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C
Carlos Aldana

Este documento presenta un plan de negocio para una panadería especializada en panes enriquecidos con granos andinos del Perú. El plan de negocio incluye un análisis del entorno, la descripción del producto, un estudio de mercado, la definición de la propuesta de valor de la empresa, un diagnóstico de la cadena de suministro, la estrategia, planes de marketing, operaciones, recursos humanos, finanzas e implementación, y una evaluación económica y financiera del proyecto. El objetivo general es desarrollar

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UNIVERSIDAD ESAN Plan de negocio para una panadería especializada en panes enriquecidos con granos andinos del Perú Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado en Magíster en Supply Chain Management por: David Belzusarri Padilla Alvaro Yosip Cachay Domínguez Jenifer León Quiroz Silvana Magaly Yesang Merino Programa de la Maestría en Supply Chain Management Lima, 03 de mayo de 2018
ii Esta tesis PLAN DE NEGOCIO PARA UNA PANADERÍA ESPECIALIZADA EN PANES ENRIQUECIDOS CON GRANOS ANDINOS DEL PERÚ Ha sido aprobada …..…………..……………………………….. Pool Rousell Ccanto Palacios (Jurado) ………………………………………………... Guillermo Adolfo Hasembank Rotta (Jurado) …………………………………………... Luis Felipe Rivero Céspedes (Asesor) UNIVERSIDAD ESAN 2018
iii A mi familia, a mi esposa por su apoyo y ánimo que me brinda día con día para alcanzar nuevas metas, tanto profesionales como personales y a todos aquellos que participaron directa o indirectamente en la elaboración de esta tesis. ¡Gracias a ustedes! Belzusarri Padilla, David La dedicación de esta tesis va dirigida a mis hijos y toda mi familia que me acompaño en este largo camino de exigencia y sabiduría plena. Cachay Domínguez, Alvaro Yosip A Dios y a mi familia por ser parte de este crecimiento profesional y mis amigos por su apoyo y aportes en cada etapa del desarrollo de esta tesis. León Quiroz, Jenifer A mi familia y a todas aquellas personas que me brindaron su apoyo incondicional y estuvieron a mi lado en toda esta etapa de crecimiento profesional. Yesang Merino, Silvana Magaly Agradecemos a nuestro asesor Luis Felipe Rivero por su guía y aporte profesional en el desarrollo de esta tesis.
iv ÍNDICE GENERAL LISTA DE TABLAS....................................................................................................viii LISTA DE FIGURAS.....................................................................................................x RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................xii CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN.................................................................................1 1.1. Objetivos.................................................................................................................1 1.1.1. Objetivo General.........................................................................................1 1.1.2. Objetivos específicos...................................................................................1 1.2. Justificación ............................................................................................................1 1.3. Alcance y Limitaciones...........................................................................................1 1.3.1. Alcance........................................................................................................1 1.3.2. Limitaciones................................................................................................2 1.4. Metodología ............................................................................................................2 1.5. Recolección de datos...............................................................................................3 1.5.1. Fuentes Primarias.......................................................................................3 1.5.2. Fuentes secundarias....................................................................................3 1.6. Procesamiento de datos...........................................................................................3 1.7. Marco Conceptual...................................................................................................3 1.8. Marco Contextual....................................................................................................6 CAPÍTULO II. DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO....................................................9 2.1. Análisis SEPTE.......................................................................................................9 2.1.1. Factores Sociales ........................................................................................9 2.1.2. Factores Económicos................................................................................13 2.1.3. Factores Políticos .....................................................................................22 2.1.4. Factores Tecnológicos ..............................................................................24 2.1.5. Factores Ecológicos..................................................................................26 2.1.6. Resumen análisis SEPTE ..........................................................................29 2.1.7. Conclusiones análisis SEPTE ...................................................................30 2.2. Fuerzas competitivas de Porter .............................................................................30 2.2.1. Poder de negociación de los clientes........................................................30 2.2.2. Poder de negociación de los proveedores ................................................31 2.2.3. Amenaza de nuevos competidores.............................................................32 2.2.4. Amenaza de productos sustitutos ..............................................................33 2.2.5. Rivalidad entre competidores ...................................................................34 2.2.6. Resumen del análisis de las fuerzas competitivas de Porter.....................35 2.2.7. Conclusiones del análisis de las fuerzas competitivas de Porter .............36 2.3. Oportunidades y amenazas....................................................................................36 2.3.1. Oportunidades...........................................................................................36 2.3.2. Amenazas...................................................................................................36 2.4. Matriz de evaluación de factores externos (EFE).................................................37 CAPÍTULO III. ESCRIPCIÓN DEL BIEN O SERVICIO......................................39 3.1. Propuesta de Valor – Modelo Canvas...................................................................39
v 3.2. Análisis de las 5P´s ...............................................................................................41 3.2.1. Producto....................................................................................................41 3.2.2. Plaza..........................................................................................................43 3.2.3. Precio ........................................................................................................44 3.2.4. Promoción.................................................................................................45 3.2.5. Personas....................................................................................................45 3.2.6. Resumen del análisis de las 5 P’s .............................................................46 3.2.7. Conclusiones del análisis de las 5 P’s. .....................................................46 CAPÍTULO IV. ESTUDIO DE MERCADO .............................................................47 4.1. Objetivos del estudio de mercado.........................................................................47 4.1.1. Objetivo General.......................................................................................47 4.1.2. Objetivos específicos.................................................................................47 4.2. Segmentación del mercado ...................................................................................48 4.2.1. Área geográfica del estudio ......................................................................48 4.2.2. Selección del mercado meta......................................................................48 4.2.3. Diseño de la muestra.................................................................................48 4.3. Resultados de la encuesta cuantitativa..................................................................50 4.4. Resultados del Focus Group. ................................................................................53 4.5. La Oferta ...............................................................................................................53 4.5.1. Estimación de la oferta .............................................................................55 4.5.2. Proyección de la oferta. ............................................................................56 4.6. Mercado potencial.................................................................................................57 4.7. Conclusión del estudio de mercado ......................................................................58 CAPÍTULO V. PROYECTO DE EMPRESA............................................................59 5.1. Descripción ...........................................................................................................59 5.2. Misión ...................................................................................................................59 5.3. Visión....................................................................................................................59 5.4. Valores ..................................................................................................................59 5.5. Diagnóstico de la Cadena de Suministro ..............................................................60 5.6. Fortalezas y Debilidades.......................................................................................62 5.6.1. Debilidades: ..............................................................................................62 5.6.2. Fortalezas: ................................................................................................62 5.7. Matriz Evaluación de Factores Internos (EFI)......................................................62 CAPÍTULO VI. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA ...........................................64 6.1. Análisis FODA Cruzado.......................................................................................64 6.2. Determinación de la estrategia..............................................................................66 6.2.1. Estrategia de mercadeo: ...........................................................................66 6.2.2. Estrategia de Supply Chain Management: ...............................................66 6.2.3. Estrategia de finanzas:..............................................................................66 6.2.4. Estrategia de capacitación permanente: ..................................................66 CAPÍTULO VII. PLAN DE ACCIÓN........................................................................67 7.1. Plan de marketing .................................................................................................67 7.1.1. Objetivos del producto ..............................................................................67 7.1.2. Objetivos de la promoción ........................................................................68 7.1.3. Objetivos de la plaza.................................................................................68 7.1.4. Objetivos Del precio .................................................................................68
vi 7.1.5. Objetivos de las personas..........................................................................68 7.1.6. Recuperación del capital invertido ...........................................................69 7.1.7. Plan de marketing .....................................................................................69 7.1.8. Mix de promoción en los medios...............................................................72 7.1.9. Logo...........................................................................................................73 7.2. Plan Pre-operativo.................................................................................................73 7.3. Plan de Operaciones..............................................................................................76 7.3.1. Diseño de la Cadena de Suministro..........................................................76 7.3.2. Planeamiento de la Demanda ...................................................................77 7.3.3. Abastecimiento ..........................................................................................90 7.3.4. Almacenamiento......................................................................................102 7.3.5. Plan de Producción.................................................................................111 7.3.6. Almacén de productos terminados..........................................................121 7.3.7. Gestión de mermas..................................................................................122 7.4. Plan Financiero ...................................................................................................126 7.4.1. Lista de Inversiones.................................................................................126 7.4.2. Estructura de Capital..............................................................................128 7.4.3. Costos Fijos y Variables .........................................................................128 7.4.4. Costos Directos e indirectos. ..................................................................129 7.4.5. Costos de la Cadena de Suministro ........................................................130 7.4.6. Punto de Equilibrio.................................................................................131 7.5. Plan de Recursos Humanos.................................................................................132 7.5.1. Organigrama...........................................................................................132 7.6. Plan de TI............................................................................................................134 CAPÍTULO VIII. EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERA......................136 8.1. Determinación del Periodo de Evaluación del Negocio .....................................137 8.2. Determinación de la Tasa de Descuento.............................................................137 8.3. Flujo de Caja de Inversiones...............................................................................139 8.4. Flujo de Caja Operativo......................................................................................139 8.5. Flujo de Caja Económico....................................................................................140 8.6. Flujo de Caja Financiero.....................................................................................141 8.7. Flujo de Caja de Libre Disponibilidad del Accionista........................................142 8.8. Valor Actual Neto Financiero y Económico.......................................................144 8.9. Tasa Interna de Retorno Financiera y Económica. .............................................144 8.10. Período de Recuperación de Capital .................................................................145 8.11. Requerimientos de Capital de Trabajo..............................................................145 8.12. Análisis de Riesgo Multidimensional (Simulación de Montecarlo) .................146 CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES..........................................................................149 CAPÍTULO X. RECOMENDACIONES..................................................................150 ANEXOS......................................................................................................................151 Principales características por zona en Lima Metropolitana .....................................151 Preferencias por Tipo de Pan Lima Metropolitana....................................................152 Base Legal de la industria panadera...........................................................................153 Importación Peruana de Línea de equipamiento para la industria alimentaria de Panadería....................................................................................................................154 Principales productos y proveedores de insumos para una empresa de panadería y pastelería en Lima......................................................................................................155
vii Proveedores de Insumos para la Industria Panadería y Pastelería .............................157 Información de amenaza de nuevos competidores ....................................................158 Tablas nutricionales de los panes ofrecidos...............................................................160 Ficha Técnica de la Muestra ......................................................................................165 Encuesta para consumidores......................................................................................166 Guía de entrevista para el Focus Group.....................................................................170 Procedimiento Plan Pre – Operativo..........................................................................171 Entrevista Maestro Panadero .....................................................................................178 Proyección Plan de Demanda ....................................................................................181 Formato de pre selección de proveedores..................................................................186 Formato de registro de Proveedor..............................................................................187 Plan de compras en unidades proyectas.....................................................................190 Formato de evaluación de Proveedores .....................................................................199 Recetas de Panes........................................................................................................200 Proceso de mantenimiento de maquinaria .................................................................201 Costos Fijos y Variables por escenario......................................................................202 Costos Directos e Indirectos por escenarios ..............................................................205 Ficha de cargo de personal.........................................................................................207 Flujo de Caja de Inversiones por escenarios..............................................................210 Flujo de Caja Operativo por escenarios.....................................................................211 Flujo de Caja Económico por escenarios...................................................................213 Flujo de Caja Financiero por escenarios....................................................................215 Flujo de Caja de Libre Disponibilidad del Accionista...............................................217 Requerimientos de Capital.........................................................................................219 BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................220
viii LISTA DE TABLAS TABLA 2.1. INSUMOS IMPORTADOS PARA PANADERÍA...................................................15 TABLA 2.2. INSUMOS IMPORTADOS PARA PANADERÍA...................................................16 TABLA 2.3. RESUMEN SEPTE.......................................................................................29 TABLA 2.4. RESUMEN DEL ANÁLISIS DE LA PROPUESTA DE PORTER .............................35 TABLA 2.5. FACTORES DETERMINANTES FACTORES EXTERNOS ....................................37 TABLA 3.1. MODELO CANVAS PROPUESTO...................................................................39 TABLA 3.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS .......................................................42 TABLA 3.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS COMPLEMENTOS...............................................43 TABLA 3.4. RESUMEN DE LAS 5 P´S...............................................................................46 TABLA 4.1. MERCADO META.........................................................................................48 TABLA 4.2. DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA POR DISTRITOS. .........................................50 TABLA 4.3. RESULTADOS DE LA ENCUESTA CUANTITATIVA..........................................50 TABLA 4.4. TOTAL DE PANADERÍAS SEGÚN DISTRITO....................................................54 TABLA 4.5. COMPETIDORES DIRECTOS .........................................................................54 TABLA 4.6. ESTIMACIÓN DE LA OFERTA ACTUAL.........................................................56 TABLA 4.7. PROYECCIÓN DE LA OFERTA DE PANES A BASE DE GRANOS.........................57 TABLA 4.8. MERCADO POTENCIAL................................................................................57 TABLA 5.1. MODELO SCOR. ........................................................................................60 TABLA 5.2. FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO.......................................................62 TABLA 6.1. ANÁLISIS DE FODA CRUZADO ...................................................................64 TABLA 7.1. PLAN DE MARKETING.................................................................................70 TABLA 7.2. MIX DE PROMOCIÓN ...................................................................................72 TABLA 7.3. PRESUPUESTO ANUAL DE PLAN DE MARKETING..........................................72 TABLA 7.4. COSTO DE ACONDICIONAMIENTO DE LOCAL. ..............................................74 TABLA 7.5. RESUMEN DE GASTOS PRE-OPERATIVOS Y TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN. ..75 TABLA 7.6. DETERMINACIÓN DE LA CANTIDAD DE CONSUMIDORES..............................80 TABLA 7.7. DETERMINACIÓN DE LA CANTIDAD DE PANES DIARIOS. ..............................80 TABLA 7.8. DETERMINACIÓN DE VENTA POR TIPO DE PAN. ...........................................81 TABLA 7.9. VENTA DIARIA MÁXIMA POR TIPO DE PAN...................................................81 TABLA 7.10. DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA DE COMPLEMENTOS. ..........................82 TABLA 7.11. DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA DE BEBIDAS........................................83 TABLA 7.12. DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA DE PRODUCTOS EXTRAS. ....................83 TABLA 7.13. VENTA MÁXIMA DE PANES EN UNIDADES POR DÍA Y POR MES...................84 TABLA 7.14. PROYECCIÓN DE VENTAS ESCENARIO ESPERADO (EN KG)........................85 TABLA 7.15. FORMATO DE COMPARACIÓN DE PROVEEDORES. ......................................98 TABLA 7.16. INDICADORES PROCESO DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO. ...................101 TABLA 7.17. DOCUMENTOS UTILIZADOS EN EL PROCESO DE ALMACENAMIENTO .......103 TABLA 7.18. RESUMEN PROCESOS DE ALMACENAMIENTO. .........................................104 TABLA 7.19. CLASIFICACIÓN ABC DE INVENTARIOS ..................................................109 TABLA 7.20. INDICADORES PROCESO DE ALMACENAMIENTO......................................109 TABLA 7.21. DEMANDA DE MAQUINARIA PARA EL PLAN DE PRODUCCIÓN. .................113 TABLA 7.22. COSTOS DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO.............................................115 TABLA 7.23. INDICADORES PLAN DE PRODUCCIÓN.....................................................119 TABLA 7.24. INDICADORES PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA. ...................................125 TABLA 7.25. LISTA DE INVERSIONES DE ACTIVOS FIJOS INTANGIBLES .......................126 TABLA 7.26. LISTA DE INVERSIONES DE ACTIVOS FIJOS TANGIBLES ..........................127
ix TABLA 7.27. DETERMINACIÓN DEL PERÍODO DE PAGO DEUDA ....................................128 TABLA 7.28. RESUMEN DE COSTOS FIJOS Y VARIABLES ACUMULADOS EN LOS 5 AÑOS ....................................................................................................................................129 TABLA 7.29. RESUMEN DE COSTOS DIRECTOS – COSTOS INDIRECTOS ACUMULADOS 129 TABLA 7.30. COSTOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO .................................................130 TABLA 7.31.EVALUACIÓN DE PUNTO DE EQUILIBRIO – ESCENARIO OPTIMISTA (EN S/) ....................................................................................................................................131 TABLA 7.32 EVALUACIÓN DE PUNTO DE EQUILIBRIO – ESCENARIO ESPERADO (EN S/) ....................................................................................................................................132 TABLA 7.33 EVALUACIÓN DE PUNTO DE EQUILIBRIO – ESCENARIO PESIMISTA (EN S/) ....................................................................................................................................132 TABLA 7.34. GASTOS POR SUELDOS Y SALARIOS DE PERSONAL...................................133 TABLA 8.1. RESUMEN DE LOS RESULTADOS ECONÓMICO - FINANCIERO......................136 TABLA 8.2. OPCIONES DE FINANCIAMIENTO BANCARIO. .............................................138 TABLA 8.3. FLUJO DE CAJA DE INVERSIONES - ESCENARIO ESPERADO........................139 TABLA 8.4. FLUJO DE CAJA OPERATIVO - ESCENARIO ESPERADO (EN S/).....................140 TABLA 8.5. FLUJO DE CAJA ECONÓMICO - ESCENARIO ESPERADO. ..............................140 TABLA 8.6. FLUJO DE CAJA FINANCIERO - ESCENARIO ESPERADO. ..............................141 TABLA 8.7. FLUJO DE CAJA DE LIBRE DISPONIBILIDAD DEL ACCIONISTA - ESCENARIO ESPERADO. ..................................................................................................................142 TABLA 8.8. RESULTADOS VANF Y VANE POR ESCENARIOS......................................144 TABLA 8.9. RESULTADOS TIRF Y TIRE POR ESCENARIOS. .........................................144 TABLA 8.10. PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE CAPITAL POR ESCENARIOS. ..................145 TABLA 8.11. REQUERIMIENTO DE CAPITAL DE TRABAJO - ESCENARIO ESPERADO. .....145 TABLA 8.12. INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS MONTECARLO....................................146
x LISTA DE FIGURAS FIGURA 1.1. VALOR AGREGADO BRUTO COMERCIAL DE LA PROVINCIA DE LIMA (EN PORCENTAJE) ..................................................................................................................7 FIGURA 1.2. PREFERENCIAS DE PRODUCTOS DEL CONSUMIDOR PERUANO (EN PORCENTAJE)..................................................................................................................8 FIGURA 2.1 DISTRIBUCIÓN DE HOGARES POR ESTRATO SOCIAL EN LIMA METROPOLITANA ..........................................................................................................10 FIGURA 2.2 DISTRIBUCIÓN DE HOGARES POR ESTRATO SOCIAL EN LIMA METROPOLITANA ..........................................................................................................10 FIGURA 2.3 DISTRIBUCIÓN DEL GASTO SEGÚN NSE 2017- LIMA METROPOLITANA .....11 FIGURA 2.4 NIVEL DE PARTICIPACIÓN POR RUBRO DEL SECTOR RESTAURANTES AÑO 2017..............................................................................................................................12 FIGURA 2.5 GASTO SOCIAL PROMEDIO EN SOLES EN ALIMENTOS SEGÚN ESTRATO SOCIAL LIMA METROPOLITANA ....................................................................................12 FIGURA 2.6 VARIACIÓN INTERANUAL DEL PRODUCTO INTERNO BRUTO REAL PERÍODO 2014 - 2019 (EN PORCENTAJE) ......................................................................................14 FIGURA 2.7 NIVEL DE PARTICIPACIÓN DE PANADERÍAS-PASTELERÍAS EN PERÚ AÑO 2017..............................................................................................................................15 FIGURA 2.8 PRINCIPALES PAÍSES DE ORIGEN DE LA IMPORTACIÓN DE HARINA DE TRIGO 2015 - 2017...................................................................................................................17 FIGURA 2.9 EMPRESAS PERUANAS IMPORTADORAS DE TRIGO 2016 - 2017 ..................17 FIGURA 2.10 TASAS DE CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN PÚBLICA Y PRIVADA EN EL PERÚ PERÍODO 2014 - 2017 (EN PORCENTAJE) ..............................................................19 FIGURA 2.11 INFLACIÓN ANUAL DE LA ECONOMÍA PERUANA PERÍODO 2014 - 2018 (EN PORCENTAJE) ................................................................................................................20 FIGURA 2.12 POBLACIÓN OCUPADA POR TAMAÑO DE EMPRESA EN LIMA METROPOLITANA 2017(EN PORCENTAJE)......................................................................21 FIGURA 2.13 IMPORTACIONES POR PAÍS DE PROCEDENCIA PERÍODO 2013 - 2017 (EN % DE PARTICIPACIÓN) .......................................................................................................24 FIGURA 2.14 REDES SOCIALES MÁS VISITADAS POR LOS PERUANOS..............................25 FIGURA 2.15 ESTACIONALIDAD DE PRODUCCIÓN DEL TRIGO........................................27 FIGURA 2.16 ANÁLISIS DE PORTER ...............................................................................30 FIGURA 3.1 PRECIO ($) PROMEDIO POR M2 DE APARTAMENTOS VS AÑOS DE ANTIGÜEDAD PROMEDIO SEGÚN DISTRITOS. LIMA METROPOLITANA AÑO 2017.................................44 FIGURA 4.1 FÓRMULA DE DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA.........................................49 FIGURA 4.2 ESTIMACIÓN DE LA OFERTA DE PANES ENRIQUECIDOS................................55 FIGURA 4.3 PRODUCCIÓN MANUFACTURERA (ÍNDICE 2007 = 100) - MANUFACTURA NO PRIMARIA - ALIMENTOS Y BEBIDAS - PANADERÍA ........................................................56 FIGURA 4.4 DÉFICIT DE LA DEMANDA PROYECTADO.....................................................58 FIGURA 7.1. LOGO DE PANADERÍA ANDINA DEL PERÚ..................................................73 FIGURA 7.2. DETERMINACIÓN DEL ÁREA DE ACCIÓN ....................................................79 FIGURA 7.3. FLUJOGRAMA PROCESO DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO.....................100 FIGURA 7.4. DISEÑO DEL ALMACÉN............................................................................103 FIGURA 7.5. FLUJOGRAMA PROCESO DE ALMACENAMIENTO......................................110 FIGURA 7.6. DIAGRAMA DE GANTT - PROCESO DE PRODUCCIÓN. ...............................113 FIGURA 7.72. FLUJOGRAMA PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA ...................................125 FIGURA 7.8 ORGANIGRAMA ........................................................................................133
xi FIGURA 7.9. ERP PARA PANADERÍAS. .........................................................................135 FIGURA 8.1. DETERMINACIÓN DE LA TASA DE DESCUENTO.........................................138 FIGURA 8.2. ANÁLISIS MONTECARLO DE RIESGO DE VAN..........................................147 FIGURA 8.3. ANÁLISIS MONTECARLO DE RIESGO DE TIR............................................148
xii Maestría en: Magíster en Supply Chain Management. Título de la Tesis: Plan De Negocio Para Una Panadería Especializada En Panes Enriquecidos Con Granos Andinos Del Perú Belzusarri Padilla David Cachay Domínguez Alvaro Yosip Autor(es): León Quiroz Jenifer Yesang Merino Silvana Magaly RESUMEN EJECUTIVO Este plan de negocios presenta como objetivo principal desarrollar una panadería especializada en la producción de panes enriquecidos con granos locales como Quinua, Chia, Kiwicha y Kañiwa, en el mercado meta correspondiente a los distritos de Surquillo, Santiago de Surco y San Borja. Los productos ofertados destacan por ser productos de alto valor nutricional e impacto local, por ser productos elaborados con materias primas andinas. La introducción de los productos está dirigida; con un precio competitivo, al sector socioeconómico A, B y C, con la finalidad de generar una nueva alternativa de consumo valorando las propiedades del producto. El diagnóstico del entorno se realiza inicialmente con el análisis SEPTE, en donde se identificó que el mercado de panaderías es muy competitivo, caracterizado por un poder medio-alto de los proveedores y una facilidad de entrada de nuevos competidores, así como los factores que pueden influenciar en el comportamiento del mercado y, muy especialmente, de los cambios climáticos en perjuicio de la producción de insumos. Además, para identificar otros aspectos claves del entorno de la empresa; se realiza también un análisis de las cinco fuerzas de Porter, finalmente se identifican las oportunidades y amenazas que tiene este plan de negocio, las cuales son mostradas en una matriz de factores externos, que permitieron focalizar las estrategias del negocio mediante el análisis FODA. En el diagnóstico interno, se hace una descripción completa de la empresa, su organización y todas las fases de la cadena de suministro de la propuesta de negocios, como compras, producción, almacén, pronóstico de la demanda, y servicio al cliente. A todo ello, se le suma su estrategia como empresa, la propuesta de valor con granos andinos, precio competitivo que permita cubrir los costos fijos y variables, y las ventajas nutricionales de los productos. En la evaluación económico-financiera, se hace un análisis en base a los impactos financieros, en donde se obtuvo que la puesta en marcha de esta propuesta requiere de una inversión inicial de S/ 107,063 Soles, que será financiado en un 60% por los accionistas y el saldo 40% a través de una entidad bancaria a una TEA del 8.90% en un plazo no mayor a 5 años. En donde, para evaluar la viabilidad económica y
xiii financiera se utilizará un COK del 20% anual que genera un VAN de S/. 761,973 un WACC de 14.49% y una tasa interna de retorno financiera (TIR) de 106%. Los análisis de todos estos indicadores permiten aceptar la ejecución del proyecto al generar significativa rentabilidad para los accionistas.
1 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN 1.1. Objetivos. 1.1.1. Objetivo General Generar un plan de negocio de una panadería especializada en panes a base de granos andinos peruanos. 1.1.2. Objetivos específicos Estudiar el contexto económico, social, tecnológico, político y ecológico en que se desenvuelve la propuesta de negocios. Definir y caracterizar el producto a ofrecer. Estudiar la viabilidad del mercado, segmento, demanda, oferta, precios y mercado potencial Caracterizar el plan de la cadena de suministro en cuanto a las fases de compras, producción, almacén, pronóstico de la demanda, y servicio al cliente. Realizar la evaluación económica financiera de la propuesta. 1.2. Justificación El plan de negocios que se presenta a continuación, representa una herramienta muy completa para el análisis económico-financiero de la propuesta de inversión, el mismo abarca un compendio de enfoques gerenciales que permiten evaluar en todos los eslabones de la cadena de suministro, los posibles riesgos de instalar una panadería tradicional especializada en panes enriquecidos con granos del Perú y sus implicaciones en el contexto actual. Asimismo, servirá de antecedente a futuros trabajos de investigación relacionados al sector. 1.3. Alcance y Limitaciones 1.3.1. Alcance El plan de negocio se suscribe al estudio de la viabilidad técnica y económica para instalar una panadería especializada en panes con granos andinos del Perú en el distrito de Surquillo y en los distritos colindantes de San Borja y Santiago de Surco. En una segunda fase el negocio podrá ampliarse a otras zonas similares.
2 1.3.2. Limitaciones La principal limitación del plan de negocios, es el acceso a las estadísticas actualizadas del sector la cual ha sido superada con investigaciones propias, estimaciones e informes especializados. 1.4. Metodología La Metodología utilizada en esta investigación es de tipo descriptiva -explicativa. Como definen los autores Cortés e Iglesias sobre los estudios descriptivos “buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (Cortés e Iglesias, 2005: 20). En este estudio se precisarán el perfil del consumidor en el mercado meta y se analizará las oportunidades económicas y financieras del negocio propuesto. En cuanto al alcance explicativo, se empleará las metodologías de las cinco Fuerzas de Porter, SEPTA, EFE y FODA para analizar el mercado de panadería en el Perú y, específicamente, en la Provincia de Lima. Asimismo, se utiliza el modelo Canvas desarrollado por Osterwalder (2004), el cual permite resumir de una forma visual los elementos claves del negocio y las interacciones con el contexto, proporcionando una idea general de su viabilidad. El estudio de la cadena de suministro de la panadería se realiza sobre la base del modelo SCOR el cual combina elementos de negocios, procesos de ingeniería, métricas, benchmarking y prácticas gerenciales en un marco de trabajo muy completo que integra todos los procesos de manejo de proveedores, compras, almacén, distribución, pronóstico de demanda y servicio post venta (Bolstorff & Rosenbaum, 2007). Los estudios explicativos como lo señala Hernández y otros “van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o establecimiento de relaciones entre conceptos; es decir, están dirigidos a responder por las causas de los eventos y fenómenos físicos o sociales” (Hernández, 2014: 95).
3 1.5. Recolección de datos 1.5.1. Fuentes Primarias Encuestas y Focus Groups. Se realizó una muestra de consumidores de los distritos de Surquillo, Santiago de Surco y San Borja que cuenta con una población estimada para el año 2017 de 569,200 habitantes, el diseño de la muestra y Focus Groups que se detalla en el capítulo IV. Dichas herramientas permitirán conocer las preferencias, patrones de consumo y los factores que se toman en cuenta al momento de valorar el producto y servicio ofrecido. Esto ayudará a complementar la investigación de la tesis y elaborar estrategias de enfoque. Entrevistas. Se entrevistó a un maestro pandero, especialista del rubro con la finalidad de conocer qué factores técnicos se deben tener en cuenta para la marcha del negocio. 1.5.2. Fuentes secundarias Se tomaron en cuenta artículos académicos, informes gubernamentales y de organismos privados, libros digitales y físicos, así como también estadísticas de fuente oficiales y privadas de reconocida trayectoria. 1.6. Procesamiento de datos El procesamiento de las encuestas a los consumidores se realizó con ayuda de tablas de frecuencia, estadísticos descriptivos, tablas cruzadas, tablas personalizadas, así como también de gráficas de barras. La información del focus group y entrevista al maestro panadero, es transcrita y resumida en categorías para facilitar su análisis cualitativo. 1.7. Marco Conceptual El marco conceptual que da vida al plan de negocios propuesto, se basa en conceptos y herramientas de gestión empresarial y financiera de probado éxito en el
4 mundo entero. Se partió del concepto del modelo de negocio, es decir la forma que tiene una organización para generar ingresos, definida mediante procesos, estrategias y contingencias ante riesgos externos e internos. Para contextualizar dicho modelo de negocios se utiliza el Modelo de Canvas o BCM, herramienta grafica donde se muestra la lógica que sigue la empresa para conseguir ingresos, definiendo las prioridades y los planes de acción que se deben llevar a cabo. Otro concepto primordial que refleja el carácter complejo, es el Análisis del entorno, el cual permite evaluar el contexto en el que se encuentra el sector de panaderías. Para ello se utiliza el Análisis SEPTE técnica de evaluación que abarca un análisis político – legal, económico, sociocultural, tecnológico y ambientales, con la finalidad de definir qué características del entorno influyen al negocio directamente. Asimismo, y en esa misma vertiente se utiliza las Fuerzas de Porter, las cuales analizan la competencia en el mercado, el poder de negociación con los proveedores, el poder de negociación con los clientes, la amenaza de productos sustitutos y la amenaza de nuevos entrantes. Ello, con la finalidad analizar el nivel de competencia de la industria y desarrollar la estrategia de negocio. Una vez caracterizado el entorno y las interacciones, se utiliza el Análisis FODA, el cual permite evaluar las fortalezas y oportunidades con las que cuenta la empresa y tomar las medidas necesarias para aprovechar aquellas fortalezas y reforzar aquellas debilidades. Dado la complejidad de los negocios actuales se parte del análisis de las 5 P’s, la cual se enfoca en determinar el producto, precio, tipo de promoción, plaza y el personal o la post venta. Dicho enfoque permite estructurar el plan de marketing, el cual define un cronograma específico y herramientas de mercadeo utilizadas como BTL (below the line, las cuales se caracterizan por usar canales directos como correos electrónicos, eventos en el punto de venta, redes sociales, entre otros. El plan de negocios también se apoya en el concepto de valorización de los productos locales, específicamente los andinos. Dicho proceso incrementa el sentido de pertenencia del consumidor, el cual valoriza de forma estratégica el alimento, el cual, sin dejar de cumplir su función alimentaria, facilita la construcción de una
5 imagen y una marca territorial diferenciada, dando espacio a la creación de un alimento emblemático (Contreras y Ortiz, 2016). Para el estudio de la cadena de suministro se toma como referencia el modelo SCOR, el mismo es un marco de referencia de procesos desarrollado por la empresa de consultoría de gestión PRTM y AMR Investigación. SCOR es un instrumento de gestión, desde el cliente hasta el proveedor. Básicamente abarca el análisis del plan, proveedores, marca, distribución y devoluciones (Ntabe, et al., 2015). Finalmente, el plan se apoya en la Viabilidad Económica-Financiera, la cual mediante diversas herramientas evalúa si el proyecto es factible o no económicamente. En este se tomará en cuenta la inversión inicial, el capital de trabajo, los gastos administrativos, gastos de marketing, gastos financieros y los diversos impuestos exigidos por nuestro país, obteniendo como resultados el Valor Presente Neto (VAN), la tasa interna de Retorno (TIR), el Payback, el ROI y punto de equilibrio. En este sentido, el valor presente neto es el método mediante el cual se toman en cuenta los flujos de efectivo resultantes de la inversión y los gastos diversos ya mencionados, trayéndolos a un presente bajo una tasa de riesgo establecida por la empresa propietaria del proyecto (Ketelhöhn, 2004). Si el VAN es positivo el proyecto será viable, por el contrario, si es negativo, deberá rechazarse. Asimismo, La tasa interna de retorno (TIR) se utiliza para demostrar el rendimiento de un proyecto en una tasa que sea comparable con otras alternativas de inversión. Por este motivo, hallar la TIR es fundamental para determinar la viabilidad del mismo (Ketelhöhn, 2004). Otro indicador de evaluación financiera es el Payback conocido como período de recuperación, este permitirá saber el tiempo que tardará en recuperarse la inversión inicial necesaria para realizar el proyecto y que tan dispuestos se encuentran los accionistas en la espera de este tiempo (Ketelhöhn, 2004). De la misma manera la evaluación económica financiera se apoya en el ROI, el cual es un ratio que mide el retorno sobre la inversión que justifica la asignación de recursos en el proyecto (Gargani, 2017).
6 Otra herramienta y no menos importante es la determinación del punto de equilibrio el cual se define como el nivel de ventas necesario para cubrir los costos del proyecto sin generar pérdidas ni beneficios para la empresa. Esto es de mucha utilidad para analizar la relación de volumen de ventas, costos y beneficios. 1.8. Marco Contextual En los últimos años la economía peruana ha experimentado un crecimiento; de igual manera y de acuerdo con el Fondo Monetario Internacional (2018), los pronósticos son favorables para el período 2018-2019. En el período 2017, el Producto Interno Bruto de la economía creció en 2,5%, impulsado por las actividades primarias y, muy especialmente por la minería metálica; las proyecciones del Fondo Monetario Internacional (2018) pronostica que el crecimiento de la economía nacional oscilará alrededor del 4% para el 2018 y 2019, tasa superior a las estimadas para el resto de América Latina (entre 1,9% y 2,6%). Cabe destacar, que será fundamental para la economía nacional para los próximos años, la recuperación de las inversiones privada y pública como se ha reflejado al cierre del cuarto trimestre del año 2017 en 6,2% y 4,3%, respectivamente, destacándose el hecho que el sector privado fue impulsado por los mejores precios de los metales. Por otra parte, el plan de desarrollo económico-social del país apunta hacia una modernización económica y social del Perú, cuyo motor central será el desarrollo de la economía de mercado y un sistema judicial que garantice el respeto a la propiedad y los contratos. Se proyecta un crecimiento promedio de la población entre 2011 y 2021 en 1,1%, para ubicar la cifra en 33.149.000 habitantes. Se estima que para las próximas décadas la población experimentará un proceso de envejecimiento, por lo que en el mediano y largo plazo se debe contar con un sistema de seguridad social para cubrir la demanda de servicios geriátricos. Según el Compendio Estadístico de la Provincia de Lima (2017) la densidad poblacional en la Provincia de Lima se estima al 30 de junio en 3.436 habitantes por
7 kilómetro cuadrado y, en el Distrito de Lima es de 12.088 hab/km2. En el Distrito de Surquillo la densidad de población es de 26.438 hab/km2 la más alta para Lima Metropolitana. Adicionalmente, el compendio divulga que las poblaciones de Lima y Surquillo son 265.693 habitantes y 94.900 habitantes, respectivamente. De acuerdo al CPI (2017) el Distrito de Surquillo se encuentra ubicada en la zona de Lima Moderna, junto a San Borja, San Isidro, San Miguel, Santiago de Surco y Barranco, donde se concentra el 75.5% del estrato socioeconómico AB y 20.8% del estrato C. Por otra parte, la Provincia de Lima tiene una alta actividad comercial, de acuerdo a su valor agregado bruto comercial en términos reales para el año 2016 representó el 48,77% del total en el país, este valor es de 26.035.187 miles de soles, como se observa en el siguiente Figura. Figura 1.1. Valor Agregado Bruto Comercial de la Provincia de Lima (En porcentaje) Fuente: INEI, Compendio Estadístico de la Provincia de Lima 2017. Elaboración: autores de esta tesis. Otro dato importante es el relacionado con el ingreso real promedio per cápita mensual; a nivel nacional es de 947 soles, en tanto que en la Provincia de Lima es de 1,313 soles, lo que está por encima del promedio del país. 51.23% 48.77% Comercial Otras actividades
8 En cuanto el perfil alimenticio del consumidor peruano se observa una tendencia a las dietas bajas en grasas. Según un estudio realizado por la empresa investigadora de mercado Nielsen (2016), denominado Estudio Global sobre Salud y Percepciones de Ingredientes, el 49% de los peruanos prefieren una dieta baja en grasas, ubicándose en segundo lugar detrás de México (59%); los peruanos demandan productos bajo en azúcar (35%) y en carbohidratos (23%). De acuerdo a los resultados del mencionado estudio los peruanos desean ver en el anaquel productos totalmente naturales (68%), bajos en grasa/sin grasa (62%), bajos en azúcar/sin azúcar (59%) y sin colores artificiales (54%). Figura 1.2. Preferencias de productos del consumidor peruano (En Porcentaje) Fuente: www.Nielsen.com, Estudio Global sobre Salud y Percepciones de Ingredientes (2016) En este contexto, se plantean posibilidades para los inversionistas en la Provincia de Lima, y en particular en el Distrito de Surquillo, porque es una zona geográfica con flujos comerciales importantes y la capacidad de adquisición promedio del consumidor es apreciable por los datos de ingresos reales oficiales del Compendio Estadístico del Instituto Nacional de Estadística e Informática 2017. 68% 62% 59% 54% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Naturales Bajo en grasa Bajo en azúcar Sin colores artificiales
9 CAPÍTULO II. DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO 2.1. Análisis SEPTE El negocio de Panadería en el Perú ha presentado un crecimiento significativo en los últimos años. Los factores del entorno económico, social, político, tecnológico y ecológico han contribuido a dicho crecimiento. Por ende, se presenta un breve análisis con respecto a estos factores y su comportamiento, de tal modo que se pueda obtener un mejor escenario de la empresa en el mercado actual. 2.1.1. Factores Sociales A nivel mundial, según el estudio realizado por el Ministerio de Salud (2010) se presenta una tendencia de cambios en el patrón de consumo del consumidor por productos que minimicen su impacto sobre el medio ambiente. En tal razón, el consumidor exige una mayor calidad de los productos, y preocupación por conocer los antecedentes o principios éticos de los fabricantes. En la búsqueda de una mayor calidad de vida, el consumidor también se inclina a consumir frutas y hortalizas en mayor cantidad necesarios para tener una vida saludable y por las potencialidades ofrecida por los compuestos naturales de estos productos para la protección de enfermedades (Del Greco, 2010). En cuanto al perfil de los habitantes de Lima, realizado por la empresa de Investigación de Mercados Ipsos (2018), se plantean seis perfiles zonales. El estudio estimó 2,536,000 hogares en Lima Metropolitana, tomando en consideración para cada zona la concentración de población, número de hogares, ingreso promedio del hogar, número de empresas y clases dominantes. El detalle podrá visualizarse en el Anexo 1. Por otra parte; la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (2017) en base al estudio de 2,713.165 hogares, presentó resultados similares a IPSOS en cuanto al número de hogares y clase dominante para Lima Metropolitana. Tal como figura; en la Figura Nro. 2.1, en donde se revela la distribución de hogares por estrato social de Lima Metropolitana. Siendo los niveles socioeconómicos; C (41%), B (24.40%), D (23.30%) más dominantes en la sociedad limeña.
10 Figura 2.1 Distribución de Hogares por Estrato Social en Lima Metropolitana Fuente: Niveles Socioeconómicos 2017, APEIM, (2017) Elaboración: autores de esta tesis Sí, en Lima Metropolitana, se excluye a la Provincia del Callao, en la Figura Nro. 2.2 se revela que las clases más dominantes en la sociedad limeña siguen siendo los niveles socioeconómicos: C (40.5%), B (24.80%), y D (23.30%). Figura 2.2 Distribución de Hogares por Estrato Social en Lima Metropolitana Fuente: Niveles Socioeconómicos 2017, APEIM, (2017) Elaboración: autores de esta tesis. 5% 24% 41% 23.30% A B C D 5.4% 24.8% 40.5% 23.3% 6.0% A B C D E
11 En cuanto a la distribución del gasto en los hogares; APEIM (2017), plantea que los peruanos en Lima Metropolitana destinan la mayor parte de sus ingresos a los alimentos. Tal como se revela en el grafico Nro. 2.3, en donde los habitantes del departamento analizado destinan en promedio el 36% de sus ingresos al consumo de alimentos. Siendo la distribución de gastos de alimentos por estrato social del 20% en NSE A, 31% en NSE B, 42% en el NSE C ,39% en el NSE C1, 46% en el NSE C2, 48% en el NSE D, y 52% en el NSE E. Figura 2.3 Distribución del Gasto según NSE 2017- Lima Metropolitana Fuente: APEIM, (2017) La gastronomía peruana es un factor muy importante en el entorno social en el que se desarrolla la panadería, debido a que es considerada como el boom actual (APEGA, 2010) en nuestra sociedad, ya que gracias a sociedades como APEGA (Sociedad Peruana de Gastronomía), entre otros promotores, incentivaron el crecimiento y desarrollo de este sector. Tal como, se puede evidenciar en la Figura Nro. 2.4, en donde los rubros de sandwicherías y cafés restaurantes, que están conformados por panaderías, así como cafeterías, presentaron los niveles más altos de participación en el sector restaurantes, del 8.7% y 5.1% en el año 2017 respectivamente. 36 20 31 42 39 46 48 52 5 4 5 5 5 4 5 6 14 13 14 14 14 14 13 11 6 14 6 4 4 4 4 5 7 8 7 7 8 6 7 6 12 18 14 10 11 9 7 5 14 17 17 12 13 11 10 7 6 6 6 6 6 6 6 8 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% TOTAL NSE A NSE B NSE C NSE C1 NSE C2 NSE D NSE E Otros Educación Transporte Salud Muebles Vivienda Vestido Alimentos
12 Figura 2.4 Nivel de Participación por Rubro del Sector Restaurantes Año 2017 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática – (INEI,2017) Encuesta Anual de Restaurantes. En la Figura Nro. 2.5; APEIM (2017), se revela que el gasto promedio en alimentos de todos los habitantes de Lima Metropolitana asciende a S/. 1,268.00. Mientras que en los sectores A, B, C, C1, C2, D, E, revelan un gasto promedio de S/. 1,562, S/. 1,461, S/. 1,286, S/. 1,319, S/. 1,227, S/. 1,062, y S/. 912 respectivamente. Figura 2.5 Gasto Social Promedio en soles en Alimentos según estrato social Lima Metropolitana Fuente: Niveles Socioeconómicos 2017, APEIM, (2017) Elaboración: autores de esta tesis. 1268 1562 1461 1286 1319 1227 1062 912 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 Total A B C C1 C2 D E
13 Por otro lado; Antonio Jurado (2016), dirigente de la Asociación Peruana de Empresarios de la Panadería y Pastelería (Aspan), afirmó que en el año 2016 el consumo per cápita del pan fue de 35 kilos por persona, a comparación del registrado en la Encuesta Nacional de Presupuestos Familiares del 2008-2009, cuyo consumo ascendió a 24 kilos por persona. Por otra parte, el consumo de pan es un alimento importante en la dieta del consumidor en Lima Metropolitana. De acuerdo a la Encuesta Nacional de Hogares (2016), se revela las preferencias del consumidor en Lima Metropolitana. Siendo los tipos de panes más demandados; el pan francés, pan integral, el pan Ciabata y el pan de yema, con una participación del 47.18%, 13.75%,11.35% y 8.74% respectivamente. El detalle se puede visualizar en el Anexo 2. 2.1.2. Factores Económicos La economía mundial sigue una tendencia creciente determinado por el impulso que han tenido las economías avanzadas, cuya proyección según el Fondo Monetario Internacional (2017) para este grupo crecerá para el período 2018-2019 en 2,3% y 2,2%, respectivamente. El impulso que ha tenido las grandes economías desarrolladas mediante sus políticas macroeconómicas hace posible que la economía mundial tenga una tasa de crecimiento del 3,9% en igual período. Sin embargo, en el corto plazo pudiera ocurrir un enfriamiento de la economía mundial por diversos factores; en Estados Unidos, el impacto que pueda tener en el producto un recorte de impuestos en una economía cercana al pleno empleo que se verá compensado parcialmente por un crecimiento más débil. Por su parte, China recortará los incentivos fiscales y, según la información oficial, frenará la expansión del crédito para fortalecer un sistema financiero excesivamente extendido. La inflación y las tasas de interés se mantienen bajas, pero un alza repentina, motivada supuestamente por el efecto de políticas procíclicas, complicaría las condiciones financieras a escala internacional y llevaría a algunos países a replantearse la sostenibilidad de la deuda. Para los años 2018 y 2019, las proyecciones económicas realizadas por el Fondo Monetario Internacional son favorables para los países de América Latina y el Caribe
14 cuyas tasas de crecimiento se ubican en 1,9% y 2,6%, respectivamente. (Doing Businnes, 2018). La economía peruana, tal como se evidencia en la Figura Nro. 2.6; experimentó una tasa de crecimiento sostenida entre los años 2014 y 2016, decreciendo su ritmo a inicios del 2017, y mostrando signos de recuperación en el segundo semestre de este mismo año. Pese a ello, el (Fondo Monetario Internacional, 2018), estima que el crecimiento de esta economía ascenderá en un 4% para el período 2018-2019 como consecuencia de: La mejora de las perspectivas mexicanas, que beneficiará del fortalecimiento de la demanda estadounidense. La recuperación de la economía brasileña y los efectos favorables del alza de los precios de las materias primas, así como la distensión de las condiciones financieras en algunos países exportadores de materias primas. Figura 2.6 Variación Interanual del Producto Interno Bruto Real Período 2014 - 2019 (en porcentaje) Fuente: Banco Central de la Reserva del Perú y Proyecciones del Fondo Monetario Internacional. Elaboración: autores de esta tesis. El diario El Comercio (2017), señaló que la industria del pan bordea ingresos por US$ 63 millones anuales. En donde, Aspan (Asociación Peruana de Empresarios de la Panadería y Pastelería) también afirmó que en el período 2017, el 25% de los 14,800 panaderos peruanos ya ha optado por implementar el servicio de venta de café y sándwich en sus locales con el objetivo de optimizar la rentabilidad del negocio. De 2.39 3.32 3.97 2.05 4 4 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 2014 2015 2016 2017 2018 2019 % Años
15 acuerdo con la Figura Nro. 2.7; según RPP Noticias (2017), en el Perú existen alrededor de 10 mil panaderías aproximadamente, y de estas el 43% se ubican en Lima, seguidos por Arequipa (7%), La Libertad (5%), Piura (5%), Callao (4,5%), Lambayeque (4,4%), Junín (4%), Cusco y Ancash (3% cada uno). Figura 2.7 Nivel de Participación de Panaderías-Pastelerías en Perú año 2017 Fuente: Radio Peruana y Televisión (RPP, 2017). Elaboración: autores de esta tesis. El crecimiento del sector de panadería ha demandado insumos para sus procesos productivos. En efecto, las importaciones de insumos presentan una tendencia al crecimiento, tal como se describe en la Tabla Nro. 2.1: Tabla 2.1. Insumos importados para panadería. Año Kg. FOB (en $) 2009 93,666 180,174 2010 136,447 271,462 2011 202,948 599,999 2012 303,904 834,047 2013 304,783 925,561 2014 305,665 1,027,116 2015 306,549 1,139,814 2016 307,435 1,264,878 Fuente: Martínez (2015). Elaboración Propia. La harina de trigo es el principal insumo para la producción de pan, fideos (pastas) y galletas (Diario Gestión, 2016). De acuerdo con los estudios económicos, realizados por el Banco Scotiabank (2016), la industria demanda anualmente Lima 43% Arequipa 8% La Libertad 5% Piura 5% Callao 5% Lambayeque 4% Junín 5% Cuzco 3% Ancash 3% Otros 19%
16 alrededor de dos millones de toneladas métricas de harina trigo, cuyo abastecimiento es realizado en gran medida por las importaciones de trigo (alrededor del 90% del total). Por tal razón; Agrodata Perú (2016), afirma que el trigo es el segundo producto de mayor importación en el Perú. En el año 2017; de acuerdo con la información obtenida de Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT, 2017), las importaciones de trigo identificadas con la partida arancelaria 1101000000 se incrementaron en 21% alcanzando el valor CIF de U$ 469 millones a un precio promedio de U$ 0.243 kilo con respecto al 2016, en donde sólo llegaron a US$ 387 millones de valor CIF a un precio promedio de US$ 0.234 por kilo. El detalle de dicha información histórica está descrito en la Figura Nro. 2.8. Tabla 2.2. Insumos importados para panadería. Mes 2017 2016 CIF Kg Precio. Prom. CIF Kg Precio. Prom (en %) Enero 12,457,535 58,289,549 0.2 32,163,085 131,291,659 0.2 Febrero 43,006,697 184,664,785 0.2 28,472,490 116,489,192 0.2 Marzo 44,194,228 188,495,935 0.2 38,359,489 157,024,094 0.2 Abril 27,154,810 119,682,504 0.2 17,306,994 74,257,314 0.2 Mayo 40,181,978 162,760,880 0.2 20,960,761 88,734,894 0.2 Junio 54,715,149 232,017,616 0.2 64,799,351 275,192,370 0.2 Julio 32,600,849 138,597,910 0.2 30,417,240 132,301,265 0.2 Agosto 28,177,057 116,033,768 0.2 44,195,477 195,202,810 0.2 Setiembre 55,167,668 209,418,372 0.3 23,633,884 101,440,381 0.2 Octubre 66,575,267 257,023,636 0.3 33,953,642 153,066,356 0.2 Noviembre 37,465,183 152,819,860 0.2 37,088,673 158,588,682 0.2 Diciembre 27,174,635 112,357,070 0.2 15,762,578 69,489,342 0.2 Totales 468,871,056 1,932,161,885 387,113,664 1,653,078,359 Promedio mes 39,072,588 161,013,490 32,259,472 137,756,530 % Crec. Promedio 21 17% 3.6 -16 -2 -14.3 Fuente: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT, 2017). Agrodata Perú La importación de trigo, tal como figura en la Figura Nro. 2.9, tiene como países de procedencia principalmente a Canadá, Estados Unidos, Argentina y Rusia con valor CIF en el periodo 2017 de US$289,859, US$ 98,740, US$ 51,131 y US$ 29,144 respectivamente. Además, en este Figura, se puede verificar los valores CIF de importación de los años 2016 y 2015 de dichos estados.
17 Figura 2.8 Principales Países de Origen de la Importación de Harina de Trigo 2015 - 2017 Fuente: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT, 2017). Agrodata Perú Siendo las principales empresas importadoras de trigo en el Perú: Alicorp S.A.A, Compañía Molinera del Centro S.A., Cogorno S.A., Anita Food S.A., Corporación ADC SA.C., Molina El Triunfo S.A., tal como se evidencia en la Figura Nro. 2.10. En donde, además se obtiene que el valor de importación CIF en el año 2017 para Alicorp (líder en las importaciones de trigo) ascendió a US$ 172,368 en comparación del año 2016 que fue US$ 128,233. Mientras que la Compañía Molinera del Centro S.A. presentó en el último año un valor CIF de US$ 53,795 respecto al 2016 (US$ 46,649). La empresa Cogorno S.A., también presentó un ligero crecimiento en sus importaciones, ya que en el año 2016 su valor CIF fue de US$ 26,909; sin embargo, en el año 2017 ascendió a US$ 33,216. Finalmente, el valor CIF 2017 de las empresas Anita Food S.A., Corporación ADC SA.C., Molina El Triunfo S.A ascendieron a US$ 32,189, US$ 31,233, y US$ 25,631, en comparación del periodo 2016 que fue de US$ 30,367, US$ 19,707 y US$ 26,428 respectivamente. Figura 2.9 Empresas Peruanas importadoras de Trigo 2016 - 2017 Fuente: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT, 2017). Agrodata Perú 172368 53795 33216 31189 31233 25631 128233 46649 26909 30367 19707 26428 Alicorp Compañía Molinera del Centro S.A./CIA. M Cogorno S.A. Anita Food S.A. Corporación ADC S.A.C. Molino El Triunfo S.A. 2017 2016
18 Producción nacional De acuerdo con lo señalado por Álvarez, (2018) en el diario El Comercio, afirma que el PIB experimentó un crecimiento del 2.5% en el 2017, menor a la meta gubernamental proyectada (2.8%). El factor determinante del repunte fue causado por el sector primario, el cual tuvo una tasa del 3.06%. Por su parte, el sector Minería e Hidrocarburos creció por tercer año consecutivo, esta vez en 3,19%, fundamentalmente por el desempeño de la actividad minera. La pesca lo hizo en 4.67% y el agropecuario en 2.62%. Mención especial, lo del sector construcción que se recuperó en 2.20%, sin embargo, el rubro de manufactura retrocedió en 0.27%. En general, la economía peruana sigue manifestando signos de crecimiento en sus diferentes sectores productivos y, aunado a las proyecciones del Fondo Monetario Internacional se presenta un cuadro favorable para las inversiones y la demanda interna. En cuanto a la demanda interna, se muestra tasas de crecimiento tanto el consumo privado como el del público en el cuarto trimestre; el primero de ellos fue 2.6%, similar a las registradas en los trimestres anteriores del año. En tanto, el consumo público se incrementó en 11.5%; y fue el componente que más creció dentro de la economía nacional. Por otra parte, la inversión privada y pública también aumentaron para el cierre del cuarto trimestre en 6.2% y 4.3%, respectivamente, destacándose el hecho que el sector privado fue impulsado por los mejores precios de los metales. Estos resultados trimestrales de inversión contribuyeron a un leve crecimiento anual de los recursos invertidos tanto del sector público como del privado como se muestra en la Figura 2.11.
19 Figura 2.10 Tasas de crecimiento de la Inversión Pública y Privada en el Perú período 2014 - 2017 (en porcentaje) Fuente: Banco Central de Reserva del Perú. Elaboración Autores de esta tesis Inflación La economía nacional ha experimentado cambios significativos en la variable inflación. Luego de una hiperinflación en las décadas de los ochenta y noventa, las cifras por este concepto se mantienen menos de dos dígitos en las dos últimas décadas. De acuerdo con las estadísticas publicadas por el Banco Central del Perú, la inflación de la economía peruana desaceleró en el año 2017, cerrando con en 1,36%. En efecto, la caída de la inflación al compararse el cierre del año 2016 decreció en 1,87 puntos porcentuales. -0.9 0.1 0.1 0.0 -2.2 -4.2 -5.9 0.0 -7.0 -6.0 -5.0 -4.0 -3.0 -2.0 -1.0 0.0 1.0 2014 2015 2016 2017 % Años Inv. Pública Inv. Privada
20 Figura 2.11 Inflación Anual de la Economía Peruana período 2014 - 2018 (en porcentaje) Fuente: Banco Central de Reserva del Perú. *Inflación anualizada de febrero 2018 Elaboración Autores de esta tesis Como se observa en la Figura Nro. 2.12, la inflación presenta una tendencia a la desaceleración desde el año 2015, manteniéndose por debajo del 5% anual, ello se traduce en que el consumidor mantiene un poder de compra real. Desempleo Según el último informe de empleo del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) la tasa de desempleo al cierre del cuarto trimestre fue del 7,3%, incrementándose en 0.1 puntos porcentuales con respecto al año 2016. Como nos refiere el Plan Nacional de Desarrollo, en el período 1998 y 2008 ha descendido el porcentaje de subempleo y desempleo respecto del total de la Población Económicamente Activa. El subempleo bajó de 50% a 46% de la PEA, mientras el desempleo se redujo del 6% al 4% de la PEA. Si bien el país ha mejorado su competitividad mantiene como debilidad persistente un bajo índice de productividad per cápita. Actualmente el 68% de la Población Económicamente Activa laboran en empresas no mayores a cinco trabajadores, en condiciones técnicas y productivas inferiores al promedio latinoamericano. En Lima Metropolitana, el 60% de la población económicamente 3.22 4.39 3.23 1.36 1.18 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 2014 2015 2016 2017 2018 % Años
21 activa ocupada trabaja en empresas que laboran entre 1 a 10 trabajadores, tal como se revela en la Figura 2.13. Figura 2.12 Población ocupada por tamaño de empresa en Lima Metropolitana 2017(en porcentaje) Fuente: Instituto Nacional de Estadística Elaboración: autores de esta tesis. Riesgo país, tasas de interés y tipo de cambio El Banco de Inversión J.P. Morgan calculó el riesgo país de Perú en 1,08 puntos porcentuales al 15 de febrero de 2015, siendo la tasa de riesgo más baja de la región, seguida de Colombia (1,68%) y México (1,78%). La tasa de interés de referencia en política monetaria presenta una tendencia decreciente desde el mes de febrero de 2016, y ubicarse en 3,50% en octubre de 2017. El tipo de cambio nominal (S por US$) se mantenido alrededor de 3,25, con una tendencia decreciente en el corto plazo. En efecto, el promedio de la tasa de cambio para el año 2016 fue del 3,37, en tanto que en el año 2017 descendió a 3,26. Inversión y tecnología La tasa de inversión se ha elevado en los últimos quince años de un 20% de promedio respecto del Producto Interno Bruto hasta un 25%, y muestra una tendencia 60% 10% 30% De 1 a 10 trabajadores De 11 a 50 trabajadores De 51 a más trabajadores
22 a seguir mejorando. Sin embargo, los estándares tecnológicos y de productividad todavía no muestran una propensión hacia la innovación permanente y con mayor valor agregado. Del análisis realizado a las variables macroeconómicas observamos que el Perú tendría un crecimiento sostenido con baja inflación, lo que permitiría un mayor desarrollo de los diferentes mercados a nivel nacional. En particular el incremento de los establecimientos del sector panadería seguiría la tendencia que viene mostrando en los últimos dos años. 2.1.3. Factores Políticos El Estado establece los lineamientos estratégicos, objetivos y políticas con la finalidad de orientar el desarrollo del país, fundamentado en una economía social del mercado y la libertad de la iniciativa privada. Según la Constitución Política del Perú, en su artículo 59, garantiza la libertad de la empresa, comercio e industria. En el Plan Bicentenario del gobierno nacional apunta hacia una política económica que estimule el crecimiento económico sostenido mediante la inversión privada y pública en actividades que generen empleos. La reducción del subempleo y el desempleo, el mejoramiento de la competitividad, la inversión y cambios tributarios y estabilidad del marco macroeconómico. Sin embargo, y de conformidad con el artículo 59 de la Constitución, el Estado asume la defensa de los consumidores y usuarios garantizando el derecho de la información de bienes y servicios, la salud y seguridad de la población. La libertad empresarial y el libre mercado no impiden al Estado reservarse la vigilancia y control de las actividades económicas en el territorio nacional para que en el ejercicio de estas libertades se realicen en detrimento de la moral, salud y seguridad pública (art. 59 de la Constitución Política del Perú). A pesar de las perspectivas económicas para el Perú, se observan un ambiente político muy complicado que, en palabras del presidente de la República, Pedro Pablo Kuczynski es “una situación política muy fracturada” (El Comercio, 2017:4).
23 En todo caso, la democracia peruana sigue siendo una de las sólidas de la región latinoamericana porque ya no se existe conflicto armado alguno como en las décadas de los ochenta, y los poderes públicos se encuentran con independencia funcional. Por otra parte, Lima como ciudad capital se ha convertido en base fundamental para el desarrollo del país. Varios son los procesos que han conducido a ello como el reconocimiento de la gastronomía peruana, el fortalecimiento del Mercado Común del Sur y el Tratado de Libre Comercio con sus países miembros, así como las relaciones con Asia. En la industria de alimentos se debe asegurar la inocuidad alimentaria a lo largo de toda la cadena productiva; la normativa está dirigida a proteger la salud del consumidor, por lo que se han realizado cambios para la introducción de mejoras en los sistemas nacionales de producción alimentaria. Una de las normativas importantes en el sector alimentos es el Codex Alimentarius, el cual es un conjunto de normas, directrices y códigos de prácticas aprobados por la Comisión del Codex Alimentarius, el cual se inserta en el Programa Conjunto FAO/OMS sobre Normas Alimentarias y fue establecida por la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) y la Organización Mundial de la Salud (OMS). En todo caso, las autoridades nacionales son responsables de proteger la salud pública, educar e informar a los consumidores y a la industria alimentaria de todos los aspectos relativos a la inocuidad de los alimentos. En tal sentido, el gobierno nacional ha promulgado un conjunto de leyes y normas aplicables al sector de panadería, tal como se revela en el Anexo 3. En la información política, la situación problemática en cuanto a los problemas que se mantienen en los poderes públicos no sería un factor contraproducente para el desarrollo de las diversas actividades económicas y, más específicamente, del negocio panadero. Sin embargo, resalta el hecho de la gran cantidad de normas y resoluciones aplicadas al sector objeto de estudio constituye una amenaza para los futuros emprendedores, lo cual conlleva a estudiar la posibilidad de instruir a su personal en esta materia, con el fin de no ser objeto de multas y cierres temporales.
24 2.1.4. Factores Tecnológicos El entorno tecnológico en donde se sitúa la industria de la Panadería se ha considerado a las maquinarias y equipos, como factor clave para el adecuado desarrollo y crecimiento de la industria panadera. Por ello, en la Tabla Nro. 2.5 podemos elucidar que en los últimos 05 años se han contraído las importaciones de la maquinaria de panadería que se emplea en esta industria, identificada en SUNAT como la partida arancelaria Nro. 843810 “Máquinas y aparatos para panadería, pastelería, galletería o la fabricación de pastas alimenticias”. Además; en la Figura Nro. 2.14, señala que los principales países de procedencia de este tipo de maquinaria son: China, Dinamarca, Alemania, Italia, Japón, España, Suiza y Estados Unidos. Siendo Italia, el país con mayor participación (49.20%) de maquinarias exportadas al Perú en el periodo 2013 al 2017. Las maquinarias y equipos de última tecnología suponen ventajas de alto valor para las empresas, tales como; mayor seguridad y calidad de los productos, un incremento de eficiencia operativa y una mejora importante de la sostenibilidad. Tal como refleja el Anexo 4. A su vez se detalla los principales productos y proveedores de insumos en el Anexo 5. Figura 2.13 Importaciones por país de procedencia período 2013 - 2017 (en % de participación) Fuente: Sunat (2017). Elaboración: autores de esta tesis.
25 El desarrollo de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) pueden potenciar cualquier negocio de este tipo por la variedad de instrumentos que ofrece como Facebook, email, páginas web, entre otros. Según el estudio de usos de Internet en Latinoamérica (2016), las redes sociales más visitadas por los peruanos son Facebook (92%), YouTube (56 %) y Google (37%), seguidamente de otras con menor participación. Tal como se evidencia en la Figura Nro. 2.15. Figura 2.14 Redes sociales más visitadas por los peruanos Fuente: Estudio usos de Internet en Latinoamérica 2016. Tendencias Digitales. Es importante para la puesta en marcha y desarrollo de la unidad de negocio hacer uso de las tecnologías emergentes que permiten potenciar su competitividad en el corto plazo. De no hacerlo, podría afectar en forma desfavorable a su imagen y la demanda de los productos que se elaborarán. En la última década el desarrollo técnico de la producción ha ido evolucionando, los procesos mecánicos, semiautomáticos y automáticos han desplazado las actividades manuales de transporte de materia prima. 92% 56% 37% 26% 25% 18% 13% 6% 6% 3% 91% 57% 28% 34% 17% 28% 16% 8% 6% 3% Facebook Youtube Google Twitter Linkedin Instagram Skype Spotify Pinterest Snapchat Perú Promedio región
26 En Buenos Aires se refleja el uso de tecnología en los cultivos de Trigo en la cual la producción de Trigo en Argentina en el año 2014/2015 de poseer una producción del 17% de superficie de producción de trigo en el sector agrícola y en el año 2016/2017 en poseer un 35% de superficie de producción de trigo en sector agrícola de Bueno Aires; debido al uso del germoplasma puede cambiar la historia del trigo (Vrdoljac, 2018, Agritotal), cambiando el tipo nutrición, uso de distintos métodos de fertilización y un tratamiento que proteja la semilla por un tiempo más prolongado. 2.1.5. Factores Ecológicos En el caso del Perú tiene una de las mayores reservas hídricas en América Latina distribuyéndose en 159 unidades hidrográficas con más de 1,007 ríos y una disponibilidad de 72,510 metros cúbicos de agua por habitante, en su mayor parte se encuentra la zona amazónica. El principal problema hídrico en el país es el mal manejo del recurso, el cual se emplea en un 80% en la actividad agrícola, cuando existen 300,000 hectáreas de tierras con problemas de salinidad y drenaje (Plan Bicentenario, 2011). A pesar de la cantidad de reservas que posee el país, los cambios climáticos que se ha producido en el mundo por la contaminación ambiental también ha afectado a la economía nacional y, en la producción de los principales rubros agrícolas. Una muestra de ello lo constituye la reducción de las superficies sembradas a la producción del trigo en Lima Metropolitana, las cuales disminuyeron entre 2013 y 2016, desde 5 hectáreas hasta 2 hectáreas, respectivamente; en este período, la superficie dedicada al camote disminuyó de 386 hectáreas sembradas a 258 hectáreas (INEI, 2017). El trigo, es el principal insumo en la fabricación del pan, siendo uno de los tres cereales más importantes producidos a nivel mundial junto al maíz y el arroz y es el más consumido por el hombre. En el país, forma parte del consumo básico de la población, sin embargo, la producción es deficitaria, teniendo que importarse el insumo de Argentina, Estados Unidos y Canadá.
27 El 97% de la superficie cultivada se encuentra ubicada en la sierra y el 3% en la costa. El 90% del área sembrada en el país se realiza en secano. En cuanto al calendario de siembras de trigo, se consideró como referencia la campaña agrícola 2011-2012, la cual mostró que la mayor superficie sembrada se da entre los meses de noviembre a marzo, con picos en los meses de diciembre a febrero. Estos meses se concentra el 69.5% de las siembras a nivel nacional. A continuación; en la Figura Nro. 2.16 se muestra la estacionalidad en la producción del trigo en el país: Figura 2.15 Estacionalidad de Producción del Trigo Fuente: Ministerio de Agricultura y Riego (MINAGM, 2013) Igualmente, los cambios climáticos están reduciendo la disponibilidad de agua el país en zonas con alta concentración demográfica y de actividades agrícolas. En el caso de Lima Metropolitana para el año 2016, la producción de agua potable Metropolitana fue de 714,745 miles de metros cúbicos, incrementándose apenas un 0,18% con relación al año 2015 (INEI, 2017), esta tasa de crecimiento es inferior a la registrada en la población total de Lima, la cual se encuentra proyectada para el año 2017 en 2%; al comparar estos datos se infiere un problema de déficit de agua potable para Lima Metropolitana, por lo que las autoridades nacionales y locales deberán tomar previsiones políticas en este asunto que es importante en el futuro inmediato. 0.1% 0.6% 4.3% 9.9% 22.5% 26.5% 20.5% 8.7% 4.1% 1.3% 1.3% 0.3% 0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul
28 Precisamente muchos de los productos de la industria son origen vegetal y se utiliza en forma apreciables el recurso del agua para su elaboración. Es indiscutible que en la elaboración de productos de una panadería han de utilizar en forma continua insumos de origen vegetal y el agua; el crecimiento de este sector seguirá demandando estos insumos y consumiendo gran cantidad de seguirá consumiendo gran cantidad de agua, presionado así el rendimiento de las tierras cultivables en el Perú, así como a la producción de agua potable. Luego de analizados todos los factores por separado, se muestra a continuación la Tabla Nro. 2.7, la cual resume las ideas claves de los mismos Los daños que pueden poseer el trigo en las bajas temperaturas extremas, se dan de acuerdo al estado del desarrollo en que se encuentra el cultivo de trigo, por lo general son adaptables a bajas temperaturas durante su ciclo de cosecha, pero hay circunstancias en que los cambios bruscos de temperatura pueden afectar tejidos en activo crecimiento. El estado de la planta del trigo puede tener una incidencia por la humedad del ambiente y el contenido de agua en el suelo en el momento que se genera el cambio de Clima de manera drástica, estos daños se encuentran estudiados con mejoras tecnológicas se están viendo la forma de ampliar y mejorar la calidad de la producción de trigo. (Mejoramiento de Trigo INTA, 2002).
29 2.1.6. Resumen análisis SEPTE Tabla 2.3. Resumen SEPTE. Factores Descripción Sociales Creciente tendencia del consumo de alimentos naturales que favorezcan la salud del consumidor. Predominio del nivel socioeconómico C (41%), B (24%) Y D (23%) en la sociedad limeña. Preponderancia del gasto de alimentos en el presupuesto familiar de los limeños. Tendencia al crecimiento del consumo per cápita de pan y sustitución de los panes tradicionales por panes enriquecidos. Económicos Crecimiento esperado de la economía mundial y nacional. Crecientes importaciones de insumos para panaderías. Estabilidad de precios y reducción del desempleo en la PEA Bajo riesgo país. Mayor inversión privada. Políticos Ambiente político complicado por los escándalos de corrupción y posibilidad de vacancia presidencial. Independencia funcional de los poderes públicos. Mayores regulaciones y estándares para la fabricación de alimentos. Tecnológicos Contracción de las importaciones de maquinarias para panaderías desde los principales socios comerciales. Existencia de empresas importadoras de insumos, equipos con marcada tradición y stock garantizado. Estudios de mejora en Argentina de la producción del Trigo Ecológicos Mal manejo del recurso hídrico con fines de riego y consumo humano. Menor disponibilidad de trigo nacional. Leve recuperación de la producción de granos autóctonos. Elaboración autores de esta tesis
30 2.1.7. Conclusiones análisis SEPTE En este contexto, se genera un escenario favorable para la propuesta de negocio debido al creciente consumo de pan, y su progresiva sustitución por panes más nutritivos por parte de los estratos socioeconómicos A, B y C. Asimismo, el contexto económico luce como una oportunidad dado el crecimiento esperado de la economía peruana, estabilidad de precios, tipo de cambio, y los favorables pronósticos de inversión los cuales pueden compensar las posibles perturbaciones de orden político. El contexto legal exige una constante actualización del personal. El manejo adecuado de proveedores y clientes bajo un enfoque de cadena de suministro, surge como una herramienta perfecta, dada la necesidad de reducir costos y mejorar la competitividad del sector. 2.2. Fuerzas competitivas de Porter Para el análisis de las fuerzas competitivas, se utilizó el esquema de Porter: Figura 2.16 Análisis de Porter Elaboración: autores de esta tesis. 2.2.1. Poder de negociación de los clientes. En este punto se realiza un análisis del poder de negociación del cliente, capacidad de negociación con los proveedores, cuanto estos son muchos y así presionar por sus demandas en el mercado. Alto Amenaza de entrada de nuevos competidores Bajo – Medio Poder de negociación de los clientes Medio - Alto Poder de negociación de los proveedores Medio Amenaza de productos sustitutos Alto Rivalidad entre los competidores
31 En el mercado existe una gran cantidad de clientes potenciales que pueden acceder a la compra de los productos ofrecidos por la panadería. Entre los aspectos más importantes en Lima se tiene que el cliente tiene conocimiento suficiente sobre los productos ofrecidos por las panaderías, el consumidor conoce la variedad de los productos alimenticios del sector y de acuerdo con sus gustos y preferencias demandará que les satisfaga sus necesidades. Un factor importante es la tendencia del consumidor peruano a demandar productos más nutritivos y de origen local con el fin de mejorar su expectativa de salud y favorecer a los empresarios andinos. Sin embargo, los consumidores no se encuentran organizados en asociaciones para realizar los reclamos sobre los precios y otros aspectos de los productos ofrecidos por el sector de panadería. En cambio, los empresarios se apoyan en la Asociación Peruana de Empresarios de la Panadería y Pastelería (ASPAN), organización que defiende los intereses de los emprendedores de la panadería, pastelería, chocolatería, confitería y heladería. Entre sus actividades, se encargan de la formación de nuevos panaderos, promocionan diferentes productos panaderos a través de ferias, brindan asesorías a las panaderías, etc. 2.2.2. Poder de negociación de los proveedores En este aspecto se considera la cantidad de proveedores en la industria, su poder de negociación y organización. La mayoría de los insumos e ingredientes de las empresas son estándar, como se mostró en el análisis SEPTE, parte de los insumos utilizados por las panaderías son importados. Sólo algunos forman parte integrante de una cadena, cuyos productos son importados. De acuerdo con lo señalado Mesas y Alegre (2002) los insumos utilizados en la fabricación del pan son: el trigo, la sal, la levadura, grasas y el agua. En la Tabla Nro. 2.8, se muestra dichos insumos, así como el proveedor que lo distribuye en el distrito de Lima.
32 Según un estudio de Scotiabank (2016), el trigo es uno de los insumos importados más demandados en el mercado nacional por parte de la industria molinera que demanda dos millones de toneladas métricas del producto, de los cuales el 90% es de origen importado. Los proveedores no tendrían mucho interés en integrarse hacia atrás, quizás por el nivel de competencia del sector y porque el mercado se encuentra muy segmentado y especializado. Los proveedores tienen un alto poder de negociación mediante acuerdos de estrategias conjuntas de precio. En este mercado no existe una organización afín a los proveedores de la industria de panadería, que incremente el poder de negociación. Los costos de los insumos son determinantes en los costos generales de las panaderías, por lo que variaciones fuertes podrían ser desfavorables para el desarrollo de la empresa. Se adjunta el detalle de Proveedores de Insumos para la Industria Panadera y Pastelera en Anexo 6. 2.2.3. Amenaza de nuevos competidores En la amenaza de nuevos competidores se analiza las economías de escala, diferenciación de producto, inversiones de capital, acceso a los canales de distribución, política gubernamental, y barreras de entrada. En el mercado de panaderías existen marcas establecidas y reconocidas por el público consumidor. Uno de estos establecimientos comerciales es Don Mamino, que ofrece sus servicios por internet, promociones y ventas de sus productos en panadería, pastelería y cafetería: por el portal de la empresa se pueden realizar pedidos con 48 horas de anticipación, y a su vez se colocan límites de cantidades solicitadas en algunos productos como bocadillos y mini-sándwiches; esta empresa cuenta con nueve locales comerciales ubicados en la Molina, San Isidro, Monterrico. Chacarilla, Open Plaza, Boulevard Asia Salaverry y Plaza Norte.
33 En cuanto a la cadena Tambo, ofrece también sus productos y promociones por su portal, y a través de un mapa, les informa a sus clientes la ubicación geográfica de sus establecimientos por ciudad. Como se observa las empresas Don Mamino y Tambo utilizan las Tecnologías de la Información y Comunicación para posicionarse en el mercado. Existe una clara diferenciación de sus productos y presentan sus locales comerciales una buena ubicación geográfica. Ver anexo 7. Las economías de escala en las cadenas permiten una reducción de costos relativos de los locales asociados, lo que incrementa la posibilidad de crecimiento de sus empresas. Cabe destacar, que no existen barreras de entrada y las políticas gubernamentales en general, ofrecen un marco favorable para formar nuevos establecimientos. Otros elementos importantes que señalar son que el crecimiento de las panaderías obedece a una demanda insatisfecha, no hay mucha dificultad en acceder a los insumos, en general, los precios de los productos de panadería son homogéneos. 2.2.4. Amenaza de productos sustitutos En este análisis se considera la propensión al cambio de los consumidores por productos sustitutos, los precios relativos de los bienes sustitutos, facilidad de adquisición del comprador, nivel percibido de diferenciación del producto, disponibilidad de productos sustitutos y suficientes proveedores. En el mercado de panadería, los productos ofrecidos son homogéneos. Los productos entre sí son sustitutos cercanos, como el pan francés, pan de yema, tostadas, kekes y galletas. La diferenciación de los productos se focaliza en precios, localización geográfica de los establecimientos y la imagen de la empresa.
34 Un aspecto que considerar son los centros comerciales que hacen posible la facilidad de compra al consumidor, más rápida y placentera; en un solo lugar ofrece variedad de productos y servicios en la que el consumidor realiza comparaciones de precios, calidad etc. Los consumidores valoran los centros comerciales porque les permiten realizar sus compras razonablemente, rápida y segura. 2.2.5. Rivalidad entre competidores En la rivalidad de los competidores se considera la cantidad de competidores, costos fijos, barreras de salida y falta de diferenciación. Se presenta una alta competencia en el mercado de las panaderías, no es difícil acceder a constituir una empresa de este tipo. Se pueden observar ventajas comparativas en el negocio por ubicación geográfica. Si se establece la cadena propuesta se tendría una ventaja competitiva, fundamentándose en una calidad del servicio ofrecido al cliente. El crecimiento del mercado deriva en una alta demanda de personal capacitado, el cual se ha convertido en un recurso relativamente escaso. En todo caso, la diferenciación de los productos ofrecidos y la utilización de los medios tecnológicos y de comunicación podrán posicionar a la empresa en este mercado de panadería que se caracteriza por ser muy competitivo. Finalmente, la rivalidad entre competidores se incrementará por varios factores, entre ellos el monto minino de inversión, facilidad de penetración e incentivos desde el estado peruano que promueve constantemente el mercado y la competitividad.
35 2.2.6. Resumen del análisis de las fuerzas competitivas de Porter. Tabla 2.4. Resumen del análisis de la Propuesta de Porter Fuerza Nivel Descripción F1: Poder de negociación de los clientes Bajo-Medio El cliente tiene conocimiento suficiente sobre los productos tradicionales ofrecidos por las panaderías. Tendencia del consumidor peruano a demandar productos más nutritivos y de origen andino. Los consumidores no se encuentran organizados en asociaciones. F2: Poder de negociación de los proveedores Medio – Alto El trigo, uno de los insumos importados más demandados en el mercado nacional por parte de la industria molinera. Los proveedores no tendrían mucho interés en integrarse hacia atrás, quizás por el nivel de competencia del sector. Alto poder de negociación de los proveedores mediante acuerdos de precios. Los costos de los insumos son determinantes en los costos generales de las panaderías. F3: Amenaza de nuevos competidores Alto En el mercado existen marcas ya establecidas y que son reconocidas por el público consumidor. No existen barreras de entrada y las políticas gubernamentales en general, ofrecen un marco favorable para formar nuevos establecimientos. El crecimiento de las panaderías obedece a una demanda insatisfecha. F4: Amenaza de productos sustitutos Medio En el mercado de panadería, los productos ofrecidos son homogéneos. Los productos ofrecidos en una panadería entre sí son sustitutos cercanos, como las galletas. F5: Rivalidad entre competidores Alto Se presenta alta competencia en el mercado de las panaderías y pastelerías, no es difícil acceder a constituir una empresa de este tipo. Se pueden observar ventajas comparativas en el negocio por ubicación geográfica. El crecimiento del mercado deriva de una alta demanda de personal capacitado, el cual se ha convertido en un recurso relativamente escaso. La rivalidad entre competidores se incrementará por varios factores, entre ellos el monto minino de inversión, facilidad de penetración e incentivos desde el estado peruano que promueve constantemente el mercado y la competitividad. Evaluación General de la Industria: Moderado Elaboración: autores de esta tesis.
36 2.2.7. Conclusiones del análisis de las fuerzas competitivas de Porter En base a la evaluación percibida se establece que los clientes cobran cada vez mayor importancia en el negocio panadero, por su tendencia a elevar el consumo per cápita de pan, mayor sustitución de panes tradicionales y demanda de panes más nutritivos. Ello conlleva a que los proveedores al igual que los clientes deben ser gestionados bajo un enfoque de cadena de suministro que abarque negociaciones de precios a mediano y largo plazo, disminuyendo los costos de operación. En tal efecto la amenaza de nuevos competidores y productos sustitutos cercanos exige una estrategia de diferenciación a base del valor andino y precios competitivos que permita mitigar su efecto. Por ende, es pertinente hacer esfuerzos por encontrar una buena ubicación geográfica para minimizar el efecto de los posibles competidores. 2.3. Oportunidades y amenazas 2.3.1. Oportunidades O1-Tendencia creciente en el consumo per cápita de pan. O2-Existen pocas empresas integradas verticalmente. O3-Crecimiento económico previsto y estabilidad del tipo de cambio. O4-Existencia de asociaciones e instituciones promotores de empresas y/o productos alimenticios peruanos O5-Creciente desarrollo de las TIC, redes sociales y mercadeo digital. 2.3.2. Amenazas A1-Crecimiento sostenido en el tiempo creando incentivos para la entrada a nuevos competidores. A2-Facil acceso de otros productos similares al mercado. A3-Competidores que comercializan a bajos costos por sus economías de escala. A4-Diversidad de productos sustitutos entre sí. A5-Normativa legal extensa.
37 2.4. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Una vez realizado el análisis de la industria de panaderías mediante los métodos SEPTE y las fuerzas competitivas de Porter, así como las entrevistas realizadas tenemos los siguientes resultados para la empresa: En la Tabla Nro. 2.11, se presenta los factores que son críticos para el éxito del negocio propuesto. Los resultados que se muestran se obtuvieron de las calificaciones otorgadas por 5 personas relacionadas al sector de panadería. Tabla 2.5. Factores Determinantes factores externos Factor interno Peso Calificación Peso ponderado Oportunidades Tendencia creciente en el consumo per cápita de pan. 0.075 4 0.30 Existen pocas empresas integradas verticalmente. 0.075 3 0.23 Crecimiento económico previsto y estabilidad del tipo de cambio. 0.05 4 0.20 Existencia de asociaciones e instituciones promotores de empresas y/o productos alimenticios peruanos 0.2 3 0.60 Creciente desarrollo de las TIC, redes sociales y mercadeo digital. 0.1 4 0.40 Amenazas Crecimiento sostenido en el tiempo creando incentivos para la entrada a nuevos competidores. 0.075 2 0.15 Facil acceso de otros productos similares al mercado. 0.1 2 0.20 Competidores que comercializan a bajos costos por sus economías de escala. 0.2 2 0.40 Diversidad de productos sustitutos entre sí. 0.05 2 0.10 Normativa legal extensa. 0.075 2 0.15 Total 1 - 2.73 Elaboración: autores de esta tesis. Los factores incluidos en la presente evaluación fueron ponderados aplicando como suma total, un punto. A la evaluación proporcionada por cada entrevistado se multiplicó por su correspondiente ponderación. El resultado final de 2.73 puntos es un valor que se encuentra por encima del promedio por lo que el negocio tiene posibilidades de ser rentable. Se debe tener presente que estos factores que fueron considerados fundamentalmente en la matriz FODA, y son todos aquellos factores del entorno que afectan las actividades del negocio, por lo que el valor obtenido en esta metodología no puede ser generalizada a otra empresa del sector o cualquier otra Tabla 7: Factores determinantes del éxito Factores determinantes del éxito Peso Calificación Peso Pondierado Oportunidades Crecimiento interno sostenido del mercado de panadería y pastelería 0.1 4 0.4 Fácil acceso a la maquinaria y equipo 0.1 3 0.3 Posibilidad de alianzas comerciales con proveedores de materia prima 0.08 2 0.16 Presencia en las ferias gastronómicas del país 0.1 2 0.2 Desarrollo del comercio electrónico 0.13 3 0.39 Amenazas Crecimiento de la competencia 0.1 4 0.4 Competidores con niveles de costos bajos 0.09 3 0.27 Alta variedad de productos sustitutos 0.1 2 0.2 Leyes y normativa extensa 0.1 1 0.1 Acceso de personal capacitado 0.1 2 0.2 Total 1 2.62 Nota: La calificación indican el grado de eficaciá con que las estratefias de la empresa responden a cada factor, donde 4= Excelente, 3= Buena, 2= Regular, 1= Mala Fuente: Elaboración propia
38 industria, ya que los factores se conforman en un ambiente con características particulares en cada situación.
39 CAPÍTULO III. ESCRIPCIÓN DEL BIEN O SERVICIO CAPÍTULO 3. DESCRIPCIÓN DEL BIEN O SERVICIO 3.1. Propuesta de Valor – Modelo Canvas Tabla 3.1. Modelo Canvas Propuesto Socios Clave Actividades Clave Propuestas de Valor Relaciones con Clientes Segmentos de Cliente Proveedor de Materiales e Insumos - Panesfoods (Materia Prima) - La Calera (Materia Prima) - Alicorp (Materia Prima) - Braedt (Insumos) - Altomayo (Insumos) - Herbi (Insumos) Proveedor de Infraestructura - Maquinarias especializadas en Panificación. Proveedor de servicios - Software - Intratego (ERP) 1. Control de calidad a los insumos durante la recepción. 2. Seguimiento y evaluación del proceso en la conformación nutricional del pan, con la finalidad de garantizar una producción con altos niveles alimenticios. 3. Cumplir con los horarios de entrega establecidos para cubrir la demanda estimada. 4. Administración y seguimiento constante de todas las plataformas virtuales. 5. Elaboración de estrategias para mantener la accesibilidad a un precio competitivo dentro del segmento de nuestro mercado. 1. Precio: Accesibilidad al precio en el segmento al cual queremos dirigir nuestro producto. 2. Nutritivo: El producto principal (pan) se caracterizará por contener altos valores nutricionales compuesto por granos andinos del Perú 3. Valor Andino: Favorece la economía nacional y sustitución de importaciones 1. La relación se genera a través de una asistencia personalizada al cliente, estableciendo un vínculo de confraternidad al momento de la atención, este mismo que se originará por la asistencia frecuente del mismo. 2. Establecer un vínculo virtual a través de las plataformas tecnológicas donde se puede obtener críticas y opiniones que permita potenciar la relación entre el consumidor y la marca. . El producto está orientado hacia hombres y mujeres que valoran: 1. El cuidado de su salud a través del consumo de un producto nutritivo. 2. El consumo de un producto de origen andino. 3. El posicionamiento del consumo de un producto nacional (Peruano). Especificaciones: * Hombres y mujeres de 15 a 70 años. * NivelRecursos Clave Canales
40 1. Infraestructura y Equipamiento- Instalaciones del local en óptimas condiciones para el desarrollo del negocio, respaldada por maquinarias especializadas 2. Capital humano capacitado: Personal orientado para cubrir la necesidad del cliente. 3. Financiero: Capital en efectivo. 4. Tecnología: Plataformas Virtuales, Redes Sociales 5. Panadero capacitado: Personal especializado en la elaboración de la masa del pan con granos andinos. 1. Atención en Tienda: Venta directa en local 2. Marketing Digital: Se considerará las principales plataformas de redes sociales para el posicionamiento de marca: Facebook - Comunicación (FeedBack) Instagram - Imagen Email: Consultas personalizadas o canalización de reclamos Whats app : Consultas y sugerencias online Socioeconómico A,B y C. * Lugar de residencia y/o tránsito: Santiago de Surco, Surquillo y San Borja. Estructura de Costos Fuentes de Ingresos * Nuestra estructura se basa en 5 pilares básicos: - Costo de Producción (Materia Prima) - Costo de Distribución - Costo Administrativo (Personal y Alquiler) - Costo de Marketing. - Costo Tributario 1.Producto: Precio individual por las 6 clases de panes a ofrecer. Precio único por acompañamiento de Pan (Bebida o Café) Precio por combo 2.Medios de Cobro: Efectivo en caja de tienda Tarjeta Visa Elaboración: autores de esta tesis.
41 3.2. Análisis de las 5P´s Las 5P´s es un modelo que enmarca cinco elementos clave de marketing diseñados para construir la marca y el negocio de forma coherente. Al desarrollar las 5P´s se puede abarcar de forma sistémica las diferentes áreas del negocio y sus interacciones para poder ofrecer un producto o servicio diferente de la competencia. A continuación, se definirá el modelo de negocio en base al análisis mencionado: 3.2.1. Producto Los panes enriquecidos con granos locales, corresponden a las crecientes mega tendencias de consumidores que desean adquirir alimentos más sanos, que promuevan la economía circular y la personalización de los bienes y servicios (Euromonitor, 2017). El pan tradicionalmente se suele utilizar en el Perú, como parte del desayuno, cena, bocadillos o aperitivos, a la vez que puede ser utilizado como parte de otras preparaciones alimenticias. Los panes a fabricar en Panadería Andina del Perú EIRL se diferencian de los panes tradicionales, pues es sus formulaciones se componen parcialmente la harina de trigo, Quinua, Chia, Ajonjolí, entre otros, aportándole una mayor calidad nutricional al producto. También se pueden agregar granos molidos y/o tostados directamente a la masa fermentada. Los panes enriquecidos tienen la ventaja de brindar mayor sensación de saciedad. Los granos y semillas que los componen son fuente de vitaminas del complejo B y antioxidantes, importantes para la nutrición. Este tipo de iniciativa empresarial constituye una oportunidad para aprovechar la riqueza de los granos andinos, los cuales se cultivan desde períodos pre-incas. Los mismos son ideales para incorporarlos en la alimentación diaria por su mayor aporte de proteínas y aminoácidos en comparación al pan convencional Ver Anexo 8 para tablas nutricionales de los panes ofrecidos. La valorización de los productos andinos, facilita la construcción de una imagen y una marca diferenciada de los panes tradicionales. A la cualidad nutricional de pan, se agrega un precio competitivo de mercado, buenas prácticas de fabricación, control de calidad, y recursos humanos capacitados
42 para brindar una buena atención al cliente, generando una experiencia personal positiva que motivan al cliente a querer regresar y ser fiel a la empresa. A este tipo de negocios que combinan productos y servicios, Kotler y Arsmtrong (2013) lo denominan de oferta hibrida en los cuales se deben cuidar las dos vertientes. El producto principal del negocio será el pan, el cual ofrecerá diversos tipos y se presentará bajo formato de pan individual con un peso aproximado de 50 gramos tal como se muestra en la tabla 3.2. Adicionalmente se ofrecerá complementos los cuales se muestran en la tabla 3.3. Tabla 3.2 Características de los productos Producto Imagen referencial Pan de frutos secos: panes hechos a base de pasas y nueces con un ligero sabor dulce. Pan de Granos Andinos: panes con granos de Quinua, Chia, Kiwicha y Kañiwa, con un alto contenido nutricional. Estos panes aportan antioxidantes, vitaminas, minerales, reduciendo los niveles de colesterol y triglicéridos. Pan de Cereales: panes con semillas de avena y linaza, las cuales aportan importantes cantidades de fibra, proteínas y vitaminas al organismo. Pan Integral: son panes hechos de 100% harina integral. El germen del grano aporta al organismo proteínas, vitaminas y minerales beneficiosas para la salud. Pan de Hierbas: panes hechos a base de orégano y ajo, los cuales aportan vitaminas y contienen un gran sabor. Pan de Queso: hechos a base una masa con queso, los cuales aportan aminoácidos y calcio para el correcto funcionamiento del cuerpo. Elaboración: autores de esta tesis.
43 Tabla 3.3. Características de los Complementos. Producto Imagen referencial Se ofrecerán productos de demanda complementaria al pan como: jamón, jamón serrano, prosciutto, salami, jamonada, quesos, mantequilla y patés, así como también bebidas y/o heladas como café, infusiones, jugos, leche y gaseosas. Elaboración: autores de esta tesis. 3.2.2. Plaza El medio por el cual el producto llegará al consumidor, será a través de la instalación de una panadería de venta directa ubicada en el distrito de Surquillo, específicamente por corredor de la Av. Aviación. Dicho distrito cuenta con una población proyectada de 94,900 habitantes para el año 2017 y cerca de 24,500 habitantes/km2 , siendo el distrito con mayor densidad poblacional por m2 de la provincia de Lima incidiendo de manera directa en una mayor cantidad de clientes potenciales (INEI, 2017). Surquillo esta excelentemente ubicado, con gran accesibilidad vial y sistemas de transportes y comunicaciones, dotado de infraestructuras básicas, importantes instituciones de formación, centros hospitalarios, siendo asiento de cerca de 15,000 empresas (INEI, 2014). El distrito presenta una tendencia al incremento en los proyectos inmobiliarios privados y comerciales, así como también del rescate de sus áreas verdes (IMP, 2017). Según datos del BCRP (2018), Surquillo se ubicó en el año 2017 en el segundo lugar en apartamentos con menor antigüedad promedio y en una posición equilibrada en cuanto al precio ($) por m2 de otros distritos con apartamentos de similar antigüedad (Figura 20), dichos datos comprueban que es un distrito ideal para nuevos residentes. Asimismo, está rodeado de distritos poseedores del mayor poder adquisitivo de la metrópoli como lo son: Santiago de Surco el cual cuenta con 357,600 habitantes y San Borja con 116,700 habitantes para el 2017. Surquillo y los distritos colindantes antes mencionados se caracterizan por tener un 75,5% de sus habitantes en el nivel
44 socioeconómico AB y 20,8% del estrato C (CPI, 2017), es decir estratos de clase media y alta. Dichos clientes potenciales, poseen una mejor condición socioeconómica, mayor nivel educativo y por ende una mejor aceptación los productos diferenciados por ser más nutritivos y favorecer la economía andina. Figura 3.1 Precio ($) promedio por m2 de apartamentos vs años de antigüedad promedio según distritos. Lima Metropolitana Año 2017. Fuente: BCRP (2018). Elaboración: autores de esta tesis. 3.2.3. Precio La estrategia de fijación de precios se realizará atendiendo la estructura de costos del producto, ello con el fin de establecer un precio competitivo y accesible al consumidor que permita cubrir los costos fijos y variables del negocio, y que al mismo tiempo maximice la participación en el mercado meta. La idea es ganar un liderazgo en el mercado a partir de un excelente pan enriquecido con granos locales, buen precio y excelente servicio. El precio tomará en cuanta los valores referenciales de la competencia, permitiendo que el consumidor pueda disfrutar de un alimento nutritivo, y de calidad con un precio que no afecte la sensibilidad de la demanda. Se utilizó la técnica de fijación de precios con base al valor percibido por el cliente (Kotler y Arsmtrong, 0.00 250.00 500.00 750.00 1000.00 1250.00 1500.00 1750.00 2000.00 2250.00 2500.00 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 PRECIO($)PORM2 AÑOS DE ANTIGUEDAD Surquillo Barranco Los Olivos
45 2013). De acuerdo a la encuesta, el precio aceptable de los productos se encuentra alrededor de S/.0.20 y S/.0.40 por unidad. Los precios finales de los productos se detallarán en el capítulo correspondiente al estudio económico. 3.2.4. Promoción La promoción se enfocará en resaltar ante los clientes potenciales, el buen precio del producto, su impulso a la economía nacional, y las ventajas nutricionales o beneficios para la salud de los mismos. Asimismo, cualidades como la buena atención, y excelente sabor servirán de punto de partida para la promoción de los productos. La promoción de la empresa incluye estrategias como: Degustaciones en el local principal y zonas del mercado meta. Letreros para captar la atención hacia el producto. Eventos o cursos para preparar recetas con los productos vendidos. Patrocinios hacia actividades de salud o que promocionen la cultura de alimentos nutritivos y/o de origen andino. Publicidad especializada, página web, afiches, material pop y avisos. La promoción también incluye la medición de los impactos de la misma, en las ventas, y mediante sondeos de aceptación del producto por parte del consumidor. 3.2.5. Personas Se procurará proporcionar un excelente servicio al cliente, así como una comunicación efectiva, amable y respetuosa con el mismo. Para ello, la formación continua del personal constituirá un elemento clave, bien como parte del salario emocional del empleado y al mismo tiempo como un factor vital para la adecuada atención del cliente. Para promover el elemento Personas, la empresa propone desarrollar estrategias como: Comunicación personalizada: a través de la experiencia de la compra del producto, y seguimiento con estudios puntuales. Comunicación y retroalimentación a través de las redes sociales. Soporte: asesoría en la elección de la variedad de panes ofrecidos en cada local.
46 Gestión de quejas y sugerencias sobre la calidad del producto. Donación hacia bancos de alimentos u organizaciones benéficas, todos los panes y preparaciones no aptas para la venta, pero si para consumo inmediato. 3.2.6. Resumen del análisis de las 5 P’s A continuación, se muestra un resumen de las 5 P´s aplicadas al plan de negocio: Tabla 3.4. Resumen de las 5 P´s Categoría Aspectos relevantes Producto Se ofrecerán cinco tipos de panes: frutos secos, granos andinos, cereales, integral y de hierbas, los cuales se suscriben a la creciente tendencia por consumir alimentos más nutritivos que favorezcan la salud del consumidor. La valorización de los productos andinos, permite la construcción de una marca diferenciada de los panes tradicionales. Asimismo, se agrega una buena atención al cliente, generando una experiencia que estimula la fidelidad por los productos. Plaza La plaza se basa en una panadería de venta directa ubicada en el distrito de Surquillo, el cual también permite el acceso de clientes potenciales de San Borja y Santiago de Surco. Dichos distritos se caracterizan por tener un 75,5% de sus habitantes en el nivel socioeconómico AB y 20,8% del estrato C, es decir estratos socioeconómicos con buen poder adquisitivo. Precio Los precios se fijan en correspondencia a la estructura de costos, maximizando la penetración del mercado con un precio competitivo ante la competencia. De acuerdo a la encuesta, el precio aceptable de los productos se encuentra alrededor de S/.0.3 y S/.0.35 por unidad. Promoción La promoción se centra en resaltar, el buen precio del producto, su impulso a la economía andina, y las ventajas nutricionales o beneficios para la salud de los mismos. La promoción se apoya en herramientas como: degustaciones, carteles, patrocinio de eventos de salud y gastronomía, publicidad especializada, marketing digital y reparto a domicilio. Personas El plan de negocios se apoya en una comunicación personalizada con los clientes, a través de la experiencia de venta en la tienda y redes sociales. Se brinda asesoría sobre las ventajas de consumir el pan, adecuada gestión de quejas y sugerencias sobre la calidad del producto. Elaboración: autores de esta tesis. 3.2.7. Conclusiones del análisis de las 5 P’s. El modelo de negocios CANVAS y el análisis de las 5 P´s, permiten obtener una mirada holística acerca de la funcionalidad del negocio de panificación con granos locales y sus interacciones con el contexto. La estrategia de contar con un pan enriquecido con granos locales a un precio competitivo y dirigido a habitantes preocupados por su nutrición en los distritos de Surquillo, Santiago de Surco y San Borja, garantizan con la adecuada promoción y un personal calificado, una experiencia de compra que permite minimizar los riesgos de mercado y un mejor desempeño económico, social y ecológico del negocio propuesto.
47 CAPÍTULO IV. ESTUDIO DE MERCADO CAPÍTULO 4. ESTUDIO DE MERCADO El estudio de mercado que se presenta a continuación tiene como objetivo evaluar el comportamiento del mercado meta, la demanda, la oferta, precio y mercado potencial que se aspira satisfacer con la puesta en marcha de una panadería a base de granos producidos en el Perú. Dicho estudio, nos ayuda a apreciar con mayor claridad las oportunidades y riesgos comerciales que enfrentan los productos alimenticios a fabricar. 4.1. Objetivos del estudio de mercado 4.1.1. Objetivo General Evaluar el mercado meta, demanda, oferta, precios y mercado potencial que se aspira satisfacer con la puesta en marcha de una panadería especializada en panes enriquecidos con granos andinos del Perú. 4.1.2. Objetivos específicos 1. Caracterizar el segmento y mercado meta que aspira captar el negocio. 2. Determinar los aspectos decisivos de compra de los panes a base de granos andinos, así como también las características de la demanda actual y proyectada. 3. Describir la oferta actual y proyectada, principales competidores y tendencia del sector panadero. 4. Determinar el precio máximo que estarían dispuestos a pagar los consumidores por el nuevo producto. 5. Cuantificar el mercado potencial o demanda insatisfecha que aspira atender el proyecto.
48 4.2. Segmentación del mercado La segmentación del mercado se hará tomando en cuenta variables como: nivel socioeconómico y la valoración hacia el cuidado de la salud a través del consumo productos nutritivos y/o de origen andino. 4.2.1. Área geográfica del estudio El área geográfica abarca los distritos de Santiago de Surco, Surquillo y San Borja. 4.2.2. Selección del mercado meta El mercado meta se orienta a hombres y mujeres de 15 a 70 años, con residencia o tránsito en los distritos de: Santiago de Surco, Surquillo y San Borja, con un nivel socioeconómico AB o C que valoren positivamente los panes enriquecidos con materias primas andinas. Las estimaciones resumidas en la Tabla Nro. 4.1, revelan un mercado meta o potencial de 415,490 personas. Tabla 4.1. Mercado meta Distrito Población % AB % C Población ABC Pob >18 años Mercado meta Surquillo 94,900 75.50 20.80 91,389 75.80 69,273 Santiago de Surco 357,600 75.50 20.80 344,369 75.80 261,032 San Borja 116,700 75.50 20.80 112,382 75.80 85,186 Total 569,200 548,140 415,490 Fuente: CPI (2017). Elaboración: autores de esta tesis. 4.2.3. Diseño de la muestra A continuación, se muestra los fundamentos que explican la determinación del tamaño de la muestra y los métodos de selección de la misma en el mercado meta. El diseño de la muestra sustenta las estimaciones de demanda de los productos propuestos. Ver Anexo 9 donde se muestra la ficha técnica de la muestra.
49 Determinación del tamaño de la muestra La muestra para poblaciones finitas sugerida por Sánchez (2008) la cual se muestra en la Figura Nro. 4.1, tomando en cuenta la cuantía del mercado meta: Figura 4.1 Fórmula de determinación de la muestra ( ) ( ) ( ) Fuente:Sánchez (2008). Dónde: n = Tamaño de la muestra. N = Tamaño del mercado meta (N = 415,490) Z = Número de unidades de desviación típica en la distribución normal que producirá el grado deseado de confianza (para el 95% Z = 1.96). K = Error o máxima diferencia entre la población muestral y la proporción de la población que está dispuesto a aceptar en el nivel de confianza propuesto (K =4%) P = Porcentaje de la población que posee las características de interés (P = 50%) Desarrollando tenemos: ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Por tanto, se toma una muestra de 599 habitantes, cifra adecuada al presupuesto, tiempo y máximo error permisible de la investigación. Para ganar mayor representatividad, el tamaño muestral será distribuido por cuotas, de forma proporcional al número de habitantes de cada distrito (Tabla Nro. 4.2). A dichos habitantes se les aplicó un cuestionario de 15 preguntas cerradas, con el fin de conocer
50 sus patrones de consumo y potencialidad de compra de los productos principales y complementarios. Tabla 4.2. Distribución de la muestra por distritos. Distrito Mercado Meta Participación porcentual Cuota por distrito Surquillo 69,273 17 100 Santiago de Surco 261,032 63 377 San Borja 85,186 21 123 Total 415,490 100 599 Elaboración: autores de esta tesis. 4.3. Resultados de la encuesta cuantitativa. Tabla 4.3. Resultados de la encuesta cuantitativa. Variable Tendencia Gráfico Consumo de pan Los resultados muestran que 90% de los entrevistados consumen pan de cualquier tipo. El restante 10% no lo consume por razones personales o de salud. El pan constituye entonces un alimento de consumo obligatorio por los habitantes del mercado meta. Preocupació n por la alimentación sana Se evidencia que el 70% de los entrevistados manifiesta preocuparse por una alimentación sana, como base de la salud. El 30% restante opta por no preocuparse y consume alimentos tradicionales. Intención de compra La intención de compra de los panes a base de granos locales se ubica en un 42%, esta tendencia se corresponde con la disminución del consumo de panes tradicionales reseñada por la ASPAN. Los resultados indican que con una buena estrategia de mercadeo esta intención de compra pudiese incrementarse.
51 Panes preferidos Los puntajes promedios muestran que el pan preferido es el pan integral (2.9), seguido del pan de granos (2.7) y pan de cereales (2.5)- Le siguen el pan de frutos secos (2.2), pan de queso (2) y pan de hierbas (1.5). El pan integral es un producto con tiempo en el mercado por ello posee buena aceptación. El pan de granos enriquecido, pan de cereales y pan de frutos secos gozan de buena preferencia. El pan de hierbas posee preferencia regular. Lugar de compra preferido El lugar de compra preferido del pan sigue siendo las panaderías de acceso residencial (65%), seguido por los supermercados (21%) que han ganado terreno en el mercado de panificación. Complement o preferido al comprar pan Los complementos preferidos a la hora de comprar pan son los quesos 50%, embutidos 40%, le siguen bebidas heladas (29%) y bebidas calientes (20%). El pan constituye un producto que encadena la demanda de productos complementarios, por tanto, puede aprovecharse esta propiedad para el diseño de promociones o combos. Quesos preferidos La encuesta revela que los quesos preferidos son los quesos andinos (43%), quesos frescos (39%) y de último lugar el queso mantecoso (18%). Embutidos preferidos Los embutidos son productos complementarios a la hora de comprar pan, la encuesta revela que el embutido preferido es el jamón ahumado con 30%, seguido de jamón del país (31%), y la jamonada (26%).
52 Bebidas preferidas La encuesta revela que la bebida preferida es la Inka Kola con 59% de preferencia, seguida de la Coca Cola con 23%. En tercer lugar se ubica Fanta con 7% Bebidas según temperatura Las bebidas heladas son las preferidas (29%) seguidas por las bebidas calientes (20%), un 51% afirma que depende de la época del año. Variables que afectan la compra Las variables que más afectan la posibilidad de compra del pan enriquecido son: Precio, promociones (27%) y el aporte nutricional de los panes (25%). No obstante, le siguen muy de cerca sabor (22%) y calidad (21%). Por tanto, todas estas variables son claves a la hora del diseño de los planes de publicidad ante el mercado meta. Momento del día preferido de consumo El consumo del pan parece concentrarse en la mañana con el desayuno (40%) y en tarde noche con el lonche y cena (45%) por ello, los horarios del negocio deben ser prolongados. Precio máximo a pagar por unidad El precio máximo a pagar se orienta hacia S/ 0.40 por pan. Elaboración: autores de esta tesis. Ver modelo de encuestas para consumidores en el Anexo 10.
53 4.4. Resultados del Focus Group. Los resultados de la categorización de ideas se resumen a continuación.  Los resultados se orientan a describir el mercado de panificación como un mercado fragmentando en dos grandes lotes, un mercado que prefiere panes tradicionales que viene reduciéndose dando paso a un mercado de panes alternativos, que innovan con materias primas locales, sabores y calidad.  La tendencia de producción alimentos nutritivos tienen perfecta cabida en el negocio del pan tradicional, pues muchos consumidores sobre todo de altos ingresos quienes poseen una preferencia por este tipo de productos.  El negocio de panificación a base de panes enriquecidos con granos locales como: Quinua, Chia, Kiwicha sería válido si se oriente con precios competitivos, sabores y concepto un innovador.  Los expertos sugieren hacer promociones de panes por kg o combos con embutidos o quesos para incrementar la demanda. El precio debe ser competitivo sin desmejorar la estructura financiera de la empresa.  El concepto de panadería transparente luce como una innovación, pues no es muy común en Lima. Implica el reto de una alta inocuidad y cuidado de la imagen al momento de efectuar el proceso productivo.  Las redes sociales tienen mucha influencia hoy en día sobre todo en los segmentos etarios de jóvenes, por tanto, se debe hacer hincapié en una correcta gestión de las redes sociales para impulsar los productos. Para ver la guía de entrevista para focus group aplicado ver Anexo 11. 4.5. La Oferta Los principales competidores de este tipo de negocios son las panaderías y cadenas de supermercados dispersas geográficamente por todos los distritos del mercado meta, abarcando zonas residenciales y comerciales. Se estima que en dicha región existen al menos 478 panaderías registradas (INEI, 2014), evidenciándose una
54 mayor presencia en el distrito de Santiago de Surco (62.8%) (Tabla Nro. 4.6), lo cual significa una ventaja para la localización propuesta. Tabla 4.4. Total de panaderías según distrito Distrito Panaderías Participación (en %) Surquillo 110 22.6 Santiago de Surco 306 62.8 San Borja 71 14.6 Total 487 100.0 Fuente: INEI (2014) Los panes no envasados dominan sobre panes empacados o industrializados siendo preferidos por los consumidores peruanos debido a su gusto por los productos recién horneados. Dichos productos están disponibles en porciones individuales a bajos precios y por lo tanto el volumen que cualquier consumidor compra es ajustable a sus ingresos diarios. Las panaderías limeñas en general vienen ampliando su oferta de productos, así como también modernizando sus puntos de ventas, lo que ha dado lugar a la creación de negocios más rentables y con alto impacto local. Sin embargo, existe un segmento del sector que no está acompañando el crecimiento por falta de capacitación y proyección de futuro. Se estima que un 10% de las panaderías limeñas, ya han incursionado en la producción de algún pan enriquecido con granos locales. Iniciativas como el desarrollo del pan Panqui de Alicorp, un producto elaborado con mezcla de harina de trigo y quinua, han abierto la puerta al mercado a otras recetas de panes nutritivos. Entre los establecimientos más relevantes que han desarrollados este tipo de productos tenemos: Tabla 4.5. Competidores Directos Nombre Productos ofrecidos Panadería & Pastelería Karlita. Av Melgarejo N° 543 Urb. Santa Patricia - La Molina. Telf. 348-3988. Pan Ciabatta, Pan Coliza, Pan Francés, Pan Integral, Pan Kiwicha, Pan de Quinua, Pan de Yema. Panadería & Pastelería El Gran Molino. Av. Los Dominicos N° 490 - Callao. Telf. 574- 4205 Cel. 989021971 Panes tradicionales: Francés, Ciabatta, Yema, Integral, Colisa, Árabe, Hamburguesa. Los panes, son elaborados con semillas de soya, kiwicha y ajonjolí,
55 con una combinación de harina. Panadería Misky Tanta. Los Pinos, San Miguel 15088. Panes tradicionales a base de harina de trigo, harina de cebada, harina de granos andinos como: quinua, kiwicha, cañihua y maíz. Panadería & Pastelería L' Artisan. Av. Primavera N° 640 Urb. Chacarilla - Surco. Telf. 372-7203 Panes artesanales horneados en hornos de piedra, sin adición de químicos ni aditivos. Producen: Pan Chocolate, Pan de Aceituna, Pan Pasas y Nueces, Pan Campesino, Pan Multigranos. Pan Integral con Miel. Panadería Ecológica Los 7 Enanos. Av. Guardia Peruana N° 1069 Urb. La Campiña - Chorrillos. Telf. 467-1559 Panes artesanales con recetas alemanas a base de pequeños productores orgánicos peruanos. Producen: Pan de quinua, Pan campesino, Pan girasol, Pan de avena Taller Panadería Pamplinas. Calle Rosa Toledo N° 276 - Pueblo Libre. Telf. 461 – 2914. Producen: Pan campesino de aceitunas verdes y romero, Palitos hechos de canchita serrana, Pandoro de cacao con sal de maras, entre otros. Elaboración: autores de esta tesis 4.5.1. Estimación de la oferta Para estimar la oferta de panes enriquecidos con granos locales, que inciden en el mercado meta, se procede a partir de la cantidad disponible de harina panadera en el Perú (Cogormo, 2016) y el coeficiente insumo-producto harina panadera/ pan, se estimó las toneladas métricas de pan producidos en un año en el Perú (Pn). Figura 4.2 Estimación de la oferta de panes enriquecidos ( ) ( ) TM de pan Elaboración: autores de esta tesis Con dicho valor y el número estimado de panaderías en el Perú (10,000 según el INEI) se calculó la producción promedio por panadería. Utilizando dicho valor y el número de panaderías por distrito se estima la oferta actual de pan. La oferta de panes enriquecidos se calculó como el 10% de la oferta total de pan. Las estimaciones ubican la oferta actual en el mercado meta en 1,544.22 TM.
56 Tabla 4.6. Estimación de la Oferta Actual Distrito Panaderías Oferta de pan (TM) Oferta de pan enriquecido (TM) Surquillo 110 3,487.97 348.80 Santiago de Surco 306 9,702.89 970.29 San Borja 71 2,251.32 225.13 Total MM 487 15,442.18 1,544.22 Fuente: INEI (2016) Elaboración: autores de esta tesis. 4.5.2. Proyección de la oferta. El sector panadero peruano ha experimentado una disminución de su capacidad productiva durante el periodo 2015-2017, la cual se evidencia con la caída del índice de producción manufacturera no primaria que abarca alimentos, bebidas y panadería; pareciera que el sector no ha podido salir del ciclo de desinversión en nuevos equipos, maquinarias e instalaciones. Dado este escenario histórico, el pronóstico de la oferta de panes debe hacerse con escenarios conservadores. Figura 4.3 Producción manufacturera (índice 2007 = 100) - Manufactura No Primaria - Alimentos y Bebidas - Panadería Fuente: datos del BCRP. Elaboración: autores de esta tesis. Asimismo, todavía existe poca penetración del mercado de panes enriquecidos con granos. Por lo antes expuesto, el pronóstico de la oferta se realiza a un ritmo de 3% anual. 90 95 100 105 110 115 120 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Producción manufacturera (índice 2007 = 100) - Manufactura No Primaria - Alimentos y Bebidas - Panadería
57 Tabla 4.7. Proyección de la oferta de panes a base de granos Año Oferta (t) 2018 1,544 2019 1,591 2020 1,638 2021 1,687 2022 1,738 2023 1,790 Elaboración: autores de esta tesis. 4.6. Mercado potencial. La siguiente tabla muestra las estimaciones para el mercado potencial de panes a base de granos. Los resultados evidencian que la oferta disponible proveniente de las panaderías actuales no cubre la demanda proyectada, existiendo un déficit promedio de 75% en la misma, el cual se traduce en 4,839 Toneladas en promedio por año. De ese déficit, el proyecto aspira satisfacer el 5% anual lo cual es adecuado para nuevos productos en el mercado. Tabla 4.8. Mercado Potencial Año Oferta (t) Demanda (t) Déficit (t) % no cubierto 2018 1,544 6,121 -4,577 75 2019 1,591 6,289 -4,699 75 2020 1,638 6,462 -4,824 75 2021 1,687 6,640 -4,952 75 2022 1,738 6,822 -5,084 75 2023 1,790 7,010 -5,220 74 Promedio -4,893 75 Elaboración: autores de esta tesis.
58 Figura 4.4 Déficit de la demanda proyectado Elaboración: autores de esta tesis. 4.7. Conclusión del estudio de mercado En base al estudio la mayoría de los entrevistados muestra una preocupación por el consumo de alimentos nutritivos y saludables, 42% de la muestra estarían dispuestos a comprar panes a base de granos locales, a un precio máximo por unidad de S/0.40. Los panes ofrecidos, muestran una buena preferencia destacándose los panes de granos locales, integral y de cereales. Se evidencia un consumo complementario de panes con productos como embutidos y quesos. Es válido mencionar que la oferta proyectada no cubre la demanda proyectada, existiendo un déficit promedio de 75% en la misma, el cual se traduce en 4,839 Toneladas en promedio por año. Existe muchas panaderías tradicionales que no han podido afrontar las nuevas tendencias de consumo por falta de capacitación e inversión, por tanto, existe alta posibilidad de entrar en el mercado con este tipo de productos. -6000 -4000 -2000 0 2000 4000 6000 8000 2018 2019 2020 2021 2022 2023 Oferta (t) Demanda (t) Deficit
59 CAPÍTULO V. PROYECTO DE EMPRESA CAPÍTULO 5. PROYECTO DE EMPRESA 5.1. Descripción La propuesta de negocio consiste en la instalación de una panadería especializada en la producción de panes utilizando granos andinos del Perú como insumos principales, aprovechando sus ventajas nutritivas se obtiene un pan enriquecido comercializado a un precio competitivo. La locación se ubicará estratégicamente en el distrito de Surquillo para captar clientes de un estrato socioeconómico A, B y C incluyendo a los distritos aledaños de San Borja y Santiago de Surco. La producción está determinada por un pronóstico de demanda basado en el estudio de mercado desarrollado en capítulo IV, con el cual se ha establecido dos turnos de producción los cuales serán ofrecidos de forma directa a los clientes en los horarios de 06:00 horas a 10:00 horas y de las 17:00 horas a 21:00 horas. 5.2. Misión Elaborar productos alimenticios con valor nutricional de la mano de la innovación en un ambiente que combina lo tradicional del negocio panadero con una excelente atención con el público. 5.3. Visión Ser una panadería reconocida por sus panes enriquecidos de granos andinos del Perú, de alta calidad, buenos precios, innovadora, y lista para satisfacer los gustos y preferencias de sus valiosos clientes. 5.4. Valores Confianza Respeto Pasión Innovación Seguridad Compromiso
60 5.5. Diagnóstico de la Cadena de Suministro El diagnóstico de la cadena se describe utilizando el enfoque de Supply Chain Management, bajo el enfoque SCOR. La Tabla 5.1 nos muestra un resumen de cada una de las fases del Modelo SCOR aplicado a la propuesta de negocio. Tabla 5.1. Modelo SCOR. Proceso Sub-proceso Actividades a Ejecutar Planificación Pronóstico de la demanda Mediante el análisis de mercado se determina la demanda en base al público objetivo determinado. El pronóstico de demanda lo realiza el administrador analizando la Los reajustes del pronóstico de demanda se realizan en comité de acuerdo a la venta diaria para alinear los procesos en conjunto. Aprovisionamiento Gestión de proveedores Se desarrollará convenio con proveedores de materias primas entre otros, a mediano y largo plazo para reducir en el costo total de Consolidación de proveedores Se contará con proveedores alternativos para el suministro de insumo y materiales, autorizados por la casa matriz, Análisis de costos Se considerará en el costo de adquisición factores como calidad de suministro, capacidad de aseguramiento y costos logísticos. Proveedores tácticos Se realizarán comparaciones entre los proveedores para evaluar pérdida de procesos y buscar oportunidades de mejora Evaluación del proveedor Se realizarán reuniones trimestrales con los proveedores para evaluar conjuntamente el desempeño La gerencia trabajará con el proveedor para establecer las causas raíces de los defectos o problemas y determinar la apropiada solución al problema Pagos Los pagos a los proveedores se efectúan según los convenios establecidos Almacenamiento Almacén Los datos de las cantidades de insumos exactas estarán disponibles para el personal operativo en un registro diario. Los insumos que pueden estar afectados por transferencias de olores, inflamables o que requieran ambientes de temperatura controlada se almacenarán en lugares especiales. Inventarios Se mantendrá un stock mínimo de seguridad del 5%, realizando un reporte de control de la rotación de los productos almacenados, informando a la administración el estado y cantidades que se Producción Planificación de la producción Se efectuarán reuniones semanales entre el maestro panadero y el gerente administrador para planificación de la producción semanal Los vendedores junto al gerente realizarán pruebas sensoriales y sándwiches a introducir al mercado. Ordenamiento de trabajo Las instrucciones de proceso serán claras y estarán a disposición de los trabajadores en carteles Alineamiento de los procesos físicos Las estaciones de trabajo estarán integradas y provistas de todos los materiales y equipos necesarios. Se dotará de implementos para reducir el estrés físico, visible y Versatilidad de los auxiliares El personal operativo debe ser versátil y capaz de reemplazar a otro en caso de ausencia
61 Entrenamiento del personal Los miembros del personal recibirán un entrenamiento básico antes de empezar sus tareas y completan su entrenamiento en una semana. Los certificados de los entrenamientos serán emitidos por el gerente. Gestiónde Mermas Retornos Los productos no conformes serán retomados al proveedor de acuerdo a la negociación realizada. Se realizará el informe de la producción no vendida en correcto estado, para que la administración realice la toma de decisión de Desecho de PT Si el producto no cumple los estándares de calidad para la venta al público se determina el deshecho del producto terminado. Elaboración: autores de esta tesis.
62 5.6. Fortalezas y Debilidades 5.6.1. Debilidades: D1-Recursos humanos técnicamente calificados insuficientes. D2-Falta de gerentes calificados. D3-Equipos usados cercanos a su vida útil. D4-Imagen comercial poco conocida. D5-Posibilidad de no encontrar local en la zona deseada. 5.6.2. Fortalezas: F1-Equipo de trabajo con experiencia en el negocio. F2-Buena relación con proveedores. F3-Precios competitivos de los productos y valor andino. F4-Buen ambiente laboral. F5-Remuneración competitiva del personal. 5.7. Matriz Evaluación de Factores Internos (EFI) Una vez realizado el plan para la cadena de suministro y listado las fortalezas y debilidades internas de la propuesta de negocios, se presenta los factores críticos. Los resultados que se muestran se obtuvieron de las calificaciones del 1 al 4 otorgadas a cada factor interno, por cinco personas relacionadas al sector de panadería. Tabla 5.2. Factores Determinantes de Éxito Factor interno Peso Calificación Peso ponderado Debilidades: Recursos humanos técnicamente calificados insuficientes. 0.075 2 0.15 Falta de gerentes calificados. 0.075 2 0.15 Equipos usados cercanos a su vida útil. 0.05 2 0.10 Imagen comercial poco conocida. 0.2 2 0.40 Posibilidad de no encontrar local en la zona deseada. 0.1 2 0.20 Fortalezas: Equipo de trabajo con experiencia en el negocio. 0.075 4 0.30 Buena relación con proveedores. 0.1 4 0.40 Precios competitivos de los productos y valor andino. 0.2 4 0.80 Buen ambiente laboral. 0.05 3 0.15 Remuneración competitiva del personal. 0.075 3 0.23 Total 1 2.88
63 Elaboración: Autores de esta tesis. Se establecieron factores ponderados y sumados que se totalizan en un punto. A la evaluación proporcionada por cada entrevistado se multiplicó por su correspondiente ponderación. El resultado final de 2.88 puntos es un valor que se encuentra por encima del promedio de la calificación (2.5), por lo que el negocio tiene una posición interna fuerte. Competidores con niveles de costos bajos 0.09 3 0.27 Alta variedad de productos sustitutos 0.1 2 0.2 Leyes y normativa extensa 0.1 1 0.1 Acceso de personal capacitado 0.1 2 0.2 Total 1 2.62 Nota: La calificación indican el grado de eficaciá con que las estratefias de la empresa responden a cada factor, donde 4= Excelente, 3= Buena, 2= Regular, 1= Mala Fuente: Elaboración propia
64 CAPÍTULO VI. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA CAPÍTULO 6. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA 6.1. Análisis FODA Cruzado Tabla 6.1. Análisis de FODA cruzado Matriz FODA Fortalezas Debilidades F1-Equipo de trabajo con experiencia en el negocio F2-Buena relación con proveedores. F3-Precios competitivos de los productos y valor andino. F4-Buen ambiente laboral F5-Remuneración competitiva del personal D1-Recursos humanos técnicamente calificados insuficientes D2-Falta de gerentes calificados D3-Equipos usados cercanos a su vida útil. D4-Imagen comercial poco conocida. D5-Posibilidad de no encontrar local en la zona deseada. Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO O1-Tendencia creciente en el consumo per cápita de pan. O2-Existen pocas empresas integradas verticalmente. O3-Crecimiento económico previsto y estabilidad del tipo de cambio. O4-Existencia de asociaciones e instituciones promotores de empresas y/o productos alimenticios peruanos O5-Creciente desarrollo de las TIC, redes sociales y mercadeo digital. -Desarrollar planes de capacitación del personal con las asociaciones del ramo (O4, F4, F5). -Integrar verticalmente las operaciones de la empresa potenciando las relaciones con los proveedores y clientes mediante Supply Chain Management (O2, F2). -Implementar un plan de mercadeo para penetrar en el mercado, haciendo énfasis en los precios, nutrición del pan y valor andino (O1, O5, F3). -Posicionarse como empresa socialmente responsable utilizando la gestión de redes sociales (O5, F1) -Implementar un programa de capacitación al personal gerencial con instituciones especializadas (O4, D1, D2). -Posicionar la marca comercial a través del comercio electrónico y mercadeo digital (O5, D4). -Evaluar nuevas sedes en zonas con ventajas comparativas (O3, D5) -Realizar un plan de dotación de nuevas maquinarias y equipos para la nueva sucursal (O2, D3). Amenazas Estrategias FA Estrategias DA A1-Crecimiento sostenido en el tiempo creando incentivos para la entrada a nuevos competidores. A2-Facil acceso de otros productos similares al mercado. A3-Competidores que comercializan a bajos costos por sus economías de escala. A4-Diversidad de productos sustitutos entre -Establecer alianzas comerciales con proveedores para el aseguramiento de la materia prima ante la demanda de posibles competidores (A1, A2, F2). -Elaborar un esquema de precios competitivos y promociones dirigidas al segmento deseado (A3, F3). -Desarrollar un plan de posicionamiento de la marca comercial mediante publicidad diferenciada basada en el precio y ventajas nutricionales (A1, D4). -Ejecutar un programa de capacitación para al personal en la normativa legal vigente (A5, D1).
65 sí. A5-Normativa legal extensa Fuente: Elaboración autores de esta tesis.
66 6.2. Determinación de la estrategia La matriz FODA aplicada al modelo de negocio origina cuatro grandes estrategias para dar viabilidad técnica económica a la propuesta: 6.2.1. Estrategia de mercadeo: Consiste en desarrollar un plan de posicionamiento de la marca comercial mediante publicidad diferenciada basada en el precio, valor andino y ventajas nutricionales de los productos. El plan se apoya en el mercadeo digital y gestión de redes sociales. 6.2.2. Estrategia de Supply Chain Management: Se basa en planificar la cadena de suministro que abarca negociaciones con proveedores, gestión de materiales de entrada, manejo de inventarios y almacenamiento, despacho a domicilio, gestión de clientes y manejo post venta, entre otros. 6.2.3. Estrategia de finanzas: Consiste en fijar un precio competitivo que permita cubrir los costos fijos y variables y poder ganar terreno el mercado meta. Se trabajará con precios de combos para estimular la demanda de los productos complementarios. 6.2.4. Estrategia de capacitación permanente: Se basa en un plan de capacitación gerencial, operativa y de adecuación a la normativa legal por parte de empresas de instituciones aliadas e instituciones del ramo.
67 CAPÍTULO VII. PLAN DE ACCIÓN CAPÍTULO 7. PLAN DE ACCIÓN 7.1. Plan de marketing En esta sección se describe los objetivos y procedimientos para lograr la captación de clientes, y la satisfacción de sus deseos y necesidades. Para ello, primeramente, se definen los objetivos, y mediante una matriz se plasma las estrategias para alcanzarlos, tomando en cuenta elementos de marketing como: producto, promoción, plaza, precio y personas. 7.1.1. Objetivos del producto Participación del mercado a) Objetivo: alcanzar la aceptación inmediata por parte de los habitantes de Surquillo, San Borja y Santiago de Surco, y un posterior posicionamiento como su panadería favorita. b) Meta: lograr una participación del mercado meta del 5% en el rubro de panes tradicionales y enriquecidos, en el transcurso de 2 años. Fidelización de los clientes a) Objetivo: conseguir lealtad hacia la panadería, alta preferencia y compras habituales. b) Meta: lograr una cartera de al menos 500 clientes fidelizados que permitan el buen desempeño de la panadería. Satisfacción de los clientes a) Objetivo: cerrar la brecha entre las expectativas de los clientes y su percepción sobre el servicio brindado, generando la satisfacción de los potenciales clientes. b) Meta: conseguir que la brecha entre la expectativa de servicio y la percepción sea como máximo un 20%.
68 7.1.2. Objetivos de la promoción Comunicación de la idea de negocio Objetivo: realizar una estrategia de marketing digital a través de la difusión de cualidades como el precio del producto, su impulso a la economía andina, y las ventajas nutricionales o beneficios para la salud de los mismos. a) Meta: lograr un buen posicionamiento de la marca medido con el 5% de incremento mensual de seguidores y clic en el botón me gusta. Imagen del negocio a) Objetivo: consolidar una imagen de panadería especializada en panes con granos andinos, siendo percibida de forma positiva en cuanto a la calidad y precio de los productos y servicios. b) Meta: lograr el posicionamiento de la panadería en el mercado, destacando sobre sus competidores, convirtiéndose en la primera opción para el consumidor local. 7.1.3. Objetivos de la plaza a) Objetivo: aumentar la presencia del negocio en los distritos de Surquillo, San Borja y Santiago de Surco. b) Meta: alcanzar una presencia significativa en los distritos del mercado meta usando al menos cinco carteles ubicados en lugares de alto tráfico peatonal. 7.1.4. Objetivos Del precio a) Objetivo: fijar un precio competitivo para cubrir los costos fijos y variables, sin afectar la demanda potencial. b) Meta: fijar un precio que permita obtener flujo de caja positivo a partir del primer año de operaciones. 7.1.5. Objetivos de las personas a) Objetivo: brindar asesoría los clientes sobre las ventajas de consumir el producto.
69 b) Meta: organizar un evento mensual de degustación y promoción de las características de los productos. 7.1.6. Recuperación del capital invertido a) Objetivo: recuperar el monto invertido mediante una campaña de promoción del negocio b) Meta: recuperar el capital invertido en un horizonte de cinco años. 7.1.7. Plan de marketing A continuación, se presenta en una matriz, cada una de las estrategias para el logro los objetivos y metas del plan, así como también las métricas respectivas.
70 Tabla 7.1. Plan de Marketing Elemento Objetivo Meta Estrategias Métrica Participación del mercado Alcanzar la aceptación inmediata por parte de los habitantes de Surquillo, San Borja y Santiago de Surco. Lograr una participación del mercado meta del 5% en el rubro de panes tradicionales y enriquecidos, en el transcurso de 2 años. -Realizar una campaña de promoción de pre-apertura de la panadería mediante publicidad gráfica, radial, volanteo e internet. -Ventas mensuales -Total de clientes registrados en promociones radiales o mediante medios impresos -Incremento mensual del total de seguidores y botón me gusta -Contactar reporteros especializados en temas de gastronomía para hacer reportajes -Ventas mensuales post reportaje -Definir un calendario promocional de fechas claves según las festividades del Perú -Ventas mensuales post fechas claves Fidelización de los clientes Conseguir lealtad hacia la panadería, alta preferencia y compras habituales. Lograr una cartera de al menos 500 clientes fidelizados que permitan el buen desempeño de la panadería. -Velar por la calidad en toda la cadena de suministro - Buen servicio al cliente -Implementar una tarjeta de fidelidad o de puntos -Ventas mensuales -Total de clientes con tarjeta Satisfacción de los clientes Cerrar la brecha entre las expectativas de los clientes y su percepción sobre el servicio brindado. Conseguir que la brecha entre la expectativa de servicio y la percepción sea como máximo un 20%. -Capacitación, motivación y supervisión al personal de atención al cliente -Aplicar trimestralmente una versión del instrumento SERVQUAL a una muestra de 30 clientes Comunicación de la idea de negocio Realizar una estrategia de marketing digital a través de la difusión de cualidades de los productos: valor andino, buen precio y buen servicio. Lograr un buen posicionamiento de la marca medido con el 5% de incremento mensual de seguidores y clic en el botón me gusta. -Anunciar por las redes sociales, las características de los productos, promociones y descuentos. -Establecer contacto permanente con los clientes en las redes sociales -Ventas mensuales -Incremento mensual del total de seguidores y en el botón me gusta Elaboración: autores de esta tesis.
71 Plan de marketing (continuación) Elemento Objetivo Meta Estrategias Métrica Imagen del negocio Consolidar una imagen de panadería especializada en panes con granos andinos. Lograr el posicionamiento de la panadería en el mercado, destacando sobre sus competidores, convirtiéndose en la primera opción para el consumidor local. -Mostrar en el local la oferta de productos, su valor andino y las ventajas nutricionales de los mismos -Diseñar un logo y sitio web. -Elaborar bolsas timbradas que recuerden a la empresa. -Ventas mensuales - Estudios de imagen De la plaza Aumentar la presencia del negocio en los distritos de Surquillo, San Borja y Santiago de Surco. Alcanzar una presencia significativa en los distritos del mercado meta -Realizar alianzas con otras empresas para colocar avisos en sitios de alta concurrencia en los distritos objetivos. -Organizar eventos de degustación en los tres distritos - Lograr una buena ubicación de fácil acceso y ambiente agradable - Ofrecer el servicio de delivery -Ventas mensuales - Clientes atendidos Del precio Fijar un precio competitivo para cubrir los costos fijos y variables, sin afectar la demanda potencial. Fijar un precio que permita obtener flujo de caja positivo a partir del primer año de operaciones. -Fijación de precios según los costos y la competencia -Descuentos por volumen y en combos -Efectuar estudios de precios semestrales para evaluar si los precios se encuentran dentro de las bandas del segmento, y actualizar de ser necesario. -Contar con diversas formas de pago. -Ventas mensuales -Precio promedio/u De las personas Interactuar con los clientes sobre las ventajas de consumir el producto. Organizar un evento mensual de degustación y promoción de las características de los productos. -Ventas en local -Evento mensual de degustación y promoción de las características de los productos. - Clientes contactados Recuperación del capital invertido Recuperar el monto invertido mediante una campaña de promoción del negocio Recuperar el capital invertido en un horizonte de cinco años -Publicidad en Facebook -Precio competitivo - Ventas mensuales Elaboración: autores de esta tesis.
72 7.1.8. Mix de promoción en los medios Es la combinación de medios y técnicas de comunicación adoptadas por la empresa para transmitir un mensaje coherente al público objetivo, es decir, clientes, proveedores, empresas, socios, accionistas y personal de la empresa. A partir del plan de mercadeo, se optó por una estrategia pull, la cual se basa en desarrollar una preferencia del consumidor por la marca, utilizando la publicidad y relaciones públicas como una prioridad (Rodríguez, 2006); por ello, el plan se centra en la publicidad y la promoción de las ventas, las cuales sirven para ir ganando terreno en el reconocimiento de la marca. A tal fin, se diseñó un Mix de promoción utilizando diversas herramientas de mercadeo, a las cuales se le otorgó una ponderación en función del foco o importancia de cada una y en su costo estimado. Tabla 7.2. Mix de promoción Medio % Foco Reportajes Revistas/Blog especializados 7.92 Volantes full color 7.13 Publicidad 15.05 Degustación 6.97 Patrocinio de eventos 7.92 Promoción y Ventas 14.89 Publicidad en Facebook 40.77 Banners por campaña 3.96 Letreros Luminosos 6.34 Panel de precio de Panes 19.01 Publicidad 70.07 Total 100 Elaboración: autores de esta tesis. Tabla 7.3. Presupuesto anual de plan de marketing Tipos de Productos Frencuencia Total Cantidad Precio Unitario Total costos Reportajes en Revistas y/o Blog especializados 1 vez al año 5 300 1,500 Volantes full color 3 veces al año 15,000 0.09 1,350 Degustación 3 veces al año 11 120 1,320 Patrocinio de eventos 1 vez al año 5 300 1,500 Publicidad de Facebook Mensual 7,800 0.99 7,722
73 Banners por campañas 1 vez al año 5 150 750 Letreros luminosos Pago único 1 1,200 1,200 Panel de precios de Panes Pago único 3 1,200 3,600 Elaboración: autores de esta tesis. 7.1.9. Logo Figura 7.1. Logo de Panadería Andina del Perú. Elaboración: autores de esta tesis. 7.2. Plan Pre-operativo Este apartado incluye un resumen de todos los procedimientos (Ver anexo 12), duración y gastos previos antes de la puesta en marcha de la empresa, incluye, los gastos de constitución legales, certificaciones y el costo de acondicionamiento del local. El naranja se asocia a la alimentación sana y al estímulo del apetito. Es adecuado para promocionar productos alimenticios y Logotipo se respalda en la tipografía Palace Script, dándole elegancia y claridad en la descripción de la letra. Isotipo identificado en el gorro de cheff orientando la marca con perfil culinario, a su vez se logra diferenciar la figura del pan dentro de los vectores que conforman el grafico del gorro. Figura de la semilla que identifica el valor del grano andino. ISOTIPOLOGOTIPO
74 a) Infraestructura: El local a alquilar cuenta con el acondicionamiento eléctrico de pozo a tierra y de desboque de desechos, por lo que no se estipula una inversión en estos renglones. El local debe ser adecuado para que armonice con la paleta de colores del logo y nombre de la empresa, por ello, la inversión previa para acondicionar el local con una empresa de servicios de pintura para interiores y exteriores, tabiquería y decoración es de S/3000 Tres Mil Soles Tabla 7.4. Costo de acondicionamiento de local. Servicio Monto en S/ Pintura de exteriores 240 Pintura de interiores 1,260 Tabiquería y decoración 1,500 Total 3,000 Elaboración: autores de esta tesis.
75 b) Resumen de gastos pre-operativos: En gastos pre-operativos se tiene previsto un monto de S/6,8000.00. Tabla 7.5. Resumen de gastos pre-operativos y tiempo de implementación. Tiemp o Concepto Costo s (en S/) Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 (Días) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 1 Búsqueda de Índice y Reserva de Nombre 20.00 x 4 Elaboración de la Minuta y Elevación A Escritura Pública 600 x x x x 1 Inscripción en los Registros Públicos 90.00 x 2 Inscripción en SUNAT y Obtención del Ruc 0.00 x x 15 Licencia municipal 139 x x x x x x x x x x x x x x x 2 Legalización de Libros Contables 200 x x 30 Registro de marca 500 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 5 Contrato con VisaNet Pos 77 x x x x x 14 Registro Sanitario de Alimentos de Consumo Humano (DIGESA) 600 x x x x x x x x x x x x x x x 74 Sub-Total Gastos Legales 2,226 14 Acondicionamiento de la infraestructura del local 3,000 x x x x x x x x x x x x x x 7 ERP para panaderías 1,574 x x x x x x x 21 Sub-Total acondicionamiento 4,574 95 Total 6,800 Elaboración: autores de esta tesis.
76 7.3. Plan de Operaciones 7.3.1. Diseño de la Cadena de Suministro El diseño de la cadena de suministro se determina en base al tipo de proceso que se va llevar en cabo bajo un enfoque sistémico buscando la satisfacción del cliente através de la disminución de costos, mejoras en el nivel de servicio y decisiones eficientes. La propuesta de negocio se enfoca en la producción de productos alimenticios de primera necesidad, para lo cual se propone el desarrollo en 7 directrices identificando metodologías de trabajo y herramientas que faciliten la toma de decisiones basadas en información confiable y técnica. El planeamiento, gestión de la demanda y abastecimiento se determinan bajo un plan de demanda desarrollado en el apartado 7.3.2, en el cual se analiza el comportamiento de las ventas estimadas en los primeros 5 años de iniciado el negocio, el cual determinará la gestión del proceso de compras considerando en la negociación con los proveedores los plazos de entrada, modalidad y presentación partiendo de la capacidad del diseño de los almacenes y el nivel de inventario para dar inicio al proceso de compra. El proceso de producción está determinado bajo la modalidad Make to Order, el cual produce en base a un volumen de producción definido en el forecast de la empresa, que asu vez como parte del seguimiento de las ventas podrá ser reajustado para cubrir la demanda actual del mercado el cual se detalla en el apartado 7.3.5.La producción final es suministrada de forma directa a la tienda de la panadería para dar inicio a la venta el cual se desarrolla bajo los lineamientos del plan de marketing buscando la satisfacción, incremento y retención de clientes a través del uso de canales de comunicación directa y virtual desarrolladasos en el apartado 7.1.7.
77 Figura 7.1. Diseño de la cadena de Suministro Elaboración: autores de esta tesis. 7.3.2. Planeamiento de la Demanda El consumo de pan en los estratos AB y C del Perú parece estar cambiando del Pan Francés y el Ciabatta tradicional hacia panes integrales y enriquecidos con quinua, kiwicha, cañihua y ajonjolí. ASPAN estima que hace 30 años el consumo del pan tradicional era del 90% y en 2016 ha disminuido hasta el 40%. Dado que el consumo per cápita de pan sigue siendo bajo en el Perú en comparación a países vecinos, cabe esperar que la categoría registre un crecimiento sostenido debido a los esfuerzos del Gobierno por promover el consumo de pan, a fin de mejorar la dieta de la población. “El punto de partida es la administración de la demanda, ya que ahí comienza y termina toda la administración de la producción y de los inventarios: con el cliente. Aquí es donde se determinan y satisfacen las necesidades del mismo.” (Vollman, 1996). Por ello, se procederá a diseñar el planeamiento de la demanda en base al modelo SCOR.
78 a) Integración de la cadena. Uno de los principales factores de éxito para todo negocio, es la integración de todas las áreas de negocio, por ello se establecerán comités de manera mensual en donde los encargados de cada área intervendrán para analizar el avance de las ventas versus el pronóstico establecido, el plan de compras, la capacidad de almacenamiento y el servicio final que se está ofreciendo al cliente. Con ello, se podrán tomar las previsiones ante posibles problemas en las diversas áreas de la empresa. Participarán el administrador, el panadero y el encargado de almacén en dichas reuniones. b) Planificación de la demanda. Para poder determinar el pronóstico de la demanda se utilizarán el método cualitativo de opinión de expertos, Delphi, en base a la entrevista realizada al panadero a Huby de los Santos (Ver Anexo 13 para la entrevista al maestro panadero). Según la conversación sostenida con el experto, el público objetivo toda panadería es la población que se encuentra alrededor del local a una distancia máxima de 2 kilómetros, pues son estas personas que serán las que consuman el producto ofrecido. Por ello para poder determinar el público objetivo de la panadería se procedió a realizar los siguientes cálculos: Determinación del área de acción: El local comercial se encontrará en la Avenida Angamos Este 2516, Surquillo, se estableció un área de 2 kilómetros de ancho y 800 metros de largo, según lo indicado por el experto. Teniendo un área toda de 2.29 km compuestos por los distritos de San Borja (1 km), Surquillo (0.81 km) y Surco (0.48 km) tal como se puede apreciar en el siguiente Figura:
79 Figura 7.2. Determinación del área de acción Figura 7.2 hola Elaboración: autores de esta tesis. Determinación de la cantidad de consumidores. Para poder determinar la cantidad de probables consumidores, se calcula la población promedio en el área de acción cada distrito, teniendo como población en el área 33,480 personas, se considera que el 90% de la población consume pan, esto en base a las encuestas realizadas y los resultados obtenidos en el capítulo 4. Adicionalmente, en el estudio realizado en los distritos mencionados, el 42% de los encuestados, estarían dispuestos a consumir panes hechos en base a granos andinos, por lo cual, las personas dispuestas a comprar el producto serán de 14,062. Sin embargo, según la entrevista realizada al experto, una panadería mediana a grande actualmente vende alrededor de 7 mil panes en el día y un número similar por la tarde. Por lo cual bajo lo expuesto se procede a determinar el 50% como meta de público objetivo, teniendo a 4,199 consumidores de Surquillo, 2,214 de San Borja y 617 de Surco, siendo un total de 7,031 personas.
80 Tabla 7.6. Determinación de la cantidad de consumidores. Elaboración: autores de esta tesis. Determinación de la cantidad de panes diarios. Según la información obtenida en la investigación realizada, el peruano consume alrededor de 35 kilogramos de pan al año, siendo un consumo diario de 97 gramos. Se ha podido determinar según los diversos estudios realizados el pan comercial de las diversas panaderías existentes tiene un peso de 40 gramos, por lo cual se establece que el peruano consume un promedio de 2 panes diarios. Panadería Andina propone un peso de 50 gramos por pan, considerando así, como venta promedio por día por persona de 2 unidades, esto como base para el cálculo correspondiente de la demanda, tal como se puede visualizar en la siguiente tabla: Tabla 7.7. Determinación de la cantidad de panes diarios. Consumo al año 35 Kg Consumo mensual 2917 Gramos Consumo Diario 97 Gramos Peso de Pan Comercial 40 Gramos Panes al día consumidos 2 unidades Peso propuesto por el negocio 50 Gramos Panes al día consumidos bajo nuevo peso 2 unidad Elaboración: autores de esta tesis. Determinación de venta por tipo de pan. Para poder determinar la distribución de la cantidad de panes vendidos por día, se consideró los resultados obtenidos en la encuesta realizada, donde el 21% de las Distrito Población Km2 distrito Población por Km2 Consume Pan = 90% (según encuesta) Km2 área Población en el área % Objetivo Personas dispuestas a comprar el producto Personas Objetivas META 50% Surquillo 94,900 3.46 27,428 24,685 0.81 19,995 42 8,398 4,199 San Borja 116,700 9.96 11,717 10,545 1.00 10,545 42 4.429 2,214 Surco 357,600 52.00 6,877 6,189 0.48 2,940 42 1,235 617 Total 569,200 65 46,022 41,419 2.29 33,480 - 14,062 7,031
81 personas tenían como preferencia el pan integral, seguido por el pan de granos andinos con una preferencia del 20%, pan de cereales con un 18%, pan de frutos secos con un 16%, pan de queso con un 14 y pan de hierbas con un 11%, tal como se muestra a continuación: Tabla 7.8. Determinación de venta por tipo de pan. Total encuestados 599 Producto Puntaje % Pan Integral 2.9 21 Pan de Frutos Secos 2.2 16 Pan de Granos Andinos 2.7 20 Pan de Cereales 2.5 18 Pan de Hierbas 1.5 11 Pan de Queso 2.00 14 Total 13.8 100 Elaboración: autores de esta tesis. En base a la información mencionada, se procede a determinar la cantidad diaria por tipo de pan, siendo el total de venta de 14,062 unidades diarias. Tabla 7.9. Venta diaria máxima por tipo de pan. Tipos de Productos % preferencia* nº panes día** nº panes noche** Total producción Pan Integral 21 1,477 1,477 2,955 Pan de Frutos Secos 16 1,121 1,121 2,242 Pan de Granos Andinos 20 1,376 1,376 2,751 Pan de Cereales 18 1,274 1,274 2,547 Pan de Hierbas 11 764 764 1,528 Pan de Queso 14 1,019 1,019 2,038 Total 100 7,031 7,031 14,062 * Los % de preferencia han sido considerados en base a las encuestas realizadas en la presente Tesis. ** Según la encuesta realizada las personas consumen en su mayoría pan tanto en el desayuno como en el lonche, se considera el Q de producción tanto en la mañana como en la noche Elaboración: autores de esta tesis. Determinación de la demanda de complementos. Embutidos La determinación de la demanda de embutidos se realizó en base a la información obtenida en las encuestas y el focus group. Al momento de la compra el 50% de los encuestados mencionó que, a la hora de comprar pan, también compraba queso,
82 mientras que el 40% compraba otro tipo de embutidos. En las entrevistas realizadas a los posibles compradores, se pudo obtener los porcentajes de preferencia por tipo de producto, tal como se muestra en la siguiente tabla. Adicionalmente, se consideró por cada pan se compraría una tajada de embutido, obteniendo así, una demanda diaria de embutidos de 4.77 Kg, así como 3 unidades de paté. La información obtenida fue validada por experto en panadería Huby de los Santos, donde indicó que el promedio de embutidos vendidos por día varía entre 4 a 5 kilogramos. Tabla 7.10. Determinación de la demanda de complementos. * nº tajadas considerando venta máxima de 42% ** Investigación propia: 12 tajadas = 230 gramos. *** % asignados en base al focus group realizado en la presente tesis. **** 1 unidad de paté para 4 panes Elaboración: autores de esta tesis. Bebidas La determinación de la demanda de bebidas heladas se realizó en base a las entrevistas realizadas, en donde el 29% de los encuestados mencionó que, al momento de comprar pan, compraban bebidas heladas, la preferencia por marca y sabor se detallan en el siguiente cuadro, información obtenida en el focus group. Debido a la alta competencia de estos productos, la empresa determino apuntar al 1% de venta de Nº panes al día 14,062 Embutidos nº panes Producto % de preferencia**** nº tajadas al día* Embutidos en gramos** Embutidos en Kg / unidades Quesos 50% 7,031 Queso Mantecoso 18.00 1,266 127 0.13 Queso Andino 43.00 3,023 302 0.30 Queso Fresco 39.00 2,742 274 0.27 Embutidos y otros 40% 5,625 Jamón del País 26.0 1,462 146 0.15 Jamón Ahumado 30.0 1,687 169 0.17 Mantequilla Andina 31.0 1,744 174 0.17 Prosciutto 11.0 619 62 0.06 Paté**** 0.2 11 - 3 huevo 1.0 56 - 3.52
83 estos productos, teniendo como venta diaria 24 botellas de Inka Kola, 9 botellas de Coca Kola, 2 botellas de Sprite, 3 botellas de Fanta y 2 botellas de agua mineral. Tabla 7.11. Determinación de la demanda de bebidas. Bebida nº personas Producto % de preferencia unid. de preferencia % venta unid. A venta** Bebidas Heladas* 29% 4,078 Inka Kola 59.0 2,406 1 24 Coca Kola 23.0 938 1 9 Sprite 5.0 204 1 2 Fanta 7.0 285 1 3 Agua Mineral 6.0 245 1 2 * Bebidas gasificadas y agua. ** Para bebidas heladas se considera solo el 1% debido a la competencia en la zona. Elaboración: autores de esta tesis. Extras Para determinar los complementos extras propios de una panadería se utilizó el juicio de experto. Según la entrevista realizada a Huby de los Santos, la siguiente tabla muestra las unidades promedio de productos que vende una panadería mediana: Tabla 7.12. Determinación de la demanda de productos extras. Extras Presentación unidades de venta por día Néctar de Durazno (Botella) 286ml 5 Néctar de Mango (Botella) 286ml 2 Néctar de Durazno (Caja) 235ml 10 Néctar de Mango (Caja) 235ml 3 Néctar de Durazno 1000ml 2 Néctar de Mango 1000ml 1 Néctar de Naranja 1000ml 5 Yogurt Gloria Bebible Fresa 185ml 4 Yogurt Gloria Bebible Vainilla 185ml 4 Yogurt Gloria Natural 1000ml 1 Yogurt Gloria Fresa 1000ml 2 Yogurt Gloria Durazno 1000ml 2 Yogurt Gloria Natural Light 1000ml 1 Yogurt Gloria Fresa Light 1000ml 3 Yogurt Gloria Durazno Light 1000ml 2 Leche Azul en Tarro 400gr 5 Leche Roja en Tarro 400gr 7 Leche Fresca Azul 1000ml 3 Leche Fresca Roja 1000ml 3 Leche Fresca Sin Lactosa 1000ml 2 Café instantáneo Altomayo sin cafeína 50 gr 4 Café instantáneo Altomayo con cafeína 50 gr 10
84 Café instantáneo Altomayo clásico 190 gr 1 Café molido Altomayo clásico 200 gr 2 Té sobres 10 Manzanilla sobres 10 Anís sobres 10 Hierba Luisa sobres 10 Azúcar 1kilo 5 Elaboración: autores de esta tesis. c) Proyección de Plan de Demanda Según la información obtenida en la entrevista al experto, una panadería normalmente llegar a su venta máxima al finalizar el segundo año de operaciones. Sin embargo, en un escenario optimista y con una máxima difusión de los productos, la venta máxima puede ser alcanzada al finalizar el primer año, por el contrario, es un escenario pesimista, esta llega a alcanzarse al finalizar el quinto año de operaciones. En base a lo expuesto se determinarán tres escenarios para la proyección de ventas, a continuación, se muestra la proyección de ventas del escenario esperado, en el Anexo 14 se muestran los escenarios optimista y pesimista. En base a lo expuesto se determinarán tres escenarios para la proyección de ventas, el crecimiento se dará incrementalmente hasta alcanzar la venta máxima por día de 14,062 unidades o 421,830 unidades mensuales. Tabla 7.13. Venta máxima de panes en unidades por día y por mes Tipos de Productos Venta máxima por día Venta máxima mensual Pan Integral 2,955 88,650 Pan de Frutos Secos 2,242 67,260 Pan de Granos Andinos 2,751 82,530 Pan de Cereales 2,547 76,410 Pan de Hierbas 1,528 45,840 Pan de Queso 2,038 61,140 Total 14,062 421,830 Elaboración: autores de esta tesis.
85 Escenario esperado: El incremento de ventas se da de manera mensual progresivamente, en donde el máximo de las ventas es alcanzado en el mes 24 de iniciada la empresa. Se mantiene el porcentaje de preferencia de los tipos de panes. Tabla 7.14. Proyección de Ventas escenario esperado (en Kg). Año 1 Tipos de Productos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Pan Integral 1,773 2,660 4,433 8,865 13,298 17,730 22,163 26,595 31,028 35,460 39,893 Pan de frutos secos 1,345 2,018 3,363 6,726 10,089 13,452 16,815 20,178 23,541 26,904 30,267 Pan de granos andinos 1,651 2,476 4,127 8,253 12,380 16,506 20,633 24,759 28,886 33,012 37,139 Pan de cereales 1,528 2,292 3,821 7,641 11,462 15,282 19,103 22,923 26,744 30,564 34,385 Pan de hierbas 917 1,375 2,292 4,584 6,876 9,168 11,460 13,752 16,044 18,336 20,628 Pan de queso 1,223 1,834 3,057 6,114 9,171 12,228 15,285 18,342 21,399 24,456 27,513 Total 8,437 12,655 21,092 42,183 63,275 84,366 105,458 126,549 147,641 168,732 189,824 Año 01 970,209 % de la venta total 2 3 5 10 15 20 25 30 35 40 45
86 Año 2 Tipos de Productos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Pan Integral 44,325 48,758 53,190 57,623 62,055 66,488 70,920 75,353 79,785 84,218 87,764 88,650 Pan de frutos secos 33,630 36,993 40,356 43,719 47,082 50,445 53,808 57,171 60,534 63,897 66,587 67,260 Pan de granos andinos 41,265 45,392 49,518 53,645 57,771 61,898 66,024 70,151 74,277 78,404 81,705 82,530 Pan de cereales 38,205 42,026 45,846 49,667 53,487 57,308 61,128 64,949 68,769 72,590 75,646 76,410 Pan de hierbas 22,920 25,212 27,504 29,796 32,088 34,380 36,672 38,964 41,256 43,548 45,382 45,840 Pan de queso 30,570 33,627 36,684 39,741 42,798 45,855 48,912 51,969 55,026 58,083 60,529 61,140 Total 210,915 232,007 253,098 274,190 295,281 316,373 337,464 358,556 379,647 400,739 417,612 421,830 Año 01 3,897,709 % de la venta total 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 99 Año 3 Tipos de Productos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Pan Integral 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 Pan de frutos secos 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 Pan de granos andinos 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 Pan de cereales 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 Pan de hierbas 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 Pan de queso 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 Total 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 Año 01 5,061,960
87 Año 4 Tipos de Productos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Pan Integral 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 Pan de frutos secos 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 Pan de granos andinos 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 Pan de cereales 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 Pan de hierbas 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 Pan de queso 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 Total 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 Año 01 5,061,960 Año 5 Tipos de Productos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Pan Integral 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 Pan de frutos secos 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 Pan de granos andinos 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 Pan de cereales 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 Pan de hierbas 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 Pan de queso 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 Total 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 Año 01 5,061,960 Elaboración: autores de esta tesis.
88 d) Políticas de planeamiento y seguimiento de la Demanda. Se han establecido las siguientes políticas para el planeamiento y seguimiento de la demanda: Determinación del plan de demanda: la empresa deberá realizar un estudio de mercado sobre las preferencias de los productos antes de iniciar la determinación del plan de demanda. Revisión de Ventas: El administrador realizará cruces de información de manera semanal sobre los productos vendidos en tiendas versus la proyección de demanda para determinar la variación de la misma. Seguimiento de plan de demanda: se establecerán reuniones semanales entre el administrador y el panadero para poder realizar seguimiento de la demanda y así poder prevenir cambios en la misma. Cambios en el plan de demanda: Los cambios realizados en la proyección de demanda como resultado del seguimiento de plan de demanda conllevarán modificaciones para un reajuste en el plan de compras y alerta al almacén, los cuales serán notificados por comunicados internos de la empresa. Revisión de producción y venta: El administrador realizará revisión sobre la cantidad de panes producidos sobre la cantidad de productos vendidos con la finalidad de revisar si la oferta cubre la demanda. Determinación de características de la demanda: el administrador realizará u análisis de las ventas con la finalidad de encontrar las características propias de la demanda, como estacionalidad, tendencia y variabilidad los cuales podrán modificar el plan de demanda. e) Control y medición. Para poder realizar un seguimiento y control de la demanda, se establecieron los siguientes indicadores:
89 Tabla 7.15. Indicadores planeamiento de la demanda. Indicador Objetivo Fórmula Meta (%) Periodicidad Responsable Cobertura de la Demanda de panes Busca medir la cobertura entre la cantidad ofertada y la cantidad demandada para tomar las acciones correspondientes. Nº de panes vendidos x 100 Nº de panes producidos 97 Semanal Administrador Cobertura de la Demanda de complementos Nº de complementos vendidos x 100 Nº de complementos en tienda 94 Semanal Administrador Cumplimiento de asertividad en panes Busca medir la variación entre la cantidad planeada para venta y la cantidad vendida para la modificación del plan de demanda. Nº de panes vendidos x 100Nº de panes proyectados para venta 95 Semanal Administrador Cumplimiento de asertividad en complementos Nº de complementos vendidos x 100 Nº de complementos proyectados para venta 95 Semanal Administrador Elaboración: autores de esta tesis.
90 f) Flujograma. Figura 7.3. Flujograma proceso planeamiento de la demanda Elaboración: autores de esta tesis. 7.3.3. Abastecimiento a) Gestión De Abastecimiento Todo sistema productivo, para asegurar su funcionamiento, necesita obtener del exterior una serie de insumos y materiales a partir de los cuales se realizarán los procesos de transformación. La función de abastecimiento es la encargada de suministrar estos recursos y adquiere una importancia fundamental en el desempeño de una organización, condicionando los costos productivos y la capacidad de respuesta al consumidor (Elda Monterroso, 2001). Inicio Estudio de mercado Determinación del plan de demanda Revisión del plan de demanda Revisión oferta vs demanda Cambios en el plan de demanda ¿Existe variació n? Seguir con el plan de demanda Informe a las demás áreas de la empresa Fin
91 El maestro panadero, auxiliar panadero y administrador serán los encargados del abastecimiento que tiene como responsabilidad la coordinación de todas las actividades vinculadas con la adquisición de materias primas, materiales e insumos necesarios para las actividades productivas, en las cuales se incluye: Compras, Recepción, Almacenamiento y Gestión de Inventarios. b) Compras La función de compras se ocupa del proceso de adquisición de bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las actividades de la organización, ya sea tanto del abastecimiento de las materias primas e insumos básicos para el proceso de transformación, como de las maquinarias y equipos, repuestos para mantenimiento, elementos de seguridad, servicios varios, muebles y artículos de oficina, artículos de limpieza e higiene, y elementos de consumo para el personal (agua, café, té, azúcar, etc.) entre otros.( Zenz, Gary J. 1994) Tipos De Compras - De acuerdo a la modalidad de compra La función de compras se ocupa del proceso de adquisición de bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las actividades de la organización, ya sea tanto del abastecimiento de las materias primas e insumos básicos para el proceso de transformación, como de las maquinarias y equipos, repuestos para mantenimiento, elementos de seguridad, servicios varios, muebles y artículos de oficina, artículos de limpieza e higiene, y elementos de consumo para el personal (agua, café, té, azúcar, etc.) entre otros.( Zenz, Gary J. 1994) La modalidad de compra ejercida por la panadería será en formato por mayor (solicitado por el Administrador), debido a la alta frecuencia de la mayoría de insumos críticos, adicional a ello la modalidad de pago se establecerá en 30 a 45 días calendario posterior a la recepción de la factura del proveedor, constatando previamente la recepción de toda la mercadería de manera óptima. El formato de pago
92 contra entrega se aplicará para las compras de complementos de bajo valor económico. Se priorizará en poseer proveedores que brinden varios insumos, de tal manera que la cantidad de los mismos sea manejable y limitada. En estos casos, el control y la inspección de los insumos o productos comprados serán indispensables (Maestro Panadero y Auxiliar Panadero). En efecto, la recepción de mercaderías no sólo tiene la tarea de recibir los envíos del proveedor, sino que tiene además la responsabilidad del ingreso de los mismos en la cantidad, calidad y condiciones pactadas. Posterior a ello, se deberá realizar un seguimiento específico en el desarrollo del mismo proveedor en relación a la panadería para constatar su evolución de eficiencia en el tiempo (Administrador). - De acuerdo a la naturaleza de la compra Compras de economato: Aquellas compras que no tengan trascendencia importante en el flujo de la producción, es decir con pequeño valor económico, como: útiles e insumos de oficina, artículos de higiene, etc. Serán canalizadas por el Administrador con frecuencia anual. Compras de elementos críticos: Se refiere a aquellas compras esenciales para garantizar la continuidad de la producción, ya sea por su escasez, sus particulares características, su costo o su fragilidad. Estas compras estarán definidas por pedidos semanales a excepción de la harina, esta última que tendrá una frecuencia de pedido por cada dos días. La gestión en referencia tendrá como encargados al Maestro Panadero y el Administrador. - De acuerdo a la frecuencia de adquisición: La panadería por intermedio del administrador y maestro panadero aplicará la modalidad de compras recurrente. En estos casos, es frecuente
93 que los abastecimientos se basen en contratos con proveedores pre- seleccionados y se realicen de acuerdo a las políticas existentes y a la demanda proyectada. Frecuentemente, este tipo de compras se relacionará con el abastecimiento masivo de artículos frecuentes por parte de un mismo proveedor. - De acuerdo a los medios utilizados: Personal Las compras que se realicen de manera presencial serán a cargo del Administrador, estas oportunidades se verán reflejadas solo en gestiones de compra de alto valor económico para la panadería, como por ejemplo las maquinarias de producción. Por Teléfono La modalidad telefónica será aplicada a la mayoría de las compras para tener referencias de su disponibilidad y costo. Esta misma que será usada frecuentemente en artículos con poco valor económico y de compra eventual, tales como útiles de oficina. Medios Online Las compras por Internet harán referencia a comunes transacciones on line, en donde se accederá al catálogo que el proveedor ofrece a través de la red y desde allí se inicia el envío del pedido vía e-mail. (Catálogos brindados por el proveedor). Vale precisar que la panadería contará con una aplicación tecnológica de información que facilitará enormemente la gestión de compras. El sistema integrado de gestión ERP (Enterprise Resource Planning, Planeamiento de Recursos de la Empresa) permitirá a cualquiera de los usuarios (Administrador, Maestro Panadero, Auxiliar Panadero y Almacenero) obtener mayor precisión y exactitud en los procesos de abastecimiento, su registro y control. Esta herramienta permitirá integrar la gestión de
94 aprovisionamiento, desde el requerimiento originado en el sistema hasta la generación de la orden de compra que se envíe automáticamente al proveedor, incluyendo los registros administrativos y contables asociados a cada operación. Gestión De Proveedores Búsqueda de Proveedor Se iniciará con una investigación en el mercado sobre los insumos y productos afines necesitados, estos mismos que deberán ser evaluados entre el Maestro panadero y Administrador. La modalidad de búsqueda aplicada es a través de contactos referidos en base a la experiencia del maestro Panadero y Administrador y en caso de ser productos en los cuales no se tenga referencia, la búsqueda será a través de fuentes en plataformas web o guía de especialistas. Selección del Proveedor La selección del proveedor se definirá en base a la experiencia que tiene en el mercado, su confiabilidad y flexibilidad, estas serán de gran importancia para la optimización de tiempos y calidad a la hora de recibir los pedidos. Este proveedor deberá tener un sistema de distribución logística similar, la cual debe adaptarse a las necesidades de ANDIPAN EIRL, a continuación, detallamos las características básicas que debe poseer el proveedor aplicante: a) Poseer proximidad geográfica a la panadería. b) Manejar flexibilidad de sus equipos industriales y capacidad para entregar pequeñas cantidades en plazos cortos c) Utilización de técnicas eficaces de control de calidad d) Conformidad en transmitir a la empresa datos sobre el control estadístico de los productos que le son entregados e) Conformidad en permitir que la panadería pueda examinar el equipo industrial y los procedimientos de control de calidad f) Demostrar voluntad de mejorar la productividad, la calidad y la fiabilidad.
95 Ver Anexo 15 para formato de pre – selección. Registro del Proveedor Se realiza el contacto inicial, por parte del proveedor potencial solicitando su inclusión, o por parte de la Panadería en donde se hace entrega del formato Inscripción y Registro de Proveedores, para su diligenciamiento por parte del proveedor y el retorno del mismo. Posterior a la recepción, se verifican los anexos solicitados, según sea el caso y se procede a su inclusión en la lista de ANDIPAN. En el Anexo 16 se detalla los formatos a devolver llenados por parte del Proveedor. La panadería debe validar por intermedio del Administrador la información de los formatos devueltos por Inscripción y Registro de Proveedores, esto contribuirá a la transparencia del proceso al tener conocimiento de sus estados legales y sus capacidades para suministrar los productos de acuerdo con los requisitos jurídicos exigidos por las entidades reguladoras del estado peruano (SUNAT, MUNICIPALIDAD DE LIMA, SUNARP). Una vez se evidencia la necesidad de adquirir un insumo o producto, el maestro panadero y Administrador procede a realizar el estudio de los productos a comprar por medio de la depuración de la información recibida tanto de pedidos como de stock por línea de producto a través de la información existente. Vale recalcar que la generación de pedido se basa en el estudio de demanda definida mensual o en su defecto en base a las existencias del inventario. c) Contratación Posterior a la selección de la mejor propuesta en base a la necesidad, políticas de la panadería y a la conformidad del proveedor se procede a realizar los siguientes pasos por intermedio del Administrador:
96 1. Generación y envío de Contrato (3 copias) gestionado por el Administrador. 2. Recepción, análisis y conformidad de firma del contrato por el Proveedor 3. Posterior a la recepción de contrato firmado, se procede a la realización de la firma por parte del representante legal de ANDIPAN. 4. Se procede al envío de la copia original firmada del contrato al Proveedor. d) Ejecución de compra Posterior a la existencia de la firma de contrato entre el Proveedor y la Panadería, el administrador es la persona encargada de realizar las compras y dirigir las solicitudes de cotización a los proveedores que suministran los productos e insumos a necesitar. Estos mismos que ya se encuentran registrados previamente en la base de datos. Ver Anexo 17 para el plan de compra en unidades proyectado. El proveedor seleccionado deberá adoptar su sistema de entrega a las necesidades de la panadería, asimismo tendrá que compartir las responsabilidades y flexibilidades con el fin de mantener una comunicación abierta. En cada gestión regular de compras y existiendo de por medio una firma de contrato de ambas partes, se procederá a los siguientes pasos: 1. El Administrador procederá a la emisión de la Orden Compra adjuntando la cotización del proveedor, previa conformidad de las dos partes. 2. El Administrador realizará un seguimiento de la orden de compra, para verificar que se reciba a tiempo todo el material solicitado, este que deberá corresponder a las características deseadas. 3. Se realizará el cumplimiento de pago según acuerdo con el proveedor, (30 A 45 días calendario), posterior a la recepción de factura. Esta última que será recepcionada solo después de constatar la recepción de la mercadería. A su vez en el caso de los proveedores de complementos como bebidas y embutidos el pago se realizará a contra entrega, puesto que el valor económico es mínimo El proceso de compras estará alineado en base a las siguientes políticas:
97  Se harán acuerdos para las compras por volumen, esto permitirá reducir el costo de orden y poder negociar un descuento por lote.  Todos los proveedores de la panadería, deben ser socialmente responsables con sus prácticas de fabricación.  Se prohíbe contratar con proveedores que promuevan el trabajo infantil, explotación laboral y degradación del ambiente.  La decisión de compra tomará en cuenta factores como: costo de adquisición, calidad del insumo o producto, capacidad de aseguramiento, capacidad de negociación y costos logísticos.  Interés mostrado por el proveedor respecto a la idea de colaboración mutua.  Mensualmente se realizará una comparación entre los proveedores para evaluar posibles mejoras.  Se realizarán reuniones trimestrales con los proveedores para evaluar conjuntamente el desempeño.  La administración trabajará con el proveedor para establecer las causas y raíces de los defectos o problemas y determinar la apropiada solución al problema e) Medidas de Contingencia aplicada a las compras Se almacenará una base de datos con proveedores alternativos de fuentes de suministro de materiales identificados y cuantificados, ello minimizará el impacto de estos escenarios. Se hará énfasis en el flujo de compras. Poniendo una principal prioridad en el seguimiento a los proveedores para minimizar en lo posible, los riesgos y sobrecostos a causar. Para este procedimiento las características a tomar en cuenta por el escenario causado son:  Poseer proximidad geográfica hacia la panadería.  Utilización de técnicas eficaces de control de calidad  Flexibilidad de su equipo industrial, capacidad para entregar pequeñas cantidades en plazos cortos. f) Seguimiento a Proveedores
98 El Administrador en base a las evaluaciones del Maestro Panadero y Auxiliar Panadero, realizará periódicamente una evaluación a los proveedores con el fin de seleccionar la mejor opción de acuerdo a unos criterios pre- establecidos.  Evaluación a los proveedores Este procedimiento buscará tomar la mejor opción tanto para el cliente como para la panadería. El proveedor que más rentabilidad provea a la empresa debe estar en la capacidad de cubrir la demanda de cumplir con las fechas de entrega, flexibilidad en el momento de cambios y rechazos de pedidos. Pero lo más importante debe estar de acuerdo y conforme con el plan de negocio y modelo aplicado (SCOR) para que la eficiencia sea notoria de cara al cliente. Ver Anexo 18 el formato de evaluación de proveedores.  Comparación de Proveedores Esta gestión buscará el mejoramiento en los tiempos de entrega y atención de requerimientos de emergencias mediante la capacidad de comunicación entre los proveedores más importantes y la Panadería. Lo que se busca es crear una alianza estratégica que nos permita ser más competitivos a la hora procesar grandes cantidades de demandas en el menor tiempo posible a través de la comparación del soporte global de cada proveedor. Tabla 7.15. Formato de comparación de proveedores.
99 Elaboración: autores de esta tesis. ACTIVIDAD PUNTAJE Proveedor1 Proveedor2 Proveedor3 Proveedor4 Proveedor5 Entrega Material en base a orden de compra Los productos entregados cumplen con las normas En su primer despacho entrega el 100% de O.C. Cumple con la fecha de entrega programada Atención oportuna a solicitud de cotizaciones Atención oportuna a reclamos, garantías o inquietudes. Sus precios son competitivos Disponibilidad de Inventario SUGERENCIA PARA LA MEJORA PUNTAJE ALCANZADO
100 g) Flujograma Figura 7.3. Flujograma Proceso de Compras y Abastecimiento. Elaboración: autores de esta tesis. BUSQUEDA DE PROVEEDOR SELECCIÓN DE PROVEEDOR REGISTRO DEL PROVEEDOR EVALUACIÓNCONTRATACION PRESTACION DE SERVICIO Conforme? Elementos Críticos? 1 1 MEDIDAS DE CONTINGENCIA RECEPCION NO SI NO SI Inicio Fin
101 h) Medición de Indicadores. La evaluación de la calidad se soportará en el uso de indicadores cuantitativos y cualitativos que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de los protagonistas de la cadena. Tabla 7.16. Indicadores proceso de Compras y Abastecimiento. Indicador Objetivo Fórmula Meta Periodicidad Responsable Calidad de los Pedidos Generados Evitar las paralizaciones en los problemas relacionados a la generación errada de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos rectificados, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas. Productos Generados sin Problemas x 100 _____________________ Total de pedidos generados 95% Mensual Administrador Entregas perfectamente recibidas Identificar los costos de recibir pedidos sin cumplir los estándares de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de realizar el pedido nuevamente, cuellos de botella en la producción, coste de inspecciones adicionales de calidad. Pedidos Rechazados x 100 _____________________ Total de Órdenes de Compra Recibidas 95% Mensual. Administrador Nivel de cumplimiento de Proveedores Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y en qué medida afectan el nivel de recepción oportuna de mercancía, así como su disponibilidad para ofrecimiento a los clientes Pedidos Recibidos Fuera de Tiempo x 100 ______________________ Total Pedidos Recibidos 95% Semanal Administrador Elaboración: autores de esta tesis.
102 La modalidad de compra ejercida por la panadería será en formato por mayor (solicitado por el Administrador), debido a la alta frecuencia de la mayoría de insumos críticos, adicional a ello la modalidad de pago se establecerá en 30 a 45 días calendario posterior a la recepción de la factura del proveedor, constatando previamente la recepción de toda la mercadería de manera óptima. El formato de pago contra entrega se aplicará para las compras de complementos de bajo valor económico. Se priorizará en poseer proveedores que brinden varios insumos, de tal manera que la cantidad de los mismos sea manejable y limitada. En estos casos, el control y la inspección de los insumos o productos comprados serán indispensables (Maestro Panadero y Auxiliar Panadero). En efecto, la recepción de mercaderías no sólo tiene la tarea de recibir los envíos del proveedor, sino que tiene además la responsabilidad del ingreso de los mismos en la cantidad, calidad y condiciones pactadas. Posterior a ello, se deberá realizar un seguimiento específico en el desarrollo del mismo proveedor en relación a la panadería para constatar su evolución de eficiencia en el tiempo (Administrador). 7.3.4. Almacenamiento En base al modelo del negocio, la clasificación de almacenamiento se realiza de acuerdo al tipo de productos, siendo estos productos secos y productos congelados (Guerrero Salas, 2011, Inventarios Manejo y Control). De acuerdo a la clasificación, se determina el tratamiento de cada uno de los productos, así también la forma de recepción, las políticas; el sistema de almacenamiento se va a realizar en estanterías que permitirán poder optimizar el espacio del almacén y pallets para productos que lleguen en sacos tales como la harina. a) Sistema de Almacenamiento Considerando el almacén posee una cámara de frio de 1.00 m x 1.20 m x 2.20 siendo el volumen de la cámara de 2.6m3 m el cual poseerá dos estanterías de 0.75 m x 0.75 m x 3.50m y una estantería y el tamaño del almacén es de 2.50m de alto, 3.00
103 m de ancho y 5.00 m de largo. El tipo de almacenamiento que se realizará será a través de estanterías ubicadas en el almacén, en el cual los productos más pesados como los sacos de harina reposarán encima de Pallets (120cmx100cm) apilados en forma de cruz para dejar fluir el aire. Las estanterías serán de 2 metros de largo x 2 metros de alto x 1 metro de ancho, empleando el método PEPS de rotación de mercancía (Primeras Entradas, Primeras Salidas). Los documentos utilizados en la operación son: Tabla 7.17. Documentos utilizados en el proceso de Almacenamiento Documentos Descripción Guía de remisión remitente y /o transportistas Documento por el cual se sustenta el traslado de bienes. Indicando el Transportista, cantidad de Productos Transportados, Descripción de la mercadería Control de Merma Certifica la pérdida de mercadería cuando la hay Requerimiento de materiales Los usuarios realizar a través del ERP las solicitudes, con autorización y conformidad del Administrador de las cantidades que necesitan adquirir productos Reporte de inventarios Ficha donde se plasma el inventario cíclico de un almacén, indicando cantidades, producto y estado de la mercadería en el momento del inventario Elaboración: autores de esta tesis. b) Diseño del Almacén Figura 7.4. Diseño del Almacén.
104 Elaboración: autores de esta tesis. Procesos de Almacenamiento A continuación, se muestra los procesos de almacenamiento de la panadería: Tabla 7.18. Resumen procesos de almacenamiento. Procesos Objetivo Pasos Recepción Verificación de los productos antes de procesar el ingreso de insumos al ERP Recibir documentos, recibir los insumos, inspeccionar, verificar, registrar ingreso. Almacenamiento Conservar en condiciones adecuadas y entregar el producto en óptimas condiciones. Acondicionar, clasificar, trasladar, ubicar, registrar. Control de Stock Constatar las condiciones de los productos, adoptar medidas correctivas y reportar a la administración la situación del inventario Cotejar registros, detectar situación de riesgo, informar de resultados y medidas, entrega. Elaboración: autores de esta tesis. c) Gestión de Calidad Total en el Almacenamiento El encargado de almacén será el encargado de realizar la gestión de calidad bajo las siguientes actividades: control de recepción la mercadería, corroborar la cantidad recibida de unidades, verificar la guía, verificar el lote en busca de desperfectos o roturas, corroborar la fecha de vencimiento del producto, colocación de productos en pallets, estantes o neveras según los tipos de productos, actualizar el registro de control de entradas, especificando el saldo diario de productos disponibles, cantidades
105 y fechas de vencimiento y actualizar la hoja de cálculo con el despacho de inventario a producción. d) Políticas 1. Política de almacén de útiles de oficina y limpieza Almacenamiento de Productos de Limpieza. - Se aplicarán etiquetados con un rótulo que detalle la toxicidad y empleo, el registro de ingresos y salidas de los productos y verificación de las condiciones de los productos. Almacenamiento de Utilices de Oficina. - Se aplicarán etiquetados con un rótulo que informe el modo de empleo, almacenaje en áreas o estantes y registro de ingresos y salidas de los productos. 2. Políticas de Almacenamiento de Insumos y Productos complementarios El almacenamiento apropiado de alimentos reduce las posibilidades de contaminación y crecimiento de microorganismos. Estas que se clasificarán que se clasificarán en 2 grupos: - Almacenamiento de alimentos secos. Se mantendrá la bodega de almacenamiento limpia, seca y ordenada; los cereales empacados en sacos como harinas y azúcar que serán apilados en forma de cruz sobre la plataforma. Este diseño permitirá la circulación del aire, utilizando estibas limpias y en óptimas condiciones. Se prohibirá que los empaques permanezcan en estado húmedo, mohoso o roto, inspeccionando los alimentos almacenados y utilizando la regla PEPS (Primero en Entrar, Primero en Salir) para que los alimentos más antiguos se consuman primero. Los productos deberán estar separados adecuadamente según su tipo, especialmente los productos enlatados, que serán inspeccionados en relación a la presencia de hundimientos, corrosión, infestación, fecha de caducidad, registro de ingresos y salidas de los productos y verificaciones en las condiciones de productos, desde la recepción hasta entrega a producción.
106 - Almacenamiento de alimentos refrigerados. Los alimentos perecederos, se almacenarán y refrigerarán para evitar ser contaminados por bacterias infecciosas. Se evitará el sobrellenado de la cámara de frío puesto que dificulta la limpieza y obstaculiza la circulación de aire frío. Se inspeccionará, rotulará y se colocará la fecha d los alimentos a almacenar. Se empleará el método PEPS de rotación de mercancía: Primeras Entradas Primeras Salidas. 3. Políticas de Seguridad EL ALMACEN Almacenar con seguridad, garantizar la integridad propia y la de los compañeros de trabajo. Priorizar la buena iluminación, ventilación, orden, limpieza, los pasillos despejados, libres de obstáculos, el respeto a las normas de circulación interna, el uso de medios de protección adecuados, aplicación de las conductas prudentes que contribuyan a la buena seguridad de un almacén. Es esencial que los pasillos reúnan condiciones para depositar y retirar materiales con seguridad. Estos deberán ser rectos y contribuirán a una eficiente salida, además que deberán formar el menor número de cruces posibles. Las vías de tránsito de los pasillos deberán tener al menos de ancho 0,75 metros, y para el tránsito de carretillas la anchura deberá ser la del vehículo más 0,5 metros por cada lado. ORDEN Y LIMPIEZA Las zonas de almacenaje deberán estar perfectamente delimitadas y señalizadas y no se almacenará nada fuera de ellas. La fumigación se aplicará cada 6 meses Se evitará que el material almacenado obstaculice el acceso a las puertas y vías de evacuación a las salidas de emergencia, a los extintores y medios de lucha contra el fuego.
107 La limpieza rutinaria del almacén debe realizarse diariamente, con los medios adecuados a las válvulas, interruptores, cajas de fusibles, señales de advertencia, tomas de agua, equipos de primeros auxilios, etc., APILAMIENTOS Se realizarán mediante una pila auto soportado (bloque de objetos o recipientes de tipo uniforme). En el apilamiento cruzado se coloca una capa de materiales formando un ángulo recto con los de capa inmediatamente inferior. Esto aumentará la estabilidad de la pila y permitirá apilados más elevados con mayor seguridad. Se adoptarán las siguientes medidas para la prevención de incendios: o Prohibición absoluta de fumar. o No deberán existir llamas desnudas ni focos de calor. o Se utilizará solo equipos eléctricos autorizados. o No se realizarán trabajos que produzcan chispas o generen calor. e) Planes de Contingencia El encargado de almacén realizará la coordinación y revisión de la cantidad planificada de compras, identificando las fechas de ingreso de los materiales con respecto al nivel de uso de los insumos. Posterior a ello almacén notificará la cantidad de stock que se posee en el inventario tanto a producción como a compras para que se tengan en consideración la cantidad actual de inventario que se posee al momento de realizar las solicitudes de compras. Se realizará una reunión semanal con respecto a la cantidad de insumos a entregar durante la semana al área de producción, esto permitirá realizar la identificación de insumos y materiales necesarios, ingresando la solicitud de cantidades y confirmación de cantidades entregadas. Se tendrá en consideración un stock de seguridad para que en casos de emergencia el encargado de producción tenga la disponibilidad de obtener los insumos solicitados para evitar contratiempos en la comunicación de solicitudes y atenciones de pedidos. En la mencionada reunión también se evaluará las cantidades de productos complementarios a solicitar para constituir el stock en los mostradores de ventas,
108 evitando la falencia de cantidades de productos a ser atendidas de acuerdo a lo demandado por el consumidor. 1. Control de almacenes Es el proceso por medio del cual se busca lograr una correcta administración de los materiales de la empresa a fin de obtener una optimización de los mismos para lo cual se utilizará un ERP que nos servirá para controlar los recursos y kardex (Ingresos, Salidas). 2. Gestión de inventario. Para realizar la gestión de inventarios se utilizará el método del sistema ABC el cual se regirá a: 3. Stock mínimo de seguridad El stock mínimo de seguridad es la cantidad mínima de unidades que debe de poseer el almacén para poder atender las previsiones y circunstancias no previstas como el aumento de la producción, retraso de recepción de productos. En base a nuestro flujo de escenario esperado, la panadería determinó un 5% de stock mínimo de seguridad. Se consideraron los siguientes parámetros para constituir el stock de seguridad:  El plazo máximo de entrega en que el proveedor nos haga llegar el producto suponiendo que hubiera un retraso. (PME)  El plazo de entrega normal en que el proveedor nos envía la mercancía en circunstancias normales. (PE)  La demanda media que se ha calculado para ese producto determinado en una situación normal. (DM) Formula: SS = (PME-PE)*DM En Base a nuestro sistema de planificación de inventarios de Clasificación ABC según escenario esperado.
109 Tabla 7.19. Clasificación ABC de inventarios Clasificación Producto Leaftime Stock (en %) A HARINA DE TRIGO 15 sacos al mes 5 B COMPLEMENTOS 35 und. por mes 5 C DEMAS INGREDIENTES 300 und por mes 5 Elaboración: autores de esta tesis. f) Indicadores Tabla 7.20. Indicadores proceso de almacenamiento. Indicador Objetivo Fórmula Meta (en %) Periodicidad Responsable Rotación del Inventario Buscar medir la cantidad solicitada y entregada por almacén a producción y tienda Cantidad solicitada (mensual) ________________________ Inventario Final 90 Mensual Almacenero Cobertura de Inventario Inventario Final * 12 _________________________ Consumo (mensual) 90 Mensual Almacenero. Stock Disponible Buscar medir la cantidad de Mercadería e insumos y el espacio y lugar en el que se encuentran Total Ingresado – M Obsoletas – M. Dañadas – M. Vencidas _________________________ Inventario 95 Semanal Almacenero Utilización del espacio Espacio Usado ________________________ Espacio Total 95 Semanal Almacenero Ratio de devoluciones Busca medir los insumos no aceptado, para toma de decisiones de planeamiento Cantidad Recibida ________________________ Cantidad Devuelta 1 Diario Almacenero Elaboración: autores de esta tesis. g) Flujograma
110 Figura 7.5. Flujograma Proceso de Almacenamiento. Elaboración: autores de esta tesis. En base al modelo del negocio, la clasificación de almacenamiento se realiza de acuerdo al tipo de productos, siendo estos productos secos y productos congelados (Guerrero Salas, 2011, Inventarios Manejo y Control). De acuerdo a la clasificación, se determina el tratamiento de cada uno de los productos, así también la forma de recepción, las políticas; el sistema de almacenamiento se va a realizar en estanterías que permitirán poder optimizar el espacio del almacén y pallets para productos que lleguen en sacos tales como la harina. La panadería a implementar contará con un almacén de materiales secos y refrigerados, adicional a ello se contará con otro de limpieza y materiales de oficina. Los primeros en mención serán almacenados por tipo de producto generando un control de almacén desde el ingreso del insumo, hasta la entrega a producción; para el tratamiento del ingreso de los productos complementarios se derivarán al almacén refrigerado y seco, considerando el tiempo de vida de cada tipo de producto.
111 En el almacén de productos de limpieza se evitará el contacto y cercanía a los insumos químicos que puedan afectar y dañar la integridad del personal a rotar. Adicionalmente se enfatizará mucho con las medidas de seguridad a través de rotuladores y avisos de alerta. 7.3.5. Plan de Producción Se desarrolla bajo la política del Make-to-stock (Fabricación Contra Almacén), en el cual el cliente no tiene influencia alguna sobre el diseño final del producto, teniendo como opción adquirirlo o no, dado que el producto ya ha sido diseñado y fabricado por la compañía en base un pronóstico de demanda definido. La clasificación de la organización dentro del sistema Make-to-stock es el punto de partida para la ejecución del modelo SCOR, teniendo como los siguientes objetivos: Optimizar la capacidad máxima de los recursos asignados (bienes tangibles y capital de trabajo) en base al presupuesto destinado. Cumplir con el plan de demanda basados en la filosofía Just In Time. Reajustar las técnicas de fabricación continua para responder de forma flexible a una economía de escalas. Reducir mermas en los procesos productivos y operativos. a) Proceso de Producción El proceso producción se inicia con la elaboración de uno o varios productos de acuerdo a una fórmula o receta determinada en la cual se detalla la cantidad de insumos que se requiere para elaborar cada tipo de pan y el tiempo asignado en cada etapa del proceso. La implementación de equipos y de personal se realiza en base a un volumen de producción, el cual parte del forecast o proyección de demanda. - Proceso productivo
112 Las recetas o fórmulas son brindadas por el administrador al área de producción, liderada por el maestro panadero quien se encargará de solicitar al almacén los insumos en los dos turnos de trabajo y de verificar la cantidad y calidad de lo recibido, posterior a ello inicia la mezcla de insumos por cada tipo de pan en la amasadora verificando la homogeneidad de la masa y la peligrosidad de la misma ya que con ello se comprueba las propiedades del gluten; del total de la masa obtenida se fracciona en 2400 gr calculando con ello la cantidad de pesadas que se realizará del total de la masa obtenida, la masa es colocada en la divisora para ser fraccionada en 30 piezas de 80 gr cada una, que luego será dividida en 02 ya que la propuesta de cada pan en masa es de 40 gr. El proceso de boleado se da para darle consistencia y fuerza a la masa presionando y girando las masas para finalmente darle la forma deseada al pan. Las bandejas deberán estar aceitadas, evitando de esta forma que las masas se adhieran a ellas. Se distribuye 24 piezas por bandeja en filas de 03 y 04 panes de forma intercalada; el proceso descrito se desarrolla en 135 minutos. Culminado este proceso las piezas de panes se dejan fermentar por un espacio de 05 horas a temperatura ambiente (25°C - 27°C). El horno debe estar precalentado por un espacio de 30 minutos a una temperatura de 180° centígrados, los coches ingresan al horno con las bandejas por un periodo de 17 minutos para lograr la cocción deseada, una vez culminado este proceso el panadero verifica el estado del producto final direccionando los coches a una zona de enfriamiento por un periodo de 05 minutos, dando fin al proceso de producción. Ver Anexo 19 para recetas de panes.
113 Figura 7.6. Diagrama de Gantt - Proceso de Producción. t1: tanda 1, t2: tanda 2, t3: tanda 3, t4: tanda 4, t5: tanda 5, t6: tanda 6 Elaboración: autores de esta tesis. - Maquinaria Para poder determinar la cantidad de maquinaria a instalar se evalúa el plan de demanda (escenario esperado), en el cual se detalla el volumen de producción por cada tipo de pan, logrando calcular el total en masa que se obtendrá de cada mezcla optimizando de esta manera la capacidad en cada una de ellas de acuerdo a lo tiempos determinados por receta, definiendo de esta manera que la capacidad instalada es de 720 panes/hora. Tabla 7.21. Demanda de maquinaria para el plan de producción. Escenario Esperado (en S/) Tienda Unid Año 0 Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 Amasadora 40 Kg 1 8,125.00 - - - - - Divisora 1 1,800.00 - - - - - Horno Max 2000 1 56,260.00 - - - - - Bandejas 1 750.00 1,460.00 - - - Coches 1 478.00 956.00 - - - Total 66,185.00 1,228.00 2,776.00 - - - Elaboración propia i. Mantenimiento De acuerdo a la filosofía TPM o Mantenimiento Productivo Total, planteada por Edward Deming la máxima eficiencia exige utilizar los medios productivos más adecuado, siempre preparados para funcionar sin problemas y con el mínimo consumo de recurso, teniendo en cuenta que el personal y la maquinaria deben funcionar de Actividad / Tiempo (min) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 # # # # # # # # # # 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 55 56 64 65 66 90 91 ## ## ## ## ## ## Echar los ingredientes t1 t2 t3 t4 t5 t6 Preparar la mezcla t1 t2 t3 t4 t5 t6 Limpiar t1 t2 t3 t4 t5 t6 Sobado t1 t2 t3 t4 t5 t6 Limpiar t1 t2 t3 t4 t5 t6 Pesado y División t1 t2 t3 t4 t5 t6 t1 t1 t2 t2 t3 t3 t4 t4 t5 t5 t6 t6 t1 t1 t1 t1 t1 t1 t1 t1 t1 t1 t1 t1 t3 t3 t3 t3 t3 t5 t5 t5 t5 t2 t2 t2 t2 t2 t4 t4 t4 t4 t6 t6 t6 t1 t1 t2 t2 t3 t3 t4 t4 t5 t5 t6 t6 Actividad / Tiempo (min) 1 30 31 47 48 49 50 51 52 # # # # # # # # # # 85 86 98 99 100 101 102 103 104 115 116 117 ## ## 120 ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## Preparar horno t1 t1 Hornear t1 t1 t2 t2 t2 t2 t2 t2 t3 t3 t3 t3 t3 t3 t4 t4 t4 t4 t4 t4 t5 t5 t5 t5 t5 t5 t5 t6 t6 t6 t6 t6 t6 Enfríar t1 t1 t1 t1 t1 t2 t2 t2 t2 t2 t3 t3 t3 t3 t3 t4 t4 t4 t4 t4 t4 t5 t5 t5 t5 t5 t6 t6 t6 t6 t6 t6 t6 t6 t6 Auxiliar de Cocina Maestro Panadero Estirar la Masa Formado de Piezas Fermentado Día2Día1
114 manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, danto un flujo continuo al proceso. En base a lo propuesto por Ichizoh Takagi, miembro del Japan Institute for Planning Maintenance el TPM, la propuesta del negocio incluye cinco objetivos para mejorar la eficiencia de los sistemas productivos a partir de una gestión: 1. Participación de todo el personal desde la alta dirección hasta los operarios para alcanzar con éxito el objetivo. 2. Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficiencia en el sistema de producción y gestión de equipos. 3. Implementación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan. 4. Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo. 5. Aplicación de todos los sistemas de gestión a todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño, desarrollo, ventas y gestión. La introducción de un programa de Mantenimiento Productivo Total, exige crear un ambiente propicio que abarque todas las personas involucradas, así como la formación y entrenamiento necesario, para ello se definen tres objetivos denominados las 3Y:  Yakuki: Motivación o cambio de actitud, con la intención de lograr una predisposición positiva hacia los cambios introduciendo un espíritu de colaboración hacia los mismos.  Yaruude: Habilidad o destreza, aplica en el caso de despeñar labores productivas con otras de mantenimiento.  Yaruba: Entorno de trabajo propicio y ningún caso hostil, aplica en el caso desarrollar un entorno participación y abierto al cambio. Partiendo de estos puntos, se fijan objetivos a cada nivel de manera que la información fluya de manera horizontal y vertical rápida y eficientemente,
115 desarrollando planes de acción mediante canales de comunicación fluidos. Ver Anexo 20 para proceso de mantenimiento de maquinaria. Tabla 7.22. Costos de mantenimiento correctivo. Equipos Costo (en S/) Amasado 300.00 Horno Rotativo 480.00 Divisora 120.00 Cámara de Frío 520.00 Fuente: MANPAN SERVICE SAC i. Colaboradores Está conformado por 01 panadero y 01 auxiliar de panadería, los cuales están encargados de ejecutar cada una de las recetas cumpliendo cada uno de los procesos diseñados para lograr el producto definido por la compañía, desarrollan trabajos en paralelo permitiendo de esta manera optimizar su eficiencia operativa. Se asigna 08 horas de trabajo para ambos empleados los cuales son divididos en 02 turnos de acuerdo a la producción. o Maestro Panadero  Encargado de liderar el proceso de producción, asignando tareas al auxiliar de panadería con la finalidad de maximizar la eficiencia en cada turno de trabajo.  Orientado a dar calidad y eficiencia haciendo un uso racional de los recursos disponibles a través del cuidado de los recursos materiales, buscando minimizar los errores y desperdicios.
116 Figura 7.8. Horario de Trabajo Maestro Panadero. Elaboración: autores de esta tesis. o Auxiliar de Panadería Brinda apoyo al maestro panadero desde el inicio del proceso de producción, habilitando los equipos dando fluidez y continuidad en cada etapa logrando minimizar los tiempos de ocio tanto para el maestro panadero como para los equipos. Está en la capacidad de sustituir al maestro panadero como parte de una de las contingencias, con la finalidad de no generar quiebres o paradas en la línea de producción. Maestro Panadero Horario / Puesto Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo 00:00 01:00 02:00 03:00 1 1 1 1 1 04:00 1 1 1 1 1 05:00 1 1 1 1 1 06:00 07:00 1 1 1 1 1 08:00 1 1 1 1 1 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 1 1 21:00 1 1 1 1 1 1 1 22:00 1 1 1 1 1 1 1 23:00 1 1 1 1 1 1 1 Horas por día 8 8 8 8 8 4 4
117 Figura 7.9. Horario de Trabajo auxiliar de panadería. Elaboración: autores de esta tesis. b) Políticas de Producción Producción deberá contar con las recetas y el plan de demanda para el requerimiento de insumos a Almacén. Al recepcionar los insumos debe verificar el estado de lo entregado, de no estar conforme debe retornar a almacén y solicitar la reposición de lo solicitado. La selección y equipamiento de máquinas se define de acuerdo al pronóstico de demanda, determinando la capacidad máxima de producción. De requerir un mayor volumen de producción al de la capacidad instalada se evaluará si se reestructuran los procesos o se terceriza el exceso. Las maquinas instaladas deben estar en óptimas condiciones y contar con un programa de mantenimiento preventivo. El mantenimiento de los equipos será realizado por el propio personal de producción con excepción del equipo de refrigeración que será programado y solicitado al proveedor. Los mantenimientos preventivo y correctivo se realizarán de lunes a viernes en el rango de horario de 08:00 horas a las 14:00 horas. Auxiliar de panadería Horario / Puesto Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo 00:00 01:00 02:00 03:00 04:00 1 1 05:00 1 1 06:00 1 1 07:00 1 1 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 1 1 1 1 1 16:00 1 1 1 1 1 17:00 1 1 1 1 1 18:00 1 1 1 1 1 19:00 20:00 1 1 1 1 1 21:00 1 1 1 1 1 22:00 1 1 1 1 1 23:00 1 1 1 1 1 Horas por día 8 8 8 8 8 4 4
118 El personal de producción deberá contar con perfil solicitado. La sustitución de funciones en el caso del maestro panadero y del auxiliar de panadería es autorizado por el administrador. El personal de producción deberá trabajar con sus implementos de seguridad de manera de preservar las buenas prácticas de manufactura.
119 c) Indicadores Tabla 7.23. Indicadores Plan de Producción. Nombre Objetivo Fórmula Meta Periodicidad Responsable Tiempo Productivo Optimizar capacidad real para producir sin defectos ( ) x 100 95% Semanal Administrador Tiempo de Muerto ( ) x 100 95% Semanal Administrador Disponibilidad x 100 95% Semanal Administrador Eficiencia x 100 95% Semanal Administrador Calidad ( ) x 100 95% Semanal Administrador OEE Efectividad Global de Equipos ( ) x 100 95% Mensual Administrador MTBF Tiempo Medio entre Fallas Evitar las paradas de línea minimizando las fallas x 100 95% Semanal Administrador MTTR Tiempo Medio entre Reparaciones x100 95% Semanal Administrador Elaboración: autores de esta tesis.
120 d) Flujograma Figura 7.10. Flujograma proceso Plan de Producción. Elaboración: autores de esta tesis.
121 7.3.6. Almacén de productos terminados. El almacén de productos terminados tiene como objetivo resguardar los productos para que sean despachados al consumidor (Poluha, 2007). En el caso de las panaderías los productos tienen una alta rotación una vez que son terminados pues los consumidores en su mayoría prefieren consumir el pan fresco. Por ello, el proceso de almacenamiento se inicia cuando los panes salen del horno y se dejan enfriar en los carros de las bandejas, luego son trasladados a los diferentes estantes y exhibidores de la panadería de forma ordenada y atractiva, con todas las medidas higiénicas para la manipulación de los alimentos. Las políticas del almacén de productos terminados son:  Los productos se manipulan por los vendedores con pinzas o guantes.  El almacén estará dotado de carteles de identificación para que los vendedores sepan distinguir los productos.  El vendedor avisará al gerente sobre desperfectos en el producto final.  La rotación será tomando en cuenta primero en entrar primero en salir.  Los productos finales sobrantes y aun sean aptos para consumo humano deben ser aprovechados en otras preparaciones, donarse y en última instancia destinarse a la basura.  Los productos terminados que puedan ser afectados por transferencia de olores, o que requieren ambientes de temperatura controlada se almacenara en lugares especiales. a) Indicadores: Confiabilidad: Stock o cantidad de productos finales Días de vida útil por producto. Número de rotaciones del stock. Total de roturas de la demanda por falta de productos finales. Porcentaje de panes diarios devueltos por inconformidades.
122 Adaptación: Diferencia entre la capacidad de almacenamiento y capacidad actual. Las contingencias como roturas de la demanda por falta de productos finales se irán ajustando progresivamente gracias al monitoreo de los indicadores propuestos. 7.3.7. Gestión de mermas Este proceso consiste en planear, implementar y controlar eficientemente, y a un costo apropiado, los flujos de materias primas, inventario en proceso, bienes terminados e información relacionada desde el punto de consumo al punto de origen con el propósito de recuperar el valor primario o disponer adecuadamente de ellos. i. Objetivos Generar una gestión de residuos. Realizar el retiro de mercancía. Clasificar los productos. Reutilización o destrucción. Reciclaje. Sustitución de materiales. ii. Ciclo de vida de los productos Figura 7.11. Ciclo de Vida de los productos. Elaboración: autores de esta tesis.
123 iii. Políticas  El encargado de tienda reporta al administrador la cantidad de productos no vendidos.  Reporte de cantidad no vendida entregada al personal de la compañía como parte de incentivo.  Reporte de cantidad donada a Entidades.  Reporte de cantidad de pan desechado.  Reporte de panes vendidos a otras panaderías.  Desarrollar un plan a futuro del uso reciclado de los panes. iv. Gestión de los Productos Las actividades a realizar en los productos son con la finalidad de recuperar parte de la inversión realizada en la fabricación, permitiendo obtener ventajas y gestión de eliminación; los procesos que habitualmente gestionan las empresas son:  Reparación es la Manipulación del producto para que retorne a la cadena de suministro.  Restauración es la manipulación del producto para poder ser utilizados y ampliar su nivel de vida útil.  Re – fabricación es como si se tratase de un nuevo producto, pero con costos inferiores al de la producción principal.  Canibalismo solo recupera una parte de los componentes en el caso de la panadería no se podrá realizar dado que al realzar la mezcla de los insumos estos generan un nuevo producto sin opción a poder dividir y lograr obtener parte del producto.  Reciclaje es la recuperación de la materia prima, con la que se ha fabricado el producto o del mismo producto en su defecto para la realización de un nuevo producto. En el caso de la panadería puede transformar del saldo de los panes en un producto nuevo, ser reciclados siendo utilizados como venta de tostadas, Migas de pan
124 en polvo para las empresas que usan dicho producto para sus procesos productivos, generando un ingreso no directo del margen comercial de la empresa. v. Conductores de logística inversa Los conductores para la logística inversa son: económicos, legales, la conciencia ambiental y conciencia social. Las empresas se inclinan más por el primer conducto debido a que siempre están en busca de reducción de costos; aunque el segundo factor es relevante seguir debido a que depende de la estabilidad y estancia de la misma compañía, y el segundo factor depende se la compañía y el sentirse socialmente motivado. Acorde con lo anterior se dividen en 3 conductores. (Dekker, Fleischmann, Inderfurth, & Van Wassenhove, 2004) Económico Requerimientos Legales Responsabilidad Social vi. Flujograma
125 Figura 7.72. Flujograma proceso de Logística Inversa Elaboración: autores de esta tesis. vii. Indicadores Tabla 7.24. Indicadores proceso de Logística Inversa. Indicador Objetivo Fórmula Meta (en %) Periodicidad Responsable Calidad de Residuos Buscar medir la cantidad de productos sobrantes de Cantidad de panes dañados * 100 ________________________ total de panes sobrantes de 1 Diaria Administrador
126 cada producción ventas Porcentaje producido perdido Cantidad de panes no Vendido * 100 _________________________ Cantidad Producida 1 Diaria Administrador Elaboración: autores de esta tesis. La logística inversa nos permite concientizar el uso de los recursos ambientalmente amigablemente, debido a que se necesita que la empresa sea socialmente responsable y ayuden a recabar aquellos componentes de su producto que dañen al ecosistema cuando el ciclo de vida de su producto acabado. 7.4. Plan Financiero Mediante el desarrollo del plan financiero se obtiene una visión amplia de la tendencia de la empresa determinando de esta manera si es viable o no el negocio, de esta forma el plan financiero se convierte en una herramienta de decisión en el presente para que los inversionistas realicen la toma de decisiones sobre las inversiones a realizarse en el presente para darle a la compañía el rumbo deseado. 7.4.1. Lista de Inversiones La inversión total para el plan de negocio asciende a un total de S/ 107,063.00 la cual está compuesta por Activos Fijos Intangibles, que corresponde a los gastos pre operativos para la instalación, permisos y licencias de funcionamiento, finalmente Activos Fijos Tangibles, conformados por la implementación de equipos y materiales de trabajo en las áreas de producción, almacén, tienda y oficina. De acuerdo al escenario esperado, se determina que el 2.9% corresponde a los Activos Fijos Intangibles con un total de S/3,076.00 tres mil setenta y seis con 00/100 soles y el 97,1% a los Activos Fijos Tangibles con un total de S/103,986.00 ciento tres mil novecientos ochenta y seis con 00/100 soles. Tabla 7.25. Lista de Inversiones de Activos Fijos Intangibles Categoría Medida Unid ad Costo unitario (en S/) Costo total (en S/) % Búsqueda de Índice y Reserva de Nombre Servicio 1 20 20 0 Elaboración de la Minuta y Elevación A Escritura Pública Servicio 1 600 600 0.6
127 Inscripción en los Registros Públicos Servicio 1 90 90 0.1 Inscripción en SUNAT y Obtención del Ruc Servicio 1 0 Licencia municipal Servicio 1 139 139 0.1 Legalización de Libros Contables Servicio 1 200 200 0.2 Registro de marca Servicio 1 500 500 0.5 Diseño de Logo Servicio 1 400 400 0.4 Contrato con VisaNet Pos Servicio 1 77 77 0.1 Registro Sanitario de Alimentos de Consumo Humano (DIGESA) Servicio 1 600 600 0.6 ERP Servicio 1 450 450 0.4 Sub total activo fijo intangible 3,076 3,076 3 Elaboración: autores de esta tesis. Tabla 7.26. Lista de Inversiones de Activos Fijos Tangibles Categoría Medida Unidad Costo Unitario (en S/) Costo Total (en S/) % Activo fijo Vitrinas de pan Unidad 2 3,400 6,800 6.5 Vitrina exhibidora de frio Unidad 1 2,500 2,500 2.4 Mostrador Unidad 1 1,000 1,000 1.0 Estantes Unidad 2 300 600 0.6 Letrero Luminoso Unidad 1 1,200 1,200 1.1 Sillas altas Unidad 3 98 294 0.3 Carta de Productos Unidad 1 200 200 0.2 Caja Registradora Unidad 1 2,260 2,260 2.2 Cortadora de Embutidos Unidad 1 1,300 1,300 1.2 Software Unidad 1 448 448 0.4 Mesa de reuniones Unidad 1 448 448 0.4 Sillas de reuniones Unidad 6 149 894 0.9 Escritorio Gerencial Unidad 1 650 650 0.6 Escritorios de Trabajo Unidad 2 259 518 0.5 Sillas de escritorios Unidad 4 70 280 0.3 Laptops Unidad 2 1,199 2,398 2.3 Televisor de Proyección Unidad 1 1,400 1,400 1.3 Impresora Unidad 1 199 199 0.2 Tintas de Impresoras Unidad 12 30 360 0.3 Estantería Unidad 8 249 1,992 1.9 Pallets Unidad 4 120 480 0.5 Cámara frigorífica Unidad 1 6,500 6,500 6.2 Lavadero Unidad 1 1,899 1,899 1.8 Balanza Unidad 1 40 40 0.0 Cuchillos pack de 4 Unidad 1 70 70 0.1 Rodillos Unidad 2 20 40 0.0 Mesa de trabajo Unidad 1 480 480 0.5 Amasadora 40 Kg Unidad 1 8,125 8,125 7.8 Divisora Unidad 1 1,800 1,800 1.7 Horno Max 2000 Unidad 1 56,260 56,260 53.9 Bandejas Unidad 1 10 0.0 Coches Unidad 1 239 0.0
128 Sub total de maquinaria y equipos 101434 97.1 Infraestructura Pintura de exteriores Servicio 1 240 240 0.2 Pintura de interiores Servicio 1 1,260 1,260 1.2 Tabiquería y decoración Servicio 1 1,500 1,500 1.4 Sub total de acondicionamiento 3,000 2.9 Total de activo fijo tangible 104,434 100 Elaboración: autores de esta tesis. 7.4.2. Estructura de Capital Está representada por el patrimonio neto y la deuda financiera, en el caso de la propuesta del plan de negocio se determina un 40% de capital por parte de los cuatro accionistas y un 60% financiado mediante un préstamo bancario. Para el caso del financiamiento bancario, se opta por una TEA (Tasa Efectiva Anual) del 8.90% con el Banco de Crédito, siendo el monto solicitado S/42,825.00 cuarenta y dos mil ochocientos veinticinco con 00/100 soles, generando un interés total de S/11,434.00 once mil cuatrocientos treinta y cuatro con 00/100 soles con un sistema de cuotas decrecientes durante los cinco años. Tabla 7.27. Determinación del período de pago deuda Inversión total 107,063 Inversión Financiada Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 42825 12,376 11,614 10,852 10,090 9,327 Cuota Saldo Inicial Amortización Capital Interés Cuota Saldo Final 0 42,825 42,825 1 42,825 8,565 3,811 12,376 34,260 2 34,260 8,565 3,049 11,614 25,695 3 25,695 8,565 2,287 10,852 17,130 4 17,130 8,565 1,525 10,090 8,565 5 8,565 8,565 762 9,327 0 42,825 11,434 Elaboración: autores de esta tesis. 7.4.3. Costos Fijos y Variables En la siguiente tabla se resume los costos acumulados en los cinco años para determinar los costos en los tres escenarios analizados.
129 En el escenario optimista se obtiene un gasto fijo total S/2,436,143 en los cinco años representado por un 41% de los costos totales, por otro lado, los costos variables son cubiertos por el nivel de producción ascendiendo a un total S/3,444,672. El escenario esperado se obtiene un gasto fijo total en los cinco años de S/2,258,304 representado el 43% de los costos totales y un costo variable S/3,005,317, finalmente en el escenario pesimista los costos fijos representan el 52% en los cinco años con un total de S/1,822,276 soles y un costo variable de S/1,704,952. En el análisis de los costos se detalla en el Anexo 21. Tabla 7.28. Resumen de Costos Fijos y Variables Acumulados en los 5 Años Escenario Costos Total 5 años (en S/) % Escenario Optimista Costo Fijo 2,436,143 41 Costo Variable 3,444,672 59 Costo Total 5,880,816 100 Escenario Esperado Costo Fijo 2,258,304 43 Costo Variable 3,005,317 57 Costo Total 5,263,622 100 Esenario Pesimista Costo Fijo 1,862,195 52 Costo Variable 1,704,952 48 Costo Total 3,567,146 100 Elaboración: autores de esta tesis. 7.4.4. Costos Directos e indirectos. En la siguiente tabla se resume los costos directos e indirectos en donde de acuerdo a cada escenario los costos directos incurren con mayor predominancia en la obtención del producto final en un 86% para el escenario optimista, 94% en el escenario esperado y finalmente un 79% en el pesimista. En el análisis de los costos se detalla en el Anexo 22. Tabla 7.29. Resumen de Costos Directos – Costos Indirectos Acumulados Escenario Costos Total en 5 años (en S/) % Escenario optimista Costos Directos 6,072,135 86 Costos Indirectos 961,417 14 Costo total 7,033,552 100 Escenario Esperado Costos Directos 16,112,344 94 Costos Indirectos 958,059 6 Costo total 17,070,403 100 Escenario Pesimista Costos Directos 3,599,902 79
130 Costos Indirectos 928,753 21 Costo total 4,528,655 100 Elaboración: autores de esta tesis 7.4.5. Costos de la Cadena de Suministro El costo de la cadena en los 5 años asciende a un monto total de S/ 6,291,980.94, representado por el 81% correspondiente al costo de pedido el cual incluye las compras de insumos, complementos, equipos de oficina y al administrar a cargo. Seguido por los costos de ventas con un 11%, costo de producción en un 6% y finalmente el costo de almacenamiento en un 2%, tal como se detalla en la tabla 7.30. Tabla 7.30. Costos de la cadena de suministro Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total 5 años % Costo de Pedido: 5,125,210 81 Insumos 468,994 870,145 870,145 870,145 870,145 Complementos 156,578 170,812 170,812 170,812 170,812 Equipos de Oficina 7,597 360 360 360 360 Otras Compras 10,913 6,778 6,778 6,778 6,778 Administrador 57,750 57,750 57,750 57,750 57,750 Costo de Almacenamient o: 106,322 2 Estantería 1,992 Pallets 480 Cámara frigorífica 6,500 Mantenimientos Almacenero 18,150 19,800 19,800 19,800 19,800 Costo de Producción: 396,858 6 Equipos 68,714 3,644 Panadero 45,375 49,500 49,500 49,500 49,500 Auxiliar de Panadería 15,125 16,500 16,500 16,500 16,500 Costo de Venta: 663,592 11 Vitrinas de pan 6,800 Vitrina exhibidora de frio 2,500 Mostrador 1,000 Estantes 600 Letrero Luminoso 1,200 Sillas altas 294
131 Carta de Productos 200 Caja Registradora 2,260 Cortadora de Embutidos 1,300 Cajero 22,688 24,750 24,750 24,750 24,750 Vendedor en Mostrador 1 15,125 16,500 16,500 16,500 16,500 Vendedor en Mostrador 2 1,375 16,500 16,500 16,500 16,500 Seguridad 57,750 57,750 57,750 57,750 57,750 Personal de Limpieza 11,000 12,000 12,000 12,000 12,000 Contabilidad 5,500 6,000 6,000 6,000 6,000 Costo Total de la Cadena 101,436 889,966 1,325,145 1,325,145 1,325,145 1,325,145 6,291,981 100 Elaboración: autores de esta tesis 7.4.6. Punto de Equilibrio Mediante la evaluación de punto de equilibrio se determinó las unidades mínimas que debe producirse para cubrir los costos fijos y variables determinados de acuerdo al modelo de negocio desarrollado, calculando con la siguiente fórmula: En el escenario optimista se obtuvo como resultado, que para cubrir los costos fijos y variables se debe iniciar con lote de producción mínimo de 1,573805 unidades para el primer año de acuerdo a lo mostrado en la tabla 7.31, logrando obtener un costo total de S/629,522 el primer año, monto obtenido de la suma de los Costos Fijos y Variables. Tabla 7.31.Evaluación de Punto de Equilibrio – Escenario Optimista (en S/) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Costos Fijos Totales 393,667 511,482 510,944 510,407 509,643 Precio de Venta Unitario 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40 Costo Variable Unitario 0.15 0.15 S/ 0.15 0.15 0.15 Punto de equilibrio 1,573,805 2,044,805 2,042,657 2,040,508 2,037,453 Elaboración: autores de la tesis
132 En el escenario esperado se obtuvo como resultado, que para cubrir los costos fijos y variables se debe iniciar con lote de producción mínimo de 1,215,927 unidades para el primer año de acuerdo a lo mostrado en la tabla 7.32, logrando obtener un costo total de S/486,371 el primer año, monto obtenido de la suma de los Costos Fijos y Variables. Tabla 7.32 Evaluación de Punto de Equilibrio – Escenario Esperado (en S/) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Costos Fijos Totales 304,149 451,587 501,426 500,888 500,255 Precio de Venta Unitario 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40 Costo Variable Unitario 0.15 0.15 S/ 0.15 0.15 0.15 Punto de equilibrio 1,215,927 1,805,359 2,004,602 2,002,454 1,999,921 Elaboración: autores de la tesis En el escenario pesimista se obtuvo como resultado, que para cubrir los costos fijos y variables se debe iniciar con lote de producción mínimo de 1,289,987 unidades para el primer año de acuerdo a lo mostrado en la tabla 7.33, logrando obtener un costo total de S/515,995 el primer año, monto obtenido de la suma de los Costos Fijos y Variables. Tabla 7.33 Evaluación de Punto de Equilibrio – Escenario Pesimista (en S/) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Costos Fijos Totales 322,674 295,839 348,167 421,487 474,028 Precio de Venta Unitario 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40 Costo Variable Unitario 0.15 0.15 0.15 0.15 0.15 Punto de equilibrio 1,289,987 1,182,706 1,391,903 1,685,025 1,895,073 Elaboración: autores de la tesis 7.5. Plan de Recursos Humanos 7.5.1. Organigrama La propuesta de organización funcional del personal de la empresa, se basa en cuatro áreas medulares: gerencia, operaciones, ventas y personal externo, dichas áreas
133 permiten la división del trabajo y su posterior coordinación. El personal gerencial está conformado el administrador, mientras que el personal de operaciones constará de un maestro panadero, auxiliares de panadería y almacenero. El área de ventas abarca los vendedores en mostrador y un cajero. El personal externo o personal outsourcing se conforma por un asesor de contabilidad, personal de vigilancia y limpieza. El organigrama propuesto posee una estructura sencilla de mandos directos y fue diseñado para el logro de los objetivos del plan de negocios. Figura 7.8 Organigrama Elaboración: autores de esta tesis. Tabla 7.34. Gastos por sueldos y salarios de personal Equipo Puesto Canti dad Sueldo Mensual (en S/) Mensual con Beneficios Sueldo Anual + Beneficios mes ingreso año ingres o Operacio nes Maestro Panadero 1 3,000 4,125. 49,500. 2 1 Auxiliar de Panadería 1 1,000 1,375 16,500. 2 1 Almacenero 1 1,200 1,650. 19,800. 1 2 Venta Cajero 1 1,500 2,062 24,750. 2 1 Vendedor en Mostrador 1 1,000.00 1,375 16,500. 1 2 Administ rativo Administrador 1 3,500 4,812. 57,750. 2 1 3 PL Seguridad 1 1,000 1,000. 1 1 Personal de Limpieza 1 S/ 500 S/ 500. 1 1 Contabilidad 1 S/ 500 S/ 500 2 1 Total S/ 17,400.00 * Supuesto 1: hasta el mes 12 el cajero realizará la función adicional de vendedor, ante el incremento de la demanda en el mes 13, se contratará un vendedor de mostrador 1.
134 * Supuesto 2: hasta el mes 12 el ayudante realizará las funciones adicionales de almacenero, ante el incremento de la demanda en el mes 13, se contratará un almacenero. Elaboración: autores de esta tesis. Ver Anexo 23 para fichas de cargos del personal. 7.6. Plan de TI Se adquirirá un ERP adaptado para panaderías, que abarca fases como pronóstico de la demanda, materia prima, almacén, producción, ventas, logística inversa y planificación. El sistema permitirá manejar información sobre: i. Materias primas: proveedores, cantidad, precios, trazabilidad, y sus fechas de vencimiento. ii. Productos elaborados, también con sus fechas límites de consumo. iii. La demanda diaria, semanal y mensual. iv. Los pedidos eventuales y que deben ser entregados en forma inmediata. v. Las horas de altas y bajas ventas vi. Los precios de los productos y los correspondientes descuentos, según de qué cliente se trate. vii. Agenda de repartos a domicilio viii. Histórico de costos por productos. En síntesis, este tipo de sistema de gestión para panaderías contendrá una completa base de datos, para de esta manera, brindarle a la empresa un amplio panorama de su específico funcionamiento.
135 Figura 7.9. ERP para panaderías. Fuente: Gestión5 SQL Software
136 CAPÍTULO VIII. EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERA CAPÍTULO 8. EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERA La evaluación económica y financiera de un proyecto son relevantes para la toma de decisiones e indican la viabilidad de un proyecto. Consiste en la evaluación de diversas herramientas para encontrar la viabilidad de dicho proyecto. El presente estudió determinó un periodo de evaluación de 5 años para el modelo a aplicar, este mismo que será respaldado por un capital propio de accionistas en un 60% y un 40% proveniente de una entidad bancaria con una tasa de interés anual de 8.9%. Se establecieron tres escenarios posibles para la consecución del modelo de negocio, en todas ellas se aplicó una tasa de descuento (WACC) 14.49%. Bajo los parámetros detallados se enfatizó en el escenario esperado, obteniendo un Valor Actual Neto (VAN) de S/ 761,971.82, con una Tasa Interna de retorno (TIR) del 106%. Ello sería factible con una inversión de S/ 107,063 que tendría como periodo de retorno 1.04 años, teniendo como requerimiento de trabajo durante los 5 años un monto de S/. 1,791,852. El análisis de riesgo de Montecarlo registró un VAN de S/1,431,720., con un coeficiente de variación del 16%. A su vez se obtuvo una TIR del 190% acoplado a un coeficiente de variación del 40%. Lo cual denota en base a dichas variantes un escenario óptimo para el desarrollo del modelo de negocio. A continuación de muestra un resumen de los resultados obtenidos: Tabla 8.1. Resumen de los resultados económico - financiero. Item Datos para la evaluación Período de evaluación 5 años Estuctura de Capital Capital Propio: 60% Costo de Oportunidad Ke: 20% Deuda: 40% Tasa de Interés anual: 8.90% Tasa de Descuento (WACC) 14.49% Inversión inicial Escenario Optimista: S/.107,063 Escenario Esperado: S/.107,063 Escenario Pesimista: S/. 91,223 Valor Actual Neto Escenario Optimista: S/ 965,456.57 Escenario Esperado: S/ 761,971.82 Escenario Pesimista: S/ 146,966.68 Tasa Interna de Retorno Escenario Optimista: 169% Escenario Esperado: 106% Escenario Pesimista: 30%
137 Período de retorno de la inversión Escenario Optimista: 0.7 años. Escenario Esperado: 1.04 años. Escenario Pesimista: 2.14 años. Requerimiento de Capital de Trabajo en 5 años Escenario Optimista: S/. 1,958,720 Escenario Esperado: S/. 1,791,852 Escenario Pesimista: S/. 1,527,636 Análisis de Motecarlo VNA: S/1,431,720.31 Coeficiente de variación del VNA: 16% TIR: 190% Coeficiente de variación del TIR 40% Elaboración: autores de esta tesis. 8.1. Determinación del Periodo de Evaluación del Negocio El horizonte de evaluación para el desarrollo del presente plan de negocio será determinado en función el período de vida de los activos principales del negocio, equipos principales para la producción de los panes como lo son hornos, amasadoras, equipos de refrigeración y divisoras que tendrán una vida útil de cinco años. Bajo el cual, el horizonte de evaluación del presente proyecto será de cinco años. Para la presente evaluación se han considerado diversos supuestos relevantes para el análisis financiero - económico. La moneda a utilizar será el sol, debido a que los pagos a proveedores y los ingresos del negocio serán en dicha moneda. No será considerada la tasa de inflación, según el BCRP, la tasa de inflación del último año no ha superado el 2%, por lo cual su impacto no es significativo para la presente evaluación. Se consideró como tasa de depreciación 20% anual para las máquinas y activos fijos y 25% anual para el software y máquinas de procesamiento de datos. La tasa de impuesto a la renta considerada, según la información de la SUNAT, será de 29.5% anual. 8.2. Determinación de la Tasa de Descuento Según lo indicado en la estructura de capital, la relación deuda / capital, será de 60% como aporte propio de los accionistas y 40% como préstamo bancario. Se ha considerado que el costo de oportunidad mínimo aceptable por los accionistas es de 20% para la aprobación de un proyecto. Para la obtención de la tasa
138 de interés deuda se evaluó tres de los principales bancos del Perú: BCP, Banco Financiero y Credi Scotia, obteniendo los siguientes resultados: Tabla 8.2. Opciones de financiamiento bancario. Concepto BCP Banco Financiero Credi Scotia PERIODO (Meses) 60 60 60 Tcea 8.90% 24.00% 27.21% Cuota S/. 11,434 S/. 30,834 S/. 34,958 Elaboración: autores de esta tesis. Por ello, se procedió a elegir el Banco de Crédito BCP como proveedor del préstamo en mención. Bajo lo expuesto se aplicó la fórmula para la obtención de la tasa descuento: Figura 8.1. Determinación de la tasa de descuento. ( ) ( ) En donde: C: Capital. D: Deuda. Ke: Costo de oportunidad de capital propio. Kd: Tasa de interés de la deuda. Obteniendo la siguiente tasa de descuento: ( ) ( ) Elaboración: autores de esta tesis.
139 8.3. Flujo de Caja de Inversiones Flujo de caja de inversiones, vinculado a las decisiones estructurales de una empresa, el cual comprende cuatro rubros básicos: activos tangibles e intangibles, capital de trabajo y recuperación de los activos. A continuación, se detalla dicho flujo para el escenario esperado, ver Anexo 24 para el escenario optimista y pesimista. Tabla 8.3. Flujo de Caja de Inversiones - escenario esperado. Escenario Esperado 0 1 2 3 4 5 Capital de Trabajo - Existencias S/ - S/ 18,216 S/ 85,532 S/ 111,989 S/ 111,989 S/ 111,989 G. Pre Operativos S/ 5,626 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - Inversión S/ 101,436 S/ 1,228 S/ 2,776 S/ 360 S/ 360 S/ 360 Depreciación S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - Flujo de Caja de Inversiones S/ 107,063 S/ 19,444 S/ 88,308 S/ 112,349 S/ 112,349 S/ 112,349 Elaboración: autores de esta tesis. 8.4. Flujo de Caja Operativo. El flujo de caja operativo muestra la utilidad en el día a día de las empresas bajo sus operaciones cotidianas, los rubros a utilizar son las ventas, costo de ventas, gasto de administración, ventas y marketing. A continuación, se muestra el flujo operativo del escenario esperado, ver Anexo 25 para el escenario optimista y pesimista.
140 Tabla 8.4. Flujo de caja operativo - escenario esperado (en S/). Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas Panes 310,052 1,245,598 1,617,660 1,617,660 1,617,660 Ventas Complementos 278,110 303,392 303,392 303,392 303,392 Costo de Ventas Panes 145,355 583,946 758,372 758,372 758,372 Costo de Ventas Complementos 158,834 173,274 173,274 173,274 173,274 Utilidad Bruta 283,972 791,771 989,407 989,407 989,407 G. Operativos 110,847 111,377 110,375 110,375 110,375 G. Administrativos 162,938 208,800 208,800 208,800 208,800 G. Ventas y Mkt 7,724 2,804 2,804 2,804 2,804 Utilidad Operativa 2,463 468,789 667,428 667,428 667,428 Elaboración: autores de esta tesis. 8.5. Flujo de Caja Económico. El flujo de caja económico refleja los fondos generados por la compañía, complementando el flujo económico con el flujo de inversiones. A continuación, se muestra el flujo económico para el escenario esperado, ver Anexo 26 para el escenario optimista y pesimista. Tabla 8.5. Flujo de caja económico - escenario esperado. Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas Panes 310,052 1,245,598 1,617,660 1,617,660 1,617,660 Ventas Complementos 278,110 303,392 303,392 303,392 303,392 Costo de Ventas Panes 145,355 583,946 758,372 758,372 758,372 Costo de Ventas Complementos 158,834 173,274 173,274 173,274 173,274 Utilidad Bruta 283,972 791,771 989,407 989,407 989,407 G. Operativos 110,847 111,377 110,375 110,375 110,375 G. Administrativos 162,938 208,800 208,800 208,800 208,800
141 G. Ventas y Mkt 7,724 2,804 2,804 2,804 2,804 Utilidad Operativa 2,463 468,789 667,428 667,428 667,428 Existencias 18,216 85,532 111,989 111,989 111,989 G. Pre Operativos 5,626 Inversión 101,436 1,228 2,776 360 360 360 Depreciación 20,519 21,027 21,166 21,166 20,841 U. Económica -107,063 3,539 401,509 576,245 576,245 575,920 Elaboración: autores de esta tesis. 8.6. Flujo de Caja Financiero El flujo de caja financiero refleja los fondos generados por la compañía luego del pago de gastos financieros, complementando el flujo económico con el flujo de inversiones y el de deuda. A continuación, se muestra el flujo de caja financiero del escenario esperado, ver Anexo 27 para escenario optimista y pesimista. Tabla 8.6. Flujo de caja financiero - escenario esperado. Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas Panes 310,052 1,245,598 1,617,660 1,617,660 1,617,660 Ventas Complementos 278,110 303,392 303,392 303,392 303,392 Costo de Ventas Panes 145,355 583,946 758,372 758,372 758,372 Costo de Ventas Complementos 158,834 173,274 173,274 173,274 173,274 Utilidad Bruta 283,972 791,771 989,407 989,407 989,407 G. Operativos 110,847 111,377 110,375 110,375 110,375 G. Administrativos 162,938 208,800 208,800 208,800 208,800 G. Ventas y Mkt 7,724 2,804 2,804 2,804 2,804 Utilidad Operativa 2,463 468,789 667,428 667,428 667,428 Existencias 18,216 85,532 111,989 111,989 111,989
142 G. Pre Operativos 5,626 Inversión 101,436 1,228 2,776 360 360 360 Depreciación 20,519 21,027 21,166 21,166 20,841 U. Económica -107,063 3,539 401,509 576,245 576,245 575,920 Gastos Financieros 12,376 11,614 10,852 10,090 9,327 U. Antes de impuestos -107,063 -8,838 389,895 565,394 566,156 566,593 Elaboración: autores de esta tesis. 8.7. Flujo de Caja de Libre Disponibilidad del Accionista El flujo de caja de libre disponibilidad del accionista, muestra la proyección de ingresos y egresos de dinero luego del pago de impuestos correspondientes, busca reflejar las necesidades de dinero para llevar a cabo una actividad específica. A continuación, se muestra el flujo de caja de libre disponibilidad para el escenario esperado, ver Anexo 28 para el escenario optimista y pesimista. Tabla 8.7. Flujo de Caja de Libre Disponibilidad del Accionista - escenario esperado. Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas Panes 310,052 1,245,598 1,617,660 1,617,660 1,617,660 Ventas Complementos 278,110 303,392 303,392 303,392 303,392 Costo de Ventas Panes 145,355 583,946 758,372 758,372 758,372 Costo de Ventas Complementos 158,834 173,274 173,274 173,274 173,274 Utilidad Bruta 283,972 791,771 989,407 989,407 989,407 G. Operativos 110,847 111,377 110,375 110,375 110,375 G. Administrativos 162,938 208,800 208,800 208,800 208,800 G. Ventas y Mkt 7,724 2,804 2,804 2,804 2,804 Utilidad Operativa 2,463 468,789 667,428 667,428 667,428 Existencias 18,216 85,532 111,989 111,989 111,989
143 G. Pre Operativos 5,626 Inversión 101,436 1,228 2,776 360 360 360 Depreciación 20,519 21,027 21,166 21,166 20,841 U. Económica -107,063 3,539 401,509 576,245 576,245 575,920 Gastos Financieros 12,376 11,614 10,852 10,090 9,327 U. Antes de impuestos -107,063 -8,838 389,895 565,394 566,156 566,593 Impuesto a la Renta -31,583 -2,607 115,019 166,791 167,016 167,145 Utilidad Neta -138,646 -11,445 274,876 398,602 399,140 399,448 VAN 761,972 TIR 106% Elaboración: autores de esta tesis.
144 8.8. Valor Actual Neto Financiero y Económico. El valor actual neto determina la viabilidad de un proyecto. Luego del análisis de los tres escenarios propuestos bajo la tasa de descuento ya mencionada, se obtuvieron los siguientes valores actuales netos a cinco años de evaluación: Tabla 8.8. Resultados VANF y VANE por escenarios. Escenario Valor Actual Neto Financiero Valor Actual Neto Económico Optimista S/ 965,457.00 S/ 819,366.00 Esperado S/ 761,972.00 S/ 626,391.00 Pesimista S/ 146,967.00 S/ 83,394.00 Elaboración: autores de esta tesis. Se puede observar que los tres escenarios presentan un VANF y VANE mayor a cero, por lo cual el proyecto es económicamente viable para los accionistas, puesto que al ser evaluados bajo la tasa de descuento correspondiente se obtiene una rentabilidad aceptada por los mismos. 8.9. Tasa Interna de Retorno Financiera y Económica. La tasa interna de retorno mide el rendimiento de un proyecto, bajo el cual se toman decisiones sobre la viabilidad del mismo. Luego del análisis de los tres escenarios propuestos, se obtuvieron las siguientes tasas a cinco años de evaluación: Tabla 8.9. Resultados TIRF y TIRE por escenarios. Escenario Tasa Interna de Retorno Financiero Tasa Interna de Retorno Económico Optimista 169% 288% Esperado 106% 164% Pesimista 30% 58% Elaboración: autores de esta tesis. La aceptación de la viabilidad bajo este indicador, se da cuando el valor del TIRF y TIRE supera el valor del WACC y COK respectivamente, debido a que cumple con la tasa mínima aceptada por los accionistas, así como la de la deuda financiada. Se puede apreciar que bajo los tres escenarios, la TIRF supera al WACC (14.49%) y el TIRE supera el COK (20%), haciendo viable económicamente el proyecto.
145 8.10. Período de Recuperación de Capital El periodo de recuperación de capital permite visualizar el tiempo que debe transcurrir para que los accionistas recuperen el dinero invertido en el proyecto. Luego de los cálculos correspondientes se ha podido determinar los siguientes ratios de Payback para los tres escenarios propuestos: Tabla 8.10. Período de Recuperación de Capital por escenarios. Escenario Período de Recuperación de Capital Optimista 0.7 años Esperado 1.04 años Pesimista 2.14 años Elaboración: autores de esta tesis. 8.11. Requerimientos de Capital de Trabajo Capital de trabajo, son todos aquellos recursos que la empresa necesita día a día para seguir operando. A continuación, se detallará dichos requerimientos por los cinco años bajo el escenario esperado de evaluación del proyecto, ver Anexo 29 para el escenario optimista y pesimista. Tabla 8.11. Requerimiento de Capital de Trabajo - escenario esperado. Rubro Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 Alquiler del Local 63,000 63,000 63,000 63,000 63,000 Mantenimiento del Local 7,800 7,800 7,800 7,800 7,800 Gastos Administrativos 162,938 208,800 208,800 208,800 208,800 Compra de existencias 18,216 85,532 111,989 111,989 111,989 Total 251,953 365,132 391,589 391,589 391,589 Total 1,791,852 Elaboración: autores de esta tesis El capital de trabajo para el escenario optimista es de S/1,958.720 soles para los cinco años del proyecto, mientras que para el escenario es de S/1,791.852 soles. Para el escenario pesimista, el monto varía a S/1,527,636. La variación se da principalmente en los rubros de gastos administrativos, puesto que a mayor venta de productos se requiere de mayor personal para soportar la operación; y en compra de
146 existencias, debido al stock de seguridad que se debe mantener, si las ventas son mayores, el stock de seguridad aumentará. 8.12. Análisis de Riesgo Multidimensional (Simulación de Montecarlo) Mediante el uso de herramienta @RISK se desarrolla la evaluación de riesgos tomando como variables de entrada el volumen de ventas, el precio unitario dentro del finalmente el costo unitario de producción. Se desarrolla 100 simulaciones con 1000 iteraciones del cual finalmente se obtiene un VAN de S/1,431,720.31 y un TIR de 190%, logrando una probabilidad del 90% de que el VAN sea S/954,568.56 soles, , así mismo se determina que la variable “precio unitario” es la que más se correlaciona al VAN con un 71%, obteniendo una desviación estándar de S/252,559.22 y una media de S/1,556,303.05 con lo cual se determinada un coeficiente de variación del 16% demostrando que existe una baja variabilidad y una alta estabilidad. En el caso de la TIR, existe una probabilidad del 27.9% de obtener una TIR de 190%, analizando los resultados de distribución de salida se obtiene una media de 268% y una desviación estándar de 107% lo cual concluye un escenario moderado tanto en estabilidad como en la variabilidad con un coeficiente de variación del 40%. Tabla 8.12. Información para el análisis Montecarlo Datos Esperado Escenarios Volumen de Ventas en Unidades 970209 Bajo Medio Alto Precio Unitario (S/) 0.4 324809.1 970209 2737676.7 Costo Unitario (S/) 0.15 0.36 0.4 0.44 Costo Fijo (S/) 2186615.6 0.14 0.15 0.16 Valor Residual 0 Inversión (S/) -107062.5 COK (%) 20 Crecimiento en ventas (%) 10 (S/) Rubros Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingresos 388,084 1,559,084 2,024,78 4 2,024,78 4 2,024,784 Ventas 388,084 1,559,084 2,024,78 4 2,024,78 4 2,024,784 Valor Residual 0 Egresos 107,063 408,816 1,000,893 1,226,54 1 1,226,00 3 1,225,370 Costo Fijo 263,285 416,237 467,247 466,709 466,076 Costo Variable 145,531 584,656 759,294 759,294 759,294
147 Inversión 107,063 Flujo Neto -107,063 -20,732 558,191 798,243 798,781 799,414 Indicadores de evaluación VANE (S/) 1,431,720 TIRE (%) 190.0 Elaboración: autores de esta tesis. Figura 8.2. Análisis Montecarlo de riesgo de VAN Elaboración: autores de esta tesis Informe @RISK Salida para VAN / Indicadores de Evaluación C31 (Sim#1) Ejecutado por: Jenifer León Quiroz Fecha: miércoles, 2 de Mayo de 2018 4:33:53 p. m. Nombre de libro de trabajo Proyección de Ventas y Costos Panadería Tesis V13.xlsx Número de simulaciones 100 Número de iteraciones Número de entradas 3 Número de salidas 2 Tipo de muestreo Latino Hipercúbico Tiempo de inicio de simulación Duración de simulación Generador de #aleatorio Semillaaleatoria Estadísticos Percentil Mínimo S/954,568.56 5% S/1,140,553.92 Máximo S/2,325,950.14 10% S/1,223,280.76 Media S/1,556,303.05 15% S/1,276,465.63 Desv Est S/252,559.22 20% S/1,328,406.90 Varianza 63786160502 25% S/1,376,203.51 Indice de sesgo0.108648837 30% S/1,410,199.17 Curtosis 2.55982408 35% S/1,447,777.12 Mediana S/1,551,912.78 40% S/1,480,131.90 Moda S/1,752,377.17 45% S/1,516,999.36 X izquierda S/1,140,553.92 50% S/1,551,912.78 P izquierda 5% 55% S/1,584,548.12 X derecha S/1,977,648.51 60% S/1,622,193.31 P derecha 95% 65% S/1,650,824.57 DiffX S/837,094.58 70% S/1,698,295.51 DiffP 90% 75% S/1,740,608.24 #Errores 0 80% S/1,777,394.01 Filtro mín Apagado 85% S/1,822,431.26 Filtro máx Apagado 90% S/1,883,373.32 #Filtrado 0 95% S/1,977,648.51 Jerarquía Nombre Inferior Superior 1 Precio Unitario / Esperado S/1,234,295.67 S/1,856,377.75 2 Volumen de Ventas en Unidades / EsperadoS/1,308,019.32 S/1,856,937.75 3 Costo Unitario / Esperado S/1,488,144.45 S/1,636,736.08 Información de resumen de simulación Cambio en la estadística de salida de VAN / Indicadores de Evaluación 1000 2/05/2018 16:29 00:03:26 Mersenne Twister 56467255 Estadísticos resumen para VAN / Indicadores de Evaluación
148 Figura 8.3. Análisis Montecarlo de riesgo de TIR Elaboración: autores de esta tesis Informe @RISK Salida para TIR / Indicadores de Evaluación C32 (Sim#1) Ejecutado por: Jenifer León Quiroz Fecha: miércoles, 2 de Mayo de 2018 4:42:30 p. m. Nombre de libro de trabajo Proyección de Ventas y Costos Panadería Tesis V13.xlsx Número de simulaciones 100 Número de iteraciones Número de entradas 3 Número de salidas 2 Tipo de muestreo Latino Hipercúbico Tiempo de inicio de simulación Duración de simulación Generador de #aleatorio Semillaaleatoria Estadísticos Percentil Mínimo 116% 5% 142% Máximo 642% 10% 155% Media 268% 15% 164% Desv Est 107% 20% 173% Varianza 1.150203807 25% 184% Indice de sesgo 0.952685452 30% 195% Curtosis 3.306306823 35% 206% Mediana 238% 40% 217% Moda 164% 45% 227% X izquierda 142% 50% 238% P izquierda 5% 55% 253% X derecha 479% 60% 271% P derecha 95% 65% 289% DiffX 337% 70% 308% DiffP 90% 75% 330% #Errores 0 80% 358% Filtro mín Apagado 85% 387% Filtro máx Apagado 90% 433% #Filtrado 0 95% 479% Jerarquía Nombre Inferior Superior 1 Volumen de Ventas en Unidades / Esperado146% 489% 2 Precio Unitario / Esperado222% 301% 3 Costo Unitario / Esperado258% 278% Información de resumen de simulación Cambio en la estadística de salida de TIR / Indicadores de Evaluación 1000 2/05/2018 16:29 00:03:26 Mersenne Twister 56467255 Estadísticos resumen para TIR / Indicadores de Evaluación
149 CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES CAPÍTULO 9. CONCLUSIONES Se ha podido determinar del análisis SEPTE que existe un entorno favorable para el desarrollo de la propuesta de negocio presentada, debido a que se estima un crecimiento económico del 4% para los países de América Latina y el Caribe respaldado por una baja inflación, lo cual permite un crecimiento de nuevas inversiones a nivel nacional de la mano con adquisición de nuevas tecnologías logrando mejoras en la eficiencia. La selección de granos andinos peruanos como insumo principal en el desarrollo del producto final se basa en su aporte nutricional ya que son fuentes de vitaminas del complejo B y antioxidantes, permitiendo un aporte a la salud, al cual se le agrega como atractivo comercial de venta un precio competitivo entre S/ 0.20 y s/.0.40 soles, desarrollando buenas prácticas de manufactura controlando la calidad en cada etapa de su proceso. El plan de negocio demuestra que a través de una aplicada cadena de suministro teniendo como base operativa el modelo SCOR el cual interrelacionó los procesos de planificación de demanda, abastecimiento de producto con una correcta administración de proveedores, gestión de almacén e inventarios, producción del pan, distribución interna y una correcta aplicación de devoluciones, es operativamente viable. Es importante detallar que para que el modelo mencionado haya optimizado su eficiencia debió estar respaldada por objetivos concretos e indicadores de gestión que vayan interrelacionado con su progreso en el tiempo. El presente estudió determinó un periodo de evaluación de 5 años para el modelo a aplicar, este mismo que será respaldado por un capital propio de accionistas en un 60% y un 40% proveniente de una entidad bancaria con una tasa de interés anual de 8.9%. Se establecieron tres escenarios posibles para la consecución del modelo de negocio, en todas ellas se aplicó una tasa de descuento (WACC) 14.49%. Bajo los parámetros detallados se enfatizó en el escenario esperado, obteniendo un Valor Actual Neto (VAN) de S/ 761,971.82, con una Tasa Interna de retorno (TIR) del 106%. Ello sería factible con una inversión de S/ 107,063 que tendría como periodo de retorno 1.04 años, teniendo como requerimiento de trabajo durante los 5 años un monto de S/. 1,791,852.
150 CAPÍTULO X. RECOMENDACIONES CAPÍTULO 10. RECOMENDACIONES A lo largo del desarrollo del negocio propuesto se han visto decisiones estratégicas relacionadas con el aprovisionamiento (detallando el diseño de la cadena de abastecimiento: tercerización, integración con proveedores), tácticas (modalidades de compras, servicio al cliente, métodos de selección de proveedores), y específicamente operativas sustentados en el modelo SCOR, donde se incluyen los sistemas de almacenamiento, los métodos de clasificación de materiales, registros de las compras, entre otros. La amplia gama de decisiones tomadas en la presenta tesis revela su importancia en el desarrollo de un sistema de negocios integral. Donde debe existir una correcta y detallada comprensión de sus operaciones, con ello se permitirá determinar claramente las áreas de mayor impacto en la rentabilidad y competitividad de la empresa. También se considera de vital importancia para su permanencia en el mercado, que la empresa gestione en forma proactiva y coordinada todos los aspectos de su cadena de abastecimiento, generen relaciones interpersonales con sus proveedores y visualicen la generación de valor para el cliente como un objetivo en común. Cumplir los acuerdos llevados a cabo en el comité de mejoras y reajustes de procesos, con el fin de afinar el pronóstico de demanda de acuerdo al comportamiento del mercado, logrando mitigar las amenazas y debilidades del entorno con las contigencias que se desarrolla en el plan de operaciones de la propuesta de negocio. Cumplir las políticas internas de la compañía con el fin de mantener una visión de crecimiento conjunta, valorando los aportes de todos los colaboradores la cual será el pilar del éxito de la compañía a través de la comunicación horizontal, siendo este un modelo de trabajo integral con todos los actores de la cadena de suministro. Desarrollar el producto como marca, ampliando la gama de granos andinos como ingrediente base en la producción de panes como la cañihua que ayuda a reducir el riesgo de diabetes, derrames cerebrales, presión arterial alta, enfermedades del corazón y el cáncer, entro otros granos que aporten benfecios a la salud y la nutrición.
151 ANEXOS ANEXO I. Principales características por zona en Lima Metropolitana Zona Principales características Lima Norte Concentra el 25,6% del total de habitantes. 601.000 hogares Ingreso promedio del hogar: S/ 4.355 510 empresas Clase dominante: NSE C 40,1% Lima Este Concentra el 25% del total de habitantes. 572.000 hogares Ingreso promedio del hogar: S/ 4.173 1.075 empresas Clase dominante: NSE D 43,1% Lima Centro Concentra el 7,3% del total de habitantes. 256.000 hogares Ingreso promedio del hogar: S/ 4.579 1.482 empresas Clase dominante: NSE C 54,5% Lima Moderna Concentra el 12,7% del total de habitantes. 396.000 hogares Ingreso promedio del hogar: S/ 8.816 5.385 empresas Clase dominante: NSE B 52,4% Lima Sur Concentra el 19,2% del total de habitantes. 452.000 hogares Ingreso promedio del hogar: S/ 4.145 706 empresas Clase dominante: NSE D 35% Callao Concentra el 10,2% del total de habitantes. 259.000 hogares Ingreso promedio del hogar: S/ 4.133 521 empresas Clase dominante: NSE D 44% Fuente: Ipsos, Informe Perfiles Zonales Lima 2018. Elaboración: autores de esta tesis.
152 ANEXO II. Preferencias por Tipo de Pan Lima Metropolitana Fuente: Encuesta Nacional de Hogares (2016) Elaboración: autores de esta tesis.
153 ANEXO III. Base Legal de la industria panadera Base legal Nº Descripción 26842 Ley General de Salud 29571 Código de protección y defensa del consumidor 1062 Ley de inocuidad de los alimentos 034-2008-AG Reglamento de la Ley de inocuidad de los alimentos Nº 012-2006-SA Decreto Supremo Nº 003-2005-SA, que aprueba el Reglamento de la Ley N° 27932, Ley que prohíbe el uso de la sustancia química bromato de potasio en la elaboración del pan y otros productos alimenticios destinados al consumo humano. 007-98-SA Decreto Supremo que aprueba el Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas. 449-2006/MINSA Resolución Ministerial que aprueba la Norma Sanitaria para la aplicación del Sistema HACCP en la fabricación de alimentos y bebidas. 461-2007/MINSA Resolución Ministerial que aprueba la Guía Técnica para el Análisis Microbiológico de Superficies en contacto con Alimentos y Bebidas. 591-2008/MINSA Resolución Ministerial que aprueba la Norma sanitaria que establece los criterios microbiológicos de calidad sanitaria e inocuidad para los alimentos y bebidas de consumo humano. 363-2005/MINSA Resolución Ministerial que aprueba la Norma Sanitaria para el funcionamiento de restaurantes y servicios afines. Ley No. 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo y su respectivo reglamento D.S. 005-2012-TR. Elaboración: autores de esta tesis.
154 ANEXO IV. Importación Peruana de Línea de equipamiento para la industria alimentaria de Panadería Valor FOB (Millones de Dólares) Fuente: Sunat (2017). Elaboración: autores de esta tesis.
155 ANEXOV. Principales productos y proveedores de insumos para una empresa de panadería y pastelería en Lima Producto Características Proveedor Batidora de malteadas 400 Hamilton Beach – HMD400-CE • Potencia motor: 1/3HP, 220 V 60Hz • Motor de diseño especial contra humedad y vibraciones. • Pare de funcionamiento por interruptor o retirando el vaso. • Alta capacidad para la elaboración de mezclas. Frionox Licuadora Hamilton Beach Fury Bar – HBH550-CE • Potencia motor: 1 HP, 220 V 60Hz • Capacidad: 1.4 Litros. 48 Oz. • Vaso de acero inoxidable de especial diseño Wave action. • Especial para preparados pure, aderezos, moler harina y otros. • Interruptores alternables alta y baja velocidad, con pulsador. Frionox Dosificadora MA 40 Formex Es una maquina construida para trabajar 24 horas al día. De fácil mantenimiento ya que no necesita engrase. Todas las partes de la máquina que están en contacto con la masa están fabricadas con materiales aptos para uso alimentario. Todos los modelos están dotados de ruedas para facilitar el transporte. • Estructura de acero inoxidable • Incluye pedal, boquilla dosificadora y conjunto de un pistón y un cilindro a elección. Maquipan Horno Rotatorio Rotor Zucchelli Peso 1400, 1380Kg. Boquilla (gasoleo) GPH1.5 a 60° Potencia Térmica 1C/150.000 Kcal. Potencia Térmica 1C/255.000 Kcal. Quemador Gas Energía eléctrica 1.5 KW Alimentaciones agua ½ Dimensiones 1C/1183 x 140 x 240 cm. Dimensiones 1C/2 200 x 156 x 240 Maquipan
156 cm. Superficie de cocción 8.6, 11.5m2 Horno Eléctrico UHC-1 Unique Capacidad 4 Bandejas de 40x30cm Potencia2.67 Kw. Suministro eléctrico 220/1/60 Rango de Temperatura 50° a 300° C. Resistencias 2 Ventiladores Peso neto 38 Kg. Dimensiones 595x530x570mm Cristal de visión completa para la cámara. Sistema de mantención d calor, humedad y T°. Maquipan Vitrina Pastelera VRP 850A 1500 Spazio Dimensiones 1500x810x1370mm Corriente eléctrica 220V/1/60Hz Rango de temperatura +2ºC / +8ºC Refrigerante R 134ª Niveles 4 Volumen cámara 600L Potencia 931W Maquipan Fuente: Páginas web de los proveedores. Elaboración: autores de esta tesis.
157 ANEXO VI. Proveedores de Insumos para la Industria Panadería y Pastelería Insumos Proveedor Fabricación y comercialización de insumos para: panadería, pastelería y chocolatería. Productos para panadería: - Mejoradores. - Mejoradores para masas congeladas. - Premezclas. - Complementos. - Emulsificantes. Productos para pastelería: - Premezclas. - Cremas pasteleras, rellenos, brillos. - Jaleas. - Margarinas. - Desmoldantes, cremas vegetales, otros productos. Puratos Avenida Industrial S/N Lote 32-33 Urb. Las Praderas de Lurín Lurin - Lima http://www.puratos.com.pe Consumo masivo: Aceites, aderezos, ayudas culinarias, cereales B2B: Aceites para Restaurantes, ayudas culinarias, congelados, harinas Industriales, harinas para cocinar, mantecas industriales, pastelería, premezclas Alicorp http://www.alicorp.com.pe/alicorp/index.html Harinas: Harina, afrecho, salvado, germen, sémola Anita Food, SA http://www.anita.pe/ Harinas industriales para pan, galletera, panetones, pastelería: Marcas Don Angelo, Molicentro Molicentro http://www.molicentro.com.pe/ Central Telefónica: 01 317-0700 Productos para consumo masivo e industrial. En harinas industriales: Harina Especial Panadera Benoti, Harina Panadera Don Bitute, Harina Especial Pastelera, Harina Integral, Harina Premium (Pan Molde), Harina Panetonera, Harina Galletera, entre otros Molino El Triunfo http://molinoeltriunfo.pe/ (51 1) 484 0284 ventas@molinoeltriunfo.com Harinas industriales, productos maity, panetón Don Antonio Corporación ADC http://www.corporacionadc.net/index/index.php Teléfonos: ++51-52-413044 / ++51-52-42145 email: jgal18m@hotmail.com Elaboración autores de esta tesis.
158 ANEXO VII. Información de amenaza de nuevos competidores Don Mamino Web:http://www.donmamino.com/ Email: info@donmamino.com https://www.facebook.com/DonMamino.DM https://twitter.com/DonMamino https://www.instagram.com/donmamino/ Locales o sedes: Monterrico: Av. Prolongación Primavera 1803- Monterrico La Molina: Jr. Las Caobas esquina con Jr. Los Bambúes- El Remanso. (01) 3161016 Chacarilla: Av. Velasco Astete 1621 esquina con Av. Caminos del Inca - Las Gardenias 7197000 San Isidro: Av. Los Conquistadores 790. (01) 7197000 Miraflores: Av. 28 de Julio 1301 esquina con Ramón Ribeyro. (01) 7197000 Open Plaza: Av. Angamos esquina con Av. Tomás Marsano. (01) 7197000 Boulevard Asia: Sur Plaza Boulevard. (01) 5307395 Salaverry: Av. General Felipe Salaverry 2461- Jesús María. (01) 7197000 Plaza Norte: Av. Alfredo Mendiola 1400 Int. R-116 - Idependencia- Lima. 7197000 Servicios ofrecidos: Panadería, pastelería, cafetería, promociones, central de pedidos Pastipan Central de pedidos y delivery: 449-2000 http://pastipan.com.pe/ Locales o sedes: Surco: Calle Galicia 106 Av. Benavides 4638 (casi esquina con Av. Velasco Astete) Av. Casuarinas 293 Av. Mariscal Castilla 768 San Isidro: Centro Comercial Plaza Vea (frente a Petroperu-vía expresa) Country Club Villa San Luis: Av Eloy Ureta 261 San Borja: Av. Aviación 3327 Miraflores: Av. Benavides 2088 ( a una cuadra de la Av. La Merced) La Molina: Av. La Molina 2852 (Molicentro) Lince: Av. Salaverry 2007 (frente a Universidad del Pacífico) Servicios: Ofrecidos postres, kekes, galletas, pizzas y sandwuiches.Publica lista de precios y horarios de atención en página web Tambo https://tambomas.pe/ https://es-la.facebook.com/PractitiendasTambo/ Alguno locales o sedes: Miraflores: Hotel el tambo 2, Av. la Paz 720, (01) 2000100 Hotel el tambo 1, Av. la Paz 1276, (01) 2194080 Av del Ejército 860, Av. Ernesto Diez Canseco Nro. 351 (01) 6124999 Av 28 de Julio 448, Distrito de Lima 15074 San Isidro: Av. Camino Real 147, Av. Paseo de la República 3195
159 Julio Cesar Tello 875, Cercado de Lima Av. Abancay 622, Cercado de Lima Av. Rivera Navarrete 449, Av. Andrés Aramburú 343 Av. Petit Thouars 3051 San Borja: Claudio Galeno, San Borja 15036, (01) 2244738. Avenida Agustín de la Rosa Toro 1013,Av. San Borja Nte. 996 Servicios Ofrecidos: Promociones por categoría (comidas, alcohólicas, no alcohó, ubicación geográfica de los locales a nivel nacional Elaboración: autores de esta tesis.
160 ANEXO VII. Tablas nutricionales de los panes ofrecidos Pan Integral Aporte por pan Energía (Kcal) 82.78 Proteínas 2.72 Hidratos de carbono 15.42 Fibra 3.48 Grasas Total 0.06 Grasas Saturadas 0.06 Grasas Monoinsaturadas 0.07 Grasas Polinsaturadas 0.23 Minerales Calcio 9.92 Hierro 0.80 Yodo 1.77 Magnesio 42.85 Zinc 0.60 Selenio 5.00 Sodio 374.29 Potasio 99.76 Vitaminas Vitamina B1 Tiamina 0.06 Vitamina B2 Riboflavina 0.04 Vitamina B3 Niacina 1.40 Vitamina B6 Piridoxina 0.10 Ácido Fólico 6.59
161 Pan de Frutos Secos Aporte por pan Energía (Kcal) 94.92 Proteínas 2.10 Hidratos de carbono 16.37 Fibra 1.16 Grasas Total 1.89 Grasas Saturadas 1.16 Grasas Monoinsaturadas 0.56 Grasas Polinsaturadas 0.19 Minerales Calcio 7.33 Hierro 0.36 Yodo 3.01 Magnesio 7.61 Zinc 0.18 Selenio 1.08 Sodio 189.06 Potasio 61.05 Vitaminas Vitamina B1 Tiamina 0.07 Vitamina B2 Riboflavina 0.04 Vitamina B3 Niacina 0.67 Vitamina B6 Piridoxina 0.05 Ácido Fólico 3.15 Vitamina B5 Acido Pantoténico 0.04 Vitamina B11 0.01 Vitamina E 0.05 Vitamina K 0.01
162 Pan de granos Andinos Aporte por pan Energía (Kcal) 92.68 Proteínas 2.72 Hidratos de carbono 17.90 Fibra 1.49 Grasas Total 0.79 Grasas Saturadas 0.05 Grasas Monoinsaturadas 0.08 Grasas Polinsaturadas 0.25 Minerales Calcio 15.98 Hierro 0.42 Yodo 2.62 Magnesio 8.48 Zinc 0.21 Selenio 1.22 Sodio 110.36 Potasio 53.71 Vitaminas Vitamina A 0.34 Vitamina B1 Tiamina 0.09 Vitamina B2 Riboflavina 0.08 Vitamina B3 Niacina 1.14 Vitamina B6 Piridoxina 0.03 Ácido Fólico 4.00 Vitamina E 0.02 Vitamina C 0.15
163 Pan de Cereales Aporte por pan Energía (Kcal) 47.78 Proteínas 3.57 Hidratos de carbono 19.43 Fibra 0.87 Grasas Total 13.31 Grasas Saturadas 4.89 Grasas Monoinsaturadas 2.15 Grasas Polinsaturadas 4.01 Minerales Calcio 51.28 Hierro 1.39 Yodo 3.06 Magnesio 13.77 Zinc 0.15 Selenio 0.81 Sodio 137.95 Potasio 146.25 Vitaminas Vitamina B1 Tiamina 0.05 Vitamina B2 Riboflavina 0.01 Vitamina B3 Niacina 0.44 Vitamina B6 Piridoxina 0.14 Ácido Fólico 3.00 Vitamina B12 1.03 Vitamina C 0.09
164 Pan de Hierbas Pan de Queso Aporte por pan Aporte por pan Energía (Kcal) 3.24 Proteínas 1.40 Hidratos de carbono 9.58 Fibra 0.58 Grasas Total 1.01 Grasas Saturadas 0.29 Grasas Monoinsaturadas 0.21 Grasas Polinsaturadas 0.54 Minerales Calcio 15.35 Hierro 0.07 Yodo 0.20 Magnesio 2.85 Zinc 0.00 Selenio 0.00 Sodio 181.57 Potasio 7.08 Vitaminas Vitamina B6 Piridoxina 0.01 Vitamina A 2.11 Vitamina B12 0.11 Vitamina E 0.04 Vitamina D 0.05 Vitamina C 0.01 Energía (Kcal) 38.64 Proteínas 0.30 Hidratos de carbono 2.39 Fibra 0.13 Grasas Total 4.16 Grasas Saturadas 2.47 Grasas Monoinsaturadas 1.19 Grasas Polinsaturadas 0.28 Minerales Calcio 1.56 Hierro 0.04 Yodo 1.94 Magnesio 1.70 Zinc 0.03 Selenio 0.16 Sodio 155.75 Potasio 4.95 Vitaminas Vitamina B1 Tiamina 0.04 Vitamina B3 Niacina 0.07 Vitamina B6 Piridoxina 0.04 Ácido Fólico 0.47 Vitamina E 0.03
165 ANEXO IX. Ficha Técnica de la Muestra Área geográfica del estudio: Distritos de Santiago de Surco, Surquillo y San Borja. Mercado meta: El mercado meta se orienta a hombres y mujeres de 15 a 70 años, con residencia o tránsito en los distritos de: Santiago de Surco, Surquillo y San Borja, con un nivel socioeconómico AB o C que valoren positivamente los panes de origen andino a base de materias primas locales. Tamaño del mercado meta: 415,490 habitantes. Características de la muestra: Tamaño de la muestra =599 habitantes. Muestra distribuida por distritos de forma proporcional Nivel de confianza = 95% Error permisible = 4% Instrumento: Cuestionario de 15 preguntas cerradas
166 ANEXO X. Encuesta para consumidores Buenos días a continuación, permitirá recoger información valiosa sobre sus hábitos de consumo del pan y será utilizada con fines académicos y/o de investigación. Gracias de antemano por su tiempo. 1. Por favor indique el distrito de residencia y/o tráfico habitual: a. Surquillo ___ b. Santiago de Surco ___ c. San Borja ___ 2. ¿Consume usted pan de cualquier tipo? a. Si __ b. No __ 3. ¿Se preocupa usted por tener una buena alimentación como base de la salud? a. Si __ b. No __ 4. ¿Le gustaría consumir un pan enriquecido con granos típicos del Perú como Quinua, Chia, Kiwicha y Kañiwa? a. Si __ b. No __ 5. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar como máximo por unidad? ______ 6. ¿Qué tipo de pan enriquecido le gustaría consumir? (asigne 3 puntos al pan de su preferencia, 2 y 1 según su orden de preferencia). a. Pan de frutos secos ___
167 b. Pan de granos andinos ___ c. Pan de cereales ___ d. Pan integral ___ e. Pan de hierbas ___ f. Pan de queso ___ 7. ¿Cuándo compra pan, qué frecuencia y cantidad prefiere?: Frecuenci a Canti dad a. Diaria b. Inter diaria c. Semanal d. Quincenal e. Mensual 8. ¿Dónde prefiere comprar pan?: a. Panaderías ___ b. Supermercados___ c. Abastos ___ d. Bodegas ___ e. Particulares y/o ambulantes___ 9. Al comprar pan, ¿Qué tipo de complementos suele comprar?: a. Embutidos___ b. Bebidas calientes___ c. Bebidas heladas___ d. Quesos ___ 10. ¿A la hora de comprar pan, cuales variable influye en su decisión? (Puede marcar 3 opciones) a. Precio, promociones ___
168 b. Sabor ____ c. Calidad___ d. Aporte nutricional a la salud ___ e. Cuidado del ambiente___ f. Otros (indicar)____________ 11. ¿Le gusta la idea del reparto a domicilio? a. Si __ b. No __ 12. Por favor indique el nivel aproximado de ingreso familiar a. Menor al salario mínimo (S./850) ___ b. Hasta 2 salarios mínimos (S./1700) ___ c. Hasta 4 salarios mínimos (S./2550) ___ d. Hasta 6 salarios mínimos (S./3400) ___ e. Hasta 8 salarios mínimos (S./4250) ___ f. Más de 8 salarios mínimos (S./5100) ___ 13. Por favor indique su momento preferido para consumir pan a. Desayuno __ b. Almuerzo __ c. Cena __ d. Merienda de la mañana ___ e. Merienda de la tarde ___ 14. Edad: ____ 15. Sexo: a. Masculino __ b. Femenino __ 16. Ocupación principal a. Estudiante ___ b. Empleado ___
169 c. Profesional libre ejercicio ___ d. Empresario ___ e. Oficios del hogar ___ 17. Usted compraría algún complemento extra más aparte de pan SI __ NO ___ 18. Al comprar queso ¿Qué tipo de queso suele comprar?: e. Queso mantecoso___ f. Queso Andino___ g. Queso Fresco___ h. i. 19. Al comprar embutido ¿Qué tipo de embutidos suele comprar? Jamonada ___ Jamón Ahumado___ Jamón del País___ Proscuito___ Pate___ Salame___ Otros__
170 ANEXO XI. Guía de entrevista para el Focus Group Buenos días, bienvenidos a esta actividad de Focus Group, a continuación, organizaremos la discusión a través de 9 preguntas generadoras que permitirán recoger información valiosa sobre el negocio de la panificación y será utilizada con fines académicos y/o de investigación. Gracias de antemano por su tiempo. A su juicio, ¿qué ha cambiado en el negocio de las panaderías peruanas en los últimos diez años? ¿Piensa que la tendencia de producción de panes con granos andinos del Perú, tienen cabida en el mercado? ¿Qué tan viable sería el negocio de panificación a base de panes enriquecidos con granos locales como: Quinua, Chia, ¿Kiwicha y Kañiwa? ¿Qué tipo de panes o de combos se pudieran ofrecer? ¿Cuál sería el nivel de precio adecuado para una unidad de estos productos? ¿Qué opinan del concepto de panadería transparente donde el proceso productivo pueda ser visto por el consumidor? ¿Qué alternativas de mercadeo digital ayudarían en este tipo de negocios? ¿Cuáles son los factores que dificultan este tipo de emprendimiento? ¿Qué importancia tiene la atención en este tipo de negocio? ¿Qué ventajas tendría el distrito de Surquillo para localizar el negocio?
171 ANEXO XII. Procedimiento Plan Pre – Operativo a) Procesos de constitución legal Para dar inicio a este proyecto de negocio se necesitará de un capital mínimo, que será constituido con los aportes de cada socio-fundador. Por tanto; conforme a la Ley General de Sociedades (Ley N° 26887), la empresa será una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL). Es una persona jurídica de derecho privado, constituida por la voluntad de una sola persona (voluntad unipersonal). La razón de una EIRL es siempre comercial y cuenta con un patrimonio propio, distinto al del titular. Para su constitución legal en la Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP), se realizarán los siguientes pasos: 1. Búsqueda y reserva del nombre en Registros Públicos. La reserva tiene un plazo de hasta 30 días. 2. Elaboración de la minuta por parte de un abogado. 3. La minuta debe ser llevada a un notario para la escritura pública. 4. Inscripción de la empresa en Registros Públicos previo pago. 5. Realizar el trámite del número de RUC ante SUNAT para el cumplimiento de las obligaciones tributarias con el estado peruano. 6. Tramitar la licencia municipal de las instalaciones de la empresa. A continuación, se detalla en que consiste los procesos de: Búsqueda de Índice y Reserva de Nombre: en donde, se debe de verificar que el nombre (razón social) de la misma se encuentre disponible ante la SUNARP. Para ello, es necesario realizar la búsqueda de índice para saber si no hay un nombre o título igual, o parecido, al que denominará a su empresa. El costo de la búsqueda es gratuito. El resultado lo entregan en el día. Si el nombre elegido está disponible debemos solicitar la reserva de nombre a través de un formato que nos brinda la misma institución, adjuntando la copia de DNI del representante o representantes legales. El costo de reserva es de S/ 20.00. Esto significa que el índice de
172 denominación se bloquea por treinta (30) días naturales y nadie puede tomar dentro de ese plazo tal nombre. Se debe utilizar una denominación que permita individualizarla, seguida de las palabras "Empresa Individual de Responsabilidad Limitada" o de las siglas "E.I.R.L.", no pudiendo adoptar una denominación igual a la de otra persona jurídica preexistente o un nombre que cuente con reserva de preferencia registral Elaboración de la Minuta: en dónde; de acuerdo con información señalada por el Grupo Verona (2017), la minuta es el documento privado, elaborado y firmado por un abogado, que contiene la declaración de voluntad de constituir la empresa. En este documento se tiene que detallar: El nombre, nacionalidad, estado civil, nombre del cónyuge (si fuera casado) y domicilio del titular (otorgante). Domicilio de la empresa. La voluntad del titular de constituir la empresa y de efectuar sus aportes. El capital de la empresa lo constituyen los bienes que aportan el titular y su valorización. Inscripción en los Registros PúblicosUna vez que se obtenga la escritura pública de constitución se tiene que realizar la inscripción de la empresa en la Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP). Los requisitos son: o Completar el formato de solicitud de inscripción. o Copia del DNI de la persona que está realizando el trámite. o Escritura Pública. o Presentar el comprobante del depósito por el pago de los derechos registrales (S/ 90.00 soles) La calificación del título está a cargo de un registrador público, que evaluará el expediente y extenderá el asiento de inscripción en un plazo de un día útil. A partir de la fecha y hora de presentación de los respectivos documentos, la empresa gozará de los derechos y beneficios que brinda la inscripción. Inscripción en SUNAT y Obtención del RUC Luego de que la SUNARP entrega el asiento registral de la inscripción de la empresa, se debe tramitar el RUC, el cual se obtiene inscribiéndose en el registro
173 único de contribuyentes en las oficinas de la Superintendente Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT). El número de RUC lo otorgan de manera gratuita e inmediata, para ello se debe cumplir con los siguientes requisitos:  Documento de identidad del representante legal.  Recibo de luz, agua o telefonía fija (de los últimos tres meses).  Llenar el formulario N° 2119.  Llenar el formulario N° 2054. Después de dos días se puede ingresar a la página web www.sunat.go.pe, ingresas tu clave sol y puedes imprimir tu ficha RUC. Legalización de Libros Contables. Al estar en el Régimen de Especial de Renta (RER), la empresa deberá tener libros auxiliares, registro de ventas e ingresos y compras, teniendo dos modalidades (Libros manuales y libros electrónicos). Los requisitos para legalizar los libros contables son:  Copia de DNI de gerente general.  Carta con datos generales de la empresa (N° de RUC, dirección, etc.)  Copia de ficha RUC. b) Licencia de Funcionamiento: Municipalidad de Surquillo Es la autorización que otorga la entidad para el desarrollo de actividades económicas en un establecimiento determinado. Requisitos:  Formulario – solicitud de Licencia de Funcionamiento, con carácter de Declaración Jurada.  Vigencia de poder en caso se trate de persona jurídica o ente colectivo. Si es persona natural representada se requerirá carta poder con firma legalizada.  Declaración Jurada de Observancia de Condiciones de Seguridad (la inspección técnica se realizará luego de ser aprobada la licencia).
174  Pago por derecho de trámite como MYPE.  Ficha RUC.  Requisitos adicionales  Copia simple del título profesional en caso de servicios relacionados con la salud  Copia de la autorización sectorial (Ministerios u otros) respectiva en el caso de actividades que conforme a ley requieran de manera previa al otorgamiento de la licencia de funcionamiento. c) El Registro de la Marca Se registra la marca, porque es un signo que permite diferenciar a los productos o servicios que brinda una empresa respecto a las demás. La idea de negocio estará protegida por el registro de la marca que estará inscrita en el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI) y la oficina responsable de esta labor es la Dirección de Signos Distintivos. La realización del registro de marca puede ser realizado en las mismas oficinas de Indecopi o en línea, ingresando a la página de solicitud de registro de marca online, a través del siguiente link: http://servicio.indecopi.gob.pe/registroSolicitudes/indexsea. También se puede enviar a un tercero para que se encargue de hacer el trámite, con los respectivos poderes que acrediten que está representando a los socios. Puede ser una carta poder simple y no requiere estar notariada. Finalmente; para inscribir la marca en el Indecopi, se deberá seguir los siguientes pasos: 1) Búsqueda de antecedentes: La búsqueda de los antecedentes no es un requisito obligatorio para el registro de una marca. Sin embargo, sirve para determinar que no existen otras marcas similares dentro del mismo rubro. 2) Presentación de la solicitud: El formulario se puede descargar desde la web del Indecopi y sólo requiere del llenado de algunos datos esenciales. Además, se debe adjuntar una impresión del logo que se pretende registrar y el pago correspondiente de la tasa por el derecho de registro: S/.500.00 (Quinientos y 00/100 Nuevos Soles)
175 3) Orden de Publicación: Aprobada las formalidades de la solicitud de registro, Indecopi procede a ordenar la publicación del logo en el diario oficial “El Peruano”. Esta publicación debe realizarse dentro de los 30 días hábiles al día siguiente de emitida la orden de publicación. 4) Luego de la publicación cualquier persona que considere que el registro vulnera su derecho tiene la opción de oponerse al registro de marca y logotipo dentro de los 30 días siguientes a la fecha de publicación. Entonces, se tendrá otros 30 días para responder esa oposición y presentar una nueva alternativa de marca y logotipo. 5) Finalmente, Indecopi envía la resolución y el certificado de la marca: Sólo sí, dentro del plazo para oponerse no se presentó nadie. Por ello, examinará, sí el signo solicitado reúne los requisitos de registrabilidad establecidos por la Ley. Cumplido lo anterior, entonces está institución procederá a registrar la marca y emitir la resolución correspondiente. d) Contrato con VisaNet Pos El Pos es ideal para cualquier comercio con un local de ventas físico. Los requisitos técnicos son: Contar con línea telefónica fija y/o internet fijo (no wifi). Conexión a punto de corriente a máximo 1.5 metros de la ubicación del POS. Requisitos Documentarios: o RUC Activo. o Fotocopia simple del DNI vigente del Representante Legal (Extranjeros: Copia simple de Pasaporte o Carnet de Extranjería). o Fotocopia simple del documento bancario que acredite el N° y titular de la cuenta dónde se realizarán los abonos de sus ventas. o Firma de contrato de afiliación VisaNet. El cobro por instalación son S./76.70 con una duración de instalación de 3 días hábiles. La tasa de comisión VisaNet es de 4.15%´para el consumo con tarjetas de crédito y 3.25% para tarjetas de débito.
176 e) Inscripción en el Registro Sanitario de Alimentos de Consumo Humano (DIGESA). Para Obtener N° de SUCE deberá tramitarlo con su Código de Pago Bancario (CPB), esta solicitud tiene carácter de Declaración Jurada e incluye la siguiente información: a.1) Nombre o razón social, domicilio y número de Registro Único de Contribuyente de la persona natural o jurídica que solicita la inscripción o reinscripción. a.2) Nombre que refleje la verdadera naturaleza del producto y marca del producto. a.3) Nombre o razón social, dirección y país del establecimiento de fabricación. a.4) Resultados análisis físico-químico y microbiológicos del producto terminado, procesado y emitido por el laboratorio de control de calidad de la fábrica o por un laboratorio acreditado INACAL u otro organismo acreditador de país extranjero que cuente con reconocimiento Internacional firmante del Acuerdo de Reconocimiento Mutuo de ILAC (International Laboratory Accreditation Cooperation) o del IAAC (Inter American Accreditation Cooperation). a.5) Resultado de Análisis bromatológico procesado y emitido por laboratorio acreditado por el Instituto Nacional de Calidad - INACAL u otro organismo acreditador de país extranjero que cuente con reconocimiento internacional firmante del Acuerdo de Reconocimiento Mutuo de ILAC (International Laboratory Accreditation Cooperation) o del IAAC (Inter American Accreditation Cooperation), para los Alimentos de regímenes especiales, los mismos que deberán señalar sus propiedades nutricionales. a.6) Relación de ingredientes y composición cuantitativa de los aditivos, identificando a estos últimos por su nombre genérico y su referencia numérica internacional. (Código SIN) a.7) Condiciones de conservación y almacenamiento.
177 a.8) Datos sobre el envase utilizado, considerando tipo, material y presentaciones. a.9) Periodo de vida útil del producto en condiciones normales de conservación y almacenamiento. a.10) Sistema de identificación del Lote de producción. a.11) Proyecto de rotulado, conforme las disposiciones del presente Reglamento. Certificado de Libre Comercialización o Certificado de Uso emitido por la autoridad competente del país del fabricante o exportador si el producto es importado. El Registro Sanitario se otorga por producto o grupo de productos y fabricante. Se considera grupo de productos aquellos elaborados por fabricante, que tienen la misma composición cualitativa de ingredientes básicos que identifica al grupo y que comparten los mismos aditivos alimentarios. El documento se entregará en un plazo máximo de siete (7) días hábiles.
178 ANEXO XIII. Entrevista Maestro Panadero 1. Por favor cuéntenos ¿Cómo se inició en el arte de producir pan? Tengo más de 30 años en el rubro, me inicie ayudando a mi padre desde pequeño en la panadería de la familia. Me encanta hacer el pan desde niño, es algo con lo que nací y por eso me especialicé en el extranjero. 2. ¿Considera que los panes enriquecidos con granos locales tendrían cabida en el mercado de panes tradicionales? Completamente seguro, siempre y cuando se tenga mucho cuidado en la receta y el público al cual deseas dirigir tu producto. Son dos puntos muy importantes, caso contrario tu negocio no duraría ni 6 meses. 3. Quien es el tipo de público que te consumiría este tipo de producto? Bueno en base a mi experiencia y criterio puedo asegurarte que es la población que se encuentra alrededor del local no mayor a una distancia máxima de dos kilómetros, ellos son tus potenciales clientes por proximidad. 4. En base a tu experiencia, ¿Cuántos panes se podría vender en un día? Durante todos mis años en el rubro la cantidad a crecido, aproximadamente hace 5 años la cantidad se está manteniendo en un promedio de 7 mil panes por día y similar cifra por la tarde. 5. ¿Consideras que la venta del pan debe ser acompañado necesariamente de complementos, como embutidos? Claro, en el rubro del pan los acompañamientos son esenciales para darle variedad al sabor y que, en cierto modo, al probar el pan sea más ligero de ingerir. 6 ¿En base a esa percepción que cantidad de embutidos se estima vender por día?
179 El promedio de venta de embutidos oscila entre 4 a 5 kilos por día aproximadamente. 6. Refiriéndonos a los complementos extras, como la bebida ¿Cuáles y que cantidad promedio se debe solicitar por día? En bebidas, la panadería debe contar con: Yogurts, Leche, Néctar, Café, Té, Manzanilla, Anís, Hierba Luisa y a esto agregar el complemento esencial, azúcar. Por el lado de la cantidad de venta por día, en los digestivos el promedio es de 10 y las bebidas frescas es 5 aproximadamente. (El detalle se especifica en la Planeación de Demanda) 7. ¿Qué tipo maquinaria se requiere para poder poner en marcha el negocio de panadería tradicional? Bueno, esta es la parte más costosa, sobre todo en el Horno. La panadería debe contar con una cámara de frio, para el mantenimiento de temperatura de los productos, una divisora de masa, bandejas donde distribuyes las filas de pan y coches para el traslado de las bandejas. Por último, tienes las vitrinas exhibidoras tanto para el pan y bebidas frescas. 8. ¿Nos podrías indicar que ingredientes básicos se necesitan para producir un pan andino? Voy a detallarte en base a mi experiencia los insumos que yo uso, sin embargo, esto puede ser aleatorio en base al perfil del especialista. Particularmente incluyo en mi receta: La harina de fuerza, levadura, azúcar, sal, chía, aceite, quinua, agua y ajonjolí 9. ¿Cuáles son sabores que más se venden en los complementos según su experiencia? Una panadería vende aproximadamente 5 botellas de néctar de durazno, 2 botellas de néctar de mango, 10 cajas néctar de durazno, 3 cajas de néctar de mango, Yogurt bebible de Fresa 4, Yogurt bebible de Vainilla 4 también se venden en botellas grandes el yogurt de fresa, vainilla y natural, leche de tarro azul 6 y roja 7, Leche
180 Fresca 3 bolsas, café instantáneo clásico 2 bolsitas, sin cafeína 4 bolsitas, con cafeína 10 bolsitas, té manzanilla, anís y hierva Luisa un aproximado de 10 sobres al día de cada uno, y azúcar mínimo se vende 5 kilos por día Estudio de Consumo de Gaseosa en el Perú La Inka Kola no solo es la preferida en Perú sino también, es recordada por dejar en segundo lugar en Perú a Coca Cola, para el especialista Juan José Tirado, Inca Kola ha establecido una estrecha relación de sentimientos y experiencias con los consumidores, cosa que han logrado pocas marcas. Y no hay que olvidar que es “la bebida de sabor nacional”, la cual se aprecia tal en la siguiente imagen.
181 ANEXO XIV. Proyección Plan de Demanda a) Escenario optimista: El incremento de ventas se da de manera mensual progresivamente, en donde el máximo de las ventas es alcanzado en el mes 12 de iniciada la empresa. Se mantiene el porcentaje de preferencia de los tipos de panes. Cantidad Tipos de Productos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Pan Integral - 8,865 17,730 26,595 35,460 44,325 53,190 62,055 70,920 79,785 87,764 88,650 Pan de Frutos Secos - 6,726 13,452 20,178 26,904 33,630 40,356 47,082 53,808 60,534 66,587 67,260 Pan de Granos Andinos - 8,253 16,506 24,759 33,012 41,265 49,518 57,771 66,024 74,277 81,705 82,530 Pan de Cereales - 7,641 15,282 22,923 30,564 38,205 45,846 53,487 61,128 68,769 75,646 76,410 Pan de Hierbas - 4,584 9,168 13,752 18,336 22,920 27,504 32,088 36,672 41,256 45,382 45,840 Pan de Queso - 6,114 12,228 18,342 24,456 30,570 36,684 42,798 48,912 55,026 60,529 61,140 Total - 42,183 84,366 126,549 168,732 210,915 253,098 295,281 337,464 379,647 417,612 421,830 2,737,677 % venta de venta total 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 99% Año 01 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 44,325 48,758 53,190 57,623 62,055 66,488 70,920 75,353 79,785 84,218 87,764 88,650 33,630 36,993 40,356 43,719 47,082 50,445 53,808 57,171 60,534 63,897 66,587 67,260 41,265 45,392 49,518 53,645 57,771 61,898 66,024 70,151 74,277 78,404 81,705 82,530 38,205 42,026 45,846 49,667 53,487 57,308 61,128 64,949 68,769 72,590 75,646 76,410 22,920 25,212 27,504 29,796 32,088 34,380 36,672 38,964 41,256 43,548 45,382 45,840 30,570 33,627 36,684 39,741 42,798 45,855 48,912 51,969 55,026 58,083 60,529 61,140 210,915 232,007 253,098 274,190 295,281 316,373 337,464 358,556 379,647 400,739 417,612 421,830 Año 02 3,897,709 Año 02
182 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 Año 03 5,061,960 Año 03 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 Año 04 5,061,960 Año 04
183 Elaboración: autores de esta tesis. a) Escenario pesimista: El incremento de ventas se da de manera mensual progresivamente, en donde el máximo de las ventas es alcanzado en el mes 60 de iniciada la empresa. Se mantiene el porcentaje de preferencia de los tipos de panes. Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 Año 05 5,061,960 Año 05 Cantidad Tipos de Productos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Pan Integral - 1,773 2,660 3,546 4,433 5,319 6,206 7,092 7,979 8,865 9,752 10,638 Pan de Frutos Secos - 1,345 2,018 2,690 3,363 4,036 4,708 5,381 6,053 6,726 7,399 8,071 Pan de Granos Andinos - 1,651 2,476 3,301 4,127 4,952 5,777 6,602 7,428 8,253 9,078 9,904 Pan de Cereales - 1,528 2,292 3,056 3,821 4,585 5,349 6,113 6,877 7,641 8,405 9,169 Pan de Hierbas - 917 1,375 1,834 2,292 2,750 3,209 3,667 4,126 4,584 5,042 5,501 Pan de Queso - 1,223 1,834 2,446 3,057 3,668 4,280 4,891 5,503 6,114 6,725 7,337 Total - 8,437 12,655 16,873 21,092 25,310 29,528 33,746 37,965 42,183 46,401 50,620 Año 01 324,809 % venta de venta total 0% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% Año 01
184 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 11,525 12,411 14,184 15,071 15,957 17,730 18,617 19,503 20,390 22,163 23,936 25,709 8,744 9,416 10,762 11,434 12,107 13,452 14,125 14,797 15,470 16,815 18,160 19,505 10,729 11,554 13,205 14,030 14,855 16,506 17,331 18,157 18,982 20,633 22,283 23,934 9,933 10,697 12,226 12,990 13,754 15,282 16,046 16,810 17,574 19,103 20,631 22,159 5,959 6,418 7,334 7,793 8,251 9,168 9,626 10,085 10,543 11,460 12,377 13,294 7,948 8,560 9,782 10,394 11,005 12,228 12,839 13,451 14,062 15,285 16,508 17,731 54,838 59,056 67,493 71,711 75,929 84,366 88,584 92,803 97,021 105,458 113,894 122,331 Año 02 1,033,484 13% 14% 16% 17% 18% 20% 21% 22% 23% 25% 27% 29% Año 02 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 27,482 29,255 31,028 32,801 34,574 36,347 38,120 39,893 41,666 43,439 45,212 46,985 20,851 22,196 23,541 24,886 26,231 27,577 28,922 30,267 31,612 32,957 34,303 35,648 25,584 27,235 28,886 30,536 32,187 33,837 35,488 37,139 38,789 40,440 42,090 43,741 23,687 25,215 26,744 28,272 29,800 31,328 32,856 34,385 35,913 37,441 38,969 40,497 14,210 15,127 16,044 16,961 17,878 18,794 19,711 20,628 21,545 22,462 23,378 24,295 18,953 20,176 21,399 22,622 23,845 25,067 26,290 27,513 28,736 29,959 31,181 32,404 130,767 139,204 147,641 156,077 164,514 172,950 181,387 189,824 198,260 206,697 215,133 223,570 Año 03 2,126,023 31% 33% 35% 37% 39% 41% 43% 45% 47% 49% 51% 53% Año 03
185 Elaboración: autores de esta tesis. Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 48,758 50,531 52,304 54,077 55,850 57,623 59,396 61,169 62,942 64,715 66,488 68,261 36,993 38,338 39,683 41,029 42,374 43,719 45,064 46,409 47,755 49,100 50,445 51,790 45,392 47,042 48,693 50,343 51,994 53,645 55,295 56,946 58,596 60,247 61,898 63,548 42,026 43,554 45,082 46,610 48,138 49,667 51,195 52,723 54,251 55,779 57,308 58,836 25,212 26,129 27,046 27,962 28,879 29,796 30,713 31,630 32,546 33,463 34,380 35,297 33,627 34,850 36,073 37,295 38,518 39,741 40,964 42,187 43,409 44,632 45,855 47,078 232,007 240,443 248,880 257,316 265,753 274,190 282,626 291,063 299,499 307,936 316,373 324,809 Año 04 3,340,894 55% 57% 59% 61% 63% 65% 67% 69% 71% 73% 75% 77% Año 04
186 ANEXO XV. Formato de pre selección de proveedores Fecha: Requisición No.: COTIZACIONES PROVEEDORES ITEM Descripción Cant. Unidad PROV. 1 Total PROV. 2 Total PROV. 3 Total 1 2 3 4 5 SUBTOTAL 0 0 0 IGV 0 0 0 TOTAL 0 0 0 TIEMPO DE ENTREGA FINANCIACION: GARANTÍA Elaboró: Cargo: Elaboración: autores de esta tesis.
187 ANEXO XVI. Formato de registro de Proveedor i. Formato Inscripción De Proveedores Cada proveedor se regirá a un proceso de registro e inscripción con el fin de que toda la gestión se realice en un régimen formalizado, esta misma información será almacenada en una carpeta clasificada custodiada por el Administrador. CREDITO TIEMPO b)30 c)45 Señores Fecha: Con el fin de seleccionar nuestros proveedores y cumplir con los estándares de calidad óptimos para nuestros clientes se hace necesario que usted como proveedor, diligencie de manera correcta y sincera el siguiente formulario y anexe la documentación que trae la observación con asterisco (*) Elaboración: autores de esta tesis. ii. En la siguiente sección solicitamos nos suministre información esencial acerca de su organización. DATOS DEL PROVEEDOR Nombre o razón social: RUC: Giro: Dirección Teléfonos Fax. Email: Web: Tiempo de Establecida: * FACTURACION IGV AUTORETENEDO R SI OBS . NO PLAZOS DE PAGO PLAZOS DE ENTREGA Elaboración: autores de esta tesis.
188 iii. Información acerca de las personas encargadas de la administración de su organización. REPRESENTANTE LEGAL DIRECCIÓN TEL: FAX: REPRESENTANTE VENTA TEL: REPRESENTANTE DE CALIDAD TEL: Elaboración: autores de esta tesis. iv. Naturaleza del Proveedor. (Marcar con una X) IMPORTADOR REPRESENTANTE CASA NACIONAL EXPORTADOR REPRESENTANTE CASA EXTRANJERA FABRICANTE CONTRATISTA DE SERVICIOS DISTRIBUIDOR OTROS (CUALES) Elaboración: autores de esta tesis. v. Información relacionada con la calidad. ITEMS SI NO * Buenas prácticas de manufactura. * Resultados de Pruebas Técnicas * Ensayos de laboratorio para sus productos SI NO ES FABRICANTE. Responder: Realiza control de Calidad a los productos adquiridos? Elaboración: autores de esta tesis. vi. Información relacionada con las condiciones técnicas. ITEMS SI NO Especificaciones del producto: Manuales, fichas Técnicas Garantías a sus productos Tiene cobertura nacional Cobertura local Personal técnico o profesional disponible Listado de Precios Actualizado Elaboración: autores de esta tesis. vii. Capacidad de servicio POST – VENTA
189 ITEMS SI NO Cuenta con un servicio técnico para asesorar al cliente Tiene servicio POST-VENTA o de mantenimiento Presta otro tipo de servicio. Cuál? Elaboración: autores de esta tesis. viii. Referencias comerciales NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN REPRESENTANTE CARGO TELEFONO Elaboración: autores de esta tesis.
190 Anexo XVII. Plan de compras en unidades proyectas Cantidades Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Equipos Vitrinas de pan 2.00 - - - - - - - - - - - - Vitrina exhibidora de frio 1.00 - - - - - - - - - - - - Mostrador 1.00 - - - - - - - - - - - - Estantes 2.00 - - - - - - - - - - - - Letrero Luminoso 1.00 - - - - - - - - - - - - Sillas altas 3.00 - - - - - - - - - - - - Carta de Productos 1.00 - - - - - - - - - - - - Caja Registradora 1.00 - - - - - - - - - - - - Cortadora de Embutidos 1.00 - - - - - - - - - - - - Software 1.00 - - - - - - - - - - - - Mesa de reuniones 1.00 - - - - - - - - - - - - Sillas de reuniones 6.00 - - - - - - - - - - - - Escritorio Gerencial 1.00 - - - - - - - - - - - - Escritorios de Trabajo 2.00 - - - - - - - - - - - - Sillas de escritorios
191 4.00 - - - - - - - - - - - - Laptops 2.00 - - - - - - - - - - - - Televisor de Proyección 1.00 - - - - - - - - - - - - Impresora 1.00 - - - - - - - - - - - - Tintas de Impresoras 12.0 0 - - - - - - - - - - - - Estantería 8.00 - - - - - - - - - - - - Pallets 4.00 - - - - - - - - - - - - Cámara frigorifica 1.00 - - - - - - - - - - - - Lavadero 1.00 - - - - - - - - - - - - Balanza 1.00 - - - - - - - - - - - - Cuchillos pack de 4 1.00 - - - - - - - - - - - - Rodillos 2.00 - - - - - - - - - - - - Mesa de trabajo 1.00 - - - - - - - - - - - - Amasadora 40 Kg 1.00 - - - - - - - - - - - - Divisora 1.00 - - - - - - - - - - - - Horno Max 2000 1.00 - - - - - - - - - - - - Bandejas - - - - - - - - 75.00 - - - - Coches
192 - - - - - - - - 2.00 - - - - Insumos aceite - - - 1.05 2.10 4.20 6.30 8.40 11.55 13.65 15.75 17.85 21.00 agua - - 0.19 0.28 0.47 0.95 1.42 1.89 2.37 2.84 3.31 3.79 4.26 ajo molido - - 7.35 10.50 17.85 36.75 54.60 73.50 92.40 110.25 129.15 148.05 165.90 ajonjolí - - 7.35 10.50 17.85 36.75 55.65 73.50 92.40 111.30 129.15 148.05 166.95 almidón de yuca - - 11.55 17.85 30.45 60.90 91.35 122.85 153.30 183.75 215.25 245.70 276.15 avena en hojuelas - - - 1.05 2.10 4.20 7.35 9.45 12.60 14.70 16.80 19.95 22.05 azúcar - - - - 1.05 2.10 3.15 4.20 5.25 6.30 7.35 8.40 9.45 canela molida - - - - 1.05 2.10 4.20 5.25 6.30 8.40 9.45 10.50 12.60 chia - - 14.70 22.05 36.75 73.50 111.30 148.05 184.80 222.60 259.35 297.15 333.90 harina de centeno integral - - - - 1.05 2.10 3.15 4.20 5.25 6.30 8.40 9.45 10.50 harina de fuerza - - 6.30 10.50 17.85 35.70 53.55 71.40 89.25 107.10 124.95 142.80 160.65 harina de trigo integral - - - - - - - - - - - - - huevo - - 22.05 32.55 55.65 111.30 166.95 222.60 278.25 333.90 389.55 445.20 500.85 leche - - 1.05 1.05 3.15 6.30 9.45 13.65 16.80 19.95 23.10 27.30 30.45 levadura - - 6.30 9.45 15.75 31.50 47.25 63.00 78.75 95.55 111.30 127.05 142.80 linaza - - 12.60 19.95 33.60 67.20 100.80 135.45 169.05 202.65 237.30 270.90 304.50 mantequilla
193 - - 2.10 3.15 6.30 12.60 18.90 25.20 31.50 37.80 44.10 51.45 57.75 nuez picada - - 10.50 16.80 28.35 56.70 85.05 113.40 141.75 170.10 198.45 226.80 255.15 orégano - - 1.05 2.10 3.15 7.35 11.55 15.75 19.95 24.15 28.35 32.55 36.75 pasas - - 9.45 14.70 25.20 50.40 76.65 101.85 127.05 153.30 178.50 203.70 229.95 polvo para hornear - - 9.45 14.70 25.20 50.40 75.60 100.80 126.00 151.20 176.40 201.60 226.80 queso rallado - - 27.30 40.95 68.25 136.50 204.75 273.00 341.25 410.55 478.80 547.05 615.30 quinua - - 3.15 5.25 8.40 17.85 27.30 36.75 46.20 55.65 64.05 73.50 82.95 sal - - - - - 1.05 2.10 3.15 4.20 4.20 5.25 6.30 7.35 salvado de trigo - - 48.30 72.45 120.75 241.50 362.25 483.00 604.80 725.55 846.30 967.05 1,088.85 Complementos Queso Mantecoso - - 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 Queso Andino - - 9.45 9.45 9.45 9.45 9.45 9.45 9.45 9.45 9.45 9.45 9.45 Queso Fresco - - 8.40 8.40 8.40 8.40 8.40 8.40 8.40 8.40 8.40 8.40 8.40 Jamón del País - - 4.20 4.20 4.20 4.20 4.20 4.20 4.20 4.20 4.20 4.20 4.20 Jamón Ahumado - - 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 Mantequilla Andina - - 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 Prosciutto - - 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 Paté**** - - 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 huevo
194 - - 110.25 110.25 110.25 110.25 110.25 110.25 110.25 110.25 110.25 110.25 110.25 Inka Kola - - 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 Coca Kola - - 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 Sprite - - 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 Fanta - - 7.35 7.35 7.35 7.35 7.35 7.35 7.35 7.35 7.35 7.35 7.35 Agua Mineral - - 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 Néctar de Durazno (Botella) - - 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 Néctar de Mango (Botella) - - 10.50 10.50 10.50 10.50 10.50 10.50 10.50 10.50 10.50 10.50 10.50 Néctar de Durazno (Caja) - - 52.50 52.50 52.50 52.50 52.50 52.50 52.50 52.50 52.50 52.50 52.50 Néctar de Mango (Caja) - - 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 Néctar de Durazno - - 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 Néctar de Mango - - 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 Néctar de Naranja - - 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 Yogurt Gloria Bebible Fresa - - 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 Yogurt Gloria Bebible Vainilla - - 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 Yogurt Gloria Natural - - 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 Yogurt Gloria Fresa - - 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 Yogurt Gloria Durazno - - 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00
195 Yogurt Gloria Natural Light - - 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 Yogurt Gloria Fresa Light - - 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 Yogurt Gloria Durazno Light - - 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 Leche Azul en Tarro - - 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 Leche Roja en Tarro - - 36.75 36.75 36.75 36.75 36.75 36.75 36.75 36.75 36.75 36.75 36.75 Leche Fresca Azul - - 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 Leche Fresca Roja - - 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 Leche Fresca Sin Lactosa - - 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 Café instantáneo Altomayo sin cafeína - - 126.00 126.00 126.00 126.00 126.00 126.00 126.00 126.00 126.00 126.00 126.00 Café instantáneo Altomayo con cafeína - - 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 Café instantáneo Altomayo clásico - - 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 Café molido Altomayo clásico - - 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 Té - - 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 Manzanilla - - 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 Anís - - 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 Hierba Luisa - - 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 Azúcar - - 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 Otras Compras
196 Equipos Móviles - 4.00 - - - - - - - - - - - Implementos de Limpieza Escobiilón - 89.80 - - - - - - - - - - - Balde escuridor de Mopa 30L - 144.10 - - - - - - - - - - - Escoba / Recogedor - 39.80 - - - - - - - - - - - Paquete de Paños (5 unid) - 49.50 - - - - - - - - - - - lejia 19 Litros - 329.40 - - - - - - - - - - - Detergente 5 kg - 354.00 - - - - - - - - - - - Deseinfectante Pisos galonera 5 L - 240.00 - - - - - - - - - - - Acido Muriático galonera 5 L - 20.00 - - - - - - - - - - - Escobilla para baño - 19.80 - - - - - - - - - - - Desatorador - 20.00 - - - - - - - - - - - Jabon 20 Litros - 499.60 - - - - - - - - - - - Papel Higénico Rollo Industrial (Cajas de 12 unidades) - 23.80 - - - - - - - - - - - Ambientador - 84.00 - - - - - - - - - - - Tachos de basura Baño - 30.00 - - - - - - - - - - - Bolsas de Basura pack de 10 bolsas - 1,880.2 0 - - - - - - - - - - - Tacho Grande Cocina
197 - 228.30 - - - - - - - - - - - Guantes de limpieza - 82.80 - - - - - - - - - - - Dispensador de Papel - 149.70 - - - - - - - - - - - Dispensador de de jabon - 62.70 - - - - - - - - - - - Esponja verde 10 Unid - 69.50 - - - - - - - - - - - Trapeador - 38.70 - - - - - - - - - - - Bolsas Pan - - 1,547 2,320 3,867 7,734 11,600 15,467 19,334 23,201 27,067 30,934 34,801 Bolsas Complementos - - 1,547 2,320 3,867 7,734 11,600 15,467 19,334 23,201 27,067 30,934 34,801 Uniformes - 3.00 - - - - - - - - - - - Utilería Egrapador - 4.00 - - - - - - - - - - - Grapas - 4.00 - - - - - - - - - - - Pos it - 4.00 - - - - - - - - - - - Papen Bond - 4.00 - - - - - - - - - - - Lapiceros pack de 6 - 4.00 - - - - - - - - - - - Corrector - 4.00 - - - - - - - - - - - Bandeja Articulable - 4.00 - - - - - - - - - - - Archivador Revistero - 4.00 - - - - - - - - - - - Porta lapiz + porta clips
198 - 4.00 - - - - - - - - - - - Clips - 4.00 - - - - - - - - - - - Cinta Adhesiva - 4.00 - - - - - - - - - - - Dispensadpr de Cinta Adhesiva - 4.00 - - - - - - - - - - - Cuaderno de Anillos - 4.00 - - - - - - - - - - - tacho - 4.00 - - - - - - - - - - - Calculadora - 4.00 - - - - - - - - - - - Elaboración: autores de esta tesis
199 ANEXO XVIII. Formato de evaluación de Proveedores Elaboración: autores de esta tesis ACTIVIDAD PUNTAJE Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Entrega Material en base a orden de compra Suministra certificados de calidad de los productos Los productos entregados cumplen con las normas En su primer despacho entrega el 100% de O.C. Cumple con la fecha de entrega programada Atención oportuna a solicitud de cotizaciones Atención oportuna a reclamos, garantías o inquietudes. Sus precios son competitivos Disponibilidad de Inventario SUGERENCIA PARA LA MEJORA PUNTAJE ALCANZADO
200 ANEXO XIX. Recetas de Panes Elaboración: autores de esta tesis Pan Integral Pan de Frutos Secos Porciones 1 Porciones 1 Cantidad Unidad Ingrediente Cantidad Unidad Ingrediente 12.70 gramos harina de fuerza 3.22 gramos pasas - gramos harina de trigo integral 12.52 ml agua 5.77 gramos harina de centeno integral 1.79 gramos mantequilla 0.77 gramos azúcar 19.68 gramos harina de fuerza 0.15 gramos levadura 0.21 gramos levadura 0.96 gramos sal 0.43 gramos sal 5.77 gramos salvado de trigo 0.18 gramos azúcar 13.86 ml agua 0.18 gramos canela molida 1.79 gramos nuez picada Pan de Granos Andinos Pan de Cereales Porciones 1 Porciones 1 Cantidad Unidad Ingrediente Cantidad Unidad Ingrediente 23.81 gramos harina de fuerza 1.88 gramos polvo para hornear 0.48 gramos levadura 2.82 gramos mantequilla 0.24 gramos azúcar 0.09 unidades huevo 0.24 gramos sal 4.69 gramos azúcar 0.95 gramos chia 18.78 gramos harina de fuerza 1.43 ml aceite 1.41 gramos avena en hojuelas 0.48 gramos quinua 9.39 ml agua 11.90 ml agua 0.94 gramos linaza 0.48 gramos ajonjolí Pan de Hierbas Pan de Queso Porciones 1 Porciones 1 Cantidad Unidad Ingrediente Cantidad Unidad Ingrediente 16.26 gramos harina de fuerza 4.04 gramos almidón de yuca 1.30 gramos polvo para hornear 13.48 gramos harina de fuerza 2.93 gramos ajo molido 8.99 gramos queso rallado 0.65 gramos orégano 5.62 gramos huevo 1.95 ml aceite 4.49 ml leche 3.90 gramos mantequilla 2.70 ml aceite 0.33 gramos azúcar 0.45 gramos sal 0.33 gramos sal 8.13 ml agua 0.07 unidad huevo
201 ANEXO XX. Proceso de mantenimiento de maquinaria Equipos Tareas MantenimientoPreventivo Amasadora Luego de sacar la masa, limpiar el tazón, la columna y el gancho con un trapo y agua limpia. Desenchufar la máquina siempre que realice proceso de limpieza. Lubricar los boleros cada tres meses. No utilizar solventes gas, limpiadores volátiles para limpiar el panel. Engrasar el switch, el rodamiento y el motor cada 6 meses. Divisora Limpieza general de área con un trapo y agua limpia. Revisión eléctrica del equipo semanalmente. Revisión delas cuchillas. Evitar presencia de objetos extraños o desechos de productos Horno Limpieza general del área. No utilizar productos abrasivos. Cambio de filtro de aire de cada 5 años. Mantenimientocorrectivo Coches Limpieza general de área. Aceitar ruedas en un periodo semestral. Bandejas Limpieza general con agua y quita grasa. Secado a temperatura ambientes Cámara de Frío Limpieza de paneles frigoríficos. Baldeo del piso con el equipo desenchufado. Verificar el sistema de ventilación forzada si existiese Comprobar el buen funcionamiento de las resistencias eléctricas o la correcta circulación de los fluidos. Verificación de todos los aparatos de medida, control y seguridad Control de carga de refrigerante Rendimientos energéticos Controles higiénico‐sanitarios prevención legionelosis, si procede Mantenimiento aislamientos MantenimientoCorrectivo Amasadora Cambio de piezas. Divisora Horno Coches Bandejas Reposición de stock Cámara de Frío Cambio de piezas. Amasadora Elaboración: autores de esta tesis
202 ANEXO XXI. Costos Fijos y Variables por escenario Costos Fijos y Variables – Escenario Optimista Ítem Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 Costos Operativos Gas Natural 241.08 441.30 441.30 441.30 441.30 Luz 28005.25 28005.25 28005.25 28005.25 28005.25 Agua 1200.00 1200.00 1200.00 1200.00 1200.00 Equipos Móviles 4473.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Telefonía Móvil 1943.00 2436.00 2436.00 2436.00 2436.00 Alquiler de Local 63000.00 63000.00 63000.00 63000.00 63000.00 Mantenimiento Local 7800.00 7800.00 7800.00 7800.00 7800.00 Internet / Telefonía Fija 1080.00 1080.00 1080.00 1080.00 1080.00 Implementos de Limpieza 4455.70 4455.70 4455.70 4455.70 4455.70 Hosting / Dominio 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 Utilería 576.80 576.80 576.80 576.80 576.80 Uniformes 1008.00 1008.00 1008.00 1008.00 1008.00 Costos Administrativos Maestro Panadero 45375.00 49500.00 49500.00 49500.00 49500.00 Auxiliar de Panadería 15125.00 16500.00 16500.00 16500.00 16500.00 Almacenero 18150.00 19800.00 19800.00 19800.00 19800.00 Cajero 22687.50 24750.00 24750.00 24750.00 24750.00 Vendedor en Mostrador 1 15125.00 16500.00 16500.00 16500.00 16500.00 Vendedor en Mostrador 2 1375.00 16500.00 16500.00 16500.00 16500.00 Administrador 57750.00 57750.00 57750.00 57750.00 57750.00 Seguridad 11000.00 12000.00 12000.00 12000.00 12000.00 Personal de Limpieza 5500.00 6000.00 6000.00 6000.00 6000.00 Contabilidad 5500.00 6000.00 6000.00 6000.00 6000.00 Costos de Ventas y Marketing Reportajes en Revistas y/o Blog especializados 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 Volantes full color 270.00 270.00 270.00 270.00 270.00 Degustación 360.00 240.00 240.00 240.00 240.00 Patrocinio de eventos 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 Publicidad de Facebook 1544.40 1544.40 1544.40 1544.40 1544.40 Dominio y Hosting 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 Letreros luminosos 1200.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Panel de precios de Panes 3600.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Costos Financieros 12376.43 11614.14 10851.86 10089.57 9327.29 Pago de impuesto a la renta 62046.03 161610.21 161835.09 162059.96 162057.94 Sub Total - Costos Fijos 393667.1 9 511481.80 510944.39 510406.98 509642.67 Bolsas Pan 122.97 227.37 227.37 227.37 227.37 Costo de Ventas Panes 410152.7 6 758371.82 758371.82 758371.82 758371.82 Sub Total - Costos Variables 410275.7 3 758599.19 758599.19 758599.19 758599.19 Costo Totales 803942.9 1 1270080.9 9 1269543.5 8 1269006.1 7 1268241.8 6 Elaboración: autores de esta tesis
203 Costos Fijos y Variables – Escenario Esperado Ítem Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 Costos Operativos Gas Natural 102.15 335.06 441.30 441.30 441.30 Luz 28005.25 28005.25 28005.25 28005.25 28005.25 Agua 1200.00 1200.00 1200.00 1200.00 1200.00 Equipos Móviles 2556.00 1278.00 0.00 0.00 0.00 Telefonía Móvil 1276.00 2088.00 2088.00 2088.00 2088.00 Alquiler de Local 63000.00 63000.00 63000.00 63000.00 63000.00 Mantenimiento Local 7800.00 7800.00 7800.00 7800.00 7800.00 Internet / Telefonía Fija 1080.00 1080.00 1080.00 1080.00 1080.00 Implementos de Limpieza 4455.70 4455.70 4455.70 4455.70 4455.70 Hosting / Dominio 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 Utilería 576.80 576.80 576.80 576.80 576.80 Uniformes 576.80 576.80 576.80 576.80 576.80 Costos Administrativos Maestro Panadero 45375.00 49500.00 49500.00 49500.00 49500.00 Auxiliar de Panadería 15125.00 16500.00 16500.00 16500.00 16500.00 Almacenero 0.00 19800.00 19800.00 19800.00 19800.00 Cajero 22687.50 24750.00 24750.00 24750.00 24750.00 Vendedor en Mostrador 0.00 16500.00 16500.00 16500.00 16500.00 Administrador 57750.00 57750.00 57750.00 57750.00 57750.00 Seguridad 11000.00 12000.00 12000.00 12000.00 12000.00 Personal de Limpieza 5500.00 6000.00 6000.00 6000.00 6000.00 Contabilidad 5500.00 6000.00 6000.00 6000.00 6000.00 Costos de Ventas y Marketing 7724.40 2804.40 2804.40 2804.40 2804.40 Reportajes en Revistas y/o Blog especializados 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 Volantes full color 270.00 270.00 270.00 270.00 270.00 Degustación 360.00 240.00 240.00 240.00 240.00 Patrocinio de eventos 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 Publicidad de Facebook 1544.40 1544.40 1544.40 1544.40 1544.40 Dominio y Hosting 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 Letreros luminosos 1200.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Panel de precios de Panes 3600.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Costos Financieros 12376.43 11614.14 10851.86 10089.57 9327.29 Pago de impuesto a la renta 2607.08 115018.90 166791.09 167015.96 167144.80 Sub Total - Costos Fijos 304148.5 0 451587.45 501425.59 500888.18 500254.73 Bolsas Pan 43.58 175.07 227.37 227.37 227.37 Costo de Ventas Panes 145354.6 0 583946.30 758371.82 758371.82 758371.82 Sub Total - Costos Variables 145398.1 8 584121.38 758599.19 758599.19 758599.19 Costo Totales 449546.6 8 1035708.8 3 1260024.7 8 1259487.3 7 1258853.9 2 Elaboración: autores de esta tesis
204 Costos Fijos y Variables – Escenario Pesimista Ítem Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 Costos Operativos Gas Natural 46.58 126.05 241.13 367.18 498.70 Luz 28005.25 28005.25 28005.25 28005.25 28005.25 Agua 1200.00 1200.00 1200.00 1200.00 1200.00 Equipos Móviles 2556.00 0.00 1278.00 0.00 0.00 Telefonía Móvil 1276.00 1392.00 1508.00 2088.00 2088.00 Alquiler de Local 63000.00 63000.00 63000.00 63000.00 63000.00 Mantenimiento Local 7800.00 7800.00 7800.00 7800.00 7800.00 Internet / Telefonía Fija 1080.00 1080.00 1080.00 1080.00 1080.00 Implementos de Limpieza 4455.70 4455.70 4455.70 4455.70 4455.70 Hosting / Dominio 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 Utilería 576.80 576.80 576.80 576.80 576.80 Uniformes 504.00 504.00 840.00 840.00 840.00 Costos Administrativos Maestro Panadero 45375.00 49500.00 49500.00 49500.00 49500.00 Auxiliar de Panadería 15125.00 16500.00 16500.00 16500.00 16500.00 Almacenero 0.00 0.00 3300.00 19800.00 19800.00 Cajero 22687.50 24750.00 24750.00 24750.00 24750.00 Vendedor en Mostrador 0.00 0.00 2750.00 16500.00 16500.00 Administrador 57750.00 57750.00 57750.00 57750.00 57750.00 Seguridad 11000.00 12000.00 12000.00 12000.00 12000.00 Personal de Limpieza 5500.00 6000.00 6000.00 6000.00 6000.00 Contabilidad 5500.00 6000.00 6000.00 6000.00 6000.00 Costos de Ventas y Marketing Reportajes en Revistas y/o Blog especializados 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 Volantes full color 270.00 270.00 270.00 270.00 270.00 Degustación 360.00 240.00 240.00 240.00 240.00 Patrocinio de eventos 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 Publicidad de Facebook 1544.40 1544.40 1544.40 1544.40 1544.40 Dominio y Hosting 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 Letreros luminosos 1200.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Panel de precios de Panes 3600.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Costos Financieros 10545.32 9895.82 9246.31 8596.81 7947.30 Pago de impuesto a la renta 30816.15 2348.60 47431.13 91723.28 144782.17 Sub Total - Costos Fijos 322673.7 0 295838.6 1 348166.7 2 421487.4 1 474028.32 Bolsas Pan 14.59 46.42 95.49 150.06 204.44 Costo de Ventas Panes 48662.19 154834.2 5 318516.1 7 500525.4 0 681902.66 Sub Total - Costos Variables 48676.78 154880.6 7 318611.6 6 500675.4 6 682107.10 Costo Totales 371350.4 8 450719.2 7 666778.3 8 922162.8 7 1156135.4 3 Elaboración: autores de esta tesis
205 ANEXO XXII. Costos Directos e Indirectos por escenarios Elaboración: autores de esta tesis Elaboración: autores de esta tesis Escenario Optimista Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total Costos Directos Materia Prima -S/ 468,994.12S/ 870,144.60S/ 870,144.60S/ 870,144.60S/ 870,144.60S/ Complementos 156,577.52S/ 170,811.84S/ 170,811.84S/ 170,811.84S/ 170,811.84S/ Mano de Obra Directo Sueldos 127,700.00S/ 201,300.00S/ 201,300.00S/ 201,300.00S/ 201,300.00S/ Beneficios 47,887.50S/ 75,487.50S/ 75,487.50S/ 75,487.50S/ 75,487.50S/ SubTotal - Costos Directos 801,159.14S/ 1,317,743.94S/ 1,317,743.94S/ 1,317,743.94S/ 1,317,743.94S/ 6,072,134.90S/ Costos Indirectos Mano de Obra Indirecta Seguridad 11,000.00S/ 12,000.00S/ 12,000.00S/ 12,000.00S/ 12,000.00S/ Personal de Limpieza 5,500.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ Contabilidad 5,500.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ Materiales Indirectos 101,436.40S/ 43,691.31S/ 40,936.90S/ 39,934.83S/ 39,934.83S/ 39,934.83S/ Gastos Indirectos Alquilares 63,000.00S/ 63,000.00S/ 63,000.00S/ 63,000.00S/ 63,000.00S/ Mantenimiento 7,800.00S/ 7,800.00S/ 7,800.00S/ 7,800.00S/ 7,800.00S/ Amortizaciones 8,565.00S/ 8,565.00S/ 8,565.00S/ 8,565.00S/ 8,565.00S/ Gastos Pre Operativos 5,626.10S/ -S/ -S/ -S/ -S/ -S/ Gastos de Ventas y Marketing -S/ 7,724.40S/ 2,804.40S/ 2,804.40S/ 2,804.40S/ 2,804.40S/ Depreciación -S/ 20,823.83S/ 21,166.43S/ 21,166.43S/ 21,166.43S/ 20,397.28S/ Interés -S/ 3,811.43S/ 3,049.14S/ 2,286.86S/ 1,524.57S/ 762.29S/ SubTotal - Costos Indirectos 107,062.50S/ 177,415.96S/ 171,321.87S/ 169,557.52S/ 168,795.23S/ 167,263.80S/ 961,416.88S/ Costo Total 107,062.50S/ 978,575.10S/ 1,489,065.81S/ 1,487,301.46S/ 1,486,539.17S/ 1,485,007.74S/ 7,033,551.78S/ Escenario Esperado Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total Costos Directos Materia Prima 163,570.46S/ 669,478.11S/ 870,360.60S/ 870,360.60S/ 870,360.60S/ Complementos 701,771.98S/ 2,298,708.69S/ 2,924,065.14S/ 2,924,065.14S/ 2,924,065.14S/ Mano de Obra Directo Sueldos 102,500.00S/ 134,400.00S/ 134,400.00S/ 145,600.00S/ 134,400.00S/ Beneficios 38,437.50S/ 50,400.00S/ 50,400.00S/ 54,600.00S/ 50,400.00S/ SubTotal - Costos Directos 1,006,279.94S/ 3,152,986.80S/ 3,979,225.74S/ 3,994,625.74S/ 3,979,225.74S/ 16,112,343.96S/ Costos Indirectos Mano de Obra Indirecta Seguridad 11,000.00S/ 12,000.00S/ 12,000.00S/ 12,000.00S/ 12,000.00S/ Personal de Limpieza 5,500.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ Contabilidad 5,500.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ Materiales Indirectos 101,436.40S/ 41,125.67S/ 40,416.42S/ 40,004.74S/ 39,609.86S/ 39,917.84S/ Gastos Indirectos Alquilares 63,000.00S/ 63,000.00S/ 63,000.00S/ 63,000.00S/ 63,000.00S/ Mantenimiento 7,800.00S/ 7,800.00S/ 7,800.00S/ 7,800.00S/ 7,800.00S/ Amortizaciones 8,565.00S/ 8,565.00S/ 8,565.00S/ 8,565.00S/ 8,565.00S/ Gastos Pre Operativos 5,626.10S/ -S/ -S/ -S/ -S/ -S/ Gastos de Ventas y Marketing 7,724.40S/ 2,804.40S/ 2,804.40S/ 2,804.40S/ 2,804.40S/ Depreciación 20,519.50S/ 21,027.16S/ 21,166.43S/ 21,166.43S/ 20,840.88S/ Interés 3,811.43S/ 3,049.14S/ 2,286.86S/ 1,524.57S/ 762.29S/ SubTotal - Costos Indirectos 107,062.50S/ 174,545.99S/ 170,662.13S/ 169,627.43S/ 168,470.26S/ 167,690.40S/ 958,058.71S/ Costo Total 107,062.50S/ 1,180,825.93S/ 3,323,648.93S/ 4,148,853.17S/ 4,163,096.00S/ 4,146,916.14S/
206 Elaboración: autores de esta tesis Escenario Pesimista Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total Costos Directos Materia Prima 52,412.67S/ 174,528.37S/ 363,344.66S/ 573,451.98S/ 782,751.94S/ Complementos 156,577.52S/ 170,811.84S/ 170,811.84S/ 170,811.84S/ 170,811.84S/ Mano de Obra Directo Sueldos 102,500.00S/ 108,000.00S/ 112,400.00S/ 134,400.00S/ 134,400.00S/ Beneficios 38,437.50S/ 40,500.00S/ 42,150.00S/ 50,400.00S/ 50,400.00S/ SubTotal - Costos Directos 349,927.69S/ 493,840.21S/ 688,706.50S/ 929,063.82S/ 1,138,363.78S/ 3,599,902.00S/ Costos Indirectos Mano de Obra Indirecta 489.00S/ 1,677.00S/ 2,076.00S/ 1,188.00S/ 1,687.00S/ Seguridad 11,000.00S/ 12,000.00S/ 12,000.00S/ 12,000.00S/ 12,000.00S/ Personal de Limpieza 5,500.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ Contabilidad 5,500.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ Materiales Indirectos 85,596.40S/ 40,386.67S/ 39,317.42S/ 41,720.74S/ 40,437.86S/ 41,244.84S/ Gastos Indirectos Alquilares 63,000.00S/ 63,000.00S/ 63,000.00S/ 63,000.00S/ 63,000.00S/ Mantenimiento 7,800.00S/ 7,800.00S/ 7,800.00S/ 7,800.00S/ 7,800.00S/ Amortizaciones 8,565.00S/ 8,565.00S/ 8,565.00S/ 8,565.00S/ 8,565.00S/ Gastos Pre Operativos 5,626.10S/ -S/ -S/ -S/ -S/ -S/ Gastos de Ventas y Marketing 7,724.40S/ 2,804.40S/ 2,804.40S/ 2,804.40S/ 2,804.40S/ Depreciación 17,269.63S/ 17,416.33S/ 17,713.63S/ 18,043.03S/ 20,470.78S/ Interés 3,247.52S/ 2,598.02S/ 1,948.51S/ 1,299.01S/ 649.50S/ SubTotal - Costos Indirectos 91,222.50S/ 169,993.22S/ 165,501.17S/ 167,552.29S/ 165,949.30S/ 168,534.52S/ 928,752.99S/ Costo Total 91,222.50S/ 519,920.91S/ 659,341.38S/ 856,258.79S/ 1,095,013.12S/ 1,306,898.30S/
207 ANEXO XXIII. Ficha de cargo de personal Personal de gerencia: 1. Nombre del cargo: Administrador 2. Posición del cargo en el organigrama a) Subordinación: Personal operativo, de ventas y externo b) Supervisión: Asamblea de accionistas c) Comunicaciones colaterales: Proveedores 3. Tareas Principales · Elaborar y gestionar el plan de producción · Coordinar el talento humano de la empresa · Controlar la gestión operacional y proponer ajustes · Gestionar las estrategias de mercadeo · Gestionar los proveedores y suministros · Asegurar el cumplimiento de las normas laborales, de fabricación, seguridad industrial, entre otras. 4. Requisitos técnicos Nivel educacional: Universitaria completa Experiencia: Por lo menos 3 años. 5. Aptitudes necesarias Iniciativa, creatividad, trabajo de equipo, liderazgo, cálculo, toma de decisión, dominio tecnologías e informáticas de comunicación Elaboración: autores de esta tesis. Personal de operaciones: 1. Nombre del cargo: Maestro panadero 2. Posición del cargo en el organigrama a) Subordinación: Auxiliarles de panadería b) Supervisión: Gerente administrador c) Comunicaciones colaterales: Vendedores y cajeros 3. Tareas Principales · Mantener y verificar la limpieza de equipos y utensilios. · Participar en el plan de producción · Recibir, controlar, verificar y almacenar materias primas según conformidad. · Gestionar los niveles y calidad de los inventarios de insumos para la producción · Dirigir y participar en el proceso productivo · Supervisar a los auxiliares de panadería · Velar por el cumplimiento de las normas de fabricación 4. Requisitos técnicos Nivel educacional: Estudios técnicos de panaderías Experiencia: Por lo menos 3 años en puestos similares 5. Aptitudes necesarias Rapidez de decisión, iniciativa, creatividad, cálculo, toma de decisión, trabajo de equipo y liderazgo Elaboración: autores de esta tesis. 1. Nombre del cargo:
208 Auxiliar de panadería 2. Posición del cargo en el organigrama a) Subordinación: No posee b) Supervisión: Maestro panadero c) Comunicaciones colaterales: No posee 3. Tareas Principales · Preparar el equipamiento, herramientas y materias primas requeridos para la elaboración de productos según las instrucciones del maestro pastelero · - Asistir en la elaboración y terminación de la producción · Colabora en el control de la calidad del proceso y del producto aplicando la normativa de fabricación · Realizar la limpieza de las áreas de producción 4. Requisitos técnicos Nivel educacional: Estudios técnicos en panadería Experiencia: Al menos 1 año en panificación 5. Aptitudes necesarias Rapidez de decisión, trabajo de equipo, versatilidad, orden y organización Elaboración: autores de esta tesis. 1. Nombre del cargo: Almacenero 2. Posición del cargo en el organigrama a) Subordinación: No posee b) Supervisión: Maestro panadero c) Comunicaciones colaterales: Auxiliares de producción 3. Tareas Principales 1. Revisión diario de Stock. 2. Reparto de insumos diariamente a las diversas áreas de operaciones 3. Recepción de insumos y almacenamiento de los mismos 4. Rotación de insumos y materia prima dentro de los almacenes 5. Rotulación y señalización de insumos en anaqueles. 6. Limpieza diaria de anaqueles y almacenes 7. Limpieza y desinfección de estantes y refrigeradoras. 8. Elaboración de inventarios mensuales. 9. Elaboración de kardex o registro para el control de entradas y salidas de insumos. 4. Requisitos técnicos Nivel educacional: Al menos secundaria completa Experiencia: Al menos 1 año en panificación 5. Aptitudes necesarias Rapidez de decisión, trabajo de equipo, versatilidad, orden y organización Elaboración: autores de esta tesis. Personal de ventas: 1. Nombre del cargo: Vendedor 2. Posición del cargo en el organigrama a) Subordinación: No posee b) Supervisión: Gerente administrador c) Comunicaciones colaterales: Cajero 3. Tareas Principales · Atender los pedidos del público · Surtir en los mostradores y exhibidores refrigerados · Retirar la mercancía no apta para la venta · Limpieza del área de trabajo y utensilios
209 4. Requisitos técnicos Nivel educacional: Al menos secundaria completa Experiencia: Al menos 1 año en atención al público 5. Aptitudes necesarias Servicial, trabajo de equipo, versatilidad, orden y organización Elaboración: autores de esta tesis. 1. Nombre del cargo: Cajero 2. Posición del cargo en el organigrama a) Subordinación: No posee b) Supervisión: Gerente administrador c) Comunicaciones colaterales: Vendedores 3. Tareas Principales · Recibir los cobros por los productos · Realizar facturación. · Hacer el cierre de caja diario 4. Requisitos técnicos Nivel educacional: Técnico en ciencias administrativas Experiencia: • Mínima de 1 año en Supermercados, Cafeterías, Retail o similares. • Conocimiento de modalidades de pago. • Experiencia en conteo y reconocimiento de billetes. 5. Aptitudes necesarias Capacidad de cálculo, trabajo de equipo, orden y organización Elaboración: autores de esta tesis. Personal Externo (Recibos por honorarios) 1. Nombre del cargo: Contador 2. Posición del cargo en el organigrama a) Subordinación: No posee b) Supervisión: Gerente administrador c) Comunicaciones colaterales: No posee 3. Tareas Principales · Llevar los libros contables · Generar los reportes financieros · Calcular la plantilla mensual · Gestionar los tributos 4. Requisitos técnicos Nivel educacional: Lic. En Contabilidad Experiencia: • Al menos 3 años en puestos similares. 5. Aptitudes necesarias Planificación y organización, análisis y síntesis, comunicación a todo nivel, proactividad, flexibilidad, trabajo bajo presión. Elaboración: autores de esta tesis.
210 ANEXO XXIV. Flujo de Caja de Inversiones por escenarios Flujo de Caja de Inversiones - escenario optimista. Escenario Optimista 0 1 2 3 4 5 Capital de Trabajo - Existencias S/ - S/ 58,841 S/ 111,773 S/ 111,773 S/ 111,773 S/ 111,773 G. Pre Operativos S/ 5,626 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - Inversión S/ 101,436 S/ 3,644 S/ 360 S/ 360 S/ 360 S/ 360 Depreciación S/ - S/ 20,824 S/ 21,166 S/ 21,166 S/ 21,166 S/ 20,397 Flujo de Caja de Inversiones S/ 107,063 S/ 41,662 S/ 90,966 S/ 90,966 S/ 90,966 S/ 91,735 Elaboración: autores de esta tesis. Flujo de Caja de Inversiones - escenario pesimista. Escenario Pesimista 0 1 2 3 4 5 Capital de Trabajo - Existencias S/ - S/ 15,219 S/ 56,186 S/ 119,898 S/ 190,892 S/ 261,563 G. Pre Operativos S/ 5,626 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - Inversión S/ 85,596 S/ 489 S/ 1,677 S/ 2,076 S/ 1,188 S/ 1,687 Depreciación S/ - S/ 17,270 S/ 17,416 S/ 17,714 S/ 18,043 S/ 20,471 Flujo de Caja de Inversiones S/ 91,223 -S/ 1,561 S/ 40,447 S/ 104,260 S/ 174,037 S/ 242,779 Elaboración: autores de esta tesis
211 ANEXO XXV. Flujo de Caja Operativo por escenarios Flujo de caja operativo - escenario optimista. Elaboración: autores de esta tesis.
212 Flujo de caja operativo - escenario pesimista. Elaboración: autores de esta tesis.
213 ANEXO XXVI. Flujo de Caja Económico por escenarios Flujo de caja económico - escenario optimista. Elaboración: autores de esta tesis.
214 Flujo de caja económico - escenario pesimista. Elaboración: autores de esta tesis.
215 ANEXO XXVII. Flujo de Caja Financiero por escenarios Flujo de caja financiero - escenario optimista. Elaboración: autores de esta tesis.
216 Flujo de caja financiero - escenario pesimista. Elaboración: autores de esta tesis.
217 ANEXO XXVIII. Flujo de Caja de Libre Disponibilidad del Accionista Flujo de Caja de Libre Disponibilidad del Accionista - escenario optimista. Elaboración: autores de esta tesis.
218 Flujo de Caja de Libre Disponibilidad del Accionista - escenario pesimista. Elaboración: autores de esta tesis
219 ANEXO XXIX. Requerimientos de Capital Requerimiento de Capital de Trabajo - escenario optimista. Elaboración: autores de esta tesis. Requerimiento de Capital de Trabajo - escenario pesimista. Elaboración: autores de esta tesis.
220 BIBLIOGRAFÍA Arellano marketing. (2014) Cuando cambia el sabor. Recuperado de http://www.arellanomarketing.com/inicio/cuando-cambia-el-sabor/ (26 de mayo, 2014). Greco, N. (2010) Estudio sobre Tendencias de Consumo de Alimentos. Ministerio de Salud del gobierno peruano. Recuperado de http://bvs.minsa.gob.pe/local/minsa/2603.pdf (15 de noviembre ,2010). Valderrama. M. (2010) El boom de la Cocina Peruana. Recuperado de http://www.apega.pe/noticias/prensa-y-difusion/el-boom-de-la-cocina- peruana.html (16 de junio ,2010). Municipalidad de Lince (2016) Crece en el Perú consumo per cápita de pan. Artículo de la Municipalidad de Lince. Recuperado de: http://www.munilince.gob.pe/articulo/crece-en-el-peru-consumo-per-capita- de-pan (21 de setiembre de 2016). Diario El Comercio. (2018). FMI sube proyección de crecimiento de Perú a 4% para el 2018. Recuperado de https://elcomercio.pe/economia/peru/fmi-sube- proyeccion-crecimiento-peru-4-2018-noticia-491977 (25 de enero, 2018). Diario El Comercio. (2017) El 25% de las panaderías ya incluye el servicio de cafetería como parte de su negocio. Recuperado de: https://elcomercio.pe/economia/negocios/25-panaderias-sumado-servicio- cafeteria-buscando-mejorar-rentabilidad-negocio-426101 (26 de mayo, 2017). RPP Noticias. (10 de junio, 2017). Lima concentra el 43% de las panaderías en el Perú Recuperado de http://rpp.pe/economia/negocios/lima-concentra-el-43- de-las-panaderias-en-el-peru-noticia-187295 Diario Gestión. (13 de abril de 2016). Industria molinera peruana demanda anualmente dos millones de TM de trigo. Recuperado de: https://gestion.pe/economia/industria-molinera-peruana-demanda-anualmente- dos-millones-tm-trigo-116920 Agrodata Perú. (02 de octubre, 2016). Trigo Harina Los demás Perú Importación 2016 Recuperado de https://www.agrodataperu.com/2016/10/trigo-harina-los- demas-peru-importacion-2016-septiembre.html SUNAT. (2016 – 2017) Consulta por Partida de Importación- 1 Aduanet Períodos 2016 y 207. Recuperado de: http://www.aduanet.gob.pe/cl-ad- itconsultadwh/ieITS01Alias Diario El Comercio. (15 de diciembre de 2017). PPK: Tenemos una situación política muy fracturada”. Recuperado de: https://elcomercio.pe/politica/ppk-situacion- politica-fracturada-noticia-481487
221 SIICCEX. (2017) Inteligencia de Mercados – PROMPERÚ (2017) Recuperado de: http://www.siicex.gob.pe/siicex/documentosportal/alertas/documento/doc/674 296935rad4E537.pdf Mesas, J. M.; Alegre, M. T. (diciembre, 2002) Artículo denominado “El Pan y su proceso de elaboración”, publicado en Ciencia, Tecnología y Alimento. Recuperado de: http://www.redalyc.org/pdf/724/72430508.pdf Superintendencia de mercado de valores. (2010). Ley General de Sociedades 26887. Recuperado de http://www.smv.gob.pe/sil/LEY0000199726887001.pdf SUNARP. (2017) Constitución de Empresas. Recuperado de https://www.sunarp.gob.pe/PRENSA/inicio/post/2017/04/20/sunarp-facilitara- tramites-para-constitucion-de-empresas-a-cero-costo-en-tasas-registrales Grupo Verona. (18 de diciembre, 2017). Que es una minuta. Recuperado de http://www.grupoverona.pe/noticias/que-es-una-minuta-actualizacion-2018/ Alcaldía Metropolitana de Lima (2016). Plan de Desarrollo Local Concertado de Lima Metropolitana 2016-2021). Ordenanza N° 1972, 21 de julio de 2016. Recuperado de. http://cdn.plataformaurbana.cl/wp-content/uploads/2016/11/1.- pdlc-de-lm-2016-2021.pdf Álvarez, I. (2018, 15 de febrero). Crecimiento del PIB en el 2017 no alcanzó la meta oficial. El Comercio. Recuperado de: https://elcomercio.pe/economia/crecimiento-pbi-2017-alcanzo-meta-oficial- noticia-497394 Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (2017). Niveles Socioeconómicos 2017. Recuperado de: http://www.apeim.com.pe/wp- content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2017.pdf Banco Central de la Reserva del Perú. (2018). Indicador de precios de venta de departamentos. Recuperado de: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Estadisticas/precios-inmobiliarios-bd- desagregada-2017-4.xlsx Banco Mundial. Doing Business. (2018). Reforming to Create Jobs. Recuperado de: http://espanol.doingbusiness.org/~/media/WBG/DoingBusiness/Documents/A nnual-Reports/English/DB2018-Full-Report.pdf Benton, W. (2013). Supply chain focused manufacturing planning and control. Nelson Education. Bolstorff, P., & Rosenbaum, R. G. (2011). Supply chain excellence: a handbook for dramatic improvement using the SCOR model. AMACOM Div American Mgmt Assn.
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Panaderiqa

  • 1. UNIVERSIDAD ESAN Plan de negocio para una panadería especializada en panes enriquecidos con granos andinos del Perú Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado en Magíster en Supply Chain Management por: David Belzusarri Padilla Alvaro Yosip Cachay Domínguez Jenifer León Quiroz Silvana Magaly Yesang Merino Programa de la Maestría en Supply Chain Management Lima, 03 de mayo de 2018
  • 2. ii Esta tesis PLAN DE NEGOCIO PARA UNA PANADERÍA ESPECIALIZADA EN PANES ENRIQUECIDOS CON GRANOS ANDINOS DEL PERÚ Ha sido aprobada …..…………..……………………………….. Pool Rousell Ccanto Palacios (Jurado) ………………………………………………... Guillermo Adolfo Hasembank Rotta (Jurado) …………………………………………... Luis Felipe Rivero Céspedes (Asesor) UNIVERSIDAD ESAN 2018
  • 3. iii A mi familia, a mi esposa por su apoyo y ánimo que me brinda día con día para alcanzar nuevas metas, tanto profesionales como personales y a todos aquellos que participaron directa o indirectamente en la elaboración de esta tesis. ¡Gracias a ustedes! Belzusarri Padilla, David La dedicación de esta tesis va dirigida a mis hijos y toda mi familia que me acompaño en este largo camino de exigencia y sabiduría plena. Cachay Domínguez, Alvaro Yosip A Dios y a mi familia por ser parte de este crecimiento profesional y mis amigos por su apoyo y aportes en cada etapa del desarrollo de esta tesis. León Quiroz, Jenifer A mi familia y a todas aquellas personas que me brindaron su apoyo incondicional y estuvieron a mi lado en toda esta etapa de crecimiento profesional. Yesang Merino, Silvana Magaly Agradecemos a nuestro asesor Luis Felipe Rivero por su guía y aporte profesional en el desarrollo de esta tesis.
  • 4. iv ÍNDICE GENERAL LISTA DE TABLAS....................................................................................................viii LISTA DE FIGURAS.....................................................................................................x RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................xii CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN.................................................................................1 1.1. Objetivos.................................................................................................................1 1.1.1. Objetivo General.........................................................................................1 1.1.2. Objetivos específicos...................................................................................1 1.2. Justificación ............................................................................................................1 1.3. Alcance y Limitaciones...........................................................................................1 1.3.1. Alcance........................................................................................................1 1.3.2. Limitaciones................................................................................................2 1.4. Metodología ............................................................................................................2 1.5. Recolección de datos...............................................................................................3 1.5.1. Fuentes Primarias.......................................................................................3 1.5.2. Fuentes secundarias....................................................................................3 1.6. Procesamiento de datos...........................................................................................3 1.7. Marco Conceptual...................................................................................................3 1.8. Marco Contextual....................................................................................................6 CAPÍTULO II. DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO....................................................9 2.1. Análisis SEPTE.......................................................................................................9 2.1.1. Factores Sociales ........................................................................................9 2.1.2. Factores Económicos................................................................................13 2.1.3. Factores Políticos .....................................................................................22 2.1.4. Factores Tecnológicos ..............................................................................24 2.1.5. Factores Ecológicos..................................................................................26 2.1.6. Resumen análisis SEPTE ..........................................................................29 2.1.7. Conclusiones análisis SEPTE ...................................................................30 2.2. Fuerzas competitivas de Porter .............................................................................30 2.2.1. Poder de negociación de los clientes........................................................30 2.2.2. Poder de negociación de los proveedores ................................................31 2.2.3. Amenaza de nuevos competidores.............................................................32 2.2.4. Amenaza de productos sustitutos ..............................................................33 2.2.5. Rivalidad entre competidores ...................................................................34 2.2.6. Resumen del análisis de las fuerzas competitivas de Porter.....................35 2.2.7. Conclusiones del análisis de las fuerzas competitivas de Porter .............36 2.3. Oportunidades y amenazas....................................................................................36 2.3.1. Oportunidades...........................................................................................36 2.3.2. Amenazas...................................................................................................36 2.4. Matriz de evaluación de factores externos (EFE).................................................37 CAPÍTULO III. ESCRIPCIÓN DEL BIEN O SERVICIO......................................39 3.1. Propuesta de Valor – Modelo Canvas...................................................................39
  • 5. v 3.2. Análisis de las 5P´s ...............................................................................................41 3.2.1. Producto....................................................................................................41 3.2.2. Plaza..........................................................................................................43 3.2.3. Precio ........................................................................................................44 3.2.4. Promoción.................................................................................................45 3.2.5. Personas....................................................................................................45 3.2.6. Resumen del análisis de las 5 P’s .............................................................46 3.2.7. Conclusiones del análisis de las 5 P’s. .....................................................46 CAPÍTULO IV. ESTUDIO DE MERCADO .............................................................47 4.1. Objetivos del estudio de mercado.........................................................................47 4.1.1. Objetivo General.......................................................................................47 4.1.2. Objetivos específicos.................................................................................47 4.2. Segmentación del mercado ...................................................................................48 4.2.1. Área geográfica del estudio ......................................................................48 4.2.2. Selección del mercado meta......................................................................48 4.2.3. Diseño de la muestra.................................................................................48 4.3. Resultados de la encuesta cuantitativa..................................................................50 4.4. Resultados del Focus Group. ................................................................................53 4.5. La Oferta ...............................................................................................................53 4.5.1. Estimación de la oferta .............................................................................55 4.5.2. Proyección de la oferta. ............................................................................56 4.6. Mercado potencial.................................................................................................57 4.7. Conclusión del estudio de mercado ......................................................................58 CAPÍTULO V. PROYECTO DE EMPRESA............................................................59 5.1. Descripción ...........................................................................................................59 5.2. Misión ...................................................................................................................59 5.3. Visión....................................................................................................................59 5.4. Valores ..................................................................................................................59 5.5. Diagnóstico de la Cadena de Suministro ..............................................................60 5.6. Fortalezas y Debilidades.......................................................................................62 5.6.1. Debilidades: ..............................................................................................62 5.6.2. Fortalezas: ................................................................................................62 5.7. Matriz Evaluación de Factores Internos (EFI)......................................................62 CAPÍTULO VI. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA ...........................................64 6.1. Análisis FODA Cruzado.......................................................................................64 6.2. Determinación de la estrategia..............................................................................66 6.2.1. Estrategia de mercadeo: ...........................................................................66 6.2.2. Estrategia de Supply Chain Management: ...............................................66 6.2.3. Estrategia de finanzas:..............................................................................66 6.2.4. Estrategia de capacitación permanente: ..................................................66 CAPÍTULO VII. PLAN DE ACCIÓN........................................................................67 7.1. Plan de marketing .................................................................................................67 7.1.1. Objetivos del producto ..............................................................................67 7.1.2. Objetivos de la promoción ........................................................................68 7.1.3. Objetivos de la plaza.................................................................................68 7.1.4. Objetivos Del precio .................................................................................68
  • 6. vi 7.1.5. Objetivos de las personas..........................................................................68 7.1.6. Recuperación del capital invertido ...........................................................69 7.1.7. Plan de marketing .....................................................................................69 7.1.8. Mix de promoción en los medios...............................................................72 7.1.9. Logo...........................................................................................................73 7.2. Plan Pre-operativo.................................................................................................73 7.3. Plan de Operaciones..............................................................................................76 7.3.1. Diseño de la Cadena de Suministro..........................................................76 7.3.2. Planeamiento de la Demanda ...................................................................77 7.3.3. Abastecimiento ..........................................................................................90 7.3.4. Almacenamiento......................................................................................102 7.3.5. Plan de Producción.................................................................................111 7.3.6. Almacén de productos terminados..........................................................121 7.3.7. Gestión de mermas..................................................................................122 7.4. Plan Financiero ...................................................................................................126 7.4.1. Lista de Inversiones.................................................................................126 7.4.2. Estructura de Capital..............................................................................128 7.4.3. Costos Fijos y Variables .........................................................................128 7.4.4. Costos Directos e indirectos. ..................................................................129 7.4.5. Costos de la Cadena de Suministro ........................................................130 7.4.6. Punto de Equilibrio.................................................................................131 7.5. Plan de Recursos Humanos.................................................................................132 7.5.1. Organigrama...........................................................................................132 7.6. Plan de TI............................................................................................................134 CAPÍTULO VIII. EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERA......................136 8.1. Determinación del Periodo de Evaluación del Negocio .....................................137 8.2. Determinación de la Tasa de Descuento.............................................................137 8.3. Flujo de Caja de Inversiones...............................................................................139 8.4. Flujo de Caja Operativo......................................................................................139 8.5. Flujo de Caja Económico....................................................................................140 8.6. Flujo de Caja Financiero.....................................................................................141 8.7. Flujo de Caja de Libre Disponibilidad del Accionista........................................142 8.8. Valor Actual Neto Financiero y Económico.......................................................144 8.9. Tasa Interna de Retorno Financiera y Económica. .............................................144 8.10. Período de Recuperación de Capital .................................................................145 8.11. Requerimientos de Capital de Trabajo..............................................................145 8.12. Análisis de Riesgo Multidimensional (Simulación de Montecarlo) .................146 CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES..........................................................................149 CAPÍTULO X. RECOMENDACIONES..................................................................150 ANEXOS......................................................................................................................151 Principales características por zona en Lima Metropolitana .....................................151 Preferencias por Tipo de Pan Lima Metropolitana....................................................152 Base Legal de la industria panadera...........................................................................153 Importación Peruana de Línea de equipamiento para la industria alimentaria de Panadería....................................................................................................................154 Principales productos y proveedores de insumos para una empresa de panadería y pastelería en Lima......................................................................................................155
  • 7. vii Proveedores de Insumos para la Industria Panadería y Pastelería .............................157 Información de amenaza de nuevos competidores ....................................................158 Tablas nutricionales de los panes ofrecidos...............................................................160 Ficha Técnica de la Muestra ......................................................................................165 Encuesta para consumidores......................................................................................166 Guía de entrevista para el Focus Group.....................................................................170 Procedimiento Plan Pre – Operativo..........................................................................171 Entrevista Maestro Panadero .....................................................................................178 Proyección Plan de Demanda ....................................................................................181 Formato de pre selección de proveedores..................................................................186 Formato de registro de Proveedor..............................................................................187 Plan de compras en unidades proyectas.....................................................................190 Formato de evaluación de Proveedores .....................................................................199 Recetas de Panes........................................................................................................200 Proceso de mantenimiento de maquinaria .................................................................201 Costos Fijos y Variables por escenario......................................................................202 Costos Directos e Indirectos por escenarios ..............................................................205 Ficha de cargo de personal.........................................................................................207 Flujo de Caja de Inversiones por escenarios..............................................................210 Flujo de Caja Operativo por escenarios.....................................................................211 Flujo de Caja Económico por escenarios...................................................................213 Flujo de Caja Financiero por escenarios....................................................................215 Flujo de Caja de Libre Disponibilidad del Accionista...............................................217 Requerimientos de Capital.........................................................................................219 BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................220
  • 8. viii LISTA DE TABLAS TABLA 2.1. INSUMOS IMPORTADOS PARA PANADERÍA...................................................15 TABLA 2.2. INSUMOS IMPORTADOS PARA PANADERÍA...................................................16 TABLA 2.3. RESUMEN SEPTE.......................................................................................29 TABLA 2.4. RESUMEN DEL ANÁLISIS DE LA PROPUESTA DE PORTER .............................35 TABLA 2.5. FACTORES DETERMINANTES FACTORES EXTERNOS ....................................37 TABLA 3.1. MODELO CANVAS PROPUESTO...................................................................39 TABLA 3.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS .......................................................42 TABLA 3.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS COMPLEMENTOS...............................................43 TABLA 3.4. RESUMEN DE LAS 5 P´S...............................................................................46 TABLA 4.1. MERCADO META.........................................................................................48 TABLA 4.2. DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA POR DISTRITOS. .........................................50 TABLA 4.3. RESULTADOS DE LA ENCUESTA CUANTITATIVA..........................................50 TABLA 4.4. TOTAL DE PANADERÍAS SEGÚN DISTRITO....................................................54 TABLA 4.5. COMPETIDORES DIRECTOS .........................................................................54 TABLA 4.6. ESTIMACIÓN DE LA OFERTA ACTUAL.........................................................56 TABLA 4.7. PROYECCIÓN DE LA OFERTA DE PANES A BASE DE GRANOS.........................57 TABLA 4.8. MERCADO POTENCIAL................................................................................57 TABLA 5.1. MODELO SCOR. ........................................................................................60 TABLA 5.2. FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO.......................................................62 TABLA 6.1. ANÁLISIS DE FODA CRUZADO ...................................................................64 TABLA 7.1. PLAN DE MARKETING.................................................................................70 TABLA 7.2. MIX DE PROMOCIÓN ...................................................................................72 TABLA 7.3. PRESUPUESTO ANUAL DE PLAN DE MARKETING..........................................72 TABLA 7.4. COSTO DE ACONDICIONAMIENTO DE LOCAL. ..............................................74 TABLA 7.5. RESUMEN DE GASTOS PRE-OPERATIVOS Y TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN. ..75 TABLA 7.6. DETERMINACIÓN DE LA CANTIDAD DE CONSUMIDORES..............................80 TABLA 7.7. DETERMINACIÓN DE LA CANTIDAD DE PANES DIARIOS. ..............................80 TABLA 7.8. DETERMINACIÓN DE VENTA POR TIPO DE PAN. ...........................................81 TABLA 7.9. VENTA DIARIA MÁXIMA POR TIPO DE PAN...................................................81 TABLA 7.10. DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA DE COMPLEMENTOS. ..........................82 TABLA 7.11. DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA DE BEBIDAS........................................83 TABLA 7.12. DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA DE PRODUCTOS EXTRAS. ....................83 TABLA 7.13. VENTA MÁXIMA DE PANES EN UNIDADES POR DÍA Y POR MES...................84 TABLA 7.14. PROYECCIÓN DE VENTAS ESCENARIO ESPERADO (EN KG)........................85 TABLA 7.15. FORMATO DE COMPARACIÓN DE PROVEEDORES. ......................................98 TABLA 7.16. INDICADORES PROCESO DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO. ...................101 TABLA 7.17. DOCUMENTOS UTILIZADOS EN EL PROCESO DE ALMACENAMIENTO .......103 TABLA 7.18. RESUMEN PROCESOS DE ALMACENAMIENTO. .........................................104 TABLA 7.19. CLASIFICACIÓN ABC DE INVENTARIOS ..................................................109 TABLA 7.20. INDICADORES PROCESO DE ALMACENAMIENTO......................................109 TABLA 7.21. DEMANDA DE MAQUINARIA PARA EL PLAN DE PRODUCCIÓN. .................113 TABLA 7.22. COSTOS DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO.............................................115 TABLA 7.23. INDICADORES PLAN DE PRODUCCIÓN.....................................................119 TABLA 7.24. INDICADORES PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA. ...................................125 TABLA 7.25. LISTA DE INVERSIONES DE ACTIVOS FIJOS INTANGIBLES .......................126 TABLA 7.26. LISTA DE INVERSIONES DE ACTIVOS FIJOS TANGIBLES ..........................127
  • 9. ix TABLA 7.27. DETERMINACIÓN DEL PERÍODO DE PAGO DEUDA ....................................128 TABLA 7.28. RESUMEN DE COSTOS FIJOS Y VARIABLES ACUMULADOS EN LOS 5 AÑOS ....................................................................................................................................129 TABLA 7.29. RESUMEN DE COSTOS DIRECTOS – COSTOS INDIRECTOS ACUMULADOS 129 TABLA 7.30. COSTOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO .................................................130 TABLA 7.31.EVALUACIÓN DE PUNTO DE EQUILIBRIO – ESCENARIO OPTIMISTA (EN S/) ....................................................................................................................................131 TABLA 7.32 EVALUACIÓN DE PUNTO DE EQUILIBRIO – ESCENARIO ESPERADO (EN S/) ....................................................................................................................................132 TABLA 7.33 EVALUACIÓN DE PUNTO DE EQUILIBRIO – ESCENARIO PESIMISTA (EN S/) ....................................................................................................................................132 TABLA 7.34. GASTOS POR SUELDOS Y SALARIOS DE PERSONAL...................................133 TABLA 8.1. RESUMEN DE LOS RESULTADOS ECONÓMICO - FINANCIERO......................136 TABLA 8.2. OPCIONES DE FINANCIAMIENTO BANCARIO. .............................................138 TABLA 8.3. FLUJO DE CAJA DE INVERSIONES - ESCENARIO ESPERADO........................139 TABLA 8.4. FLUJO DE CAJA OPERATIVO - ESCENARIO ESPERADO (EN S/).....................140 TABLA 8.5. FLUJO DE CAJA ECONÓMICO - ESCENARIO ESPERADO. ..............................140 TABLA 8.6. FLUJO DE CAJA FINANCIERO - ESCENARIO ESPERADO. ..............................141 TABLA 8.7. FLUJO DE CAJA DE LIBRE DISPONIBILIDAD DEL ACCIONISTA - ESCENARIO ESPERADO. ..................................................................................................................142 TABLA 8.8. RESULTADOS VANF Y VANE POR ESCENARIOS......................................144 TABLA 8.9. RESULTADOS TIRF Y TIRE POR ESCENARIOS. .........................................144 TABLA 8.10. PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE CAPITAL POR ESCENARIOS. ..................145 TABLA 8.11. REQUERIMIENTO DE CAPITAL DE TRABAJO - ESCENARIO ESPERADO. .....145 TABLA 8.12. INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS MONTECARLO....................................146
  • 10. x LISTA DE FIGURAS FIGURA 1.1. VALOR AGREGADO BRUTO COMERCIAL DE LA PROVINCIA DE LIMA (EN PORCENTAJE) ..................................................................................................................7 FIGURA 1.2. PREFERENCIAS DE PRODUCTOS DEL CONSUMIDOR PERUANO (EN PORCENTAJE)..................................................................................................................8 FIGURA 2.1 DISTRIBUCIÓN DE HOGARES POR ESTRATO SOCIAL EN LIMA METROPOLITANA ..........................................................................................................10 FIGURA 2.2 DISTRIBUCIÓN DE HOGARES POR ESTRATO SOCIAL EN LIMA METROPOLITANA ..........................................................................................................10 FIGURA 2.3 DISTRIBUCIÓN DEL GASTO SEGÚN NSE 2017- LIMA METROPOLITANA .....11 FIGURA 2.4 NIVEL DE PARTICIPACIÓN POR RUBRO DEL SECTOR RESTAURANTES AÑO 2017..............................................................................................................................12 FIGURA 2.5 GASTO SOCIAL PROMEDIO EN SOLES EN ALIMENTOS SEGÚN ESTRATO SOCIAL LIMA METROPOLITANA ....................................................................................12 FIGURA 2.6 VARIACIÓN INTERANUAL DEL PRODUCTO INTERNO BRUTO REAL PERÍODO 2014 - 2019 (EN PORCENTAJE) ......................................................................................14 FIGURA 2.7 NIVEL DE PARTICIPACIÓN DE PANADERÍAS-PASTELERÍAS EN PERÚ AÑO 2017..............................................................................................................................15 FIGURA 2.8 PRINCIPALES PAÍSES DE ORIGEN DE LA IMPORTACIÓN DE HARINA DE TRIGO 2015 - 2017...................................................................................................................17 FIGURA 2.9 EMPRESAS PERUANAS IMPORTADORAS DE TRIGO 2016 - 2017 ..................17 FIGURA 2.10 TASAS DE CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN PÚBLICA Y PRIVADA EN EL PERÚ PERÍODO 2014 - 2017 (EN PORCENTAJE) ..............................................................19 FIGURA 2.11 INFLACIÓN ANUAL DE LA ECONOMÍA PERUANA PERÍODO 2014 - 2018 (EN PORCENTAJE) ................................................................................................................20 FIGURA 2.12 POBLACIÓN OCUPADA POR TAMAÑO DE EMPRESA EN LIMA METROPOLITANA 2017(EN PORCENTAJE)......................................................................21 FIGURA 2.13 IMPORTACIONES POR PAÍS DE PROCEDENCIA PERÍODO 2013 - 2017 (EN % DE PARTICIPACIÓN) .......................................................................................................24 FIGURA 2.14 REDES SOCIALES MÁS VISITADAS POR LOS PERUANOS..............................25 FIGURA 2.15 ESTACIONALIDAD DE PRODUCCIÓN DEL TRIGO........................................27 FIGURA 2.16 ANÁLISIS DE PORTER ...............................................................................30 FIGURA 3.1 PRECIO ($) PROMEDIO POR M2 DE APARTAMENTOS VS AÑOS DE ANTIGÜEDAD PROMEDIO SEGÚN DISTRITOS. LIMA METROPOLITANA AÑO 2017.................................44 FIGURA 4.1 FÓRMULA DE DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA.........................................49 FIGURA 4.2 ESTIMACIÓN DE LA OFERTA DE PANES ENRIQUECIDOS................................55 FIGURA 4.3 PRODUCCIÓN MANUFACTURERA (ÍNDICE 2007 = 100) - MANUFACTURA NO PRIMARIA - ALIMENTOS Y BEBIDAS - PANADERÍA ........................................................56 FIGURA 4.4 DÉFICIT DE LA DEMANDA PROYECTADO.....................................................58 FIGURA 7.1. LOGO DE PANADERÍA ANDINA DEL PERÚ..................................................73 FIGURA 7.2. DETERMINACIÓN DEL ÁREA DE ACCIÓN ....................................................79 FIGURA 7.3. FLUJOGRAMA PROCESO DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO.....................100 FIGURA 7.4. DISEÑO DEL ALMACÉN............................................................................103 FIGURA 7.5. FLUJOGRAMA PROCESO DE ALMACENAMIENTO......................................110 FIGURA 7.6. DIAGRAMA DE GANTT - PROCESO DE PRODUCCIÓN. ...............................113 FIGURA 7.72. FLUJOGRAMA PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA ...................................125 FIGURA 7.8 ORGANIGRAMA ........................................................................................133
  • 11. xi FIGURA 7.9. ERP PARA PANADERÍAS. .........................................................................135 FIGURA 8.1. DETERMINACIÓN DE LA TASA DE DESCUENTO.........................................138 FIGURA 8.2. ANÁLISIS MONTECARLO DE RIESGO DE VAN..........................................147 FIGURA 8.3. ANÁLISIS MONTECARLO DE RIESGO DE TIR............................................148
  • 12. xii Maestría en: Magíster en Supply Chain Management. Título de la Tesis: Plan De Negocio Para Una Panadería Especializada En Panes Enriquecidos Con Granos Andinos Del Perú Belzusarri Padilla David Cachay Domínguez Alvaro Yosip Autor(es): León Quiroz Jenifer Yesang Merino Silvana Magaly RESUMEN EJECUTIVO Este plan de negocios presenta como objetivo principal desarrollar una panadería especializada en la producción de panes enriquecidos con granos locales como Quinua, Chia, Kiwicha y Kañiwa, en el mercado meta correspondiente a los distritos de Surquillo, Santiago de Surco y San Borja. Los productos ofertados destacan por ser productos de alto valor nutricional e impacto local, por ser productos elaborados con materias primas andinas. La introducción de los productos está dirigida; con un precio competitivo, al sector socioeconómico A, B y C, con la finalidad de generar una nueva alternativa de consumo valorando las propiedades del producto. El diagnóstico del entorno se realiza inicialmente con el análisis SEPTE, en donde se identificó que el mercado de panaderías es muy competitivo, caracterizado por un poder medio-alto de los proveedores y una facilidad de entrada de nuevos competidores, así como los factores que pueden influenciar en el comportamiento del mercado y, muy especialmente, de los cambios climáticos en perjuicio de la producción de insumos. Además, para identificar otros aspectos claves del entorno de la empresa; se realiza también un análisis de las cinco fuerzas de Porter, finalmente se identifican las oportunidades y amenazas que tiene este plan de negocio, las cuales son mostradas en una matriz de factores externos, que permitieron focalizar las estrategias del negocio mediante el análisis FODA. En el diagnóstico interno, se hace una descripción completa de la empresa, su organización y todas las fases de la cadena de suministro de la propuesta de negocios, como compras, producción, almacén, pronóstico de la demanda, y servicio al cliente. A todo ello, se le suma su estrategia como empresa, la propuesta de valor con granos andinos, precio competitivo que permita cubrir los costos fijos y variables, y las ventajas nutricionales de los productos. En la evaluación económico-financiera, se hace un análisis en base a los impactos financieros, en donde se obtuvo que la puesta en marcha de esta propuesta requiere de una inversión inicial de S/ 107,063 Soles, que será financiado en un 60% por los accionistas y el saldo 40% a través de una entidad bancaria a una TEA del 8.90% en un plazo no mayor a 5 años. En donde, para evaluar la viabilidad económica y
  • 13. xiii financiera se utilizará un COK del 20% anual que genera un VAN de S/. 761,973 un WACC de 14.49% y una tasa interna de retorno financiera (TIR) de 106%. Los análisis de todos estos indicadores permiten aceptar la ejecución del proyecto al generar significativa rentabilidad para los accionistas.
  • 14. 1 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN 1.1. Objetivos. 1.1.1. Objetivo General Generar un plan de negocio de una panadería especializada en panes a base de granos andinos peruanos. 1.1.2. Objetivos específicos Estudiar el contexto económico, social, tecnológico, político y ecológico en que se desenvuelve la propuesta de negocios. Definir y caracterizar el producto a ofrecer. Estudiar la viabilidad del mercado, segmento, demanda, oferta, precios y mercado potencial Caracterizar el plan de la cadena de suministro en cuanto a las fases de compras, producción, almacén, pronóstico de la demanda, y servicio al cliente. Realizar la evaluación económica financiera de la propuesta. 1.2. Justificación El plan de negocios que se presenta a continuación, representa una herramienta muy completa para el análisis económico-financiero de la propuesta de inversión, el mismo abarca un compendio de enfoques gerenciales que permiten evaluar en todos los eslabones de la cadena de suministro, los posibles riesgos de instalar una panadería tradicional especializada en panes enriquecidos con granos del Perú y sus implicaciones en el contexto actual. Asimismo, servirá de antecedente a futuros trabajos de investigación relacionados al sector. 1.3. Alcance y Limitaciones 1.3.1. Alcance El plan de negocio se suscribe al estudio de la viabilidad técnica y económica para instalar una panadería especializada en panes con granos andinos del Perú en el distrito de Surquillo y en los distritos colindantes de San Borja y Santiago de Surco. En una segunda fase el negocio podrá ampliarse a otras zonas similares.
  • 15. 2 1.3.2. Limitaciones La principal limitación del plan de negocios, es el acceso a las estadísticas actualizadas del sector la cual ha sido superada con investigaciones propias, estimaciones e informes especializados. 1.4. Metodología La Metodología utilizada en esta investigación es de tipo descriptiva -explicativa. Como definen los autores Cortés e Iglesias sobre los estudios descriptivos “buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (Cortés e Iglesias, 2005: 20). En este estudio se precisarán el perfil del consumidor en el mercado meta y se analizará las oportunidades económicas y financieras del negocio propuesto. En cuanto al alcance explicativo, se empleará las metodologías de las cinco Fuerzas de Porter, SEPTA, EFE y FODA para analizar el mercado de panadería en el Perú y, específicamente, en la Provincia de Lima. Asimismo, se utiliza el modelo Canvas desarrollado por Osterwalder (2004), el cual permite resumir de una forma visual los elementos claves del negocio y las interacciones con el contexto, proporcionando una idea general de su viabilidad. El estudio de la cadena de suministro de la panadería se realiza sobre la base del modelo SCOR el cual combina elementos de negocios, procesos de ingeniería, métricas, benchmarking y prácticas gerenciales en un marco de trabajo muy completo que integra todos los procesos de manejo de proveedores, compras, almacén, distribución, pronóstico de demanda y servicio post venta (Bolstorff & Rosenbaum, 2007). Los estudios explicativos como lo señala Hernández y otros “van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o establecimiento de relaciones entre conceptos; es decir, están dirigidos a responder por las causas de los eventos y fenómenos físicos o sociales” (Hernández, 2014: 95).
  • 16. 3 1.5. Recolección de datos 1.5.1. Fuentes Primarias Encuestas y Focus Groups. Se realizó una muestra de consumidores de los distritos de Surquillo, Santiago de Surco y San Borja que cuenta con una población estimada para el año 2017 de 569,200 habitantes, el diseño de la muestra y Focus Groups que se detalla en el capítulo IV. Dichas herramientas permitirán conocer las preferencias, patrones de consumo y los factores que se toman en cuenta al momento de valorar el producto y servicio ofrecido. Esto ayudará a complementar la investigación de la tesis y elaborar estrategias de enfoque. Entrevistas. Se entrevistó a un maestro pandero, especialista del rubro con la finalidad de conocer qué factores técnicos se deben tener en cuenta para la marcha del negocio. 1.5.2. Fuentes secundarias Se tomaron en cuenta artículos académicos, informes gubernamentales y de organismos privados, libros digitales y físicos, así como también estadísticas de fuente oficiales y privadas de reconocida trayectoria. 1.6. Procesamiento de datos El procesamiento de las encuestas a los consumidores se realizó con ayuda de tablas de frecuencia, estadísticos descriptivos, tablas cruzadas, tablas personalizadas, así como también de gráficas de barras. La información del focus group y entrevista al maestro panadero, es transcrita y resumida en categorías para facilitar su análisis cualitativo. 1.7. Marco Conceptual El marco conceptual que da vida al plan de negocios propuesto, se basa en conceptos y herramientas de gestión empresarial y financiera de probado éxito en el
  • 17. 4 mundo entero. Se partió del concepto del modelo de negocio, es decir la forma que tiene una organización para generar ingresos, definida mediante procesos, estrategias y contingencias ante riesgos externos e internos. Para contextualizar dicho modelo de negocios se utiliza el Modelo de Canvas o BCM, herramienta grafica donde se muestra la lógica que sigue la empresa para conseguir ingresos, definiendo las prioridades y los planes de acción que se deben llevar a cabo. Otro concepto primordial que refleja el carácter complejo, es el Análisis del entorno, el cual permite evaluar el contexto en el que se encuentra el sector de panaderías. Para ello se utiliza el Análisis SEPTE técnica de evaluación que abarca un análisis político – legal, económico, sociocultural, tecnológico y ambientales, con la finalidad de definir qué características del entorno influyen al negocio directamente. Asimismo, y en esa misma vertiente se utiliza las Fuerzas de Porter, las cuales analizan la competencia en el mercado, el poder de negociación con los proveedores, el poder de negociación con los clientes, la amenaza de productos sustitutos y la amenaza de nuevos entrantes. Ello, con la finalidad analizar el nivel de competencia de la industria y desarrollar la estrategia de negocio. Una vez caracterizado el entorno y las interacciones, se utiliza el Análisis FODA, el cual permite evaluar las fortalezas y oportunidades con las que cuenta la empresa y tomar las medidas necesarias para aprovechar aquellas fortalezas y reforzar aquellas debilidades. Dado la complejidad de los negocios actuales se parte del análisis de las 5 P’s, la cual se enfoca en determinar el producto, precio, tipo de promoción, plaza y el personal o la post venta. Dicho enfoque permite estructurar el plan de marketing, el cual define un cronograma específico y herramientas de mercadeo utilizadas como BTL (below the line, las cuales se caracterizan por usar canales directos como correos electrónicos, eventos en el punto de venta, redes sociales, entre otros. El plan de negocios también se apoya en el concepto de valorización de los productos locales, específicamente los andinos. Dicho proceso incrementa el sentido de pertenencia del consumidor, el cual valoriza de forma estratégica el alimento, el cual, sin dejar de cumplir su función alimentaria, facilita la construcción de una
  • 18. 5 imagen y una marca territorial diferenciada, dando espacio a la creación de un alimento emblemático (Contreras y Ortiz, 2016). Para el estudio de la cadena de suministro se toma como referencia el modelo SCOR, el mismo es un marco de referencia de procesos desarrollado por la empresa de consultoría de gestión PRTM y AMR Investigación. SCOR es un instrumento de gestión, desde el cliente hasta el proveedor. Básicamente abarca el análisis del plan, proveedores, marca, distribución y devoluciones (Ntabe, et al., 2015). Finalmente, el plan se apoya en la Viabilidad Económica-Financiera, la cual mediante diversas herramientas evalúa si el proyecto es factible o no económicamente. En este se tomará en cuenta la inversión inicial, el capital de trabajo, los gastos administrativos, gastos de marketing, gastos financieros y los diversos impuestos exigidos por nuestro país, obteniendo como resultados el Valor Presente Neto (VAN), la tasa interna de Retorno (TIR), el Payback, el ROI y punto de equilibrio. En este sentido, el valor presente neto es el método mediante el cual se toman en cuenta los flujos de efectivo resultantes de la inversión y los gastos diversos ya mencionados, trayéndolos a un presente bajo una tasa de riesgo establecida por la empresa propietaria del proyecto (Ketelhöhn, 2004). Si el VAN es positivo el proyecto será viable, por el contrario, si es negativo, deberá rechazarse. Asimismo, La tasa interna de retorno (TIR) se utiliza para demostrar el rendimiento de un proyecto en una tasa que sea comparable con otras alternativas de inversión. Por este motivo, hallar la TIR es fundamental para determinar la viabilidad del mismo (Ketelhöhn, 2004). Otro indicador de evaluación financiera es el Payback conocido como período de recuperación, este permitirá saber el tiempo que tardará en recuperarse la inversión inicial necesaria para realizar el proyecto y que tan dispuestos se encuentran los accionistas en la espera de este tiempo (Ketelhöhn, 2004). De la misma manera la evaluación económica financiera se apoya en el ROI, el cual es un ratio que mide el retorno sobre la inversión que justifica la asignación de recursos en el proyecto (Gargani, 2017).
  • 19. 6 Otra herramienta y no menos importante es la determinación del punto de equilibrio el cual se define como el nivel de ventas necesario para cubrir los costos del proyecto sin generar pérdidas ni beneficios para la empresa. Esto es de mucha utilidad para analizar la relación de volumen de ventas, costos y beneficios. 1.8. Marco Contextual En los últimos años la economía peruana ha experimentado un crecimiento; de igual manera y de acuerdo con el Fondo Monetario Internacional (2018), los pronósticos son favorables para el período 2018-2019. En el período 2017, el Producto Interno Bruto de la economía creció en 2,5%, impulsado por las actividades primarias y, muy especialmente por la minería metálica; las proyecciones del Fondo Monetario Internacional (2018) pronostica que el crecimiento de la economía nacional oscilará alrededor del 4% para el 2018 y 2019, tasa superior a las estimadas para el resto de América Latina (entre 1,9% y 2,6%). Cabe destacar, que será fundamental para la economía nacional para los próximos años, la recuperación de las inversiones privada y pública como se ha reflejado al cierre del cuarto trimestre del año 2017 en 6,2% y 4,3%, respectivamente, destacándose el hecho que el sector privado fue impulsado por los mejores precios de los metales. Por otra parte, el plan de desarrollo económico-social del país apunta hacia una modernización económica y social del Perú, cuyo motor central será el desarrollo de la economía de mercado y un sistema judicial que garantice el respeto a la propiedad y los contratos. Se proyecta un crecimiento promedio de la población entre 2011 y 2021 en 1,1%, para ubicar la cifra en 33.149.000 habitantes. Se estima que para las próximas décadas la población experimentará un proceso de envejecimiento, por lo que en el mediano y largo plazo se debe contar con un sistema de seguridad social para cubrir la demanda de servicios geriátricos. Según el Compendio Estadístico de la Provincia de Lima (2017) la densidad poblacional en la Provincia de Lima se estima al 30 de junio en 3.436 habitantes por
  • 20. 7 kilómetro cuadrado y, en el Distrito de Lima es de 12.088 hab/km2. En el Distrito de Surquillo la densidad de población es de 26.438 hab/km2 la más alta para Lima Metropolitana. Adicionalmente, el compendio divulga que las poblaciones de Lima y Surquillo son 265.693 habitantes y 94.900 habitantes, respectivamente. De acuerdo al CPI (2017) el Distrito de Surquillo se encuentra ubicada en la zona de Lima Moderna, junto a San Borja, San Isidro, San Miguel, Santiago de Surco y Barranco, donde se concentra el 75.5% del estrato socioeconómico AB y 20.8% del estrato C. Por otra parte, la Provincia de Lima tiene una alta actividad comercial, de acuerdo a su valor agregado bruto comercial en términos reales para el año 2016 representó el 48,77% del total en el país, este valor es de 26.035.187 miles de soles, como se observa en el siguiente Figura. Figura 1.1. Valor Agregado Bruto Comercial de la Provincia de Lima (En porcentaje) Fuente: INEI, Compendio Estadístico de la Provincia de Lima 2017. Elaboración: autores de esta tesis. Otro dato importante es el relacionado con el ingreso real promedio per cápita mensual; a nivel nacional es de 947 soles, en tanto que en la Provincia de Lima es de 1,313 soles, lo que está por encima del promedio del país. 51.23% 48.77% Comercial Otras actividades
  • 21. 8 En cuanto el perfil alimenticio del consumidor peruano se observa una tendencia a las dietas bajas en grasas. Según un estudio realizado por la empresa investigadora de mercado Nielsen (2016), denominado Estudio Global sobre Salud y Percepciones de Ingredientes, el 49% de los peruanos prefieren una dieta baja en grasas, ubicándose en segundo lugar detrás de México (59%); los peruanos demandan productos bajo en azúcar (35%) y en carbohidratos (23%). De acuerdo a los resultados del mencionado estudio los peruanos desean ver en el anaquel productos totalmente naturales (68%), bajos en grasa/sin grasa (62%), bajos en azúcar/sin azúcar (59%) y sin colores artificiales (54%). Figura 1.2. Preferencias de productos del consumidor peruano (En Porcentaje) Fuente: www.Nielsen.com, Estudio Global sobre Salud y Percepciones de Ingredientes (2016) En este contexto, se plantean posibilidades para los inversionistas en la Provincia de Lima, y en particular en el Distrito de Surquillo, porque es una zona geográfica con flujos comerciales importantes y la capacidad de adquisición promedio del consumidor es apreciable por los datos de ingresos reales oficiales del Compendio Estadístico del Instituto Nacional de Estadística e Informática 2017. 68% 62% 59% 54% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Naturales Bajo en grasa Bajo en azúcar Sin colores artificiales
  • 22. 9 CAPÍTULO II. DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO 2.1. Análisis SEPTE El negocio de Panadería en el Perú ha presentado un crecimiento significativo en los últimos años. Los factores del entorno económico, social, político, tecnológico y ecológico han contribuido a dicho crecimiento. Por ende, se presenta un breve análisis con respecto a estos factores y su comportamiento, de tal modo que se pueda obtener un mejor escenario de la empresa en el mercado actual. 2.1.1. Factores Sociales A nivel mundial, según el estudio realizado por el Ministerio de Salud (2010) se presenta una tendencia de cambios en el patrón de consumo del consumidor por productos que minimicen su impacto sobre el medio ambiente. En tal razón, el consumidor exige una mayor calidad de los productos, y preocupación por conocer los antecedentes o principios éticos de los fabricantes. En la búsqueda de una mayor calidad de vida, el consumidor también se inclina a consumir frutas y hortalizas en mayor cantidad necesarios para tener una vida saludable y por las potencialidades ofrecida por los compuestos naturales de estos productos para la protección de enfermedades (Del Greco, 2010). En cuanto al perfil de los habitantes de Lima, realizado por la empresa de Investigación de Mercados Ipsos (2018), se plantean seis perfiles zonales. El estudio estimó 2,536,000 hogares en Lima Metropolitana, tomando en consideración para cada zona la concentración de población, número de hogares, ingreso promedio del hogar, número de empresas y clases dominantes. El detalle podrá visualizarse en el Anexo 1. Por otra parte; la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (2017) en base al estudio de 2,713.165 hogares, presentó resultados similares a IPSOS en cuanto al número de hogares y clase dominante para Lima Metropolitana. Tal como figura; en la Figura Nro. 2.1, en donde se revela la distribución de hogares por estrato social de Lima Metropolitana. Siendo los niveles socioeconómicos; C (41%), B (24.40%), D (23.30%) más dominantes en la sociedad limeña.
  • 23. 10 Figura 2.1 Distribución de Hogares por Estrato Social en Lima Metropolitana Fuente: Niveles Socioeconómicos 2017, APEIM, (2017) Elaboración: autores de esta tesis Sí, en Lima Metropolitana, se excluye a la Provincia del Callao, en la Figura Nro. 2.2 se revela que las clases más dominantes en la sociedad limeña siguen siendo los niveles socioeconómicos: C (40.5%), B (24.80%), y D (23.30%). Figura 2.2 Distribución de Hogares por Estrato Social en Lima Metropolitana Fuente: Niveles Socioeconómicos 2017, APEIM, (2017) Elaboración: autores de esta tesis. 5% 24% 41% 23.30% A B C D 5.4% 24.8% 40.5% 23.3% 6.0% A B C D E
  • 24. 11 En cuanto a la distribución del gasto en los hogares; APEIM (2017), plantea que los peruanos en Lima Metropolitana destinan la mayor parte de sus ingresos a los alimentos. Tal como se revela en el grafico Nro. 2.3, en donde los habitantes del departamento analizado destinan en promedio el 36% de sus ingresos al consumo de alimentos. Siendo la distribución de gastos de alimentos por estrato social del 20% en NSE A, 31% en NSE B, 42% en el NSE C ,39% en el NSE C1, 46% en el NSE C2, 48% en el NSE D, y 52% en el NSE E. Figura 2.3 Distribución del Gasto según NSE 2017- Lima Metropolitana Fuente: APEIM, (2017) La gastronomía peruana es un factor muy importante en el entorno social en el que se desarrolla la panadería, debido a que es considerada como el boom actual (APEGA, 2010) en nuestra sociedad, ya que gracias a sociedades como APEGA (Sociedad Peruana de Gastronomía), entre otros promotores, incentivaron el crecimiento y desarrollo de este sector. Tal como, se puede evidenciar en la Figura Nro. 2.4, en donde los rubros de sandwicherías y cafés restaurantes, que están conformados por panaderías, así como cafeterías, presentaron los niveles más altos de participación en el sector restaurantes, del 8.7% y 5.1% en el año 2017 respectivamente. 36 20 31 42 39 46 48 52 5 4 5 5 5 4 5 6 14 13 14 14 14 14 13 11 6 14 6 4 4 4 4 5 7 8 7 7 8 6 7 6 12 18 14 10 11 9 7 5 14 17 17 12 13 11 10 7 6 6 6 6 6 6 6 8 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% TOTAL NSE A NSE B NSE C NSE C1 NSE C2 NSE D NSE E Otros Educación Transporte Salud Muebles Vivienda Vestido Alimentos
  • 25. 12 Figura 2.4 Nivel de Participación por Rubro del Sector Restaurantes Año 2017 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática – (INEI,2017) Encuesta Anual de Restaurantes. En la Figura Nro. 2.5; APEIM (2017), se revela que el gasto promedio en alimentos de todos los habitantes de Lima Metropolitana asciende a S/. 1,268.00. Mientras que en los sectores A, B, C, C1, C2, D, E, revelan un gasto promedio de S/. 1,562, S/. 1,461, S/. 1,286, S/. 1,319, S/. 1,227, S/. 1,062, y S/. 912 respectivamente. Figura 2.5 Gasto Social Promedio en soles en Alimentos según estrato social Lima Metropolitana Fuente: Niveles Socioeconómicos 2017, APEIM, (2017) Elaboración: autores de esta tesis. 1268 1562 1461 1286 1319 1227 1062 912 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 Total A B C C1 C2 D E
  • 26. 13 Por otro lado; Antonio Jurado (2016), dirigente de la Asociación Peruana de Empresarios de la Panadería y Pastelería (Aspan), afirmó que en el año 2016 el consumo per cápita del pan fue de 35 kilos por persona, a comparación del registrado en la Encuesta Nacional de Presupuestos Familiares del 2008-2009, cuyo consumo ascendió a 24 kilos por persona. Por otra parte, el consumo de pan es un alimento importante en la dieta del consumidor en Lima Metropolitana. De acuerdo a la Encuesta Nacional de Hogares (2016), se revela las preferencias del consumidor en Lima Metropolitana. Siendo los tipos de panes más demandados; el pan francés, pan integral, el pan Ciabata y el pan de yema, con una participación del 47.18%, 13.75%,11.35% y 8.74% respectivamente. El detalle se puede visualizar en el Anexo 2. 2.1.2. Factores Económicos La economía mundial sigue una tendencia creciente determinado por el impulso que han tenido las economías avanzadas, cuya proyección según el Fondo Monetario Internacional (2017) para este grupo crecerá para el período 2018-2019 en 2,3% y 2,2%, respectivamente. El impulso que ha tenido las grandes economías desarrolladas mediante sus políticas macroeconómicas hace posible que la economía mundial tenga una tasa de crecimiento del 3,9% en igual período. Sin embargo, en el corto plazo pudiera ocurrir un enfriamiento de la economía mundial por diversos factores; en Estados Unidos, el impacto que pueda tener en el producto un recorte de impuestos en una economía cercana al pleno empleo que se verá compensado parcialmente por un crecimiento más débil. Por su parte, China recortará los incentivos fiscales y, según la información oficial, frenará la expansión del crédito para fortalecer un sistema financiero excesivamente extendido. La inflación y las tasas de interés se mantienen bajas, pero un alza repentina, motivada supuestamente por el efecto de políticas procíclicas, complicaría las condiciones financieras a escala internacional y llevaría a algunos países a replantearse la sostenibilidad de la deuda. Para los años 2018 y 2019, las proyecciones económicas realizadas por el Fondo Monetario Internacional son favorables para los países de América Latina y el Caribe
  • 27. 14 cuyas tasas de crecimiento se ubican en 1,9% y 2,6%, respectivamente. (Doing Businnes, 2018). La economía peruana, tal como se evidencia en la Figura Nro. 2.6; experimentó una tasa de crecimiento sostenida entre los años 2014 y 2016, decreciendo su ritmo a inicios del 2017, y mostrando signos de recuperación en el segundo semestre de este mismo año. Pese a ello, el (Fondo Monetario Internacional, 2018), estima que el crecimiento de esta economía ascenderá en un 4% para el período 2018-2019 como consecuencia de: La mejora de las perspectivas mexicanas, que beneficiará del fortalecimiento de la demanda estadounidense. La recuperación de la economía brasileña y los efectos favorables del alza de los precios de las materias primas, así como la distensión de las condiciones financieras en algunos países exportadores de materias primas. Figura 2.6 Variación Interanual del Producto Interno Bruto Real Período 2014 - 2019 (en porcentaje) Fuente: Banco Central de la Reserva del Perú y Proyecciones del Fondo Monetario Internacional. Elaboración: autores de esta tesis. El diario El Comercio (2017), señaló que la industria del pan bordea ingresos por US$ 63 millones anuales. En donde, Aspan (Asociación Peruana de Empresarios de la Panadería y Pastelería) también afirmó que en el período 2017, el 25% de los 14,800 panaderos peruanos ya ha optado por implementar el servicio de venta de café y sándwich en sus locales con el objetivo de optimizar la rentabilidad del negocio. De 2.39 3.32 3.97 2.05 4 4 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 2014 2015 2016 2017 2018 2019 % Años
  • 28. 15 acuerdo con la Figura Nro. 2.7; según RPP Noticias (2017), en el Perú existen alrededor de 10 mil panaderías aproximadamente, y de estas el 43% se ubican en Lima, seguidos por Arequipa (7%), La Libertad (5%), Piura (5%), Callao (4,5%), Lambayeque (4,4%), Junín (4%), Cusco y Ancash (3% cada uno). Figura 2.7 Nivel de Participación de Panaderías-Pastelerías en Perú año 2017 Fuente: Radio Peruana y Televisión (RPP, 2017). Elaboración: autores de esta tesis. El crecimiento del sector de panadería ha demandado insumos para sus procesos productivos. En efecto, las importaciones de insumos presentan una tendencia al crecimiento, tal como se describe en la Tabla Nro. 2.1: Tabla 2.1. Insumos importados para panadería. Año Kg. FOB (en $) 2009 93,666 180,174 2010 136,447 271,462 2011 202,948 599,999 2012 303,904 834,047 2013 304,783 925,561 2014 305,665 1,027,116 2015 306,549 1,139,814 2016 307,435 1,264,878 Fuente: Martínez (2015). Elaboración Propia. La harina de trigo es el principal insumo para la producción de pan, fideos (pastas) y galletas (Diario Gestión, 2016). De acuerdo con los estudios económicos, realizados por el Banco Scotiabank (2016), la industria demanda anualmente Lima 43% Arequipa 8% La Libertad 5% Piura 5% Callao 5% Lambayeque 4% Junín 5% Cuzco 3% Ancash 3% Otros 19%
  • 29. 16 alrededor de dos millones de toneladas métricas de harina trigo, cuyo abastecimiento es realizado en gran medida por las importaciones de trigo (alrededor del 90% del total). Por tal razón; Agrodata Perú (2016), afirma que el trigo es el segundo producto de mayor importación en el Perú. En el año 2017; de acuerdo con la información obtenida de Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT, 2017), las importaciones de trigo identificadas con la partida arancelaria 1101000000 se incrementaron en 21% alcanzando el valor CIF de U$ 469 millones a un precio promedio de U$ 0.243 kilo con respecto al 2016, en donde sólo llegaron a US$ 387 millones de valor CIF a un precio promedio de US$ 0.234 por kilo. El detalle de dicha información histórica está descrito en la Figura Nro. 2.8. Tabla 2.2. Insumos importados para panadería. Mes 2017 2016 CIF Kg Precio. Prom. CIF Kg Precio. Prom (en %) Enero 12,457,535 58,289,549 0.2 32,163,085 131,291,659 0.2 Febrero 43,006,697 184,664,785 0.2 28,472,490 116,489,192 0.2 Marzo 44,194,228 188,495,935 0.2 38,359,489 157,024,094 0.2 Abril 27,154,810 119,682,504 0.2 17,306,994 74,257,314 0.2 Mayo 40,181,978 162,760,880 0.2 20,960,761 88,734,894 0.2 Junio 54,715,149 232,017,616 0.2 64,799,351 275,192,370 0.2 Julio 32,600,849 138,597,910 0.2 30,417,240 132,301,265 0.2 Agosto 28,177,057 116,033,768 0.2 44,195,477 195,202,810 0.2 Setiembre 55,167,668 209,418,372 0.3 23,633,884 101,440,381 0.2 Octubre 66,575,267 257,023,636 0.3 33,953,642 153,066,356 0.2 Noviembre 37,465,183 152,819,860 0.2 37,088,673 158,588,682 0.2 Diciembre 27,174,635 112,357,070 0.2 15,762,578 69,489,342 0.2 Totales 468,871,056 1,932,161,885 387,113,664 1,653,078,359 Promedio mes 39,072,588 161,013,490 32,259,472 137,756,530 % Crec. Promedio 21 17% 3.6 -16 -2 -14.3 Fuente: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT, 2017). Agrodata Perú La importación de trigo, tal como figura en la Figura Nro. 2.9, tiene como países de procedencia principalmente a Canadá, Estados Unidos, Argentina y Rusia con valor CIF en el periodo 2017 de US$289,859, US$ 98,740, US$ 51,131 y US$ 29,144 respectivamente. Además, en este Figura, se puede verificar los valores CIF de importación de los años 2016 y 2015 de dichos estados.
  • 30. 17 Figura 2.8 Principales Países de Origen de la Importación de Harina de Trigo 2015 - 2017 Fuente: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT, 2017). Agrodata Perú Siendo las principales empresas importadoras de trigo en el Perú: Alicorp S.A.A, Compañía Molinera del Centro S.A., Cogorno S.A., Anita Food S.A., Corporación ADC SA.C., Molina El Triunfo S.A., tal como se evidencia en la Figura Nro. 2.10. En donde, además se obtiene que el valor de importación CIF en el año 2017 para Alicorp (líder en las importaciones de trigo) ascendió a US$ 172,368 en comparación del año 2016 que fue US$ 128,233. Mientras que la Compañía Molinera del Centro S.A. presentó en el último año un valor CIF de US$ 53,795 respecto al 2016 (US$ 46,649). La empresa Cogorno S.A., también presentó un ligero crecimiento en sus importaciones, ya que en el año 2016 su valor CIF fue de US$ 26,909; sin embargo, en el año 2017 ascendió a US$ 33,216. Finalmente, el valor CIF 2017 de las empresas Anita Food S.A., Corporación ADC SA.C., Molina El Triunfo S.A ascendieron a US$ 32,189, US$ 31,233, y US$ 25,631, en comparación del periodo 2016 que fue de US$ 30,367, US$ 19,707 y US$ 26,428 respectivamente. Figura 2.9 Empresas Peruanas importadoras de Trigo 2016 - 2017 Fuente: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT, 2017). Agrodata Perú 172368 53795 33216 31189 31233 25631 128233 46649 26909 30367 19707 26428 Alicorp Compañía Molinera del Centro S.A./CIA. M Cogorno S.A. Anita Food S.A. Corporación ADC S.A.C. Molino El Triunfo S.A. 2017 2016
  • 31. 18 Producción nacional De acuerdo con lo señalado por Álvarez, (2018) en el diario El Comercio, afirma que el PIB experimentó un crecimiento del 2.5% en el 2017, menor a la meta gubernamental proyectada (2.8%). El factor determinante del repunte fue causado por el sector primario, el cual tuvo una tasa del 3.06%. Por su parte, el sector Minería e Hidrocarburos creció por tercer año consecutivo, esta vez en 3,19%, fundamentalmente por el desempeño de la actividad minera. La pesca lo hizo en 4.67% y el agropecuario en 2.62%. Mención especial, lo del sector construcción que se recuperó en 2.20%, sin embargo, el rubro de manufactura retrocedió en 0.27%. En general, la economía peruana sigue manifestando signos de crecimiento en sus diferentes sectores productivos y, aunado a las proyecciones del Fondo Monetario Internacional se presenta un cuadro favorable para las inversiones y la demanda interna. En cuanto a la demanda interna, se muestra tasas de crecimiento tanto el consumo privado como el del público en el cuarto trimestre; el primero de ellos fue 2.6%, similar a las registradas en los trimestres anteriores del año. En tanto, el consumo público se incrementó en 11.5%; y fue el componente que más creció dentro de la economía nacional. Por otra parte, la inversión privada y pública también aumentaron para el cierre del cuarto trimestre en 6.2% y 4.3%, respectivamente, destacándose el hecho que el sector privado fue impulsado por los mejores precios de los metales. Estos resultados trimestrales de inversión contribuyeron a un leve crecimiento anual de los recursos invertidos tanto del sector público como del privado como se muestra en la Figura 2.11.
  • 32. 19 Figura 2.10 Tasas de crecimiento de la Inversión Pública y Privada en el Perú período 2014 - 2017 (en porcentaje) Fuente: Banco Central de Reserva del Perú. Elaboración Autores de esta tesis Inflación La economía nacional ha experimentado cambios significativos en la variable inflación. Luego de una hiperinflación en las décadas de los ochenta y noventa, las cifras por este concepto se mantienen menos de dos dígitos en las dos últimas décadas. De acuerdo con las estadísticas publicadas por el Banco Central del Perú, la inflación de la economía peruana desaceleró en el año 2017, cerrando con en 1,36%. En efecto, la caída de la inflación al compararse el cierre del año 2016 decreció en 1,87 puntos porcentuales. -0.9 0.1 0.1 0.0 -2.2 -4.2 -5.9 0.0 -7.0 -6.0 -5.0 -4.0 -3.0 -2.0 -1.0 0.0 1.0 2014 2015 2016 2017 % Años Inv. Pública Inv. Privada
  • 33. 20 Figura 2.11 Inflación Anual de la Economía Peruana período 2014 - 2018 (en porcentaje) Fuente: Banco Central de Reserva del Perú. *Inflación anualizada de febrero 2018 Elaboración Autores de esta tesis Como se observa en la Figura Nro. 2.12, la inflación presenta una tendencia a la desaceleración desde el año 2015, manteniéndose por debajo del 5% anual, ello se traduce en que el consumidor mantiene un poder de compra real. Desempleo Según el último informe de empleo del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) la tasa de desempleo al cierre del cuarto trimestre fue del 7,3%, incrementándose en 0.1 puntos porcentuales con respecto al año 2016. Como nos refiere el Plan Nacional de Desarrollo, en el período 1998 y 2008 ha descendido el porcentaje de subempleo y desempleo respecto del total de la Población Económicamente Activa. El subempleo bajó de 50% a 46% de la PEA, mientras el desempleo se redujo del 6% al 4% de la PEA. Si bien el país ha mejorado su competitividad mantiene como debilidad persistente un bajo índice de productividad per cápita. Actualmente el 68% de la Población Económicamente Activa laboran en empresas no mayores a cinco trabajadores, en condiciones técnicas y productivas inferiores al promedio latinoamericano. En Lima Metropolitana, el 60% de la población económicamente 3.22 4.39 3.23 1.36 1.18 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 2014 2015 2016 2017 2018 % Años
  • 34. 21 activa ocupada trabaja en empresas que laboran entre 1 a 10 trabajadores, tal como se revela en la Figura 2.13. Figura 2.12 Población ocupada por tamaño de empresa en Lima Metropolitana 2017(en porcentaje) Fuente: Instituto Nacional de Estadística Elaboración: autores de esta tesis. Riesgo país, tasas de interés y tipo de cambio El Banco de Inversión J.P. Morgan calculó el riesgo país de Perú en 1,08 puntos porcentuales al 15 de febrero de 2015, siendo la tasa de riesgo más baja de la región, seguida de Colombia (1,68%) y México (1,78%). La tasa de interés de referencia en política monetaria presenta una tendencia decreciente desde el mes de febrero de 2016, y ubicarse en 3,50% en octubre de 2017. El tipo de cambio nominal (S por US$) se mantenido alrededor de 3,25, con una tendencia decreciente en el corto plazo. En efecto, el promedio de la tasa de cambio para el año 2016 fue del 3,37, en tanto que en el año 2017 descendió a 3,26. Inversión y tecnología La tasa de inversión se ha elevado en los últimos quince años de un 20% de promedio respecto del Producto Interno Bruto hasta un 25%, y muestra una tendencia 60% 10% 30% De 1 a 10 trabajadores De 11 a 50 trabajadores De 51 a más trabajadores
  • 35. 22 a seguir mejorando. Sin embargo, los estándares tecnológicos y de productividad todavía no muestran una propensión hacia la innovación permanente y con mayor valor agregado. Del análisis realizado a las variables macroeconómicas observamos que el Perú tendría un crecimiento sostenido con baja inflación, lo que permitiría un mayor desarrollo de los diferentes mercados a nivel nacional. En particular el incremento de los establecimientos del sector panadería seguiría la tendencia que viene mostrando en los últimos dos años. 2.1.3. Factores Políticos El Estado establece los lineamientos estratégicos, objetivos y políticas con la finalidad de orientar el desarrollo del país, fundamentado en una economía social del mercado y la libertad de la iniciativa privada. Según la Constitución Política del Perú, en su artículo 59, garantiza la libertad de la empresa, comercio e industria. En el Plan Bicentenario del gobierno nacional apunta hacia una política económica que estimule el crecimiento económico sostenido mediante la inversión privada y pública en actividades que generen empleos. La reducción del subempleo y el desempleo, el mejoramiento de la competitividad, la inversión y cambios tributarios y estabilidad del marco macroeconómico. Sin embargo, y de conformidad con el artículo 59 de la Constitución, el Estado asume la defensa de los consumidores y usuarios garantizando el derecho de la información de bienes y servicios, la salud y seguridad de la población. La libertad empresarial y el libre mercado no impiden al Estado reservarse la vigilancia y control de las actividades económicas en el territorio nacional para que en el ejercicio de estas libertades se realicen en detrimento de la moral, salud y seguridad pública (art. 59 de la Constitución Política del Perú). A pesar de las perspectivas económicas para el Perú, se observan un ambiente político muy complicado que, en palabras del presidente de la República, Pedro Pablo Kuczynski es “una situación política muy fracturada” (El Comercio, 2017:4).
  • 36. 23 En todo caso, la democracia peruana sigue siendo una de las sólidas de la región latinoamericana porque ya no se existe conflicto armado alguno como en las décadas de los ochenta, y los poderes públicos se encuentran con independencia funcional. Por otra parte, Lima como ciudad capital se ha convertido en base fundamental para el desarrollo del país. Varios son los procesos que han conducido a ello como el reconocimiento de la gastronomía peruana, el fortalecimiento del Mercado Común del Sur y el Tratado de Libre Comercio con sus países miembros, así como las relaciones con Asia. En la industria de alimentos se debe asegurar la inocuidad alimentaria a lo largo de toda la cadena productiva; la normativa está dirigida a proteger la salud del consumidor, por lo que se han realizado cambios para la introducción de mejoras en los sistemas nacionales de producción alimentaria. Una de las normativas importantes en el sector alimentos es el Codex Alimentarius, el cual es un conjunto de normas, directrices y códigos de prácticas aprobados por la Comisión del Codex Alimentarius, el cual se inserta en el Programa Conjunto FAO/OMS sobre Normas Alimentarias y fue establecida por la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) y la Organización Mundial de la Salud (OMS). En todo caso, las autoridades nacionales son responsables de proteger la salud pública, educar e informar a los consumidores y a la industria alimentaria de todos los aspectos relativos a la inocuidad de los alimentos. En tal sentido, el gobierno nacional ha promulgado un conjunto de leyes y normas aplicables al sector de panadería, tal como se revela en el Anexo 3. En la información política, la situación problemática en cuanto a los problemas que se mantienen en los poderes públicos no sería un factor contraproducente para el desarrollo de las diversas actividades económicas y, más específicamente, del negocio panadero. Sin embargo, resalta el hecho de la gran cantidad de normas y resoluciones aplicadas al sector objeto de estudio constituye una amenaza para los futuros emprendedores, lo cual conlleva a estudiar la posibilidad de instruir a su personal en esta materia, con el fin de no ser objeto de multas y cierres temporales.
  • 37. 24 2.1.4. Factores Tecnológicos El entorno tecnológico en donde se sitúa la industria de la Panadería se ha considerado a las maquinarias y equipos, como factor clave para el adecuado desarrollo y crecimiento de la industria panadera. Por ello, en la Tabla Nro. 2.5 podemos elucidar que en los últimos 05 años se han contraído las importaciones de la maquinaria de panadería que se emplea en esta industria, identificada en SUNAT como la partida arancelaria Nro. 843810 “Máquinas y aparatos para panadería, pastelería, galletería o la fabricación de pastas alimenticias”. Además; en la Figura Nro. 2.14, señala que los principales países de procedencia de este tipo de maquinaria son: China, Dinamarca, Alemania, Italia, Japón, España, Suiza y Estados Unidos. Siendo Italia, el país con mayor participación (49.20%) de maquinarias exportadas al Perú en el periodo 2013 al 2017. Las maquinarias y equipos de última tecnología suponen ventajas de alto valor para las empresas, tales como; mayor seguridad y calidad de los productos, un incremento de eficiencia operativa y una mejora importante de la sostenibilidad. Tal como refleja el Anexo 4. A su vez se detalla los principales productos y proveedores de insumos en el Anexo 5. Figura 2.13 Importaciones por país de procedencia período 2013 - 2017 (en % de participación) Fuente: Sunat (2017). Elaboración: autores de esta tesis.
  • 38. 25 El desarrollo de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) pueden potenciar cualquier negocio de este tipo por la variedad de instrumentos que ofrece como Facebook, email, páginas web, entre otros. Según el estudio de usos de Internet en Latinoamérica (2016), las redes sociales más visitadas por los peruanos son Facebook (92%), YouTube (56 %) y Google (37%), seguidamente de otras con menor participación. Tal como se evidencia en la Figura Nro. 2.15. Figura 2.14 Redes sociales más visitadas por los peruanos Fuente: Estudio usos de Internet en Latinoamérica 2016. Tendencias Digitales. Es importante para la puesta en marcha y desarrollo de la unidad de negocio hacer uso de las tecnologías emergentes que permiten potenciar su competitividad en el corto plazo. De no hacerlo, podría afectar en forma desfavorable a su imagen y la demanda de los productos que se elaborarán. En la última década el desarrollo técnico de la producción ha ido evolucionando, los procesos mecánicos, semiautomáticos y automáticos han desplazado las actividades manuales de transporte de materia prima. 92% 56% 37% 26% 25% 18% 13% 6% 6% 3% 91% 57% 28% 34% 17% 28% 16% 8% 6% 3% Facebook Youtube Google Twitter Linkedin Instagram Skype Spotify Pinterest Snapchat Perú Promedio región
  • 39. 26 En Buenos Aires se refleja el uso de tecnología en los cultivos de Trigo en la cual la producción de Trigo en Argentina en el año 2014/2015 de poseer una producción del 17% de superficie de producción de trigo en el sector agrícola y en el año 2016/2017 en poseer un 35% de superficie de producción de trigo en sector agrícola de Bueno Aires; debido al uso del germoplasma puede cambiar la historia del trigo (Vrdoljac, 2018, Agritotal), cambiando el tipo nutrición, uso de distintos métodos de fertilización y un tratamiento que proteja la semilla por un tiempo más prolongado. 2.1.5. Factores Ecológicos En el caso del Perú tiene una de las mayores reservas hídricas en América Latina distribuyéndose en 159 unidades hidrográficas con más de 1,007 ríos y una disponibilidad de 72,510 metros cúbicos de agua por habitante, en su mayor parte se encuentra la zona amazónica. El principal problema hídrico en el país es el mal manejo del recurso, el cual se emplea en un 80% en la actividad agrícola, cuando existen 300,000 hectáreas de tierras con problemas de salinidad y drenaje (Plan Bicentenario, 2011). A pesar de la cantidad de reservas que posee el país, los cambios climáticos que se ha producido en el mundo por la contaminación ambiental también ha afectado a la economía nacional y, en la producción de los principales rubros agrícolas. Una muestra de ello lo constituye la reducción de las superficies sembradas a la producción del trigo en Lima Metropolitana, las cuales disminuyeron entre 2013 y 2016, desde 5 hectáreas hasta 2 hectáreas, respectivamente; en este período, la superficie dedicada al camote disminuyó de 386 hectáreas sembradas a 258 hectáreas (INEI, 2017). El trigo, es el principal insumo en la fabricación del pan, siendo uno de los tres cereales más importantes producidos a nivel mundial junto al maíz y el arroz y es el más consumido por el hombre. En el país, forma parte del consumo básico de la población, sin embargo, la producción es deficitaria, teniendo que importarse el insumo de Argentina, Estados Unidos y Canadá.
  • 40. 27 El 97% de la superficie cultivada se encuentra ubicada en la sierra y el 3% en la costa. El 90% del área sembrada en el país se realiza en secano. En cuanto al calendario de siembras de trigo, se consideró como referencia la campaña agrícola 2011-2012, la cual mostró que la mayor superficie sembrada se da entre los meses de noviembre a marzo, con picos en los meses de diciembre a febrero. Estos meses se concentra el 69.5% de las siembras a nivel nacional. A continuación; en la Figura Nro. 2.16 se muestra la estacionalidad en la producción del trigo en el país: Figura 2.15 Estacionalidad de Producción del Trigo Fuente: Ministerio de Agricultura y Riego (MINAGM, 2013) Igualmente, los cambios climáticos están reduciendo la disponibilidad de agua el país en zonas con alta concentración demográfica y de actividades agrícolas. En el caso de Lima Metropolitana para el año 2016, la producción de agua potable Metropolitana fue de 714,745 miles de metros cúbicos, incrementándose apenas un 0,18% con relación al año 2015 (INEI, 2017), esta tasa de crecimiento es inferior a la registrada en la población total de Lima, la cual se encuentra proyectada para el año 2017 en 2%; al comparar estos datos se infiere un problema de déficit de agua potable para Lima Metropolitana, por lo que las autoridades nacionales y locales deberán tomar previsiones políticas en este asunto que es importante en el futuro inmediato. 0.1% 0.6% 4.3% 9.9% 22.5% 26.5% 20.5% 8.7% 4.1% 1.3% 1.3% 0.3% 0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul
  • 41. 28 Precisamente muchos de los productos de la industria son origen vegetal y se utiliza en forma apreciables el recurso del agua para su elaboración. Es indiscutible que en la elaboración de productos de una panadería han de utilizar en forma continua insumos de origen vegetal y el agua; el crecimiento de este sector seguirá demandando estos insumos y consumiendo gran cantidad de seguirá consumiendo gran cantidad de agua, presionado así el rendimiento de las tierras cultivables en el Perú, así como a la producción de agua potable. Luego de analizados todos los factores por separado, se muestra a continuación la Tabla Nro. 2.7, la cual resume las ideas claves de los mismos Los daños que pueden poseer el trigo en las bajas temperaturas extremas, se dan de acuerdo al estado del desarrollo en que se encuentra el cultivo de trigo, por lo general son adaptables a bajas temperaturas durante su ciclo de cosecha, pero hay circunstancias en que los cambios bruscos de temperatura pueden afectar tejidos en activo crecimiento. El estado de la planta del trigo puede tener una incidencia por la humedad del ambiente y el contenido de agua en el suelo en el momento que se genera el cambio de Clima de manera drástica, estos daños se encuentran estudiados con mejoras tecnológicas se están viendo la forma de ampliar y mejorar la calidad de la producción de trigo. (Mejoramiento de Trigo INTA, 2002).
  • 42. 29 2.1.6. Resumen análisis SEPTE Tabla 2.3. Resumen SEPTE. Factores Descripción Sociales Creciente tendencia del consumo de alimentos naturales que favorezcan la salud del consumidor. Predominio del nivel socioeconómico C (41%), B (24%) Y D (23%) en la sociedad limeña. Preponderancia del gasto de alimentos en el presupuesto familiar de los limeños. Tendencia al crecimiento del consumo per cápita de pan y sustitución de los panes tradicionales por panes enriquecidos. Económicos Crecimiento esperado de la economía mundial y nacional. Crecientes importaciones de insumos para panaderías. Estabilidad de precios y reducción del desempleo en la PEA Bajo riesgo país. Mayor inversión privada. Políticos Ambiente político complicado por los escándalos de corrupción y posibilidad de vacancia presidencial. Independencia funcional de los poderes públicos. Mayores regulaciones y estándares para la fabricación de alimentos. Tecnológicos Contracción de las importaciones de maquinarias para panaderías desde los principales socios comerciales. Existencia de empresas importadoras de insumos, equipos con marcada tradición y stock garantizado. Estudios de mejora en Argentina de la producción del Trigo Ecológicos Mal manejo del recurso hídrico con fines de riego y consumo humano. Menor disponibilidad de trigo nacional. Leve recuperación de la producción de granos autóctonos. Elaboración autores de esta tesis
  • 43. 30 2.1.7. Conclusiones análisis SEPTE En este contexto, se genera un escenario favorable para la propuesta de negocio debido al creciente consumo de pan, y su progresiva sustitución por panes más nutritivos por parte de los estratos socioeconómicos A, B y C. Asimismo, el contexto económico luce como una oportunidad dado el crecimiento esperado de la economía peruana, estabilidad de precios, tipo de cambio, y los favorables pronósticos de inversión los cuales pueden compensar las posibles perturbaciones de orden político. El contexto legal exige una constante actualización del personal. El manejo adecuado de proveedores y clientes bajo un enfoque de cadena de suministro, surge como una herramienta perfecta, dada la necesidad de reducir costos y mejorar la competitividad del sector. 2.2. Fuerzas competitivas de Porter Para el análisis de las fuerzas competitivas, se utilizó el esquema de Porter: Figura 2.16 Análisis de Porter Elaboración: autores de esta tesis. 2.2.1. Poder de negociación de los clientes. En este punto se realiza un análisis del poder de negociación del cliente, capacidad de negociación con los proveedores, cuanto estos son muchos y así presionar por sus demandas en el mercado. Alto Amenaza de entrada de nuevos competidores Bajo – Medio Poder de negociación de los clientes Medio - Alto Poder de negociación de los proveedores Medio Amenaza de productos sustitutos Alto Rivalidad entre los competidores
  • 44. 31 En el mercado existe una gran cantidad de clientes potenciales que pueden acceder a la compra de los productos ofrecidos por la panadería. Entre los aspectos más importantes en Lima se tiene que el cliente tiene conocimiento suficiente sobre los productos ofrecidos por las panaderías, el consumidor conoce la variedad de los productos alimenticios del sector y de acuerdo con sus gustos y preferencias demandará que les satisfaga sus necesidades. Un factor importante es la tendencia del consumidor peruano a demandar productos más nutritivos y de origen local con el fin de mejorar su expectativa de salud y favorecer a los empresarios andinos. Sin embargo, los consumidores no se encuentran organizados en asociaciones para realizar los reclamos sobre los precios y otros aspectos de los productos ofrecidos por el sector de panadería. En cambio, los empresarios se apoyan en la Asociación Peruana de Empresarios de la Panadería y Pastelería (ASPAN), organización que defiende los intereses de los emprendedores de la panadería, pastelería, chocolatería, confitería y heladería. Entre sus actividades, se encargan de la formación de nuevos panaderos, promocionan diferentes productos panaderos a través de ferias, brindan asesorías a las panaderías, etc. 2.2.2. Poder de negociación de los proveedores En este aspecto se considera la cantidad de proveedores en la industria, su poder de negociación y organización. La mayoría de los insumos e ingredientes de las empresas son estándar, como se mostró en el análisis SEPTE, parte de los insumos utilizados por las panaderías son importados. Sólo algunos forman parte integrante de una cadena, cuyos productos son importados. De acuerdo con lo señalado Mesas y Alegre (2002) los insumos utilizados en la fabricación del pan son: el trigo, la sal, la levadura, grasas y el agua. En la Tabla Nro. 2.8, se muestra dichos insumos, así como el proveedor que lo distribuye en el distrito de Lima.
  • 45. 32 Según un estudio de Scotiabank (2016), el trigo es uno de los insumos importados más demandados en el mercado nacional por parte de la industria molinera que demanda dos millones de toneladas métricas del producto, de los cuales el 90% es de origen importado. Los proveedores no tendrían mucho interés en integrarse hacia atrás, quizás por el nivel de competencia del sector y porque el mercado se encuentra muy segmentado y especializado. Los proveedores tienen un alto poder de negociación mediante acuerdos de estrategias conjuntas de precio. En este mercado no existe una organización afín a los proveedores de la industria de panadería, que incremente el poder de negociación. Los costos de los insumos son determinantes en los costos generales de las panaderías, por lo que variaciones fuertes podrían ser desfavorables para el desarrollo de la empresa. Se adjunta el detalle de Proveedores de Insumos para la Industria Panadera y Pastelera en Anexo 6. 2.2.3. Amenaza de nuevos competidores En la amenaza de nuevos competidores se analiza las economías de escala, diferenciación de producto, inversiones de capital, acceso a los canales de distribución, política gubernamental, y barreras de entrada. En el mercado de panaderías existen marcas establecidas y reconocidas por el público consumidor. Uno de estos establecimientos comerciales es Don Mamino, que ofrece sus servicios por internet, promociones y ventas de sus productos en panadería, pastelería y cafetería: por el portal de la empresa se pueden realizar pedidos con 48 horas de anticipación, y a su vez se colocan límites de cantidades solicitadas en algunos productos como bocadillos y mini-sándwiches; esta empresa cuenta con nueve locales comerciales ubicados en la Molina, San Isidro, Monterrico. Chacarilla, Open Plaza, Boulevard Asia Salaverry y Plaza Norte.
  • 46. 33 En cuanto a la cadena Tambo, ofrece también sus productos y promociones por su portal, y a través de un mapa, les informa a sus clientes la ubicación geográfica de sus establecimientos por ciudad. Como se observa las empresas Don Mamino y Tambo utilizan las Tecnologías de la Información y Comunicación para posicionarse en el mercado. Existe una clara diferenciación de sus productos y presentan sus locales comerciales una buena ubicación geográfica. Ver anexo 7. Las economías de escala en las cadenas permiten una reducción de costos relativos de los locales asociados, lo que incrementa la posibilidad de crecimiento de sus empresas. Cabe destacar, que no existen barreras de entrada y las políticas gubernamentales en general, ofrecen un marco favorable para formar nuevos establecimientos. Otros elementos importantes que señalar son que el crecimiento de las panaderías obedece a una demanda insatisfecha, no hay mucha dificultad en acceder a los insumos, en general, los precios de los productos de panadería son homogéneos. 2.2.4. Amenaza de productos sustitutos En este análisis se considera la propensión al cambio de los consumidores por productos sustitutos, los precios relativos de los bienes sustitutos, facilidad de adquisición del comprador, nivel percibido de diferenciación del producto, disponibilidad de productos sustitutos y suficientes proveedores. En el mercado de panadería, los productos ofrecidos son homogéneos. Los productos entre sí son sustitutos cercanos, como el pan francés, pan de yema, tostadas, kekes y galletas. La diferenciación de los productos se focaliza en precios, localización geográfica de los establecimientos y la imagen de la empresa.
  • 47. 34 Un aspecto que considerar son los centros comerciales que hacen posible la facilidad de compra al consumidor, más rápida y placentera; en un solo lugar ofrece variedad de productos y servicios en la que el consumidor realiza comparaciones de precios, calidad etc. Los consumidores valoran los centros comerciales porque les permiten realizar sus compras razonablemente, rápida y segura. 2.2.5. Rivalidad entre competidores En la rivalidad de los competidores se considera la cantidad de competidores, costos fijos, barreras de salida y falta de diferenciación. Se presenta una alta competencia en el mercado de las panaderías, no es difícil acceder a constituir una empresa de este tipo. Se pueden observar ventajas comparativas en el negocio por ubicación geográfica. Si se establece la cadena propuesta se tendría una ventaja competitiva, fundamentándose en una calidad del servicio ofrecido al cliente. El crecimiento del mercado deriva en una alta demanda de personal capacitado, el cual se ha convertido en un recurso relativamente escaso. En todo caso, la diferenciación de los productos ofrecidos y la utilización de los medios tecnológicos y de comunicación podrán posicionar a la empresa en este mercado de panadería que se caracteriza por ser muy competitivo. Finalmente, la rivalidad entre competidores se incrementará por varios factores, entre ellos el monto minino de inversión, facilidad de penetración e incentivos desde el estado peruano que promueve constantemente el mercado y la competitividad.
  • 48. 35 2.2.6. Resumen del análisis de las fuerzas competitivas de Porter. Tabla 2.4. Resumen del análisis de la Propuesta de Porter Fuerza Nivel Descripción F1: Poder de negociación de los clientes Bajo-Medio El cliente tiene conocimiento suficiente sobre los productos tradicionales ofrecidos por las panaderías. Tendencia del consumidor peruano a demandar productos más nutritivos y de origen andino. Los consumidores no se encuentran organizados en asociaciones. F2: Poder de negociación de los proveedores Medio – Alto El trigo, uno de los insumos importados más demandados en el mercado nacional por parte de la industria molinera. Los proveedores no tendrían mucho interés en integrarse hacia atrás, quizás por el nivel de competencia del sector. Alto poder de negociación de los proveedores mediante acuerdos de precios. Los costos de los insumos son determinantes en los costos generales de las panaderías. F3: Amenaza de nuevos competidores Alto En el mercado existen marcas ya establecidas y que son reconocidas por el público consumidor. No existen barreras de entrada y las políticas gubernamentales en general, ofrecen un marco favorable para formar nuevos establecimientos. El crecimiento de las panaderías obedece a una demanda insatisfecha. F4: Amenaza de productos sustitutos Medio En el mercado de panadería, los productos ofrecidos son homogéneos. Los productos ofrecidos en una panadería entre sí son sustitutos cercanos, como las galletas. F5: Rivalidad entre competidores Alto Se presenta alta competencia en el mercado de las panaderías y pastelerías, no es difícil acceder a constituir una empresa de este tipo. Se pueden observar ventajas comparativas en el negocio por ubicación geográfica. El crecimiento del mercado deriva de una alta demanda de personal capacitado, el cual se ha convertido en un recurso relativamente escaso. La rivalidad entre competidores se incrementará por varios factores, entre ellos el monto minino de inversión, facilidad de penetración e incentivos desde el estado peruano que promueve constantemente el mercado y la competitividad. Evaluación General de la Industria: Moderado Elaboración: autores de esta tesis.
  • 49. 36 2.2.7. Conclusiones del análisis de las fuerzas competitivas de Porter En base a la evaluación percibida se establece que los clientes cobran cada vez mayor importancia en el negocio panadero, por su tendencia a elevar el consumo per cápita de pan, mayor sustitución de panes tradicionales y demanda de panes más nutritivos. Ello conlleva a que los proveedores al igual que los clientes deben ser gestionados bajo un enfoque de cadena de suministro que abarque negociaciones de precios a mediano y largo plazo, disminuyendo los costos de operación. En tal efecto la amenaza de nuevos competidores y productos sustitutos cercanos exige una estrategia de diferenciación a base del valor andino y precios competitivos que permita mitigar su efecto. Por ende, es pertinente hacer esfuerzos por encontrar una buena ubicación geográfica para minimizar el efecto de los posibles competidores. 2.3. Oportunidades y amenazas 2.3.1. Oportunidades O1-Tendencia creciente en el consumo per cápita de pan. O2-Existen pocas empresas integradas verticalmente. O3-Crecimiento económico previsto y estabilidad del tipo de cambio. O4-Existencia de asociaciones e instituciones promotores de empresas y/o productos alimenticios peruanos O5-Creciente desarrollo de las TIC, redes sociales y mercadeo digital. 2.3.2. Amenazas A1-Crecimiento sostenido en el tiempo creando incentivos para la entrada a nuevos competidores. A2-Facil acceso de otros productos similares al mercado. A3-Competidores que comercializan a bajos costos por sus economías de escala. A4-Diversidad de productos sustitutos entre sí. A5-Normativa legal extensa.
  • 50. 37 2.4. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Una vez realizado el análisis de la industria de panaderías mediante los métodos SEPTE y las fuerzas competitivas de Porter, así como las entrevistas realizadas tenemos los siguientes resultados para la empresa: En la Tabla Nro. 2.11, se presenta los factores que son críticos para el éxito del negocio propuesto. Los resultados que se muestran se obtuvieron de las calificaciones otorgadas por 5 personas relacionadas al sector de panadería. Tabla 2.5. Factores Determinantes factores externos Factor interno Peso Calificación Peso ponderado Oportunidades Tendencia creciente en el consumo per cápita de pan. 0.075 4 0.30 Existen pocas empresas integradas verticalmente. 0.075 3 0.23 Crecimiento económico previsto y estabilidad del tipo de cambio. 0.05 4 0.20 Existencia de asociaciones e instituciones promotores de empresas y/o productos alimenticios peruanos 0.2 3 0.60 Creciente desarrollo de las TIC, redes sociales y mercadeo digital. 0.1 4 0.40 Amenazas Crecimiento sostenido en el tiempo creando incentivos para la entrada a nuevos competidores. 0.075 2 0.15 Facil acceso de otros productos similares al mercado. 0.1 2 0.20 Competidores que comercializan a bajos costos por sus economías de escala. 0.2 2 0.40 Diversidad de productos sustitutos entre sí. 0.05 2 0.10 Normativa legal extensa. 0.075 2 0.15 Total 1 - 2.73 Elaboración: autores de esta tesis. Los factores incluidos en la presente evaluación fueron ponderados aplicando como suma total, un punto. A la evaluación proporcionada por cada entrevistado se multiplicó por su correspondiente ponderación. El resultado final de 2.73 puntos es un valor que se encuentra por encima del promedio por lo que el negocio tiene posibilidades de ser rentable. Se debe tener presente que estos factores que fueron considerados fundamentalmente en la matriz FODA, y son todos aquellos factores del entorno que afectan las actividades del negocio, por lo que el valor obtenido en esta metodología no puede ser generalizada a otra empresa del sector o cualquier otra Tabla 7: Factores determinantes del éxito Factores determinantes del éxito Peso Calificación Peso Pondierado Oportunidades Crecimiento interno sostenido del mercado de panadería y pastelería 0.1 4 0.4 Fácil acceso a la maquinaria y equipo 0.1 3 0.3 Posibilidad de alianzas comerciales con proveedores de materia prima 0.08 2 0.16 Presencia en las ferias gastronómicas del país 0.1 2 0.2 Desarrollo del comercio electrónico 0.13 3 0.39 Amenazas Crecimiento de la competencia 0.1 4 0.4 Competidores con niveles de costos bajos 0.09 3 0.27 Alta variedad de productos sustitutos 0.1 2 0.2 Leyes y normativa extensa 0.1 1 0.1 Acceso de personal capacitado 0.1 2 0.2 Total 1 2.62 Nota: La calificación indican el grado de eficaciá con que las estratefias de la empresa responden a cada factor, donde 4= Excelente, 3= Buena, 2= Regular, 1= Mala Fuente: Elaboración propia
  • 51. 38 industria, ya que los factores se conforman en un ambiente con características particulares en cada situación.
  • 52. 39 CAPÍTULO III. ESCRIPCIÓN DEL BIEN O SERVICIO CAPÍTULO 3. DESCRIPCIÓN DEL BIEN O SERVICIO 3.1. Propuesta de Valor – Modelo Canvas Tabla 3.1. Modelo Canvas Propuesto Socios Clave Actividades Clave Propuestas de Valor Relaciones con Clientes Segmentos de Cliente Proveedor de Materiales e Insumos - Panesfoods (Materia Prima) - La Calera (Materia Prima) - Alicorp (Materia Prima) - Braedt (Insumos) - Altomayo (Insumos) - Herbi (Insumos) Proveedor de Infraestructura - Maquinarias especializadas en Panificación. Proveedor de servicios - Software - Intratego (ERP) 1. Control de calidad a los insumos durante la recepción. 2. Seguimiento y evaluación del proceso en la conformación nutricional del pan, con la finalidad de garantizar una producción con altos niveles alimenticios. 3. Cumplir con los horarios de entrega establecidos para cubrir la demanda estimada. 4. Administración y seguimiento constante de todas las plataformas virtuales. 5. Elaboración de estrategias para mantener la accesibilidad a un precio competitivo dentro del segmento de nuestro mercado. 1. Precio: Accesibilidad al precio en el segmento al cual queremos dirigir nuestro producto. 2. Nutritivo: El producto principal (pan) se caracterizará por contener altos valores nutricionales compuesto por granos andinos del Perú 3. Valor Andino: Favorece la economía nacional y sustitución de importaciones 1. La relación se genera a través de una asistencia personalizada al cliente, estableciendo un vínculo de confraternidad al momento de la atención, este mismo que se originará por la asistencia frecuente del mismo. 2. Establecer un vínculo virtual a través de las plataformas tecnológicas donde se puede obtener críticas y opiniones que permita potenciar la relación entre el consumidor y la marca. . El producto está orientado hacia hombres y mujeres que valoran: 1. El cuidado de su salud a través del consumo de un producto nutritivo. 2. El consumo de un producto de origen andino. 3. El posicionamiento del consumo de un producto nacional (Peruano). Especificaciones: * Hombres y mujeres de 15 a 70 años. * NivelRecursos Clave Canales
  • 53. 40 1. Infraestructura y Equipamiento- Instalaciones del local en óptimas condiciones para el desarrollo del negocio, respaldada por maquinarias especializadas 2. Capital humano capacitado: Personal orientado para cubrir la necesidad del cliente. 3. Financiero: Capital en efectivo. 4. Tecnología: Plataformas Virtuales, Redes Sociales 5. Panadero capacitado: Personal especializado en la elaboración de la masa del pan con granos andinos. 1. Atención en Tienda: Venta directa en local 2. Marketing Digital: Se considerará las principales plataformas de redes sociales para el posicionamiento de marca: Facebook - Comunicación (FeedBack) Instagram - Imagen Email: Consultas personalizadas o canalización de reclamos Whats app : Consultas y sugerencias online Socioeconómico A,B y C. * Lugar de residencia y/o tránsito: Santiago de Surco, Surquillo y San Borja. Estructura de Costos Fuentes de Ingresos * Nuestra estructura se basa en 5 pilares básicos: - Costo de Producción (Materia Prima) - Costo de Distribución - Costo Administrativo (Personal y Alquiler) - Costo de Marketing. - Costo Tributario 1.Producto: Precio individual por las 6 clases de panes a ofrecer. Precio único por acompañamiento de Pan (Bebida o Café) Precio por combo 2.Medios de Cobro: Efectivo en caja de tienda Tarjeta Visa Elaboración: autores de esta tesis.
  • 54. 41 3.2. Análisis de las 5P´s Las 5P´s es un modelo que enmarca cinco elementos clave de marketing diseñados para construir la marca y el negocio de forma coherente. Al desarrollar las 5P´s se puede abarcar de forma sistémica las diferentes áreas del negocio y sus interacciones para poder ofrecer un producto o servicio diferente de la competencia. A continuación, se definirá el modelo de negocio en base al análisis mencionado: 3.2.1. Producto Los panes enriquecidos con granos locales, corresponden a las crecientes mega tendencias de consumidores que desean adquirir alimentos más sanos, que promuevan la economía circular y la personalización de los bienes y servicios (Euromonitor, 2017). El pan tradicionalmente se suele utilizar en el Perú, como parte del desayuno, cena, bocadillos o aperitivos, a la vez que puede ser utilizado como parte de otras preparaciones alimenticias. Los panes a fabricar en Panadería Andina del Perú EIRL se diferencian de los panes tradicionales, pues es sus formulaciones se componen parcialmente la harina de trigo, Quinua, Chia, Ajonjolí, entre otros, aportándole una mayor calidad nutricional al producto. También se pueden agregar granos molidos y/o tostados directamente a la masa fermentada. Los panes enriquecidos tienen la ventaja de brindar mayor sensación de saciedad. Los granos y semillas que los componen son fuente de vitaminas del complejo B y antioxidantes, importantes para la nutrición. Este tipo de iniciativa empresarial constituye una oportunidad para aprovechar la riqueza de los granos andinos, los cuales se cultivan desde períodos pre-incas. Los mismos son ideales para incorporarlos en la alimentación diaria por su mayor aporte de proteínas y aminoácidos en comparación al pan convencional Ver Anexo 8 para tablas nutricionales de los panes ofrecidos. La valorización de los productos andinos, facilita la construcción de una imagen y una marca diferenciada de los panes tradicionales. A la cualidad nutricional de pan, se agrega un precio competitivo de mercado, buenas prácticas de fabricación, control de calidad, y recursos humanos capacitados
  • 55. 42 para brindar una buena atención al cliente, generando una experiencia personal positiva que motivan al cliente a querer regresar y ser fiel a la empresa. A este tipo de negocios que combinan productos y servicios, Kotler y Arsmtrong (2013) lo denominan de oferta hibrida en los cuales se deben cuidar las dos vertientes. El producto principal del negocio será el pan, el cual ofrecerá diversos tipos y se presentará bajo formato de pan individual con un peso aproximado de 50 gramos tal como se muestra en la tabla 3.2. Adicionalmente se ofrecerá complementos los cuales se muestran en la tabla 3.3. Tabla 3.2 Características de los productos Producto Imagen referencial Pan de frutos secos: panes hechos a base de pasas y nueces con un ligero sabor dulce. Pan de Granos Andinos: panes con granos de Quinua, Chia, Kiwicha y Kañiwa, con un alto contenido nutricional. Estos panes aportan antioxidantes, vitaminas, minerales, reduciendo los niveles de colesterol y triglicéridos. Pan de Cereales: panes con semillas de avena y linaza, las cuales aportan importantes cantidades de fibra, proteínas y vitaminas al organismo. Pan Integral: son panes hechos de 100% harina integral. El germen del grano aporta al organismo proteínas, vitaminas y minerales beneficiosas para la salud. Pan de Hierbas: panes hechos a base de orégano y ajo, los cuales aportan vitaminas y contienen un gran sabor. Pan de Queso: hechos a base una masa con queso, los cuales aportan aminoácidos y calcio para el correcto funcionamiento del cuerpo. Elaboración: autores de esta tesis.
  • 56. 43 Tabla 3.3. Características de los Complementos. Producto Imagen referencial Se ofrecerán productos de demanda complementaria al pan como: jamón, jamón serrano, prosciutto, salami, jamonada, quesos, mantequilla y patés, así como también bebidas y/o heladas como café, infusiones, jugos, leche y gaseosas. Elaboración: autores de esta tesis. 3.2.2. Plaza El medio por el cual el producto llegará al consumidor, será a través de la instalación de una panadería de venta directa ubicada en el distrito de Surquillo, específicamente por corredor de la Av. Aviación. Dicho distrito cuenta con una población proyectada de 94,900 habitantes para el año 2017 y cerca de 24,500 habitantes/km2 , siendo el distrito con mayor densidad poblacional por m2 de la provincia de Lima incidiendo de manera directa en una mayor cantidad de clientes potenciales (INEI, 2017). Surquillo esta excelentemente ubicado, con gran accesibilidad vial y sistemas de transportes y comunicaciones, dotado de infraestructuras básicas, importantes instituciones de formación, centros hospitalarios, siendo asiento de cerca de 15,000 empresas (INEI, 2014). El distrito presenta una tendencia al incremento en los proyectos inmobiliarios privados y comerciales, así como también del rescate de sus áreas verdes (IMP, 2017). Según datos del BCRP (2018), Surquillo se ubicó en el año 2017 en el segundo lugar en apartamentos con menor antigüedad promedio y en una posición equilibrada en cuanto al precio ($) por m2 de otros distritos con apartamentos de similar antigüedad (Figura 20), dichos datos comprueban que es un distrito ideal para nuevos residentes. Asimismo, está rodeado de distritos poseedores del mayor poder adquisitivo de la metrópoli como lo son: Santiago de Surco el cual cuenta con 357,600 habitantes y San Borja con 116,700 habitantes para el 2017. Surquillo y los distritos colindantes antes mencionados se caracterizan por tener un 75,5% de sus habitantes en el nivel
  • 57. 44 socioeconómico AB y 20,8% del estrato C (CPI, 2017), es decir estratos de clase media y alta. Dichos clientes potenciales, poseen una mejor condición socioeconómica, mayor nivel educativo y por ende una mejor aceptación los productos diferenciados por ser más nutritivos y favorecer la economía andina. Figura 3.1 Precio ($) promedio por m2 de apartamentos vs años de antigüedad promedio según distritos. Lima Metropolitana Año 2017. Fuente: BCRP (2018). Elaboración: autores de esta tesis. 3.2.3. Precio La estrategia de fijación de precios se realizará atendiendo la estructura de costos del producto, ello con el fin de establecer un precio competitivo y accesible al consumidor que permita cubrir los costos fijos y variables del negocio, y que al mismo tiempo maximice la participación en el mercado meta. La idea es ganar un liderazgo en el mercado a partir de un excelente pan enriquecido con granos locales, buen precio y excelente servicio. El precio tomará en cuanta los valores referenciales de la competencia, permitiendo que el consumidor pueda disfrutar de un alimento nutritivo, y de calidad con un precio que no afecte la sensibilidad de la demanda. Se utilizó la técnica de fijación de precios con base al valor percibido por el cliente (Kotler y Arsmtrong, 0.00 250.00 500.00 750.00 1000.00 1250.00 1500.00 1750.00 2000.00 2250.00 2500.00 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 PRECIO($)PORM2 AÑOS DE ANTIGUEDAD Surquillo Barranco Los Olivos
  • 58. 45 2013). De acuerdo a la encuesta, el precio aceptable de los productos se encuentra alrededor de S/.0.20 y S/.0.40 por unidad. Los precios finales de los productos se detallarán en el capítulo correspondiente al estudio económico. 3.2.4. Promoción La promoción se enfocará en resaltar ante los clientes potenciales, el buen precio del producto, su impulso a la economía nacional, y las ventajas nutricionales o beneficios para la salud de los mismos. Asimismo, cualidades como la buena atención, y excelente sabor servirán de punto de partida para la promoción de los productos. La promoción de la empresa incluye estrategias como: Degustaciones en el local principal y zonas del mercado meta. Letreros para captar la atención hacia el producto. Eventos o cursos para preparar recetas con los productos vendidos. Patrocinios hacia actividades de salud o que promocionen la cultura de alimentos nutritivos y/o de origen andino. Publicidad especializada, página web, afiches, material pop y avisos. La promoción también incluye la medición de los impactos de la misma, en las ventas, y mediante sondeos de aceptación del producto por parte del consumidor. 3.2.5. Personas Se procurará proporcionar un excelente servicio al cliente, así como una comunicación efectiva, amable y respetuosa con el mismo. Para ello, la formación continua del personal constituirá un elemento clave, bien como parte del salario emocional del empleado y al mismo tiempo como un factor vital para la adecuada atención del cliente. Para promover el elemento Personas, la empresa propone desarrollar estrategias como: Comunicación personalizada: a través de la experiencia de la compra del producto, y seguimiento con estudios puntuales. Comunicación y retroalimentación a través de las redes sociales. Soporte: asesoría en la elección de la variedad de panes ofrecidos en cada local.
  • 59. 46 Gestión de quejas y sugerencias sobre la calidad del producto. Donación hacia bancos de alimentos u organizaciones benéficas, todos los panes y preparaciones no aptas para la venta, pero si para consumo inmediato. 3.2.6. Resumen del análisis de las 5 P’s A continuación, se muestra un resumen de las 5 P´s aplicadas al plan de negocio: Tabla 3.4. Resumen de las 5 P´s Categoría Aspectos relevantes Producto Se ofrecerán cinco tipos de panes: frutos secos, granos andinos, cereales, integral y de hierbas, los cuales se suscriben a la creciente tendencia por consumir alimentos más nutritivos que favorezcan la salud del consumidor. La valorización de los productos andinos, permite la construcción de una marca diferenciada de los panes tradicionales. Asimismo, se agrega una buena atención al cliente, generando una experiencia que estimula la fidelidad por los productos. Plaza La plaza se basa en una panadería de venta directa ubicada en el distrito de Surquillo, el cual también permite el acceso de clientes potenciales de San Borja y Santiago de Surco. Dichos distritos se caracterizan por tener un 75,5% de sus habitantes en el nivel socioeconómico AB y 20,8% del estrato C, es decir estratos socioeconómicos con buen poder adquisitivo. Precio Los precios se fijan en correspondencia a la estructura de costos, maximizando la penetración del mercado con un precio competitivo ante la competencia. De acuerdo a la encuesta, el precio aceptable de los productos se encuentra alrededor de S/.0.3 y S/.0.35 por unidad. Promoción La promoción se centra en resaltar, el buen precio del producto, su impulso a la economía andina, y las ventajas nutricionales o beneficios para la salud de los mismos. La promoción se apoya en herramientas como: degustaciones, carteles, patrocinio de eventos de salud y gastronomía, publicidad especializada, marketing digital y reparto a domicilio. Personas El plan de negocios se apoya en una comunicación personalizada con los clientes, a través de la experiencia de venta en la tienda y redes sociales. Se brinda asesoría sobre las ventajas de consumir el pan, adecuada gestión de quejas y sugerencias sobre la calidad del producto. Elaboración: autores de esta tesis. 3.2.7. Conclusiones del análisis de las 5 P’s. El modelo de negocios CANVAS y el análisis de las 5 P´s, permiten obtener una mirada holística acerca de la funcionalidad del negocio de panificación con granos locales y sus interacciones con el contexto. La estrategia de contar con un pan enriquecido con granos locales a un precio competitivo y dirigido a habitantes preocupados por su nutrición en los distritos de Surquillo, Santiago de Surco y San Borja, garantizan con la adecuada promoción y un personal calificado, una experiencia de compra que permite minimizar los riesgos de mercado y un mejor desempeño económico, social y ecológico del negocio propuesto.
  • 60. 47 CAPÍTULO IV. ESTUDIO DE MERCADO CAPÍTULO 4. ESTUDIO DE MERCADO El estudio de mercado que se presenta a continuación tiene como objetivo evaluar el comportamiento del mercado meta, la demanda, la oferta, precio y mercado potencial que se aspira satisfacer con la puesta en marcha de una panadería a base de granos producidos en el Perú. Dicho estudio, nos ayuda a apreciar con mayor claridad las oportunidades y riesgos comerciales que enfrentan los productos alimenticios a fabricar. 4.1. Objetivos del estudio de mercado 4.1.1. Objetivo General Evaluar el mercado meta, demanda, oferta, precios y mercado potencial que se aspira satisfacer con la puesta en marcha de una panadería especializada en panes enriquecidos con granos andinos del Perú. 4.1.2. Objetivos específicos 1. Caracterizar el segmento y mercado meta que aspira captar el negocio. 2. Determinar los aspectos decisivos de compra de los panes a base de granos andinos, así como también las características de la demanda actual y proyectada. 3. Describir la oferta actual y proyectada, principales competidores y tendencia del sector panadero. 4. Determinar el precio máximo que estarían dispuestos a pagar los consumidores por el nuevo producto. 5. Cuantificar el mercado potencial o demanda insatisfecha que aspira atender el proyecto.
  • 61. 48 4.2. Segmentación del mercado La segmentación del mercado se hará tomando en cuenta variables como: nivel socioeconómico y la valoración hacia el cuidado de la salud a través del consumo productos nutritivos y/o de origen andino. 4.2.1. Área geográfica del estudio El área geográfica abarca los distritos de Santiago de Surco, Surquillo y San Borja. 4.2.2. Selección del mercado meta El mercado meta se orienta a hombres y mujeres de 15 a 70 años, con residencia o tránsito en los distritos de: Santiago de Surco, Surquillo y San Borja, con un nivel socioeconómico AB o C que valoren positivamente los panes enriquecidos con materias primas andinas. Las estimaciones resumidas en la Tabla Nro. 4.1, revelan un mercado meta o potencial de 415,490 personas. Tabla 4.1. Mercado meta Distrito Población % AB % C Población ABC Pob >18 años Mercado meta Surquillo 94,900 75.50 20.80 91,389 75.80 69,273 Santiago de Surco 357,600 75.50 20.80 344,369 75.80 261,032 San Borja 116,700 75.50 20.80 112,382 75.80 85,186 Total 569,200 548,140 415,490 Fuente: CPI (2017). Elaboración: autores de esta tesis. 4.2.3. Diseño de la muestra A continuación, se muestra los fundamentos que explican la determinación del tamaño de la muestra y los métodos de selección de la misma en el mercado meta. El diseño de la muestra sustenta las estimaciones de demanda de los productos propuestos. Ver Anexo 9 donde se muestra la ficha técnica de la muestra.
  • 62. 49 Determinación del tamaño de la muestra La muestra para poblaciones finitas sugerida por Sánchez (2008) la cual se muestra en la Figura Nro. 4.1, tomando en cuenta la cuantía del mercado meta: Figura 4.1 Fórmula de determinación de la muestra ( ) ( ) ( ) Fuente:Sánchez (2008). Dónde: n = Tamaño de la muestra. N = Tamaño del mercado meta (N = 415,490) Z = Número de unidades de desviación típica en la distribución normal que producirá el grado deseado de confianza (para el 95% Z = 1.96). K = Error o máxima diferencia entre la población muestral y la proporción de la población que está dispuesto a aceptar en el nivel de confianza propuesto (K =4%) P = Porcentaje de la población que posee las características de interés (P = 50%) Desarrollando tenemos: ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Por tanto, se toma una muestra de 599 habitantes, cifra adecuada al presupuesto, tiempo y máximo error permisible de la investigación. Para ganar mayor representatividad, el tamaño muestral será distribuido por cuotas, de forma proporcional al número de habitantes de cada distrito (Tabla Nro. 4.2). A dichos habitantes se les aplicó un cuestionario de 15 preguntas cerradas, con el fin de conocer
  • 63. 50 sus patrones de consumo y potencialidad de compra de los productos principales y complementarios. Tabla 4.2. Distribución de la muestra por distritos. Distrito Mercado Meta Participación porcentual Cuota por distrito Surquillo 69,273 17 100 Santiago de Surco 261,032 63 377 San Borja 85,186 21 123 Total 415,490 100 599 Elaboración: autores de esta tesis. 4.3. Resultados de la encuesta cuantitativa. Tabla 4.3. Resultados de la encuesta cuantitativa. Variable Tendencia Gráfico Consumo de pan Los resultados muestran que 90% de los entrevistados consumen pan de cualquier tipo. El restante 10% no lo consume por razones personales o de salud. El pan constituye entonces un alimento de consumo obligatorio por los habitantes del mercado meta. Preocupació n por la alimentación sana Se evidencia que el 70% de los entrevistados manifiesta preocuparse por una alimentación sana, como base de la salud. El 30% restante opta por no preocuparse y consume alimentos tradicionales. Intención de compra La intención de compra de los panes a base de granos locales se ubica en un 42%, esta tendencia se corresponde con la disminución del consumo de panes tradicionales reseñada por la ASPAN. Los resultados indican que con una buena estrategia de mercadeo esta intención de compra pudiese incrementarse.
  • 64. 51 Panes preferidos Los puntajes promedios muestran que el pan preferido es el pan integral (2.9), seguido del pan de granos (2.7) y pan de cereales (2.5)- Le siguen el pan de frutos secos (2.2), pan de queso (2) y pan de hierbas (1.5). El pan integral es un producto con tiempo en el mercado por ello posee buena aceptación. El pan de granos enriquecido, pan de cereales y pan de frutos secos gozan de buena preferencia. El pan de hierbas posee preferencia regular. Lugar de compra preferido El lugar de compra preferido del pan sigue siendo las panaderías de acceso residencial (65%), seguido por los supermercados (21%) que han ganado terreno en el mercado de panificación. Complement o preferido al comprar pan Los complementos preferidos a la hora de comprar pan son los quesos 50%, embutidos 40%, le siguen bebidas heladas (29%) y bebidas calientes (20%). El pan constituye un producto que encadena la demanda de productos complementarios, por tanto, puede aprovecharse esta propiedad para el diseño de promociones o combos. Quesos preferidos La encuesta revela que los quesos preferidos son los quesos andinos (43%), quesos frescos (39%) y de último lugar el queso mantecoso (18%). Embutidos preferidos Los embutidos son productos complementarios a la hora de comprar pan, la encuesta revela que el embutido preferido es el jamón ahumado con 30%, seguido de jamón del país (31%), y la jamonada (26%).
  • 65. 52 Bebidas preferidas La encuesta revela que la bebida preferida es la Inka Kola con 59% de preferencia, seguida de la Coca Cola con 23%. En tercer lugar se ubica Fanta con 7% Bebidas según temperatura Las bebidas heladas son las preferidas (29%) seguidas por las bebidas calientes (20%), un 51% afirma que depende de la época del año. Variables que afectan la compra Las variables que más afectan la posibilidad de compra del pan enriquecido son: Precio, promociones (27%) y el aporte nutricional de los panes (25%). No obstante, le siguen muy de cerca sabor (22%) y calidad (21%). Por tanto, todas estas variables son claves a la hora del diseño de los planes de publicidad ante el mercado meta. Momento del día preferido de consumo El consumo del pan parece concentrarse en la mañana con el desayuno (40%) y en tarde noche con el lonche y cena (45%) por ello, los horarios del negocio deben ser prolongados. Precio máximo a pagar por unidad El precio máximo a pagar se orienta hacia S/ 0.40 por pan. Elaboración: autores de esta tesis. Ver modelo de encuestas para consumidores en el Anexo 10.
  • 66. 53 4.4. Resultados del Focus Group. Los resultados de la categorización de ideas se resumen a continuación.  Los resultados se orientan a describir el mercado de panificación como un mercado fragmentando en dos grandes lotes, un mercado que prefiere panes tradicionales que viene reduciéndose dando paso a un mercado de panes alternativos, que innovan con materias primas locales, sabores y calidad.  La tendencia de producción alimentos nutritivos tienen perfecta cabida en el negocio del pan tradicional, pues muchos consumidores sobre todo de altos ingresos quienes poseen una preferencia por este tipo de productos.  El negocio de panificación a base de panes enriquecidos con granos locales como: Quinua, Chia, Kiwicha sería válido si se oriente con precios competitivos, sabores y concepto un innovador.  Los expertos sugieren hacer promociones de panes por kg o combos con embutidos o quesos para incrementar la demanda. El precio debe ser competitivo sin desmejorar la estructura financiera de la empresa.  El concepto de panadería transparente luce como una innovación, pues no es muy común en Lima. Implica el reto de una alta inocuidad y cuidado de la imagen al momento de efectuar el proceso productivo.  Las redes sociales tienen mucha influencia hoy en día sobre todo en los segmentos etarios de jóvenes, por tanto, se debe hacer hincapié en una correcta gestión de las redes sociales para impulsar los productos. Para ver la guía de entrevista para focus group aplicado ver Anexo 11. 4.5. La Oferta Los principales competidores de este tipo de negocios son las panaderías y cadenas de supermercados dispersas geográficamente por todos los distritos del mercado meta, abarcando zonas residenciales y comerciales. Se estima que en dicha región existen al menos 478 panaderías registradas (INEI, 2014), evidenciándose una
  • 67. 54 mayor presencia en el distrito de Santiago de Surco (62.8%) (Tabla Nro. 4.6), lo cual significa una ventaja para la localización propuesta. Tabla 4.4. Total de panaderías según distrito Distrito Panaderías Participación (en %) Surquillo 110 22.6 Santiago de Surco 306 62.8 San Borja 71 14.6 Total 487 100.0 Fuente: INEI (2014) Los panes no envasados dominan sobre panes empacados o industrializados siendo preferidos por los consumidores peruanos debido a su gusto por los productos recién horneados. Dichos productos están disponibles en porciones individuales a bajos precios y por lo tanto el volumen que cualquier consumidor compra es ajustable a sus ingresos diarios. Las panaderías limeñas en general vienen ampliando su oferta de productos, así como también modernizando sus puntos de ventas, lo que ha dado lugar a la creación de negocios más rentables y con alto impacto local. Sin embargo, existe un segmento del sector que no está acompañando el crecimiento por falta de capacitación y proyección de futuro. Se estima que un 10% de las panaderías limeñas, ya han incursionado en la producción de algún pan enriquecido con granos locales. Iniciativas como el desarrollo del pan Panqui de Alicorp, un producto elaborado con mezcla de harina de trigo y quinua, han abierto la puerta al mercado a otras recetas de panes nutritivos. Entre los establecimientos más relevantes que han desarrollados este tipo de productos tenemos: Tabla 4.5. Competidores Directos Nombre Productos ofrecidos Panadería & Pastelería Karlita. Av Melgarejo N° 543 Urb. Santa Patricia - La Molina. Telf. 348-3988. Pan Ciabatta, Pan Coliza, Pan Francés, Pan Integral, Pan Kiwicha, Pan de Quinua, Pan de Yema. Panadería & Pastelería El Gran Molino. Av. Los Dominicos N° 490 - Callao. Telf. 574- 4205 Cel. 989021971 Panes tradicionales: Francés, Ciabatta, Yema, Integral, Colisa, Árabe, Hamburguesa. Los panes, son elaborados con semillas de soya, kiwicha y ajonjolí,
  • 68. 55 con una combinación de harina. Panadería Misky Tanta. Los Pinos, San Miguel 15088. Panes tradicionales a base de harina de trigo, harina de cebada, harina de granos andinos como: quinua, kiwicha, cañihua y maíz. Panadería & Pastelería L' Artisan. Av. Primavera N° 640 Urb. Chacarilla - Surco. Telf. 372-7203 Panes artesanales horneados en hornos de piedra, sin adición de químicos ni aditivos. Producen: Pan Chocolate, Pan de Aceituna, Pan Pasas y Nueces, Pan Campesino, Pan Multigranos. Pan Integral con Miel. Panadería Ecológica Los 7 Enanos. Av. Guardia Peruana N° 1069 Urb. La Campiña - Chorrillos. Telf. 467-1559 Panes artesanales con recetas alemanas a base de pequeños productores orgánicos peruanos. Producen: Pan de quinua, Pan campesino, Pan girasol, Pan de avena Taller Panadería Pamplinas. Calle Rosa Toledo N° 276 - Pueblo Libre. Telf. 461 – 2914. Producen: Pan campesino de aceitunas verdes y romero, Palitos hechos de canchita serrana, Pandoro de cacao con sal de maras, entre otros. Elaboración: autores de esta tesis 4.5.1. Estimación de la oferta Para estimar la oferta de panes enriquecidos con granos locales, que inciden en el mercado meta, se procede a partir de la cantidad disponible de harina panadera en el Perú (Cogormo, 2016) y el coeficiente insumo-producto harina panadera/ pan, se estimó las toneladas métricas de pan producidos en un año en el Perú (Pn). Figura 4.2 Estimación de la oferta de panes enriquecidos ( ) ( ) TM de pan Elaboración: autores de esta tesis Con dicho valor y el número estimado de panaderías en el Perú (10,000 según el INEI) se calculó la producción promedio por panadería. Utilizando dicho valor y el número de panaderías por distrito se estima la oferta actual de pan. La oferta de panes enriquecidos se calculó como el 10% de la oferta total de pan. Las estimaciones ubican la oferta actual en el mercado meta en 1,544.22 TM.
  • 69. 56 Tabla 4.6. Estimación de la Oferta Actual Distrito Panaderías Oferta de pan (TM) Oferta de pan enriquecido (TM) Surquillo 110 3,487.97 348.80 Santiago de Surco 306 9,702.89 970.29 San Borja 71 2,251.32 225.13 Total MM 487 15,442.18 1,544.22 Fuente: INEI (2016) Elaboración: autores de esta tesis. 4.5.2. Proyección de la oferta. El sector panadero peruano ha experimentado una disminución de su capacidad productiva durante el periodo 2015-2017, la cual se evidencia con la caída del índice de producción manufacturera no primaria que abarca alimentos, bebidas y panadería; pareciera que el sector no ha podido salir del ciclo de desinversión en nuevos equipos, maquinarias e instalaciones. Dado este escenario histórico, el pronóstico de la oferta de panes debe hacerse con escenarios conservadores. Figura 4.3 Producción manufacturera (índice 2007 = 100) - Manufactura No Primaria - Alimentos y Bebidas - Panadería Fuente: datos del BCRP. Elaboración: autores de esta tesis. Asimismo, todavía existe poca penetración del mercado de panes enriquecidos con granos. Por lo antes expuesto, el pronóstico de la oferta se realiza a un ritmo de 3% anual. 90 95 100 105 110 115 120 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Producción manufacturera (índice 2007 = 100) - Manufactura No Primaria - Alimentos y Bebidas - Panadería
  • 70. 57 Tabla 4.7. Proyección de la oferta de panes a base de granos Año Oferta (t) 2018 1,544 2019 1,591 2020 1,638 2021 1,687 2022 1,738 2023 1,790 Elaboración: autores de esta tesis. 4.6. Mercado potencial. La siguiente tabla muestra las estimaciones para el mercado potencial de panes a base de granos. Los resultados evidencian que la oferta disponible proveniente de las panaderías actuales no cubre la demanda proyectada, existiendo un déficit promedio de 75% en la misma, el cual se traduce en 4,839 Toneladas en promedio por año. De ese déficit, el proyecto aspira satisfacer el 5% anual lo cual es adecuado para nuevos productos en el mercado. Tabla 4.8. Mercado Potencial Año Oferta (t) Demanda (t) Déficit (t) % no cubierto 2018 1,544 6,121 -4,577 75 2019 1,591 6,289 -4,699 75 2020 1,638 6,462 -4,824 75 2021 1,687 6,640 -4,952 75 2022 1,738 6,822 -5,084 75 2023 1,790 7,010 -5,220 74 Promedio -4,893 75 Elaboración: autores de esta tesis.
  • 71. 58 Figura 4.4 Déficit de la demanda proyectado Elaboración: autores de esta tesis. 4.7. Conclusión del estudio de mercado En base al estudio la mayoría de los entrevistados muestra una preocupación por el consumo de alimentos nutritivos y saludables, 42% de la muestra estarían dispuestos a comprar panes a base de granos locales, a un precio máximo por unidad de S/0.40. Los panes ofrecidos, muestran una buena preferencia destacándose los panes de granos locales, integral y de cereales. Se evidencia un consumo complementario de panes con productos como embutidos y quesos. Es válido mencionar que la oferta proyectada no cubre la demanda proyectada, existiendo un déficit promedio de 75% en la misma, el cual se traduce en 4,839 Toneladas en promedio por año. Existe muchas panaderías tradicionales que no han podido afrontar las nuevas tendencias de consumo por falta de capacitación e inversión, por tanto, existe alta posibilidad de entrar en el mercado con este tipo de productos. -6000 -4000 -2000 0 2000 4000 6000 8000 2018 2019 2020 2021 2022 2023 Oferta (t) Demanda (t) Deficit
  • 72. 59 CAPÍTULO V. PROYECTO DE EMPRESA CAPÍTULO 5. PROYECTO DE EMPRESA 5.1. Descripción La propuesta de negocio consiste en la instalación de una panadería especializada en la producción de panes utilizando granos andinos del Perú como insumos principales, aprovechando sus ventajas nutritivas se obtiene un pan enriquecido comercializado a un precio competitivo. La locación se ubicará estratégicamente en el distrito de Surquillo para captar clientes de un estrato socioeconómico A, B y C incluyendo a los distritos aledaños de San Borja y Santiago de Surco. La producción está determinada por un pronóstico de demanda basado en el estudio de mercado desarrollado en capítulo IV, con el cual se ha establecido dos turnos de producción los cuales serán ofrecidos de forma directa a los clientes en los horarios de 06:00 horas a 10:00 horas y de las 17:00 horas a 21:00 horas. 5.2. Misión Elaborar productos alimenticios con valor nutricional de la mano de la innovación en un ambiente que combina lo tradicional del negocio panadero con una excelente atención con el público. 5.3. Visión Ser una panadería reconocida por sus panes enriquecidos de granos andinos del Perú, de alta calidad, buenos precios, innovadora, y lista para satisfacer los gustos y preferencias de sus valiosos clientes. 5.4. Valores Confianza Respeto Pasión Innovación Seguridad Compromiso
  • 73. 60 5.5. Diagnóstico de la Cadena de Suministro El diagnóstico de la cadena se describe utilizando el enfoque de Supply Chain Management, bajo el enfoque SCOR. La Tabla 5.1 nos muestra un resumen de cada una de las fases del Modelo SCOR aplicado a la propuesta de negocio. Tabla 5.1. Modelo SCOR. Proceso Sub-proceso Actividades a Ejecutar Planificación Pronóstico de la demanda Mediante el análisis de mercado se determina la demanda en base al público objetivo determinado. El pronóstico de demanda lo realiza el administrador analizando la Los reajustes del pronóstico de demanda se realizan en comité de acuerdo a la venta diaria para alinear los procesos en conjunto. Aprovisionamiento Gestión de proveedores Se desarrollará convenio con proveedores de materias primas entre otros, a mediano y largo plazo para reducir en el costo total de Consolidación de proveedores Se contará con proveedores alternativos para el suministro de insumo y materiales, autorizados por la casa matriz, Análisis de costos Se considerará en el costo de adquisición factores como calidad de suministro, capacidad de aseguramiento y costos logísticos. Proveedores tácticos Se realizarán comparaciones entre los proveedores para evaluar pérdida de procesos y buscar oportunidades de mejora Evaluación del proveedor Se realizarán reuniones trimestrales con los proveedores para evaluar conjuntamente el desempeño La gerencia trabajará con el proveedor para establecer las causas raíces de los defectos o problemas y determinar la apropiada solución al problema Pagos Los pagos a los proveedores se efectúan según los convenios establecidos Almacenamiento Almacén Los datos de las cantidades de insumos exactas estarán disponibles para el personal operativo en un registro diario. Los insumos que pueden estar afectados por transferencias de olores, inflamables o que requieran ambientes de temperatura controlada se almacenarán en lugares especiales. Inventarios Se mantendrá un stock mínimo de seguridad del 5%, realizando un reporte de control de la rotación de los productos almacenados, informando a la administración el estado y cantidades que se Producción Planificación de la producción Se efectuarán reuniones semanales entre el maestro panadero y el gerente administrador para planificación de la producción semanal Los vendedores junto al gerente realizarán pruebas sensoriales y sándwiches a introducir al mercado. Ordenamiento de trabajo Las instrucciones de proceso serán claras y estarán a disposición de los trabajadores en carteles Alineamiento de los procesos físicos Las estaciones de trabajo estarán integradas y provistas de todos los materiales y equipos necesarios. Se dotará de implementos para reducir el estrés físico, visible y Versatilidad de los auxiliares El personal operativo debe ser versátil y capaz de reemplazar a otro en caso de ausencia
  • 74. 61 Entrenamiento del personal Los miembros del personal recibirán un entrenamiento básico antes de empezar sus tareas y completan su entrenamiento en una semana. Los certificados de los entrenamientos serán emitidos por el gerente. Gestiónde Mermas Retornos Los productos no conformes serán retomados al proveedor de acuerdo a la negociación realizada. Se realizará el informe de la producción no vendida en correcto estado, para que la administración realice la toma de decisión de Desecho de PT Si el producto no cumple los estándares de calidad para la venta al público se determina el deshecho del producto terminado. Elaboración: autores de esta tesis.
  • 75. 62 5.6. Fortalezas y Debilidades 5.6.1. Debilidades: D1-Recursos humanos técnicamente calificados insuficientes. D2-Falta de gerentes calificados. D3-Equipos usados cercanos a su vida útil. D4-Imagen comercial poco conocida. D5-Posibilidad de no encontrar local en la zona deseada. 5.6.2. Fortalezas: F1-Equipo de trabajo con experiencia en el negocio. F2-Buena relación con proveedores. F3-Precios competitivos de los productos y valor andino. F4-Buen ambiente laboral. F5-Remuneración competitiva del personal. 5.7. Matriz Evaluación de Factores Internos (EFI) Una vez realizado el plan para la cadena de suministro y listado las fortalezas y debilidades internas de la propuesta de negocios, se presenta los factores críticos. Los resultados que se muestran se obtuvieron de las calificaciones del 1 al 4 otorgadas a cada factor interno, por cinco personas relacionadas al sector de panadería. Tabla 5.2. Factores Determinantes de Éxito Factor interno Peso Calificación Peso ponderado Debilidades: Recursos humanos técnicamente calificados insuficientes. 0.075 2 0.15 Falta de gerentes calificados. 0.075 2 0.15 Equipos usados cercanos a su vida útil. 0.05 2 0.10 Imagen comercial poco conocida. 0.2 2 0.40 Posibilidad de no encontrar local en la zona deseada. 0.1 2 0.20 Fortalezas: Equipo de trabajo con experiencia en el negocio. 0.075 4 0.30 Buena relación con proveedores. 0.1 4 0.40 Precios competitivos de los productos y valor andino. 0.2 4 0.80 Buen ambiente laboral. 0.05 3 0.15 Remuneración competitiva del personal. 0.075 3 0.23 Total 1 2.88
  • 76. 63 Elaboración: Autores de esta tesis. Se establecieron factores ponderados y sumados que se totalizan en un punto. A la evaluación proporcionada por cada entrevistado se multiplicó por su correspondiente ponderación. El resultado final de 2.88 puntos es un valor que se encuentra por encima del promedio de la calificación (2.5), por lo que el negocio tiene una posición interna fuerte. Competidores con niveles de costos bajos 0.09 3 0.27 Alta variedad de productos sustitutos 0.1 2 0.2 Leyes y normativa extensa 0.1 1 0.1 Acceso de personal capacitado 0.1 2 0.2 Total 1 2.62 Nota: La calificación indican el grado de eficaciá con que las estratefias de la empresa responden a cada factor, donde 4= Excelente, 3= Buena, 2= Regular, 1= Mala Fuente: Elaboración propia
  • 77. 64 CAPÍTULO VI. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA CAPÍTULO 6. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA 6.1. Análisis FODA Cruzado Tabla 6.1. Análisis de FODA cruzado Matriz FODA Fortalezas Debilidades F1-Equipo de trabajo con experiencia en el negocio F2-Buena relación con proveedores. F3-Precios competitivos de los productos y valor andino. F4-Buen ambiente laboral F5-Remuneración competitiva del personal D1-Recursos humanos técnicamente calificados insuficientes D2-Falta de gerentes calificados D3-Equipos usados cercanos a su vida útil. D4-Imagen comercial poco conocida. D5-Posibilidad de no encontrar local en la zona deseada. Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO O1-Tendencia creciente en el consumo per cápita de pan. O2-Existen pocas empresas integradas verticalmente. O3-Crecimiento económico previsto y estabilidad del tipo de cambio. O4-Existencia de asociaciones e instituciones promotores de empresas y/o productos alimenticios peruanos O5-Creciente desarrollo de las TIC, redes sociales y mercadeo digital. -Desarrollar planes de capacitación del personal con las asociaciones del ramo (O4, F4, F5). -Integrar verticalmente las operaciones de la empresa potenciando las relaciones con los proveedores y clientes mediante Supply Chain Management (O2, F2). -Implementar un plan de mercadeo para penetrar en el mercado, haciendo énfasis en los precios, nutrición del pan y valor andino (O1, O5, F3). -Posicionarse como empresa socialmente responsable utilizando la gestión de redes sociales (O5, F1) -Implementar un programa de capacitación al personal gerencial con instituciones especializadas (O4, D1, D2). -Posicionar la marca comercial a través del comercio electrónico y mercadeo digital (O5, D4). -Evaluar nuevas sedes en zonas con ventajas comparativas (O3, D5) -Realizar un plan de dotación de nuevas maquinarias y equipos para la nueva sucursal (O2, D3). Amenazas Estrategias FA Estrategias DA A1-Crecimiento sostenido en el tiempo creando incentivos para la entrada a nuevos competidores. A2-Facil acceso de otros productos similares al mercado. A3-Competidores que comercializan a bajos costos por sus economías de escala. A4-Diversidad de productos sustitutos entre -Establecer alianzas comerciales con proveedores para el aseguramiento de la materia prima ante la demanda de posibles competidores (A1, A2, F2). -Elaborar un esquema de precios competitivos y promociones dirigidas al segmento deseado (A3, F3). -Desarrollar un plan de posicionamiento de la marca comercial mediante publicidad diferenciada basada en el precio y ventajas nutricionales (A1, D4). -Ejecutar un programa de capacitación para al personal en la normativa legal vigente (A5, D1).
  • 78. 65 sí. A5-Normativa legal extensa Fuente: Elaboración autores de esta tesis.
  • 79. 66 6.2. Determinación de la estrategia La matriz FODA aplicada al modelo de negocio origina cuatro grandes estrategias para dar viabilidad técnica económica a la propuesta: 6.2.1. Estrategia de mercadeo: Consiste en desarrollar un plan de posicionamiento de la marca comercial mediante publicidad diferenciada basada en el precio, valor andino y ventajas nutricionales de los productos. El plan se apoya en el mercadeo digital y gestión de redes sociales. 6.2.2. Estrategia de Supply Chain Management: Se basa en planificar la cadena de suministro que abarca negociaciones con proveedores, gestión de materiales de entrada, manejo de inventarios y almacenamiento, despacho a domicilio, gestión de clientes y manejo post venta, entre otros. 6.2.3. Estrategia de finanzas: Consiste en fijar un precio competitivo que permita cubrir los costos fijos y variables y poder ganar terreno el mercado meta. Se trabajará con precios de combos para estimular la demanda de los productos complementarios. 6.2.4. Estrategia de capacitación permanente: Se basa en un plan de capacitación gerencial, operativa y de adecuación a la normativa legal por parte de empresas de instituciones aliadas e instituciones del ramo.
  • 80. 67 CAPÍTULO VII. PLAN DE ACCIÓN CAPÍTULO 7. PLAN DE ACCIÓN 7.1. Plan de marketing En esta sección se describe los objetivos y procedimientos para lograr la captación de clientes, y la satisfacción de sus deseos y necesidades. Para ello, primeramente, se definen los objetivos, y mediante una matriz se plasma las estrategias para alcanzarlos, tomando en cuenta elementos de marketing como: producto, promoción, plaza, precio y personas. 7.1.1. Objetivos del producto Participación del mercado a) Objetivo: alcanzar la aceptación inmediata por parte de los habitantes de Surquillo, San Borja y Santiago de Surco, y un posterior posicionamiento como su panadería favorita. b) Meta: lograr una participación del mercado meta del 5% en el rubro de panes tradicionales y enriquecidos, en el transcurso de 2 años. Fidelización de los clientes a) Objetivo: conseguir lealtad hacia la panadería, alta preferencia y compras habituales. b) Meta: lograr una cartera de al menos 500 clientes fidelizados que permitan el buen desempeño de la panadería. Satisfacción de los clientes a) Objetivo: cerrar la brecha entre las expectativas de los clientes y su percepción sobre el servicio brindado, generando la satisfacción de los potenciales clientes. b) Meta: conseguir que la brecha entre la expectativa de servicio y la percepción sea como máximo un 20%.
  • 81. 68 7.1.2. Objetivos de la promoción Comunicación de la idea de negocio Objetivo: realizar una estrategia de marketing digital a través de la difusión de cualidades como el precio del producto, su impulso a la economía andina, y las ventajas nutricionales o beneficios para la salud de los mismos. a) Meta: lograr un buen posicionamiento de la marca medido con el 5% de incremento mensual de seguidores y clic en el botón me gusta. Imagen del negocio a) Objetivo: consolidar una imagen de panadería especializada en panes con granos andinos, siendo percibida de forma positiva en cuanto a la calidad y precio de los productos y servicios. b) Meta: lograr el posicionamiento de la panadería en el mercado, destacando sobre sus competidores, convirtiéndose en la primera opción para el consumidor local. 7.1.3. Objetivos de la plaza a) Objetivo: aumentar la presencia del negocio en los distritos de Surquillo, San Borja y Santiago de Surco. b) Meta: alcanzar una presencia significativa en los distritos del mercado meta usando al menos cinco carteles ubicados en lugares de alto tráfico peatonal. 7.1.4. Objetivos Del precio a) Objetivo: fijar un precio competitivo para cubrir los costos fijos y variables, sin afectar la demanda potencial. b) Meta: fijar un precio que permita obtener flujo de caja positivo a partir del primer año de operaciones. 7.1.5. Objetivos de las personas a) Objetivo: brindar asesoría los clientes sobre las ventajas de consumir el producto.
  • 82. 69 b) Meta: organizar un evento mensual de degustación y promoción de las características de los productos. 7.1.6. Recuperación del capital invertido a) Objetivo: recuperar el monto invertido mediante una campaña de promoción del negocio b) Meta: recuperar el capital invertido en un horizonte de cinco años. 7.1.7. Plan de marketing A continuación, se presenta en una matriz, cada una de las estrategias para el logro los objetivos y metas del plan, así como también las métricas respectivas.
  • 83. 70 Tabla 7.1. Plan de Marketing Elemento Objetivo Meta Estrategias Métrica Participación del mercado Alcanzar la aceptación inmediata por parte de los habitantes de Surquillo, San Borja y Santiago de Surco. Lograr una participación del mercado meta del 5% en el rubro de panes tradicionales y enriquecidos, en el transcurso de 2 años. -Realizar una campaña de promoción de pre-apertura de la panadería mediante publicidad gráfica, radial, volanteo e internet. -Ventas mensuales -Total de clientes registrados en promociones radiales o mediante medios impresos -Incremento mensual del total de seguidores y botón me gusta -Contactar reporteros especializados en temas de gastronomía para hacer reportajes -Ventas mensuales post reportaje -Definir un calendario promocional de fechas claves según las festividades del Perú -Ventas mensuales post fechas claves Fidelización de los clientes Conseguir lealtad hacia la panadería, alta preferencia y compras habituales. Lograr una cartera de al menos 500 clientes fidelizados que permitan el buen desempeño de la panadería. -Velar por la calidad en toda la cadena de suministro - Buen servicio al cliente -Implementar una tarjeta de fidelidad o de puntos -Ventas mensuales -Total de clientes con tarjeta Satisfacción de los clientes Cerrar la brecha entre las expectativas de los clientes y su percepción sobre el servicio brindado. Conseguir que la brecha entre la expectativa de servicio y la percepción sea como máximo un 20%. -Capacitación, motivación y supervisión al personal de atención al cliente -Aplicar trimestralmente una versión del instrumento SERVQUAL a una muestra de 30 clientes Comunicación de la idea de negocio Realizar una estrategia de marketing digital a través de la difusión de cualidades de los productos: valor andino, buen precio y buen servicio. Lograr un buen posicionamiento de la marca medido con el 5% de incremento mensual de seguidores y clic en el botón me gusta. -Anunciar por las redes sociales, las características de los productos, promociones y descuentos. -Establecer contacto permanente con los clientes en las redes sociales -Ventas mensuales -Incremento mensual del total de seguidores y en el botón me gusta Elaboración: autores de esta tesis.
  • 84. 71 Plan de marketing (continuación) Elemento Objetivo Meta Estrategias Métrica Imagen del negocio Consolidar una imagen de panadería especializada en panes con granos andinos. Lograr el posicionamiento de la panadería en el mercado, destacando sobre sus competidores, convirtiéndose en la primera opción para el consumidor local. -Mostrar en el local la oferta de productos, su valor andino y las ventajas nutricionales de los mismos -Diseñar un logo y sitio web. -Elaborar bolsas timbradas que recuerden a la empresa. -Ventas mensuales - Estudios de imagen De la plaza Aumentar la presencia del negocio en los distritos de Surquillo, San Borja y Santiago de Surco. Alcanzar una presencia significativa en los distritos del mercado meta -Realizar alianzas con otras empresas para colocar avisos en sitios de alta concurrencia en los distritos objetivos. -Organizar eventos de degustación en los tres distritos - Lograr una buena ubicación de fácil acceso y ambiente agradable - Ofrecer el servicio de delivery -Ventas mensuales - Clientes atendidos Del precio Fijar un precio competitivo para cubrir los costos fijos y variables, sin afectar la demanda potencial. Fijar un precio que permita obtener flujo de caja positivo a partir del primer año de operaciones. -Fijación de precios según los costos y la competencia -Descuentos por volumen y en combos -Efectuar estudios de precios semestrales para evaluar si los precios se encuentran dentro de las bandas del segmento, y actualizar de ser necesario. -Contar con diversas formas de pago. -Ventas mensuales -Precio promedio/u De las personas Interactuar con los clientes sobre las ventajas de consumir el producto. Organizar un evento mensual de degustación y promoción de las características de los productos. -Ventas en local -Evento mensual de degustación y promoción de las características de los productos. - Clientes contactados Recuperación del capital invertido Recuperar el monto invertido mediante una campaña de promoción del negocio Recuperar el capital invertido en un horizonte de cinco años -Publicidad en Facebook -Precio competitivo - Ventas mensuales Elaboración: autores de esta tesis.
  • 85. 72 7.1.8. Mix de promoción en los medios Es la combinación de medios y técnicas de comunicación adoptadas por la empresa para transmitir un mensaje coherente al público objetivo, es decir, clientes, proveedores, empresas, socios, accionistas y personal de la empresa. A partir del plan de mercadeo, se optó por una estrategia pull, la cual se basa en desarrollar una preferencia del consumidor por la marca, utilizando la publicidad y relaciones públicas como una prioridad (Rodríguez, 2006); por ello, el plan se centra en la publicidad y la promoción de las ventas, las cuales sirven para ir ganando terreno en el reconocimiento de la marca. A tal fin, se diseñó un Mix de promoción utilizando diversas herramientas de mercadeo, a las cuales se le otorgó una ponderación en función del foco o importancia de cada una y en su costo estimado. Tabla 7.2. Mix de promoción Medio % Foco Reportajes Revistas/Blog especializados 7.92 Volantes full color 7.13 Publicidad 15.05 Degustación 6.97 Patrocinio de eventos 7.92 Promoción y Ventas 14.89 Publicidad en Facebook 40.77 Banners por campaña 3.96 Letreros Luminosos 6.34 Panel de precio de Panes 19.01 Publicidad 70.07 Total 100 Elaboración: autores de esta tesis. Tabla 7.3. Presupuesto anual de plan de marketing Tipos de Productos Frencuencia Total Cantidad Precio Unitario Total costos Reportajes en Revistas y/o Blog especializados 1 vez al año 5 300 1,500 Volantes full color 3 veces al año 15,000 0.09 1,350 Degustación 3 veces al año 11 120 1,320 Patrocinio de eventos 1 vez al año 5 300 1,500 Publicidad de Facebook Mensual 7,800 0.99 7,722
  • 86. 73 Banners por campañas 1 vez al año 5 150 750 Letreros luminosos Pago único 1 1,200 1,200 Panel de precios de Panes Pago único 3 1,200 3,600 Elaboración: autores de esta tesis. 7.1.9. Logo Figura 7.1. Logo de Panadería Andina del Perú. Elaboración: autores de esta tesis. 7.2. Plan Pre-operativo Este apartado incluye un resumen de todos los procedimientos (Ver anexo 12), duración y gastos previos antes de la puesta en marcha de la empresa, incluye, los gastos de constitución legales, certificaciones y el costo de acondicionamiento del local. El naranja se asocia a la alimentación sana y al estímulo del apetito. Es adecuado para promocionar productos alimenticios y Logotipo se respalda en la tipografía Palace Script, dándole elegancia y claridad en la descripción de la letra. Isotipo identificado en el gorro de cheff orientando la marca con perfil culinario, a su vez se logra diferenciar la figura del pan dentro de los vectores que conforman el grafico del gorro. Figura de la semilla que identifica el valor del grano andino. ISOTIPOLOGOTIPO
  • 87. 74 a) Infraestructura: El local a alquilar cuenta con el acondicionamiento eléctrico de pozo a tierra y de desboque de desechos, por lo que no se estipula una inversión en estos renglones. El local debe ser adecuado para que armonice con la paleta de colores del logo y nombre de la empresa, por ello, la inversión previa para acondicionar el local con una empresa de servicios de pintura para interiores y exteriores, tabiquería y decoración es de S/3000 Tres Mil Soles Tabla 7.4. Costo de acondicionamiento de local. Servicio Monto en S/ Pintura de exteriores 240 Pintura de interiores 1,260 Tabiquería y decoración 1,500 Total 3,000 Elaboración: autores de esta tesis.
  • 88. 75 b) Resumen de gastos pre-operativos: En gastos pre-operativos se tiene previsto un monto de S/6,8000.00. Tabla 7.5. Resumen de gastos pre-operativos y tiempo de implementación. Tiemp o Concepto Costo s (en S/) Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 (Días) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 1 Búsqueda de Índice y Reserva de Nombre 20.00 x 4 Elaboración de la Minuta y Elevación A Escritura Pública 600 x x x x 1 Inscripción en los Registros Públicos 90.00 x 2 Inscripción en SUNAT y Obtención del Ruc 0.00 x x 15 Licencia municipal 139 x x x x x x x x x x x x x x x 2 Legalización de Libros Contables 200 x x 30 Registro de marca 500 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 5 Contrato con VisaNet Pos 77 x x x x x 14 Registro Sanitario de Alimentos de Consumo Humano (DIGESA) 600 x x x x x x x x x x x x x x x 74 Sub-Total Gastos Legales 2,226 14 Acondicionamiento de la infraestructura del local 3,000 x x x x x x x x x x x x x x 7 ERP para panaderías 1,574 x x x x x x x 21 Sub-Total acondicionamiento 4,574 95 Total 6,800 Elaboración: autores de esta tesis.
  • 89. 76 7.3. Plan de Operaciones 7.3.1. Diseño de la Cadena de Suministro El diseño de la cadena de suministro se determina en base al tipo de proceso que se va llevar en cabo bajo un enfoque sistémico buscando la satisfacción del cliente através de la disminución de costos, mejoras en el nivel de servicio y decisiones eficientes. La propuesta de negocio se enfoca en la producción de productos alimenticios de primera necesidad, para lo cual se propone el desarrollo en 7 directrices identificando metodologías de trabajo y herramientas que faciliten la toma de decisiones basadas en información confiable y técnica. El planeamiento, gestión de la demanda y abastecimiento se determinan bajo un plan de demanda desarrollado en el apartado 7.3.2, en el cual se analiza el comportamiento de las ventas estimadas en los primeros 5 años de iniciado el negocio, el cual determinará la gestión del proceso de compras considerando en la negociación con los proveedores los plazos de entrada, modalidad y presentación partiendo de la capacidad del diseño de los almacenes y el nivel de inventario para dar inicio al proceso de compra. El proceso de producción está determinado bajo la modalidad Make to Order, el cual produce en base a un volumen de producción definido en el forecast de la empresa, que asu vez como parte del seguimiento de las ventas podrá ser reajustado para cubrir la demanda actual del mercado el cual se detalla en el apartado 7.3.5.La producción final es suministrada de forma directa a la tienda de la panadería para dar inicio a la venta el cual se desarrolla bajo los lineamientos del plan de marketing buscando la satisfacción, incremento y retención de clientes a través del uso de canales de comunicación directa y virtual desarrolladasos en el apartado 7.1.7.
  • 90. 77 Figura 7.1. Diseño de la cadena de Suministro Elaboración: autores de esta tesis. 7.3.2. Planeamiento de la Demanda El consumo de pan en los estratos AB y C del Perú parece estar cambiando del Pan Francés y el Ciabatta tradicional hacia panes integrales y enriquecidos con quinua, kiwicha, cañihua y ajonjolí. ASPAN estima que hace 30 años el consumo del pan tradicional era del 90% y en 2016 ha disminuido hasta el 40%. Dado que el consumo per cápita de pan sigue siendo bajo en el Perú en comparación a países vecinos, cabe esperar que la categoría registre un crecimiento sostenido debido a los esfuerzos del Gobierno por promover el consumo de pan, a fin de mejorar la dieta de la población. “El punto de partida es la administración de la demanda, ya que ahí comienza y termina toda la administración de la producción y de los inventarios: con el cliente. Aquí es donde se determinan y satisfacen las necesidades del mismo.” (Vollman, 1996). Por ello, se procederá a diseñar el planeamiento de la demanda en base al modelo SCOR.
  • 91. 78 a) Integración de la cadena. Uno de los principales factores de éxito para todo negocio, es la integración de todas las áreas de negocio, por ello se establecerán comités de manera mensual en donde los encargados de cada área intervendrán para analizar el avance de las ventas versus el pronóstico establecido, el plan de compras, la capacidad de almacenamiento y el servicio final que se está ofreciendo al cliente. Con ello, se podrán tomar las previsiones ante posibles problemas en las diversas áreas de la empresa. Participarán el administrador, el panadero y el encargado de almacén en dichas reuniones. b) Planificación de la demanda. Para poder determinar el pronóstico de la demanda se utilizarán el método cualitativo de opinión de expertos, Delphi, en base a la entrevista realizada al panadero a Huby de los Santos (Ver Anexo 13 para la entrevista al maestro panadero). Según la conversación sostenida con el experto, el público objetivo toda panadería es la población que se encuentra alrededor del local a una distancia máxima de 2 kilómetros, pues son estas personas que serán las que consuman el producto ofrecido. Por ello para poder determinar el público objetivo de la panadería se procedió a realizar los siguientes cálculos: Determinación del área de acción: El local comercial se encontrará en la Avenida Angamos Este 2516, Surquillo, se estableció un área de 2 kilómetros de ancho y 800 metros de largo, según lo indicado por el experto. Teniendo un área toda de 2.29 km compuestos por los distritos de San Borja (1 km), Surquillo (0.81 km) y Surco (0.48 km) tal como se puede apreciar en el siguiente Figura:
  • 92. 79 Figura 7.2. Determinación del área de acción Figura 7.2 hola Elaboración: autores de esta tesis. Determinación de la cantidad de consumidores. Para poder determinar la cantidad de probables consumidores, se calcula la población promedio en el área de acción cada distrito, teniendo como población en el área 33,480 personas, se considera que el 90% de la población consume pan, esto en base a las encuestas realizadas y los resultados obtenidos en el capítulo 4. Adicionalmente, en el estudio realizado en los distritos mencionados, el 42% de los encuestados, estarían dispuestos a consumir panes hechos en base a granos andinos, por lo cual, las personas dispuestas a comprar el producto serán de 14,062. Sin embargo, según la entrevista realizada al experto, una panadería mediana a grande actualmente vende alrededor de 7 mil panes en el día y un número similar por la tarde. Por lo cual bajo lo expuesto se procede a determinar el 50% como meta de público objetivo, teniendo a 4,199 consumidores de Surquillo, 2,214 de San Borja y 617 de Surco, siendo un total de 7,031 personas.
  • 93. 80 Tabla 7.6. Determinación de la cantidad de consumidores. Elaboración: autores de esta tesis. Determinación de la cantidad de panes diarios. Según la información obtenida en la investigación realizada, el peruano consume alrededor de 35 kilogramos de pan al año, siendo un consumo diario de 97 gramos. Se ha podido determinar según los diversos estudios realizados el pan comercial de las diversas panaderías existentes tiene un peso de 40 gramos, por lo cual se establece que el peruano consume un promedio de 2 panes diarios. Panadería Andina propone un peso de 50 gramos por pan, considerando así, como venta promedio por día por persona de 2 unidades, esto como base para el cálculo correspondiente de la demanda, tal como se puede visualizar en la siguiente tabla: Tabla 7.7. Determinación de la cantidad de panes diarios. Consumo al año 35 Kg Consumo mensual 2917 Gramos Consumo Diario 97 Gramos Peso de Pan Comercial 40 Gramos Panes al día consumidos 2 unidades Peso propuesto por el negocio 50 Gramos Panes al día consumidos bajo nuevo peso 2 unidad Elaboración: autores de esta tesis. Determinación de venta por tipo de pan. Para poder determinar la distribución de la cantidad de panes vendidos por día, se consideró los resultados obtenidos en la encuesta realizada, donde el 21% de las Distrito Población Km2 distrito Población por Km2 Consume Pan = 90% (según encuesta) Km2 área Población en el área % Objetivo Personas dispuestas a comprar el producto Personas Objetivas META 50% Surquillo 94,900 3.46 27,428 24,685 0.81 19,995 42 8,398 4,199 San Borja 116,700 9.96 11,717 10,545 1.00 10,545 42 4.429 2,214 Surco 357,600 52.00 6,877 6,189 0.48 2,940 42 1,235 617 Total 569,200 65 46,022 41,419 2.29 33,480 - 14,062 7,031
  • 94. 81 personas tenían como preferencia el pan integral, seguido por el pan de granos andinos con una preferencia del 20%, pan de cereales con un 18%, pan de frutos secos con un 16%, pan de queso con un 14 y pan de hierbas con un 11%, tal como se muestra a continuación: Tabla 7.8. Determinación de venta por tipo de pan. Total encuestados 599 Producto Puntaje % Pan Integral 2.9 21 Pan de Frutos Secos 2.2 16 Pan de Granos Andinos 2.7 20 Pan de Cereales 2.5 18 Pan de Hierbas 1.5 11 Pan de Queso 2.00 14 Total 13.8 100 Elaboración: autores de esta tesis. En base a la información mencionada, se procede a determinar la cantidad diaria por tipo de pan, siendo el total de venta de 14,062 unidades diarias. Tabla 7.9. Venta diaria máxima por tipo de pan. Tipos de Productos % preferencia* nº panes día** nº panes noche** Total producción Pan Integral 21 1,477 1,477 2,955 Pan de Frutos Secos 16 1,121 1,121 2,242 Pan de Granos Andinos 20 1,376 1,376 2,751 Pan de Cereales 18 1,274 1,274 2,547 Pan de Hierbas 11 764 764 1,528 Pan de Queso 14 1,019 1,019 2,038 Total 100 7,031 7,031 14,062 * Los % de preferencia han sido considerados en base a las encuestas realizadas en la presente Tesis. ** Según la encuesta realizada las personas consumen en su mayoría pan tanto en el desayuno como en el lonche, se considera el Q de producción tanto en la mañana como en la noche Elaboración: autores de esta tesis. Determinación de la demanda de complementos. Embutidos La determinación de la demanda de embutidos se realizó en base a la información obtenida en las encuestas y el focus group. Al momento de la compra el 50% de los encuestados mencionó que, a la hora de comprar pan, también compraba queso,
  • 95. 82 mientras que el 40% compraba otro tipo de embutidos. En las entrevistas realizadas a los posibles compradores, se pudo obtener los porcentajes de preferencia por tipo de producto, tal como se muestra en la siguiente tabla. Adicionalmente, se consideró por cada pan se compraría una tajada de embutido, obteniendo así, una demanda diaria de embutidos de 4.77 Kg, así como 3 unidades de paté. La información obtenida fue validada por experto en panadería Huby de los Santos, donde indicó que el promedio de embutidos vendidos por día varía entre 4 a 5 kilogramos. Tabla 7.10. Determinación de la demanda de complementos. * nº tajadas considerando venta máxima de 42% ** Investigación propia: 12 tajadas = 230 gramos. *** % asignados en base al focus group realizado en la presente tesis. **** 1 unidad de paté para 4 panes Elaboración: autores de esta tesis. Bebidas La determinación de la demanda de bebidas heladas se realizó en base a las entrevistas realizadas, en donde el 29% de los encuestados mencionó que, al momento de comprar pan, compraban bebidas heladas, la preferencia por marca y sabor se detallan en el siguiente cuadro, información obtenida en el focus group. Debido a la alta competencia de estos productos, la empresa determino apuntar al 1% de venta de Nº panes al día 14,062 Embutidos nº panes Producto % de preferencia**** nº tajadas al día* Embutidos en gramos** Embutidos en Kg / unidades Quesos 50% 7,031 Queso Mantecoso 18.00 1,266 127 0.13 Queso Andino 43.00 3,023 302 0.30 Queso Fresco 39.00 2,742 274 0.27 Embutidos y otros 40% 5,625 Jamón del País 26.0 1,462 146 0.15 Jamón Ahumado 30.0 1,687 169 0.17 Mantequilla Andina 31.0 1,744 174 0.17 Prosciutto 11.0 619 62 0.06 Paté**** 0.2 11 - 3 huevo 1.0 56 - 3.52
  • 96. 83 estos productos, teniendo como venta diaria 24 botellas de Inka Kola, 9 botellas de Coca Kola, 2 botellas de Sprite, 3 botellas de Fanta y 2 botellas de agua mineral. Tabla 7.11. Determinación de la demanda de bebidas. Bebida nº personas Producto % de preferencia unid. de preferencia % venta unid. A venta** Bebidas Heladas* 29% 4,078 Inka Kola 59.0 2,406 1 24 Coca Kola 23.0 938 1 9 Sprite 5.0 204 1 2 Fanta 7.0 285 1 3 Agua Mineral 6.0 245 1 2 * Bebidas gasificadas y agua. ** Para bebidas heladas se considera solo el 1% debido a la competencia en la zona. Elaboración: autores de esta tesis. Extras Para determinar los complementos extras propios de una panadería se utilizó el juicio de experto. Según la entrevista realizada a Huby de los Santos, la siguiente tabla muestra las unidades promedio de productos que vende una panadería mediana: Tabla 7.12. Determinación de la demanda de productos extras. Extras Presentación unidades de venta por día Néctar de Durazno (Botella) 286ml 5 Néctar de Mango (Botella) 286ml 2 Néctar de Durazno (Caja) 235ml 10 Néctar de Mango (Caja) 235ml 3 Néctar de Durazno 1000ml 2 Néctar de Mango 1000ml 1 Néctar de Naranja 1000ml 5 Yogurt Gloria Bebible Fresa 185ml 4 Yogurt Gloria Bebible Vainilla 185ml 4 Yogurt Gloria Natural 1000ml 1 Yogurt Gloria Fresa 1000ml 2 Yogurt Gloria Durazno 1000ml 2 Yogurt Gloria Natural Light 1000ml 1 Yogurt Gloria Fresa Light 1000ml 3 Yogurt Gloria Durazno Light 1000ml 2 Leche Azul en Tarro 400gr 5 Leche Roja en Tarro 400gr 7 Leche Fresca Azul 1000ml 3 Leche Fresca Roja 1000ml 3 Leche Fresca Sin Lactosa 1000ml 2 Café instantáneo Altomayo sin cafeína 50 gr 4 Café instantáneo Altomayo con cafeína 50 gr 10
  • 97. 84 Café instantáneo Altomayo clásico 190 gr 1 Café molido Altomayo clásico 200 gr 2 Té sobres 10 Manzanilla sobres 10 Anís sobres 10 Hierba Luisa sobres 10 Azúcar 1kilo 5 Elaboración: autores de esta tesis. c) Proyección de Plan de Demanda Según la información obtenida en la entrevista al experto, una panadería normalmente llegar a su venta máxima al finalizar el segundo año de operaciones. Sin embargo, en un escenario optimista y con una máxima difusión de los productos, la venta máxima puede ser alcanzada al finalizar el primer año, por el contrario, es un escenario pesimista, esta llega a alcanzarse al finalizar el quinto año de operaciones. En base a lo expuesto se determinarán tres escenarios para la proyección de ventas, a continuación, se muestra la proyección de ventas del escenario esperado, en el Anexo 14 se muestran los escenarios optimista y pesimista. En base a lo expuesto se determinarán tres escenarios para la proyección de ventas, el crecimiento se dará incrementalmente hasta alcanzar la venta máxima por día de 14,062 unidades o 421,830 unidades mensuales. Tabla 7.13. Venta máxima de panes en unidades por día y por mes Tipos de Productos Venta máxima por día Venta máxima mensual Pan Integral 2,955 88,650 Pan de Frutos Secos 2,242 67,260 Pan de Granos Andinos 2,751 82,530 Pan de Cereales 2,547 76,410 Pan de Hierbas 1,528 45,840 Pan de Queso 2,038 61,140 Total 14,062 421,830 Elaboración: autores de esta tesis.
  • 98. 85 Escenario esperado: El incremento de ventas se da de manera mensual progresivamente, en donde el máximo de las ventas es alcanzado en el mes 24 de iniciada la empresa. Se mantiene el porcentaje de preferencia de los tipos de panes. Tabla 7.14. Proyección de Ventas escenario esperado (en Kg). Año 1 Tipos de Productos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Pan Integral 1,773 2,660 4,433 8,865 13,298 17,730 22,163 26,595 31,028 35,460 39,893 Pan de frutos secos 1,345 2,018 3,363 6,726 10,089 13,452 16,815 20,178 23,541 26,904 30,267 Pan de granos andinos 1,651 2,476 4,127 8,253 12,380 16,506 20,633 24,759 28,886 33,012 37,139 Pan de cereales 1,528 2,292 3,821 7,641 11,462 15,282 19,103 22,923 26,744 30,564 34,385 Pan de hierbas 917 1,375 2,292 4,584 6,876 9,168 11,460 13,752 16,044 18,336 20,628 Pan de queso 1,223 1,834 3,057 6,114 9,171 12,228 15,285 18,342 21,399 24,456 27,513 Total 8,437 12,655 21,092 42,183 63,275 84,366 105,458 126,549 147,641 168,732 189,824 Año 01 970,209 % de la venta total 2 3 5 10 15 20 25 30 35 40 45
  • 99. 86 Año 2 Tipos de Productos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Pan Integral 44,325 48,758 53,190 57,623 62,055 66,488 70,920 75,353 79,785 84,218 87,764 88,650 Pan de frutos secos 33,630 36,993 40,356 43,719 47,082 50,445 53,808 57,171 60,534 63,897 66,587 67,260 Pan de granos andinos 41,265 45,392 49,518 53,645 57,771 61,898 66,024 70,151 74,277 78,404 81,705 82,530 Pan de cereales 38,205 42,026 45,846 49,667 53,487 57,308 61,128 64,949 68,769 72,590 75,646 76,410 Pan de hierbas 22,920 25,212 27,504 29,796 32,088 34,380 36,672 38,964 41,256 43,548 45,382 45,840 Pan de queso 30,570 33,627 36,684 39,741 42,798 45,855 48,912 51,969 55,026 58,083 60,529 61,140 Total 210,915 232,007 253,098 274,190 295,281 316,373 337,464 358,556 379,647 400,739 417,612 421,830 Año 01 3,897,709 % de la venta total 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 99 Año 3 Tipos de Productos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Pan Integral 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 Pan de frutos secos 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 Pan de granos andinos 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 Pan de cereales 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 Pan de hierbas 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 Pan de queso 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 Total 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 Año 01 5,061,960
  • 100. 87 Año 4 Tipos de Productos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Pan Integral 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 Pan de frutos secos 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 Pan de granos andinos 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 Pan de cereales 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 Pan de hierbas 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 Pan de queso 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 Total 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 Año 01 5,061,960 Año 5 Tipos de Productos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Pan Integral 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 Pan de frutos secos 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 Pan de granos andinos 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 Pan de cereales 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 Pan de hierbas 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 Pan de queso 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 Total 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 Año 01 5,061,960 Elaboración: autores de esta tesis.
  • 101. 88 d) Políticas de planeamiento y seguimiento de la Demanda. Se han establecido las siguientes políticas para el planeamiento y seguimiento de la demanda: Determinación del plan de demanda: la empresa deberá realizar un estudio de mercado sobre las preferencias de los productos antes de iniciar la determinación del plan de demanda. Revisión de Ventas: El administrador realizará cruces de información de manera semanal sobre los productos vendidos en tiendas versus la proyección de demanda para determinar la variación de la misma. Seguimiento de plan de demanda: se establecerán reuniones semanales entre el administrador y el panadero para poder realizar seguimiento de la demanda y así poder prevenir cambios en la misma. Cambios en el plan de demanda: Los cambios realizados en la proyección de demanda como resultado del seguimiento de plan de demanda conllevarán modificaciones para un reajuste en el plan de compras y alerta al almacén, los cuales serán notificados por comunicados internos de la empresa. Revisión de producción y venta: El administrador realizará revisión sobre la cantidad de panes producidos sobre la cantidad de productos vendidos con la finalidad de revisar si la oferta cubre la demanda. Determinación de características de la demanda: el administrador realizará u análisis de las ventas con la finalidad de encontrar las características propias de la demanda, como estacionalidad, tendencia y variabilidad los cuales podrán modificar el plan de demanda. e) Control y medición. Para poder realizar un seguimiento y control de la demanda, se establecieron los siguientes indicadores:
  • 102. 89 Tabla 7.15. Indicadores planeamiento de la demanda. Indicador Objetivo Fórmula Meta (%) Periodicidad Responsable Cobertura de la Demanda de panes Busca medir la cobertura entre la cantidad ofertada y la cantidad demandada para tomar las acciones correspondientes. Nº de panes vendidos x 100 Nº de panes producidos 97 Semanal Administrador Cobertura de la Demanda de complementos Nº de complementos vendidos x 100 Nº de complementos en tienda 94 Semanal Administrador Cumplimiento de asertividad en panes Busca medir la variación entre la cantidad planeada para venta y la cantidad vendida para la modificación del plan de demanda. Nº de panes vendidos x 100Nº de panes proyectados para venta 95 Semanal Administrador Cumplimiento de asertividad en complementos Nº de complementos vendidos x 100 Nº de complementos proyectados para venta 95 Semanal Administrador Elaboración: autores de esta tesis.
  • 103. 90 f) Flujograma. Figura 7.3. Flujograma proceso planeamiento de la demanda Elaboración: autores de esta tesis. 7.3.3. Abastecimiento a) Gestión De Abastecimiento Todo sistema productivo, para asegurar su funcionamiento, necesita obtener del exterior una serie de insumos y materiales a partir de los cuales se realizarán los procesos de transformación. La función de abastecimiento es la encargada de suministrar estos recursos y adquiere una importancia fundamental en el desempeño de una organización, condicionando los costos productivos y la capacidad de respuesta al consumidor (Elda Monterroso, 2001). Inicio Estudio de mercado Determinación del plan de demanda Revisión del plan de demanda Revisión oferta vs demanda Cambios en el plan de demanda ¿Existe variació n? Seguir con el plan de demanda Informe a las demás áreas de la empresa Fin
  • 104. 91 El maestro panadero, auxiliar panadero y administrador serán los encargados del abastecimiento que tiene como responsabilidad la coordinación de todas las actividades vinculadas con la adquisición de materias primas, materiales e insumos necesarios para las actividades productivas, en las cuales se incluye: Compras, Recepción, Almacenamiento y Gestión de Inventarios. b) Compras La función de compras se ocupa del proceso de adquisición de bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las actividades de la organización, ya sea tanto del abastecimiento de las materias primas e insumos básicos para el proceso de transformación, como de las maquinarias y equipos, repuestos para mantenimiento, elementos de seguridad, servicios varios, muebles y artículos de oficina, artículos de limpieza e higiene, y elementos de consumo para el personal (agua, café, té, azúcar, etc.) entre otros.( Zenz, Gary J. 1994) Tipos De Compras - De acuerdo a la modalidad de compra La función de compras se ocupa del proceso de adquisición de bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las actividades de la organización, ya sea tanto del abastecimiento de las materias primas e insumos básicos para el proceso de transformación, como de las maquinarias y equipos, repuestos para mantenimiento, elementos de seguridad, servicios varios, muebles y artículos de oficina, artículos de limpieza e higiene, y elementos de consumo para el personal (agua, café, té, azúcar, etc.) entre otros.( Zenz, Gary J. 1994) La modalidad de compra ejercida por la panadería será en formato por mayor (solicitado por el Administrador), debido a la alta frecuencia de la mayoría de insumos críticos, adicional a ello la modalidad de pago se establecerá en 30 a 45 días calendario posterior a la recepción de la factura del proveedor, constatando previamente la recepción de toda la mercadería de manera óptima. El formato de pago
  • 105. 92 contra entrega se aplicará para las compras de complementos de bajo valor económico. Se priorizará en poseer proveedores que brinden varios insumos, de tal manera que la cantidad de los mismos sea manejable y limitada. En estos casos, el control y la inspección de los insumos o productos comprados serán indispensables (Maestro Panadero y Auxiliar Panadero). En efecto, la recepción de mercaderías no sólo tiene la tarea de recibir los envíos del proveedor, sino que tiene además la responsabilidad del ingreso de los mismos en la cantidad, calidad y condiciones pactadas. Posterior a ello, se deberá realizar un seguimiento específico en el desarrollo del mismo proveedor en relación a la panadería para constatar su evolución de eficiencia en el tiempo (Administrador). - De acuerdo a la naturaleza de la compra Compras de economato: Aquellas compras que no tengan trascendencia importante en el flujo de la producción, es decir con pequeño valor económico, como: útiles e insumos de oficina, artículos de higiene, etc. Serán canalizadas por el Administrador con frecuencia anual. Compras de elementos críticos: Se refiere a aquellas compras esenciales para garantizar la continuidad de la producción, ya sea por su escasez, sus particulares características, su costo o su fragilidad. Estas compras estarán definidas por pedidos semanales a excepción de la harina, esta última que tendrá una frecuencia de pedido por cada dos días. La gestión en referencia tendrá como encargados al Maestro Panadero y el Administrador. - De acuerdo a la frecuencia de adquisición: La panadería por intermedio del administrador y maestro panadero aplicará la modalidad de compras recurrente. En estos casos, es frecuente
  • 106. 93 que los abastecimientos se basen en contratos con proveedores pre- seleccionados y se realicen de acuerdo a las políticas existentes y a la demanda proyectada. Frecuentemente, este tipo de compras se relacionará con el abastecimiento masivo de artículos frecuentes por parte de un mismo proveedor. - De acuerdo a los medios utilizados: Personal Las compras que se realicen de manera presencial serán a cargo del Administrador, estas oportunidades se verán reflejadas solo en gestiones de compra de alto valor económico para la panadería, como por ejemplo las maquinarias de producción. Por Teléfono La modalidad telefónica será aplicada a la mayoría de las compras para tener referencias de su disponibilidad y costo. Esta misma que será usada frecuentemente en artículos con poco valor económico y de compra eventual, tales como útiles de oficina. Medios Online Las compras por Internet harán referencia a comunes transacciones on line, en donde se accederá al catálogo que el proveedor ofrece a través de la red y desde allí se inicia el envío del pedido vía e-mail. (Catálogos brindados por el proveedor). Vale precisar que la panadería contará con una aplicación tecnológica de información que facilitará enormemente la gestión de compras. El sistema integrado de gestión ERP (Enterprise Resource Planning, Planeamiento de Recursos de la Empresa) permitirá a cualquiera de los usuarios (Administrador, Maestro Panadero, Auxiliar Panadero y Almacenero) obtener mayor precisión y exactitud en los procesos de abastecimiento, su registro y control. Esta herramienta permitirá integrar la gestión de
  • 107. 94 aprovisionamiento, desde el requerimiento originado en el sistema hasta la generación de la orden de compra que se envíe automáticamente al proveedor, incluyendo los registros administrativos y contables asociados a cada operación. Gestión De Proveedores Búsqueda de Proveedor Se iniciará con una investigación en el mercado sobre los insumos y productos afines necesitados, estos mismos que deberán ser evaluados entre el Maestro panadero y Administrador. La modalidad de búsqueda aplicada es a través de contactos referidos en base a la experiencia del maestro Panadero y Administrador y en caso de ser productos en los cuales no se tenga referencia, la búsqueda será a través de fuentes en plataformas web o guía de especialistas. Selección del Proveedor La selección del proveedor se definirá en base a la experiencia que tiene en el mercado, su confiabilidad y flexibilidad, estas serán de gran importancia para la optimización de tiempos y calidad a la hora de recibir los pedidos. Este proveedor deberá tener un sistema de distribución logística similar, la cual debe adaptarse a las necesidades de ANDIPAN EIRL, a continuación, detallamos las características básicas que debe poseer el proveedor aplicante: a) Poseer proximidad geográfica a la panadería. b) Manejar flexibilidad de sus equipos industriales y capacidad para entregar pequeñas cantidades en plazos cortos c) Utilización de técnicas eficaces de control de calidad d) Conformidad en transmitir a la empresa datos sobre el control estadístico de los productos que le son entregados e) Conformidad en permitir que la panadería pueda examinar el equipo industrial y los procedimientos de control de calidad f) Demostrar voluntad de mejorar la productividad, la calidad y la fiabilidad.
  • 108. 95 Ver Anexo 15 para formato de pre – selección. Registro del Proveedor Se realiza el contacto inicial, por parte del proveedor potencial solicitando su inclusión, o por parte de la Panadería en donde se hace entrega del formato Inscripción y Registro de Proveedores, para su diligenciamiento por parte del proveedor y el retorno del mismo. Posterior a la recepción, se verifican los anexos solicitados, según sea el caso y se procede a su inclusión en la lista de ANDIPAN. En el Anexo 16 se detalla los formatos a devolver llenados por parte del Proveedor. La panadería debe validar por intermedio del Administrador la información de los formatos devueltos por Inscripción y Registro de Proveedores, esto contribuirá a la transparencia del proceso al tener conocimiento de sus estados legales y sus capacidades para suministrar los productos de acuerdo con los requisitos jurídicos exigidos por las entidades reguladoras del estado peruano (SUNAT, MUNICIPALIDAD DE LIMA, SUNARP). Una vez se evidencia la necesidad de adquirir un insumo o producto, el maestro panadero y Administrador procede a realizar el estudio de los productos a comprar por medio de la depuración de la información recibida tanto de pedidos como de stock por línea de producto a través de la información existente. Vale recalcar que la generación de pedido se basa en el estudio de demanda definida mensual o en su defecto en base a las existencias del inventario. c) Contratación Posterior a la selección de la mejor propuesta en base a la necesidad, políticas de la panadería y a la conformidad del proveedor se procede a realizar los siguientes pasos por intermedio del Administrador:
  • 109. 96 1. Generación y envío de Contrato (3 copias) gestionado por el Administrador. 2. Recepción, análisis y conformidad de firma del contrato por el Proveedor 3. Posterior a la recepción de contrato firmado, se procede a la realización de la firma por parte del representante legal de ANDIPAN. 4. Se procede al envío de la copia original firmada del contrato al Proveedor. d) Ejecución de compra Posterior a la existencia de la firma de contrato entre el Proveedor y la Panadería, el administrador es la persona encargada de realizar las compras y dirigir las solicitudes de cotización a los proveedores que suministran los productos e insumos a necesitar. Estos mismos que ya se encuentran registrados previamente en la base de datos. Ver Anexo 17 para el plan de compra en unidades proyectado. El proveedor seleccionado deberá adoptar su sistema de entrega a las necesidades de la panadería, asimismo tendrá que compartir las responsabilidades y flexibilidades con el fin de mantener una comunicación abierta. En cada gestión regular de compras y existiendo de por medio una firma de contrato de ambas partes, se procederá a los siguientes pasos: 1. El Administrador procederá a la emisión de la Orden Compra adjuntando la cotización del proveedor, previa conformidad de las dos partes. 2. El Administrador realizará un seguimiento de la orden de compra, para verificar que se reciba a tiempo todo el material solicitado, este que deberá corresponder a las características deseadas. 3. Se realizará el cumplimiento de pago según acuerdo con el proveedor, (30 A 45 días calendario), posterior a la recepción de factura. Esta última que será recepcionada solo después de constatar la recepción de la mercadería. A su vez en el caso de los proveedores de complementos como bebidas y embutidos el pago se realizará a contra entrega, puesto que el valor económico es mínimo El proceso de compras estará alineado en base a las siguientes políticas:
  • 110. 97  Se harán acuerdos para las compras por volumen, esto permitirá reducir el costo de orden y poder negociar un descuento por lote.  Todos los proveedores de la panadería, deben ser socialmente responsables con sus prácticas de fabricación.  Se prohíbe contratar con proveedores que promuevan el trabajo infantil, explotación laboral y degradación del ambiente.  La decisión de compra tomará en cuenta factores como: costo de adquisición, calidad del insumo o producto, capacidad de aseguramiento, capacidad de negociación y costos logísticos.  Interés mostrado por el proveedor respecto a la idea de colaboración mutua.  Mensualmente se realizará una comparación entre los proveedores para evaluar posibles mejoras.  Se realizarán reuniones trimestrales con los proveedores para evaluar conjuntamente el desempeño.  La administración trabajará con el proveedor para establecer las causas y raíces de los defectos o problemas y determinar la apropiada solución al problema e) Medidas de Contingencia aplicada a las compras Se almacenará una base de datos con proveedores alternativos de fuentes de suministro de materiales identificados y cuantificados, ello minimizará el impacto de estos escenarios. Se hará énfasis en el flujo de compras. Poniendo una principal prioridad en el seguimiento a los proveedores para minimizar en lo posible, los riesgos y sobrecostos a causar. Para este procedimiento las características a tomar en cuenta por el escenario causado son:  Poseer proximidad geográfica hacia la panadería.  Utilización de técnicas eficaces de control de calidad  Flexibilidad de su equipo industrial, capacidad para entregar pequeñas cantidades en plazos cortos. f) Seguimiento a Proveedores
  • 111. 98 El Administrador en base a las evaluaciones del Maestro Panadero y Auxiliar Panadero, realizará periódicamente una evaluación a los proveedores con el fin de seleccionar la mejor opción de acuerdo a unos criterios pre- establecidos.  Evaluación a los proveedores Este procedimiento buscará tomar la mejor opción tanto para el cliente como para la panadería. El proveedor que más rentabilidad provea a la empresa debe estar en la capacidad de cubrir la demanda de cumplir con las fechas de entrega, flexibilidad en el momento de cambios y rechazos de pedidos. Pero lo más importante debe estar de acuerdo y conforme con el plan de negocio y modelo aplicado (SCOR) para que la eficiencia sea notoria de cara al cliente. Ver Anexo 18 el formato de evaluación de proveedores.  Comparación de Proveedores Esta gestión buscará el mejoramiento en los tiempos de entrega y atención de requerimientos de emergencias mediante la capacidad de comunicación entre los proveedores más importantes y la Panadería. Lo que se busca es crear una alianza estratégica que nos permita ser más competitivos a la hora procesar grandes cantidades de demandas en el menor tiempo posible a través de la comparación del soporte global de cada proveedor. Tabla 7.15. Formato de comparación de proveedores.
  • 112. 99 Elaboración: autores de esta tesis. ACTIVIDAD PUNTAJE Proveedor1 Proveedor2 Proveedor3 Proveedor4 Proveedor5 Entrega Material en base a orden de compra Los productos entregados cumplen con las normas En su primer despacho entrega el 100% de O.C. Cumple con la fecha de entrega programada Atención oportuna a solicitud de cotizaciones Atención oportuna a reclamos, garantías o inquietudes. Sus precios son competitivos Disponibilidad de Inventario SUGERENCIA PARA LA MEJORA PUNTAJE ALCANZADO
  • 113. 100 g) Flujograma Figura 7.3. Flujograma Proceso de Compras y Abastecimiento. Elaboración: autores de esta tesis. BUSQUEDA DE PROVEEDOR SELECCIÓN DE PROVEEDOR REGISTRO DEL PROVEEDOR EVALUACIÓNCONTRATACION PRESTACION DE SERVICIO Conforme? Elementos Críticos? 1 1 MEDIDAS DE CONTINGENCIA RECEPCION NO SI NO SI Inicio Fin
  • 114. 101 h) Medición de Indicadores. La evaluación de la calidad se soportará en el uso de indicadores cuantitativos y cualitativos que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de los protagonistas de la cadena. Tabla 7.16. Indicadores proceso de Compras y Abastecimiento. Indicador Objetivo Fórmula Meta Periodicidad Responsable Calidad de los Pedidos Generados Evitar las paralizaciones en los problemas relacionados a la generación errada de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos rectificados, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas. Productos Generados sin Problemas x 100 _____________________ Total de pedidos generados 95% Mensual Administrador Entregas perfectamente recibidas Identificar los costos de recibir pedidos sin cumplir los estándares de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de realizar el pedido nuevamente, cuellos de botella en la producción, coste de inspecciones adicionales de calidad. Pedidos Rechazados x 100 _____________________ Total de Órdenes de Compra Recibidas 95% Mensual. Administrador Nivel de cumplimiento de Proveedores Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y en qué medida afectan el nivel de recepción oportuna de mercancía, así como su disponibilidad para ofrecimiento a los clientes Pedidos Recibidos Fuera de Tiempo x 100 ______________________ Total Pedidos Recibidos 95% Semanal Administrador Elaboración: autores de esta tesis.
  • 115. 102 La modalidad de compra ejercida por la panadería será en formato por mayor (solicitado por el Administrador), debido a la alta frecuencia de la mayoría de insumos críticos, adicional a ello la modalidad de pago se establecerá en 30 a 45 días calendario posterior a la recepción de la factura del proveedor, constatando previamente la recepción de toda la mercadería de manera óptima. El formato de pago contra entrega se aplicará para las compras de complementos de bajo valor económico. Se priorizará en poseer proveedores que brinden varios insumos, de tal manera que la cantidad de los mismos sea manejable y limitada. En estos casos, el control y la inspección de los insumos o productos comprados serán indispensables (Maestro Panadero y Auxiliar Panadero). En efecto, la recepción de mercaderías no sólo tiene la tarea de recibir los envíos del proveedor, sino que tiene además la responsabilidad del ingreso de los mismos en la cantidad, calidad y condiciones pactadas. Posterior a ello, se deberá realizar un seguimiento específico en el desarrollo del mismo proveedor en relación a la panadería para constatar su evolución de eficiencia en el tiempo (Administrador). 7.3.4. Almacenamiento En base al modelo del negocio, la clasificación de almacenamiento se realiza de acuerdo al tipo de productos, siendo estos productos secos y productos congelados (Guerrero Salas, 2011, Inventarios Manejo y Control). De acuerdo a la clasificación, se determina el tratamiento de cada uno de los productos, así también la forma de recepción, las políticas; el sistema de almacenamiento se va a realizar en estanterías que permitirán poder optimizar el espacio del almacén y pallets para productos que lleguen en sacos tales como la harina. a) Sistema de Almacenamiento Considerando el almacén posee una cámara de frio de 1.00 m x 1.20 m x 2.20 siendo el volumen de la cámara de 2.6m3 m el cual poseerá dos estanterías de 0.75 m x 0.75 m x 3.50m y una estantería y el tamaño del almacén es de 2.50m de alto, 3.00
  • 116. 103 m de ancho y 5.00 m de largo. El tipo de almacenamiento que se realizará será a través de estanterías ubicadas en el almacén, en el cual los productos más pesados como los sacos de harina reposarán encima de Pallets (120cmx100cm) apilados en forma de cruz para dejar fluir el aire. Las estanterías serán de 2 metros de largo x 2 metros de alto x 1 metro de ancho, empleando el método PEPS de rotación de mercancía (Primeras Entradas, Primeras Salidas). Los documentos utilizados en la operación son: Tabla 7.17. Documentos utilizados en el proceso de Almacenamiento Documentos Descripción Guía de remisión remitente y /o transportistas Documento por el cual se sustenta el traslado de bienes. Indicando el Transportista, cantidad de Productos Transportados, Descripción de la mercadería Control de Merma Certifica la pérdida de mercadería cuando la hay Requerimiento de materiales Los usuarios realizar a través del ERP las solicitudes, con autorización y conformidad del Administrador de las cantidades que necesitan adquirir productos Reporte de inventarios Ficha donde se plasma el inventario cíclico de un almacén, indicando cantidades, producto y estado de la mercadería en el momento del inventario Elaboración: autores de esta tesis. b) Diseño del Almacén Figura 7.4. Diseño del Almacén.
  • 117. 104 Elaboración: autores de esta tesis. Procesos de Almacenamiento A continuación, se muestra los procesos de almacenamiento de la panadería: Tabla 7.18. Resumen procesos de almacenamiento. Procesos Objetivo Pasos Recepción Verificación de los productos antes de procesar el ingreso de insumos al ERP Recibir documentos, recibir los insumos, inspeccionar, verificar, registrar ingreso. Almacenamiento Conservar en condiciones adecuadas y entregar el producto en óptimas condiciones. Acondicionar, clasificar, trasladar, ubicar, registrar. Control de Stock Constatar las condiciones de los productos, adoptar medidas correctivas y reportar a la administración la situación del inventario Cotejar registros, detectar situación de riesgo, informar de resultados y medidas, entrega. Elaboración: autores de esta tesis. c) Gestión de Calidad Total en el Almacenamiento El encargado de almacén será el encargado de realizar la gestión de calidad bajo las siguientes actividades: control de recepción la mercadería, corroborar la cantidad recibida de unidades, verificar la guía, verificar el lote en busca de desperfectos o roturas, corroborar la fecha de vencimiento del producto, colocación de productos en pallets, estantes o neveras según los tipos de productos, actualizar el registro de control de entradas, especificando el saldo diario de productos disponibles, cantidades
  • 118. 105 y fechas de vencimiento y actualizar la hoja de cálculo con el despacho de inventario a producción. d) Políticas 1. Política de almacén de útiles de oficina y limpieza Almacenamiento de Productos de Limpieza. - Se aplicarán etiquetados con un rótulo que detalle la toxicidad y empleo, el registro de ingresos y salidas de los productos y verificación de las condiciones de los productos. Almacenamiento de Utilices de Oficina. - Se aplicarán etiquetados con un rótulo que informe el modo de empleo, almacenaje en áreas o estantes y registro de ingresos y salidas de los productos. 2. Políticas de Almacenamiento de Insumos y Productos complementarios El almacenamiento apropiado de alimentos reduce las posibilidades de contaminación y crecimiento de microorganismos. Estas que se clasificarán que se clasificarán en 2 grupos: - Almacenamiento de alimentos secos. Se mantendrá la bodega de almacenamiento limpia, seca y ordenada; los cereales empacados en sacos como harinas y azúcar que serán apilados en forma de cruz sobre la plataforma. Este diseño permitirá la circulación del aire, utilizando estibas limpias y en óptimas condiciones. Se prohibirá que los empaques permanezcan en estado húmedo, mohoso o roto, inspeccionando los alimentos almacenados y utilizando la regla PEPS (Primero en Entrar, Primero en Salir) para que los alimentos más antiguos se consuman primero. Los productos deberán estar separados adecuadamente según su tipo, especialmente los productos enlatados, que serán inspeccionados en relación a la presencia de hundimientos, corrosión, infestación, fecha de caducidad, registro de ingresos y salidas de los productos y verificaciones en las condiciones de productos, desde la recepción hasta entrega a producción.
  • 119. 106 - Almacenamiento de alimentos refrigerados. Los alimentos perecederos, se almacenarán y refrigerarán para evitar ser contaminados por bacterias infecciosas. Se evitará el sobrellenado de la cámara de frío puesto que dificulta la limpieza y obstaculiza la circulación de aire frío. Se inspeccionará, rotulará y se colocará la fecha d los alimentos a almacenar. Se empleará el método PEPS de rotación de mercancía: Primeras Entradas Primeras Salidas. 3. Políticas de Seguridad EL ALMACEN Almacenar con seguridad, garantizar la integridad propia y la de los compañeros de trabajo. Priorizar la buena iluminación, ventilación, orden, limpieza, los pasillos despejados, libres de obstáculos, el respeto a las normas de circulación interna, el uso de medios de protección adecuados, aplicación de las conductas prudentes que contribuyan a la buena seguridad de un almacén. Es esencial que los pasillos reúnan condiciones para depositar y retirar materiales con seguridad. Estos deberán ser rectos y contribuirán a una eficiente salida, además que deberán formar el menor número de cruces posibles. Las vías de tránsito de los pasillos deberán tener al menos de ancho 0,75 metros, y para el tránsito de carretillas la anchura deberá ser la del vehículo más 0,5 metros por cada lado. ORDEN Y LIMPIEZA Las zonas de almacenaje deberán estar perfectamente delimitadas y señalizadas y no se almacenará nada fuera de ellas. La fumigación se aplicará cada 6 meses Se evitará que el material almacenado obstaculice el acceso a las puertas y vías de evacuación a las salidas de emergencia, a los extintores y medios de lucha contra el fuego.
  • 120. 107 La limpieza rutinaria del almacén debe realizarse diariamente, con los medios adecuados a las válvulas, interruptores, cajas de fusibles, señales de advertencia, tomas de agua, equipos de primeros auxilios, etc., APILAMIENTOS Se realizarán mediante una pila auto soportado (bloque de objetos o recipientes de tipo uniforme). En el apilamiento cruzado se coloca una capa de materiales formando un ángulo recto con los de capa inmediatamente inferior. Esto aumentará la estabilidad de la pila y permitirá apilados más elevados con mayor seguridad. Se adoptarán las siguientes medidas para la prevención de incendios: o Prohibición absoluta de fumar. o No deberán existir llamas desnudas ni focos de calor. o Se utilizará solo equipos eléctricos autorizados. o No se realizarán trabajos que produzcan chispas o generen calor. e) Planes de Contingencia El encargado de almacén realizará la coordinación y revisión de la cantidad planificada de compras, identificando las fechas de ingreso de los materiales con respecto al nivel de uso de los insumos. Posterior a ello almacén notificará la cantidad de stock que se posee en el inventario tanto a producción como a compras para que se tengan en consideración la cantidad actual de inventario que se posee al momento de realizar las solicitudes de compras. Se realizará una reunión semanal con respecto a la cantidad de insumos a entregar durante la semana al área de producción, esto permitirá realizar la identificación de insumos y materiales necesarios, ingresando la solicitud de cantidades y confirmación de cantidades entregadas. Se tendrá en consideración un stock de seguridad para que en casos de emergencia el encargado de producción tenga la disponibilidad de obtener los insumos solicitados para evitar contratiempos en la comunicación de solicitudes y atenciones de pedidos. En la mencionada reunión también se evaluará las cantidades de productos complementarios a solicitar para constituir el stock en los mostradores de ventas,
  • 121. 108 evitando la falencia de cantidades de productos a ser atendidas de acuerdo a lo demandado por el consumidor. 1. Control de almacenes Es el proceso por medio del cual se busca lograr una correcta administración de los materiales de la empresa a fin de obtener una optimización de los mismos para lo cual se utilizará un ERP que nos servirá para controlar los recursos y kardex (Ingresos, Salidas). 2. Gestión de inventario. Para realizar la gestión de inventarios se utilizará el método del sistema ABC el cual se regirá a: 3. Stock mínimo de seguridad El stock mínimo de seguridad es la cantidad mínima de unidades que debe de poseer el almacén para poder atender las previsiones y circunstancias no previstas como el aumento de la producción, retraso de recepción de productos. En base a nuestro flujo de escenario esperado, la panadería determinó un 5% de stock mínimo de seguridad. Se consideraron los siguientes parámetros para constituir el stock de seguridad:  El plazo máximo de entrega en que el proveedor nos haga llegar el producto suponiendo que hubiera un retraso. (PME)  El plazo de entrega normal en que el proveedor nos envía la mercancía en circunstancias normales. (PE)  La demanda media que se ha calculado para ese producto determinado en una situación normal. (DM) Formula: SS = (PME-PE)*DM En Base a nuestro sistema de planificación de inventarios de Clasificación ABC según escenario esperado.
  • 122. 109 Tabla 7.19. Clasificación ABC de inventarios Clasificación Producto Leaftime Stock (en %) A HARINA DE TRIGO 15 sacos al mes 5 B COMPLEMENTOS 35 und. por mes 5 C DEMAS INGREDIENTES 300 und por mes 5 Elaboración: autores de esta tesis. f) Indicadores Tabla 7.20. Indicadores proceso de almacenamiento. Indicador Objetivo Fórmula Meta (en %) Periodicidad Responsable Rotación del Inventario Buscar medir la cantidad solicitada y entregada por almacén a producción y tienda Cantidad solicitada (mensual) ________________________ Inventario Final 90 Mensual Almacenero Cobertura de Inventario Inventario Final * 12 _________________________ Consumo (mensual) 90 Mensual Almacenero. Stock Disponible Buscar medir la cantidad de Mercadería e insumos y el espacio y lugar en el que se encuentran Total Ingresado – M Obsoletas – M. Dañadas – M. Vencidas _________________________ Inventario 95 Semanal Almacenero Utilización del espacio Espacio Usado ________________________ Espacio Total 95 Semanal Almacenero Ratio de devoluciones Busca medir los insumos no aceptado, para toma de decisiones de planeamiento Cantidad Recibida ________________________ Cantidad Devuelta 1 Diario Almacenero Elaboración: autores de esta tesis. g) Flujograma
  • 123. 110 Figura 7.5. Flujograma Proceso de Almacenamiento. Elaboración: autores de esta tesis. En base al modelo del negocio, la clasificación de almacenamiento se realiza de acuerdo al tipo de productos, siendo estos productos secos y productos congelados (Guerrero Salas, 2011, Inventarios Manejo y Control). De acuerdo a la clasificación, se determina el tratamiento de cada uno de los productos, así también la forma de recepción, las políticas; el sistema de almacenamiento se va a realizar en estanterías que permitirán poder optimizar el espacio del almacén y pallets para productos que lleguen en sacos tales como la harina. La panadería a implementar contará con un almacén de materiales secos y refrigerados, adicional a ello se contará con otro de limpieza y materiales de oficina. Los primeros en mención serán almacenados por tipo de producto generando un control de almacén desde el ingreso del insumo, hasta la entrega a producción; para el tratamiento del ingreso de los productos complementarios se derivarán al almacén refrigerado y seco, considerando el tiempo de vida de cada tipo de producto.
  • 124. 111 En el almacén de productos de limpieza se evitará el contacto y cercanía a los insumos químicos que puedan afectar y dañar la integridad del personal a rotar. Adicionalmente se enfatizará mucho con las medidas de seguridad a través de rotuladores y avisos de alerta. 7.3.5. Plan de Producción Se desarrolla bajo la política del Make-to-stock (Fabricación Contra Almacén), en el cual el cliente no tiene influencia alguna sobre el diseño final del producto, teniendo como opción adquirirlo o no, dado que el producto ya ha sido diseñado y fabricado por la compañía en base un pronóstico de demanda definido. La clasificación de la organización dentro del sistema Make-to-stock es el punto de partida para la ejecución del modelo SCOR, teniendo como los siguientes objetivos: Optimizar la capacidad máxima de los recursos asignados (bienes tangibles y capital de trabajo) en base al presupuesto destinado. Cumplir con el plan de demanda basados en la filosofía Just In Time. Reajustar las técnicas de fabricación continua para responder de forma flexible a una economía de escalas. Reducir mermas en los procesos productivos y operativos. a) Proceso de Producción El proceso producción se inicia con la elaboración de uno o varios productos de acuerdo a una fórmula o receta determinada en la cual se detalla la cantidad de insumos que se requiere para elaborar cada tipo de pan y el tiempo asignado en cada etapa del proceso. La implementación de equipos y de personal se realiza en base a un volumen de producción, el cual parte del forecast o proyección de demanda. - Proceso productivo
  • 125. 112 Las recetas o fórmulas son brindadas por el administrador al área de producción, liderada por el maestro panadero quien se encargará de solicitar al almacén los insumos en los dos turnos de trabajo y de verificar la cantidad y calidad de lo recibido, posterior a ello inicia la mezcla de insumos por cada tipo de pan en la amasadora verificando la homogeneidad de la masa y la peligrosidad de la misma ya que con ello se comprueba las propiedades del gluten; del total de la masa obtenida se fracciona en 2400 gr calculando con ello la cantidad de pesadas que se realizará del total de la masa obtenida, la masa es colocada en la divisora para ser fraccionada en 30 piezas de 80 gr cada una, que luego será dividida en 02 ya que la propuesta de cada pan en masa es de 40 gr. El proceso de boleado se da para darle consistencia y fuerza a la masa presionando y girando las masas para finalmente darle la forma deseada al pan. Las bandejas deberán estar aceitadas, evitando de esta forma que las masas se adhieran a ellas. Se distribuye 24 piezas por bandeja en filas de 03 y 04 panes de forma intercalada; el proceso descrito se desarrolla en 135 minutos. Culminado este proceso las piezas de panes se dejan fermentar por un espacio de 05 horas a temperatura ambiente (25°C - 27°C). El horno debe estar precalentado por un espacio de 30 minutos a una temperatura de 180° centígrados, los coches ingresan al horno con las bandejas por un periodo de 17 minutos para lograr la cocción deseada, una vez culminado este proceso el panadero verifica el estado del producto final direccionando los coches a una zona de enfriamiento por un periodo de 05 minutos, dando fin al proceso de producción. Ver Anexo 19 para recetas de panes.
  • 126. 113 Figura 7.6. Diagrama de Gantt - Proceso de Producción. t1: tanda 1, t2: tanda 2, t3: tanda 3, t4: tanda 4, t5: tanda 5, t6: tanda 6 Elaboración: autores de esta tesis. - Maquinaria Para poder determinar la cantidad de maquinaria a instalar se evalúa el plan de demanda (escenario esperado), en el cual se detalla el volumen de producción por cada tipo de pan, logrando calcular el total en masa que se obtendrá de cada mezcla optimizando de esta manera la capacidad en cada una de ellas de acuerdo a lo tiempos determinados por receta, definiendo de esta manera que la capacidad instalada es de 720 panes/hora. Tabla 7.21. Demanda de maquinaria para el plan de producción. Escenario Esperado (en S/) Tienda Unid Año 0 Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 Amasadora 40 Kg 1 8,125.00 - - - - - Divisora 1 1,800.00 - - - - - Horno Max 2000 1 56,260.00 - - - - - Bandejas 1 750.00 1,460.00 - - - Coches 1 478.00 956.00 - - - Total 66,185.00 1,228.00 2,776.00 - - - Elaboración propia i. Mantenimiento De acuerdo a la filosofía TPM o Mantenimiento Productivo Total, planteada por Edward Deming la máxima eficiencia exige utilizar los medios productivos más adecuado, siempre preparados para funcionar sin problemas y con el mínimo consumo de recurso, teniendo en cuenta que el personal y la maquinaria deben funcionar de Actividad / Tiempo (min) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 # # # # # # # # # # 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 55 56 64 65 66 90 91 ## ## ## ## ## ## Echar los ingredientes t1 t2 t3 t4 t5 t6 Preparar la mezcla t1 t2 t3 t4 t5 t6 Limpiar t1 t2 t3 t4 t5 t6 Sobado t1 t2 t3 t4 t5 t6 Limpiar t1 t2 t3 t4 t5 t6 Pesado y División t1 t2 t3 t4 t5 t6 t1 t1 t2 t2 t3 t3 t4 t4 t5 t5 t6 t6 t1 t1 t1 t1 t1 t1 t1 t1 t1 t1 t1 t1 t3 t3 t3 t3 t3 t5 t5 t5 t5 t2 t2 t2 t2 t2 t4 t4 t4 t4 t6 t6 t6 t1 t1 t2 t2 t3 t3 t4 t4 t5 t5 t6 t6 Actividad / Tiempo (min) 1 30 31 47 48 49 50 51 52 # # # # # # # # # # 85 86 98 99 100 101 102 103 104 115 116 117 ## ## 120 ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## Preparar horno t1 t1 Hornear t1 t1 t2 t2 t2 t2 t2 t2 t3 t3 t3 t3 t3 t3 t4 t4 t4 t4 t4 t4 t5 t5 t5 t5 t5 t5 t5 t6 t6 t6 t6 t6 t6 Enfríar t1 t1 t1 t1 t1 t2 t2 t2 t2 t2 t3 t3 t3 t3 t3 t4 t4 t4 t4 t4 t4 t5 t5 t5 t5 t5 t6 t6 t6 t6 t6 t6 t6 t6 t6 Auxiliar de Cocina Maestro Panadero Estirar la Masa Formado de Piezas Fermentado Día2Día1
  • 127. 114 manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, danto un flujo continuo al proceso. En base a lo propuesto por Ichizoh Takagi, miembro del Japan Institute for Planning Maintenance el TPM, la propuesta del negocio incluye cinco objetivos para mejorar la eficiencia de los sistemas productivos a partir de una gestión: 1. Participación de todo el personal desde la alta dirección hasta los operarios para alcanzar con éxito el objetivo. 2. Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficiencia en el sistema de producción y gestión de equipos. 3. Implementación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan. 4. Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo. 5. Aplicación de todos los sistemas de gestión a todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño, desarrollo, ventas y gestión. La introducción de un programa de Mantenimiento Productivo Total, exige crear un ambiente propicio que abarque todas las personas involucradas, así como la formación y entrenamiento necesario, para ello se definen tres objetivos denominados las 3Y:  Yakuki: Motivación o cambio de actitud, con la intención de lograr una predisposición positiva hacia los cambios introduciendo un espíritu de colaboración hacia los mismos.  Yaruude: Habilidad o destreza, aplica en el caso de despeñar labores productivas con otras de mantenimiento.  Yaruba: Entorno de trabajo propicio y ningún caso hostil, aplica en el caso desarrollar un entorno participación y abierto al cambio. Partiendo de estos puntos, se fijan objetivos a cada nivel de manera que la información fluya de manera horizontal y vertical rápida y eficientemente,
  • 128. 115 desarrollando planes de acción mediante canales de comunicación fluidos. Ver Anexo 20 para proceso de mantenimiento de maquinaria. Tabla 7.22. Costos de mantenimiento correctivo. Equipos Costo (en S/) Amasado 300.00 Horno Rotativo 480.00 Divisora 120.00 Cámara de Frío 520.00 Fuente: MANPAN SERVICE SAC i. Colaboradores Está conformado por 01 panadero y 01 auxiliar de panadería, los cuales están encargados de ejecutar cada una de las recetas cumpliendo cada uno de los procesos diseñados para lograr el producto definido por la compañía, desarrollan trabajos en paralelo permitiendo de esta manera optimizar su eficiencia operativa. Se asigna 08 horas de trabajo para ambos empleados los cuales son divididos en 02 turnos de acuerdo a la producción. o Maestro Panadero  Encargado de liderar el proceso de producción, asignando tareas al auxiliar de panadería con la finalidad de maximizar la eficiencia en cada turno de trabajo.  Orientado a dar calidad y eficiencia haciendo un uso racional de los recursos disponibles a través del cuidado de los recursos materiales, buscando minimizar los errores y desperdicios.
  • 129. 116 Figura 7.8. Horario de Trabajo Maestro Panadero. Elaboración: autores de esta tesis. o Auxiliar de Panadería Brinda apoyo al maestro panadero desde el inicio del proceso de producción, habilitando los equipos dando fluidez y continuidad en cada etapa logrando minimizar los tiempos de ocio tanto para el maestro panadero como para los equipos. Está en la capacidad de sustituir al maestro panadero como parte de una de las contingencias, con la finalidad de no generar quiebres o paradas en la línea de producción. Maestro Panadero Horario / Puesto Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo 00:00 01:00 02:00 03:00 1 1 1 1 1 04:00 1 1 1 1 1 05:00 1 1 1 1 1 06:00 07:00 1 1 1 1 1 08:00 1 1 1 1 1 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 1 1 21:00 1 1 1 1 1 1 1 22:00 1 1 1 1 1 1 1 23:00 1 1 1 1 1 1 1 Horas por día 8 8 8 8 8 4 4
  • 130. 117 Figura 7.9. Horario de Trabajo auxiliar de panadería. Elaboración: autores de esta tesis. b) Políticas de Producción Producción deberá contar con las recetas y el plan de demanda para el requerimiento de insumos a Almacén. Al recepcionar los insumos debe verificar el estado de lo entregado, de no estar conforme debe retornar a almacén y solicitar la reposición de lo solicitado. La selección y equipamiento de máquinas se define de acuerdo al pronóstico de demanda, determinando la capacidad máxima de producción. De requerir un mayor volumen de producción al de la capacidad instalada se evaluará si se reestructuran los procesos o se terceriza el exceso. Las maquinas instaladas deben estar en óptimas condiciones y contar con un programa de mantenimiento preventivo. El mantenimiento de los equipos será realizado por el propio personal de producción con excepción del equipo de refrigeración que será programado y solicitado al proveedor. Los mantenimientos preventivo y correctivo se realizarán de lunes a viernes en el rango de horario de 08:00 horas a las 14:00 horas. Auxiliar de panadería Horario / Puesto Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo 00:00 01:00 02:00 03:00 04:00 1 1 05:00 1 1 06:00 1 1 07:00 1 1 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 1 1 1 1 1 16:00 1 1 1 1 1 17:00 1 1 1 1 1 18:00 1 1 1 1 1 19:00 20:00 1 1 1 1 1 21:00 1 1 1 1 1 22:00 1 1 1 1 1 23:00 1 1 1 1 1 Horas por día 8 8 8 8 8 4 4
  • 131. 118 El personal de producción deberá contar con perfil solicitado. La sustitución de funciones en el caso del maestro panadero y del auxiliar de panadería es autorizado por el administrador. El personal de producción deberá trabajar con sus implementos de seguridad de manera de preservar las buenas prácticas de manufactura.
  • 132. 119 c) Indicadores Tabla 7.23. Indicadores Plan de Producción. Nombre Objetivo Fórmula Meta Periodicidad Responsable Tiempo Productivo Optimizar capacidad real para producir sin defectos ( ) x 100 95% Semanal Administrador Tiempo de Muerto ( ) x 100 95% Semanal Administrador Disponibilidad x 100 95% Semanal Administrador Eficiencia x 100 95% Semanal Administrador Calidad ( ) x 100 95% Semanal Administrador OEE Efectividad Global de Equipos ( ) x 100 95% Mensual Administrador MTBF Tiempo Medio entre Fallas Evitar las paradas de línea minimizando las fallas x 100 95% Semanal Administrador MTTR Tiempo Medio entre Reparaciones x100 95% Semanal Administrador Elaboración: autores de esta tesis.
  • 133. 120 d) Flujograma Figura 7.10. Flujograma proceso Plan de Producción. Elaboración: autores de esta tesis.
  • 134. 121 7.3.6. Almacén de productos terminados. El almacén de productos terminados tiene como objetivo resguardar los productos para que sean despachados al consumidor (Poluha, 2007). En el caso de las panaderías los productos tienen una alta rotación una vez que son terminados pues los consumidores en su mayoría prefieren consumir el pan fresco. Por ello, el proceso de almacenamiento se inicia cuando los panes salen del horno y se dejan enfriar en los carros de las bandejas, luego son trasladados a los diferentes estantes y exhibidores de la panadería de forma ordenada y atractiva, con todas las medidas higiénicas para la manipulación de los alimentos. Las políticas del almacén de productos terminados son:  Los productos se manipulan por los vendedores con pinzas o guantes.  El almacén estará dotado de carteles de identificación para que los vendedores sepan distinguir los productos.  El vendedor avisará al gerente sobre desperfectos en el producto final.  La rotación será tomando en cuenta primero en entrar primero en salir.  Los productos finales sobrantes y aun sean aptos para consumo humano deben ser aprovechados en otras preparaciones, donarse y en última instancia destinarse a la basura.  Los productos terminados que puedan ser afectados por transferencia de olores, o que requieren ambientes de temperatura controlada se almacenara en lugares especiales. a) Indicadores: Confiabilidad: Stock o cantidad de productos finales Días de vida útil por producto. Número de rotaciones del stock. Total de roturas de la demanda por falta de productos finales. Porcentaje de panes diarios devueltos por inconformidades.
  • 135. 122 Adaptación: Diferencia entre la capacidad de almacenamiento y capacidad actual. Las contingencias como roturas de la demanda por falta de productos finales se irán ajustando progresivamente gracias al monitoreo de los indicadores propuestos. 7.3.7. Gestión de mermas Este proceso consiste en planear, implementar y controlar eficientemente, y a un costo apropiado, los flujos de materias primas, inventario en proceso, bienes terminados e información relacionada desde el punto de consumo al punto de origen con el propósito de recuperar el valor primario o disponer adecuadamente de ellos. i. Objetivos Generar una gestión de residuos. Realizar el retiro de mercancía. Clasificar los productos. Reutilización o destrucción. Reciclaje. Sustitución de materiales. ii. Ciclo de vida de los productos Figura 7.11. Ciclo de Vida de los productos. Elaboración: autores de esta tesis.
  • 136. 123 iii. Políticas  El encargado de tienda reporta al administrador la cantidad de productos no vendidos.  Reporte de cantidad no vendida entregada al personal de la compañía como parte de incentivo.  Reporte de cantidad donada a Entidades.  Reporte de cantidad de pan desechado.  Reporte de panes vendidos a otras panaderías.  Desarrollar un plan a futuro del uso reciclado de los panes. iv. Gestión de los Productos Las actividades a realizar en los productos son con la finalidad de recuperar parte de la inversión realizada en la fabricación, permitiendo obtener ventajas y gestión de eliminación; los procesos que habitualmente gestionan las empresas son:  Reparación es la Manipulación del producto para que retorne a la cadena de suministro.  Restauración es la manipulación del producto para poder ser utilizados y ampliar su nivel de vida útil.  Re – fabricación es como si se tratase de un nuevo producto, pero con costos inferiores al de la producción principal.  Canibalismo solo recupera una parte de los componentes en el caso de la panadería no se podrá realizar dado que al realzar la mezcla de los insumos estos generan un nuevo producto sin opción a poder dividir y lograr obtener parte del producto.  Reciclaje es la recuperación de la materia prima, con la que se ha fabricado el producto o del mismo producto en su defecto para la realización de un nuevo producto. En el caso de la panadería puede transformar del saldo de los panes en un producto nuevo, ser reciclados siendo utilizados como venta de tostadas, Migas de pan
  • 137. 124 en polvo para las empresas que usan dicho producto para sus procesos productivos, generando un ingreso no directo del margen comercial de la empresa. v. Conductores de logística inversa Los conductores para la logística inversa son: económicos, legales, la conciencia ambiental y conciencia social. Las empresas se inclinan más por el primer conducto debido a que siempre están en busca de reducción de costos; aunque el segundo factor es relevante seguir debido a que depende de la estabilidad y estancia de la misma compañía, y el segundo factor depende se la compañía y el sentirse socialmente motivado. Acorde con lo anterior se dividen en 3 conductores. (Dekker, Fleischmann, Inderfurth, & Van Wassenhove, 2004) Económico Requerimientos Legales Responsabilidad Social vi. Flujograma
  • 138. 125 Figura 7.72. Flujograma proceso de Logística Inversa Elaboración: autores de esta tesis. vii. Indicadores Tabla 7.24. Indicadores proceso de Logística Inversa. Indicador Objetivo Fórmula Meta (en %) Periodicidad Responsable Calidad de Residuos Buscar medir la cantidad de productos sobrantes de Cantidad de panes dañados * 100 ________________________ total de panes sobrantes de 1 Diaria Administrador
  • 139. 126 cada producción ventas Porcentaje producido perdido Cantidad de panes no Vendido * 100 _________________________ Cantidad Producida 1 Diaria Administrador Elaboración: autores de esta tesis. La logística inversa nos permite concientizar el uso de los recursos ambientalmente amigablemente, debido a que se necesita que la empresa sea socialmente responsable y ayuden a recabar aquellos componentes de su producto que dañen al ecosistema cuando el ciclo de vida de su producto acabado. 7.4. Plan Financiero Mediante el desarrollo del plan financiero se obtiene una visión amplia de la tendencia de la empresa determinando de esta manera si es viable o no el negocio, de esta forma el plan financiero se convierte en una herramienta de decisión en el presente para que los inversionistas realicen la toma de decisiones sobre las inversiones a realizarse en el presente para darle a la compañía el rumbo deseado. 7.4.1. Lista de Inversiones La inversión total para el plan de negocio asciende a un total de S/ 107,063.00 la cual está compuesta por Activos Fijos Intangibles, que corresponde a los gastos pre operativos para la instalación, permisos y licencias de funcionamiento, finalmente Activos Fijos Tangibles, conformados por la implementación de equipos y materiales de trabajo en las áreas de producción, almacén, tienda y oficina. De acuerdo al escenario esperado, se determina que el 2.9% corresponde a los Activos Fijos Intangibles con un total de S/3,076.00 tres mil setenta y seis con 00/100 soles y el 97,1% a los Activos Fijos Tangibles con un total de S/103,986.00 ciento tres mil novecientos ochenta y seis con 00/100 soles. Tabla 7.25. Lista de Inversiones de Activos Fijos Intangibles Categoría Medida Unid ad Costo unitario (en S/) Costo total (en S/) % Búsqueda de Índice y Reserva de Nombre Servicio 1 20 20 0 Elaboración de la Minuta y Elevación A Escritura Pública Servicio 1 600 600 0.6
  • 140. 127 Inscripción en los Registros Públicos Servicio 1 90 90 0.1 Inscripción en SUNAT y Obtención del Ruc Servicio 1 0 Licencia municipal Servicio 1 139 139 0.1 Legalización de Libros Contables Servicio 1 200 200 0.2 Registro de marca Servicio 1 500 500 0.5 Diseño de Logo Servicio 1 400 400 0.4 Contrato con VisaNet Pos Servicio 1 77 77 0.1 Registro Sanitario de Alimentos de Consumo Humano (DIGESA) Servicio 1 600 600 0.6 ERP Servicio 1 450 450 0.4 Sub total activo fijo intangible 3,076 3,076 3 Elaboración: autores de esta tesis. Tabla 7.26. Lista de Inversiones de Activos Fijos Tangibles Categoría Medida Unidad Costo Unitario (en S/) Costo Total (en S/) % Activo fijo Vitrinas de pan Unidad 2 3,400 6,800 6.5 Vitrina exhibidora de frio Unidad 1 2,500 2,500 2.4 Mostrador Unidad 1 1,000 1,000 1.0 Estantes Unidad 2 300 600 0.6 Letrero Luminoso Unidad 1 1,200 1,200 1.1 Sillas altas Unidad 3 98 294 0.3 Carta de Productos Unidad 1 200 200 0.2 Caja Registradora Unidad 1 2,260 2,260 2.2 Cortadora de Embutidos Unidad 1 1,300 1,300 1.2 Software Unidad 1 448 448 0.4 Mesa de reuniones Unidad 1 448 448 0.4 Sillas de reuniones Unidad 6 149 894 0.9 Escritorio Gerencial Unidad 1 650 650 0.6 Escritorios de Trabajo Unidad 2 259 518 0.5 Sillas de escritorios Unidad 4 70 280 0.3 Laptops Unidad 2 1,199 2,398 2.3 Televisor de Proyección Unidad 1 1,400 1,400 1.3 Impresora Unidad 1 199 199 0.2 Tintas de Impresoras Unidad 12 30 360 0.3 Estantería Unidad 8 249 1,992 1.9 Pallets Unidad 4 120 480 0.5 Cámara frigorífica Unidad 1 6,500 6,500 6.2 Lavadero Unidad 1 1,899 1,899 1.8 Balanza Unidad 1 40 40 0.0 Cuchillos pack de 4 Unidad 1 70 70 0.1 Rodillos Unidad 2 20 40 0.0 Mesa de trabajo Unidad 1 480 480 0.5 Amasadora 40 Kg Unidad 1 8,125 8,125 7.8 Divisora Unidad 1 1,800 1,800 1.7 Horno Max 2000 Unidad 1 56,260 56,260 53.9 Bandejas Unidad 1 10 0.0 Coches Unidad 1 239 0.0
  • 141. 128 Sub total de maquinaria y equipos 101434 97.1 Infraestructura Pintura de exteriores Servicio 1 240 240 0.2 Pintura de interiores Servicio 1 1,260 1,260 1.2 Tabiquería y decoración Servicio 1 1,500 1,500 1.4 Sub total de acondicionamiento 3,000 2.9 Total de activo fijo tangible 104,434 100 Elaboración: autores de esta tesis. 7.4.2. Estructura de Capital Está representada por el patrimonio neto y la deuda financiera, en el caso de la propuesta del plan de negocio se determina un 40% de capital por parte de los cuatro accionistas y un 60% financiado mediante un préstamo bancario. Para el caso del financiamiento bancario, se opta por una TEA (Tasa Efectiva Anual) del 8.90% con el Banco de Crédito, siendo el monto solicitado S/42,825.00 cuarenta y dos mil ochocientos veinticinco con 00/100 soles, generando un interés total de S/11,434.00 once mil cuatrocientos treinta y cuatro con 00/100 soles con un sistema de cuotas decrecientes durante los cinco años. Tabla 7.27. Determinación del período de pago deuda Inversión total 107,063 Inversión Financiada Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 42825 12,376 11,614 10,852 10,090 9,327 Cuota Saldo Inicial Amortización Capital Interés Cuota Saldo Final 0 42,825 42,825 1 42,825 8,565 3,811 12,376 34,260 2 34,260 8,565 3,049 11,614 25,695 3 25,695 8,565 2,287 10,852 17,130 4 17,130 8,565 1,525 10,090 8,565 5 8,565 8,565 762 9,327 0 42,825 11,434 Elaboración: autores de esta tesis. 7.4.3. Costos Fijos y Variables En la siguiente tabla se resume los costos acumulados en los cinco años para determinar los costos en los tres escenarios analizados.
  • 142. 129 En el escenario optimista se obtiene un gasto fijo total S/2,436,143 en los cinco años representado por un 41% de los costos totales, por otro lado, los costos variables son cubiertos por el nivel de producción ascendiendo a un total S/3,444,672. El escenario esperado se obtiene un gasto fijo total en los cinco años de S/2,258,304 representado el 43% de los costos totales y un costo variable S/3,005,317, finalmente en el escenario pesimista los costos fijos representan el 52% en los cinco años con un total de S/1,822,276 soles y un costo variable de S/1,704,952. En el análisis de los costos se detalla en el Anexo 21. Tabla 7.28. Resumen de Costos Fijos y Variables Acumulados en los 5 Años Escenario Costos Total 5 años (en S/) % Escenario Optimista Costo Fijo 2,436,143 41 Costo Variable 3,444,672 59 Costo Total 5,880,816 100 Escenario Esperado Costo Fijo 2,258,304 43 Costo Variable 3,005,317 57 Costo Total 5,263,622 100 Esenario Pesimista Costo Fijo 1,862,195 52 Costo Variable 1,704,952 48 Costo Total 3,567,146 100 Elaboración: autores de esta tesis. 7.4.4. Costos Directos e indirectos. En la siguiente tabla se resume los costos directos e indirectos en donde de acuerdo a cada escenario los costos directos incurren con mayor predominancia en la obtención del producto final en un 86% para el escenario optimista, 94% en el escenario esperado y finalmente un 79% en el pesimista. En el análisis de los costos se detalla en el Anexo 22. Tabla 7.29. Resumen de Costos Directos – Costos Indirectos Acumulados Escenario Costos Total en 5 años (en S/) % Escenario optimista Costos Directos 6,072,135 86 Costos Indirectos 961,417 14 Costo total 7,033,552 100 Escenario Esperado Costos Directos 16,112,344 94 Costos Indirectos 958,059 6 Costo total 17,070,403 100 Escenario Pesimista Costos Directos 3,599,902 79
  • 143. 130 Costos Indirectos 928,753 21 Costo total 4,528,655 100 Elaboración: autores de esta tesis 7.4.5. Costos de la Cadena de Suministro El costo de la cadena en los 5 años asciende a un monto total de S/ 6,291,980.94, representado por el 81% correspondiente al costo de pedido el cual incluye las compras de insumos, complementos, equipos de oficina y al administrar a cargo. Seguido por los costos de ventas con un 11%, costo de producción en un 6% y finalmente el costo de almacenamiento en un 2%, tal como se detalla en la tabla 7.30. Tabla 7.30. Costos de la cadena de suministro Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total 5 años % Costo de Pedido: 5,125,210 81 Insumos 468,994 870,145 870,145 870,145 870,145 Complementos 156,578 170,812 170,812 170,812 170,812 Equipos de Oficina 7,597 360 360 360 360 Otras Compras 10,913 6,778 6,778 6,778 6,778 Administrador 57,750 57,750 57,750 57,750 57,750 Costo de Almacenamient o: 106,322 2 Estantería 1,992 Pallets 480 Cámara frigorífica 6,500 Mantenimientos Almacenero 18,150 19,800 19,800 19,800 19,800 Costo de Producción: 396,858 6 Equipos 68,714 3,644 Panadero 45,375 49,500 49,500 49,500 49,500 Auxiliar de Panadería 15,125 16,500 16,500 16,500 16,500 Costo de Venta: 663,592 11 Vitrinas de pan 6,800 Vitrina exhibidora de frio 2,500 Mostrador 1,000 Estantes 600 Letrero Luminoso 1,200 Sillas altas 294
  • 144. 131 Carta de Productos 200 Caja Registradora 2,260 Cortadora de Embutidos 1,300 Cajero 22,688 24,750 24,750 24,750 24,750 Vendedor en Mostrador 1 15,125 16,500 16,500 16,500 16,500 Vendedor en Mostrador 2 1,375 16,500 16,500 16,500 16,500 Seguridad 57,750 57,750 57,750 57,750 57,750 Personal de Limpieza 11,000 12,000 12,000 12,000 12,000 Contabilidad 5,500 6,000 6,000 6,000 6,000 Costo Total de la Cadena 101,436 889,966 1,325,145 1,325,145 1,325,145 1,325,145 6,291,981 100 Elaboración: autores de esta tesis 7.4.6. Punto de Equilibrio Mediante la evaluación de punto de equilibrio se determinó las unidades mínimas que debe producirse para cubrir los costos fijos y variables determinados de acuerdo al modelo de negocio desarrollado, calculando con la siguiente fórmula: En el escenario optimista se obtuvo como resultado, que para cubrir los costos fijos y variables se debe iniciar con lote de producción mínimo de 1,573805 unidades para el primer año de acuerdo a lo mostrado en la tabla 7.31, logrando obtener un costo total de S/629,522 el primer año, monto obtenido de la suma de los Costos Fijos y Variables. Tabla 7.31.Evaluación de Punto de Equilibrio – Escenario Optimista (en S/) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Costos Fijos Totales 393,667 511,482 510,944 510,407 509,643 Precio de Venta Unitario 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40 Costo Variable Unitario 0.15 0.15 S/ 0.15 0.15 0.15 Punto de equilibrio 1,573,805 2,044,805 2,042,657 2,040,508 2,037,453 Elaboración: autores de la tesis
  • 145. 132 En el escenario esperado se obtuvo como resultado, que para cubrir los costos fijos y variables se debe iniciar con lote de producción mínimo de 1,215,927 unidades para el primer año de acuerdo a lo mostrado en la tabla 7.32, logrando obtener un costo total de S/486,371 el primer año, monto obtenido de la suma de los Costos Fijos y Variables. Tabla 7.32 Evaluación de Punto de Equilibrio – Escenario Esperado (en S/) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Costos Fijos Totales 304,149 451,587 501,426 500,888 500,255 Precio de Venta Unitario 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40 Costo Variable Unitario 0.15 0.15 S/ 0.15 0.15 0.15 Punto de equilibrio 1,215,927 1,805,359 2,004,602 2,002,454 1,999,921 Elaboración: autores de la tesis En el escenario pesimista se obtuvo como resultado, que para cubrir los costos fijos y variables se debe iniciar con lote de producción mínimo de 1,289,987 unidades para el primer año de acuerdo a lo mostrado en la tabla 7.33, logrando obtener un costo total de S/515,995 el primer año, monto obtenido de la suma de los Costos Fijos y Variables. Tabla 7.33 Evaluación de Punto de Equilibrio – Escenario Pesimista (en S/) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Costos Fijos Totales 322,674 295,839 348,167 421,487 474,028 Precio de Venta Unitario 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40 Costo Variable Unitario 0.15 0.15 0.15 0.15 0.15 Punto de equilibrio 1,289,987 1,182,706 1,391,903 1,685,025 1,895,073 Elaboración: autores de la tesis 7.5. Plan de Recursos Humanos 7.5.1. Organigrama La propuesta de organización funcional del personal de la empresa, se basa en cuatro áreas medulares: gerencia, operaciones, ventas y personal externo, dichas áreas
  • 146. 133 permiten la división del trabajo y su posterior coordinación. El personal gerencial está conformado el administrador, mientras que el personal de operaciones constará de un maestro panadero, auxiliares de panadería y almacenero. El área de ventas abarca los vendedores en mostrador y un cajero. El personal externo o personal outsourcing se conforma por un asesor de contabilidad, personal de vigilancia y limpieza. El organigrama propuesto posee una estructura sencilla de mandos directos y fue diseñado para el logro de los objetivos del plan de negocios. Figura 7.8 Organigrama Elaboración: autores de esta tesis. Tabla 7.34. Gastos por sueldos y salarios de personal Equipo Puesto Canti dad Sueldo Mensual (en S/) Mensual con Beneficios Sueldo Anual + Beneficios mes ingreso año ingres o Operacio nes Maestro Panadero 1 3,000 4,125. 49,500. 2 1 Auxiliar de Panadería 1 1,000 1,375 16,500. 2 1 Almacenero 1 1,200 1,650. 19,800. 1 2 Venta Cajero 1 1,500 2,062 24,750. 2 1 Vendedor en Mostrador 1 1,000.00 1,375 16,500. 1 2 Administ rativo Administrador 1 3,500 4,812. 57,750. 2 1 3 PL Seguridad 1 1,000 1,000. 1 1 Personal de Limpieza 1 S/ 500 S/ 500. 1 1 Contabilidad 1 S/ 500 S/ 500 2 1 Total S/ 17,400.00 * Supuesto 1: hasta el mes 12 el cajero realizará la función adicional de vendedor, ante el incremento de la demanda en el mes 13, se contratará un vendedor de mostrador 1.
  • 147. 134 * Supuesto 2: hasta el mes 12 el ayudante realizará las funciones adicionales de almacenero, ante el incremento de la demanda en el mes 13, se contratará un almacenero. Elaboración: autores de esta tesis. Ver Anexo 23 para fichas de cargos del personal. 7.6. Plan de TI Se adquirirá un ERP adaptado para panaderías, que abarca fases como pronóstico de la demanda, materia prima, almacén, producción, ventas, logística inversa y planificación. El sistema permitirá manejar información sobre: i. Materias primas: proveedores, cantidad, precios, trazabilidad, y sus fechas de vencimiento. ii. Productos elaborados, también con sus fechas límites de consumo. iii. La demanda diaria, semanal y mensual. iv. Los pedidos eventuales y que deben ser entregados en forma inmediata. v. Las horas de altas y bajas ventas vi. Los precios de los productos y los correspondientes descuentos, según de qué cliente se trate. vii. Agenda de repartos a domicilio viii. Histórico de costos por productos. En síntesis, este tipo de sistema de gestión para panaderías contendrá una completa base de datos, para de esta manera, brindarle a la empresa un amplio panorama de su específico funcionamiento.
  • 148. 135 Figura 7.9. ERP para panaderías. Fuente: Gestión5 SQL Software
  • 149. 136 CAPÍTULO VIII. EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERA CAPÍTULO 8. EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERA La evaluación económica y financiera de un proyecto son relevantes para la toma de decisiones e indican la viabilidad de un proyecto. Consiste en la evaluación de diversas herramientas para encontrar la viabilidad de dicho proyecto. El presente estudió determinó un periodo de evaluación de 5 años para el modelo a aplicar, este mismo que será respaldado por un capital propio de accionistas en un 60% y un 40% proveniente de una entidad bancaria con una tasa de interés anual de 8.9%. Se establecieron tres escenarios posibles para la consecución del modelo de negocio, en todas ellas se aplicó una tasa de descuento (WACC) 14.49%. Bajo los parámetros detallados se enfatizó en el escenario esperado, obteniendo un Valor Actual Neto (VAN) de S/ 761,971.82, con una Tasa Interna de retorno (TIR) del 106%. Ello sería factible con una inversión de S/ 107,063 que tendría como periodo de retorno 1.04 años, teniendo como requerimiento de trabajo durante los 5 años un monto de S/. 1,791,852. El análisis de riesgo de Montecarlo registró un VAN de S/1,431,720., con un coeficiente de variación del 16%. A su vez se obtuvo una TIR del 190% acoplado a un coeficiente de variación del 40%. Lo cual denota en base a dichas variantes un escenario óptimo para el desarrollo del modelo de negocio. A continuación de muestra un resumen de los resultados obtenidos: Tabla 8.1. Resumen de los resultados económico - financiero. Item Datos para la evaluación Período de evaluación 5 años Estuctura de Capital Capital Propio: 60% Costo de Oportunidad Ke: 20% Deuda: 40% Tasa de Interés anual: 8.90% Tasa de Descuento (WACC) 14.49% Inversión inicial Escenario Optimista: S/.107,063 Escenario Esperado: S/.107,063 Escenario Pesimista: S/. 91,223 Valor Actual Neto Escenario Optimista: S/ 965,456.57 Escenario Esperado: S/ 761,971.82 Escenario Pesimista: S/ 146,966.68 Tasa Interna de Retorno Escenario Optimista: 169% Escenario Esperado: 106% Escenario Pesimista: 30%
  • 150. 137 Período de retorno de la inversión Escenario Optimista: 0.7 años. Escenario Esperado: 1.04 años. Escenario Pesimista: 2.14 años. Requerimiento de Capital de Trabajo en 5 años Escenario Optimista: S/. 1,958,720 Escenario Esperado: S/. 1,791,852 Escenario Pesimista: S/. 1,527,636 Análisis de Motecarlo VNA: S/1,431,720.31 Coeficiente de variación del VNA: 16% TIR: 190% Coeficiente de variación del TIR 40% Elaboración: autores de esta tesis. 8.1. Determinación del Periodo de Evaluación del Negocio El horizonte de evaluación para el desarrollo del presente plan de negocio será determinado en función el período de vida de los activos principales del negocio, equipos principales para la producción de los panes como lo son hornos, amasadoras, equipos de refrigeración y divisoras que tendrán una vida útil de cinco años. Bajo el cual, el horizonte de evaluación del presente proyecto será de cinco años. Para la presente evaluación se han considerado diversos supuestos relevantes para el análisis financiero - económico. La moneda a utilizar será el sol, debido a que los pagos a proveedores y los ingresos del negocio serán en dicha moneda. No será considerada la tasa de inflación, según el BCRP, la tasa de inflación del último año no ha superado el 2%, por lo cual su impacto no es significativo para la presente evaluación. Se consideró como tasa de depreciación 20% anual para las máquinas y activos fijos y 25% anual para el software y máquinas de procesamiento de datos. La tasa de impuesto a la renta considerada, según la información de la SUNAT, será de 29.5% anual. 8.2. Determinación de la Tasa de Descuento Según lo indicado en la estructura de capital, la relación deuda / capital, será de 60% como aporte propio de los accionistas y 40% como préstamo bancario. Se ha considerado que el costo de oportunidad mínimo aceptable por los accionistas es de 20% para la aprobación de un proyecto. Para la obtención de la tasa
  • 151. 138 de interés deuda se evaluó tres de los principales bancos del Perú: BCP, Banco Financiero y Credi Scotia, obteniendo los siguientes resultados: Tabla 8.2. Opciones de financiamiento bancario. Concepto BCP Banco Financiero Credi Scotia PERIODO (Meses) 60 60 60 Tcea 8.90% 24.00% 27.21% Cuota S/. 11,434 S/. 30,834 S/. 34,958 Elaboración: autores de esta tesis. Por ello, se procedió a elegir el Banco de Crédito BCP como proveedor del préstamo en mención. Bajo lo expuesto se aplicó la fórmula para la obtención de la tasa descuento: Figura 8.1. Determinación de la tasa de descuento. ( ) ( ) En donde: C: Capital. D: Deuda. Ke: Costo de oportunidad de capital propio. Kd: Tasa de interés de la deuda. Obteniendo la siguiente tasa de descuento: ( ) ( ) Elaboración: autores de esta tesis.
  • 152. 139 8.3. Flujo de Caja de Inversiones Flujo de caja de inversiones, vinculado a las decisiones estructurales de una empresa, el cual comprende cuatro rubros básicos: activos tangibles e intangibles, capital de trabajo y recuperación de los activos. A continuación, se detalla dicho flujo para el escenario esperado, ver Anexo 24 para el escenario optimista y pesimista. Tabla 8.3. Flujo de Caja de Inversiones - escenario esperado. Escenario Esperado 0 1 2 3 4 5 Capital de Trabajo - Existencias S/ - S/ 18,216 S/ 85,532 S/ 111,989 S/ 111,989 S/ 111,989 G. Pre Operativos S/ 5,626 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - Inversión S/ 101,436 S/ 1,228 S/ 2,776 S/ 360 S/ 360 S/ 360 Depreciación S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - Flujo de Caja de Inversiones S/ 107,063 S/ 19,444 S/ 88,308 S/ 112,349 S/ 112,349 S/ 112,349 Elaboración: autores de esta tesis. 8.4. Flujo de Caja Operativo. El flujo de caja operativo muestra la utilidad en el día a día de las empresas bajo sus operaciones cotidianas, los rubros a utilizar son las ventas, costo de ventas, gasto de administración, ventas y marketing. A continuación, se muestra el flujo operativo del escenario esperado, ver Anexo 25 para el escenario optimista y pesimista.
  • 153. 140 Tabla 8.4. Flujo de caja operativo - escenario esperado (en S/). Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas Panes 310,052 1,245,598 1,617,660 1,617,660 1,617,660 Ventas Complementos 278,110 303,392 303,392 303,392 303,392 Costo de Ventas Panes 145,355 583,946 758,372 758,372 758,372 Costo de Ventas Complementos 158,834 173,274 173,274 173,274 173,274 Utilidad Bruta 283,972 791,771 989,407 989,407 989,407 G. Operativos 110,847 111,377 110,375 110,375 110,375 G. Administrativos 162,938 208,800 208,800 208,800 208,800 G. Ventas y Mkt 7,724 2,804 2,804 2,804 2,804 Utilidad Operativa 2,463 468,789 667,428 667,428 667,428 Elaboración: autores de esta tesis. 8.5. Flujo de Caja Económico. El flujo de caja económico refleja los fondos generados por la compañía, complementando el flujo económico con el flujo de inversiones. A continuación, se muestra el flujo económico para el escenario esperado, ver Anexo 26 para el escenario optimista y pesimista. Tabla 8.5. Flujo de caja económico - escenario esperado. Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas Panes 310,052 1,245,598 1,617,660 1,617,660 1,617,660 Ventas Complementos 278,110 303,392 303,392 303,392 303,392 Costo de Ventas Panes 145,355 583,946 758,372 758,372 758,372 Costo de Ventas Complementos 158,834 173,274 173,274 173,274 173,274 Utilidad Bruta 283,972 791,771 989,407 989,407 989,407 G. Operativos 110,847 111,377 110,375 110,375 110,375 G. Administrativos 162,938 208,800 208,800 208,800 208,800
  • 154. 141 G. Ventas y Mkt 7,724 2,804 2,804 2,804 2,804 Utilidad Operativa 2,463 468,789 667,428 667,428 667,428 Existencias 18,216 85,532 111,989 111,989 111,989 G. Pre Operativos 5,626 Inversión 101,436 1,228 2,776 360 360 360 Depreciación 20,519 21,027 21,166 21,166 20,841 U. Económica -107,063 3,539 401,509 576,245 576,245 575,920 Elaboración: autores de esta tesis. 8.6. Flujo de Caja Financiero El flujo de caja financiero refleja los fondos generados por la compañía luego del pago de gastos financieros, complementando el flujo económico con el flujo de inversiones y el de deuda. A continuación, se muestra el flujo de caja financiero del escenario esperado, ver Anexo 27 para escenario optimista y pesimista. Tabla 8.6. Flujo de caja financiero - escenario esperado. Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas Panes 310,052 1,245,598 1,617,660 1,617,660 1,617,660 Ventas Complementos 278,110 303,392 303,392 303,392 303,392 Costo de Ventas Panes 145,355 583,946 758,372 758,372 758,372 Costo de Ventas Complementos 158,834 173,274 173,274 173,274 173,274 Utilidad Bruta 283,972 791,771 989,407 989,407 989,407 G. Operativos 110,847 111,377 110,375 110,375 110,375 G. Administrativos 162,938 208,800 208,800 208,800 208,800 G. Ventas y Mkt 7,724 2,804 2,804 2,804 2,804 Utilidad Operativa 2,463 468,789 667,428 667,428 667,428 Existencias 18,216 85,532 111,989 111,989 111,989
  • 155. 142 G. Pre Operativos 5,626 Inversión 101,436 1,228 2,776 360 360 360 Depreciación 20,519 21,027 21,166 21,166 20,841 U. Económica -107,063 3,539 401,509 576,245 576,245 575,920 Gastos Financieros 12,376 11,614 10,852 10,090 9,327 U. Antes de impuestos -107,063 -8,838 389,895 565,394 566,156 566,593 Elaboración: autores de esta tesis. 8.7. Flujo de Caja de Libre Disponibilidad del Accionista El flujo de caja de libre disponibilidad del accionista, muestra la proyección de ingresos y egresos de dinero luego del pago de impuestos correspondientes, busca reflejar las necesidades de dinero para llevar a cabo una actividad específica. A continuación, se muestra el flujo de caja de libre disponibilidad para el escenario esperado, ver Anexo 28 para el escenario optimista y pesimista. Tabla 8.7. Flujo de Caja de Libre Disponibilidad del Accionista - escenario esperado. Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas Panes 310,052 1,245,598 1,617,660 1,617,660 1,617,660 Ventas Complementos 278,110 303,392 303,392 303,392 303,392 Costo de Ventas Panes 145,355 583,946 758,372 758,372 758,372 Costo de Ventas Complementos 158,834 173,274 173,274 173,274 173,274 Utilidad Bruta 283,972 791,771 989,407 989,407 989,407 G. Operativos 110,847 111,377 110,375 110,375 110,375 G. Administrativos 162,938 208,800 208,800 208,800 208,800 G. Ventas y Mkt 7,724 2,804 2,804 2,804 2,804 Utilidad Operativa 2,463 468,789 667,428 667,428 667,428 Existencias 18,216 85,532 111,989 111,989 111,989
  • 156. 143 G. Pre Operativos 5,626 Inversión 101,436 1,228 2,776 360 360 360 Depreciación 20,519 21,027 21,166 21,166 20,841 U. Económica -107,063 3,539 401,509 576,245 576,245 575,920 Gastos Financieros 12,376 11,614 10,852 10,090 9,327 U. Antes de impuestos -107,063 -8,838 389,895 565,394 566,156 566,593 Impuesto a la Renta -31,583 -2,607 115,019 166,791 167,016 167,145 Utilidad Neta -138,646 -11,445 274,876 398,602 399,140 399,448 VAN 761,972 TIR 106% Elaboración: autores de esta tesis.
  • 157. 144 8.8. Valor Actual Neto Financiero y Económico. El valor actual neto determina la viabilidad de un proyecto. Luego del análisis de los tres escenarios propuestos bajo la tasa de descuento ya mencionada, se obtuvieron los siguientes valores actuales netos a cinco años de evaluación: Tabla 8.8. Resultados VANF y VANE por escenarios. Escenario Valor Actual Neto Financiero Valor Actual Neto Económico Optimista S/ 965,457.00 S/ 819,366.00 Esperado S/ 761,972.00 S/ 626,391.00 Pesimista S/ 146,967.00 S/ 83,394.00 Elaboración: autores de esta tesis. Se puede observar que los tres escenarios presentan un VANF y VANE mayor a cero, por lo cual el proyecto es económicamente viable para los accionistas, puesto que al ser evaluados bajo la tasa de descuento correspondiente se obtiene una rentabilidad aceptada por los mismos. 8.9. Tasa Interna de Retorno Financiera y Económica. La tasa interna de retorno mide el rendimiento de un proyecto, bajo el cual se toman decisiones sobre la viabilidad del mismo. Luego del análisis de los tres escenarios propuestos, se obtuvieron las siguientes tasas a cinco años de evaluación: Tabla 8.9. Resultados TIRF y TIRE por escenarios. Escenario Tasa Interna de Retorno Financiero Tasa Interna de Retorno Económico Optimista 169% 288% Esperado 106% 164% Pesimista 30% 58% Elaboración: autores de esta tesis. La aceptación de la viabilidad bajo este indicador, se da cuando el valor del TIRF y TIRE supera el valor del WACC y COK respectivamente, debido a que cumple con la tasa mínima aceptada por los accionistas, así como la de la deuda financiada. Se puede apreciar que bajo los tres escenarios, la TIRF supera al WACC (14.49%) y el TIRE supera el COK (20%), haciendo viable económicamente el proyecto.
  • 158. 145 8.10. Período de Recuperación de Capital El periodo de recuperación de capital permite visualizar el tiempo que debe transcurrir para que los accionistas recuperen el dinero invertido en el proyecto. Luego de los cálculos correspondientes se ha podido determinar los siguientes ratios de Payback para los tres escenarios propuestos: Tabla 8.10. Período de Recuperación de Capital por escenarios. Escenario Período de Recuperación de Capital Optimista 0.7 años Esperado 1.04 años Pesimista 2.14 años Elaboración: autores de esta tesis. 8.11. Requerimientos de Capital de Trabajo Capital de trabajo, son todos aquellos recursos que la empresa necesita día a día para seguir operando. A continuación, se detallará dichos requerimientos por los cinco años bajo el escenario esperado de evaluación del proyecto, ver Anexo 29 para el escenario optimista y pesimista. Tabla 8.11. Requerimiento de Capital de Trabajo - escenario esperado. Rubro Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 Alquiler del Local 63,000 63,000 63,000 63,000 63,000 Mantenimiento del Local 7,800 7,800 7,800 7,800 7,800 Gastos Administrativos 162,938 208,800 208,800 208,800 208,800 Compra de existencias 18,216 85,532 111,989 111,989 111,989 Total 251,953 365,132 391,589 391,589 391,589 Total 1,791,852 Elaboración: autores de esta tesis El capital de trabajo para el escenario optimista es de S/1,958.720 soles para los cinco años del proyecto, mientras que para el escenario es de S/1,791.852 soles. Para el escenario pesimista, el monto varía a S/1,527,636. La variación se da principalmente en los rubros de gastos administrativos, puesto que a mayor venta de productos se requiere de mayor personal para soportar la operación; y en compra de
  • 159. 146 existencias, debido al stock de seguridad que se debe mantener, si las ventas son mayores, el stock de seguridad aumentará. 8.12. Análisis de Riesgo Multidimensional (Simulación de Montecarlo) Mediante el uso de herramienta @RISK se desarrolla la evaluación de riesgos tomando como variables de entrada el volumen de ventas, el precio unitario dentro del finalmente el costo unitario de producción. Se desarrolla 100 simulaciones con 1000 iteraciones del cual finalmente se obtiene un VAN de S/1,431,720.31 y un TIR de 190%, logrando una probabilidad del 90% de que el VAN sea S/954,568.56 soles, , así mismo se determina que la variable “precio unitario” es la que más se correlaciona al VAN con un 71%, obteniendo una desviación estándar de S/252,559.22 y una media de S/1,556,303.05 con lo cual se determinada un coeficiente de variación del 16% demostrando que existe una baja variabilidad y una alta estabilidad. En el caso de la TIR, existe una probabilidad del 27.9% de obtener una TIR de 190%, analizando los resultados de distribución de salida se obtiene una media de 268% y una desviación estándar de 107% lo cual concluye un escenario moderado tanto en estabilidad como en la variabilidad con un coeficiente de variación del 40%. Tabla 8.12. Información para el análisis Montecarlo Datos Esperado Escenarios Volumen de Ventas en Unidades 970209 Bajo Medio Alto Precio Unitario (S/) 0.4 324809.1 970209 2737676.7 Costo Unitario (S/) 0.15 0.36 0.4 0.44 Costo Fijo (S/) 2186615.6 0.14 0.15 0.16 Valor Residual 0 Inversión (S/) -107062.5 COK (%) 20 Crecimiento en ventas (%) 10 (S/) Rubros Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingresos 388,084 1,559,084 2,024,78 4 2,024,78 4 2,024,784 Ventas 388,084 1,559,084 2,024,78 4 2,024,78 4 2,024,784 Valor Residual 0 Egresos 107,063 408,816 1,000,893 1,226,54 1 1,226,00 3 1,225,370 Costo Fijo 263,285 416,237 467,247 466,709 466,076 Costo Variable 145,531 584,656 759,294 759,294 759,294
  • 160. 147 Inversión 107,063 Flujo Neto -107,063 -20,732 558,191 798,243 798,781 799,414 Indicadores de evaluación VANE (S/) 1,431,720 TIRE (%) 190.0 Elaboración: autores de esta tesis. Figura 8.2. Análisis Montecarlo de riesgo de VAN Elaboración: autores de esta tesis Informe @RISK Salida para VAN / Indicadores de Evaluación C31 (Sim#1) Ejecutado por: Jenifer León Quiroz Fecha: miércoles, 2 de Mayo de 2018 4:33:53 p. m. Nombre de libro de trabajo Proyección de Ventas y Costos Panadería Tesis V13.xlsx Número de simulaciones 100 Número de iteraciones Número de entradas 3 Número de salidas 2 Tipo de muestreo Latino Hipercúbico Tiempo de inicio de simulación Duración de simulación Generador de #aleatorio Semillaaleatoria Estadísticos Percentil Mínimo S/954,568.56 5% S/1,140,553.92 Máximo S/2,325,950.14 10% S/1,223,280.76 Media S/1,556,303.05 15% S/1,276,465.63 Desv Est S/252,559.22 20% S/1,328,406.90 Varianza 63786160502 25% S/1,376,203.51 Indice de sesgo0.108648837 30% S/1,410,199.17 Curtosis 2.55982408 35% S/1,447,777.12 Mediana S/1,551,912.78 40% S/1,480,131.90 Moda S/1,752,377.17 45% S/1,516,999.36 X izquierda S/1,140,553.92 50% S/1,551,912.78 P izquierda 5% 55% S/1,584,548.12 X derecha S/1,977,648.51 60% S/1,622,193.31 P derecha 95% 65% S/1,650,824.57 DiffX S/837,094.58 70% S/1,698,295.51 DiffP 90% 75% S/1,740,608.24 #Errores 0 80% S/1,777,394.01 Filtro mín Apagado 85% S/1,822,431.26 Filtro máx Apagado 90% S/1,883,373.32 #Filtrado 0 95% S/1,977,648.51 Jerarquía Nombre Inferior Superior 1 Precio Unitario / Esperado S/1,234,295.67 S/1,856,377.75 2 Volumen de Ventas en Unidades / EsperadoS/1,308,019.32 S/1,856,937.75 3 Costo Unitario / Esperado S/1,488,144.45 S/1,636,736.08 Información de resumen de simulación Cambio en la estadística de salida de VAN / Indicadores de Evaluación 1000 2/05/2018 16:29 00:03:26 Mersenne Twister 56467255 Estadísticos resumen para VAN / Indicadores de Evaluación
  • 161. 148 Figura 8.3. Análisis Montecarlo de riesgo de TIR Elaboración: autores de esta tesis Informe @RISK Salida para TIR / Indicadores de Evaluación C32 (Sim#1) Ejecutado por: Jenifer León Quiroz Fecha: miércoles, 2 de Mayo de 2018 4:42:30 p. m. Nombre de libro de trabajo Proyección de Ventas y Costos Panadería Tesis V13.xlsx Número de simulaciones 100 Número de iteraciones Número de entradas 3 Número de salidas 2 Tipo de muestreo Latino Hipercúbico Tiempo de inicio de simulación Duración de simulación Generador de #aleatorio Semillaaleatoria Estadísticos Percentil Mínimo 116% 5% 142% Máximo 642% 10% 155% Media 268% 15% 164% Desv Est 107% 20% 173% Varianza 1.150203807 25% 184% Indice de sesgo 0.952685452 30% 195% Curtosis 3.306306823 35% 206% Mediana 238% 40% 217% Moda 164% 45% 227% X izquierda 142% 50% 238% P izquierda 5% 55% 253% X derecha 479% 60% 271% P derecha 95% 65% 289% DiffX 337% 70% 308% DiffP 90% 75% 330% #Errores 0 80% 358% Filtro mín Apagado 85% 387% Filtro máx Apagado 90% 433% #Filtrado 0 95% 479% Jerarquía Nombre Inferior Superior 1 Volumen de Ventas en Unidades / Esperado146% 489% 2 Precio Unitario / Esperado222% 301% 3 Costo Unitario / Esperado258% 278% Información de resumen de simulación Cambio en la estadística de salida de TIR / Indicadores de Evaluación 1000 2/05/2018 16:29 00:03:26 Mersenne Twister 56467255 Estadísticos resumen para TIR / Indicadores de Evaluación
  • 162. 149 CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES CAPÍTULO 9. CONCLUSIONES Se ha podido determinar del análisis SEPTE que existe un entorno favorable para el desarrollo de la propuesta de negocio presentada, debido a que se estima un crecimiento económico del 4% para los países de América Latina y el Caribe respaldado por una baja inflación, lo cual permite un crecimiento de nuevas inversiones a nivel nacional de la mano con adquisición de nuevas tecnologías logrando mejoras en la eficiencia. La selección de granos andinos peruanos como insumo principal en el desarrollo del producto final se basa en su aporte nutricional ya que son fuentes de vitaminas del complejo B y antioxidantes, permitiendo un aporte a la salud, al cual se le agrega como atractivo comercial de venta un precio competitivo entre S/ 0.20 y s/.0.40 soles, desarrollando buenas prácticas de manufactura controlando la calidad en cada etapa de su proceso. El plan de negocio demuestra que a través de una aplicada cadena de suministro teniendo como base operativa el modelo SCOR el cual interrelacionó los procesos de planificación de demanda, abastecimiento de producto con una correcta administración de proveedores, gestión de almacén e inventarios, producción del pan, distribución interna y una correcta aplicación de devoluciones, es operativamente viable. Es importante detallar que para que el modelo mencionado haya optimizado su eficiencia debió estar respaldada por objetivos concretos e indicadores de gestión que vayan interrelacionado con su progreso en el tiempo. El presente estudió determinó un periodo de evaluación de 5 años para el modelo a aplicar, este mismo que será respaldado por un capital propio de accionistas en un 60% y un 40% proveniente de una entidad bancaria con una tasa de interés anual de 8.9%. Se establecieron tres escenarios posibles para la consecución del modelo de negocio, en todas ellas se aplicó una tasa de descuento (WACC) 14.49%. Bajo los parámetros detallados se enfatizó en el escenario esperado, obteniendo un Valor Actual Neto (VAN) de S/ 761,971.82, con una Tasa Interna de retorno (TIR) del 106%. Ello sería factible con una inversión de S/ 107,063 que tendría como periodo de retorno 1.04 años, teniendo como requerimiento de trabajo durante los 5 años un monto de S/. 1,791,852.
  • 163. 150 CAPÍTULO X. RECOMENDACIONES CAPÍTULO 10. RECOMENDACIONES A lo largo del desarrollo del negocio propuesto se han visto decisiones estratégicas relacionadas con el aprovisionamiento (detallando el diseño de la cadena de abastecimiento: tercerización, integración con proveedores), tácticas (modalidades de compras, servicio al cliente, métodos de selección de proveedores), y específicamente operativas sustentados en el modelo SCOR, donde se incluyen los sistemas de almacenamiento, los métodos de clasificación de materiales, registros de las compras, entre otros. La amplia gama de decisiones tomadas en la presenta tesis revela su importancia en el desarrollo de un sistema de negocios integral. Donde debe existir una correcta y detallada comprensión de sus operaciones, con ello se permitirá determinar claramente las áreas de mayor impacto en la rentabilidad y competitividad de la empresa. También se considera de vital importancia para su permanencia en el mercado, que la empresa gestione en forma proactiva y coordinada todos los aspectos de su cadena de abastecimiento, generen relaciones interpersonales con sus proveedores y visualicen la generación de valor para el cliente como un objetivo en común. Cumplir los acuerdos llevados a cabo en el comité de mejoras y reajustes de procesos, con el fin de afinar el pronóstico de demanda de acuerdo al comportamiento del mercado, logrando mitigar las amenazas y debilidades del entorno con las contigencias que se desarrolla en el plan de operaciones de la propuesta de negocio. Cumplir las políticas internas de la compañía con el fin de mantener una visión de crecimiento conjunta, valorando los aportes de todos los colaboradores la cual será el pilar del éxito de la compañía a través de la comunicación horizontal, siendo este un modelo de trabajo integral con todos los actores de la cadena de suministro. Desarrollar el producto como marca, ampliando la gama de granos andinos como ingrediente base en la producción de panes como la cañihua que ayuda a reducir el riesgo de diabetes, derrames cerebrales, presión arterial alta, enfermedades del corazón y el cáncer, entro otros granos que aporten benfecios a la salud y la nutrición.
  • 164. 151 ANEXOS ANEXO I. Principales características por zona en Lima Metropolitana Zona Principales características Lima Norte Concentra el 25,6% del total de habitantes. 601.000 hogares Ingreso promedio del hogar: S/ 4.355 510 empresas Clase dominante: NSE C 40,1% Lima Este Concentra el 25% del total de habitantes. 572.000 hogares Ingreso promedio del hogar: S/ 4.173 1.075 empresas Clase dominante: NSE D 43,1% Lima Centro Concentra el 7,3% del total de habitantes. 256.000 hogares Ingreso promedio del hogar: S/ 4.579 1.482 empresas Clase dominante: NSE C 54,5% Lima Moderna Concentra el 12,7% del total de habitantes. 396.000 hogares Ingreso promedio del hogar: S/ 8.816 5.385 empresas Clase dominante: NSE B 52,4% Lima Sur Concentra el 19,2% del total de habitantes. 452.000 hogares Ingreso promedio del hogar: S/ 4.145 706 empresas Clase dominante: NSE D 35% Callao Concentra el 10,2% del total de habitantes. 259.000 hogares Ingreso promedio del hogar: S/ 4.133 521 empresas Clase dominante: NSE D 44% Fuente: Ipsos, Informe Perfiles Zonales Lima 2018. Elaboración: autores de esta tesis.
  • 165. 152 ANEXO II. Preferencias por Tipo de Pan Lima Metropolitana Fuente: Encuesta Nacional de Hogares (2016) Elaboración: autores de esta tesis.
  • 166. 153 ANEXO III. Base Legal de la industria panadera Base legal Nº Descripción 26842 Ley General de Salud 29571 Código de protección y defensa del consumidor 1062 Ley de inocuidad de los alimentos 034-2008-AG Reglamento de la Ley de inocuidad de los alimentos Nº 012-2006-SA Decreto Supremo Nº 003-2005-SA, que aprueba el Reglamento de la Ley N° 27932, Ley que prohíbe el uso de la sustancia química bromato de potasio en la elaboración del pan y otros productos alimenticios destinados al consumo humano. 007-98-SA Decreto Supremo que aprueba el Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas. 449-2006/MINSA Resolución Ministerial que aprueba la Norma Sanitaria para la aplicación del Sistema HACCP en la fabricación de alimentos y bebidas. 461-2007/MINSA Resolución Ministerial que aprueba la Guía Técnica para el Análisis Microbiológico de Superficies en contacto con Alimentos y Bebidas. 591-2008/MINSA Resolución Ministerial que aprueba la Norma sanitaria que establece los criterios microbiológicos de calidad sanitaria e inocuidad para los alimentos y bebidas de consumo humano. 363-2005/MINSA Resolución Ministerial que aprueba la Norma Sanitaria para el funcionamiento de restaurantes y servicios afines. Ley No. 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo y su respectivo reglamento D.S. 005-2012-TR. Elaboración: autores de esta tesis.
  • 167. 154 ANEXO IV. Importación Peruana de Línea de equipamiento para la industria alimentaria de Panadería Valor FOB (Millones de Dólares) Fuente: Sunat (2017). Elaboración: autores de esta tesis.
  • 168. 155 ANEXOV. Principales productos y proveedores de insumos para una empresa de panadería y pastelería en Lima Producto Características Proveedor Batidora de malteadas 400 Hamilton Beach – HMD400-CE • Potencia motor: 1/3HP, 220 V 60Hz • Motor de diseño especial contra humedad y vibraciones. • Pare de funcionamiento por interruptor o retirando el vaso. • Alta capacidad para la elaboración de mezclas. Frionox Licuadora Hamilton Beach Fury Bar – HBH550-CE • Potencia motor: 1 HP, 220 V 60Hz • Capacidad: 1.4 Litros. 48 Oz. • Vaso de acero inoxidable de especial diseño Wave action. • Especial para preparados pure, aderezos, moler harina y otros. • Interruptores alternables alta y baja velocidad, con pulsador. Frionox Dosificadora MA 40 Formex Es una maquina construida para trabajar 24 horas al día. De fácil mantenimiento ya que no necesita engrase. Todas las partes de la máquina que están en contacto con la masa están fabricadas con materiales aptos para uso alimentario. Todos los modelos están dotados de ruedas para facilitar el transporte. • Estructura de acero inoxidable • Incluye pedal, boquilla dosificadora y conjunto de un pistón y un cilindro a elección. Maquipan Horno Rotatorio Rotor Zucchelli Peso 1400, 1380Kg. Boquilla (gasoleo) GPH1.5 a 60° Potencia Térmica 1C/150.000 Kcal. Potencia Térmica 1C/255.000 Kcal. Quemador Gas Energía eléctrica 1.5 KW Alimentaciones agua ½ Dimensiones 1C/1183 x 140 x 240 cm. Dimensiones 1C/2 200 x 156 x 240 Maquipan
  • 169. 156 cm. Superficie de cocción 8.6, 11.5m2 Horno Eléctrico UHC-1 Unique Capacidad 4 Bandejas de 40x30cm Potencia2.67 Kw. Suministro eléctrico 220/1/60 Rango de Temperatura 50° a 300° C. Resistencias 2 Ventiladores Peso neto 38 Kg. Dimensiones 595x530x570mm Cristal de visión completa para la cámara. Sistema de mantención d calor, humedad y T°. Maquipan Vitrina Pastelera VRP 850A 1500 Spazio Dimensiones 1500x810x1370mm Corriente eléctrica 220V/1/60Hz Rango de temperatura +2ºC / +8ºC Refrigerante R 134ª Niveles 4 Volumen cámara 600L Potencia 931W Maquipan Fuente: Páginas web de los proveedores. Elaboración: autores de esta tesis.
  • 170. 157 ANEXO VI. Proveedores de Insumos para la Industria Panadería y Pastelería Insumos Proveedor Fabricación y comercialización de insumos para: panadería, pastelería y chocolatería. Productos para panadería: - Mejoradores. - Mejoradores para masas congeladas. - Premezclas. - Complementos. - Emulsificantes. Productos para pastelería: - Premezclas. - Cremas pasteleras, rellenos, brillos. - Jaleas. - Margarinas. - Desmoldantes, cremas vegetales, otros productos. Puratos Avenida Industrial S/N Lote 32-33 Urb. Las Praderas de Lurín Lurin - Lima http://www.puratos.com.pe Consumo masivo: Aceites, aderezos, ayudas culinarias, cereales B2B: Aceites para Restaurantes, ayudas culinarias, congelados, harinas Industriales, harinas para cocinar, mantecas industriales, pastelería, premezclas Alicorp http://www.alicorp.com.pe/alicorp/index.html Harinas: Harina, afrecho, salvado, germen, sémola Anita Food, SA http://www.anita.pe/ Harinas industriales para pan, galletera, panetones, pastelería: Marcas Don Angelo, Molicentro Molicentro http://www.molicentro.com.pe/ Central Telefónica: 01 317-0700 Productos para consumo masivo e industrial. En harinas industriales: Harina Especial Panadera Benoti, Harina Panadera Don Bitute, Harina Especial Pastelera, Harina Integral, Harina Premium (Pan Molde), Harina Panetonera, Harina Galletera, entre otros Molino El Triunfo http://molinoeltriunfo.pe/ (51 1) 484 0284 ventas@molinoeltriunfo.com Harinas industriales, productos maity, panetón Don Antonio Corporación ADC http://www.corporacionadc.net/index/index.php Teléfonos: ++51-52-413044 / ++51-52-42145 email: jgal18m@hotmail.com Elaboración autores de esta tesis.
  • 171. 158 ANEXO VII. Información de amenaza de nuevos competidores Don Mamino Web:http://www.donmamino.com/ Email: info@donmamino.com https://www.facebook.com/DonMamino.DM https://twitter.com/DonMamino https://www.instagram.com/donmamino/ Locales o sedes: Monterrico: Av. Prolongación Primavera 1803- Monterrico La Molina: Jr. Las Caobas esquina con Jr. Los Bambúes- El Remanso. (01) 3161016 Chacarilla: Av. Velasco Astete 1621 esquina con Av. Caminos del Inca - Las Gardenias 7197000 San Isidro: Av. Los Conquistadores 790. (01) 7197000 Miraflores: Av. 28 de Julio 1301 esquina con Ramón Ribeyro. (01) 7197000 Open Plaza: Av. Angamos esquina con Av. Tomás Marsano. (01) 7197000 Boulevard Asia: Sur Plaza Boulevard. (01) 5307395 Salaverry: Av. General Felipe Salaverry 2461- Jesús María. (01) 7197000 Plaza Norte: Av. Alfredo Mendiola 1400 Int. R-116 - Idependencia- Lima. 7197000 Servicios ofrecidos: Panadería, pastelería, cafetería, promociones, central de pedidos Pastipan Central de pedidos y delivery: 449-2000 http://pastipan.com.pe/ Locales o sedes: Surco: Calle Galicia 106 Av. Benavides 4638 (casi esquina con Av. Velasco Astete) Av. Casuarinas 293 Av. Mariscal Castilla 768 San Isidro: Centro Comercial Plaza Vea (frente a Petroperu-vía expresa) Country Club Villa San Luis: Av Eloy Ureta 261 San Borja: Av. Aviación 3327 Miraflores: Av. Benavides 2088 ( a una cuadra de la Av. La Merced) La Molina: Av. La Molina 2852 (Molicentro) Lince: Av. Salaverry 2007 (frente a Universidad del Pacífico) Servicios: Ofrecidos postres, kekes, galletas, pizzas y sandwuiches.Publica lista de precios y horarios de atención en página web Tambo https://tambomas.pe/ https://es-la.facebook.com/PractitiendasTambo/ Alguno locales o sedes: Miraflores: Hotel el tambo 2, Av. la Paz 720, (01) 2000100 Hotel el tambo 1, Av. la Paz 1276, (01) 2194080 Av del Ejército 860, Av. Ernesto Diez Canseco Nro. 351 (01) 6124999 Av 28 de Julio 448, Distrito de Lima 15074 San Isidro: Av. Camino Real 147, Av. Paseo de la República 3195
  • 172. 159 Julio Cesar Tello 875, Cercado de Lima Av. Abancay 622, Cercado de Lima Av. Rivera Navarrete 449, Av. Andrés Aramburú 343 Av. Petit Thouars 3051 San Borja: Claudio Galeno, San Borja 15036, (01) 2244738. Avenida Agustín de la Rosa Toro 1013,Av. San Borja Nte. 996 Servicios Ofrecidos: Promociones por categoría (comidas, alcohólicas, no alcohó, ubicación geográfica de los locales a nivel nacional Elaboración: autores de esta tesis.
  • 173. 160 ANEXO VII. Tablas nutricionales de los panes ofrecidos Pan Integral Aporte por pan Energía (Kcal) 82.78 Proteínas 2.72 Hidratos de carbono 15.42 Fibra 3.48 Grasas Total 0.06 Grasas Saturadas 0.06 Grasas Monoinsaturadas 0.07 Grasas Polinsaturadas 0.23 Minerales Calcio 9.92 Hierro 0.80 Yodo 1.77 Magnesio 42.85 Zinc 0.60 Selenio 5.00 Sodio 374.29 Potasio 99.76 Vitaminas Vitamina B1 Tiamina 0.06 Vitamina B2 Riboflavina 0.04 Vitamina B3 Niacina 1.40 Vitamina B6 Piridoxina 0.10 Ácido Fólico 6.59
  • 174. 161 Pan de Frutos Secos Aporte por pan Energía (Kcal) 94.92 Proteínas 2.10 Hidratos de carbono 16.37 Fibra 1.16 Grasas Total 1.89 Grasas Saturadas 1.16 Grasas Monoinsaturadas 0.56 Grasas Polinsaturadas 0.19 Minerales Calcio 7.33 Hierro 0.36 Yodo 3.01 Magnesio 7.61 Zinc 0.18 Selenio 1.08 Sodio 189.06 Potasio 61.05 Vitaminas Vitamina B1 Tiamina 0.07 Vitamina B2 Riboflavina 0.04 Vitamina B3 Niacina 0.67 Vitamina B6 Piridoxina 0.05 Ácido Fólico 3.15 Vitamina B5 Acido Pantoténico 0.04 Vitamina B11 0.01 Vitamina E 0.05 Vitamina K 0.01
  • 175. 162 Pan de granos Andinos Aporte por pan Energía (Kcal) 92.68 Proteínas 2.72 Hidratos de carbono 17.90 Fibra 1.49 Grasas Total 0.79 Grasas Saturadas 0.05 Grasas Monoinsaturadas 0.08 Grasas Polinsaturadas 0.25 Minerales Calcio 15.98 Hierro 0.42 Yodo 2.62 Magnesio 8.48 Zinc 0.21 Selenio 1.22 Sodio 110.36 Potasio 53.71 Vitaminas Vitamina A 0.34 Vitamina B1 Tiamina 0.09 Vitamina B2 Riboflavina 0.08 Vitamina B3 Niacina 1.14 Vitamina B6 Piridoxina 0.03 Ácido Fólico 4.00 Vitamina E 0.02 Vitamina C 0.15
  • 176. 163 Pan de Cereales Aporte por pan Energía (Kcal) 47.78 Proteínas 3.57 Hidratos de carbono 19.43 Fibra 0.87 Grasas Total 13.31 Grasas Saturadas 4.89 Grasas Monoinsaturadas 2.15 Grasas Polinsaturadas 4.01 Minerales Calcio 51.28 Hierro 1.39 Yodo 3.06 Magnesio 13.77 Zinc 0.15 Selenio 0.81 Sodio 137.95 Potasio 146.25 Vitaminas Vitamina B1 Tiamina 0.05 Vitamina B2 Riboflavina 0.01 Vitamina B3 Niacina 0.44 Vitamina B6 Piridoxina 0.14 Ácido Fólico 3.00 Vitamina B12 1.03 Vitamina C 0.09
  • 177. 164 Pan de Hierbas Pan de Queso Aporte por pan Aporte por pan Energía (Kcal) 3.24 Proteínas 1.40 Hidratos de carbono 9.58 Fibra 0.58 Grasas Total 1.01 Grasas Saturadas 0.29 Grasas Monoinsaturadas 0.21 Grasas Polinsaturadas 0.54 Minerales Calcio 15.35 Hierro 0.07 Yodo 0.20 Magnesio 2.85 Zinc 0.00 Selenio 0.00 Sodio 181.57 Potasio 7.08 Vitaminas Vitamina B6 Piridoxina 0.01 Vitamina A 2.11 Vitamina B12 0.11 Vitamina E 0.04 Vitamina D 0.05 Vitamina C 0.01 Energía (Kcal) 38.64 Proteínas 0.30 Hidratos de carbono 2.39 Fibra 0.13 Grasas Total 4.16 Grasas Saturadas 2.47 Grasas Monoinsaturadas 1.19 Grasas Polinsaturadas 0.28 Minerales Calcio 1.56 Hierro 0.04 Yodo 1.94 Magnesio 1.70 Zinc 0.03 Selenio 0.16 Sodio 155.75 Potasio 4.95 Vitaminas Vitamina B1 Tiamina 0.04 Vitamina B3 Niacina 0.07 Vitamina B6 Piridoxina 0.04 Ácido Fólico 0.47 Vitamina E 0.03
  • 178. 165 ANEXO IX. Ficha Técnica de la Muestra Área geográfica del estudio: Distritos de Santiago de Surco, Surquillo y San Borja. Mercado meta: El mercado meta se orienta a hombres y mujeres de 15 a 70 años, con residencia o tránsito en los distritos de: Santiago de Surco, Surquillo y San Borja, con un nivel socioeconómico AB o C que valoren positivamente los panes de origen andino a base de materias primas locales. Tamaño del mercado meta: 415,490 habitantes. Características de la muestra: Tamaño de la muestra =599 habitantes. Muestra distribuida por distritos de forma proporcional Nivel de confianza = 95% Error permisible = 4% Instrumento: Cuestionario de 15 preguntas cerradas
  • 179. 166 ANEXO X. Encuesta para consumidores Buenos días a continuación, permitirá recoger información valiosa sobre sus hábitos de consumo del pan y será utilizada con fines académicos y/o de investigación. Gracias de antemano por su tiempo. 1. Por favor indique el distrito de residencia y/o tráfico habitual: a. Surquillo ___ b. Santiago de Surco ___ c. San Borja ___ 2. ¿Consume usted pan de cualquier tipo? a. Si __ b. No __ 3. ¿Se preocupa usted por tener una buena alimentación como base de la salud? a. Si __ b. No __ 4. ¿Le gustaría consumir un pan enriquecido con granos típicos del Perú como Quinua, Chia, Kiwicha y Kañiwa? a. Si __ b. No __ 5. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar como máximo por unidad? ______ 6. ¿Qué tipo de pan enriquecido le gustaría consumir? (asigne 3 puntos al pan de su preferencia, 2 y 1 según su orden de preferencia). a. Pan de frutos secos ___
  • 180. 167 b. Pan de granos andinos ___ c. Pan de cereales ___ d. Pan integral ___ e. Pan de hierbas ___ f. Pan de queso ___ 7. ¿Cuándo compra pan, qué frecuencia y cantidad prefiere?: Frecuenci a Canti dad a. Diaria b. Inter diaria c. Semanal d. Quincenal e. Mensual 8. ¿Dónde prefiere comprar pan?: a. Panaderías ___ b. Supermercados___ c. Abastos ___ d. Bodegas ___ e. Particulares y/o ambulantes___ 9. Al comprar pan, ¿Qué tipo de complementos suele comprar?: a. Embutidos___ b. Bebidas calientes___ c. Bebidas heladas___ d. Quesos ___ 10. ¿A la hora de comprar pan, cuales variable influye en su decisión? (Puede marcar 3 opciones) a. Precio, promociones ___
  • 181. 168 b. Sabor ____ c. Calidad___ d. Aporte nutricional a la salud ___ e. Cuidado del ambiente___ f. Otros (indicar)____________ 11. ¿Le gusta la idea del reparto a domicilio? a. Si __ b. No __ 12. Por favor indique el nivel aproximado de ingreso familiar a. Menor al salario mínimo (S./850) ___ b. Hasta 2 salarios mínimos (S./1700) ___ c. Hasta 4 salarios mínimos (S./2550) ___ d. Hasta 6 salarios mínimos (S./3400) ___ e. Hasta 8 salarios mínimos (S./4250) ___ f. Más de 8 salarios mínimos (S./5100) ___ 13. Por favor indique su momento preferido para consumir pan a. Desayuno __ b. Almuerzo __ c. Cena __ d. Merienda de la mañana ___ e. Merienda de la tarde ___ 14. Edad: ____ 15. Sexo: a. Masculino __ b. Femenino __ 16. Ocupación principal a. Estudiante ___ b. Empleado ___
  • 182. 169 c. Profesional libre ejercicio ___ d. Empresario ___ e. Oficios del hogar ___ 17. Usted compraría algún complemento extra más aparte de pan SI __ NO ___ 18. Al comprar queso ¿Qué tipo de queso suele comprar?: e. Queso mantecoso___ f. Queso Andino___ g. Queso Fresco___ h. i. 19. Al comprar embutido ¿Qué tipo de embutidos suele comprar? Jamonada ___ Jamón Ahumado___ Jamón del País___ Proscuito___ Pate___ Salame___ Otros__
  • 183. 170 ANEXO XI. Guía de entrevista para el Focus Group Buenos días, bienvenidos a esta actividad de Focus Group, a continuación, organizaremos la discusión a través de 9 preguntas generadoras que permitirán recoger información valiosa sobre el negocio de la panificación y será utilizada con fines académicos y/o de investigación. Gracias de antemano por su tiempo. A su juicio, ¿qué ha cambiado en el negocio de las panaderías peruanas en los últimos diez años? ¿Piensa que la tendencia de producción de panes con granos andinos del Perú, tienen cabida en el mercado? ¿Qué tan viable sería el negocio de panificación a base de panes enriquecidos con granos locales como: Quinua, Chia, ¿Kiwicha y Kañiwa? ¿Qué tipo de panes o de combos se pudieran ofrecer? ¿Cuál sería el nivel de precio adecuado para una unidad de estos productos? ¿Qué opinan del concepto de panadería transparente donde el proceso productivo pueda ser visto por el consumidor? ¿Qué alternativas de mercadeo digital ayudarían en este tipo de negocios? ¿Cuáles son los factores que dificultan este tipo de emprendimiento? ¿Qué importancia tiene la atención en este tipo de negocio? ¿Qué ventajas tendría el distrito de Surquillo para localizar el negocio?
  • 184. 171 ANEXO XII. Procedimiento Plan Pre – Operativo a) Procesos de constitución legal Para dar inicio a este proyecto de negocio se necesitará de un capital mínimo, que será constituido con los aportes de cada socio-fundador. Por tanto; conforme a la Ley General de Sociedades (Ley N° 26887), la empresa será una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL). Es una persona jurídica de derecho privado, constituida por la voluntad de una sola persona (voluntad unipersonal). La razón de una EIRL es siempre comercial y cuenta con un patrimonio propio, distinto al del titular. Para su constitución legal en la Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP), se realizarán los siguientes pasos: 1. Búsqueda y reserva del nombre en Registros Públicos. La reserva tiene un plazo de hasta 30 días. 2. Elaboración de la minuta por parte de un abogado. 3. La minuta debe ser llevada a un notario para la escritura pública. 4. Inscripción de la empresa en Registros Públicos previo pago. 5. Realizar el trámite del número de RUC ante SUNAT para el cumplimiento de las obligaciones tributarias con el estado peruano. 6. Tramitar la licencia municipal de las instalaciones de la empresa. A continuación, se detalla en que consiste los procesos de: Búsqueda de Índice y Reserva de Nombre: en donde, se debe de verificar que el nombre (razón social) de la misma se encuentre disponible ante la SUNARP. Para ello, es necesario realizar la búsqueda de índice para saber si no hay un nombre o título igual, o parecido, al que denominará a su empresa. El costo de la búsqueda es gratuito. El resultado lo entregan en el día. Si el nombre elegido está disponible debemos solicitar la reserva de nombre a través de un formato que nos brinda la misma institución, adjuntando la copia de DNI del representante o representantes legales. El costo de reserva es de S/ 20.00. Esto significa que el índice de
  • 185. 172 denominación se bloquea por treinta (30) días naturales y nadie puede tomar dentro de ese plazo tal nombre. Se debe utilizar una denominación que permita individualizarla, seguida de las palabras "Empresa Individual de Responsabilidad Limitada" o de las siglas "E.I.R.L.", no pudiendo adoptar una denominación igual a la de otra persona jurídica preexistente o un nombre que cuente con reserva de preferencia registral Elaboración de la Minuta: en dónde; de acuerdo con información señalada por el Grupo Verona (2017), la minuta es el documento privado, elaborado y firmado por un abogado, que contiene la declaración de voluntad de constituir la empresa. En este documento se tiene que detallar: El nombre, nacionalidad, estado civil, nombre del cónyuge (si fuera casado) y domicilio del titular (otorgante). Domicilio de la empresa. La voluntad del titular de constituir la empresa y de efectuar sus aportes. El capital de la empresa lo constituyen los bienes que aportan el titular y su valorización. Inscripción en los Registros PúblicosUna vez que se obtenga la escritura pública de constitución se tiene que realizar la inscripción de la empresa en la Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP). Los requisitos son: o Completar el formato de solicitud de inscripción. o Copia del DNI de la persona que está realizando el trámite. o Escritura Pública. o Presentar el comprobante del depósito por el pago de los derechos registrales (S/ 90.00 soles) La calificación del título está a cargo de un registrador público, que evaluará el expediente y extenderá el asiento de inscripción en un plazo de un día útil. A partir de la fecha y hora de presentación de los respectivos documentos, la empresa gozará de los derechos y beneficios que brinda la inscripción. Inscripción en SUNAT y Obtención del RUC Luego de que la SUNARP entrega el asiento registral de la inscripción de la empresa, se debe tramitar el RUC, el cual se obtiene inscribiéndose en el registro
  • 186. 173 único de contribuyentes en las oficinas de la Superintendente Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT). El número de RUC lo otorgan de manera gratuita e inmediata, para ello se debe cumplir con los siguientes requisitos:  Documento de identidad del representante legal.  Recibo de luz, agua o telefonía fija (de los últimos tres meses).  Llenar el formulario N° 2119.  Llenar el formulario N° 2054. Después de dos días se puede ingresar a la página web www.sunat.go.pe, ingresas tu clave sol y puedes imprimir tu ficha RUC. Legalización de Libros Contables. Al estar en el Régimen de Especial de Renta (RER), la empresa deberá tener libros auxiliares, registro de ventas e ingresos y compras, teniendo dos modalidades (Libros manuales y libros electrónicos). Los requisitos para legalizar los libros contables son:  Copia de DNI de gerente general.  Carta con datos generales de la empresa (N° de RUC, dirección, etc.)  Copia de ficha RUC. b) Licencia de Funcionamiento: Municipalidad de Surquillo Es la autorización que otorga la entidad para el desarrollo de actividades económicas en un establecimiento determinado. Requisitos:  Formulario – solicitud de Licencia de Funcionamiento, con carácter de Declaración Jurada.  Vigencia de poder en caso se trate de persona jurídica o ente colectivo. Si es persona natural representada se requerirá carta poder con firma legalizada.  Declaración Jurada de Observancia de Condiciones de Seguridad (la inspección técnica se realizará luego de ser aprobada la licencia).
  • 187. 174  Pago por derecho de trámite como MYPE.  Ficha RUC.  Requisitos adicionales  Copia simple del título profesional en caso de servicios relacionados con la salud  Copia de la autorización sectorial (Ministerios u otros) respectiva en el caso de actividades que conforme a ley requieran de manera previa al otorgamiento de la licencia de funcionamiento. c) El Registro de la Marca Se registra la marca, porque es un signo que permite diferenciar a los productos o servicios que brinda una empresa respecto a las demás. La idea de negocio estará protegida por el registro de la marca que estará inscrita en el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI) y la oficina responsable de esta labor es la Dirección de Signos Distintivos. La realización del registro de marca puede ser realizado en las mismas oficinas de Indecopi o en línea, ingresando a la página de solicitud de registro de marca online, a través del siguiente link: http://servicio.indecopi.gob.pe/registroSolicitudes/indexsea. También se puede enviar a un tercero para que se encargue de hacer el trámite, con los respectivos poderes que acrediten que está representando a los socios. Puede ser una carta poder simple y no requiere estar notariada. Finalmente; para inscribir la marca en el Indecopi, se deberá seguir los siguientes pasos: 1) Búsqueda de antecedentes: La búsqueda de los antecedentes no es un requisito obligatorio para el registro de una marca. Sin embargo, sirve para determinar que no existen otras marcas similares dentro del mismo rubro. 2) Presentación de la solicitud: El formulario se puede descargar desde la web del Indecopi y sólo requiere del llenado de algunos datos esenciales. Además, se debe adjuntar una impresión del logo que se pretende registrar y el pago correspondiente de la tasa por el derecho de registro: S/.500.00 (Quinientos y 00/100 Nuevos Soles)
  • 188. 175 3) Orden de Publicación: Aprobada las formalidades de la solicitud de registro, Indecopi procede a ordenar la publicación del logo en el diario oficial “El Peruano”. Esta publicación debe realizarse dentro de los 30 días hábiles al día siguiente de emitida la orden de publicación. 4) Luego de la publicación cualquier persona que considere que el registro vulnera su derecho tiene la opción de oponerse al registro de marca y logotipo dentro de los 30 días siguientes a la fecha de publicación. Entonces, se tendrá otros 30 días para responder esa oposición y presentar una nueva alternativa de marca y logotipo. 5) Finalmente, Indecopi envía la resolución y el certificado de la marca: Sólo sí, dentro del plazo para oponerse no se presentó nadie. Por ello, examinará, sí el signo solicitado reúne los requisitos de registrabilidad establecidos por la Ley. Cumplido lo anterior, entonces está institución procederá a registrar la marca y emitir la resolución correspondiente. d) Contrato con VisaNet Pos El Pos es ideal para cualquier comercio con un local de ventas físico. Los requisitos técnicos son: Contar con línea telefónica fija y/o internet fijo (no wifi). Conexión a punto de corriente a máximo 1.5 metros de la ubicación del POS. Requisitos Documentarios: o RUC Activo. o Fotocopia simple del DNI vigente del Representante Legal (Extranjeros: Copia simple de Pasaporte o Carnet de Extranjería). o Fotocopia simple del documento bancario que acredite el N° y titular de la cuenta dónde se realizarán los abonos de sus ventas. o Firma de contrato de afiliación VisaNet. El cobro por instalación son S./76.70 con una duración de instalación de 3 días hábiles. La tasa de comisión VisaNet es de 4.15%´para el consumo con tarjetas de crédito y 3.25% para tarjetas de débito.
  • 189. 176 e) Inscripción en el Registro Sanitario de Alimentos de Consumo Humano (DIGESA). Para Obtener N° de SUCE deberá tramitarlo con su Código de Pago Bancario (CPB), esta solicitud tiene carácter de Declaración Jurada e incluye la siguiente información: a.1) Nombre o razón social, domicilio y número de Registro Único de Contribuyente de la persona natural o jurídica que solicita la inscripción o reinscripción. a.2) Nombre que refleje la verdadera naturaleza del producto y marca del producto. a.3) Nombre o razón social, dirección y país del establecimiento de fabricación. a.4) Resultados análisis físico-químico y microbiológicos del producto terminado, procesado y emitido por el laboratorio de control de calidad de la fábrica o por un laboratorio acreditado INACAL u otro organismo acreditador de país extranjero que cuente con reconocimiento Internacional firmante del Acuerdo de Reconocimiento Mutuo de ILAC (International Laboratory Accreditation Cooperation) o del IAAC (Inter American Accreditation Cooperation). a.5) Resultado de Análisis bromatológico procesado y emitido por laboratorio acreditado por el Instituto Nacional de Calidad - INACAL u otro organismo acreditador de país extranjero que cuente con reconocimiento internacional firmante del Acuerdo de Reconocimiento Mutuo de ILAC (International Laboratory Accreditation Cooperation) o del IAAC (Inter American Accreditation Cooperation), para los Alimentos de regímenes especiales, los mismos que deberán señalar sus propiedades nutricionales. a.6) Relación de ingredientes y composición cuantitativa de los aditivos, identificando a estos últimos por su nombre genérico y su referencia numérica internacional. (Código SIN) a.7) Condiciones de conservación y almacenamiento.
  • 190. 177 a.8) Datos sobre el envase utilizado, considerando tipo, material y presentaciones. a.9) Periodo de vida útil del producto en condiciones normales de conservación y almacenamiento. a.10) Sistema de identificación del Lote de producción. a.11) Proyecto de rotulado, conforme las disposiciones del presente Reglamento. Certificado de Libre Comercialización o Certificado de Uso emitido por la autoridad competente del país del fabricante o exportador si el producto es importado. El Registro Sanitario se otorga por producto o grupo de productos y fabricante. Se considera grupo de productos aquellos elaborados por fabricante, que tienen la misma composición cualitativa de ingredientes básicos que identifica al grupo y que comparten los mismos aditivos alimentarios. El documento se entregará en un plazo máximo de siete (7) días hábiles.
  • 191. 178 ANEXO XIII. Entrevista Maestro Panadero 1. Por favor cuéntenos ¿Cómo se inició en el arte de producir pan? Tengo más de 30 años en el rubro, me inicie ayudando a mi padre desde pequeño en la panadería de la familia. Me encanta hacer el pan desde niño, es algo con lo que nací y por eso me especialicé en el extranjero. 2. ¿Considera que los panes enriquecidos con granos locales tendrían cabida en el mercado de panes tradicionales? Completamente seguro, siempre y cuando se tenga mucho cuidado en la receta y el público al cual deseas dirigir tu producto. Son dos puntos muy importantes, caso contrario tu negocio no duraría ni 6 meses. 3. Quien es el tipo de público que te consumiría este tipo de producto? Bueno en base a mi experiencia y criterio puedo asegurarte que es la población que se encuentra alrededor del local no mayor a una distancia máxima de dos kilómetros, ellos son tus potenciales clientes por proximidad. 4. En base a tu experiencia, ¿Cuántos panes se podría vender en un día? Durante todos mis años en el rubro la cantidad a crecido, aproximadamente hace 5 años la cantidad se está manteniendo en un promedio de 7 mil panes por día y similar cifra por la tarde. 5. ¿Consideras que la venta del pan debe ser acompañado necesariamente de complementos, como embutidos? Claro, en el rubro del pan los acompañamientos son esenciales para darle variedad al sabor y que, en cierto modo, al probar el pan sea más ligero de ingerir. 6 ¿En base a esa percepción que cantidad de embutidos se estima vender por día?
  • 192. 179 El promedio de venta de embutidos oscila entre 4 a 5 kilos por día aproximadamente. 6. Refiriéndonos a los complementos extras, como la bebida ¿Cuáles y que cantidad promedio se debe solicitar por día? En bebidas, la panadería debe contar con: Yogurts, Leche, Néctar, Café, Té, Manzanilla, Anís, Hierba Luisa y a esto agregar el complemento esencial, azúcar. Por el lado de la cantidad de venta por día, en los digestivos el promedio es de 10 y las bebidas frescas es 5 aproximadamente. (El detalle se especifica en la Planeación de Demanda) 7. ¿Qué tipo maquinaria se requiere para poder poner en marcha el negocio de panadería tradicional? Bueno, esta es la parte más costosa, sobre todo en el Horno. La panadería debe contar con una cámara de frio, para el mantenimiento de temperatura de los productos, una divisora de masa, bandejas donde distribuyes las filas de pan y coches para el traslado de las bandejas. Por último, tienes las vitrinas exhibidoras tanto para el pan y bebidas frescas. 8. ¿Nos podrías indicar que ingredientes básicos se necesitan para producir un pan andino? Voy a detallarte en base a mi experiencia los insumos que yo uso, sin embargo, esto puede ser aleatorio en base al perfil del especialista. Particularmente incluyo en mi receta: La harina de fuerza, levadura, azúcar, sal, chía, aceite, quinua, agua y ajonjolí 9. ¿Cuáles son sabores que más se venden en los complementos según su experiencia? Una panadería vende aproximadamente 5 botellas de néctar de durazno, 2 botellas de néctar de mango, 10 cajas néctar de durazno, 3 cajas de néctar de mango, Yogurt bebible de Fresa 4, Yogurt bebible de Vainilla 4 también se venden en botellas grandes el yogurt de fresa, vainilla y natural, leche de tarro azul 6 y roja 7, Leche
  • 193. 180 Fresca 3 bolsas, café instantáneo clásico 2 bolsitas, sin cafeína 4 bolsitas, con cafeína 10 bolsitas, té manzanilla, anís y hierva Luisa un aproximado de 10 sobres al día de cada uno, y azúcar mínimo se vende 5 kilos por día Estudio de Consumo de Gaseosa en el Perú La Inka Kola no solo es la preferida en Perú sino también, es recordada por dejar en segundo lugar en Perú a Coca Cola, para el especialista Juan José Tirado, Inca Kola ha establecido una estrecha relación de sentimientos y experiencias con los consumidores, cosa que han logrado pocas marcas. Y no hay que olvidar que es “la bebida de sabor nacional”, la cual se aprecia tal en la siguiente imagen.
  • 194. 181 ANEXO XIV. Proyección Plan de Demanda a) Escenario optimista: El incremento de ventas se da de manera mensual progresivamente, en donde el máximo de las ventas es alcanzado en el mes 12 de iniciada la empresa. Se mantiene el porcentaje de preferencia de los tipos de panes. Cantidad Tipos de Productos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Pan Integral - 8,865 17,730 26,595 35,460 44,325 53,190 62,055 70,920 79,785 87,764 88,650 Pan de Frutos Secos - 6,726 13,452 20,178 26,904 33,630 40,356 47,082 53,808 60,534 66,587 67,260 Pan de Granos Andinos - 8,253 16,506 24,759 33,012 41,265 49,518 57,771 66,024 74,277 81,705 82,530 Pan de Cereales - 7,641 15,282 22,923 30,564 38,205 45,846 53,487 61,128 68,769 75,646 76,410 Pan de Hierbas - 4,584 9,168 13,752 18,336 22,920 27,504 32,088 36,672 41,256 45,382 45,840 Pan de Queso - 6,114 12,228 18,342 24,456 30,570 36,684 42,798 48,912 55,026 60,529 61,140 Total - 42,183 84,366 126,549 168,732 210,915 253,098 295,281 337,464 379,647 417,612 421,830 2,737,677 % venta de venta total 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 99% Año 01 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 44,325 48,758 53,190 57,623 62,055 66,488 70,920 75,353 79,785 84,218 87,764 88,650 33,630 36,993 40,356 43,719 47,082 50,445 53,808 57,171 60,534 63,897 66,587 67,260 41,265 45,392 49,518 53,645 57,771 61,898 66,024 70,151 74,277 78,404 81,705 82,530 38,205 42,026 45,846 49,667 53,487 57,308 61,128 64,949 68,769 72,590 75,646 76,410 22,920 25,212 27,504 29,796 32,088 34,380 36,672 38,964 41,256 43,548 45,382 45,840 30,570 33,627 36,684 39,741 42,798 45,855 48,912 51,969 55,026 58,083 60,529 61,140 210,915 232,007 253,098 274,190 295,281 316,373 337,464 358,556 379,647 400,739 417,612 421,830 Año 02 3,897,709 Año 02
  • 195. 182 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 Año 03 5,061,960 Año 03 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 Año 04 5,061,960 Año 04
  • 196. 183 Elaboración: autores de esta tesis. a) Escenario pesimista: El incremento de ventas se da de manera mensual progresivamente, en donde el máximo de las ventas es alcanzado en el mes 60 de iniciada la empresa. Se mantiene el porcentaje de preferencia de los tipos de panes. Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 88,650 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 67,260 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 82,530 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 76,410 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 45,840 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 61,140 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 421,830 Año 05 5,061,960 Año 05 Cantidad Tipos de Productos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Pan Integral - 1,773 2,660 3,546 4,433 5,319 6,206 7,092 7,979 8,865 9,752 10,638 Pan de Frutos Secos - 1,345 2,018 2,690 3,363 4,036 4,708 5,381 6,053 6,726 7,399 8,071 Pan de Granos Andinos - 1,651 2,476 3,301 4,127 4,952 5,777 6,602 7,428 8,253 9,078 9,904 Pan de Cereales - 1,528 2,292 3,056 3,821 4,585 5,349 6,113 6,877 7,641 8,405 9,169 Pan de Hierbas - 917 1,375 1,834 2,292 2,750 3,209 3,667 4,126 4,584 5,042 5,501 Pan de Queso - 1,223 1,834 2,446 3,057 3,668 4,280 4,891 5,503 6,114 6,725 7,337 Total - 8,437 12,655 16,873 21,092 25,310 29,528 33,746 37,965 42,183 46,401 50,620 Año 01 324,809 % venta de venta total 0% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% Año 01
  • 197. 184 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 11,525 12,411 14,184 15,071 15,957 17,730 18,617 19,503 20,390 22,163 23,936 25,709 8,744 9,416 10,762 11,434 12,107 13,452 14,125 14,797 15,470 16,815 18,160 19,505 10,729 11,554 13,205 14,030 14,855 16,506 17,331 18,157 18,982 20,633 22,283 23,934 9,933 10,697 12,226 12,990 13,754 15,282 16,046 16,810 17,574 19,103 20,631 22,159 5,959 6,418 7,334 7,793 8,251 9,168 9,626 10,085 10,543 11,460 12,377 13,294 7,948 8,560 9,782 10,394 11,005 12,228 12,839 13,451 14,062 15,285 16,508 17,731 54,838 59,056 67,493 71,711 75,929 84,366 88,584 92,803 97,021 105,458 113,894 122,331 Año 02 1,033,484 13% 14% 16% 17% 18% 20% 21% 22% 23% 25% 27% 29% Año 02 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 27,482 29,255 31,028 32,801 34,574 36,347 38,120 39,893 41,666 43,439 45,212 46,985 20,851 22,196 23,541 24,886 26,231 27,577 28,922 30,267 31,612 32,957 34,303 35,648 25,584 27,235 28,886 30,536 32,187 33,837 35,488 37,139 38,789 40,440 42,090 43,741 23,687 25,215 26,744 28,272 29,800 31,328 32,856 34,385 35,913 37,441 38,969 40,497 14,210 15,127 16,044 16,961 17,878 18,794 19,711 20,628 21,545 22,462 23,378 24,295 18,953 20,176 21,399 22,622 23,845 25,067 26,290 27,513 28,736 29,959 31,181 32,404 130,767 139,204 147,641 156,077 164,514 172,950 181,387 189,824 198,260 206,697 215,133 223,570 Año 03 2,126,023 31% 33% 35% 37% 39% 41% 43% 45% 47% 49% 51% 53% Año 03
  • 198. 185 Elaboración: autores de esta tesis. Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 48,758 50,531 52,304 54,077 55,850 57,623 59,396 61,169 62,942 64,715 66,488 68,261 36,993 38,338 39,683 41,029 42,374 43,719 45,064 46,409 47,755 49,100 50,445 51,790 45,392 47,042 48,693 50,343 51,994 53,645 55,295 56,946 58,596 60,247 61,898 63,548 42,026 43,554 45,082 46,610 48,138 49,667 51,195 52,723 54,251 55,779 57,308 58,836 25,212 26,129 27,046 27,962 28,879 29,796 30,713 31,630 32,546 33,463 34,380 35,297 33,627 34,850 36,073 37,295 38,518 39,741 40,964 42,187 43,409 44,632 45,855 47,078 232,007 240,443 248,880 257,316 265,753 274,190 282,626 291,063 299,499 307,936 316,373 324,809 Año 04 3,340,894 55% 57% 59% 61% 63% 65% 67% 69% 71% 73% 75% 77% Año 04
  • 199. 186 ANEXO XV. Formato de pre selección de proveedores Fecha: Requisición No.: COTIZACIONES PROVEEDORES ITEM Descripción Cant. Unidad PROV. 1 Total PROV. 2 Total PROV. 3 Total 1 2 3 4 5 SUBTOTAL 0 0 0 IGV 0 0 0 TOTAL 0 0 0 TIEMPO DE ENTREGA FINANCIACION: GARANTÍA Elaboró: Cargo: Elaboración: autores de esta tesis.
  • 200. 187 ANEXO XVI. Formato de registro de Proveedor i. Formato Inscripción De Proveedores Cada proveedor se regirá a un proceso de registro e inscripción con el fin de que toda la gestión se realice en un régimen formalizado, esta misma información será almacenada en una carpeta clasificada custodiada por el Administrador. CREDITO TIEMPO b)30 c)45 Señores Fecha: Con el fin de seleccionar nuestros proveedores y cumplir con los estándares de calidad óptimos para nuestros clientes se hace necesario que usted como proveedor, diligencie de manera correcta y sincera el siguiente formulario y anexe la documentación que trae la observación con asterisco (*) Elaboración: autores de esta tesis. ii. En la siguiente sección solicitamos nos suministre información esencial acerca de su organización. DATOS DEL PROVEEDOR Nombre o razón social: RUC: Giro: Dirección Teléfonos Fax. Email: Web: Tiempo de Establecida: * FACTURACION IGV AUTORETENEDO R SI OBS . NO PLAZOS DE PAGO PLAZOS DE ENTREGA Elaboración: autores de esta tesis.
  • 201. 188 iii. Información acerca de las personas encargadas de la administración de su organización. REPRESENTANTE LEGAL DIRECCIÓN TEL: FAX: REPRESENTANTE VENTA TEL: REPRESENTANTE DE CALIDAD TEL: Elaboración: autores de esta tesis. iv. Naturaleza del Proveedor. (Marcar con una X) IMPORTADOR REPRESENTANTE CASA NACIONAL EXPORTADOR REPRESENTANTE CASA EXTRANJERA FABRICANTE CONTRATISTA DE SERVICIOS DISTRIBUIDOR OTROS (CUALES) Elaboración: autores de esta tesis. v. Información relacionada con la calidad. ITEMS SI NO * Buenas prácticas de manufactura. * Resultados de Pruebas Técnicas * Ensayos de laboratorio para sus productos SI NO ES FABRICANTE. Responder: Realiza control de Calidad a los productos adquiridos? Elaboración: autores de esta tesis. vi. Información relacionada con las condiciones técnicas. ITEMS SI NO Especificaciones del producto: Manuales, fichas Técnicas Garantías a sus productos Tiene cobertura nacional Cobertura local Personal técnico o profesional disponible Listado de Precios Actualizado Elaboración: autores de esta tesis. vii. Capacidad de servicio POST – VENTA
  • 202. 189 ITEMS SI NO Cuenta con un servicio técnico para asesorar al cliente Tiene servicio POST-VENTA o de mantenimiento Presta otro tipo de servicio. Cuál? Elaboración: autores de esta tesis. viii. Referencias comerciales NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN REPRESENTANTE CARGO TELEFONO Elaboración: autores de esta tesis.
  • 203. 190 Anexo XVII. Plan de compras en unidades proyectas Cantidades Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Equipos Vitrinas de pan 2.00 - - - - - - - - - - - - Vitrina exhibidora de frio 1.00 - - - - - - - - - - - - Mostrador 1.00 - - - - - - - - - - - - Estantes 2.00 - - - - - - - - - - - - Letrero Luminoso 1.00 - - - - - - - - - - - - Sillas altas 3.00 - - - - - - - - - - - - Carta de Productos 1.00 - - - - - - - - - - - - Caja Registradora 1.00 - - - - - - - - - - - - Cortadora de Embutidos 1.00 - - - - - - - - - - - - Software 1.00 - - - - - - - - - - - - Mesa de reuniones 1.00 - - - - - - - - - - - - Sillas de reuniones 6.00 - - - - - - - - - - - - Escritorio Gerencial 1.00 - - - - - - - - - - - - Escritorios de Trabajo 2.00 - - - - - - - - - - - - Sillas de escritorios
  • 204. 191 4.00 - - - - - - - - - - - - Laptops 2.00 - - - - - - - - - - - - Televisor de Proyección 1.00 - - - - - - - - - - - - Impresora 1.00 - - - - - - - - - - - - Tintas de Impresoras 12.0 0 - - - - - - - - - - - - Estantería 8.00 - - - - - - - - - - - - Pallets 4.00 - - - - - - - - - - - - Cámara frigorifica 1.00 - - - - - - - - - - - - Lavadero 1.00 - - - - - - - - - - - - Balanza 1.00 - - - - - - - - - - - - Cuchillos pack de 4 1.00 - - - - - - - - - - - - Rodillos 2.00 - - - - - - - - - - - - Mesa de trabajo 1.00 - - - - - - - - - - - - Amasadora 40 Kg 1.00 - - - - - - - - - - - - Divisora 1.00 - - - - - - - - - - - - Horno Max 2000 1.00 - - - - - - - - - - - - Bandejas - - - - - - - - 75.00 - - - - Coches
  • 205. 192 - - - - - - - - 2.00 - - - - Insumos aceite - - - 1.05 2.10 4.20 6.30 8.40 11.55 13.65 15.75 17.85 21.00 agua - - 0.19 0.28 0.47 0.95 1.42 1.89 2.37 2.84 3.31 3.79 4.26 ajo molido - - 7.35 10.50 17.85 36.75 54.60 73.50 92.40 110.25 129.15 148.05 165.90 ajonjolí - - 7.35 10.50 17.85 36.75 55.65 73.50 92.40 111.30 129.15 148.05 166.95 almidón de yuca - - 11.55 17.85 30.45 60.90 91.35 122.85 153.30 183.75 215.25 245.70 276.15 avena en hojuelas - - - 1.05 2.10 4.20 7.35 9.45 12.60 14.70 16.80 19.95 22.05 azúcar - - - - 1.05 2.10 3.15 4.20 5.25 6.30 7.35 8.40 9.45 canela molida - - - - 1.05 2.10 4.20 5.25 6.30 8.40 9.45 10.50 12.60 chia - - 14.70 22.05 36.75 73.50 111.30 148.05 184.80 222.60 259.35 297.15 333.90 harina de centeno integral - - - - 1.05 2.10 3.15 4.20 5.25 6.30 8.40 9.45 10.50 harina de fuerza - - 6.30 10.50 17.85 35.70 53.55 71.40 89.25 107.10 124.95 142.80 160.65 harina de trigo integral - - - - - - - - - - - - - huevo - - 22.05 32.55 55.65 111.30 166.95 222.60 278.25 333.90 389.55 445.20 500.85 leche - - 1.05 1.05 3.15 6.30 9.45 13.65 16.80 19.95 23.10 27.30 30.45 levadura - - 6.30 9.45 15.75 31.50 47.25 63.00 78.75 95.55 111.30 127.05 142.80 linaza - - 12.60 19.95 33.60 67.20 100.80 135.45 169.05 202.65 237.30 270.90 304.50 mantequilla
  • 206. 193 - - 2.10 3.15 6.30 12.60 18.90 25.20 31.50 37.80 44.10 51.45 57.75 nuez picada - - 10.50 16.80 28.35 56.70 85.05 113.40 141.75 170.10 198.45 226.80 255.15 orégano - - 1.05 2.10 3.15 7.35 11.55 15.75 19.95 24.15 28.35 32.55 36.75 pasas - - 9.45 14.70 25.20 50.40 76.65 101.85 127.05 153.30 178.50 203.70 229.95 polvo para hornear - - 9.45 14.70 25.20 50.40 75.60 100.80 126.00 151.20 176.40 201.60 226.80 queso rallado - - 27.30 40.95 68.25 136.50 204.75 273.00 341.25 410.55 478.80 547.05 615.30 quinua - - 3.15 5.25 8.40 17.85 27.30 36.75 46.20 55.65 64.05 73.50 82.95 sal - - - - - 1.05 2.10 3.15 4.20 4.20 5.25 6.30 7.35 salvado de trigo - - 48.30 72.45 120.75 241.50 362.25 483.00 604.80 725.55 846.30 967.05 1,088.85 Complementos Queso Mantecoso - - 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 Queso Andino - - 9.45 9.45 9.45 9.45 9.45 9.45 9.45 9.45 9.45 9.45 9.45 Queso Fresco - - 8.40 8.40 8.40 8.40 8.40 8.40 8.40 8.40 8.40 8.40 8.40 Jamón del País - - 4.20 4.20 4.20 4.20 4.20 4.20 4.20 4.20 4.20 4.20 4.20 Jamón Ahumado - - 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 Mantequilla Andina - - 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 Prosciutto - - 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 Paté**** - - 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 huevo
  • 207. 194 - - 110.25 110.25 110.25 110.25 110.25 110.25 110.25 110.25 110.25 110.25 110.25 Inka Kola - - 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 Coca Kola - - 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 Sprite - - 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 Fanta - - 7.35 7.35 7.35 7.35 7.35 7.35 7.35 7.35 7.35 7.35 7.35 Agua Mineral - - 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 5.25 Néctar de Durazno (Botella) - - 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 Néctar de Mango (Botella) - - 10.50 10.50 10.50 10.50 10.50 10.50 10.50 10.50 10.50 10.50 10.50 Néctar de Durazno (Caja) - - 52.50 52.50 52.50 52.50 52.50 52.50 52.50 52.50 52.50 52.50 52.50 Néctar de Mango (Caja) - - 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 Néctar de Durazno - - 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 Néctar de Mango - - 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 Néctar de Naranja - - 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 Yogurt Gloria Bebible Fresa - - 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 Yogurt Gloria Bebible Vainilla - - 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00 Yogurt Gloria Natural - - 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 Yogurt Gloria Fresa - - 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 Yogurt Gloria Durazno - - 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00
  • 208. 195 Yogurt Gloria Natural Light - - 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 Yogurt Gloria Fresa Light - - 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 94.50 Yogurt Gloria Durazno Light - - 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 Leche Azul en Tarro - - 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 26.25 Leche Roja en Tarro - - 36.75 36.75 36.75 36.75 36.75 36.75 36.75 36.75 36.75 36.75 36.75 Leche Fresca Azul - - 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 Leche Fresca Roja - - 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 23.10 Leche Fresca Sin Lactosa - - 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 15.75 Café instantáneo Altomayo sin cafeína - - 126.00 126.00 126.00 126.00 126.00 126.00 126.00 126.00 126.00 126.00 126.00 Café instantáneo Altomayo con cafeína - - 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 Café instantáneo Altomayo clásico - - 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 31.50 Café molido Altomayo clásico - - 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 63.00 Té - - 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 Manzanilla - - 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 Anís - - 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 Hierba Luisa - - 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 3.15 Azúcar - - 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 157.50 Otras Compras
  • 209. 196 Equipos Móviles - 4.00 - - - - - - - - - - - Implementos de Limpieza Escobiilón - 89.80 - - - - - - - - - - - Balde escuridor de Mopa 30L - 144.10 - - - - - - - - - - - Escoba / Recogedor - 39.80 - - - - - - - - - - - Paquete de Paños (5 unid) - 49.50 - - - - - - - - - - - lejia 19 Litros - 329.40 - - - - - - - - - - - Detergente 5 kg - 354.00 - - - - - - - - - - - Deseinfectante Pisos galonera 5 L - 240.00 - - - - - - - - - - - Acido Muriático galonera 5 L - 20.00 - - - - - - - - - - - Escobilla para baño - 19.80 - - - - - - - - - - - Desatorador - 20.00 - - - - - - - - - - - Jabon 20 Litros - 499.60 - - - - - - - - - - - Papel Higénico Rollo Industrial (Cajas de 12 unidades) - 23.80 - - - - - - - - - - - Ambientador - 84.00 - - - - - - - - - - - Tachos de basura Baño - 30.00 - - - - - - - - - - - Bolsas de Basura pack de 10 bolsas - 1,880.2 0 - - - - - - - - - - - Tacho Grande Cocina
  • 210. 197 - 228.30 - - - - - - - - - - - Guantes de limpieza - 82.80 - - - - - - - - - - - Dispensador de Papel - 149.70 - - - - - - - - - - - Dispensador de de jabon - 62.70 - - - - - - - - - - - Esponja verde 10 Unid - 69.50 - - - - - - - - - - - Trapeador - 38.70 - - - - - - - - - - - Bolsas Pan - - 1,547 2,320 3,867 7,734 11,600 15,467 19,334 23,201 27,067 30,934 34,801 Bolsas Complementos - - 1,547 2,320 3,867 7,734 11,600 15,467 19,334 23,201 27,067 30,934 34,801 Uniformes - 3.00 - - - - - - - - - - - Utilería Egrapador - 4.00 - - - - - - - - - - - Grapas - 4.00 - - - - - - - - - - - Pos it - 4.00 - - - - - - - - - - - Papen Bond - 4.00 - - - - - - - - - - - Lapiceros pack de 6 - 4.00 - - - - - - - - - - - Corrector - 4.00 - - - - - - - - - - - Bandeja Articulable - 4.00 - - - - - - - - - - - Archivador Revistero - 4.00 - - - - - - - - - - - Porta lapiz + porta clips
  • 211. 198 - 4.00 - - - - - - - - - - - Clips - 4.00 - - - - - - - - - - - Cinta Adhesiva - 4.00 - - - - - - - - - - - Dispensadpr de Cinta Adhesiva - 4.00 - - - - - - - - - - - Cuaderno de Anillos - 4.00 - - - - - - - - - - - tacho - 4.00 - - - - - - - - - - - Calculadora - 4.00 - - - - - - - - - - - Elaboración: autores de esta tesis
  • 212. 199 ANEXO XVIII. Formato de evaluación de Proveedores Elaboración: autores de esta tesis ACTIVIDAD PUNTAJE Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Entrega Material en base a orden de compra Suministra certificados de calidad de los productos Los productos entregados cumplen con las normas En su primer despacho entrega el 100% de O.C. Cumple con la fecha de entrega programada Atención oportuna a solicitud de cotizaciones Atención oportuna a reclamos, garantías o inquietudes. Sus precios son competitivos Disponibilidad de Inventario SUGERENCIA PARA LA MEJORA PUNTAJE ALCANZADO
  • 213. 200 ANEXO XIX. Recetas de Panes Elaboración: autores de esta tesis Pan Integral Pan de Frutos Secos Porciones 1 Porciones 1 Cantidad Unidad Ingrediente Cantidad Unidad Ingrediente 12.70 gramos harina de fuerza 3.22 gramos pasas - gramos harina de trigo integral 12.52 ml agua 5.77 gramos harina de centeno integral 1.79 gramos mantequilla 0.77 gramos azúcar 19.68 gramos harina de fuerza 0.15 gramos levadura 0.21 gramos levadura 0.96 gramos sal 0.43 gramos sal 5.77 gramos salvado de trigo 0.18 gramos azúcar 13.86 ml agua 0.18 gramos canela molida 1.79 gramos nuez picada Pan de Granos Andinos Pan de Cereales Porciones 1 Porciones 1 Cantidad Unidad Ingrediente Cantidad Unidad Ingrediente 23.81 gramos harina de fuerza 1.88 gramos polvo para hornear 0.48 gramos levadura 2.82 gramos mantequilla 0.24 gramos azúcar 0.09 unidades huevo 0.24 gramos sal 4.69 gramos azúcar 0.95 gramos chia 18.78 gramos harina de fuerza 1.43 ml aceite 1.41 gramos avena en hojuelas 0.48 gramos quinua 9.39 ml agua 11.90 ml agua 0.94 gramos linaza 0.48 gramos ajonjolí Pan de Hierbas Pan de Queso Porciones 1 Porciones 1 Cantidad Unidad Ingrediente Cantidad Unidad Ingrediente 16.26 gramos harina de fuerza 4.04 gramos almidón de yuca 1.30 gramos polvo para hornear 13.48 gramos harina de fuerza 2.93 gramos ajo molido 8.99 gramos queso rallado 0.65 gramos orégano 5.62 gramos huevo 1.95 ml aceite 4.49 ml leche 3.90 gramos mantequilla 2.70 ml aceite 0.33 gramos azúcar 0.45 gramos sal 0.33 gramos sal 8.13 ml agua 0.07 unidad huevo
  • 214. 201 ANEXO XX. Proceso de mantenimiento de maquinaria Equipos Tareas MantenimientoPreventivo Amasadora Luego de sacar la masa, limpiar el tazón, la columna y el gancho con un trapo y agua limpia. Desenchufar la máquina siempre que realice proceso de limpieza. Lubricar los boleros cada tres meses. No utilizar solventes gas, limpiadores volátiles para limpiar el panel. Engrasar el switch, el rodamiento y el motor cada 6 meses. Divisora Limpieza general de área con un trapo y agua limpia. Revisión eléctrica del equipo semanalmente. Revisión delas cuchillas. Evitar presencia de objetos extraños o desechos de productos Horno Limpieza general del área. No utilizar productos abrasivos. Cambio de filtro de aire de cada 5 años. Mantenimientocorrectivo Coches Limpieza general de área. Aceitar ruedas en un periodo semestral. Bandejas Limpieza general con agua y quita grasa. Secado a temperatura ambientes Cámara de Frío Limpieza de paneles frigoríficos. Baldeo del piso con el equipo desenchufado. Verificar el sistema de ventilación forzada si existiese Comprobar el buen funcionamiento de las resistencias eléctricas o la correcta circulación de los fluidos. Verificación de todos los aparatos de medida, control y seguridad Control de carga de refrigerante Rendimientos energéticos Controles higiénico‐sanitarios prevención legionelosis, si procede Mantenimiento aislamientos MantenimientoCorrectivo Amasadora Cambio de piezas. Divisora Horno Coches Bandejas Reposición de stock Cámara de Frío Cambio de piezas. Amasadora Elaboración: autores de esta tesis
  • 215. 202 ANEXO XXI. Costos Fijos y Variables por escenario Costos Fijos y Variables – Escenario Optimista Ítem Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 Costos Operativos Gas Natural 241.08 441.30 441.30 441.30 441.30 Luz 28005.25 28005.25 28005.25 28005.25 28005.25 Agua 1200.00 1200.00 1200.00 1200.00 1200.00 Equipos Móviles 4473.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Telefonía Móvil 1943.00 2436.00 2436.00 2436.00 2436.00 Alquiler de Local 63000.00 63000.00 63000.00 63000.00 63000.00 Mantenimiento Local 7800.00 7800.00 7800.00 7800.00 7800.00 Internet / Telefonía Fija 1080.00 1080.00 1080.00 1080.00 1080.00 Implementos de Limpieza 4455.70 4455.70 4455.70 4455.70 4455.70 Hosting / Dominio 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 Utilería 576.80 576.80 576.80 576.80 576.80 Uniformes 1008.00 1008.00 1008.00 1008.00 1008.00 Costos Administrativos Maestro Panadero 45375.00 49500.00 49500.00 49500.00 49500.00 Auxiliar de Panadería 15125.00 16500.00 16500.00 16500.00 16500.00 Almacenero 18150.00 19800.00 19800.00 19800.00 19800.00 Cajero 22687.50 24750.00 24750.00 24750.00 24750.00 Vendedor en Mostrador 1 15125.00 16500.00 16500.00 16500.00 16500.00 Vendedor en Mostrador 2 1375.00 16500.00 16500.00 16500.00 16500.00 Administrador 57750.00 57750.00 57750.00 57750.00 57750.00 Seguridad 11000.00 12000.00 12000.00 12000.00 12000.00 Personal de Limpieza 5500.00 6000.00 6000.00 6000.00 6000.00 Contabilidad 5500.00 6000.00 6000.00 6000.00 6000.00 Costos de Ventas y Marketing Reportajes en Revistas y/o Blog especializados 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 Volantes full color 270.00 270.00 270.00 270.00 270.00 Degustación 360.00 240.00 240.00 240.00 240.00 Patrocinio de eventos 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 Publicidad de Facebook 1544.40 1544.40 1544.40 1544.40 1544.40 Dominio y Hosting 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 Letreros luminosos 1200.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Panel de precios de Panes 3600.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Costos Financieros 12376.43 11614.14 10851.86 10089.57 9327.29 Pago de impuesto a la renta 62046.03 161610.21 161835.09 162059.96 162057.94 Sub Total - Costos Fijos 393667.1 9 511481.80 510944.39 510406.98 509642.67 Bolsas Pan 122.97 227.37 227.37 227.37 227.37 Costo de Ventas Panes 410152.7 6 758371.82 758371.82 758371.82 758371.82 Sub Total - Costos Variables 410275.7 3 758599.19 758599.19 758599.19 758599.19 Costo Totales 803942.9 1 1270080.9 9 1269543.5 8 1269006.1 7 1268241.8 6 Elaboración: autores de esta tesis
  • 216. 203 Costos Fijos y Variables – Escenario Esperado Ítem Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 Costos Operativos Gas Natural 102.15 335.06 441.30 441.30 441.30 Luz 28005.25 28005.25 28005.25 28005.25 28005.25 Agua 1200.00 1200.00 1200.00 1200.00 1200.00 Equipos Móviles 2556.00 1278.00 0.00 0.00 0.00 Telefonía Móvil 1276.00 2088.00 2088.00 2088.00 2088.00 Alquiler de Local 63000.00 63000.00 63000.00 63000.00 63000.00 Mantenimiento Local 7800.00 7800.00 7800.00 7800.00 7800.00 Internet / Telefonía Fija 1080.00 1080.00 1080.00 1080.00 1080.00 Implementos de Limpieza 4455.70 4455.70 4455.70 4455.70 4455.70 Hosting / Dominio 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 Utilería 576.80 576.80 576.80 576.80 576.80 Uniformes 576.80 576.80 576.80 576.80 576.80 Costos Administrativos Maestro Panadero 45375.00 49500.00 49500.00 49500.00 49500.00 Auxiliar de Panadería 15125.00 16500.00 16500.00 16500.00 16500.00 Almacenero 0.00 19800.00 19800.00 19800.00 19800.00 Cajero 22687.50 24750.00 24750.00 24750.00 24750.00 Vendedor en Mostrador 0.00 16500.00 16500.00 16500.00 16500.00 Administrador 57750.00 57750.00 57750.00 57750.00 57750.00 Seguridad 11000.00 12000.00 12000.00 12000.00 12000.00 Personal de Limpieza 5500.00 6000.00 6000.00 6000.00 6000.00 Contabilidad 5500.00 6000.00 6000.00 6000.00 6000.00 Costos de Ventas y Marketing 7724.40 2804.40 2804.40 2804.40 2804.40 Reportajes en Revistas y/o Blog especializados 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 Volantes full color 270.00 270.00 270.00 270.00 270.00 Degustación 360.00 240.00 240.00 240.00 240.00 Patrocinio de eventos 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 Publicidad de Facebook 1544.40 1544.40 1544.40 1544.40 1544.40 Dominio y Hosting 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 Letreros luminosos 1200.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Panel de precios de Panes 3600.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Costos Financieros 12376.43 11614.14 10851.86 10089.57 9327.29 Pago de impuesto a la renta 2607.08 115018.90 166791.09 167015.96 167144.80 Sub Total - Costos Fijos 304148.5 0 451587.45 501425.59 500888.18 500254.73 Bolsas Pan 43.58 175.07 227.37 227.37 227.37 Costo de Ventas Panes 145354.6 0 583946.30 758371.82 758371.82 758371.82 Sub Total - Costos Variables 145398.1 8 584121.38 758599.19 758599.19 758599.19 Costo Totales 449546.6 8 1035708.8 3 1260024.7 8 1259487.3 7 1258853.9 2 Elaboración: autores de esta tesis
  • 217. 204 Costos Fijos y Variables – Escenario Pesimista Ítem Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 Costos Operativos Gas Natural 46.58 126.05 241.13 367.18 498.70 Luz 28005.25 28005.25 28005.25 28005.25 28005.25 Agua 1200.00 1200.00 1200.00 1200.00 1200.00 Equipos Móviles 2556.00 0.00 1278.00 0.00 0.00 Telefonía Móvil 1276.00 1392.00 1508.00 2088.00 2088.00 Alquiler de Local 63000.00 63000.00 63000.00 63000.00 63000.00 Mantenimiento Local 7800.00 7800.00 7800.00 7800.00 7800.00 Internet / Telefonía Fija 1080.00 1080.00 1080.00 1080.00 1080.00 Implementos de Limpieza 4455.70 4455.70 4455.70 4455.70 4455.70 Hosting / Dominio 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 Utilería 576.80 576.80 576.80 576.80 576.80 Uniformes 504.00 504.00 840.00 840.00 840.00 Costos Administrativos Maestro Panadero 45375.00 49500.00 49500.00 49500.00 49500.00 Auxiliar de Panadería 15125.00 16500.00 16500.00 16500.00 16500.00 Almacenero 0.00 0.00 3300.00 19800.00 19800.00 Cajero 22687.50 24750.00 24750.00 24750.00 24750.00 Vendedor en Mostrador 0.00 0.00 2750.00 16500.00 16500.00 Administrador 57750.00 57750.00 57750.00 57750.00 57750.00 Seguridad 11000.00 12000.00 12000.00 12000.00 12000.00 Personal de Limpieza 5500.00 6000.00 6000.00 6000.00 6000.00 Contabilidad 5500.00 6000.00 6000.00 6000.00 6000.00 Costos de Ventas y Marketing Reportajes en Revistas y/o Blog especializados 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 Volantes full color 270.00 270.00 270.00 270.00 270.00 Degustación 360.00 240.00 240.00 240.00 240.00 Patrocinio de eventos 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 Publicidad de Facebook 1544.40 1544.40 1544.40 1544.40 1544.40 Dominio y Hosting 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 Letreros luminosos 1200.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Panel de precios de Panes 3600.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Costos Financieros 10545.32 9895.82 9246.31 8596.81 7947.30 Pago de impuesto a la renta 30816.15 2348.60 47431.13 91723.28 144782.17 Sub Total - Costos Fijos 322673.7 0 295838.6 1 348166.7 2 421487.4 1 474028.32 Bolsas Pan 14.59 46.42 95.49 150.06 204.44 Costo de Ventas Panes 48662.19 154834.2 5 318516.1 7 500525.4 0 681902.66 Sub Total - Costos Variables 48676.78 154880.6 7 318611.6 6 500675.4 6 682107.10 Costo Totales 371350.4 8 450719.2 7 666778.3 8 922162.8 7 1156135.4 3 Elaboración: autores de esta tesis
  • 218. 205 ANEXO XXII. Costos Directos e Indirectos por escenarios Elaboración: autores de esta tesis Elaboración: autores de esta tesis Escenario Optimista Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total Costos Directos Materia Prima -S/ 468,994.12S/ 870,144.60S/ 870,144.60S/ 870,144.60S/ 870,144.60S/ Complementos 156,577.52S/ 170,811.84S/ 170,811.84S/ 170,811.84S/ 170,811.84S/ Mano de Obra Directo Sueldos 127,700.00S/ 201,300.00S/ 201,300.00S/ 201,300.00S/ 201,300.00S/ Beneficios 47,887.50S/ 75,487.50S/ 75,487.50S/ 75,487.50S/ 75,487.50S/ SubTotal - Costos Directos 801,159.14S/ 1,317,743.94S/ 1,317,743.94S/ 1,317,743.94S/ 1,317,743.94S/ 6,072,134.90S/ Costos Indirectos Mano de Obra Indirecta Seguridad 11,000.00S/ 12,000.00S/ 12,000.00S/ 12,000.00S/ 12,000.00S/ Personal de Limpieza 5,500.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ Contabilidad 5,500.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ Materiales Indirectos 101,436.40S/ 43,691.31S/ 40,936.90S/ 39,934.83S/ 39,934.83S/ 39,934.83S/ Gastos Indirectos Alquilares 63,000.00S/ 63,000.00S/ 63,000.00S/ 63,000.00S/ 63,000.00S/ Mantenimiento 7,800.00S/ 7,800.00S/ 7,800.00S/ 7,800.00S/ 7,800.00S/ Amortizaciones 8,565.00S/ 8,565.00S/ 8,565.00S/ 8,565.00S/ 8,565.00S/ Gastos Pre Operativos 5,626.10S/ -S/ -S/ -S/ -S/ -S/ Gastos de Ventas y Marketing -S/ 7,724.40S/ 2,804.40S/ 2,804.40S/ 2,804.40S/ 2,804.40S/ Depreciación -S/ 20,823.83S/ 21,166.43S/ 21,166.43S/ 21,166.43S/ 20,397.28S/ Interés -S/ 3,811.43S/ 3,049.14S/ 2,286.86S/ 1,524.57S/ 762.29S/ SubTotal - Costos Indirectos 107,062.50S/ 177,415.96S/ 171,321.87S/ 169,557.52S/ 168,795.23S/ 167,263.80S/ 961,416.88S/ Costo Total 107,062.50S/ 978,575.10S/ 1,489,065.81S/ 1,487,301.46S/ 1,486,539.17S/ 1,485,007.74S/ 7,033,551.78S/ Escenario Esperado Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total Costos Directos Materia Prima 163,570.46S/ 669,478.11S/ 870,360.60S/ 870,360.60S/ 870,360.60S/ Complementos 701,771.98S/ 2,298,708.69S/ 2,924,065.14S/ 2,924,065.14S/ 2,924,065.14S/ Mano de Obra Directo Sueldos 102,500.00S/ 134,400.00S/ 134,400.00S/ 145,600.00S/ 134,400.00S/ Beneficios 38,437.50S/ 50,400.00S/ 50,400.00S/ 54,600.00S/ 50,400.00S/ SubTotal - Costos Directos 1,006,279.94S/ 3,152,986.80S/ 3,979,225.74S/ 3,994,625.74S/ 3,979,225.74S/ 16,112,343.96S/ Costos Indirectos Mano de Obra Indirecta Seguridad 11,000.00S/ 12,000.00S/ 12,000.00S/ 12,000.00S/ 12,000.00S/ Personal de Limpieza 5,500.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ Contabilidad 5,500.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ Materiales Indirectos 101,436.40S/ 41,125.67S/ 40,416.42S/ 40,004.74S/ 39,609.86S/ 39,917.84S/ Gastos Indirectos Alquilares 63,000.00S/ 63,000.00S/ 63,000.00S/ 63,000.00S/ 63,000.00S/ Mantenimiento 7,800.00S/ 7,800.00S/ 7,800.00S/ 7,800.00S/ 7,800.00S/ Amortizaciones 8,565.00S/ 8,565.00S/ 8,565.00S/ 8,565.00S/ 8,565.00S/ Gastos Pre Operativos 5,626.10S/ -S/ -S/ -S/ -S/ -S/ Gastos de Ventas y Marketing 7,724.40S/ 2,804.40S/ 2,804.40S/ 2,804.40S/ 2,804.40S/ Depreciación 20,519.50S/ 21,027.16S/ 21,166.43S/ 21,166.43S/ 20,840.88S/ Interés 3,811.43S/ 3,049.14S/ 2,286.86S/ 1,524.57S/ 762.29S/ SubTotal - Costos Indirectos 107,062.50S/ 174,545.99S/ 170,662.13S/ 169,627.43S/ 168,470.26S/ 167,690.40S/ 958,058.71S/ Costo Total 107,062.50S/ 1,180,825.93S/ 3,323,648.93S/ 4,148,853.17S/ 4,163,096.00S/ 4,146,916.14S/
  • 219. 206 Elaboración: autores de esta tesis Escenario Pesimista Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total Costos Directos Materia Prima 52,412.67S/ 174,528.37S/ 363,344.66S/ 573,451.98S/ 782,751.94S/ Complementos 156,577.52S/ 170,811.84S/ 170,811.84S/ 170,811.84S/ 170,811.84S/ Mano de Obra Directo Sueldos 102,500.00S/ 108,000.00S/ 112,400.00S/ 134,400.00S/ 134,400.00S/ Beneficios 38,437.50S/ 40,500.00S/ 42,150.00S/ 50,400.00S/ 50,400.00S/ SubTotal - Costos Directos 349,927.69S/ 493,840.21S/ 688,706.50S/ 929,063.82S/ 1,138,363.78S/ 3,599,902.00S/ Costos Indirectos Mano de Obra Indirecta 489.00S/ 1,677.00S/ 2,076.00S/ 1,188.00S/ 1,687.00S/ Seguridad 11,000.00S/ 12,000.00S/ 12,000.00S/ 12,000.00S/ 12,000.00S/ Personal de Limpieza 5,500.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ Contabilidad 5,500.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ 6,000.00S/ Materiales Indirectos 85,596.40S/ 40,386.67S/ 39,317.42S/ 41,720.74S/ 40,437.86S/ 41,244.84S/ Gastos Indirectos Alquilares 63,000.00S/ 63,000.00S/ 63,000.00S/ 63,000.00S/ 63,000.00S/ Mantenimiento 7,800.00S/ 7,800.00S/ 7,800.00S/ 7,800.00S/ 7,800.00S/ Amortizaciones 8,565.00S/ 8,565.00S/ 8,565.00S/ 8,565.00S/ 8,565.00S/ Gastos Pre Operativos 5,626.10S/ -S/ -S/ -S/ -S/ -S/ Gastos de Ventas y Marketing 7,724.40S/ 2,804.40S/ 2,804.40S/ 2,804.40S/ 2,804.40S/ Depreciación 17,269.63S/ 17,416.33S/ 17,713.63S/ 18,043.03S/ 20,470.78S/ Interés 3,247.52S/ 2,598.02S/ 1,948.51S/ 1,299.01S/ 649.50S/ SubTotal - Costos Indirectos 91,222.50S/ 169,993.22S/ 165,501.17S/ 167,552.29S/ 165,949.30S/ 168,534.52S/ 928,752.99S/ Costo Total 91,222.50S/ 519,920.91S/ 659,341.38S/ 856,258.79S/ 1,095,013.12S/ 1,306,898.30S/
  • 220. 207 ANEXO XXIII. Ficha de cargo de personal Personal de gerencia: 1. Nombre del cargo: Administrador 2. Posición del cargo en el organigrama a) Subordinación: Personal operativo, de ventas y externo b) Supervisión: Asamblea de accionistas c) Comunicaciones colaterales: Proveedores 3. Tareas Principales · Elaborar y gestionar el plan de producción · Coordinar el talento humano de la empresa · Controlar la gestión operacional y proponer ajustes · Gestionar las estrategias de mercadeo · Gestionar los proveedores y suministros · Asegurar el cumplimiento de las normas laborales, de fabricación, seguridad industrial, entre otras. 4. Requisitos técnicos Nivel educacional: Universitaria completa Experiencia: Por lo menos 3 años. 5. Aptitudes necesarias Iniciativa, creatividad, trabajo de equipo, liderazgo, cálculo, toma de decisión, dominio tecnologías e informáticas de comunicación Elaboración: autores de esta tesis. Personal de operaciones: 1. Nombre del cargo: Maestro panadero 2. Posición del cargo en el organigrama a) Subordinación: Auxiliarles de panadería b) Supervisión: Gerente administrador c) Comunicaciones colaterales: Vendedores y cajeros 3. Tareas Principales · Mantener y verificar la limpieza de equipos y utensilios. · Participar en el plan de producción · Recibir, controlar, verificar y almacenar materias primas según conformidad. · Gestionar los niveles y calidad de los inventarios de insumos para la producción · Dirigir y participar en el proceso productivo · Supervisar a los auxiliares de panadería · Velar por el cumplimiento de las normas de fabricación 4. Requisitos técnicos Nivel educacional: Estudios técnicos de panaderías Experiencia: Por lo menos 3 años en puestos similares 5. Aptitudes necesarias Rapidez de decisión, iniciativa, creatividad, cálculo, toma de decisión, trabajo de equipo y liderazgo Elaboración: autores de esta tesis. 1. Nombre del cargo:
  • 221. 208 Auxiliar de panadería 2. Posición del cargo en el organigrama a) Subordinación: No posee b) Supervisión: Maestro panadero c) Comunicaciones colaterales: No posee 3. Tareas Principales · Preparar el equipamiento, herramientas y materias primas requeridos para la elaboración de productos según las instrucciones del maestro pastelero · - Asistir en la elaboración y terminación de la producción · Colabora en el control de la calidad del proceso y del producto aplicando la normativa de fabricación · Realizar la limpieza de las áreas de producción 4. Requisitos técnicos Nivel educacional: Estudios técnicos en panadería Experiencia: Al menos 1 año en panificación 5. Aptitudes necesarias Rapidez de decisión, trabajo de equipo, versatilidad, orden y organización Elaboración: autores de esta tesis. 1. Nombre del cargo: Almacenero 2. Posición del cargo en el organigrama a) Subordinación: No posee b) Supervisión: Maestro panadero c) Comunicaciones colaterales: Auxiliares de producción 3. Tareas Principales 1. Revisión diario de Stock. 2. Reparto de insumos diariamente a las diversas áreas de operaciones 3. Recepción de insumos y almacenamiento de los mismos 4. Rotación de insumos y materia prima dentro de los almacenes 5. Rotulación y señalización de insumos en anaqueles. 6. Limpieza diaria de anaqueles y almacenes 7. Limpieza y desinfección de estantes y refrigeradoras. 8. Elaboración de inventarios mensuales. 9. Elaboración de kardex o registro para el control de entradas y salidas de insumos. 4. Requisitos técnicos Nivel educacional: Al menos secundaria completa Experiencia: Al menos 1 año en panificación 5. Aptitudes necesarias Rapidez de decisión, trabajo de equipo, versatilidad, orden y organización Elaboración: autores de esta tesis. Personal de ventas: 1. Nombre del cargo: Vendedor 2. Posición del cargo en el organigrama a) Subordinación: No posee b) Supervisión: Gerente administrador c) Comunicaciones colaterales: Cajero 3. Tareas Principales · Atender los pedidos del público · Surtir en los mostradores y exhibidores refrigerados · Retirar la mercancía no apta para la venta · Limpieza del área de trabajo y utensilios
  • 222. 209 4. Requisitos técnicos Nivel educacional: Al menos secundaria completa Experiencia: Al menos 1 año en atención al público 5. Aptitudes necesarias Servicial, trabajo de equipo, versatilidad, orden y organización Elaboración: autores de esta tesis. 1. Nombre del cargo: Cajero 2. Posición del cargo en el organigrama a) Subordinación: No posee b) Supervisión: Gerente administrador c) Comunicaciones colaterales: Vendedores 3. Tareas Principales · Recibir los cobros por los productos · Realizar facturación. · Hacer el cierre de caja diario 4. Requisitos técnicos Nivel educacional: Técnico en ciencias administrativas Experiencia: • Mínima de 1 año en Supermercados, Cafeterías, Retail o similares. • Conocimiento de modalidades de pago. • Experiencia en conteo y reconocimiento de billetes. 5. Aptitudes necesarias Capacidad de cálculo, trabajo de equipo, orden y organización Elaboración: autores de esta tesis. Personal Externo (Recibos por honorarios) 1. Nombre del cargo: Contador 2. Posición del cargo en el organigrama a) Subordinación: No posee b) Supervisión: Gerente administrador c) Comunicaciones colaterales: No posee 3. Tareas Principales · Llevar los libros contables · Generar los reportes financieros · Calcular la plantilla mensual · Gestionar los tributos 4. Requisitos técnicos Nivel educacional: Lic. En Contabilidad Experiencia: • Al menos 3 años en puestos similares. 5. Aptitudes necesarias Planificación y organización, análisis y síntesis, comunicación a todo nivel, proactividad, flexibilidad, trabajo bajo presión. Elaboración: autores de esta tesis.
  • 223. 210 ANEXO XXIV. Flujo de Caja de Inversiones por escenarios Flujo de Caja de Inversiones - escenario optimista. Escenario Optimista 0 1 2 3 4 5 Capital de Trabajo - Existencias S/ - S/ 58,841 S/ 111,773 S/ 111,773 S/ 111,773 S/ 111,773 G. Pre Operativos S/ 5,626 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - Inversión S/ 101,436 S/ 3,644 S/ 360 S/ 360 S/ 360 S/ 360 Depreciación S/ - S/ 20,824 S/ 21,166 S/ 21,166 S/ 21,166 S/ 20,397 Flujo de Caja de Inversiones S/ 107,063 S/ 41,662 S/ 90,966 S/ 90,966 S/ 90,966 S/ 91,735 Elaboración: autores de esta tesis. Flujo de Caja de Inversiones - escenario pesimista. Escenario Pesimista 0 1 2 3 4 5 Capital de Trabajo - Existencias S/ - S/ 15,219 S/ 56,186 S/ 119,898 S/ 190,892 S/ 261,563 G. Pre Operativos S/ 5,626 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - Inversión S/ 85,596 S/ 489 S/ 1,677 S/ 2,076 S/ 1,188 S/ 1,687 Depreciación S/ - S/ 17,270 S/ 17,416 S/ 17,714 S/ 18,043 S/ 20,471 Flujo de Caja de Inversiones S/ 91,223 -S/ 1,561 S/ 40,447 S/ 104,260 S/ 174,037 S/ 242,779 Elaboración: autores de esta tesis
  • 224. 211 ANEXO XXV. Flujo de Caja Operativo por escenarios Flujo de caja operativo - escenario optimista. Elaboración: autores de esta tesis.
  • 225. 212 Flujo de caja operativo - escenario pesimista. Elaboración: autores de esta tesis.
  • 226. 213 ANEXO XXVI. Flujo de Caja Económico por escenarios Flujo de caja económico - escenario optimista. Elaboración: autores de esta tesis.
  • 227. 214 Flujo de caja económico - escenario pesimista. Elaboración: autores de esta tesis.
  • 228. 215 ANEXO XXVII. Flujo de Caja Financiero por escenarios Flujo de caja financiero - escenario optimista. Elaboración: autores de esta tesis.
  • 229. 216 Flujo de caja financiero - escenario pesimista. Elaboración: autores de esta tesis.
  • 230. 217 ANEXO XXVIII. Flujo de Caja de Libre Disponibilidad del Accionista Flujo de Caja de Libre Disponibilidad del Accionista - escenario optimista. Elaboración: autores de esta tesis.
  • 231. 218 Flujo de Caja de Libre Disponibilidad del Accionista - escenario pesimista. Elaboración: autores de esta tesis
  • 232. 219 ANEXO XXIX. Requerimientos de Capital Requerimiento de Capital de Trabajo - escenario optimista. Elaboración: autores de esta tesis. Requerimiento de Capital de Trabajo - escenario pesimista. Elaboración: autores de esta tesis.
  • 233. 220 BIBLIOGRAFÍA Arellano marketing. (2014) Cuando cambia el sabor. Recuperado de http://www.arellanomarketing.com/inicio/cuando-cambia-el-sabor/ (26 de mayo, 2014). Greco, N. (2010) Estudio sobre Tendencias de Consumo de Alimentos. Ministerio de Salud del gobierno peruano. Recuperado de http://bvs.minsa.gob.pe/local/minsa/2603.pdf (15 de noviembre ,2010). Valderrama. M. (2010) El boom de la Cocina Peruana. Recuperado de http://www.apega.pe/noticias/prensa-y-difusion/el-boom-de-la-cocina- peruana.html (16 de junio ,2010). Municipalidad de Lince (2016) Crece en el Perú consumo per cápita de pan. Artículo de la Municipalidad de Lince. Recuperado de: http://www.munilince.gob.pe/articulo/crece-en-el-peru-consumo-per-capita- de-pan (21 de setiembre de 2016). Diario El Comercio. (2018). FMI sube proyección de crecimiento de Perú a 4% para el 2018. Recuperado de https://elcomercio.pe/economia/peru/fmi-sube- proyeccion-crecimiento-peru-4-2018-noticia-491977 (25 de enero, 2018). Diario El Comercio. (2017) El 25% de las panaderías ya incluye el servicio de cafetería como parte de su negocio. Recuperado de: https://elcomercio.pe/economia/negocios/25-panaderias-sumado-servicio- cafeteria-buscando-mejorar-rentabilidad-negocio-426101 (26 de mayo, 2017). RPP Noticias. (10 de junio, 2017). Lima concentra el 43% de las panaderías en el Perú Recuperado de http://rpp.pe/economia/negocios/lima-concentra-el-43- de-las-panaderias-en-el-peru-noticia-187295 Diario Gestión. (13 de abril de 2016). Industria molinera peruana demanda anualmente dos millones de TM de trigo. Recuperado de: https://gestion.pe/economia/industria-molinera-peruana-demanda-anualmente- dos-millones-tm-trigo-116920 Agrodata Perú. (02 de octubre, 2016). Trigo Harina Los demás Perú Importación 2016 Recuperado de https://www.agrodataperu.com/2016/10/trigo-harina-los- demas-peru-importacion-2016-septiembre.html SUNAT. (2016 – 2017) Consulta por Partida de Importación- 1 Aduanet Períodos 2016 y 207. Recuperado de: http://www.aduanet.gob.pe/cl-ad- itconsultadwh/ieITS01Alias Diario El Comercio. (15 de diciembre de 2017). PPK: Tenemos una situación política muy fracturada”. Recuperado de: https://elcomercio.pe/politica/ppk-situacion- politica-fracturada-noticia-481487
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