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Documento-Guía
para la elaboración del
Plan Estratégico de la Biblioteca
de la Universidad de CAdiz

Octubre, 2005
v.3

Plan Estratégico de la Biblioteca de la Universidad de Cádiz Documento
Guía

INDICE

1. Introducción ..............................................................................................................................5
2. Elementos que justifican la necesidad de desarrollar un Plan Estratégico en la
Biblioteca de la UCA.........................................................................................................................7
2. 1. Espacio Europeo de Enseñanza Superior ..................................................................................8
2. 2. Cambios en el rol de las bibliotecas ..........................................................................................9
2. 3. Potenciación de la Biblioteca como partner básico en el proceso de investigación /enseñanza y
en el desarrollo socioeconómico provincial ......................................................................................10
2. 4. Cambios en la relación del usuario con la Información........................................................11
2. 5. Cambio tecnológico .................................................................................................................14
2.6 Escenarios futuros......................................................................................................................16
3. Algunos conceptos previos sobre Planificación Estratégica ............................................18
4. Directrices generales para la elaboración de un Plan Estratégico para la Biblioteca de
la UCA. ..............................................................................................................................................21
4.1. Misión ....................................................................................................................................21
4.2. Visión .....................................................................................................................................21
4.3. Valores....................................................................................................................................22
4.4. Diagnóstico de la Biblioteca ..................................................................................................22
5. Propuestas de Mejora resultado del Proceso de Evaluación de la Biblioteca ...............31
6. Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la Biblioteca ..........................43
7. Ejes y Objetivos Estratégicos.................................................................................................47
8. Conclusiones y fases para su implantación definitiva y metodología de trabajo........51

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Guía

1. Introducción

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2. Elementos que justifican la necesidad de desarrollar un Plan
Estratégico en la Biblioteca de la UCA

En los últimos años, las bibliotecas se han visto afectadas por una serie de factores y
tendencias de carácter normativo, social, tecnológico, etc., que configuran un entorno
extremadamente volátil. Las rápidas transformaciones en el entorno que nos rodea,
especialmente en la esfera tecnológica son más profundas y frecuentes que en cualquier
otro momento de la historia.

Ya es un tópico hablar de lo que representa Internet y del error de percepción del creador
de Windows. En el año 2000, el motor de búsqueda que fideliza a millones de usuarios
diariamente vestía sus primeros pañales. El boom de la revista electrónica, producida a
partir del 2001 aún no llega al libro. La tecnología inalámbrica y los periféricos móviles,
nacieron ayer y ya nos parecen imprescindibles.

Lisboa, Bolonia…, por otro lado, definen el Espacio Europeo de Enseñanza Superior con
un claro y relevante papel para la Biblioteca en el marco de un nuevo escenario docente,
de aprendizaje y de investigación.

La necesidad de introducir eficiencia en la gestión de los recursos públicos y de jugar un
papel relevante en la construcción de la Sociedad de la Información y del Conocimiento,
que llama a la Universidad a ejercer de motor de cambio cultural, social y económico en
el entorno provincial –como, por otra parte, destaca en su misión y visión-, pueden
permitir a la biblioteca abrir nuevos espacios de actuación en la gestión, organización y
transferencia del conocimiento al entorno socioeconómico provincial.

El cambio, en definitiva, es profundo, vertiginoso, transformador e imprevisible; justifica
la elaboración de un plan a largo plazo para afrontarlo con garantías de éxito.

Analizaremos, no obstante, a continuación algunas de las tendencias apuntadas.

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2. 1. Espacio Europeo de Enseñanza Superior

El objetivo esencial de la educación superior debe ser capacitar al ciudadano para la vida
cotidiana y contribuir al desarrollo de las personas y de la sociedad, en definitiva formar
ciudadanos competentes capaces de asumir responsabilidades éticas y sociales, con
capacidades personales para adaptarse a los cambios sociales, tecnológicos y productivos.

"Hemos de mantener el nivel de excelencia en nuestras
uni versidades, evitando que queden relegadas a la segunda
división. Si no encontramos hoy la manera de ayudar a
nuestras universidades a abrirse paso en el futuro, mañana será
demasiado tarde".

Viviane Reding
Comisaria Europea de Educación y Cultura

Como consecuencia de este nuevo escenario que deriva del movimiento de armonización
europea, las universidades se encuentran en un periodo de transición en el que deben
prepararse para las necesarias reformas y adaptaciones, así como sensibilizarse sobre la
importancia de un proceso que implica una reforma profunda del modelo de Universidad
vigente. Los nuevos retos de la Universidad podrían sintetizarse en los siguientes:

El compromiso con la sociedad.
La formación a lo largo de la vida.
Nuevo modelo de aprendizaje, destacando el papel activo de los
estudiantes.
Una nueva Europa, en la que el conocimiento es activo principal de su
desarrollo y competitividad.
El potencial de las tecnologías de la información y comunicación para
mejorar el acceso a la educación y la calidad del aprendizaje.
El aprendizaje electrónico y la alfabetización digital.

Así, en el Espacio Europeo de Enseñanza Superior la Universidad debe desarrollar las
capacidades, habilidades y destrezas para interpretar adecuadamente la información,
transformarla en conocimiento y, en su caso, en aplicaciones tecnológicas, cuestión
fundamental para generar competencias personales relevantes para el mundo académico y
laboral.

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Esta nueva visión contribuye a la configuración de un modelo de biblioteca vinculado al
actual escenario educativo, según la cual se convierte en medio de acceso al
conocimiento.

2. 2. Cambios en el rol de las bibliotecas

En ese nuevo escenario educativo, se proyecta un nuevo papel para la biblioteca: hacer
posibles las experiencias de aprendizaje facilitando con la tecnología el acceso de las
personas al conocimiento y al aprendizaje, tanto de forma individual, como colaborativa.
La biblioteca deben actuar de forma proactiva en la organización y gestión de los
contenidos necesarios para potenciar el aprendizaje, que ahora será continuo y
permanente a lo largo de la vida de cada persona.

Las Bibliotecas Universitarias debido a su favorable posición estratégica se convierten
en componente esencial del nuevo modelo de enseñanza-aprendizaje: organizan y
permiten el acceso a los recursos de información, disponen de personal cualificado para
orientar e informar, cuentan con una larga trayectoria en el uso de tecnologías para la
gestión de información y con experiencia consolidada en la prestación de servicios y
formación de usuarios, además de amplios horarios.

A pesar de este punto de partida favorable, las bibliotecas deberán también realizar un
esfuerzo de adaptación, modificando sus hábitos y dinámicas de trabajo, creando nuevas
competencias profesionales, desarrollando nuevos lenguajes fácilmente comprensibles y
aprovechables por sus usuarios, potenciando nuevos servicios y generalizando el uso de
nuevas herramientas que permitan integrar recursos de índole muy diversa.

En este entorno tampoco se puede obviar las nuevas formas de transmisión y acceso al
conocimiento propias de la comunidad científica, explosión de la información en todo
tipo de formatos, depósitos institucionales y archivos de preprints/postprint, iniciativas
de archivos abiertos o la cooperación bibliotecaria. La Biblioteca debe ejercer un fuerte
liderazgo en el mantenimiento de los depósitos institucionales de docencia e
investigación, favorecer la difusión y el acceso a revistas de acceso abierto o apoyar a los
investigadores en las tareas de auto-archivo de sus artículos.

“El impacto del movimiento por el acceso libre será profundo y alterará
los fundamentos mismos de la forma de gestionar nuestras bibliotecas y del
papel que desempeñamos como bibliotecarios en nuestras instituciones

T. Scott Plutchak, Director del JMLA
“Embracing open access”,
J. of the Medical Library Association, 92 (1), January 2004, p. 3

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En este entorno, los nuevos retos de la Biblioteca serán:

Conseguir productos y servicios de calidad para una gran variedad de estudiantes,
profesores e investigadores.
Ofrecer productos y servicios de calidad para una gran variedad de tipo de
aprendizaje (presenciales magistrales, presenciales tutorizadas, no presenciales
tutorizadas, no presenciales, a lo largo de la vida).
Formar una plantilla de profesionales capaces de ayudar a los usuarios a sacar el
mejor partido de los recursos y servicios proporcionados.
Ofrecer un entorno dinámico y flexible para el aprendizaje continuo a lo largo de
toda la vida.
Gestionar la información y el conocimiento al servicio de la Universidad y sociedad
en general.

2. 3. Potenciación de la Biblioteca como partner básico en el proceso de investigación
/enseñanza y en el desarrollo socioeconómico provincial

Se observan una serie de tendencias que afectan no sólo a las instituciones que participan
en la investigación y la enseñanza, sino también a las prácticas de investigación y
aprendizaje de los individuos. Las actividades de investigación y aprendizaje, en todas sus
formas, producen efectos sobre las bibliotecas y configuran nuevos espacios en los que
intervenir, en un escenario de reducción presupuestaria y financiera.

En la actualidad, el aprendizaje electrónico está presente en la mayoría de Universidades.
Los sistemas de gestión de cursos a distancia (WebCT, Blackboard, etc.), posibilitan la
creación de aulas virtuales donde profesores y los alumnos pueden interactuar y enviar el
material relacionado con el plan de estudios.

El aprendizaje electrónico se utiliza, además, para describir itinerarios de aprendizaje y
capacitación de la plantilla en el puesto de trabajo. Un mayor número de trabajadores
pueden realizar cursos en línea: los tiempos de viaje se reducen, los costos de
infraestructura son bajos, la distribución es independiente de la plataforma y el
aprendizaje puede desarrollarse en cualquier lugar, en cualquier momento.

Con el surgimiento del aprendizaje a lo largo de la vida, anteriormente mencionado, como
una prioridad política, las bibliotecas deben demostrar que cumplen un papel
fundamental, que complementan la misión de las Universidades y añaden valor a la
cadena educativa.

El capital intelectual —el conocimiento que proviene de la educación, la capacitación, la
experiencia laboral y el aprendizaje electrónico en el lugar de trabajo es fundamental
—
para la preservación de los beneficios personales y de la organización. Al mismo tiempo,
resurge el interés en las identidades regionales y locales, dado que el mundo se rediseña

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como una red de regiones y ciudades, donde el sentido comunitario y de pertenencia
cobra mayor importancia.

Las bibliotecas deben desarrollar las relaciones y ofrecer los servicios que pueden aportar
valor a sus comunidades, y que consoliden su función como centros comunitarios y
educativos.

Como parte de la Universidad, la Biblioteca no es un fin en sí misma. Proporciona
soporte a la investigación, el aprendizaje y el estudio, y tiene que adaptarse a los cambios
producidos en las técnicas de investigación y aprendizaje. No obstante, en la situación
actual, este cambio es desigual y plantea enormes desafíos para las bibliotecas.

La integración de los sistemas que apoyan el aprendizaje, la investigación y la gestión, los
repositorios de investigación, portales de acceso y servicios comunes (como la
autenticación y la autorización) están modificando la manera en que docentes y alumnos
acceden, desarrollan y usan los recursos de información, y, simultáneamente, está
generando nuevos desafíos relacionados con la incorporación de estos recursos.

Existen, además, retos y oportunidades subyacentes, que involucran los cambios sociales e
institucionales necesarios para que se lleve a cabo la transición de los recursos
tradicionales de investigación a los entornos digitales, distribuidos e integrados que se
requerirán en el futuro. Por ejemplo, es evidente el papel a jugar por la biblioteca en el
desarrollo de repositorios institucionales de investigación. El desarrollo de una mayor
coordinación en la difusión y visibilidad de los recursos digitales de las instituciones:
objetos de aprendizaje, grupos de datos, trabajos preliminares en formato electrónico,
tesis, etc.

La implementación de repositorios institucionales está vinculada con el debate sobre el
“libre acceso” y con la creación de nuevos flujos en la difusión de los materiales de
investigación. Hasta ahora, los resultados de la investigación y el aprendizaje se transmitía
a través de mecanismos de publicación formales y lineales.

La comunidad académica debe promover la adquisición de un mayor conocimiento sobre
los métodos de creación, utilización, reutilización y preservación de las actividades de
investigación y aprendizaje en el entorno digital en el que la biblioteca tiene un claro
papel a jugar en su calidad de unidad que conserva, gestiona, difunde información y
como garante del aseguramiento de la calidad de los contenidos.

2. 4. Cambios en la relación del usuario con la Información

El comportamiento de nuestros usuarios ha cambiado. El usuario txt ha dado paso a un
usuario googlelizado, acostumbrado a manejar información y tecnología lúdica desde sus
primeros pasos. El usuario que llega a nuestras bibliotecas esta familiarizado con la

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tecnología de la información, maneja formatos múltiples, utiliza tecnología para
comunicarse con su entorno (familiar, de estudio, de trabajo, lúdico…) y exige disponer de
toda la información posible en cualquier lugar y en cualquier momento.

El usuario del siglo XXI tiene el chip como parte integrante de su ADN cultural.
Requiere nuevas respuestas a un comportamiento diferente. Este comportamiento está
determinado por las siguientes características:

1) Multiformato: la información es la información y no ve diferencia en valor a la
que sirve para el entretenimiento o le da menor credibilidad. En el océano de la
información, no distingue entre periódicos, libros, televisión, información
científica o blogs. Cuando hace una búsqueda, no establece límites 'a priori' y
obtiene resultados que incluyen artículos, sitios Web, blogs, foros de discusión o
documentos PDF. Acostumbrados a motores de búsqueda tipo Google, espera
tener los resultados de una búsqueda antes de seleccionar una fuente, en contra de
la práctica habitual de las bibliotecas: seleccionar antes de buscar.

2) Son nómadas a la búsqueda de información. La quieren en el momento en que la
necesitan y dondequiera que estén. Gracias a las tecnologías inalámbricas, al fin y
al cabo, la Web es 24x7, esta expectativa es cada vez más una exigencia.

3) La multitarea es una de sus habilidades claves y la característica que define su
comportamiento. Tienen especial capacidad para navegar en múltiples aplicaciones
simultáneamente y no sólo en mantener una conversación simultánea en el Chat,
mientras escuchan música MP3. Seguramente da lo que llamaríamos mucho ruido
informativo, pero les proporciona una fuerte habilidad de multiasignación.

4) Han crecido con videojuegos, utilizan dispositivos portátiles, ordenadores o
teléfonos; están acostumbrados a buscar, a descargar información y datos y han
desarrollado habilidades basadas en su propia experiencia que les permiten crear
mapas visuales de sus áreas de interés y ante un problema o una cuestión a
investigar son capaces de definir fuentes y palabras de búsqueda, sin necesidad de
intermediarios.

5) Integrado: contenido y tecnología son inseparables. Las TIC’s han enturbiado la
frontera entre lo público y lo privado (cámaras conectadas a Internet, blogs,
teléfonos portátiles con cámara de fotos que se pueden enviar en el momento a
cualquier lugar por correo electrónico...) y las esferas entre el aprendizaje y el
entretenimiento (juegos interactivos, mensajería instantánea...).

6) Virtualidad: el correo y la mensajería instantánea han sido las dos grandes
innovaciones de Internet. Más del 90% de nuestros estudiantes potenciales tiene, al
menos, una cuenta de Chat. Un chateo puede implicar múltiples conversaciones
simultaneas, independiente del sujeto y del momento. Es el aprendizaje

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interactivo, a través de juegos en Web multijugador, aulas virtuales o foros
simplemente para charlar. Es un ambiente en el que la vida, el juego, el
entretenimiento, la escuela y el trabajo se mezclan.

7) Sistema de valores bien definido, tienen preocupaciones medioambientales y están
preocupados por la acción social solidaria, practican el voluntariado sin fisuras y
sin cortapisas.

8) Exigen alguna forma de tecnología adaptable para tener un acceso eficaz al
aprendizaje

La biblioteca puede determinar algunas estrategias en relación con estas características:

1. Las habilidades de alfabetismo informacional son esenciales para ayudarles a
evaluar la información que encuentran.

2. Ampliar los instrumentos de búsqueda para integrar texto, imágenes, sonido y
ficheros multimedia.

3. Mejorar el contenido y el contexto de la información, ampliar los instrumentos
de descripción e incorporar el texto completo.

4. Adaptar la información y los contenidos a estándares que faciliten la consulta y
el acceso desde dispositivos móviles (PDA’s, Teléfonos, redes inalámbricas...). Si los
portales de biblioteca, Opac’s, sitios Web, bases de datos... no son accesibles desde
estos dispositivos, las bibliotecas se arriesgan a ser irrelevantes.

5. Integrar en el escritorio del ordenador todas las funcionalidades que espera el
usuario y que le permita tener la misma información en todos los dispositivos que
utiliza (en su casa, en su puesto de trabajo, en la Biblioteca, en el Aula de
Informática, en el Cibercafé, etc.).

Instalar ordenadores con tarjetas de sonido y altavoces (o prestar
auriculares).
Facilitar el acceso a las cuentas de Mensajería Instantánea.
Permitir la descarga de ficheros que requieran WM o QT.

6. Transformar los servicios de referencia y desarrollar el mostrador virtual, que
ofrece inmensas posibilidades de conocer las expectativas de nuestros usuarios.

En cuanto al PDI, ha cambiado igualmente el comportamiento de los investigadores en
relación con el uso y la explotación de la información. Parece que las bibliotecas se han
convertido en centros de consulta de la información de escasa y difícil localización y que,

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paradójicamente desde el punto de vista del investigador, la biblioteca moderna se
caracteriza por la escasez de información

Los usuarios prefieren la autosuficiencia y el autoservicio en detrimento de sistemas que le
aseguren la calidad de la información que recupera. Esto esta en relación con la creciente
satisfacción con los servicios accesibles a distancia y la caída entre este colectivo de las
visitas a la biblioteca

Necesita de una fuerte integración de los recursos de información en sus actividades
docentes y de investigación, conectividad 24x7 en cualquier lugar e interoperatividad entre
los diferentes sistemas.

En este sentido, la biblioteca deberá determinar estrategias para

√ Seguir aportando valor en los procesos de acceso a la información
√ Extender soluciones de software distribuido basado en componentes
√ Aportar soluciones para asegurar la autenticación en el EEES que garanticen la
movilidad
√ Asegurar una información fiable

√ Integrar los sistemas de gestión académica, de aprendizaje e investigación
√ Desarrollar repositorios institucionales de información y datos
√ Formar a los investigadores en el uso de la información digital
√ Diseñar una nueva economía en el uso de materiales académicos

2. 5. Cambio tecnológico

En el transito del papel al mundo electrónico, la tecnología de la información y las
comunicaciones ha invadido las bibliotecas como una horda bárbara que arrasara los
tranquilos campos por los que transitaban los bibliotecarios.

En un entorno extremadamente dinámico y cambiante, las TIC’s dibujan
simultáneamente un escenario de fuertes retos y grandes oportunidades: movilidad,
interoperatividad, integración son algunos de los retos que la tecnología debe resolver. La
biblioteca deberá diseñar estrategias adecuadas para:

Definir una arquitectura de sistemas, basada en tecnología inalámbrica, para
garantizar la accesibilidad desde cualquier lugar en cualquier momento, 365 x 24 x 7,
con garantías de seguridad, que facilite la integración de los recursos didácticos de
enseñanza y aprendizaje con los recursos de información (propios o adquiridos) y la
interoperatividad entre los diferentes sistemas de gestión (biblioteca, aula virtual,
enseñanza a distancia, diseño y producción de recursos didácticos…).

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Diseñar una arquitectura de contenidos que facilite respuestas únicas a consultas
lanzadas a los diferentes contenedores de información, independientemente de la
localización, formato, propiedad, etc.

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Desarrollar una arquitectura que integre seguridad, autenticación y administración de
derechos digitales (DRM) para garantizar un uso adecuado de la información y la
preservación y el aseguramiento de la propiedad intelectual. La transferencia de la
propiedad intelectual en formatos virtuales está generando enormes desafíos para los
autores, las editoriales y los proveedores de información. La industria de la música
ofrece un claro ejemplo de las modificaciones radicales que los nuevos modelos de
acceso pueden producir en la distribución de la propiedad intelectual. No existen
certezas sobre el modo en que cada componente de la DRM va a desarrollarse. Sí se
sabe con certeza que todos las agentes que forman parte de la cadena de suministro de
información —propietarios de contenido, desarrolladores de software, proveedores de
hardware, proveedores de conexiones inalámbricas y redes —, así como la
infraestructura del comercio electrónico y las instituciones de pago, están realizando
importantes inversiones tanto en la tecnología como en estándares y que las
biblioteca, como distribuidoras de contenidos tendrán que posicionarse claramente en
este sentido para “sostener la conectividad libre —el vínculo entre las personas, las
organizaciones, los datos y las ideas que promueve el crecimiento y la diversidad del Web.”
—
(Scan 2003, OCLC).

Implantar, en línea con esto, tecnologías que faciliten el autoservicio, la
autoformación (tanto de los usuarios como de la plantilla), la personalización de
servicios y nuevos mecanismos de comunicación entre el usuario y la biblioteca.

En este sentido, el uso de “tecnología disruptiva” será esencial para seguir innovando en el
e-futuro que se nos avecina. En la biblioteca del futuro, el reto tecnológico para los
bibliotecarios será derribar las barreras entre los que saben manejar la tecnología y los que
no. Para el usuario será irrelevante entender cómo funciona la tecnología, qué hace la
biblioteca para facilitar el acceso a la información que le resulta mas valiosa o desde
donde le presta los servicios. Los bibliotecarios necesitan establecer las relaciones
adecuadas y entender y descubrir el lenguaje del usuario. Desde el punto de vista de la
tecnología, las bibliotecas deberán aprender a prestar el mejor servicio sin necesidad de
ver al usuario

2.6 Escenarios futuros

El '2003 OCLC Environmental Scan: Pattern Recognition Report' examina el escenario que
afecta a bibliotecas, archivos y museos y organizaciones similares y diseña estrategias para
abordar el futuro.

“Existe una profunda desconexión entre las herramientas de administración de las
bibliotecas y las herramientas de administración de la información orientada al
consumidor (…) y el espacio de las bibliotecas se pierde en la infoesfera del usuario”.

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Tres tendencias de la administración de la información y el conocimiento destacan en un
futuro a medio plazo:

1º. La disminución de la orientación en el acceso al contenido.
2º. La tendencia hacia la fragmentación no sólo del contenido, sino también de los
servicios, la tecnología, la economía y las instituciones.
3º. La colaboración: los juegos, el software de código libre, las conferencias en el Web,
los “blogs”, la mensajería instantánea, los objetos de aprendizaje y los encuentros
de “hackers” (o “hack fests”) son formas de colaboración que dependen de la
tecnología.

Estas tres tendencias, desde el punto de vista del usuario/cliente consumidor, afectan
profundamente a todas las áreas de organización y gestión de las bibliotecas y
organizaciones de índole similar.

“La biblioteca no está claramente posicionada en la mente del consumidor. Es
posible que el objetivo de las bibliotecas consista en mantenerse invisibles, es
decir, prestar servicios en forma permanente y totalmente integrada a la
infoesfera. Después de todo, los servicios y la tecnología que estamos más
dispuestos a incorporar son aquéllos que no exigen que les prestemos demasiada
atención (…) Activamos un interruptor y encendemos o apagamos la luz”.

(2003 OCLC Environmental Scan: Pattern Recognition report, p. 16)

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3. Algunos conceptos previos sobre Planificación Estratégica

La planificación estratégica se enmarca en un estilo de dirección denominado Dirección
Estratégica y consiste en la instrumentalización técnica y racional de un proyecto político
de organización universitaria, mediante la cual se toman decisiones en la dirección de los
resultados esperados y que conforman lo que la organización quiere alcanzar para
constituir su propia visión o imagen futura.

Por otra parte, un Plan estratégico no es más que un reflexión colectiva en la que se
cuestiona las bases más profundas en las que se asienta la organización, en este caso la
Biblioteca (su misión, visión como institución) y se establecen unas nuevas y actualizadas,
pensando en su futuro a medio y largo plazo. Es, por tanto, un buen instrumento para
dar respuesta a situaciones de cambio, a unas exigencias sociales, cada vez mayores, y una
cierta incertidumbre que viene impuesta del entorno económico, competitivo y social en
el que la Universidad y, por consiguiente la Biblioteca, se encuentra inmersa.

Algunos de los beneficios de la planificación estratégica serían:

1. Analiza, no sólo la situación del entorno, sino también los posibles cambios y
su evolución para que se tomen decisiones respecto a sus capacidades a fin de
afrontarlos con éxito.
2. Se fijan objetivos globales en función de la visión que se quiere tener en el
futuro, analizando conjunta y participativamente los problemas detectados
previamente.
3. Se planifican a medio y largo plazo las estrategias y la toma de decisiones por
todos los agentes participantes, siendo éstas más eficaces tras la asignación
óptima de recursos.
4. Cambia la cultura organizativa, ya que alinea a todo el personal en unos
objetivos globales, coherentes y compartidos.
5. Dinamiza los criterios de gestión.
6. Capacitará a la Biblioteca para afrontar más eficazmente los retos futuros.
7. Se fomentará un proceso de aprendizaje y desarrollo organizativo que
posibilitará la mejora continua.

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Sin embargo, presenta una serie de condicionantes para su éxito:

1. Voluntad política clara y explícita para liderar el proceso estratégico.
2. Que el EDB asuma el liderazgo del proyecto.
3. Capacidad y voluntad para redefinir los parámetros que configuran el diseño
organizacional y las políticas actuales de la Biblioteca.
4. Modificación de comportamientos del EDB para adecuarlos a una nueva
cultura directiva.
5. Tener una estructura técnica adecuada para la puesta en práctica, control y
seguimiento del proceso.
6. Un exhaustivo plan de comunicación.
7. Prestar atención especial a la formación de los Recursos Humanos.
8. Implantar la planificación en un sistema completo de mejora de la calidad.

Si no se tienen en cuenta estos condicionantes, la planificación estratégica caerá en la más
profunda frustración institucional y colectiva. No obstante, también presenta una serie de
problemas o peligros que puedan mermar o reducir su efectividad:

1. La planificación estratégica no es una “varita mágica”. La incertidumbre
seguirá existiendo.
2. Usar el Plan Estratégico como pura publicidad interna y externa.
3. No interrelacionar el proceso de planificación con la evaluación de la
institución y la introducción de mejoras.
4. Una excesiva complicación burocrática del proceso de planificación.
5. Que el instrumento no acabe dominando a las personas por excesiva rigidez,
ya que la planificación no es un fin.
6. Una centralización creciente de los procesos de gestión.
7. La posible falta de participación e implicación de la comunidad universitaria.
8. Una ausencia de sistemas de control y evaluación.
9. Una pérdida de capacidad de respuesta por exceso de análisis.

El proceso metodológico de este estilo de dirección conlleva el desarrollo de las siguientes
fases que configuran el despliegue del Plan Estratégico para la Biblioteca.

1. El diagnóstico del (entorno): Tiene como objetivo identificar y prever los cambios
del entorno que se producen en términos de su realidad actual y comportamiento
futuro. Esos cambios deben ser identificados en virtud de los efectos que puedan
producir sobre la Biblioteca, pudiendo ser favorables (oportunidades) o adversos
(amenazas). Hay que prepararse para aprovechar las oportunidades y para debilitar las
amenazas.

2. El análisis interno se refiere a aquellos aspectos internos de la organización que se
deben maximizar (fortalezas) o minimizar (debilidades) para hacer frente a los retos

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del entorno. Las fortalezas y debilidades tienen que ver con todos los sistemas internos
de la organización, tales como recursos, tecnología, gestión, recursos humanos, etc.

3. Desarrollo de la Misión: Tras recopilar, analizar y evaluar la información externa e
interna, el paso siguiente en un proceso de planificación estratégica es determinar la
misión que determina la razón de ser de la biblioteca. Más allá de los cometidos
tradicionales y genéricos, la misión comprende un objetivo de orden superior y
finalista, que clarifica y justifica el propósito de la organización. La misión debe tener
necesariamente relación con su propia historia, propósito y cultura, su ámbito de
actuación, su ámbito geográfico de influencia (local, regional, nacional e
internacional), el uso de las tecnologías, su compromiso con la comunidad, una
filosofía e identidad corporativa y sus capacidades que la diferencien de manera
reconocida y explícita.

4. Desarrollo de la Visión: Apreciación idealizada de lo que sus miembros desean de la
Biblioteca en el futuro. Recoge lo valioso del pasado y la prepara para el futuro. Se
comunica a través de una declaración que presenta los principios éticos y sus
compromisos. Debe ser precisa, simple y, al mismo tiempo, significar un reto para
quienes forman parte de la organización bibliotecaria. La visión debe ser conocida y
compartida por todos los miembros de la institución y también por aquellos que se
relacionan con ella. La visión debe ser coherente con la misión, y expresar lo que la
Biblioteca quiere en el futuro.

5. Los Ejes Estratégicos se definen como resultados a largo plazo y los proyectos como
resultado a corto plazo. Los objetivos se establecen en términos generales y amplios
mientras que los proyectos poseen un mayor nivel de especificidad.

6. Implantación de objetivos y estrategias: Las fases anteriores nos exigirán capacidad
intelectual, reflexión y análisis; ahora se trata de implantar los cambios, asignar
recursos, construir planes y programas. Las estrategias deben hacerse operativas y de
allí deriva la necesidad de formular objetivos específicos y proyectos.

7. Control: Debe diseñarse un cuadro de mando que reúna información en forma de
indicadores para el seguimiento del Plan Estratégico. La verificación de los niveles de
cumplimiento y el grado de avance de los objetivos y de las estrategias definidas,
deben ser internamente comprobadas, con el fin de adoptar acciones correctoras en
caso de ser necesario. La Biblioteca recibe valor añadido cuando la Universidad y los
sectores y grupos de interés que la conforman la apoyan; cuando se les reconoce
mediante incentivos, formación y oportunidades de desarrollo profesional. Es
necesario que en el proceso de planificación estratégica se tenga en cuenta la necesidad
de disponer de un conjunto de indicadores que nos permita reconocer en dónde y
cómo se está generando valor añadido para todos los colectivos que conforman la
comunidad académica.

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4. Directrices generales para la elaboración de un Plan Estratégico para
la Biblioteca de la UCA.

4.1. Misión

La Biblioteca de la Universidad de Cádiz es un Sistema de Recursos para el aprendizaje y la
investigación, comprometido con la Sociedad, cuya misión es contribuir a la formación integral de
las personas, a través de la creación y difusión del conocimiento y la cultura mediante una oferta
de recursos y servicios de información que, en un contexto de calidad total y con la integración de los
grupos de interés en su planificación y diseño, contribuyen a mejorar la eficacia y la eficiencia, tanto
de la docencia y el aprendizaje, como de la investigación, en un ambiente de colaboración con el
entorno socioeconómico gaditano.

4.2. Visión

Convertir la Biblioteca de la UCA en un Centro de Recursos de Información para el aprendizaje y la
investigación para dar soporte a todos los miembros de la Comunidad Universitaria, en sus
actividades docentes, desarrollo curricular y de investigación y contribuir a que puedan solucionar por si
mismos sus necesidades informacionales.

Convertir a la Biblioteca de la UCA en impulsora de la creatividad y del desarrollo intelectual, a
través de la gestión, organización, desarrollo y diseminación de nuevo conocimiento, organizando la
información de manera amigable para el usuario y en formatos multifunción, proporcionando espacios
de trabajo y equipamientos funcionales, tanto dentro como fuera del Campus, recursos de información a
demanda, tanto para la comunidad universitaria, como para la sociedad en general.

Convertir a la Biblioteca de la UCA en la unidad de referencia en la gestión y organización del
conocimiento corporativo de la Universidad, a través de la creación de colecciones digitales y electrónicas
propias, que den soporte a la misión de la UCA y contribuya a incrementar la calidad de los recursos de
información propios accesibles en red.

Proporcionar a la plantilla un entorno de trabajo que contribuya a cumplir estos retos, ofreciendo
oportunidades e incentivos que faciliten la creatividad y la exploración de nuevos espacios de
organización y el desarrollo de servicios innovadores adecuados a las nuevas demandas de los usuarios.

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Guía

4.3. Valores

La Biblioteca está enfocada hacia el usuario y hacia la maximización de los conceptos base de la
excelencia, en un ambiente de respeto, cortesía y trato amable hacia nuestros usuarios y hacia los grupos
de interés.

La Biblioteca se orienta hacia la diversidad cultural potenciando su papel como lugar de encuentro y
conexión entre culturas.

La Biblioteca desea tener una organización flexible, proactiva y cooperativa.

La Biblioteca contribuirá al desarrollo y defensa del medio ambiental potenciando las políticas
medioambientales fomentadas por la Universidad.

4.4. Diagnóstico de la Biblioteca

Durante el año 2004, en el contexto del II Plan de la Calidad de las Universidades, se
finalizó el proceso de evaluación del Sistema Bibliotecario de la UCA. Al mismo tiempo,
la Biblioteca optó al certificado de Calidad concedido anualmente por la ANECA,
resuelto favorablemente el 22 de marzo de 2005. Ambos procesos, junto con el
diagnóstico general de la Universidad llevado en el proceso de elaboración del PEUCA,
han permito a la Biblioteca realizar un exhaustivo diagnóstico de su situación de partida,
así, a través del análisis interno realizado, se han identificado tanto sus fortalezas, y
debilidades, como sus oportunidades y amenazas.

El entorno

La Biblioteca de la UCA, como la propia Universidad, está presente a lo largo de toda la
provincia de Cádiz, estructurándose en divisiones que, en unos casos, corresponden a
grandes unidades temáticas, y en otros, se ajusta a criterios de territorialidad. Cada una de
las divisiones de la Biblioteca Universitaria presta servicios indistintamente a los Centros,
Departamentos, Institutos Universitarios y Servicios Centralizados de su especialidad, o
ubicados en el mismo Campus.

Teniendo en cuenta este entorno, el CEE (Comité Externo de Evaluación) realizó sus
propias consideraciones destacando debilidades consecuencia de dicha dispersión "el origen
desmembrado de este sistema bibliotecario genera ciertas dificultades para llevar a cabo decisiones
colegiadas. Es necesario, igualmente, trabajar con el fin de lograr que todos los que forman el EDB
se sientan plenamente integrados. Parte de este trabajo consiste en mejorar la comunicación en todos

22

Guía

los sentidos, abarcando los diferentes niveles jerárquicos, aspecto éste que, en general, constituye una
de las mayores debilidades de la biblioteca evaluada (…) El CEE incide de nuevo en la necesidad de
que el modelo de financiación de la Junta de Andalucía contemple las particularidades de la
Universidad de Cádiz, ya que el apoyo del equipo de gobierno de la Universidad a la biblioteca, así
como la buena gestión de los recursos que realiza la dirección de la misma, se ven ensombrecidas por
la imposibilidad de obtener ratios satisfactorias en todos los Campus y centros. El CEE destaca la
excelente relación entre recursos económicos y resultados obtenidos, teniendo en cuenta además las
dificultades aludidas". (Informe Externo del CEE).

Al mismo tiempo, algunas de las fortalezas y debilidades detectadas en el diagnóstico de la
Universidad son claramente extrapolables al entorno bibliotecario, así el hecho de ser la
provincia de Cádiz "lugar de encuentro y de conexión más importante de Europa con el Norte de
África", ofrece a la Biblioteca una situación estratégica que debe ser tratada como una clara
oportunidad para abrir sus servicios hacia nuevos grupos de interés. En este mismo
sentido, otra oportunidad ofrecida por el entorno sería "la alta significación de grandes
empresas unida a un bajo nivel de implantación de tecnologías avanzadas en las de tamaño
pequeño y mediano…", pudiéndose convertir la Biblioteca en suministradora de servicios
especializados que sirvan para incrementar sus resultados en la sociedad.

El Sistema Bibliotecario de la UCA

En el art. 1 del Reglamento de la Biblioteca de la UCA, ésta se define como 'una unidad
funcional en la que se organizan, procesan y se ponen a disposición del usuario todos los recursos
bibliográficos y documentales de la UCA, independientemente del soporte material, del lugar en que
están depositados y de la partida presupuestaria con que hayan sido adquiridos. La Biblioteca de la
Universidad de Cádiz, en tanto que unidad administrativa y de gestión, es un servicio de la UCA
cuya finalidad es garantizar la información documental necesaria para que la institución
universitaria pueda cumplir sus objetivos: docencia, discencia, investigación y extensión
universitaria'.

Con un origen totalmente descentralizado reflejo de la propia estructura de la
Universidad, a partir de 1990 con la creación del Servicio Central de Biblioteca, se inicia
un proceso de concentración de recursos por Campus, quedando en la actualidad la
siguiente distribución:

Campus de Cádiz
Servicio Central de Biblioteca
Biblioteca de Humanidades
Biblioteca de Ciencias de la Salud
Biblioteca de Ciencias Sociales y Jurídicas (Cádiz), con dos puntos de servicios:

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

23

Guía

Escuela Superior de Ingeniería.

24

Guía

Campus del Río San Pedro

Biblioteca del Campus del Río S. Pedro, inaugurada en verano de 2002 para
concentrar los servicios prestados a las Facultades y Escuelas del Campus, Ciencias
Químicas, Ciencias del Mar y Ambientales, Ciencias Náuticas, ETS Naval y Facultad
de Ciencias de la Educación.

Campus de Jerez

Biblioteca del Campus de Jerez, inaugurada en verano de 2004, que unifica dos puntos
de servicios:

Facultad de Derecho.
Escuela Universitaria de Estudios Empresariales

Campus de Algeciras

Biblioteca del Campus de Algeciras, con dos puntos de servicios
Escuela Politécnica Superior
Escuela de Enfermería

Usuarios

La evolución en números absolutos de los distintos grupos de usuarios de la biblioteca
muestra el esfuerzo llevado a cabo en los últimos años por la biblioteca para aumentar su
tasa de implantación:

2002 2003 2004
DATOS GENERALES
Usuarios
Alumnos 1º y 2º Ciclo 18.120 17.847 17.949
Alumnos 3er. Ciclo 469 799 1030
Profesores tiempo completo 1.017 1.015 1037
Profesores tiempo parcial 505 555 484
PAS 606 609 609
Usuarios externos 2.611 4.081 4.263
Total usuarios reales 15.262 20.160 19.675
Total usuarios potenciales 20.952 20.825 21.109

25

Guía

Aunque la distribución que muestra la tabla anterior es considerada la segmentación
'formal' de los usuarios de la biblioteca, alumnos 1º y 2º Ciclo, alumnos 3º ciclo,
profesorado, PAS y usuarios externos, la Biblioteca, a la hora de planificar, diseñar y
ofrecer sus servicios y recursos, ha realizado una segmentación de sus usuarios más acorde
a las necesidades específicas de cada uno de sus grupos de interés:

Alumnos 1º y 2º ciclo 'presenciales'
Alumnos 1º y 2º ciclo 'virtuales' (Campus Virtual)
Alumno 3º ciclo
Docente
Investigador
PAS
Egresados
Usuarios externos.

El diagnóstico realizado por los agentes externos que han participado en los dos procesos
de evaluación mencionados ha sido el siguiente:

"Se valoran positivamente los mecanismos existentes para conocer el grado de satisfacción de los
usuarios. Se considera mejorable la sistematización de las encuestas (…). Se valora positivamente la
relación del servicio de biblioteca con sus usuarios. Se destaca como positivo el funcionamiento de la
Comisión de Biblioteca de la Universidad y de las comisiones de biblioteca de Campus, aunque el
funcionamiento de algunas de estas últimas parece ser irregular. Se valora positivamente los
esfuerzos de la biblioteca para la detección de las necesidades de recursos bibliográficos para la
docencia y la investigación pero se recomienda profundizarlos. Los mecanismos de comunicación con
los usuarios se consideran adecuados". (Informe del Comité de Evaluación para el Servicio de
Biblioteca de la ANECA).

"Los logros que alcanza la organización en relación con la satisfacción de los destinatarios de las
actividades que se realizan merecen, por parte de este CEE, una valoración muy alta, a excepción de
los usuarios de la titulación de Enfermería del Campus de Algeciras. Ya se ha señalado
anteriormente la necesidad de mejorar y sistematizar los procedimientos de recogida de datos para
medir la satisfacción de los usuarios.

Es preciso mejorar, igualmente, los procedimientos de revisión de objetivos y estándares según los
datos obtenidos.
No existe evidencia de que se mida la incidencia de la biblioteca en los resultados académicos de los
alumnos ni en lo que respecta a la investigación de la institución. Sobre este aspecto, el CEE desea
hacer constar la dificultad que, a su juicio, supone este aspecto, especialmente en lo que se refiere a los
resultados académicos de los estudiantes." (Informe Externo del CEE).

De esta forma, se puede concluir que la situación de partida de la Biblioteca con respecto
a sus usuarios es positiva, respecto al grado de satisfacción alcanzado por éstos en cuanto

26

Guía

a los servicios recibidos, pero se abren áreas de mejora en los procedimientos de revisión
de objetivos, estándares e indicadores de impacto.
Personal

El modelo organizativo actual de la Biblioteca se basa en los siguientes niveles orgánicos/
funcionales:
Dirección de Área, con responsabilidad en la relación exterior de la Biblioteca (relación
con el PDI, Órganos de Gobierno, Consorcios/Redes de Bibliotecas…y coordinación y
dirección técnica de la totalidad del Sistema Bibliotecario.
Secciones de coordinación, con dependencia directa bajo la Dirección de Área, y en las
que se incluyen el Archivo de la UCA, Sección de Administración, Sección de
Información y Referencia y Sección de Normalización y Proceso Técnico, de la que, desde
la reorganización llevada a cabo tras el Rediseño del Proceso Técnico y reflejada en la
RPT, dependen las Unidades de Proceso Técnico de los distintos Campus.
Jefaturas de Bibliotecas, que junto la Dirección y las Secciones de coordinación forman
el Equipo de Dirección de la Biblioteca (EDB), y de las que dependen el funcionamiento
de cada una de las unidades del sistema, también en la doble vertiente, externa, de relación
con grupos de interés (PDI, alumnos…), y la interna, dirigiendo y coordinando las
funciones que el personal de las mismas ejercen en relación a Información y Referencia,
bajo la coordinación de la Sección correspondiente, apoyo a las labores técnicas llevadas a
cabo por las Unidades de Proceso Técnico, labores de coordinación sobre la circulación de
documentos, y todas aquellas relacionadas con el desarrollo de la colección.

27

Guía

Esta estructura descrita queda reflejada en el siguiente organigrama:

Rector

Vicerrector Comisión General
Planif. y Recursos

Director de Área Comisión Técnica

Subdirección

Sección Sección Sección Archivo General
Normalización y PT Información Administración

Comisiones
Biblioteca
Biblioteca Biblioteca Biblioteca
Humanidades Ciencias Salud Ciencias Sociales

Biblioteca Biblioteca Biblioteca
Campus de Campus de Jerez Campus Puerto

A lo largo del año 2004 se ha consolidado la distribución por funciones entre el personal
a través de las labores llevadas a cabo por los Equipos de Proceso Técnico (EPT), así como
por el de Explotación y Difusión de Recursos de Información y Referencia.

La plantilla se ha mantenido constante en los últimos años, siendo los efectivos totales los
que se reflejan en la siguiente tabla:

Personal
Biblioteca UCA

Funcionarios A y B y laborales Funcionarios C, D y E y laborales
LG1 y LG2 LG3, LG4 y LG5

28 41

28

Guía

El CEE consideró en el proceso de evaluación que la organización aprovecha el potencial
de sus personas, realiza una buena planificación, potenciando su experiencia y capacidad,
adaptándola a las necesidades de la Biblioteca. También señalaban como punto fuerte de la
organización una distribución equilibrada de las cargas de trabajo, así como una asignación
de responsabilidades según los objetivos de la Biblioteca. Aunque de nuevo la dispersión
geográfica de los distintos centros de la Universidad de Cádiz se muestra como una
debilidad del sistema al impedir alcanzar buenos niveles de servicio en todas las bibliotecas.
"Así, aunque los recursos humanos del sistema bibliotecario en su conjunto pudieran resultar suficientes en
relación a las diferentes variables (nº de usuarios, volumen de la colección, espacios, etc.) la estructura de
Campus y centros alejados entre sí dificulta enormemente lograr el equilibrio adecuado en este aspecto"
(Informe Externo del CEE).

Infraestructuras

Respecto a la gestión de edificios, equipos y materiales,
la Universidad de Cádiz ha realizado en estos últimos
años un considerable esfuerzo para dotar de
infraestructuras adecuadas a la Biblioteca de la
Universidad, contando con edificios nuevos como la
Biblioteca del Campus Río San Pedro, o con la
renovación de edificios antiguos de gran importancia
para la ciudad, como el establecimiento de la Facultad
de Ciencias Económicas y Empresariales en el antiguo
Hospital de Mora, Facultad de Derecho y de la Escuela Superior de Ingeniería, en la
Biblioteca de Humanidades. Durante el año 2004 se produce, con la inauguración del
Campus de la Asunción, la unificación en un único edificio de las dos bibliotecas situadas
en Jerez, la Biblioteca de la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales y
Administración Pública de Jerez y de la Facultad de Derecho.

Recursos

La situación de partida con respecto a los recursos de la Biblioteca, siguiendo de nuevo
para establecer el diagnóstico los diferentes informes de evaluación mencionados, es
positiva:

"La forma en la que la organización gestiona los recursos de los que dispone es eficaz y eficiente,
resultando en una relación muy satisfactoria. Las alianzas que gestiona la biblioteca redundan en
claras ventajas para toda la comunidad universitaria. Es especialmente valiosa la participación en
el Consorcio Andaluz de Bibliotecas, tanto por la posición de liderazgo que mantiene la biblioteca de
la Universidad de Cádiz como por los beneficios que obtiene de ésta"(Informe Externo del CEE).

29

Guía

"Se valora positivamente el nivel de recursos de los que dispone el servicios de biblioteca para
conseguir sus finalidades. En la mayoría de los indicadores fundamentales, la biblioteca se sitúa en
las medias de REBIUN o algo por encima.

En la valoración positiva se destaca el incremento constante, en diferentes ratios básicos, a lo largo
de los últimos 5 años" (Informe del Comité de Evaluación para el Servicio de Biblioteca de
la ANECA).

Tecnología

La innovación y gestión de la tecnología se considera uno de los puntos fuertes de la
Biblioteca, repercutiendo directamente en los resultados obtenidos. En este sentido, se
podrían mencionar una serie de actuaciones consideradas 'mejores prácticas' tanto a nivel
de gestión interna, explotación alcanzado del Sistema Millennium, Rediseño del proceso
Técnico, integración SOD-Millennium ILL, como a nivel de resultados en los usuarios,
Vía Virtual, CARE, sistema de gestión de pedidos 24x7, Biblioteca Aula Virtual, etc.

30

Guía

5. Propuestas de Mejora resultado del Proceso de Evaluación de la
Biblioteca

Resultado del Proceso de Evaluación al que se ha sometido la Biblioteca durante 2004
mencionado anteriormente, se ha elaborado un Plan de Mejora, siguiendo las
recomendaciones propuestas por el Comité Externo para el período temporal 2004-2006.
Anticipando el Plan Estratégico, el Plan de Mejora se ha planificado con un claro enfoque
orientado a la creación de valor, adaptando e integrando las dos herramientas básicas de
planificación y mejora para mantener los niveles de excelencia: la filosofía EFQM y la
medición que proporciona el CMI para realizar el seguimiento continuo de las mejoras, tal
como se presenta en el esquema siguiente:

Enfoque del Plan de Mejora para la creación de valor

Seguimiento continuado Creación de Valor Acción de Mejora

Mapa relaciones causa/efecto
Mejoras s/ EFQM
Indicadores, metas y Satisfacción
Usuarios

responsables Financiera

Satisfacción
Usuarios

Indicador Año Año Responsable 1.1 Establecimiento de Presupuestos por Programa
Formación
1 4 Clientes de usuarios Sist. Quejas y Sugerencias

Encuestas Satisfacción
Tasa de implantación 0,87 1 EDB 1.2 Elaboración Plan del Estratégico de la Biblioteca
Gestión por
Procesos

Procesos
… Motivación 1.3 ...
Liderazgo

Participación en objetivos Plan de formación

Capacidades y Plan de Comunicación
Recursos
Mejoras Evaluación Plan Tecnológico
Infraestructuras del desempeño

Personas Económico

Alineamiento de la mejora

31

Guía

1. LIDERAZGO
Despliegue del
Elaboración Plan del Estratégico de la
1.2 M EDB SI/NO PEUCA en la 2005
Biblioteca.
Biblioteca.
Mejorar los
Establecer un calendario anual de % porcentaje de mecanismos
reuniones con los diferentes grupos reuniones de detección 2004-
1.3 C EDB
de interés para la detección de celebradas frente de necesidades 2005
necesidades. a las planificadas. de los grupos
de interés.
Resultados de
Mejorar el
Creación de mecanismos para la encuestas 2004-
1.5 M EDB liderazgo del
evaluación sistemática del liderazgo. sistemáticas 2005
EDB.
semestrales.
Nº de miembros
del EDB que
participan en
Idear nuevas fórmulas de trabajo en Integración y
grupos
equipo a fin de que todos los cohesión 2004-
1.7 C EDB transversales de la
miembros del EDB se sientan plena del 2005
Biblioteca sobre
plenamente integrados. EDB.
el total de
miembros del
EDB.
Mejorar la
comunicación
en todos los
Diseño de un Plan de Comunicación Director de
sentidos,
e Información de la Biblioteca, Marketing y 2005-
1.8 L SI/NO abarcando los
integrado en el Plan de Comunicación/ 2006
diferentes
Comunicación de la UCA Director de Área
niveles
jerárquicos.

32

Guía

2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
Desplegar la política y estrategia de la
Biblioteca en el marco del Plan
2.1 Véase acción de mejora 1.2.
Estratégico de la UCA (en fase de
elaboración).
Diseñar un Plan de Comunicación de
la Biblioteca que contemple los
mecanismos de participación de los
distintos grupos de interés, incluida la
2.2 propia plantilla, con objeto de Véase acción de mejora 1.8.
incorporar sus propuestas en el diseño
y actualización de la política y
estrategia de la Biblioteca.

2.3 Sistematizar una gestión por procesos.
Véase acción de mejora 1.2.

Negociar un nuevo modelo de
financiación que contemple las
2.4 No competencia del Área de Biblioteca.
especificidades estructurales de la
Universidad de Cádiz.
- Porcentaje de
asignaturas que
tienen su
bibliografía Potenciar la
recomendada en relación entre la
el catálogo. Biblioteca y el
- Porcentaje de personal
títulos incluidos docente e
Analizar y evaluar el Plan de Jefes de en la bibliografía investigador,
2.5 C 2005
Bibliografía Recomendada. Bibliotecas recomendada mediante el
agotados. análisis y la
- Número de evaluación del
préstamos Plan de
realizados en Bibliografía
ejemplares Recomendada.
pertenecientes a
la bibliografía
recomendada.
Mejorar y
Optimizar el Protocolo de recogida de
Coordinador sistematizar los
datos estadístico y mejora del SI/NO 2004-
2.6 C de la Sección procedimientos
contenido del Anuario del Área de 2005
Administrativa de recogida de
Biblioteca.
datos.
Articular una política de diseño y
gestión de las encuestas que soslaye el
2.7 cansancio de los encuestados, dando Se remitirá a la Unidad de Evaluación.
prioridad a las relacionadas con los
procesos de evaluación institucional.

33

Guía

Reexaminar la composición y el
funcionamiento de las Comisiones de
Bibliotecas, ideando estrategias
2.8 dirigidas a concienciar a los distintos Estudiar la pertinencia y viabilidad de esta acción de mejora.
colectivos de la importancia de
implicarse y participar en la política
bibliotecaria en todos sus aspectos.

Generalizar la participación en la
planificación estratégica. Arbitrar una
2.9 Estudiar la pertinencia y viabilidad de esta acción de mejora.
política formal al respecto.

34

Guía

3. GESTIÓN DE PERSONAL

3.1 Diseño de un Plan de Comunicación. Véase acción de mejora 1.8

Incluir en la documentación de
3.2 Véase acción de mejora 5.2
procesos la delegación de funciones.

Director de
Área de Informes de Aumentar la
Realizar de forma sistemática Anua
3.3 C Biblioteca/U resultados de satisfacción del
encuestas de satisfacción al personal. l
nidad de encuestas personal
Evaluación
Mejorar la
jerarquía de
valores, definir
Responsable el marco de
Elaborar un código deontológico de la a designar principios
2004-
3.5 Biblioteca, integrado en el de la UCA. C entre los SI/NO legales y
2005
miembros especificar las
del personal. responsabilidad
es legales y
éticas del
personal.
Arbitrar políticas para subsanar los
No competencia del Área de Bibliotecas, aunque sí puede
problemas derivados de la dispersión
3.6 emprender acciones puntuales que palien las deficiencias del
geográfica. Atender especialmente los
Campus.
problemas del Campus de Algeciras.
Fomentar un sistema de comunicación
multidireccional, mejorando los canales
y haciendo partícipe a todo el personal,
a fin de lograr su máxima implicación.
Poner en marcha un plan de incentivos
y reconocimiento del personal, que
aliente a los que pudieran caer en la
3.8 Estudiar la pertinencia y viabilidad de esta acción de mejora.
desmotivación por una política de
promoción interna que no cubre todas
sus expectativas.
Formalizar la gestión de las
competencias del personal y su relación
con el plan estratégico y los planes de
las unidades.
Equilibrar la comunicación apoyada en
3.10 canales formales o nuevas tecnologías Véase acción de mejora 1.8
con el contacto personal.

35

Guía

4. ALIANZAS Y RECURSOS
Equilibrio
presupuestario
Estudiar alternativas para ajustar las
VPE- Comisión entre las
4.3 formulas de distribución del C SI/NO 2004
Bibliotecas diferentes
Presupuesto a las necesidades.
bibliotecas del
sistema
Determinació
Estudio comparativo de los aportes a
n del % de
4.4 la compra de bibliografía por parte de M Jefes Biblioteca SI/NO 2005
aportación de
los grupos de investigación.
los grupos.
Indicadores
Alcanzar los
comparativos
Mejora de las instalaciones de la estándares
VPR/Vicerrector referentes a
Biblioteca del Campus de Algeciras recomendados
4.5 M Campus instalaciones 2005
(esta asociada a la terminación de las en
Algeciras (situación
nuevas instalaciones de la Escuela). instalaciones y
2003-nuevas
equipamiento.
instalaciones)
Mejorar los
Responsable del estándares de
Planificación y puesta en marcha de la
4.6 M Grupo de SI/NO satisfacción 2005
Intranet.
Trabajo ad hoc del personal
de Biblioteca.
Consensuar dentro de la comunidad
universitaria el compromiso de
4.9 destinar un porcentaje fijo del Véase acción de mejora 4.1.
presupuesto total de la Universidad a
la Biblioteca.
Conseguir que
el PDI tenga
Comisiones de un
Arbitrar políticas para resolver la
Usuarios conocimiento
percepción por parte del personal
Reuniones real de la
4.10 docente de la disminución de recursos M EDB 2005
con Directores inversión en
para la adquisición bibliográfica
Departamento recursos
destinada a la investigación.
. bibliográficos
para la
investigación.
Sala de lectura
Resolver los problemas de acceso en la
VPR/Director de accesible en
4.11 Biblioteca de la Escuela Universitaria C SI/NO 2004-
Área horario
de Enfermería de Algeciras. 2005
habitual.

Resolver los problemas de mal olor en Solicitar informe al Área de Infraestructuras y adoptar las
4.12
la Biblioteca de Humanidades. acciones pertinentes.

36

Guía

Informar al personal de la Biblioteca
de Ciencias de la Salud sobre la
situación de las grietas de la biblioteca Solicitar informe al Área de Infraestructuras y adoptar las
4.13
y emprender las acciones pertinentes, acciones pertinentes.
en su caso, desde el punto de vista de
la seguridad del edificio.

Resolver los problemas de ruido en las Solicitar informe al Área de Infraestructuras y adoptar las
4.14
salas. acciones pertinentes.

Mejorar la información a los distintos
4.15 sectores de usuarios y sistematizar un L Véase acción de mejora 1.8
plan de marketing.

37

Guía

5. PROCESOS
Desarrollar y extender al conjunto
bibliotecario el plan piloto de control 100%
Coordinador
5.1 digital de la colección, puesto en marcha L SI/NO Bibliotecas 2006
a NPT
en la Biblioteca del Campus del Río San con CDC.
Pedro.

Coordinador Versión 1ª del
5.2 Elaborar el Manual de Procesos. M SI/NO 2005
a NPT manual.

Formación de un grupo de trabajo que
elabore un Manual de procedimiento
para la preparación material de
documentos.
Redefinición de procesos críticos de
acuerdo a las directrices del PE.
Identificación
5.4 Elaboración de un procedimiento de M EDB SI/NO 2005
procesos.
evaluación del impacto de los procesos
críticos en el cumplimiento de sus
objetivos.
Curs
o
5.5 Elaboración de la Carta de Servicios. C EDB SI/NO SI/NO
2004-
2005
Elaboración de Plan de Comunicación e
Información General.
Elaboración de un plan de estudio de
necesidades y expectativas de usuarios Véase acción de mejora 1.3
que recoja:
5.7
Elaboración sistemática de encuestas.
Encuentros sistemáticos con Véase acción de mejora 4.10
usuarios.
- 100%
% de
Tratamiento sistemático de sugerencias
sugerencias
reclamaciones, quejas y sugerencias de incorporadas.
convertidas en
5.8 usuarios para su incorporación a los L EDB - 100% quejas 2006
cambios de
procesos, integrado en el Centro de que afecten a
procedimientos
Atención Personalizada de la UCA. procesos
.
resueltas.

38

Guía

6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES

Realizar encuestas de satisfacción de
forma periódica.

Crear un procedimiento para el
6.2 tratamiento de quejas y sugerencias que Véase acción de mejora 5.8
se traduzcan en medidas correctoras.

Inclusión de datos en el Plan de
Comunicación.

Realizar un estudio de uso de los
puestos informáticos (grado de Informe de
6.4 M Jefes de Biblioteca SI/NO 2005
ocupación) y adopción de las medidas uso
pertinentes.
Realizar un estudio de participación de
las sesiones de formación y adopción
Número Incremento
de las medidas pertinentes.
de del 15% en
Responsable grupo ad
6.5 L asistentes el numero 2006
Medidas para incrementar el número hoc
a las de
de asistentes a las sesiones de
sesiones. asistentes.
formación (coordinado junto con el
Proyecto Brújula)
Coordinador de
Revisión de pliegos de condiciones de Pliego
6.6 C Administración/Servici SI/NO 2004
contratación del servicio de revisado
o de contrataciones.
reprografía.
Investigar cooperativamente con otras
bibliotecas mecanismos para la valorar Jefes
2005-
6.7 la incidencia de la biblioteca en los L Bibliotecas/Comisiones SI/NO Informe
2006
resultados académicos de los alumnos Bibliotecas.
y en la investigación de la institución.

39

Guía

7. RESULTADOS EN EL PERSONAL

Realización periódica de encuestas, a
todo el personal de biblioteca, para
determinar grado de satisfacción del
personal con su entorno laboral y con
el propio grado de formación.
Utilización de los datos que se
obtengan para la planificación de los
cursos de formación y adecuación del
entorno laboral a las necesidades
detectadas.

Repetir la encuesta (Cuestionario…)
entre la plantilla.

Incentivar la participación del personal
de biblioteca en los procesos de
consulta sobre su grado de satisfacción,
7.3 ya que el escaso número de encuestas Véase acción de mejora 3.3
que suelen responderse cuestiona la
fiabilidad de las conclusiones
obtenidas a partir de ellas.

Necesidad de establecer un proceso de Buzón de
7.4 tratamiento de quejas del personal de M EDB SI/NO quejas en la 2005
Biblioteca. Intranet.
A determinar
Realizar un estudio sobre
según las
racionalización de espacios de trabajo Jefes de
7.5 C SI/NO medidas 2004
con objeto de tomar las medidas Biblioteca
propuestas en
oportunas.
el informe.

Contemplar la posibilidad de Unidad de
7.6 descentralizar los cursos de formación, C Formación SI/NO Informe 2004
valorando su coste. UCA/EDB

% de
Explorar otros mecanismos de Mejorar la
plantilla que
formación para darle continuidad en el formación en 2004-
7.7 M EDB asiste a este
tiempo (mentoring, empowerment, etc.). técnicas de 2005
tipo de
gestión.
formación.

Publicar los resultados del análisis de
indicadores de rendimiento.

40

Guía

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Definir un
Elaboración de un plan para evaluar Cuadro de
8.1 el impacto de la Biblioteca en la L EDB SI/NO Indicadores 2006
sociedad. de Impacto
Social.
Propuesta de eliminación de barreras Área de Plan de
8.2 arquitectónicas. M Infraestructura SI/NO eliminación 2005
s de barreras.
- Incremento
número de
Aprovechar el aumento del número usuarios
de usuarios externos como fuente de externos
financiación. -%
Definir un
8.3 L VPR presupuesto 2006
5%
Nota: propuesta de mejora relacionada aportado por
con la potenciación de un punto fuerte, servicios
más que con un punto débil. prestados a
usuarios
externos

41

Guía

9. RESULTADOS CLAVE
Continuar con el Proceso de
Certificación (ISO 9001:2000) Obterner
Director de
9.1 M SI/NO Certificado de 2005
Área
Nota: No tanto relacionado con un punto Calidad.
débil sino con un punto fuerte a potenciar.

Estudio de viabilidad para aumentar la Jefes de
9.2 C SI/NO Informe 2004
oferta de horas de apertura. Bibliotecas

Reorientación del concepto PARIS en
función de la implantación de redes
inalámbricas y el uso de equipos
portátiles.

Fomento de acciones informativas y
formativas.

Estudio de la cobertura temática de la
9.5 colección y distribución por áreas de M EDB SI/NO Informe 2005
conocimiento.
Definir estrategia para rentabilizar el
aumento del número de usuarios
externos como fuente de financiación.
Nota: propuesta de mejora relacionada con
la potenciación de un punto fuerte, más que
con un punto débil

Idear estrategias para optimizar el
9.7 Véase acciones de mejoras 1.8 y 4.15
acceso a los recursos electrónicos.

Mejorar los procesos de difusión y
Informe de
publicidad de los resultados relativos a Director de
9.8 C SI/NO resultados 2004
las medidas de percepción y los Área
anual.
indicadores de rendimiento.

42

Guía

6. Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la Biblioteca

Para realizar el diagnóstico de la Biblioteca, se ha empleado el análisis DAFO. El DAFO
es una herramienta cuyo objetivo es ayudar a encontrar los factores estratégicos críticos de
la organización, consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando
las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.

La aplicación de análisis DAFO a la Biblioteca parte de la identificación de sus puntos
fuertes y débiles, identificando las oportunidades y amenazas del entorno. Aspectos
agrupados en una doble clasificación:

Factores internos (puntos fuertes y débiles) que pueden afectar a la
Biblioteca en su funcionamiento. Se deben identificar las situaciones o
factores endógenos de la institución que repercutirían en el logro de los
objetivos. Es importante establecer un orden de importancia de dichos
factores. En este análisis se incluirían las debilidades internas, relacionadas
con las barreras que, de no eliminarse, coartarían el desarrollo de algunos
puntos fuertes de la Biblioteca. Por otro lado, las fortalezas internas hacen
referencia a elementos de la Biblioteca basados en recursos y capacidades
que le pueden suministrar el liderazgo en determinadas actuaciones.

Factores externos (oportunidades y amenazas), que pueden afectar a la
Biblioteca en su funcionamiento. Se trataría de identificar aquellos factores
exógenos, o factores que configuran el entorno de la institución, que
pueden afectar al logro de sus objetivos. Una vez identificados, se debe
establecer un listado por orden de importancia. En este análisis se
incluirían las amenazas que el entorno depara, y estarían relacionadas con
los acontecimientos o circunstancias externas, previsibles, y que si se
llegarán a dar dificultaría el logro de los objetivos de la Biblioteca. Con
respecto a las oportunidades que el entorno ofrece constituyen
posibilidades existentes en el ámbito externo a la institución, y que, de
aprovecharlas, ocasionaría ventajas importantes.

43

Guía

Las FORTALEZAS con las que actualmente cuenta la Biblioteca, y que deberían ser
potenciadas, serían:

Nº FORTALEZAS
F1 Optima gestión de la innovación y de la tecnología.
F2 Excelente relación entre recursos económicos y resultados obtenidos.
F3 Gestión eficaz y eficiente de los recursos disponibles.
F4 Gestión adecuada (excelente) de las alianzas en diferentes niveles (regional,
nacional e internacional).
F5 Buena relación del servicio de biblioteca con sus usuarios.
F6 Mecanismos adecuados para conocer el grado de satisfacción de los usuarios.
F7 Se maximiza el potencial de sus personas, realiza una buena planificación,
potenciando su experiencia y capacidad, adaptándola a las necesidades de la
biblioteca.
F8 Distribución equilibrada de las cargas de trabajo.
F9 Asignación de responsabilidades según los objetivos de la Biblioteca.
F10 Buenas y recientes instalaciones.
F11 Disposición de una gran batería de datos e indicadores de rendimiento
F12 Existen Áreas de Resultados Claves (ARC) definidas
F13 Técnicas de reingeniería de procesos.
F14 Los servicios de Biblioteca son valorados positivamente por el PDI.
F15 Fuerte posición de Liderazgo

Con respecto a las DEBILIDADES de la Biblioteca, y que deberán ser minimizadas,
serían:

Nº DEBILIDADES
D1 Faltan mecanismos de comunicación.
D2 Dificultad de implicar la cultura de objetivos al conjunto de la Biblioteca.
D3 El origen desmembrado del sistema bibliotecario genera ciertas dificultades para
llevar a cabo decisiones colegiadas.
D4 La dispersión geográfica de los distintos centros de la Universidad de Cádiz impide
alcanzar buenos niveles de servicio en todas las bibliotecas.
D5 Insuficientes mecanismos de detección de necesidades de los usuarios.
D6 Desigual integración de los grupos de interés de la Biblioteca.
D7 Escasa implantación en el entorno socioeconómico.
D8 Falta de integración del equipo de dirección.
D9 Insatisfacción con los puestos informáticos en determinadas bibliotecas.

44

Guía

D10 Desigual crecimiento de recursos en los distintos Campus.
D11 Insuficiente implantación de los servicios a distancia.
D12 Escasa implicación de las Comisiones de Biblioteca.
D13 Escasa implicación con el entorno profesional de la provincia.
D14 Escasa implantación en el entorno socioeconómico.
D15 Desigual integración de los grupos de interés de la Biblioteca.

Las OPORTUNIDADES que el entorno ofrece a la Biblioteca son:

Nº OPORTUNIDADES
O1 Nuevo papel de la Biblioteca en el Espacio Europeo de Educación Superior que
exigirá una mayor participación en proyectos de innovación docente y de apoyo a
la investigación.
O2 Mayor necesidad de formación continuada de los egresados.
O3 Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio continuo (enseñanza virtual,
economía del conocimiento, etc.).
O4 Necesidad de intermediario como consecuencia de la explosión de la información.
O5 Existencia del Plan Estratégico de la UCA.
O6 Liderazgo cultural en la provincia.
O7 Cercanía geográfica y/o cultural con el Magreb y Latinoamérica.
O8 Lugar de encuentro y de conexión más importante de Europa con el Norte de
África.
O9 Bajo nivel de implantación de tecnologías avanzadas en las empresas de tamaño
pequeño y mediano, pudiéndose convertir la Biblioteca en suministradora de
servicios especializados que sirvan para incrementar sus resultados en la sociedad.
O10 Mayores exigencias de calidad, visibilidad e impacto socioeconómico a la
investigación.
O11 Explosión de la gestión del conocimiento científico.
O12 Edición científica institucional.

En cuanto a las AMENAZAS a las que debe enfrentarse la Biblioteca, podrían destacar las
siguientes:

Nº AMENAZAS
A1 Incertidumbre en torno a las repercusiones de la aplicación del modelo del Espacio
Europeo de Educación Superior.
A2 Disminución de la población en edad académica y considerable emigración de
estudiantes de la provincia a otras Universidades.
A3 Creciente competencia con otras Universidades, organizaciones y ciclos formativos
de educación superior.

45

Guía

A4 Cambio tecnológico continuo que plantea dificultades de adaptación y
anticipación.
A5 Cambios en la legislación con respecto a los derechos de autor.
A6 Fuerte dependencia de las TIC’s.
A7 Necesidad de fuertes inversiones en tecnología y recursos.
A8 Usuario 'googlelizado' y autosuficiente.

El análisis DAFO permite llevar a cabo una serie de estrategias de acuerdo con la
importancia de cada uno de los factores internos y externos, así como ordenarlas de
acuerdo con la relación que exista entre cada uno de ellos. En el desarrollo del Plan
Estratégico de la Biblioteca habrá que definir las relaciones que se darían hipotéticamente
entre las amenazas y las oportunidades que presentaría el entorno de la Biblioteca, así
como con las debilidades y fortalezas.

AMENAZAS OPORTUNIDADES
(A) (O)

DEBILIDADES Estrategias de supervivencia Estrategias de reorientación
(D) (DA) (DO)

FORTALEZAS Estrategias defensivas Estrategias ofensivas
(F) (FA) (FO)

Las estrategias de supervivencia (DA): Destinadas a eludir los efectos que
las situaciones del entorno puedan tener sobre aspectos internos.

Las estrategias defensivas (FA): Pretenden dar respuestas a situaciones del
entorno no favorables apoyándose para ello en puntos fuertes de la
Biblioteca.

Las estrategias de reorientación (DO): Tratan de aprovechar una situación
positiva del entorno para corregir carencias o debilidades internas de la
Biblioteca.

Las estrategias ofensivas (FO): Tratan de obtener el máximo provecho de
una situación favorable del entorno.

Así, del cruce de estas cuatro variables (debilidades y fortalezas, según el análisis interno;
amenazas y oportunidades, según el análisis externo) se derivan unos ejes estratégicos, que
se concretan posteriormente en la definición de objetivos y líneas de acción.

46

Guía

7. Ejes y Objetivos Estratégicos

Los Ejes Estratégicos se definen como los resultados más generales, y a largo plazo, que la
Biblioteca quiere alcanzar en este ciclo de planificación.

Una vez realizado el diagnóstico externo e interno de la Biblioteca, y declarada su Misión,
Visión y Valores, se establecen objetivos más generales definidos a partir de la integración
en una estructura del Cuadro de Mando Integral de los conceptos básicos del modelo de
excelencia EFQM.

Mapa estratégico adaptado EFQM/CMI

Rentabilidad Inversión Riesgo
Financiera Crecimiento Costes

Clientes Sociedad
Clientes (PV Usuarios segmentados) (PV entorno)

Gestión de las
Procesos Diseño de productos Gestión de clientes Operaciones relaciones con la
Sociedad
am nes
Financieros

Tecnología
to
Económico
Liderazgo

Personas

Alianzas

ie n
Recursos

Capacidades/
u ip c io

Información y
Eq tala

Recursos conocimiento
Ins

De acuerdo a esta estructura, los ejes estratégicos son:

I. Innovación y aprendizaje
II. Procesos
III. Clientes
IV. Perspectiva financiera

47

Guía

I. Innovación y aprendizaje

Desarrollar una política de innovación y aprendizaje, basada en el liderazgo de la
Biblioteca para facilitar el crecimiento de las personas, como base para la mejora
continua, y la optimización eficiente de los recursos.

Las metas a alcanzar son:

1. Desarrollar un fuerte liderazgo como base del sistema de gestión de la calidad total
de la Biblioteca.

2. Desarrollar y potenciar el crecimiento personal y profesional de la plantilla.

3. Potenciar los valores de trabajo en equipo, el crecimiento personal y profesional
del EDB.

4. Desarrollar alianzas estratégicas con grupos de interés.

5. Gestionar de manera eficiente los recursos económico-financieros.

6. Promover medidas que contribuyan a equilibrar las infraestructuras e instalaciones
en los distintos Campus.

7. Potenciar la política de innovación tecnológica en la biblioteca.

8. Desarrollar un sistema eficiente de gestión del conocimiento.

9. Integrar los principios de excelencia en la planificación de la Biblioteca.

48

Guía

II. Procesos

Optimizar procesos que garanticen resultados acordes con la misión y visión de la
Biblioteca.


1. Mejorar el diseño de los servicios ofrecidos acorde a las necesidades y expectativas
de los grupos de interés.

2. Redefinir y alcanzar una gestión por procesos.

3. Ampliar la oferta de servicios a la sociedad local y provincial.

4. Revisar los procesos claves en el nuevo escenario de planificación.

5. Integrar los resultados del plan de mejora en la revisión de los procesos.

6. Revisar el sistema de calidad en el ámbito ISO 9001:2000.

III. Clientes

Mejorar la calidad de los servicios para cubrir las necesidades y expectativas de los
usuarios, orientándolos al apoyo de la docencia, la investigación y la enseñanza a lo largo
de la vida.


1. Ofrecer servicios a los alumnos que posibiliten una formación integral.

2. Revisar, segmentar y mejorar la oferta de servicios.

3. Potenciar servicios para la enseñanza y el aprendizaje.

4. Potenciar servicios para el desarrollo docente.

5. Revisar, segmentar y ampliar la oferta de servicios personalizados para la
investigación.

6. Proponer una oferta de servicios adecuados al entorno socioeconómico y cultural
de la provincia de Cádiz.

49

Guía

IV. Perspectiva financiera

Conseguir resultados que mejoren la eficacia y eficiencia de la Biblioteca, optimizando los
sistemas de información para la toma de decisiones.


1. Orientar la organización hacia una estructura más eficiente.

2. Diversificar las fuentes de financiación.

3. Rentabilizar los recursos.

4. Minimizar los factores de riesgo en la gestión de los recursos.

50

Guía

8. Conclusiones y fases para su implantación definitiva y metodología de
trabajo

Para la puesta en marcha del Plan Estratégico se propone la siguiente metodología de
trabajo:

1. Creación de un Equipo de Coordinación del Plan Estratégico, formado por:

Teresa García Valderrama – Coordinadora
Mª Ángeles García Ortiz – Secretaria
Pilar Sánchez García
Aurora Estévez Ballester
Aurora Márquez Pérez
Charo Gestido del Olmo
Miguel Duarte Barrionuevo

Las funciones de este Equipo serían las siguientes:

Proponer y validar la estructura y el proceso a seguir en la elaboración del
Plan Estratégico.
Supervisar y hacer el seguimiento del proceso de elaboración del Plan.
Elaborar y ejecutar acciones de Comunicación relacionadas con el Plan.
Elaborar propuestas, documentos e informes.
Proporcionar a los grupos de trabajo la información necesaria y actualizada
relacionada con el contenido de su eje estratégico.
Integrar propuestas sectoriales.
Elaborar documentos intermedios y finales sobre el Plan.

2. Para cada uno de los ejes estratégicos se propone la formación de un equipo de
trabajo.

Para el Eje I, Innovación y Aprendizaje, por la complejidad del mismo, se ha considerado
necesario crear dos equipos. Cada grupo contará con un coordinador nombrado por el
Equipo de Gobierno de la Universidad, formado de entre 9 y 13 miembros, una vez se
asegure su colaboración a participar en dicho grupo.

Los grupos deberán estar compuestos por personas que trabajen en la Biblioteca,
procedente de cada uno de los Campus y de cada una de las unidades a las que las

51

Guía

Biblioteca presta servicios, así como por representantes de los distintos grupos de interés
de la misma.

Los coordinadores/as de los Grupos de Trabajo son propuestos los siguientes:

Innovación y aprendizaje Ana Remón
Elena García
Procesos Esther Salaverry
Clientes Rosa Toribio
Perspectiva financiera Miguel Ángel Carmena

Estos grupos establecerán los objetivos a alcanzar para cada uno de los ejes estratégicos
identificados, así como las líneas estratégicas más adecuadas para su consecución. Las
estrategias habrán de ser traducidas en programas de actividades cada una de las cuáles
llevarán asociadas sus correspondientes indicadores cuantificados que permitan el
seguimiento futuro, así como recursos a asignar y fechas de implantación.

Los equipos realizarán las siguientes tareas:

1. Validar y ampliar la matriz DAFO de su eje estratégico (debilidades-
fortalezas/amenazas-oportunidades).

2. Desde el análisis DAFO, validar su eje estratégico.

3. Desde el análisis DAFO, validar la misión, visión, cultura y valores propuestos
en este documento guía.

4. Elaboración de propuestas de los objetivos y estrategias específicos de su eje
estratégico, definiendo para cada estrategia:

- Líneas de acción.
- Responsable de cada acción.
- Fecha aconsejable de implantación de cada acción.
- Recursos necesarios.
- Indicadores para realizar su seguimiento y determinar el grado en
que se alcanza cada objetivo, que permitan diseñar un Cuadro de
Mando Integral para la Biblioteca.

Las sesiones de los Grupos de Trabajo estarán enfocadas hacia las siguientes tareas:

- 1ª sesión: Sesión formativa e informativa.

52

Guía

- 2ª sesión: Validación de la matriz DAFO, Misión, Visión y
Objetivos.
- 3ª, 4ª y 5ª sesión: Propuestas de líneas de acción.
.

Se propone que el Plan Estratégico tenga un alcance de cinco años (2006-2010), utilizando
el primer año del Plan como puente para completar las líneas de acción emanadas del
Plan de Mejora (2004-2006). Se toma como referente el 2010 por ser la fecha límite para la
adaptación definitiva al Espacio Europeo de Educación Superior.

Como quiera que, un Plan Estratégico ha de ser dinámico, y debe ser revisado y
actualizado con periodicidad, se propone su revisión y actualización en 2007-2008,
coincidiendo con el proceso de revisión de la Evaluación.

Para llevar a cabo este proceso habrán de contemplarse las siguientes fases:

FASES TEMPORIZACIÓN OBJETIVOS ACTIVIDADES
Fase Inicial Enero- Septiembre 2005 Elaboración del - Discusión y debate interno
Documento con VPR sobre la necesidad
Guía de elaborar un PE.
- Elaboración del
Documento Guía.
- Puesta en marcha de la
Web.
- Presentación para su
conocimiento y
discusión a:
Equipo de
Gobierno de la
UCA
Comisión General
de Biblioteca
Comisiones de
Bibliotecas
Decanos/Directores
de Centros y
Departamentos
Fase de Octubre - Noviembre - Constitución - Puesta en marcha de
Participación y Diciembre 2005 Grupos Trabajo - equipos de trabajo
Desarrollo Elaboración líneas - Puesta en marcha de la
de acción Intranet.
- Formación previa a equipos
de trabajo.
- Análisis sectorial.
- Diagnósticos.
- Objetivos.
- Líneas y acciones
prioritarias.

53

Guía

- Elaboración de propuestas.

Fase de Enero 2006 Elaboración - Integración de Propuestas.
Síntesis e Borrador Plan - Redacción final.
Integración Estratégico de la - Propuesta de Plan
Biblioteca de la Estratégico para la Biblioteca
UCA de la UCA.

Fase de Febrero 2006 Aprobación del - Aprobación en Consejo de
Aprobación y Plan Dirección
Difusión Estratégico de la - Aprobación en Consejo de
Biblioteca de la Gobierno
UCA - Aprobación Claustro
- Presentación a los medios
de comunicación

Este proceso se vería enriquecido con la organización de algunos Seminarios como:

La Biblioteca ante los retos del Espacio Europeo de Enseñanza
Superior

La Biblioteca como Centro de Recursos para el Aprendizaje y la
Investigación

El bibliotecario del siglo XXI. Perfiles, competencias, funciones

Asimismo, en el Plan de Formación especifico de la Biblioteca para 2005 se han definido
diversas acciones formativas que complementan el desarrollo del Plan y debería facilitarse
la asistencia del personal implicado en las acciones formativas relacionadas con el
PEUCA.

En definitiva, se pretende que el proceso de elaboración del plan estratégico para la
Biblioteca sea:

Un proceso abierto, transparente y participativo.
Un proceso con proyección interna y externa.
Un proceso orientado a satisfacer las demandas y necesidades de nuestro
entorno social.
Un proceso orientado a la búsqueda de la mejora para conseguir la máxima
calidad en los servicios bibliotecarios.

54

Guía

Grupo Miembros
Innovación y aprendizaje 2 Técnicos de Gestión de Recursos de Información
2 Técnicos Especialista de Biblioteca
1 Área de Personal
1 Junta de Personal
1 Comité de Empresa
1 Área de Infraestructuras
1 PDI
1 PAS
1 Dtor. Departamento
1 Dtor. Grupo Investigación
2 Técnicos de Gestión de Recursos de Información
1 Área de Infraestructuras
1 representante de Innovación Docente
1 Área de Informática
1 PDI
1 PAS
Procesos 2 Técnicos de Gestión de Recursos de Información
1 Unidad de Calidad
1 Proveedor estratégico
2 Alumnos
2 PDI
1 PAS
Clientes 2 Técnicos de Gestión de Recursos de Información
2 representantes grupos de interés
1 Presidente de Comisión de Biblioteca
3 Alumnos
1 PDI
1 PAS
Perspectiva Financiera 2 Técnicos de Gestión de Recursos de Información
1 Área de Economía
1 Área de Personal (estudio de cargas de trabajo)
1 Miembro Comisión Contratos Programa
1 Miembro de la Comisión Económica
1 PAS
1 Presidente de la Comisión General de Biblioteca

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