Innovation Strategies

Intelligence Review
Nº 14 - Publicación trimestral de Daemon Quest
Marketing

Innovation Strategies
10 Claves para Innovar e Impulsar el Crecimiento en Clientes,
Marketing y Ventas: pág. 4

Sumario
> Caso 3M. Décadas > Informe: Clientes e
inventando y Innovación, en el "top"
reinventando la de la agenda de los
innovación: pág. 10. CEO's: pág. 13.

> Procter & Gamble triunfa > Libros: Clayton M.
con su “innovación de Christensen resuelve el
The

puertas a fuera”: Dilema del Innovador:
pág. 12. pág. 14.

2
Opinión Nº 14

Intelligence Review
Marketing

Innovación disruptiva para crecer
¿ Por qué las empresas líderes acaban sucumbiendo ante la competencia? ¿En
The

qué clientes hay que enfocarse? ¿Se puede encontrar una forma de seguir
creciendo? Algunas de estas preguntas se las hacen, a menudo, los directivos
de la mayoría de las empresas. Sin embargo, hay gurús como Clayton Christensen
que pueden ofrecer certeras respuestas, como pude comprobar en persona en un
workshop exclusivo del profesor de Harvard con Daemon Quest en México DF. Es
autor de obras extraordinarias como “The Innovator's Dilemma” y “The Innovator's
Solutions”, donde plantea sus revolucionarias teorías sobre la innovación.
El profesor de Harvard fue el precursor de la paradoja de las empresas líderes
que, aunque desarrollen una buena gestión, mantengan altos márgenes en sus
productos y servicios, e impulsen el precio de las acciones, acaban cayendo ante la
competencia de aquellos que logran introducir una innovación disruptiva. Ese
El profesor de la Harvard Business School, chispazo suele cambiar el status quo de un mercado y, en gran parte, suele llegar por
Clayton M. Christensen, junto a la vía del cliente cuando hay una limitación al consumo.
Robert Monturiol, General Manager Cada año fracasan el 75% de los nuevos productos y servicios lanzados al
de DAEMON QUEST México mercado, incluso después de costosos paneles de consumo. Con este porcentaje de
fracaso se podría pensar que algunos marketeers no están haciendo su trabajo o los
estudios de mercado no son lo bastante buenos. En realidad, el problema exige un
enfoque distinto por completo. Hay quienes piensan que el mercado está estructurado
por categorías de productos o clientes. Sin embargo, los clientes no experimentan así
la vida, sino que tienen distintas necesidades vitales, y es así como organizan sus
patrones de consumo. Por tanto, si queremos predecir si los clientes comprarán un
producto o servicio hay que entender al cliente, y segmentar por necesidades.
¿Cómo se pueden identificar esas necesidades? Suelen hallarse en algún

3
Nº 14

The
Intelligence Review
Marketing
hueco donde existe una limitación o barrera al consumo. Por ejemplo, las clínicas
Minute Clinic surgieron en Estados Unidos para tratar dolencias simples, pero cuyo
tratamiento requiere una prescripción médica. Sólo tratan 18 tipos de dolencias con un
diagnóstico claro y una terapia estandarizada, como un dolor de oídos o de garganta.
Y además, a un tercio del precio de una consulta médica convencional, sin cita previa,
y en apenas cinco minutos. En sólo un par de años, Minute Clinic ha logrado crear una
red de clínicas por el noreste de EEUU con gran éxito. ¿Por qué? Por haber
identificado y segmentado por necesidades.
Déjenme que les ponga otro ejemplo. McDonalds quería incrementar las ventas
de sus batidos, y logró identificar una necesidad concreta de sus clientes. Se dieron
cuenta de que había clientes adultos que consumían batidos a primera hora de la
mañana. Eran conductores que tenían que hacer un largo trayecto hasta el trabajo, y a
los que les apetecía tomar algo durante el viaje. De esta forma, se concentraron en
esta necesidad, adaptaron el producto para llevarlo en el coche y le incrementaron la
densidad para que durase más. Con esta segmentación por necesidades lograron
aumentar de forma exponencial las ventas de sus batidos.
¿Cuántas horas pasan algunos conductores al volante por culpa del tráfico?
Algunos aprovechan ese tiempo para seguir trabajando y cuentan con un dispositivo
manos libres, o un ordenador de abordo. ¿Podría convertirse el coche en una oficina
móvil? Eso es lo que se están planteando algunos fabricantes como GM o Ford para
darle valor añadido a sus vehículos - un mercado extremadamente sensible al precio -,
después de detectar esta necesidad. La pregunta que se han hecho es: ¿Qué nuevos
usos hacen una serie de potenciales clientes de su coche?
En definitiva, hay que identificar los nuevos segmentos de necesidad donde
introducir una innovación disruptiva buscando nuevos mercados, como vía para
mantener un crecimiento sostenible. Aún hay espacio para crecer. l

Robert Monturiol. General Manager DAEMON QUEST México.

4
En portada Nº 14

Intelligence Review
Marketing

Innovation Strategies
Miguel Gallo y Alfredo Revuelta. 10 Claves para Innovar e Impulsar
The

DAEMON QUEST
el Crecimiento en Clientes,
Marketing y Ventas.

M
ientras que algunas encuestas siguen
identificando la innovación como prioridad
número uno en la agenda de los CEOs (ver pág.
Abstract competimos realmente y aprovechen
las oportunidades que ofrecen
13), otras comienzan a alertar sobre la decepción de éstos
con los resultados de sus apuestas estratégicas por la
> La innovación tiene que tener como nuevos canales de venta.
innovación. Una consulta publicada recientemente por
objetivo al cliente si quiere cumplir > Innoven en el lanzamiento de
su máxima prioridad como motor de nuevos productos y servicios, Business Week anunciaba un enfriamiento en la percepción
crecimiento empresarial. Para ello es teniendo como misión última la de los altos ejecutivos: si el año pasado el 52% se declaraba
crítico contar con Estrategias de experiencia de cliente. satisfecho con el retorno de la innovación de su empresa,
Marketing y Ventas, que: > Mejoren las estrategias de precios y este año la tasa descendía al 47%. El porqué de esta
> Mejoren la experiencia de cliente, saquen el máximo partido a disparidad está bastante claro: la innovación sigue siendo
detecten nuevas “bolsas de cambios en sus estructuras. clave para el crecimiento, la rentabilidad y la diferenciación,
rentabilidad” en la cadena de valor > Creen una fuerza de ventas rentable, pero la forma en que muchas empresas la han llevado a la
y amplíen las “fronteras” de multicanal, flexible y eficaz.
práctica no ha dado los frutos esperados.
nuestros segmentos y mercados.
> Generen una cultura de la Todos los expertos coinciden, de un tiempo a esta
> Posicionen o reposicionen innovación, basada en la
adecuadamente la/s marca/s. parte, en desechar dos viejos tópicos asociados a la
creatividad y la sistematización de
innovación. El primero es que innovar es lo mismo que
> Definan en qué mercados procesos.
generar ideas. Las ideas son necesarias, pero insuficientes.

5
Nº 14

The
Intelligence Review
Marketing
Innovar es generar ideas, transformarlas en productos y
servicios y que éstos mejoren la experiencia de los clientes.
El segundo lugar común es que la innovación recae
fundamentalmente en manos de científicos e ingenieros.
Muchas de las empresas que han apostado por esta visión
están teniendo problemas. Es imposible innovar en
productos y servicios sin tener en cuenta a su destinatario
final, el cliente, y a las dos áreas que se ocupan
directamente de él en la empresa: Marketing y Ventas.
¿Cómo estrategias de Marketing y Ventas pueden
generar innovación e impulsar un crecimiento rentable?

1. Customer Innovation
Como hemos comentado, cualquier innovación debe mejorar
la experiencia de cliente. Si no, habrá fracasado. Son
muchas las compañías que han captado este mensaje y que
están realizando apuestas innovadoras, especialmente en el
Fuente: HBR. Best of HBR on Innovation
sector retail. Junto a ejemplos de sobra conocidos, como las
tiendas temáticas de Apple, de Nike o Nespresso (ver
nº 13), destacan otros menos sonados, pero igualmente construcción, mayor presencia a decoración, e imprimirán
exitosos. Es el caso de Home Depot, la cadena un toque más “glamouroso” y estético a martillos y taladros.
norteamericana de bricolaje. Tras detectar que las mujeres La idea es que las clientas adquieran una lámpara y, en el
son un nuevo segmento de clientes, con gran potencial de mismo espacio, el casquillo y la bombilla para instalarla.
crecimiento, Home Depot empezó por organizar cursos “Do-
it-Herself” de bricolaje para consumidoras. El éxito de la 2. Profit Pools
iniciativa acaba de culminar con la apertura de dos Cualquier empresa tiene importantes “bolsas de
establecimientos dirigidos al público femenino. Estas nuevas rentabilidad”, dispersas en su cadena de valor, aunque no
tiendas darán menos protagonismo a los materiales de las haya identificado. Se trata de hacerlo y de primar >>

6
Nº 14

Intelligence Review
Marketing
>> estas “profit pools” en la estrategia de la compañía. mercado natural”, pueden surgir importantes fuentes de
Cuando Telepizza descubrió que, más allá de sus mercados ingresos. El fenómeno del Cirque du Soleil o los
naturales, el segmento hotelero podía estar lleno de clientes espectáculos del director André Rieu y su orquesta, en los
dio con una nueva e innovadora fuente de rentabilidad. Hoy, que congrega a decenas de miles de personas en campos
la compañía ofrece sus productos a distintas cadenas, que de fútbol en torno a la música clásica, constituyen la prueba
The

colocan sus menús en las habitaciones y permiten agilizar el de que las fronteras de los mercados no son herméticas e
proceso de compra con la posibilidad de cargar el importe infranqueables. Toyota amplió las fronteras de su mercado
de la misma directamente a la cuenta de la habitación. natural uniendo las de dos mercados existentes: el de los
coches de lujo y el de los utilitarios. Apostó por un modelo
3. Redefining Market Boundaries de “semilujo” con sus marcas Toyota y, sobre todo, Lexus,
¿Qué mercados más reducidos y en decadencia puede desmarcándose de la competencia de los utilitarios, más
haber que el circo o las orquestas sinfónicas? Es difícil bajos en la pirámide de consumo y, a la vez, acercándose a
asociar estos dos campos a la idea de negocio y alta competir con marcas altas en esta pirámide, como
rentabilidad. Sin embargo, tal y como explican Renée Mercedes, BMW o Audi.
Mauborgne y W. Chan Kim en “Blue Ocean's Strategy”,
cambiando el concepto de lo que consideramos “nuestro 4. Brand Tuning
Innovar con la marca es obligatorio en un entorno en el que,
cada vez más, el posicionamiento de una compañía y su
Innovación Lineal rendimiento están asociados a ella. No se trata de lanzar por
vs. Innovación Sistemática sistema nuevas marcas o de reinventar la propia. Se trata de
“actuar” con la/s marca/s como un factor clave en las
INNOVACIÓN LINEAL INNOVACIÓN SISTEMÁTICA
estrategias de Marketing y Ventas. Muchas compañías que
Target Proceso tecnológico Toda la cadena de valor operan con un sinfín de marcas se enfrentan al reto de que
Drivers Tecnólogos Equipos de varias áreas éstas fagociten la marca “madre” o creen confusión en la

Líder innovador Experto funcional Integrador de áreas mente del consumidor por no estar correctamente
posicionadas en sus segmentos. El gigante de la innovación
Proceso Periódico Contínuo
3M (ver pág. 10) reconoce, de hecho, que sus 55.000
Fuente: Marketingpower.com (American Marketing Association) productos y sus muy diversas marcas han difuminado en

7
Nº 14

The
Intelligence Review
Marketing
exceso el sello de la casa, sinónimo de calidad e entretenimiento. “¿Con quién competimos?” es una pregunta
innovación. Aplicar estrategias de “Brand Tuning”, es decir, obligada que, evidentemente, debe obtener respuestas más
poner orden en las marcas o redefinir su posicionamiento allá de las obvias, con el fin de plasmarlas en “mapas de
puede tener extraordinarios beneficios. La otrora decadente competencia”, que nos ayuden a ubicarnos respecto de
Puma, hoy dueña y señora del “urban wear”, llevó a cabo un nuestra competencia real.
reposicionamiento magistral hace unos años. Por no hablar
de la habilidad del Mini Cooper para innovar, recuperando el 6. Channel Innovation
lustre de los viejos tiempos, adaptándolo a los actuales y Nuevos canales de distribución, como Internet, pero también
arrasar como lo está haciendo con un modelo de coche que otros cuya estructura está modificándose, obligan a innovar ,
volverá a pasar a la Historia. planteándose qué negocios nuevos pueden hacerse por
canales nuevos y qué negocio del actual puede hacerse por
5. Competitors Mapping canales no utilizados hasta la fecha. Si el sector el alquiler
Redefinir las fronteras del mercado o actuar sobre la marca de películas está atravesando claros problemas por la
para posicionarla adecuadamente nos obliga a formularnos competencia de las descargas P2P a través de Internet,
una pregunta básica: ¿con quién competimos? Es ya mítica como ilustra el fracaso de lo que fue un prometedor >>
la frase del que fuera presidente de Coca-Cola, Roberto
Goizueta, invitando a sus directivos a enfocar a la Innovación en Productos y Servicios
competencia de otro modo: “en el mercado de refrescos, la
cuota de Coca-Cola es del 60%. Pero si situamos a Coca- Las ideas se traducen en ... Si ofrecen ...

Cola en todo el universo de bebidas, su cuota es tan sólo Ventas Fáciles Beneficios limitados a clientes e innovadores y leves cambios en el
del 10%”. ¿Con quién compite Coca-Cola? Goizueta se comportamiento del consumidor.

había hecho la pregunta correcta. Cuando formatos como el Fracaso Seguro Pocos beneficios a clientes y exigen gran esfuerzo de adaptación al
vídeo o, más tarde, el DVD irrumpieron en el mercado, mercado.

muchos expertos vaticinaron la muerte del cine. Se Apuestas de Largo Plazo Beneficios tecnológicos a los clientes, pero cambios largos y lentos
en el mercado.
equivocaron. El cine sigue gozando de buena salud porque
no compite exclusivamente en la exhibición de películas. Lanzamiento revolucionario Grandes beneficios a clientes y casi nulos esfuerzos de adaptación
y cambio
Compite en el mercado del ocio con restaurantes o bares:
supone la salida de casa, un momento para el Fuente: HBR. Best of HBR on Innovation

8
Nº 14

Intelligence Review
Marketing
>> proyecto como Blockbuster, hay quien ha utilizado el suma de fuerzas marketeers+engineers es la nueva creación
enfoque innovador para darle la vuelta a la situación. Es el de Boeing. Su último “hit”, el 787 o Dreamliner -que está
caso de la compañía Netflix, que ha revolucionado el alquiler llamado a revolucionar el mercado-, se ha concebido para el
de películas, respetando las normas de propiedad ahorro de combustible y la experiencia del pasajero. El
intelectual y utilizando la Red. Era posible y el servicio Dreamliner, que volará el próximo año, consume el 20%
The

Instant Movie Watching de Netflix lo ha demostrado. menos que un avión de su misma clase y prima la
Concebido para PCs y portátiles, permite a los suscriptores comodidad del cliente: un 30% más de espacio en los
que abonan una cuota mensual, ver una portaequipajes, más amplitud en los servicios, ventanillas
película de forma instantánea, eligiendo más grandes, iluminación más agradable, mecanismos para
“El objetivo entre miles de títulos y sin tener que humidificar el ambiente y hasta para amortiguar las
descargarla. turbulencias son algunas de las novedades que incorpora ,
último de la
conjugando lo mejor de la técnica y del cuidado al cliente.
innovación en 7. Product Innovation Esta combinación le ha valido a Boeing ya más de 600
Marketing y Según estudios de Daemon Quest1, pedidos en 50 países.
más de la mitad de las empresas
Ventas es
dirigidas al consumidor final tiene 8. Smart Pricing
mejorar la previsto lanzar este año entre uno y Frecuentemente arrinconado a un papel táctico, el precio
experiencia cinco nuevos productos o servicios, tiene un valor también crítico en las estrategias de
pese a que el 75% resultará un fracaso, innovación en Marketing y Ventas. Es frecuente que las
de cliente”
incluso después de realizar complejos subidas en las cotizaciones de las materias primas pongan
estudios de mercado. Muchos de los a numerosas compañías en la tesitura de trasladar al cliente
fiascos que cosechan en el mercado los nuevos el impacto con una subida de precios. Heinz, uno de los
lanzamientos se deben, entre otros factores, a procesos de gigantes mundiales de la alimentación, se ha enfrentado
innovación inadecuados. Las grandes compañías invierten recientemente a un aumento del 25% en el precio del jarabe
sumas ingentes en I+D, cuentan con miles de científicos e de maíz, que utiliza para endulzar su mundialmente famoso
ingenieros en plantilla, pero… olvidan, a menudo, la ketchup, del que vende más de 650 millones de botes al
1 Daemon Quest
Marketing and Sales estratégica importancia de involucrar a Marketing y Ventas año. En lugar de encajar internamente este aumento o de
Trends 2007. en la mecánica innovadora. Un caso claro del éxito en la trasladárselo parcialmente al consumidor, Heinz ha decidido

9
Nº 14 En portada

The
Intelligence Review
Marketing
aprovechar para impulsar un proceso innovador en la necesidades. Del mismo modo, los laboratorios
empresa: la compañía ha logrado crear tomates no farmacéuticos están innovando el tradicional modelo basado
transgénicos hasta un 10% más suaves, con lo que en la visita médica, poniendo a disposición de la apretada
producirá el mismo ketchup de siempre, con la misma agenda de los facultativos información online o a través de
dulzura de siempre, pero con un nuevo ingrediente. ¿Por SMS.
qué no indagar en qué precios pueden transformarse en
beneficio de la empresa y de los clientes, mejorando 10. Innovation for growth
paralelamente la cadena de valor? Existen compañías conocidas por todos,
como Apple o más recientemente
9. Sales Force Innovation Google, que han conseguido hacer de
¿Qué pasa cuando un cambio disruptivo desencadena la la innovación un motor de crecimiento
“La mejor
innovación? ¿Qué sucede, por ejemplo, cuando la irrupción constante. Toda empresa debe innovación es
de un nuevo canal de ventas o la entrada en juego de un encontrar, en palabras de Lyn Heward,
aquella que
competidor que desestructura un canal obliga a todo un máxima creativa del Circo del Sol, “the
sector a replantearse su estrategia comercial? ¿Se puede spark”, es decir, la chispa que
combina
innovar en fuerza de ventas? La respuesta es un sí rotundo. desencadene la innovación. Ésta, a su creatividad y
Innovar no significa, al menos de forma exclusiva, vez, debe incluir creatividad y procesos,
sistematización
automatizar. Innovar significa dimensionar la fuerza de pues las compañías más innovadoras
ventas y reasignar recursos comerciales en función de la son aquellas que han logrado
de procesos”
realidad del mercado. Esto lo han entendido a la perfección sistematizar la innovación, sin por lo
cadenas hoteleras del prestigio de Hyatt, que han tanto apagar la “chispa” creativa. Si el
redistribuido su red comercial aprovechando las máximo beneficiado de la innovación es el crecimiento
oportunidades brindadas por nuevos canales. Hyatt ha empresarial, ésta debe incluir, por fuerza, a las estrategias
descubierto que ciertos nichos funcionan perfectamente de Maketing y Ventas, que son las que “activan la palanca”
siendo atendidos exclusivamente por el canal online y ha del cliente, de cuyas decisiones de compra depende el
derivado hacia él a importantes segmentos, como el crecimiento. Esta cadena innovación-cliente-crecimiento-
formado por los gays, que tienen en innovación es un círculo virtuoso en el que las estrategias de
www.lgbt.hyattresorts.com ofertas ajustadas a sus Marketing y Ventas se revelan críticas. l

10
Best Practices Nº 14

Intelligence Review
Marketing

3M se reinventa, tras más de un siglo
siendo líder en innovación
The

La compañía, famosa por sus lanzamientos revolucionarios, combina creatividad
y sistematización de procesos para mantenerse entre los “top innovators”

R esulta complicado ser veterano y, a la vez, mantenerse
siempre en la vanguardia de la innovación. Éste es el
desafío que, sin embargo, ha logrado superar 3M, el gigante
norteamericano descubridor de productos tan
revolucionarios como el Scotch (cinta adhesiva), el Scotch-
Brite o el Post-it, transformados ya en genéricos.
Fundada en 1902, Minnesota Mining & Manufacturing
(3M) ha basado su historia de éxito en una apuesta
Ficha técnica constante por la investigación, la creatividad, el ingenio y la
Empresa: 3M. innovación. Dicen que el material de la suela con la que
Objetivos: Mantenerse como líder en Armstrong pisó la Luna fue fabricado por 3M. También que
innovación y lanzamiento de nuevos el inventor del Post-it (Arthur Fry, un investigador de la
productos.
empresa) tuvo su genial idea mientras hojeaba el misal de
Solución: Combinar creatividad y una iglesia, tratando de no perder la página. Anecdóticos o
sistematización de la innovación.
no, estos ejemplos demuestran que el espíritu innovador de
Resultado: Casi 23.000 millones de
3M está constantemente presente en sus gentes.
dólares en facturación, más de 570
Un vistazo a las cifras dan una idea de su magnitud:
patentes, 6.500 investigadores, 55.000
productos y 30 tecnologías especializadas. 22.900 millones de dólares en ventas en 2006; presencia
directa en más de 60 países con cerca de 170 oficinas en

11
Nº 14 Best Practices

The
Intelligence Review
Marketing
3M, en breve
> Ventas de casi 23.000
millones de dólares,
presencia en 60 países,
55.000 productos, 75.000
empleados y 570 patentes.
> Lanzamientos como el
papel “celo” (Scotch) o el
Post-it avalan su
reputación innovadora.
> Más de 6.500
investigadores trabajan
todo el mundo; más de 145 fábricas a escala para 3M, que ha invertido eficiencia basado en el paradigmático Six
6.400 millones de dólares
global y más de 75.000 empleados; unos Sigma, con la intención de sistematizar
en I+D, en los últimos
6.500 investigadores por todo el planeta y 570 cinco años. procesos de innovación y recuperar la energía
patentes reconocidas. Todo este esfuerzo da > 3M se mantiene, un siglo en el lanzamiento de revolucionarios
después, en el Top 10 de la
lugar a una gama de cerca de 55.000 innovación, entre firmas productos. Los resultados tienen sus más y
productos, repartidos en las siguientes áreas como Apple o Google sus menos. Hay quien alaba el impacto en las
de negocio: Oficinas; Imagen Gráfica; cifras de las decisiones de McNerney y quien
Electrónica y Telecomunicaciones; Industria del Transporte; cuestiona su excesivo apego a la sistematización. El propio
Cuidado de la Salud; Seguridad y Protección, Fabricación e Fry (inventor del Post-it) es uno de sus detractores. Con
Industria y Hogar y Bricolaje. mayor o menor acierto, 3M decide invertir no sólo en
Fomentar la innovación 24 horas al día con semejantes sistematización, sino en su proverbial ingenio creativo.
dimensiones no es tarea fácil. No basta con destinar 6.400 George W. Buckley ha sucedido recientemente a McNerney
millones de dólares en cinco años a I+D o permitir que cada en el liderazgo de la empresa y revocado algunas de sus
empleado dedique a investigar el 15% de su tiempo. Requiere decisiones. Hoy, 3M apuesta por una combinación de
más. De hecho, 3M ha tenido que enfrentarse varias veces al sistematización y fomento a la creatividad, que comienza a
reto de reinventar su propio modelo innovador. dar sus frutos y que le vale seguir siendo identificada por la
En el año 2000, con el objetivo de recuperar algo del revista Business Week, un siglo después de su fundación,
impulso que había perdido, la compañía incorpora a James como una de las empresas más innovadoras del mundo,
McNerney como CEO. McNerney implanta un modelo de junto a “recién nacidos”, como Google. l

12
Noticias Nº 14

Intelligence Review
Marketing

P&G triunfa con su modelo de innovación
“de puertas a fuera”
urante décadas, la otros factores hicieron que, aquel año, 200 científicos e ingenieros externos
D
The

mayoría de las Procter & Gamble llegase a perder la con capacidad de innovar para la
grandes compañías que mitad de su capitalización bursátil. organización.
invierten sumas Se incorporó a la compañía A.G. Así nació el nuevo modelo
millonarias en innovación Lafley (en la foto), que aún sigue “Connect and Develop”
de productos centraron sus siendo presidente y CEO. Uno de sus (www.pgconnectdevelop.com). Todo
esfuerzos creativos en la primeros desafíos fue reinventar el un engranaje que permite a los
propia organización. modelo de innovación y lo hizo innovadores ajenos a P&G aportar
Muchas apostaron por un proponiendo que el 50% proviniese de sus ideas y negociar su desarrollo
modelo basado en la fuera de la compañía. P&G sabía conjunto. Siete años después, la
captación del mejor talento, que, por entonces y aún hoy, una iniciativa hace balance: más de 1.000
la inversión en I+D, el parte muy importante de la contratos activados; cerca del 35% de
outsourcing selectivo, y innovación se desarrolla en pequeñas los productos de P&G con elementos
A.G. Lafley,
adquisiciones o alianzas estratégicas. y medianas empresas, o es llevada a concebidos fuera de la empresa; un
Presidente y CEO de
Procter & Gamble
Era el caso de Procter & Gamble. cabo por individuos emprendedores. aumento de la productividad en I+D
Hacia el año 2000, la compañía del 60% y una tasa de éxito de la
asume la crisis de su modelo de El modelo “Connect and Develop” innovación que se ha duplicado. Y
innovación y el hecho de que éste es Lafley no tenía intención de sustituir todo, con la recompensa de los
incapaz de sostener altos niveles de el trabajo de los más de 7.500 mercados. P&G lo tiene claro: “nos
crecimiento. La productividad había investigadores de P&G, sino de interesan todo tipo de innovaciones de
descendido y la tasa de éxito de la complementarlo. El objetivo era alta calidad, desde las que aportan
innovación -el porcentaje de nuevos cambiar las mentalidades y no inventores particulares, hasta las que
productos que cumplen los objetivos concebir las aportaciones externas generan emprendedores o empresas del
financieros- se había estancado en el como un fracaso interno, sino como Fortune 500; incluso, las de la
35%. La presión de la competencia, un orgullo por haberlas detectado competencia”, afirma Gil Cloyd, Chief
el enfriamiento de las ventas, el fuera. Por cada investigador interno, Technology Officer de la compañía.
fracaso en algunos lanzamientos y P&G calculaba que había cerca de Fuente: Harvard Business Review l

13
Nº 14 Facts & Figures

The
Intelligence Review
Marketing
Clientes e innovación se sitúan
en el “top” de la agenda de los CEO's
El 34% cree que el servicio al cliente Prioridades en la agenda de los CEO's 2007
es su máxima prioridad estratégica, y Servicio al cliente 31%

el 27% piensa que es la innovación. Innovación de productos 27%

Cumplimiento de la normativa 26%

M ejorar el servicio al cliente y la innovación dentro de
la organización son los dos principales desafíos
estratégicos de los CEO's norteamericanos, según revela un
Productividad de las ventas

Control del rendimiento del negocio 23%
26%

Eficiencia tecnológica 23%
estudio de la empresa de análisis IDC. Titulado “The CEO
Agenda 2007”, el estudio pone de manifiesto que un 34% Optimización de la cadena de suministros 19%

de los máximos directivos de Estados Unidos coloca al Efectividad de la estrategia de Marketing 18%
cliente en el centro de su estrategia empresarial, mientras
Mejora de la gestión de RR.HH. 14%
que un 27% cree que la innovación en productos y servicios
es su gran apuesta estratégica. Rendimiento de las divisiones y tiendas 6%

En el “top 5” de los desafíos de los CEO's, se sitúan, 0 5 10 15 20 25 30 35
además, el respeto y cumplimiento de las normativas, la Fuente: IDC Line of Business Executive Surveys 2007

mejora de la eficacia comercial y el adecuado control del
rendimiento del negocio. El hecho de que clientes e Ya en la edición del año pasado, la innovación saltó del
innovación se coloquen como máximas prioridades de los cuarto al segundo puesto; una posición en la que se ha
líderes empresariales no constituye una gran sorpresa, mantenido. Los autores del estudio predicen que clientes e
según explica el informe, pues las presiones competitivas se innovación se mantendrán en lo más alto de la agenda de
han disparado y las compañías saben que el éxito está los CEO's, pues la competencia impuesta por la
directamente vinculado a estos dos factores. globalización es un fenómeno que está lejos de detenerse. l

14
Negro sobre blanco Nº 14

Intelligence Review
Marketing

Innovar es fácil... si se sabe cómo
generación a otra y, en consecuencia, para aplicar las
The

Título: The Innovator's lecciones que de ellos se derivan. De ahí que la genética se
Dilemma centre en las cadenas de ADN de las moscas de la fruta:
Autor: Clayton M. esos insectos que nacen, se desarrollan y mueren en 24
Christensen.
horas.
Editorial: Collins
Business Essentials
Por qué fracasan las buenas empresas
Christensen -autor de otros éxitos como "The Innovator's

E n las primeras líneas
de este apasionante
libro, que da de lleno en los
Solution" o el más reciente "Seing What's Next"-, aplica un
enfoque diferente a lo publicado hasta la fecha en la
investigación que dio lugar a "The Innovator's Dilemma". El
desafíos que rodean a la autor comprendió que los cambios que se producen en los
innovación empresarial, el mercados y, por consiguiente, en las empresas requieren
profesor de la Harvard Business School Clayton M. tiempo y perspectiva para ser interpretados correctamente.
Christensen explica cómo un consejo de un buen amigo le Un tiempo del que las compañías carecen.
puso sobre la pista de cuáles son las claves para innovar y El best-seller de Christensen explica por qué hay
acertar. Cuenta Christensen que su amigo le dijo que los buenas compañías que fracasan y desaparecen, cómo
especialistas en genética se dedican a estudiar esta encajar los cambios disruptivos que plantean mercados y
disciplina porque no disponen materialmente de tiempo para competidores, cómo innovar sin perder el rumbo estratégico
observar con detenimiento al ser humano. y cómo escuchar constantemente al cliente puede ser
Esta teoría, válida para la genética y el ser humano, excelente en ocasiones y nocivo, en otras. El quid de la
es aplicable a los negocios. Los saltos generacionales se cuestión está en saber cuándo es el momento estratégico
producen cada 30 años y nadie tiene el tiempo suficiente de actuar según los dictados del mercado y cuándo, no…
para analizar los cambios y errores que se producen de una De ahí, el "dilema del innovador". l

15
Nº 14 Agenda

The
Intelligence Review
Marketing
INNOTOWN. THE 8TH
INTERNATIONAL INNOVATION Daemon Quest CEO's Dinners
CONFERENCE recibe a Tom Peters
Organiza: InnoTown.
Fecha: del 2 al 4 de junio de 2008. ventas y ha consolidado
Lugar: Alesund, Noruega.
Información: http://innotown.com
D aemon Quest
CEO's Dinners,
que reúne de forma
su reputación como
estratega, innovador,
periódica a líderes de orador y empresario. El
La Internacional Innovation Conference compañías nacionales e propio Tom Peters
nació hace ocho años con el internacionales en calcula que, en toda su
convencimiento de que la innovación torno a destacados carrera, ha realizado
abarca cualquier aspecto de la vida y personajes del mundo unas 2.500
de los negocios; de que se trata más de los negocios y la conferencias ante un
de una actitud que de una decisión innovación, recibe en público conjunto de
forzada. Así, InnoTown, una de las más su actual edición al que es entre dos y tres millones de personas,
originales, diversas e inspiradoras considerado unánimemente como “el en más de 60 países.
conferencias sobre innovación del gurú de gurús”: Tom Peters. Justo Daemon Quest CEO's Dinners,
mundo, reúne a personalidades de cuando se cumplen 25 años de la que ya ha reunido a expertos del
muy diferentes ámbitos con un único publicación del best-seller que le mundo de la empresa como Philip
objetivo: diversificar la mirada sobre el lanzó a la fama, “In Search of Kotler, Don Peppers, Paco Underhill
negocio, para hacerlo crecer siendo Excellence”, Tom Peters visita o Martha Rogers, entre otros, se
diferente. En su última edición, Madrid, Barcelona y Lisboa y se consolida como referencia en el
InnoTown reunió a empresarios, reúne de forma exclusiva con mundo del debate empresarial y
científicos y otros expertos, Daemon Quest. amplía el perfil de sus invitados a
procedentes de escuelas de negocio, Desde aquel primer libro, el mayor personalidades de muy distintos
compañías (Circo del Sol, Harley- experto en management del mundo ámbitos, como al astronauta Pedro
Davidson…), instituciones y ha publicado una docena de éxitos de Duque o el propio Tom Peters. l
organismos científicos. l

www.daemonquest.com

Para más información contactar:

Ángel Bonet Miguel Gallo
abonet@daemonquest.com mgallo@daemonquest.com

Torre Picasso Avda. Diagonal, 611
Pza. Pablo Ruiz Picasso Edificio el DAU
Madrid, 28020 Barcelona, 08028
Tel.: 91 271 03 00 Tel.: 93 445 61 00
Fax: 91 271 03 01 Fax: 93 445 61 01

Innovation Strategies

Más contenido relacionado

La actualidad más candente (20)

Similar a Innovation Strategies (20)

Más de Daemon Quest Deloitte (20)

Innovation Strategies