Presentacion mml toluca_911

Notas del editor

• #4: La Matriz de Marco Lógico es una herramienta que nos permite presentar en forma resumida y estructurada el proyecto propuesto. Pero no sólo es una forma de presentar información, sino que contribuye también a asegurar una buena conceptualización y diseño del proyecto. Además, es una excelente base para la planificación de la ejecución y el seguimiento y control de los proyectos. Contribuye incluso a facilitar la evaluación al término de la ejecución de un proyecto o su evaluación expost. Su principal contribución a la gestión del ciclo de vida es comunicar información básica y esencial sobre el proyecto, estructurada de forma tal que permite entender con facilidad la lógica de la intervención a realizar. El método de la MML tiene su origen en el desarrollo de técnicas de administración por objetivos en la década de 1960. A principios de la década de 1970, la cooperación técnica de Estados Unidos (USAID) comenzó formalmente a utilizar la MML en la planificación de sus programas y proyectos. Desde entonces, el método de la MML ha sido adoptado, a veces con algunas variaciones, por numerosas otras agencias e instituciones. Por ejemplo, la cooperación técnica alemana (GTZ) utiliza la MML como parte de su método de planificación y gestión del proyectos ZOPP ( Ziel Orientierte Project Plannung). Recientemente , el BID lo ha estado impulsando fuertemente en latinoamérica y el Gobierno de Chile lo ha incorporado como metodología de preparación de programas y de evaluación de resultados de éstos. La ONU también está incorporando la metodología del Marco Lógico a la gestión de sus programas, pero en una versión modificada. El método también tiene sus detractores y ha sido blanco de críticas, pero a pesar de ello su popularidad ha continuado en aumento.
• #5: El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas frecuentes en proyectos de variado tipo y monto: Existencia de multiples objetivos múltiples y de actividades no conducentes al logro de estos. Fracasos en la ejecución por no estar claramente definidas las responsabilidades y no contar con métodos para el adecuado seguimiento y control Inexistencia de una base objetiva y consensuada para comparar lo planificado con los resultados efectivos . El método del marco lógico contribuye a evitar estos problemas, aunque no garantiza que no ocurran. Además, contribuye a una buena gestión del ciclo de vida de los proyectos en los siguientes aspectos: La amplia difusión que ha tenido su aplicación, así como el énfasis puesto en que su estructura sea consensuada con los principales involucrados, permite generar un lenguaje común, facilitando la comunicación y evitando ambiguedades y malos entendidos. Resume en un solo cuadro la información más importante para la gerencia del proyecto, permitiendo con ello focalizar la atención y los esfuerzos de ésta. Permite alcanzar acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto con todos los involucrados. Sienta una base fundamental para evaluar la ejecución del proyecto y sus resultados e impactos. Sin embargo, es preciso tener presente que la MML no soluciona por si sola todos los problemas de la gerencia del proyecto ni garantiza el éxito del proyecto. Asimismo, ni la MML ni la Metodología del Marco Lógico (la primera es sólo un elemento de la segunda) sirven para evaluar ex-ante la conveniencia socio-económica ni la viabilidad financiera de un proyecto. Tampoco es suficiente el uso de la MML para garantizar una buena programación de la ejecución del proyecto o un efectivo y eficiente control de la ejecución. La MML es una herramienta muy útil y recomendable para la gestión del ciclo de vida de los proyectos, pero no es de modo alguno autosuficiente. Debe ser utilizada en conjunto con otras técnicas y métodos en las distintas fases del ciclo de vida de los proyectos. Tampoco es única, ya que distintas agencias han adaptado el concepto básico, generandose así una serie de distintas versiones de lo que debe ser una MML.
• #6: La MML es una matriz de cuatro filas por cuatro columnas (aunque también las hay de cinco o seis filas y con más o menos columnas). Las columnas suministran la siguiente información: La primera detalla los objetivos del proyecto y las actividades asociadas a éstos, y se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto.. La segunda detalla los indicadores que nos permitiran controlar el avance del proyecto y evaluar sus logros. La tercera nos presenta los Medios de Verificación a los que se recurrirá para obtener los datos necesarios para calcular los indicadores La cuarta presenta los factores externos cuya ocurrencia (Supuesto) es importante para el logro de los objetivos del proyecto. Por su parte, las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores asociados a cada uno, medios de verificación a emplear y supuestos efectuados en cuatro momentos diferentes: La primera corresponde a la situación esperada una vez que el proyecto ha estado funcionando por algún tiempo. La segunda presenta la situación esperada una vez concluida la ejecución del proyecto. La tercera detalla lo que debe ser completado (entregado) durante la ejecución del proyecto. La cuarta corresponde a lo que deberá ser realizado durante la ejecución del proyecto. La lógica vertical de la matriz identifica lo que el proyecto intenta lograr, clarifica las relaciones de causalidad (actividades => componentes => propósito => fin) y relaciona estas con los factores externos que pueden afectar los resultados del proyecto. Esta lógica vertical se refleja en la primera y última columnas de la matriz. La lógica horizontal establece como se controlará y medirá el logro de cada nivel de objetivos y de donde se obtendrá la información necesaria para ello (columnas 2 y 3). Constituye así la base para el seguimiento, el control y la evaluación del proyecto.
• #7: La primera columna de la matriz, Objetivos, se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto. Esta permite responder a las interrogantes: ¿Cuál es la finalidad del proyecto?, ¿Para que se hace el proyecto?, ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se hará?. La casilla superior corresponde al FIN del proyecto, el cual es un objetivo de desarrollo al cual el proyecto contribuirá. Nos dice cual es la finalidad que se persigue con la ejecución del proyecto a mediano o largo plazo. La segunda casilla corresponde al PROPOSITO del proyecto, que es resultado directo que se espera lograr cuando se haya concluido la ejecución del proyecto. Nos dice para que se hace el proyecto. Componentes: Son los bienes o servicios que el proyecto debe entregar durante su ejecución. Todos son necesarios para el logro del propósito. Actividades: Son las principales tareas que será necesario ejecutar para generar los componentes del proyecto. Se presentan agrupadas por componentes y en orden cronológico.
• #8: Como ya fue señalado, el FIN es un objetivo superior a cuyo logro el proyecto contribuirá de manera significativa. Dicho objetivo corresponderá a la solución a un problema de desarrollo que se ha detectado y que ha sido considerado el problema principal para la localidad, la región, el sector, la institución o la comunidad. Por ejemplo, si recordamos el árbol del problema antes desarrollado, el problema principal se definió como “alta tasa de enfermedades en la localidad” y que en el árbol de objetivos se planteó la solución al problema como “baja tasa de enfermedades en la localidad”, el FIN el proyecto podría definirse como “Baja morbilidad entre los habitantes de Pueblo Esperanza” (de ahora en adelante daremos dicho nombre a la localidad de nuestro ejemplo). Es importante tener presente que el proyecto no tiene porque ser suficiente para conseguir el FIN; basta con que haga una contribución significativa a lograrlo. Por ejemplo, es probable que un mejoramiento de las condiciones de sanidad ambiental también contribuya a disminuir la morbilidad en “Pueblo Esperanza”, pero sin duda el contar con un centro de salud y con capacitación en higiene tendrán un efecto significativo en la reducción de la morbilidad. Además, por lo general el Fin no será alcanzado al concluir la ejecución del proyecto, sino que para ello se requerirá que este haya estado en operación durante un cierto tiempo. Siguiendo con el ejemplo anterior, una disminución de la morbilidad no se notará tan pronto esté terminado el centro de salud y se haya entregado la capacitación en higiene. Puede requerirse de uno o mas años hasta que, como resultado del proyecto, se aprecie una reducción de la tasa de morbilidad.
• #9: El Propósito es el resultado esperado al finalizar la ejecución del proyecto. Es la consecuencia directa que se espera ocurrirá como resultado de disponer de los bienes o servicios que producira el proyecto. Por ser un resultado hipotético que depende de la utilización de los productos del proyecto por parte de los beneficiarios, su logro está más allá del alcance del equipo del proyecto. Por ejemplo, el equipo del proyecto puede desarrollar muy bien el programa de capacitación en higiene, pero el que la población aplique lo aprendido no depende de ellos. Cada proyecto debe tener un propósito único, ya que si existe más de uno no habrá claridad respecto a que se espera lograr. Ello afectará la ejecución del proyecto ya que existirá competencia por los recursos entre los objetivos planteados. El ejecutor puede priorizar el objetivo más sencillo de lograr o el menos costoso, el cual puede no ser el prioritario para el país, la comunidad o la institución. Además, se complicará la evaluación de resultados, pues el proyecto puede ser muy exitoso respecto a un objetivo y muy malo frente a otro. Por ejemplo, no sería conveniente definir el propósito del proyecto como “La población de Pueblo Esperanza cuenta con atención de salud y una escuela básica”. ¿Que priorizamos, el centro de salud o la escuela básica?. Tal como se hizo al contruir el árbol de objetivos, el propósito debe expresarse como una situación alcanzada, no como un resultado esperado. Por ejemplo, definir el propósito del proyecto como “Mejorar los habitos higienicos de la población de Pueblo Esperanza y brindarle atención de salud” es incorrecto. Mejor sería definirlo como “Población de Pueblo Esperanza posee buenos hábitos en higiene y cuenta con atención de salud”. El propósito tiene siempre una estrecha relación con el nombre que se le asigna al proyecto, aunque puede haber diferencias en la redacción. Por ejemplo, el proyecto propuesto podría denominarse “Mejoramiento de la atención de salud y los hábitos higienicos de la población de Pueblo Esperanza”.
• #10: Los Componentes son los productos finales que debe generar el equipo del proyecto. Puede tratarse de infraestructura (edificios, viviendas, caminos, tendido eléctrico, red de cañerías, etc.), bienes (mobiliario, equipos agrícolas, instrumental y equipos médicos, etc.) o servicios (capacitación, vacunación, nutrición, etc.). Cada componente debe ser necesario para el logro del propósito del proyecto. Si es posible prescindir de un componente sin que ello afecte el propósito en forma alguna (por ejemplo el plazo o la calidad), dicho componente sobra y debe ser eliminado. Asimismo, los componentes deben ser los necesario para que sea razonable esperar que una vez producidos estos se logrará el propósito del proyecto. Por ejemplo, no se logrará el propósito de que la población de Pueblo Esperanza tenga buenos hábitos higienicos y cuente con atención de salud si se construye el centro de salud pero no se lo dota del equipamiento necesario. Al igual que para el caso del Propósito, los Componentes deben definirse como resultados logrados, es decir, obras concluidas, capacitación entregada, equipos instalados, etc. Por ejemplo, definir un componente como “Construcción de un centro de salud” es incorrecto. Lo correcto es definirlo como “Centro de salud construido”.
• #11: Las actividades son las tareas (acciones) que el equipo del proyecto tiene que llevar a cabo para producir cada Componente. Se listan en la MML en orden cronológico, agrupadas por componente. Es conveniente asignarles un número o código estructurado que permita identificar con facilidad a que Componente corresponde cada actividad. Deben listarse todas las actividades requeridas para producir cada componente. Cada actividad incluida debe ser necesaria para un componente, es decir, hay que cuidar de no incluir actividades prescindibles. Sin embargo, dado que la MML es un resumen del proyecto, no es recomendable “hilar muy fino” al listar las actividades. Es prefrible quedarse con unas pocas macro-actividades para cada componente. Luego, al preparar el programa de ejecución del proyecto, estas pueden ser subdivididas en actividades y sub-actividades. Por ejemplo, el componente “Centro de salud construido” podría tener asociadas la macro-actividades “Preparación del terreno”, “Construcción de obra gruesa” y “Terminaciones del centro”. Más tarde, al preparar el programa de ejecución, podriamos subdividir la macro-actividad “Preparación del terreno” en la actividades “Limpieza y desmalezado”, “Retiro de escombros”, “Nivelación del terreno”, “Cercado” y “Construcción de drenes”.
• #13: Una vez concluido el Resumen Narrativo del proyecto es conveniente verificar la Lógica vertical. Como ya fue señalado, esta exige que exista una relación de causalidad desde abajo hacia arriba entre los distintos niveles de objetivos. Si el proyecto ha sido bien diseñado, deberá ser cierto que: Las Actividades especificadas para cada Componente son las necesarias y suficientes para producir el Componente; Los Componentes son los necesarios y suficientes para lograr el Propósito del proyecto; Si se logra el Propósito del proyecto, ello debería resultar en un significativa contribución al logro del Fin. Además, debe verificarse que el Fin, el Propósito, los Componentes y las Actividades del proyecto estén claramente especificados. No deben existir ambiguedades en la forma de entender los distintos niveles de objetivos. Cualquier involucrado debe estar de acuerdo entender lo mismo para cada objetivo detallado. De no ser así pueden surgir problemas durante la ejecución y puede ser muy difícil lograr consenso acerca de si han alcanzado los objetivos. Por ello, en caso de existir ambiguedades deberá buscarse una mejor forma de redactar el objetivo.
• #14: En la fase de preinversión puede ser necesario realizar más de un estudio antes de contar con información suficiente y confiable para decidir la ejecución del proyecto. Los sucesivos niveles de estudio (etapas), en orden creciente de complejidad y precisión, se conocen como Perfil, Prefactibilidad y Factibilidad. Sin embargo, en la mayoría de los proyectos, dado su pequeño tamaño y bajo nivel de complejidad, un estudio a nivel de perfil será suficiente para adelantar la ejecución. Cualquiera sea el nivel de complejidad del estudio, éste deberá incluir una clara identificación del problema, señalando las causas que le han dado origen y los efectos que está produciendo sobre la comunidad y el medio. Con base en dicha información se identificarán acciones y conjuntos de acciones (alternativas deproyecto) para solucionar el problema. Asimismo, el estudio debe incluir un diagnóstico que: Defina la zona geográfica que está sufriendo el problema y analize sus características. Estudie como y en que medida se está atendiendo actualmente el problema (oferta existente). Determine la cantidad del bien o servicio que se requiere para solucionar el problema y, por diferencia con la oferta existente, el déficit. Luego el estudio debe analizar todas las posibles alternativas de solución del problema.
• #15: La primera tarea que es necesario realizar al preparar un proyecto es identificar correctamnte el problema que se va a abordar, sus causas y sus efectos. Para ello se utilizará una metodología desarrollada originalmente por la AID (cooperación de EEUU), perfeccionada por la GTZ (cooperación alemana) en su método ZOPP y adoptada recientemente por el BID como parte de la Metodología del Marco Lógico. Esta se basa en la construcción de los llamados Arbol de Problema y Arbol de Objetivos y, a partir de este último, definir acciones que permitan atacar las causas del problema, combinándolas en alternativas de proyecto. Los distintos pasos que contempla el método, y que se examinarán en detalle a continuación son: Identificar el problema principal Examinar los efectos que provoca el problema Identificar las causas del problema Establecer la situación deseada (objetivo) Identificar medios para la solución Definir acciones Configurar alternativas de proyecto Cabe señalar que este método puede ser aplicado por una sola persona, pero sus resultados son muy superiores cuando se trabaja en un equipo multidisciplinario. Asimismo, puede ser empleado para trabajar junto con la comunidad donde se realizará el proyecto.
• #16: La primera tarea a realizar consiste en llegar a acuerdo respecto a cual es el problema que se va a abordar. Ello, aunque parezca sencillo, no lo és. Puede ser necesario sostener varias reuniones con el equipo del proyecto o con los involucrados hasta alcanzar consenso respecto a cual es la mejor definición del problema a abordar. Esta tarea se facilita si se inicia el trabajo realizando una lluvia de ideas sobre posibles definiciones del problema. Aparecen así distintas formas de ver el problema o facetas de éste. Incluso, con frecuencia surgirán distintos problemas que afectan a la localidad. Luego estás definiciones del problema son discutidas por el equipo hasta alcanzar un acuerdo respecto a cual es el problema principal que deberá solucionarse mediante el proyecto. Para la correcta aplicación del método, es importante que el problema sea formulado como una situación negativa que debe ser revertida. Además, es necesario cuidar de no confundir el problema con la falta de una solución. Hace falta un centro de salud, se requiere un programa de capacitación o hay que distribuir alimentos son formulaciones incorrectas del problema. En cambio, existe una alta morbilidad, no hay suficientes trabajadores calificados y los ñiños están mal nutridos podrían ser formulaciones correctas del problema.
• #17: Una vez definido el problema central,el siguiente paso consiste en analizar los efectos que dicho problema provoca en la población, el ambiente o el desarrollo económico y social. Para ello se recurre a la construcción del árbol de efectos, el cual representa en forma gráfica los distintos efectos del problema y como se relacionan con éste y entre si. Un buen recurso para desarrollar esta tarea son las distintas ideas sobre definición del problema que se consideraron antes de decidirse por una de ellas. Es muy probable que buena parte de los efectos ya hayan sido mencionados como definición del problema.
• #22: La construcción del árbol de efectos se inicia dibujando un recuadro y escribiendo en él la definición acordada para el problema. Luego se dibujan sobre éste nuevos recuadros, en los cuales se anotan los efectos más directos que la existencia de dicho problema está causando. Enseguida se examina cada uno de lo efectos anotados y se estudia si éste, a su vez, provoca otros efectos sobre el medio, las personas o la economía. Se continúa así hasta alcanzar un nivel razonable de estudios de los efectos (no llegar hasta el juicio final!). Dos o tres niveles de efectos encadenados suelen ser suficientes para una completa descripción de los impactos negativos generados por el problema. El proceso no es tan sencillo como parece y puede requerir de muchas horas de trabajo del grupo el alcanzar un acuerdo sobre como graficar los distintos efectos y sus relaciones con el problema y entre ellos. Sin embargo, realizar este trabajo en forma seria y detallada sienta las bases para una buena identificación de los impactos, y por tanto beneficios, del proyecto. Si los efectos identificados son serios y ameritan trabajar para evitarlos, procederemos con el análisis de las causa del problema. En caso contrario, es decir si la existencia del problema no genera ni puede generar (en corto o mediano plazo) efectos negativos importantes, podremos abandonar aquí la tarea.
• #26: El siguiente paso consistirá en analizar las causas que han dado origen al problema. Para ello se procede en forma similar: se dibuja un recuadro y se anota en éste el problema identificado. Luego nos preguntamos que ha llevado a la existencia del problema y anotamos las distintas ideas en recuadros bajo el éste. Se dibujan imediatamente bajo el problema las causas más directas, por obvias que parezcan, uniendolas con flechas de abajo hacia arriba (siguiendo la relación causa -efecto) al problema. Luego nos preguntamos que ha llevado a la existencia de dichas causas, identificando así las causas de las causas, las cuales se dibujarán en un segundo nivel bajo el problema, unidas por flechas a las causas más directas (de primer nivel). Continuamos con el procedimiento hasta donde sea razonable (dos a cuatro niveles, no llegar hasta la creación del hombre!).
• #30: Una vez completado el árbol de causas, este puede ser unido al árbol de efectos, creandose así el árbol de causas-efectos o árbol del problema.. En esta etapa es conveniente verificar que no aparezca una misma situación como causa y efecto a la vez (error más frecuente de lo que se creería). En tal caso habrá que revisar bién que se quiso decir al definir dicha situación y ver si se cambia la redacción de una de ellas o si se opta por dejarla sólo como causa o sólo como efecto. Cuando el equipo que desarrolla el proyecto logra alcanzar consenso respecto al árbol del problema, habrá avanzado muchísmo en la preparación del proyecto. En efecto, los frutos de este arbolito son múltiples y alimentan todo el resto del proceso de formulación y evaluación del proyecto.
• #31: El siguiente paso consiste en crear el árbol de objetivos. Este será una representación de la situación esperada al resolver el problema. Para construirlo partiremos del árbol del problema. Debemos buscar, para cada uno de los recuadros de dicho árbol la manifestación contraria a las allí indicadas. Si algo faltaba, ahora existira, si un bien estaba deteriorado, ahora estará en buenas condiciones, si la población sufría, ya no lo hará más. Todolo negativo se volverá positivo, como tocado por una varita mágica, como si revelaramos una fotografía. Al realizar este cambio, los efectos negativos que generaba la existencia del problema pasarán a ser los fines que perseguimos con la solución de éste (por ejemplo, alta delincuencia se convertirá en baja (o menor) delincuencia). Por su parte, las causas del problema se convertirán en los medios con que deberemos contar para poder solucionar efectivamente el problema (por ejemplo, faltan computadores se transformará en hay suficientes computadores). Este proceso, que puede parecer mecánico y simple, no lo es tanto. En efecto, es frecuente encontrarse con causas o efectos para los cuales no es posible concebir una manifestación opuesta. Ello puede deberse a que hay un problema en el árbol causas-efectos, en cuyo caso este deberá ser revisado. Pero puede existir también situaciones para las cuales no es razonable considerar la manifestación opuesta (por ejemplo, para crecimiento poblacional o para fuerte expansión del comercio). En tales casos nos limitaremos a consignar la situación en el árbol del problema, pero no la reflejaremos en el árbol de objetivos.
• #33: Además, es el momento de verificar la lógica del árbol de objetivos, es decir si siguen teniendo sentido en éste las relaciones causa efecto que dieron origen a la estructura del árbol del problema. Si ello no ocurre, es decir si no se mantiene la relación de causalidad en el árbol de objetivos, será necesario volver atrás y revisar la lógica de las relaciones en el árbol del problema. También suele ocurrir que al construir el árbol de objetivos, el equipo del proyecto se percate de que no aparece en éste algún efecto positivo que se espera genere la solución del problema, o bien no aparezca algún medio que claramente podría aportar a la solución del problema. En tal caso será nuevamente necesario volver a revisar la estructura del árbol el problema. Una vez completada la revisión el árbol el problema y del árbol de objetivos, el equipo podrá proceder a estudiar como lograr materializar los medios cuya existencia garantizaría la solución del problema.
• #34: Para ello es necesario estudiar los distintos medios anotados en el árbol de objetivos, concentrándonos en los de nivel inferior (positivo de las causas últimas). Para cada una de éstos deberemos considerar una acción ( o más de una) que sea factible realizar para contar efectivamente con dicho medio. Por ejemplo, si el medio fuese “pupitres en buenas condiciones”, la acción podría ser “reparación de pupitres”. Una vez identificadas las acciones, es conveniente analizar, en forma preliminar y muy genérica, la viabilidad de realizar cada una de ellas. Ello puede llevar a descartar ciertas acciones que claramente no será posible realizar (por ejemplo, en un proyecto de disposición de residuos sólidos domiciliarios, el enviar estos al sol para que sean quemados).
• #35: Una vez definidas las acciones, se debe analizar su nivel de incidencia en la solución del problema. Es decir, hay que estimar en que medida cada una de las acciones contriburía a solucionar el problema. Con base en esta estimación se podrán priorizar las acciones de mayor incidencia. Además, es necesario establecer si las distintas acciones son complementarias o sustitutas. Dos acciones serán complementarias si al realizar ambas se logra solucionar en mayor medida el problema que si se realiza sólo una de ellas. Serán sustitutas cuando ccontribuyan ambas en similar medida a la solución del problema y su ejecución conjunta no tenga sentido o no contribuya a solucionar en mayor medida el problema. Para configurar las distintas alternativas de solución del problema se agruparán acciones complementarias. Cada acción sustituta, junto con las que le sean complementarias, dará origen a una alternativa de proyecto.
• #36: Una vez definidas las alternativas de solución, se deberá analizar en forma preliminar la factibilidad de cada una. Para ello es conveniente discutir en el equipo del proyecto cada alternativa considerando los siguientes aspectos: Viabilidad técnica de construirla o implementarla Aceptabilidad de la alternativa por la comunidad Financiamiento requerido versus disponible Capacidad institucional para ejecutar y administrarla Impacto ambiental Este primer análisis permitira descartar rápidamenta aquellas alternativas que por uno u otro motivo sean claramente no viables. Ello ahorrará trabajo al equipo cunado las distintas alternativas de proyecto deban ser analizadas en detalle.
• #37: Para la definición de los distintos niveles de objetivos podemos recurrir al Arbol de Objetivos. En general, los fines (incluida la solución del problema) nos ayudarán a definir el Fin del proyecto, mientras que los medios nos ayudarán en la definición del Propósito y de los Componentes. Por último, para la definición de actividades recurriremos a las acciones. En algunos textos se postula una transposición directa del árbol de objetivos al resumen narrativo del proyecto. Sin embargo, ello rara vez es posible, requiriendose buen juicio y algunos ajustes para obtener un buen resumen narrativo. Puede ser necesario cambiar la redacción y habrá que revisar cuidadosamente que se mantenga la lógica vertical causa-efecto al pasar del árbol de objetivos al resumen narrativo. Por ejemplo, a partir del árbol de objetivos antes desarrollado, y suponiendo que se ha seleccionado la alternativa de construir un centro de salud en la localidad y completar esta acción con capacitación en higiene, podrían definirse los objetivos según la correspondencia que se presenta en la siguiente figura. Notese que en este caso se ha asociado el Fin con la solución del problema, pero en algunos casos puede ocurrir que el Fin se defina a partir de algunos de los fines indicados en el árbol y la solución del problema corresponda al propósito del proyecto.. A continuación se analizarán con mayor detalle los distintos niveles de objetivos.
• #39: Los indicadores son fundamentales para una buena administración de la ejecución del proyecto y para la evaluación de sus resultados e impactos.Definen metas específicas que nos permiten conocer en que medida se cumplen los objetivos, en cuatro dimensiones: calidad, cantidad cronograma y costos. Además nos permiten analizar la eficacia de los resultados del proyecto y la eficiencia con que éste se ejecutó o se opera. Para ello los indicadores establecen una relación entre dos o más variables. Por ejemplo, entre un incremento porcentual de los ingresos medios de una comunidad (primera variable), en un determinado periodo de tiempo (segunda variable), comparado con el incremento porcentual de los ingresos medios en el país (tercera variable). Las variables pueden ser de tipo cuantitativo (medibles numéricamente) o cualitativo (expresadas en calificativos). Pero, para el cálculo de los indicadores, las variables de tipo cualitativo deben ser convertidas a una escala cuantitativa. Por ejemplo, la opinión de los alumnos acerca de los cursos de un programa de capacitación podría obtenerse al término de cada curso mediante una evaluación en que indiquen si el curso fue excelente, bueno, regular, malo o muy malo. Pero para el cálculo de un indicador basado en esta información será necesrio convertir esta información a una escala cuantitativa. Por ejemplo, podrá asignarse el valor “1” a muy malo, “2” a malo y así sucesivamente, para calcular luego el promedio de todas las opiniones. Así, los indicadores siempre nos entregaran información de tipo cuantitativo, lo cual tiene ventajas respecto a la objetividad del indicador. Es recomendable que los indicadores se discutan y consensuen con los principales involucrados en el proyecto. Ello permite que los resultados de la supervisión y evaluación del proyecto, y las recomendaciones y acciones que surgan de dichos procesos, sean aceptadas con mayor facilidad por los involucrados. Aunque con frecuencia pueden definirse muchos indicadores para cada uno de los niveles de objetivo de un proyecto, es recomendable utilizar el menor número a fin de concentrar los esfuerzos y la atención en unos pocos indicadores relevantes. Un excesivo número de indicadores requiere de mucho esfuerzo para recopilar la información necesaria y calcularlos, distrayendo así la atención del equipo de los objetivos del proyecto. En algunos proyectos, puede ser difícil definir indicadores apropiados. En tales casos es recomendable recurrir a indicadores indirectos (“proxy”). Ante la imposibilidad de medir lo que efectivamente nos interesa, medimos otra variable que tenga una relación lo más directa posible con el fenómeno de interés. Por ejemplo, puede ser muy difícil determinar el nivel real de ingresos de una comunidad por la tendencia usual a subdeclararlos, pero podemos observar sus condiciones de vida (vivienda, electrodomésticos, etc.) de allí inferir si los ingresos han mejorado.
• #45: No se utiliza el mismo tipo de indicadores en los distintos niveles de objetivos, ya que lo que se pretende medir es diferente. A nivel de Fin se trata de medir la contribución del proyecto al logro del Fin, situación que sólo será posible observar a mediano o a largo plazo. Por lo general, los indicadores utilizados combinarán en su definición aspectos de cantida, calidad y plazo. Por ejemplo, un indicador a nivel de Fin podría ser: “Disminuir en un 50% la tasa de morbilidad de los 450 habitantes de Pueblo Esperanza al cabo de tres años.” A nivel de Propósito se intenta medir el impacto generado al término de la ejecución del proyecto. También en este caso los indicadores tienden a incorporar las dimensiones de calidad, cantidad y plazo. Por ejemplo un indicador a nivel de Propósito podría ser: “Porcentaje de la población que aprueba test de conocimientos sobre higiene al término del proyecto” A nivel de los Componentes, los indicadores suelen medir eficacia, eficiencia y calidad en la provisión de los bienes o servicios por el proyecto. Por ejemplo, indicadores a este nivel podrían ser: “Porcentaje de la población objetivo capacitada al término del proyecto” (eficacia), “Número de capacitados por capacitador por año” (eficiencia) y “Nivel de satisfacción de los capacitados” (calidad). Por último, a nivel de las actividades los únicos indicadores empleados suelen ser el costo presupuestado de cada actividad. Ello a fin de no extender demasiado la MML. Pero si se considera importante hacerlo y no hay muchas actividades, también pueden agregarse otros indicadores para cada una. Por ejemplo, podría indicarse también el plazo programado para la ejecución de cada actividad.
• #46: Una buena definición de indicadores y su cabal comprensión por parte de los principales involucrados en el desarrollo del proyecto es de suma importancia. Por ello, además de la información que se registra en la MML en las columnas de Indicadores y de Medios de Verificación, es recomendable preparar como parte de la documentación del proyecto una descripción más detallada de cada uno. Dicha descripción debería contener para cada indicador incluido en la MML la siguiente información: El nombre del indicador, el cual corresponderá por lo general a una breve descripción de éste. Por ejemplo: “Porcentaje de la población que aprueba test de conocimientos sobre higiene” Una explicación de cómo se calculará el valor del indicador (fórmula que se aplicará para calcularlo). Por ejemplo: “Número de test con 7 o más puntos (escala 1 a 10) dividido por el número de test realizados, multiplicao por 100” El o los medios de verificación (ver sección siguiente) que se utilizarán para obtener la información necesaria para el cálculo del indicador. Por ejemplo: “Se aplicará un test de diez preguntas tipo “V o F” a una muestra aleatoria de 45 personas de la localidad que hayan participado en el programa de capacitación”. El valor actual del indicador, el cual nos servira de referencia (línea de base) cuando queramos evaluar los resultados del proyecto. Por ejemplo: “Actualmente el indicador tiene un valor de 10 %, ya que sólo cuatro personas aprobaron el test de diagnóstico realizado a una muestra aleatoria de 40 personas”. La tendencia observada y proyectada, ya que el valor del indicador no necesariamente se mantendrá a futuro si no se realiza el proyecto. La situación podría empeorar o mejorar y deberemos comparar los logros alcanzados con la situación esperada sin proyecto. Por ejemplo: “La situación se ha mantenido igual en los últimos tres años y no se preveen cambios si no se realiza el proyecto”. La meta propuesta, es decir el valor que esperamos tenga el indicador cuando corresponda calcularlo. Por ejemplo: “Igualar la media regional (60% de aprobación) al término del proyecto”. En ciertos casos es conveniente definir también metas parciales, las cuales nos permitiran controlar el avance del proyecto. Por ejemplo, en un programa de nutrición infantil podrían fijarse metas parciales para indicadores tales como “porcentaje de niños desnutridos” o “peso promedio de los niños tratados respecto al peso normal para su edad”.
• #47: Por último es conveniente señalar que: Pueden requerirse varios indicadores por objetivo para medir distintos aspectos de éste. Por ejemplo, al analizar la disminución de la morbilidad en la población puede ser útil contar con indicadores que nos permitan conocer por separado la disminución de enfermedades bronco-pulmonares y la disminución de enfermedades infecto-contagiosas. En todo caso no debe olvidarse que la MML debe ser un buen resumen de los aspectos más importantes del proyecto, por lo que no debe abusarse en cuanto al número de indicadores para cada objetivo (tres o cuatro suelen ser suficientes). El equipo responsable de ejecutar el proyecto puede requerir de un mayor número de indicadores para su gestión. Estos se tratarán tal como se ha descrito antes, pero no se incorporarán en la MML si no son relevantes para otros involucrados. Por ejemplo, al jefe del equipo podría interesarle conocer el número promedio de horas extras requeridas por los miembros del equipo para completar las tareas encomendadas. Si los impactos se producirán a muy largo plazo o si el costo de estimar el indicador es muy alto, es recomendable buscar indicadores indirectos (“proxy”). Estos son indicadores que miden alguna característica distinta de la deseada, pero que se sabe está altamente correlacionada con la que queremos medir. Por ejemplo, si no existiesen estadísticas sobre morbilidad de la población y fuese muy costoso generarlas, un indicador indirecto de la disminución de la tasa de morbilidad podría ser: “Porcentaje de disminución de la inasistencia escolar por mes”.
• #50: MEDIOS DE VERIFICACION Los medios de verificación corresponden a las fuentes de información, primarias o secundarias, que se utilizará para obtener la información que permitira calcular los indicadores. La existencia de esta columna en la MML tiene la ventaja de obligar a quién formula el proyecto y define los indicadores a identificar fuentes existentes de información. O bien, si estas no están disponibles, a incluir en el diseño del proyecto actividades orientadas a recoger la información requerida. Los medios de verificación pueden incluir: Estadísticas existentes o preparadas específicamente para el cálculo de los indicadores del proyecto. Fuentes posibles de estadisticas son el INE (www.ine.cl) los distintos ministerios (en particular los de Salud, Educación, Vivienda, Trabajo, Interior, Agricultura, Economía y Planificación), distintos servicios (por ejemplo SAG, Registro Civil, Impuestos Internos, Sernapesca) y ciertos organismos internacionales (CEPAL, FAO, OIT, FMI, etc.) y ONG. Por cierto que también en la propia institución que adelanta el proyecto pueden existir estad´siticas útiles para el cálculo de los indicadores. Material publicado que contenga información útil para verificar el logro de los objetivos del proyecto. Puede tratarse por ejemplo de estudios cuyo tema se relacione con el proyecto, publicaciones en periódicos o revistas, tésis universitarias y normas nacionales o internacionales (especialmente para definir las metas). Una buena forma de acceder a material de este tipo con rapidez y a bajo costo es buscarlo en internet. Inspección visual por parte de algún especialista. En particular para verificar el logro de los componentes, tanto en calidad como en cantidad, puede recurrirse muchas veces a la visita de un experto en el tipo de bienes o servicios que el proyecto genera. El resultado de encuestas es un medio de verificación de uso frecuente. Estas pueden haberse realizado con otro fin, o ser ejecutadas específicamente como una actividad del proyecto. Son especialmente útiles en el caso de indicadores cuyo objetivo sea medir calidad. Los informes de auditoría y registros contables del proyecto son medios de verificación que ayudan al calculo de indicadores de costos y de eficiencia.
• #53: En la MML se registrará en la columna de medios de verificación la fuente a la que se recurrirá para obtener la información necesaria para el cálculo del indicador y la frecuencia con que se recopilará. Sin embargo, para el trabajo del equipo del proyecto es conveniente que se detalle en un documento anexo la siguiente información para cada medio de verificación: La identificación de la fuente de información. Si se trata de información estadística generada por una institución habrá que señalar su nombre, el nombre de la estadística a emplear y a que oficina o persona recurrir. En el caso de publicaciones deberá indicarse su nombre y donde se la consigue. Para inspección de expertos será conveniente identificar a el o los expertos, o al menos definir el perfil profesional que deberán tener. Si se aplicará una encuesta deberá indicarse el tipo de encuesta a realizar y los tópicos a consultar, por ejemplo, “Test de 10 preguntas sobre las materias tratadas en la capacitación”. El método que se aplicará para la recopilación de la información. Algunos métodos posibles son: visita personal, solicitud por teléfono, carta, fax o email, búsqueda en internet y registro de solicitudes recibidas. En el caso de una encuesta deberá especificarse como se realizará esta, por ejemplo: “Selección de muestra aleatoria de 45 personas capacitadas, encuesta en persona”. Quién será el responsable de la recopilación. La frecuencia con se realizará la recopilación, por ejemplo: “Se encuestará por una sola vez, a los tres meses de concluido el último evento de capacitación”. Una explicación detallada del método que se utilizará para la verificación y el análisis de la información recopilada. Por ejemplo, para la encuesta podría indicarse que: “Cada respuesta correcta da un punto. El puntaje de aprobación será igual o superio a siete. Se calculará el porcentaje de aprobación, la media de los puntajes y su desviación estandar.” El uso que se dará a la información recopilada, es decir, el o los indicadores en cuyo cálculo se empleará. Por ejemplo: “Cálculo del indicador Porcentaje de la población que aprueba test de conocimientos sobre higiene”. El modo de distribución que se empleará para hacer llegar la información a quienes la utilizarán para el cálculo del indicador ( no solo el equipo del proyecto puede calcular los indicadors, también debe poder hacerlo cualquier involucrado que lo desee). Por ejemplo, podría indicarse que la información s distribuirá por correo electrónico. Quienes serán los usuarios de la información A quién se le enviará). Por ejemplo podría especificarse que la información será enviada a la Unidad de planificación y evaluación, al gerente del proyecto, a las entidades cooperantes, y al presidente de la junta de vecinos.
• #54: Algunas consideraciones finales acerca de los medios de verificación: Si no es posible identificar un medio de verificación existente para el calculo de un indicador, será necesario estudiar la posibilidad de incorporar al proyecto actividades que permitan obtener los datos necesarios. Si no se puede conseguir la información pues no existe un medio de verificación ni se pueden incorporar actividades para conseguirla, será necesario cambiar el indicador (usar “proxy”). Si hay más de una fuente de información para obtener los datos necesarios, pueden indicarse todas, pero deberrá indicarse cual se utilizará de preferencia, empleando las demás para verificar la consistencia de los datos. Los medios de verificación deben ser acordados con los involucrados. Si ello no se hace, pueden presentarse más tarde problemas acerca de cual fuente de información más apropiada para calcular los indicadores. Por ejemplo puede haberse especificado como uno de los medios de verificación para indicadores de costos el uso del IPC para lleva los valores a una misma fecha (de modo de hacerlos comparables). Sin embargo, si no existió un acuerdo previo, la entidad que financia el proyecto podría no estar de acuerdo y señalar que debe usarse para dicho efecto el valor del dólar.
• #58: Al preparar un proyecto, así como al evaluarlo y al planificar su ejecución es necesario recurrir a una serie de supuestos. Ello es consecuencia de que se está trabajando sobre un futuro hipotético e incierto.Lamentablemente, asociado a cada supuesto hay un riesgo: que el supuesto no se cumpla. Dependiendo del impacto que el no cumplimiento del supuesto tenga sobre el proyecto, este puede verse demorado, puede ver incrementado su costo, puede lograr sólo parte de sus objetivos, o puede fracasar del todo. Una de las grandes contribuciones que la MML hace a la gestión de proyectos es obligar al equipo que prepara el proyecto a identificar los riesgos en cada nivel de objetivos: Actividad, Componente, Propósito y Fin. En particular, se identifican los riesgos que comprometan el logro de un objetivo de nivel superior, aun cuando se haya logrado el de nivel inferior. Por ello estos riesgos se expresan como supuestos que tienen que cumplirse para avanzar al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. La lógica de los supuestos es la siguiente Si se completan las Actividades programadas y se cumplen los supuestos asociados a estas, se logrará producir los componentes. Si se producen los Componentes detallados en la MML y se cumplen los supuestos asociados a estos, se logrará el Propósito del proyecto. Si se logra el Propósito del proyecto y se cumplen los supuestos asociados a éste, se contribuirá al logro del Fin. Si se contribuyó al logro del Fin y se mantienen vigentes los supuestos asociados a este, se garantizará la sustentabilidad de los beneficios del proyecto. Es importante tener presente que el cumplimiento de los supuestos que se incorporan a la MML está fuera del ámbito de gestión del equipo que ejecutará el proyecto. Es decir, el equipo no puede hacer nada por evitar la ocurrencia del riesgo. Ello ya que si el riesgo puede ser evitado a un costo razonable, entonces deberán incorporarse a la estructura del proyecto los componentes y las actividades necesarias para evitarlo.
• #59: Los riesgos que puede enfrentar un proyecto y que escapan al ámbito de control del equipo del proyecto son por lo general múltiples. Para su identificación es recomendable considerar al menos las siguientes posibles fuentes de riesgo: La posibilidad de que ocurran cambios en la estructura organizacional o en el rol asignado a las entidades involucradas directamente en la ejecución del proyecto. Por ejemplo, el riesgo de que la entidad que administra la ejecución del proyecto sufra una fuerte reducción de personal. La ocurrencia de una crisis económica que afecte el desarrollo del proyecto. Por ejemplo, obligando a un recorte en el financiamiento asignado o que haciendo subir el costo de los insumos importados muy por sobre lo presupuestado como resultado de una devaluación. Inestabilidad política, ya que cambios de autoridades pueden conllevar cambios en las prioridades. Si el proyecto deja de ser prioritario, es probable que no cuente con los recursos requeridos en la cantidad y con la oportunidad necesaria para cumplir las metas. Inestabilidad social que pueda afectar al proyecto. Por ejemplo, como resultado de huelgas o de la ocurrencia de hechos de violencia. Problemas presupuestales en la entidad que financia el proyecto, obligando a esta a recortar los fondos asignados. O bien, atrasos en la entrega de los recursos comprometidos, lo que seguramente redundaría en que se atrase la ejecución del proyecto. Eventos de la naturaleza tales como lluvias torrenciales, ventoleras, sismos, sequia, plagas, etc. Problemas con el suministro de insumos, por ejemplo como resultado de trabajar con proveedores desconocidos Conflictos internacionales que puedan afectar los insumos o el financiamiento del proyecto El uso en el proyecto de nuevos métodos de trabajo, de equipos no probados o tecnologías de reciente desarrollo sobre las cuales no hay experiencia. El equipo de diseño de proyecto debe analizar que podría ir mal por alguna de las causas señalas, u otras, en cada nivel de objetivos. Debe cuidarse si de no registrar cualquier posible riesgo (por ejemplo de que nos caiga encima un asteroide) sino que tan sólo aquellos que tenagan una probabilidad razonable de ocurrencia.
• #60: A nivel de las Actividades, los supuestos corresponderán a Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que suceder para completar los Componentes del proyecto. Por ejemplo, podemos programar un curso de capacitación en higiene, preparar material de apoyo y realizar el curso, pero si sólo asiste un reducido número de alumnos no habremos logrado el componente “Población capacitada en higiene”. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población asiste a los cursos de capacitación en higiene”.
• #61: A nivel de los Componentes, los supuestos corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que los componentes del proyecto alcancen el Propósito. Por ejemplo, si la población de la localidad no aplica en su vida diaria lo que se les enseño en el curso de capacitación en higiene, no de logrará plenamente el Propósito del proyecto. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población aplica lo aprendido sobre higiene en sus actividades diarias”.
• #62: A nivel de Propósito los supuestos corresponderán a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. Por ejemplo, no se logrará reducir la tasa de morbilidad como resultado de la existencia de un centro de salud en la localidad si la población no utiliza los servicios que este les brinda. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población concurre regularmente a atenderse y a controles en el centro de salud”.
• #63: A nivel de Fin los supuestos corresponderána a acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la "sustentabilidad” de los beneficios generados por el proyecto. Es decir, son condiciones que tienen que estar presentes a futuro para que el proyecto puede seguir produciendo los beneficios que justificaron su ejecución. Por ejemplo, si la población capacitada no transmite sus conocimientos sobre higiene a su familia, no se mantendrán a futuro los buenos hábitos que resultan en una baja de la tasa de morbilidad. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población enseña los hábitos de higiene aprendidos a sus hijos e hijas”.
• #64: La figura siguiente presenta un diagrama de flujo de las preguntas que debe hacerse el equipo del proyecto antes de incorporar un riesgo como supuesto a la MML.
• #65: Algunas consideraciones adicionales acerca de los supuestos: Cuando exista algún supuesto cuya ocurrencia es crítica para el éxito del proyecto y no hay forma de controlar el riesgo con un componente y actividades adicionales, el equipo de diseño y la entidad promotora pueden decidir que el riesgo es demasiado alto y abandonarlo. Durante la ejecución, el equipo del proyecto debe identificar los factores asociados a los supuestos para tratar de anticipar su ocurrencia, influir en involucrados relacionados y preparar planes de contingencia si el supuesto no se cumple. Los supuestos tiene la virtud de obligar a quienes formulan el proyecto a explicitar los riesgos y a quienes lo ejecutan a estar pendientes de ellos.