Paper: Think outside the box

¿Sabes cuál es la cultura
de tu empresa?
Antonio se ha estrenado hace pocos meses
como gestor de producto de una vieja empresa
de calzado folklórico del centro de Gijón. Como
cada viernes, Antonio se reúne con su director
para hacer balance de la semana y planificar
acciones para el próximo mes. Esta semana
hay algo distinto que Antonio quiere proponer.
Esta vez, el joven gestor de producto asiste a
la reunión con la ilusión de explicarle a su jefe
una idea que se le ocurrió el fin de semana
mientras visitaba una bodega de vino de la
Rioja. Antonio le explica como tantas bodegas
han abierto sus puertas a turistas y cobran
para que estos puedan visitar el espacio y pisar
la uva como se hacía antaño. Antonio quiere
sugerir adaptar este modelo utilizando su
antigua fábrica, en desuso actualmente, para
reforzar la marca artesanal de sus zapatos.
Aún así, antes de que esto ocurra, el director
interrumpe a Antonio para recordarle que ellos
no producen vino y que lo que haga o deje de
hacer una bodega no tiene nada que ver con su
trabajo como gestor de producto.
Cada día se producen situaciones similares en
nuestro entorno empresarial que, sin intencio-
nalidad directa, acaban inculcando a los profe-
sionales con el único incentivo de ajustarse a
las reglas para que su trabajo sea valorado. Es-
te incentivo hace más eficientes los procesos a
corto plazo pero acaba generando importantes
limitaciones a largo plazo. Frustra expectativas
de los más proactivos, anula el talento y con-
fecciona una cultura empresarial impermeable
a su entorno. Cuando este entorno cambia,
la empresa se mantiene estática y esto hace
insostenible su futuro.
Pensar fuera del frasco es la solución al reto
de reactivar el talento interno, de facilitar una
cultura organizativa abierta al entorno y de
crear escenarios favorables. Esta metodología
empieza por lo que el psicólogo Edward de
Bono el año 1967 denominó como ‘pensamiento
lateral’. Este no es otro que el proceso delibera-
do y sistemático de pensamiento creativo que
mira intencionadamente los desafíos desde
ángulos completamente diferentes. Mediante
la introducción de técnicas de pensamiento
específicos, no convencionales, el pensamiento
Dos metodologías para introducir el pensamiento disruptivo en las empresas.
Thinking Outside The Box
Pensar fuera del frasco es la solución
para reactivar el talento interno, facilitar
una cultura organizativa abierta y crear
escenarios favorables
BCN
21
16
ABR

lateral permite encontrar nuevas soluciones
que de otro modo permanecerían sin cubrir.
Para evaluar dónde estamos nosotros, ponga-
mos el ejemplo más clásico; el puzzle de los 9
puntos. Si nos piden cómo unir todos los 9 pun-
tos con tan solo 4 líneas rectas, ¿qué respuestas
nos darán nuestros compañeros de trabajo?
La respuesta a esta pregunta nos indica la
capacidad de nuestros recursos humanos en
dos aspectos:
Predisposición: grado de proactividad para
buscar nuevas soluciones sin dependender
Capacidad: grado de creatividad para llegar a
nuevas soluciones
En aquellas empresas con mayor grado de pa-
ternalismo de la estructura organizativa y un
talento con baja capacidad creativa, la respues-
ta mayoritaria será el clásico “no se puede”.
Una respuesta conformista que hace esperar la
inacción de los trabajadores ante momentos de
dificultad.
Nadie se siente identificado con empresas con
poco talento creativo e iniciativa, pero suele ser
más habitual pensar que nuestra organización
cuenta con los profesionales mejor cualifica-
dos, aunque a veces éstos muestren una exce-
siva dependencia de los factores estructurales.
En estos casos la respuesta mayoritaria suele
ser “se puede, pero necesitamos más recursos”
(en el caso del puzzle se referiría a quién pide
más líneas o un incentivo para resolverlo). Si
ésta es la cultura imperante en una empresa, se
puede esperar grados de innovación pero a un
coste elevado que en ocasiones ponen en duda
su sostenibilidad.
En otro tipo de empresas, el talento carece de
capacidad creativa por falta de conocimien-
tos o de experiencia, pero con altos grados de
proactivdad. En estos casos los trabajadores no
mantienen una actitud paternalista en relación
a la empresa, sino que se autoresponsabilizan
del reto y se preocupan de cómo llegar a una
solución con los recursos que tienen. La res-
puesta más habitual que describe esta cultura
empresarial es “no lo sé, pero investigaré”.
El último de los casos son aquellas empresas
donde el talento es capaz y dispuesto a la vez.
Es decir, suficientemente inconformista para
querer buscar una solución y al mismo tiempo
suficientemente creativo para llegar a una res-
puesta sin necesidad de más recursos. En estos
casos la respuesta sería la siguiente.
Las mentes creativas son capaces de
encontrar vínculos de unión en cosas
aparentemente inconexas

Puede parecer que simplificar la evaluación
del talento empresarial a un solo ejercicio de
juntar puntos es frivolizar. Aún así, las mentes
creativas no son más que personas capaces de
encontrar vínculos de unión en cosas aparen-
temente inconexas para los demás. Como Alan
Turing, a quien los crucigramas se le hacían
todos cortos y que fué capaz de inventar uno
de los gadgets que más ha cambiado la historia
de la humanidad, el ordenador.
Al final todo se reduce a una cosa: el frasco, la
caja, el cuadro… Hay mil formas de decirlo pero
siempre referente a una misma cosa: el marco
conceptual. Estos se refieren a todo aquello
que conforma nuestra forma de ver un pro-
blema o reto. Se nutre de los antecedentes, las
definiciones, las suposiciones, los sentimientos,
la ideología, las normas que regulan el entorno
y, en general, de todo lo que nos ayuda a es-
tructurar nuestro entendimiento limitándose a
pocas etiquetas.
No en vano Laszlo Bock, vicepresidente de Re-
cursos Humanos de Google, es tajante al decir:
“el expediente académico no sirve para nada”.
Empresas que necesitan importantes mentes
creativas como Google han dejado atrás ya
las entrevistas de trabajo convencionales y la
lectura de CVs. En su lugar hacen entrevistas
conductuales estructuradas que ponen al
candidato ante problemas lógicos y preguntas
disruptivas como: “¿Por qué las alcantarillas
son redondas?”.
Qué es y qué NO es pensar
“outside the box”
Poner reglas a una cosa que se basa en la
ausencia de estas es, cuanto menos, una
contradicción difícil de justificar. Aun así, la
popularidad del concepto hace hoy necesario
matizar su uso ante tantos casos que lo utili-
zan de forma publicitaria para referirse a cosas
que poco o nada tienen que ver con salirse del
marco conceptual.
El vicepresidente de RRHH de Google
afirma: “el expediente académico no sirve
para nada”

QUÉ ES QUÉ NO ES
Buscar diferentes maneras de ver las cosas a
través de un pensamiento despojado de cual-
quier condicionante previo.
Los procesos de design thinking no necesa-
riamente conllevan pensamiento “outside
the box”. Las técnicas de estructuración
del pensamiento a menudo producen pre-
cisamente lo contrario, puesto que al ser
procesos conducidos por matrices cerradas,
limitan y focalizan el pensamiento más que
abrirlo.
Pensamiento que afronta el origen de los
problemas para tratarlos sin apriorismos ni
inercias corporativas.
Todo proceso de análisis basado en un
benchmarking previo supone introducir
un condicionamiento fundamentado en lo
antiguo y supuestos subjetivos.
Busca generar ideas originales y radicales
con el objetivo de romper con lo establecido.
No afrontan una solución a un reto puntual,
sino que generan un cambio de paradigma.
Todo análisis funcional de la realidad, ya sea
con orientación pragmática u orientación a
utilitaria se basa en lo posible. Esto reprime
el pensamiento sin salir de una dinámica
acción-reacción que le impide encontrar
soluciones más allá.
Facilita el surgimiento de nuevas necesi-
dades entre la sociedad que permanecían
latentes hasta el momento.
Todo análisis fundamentado en las necesida-
des expresas hacen más difícil la detección
de necesidades latentes, cosa que impide
plantear nuevos escenarios.
Prescinde de valores morales y de todos los
adjetivos negativos que limitan la aparición
de nuevas ideas.
Los análisis basados en “lo bueno” y “lo
malo” siempre están condicionados por un
componente ideológico que limita la posibi-
lidad de explorar nuevos horizontes.
Tiene una alta capacidad de sorpresa, ge-
nerando valores anómalos en un análisis
estadístico.
Los análisis basados en un análisis lineal de
los números que facilita la evolución de un
producto. NO es evolución sino rotura.
Tiene en cuenta todos los puntos de vista
posibles para huir de sesgos subjetivos y
prejuicios. Además busca un análisis lógico
y deductivo, no un análisis emocional o
impulsivo.
El análisis fundamentado exclusivamente
en percepciones subjetivas.
Requiere un profundo entendimiento y aná-
lisis sistémico para detectar condicionantes
y palancas de cambio.
El pensamiento orientado a un resultado sin
visión panorámica.
Requiere una valoración despojada de miedo
y aversión al cambio.
El análisis de urgencia y necesidad forzados
por sentimientos de miedo o rabia.
Por ello, nuestra propuesta definitoria se basa
en 15 sencillos puntos que permiten diferenciar
entre pensar en un frasco diferente y el pensar
diferente dentro del frasco.

Para qué sí sirve y para qué no
Nos podríamos preguntar si empresas como
Zara, Ikea, Nespresso o Uber querían cambiar
el mundo cuando se concibieron. Nos pregun-
tamos si su objetivo era desafiar el status quo
para abrir las puertas a nuevos paradigmas o si
su intención era buscar una forma de subsistir
sin jugárselo todo a una sola carta.
El caso es que lo consiguieron. Fueron capaces
de ir un paso más allá que su competencia
estableciendo un precedente que todavía
perdura. La industria de la moda ya no se
concibe hoy sin el modelo de gestión de Real
Estate, logística y gestión de stocks que inició
Amancio Ortega. ¿Alquilar máquinas de café?
Lo que antes era impensable es hoy un modelo
de negocio rentable para Nespresso. ¿La mayor
compañía de taxistas no tiene ni un solo taxi?
Uber nos ha enseñado que no hay oficio en el
que la economía colaborativa no pueda hacerse
un lugar. Esta es la principal funcionalidad del
pensamiento disruptivo, el de detectar océanos
azules en los que una marca se pueda forjar un
relato.
Independientemente de cuál sea el motivo que
conduzca a la acción, pensar fuera del frasco es
una condición indispensable para:
a. Encontrar líneas alternativas de negocio que
hagan aflorar necesidades inexistentes en el
mercado. Nadie necesitaba un iPad hasta que
Steve Jobs nos lo hizo saber.
b. Superar problemas y convertirlos en oportu-
nidades. Zuckerberg convirtió la falta de una
red para conectar estudiantes de Harvard en
una red social presente en todos los rincones
del mundo.
c. Aprovechar y fidelizar el talento interno. Si-
guiendo con el ejemplo de Facebook, su mo-
delo de organización transversal ha permi-
tido que Paddy Underwood, un abogado que
en 2011 se unió a Facebook como experto en
privacidad y que años más tarde se convirtió
en uno de sus mejores gerentes de producto.
Porque el talento no entiende de fronteras
entre áreas.
d. Romper sinergias negativas. Nintendo y
Lego resurgieron de sus cenizas aplicando el
pensamiento lateral y dando un nuevo con-
cepto a sus productos que les ha permitido
mantenerse en la cima.
e. Avanzarse a escenarios futuros. Google ya
no es Google sino Alphabet, viendo que la
empresa está evolucionando sin freno en
aquellas áreas que poco o nada tienen que
ver con el buscador líder.
Metodologías
¿Y cómo conseguimos despojarnos de todos los
condicionantes externos?
Hay muchas metodologías y todas ellas apor-
tarán un valor distinto a nuestro análisis. Al
final, lo importante no es establecer cuál es la
mejor, sino ser capaces de saber diferenciar las
que mejor se amoldan a cada caso.
La principal función del pensamiento
disruptivo es detectar océanos azules en
los que una marca pueda forjar un relato

Cuando el objetivo es transgredir, el camino
solo tiene dos etapas: la de provocación y la de
movimiento. Esta es la base de la metodología
más utilizada y confeccionada por el Dr. de
Bono ya citado anteriormente.
Entre las técnicas de provocación, el Dr. Bono
desarrolló principalmente 6:
Palabra aleatoria: Se trata de introducir una
palabra al azar (punto de entrada), luego ge-
nerar una palabra que esté relacionada con la
misma, y así sucesivamente, repitiendo este
último paso. Cada vez que se cambie de pala-
bra se intentará unir ésta al problema para el
cual se está buscando una solución, generando
posibles ideas. Los pasos son:
• Definir un reto para la organización.
• Plantear una palabra al azar.
• Buscar relaciones de esta palabra que pue-
dan ayudar a poner una solución al reto.
• Repetir el proceso con más palabras surgidas
durante la dinámica.
• Aplicar técnica de movimiento
Escape: En este caso se examina el/los objetos
involucrados en el problema y se niega o can-
cela una característica del mismo. A partir de
este nuevo entorno, la nueva situación genera-
da, se buscan ideas con las herramientas habi-
tuales. Los pasos son:
• Tomar un posicionamiento o afirmación, que
se toma por sentado.
• Negar la declaración para conseguir la pro-
vocación deseada.
• Aplicar técnica de movimiento.
Piedra en el camino: Aquí la idea es exagerar,
distorsionar o modificar de cualquier forma
una entidad del entorno del problema. Los
pasos son:
• Detectar si hay cualquier elemento numérico
o cuantitativo que se dé por sentado
• Luego, exagerar ese número tanto en sentido
incremental como descenso.
Inversión: Se trata de situarse en el escenario
opuesto al actual y detectar opciones a partir
de éste. Los pasos son:
• Tomar un supósito que se ha dado por
sentado.
• Hacer una declaración de que es lo contra-
rio - por ejemplo, sustituyendo una palabra
clave por su antónimo o cambiando el objeto
y el sujeto.
Fraccionamiento o Distorsión: El objetivo del
fraccionamiento es romper la sólida unidad
de modelos de ideas, sin importar que sea
confusa en algunos puntos, pero no se trata de
encontrar las partes o de dividir los modelos
en componentes, sino de crear nuevas partes
y fraccionar los mismos componentes. Así, al
dividir el modelo, se obtiene material para una
reestructuración de los modelos y se intenta
formar un nuevo orden. El objetivo del fraccio-
namiento es evitar los efectos de la inhibición
implícita en los modelos fijos por medio de su
descomposición. Los pasos son.
• Si hay una secuencia de tiempo o una rela-
ción en la cuenta de que se da por sentado.
• Distorsionar la secuencia de tiempo o rela-
ción.
Cuando el objetivo es transgredir,
el camino solo tiene dos etapas:
provocación y movimiento

Wishful Thinking: Esta técnica se centra en
plantear un escenario ideal que sea visto como
imposible pero sirva para dar pistas sobre
cuáles deben ser los objetivos coyunturales a
los que se debe orientar la organización para
encontrarse en la mejor situación posible. Los
pasos son:
• Sugerir una fantasía que sabe que no puede
ocurrir.
• Completar una declaración de la forma “¿No
sería bueno si...?”
Como es obvio, provocando el surgimiento de
nuevos escenario no es suficiente para llegar
a nuevas soluciones. Cabe recalcar que es un
proceso lógico y, por ello, lo más importante es
extraer conclusiones a partir de estos nuevos
supuestos. Las técnicas para llegar a estos se
les llama técnicas de movimiento y son las
siguientes:
Extraer un principio
• Mirar la provocación y tratar de extraer un
principio o concepto.
• Desechar la provocación y trabajar con el
concepto para obtener nuevas ideas.
Centrarse en la diferencia
• Comparar la provocación con la situación
existente.
• Resaltar y explorar los puntos de diferencia.
Momento a momento
• Imaginar o simular lo que pasaría si trata-
mos de poner en práctica la provocación tal
como está.
• Buscar ideas a lo largo del proceso de simula-
ción. Deje a una persona hacer la simulación
mientras que otros buscan ideas.
Aspectos positivos
• Mirar la provocación y ver si existen benefi-
cios directos o aspectos positivos de la mis-
ma provocación.
• Examinar cada uno de los beneficios para
ver si podían alcanzarse por medios más
prácticos.
Circunstancias especiales
• Buscar las circunstancias especiales en
que la provocación podría tener algún uso
inmediato.
Muchas veces estas técnicas son difíciles de
aplicar. La falta de concreción y su nivel de
abstracción complica su comprensión, por lo
que el resultado lo hace altamente dependiente
de la capacidad del dinamizador para sonsacar
idas y la lucidez de los participantes para apor-
tarlas. Es por ello que en Cink hemos desarro-
llado nuestra propia metodología, sintetizando
el proceso y consiguiendo una visión de 360º
del reto planteado. Inspirándonos en los gran-
des pensadores de la historia hemos diseñado
lo que llamamos método DOPE, nombre que
en sí mismo genera una provocación inten-
cionada, pero que es el acrónimo de Different
(diferente), Original (original), Pristine (virgen)
y Ending (final).
En Cink desarrollamos nuestra
metodología sintetizando
el proceso y consiguiendo una
visión de 360º del reto planteado

El método DOPE se basa en una premisa
sencilla: cambiar el escenario habitual por 4
escenarios cuyos condicionantes nos revelan
cosas bien distintas y nos darán nuevos mati-
ces sobre cómo enfocar nuestro reto.
Different:
Immanuel Kant, uno de los filósofos más
fructíferos de la historia de la humanidad,
planteaba en sus obras del siglo XVIII el ejerci-
cio mental de trasladar el ser humano en otro
planeta y desde allí imaginarse si la condición
y el razonamiento humano se mantendría en
su esencia o cambiaría radicalmente.
Este ejercicio es de enorme utilidad a la hora
de romper con los marcos mentales que repri-
men nuestra creatividad. Por ello, el primer
escenario que propone nuestra metodología se
basa en plantear un mundo nuevo. En este caso
quien cambia es el entorno y el usuario final,
no cambia la propia organización ni el proyec-
to o producto. El reto está en saber qué se pue-
de aprovechar de nuestros recursos materiales,
humanos e intelectuales en una situación
donde ni las necesidades que satisface nuestro
proyecto ni sus condicionantes externos exis-
tiesen. Los pasos a seguir son los siguientes:
1. En un diagrama de Ishikawa* haz un listado
de las 10 necesidades que tiene el público obje-
tivo a quien te diriges relacionadas con tu área
de actividad. Cada rama del Ishikawa te servirá
para diferenciar entre necesidades básicas,
*Diagrama de Ishikawa
Assets
Products
Processes
Information
People
Managent
Business partner
Environment
Objectives:
Target A
Target B

necesidades emocionales, necesidades materia-
les y necesidades sociales para tener una visión
más global.
2. Haz un listado de los condicionantes que
sustentan estas necesidades. Por ejemplo, si
somos una empresa de alimentación, la nece-
sidad básica que satisfacemos es la de comer,
cuyo condicionante es la escasez de alimentos
al alcance de todo el mundo.
3. Imagínate un mundo dónde todos estos
condicionantes son en el sentido contrario
(p.e. hay abundancia de alimentos al alcance
de todo el mundo) y plantéate las siguientes
preguntas:
• ¿Qué valor aporta la organización o proyecto
en este mundo?
• ¿Cómo se puede aprovechar nuestra infraes-
tructura, tecnología y know-how para satis-
facer otras necesidades?
• ¿Ofrecemos un valor diferencial respecto a nues-
tra competencia en esta nueva orientación?
4. Ahora imagínate un mundo en el que el 100%
de los procesos de gestión, comunicación y
producción estén automatizados y responde a
las siguientes preguntas:
• ¿A qué actividad orientarías los recursos
humanos de la empresa con el objetivo de
dar un valor añadido al cliente?
• ¿Por qué crees que esta actividad solo la
puede realizar una persona?
Original:
En el Leviatán (publicado en 1651), el filósofo
Thomas Hobbes se preguntaba sobre la natu-
raleza humana y, para llegar a entender todos
los matices de este complejo objeto de estudio,
su análisis se remontó al origen más remoto de
la especie. Se preguntó qué llevó a los primeros
homínidos a actuar colectivamente e hizo un
análisis histórico pasando por varias etapas
para detectar los valores comunes en ellas.
Este mismo afán comparte el segundo escena-
rio sugerido por el método DOPE. Un escenario
que hace plantearse el grado de innovación que
ofrece un proyecto o producto y pronosticar su
grado de aceptación.
Los pasos son los siguientes:
1. Haz una línea temporal con todas las inno-
vaciones que han precedido a tu proyecto/pro-
ducto en el mercado.
2. Atribuye estos tres valores a cada hito:
• Fecha
• Categoría del cambio o innovación (modelo
de negocio, metodologías de trabajo, caracte-
rísticas del producto/servicio, etc.)
• Grado de innovación (valorado de 0 a 5 por
su grado de cambio que ha supuesto en el
mercado)
3. Haz una regresión lineal básica para pronos-
ticar cuándo está previsto que se produzca la
siguiente innovación y el grado de cambio que
supondrá.
4. Analiza las categorías más recurrentes en el
histórico y compararlas con las características
de tu proyecto y producto.
5. Pregúntate qué sería necesario cambiar para
que tu proyecto suponga un valor anómalo en
la regresión lineal sacada del histórico.
Aquellas organizaciones con problemas
para implementar su hoja de ruta digital
deben pensar fuera del frasco

Pristine:
Una de las más interesantes aportaciones de
las obras del filósofo John Rawls fué su Teoría
de la justícia. En ella, Rawls se cuestiona cuáles
serían los dos valores y principios básicos que
escogería la mayoría de la población si de un
día para otro volvieran a nacer y no supieran
en qué condiciones y en qué situación del mun-
do lo hiciesen.
Con esto, Rawls ofrecía la posibilidad de ver
el mundo desde la inocencia de un niño. Un
punto de vista sin prejuicios, sin sinergias, sin
ataduras y con una vida por delante. Una vi-
sión fuertemente condicionada por el miedo al
rechazo y por la indefensión ante un mundo de
mayores, pero también aliñada por la ilusión
de aprender y la despreocupación de no tener
nada que arrastrar.
Los pasos que este escenario son:
1. Haz un listado de 10 empresas, productos o
proyectos que puedan ser competencia direc-
ta del tuyo
2. Pon un nombre de persona a cada sujeto
3. Imaginate que estos 10 proyectos son perso-
nas y que los 10 nombres que has puesto son
los de tus compañeros de clase del colegio.
Luego hazte las siguientes preguntas:
• ¿Con cuál querrías irte a jugar?
• ¿Cuál te gustaría que fuese tu primer no-
vio/a?
• ¿Cuál sería tu mejor amigo?
• ¿Cuál sería tu enemigo?
• ¿Cuál sería el raro?
• ¿Cuál el matón?
• ¿Cuál el empollón?
• ¿Cuál el líder?
• ¿Cuál el rebelde?
• ¿Cuál el lacayo del líder?
4. Define los siguientes atributos de cada
proyecto:
• El mejor amigo: ¿qué hace que te transmita
mayor confianza que los demás?
• Novio/a: ¿qué le hace más atractivo/a que los
demás?
• El compañero de juego: ¿qué le hace más
divertido/a y habilidoso/a que los demás?
• Enemigo: ¿qué provoca tu rabia y descon-
fianza hacia él/ella?
• Raro: ¿qué es lo que le hace diferente?
• Matón: ¿cómo ha conseguido su posición
dominante?
• Empollón: ¿qué metodologías aplica para
sobresalir en los resultados?
• Líder: ¿cuál es la clave de su carisma?
• Lacayo: ¿cómo consigue ganarse la confianza
del líder?
• Rebelde: ¿contra qué se rebela?
5. Para cada respuesta, pregúntate si tu tam-
bién puedes y quieres conseguirlo y cómo.
Ending:
El último escenario del método DOPE se
inspira en la obras del popular psicoanalista
Jaques Lacan. De su metodología basada en el
análisis de relatos de vida se deriva un simple

ejercicio de reflexión basado en cinco senci-
llas preguntas.
Lo primero es imaginarte a ti mismo en un fu-
turo lejano. Un futuro en el que tu proyecto ha
alcanzado todos su objetivos e incluso llegado
a lo más alto que podías esperar. En este mo-
mento tú estás en tu lecho de muerte y haces
retrospectiva de toda tu vida y los pasos que
has dado para que tu proyecto pudiese llegar
dónde ha llegado.
1. ¿Qué decisiones has tenido que tomar para
llegar hasta ahí?
2. ¿Qué cambiarías si empezaras de nuevo?
3. ¿Qué cosas preferirías que sí se contasen en
tu biografía y cuáles no?
4. ¿A quién agradecerías más su participación
en el proyecto?
5. ¿Quién crees que te ha generado mayores
dificultades y por qué?
Finalmente, el método DOPE también plantea
formas de mejorar la presentación y sintetiza-
ción del proyecto con dos pasos.
1. Explicar la solución con un dibujo en
un postit
2. Vender el proyecto en la edad media
¿Cuándo debo aplicar estas
metodologías?
Nunca parece ser un buen momento para pen-
sar de forma disruptiva. El día a día nos pisa
los talones y la prioridad siempre pasa por dar
una solución rápida a un problema inminente.
Esta casuística no cambiará, pero sí existen
tres situaciones donde el pensar fuera del fras-
co se hace más necesario:
Organizaciones que todavía no tengan un plan
de innovación y transformación digital y que
quieran explorar nuevas líneas o formas de
negocio para garantizar su presencia en nue-
vos mercados o perdurabilidad en el mismo
mercado.
Si no te atreves a cuestionarte tu modelo
de negocio ¿es que no confías en él?

Guillem López.
Consultor Senior de Cink | es.linkedin.com/in/glbonafont
Toni Germain.
Consultor de Cink | es.linkedin.com/in/toni-germain-camprodon-61860421
Cink es una compañía del grupo LLORENTE & CUENCA especialista en la
resolución de retos estratégicos de innovación tecnológica, prototipado y
transformación digital.
Acercamos a grandes compañías al modelo de innovación digital que
aplican las startups líderes del mercado.
Creamos células de innovación con el cliente que incorporan
metodologías ágiles y los valores de una startup en el desarrollo de servi-
cios digitales.
Startup with us.
www.cink.es
Autores:
Organizaciones que ya disponen de su hoja de
ruta digital, pero que su implementación les
está resultando dificultosa por las resistencias
internas al cambio o por la obsolescencia de un
plan que no predijo eficientemente el cambio
coyuntural.
Organizaciones cuya actividad se ve amenaza-
da por el empuje de la economía colaborativa
y el auge de startups tecnológicas que se están
haciendo con el mercado.
Dicho todo esto, es importante entender que
el pensamiento “thinking outside the box” no
se basa tanto en dar respuesta a un reto, sino
en generar las preguntas necesarias. Pre-
guntas concretas y sin complejos. Preguntas
arriesgadas pero que generan oportunidades.
Preguntas como: ¿Si a los clientes no les gustan
las propuestas que les hacemos, por qué no
dejamos que sean ellos quienes las hagan?¿Si
no podemos competir con una startup en un
mercado, por qué no nos convertimos en su
principal partner?¿Si no eres capaz de encon-
trar el posicionamiento que mejor encaja para
tu empresa, por qué lo sigues buscando tú?¿Si
las personas no ven como propio el avance de
la organización, por qué no es la organización
que se haga responsable del avance de las
personas?¿Si no te atreves a cuestionarte tu
modelo de negocio es que no confías en él?
¿Recordáis la empresa de zapatos de Gijón?
¿Creéis que sigue siendo una empresa de zapa-
tos y de Gijón?
Allí donde vuestra imaginación pueda llegar,
también llegarán vuestros éxitos.

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