Presentacion lean iv pull
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Este documento presenta 7 principios de la producción lean. Estos incluyen utilizar sistemas pull para evitar la producción excesiva, nivelar la carga de trabajo, detenerse para resolver problemas y lograr buena calidad, estandarizar las tareas, usar control visual y tecnología probada. También describe conceptos como kanban, nivelar la producción, calcular el inventario promedio diario y los desafíos de implementar lean como incentivos y contabilidad de costos.
Presentacion lean iv pull
- 1. Presentación Lean III Principios TPS. Sección II:L.Perona
- 2. El proceso correcto producirá los resultados correctos.Principio 3. Utilice sistemas pull para evitar producir en excesos.
- 3. Principio 4. Nivele la carga de trabajo (heijunka). (Trabaje como la tortuga, no como la liebre.)
- 4. Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera.
- 5. Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.
- 6. Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.
- 7. Principio 8. Use solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos.Principio 3. Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso.- Suministre a sus clientes aguas abajo en el proceso de producción lo que quieran, donde quieran y en la cantidad que quieran. La reposición de material basándose en consumo es el principio básico del just-in-time.- Minimice su trabajo en proceso y el almacén de inventario almacenado cantidades pequeñas de los productos y reponiéndolos frecuentemente según lo que el cliente se lleva realmente.- Sea receptivo a los cambios diarios en la demandadel consumidor en lugar de confiar en programaciones y sistemas informáticos que siguen la evolución de un inventario poco económico.
- 8. El nivel de stockEs como el velocímetro del coche, solo indica el nivel al que vamos pero a nadie se le ocurriría mover la aguja hacia delante para decir que va mas deprisa.La razón se halla en la capacidad que tiene el stock para tapar o esconder las ineficiencias, que se traducen en desperdicios y, por tanto, en aumentos en el coste, en el tiempo de respuesta y en los problemas de calidad. Pero esconder las ineficiencias, no supone que no existan.
- 10. PULLUna operativa pull implica que el movimiento de materiales y productos se ajuste a la demanda en todo momento .Se trata de que sea la propia demanda la que programe qué hay que entregar .Si cada proceso debe operar de acuerdo con las necesidades del que le sigue (su cliente) y así hasta llegar al cliente final. Este «tirará» (pull) de este último proceso, solicitándole lo que precise y, a su vez, dicho proceso deberá pedir al anterior lo que necesite para operar y, éste, deberá pedir al anterior lo que a su vez precise y, así, hasta llegar al primer proceso.La operativa tradicional se efectúa en modo push, de forma que cada proceso produce todo cuanto le permite su productividad y, luego, lo «empuja» (push) hacia el proceso siguiente y, éste, opera con el lote recibido para luego empujarlo hacia el siguiente proceso y así sucesivamente hasta llegar al cliente final, el cual deberá elegir entre lo que se le ofrece o esperar a que lleguen productos que se ajusten más a sus necesidades. En definitiva, en modo push se opera hacia adelante y, en modo pull, se opera hacia atrás, desde el cliente final hasta el primer proceso.
- 11. Pull- problemasSin embargo, para implantar el flujo - pull en la práctica debemos superar los siguientes problemas :No será siempre posible mantener un flujo sin interrupciones, a lo largo de todas las actividades que han de conducir al cliente. Habrá puntos concretos en los que sea conveniente la existencia de un cierto stock que evite interrupciones .Problemas de tiempos de ciclo demasiado distintos o de estabilidad de la operativa o una distancia excesiva en la implantación física, tiempos de preparación, problemas de calidad, mantenimiento u otros aún no resueltos, pueden ser las causas de tales interrupciones.Producir lo que el cliente pide, en la medida que lo pida y cuando lo pida, podrá hacerse desde determinado punto del flujo, aquel que suponga un tiempo total hasta la entrega del producto acabado, inferior al plazo de entrega. Esto significa que las operaciones previas a este punto han debido producir lo suficiente para tener stock que producir y entregar al cliente.
- 12. SupermercadosUna idea muy importante fue el concepto de pull, inspirado en los supermercados (el artículo se repone cuando alguno de ellos empieza a escasear). Aplicado a una planta significa que la etapa 1 de un proceso no debería reponer su pieza hasta que el siguiente proceso (etapa 2) utilizase las piezas ya aprovisionadas. Esto se parece a lo que sucede cuando se llena el depósito de gasolina de un automóvil. El coche da la señal de que necesita más carburante cuando la aguja indica que el nivel de combustible es bajo. Entonces hay que dirigirse a la gasolinera, para llenar el depósito. Sería de locos llenar el depósito cuando no está vacío. El supermercado, permite absorber los efectos de las interrupciones del flujo, simplemente disponiendo de un pequeño stock entre procesos.Hay que determinar la cantidad de stock de forma que se cubra el máximo tiempo de producción. Por ejemplo, si el flujo de producto puede llegar a interrumpirse durante un máximo de treinta minutos y, el proceso que sigue opera con un ciclo de un minuto por unidad, un stock de al menos treinta unidades de producto (un minuto por treinta unidades) antes del mismo, permitirá que este proceso no pare.
- 14. Sistemas PullHay que analizar la variación de la demanda diaria cada semana, para ver cuantas veces hay que reponer el supermercado. En una empresa de automoción el fichero lo pasan a un grafico de dispersión, verificando el stock mínimo y máximo, hacen un análisis individual de los productos para definir el nivel de stock. Es mas visual y permite ver la dispersión.
- 15. Kanban : ReglasKanban es una tarjeta que regula la demanda interna en el sistema de producción. 1º El proceso siguiente retira mercancía del proceso anterior 2º El proceso anterior solo produce el material que se ha retirado 3º No se retira nada sin una tarjeta kanban 4º No puede haber material sin tarjetas kanban 5º Cero defectos en la piezas retiradas del proceso anterior 6º Reducir el numero de kanbansEn circunstancias normales los productos y la información están separados, en Toyota cada producto lleva su propia información y señales (tarjeta Kanban)
- 16. Kanban ejemplos
- 17. Nivelar para conseguir pull. ProcesoTenemos una maquina que produce 3 tipos de piezas, cuadrados, triángulos y círculos. Sin embargo el cliente quiere las 3 piezas en el mismo envíoDebido a los cambios en la maquina al final del día solo podemos enviar 4 cuadrados, 4 triángulos y 4 círculos, en total 12 piezas. En stock tenemos 12 piezas.
- 18. Si no podemos reducir lo lotes, podemos crear un supermercado, dejando un lote completo en stock
- 19. Nivelar para conseguir Pull. SecuenciaPara que el flujo sea continuo hay que tener en cuenta las 3 S (standardize, stabilize, simplify) el flujo continuo solo funciona bajo trabajo estandarizadoPara conseguir la estabilidad hay que usar las 4 M: Mano de obra, metodos, maquinas y materiales1º Resuelves los máximos problemas de calidad posibles así como los tiempos muertos y otros problemas que creen inestabilidad en el proceso.2º Hay que hacer que las piezas fluyan lo mas rápidamente posible con células en U evitando las variaciones del proceso.3º El proceso tiene que estar estandarizado al máximo y estabilizado a lo largo de los diferentes procesos.4º Se empieza a utilizar el pull, no se trae material hasta que se solicita.5º Se empieza a reducir el lote de producción, aumentando la cantidad de entregas y nivelando la demanda interna6º Se trabaja cada día en kaizenspara mejorar el proceso.
- 20. ReposiciónTenemos que analizar como actúan los artículos, para esto necesitamos crear una hoja Excel con los siguientes datos:Producto, Cliente, Consumosemanal, Consumodiario, Frecuenciade pedidos, Numero de entregas, Cantidadporembalaje, Frecuenciade transporte, Tiempo de transito del transporte Hay que hacer lo mismo para cada etapa de la producción, incluyendo el takt time, cycle time, change over timeEste es un proceso extremadamente especifico pero eso es lo que necesitamos saber específicamente que sucede Como la información de todos estos detalles fluye constantemente, en cuanto uno varia, todo lo demás varia proporcionalmente. Si no lo conocemos no podremos ver el impacto de nuestras decisiones
- 21. Buffer y safety stockTenemos que hacer el consumo del cliente visible a todos los miembros de la cadena de suministro, en lugar de pedir lotes grandes semanales, hay que ver el consumo diario y pedir diariamente, de lo contrario se pide en promedios y forecast según MRP, lo que hay que hacer es pedir según consumo.Para saber que pedir hay que designar un sistema para cada tipo de articulo (PFEP Plan for every part)Separar el inventario normal del buffer y safety stock permite ver la causa de la anormalidadBuffer stock: Los buffers son la protección contra las variaciones, si los eliminas sin identificar las causas de las variaciones te quedas sin stockSe calcula en base a la variación de la demanda, se efectúa el calculo de los mínimos y máximos mas frecuentes para tener el rango de pedidos y ver los picos que excede en mucho la demanda.Safety stock:se calcula en base a la variación en el plazo de entrega. Se calcula el mínimo y máximo y el mas frecuente y los picos.
- 23. ADOH (average days on hand)Representa el volumen del inventario de un proceso en términos de cuantos días puede ese proceso sostener actividad consumiendo el inventarioSi se consume 1 pieza cada día del mes, el ADOH es 30 díasEs una medida apropiada porque la reposición se basa en el consumo y eliminando el tiempo entre el consumo y la reposición se reduce la espera y se aumenta la velocidadPorque usar ADOH? Porque permite visualizar el inventario en base al consumo diario. Si tenemos un lead time de 4 días y 20 días de ADOH, se ve que tenemos 5 veces mas inventario del necesario.Las preguntas clave son: ¿Para cuantos dias tenemos stock?, ¿para cuantos días necesitamos stock en base al consumo?, ¿cuando estaremos al dia?
- 24. Calculo del ADOHPromedio del stock en €/promedio diario del coste de la venta €Ejemplo:Total de compras: 150 millones € /año.Dias de trabajo 250Compras por dia: 150 millones/250= 600.000€ Promedio del stock: 60 millones ADOH: 60millones€ /600.000€= 100 dias
- 25. Ejemplos de control de stock
- 26. Problema oculto:Lean y lacontabilidad de costesEn la producción se utilizan elementos del inmovilizado, y para calcular el coste del producto se considera que el coste de los elementos del inmovilizado tiene que ser imputado a los productos que los utilizan.Para ello, lo usual es fijar un coste estándar para cada tipo de producto en base a los costes del inmovilizado.Este coste se utiliza para valorar los productos del inventario. Se trata de un razonamiento contable propio de la producción en masa, que asume que hay que usar la capacidad máxima de las maquinas por encima de cualquier otra cosa. El uso de los costes estándar supone que el hecho de acumular productos en el inventario mejora los resultados del ejercicio, independientemente del destino final de esos productos o trabajos. ¿Puede una empresa implantar lean con éxito con una información contable contraria a los principios lean?. Los resultados de la contabilidad oficial son un elemento de la vida de la empresa que no es optativo, está allí y tenemos que saber como tratar con él.La disminución del nivel de stocks al implantar lean provocará una disminución de los beneficios, salvo que se puedan aumentar en la misma medida las ventas.
- 28. Problemas ocultos.Primas de producciónSi tenemos establecido un sistema salarial con primas que dependen del rendimiento individual será realmente difícil implantar las prácticas del lean.Por muy elocuentes que sean los instructores, la barrera es casi infranqueable. Los mensajes más fuertes que manda una empresa a sus trabajadores son los salarios y las promociones. Si pagamos por el rendimiento individual, eso es lo que obtendremos, y no flujo y rendimiento global de la cadena de valor.Se trata de que los incentivos apoyen a los objetivos del lean pero, sobre todo, que, como mínimo, no dificulten su consecución.
- 29. Incentivos a la producción LeanIncentivo para :Cumplimiento individual de los métodos de trabajo5s, control de calidad, u otros.Cumplimiento de objetivos de calidad y entrega a tiempo, a nivel de equipo.Colaborar con sugerencias.Nivel de polivalencia.Resultados financieros a nivel de planta o de empresa.Valoración por el superior, en lo relacionado al seguimiento de los métodos y al cumplimiento de los objetivos planteados.Bancode horas:Se utiliza para tener el menor numero de personas posible adaptándose a la demanda, hay siempre menos personas que puestos de trabajo. Se guardan las horas no efectuadas y se compensan con horas extras cuando sean necesarias (pagadas como normales)Los turnos pueden aumentar o disminuir en +/- 2horas por día para adecuarse a la demanda.