Smart Pricing: promociones y descuentos inteligentes
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El documento discute estrategias inteligentes de precios y promociones en tiempos de guerra de precios. Primero, sugiere desarrollar un profundo conocimiento de los clientes a través de segmentación para identificar los segmentos más valiosos y desarrollar promociones inteligentes. Segundo, recomienda evitar guerras de precios mostrando ventajas competitivas o diferenciación, y en su lugar añadir valor a la oferta. Tercero, propone precios selectivos que premian a los clientes más valiosos en lugar de rebajas gener
Smart Pricing: promociones y descuentos inteligentes
- 1. Intelligence Review Nº 18 - Publicación trimestral de Daemon Quest Smart Pricing: promociones Marketing y descuentos inteligentes Adaptación de la sistemática comercial a un entorno de guerra de precios: pág. 4 Sumario > Caso Ikea. La multinacional > Los cupones de descuento combina los precios bajos se convierten en con innovadores programas la “estrella” del marketing de fidelización: pág. 10. directo: pág. 13. > Los periodos de rebajas > Libros: Las empresas apuntalan las ventas líderes se abren The a costa de los márgenes: al exterior con una visión pág. 12. periférica: pág. 14.
- 2. 2 Intelligence Review Opinión Nº 18 Marketing Sólo es posible una respuesta estratégica ¿Q ué puede hacer el Marketing en medio de una crisis de esta The envergadura? ¿Tiene sentido para mi empresa seguir dedicando recursos a ésta área a pesar de la difícil situación económica? La mayoría de los ejecutivos se han hecho estas preguntas varias veces en las últimas semanas, mientras reajustan una vez más sus previsiones a la baja. Quizás haya que empezar por hacer un ejercicio de reflexión interior sobre nuestra capacidad para gestionar la incertidumbre, aislar por un momento los aspectos financieros del negocio, y centrarse en los activos que verdaderamente constituyen las “garantías” y los “avales” para el futuro. ¿Aún cree que las soluciones sólo se centran en cuestiones financieras? ¿Ha pensado en una estrategia para el negocio real a medio y largo plazo? No hay una única Philip Kotler saluda a Miguel Gallo, respuesta a estas preguntas, pero la experiencia de Philip Kotler, uno de los socio de Daemon Quest, en una CEO’s mayores expertos en Marketing de la historia, impresionó a los ejecutivos en la Dinners organizada por la firma en última CEO’s Dinners, organizada por Daemon Quest en Barcelona. Barcelona. “Si en cinco años estás en el mismo negocio que estás ahora, probablemente ya no estés en el negocio”, comentó Kotler a un nutrido grupo de consejeros delegados de las principales compañías del país. Frente al cortoplacismo de las decisiones financieras, la viabilidad de cualquier empresa se sustenta en las decisiones que garantizan el éxito para el futuro. Una racionalización de los costes en Marketing y Ventas exige una orientación clara al cliente a largo plazo, una mayor estandarización de la oferta, y una estrategia de segmentación más afinada, capaz de identificar los nichos de clientes con más valor para la compañía. Incluso puede que esa racionalización pase por aumentar su presupuesto porque en una crisis siempre aparecen nuevas oportunidades.
- 3. 3 Nº 1 8 The Intelligence Review Marketing Algunos creen que ya tienen el suficiente conocimiento del cliente porque en su día hicieron algún tipo de segmentación. Sin embargo, los hábitos de los consumidores han cambiado y, por tanto, hay que implementar herramientas capaces de identificar esas modificaciones en el comportamiento del cliente, derivadas del actual contexto económico. Una vez identificados los nuevos perfiles de clientes, se pueden empezar a introducir medidas de optimización de nuestra inversión en Marketing, como dejar de dedicar recursos a los segmentos menos rentables, frenar el abandono de aquellos que sí lo son, y ajustar los precios de forma selectiva con promociones y descuentos que tengan un verdadero valor para el cliente. El profesor Kotler recomienda además mejorar la eficiencia en las compras, reducir los gastos en promociones no rentables, y segmentar inteligentemente los canales de distribución. Así se logra una mayor integración vertical y más capacidad para vincular a los clientes más afines, aquellos que garantizan nuestras ventas. Muchas empresas están recurriendo a agresivas ofertas para sostener la cuota de mercado, el volumen de ventas, y aumentar la rotación de inventarios a costa de sacrificar los márgenes, la rentabilidad y la marca. ¿Tiene sentido optar por a esta estrategia? A medio plazo, lo acabarán pagando. No obstante, hay directivos que lo han hecho con cabeza. Los grandes chefs internacionales, algunos con varias estrellas Michelin, han agudizado el ingenio para mantener a su clientela. En París, ya se ha puesto de moda el ‘bistronomic’, un modelo culinario con menús por menos de 20 euros, elaborados con la materia prima de calidad que mejor precio tiene ese día en el mercado. La inteligencia, como en cualquier tipo de contienda, constituye un arma poderosa en las situaciones de crisis. Ahora toca ofrecer una respuesta estratégica para ofrecer más valor a los clientes, generando lealtad y confianza. De lo contrario, se corre el peligro de perecer en el campo de batalla de las empresas sin futuro. l Miguel Gallo, socio de Daemon Quest.
- 4. 4 Intelligence Review En portada Nº 18 Marketing Smart Pricing: descuentos promocionales inteligentes The Adaptación de la sistemática comercial a un entorno de guerra de precios Rafael Mombiedro y Pedro Valdés. DAEMON QUEST ¿C on qué intensidad están sufriendo sus ventas los efectos de la crisis? ¿No ha tenido más remedio que reducir los precios para apuntalar sus ventas ante el desplome de la demanda y el juego sucio de su competencia? ¿Cuenta con una estrategia de fijación de precios más allá del binomio coste+margen? Abstract Con frecuencia muchas empresas ni siquiera tienen una estrategia de > Con frecuencia muchas empresas ni siquiera > La mejor defensa se construye en torno al cliente, tienen una Estrategia de Princing, sino que van explicándole los riesgos de las posibles pérdidas de precios, sino que van a remolque a remolque del mercado, principalmente porque calidad si opta por otras opciones más baratas. del mercado, de los resultados de tampoco tienen un modelo de relación con el > Una potente segmentación permite desarrollar las ventas del mes anterior, y de la cliente. estrategias promocionales inteligentes con una percepción, casi siempre sesgada > No se debe confundir al cliente con medidas de política de precios selectiva, eficaz y rentable. Sólo o poco informada, del entorno corto plazo, como las promociones y descuentos así se vincula y genera lealtad sin perjudicar a económico. Sin embargo, aunque sin valor añadido. la marca. parezca paradójico, casi nunca se > Ante una eventual guerra de precios, hay que > El despliegue de estrategias dominantes en tiene en cuenta al cliente, a pesar intentar evitarla antes de que estalle, dejando materia de promociones otorga autonomía sobre de que algunos crean que es al claro a la competencia que se está dispuesto a las decisiones que pudiese adoptar cualquier otro contrario. De hecho, muchos plantar cara. competidor. directivos piensan que la actual
- 5. 5 Nº 1 8 The Intelligence Review Marketing guerra de precios le favorece. En realidad, una agresiva política de descuentos y promociones sin una planificación previa poco tiene que ver con orientarse al cliente, sino más bien con una reacción cortoplacista a unas circunstancias del mercado poco favorables. Lo cierto es que el verdadero enfoque de cliente pasa por desarrollar un conocimiento profundo de sus perfiles, sus preferencias, sus gustos, y sus necesidades a través de modelos de segmentación avanzados que muestren el valor de cada cliente, como eje para el desarrollo de una Estrategia de Smart Pricing eficaz y rentable. No se debe confundir al cliente con medidas de corto plazo, como las promociones y descuentos sin valor añadido, o una disminución de la calidad de nuestros productos o servicios para ahorrar costes, porque el resultado puede ser nefasto para nuestra marca y la lealtad de nuestros clientes. En cualquier caso, hay que reaccionar ante una posible guerra de precios, ya sea previniéndola o combatiéndola. ¿Dispone de los mecanismos para evitarla? ¿Cuenta con una sistemática comercial inteligente para sus Fuente: How to Fight a Price War. Akshay R. Rao, Mark E. Bergen, Scott Davis. HBR descuentos y promociones? ¿Ha calculado el impacto que tendrá sobre su marca? ¿Sabe cómo reaccionarán sus segmentos de clientes más valiosos? los perfiles, y una gestión optimizada de los distintos canales. Sólo así se promueven las dinámicas de creación Alternativa cliente de valor que acaban impulsando las ventas y la rentabilidad El crecimiento del negocio debe sustentarse en un potente de cualquier compañía. modelo de relación con el cliente, una estrategia de precios Si prevé que pueda producirse una guerra de segmentada, la personalización de la oferta en función de precios, intente evitarla antes de que estalle, dejando >>
- 6. 6 Nº 18 Intelligence Review Marketing frecuente error de considerar que los clientes permanecen vinculados de forma estática a un solo segmento. En un sector radicalmente distinto como los hoteles de lujo, la alternativa a los descuentos consiste en añadir valor a la oferta mediante servicios adicionales a los clientes The más fieles. Una conocida cadena de establecimientos de cinco estrellas ha optado por evitar entrar en una guerra de precios con creatividad, ofreciendo upgrades a una habitación superior, flores frescas o servicio de limusinas gratuito. Su índice de ocupación se mantiene en niveles similares a la competencia sin erosionar sus márgenes. Fuente: Market-Based Management, Roger Best. Pretince Hall Básicamente, si un hotel de esta categoría decidiese reducir sus precios, ya no podría ofrecer un servicio de lujo por la imposibilidad de cubrir sus costes, y estaría deteriorando su >> claro a la competencia que se está dispuesto a plantar imagen frente a su segmento tradicional de clientes con más cara en caso de que decida iniciarla, y enseñando bien los valor. dientes, es decir, mostrando cuáles son nuestras ventajas Una vez más nuestra mejor defensa se construye en competitivas. La multinacional de alimentación Sara Lee torno al cliente, explicándole los riesgos de posibles tiene unos costes variables considerablemente bajos, pero pérdidas de calidad frente a productos o servicios más aplica una política de precios altos coherente con su baratos. Ante el empuje de las denominadas “marcas 1 Howto Fight a Price posicionamiento de marca1. Y se lo hace saber claramente a blancas”, Danone ha optado por decirle al cliente War. Akshay R. Rao, su competencia como arma de disuasión. Este despliegue claramente que no fabrica sus productos para terceros, Mark E. Bergen, Scott Davis. HBR. de estrategias dominantes de la compañía estadounidense convirtiéndole en un potencial aliado con la información le otorga una autonomía sobre las decisiones que pudiese suficiente para elegir bien cuando esté frente al lineal del adoptar cualquier otro competidor en materia de precios. A hipermercado. lo que se añade su extraordinaria fortaleza de marca con El gigante de la moda Inditex ha decidido no tocar enseñas como Bimbo o Sanex, gracias a una afinada sus precios en su buque insignia Zara, excepto en sus segmentación de sus clientes. Además, no comete el periodos habituales de rebajas de enero y julio. Sólo algunas
- 7. 7 Nº 1 8 The Intelligence Review Marketing marcas como Massimo Dutti o Lefties han hecho alguna promoción puntual en alguna colección. La compañía Cinco claves para desarrollar española sufrirá menos que otras por su gran flexibilidad en su inteligencia “promocional” producción y logística, lo que le permitirá ajustar su capacidad en poco tiempo en vez de los precios. 1 Identifique los segmentos de más valor. Aunque haya segmentado su base de clientes, hágalo de nuevo: probablemente descubra que el perfil de muchos de sus clientes ha cambiado, y Pricing selectivo Cualquier estrategia de precios dependerá necesariamente podrá conocer cuáles conforman sus segmentos “golden”. de nuestra estructura de costes de producción, aprovisionamiento, logística, personal, grado de servicio, 2 Si puede, evite una guerra de precios. Advierta a su competencia de su ventaja en costes, y si no la tiene, muestre cuáles son sus fuentes de diferenciación. Mejore su calidad de servicio y los etc. Tradicionalmente dichos análisis han estado vinculados valores de su marca. Ajuste su capacidad antes de reducir drásticamente sus al producto, sin tener en cuenta al cliente, su valor o su márgenes. potencial de futuro. En un entorno económico sometido a fuertes presiones competitivas por la caída de la demanda global, la restricción del crédito y el desplome de las ventas, 3 Ponga de su parte al cliente. Muéstrele los riesgos de optar por productos o servicios de menor calidad. Premie a sus clientes más fieles a través de su club de fidelización. Si no lo muchos directivos no han tenido más remedio que bajar los tiene, considere la posibilidad de crear uno como vehículo para sus promociones. precios. La elasticidad de la demanda y la sensibilidad al Se sorprenderá del resultado. precio de un determinado producto o servicio determinan sin duda el margen de maniobra. Pero también se puede actuar sobre el precio de forma selectiva, con una planificación 4 Cree una sistemática para descuentos y promociones. Si finalmente decide ajustar sus precios para sostener las ventas, utilice una estructura de precios combinada por segmento, o descuentos directos segmentada a medio plazo. ¿Por qué premiar con una puntuales sólo en productos maduros. Si se trata de un servicio, recompense con bajada de precios a los clientes que menos lo merecen? En promociones a sus clientes más rentables. Implemente un cuadro de mandos definitiva, el grado de sensibilidad al precio varía, entre otros promocional. Optimice sus canales y sus marcas. factores, según los segmentos. Un club de fidelización se convierte en un arma de 5 Potencie la innovación. No olvide que las nuevas ideas le permiten elevar su grado de diferenciación respecto a la competencia. Una mejora en la eficiencia de su gran eficacia para lanzar descuentos y promociones estrategia de Marketing y Ventas le dará un mayor margen de maniobra para selectivamente. Los supermercados Día, filial del grupo mantener su rentabilidad. Carrefour, con presencia en varios países europeos, >>
- 8. 8 Nº 18 Intelligence Review Marketing >> latinoamericanos y en China, utilizan su Club Día para tiempo, especialmente en la gran distribución, los ofrecer descuentos directos a sus miembros en el lineal de minoristas, o incluso las cadenas de restauración pueden venta, y cupones personalizados de duración determinada. conocer el impacto de sus acciones de descuento sobre Logra así incrementar la frecuencia, el ticket medio y dirigir cada segmento. Un análisis en profundidad de esta valiosa la compra, además de un posible aumento de la venta información permite desarrollar estrategias promocionales The cruzada mediante la atracción del cliente hacia nuevas inteligentes. Amazon lo pone en práctica con éxito con su categorías. En otro sector completamente distinto, una política de ofertas por temáticas, títulos y volumen de conocida cadena internacional de gimnasios, ante el compra en su librería virtual, convertida ahora en gran creciente aumento del número de bajas, bazar. optó por ofrecer un descuento de un Mercadona, uno de los líderes de la distribución “Se puede actuar 20% en sus cuotas mensuales durante española, con un 20% de la cuota de mercado, ha decidido sobre el precio de seis meses a todos sus clientes con una reforzar su posicionamiento de precios bajos, reduciendo los antigüedad superior a los dos años. Con costes de logística y el número de referencias en sus forma selectiva, este descuento directo, ha premiado a estanterías, especialmente de aquellas con menor rotación. con una su segmento de clientes más fiel, Esta decisión le ha enfrentado directamente a las grandes planificación apoyándolos en un momento marcas, y quizás pueda acabar afectando a su propio brand complicado para las economías equity, y a un posible abandono de un tipo de clientes segmentada a domésticas. A su vez, ha decidido menos sensibles al precio, pero de mayor valor. medio plazo” incrementar un 5% el precio de las nuevas altas de clientes. Segmentación, Promociones y Descuentos Compañías áreas como Aeroméxico o Iberia ¿Le interesa sostener el volumen de ventas a costa de carterizan sus promociones para sus miembros de Club erosionar sus márgenes? ¿Por qué no adecuarlos a cada Premier o Iberia Plus, ofreciéndoles ofertas y descuentos segmento según el valor de cada cliente? ¿Se pueden fijar personalizados en función de su perfil de viajero, sus rutas distintos precios en función del perfil de cliente? El propio más frecuentadas y la capacidad de sus aviones. cliente será el que determinará el grado de servicio y el Los discount dashboard (cuadros de mando precio que estará dispuesto a pagar por él. El primer paso promocionales) permiten obtener información en tiempo real consiste en detectar la aparición de los nuevos segmentos sobre el efecto de las promociones, por lo que en poco que han surgido con la actual crisis económica, como los
- 9. 9 Nº 1 8 En portada The Intelligence Review Marketing simplifiers, un perfil en auge con una renta disponible consumo, pero que quiere tener una línea de móvil, las elevada, a pesar de los tiempos que corren, pero que han ofertas se centran más en los terminales. decidido vivir con más austeridad, y optar por un consumo Las ofertas y promociones segmentadas se utilizan responsable basado en las experiencias compartidas. principalmente en la captación, pero también en ciertas Este incipiente segmento transversal, en distintas estrategias de fidelización y retención a lo largo del ciclo de proporciones, lo componen jóvenes adultos ‘dinkies’, ‘lats’ vida del cliente. En cualquier caso, un directivo, antes de -parejas que no comparten vida en común-, y una buena lanzar una promoción o un descuento, debe hacerse una parte de los ‘baby-boomers’ que ya superaron el síndrome serie de preguntas: ¿Se está invirtiendo del nido vacío. Son aquellos clientes pioneros que cada euro o dólar de descuento en los “Un club de encumbraron a Starbucks en Estados Unidos, y que ahora segmentos que ofrecen más valor a la prefieren los aromas de Peets o Caribou, donde sus compañía? ¿Varía mucho el porcentaje fidelización se empleados sí tienen tiempo de dedicarles más de diez de descuento de un segmento a otro? convierte en un segundos para llamarles por su nombre, y sus locales ¿Se trata de una política de arma de gran ofrecen un espacio tranquilo para tomarse un buen café. Los promociones planificada en el tiempo o ‘simplifiers’ prefieren una experiencia de calidad frente a la meramente reactiva para mejorar las eficacia para cantidad. ventas? ¿Responde a un ofrecer Una vez identificados los segmentos por sensibilidad posicionamiento estratégico de precios descuentos y al precio, la calidad o la disponibilidad, entonces hay que bajos o simplemente se ha instalado en desplegar las promociones y los descuentos. La industria de la cultura de su empresa que la única promociones a los telecomunicaciones quizás vaya un paso por delante en el forma de vender pasa por reducir sus mejores clientes” desarrollo de una estrategia de descuentos inteligente, con precios? unos planes de precios perfectamente segmentados por En definitiva, el objetivo de cualquier estrategia de tipología de usuario, y su “relación” con los servicios precios debe ser aumentar los beneficios de la empresa, y móviles. Las grandes operadoras como Movistar, Telcel o los descuentos y promociones pueden ser una táctica eficaz Verizon tienen una oferta dirigida al segmento de cliente que si se planifica en torno al cliente, y no en función del ritmo necesita “permanecer conectado”, con una cuota mensual de las ventas trimestrales. Cuanto mayor sea la lealtad de un baja, tarifas por minuto reducidas, y una amplia variedad de cliente, menor será la probabilidad de fuga, incluso si la servicios de voz y datos. Para el cliente con un menor competencia decide bajar los precios. l
- 10. 10 Intelligence Review Best Practices Nº 18 Marketing Ikea: algo más que bajos precios El programa Ikea Family utiliza ofertas y descuentos para generar clientes apasionados por la marca The Ficha técnica ¿Q ué necesidad puede tener una de las marcas más reconocibles del planeta, con millones de clientes a escala mundial, de lanzar un programa de fidelización Empresa: Ikea. Objetivos: Potenciar la afinidad de los clientes con cuando actúa sin competencia en su segmento del la compañía e incrementar su grado de fidelidad hacia mercado? La respuesta debería de ser “ninguna”, pero no la marca. para Ikea, un gigante de la decoración que se ha convertido Solución: Lanzamiento de la tarjeta de fidelización en un experto en el trato al cliente y en cómo mantener su Ikea Family, así como de una nueva gama de fidelidad hacia la compañía. productos relacionada con dicha tarjeta. Aunque la agresiva estrategia de precios de la Resultado: Más de 21 millones de afiliados en los multinacional sueca parece ser su único argumento de ventas, 19 países en los que está disponible la tarjeta. Ikea ha convertido el “do it yourself” en virtud para transformar la experiencia de compra del cliente en algo sin igual en su sector. Durante décadas, la compañía ha proporcionado al consumidor todos los instrumentos necesarios para convertirlo en el “rey de la casa”. Sabedora, sin embargo, de la distancia tan corta que existe entre la percepción de “precios bajos” con la de “baja calidad”, la firma puso en marcha hace algunos años una estrategia de fidelización destinada a reforzar los argumentos para no dejar de consumir en Ikea. Todo gira en torno a la tarjeta Ikea Family, el símbolo gratuito de un programa de descuentos que permite a sus
- 11. 11 Nº 1 8 Best Practices The Intelligence Review Marketing usuarios conseguir, a precios hasta un gratis la revista Ikea Family Live, sin 25% inferiores, cualquiera de los olvidar que todos pueden participar en productos de la gama homónima, seminarios y cursos de decoración que compuesta por artículos como libros, se imparten regularmente en las tiendas. complementos de viaje, objetos de ocio El resultado es que una acción y relax. de fidelización a través de descuentos y Sin necesidad de acumular regalos se transforma en una maniobra puntos canjeables, el usuario de la de “customer experience” y “cross- tarjeta disfruta de descuentos muy selling” en la que el cliente no se limita atractivos y puntuales en productos del a disfrutar de bajos precios, sino que se catálogo general de Ikea, así como de sumerge por completo en una Ikea, en cifras una serie de ventajas destinadas a experiencia integral que convierte la > Fundada en 1943 por Ingvar animar sus compras. Una de ellas es la Kamprad, es la cadena de muebles y compra en Ikea en algo valioso y útil posibilidad de tomar un café gratis en decoración más internacional, con por sí mismo. presencia en más de 250 países de sus restaurantes, a la que se añade el En otros países, como Reino todo el mundo. regalo de una de sus famosas bolsas > Aunque su modelo inicial de negocio Unido, este programa ha tenido un azules para poder llevar a cabo las era la venta por correo, hacia mediados desarrollo superior al experimentado de los 50 comienza a diseñar sus compras sin necesidad de adquirir hasta la fecha en España. En el caso propios muebles, introduciendo un bolsas de papel cada vez que se nuevo sistema de embalaje. El éxito de británico, ya hay más de 1,4 millones de acude a uno de sus establecimientos. sus primeras tiendas lleva a plantear miembros de Ikea Family, que también que sean los clientes los que se Otra de las ventajas de Ikea autoabastezcan, lo que impacta pueden acceder a los servicios del Family es la ampliación del derecho de directamente en el precio. operador móvil virtual Family Mobile. A devolución de tres a seis meses, lo que > Facturación de 21.200 millones de nivel global, Ikea ha logrado sumar a su euros y más de 127.800 empleados supone toda una garantía para los iniciativa a más de 21 millones de (datos de 2008). consumidores que recelan de la calidad > Alemania (15%), Estados Unidos personas, para las que pertenecer a de la oferta de la marca. Asimismo, los (10%) y Francia (10%) son los países este club tan amplio es una forma de donde Ikea obtiene su mayor usuarios más activos o que alcancen un demostrar su admiración por la marca porcentaje de facturación. gasto mínimo en compras, reciben escandinava. l
- 12. 12 Intelligence Review Noticias Nº 18 Marketing Telefónica apuesta fuerte por el táctil de Nokia elefónica ha sido la primera nuevas altas y portabilidad (frente a orientado a la música, T compañía en comercializar este los 359 del iPhone), gratuito para la operadora se ha The modelo Nokia 5800 XpressMusic que clientes de operadores rivales que garantizado el competirá con el iPhone de Apple, la contraten el paquete de 60 euros de funcionamiento del Blackberry Stone de RIM, el Omnia voz y 15 de datos, y oferta para terminal con todos sus de Samsung, el Diamond de HTC y clientes a través de su sistema de servicios y se ha el XK500 de LG. La estrategia de puntos. lanzado a saturar el canal para que lanzamiento de la compañía española Primicia mundial especialmente los clientes puedan arrasar. es muy agresiva: 249 euros para destinada a un público joven y muy Fuente: Cinco Días, Expansión. l El comercio textil vende como el textil, la ola de frío ha parte de la Unión Europea, junto con un 23% más en rebajas supuesto una ayuda no esperada para la banca y el transporte. La factura l objetivo en tiempos de crisis está reactivar las ventas, y, por lo menos, energética tiene un peso del 5,7% en E claro: dar salida al stock que han se ha conseguido salvar el final del el consumo familiar en los países de la dejado unas ventas escasas durante ejercicio en un momento crucial para Unión y, sin embargo, sólo el 7% de toda la temporada. Las rebajas de estas las empresas como es la campaña los consumidores ha cambiado de Navidades han sido elevadas, con navideña. Fuente: Cinco Días l compañía en los últimos dos años. descuentos de hasta el 60%, y gracias La razón principal es la dificultad a ellas, han aumentado las ventas en Bruselas pone que existe para ello. Pero la un 23% con respecto a 2008. a las eléctricas competencia actúa como La incidencia que dichas ventas bajo el punto de mira dinamizadora de los mercados, así han tenido en la facturación es un 15% as múltiples quejas de clientes de que la comisaria europea Meglena menor, una caída que en el sector se L varios países contra el sector Kuneva ha colocado como prioridad ha considerado moderada dada la energético han supuesto su la facilidad para cambiar de situación de crisis. En un mercado calificación como "problemático" por proveedor. Fuente: El País l
- 13. 13 Nº 1 8 Facts & Figures The Intelligence Review Marketing Cupones de descuento como arma táctica contra la crisis Un estudio revela que los vales de descuento son el instrumento de marketing directo mejor valorado por los consumidores E n tiempos de crisis, ahorrar se convierte en el paradigma del consumidor, y el cupón de descuento se transforma en el arma fundamental para ello. Así lo asegura el I Estudio Global de Marketing Directo e Interactivo, elaborado para Correos por ESIC. La investigación muestra que cupones y catálogos son las acciones mejor percibidas por particulares y empresas, respectivamente. De cada 10 acciones recibidas, los particulares prestan atención a 7 si son cupones de descuento, y sólo a 3 si son correos electrónicos. Para las empresas, sin embargo, los catálogos atraen la atención en 6,8 de cada 10 casos. En el 71% de las ocasiones, los particulares Fuente: IPSOS / ESIC conservan los vales de ahorro, mientras que el 74% de las empresas hace lo propio con los catálogos. prescriptores consideran que lo más eficaz para captar el ¿Tienen la misma percepción los emisores de interés de los consumidores son los cupones de descuento, publicidad directa? No exactamente. La eficacia de las para los emisores esa posición la ocupan los correos acciones es muy importante y ésta se mide, electrónicos, más adaptados al perfil de los consumidores fundamentalmente, por el índice de respuesta. Si bien los jóvenes. l
- 14. 14 Intelligence Review Negro sobre blanco Nº 18 Marketing Líderes vigilantes u operativos L os dos autores, profesores de Gestión The de Wharton, consideran que las Título: Peripheral Vision: detecting the vicisitudes que han vivido en el mercado weak signals that will make or break empresas como Ford Motor, Coca-cola y your company. Pepsi son ejemplos claros de las Autor: George S. Day diferencias existentes entre liderazgo / Paul J.H. Schoemaker. vigilante y gestión operativa. ¿A qué hacen Editorial: HBS Press Book. alusión ambos términos? A las diferencias que existen en las organizaciones en función de cuatro cualidades: la atención al agua ante la incertidumbre y para aprender exterior, la capacidad conceptual, el papel de sus errores. Por contra, los líderes organizativo y el horizonte temporal. operativos son mucho más predecibles, El libro incluye los resultados de una siguen centrados en sus tareas, confían en investigación realizada por los autores en torno a estas sus experiencias del pasado e intentan, sobre todo, evitar aptitudes de las compañías y define a los líderes vigilantes cometer algún fallo. Son controladores por encima de como empresas orientadas al exterior, con una clara visionarios y se centran en la eficiencia. apertura hacia las novedades del mercado y las nuevas Para ilustrar el ejemplo de este tipo de empresas, ideas, los puntos de vista diversos y las redes sociales y los autores recurren al caso de Ford, cuya falta de liderazgo profesionales. El ejemplo: Richard Branson y su historial vigilante ha sido la causa de que no haya reducido a empresarial con más de 200 compañías en su haber. tiempo el paso de los todoterrenos y las camionetas a favor de modelos más novedosos como los que fabrica su rival, Capacidad para aprender Toyota, que se ha convertido en el fabricante de Otras cualidades que distinguen a los líderes vigilantes son automóviles nº 1 del mundo, desbancando a General su imaginación y capacidad para moverse como pez en el Motors. l
- 15. 15 Nº 1 8 Agenda The Intelligence Review Marketing CEO’s Dinners Daemon Quest patrocina Sebastián Álvaro abordará los desafíos de “Al Filo de Expomanagement 2009 lo Imposible” El director del proyecto “Al Filo de U n año más, Daemon Quest estará presente en la mayor cita mundial para altos directivos lo Imposible”, como patrocinador principal de la Sebastián Álvaro, séptima edición de será el invitado de Expomanagement. Carly Fiorina, lujo de la próxima Bill George, Paul Shoemaker o José CEO´s Dinners, una María Aznar figuran entre los Dinners con el ex presidente del ya clásica convocatoria en la que ponentes de excepción de esta Gobierno Felipe González, quien Daemon Quest pretende acercar al convocatoria. Más de 2.000 también participará como directivos se darán cita en un conferenciante en la sesión plenaria. mundo de los negocios estrategias evento que reúne cada año a lo más Además, también organizará un ganadoras en otros ámbitos destacado del mundo empresarial. workshop exclusivo con Anders diversos. En este caso, Álvaro, Daemon Quest aprovechará la Knutsen, CEO de la multinacional periodista, escritor y articulista de cita para organizar una CEO’s Bang & Olufsen. l prestigio, explicará su experiencia liderando a un equipo de técnicos y especialistas que han recorrido el CAPCORP PORTUGAL 2009 que se repasará la evolución de las mundo mientras protagonizaban y Fecha: 5 de mayo. operaciones realizadas en Portugal y los filmaban las aventuras más Lugar: Lisboa. aspectos más relevantes sobre su arriesgadas: más de 300 El principal evento de capital riesgo del repercusión en la creación de valor para documentales y 90 expediciones país vecino tendrá en su cita de este las empresas. Alfredo Revuelta, General de gran complejidad a lo largo de año una agenda muy completa que Manager de Daemon Quest Portugal, 25 años. l contará con la participación de las más participará en la mesa redonda de la relevantes instituciones de M&A, y en la sesión plenaria sobre M&A.
- 16. www.daemonquest.com Para más información contactar: Ángel Bonet Miguel Gallo abonet@daemonquest.com mgallo@daemonquest.com Torre Picasso Avda. Diagonal, 611 Pza. Pablo Ruiz Picasso Edificio el DAU Madrid, 28020 Barcelona, 08028 Tel.: +34 91 271 03 00 Tel.: +34 93 445 61 00 Fax: +34 91 271 03 01 Fax: +34 93 445 61 01