la gestión.
Esto permite conocer con precisión el estado de cada uno de los procesos, lo
que da las bases para identificar y priorizar los objetivos y acciones del plan de
mejoramiento considerando el componente de inclusión.
¿Para qué? Para identificar las fortalezas y oportunidades de mejoramiento de cada una
de las áreas de la gestión institucional y del establecimiento educativo como
un todo. Esta es la base para estructurar el plan de mejoramiento.
Actividades 1. Estudio y apropiación de las áreas, componentes y procesos de la
gestión institucional
Para lograr buenos resultados en la autoevaluación es esencial que el
rector o director y su equipo de gestión estudien y se apropien de los
conceptos y elementos que caracterizan cada una de las cuatro áreas de
la gestión. Así, la valoración de cada proceso podrá hacerse con mayor
precisión, lo que permitirá tener bases más sólidas para la elaboración
del plan de mejoramiento.
Recomenda-
ciones
Registrar los resultados y acuerdos de cada reunión en su acta respectiva.
Esto permite llevar una memoria del proceso y avanzar de manera más or-
ganizada y sistemática. Las actas deberán circular entre quienes asistieron
a las reuniones y otras personas involucradas directamente con los temas
tratados.
Mantener a toda la comunidad educativa informada acerca de las acti-
vidades y resultados logrados. Con ello se fortalece el sentido de perte-
nencia a la institución y se fomenta la colaboración entre los diferentes
estamentos.
Divulgar ampliamente los resultados de estos acuerdos en los medios de
comunicación que la institución disponga para ello.
•
•
•

PASO 2
Actividades 2. Conformación de los equipos para evaluar cada una de las áreas de
gestión
La autoevaluación debe ser liderada por el rector o director, y contar
con la participación y el apoyo de los integrantes de la institución. Se
recomienda organizar cuatro equipos (de cinco o seis participantes),
cada uno dedicado a la evaluación de una de las áreas de gestión.
Es fundamental que cada grupo esté conformado por personas de
diferentes sedes y cargos, lo que brindará un espacio para que confluyan
varios puntos de vista, se enriquezcan los debates y se logre una
percepción más acertada sobre los diferentes procesos de gestión.
3. Evaluación de cada una de las áreas de la gestión
Cada equipo se encarga de evaluar su área de gestión correspondiente.
Los procesos y componentes son valorados en una escala progresiva.
Esta labor debe estar sustentada en datos e información disponible en
la institución.
4. Evaluación de los resultados del índice de inclusión (guía de educación
inclusiva, índice de inclusión y CD room que acompaña ésta guía).
Herramientas Para realizar la autoevaluación se puede utilizar el instrumento que está en el
Anexo No. 1, con el cual el rector o director y su equipo de gestión podrán valorar
el estado de cada uno de los componentes y procesos de las cuatro áreas de ges-
tión. Guía de educación inclusiva, Índice de inclusión, CD room.
Esta herramienta cuenta con una escala de cuatro niveles de desarrollo, cada
uno con un valor numérico:
1 (“existencia”): hay un desarrollo incipiente, parcial o desordenado, y las
acciones se llevan a cabo de manera desarticulada.
2 (“pertinencia”): hay algunos principios de planeación y articulación de
los esfuerzos y acciones para dar cumplimiento a los objetivos y metas.
3 (“apropiación”): las acciones institucionales tienen un mayor grado de
articulación y, en general, son conocidas por la comunidad educativa.
•
•
•

PASO 2
Herramientas 4 (“mejoramiento continuo”): los procesos están consolidados y son eva-
luados periódicamente para fortalecerlos.
Las respuestas se pueden encontrar en el formato diseñado especialmente
para este efecto (Anexos Nos. 2 y 3).
El diligenciamiento de este instrumento debe apoyarse en la revisión y aná-
lisis de datos e información disponible en el establecimiento, pues éstos son
insumos importantes que favorecen la argumentación sobre el estado del es-
tablecimiento educativo en cada área de gestión.
La siguiente tabla contiene sugerencias sobre el tipo de información que pue-
de obtenerse en diferentes fuentes disponibles en el establecimiento:
Fuente Tipo de información
PEI Fines, objetivos, propósitos, valores y hori-
zonte institucional.
Plan de estudios Estrategia pedagógica, organización de
áreas y asignaturas, estructura de los con-
tenidos, proyectos transversales, criterios de
evaluación y promoción, estrategias de uso
de diferentes materiales didácticos.
Manual de convivencia Derechosydeberesdecadaintegrantedelaco-
munidad educativa, normas de convivencia.
Planes de mejoramiento Metas de mejoramiento establecidas anterior-
mente, acciones emprendidas, resultados.
Actas de los consejos directivo y académi-
co, así como de las comisiones de evalua-
ción y promoción
Fechas y periodicidad de las reuniones, partici-
pantes, temas tratados, acuerdos, asignación
de tareas y responsables, seguimiento al cum-
plimiento de los acuerdos y las obligaciones.
Planes de trabajo de comités
y comisiones
Objetivos de los comités o comisiones, tipo de
actividades que realizan, participantes, fecha y
periodicidad de las reuniones, actividades y res-
ponsables, mecanismos de seguimiento.
Plan Operativo Anual Actividades planeadas y realizadas, recursos
programados y utilizados.
•

PASO 2
Herramientas Fuente Tipo de información
Encuestas, entrevistas, grupos focales Fecha de realización, temas, participantes,
procedimiento de recolección de informa-
ción, tablas y gráficos con resultados.
Índice de inclusión Tablas y gráficos con resultados de la inclu-
sión por procesos y áreas de gestión y el índi-
ce de inclusión institucional.
Reportes Registros de los eventos que se realizan en la
institución (actividades extracurriculares, sa-
lidas pedagógicas, participación en activida-
des culturales, artísticas y deportivas, etc.).
Informes Fecha de realización, temas revisados, resul-
tados, conclusiones.
Alianzas o convenios Fechas de inicio y terminación, instituciones
participantes, objeto de las alianzas o
convenios, resultados.
Estadísticas e indicadores Rendimiento académico por curso, grado,
área, período y sede (porcentaje de estu-
diantes de acuerdo con las calificaciones
obtenidas).
Porcentajes de promoción por áreas, gra-
dos y sedes.
Porcentajes de reprobación por áreas,
grados y sedes.
Porcentajesdedeserciónporgradosysedes.
Porcentaje de estudiantes con asistencia
irregular.
Número y tipo de casos remitidos al co-
mité de convivencia.
Resultados del índice de inclusión
Resultados del establecimiento educati-
vo en las Pruebas SABER.
Resultados del establecimiento educativo
en los exámenes de Estado.
Porcentaje de uso de cada uno de los re-
cursos pedagógicos disponibles en la ins-
titución (biblioteca, laboratorios, aulas de
informática, sala de audiovisuales, imple-
mentos deportivos y artísticos, etc.).
Porcentaje de cumplimiento de la jorna-
da escolar y del calendario académico.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Actividades para propiciar
el bienestar
Tipo de actividades, propósitos, beneficiarios,
porcentaje de participación, resultados.
Actividades para los padres de familia Objetivos, frecuencia, temas, porcentaje de
asistencia de los padres, resultados.

PASO 3 Elaboración del perfil institucional
¿Por qué? Lavaloracióndelestadodecadaunodelosprocesosycomponentesdelascuatro
áreas de la gestión es la base para establecer la situación de la institución con
relación a la calidad y la inclusión. Con ello, el rector o director y el equipo de ges-
tión tienen un insumo muy importante para identificar, con una mirada más ágil,
todos los aspectos que requieren atención prioritaria en el plan de mejoramiento,
así como aquellos que necesitan seguir fortaleciendo. Esto se logra a través de la
elaboracióndelperfilinstitucional,elcualpuedesercomparadoencadaautoeva-
luación para establecer los avances, estancamientos y retrocesos.
¿Para qué? Para identificar, con una mirada global, el estado de cada uno de los procesos
y componentes de las áreas de gestión. Este es el insumo para establecer las
fortalezas y las oportunidades institucionales, y elaborar el plan de mejora-
miento. En los años siguientes, este perfil será la base para determinar en qué
aspectos se dieron los principales avances y en cuáles es necesario centrar la
atención para superar las dificultades que todavía persisten.
PASO 2
Resultados
esperados
Al finalizar este paso el establecimiento educativo contará con una valoración
de los niveles de desarrollo de cada uno de los procesos y componentes de las
cuatro áreas de gestión, teniendo en cuenta el componente de inclusión, a
partir de la mejor información cuantitativa y cualitativa disponible.
Recomenda-
ciones
Si durante el proceso de autoevaluación se encuentra que el establecimiento
educativo no cuenta con toda la información requerida, se sugiere diseñar,
como parte del plan de mejoramiento institucional, acciones que garanticen
que en próximas oportunidades esta carencia será subsanada.
De otra parte, una vez realizada la evaluación de cada una de las áreas de
gestión es fundamental consolidar y socializar los resultados. Con este fin se
puede hacer una reunión conjunta de los equipos encargados de cada com-
ponente para que presenten sus hallazgos, de manera que éstos sean revisa-
dos en función de las demás dimensiones de la gestión. Es posible que con la
puesta en común se requiera realizar algunos ajustes, los cuales deberán ser
consensuados por los grupos.

Actividades 1. Organización de los resultados de la valoración de los procesos y
componentes de las cuatro áreas de gestión en un formato completo
El equipo de gestión se encargará de consolidar los resultados de
la autoevaluación institucional realizada por los diferentes grupos.
Lo anterior se hará teniendo en cuenta que el proceso arrojó datos
cuantitativos y cualitativos, de manera que las valoraciones numéricas
asignadas a cada componente puedan relacionarse con la información
complementaria correspondiente.
El Anexo No. 2 contiene un ejemplo de matriz para la organización
de los datos, la cual tiene la misma estructura del instrumento de
autoevaluación presentado en el Anexo No. 1. Se sugiere reproducirla en
tamaño grande (pliego) de manera que sirva como material de trabajo
colectivo para efectuar el análisis de las fortalezas y oportunidades
de mejoramiento. Adicionalmente, en el Anexo No. 3 se presenta un
ejemplo de esta matriz diligenciada.
2. Identificación visual de los aspectos críticos de los procesos y
componentes de cada área de gestión
Una vez consignada toda la información de la autoevaluación en la
matriz, es muy útil resaltar con algún color aquellos aspectos que fueron
valorados con 1 (“existencia”) o 2 (“pertinencia”), así como con otro
color los que obtuvieron 4 (“mejoramiento continuo”). Los dos primeros
muestranlosámbitosenlosqueelestablecimientotendráqueconcentrar
sus esfuerzos; el último, las fortalezas institucionales que serán muy útiles
al momento de poner en marcha el plan de mejoramiento.
Herramientas Para organizar los hallazgos del proceso de autoevaluación de las cuatro
áreas de gestión se puede utilizar el instrumento que aparece en el Anexo
No. 2. Con éste, el rector o director y su equipo de gestión podrán sintetizar
los resultados del paso anterior. Igualmente deben tener en cuenta los resul-
tados del índice de inclusión.
Resultados
esperados
Al finalizar la realización de este paso, el establecimiento educativo con-
tará con una matriz en la cual estarán registrados los niveles de desarrollo
de cada uno de los procesos y componentes de las cuatro áreas de ges-
tión. Asimismo, estarán resaltados todos los aspectos de acuerdo con la
valoración recibida.

Recomenda-
ciones
Es frecuente que en la autoevaluación toda la atención de los equipos se cen-
tre en los aspectos que obtuvieron resultados poco satisfactorios. Ésta es, por
supuesto, la base para identificar y priorizar las acciones de mejoramiento. Sin
embargo, también es necesario concentrarse en los componentes y procesos
que presentan avances para sostener y fortalecer lo que se ha hecho bien.
PASO 4 Establecimiento de las fortalezas y oportunidades
de mejoramiento
¿Por qué? El entendimiento detallado y profundo de las fortalezas, debilidades y opor-
tunidades del establecimiento es la base para la definición de un buen plan
de mejoramiento. Este conocimiento se alimenta de los resultados de la au-
toevaluación, los cuales son consignados en el perfil institucional. Abarca ade-
más las causas internas y externas, los problemas que pueden ser superados
y su orden de prioridad dentro del plan.
En los años siguientes este análisis permitirá establecer comparaciones y ob-
servar las debilidades superadas y procesos que se han fortalecido para lograr
una óptima prestación del servicio educativo.
¿Para qué? Para estructurar el plan de mejoramiento, de manera que sus acciones, res-
ponsables y recursos se centren en la superación de las debilidades más apre-
miantes, sin descuidar el fortalecimiento de aquellos componentes y procesos
que tienen mayores niveles de consolidación, apropiación y articulación.
Actividades 1. Identificación y análisis de las fortalezas institucionales
El rector o director y su equipo de gestión identificarán, a partir de la
matriz que sintetiza los resultados de la autoevaluación (Anexo No. 2),
las fortalezas del establecimiento educativo en cada uno de los procesos
y componentes de las cuatro áreas de gestión.
Asimismo, determinarán las causas internas y externas que llevaron a
esta situación: qué se hizo y cómo se actuó en los años anteriores para
lograr procesos consolidados y articulados en algunos aspectos. Esto
da elementos para que se aprovechen las experiencias exitosas y se
repliquen las acciones cuya eficacia fue comprobada, de forma que se
fortalezca la capacidad institucional para mejorar continuamente.

PASO 4 Establecimiento de las fortalezas y oportunidades de mejoramiento
Actividades 2. Identificación y análisis de las debilidades institucionales
De manera similar, y con base en la matriz que resume los resultados
de la autoevaluación (Anexo No. 2), el rector o director y su equipo de
gestión identificarán las debilidades del establecimiento educativo en
cada uno de los procesos y componentes de las cuatro áreas de gestión.
Igualmente, determinarán sus causas internas y externas.
Es importante hacer especial énfasis en las causas internas, puesto que
dependen directamente de la gestión institucional y en ellas deberán
enfocarse las acciones del plan de mejoramiento.
3. Identificación y selección de las oportunidades de mejoramiento
prioritarias y susceptibles de trabajar en un plan a tres años
Es muy probable que el resultado de las actividades anteriores sea un
listado muy grande de problemáticas y dificultades, muchas de las cuales
exigirán acciones más complejas y plazos más amplios. Por lo tanto, es
recomendable priorizarlas e identificar sus respectivas oportunidades de
mejoramiento, a partir de criterios, como que:
Sean susceptibles de lograrse en un lapso de tres años, período para el
cual se diseñará el plan de mejoramiento.
Dependan estrictamente del establecimiento las acciones para supe-
rar estas problemáticas. Por ejemplo, si bien el conflicto armado es un
factor que afecta el desarrollo educativo, el grado de incidencia de la
institución en éste es muy limitado.
Faciliten el desarrollo concreto de acciones.
Fortalezcan realmente los procesos de aprendizaje y el desarrollo de
las competencias de los estudiantes.
Contribuyan a la inclusión de los diferentes grupos en todas las accio-
nes realizadas.
•
•
•
•
•
Herramientas Para identificar las fortalezas y debilidades se puede utilizar la matriz incluida
en el Anexo No. 2.
Asuvez,pararegistrarysintetizarlasfortalezasyoportunidadesdemejoramiento
en cada área de gestión se puede emplear una tabla síntesis como la siguiente.
Éste puede reproducirse en un tablero o en un pliego de papel, de manera que
todo el equipo pueda observar lo que allí se registra y sugerir cambios o ajustes.

PASO 4 Establecimiento de las fortalezas y oportunidades de mejoramiento
Herramientas Área de gestión Fortalezas Oportunidades de mejoramiento
Directiva
Académica
Administrativa y
financiera
Gestión de la
comunidad
Resultados
esperados
Al finalizar este paso, el establecimiento educativo contará con una matriz en
la cual estarán registradas las fortalezas y oportunidades de mejoramiento de
las cuatro áreas de gestión.
Recomenda-
ciones
Los resultados de la autoevaluación y de la identificación de las fortalezas y
oportunidades de mejoramiento no constituyen un fin en sí mismo; su va-
lor radica en la capacidad de brindar un conocimiento útil al momento de
orientar y priorizar los aspectos sobre los cuales se trabajará en el plan de
mejoramiento.
Se recomienda establecer, como mínimo, cuatro oportunidades de mejora-
miento, una por área de gestión. Es importante que en el momento de definir
las prioridades los miembros del equipo de gestión tengan en cuenta que
éstas serán abordadas y trabajadas en un lapso de tres años, que corresponde
al período del plan de mejoramiento.
2.2 Segunda etapa: la
elaboración del plan de
mejoramiento
El plan de mejoramiento es un conjunto de me-
didas establecidas por el rector o director y su
equipo de gestión para producir, en un período
determinado, cambios significativos en los obje-
tivos estratégicos de la institución.
Para que los esfuerzos de las personas involu-
cradas en la elaboración y ejecución del plan
de mejoramiento sean fructíferos y lleven a
los resultados esperados es fundamental que
todos sepan a dónde se quiere llegar y com-
partan estos propósitos. Por lo tanto, es re-
comendable que esta etapa se realice con la
participación de todos los integrantes de la
institución, pues cuando se consulta y se tiene
en cuenta el punto de vista de las personas,

éstas asumen sus responsabilidades con altos
niveles de compromiso.
Elplandemejoramientocontieneobjetivos,metas,
resultados esperados, actividades que se realizarán
y sus responsables, así como el cronograma, los
recursos necesarios para llevarlo a cabo y los indi-
cadores para hacer seguimiento a su ejecución. El
plan debe mantener una estrecha relación con el
PEI, puesto que contribuye a su consolidación.
Es recomendable que el plan se elabore con un
horizonte de tres años, con metas anuales y te-
niendo en cuenta que:
La realización de algunas acciones significa-
rá un cambio profundo en las prácticas y la
cultura institucional. Por lo tanto, requieren
tiempo para su maduración.
Algunos resultados del establecimiento educa-
tivo son anuales y, para observar su evolución,
»
»
necesitan contrastarse entre un período y otro.
En ciertos casos, los procesos y sistemas del
establecimiento educativo serán modifica-
dos, lo que implica la ejecución de fases de
análisis, diseño e implementación.
Es importante aclarar que un lapso de tres
años no significa que las acciones proyectadas
se ejecutarán en el último momento y que los
resultados se revisarán solamente al finalizar
el plan. Al contrario, para generar transforma-
ciones de fondo es necesario establecer desde
el inicio un ritmo de trabajo continuo con me-
tas parciales.
Asimismo, es recomendable diseñar los meca-
nismos para conocer de manera periódica los
logros obtenidos y, con base en ellos, tomar las
medidas preventivas y correctivas que aseguren
que al finalizar el período propuesto se alcanza-
rán los resultados proyectados.
»
SEGUNDA ETAPA: ELABORACIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
PASO 1 Formulación de los objetivos teniendo en cuenta
criterios de inclusión
¿Por qué? Tener objetivos claros, concretos y factibles permite establecer hasta dónde
quiere llegar el establecimiento educativo y qué desea alcanzar en un deter-
minado período. También propicia entre los integrantes de la comunidad
educativa la generación de consensos acerca de los caminos que se seguirán
para cumplir el plan y, por esta vía, fortalecer los aprendizajes de los estudian-
tes, además de sus competencias básicas.
¿Para qué? Para concretar, de manera conjunta y concertada, el horizonte del plan de
mejoramiento con base en las fortalezas y oportunidades de mejoramiento
identificadas en el proceso de autoevaluación.

PASO 1 Formulación de los objetivos teniendo en cuenta criterios de inclusión
Actividades 1. Análisis y priorización de los factores críticos
El rector o director, el equipo de gestión y los representantes de los
demás estamentos de la comunidad educativa retomarán la matriz
con las fortalezas y oportunidades de mejoramiento de las cuatro
áreas de gestión e identificarán aquellos elementos que impiden que el
establecimiento educativo tenga actualmente un mejor desempeño.
Estos elementos son conocidos como factores críticos y pueden ser
internos o externos a la institución. También pueden incidir en más de
una de las oportunidades de mejoramiento y afectar, en mayor o menor
medida, los resultados. Por tanto, deben tenerse en cuenta al definir los
objetivos que orientarán el plan de mejoramiento.
Se recomienda analizar con mayor detenimiento los factores críticos
internos, dado que la institución tiene mayor injerencia y control sobre
éstos que sobre los externos.
Una vez identificados los factores críticos relacionados con cada una
de las oportunidades de mejoramiento, se establecerán, de manera
consensuada, las prioridades de actuación en cada caso. En este proceso
es útil emplear los siguientes criterios para analizar cada factor:
Urgencia: qué tan apremiante es la necesidad de que el estableci-
miento educativo supere un determinado factor crítico.
Tendencia: qué tanto se agravaría la situación institucional si no se
elimina un determinado factor crítico.
Impacto: cuál es la incidencia de un determinado factor crítico en el
logro de unos resultados concretos.
Con base en la combinación de criterios es posible priorizar los factores críticos
que serán trabajados en el plan de mejoramiento y en sus estrategias. En
síntesis, la institución dará más importancia a aquellos factores que combinen
los mayores niveles de urgencia, tendencia e impacto sobre los resultados.
2. Formulación de los objetivos del plan de mejoramiento
Con base en el análisis de las oportunidades de mejoramiento y de los
factores críticos, el equipo de gestión escribirá los objetivos del plan, los
cuales constituyen su horizonte.
•
•
•

Actividades Cada uno será revisado con el propósito de identificar aspectos comunes
y diferenciales, hasta llegar al planteamiento definitivo, el cual debe ser
fruto del consenso entre los integrantes del equipo.
Se deben formular pocos objetivos y éstos deben ser concretos, realistas
y factibles para un lapso de tres años. Asimismo, deben propender por el
fortalecimiento de las competencias de los estudiantes.
Adicionalmente, la redacción de los objetivos no debe incluir el porqué o
las estrategias con las que se pretende lograr un determinado objetivo y
resultado, pues esto podría generar confusiones. Estas últimas quedarán
consignadas en el plan de acción.
Herramientas Para facilitar la priorización de los factores críticos que afectan el adecuado
desarrollo y los resultados del establecimiento, el equipo de gestión y los re-
presentantes de la comunidad educativa pueden hacer un ejercicio de valora-
ción de los criterios de urgencia, tendencia e impacto.
Esta labor se lleva a cabo a través de una escala que va de 1 a 5 (1 significa
“poco urgente”, “con tendencia a permanecer constante” o “menor impac-
to”; 5 “muy urgente”, “con tendencia a agravarse” o “mayor impacto”). Para
ello, se puede utilizar un instrumento como el siguiente:
Área de
gestión
Oportunidades
de mejoramiento
Factores
críticos
Valoración Total
(U+T+I)Urgencia Tendencia Impacto
Los puntajes totales de cada factor crítico permitirán ordenarlos de mayor a
menor. El que tenga el más alto será el más prioritario.
Resultados
esperados
Al finalizar este paso, el establecimiento educativo contará con un conjunto
de objetivos escritos, sustentados en el análisis de las oportunidades de me-
joramiento y en la priorización de los factores críticos, los cuales son la base
para estructurar el plan de mejoramiento.

Recomenda-
ciones
Es fundamental disponer de un espacio amplio en el cual los participantes
puedan realizar actividades individuales, grupales y en plenaria. También se
recomienda contar con el apoyo de una persona para moderar la discusión y
sistematizar los resultados además de las conclusiones.
Tanto en el ejercicio de priorización de los factores críticos como en la elabo-
ración de los objetivos se puede utilizar la siguiente estrategia:
Solicitar a cada miembro del equipo que realice primero el ejercicio de ma-
nera individual. Dependiendo del número de participantes, los resultados
de cada uno podrán ser discutidos en subgrupos, en los que se establece-
rán los primeros consensos y así sucesivamente, hasta lograr un resultado
compartido por todos.
Realizar una plenaria para determinar los factores críticos que el estableci-
miento educativo puede y debe afrontar prioritariamente.
•
•
PASO 2 Formulación de las metas que parten
de la equidad como principio
¿Por qué? Cuando un establecimiento educativo emprende un proceso sistemático de
mejoramiento es esencial saber qué quiere lograr, a dónde quiere llegar, qué
actividades se realizarán para obtener los resultados esperados, quiénes se-
rán los responsables de la ejecución de cada acción y en qué tiempo ocurrirá
todo esto.
Por lo tanto, la definición de metas claras y precisas ayuda al rector o director
y a su equipo de gestión a dimensionar cuál es la magnitud de los esfuerzos
que se requieren para cumplir el plan de mejoramiento acordado y, por lo
tanto, fortalecer las competencias de los estudiantes.
¿Para qué? Para concretar el logro de los objetivos del plan de mejoramiento. Las metas
son enunciados que definen con precisión lo que el establecimiento educativo
espera alcanzar y en qué tiempo. Su principal característica es que son
medibles, lo que posibilita al rector o director y al equipo de gestión hacer
seguimiento periódico a su cumplimiento, así como evaluar los resultados en
términos cuantitativos y cualitativos.

PASO 2 Formulación de las metas que parten de la equidad como principio
Actividades 1. Planteamiento de las metas del plan de mejoramiento
Elrectorodirector,elequipodegestiónyrepresentantesdelacomunidad
educativa retomarán los objetivos establecidos en el paso anterior y
escribirán las metas necesarias para lograr su cumplimiento al final del
período del plan (tres años).
Cada meta será revisada con el fin de identificar aspectos comunes
y diferenciales que permitan llegar a planteamientos definitivos y
consensuados entre los integrantes del grupo de trabajo.
La formulación de cada meta debe tener en cuenta qué se quiere
alcanzar y en qué tiempo, así como la expresión cuantitativa que indica
la magnitud del logro. Es posible que para cumplir un determinado
objetivo se requiera más de una meta. También es importante tener en
cuenta que todas las metas deben contribuir al logro de un determinado
objetivo.
Por ejemplo, para el objetivo de “implementar una propuesta curricular
coherente, pertinente y orientada al desarrollo de competencias básicas
de los estudiantes de todos los grados”, un establecimiento educativo
puede plantear las siguientes metas:
En diciembre del primer año se contará con un plan de estudios para
todas las áreas, explícito, concertado y acorde con los lineamientos
curriculares y los estándares básicos de competencias.
Al comienzo del segundo año de ejecución del plan de mejoramiento,
el 80% de los docentes del establecimiento educativo usará la estruc-
tura del plan de aula acordada por el consejo académico.
Al final del segundo año de ejecución del plan de mejoramiento, el
95% de los estudiantes de todas las sedes habrá aprobado el grado
que cursan.
Al final del tercer año de ejecución del plan de mejoramiento, los pro-
medios generales del establecimiento educativo en las pruebas SABER
superarán los del municipio y la desviación estándar será inferior a 1,5
puntos.
Las metas deben ser retadoras, es decir, su logro debe ser el fruto de
una mirada innovadora al trabajo institucional en la búsqueda de
los objetivos propuestos. Si éstas no plantean desafíos interesantes,
es muy probable que la ejecución del plan fracase o sea poco
trascendente.
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PASO 2 Formulación de las metas que parten de la equidad como principio
Actividades Además, es importante que el rector o director y el equipo de gestión
consideren la posibilidad de introducir cambios en la composición de los
grupos de trabajo, o en los estilos y maneras de hacer las cosas, con miras
a lograr cada una de las metas propuestas en los tiempos previstos.
Finalmente, todas las metas deben quedar registradas en el respectivo
plan de acción.
Herramientas Con el fin de facilitar la visualización de las metas planteadas para cada uno
de los objetivos, así como analizar su correspondencia y complementariedad,
se puede utilizar una tabla como la siguiente:
Objetivo Metas Indicadores Actividades Responsable
Plazo
Incia Termina
1.
1.1
1.2
1.3
2.
2.1
2.2
2.3
Resultados
esperados
Al finalizar este paso, el establecimiento educativo contará con un conjunto
de metas elaboradas y consensuadas, correspondientes a cada uno de los
objetivos de mejoramiento.
Recomenda-
ciones
Para la realización de esta actividad es fundamental disponer de un espacio
amplio en el cual los participantes puedan trabajar individualmente, en
grupos y en plenaria. También se recomienda contar con el apoyo de una
persona para moderar la discusión, así como para sistematizar los resultados
y las conclusiones.
En la elaboración de las metas se puede utilizar la siguiente estrategia:
Solicitar a cada miembro del equipo que realice el ejercicio de manera
individual. Dependiendo del número de participantes, los resultados de
cada uno podrán discutirse en subgrupos, organizados de acuerdo con
cada uno de los aspectos abordados en las metas. En éstos se establecerán
los primeros consensos.
Realizar una plenaria para poner en común las metas propuestas y llegar
a consensos sobre su alcance, además de las implicaciones estratégicas,
laborales y personales para su logro.
•
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PASO 3 Definición de los indicadores de resultados
¿Por qué? Cuando un establecimiento educativo pone en marcha su plan de mejora-
miento es esencial que el rector o director, el equipo de gestión y los demás
integrantes de la comunidad educativa sepan qué tanto se está avanzando en
los resultados propuestos.
Por lo tanto, si se cuenta con un conjunto de indicadores para medir los logros,
se podrá identificar oportunamente las situaciones que presentan demoras y
sus causas, lo que permitirá tomar las medidas correctivas pertinentes o rea-
lizar ajustes al plan.
¿Para qué? Los indicadores permiten establecer la manera como se hará el seguimiento
y la evaluación del logro de cada una de las metas y objetivos propuestos en
el plan de mejoramiento.
Se conciben como una expresión numérica entre dos o más variables o datos
que permite medir, evaluar y comparar en el tiempo el desempeño de los
procesos, productos y servicios del establecimiento educativo, de acuerdo con
sus objetivos estratégicos y metas.
Los indicadores permiten delimitar los aspectos que serán evaluados, de ma-
nera que se pueda medir el grado de éxito o fracaso con respecto a las metas
y los objetivos. Asimismo, orientan la selección de los métodos y estrategias de
recolección de los datos cuantitativos o cualitativos requeridos para su cálculo.
La interpretación de los indicadores permite un análisis más detallado en los
aspectos en los que se observan desviaciones o incumplimientos frente a lo
programado. Además, facilitan el control y el autocontrol y, por consiguiente,
la toma de decisiones.
Actividades 1. Definicióndelosindicadoresqueseutilizaránparamedirlosresultados
del plan de mejoramiento
El rector o director, el equipo de gestión y representantes de la comunidad
educativaretomaránlosobjetivosymetasestablecidasenlospasosanteriores
y definirán los indicadores que se emplearán para medir su cumplimiento.
La formulación de cada indicador requiere de un lenguaje común acerca
de su nombre, la razón de utilizarlo, la unidad de medida, la fórmula de
cálculo, el responsable de obtener los datos para su procesamiento y la
periodicidad de las mediciones.

Actividades En otras palabras, todos deben comprender su razón de ser y el sentido
de los resultados que arroja. Para este efecto, es muy útil elaborar fichas
en las cuales se registrará la información básica de cada indicador.
Hay dos tipos básicos de indicadores:
Los de proceso: como su nombre lo indica, brindan información du-
rante los procesos, permiten realizar el monitoreo y dan las bases para
efectuar ajustes al desarrollo de las acciones previstas en el plan. Por
ejemplo: porcentaje de estudiantes de básica secundaria que utilizó el
laboratorio durante el primer semestre lectivo.
Los de resultado: miden los efectos de los procesos, es decir, permiten
establecer si las acciones ejecutadas sirvieron para lograr las metas y
los resultados deseados. Por ejemplo: porcentaje de estudiantes de
básica secundaria aprobados al final del año lectivo.
El conjunto de indicadores que el establecimiento educativo defina debe
guardar estrecha relación con las metas y objetivos registrados en el plan
de mejoramiento, así como con las acciones en las que la institución
tiene competencia directa.
Por ejemplo, para la meta “al comienzo del segundo año de ejecución del
plandemejoramiento,el80%delosdocentesdelestablecimientoeducativo
usará la estructura del plan de clase acordada por el consejo académico”, el
indicador se denominará“porcentaje dedocentes que usan la estructuradel
plan de clase”. Su ficha podrá diligenciarse según el siguiente formato:
Concepto Explicación
Nombre del indicador Porcentaje de docentes que usan la estructura del plan de clase
Tipo Indicador de proceso
Objetivo Determinar qué proporción de los docentes del estableci-
miento educativo usa la estructura del plan de clase acor-
dada por el consejo académico.
Unidad de medida Porcentaje
Definición de las
variables de la
fórmula
La fórmula está compuesta por dos variables:
Número de docentes que usa la estructura del plan de
clase establecida por el consejo académico.
Número total de docentes del establecimiento educativo.
•
•
Fórmula de cálculo
(Número de docentes que usa la estructura del plan de cla-
se establecida por el consejo académico / número total de
docentes del establecimiento educativo) * 100
•
•

Actividades Concepto Explicación
Fuentes de los datos
para el cálculo del
indicador
Actas de las reuniones del consejo académico, para ob-
tener el número de docentes que usa la estructura del
plan de clase.
Planilla con el registro del cuerpo docente al servicio del
establecimiento educativo, para tener el número total
de docentes de la institución.
•
•
Aspectos
metodológicos
Es recomendable corroborar la información obtenida en las
actas del consejo académico con una visita a cada uno de los
cursos para observar in situ la aplicación del plan de clase.
El incremento del indicador mostrará que una mayor pro-
porción de docentes está aplicando el plan de clase. Asi-
mismo, el cumplimiento de esta meta permitirá lograr uno
de los objetivos del plan de mejoramiento y fortalecer los
aprendizajes y el desarrollo de competencias de los estu-
diantes.
Periodicidad de
cálculo
Semestral
Responsable Coordinador académico
Cada establecimiento educativo construirá sus propios indicadores, de
manera que cuente con los elementos más pertinentes para evaluar sus
metas y resultados.
Herramientas Para la elaboración de las fichas de cada uno de los indicadores con los cuales
se medirá el cumplimiento de las metas y los objetivos del plan se puede utili-
zar el formato expuesto anteriormente.
Resultados
esperados
Al finalizar este paso el establecimiento educativo contará con un conjunto de
indicadores de proceso y resultado para medir el grado de cumplimiento de
las metas y objetivos del plan de mejoramiento.
Recomenda-
ciones
Para obtener acuerdos sobre los indicadores es fundamental involucrar a to-
dos los integrantes del equipo de gestión, así como a miembros de diferentes
instancias de la comunidad educativa. La elaboración de sus respectivas fichas
puede ser encomendada a un subgrupo, el cual se encargará, posteriormen-
te, de validarlas con el equipo de gestión.
A continuación se presentan algunas recomendaciones para orientar la cons-
trucción de indicadores, de forma que éstos cumplan unos criterios básicos
comunes.

Recomenda-
ciones
Características y criterios para elaborar indicadores
Los indicadores deben estar bien definidos, es decir, explicitar claramente el significado o la
información que se pretende obtener. Asimismo deben ser:
Relevantes y pertinentes: medir los elementos más significativos y directamente relaciona-
dos con el proceso o resultado que se quiere evaluar.
Exactos y consistentes: utilizar medidas exactas, de manera que éstas se empleen siem-
pre, independientemente de la persona que lleve a cabo el procedimiento de medición.
Objetivos: referirse a hechos, no a impresiones subjetivas.
Mensurables: el proceso o resultado sobre el cual se desea construir el indicador debe
ser medible.
Fácilmente interpretables: estar relacionados con lo que se quiere medir y ser de fácil com-
prensión por parte de las personas.
Viables: basarse en datos e información disponible, de manera que puedan calcularse
rápidamente y a un costo manejable, tanto en términos de recursos económicos como
humanos.
Cotejables: permitir comparaciones en el tiempo y con procesos o resultados similares rea-
lizados en otras instituciones.
Válidos: estar asociados a una característica de manera inequívoca y explícita.
Perdurables: ser utilizados en varios momentos, de modo que sea posible observar su evo-
lución en el tiempo.
Un apoyo para la toma de decisiones: un indicador sólo tiene sentido si es útil para retroa-
limentar las acciones realizadas y sustentar la toma de decisiones.
Fuente: Fernández M. Andrés (2005). “Propuesta de indicadores del proceso de enseñanza /
aprendizaje en la formulación profesional en un contexto de gestión de la calidad total”. En:
RELIEVE – Revista Electrónica de Investigación y Evaluación Educativa. Vol. 11, No. 1, junio de
2005, pp. 63 – 82. Disponible en: http://www.uv.es/RELIEVE/v11n1/RELIEVEv11n1_4.htm.
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PASO 4 Definición de las actividades y de sus responsables
¿Por qué? Para lograr los objetivos y las metas del plan de mejoramiento es necesario
definir las actividades que permitirán obtener los resultados previstos. Este
conjunto de acciones y sus responsables, el cronograma de trabajo y los recur-
sos requeridos para su ejecución conforman el plan de acción o la “bitácora”
que orienta el trabajo de los equipos institucionales durante un determinado
período, de manera que éste sea eficiente, coordinado y organizado.
¿Para qué? Es importante establecer qué se requiere en cada meta del plan de mejora-
miento, cuál es la secuencia de las actividades acordadas, así como quiénes
están a cargo de las mismas.

Actividades 1. Definición de las actividades necesarias para dar cumplimiento a cada
una de las metas y objetivos del plan de mejoramiento
El rector o director y el equipo de gestión retomarán los objetivos y las
metas establecidas en los pasos anteriores, y definirán las actividades
concretas y precisas que se requieren para alcanzarlos durante el período
del plan de mejoramiento.
Es recomendable que las actividades sean mucho más específicas y detalladas
paraelprimeraño;lasdelsegundoyelterceropuedensermásglobales,aun-
que será necesario desplegarlas o desagregarlas al principio de cada año.
Es ideal que las actividades sean secuenciales, coherentes y potentes, es
decir, que incorporen en su realización el trabajo cooperativo de cada
equipo, expresen la consecución de productos concretos orientados ha-
cia el logro de las metas, y permitan hacerles seguimiento y evaluación.
El proceso de definición de actividades culmina cuando hay plena segu-
ridad del rector o director y del equipo de gestión de que las acciones
identificadas son suficientes y necesarias para cumplir las metas y los ob-
jetivos del plan de mejoramiento. Además, es primordial revisarlas con el
fin de establecer si todo lo que se está proponiendo es factible.
También es importante analizar los factores que podrían surgir duran-
te la ejecución del plan de acción y que podrían facilitar o perjudicar la
realización de las actividades y, por ende, afectar el logro de las metas y
objetivos. Para ello puede ser muy útil que el equipo de gestión reflexio-
ne sobre las siguientes preguntas:
¿Qué podría facilitar la obtención de los resultados durante la ejecu-
ción del plan de mejoramiento?
¿Qué podría dificultar o impedir la obtención de los resultados durante
la ejecución del plan de mejoramiento?
Prever estas situaciones puede ayudar a potenciar los elementos facilita-
dores, así como a evitar o superar aquellos que puedan ir en detrimento
de los avances del plan de mejoramiento.
2. Definicióndelosresponsablesdelarealizacióndecadaunadelasactividades
Una vez definidas todas las actividades, el rector o director y su equipo de
gestión asignarán a los encargados de cada una de ellas.
•
•

Actividades Las responsabilidades no deben recaer sobre colectivos (por ejemplo,
el departamento de matemáticas), sino sobre personas. Esto no quiere
decir que se trabajará de manera individual o aislada; al contrario, es
recomendable organizar equipos de acuerdo con las características de
las tareas que se realizarán. También es aconsejable que cada actividad
tenga un solo responsable, para evitar la duplicidad de liderazgo y posi-
bles conflictos de intereses.
Para la asignación de los responsables es clave partir de un análisis previo de
los perfiles y funciones de quienes laboran en el establecimiento educativo.
En esta reflexión deben tenerse en cuenta las cargas y la frecuencia de
trabajo para que en la distribución de tareas no haya personas con exce-
so de funciones.
Es muy probable que sea necesario reasignar funciones y hacer cambios
en los tiempos y en las actividades que el establecimiento educativo rea-
liza comúnmente. Para ello es fundamental lograr la cooperación y la
concertación de todo el equipo de trabajo.
Herramientas Para el establecimiento de las actividades y sus responsables se puede utilizar
una tabla como la siguiente:
Objetivo Metas Indicadores Actividades Responsable
Plazo
Incia Termina
1.
1.1
1.2
1.3
2.
2.1
2.2
2.3
Resultados
esperados
Al finalizar este paso, el establecimiento educativo contará con la definición de
todas las actividades y sus responsables, en coherencia con las metas y los obje-
tivos de mejoramiento. Para el primer año de ejecución del plan estas acciones
tendrán mayor nivel de detalle y desagregación.
Recomenda-
ciones
Para el desarrollo de este paso es recomendable:
Distribuir el trabajo de definición de las actividades entre diferentes subgru-
pos, de acuerdo con los objetivos y las metas establecidas.
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PASO 5 Elaboración del cronograma de actividades
¿Por qué? Los planes de mejoramiento buscan avances específicos en un lapso de tiem-
po determinado. Para tal efecto, se establecen metas, actividades y respon-
sables. Este ejercicio no estaría completo si no se definen los plazos para la
obtención de los resultados y productos, así como los momentos en los cuales
se realizará cada acción.
¿Para qué? Para establecer los plazos y momentos de ejecución de las actividades y tareas
de cada objetivo y meta del plan de mejoramiento. Esto contribuye a definir la
intensidad y la duración de los esfuerzos. También permite hacer seguimiento
para identificar posibles demoras y “cuellos de botella”.
Actividades 1. Elaboración del cronograma de actividades para dar cumplimiento a
cada una de las metas y objetivos del plan de mejoramiento
Elrectorodirectoryelequipodegestiónretomaránlosobjetivos,lasmetas,las
actividadesylosresponsablesestablecidosenlospasosanterioresyelaborarán
el cronograma de trabajo para la ejecución del plan de mejoramiento.
El cronograma del primer año del plan debe presentar de manera de-
tallada las actividades definidas en el paso anterior. Los del segundo y
tercer años pueden ser más generales, aunque sus acciones deben des-
agregarse al principio de cada año.
Recomenda-
ciones
Solicitar a cada subgrupo la clasificación de las acciones de acuerdo con
su potencial para el alcance de las metas. Lo anterior permitirá establecer
la jerarquía de las actividades (algunas pueden ser incluidas en otras de
mayor envergadura).
Socializarlaclasificaciónalosdemásmiembrosdelequipoparalograrconsen-
sos y articulaciones entre las mismas, de manera que su impacto sea mayor.
De otra parte, la definición de los encargados puede hacerse simultáneamen-
te a la de las actividades. Sin embargo, es esencial no perder de vista los
perfiles y funciones de cada una de las personas vinculadas a la institución,
para que las responsabilidades puedan asignarse a quienes tengan las mejo-
res condiciones para asumirlas y cumplirlas.
•
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PASO 5 Elaboración del cronograma de actividades
Actividades La elaboración del cronograma puede facilitarse si las actividades del
paso anterior se definieron de manera secuencial. Además, es necesario
tener en cuenta algunas fechas o períodos en los que es probable que las
actividades no puedan llevarse a cabo, como en semanas de la cultura,
los recesos, vacaciones y salidas pedagógicas.
Herramientas Para la definición del cronograma de actividades se puede utilizar un formato
como el que se presenta a continuación:
Metas Actividades Responsables
Meses
E F M A M J J A S O N D
Resultados
esperados
Al finalizar este paso, el establecimiento educativo contará con un cronogra-
ma para poner en marcha su plan de mejoramiento. En él se consignarán
las actividades, sus fechas de iniciación y terminación y los momentos en los
cuales se realizarán. Para el primer año de ejecución, éste tendrá mayor nivel
de detalle y desagregación.
Recomenda-
ciones
La definición del cronograma y de las actividades puede realizarse simultá-
neamente, pues ambos procesos están estrechamente relacionados.
Se aconseja hacer en un primer momento este ejercicio en subgrupos y poste-
riormente socializar los cronogramas a los demás miembros del equipo para
lograr consensos y una buena coordinación de acciones.
Igualmente, es fundamental tener en cuenta la duración de cada actividad,
así como la interdependencia entre algunas de ellas. También es necesario
contemplar aquellos períodos en los cuales no se podrá trabajar en la ejecu-
ción del plan de mejoramiento.
PASO 6 Definición de los recursos necesarios para la ejecución
¿Por qué? En muchas ocasiones, la puesta en marcha de los planes de mejoramiento
requiere la asignación de recursos ordinarios y extraordinarios para alcanzar
las metas y lograr los objetivos a tiempo.

PASO 6
Definición de los recursos necesarios para la ejecución
¿Para qué? Para establecer qué actividades del plan de mejoramiento requieren recursos
y prever su consecución oportuna. De esta forma se contribuye al cumplimien-
to de las actividades.
Actividades 1. Elaboración del presupuesto del plan de mejoramiento
Con base en los objetivos, metas y actividades, el rector o director y su
equipo de gestión elaborarán el presupuesto para aquellas acciones que
requieran financiación.
Es recomendable que el presupuesto del primer año del plan sea deta-
llado, para así prever oportunamente la asignación de los recursos nece-
sarios; los del segundo y tercer año pueden ser más generales, aunque
deberán precisarse al gestionar los recursos.
La elaboración de un presupuesto realista y acorde con las necesidades del
establecimiento educativo se facilita si se cuenta con información relativa a
los costos unitarios de ciertos productos y servicios, como alquiler de salo-
nes y equipos, fotocopias, insumos de papelería, refrigerios, pasajes aéreos
y terrestres, honorarios profesionales, impuestos, etc. Estos datos ayudan a
estimar los precios totales de las actividades que requerirán financiación.
Por ejemplo, para el primer año del plan de mejoramiento, un estable-
cimiento educativo definió la realización de un ciclo de cinco conferen-
cias de actualización para los 25 docentes del área de ciencias naturales
y educación ambiental. Para desarrollar estas actividades es necesario
contar con un salón dotado con computador y proyector de diapositivas,
fotocopias para los asistentes y refrigerios. Además, uno de los conferen-
cistas cobra honorarios por este trabajo.
A partir de esta información se calcularon los costos de esta actividad y
se estableció el monto requerido para financiarla totalmente. Además se
estableció que con el presupuesto del Fondo de Servicios Educativos era
posible cubrir los gastos de materiales de papelería. El presupuesto fue
elaborado en un formato como el siguiente:
Objetivo: mejorar los resultados de aprendizaje de los estudiantes del
establecimiento educativo en el área de ciencias naturales y educación ambiental.
Actividad: realizar un ciclo de cinco conferencias de actualización para los 25
docentes del área de ciencias naturales y educación ambiental.

PASO 6
Actividades
Concepto
Valor
unitario
Unidad Cantidad Valor total
Honorarios profesionales $500.000 Día 5 $2.500.000
Alquiler salón $80.000 Día 5 $400.000
Alquiler equipos $90.000 Día 5 $450.000
Fotocopias $4.000 Persona 125 $500.000
Refrigerios $5.000 Persona 125 $625.000
Total actividad $4.475.000
Con esta información, el rector o director podrá gestionar oportunamen-
te los recursos para realizar esta actividad, la cual incidirá directamente
en los resultados de los estudiantes en ciencias naturales y educación
ambiental. Asimismo, podrá realizar ejercicios similares para las demás
acciones que requieran financiación.
Herramientas Para calcular el presupuesto de cada actividad se puede utilizar un formato
como el que se empleó en el ejemplo anterior.
Asimismo, para elaborar el consolidado del presupuesto del plan de mejoramien-
to que incluye las fuentes de financiación se puede emplear el siguiente formato:
Meta Actividad Costo total
Fuente de financiación
FSE Otra
Total
Resultados
esperados
Al finalizar este paso el establecimiento educativo contará con el presupuesto
para la realización de las actividades previstas en el plan de mejoramiento
que requieren financiación. Para el primer año de ejecución el presupuesto
tendrá mayor nivel de detalle y desagregación.
Recomenda-
ciones
Es aconsejable que el presupuesto se realice colectivamente, de forma que
los integrantes del equipo de gestión aporten sugerencias acerca de posibles
maneras de financiar las acciones previstas en el plan (alianzas o convenios
con otras instituciones, por ejemplo). Lo anterior genera mayores niveles de
compromiso ante el cumplimiento de las actividades.

PASO 7 Divulgación del plan de mejoramiento
a la comunidad educativa
¿Por qué? Elaborar el plan de mejoramiento es importante, pero no suficiente. Es nece-
sario que toda la comunidad educativa lo conozca, se apropie de él, acom-
pañe su ejecución y sea informada oportunamente sobre sus resultados. Por
lo tanto, es estratégico divulgarlo y, posteriormente, presentar sus avances e
impacto, especialmente en los aprendizajes de los estudiantes y en el desa-
rrollo de sus competencias.
¿Para qué? Para dar a conocer el plan de mejoramiento a la comunidad educativa y
lograr su compromiso con la ejecución, los avances y el logro de los resul-
tados esperados.
Actividades 1. Socialización del plan de mejoramiento
La socialización puede hacerse tanto en una reunión a la que se convo-
quen todos los integrantes de la comunidad educativa, como en varias
sesiones dirigidas a cada uno de sus estamentos (docentes, padres de
familia, estudiantes, personal administrativo, entre otros). Ambas for-
mas son válidas y permiten un buen resultado; por lo tanto su elección
dependerá de los espacios disponibles, así como de las posibilidades del
rector o director y su equipo de gestión para realizarlas.
La socialización del plan de mejoramiento puede apoyarse en diferentes
materiales que se elegirán de acuerdo con la disponibilidad de recursos
para elaborarlos:
Copias del plan para entregar a cada asistente a la reunión.
Presentación del plan con la ayuda de acetatos o proyector de dia-
positivas.
•
•
PASO 6
Recomenda-
ciones
Sin embargo, la elaboración de los cálculos puede ser encomendada a alguno
de los integrantes del equipo de gestión o a otra persona que tenga habili-
dades para manejar hojas electrónicas en computador. El presupuesto debe
ser socializado, pues en este proceso será factible encontrar opciones para
reducir costos.

PASO 7 Divulgación del plan de mejoramiento a la comunidad educativa
Actividades Carteleras con la síntesis del plan de mejoramiento.
Publicación en la página de Internet del establecimiento educativo.
Es muy importante que durante la socialización se respondan las pre-
guntas e inquietudes de los participantes, así como que se recojan las
sugerencias y recomendaciones que puedan aportar al perfeccionamien-
to del plan. También es esencial solicitar a los asistentes su apoyo en la
ejecución, porque con él todos los estudiantes se beneficiarán.
•
•
Herramientas Se puede elaborar una síntesis del plan de mejoramiento en un formato como
el siguiente. En el Anexo No. 4 se presenta un ejemplo de un fragmento de
plan de mejoramiento elaborado con el formato sugerido.
Objetivos Metas Indicadores Acciones Responsable
Plazo
Incia Termina
Resultados
esperados
Al finalizar este paso el establecimiento educativo contará con un plan de me-
joramiento totalmente elaborado, conocido y respaldado por la comunidad
educativa.
Recomenda-
ciones
Es estratégico plasmar el plan de mejoramiento en carteleras ubicadas en
los principales sitios de la institución educativa para que directivos, docen-
tes, personal administrativo, estudiantes, padres de familia y demás per-
sonas puedan revisarlo permanentemente. Los avances y resultados de la
ejecución del plan deben actualizarse periódicamente. Así se contribuye a
mantener el interés y el compromiso de las diversas instancias de la comu-
nidad educativa.
De acuerdo con las posibilidades de la institución, también puede producir
buenos efectos elaborar y enviar boletines electrónicos a todos los integran-
tes que dispongan del servicio de Internet. Esto favorece la apropiación de
las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías de información y co-
municación, y las pone a disposición de los intereses del establecimiento
educativo.

2.3 Tercera etapa: seguimiento
y evaluación de los resultados
Hacer seguimiento y evaluar los resultados del
plan de mejoramiento son tareas que exigen
muchos esfuerzos del rector o director y de su
equipo de gestión. Cuando estos procesos se
efectúan desde el inicio de la ejecución del plan,
se obtiene información sobre los resultados al-
canzados a través de la realización de cada una
de las acciones. De esta manera es posible saber
qué se logró y cómo.
El seguimiento requiere de la participación res-
ponsable y comprometida de las diferentes
instancias del establecimiento educativo, bajo
el liderazgo del rector o director y su equipo de
gestión. Esto, por sí sólo, contribuye al fortale-
cimiento de las relaciones profesionales, a la
consolidación de mecanismos organizados de
participación democrática, a la generación de
aprendizajes y a la construcción de conocimiento
alrededor de nuevas prácticas.
Hay diferentes formas de valorar un plan de me-
joramiento. Cuando esta labor se realiza durante
su implementación, se habla de seguimiento o
evaluación de proceso. Su propósito principal es
detectar oportunamente aquellos factores que
facilitan o limitan el logro de los resultados. Por
lo tanto, lo que se busca es establecer en qué
medida son adecuadas las acciones para lograr
los objetivos propuestos.
A su vez, la evaluación de resultados pretende
comparar lo logrado en el desarrollo del plan con
lo propuesto inicialmente; la de impacto busca
establecer si, como consecuencia de la ejecución
del mismo, los beneficiarios de un proyecto y el
equipo gestor presentan cambios duraderos.
Estos tres tipos de evaluación arrojan informa-
ción distinta y a la vez complementaria que da
las bases para conocer los resultados de la eje-
cución del plan y el impacto que se logró en la
población a la que estaba destinado.
Este capítulo contiene algunos elementos para
orientar el diseño y la puesta en marcha de un
sistema de seguimiento y evaluación al plan de
mejoramiento. Éste permite identificar los avan-
ces, estancamientos y retrocesos en la ejecución,
así como sus causas. También es la base para
evaluar los resultados obtenidos – alimenta el
proceso de autoevaluación –, y su impacto en los
aprendizajes y en el desarrollo de las competen-
cias de los estudiantes.
Es frecuente que ante los procesos de seguimien-
to y evaluación surjan algunas ideas que no per-
miten que los grupos de trabajo avancen:
“No hay tiempo para medir” o “las medicio-
nes son difíciles, dispendiosas y requieren ca-
pacidades especiales”. Falso. Muchas pueden
realizarse en el momento mismo en el que se
efectúan los procesos y, por lo tanto, no nece-
sitan actividades adicionales.
“Hay cosas imposibles de medir”. Incorrecto.
Si bien los procesos que se desarrollan en el
establecimiento educativo son complejos,
siempre es posible encontrar referentes cla-
ros que permitan su medición.
“Es más costoso medir que hacer”. Falso.
Una medición organizada puede ser fácil y
económica.
»
»
»

TERCERA ETAPA: SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
PASO 1 Montaje del sistema de seguimiento
¿Por qué? El seguimiento y la evaluación del plan de mejoramiento se facilitan si existe
un sistema, a través del cual se obtenga periódicamente la información nece-
saria, para que el rector o director y su equipo de gestión analicen los avances
y dificultades, y tomen decisiones pertinentes.
Un sistema de seguimiento es una herramienta estratégica indispensable
para apoyar la ejecución del plan de mejoramiento y la obtención de los re-
sultados en los tiempos previstos.
¿Para qué? Para contar con una herramienta de apoyo a la gestión del plan de
mejoramiento, en lo relacionado con el seguimiento a su ejecución y la
evaluación de los resultados alcanzados.
Actividades 1. Diseño de los formatos de recolección de información
El rector o director y el equipo de gestión liderarán el diseño de los for-
matos de recolección de información para hacer seguimiento al plan de
mejoramiento. En esta tarea podrán contar con el apoyo de otros inte-
grantes de la comunidad educativa.
El diseño de estos instrumentos o formatos debe partir del conjunto
de indicadores definidos durante la formulación del plan de mejo-
ramiento, dado que éstos son los elementos acordados para esta-
blecer avances y resultados. También serán muy útiles las fichas de
descripción de cada indicador, pues allí se presentan sus caracterís-
ticas, variables, fórmulas de cálculo, periodicidad de recolección y
responsables.
“La medición precede al castigo”. Incorrecto.
Los sistemas tradicionales establecen medi-
ciones para buscar culpables; los de gestión
la utilizan para identificar los resultados de
los procesos y establecer acciones correcti-
» vas cuando se requiera. Cuando se recoja y
analice información sobre los hechos institu-
cionales, los miembros del establecimiento
educativo descubrirán sus grandes beneficios
y su implementación será más fácil.

Actividades Es recomendable que los formatos permitan la recolección de la in-
formación en el menor número de pasos posible. Para ello, es fun-
damental que todos aporten ideas que contribuyan al diseño de ins-
trumentos de ágil diligenciamiento. Al finalizarlos, éstos deberán ser
revisados y aprobados por las personas encargadas de la recopilación
de información.
El uso de herramientas informáticas para el diseño de los formatos pue-
de ser conveniente, aunque no es un requisito indispensable si el estable-
cimiento no las tiene a disposición.
2. Definición de los mecanismos de recolección de información
Una vez se tengan todos los formatos diseñados y aprobados, el rector
o director y su equipo de gestión establecerán y acordarán la estrategia
para recoger toda la información. Esto significa definir los responsa-
bles de esta tarea, la periodicidad y las formas de presentación de los
datos.
Es recomendable que las personas responsables de la ejecución de cada
actividad también se encarguen de diligenciar los formatos. Esto genera
mayor compromiso y empoderamiento. Además, contribuye a la conso-
lidación de una cultura del seguimiento a sus propias acciones.
La periodicidad de la recolección de la información depende de la natu-
raleza del indicador. Por ejemplo, son objeto de registro:
Diario: datos sobre asistencia de estudiantes y docentes, horas efec-
tivas de clase, préstamo de libros en la biblioteca, horas de uso del
aula de informática, número de alumnos que toman el refrigerio
y que son atendidos con servicio de transporte escolar, número de
casos de indisciplina o de otros eventos relacionados con el bienestar
escolar.
Bimestral o trimestral (dependiendo de la duración de los períodos
del establecimiento): datos sobre el número de estudiantes que cum-
plieron satisfactoriamente los logros de cada área, o la asistencia de
los padres de familia a talleres u otras actividades.
Anual: datos sobre el indicador de aprobación, reprobación y deser-
ción de los alumnos. Igualmente, se deben tener en cuenta los resul-
tados en los exámenes de Estado.
Cada tres años: los resultados de la institución educativa en las prue-
bas SABER.
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Actividades 3. Establecimiento de formas de presentación de la información
La información no sólo sirve a quienes la recogen, sino que debe ser
empleada para analizar cada situación y apoyar la toma de decisiones.
Por lo tanto, es fundamental establecer las formas de presentarla, de
acuerdo con sus características. Es muy útil mostrarla en tablas, gráficos
o series de tiempo, pues esto facilita su visualización e interpretación.
El rector o director y su equipo de gestión definirán las formas de presen-
tación de la información en cada caso. Para ello, podrán ubicar copias de
gráficos y tablas en carteleras, de forma que todas las personas involu-
cradas en el proceso tengan a su disposición modelos de referencia para
realizar el seguimiento.
Herramientas Los formatos para la recolección y presentación de la información del segui-
miento al plan de mejoramiento serán diseñados en concordancia con los
indicadores definidos.
Es de gran utilidad aprovechar los recursos que ofrecen diferentes programas
informáticos, pues esto facilita y agiliza el trabajo de las personas encargadas
del seguimiento. Las fichas de los indicadores también son buenos instrumen-
tos para documentar el sistema de seguimiento.
Además, es importante elaborar un cuadro síntesis de la estructura del siste-
ma de seguimiento, para que ésta sea conocida y compartida por todos. Se
propone usar un formato como el siguiente:
Meta Indicadores
Instrumentos
de recolección
Responsable
Frecuencia
de recolección
Resultados
esperados
Al finalizar este paso el establecimiento educativo contará con un sistema
de seguimiento diseñado. Este sistema contendrá todos los formatos para
realizar la recolección de información, los mecanismos para obtenerla, y las
formas de presentación de los datos para el análisis y la toma de decisiones.

Recomenda-
ciones
El diseño del sistema de seguimiento es mucho más productivo si se trabaja
en subgrupos organizados de acuerdo con el conocimiento y las habilidades
de cada participante. A cada equipo puede entregársele una parte de los
indicadores para que diseñe los correspondientes instrumentos de recolec-
ción de información. Posteriormente, el trabajo de los grupos será presen-
tado en plenarias. Esto promueve la construcción de consensos en relación
con el tema.
PASO 2 Revisión del cumplimiento de los objetivos
y metas del plan de mejoramiento
¿Por qué? La revisión periódica de los avances y las dificultades en la ejecución es la base
para efectuar las acciones correctivas pertinentes, sin poner en riesgo el plan
de mejoramiento.
Hacer seguimiento contribuye además a la consolidación de una cultura
del mejoramiento continuo, la cual es esencial para lograr más y mejores
resultados.
¿Para qué? Para conocer, periódicamente, los avances en la ejecución del plan de mejo-
ramiento, así como los efectos de los ajustes incorporados.
Actividades 1. Preparación de la información para realizar el seguimiento
El rector o director y su equipo de gestión definirán el cronograma anual
de seguimiento, el cual se desarrollará, en gran parte, dentro de las ac-
tividades de los órganos de dirección del establecimiento (los consejos
directivo, académico y de áreas).
Para hacer seguimiento al cumplimiento del plan es necesario tener a la
manoellistadodetodaslasactividadesprogramadasparaelaño,asícomo
la información sobre la fecha prevista para su iniciación y terminación.
A su vez, para hacer seguimiento a los resultados se requiere preparar la
información correspondiente a los indicadores definidos. Es posible que
al inicio del proceso los datos estén dispersos. Si este es el caso, será ne-
cesario acopiar toda la información y sistematizarla de acuerdo con los
formatos de recolección diseñados para este fin.

PASO 2
Revisión del cumplimiento de los objetivos
Actividades Esta es una buena oportunidad para hacer el primer registro de las cifras
correspondientes a los indicadores al momento de iniciar el proceso de
mejoramiento. Estos valores serán la línea de base contra la cual se com-
pararán los indicadores en cada momento de seguimiento al plan, lo
que permitirá dimensionar los avances.
2. Realización del seguimiento
El seguimiento al desarrollo de cada una de las acciones del plan se hará
en las reuniones de los órganos de dirección del establecimiento educa-
tivo. El estado de cada actividad se revisará y registrará de acuerdo con
categorías como: “no iniciada”, “en ejecución”, “en espera”, “finaliza-
da” o “cancelada”.
Es recomendable estimar un porcentaje de ejecución para las actividades
que se encuentran “en ejecución”, “en espera”, o a fin de contar con un
parámetro adicional para identificar su estado de avance.
A su vez, se deberán registrar las causas por las que algunas acciones se
encuentran clasificadas en las categorías “no iniciada”, “en espera” y
“cancelada”.
Al finalizar la revisión del estado de las actividades el rector o director y su
equipo de gestión harán un balance general de los avances. La discusión
sobre este punto puede basarse en las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las actividades que se están ejecutando oportunamente?
¿Qué factores inciden en esta situación?
¿Cuáles son las actividades que presentan retrasos en la ejecución?
¿Cuáles son las principales causas de estos retrasos?
¿Qué actividades no se están ejecutando?
¿Cuáles son las principales causas por las que no se ejecutan estas
actividades?
¿Estas causas se relacionan con los factores críticos de riesgo identifi-
cados durante la elaboración del plan?
Con base en el estado de ejecución de las actividades, ¿cuáles metas
del plan de mejoramiento presentan las mayores dificultades en cuan-
to a su cumplimiento?
¿Qué medidas deben tomarse para subsanar las dificultades de ejecu-
ción de ciertas actividades?
¿Estas medidas implican la reasignación de funciones, recursos o plazos?
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PASO 2
Revisión del cumplimiento de los objetivos
Herramientas Para la recolección de la información sobre el estado de ejecución de las activida-
des del plan de mejoramiento se propone usar un formato como el siguiente:
Fecha de seguimiento: día / mes / año
Metas Actividades
Plazo Estado ejecución
Observaciones
Inicio Final NI ESP CANC FIN EJ %EJ
Convenciones:
NI: no iniciada / ESP: en espera / CANC: cancelada / FIN: finalizada /
EJ: en ejecución / % EJ: porcentaje de ejecución
Resultados
esperados
Al finalizar este paso el establecimiento educativo contará con un sistema de
seguimiento a las actividades del plan de mejoramiento implementado. Los re-
sultados de este proceso serán registrados, analizados y consignados en actas.
Recomenda-
ciones
Las reuniones de seguimiento deben ser consideradas por los participantes
como espacios de aprendizaje institucional donde todos analizan y reflexio-
nan sobre los resultados, dentro de una atmósfera propicia y motivadora.
Así, todos se sienten cómodos al expresar sus puntos de vista, se indican los
errores sin señalar culpables y se formulan las acciones correctivas. Este tipo
de reuniones contribuye al fortalecimiento de una cultura institucional enfo-
cada al mejoramiento.
PASO 3 Evaluación del plan de mejoramiento
¿Por qué? La realización de balances periódicos de los resultados permite perfeccio-
nar el plan, así como ajustar metas y actividades. Además, éstos son la
herramientas fundamentales para saber si se están logrando todos los
resultados previstos.
¿Para qué? Para conocer periódicamente los resultados de la implementación del plan
de mejoramiento, así como los efectos de los correctivos introducidos. Esta
actividad también enriquece el proceso de autoevaluación institucional,
pues aporta resultados muy concretos sobre el impacto del plan.

Actividades 1. Preparación de la información para realizar la evaluación
El rector o director y su equipo de gestión establecerán el cronograma de
las evaluaciones de los resultados del plan. Es recomendable realizarlas
cada seis meses: una al finalizar el primer semestre y otra a la culmina-
ción del año académico.
En la primera el análisis podrá concentrarse en la revisión de los indi-
cadores cuyo período de recolección es inferior a un año (asistencia de
estudiantes y docentes, proporción de docentes que implementa deter-
minada estrategia, porcentaje de alumnos que cumplieron satisfacto-
riamente los logros de cada área, porcentaje de uso de los diferentes
recursos para el aprendizaje, etc.).
En la segunda evaluación será necesario estudiar con mayor énfasis los
indicadores que se recogen anualmente (porcentajes de aprobación, re-
probación y deserción y resultados en el examen de Estado, entre otros).
2. Realización de la evaluación
La evaluación de los resultados del plan de mejoramiento se hará en
reuniones acordadas específicamente para este propósito. En ellas se
revisará la información de cada uno de los indicadores, así como el por-
centaje de cumplimiento de las metas propuestas.
Al finalizar la revisión de cada indicador el rector o director y su equipo
de gestión harán un balance global de los avances del plan. La discusión
sobre este punto puede basarse en las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las metas que se están logrando oportunamente?
¿Qué factores han incidido en el logro oportuno de tales metas?
¿Sehaobtenidoalgúnresultadoinesperadoqueafectópositivamenteelplan?
Encasoafirmativo,¿cuálesfueronlasrazonesparaqueestoocurriera?
¿Cuáles son las metas que no se están logrando?
¿Cuáles son las principales causas de este rezago?
¿Cuáles son las actividades que están incidiendo negativamente en el
logro de las metas?
¿Cuáles son las principales causas de esta situación?
¿Estas causas se relacionan con los factores críticos de riesgo identifi-
cados durante la elaboración del plan?
¿Qué medidas deben tomarse para subsanar las dificultades de ejecu-
ción de ciertas actividades?
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•

Actividades Con base en los resultados de la evaluación, ¿cuáles metas requieren
ser ajustadas?
¿Estas medidas implican la reasignación de funciones, recursos y plazos?
•
•
Herramientas Para facilitar la presentación de los indicadores en las sesiones de evaluación
se propone la siguiente tabla. También es útil presentar la información en
gráficos para visualizar el resultado alcanzado con respecto a la meta.
Obje-
tivo
Meta
Indi-
cador
Línea
de
base
Año 1 Año 2 Año 3
Meta Resultado Meta Resultado Meta Resultado
Resultados
esperados
Al finalizar este paso el establecimiento educativo contará con un sistema de
evaluación de los resultados del plan de mejoramiento implementado. Éstos
serán registrados y analizados para establecer las medidas correctivas al plan.
Recomenda-
ciones
Durante la semana de desarrollo institucional se puede llevar a cabo una
jornada de trabajo para revisar las actividades realizadas y los resultados al-
canzados. En ella el rector o director y su equipo de gestión socializarán los
avances y presentarán las propuestas de ajustes, las cuales serán analizadas,
validadas y adoptadas.
PASO 4 Comunicación de los resultados de la evaluación
¿Por qué? La comunicación de los avances estimula, convoca y favorece el buen desa-
rrollo del plan de mejoramiento, pues permite que los padres de familia, los
estudiantes y otros miembros de la comunidad educativa conozcan los com-
promisos de cambio del establecimiento, participen en el seguimiento y pon-
deren los resultados obtenidos.
¿Para qué? Para mantener a los diferentes miembros de la comunidad educativa infor-
mados sobre el plan de mejoramiento y sus avances. Esto promueve mayo-
res niveles de participación y compromiso.

PASO 4 Comunicación de los resultados de la evaluación del plan de mejoramiento
Actividades 1. Comunicación de los resultados del plan de mejoramiento
Para informar a la comunidad educativa sobre las acciones y resultados
del plan de mejoramiento es recomendable diseñar una jornada de so-
cialización que considere los siguientes aspectos: objetivo, público al que
se dirige, fecha, temas, responsables de la presentación de los resultados
y materiales de apoyo.
La presentación de los resultados empleará un lenguaje claro, sen-
cillo y motivador. Siempre que sea posible se hará mención al com-
promiso y a los objetivos de mejoramiento institucional. Asimismo,
es fundamental dar respuesta a todas las preguntas e inquietudes
de los asistentes y tener en cuenta las recomendaciones pertinentes
para incorporarlas al plan.
Para reforzar la socialización de los resultados del plan de mejoramiento
se pueden emplear diversos materiales, los cuales se elegirán de acuer-
do con la disponibilidad de recursos para elaborarlos: cartas, folletos,
carteleras, periódico escolar, publicación en la página de Internet del es-
tablecimiento educativo, etc.
Herramientas La divulgación de los resultados del plan de mejoramiento puede realizarse
en reuniones en las que participarán, en la medida de lo posible, todos los
integrantes de la comunidad educativa. Dada la heterogeneidad de los públi-
cos, es necesario prever una estrategia de comunicación efectiva en la que los
materiales se preparen y distribuyan de acuerdo con las personas a las que se
dirigen. Éstos serán diseñados por cada establecimiento educativo teniendo
en cuenta sus condiciones y disponibilidad de recursos.
Resultados
esperados
Al finalizar este paso, el establecimiento educativo contará con una estrate-
gia de socialización de los resultados del plan de mejoramiento diseñada e
implementada periódicamente, lo que contribuirá a la consolidación de una
cultura del mejoramiento continuo.
Recomenda-
ciones
Es estratégico estimular a los equipos docentes para que orienten las acciones
de información permanente sobre los resultados del plan de mejoramiento a
la comunidad educativa. Esto contribuye a fortalecer el reconocimiento a su
labor y su desarrollo profesional. Igualmente, genera mayor acercamiento
entre ellos, los estudiantes y los padres de familia.

Para que la autoevaluación, la elaboración del plan de mejoramiento, el seguimiento y la
evaluación se realicen en condiciones apropiadas, es importante tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:
Ofrecer apoyo técnico y logístico a los dife-
rentes equipos de trabajo para que puedan
realizar sus actividades.
Cumplir los plazos y las reuniones pactadas: no
haynadaquedesmotivemásaungrupodetra-
bajo que los cambios permanentes de fechas y
horarios de reuniones, o las modificaciones de
plazos sin ninguna concertación al respecto.
Reconocer los logros obtenidos por los dife-
rentes equipos y personas que trabajan en
el establecimiento educativo.
Aceptar y dar cabida a las manifestaciones
de resistencia de los grupos. Es normal que
•
•
•
•
Recomendaciones generales para todas las etapas del proceso
en los procesos de mejoramiento las per-
sonas vivan, en diferente medida, perío-
dos de incertidumbre o incredulidad ante
los objetivos y metas propuestas.
Por eso, es fundamental que el equipo di-
rectivo identifique los momentos en los que
esto ocurra, brinde a las personas o a los
grupos la oportunidad de expresar sus opi-
niones o dudas, y les ayude a comprender
los objetivos propuestos, así como la impor-
tancia del esfuerzo colectivo para lograrlos.
Recordar que quien emprende un proceso
de mejoramiento puede estar seguro de
que progresará.
•
•

Anexos,
Glosarioy
Bibliografía

85ANEXO 1: GUÍA PARA LA REALIZACIÓN DE LA AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL EN CADA UNA DE LAS ÁREAS DE LA GESTIÓN
Anexo No. 1: Guía
para la realización de la
en cada una de las áreas de la
gestión
A continuación, se presentan los insumos para
realizar la autoevaluación institucional. Se esta-
blecieron elementos para cada una de las cuatro
áreas de gestión, así como para sus respectivos
procesos y componentes. En cada caso el o los
equipos deben valorar la situación de su estable-
cimiento educativo y ubicarla en una escala que
contiene cuatro categorías. Éstas son incluyen-
tes, es decir, recogen la categoría previa, como
se ilustra en la siguiente figura:
1
2
3
4
Existencia
La institución se caracteriza por un desarrollo incipiente, parcial o desordenado, según el caso. No
hay planeación ni metas establecidas y las acciones se realizan de manera desarticulada.
Pertinencia
Hay principios de planeación y articulación de los esfuerzos y acciones del
establecimiento para cumplir sus metas y objetivos.
Apropiación
Las acciones realizadas por el establecimiento tienen
un mayor grado de articulación y son conocidas por la
comunidad educativa; sin embargo, todavía no se realiza
un proceso sistemático de evaluación y mejoramiento.
Mejoramiento continuo
El establecimiento involucra la lógica
del mejoramiento continuo: evalúa
sus procesos y resultados y, en
consecuencia, los ajusta y mejora.
Es fundamental que la valoración de cada aspecto
se apoye en datos e información disponibles en el
establecimiento educativo, puesto que éstos son
las evidencias que permiten ubicarse en una de-
terminada categoría. Asimismo, es esencial que
las respuestas sean sinceras y consensuadas con
los demás miembros del equipo de trabajo, pues
esta es la base para adelantar procesos de mejo-
ramiento ajustados a la realidad institucional.
Se recomienda que el equipo que realiza la au-
toevaluación lea atentamente cada una de las
descripciones de las posibilidades de respuesta
para cada componente considerado y, después
de revisar las evidencias disponibles, llegue a un
acuerdo sobre cuál se ajusta mejor a su situa-
ción, marcándola en el formato de respuesta
(véase el Anexo No. 2).

ÁREA: GESTIÓN DIRECTIVA
Proceso: Direccionamiento estratégico y horizonte institucional
COMPONENTE 1. EXISTENCIA 2. PERTINENCIA
Misión, visión y principios, en
el marco de una institución
integrada
Hayunaformulaciónincipiente
o parcial del direccionamiento
estratégicocomoinstituciónin-
tegrada e inclusiva. Pueden es-
tar prevaleciendo la misión, la
visión o los principios de cada
una de las distintas sedes.
Hay algunos avances hacia
la formulación de la misión,
la visión y los principios que
orientan estratégicamente la
institución integrada e inclusi-
va, pero éstos todavía no están
totalmente articulados.
Metas institucionales Las metas están formuladas
solamente para algunas se-
des. Además, ninguna o sólo
algunas son cuantificables y
responden a unos propósitos
claros de mejoramiento.
Hay metas establecidas para
la institución integrada e inclu-
siva, pero solamente algunas
responden a sus objetivos y al
direccionamiento estratégico.
Conocimiento y apropiación
del direccionamiento
La institución realiza ocasional-
mente algunas acciones, tales
como charlas, publicación de
documentos en carteleras,
para difundir su horizonte ins-
titucional entre los miembros
de la comunidad educativa.
La institución cuenta con un
proceso de divulgación y apro-
piación del direccionamiento
estratégico que incluye diver-
sos medios: comunicados,
carteleras, murales, talleres,
grupos de encuentro, conver-
satorios, etc.
Política de inclusión de
personas de diferentes grupos
poblacionales o diversidad
cultural
Los procesos de inclusión de
personas de diferentes grupos
poblacionales o diversidad
cultural están bajo la respon-
sabilidad de cada sede; no res-
ponden a una estrategia insti-
tucional articulada y conocida
por todos los estamentos de la
La institución tiene una estra-
tegia articulada para promo-
ver inclusión de personas de
diferentes grupos poblacio-
nales o diversidad cultural,
que es conocida por todos los
estamentos de la comunidad
educativa para direccionar las
acciones en este sentido.

3. APROPIACIÓN 4. MEJORAMIENTO CONTINUO
Se cuenta con una formulación de la misión, la
visión y los principios que articulan e identifican
a la institución como un todo. Estos elementos
han sido apropiados parcialmente por la co-
munidad educativa.
La institución asegura que la inclusión y la calidad
sean el centro de su desarrollo, lo cual se ve refle-
jado en la misión, la visión y los principios están
claramente definidos para la institución integra-
da e inclusiva y son revisados y ajustados periódi-
camente, en función de los nuevos retos externos
y de las necesidades de los estudiantes.
Todas las metas establecidas para la institución
integrada e inclusiva responden a sus objetivos
y al direccionamiento estratégico. Además, és-
tas son conocidas y puestas en práctica por la
Se evalúa periódicamente el cumplimiento de las
metas, lo que permite realizar ajustes y reorientar
los diferentes aspectos de la gestión institucional.
La revisión periódica de las metas da cuenta del
proceso progresivo de la transformación hacia la
atención a la población diversa y vulnerable.
La comunidad educativa conoce y comparte el
direccionamiento estratégico. Esto se eviden-
cia en la identidad institucional y la unidad de
propósitos entre sus miembros.
La institución evalúa periódicamente los niveles
de conocimiento y apropiación del direcciona-
miento estratégico por parte de los miembros de
la comunidad educativa y realiza acciones para
lograr dicha apropiación.
La estrategia de promoción de la inclusión de
personas de diferentes grupos poblaciona-
les o diversidad cultural es la base para que
se adapten metodologías y espacios físicos,
apoyar talentos y hacerlos valorar por todos
los estamentos de la comunidad educativa.
Además, promueve la coordinación con otros
organismos para su atención integral.
La institución evalúa periódicamente su estrate-
gia de inclusión de personas de diferentes grupos
poblacionales o diversidad cultural, e introduce
los ajustes pertinentes para fortalecerla.

Proceso: Gestión estratégica
Liderazgo Los criterios básicos acerca del
manejo de la institución integra-
da no están claramente defini-
dos. Por ello hay dificultades en
la coordinación entre las sedes y
problemas en la delegación de
tareas. Se trabaja aisladamente
y no siempre se llevan a término
los propósitos planteados.
conjunto de criterios básicos
acerca de su manejo y éstos
son aplicados parcialmente
por las sedes.
Articulación de planes,
proyectos y acciones
Los planes, proyectos y accio-
nes se elaboran y se imple-
mentan de manera aislada, y
no responden claramente al
planteamiento estratégico. La
articulación de los mismos en
las diferentes sedes es inexis-
tente o incipiente.
La mayoría de planes, proyec-
tos y acciones están articula-
dos al planteamiento estraté-
gicodelainstituciónintegrada
e inclusiva y eventualmente se
trabaja en equipo para articu-
lar las acciones.
Estrategia pedagógica La institución cuenta con estra-
tegias pedagógicas dispersas
que no están vinculadas a la
misión, la visión y los principios
institucionales, y son aplicadas
de manera desarticulada en
las diferentes sedes, niveles y
grados.
La institución cuenta con una
estrategia pedagógica cohe-
rente con la misión, la visión
y los principios institucionales,
pero ésta todavía no es apli-
cada de manera articulada en
las diferentes sedes, niveles y
grados.
Uso de información (interna
decisiones
La institución utiliza solamente
en algunas ocasiones la infor-
mación que está disponible
en sus archivos, incluyendo los
resultados de sus autoevalua-
ciones, así como aquella que
proviene de otras instancias,
pero este uso no es sistemático
ni abarca a todas las sedes.
La institución utiliza con algún
grado de sistematización la in-
formación que está disponible
en sus archivos (resultados de
sus autoevaluaciones, evalua-
ciones de desempeño de docen-
tes y administrativos), así como
aquella que proviene de otras
instancias. La información utili-
zada abarca a todas las sedes.

Los criterios básicos sobre el manejo del es-
tablecimiento educativo y la atención a la
diversidad fueron definidos de manera parti-
cipativa y permiten el trabajo en equipo, pero
no han sido evaluados para establecer su efi-
cacia.
La institución evalúa periódicamente la eficiencia
y pertinencia de los criterios establecidos para su
manejo y realiza ajustes para mejorarlos y lograr
mayor cohesión. Se trabaja en equipo y se apli-
can distintas formas para resolver los problemas.
Los planes, proyectos y acciones se enmarcan
en principios de corresponsabilidad, participa-
ción y equidad, articulados al planteamiento
estratégico de la institución integrada e inclu-
siva, y son conocidos por la comunidad edu-
cativa. Se trabaja en equipo para articular las
acciones.
La institución evalúa periódicamente la articu-
lación de los planes, proyectos y acciones a su
planteamiento estratégico, y realiza los cambios
y ajustes necesarios para lograrla, mediante tra-
bajo en equipo.
La estrategia pedagógica es coherente con la
misión, la visión y los principios instituciona-
les, y es aplicada de manera articulada en las
diferentes sedes, niveles y grados.
La institución evalúa periódicamente la aplica-
ción articulada de la estrategia pedagógica, así
como su coherencia con la misión, la visión y los
principios institucionales. Con base en ello, intro-
duce ajustes pertinentes.
La institución utiliza sistemáticamente la in-
formación de los resultados de sus autoeva-
luaciones de la calidad, la inclusión y de las
evaluaciones de desempeño de los docentes y
personal administrativo. Además, emplea sus
resultados en las evaluaciones externas (prue-
bas SABER y examen de Estado) para elaborar
sus planes y programas de trabajo.
La institución utiliza sistemáticamente toda la in-
formación interna y externa disponible para eva-
luar los resultados de sus planes y programas de
trabajo, así como para tomar medidas oportunas
y pertinentes para ajustar lo que no está funcio-
nando bien.

Proceso: Gestión estratégica
Seguimiento y autoevaluación La institución realiza su au-
toevaluación sin un proce-
dimiento claramente esta-
blecido; la recolección de
información y la evaluación se
hacen sobre la marcha. Ade-
más, cada sede tiene su propio
proceso de evaluación.
La institución ha establecido
un proceso para realizar la
autoevaluación, mediante ins-
trumentos y procedimientos
claros para las distintas sedes,
pero éstos todavía no son utili-
zados integralmente.
Proceso: Gobierno escolar
Consejo directivo No se ha conformado su con-
sejo directivo como institución
integrada;obiensehaestable-
cido formalmente, pero éste
no funciona en la práctica.
El consejo directivo tiene una
agenda y un cronograma de
trabajo para orientar los pro-
cesos de planeación y el segui-
miento a las acciones institu-
cionales. Sin embargo, no se
reúne con regularidad.
Consejo académico El consejo académico está
conformado pero tiene esca-
sa incidencia en el diseño e
implementación del proyecto
pedagógico; sus miembros se
reúnen ocasionalmente y, en
la mayoría de casos, se atien-
den prioritariamente asuntos
administrativos. En algunos
casos, cada sede tiene su pro-
pio consejo académico.
El consejo académico está con-
formado en el marco de la in-
tegración institucional, y cuen-
ta con una metodología de
trabajo orientada al diseño y la
implementación del proyecto
pedagógico. Sin embargo, no
se reúne con regularidad o no
asisten todos sus miembros,
afectando negativamente las
decisiones.
Comisión de evaluación y
promoción
La comisión de evaluación y
promoción está conformada,
pero sus miembros no se re-
únen oportunamente ni se
toman las decisiones que le
corresponden.
La comisión de evaluación y
promoción está conformada
en el marco de la integración y
la atención a la diversidad ins-
titucional, y se reúne oportu-
namente para analizar y tomar
las decisiones pertinentes.

La institución implementa un proceso de
autoevaluación integral que abarca las dife-
rentes sedes, empleando instrumentos y pro-
cedimientos claros. Además, cuenta con la
participación de los diferentes estamentos de
La institución revisa periódicamente los procedi-
mientos e instrumentos establecidos para reali-
zar la autoevaluación integral. Con esto orienta,
ajusta y mejora continuamente este proceso.
El consejo directivo se reúne periódicamente
de acuerdo con el cronograma establecido.
Sin embargo, no hace un seguimiento siste-
mático al plan de trabajo.
El consejo directivo se reúne periódicamente de
acuerdo con un cronograma establecido y sesio-
na con el aporte activo de todos sus miembros.
Hace seguimiento sistemático al plan de trabajo,
para garantizar su cumplimiento.
El consejo académico se reúne periódicamen-
te para garantizar que el proyecto pedagógi-
co sea coherente con las necesidades de la di-
versidad y se implemente en todas las sedes,
áreas y niveles. Sin embargo, no hace segui-
miento suficiente al mismo.
El consejo académico se reúne ordinariamente y
cuenta con el aporte activo de todos sus miem-
bros. Allí se toman decisiones sobre los procesos
pedagógicos y se hace seguimiento sistemático al
plan de trabajo, para asegurar su cumplimiento.
La comisión de evaluación y promoción se
reúne oportunamente en el marco de la in-
tegración institucional, toma las decisiones
pertinentes y apoya la definición de políticas
institucionales de evaluación que favorece a
la diversidad de la población.
La comisión de evaluación y promoción evalúa
los resultados de sus acciones y decisiones y los
utiliza para fortalecer su trabajo.

Proceso: Gobierno escolar
Comité de convivencia El comité de convivencia está
conformado, pero sus inte-
grantes no se reúnen ni se to-
man las decisiones que son de
su competencia.
El comité de convivencia está
conformado, pero no se reúne
periódicamente para analizar
los casos que le son remitidos.
Consejo estudiantil El consejo estudiantil está con-
formado mediante elección
democrática, pero sus inte-
grantes no se reúnen ni se to-
man las decisiones que son de
su competencia.
El consejo estudiantil está con-
formado mediante elección
democrática, pero no se reúne
periódicamente para deliberar
y tomar las decisiones que le
corresponden.
Personero estudiantil Hay un personero, pero su
elección no cuenta con el aval
y reconocimiento de todas y
todos los estudiantes de las di-
ferentes sedes.
personero elegido democrá-
ticamente que representa a
todas y todos los estudiantes
de todas las sedes, pero no es
tenido en cuenta en las deci-
siones.
Asamblea de padres de
familia
Se reconoce la existencia de la
asamblea de padres de fami-
lia, pero esta no se reúne para
deliberar sobre los temas de su
competencia.
Está conformada la asamblea
de padres de familia, pero ésta
no se reúne periódicamente
para deliberar y tomar decisio-
nes sobre los temas de su com-
petencia.
Consejo de padres de familia Está conformado el consejo de
padres de familia, pero éste no
se reúne para deliberar sobre
los temas de su competencia.
El consejo de padres de fami-
lia solamente se reúne espo-
rádicamente para trabajar
sobre los asuntos de su com-
petencia.

El comité de convivencia se reúne periódica-
mente y es reconocido como la instancia en-
cargada de analizar y plantear soluciones a
los problemas de convivencia que se presen-
tan en la institución.
El comité de convivencia se reúne periódicamen-
te y cuenta con el aporte activo de todos sus
miembros. Además, evalúa los resultados de sus
acciones y decisiones y los utiliza para fortalecer
su trabajo.
El consejo estudiantil se reúne periódicamen-
te y es reconocido como la instancia de repre-
sentación de los intereses de todos y todas los
estudiantes de la institución.
El consejo estudiantil se reúne periódicamente y
cuenta con el aporte activo de todos sus miem-
bros. Además, evalúa los resultados de sus ac-
ciones y decisiones y los utiliza para fortalecer su
trabajo.
El personero elegido desarrolla proyectos y
programas a favor de todas y todos los estu-
diantes y su labor es reconocida en los diferen-
tes estamentos de la comunidad educativa.
El gobierno escolar evalúa el impacto de la labor
del personero y a partir de ésta se mejoran los
procesos de elección y participación del estudian-
tado.
La asamblea de padres de familia se reúne
periódicamente y es reconocida como la ins-
tancia de representación de estos integrantes
de la comunidad educativa.
La asamblea de padres de familia se reúne perió-
dicamente y cuenta con la participación activa de
sus miembros. Además, evalúa los resultados de
sus acciones y decisiones y los utiliza para fortale-
cer su trabajo.
El consejo de padres de familia se reúne perió-
dicamente para apoyar al rector o director en
el marco del plan de mejoramiento. Sin em-
bargo, no hace seguimiento sistemático a los
resultados obtenidos.
El consejo de padres de familia se reúne periódi-
camente y cuenta con la participación activa de
todos sus miembros. Además, evalúa los resulta-
dos de sus acciones y decisiones y los utiliza para
fortalecer su trabajo.

Proceso: Cultura institucional
Mecanismos de comunicación La institución cuenta con me-
canismos parciales de comuni-
cación entre los integrantes de
La institución ha definido los
mecanismos de comunicación
de acuerdo con las caracterís-
ticas y el tipo de información
pertinente para cada uno de
los estamentos de la comuni-
dad educativa.
Trabajo en equipo El trabajo en equipo se da so-
lamente en algunas sedes o
entre algunos grupos de do-
centes o directivos.
La institución integrada cuenta
con una estrategia para forta-
lecer el trabajo en equipo en
los diferentes proyectos insti-
tucionales. Además, se cuen-
ta con una metodología para
realizar reuniones efectivas.
Reconocimiento de logros La institución cuenta con algu-
nas formas de reconocimiento
de los logros de docentes y
estudiantes, pero éstas no se
aplican de manera organizada
ni sistemática.
sistema de estímulos y reco-
nocimientos a los logros de
docentes y estudiantes que se
aplica de manera coherente,
sistemática y organizada.
Identificación y divulgación de
buenas prácticas
La institución realiza reuniones
ocasionales para identificar y
socializar los mejores desem-
peños en el ámbito pedagógi-
co y administrativo.
política para identificar y di-
vulgar las buenas prácticas
pedagógicas, administrativas y
culturales.

La institución utiliza diferentes medios de co-
municación, previamente identificados, para
informar, actualizar y motivar a cada uno de
los estamentos de la comunidad educativa en
el proceso de mejoramiento institucional. Re-
conoce y garantiza el acceso a los medios de
comunicación, ajustados a las necesidades de
la diversidad de la comunidad educativa.
La institución evalúa y mejora el uso de los di-
ferentes medios de comunicación empleados,
en función del reconocimiento y la aceptación
de los diferentes estamentos de la comunidad
educativa.
La institución desarrolla los diferentes proyec-
tos institucionales con el apoyo de equipos
que tienen una metodología de trabajo cla-
ra, orientados a responder por resultados y
que generan un ambiente de comunicación y
confianza en el que todos y todas se sienten
acogidos y pueden expresar sus pensamien-
tos sentimientos y emociones.
La institución evalúa periódica y sistemáticamen-
te la contribución de los diferentes equipos en re-
lación con el logro de los objetivos institucionales
y con el fortalecimiento de un buen clima institu-
cional. A partir de estas evaluaciones, implemen-
ta acciones de mejoramiento.
La institución tiene un sistema de estímulos y
reconocimientos a los logros de los docentes
y estudiantes que se aplica de manera cohe-
rente, sistemática y organizada. Además, este
sistema cuenta con el reconocimiento de la
comunidad educativa y es parte de la cultura,
las políticas y practicas inclusivas.
La institución evalúa periódicamente el sistema
de estímulos y reconocimientos de los logros de
los docentes y estudiantes, y hace los ajustes per-
tinentes para cualificarlo.
La institución ha implementado un procedi-
mientoparaidentificar,divulgarydocumentar
las buenas prácticas pedagógicas, administra-
tivas y culturales que reconocen la diversidad
de la población en todos sus componentes de
gestión. El intercambio de experiencias propi-
cia acciones de mejoramiento.
te el impacto que tienen la socialización, la docu-
mentación y la apropiación de buenas prácticas y
realiza los ajustes pertinentes.

Proceso: Clima escolar
Pertenencia y participación Los estudiantes se sienten par-
te de la institución, pero se
identifican principalmente con
algunos elementos tales como
las instalaciones, el escudo, el
uniforme, o el himno.
Los estudiantes se identifican
con la institución a través de
elementos tales como las ins-
talaciones, el escudo, el unifor-
me o el himno, pero también
con aspectos relacionados con
la filosofía y los valores institu-
cionales.
Ambiente físico Algunas sedes de la institución
tienen áreas insuficientes y
poco organizadas, lo que con-
lleva al hacinamiento y a un
sentimiento de escasa estimu-
lación y apropiación. La dota-
ción es precaria.
Casi todas las sedes de la ins-
titución poseen espacios sufi-
cientes para realizar las labores
académicas, administrativas y
recreativas, y éstas se mantie-
nen limpias y ordenadas. La do-
tación es adecuada. Esto gene-
ra sentimientos de apropiación
y cuidado hacia los mismos.
Inducción a los nuevos
estudiantes
La institución ha definido algu-
nas actividades de inducción,
pero éstas no se ejecutan ade-
cuadamente o se realizan sola-
mente en algunas sedes.
Al inicio del año escolar, en to-
das las sedes se explican a los
estudiantes nuevos los usos y
costumbres de la institución.
Motivación hacia el
aprendizaje
Pocos estudiantes de algunas
sedes, niveles o grados mani-
fiestan entusiasmo y ganas de
aprender.
La mayoría de los estudiantes
de la institución manifiesta en-
tusiasmo y ganas de aprender.
Manual de convivencia Hay manual de convivencia,
pero éste pertenece solamen-
te a algunas sedes.
La institución integrada ha ela-
borado un manual de convi-
vencia que orienta las acciones
de los diferentes estamentos
de la comunidad educativa, en
concordancia con el PEI.

Los estudiantes se identifican con la institu-
ción y sienten orgullo de pertenecer a ella.
Además, participan activamente en activida-
des internas y externas, en su representación.
Se resalta el valor de la diversidad y la impor-
tancia del ejercicio de los derechos de todos y
todas, lo cual permite mayor participación e
integración entre todos sus estamentos.
Se evalúan periódicamente los aspectos relativos
a la identificación de los estudiantes con la insti-
tución y al fortalecimiento de su sentimiento de
pertenencia, y se introducen medidas oportunas
para promover y reforzar este sentimiento.
Las sedes poseen espacios amplios y suficientes,
y éstos se encuentran adecuadamente dotados,
organizados y decorados y señalizados, lo que
propiciaunbuenambienteparaelaprendizajey
la convivencia de la diversidad de sus miembros,
incluso de aquellos que requieren adaptaciones
para su movilidad y ubicación en el espacio. Las
plantasfísicassonusadasadecuadamentefuera
de la jornada escolar ordinaria.
La institución evalúa periódicamente si sus espa-
cios y dotaciones son suficientes, y si éstos propi-
cian un buen ambiente para el aprendizaje y la
convivencia, sin que se constituyan en barreras
para la participación de la comunidad educativa,
así como para el desarrollo de actividades fuera
de la jornada escolar.
La institución cuenta con un programa es-
tructurado de inducción y de acogida, el cual
está apoyado en materiales y estrategias que
se adaptan a las condiciones personales, so-
ciales y culturales de todos los integrantes. La
inducción se hace al inicio del año escolar a
todos los estudiantes nuevos y sus familias.
La institución evalúa sistemáticamente la efectivi-
dad de su programa de inducción y de acogida a
estudiantes nuevos y sus familias y a otro perso-
nal, y realiza los ajustes pertinentes.
En todas las sedes de la institución se obser-
van el entusiasmo y una elevada motivación
hacia el aprendizaje, lo que se refleja en toda
La institución evalúa periódicamente cuáles son
las actitudes de los estudiantes hacia el aprendi-
zaje y realiza acciones para favorecerlas.
El manual de convivencia es conocido y utiliza-
do frecuentemente como un instrumento que
orienta los principios, valores, estrategias y ac-
tuaciones que favorecen un clima organizacio-
nal armónico entre los diferentes integrantes
de la comunidad educativa; fomentando el
respeto y la valoración de la diversidad.
La institución revisa periódicamente el manual de
convivencia en relación con su papel en la gestión
del clima institucional y orienta los ajustes y me-
joramientos al mismo.

Proceso: Clima escolar
Actividades extracurriculares Algunas sedes realizan activi-
dades extracurriculares (cul-
turales, deportivas, sociales),
pero éstas no se enmarcan en
una política institucional.
La institución tiene una política
definida con respecto a las ac-
tividades extracurriculares, las
cualessearticulanalosprocesos
de formación de los estudiantes.
Sin embargo, ésta solamente se
aplica en algunas sedes.
Bienestar del alumnado Algunas sedes, áreas o niveles
cuentan con algunos servicios
complementarios (alimenta-
ción, transporte, salud), pero
éstos no dan respuesta a las
necesidades de cobertura y no
se prestan en condiciones de
calidad.
La institución realiza acciones
organizadasparapropiciarelbie-
nestar de todas y todos los estu-
diantes, logrando buena calidad
y cobertura, pero éstas no siem-
pre se ejecutan de manera opor-
tuna y articulada con las ofertas
brindadas por otras entidades.
Manejo de conflictos La institución realiza jornadas,
talleres y otras actividades
orientadas a reducir los con-
flictos. Estas actividades son
convocadas por algunos do-
centes. No hay una conciencia
clara acerca de todas las com-
petencias requeridas para la
convivencia.
La institución cuenta con el co-
mité de convivencia, el cual se
encarga de la identificación y
mediación de los conflictos que
se presentan entre los diferen-
tes estamentos de la comuni-
dad educativa. Además, exis-
te un consenso acerca de las
competencias que requieren
desarrollarse para fortalecer la
convivencia y el respeto a la di-
versidad, en coherencia con el
PEI y la normatividad vigente.
Manejo de casos difíciles La institución cuenta con algu-
nos mecanismos para manejar
casos difíciles – problemas psi-
cológicos, consumo de sustan-
cias psicoactivas, dificultades
en la socialización – y éstos se
utilizan de manera puntual en
algunas sedes o niveles.
La institución ha definido polí-
ticas y mecanismos para pre-
venir situaciones de riesgo y
manejar los casos difíciles, las
cuales se aplican en la mayoría
de las sedes. Sin embargo, no
se hace seguimiento sistemáti-
co a los mismos.

La institución cuenta con una política y una
programación completa de actividades extra-
curriculares que propicia la participación de
todos, y éstas se orientan a complementar la
formación de los estudiantes en los aspectos
sociales, artísticos, deportivos, emocionales,
éticos, etc.
La institución revisa y evalúa periódicamente la
efectividad de su política relativa a las actividades
curriculares y realiza los ajustes pertinentes a la
misma para garantizar la participación de todos.
La institución cuenta con un programa com-
pleto y adecuado de promoción del bienestar
de los estudiantes, con énfasis hacia aquellos
que presentan más necesidades. Además, tie-
ne el apoyo de otras entidades y de la comu-
nidad educativa.
te los resultados y el impacto de su programa de
promoción de bienestar de los estudiantes, y rea-
liza acciones para mejorarlo o fortalecerlo.
La comunidad educativa reconoce y utiliza el
comité de convivencia para identificar y me-
diar los conflictos. Las actividades programa-
das para fortalecer la convivencia cuentan con
amplia participación de los distintos estamen-
tos de la comunidad educativa.
La institución evalúa y ajusta el funcionamiento
del comité de convivencia, recupera la informa-
ción relativa a las estrategias exitosas para el ma-
nejo de conflictos y el desarrollo de competencias
para la convivencia y el respeto a la diversidad.
Además, propicia su transferencia y apropiación.
La institución utiliza mecanismos que combi-
nan recursos internos y externos para preve-
nir situaciones de riesgo y manejar los casos
difíciles, en el marco de su política sobre este
tema. Además, hace seguimiento periódico a
los mismos.
La institución evalúa periódicamente la eficacia
de las políticas, los mecanismos y recursos que
utiliza para prevenir situaciones de riesgo y ma-
nejar los casos difíciles, y aplica acciones para
mejoralos.

Proceso: Relaciones con el entorno
Familias o acudientes La institución establece comu-
nicaciones con las familias o
acudientes en función de las
demandas y necesidades pre-
sentadas. De manera general,
cada sede posee sus propios
canales de comunicación.
política de comunicación e
interacción con las familias o
acudientes y se han estableci-
do los canales, el tipo y la pe-
riodicidad de la información.
Autoridades educativas La institución establece comu-
nicaciones con las autoridades
educativas locales en función
de las necesidades que se pre-
senten. En general, cada sede
posee sus propios canales de
comunicación.
política de comunicación e in-
teracción con las autoridades
educativas, y se han estableci-
do los canales, el tipo y la pe-
riodicidad de la información.
Otras instituciones La institución establece acuer-
dos ocasionales con otras en-
tidades: bibliotecas, puestos
de salud, hospitales, granjas,
casas de cultura y centros de
recreación para desarrollar
algunas actividades pedagó-
gicas.
política para el establecimien-
to de alianzas o acuerdos con
diferentes entidades para
apoyar la ejecución de sus pro-
yectos. Sin embargo, no hace
seguimiento sistemático a sus
resultados.
Sector productivo La institución establece rela-
ciones esporádicas con el sec-
tor productivo; en ocasiones se
reciben aportes y donaciones,
y en otros casos cuenta con el
acceso a laboratorios, talleres
y espacios recreativos.
La institución ha establecido
alianzas con el sector produc-
tivo. Éstas tienen muy claros
los objetivos, metodologías
de trabajo y sistemas de segui-
miento generados por parte
de las instancias involucradas.

La institución realiza un intercambio muy ágil
y fluido de información con las familias o acu-
dientes en el marco de la política definida, lo
que facilita la solución oportuna de los pro-
blemas.
La institución revisa y evalúa las políticas, proce-
sos de comunicación e intercambio con las fami-
lias o acudientes y, con base en estos resultados,
realiza los ajustes pertinentes.
La institución realiza un intercambio fluido de
información con las autoridades educativas
en el marco de la política definida, lo que fa-
cilita la ejecución de las actividades y la solu-
ción oportuna de los problemas.
La institución revisa y evalúa las políticas, proce-
sos de comunicación e intercambio con las auto-
ridades educativas y, con base en estos resulta-
dos, realiza los ajustes pertinentes.
La institución cuenta con alianzas y acuerdos
con diferentes entidades para apoyar la ejecu-
ción de sus proyectos. Además, tales alianzas
y acuerdos cuentan con la participación de los
diferentes estamentos de la comunidad edu-
cativa y sectores de la comunidad general.
La institución evalúa el impacto de las alianzas y
acuerdos con diferentes entidades, y los ajusta en
concordancia con los resultados obtenidos.
Las alianzas con el sector productivo tienen
objetivos y metodologías claras para apoyar
el desarrollo de competencias en los estudian-
tes y se promueven procesos de seguimiento y
evaluación periódicos.
La institución evalúa periódicamente el impacto
de sus alianzas con el sector productivo en el ám-
bito del fortalecimiento de las competencias de
los estudiantes. Los resultados de estas evalua-
ciones son la base para la realización de acciones
de mejoramiento institucional.

ÁREA: GESTIÓN ACADÉMICA
Proceso: Diseño pedagógico (curricular)
Plan de estudios El plan de estudios es un agre-
gado de planes de área ela-
borados de forma aislada e
individual, sin coherencia con
lo estipulado en el PEI.
Hay un plan de estudios institu-
cional que cuenta con proyectos
pedagógicos y contenidos trans-
versales, y en su elaboración se
tuvieron en cuenta las caracte-
rísticasdelentorno,ladiversidad
de la población, el PEI, los linea-
mientos curriculares y los están-
dares básicos de competencias
establecidos por el MEN.
Enfoque metodológico La institución ha definido par-
cialmente un enfoque meto-
dológico que hace explícitos
los métodos de enseñanza por
áreas o grados.
enfoque metodológico que
hacen explícitos los acuerdos
básicos relativos a métodos de
enseñanza, relación pedagógi-
ca y usos de recursos que res-
ponde a las características de
la diversidad de la población.
Recursos para el aprendizaje Ocasionalmente se han estable-
cido procesos administrativos
paraladotación,elusoyelman-
tenimiento de los recursos para
el aprendizaje. Cuando existen,
se aplican esporádicamente.
política de dotación, uso y
mantenimiento de los recursos
para el aprendizaje y hay una
conexión clara entre el enfo-
que metodológico y los crite-
rios administrativos.
Jornada escolar La institución posee mecanis-
mos aislados para ejecutar el
control de las horas efectivas
de clase recibidas por los estu-
diantes.
La institución cuenta con me-
canismos claros, articulados
y sistemáticos para realizar el
seguimiento de las horas efec-
tivas de clase recibidas por los
estudiantes.

Se cuenta con un plan de estudios para toda
la institución que, además de responder a las
políticas trazadas en el PEI, los lineamientos y
los estándares básicos de competencias, fun-
damenta los planes de aula de los docentes
de todas las áreas, grados y sedes. Otorga es-
pecial importancia a la enseñanza y el apren-
dizaje de contenidos actitudinales, de valores
y normas relacionados con las diferencias in-
dividuales, raciales, culturales, familiares, que
le permitan valorar, aceptar y comprender la
diversidad y la interdependencia humana.
El plan de estudios es articulado y coherente.
Además, cuenta con mecanismos de seguimien-
to y retroalimentación, a partir de los cuales se
mantienen su pertinencia, relevancia y calidad.
Las prácticas pedagógicas de aula de los do-
centes de todas las áreas, grados y sedes de-
sarrollan el enfoque metodológico común en
cuanto a métodos de enseñanza flexibles, re-
lación pedagógica y uso de recursos que res-
pondan a la diversidad de la población.
La institución evalúa periódicamente la coheren-
cia y la articulación del enfoque metodológico
con el PEI, el plan de mejoramiento y las prácti-
cas de aula de sus docentes. Esta información es
usada como base para la realización de ajustes.
La política institucional de dotación, uso y
mantenimiento de los recursos para el apren-
dizaje permite apoyar el trabajo académico de
la diversidad de sus estudiantes y docentes.
La institución evalúa periódicamente la pertinen-
cia y funcionalidad de los procedimientos esta-
blecidos para la dotación, uso y mantenimiento
de los recursos para el aprendizaje y las ajusta en
función de los nuevos requerimientos.
Los mecanismos para el seguimiento a las ho-
ras efectivas de clase recibidas por los estudian-
tes hacen parte de un sistema de mejoramien-
to institucional que se implementa en todas las
sedes y es aplicado por los docentes.
La institución evalúa periódicamente el cumpli-
miento de las horas efectivas de clase recibidas
por los estudiantes y toma las medidas pertinen-
tes para corregir situaciones anómalas.

Proceso: Prácticas pedagógicas
Opciones didácticas para las
áreas, asignaturas y proyectos
transversales
La institución ha definido par-
cialmente cuáles son las op-
ciones didácticas que emplea.
Éstas son usadas individual-
mente por los docentes.
Lainstitucióncuentaconunenfo-
que metodológico y estrategias
de divulgación accesibles para
todos que hacen explícitos los
acuerdos básicos relativos a las
opciones didácticas que se em-
plean para las áreas, asignatu-
ras y proyectos transversales, así
como de los usos de recursos.
Estrategias para las tareas
escolares
La institución reconoce que las
tareasescolarestienenunagran
importancia pedagógica; sin
embargo, los docentes las ma-
nejan bajo criterios individuales.
En algunas sedes hay algunos
acuerdos básicos entre docentes y
estudiantes acerca de la intencio-
nalidaddelastareasescolarespara
algunosgrados,nivelesoáreas.
Uso articulado de los recursos
para el aprendizaje
La institución tiene una políti-
ca sobre el uso de los recursos
para el aprendizaje, pero ésta
no está articulada con la pro-
puesta pedagógica.
Lainstitucióncuentaconunapolíti-
casobreelusodelosrecursospara
el aprendizaje que está articulada
a su propuesta pedagógica, pero
ésta se aplica solamente en algu-
nassedes,nivelesogrados.
Uso de los tiempos para el
aprendizaje
Lainstitucióntieneunapolíticaso-
bre el uso apropiado de los tiem-
posdestinadosalosaprendizajes,
pero ésta no está articulada con
las actividades pedagógicas. La
organización y división del tiempo
es deficiente, lo que se traduce en
frecuentesimprovisaciones.
política sobre el uso apropiado
de los tiempos destinados a
los aprendizajes, pero ésta se
aplica solamente en algunas
sedes, niveles o grados.
Proceso: Diseño pedagógico (curricular)
Evaluación La evaluación del desempeño
académico de los estudiantes
responde a criterios individua-
les o de áreas.
política de evaluación de los
desempeños académicos de los
estudiantes que contempla los
elementos del plan de estudios,
los criterios de los docentes e in-
tegra la legislación vigente.

Las prácticas pedagógicas de aula de los do-
centes de todas las áreas, grados y sedes se
apoyan en opciones didácticas comunes y
específicas para cada grupo poblacional, las
que son conocidas y compartidas por los di-
ferentes estamentos de la comunidad educa-
tiva, en concordancia con el PEI y el plan de
estudios.
La institución evalúa periódicamente la coheren-
cia y la articulación de las opciones didácticas que
utiliza en función del enfoque metodológico, las
prácticas de aula de sus docentes, el PEI y el plan
de estudios. Esta información es usada como
base para la elaboración de estrategias de me-
joramiento.
Lainstitucióncuentaconunapolíticaclarasobrela
intencionalidad de las tareas escolares en el afian-
zamiento de los aprendizajes de los estudiantes y
éstaesaplicadaportodoslosdocentes, conociday
comprendidaporlosestudiantesylasfamilias.
La institución revisa y evalúa periódicamente el
impacto de las tareas escolares en los aprendiza-
jes de los estudiantes y ajusta su política en este
tema.
La institución tiene una política sobre el uso
de los recursos para el aprendizaje que está
articulada con su propuesta pedagógica. Ade-
más, ésta es aplicada por todos.
articulación entre la política sobre el uso de los
recursos para el aprendizaje y su propuesta peda-
gógica, y realiza ajustes a la misma con base en
los resultados de los estudiantes.
La institución cuenta con una política sobre el
uso apropiado de los tiempos destinados a los
aprendizajes, la cual es implementada de ma-
nera flexible de acuerdo con las características
y necesidades de los estudiantes. No obstante,
hay pocas oportunidades para complementarlo
con actividades extracurriculares y de refuerzo.
La política de distribución del tiempo curricular
y extracurricular es apropiada y se utiliza efecti-
vamente. Además, la institución revisa y evalúa
periódicamente el uso de los tiempos destinados
a los aprendizajes, y realiza los ajustes pertinen-
tes para que éstos sean aprovechados apropia-
damente.
La institución tiene una política de evaluación
fundamentada en los lineamientos curriculares,
los estándares básicos de competencias y los
artículos 2° y 3° del Decreto 230 de 2002 y el
articulo 8 del decreto 2082 de 1996, la cual se
refleja en las prácticas de los docentes.
La institución revisa periódicamente la imple-
mentación de su política de evaluación tanto en
cuanto a su aplicación por parte de los docentes,
como en su efecto sobre la diversidad de los estu-
diantes, e introduce los ajustes pertinentes.

Proceso: Gestión de aula
Relación pedagógica Hay un reconocimiento de la
importancia de la interacción
pedagógica como un pilar del
proceso educativo; sin embar-
go, la organización del trabajo
de aula privilegia la relación
unilateral con el docente.
Los equipos docentes han rea-
lizado esfuerzos coordinados
para apoyar el proceso de
enseñanza-aprendizaje en la
comunicación recíproca, las
relaciones horizontales y la ne-
gociación con los estudiantes.
Planeación de clases Los docentes cuentan con una
herramienta de planeación
muy general en la que se ex-
plicitan: (1) los contenidos del
aprendizaje; (2) los logros; y
(3) los recursos didácticos.
Los planes de clases desarro-
llan el plan de estudios y allí se
definen: (1) los contenidos del
aprendizaje; (2) los logros; (3)
el rol del docente y del estu-
diante; (4) la elección y uso de
los recursos didácticos; (5) los
medios, momentos y criterios
para la evaluación; y (6) los
estándares de referencia. Sin
embargo, éstos no son aplica-
dos en todas las sedes, niveles,
áreas o grados.
Estilo pedagógico El trabajo de clase privilegia
lo disciplinar como fuente ex-
clusiva de estructuración de
contenidos de enseñanza y la
exposición magistral del cono-
cimiento.
En la institución se presentan
esfuerzos colectivos por traba-
jar con estrategias alternativas
a la clase magistral. Además,
se tienen en cuenta los intere-
ses, ideas y experiencias de los
estudiantes como base para
estructurar las actividades pe-
dagógicas.
Evaluación en el aula La institución cuenta con un
sistema de evaluación del ren-
dimiento académico incom-
pleto, que no es conocido por
todos los docentes, estudian-
tes y padres de familia.
Losmecanismosdeevaluacióndel
rendimientoacadémicosoncono-
cidosporlacomunidadeducativa,
se eligen estrategias de evalua-
cióndeacuerdoconlascaracterís-
ticasdelapoblación, perosólose
aplicanocasionalmente.

Las prácticas pedagógicas se basan en la comuni-
cación, la cogestión del aprendizaje y la relación
afectivaylavaloracióndeladiversidaddelosestu-
diantes, como elementos facilitadores del proceso
deenseñanza-aprendizaje,yestoseevidenciaenla
organización del aula, en las relaciones recíprocas
yenlasestrategiasdeaprendizajeutilizadas.
La institución hace seguimiento a las relaciones
de aula, y diseña e implementa acciones de me-
joramiento para contrarrestar las debilidades evi-
denciadas.
La planeación de clases es reconocida como
la estrategia institucional que posibilita esta-
blecer y aplicar el conjunto ordenado y articu-
lado de actividades para: (1) la consecución
de un objetivo relacionado con un contenido
concreto; (2) la elección de los recursos didác-
ticos; (3) el establecimiento de unos procesos
evaluativos; y (4) la definición de unos están-
dares de referencia. Los planes de aula esta-
blecen sistemas didácticos accesibles a todo
el estudiantado, que minimizan barreras al
aprendizaje y están relacionados con el dise-
ño curricular y el enfoque metodológico.
La institución revisa y evalúa periódicamente su
estrategia de planeación de clases, y utiliza los
resultados para implementar medidas de ajuste
y mejoramiento que contribuyen a la consolida-
ción de conjuntos articulados y ordenados de ac-
tividades para desarrollar las competencias de los
estudiantes.
En los estilos pedagógicos de aula se privile-
gian las perspectivas de docentes y estudian-
tes en la elección de contenidos y en las estra-
tegias de enseñanza (proyectos, problemas,
investigación en el aula, etc.) que favorecen el
desarrollo de las competencias. Se caracteriza
por dar a cada estudiante la oportunidad de
participar en la elección de temas y estrate-
gias de enseñanza incluyendo a quienes utili-
zan sistemas de comunicación alternativos.
La institución realiza un seguimiento sistemático
de las prácticas de aula, verifica su impacto en los
aprendizajes de los estudiantes y en el desempe-
ño de los docentes, y promueve estrategias para
fortalecerlas.
El sistema de evaluación del rendimiento aca-
démico se aplica permanentemente. Se hace
seguimiento a los estudiantes de bajo rendi-
miento, pero este no es conocido por los pa-
dres de familia.
El sistema de evaluación del rendimiento acadé-
mico de la institución se aplica permanentemen-
te. Se hace seguimiento y se cuenta con un buen
sistema de información. Además, la institución
evalúa periódicamente este sistema y lo ajusta
de acuerdo con las necesidades de la diversidad
de los estudiantes.

Proceso: Seguimiento académico
académicos
El seguimiento que se hace
a los resultados académicos
de los estudiantes es aislado
e individual, y no se generan
acciones remediales para el
logro de los objetivos.
El cuerpo docente hace un
seguimiento periódico y siste-
mático al desempeño acadé-
mico de los estudiantes para
diseñar acciones de apoyo a
los mismos.
Uso pedagógico de las
evaluaciones externas
Los resultados de las evaluacio-
nes externas (pruebas SABER y
exámenes de Estado) son co-
nocidos por los docentes, pero
éstos no se utilizan para dise-
ñar e implementar acciones de
mejoramiento.
El análisis de los resultados
de los estudiantes en las eva-
luaciones externas (pruebas
SABER y exámenes de Estado)
origina acciones para fortale-
cer los aprendizajes de los es-
tudiantes.
Seguimiento a la asistencia La institución tiene algunas
estrategias para controlar el
ausentismo, pero éstas se
aplican esporádicamente en
algunas sedes, y sin indagar
sus causas.
política clara para el control,
análisis y tratamiento de las
causas de ausentismo.
Actividades de recuperación La institución cuenta con ac-
tividades de recuperación de
los estudiantes, pero éstas han
sido diseñadas a partir de cri-
terios individuales que no ga-
rantizan el mejoramiento de
los resultados.
Algunas áreas o sedes han dise-
ñado actividades articuladas de
recuperación de los estudiantes
y su aplicación incide parcial-
mente en sus resultados.
Apoyo pedagógico para
estudiantes con dificultades
de aprendizaje
Por iniciativa individual, algu-
nos docentes se ocupan de los
casos de bajo rendimiento y
problemas de aprendizaje de
los estudiantes.
La institución cuenta con políti-
casymecanismosparaabordar
los casos de bajo rendimiento
y problemas de aprendizaje,
pero no se hace seguimiento a
los mismos, ni se acude a re-
cursos externos.

El seguimiento sistemático de los resultados
académicos cuenta con indicadores y me-
canismos claros de retroalimentación para
estudiantes, padres de familia y prácticas do-
centes.
La institución revisa periódicamente su sistema
de seguimiento académico y realiza los ajustes
correspondientes, con el propósito de mejorarlo.
Las conclusiones de los análisis de los resul-
tados de los estudiantes en las evaluaciones
externas (pruebas SABER y exámenes de Es-
tado) son fuente para el mejoramiento de las
prácticas de aula, en el marco del Plan de Me-
joramiento Institucional.
La institución hace seguimiento a la incidencia
de los resultados de las evaluaciones externas en
las prácticas de aula y realiza acciones correctivas
para su ajuste, las cuales son establecidas en el
plan de mejoramiento.
La política institucional de control, análisis
y tratamiento del ausentismo contempla la
participación activa de padres, docentes y es-
tudiantes.
política de control y tratamiento del ausentismo
en función de los resultados de la misma, e im-
plementa los ajustes pertinentes.
Las prácticas de los docentes incorporan ac-
tividades de recuperación basadas en estra-
tegias que tienen como finalidad ofrecer un
apoyo real al desarrollo de las competencias
básicas de los estudiantes y al mejoramiento
de sus resultados.
La institución revisa y evalúa periódicamente los
efectos de las actividades de recuperación y sus
mecanismos de implementación, y realiza los
ajustes pertinentes, con el fin de mejorar los re-
sultados de los estudiantes.
La institución cuenta con programas de apoyo
pedagógico a los casos de bajo rendimiento
académico, así como con mecanismos de
seguimiento, actividades institucionales y so-
porte interinstitucional.
La institución revisa y evalúa periódicamente los
resultados de los programas de apoyo pedagógi-
co que realiza e implementa acciones correctivas,
tendientes a mejorar los resultados de los estu-
diantes.

Proceso: Seguimiento académico
Seguimiento a los egresados La institución tiene un contac-
to escaso y esporádico con sus
egresados y la información so-
bre ellos es anecdótica.
La institución tiene un plan
para realizar el seguimiento a
sus egresados, pero la infor-
mación no es sistemática, ni
permiteelanálisisparaaportar
al mejoramiento institucional.
ÁREA: GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
Proceso: Apoyo a la gestión académica
Proceso de matrícula El proceso de matrícula se
desarrolla según los criterios
adoptados por cada una de las
sedes.
política para desarrollar el pro-
ceso de matrícula que garanti-
za su agilidad y coherencia con
los lineamientos nacionales y
locales.
Archivo académico La información académica de
los estudiantes está organiza-
da en archivo en algunas se-
des, según criterios diferentes.
sistema de archivo organizado
donde se integra la informa-
ción histórica de los estudian-
tes de todas las sedes.
Boletines de calificaciones La expedición de boletines de
calificaciones presenta en oca-
siones inconsistencias e irregu-
laridades. No hay un sistema
unificado para todas las sedes.
política unificada para admi-
nistrar la expedición de boleti-
nes de calificaciones en todas
sus sedes.

La institución hace seguimiento a los egresa-
dos de manera regular, y utiliza indicadores
para orientar sus acciones pedagógicas. Ade-
más, promueve su participación y organiza-
ción, y cuenta con una base de datos que le
permite tener información sobre su destino
(estudios postsecundarios y/o vinculación al
mercado laboral).
plan de seguimiento a egresados y la información
que éste arroja para adecuar y mejorar la perti-
nencia de sus acciones, así como su capacidad de
respuesta ante las necesidades y expectativas del
estudiantado y su entorno.
La institución cuenta con un proceso de ma-
trícula ágil y oportuno que tiene en cuenta las
necesidades de los estudiantes y los padres de
familia, y que es reconocido por la comunidad
educativa.
La institución hace evaluaciones periódicas sobre
la satisfacción de de las familias y los estudiantes
en relación con el proceso de matrícula y propicia
el mejoramiento del mismo.
La institución tiene un sistema de archivo que
le permite disponer de la información de los
estudiantes de todas las sedes, así como ex-
pedir constancias y certificados de manera
ágil, confiable y oportuna.
La institución revisa periódicamente la calidad y
disponibilidad del archivo académico y ajusta y
mejora este sistema.
La institución dispone de un sistema ágil y
oportuno para la expedición de boletines de
calificaciones y cuenta con los sistemas de
control necesarios para garantizar la consis-
tencia de la información.
La institución revisa periódicamente el sistema de
expedición de boletines de calificaciones e imple-
menta acciones para ajustarlo y mejorarlo.

Proceso: Administración de la planta física y de los recursos
Mantenimiento de la planta
física
El mantenimiento de la planta
física se realiza ocasionalmen-
te, sin obedecer a una planea-
ción sistemática.
programa de mantenimiento
preventivo de su planta física.
Programas para la adecuación
y embellecimiento de la
planta física
La institución realiza activida-
des aisladas y ocasionales de
adecuación, accesibilidad y
embellecimiento de su planta
física, y recibe apoyos puntua-
les de la comunidad educativa
para realizarlas.
programa de adecuación, ac-
cesibilidad y embellecimiento
de su planta física, y éste cuen-
ta con la ayuda de la comuni-
dad educativa.
Seguimiento al uso de los
espacios
La institución tiene algunos
registros sobre la manera
cómo se están utilizando los
espacios físicos, pero éstos
son esporádicos y no están
sistematizados.
sistema de registro y segui-
miento al uso de los espacios
físicos.
Adquisición de los recursos
para el aprendizaje
En los procesos de adquisición
de los recursos para el aprendi-
zaje (computadores, laborato-
rios, bibliotecas, etc.) priman
los intereses aislados de algu-
nos docentes o los criterios de
la administración municipal.
plan para la adquisición de los
recursos para el aprendizaje
que consulta las demandas de
su direccionamiento estratégi-
co y las necesidades de los do-
centes y estudiantes.
Suministros y dotación La adquisición de los suminis-
tros se realiza en el momento
en que se presentan las nece-
sidades; no hay un plan que
oriente esa actividad.
La institución tiene un proce-
so establecido para garantizar
la adquisición y la distribución
oportuna de los suministros ne-
cesarios (papel, materiales de
laboratorio, marcadores, etc.).

La institución asegura los recursos para cum-
plir el programa de mantenimiento de su
planta física.
La institución revisa periódicamente el programa
de mantenimiento de su planta física y realiza los
ajustes pertinentes.
El programa de adecuación, accesibilidad y
embellecimiento de la planta física se lleva
a cabo periódicamente y cuenta con la par-
ticipación de los diferentes estamentos de la
programa de adecuación, accesibilidad y embe-
llecimiento de su planta física y los resultados
propician acciones de mejoramiento.
La institución realiza una programación cohe-
rente de las actividades que se llevan a cabo
en cada uno de sus espacios físicos, basada en
indicadores de utilización de los mismos.
La institución revisa y evalúa periódicamente el
plan de uso de cada uno de sus espacios físicos y
diseña acciones para optimizarlos.
La institución tiene un plan para adquisición
de los recursos para el aprendizaje que garan-
tiza la disponibilidad oportuna de los mismos
dirigidos a prevenir las barreras y potenciar
la participación de todos los estudiantes, en
concordancia con el direccionamiento estra-
tégico y las necesidades de los docentes y es-
tudiantes.
La institución evalúa periódicamente la disponibi-
lidad y calidad de los recursos para el aprendizaje
y realiza ajustes a su plan de adquisiciones.
El proceso para determinar las necesidades
de adquisición de suministro de insumos,
recursos y mantenimiento de los mismos, es
participativo, se hace oportunamente y está
articulado con la propuesta pedagógica de la
institución.
proceso de adquisición y suministro de insumos
en función de la propuesta pedagógica, y efectúa
los ajustes necesarios para mejorarlo.

Proceso: Administración de la planta física y de los recursos
Mantenimiento de equipos y
El mantenimiento de los equi-
pos y otros recursos para el
aprendizaje sólo se realiza
cuando éstos sufren algún
daño. Los manuales de los
equipos no están disponibles
para los usuarios.
programa de mantenimien-
to preventivo y correctivo de
los equipos y recursos para
el aprendizaje y, en caso de
requerirse, éste se hace opor-
tunamente. Además, los ma-
nuales de los equipos están
disponibles.
Seguridad y protección La institución tiene una aproxi-
mación parcial a su panorama
de riesgos o se encuentra ape-
nas en proceso de iniciar el le-
vantamiento.
La institución ha levantado el
panorama completo de los
riesgos físicos.
Proceso: Administración de servicios complementarios
Servicios de transporte,
restaurante, cafetería y salud
psicología)
ELa institución ofrece algunos
servicios complementarios es-
porádicamente y su cobertura
es insuficiente.
La institución cuenta con pro-
gramas definidos para algunos
servicios complementarios, y
los presta con la calidad y la
regularidad necesarias para
atender los requerimientos del
estudiantado. Además, hay
una articulación con la oferta
externa.
Apoyo a estudiantes con bajo
desempeño académico o con
dificultades de interacción.
La institución ofrece apoyos
puntuales a los estudiantes
que presentan bajo desempe-
ño académico o con dificulta-
des de interacción de acuerdo
con sus requerimientos. No
hay una estrategia articulada
para atender a esta población.
La institución tiene una estra-
tegia definida para prestar
apoyos pertinentes a los es-
tudiantes que presentan bajo
desempeño académico o con
dificultades de interacción,
pero esta no es conocida ni
aplicada por todos.

El programa de mantenimiento preventivo y
correctivo de los equipos y recursos para el
aprendizaje se cumple adecuadamente; con
ello se garantiza su estado óptimo. Además,
los manuales de uso están disponibles cuan-
do se requieran.
programa de mantenimiento preventivo y correc-
tivo de los equipos y recursos para el aprendizaje,
y tiene en cuenta el grado de satisfacción de los
usuarios para realizar ajustes al mismo.
La comunidad educativa conoce y adopta las
medidas preventivas derivadas del conoci-
miento cabal del panorama de riesgos.
La institución revisa y actualiza periódicamente el
panorama de riesgos.
Los servicios complementarios y recursos que
ofrece la comunidad y los Establecimientos
Educativos, se distribuyen de forma equitati-
va, se ofrecen oportunamente teniendo en
cuenta la calidad requerida . Cada sede tiene
programas sensibles a las demandas de los
estudiantes, y la institución cuenta con el apo-
yo de otras entidades para su prestación.
cobertura, calidad y oportunidad de los servicios
complementarios y recursos y promueve accio-
nes correctivas en función de las necesidades del
estudiantado.
La estrategia para apoyar a los estudiantes
que presentan bajo desempeño académico o
con dificultades de interacción, es aplicada en
todas las sedes y es conocida por toda la co-
munidad educativa. Además, está articulada
con los servicios prestados por otras entidades
o profesionales de apoyo.
te la estrategia de apoyo a los estudiantes que
presentan bajo desempeño académico o con
dificultades de interacción y adelanta acciones
correctivas y de gestión para mejorarla.

Proceso: Talento humano
Perfiles La institución cuenta con per-
files poco específicos que no
orientan con claridad el proce-
so de selección o solicitud de
personal.
Los perfiles se encuentran bien
definidos, son coherentes con
el PEI y con la normatividad
vigente; sin embargo, no son
tenidos en cuenta en los pro-
cesos de selección, solicitud e
inducción del personal.
Inducción La institución realiza activida-
desdeinducciónconlosdocen-
tes y administrativos nuevos,
pero éstas no son sistemáticas
y obedecen a iniciativas indivi-
duales, de áreas o de sedes.
estrategia organizada de in-
ducción de docentes y admi-
nistrativos nuevos, pero no se
dan a conocer el PEI ni el plan
de mejoramiento.
Formación y capacitación La formación y la capacitación
son asumidas como un asunto
de interés particular de cada
docente. La institución acepta
procesos de formación sin eva-
luar su pertinencia con respec-
to al PEI o sus necesidades.
La institución cuenta con linea-
mientos que permiten que sus
integrantes opten por procesos
de formación en coherencia
con el PEI y con las necesidades
detectadas.
Asignación académica La institución cuenta con crite-
rios explícitos para la asigna-
ción académica de los docen-
tes; sin embargo éstos no son
tenidos en cuenta a la hora de
realizar dicha asignación.
La institución tiene un proceso
establecido para elaborar los
horarios y realizar la asigna-
ción académica de los docen-
tes, pero éste solamente se
aplica en algunas sedes o nive-
les, y no siempre es equitativo.
Pertenencia del personal
vinculado
El personal vinculado se iden-
tifica solamente con algunos
aspectos de la misma, y ello
genera indiferencia hacia la
institución.
Una parte importante del
personal vinculado a la insti-
tución comparte la filosofía,
principios, valores y objetivos y
dedica algún tiempo a la rea-
lización de actividades relacio-
nadas con estos aspectos.

Los perfiles con que cuenta la institución se
usan para la toma de decisiones de personal
y son coherentes con su estructura organizati-
va. Además, su uso en procesos de selección,
solicitud e inducción del personal facilita el
desempeño de las personas que se vinculan
laboralmente a la institución.
La institución revisa y evalúa continuamente la
definición de los perfiles y su uso en los procesos
de selección, solicitud e inducción del personal,
en función del plan de mejoramiento y de sus ne-
cesidades.
La institución tiene una estrategia organizada
para la inducción y la acogida del personal
nuevo, que incluye el análisis del PEI y del
plan de mejoramiento. Además, realiza la
reinducción del antiguo en lo relacionado con
aspectos institucionales, pedagógicos y disci-
plinares.
estrategia de inducción y reinducción del perso-
nal, y realiza los ajustes pertinentes para que ésta
se adecue al PEI y al plan de mejoramiento.
La institución tiene un programa de forma-
ción que responde a problemas identificados
y demandas específicas; existen criterios cla-
ros para valorar la oferta externa y se cuenta
con destinación de recursos para adelantar
procesos internos de capacitación.
La institución revisa y evalúa continuamente su
programa de formación y capacitación en fun-
ción de su incidencia en el mejoramiento de los
procesos de enseñanza y aprendizaje y en el de-
sarrollo institucional.
La institución cuenta con procesos explícitos
para elaborar los horarios y los criterios para
realizar la asignación académica de los do-
centes, y éstos se cumplen.
La institución revisa y evalúa continuamente sus
criterios de asignación académica de los docen-
tes y realiza los ajustes pertinentes a los mismos.
El personal vinculado está identificado con la
institución: comparte la filosofía, principios,
valores y objetivos, y está dispuesto a realizar
actividades complementarias que sean nece-
sarias para cualificar su labor.
La institución revisa permanentemente si el per-
sonal vinculado está identificado con su filosofía,
principios, valores y objetivos, y toma medidas
pertinentes para lograr que todos se sientan par-
te de la misma.

Proceso: Talento humano
Evaluación del desempeño La institución realiza evalua-
ciones de desempeño de do-
centes, directivos y personal
administrativo de forma es-
porádica y sin contar con un
modelo evaluativo para este
propósito.
La institución ha implementa-
dounprocesodeevaluaciónde
desempeño para docentes, di-
rectivos y personal administra-
tivo que indaga los diferentes
aspectos en el desarrollo del
cargo. Este proceso cuenta con
indicadores y referentes claros
que están en concordancia con
la normatividad vigente, y son
conocidos por todos.
Estímulos La institución realiza algunas
actividades de reconocimien-
to al personal vinculado, de
acuerdo con iniciativas aisla-
das de sedes, niveles o grados.
La institución ha definido una
estrategia de reconocimiento
al personal vinculado, pero
ésta no siempre es llevada a la
práctica.
Apoyo a la investigación La investigación en la institu-
ción se encuentra en estado
incipiente; carece de apoyo y
seguimiento a las iniciativas
de los docentes.
política de apoyo a la inves-
tigación y a la producción de
materiales relacionados con la
misma; además se han defini-
do temas y áreas de interés en
concordancia con el PEI.
Convivencia y manejo de
conflictos (sugerimos que
este componente se ubique
en el área de gestión de la
comunidad)
Hay conocimiento sobre las
fuentes potenciales de los con-
flictos, pero la institución no
cuenta con estrategias para
abordarlos eficazmente; en al-
gunas oportunidades se hacen
reuniones pero no hay avances
en la solución de los mismos.
La institución ha definido es-
trategias para la mediación de
conflictos, pero éstas se usan
de manera esporádica y no
abarcan la totalidad de sedes,
grados o niveles.
Bienestar del talento humano La institución realiza esporádi-
camente algunas actividades
orientadas a la integración y
bienestar del personal vincu-
lado.
Lainstituciónhadefinidounpro-
grama de bienestar del personal
vinculado, pero éste no se cum-
ple totalmente o no abarca a to-
das las sedes, niveles o grados.

El proceso de evaluación de docentes, direc-
tivos y personal administrativo permite la im-
plementación de acciones de mejoramiento y
de desarrollo profesional. Además, es conoci-
do por la comunidad y cuenta con un respaldo
amplio de los miembros de la institución.
La institución revisa continuamente el proceso
de evaluación de docentes, directivos y personal
administrativo, así como los resultados de las
acciones de mejoramiento, con el fin de ajustar-
los y crear nuevos planes de incentivos, apoyo
a la investigación, divulgación de buenas prác-
ticas, etc.
La estrategia de reconocimiento al personal
vinculado es aplicada cabalmente y es parte
fundamental de la cultura institucional.
La institución revisa y valora continuamente su
estrategia de reconocimiento al personal vincu-
lado y realiza los ajustes pertinentes.
La institución cuenta con una política de in-
vestigaciones y ha desarrollado planes para la
divulgación del conocimiento generado entre
sus miembros.
La institución discute y perfecciona sus planes de
investigación y busca fuentes de financiación que
permitan su realización.
La institución dispone de estrategias claras
para mediación y solución de conflictos y és-
tos se resuelven a través del diálogo y la ne-
gociación permanente. Esto contribuye a que
exista un buen clima laboral.
La institución revisa periódicamente sus estrate-
gias de mediación de conflictos y los ajusta de
acuerdo con las necesidades.
La institución cuenta con un programa de bie-
nestar del personal vinculado que se cumple
en su totalidad. Además, es conocido y acep-
tado por la comunidad educativa desde una
perspectiva de equidad.
La institución revisa y evalúa continuamente su
programa de bienestar del personal vinculado y
los ajusta de acuerdo con los resultados obteni-
dos y las nuevas necesidades.

Proceso: Apoyo financiero y contable
de Servicios Educativos (FSE)
El presupuesto de la institución
es un agregado de ingresos y
gastos que no tiene relación
con las prioridades. No hay
mecanismos de planeación fi-
nanciera.
La elaboración del presupues-
to se hace teniendo en cuenta
las necesidades de las sedes y
niveles, y toma como referen-
tes el Plan Operativo Anual, el
PEI, el plan de mejoramiento y
la normatividad vigente.
Contabilidad La institución lleva registros
contables de algunas activi-
dades, pero éstos se hacen de
forma desorganizada y sin la
totalidad de los soportes res-
pectivos.
La contabilidad de la institu-
ción se organiza de acuerdo
con los requisitos reglamen-
tarios y discrimina claramen-
te los servicios prestados. Sin
embargo, su uso se limita a la
elaboración de informes para
los organismos de control, de
modo que no se cuenta con
esta información como instru-
mento de análisis financiero.
Ingresos y gastos La institución ha definido algu-
nas actividades para el recau-
do de ingresos y el desembolso
de egresos, pero los registros
pueden presentar inconsisten-
cias con respecto al plan de in-
gresos y gastos estipulado.
Lainstitucióncuentaconproce-
sos para el recaudo de ingresos
y la realización de los gastos.
Los registros son consistentes
y coinciden plenamente con el
plan de ingresos y gastos esti-
pulado.
Control fiscal Los informes financieros pre-
sentados por la institución a
las autoridades competentes
no siempre se hacen de mane-
ra oportuna y no son conocidos
por la comunidad educativa.
La institución presenta los in-
formes financieros a las auto-
ridades competentes de ma-
nera apropiada y oportuna, y
también los da a conocer a la
comunidad educativa. Sin em-
bargo, no los utiliza para apo-
yar la toma de decisiones.

Existen procedimientos establecidos para que
las sedes y los niveles puedan elaborar el pre-
supuesto de forma acorde con las actividades
y metas establecidas en el Plan Operativo
Anual. Además, el plan de ingresos y egresos
está relacionado con los flujos de caja. El pre-
supuesto es un instrumento de planeación y
gestión financiera que opera coherentemente
con otros procesos institucionales.
La institución evalúa periódicamente los procedi-
mientos para la elaboración del presupuesto, de
manera que se logre coordinar las necesidades
de las distintas sedes y niveles. Asimismo, realiza
análisis financieros y proyecciones presupuestales
para la planeación y gestión institucional.
La contabilidad está disponible de manera
oportuna y los informes financieros permiten
realizar un control efectivo del presupuesto y
del plan de ingresos y gastos.
La contabilidad tiene todos sus soportes; los in-
formes financieros se elaboran y se presentan
dentro de los plazos establecidos por las normas
y se usan para el control financiero y para la toma
de decisiones en el corto, mediano y largo plazo.
Sus resultados aportan información para ajustar
los planes de mejoramiento.
Hay procesos claros para el recaudo de ingre-
sos y la realización de los gastos, y éstos son
conocidos por la comunidad. Además, su fun-
cionamiento es coherente con la planeación
financiera de la institución.
Hay seguimiento y evaluación de los procesos de
recaudo de ingresos y de realización de los gas-
tos; dicha información retroalimenta la planea-
ción financiera y apoya la toma de decisiones.
La institución presenta los informes financie-
ros a las autoridades competentes de mane-
ra apropiada y oportuna. Éstos son parte del
proceso de control interno y sirven para tomar
decisiones y realizar seguimiento al manejo
de los recursos.
La institución revisa y hace seguimiento a los re-
sultados de los informes financieros, para que
éstos sean un elemento clave en el momento de
planear las acciones, tomar decisiones y evaluar
los resultados de las mismas.

ÁREA: GESTIÓN DE LA COMUNIDAD
Proceso: Accesibilidad
Atención educativa a grupos
poblacionales o en situación
de vulnerabilidad que
experimentan barreras al
aprendizaje y la participación
La institución ha delineado
políticas para atender a po-
blaciones con requerimientos
especiales, pero carece de in-
formación relativa a las nece-
sidades de su localidad o mu-
nicipio.
La institución conoce los re-
querimientos educativos de las
poblaciones o personas que
experimentan barreras para el
aprendizaje y la participación en
su entorno y ha diseñado pla-
nes de trabajo pedagógico para
atenderlas en concordancia con
el PEI y la normatividad vigente.
Atención educativa a
estudiantes pertenecientes a
grupos étnicos
La institución ha definido polí-
ticas para atender a poblacio-
nes pertenecientes a grupos
étnicos, pero carece de infor-
mación sobre sus requerimien-
tos o necesidades de su locali-
dad o municipio.
La institución conoce los reque-
rimientos educativos de las po-
blaciones pertenecientes a los
grupos étnicos y ha diseñado
estrategias pedagógicas para
atenderlas en concordancia con
el PEI y la normatividad vigente.
Necesidades y expectativas de
los estudiantes
La institución no cuenta con
información adecuadamente
sistematizada respecto de las
necesidades y expectativas de
los estudiantes; por ello, su
sentido de pertenencia es bajo
y es alta la incidencia del au-
sentismo y la deserción.
La institución conoce las ca-
racterísticas de su entorno y
procura dar respuestas a éstas
mediante acciones que buscan
acercar los estudiantes a la ins-
titución, en concordancia con
el PEI.
Proyectos de vida Existen en la institución algu-
nas iniciativas para apoyar a
los estudiantes en la formula-
ción de sus proyectos de vida,
pero éstas no están articuladas
a otros procesos.
gramas concertados con el
cuerpo docente para apoyar a
los estudiantes en sus proyectos
de vida. Estos programas están
articulados con la identificación
de las necesidades y expectati-
vas de los estudiantes, así como
con las posibilidades que ofrece
el entorno para su desarrollo.

Las sedes y los niveles de la institución conocen
la política de atención a la población que expe-
rimenta barreras para el aprendizaje y la parti-
cipación, trabajan conjuntamente para diseñar
modelos pedagógicos flexibles que permitan la
inclusión y la atención a estas personas, y los
dan a conocer a la comunidad.
Los modelos pedagógicos diseñados para la
atención a la población que experimenta barre-
ras para el aprendizaje y la participación y los me-
canismos de seguimiento a estas demandas son
evaluados permanentemente con el propósito de
mejorar la oferta y la calidad del servicio presta-
do. La institución es sensible a las necesidades de
su entorno y busca adecuar su oferta educativa a
tales demandas.
La institución trabaja articuladamente para
diseñar y aplicar estrategias pedagógicas per-
tinentes que permitan integrar y atender las
personas pertenecientes a grupos étnicos, y
las dan a conocer a la comunidad.
Las estrategias pedagógicas diseñadas para aten-
der a las poblaciones pertenecientes a los grupos
étnicos son evaluadas periódicamente para me-
jorarlas. La institución es sensible a las necesi-
dades de su entorno y busca adecuar su oferta
educativa a las demandas.
La institución cuenta con mecanismos que le
permiten conocer las necesidades y expectati-
vas de todos los estudiantes y divulga esta in-
formación en su comunidad; los estudiantes
encuentran elementos de identificación con
la institución.
La institución cuenta con políticas y programas
claros que recogen las expectativas de todos los
estudiantes y ofrece alternativas para que se iden-
tifiquen con ella. Los mecanismos empleados para
hacer el seguimiento a las necesidades de los es-
tudiantes y ponderar su grado de satisfacción se
evalúan y mejoran constantemente y sus resulta-
dos retroalimentan el plan de mejoramiento ins-
titucional.
La institución se interesa de forma programá-
tica en la proyección personal y el futuro de
sus estudiantes; este programa es conocido
por la comunidad educativa, que lo apoya y
enriquece.
La institución evalúa y mejora los procesos rela-
cionados con los proyectos de vida de sus estu-
diantes, de modo que hay un interés por cualificar
este aspecto en la formación de sus alumnos.

Proceso: Proyección a la comunidad
Escuela de padres La institución ofrece a los pa-
dres de familia algunos talleres
y charlas sobre diversos temas,
aunque sin una programación
clara.
La escuela de padres es un
programa pedagógico institu-
cional que orienta a los inte-
grantes de la familia respecto
de la mejor manera de ayudar
a sus hijos en el desarrollo de
competencias académicas o
sociales y apoyar la institución
en sus diferentes procesos.
Oferta de servicios a la
comunidad
La institución desarrolla ac-
tividades para la comunidad
en respuesta a situaciones o
problemas críticos, y ésta es la
receptora de sus acciones.
Existen estrategias de comu-
nicación que permiten que la
institución y la comunidad se
conozcan mutuamente; las ac-
tividades se organizan de ma-
nera conjunta, así no guarden
estrecha relación con el PEI.
Uso de la planta física y de los
medios
La institución pone a disposi-
ción de la comunidad algunos
de sus recursos físicos, como
respuesta a demandas espe-
cíficas.
La institución tiene programas
que permiten que la comuni-
dad use algunos de sus recur-
sos físicos (sala de informática
y biblioteca, por ejemplo).
Servicio social estudiantil El servicio social obligatorio de
los estudiantes es un requisito,
peroseencuentradesarticulado
de la institución y su entorno.
El servicio social estudiantil tie-
ne proyectos que responden
a las necesidades de la comu-
nidad y éstos, a su vez, son
pertinentes para la actividad
institucional.

La escuela de padres es coherente con el PEI,
cuenta con el respaldo pedagógico de los do-
centes y se encuentra ampliamente divulgada
en la comunidad. Además, su acogida entre
los integrantes de la familia es significativa.
Los programas de la escuela de padres se evalúan
de forma regular; hay sistematización de estos
procesos y su mejoramiento se hace teniendo en
cuenta las necesidades y expectativas de los inte-
grantes de la familia y de la comunidad.
La institución cuenta con una estrategia de
interacción con la comunidad que orienta,
da sentido a las acciones que se planean con-
juntamente y dan respuesta a problemáticas
y necesidades que apuntan al mejoramiento
de las condiciones de vida de la comunidad y
los estudiantes.
La comunidad tiene participación en la vida ins-
titución y hay procesos de seguimiento y eva-
luación de los programas y las actividades. Las
alianzas con las organizaciones culturales, socia-
les, recreativas y productivas son permanentes y
sirven como base para la realización de acciones
conjuntas que propenden al desarrollo comuni-
tario.
La comunidad se encuentra informada res-
pecto de los programas y posibilidades de uso
de los recursos de la institución y los utiliza;
asimismo, colabora con la institución en los
gastos para su mantenimiento.
La institución y la comunidad evalúan conjunta-
mente y mejoran de mutuo acuerdo los servicios
que la primera le ofrece a la segunda en relación
con la disponibilidad de los recursos físicos y los
medios (audiovisuales, biblioteca, sala de infor-
mática, etc.).
El servicio social estudiantil es valorado por la
comunidad y los estudiantes han desarrollado
una capacidad de empatía e integración con
la ésta en la medida en que éstos contribuyen
a la solución de sus necesidades a través de
programas interesantes y debidamente orga-
nizados.
El impacto del servicio social estudiantil es evalua-
do por la institución y se tienen en cuenta tanto
las necesidades y expectativas de la comunidad
como su satisfacción con estos programas.

Proceso: Participación y convivencia
Participación de los
estudiantes
La institución cuenta con algu-
nos mecanismos y estrategias
establecidos legalmente para
estimular la participación de
los estudiantes; sin embargo
ésta no tiene cabida en la vida
institucional.
Los mecanismos y programas
de participación se han dise-
ñado en concordancia con el
PEI y buscan la creación y ani-
mación de diversos escenarios
para que el estudiantado se
vincule a ellos a partir del re-
conocimiento de la diversidad;
no obstante, su sentido en la
vida escolar no alcanza a sensi-
bilizar al conjunto de la comu-
nidad educativa.
Asamblea y consejo de padres
de familia
La institución ha promovido la
conformación de la asamblea
de padres, pero su funciona-
miento carece de articulación
con los procesos instituciona-
les que busca apoyar. El con-
sejo de padres existe de forma
nominal.
La asamblea de padres funcio-
na de acuerdo con lo estipulado
en la normatividad vigente y el
consejo de padres participa en
algunas decisiones relativas al
mejoramiento de la institución.
Participación de las familias La participación de de las fami-
lias en la vida institucional se
caracteriza por ser a título indi-
vidual o producto de la iniciati-
va de algunos docentes.
La institución tiene propuestas
para estimular la participación
de de las familias como me-
canismo de apoyo a acciones,
que si bien son pertinentes
para la institución y están en
concordancia con el PEI, no
han sido diseñadas con base
en su participación.

Los mecanismos y escenarios de participación
de la institución son utilizados por los estu-
diantes de forma continua y con sentido. No
solamente se cumplen las normas legales,
sino que se ha logrado la participación real de
los estudiantes en el apoyo a su propia forma-
ción ciudadana.
La institución posee mecanismos para evaluar
las formas y demandas de participación del es-
tudiantado; la organización escolar es sensible a
tales demandas y crea espacios para promover
alternativas de participación como respuesta a
ellas.
La institución posee canales de comunicación
claros y abiertos que facilitan a los padres de
familia el conocimiento de sus derechos y de-
beres, de manera que ellos se sienten miem-
bros legítimos de la asamblea y del consejo
de padres.
La institución cuenta con mecanismos para eva-
luar el papel y el funcionamiento de la asamblea
y el consejo de padres de familia, que sirven para
retroalimentar y cualificar estos espacios de par-
ticipación, consulta y aprendizaje.
Las de las familias participan de la dinámica
de la institución a través de actividades y pro-
gramas que tienen propósitos y estrategias
claramente definidos en concordancia con el
PEI y con los procesos institucionales. Estos
programas tienen en cuenta las necesidades
y expectativas de la comunidad.
La participación de los padres de familia es cohe-
rente con los grandes propósitos institucionales.
La institución evalúa estos mecanismos e instan-
cias de participación y el proceso de mejoramien-
to contempla sus necesidades y expectativas.

Proceso: Prevención de riesgos
Prevención de riesgos físicos La institución trabaja los te-
mas de prevención de riesgos
físicos (accidentes caseros, dis-
posición de desechos, ergono-
mía, etc.) de manera parcial y
esporádica.
gramas para la prevención de
riesgos físicos que hacen parte
de los proyectos transversa-
les (educación ambiental, por
ejemplo) y son coherentes con
el PEI.
Prevención de riesgos
psicosociales
La institución ofrece activida-
des de prevención, tanto pro-
pias como externas, sin que
exista una relación entre los
factores de riesgo de su comu-
nidad y el contenido de las mis-
mas. El análisis de los factores
de riesgo se basa en anécdotas
y casos particulares.
La institución ha identifica-
do los principales problemas
que constituyen factores de
riesgo para sus estudiantes y
la comunidad (SIDA, ETS, em-
barazo adolescente, consumo
de sustancias psicoactivas,
violencia intrafamiliar, abuso
sexual, físico y psicológico etc.)
y diseña acciones orientadas a
su prevención. Además, tiene
en cuenta los análisis de los
factores de riesgo sobre su co-
munidad realizados por otras
entidades.
Programas de seguridad La institución cuenta con algu-
nos planes de acción frente a
accidentes o desastres natura-
les solamente para algunas se-
des o ciertos riesgos; el estado
de la infraestructura física no
es sujeto de monitoreo ni de
evaluación.
La institución cuenta con pla-
nes de evacuación frente a de-
sastres naturales o similares y
posee un sistema de monitoreo
de las condiciones mínimas de
seguridad que verifica el estado
de su infraestructura y alerta
sobre posibles accidentes.

Los programas de prevención de riesgos físi-
cos son reconocidos por la comunidad y sus
beneficios irradian hacia los hogares el me-
joramiento de las condiciones de seguridad.
Se orientan a la formación de la cultura del
autocuidado, la solidaridad y la prevención
frente a las condiciones de riesgo físico a las
que pueden estar expuestos los miembros de
la comunidad.
Los programas de prevención de riesgos físicos
de la institución son monitoreados y evaluados
con el fin de establecer su eficacia. Con ello, se
propicia su fortalecimiento de las alianzas y la
búsqueda de apoyo de otras instituciones y de la
comunidad.
La institución cuenta con programas organi-
zados con el apoyo de otras entidades (se-
cretaría de salud, hospitales, universidades)
que buscan favorecer los aprendizajes de los
estudiantes y de la comunidad sobre los ries-
gos a que están expuestos y crear una cultura
del autocuidado y de la prevención. Los estu-
diantes y la comunidad se vinculan a estos
programas. Existen mecanismos de segui-
miento a los factores de riesgo identificados
como significativos para la comunidad y los
estudiantes.
Los programas de prevención que se llevan a
cabo son evaluados, así como los mecanismos
de información y análisis de los factores de riesgo
psicosocial, con el fin de fortalecerlos, y por esa
vía mejorar los modelos de intervención que tie-
ne la institución.
Los planes de acción relativos a desastres na-
turales o similares son conocidos por todos
los estamentos de la institución; se realizan
simulacros regularmente y en caso de peligro
real se cuenta con el apoyo de la defensa civil,
los bomberos y hospitales. Existe un sistema
de monitoreo de las condiciones de seguridad
que permite verificar el estado de la infraes-
tructura y alerta sobre posibles accidentes.
La institución evalúa periódicamente y mejora
sus planes de seguridad, de manera que la comu-
nidad esté preparada y sepa qué hacer y a dónde
acudir al momento de cualquier evento de ries-
go. Además, desarrolla programas de prevención
de accidentes.

Anexo No. 2: Matriz para el
registro de los resultados de la
El formato que se presenta permite que el equipo
institucional registre el resultado de la autoeva-
luación en todos los componentes y procesos de
las cuatro áreas de gestión consideradas.
Se recomienda diseñar un formato similar en
una hoja electrónica, de manera que se pueda
calcular automáticamente los resultados. Para
cada uno de los componentes se marca la valo-
ración asignada con una “x” y se suman las “x”
correspondientes a cada valoración de procesos.
Con ello es posible establecer una tendencia
de la institución en cuanto a su estado en cada
proceso. De igual manera, se totalizan las “x”
dadas a cada componente del área de gestión,
para establecer el estado general de la misma.
Este dato permite comparar la situación de
cada una de las áreas de gestión y da las bases
para establecer prioridades en el plan de mejo-
ramiento.
Es esencial guardar las autoevaluaciones y sus
resultados, con el fin de compararlas e identificar
en cuáles áreas se lograron los mayores avances
y en cuáles es necesario seguir trabajando para
fortalecerlas. Esta es una buena base para eva-
luar el impacto del plan de mejoramiento.
PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Direccionamiento
estratégico
y horizonte
institucional
Misión, visión y principios en
el marco de una institución
integrada
Metas institucionales
Conocimiento y apropiación
del direccionamiento
Política de integración de
personas con capacidades
disímiles o diversidad cultural
TOTAL
Gestión
estratégica
Liderazgo
proyectos y acciones
Estrategia pedagógica

131ANEXO 2: MATRIZ PARA EL REGISTRO DE LOS RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Uso de información (interna
decisiones
Seguimiento y autoevaluación
TOTAL
Gobierno escolar Consejo directivo
Consejo académico
promoción
Comité de convivencia
Consejo estudiantil
Personero estudiantil
Asamblea de padres de familia
Consejo de padres de familia
TOTAL
Cultura
institucional
Mecanismos de comunicación
Trabajo en equipo
Reconocimiento de logros
Identificación y divulgación de
buenas prácticas
TOTAL
Clima escolar Pertenencia y participación
Ambiente físico
estudiantes
aprendizaje
Manual de convivencia
Actividades extracurriculares
Bienestar del alumnado
Manejo de conflictos
Manejo de casos difíciles
TOTAL

PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Relaciones con el
entorno
Padres de familia
Autoridades educativas
Otras instituciones
Sector productivo
TOTAL
TOTAL PROCESO
PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Diseño
pedagógico
(curricular)
Plan de estudios
Enfoque metodológico
Recursos para el aprendizaje
Jornada escolar
Evaluación
TOTAL
Prácticas
pedagógicas
Opciones didácticas para las
áreas, asignaturas y proyectos
transversales
Estrategias para las tareas
escolares
Uso articulado de los recursos
para el aprendizaje
Uso de los tiempos para el
aprendizaje
TOTAL
Gestión de aula Relación pedagógica
Planeación de clases
Estilo pedagógico
Evaluación en el aula
TOTAL

PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Seguimiento
académico
académicos
Seguimiento a la asistencia
Actividades de recuperación
Apoyo pedagógico para
estudiantes con dificultades de
aprendizaje
Seguimiento a los egresados
TOTAL
TOTAL PROCESO
PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Apoyo a la gestión
académica
Proceso de matrícula
Archivo académico
Boletines de calificaciones
TOTAL
Administración de
la planta física y
de los recursos
Mantenimiento de la planta
física
Programasparalaadecuacióny
embellecimientodelaplantafísica
Seguimiento al uso de los
espacios
Adquisición de los recursos
para el aprendizaje
Suministros y dotación
Mantenimiento de equipos y
Seguridad y protección
TOTAL

PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Administración
de servicios
complementarios
restaurante, cafetería y salud
psicología)
Apoyo a estudiantes con
necesidades educativas
especiales
TOTAL
Talento humano Perfiles
Inducción
Formación y capacitación
Asignación académica
vinculado
Evaluación del desempeño
Estímulos
Apoyo a la investigación
conflictos
Bienestar del talento humano
TOTAL
Apoyo financiero
y contable
de Servicios Educativos (FSE)
Contabilidad
Ingresos y gastos
Control fiscal
TOTAL
TOTAL PROCESO

PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Accesibilidad Atención educativa a grupos
poblacionales o en situación
de vulnerabilidad
estudiantes pertenecientes a
grupos étnicos
Necesidades y expectativas de
los estudiantes
Proyectos de vida
TOTAL
Proyección a la
comunidad
Escuela familiar
comunidad
Uso de la planta física y de los
medios
Servicio social estudiantil
TOTAL
Participación y
convivencia
estudiantes
Asamblea y consejo de padres
de familia
Participación de las familias
TOTAL
Prevención de
riesgos
Prevención de riesgos físicos
psicosociales
Programas de seguridad
TOTAL
TOTAL PROCESO

Anexo No. 3: Ejemplo de
matriz de registro de los
resultados de la autoevaluación
institucional diligenciada
ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO EL PORVENIR
Fecha de la autoevaluación: enero de 2008
PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Direccionamiento
estratégico
y horizonte
institucional
Misión, visión y principios
en el marco de una
institución integrada
X
PEI y actas de reuniones del
Consejo Directivo
Metas institucionales
X
PEI y actas de reuniones del
Consejo Directivo
Conocimiento y
apropiación del
direccionamiento
X
Acta de reunión del Consejo
Académico
Política de inclusión de
personas de diferentes
grupos poblacionales o
diversidad cultural
X
PEI
TOTAL 0 3 1 0
Gestión
estratégica
Liderazgo
X
Actas de reuniones del Con-
sejo Directivo
proyectos y acciones X
PEI, actas de reuniones del
Consejo Directivo y del Con-
sejo Académico
Estrategia pedagógica
X
PEI, plan de estudios, actas
del Consejo Académico
Uso de información
(interna y externa) para
la toma de decisiones X
PEI, actas del Consejo Di-
rectivo, resultados de la
autoevaluación de 2006
y 20007, plan de mejora-
miento

137ANEXO 3: EJEMPLO DE MATRIZ DE REGISTRO DE LOS RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL DILIGENCIADA
PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Seguimiento y
autoevaluación
X
Actas del Consejo Directivo,
estadísticas de promoción y
deserción, registro de pro-
gramas de formación de
docentes, algunas encues-
tas a estudiantes y padres
de familia
TOTAL 0 3 2 0
Gobierno escolar Consejo directivo
X
Actas del Consejo Directivo
– cumplimiento del 100%
de las reuniones planeadas
Consejo académico
X
Actas del Consejo Académi-
co – cumplimiento del 65%
de las reuniones planeadas
promoción
X
Actas de la Comisión de
evaluación y promoción
Comité de convivencia
X
Acta del comité de convi-
vencia.Solamentesereunió
una vez en el año
Consejo estudiantil
X
Registro de elección de los
miembros del Consejo Es-
tudiantil y acta de la única
reunión realizada en el año
Personero estudiantil
X
Registro de elección del per-
sonero estudiantil. Acta del
Comité de Convivencia
Asamblea de padres de
familia
X
Acta de reunión anual ordi-
naria de la Asamblea
Consejo de padres de
familia
X
Acta de la única reunión del
Consejo de padres
TOTAL 0 4 3 1
Cultura
institucional
Mecanismos de
comunicación X
Dos boletines publicados en
carteleras: uno para docen-
tes y otro para padres de
familia

PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Trabajo en equipo
X
Actas del Consejo Académi-
co. Actas de reuniones de los
docentes de matemáticas
Reconocimiento de logros X Actas del Consejo Académico
Identificación y
divulgación de buenas
prácticas
X
Actas del Consejo Académico
TOTAL 1 3 0 0
Clima escolar Pertenencia y
participación
X
Participación de los estu-
diantes de quinto y séptimo
grado en olimpiadas del
conocimiento. Tres salidas
pedagógicas con los estu-
diantes de básica primaria y
básica secundaria
Ambiente físico X
estudiantes
X
Cartelera de bienvenida pu-
blicada en la Sede No. 3
aprendizaje
X
Manual de convivencia
X
ActadereunióndelComitéde
Convivencia. Manual de Con-
vivencia no está actualizado
Actividades
extracurriculares X
Programación detallada de
actividades deportivas y ar-
tísticas para todas las sedes
Bienestar del alumnado
X
Estudiantes de la Sede No.
2, de niveles 1 y 2 del SISBEN
beneficiados con transporte
escolar. Estudiantes de la
Sede No. 3 atendidos con
refrigerio escolar
Manejo de conflictos X
Acta de reunión del comité
de convivencia
Manejo de casos difíciles X
TOTAL 3 2 4 0

PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Relaciones con el
entorno
Padres de familia X
Un boletín para los padres
publicado en las carteleras
Autoridades educativas X
Reuniones de la rectora con
la secretaría de educación
Otras instituciones X
Acuerdoparausodelacasa
delaculturayatenciónde
estudiantesdeniveles1y2del
SISBENenelpuestodesalud
Sector productivo X
Acuerdo con la comercia-
lizadora de lácteos para la
realización de prácticas de
los estudiantes de media
TOTAL 2 2 0 0
TOTAL PROCESO
6 17 10 1
17,6% 50,0% 29,4% 2,9%
PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Diseño
pedagógico
(curricular)
Plan de estudios
X
de reuniones del Consejo
Académico
Enfoque metodológico
X
de reuniones de los Conse-
jos Directivo y Académico
Recursos para el
aprendizaje X
PEI, plan de estudios, plani-
llas para registro de uso de
los recursos
Jornada escolar
X
Calendario académico di-
vulgado en carteleras de
todas las sedes

PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Evaluación
X
del Consejo Académico y de
las Comisiones de Evalua-
ción y Promoción
TOTAL 0 5 0 0
Prácticas
pedagógicas
Opciones didácticas para
las áreas, asignaturas y
proyectos transversales
X
PEI, plan de estudios, PRAE,
proyecto de uso del labora-
torio
Estrategias para las
tareas escolares
X
Sedes Nos. 1 y 3 con acuer-
dos básicos sobre manejo
de tareas
Uso articulado de
los recursos para el
aprendizaje
X
Plan de estudios y proyectos
de uso de los recursos de las
Sedes Nos. 1 y 3
Uso de los tiempos para
el aprendizaje X
PEI, plan de estudios, y ho-
rario escolar de las Sedes
Nos. 1 y 3
TOTAL 0 4 0 0
Gestión de aula Relación pedagógica
X
Actas de reuniones de los
docentes del área de mate-
máticas
Planeación de clases X
Estilo pedagógico
X
Aplicación de talleres con
estudiantes de la básica pri-
maria de la Sede No. 1
Evaluación en el aula
X
Boletín sobre mecanismos
de evaluación publicados
en las carteleras
TOTAL 1 3 0 0
Seguimiento
académico
Seguimiento a los
resultados académicos
X
Plan de actividades de recu-
peración para los estudian-
tes de básica secundaria de
la Sede No. 2
X
Publicación de los resulta-
dos de las pruebas SABER
en las carteleras del esta-
blecimiento educativo

PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Seguimiento a la
asistencia X
Planilladeregistrodeasisten-
cia diaria de los estudiantes,
reporte semanal de inasis-
tencia en cada sede y grado
Actividades de
recuperación X
Plan de actividades de recu-
peración para los estudian-
tes de básica secundaria de
la Sede No. 2
Apoyo a estudiantes
con bajo desempeño
académico o dificultades
de interacción
X
Plandeactividadesderefuer-
zoparalosestudiantesdebá-
sica secundaria y media en el
área de matemáticas
Seguimiento a los
egresados
X
Visitas de egresados a la
institución
TOTAL 4 2 0 0
TOTAL PROCESO
5 14 0 0
26,3% 73,7% 0,0% 0,0%
PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Apoyo a la gestión
académica
Proceso de matrícula
X
Software para registro de
matrícula de todas las sedes,
procedimiento de matrícula
acorde con lineamientos de
la Secretaría de Educación
Archivo académico
X
Archivo unificado de la in-
formación de todos los es-
tudiantes
Boletines de
calificaciones
X
Software para elaboración y
expedición de los boletines
de resultados de todos los
estudiantes de la institución
TOTAL 0 1 2 0

PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Administración de
la planta física y
de los recursos
Mantenimiento de la
planta física X
Plan anual de manteni-
miento de la planta física
aprobado por el Consejo
Directivo (actas)
Programas para
la adecuación y
embellecimiento de la
planta física
X
Participación de menos del
25% de los estudiantes y
padres de familia en las jor-
nadas de embellecimiento
de las plantas físicas de las
sedes institucionales
Seguimiento al uso de
los espacios X
Planilla para registro del
uso de los espacios físicos
de todas las sedes
Adquisición de los
recursos para el
aprendizaje
X
Plan anual de adquisición
de recursos para el aprendi-
zaje alineado con el plan de
estudios
Suministros y dotación
X
Manual de procedimientos
para adquisición y distribu-
ción de los materiales para
la realización de las activi-
dades pedagógicas
Mantenimiento de
equipos y recursos para
el aprendizaje
X
Programa anual de mante-
nimiento preventivo de los
equiposdelaboratorio,com-
putadores y audiovisuales
Seguridad y protección X
No hay levantamiento del
panorama de riesgos físicos
TOTAL 1 5 1 0
Administración
de servicios
complementarios
restaurante, cafetería
y salud (enfermería,
odontología, psicología)
X
Servicio de transporte para
estudiantes de niveles 1 y 2 de
SISBEN de la Sede No. 2 y pro-
grama de refrigerio para los
estudiantes de la Sede No. 3
Apoyo a estudiantes con
necesidades educativas
especiales
X
Atenciónde5estudiantescon
necesidades educativas espe-
ciales en los grados regulares
TOTAL 2 0 0 0

PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Talento humano
Perfiles X
No se han establecido perfi-
les profesionales del perso-
nal directivo y docente
Inducción X
Charlas informativas para
los nuevos docentes que in-
gresaron a la Sede No. 3
Formación y capacitación X
PEI, plan de estudios, plan
de mejoramiento
Asignación académica X
Plan de estudios, planilla
de distribución de cargas de
trabajo académico de los
docentes de todas las sedes
vinculado
X
Planilla de registro de parti-
cipación de los docentes en
actividades extracurriculares
Evaluación del
desempeño
X
Carpetas de los docentes
con información sobre sus
resultados de evaluación de
desempeño y planes de me-
joramiento profesional
Estímulos X
Condecoraciones a dos do-
centes de la Sede No. 1
Apoyo a la investigación X
Inexistencia de procesos de
investigación
conflictos
X
Dos reuniones para mediar
conflictos entre docentes de
la Sede No. 2
Bienestar del talento
humano
X
Documento borrador con
estrategia de promoción
del bienestar de los traba-
jadores del establecimiento
educativo
TOTAL 3 5 2 0
Apoyo financiero
y contable
Presupuesto anual
del Fondo de Servicios
Educativos (FSE)
X
PEI, plan de mejoramiento,
Plan Operativo Anual
Contabilidad X Libros contables y auxiliares

PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Ingresos y gastos X
Libros contables y auxilia-
res. Informes financieros
divulgados en carteleras de
todas las sedes
Control fiscal X
Informes financieros entre-
gados a las autoridades edu-
cativas y publicados en las
carteleras de todas las sedes
TOTAL 0 1 3 0
TOTAL PROCESO
6 12 8 0
23,1% 46,2% 30,8% 0,0%
PROCESO COMPONENTE
VALORACIÓN
EVIDENCIAS
1 2 3 4
Accesibilidad Atencióneducativaagrupos
poblacionalesoensituación
devulnerabilidadque
experimentanbarrerasal
aprendizajeylaparticipación.
X
Atención a cinco estudian-
tes que presentan una con-
dición de desplazamiento
estudiantes pertenecientes
a grupos étnicos
X
20 estudiantes matricula-
dos, pertenecientes a una
comunidad étnica
Necesidades y
expectativas de los
estudiantes X
Tasas de deserción por gra-
dos y sedes, causas de de-
serción indagadas a algu-
nos desertores, causas de
inasistencia escolar
Proyectos de vida
X
Proyectos de vida realizados
por los estudiantes de básica
secundaria de la Sede No. 3
TOTAL 3 1 0 0
Proyección a la
comunidad
Escuela familiar
X
Tres sesiones de trabajo con
padres de familia sobre los
procesos de desarrollo per-
sonal y afectivo

PROCESO COMPONENTE VALORACIÓN EVIDENCIAS
comunidad
X
Dos jornadas con los pa-
dres de familia
Uso de la planta física y
de los medios X
Programa “biblioteca
abierta para los padres”
iniciado el año anterior
Servicio social estudiantil
X
Estudiantes vinculados a
proyectos sociales de al-
fabetización de adultos
TOTAL 1 3 0 0
Participación y
convivencia
estudiantes X
PEI, consejo y personero
estudiantil elegidos, actas
del consejo directivo
Asamblea y consejo de
padres de familia
X
Asamblea y consejo de
padres constituidos, pero
no articulados a los de-
más estamentos del esta-
blecimiento
Participación de las
familias
X
Registros de asistencia
de los padres de familia
a las reuniones y eventos
programados por la insti-
tución
TOTAL 1 2 0 0
Prevención de
riesgos
físicos
X
Dos conferencias sobre ries-
gos de accidentes caseros
psicosociales
X
Programa articulado con
el puesto de salud para
prevención de embarazos
y enfermedades de trans-
misión sexual
Programas de seguridad X
Una charla sobre riesgos
de inundaciones
TOTAL 2 1 0 0
TOTAL PROCESO
7 7 0 0
50,0% 50,0% 0,0% 0,0%

Anexo No. 4: Ejemplo de un
cuadro síntesis de un plan de
mejoramiento (fragmento)
OBJETIVOS METAS INDICADORES
Contar con acuerdos
pedagógicos alrededor del
plan de estudios, el enfoque
metodológico y la evaluación
de los aprendizajes de los
estudiantes
En diciembre de 2008 el 80%
de los docentes del estable-
cimiento educativo usará la
estructura del plan de clases
acordada por el consejo aca-
démico
Porcentaje de docentes imple-
mentando la estructura del
plan de clases
En diciembre de 2008 el esta-
blecimiento educativo contará
con un plan de estudios explí-
cito, concertado y acorde con
los lineamientos y estándares
curriculares
mentando el plan de estudios
institucional
En diciembre de 2008 el esta-
blecimiento educativo contará
con un sistema de evaluación
acorde con el Decreto 230 de
2002, así como con una estra-
tegia de seguimiento y retroa-
limentación del rendimiento
académico de los estudiantes
mentando el sistema de eva-
luación institucional

147ANEXO 4: EJEMPLO DE UN CUADRO SÍNTESIS DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO (FRAGMENTO)
ACCIONES RESPONSABLE
PLAZO
INICIA TERMINA
Realizar jornadas de exploración y
concertación por áreas
Rector 01/02/2008 30/06/2008
Realizar talleres de estudio y análisis
de los enfoques pedagógicos contem-
poráneos para todos los docentes
Coordinador
académico
01/02/2008 30/04/2008
Realizar un estudio de referencia-
ción para identificar las mejores
prácticas pedagógicas
Coordinador
académico
01/03/2008 01/08/2008
Realizar una reunión de docentes
para la definición del enfoque peda-
gógico institucional
Coordinador
académico
01/09/2008 30/09/2008
Realizar una jornada de acuerdos bá-
sicos del plan de estudios por áreas
Coordinador
académico
01/03/2008 30/03/2008
Diseñar una guía curricular Coordinador A 01/04/2008 30/05/2008
Realizartalleresdediscusióndelaguía
curricular en las reuniones de área
Coordinador A 01/06/2008 30/07/2008
Realizar un consejo de docentes para
la socialización del plan de estudios
Coordinador
académico
01/08/2008 30/08/2008
Realizar un estudio de referenciación
para identificar las mejores prácticas
evaluativas
Coordinador B 01/03/2008 30/06/2008
Realizar una jornada de trabajo para
establecer acuerdos básicos sobre la
evaluación por áreas
Coordinador B 01/07/2008 15/07/2008
Realizar un consejo de docentes para
socializar y validar el sistema de eva-
luación institucional
Coordinador B 16/07/2008 30/07/2008

149GLOSARIO
Glosario
Aseguramiento de la calidad: es el conjunto
de acciones orientadas a promover, gestionar y
mejorar permanentemente la calidad de institu-
ciones y programas, así como su impacto en la
formación de los estudiantes.
Centro educativo: es la institución educativa que
no ofrece la totalidad de los grados definidos
como educación obligatoria por la Constitución
Política –un año de preescolar y los nueve grados
de la educación básica–. Según lo establecido en
la Ley 715 de 2001, los centros educativos deben
asociarse con otras instituciones para ofrecer la
educación básica completa.
Competencia: es un saber-hacer flexible que puede
actualizarseendistintoscontextos.Eslacapacidadde
usar los conocimientos en situaciones diferentes de
aquellas en las que se aprendieron. Implica la com-
prensión del sentido de cada actividad, así como de
sus implicaciones éticas, sociales, políticas y econó-
micas. Las competencias no son independientes de
los contenidos temáticos. Cada competencia requie-
re muchos conocimientos, habilidades, destrezas,
comprensiones, actitudes y disposiciones específicas
del dominio de que se trata. Sin ellos, no es posible
que una persona sea realmente competente.
Competencias básicas: son el fundamento sobre
el cual se construyen los aprendizajes a lo largo
de la vida. Son principalmente competencias
comunicativas (comprender y producir textos
escritos y hablados y utilizar lenguajes simbóli-
cos), competencias matemáticas (formular y re-
solver problemas usando conceptos numéricos,
geométricos y medidas estadísticas), y compe-
tencias científicas (formular y comprobar hipó-
tesis y modelar situaciones naturales y sociales
utilizando argumentos científicos).
Competencias ciudadanas: son el conjunto de
habilidades cognitivas, emocionales y comunica-
tivas, conocimientos y actitudes que, articulados
entre sí, hacen posible que el ciudadano actúe
de manera constructiva en la sociedad democrá-
tica. Permiten que los ciudadanos contribuyan
activamente a la convivencia pacífica, participen
responsablemente y respeten y valoren la plura-
lidad y las diferencias, tanto en su entorno cerca-
no como en su comunidad.
Competencias laborales: son el conjunto de co-
nocimientos, habilidades y actitudes propias de
las distintas áreas del conocimiento, que aplica-
das o demostradas en actividades de la produc-
ción o de los servicios se traducen en resultados
que contribuyen al logro de los objetivos de una
organización o negocio.
Comunidad educativa: en concordancia con el ar-
tículo6°delaLeyGeneraldeEducaciónyelartículo
18 del Decreto 1860 de 1994, la comunidad educa-
tiva está conformada por las personas que tienen
responsabilidades directas en la organización, de-
sarrollo y evaluación del proyecto educativo institu-
cional que se ejecuta en un establecimiento edu-
cativo: los estudiantes matriculados, los padres y
madres o acudientes, los docentes que laboran allí,
los directivos docentes y administradores escolares
que cumplen funciones directas en la prestación
del servicio educativo, y los egresados organizados
para participar. Todos los miembros de la comuni-
dad educativa pueden participar en la dirección del
establecimiento educativo y opinar a través de sus
representantes en los diferentes órganos del go-
bierno escolar, usando los medios y procedimien-
tos definidos para cada caso.

Establecimiento educativo: es el conjunto de
personas y bienes promovido por autoridades
públicas o por la iniciativa de particulares, con el
propósito de prestar un año de educación pre-
escolar (grado de transición) y nueve grados de
educación básica como mínimo, y la media. Los
establecimientos educativos deben contar con
licencia de funcionamiento o reconocimiento de
carácter oficial, disponer de planta física, infra-
estructura administrativa, soportes pedagógicos
y medios educativos adecuados. En esta guía se
emplean los términos “establecimiento educa-
tivo”, “institución educativa”, “institución esco-
lar”, “escuela”, “colegio” y “plantel” como sinó-
nimos, con el propósito de evitar la repetición.
Establecimiento educativo con bajo logro: es el
establecimiento educativo cuyo promedio com-
binado de sus estudiantes de grados quinto y no-
veno en las áreas de lenguaje y matemáticas en
las Pruebas SABER se ubica en el primer cuartil
(25% inferior) con respecto a los resultados de
los demás establecimientos de un municipio, un
departamento o la nación.
Estándar: es un criterio claro y público que permi-
te juzgar si un estudiante o una institución cum-
plen con unas expectativas comunes de calidad.
Estándares básicos de competencia: son el pa-
rámetro de lo que todos los estudiantes deben
saber y saber hacer para lograr el nivel de calidad
esperado en cada uno de los niveles educativos.
Son el criterio contra el cual es posible establecer
en qué medida se cumplen los objetivos del siste-
ma educativo y si las instituciones de educación
alcanzan los resultados que se esperan de ellas.
Gestión: conjunto de acciones que los miembros
de una institución realizan para hacer factibles los
objetivos y metas establecidos en el proyecto edu-
cativo institucional y en el plan de mejoramiento.
Inclusión: es un conjunto de procesos orientados
a eliminar o minimizar las barreras que limitan
el aprendizaje y la participación de todos los es-
tudiantes. La inclusión busca que todos los estu-
diantes tengan igualdad de oportunidades edu-
cativas y reciban una educación adecuada a sus
necesidades y características personales.
Indicador: es una relación entre dos o más va-
riables o datos que permite medir el desempeño
de procesos, productos o servicios. Por ejemplo:
porcentaje de estudiantes de básica secundaria
aprobados en un determinado año lectivo.
Meta: es un enunciado en el cual se especifican, en
términos cuantitativos o cualitativos, los propósitos
establecidos por el establecimiento educativo que
deberán ser logrados en un determinado período.
Por ejemplo: bajar el porcentaje de reprobación en
el ciclo de la básica primaria del 5% al 4% durante el
primer año de ejecución del plan de mejoramiento.
Objetivo: se refiere a un propósito específico que
un establecimiento educativo pretende alcanzar
en un determinado período. Por ejemplo: reducir
la deserción estudiantil en los próximos tres años.
Pertenencia: formar parte de un grupo, un con-
junto, una comunidad, o una institución.
Pertinencia:eselefectodealgoqueestáencorres-
pondencia o viene a propósito de alguna situación.
Plandemejoramiento:esuninstrumentodinámico
que, a partir del seguimiento permanente y análisis
de los resultados de una institución, formula objeti-
vos, metas y estrategias a corto y mediano plazo.

151BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía
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¿Cómo hacemos lo que hacemos? De dónde
partir y hacia donde ir. Ministerio de Educa-
ción Nacional. Corpoeducación. Bogotá D.C,
noviembre 11 de 2005.
2. VILLEGAS SÁNCHEZ, PATRICIA (ET-AL). Guía
2. Los retos que nos proponemos cumplir. Así
formulamos el plan de mejoramiento. Minis-
terio de Educación Nacional. Corpoeducación.
Bogotá D.C, noviembre 11 de 2005.
¿Cómo sabemos si lo estamos logrando? El
seguimiento al plan, tarea de todos los días.
Ministerio de Educación Nacional y Corpoedu-
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ciología y política. 2ª. Edición, 1ª. Edición en
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en la escuela: una mirada desde y sobre la
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Planeamiento de la Educación. IIPE-UNESCO.
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Grupos Focales realizados en Cundinamarca,
Guainía, Medellín y Buenaventura. Noviembre
de 2007.

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