Present TiM 15 Oct 2010

Presentado por: Jaime E. Mendoza Agurto
UNIVERSIDAD DE TARAPACÁ
ESCUELA UNIVERSITARIA DE NEGOCIOS
PROGRAMA MAGÍSTER EN
DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS (MBA)
PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO PARA LA PLANTA
DE TÍA MARÍA DE SOUTHERN COPPER CORPORATION
Arica, Octubre del 2010

OBJETIVOS
•Mostrar en forma didáctica modelos de
Gerencia Estratégica aplicado a una
Gerencia Media de una Empresa
•Aplicar una metodología para proponer
un Plan Estratégico de Mantenimiento
para la futura Planta de Tía María

CAMBIO
Causas del cambio:
1. Tecnología de punta cada vez más compleja.
2. Automatización avanzada de procesos.
3. Ciclos más cortos hacia la obsolescencia.
4. Mayor escala de la planta con creciente
flexibilidad.
5. Estándares de seguridad y salud más elevados.
6. Cuidado estricto del entorno para todos los grupos
colectivos implicados.
7. Incremento del grado de subcontratación.
8. Cambios en la Legislación.
9. Expectativas de autorrealización de los empleados
en su trabajo.

LA CADENA DE VALOR Y EL MANTENIMIENTO
La Cadena de Valor es el conjunto de actividades y
procesos que añaden valor a los productos y servicios de
una empresa, que serán entregados al cliente final y que
en última instancia es lo que éste valora de la empresa
Las Actividades Primarias. Son un conjunto de actividades y procesos secuencialmente ordenados que agregan valor
directo a la Cadena y por ende a los productos y servicios usados por el cliente. Los procesos de actividades primarias
reciben del cliente especificaciones y entregan un producto o servicio a satisfacción del mismo
Las Actividades Primarias. Agregan valor directo a la Cadena y por
ende a los productos y servicios usados por el cliente.
Las Actividades de Apoyo. Inciden indirectamente en el valor
agregado para el cliente.

TERMINOLOGIAS DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento Reactivo - Correctivo (MR)
Mantenimiento Pro-activo (MPA)
Mantenimiento Preventivo (MP)
Mantenimiento Predictivo (MPd)
Ciclo de Vida del Equipo (CVE)
Costo del ciclo de vida del Equipo
Mantenibilidad (M)
Confiabilidad ©
Equipos Criticidad 1, Criticidad 2 y
Criticidad 3
Efectividad Global del Equipo - OEE
OEE = Disponibilidad x Tasa de Rendimiento x Tasa de Calidad

LAS PERSPECTIVAS DEL MANTENIMIENTO
1. Satisfacción del cliente
2. Aumentar la calidad
3. Reducción de costos
4. Aumentar la disponibilidad de los equipos
y de las instalaciones
5. Eliminar los stocks
6. Reducir los tiempos de entrega
7. Evitar daños ecológicos
8. Ambiente de trabajo seguro, amigable y
limpio

PROBLEMÁTICA PARA LA ADMINISTRACIÓN
DEL MANTENIMIENTO
Determinar los tipos de mantenimiento a efectuar sobre
los equipos de criticidad 1, 2 y 3
Dimensionar en forma óptima los recursos materiales y
humanos para una mejor efectividad del mantenimiento
Decidir que trabajos se van a sub-contratar o tercerizar
Determinar la calidad y cantidad de repuestos y
materiales a utilizar
Establecer cuanto mantenimiento preventivo y
predictivo se va a efectuar

CRITERIOS RESALTANTES DE MANTENIMIENTO
Automatización de Planta: Cuanto mas automática es la
planta, el personal de operaciones disminuye y el de
mantenimiento aumenta
Costos de Mantenimiento: Debe representar entre un
15% y un 40% de los costos de operación
Confiabilidad en serie, paralelo y serie - paralelo

TÉCNICAS, METODOLOGIAS Y FILOSOFIAS
MODERNAS DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento Productivo Total – TPM
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad – RCM
Mantenimiento Basado en el Riesgo
Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional -
MCO
Inspección Basada en Riesgo - IBR
Six Sigma - 6S
Análisis de Causa Raiz - ACR
Análisis de Criticidad - AC
Optimización Costo Riesgo - OCR

MEJORAMIENTO DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL (MCO)
El mejoramiento en la Confiabilidad Operacional busca agrupar
las mejores practicas de mantenimiento y operaciones con una
orientación al negocio. Reconoce las limitaciones que el
mantenimiento como función tiene para lograr una confiabilidad
adecuada de las instalaciones.

MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA DE MANTENIMIENTO

ACTIVIDADES DEL MODELO DE FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE TÍA
MARÍA

PROSPECTIVA
La prospectiva es definida como la ciencia que estudia el
futuro para comprenderlo y poder influir en él.
La prospectiva es el conjunto de tentativas sistemáticas
para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnología, la economía y la sociedad con el propósito
de identificar las tecnologías emergentes que
probablemente produzcan los mayores beneficios
económicos o sociales.
¨Prospectiva¨ versus ¨Proferencia¨
La prospectiva es una herramienta de diagnóstico del
planeamiento estratégico que se basa en la generación
de escenarios llamados futuribles o futuros probables

DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DE LA PROSPECTIVA COMO
TÉCNICA PARA VISUALIZAR EL FUTURO
FUENTE: ¨PROSPECTIVA, TÉCNICA PARA VISUALIZAR EL FUTURO¨. AUTOR: FRANCISCO MOJICA SASTOQUE

DESCRIPCIÓN DEL COMPLEJO TÍA MARÍA
YACIMIENTO TÍA MARIA: 193MT CON 0.30% Cu
YACIMIENTO LA TAPADA: 445MT CON 0.43% Cu
PRODUCCIÓN ESTIMADA: 120,000 TPA Cu
MONTO INVERSIÓN: US$ 934M
TECNOLOGÍA: HIDROMETALURGIA
INICIO OPERACIONES: AÑO 2013
EQUIPOS DE MINAS: 15 VOLQUETES 240TM, 2 PALAS 60
Y3, 2 PERFORADORAS, TRACTORES, CARGADORES
FRONTALES, MOTONIVELADORAS, ETC.
PLANTA CHANCADO: 1 CHANCADORA PRIMARIA, 3
CHANCADORAS SECUNDARIAS, 6 CHANCADORAS
TERCIARIAS, 2 TANQUES AGLOMERACIÓN, Y FAJA
TRANSPORTADORA DE 8.5 Km.
PLANTA LIXIVIACIÓN: 2 PADs DINÁMICOS 300 x 1250 m2, 1
RESERVORIO PLS 210,000 M3, 1 ROTAPALA
PLANTA SX, EW: 2 TRENES SX, 4 RECTIFICADORES DE
POTENCIA, 276 CELDAS EW, 2 GRÚAS PUENTE, 1
MAQUINA DESLAMINADORA
OTRA INFRAESTRUCTURAS: PLANTA DESALINIZADORA,
RESERVORIOS AGUA, SISTEMA ALMACENAMIENTO Y
TRANSPORTE DE ÁCIDO SULFÚRICO Y COMBUSTIBLE,
MÁXIMA DEMANDA: 80 MW, 220 KV

MISIÓN SOUTHERN COPPER CORPORATION
EXTRAER RECURSOS MINERALES PARA TRANSFORMARLOS
Y COMERCIALIZARLOS SATISFACIENDO LAS NECESIDADES
DEL MERCADO, CUMPLIENDO CON SU RESPONSABILIDAD
SOCIAL Y AMBIENTAL, MAXIMIZANDO LA CREACIÓN DE
VALOR PARA SUS ACCIONISTAS
MISIÓN ÁREA MANTENIMIENTO TÍA MARÍA
OBTENER ALTOS NIVELES DE DISPONIBILIDAD Y
CONFIABILIDAD DE LA INFRAESTRUCTURA EXISTENTE EN
LA PLANTA, CUMPLIENDO CON LOS REQUERIMIENTOS DE
NUESTROS CLIENTES, MEJORANDO CONTINUAMENTE
NUESTRAS HABILIDADES Y LOS PROCESOS PARA
OPTIMIZAR LA VIDA DE LOS ACTIVOS, USANDO LOS
MÉTODOS Y TECNOLOGÍAS MAS APROPIADAS

VISIÓN SOUTHERN COPPER CORPORATION
SER EN EL AÑO 2018 LA EMPRESA MINERO
METALÚRGICA MAS RENTABLE Y CON
RECONOCIDO LIDERAZGO EN PRODUCCIÓN Y
VENTAS A NIVEL MUNDIAL, CON EL MEJOR
CAPITAL HUMANO Y A TRAVES DE LAS
MEJORES ESTRATEGIAS, PROCESOS,
SERVICIOS Y CALIDAD, CUMPLIENDO
ESTRICTAMENTE CON LAS NORMAS DEL
ENTORNO

VISIÓN TÍA MARÍA
LA VISIÓN DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE TÍA
MARÍA PARA EL AÑO 2018 SE RESUME A CONTINUACIÓN:
1. ELABORAR E IMPLEMENTAR UN PLAN ESTRATÉGICO DE LA
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO QUE GARANTICE MANTENER A
LA PLANTA DE TÍA MARÍA COMO UNA EMPRESA DE CLASE
MUNDIAL
2. ALCANZAR LA META DE UN COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO
IGUAL O MENOR AL 15% DEL COSTO TOTAL DE OPERACIÓN
3. APOYAR A LA ALTA DIRECCIÓN EN LA OBTENCIÓN DE LA
CERTIFICACIÓN DEL S.I.G. PARA TODAS LAS OPERACIONES DE
TÍA MARÍA
4. IMPLEMENTAR A PARTIR DEL AÑO 2016 EL MANTENIMIENTO
CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM) EN LOS EQUIPOS DE
CRITICIDAD 1 EN LA PLANTA, CON LA FINALIDAD DE
GARANTIZAR NIVELES ÓPTIMOS DE CONFIABILIDAD Y
DISPONIBILIDAD

MATRIZ EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO DE MANTENIMIENTO
CONCLUSION: EL RESULTADO DE 2.60 INDICA QUE LOS FACTORES INTERNOS
SON UNA FORTALEZA PARA LA GESTION DE MANTENIMIENTO

MATRIZ EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO DE MANTENIMIENTO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ORIENTADOS AL PROCESO
P1: ELABORAR E IMPLANTAR PLANES Y PROGRAMAS DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO
P2: ELABORAR E IMPLANTAR UN SISTEMA DE AUDITORÍA INTERNA
AL ÁREA DE MANTENIMIENTO
P3: APOYAR A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES DE TÍA MARÍA EN LA
OBTENCIÓN DEL S.I.G. A PARTIR DEL AÑO 2015
P4: ELABORAR E IMPLEMENTAR UN PLAN DE AHORRO DE ENERGÍA
P5: INVOLUCRAR A LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN, LOGÍSTICA Y
ADMINISTRACIÓN EN LA PROBLEMÁTICA DE MANTENIMIENTO
P6: PROPICIAR UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA EN LOS
PROCESOS
P7: EVALUAR LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
P8: RE-ESTRUCTURAR A MEDIANO PLAZO LOS PLANES Y
PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO
P9: REDUCIR LOS TIEMPOS DE PARADA DE LOS EQUIPOS
CRITICIDAD 1 Y 2

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FINANCIEROS
F1: ELABORAR E IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE
REDUCCIÓN DE COSTOS
F2: EJECUTAR EL PRESUPUESTO ANUAL DE MANTENIMIENTO
APROBADO POR LA ALTA DIRECCIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ORIENTADOS AL
CLIENTE
C1: GARANTIZAR LA PLENA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (ÁREA DE
OPERACIONES)
C2: ASEGURAR LA DISPONIBILIDAD Y CONFIABILIDAD MÍNIMA DE LOS
EQUIPOS E INSTALACIONES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE CRECIMIENTO Y
DESARROLLO
D1: IMPLEMENTAR UN PLAN DE ENTRENAMIENTO A TODO EL
PERSONAL
D2: PROPICIAR UN ÓPTIMO CLIMA LABORAL

METAS ESTRATÉGICAS ORIENTADOS AL PROCESO
P1: LOGRAR UN ÍNDICE MINIMO CUMPLIMIENTO DE LOS P.M. DE UN 80% EN
LOS PRIMEROS 5 AÑOS DE OPERACIÓN
P2: EFECTUAR UNA VEZ AL AÑO UNA AUDITORÍA INTERNA AL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO Y UNA VEZ CADA 2 AÑOS UNA AUDITORÍA ENERGÉTICA
P3: OBTENER LA CERTIFICACIÓN DEL S.I.G EN EL AÑO 2015
P4: EJECUTAR UN PLAN AHORRO DE ENERGÍA A PARTIR DEL TERCER AÑO
DE LAS OPERACIONES Y DISMINUIR EL CONSUMO DE ENERGÍA EN UN 2%
P5: TENER 2 REUNIONES AL AÑO CON LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN,
LOGÍSTICA Y ADMINISTRACIÓN
P6: IMPLEMENTAR A PARTIR DEL TERCER AÑO DE LAS OPERACIONES AL
MENOS SEIS PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA
P7: DESARROLLAR INDICADORES CLAVES DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
A PARTIR DEL SEGUNDO AÑO DE LAS OPERACIONES
P8: RE-ESTRUCTURAR A PARTIR DEL AÑO 4 LOS PLANES Y PROGRAMAS,
INCLUYENDO EL RCM DE LOS EQUIPOS DE CRITICIDAD 1
P9: AUMENTAR UN 1% LA DISPONIBILIDAD PROMEDIO DE LOS EQUIPOS DE
CRITICIDAD 1 Y 2 CON RESPECTO A LOS ÍNDICES DEL AÑO ANTERIOR

METAS ESTRATÉGICAS FINANCIERAS
F1: DISMINUIR LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO EN UN 2%
F2: EJECUTAR EL PRESUPUESTO ANUAL DE MANTENIMIENTO CON UN
MARGEN MÁXIMO DE VARIACIÓN DEL 10%
METAS ESTRATÉGICAS ORIENTADOS AL CLIENTE
C1: DISMINUIR RECLAMOS DE LOS CLIENTES INTERNOS EN UN 10%
C2: GARANTIZAR UNA DISPONIBILIDAD DE PLANTA DEL 90%
METAS ESTRATÉGICAS DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO
D1: CUMPLIR CON UNA EJECUCIÓN MÍNINA DEL 80% DEL PROGRAMA
ANUAL DE ENTRENAMIENTO
D2: ORGANIZAR UNA REUNION ANUAL (TEAM BUILDING) CON TODO
EL PERSONAL DE MANTENIMIENTO

MATRIZ FODA PARA EL CASO DE MANTENIMIENTO TÍA MARÍA

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CASO MANTENIMIENTO TÍA MARÍA

POLÍTICAS ORIENTADOS AL PROCESO
POLÍTICA P1: DISTRIBUIR LOS PLANES DE MANTENIMIENTO A TODAS
LAS AREAS DE LA EMPRESA
POLÍTICA P2: DIFUNDIR LAS TENDENCIAS DE LOS INDICADORES
CRÍTICOS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO A TODOS LOS NIVELES
DE LA ORGANIZACIÓN
POLÍTICA P3: EFECTUAR AUDITORIAS UNA VEZ AL AÑO CON LA
PARTICIPACIÓN DE PERSONAL DE MANTENIMIENTO DE LAS ÁREAS
DE ILO, TOQUEPALA Y CUAJONE
POLÍTICAS FINANCIERAS
POLÍTICA F1: INCENTIVAR CON PREMIOS LOS RESULTADOS DE
LOS PROGRAMAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS
POLÍTICA F2: EVALUAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL A
NIVEL GERENCIAL Y DE SUPERVISIÓN A TRAVES DEL
CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO

POLÍTICAS ORIENTADOS AL CLIENTE
POLÍTICA C1: DIFUNDIR LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE MEDICIÓN DEL
GRADO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
POLÍTICA C2: DIFUNDIR A TODOS LOS CLIENTES INTERNOS LOS RESULTADOS
DE LAS AUDITORIAS
POLÍTICAS DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO
POLÍTICA D1: IMPLEMENTAR UN PLAN DE CAPACITACIÓN CONTINUA
POLÍTICA D2: ASUMIR LOS COSTOS DE HORAS DE ENTRENAMIENTO CON
RECURSOS PROPIOS
POLÍTICA D3: IMPLEMENTAR UN PLAN DE INCENTIVO A LA PRODUCTIVIDAD

ASIGNACION DE RECURSOS
PARA IMPLEMENTAR EL PRESENTE PLAN
ESTRATEGICO, SE HA ESTIMADO UN
PRESUPUESTO DE US$ 854,000

MEDICIÓN Y EVALUACION DE RESULTADOS
EN UNA PRIMERA ETAPA SE DEBERÁ CONTROLAR LOS
SIGUIENTES INDICADORES:
•DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS DE CRITICIDAD 1 Y 2
•CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS DE CRITICIDAD 1 Y 2
•TPEF: TIEMPO PROMEDIO ENTRE FALLAS DE EQUIPOS DE
CRITICIDAD 1 Y 2
•ÍNDICE DE FALLAS DE LOS EQUIPOS DE CRITICIDAD 1 Y 2
•COSTOS DE MANTENIMIENTO
•ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO
•EJECUCIÓN PRESUPUESTAL ASIGNADO A MANTENIMIENTO
•PÉRDIDAS DE PRODUCCIÓN POR FALLAS DE EQUIPOS

SISTEMA DE MEDICION DEL DESEMPEÑO
INDICADORES CRÍTICOS DE MANTENIMIENTO ORIENTADOS AL
PROCESO
ICM-P1: % CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES DE MANTENIMIENTO
ICM-P2: TPEF DE LOS EQUIPOS DE CRITIDAD 1 Y 2
ICM-P3: TIEMPO PROMEDIO REPARACION DE EQUIPOS DE CRITICIDAD
1 Y 2
ICM-P4: % CUMPLIMIENTO DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO DE
PRIORIDAD 1 Y 2
ICP-P5: % HORAS EMPLEADAS EN MANTENIMIENTO CORRECTIVO
ICP-P6: % HORAS EMPLEADAS EN MANTENIMIENTO PREVENTIVO
ICP-P7: % HORAS EMPLEADAS EN MANTENIMIENTO PREDICTIVO
ICP-P8: CANTIDAD PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA Y REDUCCIÓN
COSTOS

SISTEMA DE MEDICION DEL DESEMPEÑO
INDICADORES CRÍTICOS DE MANTENIMIENTO
FINANCIEROS
ICM-F1: % DE EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO DE
MANTENIMIENTO
ICM-F2: COSTO MANTENIMIENTO REFERIDO AL COSTO TOTAL
PRODUCCIÓN
ICM-F3: COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS
DE CRITICIDAD 1 Y 2 REFERIDO AL COSTO DE ADQUISICIÓN
ICM-F4: CAPITAL INMOVILIZADO EN REPUESTOS
ICP-F5: COSTO TOTAL ESPECÍFICO DE MANTENIMIENTO

SISTEMA DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
INDICADORES CRÍTICOS DE MANTENIMIENTO ORIENTADOS AL CLIENTE
ICM-C1: ÍNDICE DE DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS DE CRITICIDAD 1 Y 2
ICM-C2: ÍNDICE DE UTILIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE CRITICIDAD 1 Y 2
ICM-C3: % DE NO CONFORMIDADES NO ATENDIDAS
ICM-C4: CONSUMO ESPECÍFICO DE ENERGÍA ELÉCTRICA
INDICADORES CRÍTICOS MANTENIMIENTO: CRECIMIENTO Y DESARROLLO
ICM-D1: HORAS DE CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO POR TRABAJADOR
ICM-D2: % CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO DE ENTRENAMIENTO

CONCLUSIONES
DEBIDO A LA ENVERGADURA DEL FUTURO COMPLEJO DE TIA MARÍA,
ES INDISPENSABLE CONTAR CON UN PLAN ESTRATÉGICO DE
MANTENIMIENTO QUE GARANTICE UNA DISPONIBILIDAD Y
CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS
SE HA DEMOSTRADO QUE UN PLAN ESTRATÉGICO SE PUEDE APLICAR
A UNA UNIDAD OPERATIVA O A UNA GERENCIA MEDIA DE UNA EMPRESA
EN LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA SE HA PODIDO ESTABLECER QUE LA ESTRATEGIA DE
IMPLANTAR PLANES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO
EN LA QUE MAS IMPACTA EN LOS FACTORES INTERNOS, SEGUIDO DE
LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTAR AUDITORÍAS INTERNAS AL ÁREA DE
MANTENIMIENTO. DE IGUAL FORMA, LA ELABORACIÓN DE PROGRAMAS
DE REDUCCIÓN DE COSTOS Y PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA SON
LAS ESTRATEGIAS QUE MAS IMPACTAN EN LOS FACTORES EXTERNOS
PARA GARANTIZAR LA IMPLEMENTACIÓN DEL PRESENTE PLAN
ESTRATÉGICO, SERÁ NECESARIO SOPORTARLO CON UN PRESUPUESTO
DEL ORDEN DE LOS US$ 854,000 EN UN PERIODO DE 8 AÑOS}

RECOMENDACIONES
DEBIDO A LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS Y A LA PROBLEMÁTICA
SOCIAL QUE AFECTA ACTUALMENTE A LA REGIÓN SUR DEL PAIS, SE
HACE INDISPENSABLE REVISAR Y ACTUALIZAR UNA VEZ AL AÑO EL
PRESENTE PLAN ESTRATÉGICO
HABIÉNDOSE DETERMINADO QUE LA ESTRATEGIA DE
IMPLEMENTAR AUDITORÍAS INTERNAS ES UNA DE LAS MAS
IMPORTANTES PARA LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO, SE ESTARÁ
RECOMENDANDO QUE ESTAS AUDITORÍAS INTERNAS SE FECTUEN
CON LA PARTICIPACIÓN DE LAS ÁREAS DE MANTENIMIENTO DE
TOQUEPALA, CUAJONE E ILO
SE PREVE QUE LAS OPERACIONES DE TÍA MARÍA SE INICIEN EN EL
AÑO 2013, MOTIVO POR EL CUAL SE ESTÁ RECOMENDANDO QUE SE
VAYA ELABORANDO LOS PLANES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Y PREDICTIVO
EL PRESENTE PLAN ESTRATÉGICO SE ESTARÁ PONIENDO A
CONSIDERACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN DE SOUTHERN PERU PARA
SU REVISIÓN, APROBACIÓN Y POSTERIOR IMPLEMENTACIÓN

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA –
CPE CASO ÁREA MANTENIMIENTO TÍA MARÍA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS AREA
MANTENIMIENTO TIA MARIA

METAS ESTRATEGICOS AREA

INICIATIVAS ESTRATEGICAS AREA

METAS ESTRATÉGICAS AREA MANTENIMIENTO
TÍA MARÍA

FACTORES QUE AFECTAN LA MANTENIBILIDAD
1. Condiciones de diseño de equipo
2. La modularidad del equipo
3. La estandarizacion del equipo
4. Procedimientos de identificacion de fallas
5. Disponibilidad de equipos para realizar pruebas
6. Accesibilidad a las diferentes areas de trabajo
7. Medio ambiente adecuado para el trabajo
8. Las politicas de Mantenimiento preventivo
9. Disponibilidad de materiales y repuestos
10. Amplitud de espacios para trabajar
11. Destreza y habilidad de operarios
12. Numero de operarios disponibles y requeridos
13. Los procedimientos de control de trabajo
14. La calidad de la documentacion tecnica
15. Eficiencia de la gestion de mantenimiento

COSTO DEL CICLO DE VIDA
Es la suma de los costos de adquisición y de operación de
un equipo sobre su vida completa. El costo de
mantenimiento puede exceder el costo inicial de adquisición.
El análisis del costo del ciclo de vida proporciona el costo
total probable a incurrirse durante la vida de un equipo.

Present TiM 15 Oct 2010

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