OPERATIVA FINAL.docx

FACULTAD DE INGENIERÍA
Análisis estratégico-operativo y propuestas de mejora de
procesos para una microempresa comercial piurana
Tesis para optar el Título de
Ingeniero Industrial y de Sistemas
Yimmy Luis Siguenza Jaramillo
Jimena Alejandra VencesDelgado
Asesor(es):
Dr. Ing. Francisco Martín Palma Lama
Piura, diciembre de 2020

Dedicatoria
Dedico este trabajo al Sr. Cautivo de Ayabaca y a la Virgen del Cisne, por guiarme y
permitirme haber llegado a este momento tan importante de mi vida profesional.
A mis queridos padres, por haberme brindado todo su amor y apoyo incondicional en
todas las etapas de mi vida.
A mis hermanas, por su gran apoyo emocional durante todo este tiempo.
A mi asesor, por todo su apoyo para lograr hacer posible este sueño.
Yimmy Siguenza
A Dios, por ser luz en mi camino
A mis padres, por ser mi soporte en todo momento
A mis hermanos, por siempre acompañarme en mis retos
A mis tíos y primos, por su motivación en este logro
A mi asesor, por su constante apoyo durante todo el proceso.
Jimena Vences

Resumen Analítico – Informativo
Análisis estratégico-operativo y propuestas de mejora de procesos para una
microempresa comercial piurana
Siguenza Jaramillo, Yimmy Luis; Vences Delgado, Jimena Alejandra
Asesor: Dr. Ing. Francisco Martín Palma Lama
Tesis.
Ingeniero Industrial y de Sistemas
Universidad de Piura. Facultad de Ingeniería.
Piura, diciembre de 2020
Palabras claves: microempresa / procesos / propuestas de mejora / planificación estratégica /
análisis estratégico / análisis operativo
Introducción: La microempresa comercial “Mil Cosas” ubicada en la ciudad de Piura se dedica
a la venta de diversos productos para todas las edades. Entre los principales artículos se tienen:
ropa, juguetes, uniformes y zapatos. Durante los 18 años de trayectoria, esta cartera ha ido
aumentado según las nuevas tendencias del mercado, así como la cantidad de clientes que
concurren el negocio. La necesidad de una planificación estratégica, el diseño de un sistema de
ventas y la aplicación de herramientas Lean Manufacturing, así como otras propuestas de
mejora se hacen evidentes en los problemas operativos de la empresa.
Metodología: En una primera etapa se realizó el levantamiento de información acerca de los
procesos operativos y estratégicos de la empresa, a través de una serie de entrevistas al personal
y visitas al negocio. Asimismo, por medio de los datos obtenidos y del análisis de tiempos se
identificó la aplicación implícita de herramientas Lean Manufacturing: 5S, Value Stream
Mapping (VSM) y Kaizen. Se hizo un análisis FODA y Porter para identificar las ventajas y
desventajas de la microempresa respecto a su entorno. Posteriormente se graficó el diagrama
de Pareto para identificar los problemas relevantes y se examinaron sus causas por medio del
diagrama de Ishikawa. Los resultados obtenidos permitieron orientar las propuestas de mejora
de procesos de la microempresa.
Resultados: Los problemas estratégicos y operativos de la empresa tienen su origen en la
ausencia de información e indicadores. El diseño de un sistema de ventas permitirá registrar
datos importantes de la empresa para la posterior toma de decisiones. Así también la
elaboración de un plan estratégico, rediseño de procesos, Value Stream Mapping e indicadores
establecerá un marco regulador que guie el negocio. Un programa de aplicación de herramientas
Lean: 5S y Kaizen, ordenará mejor los espacios en un negocio tan diverso y mejorará la solución
de problemas entre las administradoras.
Conclusiones: La tesis propone una serie de propuestas de mejora de procesos basadas en el
análisis de sus problemas operativos y estratégicos. La implementación de estos cambios
orientará a la microempresa a un camino de mejora continua y eficiencia donde las decisiones
tomadas tengan en cuenta la información de su core business.
Fecha de elaboración del resumen: 4 de junio de 2020

Tabla de contenido
Introducción.............................................................................................................................. 1
Capítulo 1 Marco contextual................................................................................................... 3
1.1. Situación actual de las MYPES.......................................................................................3
1.1.1.MYPE .........................................................................................................................3
1.1.2.Ámbito nacional..........................................................................................................4
1.1.3.Ámbito local .............................................................................................................12
1.2. Antecedentes de la empresa...........................................................................................13
1.2.1.Datos básicos ............................................................................................................13
1.2.2.Reseña histórica ........................................................................................................14
1.2.3.Productos ..................................................................................................................16
1.2.4.Servicio .....................................................................................................................17
1.3. Objetivos........................................................................................................................17
1.3.1.Objetivo general........................................................................................................17
1.3.2.Objetivos específicos ................................................................................................17
Capítulo 2 Marco teórico....................................................................................................... 19
2.1. Planeación estratégica ...................................................................................................19
2.1.1.Proceso de planeación estratégica ............................................................................21
2.1.2.Estrategia corporativa ...............................................................................................23
2.1.3.Estrategia de operaciones..........................................................................................25
2.2. Procesos.........................................................................................................................31

2.2.1.Definiciones..............................................................................................................31
2.2.2.Gestión de procesos ..................................................................................................32
2.3. Organización..................................................................................................................38
2.3.1.Etapas de la organización .........................................................................................39
2.3.2.Técnicas de organización..........................................................................................40
2.4. Herramientas Lean Manufacturing................................................................................46
2.4.1.Cinco disciplinas básicas (5S) ..................................................................................48
2.4.2.Value Stream Mapping (VSM).................................................................................55
2.4.3.Kaizen.......................................................................................................................58
2.5. Análisis y diseño de sistemas ........................................................................................59
2.5.1.Ingeniería de requisitos.............................................................................................59
2.5.2.Lenguaje Unificado de Modelado (UML)................................................................60
2.6. Determinación de indicadores de desempeño ...............................................................66
2.6.1.Clasificación de indicadores de desempeño según el Balanced Scorecard..............66
2.6.2.Formulación de indicadores de desempeño..............................................................67
Capítulo 3 Situación actual de la empresa........................................................................... 69
3.1. Plan estratégico implícito ..............................................................................................69
3.1.1.Visión y misión.........................................................................................................69
3.1.2.Objetivos...................................................................................................................70
3.1.3.Valores......................................................................................................................70
3.2. Procesos implícitos........................................................................................................71
3.2.1.Área de compras .......................................................................................................71
3.2.2.Área de ventas...........................................................................................................77
3.2.3.Área de almacén........................................................................................................79
3.3. Aplicación implícita de herramientas Lean Manufacturing..........................................81
3.3.1.Cinco disciplinas básicas (5S) ..................................................................................81
3.3.2.Value Stream Mapping (VSM).................................................................................90
ix

3.3.3.Kaizen........................................................................................................................94
Capítulo 4 Análisis de la situación actual............................................................................. 95
4.1. Análisis FODA ..............................................................................................................95
4.2. Análisis Porter................................................................................................................97
4.2.1.Amenaza de nuevos competidores.............................................................................97
4.2.2.Poder de negociación de los compradores.................................................................98
4.2.3.Poder de negociación de los proveedores..................................................................98
4.2.4.Amenaza de productos sustitutos...............................................................................99
4.2.5.Rivalidad entre competidores ..................................................................................100
4.3. Identificación de problemas .........................................................................................101
4.3.1.Problemas estratégicos.............................................................................................101
4.3.2.Problemas operativos...............................................................................................102
4.4. Selección de los problemas relevantes..........................................................................102
4.5. Análisis causa - efecto de los problemas......................................................................105
Capítulo 5 Propuestas de mejora......................................................................................... 109
5.1. Plan estratégico propuesto ...........................................................................................110
5.1.1.Misión......................................................................................................................110
5.1.2.Visión.......................................................................................................................110
5.1.3.Valores.....................................................................................................................110
5.1.4.Objetivos estratégicos..............................................................................................111
5.1.5.Estrategia corporativa..............................................................................................111
5.1.6.Estrategia de operaciones ........................................................................................112
5.2. Análisis y diseño de un sistema para ventas y almacén................................................115
5.2.1.Alcance del sistema informático..............................................................................115
5.2.2.Actores del sistema..................................................................................................117
5.2.3.Requisitos funcionales y no funcionales..................................................................118
5.2.4.Diagrama de casos de uso.......................................................................................125

5.2.5.Diagrama de clase...................................................................................................127
5.2.6.Propuesta de solución .............................................................................................128
5.3. Plan de implementación de herramientas Lean Manufacturing..................................128
5.3.1.Cinco disciplinas básicas (5S) ................................................................................128
5.3.2.Value Stream Mapping (VSM)...............................................................................136
5.3.3.Kaizen.....................................................................................................................140
5.4. Diseño de procesos ......................................................................................................142
5.4.1.Áreas y procesos definidos .....................................................................................142
5.4.2.Estructura organizacional .......................................................................................154
5.4.3.Funciones................................................................................................................155
5.5. Indicadores de desempeño...........................................................................................157
5.6. Medidas de prevención y control de COVID – 19......................................................158
Conclusiones ......................................................................................................................... 159
Recomendaciones ................................................................................................................. 161
Referencias bibliográficas.................................................................................................... 163

Lista de tablas
Tabla 1. Contribución de las MYPES............................................................................... 6
Tabla 2. MYPES formales, según sector económico......................................................... 6
Tabla 3. Beneficios de la formalización de MYPES......................................................... 8
Tabla 4. Beneficios laborales y tributarios....................................................................... 11
Tabla 5. Ley MYPE. ....................................................................................................... 12
Tabla 6. Datos básicos de la empresa “Mil Cosas”......................................................... 13
Tabla 7. Productos de la empresa “Mil Cosas”............................................................... 16
Tabla 8. Decisiones estructurales..................................................................................... 26
Tabla 9. Decisiones infraestructurales ............................................................................. 27
Tabla 10. Prioridades y capacidades competitivas........................................................... 29
Tabla 11. Tipos de sistema de producción....................................................................... 30
Tabla 12. Ejemplo de estrategia comercial...................................................................... 36
Tabla 13. Criterios para diseño de un diagrama de flujo................................................. 45
Tabla 14. Simbología ANSI para diagramas de flujo...................................................... 46
Tabla 15. Grado de utilidad de elementos........................................................................ 51
Tabla 16. Beneficios de implementar Seiton................................................................... 52
Tabla 17. Atributos de los requisitos. .............................................................................. 60
Tabla 18. Distribución de áreas de trabajo...................................................................... 84
Tabla 19. Principales problemas operativos de la empresa "Mil Cosas"...................... 102
Tabla 20. Causa raíz de los problemas estratégicos....................................................... 107
Tabla 21. Causa raíz de los problemas operativos......................................................... 108
Tabla 22. Objetivos estratégicos de la microempresa "Mil Cosas".............................. 111
Tabla 23. Requisito funcional 1.................................................................................... 118

Tabla 32. Requisito funcional 10.................................................................................. 122
Tabla 38. Requisito no funcional 1............................................................................... 124
Tabla 41. Requisito no funcional 4 ............................................................................... 124
Tabla 47. Requisito no funcional 10............................................................................. 125
Tabla 48. Programa de capacitación 5S........................................................................ 129
Tabla 49. Formato de plan de limpieza......................................................................... 135
Tabla 50. Problemas relacionados con desperdicios. ................................................... 140
Tabla 51. Áreas, procesos y subprocesos ..................................................................... 144
Tabla 52. Roles para cada área de la empresa .............................................................. 154
Tabla 53. Funciones del analista de planificación........................................................ 155
Tabla 54. Funciones del analista de compras y distribución ........................................ 155
Tabla 55. Funciones del analista administrativo y de gestión de personas................... 156
Tabla 56. Funciones del asistente de ventas ................................................................. 156
Tabla 57. Funciones del almacenero ............................................................................ 157
Tabla 58. Indicadores de desempeño propuestos para la empresa "Mil Cosas"........... 157

xii
Lista de figuras
Figura 16. Herramientas Lean......................................................................................... 47
Figura 17. Tarjeta roja..................................................................................................... 48
Figura 18. Flujo de clasificación de objetos.................................................................... 50
Figura 19. Matriz producto-proceso................................................................................ 55
Figura 20. Ejemplo de Value Stream Mapping............................................................... 57
Figura 21. Vistas arquitectónicas del sistema.................................................................. 62
Figura 22. Ejemplo de modelo de casos de uso.............................................................. 62
Figura 23. Ejemplo de diagrama de clases...................................................................... 63
Figura 24. Ejemplo de multiplicidad de la asociación..................................................... 64
Figura 25. Ejemplo de asociación reflexiva..................................................................... 64

Figura 26. Ejemplo de agregación. ................................................................................. 64
Figura 27. Ejemplo de composición. .............................................................................. 65
Figura 28. Ejemplo de clase-asociación. ........................................................................ 65
Figura 29. Ejemplo de clase intermedia.......................................................................... 65
Figura 30. Ciclo para construcción de indicadores de desempeño................................. 67
Figura 31. Escenario 1: Compras a proveedor que visita la tienda................................. 72
Figura 32. Escenario 2: Compras a proveedor vía telefónica......................................... 73
Figura 33. Escenario 3: Compras a proveedor de la ciudad de Lima ............................. 75
Figura 34. Escenario 4: Compra de uniformes ............................................................... 76
Figura 35. Flujograma de ventas .................................................................................... 78
Figura 36. Flujograma de recepción de productos en almacén....................................... 80
Figura 37. Flujograma de salida de productos de almacén............................................. 81
Figura 38. Diagrama de distribución de áreas - Primer nivel "Mil Cosas" .................... 82
Figura 39. Estantes del primer nivel de la empresa “Mil Cosas” ................................... 82
Figura 40. Escritorio de la tienda "Mil Cosas" ............................................................... 83
Figura 41. Juguetes expuestos en almacén 1. ................................................................. 83
Figura 42. Almacenes de la empresa "Mil Cosas".......................................................... 84
Figura 43. Orden e identificación de la ropa en "Mil Cosas"......................................... 85
Figura 44. Orden e identificación de los uniformes en "Mil Cosas" .............................. 86
Figura 45. Orden e identificación de los zapatos de "Mil Cosas" .................................. 86
Figura 46. Orden de los artículos para bebés de "Mil Cosas" ........................................ 86
Figura 47. Orden e identificación de las mochilas y loncheras de "Mil Cosas"............. 87
Figura 48. Orden de los juguetes en la tienda "Mil Cosas"............................................ 87
Figura 49. Identificación de los juguetes en la tienda "Mil Cosas"................................ 87
Figura 50. Orden e identificación de la ropa de baño..................................................... 88
Figura 51. Orden e identificación de la ropa interior de la tienda "Mil Cosas".............. 88
Figura 52. Tragaluz en el almacén 1............................................................................... 89
Figura 53. Value Stream Mapping de “Mil Cosas”........................................................ 92
Figura 54. Value Stream Mapping de "Mil Cosas" sin prueba de productos. ................ 93
Figura 55. Diagrama de Pareto de problemas estratégicos........................................... 103
Figura 56. Diagrama de Pareto de problemas operativos ............................................. 104
Figura 57. Diagrama de Ishikawa de problemas estratégicos de "Mil Cosas". ............ 105
Figura 58. Diagrama de Ishikawa de los problemas operativos de "Mil Cosas".......... 106

xiv xv
Figura 59. Prioridades competitivas de "Mil Cosas".................................................... 113
Figura 60. Actores del sistema....................................................................................... 117
Figura 61. Diagrama casos de uso – ventas................................................................... 125
Figura 62. Diagrama casos de uso- almacén.................................................................. 126
Figura 63. Diagrama de clases. ..................................................................................... 127
Figura 64. Organigrama de equipo 5S.......................................................................... 129
Figura 65. Tarjeta roja para clasificar objetos............................................................... 130
Figura 66. Diagrama de Seiri o Clasificación................................................................ 130
Figura 67. Etiqueta para grupo de productos ................................................................ 130
Figura 68. Etiqueta para cada producto......................................................................... 131
Figura 69. Propuesta de distribución área ventas - Primer nivel "Mil Cosas".............. 132
Figura 70. Diagrama propuesto del almacén 2 y 3 - Segundo nivel "Mil Cosas"......... 133
Figura 71. Diagrama propuesto del almacén 4 - Tercer nivel "Mil Cosas".................. 133
Figura 72. Propuesta de Value Stream Mapping (prueba de productos)....................... 138
Figura 73. Propuesta de Value Stream Mapping (sin prueba de productos)................. 139
Figura 74. Equipo de trabajo Kaizen............................................................................. 141
Figura 75. Plan de mejora continua ............................................................................... 141
Figura 76. Formato de gestión de mejora continua........................................................ 142
Figura 77. Mapa de procesos de "Mil Cosas"............................................................... 143
Figura 78. Gráfico de entradas y salidas de planificación estratégica........................... 144
Figura 79. Gráfico de entradas y salidas de gestión de cartera de productos................ 145
Figura 80. Gráfico de entradas y salidas de planificación de compras ......................... 145
Figura 81. Gráfico de entradas y salidas de distribución............................................... 146
Figura 82. Flujograma propuesto para compras............................................................ 147
Figura 83. Flujograma propuesto para recepción de productos .................................... 149
Figura 84. Flujograma propuesto para salida de productos........................................... 150
Figura 85. Flujograma propuesto para la atención al cliente......................................... 151
Figura 86. Flujograma propuesto para facturación y despacho .................................... 152
Figura 87. Flujograma propuesto para gestión de pagos............................................... 153
Figura 88. Organigrama propuesto para la empresa...................................................... 154

Introducción
Múltiples organizaciones están en la búsqueda de ser exitosas, es por ello que se hace
necesario proyectar un camino claro que nos lleve a conseguir las metas planteadas. No solo se
trata de proyectar el camino hacia una meta, sino que también comprende definir los pasos a
seguir para lograr esas metas, justamente en esto radica la planeación estratégica.
La empresa “Mil Cosas” no es ajena a la aplicación de planeación estratégica y mediante
este proyecto de tesis se hará el estudio y aplicación de: planeamiento estratégico, gestión de
procesos, análisis y diseño de sistemas, determinación de indicadores, Value Stream Mapping
(VSM), flujogramas de procesos y herramientas Lean Manufacturing.
El proyecto se describe en cinco capítulos:
En el primer capítulo, se da a conocer la situación actual de la MYPES tanto en el ámbito
nacional como local. Asimismo, se conocerán los datos históricos, la reseña histórica y la
cartera de productos de la empresa. Además, se identifican los objetivos generales y específicos
que se pretenden lograr con esta investigación.
En el segundo capítulo, se explica el proceso de planificación estratégica con el cual se
establecen objetivos y se formulan estrategias que conducen a alcanzar estos objetivos.
Además, se detalla la gestión de procesos abarcando la elaboración de flujogramas y la
estructura correcta de la organización. Asimismo, se explica la metodología de algunas
herramientas lean, se expone la metodología para el análisis y diseño de sistemas y la
determinación de indicadores de desempeño.
En el tercer capítulo, se muestra la situación actual de la empresa incluyendo la
identificación del plan estratégico implícito, la descripción de los procesos implícitos de cada
área y la evaluación de la aplicación implícita de herramientas Lean Manufacturing.

En el cuarto capítulo se desarrolla el análisis de la situación actual de la empresa,
empezando con la aplicación de un análisis FODA y PORTER. Luego, se identifican los
problemas tanto estratégicos como operativos y se seleccionan los problemas relevantes
mediante la aplicación de diagramas de Pareto y finalmente se hace un análisis de causas
mediante diagrama de Ishikawa.
En el quinto capítulo, se exponen las propuestas de mejora incluyendo el nuevo plan
estratégico, el rediseño de los procesos, el plan con los lineamientos para la aplicación óptima
de herramientas Lean y el análisis y diseño del software de gestión de ventas y almacén.

2
Capítulo 1
Marco contextual
1.1. Situación actual de las MYPES
1.1.1. MYPE
Según la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT, Micro y
pequeña empresa - MYPE, 2019)1, la Micro y Pequeña Empresa, más conocida como MYPE,
es la unidad económica constituida por una persona natural o jurídica (empresa), cuya finalidad
es realizar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes
o prestación de servicios, en cualquiera de sus formas de organización.
Un negocio es catalogado como Microempresa si sus ventas anuales tienen un monto
máximo de 150 UIT y tiene entre 1 a 10 trabajadores. Por otro lado, se llamará Pequeña Empresa
a toda organización comercial cuyas ventas anuales superan este monto, pero llegan como
máximo a las 1700 UIT; además deben poseer entre 1 a 100 trabajadores (Ministerio de la
Producción, 2019).
1 SUNAT: Organismo nacional perteneciente al Ministerio de Economía y Finanzas encargado de administrar y
fiscalizar los tributos del gobierno; y los conceptos tributarios y no tributarios. Además de implementar,
inspeccionar y controlar el cumplimiento de la política aduanera en el territorio nacional y el tráfico internacional
de mercancías, personas y transportes (SUNAT, s/f).

4
Asimismo, existe un Registro de la Micro y Pequeña empresa, denominado REMYPE,
que permite al negocio tener acceso a los beneficios de la Ley MYPE2 (SUNAT, 2019). Antes
de la inscripción vía web, se debe verificar que se cumplan con los siguientes requisitos:
 Tener RUC vigente3
 Tener Usuario y Clave SOL4
 Tener como mínimo un trabajador
 No pertenecer al rubro de bares, discotecas, casinos y juegos de azar.
1.1.2. Ámbito nacional
Según las estadísticas del Ministerio de la producción, en 2017 son más de 1.9 millones
de micro, pequeñas y medianas empresas formales que operan en el mercado peruano. Este
segmento empresarial representa el 99,5% del total de empresas formales en la economía
peruana (ver figura 1).
MYPES
Figura 1. Porcentajes de MYPES.
Fuente: Elaboración propia. (Ministerio de la producción, 2017).
2 Ley 28015, Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa, promulgada el 3 de julio de
2003.
3 RUC: Registro Único de Contribuyentes es un padrón de 11 dígitos que identifica a una empresa a nivelnacional.
Las personas que realizan actividades económicas porlas que deben pagar tributos alestado deben contarcon uno,
incluyendo la exportación o importación. (SUNAT, s/f).
4 El usuario y clave SOL se obtienen presentando una solicitud de acceso en las dependencias o Centros de
Servicios al Contribuyente de la SUNAT a nivel nacional (SUNAT, s/f).

5
De las cuales, el 87,6% de ellas se dedican a la actividad de comercio y servicios y el
resto (12,4%) a la actividad productiva (manufactura, construcción, agropecuario, minería y
pesca). (Ministerio de la producción, 2017)
Las MYPE generan alrededor del 75 % del empleo de la PEA ocupada, considerándose
como una de las fuentes generadoras de empleo y de ingresos para los peruanos5. Asimismo,
10 de cada 100 personas de la PEA ocupada son conductoras de una MYPE formal (Comex
Perú, 2018). En los años 2013-2017, la cantidad de empresas formales (MYPE) se ha
incrementado a un ritmo de 7.2 % anual (ver figura 2).
Figura 2. Evolución de las MYPE6.
Fuente: (Ministerio de la producción,2017).
Importancia de las MYPES
Las micro y pequeñas empresas en Perú son un componente muy importante del motor
de nuestra economía. A nivel nacional, las MYPES brindan empleo al 80% de la población
económicamente activa y generan cerca del 40% del Producto Bruto Interno (PBI). Es
indudable que las MYPES abarcan varios aspectos importantes de la economía de nuestro país,
entre los más importantes cabe mencionar su contribución a la generación de empleo (ver tabla
1), que si bien es cierto muchas veces no lo genera en condiciones adecuadas de realización
personal, contribuye de forma creciente en aliviar el alto índice de desempleo que sufre nuestro
país. (Sánchez Barraza, 2006)
5 Se emplearon a 8.23 millones de trabajadores en 2017
6 El estrato empresarial es determinado de acuerdo con la ley N°30056

6
Tabla 1. Contribución de las MYPES.
Tipo
Micro y Pequeñas empresas PEA ocupadas en ellas
miles % miles %
Formales 648 25.7 1,026 14.2
Informales 1,870 74.3 6,200 85.8
Total 2,518 100.0 7,226 100.0
Fuente: (SánchezBarraza, 2006).
MYPES formales e informales
De acuerdo con cifras de la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), elaborada por el
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), actualmente, las micro y pequeñas
empresas (MYPE) representan el 92.7% de las empresas peruanas y emplean a un 47% de la
población económicamente activa (PEA). En el Perú el número de MYPES ascendió de 3.5 a
5.9 millones entre 2017 y 2018, de las cuales el 83.3 % operaron dentro de la informalidad en
2018. (Garrido Koechlin, 2019)
Una MYPE promedio en el Perú tiene alrededor de 7 años de antigüedad y atiende
solamente 10 meses al año. Además, un 24.3% de estas organizaciones utiliza el domicilio
particular del empresario como local comercial y en un 61.5% de los casos este es propio. A su
vez, el predio cuenta generalmente con electricidad (58.6%), pero en menor medida con agua
potable (24.2%) y desagüe (12.6%), y casi nunca tiene teléfono fijo (4.2%) ni internet (4.1%),
instrumentos claves para la conectividad. En la .
Tabla 2 se muestra el número de MYPES por sector económico7 (Comex Perú, 2018).
Tabla 2. MYPES formales, según sectoreconómico.
Sector
económico
MYPE 2013 MYPE 2017 VAP8
2013-2017
N° % N° %
Comercio 694,358 45.9 878,285 46.2 6.1
Servicios 589,357 39.0 784,859 41.3 7.4
Manufactura 144,506 9.6 158,233 8.3 2.3
Construcción 47,378 3.1 41,916 2.2 -3.0
Agropecuario 24,131 1.6 24,004 1.3 -0.1
Minería 9,620 0.6 9,349 0.5 -0.7
Pesca 3,656 0.2 2,938 0.2 -5.3
Total 1,513,006 100.0 1,899,584 100.0 5.9
Fuente: SUNAT, Registro Único del Contribuyente 2013 y 2017.
7 El estrato empresarial es determinado de acuerdo con la ley N°30056
8 VAP: Variación Anual Promedio

7
La informalidad en las micro y pequeñas empresas (MYPES) se vio reducida en 10
puntos porcentuales durante los últimos cinco años, al pasar de 60% al 50%9.
Este sector informal representa el 18.6 % del PBI, el cual genera empleo en un 68% de la
PEA. Es decir, un sector que representa poco en el PBI representa mucho de la población
(Gestión, 2019).
Ventas de las MYPE
Según la ENAHO, la informalidad de las MYPE, medida por su condición de registro
frente a la SUNAT, se mantiene por encima del 80%, a pesar de que registran ventas anuales
en constante crecimiento y que equivalen actualmente a un 19% del PBI (Comex Perú, 2019).
Las ventas de las micro y pequeña empresa (MYPE) en el Perú sumaron 140,000 millones
de soles en 2018 y equivalen al 19 % del Producto Bruto Interno PBI) del país.
Figura 3. Ventas de las MYPE en el Perú. Fuente:
ENAHO. Elaboración: Comex Perú.
Beneficios de la formalización
El mundo de la informalidad de las MYPES desconoce lo rentable que resultaría, tanto
para el empleador como para los trabajadores desenvolverse en la formalidad. Existen diversos
beneficios tributarios, laborales y financieros que facilitan la operación de estos negocios.
9 Según informó el ministro de la producción, Raúl Peréz Reyes

8
Por otro lado, la simplificación de trámites y la contabilidad financiera comprende
documentos sencillos y de fácil acceso que permiten ordenar y registrar información importante
para la empresa. En la tabla 3 se muestra a detalle los beneficios (SUNAT, 2019).
Tabla 3. Beneficios de la formalización de MYPES.
Fuente: (SUNAT, 2019). Elaboración propia.
Principales problemas de las MYPES
Las MYPES tienen una gran repercusión en el desarrollo y progreso del Perú, debido a
que representan poco más del 98 % del tejido empresarial del país y de la cual depende la

9
creación de empleo, la disminución de la pobreza o el crecimiento del producto bruto interno
(PBI).
Las MYPES se encuentran limitadas por las grandes empresas y a pesar de su inmensa
importancia en el sector empresarial, se encuentran con graves problemas que impiden su
desarrollo.
Entre los principales problemas, tenemos (Vanguardia financiera, 2017):
a. La informalidad
b. Falta de accesos a mercados
c. Demanda limitada
d. Atraso tecnológico
e. Problemas de financiamiento
f. La falta de una organización interna
g. La falta de producción planificada
h. Mala distribución del trabajo
i. Contabilidad deficiente
j. Falta de planificación en las compras (Gestión, 2016)
Fondos y programas de apoyo a MYPES
Los principales fondos y programas que promueven el desarrollo y fortalecimiento de las
micro y pequeñas empresas son las siguientes (Congreso de la República, 1999):
a. Ministerio de industria. Turismo, integración y negociaciones comerciales
internacionales.
b. Programa municipal de desarrollo empresarial (PROMDE)
c. Red de módulos y centros de servicios empresariales
d. Centros de innovación tecnológico (CITE)
e. Bonos de capacitación y asistencia técnica (BONOMYPE)
f. Fondo de desarrollo de la microempresa (FONDEMI)

10
g. Programa de pequeña y microempresa (PPME)
h. Mesa de coordinación
i. Ministerio de pesquería
j. Fondo nacional de desarrollo pesquero (FONDEPES)
k. Comisión de promoción de la pequeña y microempresa (PROMMYPE)
l. La oficina nacional de cooperación popular (COOPOP)
m. Fondo para la pequeña y mediana empresa (FONDO MYPE)
n. Fondo nacional de apoyo para empresas de solidaridad (FONAES)
o. El programa nacional de financiamiento al microempresario (PRONAFIM)
p. El programa de competitividad en logística y centrales de abasto (PROLOGYCA)
q. Programa para el desarrollo de la industria del software (PROSOFT) (El empresario,
2010)
Marco normativo de la MYPE
Ley N° 28015 – Ley de promoción y formalización de las micro y pequeña empresa10,
esta ley tiene como objetivo:
i) Desarrollar la contribución de las MYPE en la competitividad del país.
ii) Facilitar la formalización.
iii) Desarrollo de las micro y pequeñas empresas para incrementar el empleo sostenible.
iv) Aumentar la productividad y rentabilidad.
v) Mejorar la contribución al producto bruto interno.
vi) Ampliación del mercado interno y las exportaciones.
vii) Mejorar la contribución a la recaudación tributaria (Congreso de la República, 2003).
Esta ley otorga beneficios laborales y tributarios (ver tabla 4).
10 Esta ley fue promulgada el 3 de Julio del 2003

11
Tabla 4. Beneficios laborales y tributarios.
Régimen
tributario
Impuesto sobre la renta (IR)
Régimen general (RG)
Régimen especial (RER)
Régimen único simplificado
(RUS)
Impuesto general a las ventas (IGV)
Tasas
Tasas municipales
Tasas ante el ministerio de
trabajo
Régimen
laboral
Régimen de salud
Régimen previsional
Régimen laboral de la nueva empresa
Régimen laboral
Beneficios sociales
Beneficios no
tributarios
Procedimientos simplificados
Licencia municipal de
funcionamiento
Licitaciones y adjudicaciones
Fuente: (Mares, 2013).Elaboración propia.
Las MYPE están sujetas al Decreto supremo N° 013 – 2013 para inscribirse en el Registro
nacional de la micro y pequeña empresa (REMYPE). Los requisitos de inscripción son los
siguientes:
a. Registro único de contribuyente (RUC) y clave SOL.
b. Contar con al menos un trabajador en planilla.
La última modificación a la Ley MYPE determinó que las empresas podrán acceder al
régimen especial, de acuerdo con su nivel de ventas y ya no por el número de trabajadores. De
este modo la Ley MYPE califica a la microempresa como aquella que tiene ventas anuales hasta
por un máximo de 150 UIT (S/.645, 000) y como pequeña empresa a la que vende entre 150
UIT (S/.645, 000) y 1.700 UIT11 (S/.7’310.000). (Destino negocio, 2019)
El ministerio de trabajo promoción de empleo es el órgano rector de las MYPES, el cual
define las políticas nacionales de promoción y coordina con entidades públicas y privadas la
complementariedad y coherencia de las políticas sectoriales.
11 Desde el 1 de enero de 2020 el valor de una UIT es S/ 4300.

12
Tabla 5. Ley MYPE.
Beneficios
- La ley MYPE otorga 15 días de vacaciones a los trabajadores
comprendidos en esta norma.
- El aporte de los trabajadores a una Administradora Privada de
Pensiones (AFP) o a la Oficina de Normalización Previsional (ONP)
es opcional.
- No hay obligación de realizar el pago por Compensación por Tiempo
de Servicio (CTS), ni gratificaciones ni asignación familiar. Tampoco
hay pago de utilidades.
- Durante los tres primeros años en el régimen, las MYPE no serán
sancionadas al primer error si cometen una falta laboral o tributaria,
sino que tendrán la posibilidad de enmendarlo sin tener que pagar
multas.
¿Cómo acceder
a la ley MYPE?
El único requisito que plantea la Ley MYPE para acceder a los beneficios
es la inscripción de la empresa en el Registro Nacional de la Micro y
Pequeña Empresa (REMYPE)
Permisos
sectoriales
- Las empresas de procesamiento de flora o fauna silvestre requieren
licencia del Ministerio de Agricultura.
- Los hoteles, casinos y restaurantes necesitan el permiso del Ministerio
de Comercio Exterior y Turismo.
- Las academias y centros educativos deben tramitar el permiso en el
Ministerio de Educación.
- Los grifos y empresas mineras artesanales deberán hacerlo ante el
Ministerio de Energía y Minas.
- Las agencias de empleo y las empresas de intermediación laboral
necesitan autorización del Ministerio de Trabajo.
- Las MYPE que deban realizar el registro sanitario de alimentos,
juguetes y útiles de escritorio o que sean empresas comercializadoras
de desperdicios sólidos tendrán que pedir el permiso ante la Dirección
General de Salud Ambiental (DIGESA).
- Para establecimientos farmacéuticos y químico-farmacéuticos la
autorización tendrá que ser tramitada ante la Dirección General de
Medicamentos, Insumos y Drogas (DIGEMID).
Fuente: (Destino negocio,2019).Elaboración propia.
1.1.3. Ámbito local
Según estadísticas del Ministerio de la Producción (2013-2017), indica que Piura tiene un
crecimiento promedio anual de 9% en cuanto a MYPES formales, es la novena región con
mayor informalidad de MYPES con un valor 84.2 % de informalidad y es la sexta región que
más aportó al VAB12 nacional. Además, se estima que cuenta con 12 000 MYPES de las cuales
12 El VAB es el valor agregado bruto que mide la magnitud macroeconómica del valor total creado por un sector.

13
solo el 55 % son formales13 de esta manera Piura se ha posicionado como la cuarta región con
más participación empresarial del país.
La región Piura consta de un total de 62 382 empresas formales, de las cuales 59 927 son
microempresas, 2193 son pequeñas empresas, 84 son medianas empresas y 178 son grandes
empresas. Estas empresas están distribuidas en sectores (ver figura 4).
Figura 4. Empresas por sectores.
Fuente: (Dirección de estudios económicos de Mype e industria,2016).Elaboración propia.
1.2. Antecedentes de la empresa
1.2.1. Datos básicos
Mil Cosas es una microempresa piurana dedicada a la venta de diversos productos para
mujeres, niños, bebés y gestantes. Entre ellos se tienen los siguientes: ropa casual, ropa de baño,
zapatos, artículos, mochilas, loncheras, juguetes, uniformes y ropa interior. Su horario de
atención es de lunes a viernes de 9:30 am a 10 pm. Sus principales proveedores son marcas
peruanas de Lima y de Trujillo. A continuación, en la tabla 6 se detallan sus principales datos:
Tabla 6. Datos básicos de la empresa “Mil Cosas”.
Razón social Vilma Beatriz Delgado Ruesta
Nombre comercial Mil Cosas
RUC 10027441586
Rubro Comercial
Ubicación Calle Cuzco 629 – Piura
No de trabajadores 4
Medio de pago Efectivo / Tarjetas Visa/ Tarjeta MasterCard
Fuente: Elaboración propia.
13 Son 65 412 empresas formales

14
1.2.2. Reseña histórica
En mayo del 2002 se inauguró el negocio familiar de la Sra. Vilma Beatriz Delgado
Ruesta, bajo el nombre comercial de Mil Cosas. En ese entonces, el local alquilado estaba
ubicado en la calle Cuzco cuadra 7 – Piura y no se tenían más trabajadores que la dueña misma.
El único medio de pago era el efectivo, y el principal medio de promoción eran los avisos por
periódico, los volantes y los avisos de boca a boca14 entre los conocidos. En un inicio se vendían
artículos de navidad, juegos educativos, adornos para el hogar, cosméticos de la marca Natura15
y ropa para mujeres, hombres, bebés y niños.
En el 2004, se unió como socia de la tienda, la Sra. Gilda Hortencia Delgado Ruesta,
hermana de la única dueña en ese entonces. A finales de ese mismo año, se incorporó una
persona de apoyo para las ventas. A partir del 2005, la microempresa descartaría a la marca
Natura de su lista de proveedores; sin embargo, un año después empezaría a trabajar con marcas
trujillanas para la venta de zapatos para bebés y niños.
A comienzos del 2008, el negocio se mudaría a un local propio ubicado en la calle Cuzco
629 - Piura, donde se encuentra actualmente. Ese mismo año hubo otros cambios como la
exclusión de la ropa para hombre, los artículos navideños y los adornos de hogar, de su cartera
de productos. En el 2009, se empezaron a aceptar tarjetas Visa y MasterCard como medios de
pago, además del efectivo. Los zapatos para niñas y las ropas de baño se integrarían ese mismo
año. Mientras que los accesorios para bebés y ropa para gestante llegaron a la tienda en 2010 y
2011 respectivamente.
A inicios del año 2015 y para adelante, Mil Cosas decidió tercerizar la confección de
uniformes de diversos colegios para su posterior venta. En el año 2018 se empezaron a eliminar
algunas marcas de ropa para mujeres. Por otro lado, ese mismo año se contrató a una persona
más para apoyo en ventas. Este año, 2019, se decidió invertir en promocionar a la empresa a
través de redes sociales como Facebook e Instagram.
En la figura 5 se muestra una línea de tiempo que resume los hitos más importantes a lo
largo de los 17 años de operación de la microempresa.
14 Boca a boca: expresión coloquial del marketing que significa transmitir el mensaje de persona a persona basado
en la percepción de la marca y experiencia.
15 Natura: Marca de belleza brasileña que elabora productos para el cuidado de la piel y del cabello.

Figura 5. Línea de tiempo de la empresa “Mil Cosas”.
15

16
1.2.3. Productos
Los productos ofrecidos actualmente en la empresa se detallan en la tabla 7:
Producto Detalle
Ropa Casual
Pantalones, polos, snickers, shorts, leggins, blusas,vestidos y ropa para
gestantes.
Zapatos Zapatos de cuero y zapatillas para bebés, niños y niñas
Artículos de bebés
Bividíes, medias, enterizos, polos, shorts, pantalones, ajuares, toallas,
colchas, baberos, manoplas, gorritos, almohadas, peines.
Mochilas y
loncheras
Mochilas con ruedas y sin ruedas, Loncheras de telas, Accesorios para
loncheras incluyendo tomatodos y tapers
Juguetes
 Juegos recreativos para niñas: muñecas, set de tazas y cocinitas.
 Juegos recreativos para niños: carros, helicópteros, pistas, robots,
dinosaurios, muñecos de colección.
 Juegos educativos para inicial de 1 y 2 años: sonajas musicales, vasos
apilables, pelotas de encaje, circuitos de diferentes animales, pianos
musicales, piezas grandes para armar torres, teléfono libro, set de
instrumentos musicales y cuentos.
 Juegos educativos para inicial de 3 y 4 años: pizarra magnética,
memoria de frutas y de animales, juegos de plastilina, dominó de
números y rompecabezas
 Juegos educativos para inicial de 5 años: ensartes con distintos cuerpos
geométricos, juegos de suma y resta, crucigrama e instrumentos
musicales,
 Juegos educativos para 1er y 2do grado: Block Art16
, juego de
abecedario, “Memo Bandera”17
, juego con los números y blocks para
armar torres, juegos para aprender a multiplicar, crucigramas y sets para
arte
 Juegos educativos para 3er y 4to grado: juego Las Américas y juego
Aprendiendo a multiplicar.
 Juegos educativos para 5to y 6to grado: juego “El esqueleto” y juego
Europa
Uniformes
Colegio Vallesol: Uniforme de educación física (short, polo, buzo
completo, medias y zapatillas), uniforme formal para primaria y
secundaria (blusa, falda, medias y zapatos), uniforme formal para inicial
(polo con cuello, short de tela a cuadros, medias y zapatos azules de
cuero).
Colegio Turicará: Uniforme formal (pantalón, camisas, medias y
zapatos de cuero)
Tabla 7. Productos de la empresa “Mil Cosas” (Parte I)
16 Block Art: Tablero con diferentes huecos donde se deben colocar diferentes fichas para armar cualquier figura.
17 Memo banderas:juego educativo compuesto por varias fichas que contienen las banderas de todo el mundo. El
objetivo es unir la bandera con el nombre de su respectivo país.

17
Tabla 7. Productos de la empresa “Mil Cosas” (Parte II)
Ropa de baño
Para Mujeres se ofrece:
 Ropa de baño entera y de 2 piezas hecha de licra desde la talla 2
hasta la talla 16.
Para hombres se ofrece:
 Ropa de baño de 2 piezas desde la talla 4 hasta la talla 16
 Shorts olímpicos y enterizos desde la talla 4 hasta la talla 16
 Polos protectores de rayos solares desde la talla 4 hasta la talla 16
Ropa interior
 Calzoncillos y boxers desde la talla 0 hasta la talla XL
 Calzones desde la talla 4 hasta la talla 16
 Tops desde la talla 10 hasta la talla 16
 Brasieres desde la talla 34 hasta la talla 38
1.2.4. Servicio
Mil Cosas se caracteriza por su servicio de venta personalizada, ofreciéndole al cliente
una correcta atención de acuerdo con sus necesidades, durante todas las etapas de la venta.
Según la naturaleza del producto, se le muestra al cliente, explica sus características y tiene la
opción de probárselo, en caso de ropa, para que pueda tomar una buena decisión.
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general
La presente tesis tiene como objetivo analizar estratégica y operativamente a la
microempresa Mil Cosas; y plantear a partir de ello diversas propuestas de mejora en sus
procesos para alcanzar un mejor desempeño laboral.
1.3.2. Objetivos específicos
 Evaluar el plan estratégico actual de la empresa
 Identificar los procesos actuales
 Analizar interna y externamente a la empresa
 Proponer un nuevo plan estratégico
 Diseñar procesos óptimos para el desarrollo de sus actividades
 Elaborar un plan para la aplicación de las herramientas Lean: Kaizen y 5S
 Elaborar el Value Stream Mapping (VSM) de los procesos principales
 Elaborar la estructura organizacional
 Analizar y diseñar un software que permita mejorar la Gestión de ventas
 Determinar indicadores de desempeño para la empresa

Capítulo 2
Marco teórico
2.1. Planeación estratégica
Según David (2003), autor del libro “Conceptos de Administración Estratégica”, el
término planeación estratégica tuvo su origen en los años cincuenta y se hizo muy popular a
mediados de los años sesenta y setenta, siendo considerado como la respuesta a todos los
problemas. En esos años, gran parte de las empresas estadounidenses estaban obsesionadas con
la planeación estratégica; sin embargo, después de ese auge, fue eliminada durante los años
ochenta debido a que varios modelos no produjeron altos rendimientos. Posteriormente en los
años noventa se experimentó el restablecimiento de este proceso, el cual tiene un amplio uso
actualmente en el mundo de los negocios.
Planeación estratégica es un proceso dividido en tres etapas: formulación de la estrategia,
implantación de la estrategia y evaluación de la estrategia. Dentro de la primera etapa incluye
la declaración de la misión y visión de la empresa, se realiza la identificación de oportunidades
y amenazas, la determinación de fortalezas y debilidades, el establecimiento de objetivos a largo
plazo y la formulación de estrategias específicas para alcanzar los objetivos.
Elementos de la planeación estratégica.
Misión: La misión es una declaración duradera sobre el propósito que distingue a una
empresa de otra similar, es la declaración de la razón de ser de una empresa (David, 2003).
La misión debe considerar 5 puntos: la razón de ser de la empresa, el papel de la empresa
en la sociedad, la naturaleza del negocio de la empresa, el valor que la empresa crea para sus

20
grupos de interés y los tipos de actividades en los que la organización debe concentrar sus
esfuerzos en el futuro (Chiavenato & Arao , 2011).
Visión: La declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso para
seguir en la planeación estratégica. Una declaración de la visión debe responder a la pregunta
“¿qué queremos llegar a ser?” (David, 2003).
Según Chiavenato y Sapiro (2011) en su libro Planeación Estratégica Fundamentos y
Aplicaciones nos dice que la declaración de la visión debe cumplir con las siguientes premisas:
adherencia a hechos reales, descripción concisa pero potente y equilibrio de todos los grupos
de interés.
Valores: Los valores organizacionales son las bases sobre los cuales se rige la conducta
de los empleados de una organización (Ingenio Empresa, 2019).
Los valores responden a la pregunta: ¿qué es lo importante para la organización? y se
trata de un conjunto de conceptos, filosofías y creencias generales que la empresa respeta,
practica y que está por encima de las prácticas cotidianas para buscar las ganancias de corto
plazo (Chiavenato & Arao , 2011).
Según Chiavenato y Sapiro (2011), definen lo siguiente:
Stakeholders o grupos de interés: Son los grupos estratégicos que se encuentran en una
empresa determinada. Cada empresa es un sistema que agrupa diversos grupos de interés o
stakeholders con quienes establece relaciones.
Con su participación directa o indirecta, estos grupos u organizaciones influyen en los
resultados estratégicos obtenidos y en el éxito de la empresa. Una empresa encuentra sus grupos
de interés o stakeholders en: el mercado de capitales, el mercado de proveedores, el mercado
de productos/servicios, externos e internos.
Propuesta de valor: La suma de beneficios obtenidos por el uso de un producto o servicio
es el valor total para el cliente. El costo total se entiende como todos los costos generados por
evaluar, obtener, utilizar y descartar el producto, servicio o concepto.
Para que los grupos de interés de una empresa generen valor deben pasar por 3 etapas:
creación o identificación del valor, desarrollo y entrega de valor y alineación de las personas a
los valores creados.

21
Objetivos: Son unidades simbólicas e ideas que la empresa pretende alcanzar y
transformar en realidad. La definición de los objetivos siempre es intencional, pero no
necesariamente racional, pues es un proceso de interacción entre la empresa y su entorno.
Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles,
desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr y congruentes entre las unidades de la empresa (David,
2003).
2.1.1. Proceso de planeación estratégica
Cada autor define un proceso diferente de planeación estratégica, pero la mayoría de
modelos de planeación estratégica coinciden en los mismos elementos fundamentales. Según
el autor David Fred (2003) en su libro “Conceptos de Administración Estratégica” propone el
siguiente modelo:
Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión:
Los estrategas, gerentes y ejecutivos deben estar de acuerdo con la evaluación y
planteamiento de la visión y misión de la empresa para lograr los planteamientos definidos. Con
la propuesta se otorga la dirección a las actividades de planificación, asimismo con la
participación activa de estas personas se logra la comprensión del propósito.
Evaluación externa:
En el entorno externo de la empresa existen oportunidades que podrían otorgar beneficios
y amenazas que deberían ser evaluadas. Está evaluación del entorno se debe realizar en base a
las siguientes fuerzas: económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas,
gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas.
Evaluación interna:
En el entorno interno de la empresa se estudia, identifica y evalúa las fortalezas y
debilidades, dentro de las áreas funcionales como: negocios, dirección, mercadotecnia,
finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación, entre otras. Además, se examina
la relación entre las áreas de negocios, así como la participación estratégica de los conceptos de
las áreas funcionales importantes.

22
Estrategias en acción:
Se establecen los objetivos a largo plazo que representan los resultados esperados de
ciertas estrategias, estas estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para alcanzar
los objetivos a largo plazo.
Análisis y selección de estrategias:
La creación, análisis y selección de las estrategias determinan los cursos alternativos de
acción que permitirán a la empresa lograr su misión y objetivos. Las estrategias, la misión y los
objetivos actuales de la empresa, junto con la información del análisis interno y externo,
proporcionan una base para crear y evaluar alternativas de posibles estrategias. Adicionalmente,
con la ayuda de las herramientas como: FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), matriz PEEA (Posición estratégica y evaluación ambiental), matriz BCG (Boston
Consulting Group), matriz IE (Interna-Externa) y la MPEC (Matriz cuantitativa de
planificación estratégica); permiten mejorar de forma significativa la calidad de toma de
decisiones para la elección de las posibles estrategias.
Implantación de estrategias corporativas
En base a las condiciones iniciales del entorno interno y externo, la empresa debe
seleccionar la mejor estrategia corporativa bajo la toma de decisión de los gerentes.
Implantación de estrategias entre áreas:
En función a la estrategia corporativa seleccionada, la empresa debe formular las
estrategias entre las áreas: Mercadotecnia, finanzas, contabilidad, investigación, desarrollo,
sistemas de información, entre otras. Para lograr tener una coordinación entre áreas y de esa
manera alcanzar el éxito de las actividades.
Medición y evaluación del rendimiento
Se deben establecer controles para la medición y evaluación del rendimiento de las
estrategias establecidas y para el cumplimiento de los objetivos. Esta evaluación incluye tres
actividades básicas: el examen de las bases de la estrategia de una empresa, la comparación de
los resultados esperados con la realidad y la toma de medidas correctivas para garantizar el
rendimiento de los planes. En la figura 6 se muestra el esquema del modelo de planeación
estratégica:

23
Figura 6. Modelo integral de planeación estratégica.
Fuente: Administración Estratégica. (David,2003)
2.1.2. Estrategia corporativa
La estrategia se refiere a la declaración de la misión, a los objetivos básicos de largo
plazo, a la adopción de líneas de acción y a la asignación de los recursos necesarios para lograr
estos objetivos. Por lo tanto, los objetivos son parte de la formulación de la estrategia (koontz
& Weihrich, 2007).
El propósito de una estrategia de negocio es crear diferencias entre su posición y la de sus
competidores. Para posicionarse de forma distinta frente a sus competidores, la empresa debe
decidir si pretende desempeñar sus actividades de forma diferente o si quiere desempeñar
actividades que sean diferentes. Las empresas pueden elegir de entre cinco estrategias (ver
figura 7) de negocios para establecer la posición estratégica que desean y defenderla frente a
sus competidores (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008).

24
Figura 7. Cinco estrategias de negocio.
Fuente: Administración Estratégica. (Hitt,Ireland, & Hoskisson, 2008)
Los autores Hitt, Ireland y Hoskisson (2008), han realizado una descripción de las cinco
estrategias de negocio. A continuación, se muestra un resumen de estas estrategias:
Estrategia de liderazgo en costos
Es un conjunto integrado de acciones que la empresa desempeña para producir bienes o
servicios que tengan características aceptables para los clientes, al costo más bajo posible
comparación con el de sus competidores. Las empresas que aplican esta estrategia venden
productos sin una diferenciación marcada es decir venden productos o servicios estándar.
Estrategia de diferenciación
Es el conjunto integrado de acciones que la empresa desempeña para producir bienes o
servicios a un costo aceptable, así los clientes percibirán como diferente en el sentido que es
importante para ellos. Las empresas que aplican esta estrategia buscan diferenciarse, por ello
se dirigen a clientes meta que perciben que las diferencias entre los productos de los líderes y
los que producen y comercializan los competidores generan un valor agregado para ellos.

25
Estrategia de liderazgo en costos y de diferenciación integrada
El objetivo que persigue esta estrategia es producir con eficiencia productos que incluyan
algunos atributos que los diferencien. La producción eficiente es la fuente que permite mantener
los costos bajos, al mismo tiempo que esta diferenciación es la fuente de un valor único. Las
empresas que utilizan bien esta estrategia han aprendido a adaptarse con rapidez a las nuevas
técnicas y a los veloces cambios que registran sus entornos externos.
Estrategias de enfoque
Es un conjunto integrado de acciones que desempeña la empresa para producir bienes o
servicios que satisfagan las necesidades de un segmento competitivo particular. Las empresas
que utilizan esta estrategia pueden crear valor para sus clientes en segmentos de mercados
únicos y específicos.
A. Estrategia enfocada en el liderazgo en costos
Las empresas que usan esta estrategia ofrecen productos a un bajo costo con
características diferenciadas de la competencia, con el objetivo de satisfacer un segmento meta.
B. Estrategia enfocada en la diferenciación
Las empresas que usan esta estrategia deben ser capaces de desempeñar diversas
actividades principales y de apoyo con gran competitividad para poder lograr y sostener una
ventaja competitiva, así como para obtener rendimientos superiores al promedio abarcando solo
un segmento del total del mercado.
2.1.3. Estrategia de operaciones
La estrategia de operaciones es un plan a largo plazo en el que se enmarcan las acciones
necesarias para alcanzar los objetivos trazados. Se basa en el uso adecuado de los recursos de
la empresa, el cual requiere de un análisis del entorno y del mercado. Teniendo como objetivo
mejorar la competitividad de la empresa. (EAE Business School, 2017)
Las estrategias de operaciones incluyen decisiones en aspectos como: los nuevos
productos que deben desarrollarse, cuándo deben introducirse en la producción, qué
instalaciones nuevas de producción son necesarias y cuándo lo son, qué nuevas tecnologías y
procesos de producción deben desarrollarse y cuándo son necesarias. (Gaither & Frazier, 2000)
Se establecen prioridades competitivas para lograr una mejor comprensión del alcance de
la estrategia de operaciones.

26
Se considera que la estrategia de producción está compuesta por dos elementos
esenciales: Las áreas de decisión o decisiones estratégicas en estructura e infraestructura y las
prioridades competitivas. Estos elementos se encuentran íntimamente relacionados, ya que
deben ser congruentes. (Díaz Garrido, 2019)
Decisiones estructurales e infraestructurales:
A. Decisiones estructurales:
También llamadas políticas estructurales, tienen implicaciones estratégicas debido a que
conllevan importantes inversiones de capital, su impacto es a largo plazo y son difícilmente
reversibles una vez que han iniciado, por ello deberán ser supervisadas por la alta dirección.
Son decisiones de presupuesto de capital que afecta a los activos físicos, es decir, tienen que
ver con la tecnología a utilizar en el proceso producción, el grado de integración vertical de las
actividades, así como la planificación de la capacidad, el tamaño y la localización de las
instalaciones, entre otras. (Díaz Garrido, 2019)
Tabla 8. Decisiones estructurales (Parte I)
Estrategia de
producto
Se trata de determinar qué producir, realizando la selección de
los productos o servicios y el diseño de sus características
concretas. La selección del producto comprende las opciones
de productos nuevos y las modificaciones de los antiguos. El
conjunto de opciones deberá ser objeto de un proceso de
evaluación y selección. Luego de ello, se pasará al diseño del
producto, estableciendo su estructura y características de
acuerdo con los gustos del consumidor, con las prioridades
competitivas y con las características técnicas requeridas por el
producto
Estrategia de
tecnología
En relación con la tecnología que se utiliza en el proceso de
producción, las empresas pueden optar por fabricar elevados
volúmenes de productos homogéneos e indiferenciados,
empleando capital y trabajo altamente especializado que le
permita la máxima eficiencia o por el contrario volúmenes
pequeños de productos diferenciados adaptados a las
preferencias de los clientes.
Estrategia de
grado de
integración
vertical
La dirección debe decidir el grado de integración vertical y
subcontratación que seguirá en la obtención de las materias
primas y componentes. Si se opta por la integración vertical,
generan internamente el mayor número de actividades con el
fin de alcanzar economías de escala. Lo contrario a la
integración vertical es optar por el outsourcing o
subcontratación, en este caso las empresas solo realizan en el
interior de la empresa las actividades de su cadena de valor que
realmente proporcionan alguna ventaja competitiva
Fuente: (Díaz Garrido, 2019). Elaboración propia.

27
Tabla 8. Decisiones estructurales (Parte II)
Estrategia de
tamaño
Los costos de fabricación están directamente relacionados con el
tamaño de las instalaciones a través de las economías de escala.
Estrategia de
capacidad
La capacidad de la fábrica hace referencia a la cantidad y
variedad de productos fabricados.
Estrategia de
localización
Esta decisión se ve influenciada por múltiples factores como: la
proximidad de las fuentes de materias primas y del mercado, la
disponibilidad de los suministros y de los medios de
comunicación necesarios para el transporte de productos, mano
de obra cualificada, precio del suelo barato, condiciones fiscales
favorable, buena calidad de vida de la zona, etc.
Fuente: (Díaz Garrido, 2019).Elaboración propia.
B. Decisiones infraestructurales:
También llamadas políticas infraestructurales, tienen implicaciones operativas ya que
afectan al gasto corriente y repercuten en el beneficio a corto plazo, comprenden decisiones de
funcionamiento y no requieren fuertes inversiones, por lo que pueden ser modificadas con
relativa facilidad por los directores de la empresa. Afectan a las personas, repercuten en las
políticas de operaciones y abarcan los sistemas de apoyo a los procesos de fabricación como
son: sistemas de planificación y control de la producción, organización, gestión de personal y
gestión de calidad (Díaz Garrido, 2019).
Tabla 9. Decisiones infraestructurales (Parte I)
Con respecto al sistema de planificación y control de la
producción, se deben tomar principalmente dos decisiones:
en primer lugar, optar por la descentralización o por la
Sistemas de
planificación
y control de
la
producción
centralización del sistema. En segundo lugar, elegir la
tipología más conveniente en la planificación de la
producción, es decir un sistema de empuje (push) bajo el
que se inicia la producción anticipando la demanda futura.
La descentralización, supone que la alta dirección será la
encargada, únicamente, de indicar las directrices más
generales sobre los productos a fabricar, delegando la
responsabilidad de la planificación de existencias,
materiales y pedidos de clientes, a los directores de fábrica.
Fuente: (Díaz Garrido, 2019). Elaboración propia.

28
Tabla 9. Decisiones infraestructurales (Parte II).
Organización
(estructura
organizativa)
Es esencial definir una estructura organizativa adecuada
que apoye la toma de decisiones y la implantación de las
acciones, es decir, se hace necesario establecer de una
forma clara las líneas de autoridad y responsabilidad. Es
posible diseñar estructuras organizativas muy normalizadas
o, por el contrario, estructuras más orgánicas. Las
estructuras organizativas donde existe elevada
normalización son burocráticas, las tareas están altamente
fragmentadas y especializadas, con una estrecha
delimitación de las actividades a realizar por los
trabajadores, es decir tienen escasa autonomía. Existe una
estructura jerárquica alta con numerosos niveles, por lo que
fluyen de arriba hacia abajo la autoridad, comunicación y el
control.
Sin embargo, estructuras donde existe escasa normalización
son orgánicas, estas se caracterizan por la existencia de una
definición constante de tareas altamente relacionadas unas
con otras y por tener pocos niveles jerárquicos que
favorecen la comunicación y la descentralización de la toma
de decisiones.
Gestión de
recursos
humanos
Las áreas principales que abarca la gestión de los recursos
humanos comprenden: los procesos de reclutamiento,
selección, asignación de personas a puestos, formación,
sistemas de recompensas e incentivos, análisis de puestos
de trabajo, relaciones laborales, entre otras.
Para conseguir motivar a los recursos humanos en el logro
de los objetivos, la empresa puede elegir entre dos políticas
de gestión de personal contrapuestas. En un extremo,
estarían aquellas políticas que no tienen en cuenta aspectos
sociopsicológicos del puesto. En el extremo opuesto,
estarían las políticas de recursos humanos que subrayan la
importancia de la cultura organizativa, el desarrollo del
conocimiento y el compromiso del trabajador con la
empresa.
Gestión de la
calidad
En algunas empresas el control de calidad es sinónimo de
"inspección". Sin embargo, en otras empresas se adopta un
enfoque de calidad con base en el proceso, es decir tratar de
evitar los errores en la ejecución de las tareas. Esto significa
que el operario tiene la responsabilidad del control de
calidad en su área de trabajo, así como el mantenimiento de
los equipos que utiliza.
Fuente: (Díaz Garrido, 2019).Elaboración propia.

29
Prioridades competitivas
Las prioridades competitivas son las dimensiones operativas cruciales que un proceso o
cadena de valor debe poseer para satisfacer a los clientes internos o externos, tanto en el
presente como en el futuro. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008)
Son aquellas que el cliente desea en el producto/servicio, las cuales se clasifican en cuatro
grupos.
Tabla 10. Prioridades y capacidades competitivas.
Costo Operaciones de bajo costo
Calidad
Calidad superior
Calidad consistente
Tiempo
Velocidad de entrega
Entrega a tiempo
Velocidad de desarrollo
Flexibilidad
Personalización
Variedad
Flexibilidad del volumen
Fuente: (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008).
Por lo general, en un solo producto no se pueden aplicar todas las prioridades
competitivas. En consecuencia, se debe realizar una mezcla adecuada de las prioridades para
cada producto o servicio y una vez establecidas estas prioridades competitivas, la estrategia de
operaciones deberá decidir el sistema de producción necesario para conseguirlas. (Gaither &
Frazier, 2000)
Elementos de la estrategia de operaciones
Según los autores Gaither y Frazier (2000), la estrategia de operaciones tiene los
siguientes elementos:
A. Posicionamiento del sistema de producción
El posicionamiento del sistema de producción en la manufactura quiere decir: seleccionar
el tipo de diseño del producto, el tipo de sistema de procesamiento de producción y el tipo de
política de inventario de productos terminados para cada grupo de productos.

30
Tabla 11. Tipos de sistema de producción.
Diseño de
producto
A pedido Se diseñan de acuerdo con las necesidades
individuales del cliente y su producción es en
lotes pequeños.
Estándar Producción de pocos modelos de producto en
lotes muy grandes.
Proceso de
producción
Enfocada al
producto
Este tipo de producción es mejor si se fabrican
unos productos estándar, cada uno de ellos de
gran volumen.
Enfocada al
proceso
Este tipo de producción es mejor si se
fabrican muchos productos únicos, cada uno
de ellos en volumen relativamente bajo.
Políticas
de
inventario
Producir
para
inventario
Los productos se fabrican por adelantado se
dejan en inventario.
Producir
según pedido
Se esperan las órdenes de los clientes para
fabricar los productos.
Fuente: (Gaither & Frazier, 2000).Elaboración propia.
B. Enfoque de la producción
Es un elemento de importancia en la estrategia de operaciones, en el cual se genera un
plan para que cada instalación de producción pueda ser especializada. Dado que un equipo, un
sistema de apoyo y los procedimientos se pueden concentrar en una tarea limitada para un
conjunto de clientes, sus costos y en especial sus gastos generales probablemente serán
inferiores a los correspondientes en una planta convencional.
C. Planes del producto o servicio:
Una parte importante de la estrategia son: el diseño, desarrollo e introducción de nuevos
productos y servicios. La estrategia de operaciones está directamente influenciada por los
planes de producto/servicio, por las siguientes razones:
 Al diseñar los productos, quedan establecidas todas las características de detalle
de cada uno de los productos.
 Cada característica del producto afecta directamente la forma en que se puede
ser fabricado el producto.
 La manera en que el producto se fabrica determina el diseño del sistema de
producción, que es el corazón de la estrategia de operaciones.

31
D. Planes de los procesos y tecnologías de la producción:
Una parte esencial de la estrategia de operaciones es la determinación de la manera en
que se fabricarán los productos, lo que involucra planear todos los detalles de los procesos e
instalaciones de la producción. El rango de tecnologías de producción disponibles para producir
tanto bienes como servicios es grande y en continuo crecimiento.
E. Asignación de recursos a alternativas estratégicas:
Todas las empresas solo tienen disponibles recursos limitados para la producción, dado
que en la mayor parte de las empresas la gran mayoría de sus recursos se utilizan en la
producción y la carencia de estos recursos impacta con mayor severidad en sus sistemas de
producción. Este recurso debería asignarse entre productos, unidades de negocio, proyectos u
oportunidades de utilidades de forma que maximicen los logros y los objetivos de las
operaciones.
F. Planes de instalaciones (Capacidad, Ubicación y Disposición Física):
Una parte crítica del establecimiento de la estrategia de operaciones es la forma de
proporcionar una capacidad de producción a largo plazo para fabricar productos/servicios para
una empresa. Se requiere de inversión grande de capital para tener disponible una capacidad de
producción, pudiera ser necesario: adquirir terrenos y equipos de producción, desarrollar
tecnologías especializadas de producción, fabricar o adquirir e instalar nuevos equipos, así
como ubicar y construir nuevas plantas.
2.2. Procesos
Una empresa debe conocer y entender los procesos que se van a desarrollar y la relación
entre sí para alcanzar los objetivos.
2.2.1. Definiciones
Muchos autores definen de manera diferente un proceso:
Proceso
Según la ISO los procesos son un conjunto de actividades relacionadas entre sí o que
interactúan, transformando elementos de entrada en elementos de salida. En estas actividades
pueden intervenir partes tanto internas como externas, teniendo en cuenta los clientes. (Escuela
Europea de Excelencia, 2018)

32
Proceso es un conjunto de actividades e interacciones que transforman entradas en salidas
y además agregan valor a los clientes. El proceso es realizado por personas
organizadas según una cierta estructura, tienen tecnología de apoyo y manejan información.
(Bravo Carrasco, 2009)
Un proceso es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas, diseñadas
para producir una salida específica, para un cliente o mercado en particular. (Silva Franco,
2014)
2.2.2. Gestión de procesos
La gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, entender y aumentar el valor
agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el
nivel de satisfacción de los clientes.
La gestión de procesos basada en la visión sistémica genera un gran apoyo en el aumento
de la productividad y el control de gestión para mejorar las variables clave, por ejemplo: tiempo,
calidad y costo. Además, aporta conceptos y técnicas, tales como: integralidad, compensadores
de complejidad, teoría del caos y mejora continua; que están destinadas para obtener formas
novedosas de cómo hacer los procesos. Asimismo, ayuda a identificar, medir, describir y
relacionar los procesos para luego abrir un abanico de posibilidades que permitirá lograr la
participación de todas las personas de la empresa. (Bravo Carrasco, 2009)
La gestión de procesos basada en la visión sistémica muestra un modelo con una mirada
integral de los cambios en la empresa, logrando sinergia entre los conceptos de sistema, gestión
y procesos. En este modelo se identifican 4 ciclos y 9 fases para la gestión de procesos (Vogel,
2012)

33
Figura 8. Fases y ciclos de gestión de procesos.
Fuente: (Vogel, 2012).
Incorporar la gestión de procesos
La Gestión por Procesos, también conocido por sus siglas en inglés como BPM (Business
Process Management), surge a nivel operacional como una solución para maximizar la creación
de valor en el desempeño de las operaciones del negocio, por medio de la gestión efectiva y
optimización continua de procesos. (Deloitte, 2014)
Diseñar mapa de procesos
Un mapa de procesos es un diagrama de valor que representa, a manera de inventario
gráfico, todos los procesos que realiza una organización en forma interrelacionada. Toda
empresa tiene tres tipos de procesos (Conexión Esan, 2016):
A. Procesos claves:
Son aquellos directamente vinculados a los bienes producidos o a los servicios que se
prestan y, en consecuencia, orientados al cliente/usuario. Centrados en aportar valor, su
resultado es percibido directamente por el cliente o usuario. Por lo general, en la ejecución de
estos procesos intervienen varias áreas funcionales y son los que emplean los mayores recursos.

34
B. Procesos estratégicos:
Son aquellos establecidos por la alta dirección para definir cómo opera el negocio y como
se crea valor. Constituyen el soporte de la toma de decisiones relacionadas con la planificación,
las estrategias y las mejoras en la organización. También proporcionan directrices y límites al
resto de los procesos. Ejemplos de procesos estratégicos son la comunicación interna, la
comunicación con el cliente, el marketing, el diseño, la revisión del sistema, la planificación
estratégica, el diseño de planes de estudios, entre otros.
C. Procesos de apoyo o soporte:
Son aquellos que sirven de soporte a los procesos claves y a los procesos estratégicos. En
muchos casos, estos procesos son determinantes para conseguir los objetivos de los procesos
dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes o usuarios. Ejemplos de
procesos de apoyo o soporte: formación, compras, auditorías internas, informática, entre otros.
Cómo hacer un mapa de procesos paso a paso
La elaboración de un mapa de procesos consta de los siguientes pasos: (EAE Business
School, 2017):
a) Primero, se identifican a los actores que van a intervenir en el proceso.
Entendiéndose por actores a todas aquellas personas, empresas o instituciones
que formen parte de la empresa.
b) Segundo, se plasma la línea operativa que se sigue en el proceso /procesos a
analizar. Para ello es necesario responder a qué se dedica la empresa. La
respuesta es lo que se conoce como procesos clave.
c) Tercero, se identifican los procesos de apoyo que requiera el proceso principal
para desarrollarse por completo. Estos procesos de apoyo son los que hay que
enumerar en este punto.
d) Cuarto, se establecen los procesos estratégicos. Entiéndase como procesos
estratégicos a todos aquellos que hacen referencia a la dirección de la empresa:
marketing, nuevos productos, contabilidad.
e) Quinto, se plasman todos los procesos en el mapa y se establecen relaciones entre
ellos, con la finalidad de que con un simple vistazo quede claro cuál es la función
de cada proceso y cuál es su importancia para el desarrollo de la actividad.

35
Representar los procesos
Consiste en la representación gráfica de los procesos haciendo uso de modelos visuales o
herramientas de gran valor que permita analizar e introducir mejoras.
 Diagramas de flujo: Es la manera de representación gráfica del flujo o proceso.
Tiene la ventaja de indicar la secuencia estructurada del proceso en ejecución,
las unidades involucradas y los responsables de su ejecución, es decir, viene a
ser la representación simbólica que permiten una revisión como un todo.
(Manene L. , 2011)
A continuación, se muestra un resumen de las definiciones de las
representaciones gráficas según los autores Heizer y Render (2007):
 Mapas en función del tiempo: Es un diagrama de flujo, pero con el tiempo
añadido en el eje horizontal.
 Mapa de flujo de valor: Es una variación del mapa en función del tiempo,
teniendo en cuenta no solo el proceso sino también las decisiones directivas y
los sistemas de información. El cual incluye la cadena de suministros que le
permite adoptar una visión más amplia de donde se está añadiendo valor al
proceso completo de producción.
 Gráficos de proceso: Es una representación gráfica que utiliza símbolos, tiempos
y distancias para ofrecer una forma estructurada y objetiva de analizar y registrar
las actividades que componen un proceso.
 Diagrama de servicio: Es una técnica de análisis de procesos enfocada en el
cliente y en la interacción del proveedor del servicio con el cliente.
 Diagrama SIPOC (siglas en inglés Supplier – Inputs – Process – Outputs –
Customers): Es la representación gráfica de un proceso de gestión. Esta
herramienta permite visualizar el proceso de manera sencilla, identificando a las
partes implicadas en el mismo: proveedores, recursos, procesos y clientes.
(Asoción Española para la Calidad (AEC), 2019)
Gestión estratégica de procesos
Consiste en dar prioridad a los procesos según la estrategia de la organización, además
se identifican los indicadores que serán monitoreados y los responsables de los procesos (ver
tabla 12).

36
Tabla 12. Ejemplo de estrategia comercial.
Objetivo
Elaborar y llevar a cabo el plan comercial del estudio que nos permita captar los
clientes objetivo y ofrecerles los productos y/o servicios más adecuados a sus
necesidades,anticipándonos incluso a sus expectativas.
Alcance Desde la identificación de las necesidades y expectativas del cliente hasta el
desarrollo del plan comercial propuesto.
Responsable
del proceso Dirección general/socios
Entradas Proceso Proveedor Salidas Proceso Cliente
- Plan
- Plan comercial.
- Oferta.
- Contrato con
cliente.
- N° de
expediente.
- Información del
proceso.
P04 Gestión de
proyectos
P05 Dirección de
obra
P02 Gestión de la
mejora
estratégico y
plan comercial.
- Análisis de
necesidades y
expectativas.
P01 Gestión estratégica
P06 Atención al cliente
Proceso 03
- Análisis de
Experiencias
previas.
Contenidos Documentación asociada al proceso (anexos, formatos, otros)
1. Plan
comercial
2. Concursos
administración
3. Ofertas
cliente
F01.P03 Plan comercial
F02.P03 Planificación de concursos
F03.P03 Toma de datos inicial
F04.P03 Listado de seguimiento de ofertas
Agenda de
concursos
contrato tipo
Fuente: (Martínez& Ordinola, 2019).
Mejorar procesos
En esta fase se busca la mejora de los procesos basada en los objetivos planteados en la
fase anterior. Asimismo, se definen e implementan las mejoras con el fin de mejorar la manera
en que se realiza un proceso para aumentar la satisfacción del cliente interno.
Los requisitos de entrada necesarios para iniciar con la mejora de procesos son los
siguientes (ISOTools, 2017):
 Formar un equipo de trabajo capacitado.
 Determinar los procesos y clasificarlos.
 Elaborar diagramas de flujo de cada uno de los procesos e Identificar
oportunidades de mejora.
 Establecer los factores claves para la empresa.
 Mejorar la eficiencia del uso de los recursos.
 Iniciar la mejora de procesos basada en los factores claves de la empresa.

37
Rediseñar procesos
Luego de identificar los procesos defectuosos, en esta fase se procede a definir e
implementar soluciones.
Se hace rediseño de procesos porque se quiere obtener un beneficio, identificando los
procesos, las variables críticas y valores que interesan a los clientes. Inventar propuestas
consistentes, con responsabilidad social y en armonía con el propósito de la organización.
(Bravo Carrasco, 2009)
Formalizar procesos
La formalización de los procesos es una ruta para la empresa, la cual ayuda a identificar
el estado actual de los procesos y poder identificar las oportunidades de mejora. Documentar
los procesos es importante para la empresa, aportando los siguientes beneficios (Proceso.Pro,
2018):
 Reducir riesgos.
 Te permite detectar problemas y desarrollar campañas.
 Facilidad para describir las funciones y responsabilidades del personal, logrando
aumentar la productividad.
 Poder de resolución de problemas.
 Uso de tecnología moderna.
 Aumento de la demanda como consecuencia de mejorar la calidad de productos.
Controlar procesos
Consiste en asegurar el cumplimiento de los parámetros de operación para alcanzar los
resultados, permitiendo cumplir con las especificaciones del cliente para aumentar la
satisfacción final del mismo.
El control de los procesos tiene que ser conforme a la complejidad de los productos y/o
servicios que se fabrican o realizan, teniendo en cuenta el costo y eficacia. Tiene como esencia
mantener bajo control la variabilidad que se presenta en cada uno de los procesos y que genera
desviaciones en el resultado final de cada uno de los procesos. (Alzate, 2012)

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Mejora continua de procesos
Es el análisis del proceso en la forma en que se encuentra actualmente, con el fin de
determinar las actividades que se pueden mejorar implantando pequeños cambios en los
procesos que lo requieran. El objetivo es encontrar ineficiencias, retrasos, obstáculos y
desperdicios para luego eliminarlos a través de un nuevo proceso mejorado, más eficiente y que
ofrezca más valor a los clientes y aumente el nivel de calidad de la empresa.
La metodología Six Sigma está basada en la mejora continua de procesos, centrándose en
la reducción o eliminación de los defectos o fallos con el fin de satisfacer las necesidades del
cliente. Esta metodología es también conocida como DMAIC (Define, Mesuare, Analyze,
Improve and Control). (WorkMeter, 2014)
Figura 9. Metodología Six Sigma (DMAIC).
Fuente: (Kumar, 2018).
2.3. Organización
La organización es una de las funciones de la administración, que conlleva no solo el
diseño de la estructura correcta de la empresa, sino también de las actividades que se deben
realizar, las personas encargadas de ellas, sus puestos y la jerarquía dentro del negocio. Todo
ello con la finalidad de conseguir el logro de sus metas eficientemente.
En esta etapa se debe considerar la flexibilidad para poder lograr una estructura que
permita cumplir con las funciones y responsabilidades sin dejar de lado a los clientes. Por ello
se deben coordinar todos los recursos para simplificar y optimizar su trabajo en aras de fomentar
la eficiencia e iniciativa personal.

39
2.3.1. Etapas de la organización
Según Münch L. (2007), la organización se trabaja en dos etapas: la división del trabajo
y su coordinación. La primera de ellas se logra mediante la jerarquización,
departamentalización y descripción de funciones. La segunda, se obtiene mediante el esfuerzo
conjunto de todas las áreas. A continuación, se detalla:
A) División del trabajo
Jerarquización
Es la definición de funciones de una entidad dependiendo del orden de rango, de autoridad
y de importancia. Es necesario agrupar a los órganos según su responsabilidad para poder
definir los niveles de jerarquización. En este paso se define la estructura de la empresa y las
líneas de comunicación que tiene cada área (Münch L. , 2007).
Departamentalización
Se deben listar todas las funciones que tiene la empresa y clasificar las que sean
semejantes, luego agruparlas según su importancia. Se determinan actividades para cada uno
de estos grupos. Se establecen relaciones de autoridad y líneas de comunicación. Se debe
recordar que el tipo de organización depende de las necesidades específicas de la empresa
(Münch L. , 2007).
Descripción de funciones
En este paso se requiere limitar las funciones para cada una de las áreas determinadas en
el paso anterior (Münch L. , 2007). Esto permitirá establecer un orden en la empresa y que todos
los trabajadores se orienten al objetivo del negocio.
B) Coordinación
Coordinar implica armonizar y sincronizar los esfuerzos para poder realizar
eficientemente una tarea (Münch L. , 2007). Las personas involucradas deben cooperar
fielmente en el cumplimiento de sus actividades asignadas para lograr el éxito en la interrelación
del negocio.

40
2.3.2. Técnicas de organización
A) Organigramas
Representaciones gráficas de la configuración de la empresa, donde se detallan las áreas
por las que está conformada y las relaciones entre dichas áreas. El objetivo del organigrama es
sintetizar la estructura organizativa, los órganos que la componen, sus principales líneas de
comunicación y los nombres de las personas que ocupan dicho cargo (Manene L. , 2014).
Antes de iniciar con la elaboración del organigrama se les debe consultar a los jefes acerca
de las áreas y de las personas que componen su empresa, así también es necesario preguntar
sobre sus funciones y tareas. Una vez finalizada las entrevistas, se procederá a comparar la
información obtenida y plasmarla en un primer borrador. Finalmente se contrasta con los jefes
para implantar un organigrama definitivo que tenga la aceptación de todos los miembros de la
organización (ESAN, 2017).
Según la Dra. Lourdes Münich Galindo (2007), existen 6 clases de organigramas los
cuales se detallan a continuación:
Organigrama vertical
Los puestos van de arriba hacia abajo según el orden creciente de autoridad, mientras que
aquellos que tengan el mismo grado se ubican a la misma altura (Manene L. , 2014). En la
figura 10 se aprecia un esquema de este.
Figura 10. Esquema de organigrama vertical.
Organigrama horizontal
Las estructuras horizontales poseen una corta cadena de mando debido a que la
responsabilidad recae en los empleados y solo se informa, en la mayoría de los casos, a un único

41
administrador. Su ventaja principal es la comunicación entre los directivos y los subordinados
(EAE Business School, 2014). En la figura 11 se aprecia el esquema.
Figura 11. Esquema de organigrama horizontal.
Organigrama circular
Esta estructura se caracteriza por poseer un círculo central donde se encuentra la autoridad
máxima y a su alrededor círculos concéntricos que representan un nivel de organización. Cada
círculo tiene el nombre de un jefe inmediato y se les liga con líneas que representan canales de
autoridad y responsabilidad (ver figura 12). Se utiliza en muchas ocasiones para disipar la
imagen de autoridad (EAE Business School, 2014).
Figura 12. Esquema del diagrama circular.

42
Presidencia
Gerencia
General
Gerencia
Financiera
Sistemas
Gerencia
comercial
Organigrama mixto
Son aquellos que utilizan representaciones verticales y horizontales debido a las
numerosas unidades de base (ver figura 13). Se utilizan en su mayoría para representar la
tendencia actual que va desde la verticalidad hasta la horizontalidad, es decir que a pesar de que
tienen una jerarquía en los puestos también se aprecia una gestión por equipos capaces de tomar
decisiones estratégicas por sí mismos (Gonzáles, Organigrama mixto, 2018)
Figura 13. Esquema de un organigrama mixto.
Organigrama estructural
En este diagrama se plasma solamente la estructura de la organización que está dividida
en departamentos o áreas (ver figura 14). Para ello es necesario conocer la jerarquía del negocio
o la cadena de mando (Gonzáles, 2018).
Figura 14. Ejemplo de organigrama estructural.

43
Organigrama funcional
Representa la estructura de le empresa, indica las funciones que debe cumplir cada
departamento o área (ver figura 15). Su ventaja principal es que permite dividir el trabajo de
forma eficiente, evitando la confusión de tareas (Enciclopedia Económica, 2019).
Figura 15. Ejemplo de organigrama funcional de una empresa.
Fuente: (Enciclopedia Económica,2019).
B) Manuales
Un manual es un documento que contiene información sistemática y ordenada acerca de
la organización de la empresa. Se puede clasificar de acuerdo con su contenido en manual de
organización, general, departamental, de bienvenida, de políticas, de funciones, de
procedimientos y de puestos (Münch L. , 2007).
Los objetivos de los manuales son (Münch G. , 2006):
 Instruir al personal acerca de distintos aspectos de la empresa como objetivos,
funciones, relaciones procedimientos, etc.
 Precisar funciones y relaciones de cada unidad administrativa o deslindar
responsabilidades
 Propiciar uniformidad en el trabajo
 Servir como medio de orientación e integración al personal nuevo
 Proporcionar información básica para planear e implementar cambios administrativos.

44
Los manuales de procedimientos y de políticas contienen la portada, el índice, la hoja de
autorización del área, la política de calidad, el objetivo del manual, bitácora de revisiones,
políticas, procedimientos, formatos y anexos. Es responsabilidad del jefe del área editar, revisar
y actualizar el manual. (Alvarez, 1996)
Para la elaboración de un manual, se recomienda seguir los siguientes pasos (Universidad
Nacional Autónoma de México, 1994):
 Definir el contenido
 Recopilar información
 Estudiar previamente las áreas
 Elaborar un inventario de procedimientos
 Integrar la información
 Analizar la información
 Graficar los procedimientos
 Revisar objetivos, ámbito de acción, políticas y áreas responsables
 Recomendaciones finales
C) Diagrama de procedimiento o de flujo
El diagrama de procedimiento o flujograma es una representación gráfica de las distintas
operaciones que componen el procedimiento. Se establece así una secuencia cronológica y
clasificación mediante símbolos según su naturaleza (Palacios, 1996).
Los criterios para su elaboración se pueden dividir según su encabezado, estructura, y
descripción narrativa. La tabla 13 describe a detalle las recomendaciones que se deben tener en
cuenta para su desarrollo.

45
Tabla 13. Criterios para diseño de un diagrama de flujo.
Criterios
Encabezado
del
diagrama
de flujo
 Nombre de la institución
 Título
 Denominación del procedimiento
 Denominación del sector
 Fecha de elaboración
 Nombre del analista
 Nombre y abreviaturas de los documentos utilizados
 Simbología utilizada y su significado
Estructura
del
diagrama
de flujo
 Debe indicar dónde inicia y finaliza el diagrama
 Líneas verticales u horizontales, pero no diagonales
 No fraccionar en exceso el diagrama
 Emplear conectores, en caso el diagrama sobrepase una página
 Todos los símbolos tienen una entrada y una salida, excepto del símbolo
de inicio y fin
 Solo los símbolos de decisión pueden tener más de una línea de flujo de
salida
 Cada casilla de actividad debe indicar un responsable
 Las líneas de flujo deben entrar a un símbolo por la parte superior y/o
izquierda, y salir de él por la parte inferior y/o derecha
Descripción
narrativa
del
diagrama
de flujo
 Debe describir los pasos del procedimiento especificando quién hace,
cuándo lo hace, cómo lo hace y dónde hace cada paso
 Debe utilizarse frases cortas pero completas
 Las frases deben iniciar con un verbo en tercera persona del singular del
tiempo presente indicativo. Ejemplo: Recibe, controla, remite
 Debe evitarse términos técnicos y/o que puedan tener significado
ambiguo.
Fuente: (MIDEPLAN, 2009).Elaboración propia.
Se considera la siguiente lista de pasos para su elaboración (MIDEPLAN, 2009):
a) Conformar un grupo de trabajo con aquellos que sean responsables de la ejecución
b) Establecer el objetivo del diseño del diagrama de flujo
c) Definir el inicio y fin de cada uno de los pasos que componen el procedimiento
d) Identificar cada uno de los pasos que están incluidos dentro de los límites del
procedimiento señalados en el paso anterior
e) Identificar los puntos de decisión para desarrollar sus dos ramas posibles (SI/NO). Se
deben desarrollar en forma de pregunta.
f) Revisar el procedimiento para asegurarse que esté completo y ordenado
g) Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y los símbolos
correspondientes

46
En la tabla 14 se detalla la simbología ANSI para graficar los diagramas de flujo:
Tabla 14. Simbología ANSI para diagramas de flujo.
Fuente: (MIDEPLAN, 2009).
2.4. Herramientas Lean Manufacturing
Según González (2007), la mayoría de los autores define Lean Manufacturing como una
filosofía enfocada a la reducción de desperdicios, este concepto nace principalmente del
Sistema de Producción de Toyota (Toyota Production System). Es un conjunto de herramientas
que contribuyen con la identificación, eliminación o combinación de desperdicios, a la mejora
en la calidad, a la reducción del tiempo y del costo de producción.
Se identifican 7 tipos de desperdicios que no agregan valor a los procesos, los cuales son:
A. Sobreproducción. - Hacer más de lo que el cliente ha solicitado.
B. Inventario. - Más cantidad de producto que cliente necesita.
C. Transportación. - Mover el producto más de lo necesario.
D. Espera. - Cualquier momento que causa retraso el cual no agrega valor.

47
E. Movimiento. - Cualquier movimiento innecesario que genera el operador.
F. Sobreprocesamiento.- Hacer más cosas al producto de las que el cliente pidió.
G. Corrección. - Cualquier cosa no “hecha bien a la primera” que requiera
retrabajo o inspección.
Cuando se inicia una empresa es importante definir una filosofía de trabajo, para ello hay
una infinidad de formas de definirlo y es por eso que en los últimos años se está
adoptando los principios de Lean Manufacturing. Es importante conocer la cantidad
total de herramientas que ofrece (ver figura 16) para que, mediante su uso y correcta
aplicación, se garantice un aumento de beneficios reduciendo costos y maximizando el
rendimiento. Teniendo en cuenta que el proceso de implantación de las diferentes
herramientas puede variar de acuerdo con cada tipo de negocio (Safor Guia, 2018).
Figura 16. Herramientas Lean.
Fuente: (Safor Guia, 2018).Elaboración propia.
Las principales herramientas que se usarán para el desarrollo de este trabajo son: 5S,
Value Stream Mapping (VSM) y Kaizen.

48
2.4.1. Cinco disciplinas básicas (5S)
El concepto de 5S se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más
limpias, organizadas y seguras, es decir, se trata de introducir mejoras para imprimirle mayor
calidad de trabajo para la gente (González Correa, 2007).
Se llama estrategia de las 5’s porque representan acciones que son principios expresados
con cinco palabras japonesas que comienzan por la letra S. Cada palabra tiene un significado
importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar (Maldonado Villalva,
2008). Las 5’s son:
 Seiri: Clasificar
 Seiton: Ordenar e Identificar
 Seiso: Limpieza
 Seiketsu: Estandarizar
 Shitsuke: Disciplina o Sistematizar
Seiri: Clasificar
Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos
innecesarios para realizar una actividad, ya sea en áreas de producción o en áreas
administrativas. (González Correa, 2007)
Una forma efectiva de identificar los elementos innecesarios que habrán de ser retirados
es la llamada tarjeta roja, la cual es colocada en cada elemento que se considera innecesario
para la operación. Los elementos son llevados a un área de almacenamiento transitorio en el
cual se clasificarán en los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán
descartados. (Maldonado Villalva, 2008)
Figura 17. Tarjeta roja.
Fuente: Procedimiento. Implementación 5S (Colfactory S.A., 2012).

49
El método de lanzamiento de tarjeta roja, requiere de esfuerzo por parte de la empresa
para crear un área fundamental para el flujo de los objetos innecesarios que deben estar fuera
de cada una de las áreas de producción. (Gutiérrez, 2011)
El sistema de tarjeta roja se comprende siete pasos:
a) Lanzamiento del sistema de tarjeta roja en el área de trabajo, o en toda la
empresa.
b) Identificar el objetivo del proceso, que consiste en identificar los objetos para
evaluar las áreas de trabajo.
c) Definir los criterios para su evaluación. Estos criterios se definen en base a
tres factores: el uso potencial de un objeto durante la producción, la
frecuencia de uso de un objeto y la cuantía de los objetos que son necesarios
para poder realizar el trabajo correctamente.
d) La producción de etiquetas. El sistema de tarjeta roja está destinado a apoyar
los procesos de la empresa, documentar y reportar los resultados.
e) Se fijan las etiquetas a los objetos por un período de tiempo corto (1-2 días)
y se examina toda el área.
f) Evaluación de los objetos, de acuerdo con los criterios establecidos
anteriormente.
g) Análisis de los resultados.
Clasificar consiste en identificar la naturaleza de cada elemento, es decir, separar lo que
realmente sirve de lo que no e identificar lo necesario de lo innecesario. En la figura 18 se
muestra el flujo para la clasificación de objetos: herramientas, equipos, útiles o información.
(Ingeniería Industrial Online, 2019)

50
Figura 18. Flujo de clasificación de objetos.
Fuente: (Ingeniería Industrial Online, 2019).
Una vez que se implementó el sistema de tarjeta roja, se obtienen los siguientes beneficios
(ProOptim, 2016):
 Liberar espacio útil en planta y oficinas
 Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos de trabajo.
 Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción,
carpetas con información, planos, etc.
 Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuesto en un ambiente no adecuado para ellos.
 Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que
se requieren para un proceso en un turno.
 Reducción de costos.
 Compromiso de los trabajadores (Rosas, 2019).
 La mejora continua se hace tarea de todos (Rosas, 2019).
Seiton: Ordenar e Identificar
La organización de los elementos necesarios es importante de modo que resulten de fácil
uso y acceso, los cuales deberán estar etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan
a su posición original y de esa manera facilitar la actividad de los empleados. Luego de clasificar
y organizar se ordena, si se clasifica y no se ordena difícilmente se verán resultados. (González
Correa, 2007)

51
La segunda S se enfoca en sistemas de guardado eficientes y efectivos, que deben
responder a las siguientes preguntas (Maldonado Villalva, 2008):
 ¿Qué necesito hacer para mi trabajo?
 ¿Dónde lo necesito tener?
 ¿Cuántas piezas de ello necesito?
Se debe identificar el grado de utilidad de los elementos, para realizar una disposición
que disminuya los movimientos innecesarios. En la tabla 15 se muestra el grado de utilidad de
los elementos.
Tabla 15. Grado de utilidad de elementos.
Frecuencia de uso Disposición
Lo utiliza en todo
momento
Téngalo a la mano, utilice
correas o cintas que unan
el objeto a la persona
Lo utiliza varias veces al
día
Disponer cerca a la
persona
Lo utiliza todos los días,
no en todo momento
Téngalo sobre la mesa de
trabajo o cerca de la
máquina
Lo utiliza todas semanas
Lo utiliza una vez al mes
Colóquelo cerca del puesto
de trabajo
Lo usa menos de una vez
al mes, posiblemente una
vez cada dos o tres meses
Colóquelo en el almacén,
perfectamente localizado
Fuente: (Ingeniería Industrial Online, 2019).
Para la implementación eficiente de la segunda S, se debe utilizar las siguientes
herramientas (Ingeniería Industrial Online, 2019):
 Códigos de color o control visual
 Señalización
 Hojas de verificación
La implementación de la segunda S aportará beneficios tanto para el trabajador como para
la empresa:

52
Tabla 16. Beneficios de implementar Seiton.
Beneficios
Trabajador Empresa
Facilita el acceso rápido a
elementos que se requieren para el
trabajo
La empresa puede contar con
sistemas simples de control visual
de materiales y materias primas en
stock de proceso
Se mejora la información en el
sitio de trabajo para evitar errores y
acciones de riesgo potencial
Eliminación de pérdidas por
errores y mejora de la
productividad
La limpieza se puede realizar con
mayor facilidad y seguridad
Mayor cumplimiento de las
órdenes de trabajo
La presentación y estética de la
planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con
el trabajo
El estado de los equipos se mejora
y se evitan averías
Se libera espacio
Todo miembro de la organización
puede encontrar fácilmente lo que
está buscando sin necesidad de
estar totalmente familiarizado con
el entorno
El ambiente de trabajo es más
agradable y seguro
Fuente: (ProOptim, 2017).Elaboración propia.
Seiso: Limpieza
Luego de eliminar los elementos innecesarios viene la limpieza de las áreas de trabajo y
los equipos, la tercera S permite el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos
disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. La limpieza es una buena
forma de inspeccionar, en la cual se pueden identificar algunas fallas. Así mismo, el etiquetado
de áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de acceso, generan mayor seguridad y buen
sentido de propiedad para los trabajadores. (González Correa, 2007)
La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable
permanentemente, sino también crear y mantener un pensamiento superior al simple de limpiar.
Exige que se identifiquen las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz
para su eliminación; de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área
de trabajo. (ProOptim, 2017)
La Implementación de la tercera S aportará los siguientes beneficios (ProOptim, 2017):
 Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

53
 Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
 Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación
y suciedad.
 Las averías se pueden identificar más fácilmente cuándo el equipo se
encuentra en estado óptimo de limpieza
 La limpieza conduce a un aumento significativo de la Productividad
 Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación
de fugas y escapes.
 La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y
contaminación del producto y empaque.
Seiketsu: Estandarizar
El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y
organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres S. En esta etapa, son los mismos
trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la ayuda
visual localizando fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas, otra es el desarrollo
de unas normas en las cuales se especifique a cada empleado como debe mantener en óptimas
condiciones su área de trabajo y cada cuándo lo debe de realizar. (González Correa, 2007)
La Implementación de la cuarta S aportará los siguientes beneficios (ProOptim, 2017):
 Resaltar la información importante de manera que no pueda ser ignorada.
 Evitar la sobrecarga de información para que los empleados puedan ver sus resultados.
 Reducir significativamente el tiempo necesario para entender la información.
 Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.
 Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de
trabajo en forma permanente.
 Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
 La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al
intervenir en la aprobación y promoción de los estándares.

54
 Se prepara al personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto
de trabajo.
 Los tiempos de intervención se mejoran.
Shitsuke: Disciplina o Sistematizar
Shitsuke o disciplina es evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo
si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se
podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el medio entre las 5S y la
mejora continua, el cual implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, mejor calidad de vida, respeto por los demás y por sí mismos. (González Correa,
2007)
La Implementación de la quinta S aportará los siguientes beneficios (ProOptim, 2017) :
 Crear una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.
 Cambio de hábitos.
 Se consigue una mayor sensibilización y respeto entre personas.
 Aumento de la motivación en el trabajo.
 Incremento de la satisfacción del cliente debido a que los niveles de calidad serán
superiores porque se han respetado los procedimientos y normas establecidas.
 Mejorar el sitio de trabajo.
 Participación de todos en los proyectos.
La implementación de las herramientas de 5S es importante para la empresa, la cual no
solo aporta beneficios para el empleado sino también para la empresa. Beneficios generados
por la implementación de las 5S (González Correa, 2007):
 Mayores niveles de seguridad.
 Aumenta el sentido de pertenecía por lo tanto la motivación de los empleados
 Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
 Mayor calidad
 Tiempos de respuesta más cortos
 Aumentar la vida útil de los equipos
 Generar cultura organizacional

55
2.4.2. Value Stream Mapping (VSM)
Los diagramas de cadena de flujo de valor son útiles para entender cuál es la relación de
un proceso con los distintos departamentos, unidades operativas, etc. Es una técnica para
examinar el proceso y detectar dónde ocurren fallas importantes (Maldonado Villalva, 2008).
VSM es una técnica que permite visualizar de manera gráfica todo un proceso, permite
detallar y entender completamente el camino que recorre el flujo de información y de materiales
para que un producto o servicio llegue al cliente. Con esta técnica se pueden identificar las
actividades que no agregan valor al proceso, para posteriormente iniciar las actividades de
mejora con el fin de eliminarlas. También, VSM puede ser usada como una herramienta para
establecer planes de mejora siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en un punto
específico del proceso. La implementación de un VSM se lleva a cabo en cinco fases (Lean
Solutions, 2019):
A. Identificar la familia de productos a graficar
Con una matriz producto-proceso se puede identificar una familia de productos sobre la
cual se aplicará la cadena de flujo de valor, teniendo en cuenta que una familia de productos
que pasa a través de un proceso comparten tiempos de ciclo individual y equipos.
Figura 19. Matriz producto-proceso.
Fuente: (Lean Solutions,2019).
B. Mapear y graficar la situación actual
En esta etapa se debe hacer el levantamiento de información para graficar el VSM actual,
el cual muestra el flujo de información y el flujo de producto.

56
Para la elaboración del mapa VSM de un proceso se siguen los siguientes pasos
(Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013):
a) Dibujar los iconos de los clientes, proveedores, y control de producción.
b) Identificar los requisitos de clientes.
c) Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores.
d) Dibujar iconos logísticos con la frecuencia de entrega.
e) Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.
f) Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo de las
cajas.
g) Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias.
h) Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos.
i) Agregar los símbolos y el número de los operadores.
j) Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el gráfico o icono
más abajo.
k) Agregar las flechas de flujo y otra información que pueda ser útil.
l) Agregar datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso y tiempo
disponible.
m) Agregar horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la línea de tiempo
ubicada al pie de los procesos.
n) Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de
procesamiento.
C. Analizar la visión sobre cómo debería ser el proceso futuro
En esta etapa se debe establecer cómo funcionará el proceso en un corto plazo, se debe
analizar y responder las preguntas:
 ¿qué procesos se integran?
 ¿cuántos operarios requiere la línea?,
 ¿cuántos equipos?
 ¿qué espacio?
 ¿cuánto el stock en proceso?
Para analizar cómo debería ser el proceso futuro, es necesario conocer lo siguiente:

57
 El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos bajos
por día entre la cantidad de piezas a producir por día.
 El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos.
 El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al producto.
 La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de trabajo
(WC) entre el Tack time (TT).
Figura 20. Ejemplo de Value Stream Mapping.
Fuente: (Lean Solutions,2019).
D. Diseñar el VSM futuro
El objetivo del Value-Stream Mapping (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios, por
eso un VSM futuro debe implementarse por un periodo corto de tiempo, pues la meta es
construir procesos que estén vinculados con los clientes, trabajando a un ritmo de producción
óptimo (Tack time) y en flujo continuo para cumplir con las exigencias del cliente.
En el VSM futuro se debe identificar lo siguiente:
 El proceso cuello de botella
 El dónde se desperdician productos
 El dónde se desperdician recursos (humanos y maquinaria).
 Definir inventarios Max y min.
 Las causas de las existencias.
 Las soluciones adecuadas para eliminarlos.

58
 Identificar cual flujo empujado debería ser jalado y en consecuencia a cuáles están en
falta con el método FIFO.
E. Plasmar plan de acción e implementar las acciones
Para conseguir un estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar plasmados
en un plan de acción, se les debe hacer seguimiento hasta alcanzar el estado futuro. Luego, se
inicia el proceso nuevamente para alcanzar la excelencia operacional.
2.4.3. Kaizen
Kaizen deriva de las palabras KAI (cambio) y ZEN (bueno) que significa: cambio para
mejorar. Esta filosofía es el cambio en la actitud de las personas, que está orientada hacia la
mejora y hacia la utilización de las capacidades de todo el personal, con la meta de mejorar el
sistema hasta llevarlo al éxito. La forma de dirigir las empresas implica una cultura de cambio
constante para evolucionar hacia mejores prácticas, que es a lo que se refiere la denominación
de mejora continua. (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013)
Premisas del Kaizen
Kaizen y gerencia: La gerencia debe buscar la mejora en los niveles de calidad,
productividad, costos, servicios y entrega; sin dejar de cumplir con los estándares establecidos.
Se debe tener como objetivo primordial buscar permanentemente lograr cumplir con los siete
ceros: cero inventarios, cero fallas, cero averías, cero tiempos de espera, cero accidentes, cero
papelerías y cero contaminaciones.
Dar prioridad a los procesos en lugar de los resultados: Kaizen fomenta el
pensamiento orientado a los procesos, ya que los procesos deben buscar la mejora continua para
obtener resultados. El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el proceso.
Anteponer en primer lugar la calidad: De las metas primarias y estratégicas de calidad,
costo y entrega, en una empresa la calidad tiene siempre una prioridad muy alta. La empresa no
podrá competir si el producto o servicio carece de calidad.
Hablar por medio de los datos: Kaizen es un proceso de solución de problemas. Para
dar solución a dichos problemas éstos deben ser previamente reconocidos, reuniéndose para
elaborar un posterior análisis de los datos relevantes.
El proceso siguiente es el cliente, sea este interno o externo: Las personas que trabajan
en una empresa son considerados como clientes internos, esta consideración debe conducir a

59
las personas al compromiso de nunca entregar partes defectuosas o informaciones inexactas a
las personas del siguiente proceso (clientes externos). Cuando todas las personas de la empresa
entienden y practican el compromiso, el cliente externo recibirá siempre un producto o servicio
de alta calidad. (Maldonado Villalva, 2008)
2.5. Análisis y diseño de sistemas
2.5.1. Ingeniería de requisitos
La Ingeniería de Requisitos es una rama de la Ingeniería de Software que pretende
recolectar las necesidades del cliente para definirlas, especificarlas y finalmente realizar la
gestión de requisitos (EcuRed, 2011). Su importancia radica en permitir:
 Gestionar las necesidades del proyecto de forma estructurada
 Tener un cronograma para la realización de actividades
 Disminuir los costos y riesgos por cometer un error
 Mejorar la calidad en el Software al tener como indicador el cumplimiento de los
requisitos
 Mejorar la comunicación entre los clientes y desarrolladores
Es importante conocer la diferencia entre clasificador e instancia. Un clasificador
representa la definición de un ente o de una relación, mientras que una instancia son ejemplos
concretos de ese concepto. Por ejemplo, la oración “Juan dicta Lenguaje”, es una instancia del
clasificador “El profesor dicta una materia”; ya que representa una especificación.
Requisitos
Un requisito de Software es una condición del sistema que permite resolver un problema
o alcanzar un objetivo. Asimismo, su cumplimiento es un indicador de satisfacción del contrato,
especificación y otro documento formal (IEEE Computer Society, 1990).
La especificación de los requisitos debe considerar los siguientes atributos detallados en
la tabla 17:

60
Tabla 17. Atributos de los requisitos.
Atributos Automáticos Identificador, creador y fecha de creación
Atributos típicos Tipo de requisito, estado y descripción
Atributos opcionales Nombre corto, fuente, necesidad, prioridad, estabilidad,
complejidad, coste, condiciones de error y restricciones
Fuente: (Hurtado, Ingeniería de Requisitos, 2018).
Los Requisitos Funcionales son aquellos que describen la función y/o servicios
principales de la aplicación. Se tienen como ejemplo los datos que se deben ingresar al sistema,
las operaciones, los flujos de trabajo y los reportes que se desean generar.
Los Requisitos No Funcionales son aquellos que definen las restricciones que tiene el
sistema respecto a los Requisitos Funcionales; especialmente aquellos orientados a los recursos
tecnológicos. Algunos ejemplos serían el rendimiento de alguna funcionalidad, la fiabilidad, la
disponibilidad, el manejo de errores, los requisitos de interfaz, entre otros. Se recomienda
determinar los requisitos en 4 pasos:
a) Extracción: En esta fase se debe recolectar la información que permitirá identificar los
requisitos. Se recomienda interactuar con todos los usuarios que estarán involucrados
con el sistema.
b) Análisis: En esta etapa se crean los requisitos de acuerdo con la información recolectada
en la fase anterior. Se tienen reuniones con los demás miembros del equipo y con los
usuarios finales; con el objetivo de intercambiar ideas y discutir las alternativas de
solución (requisitos).
c) Especificación: Tiene como resultado el documento de especificación de requisitos,
donde se detalla el qué debe hacer el Software.
d) Validación: La etapa final de la Ingeniería de Requisitos pretende verificar que todos
los requisitos presentes en el documento de especificación estén completos y
representen una buena descripción para poder iniciar con el diseño.
2.5.2. Lenguaje Unificado de Modelado (UML)
Según Hernández (2019), el Lenguaje Unificado de Modelado o UML por sus siglas en
inglés Unified Modeling Language es un conjunto de reglas y vocabulario que permiten la
representación gráfica de un sistema. Está orientado principalmente a objetos, sin embargo,
puede usarse también con cualquier otro lenguaje. López & Ruiz (2018) sintetizan sus funciones
en:
 Visualizar: UML representa en forma gráfica un sistema para que otros lo puedan
comprender.

61
 Especificar: UML especifica las características del sistema antes de su construcción, lo
que permite modelar un software preciso, no ambiguo y completo.
 Construir: A partir del diseño de los modelos se puede proceder a su construcción,
debido a las correspondencias entre el UML, el lenguaje de programación y la base de
datos
 Documentar: La representación en UML cubre toda la documentación del sistema,
desde la arquitectura y la definición de requisitos, hasta modelar las actividades de
planificación y gestión de versiones. Este material puede usarse para la verificación del
sistema.
El lenguaje UML está conformado por 3 componentes
a) Elementos o cosas: son abstracciones de cosas reales o ficticias, los cuales a su vez están
configurado por:
 Estructura: Son las clases, interfaces, atributos y componentes que definen la
configuración del sistema
 Comportamiento: son las acciones, actividades, interacciones y estados que realizan
los componentes de la estructura.
 Agrupamiento: conjunto de elementos relacionados semánticamente
 Anotación: apunte o comentario que explica alguna información no gráfica
b) Relaciones: representan la conexión entre los objetos. Puede ser de tipo Asociación,
Dependencia, Generalización y Realización.
c) Diagrama: Une los elementos y las relaciones para plasmarlas en un mismo gráfico.
El software se puede visualizar desde distintas perspectivas, por lo que la arquitectura
del sistema es una herramienta importante para poder representarlas. La figura 21 representa
las distintas vistas arquitectónicas:

62
Figura 21. Vistas arquitectónicas del sistema.
Fuente: (López & Ruiz, 2018).
A) Diagrama de casos de uso
Este diagrama describe la funcionalidad del Software, es decir recoge todos los requisitos
funcionales y los plasma en un gráfico que es percibido por los usuarios y analistas. Los tres
elementos que interactúan son:
 Casos de uso: requisitos funcionales del sistema
 Actores: agentes externos que se interrelacionan con el sistema. Los actores
cooperativos están conformados por un ente que inicia la acción y otros que ayudan para
que se realice el objetivo del caso de uso
 Asociaciones: relaciones entre los casos de uso y los actores, se representa mediante
La Generalización de actores y casos de uso aparece cuándo alguno de estos elementos
hereda las propiedades del otro ente de su mismo tipo. Esto puede ocurrir ya que ambos son
clasificadores y pueden heredar las propiedades. Se representa mediante una flecha (ver figura
22).
Figura 22. Ejemplo de modelo de casos de uso.
Fuente: (García & García , 2018).

63
B) Diagramas de clases
El Diagrama de Clases corresponde a una representación estática del sistema, ya que
permite visualizar los datos, sus atributos y las relaciones con los demás conceptos (ver figura
23). Tiene dos niveles de abstracción: la clasificación, donde se define a un grupo de entidades
con los mismos atributos y relaciones; y la instanciación, representada por objetos o entidades
concretas.
La relación entre las clases se denomina asociación, mientras que la relación entre objetos
se denomina enlace. Ambas se representan mediante una línea que une las dos entidades. En la
figura 23, se aprecia un ejemplo de diagrama de clases con su respectivo diagrama de objetos.
Figura 23. Ejemplo de diagrama de clases.
Fuente: (Hurtado, UML Modelado Conceptual, 2018).
Multiplicidad de la asociación
La multiplicidad de un lado de la asociación binaria representa el número de instancias
destino que pueden estar vinculadas con una única instancia origen (Hurtado, 2018). Algunos
valores usuales son:
– 0..1 cero o uno
– 1..1 uno y solo uno (abreviado como “1”)
– 0..* desde cero hasta “muchos” (abreviado como “*”)
– 1..* desde uno hasta “muchos”
En el ejemplo de la figura 24, se afirmaría que una persona puede vender ningún o muchos
artículos, mientras que un artículo puede ser vendido por una y solo una persona.

64
Figura 24. Ejemplo de multiplicidad de la asociación.
Fuente: (Hurtado, UML Modelado Conceptual,2018).
Asociación reflexiva
Es aquella en la que los dos lados de la asociación están enlazadas a la misma clase. Los
nombres de rol, los cuales especifican la función de la clase, son obligatorios en este caso para
identificar la relación (ver figura 25).
Figura 25. Ejemplo de asociación reflexiva.
Fuente: (Hurtado, UML Modelado Conceptual, 2018).
Agregación
Es un tipo especial de asociación que representa una relación de todo-parte. Se utiliza
cuándo una parte puede pertenecer como máximo a más de un todo. En la figura 26 se cumple
que una pieza puede pertenecer a ninguna o a muchas máquinas, y una máquina debe tener
como mínimo una pieza y como máximo muchas piezas.
Figura 26. Ejemplo de agregación.
Composición
Es un tipo especial de agregación, en el cual el elemento parte corresponde como máximo
a un todo. Por ello la multiplicidad tiene la forma 0..1 o 1..1. En la figura 27 se aprecia que un
jugador puede pertenecer como máximo a un solo equipo, mientras que el equipo puede tener
de 1 a muchos jugadores.

65
Figura 27. Ejemplo de composición.
Clase-Asociación
Existen atributos que solo pueden ser designados en la relación de dos clases, es decir que
nacen de una asociación. Sin embargo, tienen las propiedades de una clase y de una asociación.
En la figura 28, el elemento “Trabaja - para” es una clase asociación, donde el sueldo es el
único atributo ya que pertenece a la persona (clase 1) que trabaja para una determinada empresa
(clase 2).
Figura 28. Ejemplo de clase-asociación.
Clase intermedia
Si existe la posibilidad de que en una misma asociación se guarde más de un enlace,
entonces se recomienda crear una Clase Intermedia. Las multiplicidades de origen se cruzan y
aparecen otras nuevas (ver figura 29). Es una forma de implementar la Clase-Asociación, sin
permitir las tuplas repetidas (Hurtado, 2018).
Figura 29. Ejemplo de clase intermedia.

66
2.6. Determinación de indicadores de desempeño
Un Indicador de Gestión o Indicador de Desempeño es una variable cuantitativa o
cualitativa que brinda información sobre el avance en el desarrollo de una organización o
empresa, de acuerdo con sus objetivos estratégicos y misión. Su comparación con periodos
anteriores permite realizar inferencias importantes sobre los avances de la entidad.
Su importancia radica en el apoyo que nos brindan para mejorar la gestión interna de la
organización o empresa, incrementando la eficiencia en la asignación de recursos. Asimismo,
ofrece una imagen más transparente de la entidad frente a agentes internos y externos, y permite
realizar un seguimiento al logro de los objetivos y metas.
2.6.1. Clasificación de indicadores de desempeño según el Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es una herramienta de gestión estratégica que realiza un
seguimiento a la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa a través de un conjunto
de indicadores y acciones trazados desde 4 perspectivas (Roncacio, 2018). A continuación, se
describe cada una de ellas:
Indicadores de perspectiva financiera: miden la creación de valor de la empresa, la cual
incluye el objetivo financiero global dirigido hacia la rentabilidad y luego otros indicadores
específicos. Algunos ejemplos de estos indicadores son el aumento de la productividad de los
ingresos o la reducción de los costos unitarios.
Indicadores de perspectiva del cliente: miden la capacidad de retención y satisfacción
de clientes que tiene la empresa. Permite generar relaciones con el cliente y refleja el
posicionamiento de la empresa en el mercado. Algunos de ellos son la cuota de mercado, la
retención y/o rentabilidad de clientes.
Indicadores de perspectiva de los procesos: permiten definir la cadena de valor de los
procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes internos. Se podrían dividir
en procesos de innovación, operativos y de servicio. El porcentaje de ventas de productos
nuevos, el cumplimiento de entregas y el tiempo de ciclo del proceso son ejemplos de
indicadores de procesos.
Indicadores de perspectiva de aprendizaje y crecimiento: esta perspectiva tiene como
objetivo brindar la infraestructura necesaria (personal, sistemas y procedimientos) que
posibilita alcanzar los objetivos de las otras 3 perspectivas. Entre los indicadores conocidos

67
están el porcentaje de rotación del personal, el número de sugerencias por empleado o el
porcentaje de procesos con feedback.
2.6.2. Formulación de indicadores de desempeño
El ciclo básico para la construcción de indicadores de desempeño se resume en la figura
30, donde se indica que se deben seguir 9 pasos para conseguir su implementación:
Figura 30. Ciclo para construcción de indicadores de desempeño
Fuente: (Bonnefoy & Armijo, 2005).

Capítulo 3
Situación actual de la empresa
3.1. Plan estratégico implícito
Se realizaron entrevistas personales a las 2 administradoras y al personal de ventas sobre
los conceptos de visión, misión, objetivos y valores en una empresa en general. Asimismo, se
les consultó sobre el plan estratégico de la microempresa “Mil Cosas”. Las diversas respuestas
se detallan en los siguientes apartados.
3.1.1. Visión y misión
Respecto a la visión de la microempresa se obtuvieron diversas respuestas por parte de
las administradoras. Por un lado, se busca ser la empresa principal en venta de uniformes en
Piura, mientras que por otro lado se pretende dar a conocer la calidad peruana de la ropa de
algodón y del cuero nacional en los zapatos. Además, se desea en un futuro reducir la oferta
de los productos a ropa para bebitos y embarazadas, uniformes y zapatos.
El personal de ventas indicó que la visión de la empresa era aumentar la oferta de
uniformes para diversos colegios; y mantener la relación con marcas exclusivas del negocio.
Se mencionó también que la variedad en los artículos era un aspecto positivo que permitía
mantener la lealtad de los clientes.
La misión de la microempresa, para una de las administradoras, consiste en brindar una
atención personalizada ofreciendo la diversa cartera de productos a los clientes. Desde otra
perspectiva, la misión se basa en facilitar a los padres de familia de colegios la adquisición de
uniformes de excelente calidad de algodón peruano, así como la compra de zapatos y zapatillas
fabricados en cuero nacional.
Por el contrario, el personal de ventas tiene claro que su misión principal es vender el
producto correcto para el cliente. Asimismo, enfatizan que los artículos con mayor demanda
son los zapatos, vestidos y ternos para niños, por lo que orientan sus ventas a ese rubro.

70
3.1.2. Objetivos
Se le consultó al personal sobre los objetivos que tenía la empresa tanto a corto como a
largo plazo. Las administradoras mencionaron que desean poder medir la rentabilidad de las
ventas para poder cancelar las deudas a tiempo; en especial las que corresponden a los servicios
básicos. De igual manera, se pretende en unos años depurar aquellas marcas no rentables; e
incrementar en un 10% las ventas mensuales (soles) respecto al mismo mes del año pasado.
El personal de ventas tiene como objetivo principal efectuar una oferta a cada cliente que
llegue a la empresa, sin tener en cuenta un monto definido. Se indicó también que se busca
reducir la cartera de productos a solo uniformes; y a eliminar las marcas no rentables para darle
mayor prioridad a las marcas exclusivas.
3.1.3. Valores
En este punto, tanto los administradores como el personal de ventas coindicen en los
siguientes valores de la empresa:
 Honradez: El ambiente laboral es seguro gracias a todos los miembros de la
empresa. Se tiene especial cuidado al momento de contratar personal nuevo.
 Orden: Todos los productos tienen su sitio y se debe mantener después de cada
venta.
 Empatía: De acuerdo con los problemas que puedan presentarse, se escucha y se
toma una decisión pensando en el bienestar ajeno.
 Generosidad: Si un trabajador de la empresa requiere algún tipo de ayuda, se le
brinda el soporte necesario.
 Amabilidad: Se prioriza el trato personalizado entre los miembros de la empresa
y con los clientes, ofreciendo siempre un saludo y agradecimiento después de la
compra.
La puntualidad es uno de los valores que la mayoría de los trabajadores cumplen de
acuerdo con el horario de trabajo establecido. Sin embargo, un porcentaje menor del personal
no llega a la hora indicada, por lo que no se debe considerar. Por otro lado, se aprecia un buen
ambiente laboral de apoyo mutuo y mucho respeto entre todos los miembros de la empresa.

71
3.2. Procesos implícitos
La empresa no cuenta con áreas ni procesos formalmente definidos, todo se maneja en
base a la experiencia de las administradoras. Con las visitas y observaciones realizadas a la
tienda se identificaron áreas y procesos que se encuentran de manera tácita.
Los procesos bien definidos son importantes para la ejecución de las actividades y para
alcanzar los objetivos de la empresa. Estos procesos no deben estar de manera implícita, es
importante tenerlos estandarizados para que adquieran un carácter formal y de esa manera sirva
a los trabajadores como guías para realizar las tareas diarias en cada área y evitar los errores.
A continuación, se mostrará las áreas y procesos que se han podido identificar de las
observaciones y visitas a la empresa:
3.2.1. Área de compras
El proceso de compras consiste en la adquisición de ropa, zapatos, uniformes, artículos
de bebe y juguetes; este proceso es realizado por las administradoras y puede darse en 3
escenarios:
 Escenario 1: Compras a proveedor que visita la tienda
El proveedor visita la tienda y lleva en una maleta las muestras de los productos, se
seleccionan los productos y se elabora la nota de pedido. Luego, se espera un aproximado de 3
semanas para la recepción del pedido, una vez que llega el pedido se revisan los productos de
acuerdo con la nota de pedido y/o factura; se registra en un file el expediente contable (guía de
remisión y factura del proveedor y transportista).
Se asignan los precios respectivos a los productos, para luego ser enviados en un 30 % a
otra tienda de las dueñas y el 70 % se queda en Mil Cosas. De ese 70 % una gran parte es
enviada a almacén y la otra parte es colocada en la tienda. Este proceso de compra se realiza al
crédito, el cual es cancelado después de recibir el pedido.

72
Inicio
No
¿Se selecciona
Producto?
Si
Factura y
Guía de remisión
8
10
6. Enviar
pedido
5. Realizar
depósito
4. Elaborar factura
y guía de remisión
1. Enviar fotos
de productos
Vendedor
Transportista
Proveedor
Administradora
Compras
7. Elaborar factura
3. Elaborar nota
de pedido
2. Anotar en la
nota de pedido
 Escenario 2: Compras a proveedor vía telefónica
Las dueñas de la tienda realizan la compra por teléfono, el pedido lo realizan vía
WhatsApp donde el proveedor envía fotos de los productos. Se seleccionan los productos y se
hace la nota de pedido, esta queda evidenciada vía WhatsApp. Luego, se espera un aproximado
de 3 semanas para la recepción del pedido, una vez que llega el pedido se revisan los productos
de acuerdo con la nota de pedido y/o factura; se registra en un file el expediente contable (guía
de remisión y factura del proveedor y del transportista).
Se asignan los precios respectivos a los productos, para luego ser enviados en un 30 % a
otra tienda de las dueñas y el 70 % se queda en Mil Cosas. De ese 70 % una gran parte es
enviada a almacén y la otra parte es colocada en la tienda. Este proceso de compra se realiza al
contado, es decir, se realiza un depósito para que el pedido sea enviado.
Figura 32. Escenario 2: Compras a proveedorvía telefónica

73
 Escenario 3: Compras a proveedor de la ciudad de Lima
No se tiene una periodicidad definida de viajes es por ello que una de las administradoras
viaja a Lima por temporadas y de acuerdo a la demanda de productos. Se realiza la visita a
diferentes proveedores para obtener diversas opciones de compra. Luego, se selecciona y se
decide qué productos adquirir.
Se embarcan todos los productos adquiridos, una vez que llegan a la tienda se revisan los
productos de acuerdo con la factura; se registra en un file el expediente contable (guía de
remisión y factura del proveedor, guía de remisión y factura del transportista). Este proceso de
compra se realiza al contado.

74
5. Elaborar nota
de pedido
Compras
Administradora Proveedor Transportista Vendedor
Inicio
1. Realizar
viaje
3. Mostrar
productos
¿Se selecciona
Producto?
Si
7. Pagar
pedido
6. Elaborar factura
8. Enviar
pedido
Factura y
Guía de remisión
10. Transportar
pedido
Factura
Guía de remisión
12. Recepcionar
factura y guía de
remisión
13. Archivar
factura y guía de
remisión
Fin
Figura 33. Escenario 3: Compras a proveedorde la ciudad de Lima.
14. Verificar
pedido
11. Recepcionar
pedido
9. Elaborar factura
4. Anotar en la
nota de pedido
2. Visitar
proveedor
No

75
Compras
Administradora Proveedor Transportista Vendedor
Inicio
1. Adquirir
muestras
4. Enviarmodelos
¿De acuerdo
con el modelo?
No
Si
7. Realizar
depósito
8
6. Enviar
correcciones
5. Realizar
correciones
3. Fabricar
modelos
2. Enviar
muestras
 Escenario 4: Compra de uniformes
Los uniformes se envían a confeccionar con el proveedor, pero antes de enviar a fabricar
lo que se hace es adquirir muestras de los lugares donde mejor se confeccionan los uniformes
en la ciudad de Piura. Luego, con las muestras se envía a fabricar y se define el material con el
que se va a confeccionar. Para que el proveedor pueda iniciar con la confección de los
uniformes, las dueñas tienen que realizar un pago por adelantado. El pedido tiene un tiempo de
fabricación en promedio de 1 mes, el mismo proveedor embarca el pedido desde la ciudad de
Lima y el precio del transporte es asumido por “Mil Cosas”.
Para el caso de zapatos, se envían muestras para ser confeccionados. Se fabrican unas
muestras que son enviadas a la tienda, en la cual se realizan observaciones de mejora y son
enviadas al proveedor para fabricar el pedido completo, este pedido tiene un tiempo de
fabricación en promedio de 3 semanas. Tanto para zapatos como uniformes, la cantidad del
pedido depende de la demanda de años anteriores.
Figura 34. Escenario 4: Compra de uniformes (Parte I).

76
Figura 34. Escenario 4: Compra de uniformes (Parte II).
3.2.2. Área de ventas
Esta área se encarga de la atención al cliente. El vendedor o la administradora se encargan
de abordar al cliente con el objetivo de mostrarle todos los productos que este busca. Una vez
que el cliente seleccionó el o los productos que desea adquirir, se procede a cobrar. La
administradora al momento de realizar el cobro, pregunta al cliente si desea boleta o factura
como comprobante de pago y se puede hacer de dos formas: en efectivo o por tarjeta de crédito
o débito.
Factura y
Guía de remisión
Factura y
Guía de remisión
Fin
14. Archivar
factura y guía de
remisión
13. Recepcionar
factura y guía de
remisión
11. transportar
pedido
9. Enviar pedido
Vendedor
Transportista
Proveedor
Administradora
Compras
15. Verificar
pedido
12. Recepcionar
pedido
10. Elaborar
factura y guía de
remisión
8. Fabricar
pedido

77
Figura 35. Flujograma de ventas (Parte I).
Inicio
Si
¿Algún otro
producto?
No
¿Pago en
efectivo?
No
Si
8
6. Pasar tarjeta
5. Determinar
forma de pago
3. Realizar
pedido
1. Solicitar
información de
productos
2. Mostrar
productos
Cliente
Administradora/
Vendedor
Ventas
7. Cobrar
producto
4. Realizar
venta

78
Figura 35. Flujograma de ventas (Parte II).
3.2.3. Área de almacén
En esta área se llevan a cabo diferentes tareas que garanticen el abastecimiento de
productos:
 Recepción de productos
Empieza con la llegada de los productos a la tienda, se recepciona y se procede a verificar
el paquete de acuerdo con la nota de pedido y/o factura, teniendo en cuenta que la cantidad,
calidad y características son las que se solicitaron en el pedido. Luego se archivan los
documentos (factura y guía de remisión) tanto del proveedor como del transportista.
Si ¿Es Factura?
No
Fin
8. Determinar tipo
de comprobante
de pago
Cliente
Administradora/
Vendedor
Ventas
12. Despachar
cliente
11. Emitir
comprobante
10. Registrar datos
de boleta
9. Registrar datos
de factura

79
Inicio
¿Producto se
queda en
tienda?
No
Si
¿Producto se
almacena?
No
Si
Fin
3. Ordenar
pedido
5. Enviar producto
a la otra tienda
4. Rotular
pedido
1. Recepcionar
pedido
2. Verificar
pedido
Vendedor
Administradora
Almacén
8. Almacenar
producto
6. Exhibir
producto en
tienda
7. Enviar producto
a almacén
Al momento de verificar el pedido se ordenan los productos por modelo y en el caso de
ropa se ordena por modelo y talla. Luego, se procede a rotular los productos con una excepción
que los uniformes y ropa interior no se rotula porque tienen un precio estándar, este precio es
manejado por las administradoras.
Una vez rotulados se empieza con la distribución de estos, un 70 % se queda para
exhibición o para enviar a almacén, un 30 % es para enviar a otra tienda de las administradoras.
Los productos almacenados se envían a los almacenes de acuerdo con el tipo de producto.
Figura 36. Flujograma de recepción de productos en almacén.

80
Inicio
Fin
5. Exhibir
productos
4. Extraer
productos listados
3. Acceder a
almacén
2. Hacer lista de
productos no
exhibidos
1. Verifica r
productos no
exhibidos
Vendedor
Administradora
Almacén
 Salida de productos
Se procede con la salida de productos de almacén de acuerdo con la demanda de la tienda,
es decir, cuando falta reponer productos para exhibir en la tienda o cuando se necesita mostrar
otros modelos o tallas que no se encuentran en exhibición.
Figura 37. Flujograma de salida de productos de almacén.
3.3. Aplicación implícita de herramientas Lean Manufacturing
La microempresa “Mil Cosas” se encuentra instalada en un edificio de 3 pisos en el centro
de Piura. En el primer piso se atienden las ventas, se reciben a los proveedores de productos y
se tiene el almacén 1 (ver figura 38). En el segundo piso se encuentra el almacén 2 y el almacén
3, mientras que en el tercer piso se encuentra el almacén 4 y un escritorio desocupado.

81
Figura 38. Diagrama de distribución de áreas - Primer nivel "Mil Cosas".
Cada una de las áreas ha sido analizada bajo los conceptos de las 5S para determinar el
grado de aplicación implícita que presentan.
Seiri: Clasificar
Las vitrinas y estantes exhiben diferentes tipos de productos sin tener en cuenta la
antigüedad de estos, es decir que se pueden encontrar productos comprados hace 5 años junto
con aquellos últimos de moda. No existe una programación para revisar los productos obsoletos,
por lo que algunos de ellos se han encontrado con la caja deteriorada, en caso de los juguetes
(ver figura 39), o ropa desteñida.
Figura 39. Estantes del primer nivel de la empresa “Mil Cosas”.

82
,
En el escritorio o counter están las boletas, facturas, cuaderno de ventas, lapiceros, bolsas
y el Point of Sale (POS)18 en otras palabras, todos los instrumentos necesarios para poder
cobrarle al cliente y entregarle el producto. Se observó también la presencia de varios papeles
que no tenían ninguna utilidad o que correspondían a pequeñas anotaciones pasadas (ver figura
40).
Figura 40. Escritorio de la tienda "Mil Cosas".
Si bien es cierto muchos de los productos almacenados se encontraban en cajas, había
otros que al ser expuestos presentaban daños en su envoltorio (ver figura 41). Una de las
administradoras comentó que la clasificación entre productos nuevos y los obsoletos se
realizaba casualmente, encontrándose así mezclados en el mismo lugar. Esto ocasionaba
muchas veces demoras en el proceso de reposición de productos.
Figura 41. Juguetes expuestos en almacén 1.
18 Point of Sale (POS): Sigla en inglés cuyo significado es Punto de Venta. Se le denomina así al dispositivo
utilizado para pagar con tarjeta de crédito o débito.

83
Almacén 1
Almacén 2
Seiton: Ordenar e Identificar
Cada uno de los almacenes de la empresa contiene distintos productos, según la
distribución indicada en la tabla 18 y la figura 42. Algunas de las cajas están rotuladas con los
artículos que contiene, mientras otras están solo expuestas. Por otro lado, el counter tiene las
boletas, facturas y el cuaderno de ventas en la parte delantera; mientras que en la zona de abajo
están los files de los expedientes.
Tabla 18. Distribución de áreas de trabajo.
Primer Piso
Vitrinas de exhibición
y estantes de madera
Zona de exposición de productos para venta y
atención al cliente. Se usa también como
escritorio para atender a los proveedores.
Escritorio / counter
Zona donde se cobra a los clientes según los
productos seleccionados; se entrega la boleta o
factura; y su respectiva compra
Almacén 1 Almacén de ropa básica, uniformes de colegio
y ropa casual (pantalones y Snickers)
Segundo
Piso
Almacén 2 Almacén de zapatos y artículos de bebés
(coches y corrales)
Almacén 3 Almacén de juguetes y artículos de bebés (sets
para cunas y almohadas)
Tercer Piso Almacén 4 Almacén de juguetes educativos, y uniformes
de colegio.
Figura 42. Almacenes de la empresa "Mil Cosas".
Almacén 4
Almacén 3

84
Las vitrinas y estantes, donde se atiende a los clientes, están seccionadas en diversas áreas
según el tipo de producto. En el caso de la ropa, la división es muy minuciosa debido a su gran
variedad. Los vestidos para niñas, blusas para mujeres adultas, y una parte de la indumentaria
para bebés se encuentran en la parte delantera colgada en ganchos a la pared o en percheros
metálicos.
El otro porcentaje de la ropa esta apilada en paquetes con su respectiva etiqueta, en los
estantes de madera ubicados en la parte posterior de la tienda. Las etiquetas indican el nombre
del producto, el sexo y la talla. Por ejemplo: Polo – Niña – T/04. Asimismo, cada prenda tiene
una etiqueta con su respectiva descripción, la talla y el precio (ver figura 43).
Los uniformes están clasificados por colegios, los cuales se encuentran en diferentes
zonas de la tienda por falta de espacio. Cada paquete tiene rotulado el nombre del producto, el
colegio, la talla y el precio general (ver figura 44). Por otro lado, el calzado es agrupado según
su modelo (sandalias, ballerinas y zapato cerrado), talla y sexo. Cada caja está etiquetada con
su código, talla, modelo, color y precio (ver figura 45).

85
Los artículos para bebés se clasifican por tipo de producto (almohadas, edredones,
protectores de cuna, rodillos, móviles, gimnasios, etc.), además se rotula cada unidad con su
respectivo modelo y precio (ver figura 46). Las mochilas y loncheras son ordenados por modelo
y sexo. De esta forma, aquellas que pertenecen a niñas se encuentran en la parte superior

86
Juguetes niñas Juguetes niños
derecha del estante; y las de niños en la parte superior izquierda. Cada producto está marcado
con su respectivo código, modelo y precio (ver figura 47).
Los juguetes educativos se encuentran ubicados en la parte de atrás de la tienda en una
sola vitrina. Mientras que los juguetes recreativos están en la parte superior de los estantes. Se
ha observado variación en los rótulos. Algunos contienen el nombre del juguete y precio; otros
solo la marca (ver figura 48). La parte derecha pertenece a la sección niños, mientras que la
parte izquierda corresponde a la sección niñas (ver figura 49).
Figura 48. Orden de los juguetes en la tienda "Mil Cosas"
Fuente. Elaboración propia.
Figura 49. Identificación de los juguetes en la tienda "Mil Cosas"
La ropa de baño es clasificada en paquetes de acuerdo con la edad y el sexo. La etiqueta
de cada bolsa indica estos datos, por ejemplo: ropa de baño – niño – T/04. Asimismo, cada

87
unidad esta rotulada con su marca, tipo, talla y precio (ver Figura 50). En el caso de la ropa de
interior se cumple lo mismo, sin embargo, las cajas no tienen rótulo, por ende, solo se les marca
la talla correspondiente (ver figura 51).
Figura 51. Orden e identificación de la ropa interior de la tienda "Mil Cosas".
Seiso: Limpieza
La limpieza del edificio de la empresa está a cargo del mismo personal de ventas. Los
instrumentos que utilizan son una escoba, un trapeador, un balde, y paños absorbentes; los
cuales se guardan en el baño del primer nivel. Se prioriza la barrida y trapeada de este piso, por
ser el área de atención al cliente. Se cuenta con 2 basureros, uno al costado del counter y otro,
en los servicios higiénicos. Asimismo, se limpian los paquetes de los productos y los artículos,
cada vez que es solicitado por el cliente para muestra. En época de lluvias, se colocan cartones
o paños de tela en la entrada para evitar que se ensucie el piso.
El proceso de limpieza de los almacenes consiste en barrer el piso de cada área; y
desempolvar los estantes y productos. Así también, se limpia cada artículo que sale del depósito
para reposición en las vitrinas de la zona de ventas. En el caso del almacén 1, se acondicionó

88
vitrinas laterales en el tragaluz para evitar la entrada del polvo (ver figura 52). Las
administradoras comentan que no se profundiza en la higiene de estas áreas.
Figura 52. Tragaluz en el almacén 1.
Seiketsu: Estandarizar
En el caso de los estantes de madera, estos tienen carteles con los nombres que les
permiten recordar a los trabajadores, la ubicación de los productos. Sin embargo, para la
mayoría de los artículos, se trabaja el orden por costumbre y memoria de los vendedores. En el
caso del counter ocurre lo mismo.
Por otro lado, se sabe que existe un horario de limpieza del primer piso, de 9:30 a.m. y
3:00 p.m. Asimismo, todos los lunes se barre las escaleras del edificio y la puerta de entrada.
No se tiene un programa establecido para la limpieza de los almacenes, no obstante, se tiende
a realizar cada semana o quince días; dependiendo de la necesidad.
Shitsuke: Disciplina o Sistematizar
Se tiene como costumbre, explicar las normas de limpieza y seguridad cada vez que se
contrata a alguien. De igual manera, las administradoras realizan un control de limpieza y
organización de forma fortuita, según el caso. En caso se presentará una disconformidad, se
conversa con el trabajador. Se observa una cultura responsable en el cumplimiento de las tareas
por parte de los trabajadores.

89
Se considera una sola familia de productos, debido a que se trata de un VSM de tipo
comercial, por lo que la cadena de valor se orienta a ofrecer un servicio de venta. Se han
distinguido las siguientes actividades:
 Demostración de productos
Esta actividad inicia cuando el cliente pregunta por un producto en específico, luego el
vendedor busca el paquete correcto o la zona correspondiente, para finalmente exhibirlos sobre
el mostrador.
 Prueba de productos
Esta etapa se realiza solo cuándo los productos son ropa, uniformes o juguetes. Para el
primer caso, se considera el tiempo desde que el cliente entra hasta que sale del probador. En
cuanto a los juguetes, estos se retiran de la caja, se le ponen las pilas o se demuestra las
funciones que tiene.
 Selección de productos
Es una actividad corta debido a que es influenciada parcialmente por las etapas anteriores.
El cliente separa los productos que va a comprar previa conversación con la persona que los
acompaña.
 Percepción de la compra
Comprende desde que el vendedor realiza la suma total del precio de los productos hasta
que se entrega el vuelto, en caso de una venta al contado, o el voucher de pago, si es una venta
con tarjeta de crédito o débito.
 Emisión de comprobante
Esta actividad consiste en registrar los datos de la compra y del cliente en la boleta o
factura.
 Despacho de productos
El vendedor retira la etiqueta de precio a los productos, los acomoda en una bolsa y los
entrega a los clientes. Este proceso se realiza en paralelo con la percepción de la compra, cuándo
hay personal de ventas desocupado.

90
En la figura 53 se considera el proceso de prueba de productos en el VSM, a diferencia
de la figura 54. Se realizó de esta forma, debido a que esa actividad influye considerablemente
en el tiempo total del proceso y solo se considera cuándo los productos son ropa, uniformes y/o
juguetes.

91
Tiempo productivo total
786 s = 13.1 min
92

94
3.3.3. Kaizen
En esta microempresa, las reuniones del personal se realizan de manera espontánea,
dependiendo del problema que se presente. No se cuenta con objetivos anuales ni semanales;
sin embargo, se sabe que una de las administradoras impulsa el crecimiento de algunas marcas.
Un ejemplo de esto es la venta de uniformes y zapatos; en los cuales se incrementa la variedad
cada año.
Al presentarse un problema grave durante los procesos de la empresa, se conversa de
forma personal, vía telefónica o WhatsApp19 entre las administradoras de la empresa. No se
realiza un análisis profundo, sino que se opta por una solución momentánea. Esto ha conllevado
a abarcar los mismos inconvenientes reiteradas veces. No se aprecia una actitud de mejora
continua.
19 WhatsApp: Aplicación web y móvil para mensajería instantánea donde se intercambian mensajes multimedia a
través del internet.

Capítulo 4
Análisis de la situación actual
4.1. Análisis FODA
El análisis FODA se desarrolla mediante la identificación de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Permitiendo examinar la interacción de las
características propias del negocio con las del entorno en el cual compite, de esa manera
permitirá facilitar la toma de decisiones.
Este análisis se llevó acabo en función de las visitas y reconocimiento del establecimiento.
Así como también con las observaciones del funcionamiento y entrevistas realizadas al personal
del negocio.
 Atención personalizada.
 Conocimiento del mercado.
 Buena relación con proveedores que garantizan productos de calidad.
 Relación de confianza entre trabajadores y administradoras.
 Horario de atención flexible.
 Fidelización de clientes.
 Ubicación estratégica.
 Alianzas estratégicas con colegios.
 Marketing digital en redes sociales.
FORTALEZAS

 Posibilidad de incluir herramientas tecnológicas en los procesos.
 Beneficios brindados a las microempresas por el estado (Ley
MYPE).
 Participación en ferias de emprendimientos.
 Acceso a financiamiento para las MYPES.
 Capacitaciones gratuitas en internet sobre técnicas comerciales y
de marketing.
 Compromiso con la responsabilidad ambiental.
 Exhibición inadecuada de los productos.
 Sobrestock de productos en tienda.
 Ausencia de indicadores de desempeño.
 Ausencia de tecnologías en sus procesos.
 Incumplimiento de plazos de entrega de algunos proveedores.
 Informalidad de los procesos.
 Falta de un sistema integrado de información.
 Distribución inadecuada de productos en tienda.
 Desacuerdos estratégicos y operativos entre las administradoras.
 Competencia cercana al local.
 Crecimiento de la informalidad.
 Crecimiento rápido de competidores por bajas barreras de entrada.
 Incremento de costo de materias primas.
 Aumento de la inseguridad en la zona.
 Cambio de hábitos de compra de la población.
 Aumento de los costos laborales.
 Crisis económica del país.
 Crisis de salud Global.
DEBILIDADES
AMENAZAS
OPORTUNIDADES

97
4.2. Análisis Porter
4.2.1. Amenaza de nuevos competidores
La diversidad en la cartera de productos aumenta la competencia en varios mercados, la
cual puede examinarse desde las 6 barreras de entrada que propone el análisis Porter y, teniendo
en cuenta los grandes y pequeños competidores. La economía de escala suele aplicarse en el
estudio de industrias que compran materia prima, maquinaria, mano de obra, entre otros gastos
que permiten compararlos con otras de su rubro.
La primera barrera se analizará desde el punto de vista de volumen de compra de
productos. Mientras que los grandes centros comerciales adquieren un mismo artículo en
grandes cantidades, este negocio compra un volumen menor de ellos, pero de diferentes
modelos. El precio final del producto será mayor a diferencia de las grandes empresas que
atraerán a los clientes que buscan precio antes que calidad.
Una segunda barrera es la diferenciación en el servicio, la cual se ha interiorizado con
éxito en esta microempresa. Ellos tienen en claro que la atención amable y personalizada
permite fidelizar al cliente y brindarles una mejor experiencia de compra a comparación de los
grandes centros comerciales que se orientan más al autoservicio. La idea de encontrar en un
mismo lugar los artículos para sus hijos, según la época del año, acompañado de la calidez
humano en la atención; motiva al cliente a regresar por una nueva compra.
Comparada con otras economías de escala (Cadena de tiendas departamentales o grandes
empresas de retail), se sabe que la inversión de capital es mucho menor para una microempresa
que compite a nivel regional. Por consiguiente, la barrera en este rubro es baja para aquellos
emprendedores que buscan vender y comprar productos a un mayor precio. En cuanto a los
costos, se puede interpretar de dos maneras. Por un lado, estos serán menores o iguales
comparados con otras microempresas de su mismo rubro; gracias a las alianzas del negocio con
algunos proveedores y transportistas. Por otro lado, estos serán mayores en contraste con las
grandes economías, debido a lo explicado en la primera barrera de este análisis.
La mayoría de las veces, los canales distribución que utiliza la microempresa son directos.
Las administradoras negocian con el fabricante, el transportista lleva la mercadería al local y se
vende al cliente. Desde el punto de vista técnico, la barrera de acceso es baja; sin embargo, la
relación con los proveedores y la confianza ganada durante años brinda ciertos beneficios de
costo al negocio. Por último, se sabe que existen diversas políticas gubernamentales del Estado

Peruano, detalladas en el Capítulo 1, que les otorgan facilidades a los microempresarios, por lo
que no sería considerado obstáculo para su formalización.
4.2.2. Poder de negociación de los compradores
La variedad de productos que tiene esta microempresa brinda una primera falsa
impresión, al hacernos pensar que se diversificaría los nichos de mercado. Sin embargo, se
cumple la tendencia que todos los artículos estarían dirigidos a padres de familia en sus
diferentes etapas. Desde la madre gestante que busca ropa para ella hasta los padres de familia
que desean comprar ropa, zapatos o diferentes artículos para su bebé y sus niños. En otras
palabras, es una empresa familiar dirigida a familias piuranas con hijos aún pequeños.
A pesar de ello, esta diversificación en la cartera de productos ocasiona que los clientes
puedan comparar los precios con un gran número de competidores, y con ello aumente su poder
de negociación con la empresa. Si bien es cierto existen artículos como la ropa y juguetes que
se pueden encontrar en diversos centros comerciales; hay otros como la ropa de gestante,
zapatos de cueros, vestidos elegantes o ternos que son considerados modelos exclusivos de la
empresa. En este último caso, se logra fidelizar al cliente y disminuir su poder de compra ya
que prefieren la calidad del producto antes que el precio.
4.2.3. Poder de negociación de los proveedores
Esta fuerza varía según el rubro de los productos y las diferentes marcas con las que se
trabaja. La ropa casual de bebés y niños se compra directamente en Lima donde las marcas
brindan un descuento por pronto pago generalmente a 30 días. Por otro lado, las empresas de
ropa elegante trabajan con precios fijos y no brindan ningún tipo de reducción en la factura. Es
importante mencionar que la microempresa les compra a cerca de 16 proveedores solo en este
rubro. Mientras que los fabricantes de ropa para gestantes son 2, los cuales son bastante
flexibles al momento de brindar una disminución en el monto total de la compra. Se sabe que
esta sección de vestimenta no es tan diversificada actualmente; sin embargo, se encuentra en
crecimiento.
En cuanto a los artículos para bebés se trabaja con 3 marcas, las cuales solo brindan algún
tipo de descuento dependiendo de las promociones de la misma empresa o en su defecto por
pronto pago. En el ámbito de los zapatos, la microempresa labora con 3 negocios limeños y 1
trujillano, de los cuales solo este último brinda facilidades en el pago y los demás trabajan en

99
la modalidad de pronto pago. Si bien es cierto existen muchos proveedores en este mercado, la
microempresa ha decidido trabajar con estos 4 por la calidad del producto.
Las mochilas y loncheras son compradas a una sola marca por la calidad y reconocimiento
por parte del público. Esta marca no negocia su precio y el pago es contra entrega. Los juguetes
para niños son adquiridos en Lima a diversos proveedores mayoristas. Estos suelen brindar una
reducción del monto total de pago del 3% al 5% siempre que se compre al por mayor y contado.
Los uniformes se venden en la microempresa durante todo el año; sin embargo, la
demanda aumenta en los meses de enero a marzo durante la campaña escolar. Si bien es cierto
existen diversos fabricantes en el mercado, solo se trabaja con 2 empresas las cuales fueron
escogidas por temas de calidad en las telas y el proceso. Los proveedores brindan un descuento
a sus clientes siempre y cuando ellos cancelen un porcentaje de adelanto destinado a la
fabricación de los mismos productos.
La ropa de baño es comprada al contado a un solo fabricante escogido por la calidad del
producto. Esta empresa brinda una rebaja en el importe de la factura que varía entre el 5% al
10%. Por otro lado, la ropa interior se compra a 2 empresas las cuales no ofrecen ningún tipo
de flexibilidad al momento de negociar el precio con el cliente. Se debe cancelar el 50% del
monto del pedido al inicio de la compra y la otra mitad cuando ya estén fabricados.
En conclusión, los productos que se venden en la empresa cuentan en su mayoría con
diversos proveedores en el mercado. Sin embargo, su poder de negociación es medio por la
calidad de fabricación y reconocimiento de su marca en el mercado. Esto impulsa a sus clientes,
como la microempresa en estudio, a comprarle a estos negocios y aceptar sus descuentos bajo
las normas que ellos mismos establecen.
4.2.4. Amenaza de productos sustitutos
La microempresa se dedica a la comercialización de productos de buena calidad mediante
la atención personalizada. En otras palabras, no solo te ofrece un artículo sino también, una
orientación al cliente, basada en sus necesidades. Por consiguiente, cuando se habla de
productos sustitutos, se tendría que referir principalmente al reemplazo tanto de ese servicio
como de los objetos en sí mismo.
Si se piensa en los productos de la empresa, se sabe que existen actualmente tiendas
virtuales que ofrecen al cliente catálogos en línea. El proceso de compra te permite escoger el
artículo, cancelarlo por banca electrónica o presencial, y luego de unos días te llega hasta la

puerta de tu casa. Esta forma atrae a los clientes que buscan comodidad y precio antes que
calidad del producto, ya que se deja a un lado la verificación del material, su prueba y la
experiencia del trato humano.
Asimismo, se tienen los pequeños establecimientos informales o los supermercados cuyo
negocio principal no coincide con la microempresa. Sin embargo, aprovechan la oportunidad
de compra para atraer la atención de clientes que buscan algo económico y no necesariamente
de alguna marca reconocida. La atención personalizada se sustituye por el autoservicio y la
rapidez de compra.
Por otro lado, están los clientes que buscan un regalo para alguna fecha especial. La venta
tradicional implicaría que se acerquen a la tienda a encontrar el obsequio; sin embargo, poco a
poco se está dando paso a la nueva modalidad de las Gift Cards. Estas son tarjetas electrónicas
generalmente de débito, recargadas por un monto exacto, las cuales permiten al titular comprar
ciertos bienes de las empresas donde se adquirieron. Esto permite librar al cliente de la tarea de
escoger algún producto y del tiempo que se toma en hacer la compra.
En consecuencia, no existen muchos productos sustitutos que puedan reemplazar los
diversos artículos que necesita la madre gestante o los padres de familia para sus hijos. Sin
embargo, existe una rama de clientes que prefieren la comodidad y el precio antes que la
calidad, por ende, para ellos si existiría un sustituyente del servicio que se ofrece en la
microempresa en estudio.
4.2.5. Rivalidad entre competidores
Esta última fuerza permite identificar la rentabilidad de este sector, pues es el resultado
de la coexistencia de las otras 4 fuerzas. A nivel de MYPES, existen en la región Piura varios
negocios dedicados a la venta de ropa para niños, juguetes, zapatos, uniformes, artículos para
bebés y otros pocos que venden ropa para gestantes. En su mayoría venden 1 o 2 tipos de
productos de toda la cartera de negocio que posee la microempresa en estudio; lo que
significaría que los competidores serían la suma de todos ellos.
Por otro lado, se tiene los grandes almacenes o tiendas por departamentos donde se puede
encontrar todo tipo de productos a excepción de los uniformes de colegio. Su economía de
escala es mayor por lo que les permite ofrecer mayor cantidad de productos a un precio y calidad
menor. A diferencia de los pequeños negocios cuyos precios son parecidos a los ofrecidos en
la empresa. En resumen, la cantidad de competidores en cuanto a artículos es cuantiosa y

101
diversa debido a la misma cartera del negocio; y el precio varía dependiendo de la magnitud de
este.
Si se analiza la diferencia en cuanto a servicio se tendrá que la gran mayoría de micro o
pequeñas empresas atienden de forma personalizada, brindando al cliente un trato directo al
momento de realizar la compra. En contraste con las tiendas de gran escala donde el personal
brinda ayuda si es que el cliente lo solicita. Las experiencias de compra son diferentes, y se
podría sacar ventaja de ello al momento de definir las oportunidades de mejora.
4.3. Identificación de problemas
4.3.1. Problemas estratégicos
El análisis de los problemas estratégicos de la empresa se ha realizado en base a las visitas
a la empresa y entrevistas a los trabajadores y administradoras. A continuación, se muestran los
problemas estratégicos:
 No identificación de actividades de valor: esto genera que no se pueda tomar decisiones
acertadas.
 No establecimiento de las metas de ventas: causando que no se pueda medir el
desempeño del negocio.
 Desconocimiento de los productos que generan mayor demanda y rentabilidad: debido
a la gran variedad y cantidad de productos de su cartera.
 Desconocimiento del nicho de mercado que tiene mayor aceptación: genera que no se
pueda garantizar donde invertir los esfuerzos.
 Ausencia de roles y responsabilidades de los trabajadores: este problema genera
confusión entre ellos.
 Falta de una base de datos de proveedores y clientes: genera que se tenga una ausencia
de información.
 Carencia en la planificación para las compras: causando un sobrestock en el almacén.
 Ausencia de un historial sobre los balances de ingresos y egresos: esto no permite
realizar comparaciones con años anteriores y, en consecuencia, no se puede saber la
situación actual de la empresa.
 Ausencia de herramientas y personal de mejora continua: esto genera que no se tengan
encargados para dar seguimiento a las decisiones de mejora continua.

4.3.2. Problemas operativos
En base a las visitas y entrevistas realizadas a las administradoras y demás trabajadores
de la empresa; se han identificados los siguientes problemas operativos (ver tabla 19):
Tabla 19. Principales problemas operativos de la empresa "Mil Cosas".
ÁREA Problemas
Área de compras
 Tiempo prolongado de abastecimiento (Lead time)
en algunos productos
 Demora en realizar la nota de pedido
 Nota de pedido en desacuerdo con el stock actual
y demanda de los clientes.
Área de ventas
 Demora en mostrar el producto al cliente
 Mención errónea del precio al cliente
 Retraso en cobro y entrega de productos
(Reiterativo en grandes compras)
 Descuadre en la caja al final del día
Área de almacén
 Presencia de productos estropeados o con
envolturas dañadas
 Demora en reabastecimiento de productos en las
vitrinas de exposición
 Confusión en el stock de productos
Los problemas del área de compras ocasionan por un lado sobrestock en la mercadería
de muchos productos, y por otro lado la escasez de artículos de gran demanda. Asimismo, la
demora en el proceso de venta causa la incomodidad del cliente, quien debe esperar para poder
ser atendido o incluso para pagar sus productos.
Por otro lado, existe una mala distribución en el área de almacén lo cual origina demoras
en el reabastecimiento de vitrinas y envolturas de productos dañadas o estropeadas. Estos no
son aceptados por los clientes, quienes además de desanimarse por la compra, se llevan una
mala imagen de la microempresa.
4.4. Selección de los problemas relevantes
Se utilizará el Diagrama de Pareto como herramienta de análisis, para la clasificación,
priorización y selección de problemas relevantes. El objetivo es identificar las causas de los
problemas que originan actualmente el 80% de pérdidas de ventas o de las malas decisiones
estratégicas.

103
Podemos observar en la Figura 55 que el 80% de las malas decisiones estratégicas se
originan en los siguientes problemas: no establecimiento de metas de ventas, ausencia de un
historial de los balances de ingresos y egresos, falta de una base de datos de proveedores y
clientes, desconocimiento de los productos que generan mayor demanda y rentabilidad, así
como del nicho de mercado que tiene mayor aceptación. Se concentrarán los esfuerzos en
solucionar estos inconvenientes a partir de un primer análisis de causas.
 Problemas operativos
En base a la experiencia de las administradoras se conocen los porcentajes de ocurrencia
de los problemas y que se tienen en promedio 270 ventas mensuales. En la ¡Error! No se
ncuentra el origen de la referencia. se muestra la clasificación de los problemas relevantes.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0
4
6
8
9
10
11
12
14
24
16
25%
32
40%
48
52%
64
63%
73%
80
82%
96%
90%
96
100%
% Acumulado
Frecuencia
Problemas estratégicos
 Problemas estratégicos
En base a la experiencia de las administradoras se pudo conocer el porcentaje de
ocurrencia de los problemas. Existe un promedio de 96 discusiones por año en temas
administrativos. En la figura 55 se muestra la clasificación de los problemas relevantes.
Podemos observar en la figura 55 que el 80% de las malas decisiones estratégicas se
originan en los siguientes problemas: no establecimiento de metas de ventas, ausencia de un
historial de los balances de ingresos y egresos, falta de una base de datos de proveedores y
clientes, desconocimiento de los productos que generan mayor demanda y rentabilidad, así
como del nicho de mercado que tiene mayor aceptación. Se concentrarán los esfuerzos en
solucionar estos inconvenientes a partir de un primer análisis de causas.
No
establecimiento
de
meta
de
ventas
Ausencia
de
un
historial
de
los
balances
de
ingresos
y
egresos.
Falta
de
una
base
de
datos
de
sus
proveedores
y
clientes.
Desconocimiento
de
los
productos
que
generan
mayor
demanda
y
rentabilidad.
Desconocimiento
del
nicho
de
mercado
que
tiene
mayor
aceptación.
La
ausencia
de
herramientas
y
personal
de
mejora
continua.
Carencia
en
la
planificación
para
las
compras.
Ausencia
de
roles
y
responsabilidades
de
los
trabajadores.
No
identificación
de
actividades
de
valor

Problemasoperativos
Frecuencia % Acumulado
91%
95% 98% 100%
270
243
216
189
162
135
85%
78%
70%
60%
45%
108
81
54
27
0
25%
68 54 41 27 22 19 16 11 8 5
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Podemos observar en la figura 56 que el 80% de la pérdida de ventas son ocasionados por
los siguientes problemas: retraso en cobro y entrega de productos, nota de pedido en desacuerdo
 Problemas operativos
En base a la experiencia de las administradoras se conocen los porcentajes de ocurrencia
de los problemas y que se tienen en promedio 270 ventas mensuales. En la figura 56 se muestra
la clasificación de los problemas relevantes.
con el stock actual y demanda de los clientes, tiempo prolongado de abastecimiento (Lead time)
en algunos productos, demora en mostrar el producto al cliente y por último la Presencia de
productos estropeados o con envolturas dañadas. Asimismo, se analizarán sus causas para
poder enfocarnos en su resolución.
Retraso
en
cobro
y
entrega
de
productos
Nota
de
pedido
en
desacuerdo
con
el
stock
actual
y
demanda
de
los
clientes.
Tiempo
prolongado
de
abastecimiento
(Lead
time)
en
algunos
productos
Demora
en
mostrar
el
producto
al
cliente
Presencia
de
productos
estropeados
o
con
envolturas
dañadas
Demora
en
realizar
la
nota
de
pedido
Demora
en
reabastecimiento
de
productos
en
las
vitrinas
de
exposición
Confusión
en
el
stock
de
productos
Descuadre
en
la
caja
al
final
del
día
Mención
errónea
del
precio
al
cliente

4.5. Análisis causa - efecto de los problemas
Se realizó un análisis de causas de los principales problemas de la microempresa, según los resultados del diagrama de Pareto elaborado en
el apartado anterior. En la figura 57 se muestra el diagrama de Ishikawa de los problemas estratégicos de la microempresa, mientras que en la
figura 58 se muestra el diagrama referente a los problemas operativos de la microempresa.
105

107
Resumiendo, en el presente apartado se realizó como primer paso la identificación de
problemas estratégicos y operativos presentes en la empresa a partir de las diferentes visitas,
entrevistas y tormenta de ideas. En segundo lugar, se graficó el diagrama Pareto para reconocer
los problemas más importantes, seguido de diagramas de Ishikawas para determinar sus
respectivas causas de origen.
Respecto a los problemas estratégicos, se concluyó que el más relevante era el hecho de
no tener metas de venta establecidas, lo cual se origina a partir de la inexistencia de objetivos y
estrategias comunes en la empresa que evitan direccionar el avance del negocio. Asimismo, la
ausencia de un historial sobre los balances de ingresos y egresos, la falta de una base de datos
de proveedores y clientes, el desconocimiento de productos con mayor demanda y rentabilidad,
así como del nicho de mercado con mayor aceptación; tienen su origen en la inexistencia de
una gestión de la información de la empresa. Esto ocasiona que todas las decisiones tomadas se
basen únicamente en la experiencia y en opiniones subjetivas sin tener en cuenta aspectos
cuantitativos.
Tabla 20. Causa raíz de los problemas estratégicos
Problemas estratégicos Causa Raíz
No establecimiento de metas de ventas Inexistencia de objetivos y estrategias
comunes
Ausencia de un historial sobre los balances
de ingresos y egresos
Inexistencia de gestión de la información
Falta de base de datos de proveedores y
clientes
Desconocimiento de productos con mayor
demanda y rentabilidad
Desconocimiento del nicho de mercado
con mayor aceptación
Fuente. Elaboración propia
Por otro lado, se identificaron diversos problemas operativos, entre ellos la nota de pedido
en desacuerdo con stock actual y demanda del cliente. Su causa raíz es la inexistencia de un
análisis de ventas que permita identificar las verdaderas necesidades de la empresa. Asimismo,
la presencia de productos estropeados y la demora en mostrar el producto al cliente, se genera
debido a la distribución desordenada de algunos productos y al sobrestock de ellos. El tiempo
prolongado de abastecimiento en algunos productos se debe a la programación reactiva de
pedidos, lo cual evita planificar con anticipación aquello que se encuentra en el stock mínimo.
Por último, el retraso en el cobro y entrega de productos es ocasionado por la inexistencia de
un sistema de ventas lo cual permitiría agilizar el proceso.

108
Tabla 21. Causa raíz de los problemas operativos
Problema operativo Causa Raíz
Nota de pedido en desacuerdo con stock
actual y demanda del cliente
Inexistencia de un análisis de ventas
Tiempo prolongado de abastecimiento en
algunos productos
Programación reactiva de pedidos
Productos estropeados o con envolturas
dañadas
Distribución desordenada de productos
Sobrestock de algunos productos
Demora en mostrar el producto al cliente
Retraso en cobro y entrega de productos Inexistencia de un sistema de ventas
Las soluciones propuestas en el siguiente capítulo tienen el objetivo de contrarrestar los
problemas desde su origen o causa raíz, de forma que abarcan cambios tanto estratégicos como
operativos de mediano y largo plazo. Asimismo, comprenden herramientas de soporte que
permiten establecer una cultura de mejora continua para la empresa.

Capítulo 5
Propuestas de mejora
El presente capítulo describe un conjunto de propuestas de mejora que soluciona los
problemas descritos en el capítulo anterior desde su origen y será base para establecer una
cultura de mejora continua en la empresa. En primer lugar, se desarrolla un plan estratégico que
constituye los lineamientos de la empresa, seguido de ello se analiza y diseña un sistema de
gestión de ventas y almacén. Esto permitirá gestionar la información importante de la empresa
evitando la programación reactiva de pedidos y posibilitando la toma de decisiones basadas en
información cuantitativa.
Se utilizará la herramienta Lean Manufacturing de las 5S para mejorar la distribución de
los productos y de las áreas de trabajo, esto permitirá ofrecer una mejor atención al cliente y
agilizar los procesos de ventas y almacén. A partir de este punto, las propuestas se orientan a
mantener el nuevo estado de trabajo y a establecer una cultura de desarrollo. Se diseñará un
nuevo Value Stream Mapping (VSM) que permita identificar el estado ideal hacia donde
queremos llegar para agregar valor al servicio. Asimismo, se describirá un plan para
implementar la metodología Kaizen como una herramienta orientada a eliminar desperdicios.
Se rediseñarán los procesos teniendo en cuenta las propuestas de mejora, lo cual servirá
como un manual para la empresa que estandarice las operaciones de cada una de las áreas. Por
último, se establecerán diversos indicadores de desempeño que permitan medir la efectividad
de los cambios e impulsar la mejora continua.

110
5.1. Plan estratégico propuesto
5.1.1. Misión
“Somos una empresa piurana que busca facilitar la vida de los padres de familia en sus
diferentes etapas con los hijos, desde la prenatal hasta la adolescencia, por medio de una
experiencia única de compra de ropa, calzado, uniformes y demás artículos peruanos de calidad
y buen precio en un mismo lugar”
5.1.2. Visión
“Ser la empresa comercial preferida por las familias piuranas por superar las expectativas
de su experiencia de compra a través de la venta de ropa, calzado, uniformes y demás artículos
peruanos de calidad y buen precio, mediante una atención personalizada.”
5.1.3. Valores
 Confianza:
Se busca crear vínculos de calidad en cada una de las relaciones que se forman en el
interior de la empresa. Si el desarrollo de las relaciones es claro y eficaz, se va a
incrementar el nivel de confianza en cada uno de los trabajadores generando un entorno
favorable de trabajo. Esta confianza generada se transmitirá en el trato con los clientes.
 Empatía:
Se sigue una conducta adaptativa que admita entender actitudes, sentimientos o
acciones o dicho de otra manera ponerse en el lugar de otra persona, para conocer a
fondo sus emociones, deseos y miedos. Debe existir la empatía tanto con trabajadores
como con proveedores y clientes, esto permitirá a la empresa mejorar y crecer.
 Amabilidad:
Clientes: Se busca la amabilidad con el trato que se le brinda al cliente, con una atención
personalizada y amable. Esto permitirá construir relaciones sólidas con cada uno de los
clientes.
Trabajadores: Teniendo en cuenta que el trabajador es un activo importante, se debe
tener una cultura de amabilidad que permita mejorar las relaciones entre trabajadores
dentro del entorno de trabajo.

111
 Comunicación:
Debe existir una comunicación organizada, constante y clara entre los trabajadores,
proveedores y clientes. Con la finalidad de lograr establecer relaciones de calidad en las
cuales se comunique los valores y filosofía de la empresa.
 Compromiso:
Clientes: Siendo la razón de ser de la empresa, se busca estar comprometidos con la
satisfacción eficaz de las necesidades de los clientes mediante una atención
personalizada y amable, que permita fortalecer la relación con ellos.
Trabajadores: Son una parte importante de la empresa, por ello se debe estar
comprometidos en brindarles un grato ambiente laboral y estimular la participación
individual en cada actividad de la empresa.
5.1.4. Objetivos estratégicos
Teniendo en cuenta las perspectivas del Balanced Scorecard se propusieron los siguientes
objetivos estratégicos de la tabla 22:
Tabla 22. Objetivos estratégicos de la microempresa "Mil Cosas"
Perspectivas del BSC Objetivos Estratégicos
Perspectiva Financiera  Aumentar el monto de ventas que se tiene
mensualmente
Perspectiva del Cliente  Aumentar el número de clientes fidelizados
 Promover la buena disposición y amabilidad de
los trabajadores durante la atención al cliente
Perspectiva del proceso  Aumentar la eficacia de los procesos de compra,
venta y almacén
Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
 Capacitar a los trabajadores en temas de gestión de
inventarios, almacén y atención al cliente
 Dar a conocer la planificación estratégica a todos
los trabajadores
5.1.5. Estrategia corporativa
La estrategia corporativa tiene en cuenta tanto los productos ofrecidos, como el servicio
que se quiere ofrecer en cada compra. Así se plantearon las siguientes 2 estrategias:
Estrategia de diferenciación enel servicio: La microempresa “Mil Cosas” busca ofrecer
un servicio diferente a través de la atención personalizada a sus clientes. Durante este proceso

112
se les ofrece diferentes opciones de productos y sus respectivos complementos según la ocasión,
acompañado siempre de un trato amable que hace sentir cómodo al comprador.
Estrategia de desarrollo de productos: La cartera de productos que ofrece la
microempresa se actualiza dependiendo de la temporada del año, las tendencias de la moda
actual, y la demanda del respectivo artículo. Se busca satisfacer las necesidades de los padres
de familia, según los productos que necesitan sus hijos, ofreciéndoles siempre la calidad de
proveedores peruanos.
5.1.6. Estrategia de operaciones
 Prioridades competitivas
- La flexibilidad basada en la diversidad de productos se considera una prioridad
esencial, porque la empresa debe atender las necesidades de sus clientes facilitando
la satisfacción de esas necesidades en un mismo lugar. Para ello es necesario que se
tomen decisiones estructurales e infraestructurales.
- La calidad se considera como una prioridad, la empresa debe enfocarse en:
Atención al cliente: La empresa debe otorgar una atención de calidad al cliente
brindando una atención personalizada y amable para satisfacer sus necesidades.
Midiendo el tiempo de atención total para una venta, para ello es necesario invertir
esfuerzos para lograr reducir el tiempo de atención.
Productos: Se debe brindar productos con una calidad superior a la de sus
competidores, para lograr satisfacer las necesidades de los clientes de manera eficaz
y lograr la fidelidad de ellos.
- El costo de los productos es una prioridad porque contribuye a tener precios
asequibles para los clientes. La empresa al igual que sus competidores va a ofrecer las
mismas marcas, pero brindando los mejores precios con la misma calidad.

113
Figura 59. Prioridades competitivas de "Mil Cosas"
 Decisiones estructurales
Estrategia de producto y servicio: La variedad de productos es una las características
principales de la empresa, en algunas ocasiones genera problemas como no saber la demanda o
preferencia de los productos que simplemente es manejada por la experiencia de las dueñas.
Con la implementación de un sistema de ventas se podrá tener data para mejorar el análisis
de los productos y de esta manera por medio de reuniones periódicas basadas en la herramienta
Kaizen, se podrán tomar mejores decisiones.
Estrategia de procesos y tecnología: La empresa al ser del rubro comercial tiene
proveedores peruanos, por lo cual la tecnología se mide por el grado de automatización de sus
procesos de compra o venta de productos.
En el capítulo 3 se explica los procesos existentes, para mejorar estos procesos se plantea
la implementación de un sistema de registro de ventas que no sólo ayude a mejorar las ventas,
sino también ayude a tomar mejores decisiones estratégicas y operativas basadas en el análisis
de información. Además, con el rediseño de proceso se pretende mejorar la calidad del servicio
y los productos que se ofrecen a los clientes buscando reducir los costos de la empresa.
Estrategia de grado de integración vertical: La empresa no tiene una estrategia de
integración vertical debido a que se dedica exclusivamente a la venta de productos (Core
Business). Además, las dueñas no tienen pensado optar por ningún tipo de estrategia de
integración vertical y para el caso de la contabilidad y marketing es tercerizada.
Flexibilidad
Calidad
Costo del producto

114
Estrategia de capacidad y distribución en planta: La empresa cuenta con 3 pisos
operacionales divididos de la siguiente manera: en el primer piso se encuentra el área de ventas,
en el segundo y tercer piso se encuentran los almacenes. En el capítulo 3 se muestra como están
ordenadas las áreas de la empresa.
Con el rediseño de procesos y la aplicación de la herramienta 5S se pretende lograr
mejorar la distribución de los productos en las zonas de venta y almacén.
Estrategia de localización: La empresa cuenta con una ubicación estratégica en el centro
de Piura, lo que permite tener cercanía con entidades financieras y empresas de transporte.
Además, por el tiempo que la empresa lleva operando las dueñas no tienen pensado cambiar de
ubicación.
 Decisiones infraestructurales
Sistema de planificación y control de inventarios: La compra de los productos se
realiza teniendo en cuenta el sistema Push, en el cual se realiza el pedido con anticipación
dependiendo de la temporada del año, la experiencia previa con las ventas, y la información
analizada en el sistema de registro de ventas.
La Planificación y control de Inventarios continuará con un sistema centralizado donde
una de las administradoras estará a cargo. Asimismo, a través del rediseño de los procesos de
Almacén se empezará a tener un registro del stock de productos y con ello más información
para la planificación de compras.
Organización: La administración de la empresa está a cargo de las 2 dueñas, sin embargo,
se distribuirán los roles y funciones operativas según las áreas dispuestas en el nuevo
organigrama vertical con el respectivo apoyo de los trabajadores. Asimismo, para las decisiones
estratégicas se apoyarán en la metodología Kaizen para mejorar la comunicación y seguimiento
de las decisiones.
Gestión de recursos humanos: Todos los trabajadores se encuentran en planilla y
cuentan por tanto con seguro de salud. Las personas que laboran tienen años en la empresa, por
lo que la relación entre todos se basa en la confianza y transparencia. Se programarán una serie
de capacitaciones en temas de atención al cliente y gestión de inventarios, alineándose así a los
objetivos estratégicos.
Gestión de la calidad: Se escogen a los proveedores de acuerdo con la calidad de sus
productos yel reconocimiento de su marca en el mercado. En el caso de los uniformes y zapatos

115
se envía un modelo al fabricante y se escoge el material con el que se desea trabajar. Asimismo,
el orden de los productos en el almacén se mejorará con ayuda de la herramienta 5S, donde la
nueva distribución permitirá conservar mejor los artículos.
Por otro lado, la calidad en el servicio se basa en la atención personalizada donde se
muestran los productos con un trato amable e identificado siempre la verdadera necesidad del
cliente. Se realizarán una serie de capacitaciones basadas en la atención al cliente para poder
reforzar las actitudes que se debe tener durante todo el proceso de compra.
Gestión de logística: El área de almacén y de compras comprenden la logística de la
empresa. Se empezará a tener un control de inventario de los productos, lo cual ayudará a tomar
mejores decisiones en la planificación de las compras. Asimismo, a través de la herramienta
5S, se tendrá un mejor orden y cuidado de los artículos. El rediseño de los procesos de ingreso
y salida de productos de almacén mejorará el control de esa área.
5.2. Análisis y diseño de un sistema para ventas y almacén
5.2.1. Alcance del sistema informático
El sistema debe estar enfocado en el área de ventas y almacén con la finalidad de facilitar
y optimizar las tareas del vendedor y administrador, disminuyendo al mismo tiempo los
problemas presentes en las operaciones. Las funciones relacionadas al área de ventas serían las
siguientes:
 Registro de ventas realizadas: la función primordial es el registro de las ventas de
toda la jornada laboral, la cual se tendrá que hacer mediante el formato de boleta
o factura.
 Gestión de tipos de pago: la empresa acepta pago con efectivo, Visa o MasterCard,
sin embargo, esto puede variar dependiendo de la evolución del mercado.
 Gestión de datos de usuarios: estos serán gestionados por el administrador quien
podrá modificar, eliminar o ingresar a un nuevo trabajador de la tienda.
 Gestión de datos de clientes: el usuario (administrador y vendedor) podrá
modificar, eliminar o ingresar a un nuevo cliente.
 Generación de reportes de ventas: el administrador debe tener la opción de
consultar el resumen de ventas y filtrarlo de acuerdo con los atributos de vendedor,
tipo de pago, tipo de producto, categoría y género; fijado en un periodo de tiempo.

116
 Consulta del detalle de un comprobante de pago: se debe poder consultar cualquier
boleta o factura, filtrando por fecha o número de serie, con la finalidad de permitir
el cambio de producto por talla, o revisar alguna venta en específico.
 Consulta de productos: en caso no se tenga un producto en exposición, se podría
consultar en el sistema para verificar si se tiene stock. La búsqueda debería
hacerse por código o nombre del producto.
Las funciones asociadas al área de almacén serían:
 Gestión de productos de almacén: el sistema debe registrar las entradas y salidas
de productos del almacén, según el ingreso de guías de remisión, la actualización
de stock por ventas u otro factor que obligue a modificar la cantidad del producto.
 Gestión de datos de productos: serán gestionados por el administrador quien podrá
modificar el código, nombre, tipo, género, categoría, ubicación, precio venta,
stock, stock mínimo o proveedor de los productos, según los cambios de la
empresa. Asimismo, podrá eliminar o agregar al sistema un producto nuevo.
 Gestión de género del producto: la empresa maneja productos para género
femenino, masculino y unisex; sin embargo, se podría modificar según los
cambios de la empresa
 Gestión de categoría del producto: la empresa clasifica sus productos en 4
categorías dependiendo de la edad de los usuarios: bebé, niño, joven y adulto.
Estos pueden modificarse según las decisiones de la empresa.
 Gestión de tipo de producto: existen 8 tipos de producto en la microempresa, los
cuales son ropa casual, zapatos, artículos de bebés, mochilas y loncheras, juguetes,
uniformes, ropa de baño y ropa interior. El administrador podrá modificar los tipos
de productos.
 Gestión de la ubicación de producto: la empresa tiene 4 almacenes con diferentes
productos, asimismo pueden estar en exposición (zona de venta). El administrador
podrá modificar las distintas ubicaciones de los productos.
 Generación de Kardex: El administrador debe tener la opción de generar el
inventario de los productos que se encuentran en almacén, señalando aquellos que
se encuentran en el stock mínimo.

117
 Generación de reporte de rentabilidad: el administrador podrá generar un informe
donde se indique el porcentaje de utilidad de cada uno de los productos del
inventario.
 Consulta de producto: en caso de etiquetado de nuevos productos, se podrá
consultar el código y demás atributos en el sistema. La búsqueda debe poder
realizarse por el nombre del producto.
5.2.2. Actores del sistema
En la figura 60 se puede visualizar los 3 actores que intervienen en el sistema:
administrador, vendedor y almacenero.
Figura 60. Actores del sistema
Fuente: Elaboración propia
 Funciones del administrador
Ventas: El administrador es el encargado de gestionar los datos de los usuarios de la
empresa, los tipos de pago y generar reportes de venta.
Almacén: Responsable de Gestionar los datos de los productos, los géneros de productos,
las categorías de producto, los tipos de productos, ubicación de cada producto y generar reportes
de rentabilidad.
 Funciones del vendedor
El vendedor es el encargado de interactuar con los clientes, registrar las ventas, consultar
comprobantes de pago y consultar información de cualquier tipo de producto. Asimismo, el
vendedor hereda las funciones del administrador en el área de ventas.

118
 Funciones del almacenero
El almacenero tiene como funciones: Registrar los productos que ingresan a almacén,
generar el inventario de los productos y consultar información de cualquier producto. Además,
hereda las funciones del administrador en el área de almacén.
5.2.3. Requisitos funcionales y no funcionales
En este apartado se especifican los requerimientos funcionales y no funcionales del
sistema. Se ha tenido en cuenta la norma 0-97-2012/SUNAT, Resolución de Superintendencia
que crea el Sistema de Emisión Electrónica desarrollado desde los Sistemas del Contribuyente,
así como la resolución 340-2017/SUNAT que modifica diversos aspectos de la normativa sobre
comprobantes de pago electrónicos. Se detallan los requisitos funcionales:
Tabla 23. Requisito funcional 1
Identificador RF1 Tipo Funcional Área Ventas
Descripción
corta
Registrar ventas Encargado Vendedor/Administrador
Descripción
detallada
El software debe permitir al vendedor y al administrador registrar las
ventas efectuadas a través de los comprobantes de pago (boleta o factura).
Los datos para ingresar son:
 código de productos o nombre de producto
 cantidad de producto
 tipo de pago.
Adicionalmente, en la factura se debe ingresar:
 RUC de la empresa
Los datos que se muestran automáticamente son:
 número de comprobante
 usuario
 fecha
 hora
 producto
 precio unitario
 precio total
 IGV
 monto total
Además, en la factura de debe mostrar:
 RUC
 Nombre de la empresa
 Dirección de la empresa

119
Descripción corta Gestionar tipo de pago Encargado Administrador
Descripción
detallada
El software debe permitir al administrador gestionar (crear, modificar
y eliminar) los tipos de pago que se realizan en el sistema.
Los datos son:
 Efectivo
 VISA
 MasterCard
Descripción corta Gestionar datos de usuario Encargado Administrador
Descripción
detallada
y eliminar) los datos de los usuarios en el sistema.
Los datos son:
 Nombre completo
 DNI
 Tipo de usuario (vendedor/administrador)
 Fecha de nacimiento
 Dirección
 Teléfono
Descripción corta Generar reporte de ventas Encargado Administrador
Descripción
detallada
El software debe permitir al administrador generar un reporte de
ventas. Los datos para ingresar son el inicio y fin del periodo de
tiempo. El administrador debe poder filtrar según los siguientes
campos:
 Usuario
 Tipo de pago
 Tipo de producto
 Categoría de producto
 género de producto
Los datos que se muestran por fila son:
 fecha
 usuario
 tipo de pago
 monto total

120
Identificador RF5 Tipo Funcional Área Almacén
Descripción corta Registrar productos en inventario Encargado
Almacenero/
Administrador
Descripción
detallada
El software debe permitir al administrador y almacenero registrar las
guías de remisión de los productos. Los datos para ingresar son:
 número de Guía de remisión
 fecha de emisión
 RUC empresa Transportista
 RUC Empresa Proveedor
 número de factura
 código o nombre del producto
 cantidad
 costo
Identificador RF6 Tipo Funcional Área Ventas/Almacén
Descripción corta Consultar producto Encargado
Almacenero/
Vendedor/Administrador
Descripción
detallada
El software debe permitir al almacenero, vendedor y al administrador
realizar la consulta de los datos de un producto en el sistema. Los datos
para ingresar pueden ser 2 opciones:
 código
 nombre de producto
 código
 tipo de producto
 categoría
 género
 stock
 stock mínimo
 precio Venta
 proveedor

121
Descripción corta
Consultar comprobante de
pago
Encargado Vendedor/Administrador
Descripción
detallada
El software debe permitir al vendedor y al administrador realizar las
consultas de los comprobantes de pago realizados en el sistema. Los
datos para ingresar pueden ser 2 opciones:
 fecha
 usuario
 fecha
 hora
 producto
 precio unitario
 precio total
 IGV
 monto total
Descripción corta Actualizar stock de productos Encargado Software
Descripción
detallada
El software debe ser capaz de actualizar el stock de productos a partir
de las ventas registradas. El dato que se actualiza automáticamente es
el stock del producto
Descripción corta Gestionar datos de productos Encargado Administrador
Descripción
detallada
y eliminar) los datos de los productos en el sistema.
Los datos son:
 código de producto
 precio Venta
 stock
 stock mínimo
 categoría
 género
 RUC empresa proveedor

122
Descripción
corta
Gestionar tipo de producto Encargado Administrador
Descripción
detallada
El software debe permitir al administrador gestionar (crear, modificar y
eliminar) los tipos de productos en el sistema.
Los datos son:
 ropa casual
 zapatos
 artículos de bebés
 mochilas y loncheras
 juguetes
 uniformes
 ropa de baño
 ropa interior
Descripción
corta
Gestionar categoría de producto Encargado Administrador
Descripción
detallada
eliminar) las categorías de los productos en el sistema.
Los datos son:
 bebé
 niño
 joven
 adulto
Descripción
corta
Gestionar género de producto Encargado Administrador
Descripción
detallada
eliminar) los géneros de los productos en el sistema.
Los datos son:
 femenino
 masculino
 unisex
Descripción
corta
Gestionar ubicación del
producto
Encargado Administrador
Descripción
detallada
eliminar) las ubicaciones de los productos. Los datos son:
 almacén 1, almacén 2, almacén 3, almacén 4 o zona venta

123
Descripción
corta
Generar Kardex Encargado Almacenero/Administrador
Descripción
detallada
El software debe permitir al administrador y almacenero generar el
inventario de los productos que se encuentran en almacén. El
administrador debe poder filtrar según los siguientes campos:
 código o nombre de producto
 stock
 stock mínimo
 categoría de producto
 entradas
 salidas
 stock
 stock mínimo
A continuación, se detallan los requisitos no funcionales mínimos que debería tener el
sistema para funcionar óptimamente:
Descripción
corta
Generar reporte de
rentabilidad
Encargado Administrador
Descripción
detallada
El software debe permitir al administrador generar un reporte de
rentabilidad de los productos. El administrador debe poder filtrar según
los siguientes campos:
 código o nombre de producto
 categoría de producto
 costo total
 precio Venta total
 porcentaje de utilidad

124
Tabla 38. Requisito no funcional 1
Identificador RNF1 Tipo No Funcional
Descripción
detallada
El software debe presentar una ventana de reporte de ventas donde se
enlisten las ventas realizadas en el día y se puedan filtrar por vendedor, tipo
de pago, tipo de producto, categoría y género.
El software debe mostrar los subtotales por tipo de pago y el monto total.
Descripción
detallada
En la ventana del comprobante de pago se debe visualizar un botón
imprimir que permita realizar la facturación electrónica
Descripción
detallada
En la parte superior de la boleta y factura debe estar el logo de la empresa.
El logo es el siguiente:
Descripción
detallada
En la parte superior de la boleta y factura electrónica deben estar los datos
de la empresa. Los datos son:
 Razón social: Vilma Beatriz Delgado Ruesta.
 RUC: 10027441586
 Slogan: Ropa para todas las edades y calzado para bebés, juegos
educativos y recreativos.
 Dirección: Calle Cuzco N° 629
 Teléfono: 073-311725
Descripción
detallada
Debajo de los datos de la empresa en la boleta debe presentarse elnúmero
de boleta o factura de venta, seguido de la fecha de emisión del
comprobante de pago.
Descripción
detallada
El software debe presentar el precio unitario de los productos, precio
total, IGV y monto total con 2 decimales.

125
Descripción
detallada
El sistema debe mostrar un mensaje explicativo ante un error de ingreso
de datos en la ventana de registro de venta
Descripción
detallada
El sistema debe permitir imprimir la boleta y factura electrónica con el
código QR que identifica la venta.
Descripción
detallada
El sistema debe permitir descargar en Excel todos los reportes
administrativos: Reporte de ventas, Kardex y reporte de rentabilidad.
Descripción
detallada
El sistema debe mostrar un mensaje de confirmación antes de imprimir el
comprobante de pago.
5.2.4. Diagrama de casos de uso
Paquete de ventas
Figura 61. Diagrama casos de uso – ventas

126
Paquete de almacén
Figura 62. Diagrama casos de uso- almacén

5.2.5. Diagrama de clase
En la figura 63 se muestra el diagrama de clases del sistema, el cual contiene las clases, atributos y asociaciones que se utilizarán en la
implementación del sistema.
Figura 63. Diagrama de clases.
127

128
5.2.6. Propuesta de solución
La microempresa “Mil Cosas” tiene procesos de ventas y almacén bastante comunes con
otros negocios; asimismo el personal es bastante reducido por lo que no cuentan con
especialistas en sistemas. Considerando también la rapidez de la solución que brinda la opción
de alquilar un software comercial, y la rentabilidad que tiene respecto a las otras opciones de
comprar o diseñar uno completamente nuevo; se sugiere optar por esa alternativa.
Alquilar un software comercial comprende una solución adaptable y más confiable, dado
que ha sido elaborado por expertos en el tema. Asimismo, permite tener el soporte continuo del
proveedor del sistema y estar al día con las nuevas actualizaciones. Las políticas de seguridad
de estos programas son altos y la inversión es mucho menor respecto a las opciones de compra
o diseño de uno nuevo.
5.3. Plan de implementación de herramientas Lean Manufacturing
La implementación de las 5S requiere una serie de pasos para poder ser estandarizada en
la empresa. El trabajo previo incluye definir las zonas de aplicación, formar el equipo de trabajo,
y programar la capacitación. Luego de ello se definirá un plan para su implementación seguido
de la descripción de los beneficios futuros.
Identificar zonas para la aplicación de 5S
La empresa se encuentra ubicada en un edificio de 4 pisos, el cual se encuentra dividido
en área de ventas y almacenes. El piso 1 comprende la zona de ventas o atención al cliente;
mientras que los 4 almacenes se encuentran distribuidos en los distintos pisos según lo
explicado en el apartado 3.3.1. de aplicación implícita de 5S. Se desarrollará un plan de
implementación de esta herramienta para estas 2 áreas.
Formar el equipo de trabajo
El equipo de trabajo estará conformado por los líderes quienes se encargarán de supervisar
el cumplimiento de todos los pasos de las 5S para cada área respectiva. En este caso, las 2
administradoras tendrán a cargo estas funciones. Por otro lado, se necesita de un equipo de
apoyo que se encargue de implementar cada una de las tareas. Debido al poco personal con que
se cuenta, ambos equipos estarán conformados por las mismas personas que realizan funciones
de vendedor y almacenero.

129
Programación y capacitación
Antes de iniciar la implementación de esta herramienta se necesita instruir tanto a los
líderes como al equipo de apoyo sobre la importancia, las disciplinas básicas y el plan para
establecerlo en la empresa. En la tabla 48 se muestra los distintos talleres que deberá cursar el
personal para la capacitación:
Tabla 48. Programa de capacitación 5S.
Tema S1 S2 S3 S4 S5 S6
5S: métodoy beneficios
Plan de Implementación:
Seiri:Clasificación
Seiton:Ordenar e identificar
Seiso:Limpieza
Seiketsu:Estandarizar
Shitsuke:Disciplinao sistematizar
Plan de implementación de 5S
a) Seiri: Clasificar
El equipo de apoyo realizará una revisión del área de ventas y almacenes al menos 2 veces
al mes. Los objetos necesarios serán organizados nuevamente en la zona respectiva, los demás
artículos serán etiquetados con una tarjeta roja, según el diseño mostrado en la figura 65. Los
objetos dañados son aquellos que se encuentren rotos o que no funcionen, en el caso de los
juguetes o material administrativo. Se calificarán como obsoletos cuando ya hayan pasado de
moda para su venta y como innecesarios cuando sean objetos que no se utilizan más en los
procesos operativos y/o administrativos.
Equipo de
apoyo
Equipo de
apoyo
Líder área
almacén
Líder área
ventas
Equipo 5S

130
Figura 65. Tarjeta Roja para clasificar objetos
Después de ser etiquetados se llevarán a la zona temporal de descarte ubicada en el
segundo piso. Una vez expuestos en esta zona, los líderes de cada área deberán tomar la decisión
de donar, reparar, vender en oferta o descartar los productos de esta zona. En la figura 66 se
muestra un resumen del primer paso de las 5S: seiri o clasificar.
Figura 66. Diagrama de Seiri o Clasificación
b) Seiton: Ordenar e identificar
Las cajas, bolsas o estantes que contengan productos deben estar correctamente rotuladas
indicando el tipo de producto, la talla si fuera el caso, el género y la categoría. En la figura 67
se muestra una etiqueta propuesta para mayor facilidad y rapidez:
Figura 67. Etiqueta para grupo de productos

131
Cada producto debe estar identificado con un rótulo que indique el nombre del producto
(tipo-categoría-marca), su código, el género, la talla de ser necesario y el precio visible. La
figura 68 propone una etiqueta para estandarizar la información en los productos.
Figura 68. Etiqueta para cada producto
Debido a la diversidad de productos se ha propuesto un nuevo orden en el área de ventas
teniendo en cuenta la demanda de artículos, el género y el espacio de cada zona. Las vitrinas y
estantes que se encuentran en la parte de adelante deberán mostrar los productos de acuerdo
con la temporada, por ello se denomina zona flexible.
En la zona del medio estarán los zapatos, los artículos y ropa de bebé dado que
actualmente son los que tienen mayor demanda. En la última zona estarán los juguetes, la ropa
de las categorías niño, joven y adulto, los uniformes y mochilas. Estas dos últimas zonas están
a su vez divididas en género masculino, lado izquierdo, y género femenino, lado derecho. En la
parte trasera se encuentra el almacén 1 denominado almacén de temporada, el cual tendrá
productos según la época del año para mayor rapidez de reposición. La figura 69 detalla el
nuevo orden propuesto para el área de ventas.

132
Figura 69. Propuesta de distribución área ventas - Primer nivel "Mil Cosas".
En el segundo piso se encuentra el almacén 2, en el cual se utilizará un escritorio para el
almacenero y se dividirá en zona de recepción, zona de inventario y zona temporal de descarte.
La zona de recepción contendrá las cajas o sacos de productos que recién llegan, la zona de
inventario contará con una mesa redonda donde se vayan colocando los productos ya rotulados
y verificados. La zona temporal de descarte son los productos que tienen etiqueta roja según
Seiri o la clasificación.
En el mismo piso está el almacén 3, el cual contendrá una zona de cajas rotuladas para
productos con mayor demanda, la zona del medio tendrá unos estantes metálicos con ropa según
su categoría y género. El lado derecho está reservado para los zapatos de niños, niñas y bebés.
En la parte trasera hay un baño que se utilizará como almacén de artículos de limpieza. En la
figura 70 se diseñó la distribución de zonas y productos del piso 2.

133
Figura 70. Diagrama propuesto del almacén 2 y 3 - Segundo nivel "Mil Cosas"
En el tercer piso se encuentra el almacén 4, el cual estará dividido en tres zonas: las áreas
de uniformes y juguetes estarán conformadas por estantes de madera seccionados; mientras que
la zona de artículos grandes como cunas, corrales o coches será un espacio delimitado por
franjas en el piso. Al lado de este almacén hay una oficina libre, que podrá utilizarse para
reuniones administrativas. La figura 71 muestra la distribución de áreas de la planta 3.
Figura 71. Diagrama propuesto del almacén 4 - Tercer nivel "Mil Cosas"

134
Se han utilizado diversos criterios para esta nueva organización. En primer lugar, se tuvo
en cuenta los productos con mayor demanda según la experiencia de las administradoras, la
flexibilidad para recepcionar y despachar productos; y la cantidad de productos por tipo.
Asimismo, se utilizaron los escritorios y estantes que se tienen actualmente en la empresa
previo inventario de estos. Finalmente se tuvo en cuenta el método FIFO (First-in, First- Out),
en el cual los productos más antiguos estarían expuestos en los estantes metálicos mientras que
los nuevos estarían en las cajas para reposición.
c) Seiso: Limpieza
En este paso primero se definieron los materiales de limpieza que se debían utilizar. Al
ser una empresa comercial, los insumos de limpieza son básicos empezando por la escoba,
recogedor, trapeador, paños, tachos de basura, detergente y otros productos de limpieza. El
equipo de limpieza estará conformado por todos los trabajadores de la empresa.
El primer nivel comprende el área de atención al público y al almacén 1 de temporada el
cual deberá limpiarse todos los días en 2 turnos, uno en la tarde y otro en la noche. La limpieza
de los estantes y vitrinas considerada más profunda se deberá realizar al menos 1 vez a la
semana. Por otro lado, los almacenes deberán limpiarse 2 veces al mes para evitar el polvo en
los productos.
Se tendrá algunos métodos de prevención para evitar la suciedad en las áreas empezando
por tener un tacho de basura visible en cada área y baño de la empresa. Los almacenes deben
tener las ventadas cerradas para evitar la entrada de polvo del exterior. Además del tragaluz que
ya posee el almacén 1 de temporada, el cual tiene vitrinas laterales que evita la entrada de polvo.
d) Seiketsu: Estandarizar
Cada una de las áreas identificadas tendrá colgado su respectivo plano en la pared en una
zona visible para recordar el orden que debe mantenerse. Asimismo, en el baño del primer piso
se colgará el formato de la tabla 49 para realizar el seguimiento correspondiente a la limpieza.

135
Tabla 49. Formato de Plan de limpieza
Plan de limpieza Mes:
Área Ventas / Almacén 1
Frecuencia Tarde Noche Encargado
Semana1
Semana2
Semana3
Semana4
Almacenes
Frecuencia Q1 Q2 Encargado
Almacén2
Almacén3
Almacén4
e) Shitsuke: disciplina o sistematizar
Los líderes de cada área se encargarán de supervisar el cumplimiento de cada una de las
5S utilizando los formatos correspondientes. Asimismo, en las reuniones de fin de mes se
realizará una retroalimentación sobre el proceso y resultados, resaltando siempre el trabajo bien
hecho.
Beneficios futuros
Con la aplicación de la herramienta 5 s en la forma actual de realizar las actividades de la
empresa, se espera obtener los siguientes beneficios:
 Con la implementación de la primera S (Seiri), se podrá obtener la liberación de
espacios separando lo necesario de lo innecesario. De esa manera, se podrá ayudar
a reducir los tiempos de acceso a la mercadería, a mejorar el control visual de los
productos en el área de ventas y almacenes y contribuir en la mejora para el control
de inventario.

136
 La segunda S (Seiton) permitirá seccionar las áreas de trabajo para tener un control
visual más simple de los productos y así facilitar el acceso a las diferentes áreas.
Asimismo, se ganará una disminución en el tiempo de búsqueda de los productos
debido a que se van a encontrar clasificados y rotulados. Esto contribuirá para que
cualquier producto pueda ser encontrado de una manera más rápida, haciendo
posible que cualquier trabajador pueda buscar un producto sin la necesidad de
estar familiarizado con la empresa.
 Una vez ordenadas, clasificadas y despejadas las áreas de trabajo se va a tener un
ambiente de trabajo agradable y más seguro.
 Con la tercera S (Seiso), se creará una rutina de limpieza en los trabajadores que
permita mantener en buenas condiciones cada una de las áreas de trabajo de la
empresa. Permitiendo reducir los riesgos de accidentes, mejorar el aspecto de las
áreas de trabajo y mejorar la calidad del producto para evitar pérdidas por suciedad
o contaminación del producto.
 Con la cuarta S (Seiketsu), se va a crear un hábito en los trabajadores de conservar
la limpieza y la organización en cada área de trabajo
 Con la quinta S (Shitsuke), se logrará generar una cultura de cuidado de los
recursos de la empresa. Asimismo, se generarán cambios de hábitos que permitan
el aumento de la motivación del personal, la mejora de las áreas de trabajo e
incrementar la satisfacción del cliente.
 La implementación de las 5 s ayudará a la empresa a generar una nueva cultura
organizacional que permita al trabajador sentirse identificado con la empresa.
Se actualizó el VSM de acuerdo con los cambios planteados en la presente tesis. Se
describe a continuación las modificaciones realizadas en cada etapa:
 Demostración de productos
La nueva clasificación de los productos en el área de ventas y almacenes a partir de la
herramienta de las 5S permitirá disminuir el tiempo de búsqueda del producto y su reposición.
A partir de ello se espera disminuir el tiempo en esta etapa donde el vendedor exhibe los
productos en el mostrador.

137
 Prueba de productos
Actualmente se tiene un solo probador disponible ya que el otro se utiliza para guardar
mercadería. A partir de la nueva disposición de los almacenes, se podrían habilitar los dos
probadores para facilitar la prueba de prendas cuando sea necesario. Este paso también aplicaría
para juguetes o artículos que funcionan con baterías para demostrar su funcionamiento.
 Selección de productos
El cliente escoge los productos que finalmente comprará. Esta decisión es influenciada
tanto por las etapas anteriores como por las preferencias del cliente.
 Registro y facturación de la venta
A partir de la implementación del sistema diseñado en el apartado 5.2; esta actividad
reemplazaría la percepción de la compra y la emisión del comprobante. El registro de la venta
se realizaría en el sistema a través de un ingreso de códigos, luego se pediría los datos del cliente
para la facturación electrónica dependiendo si es boleta o factura. Se omitiría los procesos
manuales del registro en el cuaderno de ventas y la elaboración del comprobante de pago.
 Despacho de productos
En este paso se omitiría el retiro de etiquetas de los productos ya que el registro ya se
realizó en el paso anterior. Los productos vendidos se acomodan en la bolsa y se entregan al
cliente.
En la figura 72 se muestra el VSM del proceso considerando la prueba de productos,
mientras que en la figura 73 se expone el VSM del proceso sin la prueba de productos. La
programación reactiva de compras se cambió por la planificación de compras, dado que se ha
considerado como proceso estratégico el cual se detallará en el siguiente apartado.

Figura 72. Propuesta de Value Stream Mapping (prueba de productos)
138

Figura 73. Propuesta de Value Stream Mapping (sin prueba de productos)
139

140
5.3.3. Kaizen
Kaizen es una herramienta que está orientada hacia la mejora continua, por lo que se hizo
necesario la aplicación de herramientas lean que permitan identificar los problemas
relacionados con los desperdicios generados en las actividades de la empresa. En la tabla 50 se
muestran los problemas encontrados que se relacionan con los desperdicios:
Tabla 50. Problemas relacionados con desperdicios.
Herramientas
Descripción del
problema
Relación con los 8
desperdicios
Solución
Value Stream
Mapping (VSM)
Con la aplicación de VSM se
pudo identificar la actividad
con más tiempo
(demostración de producto)
que no agrega valor a la
empresa.
Este problema está
relacionado con el tiempo
de espera, lo cual genera
tener tiempos muertos de
trabajo y no permite que
las actividades se
desarrollen de manera
óptima.
Se solucionará con la
aplicación de la
herramienta 5S, la cual
permitirá mejorar el
entorno de trabajo y
facilitará las actividades
del trabajador.
Análisis
causa-efecto
Se identificó sobrestock de
algunos productos.
Se relaciona con exceso de
inventario, genera tener
espacios ocupados
innecesariamente y en
consecuencia tener
espacios de trabajo
desaprovechados.
La solución viene
relacionada con el
sistema de ventas y
almacén, este permitirá
tener una programación
para las compras y en
consecuencia no generar
sobrestock.
Se encontró una distribución
desordenada de productos.
Relacionado con
movimientos innecesarios,
no permitiendo que el
trabajador tenga una
ergonomía correcta de
trabajo.
Con la aplicación de las
5S se va a poder obtener
una organización y
clasificación de los
productos por ende se
podrá tener una
distribución ordenada de
los productos.
También se identificaron procesos no estandarizados que se relaciona con sobre procesos,
ocasionando que no se tenga un plan de desarrollo de las actividades. Esto se solucionará con
el rediseño de proceso en el cual se va a tener un plan estandarizado para el desarrollo de las
actividades de la empresa.
Para solucionar los problemas eliminando los desperdicios, se formará un equipo de
trabajo que estará integrado por un líder de mejora continua (las administradoras) y un equipo
de apoyo (asistente de ventas/almacenero). En la figura 74 podemos ver el equipo de trabajo:

141
Figura 74. Equipo de trabajo Kaizen
Con la aplicación de herramientas lean y bajo la óptica de la aplicación de Kaizen, los
trabajadores serán capaces de identificar ineficiencias en las actividades de la empresa y de
poder dar sugerencias de mejora para las áreas de trabajo. Para desarrollar la nueva filosofía de
trabajo (Kaizen), se sugiere seguir un plan de eliminación de desperdicios basado en la
metodología DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). A continuación, se detalla
el plan:
D (Define)
Definir
• Se definirán lasoportunidades demejora, los objetivos,los participantes y las métricas.Asi mismo, se
utilizarála lluviadeideas para recolectar lasideas detodos los participantes.
M (Mesuare)
Medir
• Se recolectará la información necesaria paraevaluarlasmétricas definidasy poder conocer la
situación actual del problema que se quiere resolver.
A (Analyze)
Analizar
• Se analizala información recolectada y por medio de una lluvia de ideas identificar las causas raíces.
Además, se usará la herramienta delos 5 porqués como apoyo para la identificación y validación delas
causas raíces de los problemas y como resultado obtener propuestas de mejora.
I (Improve)
Mejorar
• En este paso seimplementarán las propuestas demejora para corregir las causasraíces delos
problemas.
C (Control)
Controlar
• El líder de cambio debe hacer seguimiento a la implementación de las mejoras.

142
Los resultados del seguimiento de las mejoras implementadas se compartirán y se darán
a conocer en una reunión mensual (misma reunión de 5S) del equipo de trabajo. El análisis
realizado podrá anotarse en el formato de la figura 76. Al finalizar la reunión se podrá discutir
los resultados y proponer nuevas acciones correctivas si la situación lo amerita.
Figura 76. Formato de gestión de mejora continua
Con la implementación de la herramienta Kaizen se podrá:
 Mejorar la forma de trabajar de todas las áreas de la empresa
 Ganar eficiencia en las actividades.
 Mejorar el compromiso de cada trabajador.
 Mejorar la forma de solucionar los problemas.
 Mejorar las relaciones labores entre todos los trabajadores.
Como resultado se podrá mejorar la gestión de la empresa y aumentar la calidad del
servicio, por ende, mejorar la satisfacción de los clientes.
5.4. Diseño de procesos
5.4.1. Áreas y procesos definidos
La empresa no cuenta con procesos ni áreas definidas, basándose en la información
recolectada en el capítulo 3 se pudo identificar las áreas y procesos implícitos de la empresa.
De acuerdo con la información recolectada se vio la necesidad de elaborar un diagrama que
permita representar todos los procesos que realiza la empresa. Dicho esto, en la figura 77 se
muestra el mapa de procesos de la empresa.

143
Figura 77. Mapa de procesos de "Mil Cosas"
Este capítulo se centrará en dos tipos de procesos:
- Los procesos estratégicos, son aquellos que le permitirán al gerente tomar
decisiones acertadas para fortalecer las actividades de la empresa y mejorar la
percepción del cliente.
- Los procesos operativos son el corazón de la empresa, por los cuales se va a
entender las necesidades de los clientes y de estos depende cumplir con los
requerimientos y mejorar la satisfacción de los clientes.
Los procesos de apoyo tales como: contabilidad y soporte técnico, no serán tema de
estudio porque son subcontratados. Cabe resaltar que gestión del capital humano tampoco es
tema de estudio porque las dueñas contratan personal por referencias de personas de confianza
ya que es una empresa familiar y es por eso que no se desarrolla un proceso de gestión de capital
humano como tal.
Apoyándose en la información recolectada en el capítulo 3, se sugiere la siguiente
distribución de áreas, procesos y subprocesos:

144
Tabla 51. Áreas,procesos y subprocesos
Área Procesos Subprocesos
Planificación Planificación Estratégica
Gestión de cartera de productos
Planificación de compras
Distribución
Compras Gestión de compras
Almacén Gestión de
Almacén
Recepción de productos
Salida de productos
Ventas Gestión de Ventas Atención al cliente
Facturación y despacho
Administración Gestión de pagos
Gestión del capital humano
Contabilidad Declaración y pago de impuestos
Soporte técnico Mantenimiento de Software y Hardware
 Área de planificación
Planificación estratégica:
En este proceso se deberán tomar decisiones estratégicas para el futuro de “Mil Cosas”.
Es por eso que tomando la información recolectada en el capítulo 3 se pudo elaborar un plan
estratégico (detallado en el aparatado 5.1) que permitirá a las dueñas tomar decisiones
estratégicas acertadas y definir indicadores para evaluar el cumplimiento de los objetivos. En
la figura 78 se puede observar un gráfico de entradas y salidas que nos permiten entender que
información se necesitó para realizar el proceso.
Figura 78. Gráfico de entradas y salidas de planificación estratégica

145
Gestión de cartera de productos:
En este proceso se deberá manejar un constante análisis del mercado y de las ventas, con
el fin de conocer los productos con mayor rentabilidad y con mayor demanda y poder tomar
decisiones en cuanto a ingreso de nuevos productos. Asimismo, poder tomar acciones sobre los
productos que se pueden eliminar de la cartera de productos. En la figura 79 se muestra un
gráfico de entradas y salidas que permite entender el desarrollo del proceso.
Figura 79. Gráfico de entradas y salidas de gestión de cartera de productos
Planificación de compras:
Basándose en un correcto manejo de los inventarios, este proceso lo que busca es tener
una programación óptima de los pedidos y también llevar una gestión correcta de los
proveedores y transportistas. En la figura 80 se muestra un gráfico que detalla la información
de entrada necesaria para desarrollar el proceso de planificación de compras y lo que se obtiene
de este proceso.
Figura 80. Gráfico de entradas y salidas de planificación de compras

146
Distribución:
En este proceso lo que se busca es tener una distribución correcta de cada uno de los
productos, tanto en almacenes como en área de ventas, para tener un mejor control del
inventario. En la figura 81 se muestra el proceso de distribución.
Figura 81. Gráfico de entradas y salidas de distribución
 Área de compras
Gestión de compras:
Es importante mencionar que se tenía tres escenarios de compras: proveedor vía
telefónica, visita de proveedor a la tienda y proveedor de la ciudad de Lima. En base a los
escenarios identificados se propone estandarizar este proceso.
El proceso se inicia con la muestra de los productos por parte de los proveedores. Luego,
el analista de compras y distribución selecciona los productos y el proveedor elabora la nota de
pedido, factura y guía de remisión que luego son informados a la empresa. Después, se define
el tipo de pago. Si es al contado, el analista administrativo realiza el depósito y envía el
comprobante al proveedor, si es al crédito el analista administrativo registra la compra en el
cuaderno de créditos. Luego, se coordina el envío y se recepciona el pedido. En la figura 82 se
puede observar el flujograma propuesto para la gestión de compras.

147
Compras
Analista de compras y
distribución
Analista administrativo y
gestióndepersonas
Transportista Almacenero
Inicio
1. Mostrar
productos
¿Se selecciona
Producto?
Si
3. Elaborar factura
Y guía de
remisión
¿Tipo de
compra?
Contado
7. Recepcionar
comprobante de
pago
6. Archivar
comprobante de
pago
Crédito 8
9
Figura 82. Flujograma propuesto para compras. (Parte I)
5. enviar
comprobante de
pago
4.Realizar
depósito a
proveedor
2. Elaborar nota
de pedido
Proveedor
NO

148
Figura 82. Flujograma propuesto para compras (Parte II)
 Área de almacén
En esta área se van a llevar a cabo dos procesos importantes: recepción y salida de
productos. Es importante mencionar que la propuesta viene acompañada de la inclusión de un
sistema de ventas y almacén.
Recepción de productos:
El proceso inicia con la recepción de cajas o paquetes de productos en almacén 2 (zona
de inventario) y la recepción de la factura y guía de remisión. Con estos documentos se va a
verificar la calidad de los productos (en buen estado), si algún producto no está en buen estado
se lo devuelve al proveedor. Caso contrario, se procede a etiquetar los productos siguiendo lo
definido en la Figura 68 y luego se registran los productos en el sistema de ventas y almacén.
Factura y
Guía deremisión
Factura y
Guía de remisión
12. Transportar
pedido
10. Enviar
pedido
9. Coordinar envió
depedido
8. Registrar
compra en
cuaderno de
créditos
Almacenero
Transportista
gestión de personas
Proveedor
Analista de compras y
distribución
Compras
13. Recepcionar
factura y guía de
remisión
11. Elaborar
factura y guía de
remisión
14. Recepcionar
pedido

149
Inicio
NO
¿Producto en
buen estado?
SI
Fin
2. Recepciona r
pedido
1. Recepcionar
factura y guía de
remisión
6. Registrar
productos
5. Rotular
productos
4. Devolver
producto
Sistema de ventas y
almacén
Almacenero
Proveedor
Recepción de productos
8. Distribuir
productos en
almacén
7. Archiva r factura
3. Verifica r pedido
Asimismo, se archiva la factura y guía de remisión (archivador va en la oficina) y finalmente
se distribuyen los productos en los almacenes de acuerdo a lo definido en el apartado 5.3.1.
Cinco disciplinas básicas (5S). En la figura 83 se puede observar el flujograma propuesto para
la recepción de productos.
Figura 83. Flujograma propuesto para recepción de productos

150
Inicio
Fin
2. Verificar ventas
1. Ingresar al
sistema
Sistema de ventas y
almacén
Almacenero
Salida de productos
6. Reponer
productos
5. Extraer
productos listados
4. Acceder a
almacén
3. Elaborar lista de
productos
Salida de productos:
El almacenero debe ingresar al sistema de ventas y almacén para verificar las ventas del
día, en base a esto debe elaborar una lista de productos vendidos. Luego, deberá acceder al
almacén guiándose de la nueva distribución de almacenes definida en el apartado 5.3.1 y
finalmente deberá reponer los productos según la distribución propuesta en la Figura 69 para el
área de ventas.
Figura 84. Flujograma propuesto para salida de productos

151
Inicio
¿Prueba el
producto? NO
SI
SI
¿Desea ver algún
producto
complemento?
NO
Fin
5. Facturar venta
4. Realizar pedido
3. Probar el
producto
2. Mostrar
producto
solicitado
1. Solicitar
información de
productos
Sistema de ventas y
almacén
Asistente de ventas
Cliente
Atención al cliente
 Área de ventas
El área de ventas contiene dos procesos importantes: atención al cliente y la facturación
y despacho. La propuesta en esta área incorpora el uso del sistema de ventas y almacén.
Atención al cliente:
El cliente va a solicitar productos y el asistente de ventas tendrá que abordarlo para
mostrarle todo lo que pida, el cliente decidirá si prueba o no el producto. El asistente de ventas
como parte de su atención le mostrará al cliente productos que pueden complementar su compra
y finalmente se pasará a facturar la venta en el sistema de ventas y almacén.
Figura 85. Flujograma propuesto para la atención al cliente.

152
Facturación y despacho
Cliente Asistente de ventas
Sistema de ventas y
almacén
Inicio
1. Ingresar
producto y
cantidad
2. Calcular monto
total de la venta
¿Pago en
efectivo?
NO
SI
4. Cobrar
productos
¿Desea factura? SI
5. Ingresar datos
de empresa
NO
6. Ingresar datos
de persona
natural
7. Emitir
comprobante de
pago
Fin
3. Pasar tarjeta
8. Despachar
pedido
Facturación y despacho:
El asistente de ventas debe ingresar producto y cantidad para que el sistema de ventas y
almacén calcule el monto total de la venta. Al momento de cobrar el asistente de ventas pregunta
si es en efectivo, si no se procede a pasar la tarjeta (crédito o débito). Luego, se pregunta al
cliente si desea factura y si la respuesta es positiva se procede a ingresar en el sistema los datos
de la empresa, caso contrario se ingresa al sistema los datos de la persona natural y finalmente
el sistema emite el comprobante de pago y se despacha el pedido.
Figura 86. Flujograma propuesto para facturación y despacho

153
Inicio
Fin
7. Enviar
comprobante a
proveedor
6. Realizar
depósito a
proveedor
3. Revisar fondos
2. Obtener montos
a pagar
5. Validar pagos
4. Informar y
programar pagos
Gerente
gestión de personas
Gestión de pagos
8. Registrar y
archivar
comprobantes de
pagos
1. Revisar fechas
de vencimientos
de pagos en
cuaderno de
créditos
 Área de administración
Gestión de pagos:
El analista administrativo deberá revisar las fechas de vencimiento de los pagos a
proveedores para programarlos y cumplir con cada uno. Luego, el gerente deberá validar los
pagos que se harán y el analista administrativo será el encargado de realizar el depósito en la
entidad bancaria que mencione el proveedor. Posteriormente se deberá enviar el comprobante
de pago al proveedor y se deberán registrar y archivar estos pagos.
Figura 87. Flujograma propuesto para gestión de pagos

154
Analistade comprasy
distribución
Analistade
planificación
Contador
GerenciaGeneral
5.4.2. Estructura organizacional
En la tabla 52 se describen los diversos roles que se han asignado para cada una de las
áreas de la empresa. La función del contador se resume en la declaración de impuestos a la
SUNAT, mientras que el técnico informático pertenece a la empresa proveedora del software
de ventas y almacén. Su función principal es el mantenimiento del sistema y servir como mesa
de ayuda en caso sea necesario. Ambos roles son tercerizados por servir de apoyo en ocasiones
específicas.
Tabla 52. Roles para cada área de la empresa
Área Rol
Planificación Analista de Planificación
Compras Analista de Compras y distribución
Almacén Almacenero
Ventas Asistente de ventas
Contabilidad Contador
Soporte técnico Técnico informático
Administración Analista Administrativo y gestión de personas
En la figura 88 se presenta el organigrama propuesto para la empresa. La Gerencia
General está conformada por las dos dueñas de la empresa, las cuales reciben la asesoría de la
contadora en el tema de pago de impuestos. El nivel inmediato inferior corresponde
principalmente a los roles administrativos, los cuales se encargan de supervisar el último nivel
correspondiente a tareas puramente operativas.
Figura 88. Organigrama propuesto para la empresa
Almacenero TécnicoInformático
AnalistaAdministrativoy
gestiónde personas
Asistente de ventas

155
5.4.3. Funciones
A continuación, se detallan las funciones de los roles mencionados en el apartado anterior
a través de las siguientes tablas:
Tabla 53. Funciones del analista de planificación
Analista de Planificación
Área Gerencial General Número de Plazas 1
Supervisor Inmediato Gerente General
Objetivo principal Mantener la aplicación del plan estratégico y
gestionar la cartera de productos
Funciones
Establecer los objetivos mensuales y anuales de la empresa
Elaborar estrategias de negocio según producto
Elaboración de reportes de los indicadores del Balance Score Card
Análisis mensual, anual y por temporada de ventas
Elaborar reportes de productos por rentabilidad y demanda
Analizar el mercado y elaborar propuestas de productos nuevos
Gestionar la aplicación del plan de 5S en el área de ventas
Supervisar cumplimiento de las 5S en el área de ventas
Supervisar las funciones del asistente de ventas
Tabla 54. Funciones del analista de compras y distribución
Analista de compras y distribución
Área Administración Número de Plazas 1
Objetivo principal Planificar y Gestionar la compra de productos y
material administrativo
Funciones
Programar pedidos de compra de la cartera de productos
Programar pedido de material administrativo
Realizar la compra de productos y material administrativo
Coordinar con los transportistas la llegada de pedidos
Analizar y seleccionar las empresas transportistas
Gestionar la cartera de proveedores
Controlar el inventario de productos y material administrativo
Supervisar la correcta distribución de productos en todas las áreas
Gestionar la aplicación del plan de 5S en el área de almacén
Supervisar el cumplimiento de las 5S en los almacenes
Dirigir y gestionar la aplicación de Kaizen
Supervisar las funciones del almacenero

156
Tabla 55. Funciones del analista administrativo y de gestión de personas
Analista Administrativo y gestión de personas
Área Compras Número de Plazas 1
Objetivo principal Gestionar los pagos administrativos y el capital
humano
Funciones
Gestionar y controlar caja chica
Realizar los depósitos bancarios a los proveedores
Controlar el registro del cuaderno de crédito
Recepcionar y archivar los comprobantes de pagos
Realizar pago de las planillas
Registrar los pasivos laborales del personal (vacaciones, anticipos sociales,
etc.)
Realizar el cierre de caja al final del día
Elaborar e implementar el plan de formación del personal
Dirigir el proceso de selección de personal
Tabla 56. Funciones del asistente de ventas
Asistente de ventas
Área Ventas Número de Plazas 1
Supervisor Inmediato Analista de planificación
Objetivo principal Atender al cliente, facturar y despachar la compra
Funciones
Atender al cliente durante todo el proceso de venta
Registrar y facturar la venta en el sistema
Realizar el cobro de la venta al cliente
Despachar la compra
Verificar los productos vendidos en el sistema
Elaborar la lista de productos de reposición
Dar soporte a la implementación de 5S y Kaizen en el área de ventas
Apoyar en la selección de nuevos pedidos a proveedores

157
Tabla 57. Funciones del almacenero
Almacenero
Área Almacén Número de Plazas 1
Supervisor Inmediato Analista de compras y distribución
Objetivo principal Controlar el ingreso y salida de productos del
almacén
Funciones
Recepcionar y revisar los productos que ingresan a almacén
Registrar las facturas y guías de remisión en el sistema
Rotular los productos nuevos
Distribuir los productos en el almacén correspondiente
Apoyo en la gestión del inventario de productos
Dar salida a los productos de acuerdo con la lista de productos de reposición
Dar soporte a la implementación de 5S y Kaizen en los almacenes
5.5. Indicadores de desempeño
Los indicadores se han determinado teniendo en cuenta las 4 perspectivas del Balanced
Scorecard con sus respectivos objetivos estratégicos detallados en el apartado 5.1.4. La tabla
58 resume los KPIs propuestos para la empresa, teniendo en cuenta la factibilidad en su
implementación:
Tabla 58. Indicadores de desempeño propuestos para la empresa "Mil Cosas".(Parte I)
Perspectivas
del BSC
Objetivos Indicadores
Perspectiva
Financiera
Aumentar el monto de ventas
que se tiene mensualmente
Porcentaje de variación de ventas
𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
𝑥 100
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
Perspectiva
del cliente
Aumentar el número de clientes
fidelizados
Tasa de retención de clientes (mensual)
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑥 100
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠
Promover la buena disposición
y amabilidad de los
trabajadores durante la atención
al cliente
Nivel de satisfacción del cliente (Encuestas virtuales y/o
preguntas al final de la venta)
Perspectiva
del proceso
Aumentar la eficacia de
procesos de compra, venta y
almacén
Tasa de cumplimiento de compras
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜
𝑥 100
ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
.

158
Tabla 58. Indicadores de desempeño propuestos para la empresa "Mil Cosas".(Parte II)
Perspectivas
del BSC
Objetivos Indicadores
Perspectiva
del proceso
Aumentar la eficacia de
procesos de compra, venta y
almacén
Ventas efectivas
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑥 100
𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
Rotura de stock(almacén): Número de veces que el stock
está por debajo del stockmínimo.
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Capacitar a los trabajadores en
temas de gestión de inventarios,
almacén y atención al cliente
Número de capacitaciones al mes
Dar a conocerel plan
estratégico a todos los
trabajadores
Números de reuniones al mes
5.6. Medidas de prevención y control de COVID – 19
Considerando el escenario actual debido a la pandemia por COVID – 19; se sugiere que
previo al reinicio de labores comerciales y durante el tiempo que se mantenga esta enfermedad,
se tomen las siguientes medidas de prevención:
 Limpiar y desinfectar mostradores, escritorios y demás superficies del primer
piso de la empresa (área de ventas y almacén temporal) de forma diaria.
 Considerar un distanciamiento mínimo de 1 metro entre los clientes y
trabajadores.
 Disponer de dispensadores con soluciones desinfectantes para una adecuada
higiene de manos.
 Uso obligatorio de mascarillas para clientes y adicional a ello uso de protector
facial para trabajadores.
 Implementar un pediluvio con solución desinfectante en la entrada de la tienda
para la limpieza de zapatos.
 Realizar la toma de temperatura con termómetro digital previo ingreso a la tienda.
 Colocar letreros que faciliten recordar las medidas preventivas del contagio por
el COVID – 19.
 Restringir el uso de vestidores.
 Desinfectar las cajas, envases y artículos de los pedidos que llegan a la empresa.
 Realizar pruebas de descarte de COVID – 19 cada cierto tiempo.

Conclusiones
 Es necesario el establecimiento de un plan estratégico que oriente a la empresa y a sus
trabajadores hacia un objetivo común. En este caso la empresa debe trabajar de la mano
con dos estrategias:
- Diferenciación en el servicio, dado que, al ser una empresa comercial con
productos comunes a otros mercados, se debe potenciar la atención personalizada
que actualmente posee.
- Desarrollo de productos, puesto que es una empresa dirigida a familias piuranas
ofreciéndoles productos variados dependiendo de la temporada del año.
 El análisis estratégico-operativo realizado en la empresa evidencia la necesidad de
implementar un sistema de gestión de información que permita almacenar la data obtenida
de las ventas y compras. Esta herramienta permitirá tomar decisiones basadas en el análisis
de información real y en la experiencia de las dueñas.
 La herramienta 5S constituye uno de los soportes más importantes de la empresa debido a
la diversidad y cantidad de productos. Esta propuesta permitirá reorganizar y mantener el
orden del área de ventas y almacenes, dándole un giro al negocio a través de la agilidad de
operaciones y la visibilidad de los artículos.
 El VSM establecido permitirá concentrar los esfuerzos en mejorar las actividades que
realmente agregan valor a la empresa. Asimismo, ante algún desperdicio identificado
podrán aplicar el plan propuesto para la mejora continua definido en la herramienta Kaizen.

Recomendaciones
 Respecto al sistema descrito, se propone como mejor opción el alquiler de un software de
gestión de ventas y almacén; debido a la similitud de sus procesos en el mercado, la
rentabilidad de la solución y la rapidez de su implementación.
 Basándose en el análisis de la situación actual de la empresa y su organización implícita,
se recomienda la definición de las siguientes áreas estratégicas y operativas:
 Área de planificación: orientada a la toma de decisiones estratégicas a través de
los procesos de planificación estratégica, gestión de cartera de productos,
planificación de compras y distribución.
 Área de compras: destinada a efectuar las compras comerciales y administrativas
de la empresa.
 Área de almacén: encargada de la entrada y salida de los productos de los
almacenes.
 Área de ventas: orientada a la atención de los clientes y a la facturación y despacho
de las ventas.
 Se establecieron diversos indicadores de desempeño según la perspectiva financiera, del
cliente, del proceso y del aprendizaje y crecimiento; con la finalidad de medir el avance de
la empresa en todos los aspectos. Es importante considerar la factibilidad de medición para
que puedan ser realmente aplicables en el negocio, considerando el tamaño de la
organización y la demanda de tiempo.

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