Pnc 2014

BA S ES 20 1 4
MODELO DE EXCELENCIA
EN LA GESTIÓN
COMITÉDE
GESTIÓN DE
LA CALIDAD

COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 3
Índice
Presentación 5
El Premio Nacional a la Calidad 7
1. Objetivos 7
2. Requisitos para postular 7
3. Participantes 7
4. Beneficios 7
5. Categorías 8
6. Reconocimientos que se otorgan 8
7. Compromiso de los Ganadores 9
8. Cronograma 10
9. Cuotas de participación 10
Información Complementaria 11
1. Breve reseña histórica 11
2. Evaluación y determinación de Ganadores 11
a. Organismos de coordinación y evaluación 11
b. Proceso de evaluación 12
3. Difusión de resultados 14
4. Confidencialidad 15
5. Inscripción y postulación 15
6. Generalidades 15
7. Cambio del Modelo respecto al del 2013 15
El Modelo de Excelencia en la Gestión 19
1. Los propósitos del Modelo 19
2. Valores centrales y conceptos 19
3. Estructura del Modelo 27
4. Características Clave del Modelo de Excelencia en la Gestión 28
5. Criterios, Subcriterios y Puntajes 31
6. Sistema de Evaluación 102
7. Guía de Puntuación 106
8. Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestión 110
9. Glosario de Términos Clave 118
Anexos
Anexo 1 Instrucciones para preparar el Informe de Postulación 135
Anexo 2 Información General de la Organización 138
Anexo 3 Término de Aceptación 140
Anexo 4 Miembros del Comité de Gestión de la Calidad 141
Anexo 5 Ficha de Inscripción 142
Ganadores del Premio Nacional a la Calidad 2012
Testimonios 143

Presentación
Un número creciente de países ha comprendido que es crucial considerar la calidad
como un factor clave de éxito, por lo cual han establecido Premios Nacionales a la
Calidad, respaldados en Modelos de Excelencia en la Gestión, que recogen prácticas
universalmente aceptadas y tienen por objeto promover la gestión integral de la
calidad, la autoevaluación y el reconocimiento público de los logros de aquellas
organizaciones que demuestren la implantación exitosa del Modelo.
El Comité de Gestión de la Calidad (CGC) integrado por organismos privados, públicos
y de gobierno, otorga en el Perú el Premio Nacional a la Calidad, en el cual pueden
participar organizaciones públicas, privadas o de cualquier naturaleza, dedicadas a la
producción de bienes o servicios en el país.
El Modelo de Excelencia en la Gestión, que respalda el Premio Nacional a la
Calidad, está diseñado para ayudar a las organizaciones a llevar a cabo procesos
de autoevaluación, postular al Premio y para retroalimentar a los postulantes,
contribuyendo a fortalecer su competitividad a través de:
¤ ayudar a mejorar las prácticas de desempeño organizacional, capacidad y
resultados
¤ facilitar la comunicación e intercambio de información de mejores prácticas
entre organizaciones de todo tipo
¤ servir como herramienta de trabajo para entender y manejar el desempeño y
para guiar la planificación organizacional y las oportunidades de aprendizaje
Adicionalmente, la postulación es útil para las organizaciones aun cuando no se
obtenga el Premio ayudando a:
¤ entregar valor siempre creciente a los clientes y partes interesadas, contribuyendo
a la sostenibilidad organizacional
¤ mejorar la eficacia y la capacidad global de la organización
¤ fortalecer el aprendizaje personal y organizacional
El Modelo está estructurado en base a siete criterios: Liderazgo, Planeamiento
Estratégico, Orientación hacia el Cliente, Medición, Análisis y Gestión del
Conocimiento, Orientación hacia el Personal, Enfoque en las Operaciones y
Resultados. La puntuación máxima a obtener es de 1000 puntos y será proporcional
al nivel de respuesta otorgado a cada criterio del Modelo.
Las organizaciones que demuestran una gestión de calidad de nivel superior
obtienen el Premio Nacional a la Calidad y son presentadas como ejemplos para
ayudar y estimular los procesos de mejora de otras organizaciones.

6 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
El Modelo de Excelencia en la Gestión utilizado para evaluar a las organizaciones
postulantes al Premio Nacional a la Calidad, basa su estructura en el Premio
Malcolm Baldrige de los Estados Unidos de Norteamérica (versión 2013-2014) y ha
incorporado información y experiencias de los Premios Nacionales a la Calidad de
Latinoamérica y del Premio Iberoamericano a la Calidad.
Todas las organizaciones de bienes o de servicios, grandes o pequeñas, con o sin
fines de lucro, privadas o gubernamentales, pueden postular al Premio Nacional a
la Calidad.
El Premio Nacional a la Calidad ha sido reconocido como tal por Resolución Suprema
No 228-2001-ITINCI y es otorgado con base en un trabajo de equipos de evaluadores
calificados por la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad que
administra el Premio.
El presente documento explica el Modelo de Excelencia en la Gestión y el Sistema
de Evaluación, entregando las recomendaciones necesarias para responder a los
requerimientos de la postulación al Premio Nacional a la Calidad correspondiente
al año 2014.
LasherramientaseinstrumentosdelPremiosonrevisadosyactualizadosporelCentro
de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretaría Técnica del
Comité de Gestión de la Calidad con el apoyo de las partes involucradas.

El Premio Nacional a la Calidad
1. Objetivos
a. Promover la gestión integral de la calidad en las organizaciones peruanas, a través
de la utilización del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la
Calidad.
b. Promover la autoevaluación con base en los criterios del Modelo de Excelencia
en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad.
c. Reconocer públicamente los logros de aquellas organizaciones del país que
demuestren haber implementado exitosamente el Modelo de Excelencia en la
Gestión.
d. Promover el intercambio de experiencias en la aplicación del Modelo.
e. Promover una cultura de calidad y buen desempeño en la sociedad peruana, a
fin de elevar su calidad de vida.
2. Requisitos para postular
a. Presentar un Informe de Postulación siguiendo las pautas establecidas en el
presente documento y las instrucciones del Anexo 1.
b. Completar la Ficha de Inscripción (Anexo 5) disponible también en www.cdi.org.pe
y presentarla con el comprobante de pago de la correspondiente cuota de
inscripción.
c. Efectuar los pagos de inscripción y de la cuota para el Proceso de Evaluación (si
la organización es seleccionada para pasar a esta segunda etapa).
3. Participantes
Pueden postular al Premio Nacional a la Calidad, organizaciones privadas, públicas
o mixtas, legalmente establecidas y ubicadas en el territorio peruano. También
podrán postular Unidades de Negocio Independientes.1
4. Beneficios
Todas las organizaciones se pueden beneficiar con el uso del Modelo y con la
postulación al Premio.
Algunos beneficios que se obtienen con la postulación son:
a. Reforzar el involucramiento y compromiso de toda la organización.
1 Se considera Unidad de Negocio Independiente a la que cumpla los siguientes requisitos:
a) Estructura gerencial independiente, cuya autoridad ejecutiva superior se relacione directamente con el máximo
ejecutivo corporativo.
b) Sistema de operaciones que genere productos o servicios, asociados a la misión de la organización.
c) Resultados financieros y operacionales independientes, que permitan evaluarla separadamente de la empresa matriz.

b. Fortalecimiento de una cultura orientada a la calidad y buen desempeño, por
parte de los trabajadores, socios y aliados de la organización (stakeholders), la
misma que se hará extensiva a la sociedad.
c. Informe de Retroalimentación basado en resultados obtenidos por expertos
calificados en la evaluación del Modelo de Excelencia en la Gestión. Las
organizaciones generalmente utilizan esta información para la elaboración de
sus planes estratégicos.
5. Categorías
El Premio Nacional a la Calidad se otorga a empresas u organizaciones, en las
siguientes categorías:
a. Producción
Grandes: Facturan más de US$ 30’000,000 anuales o tienen
más de 500 trabajadores
Intermedias: Facturan hasta US$ 30’000,000 anuales
Medianas y Pequeñas: Facturan hasta US$ 10’000,000 anuales
b. Comercio y Servicios
Grandes: Facturan más de US$ 30’000,000 anuales o tienen
más de 500 trabajadores
Intermedias: Facturan hasta US$ 30’000,000 anuales
Medianas y Pequeñas: Facturan hasta US$ 10’000,000 anuales
c. Sector Público
Grandes: Tienen más de 500 trabajadores
Intermedias: Tienen más de 100 y menos de 500 trabajadores
Medianas y Pequeñas: Tienen hasta 100 trabajadores
6. Reconocimientos que se otorgan
El Consejo Evaluador como resultado del proceso de evaluación, emite un fallo para
cada categoría, otorgando uno o varios reconocimientos o declarándola desierta.
Los reconocimientos pueden ser:
a. Premio Nacional a la Calidad
Máximo reconocimiento que otorga el Comité de Gestión de la Calidad a las
organizaciones que demuestren desempeños sobresalientes en la implementación
del Modelo de Excelencia en la Gestión.
Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, en cada categoría,
recibirán un reconocimiento que acredite tal condición.
El Premio se entregará en ceremonia pública durante la Semana de la Calidad
y tendrá vigencia de tres años. Al término de dicho período la organización
podrá volver a postular.

b. Medalla Líder en Calidad
Teniendo en cuenta el resultado del proceso de evaluación, podrá otorgarse a
las organizaciones postulantes:
¤ Medalla Líder en Calidad – Categoría Oro
¤ Medalla Líder en Calidad – Categoría Plata
Las Medallas se entregarán en ceremonia pública durante la Semana de la
Calidad y tendrán vigencia de un año.
Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, recibirán además
del Reconocimiento correspondiente la Medalla Líder en Calidad – Categoría
Oro.
c. Mención Honrosa
Se podrán otorgar también Menciones Honrosas a organizaciones que
habiendo postulado o participado en procesos de autoevaluación validados
por la Secretaría Técnica tengan desempeños destacados que no les permitan
alcanzar los reconocimientos mencionados en los puntos precedentes.
7. Compromiso de los ganadores
Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad y las que obtuvieron
la Medalla Líder en Calidad asumen el compromiso de compartir con la comunidad
nacional las experiencias de sus procesos de calidad y realizar actividades a fin de
promover la utilización del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional
a la Calidad, especialmente durante los años de vigencia del Premio recibido.
El Consejo Evaluador resolverá los casos de incumplimiento.
Adicionalmente el compromiso incluye las siguientes obligaciones:
¤ Mantener un comportamiento acorde con los principios y valores de una
Gestión de Excelencia y su condición de organización modelo.
¤ Publicar el Informe de Postulación (excluyendo información confidencial) a
través de la página web de la Secretaría Técnica.
¤ Difundir experiencias, aprendizajes y logros y promover el uso del Modelo de
Excelencia en la Gestión y la postulación al Premio Nacional a la Calidad, entre
sus clientes, proveedores y partes vinculadas.
¤ Patrocinar la Semana de la Calidad y participar en las presentaciones que
organice el Comité de Gestión de la Calidad.
¤ Apoyar las actividades de promoción de la calidad en el Perú.
Las acciones de promoción deberán realizarse en coordinación con la Secretaría
Técnica del Comité de Gestión de la Calidad.

8. Cronograma
El proceso de evaluación y selección de ganadores se desarrollará con el siguiente
cronograma:
9. Cuotas de Participación
a. Cuota de Inscripción:
¤ Organizaciones Grandes S/. 6,600.00 (*)
¤ Organizaciones Intermedias S/. 3,500.00 (*)
¤ Organizaciones Medianas y Pequeñas S/. 1,500.00 (*)
b. Cuota para Proceso de Evaluación:
¤ Organizaciones Grandes S/. 28,600.00 (*)
¤ Organizaciones Intermedias S/. 15,000.00 (*)
¤ Organizaciones Medianas y Pequeñas S/. 6,500.00 (*)
c. Gastos:
Los gastos correspondientes a la visita a organizaciones (transporte por vía
aérea, estadía, viáticos, seguros, etc.) son cubiertos por la organización
postulante.
Si se realiza anuncio de los resultados a través de publicidad pagada, el gasto
correspondiente será cubierto por las organizaciones ganadoras y aprobado
por la Secretaria Técnica.
(*) Cuotas no incluyen I.G.V.
Etapas Responsable Fechas
Recepción de Informes de
Postulación
Postulantes 17 Abril
Revisión y Selección Previa Secretaría Técnica CGC 24 y 25 Abril
Evaluación Individual Evaluadores 28 Abril al 23 Mayo
Evaluación de Consenso Evaluadores 28 Mayo al 20 Junio
Visitas a Organizaciones Evaluadores 25 Junio al 20 Julio
Entrega de Informes de
Retroalimentación a la
Secretaría Técnica
Evaluadores 6 Agosto
Determinación de
Ganadores
Consejo Evaluador 21 Agosto
Notificación a
Ganadores
Secretaría Técnica CGC 26 Agosto
Premiación Secretaría Técnica CGC
Semana de la Calidad
29 Setiembre al
3 Octubre
Entrega de Informes de
Retroalimentación a las
Organizaciones
Secretaría Técnica CGC Octubre

Información Complementaria
1. Breve reseña histórica
El Comité de Gestión de la Calidad (CGC), creado el año 1989, estableció en 1991 un
Concurso Motivacional de Mejoramiento de la Calidad, con el objeto de promover
el desarrollo de la calidad en el Perú y mejorar la competitividad de las empresas.
A partir del año 1993 con la cooperación de expertos del Premio Malcolm Baldrige
de los Estados Unidos se estableció el Modelo de Excelencia en la Gestión y se
formaron evaluadores.
El año 1997 el Concurso pasó a denominarse Premio a la Calidad. Por Resolución
Suprema N° 228-2001-ITINCI se oficializó el Premio a la Calidad, denominándose a
partir del año 2002 Premio Nacional a la Calidad, el cual es respaldado actualmente
por 19 instituciones del gobierno, gremios empresariales, sector educativo y
organismos técnicos, que integran el Comité de Gestión de la Calidad.
El Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretaría
Técnica del Comité de Gestión de la Calidad, forma parte de la Red Iberoamericana
de Excelencia en la Gestión REDIBEX, integrada por 12 países que cuentan con
premios nacionales a la calidad.
2. Evaluación y determinación de ganadores
a. Organismos de Coordinación y Evaluación
Secretaría Técnica
La Secretaría Técnica tiene a su cargo el planeamiento y la ejecución del proceso
del Premio Nacional a la Calidad. Se encarga de preparar toda la documentación
técnica y de soporte y conforma los equipos de evaluación. Durante el proceso
de evaluación la Secretaría Técnica realiza el seguimiento de las diversas fases
de la evaluación y actúa como enlace entre los equipos evaluadores, el Consejo
Evaluador y la organización postulante, y opinará y asesorará tanto a los equipos
evaluadores como al Consejo en la toma de decisiones.
Equipos Evaluadores
Los equipos evaluadores se encargan de revisar y evaluar los Informes de
Postulación y redactar los Informes de Retroalimentación a los postulantes.
Están integrados por evaluadores designados por la Secretaría Técnica con base
en el resultado de los cursos de formación y el desempeño en evaluaciones
anteriores. Podrá incorporarse también a evaluadores internacionales que
tengan el respaldo de Oficinas Administradoras de Premios Nacionales a la
Calidad.

Consejo Evaluador
El Consejo Evaluador es el órgano máximo de decisión del Premio Nacional a
la Calidad. Está conformado por calificados profesionales, evaluadores senior
y especialistas. Su conformación es aprobada por el Comité de Gestión de la
Calidad con base en la propuesta de la Secretaría Técnica. Es presidido por el
Coordinador del Comité de Gestión de la Calidad.
El Consejo Evaluador considerando los informes de los equipos evaluadores y las
recomendaciones de la Secretaría Técnica, define a las organizaciones ganadoras
en cada categoría.
El Consejo Evaluador, está facultado para retirar los premios otorgados a las
organizaciones que no cumplan los compromisos contraídos o que se compruebe
con posterioridad a la premiación que proporcionaron información falsa o
que tengan conductas contrarias a los principios y valores de una gestión de
excelencia, que los haga perder su condición de organización modelo.
En todos los casos su fallo será inobjetable y contra él no procederá recurso
alguno.
b. Proceso de Evaluación
Recepción de Informes de Postulación
(17 de abril)
Las organizaciones postulantes deben presentar:
· 8 ejemplares impresos del Informe de Postulación
· 1 ejemplar en formato electrónico del Informe de Postulación
· 1 ejemplar en formato electrónico del Informe de Postulación excluyendo la
información confidencial de la organización (en caso de que la organización
resulte ganadora será publicado en la página web del Premio). De no
entregarse información diferenciada para la web se publicará el Informe de
Postulación completo.
Los documentos anotados deben entregarse a más tardar el día 17 de abril de
2014, en las oficinas de la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad
(Centro de Desarrollo Industrial - CDI de la Sociedad Nacional de Industrias) Los
Laureles 365, 4to. Piso, San Isidro.
Revisión y Selección previa
(24 y 25 de abril)
La Secretaría Técnica efectúa la revisión de los Informes de Postulación,
verificando el cumplimiento de los requisitos establecidos en las Bases y
determina qué postulantes pasarán a la etapa de evaluación.
Los postulantes seleccionados deben abonar la cuota de evaluación, en un plazo

no mayor de diez (10) días calendario transcurridos a partir de la comunicación
que curse la Secretaría Técnica.
Evaluación Individual
(28 de abril al 23 de mayo)
Los miembros de los equipos evaluadores encargados de la revisión de los
Informes de Postulación realizan una evaluación individual identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora, otorgando puntajes a cada criterio, y
definiendo los aspectos a ser verificados en la visita.
Los informes individuales serán entregados a la Secretaría Técnica.
Evaluación de Consenso
(28 de mayo al 20 de junio)
Finalizadalaevaluaciónindividual,laSecretaríaTécnicacomunicaráalosmiembros
de cada equipo el nombre del líder y los integrantes, los cuales realizarán la
evaluación de consenso. El líder del equipo evaluador entregará a la Secretaría
Técnica el resultado del consenso incluyendo la recomendación o no de la visita.
Visitas a organizaciones
(25 de junio al 20 de julio)
La Secretaría Técnica teniendo en cuenta los informes de los diferentes equipos
define que postulantes serán visitados. La coordinación de la fecha la realizará
el Líder del Equipo con la organización postulante con conocimiento de la
Secretaría Técnica.
Los equipos evaluadores realizan las visitas a las organizaciones seleccionadas
para verificar en el terreno los aspectos definidos en la etapa anterior y elaboran
un informe luego de la visita y la puntuación final del trabajo evaluado.
El informe de visita y la puntuación final serán entregados a la Secretaría Técnica.
Se debe tener en cuenta que sólo se podrá incrementar un 10% del puntaje total
obtenido en consenso, no obstante se reducirá el puntaje sin límite en todos los
aspectos no verificados.
Durante la visita se realizan entrevistas a los ejecutivos y directivos de la
organización. La organización podrá realizar una breve presentación a los
miembros del equipo evaluador.
Entrega de Informes de Retroalimentación a la Secretaría Técnica
(6 de agosto)
Los líderes de cada equipo entregarán a la Secretaría Técnica los Informes de
Retroalimentación.
La Secretaría Técnica, teniendo en cuenta los Informes de los diferentes equipos
define a los postulantes que pasan a la siguiente etapa.

Determinación de ganadores
(21 de agosto)
La Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad determinará los casos en
que sea necesaria una sustentación ante el Consejo Evaluador la que se llevará a
cabo el día 21 de agosto. Las organizaciones convocadas serán notificadas por la
Secretaría Técnica con 5 días útiles de anticipación.
Durante la sustentación las organizaciones realizarán una presentación, la cual
deberá ser entregada a la Secretaría Técnica para publicarla en la web del Premio en
caso de resultar ganadores.
Las organizaciones de provincias que no puedan asistir a la sustentación deberán
informarlo a la Secretaría Técnica y enviar un video con su presentación para que sea
visto por el Consejo Evaluador.
La Secretaría Técnica por razones de fuerza mayor o por el número de postulaciones
podrá variar la fecha prevista para la determinación de ganadores por el Consejo
Evaluador.
Notificación a Ganadores
(26 de agosto)
Los ganadores serán notificados en forma confidencial por la Secretaría Técnica el
día 26 de agosto a fin de que participen en la Ceremonia de Premiación de la Semana
de la Calidad. Los ganadores están obligados a mantener en absoluta reserva la
información antes del anuncio público que realiza el Comité de Gestión de la Calidad.
Premiación
(29 setiembre al 3 de octubre - Semana de la Calidad)
El Premio será entregado a las organizaciones ganadoras en cada categoría en
ceremonia pública, en la cual deberán realizar una breve presentación de su
experiencia de acuerdo a las pautas que señale la Secretaría Técnica.
Entrega de Informes de Retroalimentación a las organizaciones
(Octubre)
La Secretaría Técnica entregará a cada organización participante su Informe de
Retroalimentación.
El Premio Nacional a la Calidad no dará información sobre los puntajes obtenidos en
el proceso de evaluación.
3. Difusión de resultados
El Comité de Gestión de la Calidad, difundirá los resultados de la premiación, a través de
los medios de comunicación de las instituciones miembros.
El anuncio oficial de los resultados que realice el Comité de Gestión de la Calidad a través
de publicidad pagada en medios de prensa será coordinado por la Secretaría Técnica y el
costo cubierto por los ganadores.

4. Confidencialidad
Se mantendrá reserva sobre la identidad de las organizaciones que habiendo postulado
no obtuvieron el Premio Nacional a la Calidad.
5. Inscripción y postulación
La inscripción y postulación se realiza en la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de
la Calidad:
Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias
Los Laureles 365, 4to. piso, San Isidro - Lima
Teléfono 215-8888 anexo 142
E-mail: cgc@sni.org.pe
6. Generalidades
Las situaciones no contempladas serán determinadas por el Consejo Evaluador.
Las decisiones del Consejo Evaluador son inapelables y contra ellas no procede recurso
alguno.
La inscripción y presentación del Informe de Postulación conlleva la aceptación de todos
los términos de las Bases del Premio.
7. Cambios del modelo respecto al del 2013
El Modelo de Excelencia en la Gestión ha sido revisado tomando como base la versión
2013-2014 del Premio Malcolm Baldrige y los aprendizajes de los Premios Nacionales a
la Calidad que integran la Red Iberoamericana de Excelencia en la Gestión REDIBEX.
Los cambios tienen un enfoque estratégico que debe estar en el centro de las
decisiones de los líderes comprometidos con la viabilidad de su organización.
Este enfoque estratégico se relaciona con tres aspectos clave: (1) diseñar e implementar
sistemas de trabajo competitivos (2) cultivar y gestionar la innovación, y (3) dominar
las oportunidades y desafíos cambiantes presentados por los medios de comunicación
social.
Diseñar e implementar sistemas de trabajo. Las decisiones sobre sistemas de trabajo
son estratégicas. Estas decisiones implican proteger la propiedad intelectual, capitalizar
las competencias fundamentales y decidir qué debería ser obtenido o producido fuera
de su organización a fin de ser eficientes y sostenibles en el mercado. Las decisiones
sobre sus sistemas de trabajo afectan al diseño y estructura organizacional, la
rentabilidad y la viabilidad. Estas decisiones son el dominio del liderazgo de alto nivel
y están en el núcleo mismo de la construcción de la estrategia. Se ha incorporado la
información y el proceso de decisión para los sistemas de trabajo en la categoría de
planificación estratégica.

Cultivar y gestionar la innovación. Un área que ha pasado de una ventaja competitiva
potencial a un imperativo de sostenibilidad es la innovación y la gestión de la innovación.
La innovación es definida como hacer un cambio significativo discontinuo a los productos,
procesos o a la eficacia organizacional a fin de crear un nuevo valor para las partes
interesadas. La innovación es el resultado de un ambiente de apoyo, un proceso para
identificar oportunidades estratégicas y la persecución de aquellas oportunidades
estratégicas que usted identifica como riesgos inteligentes. Lograr la innovación requiere
el apoyo de recursos y la tolerancia al fracaso. Fomentar el clima adecuado es el dominio
de los líderes de alto nivel, identificar oportunidades estratégicas y riesgos inteligentes
es parte de la estrategia y perseguir los riesgos inteligentes debe estar integrado en la
gestión de las operaciones organizacionales. Por lo tanto, se ha incorporado en varios
criterios del Modelo la importancia de promover la innovación.
Dominar los medios de comunicación social. Los medios de comunicación social
desempeñan un papel en (1) alcanzar a los clientes y clientes potenciales, (2) conectar a
los empleados entre sí y con los líderes organizacionales, (3) coordinar con proveedores
y socios y (4) reunir datos y efectuar investigación. Si bien involucrarse con mayor fuerza
en el uso de los medios de comunicación social plantea riesgos para las organizaciones,
el mejor mecanismo para mitigar estos riesgos es un fuerte sentido de valores
organizacionales como una guía. Los Criterios incorporan el uso de los medios de
comunicación social en el cumplimiento de los cuatro roles mencionados.

Los cambios más significativos en los subcriterios y en las bases del Modelo están
resumidos a continuación:
Prefacio: Perfil Organizacional
El Subcriterio P.1. Descripción Organizacional, ahora incluye una pregunta sobre el papel
que los proveedores y los asociados tienen en sus sistemas de trabajo.
El Subcriterio P.2. Situación Organizacional, ahora incluye la evaluación de los proyectos
organizacionales clave, así como los procesos. La gestión de proyectos es análoga a la
gestión de procesos en su necesidad de efectividad y eficiencia.
Criterio 1: Liderazgo
El Subcriterio 1.1. Liderazgo de la Alta Dirección, ahora incluye un enfoque en el papel
del líder de alto nivel en la innovación y la asunción de riesgos inteligentes. También
pregunta sobre el uso de los medios de comunicación social como una herramienta de
comunicación por parte de los líderes de alto nivel.
El Subcriterio 1.2. Gobierno y Responsabilidad Social, pregunta cómo los miembros de
su sistema de gobierno llevan a cabo la planificación de la sucesión para los líderes de
alto nivel.
Criterio 2: Planeamiento Estratégico
Tiene un enfoque ampliado en innovación y sistemas de trabajo.
El Subcriterio 2.1. Desarrollo de Estrategias, ha sido reescrito. Ahora incluye preguntas

relacionadas con crear un entorno para la innovación e identificar oportunidades
estratégicas. Otras preguntas sondean el proceso para tomar decisiones sobre sistemas
de trabajo y las competencias esenciales. Las consideraciones clave en la planificación
estratégica han sido revisadas para permitir nuevos enfoques y no atar la planificación
a un proceso específico para determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA).
Criterio 3: Orientación hacia el Cliente
El Subcriterio 3.1. Voz del Cliente, ahora pregunta cómo la organización interactúa y
observa comportamientos del cliente como parte de los mecanismos de escucha a los
clientes.
El Subcriterio 3.2. Compromiso con el Cliente, ahora pregunta sobre el uso de los medios
de comunicación social para ampliar la participación del cliente y las relaciones con él.
Criterio 4: Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
El Subcriterio 4.1. Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional, ahora
pregunta sobre el uso de la voz del cliente, el mercado y los datos agregados de quejas,
así como datos del cliente obtenidos a través de los medios de comunicación social, para
apoyar la toma de decisiones y la innovación. Algunos de estos aspectos del uso de datos
del cliente se abordaron anteriormente como un factor autónomo en el Criterio 3 y otros
no se abordaron en los Criterios. El subcriterio ahora pregunta también sobre la revisión
del desempeño organizacional por parte del consejo de gobierno.
El Subcriterio 4.2. ahora llamado Gestión del Conocimiento, Información y Tecnología
de la Información, se enfoca principalmente en gestión del conocimiento y aprendizaje
organizacional como componentes clave de la sostenibilidad de su organización.
Criterio 5: Orientación hacia el personal
El Subcriterio 5.1. Ambiente del Personal, incluye la consideración de los cambios
relacionados con la capacidad y la cantidad del personal, incluyendo los niveles del
personal, como un marco contextual para considerar en forma proactiva la preparación
para futuras necesidades del personal.
Criterio 6: Enfoque en las Operaciones
Este Criterio ha sido objeto de una amplia revisión para enfocarse en procesos internos
de trabajo y la eficacia operativa a la luz de decisiones estratégicas (Criterio 2) sobre los
sistemas de trabajo.
El Subcriterio 6.1. ahora Procesos de Trabajo, se centra en el diseño, gestión y
mejoramiento de productos y procesos. Incluye los procesos de apoyo que permiten
cumplir requerimientos clave del negocio.
El Subcriterio 6.2. ahora Eficacia Operativa, aborda al control de costos, gestión de
la cadena de suministro, seguridad y preparación para emergencias y gestión de la
innovación. Incluye cada uno de estos temas como un área separada a abordar, pone
énfasis en estos importantes soportes de la sostenibilidad organizacional y operacional.

Criterio 7: Resultados
Los Subcriterios del Criterio Resultados no tienen una correspondencia uno a uno
con los Criterios 1 al 6. Esto es intencional para que los resultados sean considerados
sistémicamente, con contribuciones a los Subcriterios individuales de resultados que se
derivan con frecuencia de procesos en más de un Criterio.
Los valores de puntaje para los Subcriterios 7.2 y 7.3, Resultados de la Orientación hacia
el Cliente y Resultados de la Orientación hacia el Personal, han sido ajustados a 85 puntos
cada uno para enfatizar los papeles de la participación del cliente y del personal en
lograr Resultados Financieros y de Mercado (Subcriterio 7.5, 80 puntos).
El Subcriterio 7.1. Resultados de los Productos y Procesos, ahora tiene un área específica
para abordar resultados relacionados con la gestión de la cadena de suministro, un
indicador de la creciente importancia de este componente de los sistemas de trabajo
para muchas organizaciones.
El Subcriterio 7.4. Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional, ahora incluye
explícitamente los resultados de la implementación de estrategia como una
responsabilidad del liderazgo, reconociendo que la estrategia se logra sólo si los líderes
de alto nivel guían y monitorean el progreso.
Valores Centrales y Conceptos
Las definiciones de Agilidad, Enfoque en el Futuro y Gestión de la Innovación han sido
revisadas para reflejar un mayor enfoque en eventos disruptivos, factores ambientales
externos y la necesidad de una estrategia de innovación.
Glosario de Términos Clave
Dos términos nuevos han sido añadidos al glosario: riesgos inteligentes y oportunidades
estratégicas.

El Modelo de Excelencia en la Gestión
1. Los propósitos del Modelo
El Modelo ha sido diseñado para llevar a cabo procesos de auto evaluación, postular al
Premio y retroalimentar a los postulantes. Tiene además tres importantes roles en el
fortalecimiento de la competitividad:
¤ Ayudar a comprender y gestionar una organización de manera sistémica
¤ Contribuir a mejorar el desempeño y los resultados
¤ Facilitar la comparación y el intercambio de mejores prácticas
2. Valores centrales y conceptos
El Modelo está construido en base a la interrelación de los siguientes valores centrales y
conceptos:
¤ Liderazgo visionario
¤ Excelencia orientada al cliente
¤ Aprendizaje personal y organizacional
¤ Valoración del personal y de los socios
¤ Agilidad y flexibilidad
¤ Orientación hacia el futuro
¤ Gestión de la innovación
¤ Gestión basada en hechos
¤ Responsabilidad social
¤ Orientación a resultados y creación de valor
¤ Perspectiva de sistemas
Estos valores y conceptos, son creencias y comportamientos de organizaciones de alto
desempeño. Son la base para integrar requisitos de desempeño y operacionales orientados
a resultados.
Liderazgo visionario
La alta dirección debe establecer una visión orientada hacia el cliente, demostrar valores
y ética organizacionales claros y visibles, y establecer altas expectativas para el personal
balanceando las necesidades de todas las partes interesadas. Los líderes deben asegurar
la creación de estrategias, sistemas y métodos para conseguir excelencia en el
desempeño, estimular la innovación, construir conocimiento y habilidades y asegurar la
sostenibilidad de la organización. Los valores y estrategias definidos deben ayuda a guiar
todas las actividades y decisiones de la organización. La alta dirección debe inspirar y

alentar a todo el personal a contribuir, a desarrollar y aprender, a ser innovadores y a
aceptar el cambio con sentido. La alta dirección debe ser responsable ante el cuerpo
de gobierno de la organización y el cuerpo de gobierno debería ser responsable en
últimainstanciaantetodaslaspartesinteresadasporlaética,accionesydesempeñodela
organización y de su alta dirección.
Los miembros de la alta dirección deben servir como modelo a seguir por su
comportamiento ético y compromiso personal al planear, proporcionar un ambiente
de apoyo para tomar riesgos inteligentes, comunicar, entrenar y motivar al personal,
desarrollar futuros líderes, revisar el desempeño organizacional y dar reconocimiento a
supersonal.Comomodeloaseguir,puedenreforzarlaética,losvaloresylasexpectativas
al construir liderazgo, compromiso e iniciativa en toda la organización.
Excelencia orientada al cliente
El desempeño y la calidad son juzgados por los clientes de la organización, por lo cual
deben tenerse en cuenta todas las características de los productos y servicios y todos
los modos de acceso y apoyo que agregan valor a los clientes. Tal comportamiento
conduce a la adquisición, satisfacción, preferencia, fidelidad y lealtad del cliente;
referencias positivas y finalmente la sostenibilidad del negocio. La excelencia orientada
al cliente tiene componentes tanto presentes como futuros: entender los deseos
actuales y anticipar los deseos futuros de los clientes actuales y potenciales.
Muchos factores influyen en el valor y la satisfacción en el curso de la experiencia del
cliente con la organización. Estos factores incluyen la gestión de la relación con el
cliente de la organización, la cual ayuda a construir credibilidad, confianza, y lealtad.
La excelencia orientada al cliente significa mucho más que reducir errores y defectos,
hacer simplemente lo especificado o reducir quejas. No obstante, estos factores
contribuyen a la visión que el cliente tiene de la organización y por ende también son
parte importante de la excelencia orientada hacia el cliente. Adicionalmente, el éxito de
la organización en corregir defectos, errores de servicio y equivocaciones es crucial para
retener clientes y comprometerlos a largo plazo.
Una organización orientada al cliente aborda no sólo las características del producto
y servicio que cumplen con los requisitos básicos del cliente sino también aquellas
características que diferencian a los productos y servicios de la oferta de la competencia.
Diferenciacionescomoestaspuedenserbasadasenofertasinnovadoras,combinaciones
de ofertas de productos y servicios, personalizaciones de ofertas, mecanismos de acceso
múltiples, respuesta rápida o relaciones especiales.
La excelencia orientada al cliente es, por lo tanto, un concepto estratégico. Está dirigida
hacia la retención y lealtad del cliente, el aumento de participación de mercado, y el
crecimiento. Demanda sensibilidad constante hacia requisitos cambiantes y emergentes
delclienteymercadoyalosfactoresqueimpulsanelcompromiso,prestarmuchaatención
a su voz, anticipar cambios en el mercado y desarrollar una cultura enfocada en el
cliente. Por lo tanto, la excelencia orientada al cliente demanda conciencia de los
desarrollos en tecnología y las ofertas de la competencia, así como respuestas rápidas y
flexibles a los cambios en el mercado, en el cliente y ambientales.

Aprendizaje personal y organizacional
Conseguir los más altos niveles de desempeño organizacional requiere un enfoque bien
ejecutado al aprendizaje personal y organizacional que incluye compartir conocimientos
a través de procesos sistemáticos. El aprendizaje organizacional incluye tanto mejoras
continuas de enfoques existentes como cambios o innovaciones significativas, que
conducen a nuevas metas, enfoques, productos y mercados. El aprendizaje necesita ser
parte de la forma como la organización opera. Esto significa que aprender (1) es una parte
regular del trabajo diario; (2) es practicado a nivel personal, de área y organizacional;
(3) conduce a resolver problemas en su origen (“causa raíz”); (4) está enfocado en
construir y compartir conocimientos a través de la organización; y (5) está orientado
por oportunidades para efectuar cambios significativos y para innovar. Fuentes de
aprendizaje incluyen ideas, investigación y desarrollo (R&D), tanto de trabajadores como
de voluntarios, aportes del cliente, compartir las mejores prácticas y compararse con ellas.
El aprendizaje organizacional puede resultar en (1) aumentar el valor a los clientes a
través de productos y servicios nuevos y mejorados; (2) desarrollar nuevas oportunidades
de negocio; (3) desarrollar procesos o modelos de negocio nuevos y mejorados;
(4) reducir errores, defectos, desperdicios y costos relacionados; (5) mejorar el
desempeño de las respuestas y del tiempo de ciclo; (6) incrementar la productividad
y efectividad en el uso de todos los recursos de la organización; y (7) aumento del
desempeño en cumplir sus responsabilidades sociales.
El éxito del personal depende cada vez más de las oportunidades para el aprendizaje
o para practicar nuevas habilidades. El éxito de los líderes depende también de su
acceso a este tipo de oportunidades. Las organizaciones invierten en aprendizaje
a través de educación, entrenamiento y otras oportunidades para el crecimiento y
desarrollo continuos. Esto incluye preparar al personal para futuras competencias
esenciales de la organización. El entrenamiento en el trabajo ofrece una forma efectiva
de desarrollar múltiples aptitudes ligadas a funciones concretas, mejorando la conexión
entre el entrenamiento y las necesidades y prioridades de la organización. Los programas
de educación y entrenamiento pueden tener múltiples modos, incluyendo aprendizaje
basados en computadoras y en la Web y aprendizaje a distancia.
El aprendizaje personal puede resultar en (1) un personal más comprometido, satisfecho
y versátil que permanece en la organización, (2) aprendizaje organizacional interfuncional,
(3) la construcción de activos de conocimiento y (4) un ambiente mejorado para la innovación.
El aprendizaje debe dirigirse no sólo hacia mejores productos y servicios, sino también
hacia ser más sensible, adaptable, innovador y eficiente, dando a la organización
sostenibilidad en el mercado y ventajas de desempeño y comprometiendo al personal a
incrementar la satisfacción y la motivación hacia la excelencia.
Valoración del personal y de los socios
El éxito de la organización depende cada vez más del personal comprometido que se
beneficia de trabajo significativo, dirección organizacional clara y responsabilidad por
el desempeño y que tiene un ambiente seguro, confiable y cooperativo. Además, la

organización debe capitalizar conocimientos, habilidades, creatividad y motivación de su
personal y de sus socios.
Valorar a la gente significa comprometerse con su satisfacción, desarrollo y bienestar.
Esto involucra prácticas de trabajo más flexible y de alto desempeño adecuadas a
lugares de trabajo y necesidades familiares. Los principales retos en el área de valorar
a los miembros del personal incluyen (1) demostrar el compromiso de los líderes hacia
su éxito, (2) proporcionar motivación y reconocimiento que va más allá del sistema
regular de compensaciones, (3) ofrecer desarrollo y progreso dentro de la organización,
(4) compartir el conocimiento de la organización, para que el personal atienda de mejor
manera a los clientes y contribuya al cumplimiento de los objetivos estratégicos, (5) crear
un ambiente que incentive la toma de riesgos inteligentes para alcanzar la innovación y
(6) crear un ambiente de apoyo para el personal.
Las organizaciones necesitan construir asociaciones internas y externas para el logro de
sus metas globales. Las asociaciones internas pueden incluir la cooperación entre los
trabajadores y la administración. Formar asociaciones internas puede involucrar también
la creación de relaciones de red entre las unidades de trabajo y ubicaciones o entre
trabajadores y voluntarios para mejorar en flexibilidad, respuesta y compartir
conocimientos.
Los socios externos pueden ser clientes, proveedores y organizaciones de educación o
de la comunidad. Las asociaciones estratégicas o alianzas son cada vez más importantes y
puedenofrecercompetenciasesencialescomplementariasquepermitenaccesoanuevos
mercadosounabaseparanuevosproductososerviciosquelaorganizaciónpuedeofrecer.
Además, pueden permitir la combinación de las competencias esenciales o capacidades
de liderazgo de la organización con las fuerzas complementarias y capacidades de aliados
para abordar asuntos comunes. De esta manera, las asociaciones pueden ser una fuente
de ventaja estratégica para la organización.
En las asociaciones exitosas internas y externas, los socios desarrollan objetivos a largo
plazo, creando con ello una base para inversiones y respeto mutuo. Los socios deben
establecer los requisitos clave para el éxito, medios para la comunicación regular,
enfoques para evaluar el progreso y medios para adaptarse a condiciones cambiantes.
En algunos casos, la educación y el entrenamiento conjuntos pueden ser un método
económico de desarrollo del personal.
Agilidad y Flexibilidad
El éxito en un ambiente siempre cambiante y competitivo a nivel global, demanda
agilidad (capacidad para el cambio rápido) y flexibilidad en las operaciones. Las
organizaciones se enfrentan a ciclos cada vez más cortos para la introducción de
productos y servicios nuevos y mejorados. Los eventos disruptivos están ocurriendo con
más frecuencia. Ellos pueden ser desencadenados por introducciones de tecnologías
o productos innovadores, presión o agitación económica, o demandas sociales. Las
organizaciones deben ser capaces de hacer cambios profundos en un ciclo de tiempo
cada vez más corto. Mejoras significativas en tiempos de respuesta a menudo requieren
de nuevos sistemas de trabajo, la simplificación de procesos de trabajo, o la habilidad
para un cambio rápido de un proceso a otro. Un personal con entrenamiento cruzado y
facultado es un activo vital en un ambiente tan demandante.

Un factor de éxito importante para afrontar retos competitivos es el tiempo de diseño-
a-introducción (el tiempo que toma iniciar una característica de producto o servicio) o el
tiempo de ciclo de innovación. Para satisfacer las demandas de mercados que cambian
aceleradamente,lasorganizacionesdebenllevaracabounaintegracióndeetapaenetapa
de actividades desde la investigación o desarrollo del concepto hasta comercialización
o implementación.
Todos los aspectos del desempeño en tiempo son ahora más críticos y el tiempo de ciclo
es una medición clave de proceso. Otros beneficios importantes pueden ser derivados
de este enfoque en el tiempo; las mejoras en tiempo a menudo impulsan mejoras
simultáneas o cambios en sistemas de trabajo, organización, calidad, costo, integración
de cadena de suministro, productividad y sostenibilidad en una economía desafiante.
Orientación hacia el futuro
Asegurarlasostenibilidaddeunaorganizaciónrequiereentenderlosfactoresqueafectan
a la organización y al mercado en el corto y largo plazo. La identificación de los factores
ambientales externos clave es importante incluso si sus consecuencias pueden ser poco
predecibles. Perseguir el crecimiento sostenible y el liderazgo en el desempeño requiere
una fuerte orientación hacia el futuro y disposición hacia compromisos de largo plazo
con las partes interesadas clave: clientes, personal, proveedores, socios y accionistas,
público y comunidad. También requiere agilidad para modificar los planes cuando las
circunstancias lo justifican.
El planeamiento de la organización debe anticipar diversos factores, tales como las
expectativas de los clientes, nuevas oportunidades de negocio y de sociedades, crisis
inesperadas, incluyendo cambios en las condiciones económicas, necesidades de
idoneidad y cantidad del personal, el mercado competitivo global, desarrollos
tecnológicos, cambios en segmentos de clientes y de mercado, nuevos modelos
de negocio, requisitos de regulación que evolucionan, cambios en las necesidades
y las expectativas de la comunidad y sociedad y cambios estratégicos de los
competidores. Los objetivos estratégicos y las asignaciones de recursos deben tener en
cuenta tales influencias. Un enfoque hacia el futuro incluye desarrollar a los líderes, al
personal y a los proveedores; conseguir un planeamiento de sucesión efectivo; crear un
ambiente de apoyo para la toma de riesgos inteligentes y alentar la innovación; y
anticipar responsabilidades e inquietudes sociales.
Gestión de la innovación
La innovación debe conducir a la organización a nuevas dimensiones de desempeño
a través de cambios significativos para mejorar los productos, servicios, programas,
procesos, operaciones y modelo de negocio de la organización, con el propósito de crear
nuevo valor para las partes interesadas. La innovación requiere un ambiente de apoyo,
un proceso para identificar oportunidades estratégicas y la persecución de riesgos
inteligentes. La innovación no es sólo responsabilidad de departamentos de
investigación y desarrollo; es importante para todos los aspectos de las operaciones de
la organización y todos los sistemas y procesos de trabajo. Las organizaciones deben ser
dirigidas y gestionadas de modo que tomar riesgos inteligentes se convierta en parte
de la cultura. La innovación debe integrarse al trabajo diario y apoyarse por el sistema
de mejora del desempeño. Los procesos sistemáticos para identificar oportunidades
estratégicas deben alcanzar a toda la organización.

La innovación se construye a partir de los conocimientos acumulados de la organización
y de su gente. Por lo tanto, la habilidad de diseminar y capitalizar rápidamente tal
conocimiento es crítica para impulsar la innovación organizacional.
Gestión basada en hechos
Las organizaciones dependen de la medición y el análisis del desempeño. Tales
mediciones deben derivar de las necesidades y las estrategias de negocio y deben
proveer datos e información críticos sobre procesos y resultados clave. Se necesitan
muchos tipos de datos e información para la gestión del desempeño. La medición
del desempeño debe incluir el desempeño del cliente, producto, servicio y proceso;
comparaciones de desempeño operativo, de mercado y competitivo; desempeño del
proveedor, del personal, del socio, de costos y financiero; y resultados de gobierno y de
cumplimiento; y el logro de objetivos estratégicos. Los datos deben ser segmentados,
por ejemplo por mercados, líneas de productos y grupos del personal, para facilitar el
análisis.
El análisis se refiere a la extracción de mayor significado a los datos y la información
para apoyar la evaluación, la toma de decisiones, las mejoras y la innovación. El análisis
conlleva utilizar los datos para determinar tendencias, proyecciones y relaciones causa-
efecto que podrían no ser evidentes de otra manera. El análisis ayuda a una variedad
de propósitos, tales como planeamiento, revisar el desempeño general, mejorar las
operaciones, conseguir una gestión del cambio y comparar el desempeño de la
organización con el de los competidores o con las mejores prácticas.
Una consideración importante para mejorar el desempeño y gestionar el cambio
involucra la selección y uso de indicadores o mediciones de desempeño. Las
mediciones o indicadores que sean seleccionados deben representar de la mejor
manera los factores que llevan a desempeños mejorados de clientes, de operaciones,
financieros y sociales. Un grupo integral de mediciones o indicadores atados a
requisitos de desempeño de clientes y organizacionales provee una base clara para
alinear todos los procesos con las metas de la organización. Puede ser necesario
que las mediciones e indicadores apoyen la toma de decisiones en un ambiente
de rápido cambio. A través del análisis de datos de los procesos de seguimiento, las
mediciones o indicadores mismos pueden ser evaluados y cambiados para mejorar el
apoyo a las metas de la organización.
Responsabilidad social
Los líderes de una organización deben enfatizar las responsabilidades hacia el público, el
comportamiento ético, y la necesidad de considerar el beneficio y bienestar social. Los
líderes deben ser modelos a seguir para la organización por su comportamiento ético
y la protección de la salud, seguridad pública y el ambiente. Esta protección se aplica a
cualquier impacto de las operaciones de la organización, así como a los ciclos de vida de
los productos. También, las organizaciones deben enfatizar la conservación de recursos
y la reducción de deshechos en la fuente. El planeamiento debe anticipar impactos
adversos por parte de la producción, distribución, el transporte, uso y disposición de los
productos. El planeamiento efectivo debe prevenir problemas, proveer una respuesta
directa si ocurren problemas, y hacer disponible la información y el apoyo necesarios
para mantener conciencia, seguridad y confianza pública.

Las organizaciones deben no sólo alcanzar todos los requisitos de regulación y
legislación local, estatal y federal, sino también tratar estos y otros requisitos
relacionados como oportunidades para sobresalir “más allá del cumplimiento.” La
organización debe enfatizar el comportamiento ético en todas las transacciones e
interacciones con las partes interesadas. Una conducta altamente ética debe ser
requerida y monitoreada por la alta dirección.
“Los beneficios y el bienestar social” se refieren a liderar y apoyar (dentro de los límites
de los recursos de la organización) propósitos públicos importantes (sistema ambiental,
económico y social) dentro de la esfera de influencia de la misma. Tal liderazgo y apoyo
puede incluir mejorar la educación y el cuidado de la salud de la comunidad, buscar
la excelencia ambiental, ser un modelo para temas socialmente importantes, practicar
la conservación de recursos, reducir la huella de carbono, desempeñar servicios a la
comunidad, mejorar las prácticas de la industria y de negocio y compartir información de
libre disposición. Para una organización modelo, el liderazgo también incluye influenciar
a otras organizaciones, tanto privadas como públicas y asociarse para tales propósitos.
Gestionar responsabilidades sociales requiere que la organización use mediciones
apropiadas y que sus líderes asuman responsabilidad por estas mediciones.
Orientación a resultados y creación de valor
Las mediciones de desempeño de una organización necesitan estar enfocadas en
resultados clave. Los resultados deben ser usados para crear y balancear valor para
las partes interesadas clave: clientes, personal, accionistas, proveedores, socios, el
público y la comunidad. Al crear valor para las partes interesadas clave, la organización
construye lealtad, contribuye al crecimiento económico y a la sociedad. Para conseguir
las metas, a veces cambiantes y conflictivas que implica balancear el valor, la estrategia
organizacional explícitamente debe incluir requisitos de las partes interesadas
clave. Esto ayuda a asegurar que los planes y acciones cumplan con las necesidades
diferenciadas de las partes interesadas y eviten impactos adversos en cualquiera de
ellas. Una combinación balanceada de mediciones de desempeño es un medio efectivo
de comunicar prioridades de corto y largo plazo, monitorear desempeño actual y
proveer una clara base para mejorar los resultados.
Perspectiva de sistemas
El Modelo provee una perspectiva de sistemas para gestionar la organización y sus
procesos clave para conseguir resultados y buscar la excelencia en el desempeño. Los
siete Criterios, los Valores Centrales y Conceptos, y la Guía de Puntuación forman los
bloques de construcción y el mecanismo integrador para el sistema. Sin embargo, la
gestión exitosa de desempeño general requiere síntesis, alineamiento e integración
específicos para la organización. Síntesis significa mirar a la organización como un todo
y se basa en requisitos de negocio clave, incluyendo las competencias esenciales, los
objetivos estratégicos, los planes de acción y los sistemas de trabajo. Alineamiento
significa utilizar los vínculos clave entre requisitos dados en el Modelo para asegurar la
consistencia de los planes, procesos, mediciones y acciones. La integración se basa en
alineamiento, para que los componentes individuales del sistema de gestión
del desempeño operen en una manera completamente interconectada y produzcan
resultados esperados.

Una perspectiva de sistemas incluye el enfoque de la alta dirección en direcciones
estratégicas y en los clientes. Significa que la alta dirección monitorea, responde y
gestionaeldesempeñobasándoseenlosresultados.Unaperspectivadesistemastambién
incluye utilizar las mediciones, indicadores, competencias esenciales y conocimiento
organizacional para construir las estrategias clave. Significa vincular estas estrategias
con los sistemas de trabajo y procesos clave y alinear los recursos para mejorar el
desempeño general y satisfacer a clientes y partes interesadas.
Por ende, una perspectiva de sistemas significa gestionar toda la organización, además
de sus componentes, para conseguir sostenibilidad.
El rol de los valores centrales y conceptos
Los criterios se
construyen en base
a valores centrales
y conceptos.
Que generan
resultados de
desempeño
(Criterio 7).
Los cuales forman
parte de procesos
sistemáticos.
(Criterios 1-6).

3. Estructura del Modelo
El Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad del Perú, para la
implementación de una Gestión de Excelencia, está compuesto por los siguientes siete
criterios:
1. Liderazgo
2. Planeamiento Estratégico
3. Orientación hacia el Cliente
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
5. Orientación hacia el Personal
6. Enfoque en las Operaciones
7. Resultados
La estructura sistémica del Modelo de Excelencia en la Gestión se muestra en el Gráfico.
Marco general del Modelo de Excelencia en la Gestión:
Una perspectiva de sistema
Desde la parte superior a la inferior, el esquema tiene los siguientes elementos básicos:
Perfil de la Organización
En la parte exterior del gráfico se incluye el Perfil Organizacional, el que establece el
contexto en el cual opera la organización y sus relaciones clave de trabajo; además
define cómo los retos estratégicos, son tomados como guía para el desempeño
organizacional del Sistema de Gestión.
1
Liderazgo
7
Resultados
2
Planeamiento
Estratégico
5
Orientación
hacia el
personal
3
Orientación
hacia el
Cliente
6
Enfoque
en las
Operaciones
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
Perfil organizacional (ambiente, relaciones y desafíos)

Sistema
El sistema, representado en la parte central del gráfico, está conformado por seis
de los siete Criterios del Modelo y describen la organización, sus operaciones y los
resultados. El Liderazgo (Criterio 1), el Planeamiento Estratégico (Criterio 2) y la
Orientación hacia el Cliente (Criterio 3), constituyen la triada del Liderazgo; la misma
que enfatiza la importancia del liderazgo sobre las estrategias y clientes y cómo la direc-
ción debe identificar oportunidades futuras para la organización.
La Orientación hacia el Personal (Criterio 5), el Enfoque en las Operaciones (Criterio
6) y los Resultados (Criterio 7), definen la triada de los resultados. El personal de la
organización y los procesos clave llevan a cabo el trabajo de la organización que genera
los resultados de desempeño.
Todas las acciones que se tomen se reflejan en los resultados del negocio: el
conjunto de resultados de desempeño en clientes, los financieros y los operacionales,
así como también los resultados del personal y aquello relacionado con la responsabilidad
pública.
Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
La Medición, el Análisis y la Gestión del Conocimiento (Criterio 4) constituyen la espina
dorsal del sistema, son importantes para una administración eficaz de la organización
y para un sistema basado en hechos que mejore el desempeño y la competitividad.
Sirven de base para el sistema de gestión del desempeño y vinculan el Liderazgo
(Criterio 1) con los demás criterios y especialmente con los Resultados.
Estructura del Modelo
Los 7 Criterios mostrados en la figura están subdivididos en Subcriterios y áreas a
abordar.
Subcriterios
Hay 17 Subcriterios, cada uno focalizado sobre un requerimiento mayor. Los títulos y
el valor en puntos de cada uno se dan en la página 31. El formato de un Subcriterio se
muestra en la página 112.
Áreas a abordar
Los Subcriterios consisten en una o más áreas a abordar. La organización debería brindar
sus respuestas a los requerimientos específicos de estas áreas.
4. Caracteristicas clave del Modelo de Excelencia en la Gestión
a. Orientación a resultados
Se enfatiza la gestión hacia la obtención de resultados en cada una de las áreas clave.
1. Resultados de productos y procesos
2. Resultados de clientes
3. Resultados del personal
4. Resultados de liderazgo y de gobierno
5. Resultados financieros y de mercado

El uso de este conjunto de mediciones busca asegurar que las estrategias estén
balanceadas, es decir que ellas no “negocien” inadecuadamente los objetivos entre
las partes interesadas, o entre los objetivos de corto y de largo plazo.
b. Criterios no son prescriptivos, son adaptables
El Modelo está basado en requerimientos orientados hacia resultados, sin embargo,
no prescribe:
¤ Cómo la organización debería estar estructurada.
¤ Que la organización tenga o no departamentos para planificación, ética, calidad
u otras funciones.
¤ Que diferentes unidades en su organización deban ser gestionadas de la misma
manera.
Estos factores difieren entre las organizaciones y es probable que sean cambiados
cuando las necesidades y las estrategias evolucionen.
El Modelo no es prescriptivo por las siguientes razones:
¤ El foco está puesto en resultados no en los procedimientos, las herramientas
o la estructura organizacional. En ese sentido se deja libertad para la creatividad,
adaptabilidad y enfoques flexibles para cumplir con los requerimientos. Los
requerimientos no prescriptivos buscan fomentar las mejoras incrementales y las
abruptas, también como un cambio útil a través de la innovación.
¤ La selección de herramientas, técnicas, sistemas y estructura organizacional
normalmente depende de factores relacionados al tipo de organización y a su
tamaño, a sus relaciones organizacionales, la etapa de desarrollo de su
organización y las capacidades y responsabilidades de su personal.
¤ Un enfoque sobre requerimientos comunes, antes que sobre procedimientos
comunes,fomentaelentendimiento,lacomunicación,elcompartir,elalineamiento
y la integración, mientras que apoya los enfoques innovadores y la diversidad.
c. Perspectiva de sistema para mantener el alineamiento de objetivos en toda la
organización
La perspectiva de sistema para lograr el alineamiento de las metas está incorporada
en la estructura integrada de los Valores Centrales y los Conceptos; en el Perfil
Organizacional, los Criterios, la Guía de Puntuación, la orientación a resultados, las
relaciones de causa efecto y las relaciones entre los Subcriterios.
El alineamiento en el Modelo se construye a través de la relación y el refuerzo de
las mediciones derivadas de los procesos y la estrategia de la organización. Estas
mediciones se ligan directamente a los valores de los clientes y las partes interesadas
y al desempeño total. Tal uso de mediciones canaliza diferentes actividades en
direcciones consistentes con menor necesidad para procedimientos detallados, toma
de decisiones centralizadas o gestión de procesos súper compleja. Las mediciones,
por otra parte, sirven tanto como una herramienta de comunicación como una
base para el despliegue consistente de los requerimientos de desempeño total.

Tal alineamiento asegura la consistencia de propósitos mientras también apoya la
toma de decisiones descentralizada, la innovación y la flexibilidad.
Una perspectiva de sistema para alinear las metas, particularmente cuando la
estrategia y las metas cambian en el tiempo, requiere una relación entre los
Subcriterios. En los Criterios, ciclos de mejora orientados hacia la acción tienen lugar
vía la retroalimentación entre los procesos y los resultados.
Los ciclos de mejora tienen cuatro etapas claramente definidas:
¤ Planificación, incluyendo el diseño de procesos, selección de indicadores, y
despliegue de requerimientos (enfoque)
¤ Ejecución de planes (despliegue)
¤ Evaluación del progreso y obtención de nuevo conocimiento, incluyendo la
búsqueda de oportunidades para la innovación (aprendizaje)
¤ Revisión de los planes basado en el evaluación de los hallazgos, armonizando
los procesos y trabajando en las unidades de trabajo, seleccionando las mejores
mediciones (integración)
d. Apoyo al diagnóstico basado en metas
El Modelo y su Sistema de Evaluación crean un sistema de diagnóstico en dos partes.
El Modelo tiene un conjunto de 17 requerimientos orientados al desempeño. El
SistemadeEvaluaciónanalizalasdimensionesdeevaluación–ProcesosyResultados–
y los factores clave usados para evaluar cada una de ellas. Una evaluación de tal tipo
provee así un perfil de fortalezas y oportunidades para mejorar, relativa a los 17
requerimientos orientados al desempeño y relativa a la madurez de desempeño y
procesos determinados por el Sistema de Evaluación. De esta manera, la evaluación
conduce a acciones que contribuyen a mejoras del desempeño en todas las áreas,
como las descritas en el primer punto. Esta evaluación de diagnóstico es una
herramienta de gestión útil que va más allá que la mayoría de las revisiones de
desempeño y es aplicable a un amplio rango de estrategias, sistemas de gestión y
tipos de organización.

P
1
2
3
4
5
6
7
5. Criterios, Subcriterios y puntajes
Los Criterios tienen el propósito de focalizar la atención de las organizaciones hacia
aquellos aspectos que están directamente relacionados con la obtención de ventajas
competitivas, desincentivando el desarrollo de estrategias basadas prioritariamente en
condiciones no sostenibles en el largo plazo.
Cada Criterio se divide en Subcriterios y estos a su vez en áreas específicas de evaluación.
Se muestra a continuación un resumen de los Criterios y de la distribución del puntaje:
Criterios / Subcriterios Puntuación
P. Perfil Organizacional
P.1 Descripción Organizacional
P.2 Situación Organizacional
1. Liderazgo 120
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 70
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social 50
2. Planeamiento Estratégico 85
2.1 Desarrollo de Estrategias 40
2.2 Implementación de la Estrategia 45
3. Orientación hacia el Cliente 85
3.1 Voz del Cliente 45
3.2 Compromiso con el Cliente 40
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 90
4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional 45
4.2 Gestión del Conocimiento, Información y Tecnología de
la Información 45
5. Orientación hacia el Personal 85
5.1 Ambiente del Personal 40
5.2 Compromiso del Personal 45
6. Enfoque en las Operaciones 85
6.1 Procesos de Trabajo 45
6.2 Eficacia Operativa 40
7. Resultados 450
7.1 Resultados de los Productos y Procesos 120
7.2 Resultados de la Orientación hacia el Cliente 85
7.3 Resultados de la Orientación hacia el Personal 85
7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional 80
7.5 Resultados Financieros y de Mercado 80
Total de puntos 1000

Notas: Notas:
N1. La Guía de Puntuación a utilizar en la Evaluación del Modelo de Excelencia en la
Gestión se encuentra en la página 106.
N2. La Información adicional de soporte requerida para cada Subcriterio se encuentra
detallada al final de cada Criterio.
N3. EnelGlosariodeTérminosClavepuedeconsultarelsignificadodepalabrasoconceptos
resaltados en negritas usados en el presente documento.
N4. Las respuestas a los Subcriterios son evaluadas considerando los requerimientos
de los Subcriterios del Criterio, los factores del negocio clave presentados en el Perfil
Organizacional, la madurez de sus enfoques, la amplitud de su despliegue, la
fortaleza de sus procesos de mejora y los resultados referidos al Sistema de
Puntaje.
N5. Las Notas (N1) en los Subcriterios tienen 3 objetivos: (1) Aclarar los términos o
requisitos presentados en un Subcriterio, (2) Dar instrucciones de cómo responder
los requisitos del Subcriterio y (3) Indicar vínculos clave con otros Subcriterios. En
todos los casos, la intención es ayudar a responder a los requisitos del Subcriterio.
N6. Con frecuencia, muchas preguntas son agrupadas bajo un mismo número (Ejemplo:
P.1 a. (3)). Estas preguntas están relacionadas y no necesitan una respuesta
independiente. Esta variedad de preguntas sirve como una guía para entender el
significado completo de la información que se requiere obtener.

Prefacio
P. Prefacio: Perfil Organizacional
El Perfil Organizacional equivale a una fotografía de su organización, las influencias
clave sobre cómo opera la organización y los desafíos clave que ella enfrenta.
P.1 Descripción Organizacional
¿Cuáles son las características clave de su organización?
Describa el contexto operativo de su organización y sus relaciones clave con
clientes, proveedores, asociados y partes interesadas.
Responda las siguientes preguntas:
a. Ambiente Organizacional
(1) Oferta de Productos ¿Cuáles son los principales productos que ofrece su
organización (ver N1)? ¿Cuál es la importancia relativa de cada uno para el éxito de
la organización? ¿Qué mecanismos utilizan para entregar los productos o servicios?
(2) Visión y Misión ¿Cuáles son las características distintivas de la cultura de su
organización? ¿Cuáles son los propósitos, misión, visión y valores establecidos?
¿Cuáles son las competencias esenciales de su organización y su relación con la misión?
(3) Perfil del Personal ¿Cuál es el perfil de su personal? ¿Cuáles son los grupos y
segmentos de su personal o trabajadores? ¿Cuáles son los requerimientos
educativos para diferentes grupos y segmentos de trabajadores? ¿Cuáles son los
elementos clave que los comprometen para cumplir la misión y visión? ¿Cuál es la
diversidad de su personal y la diversidad de puestos de trabajo? ¿Cuáles son sus
sindicatos? ¿Cuáles son los requerimientos especiales de salud y seguridad de su
organización?
(4) Capital ¿Cuáles son sus principales instalaciones, equipos y tecnologías?
(5) Requerimientos regulatorios ¿Cuál es el ámbito regulatorio bajo el cual opera
su organización? ¿Cuáles son las regulaciones de salud y seguridad ocupacional;
las acreditaciones, las certificaciones o los requisitos de registro; los estándares
industriales; y las regulaciones medio ambientales, financieras y de producto;
aplicables a su organización?
b. Relaciones Organizacionales
(1) Estructura Organizacional ¿Cuál es la estructura de su organización y su
sistema de gobierno? ¿Cuál es la relación de dependencia entre el Directorio,
la alta dirección y la organización matriz, según corresponda?

(2) Clientes y partes interesadas ¿Cuáles son los segmentos de mercado, grupos
de clientes y partes interesadas clave para su organización, según corresponda?
¿Cuáles son sus requisitos y expectativas clave respecto a sus productos, servicios
de apoyo al cliente y operación? ¿Cuáles son las diferencias en estos requisitos
y expectativas entre los segmentos de mercado, grupos de clientes y partes
interesadas?
(3) Proveedores y asociados ¿Cuáles son los tipos clave de proveedores, asociados y
colaboradores? ¿Qué rol desempeñan en sus sistemas de trabajo, especialmente
en la producción y entrega de sus productos y servicios de apoyo al cliente clave?
¿Qué rol desempeñan los proveedores, asociados y colaboradores en aumentar
la competitividad de la organización? ¿Cuáles son los mecanismos clave para
comunicarse con los proveedores, asociados y colaboradores? ¿Cuál rol, si lo
hubiere, desempeñan en aportar e implementar innovaciones en su organización?
¿Cuáles son los requerimientos clave de la cadena de suministro?
Notas: Notas:
N1. La “oferta de productos” y “productos” (P.1 a. [1]) se refiere a los bienes y servicios
que la organización ofrece en el mercado. Los mecanismos para la entrega de los
productos a los clientes finales o usuarios pueden ser directos o a través de
representantes, distribuidores, colaboradores u otros canales de distribución.
N2. Las “competencias esenciales” (P.1 a. [2]) se refieren a las áreas de mayor
experticia de la organización. Las competencias esenciales de la organización
son aquellas capacidades estratégicamente importantes que son centrales
para cumplir con la misión o proveer una ventaja en el mercado o ámbito de
servicio. Las competencias esenciales frecuentemente son desafiantes para los
competidores, asociados o proveedores para imitar y frecuentemente preservan
la ventaja competitiva de la organización.
N3. Los grupos y segmentos de trabajadores o del personal (incluyendo los
sindicatos) (P.1 a. [3]) pueden estar basados en el tipo de empleo, relaciones de
subordinación, naturaleza contractual, ubicación, turnos, ambiente de trabajo u
otros factores.
N4. Losgruposdeclientes(P.1b.[2])puedenestarbasadosenexpectativas,conductas,
preferencias o perfiles, comunes. Dentro de un grupo puede haber segmentos
basados en diferencias y aspectos comunes. El mercado de la organización puede
estardivididoensegmentosbasadosenlíneasdeproductos,caracteresdistintivos,
canales de distribución, volumen de negocio, geografía u otros factores.
N5. Los requisitos de los grupos de clientes y segmentos de mercado (P.1 b. [2])
pueden incluir la entrega oportuna, niveles bajos de defectos, protección
al uso, seguridad, descuentos, respuesta rápida y servicios de post-venta y
servicios en diferentes idiomas. Los requerimientos de los grupos de partes
interesadas pueden incluir comportamiento social responsable y servicio a la
comunidad.

N6. Los mecanismos de comunicación (P.1 b. [3]) deben ser en ambas direcciones y en
lenguaje comprensible, pudiendo ser en persona, por correo terrestre, por correo
electrónico, basado en la web o por teléfono. Para muchas organizaciones estos
mecanismos pueden cambiar a medida que cambian los requisitos del mercado,
de las partes interesadas o de los clientes.
P.2 Situación Organizacional
¿Cuál es la situación estratégica de la organización?
Describa el ámbito competitivo de su organización, sus desafíos y ventajas
estratégicas clave y su sistema para la mejora del desempeño.
a. Ambiente competitivo
(1) Posición Competitiva ¿Cuál es la posición competitiva de su organización? ¿Cuál
es su tamaño y crecimiento relativo en su industria o en los mercados que atiende?
¿Cuál es el número y tipo de competidores que tiene la organización?
(2) Cambios en la competitividad ¿Qué cambios clave, si los hubiera, están afectando
la posición competitiva de la organización, incluyendo cambios que crean
oportunidades para innovación y colaboración, según corresponda?
(3) Datos comparativos ¿Qué fuentes clave de datos comparativos y competitivos
están disponibles dentro de su industria? ¿Qué fuentes clave de datos comparativos
están disponibles fuera de su industria? ¿Qué limitaciones, si las hubiera, afectan su
capacidad para obtener estos datos?
b. Contexto estratégico
(1) ¿Cuáles son sus desafíos y ventajas estratégicas clave respecto al negocio, la
responsabilidad social, la operación y las personas?
c. Sistema de mejora del desempeño
(1) ¿Cuálessonloselementosclavedesusistemademejoradedesempeño,incluyendo
sus procesos para evaluación y mejora de proyectos y procesos organizacionales
clave?
Notas:
N1. Los desafíos y ventajas estratégicas (P.2 b.) pueden relacionarse a la tecnología,
los productos, recursos financieros, la operación, las capacidades de su
organización matriz, el servicio de apoyo al cliente, sus clientes y mercados, la
industria, la globalización, el cambio climático, la cadena de valor y las personas.
Las ventajas estratégicas pueden incluir diferenciadores como: liderazgo
en precio, servicios de diseño, tasa de innovación, proximidad geográfica,
accesibilidad y opciones de productos y garantías.

N2. La mejora en el desempeño a través del aprendizaje y la integración (P.2 c.)
es una dimensión utilizada en el Sistema de Evaluación, para evaluar la madurez
de los enfoques utilizados por la organización y su despliegue (Ver Glosario de
Términos Clave). Esta pregunta está orientada a ayudar a la organización y a los
evaluadores a establecer un contexto general para su enfoque de mejora del
desempeño. El enfoque que use debería estar relacionado con las necesidades de
su organización. Los enfoques para mejora en el desempeño que son compatibles
con el esquema del Modelo pueden incluir la implementación de un Sistema
de Lean Enterprise, la aplicación de la metodología Six Sigma, la utilización de
estándares ISO 9000 (ejemplo 9000 o 14000) o el empleo de otras herramientas
para la mejora de procesos y herramientas para innovación. Un número creciente
de organizaciones han implementado procesos específicos para cumplir las
metas en innovación de procesos y productos.

Comentarios al Prefacio: Perfil organizacional
El Perfil Organizacional proporciona un marco para entender a su organización.
También le ayuda a guiar y priorizar la información que presente en respuesta a los
subcriterios de los Criterios 1-7.
P.1. Descripción Organizacional
¿Cuáles son las características clave de su organización?
Propósito
Este Subcriterio pregunta por las características clave y relaciones que forman el
ambiente organizacional. Su objetivo es establecer el contexto en que opera su
organización.
El perfil de la organización provee a la misma de una visión interna crítica sobre los
factores internos y externos clave que le dan forma al ambiente operativo. Estos
factores como la misión, visión, valores, competencias fundamentales, ambiente
competitivo, y los desafíos y ventajas estratégicas, impactan la manera en que la
organización opera y las decisiones que toma. El perfil organizacional ayuda a su
organización a entender mejor el contexto en el que opera; los requisitos clave para el
éxito actual y futuro del negocio y la sostenibilidad organizacional; y las necesidades,
oportunidades y restricciones, impuestas a los sistemas de gestión de su organización.
Comentarios
¤ Entender su organización. El uso de términos como propósito, visión, misión y
competencias fundamentales varía dependiendo de la organización y algunas
organizaciones pueden no utilizarlos. Sin embargo, debería tener un claro
entendimiento de la esencia de su organización, por qué existe y a dónde quiere
llevarla su alta dirección en el futuro. Esta claridad permite tomar e implementar
decisiones estratégicas que afectan el futuro de su organización.
¤ Entender sus competencias esenciales. Una clara identificación y profundo
entendimiento de las competencias esenciales de la organización, son básicas
para la sostenibilidad organizacional y el desempeño competitivo. La correcta
aplicación de sus competencias esenciales es frecuentemente un diferenciador
en el mercado. Mantener alineadas sus competencias esenciales con sus
direcciones estratégicas, puede proveerle una ventaja estratégica. Proteger la
propiedad intelectual contenida en las competencias esenciales, puede contribuir
a la sostenibilidad.
¤ Entender su ambiente regulatorio. El ambiente regulatorio en que opera su
organización le exige cumplir determinados requisitos que impactan en su
funcionamiento. Entender este ambiente es clave para la toma efectiva de
decisiones estratégicas y operacionales. Más aún, permite identificar si sólo está
cumpliendo con los requisitos mínimos de las leyes aplicables, las regulaciones y
los estándares y prácticas o los está excediendo, una característica distintiva de
organizaciones líderes y fuente potencial de ventaja competitiva.

¤ Identificar roles y relaciones de gobierno. Las organizaciones líderes tienen
sistemas de gobierno adecuadamente definidos, con niveles claros de
subordinación. Es importante identificar claramente qué funciones son
desempeñadas por la alta dirección y, si es aplicable, por el comité de gobierno
y la organización matriz. La independencia y responsabilidades del comité
frecuentemente son consideraciones clave en la estructura de gobierno.
¤ Entender el rol de los proveedores. En la mayoría de organizaciones, los
proveedores juegan roles críticos en procesos que son importantes para el
funcionamiento del negocio y para mantener o alcanzar una ventaja competitiva
sostenible. Los requerimientos de la cadena de suministro pueden incluir entrega a
tiempo o justo a tiempo, flexibilidad, personal variable, capacidad de investigación
y diseño, innovación de proceso y producto, y manufactura a medida o servicios a
medida.
P.2. Situación Organizacional
¿Cuál es la situación estratégica de su organización?
Propósito
Este Subcriterio pregunta por el ambiente competitivo en el cual la organización
opera, incluyendo los desafíos y las ventajas estratégicas clave. Igualmente
pregunta cómo se enfocan la mejora del desempeño, el aprendizaje y la innovación.
El objetivo es ayudar a comprender los desafíos organizacionales clave y su sistema
para establecer y mantener la ventaja competitiva.
Comentarios
¤ Conocer las fortalezas, debilidades y oportunidades. El conocimiento de las
fortalezas, debilidades y oportunidades de su organización tanto para la mejora
como para el crecimiento, es de suma importancia para el éxito y la sostenibilidad
del negocio. Con este conocimiento, puede identificar atributos de los productos,
los procesos, las competencias y el desempeño que son únicos para su
organización; que la diferencian de otras organizaciones; que le permiten mantener
una ventaja competitiva sostenible; y que debe desarrollar para construir o
sostener su posición en el mercado.
¤ Conocer a sus competidores. Entender quiénes son sus competidores, cuántos
tiene y sus características principales, es esencial para determinar su ventaja
competitiva en su industria y en su mercado. Las organizaciones líderes tienen un
entendimiento profundo de su entorno competitivo actual, incluyendo los cambios
clave que están sucediendo, factores que afectan el desempeño diario y los
factores que podrían impactar el desempeño futuro.
Las fuentes de información comparativas y competitivas pueden incluir revistas de
la industria y otras publicaciones, actividades de benchmarking, reportes anuales
públicos de comercio, conferencias, redes locales de comunicación y asociaciones
gremiales.

¤ Conocer sus desafíos estratégicos. Operar su organización en un mercado
altamente competitivo, significa enfrentar desafíos estratégicos que pueden
afectar la capacidad de mantener su desempeño y posición competitiva.
Estos desafíos podrían incluir sus costos operativos (por ejemplo los materiales,
la mano de obra, las ubicaciones geográficas), la expansión o reducción de
mercados, las fusiones o adquisiciones tanto de la organización o de sus
competidores, condiciones económicas, incluyendo las fluctuaciones de la
demanda y los cambios en la economía tanto local como internacional, la
naturaleza cíclica de la industria, la introducción de productos nuevos o
sustitutos, cambios tecnológicos rápidos, nuevos competidores entrando en el
mercado. Además su organización puede enfrentar desafíos relacionados a la
búsqueda, contratación y retención de personal calificado.
¤ Prepararse para tecnologías disruptivas. Un desafío particularmente
significativo que puede afectar a su organización, es no estar preparada para una
tecnología disruptiva que amenace su posición competitiva o su mercado. En el
pasado tales tecnologías han incluido las computadoras personales reemplazando
las máquinas de escribir, teléfonos celulares desafiando los fijos y los teléfonos
por pago, máquinas de fax capturando negocios de servicios de entrega por la
noche y el desafío del correo electrónico y de las redes sociales a todos los otros
tipos de comunicación. Hoy, las organizaciones necesitan monitorear el entorno
dentro y fuera de su sector para detectar tales desafíos lo más tempranamente
posible.

1. Liderazgo (120 puntos)
El Criterio Liderazgo pregunta cómo las acciones personales de la alta dirección
guían y apoyan a la organización. También evalúa el sistema de gobierno de la
organización; cómo cumple sus responsabilidades éticas, legales y sociales; y cómo
apoya a sus comunidades clave.
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
¿Cómo lidera la alta dirección? Proceso
(70 puntos)
Proceso
Describa cómo las acciones personales de la alta dirección guían y apoyan a la
organización. Describa cómo la alta dirección crea un ambiente propicio para lograr
el compromiso del cliente, la innovación y altos desempeños. Describa cómo la alta
dirección se comunica con su personal y clientes clave.
a. Visión, valores y misión
(1) Visión y Valores ¿Cómo la alta dirección establece la visión y los valores de la
organización? ¿Cómo la alta dirección despliega la visión y valores a través de su
sistema de liderazgo, a todo el personal, proveedores y socios clave, así como a
sus clientes y las otras partes interesadas según corresponda? ¿Cómo las acciones
personales de los integrantes de la alta dirección reflejan el compromiso con los
valores de la organización?
(2) Promover un comportamiento ético y legal. ¿Cómo las acciones de los integrantes
de la alta dirección demuestran su compromiso con una conducta ética y legal?
¿Cómo promueven un ambiente organizacional que asegure dicha conducta?
(3) Crear una organización sostenible ¿Cómo los integrantes de la alta dirección
crean una organización sostenible? ¿Cómo alcanzan los siguientes aspectos?
¤ Crear un entorno para la mejora del desempeño organizacional, el cumplimiento
de la misión, liderazgo en el desempeño y el aprendizaje organizacional y
personal.
¤ Crear una cultura en el personal que brinde a los clientes una experiencia
consistentemente positiva y favorezca el compromiso de ellos.
¤ Crear un entorno para la innovación y la toma de riesgos inteligentes, logro
de sus objetivos estratégicos y agilidad organizacional.
¤ Participar en los planes de sucesión y en el desarrollo de los futuros líderes de la
organización.
Criterio1

b. Comunicación y desempeño organizacional
1) Comunicación ¿Cómo la alta dirección se comunica y compromete a la totalidad
del personal y clientes clave? ¿Cómo alcanzan los siguientes aspectos?
¤ Promover una comunicación franca en ambas direcciones, incluyendo el uso
efectivo de medios de comunicación social.
¤ Comunicar las decisiones clave.
¤ Asumir un rol activo en motivar al personal, incluyendo la participación en los
programas de recompensa y reconocimiento, para reforzar el enfoque de alto
desempeño y la orientación hacia los clientes y el negocio.
(2) Enfoque hacia la acción ¿Cómo la alta dirección crea un enfoque hacia la acción,
para lograr los objetivos organizacionales, mejorar el desempeño, posibilitar la
innovación y la toma de riesgos inteligentes y alcanzar su visión? ¿Cómo la alta
dirección identifica las acciones necesarias? ¿Cómo la alta dirección incluye en
sus expectativas de desempeño organizacional, un enfoque hacia la creación y el
balance de valor para los clientes y las otras partes interesadas?
Notas: Notas:
N1. La visión organizacional (1.1 a. [1]), debe establecer el contexto para los objetivos
estratégicos y planes de acción, descritos en los Subcriterios 2.1 y 2.2.
N2. Una organización sostenible (1.1 a. [3]), es capaz de abordar las necesidades
actuales del negocio y poseer la flexibilidad y la gestión estratégica para
prepararse satisfactoriamente para sus futuros negocios, mercados y
entorno operativo. Se deben considerar tanto los factores internos como
externos. En el contexto de la sostenibilidad, el concepto de innovación y tomar
riesgos inteligentes incluye tanto la innovación tecnológica como la innovación
organizacional, para ayudar a la organización a tener éxito en el futuro. Una
organización sostenible también asegura un entorno seguro para el personal
y las otras partes interesadas. Las contribuciones a la sostenibilidad de los
sistemas económicos, sociales y ambientales más allá de su personal y partes
interesadas próximas, son consideradas como parte de las responsabilidades
sociales de una organización (Subcriterio 1.2).
N3. El uso de medios de comunicación social (1.1 b. [1]) incluye emitir mensajes
periódicos a través de páginas Web internas y externas, “tweets”, “blogging”, y
foros electrónicos de clientes y el personal, así como monitorear páginas web
externas y “blogs” y responder, cuando sea apropiado.
N4. El enfoque de la alta dirección hacia la acción (1.1 b. [2]) considera la estrategia,
el personal, los sistemas de trabajo y los activos físicos de la organización.
Esto incluye tomar riesgos inteligentes e implementar innovaciones o mejoras
cotidianas en la productividad, que pueden alcanzarse eliminando el desperdicio
o reduciendo tiempos de ciclo, pudiendo utilizarse técnicas como Six Sigma y
Lean. También incluye las acciones para alcanzar los objetivos estratégicos de la
organización (2.2 a. [1]).
N5. Los resultados de desempeño organizacional deben ser presentados en los
Subcriterios 7.1 a 7.5.

1.2 Gobierno y Responsabilidad Social
¿Cómo se gobierna la organización y cómo cumple Proceso
(50 puntos)
con sus responsabilidades sociales?
Describa el enfoque de su organización hacia el gobierno responsable y la mejora
del liderazgo. Describa de qué manera su organización asegura un comportamiento
legal y ético, cumple con sus responsabilidades sociales y apoya a sus comunidades
clave.
a. Gobierno organizacional
(1) Sistema de Gobierno ¿Cómo su organización revisa y logra los siguientes aspectos
clave de su sistema de gobierno?
¤ Responsabilidad por las acciones de los gerentes.
¤ Responsabilidad Fiscal.
¤ Transparencia en las operaciones, selección de los miembros del Directorio y
declaración de políticas para esos miembros, cuando corresponda.
¤ Independencia y eficacia de las auditorías internas y externas.
¤ Protección de los intereses de las partes interesadas.
¤ Planes de sucesión para los miembros de la alta dirección.
(2) Evaluación del Desempeño ¿Cómo se evalúa el desempeño de los miembros de la
alta dirección, incluyendo al Gerente General? ¿Cómo se utilizan estas evaluaciones
de desempeño para determinar su compensación? ¿Cómo se evalúa el desempeño
de los miembros del Directorio, si corresponde? ¿Cómo utilizan los miembros de la
alta dirección y los del Directorio estas revisiones de desempeño, para ampliar su
desarrollo y mejorar tanto la eficacia de su liderazgo personal como la del Directorio
y el sistema de liderazgo, según corresponda?
b. Conducta legal y ética
(1) Conducta legal y regulatoria ¿Cómo la organización aborda cualquier impacto
adverso en la sociedad de sus productos y operaciones? ¿Cómo se anticipa a las
preocupaciones del público por sus productos y operaciones actuales y futuras?
¿Cómo se prepara para hacer frente a estas preocupaciones de manera proactiva,
incluyendo la conservación de recursos naturales y utilizando procesos efectivos
para gestionar la cadena de suministros, cuándo sea apropiado? ¿Cuáles son sus
procesos, indicadores y metas de cumplimiento clave para alcanzar y sobrepasar
el cumplimiento de los requerimientos legales y de las regulaciones, según sea
apropiado? ¿Cuáles son los procesos, indicadores y metas clave para afrontar los
riesgos asociados con sus productos y operaciones?
(2) Conducta ética ¿De qué manera la organización promueve y asegura
comportamientos éticos en todas las interacciones que realiza? ¿Cuáles son
los procesos, mediciones e indicadores clave para permitir y monitorear el
comportamiento ético en su estructura de gobierno, a lo largo de toda la
organización, y en las interacciones con el personal, socios, clientes, proveedores
y otras partes interesadas? ¿Cómo la organización monitorea y responde a
violaciones del comportamiento ético?

c. Responsabilidad social y apoyo a las comunidades clave
(1) Bienestar Social ¿Cómo la organización considera el bienestar social como parte de
la estrategia y de la operación diaria? ¿Cómo contribuye al bienestar de los sistemas
ambientales, sociales y económicos?
(2) Apoyo a la comunidad ¿Cómo identifica a las comunidades clave y determina las
áreas para el involucramiento organizacional, incluyendo las áreas relacionadas
con sus competencias esenciales? ¿Cuáles son sus comunidades clave? ¿De qué
manera la organización apoya y fortalece en forma activa a sus comunidades clave?
¿Cómo la alta dirección, en acuerdo con su personal, contribuyen al progreso de
estas comunidades?
Notas: Notas:
N1. Las responsabilidades sociales en áreas críticas para el éxito y continuidad en el
mercado de su organización, deben considerarse en Desarrollo de Estrategias
(Subcriterio 2.1) y en Enfoque en las Operaciones (Criterio 6). Los Resultados
clave, como resultados en el cumplimiento regulatorio y legal (incluyendo los
resultados de las auditorías legales y financieras obligatorias); reducción en
impactos ambientales a través de la utilización de tecnología “verde”, actividades
de conservación de recursos, reducción de la huella de carbono, u otros medios; o
mejorasenelimpactosocial,talescomoelusodeprácticaslaboralesrecomendadas;
deben presentarse en el Subcriterio 7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno
Organizacional.
N2. La transparencia en las operaciones del sistema de gobierno (1.2 a. [1]) debería
incluir los controles internos sobre los procesos de gobierno.
N3. La evaluación del desempeño de los líderes (1.2 a. [2]) puede estar sustentada en
revisionesdepares,revisionesdegestióndel desempeñoformales,retroalimentación
formal e informal de encuestas e investigaciones del personal y de otras partes
interesadas.
N4. Las mediciones o indicadores del comportamiento ético (1.2 b. [2]) pueden
incluir el porcentaje de miembros independientes del Directorio, medidas de las
relaciones con grupos de accionistas y no accionistas, instancias de incumplimientos
éticos y respuestas a los mismos, resultados de encuestas al personal sobre
percepción del comportamiento ético de la organización, uso de líneas directas
para denuncias y resultados de revisiones y auditorías sobre el tema ético.
Ellos también pueden incluir evidencia de que se están aplicando sistemas de
seguimiento, políticas y entrenamiento del personal para tratar los conflictos de
interés y el adecuado uso de fondos.
N5. Las áreas de contribución social y apoyo a la comunidad apropiadas para 1.2 c.
podrán incluir los esfuerzos para mejorar el medio ambiente (por ejemplo
colaborando para conservar el medio ambiente o los recursos naturales);
fortalecer los servicios de la comunidad local, la educación, la salud y mejorar las
prácticas de asociaciones comerciales, empresariales o profesionales.
N6. No se incluye en el Subcriterio 1.2 los aspectos relacionados a la salud y seguridad
del personal; estos factores deben abordarse en los Subcriterios 5.1 y 6.2.

Comentarios al Criterio 1: Liderazgo
El Liderazgo pregunta por la manera en que la alta dirección guía y sostiene a su
organización estableciendo los valores, la visión y las expectativas de desempeño.
La atención se dirige a cómo la alta dirección se comunica con sus trabajadores,
mejora su liderazgo personal, participa en el aprendizaje organizacional y
desarrolla futuros líderes, se orienta a la acción y establece un ambiente que
propicia comportamiento ético y alto desempeño. El Criterio también comprende
el sistema de gobierno de su organización, cómo se cumple con las
responsabilidades éticas y legales con la sociedad y cómo apoya su comunidad
clave.
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
¿Cómo la alta dirección lidera?
Propósito
Este Subcriterio analiza los aspectos clave de las responsabilidades de la alta dirección.
Pregunta cómo esta establece y comunica la visión y valores de la organización y cómo
ellos practican los mismos. Se enfoca en las acciones de la alta dirección para crear una
organización sostenible centrada en el negocio y los clientes.
Comentarios
¤ El rol de la alta dirección. La alta dirección juega un rol central en el establecimien-
to de valores y orientaciones, comunicando, creando y balanceando el valor para
todas las partes interesadas y creando un enfoque organizacional para la acción.
El éxito requiere una firme orientación al futuro y un compromiso con la
mejora, la innovación y la toma de riesgos inteligentes y la sostenibilidad
de la organización. De manera creciente, esto requiere crear un ambiente
para el empoderamiento, la agilidad y el aprendizaje.
¤ La alta dirección como ejemplo y modelo. En las más respetadas organizaciones,
los miembros de la alta dirección están comprometidos con el establecimiento de
una cultura de compromiso del cliente, el desarrollo de los futuros líderes de la
organización y el reconocimiento y recompensa de las contribuciones del personal.
Ellos se comprometen personalmente con los clientes clave. Los líderes de la
alta dirección mejoran sus habilidades personales de liderazgo. Ellos participan en
el aprendizaje organizacional, el desarrollo de futuros líderes, en la planificación
de una línea de sucesión y en los eventos y oportunidades de reconocimiento que
celebra el personal. El desarrollo de futuros líderes podría incluir tutorías personales
o la participación en cursos de desarrollo de liderazgo.
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social
¿Cómo se gobierna la organización y cómo cumple con sus responsabilidades
sociales?
Propósito
Este Subcriterio analiza los aspectos clave del sistema de gobierno de su organización,
incluyendo la mejora del liderazgo. Pregunta también cómo asegura que cada uno

de los integrantes de la organización se comporta legal y éticamente, cumple sus
responsabilidades sociales y apoya sus comunidades clave.
Comentarios
¤ Gobierno organizacional. Los requerimientos de gobernabilidad organizacional
abordan la necesidad de un fiable, bien informado y responsable gobierno o
cuerpo asesor que proteja los intereses de las partes interesadas clave
(incluyendo los accionistas). Este cuerpo debe tener plena independencia en
funciones de revisión y auditoría, así como una función que monitorea el
desempeño organizacional y el de la alta dirección.
¤ Comportamiento legal y ético. Una parte integral de la gestión de desempeño y
de mejora es el relacionado con el tratamiento proactivo, de (1) la necesidad de una
conducta ética, (2) la observancia de los requisitos legales y normativos y (3) los
factores de riesgo. Asegurar un alto desempeño en estas áreas requiere establecer
mediciones y/o indicadores apropiados que la alta dirección debe usar en su revisión
dedesempeño.Laorganizacióndebesersensiblealosproblemasdeinteréspúblico,
ya sea que estos problemas estén o no contemplados actualmente en la ley o en
regulaciones. Las organizaciones modelo buscan oportunidades para superar los
requerimientos establecidos y para destacarse en áreas de comportamiento legal
y ético.
¤ Preocupaciones públicas. Las preocupaciones públicas que las organizaciones
deberían anticipar pueden incluir el costo de los programas y operaciones, acceso
equitativo y oportuno a los mismos y percepciones acerca de su administración de
recursos.
¤ Conservaciónderecursosnaturales.EsteSubcriteriopreguntaporlaconservación
de los recursos naturales. La conservación puede alcanzarse a través de tecnología
verde, reducción de la huella de carbono, reemplazo de productos químicos
peligrosos por otros basados en agua, conservación de energía, uso de energías
limpias y el reciclaje de desperdicios.
¤ Responsabilidad social. La responsabilidad social implica ir más allá de una
orientación de conformidad o cumplimiento con la ley. Las oportunidades para
contribuir al bienestar de los sistemas ambientales, sociales y económicos y las
oportunidades para apoyar a las comunidades clave están disponibles para las
organizaciones de todo tamaño. El nivel y la amplitud de estas contribuciones
dependerá del tamaño de su organización y de su aptitud para contribuir. Cada vez
más la vinculación con una organización tiene en cuenta su responsabilidad social.
¤ Apoyo a la comunidad. El involucramiento comunitario de su organización debería
incluir contribuciones en áreas de sus competencias esenciales. Los ejemplos de
participación de la organización en la comunidad incluyen: asociarse con escuelas
o los directorios de ellas para mejorar la educación; asociarse con otras empresas
y proveedores de atención de salud para mejorar la salud en la comunidad local
proporcionando educación y servicios voluntarios para abordar los problemas de
salud pública; y asociarse para influenciar a las asociaciones de comercio, de empresas
y profesionales para comprometerse en actividades benéficas y de cooperación,
tales como compartir mejores prácticas para mejorar la competitividad general del
país, la ética y el bienestar de la sociedad.

Criterio2
2. Planeamiento Estratégico (85 puntos)
El Criterio Planeamiento Estratégico pregunta cómo la organización desarrolla sus
objetivos estratégicos y planes de acción. También pregunta cómo los implemen-
ta, los modifica si las circunstancias lo requieren y cómo mide su avance.
2.1 Desarrollo de Estrategias
¿Cómo la organización desarrolla su estrategia? Proceso
(40 puntos)
roceso
Describa cómo la organización establece su estrategia para enfrentar desafíos
aprovechando ventajas y oportunidades estratégicas. Describa cómo toma
decisiones clave sobre el sistema de trabajo. Resuma los sistemas de trabajo clave,
sus objetivos estratégicos clave y sus respectivas metas.
a. Proceso de desarrollo de estrategias
(1) Proceso de Planificación Estratégica ¿Cómo la organización lleva a cabo su
planeamiento estratégico? ¿Cuáles son los pasos clave del proceso? ¿Quiénes son
los participantes clave? ¿Cómo identifica las incertidumbres? ¿Cómo determina las
competencias esenciales, los desafíos y ventajas estratégicas (identificadas en
el Perfil Organizacional)? ¿Cuáles son los horizontes de planeamiento de corto y
largoplazo?¿Cómoelprocesodeplaneamientoestratégicoabordaestoshorizontes
de planeamiento? ¿Cómo el proceso de planeamiento estratégico aborda la
necesidad de agilidad organizacional y flexibilidad operativa?
(2) Innovación ¿Cómo se crea un entorno que apoya la innovación? ¿Cómo se
identifican las oportunidades estratégicas? ¿Cómo se decide qué oportunidades
estratégicas son riesgos inteligentes a perseguir? ¿Cuáles son sus oportunidades
estratégicas clave?
(3) Consideraciones Estratégicas ¿Cómo se recolectan y analizan los datos relevantes
y se desarrolla información, como parte del proceso de planeamiento estratégico,
sobre los siguientes elementos clave?
¤ Sus desafíos estratégicos y ventajas estratégicas.
¤ Riesgos para la sostenibilidad de la organización.
¤ Potenciales puntos ciegos en su proceso e información de planeamiento
estratégico.
¤ Su capacidad para ejecutar el plan estratégico.
(4) Sistemas de Trabajo y Competencias Esenciales ¿Cuáles son sus sistemas de
trabajo clave? ¿Cómo se toman decisiones del sistema de trabajo? ¿Cómo se
decide qué procesos clave serán llevados a cabo por proveedores externos y
socios? ¿Cómo esas decisiones consideran sus competencias esenciales y las
competencias esenciales de proveedores potenciales y socios? ¿Cómo se
determinan sus competencias esenciales organizacionales futuras?

b. Objetivos estratégicos
(1) Objetivos estratégicos clave ¿Cuáles son los objetivos estratégicos clave
de la organización y el cronograma para alcanzarlos? ¿Cuáles son las metas más
importantesparaesosobjetivosestratégicos?¿Quécambiosfundamentales,están
planificados en sus productos, sus clientes y mercados, sus proveedores y socios y
sus operaciones?
(2) Consideraciones sobre los objetivos estratégicos ¿Cómo los objetivos estratégicos
de la organización alcanzan los siguientes aspectos?
¤ Abordan sus desafíos estratégicos y aprovechan sus competencias
esenciales, ventajas estratégicas y oportunidades estratégicas.
¤ Equilibran los horizontes de tiempo de corto y largo plazo.
¤ Consideran y equilibran las necesidades de todas las partes interesadas clave.
Notas:
N1. El subcriterio 2.1 aborda su estrategia organizacional global, la cual podría
incluir cambios en ofertas de producto y procesos para comprometer clientes.
Sin embargo, se deberían describir las estrategias de diseño del producto y para
comprometer clientes en los subcriterios 3.2 y 6.1, según corresponda.
N2. El “Desarrollo de las Estrategias” se refiere al enfoque de la organización para
prepararse para el futuro. Dicho desarrollo puede utilizar diversos tipos de
pronósticos, proyecciones, opciones, escenarios, conocimiento (ver 4.2 a. para
el conocimiento organizacional relevante), análisis u otros enfoques, para
vislumbrar el futuro con el propósito de tomar decisiones y asignar recursos.
El desarrollo de las estrategias puede involucrar la participación de los
proveedores, distribuidores, socios y clientes clave.
N3. La palabra “Estrategia” debería interpretarse en forma amplia. Puede construirse
en torno a, o conducir a alguno o la totalidad de los siguientes aspectos: nuevos
productos; redefinición de los grupos de clientes clave o del mercado; nuevas
competencias esenciales; incremento de utilidades mediante varios enfoques,
incluyendo adquisiciones, concesiones y prendas; desinversiones; nuevas
sociedades y alianzas; y nuevas relaciones con los trabajadores. La estrategia
puede estar dirigida a llegar a ser el proveedor preferido, un proveedor regional
en los mercados más grandes de los clientes o los asociados, un productor de
bajo costo, un innovador del mercado, o un proveedor de productos o servicios
personalizados o de alta gama. También puede estar dirigida hacia la satisfacción
de una necesidad pública o de la comunidad.
N4. Las oportunidades estratégicas (2.1 a. [2]) surgen de pensar fuera-de-la-caja,
tormenta de ideas, capitalización de descubrimientos casuales, investigación y
procesos de innovación, extrapolación no lineal de condiciones actuales y otros
métodos para imaginar un futuro diferente. La generación de ideas que conducen
a oportunidades estratégicas es promovida por un entorno que alienta el pen-
samiento libre, no guiado. Escoger qué oportunidades estratégicas perseguir
involucra considerar el riesgo relativo, financiero o de otro tipo, y luego hacer
elecciones inteligentes (riesgos inteligentes).

N5. Los datos e información (2.1 a. [3]) podrían referirse a requerimientos,
expectativas y oportunidades de sus clientes y del mercado; sus competencias
esenciales; el entorno competitivo y su desempeño ahora y en el futuro respecto
a los competidores y organizaciones comparables; el ciclo de vida de sus productos;
cambios o innovaciones tecnológicas clave o de otro tipo que podrían afectar sus
productos y servicios y la forma cómo opera, así como la velocidad de innovación;
sus necesidades de personal y de otros recursos; su capacidad para capitalizar
la diversidad; las oportunidades para reorientar los recursos hacia productos,
servicios o áreas de mayor prioridad; los riesgos y oportunidades financieros,
sociales, éticos, de regulación, tecnológicos y otros potenciales; su capacidad
para prevenir y responder a emergencias, incluyendo desastres naturales u otros;
cambios en la economía nacional o internacional; requerimientos, fortalezas y
debilidades de los socios y de la cadena de suministros; cambios en su
organización matriz; y otros factores únicos para la organización.
N6. Su planeamiento estratégico (2.1 a. [3]) debería abordar su capacidad para
movilizar los recursos y conocimientos necesarios para su ejecución. También
debería abordar su capacidad para ejecutar planes de contingencia, o si las
circunstancias lo requieren, un cambio en los planes y la ejecución rápida de planes
nuevos o modificados.
N7. Las decisiones sobre los sistemas de trabajo son estratégicas (2.1 a. [4]). Estas
decisiones implican proteger la propiedad intelectual y capitalizar las
competencias esenciales. Las decisiones acerca de los sistemas de trabajo
afectan el diseño y estructura, el tamaño, la ubicación, la rentabilidad y la
sostenibilidad de la organización. En la perspectiva más básica por ejemplo, la
organización podría definir tres sistemas de trabajo genéricos: uno que aborde
la producción del producto o servicio, uno que comprometa al cliente, y uno que
comprenda sistemas de apoyo a la producción y al compromiso del cliente.
N8. Losobjetivos estratégicos(2.1b.[2])podríanabordarlarespuestarápida,atención
personalizada, trabajo en las instalaciones de los socios o clientes principales,
capacidad y cantidad del personal, alianzas específicas, manufactura virtual,
innovación rápida o según el mercado cambiante, certificaciones ISO 9000 o ISO
14000, acciones o liderazgo en responsabilidad social, gestión de relaciones con
clientes y proveedores basadas en medios de comunicación social y en la Web, y
mejoras en la calidad de productos y servicios. Las respuestas deberían enfocarse
en sus desafíos, ventajas y oportunidades específicas, más importantes para su
éxito cotidiano y para fortalecer el desempeño global de la organización.
2.2 Implementación de la Estrategia
¿Cómo la organización implementa su estrategia? Proceso
Describa cómo la organización transforma sus objetivos estratégicos en planes de
acción. Resuma los planes de acción, cómo los despliega y los indicadores y
mediciones clave de avance. Proyecte el desempeño futuro de la organización en
dichas mediciones o indicadores en relación a comparaciones clave.
(45 puntos)
Procesos

a. Desarrollo y despliegue de los planes de acción
(1) Desarrollo de los planes de acción ¿Cómo se desarrollan los planes de acción?
¿Cuáles son los planes de acción clave de corto y de largo plazo y cómo se
relacionan con los objetivos estratégicos?
(2) Implementación de los planes de acción ¿Cómo despliega los planes de acción
a través de la organización, al personal, proveedores y asociados clave, según
corresponda, para alcanzar sus objetivos estratégicos clave? ¿Cómo asegura que
los resultados clave de los planes de acción puedan sostenerse?
(3) Asignación de recursos ¿Cómo asegura que los recursos financieros y de otro tipo
estén disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de acción, mientras
cumple con todas sus obligaciones? ¿Cómo asigna tales recursos para apoyar los
planes? ¿Cómo gestiona los riesgos financieros y otros riesgos asociados con los
planes para asegurar la viabilidad financiera de la organización?
(4) Planes para el personal ¿Cuáles son sus planes clave para el personal a fin de
apoyar los objetivos estratégicos y los planes de acción de corto y largo plazo?
¿Cómo los planes abordan los impactos potenciales en las personas y cualquier cam-
bio potencial en la capacidad y cantidad de personal?
(5) Mediciones de desempeño ¿Qué indicadores o mediciones de desempeño clave
se usan para dar seguimiento al cumplimiento y eficacia de sus planes de acción?
¿Cómo asegura que el sistema de medición global de los planes de acción refuerza
el alineamiento organizacional?
(6) Modificaciones de los planes de acción ¿Cómo establece e implementa planes
de acción modificados, si las circunstancias requieren un cambio en los planes y una
rápida ejecución de nuevos planes?
b. Proyecciones de desempeño
(1) Para los indicadores o mediciones clave identificados en 2.2 a. (5). ¿Cuáles son
las proyecciones de desempeño para sus horizontes de planeamiento de corto y
de largo plazo? ¿Cómo se compara el desempeño proyectado de su organización
en estas mediciones o indicadores con el de sus competidores u organizaciones
comparables y con benchmarks clave, según sea apropiado? Si hubiera brechas en
el desempeño respecto a sus competidores u organizaciones comparables ¿Cómo
las abordará la organización?
Notas:
N1. El desarrollo y el despliegue de la estrategia y de los planes de acción están
estrechamente vinculados con otros Subcriterios del Modelo. Los siguientes son
ejemplos de vínculos clave:

¤ Con el Subcriterio 1.1, para explicar cómo la alta dirección establece y comunica
las orientaciones de la organización.
¤ Con el Criterio 3, para recoger los conocimientos del cliente y del mercado como
insumo para la estrategia y planes de acción y para el despliegue de estos
planes.
¤ Con el Criterio 4, para medir y analizar datos y gestionar el conocimiento para
apoyar sus necesidades de información clave, apoyar el desarrollo de su
estrategia, para brindar una base efectiva para la medición del desempeño
y para hacer seguimiento del avance en el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos y sus planes de acción.
¤ Con el Criterio 5, para explicar cómo se satisfacen las necesidades de capacidad
y cantidad del personal, se determinan necesidades y se diseña el sistema de
desarrollo y aprendizaje del personal, y se implementan cambios relacionados
con el personal resultantes de los planes de acción.
¤ Con el Criterio 6, para explicar cómo se abordan cambios en los procesos de
trabajo resultantes de los planes de acción.
¤ Con el Subcriterio 7.1, para reportar los logros específicos relativos a la
estrategia organizacional y los planes de acción.
N2. Las mediciones e indicadores del desempeño proyectado (2.2 b.) puede incluir
cambios resultantes de nuevos emprendimientos; adquisiciones organizacionales
o fusiones, creación de valor nuevo, entrada y cambios en el mercado; nuevas
obligaciones legales, o estándares industriales; e innovaciones significativas
anticipadas en productos y tecnología.

Comentarios al Criterio 2: Planeamiento Estratégico
Estecriterioabordalamaneraenquelaorganizacióndesarrollaobjetivos estratégicos
y planes de acción, los implementa, los cambia si las circunstancias lo requieren y
mide el avance.
El criterio subraya que la sostenibilidad organizacional a largo plazo y el entorno
competitivo son temas estratégicos clave que deben ser parte integral de la
planificación. Las decisiones acerca de sus competencias esenciales y sus sistemas
de trabajo son decisiones estratégicas clave y parte integral de la sostenibilidad
de la organización.
Cada vez más organizaciones elaboran planes estratégicos, no obstante la ejecución
de los mismos es todavía un desafío significativo, especialmente si se tiene en cuenta
que las demandas del mercado varían, lo cual exige ser flexibles y estar preparados
para cambios inesperados. Adicionalmente las tecnologías disruptivas puedan
trastornar o alterar los mercados más predecibles. Este Criterio enfatiza la necesidad
de enfocarse no sólo en los planes sino también en la capacidad de ejecutarlos.
Los criterios del Modelo enfatizan tres aspectos clave de la excelencia organizacional
que son importantes para la planificación estratégica:
¤ La calidad orientada al cliente es una visión estratégica de la excelencia. El centro
de atención está en los factores que inducen el compromiso del cliente, los nuevos
mercados y en la participación del mercado, factores clave en la competitividad, en
la rentabilidad y en la sostenibilidad de la organización.
¤ La mejora en el desempeño operativo y la innovación contribuyen al crecimiento
de la productividad de corto y de largo plazo y a la competitividad costo / precio.
El desarrollo de la capacidad operativa, incluidas la velocidad, la sensibilidad y la
flexibilidad, representa una inversión en el fortalecimiento de la capacidad organiza-
cional.
¤ El aprendizaje personal y organizacional son aspectos estratégicos necesarios en
el ambiente actual que cambia rápidamente. Este criterio enfatiza que la mejora y
el aprendizaje requieren ser incorporados en los procesos de trabajo. La función
principal del planeamiento estratégico es alinear los sistemas de trabajo y las
iniciativas de aprendizaje con las direcciones estratégicas de la organización,
garantizando de esa manera que la mejora y el aprendizaje refuercen las
prioridades de la organización.
El Criterio de Planeamiento Estratégico analiza la manera en que la organización:
¤ Considera elementos clave de un proceso de planeamiento estratégico, incluyendo
oportunidades, desafíos y ventajas estratégicas.
¤ Optimiza el uso de los recursos, asegura la disponibilidad de trabajadores capacitados

y vincula las necesidades de corto y largo plazo que pueden implicar gastos de capital,
desarrollo o adquisición de tecnología, desarrollo de proveedores y nuevas
asociaciones o colaboraciones.
¤ Asegura que la implementación sea eficaz, es decir, que cuente con mecanismos
para comunicar los requerimientos y obtener el alineamiento en los tres niveles:
(1) el nivel de organización y de los ejecutivos; (2) el nivel del sistema y los procesos
de trabajo y (3) el nivel de unidad de trabajo y el puesto de trabajo individual.
Los requerimientos del Criterio de Planeamiento Estratégico alientan el pensamiento y
la acción estratégica, con el fin de desarrollar una base para una posición competitiva
distintiva en el mercado. Estos requisitos no implican la necesidad de departamentos
formales de planeamiento o ciclos de planeamiento específicos. Tampoco implican
que todas las mejoras puedan o deban ser planeadas con anticipación. Un sistema de
mejora eficaz combina las mejoras de diferentes tipos y grados de participación. Para
esto se necesita una orientación estratégica clara, especialmente cuando las alternativas
de mejora, incluyendo los cambios mayores o innovaciones, compiten por recursos
limitados. En la mayoría de casos, el establecimiento de prioridades depende en
gran medida de un análisis de costo, beneficio y oportunidad. Sin embargo, también
se pueden tener requisitos críticos tales como la responsabilidad social que no son
controladas únicamente por las consideraciones de costo.
2.1 Desarrollo de Estrategias
¿Cómo desarrolla su estrategia?
Propósito
Este subcriterio analiza la manera en que la organización establece una estrategia para
enfrentar sus desafíos y aprovechar sus ventajas; y cómo toma decisiones sobre los
sistemas de trabajo clave y las competencias esenciales. También trata sobre los
objetivos estratégicos clave y las metas relacionadas. La finalidad es fortalecer el
desempeño general, la competitividad y asegurar el éxito futuro de la organización.
Comentarios
¤ Un contexto para el desarrollo de la estrategia. Este Subcriterio requiere
información básica sobre el proceso de planeamiento y sobre todas las influencias,
riesgos, desafíos y otros requisitos clave que puedan afectar las oportunidades y
orientaciones futuras de la organización, tomando una visión a tan largo plazo como
sea conveniente y posible desde las perspectivas de su organización y de la industria
o el mercado. Este enfoque tiene la intención de proporcionar un contexto íntegro
y realista para el desarrollo de una estrategia orientada al cliente y al mercado para
guiar la toma de decisiones en curso, la asignación de recursos y la gestión global.
¤ Una base para la acción orientada al futuro. El Subcriterio espera cubrir todos
los tipos de negocios, para organizaciones con y sin fines de lucro, situaciones
competitivas, aspectos estratégicos, enfoques de planeamiento y planes. Los
requisitos demandan explícitamente una base para la acción orientada al futuro; no
obstante, no implican la necesidad de departamentos de planeamiento formales,

54 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD54 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ciclos de planeamiento específicos o una manera especificada de visualizar el futuro.
Aun cuando la organización busque crear negocios totalmente nuevos, es necesario
siempre, establecer y someter a prueba los objetivos que definen y orientan las ac-
ciones decisivas y el desempeño.
¤ Liderazgo competitivo. El Subcriterio enfatiza el liderazgo competitivo que
generalmente depende del crecimiento del ingreso y de la eficacia operativa.
El liderazgo competitivo requiere una visión del futuro que incluya no sólo los
mercados o segmentos en los que la organización compite sino también la
manera en que compite. La manera en que compite la organización presenta
muchas opciones y requiere que conozca las fortalezas y debilidades de su propia
organización y las de los competidores. Decidir cómo competir también involucra
decisiones sobre tomar riesgos inteligentes a fin de ganar o retener liderazgo en el
mercado. Aunque no se incluya un horizonte de tiempo específico alguno, el punto
principal de este Subcriterio es el liderazgo competitivo sostenido.
¤ Sistemas de trabajo. Los sistemas de trabajo eficientes y efectivos requieren:
· Diseño efectivo;
· Orientación a la prevención;
· Vínculos con los clientes, proveedores, socios y colaboradores;
· Enfoque en creación de valor para todas las partes interesadas clave;
· Mejora del desempeño operativo;
· Reducción del tiempo de ciclo
· y evaluación, mejora continua, innovación y aprendizaje organizacional.
Los sistemas de trabajo deben ser diseñados para permitir que la organización
sea ágil y para proteger la propiedad intelectual. En términos más simples, la
agilidad es la capacidad de adaptarse en forma rápida, flexible y eficaz a las
circunstancias cambiantes. Dependiendo de la naturaleza de la estrategia
y de los mercados de la organización, la agilidad podría significar la capaci-
dad de cambiar rápidamente de un producto a otro, responder rápidamente a
condiciones cambiantes de la demanda o del mercado, o producir una amplia
gama de servicios personalizados. La agilidad y la protección de la propiedad
intelectual también involucran cada vez más las decisiones de externalizar,
acuerdos con proveedores clave y nuevos acuerdos de asociación.
2.2 Implementación de la Estrategia
¿Cómo implementa la estrategia?
Propósito
El Subcriterio analiza la manera en que su organización traduce los objetivos
estratégicos en planes de acción, para alcanzar los objetivos estratégicos. También
pregunta cómo se evalúa el avance de dichos planes. La finalidad es garantizar que las
estrategias sean desplegadas para alcanzar las metas.

COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 55COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 55
Comentarios
¤ Desarrollar y desplegar planes de acción. Este Subcriterio requiere información
acerca de la manera en que se desarrollan y despliegan los planes de acción. Para
llevar a cabo los planes de acción, se necesitan recursos, mediciones de
desempeño y alinear los planes de las unidades de trabajo, proveedores y/o
socios. Es de vital importancia la manera en que se logra el alineamiento y la
coherencia,porejemploatravésdelossistemasdetrabajo,losprocesosdetrabajoy
mediciones clave. Además se busca que el alineamiento y la coherencia
proporcionen la base para establecer y comunicar prioridades para las actividades
de mejora en curso, parte del trabajo diario de todas las unidades de trabajo.
Adicionalmente, las mediciones son decisivas para el seguimiento del desempeño.
¤ Análisis del desempeño para apoyar la asignación de recursos. Muchos
tipos de análisis pueden llevarse a cabo para asegurar que los recursos financieros
están disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de acción mientras la
organización cumple las obligaciones existentes. Para las operaciones actuales,
estos esfuerzos pueden incluir el análisis del flujo de caja, declaraciones de
ingresos netos, deudas actuales contra activo. Para que las inversiones aseguren el
cumplimiento de los planes, los esfuerzos pueden incluir el análisis del flujo de caja
descontado, el retorno sobre la inversión (ROI), o el retorno sobre el capital invertido
(ROIC). Los tipos específicos de análisis variarán de organización en organización.
Estos análisis deberían ayudar a la organización a evaluar la viabilidad financiera de
sus operaciones actuales y la viabilidad potencial asociada como los riesgos de las
iniciativas de los planes de acción.
¤ Crear planes de personal. Los planes de acción deberían incluir planes de recursos
humanos o planes de personal que estén alineados y soporten la estrategia global.
Los siguientes son ejemplos de los posibles planes de personal:
· Rediseño de la organización y puestos de trabajo para incrementar las facultades
y la toma de decisiones del personal;
· Iniciativas para promover una mayor cooperación entre el personal y la gerencia,
como con la asociación sindical;
· Consideración del impacto de tercerizar sobre el personal actual y las iniciativas;
· Iniciativas para prepararse para las futuras necesidades de capacidad y cantidad
del personal;
· Iniciativas para fomentar el intercambio de conocimiento y el aprendizaje
organizacional;
· La modificación de los sistemas de compensación y distinción para reconocer
a los equipos por las mejoras en la organización, el mercado de valores, los
clientes u otros atributos de desempeño;
· Iniciativas en las áreas de educación y capacitación, tales como programas de
desarrollo para líderes futuros, asociaciones con universidades para ayudar
a asegurar la disponibilidad de un personal educado y entrenado y el
establecimiento de programas de entrenamiento en nuevas tecnologías
importantes para el éxito futuro de su personal y su organización.

¤ Proyectar el entorno futuro. Una parte cada vez más importante del planeamiento
estratégico es proyectar el entorno competitivo y colaborativo futuro. Esto incluye
la capacidad de proyectar su propio desempeño futuro, así como el de sus
competidores. Tales proyecciones ayudan a detectar y reducir las amenazas
competitivas, acortar el tiempo de reacción e identificar oportunidades.
Dependiendo del tamaño y tipo de la organización, la necesidad potencial de
nuevas competencias esenciales, la madurez de los mercados, el ritmo de cambio,
y los parámetros competitivos (por ejemplo: el precio, los costos o la tasa de
innovación), se podría usar una variedad de modelos, escenarios y otras técnicas y
juicios para anticipar el entorno competitivo y colaborativo.
¤ Proyectar y comparar el desempeño. Las proyecciones y las comparaciones en
este Subcriterio tienen la intención de mejorar la capacidad de la organización para
entender y monitorear los factores de desempeño competitivo dinámico. El
desempeño proyectado podría incluir cambios que resulten de los nuevos
emprendimientos de negocios, la entrada a nuevos mercados, introducción de
nuevas tecnologías, innovaciones de productos o servicios u otros aspectos
estratégicos fundamentales que pueden involucrar un grado de riesgo inteligente.
Mediante este proceso de seguimiento, su organización deberá estar mejor
preparada para tener en cuenta su tasa de mejora y cambio con relación a los
competidores u organizaciones comparables y a sus propios objetivos y metas.
Dicho seguimiento sirve como una herramienta de diagnóstico clave para decidir
iniciar, acelerar o descontinuar iniciativas.

3. Orientación hacia el Cliente (85 puntos)
El Criterio Orientación hacia el Cliente pregunta cómo su organización se dedica a
sus clientes para el éxito a largo plazo en el mercado, incluyendo la forma en que
escucha la voz de sus clientes, construye relaciones y utiliza la información de los
clientes para mejorar e identificar las oportunidades para la innovación.
3.1 Voz del Cliente
¿Cómo la organización obtiene información de sus clientes? Proceso
Describa cómo la organización escucha a sus clientes y obtiene información sobre
su satisfacción, insatisfacción y compromiso.
a. Escucha a los clientes
(1) Escuchando a los clientes actuales ¿Cómo la organización escucha a, interactúa
con y observa a los clientes para obtener información utilizable? ¿Cómo los
métodos de escucha varían para los diferentes segmentos de mercado, clientes y
grupos de clientes? ¿Cómo se usan los medios de comunicación social y tecnologías
basadas en la Web para escuchar a los clientes, según sea apropiado? ¿Cómo los
métodos de escucha varían a lo largo del ciclo de vida de los clientes? ¿Cómo se
busca retroalimentación inmediata y utilizable de los clientes sobre la calidad de
los productos, apoyo al cliente y transacciones?
(2) Escuchando a los clientes potenciales ¿Cómo la organización escucha a los
antiguos clientes, a los potenciales y a los de los competidores para obtener
información procesable y retroalimentación sobre sus productos, el apoyo al
cliente y las transacciones, según corresponda?
b. Determinación de la satisfacción y compromiso del cliente
(1) Satisfacción y compromiso ¿Cómo la organización determina la satisfacción y
el compromiso de sus clientes? ¿Cómo los métodos que utiliza difieren para los
diferentes grupos de clientes y segmentos de mercado, según corresponda?
¿Cómo las mediciones capturan información procesable que pueda ser usada para
exceder las expectativas de los clientes asegurando el compromiso de los clientes
a largo plazo?
(2) Satisfacción relativa a los competidores ¿Cómo obtiene información sobre la
satisfacción de sus clientes con relación a la que tienen con sus competidores?
¿Cómo obtiene información sobre la satisfacción de sus clientes relativa a los
niveles de satisfacción de los clientes de otras organizaciones que proveen
productos o servicios similares y /o benchmarks de la industria, según corresponda?
Criterio3
(45 puntos)
Procesos

(3) Insatisfacción ¿Cómo determina la insatisfacción de los clientes? ¿Cómo las
mediciones capturan información procesable para usarla en el cumplimiento de los
requerimientos de los clientes y para exceder sus expectativas en el futuro?
Notas: Notas:
N1. La “voz del cliente” se refiere al proceso mediante el cual se captura información
relacionada al cliente. Se espera que los procesos de la voz del cliente sean
proactivos y continuamente innovadores para capturar los requerimientos,
necesidades y deseos del cliente establecidos, no establecidos y anticipados. La
meta es alcanzar el compromiso del cliente. Escuchar la voz del cliente puede
incluir la recolección e integración de varios tipos de datos, tales como encuestas,
hallazgos de grupos focalizados, comentarios de blogs y otros datos de medios de
comunicación social, datos de garantía, información de ventas y mercadeo y quejas
que afectan las decisiones de compra y el compromiso del cliente.
N2. Los medios de comunicación social y tecnologías basadas en la web son un
creciente modo de mejorar la comprensión sobre cómo los clientes perciben
todos los aspectos del involucramiento con ellos (3.1 a. [1]). El uso de los medios
de comunicación social puede incluir monitorear los comentarios en los blogs que
la organización modera y en emisiones de medios de comunicación social que no
controla la organización, tales como “wikis”, foros en línea y otros blogs.
N3. El ciclo de vida del cliente (3.1 a. [1]) comienza con la concepción del producto o
el período pre-venta y continúa a través de todas las etapas del compromiso con
el cliente. Estas etapas pueden incluir la construcción de relaciones, la vinculación
comercial activa y una estrategia de salida, según corresponda.
N4. Ladeterminacióndelasatisfaccióneinsatisfaccióndelcliente(3.1b.)puedeincluir
algunos o todos los siguientes mecanismos: encuestas, retroalimentación
formal e informal de los clientes, información de reclamos, historia de las
cuentas de los clientes, informes de campo, análisis de ganancias y pérdidas
y ratios de transacciones completadas. La información puede ser recopilada de
la web, a través de contactos personales, por terceras partes o por correo. La
determinación de la insatisfacción de los clientes debería ser vista como algo más
que revisar los valores bajos de satisfacción del cliente. La insatisfacción debería
determinarse en forma independiente para identificar y atacar las causas raíz
evitando insatisfacción futura.
N5. La determinación de la satisfacción relativa de los clientes puede involucrar
comparaciones con competidores, con otras organizaciones que proveen
productos o servicios similares con las cuales no compite, o comparaciones
obtenidas a través de organizaciones de comercio o de otro tipo. Determinar la
satisfacción relativa de los clientes también puede involucrar determinar por qué
los clientes eligen a la competencia.

3.2 Compromiso con el Cliente
¿Cómo la organización atiende las necesidades de los clientes
(40 puntos)
Procesos
para captarlos, construir relaciones y fidelizarlos?
Describa cómo la organización determina la oferta de productos y mecanismos de
comunicación para apoyar a los clientes. Describa también cómo la organización
construye relaciones con el cliente.
a. Oferta de productos y apoyo al cliente
(1) Oferta de productos ¿Cómo la organización determina los requisitos de clientes
y mercado para la oferta de productos y servicios? ¿Cómo la organización identifica
y adapta la oferta de productos para satisfacer los requisitos y exceder las
expectativas de sus grupos de clientes y segmentos de mercado (identificados
en el Perfil Organizacional)? ¿Cómo identifica y adapta la oferta de productos para
ingresar en nuevos mercados, atraer a nuevos clientes y proporcionar
oportunidades para la expansión de las relaciones con los clientes actuales, según
sea apropiado?
(2) Atención al cliente ¿Cómo la organización facilita a los clientes información y
apoyo? ¿Cómo facilita las relaciones con la organización y la retroalimentación sobre
los productos y el apoyo que se le brinda? ¿Cuáles son los medios clave de apoyo
al cliente, incluyendo los mecanismos de comunicación clave? ¿Cómo ellos varían
para diferentes clientes, grupos de clientes o segmentos de mercado? ¿Cómo
determina los requerimientos de apoyo clave de los clientes? ¿Cómo asegura que
los requerimientos de apoyo a los clientes son desplegados a todas las personas y
en todos los procesos involucrados?
(3) Segmentación de los clientes ¿Cómo se utiliza la información sobre la oferta de
productos, mercados y clientes para identificar los grupos de clientes y segmentos
de mercado actuales y anticipar los futuros? ¿Cómo considera a los clientes de
los competidores y otros potenciales clientes y mercados en esta segmentación?
¿Cómo determina qué segmentos de mercado, grupos de clientes y clientes
priorizar para el crecimiento de la organización?
b. Construir relaciones con el cliente
(1) Gestión de la relación ¿Cómo la organización construye y gestiona las relaciones
con los clientes para:
¤ Conseguir nuevos clientes y aumentar su cuota de mercado,
¤ Retener a sus clientes, cumplir sus requisitos y exceder sus expectativas en cada
etapa del ciclo de vida del cliente; e
¤ Incrementar el compromiso del cliente con la organización.
¿Cómo se aprovechan los medios de comunicación social para ampliar el compromiso
del cliente y las relaciones con la organización?

(2) Gestión de quejas ¿Cómo se gestionan los reclamos de los clientes? ¿Cómo el
proceso de gestión de quejas asegura que los reclamos sean resueltos en forma
pronta y efectiva? ¿Cómo el proceso de gestión de quejas permite recuperar la
confianza de los clientes y mejorar su satisfacción y compromiso?
Notas: Notas:
N1. “Compromiso con el cliente” se refiere a las inversiones hacia el cliente para
su compromiso con la marca y la oferta de productos de la organización. Las
características de los clientes comprometidos incluyen la retención y la lealtad,
disposición para hacer negocios con la organización o incrementarlos y disposición
para apoyar activamente y recomendar la marca y la oferta de productos.
N2. La “oferta de productos” y los “productos” se refieren a los bienes y servicios
que la organización ofrece al mercado. Al identificar ofertas de productos (3.2 a.)
debería considerar todas las características importantes de los productos y
servicios y su desempeño a lo largo de todo su ciclo de vida y la totalidad
de “la cadena de consumo”. El foco debería estar en las características
distintivas que afectan la lealtad y la preferencia del cliente, por ejemplo
aquellas características que diferencian los productos de la organización de las
ofertas de productos de la competencia o servicios de otras organizaciones.
Estas características pueden incluir precio, confiabilidad, valor, entrega,
puntualidad, personalización del producto, facilidad de uso, requisitos para
el uso y la disposición final de materiales peligrosos, apoyo técnico o al cliente y
la relación originada en la venta. Las características clave del producto también
pueden tener en cuenta cómo ocurren las transacciones y factores tales como la
seguridad y la privacidad de los datos de los clientes. Los resultados sobre el
desempeño relativo de las características clave de los productos deberían
ser informados en el Subcriterio 7.1 y aquellos concernientes a la percepción y
acciones (resultados) del cliente deberían ser presentados en el Subcriterio 7.2.
N3. La meta del “apoyo al cliente” (3.2 a. [2]) es lograr que sea fácil realizar negocios
con la organización y que ésta sea sensible a las expectativas de los clientes.
N4. La construcción de las relaciones con los clientes (3.2 b.) puede incluir el
desarrollo de alianzas o asociaciones con ellos.

Comentarios al Criterio 3: Orientación hacia el Cliente
Este criterio pregunta cómo la organización capta a sus clientes para el éxito a largo
plazo en el mercado, incluyendo cómo la organización escucha la voz al cliente,
construye relaciones con los clientes y utiliza la información del cliente para
mejorar y para identificar oportunidades para la innovación.
El criterio destaca el compromiso del cliente como un resultado importante de una
estrategia general de aprendizaje y excelencia del desempeño. Los resultados
de satisfacción e insatisfacción del cliente proporcionan información vital para
entender a sus clientes y el mercado. En muchos casos, la voz del cliente
proporciona información significativa no sólo de la perspectiva de los clientes,
sino también de sus comportamientos en el mercado y de cómo esta perspectiva y
comportamientos pueden contribuir a la sostenibilidad de su organización en el
mercado.
La Orientación hacia el Cliente pregunta cómo la organización busca
comprometerlos enfocándose a satisfacer sus necesidades, establecer relaciones y
demostrar lealtad a través de un interés en su marca y en la oferta de producto. El
Criterio enfatiza ese compromiso como un resultado importante de una estrategia
de excelencia en el desempeño, aprendizaje, escucha y cultura totalmente
orientada al cliente. Los resultados de satisfacción e insatisfacción proveen
información vital para entender a los clientes y al mercado. En muchos casos, la
voz del cliente provee información muy útil, no solamente sobre los puntos de
vista de los clientes sino también sobre su comportamiento en el mercado y como
estos puntos de vista y comportamientos pueden contribuir a la sostenibilidad de la
organización en el mercado.
3.1 Voz del Cliente:
¿Cómo obtiene información de sus clientes?
Propósito
Este Subcriterio pregunta sobre los procesos de la organización para escuchar a sus
clientes y determinar su satisfacción e insatisfacción. También pregunta sobre los
procesos empleados para utilizar estos datos. La intención es capturar información
valiosa con el fin de exceder las expectativas de los clientes.
Comentarios
¤ Escuchando al cliente. La selección de las estrategias de voz del cliente
depende de los factores clave de la organización. Cada vez más, las compañías
escuchanlavozdesusclientesvíamúltiplesmedios.Generalmente,entrelosmedios
usados se tienen: “grupos focalizados” con clientes clave; integración cercana
con clientes clave; entrevistas con clientes perdidos o potenciales con respecto
a sus decisiones de compra, comentarios de clientes publicados en medios de
comunicación social; el análisis de clientes ganados/perdidos con respecto a
la competencia u otras organizaciones similares e información de encuestas/
retroalimentación.

¤ Información procesable. Este Subcriterio enfatiza la manera en que se obtiene
información procesable de los clientes. La información es procesable si puede
vincularse a la oferta de productos y procesos de negocios clave y utilizarse para
determinar las implicancias de costos/ingresos para establecer metas y prioridades
para el cambio.
¤ Escuchar/aprender como estrategia de negocios. En un entorno de rápida
evolución tecnológica, competitiva, económica y social, muchos factores pueden
afectar las expectativas del cliente, su lealtad y la relación con los clientes y el
mercado. Esto hace que sea necesario escuchar y aprender continuamente. Una
eficaz escucha y aprendizaje deben estar estrechamente vinculados con la
estrategia general de la organización.
¤ Medios de comunicación social. Los clientes están volcándose a los medios de
comunicación social para expresar sus impresiones de los productos y el apoyo al
cliente. Esta información puede ser provista a través de interacciones sociales que la
organización modere o a través de medios independientes o iniciados por los
clientes. Todos estos medios pueden ser fuentes valiosas de información. Las
organizaciones deben familiarizarse con las herramientas para monitorear y hacer
seguimiento a esta información.
¤ Conocimiento del cliente y el mercado. El conocimiento de los clientes, los
grupos de clientes, los segmentos del mercado, clientes anteriores y potenciales
clientes, le permite a la organización adecuar la propuesta de productos, apoyar
y adecuar las estrategias de mercadeo, desarrollar en el personal una cultura más
centrada en el cliente, desarrollar nuevos negocios y asegurar la sostenibilidad de
la organización.
¤ Satisfacción comparada con los competidores. Un aspecto clave en la
determinación de la satisfacción y la insatisfacción del cliente es la satisfacción
comparada con los competidores, con las ofertas competidoras o alternativas y/o
con la de organizaciones que proveen similares productos. Dicha información podría
derivar de sus propios estudios comparativos o de estudios independientes. Los
factores que conducen a la preferencia del cliente son de importancia decisiva
en la comprensión de los factores que impulsan los mercados y que afectan
potencialmente la competitividad a largo plazo y la sostenibilidad de la
organización.
3.2 Compromiso con el Cliente
¿Cómo la organización atiende las necesidades de los clientes para captarlos y
construir relaciones?
Propósito
Este Subcriterio pregunta sobre los procesos de la organización para determinar y
personalizar las ofertas de productos que brindan a sus clientes y mercados; para facilitar
a los clientes la búsqueda de información y apoyo y para identificar grupos de clientes y
segmentos de mercado. También pregunta cómo la organización construye relaciones
con los clientes y gestiona los reclamos. La intención de estos esfuerzos es mejorar el
mercadeo, construir una cultura más enfocada en el cliente y mejorar su lealtad.

Comentarios
¤ El compromiso como una acción estratégica. El compromiso con el cliente
es una acción estratégica orientada a alcanzar tal grado de lealtad que el cliente
será un abogado de la marca y la oferta de productos de la organización. Alcanzar
tal lealtad requiere del personal, una cultura enfocada al cliente basada en un
entendimiento profundo de la estrategia de negocio y el comportamiento y las
preferencias de los clientes.
¤ Estrategias de relación con el cliente. Las estrategias de relación pueden variar
dependiendo de los clientes, grupos de clientes y segmentos de mercado. Ellas
también pueden necesitar ser distintivamente diferentes durante las diversas
etapas del ciclo de vida del cliente.
¤ Gestión de reclamos. La agrupación de las quejas, el análisis y la determinación
de la causa raíz deberían conducir a una efectiva eliminación de las causas y al
establecimiento de prioridades para la mejora de procesos y productos. Los
resultados exitosos requieren un despliegue efectivo de información a través de
la organización.

4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (90 puntos)
El Criterio Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento pregunta cómo su
organización selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora sus datos, información
y activos de conocimiento; cómo aprende; y cómo gestiona la tecnología de la
información. Igualmente pregunta cómo la organización utiliza las conclusiones de
las evaluaciones para mejorar su desempeño.
4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional
¿Cómo la organización mide, analiza y luego mejora su Proceso
desempeño organizacional?
Describa cómo la organización mide, analiza, evalúa y mejora su desempeño
a través del uso de datos e información en todos los niveles y áreas de la
organización. Describa cómo la organización usa datos comparativos y del cliente
para apoyar la toma de decisiones.
a. Medición del desempeño
(1) Indicadores del desempeño ¿Cómo la organización selecciona, recolecta, alinea
e integra los datos y la información para el seguimiento de las operaciones diarias
y del desempeño global de la misma, incluyendo el grado de avance respecto a
los objetivos estratégicos y los planes de acción? ¿Cuáles son los indicadores
de desempeño organizacional clave, incluyendo los indicadores financieros
clave de corto y largo plazo? ¿Con qué frecuencia se hace el seguimiento de estos
indicadores? ¿Cómo utilizan los datos e información para dar apoyo a la toma de
decisiones organizacionales, la mejora continua y a la innovación?
(2) Datos comparativos ¿Cómo selecciona y asegura el uso efectivo de la información
y los datos comparativos clave para apoyar la toma de decisiones operativas y
estratégicas y la innovación?
(3) Datos de los clientes ¿Cómo selecciona y asegura el uso efectivo de la voz del
cliente y los datos e información del mercado (incluyendo datos agregados de los
reclamos) para construir una cultura más enfocada en el cliente y para apoyar la
toma de decisiones operativas y estratégicas y la innovación? ¿Cómo se usan los
datos e información obtenida a través medios de comunicación social, según sea
apropiado?
(4) Agilidad de la medición ¿Cómo asegura que su sistema de medición del
desempeño pueda responder a cambios rápidos o inesperados, organizacionales
o externos?
Criterio4
(45 puntos)
Procesos

b. Análisis y revisión del desempeño
(1) ¿Cómo se revisan el desempeño y las capacidades organizacionales? ¿Cómo utiliza
los indicadores de desempeño organizacional clave en estas revisiones? ¿Qué
análisis realiza para dar soporte a estas revisiones y asegurar que las conclusiones
a las que se lleguen sean válidas? ¿Cómo la organización y los miembros de la alta
dirección utilizan estas revisiones para evaluar el éxito organizacional, la salud
financiera, el desempeño competitivo y el avance relativo de los objetivos
estratégicos y los planes de acción? ¿Cómo la organización y los miembros de
la alta dirección utilizan estas revisiones para evaluar la capacidad para responder
rápidamente a los cambios en las necesidades organizacionales y a los desafíos en
su ámbito operativo? ¿Cómo su Directorio revisa el desempeño de la organización y
su avance en los objetivos estratégicos y planes de acción, si corresponde?
c. Mejora del desempeño
(1) Mejores prácticas ¿Cómo identifica unidades u operaciones organizacionales que
tienen alto desempeño? ¿Cómo identifica sus mejores prácticas para compartir?
(2) Desempeño futuro ¿Cómo utiliza las conclusiones de las revisiones del desempeño
(tratadas en 4.1 b.) y los datos competitivos y comparativos clave para proyectar el
desempeño futuro? ¿Cómo concilia las diferencias entre estas proyecciones del
desempeño futuro y proyecciones de desempeño desarrolladas por sus planes
de acción clave (tratadas en 2.2 b.)?
(3) Mejora continua e innovación ¿Cómo utiliza las conclusiones de las revisiones de
desempeño (tratadas en 4.1 b.) para establecer prioridades para la mejora continua
y oportunidades para la innovación? ¿Cómo se despliegan estas prioridades y
oportunidades a las operaciones de los grupos de trabajo y de nivel funcional a
lo largo de su organización? Cuándo corresponda, ¿cómo se despliegan estas
prioridades y oportunidades a los proveedores, colaboradores y socios para
asegurar el alineamiento organizacional?
Notas:
N1. Los datos y la información de la medición del desempeño (4.1 a.) se deberían
utilizar para apoyar las decisiones basadas en hechos que establecen y alinean
las orientaciones de la organización y el uso de recursos a niveles de unidad de
trabajo, proceso clave, departamento y organización.
N2. La información y los datos comparativos (4.1 a. [2]) se obtienen a través de
benchmarking y mediante la búsqueda de comparaciones competitivas.
El benchmarking se refiere a la identificación de procesos y resultados que
representan las mejores prácticas y mejores desempeños para actividades
similares, dentro o fuera de la industria de su organización. Las comparaciones
competitivas relacionan el desempeño de la organización con el de los
competidores y otras organizaciones que proveen productos y servicios similares.
Una fuente de esta información podrían ser los medios de comunicación social o
la web.

N3. Las revisiones del desempeño organizacional (4.1 b.) deberían basarse en la
medición del desempeño organizacional y los indicadores de desempeño
informados a través de las respuestas a los Subcriterios del Modelo y deberían
estar guiadas por los objetivos estratégicos y los planes de acción descritos
en los Subcriterios 2.1 y 2.2. Las revisiones también podrían ser informadas por
evaluaciones internas o externas que utilicen el Modelo de Excelencia en la
Gestión.
N4. El análisis del desempeño (4.1 b.) incluye examinar tendencias de desempeño;
proyecciones organizacionales de la industria y tecnológicas; comparaciones,
relaciones de causa y efecto y correlaciones. El análisis del desempeño debería
apoyar a sus evaluaciones del desempeño, ayudar a determinar causas raíz y
ayudar a establecer prioridades para el uso de recursos. En consecuencia, el
análisis se realiza sobre todo tipo de datos: desempeño del producto,
relacionados a clientes, financieros y de mercado, operativos y competitivos. El
análisis también debe hacer uso de mediciones exigidas públicamente, cuando
sea apropiado.
N5. Los resultados del análisis y las evaluaciones del desempeño organizacional,
deberían contribuir al planeamiento estratégico organizacional descrito en el
Criterio 2.
N6. Sus resultados del desempeño organizacional deberían informarse en los
Subcriterios 7.1 al 7.5 de Resultados.
4.2 Gestión del Conocimiento, Información y (45 puntos)
Tecnología de la Información Proceso
¿Cómo la organización gestiona los activos de conocimiento
organizacional, la información y la tecnología de la información?
Describa cómo la organización construye y gestiona sus activos de conocimiento.
Describa cómo la organización asegura la calidad y disponibilidad de los datos,
información,softwareyhardware,necesitadosporelpersonal,losproveedores,los
socios, colaboradores y los clientes.
a. Conocimiento organizacional
(1) Gestión del conocimiento ¿Cómo la organización gestiona el conocimiento
organizacional para lograr lo siguiente:
¤ La recolección y transferencia del conocimiento del personal,
¤ la transferencia del conocimiento relevante desde y hacia los clientes,
proveedores, colaboradores y socios,
¤ el intercambio y la implementación de las mejores prácticas y
¤ la recolección y transferencia del conocimiento relevante para utilizarlo en los
procesos de innovación y planificación estratégica?

(2) Aprendizaje organizacional ¿Cómo se usan el conocimiento y recursos de la
organización para incorporar el aprendizaje en sus operaciones?
b. Datos, información y tecnología de la información
(1) Propiedades de los datos e información ¿Cómo gestiona los datos organizacionales
y la información para asegurar precisión, integridad, fiabilidad, oportunidad,
seguridad y confiabilidad?
(2) Disponibilidad de los datos e información ¿Cómo facilita la disponibilidad de
datos e información necesaria a su personal, proveedores, socios, colaboradores
y clientes, según sea apropiado?
(3) Propiedades del software y del hardware ¿Cómo asegura que el hardware y el
software son confiables, seguros y amigables para el usuario?
(4) Disponibilidad ante emergencia. Ante la eventualidad de una emergencia ¿Cómo
asegura la disponibilidad continuada de los sistemas de hardware y software y de
los datos e información para servir efectivamente a los clientes y a las necesidades
del negocio?
Notas:
N1. El acceso a los datos y la información (4.2 b. [2]) puede ser por vía electrónica u
otros medios.

Comentarios al Criterio 4: Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
ElCriterioMedición,AnálisisyGestióndelConocimientoeselpuntoprincipaldentro
del Modelo de Excelencia en la Gestión, para toda la información clave acerca
de la medición, el análisis y la mejora del desempeño en forma efectiva y para
gestionar el conocimiento organizacional e impulsar la mejora, la innovación
y la competitividad organizacional. En términos más simples, este Criterio es el
“cerebro” para el alineamiento de las operaciones de la organización con sus
objetivos estratégicos. Fundamental para el uso de los datos y la información
son su calidad y su disponibilidad. Además, dado que la información, el análisis y la
gestión del conocimiento, podrían por sí mismos ser fuentes primarias de ventaja
competitiva y crecimiento de productividad, el Criterio también incluye tales
consideraciones estratégicas.
4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional
¿Cómo mide, analiza y luego mejora el desempeño de la organización?
Propósito
Este Subcriterio analiza la selección, administración y utilización de los datos e
información para la medición, análisis y revisión del desempeño en respaldo al
planeamiento organizacional y la mejora del desempeño. Este Subcriterio sirve como
un punto central de recolección y análisis en un sistema integrado de gestión y
medición del desempeño que se basa en datos e información financiera y no financiera.
El objetivo de la medición, análisis, revisión y mejora del desempeño, es guiar la gestión
de procesos de la organización hacia el logro de resultados organizacionales clave y
objetivos estratégicos, para anticipar y responder a rápidos y/o inesperados cambios
organizacionales o externos y para identificar las mejores prácticas a compartir.
Comentarios
¤ Alinear e integrar su sistema de gestión del desempeño. El alineamiento y la
integración son conceptos clave para implementar y usar en forma exitosa
el sistema de medición del desempeño. El Modelo ve el alineamiento y la
integración en términos de cuán amplia y eficazmente son usados para satisfacer
las necesidades de evaluación y mejora del desempeño y para desarrollar y
ejecutar su estrategia. El alineamiento y la integración incluyen la manera en
que los indicadores se alinean en toda la organización y la forma en que son
integrados para producir datos e información a nivel de toda la organización.
También involucran la forma mediante la cual los requisitos de medición del
desempeño son desplegados por la alta dirección para hacer un seguimiento
del desempeño de grupos de trabajo y a nivel de procesos en indicadores clave
establecidos para los aspectos significativos y la mejora de toda la organización.
¤ Usar datos comparativos. El uso de datos e información comparativa es
importante para todas las organizaciones. Las premisas principales para su utilización
son: (1) la organización necesita conocer su posición respecto a los competidores y
a las mejores prácticas; (2) la información comparativa y de benchmarking por lo
general proporciona la motivación para mejoras significativas o cambios bruscos;

(3) comparar la información de desempeño generalmente conduce a una
mejor comprensión de los procesos y su desempeño; y (4) las proyecciones del
desempeño comparativo y el desempeño de la competencia pueden revelar
ventajas organizacionales así como áreas de desafío donde se necesita la
innovación. La información comparativa también puede servir para respaldar
el análisis empresarial y las decisiones relacionadas con las competencias
esenciales, alianzas y subcontrataciones.
¤ Seleccionar y usar datos comparativos. La selección y el uso efectivo de
los datos e información comparativa requieren: (1) la determinación de las
necesidades y prioridades; (2) establecer criterios para buscar fuentes apropiadas
para comparaciones, dentro y fuera de la industria y los mercados de la
organización; y (3) el uso de datos e información para establecer objetivos y
promover grandes mejoras no incrementales en las áreas más críticas para la es-
trategia competitiva de la organización.
¤ Revisar el desempeño. La revisión organizacional que se plantea en este
Criterio busca se cubran todas las áreas de desempeño de la organización. Esto
incluye no sólo el desempeño actual sino también la proyección del desempeño
futuro. Se espera que las conclusiones de la revisión organizacional
proporcionarán medios fiables para orientar las mejoras y oportunidades
de innovación que están vinculadas a los objetivos clave, competencias
esenciales, e indicadores de éxito de la organización. Por lo tanto, un
componente importante de la revisión organizacional es traducir sus
conclusiones en acciones que sean desplegadas a través de la organización y a
proveedores, colaboradores y clientes clave apropiados.
¤ Analizar el desempeño. Los análisis que lleva a cabo la organización para
lograr la comprensión de los resultados y las acciones necesarias pueden variar
ampliamente, dependiendo del tipo de organización, tamaño, entorno
competitivo y otros factores. Ejemplos de posibles análisis incluyen lo
siguiente:
· la manera en que las mejoras de producto o nuevos productos se correlacionan
con los indicadores clave del cliente, tales como satisfacción, lealtad y
participación del mercado;
· el retorno de la inversión para riesgos inteligentes que son asumidos.
· las implicaciones en costos e ingresos de problemas relacionados con el
cliente y la solución efectiva de problemas;
· la interpretación de los cambios de la participación del mercado en términos de
ganancias y pérdidas de clientes y cambios en su participación;
· tendencias en indicadores de desempeño operativo clave, tales como
productividad, tiempo de ciclo, reducción de desechos, introducción de
nuevos productos y nivel de defectos;
· relaciones entre el aprendizaje personal, el aprendizaje organizacional y el
valor añadido por empleado;
· beneficios financieros derivados de las mejoras en la seguridad del personal, el
ausentismo y la rotación;
· beneficios y costos asociados con la educación y la capacitación, incluyendo

oportunidades del aprendizaje por medios electrónicos (e-learning) y otras
oportunidades de aprendizaje a distancia;
· beneficios y costos asociados con la mejora de la gestión y el intercambio del
conocimiento organizacional;
· la relación entre la gestión del conocimiento e innovación;
· la manera en que se correlaciona la capacidad de identificar y satisfacer las
necesidades de capacidad y cantidad del personal con su retención, motivación
y productividad;
· implicaciones de costos e ingresos de los problemas relacionados con el personal
y su solución efectiva;
· mediciones individuales o colectivas de productividad y calidad relativas a los
competidores;
· tendencias de costos relativas a las tendencias de los competidores;
· relaciones entre calidad de productos/servicios, indicadores de desempeño
operativo y tendencias de desempeño financiero general tal como se reflejan
en indicadores como costos de operación, ingresos, utilización de activos y valor
añadido por empleado;
· asignación de recursos entre proyectos de mejora alternativos con base en
implicaciones de costos beneficios o impacto ambiental o social;
· ganancias netas o ahorros derivados de las mejoras de desempeño en materia de
calidad de operaciones y del personal;
· comparaciones entre unidades de negocios que muestran la manera en que la
calidad y el desempeño operativo afectan el desempeño financiero;
· contribuciones de las actividades de mejora al flujo de caja, al uso del capital de
trabajo y al valor de los accionistas;
· impacto de la lealtad del cliente en los resultados;
· implicaciones de costos e ingresos de la entrada a nuevos mercados, incluyendo
línea de productos y expansión geográfica;
· participación del mercado versus beneficios; y
· tendencias en los indicadores de valor económico, de mercado y del accionariado
y el impacto de estas tendencias en la sostenibilidad organizacional.
¤ Alinear el análisis, revisión del desempeño y el planeamiento. Los datos y
los hechos individuales no siempre brindan una base efectiva para establecer
prioridades en la organización. Este Subcriterio enfatiza la necesidad de un estrecho
alineamiento entre el análisis y la revisión del desempeño organizacional y entre
la revisión del desempeño y el planeamiento organizacional. Esto asegura que el
análisis y la revisión sean relevantes en la toma de decisiones y que la toma de
decisiones esté basada en información y datos relevantes. Adicionalmente, el
desempeño histórico, combinado con las presunciones acerca de los cambios futuros
internos y externos, permiten el desarrollo de las proyecciones de desempeño.
Estas proyecciones pueden servir como herramienta clave para planificar.
¤ Entender la causalidad. Las acciones dependen de entender las conexiones
de causa – efecto entre procesos, y entre procesos y resultados. Los procesos
y sus resultados pueden tener muchas implicancias en cuanto a los recursos. Las
organizaciones tienen una necesidad crítica de brindar una efectiva base analítica
para las decisiones porque los recursos para la innovación y la mejora son limitados.

4.2 Gestión del Conocimiento, Información y Tecnología de la Información
¿Cómo gestiona los activos de conocimiento organizacional, la información y la
tecnología de la información?
Propósito
Este Subcriterio pregunta cómo la organización construye y gestiona sus activos de
conocimiento y cómo asegura la disponibilidad y la calidad de los datos, la información,
el software y el hardware normalmente y en caso de una emergencia. El objetivo es
mejorar la eficacia y la eficiencia organizacional y estimular la innovación.
Comentarios
¤ Gestión del conocimiento. El foco de la Gestión del Conocimiento de una
organización está en el conocimiento que la gente necesita para hacer su trabajo;
para mejorar procesos, productos y servicios; y desarrollar soluciones innovadoras
que agreguen valor para el cliente y la organización.
¤ Aprendizaje organizacional. Uno de los muchos temas que las organizaciones
enfrentan hoy es cómo gestionar, utilizar, evaluar y compartir su siempre creciente
conocimiento organizacional. Las organizaciones modelo se benefician de los activos
del conocimiento de su personal, sus clientes, proveedores, colaboradores y
socios, quienes en conjunto hacen funcionar el aprendizaje organizacional y la
innovación.
¤ Gestión de la información. Gestionar la información puede requerir un
significativo compromiso de recursos a medida que las fuentes de datos e
información crecen dramáticamente. El crecimiento continuo de la información
dentro de las operaciones de las organizaciones, como parte de redes de
conocimiento organizacional; a través de la web y medios de comunicación social;
y en las comunicaciones empresa-a-empresa, organización-a-organización y
empresa-a-consumidor, desafía las habilidades de la organización para asegurar la
confiabilidad y la disponibilidad en un formato amigable para el usuario.
¤ Disponibilidad de datos e información. Los datos y la información son
especialmente importantes dentro de las redes de negocio u organizacionales,
alianzas y cadenas de suministro. Las respuestas a este Subcriterio deberían tener
en cuenta este uso de los datos y la información y reconocer la necesidad de validar
los datos y asegurar su confiabilidad con rapidez, dada la tendencia creciente de la
frecuencia y la magnitud de la transferencia electrónica de datos.
¤ Disponibilidad ante emergencia. Las organizaciones deberían planear
cuidadosamente la manera como contarán en forma continua con una infraestructura
de tecnología de información, datos e información en el caso de un desastre natural
u originado por el hombre. Estos planes deben considerar las necesidades de todas
las partes interesadas, incluyendo trabajadores, clientes, proveedores, socios y
colaboradores y deberán ser coordinados con en el plan global para la continuidad
del negocio (Subcriterio 6.1).

5. Orientación hacia el Personal (85 puntos)
El Criterio Orientación hacia el Personal pregunta sobre la capacidad de la
organización para evaluar la cantidad e idoneidad de su personal y construir un
ambiente del personal conducente a un alto desempeño. El Criterio también
pregunta cómo la organización capta, administra y desarrolla a su personal para
que utilice todo su potencial alineado con la misión, estrategia y planes de acción
de la organización.
5.1 Ambiente del Personal (40 puntos)
¿Cómo la organización construye un ambiente del personal Proceso
efectivo y de apoyo?
Describa cómo su organización gestiona la cantidad y la idoneidad del personal
para llevar a cabo el trabajo de la organización. Describa cómo mantiene un clima
de trabajo seguro y de apoyo.
a. Cantidad e idoneidad del personal
(1) Cantidad e Idoneidad ¿Cómo evalúa la cantidad y la idoneidad (N2) del personal
necesario, incluyendo habilidades, competencias, certificaciones y niveles de
dotación de personal?
(2) Nuevos miembros del personal ¿Cómo realiza la búsqueda, contratación,
ubicación y retención de los nuevos miembros de su personal? ¿Cómo asegura que
su personal representa las diversas ideas, culturas y pensamientos de la comunidad
de sus clientes y del personal a contratar?
(3) Ejecución del trabajo ¿Cómo administra y organiza a su personal para alcanzar los
siguientes objetivos?
¤ cumplir con el trabajo de su organización,
¤ capitalizar las competencias esenciales de la organización,
¤ reforzar el enfoque en los clientes y en el negocio,
¤ superar las expectativas de desempeño.
(4) Gestión de los cambios en el personal ¿Cómo prepara a su personal para los
cambios en las necesidades de cantidad e idoneidad? ¿Cómo han variado en el
tiempo estas necesidades, incluyendo los niveles de dotación de personal? ¿Cómo
gestiona a su personal, sus necesidades y las necesidades de la organización para
asegurar la continuidad, evitar las reducciones de personal y a la vez minimizar el
impacto de tales reducciones de personal si llegaran a ser necesarias? ¿Cómo se
prepara para gestionar períodos de crecimiento de la cantidad de personal?
Criterio5

b. Clima laboral
(1) Ambiente de trabajo ¿Cómo aborda los factores relacionados al ambiente de
trabajo para asegurar y mejorar los aspectos de salud y seguridad del personal y
la accesibilidad al lugar de trabajo? ¿Cuáles son los indicadores de desempeño y
metas de mejora para cada uno de estos factores del personal? ¿Qué diferencias
significativas hay en estos factores y en sus indicadores o metas de desempeño
para los distintos ambientes de trabajo en la organización?
(2) Políticas y beneficios para el personal ¿Cómo respalda a su personal a través de
políticas, servicios y beneficios? ¿Cómo se adaptan éstos a las necesidades de un
personal diverso y a los diferentes grupos y segmentos que lo componen? ¿Qué
beneficios clave ofrece a su personal?
Notas:
N1. Eltérmino“personal”serefierealaspersonasactivamenteinvolucradasenllevara
cabo el trabajo de la organización. Esto incluye el personal permanente, temporal
y a tiempo parcial de la organización, así como a cualquier empleado por
contratosupervisadoporlaorganización.Enelpersonalseincluyenalosgerentes,
supervisores y jefes de equipo en todos los niveles. El caso de los trabajadores
por contrato supervisados por un contratista debe abordarse en los Criterios 2
y 6, como parte de su sistema de trabajo más amplio y sus procesos de trabajo
internos.
N2. La “idoneidad del personal” se refiere al talento de la organización para llevar
a cabo sus procesos de trabajo a través del conocimiento, habilidades, talentos
y competencias de su gente. La idoneidad puede incluir la aptitud para construir
y sostener relaciones con sus clientes, innovar y transitar a nuevas tecnologías,
desarrollar nuevos productos, servicios y procesos de trabajo; y cumplir con las
exigencias cambiantes del negocio, mercado y regulatorias.
N3. La “Cantidad de Personal” se refiere a capacidad de su organización para
asegurar suficientes niveles de dotación de personal para cumplir sus procesos
de trabajo y entregar en forma satisfactoria sus productos y servicios a sus
clientes, incluyendo la capacidad para responder a niveles de demanda
estacionales o variables.
N4. La evaluación de las necesidades de idoneidad y la cantidad del personal
debería considerar no sólo las necesidades actuales sino también los futuros
requerimientos basados en sus objetivos estratégicos y los planes de acción que
se identifican en el Criterio 2.
N5. 5.1 a. (2) Pregunta solamente por los nuevos miembros del personal. La retención
de los miembros del personal existente se considera en el Subcriterio 5.2
Compromiso del Personal.

N6. Preparar a su personal para las necesidades cambiantes en idoneidad y
capacidad (5.1 a. [4]) puede incluir entrenamiento, educación, comunicación
frecuente, consideraciones de empleo y empleabilidad del personal, orientación
de carrera, reubicación y otros servicios.
N7. La accesibilidad del lugar de trabajo (5.1b.[1]) maximiza la productividad al
eliminar barreras que pueden impedir a las personas con discapacidades trabajar a
su nivel potencial. Un lugar de trabajo totalmente inclusivo es física, tecnológica y
actitudinalmente accesible.
5.2 Compromiso del Personal (45 puntos)
¿Cómo compromete a su personal para alcanzar el éxito Proceso
personal y organizacional?
Describa cómo desarrolla a los miembros de su personal, gerentes y líderes, para
alcanzar un alto desempeño, incluyendo la forma en que los compromete en la me-
jora y la innovación.
a. Desempeño del personal
(1) Elementos del compromiso ¿Cómo determina los factores clave que afectan el
compromiso del personal? ¿Cómo determina estos factores para los diferentes
grupos y segmentos del personal?
(2) Cultura Organizacional ¿Cómo fomenta una cultura organizacional que se
caracterice por una comunicación abierta, por un trabajo de alto desempeño y
un personal comprometido? ¿Cómo se asegura que la cultura organizacional se
beneficia de las diversas ideas, culturas y pensamientos de su personal?
(3) Gestión del desempeño ¿Cómo su sistema de gestión de desempeño del
personal alcanza los siguientes objetivos:
¤ apoya el trabajo de alto desempeño y el compromiso del personal,
¤ considera las remuneraciones, las recompensas, el reconocimiento y los
incentivos,
¤ refuerza la toma de riesgos inteligentes para lograr la innovación,
¤ refuerza un enfoque en el cliente y el negocio y el logro de los planes de acción?
b. Evaluación del compromiso del personal
(1) Evaluación del compromiso ¿Cómo evalúa el compromiso del personal? ¿Qué
metodologías de evaluación e indicadores formales e informales utiliza para
determinar el compromiso del personal, incluyendo su satisfacción? ¿Cómo estas
metodologías e indicadores se diferencian para cada grupo y segmento del
personal? ¿Cómo utiliza otros indicadores, tales como la retención, el ausentismo,
las quejas, la seguridad y la productividad del personal para evaluar y mejorar el
compromiso del personal?

(2) Correlación con los resultados del negocio ¿Cómo relaciona las conclusiones de
la evaluación del compromiso del personal con los resultados clave del negocio
informados en el Criterio 7 para identificar oportunidades para la mejora tanto del
compromiso del personal como de los resultados del negocio?
c. Desarrollo del personal y de los líderes
(1) Sistema de aprendizaje y desarrollo ¿Cómo el sistema de aprendizaje y
desarrollo respalda las necesidades de la organización y el desarrollo personal de
los miembros del personal, gerentes y líderes, y cómo:
¤ aborda las competencias esenciales de su organización, los desafíos
estratégicos y el logro de sus planes de acción, tanto de corto como de largo
plazo;
¤ apoya la mejora del desempeño organizacional y la innovación;
¤ apoya la ética y las prácticas éticas de negocio;
¤ mejora el enfoque en el cliente;
¤ asegura la transferencia de conocimiento de trabajadores que se retiran o se
jubilan;
¤ asegura el refuerzo de nuevos conocimientos y habilidades en el puesto de
trabajo?
(2) Eficacia del aprendizaje y el desarrollo ¿Cómo evalúa la eficacia y la eficiencia de
sus sistemas de aprendizaje y desarrollo?
(3) Desarrollo de la carrera ¿Cómo gestiona un desarrollo de carrera efectivo para
los miembros de su personal? ¿Cómo logra un planeamiento de sucesión efectivo
para las posiciones de gerencia y de liderazgo?
Notas:
N1. El término “compromiso del personal” se refiere al grado de compromiso, tanto
emocional como intelectual, para llevar a cabo el trabajo, la misión y la visión de
la organización. ”Elementos que afectan el compromiso del personal” se refiere
a los impulsores del compromiso de los miembros del personal, tanto emocional
como intelectual, para llevar a cabo el trabajo, la misión y la visión de la
organización.
N2. Comprender las características de los entornos de “trabajo de alto desempeño”
(5.2 a. [2] y 5.2 a. [3]) en el cual las personas dan lo máximo para el beneficio de
sus clientes y para el éxito de la organización es clave para lograr un personal
comprometido. Estas características se describen en forma detallada en la
definición de “trabajo de alto desempeño” en el glosario.
N3. Remuneración, reconocimiento, premios e incentivos (5.2 a. [3]) incluyen ascensos
y bonos que pueden estar basados en el desempeño, las habilidades adquiridas
y/o en otros factores. El reconocimiento puede incluir mecanismos monetarios
y no monetarios, formales e informales, e individuales y grupales. En algunas
organizaciones gubernamentales los sistemas de compensación son fijados por
ley o reglamento, por lo tanto los sistemas de recompensas y reconocimiento
deben utilizar otras opciones.

N4. Al identificar oportunidades de mejora (5.2 b. [2]) puede recurrir a los resultados
focalizados en el personal que informa en el Subcriterio 7.3. También podría
abordar oportunidades relacionadas con el personal basadas en su impacto sobre
los resultados que informa en otros Subcriterios del Criterio 7.
N5. La organización puede tener consideraciones particulares respecto al desarrollo
de su personal, su aprendizaje y progreso en su carrera. Si este es el caso, sus
respuestas a 5.2 c. deberían incluir cómo aborda estas consideraciones. Las
respuestas deberían también considerar la amplitud de las oportunidades de
desarrollo que la organización ofrece, incluyendo educación, entrenamiento,
coaching, mentoring y experiencias relacionadas con el trabajo.

Comentarios al Criterio 5: Orientación hacia el Personal
Este Criterio aborda prácticas clave de personal, dirigidas a la creación y el
mantenimiento de un ambiente de trabajo de alto desempeño y hacia el
compromiso de su personal para habilitarlo a él como a la organización a adaptarse
al cambio y tener éxito. El Criterio incluye el compromiso del personal, el desarrollo
y la gestión en una manera integrada (por ejemplo a través de los planes de
acción y los objetivos estratégicos de la organización). La Orientación hacia el
Capital Humano tiene en cuenta las necesidades de competencia y habilidad del
personal para apoyar un buen clima interno.
Para reforzar la alineación básica de la gestión del personal con la estrategia
general, el Modelo de Excelencia en la Gestión incluye también el planeamiento
del personal como parte del planeamiento estratégico general en el Criterio de
Planeamiento Estratégico (Criterio 2).
5.1 Ambiente del Personal
¿Cómo la organización construye un ambiente del personal efectivo y de apoyo?
Propósito
Este Subcriterio pregunta sobre las necesidades de idoneidad y cantidad del personal,
cómo satisface esas necesidades para cumplir con el trabajo de su organización y
cómo asegura un clima de trabajo de apoyo a su personal. La intención es construir un
ambiente efectivo para cumplir con su trabajo y para respaldar a su personal.
Comentarios
¤ Idoneidad y cantidad del personal. Muchas organizaciones confunden los
conceptos de idoneidad y la cantidad al agregar más personas con habilidades
incorrectas para compensar la escasez de habilidades o al asumir que un número
menor de trabajadores altamente hábiles pueden satisfacer las necesidades de
capacidad para procesos que requieren menos habilidad o habilidades diferentes,
pero más personas para llevarlo a cabo. Tener el número correcto y conjunto de
habilidades de miembros del personal es fundamental para el éxito. Proyectarse
para predecir esas necesidades en el futuro permite la formación, la contratación o
tiempos de traslado adecuados.
¤ Todas las organizaciones, independientes a su tamaño, están llamadas a cumplir
estándares y regulaciones mínimos para asegurar la seguridad en el lugar de trabajo;
sin embargo hay organizaciones de alto desempeño que tienen instalados
procesos que no solamente cumplen estos estándares mínimos sino que van más
allá. Esto incluye el diseño de procesos proactivos, con recomendaciones de los
trabajadores directamente relacionados con el trabajo, para asegurar un lugar de
trabajo seguro.

¤ Apoyo al personal. La mayoría de las organizaciones, independientemente de
su tamaño, tienen muchas oportunidades para respaldar a su personal. Algunos
ejemplos de servicios, facilidades, actividades y otras oportunidades son las
asesorías personales y profesionales; el desarrollo de la carrera y los servicios de
empleabilidad; actividades recreativas o culturales; reconocimiento formal o
informal; educación no relativa al trabajo; servicios asistenciales; cuidado de hijos
o padres; permisos especiales por responsabilidades familiares y/o servicios a la
comunidad; horario de trabajo flexible y paquetes de beneficios; servicios de
empleo en otros organismos, beneficios de cesante, incluyendo servicios de salud
complementarios y acceso a servicios para el empleado.
5.2 Compromiso del Personal
¿Cómolaorganizacióncomprometeasupersonalparaalcanzaréxitoorganizacional
y personal?
Propósito
Este Subcriterio pregunta sobre los sistemas de su organización para gestionar el
desempeño del personal y desarrollar a los miembros de su personal para permitir y
alentar a todos ellos a contribuir efectivamente y con lo mejor de sus capacidades. Estos
sistemas están pensados para alentar un alto desempeño, abordar las competencias
esenciales y contribuir al cumplimiento de los planes de acción y a asegurar la
sostenibilidad de la organización.
Comentarios
¤ Trabajo de alto desempeño. Se caracteriza por la flexibilidad, la innovación,
el intercambio de conocimientos y habilidades, buena comunicación y flujo de
información, el alineamiento con los objetivos de la organización, orientación al
cliente y rápida respuesta a las cambiantes necesidades del negocio y requisitos del
mercado.
¤ Compromiso y desempeño del personal. Muchos estudios han mostrado que
altos niveles del compromiso del personal tienen un impacto significativo y
positivo sobre el desempeño de la organización. Las investigaciones han indicado
que el compromiso se caracteriza por la ejecución de un trabajo coherente; que
tiene una clara orientación organizacional y responsabilidad sobre el desempeño; y
se realiza en un ambiente de trabajo seguro, confiable, efectivo y cooperativo.
¤ Factores en el compromiso del personal. Aunque la satisfacción con el sueldo y
con los incrementos de sueldo son importantes, estos dos factores generalmente no
son suficientes para garantizar el compromiso del personal y el alto desempeño.
Algunos ejemplos de otros factores a considerar son la solución efectiva de quejas
y problemas; oportunidades de desarrollo y de carrera; el respaldo a la gestión y
el ambiente de trabajo; la seguridad del lugar de trabajo; la carga de trabajo, la
comunicación efectiva, la cooperación y el trabajo en equipo, el grado de autonomía,
la seguridad del puesto de trabajo; la consideración de las diferentes necesidades de
los diversos grupos del personal y el respaldo de la organización para atender a los
clientes.

¤ Factores que impiden el compromiso. Es igualmente importante para la
organización entender y abordar los factores que impiden el compromiso. El
entendimiento de estos factores podría ser desarrollado a través de encuestas al
personal, grupos focalizados, blogs o entrevistas de salida con los miembros que
dejan la organización.
¤ Compensación y reconocimiento. Los sistemas de compensación y
reconocimiento deberían adaptarse a sus sistemas de trabajo. Para ser efectivos,
la compensación y el reconocimiento pueden estar vinculados a habilidades
demostradas. Los enfoques de compensación y reconocimiento podrían incluir
también la participación de utilidades, recompensas en el desempeño ejemplar
por equipo o unidad. Pueden estar ligadas a los indicadores del compromiso del
cliente y al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización u otros
objetivos clave para la misma.
¤ Otros indicadores del compromiso del personal. Además de los indicadores
directos del compromiso del personal a través de encuestas formales o
informales, algunos otros indicadores incluyen: ausentismo, rotación, quejas,
huelgas, etc.
¤ Necesidades de desarrollo del personal. Dependiendo de la naturaleza del
trabajo en su organización, de las responsabilidades del personal y el grado de
desarrollo organizacional y personal, las necesidades de desarrollo del personal
podrían variar en gran medida. Dichas necesidades podrían incluir obtener
habilidades para el intercambio de conocimientos, la comunicación, el trabajo en
equipo, la solución de problemas, la interpretación y uso de datos, exceder los
requisitos del cliente, el análisis y simplificación de procesos, la reducción de
desechos y del tiempo de ciclo y el establecimiento de prioridades con base en
el alineamiento estratégico o el análisis de costo/beneficio. Las necesidades de
educación podrían incluir también habilidades avanzadas en nuevas tecnologías
o habilidades básicas como lectura, escritura, idiomas, aritmética y habilidades en
computación.
¤ Lugares de aprendizaje y desarrollo. El aprendizaje y el desarrollo podrían
tener lugar dentro o fuera de la organización e incluir cursos en el trabajo, en
salones de clase, aprendizaje por medios electrónicos o distancia, así como
tareas de desarrollo, coaching o mentoring.
¤ Necesidades individuales de aprendizaje y desarrollo. Para ayudar a las
personas a darse cuenta de todo su potencial, muchas organizaciones preparan un
plan de desarrollo individual con cada persona, el cual aborda su carrera y objetivos
de aprendizaje.
¤ Capacitación para el contacto con el cliente. A pesar de que este Subcriterio
no pregunta específicamente sobre la capacitación para los trabajadores que
están en contacto con los clientes, dicha capacitación es cada vez más
importante y común. Incluye por lo general la adquisición de conocimiento y
habilidades decisivas con respecto a sus productos, servicios y clientes; cómo
escuchar a los clientes; cómo solucionar de problemas o fallas y cómo gestionar en
forma efectiva y exceder las expectativas del cliente.

¤ Transferencia de conocimiento. Un sistema de gestión de conocimientos de una
organizacióndeberíaproporcionarlosmecanismosparacompartirlosconocimientos
de su personal y de la organización para asegurar que el trabajo de alto
desempeño se mantiene durante las transiciones. Cada organización debe
determinar qué conocimiento es crucial para sus operaciones y debería implementar
luego procesos sistemáticos para compartir esta información. Esto es
especialmente importante para el conocimiento implícito (es decir, conocimiento
personalmente retenido por los miembros del personal).
¤ Eficacia del aprendizaje y el desarrollo. Los indicadores para evaluar la eficacia y la
eficiencia de los sistemas de aprendizaje y desarrollo del personal y de los líderes,
pueden abordar el impacto sobre el desempeño de los individuos, las unidades y de
la organización; el impacto sobre el desempeño relacionado al cliente y un análisis
de costo/beneficio.

6. Enfoque en las Operaciones (85 puntos)
El Criterio Enfoque en las Operaciones pregunta cómo su organización diseña,
gestiona y mejora sus productos y procesos de trabajo y mejora la eficacia
operativa para entregar valor a los clientes y alcanzar el éxito organizacional y
sostenibilidad.
6.1 Procesos de Trabajo (45 puntos)
¿Cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus productos Proceso
y procesos de trabajo clave?
Describa cómo diseña, gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave para ofrecer
productos que entreguen valor al cliente y para alcanzar éxito organizacional y
sostenibilidad. Resuma los procesos de trabajo clave de la organización.
a. Diseño de productos y procesos
(1) Conceptos de diseño ¿Cómo diseña sus productos y procesos de trabajo para
satisfacer todos los requerimientos clave? ¿Cómo incorpora nueva tecnología,
conocimiento organizacional, excelencia de producto y necesidad potencial de
agilidad en estos productos y procesos?
(2) Requerimientos de productos y procesos ¿Cómo determina los requerimientos
clave de sus productos? ¿Cómo determina los requerimientos clave de los
procesos de trabajo? ¿Cuáles son los procesos de trabajo clave de su
organización? ¿Cuáles son los requerimientos clave para estos procesos de trabajo?
b. Gestión de procesos
(1) Implementación de procesos ¿Cómo asegura el cumplimiento de los
requerimientos clave del proceso en la operación cotidiana de los procesos de
trabajo? ¿Qué mediciones o indicadores de desempeño clave y mediciones
durante el proceso usa para controlar y mejorar sus procesos de trabajo? ¿Cómo
estas mediciones se relacionan con la calidad y el desempeño del producto final?
(2) Procesos de apoyo ¿Cómo se determinan los procesos de apoyo clave? ¿Cuáles
son los procesos de apoyo clave? ¿Cómo la operación cotidiana de estos procesos
asegura que cumplen los requerimientos clave de apoyo al negocio?
(3) Mejora de productos y procesos ¿Cómo mejora los procesos de trabajo para
mejorar los productos y el desempeño y reducir la variabilidad?
Criterio6

Notas:
N1. Los resultados de mejoras en el desempeño del producto y del proceso (6.1)
deben ser informados en el Subcriterio 7.1.
N2. Los procesos de trabajo clave (6.1 a. [2]) son los procesos internos más
importantes de creación de valor. Ellos pueden incluir el diseño y entrega de
producto, apoyo al cliente y procesos de negocios. Los procesos de trabajo
clave son aquellos que involucran la mayoría de su personal y producen valor
para los clientes, los accionistas y las partes interesadas. Los proyectos son
procesos de trabajo únicos destinados a producir un resultado y luego
desaparecer.
N3. Los procesos de apoyo clave (6.1 b. [2]) deberían apoyar a los procesos de
creación de valor. Podrían apoyar a los líderes y otros miembros comprometidos
en el diseño y entrega de producto, interacciones con el cliente y gestión del
negocio y la empresa.
N4. Para mejorar el desempeño de los procesos (6.1 b. [3]) y reducir la variabilidad, es
posible aplicar diversos enfoques, tales como: Sistema de Empresa Esbelta (Lean
Enterprise System), metodología Six Sigma, normas de calidad ISO, metodología
PDCA, ciencias de la decisión u otras herramientas de mejora de procesos. Estos
enfoques podrían ser parte del sistema de mejora del desempeño que se
describe en el punto P.2 c del Perfil Organizacional.
6.2 Eficacia Operativa (40 puntos)
¿Cómo asegura la gestión eficaz de sus operaciones de manera Proceso
cotidiana y para el futuro?
Describa cómo controla costos, gestiona su cadena de suministro, ofrece un
lugar de trabajo seguro, se prepara para potenciales emergencias e innova para el
futuro, a fin de asegurar operaciones eficaces y entregar valor al cliente.
a. Control de costos
(1) ¿Cómo controla los costos generales de sus operaciones? ¿Cómo incorpora el
tiempo de ciclo, productividad y otros factores de eficiencia y eficacia en sus
procesos de trabajo? ¿Cómo previene los defectos, los errores de servicio y el
retrabajo y minimiza los costos de garantía o las pérdidas de productividad de
clientes, según corresponda? ¿Cómo se minimizan los costos de inspecciones,
pruebas y auditorías de proceso o desempeño, según corresponda? ¿Cómo
equilibra la necesidad del control de costos con las necesidades de sus clientes?

b. Gestión de la cadena de suministro
(1) ¿Cómo gestiona su cadena de suministro? ¿Cómo selecciona proveedores y asegura
que están calificados y dispuestos a mejorar el desempeño de la organización
y la satisfacción de los clientes? ¿Cómo mide y evalúa el desempeño de sus
proveedores? ¿Cómo proporciona retroalimentación a sus proveedores para
ayudarlos a mejorar? ¿Cómo trata a los proveedores que tienen un desempeño
pobre?
c. Seguridad y preparación para emergencias
(1) Seguridad ¿Cómo proporciona un ambiente operativo seguro? ¿Cómo su sistema
de seguridad aborda la prevención de accidentes, la inspección, el análisis de causa
raíz de fallas y la recuperación?
(2) Preparación para emergencias¿Cómoaseguraquesuorganizaciónestápreparada
para desastres o emergencias? ¿Cómo su sistema de preparación para desastres
y emergencias considera la prevención, la continuidad de las operaciones y la
recuperación?
d. Gestión de la innovación
(1) ¿Cómo gestiona la innovación? ¿Cómo aprovecha las oportunidades estratégicas
y como determina cuales son riesgos inteligentes? ¿Cómo facilita recursos
financieros y de otro tipo para perseguir estas oportunidades? ¿Cómo deja
de perseguir oportunidades cuando corresponda para aumentar el apoyo a
oportunidades de mayor prioridad?
Notas:
Notas:
N1. La retroalimentación a los proveedores (6.2 b.) debería involucrar la comunicación
bidireccional, permitiendo a los proveedores expresar lo que necesitan de la
organización.
N2. Los desastres y emergencias (6.2 c. [2]) podrían estar relacionados con el
clima, los servicios públicos, la seguridad, o una emergencia local o nacional.
Consideraciones de emergencias relacionadas con la tecnología de la información
deben ser abordadas en el Subcriterio 4.2.
N3. El proceso de gestión de la innovación (6.2 d.) debe capitalizar las oportunidades
estratégicas identificadas en 2.1 a. [2].

Comentarios al Criterio 6: Enfoque en las Operaciones
Este Criterio pregunta cómo su organización se enfoca en el trabajo, diseño y
entrega del producto y en la eficacia operativa para lograr el éxito y la
sostenibilidad organizacional.
6.1 Procesos de Trabajo
¿Cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus productos y procesos de
trabajo clave?
Propósito
Este Subcriterio pregunta sobre la gestión de sus productos y procesos de trabajo clave,
con el objetivo de crear valor para sus clientes y alcanzar el éxito organizacional y la
sostenibilidad.
Comentarios
¤ Diseño de procesos de trabajo. Muchas organizaciones necesitan considerar los
requisitos de los proveedores, socios y colaboradores en la etapa del diseño de
procesos de trabajo. En general, el diseño efectivo debe tomar en cuenta a todas
las partes interesadas en la cadena de valor. Si se llevan a cabo muchos proyectos
de diseño en paralelo, o si los productos de la organización utilizan partes, equipo,
personal e instalaciones que se emplean en otros productos o procesos, la
coordinación de recursos podría ser una preocupación importante, pero también
podría ofrecer un medio para reducir significativamente los costos unitarios y el
tiempo para llegar al mercado.
¤ Requerimientos de procesos de trabajo. Los enfoques de diseño podrían
diferir sustancialmente dependiendo de la naturaleza de las ofertas de productos/
servicios (si son completamente nuevos, variantes, personalizados o involucran
cambios importantes o mínimos en los procesos de trabajo). Los enfoques de
diseño deberían considerar los requisitos clave para los productos y servicios. Los
aspectos que podría ser necesario considerar en el diseño de procesos de trabajo
incluyen: seguridad; desempeño a largo plazo; impacto ambiental; huella de
carbono y fabricación “ecológica”; variabilidad en las expectativas del cliente
requiriendo opciones de servicios o productos, capacidad de medición; capacidad de
los procesos; capacidad de fabricación; capacidad de mantenimiento; capacidad del
proveedor y documentación. El diseño efectivo debe considerar también el tiempo
de ciclo y la productividad de los procesos de producción y entrega. Esto podría
incluir el mapeo detallado de los procesos de fabricación o de servicios y el rediseño
(“reingeniería”) de esos procesos para lograr la eficiencia, así como para satisfacer
las cambiantes necesidades de los clientes.
¤ Procesos relacionados con el producto y procesos de negocio clave. Los
procesos de trabajo clave incluyen los procesos relacionados con los productos y
servicios y otros procesos de negocio que la alta dirección considera importantes
para el crecimiento y el éxito del negocio. Estos procesos están generalmente

relacionados con los objetivos estratégicos, las competencias esenciales y los
factores críticos de éxito de la organización. Los procesos clave del negocio pueden
incluir, adquisición de tecnología, gestión de la información y el conocimiento,
fusiones y adquisiciones, expansión global, gestión de proyectos y, ventas y
marketing. Dada la diversa naturaleza de estos procesos los requerimientos y
características del desempeño pueden variar significativamente entre ellos.
¤ Mediciones durante el proceso. Este subcriterio se refiere específicamente a
las mediciones durante el proceso de fabricación. Estas mediciones requieren
identificar puntos críticos para la medición y observación y hacerlo en la forma
más temprana posible para minimizar problemas y costos que puedan derivarse de
desviaciones del desempeño esperado.
¤ Procesos de apoyo clave. Los procesos de trabajo clave incluyen aquellos
procesos que apoyan las operaciones cotidianas y la entrega del producto
y/o servicio pero que por lo general no están diseñados de manera detallada
conjuntamente con los productos. Los requerimientos de los procesos de apoyo
usualmente no dependen en forma significativa de las características de los
productos. Los requerimientos de diseño de los procesos de apoyo usualmente
dependen en forma significativa de requerimientos internos y deben ser
coordinados e integrados para asegurar vinculación y desempeño efectivos y
eficientes. Los procesos de apoyo podrían incluir los procesos para finanzas y
contabilidad, servicios para el personal, servicios legales, administración de planta,
relaciones públicas y otros servicios administrativos.
¤ Desempeño de proceso. Alcanzar el desempeño esperado frecuentemente
requiere establecer niveles de desempeño o estándares para guiar la toma de
decisiones. Cuando ocurren desviaciones, se necesitan acciones correctivas
para restablecer el desempeño del proceso a sus especificaciones de diseño.
Dependiendo de la naturaleza del proceso, la acción correctiva puede involucrar
tecnología y/o personas. Una adecuada acción correctiva involucra cambios en la
fuente (causa raíz) de la desviación y debería minimizar la probabilidad de que este
tipo de variación ocurra otra vez en el mismo lugar o en alguna otra parte de la
organización. Cuando se trata de interacciones de los clientes, la evaluación
de la calidad del proceso debe considerar las diferencias entre clientes. Esto es
especialmente cierto en servicios profesionales y personales. Los tiempos de ciclo
de los procesos clave en algunas organizaciones pueden ser de un año o aún mayor,
lo cual puede crear especiales desafíos para medir el avance día a día e identificar
oportunidades para reducir los tiempos de ciclo, según corresponda.
¤ Mejora de proceso. Este Subcriterio solicita información sobre la manera en que
se mejoran los procesos para lograr un mejor desempeño. Mejor desempeño
significa no sólo mejor calidad desde la perspectiva de los clientes sino también
mejor desempeño financiero y operativo, tal como la productividad desde la
perspectiva de las partes interesadas. Comúnmente se utilizan diversos
enfoques de mejora de procesos. Estos enfoques incluyen: (1) compartir
estrategias exitosas en toda la organización para impulsar el aprendizaje y la

innovación; (2) efectuar análisis e investigación de procesos (ej. mapas de
procesos, experimentos de optimización y comprobación de errores); (3)
efectuar investigación y desarrollo técnico y de negocios; (4) benchmarking; (5)
utilizar tecnología alternativa; (6) usar herramientas de mejora de la calidad como
Lean, Six Sigma y PDCA; (7) usar los resultados de revisiones de desempeño
organizacional y (8) utilizar información de los clientes con respecto a los
procesos, dentro y fuera de la organización. Los enfoques de mejora de los
procesos podrían utilizar datos financieros para evaluar alternativas y establecer
prioridades. En conjunto, estos enfoques ofrecen una amplia gama de posibilidades,
incluyendo un completo rediseño (“reingeniería”) de los procesos.
6.2 Eficacia Operativa
¿Cómo asegura la gestión eficaz de sus operaciones cotidianamente y en el
futuro?
Propósito
Este Subcriterio pregunta cómo asegura operaciones eficaces a fin de tener un
ambiente de trabajo seguro y entregar valor al cliente. Las operaciones eficaces
frecuentemente dependen de gestionar la cadena de suministro en forma eficaz e
innovadora orientada al futuro.
Comentarios
¤ Control de costos. Reducción de costos y del tiempo de ciclo puede alcanzarse
a través de estrategias de gestión de procesos esbeltos (Lean). Reducción de
defectos y mejora en el desempeño del producto pueden involucrar proyectos Six
Sigma. Es decisivo utilizar mediciones clave para vigilar todos los aspectos de la
gestión de operaciones.
¤ Gestión de la cadena de suministros. Para muchas organizaciones, la gestión
de la cadena de suministros se ha convertido en un factor clave para lograr
metas de productividad y rentabilidad y el éxito global de la organización.
Proveedores, socios y colaboradores están recibiendo una creciente atención
estratégica cuando las organizaciones revalúan sus competencias esenciales.
Los procesos relacionados con proveedores deberían satisfacer dos propósitos:
ayudar a mejorar el desempeño de los proveedores y socios y, para acciones
específicas, ayudarlos a contribuir con la mejora en el desempeño de las
operaciones generales de la organización. La gestión de la cadena de suministros
puede incluir procesos para seleccionar a los proveedores con el objetivo de
reducir el número total de estos e incrementar los acuerdos de proveedor
preferente y acuerdos de asociación.
¤ Seguridad del lugar de trabajo. Todas las organizaciones, independientemente
de su tamaño, están obligadas a cumplir con los estándares reglamentarios
mínimos para el lugar de trabajo y seguridad del personal. Las organizaciones
de alto desempeño tienen además procesos establecidos para ir más allá del
cumplimiento de las normas mínimas. Esto incluye diseñar procesos proactivos, con
el aporte de personas directamente involucradas en el trabajo, para garantizar un
ambiente de trabajo seguro.

¤ Preparación para emergencias. Los esfuerzos para asegurar la continuidad de
las operaciones en una emergencia, deberían considerar todas las facetas de las
operaciones de la organización necesarias para proveer productos y servicios
a los clientes. El nivel específico de operaciones que requerirá brindar estará
guiado por la misión de la organización y por las necesidades y requerimientos de
los clientes. Por ejemplo, un servicio público es probable que tenga una mayor
necesidad de servicios que organizaciones que no proveen una función esencial.
Los esfuerzos para la continuidad de las operaciones deberían coordinarse con la
necesidad de asegurar la disponibilidad de datos e información (Subcriterio 4.2).
¤ Gestión de la innovación. En una organización que cuenta con un entorno
propicio para la innovación, es probable que haya muchas más ideas que recursos
para concretarlas. Esto lleva a dos puntos de decisión críticos en el ciclo
de la innovación: (1) en función de los recursos disponibles, priorizar las
oportunidades con la más alta probabilidad de retorno de la inversión (riesgos
inteligentes) y (2) saber cuándo suspender proyectos y reasignar recursos ya sea al
desarrollo adicional de proyectos exitosos o a nuevos proyectos.

7. Resultados (450 puntos)
El Criterio Resultados, pregunta sobre el desempeño y las mejoras de todos los
resultados de las áreas clave de la organización como: resultados de productos
y procesos, resultados enfocados en el cliente, resultados enfocados en el
personal, resultados de liderazgo y de gobierno, y resultados financieros y de
mercado. El criterio pregunta por los niveles de desempeño de la organización
en relación con los de los competidores y otras organizaciones con ofertas de
productos similares.
7.1 Resultados de los Productos y Procesos (120 puntos)
¿Cuáles son sus resultados de desempeño de los productos Resultados
y de eficacia de los procesos?
Resumaeldesempeñodesusproductosclave,delaeficienciadesusprocesosydela
eficacia de sus resultados. Incluya los resultados de los procesos que sirven
directamente a sus clientes y que impactan en sus operaciones y cadena de
suministro. Segmente los resultados por ofertas de productos, grupos de clientes
y segmentos de mercado y por tipos de proceso y ubicaciones, según corresponda.
Incluya los datos de comparación apropiados.
Responda las siguientes preguntas con información y datos:
a. Resultados de procesos y productos enfocados en el cliente
(1) ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones o indicadores
clave del desempeño de productos y procesos que son importantes y sirven
directamente a los clientes? ¿Cómo se comparan estos resultados con el
desempeño de los competidores y otras organizaciones con ofertas similares?
b. Resultados de la eficacia de los procesos de trabajo
(1) Eficacia y eficiencia de procesos ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias
en las mediciones o indicadores clave del desempeño operativo de sus
procesos de trabajo y de apoyo clave, incluyendo la productividad, el tiempo de
ciclo y otras mediciones apropiadas de la eficacia, eficiencia e innovación de los
procesos?
(2) Preparación ante emergencias ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias
en las mediciones o indicadores clave de la eficacia de la preparación de su
organización para desastres o emergencias?
c. Resultados de la gestión de cadena de suministro
(1) ¿Cuáles son los resultados para las mediciones o indicadores clave del desempeño
de su cadena de suministro, incluyendo su contribución a mejorar el desempeño de
la organización?
Criterio7

Notas:
N1. Los resultados del Subcriterio 7.1 deben proporcionar información clave para
el análisis y la revisión del desempeño de la organización (Subcriterio 4.1);
demostrar el uso del conocimiento organizacional (Subcriterio 4.2) y proporcionar
las bases operativas para los resultados enfocados en el cliente (Subcriterio 7.2)
y los resultados financieros y de mercado (7.5). No hay una relación uno-a-uno
entre los Subcriterios de resultados y los Criterios del 1 al 6. Los resultados
deben ser considerados sistémicamente, con contribuciones a los elementos
individuales de resultados que se derivan con frecuencia de procesos en más de
un Criterio.
N2. Los resultados de productos y procesos en (7.1.a) deben relacionarse con los
requerimientos y expectativas clave del cliente identificados en P.1 b. [2],
los cuales están basados en la información recogida a través de los procesos
descritos en los Subcriterios 3.1 y 3.2. Las mediciones o los indicadores deberían
abordar los factores que afectan la preferencia de los clientes, tales como los
incluidos en P.1, Nota 5 y el Subcriterio 3.2, Nota 2.
N3. Losresultadospresentadosen7.1b.debenabordarlosrequerimientosoperativos
clave identificados en el Perfil Organizacional y en los Subcriterios 6.1 y 6.2.
N4. Las mediciones e indicadores adecuados de la eficacia de los procesos de trabajo
(7.1 b.) pueden incluir tasas de defectos, tasas y resultados de producto, servicio
e innovación del sistema de trabajo; resultados de simplificación de puestos de
trabajo internos y clasificación de puestos de trabajo; reducción del desperdicio;
mejoras en el lay out del trabajo; cambio en las tasas de supervisión; incidentes de
salud ocupacional y administración de la seguridad (OSHA); tiempo de respuesta
para simulacros de emergencias y los resultados para la reubicación de trabajos o
ejercicios de contingencias.
N5. Las mediciones e indicadores apropiados del desempeño de la cadena de
suministro (7.1 c.) pueden incluir auditorías de proveedores y socios, entrega
justo a tiempo y resultados de aceptación para productos, servicios y procesos
suministrados externamente.
7.2 Resultados de la Orientación hacia el Cliente (85 puntos)
¿Cuáles son sus resultados de la orientación hacia el cliente? Resultados
Resuma los resultados clave incluyendo la satisfacción y compromiso con el cliente.
Segmente sus resultados por ofertas de producto, grupos de clientes y segmentos
de mercado, según corresponda. Incluya los datos de comparación adecuados.
a. Resultados de orientacion hacia el cliente
(1) Satisfacción de los clientes ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las
mediciones y/o indicadores clave de la satisfacción y la insatisfacción del cliente?
Resultados

¿Cómo se comparan estos resultados con los de sus competidores y otras
organizaciones que proveen similares productos y servicios?
(2) Compromiso del cliente ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las
mediciones y/o indicadores clave del compromiso del cliente, incluyendo
aquellos para construir relaciones con el cliente? ¿Cómo se comparan estos
resultados sobre el curso del ciclo de vida de sus clientes, según corresponda?
Notas:
N1. Los resultados de la satisfacción, insatisfacción, compromiso y construcción de
relaciones informados en este Subcriterio deberían estar relacionados con los
grupos de clientes y segmentos de mercado identificados en el P.1 b. [2] y en el
Criterio 3 y para los métodos de escucha y determinación que se informan en el
Subcriterio 3.1.
N2. Las mediciones e indicadores de la satisfacción de los clientes con sus productos
y servicios con relación a la satisfacción con los de la competencia y organizaciones
comparables (7.2 a. [1]) podrán incluir información y datos de sus clientes, de los
clientes de sus competidores y de organizaciones independientes.
7.3 Resultados de la Orientación hacia el Personal (85 puntos)
¿Cuáles son sus resultados del desempeño de la orientación Resultados
hacia el personal?
Resuma los resultados clave incluyendo los resultados del ambiente del personal
y de su compromiso. Segmente sus resultados para abordar la diversidad de su
personal y los grupos y segmentos de personal, según corresponda. Incluya datos
comparativos apropiados.
a. Resultados de personal
(1) Idoneidad y cantidad de personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las
tendencias en las mediciones clave de la idoneidad y la cantidad del personal,
incluyendo los niveles apropiados de habilidad y dotación de personal?
(2) Clima laboral ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones
o indicadores clave del clima de su personal, incluyendo salud, salubridad,
seguridad, servicios y beneficios para el personal, según corresponda?
(3) Compromiso del personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias
en las mediciones o indicadores clave del compromiso y la satisfacción de su
personal?
(4) Desarrollo del personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las
mediciones clave del desarrollo de su personal y de los líderes?
Resultados

N1. Los resultados incluidos en este Subcriterio deberían estar relacionados con los
procesos descritos en el Criterio 5. Sus resultados deberían responder también
a las necesidades de los procesos clave informadas en el Criterio 6 y a los planes
de acción y planes de personal de su organización, informados en el Subcriterio
2.2.
N2. Las respuestas a 7.3 a. [3] deberían incluir resultados de las mediciones e
indicadores identificados en 5.2 b. [1].
7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional (80 Puntos)
¿Cuáles son sus resultados del liderazgo y el gobierno Resultados
organizacional?

Resuma sus resultados clave del liderazgo, de la alta dirección y dirección del
gobierno de la organización, incluyendo responsabilidad fiscal, cumplimientos
legales, comportamiento ético, responsabilidad social, apoyo a las comunidades
clave y logro de la estrategia. Segmente sus resultados por unidades
organizacionales, si corresponde. Incluya datos comparativos apropiados.
a. Resultados de liderazgo, gobierno organizacional y responsabilidad social
(1) Liderazgo ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave de
la alta dirección referidos a la comunicación y al compromiso con el personal y
clientes para desplegar la Visión y los Valores, promover la comunicación en am-
bos sentidos y crear un enfoque en la acción?
(2) Gobierno organizacional ¿Cuáles son los resultados actuales clave y las
tendencias en las mediciones o indicadores clave de gobierno y responsabilidad
fiscal interna y externa, según corresponda?
(3) Leyes y regulaciones ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores
clave para cumplir y sobrepasar las regulaciones y las obligaciones legales?
(4) Ética ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave de
comportamiento ético y de la confianza de las partes interesadas en la alta
dirección y en el gobierno de la organización? ¿Cuáles son los resultados de las
mediciones e indicadores clave sobre el incumplimiento en el comportamiento
ético?
(5) Sociedad ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave del
cumplimiento de la responsabilidad social de la organización y del apoyo a sus
comunidades clave?
Resultados

b. Resultados de implementación de la estrategia
(1) ¿Cuáles son los resultados para las mediciones o indicadores clave del
cumplimiento de su estrategia organizacional y planes de acción, incluyendo
riesgos inteligentes y construcción y fortalecimiento de competencias
esenciales?
Notas: :
N1. Las respuestas a 7.4 a. [1] deben estar relacionadas con los procesos de
comunicación identificados en el Subcriterio 1.1.
N2. Las respuestas a 7.4 a. [2] pueden incluir asuntos y riesgos de los estados
financieros, recomendaciones importantes de los auditores internos y externos y
la respuesta de los gerentes a estos temas.
N3. Los resultados del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales
(7.4 a. [3]) deben estar relacionados con los requerimientos que se informan en
1.2 b. Los resultados referidos a la salud y seguridad del personal en su puesto
de trabajo (ejemplo: OSHA-reporte de incidentes) deben ser informados en
7.3 a. [2].
N4. Para ejemplos de mediciones de comportamiento ético y confianza de las partes
interesadas (7.4 a. [4]), ver Subcriterio 1.2 Nota 4.
N5. Las respuestas a 7.4 a. [5] deben estar relacionadas con las responsabilidades
sociales de la organización que se informan en 1.2 b. [1] y 1.2 c. [1], así como con
el apoyo a las comunidades clave que se informa en 1.2 c. [2]. Las mediciones
de contribuciones al bienestar social puede incluir aquellos para reducción en el
consumo de energía, utilización de recursos de energía renovables, agua reciclada,
reducción de la huella de carbono, reducción y utilización de desechos,
enfoques alternativos para la conservación de los recursos (ejemplo: incremento
de conferencias mediante audio y video) y el uso de prácticas de trabajo
recomendadas.
N6. Las mediciones o indicadores de logro en la estrategia (7.4 b.) y en el plan de
acción deben estar relacionadas con los objetivos y metas estratégicos que se
informan en 2.1 b. [1] y con las mediciones de desempeño del plan de acción y el
desempeño proyectado que se informan en 2.2 a. [5] y 2.2 b., respectivamente.
7.5 Resultados Financieros y de Mercado (80 puntos)
¿Cuáles son sus resultados de desempeño financieros Resultados
y de mercado?
Resuma los resultados clave de desempeño financiero y de mercado de la
organización por grupos de clientes o segmentos de mercado, según corresponda.
Incluya datos comparativos apropiados.
Resultados

a. Resultados financieros y de mercado
(1) Desempeño Financiero ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las
mediciones y/o indicadores clave de desempeño financiero, incluyendo
mediciones globales de rentabilidad financiera, viabilidad financiera y desempeño
presupuestario, según corresponda?
(2) Desempeño de mercado ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las
mediciones y/o indicadores clave de desempeño de mercado, incluyendo la
participación o la posición de mercado, crecimiento de mercado y de participación
de mercado, e ingreso a nuevos mercados, según corresponda?
Notas:
N1. En las respuestas a 7.5 a. [1] las mediciones agregadas del retorno financiero
pueden incluir: el retorno sobre la inversión (ROI), los márgenes operativos, la
rentabilidad o la rentabilidad por segmento de mercado o grupo de clientes.
Las mediciones de viabilidad financiera pueden incluir: la liquidez, la relación
deuda – capital, días de caja disponibles, utilización de activos y flujo de caja. Las
mediciones deben relacionarse con las mediciones financieras que se informan
en 4.1 a. [1] y con los enfoques de gestión financiera que se informan en el
Subcriterio 2.2.

Comentarios al Criterio 7: Resultados
El Criterio, proporciona un enfoque de sistemas que abarca todos los resultados
necesarios para la sostenibilidad de una empresa: los resultados clave de
procesos y productos, los resultados enfocados en el cliente, los resultados del
personal, los resultados del liderazgo y del sistema de gobierno y el desempeño
general financiero y en el mercado. A través de este enfoque, se mantienen los
propósitos del Modelo: el valor superior de ofertas según la perspectiva de los
clientes y el mercado, el desempeño organizacional superior que se debe reflejar
en indicadores operativos y el aprendizaje organizacional y personal. El Criterio
7 proporciona información en “tiempo real” (mediciones de avance) para la
evaluación, mejora e innovación de los procesos, productos y servicios,
alineada con la estrategia integral de la organización. Aunque el criterio 7 aborda los
resultados ampliamente, la organización debería poner énfasis en el monitoreo
de resultados que son consecuencia de su desempeño operativo y sirven como
predictores del desempeño futuro.
7.1 Resultados de los Productos y Procesos
¿Cuáles son sus resultados de desempeño de los productos y de eficacia de los
procesos?
Propósito
Este Subcriterio analiza los resultados de desempeño clave de los productos y de los
procesos operativos, los cuales demuestran calidad y valor de producto y servicio que
conducen a la satisfacción y compromiso del cliente.
Comentarios
¤ Mediciones de desempeño de producto. Este Subcriterio pone énfasis en
mediciones de desempeño de productos y servicios que sirvan de indicadores de
la visión y decisiones del cliente en relación a futuras interacciones y relaciones.
Estas mediciones de desempeño de productos son derivadas de la información
relacionada al cliente reunida en los Subcriterios 3.1 y 3.2.
¤ Ejemplos de mediciones de producto. Mediciones de productos y servicios
apropiadas para su inclusión pueden estar basadas en lo siguiente: Mediciones
internas de calidad, desempeño de los productos en el mercado, niveles de
defecto, errores de servicio, tiempos de respuesta, información recolectada de los
clientes por otras organizaciones en cuanto a la facilidad de uso u otros atributos, y
encuestas a consumidores sobre el desempeño de los productos y servicios.
¤ Desempeño del producto e indicadores del cliente. La correlación entre el
desempeño de los productos y servicios, y los indicadores del cliente es una
herramienta de gestión crítica a la que se le puede dar múltiples usos: (1) Definir
y enfocarse en los requisitos clave de calidad y del cliente, (2) identificar
diferenciadores de productos y servicios en el mercado y (3) determinar relaciones
de causa – efecto entre los atributos de los productos o servicios y la evidencia de

la satisfacción y el compromiso del cliente. La correlación puede revelar segmentos
de mercados emergentes o cambiantes, la cambiante importancia de los requisitos
e inclusive la potencial obsolescencia de las ofertas de producto.
¤ Mediciones de eficacia y eficiencia de proceso. Las mediciones y/o indicadores de
eficacia y eficiencia de proceso pueden incluir desempeño del sistema de trabajo
que demuestre mejora en el ahorro de costos o: mayor productividad utilizando
recursos internos o externos; reducción de nivel de emisiones, huella de carbono o
consumo de energía; reducciones de residuos, utilización de productos derivados y
reciclaje; indicadores del grado de respuesta interna tales como tiempos de ciclo,
la flexibilidad en la producción, los tiempos de entrega, los tiempos de preparación
y el tiempo para comercializar los productos o servicios; mejora de desempeño de
funciones administrativas u otras funciones de apoyo; indicadores específicos de
la organización, tales como los niveles de innovación, mejora del rendimiento de
productos y procesos, resultados de iniciativa Six Sigma y desempeño aceptable
de producto al momento de la entrega; indicadores de la cadena de suministro
tales como reducciones en el inventario e inspecciones de entrada, incrementos en
calidad y productividad, mejoras en el intercambio electrónico de datos,
reducciones en los costos de gestión de la cadena de abastecimiento; y los
resultados de evaluaciones de terceras partes, como las auditorías ISO 9000.
¤ Mediciones del desempeño organizacional y operativo. Este Subcriterio alienta a
la organización a desarrollar e incluir mediciones únicas e innovadoras para rastrear
los procesos clave y la mejora operativa. Las mediciones únicas deberían considerar
relaciones causa-efecto entre el desempeño operativo y la calidad o desempeño
del producto. Todas las áreas de la organización y el desempeño operativo,
incluyendo la preparación de la organización para emergencias, deberían ser
evaluadas mediante mediciones que sean relevantes e importantes para la
organización.
7.2 Resultados de la Orientación hacia el Cliente
¿Cuáles son sus resultados de la orientación hacia el Cliente?
Propósito
Este Subcriterio pregunta sobre los resultados de desempeño, los cuales deben
demostrar cuán bien la organización satisface a sus clientes, comprometiéndolos y
construyendo relaciones de lealtad.
Comentarios
¤ El desempeño de la organización desde la perspectiva de sus clientes. Este
Subcriterio se centra en todos los datos relevantes a fin de determinar y ayudar a
predecir el desempeño de la organización, desde la perspectiva de los clientes. Los
datos e información relevantes incluyen: satisfacción e insatisfacción del cliente;
retención, ganancias y pérdidas de clientes y cuentas de clientes; reclamos por
parte de clientes, gestión de reclamos y resolución efectiva de los reclamos,
reclamos de garantías; valor percibido por el cliente basado en la calidad y
precio; la valoración del cliente respecto al acceso y la facilidad de uso (incluyendo
cortesía en el servicio); promoción de la marca y de las ofertas de producto por

parte de clientes; y premios, clasificaciones y reconocimientos de los clientes y de
organizaciones independientes.
¤ Resultados que van más allá de la satisfacción. El Subcriterio pone énfasis en
resultados enfocados en el cliente, que vayan más allá de las mediciones de
satisfacción; porque las relaciones y el compromiso del cliente son mejores
indicadores y mediciones del éxito futuro en el mercado y de la sostenibilidad de
la organización.
7.3. Resultados de la Orientación hacia el Personal
¿Cuáles son sus resultados del desempeño de la orientación hacia el personal?
Propósito
Este Subcriterio pregunta sobre los resultados de desempeño de la organización
enfocados en el personal, los cuales demuestran cuán bien la organización ha estado
creando y manteniendo un ambiente de trabajo acogedor, de compromiso, productivo
y de aprendizaje para todos los miembros del personal.
Comentarios
¤ Factores de resultados del personal. Los resultados pueden incluir factores
genéricos o específicos de la organización. Los factores genéricos pueden incluir:
seguridad, ausentismo, rotación, satisfacción y reclamos (quejas formales). Para
algunas mediciones, tales como el ausentismo y rotación, pueden ser apropiadas las
comparaciones regionales o locales. Los factores específicos a la organización son
aquellos que se evalúan para determinar el compromiso y el clima del personal.
Estos factores pueden incluir la extensión del entrenamiento, el reentrenamiento
o entrenamiento cruzado para satisfacer las necesidades de cantidad y habilidad; la
extensión y el éxito del facultamiento del personal; o la extensión de la asociación
con la gestión del sindicato, la extensión del involucramiento de voluntarios en
procesos y actividades de programa.
¤ Idoneidad y cantidad de personal. Los resultados presentados para la cantidad
e idoneidad del personal pueden incluir los niveles de dotación de personal a
través de las unidades de la organización y las certificaciones de competencias
laborales. Factores adicionales pueden incluir reestructuraciones organizacionales,
así como rotaciones de puesto, diseñadas para cumplir con las direcciones
estratégicas o los requerimientos de los clientes.
¤ Compromiso del personal. Las mediciones de los resultados para indicadores del
compromiso del personal y su satisfacción pueden incluir mejoras en la toma de
decisiones locales, cultura organizacional y el intercambio de conocimientos del
personal. Los datos de entrada, tales como el número de premios en efectivo,
pueden estar incluidos, pero el énfasis principal debería estar sobre los datos que
muestren eficacia o resultados. Un ejemplo de la medición de resultados, puede
ser la mayor retención del personal resultante de establecer un programa de
reconocimiento por pares o el número de promociones que han resultado del
programa de desarrollo de liderazgo de la organización.

7.4. Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional
¿Cuáles son sus resultados del liderazgo y gobierno organizacional?
Propósito
Este Subcriterio pregunta sobre los resultados en las áreas de liderazgo de la alta
dirección y gobierno organizacional, los cuales demuestran el grado en que la
organización es ética, fiscalmente sólida y socialmente responsable.
Comentarios
¤ Importancia de altos estándares éticos. Independientemente del creciente
enfoque en los sistemas de regulación, en la ética y en la responsabilidad de los
líderes; es importante para las organizaciones practicar y demostrar altos
estándares de conducta general. Los cuerpos de gobierno y los miembros de la alta
dirección deben hacer seguimiento a las mediciones relevantes de desempeño en
forma regular y hacer énfasis sobre este desempeño en las comunicaciones a todas
las partes involucradas de la organización.
¤ Resultados a informar. Los resultados deberían incluir la conformidad legal,
regulatoria y ambiental; resultados de auditorías de supervisión de agencias
gubernamentales o de financiamiento; logros relevantes en estas áreas; y
contribuciones organizacionales al bienestar social y el beneficio y apoyo a las
comunidades clave.
¤ Sanciones o acciones adversas. Si su organización ha recibido sanciones o acciones
adversas por ley, regulación o contrato durante los últimos cinco años, se deben
resumir los incidentes y su situación actual.
¤ Mediciones de implementación de la estrategia. Debido a que muchas
organizaciones tienen dificultades para determinar mediciones apropiadas, medir
el progreso en el logro de su estrategia es un desafío clave. Frecuentemente, estas
mediciones de progreso pueden ser percibidas definiendo primero los resultados
que indicarían el éxito de meta final en alcanzar un objetivo estratégico y luego
utilizar esa meta final para definir mediciones intermedias.
7.5. Resultados Financieros y de Mercado
¿Cuáles son sus resultados de desempeño financieros y de mercado?
Propósito
Este Subcriterio pregunta sobre los resultados financieros y de mercado clave de la
organización, los cuales demuestran su sostenibilidad financiera y sus logros en el
mercado.
Comentarios
¤ Rol de la alta dirección. Las mediciones presentadas en este Subcriterio son
aquellas que usualmente controla la alta dirección en forma regular para evaluar el
desempeño financiero y la viabilidad de la organización.

¤ Mediciones apropiadas. Además de las mediciones incluidas en el Subcriterio
7.5, Nota 1, las mediciones e indicadores financieros apropiados pueden incluir:
ingresos, presupuestos, ganancias o pérdidas, posición de caja, capital neto,
apalancamiento de la deuda, tiempo de ciclo de caja, ganancias por acción,
eficiencia de las operaciones financieras (cobros, facturación, cuentas por cobrar) y
rentabilidad financiera. Las mediciones de desempeño de mercado pueden
incluir: el crecimiento del negocio, nuevos productos y mercados o el porcentaje de
ingresos por nuevos productos.

6. Sistema de Evaluación
El puntaje de las respuestas a los Subcriterios del Modelo y el Informe de
Retroalimentación están basados en la evaluación de dos dimensiones: (1) Procesos y
(2) Resultados. Los usuarios del Modelo necesitan entregar información relacionada
con estas dos dimensiones. Los factores específicos para estas dimensiones se
describen a continuación.
a. Procesos
“Procesos” se refiere a los métodos que la organización usa y mejora para abordar
los requerimientos de los Criterios 1 al 6. Los cuatro factores usados para evaluar
los procesos son: Enfoque (E), Despliegue (D), Aprendizaje (A) e Integración (I)
(E-D-A-I).
“Enfoque” se refiere a:
¤ los métodos usados para llevar a cabo el proceso
¤ la adecuación de los métodos respecto a los requerimientos del Subcriterio y el
ambiente operativo de la organización
¤ la efectividad en el uso de los métodos
¤ el grado en el cual el enfoque es repetible y basado en datos e información
confiables (sistemático)
“Despliegue” se refiere a la extensión en el que:
¤ el enfoque se aplica abordando los requerimientos del Subcriterio relevantes e
importantes para su organización
¤ el enfoque se aplica consistentemente
¤ el enfoque es utilizado (ejecutado) por todas las unidades de trabajo que
correspondan
“Aprendizaje” se refiere a:
¤ refinar el enfoque a través de ciclos de evaluación y mejora
¤ fomentar cambios disruptivos en el enfoque a través de la innovación
¤ compartir los refinamientos y la innovación con otras unidades de trabajo y
procesos relevantes en su organización
“Integración” se refiere a la extensión en el que:
¤ el enfoque está alineado con las necesidades organizacionales identificadas
en el Perfil Organizacional y en los requerimientos de otros Subcriterios del
Modelo
¤ los sistemas de medición, información y mejora son complementarios a través de
unidades de trabajo y procesos
¤ los planes, procesos, resultados, análisis, aprendizaje y acciones están
armonizados a través de las unidades de trabajo y procesos para apoyar los
objetivos que involucran a toda la organización

b. Resultados
“Resultados” se refiere a los logros de su organización abordando los requisitos en
los Subcriterios 7.1 a 7.6. Los cuatro factores utilizados para evaluar los resultados
son: Nivel (N), Tendencia (T), Comparaciones (C) e Integración (I) (N-T-C-I).
“Nivel” se refiere a:
¤ su nivel actual de desempeño
“Tendencia” se refiere a:
¤ la tasa de la mejora del desempeño o lo sostenible que es el buen desempeño
(por ejemplo la pendiente de la tendencia de los datos)
¤ la amplitud de los resultados de desempeño (la extensión del despliegue)
“Comparaciones” se refiere a:
¤ su desempeño relativo en comparaciones apropiadas con competidores u
organizaciones similares a las suyas
¤ su desempeño relativo a benchmarks o líderes del sector
“Integración” se refiere a:
¤ si las mediciones de sus resultados (a menudo a través de segmentación)
abordan requerimientos importantes del desempeño de clientes, productos
y servicios, mercados, procesos y planes de acción identificados en el Perfil
Organizacional y en los Subcriterios de Proceso
¤ si sus resultados incluyen indicadores válidos de desempeño futuro
¤ si sus resultados son armónicos a través de los procesos y las unidades de trabajo
para apoyar las metas de la organización
Clasificación de los Subcriterios y Dimensiones del Puntaje
Los Subcriterios se clasifican de acuerdo a la clase de información y/o datos que se
espera entreguen relativos a las dos dimensiones de evaluación mencionadas.
Los dos tipos de Subcriterios y sus designaciones son: Procesos y Resultados
Los Subcriterios de Procesos, Enfoque – Despliegue – Aprendizaje - Integración,
están vinculados para enfatizar que las descripciones del Enfoque deberán indicar
siempre el Despliegue, compatible con los requisitos específicos en el Subcriterio.
Con procesos maduros, su descripción también debería indicar cómo los ciclos de
aprendizaje, así como la integración con otros procesos y unidades de trabajo,
ocurren. A pesar de que los factores enfoque – despliegue – aprendizaje -
integración están vinculados, la retroalimentación para la organización evaluada,
refleja las fortalezas y/u oportunidades de mejora en cualquiera o en la totalidad de
estos factores.
Los Subcriterios de Resultados requieren información que muestre los niveles, las
tasas de mejora y los datos comparativos relevantes para las medidas y los indicadores
clave del desempeño de la organización e integración con los requerimientos clave
de la organización. Los Subcriterios de Resultados también buscan información
sobre la intensidad de las mejoras en el desempeño (cuán difundidos están los

resultados de mejora). Esto se encuentra directamente relacionado al despliegue
y al aprendizaje organizacional, si la mejora de los procesos es compartida y
desplegada ampliamente, deberían haber resultados correspondientes. Por lo
tanto, la puntuación para un Subcriterio de Resultados es un compuesto que
se basa en el desempeño general, teniendo en cuenta la tendencia positiva y la
intensidad de las mejoras y su importancia para los requisitos del Subcriterio y para el
negocio (véase el siguiente párrafo).
La “Importancia” como un factor de puntuación
Las dos dimensiones de evaluación descritas anteriormente son decisivas para la
puntuación y la retroalimentación. Sin embargo, otra consideración crítica es la
“importancia” de los resultados y procesos informados con relación a los factores
clave del negocio. Las áreas de mayor importancia deberían ser identificadas en el Perfil
Organizacional y en Subcriterios como 2.1, 2.2, 3.1, 5.1, y 6.1. Los requisitos clave del
cliente, el entorno competitivo, las necesidades de la fuerza de trabajo, los objetivos
estratégicos y planes de acción clave, son particularmente importantes.
Asignación de puntuación a las respuestas
Al asignar puntuación a las respuestas de los Subcriterios se consideran las siguientes
pautas:
¤ En sus respuestas a los Subcriterios debería incluir todas las Áreas de
Análisis. Además las respuestas deberían reflejar lo que es importante para la
organización.
¤ Al asignar una puntuación a un Subcriterio, primero decida en qué rango de
puntuación (por ejemplo: de 50% a 65%) se ajusta mejor a los niveles
alcanzados por la organización según la respuesta de los Subcriterios. En términos
generales, “que se ajuste mejor a los niveles alcanzados por la organización”
puede incluir algunas brechas en uno o más de los factores E – D – A – I (de
procesos) o en los factores de resultados para el rango de puntaje elegido.
Los niveles alcanzados por una organización están basados sobre una visión
completa de cada uno de los cuatro factores de procesos o los cuatro
factores de resultados en una forma integrada y no en una cuenta o promedio de
evaluaciones independientes contra cada uno de los cuatro factores. Asignar
el puntaje actual dentro del rango elegido requiere evaluar si las respuestas al
Subcriterio están más cercanas a las afirmaciones del rango de puntuación
superior o al rango de puntuación inferior.
¤ Un puntaje de 50% para un Subcriterio de Procesos representa un enfoque
que cumple todos los objetivos generales del Subcriterio y que es desplegado
consistentemente y a las principales actividades y unidades de trabajo
consideradas en este Subcriterio, que ha pasado por algún ciclo de mejora
y aprendizaje y que se abordan las necesidades clave de la organización.
Puntuaciones más altas reflejan logros más importantes demostrados por un
despliegue más amplio, un aprendizaje organizacional significativo y una
integración incrementada.

¤ Una puntuación de 50% para el Subcriterio Resultados representa una
indicación clara de tendencias a la mejora y/o buenos niveles de desempeño
con datos de comparación apropiados en las Áreas de resultados consideradas
en el Subcriterio e importantes para el negocio o la misión de la organización.
Puntuaciones más altas reflejan mejores tendencias y/o niveles de desempeño y
mejor desempeño comparativo así como una cobertura e integración más amplia
con respecto a los requisitos de su negocio o su misión.

7. Guía de Puntuación
Para los Criterios de Procesos (1 al 6)
Puntuación Procesos
0% ó 5%
¤ No hay ningún enfoque sistemático para los
requerimientos del Subcriterio; la información es
anecdótica (E)
¤ Es evidente un despliegue pobre o nulo del enfoque (D)
¤ No hay evidencia de orientación a la mejora; las mejoras se
alcanzan a través de reacciones ante los problemas (A)
¤ Ninguna alineación organizacional es evidente; las áreas
individuales o las unidades de trabajo operan inde-
pendientemente (I)
10%, 15%,
20% ó 25%
¤ Es evidente el inicio de un enfoque sistemático para los
requerimientos básicos del Subcriterio (E)
¤ El enfoque está en las primeras etapas de despliegue en
la mayoría de las áreas o unidades de trabajo, los avances
son insuficientes para alcanzar los requerimientos
básicos del Subcriterio (D)
¤ Son evidentes las primeras etapas de una transición de
una actitud reactiva frente a los problemas a otra con
orientación a la mejora general (A)
¤ El enfoque está alineado con alguna áreas o unidades
de trabajo generalmente a través de la resolución de
problemas en conjunto (I)
30%, 35%,
40% ó 45%
¤ Es evidente un enfoque efectivo y sistemático conforme
a los requerimientos básicos del Subcriterio (E)
¤ El enfoque está desplegado, aunque algunas áreas o
unidades de trabajo están en las etapas iniciales del
despliegue (D)
¤ Es evidente el comienzo de un enfoque sistemático para
evaluar y mejorar los procesos clave (A)
¤ El enfoque está en las primeras etapas de alineación con
las necesidades básicas de la organización identificadas
en las respuestas al Perfil Organizacional y los otros
Subcriterios de procesos (I)

Puntuación Procesos
50%, 55%,
60% ó 65%
¤ Es evidente un enfoque efectivo y sistemático conforme
a los requerimientos globales del Subcriterio (E)
¤ El enfoque está bien desplegado, aunque el despliegue
puede variar en algunas áreas o unidades de trabajo (D)
¤ Está instalado un proceso de mejoras, evaluación
sistemática basada en hechos, algún aprendizaje
organizacional, incluyendo innovación, para mejorar la
eficiencia y la efectividad de los procesos clave (A)
¤ El enfoque está alineado con las necesidades de la
organización identificadas en respuestas al Perfil
Organizacional y los otros Subcriterios de procesos (I)
70%, 75%,
80% ó 85%
¤ Es evidente un enfoque efectivo y sistemático,
conforme a los requerimientos múltiples del Subcriterio (E)
¤ El enfoque está bien desplegado sin ninguna brecha
significante (D)
¤ Está instalado un proceso de mejoras, evaluación
sistemática basadas en hechos y aprendizaje
organizacional, incluyendo innovación, son herra-
mientas clave en la gestión; hay clara evidencia de
refinamiento como resultado del análisis a nivel de
organizacional y de que el mismo es compartido (A)
¤ El enfoque está integrado con las necesidades
organizacionales actuales y futuras identificadas en
respuestas al Perfil Organizacional y los otros Subcriterios
de procesos (I)
90%, 95%
ó 100%
¤ Es evidente un enfoque efectivo y sistemático,
totalmente conforme a los requerimientos múltiples del
Subcriterio (E)
¤ El enfoque está totalmente desplegado sin ninguna
debilidad significativa o brechas en ninguna de las áreas o
unidades de trabajo (D)
¤ Evaluación y mejora sistemática basadas en hechos y
aprendizaje organizacional a través de la innovación son
herramientas clave en la gestión en toda la organización;
el refinamiento y la innovación basados en el análisis y el
compartir son evidentes a través de la organización (A)
¤ El enfoque está bien integrado con las necesidades
organizacionales actuales y futuras identificadas en
respuesta al Perfil Organizacional y otros Subcriterios de
procesos (I)

Para los Subcriterios de Resultados (7.1 al 7.6)
Puntuación Resultados
0% ó 5%
¤ No se presentan resultados del desempeño
organizacional y/o se presentan resultados pobres en las
áreas informadas (N)
¤ No se presentan datos de tendencia o los que se presentan
muestran principalmente tendencias adversas (T)
¤ No se presenta información comparativa (C)
¤ No se presentan resultados para ninguna de las áreas
de importancia para el cumplimiento de la misión de la
organización (I)
10%, 15%,
20% ó 25%
¤ Se presentan resultados de desempeño organizacional
correspondientes a los requerimientos básicos del
Subcriterio y es evidente niveles iniciales de buen
desempeño (N)
¤ Se presenta algunos datos de tendencia, con algunas
tendencias adversas (T)
¤ Se presenta poca o ninguna información comparativa (C)
¤ Los resultados que se presentan son para unas pocas
áreas de importancia para el cumplimiento de la misión
de la organización (I)
30%, 35%,
40% ó 45%
¤ Se presentan niveles de desempeño organizacional
buenos correspondientes a los requerimientos básicos
del Subcriterio (N)
¤ Se presentan algunos datos de tendencia y la mayoría de
las tendencias presentadas son favorables (T)
¤ Se evidencia las etapas iniciales de la obtención de
información comparativa (C)
¤ Los resultados que se presentan son de muchas de las
áreas de importancia para el cumplimiento de la misión
de la organización (I)
50%, 55%,
60% ó 65%
buenos correspondientes a los requerimientos globales
del Subcriterio (N)
¤ Son evidentes tendencias favorables en áreas de
importancia para el cumplimiento de la misión de la
organización (T)
¤ Algunos nivelesde desempeñoactualeshansidoevaluados
contra comparaciones pertinentes y/o “benchmarks” y
muestran áreas con desempeño relativo bueno (C)
¤ Se presentan resultados de desempeño organizacio-
nal para la mayor parte de los requerimientos clave de
clientes, mercado y procesos (I)

Puntuación Resultados
70%, 75%,
80% ó 85%
de buenos a excelentes correspondientes a los
requerimientos múltiples del Subcriterio (N)
¤ Tendencias favorables han sido sostenidas en el tiempo
en la mayoría de las áreas de importancia para el
cumplimiento de la misión de la organización (T)
¤ Muchas o la mayoría de las tendencias y niveles
de desempeño actuales han sido evaluados contra
comparaciones pertinentes y/o “benchmarks” y muestran
áreas de liderazgo y desempeño relativo muy bueno (C)
¤ Se presentan resultados de desempeño organizacional
para la mayoría de los requerimientos clave de clientes,
mercado, procesos y planes de acción (I)
90%, 95%
ó 100%
excelentes correspondientes a la totalidad de los
requerimientos múltiples del Subcriterio (N)
¤ Tendencias favorables y sostenidas en el tiempo en todas
las áreas de importancia para el cumplimiento de la misión
de la organización (T)
¤ Se demuestran evidencias de liderazgo y de “benchmark”
en la industria en muchas áreas (C)
¤ Se presentan resultados de desempeño organizacional y
proyecciones para los requerimientos clave de clientes,
mercado, procesos y planes de acción (I)

8. Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestión
La redacción del Informe de Postulación implica responder, en el límite de 60 páginas
dado, a los requerimientos de los 17 Subcriterios que forman parte del Modelo de
Excelencia en la Gestión. Las pautas dadas en esta sección, buscan ayudar a los equipos
participantes a responder de manera más efectiva a estos requerimientos.
Las pautas se presentan en tres partes:
(1) Pautas generales relativas a las Bases, que incluyen el formato que se le da a los
Subcriterios
(2) Pautas para responder a los Subcriterios de Procesos
(3) Pautas para responder a los Subcriterios de Resultados
Para responder más efectivamente a los Subcriterios, es también importante referirse
a la Guía de Puntuación, la cual describe cómo una organización puede demostrar un
incremento en el cumplimiento y mejora relativa respecto a lo que se solicita en los
Subcriterios.
1. Pautas Generales
a. Leer íntegramente la Bases del Premio Nacional a la Calidad
Las principales secciones de este documento brindan una orientación general
sobre los Criterios, incluyendo la manera en que se evalúan las respuestas. Los
equipos deben estar muy familiarizados con las siguientes secciones:
¤ Modelo de Excelencia en la Gestión – Criterios y Subcriterios
¤ Sistema de Evaluación
¤ Glosario de Términos Clave
¤ Descripciones y Comentarios a los Subcriterios del Modelo de Excelencia en la
Gestión
b. Revisar el formato del Subcriterio y comprender cómo responder a los
criterios del mismo
El formato del Subcriterio (ver la figura correspondiente) muestra las diferentes
partes de un Subcriterio, el significado de cada parte y la ubicación de cada una
de estas partes. Es especialmente importante comprender las Áreas de Análisis
y las Notas a los Subcriterios. Al final de cada Criterio se complementa la
información de cada Subcriterio, con una explicación del propósito, los
requisitos y algunos comentarios.
Cada Subcriterio es clasificado en Procesos o Resultados, dependiendo del
tipo de información requerida. Las pautas para responder a los Subcriterios de
Procesos y Resultados se encuentran también en este documento.

c. Referirse al Sistema de Evaluación
La evaluación de las respuestas a los Subcriterios de Procesos y de Resultados
incluye una revisión de los Subcriterios de los Criterios en combinación con la
Guía de Puntuación (Punto 7). Específicamente como un complemento a los
requerimientos de los Subcriterios de Procesos (Criterios 1 a 6), la Guía de
Puntuación aborda la madurez del enfoque, la amplitud del despliegue, la
extensión del aprendizaje y la integración con otros elementos de su sistema de
gestión. Similarmente, como un complemento a los Subcriterios de Resultados
(Criterio 7), la Guía de Puntuación se focaliza sobre la significancia de las
tendencias de los resultados, los datos comparativos relevantes, la integración
con los elementos importantes de su sistema de gestión de desempeño y la
fortaleza del sistema de mejora. Además, se necesita considerar tanto el
Modelo como la Guía de Puntuación para responder a todos los Subcriterios.
d. Entender el significado de los términos clave
Muchos de los términos utilizados en el Modelo tienen significados que pueden
diferir en algo de las definiciones estándares que se usan en la organización. Los
términos impresos en negrita pueden encontrarse en el Glosario de Términos
Clave (Punto 9). Entender estos términos puede ayudar a auto evaluar su propia
organización y a comunicar los procesos y los resultados a los evaluadores y a
planificar sus esfuerzos por mejorar.
e. Comenzar preparando el Perfil Organizacional
El Perfil Organizacional es el punto de partida más apropiado para
redactarunapostulación.LaintencióndelPerfilOrganizacionalesayudaratodos,
incluyendo a los redactores y revisores de la organización encargados de la
preparación del Informe de Postulación, a comprender qué es lo más
importante y pertinente para la organización. Las pautas para preparar el Perfil
Organizacional también se incluyen en este documento.

6.1 Procesos de Trabajo (45 puntos)
¿Cómo la organización diseña, gestiona y mejora Proceso
sus productos y procesos de trabajo clave?
Describa cómo diseña, gestiona y mejora sus procesos de trabajo
clave para ofrecer productos que entreguen valor al cliente y para
alcanzar éxito organizacional y sostenibilidad. Resuma los procesos
de trabajo clave de la organización.
a. Diseño de productos y procesos
(1) Conceptos de diseño ¿Cómo diseña sus productos y procesos de
trabajo para satisfacer todos los requerimientos clave? ¿Cómo
incorpora nueva tecnología, conocimiento organizacional, excelencia
de producto y necesidad potencial de agilidad en estos productos y
procesos?
(2) Requerimientos de productos y procesos ¿Cómo determina los
requerimientos clave de sus productos? ¿Cómo determina los
requerimientos clave de los procesos de trabajo? ¿Cuáles son
los procesos de trabajo clave de su organización? ¿Cuáles son los
requerimientos clave para estos procesos de trabajo?
b. Gestión de procesos
(1) Implementación de procesos ¿Cómo asegura el cumplimiento
de los requerimientos clave del proceso en la operación cotidiana
de los procesos de trabajo? ¿Qué mediciones o indicadores de
desempeño clave y mediciones durante el proceso usa para
controlar y mejorar sus procesos de trabajo? ¿Cómo estas
mediciones se relacionan con la calidad y el desempeño del
producto final?
Notas:
N1. Los resultados de mejoras en el desempeño del producto y del
proceso (6.1) deben ser informados en el Subcriterio 7.1.
N2. Los procesos de trabajo clave (6.1 a. [2]) son los procesos
internos más importantes de creación de valor. Ellos pueden
incluir el diseño y entrega de producto, apoyo al cliente y
procesos de negocios. Los procesos de trabajo clave son aquellos
que involucran la mayoría de su personal y producen valor para
los clientes, los accionistas y las partes interesadas. Los
proyectos son procesos de trabajo únicos destinados a producir un
resultado y luego desaparecer.
Tipo de información
que se debe brindar
en respuesta a este
Subcriterio
Puntuación
máxima del
Subcriterio
Título del
Subcriterio
Número del
Subcriterio
Requerimientos múltiples expresados
como preguntas individuales
Las Notas tienen
los siguientes
propósitos:
· Aclarar los términos
y/o requerimientos
clave
· Dar instrucciones
· Indicar/ aclarar
vínculos importantes
Áreas de
Análisis
Requerimientos
globales
del Subcriterio
expresados como
temas específicos
que se deben
abordar
Requerimientos
básicos
del Subcriterio
expresados en
el título del
mismo
Formato del Subcriterio

2. Pautas para responder a los Subcriterios de Procesos
El Modelo de Excelencia en la Gestión se enfoca en los resultados clave de
desempeño. No obstante, los resultados por sí mismos, no tienen un valor de
diagnóstico significativo. Por ejemplo, si algunos resultados son pobres o su
promedio de mejora es menor que el de la competencia, es importante establecer
por qué ocurre esto y qué se podría hacer para acelerar la mejora.
El propósito de los Subcriterios de Procesos es permitir el diagnóstico de los
procesos más importantes de la organización (aquellos que permiten una rápida
mejora de desempeño y que contribuyen a los resultados clave del negocio). El
diagnóstico y la retroalimentación dependen mucho de lo que contengan y lo
completas que sean las respuestas a los Subcriterios de Procesos. Por eso es
importante responder a estos Subcriterios brindando información clave sobre los
procesos. A continuación se dan pautas para organizar y revisar tal información:
a. Comprender el significado de “cómo” o “la manera en que”
Los Subcriterios en los que se pide información acerca del enfoque incluyen
Áreas de Análisis que empiezan con la frase “cómo” o “la manera en que”. Las
respuestas deben esquematizar la información clave sobre los procesos, que
abordan enfoque, despliegue, aprendizaje e información. En el Sistema de
Evaluación se hace referencia a las respuestas que no contienen esa información,
o que apenas proporcionan un ejemplo, bajo el nombre de información
anecdótica.
b. Comprender el significado de “cuál(es)”
Dos tipos de preguntas en los Subcriterios de Procesos comienzan con la
palabra cuál(es).
El primer tipo de pregunta solicita información básica sobre los procesos clave
y cómo trabajan. Aunque es útil incluir quién realiza el trabajo, el hecho de sólo
mencionar quién lo hace no permite hacer un diagnóstico o preparar la
retroalimentación.
El segundo tipo de pregunta solicita información en cuál(es) son las
conclusiones, planes, objetivos, metas o mediciones clave. Estas preguntas
determinan el contexto para mostrar alineamiento en el sistema de gestión del
desempeño. Por ejemplo cuando se identifican los objetivos estratégicos, planes
de acción, planes de desarrollo de personal y algunas de las mediciones de
resultados clave en el Criterio 7, se espera que ellos estén relacionadas con los
objetivos estratégicos declarados por la organización.
c. Escribir y revisar la(s) respuesta(s) teniendo en mente las siguientes pautas,
preguntas y comentarios:
¤ Mostrar que los enfoques son sistemáticos
Los enfoques sistemáticos son repetitivos y utilizan datos e información para

la mejora y el aprendizaje. En otras palabras, los enfoques son sistemáticos
si permiten evaluación y aprendizaje y, por lo tanto, pueden madurar en el
tiempo.
¤ Mostrar despliegue
La información sobre el despliegue deberá resumir lo que han realizado en las
diferentes partes de la organización. El despliegue puede ser presentado de
manera compacta mediante el uso de cuadros y/o gráficos.
¤ Mostrar evidencia de aprendizaje
Los procesos deberían incluir ciclos de mejora y evaluación y el potencial para
cambios innovadores. Las mejoras de los procesos deberían ser compartidas
con las unidades apropiadas de la organización para habilitar el aprendizaje
organizacional.
¤ Mostrar integración
La integración muestra alineación y armonización de procesos, planes,
mediciones y acciones generan eficiencia y eficacia organizacional.
¤ Mostrar enfoque y consistencia
Hay cuatro factores importantes que se deben considerar con relación al
enfoque y a la consistencia: (1) el Perfil Organizacional del Negocio que debe
dejar en claro qué es importante; (2) el Criterio de Planeamiento Estratégico,
que incluye los objetivos estratégicos y los planes de acción, debe resaltar
las áreas de mayor importancia y describir la manera en que se cumple con el
despliegue; (3) las descripciones del análisis y evaluación a nivel de la
organización (Subcriterios 4.2 y 1.1) que deben mostrar la manera en que se
analiza y evalúa la información sobre el desempeño con el fin de establecer
prioridades; y (4) el Criterio Enfoque en las Operaciones debe resaltar los
procesos de producción, servicios, respaldo y provisión que sean clave para
el desempeño general de la organización. La orientación y consistencia en los
Criterios de Procesos y el seguimiento de los resultados correspondientes a
los Subcriterios de Resultados debería mejorar el desempeño del negocio.

¤ Responder completamente a los requerimientos del Subcriterio
La información faltante será interpretada como un vacío en el enfoque y/o
en el despliegue. Todas las Áreas de Análisis deben ser tratadas y verificadas
en una revisión final. Los componentes individuales de un Área de Análisis
pueden ser tratados individualmente o en conjunto.
d. Hacer referencias cruzadas cuando sea conveniente
Los postulantes deben tratar, en la medida de lo posible, que las respuestas
a cada Subcriterio tengan contenido propio. No obstante, algunas respuestas
para diferentes Subcriterios se pueden reforzar mutuamente. De esta manera,
resulta apropiado referirse a otras respuestas en lugar de repetir la
información. En tales casos, la información de los procesos clave debe ser

presentada en el Subcriterio que solicita tal información. Por ejemplo, el
desarrollo y el aprendizaje del personal debería ser descrito en detalle en el
Subcriterio 5.2; otras referencias a la educación y la capacitación, en otras partes
del documento, podrían mencionarse pero no repetirse en ese detalle.
e. Usar un formato compacto
Se recomienda la utilización de cuadros de flujo y tablas, y presentación de la
información con viñetas para hacer el mejor uso posible de las páginas destinadas
a cada criterio, siendo el número total a utilizar de 60 páginas. Esta cantidad de
páginas ha sido pensada para forzar a la organización a considerar lo que es más
importante, tanto en la gestión como en los resultados.
3. Pautas para responder a los Subcriterios de Resultados
El Modelo de Excelencia en la Gestión asigna gran importancia a los resultados. La
siguiente información, pautas y ejemplos muestran una forma efectiva y completa
de presentar los resultados.
a. Concentrarse en los resultados de negocio más importantes/críticos
Los resultados deberían cubrir los requisitos más importantes para el éxito del
negocio, dichos requisitos deberían haber sido enfatizados previamente en el
Perfil Organizacional y en los Criterios de Planeamiento Estratégico, Orientación
hacia el Cliente, Orientación hacia el Personal y de Gestión de Procesos.
b. Resaltar el significado de los cuatro requisitos clave de la Guía de
Puntuación para informar de manera efectiva la información de resultados
¤ Niveles de desempeño en una escala de mediciones significativa;
¤ Tendencias para mostrar la evolución de los resultados y la magnitud
(proporción) del cambio;
¤ Comparaciones para mostrar cómo se comportan los resultados de la
organización con relación a los de otras organizaciones apropiadamente
seleccionadas;
¤ Integración de los resultados para mostrar que se han incluido todos los
resultados importantes y segmentados de acuerdo a grupos de líneas de pro-
ductos, procesos, trabajadores y clientes.
c. Incluir datos que cubran períodos actuales para rastrear las tendencias
No se especifica un período de tiempo mínimo para los datos sobre las
tendencias. Estas pueden cubrir un período de tres a cinco años o más para
algunos resultados. Las tendencias deberían representar los datos históricos y
los actuales y no basarse en proyecciones (futuro) del desempeño. Los intervalos
de tiempo entre puntos de datos deberían ser significativos para la medición
específica mostrada. Sin embargo, para los resultados importantes, se deberían
incluir data incluso si las tendencias y comparaciones no se encuentran aún bien
establecidas.

d. Utilizar un formato compacto – gráficos y cuadros
Los resultados deben ser presentados en forma compacta mediante el uso de
gráficos y cuadros. Estos deberían ser titulados para facilitar su interpretación.
Los resultados que se miden con el tiempo o se comparan con otros deberían
ser “normalizados”, es decir, presentados de tal manera (por ejemplo, utilizando
ratios) que tome en cuenta diversos factores de dimensión. Por ejemplo,
registrar tendencias de seguridad en función de días de trabajo perdidos por
cada 100 trabajadores sería más significativo que registrar el total de días de
trabajo perdidos si el número de trabajadores ha variado a través del tiempo.
e. Integrar los resultados al cuerpo del texto
La discusión sobre los resultados y los resultados en sí, deberían ser
presentados juntos en el Informe de Postulación. Las tendencias que muestran
un importante cambio positivo o negativo deberían explicarse. Utilice
números que correspondan a los Subcriterios. Por ejemplo, la tercera figura del
Subcriterio 7.1 sería la Figura 7.1-3. (Véase el ejemplo de la figura)
Mejor
Competidor
P. Línea C
P. Línea B
100
95
90
85
80
75
70
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Þ
Þ Þ Þ
Þ
Þ
Clase Mundial
comparando
organizaciones
de similar
actividad
P. Línea A
Toda la
empresa
Promedio
del Sector
Figura 7.1-3 Desempeño en el Tiempo de Entrega

El gráfico ilustra los datos que una organización podría presentar como parte
de la respuesta al Subcriterio 7.1; Resultados de los Productos y Procesos. En
el Perfil Organizacional, la organización ha indicado que la disminución de la
duración promedio del tiempo de entrega es un requisito clave del cliente.
Según el gráfico se presentan las siguientes características de un informe de
datos claro y efectivo:
¤ Se proporciona un número para la figura a manera de referencia
¤ Ambos ejes y unidades de medición están claramente identificados
¤ Las líneas de tendencias reportan datos de los requerimientos clave del
cliente: en este caso, el tiempo de entrega
¤ Se presentan resultados para varios años y para tres líneas de producto en
forma separadas
¤ Una flecha indicando cuál es la tendencia esperada puede incorporarse
¤ En caso de contarse con ello, pueden agregarse las proyecciones para los
próximos años
¤ Se muestran claramente comparaciones apropiadas
Como ayuda para la interpretación del Sistema de Evaluación, sería conveniente
incluir los siguientes comentarios a los resultados del gráfico:
¤ El nivel de desempeño general actual de la compañía es excelente. Esta
conclusión se basa en la comparación con los mejor competidores y con una
organización de “clase mundial” apropiada
¤ La compañía muestra excelentes tendencias de mejora
¤ El Producto de la Línea A es el líder mostrando un sostenido alto desempeño
y una tendencia ligeramente positiva. El Producto de la Línea B muestra una
rápida mejora. Su desempeño actual se encuentra cerca al mejor competidor
en la industria pero todavía detrás de la empresa de “clase mundial”
¤ El producto de la Línea C, uno nuevo, se encuentra con problemas iniciales
relacionados con el tiempo de entrega (se debería explicar brevemente estos
problemas)
¤ La organización ha proyectado mejoras para el plazo de entrega durante
2013. El producto de la línea C continúa debajo de los otros, mientras que el
A se proyecta para superar la clase mundial.

9. Glosario de Terminos Clave
Este glosario de términos clave define y describe brevemente los conceptos más
importantes usados en los requerimientos del Modelo de Excelencia en la Gestión. Los
términos clave son resaltados en negritas en el documento.
Las definiciones del glosario se presentan de la siguiente manera: La primera oración
contiene una definición concisa del término. Las oraciones siguientes en el primer
párrafo aclaran el término. Los párrafos subsiguientes proveen ejemplos, información
descriptiva o referencias clave al Modelo.
Activos en Conocimiento
Recursos intelectuales acumulados en la organización. Es el conocimiento que posee la
organización y sus trabajadores, como: información, ideas, aprendizaje, entendimiento,
memoria, conocimiento interno, habilidades cognoscitivas y técnicas y capacidades.
Los trabajadores, software, patentes, base de datos, documentos, guías, políticas y
procedimientos, planos técnicos son depositarios del conocimiento de la organización.
Los activos en conocimiento no sólo son mantenidos dentro de la organización, sino
también en sus clientes, proveedores y socios.
Los activos en conocimiento son el “saber cómo” que la organización tiene
disponible para utilizar, para invertir y para crecer. Construir y gestionar los activos en
conocimientos son un componente clave para que una organización pueda
crear valor para sus partes interesadas y para mantener su ventaja competitiva.
Alineamiento
Consistencia entre planes, procesos, información, asignación de recursos, acciones,
resultados, análisis y aprendizaje, que apoyan las metas clave a nivel de toda la
organización.
El alineamiento efectivo requiere del entendimiento común de propósitos y metas,
así como de la utilización de medidas e información complementarias que permitan la
planificación,elseguimiento,elanálisisyelmejoramientoentresniveles:organizacional,
procesos clave y unidades de trabajo.
Ver también la definición de “integración”.
Análisis
Evaluaciones de hechos y datos llevadas a cabo por una organización o por sus unidades
para proveer una sólida base para la toma efectiva de decisiones. El análisis de toda
la organización permite orientar la gestión de sistemas y procesos de trabajo hacia el
logro de los resultados clave del negocio y hacia el alcance de los objetivos estratégicos.
A pesar de su importancia, los hechos y los datos, por sí mismos, no proveen una

base efectiva para la ejecución de acciones o para establecer prioridades. Las acciones
efectivas dependen de la comprensión de las relaciones causa-efecto, las cuales son
derivadas del análisis de hechos y datos.
Anecdótico
Información de procesos que carece de métodos específicos, mediciones, mecanismos
de despliegue y factores de evaluación para la mejora y el aprendizaje. La información
anecdótica frecuentemente utiliza ejemplos y describe actividades individuales antes
que procesos sistemáticos.
Una respuesta anecdótica sobre cómo el equipo de dirección despliega las expectativas
de desempeño puede describir una ocasión cuando un director visitó todas las
instalaciones de la organización. Por otra parte, un proceso sistemático puede
describir los métodos de comunicación utilizados por el equipo de dirección para dar a
conocer las expectativas de desempeño de una manera regular a todos los trabajadores
de todas las instalaciones, las mediciones utilizadas para evaluar la efectividad de los
métodos, las herramientas y las técnicas utilizadas para evaluar y mejorar los métodos
de comunicación.
Ver también la definición de “sistemático”.
Aprendizaje
Adquisición de nuevos conocimientos o habilidades a través de evaluación, estudio,
experiencia e innovación. El Modelo incluye dos distintas clases de aprendizaje: el
organizacional y el personal. El aprendizaje organizacional se alcanza a través de la
investigación y el desarrollo, la evaluación y los ciclos de mejora, las ideas y aportes
de trabajadores y partes interesadas, el compartir las mejores prácticas y las
comparaciones. El aprendizaje personal se alcanza a través de la educación, el
entrenamiento y oportunidades de desarrollo que fomentan el crecimiento individual.
Un aprendizaje efectivo debe estar integrado en la forma que opera la organización. El
aprendizaje contribuye a la ventaja competitiva y a la sostenibilidad de la organización.
Para una mayor descripción del aprendizaje personal y organizacional, ver los Valores
Centrales y Conceptos.
El aprendizaje es una de las dimensiones consideradas en la evaluación de los
Subcriterios de procesos. Para una descripción más detallada, ver el Sistema de
Evaluación.
Asociados
Aquellas organizaciones o individuos clave que trabajan concertadamente con la
organización para alcanzar objetivos comunes o mejorar el desempeño. Típicamente,
las sociedades son acuerdos formales para un objetivo o propósito específico, tal como
alcanzar un objetivo estratégico o entregar un producto o servicio particular.
Las sociedades formales son normalmente por un período largo de tiempo e involucran
un claro entendimiento de los roles y los beneficios mutuos e individuales.
Ver también “colaboradores”.

Cantidad del Personal
Aptitud de la organización para asegurar niveles de dotación de personal suficiente para
llevar a cabo los procesos de trabajo y entregar los productos y servicios a sus clientes,
incluyendo la aptitud para cumplir con las demandas de nivel variable o estacionales.
Clave
Elementos o factores más importantes o principales, que son críticos para alcanzar
los resultados previstos. El Modelo, por ejemplo, se refiere a los desafíos clave, planes
clave, procesos clave y mediciones clave; aquellos que son los más importantes para el
éxito de la organización. Son los elementos esenciales para perseguir o monitorear un
resultado deseado. Clave generalmente se refiere aproximadamente a los cinco más
significativos.
Clientes
Actuales y potenciales usuarios de productos o servicios de la organización. Los clientes
incluyen a los usuarios finales de los productos o servicios y/o a otros que pueden ser
compradores intermedios, tales como distribuidores, agentes o compañías que los
procesan o utilizan como componentes. El Modelo se refiere a los clientes en forma
amplia, incluyendo los actuales, los futuros y los de la competencia.
La excelencia orientada al cliente es uno de los valores centrales del Modelo y está
incorporado en las creencias y conductas de las organizaciones de alto desempeño. La
orientación al cliente impacta e integra las direcciones estratégicas de una organización,
sus sistemas y sus procesos de trabajo y los resultados de su negocio.
Ver la definición de “partes interesadas” para la relación entre los clientes y los otros
sectores que pueden ser afectados por sus productos y servicios.
Colaboradores
Organizaciones o individuos que cooperan con la organización para apoyar una
actividad particular o evento o quienes cooperan en forma intermitente cuando las
metas de corto plazo están alineadas o son las mismas. Típicamente, la colaboración no
implica un acuerdo formal o arreglos.
Ver también la definición de “asociados”.
Cómo
Procesos y sistemas que una organización utiliza para cumplir los requerimientos de su
misión. Para responder a las preguntas “cómo” en los requisitos de los Subcriterios de
Procesos, se debe incluir información del enfoque (métodos y mediciones), despliegue,
aprendizaje e integración.
Comparación (Benchmarks)
Procesos y resultados internos o externos que representan las mejores prácticas
y desempeño para actividades similares. Las organizaciones se comprometen en
actividades de comparación como un enfoque para entender las dimensiones actuales
del desempeño de clase mundial y para alcanzar mejoras que implican discontinuidades
con respecto a lo que se está haciendo y que son abruptas o disruptivas.

Las organizaciones pueden recoger datos del sector a través de terceros (frecuentemente
estadísticas), datos sobre el desempeño de los competidores y comparaciones con
organizaciones similares en la misma área geográfica o que proveen productos similares
en otras áreas geográficas.
Competencias Esenciales
Capacidades importantes estratégicamente que son centrales para cumplir con la misión
y que proveen una ventaja en el mercado o en el ámbito del servicio. Las competencias
esenciales frecuentemente son un desafío a imitar para los competidores, proveedores
o socios y pueden proveer una ventaja competitiva sostenible. La ausencia de una
competencia organizacional esencial necesaria puede resultar un desafío o una
desventaja estratégica significativa en el mercado.
Las competencias esenciales pueden involucrar conocimiento profundo (“experticia”)
en tecnología, oferta única de servicios, un nicho de mercado o una agudeza en un área
particular.
Compromiso con el Cliente
Disposición permanente de la organización para atender las necesidades y construir
relaciones con sus clientes. La organización debe desarrollar capacidades para lograr
que los clientes sigan usando sus productos. Las características del compromiso con el
cliente incluyen la retención de los mismos, su lealtad y promover la recomendación de
la marca y oferta de productos.
Compromiso del Personal
Disposición emocional e intelectual de los integrantes de la organización, para llevar a
cabo el trabajo, la misión y la visión. Las organizaciones con alto nivel de compromiso
de su personal están a menudo caracterizadas por ambientes de trabajo de alto
desempeño en los cuales las personas están motivadas a dar lo mejor de sí para el
beneficio de sus clientes y para el éxito de la organización.
Generalmente, los trabajadores se comprometen cuando encuentran sentido,
motivación y cuando reciben apoyo en el lugar de trabajo y en forma personal.
Trabajadores comprometidos generan beneficios al establecer relaciones confiables,
ambiente de cooperación, seguridad, buena comunicación, flujo de información, toma
de decisiones y responsabilidad por el desempeño. Los factores clave que contribuyen
al compromiso del personal incluyen el desarrollo de carrera y entrenamiento, sistemas
de recompensa y reconocimientos efectivos, igualdad de oportunidades, trato justo y
cordialidad.
Conducta Ética
Formas de actuación necesarias para asegurar que todas sus decisiones, acciones e
interacciones con las partes interesadas cumplan con sus principios profesionales y
morales. Estos principios deben cumplir todas las leyes y regulaciones aplicables y son el
fundamento de la cultura y valores de la organización.
Los miembros de la alta dirección deben ser modelo de estos principios de conducta.

Los principios se aplican a todas las personas involucradas en la organización, desde el
personal temporal a miembros del directorio y necesitan ser comunicados y reforzados
regularmente. Aunque no hay un modelo universalmente aceptado para definir una
conducta ética, la alta dirección tiene la responsabilidad de que la visión y la misión
de la organización estén en línea con sus principios éticos. La conducta ética debe ser
practicada con todas las partes interesadas, incluyendo a trabajadores, accionistas,
clientes, asociados, proveedores y comunidad.
Mientras algunas organizaciones pueden ver sus principios éticos como condiciones
límite que restringen conductas que podrían tener efectos adversos en la organización
y/o sociedad, principios éticos bien determinados y claramente articulados empoderan
al personal para tomar decisiones efectivas con gran confianza.
Desafíos Estratégicos
Presiones que ejercen una influencia decisiva sobre las probabilidades de éxito futuro
de la organización. Los desafíos frecuentemente son generados por la posición
competitiva esperada de la organización para el futuro, en relación a otros
competidores. Generalmente los desafíos estratégicos son generados externamente.
Sin embargo, al responder los desafíos estratégicos externos, una organización puede
enfrentar desafíos estratégicos internos.
Los desafíos estratégicos externos pueden relacionarse a las expectativas y necesidades
de los clientes o del mercado; cambios de productos o de tecnología; o riesgos o
necesidades financieros, sociales u otros. Los desafíos estratégicos internos pueden
relacionarse a las capacidades de la organización o sus recursos humanos o de otro
tipo.
Ver la definición de “ventajas estratégicas” y “objetivos estratégicos” para relacionarlos
con los desafíos que una organización articula para abordar sus desafíos y ventajas.
Desempeño
Consecuencias y resultados obtenidos de procesos, productos y servicios y clientes que
permiten la evaluación y comparación de los resultados de la organización con metas,
estándares, resultados pasados y resultados de los competidores. El desempeño puede
ser expresado en términos financieros o no financieros.
El Modelo hace referencia a cuatro tipos de desempeño: (1) productos (2) orientación a
los clientes (3) operativo y (4) financiero y de mercado.
El “desempeño de productos” se refiere al desempeño de las mediciones e indicadores
de las características importantes para los clientes de los productos. Los ejemplos
incluyen confiabilidad, entrega a tiempo, niveles de defecto experimentados por los
clientes y tiempo de respuesta en servicios.
El “desempeño de orientación a los clientes” se mide a través de indicadores de la
percepción, las reacciones y las conductas de los mismos. Los ejemplos incluyen
retención de clientes, quejas y resultados de las encuestas a clientes.

El “desempeño operativo” se refiere a las mediciones e indicadores de desempeño del
personal, organizativos y éticos relativos a la efectividad, eficiencia y a la responsabilidad.
Los ejemplos pueden incluir tiempo de ciclo, productividad, reducción de desperdicios,
rotación de personal, tasas de entrenamiento cruzado, cumplimiento de regulaciones,
responsabilidad fiscal, cumplimiento de la estrategia e involucramiento comunitario. El
desempeño operativo puede ser medido al nivel de unidades de trabajo, procesos clave
y toda la organización.
El “desempeño en el mercado y financiero” se refiere al desempeño relativo a
mediciones de costo, ingresos y posición de mercado, incluyendo la utilización de los
activos, crecimiento de los mismos y participación de mercado. Los ejemplos incluyen
retorno sobre las inversiones, valor agregado por empleado, relación de capital propio
a deudas, retorno sobre activo, márgenes operativos, flujos de caja, otras medidas de
beneficio y liquidez y ganancias de mercado.
Despliegue
Extensión con que la organización aplica un enfoque al abordar los requerimientos de
un Subcriterio. Se evalúa sobre la base de la amplitud y la profundidad de la aplicación
del enfoque en las unidades de trabajo relevantes a través de la organización.
El despliegue es una de las dimensiones consideradas en el Proceso de Evaluación de los
Subcriterios de Procesos. Para una mayor descripción ver el Sistema de Evaluación.
Diversidad
Diferencias entre los miembros del personal que enriquecen el ambiente de trabajo
y son representativas de la diversidad del personal y de los clientes. Estas diferencias
abarcan muchas variables incluyendo raza, religión, color, género, nacionalidad,
discapacidad, orientación sexual, edad y generación, educación, origen geográfico y
características de habilidades, así como las diferencias en ideas, pensamientos,
disciplinas académicas y perspectivas.
El Modelo se refiere a valorar y beneficiarse de la diversidad de clientes y del personal.
Capitalizando ambas, mejora las oportunidades de tener alto desempeño, la satisfacción
de la comunidad, clientes y personal; y el compromiso de estos dos últimos grupos.
Eficaz
Qué tan bien un proceso o una medición cumple el propósito para el cual se creó.
Determinar la eficacia requiere (1) evaluar qué tan bien el proceso está alineado con las
necesidades de la organización y qué tan bien está desplegado o (2) evaluar el resultado
de la medición.
Empoderamiento (Empowerment)
Entrega de autoridad y responsabilidad a los trabajadores para la toma de decisiones
y ejecución de acciones, con el objeto de que las decisiones se adopten lo más cerca
posible del lugar de los hechos, donde residen el conocimiento y el entendimiento
relacionados con el trabajo.

El empoderamiento busca que los trabajadores sean capaces de satisfacer a los clientes
en el primer contacto, mejorar los procesos, incrementar la productividad y mejorar los
resultados de desempeño de la organización. Los trabajadores empoderados requieren
de información para tomar decisiones adecuadas; por lo tanto, la organización debe
proveer dicha información en forma oportuna y utilizable.
Enfoque
Métodos utilizados por una organización para responder los requerimientos de los
Subcriterios 1 al 6. El enfoque incluye consideraciones sobre la pertinencia de los
métodos utilizados, el ambiente operativo de la organización, así como la eficacia con
que la organización utiliza estos métodos.
El enfoque es una de las dimensiones considerada en la evaluación de los Subcriterios
de Procesos.
Para una mayor descripción, ver el Sistema de Evaluación.
Excelencia en el Desempeño
Enfoque integrado para la gestión del desempeño organizacional que resulta en: (1) en-
trega de un valor siempre mejor para los clientes y partes interesadas, contribuyendo a
la sostenibilidad organizacional, (2) mejora de la efectividad global y las capacidades de
la organización y (3) aprendizaje personal y organizacional. El Modelo provee un marco
de referencia y una herramienta de evaluación para entender las fortalezas y las opor-
tunidades para la mejora de la organización y así guiar la planificación hacia un mejor
desempeño.
Gobierno
Sistema de gestión y controles realizados en la administración de la organización. Esto
incluye las responsabilidades de los propietarios/accionistas, junta de directores y
miembros de la alta dirección. Los estatutos corporativos, las leyes y las políticas,
documentan los derechos y responsabilidades de cada una de las partes, y describen
cómo la organización será dirigida y controlada para asegurar: (1) la responsabilidad
ante propietarios/accionistas y otras partes interesadas (2) la transparencia de las
operaciones y (3) el trato justo a todas las partes interesadas. Los procesos de gobierno
pueden incluir la aprobación de la dirección estratégica, el monitoreo y la evaluación
del desempeño del Gerente General, el establecimiento de compensaciones y
beneficios para ejecutivos, el planeamiento de sucesión, las auditorias financieras, la
administración del riesgo, revelar información y los reportes a los accionistas. Asegurar
un gobierno eficaz es importante para la confianza de las partes interesadas y de la
sociedad y para la eficacia organizacional.
Idoneidad del Personal
Aptitud de la organización para llevar a cabo sus procesos de trabajo a través del
conocimiento, habilidad, capacidad y competencia de su gente.
La idoneidad puede incluir la aptitud para construir y sostener relaciones con sus
clientes; para innovar e incorporar nuevas tecnologías; para desarrollar nuevos

productos y procesos de trabajo; y para cumplir las demandas cambiantes del negocio,
del mercado y de las regulaciones.
Innovación
Cambios significativos para la mejora de productos, servicios, procesos o de la
efectividad organizacional y la creación de nuevo valor para las partes interesadas. La
innovación comprende la adopción de una idea, proceso, tecnología, producto o
modelo de negocio que es o bien nuevo o se aplica en forma nueva. El resultado de
la innovación es un cambio abrupto o disruptivo en resultados, productos o procesos.
La innovación es favorecida por un ambiente de apoyo, un proceso para identificar
oportunidades estratégicas y una disposición a perseguir riesgos inteligentes.
La innovación organizacional exitosa es un proceso de varios pasos que implica
compartir el desarrollo y los conocimientos, la decisión de implantar, la implantación,
la evaluación y el aprendizaje. Aunque la innovación está frecuentemente asociada a la
innovación tecnológica, ella es aplicable a todos los procesos organizacionales clave que
podrían beneficiarse del cambio a través de la innovación, ya sea una mejora abrupta
o un cambio en el enfoque o los resultados. La innovación podría incluir cambios
fundamentales en la estructura de la organización o en el modelo del negocio para
realizar el trabajo en forma más efectiva.
Integración
Armonización de planes, procesos, información, decisión sobre los recursos, acciones,
resultados y análisis para apoyar las metas clave a nivel de toda la organización. La
integración efectiva va más allá del alineamiento y se alcanza cuando los componentes
individuales de un sistema de gestión de desempeño operan como una unidad
totalmente interconectada.
La integración es una de las dimensiones consideradas en la evaluación tanto de
subcriterios de procesos y resultados. Para una descripción más amplia vea el Sistema
de Evaluación.
Mediciones e Indicadores
Información numérica que cuantifica entradas, salidas y dimensiones del desempeño
de procesos, productos, programas, proyectos, servicios de la compañía en general
(resultados). Las mediciones e indicadores pueden ser simples (derivados de una
medición) o compuestos.
El Modelo de Excelencia en la Gestión no hace distinciones entre mediciones e
indicadores. Sin embargo, algunos usuarios de estos términos prefieren el término
indicador: (1) cuando la medición se relaciona con el desempeño pero no es una
medición directa o exclusiva del mismo. Por ejemplo, el número de quejas es un
indicador de la insatisfacción pero no una medición directa o exclusiva de ello; y (2)
cuando la medición es una predicción (indicador anticipatorio) de algún desempeño
más importante; por ejemplo, el aumento de satisfacción de los clientes podría ser un
indicador anticipatorio de ganancia en la participación de mercado.

Metas
Condiciones futuras o niveles de desempeño que se intenta alcanzar. Las metas pueden
ser tanto de corto como de largo plazo. Las metas son puntos finales que guían la
acción. Las metas cuantitativas, frecuentemente mencionadas como “objetivos”,
incluyen un valor numérico o un rango. Los objetivos pueden ser el desempeño deseado
basado en datos comparativos o competitivos. El término “metas extendidas” se refiere
a mejoras deseadas importantes, discontinuas (no incrementales) o decisivas,
normalmente en las áreas más críticas para el éxito futuro de la organización.
Las metas pueden servir a muchos propósitos, incluyendo:
¤ clarificar los objetivos estratégicos y los planes de acción para indicar cómo se
medirá el éxito,
¤ alentar el trabajo en equipo al enfocarse en un fin común,
¤ alentar el pensamiento innovador para alcanzar una meta extendida,
¤ proveer una base para medir y acelerar el progreso.
Misión
Función global de una organización. La misión responde a la pregunta: ¿Qué está
intentando alcanzar la organización? La misión puede definir los clientes o segmentos
de mercado a ser atendidos, las competencias esenciales o la tecnología utilizada.
Niveles
Información numérica que coloca o posiciona los resultados y el desempeño de la
organización sobre una escala de medición significativa. Los niveles de desempeño
permiten evaluaciones relativas a desempeños pasados, proyecciones, metas y
comparaciones apropiadas.
Objetivos Estratégicos
Respuestas o aspiraciones de una organización para abordar los principales
cambios, mejoras o desafíos de la competitividad o sociales y ventajas en el negocio.
Los objetivos estratégicos generalmente se enfocan tanto en aspectos internos como
externos y se relacionan con las principales oportunidades y desafíos (desafíos
estratégicos) de clientes, mercados, productos y tecnología. Para definirlo de una
manera más amplia, son lo que la organización debe alcanzar para seguir siendo o
para llegar a ser competitiva y asegurar su sostenibilidad a largo plazo. Los objetivos
estratégicos establecen las orientaciones a largo plazo de una organización y guían la
asignación y la redistribución de recursos.
Remítase a la definición de planes de acción para observar la relación entre los objetivos
estratégicos y los planes de acción.
Oportunidades Estratégicas
Posibilidades que surgen del pensamiento “fuera de la caja”, tormenta de ideas,
capitalización de un hallazgo casual, procesos de investigación e innovación,
extrapolación no lineal de las condiciones actuales y otros enfoques para imaginar un
futuro diferente.

La generación de ideas que conducen a oportunidades estratégicas es favorecida por un
ambiente que alienta el pensamiento libre y no dirigido. Seleccionar qué oportunidades
estratégicas se van a perseguir implica la consideración del riesgo relativo, financiero o
de otro tipo, y luego tomar decisiones inteligentes (riesgos inteligentes).
Ver también la definición de “riesgos inteligentes”
Partes Interesadas
Todos los grupos que son o pueden ser afectados por las acciones y éxito de la
organización. Ejemplos de partes interesadas clave son: clientes, trabajadores,
socios/aliados, accionistas, directorio, donantes, proveedores, contribuyentes, cuerpos
reguladores; y comunidades locales y profesionales.
Personal
Todas las personas activamente involucradas en cumplir el trabajo de la organización,
incluyendo los trabajadores (permanentes, a tiempo parcial, temporales, personal
contratado supervisado por la organización) y voluntarios, cuando corresponda. El
personal incluye a los líderes de equipos, supervisores y gerentes a todo nivel.
Planes de Acción
Acciones específicas para alcanzar objetivos estratégicos tanto de largo como de corto
plazo. Los planes de acción incluyen detalles de compromisos de recursos y horizontes
temporales para su cumplimiento. El desarrollo de los planes de acción representa
la etapa crítica en la planificación cuando los objetivos estratégicos y las metas se
especifican de manera tal que se puedan desplegar a través de toda la organización en
forma efectiva y entendible. En el Modelo, el despliegue de los planes de acción incluye
crear mediciones alineadas para todos los departamentos y las unidades de trabajo
afectadas. El despliegue también puede requerir entrenamiento especializado para
algunos trabajadores o la contratación de algunos. Un ejemplo de un objetivo
estratégico para un proveedor del sector altamente competitivo puede ser desarrollar
y mantener una posición de liderazgo en precio. Los planes de acción podrían implicar
el diseño de procesos eficientes y la creación de un sistema contable que controle los
costos al nivel de actividad, y la alineación de procesos y sistemas contables en toda
la organización. Los requerimientos del despliegue pueden incluir entrenamiento de
unidades y/o equipos en establecer prioridades basadas en los costos y beneficios.
La revisión y el análisis al nivel organizacional probablemente deberían enfatizar el
crecimiento de la productividad, el control de los costos y la calidad.
Ver también la definición de “objetivos estratégicos”.
Proceso
Conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen el propósito de producir un
bien o servicio para un cliente (usuario) dentro o fuera de la organización. Generalmente
los procesos involucran combinaciones de gente, máquinas, herramientas, técnicas,
materiales y mejoras en una serie definida de pasos y acciones. Los procesos
raramente operan en forma aislada y deben ser considerados en relación con otros
procesos que pueden influir en ellos. En algunas situaciones los procesos pueden

requerir la adherencia a una secuencia específica de pasos, con documentación (a veces
formal) de procedimientos y requisitos incluyendo pasos de medición y control bien
definidos.
En la prestación de servicios, particularmente en aquellos que involucran directamente
a los clientes, proceso se usa de manera más general para detallar lo que implica
brindar el servicio, posiblemente incluyendo una secuencia esperada o preferida. Si una
secuencia es crítica, el proceso necesita incluir información para ayudar al cliente a
entender y seguir la misma. Tales procesos de servicio también requieren orientación a
los proveedores de servicio sobre el manejo de contingencias relacionadas con posibles
acciones o comportamientos del cliente.
En trabajos de conocimiento tales como planificación estratégica, desarrollo,
investigación y análisis, proceso no necesariamente implica secuencias formales de
pasos. Más bien, implica un entendimiento general del desempeño competente en
áreas tales como la regulación del tiempo, opciones a ser incluidas y la evaluación e
informe. Las secuencias pueden surgir como parte de este entendimiento.
El proceso es una de las dos dimensiones evaluadas en el Modelo. Esta evaluación está
basada en cuatro factores: Enfoque, Despliegue, Aprendizaje e Integración. Para más
detalle ver el Sistema de Evaluación.
Procesos de Trabajo
Procesos internos de creación de valor más importantes de la organización. Pueden
incluir diseño, producción y entrega de producto, apoyo al cliente, gestión de la cadena
de suministros, procesos de apoyo y de negocios. Son los procesos que involucran a la
mayoría del personal de la organización y producen valor para los clientes, las partes
interesadas y los accionistas.
Los procesos de trabajo clave frecuentemente se relacionan con las competencias
esenciales, los factores que determinan el éxito respecto a los competidores y
los factores que la alta dirección considera importantes para el crecimiento del
negocio. Los procesos de trabajo clave siempre son llevados a cabo por el personal de la
organización.
Productividad
Medida de la eficiencia del uso de los recursos. Aunque el término es aplicado a
menudo a factores individuales, tales como el personal (productividad del trabajo),
máquinas, materiales, energía y capital, el concepto de productividad se aplica
también a la totalidad de los recursos empleados para producir resultados. El uso de
una medición agregada de la productividad total permite determinar si el efecto neto
de los cambios en un proceso, ha sido beneficioso.
Propósito
Razón fundamental por la cual una organización existe. El rol primario del propósito
es inspirar a una organización y guiarla a establecer sus valores. El propósito es
generalmente amplio y permanente. Dos organizaciones en diferentes negocios

pueden tener propósitos similares y dos organizaciones en el mismo negocio pueden
tener propósitos diferentes.
Proyecciones del Desempeño
Estimaciones del desempeño futuro de la organización. Las proyecciones deberían
estar basadas en la comprensión del desempeño pasado, tasas de mejora y en
supuestos acerca de cambios internos futuros e innovaciones, así como supuestos
acerca de los cambios en el ámbito externo que resultan en cambios internos. Así las
proyecciones de desempeño pueden servir como una herramienta clave tanto en la
gestión de la operación como en el desarrollo y la implementación de la estrategia.
Las proyecciones del desempeño establecen el desempeño futuro estimado. Las
metas establecen el desempeño futuro deseado. Las proyecciones de desempeño
para los competidores u organizaciones similares pueden indicar desafíos para la
organización y áreas donde se necesita innovación o desempeño significativo. Donde
esto suceda, las proyecciones de desempeño y las metas pueden sobreponerse.
Ver también la definición de “metas”.
Requerimientos Básicos
Aspectos que los redactores necesitan abordar cuando respondan a los conceptos
centrales de un Subcriterio. Los requerimientos básicos son el tema fundamental de un
Subcriterio (ejemplo de enfoque para el desarrollo de estrategias, Subcriterio 2.1). En
el Modelo, los requerimientos básicos de cada Subcriterio se reflejan en la pregunta del
título del mismo. Esta presentación se muestra en el Formato del Subcriterio.
Requerimientos Globales
Aspectos que los usuarios del Modelo necesitan abordar cuando respondan al tema
central de un Subcriterio. Los requerimientos globales abordan las características más
significativas de un Subcriterio y son presentados en una o más oraciones introductorias
impresas en negritas. Esta presentación puede verse en detalle en el gráfico Formato
del Subcriterio.
Requerimientos Múltiples
Detalles expresados en las preguntas que se necesitan responder en cada área a abordar
de un Subcriterio. Esta presentación puede verse en detalle en el gráfico Formato del
Subcriterio.
Aún usuarios del Modelo que alcancen un desempeño y un puntaje alto pueden no ser
capaces de abordar la totalidad de los requerimientos múltiples con igual capacidad o
éxito.
Resultados
Niveles de la ejecución de los procesos y de los logros de sus objetivos alcanzados
por la organización abordando los requerimientos de un Subcriterio del Modelo. Los
resultados se evalúan basándose en el desempeño actual, el desempeño relativo a
comparaciones apropiadas; la tasa, amplitud e importancia de las mejoras en el

desempeño; y la relación de las mediciones de resultados con los requisitos clave de
desempeño de la organización.
Una descripción más detallada se encuentra en el Sistema de Evaluación.
Riesgos Inteligentes
Oportunidades para las cuales la ganancia potencial es mayor que el daño o pérdida
potencial de la sostenibilidad de la organización, si no se exploran. Tomar riesgos
inteligentes requiere una tolerancia al fracaso y una previsión de que la innovación no
es alcanzada iniciando sólo tentativas exitosas. Al principio las organizaciones deben
invertir en éxitos potenciales entendiendo al mismo tiempo que algunos conducirán al
fracaso.
El grado de riesgo que es inteligente tomar variará según el ritmo y el nivel
de amenaza y oportunidad en la organización. En mercados o actividades
rápidamente cambiantes con introducciones constantes de nuevos productos,
procesos o modelos de negocios, existe una necesidad obvia de invertir más
recursos en riesgos inteligentes que en una industria estable. En la última, las
organizaciones deben monitorear y explorar el potencial de crecimiento y el cambio
pero, muy probablemente, con un compromiso menos significativo de recursos.
Segmento
Parte de la totalidad de clientes, mercado, oferta de productos o trabajadores de la
organización. Los segmentos se establecen en función de características comunes
que permiten agrupamientos lógicos. En los Subcriterios de Resultados, el término
segmentación se refiere a una desagregación de los mismos de una manera tal que
permitan un análisis útil del desempeño de la organización. Corresponde a cada
organización determinar los factores que utiliza para segmentar sus clientes, mercados,
productos y trabajadores.
Entender los segmentos es crítico para identificar las distintas necesidades y
expectativas de los diferentes grupos de clientes, de mercados y de trabajadores
y para adecuar las ofertas de productos y servicios para satisfacer sus necesidades y
expectativas. Como ejemplo, la segmentación del mercado puede estar basada en
geografía, canales de distribución, volumen de los negocios o tecnología utilizada. La
segmentación de los trabajadores puede estar basada en la geografía, habilidades,
asignación de trabajos o clasificación de puestos de trabajo.
Sistema de Liderazgo
Manera en que se ejerce el liderazgo, formal o informal, a través de toda la organización;
es la base para y la forma en que se toman las decisiones clave, se comunican y se
ejecutan. Incluye estructuras y mecanismos para la toma de decisiones, el
aseguramiento de la comunicación en dos sentidos, la selección y el desarrollo de
líderes y gerentes, así como el refuerzo de valores, conductas éticas y expectativas de
desempeño.
Un sistema de liderazgo efectivo respeta las capacidades y requerimientos del personal
y los otros grupos de interés y establece altas expectativas para el desempeño y la

mejora del mismo. Construye lealtades y trabajo en equipo sobre la base de los valores
y visión de la organización y la persecución de metas compartidas. Alienta y respalda
las iniciativas, la innovación y toma apropiada de riesgos, subordina la estructura de la
organización al propósito y a la función; y evita cadenas de mando que requieran
largas vías de decisión. Un sistema de liderazgo efectivo incluye mecanismos para que los
líderes efectúen autoevaluación, reciban retroalimentación y mejoren.
Sistemas de Trabajo
Forma en que el trabajo de la organización es llevado a cabo. Los sistemas de trabajo
involucran al personal, socios y proveedores clave, los contratistas, los colaboradores y
otros componentes de la cadena de suministros necesarios para producir y entregar los
productos y servicios y llevar a cabo los procesos de apoyo y de negocio.
Los sistemas de trabajo de la organización constan de los procesos de trabajo interno
y los recursos externos necesarios para el desarrollo, la producción y entrega de los
productos y los servicios a los clientes y para tener éxito en su mercado.
Las decisiones acerca de los sistemas de trabajo son estratégicas. Estas decisiones
involucran proteger y capitalizar las competencias esenciales y decidir qué debería ser
comprado o producido fuera de la organización a fin de ser eficiente y sostenible en el
mercado.
Sistemático
Ordenado, repetible y que muestra el uso de datos e información de modo que el
aprendizaje es posible. Los enfoques son sistemáticos si incorporan la oportunidad de
evaluación, mejora e intercambio, permitiendo con ello ganar mayor madurez.
Para más detalles ver Sistema de Evaluación de Procesos.
Sostenibilidad / Sostenible
Aptitud de la organización para abordar las necesidades actuales del negocio y tener
la agilidad y la gestión estratégica para prepararse exitosamente para los futuros
negocios, mercado y ambiente operativo. Para ser sostenible, la organización necesita
considerar tanto factores internos como externos. La combinación específica de
factores podría incluir componentes específicos de la organización y de todo el sector.
Los factores de sostenibilidad de la organización pueden incluir la idoneidad y la
cantidad del personal, la disponibilidad de recursos, la tecnología, el conocimiento, las
competencias esenciales, los sistemas de trabajo, las instalaciones y los equipos. La
sostenibilidad puede estar afectada por cambios en las preferencias del mercado y los
clientes, cambios en los mercados financieros y en los marcos legales y regulatorios.
Además, la sostenibilidad tiene un componente relacionado a la preparación para
emergencias en tiempo real o de corto plazo.
En el contexto del Modelo, el impacto que los productos y operaciones de su
organización producen sobre la sociedad y la contribución que realiza al bienestar de
los sistemas medioambiental, económico y social son parte de las responsabilidades
sociales generales de su organización. El abordar tales consideraciones y la forma de
hacerlo puede también afectar su sostenibilidad.

Tendencias
Información numérica que muestra la dirección y la velocidad de cambio de los
resultados de una organización o la consistencia de su desempeño en el tiempo. Las
tendencias proveen una secuencia en el tiempo del desempeño de la organización.
Un mínimo de tres puntos de datos históricos generalmente es necesario para
determinar una tendencia. Más puntos son necesarios para definir una tendencia con
validez estadística. El período de tiempo entre puntos de datos para establecer una
tendencia está determinado por el ciclo de tiempo del proceso bajo medición. Ciclos
de tiempo más cortos demandan mediciones más frecuentes, mientras que ciclos más
largos pueden requerir períodos más largos para que una tendencia tenga sentido.
Ejemplos de tendencias requeridas por el Modelo incluyen datos relacionados con la
satisfacción e insatisfacción de clientes y trabajadores, desempeño de productos y
servicios, desempeño financiero, desempeño en el mercado y desempeño operativo,
tales como tiempo de ciclo y productividad.
Tiempo de Ciclo
Tiempo requerido para cumplir los compromisos o para completar alguna tarea. Las
mediciones de tiempo juegan un papel muy importante en el Modelo debido a la gran
importancia que el desempeño en tiempo tiene en la mejora de la competitividad y del
desempeño total. El tiempo de ciclo se refiere a todos los aspectos del desempeño en
tiempo. Las mejoras del mismo pueden incluir el tiempo para introducir productos o
servicios al mercado, tiempo de completar las órdenes de pedido, tiempo de entrega,
tiempo de cambio de producción, tiempo de respuesta al cliente y otras mediciones
clave relacionadas al tiempo.
Trabajo de Alto Desempeño
Procesos de trabajo que persiguen sistemáticamente niveles cada vez más altos de
desempeño general de la organización y de los trabajadores, incluyendo calidad,
productividad, tasa de innovación y tiempo de ciclo. El trabajo de alto desempeño
genera un servicio mejorado para los clientes y para otras partes interesadas.
El trabajo de alto desempeño proviene del compromiso del personal y lo refuerza. Los
enfoques para el alto desempeño en el trabajo varían en forma, función y sistemas
de incentivo. El trabajo de alto desempeño incluye cooperación entre la gerencia y el
personal, que puede involucrar a unidades de negociación laboral del personal;
cooperación entre unidades de trabajo, que a menudo involucra la formación de
equipos; empoderamiento del personal; aporte del personal a la planificación;
aprendizaje y construcción de habilidades individuales y organizacionales;
aprendizaje de otras organizaciones; flexibilidad en el diseño de puestos de trabajo y
en las asignaciones de trabajo; estructura organizacional con la menor cantidad posible
de niveles en la que las decisiones son tomadas de manera descentralizada y lo más
cerca posible de la primera línea; y usando en forma efectiva medidas de desempeño,
incluyendo comparaciones.
Muchas organizaciones con alto desempeño utilizan sistemas de incentivos y

reconocimientos basados en contribuciones individuales o de equipos, desempeño
organizacional, y desarrollo de nuevas habilidades. También los enfoques para el
trabajo de alto desempeño a menudo buscan alinear la estructura de las organizaciones,
las competencias esenciales, el trabajo, los puestos, el desarrollo del personal y los
incentivos.
Valor
Importancia percibida de un producto, proceso, activo o función respecto a su costo y a
posibles alternativas.
Por lo general las organizaciones utilizan consideraciones de valor para determinar los
beneficios de las diversas opciones en relación con sus costos, tales como el valor de
diversas combinaciones de productos y servicios para los clientes. Las organizaciones
necesitan entender qué valorizan los diferentes grupos de partes interesadas y luego
entregar valor a cada grupo.
Con frecuencia se requiere balancear el valor para clientes y otras partes interesadas,
tales como el personal y la comunidad.
Valores
Principios guías y comportamientos que expresan cómo se espera que la organización y
su gente operen. Los valores reflejan y refuerzan la cultura deseada de la organización.
Los valores apoyan y guían las decisiones tomadas por cada trabajador, ayudando a la
organización a cumplir su misión y a alcanzar su visión de manera adecuada.
Ejemplo de valores pueden incluir: demostración de integridad y justicia en todas las
interacciones, exceder las expectativas de los clientes, valorizar a las personas y la
diversidad, protección del medio ambiente y búsqueda de la excelencia en el
desempeño diario.
Ventajas Estratégicas
Beneficios del mercado que ejercen una influencia decisiva sobre las probabilidades de
éxito futuras de una organización. Estas ventajas son frecuentemente fuentes del éxito
actual y futuro de la organización respecto a otros proveedores de similares productos
o servicios. Las ventajas estratégicas generalmente surgen de una o las dos siguientes
fuentes: (1) competencias esenciales, centradas en la construcción y expansión de
las aptitudes internas de una organización y (2) recursos externos estratégicamente
importantes, a los cuales la organización da forma y apalanca mediante relaciones y
asociaciones externas clave.
Cuando una organización logra ambas fuentes de ventajas estratégicas, puede ampliar
sus capacidades internas únicas capitalizando capacidades complementarias en otras
organizaciones.
Ver la definición de “desafíos estratégicos” y “objetivos estratégicos” para establecer la
relación entre las ventajas, desafíos y objetivos estratégicos.

Visión
Estado futuro deseado de la organización. La visión describe hacia dónde la organización
está orientada, lo que intenta ser o cómo desea ser percibida en el futuro.
Voz del cliente
Procesos para capturar información relativa al cliente. Los procesos de voz del cliente
buscan ser proactivos y continuamente innovadores para capturar los deseos,
expectativas y requerimientos del cliente expresados, no expresados y anticipados. El
objetivo es alcanzar el compromiso del cliente. Escuchar la voz del cliente, puede incluir
recoger e integrar varios tipos de datos de los clientes, tales como los provistos por:
encuestas, conclusiones de “focus groups”, comentarios basados en la web, garantías y
quejas, que afectan las decisiones de compra y el compromiso del cliente.

Anexo 1
Instrucciones para preparar el Informe de Postulación
El propósito de estas instrucciones es ayudar a los postulantes a preparar el Informe de
Postulación de manera tal que provean suficiente información para la revisión integral y
objetiva que deberá realizarse en el proceso de evaluación.
El Informe de Postulación es el documento que contiene las respuestas de la organización a
los requerimientos de las Bases y del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional
a la Calidad.
El Informe de Postulación es el documento clave, de él dependerá la posibilidad de ser
premiado y de obtener una adecuada retroalimentación.
La visita a la organización prevista en las Bases tendrá por objeto verificar la información
proporcionada en el Informe de Postulación. Como resultado de la visita podrá elevarse
el puntaje en no más del 10%, no obstante se reducirá el puntaje sin límite en todos los
aspectos no verificados.
En consecuencia, es fundamental la elaboración de un Informe de Postulación que responda
a todos los Criterios y Subcriterios sustentando las respuestas a fin de reflejar fielmente la
situación de la organización.
a. Contenido
1. Carátula (1 página)
Página en blanco (no debe incluir texto, figuras ni fotos)
2. Segunda página (1 página)
Debe contener el nombre de la organización postulante, la fecha, el título
“Postulación al Premio Nacional a la Calidad 2014” indicando la categoría que
corresponda. Ninguna otra información o texto acerca del postulante debe ser
incluido en esta página.
3. Divisiones o Index Tabs
Colocar Index Tab o divisiones separando las secciones del Informe con el título de
la sección.
4. Tabla de contenidos (1 página)
Indicando el número de página de:

¤ Información General de la Organización
¤ Organigrama
¤ Términos de Aceptación
¤ Perfil Organizacional
¤ Glosario de Términos y Abreviaciones
¤ Respuestas a los Criterios y Subcriterios
¤ Anexos
No es necesario que se incluya áreas de análisis, tablas o figuras en el índice.
5. Información General de la Organización (3 páginas)
Deberá seguirse las pautas señaladas en el Anexo 2 para preparar la Información
General de la Organización.
6. Organigrama (1 página)
Se presentará en forma detallada, de tal manera que el Equipo Evaluador identifique
con claridad la relación entre los diferentes departamentos de la organización.
7. Términos de Aceptación (1 página)
Documento firmado por el representante de la organización postulante indicando
su aceptación a los términos y condiciones del proceso del Premio Nacional a la
Calidad, comprometiéndose a cumplir los acuerdos establecidos tanto para los
postulantes como para los Ganadores del Premio Nacional a la Calidad, señalados
en las presentes Bases y en el Anexo 3.
8. Perfil Organizacional (5 páginas)
Se presentará el Perfil de la Organización postulante, señalando sus aspectos más
importantes, así como los factores clave del negocio que influyen en la forma en
que la organización opera y hacia donde está orientada. El Perfil Organizacional, es
un documento vital de la postulación, ya que es usado por los equipos evaluadores
en todas las etapas del proceso de evaluación.
9. Glosario de Términos y Abreviaciones
Elaborar un breve diccionario de los términos y abreviaciones particulares,
utilizados en los documentos presentados para postular a fin de facilitar la
comprensión de los mismos.
10. Respuestas a los Criterios (De 30 a 60 páginas)
¤ Responder cada Subcriterio de manera completa. Desarrollar todas las áreas de
análisis de tal manera que permita visualizar toda la organización y su sistema de
gestión. Para facilitar la revisión por parte del Equipo Evaluador, responda a las
áreas de análisis en el orden correspondiente.
¤ Si algún área de análisis no es pertinente a la organización postulante y/o a su
sistema de gestión, provea una breve declaración explicando por qué esa área
no es aplicable.
¤ Se deberá seguir las “Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la
Gestión” incluidas en el presente documento.
¤ Las fotos, gráficos, figuras, tablas y apéndices; están incluidos dentro de los
límites máximos de páginas señalados.

b. Forma de Presentación
¤ Tamaño de Hoja: A-4
¤ Letra: Arial Tamaño 10
¤ Espacio: Simple
¤ Márgenes de página: 3 cm. izquierda y 2.5 cm. derecha, arriba y abajo
¤ Impresión: En ambas caras
¤ La respuesta a los Criterios y Subcriterios debe utilizar la misma numeración de
las Bases, al igual que las áreas de análisis, por ejemplo: 4.2.a; corresponde a la
respuesta de la organización en relación al Subcriterio “Gestión del Conocimiento,
Información y Tecnología de la Información” inciso “a”.
¤ Los textos deben orientarse en forma vertical. Los anexos (gráficos, figuras
y tablas) pueden tener orientación vertical u horizontal y deberán tener un
tamaño legible (la información ilegible no será tenida en cuenta).
¤ Todas las páginas deben numerarse de forma correlativa, incluyendo gráficos,
figuras y tablas.

Anexo 2
Información general de la organización
Realice una lectura general de los Criterios y Subcriterios antes de iniciar la preparación
del Informe de Postulación para tener una visión integral del trabajo a realizar.
Incluya la información que a continuación se solicita, en forma breve y precisa.
a. Información de la organización
Razón social y nombre comercial de la organización, dirección, teléfono, fax, RUC,
e-mail y página web.
b. Categoría a la que postula
Indique la categoría a la que postula.
c. Tamaño de la organización
Número total de trabajadores y obreros, indicando en porcentaje la cantidad de
personal destinado a las áreas de administración y de producción.
d. Aspectos importantes de la organización
Deberá consignarse lo siguiente:
¤ Tipo de bienes o servicios que produce
¤ Mercados o sectores a los que destina su producción (local, regional, nacional e
internacional)
e. Unidades de Negocio (Subunidades)
Indique si la organización es una Unidad de Negocio de una gran organización.
f. Representante Oficial de la organización y Alterno
La organización debe designar un representante y su alterno correspondiente, cuya
misión será la de coordinar, aclarar y complementar todos aquellos asuntos, que
se derivan de la postulación y descritos a través de las Bases 2014. Los designados
deberán conocer apropiadamente la organización y de contar con autoridad para
proveer la información solicitada (proporcionar el correo electrónico de ambos
representantes). Las coordinaciones serán realizadas a través de la Secretaría
Técnica del Comité de Gestión de la Calidad.
g. Miembros de la Alta Dirección
Nombre a los principales directivos de la organización con sus respectivos cargos y
número de DNI.
h. Firma
El documento debe ir con la firma del representante legal.
Nota: Una copia de esta información debe ser incluida en cada uno de los 8 ejemplares
del Informe de Postulación.

Información Reservada para el CDI
(Incluir en un solo ejemplar)
¤ Lista de competidores
¤ Relación de principales clientes
¤ Relación de principales proveedores
¤ Nombre de la empresa que efectúa la auditoría financiera en la organización
Esta información es importante, a fin de evitar el Conflicto de Interés al momento de
asignar a los evaluadores.

Anexo 3
Términos de Aceptación
Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes
al año 2014 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera
irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo
Evaluador.
Declaramos que es cierta la información y los datos proporcionados en el Informe de
Postulación.
Entendemos que la postulación será revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra
organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar
facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial.
Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo
estipulado en las Bases.
Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los gana-
dores en la forma establecida por las Bases.
Representante Legal

Anexo 4
Miembros del Comité de Gestión de la Calidad
¤ AOTS KENSHU KIOKAY DEL PERU
¤ ASOCIACION DE EXPORTADORES - ADEX
¤ CAMARA PERUANA DE LA CONSTRUCCION - CAPECO
¤ CERTIFICACIONES DEL PERU S.A. – CERPER
¤ CONSEJO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD
¤ INSTITUTO NACIONAL DE LA DEFENSA DE LA COMPETENCIA Y PROTECCION DE LA
PROPIEDAD INTELECTUAL - INDECOPI
¤ INTERNATIONAL ANALYTICAL SERVICES S.A.C. - INASSA
¤ MINISTERIO DE LA PRODUCCION
¤ PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU - PUCP
¤ SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL - SENATI
¤ SGS DEL PERU S.A.
¤ SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS - SNI
¤ UNIVERSIDAD DE LIMA - UL
¤ UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES - USMP
¤ UNIVERSIDAD DEL PACIFICO - UP
¤ UNIVERSIDAD ESAN
¤ UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA - UNALM
¤ UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS - UNMSM
¤ UNIVERSIDAD RICARDO PALMA - URP

Anexo 5
Ficha de Inscripción
1. Organización
Razón Social:
Dirección:
RUC: Web:
Teléfono: Fax:
2. Ejecutivo de mas alto nivel de la Organización
Nombre:
Cargo:
Teléfono: Fax:
Correo electrónico:
3. Representante Oficial
Nombre:
Cargo:
Teléfono: Fax:
4. Representante Alterno
Nombre:
Cargo:
Teléfono: Fax:
5. Postula a Premio Nacional a la Calidad
Categorías:
Producción Comercio y Servicios Sector Público
Grandes Grandes Grandes
Intermedias Intermedias Intermedias
Medianas y pequeñas Medianas y pequeñas Medianas y pequeñas
Datos del Representante Oficial
Firma:
Nombre:
Cargo:

AUSTRAL GROUP SAA forma parte del
grupo noruego AUSTEVOLL SEAFOOD
ASA, uno de los grupos pesqueros
líderes a nivel mundial, con más de
30 años de experiencia, y actividades
en cuatro países con larga tradición
pesquera: Perú, Noruega, Escocia y
Chile. La organización gestiona sus
actividades a través de cuatro Unidades
de Negocios: Harina, Aceite, Conservas y
Congelados de Pescado.
Desde hace cuatro (4) años en AUSTRAL GROUP venimos desarrollando el “Modelo de
Excelencia en la Gestión” basados en los lineamientos o criterios establecidos por el
Comité de Gestión de la Calidad.
El Modelo se ha constituido en una eficaz herramienta de gestión al servicio de
nuestras Unidades de Negocio para medir, analizar, controlar y mejorar sistemáticamente
el desempeño de nuestros procesos estratégicos y como consecuencia de ello, obtener
los resultados esperados.
Ganadores del Premio Nacional a la
Calidad 2012 - Testimonios

Mediante una clara comprensión y aplicación de los once (11) valores centrales y
conceptos sobre los cuales se basan las organizaciones de clase mundial y de manera
especial el Modelo de Excelencia, hemos logrado que la comunidad empresarial nos
identifique como una organización inteligente, dinámica y flexible,una organización con
capacidad de generar conocimiento, innovar y aprender.
Con la aplicación sistemática de los criterios del Modelo, hemos fortalecido nuestras
competencias esenciales formulando e implementando estrategias cuyo principal
objetivo ha sido desarrollar ventajas competitivas sostenibles que sean percibidas y
valoradas por nuestros colaboradores y clientes. En Austral Group trabajamos bajo un
enfoque socialmente responsable, el cual se ve reflejado en el modelo de gestión que
canaliza nuestras acciones y procesos teniendo en cuenta el impacto que generamos en
nuestros grupos de interés.
El Modelo nos ha permitido integrar al sistema de gestión un conjunto de once
estándares internacionales de calidad, medio ambiente y responsabilidad social
debidamente certificados y como consecuencia de su aplicación, en el año 2010
recibimos del Ministerio del Ambiente el “PREMIO NACIONAL A LA ECOEFICIENCIA
EMPRESARIAL 2010” y en año 2012 postulamos por segunda ocasión y fuimos
galardonados con el “PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD 2012” como reconocimiento
a los resultados del proceso que hemos venido desarrollando para afianzar el
Modelo. Este importante logro nos compromete a continuar por el camino de la
mejora continua, ajustándonos a los nuevos retos y respondiendo asertivamente
a los requerimientos de nuestros clientes y a las condiciones del entorno donde
operamos.
Nuestros esfuerzos a través de los años por fortalecer el Modelo, se han visto
reconocidos también por otros importantes premios como el “DISTINTIVO
EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE 2012”, “ASOCIACIÓN DE BUENOS
EMPLEADORES 2012”, “MEDALLA LÍDER EN CALIDAD ORO 2011”, además de
diversos premios más específicos sobre otras áreas de importancia en nuestra
actividad empresarial.
Adriana Giudice Alva
Gerente General
AUSTRAL GROUP S.A.A

Petróleos del Perú PETROPERÚ S.A. - Refinería Talara
“Energía que mueve tu mundo”
La participación en el Premio Nacional a la Calidad implicó la revisión de todos nuestros
procesos desde la perspectiva del Modelo de Excelencia en la Gestión; basado en el
Modelo Malcolm Baldrige, fortaleciendo la relación con nuestros clientes, comunidades,
trabajadores y proveedores; midiendo el impacto de cada una de las cosas que hacemos,
lo que redundó en mejores resultados en la gestión de Refinería Talara. Lo más valioso fue
descubrir fortalezas y oportunidades de mejora, que justificó plenamente el esfuerzo de
toda la Refinería, que se alineó detrás del objetivo de obtener el mayor reconocimiento
al que puede aspirar una empresa en el Perú.
El camino hacia una calidad de excelencia que estamos transitando, nos permite confirmar
que estamos contribuyendo a la afirmación de nuestra visión empresarial de “Ser la
empresa de hidrocarburos y energía del estado, integrada y competitiva, que crea valor
compartido, líder en el mercado nacional y con participación creciente en el mercado
internacional”.

La exitosa postulación de PETROPERÚ - Refinería Talara, en el Premio Nacional a la Calidad
(PNC) ha estimulado nuestra competencia, generando motivación y entusiasmo, además
de servir para reflexionar sobre cómo venimos trabajando y en qué aspectos podemos
mejorar. Sin embargo fue en el año 2011, que Refinería Talara de PETROPERÚ asumió
el reto de confrontar sus procesos bajo el enfoque de un Modelo de Excelencia en la
Gestión, logrando obtener la Medalla Empresa Líder en Calidad – Categoría Plata. Un año
después, en el año 2012, logramos el Premio Nacional a la Calidad y la Medalla Empresa
Líder en Calidad – Categoría Oro.
PETROPERÚ - Refinería Talara, es la primera empresa del sector de hidrocarburos del
Perú que ha logrado este importante premio, lo cual revela el progreso y el avance que
nuestra institución logra con el desarrollo y esfuerzo de sus colaboradores, contribuyendo
con nuestra misión empresarial de “abastecer el mercado de hidrocarburos y energía con
productos de óptima calidad y servicios competitivos”
La aplicación del Modelo de Excelencia en la Gestión, nos ha permitido enriquecer y
fortalecer nuestra estrategia y los procesos de mejora continua, enfocándonos en los
temas claves y obteniendo resultados relevantes a nivel interno y externo. A nivel interno,
hemos mejorado nuestros indicadores de productividad, desempeño y de clima laboral y,
a nivel externo, nuestros indicadores de satisfacción al cliente y nuestra participación de
mercado han mostrado resultados favorables, siendo considerados como los líderes en el
sectorhidrocarburos,obteniendodiversosreconocimientosporimportantesinstituciones
nacionales e internacionales como: Calificación AA+ (Equilibrium), Empresa Socialmente
Responsable (Perú 2021), Reconocimiento de Sistemas de Gestión (SNI), etc.
Cabe mencionar que los estudios de benchmarking elaborados por la reconocida
consultora internacional Solomon Associates, durante el año 2012, dan cuenta que de
121 Refinerías de Latinoamérica (87% del total), Refinería Talara se encuentra en el
primer cuartil en indicadores como disponibilidad operativa, utilización de la refinería y
retorno de la inversión, y en el segundo cuartil en Intensidad energética, emisiones de
carbono, mantenimiento, margen neto y costos operativos. Asimismo, desde el año 2005,
cuenta con los estándares ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, NTP ISO/IEC 17025, entre
otros, permitiendo optimizar continuamente nuestros procesos.
José Hidalgo Quevedo
Gerente Refinería Talara
Petroperú S.A.

Un modelo confiable y seguro
Con 11 años en el mercado, TASA se ha convertido en la primera empresa productora
de harina y aceite de pescado del mundo, con 13 plantas ubicadas a lo largo del litoral
peruano, una planta de congelados en el Callao, cinco Centros de Distribución en la
sierra del país, una flota propia compuesta por 50 embarcaciones pesqueras dotadas con
equipos de última generación y cerca de 3,500 colaboradores.
Precisamente, el crecimiento sostenido durante los últimos años, requirió implementar
-desde el año 2006- el Modelo de Excelencia en la Gestión, herramienta que nos ha
permitido alcanzar importantes resultados en el corto plazo y, a la vez, asegurar la
sostenibilidad del negocio en el largo plazo.
El Modelo de Excelencia en la Gestión ha potenciado el liderazgo y compromiso de la
Alta Dirección con resa, manteniendo el interés en las responsabilidades éticas, legales y
sociales. En TASA nos enfocamos en lograr resultados sostenibles en el tiempo, habiendo
mejorado nuestro sistema de indicadores, además de medir aspectos claves de nuestro
negocio y aplicar el benchmarking tanto a nivel nacional como internacional.

Gracias al Modelo la mejora continua es una constante práctica por la empresa en todos
sus niveles. Hemos fortalecido nuestro proceso de planeamiento estratégico, haciendo
de la innovación una filosofía de trabajo.
Asimismo, el Modelo nos permitió consolidar la cultura TASA durante el proceso
de consolidación, estandarizando en un mismo lenguaje los estilos de gestión y la difusión
los objetivos planteados.
Gracias a la internalización del Modelo, TASA ha logrado fortalecer su liderazgo, una
cultura de mejora continua en sus procesos y productos y las relaciones con sus grupos de
interés. Hoy somos una empresa sólida, con fundamentos de gestión, con una guía que
le permite constituirse en una organización robusta y planificada, mirando el futuro con
objetividad y optimismo.

Este documento está disponible en la página web del CDI:
http://www.cdi.org.pe/premio_bases.htm

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