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El documento resume las cinco fuerzas de Porter para analizar la estructura de una industria y su atractividad. Estas fuerzas incluyen la rivalidad entre competidores existentes, la amenaza de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores y compradores, y la amenaza de productos sustitutos. El análisis de estas cinco fuerzas permite determinar factores como los márgenes de ganancia, la competitividad y el potencial de crecimiento de una industria.
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- 1. Microambiente externo Las cinco fuerzas de porter Análisis de la industria
- 2. contenido Introducción Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la industria Amenazas de posibles entrantes Rivalidad entre competidores existentes Productos sustitutos Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los vendedores Conclusiones
- 4. Oxxo vs Circule K
- 5. Factor sales vs. Welton y Calimax
- 7. Introducción La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definición de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa. Una forma de realizar análisis industrial y determinar la atractividad de la industria es por medio de las cinco fuerzas de Porter.
- 8. Las cinco fuerzas de Porter son: I.1 Amenazas de posibles entrantes I.2 Rivalidad entre competidores existentes I.3 Productos sustitutos I.4 Poder de negociación de los compradores I.5 Poder de negociación de los vendedores 5
- 9. Proveedores Compradores Sustitutos Entrantes potenciales La industria Rivalidad entre firmas existentes Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los compradores Amenazas de productos sustitutos Amenazas de nuevos entrantes
- 11. RIVALIDAD ENTRE FIRMAS EXISTENTES Conforme el número de competidores aumenta, Los competidores se asemejan en tamaño y capacidad, Conforme disminuye la demanda de los productos de la industria, Conforme la reducción de precios se vuelve común, Cuando los consumidores cambian de marca con facilidad, Cuando los costos fijos son elevados, Cuando el producto es perecedero, Cuando las empresas rivales tienen diversas estrategias, orígenes y cultura, Cuando las fusiones y adquisiciones son comunes.
- 12. Cambios para enfrentar a los competidores Mejora de la calidad Adicion de caracteristicas Servicio al cliente Prolongacion de garantias Aumento de la publicidad
- 13. ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES la necesidad de lograr economías de escala con rapidez, la necesidad de obtener conocimientos especializados y tecnología, la falta de experiencia, la lealtad firme de los clientes, las fuertes preferencias de marca, el requerimiento de un gran capital, la falta de canales de distribución adecuados, las políticas reguladoras gubernamentales, los aranceles, la falta de acceso a materias primas, la posesión de patentes, las ubicaciones poco atractivas, los ataques de empresas arraigadas y la saturación potencial del mercado.
- 14. Respuesta esperada de los competidores establecidos Las expectativas de los posibles entrantes dependen de: Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes. Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas. Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas existentes pelearán por su participación de mercado. III. Respuesta esperada
- 15. DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
- 16. Productos Sustitutos Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios . Éstos se caracterizan por realizar la misma función que los productos originales. ¿Qué es un producto sustituto? V. Productos sustitutos
- 17. Presiones de que surgan productos sustitutos Si los precios del producto original aumentan Si los precios de los productos sustitutos disminuyen Si el valor de cambio de los clientes disminuye Dificultades en la produccion de los productos originales La entrada de nueva tecnologia Mala imagen de las emresas de los productos originales.
- 18. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Cuando existen muchos proveedores o materias primas sustitutas, hacen aumentar la competencia Los proveedores se convierten en oportunidad cuando encontramos variedad, precios razonables, buen servicio, calidad, atencion, etc. Los proveedores son una amenaza cuando hay uno o muy pocos que te ofrececen los insumos que requieres, son poco accesibles o sus materiales son prioritarios.
- 19. Las empresas deben seguir una estrategia de “integracion hacia atras” para obtener el control o propiedad de los proveedores.
- 20. Corchos de Holanda Petroleo y la OPEP Caviar de Rusia
- 21. Poder de negociación de los vendedores Un grupo de proveedores es fuerte si: Es dominado por algunas compañías y está más concentrado que la industria a la que vende. No tienen muchos sustitutos para competir. VII. Poder de vendedores
- 22. 3. La industria a la que atienden no es importante en términos de sus ventas totales. 4. Los proveedores(vendedores) están. 5. Amenazan con integración hacia adelante. VII. Poder de vendedores
- 23. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES
- 24. Poder de negociación de los compradores Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores vía disminuciones en precios. ¿Es Wal-Mart un consumidor con un alto poder de negociación? VI. Poder de compradores
- 25. Un grupo de compradores es poderoso si: Está concentrado o compra grandes volúmenes en relación a las ventas del vendedor. 2. Los productos comprados son una parte importante de sus gastos, es decir, son más sensibles a los precios. 3. El producto que compran es estándar y poco diferenciado. VI. Poder de compradores
- 26. 4. Si los consumidores estan concentrados en un mismo lugar. 5. Si amenazan con integrarse hacia atrás y convertirse en productores. 6. Cuando el producto de los vendedores no es muy importante para los compradores. VI. Poder de compradores
- 27. Conclusiones: Las cinco fuerzas de Porter es la metodología dominante del análisis industrial. Es una fotografía en un momento en el tiempo que determina la atractividad de la industria. VII. Conclusiones