Presentacion sabado i[1]

3. Planificación y Gestión de la Producción – Módulo II
Incidencias de las mejoras en Logística
Planificación y control de la Producción
Planificación Agregada y Programación Lineal
Planificación de Necesidades de Materiales (MRP)
Planificación Justo a Tiempo JIT
4. Aseguramiento de la Calidad – Módulo II
Fundamentos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el
Sector Logístico
Principios y requisitos de un Sistema de Gestión de la
Calidad Según ISO 9001
Seguimiento de Procesos: Evaluación de la Calidad y
Productividad
Herramientas para la Mejora Continua: QFD, 5´s, Kaizen,
Modelos de Excelencia en la Gestión

Incidencia de las mejoras en
Logística

Mejoras Logísticas…
Conducen a crecimiento en el comercio y en los ingresosConducen a crecimiento en el comercio y en los ingresos1.1.
Mayor conectividad implica mayor acceso a la oferta y a la
demanda.
Ahorros de 1% en costo de flete, implica entre 5% y 8% de
aumento en la participación del mercado. Hummels (1999)
Cada día de tránsito en el comercio internacional equivale
a un arancel del 0,8%. Hummels (2001)
La calidad de la infraestructura explica el 40% del costo de
transporte para países costeros y hasta el 60% para
países mediterráneos. Limao y Venables (2001)

Actúa contra fluctuaciones de precio regionalesActúa contra fluctuaciones de precio regionales2.2.
Desbalances puntuales que puedan darse entre la oferta y
la demanda por cuestiones climáticas o de mercado,
pueden compensarse si existen “vasos comunicante” entre
estas regiones por donde fluyan los productos en forma
ágil y económica. Carruthers, Bajpai y Hummels (2003)

Reduce costos de inventariosReduce costos de inventarios3.3.
El inventario en tránsito es directamente proporcional al
tiempo de tránsito. El inventario de seguridad es función de
la incertidumbre de la demanda durante el tiempo de
entrega.
Los costos de inventario en el sector manufacturero son
entre dos a cinco veces mayores en países en vías de
desarrollo que en los EEUU. Gausch y Kogan (2001)
Los inventarios adicionales debido a deficiencias logísticas
cuestan a las economías de América Latina y el Caribe más
de 2% del PIB. Gausch (2001)

Aumenta opciones para los consumidores y alternativas
de abastecimiento y mercados para productores
Aumenta opciones para los consumidores y alternativas
de abastecimiento y mercados para productores
4.4.
Los beneficios en la calidad de vida, derivada de la
diversificación de opciones para el consumidor, superan
ampliamente aquellas estimadas a partir de las ganancias
de un mayor comercio.
Romer (1994)

Planificación y control de la
Producción

Indicadores del Desempeño
Proveedores Entradas
Añadiendo
valor
Salidas Clientes Resultados
EfectividadEficiencia
Productividad
Beneficio
Atención al Cliente + Calidad
Atención al
Cliente

Efectividad:
Cumplimiento de los compromisos correctos,
en tiempo y en las condiciones acordadas.
Eficiencia:
Recursos que esperamos consumir dividido por
Recursos realmente utilizados.

Productividad:
Indicadores de salida divididos por indicadores
de entrada para un período determinado de
tiempo.
Beneficio:
Relación entre resultados obtenidos y costes.

Comprender el proceso de producción:
Flujo de proceso
proceso por líneas
proceso por lotes
proceso de ensamblaje
flujo continuo
flujo del proyecto
Estrategias de ejecución
contra pedido
contra inventario

La responsabilidad sobre:
número de unidades de un producto
específico que necesitan ser producidas.
Intervalos de tiempo entre los cuales hay
que fabricar
disponibilidad de los equipos, materiales y
personal necesarios
Gerencia efectiva de inventarios y
recursos

Producción como un FIN o un
MEDIO
Producción como un FIN:
Los recursos son planificados y usados
independientemente de la demanda
real
a menudo basada en economías de
escala, donde el menor coste por
producto se supone que engendra una
demanda final.

Producción como un MEDIO:
los recursos son planificados y usados
en el proceso de producción solamente
como el resultado de una demanda de
producto.
A menudo basada en economías de
alcance/futuro, donde la demanda de
producto final tiene mayor influencia
sobre las unidades de producción y los
costes.

Economías de Ambito vs Escala
Asunciones de Producción en las Economías de
Ambito:
ligada a la demanda
planes de producción flexibles
coste variable por producto
turnos de producción más cortos
incremento sobre el coste total de puesta a punto y
cambios
menos productos/inventarios obsoletos
costes de mantenimiento de inventario minimizados
el producto es fabricado en función de la demandademanda

Asunciones de Producción en las Economías de
Escala:
ligadas a los resultados y márgenes de beneficio
planes de producción fijos
menor coste por producto
turnos de producción más largos
menos coste de puesta a punto y cambios en
producción
mayor riesgo de productos/inventarios obsoletos
mayor coste de mantenimiento de inventario
el producto es fabricado en función de la ofertaoferta

Sistemas de Control de Producción
Los sistemas formales de producción
para control de inventarios incluyen:
Volumen Económico de Pedido ~ Economic Order
Quantity (EOQ)
Planificación de Necesidades de Materiales ~ Materials
Requirements Planning (MRP)
Concepto Justo a Tiempo (Just-in-Time)

Sugerencias:
Requerir producto en función de necesidades
en vez de empujarlo vía producción
no fabricar hasta que sea necesario
reducir tiempos de puesta a punto
reducir el tamaño de los lotes
tratar de realizar el desdoblamiento del pedido
en los momentos iniciales del proceso
tratar de eliminar del proceso las transacciones
y/o pasos que no añadan valor

Planificación Agregada y
Programación Lineal
de la producción
Decidir las cantidades de
productos a elaborar y el
tiempo

Etapas de la planificación de la producción
Planificación Agregada
Planificación de la
producción a largo plazo
Programación maestra
de la producción
Planificación de
Materiales
Programación de las
operaciones
Largo Plazo
(3 –5 años)
Mediano Plazo
(12 –18 meses)
Corto Plazo

ETAPA 1: Planificación a largo plazo
Cantidades a producir en cifras
trimestrales o anuales, por familia de
productos. Se basa en las estimaciones
de demanda a largo plazo
Se realiza en un horizonte de 3 a 5 años.
Es realizado por la directiva de la
empresa (Planificación estratégica)

ETAPA 2: Planificación Agregada
El plan agregado de producción
refleja el número de unidades a
producir por familia de productos
Se realiza para periodos mensuales,
generalmente en un horizonte de 6
a 18 meses.

Objetivo de la Planificación
Agregada
Especificar cuál es la combinación del
nivel de producción, nivel de mano de
obra y existencias de productos
terminados que minimiza los costos y
satisface la demanda prevista.

Factores que deben tomarse en cuenta
en la planificación agregada
Comportamiento de los
competidores
Disponibilidad de
materias primas
Demanda de Mercado
Capacidad externa Condiciones económicas
Capacidad física actual
Mano de obra
disponible
Niveles de inventario
Planificación Agregada

Estrategias de Planificación
Agregada
 Cambio en los niveles de inventario.
Estrategia de nivelación (cuando se mantiene la
mano de obra constante)
Modificar volumen de mano de obra
(contrataciones y despidos). Estrategia de
caza.
Utilización de horas extras
Subcontratación

Costos relevantes en la Planificación
Agregada
Costos de la fuerza de trabajo
Costo de producción
Costo de mantenimiento de inventario
Costo de contratación y de despido
Costos de carencia de inventario
Costo de tiempo extra
Costo de tiempo ocioso
Costo de sub-contratación

Técnicas para elaborar planes
agregados.
Técnica de prueba y error
Técnicas basadas en modelos
matemáticos (programación lineal)
Simulación

1.Técnica de prueba y error
1. Determinar el número de productos a
elaborar bajo ciertas condiciones
2. Determinar los costos asociados al plan
3. Definir varios planes agregados
4. Seleccionar el plan con menor costo

2. Programación lineal
Técnica de optimización.
Todo problema consta de:
Función objetivo (maximizar o minimizar)
Restricciones

Variables de decisión
Ti: trabajadores necesarios para el mes i
Ci: número de contrataciones al comienzo del mes i
Di: número de despidos al comienzo del mes i
PRi: unidades producidas en tiempo regular durante el mes
i.
PEi: unidades producidas en tiempo extra durante el mes i.
PSi: unidades subcontratadas en el mes i
Ii: inventario final en el mes i

ETAPA 3: Programa Maestro de
producción
El plan agregado se descompone. Las familias
de productos se dividen en productos concretos
y los períodos de tiempo pasan de meses a
semanas.
 Se hace para un horizonte de 1 semana a un
año.
Se recalcula cada mes para ajustarlo a las
desviaciones.

Plan maestro para la empresa C&A (2
meses)
Enero Febrero
1408 1216
Mes Enero Febrero
Plan agregado 845 730
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4
Unidades a producir 400 0 400 45 0 330 400 0
Mes Enero Febrero
Plan agregado 563 486
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4
Unidades a producir 563 0 0 0 121 122 122 121
Plan agregado
PRODUCTO 1 (60%)
PRODUCTO 2 (40%)

Etapa 4: Planificación de materiales
Proceso que permite identificar los
componentes y materiales necesarios para
fabricar los productos finales requeridos, el
número exacto de cada componente y las
fechas en que se deben realizar y recibir
los pedidos.

Elementos necesarios para realizar la
programación de materiales:
 Programa maestro de producción
 Lista de materiales de cada producto:
- Componentes o partes que lo conforman
- Cantidades necesarias de cada componente para
formar una unidad de producto.
 De cada material se requiere la siguiente información:
tiempo de suministro o fabricación, inventario
disponible, recepciones pendientes.

Sistemas MRP
Programas de computación que permiten realizar
la planificación de materiales en forma
automatizada.
Objetivo principal: asegurar la disponibilidad de la
materia prima y los componentes necesarios para
lograr la producción planeada.

ELEMENTOS DEL SISTEMA MRPELEMENTOS DEL SISTEMA MRP
Estructura de
Fabricación o
Lista de Materiales
SISTEMA MRP
Plan de órdenes
de fabricación
o pedido
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
Programa
maestro de
producción
Estado del
inventario
Inventario
previsto
Informe
secundarios

EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS MRPEVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS MRP
MRP
MRP II
ERP
(Material Requirements Planning). Realiza la explosión
de necesidades a partir del programa maestro
MRP
MRP de bucle cerrado: incluye las limitaciones de
capacidad existentes en la organización
(Manufacturing Resource Planning). Incorpora en el
proceso de planificación todos los recursos de una
empresa industrial, incluyendo aspectos operacionales
y también financieros. El sistema permite hacer
simulaciones.
(Enterprise Resources Planning). Incluyen otras áreas
de la empresa en su campo de actuación: distribución,
gestión de personal, contabilidad, diseño y desarrollo
de nuevos productos, gestión de calidad,
mantenimiento, etc.

PLAN MAESTRO
DE PRODUCCIÓN
GESTIÓN DEL
INVENTARIO
ESTRUCTURA DE
FABRICACIÓN
COMUNICACIÓN CON SUMINISTRADORES
LANZAMIENTO DE
PEDIDOS
ÓRDENES DE
TRABAJO
RUTAS Y PLAZOS
DE ENTREGA
ÓRDENES DE
VENTAS
FACTURACIÓN
CUENTAS A
COBRAR
CONTABILIDAD
GENERAL
CUENTAS A
PAGAR
MRP ERP
SISTEMAS MRP y ERPSISTEMAS MRP y ERP

PRODUCCIÓN
Planificación de la producción
Gestión de fabricación repetitiva
Gestión órdenes de fabricación
Administración de la calidad
Programación de capacidad finita
Gestión de costes
Análisis y control de la producción
Subcontratación
DISTRIBUCIÓN
Compras
Ventas
Previsiones
Gestión de almacenes
Gestión de la calidad
CONTABILIDAD Y FINANZAS
Cuentas a cobrar y cuentas a pagar
Costes de recursos y costes de actividad
Costes dinámicos
Contabilidad General
Tesorería
Activos Fijos
Nóminas
Análisis financiero
Contabilidad de contratos
MANTENIMIENTO Y
GESTIÓN DE PROYECTOS
Gestión del mantenimiento y servicios
Seguimiento y control de proyectos
RECURSOS
HUMANOS
Salarios y condiciones
Formación y desarrollo
Perfiles y actitudes
Planificación de turnos
Gestión de tiempos
SISTEMAS
DE INFORMACIÓN
PARA DIRECTIVOS
DATA
WAREHOUSE
GESTIÓN DE LA
CADENA DE
SUMINISTRO (SCM)
GESTIÓN DE LAS
RELACIONES CON
LOS CLIENTES (CRM)
MÓDULOS de un sistema ERPMÓDULOS de un sistema ERP

Just In Time
Trabajo en grupos

Historia
Cambios importantes en los 70’s
Competitividad
Demanda de calidad
Demanda de variedad y presentación
Se acorta el ciclo de vida de los productos
Avances en I+D
Riesgo a la obsolescencia
Costos energéticos por crisis de petróleo (1973)
Productos japoneses de buena calidad y bajo precio

Just In Time
Diferencias
Occidentales
Sistemas de fabricación altamente especializados y
rígidos
Fábrica del futuro
Japoneses
Nueva idea de gestión del sistema productivo y
flexibilidad
Fábrica del presente

JIT – Filosofía
“Un nuevo enfoque en la Dirección de
Operaciones de la Empresa. Los clientes deben
ser servidos justo en el momento preciso,
exactamente en la cantidad requerida, con
productos de máxima calidad y mediante un
proceso de producción que utilice el mínimo
inventario posible y que se encuentre libre de
cualquier despilfarro o coste innecesario”.

Los 5 Ceros de JIT
Cero defectos
Calidad total
Clientes y proveedores
Cero averías
Correcta distribución en planta
Mantenimiento preventivo
Personal
Cero stock

Los 5 Ceros de JIT (II)
Cero plazos
Se establece liderazgo
Cero tiempos muertos.
Cero papel
No burocracia
Transparencia total
Identificación de fallos

JIT
Ventajas de reducir los tiempos de
preparación
Reducciones en inventario, mayor flexibilidad
Aumento de tasas de utilización y de
productividad
Adaptación a pedidos reales
Disminución de perdidas por problemas de
calidad de todo un lote

Mantenimiento Productivo Total
Averías en entorno JIT
Cualquier avería en la maquinaria puede provocar la
detención del proceso de producción.
El mantenimiento correctivo no es suficiente.
Mantenimiento en JIT
Todos participan de las labores de prevención,
detección y corrección de anomalías.
Cada trabajador es responsable de su puesto de
trabajo.

Relación con Proveedores y Clientes
Fenómeno de expansión
La implementación de JIT en una gran
empresa provoca una expansión de la filosofía
en proveedores y clientes.
Pequeño número de proveedores
Agrupar suministros en pocos proveedores
Cada proveedor elabora varios tipos de
productos similares.

Ventajas
Volúmenes importantes de producción
Simplificación de la gestión de compras

Desventajas
Excesiva dependencia hacia el proveedor.
Medidas a tomar para evitar dependencia:
Selección adecuada de proveedores.
Formación de los proveedores, apoyo y asistencia
técnica.
Contratos de suministro a largo plazo.
Cercanía geográfica del proveedor.

ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD


SISTEMA DE GESTION DE LA
CALIDAD
EL
DESEMPEÑO
LOGISTICO Y
CÓMO
MEDIRLO
EL
DESEMPEÑO
LOGISTICO Y
CÓMO
MEDIRLO
Qué factores
determinan los
costos y la
calidad de la
logística?
Cómo se
miden?
Transporte,
logística y
cadenas de
abastecimiento
Cómo se mide el
desempeño
logístico
El Logistics
Perception Index
Resultados
generales

El movimiento físico de las cargas está condicionado por la
infraestructura y servicios de transporte, la logística empresarial y
las prácticas de facilitación comercial
FLUJOS
INTERNOS
FLUJOS
INTERNOS
NODOS DE
TRANSFERENCIA
NODOS DE
TRANSFERENCIA
FLUJOS
EXTERNOS
FLUJOS
EXTERNOS
INTERFASES Y
COORDINACION
INTERFASES Y
COORDINACION
ORGANIZACIÓN DE
CADENAS DE
ABASTECIMIENTO
ORGANIZACIÓN DE
CADENAS DE
ABASTECIMIENTO
OPERADORES
LOGISTICOS E
INTERMEDIARIOS
OPERADORES
LOGISTICOS E
INTERMEDIARIOS
DOCUMENTACION E
INSPECCIONES
DOCUMENTACION E
INSPECCIONES
SEGURIDADSEGURIDAD
Infraestructuray
serviciosdetransporte
Fa
Co
Logística
Empresaria
Movimiento de cargas
dentro del territorio
nacional
dentro del territorio
nacional
Actividades Funciones Componentes
típicos
Nodos de trasbordo del
comercio exterior
Nodos de trasbordo del
comercio exterior
fuera del territorio
nacional
fuera del territorio
nacional
Coordinación comercial
y operativa entre
modos
Coordinación comercial
y operativa entre
modos
Diseño y gestión de la
cadena de
abastecimiento
Diseño y gestión de la
cadena de
abastecimiento
Provisión de servicios
logísticos integrados
Provisión de servicios
logísticos integrados
Documentación; control
aduanero y para-
aduanero
Documentación; control
aduanero y para-
aduanero
Seguridad a lo largo de
la cadena de
abastecimiento
Seguridad a lo largo de
la cadena de
abastecimiento
Carreteras,
autotransporte
Ferrocarriles
Navegación fluvial
Carreteras,
autotransporte
Ferrocarriles
Navegación fluvial
Puertos
Aeropuertos
Pasos de frontera
Puertos
Aeropuertos
Pasos de frontera
Transporte marítimo
Transporte carretero
inter-nacional
Transporte marítimo
Transporte carretero
inter-nacional
Coordinación de
recepción y entrega
Transporte multimodal
Coordinación de
recepción y entrega
Transporte multimodal
Gestión de materiales e
inventarios
Distribución
Gestión de materiales e
inventarios
Distribución
Operadores logísticos,
3PL, forwarders, agentes
OTM, ZALs
Operadores logísticos,
3PL, forwarders, agentes
OTM, ZALs
Documentación
Control aduanero
Control migratorio
Documentación
Control aduanero
Control migratorio
Controles en nodos clave
Controles a lo largo de la
cadena de abastecimiento
Controles en nodos clave
Controles a lo largo de la
cadena de abastecimiento
Infraestructura
Regulaciones
Desem
peño
S.PrivadoProceso
de
Gestión
públ.

El desempeño logístico de un país es
difícil de medir (y difícil de interpretar)
Enfoque Macro
Costos logísticos
como % del PBI
Enfoque Macro
Costos logísticos
como % del PBI
Enfoque Micro
Desempeño logístico basado en
encuestas a firmas
Enfoque Micro
Desempeño logístico basado en
encuestas a firmas
Percepción
Reciente “Logistics
Perception Index”
Percepción
Reciente “Logistics
Perception Index”
Basado en las
cuentas
nacionales
Costos logísticos
como % del PBI
Requere muchos
supuestos
Brinda resultados
generales
Ej.: Guasch and
Kogan (2002)
Alt: Michigan
State Univ.
Basado en las
cuentas
nacionales
como % del PBI
Requere muchos
supuestos
Brinda resultados
generales
Ej.: Guasch and
Kogan (2002)
Alt: Michigan
State Univ.
Basado en
encuestas
como % de ventas
Otros indicadores
de desempeño
Necesita muestras
grandes para ser
robusto
Ej: Observatorio
LALC
Enfoque de
corredor (USAid -
Fast Path)
Basado en
encuestas
como % de ventas
Otros indicadores
de desempeño
Necesita muestras
grandes para ser
robusto
Ej: Observatorio
LALC
Enfoque de
corredor (USAid -
Fast Path)
Ejercicio nuevo:
World Bank, GFP y
Turku
Percepción de info.
provista por freight
forwarders
Permite un indicador
único, que puede
relacionarse con
otros (WEF, WB,
etc.)
También recopila
otros indicadores
locales
Ejercicio nuevo:
World Bank, GFP y
Turku
Percepción de info.
provista por freight
forwarders
Permite un indicador
único, que puede
relacionarse con
otros (WEF, WB,
etc.)
También recopila
otros indicadores
locales
Source: Measuring Global Connections - Draft

¿Qué es ISO-9001:2000?
International Organization for
Standardization
Es un Estándar Internacional en donde se
establecen los Requisitos para establecer
un Sistema de Gestión de Calidad.
Fue desarrollado por el Comité Técnico
176 de la Organización Internacional de
Estándares (ISO), integrado por 76 países
participantes y 22 países observadores.

Calidad: Grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos.
CONCEPTOS GENERALES
Política de Calidad: Intenciones globales y orientación
de una organización relativas a la Calidad tal como se
expresan formalmente por la alta Dirección
Control de la Calidad: Parte de la Gestión de la
Calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la
misma.

Sistema de Gestión: Sistema para establecer la
política y los objetivos así como para lograr estos
últimos.
Sistema de Gestión de la Calidad: Sistema para
dirigir y controlar una organización con respecto a la
Calidad.

ENFOQUE basado en los PROCESOS:
mejorar la eficacia del sistema para aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento
de sus requisitos.
FUNDAMENTOS
• Tiene que identificar y gestionar numerosas actividades
relacionadas entre sí. El resultado de un proceso
constituye el elemento de entrada del siguiente proceso.
Para que una organización funcione de manera eficaz:

La NORMA ISO 9001:2000 desarrolla el siguiente esquema:

La base documental de los Sistemas de Gestión de la Calidad
está compuesta de los siguientes documentos:
SOPORTE DOCUMENTAL
FORMA
PIRAMIDAL
Nivel 1: Manual de Calidad
Nivel 2: Procedimientos Generales y de
Calidad
Nivel 3: Instrucciones de trabajo,
especificaciones técnicas, etc.
Nivel 4: Registros de la Calidad

 Manual de la Calidad
DOCUMENTACIÓN GENÉRICA
 Documento de reglamentación aplicable
 APPCC: Análisis de Peligros y Puntos Críticos de
Control
 Procedimientos Generales
 Control de la documentación y de los registros
 Funciones del comité. Planificación y revisión del sistema
 Identificación y acceso a los requisitos legales
 Comunicación interna y externa
 Compras y evaluación de proveedores
 Limpieza y mantenimiento

Formación y sensibilización
Tratamiento de No Conformidades
Tratamiento de Acciones Correctivas y Preventivas
Auditorías internas
Procedimientos de Calidad
Expedición y satisfacción del cliente
Control de los Equipos de Inspección y Ensayo
Seguimiento y medición de procesos
Tratamiento de reclamaciones

Lista de Verificación
Cumplimiento con Objetivo Meta Resultado
Equipo 1
Resultado
Equipo 2
Resultado
Equipo 3
Resultado
Equipo 4
Resultado
Equipo 5
Sí se
Cumplió
No se
Cumplió
Distribución de Resultados
Producto Conforme
* Cantidad
* Porcentaje
Producto No Conforme
* Cantidad
* Porcentaje
Cumplimiento con el proceso
* Tiempo
Cumplimiento de
Proveedores
* Entregas a Tiempo
* Calidad de Insumos
* Precio
* Valor Agregado
Satisfacción del Cliente

Lista de Verificación
Actividad Realizada No Realizada
1. Identificación de Procesos.
2. Identificación de Secuencia e Interacción de
Procesos.
3. Criterios de aseguramiento del control de los
procesos.
4. Disponibilidad de recursos e información necesaria
para operación y seguimiento de procesos.
5. Realización de seguimiento, medición y análisis de
los procesos.
6. Identificación de Acciones necesarias y de mejora
continua para alcanzar los resultados planificados.
Autoridad quien liberó

¿Qué es la Certificación?
Es un reconocimiento internacional emitido
por un organismo certificador donde indica
que se ha cumplido en la muestra auditada
con los requisitos establecidos en la Norma
ISO - 9001: Versión 2000.

¿Qué Genera un Reconocimiento
Internacional?
Confianza hacia la manera de trabajar de
la organización.
De los clientes.
De las autoridades.
Del personal de la organización.
De la Dirección de la organización.
Compromiso
De los proveedores.
Del personal de la organización.

HERRAMIENTAS DE
MEJORA CONTINUA

¿ Qué es Q.F.D. ?
¨Quality Function Deployment¨ o Despliegue de la
Función Calidad
Técnica para traducir los requerimientos de los clientes
en procesos internos mediante la exposición en forma
gráfica de los enlaces entre los dos
Fuerte relación entre las necesidades de las empresas y
las oportunidades de empleo para estudiantes
avanzados y graduados.

EL CLIENTE ES …
• La razón de nuestra existencia
• El barómetro del prestigio de una organización
• Nuestra fuente de ingresos
• Un (excelente) agente de publicidad
La importancia del cliente
CONOCER – ESCUCHAR – COMPRENDER - INTERPRETAR
El entender las necesidades reales de los clientes requiere tiempo,
Esfuerzo y creatividad en la búsqueda de las tendencias del mercado.

Correlaciones (B – D)
¨La voz de la organización¨, características
críticas de los procesos del ente que
responden a las necesidades de los clientes
(D)
Matriz de Relaciones (E)
Pesorelativod
¨Lavozdelclie
delcliente(A)
Percepcionesde
competidoresdela

PROGRAMA 5S: Seiri; Seiton; Seiso; Seiketsu; Shitsuke

ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
CONSISTE EN SEPARAR LOS
MATERIALES NECESARIOS DE
LOS MATERIALES INNECESARIOS
Y DESHACERSE DEL
INNECESARIO
TENER EN EL ÁREA TODO LO QUE
NECESITAMOS Y SÓLO LO QUE
NECESITAMOS PARA EL TRABAJO
DIARIO.
DEFINICIÓNDEFINICIÓN
PROPÓSITOPROPÓSITO
PROGRAMA 5S

ORDENORDEN
CONSISTE EN IDENTIFICAR Y
UBICAR LOS MATERIALES
SELECCIONADOS EN LA FASE DE
ORGANIZACIÓN
QUE CADA COSA ESTÉ
IDENTIFICADA Y EN SU SITIO Y
HAYA UN SOLO SITIO PARA CADA
COSA.
PROGRAMA 5S

LIMPIEZALIMPIEZA
CONSISTE EN ELIMINAR TODAS
LAS FUENTES DE SUCIEDAD Y
REPARAR LOS DETERIOROS
MANTENER LIMPIO EL ÁREA DE
TRABAJO Y TODOS LOS
MATERIALES EN PERFECTO
ESTADO DE USO, HACIENDO
VISIBLE CUALQUIER ANOMALÍA
PROGRAMA 5S

CONTROL VISUALCONTROL VISUAL
CONSISTE EN ESTABLECER
SISTEMAS VISUALES QUE
PERMITAN GESTIONAR
FÁCILMENTE EL NIVEL
ALCANZADO DE ORGANIZACIÓN,
ORDEN Y LIMPIEZA
PODER VISUALIZAR RÁPIDA Y
CLARAMENTE LAS SITUACIONES
ANÓMALAS
PROGRAMA 5S

DISCIPLINA Y HÁBITODISCIPLINA Y HÁBITO
CONSISTE EN ACTUAR EN TODO
MOMENTO CONFORME CON LAS
NORMAS ESTABLECIDAS
DEFINIR, IMPLANTAR Y EVALUAR LOS
PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
ACORDADOS Y EVIDENCIAR ÁREAS DE
MEJORA CON EL FIN DE MANTENER Y
MEJORAR CONTINUAMENTE LA
ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA
DEL ENTORNO DE TRABAJO
PROGRAMA 5S

Mejoramiento o mejoramiento continuo en la
vida social, familiar, personal y de trabajo.
En el lugar de trabajo KAIZEN significa
mejoramiento continuo que involucra a todos,
gerentes y trabajadores por igual
KAIZEN

Control Total de Calidad: La estructura de una
organización se puede dividir en tres bloques, hardware,
software, humanware. El CTC se ocupa primero de la
calidad e las personas y después de todo lo demás.
KAIZENKAIZEN
Sistema de sugerencias: Es
un esfuerzo del KAIZEN
para involucrar a los
empleados. Acá los
empleados dan sugerencias
para mejorar la gestión y el
número de sugerencias
emitidas es un criterio para
revisar el desempeño de los
supervisores
Incorporar otros valores al sistema es de fundamental
importancia, como la disciplina en el trabajo, la
preocupación por la constante mejora, etc.

KAIZEN: Lo que importa no es elKAIZEN: Lo que importa no es el
resultado, es el procesoresultado, es el proceso
KAIZEN contempla el mejoramiento del proceso productivo.
El modelo KAIZEN plantea entonces que para analizar los
problemas de una organización no se debe ver el nivel de
producción pues ese es solo una medida y lo que importa es
el proceso.
El modelo occidental, en la generalidad, se fija únicamente
en la evaluación de resultados lo que limita su
competitividad y su capacidad para mejorar
continuamente.

Marco de referencia sistémico y no prescriptivo, que
promueve que el Sistema de Gestión, con una
metodología preventiva, se oriente a cubrir las
expectativas y lograr la satisfacción a largo plazo de:
– Clientes
– Accionistas
– Personal
– Proveedores
– Comunidad
Modelo para una Gestión de
Excelencia = Sustentabilidad
Modelo para una Gestión de
Excelencia = Sustentabilidad
Grupos de InterésGrupos de Interés

VALOR REFERIDO A LAS
CARACTERÍSTICAS FÍSICAS DE
LOS BIENES MATERIALES
ATRIBUTOS DE UNA
PRESTACIÓN (BIENES O
SERVICIOS) QUE SATISFACEN
NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
INSPECCIÓN FINAL METODOLOGÍA PREVENTIVA
ÉXITO COMO PRODUCTO DE
COYUNTURAS DEL MERCADO O
CAMBIOS MACROECONOMICOS
ÉXITO COMO CONSECUENCIA
NATURAL DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN
Evolución del concepto de CalidadEvolución del concepto de Calidad
VALOR REFERIDO A LAS
CARACTERÍSTICAS FÍSICAS DE
LOS BIENES MATERIALES
ATRIBUTOS DE UNA
PRESTACIÓN (BIENES O
SERVICIOS) QUE SATISFACEN
NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
INSPECCIÓN FINAL METODOLOGÍA PREVENTIVA
ÉXITO COMO PRODUCTO DE
COYUNTURAS DEL MERCADO O
CAMBIOS MACROECONOMICOS
ÉXITO COMO CONSECUENCIA
NATURAL DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN PARA LA EXCELENCIA

Atributos de una organización de excelenciaAtributos de una organización de excelencia
ResultadosResultados que satisfacen plena y consistentemente aque satisfacen plena y consistentemente a
todos los sectores vinculados a la organización.todos los sectores vinculados a la organización.
Sistema de GestiónSistema de Gestión que asegura la continuidad deque asegura la continuidad de
esos resultados a lo largo del tiempo, aplicando losesos resultados a lo largo del tiempo, aplicando los
conceptos, metodologías y herramientas de laconceptos, metodologías y herramientas de la
calidad.calidad.
LiderazgoLiderazgo ejercido con convicción y energía por elejercido con convicción y energía por el
Equipo de Dirección, comprometido con los valoresEquipo de Dirección, comprometido con los valores
de la excelencia, transmitidos a todos los niveles dede la excelencia, transmitidos a todos los niveles de
la organización, mediante el ejemplo permanente dela organización, mediante el ejemplo permanente de
su conducta.su conducta.

Presentacion sabado i[1]

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