Nuevos modelos de gestión (y función de los responsables de Comunicación)

[
innovación y
creatividad en la
gestión
empresarial ]
Nuevos modelos
de gestión
y función de
los responsables
de comunicación
Estudio sobre el modelo
español de gestión y reporting
de intangibles para un Dircom

Escuela de
organización
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
industrial

CRÉDITOS

EQUIPO DE TRABAJO PANEL DE EXPERTOS
DIRECTORES DE ESTUDIO Ana Ruiz de Alegría Cardona
Grupo Inforpress
Carlos Pérez Beruete
Director de Identidad e Innovación Carlos Magro
Área Global de Comunicación y Marca EOI Escuela de Organización Industrial
Grupo BBVA
Claudia Granadeiro Felts Tagliavini
Miguel Sánchez Galindo Dow
Director de Formación
EOI Escuela de Organización Industrial Claudio Vallejo
Grupo Codere

COORDINACIÓN DEL ESTUDIO Eduardo Moreno
Villafañe & Asociados Consultores
Laura Sánchez-Ostiz Lange
Socia fundadora de Syllabus Ediciones Felisa Arribas
EOI Escuela de Organización Industrial
ANALISTA JEFE Fernando Prado
Reputation Institute
Noelia Ruiz Royo
Responsable de Estudios de Mercado Ignacio Tena
ASM Grupo BBVA
Javier Herreros
Goodwill Comunicación
Javier Villalba
Pelayo Mutua de Seguros

PROYECTO GRÁFICO Luisa Alli
Sando
base 12 diseño y comunicación, s.l.
Mar García Mendoza
Fundación Tripartita para la Formación en el
ISBN Empleo
978-84-937306-9-7 Pilar Marqués
Repsol
DEPÓSITO LEGAL
Yolanda Román
M-23.622-2010 Dircom

© Fundación EOI, 2010
www.eoi.es

Madrid, 2010
Esta publicación está bajo licencia Creative Commons
Reconocimiento, Nocomercial, Compartirigual, (by-
Esta publicación ha contado con la cofinancia- nc-sa). Usted puede usar, copiar y difundir este
ción del Fondo Social Europeo a través del Pro- documento o parte del mismo siempre y cuando se
grama Operativo Plurirregional de Adaptabili- mencione su origen, no se use de forma comercial
dad y Empleo 2007-2013. y no se modifique su licencia.

ÍNDICE

PRESENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 5 |

RESUMEN EJECUTIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 9 |

Capítulo 1
LA SITUACIÓN DEL RESPONSABLE DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA . . . . . | 15 |
1. Ficha técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 16 |
2. Perfil de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 17 |
3. Posición y denominación del cargo de Dircom. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 19 |
4. Rol del Dircom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 21 |
5. Definición de objetivos del Dircom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 22 |
6. Definición de funciones del Dircom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 25 |
7. Identificación de perfiles profesionales en la actualidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 32 |

Capítulo 2
RELACIÓN DEL DIRCOM CON LOS ACTIVOS Y RECURSOS INTANGIBLES ...... | 33 |
1. Definición de activos y recursos intangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 34 |
2. Eficacia de la comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 35 |
3. La marca corporativa en las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 37 |
4. Reputación ................................................................................ | 45 |
5. Dimensiones métricas de marca y reputación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 50 |

Capítulo 3
PERCEPCIONES E INQUIETUDES DE LOS DIRCOM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 53 |
1. Ficha técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 54 |
2. Presentación de resultados ............................................................. | 55 |
3. El papel del Dircom en la empresa .................................................... | 55 |
4. El concepto de intangibles en el área de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 57 |
5. La gestión de intangibles en el colectivo de los Dircom ........................... | 60 |
6. Propuestas de intervención en la gestión de intangibles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 62 |

Capítulo 4
¿Y AHORA QUÉ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 67 |
1. Hoja de ruta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 68 |

| 6 |
PRESENTACIÓN

1. Objetivos del estudio
En la actualidad, la reputación corporativa se ha convertido en uno de los principales
valores a tener en cuenta en la estrategia de una empresa, sólo por debajo de la calidad
de los productos y servicios que ésta ofrece1.

Tal y como apuntan cada vez más expertos, el proceso de construcción de una buena repu-
tación corporativa está ligado a la gestión de intangibles que conforman el capital intelec-
tual: capital negocio, capital humano, capital organizativo, capital tecnológico, capital social
y capital marca2.

Todo apunta a que, en un futuro próximo, el valor de marca y otros recursos intangibles
llegarán a estar considerados en los sistemas contables de las empresas, por lo que el Dir-
com del futuro debe afrontar el reto de conocer la correlación existente entre los intangi-
bles y la reputación corporativa para saber medir y comunicar dichos intangibles.

Ante esta situación, surge la necesidad de realizar un estudio como éste, dirigido a las empre-
sas e instituciones españolas, que permita identificar:

• Qué intangibles debería gestionar un Dircom.
• Ver cuáles realmente gestiona un Dircom.
• Averiguar el nivel de reporting existente sobre esos intangibles gestionados.
• Identificar perfiles profesionales dentro del mundo del Dircom y sus necesidades for-
mativas.

De este modo, se pretende dibujar un marco que permita definir el “Modelo español de Ges-
tión y Reporting de Intangibles para un Director de Comunicación”.

1 “En el Foro Económico Mundial celebrado en Davos en enero de 2004, el 24 por ciento de los altos direc-

tivos que acudieron a la cita consideró la reputación como el principal factor a tener en cuenta en la estrate-
gia de una empresa, sólo por debajo de la calidad de los productos y servicios”.
Fuente: Anuario de Dircom 2008. Modelo de Gestión y Reporting de intangibles para un Director de Comu-
nicación, por Gregorio Panadero Illera, Director de Comunicación de BBVA; y Miguel Sánchez Galindo, Direc-
tor Área de Emprendedores de la EOI Escuela de Organización Industrial.
2 “La reputación corporativa se puede visualizar como un puzzle compuesto por diversas piezas intangibles

de la vida empresarial (ética, responsabilidad social, identidad corporativa, misión, gobierno corporativo, comu-
nicación con los stakeholders...). La gestión integrada de estas piezas genera la buena reputación”.
Fuente: Revista dosdoce.com 2005. La reputación responsable, por Antoni Gutiérrez-Rubí, Asesor de Comu-
nicación y promotor de www.responsabilidadglobal.com

Nuevos modelos de gestión y función de los responsables de comunicación | 7 |
Estudio sobre el modelo español de gestión y reporting de intangibles para un Dircom

2. Ficha técnica del estudio

2.1. Fases

Se ha planteado una investigación estructurada en dos fases secuenciales:

• 1ª Fase: Estudio cuantitativo. Orientado a obtener parámetros e indicadores sobre el
modelo de gestión de la figura de Dircom en las empresas españolas. Los resultados de
esta fase se reflejan en los capítulos 1 y 2 del presente estudio.
• 2ª Fase: Estudio cualitativo. Que ha perseguido ahondar y profundizar en los conteni-
dos obtenidos en el estudio cualitativo. Los resultados de esta fase se encuentran refle-
jados en el capítulo 3 del estudio.

2.2. Objetivos

Los objetivos prioritarios de este estudio han sido:

• Identificar cuál es el nuevo rol del Dircom y cómo encaja dentro de él la gestión de los
intangibles: Qué intangibles gestiona el Dircom, cómo lo hace y cómo los define y
denomina.
• Incidir, desde la perspectiva de los Dircom, en las inquietudes y necesidades formativas
que ese nuevo rol requiere.

2.3. Técnica de investigación

• Estudio cuantitativo: Encuesta realizada on line mediante el envío de un cuestionario
estructurado, de una duración aproximada de 10 minutos.
• Estudio cualitativo: Grupo de discusión estándar, de una duración aproximada de 90 a
120 minutos, y con asistencia de 6 a 8 participantes.

En los capítulos 1 y 3 del estudio se encuentran las fichas técnicas detalladas de cada una
de las fases.

| 10 |
RESUMEN EJECUTIVO

1. ¿En qué tipo de empresa están presentes los Dircom
y los Asesores/Otros cargos?
Los Dircom consultados trabajan mayoritariamente en empresas grandes o muy grandes
(66,7%), españolas (55,6%) y cuya actividad se desarrolla en los sectores de Banca, segu-
ros y finanzas, Tecnológicas/IT (15,6% ambos) y de Consultoría (13,3%).

Al hilo de estas cifras, los expertos consultados señalan que aunque las PYMES están toman-
do conciencia de la importancia que posee la figura del Dircom en su estructura “todavía
queda mucho por hacer”.

El colectivo de Asesores/Otros trabaja de forma mayoritaria en micropymes y pymes (55,6%),
nacionales (75,0%) del sector de la Consultoría (41,7%).

2. ¿Qué características definen el perfil de Dircom?
El 53,4% de los Dircom dependen jerárquicamente de los dos primeros niveles de la empre-
sa (el 26,7% lo hace del Presidente y el mismo porcentaje, del Consejero Delegado). Mien-
tras que el 33,3% reporta al Director General.

No obstante para los Asesores/Otros consultados, la figura del Dircom debería depender
únicamente de los dos primeros niveles de la compañía (83,3%).

En este sentido, los expertos apuntan que la figura del Dircom ha evolucionado en los últi-
mos años y se ha hecho un “hueco” en la dirección de las compañías, especialmente en
las de gran tamaño. Suelen reportar directamente a los niveles superiores de la empresa y
es habitual que estén presentes en el Comité de Dirección.

Ambos colectivos (Dircom y Asesores) coinciden en señalar que el rol de este puesto es el de
“Director estratégico” (así lo afirman el 73,3% de los Dircom y el 80,6% de los Asesores).

La denominación del cargo de Dircom cambia frecuentemente entre empresas. Sólo el 28,9%
se denomina “Director de Comunicación”. El 17,8% señala que su puesto es el de “Director de
Marketing y Comunicación”. También destacan “Director de Comunicación y Relaciones Institu-
cionales” y “Director de Comunicación e Imagen Corporativa” (6,7% cada uno).


3. ¿Qué objetivos se aplican al puesto de Dircom
en las empresas?
El objetivo de “Comunicar acerca de la empresa bajo el paraguas de la marca corporati-
va” (con una media de 6,60 sobre 7) es el que más aplican los Dircom o aplicarían los
Asesores a este puesto.

Los Dircom se atribuyen en menor medida los objetivos: “Actuar como un interfaz entre
los grupos de interés y la empresa: actuando como agente del cambio” y “Definir y des-
arrollar la identidad corporativa” (5,67 y 5,44 respectivamente).

Señalar que para los Asesores/Otros “Definir y desarrollar la identidad corporativa” es un
atributo que se debería aplicar a la función de Dircom en mayor medida que lo declarado
por los propios Dircom (6,42 frente 5,44).

4. ¿Qué funciones desarrolla la figura del Dircom
en las empresas?
Hay que subrayar que, de forma espontánea, para el 51,9% de los encuestados la gestión
de intangibles no está presente entre las principales funciones que ha fijado la empresa
para su puesto. El 48,1% restante sí hace referencia a los intangibles, destacando la ges-
tión de la imagen corporativa, la marca y la reputación.

Descendiendo a las funciones concretas, los Dircom declaran que las áreas que más des-
arrollan en su trabajo diario son las ligadas a las “Relaciones públicas y relación con medios”
y las referidas a la “Gestión de crisis”.

Preguntados los Asesores/Otros de forma proyectiva por las funciones asociadas al cargo de
Dircom, manifiestan que en el futuro deberían gestionar en mayor medida todas las áreas fun-
cionales analizadas. Especialmente en el caso de la “Cultura empresarial y comunicación inter-
na” y la “Identidad de marca y posicionamiento”. De esta respuesta puede inferirse que en la
actualidad los Dircom gestionan menos áreas de las que consideran aplicadas a su puesto.

De hecho, los expertos consideran que la comunicación interna requiere un mayor nivel
de desarrollo. La figura de Dircom no está, en términos generales, asumiendo responsabi-
lidad en este terreno, que es considerado básico a la hora de construir una cultura de empre-
sa sólida que traslade los valores de la organización.

Esta hipótesis se confirma al preguntar a los Dircom qué funciones creen que deberían ges-
tionar en el futuro, puesto que declaran que en el futuro van a contar con más funciones
que las que tienen actualmente. Fundamentalmente, si atendemos a las áreas funcionales
existe recorrido en las funciones de “Relación comercial”, “Asuntos públicos” y “Cultura
empresarial y comunicación interna”.

| 12 |
RESUMEN EJECUTIVO

5. ¿Qué perfiles identificamos en la figura del Dircom
en las empresas?
En la actualidad, los datos analizados muestran que no existe un perfil homogéneo de la
figura del Dircom.

En este sentido, los expertos señalan que las Direcciones de Comunicación todavía no están
tan consolidadas como otros departamentos y esto explica la existencia de una alta varia-
bilidad en las compañías respecto a su posición y a las funciones que tiene asociadas.

No obstante, y de forma orientativa puesto que en general todos dedican una parte signi-
ficativa de su tiempo a la gestión de medios, el análisis de la información releva que exis-
ten tres perfiles profesionales que comparten funciones:

• “Perfil reputacional” (el 50,0% de los Dircom consultados): se caracteriza por dar un mayor
peso a los temas relacionados con la RSC, la reputación corporativa y la gestión de crisis.
• “Perfil de comunicación pública” (27,3%): se distingue por dar más prioridad a los
asuntos públicos de las organizaciones.
• “Perfil de marketing” (22,7%): sus funciones se centran sobre todo en la relación comer-
cial, la identidad corporativa, y las RRPP y relación con medios.

Además, los Dircom fueron preguntados sobre cuáles deberían ser sus funciones en el futuro. Las
respuestas reflejan un aumento de funciones en línea con lo apuntado por los expertos que
abogan por un perfil más global e integrador que llegue a todos los grupos de interés.

6. ¿Qué activos y recursos intangibles gestiona para alcanzar
sus objetivos?
El activo intangible más relevante es la “marca”, citada por el 75,3% de los encuestados. Por
detrás se sitúa el “posicionamiento” y la “imagen” (49,4% y 46,9%, respectivamente).

En línea con la gestión de intangibles, es importante señalar que la información aportada
por los expertos revela que el concepto de intangibles es un término reciente, que toda-
vía no está asentado entre los Dircom.

7. ¿Qué elementos garantizan una comunicación eficaz?
Según los encuestados, los dos elementos fundamentales para la gestión de una comuni-
cación eficaz son: “Crear coherencia en todos los mensajes” y “Formular los mensajes
clave que sirven de guía para todas las comunicaciones”. Ambos reciben una nota media,
sobre 7, de 6,46 y 6,40, respectivamente.


8. ¿Qué significa la marca corporativa en sus organizaciones?
Cuando se pregunta sobre el significado de la marca corporativa en sus empresas, el
25,9% señala que representa la “Imagen o seña de identidad de la compañía”. El 19,8% la
asocia a la “Transmisión de unos valores corporativos” y el 16% reconoce que “La marca
es uno de los activos intangibles más valiosos”. También señalan que es un “Elemento de
reputación de su empresa” y “Un símbolo que define lo que hace y cómo se comporta la
empresa” (9,9% en ambos casos).

Respecto a los atributos y posicionamiento de su marca, una cuarta parte de los Dircom
encuestados la califica como “Innovadora“ (28,9%). Otros atributos citados son: “Líder”
(17,8%), “Cercana” (15,6%), “Global” (13,3%) y “Emprendedora” (11,3%).

9. ¿Cuál es el nivel de participación de la figura del Dircom
en la marca corporativa?
Sólo el 51,1% de los Dircom están implicados en el proceso de identificación y formula-
ción del posicionamiento de la marca, mientras que la casi totalidad de los Asesores/Otros
(concretamente un 94,4%) considera que la figura del Dircom debería estar involucrada
en este proceso.

Las cifras son más similares en ambos colectivos en cuanto a la comunicación interna y
externa del posicionamiento de la marca corporativa. Aunque la proporción es mayor en
Asesores/Otros (88,4%), entre los Dircom alcanza el 71,1%. No obstante, es destacable que
un 17,8% de los Dircom sólo participa en la comunicación externa de la marca y que el
11,1% no trabaja con ese intangible en ninguno de los dos canales.

10. ¿Cuáles son los principales atributos para fortalecer
la marca?
Los encuestados destacan que los campos más importantes para fortalecer la marca tan-
to en el presente como en el futuro son: La “Relación personal con los clientes”, “Inter-
net”, las “Recomendaciones de amigos y familiares y el boca a boca” y la “Cobertura de
prensa”. Por el contrario, consideran menos relevantes la “Publicidad masiva”, la “Comu-
nicación comercial” y las “Promociones”.

| 14 |
RESUMEN EJECUTIVO

11. ¿Cuáles son los principales indicadores para medir
la salud de las marcas corporativas y de la reputación?
Los dimensiones que aglutinan los indicadores más utilizados por los Dircom para medir
el estado de salud de las marcas y de la reputación son las relacionadas con:

• La Presencia en medios (seguimiento de noticias en los medios/web, cobertura de
prensa y análisis de contenidos publicados en Internet).
• Y la Relación con el cliente (fidelidad y satisfacción del cliente, y altas y fugas).

Según los Asesores/Otros, se deberían utilizar más métricas que las que están usando actual-
mente los Dircom, especialmente observamos recorrido en el caso de las siguientes áreas:

• Afinidad con la marca: grado de afinidad emocional con la marca, de identificación del
consumidor con la marca, de confianza generada por la marca, de recomendación a ami-
gos y familiares de la marca, y de disposición para comprar la marca/producto.
• Notoriedad: conocimiento sugerido y espontáneo de la marca.
• Reputación interna: estudios cualitativos y de alineamiento de los empleados con la
empresa.
• Y Reputación en mercado: cuota de mercado, posición en los rankings de reputación y
encuestas anuales de reputación.

Se detecta una menor incidencia en la medición de riesgos reputacionales, tan solo el 42,2%
de los Dircom declara que los mide. De nuevo, los indicadores más utilizados son los rela-
cionados con la presencia en medios: “Noticias en los medios” y las “Informaciones que
se publican en Internet” (blogs, webs, etc.).

Esta situación refleja lo apuntado por los expertos: Consideran que en la actualidad no exis-
te en las direcciones de comunicación un modelo estándar de gestión y reporting de los
intangibles y, consecuentemente, no se está aplicando una medición integral de los mis-
mos. Como argumentos para esta carencia señalan:

• Una dotación presupuestaria insuficiente para gestionar los intangibles.
• Una falta de gestión centralizada e integrada que permita permeabilizar el valor de los
intangibles entre todos los grupos de interés.
• Y una falta de conocimiento y de estandarización relativa a los métodos y sistemas de
medición.

Los resultados expuestos en este apartado son una aproximación al panorama actual en
que se encuentran la figura del Dircom y la gestión de los intangibles, que nos ha condu-
cido a reflexionar sobre las líneas de actuación a seguir en este ámbito. En el apartado ¿Y
ahora qué? se esbozan los procedimientos planteados por el equipo que ha participado
en esta investigación de cara a solventar las inquietudes y carencias identificadas en el colec-
tivo Dircom.

1 LA SITUACIÓN
DEL RESPONSABLE
DE COMUNICACIÓN
EN LA EMPRESA

| 16 | Capítulo 1
LA SITUACIÓN DEL RESPONSABLE DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

1. Ficha técnica

1.1. Objetivo del estudio cuantitativo

El objetivo prioritario de este estudio ha sido identificar cuál es el nuevo rol del Dircom y
cómo encaja dentro de él la gestión de los intangibles. Qué intangibles gestiona el Dir-
com, cómo lo hace y cómo los define y denomina.


Encuesta realizada on line mediante el envío de un cuestionario estructurado, de una
duración aproximada de 10 minutos.

1.3. Universo

Miembros de la Asociación de Directivos de Comunicación.

1.4. Trabajo de campo y muestra

Del 16 al 28 de julio de 2009 se realizó la encuesta sobre un total de 450 socios y se han reali-
zado 81 entrevistas, 45 a Dircom y 36 a Asesores de Comunicación/Otros cargos. Esta muestra
supone una tasa de éxito de 18% -por encima de la tasa obtenida en estudios de similares
características- y un error muestral para el conjunto de la muestra de ±10,0%. En la diapositiva que
sigue a continuación se detalla el cargo de los miembros entrevistados.

GRÁFICO 1
Cargos de los miembros entrevistados

23,5% Asesor Comunicación (23,5%) 19 entrevistados
20,8% Dircom (55,7%) 45 entrevistados
Otros (20,8%) 17 entrevistados
· Consultor intangibles (3 menciones)
· Director General (3 menciones)
· Jefe de Comunicación (2 menciones)
· Docente (2 menciones)
· Asistente de Comunicación (1 mención)
· Jefe de Relaciones Institucionales (1 mención)
· Managing Director (1 mención)
· Responsable comunicación (1 mención)
· Técnico Comunicación institucional (1 mención)
55,7% · Delegado de comunicación (1 mención)
· Dircom País “X” (1 mención)


2. Perfil de la empresa
La mayoría de los entrevistados, especialmente dentro del colectivo de los Dircom, traba-
ja en empresas nacionales grandes o muy grandes. En cuanto a los sectores de actividad,
los más presentes son consultoría, banca, seguros y finanzas; servicios profesionales y fir-
mas de abogados; y tecnológicas/IT.

2.1. Sector de actividad

TABLA 1

Sector de actividad

Total Dircom Asesor y otros

Servicios Consultoría 25,9% 13,3% 41,7%
Bancas, Seguros y Finanzas 12,3% 15,6% 8,3%
Servicios Profes./Abogados 8,6% 8,9% 8,3%
Tecnológico/ IT 8,6% 15,6% 0,0%
Construcción/Infraestructuras 6,2% 6,7% 5,6%
Educación 6,2% 6,7% 5,6%
ONG/Fundación/Asociaciones 6,2% 8,9% 2,8%
Medios 4,9% 2,2% 8,3%
Administraciones Públicas 3,7% 4,4% 2,8%
Turismo y ocio 3,7% 4,4% 2,8%
Consumo 2,5% 2,2% 2,8%
Energía 2,5% 2,2% 2,8%
Farmacéutico/Químico 1,2% 2,2% 0,0%
Transporte 1,2% 0,0% 2,8%
Otros 6,2% 6,7% 5,6%

| 18 | Capítulo 1

2.2. Tamaño de la empresa

GRÁFICO 2

Tamaño de la empresa

60
60

50 46,9

40

30,6
%

30 27,8

21
20 16,7 15,6
13,9
11,1 11,1 11,1 11,1 9,9
10 6,7 6,7

0
Micropyme Pyme pequeña Pyme mediana Empresa grande Empresa muy grande

TOTAL Dircom Asesor y otros

BASE: TOTAL, 81 entrevistados
BASE: Dircom, 45 entrevistados
BASE: Asesor y otros, 36 entrevistados

2.3. Ubicación y ámbito de influencia de la empresa

GRÁFICO 3

Ubicación y ámbito de influencia de la empresa

60 58,3

50 48,1

40
40
%

30 26,7
21
20 17,8
16 15,6 16,7 14,8 13,9
14,8 17,8 11,1
10

0
Emp. nacional fuerte Emp. nacional fuerte Emp. multinacional Emp. multinacional
actividad España actividad internacional sede principal en España sede fuera de España




3. Posición y denominación del cargo de Dircom
Más de la mitad de los Dircom dependen jerarquicamente de los dos primeros niveles de
la empresa, aunque el grupo más numeroso (33,3%) es el que declara depender de un Direc-
tor General. En cambio, una clara mayoría del grupo Asesores/Otros (83,3%) consultados
cree que el Dircom debería depender de esos dos primeros niveles.

3.1. Dependencia organizativa del Dircom

GRÁFICO 4

Dependencia organizativa del Dircom

60

50
50

40 37
33,3 33,3
29,6
%

30
26,7 26,7 25,9

20 14,8 17,8 16,7
13,2
10 7,2

0
Presidencia CEO Director General Otros*



* Una mención cada uno: Director Asuntos Corporativos Europa, Director Marketing, Director Empresa,
Director Desarrollo Corporativo Negocio, Educación y Química

P. Dependencia organizativa del Dircom. A quién reporta el Dircom. (Dircom)
P. Dependencia organizativa del Dircom. A quién cree que debería reportar el Dircom. (Asesor y Otros)

| 20 | Capítulo 1

3.2. Denominación del cargo de Dircom

En cuanto a la denominación del cargo de Dircom, no existe homogeneidad entre las dis-
tinas empresas. Sólo el 28,9% se denomina “Director de Comunicación”, frente al 17,8% cuyo
puesto es “Director de Marketing y Comunicación”. También destacan “Director de Comu-
nicación y Relaciones Institucionales” y “Director de Comunicación e Imagen Corporativa”
(6,7% cada uno). Los encuestados citan otras 17 denominaciones diferentes para referirse
a su cargo.

GRÁFICO 5

Denominación del cargo de Dircom

%

Director de Comunicación 28,9

Director de Marketing y Comunicación 17,8

Director de Comunicación e Imagen Corporativa 6,7

Director de Comunicación y Relaciones institucionales 6,7

Directora de Comunicación y RSC 4,4

Director de Comunicación Externa e Interna 2,2

Responsable de Comunicación y Relaciones Institucionales 2,2

Director de Asuntos Corporativos y Gubernamentales 2,2

Responsable Comunicación Galicia 2,2

Director de Desarrollo Corporativo y Comunicacion 2,2

Responsable de Marketing Estratégico 2,2

Communication Manager 2,2

Head of Brand & Communication 2,2

Secretario Académico 2,2

Director de Comunicación Corporativa 2,2

Director de Comunicación Externa 2,2

Directora de Asuntos Públicos para el Sur de Europa 2,2

Director de Comunicacion Interna 2,2

Persuasion Manager 2,2

Director de Comunicación y Responsabilidad Corporativa 2,2

Dtor Comunicación, Marketing Corporativo y Multimedia 2,2

0 5 10 15 20 25 30

Dircom


P. Denominación exacta de su cargo de Dircom. (Dircom)


4. Rol del Dircom

4.1. Papel del Dircom en las empresas (sugeridos)

El conjunto de los encuestados califica el puesto del Dircom como claramente estratégico
dentro del funcionamiento de la organización. Los propios Dircom, se sitúan en el papel
de “Director estratégico” (73,3%) y “Consultor asesor” (44,4%), mientras que para los
Asesores/Otros el papel del Dircom debería ser el de “Director estratégico” (80,6%) y “Socio
estratégico” (55,6%).

GRÁFICO 6

Papel del Dircom en las empresas (sugeridos)

%

76,5
Director estratégico 73,3
80,6

40,7
Socio estratégico 28,9
55,6

38,3
Papel de consultor o asesor 44,4
30,6

22,2
Proveedor de servicios 28,9
13,9

21
Papel facilitador 22,2
19,4

1,2
Otro rol 2,2

0 20 40 60 80 100


P. ¿Cómo describiría el rol del Dircom dentro de su organización? (Dircom)
P. ¿Cuál cree que debería ser el rol del Dircom dentro de su organización? (Asesor y otros)

| 22 | Capítulo 1

5. Definición de objetivos del Dircom

5.1. Nivel de aplicación de objetivos del Dircom (objetivos sugeridos)

En cuanto a los objetivos sugeridos, todos los planteados obtienen medias por encima de
5 sobre una escala de 7. No obstante, debemos matizar que suscita más adhesión “Comu-
nicar acerca de la empresa bajo el paraguas de la marca corporativa”, con una media de
6,60 sobre 7. El 77,8% de los encuestados se adhieren totalmente a ese objetivo.

El segundo objetivo sugerido que más aplican o aplicarían es “Crear legitimidad y con-
fianza ante los grupos de interés clave”. Los encuestados le otorgan un 6,26 sobre 7. El 53,1%
lo aplica o aplicaría totalmente y otro 29,6% casi totalmente.

De los objetivos sugeridos, “Actuar con una interfaz entre los grupos de interés y la empre-
sa: actuando como agente del cambio” es con el que menos se sienten identificados en
su trabajo diario. Sólo el 35,8% lo aplica o aplicaría totalmente.

Es interesante señalar el alto porcentaje de encuestados que aplican totalmente actividades
enmarcadas dentro de la gestión de intangibles como son “Crear legitimidad y confianza ante
los grupos de interés clave”, “Definir y desarrollar la identidad corporativa” y “Fortalecer y pro-
teger la reputación del CEO/Primer ejecutivo”, que obtienen las medias más altas.

GRÁFICO 7

Nivel de aplicación de objetivos del Dircom (objetivos sugeridos)
MEDIA
%
(escala de 0 a 7)

Comunicar acerca de la empresa bajo 77,8 11,1 7,4 6,60
el paraguas de la marca corporativa

Crear legitimidad y confianza 53,1 29,6 11,1 6,26
ante los grupos de interés clave

Fortalecer y proteger la reputación 48,1 27,2 11,1 6,00
del CEO/Primer ejecutivo

Definir y desarrollar 51,9 19,8 12,3 5,88
la identidad corporativa

Comunicar acerca de los productos 46,9 16 22,2 5,86
y servicios de la empresa
Actuar como un interfaz entre los
grupos de interés y la empresa: 35,8 25,9 19,8 5,74
actuando como agente del cambio

0 20 40 60 80 100

7=Aplica totalmente 6 5 4 3 2 1


P. Para cada uno de los objetivos siguientes, defina hasta qué punto aplica a su situación. (Dircom)
P. Para cada uno de los objetivos siguientes, hasta qué punto cree que debería aplicar a la función de Dircom. (Asesor y otros)


5.2. Nivel de aplicación de objetivos del Dircom vs. Asesores
(objetivos sugeridos – media de 0 a 7)
Los encuestados pertenecientes al grupo Asesores/Otros señalan que “Definir y desarro-
llar la identidad corporativa” es un atributo que se debería aplicar a la función de Dircom
(6,42), cifra que contrasta con lo declarado por los Dircom, que le otorgan un 5,44. Por el
contrario, “Comunicar acerca de los productos y servicios de la empresa” es un aspecto que
aplican en mayor medida los Dircom.

GRÁFICO 8

Nivel de aplicación de objetivos del Dircom vs. Asesores (objetivos sugeridos –
media de 0 a 7)

Media global de aplicación: 6

6,60
Comunicar acerca de la empresa 6,51
bajo el paraguas de la marca corporativa
6,72

6,26
Crear legitimidad y confianza ante los
6,31
grupos de interés clave
6,19

6,00
Fortalecer y proteger la reputación
6,00
del CEO/Primer ejecutivo
6,00

5,88
Definir y desarrollar la
5,44
identidad corporativa
6,42

5,86
Comunicar acerca de los
6,16
productos y servicios de la empresa
5,50

Actuar como un interfaz entre los 5,74
grupos de interés y la empresa: 5,67
actuando como agente del cambio 5,83

0 1 2 3 4 5 6 7
Total DIRCOM Resto

BASE: Total, 81 entrevistados
BASE: Resto, 36 entrevistados

P. Para cada uno de los objetivos siguientes, defina hasta qué punto aplica a su situación. (Dircom)
P. Para cada uno de los objetivos siguientes, hasta qué punto cree que debería aplicar a la función de Dircom. (Asesor y otros)

| 24 | Capítulo 1

5.3. Nivel de aplicación de objetivos (objetivos declarados de forma
espontánea)
Además de los objetivos sugeridos, los Dircom plantearon de forma espontánea otros obje-
tivos como la “Gestión de acciones de marketing y relación con medios”, la “Gestión de
comunicación interna” y la RSC.

GRÁFICO 9

Nivel de aplicación de objetivos (objetivos declarados de forma espontánea)

MEDIA
% (escala de 0 a 7*)

Gestión acciones de MK y relación con medios 8,6 6,57
Comunicación interna 8,6 6,43
RSC 7,4 6,33
Eventos, sporsorizaciones, foros, actividades 4,9 7,00
Desarrollo y Gestión Marca 3,7 6,67
Desarrollo y Difusión Cultura empresa 3,7 7,00
Relaciones instituciones/Protocolo 2,5 4,50
Estudios e investigación 2,5 6,00
Desarrollo negocio 1,2 6,00
Canal institucional de información int. y ext. 1,2 7,00
Desarrollo sostenible 1,2 7,00
Alineación comunicación con objetivos empresa 1,2 7,00
Intranet y Revistas corporativas 1,2 7,00
Presencia en Internet y Redes Sociales 1,2 6,00
Emisión mensajes 1,2 6,00
Apoyar a los directivos en sus acciones públicas 1,2 7,00
Representar a la empresa en grupos de interés 1,2 7,00
Prevención y gestión de crisis 1,2 7,00
Posicionamiento entre los stakeholders 1,2 7,00
Rentabilizar inversión en comunicación 1,2 7,00
Otros 6,2

0 2 4 6 8 10
Total

* Media sobre la base de valoración de cada aspecto

P. Para cada uno de los objetivos siguientes, defina hasta qué punto aplica a su situación. (Otros especificar) (Dircom)
P. Para cada uno de los objetivos siguientes, hasta qué punto cree que debería aplicar a la función de Dircom. (Otros especificar)
(Asesor y otros)


6. Definición de funciones del Dircom

6.1. a Función prioritaria fijada por la empresa (declaración espontánea)

Preguntados de forma espontánea por las principales funciones que la empresa ha fijado
para su puesto de Dircom, el resultado más recurrente es gestionar la “Comunicación exter-
na e interna” -citado por el 30,9%-, seguido de “Gestionar la imagen corporativa” (21,0%).

GRÁFICO 10

Función prioritaria fijada por la empresa (declaración espontánea)

%

Comunicación externa e interna 30,9
Gestionar la imagen corporativa 21
Gestionar la marca 16
Gestión de la reputación 16
Definir e implantar la estrategia de comunicación 13,6
Contribuir a la estrategia de la compañía 13,6
Relaciones con los medios de comunicación 11,1
Relaciones externas 11,1
Estudios e investigación / publicaciones 8,6
Responsabilidad Social Corporativa 7,4
Publicidad / Patrocinio 4,9
Diálogo con stakeholders 3,7
Marketing 3,7
Relaciones Institucionales 3,7
Organización de actos / eventos 3,7
Gestión de procesos innovadores 2,5
Asesor CEO/Presidencia 2,5
Gestión de la notoriedad 1,2
Comunicación interna 1,2
Gestionar imagen externa 1,2
Gestionar comunicación corporativa 1,2
NS/NC 8,6

0 5 10 15 20 25 30 35
Total


P. Defina la principal función que ha fijado la empresa para su puesto de Dircom. (Dircom)
P. Defina la principal función que ha fijado la empresa para el puesto de Dircom. (Asesor y otros)

| 26 | Capítulo 1

6.1. b Presencia de intangibles entre las funciones gestionadas

Hay que resaltar que en esta expresión espontánea, el 51,9% de los encuestados no tiene
presente entre sus principales funciones la gestión de intangibles. El 48,1% restante sí
menciona los intangibles entre las principales funciones que la empresa ha fijado para su
puesto, destacando la gestión de la imagen corporativa, la marca y la reputación.

GRÁFICO 11

Presencia de intangibles entre las funciones gestionadas

4,9% 2,5%

48,1%

51,9% 9,9%

16%
4,9%

9,9%

Sí gestionan intangibles (48,1%) Gestionan todos los intangibles (2,5%)
No gestionan intangibles (51,9%) Gestionan la reputación (9,9%)
Gestionan marca + reputación (4,9%)
Gestionan la marca (9,9%)
Gestionan la imagen (16%)
Gestionan imagen + reputación (4,9%)



6.2. a Análisis factorial de las funciones del Dircom

Un análisis factorial aglutina las tareas de los Dircom analizadas en 8 áreas funcionales: Rela-
ción comercial, Identidad de marca y posicionamiento, Asuntos públicos, RSC, RRPP y
Medios de Comunicación, Gestión de crisis, Cultura empresarial y comunicación interna y
Reputación corporativa.

En el siguiente cuadro, pueden verse los aspectos que aglutinan estas dimensiones y su
peso. Hay que señalar que dentro del grupo “RRPP y Medios de comunicación” existe una
gran diferencia entre la consideración que obtiene la “Relación con medios” (44%) y la del
resto de actividades –“Publicidad corporativa” (30%) y ”Relaciones públicas” (26%)-.

TABLA 2

Análisis factorial de las funciones del Dircom

Peso de las
Funciones Áreas funcionales funciones/área

Publicidad comercial Relación comercial 35%
Marketing comercial 34%
Comunicación comercial 31%
Marketing estratégico Identidad de marca y posicionamiento 17%
Identidad visual y gráfica de la marca 31%
Posicionamiento de la marca corporativa 26%
Patrocinios 26%
Asuntos públicos Asuntos públicos 51%
Gestión de los temas de la agenda pública 49%
Responsabilidad social empresarial RSC 38%
Acción social 36%
Comunicación con ONGS 25%
Relaciones con los medios RRPP y medios de comunicación 44%
Publicidad corporativa 30%
Relaciones públicas 26%
Gestión de crisis Gestión de crisis 100%
Comunicación a los empleados Cultura empresarial y com. interna 54%
Relaciones con inversores 46%
Alineación estratégica Reputación corporativa 33%
Gestión de la reputación 25%
Relaciones institucionales 19%
Gobierno corporativo 21%

| 28 | Capítulo 1

6.2. b Áreas funcionales del puesto de Dircom

Los asuntos relacionados con las áreas de “RRPP y Medios de comunicación” y “Gestión
de crisis“ son los que más gestionan actualmente los Dircom o que gestionarían los ase-
sores de comunicación.

De la información se desprende que, en general, el colectivo de Asesores/Otros gestiona-
ría en mayor medida que los Dircom todas las áreas funcionales analizadas, siendo espe-
cialmente mayor la diferencia en “Cultura empresarial y comunicación interna” e “Identi-
dad de marca y posicionamiento”. Esta situación puede estar reflejando que, en la actualidad,
los Dircom gestionan menos áreas de las que consideran aplicadas a su puesto.

GRÁFICO 12

Áreas funcionales del puesto de Dircom*

RRPP y relación con medios
100%

Cultura empresarial 80%
y comunicación interna Gestión de Crisis

60%

40%

20%

Asuntos Reputación
públicos corporativa

Relación Identidad de marca
comercial y posicionamiento

RSC

DIRCOM Asesores/otros

* Puntuaciones factoriales, valor de 0 a 100%

BASE: Asesores y otros, 36 entrevistados


6.2. c Definición de funciones: proyección de futuro

Al preguntar a los Dircom por las funciones que creen que van a tener que gestionar en el
futuro, encontramos que consideran que contarán con más funciones de las que tienen
actualmente. Esto confirma la hipótesis anterior, que revelaba que los Dircom creen ges-
tionar menos áreas que las que consideran aplicadas a su puesto.

Si atendemos a las áreas funcionales, vemos que existe recorrido en “Relación comercial”,
“Asuntos públicos” y “Cultura empresarial y comunicación interna”.

GRÁFICO 13

Definición de funciones*: proyección de futuro

RRPP y relación con medios
100%

Cultura empresarial 80%
y comunicación interna Gestión de Crisis

60%

40%

20%

Asuntos Reputación
públicos corporativa

Relación Identidad de marca
comercial y posicionamiento

RSC

Futuro Actual



P. Indique cuáles de las siguientes funciones gestiona o coordina su departamento en la actualidad. (Dircom)
P. Indique cuáles cree que debería gestionar o coordinar en el futuro. (Dircom)

| 30 | Capítulo 1

6.2. d Desglose de las áreas funcionales del puesto de Dircom

De la información se desprende que, en general, el colectivo de Asesores/Otros gestiona-
ría en mayor medida que los Dircom todas las áreas funcionales analizadas, siendo espe-
cialmente mayor la diferencia en las funciones relacionadas con la “Cultura empresarial y
comunicación interna” y la “Identidad de marca y posicionamiento”. Esta situación puede
estar reflejando que, en la actualidad, los Dircom gestionan menos áreas de las que consi-
deran aplicadas a su puesto.

TABLA 3

Desglose de las áreas funcionales del puesto de Dircom

Asesor Dif. Dircom
Total Dircom y otros vs. Asesor
Áreas Funcionales Funciones RK Gestiona RK Gestionaría RK %
N°. medio de funciones 15 14 16
Relación
comercial Comunicación comercial 50,6% 17º 48,9% 17º 52,8% 17º -3,9%
Publicidad comercial 46,9% 19º 51,1% 19º 41,7% 21º 9,4%
Marketing comercial 33,3% 21º 40,0% 21º 25,0% 22º 15,0%
Identidad de marca
y posicionamiento Posicionamiento de la marca corp. 90,1% 2º 88,9% 2º 91,7% 2º -2,8%
Identidad visual y gráfica de la marca 82,7% 6º 75,6% 6º 91,7% 2º -16,1%
Patrocinios 74,1% 10º 71,1% 10º 77,8% 10º -6,7%
Marketing estratégico 50,6% 18º 48,9% 18º 52,8% 18º -3,9%
Asuntos públicos Gestión de la agenda pública (issues) 75,3% 9º 77,8% 9º 72,2% 12º 5,6%
Asuntos públicos 64,2% 15º 57,8% 15º 72,2% 13º -14,4%
RSC Comunicación con ONGS 64,2% 14º 62,2% 14º 66,7% 14º -4,5%
Responsabilidad social empresarial 74,1% 11º 68,9% 11º 80,6% 9º -11,7%
Acción social 54,3% 16º 53,3% 16º 55,6% 16º -2,3%
RRPP y relación
con medios Relaciones con los medios 96,3% 1º 93,3% 1º 100,0% 1º -6,7%
Relaciones públicas 87,7% 3º 88,9% 3º 86,1% 7º 2,8%
Publicidad corporativa 81,5% 7º 73,3% 7º 91,7% 2º -18,4%
Gestión de crisis Gestión de crisis 85,2% 5º 86,7% 5º 83,3% 8º 3,4%
Cultura
empresarial
y com. interna Comunicación a los empleados 72,8% 12º 71,1% 12º 75,0% 11º -3,9%
Relaciones con inversores 30,9% 22º 17,8% 22º 47,2% 20º -29,4%
Gobierno corporativo 40,7% 20º 33,3% 20º 50,0% 19º -16,7%
Reputación
corporativa Alineación estratégica 66,7% 13º 71,1% 13º 61,1% 15º 10,0%
Relaciones institucionales 79,0% 8º 68,9% 8º 91,7% 2º -22,8%
Gestión de la reputación 86,4% 4º 84,4% 4º 88,9% 6º -4,5%

BASE: TOTAL, 81 entrevistados.
BASE: DIRCOM, 45 entrevistados.
BASE: Asesor y otros, 36 entrevistados.

P. Indique cuáles de las siguientes funciones cree que debería gestionar o coordinar su deparamento. (Asesor y otros)


6.2. e Desglose de las funciones proyectadas en el futuro

Al preguntar a los Dircom por las funciones que creen que deberían gestionar en el futu-
ro, se confirma la hipótesis planteada en el apartado anterior. La totalidad considera que
desarrollará más áreas que en la actualidad.

“Relaciones con los inversores“, “Marketing estratégico“ y “Asuntos públicos“ son las áre-
as con mayor recorrido. A continuación se sitúan: “Comunicación con ONG’s“, “Marketing
comercial“, “Gobierno corporativo“ y “Comunicación a los empleados“.

GRÁFICO 14

Desglose de las funciones proyectadas en el futuro

Relaciones
con los medios
Relaciones con inversores 100% Posicionamiento de la marca corporativa

Gobierno corporativo Relaciones públicas
80%

Marketing comercial Gestión de crisis
60%

Marketing estratégico 40% Gestión de la reputación

20% Gestión de la agenda
Comunicación
comercial pública (issues)

Publicidad Identidad visual
comercial y gráfica de la marca

Acción social Publicidad corporativa

Asuntos públicos Patrocinios

Comunicación con ONGS Comunicación a los empleados

Relaciones institucionales Alineación estratégica
Responsabilidad
social empresarial

Futuro Actual


P. Indique cuáles cree que debería gestionar o coordinar en el futuro. (Dircom)

| 32 | Capítulo 1

7. Identificación de perfiles profesionales en la actualidad
A partir de las áreas funcionales se ha realizado un análisis de segmentación (cluster) que ha
permitido clasificar al colectivo de Dircom en 3 segmentos profesionales homogéneos:

• “Perfil reputacional”: grupo que engloba al 50,0% de los Dircom, y que se diferencia
por ocuparse preferentemente de RRPP y relación con medios, gestión de crisis, RSC y
reputación corporativa.

• “Perfil de comunicación pública” (27,3%): además de gestión de crisis, RRPP y relación
con medios, este perfil se caracteriza por prestar especial atención a los asuntos públi-
cos de las organizaciones.

• “Perfil de marketing” (22,7%), cuyas principales funciones son, a partes prácticamente
iguales, la gestión de RRPP y relación con medios y la relación comercial. Destaca en
tercer lugar la “Identidad de marca y posicionamiento”, tratándose del perfil profesional
que más atención le dedica.

GRÁFICO 15

Identificación de perfiles profesionales en la actualidad

50,0% Perfil reputacional

27,3% Perfil comunicación pública

22,7% Perfil marketing

A partir de las declaraciones de los Dircom sobre cuáles deberían ser sus funciones en el
futuro, el análisis cluster no identifica segmentos profesionales homogéneos. Esta situa-
ción refleja el aumento de funciones que proyectan los Dircom, tendiendo a un perfil más
global y homogéneo.

2 RELACIÓN DEL DIRCOM
CON LOS ACTIVOS
Y RECURSOS INTANGIBLES

| 34 | Capítulo 2
RELACIÓN DEL DIRCOM CON LOS ACTIVOS Y RECURSOS INTANGIBLES

1. Definición de activos y recursos intangibles

1.1. Activos y recursos intangibles que gestiona o debería gestionar el
Dircom para cumplir con los objetivos del punto 5 (capítulo 1)
El activo intangible más relevante es la “Marca”, citada por el 75,3% de los encuestados. El
49,4% señala el “Posicionamiento”, un porcentaje similar al que cita la “Imagen” (46,9%).
El 34,6% alude a la “Percepción”, el 33,3% a la “Notoriedad” y el 28,4% a la “Reputación”.

GRÁFICO 16

Activos y recursos intangibles que gestiona o debería gestionar el Dircom
para cumplir con los objetivos del punto 5 (capítulo 1)
%

Marca 75,3

Posicionamiento 49,4

Imagen 46,9

Percepción 34,6

Notoriedad 33,3

Reputación 28,4

Responsabilidad social 12,3

Credibilidad 7,4

Relaciones 6,2

Cultura empresarial 3,7

Comunicación de la compañía 3,7

Confianza 2,5

Identidad 2,5

Dar valor añadido 2,5

Identidad corporativa 2,5

Otros* 12,0

Ns/N 1,2

0 10 20 30 40 50 60 70 80
Total

* Una mención cada uno: Información, Rigor, Prestigio, Transparencia, Liderazgo, Utilidad,
Orgullo de pertenencia, Satisfacción del cliente, Talento y Percepción CEO.


P. Señale y defina los activos y recursos intangibles más importantes que gestiona directamente para cumplir con los objetivos
descritos en el punto 5 del capítulo 1. (Dircom)
P. Señale y defina los activos y recursos más importantes que el Dircom debería gestionar para cumplir los objetivos descritos en
el punto 5 del capítulo 1. (Asesor y Otros)


2. Eficacia de la comunicación

2.1. Elementos para una gestión de la comunicación eficaz

Según los encuestados, los dos elementos fundamentales para una gestión eficaz de la
comunicación son “Crear coherencia en todos los mensajes“ y “Formular los mensajes
clave que sirven de guía para todas las comunicaciones“. Ambos reciben una nota media
de 6,46 y 6,40 respectivamente.

GRÁFICO 17

Elementos para una gestión de la comunicación eficaz

MEDIA
% (escala de 0 a 7)

Crear coherencia en todos los mensajes 66,7 22,2 6,46

Formular los mensajes clave que sirven 6,40
67,9 21,0
de guía para todas las comunicaciones
Crear coherencia en todos los canales 53,1 24,7 6,06

Tener coherencia en todos los stakeholders 48,1 21,0 5,93
Crear coherencia a lo largo del tiempo
utilizando una historia corporativa como 44,4 25,9 5,90
inspiración para todas nuestras comunicaciones
0 20 40 60 80 100

7=Aplica totalmente 6 5 4 3 2 1


P. ¿Qué hacen Uds. en la gestión de la comunicación para asegurar la coherencia de los mensajes? (Dircom)
P. ¿Qué cree que deberían hacer Uds. en la gestión de los mensajes para asegurar la coherencia de los mensajes? (Asesor y otros)

| 36 | Capítulo 2

2.2. Elementos para una gestión de la comunicación eficaz
(Dircom vs. Asesores)
Los Dircom y los Asesores coinciden en considerar que “Crear coherencia en todos los men-
sajes” y “Formular los mensajes clave que sirven de guía para todas las comunicaciones”
son aspectos prioritarios para asegurar la coherencia de los mensajes. Tan sólo matizar
que según los Asesores la coherencia en todos los stakeholders es también un elemento
fundamental.

GRÁFICO 18

Elementos para una gestión de la comunicación eficaz (Dircom vs. Asesores)

6,46
Crear coherencia en todos los mensajes 6,40
6,53

6,40
Formular los mensajes clave que sirven
6,36
de guía para todas las comunicaciones
6,44

6,06
Crear coherencia en todos los canales 5,89
6,28

5,93
Tener coherencia en todos los stakeholders 5,60
6,33

5,90
Crear coherencia a lo largo del tiempo utilizando
una historia corporativa como inspiración para 5,89
todas nuestras comunicaciones 5,92

0 1 2 3 4 5 6 7

Total DIRCOM Resto

BASE: Resto, 36 entrevistados

P. ¿Qué hacen Uds. en la gestión de la comunicación para asegurar la coherencia de los mensajes? (Dircom)
P. ¿Qué cree que deberían hacer Uds. en la gestión de la comunicación para asegurar la coherencia de los mensajes? (Asesor y otros)


3. La marca corporativa en las empresas

3.1. Definición de marca corporativa

Cuando se pregunta por el significado de la marca corporativa en sus empresas, el 25,9%
señala que representa la “Imagen o seña de identidad de la compañía”. El 19,8% la asocia
a la “Transmisión de unos valores corporativos”, mientras que el 16% reconoce que “La
marca es uno de los activos intangibles más valiosos”. El 9,9% señala que es un “Elemen-
to de reputación de su empresa” y “Un símbolo que define lo que hace y cómo se com-
porta la empresa”.

GRÁFICO 19

Definición de marca corporativa

%

Es la imagen/seña de identidad de la empresa 25,9

El transmisor de nuestros valores y/o posicionamiento 19,8

El activo intangible más valioso 16,0

Símbolo que define que hace y cómo
9,9
se comporta la empresa

Un elemento de reconocimiento y/o reputación 9,9

Un elemento de diferenciación 6,2

Elemento capaz de crear un vínculo con los stakeholders 6,2

Significa una garantía de prestigio/credibilidad 6,2

Un elemento de atracción 1,2

Ns/Nc 9,9

0 5 10 15 20 25 30

Total


P. ¿Qué significa la marca corporativa en su organización? (Dircom)
P. ¿Qué cree que debería significar la marca corporativa en su organización? (Asesor y otros)

| 38 | Capítulo 2

3.2. Posicionamiento y atributos de marca (declaración espontánea)

Respecto de los atributos y posicionamiento de su marca, una cuarta parte de los Dircom
encuestados la califica como “Innovadora“ (28,9%). Por encima del 10%, los encuestados
citan como atributos “Líder” (17,8%), “Cercana” (15,6%), “Global” (13,3%) y “Emprendedo-
ra” (11,3%).

GRÁFICO 20

Posicionamiento y atributos de marca (declaración espontánea)

%

Innovadora 28,9
Líder 17,8
Cercana 15,6
Global 13,3
Emprendedora 11,1
Calidad 8,9
Comprometida con clientes 8,9
Tiene espíritu de servicio 8,9
Eficiente 6,7
Profesional 6,7
Da confianza 6,7
Responsable 6,7
Posicionamiento 4,4
Segura 4,4
Transparente 4,4
Seria 4,4
Fiable, creíble 4,4
Tradicional 4,4
Consolidada 4,4
Otros* 33,0
Ns/Nc 17,8

0 5 10 15 20 25 30 35

Total

* Una mención cada uno: Rigurosa, Flexible, Rentable, Perseverante, Simpática, Conveniente,
Que da distinción, Influyente, Íntegra, Que se anticipa, Positiva, Solidaria, Fresca, Innovadora y Estilo.


P. Describa el posicionamiento y los atributos de su marca. (Dircom)


3.3. Nivel de participación en el posicionamiento de la marca

Sólo el 51,1% de los Dircom están implicados en el proceso de identificación y formulación
del posicionamiento de la marca, mientras que la casi totalidad de los asesores (94,4%) con-
sidera que la figura del Dircom debería estar involucrada en este proceso.

GRÁFICO 21

Nivel de participación en el posicionamiento de la marca

%

TOTAL 70,4 29,6

Dircom 51,1 48,9

Asesor y otros 94,4 5,6

0 20 40 60 80 100

Sí No


P. ¿Participó Ud. en el proceso de identificación y formulación del posicionamiento de la marca corporativa? (Dircom)
P. ¿Cree que debería Ud. participar en el proceso de identificación y formulación del posicionamiento de la marca corporativa?
(Asesor y otros)

| 40 | Capítulo 2

3.4. Nivel de participación en la comunicación de la marca

Las cifras son más similares en ambos colectivos en cuanto a la comunicación interna y
externa del posicionamiento de la marca corporativa. Aunque la proporción es mayor en
Asesores/Otros (88,4%), entre los Dircom alcanza el 71,1%. No obstante, es destacable que
un 17,8% de los Dircom sólo participa en la comunicación externa y el 11,1% no participa en
ninguno de los dos canales.

GRÁFICO 22

Nivel de participación en la comunicación de la marca

%

Total 79 12,3 7,4

1,2

Dircom 71,1 17,8 11,1

Asesor y otros 88,9 5,6 2,8

2,8
0 20 40 60 80 100
Sí, participó/participaría en ambas
Sí, participó/participaría en comunicación externa
Sí, participó/participaría en comunicación interna
No

BASE: Asesor y Otros, 36 entrevistados

P. ¿Participa Ud. en la comunicación interna o externa del posicionamiento de la marca corporativa? (Dircom)
P. ¿Cree que debería participar Ud. en la comunicación interna o externa del posicionamiento de la marca corporativa? (Asesor
y otros)


3.5. Atributos de contacto con la marca a fortalecer

Los encuestados destacan como campos en los que más se puede fortalecer la marca
tanto en el presente como en el futuro: la “Relación personal con los clientes”, “Internet” y
las “Recomendaciones de amigos y familiares y el boca a boca”. Por el contrario, conside-
ran menos importantes de cara a fortalecer la marca la “Publicidad masiva”, la “Comuni-
cación comercial” y las “Promociones”.

GRÁFICO 23

Atributos de contacto con la marca a fortalecer

7
6,28 6,38
5,95
6 5,7 5,62 5,54 5,58
5,02
5 4,8 4,63 4,75 4,73
4,48 4,32
4 3,64 3,67

3

2

1

0
Contacto Cobertura Recomendaciones Internet Punto de venta Comunicación Publicidad Promociones
personal con de prensa amigos y familiares comercial masiva
los clientes boca oreja

5,95 5,7 5,02 5,58 4,8 4,75 4,48 3,64
6,28 5,62 5,54 6,38 4,63 4,73 4,32 3,67
DIF. -0,33 0,08 -0,52 -0,8 0,17 0,02 0,16 -0,03

Actualidad Futuro
(Escala de 1=contribuye poco a 7=contribuye totalmente)

P. Pensando en la marca desde el punto de vista del consumidor, dígame para cada uno de los siguientes atributos de contacto
con la marca ¿cuál es su importancia para fortalecerla?
P. Y en el futuro, ¿qué puntos de contacto serán más importantes para fortalecer la marca?

| 42 | Capítulo 2

3.6. Mapa de posicionamiento de los atributos de contacto con la marca

Con objeto de obtener un modelo estratégico de contacto con la marca, se han proyecta-
do los indicadores de contacto actual y futuro de la marca, en un mapa de posiciona-
miento que identifica 4 escenarios:

• Área de eficacia: Aglutina atributos considerados importantes para fortalecer la marca
tanto en el futuro como en el presente. Son, por tanto, elementos clave desde el punto
de vista del Dircom en la relación del cliente con la marca. Concretamente, en este
escenario se sitúan “Recomendación de amigos/familiares”, “Cobertura de prensa”, “Inter-
net” y “Contacto personal con clientes”.

• Área de depreciación: Elementos importantes en el contacto con la marca en la actua-
lidad que irán perdiendo su relevancia en el futuro. En este escenario se sitúa el “Punto
de venta”.

• Área de reducida eficacia: Son aquellos elementos considerados poco relevantes tanto
en el presente como en el futuro para reforzar la marca. Es decir, aunque son conside-
rados a la hora de fortalecer la marca su papel no es tan clave como el resto de ele-
mentos considerados. “Comunicación comercial”, “Publicidad masiva” y “Promociones”
se engloban en este área.

• Área de potenciación: Elementos que presentan menos importancia en la actualidad que
en el futuro. Son atributos a potenciar de cara a conseguir una relación con el consumi-
dor más eficaz. El análisis no identifica elementos en este escenario.

Por tanto, y a la vista de los resultados, parece que la comunicación (on line y a través de
los canales tradicionales) y una relación más próxima y emocional con la marca (a través
de la recomendación de amigos/familiares y del contacto directo con el cliente) son los ele-
mentos que, según los Dircom consultados, resultan más eficaces para fortalecer la marca
en la mente del consumidor.


GRÁFICO 24

Mapa de posicionamiento de los atributos de contacto con la marca
Atributos de contacto con marca corporativa en el futuro (escala de 1 a 7).

Internet

ÁREA DE POTENCIACIÓN: Aspectos ÁREA DE EFICACIA: Aspectos
Contacto
MENOS importantes en la actualidad MÁS importantes en la actualidad
personal
y MÁS en el futuro. y en el futuro.
con los
clientes
Cobertura de prensa
Recomendación de amigos/familiares

Comunicación comercial
Punto de venta

Publicidad masiva

ÁREA DE REDUCIDA EFICACIA: ÁREA DE DEPRECIACIÓN: Aspectos
Aspectos MENOS importantes en la MÁS importantes en la actualidad y
Promociones actualidad y en el futuro. MENOS en el futuro.
Atributos de contacto con marca corporativa en la actualidad (escala de 1 a 7).


3.7. Métricas de marca

Los indicadores más populares a la hora de medir el estado de salud de las marcas son la
“Satisfacción del cliente“ (80% entre los Dircom y 91,7% entre los Asesores/Otros) y la “Fide-
lidad del cliente“ (73,3% en el caso de los Dircom y 88,9% en los Asesores/Otros).

El análisis comparativo de ambos colectivos refleja de nuevo que los Asesores medirían
un mayor número de indicadores que los que actualmente aplican los Dircom. Donde más
difieren es a la hora de medir el “Grado de afinidad emocional con la marca“ (24,4% fren-
te a un 77,8%) y el “Grado de identificación del consumidor con la marca“ (24,4% frente a
un 66,7%).

| 44 | Capítulo 2

TABLA 4

Métricas de marca

Asesor Dif. Dircom
% RK % RK % RK %
Número medio de indicadores 9 7 10

Conocimiento espontáneo de marca 72,8% 3º 60,0% 4º 88,9% 3º -28,9%
Conocimiento sugerido 43,2% 13º 35,6% 11º 52,8% 14º -17,2%
Fidelidad del cliente 80,2% 2º 73,3% 2º 88,9% 2º -15,6%
Altas y bajas de clientes(fugas) 50,6% 10º 48,9% 9º 52,8% 13º -3,9%
Cuota de mercado 54,3% 9º 48,9% 8º 61,1% 11º -12,2%
Satisfacción del cliente 85,2% 1º 80,0% 1º 91,7% 1º -11,7%
Grado de disposición para comprar
la marca/producto 34,6% 15º 17,8% 15º 55,6% 12º -37,8%
Grado de recomendación a amigos
y familiares de la marca 46,9% 12º 31,1% 12º 66,7% 8º -35,6%
Grado de confianza generado por la marca 69,1% 4º 57,8% 7º 83,3% 4º -25,5%
Grado de admiración y respeto 55,6% 8º 42,2% 10º 72,2% 6º -30,0%
Grado de afinidad emocional
con la marca 48,1% 11º 24,4% 13º 77,8% 5º -53,4%
Grado de identificación del consumidor
con la marca 43,2% 14º 24,4% 14º 66,7% 9º -42,3%
Cobertura en prensa 60,5% 7º 68,9% 3º 50,0% 15º 18,9%
Análisis de contenidos publicados
por los medios 63,0% 5º 60,0% 5º 66,7% 7º -6,7%
Seguimiento de la imagen de marca
en la web 61,7% 6º 60,0% 6º 63,9% 10º -3,9%
Otros (Estudios de percepción
entre stakeholders clave, Reputación
de marca, Grado de satisfacción de
empleados y Peticiones nuevas
de trabajos mensuales). 6,2% 8,9% 2,8% 5,9%
Base: total, 81 entrevistados.
Base: Dircom, 45 entrevistados.
Base: asesor y otros, 36 entrevistados.

P. Para medir el estado de salud de su marca corporativa, ¿cuál o cuáles de los siguientes indicadores mide su empresa? (Dircom)
P. Para medir el estado de salud de su marca corporativa, ¿cuál o cuáles de los siguientes indicadores debería medir su empresa?
(Asesor y otros)


4. Reputación

4.1. Motivos asociados a la gestión de la reputación de la marca corporativa

El principal motivo para dedicar recursos a gestionar la reputación de la marca es que
“Aumenta la ventaja competitiva y diferenciación” (3,31/5 en el caso de los Dircom y 3,67
en el colectivo de Asesores/Otros). En segundo lugar, para los Dircom, encontramos “Sim-
plifica la forma de hacer negocios” (3,18) y entre los Asesores “Protege el valor/reduce los
riesgos” (3,15). En menor medida argumentan que “Reduce los costes”.

GRÁFICO 25

Motivos asociados a la gestión de la reputación de la marca corporativa

Aumenta nuestra ventaja competitiva 3,45
y diferenciación, permitiendo que los 3,31
márgenes sean mejores 3,67

Simplifica hacer negocios ya que los grupos 2,97
de interés saben que la empresa está detrás 3,18
de la marca dándole respaldo
2,67

2,82
Protege el valor/reduce los riesgos 2,59
3,15

2,61
Nos proporciona licencia para
2,67
operar con todos los grupos de interés
2,52

2,48
Reduce costes (coste de atraer capital,
2,51
empleados, nuevos clientes)
2,44

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Total DIRCOM Resto

(Escala de 1=menos importante a 5=más importante)


P. ¿Para Ud. cuál es el motivo principal para dedicar recursos a la gestión de reputación de su marca corporativa?

| 46 | Capítulo 2

4.2. Indicadores utilizados para medir la reputación de la empresa

A la hora de medir la reputación de la empresa, los principales indicadores son los que ofre-
cen el “Seguimiento de noticias en los medios“ (el 82,2% de los Dircom lo cita y el 69,4%
de los Asesores) y los “Estudios cualitativos” (68,9% en el caso de los Dircom y el 75,0%
en el colectivo de Asesores).

El indicador que menos utilizan los Dircom es el “Tracking continuo de reputación” (15,6%),
cifra muy por debajo de lo establecido entre los Asesores (63,9%). Para estos últimos el
“Seguimiento de la reputación del primer ejecutivo” es el indicador que en menor medida
creen que debería utilizarse para medir la reputación de sus empresas (30,6%).

TABLA 5

Indicadores utilizados para medir la reputación de la empresa

Asesor Dif. Dircom
% RK % RK % RK %

Posición en los rankings de reputación 51,9% 5º 44,4% 5º 61,1% 7º -16,7%
Encuestas anuales de reputación 49,4% 6º 35,6% 6º 66,7% 3º -31,1%
Seguimiento de la reputación
del primer ejecutivo 25,9% 8º 22,2% 7º 30,6% 8º -8,4%
Tracking continuo de reputación 37,0% 7º 15,6% 8º 63,9% 5º -48,3%
Estudios cualitativos 71,6% 2º 68,9% 2º 75,0% 1º -6,1%
Estudios de alineamiento
de los empleados con la empresa 55,6% 4º 46,7% 4º 66,7% 3º -20,0%
Seguimiento de noticias en los medios 76,5% 1º 82,2% 1º 69,4% 2º 12,8%
Seguimiento de noticias en la web 61,7% 3º 62,2% 3º 61,1% 6º 1,1%
Otros indicadores 6,2% 8,9% 2,8%
Base: total, 81 entrevistados
Base: Dircom, 45 entrevistados
Base: asesor y otros, 36 entrevistados

P. Para medir la reputación de su empresa, ¿cuál o cuáles de los siguientes indicadores utilizan Uds.? (Dircom)
P. Para medir la reputación de su empresa, ¿cuál o cuáles de los siguientes indicadores cree que deberían Uds. medir? (Asesor y
otros)


4.3. Nivel de medición de riesgos reputacionales

Sólo el 42,2% de los Dircom señala que mide los riesgos reputacionales. Mientras que la casi
totalidad de los asesores y otros cargos entrevistados (97,2%) considera que deberían ser
medidos.

GRÁFICO 26

Nivel de medición de riesgos reputacionales

%

Total 66,7 33,3

DIRCOM 42,2 57,8

Asesores y otros 97,2 2,8

0 20 40 60 80 100
Sí No


P. ¿Miden Uds. los riesgos reputacionales.? (Dircom)
P. ¿Cree que deberían Uds. Medir los riesgos reputacionalesr? (Asesor y otros)

| 48 | Capítulo 2

4.4. Riesgos reputacionales medidos (sugeridos)

Tanto Dircom como Asesores coinciden en que el riesgo reputacional que más miden es
el de las “Noticias en los medios” y las “Informaciones que se publican en Internet” (blogs,
webs, etc.). Ambos son citados por más del 80% de los dos colectivos.

Además, tiene un papel muy destacado el “Contacto directo con los grupos de interés”
(74% Dircom vs. 83% Asesores) y el “Análisis de las quejas y reclamaciones” (63% Dircom
vs. 83% Asesores).

TABLA 6

Riesgos reputacionales medidos (sugeridos)

Asesor Dif. Dircom
% RK % RK % RK %

Seguimiento de las noticias
en los medios 85,2% 2º 94,7% 1º 80,0% 4º 14,7%
Establecimiento de diálogo
con los grupos de interés 79,6% 3º 73,7% 3º 82,9% 2º -9,2%
Analizando las quejas y reclamaciones 75,9% 4º 63,2% 6º 82,9% 3º -19,7%
Analizando las tendencias del sector 68,5% 6º 73,7% 4º 65,7% 6º 8,0%
Analizando las tendencias sociales 70,4% 5º 68,4% 5º 71,4% 5º -3,0%
Seguimiento de noticias, blogs
y en la web 87,0% 1º 84,2% 2º 88,6% 1º -4,4%
Otros sistemas (Alinear mediciones
vs. Riesgos, Análisis de materialidad
(para la memoria), Gestión de riesgos
y contingencias, Percepción trabajadores,
y Valoración de medios, tracking
y eventos de riesgo) 9,3% 10,5% 8,6% -5,7%

P. ¿Qué riesgos reputacionales miden Uds.? (Dircom)
P. ¿Qué riesgos reputaciones cree Ud. que deberían medir en su empresa? (Asesor y otros)


4.5.Métodos empleados para medir los riesgos reputacionales
(sugeridos)
Tanto para los Dircom (80,0%) como para los Asesores/Otros entrevistados (83,3%) “Cui-
dar las relaciones con los medios de comunicación” es el método que más mitiga los ries-
gos reputaciones.

TABLA 7

Métodos empleados para medir los riesgos reputacionales (sugeridos)

Asesor Dif. Dircom
% RK % RK % RK %

Formar a los empleados en riesgos
reputacionales 46,9% 7º 35,6% 7º 61,1% 6º -25,5%
Con fuertes directrices corporativas 65,4% 4º 57,8% 2º 75,0% 4º -17,2%
Estableciendo líneas éticas 66,7% 2º 55,6% 3º 80,6% 2º -25,0%
Fortaleciendo las relaciones
con los grupos de presión 48,1% 6º 42,2% 6º 55,6% 7º -13,4%
Formulando planes de crisis /
planes de contingencia 66,7% 3º 55,6% 4º 80,6% 3º -25,0%
Planes de acción específicos
diseñados con la unidades de negocio
para prevenir los riesgos 59,3% 5º 48,9% 5º 72,2% 5º -23,3%
Cuidar las relaciones con los medios
de comunicación/periodistas 81,5% 1º 80,0% 1º 83,3% 1º -3,3%
Otros métodos (Tracking comportamiento,
políticas y guías de consulta y Gestionar
la reputación de manera proactiva) 2,5% 2,2% 2,8%

P. ¿Qué métodos emplean para mitigar los riesgos reputacionales? (Dircom)
P. ¿Qué métodos deberían emplear para mitigar los riesgos reputacionales? (Asesor y otros)

| 50 | Capítulo 2

5. Dimensiones métricas de marca y reputación

5.1. Dimensiones métricas de marca y reputación

Por último, se ha procedido a realizar un análisis que permitiera identificar dimensiones
métricas en la gestión de la marca y la reputación. El resultado aglutina los indicadores de
medición de marca y reputación en 7 dimensiones: “Afinidad con la marca“, “Presencia en
medios”, “Relación con el cliente”, “Reputación en el mercado”, “Notoriedad”, “Reputa-
ción del primer ejecutivo” y “Reputación interna”.

TABLA 8

Dimensiones métricas de marca y reputación

Peso de las
Indicadores Dimensiones métricas métricas/dimensión

Grado de afinidad emocional con la marca Afinidad con la marca 21%
Grado de identificación del consumidor
con la marca 21%
Grado de confianza generado por la marca 21%
Grado de recomendación a amigos
y familiares de la marca 19%
Grado de disposición para comprar
la marca/producto 18%
Seguimiento de noticias en los medios Presencia en medios 30%
Seguimiento de noticias en la web 27%
Cobertura en prensa 22%
Análisis de contenidos publicados
por los medios 21%
Fidelidad del cliente Relación con cliente 36%
Satisfacción del cliente 33%
Altas y bajas de clientes(fugas) 32%
Cuota de mercado Reputación en mercado 36%
Posición en los rankings de reputación 35%
Encuestas anuales de reputación 30%
Conocimiento sugerido Notoriedad 52%
Conocimiento espontáneo de marca 48%
Seguimiento de la reputación
del primer ejecutivo Reputación del primer ejecutivo 100%
Estudios cualitativos Reputación interna 53%
Estudios de alineamiento de los empleados
con la empresa 47%


5.2. Dimensiones métricas de marca y reputación

Los indicadores relacionados con Presencia en medios y Relación con cliente son las dimen-
siones que obtienen mayor puntuación en el colectivo de Dircom, siendo menor el valor que
obtiene la Afinidad con la marca y la Reputación Dirección.

Respecto al colectivo de Asesores -a los que preguntamos que creen que se debería
medir en ambos intangibles- es interesante señalar que, a diferencia de los Dircom, la
puntuación es notablemente mayor en Afinidad con la marca, y aunque, en menor medi-
da también en Notoriedad. En el resto de áreas, aunque con ligeras diferencias, su perfil
coincide con los Dircom.

Estos datos pueden estar indicando que los Dircom en la actualidad no estén midiendo
todos los indicadores que creen necesario en Afinidad de marca.

GRÁFICO 27

Dimensiones métricas de marca y reputación*

Presencia en medios
80%
70%
60%
Reputación Dirección 50% Relación con cliente

40%
30%
20%
10%

Afinidad con la marca Reputación interna

Reputación en mercado Notoriedad

DIRCOM Asesores y otros

BASE: Asesores y otros, 36 entrevistados

3 PERCEPCIONES E INQUIETUDES
DE LOS DIRCOM

| 54 | Capítulo 3
PERCEPCIONES E INQUIETUDES DE LOS DIRCOM

1. Ficha técnica

1.1. Objetivo del estudio cualitativo
El objetivo prioritario de las reuniones de expertos celebradas ha sido profundizar en las
percepciones asociadas a dos aspectos fundamentales relacionados con el nuevo papel del
Dircom que se perfila para el futuro. Por un lado, las nuevas funciones del Dicom, que comien-
zan ya a dibujarse; y, por otro, incidir en una de esas nuevas funciones, la gestión de los
intangibles y su posterior reporting. En definitiva, se trataba de identificar, desde la pers-
pectiva de los Dircom, las inquietudes y necesidades en estas áreas.

Grupo de discusión estándar, de una duración aproximada de 90 a 120 minutos, y con
asistencia de 6 a 8 participantes.

1.3. Universo
Miembros de la Asociación de Directivos de Comunicación.

1.4. Trabajo de campo y muestra
Se han realizado dos reuniones en la sede de la EOI de Madrid, el 20 y 21 de enero de
2010, a las que asistieron los siguientes miembros de la Asociación:

TABLA 9

Trabajo de campo y muestra

Primera reunión de expertos Segunda reunión de expertos

Ana Ruiz de Alegría Cardona Claudia Granadeiro Felts Tagliavini
Grupo Inforpress Dow
Carlos Magro Felisa Arribas
EOI Escuela de Organización Industrial EOI Escuela de Organización Industrial
Claudio Vallejo Ignacio Tena
Grupo Codere BBVA
Eduardo Moreno Mar García Mendoza
Villafañe & Asociados Consultores Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo
Fernando Prado Pilar Marqués
Reputation Institute Repsol
Javier Herreros Yolanda Román
Goodwill Comunicación Dircom
Javier Villalba Luisa Alli
Pelayo Mutua de Seguros Sando


2. Presentación de resultados
El análisis de la información aportada por los asistentes a las reuniones de expertos se estruc-
tura en cuatro bloques que sintetizan las inquietudes y necesidades fundamentales plan-
teadas por los Dircom en cuanto a las nuevas funciones asociadas a su papel dentro de la
empresa, haciendo especial incapié en la gestión de los intangibles.

EL PAPEL DEL DIRCOM EN LA EMPRESA
¿Qué características describen la figura del Dircom en la actualidad?

M
EL CONCEPTO DE INTANGIBLES EN EL ÁREA DE COMUNICACIÓN
¿Qué significa el término intangibles para los profesionales del área de la comunicación?

M
LA GESTIÓN DE LOS INTANGIBLES EN EL COLECTIVO DE DIRCOM
¿Cómo gestionan y reportan los intangibles en sus empresas?

M
PROPUESTAS DE INTERVENCIÓN EN LA GESTIÓN DE INTANGIBLES
¿Cuáles son las demandas de formación y medios de los Dircom
para cubrir las nuevas necesidades detectadas?

3. El papel del Dircom en la empresa
Un primer paso, antes de profundizar en la gestión de los intangibles y en las inquietudes
que los Dircom manifiestan en este área, es detenernos en cuáles son los aspectos funda-
mentales que describen actualmente su papel en las compañías y la evolución que de
éste observan.

A nivel general, las opiniones vertidas por los asistentes revelan que la figura del Dircom
ha cambiado en los últimos años. Se ha ido haciendo un “hueco” en la dirección de las empre-
sas, especialmente en las de mayor tamaño. De hecho, los participantes resaltan que sue-
len reportar directamente a los niveles superiores de la empresa. Es habitual que estén
presentes en el Comité de Dirección.

| 56 | Capítulo 3

“(…) Una de las cosas relevantes del Director de Comunicación es que reporta
al Presidente o Consejero Delegado, a veces está en el Comité de Dirección. Aun-
que gestiona la marca corporativa, suele tener un presupuesto limitado, y está
muy por debajo del responsable de Marketing, o de RRHH que tiene un presu-
puesto de formación grande, y que de pronto son los que están construyendo
la reputación de la marca (…)”.

Fernando Prado. Reputation Institute

A pesar de que existe un entorno más favorable para el Dircom, ya que las empresas empie-
zan a darse cuenta de la importancia de la comunicación en los resultados financieros, encon-
tramos que las Direcciones de Comunicación todavía no están tan consolidadas como otros
departamentos. Esto explica la existencia de una alta variabilidad en las compañías res-
pecto a su posición y a las funciones que tiene asociadas.

Sólo parece existir un denominador común que es la comunicación externa, y, especialmen-
te, la relación con los medios. Esta es el área más arraigada. Respecto de la comunicación
interna, se desprende que requiere un mayor nivel de desarrollo. La figura de Dircom no
está asumiendo responsabilidad en este terreno, que, sin embargo, es considerado básico
a la hora de construir una cultura de empresa sólida que traslade los valores de la organi-
zación.

“(…) Una de las mayores fuentes de insatisfacción que puedes encontrar entre
los empleados es: `No me cuentan las cosas, es que yo no sé nada´. Ahí es
dónde hay que trabajar, en la transmisión de comunicación de la Dirección a los
empleados. Debe ser una empresa de la que se sientan parte, porque se les tie-
ne en cuenta, se les comunican las cosas. Esto tiene valor y provoca satisfacción”.

Carlos Magro. EOI Escuela de Organización Industrial

En este sentido, hay que señalar que el sector financiero es, según los asistentes, un refe-
rente. Sus Dircom ocupan áreas clave y habitualmente aplican y desarrollan una gestión
integral de la comunicación.

“Yo creo que los bancos en este país, sí que llama la atención la gestión integral
de todo, el poder de decisión que tiene la comunicación, y es llamativo lo esta-
mos viendo, y por detrás hay hechos, ellos trabajan siempre en acciones reales,
estamos empezando y hay algunos ejemplos como el de la banca”.

Luisa Alli. Sando


“Es importante que las estrategias de la compañía sean permeables hasta los
niveles más bajos: en las compañías de servicios, los empleados son la cara de
la empresa. En BBVA decían `los empleados son la marca de la empresa´. Me
encanta esa frase porque es muy clara. Esa función de comunicación interna es
una función interesante, porque quien entiende la marca, el posicionamiento de
la compañía, es la Dirección de Comunicación. Pero muchas veces [la comuni-
cación interna] está en manos de RRHH. Nosotros hemos hecho benchmarking
sobre cuál es la tendencia de esa función, y la tendencia es a que esa función
vaya a la Dirección de Comunicación”.


Por último, otro aspecto fundamental asociado al día a día de los Dircom, y que se despren-
de de su discurso, hace referencia a la comunicación on line. La presencia de las organiza-
ciones en Internet ha introducido nuevas formas de interacción con los clientes y el resto
de públicos de su interés. La Red constituye un cambio revolucionario en la manera de
relacionarse que es necesario conocer en todas sus dimensiones, puesto que influye en la
construcción de marca y de la reputación.

“Va más deprisa la reputación on line que la reputación. ¿Por qué? Porque en la
red hay más interacción o son más evidentes las interacciones de lo que pue-
dan ser en el mundo off line”.

Pilar Marqués. Repsol

4. El concepto de intangibles en el área de comunicación
Del análisis de la información aportada por los asistentes a las reuniones subyace que el
concepto de intangibles es un término reciente, que todavía no está asentado entre los
Dircom. Esta falta de familiaridad con el término explica que en ocasiones no sean cons-
cientes de que están gestionando intangibles hasta que se describen las funciones aso-
ciadas a esta gestión y se dan cuenta de que algunas de ellas las desarrollan en su cargo:

“La palabra intangibles se está mencionando desde hace muy poco tiempo (...)
es una nomenclatura nueva“.

Ana Ruiz de Alegría. Grupo Inforpress

| 58 | Capítulo 3

“Creo que la mayoría, y los datos lo demuestran, no tenemos claro qué son los
intangibles y por eso la respuesta es evidente: yo no creo que gestione intangi-
bles, pero me hacen preguntas sobre los intangibles de la empresa y resulta
que algunos sí los gestiono”.

Ignacio Tena. BBVA

De este modo, cada uno tiene y usa sus propias definiciones, que son resultado de lo que
han leído u oído acerca del tema. No hay un consenso acerca de esta terminología. A con-
tinuación detallamos algunas de las expresiones argumentadas por los asistentes respec-
to a este tema:

“Todo Dircom tiene muy claro su lista de funciones, que está dentro de un orga-
nigrama, porque eso es tangible. Entonces cuando te preguntan a qué dedicas
tu tiempo, yo tengo mi esquema: comunicación externa lo lleva fulanito, comu-
nicación interna, menganito, y ahí no fallo. Si tú le preguntas por la esencia del
progreso, te vas a algo más filosófico. A mí la palabra intangible no aparece en
mi lista, pero usted hace esto o lo otro, sí, sí, yo hago todo eso”.

Claudio Vallejo. Grupo Codere

“Esta disciplina de intangibles tiene su grado de novedad en una función que
digamos viene de atrás, dependiendo del perfil del Director entiende las cosas
de una manera o de otra, yo creo que en el fondo hay muchas cosas que están
dentro de ese paraguas de gestionar la reputación entonces es necesario expli-
car simplemente qué es”.


“Hay desconocimiento sobre lo qué es intangible, saben que quizá hay más de
los que habitualmente manejan y yo creo que no sólo es desconocimiento tam-
bién es miedo de la naturaleza del intangible, por eso no se ha avanzado tanto
como otros conceptos”.


“(…) El tema de los intangibles en general es un poco más subjetivo. Ni todo el
mundo en comunicación tiene claro lo qué es”.

Claudia Granadeiro Felts Tagliavini. Dow


Esta situación se confirma cuando surgen en el debate intangibles como la reputación o
la marca que, cómo veíamos en el estudio cuantitativo, es el activo intangible más rele-
vante entre los Dircom. En ese momento aparece la discusión en torno a qué son y qué
características definen estos conceptos. El debate se inicia con la pregunta ¿son tangibles
o intangibles?

“Es verdad que para gestionar la marca o la reputación manejas las mismas herra-
mientas, pero la distinción la deberíamos seguir haciendo. La marca puede
convertirse en un activo que se compra o se vende y la reputación de momen-
to no se puede comercializar en un activo, eso es un hecho, porque la marca es
registrable, hay una propiedad sobre ella, ocupa un espacio emocional, de posi-
cionamiento, pragmáticamente es más tangible digamos”.

Eduardo Moreno. Villafañe & Asociados Consultores

“Hay mucho camino que recorrer, incluso aún queda por definir la marca, la
gente tiene claro que es la identidad de la empresa o los valores, pero mucho
más no”.

Yolanda Román. Dircom

“Hay una posible diferencia que se basa en la arquitectura de marca, cuando habla-
mos de marca de producto, cuando hablamos de una comunicación de las marcas
de la empresas, dirigidas a la venta, al stakeholder consumidor, en ese caso sí que
hay una diferencia, incluso en gestión, que sí influye en la reputación de la empresa
en la medida que esas marcas se identifiquen con la empresas sino no, por decir una
diferencia, eso por ejemplo en el caso del BBVA no pasa porque es una marca
monolítica pero si eres Procter&Gamble es distinto (…)”.


Por tanto, nos encontramos ante un desconocimiento acerca de los intangibles, que hace
necesario un proceso de unificación y consenso en torno a los términos relacionados con
su gestión. En definitiva un manual que permita a los Dircom objetivizar una materia que
es subjetiva.

| 60 | Capítulo 3

5. La gestión de intangibles en el colectivo de los Dircom
El Dircom es consciente de que su actividad influye en los intangibles, en la marca y en la
reputación de su empresa. No obstante lo que subyace en su discurso es que no los está
gestionando y reportando de forma eficaz:

“Primero, la percepción que tengo es que no estamos gestionando los intangi-
bles, sino funcionando de una forma mucho más intuitiva, por impresiones. En
segundo lugar, hay que ver si tenemos la formación suficiente y los recursos y
las herramientas suficientes para gestionarlos”.

Luisa Alli. Sando

El análisis de la información aportada nos lleva a identificar tres factores interrelacionados
que explican esta situación y que son clave para conseguir una gestión eficaz de los intan-
gibles en las organizaciones:

• Recursos económicos. Los asistentes a las reuniones argumentan que en la actualidad
la dotación presupuestaria que dispone el Dircom es insuficiente para gestionar los intan-
gibles y está por debajo de otros departamentos como el de Marketing o el de RRHH.

• Gestión centralizada y transversal. A pesar de considerar que la reputación es un intan-
gible transversal a varios departamentos, señalan que no se está gestionando de mane-
ra centralizada e integral para que llegue a todos los grupos de interés. La comunica-
ción interna juega aquí un papel clave.

“La función del Dircom hoy y mañana es gestionar interacciones. Tenemos que
asumir ese papel”.


“Tiene que haber una persona que coordine los intangibles dentro de la empre-
sa. La gestión de RRHH tiene que estar gestionada por el director de recursos
humanos, pero tiene que estar integrado con el resto de los intangibles. En Espa-
ña hay experiencias. Deloitte fue la primera compañía que en su memoria anual
incorporó la gestión de la reputación, uniendo reputación e intangibles. Pero
faltan los modelos que ayuden a gestionar los intangibles de forma integral.
Quizá dentro de las compañías, los Dircom si saben qué son los intangibles,
pero el resto no. Hay desconocimiento y falta de disciplina académica”.

Miguel Galindo. EOI Escuela de Organización Industrial


“Cuando hablamos de comunicación, es mensaje, pero también son hechos.
Los hechos son los que verdaderamente respaldan esa comunicación, por lo que
si todos somos gestores de esa comunicación o influimos de alguna forma en
la marca, al final hay hechos, información, que se le escapan [al Dircom]. Sí
creo que puede ser una figura central y aglutinadora, pero que no está en pose-
sión de toda esa capacidad”.

Javier Villalba. Pelayo Mutua de Seguros

• Falta de herramientas para gestionar y medir los intangibles. De las opiniones vertidas
por los asistentes se desprende que no existe una estandarización en los métodos y en
los sistemas de medición. Las herramientas que más se utilizan son las relacionadas
con la cobertura de medios de comunicación. Los tracking de imagen dirigidos a los gru-
pos de interés o las encuestas de clima laboral tienen una menor incidencia.

“Medir, sí, dentro de esa tarta de reputación un pequeño trozo es cómo te ven
los medios, nada más, pero eso no es medir tu reputación”.

Mar García Mendoza. Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo

Los referentes en la utilización y desarrollo de herramientas son sectores como el farma-
céutico, el financiero y el de las telecomunicaciones, así como algunas empresas america-
nas, de hecho señalan “que las empresas americanas tienen arraigada la RSC desde hace
muchos años, y van muchos pasos por delante”.

“A mí me parece que hay un gap importante, hoy en día todos reconocen que
los intangibles son importantes, la comunicación, la gestión del talento son
muy importantes, pero luego está cómo se traduce eso en dividendos o qué valor
tienen esos activos. Ahí es dónde yo creo que tenemos la dificultad. No se tra-
ta de concienciar a las cúpulas directivas, de lo que se trata es de demostrar
que eso tiene un valor que incide en esos resultados, y creo que esa es la gran
dificultad”.

Javier Villalba. Pelayo Mutua de Seguros

| 62 | Capítulo 3

“¿Cuántos Dircom conocen qué herramientas hay para medir los riesgos repu-
taciones? A lo mejor la que más conocemos es la que más impacto tiene a cor-
to plazo, que está en los medios de comunicación, y que está en el 90% en manos
de otro señor, que te la está gestionando, que tiene otros intereses, que hay otras
variables que no son controlables por el Director de Comunicación. Mientras que
otras muchas cosas reputaciones en las que tú podrías tener casi todo el con-
trol no se están midiendo. Lo que creo que esto trasluce es que desconocemos
las herramientas para la medición y que como tal no estamos siendo capaces
de reportar”.

Luisa Alli. Sando

Por tanto podemos afirmar que en la actualidad en las direcciones de comunicación no exis-
te un modelo estándar de gestión y reporting de los intangibles y, consecuentemente, no
se está aplicando una medición integral de los mismos.)

“En Dow históricamente los Dircom han gestionado la RSC. Los de RRHH son
socios y nos ponemos de acuerdo en los proyectos. Los conceptos son super-
claros, es una empresa americana. Hay formación online, hay herramientas para
medir la reputación. Cada dos o tres años se hacen encuestas con las comuni-
dades donde están las plantas para ver como Dow es vista por los stakehol-
ders. No sé si es por ser una empresa americana, pero estos temas están más
difundidos y son más claros. Hasta los financieros consideran que es su respon-
sabilidad, está más difundido. Pero también hay un problema, no se puede ges-
tionar bien todo. Puedo saber los conceptos, pero hay que tener socios para ges-
tionar las interacciones porque en algún momento puede fallar”.

Claudia Granadeiro Felts Tagliavini. Dow

6. Propuestas de intervención en la gestión de intangibles
A lo largo del estudio se han identifucado las siguientes demandas que permitirían cubrir
las carencias detectadas en el área de la gestión de intangibles:

1) La creación de un diccionario de intangibles:

Un glosario de términos relacionados con los intangibles unificaría los conceptos y logra-
ría un consenso entre los Dircom.


“Sugeriría a la Asociación o a la Escuela hacer un diccionario, un glosario de
términos (…) cuando empezaba la sociología en este país, se hizo un dicciona-
rio (…) y luego todo el mundo se sentaba, opinaba, como si estuviéramos hacien-
do el diccionario de la lengua pero era un glosario de términos de la sociología.
Ahora hay que hacer lo mismo”.


2) La estandarización de las herramientas en la gestión de intangibles:

Es necesaria una coordinación para lograr establecer métodos de medición estándar y
fiables que permitan a los Dircom “hablar en el mismo idioma que el resto de áreas de las
organizaciones”. En este sentido, la Asociación, como organización independiente, podría
liderar la homogeneización de las herramientas y dotar al proceso de fiabilidad.

3) Una formación a los Dircom centrada en:

• Las herramientas necesarias para gestionar los intangibles de una forma eficaz. Son nece-
sarios instrumentos que permitan medir los intangibles, hacer su seguimiento y repor-
tar sus actividades.

• La comunicación on-line. El mundo 2.0 está cambiando la forma en la que se relacionan
y comunican las personas. Los Dircom requieren un mayor conocimiento de lo que
sucede en Internet (blogs, redes sociales, etc.) para relacionarse con sus grupos de
interés.

“(…) Los cambios son tan rápidos que ni siquiera las escuelas de negocios llegan.
La calle va por delante. Nosotros reclamábamos mucho Internet, cómo gestio-
nar los blogeros. De repente aparece un nuevo medio, qué haces, ¿te los traes
a tu terreno? (…)”.


• Gestión empresarial. Los asistentes a los dos grupos destacan que hace falta más forma-
ción financiera y de gestión empresarial para contar con una visión global de la empresa.

En este sentido, y de forma más estructural, se apunta a que desde la asociación se tra-
baje directamente con las Universidades y las Escuelas de Negocio en perfiles profesio-
nales que tengan más presente la formación empresarial y la gestión de los intangibles.

| 64 | Capítulo 3

“Todavía no hay una disciplina en Universidades y Escuelas de Negocio de lo que
es gestión de intangibles. Hay 10 empresas con responsables de intangibles, pero
aún no hay estructura y desarrollo académico”.

Miguel Sánchez Galindo. EOI Escuela de Organización Industrial

“Creo que la formación es imprescindible desde dos puntos de vista. Por un lado,
la propia del Dircom, de cómo comunicar los intangibles y definir si gestionar-
los o no. Y, por otro lado, desde el resto de los miembros de la empresa. Los
gestores y todo el mundo tiene que tener un conocimiento: hasta que no sea-
mos capaces de hablar su mismo lenguaje, hay que lograr una formación que
puede venir a partir de las Escuelas de Negocio, donde se logre explicar también
el papel de los intangibles en la organización, la cuantificación y ese tipo de cosas”.

Luisa Alli. Sando

“Cuando hablamos de formación en Dircom, no hay una formación definida,
hay máster muy orientados a los aspectos mediáticos, y con bastante poco
contenido empresarial y matemático. Porque hace falta una formación de eco-
nomía de la empresa, de economía básica, y luego otro aspecto a parte de la for-
mación empresarial, la formación en lo que está sucediendo en el mundo, cómo
están cambiando los valores de las cosas, también el concepto de intangibles,
qué son los intangibles, el glosario (...) creo que sí tiene que cambiar y mucho,
porque el perfil es muy “blando”, cuesta mucho trabajo encontrar un profesio-
nal que te esté entendiendo cuando estás hablando de valoración económica ,
es muy difícil, porque ahora mismo la profesión está nutrida de personas de carre-
ras humanísticas”.



4) Hacer partícipes a las organizaciones de la importancia
de los intangibles:
Es necesario que el concepto de intangibles y las herramientas para medirlos se traslade
al resto de áreas de la compañías, con el fin de conseguir que todos los miembros de la
empresa conozcan la relación que existe entre su gestión y la consecución de los objeti-
vos empresariales. También se percibe la necesidad de extender conceptos y herramien-
tas a las pequeñas y medianas empresas.

“Yo creo que lo más importante que tenemos que conseguir con estas reunio-
nes es concienciar a los directivos de lo importante que es la marca, la comuni-
cación en las empresas, todavía hay muchas empresas en las que el Director de
Comunicación no forma parte del Comité de Dirección y creo que los directi-
vos todavía no se han dado cuenta de la importancia de los intangibles”.

Javier Herreros. Goodwill Comunicación

“(…) En las PYMES está creciendo el porcentaje de formación, cada vez le dan
más importancia a la formación externa, y a la comunicación. Antes el director
de una PYME de 6 ó 7 empleados se encargaba de la relación con periodistas y
ahora empiezan a integrar en sus estructuras ese perfil”.


En definitiva, el camino hacia una gestión integral y transversal de los intangibles conlleva
un proceso de unificación conceptual y de homogeneización metodológica que permita a
los Dircom gestionar de manera eficaz las interacciones que subyacen a los intangibles.

“Estamos ante una oportunidad muy interesante para hacernos con una parte
del trabajo de la empresa como son los intangibles y la reputación. Como estos
temas son transversales, su gestión nos permite influir y estar al tanto, tener infor-
mación de alta calidad de todos los departamentos. Lo que no sé es si los
directivos lo ven”.

Ignacio Tena. BBVA

| 68 | Capítulo 4
¿Y AHORA QUÉ?

1. Hoja de ruta
Esta investigación ha puesto en relieve que el papel del Dircom en las empresas está evo-
lucionando de forma rápida hacia una figura responsable de más funciones de las que
tenía hasta ahora. En este contexto, los expertos apuntan que existen lagunas en la forma-
ción del colectivo de los Dircom que deben subsanarse para permitirle hacer frente, con
éxito, a su nuevo papel.

Asimismo, el estudio señala la existencia de importantes carencias en el ámbito de la ges-
tión de intangibles, que requieren el establecimiento de unas líneas de actuación encami-
nadas a solventarlas, ya que se detecta que se trata de una de las áreas en las que existe
mayor recorrido en esa definición de la nueva figura del Dircom.

En este sentido, se proponen cuatro líneas de trabajo basadas en los datos aportados por
el análisis cuantitativo y reforzados por la opinión de los expertos consultados:

1) Terminología

En primer lugar, nos encontramos con un desconocimiento bastante generalizado en tor-
no a la terminología asociada a la gestión de los intangibles. Incluso en la marca, el activo
intangible más relevante para los Dircom, identificamos disensiones. Se trata de una ter-
minología con la que la mayoría de los Dircom no están familiarizados lo que explica que,
en ocasiones, no sean conscientes de que efectivamente gestionan intangibles hasta que
profundizan en las funciones asociadas a ello.

2) Medición de intangibles

En la actualidad, las métricas más utilizadas para medir los intangibles son las relaciona-
das con las encuestas de satisfacción del cliente y el seguimiento de noticias en los medios
de comunicación. El nivel de uso de otro tipo de sistemas de medición es reducido. Tam-
bién es significativo que existe un escaso nivel de medición de los riesgos reputacionales.
En este contexto, los expertos consideran que existe un gran desconocimiento de las métri-
cas de gestión de los intangibles y demandan el establecimiento de modelos de medición
homogéneos.

3) Formación

Resultado de la rápida evolución del papel del Dircom y del desconocimiento detectado
en el área de gestión de intangibles, subyace entre los expertos la necesidad de la crea-
ción de una disciplina que aúne la parte humanística y empresarial que requiere el Dir-
com. Actualmente la mayoría de éstos llegan a las empresas provenientes de dos ramas dis-
pares: comunicación y empresa, dos perfiles en los que los expertos señalan carencias


para desempeñar el puesto. Son conscientes de que el perfil “de letras” requiere una for-
mación más financiera y de gestión empresarial, mientras que hay que dotar al perfil empre-
sarial de mayores habilidades en comunicación.

4) Observatorio de gestión de intangibles

Por último, del análisis de los resultados, y una vez suplidas las demandas planteadas en
los anteriores apartados, se desprende la necesidad de seguir ahondando en el trabajo des-
arrollado por las comisiones del Instituto de Análisis de Intangibles y Dircom, con el fin de
obtener un mapa cuantitativo de la gestión de intangibles y de su reporting que propor-
cione información sobre el modelo español de gestión de intangibles en las empresas espa-
ñolas y cómo evoluciona en el tiempo.

[
Nuevos modelos innovación y
creatividad en la
de gestión
y función de
los responsables
gestión
empresarial ]
de comunicación www.eoi.es
Estudio sobre el modelo
español de gestión y reporting
de intangibles para un Dircom

con la cofinanciación de

patronos eoi

Escuela de
organización
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
industrial

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